CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS

Prévia do material em texto

Como citar este material: 
FREITAS, Carlos Augusto. Conceitos e características dos projetos. Rio de Janeiro: FGV, 
2024. 
Todos os direitos reservados. Textos, vídeos, sons, imagens, gráficos e demais componentes 
deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade intelectual, de 
forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização.
 
 
SUMÁRIO 
VALOR DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................... 5 
PRINCÍPIOS E DOMÍNIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................... 6 
O que são princípios do gerenciamento de projetos? .......................................................... 6 
O que são domínios do gerenciamento de projetos? ........................................................... 7 
CONCEITOS E DEFINIÇÕES ................................................................................................................ 8 
Projeto .................................................................................................................................... 9 
Programa ............................................................................................................................... 9 
Portfólio ............................................................................................................................... 10 
Projeto versus operações ................................................................................................... 12 
Gerenciamento de projetos organizacional.................................................................... 13 
Tailoring ..................................................................................................................................... 15 
Documentos de negócio ......................................................................................................... 15 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 16 
SÍTIOS ELETRÔNICOS ....................................................................................................................... 17 
PROFESSOR-AUTOR ....................................................................................................................... 18 
CARLOS AUGUSTO FREITAS ............................................................................................................ 18 
FORMAÇÃO ACADÊMICA ......................................................................................................... 18 
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL .................................................................................................. 18 
PREMIAÇÕES ............................................................................................................................. 19 
 
 
 
 
 
 
 
Neste curso, vamos refletir sobre o valor do gerenciamento de projetos para as organizações 
e destacaremos a apresentação de princípios, domínios, conceitos, definições e terminologia de 
gestão de projetos na visão do Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) sustentado 
pelo Project Management Institute (PMI®), a maior associação profissional do mundo dedicada ao 
gerenciamento de projetos, que trata de um conjunto de melhores práticas aplicadas na maior parte 
do tempo, na maioria dos projetos de qualquer natureza, além de outras referências. 
O ponto de partida para o profissional de projetos é conhecer o básico do conhecimento 
(melhores práticas), referência para a disciplina de fundamentos de projetos. A partir desse ponto, 
será possível compreender outros padrões, métodos, abordagens, ferramentas e técnicas. 
Um dos fatores que mais influenciam de forma negativa, segundo estudos do PMI®, é a 
falta de conhecimento em gerenciamento de projetos, ou seja, existem muitas pessoas que 
gerenciam projetos sem ter conhecimento mínimo para isso – o que compromete o resultado 
desejado pela organização executora. 
Na nossa disciplina, abordaremos o conteúdo por meio de uma visão didática e simplificada, 
com objetivo da compreensão da estrutura do gerenciamento de projetos, do ambiente em que os 
projetos operam e das melhores práticas de gerenciamento de projetos. 
 
 
VALOR DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
6 
 
Princípios e domínios do gerenciamento de projetos 
Os princípios e os domínios (re)definirão o padrão de gerenciamento de projetos! 
 
O que são princípios do gerenciamento de projetos? 
Os princípios têm as seguintes características: 
 são verdades fundamentais; 
 possuem norma, regra ou valor fundamental e 
 tornam-se um guia para o comportamento ou a avaliação no projeto. 
 
E são: 
 acionáveis; 
 culturalmente neutros; 
 aplicados de diferentes maneiras; 
 um meio de determinar um “guardrail” claro e 
 aplicados em todo e qualquer cenário de entrega de valor. 
 
De acordo com o PMBOK® 7ª edição, os princípios podem refletir a moral. Um código de 
ética está relacionado à moral. O código de ética e conduta profissional do PMI® tem em sua base 
os quatro valores: 
 responsabilidade; 
 respeito; 
 equidade e 
 honestidade. 
 
Os princípios são apresentados abaixo sem nenhuma ponderação de ordem: 
 seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso; 
 crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto; 
 envolva-se de fato com as partes interessadas; 
 concentre-se no valor; 
 reconheça, avalie e reaja às interações do sistema; 
 demonstre comportamentos de liderança; 
 faça a adaptação de acordo com o contexto; 
 crie qualidade nos processos e nas entregas; 
 navegue pela complexidade; 
 otimize as respostas ao risco; 
 adote a capacidade de adaptação e resiliência; 
 aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto. 
 
 7 
 
Os princípios representam uma base filosófica para aplicação de práticas. Os princípios acima 
abordam conceitos, práticas e habilidades que iremos estudar ao longo da disciplina de gestão de 
projeto, além de direcionar um comportamento esperado por indivíduos de uma organização. 
 
O que são domínios do gerenciamento de projetos? 
Os domínios são um agrupamento de conceitos e de práticas com o objetivo de formar uma 
combinação de ferramentas e de técnicas, elevando as chances de sucesso do projeto. 
Exitem oito domínios de desempenho de projetos: 
 partes interessadas (ou stakeholders); 
 equipe; 
 abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida; 
 planejamento; 
 trabalho do projeto; 
 entrega; 
 medição e 
 incerteza. 
 
Os domínios representam variáveis de alto impacto para a gestão de projetos como um todo. 
Além, disso, fornece campos de conhecimento e fatores a serem trabalhados com cuidado e atenção 
na aplicação das práticas de projetos 
 
 
 
8 
 
Conceitos e definições 
Projeto não é algo novo e tem sido usado por centenas de anos. Vejamos alguns exemplos: 
 
Figura 1 – Exemplos ilustrativos de projetos 
 
 
 
 
 
 
 9 
 
Projeto 
Qual seria o conceito de projetos nessa história? “Um projeto é um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (PMBOK, 2017). 
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. Nesse 
sentido, um projeto constrói entregas exclusivas, mas uma característica importante é que todos os 
projetos serão únicos. Desse modo, podemos construir dois prédios iguais com mesmo escopo, mas 
cada terá as suas respectivas caraterísticas. Vejamos: 
 possui início e fim; 
 é único; 
 necessita de práticas adaptadas a partir do guia PMBOK®; 
 é elaborado progressivamente e 
 é feito por pessoas. 
 
Todo projeto é elaborado progressivamente. Á medida que o projeto avança, adquirimos mais 
conhecimento sobre ele. Por exemplo, o escopo do projeto pode ser definido, de maneira geral, no 
início do projeto e é detalhado conforme aumentamos o entendimento sobre ele,ou seja, é uma 
característica que integra os conceitos de temporário e exclusivo. 
Os resultados de um projeto: 
 alteram as naturezas das operações; 
 impulsionam mudanças; 
 geram benefícios e 
 permitem a criação de valor de negócio. 
 
Há também o conceito de subprojetos, considerados uma divisão de projetos visando facilitar 
o gerenciamento e o controle. Esse conceito é normalmente usado quando há serviços contratados 
por uma empresa externa ou outra unidade funcional na organização. 
Subprojetos: 
 divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento e 
 normalmente, contratados por uma empresa externa ou outra unidade funcional na 
organização. 
 
Programa 
Um programa é um conjunto de múltiplos projetos coordenados que podem possuir ou não 
uma relação entre si. Já os projetos constituintes de um programa são necessariamente relacionados 
e, dessa forma, conseguem obter sinergia. Como são geridos de forma coordenada, os projetos que 
compõem o programa alcançam mais facilmente os seus objetivos. Atendendo aos objetivos 
individuais, eles conseguirão atender, eventualmente, aos objetivos do programa maior, que são os 
próprios objetivos e benefícios estratégicos da organização. 
 
10 
 
Figura 3 – Gestão de programas 
 
Fonte: AUTOR 
 
Portfólio 
Podemos definir portfólio como: 
 coleção de projetos ou programas e outros trabalhos que sejam agrupados de forma a facilitar 
o gerenciamento efetivo daquele trabalho para atender objetivos empresariais estratégicos. 
 
Para exemplificar a gestão de portfólio, vamos definir um cenário clássico de uma grande 
organização que deseja determinar o orçamento para o próximo ano. A diretoria financeira ou a 
área responsável solicita a todas as áreas que apresentem as suas necessidades para o próximo ciclo 
de execução. A lista com as necessidades de todas as áreas da empresa que são candidatas a receberem 
(ou não) o recurso necessário para a sua execução. O que a gestão de portfólio faz? 
Com os recursos disponíveis aprovados para o próximo ciclo de execução pela alta 
administração e uma avaliação com base em critérios alinhados com a estratégica da organização 
(com pesos definidos), é definida uma lista priorizada por grau de relevância e impacto no negócio. 
A gestão de portfólio responde a seguinte pergunta: “Se pudéssemos fazer somente um projeto por 
vez, qual seria a ordem?”. 
Ao longo do clico de execução – no nosso exemplo, de um ano – a lista precisa ser revisada e 
atualizada por conta das tendências de mercado, do grau de viabilidade das iniciativas e da 
velocidade (constante da mudança). 
 
 
 
 11 
 
Figura 4 – Gestão de portfólio 
 
Fonte: shutterstock. 
 
Para refletirmos sobre a integração de projetos, programas e portfólio, vamos analisar a figura 
a seguir do Guia PMBOK®: 
 
Figura 5 – PMBOK® – Interação entre projetos, programas e portfólio 
 
 
12 
 
Sintetizando, o portfólio responde à pergunta “Se eu pudesse fazer um projeto por você qual 
seria a ordem?”. Tal ordem seria definida com base em critério e objetivos estratégicos de maior 
impacto para o negócio, e considera os recursos disponíveis. 
Uma das principais diferenças entre programas e projetos, que pode causar confusão em como 
e quando aplicar um ou outro, é bem simples. Vejamos: 
 Programa - libera benefícios durante a sua execução. A visão de programas, ou seja, gestão 
de múltiplos projetos é mais ampla e extensa do que a visão do projeto. 
 Projeto – libera benefícios somente após o seu término. 
 
Projeto versus operações 
Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos: projetos e operações. A 
principal diferença entre elas é que projetos são temporários e únicos, enquanto operações são 
contínuas e repetitivas. 
Por exemplo: 
1. as atividades de desenvolvimento ou construção de um sistema são consideradas projeto e 
2. a manutenção pós-implantação do sistema é considerada operação contínua. 
 
Atenção! A visão de gestão das operações de uma organização não é contemplada pelo Guia 
PMBOK®. É importante apenas compreendermos a diferença entre atividades de um projeto (algo 
temporário) e das operações (contínuas e repetitivas). 
Quando falamos da criação de cultura do gerenciamento de projetos de uma organização, 
existem diversos fatores que influenciam a aplicação dessas práticas, além do fator humano 
(estudaremos isso mais a frente). No entanto, as operações têm alta influência considerando (mas 
não se limitando): 
 atenção da organização; 
 foco do executivo; 
 prioridade no momento de crise e 
 impacto na cultura de projetos; 
 
Por que isso acontece? É bem simples: porque o dinheiro vem de lá. Lembre-se disso! 
É importante compreendermos que os profissionais de projetos precisam ter habilidades para lidar 
com essas características no momento de aplicação de práticas de gerenciamento de projetos. 
 
 
 
 13 
 
Gerenciamento de projetos organizacional 
Podemos considerar ciclos desde a tomada de decisão até a implementação dos projetos 
estratégicos. Observe que, quanto maior a empresa, maior a complexidade e os atores envolvidos. 
Na figura a seguir, o PMBOK® apresenta a estrutura do gerenciamento de projetos 
organizacional: 
 
Figura 7 – Gerenciamento de projetos organizacionais 
 
Fonte: AUTOR 
 
Usando a visão de uma grande empresa, por exemplo, podemos considerar um grupo de 
partes interessadas de alto poder versus influência que tomam da decisão do caminho a ser seguido 
pela organização no que diz respeito à estratégia. Essa estrutura necessita ser desdobrada até o nível 
de execução, ou seja, é um desafio imposto às organizações para manter a real essência da sua 
estratégica na execução e com práticas que visam priorizar (portfólio), organizar múltiplas demandas 
(programa), executar (projetos) e atingir o sucesso pleno da transformação. 
Observe a figura a seguir, que ilustra o fluxo do processo decisões uma organização. Nesse 
caso, temos uma grande empresa (lembrando que, quanto menor for a empresa, a quantidade de 
atores envolvidos do processo também se reduz). Por exemplo: em uma startup, os sócios poderiam 
fazer o papel de decidir e executar projetos, devido à limitação de recursos. 
 
 
 
14 
 
Figura 8 – Processo de decisão organizacional 
 
Fonte: AUTOR 
 
O Guia PMBOK® determina cinco conceitos-chave importantes para compreender as 
práticas (a serem estudadas mais à frente): 
 
Tabela 1 – Conceitos-chave do PMBOK® 
ciclo de vida do projeto Série de etapas que um projeto passa, do início até o término. 
fases de um projeto Série de fases que um projeto passa, do início até o término. 
revisão de fase 
Análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada em 
relação a passar para a fase seguinte ou iniciar uma nova fase, 
continuar com modificações ou finalizar um programa do projeto. 
processos de 
gerenciamento de 
projetos 
Série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um 
resultado final, de forma que se aja em relação a uma ou mais 
entradas a fim de criar uma ou mais saídas. 
grupos de processos de 
gerenciamento de 
projetos 
Área de conhecimento de gerenciamento de projetos definida pelos 
seus requisitos e descrita em termos dos processos que a 
compõem: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. 
 
Atenção! As fases de um projeto estão associadas diretamente à natureza do produto final 
previsto pelo projeto, e não são os cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento & controle e encerramento). 
 
 15 
 
Exemplo 1: em um projeto de desenvolvimento de um sistema de informação, poderíamos 
ter as seguintes fases: 
 requisitos; 
 desenvolvimento; 
 homologação e 
 implantação. 
 
Exemplo 2: em um projeto de construção de um prédio, poderíamos ter as seguintes fases: 
 desenho básico; 
 desenho executivo; 
 obra e 
 entrega das chaves. 
 
Tailoring 
Normalmente, os profissionais de projetos aplicam metodologias de gerenciamento deprojetos nas organizações. De acordo com o PMBOK®, uma metodologia é um sistema de práticas, 
técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham em uma disciplina. Reiterando, 
o guia PMBOK® não é uma metodologia. Nesse sentido, o guia PMBOK® determina o que fazer e 
a metodologia determina como fazer. 
As metodologias de gerenciamento de projetos podem ser desenvolvidas por especialistas 
de gerenciamento de projetos da organização, ou adquiridas de fornecedores, associações 
profissionais ou governamentais. 
A adaptação das melhores práticas é necessária porque cada projeto é único. Não é uma 
verdade que todos os processos recomendados pela guia PMBOK® são necessários para cada projeto. 
Ao adaptar as práticas, o profissional de projetos deve considerar diversos fatores que irão influenciar 
no modo como a prática será aplicada dentro de uma organização. 
 
Documentos de negócio 
O gerente de projetos deve assegurar que o gerenciamento de projetos esteja alinhando com 
a estratégia da organização. Existem documentos recomendados para essa ação. Vejamos: 
 Business case – documento de viabilidade técnica e econômica que visa definir e sustentar 
benefícios, avaliar a contribuição do resultado final para o negócio e suportar a tomada de 
decisão ao longo da execução do projeto. 
 Plano de gerenciamento de benefícios – plano que determina como medir os benefícios, 
ou seja, avaliar o pós-projeto e medir o resultado. 
 
 
16 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
AXELOS. Managing successful projects with PRINCE2® 2017 Edition, AXELOS, 2017. 
 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Disponível em: http://www.abnt.org.br. 
Acesso em: set. 2023. 
 
BARCAUI, André et all. PMO: Escritórios de projetos, programas e portfólio na prática. 1. ed. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2012. 
 
FREITAS, Carlos Augusto. Certificação CAPM: para membros de equipes e novos gerente de 
projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. 
 
FREITAS, Carlos Augusto. Gestão estratégica por meio de projetos, programas e portfólio. 1. ed. Rio 
de Janeiro: Brasport, 2016. 
 
International Organization for Standardization. Disponível em: https://www.iso.org/standard/ 
50003.html. Acesso em: set. 2023. 
 
PMI – Project Management Institute. Project manager competence development framework. 3. ed. 
Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2017. 
 
PMI – Project Management Institute. The standard for program management. 4. ed. Pensylvannia, 
USA: Project Management Institute, 2017. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK® Guide: guia do Conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2017. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK® Guide: guia do Conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 7 ed. Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2021. 
 
SOURCE: HILL, Gerard. The complete project management office handbook. 3. ed. [s.l.]: ESI Series, 
2014. 
 
VARELLA, Lélio; ANICETO, Cirléa; MOURA, Graciele. Aprimorando competências de gerente de 
projetos: o sucesso no desempenho gerencial. V. 1. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. 
 
 
 17 
 
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 9. ed. Rio 
de Janeiro: Brasport, 2018. 
 
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto. 5. ed. Brasport, 2014. 
 
Sítios eletrônicos 
Project Management Institute: www.pmi.org 
 
PMI Brasil: http://brasil.pmi.org 
 
Brightline Initiative: https://www.brightline.org 
 
Axelos – Global Best Practice: https://www.axelos.com 
 
IPMA: https://www.ipma.world 
 
Manifesto Ágil: http://www.manifestoagil.com.br 
 
 
 
18 
 
PROFESSOR-AUTOR 
CARLOS AUGUSTO FREITAS 
FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 Mestre em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal 
Fluminense. 
 Graduado em Gerência de Redes e Tecnologia de Sistemas. 
 Especialista em Docência do Ensino Superior em Ambientes 
Tecnológicos. 
 
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL 
 Mais de 15 anos de experiência em Gestão de Projetos, Programas e Portfólio, e 
implantação de Escritório de Projetos (PMOs) em diferentes segmentos. 
 Mais de 10 anos de experiência em educação, treinamento e desenvolvimento gerencial 
em Gerenciamento de Projetos. 
 Implantou mais de dez Escritório de Projetos (PMOs) em áreas como Oil&Gas, Logística, 
TI, Telecomunicações, Engenharia e Industria Química, em empresas de pequeno, médio 
e grande porte, aplicando gestão estratégica e suporte à governança de organizações por 
meio de práticas de projetos, programas e portfólio. 
 É fundador e diretor executivo da CAF – Facilities Management (CAFFM®) – empresa com 
foco em gestão estratégica com clientes em diversos portes e segmentos, como Tecnologia 
da Informação, Engenharia, Indústria, Turismo, Serviços e Start-ups. 
 Presidente do PMI RIO, de 2015 a 2017. 
 Vice-presidente executivo do PMI RIO de 2012 a 2014. 
 Integrou o Comitê Mundial de Tradução do PMBOK® como revisor do PMBOK® na 5ª, 
6ª, e 7ª edição, publicada em setembro de 2021. 
 Vice-presidente de desenvolvimento de projetos do PMI RIO de 2010 a 2011. 
 Participa, junto à ABNT (ISO), no Comitê Brasileiro da norma ISO 21.500. 
 Professor da FGV desde 2008. 
 
 
 19 
 
PREMIAÇÕES 
 Recebeu a premiação de “ARTIGO DO ANO: Desempenhos em Projetos: O quê nos 
ensinam os Mega Eventos?” pelo PMI® - Rio de Janeiro, em 2021. 
 Recebeu a premiação “EMERITUS BOARD 2020” pelo PMI® - Rio de Janeiro, em 2020. 
 Eleito um dos “TOP 123 influentes in Project Management” do Mundo pela pesquisa feita 
pela TIMECAMP (USA), em 2016.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.instagram.com/fgv.educacaoexecutiva/
https://www.linkedin.com/school/fgv-educacaoexecutiva/
	SUMÁRIO
	VALOR DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
	Princípios e domínios do gerenciamento de projetos
	O que são princípios do gerenciamento de projetos?
	O que são domínios do gerenciamento de projetos?
	Conceitos e definições
	Projeto
	Programa
	Portfólio
	Projeto versus operações
	Gerenciamento de projetos organizacional
	Tailoring
	Documentos de negócio
	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
	Sítios eletrônicos
	PROFESSOR-AUTOR
	CARLOS AUGUSTO FREITAS
	FORMAÇÃO ACADÊMICA
	EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
	PREMIAÇÕES