Elaboração e Análise de Projetos

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Autor: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Profa. Cláudia Palladino
Elaboração e Análise
de Projetos
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Professor conteudista: Antônio Palmeira de Araújo Neto
Especialista em Gestão da Tecnologia da Informação pelo Centro Universitário Maurício de Nassau (Uninassau), 
Pernambuco (2010), engenheiro de telecomunicações pela Universidade de Pernambuco (2008) e Mestrando 
em Engenharia de Produção na Universidade Paulista. Profissional certificado em ITIL v3 Foundation e COBIT v4.1 
Foundation.
Professor de disciplinas de tecnologia da informação dos cursos de graduação em Gestão de TI e Logística do 
Centro Universitário Senac, de disciplinas de tecnologia da informação e redes de computadores na Universidade 
Paulista (UNIP) e de disciplinas técnicas de telecomunicações do Instituto Técnico de Barueri.
Tem experiência de mais de dez anos em Gestão e Governança de TI e na prestação de serviços de TI a empresas 
do segmento financeiro e concessionárias de serviços de telecomunicações.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A663e Araújo Junior, Antonio Palmeira.
Elaboração e análise de projetos. / Antonio Palmeira Araújo 
Junior. – São Paulo: Editora Sol, 2014.
140 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-011/14, ISSN 1517-9230. 
1. Projetos. 2. Recursos humanos. 3. Custos. I. Título.
CDU 658
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CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL – UNIPLAN
Reitoria
Reitor: Prof. Yugo Okida
Vice-Reitor: Prof. Fábio Nogueira Carlucci
Pró-Reitor Acadêmico: Prof. Humberto Venderlino Richter
Pró-Reitor Adminstrativo: Prof. Robson do Nascimento
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Sumário
Elaboração e Análise de Projetos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 PROJETOS ........................................................................................................................................................... 11
1.1 Conceitos ................................................................................................................................................. 11
1.1.1 Projeto ..........................................................................................................................................................11
1.1.2 Programa .................................................................................................................................................... 12
1.1.3 Portfólio ...................................................................................................................................................... 13
1.1.4 Operações ................................................................................................................................................... 14
1.1.5 Ciclo de vida do projeto ....................................................................................................................... 14
1.1.6 Premissa e restrição ............................................................................................................................... 15
1.1.7 Sucesso em projetos e restrição tripla ........................................................................................... 15
1.1.8 Motivações para projetos .................................................................................................................... 17
1.2 Gerenciamento de projetos .............................................................................................................. 17
1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos ....................................................................................... 17
1.2.2 Gerente de projetos ............................................................................................................................... 18
1.2.3 Gerenciamento de portfólio e gerenciamento de programas ............................................. 19
1.2.4 Maturidade na gestão de projetos .................................................................................................. 21
1.3 Estruturas organizacionais ............................................................................................................... 22
1.3.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 22
1.3.2 Cultura organizacional ........................................................................................................................ 23
1.3.3 Estrutura organizacional funcional ................................................................................................. 24
1.3.4 Estrutura organizacional projetizada ............................................................................................. 25
1.3.5 Estrutura organizacional matricial .................................................................................................. 26
1.4 Escritório de projetos .......................................................................................................................... 29
1.4.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 29
1.4.2 Implantação de um escritório de projetos ................................................................................... 30
1.5 Principais modelos e práticas de gerenciamento de projetos ........................................... 32
1.5.1 A Tomada de decisão na gestão de projetos ............................................................................... 33
1.5.2 Qualidade na tomada de decisões .................................................................................................. 34
2 MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO DE PROJETOS ........................................................................ 36
2.1 PMBOK ...................................................................................................................................................... 36
2.1.1 Introdução ................................................................................................................................................. 36
2.1.2 Aplicabilidade do modelo .................................................................................................................... 36
2.1.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto ................................................................................. 37
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2.1.4 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos ......................................................... 39
2.1.5 Certificação ............................................................................................................................................... 43
2.2 PRINCE2 ................................................................................................................................................... 44
2.2.1 Conceitos ....................................................................................................................................................44
2.2.2 Estrutura da metodologia ................................................................................................................... 44
3 MÉTODOS ÁGEIS .............................................................................................................................................. 48
3.1 Manifesto Ágil ....................................................................................................................................... 48
3.2 Métodos ágeis ........................................................................................................................................ 49
3.2.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 49
3.2.2 O Scrum ...................................................................................................................................................... 51
4 INTEGRAÇÃO EM PROJETOS ....................................................................................................................... 52
4.1 Gerenciamento da Integração em Projetos ............................................................................... 52
4.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 52
4.1.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP) ................................................................. 53
4.1.3 Métodos de seleção dos projetos ..................................................................................................... 55
4.1.4 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (PGP) .................................................... 56
4.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças ................................................................................ 57
4.1.6 Orientar e gerenciar a execução do projeto ................................................................................ 58
4.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto .............................................................................. 58
4.1.8 Encerrar o projeto ou a fase ............................................................................................................... 58
Unidade II
5 ESCOPO E TEMPO EM PROJETOS .............................................................................................................. 63
5.1 Gerenciamento do Escopo em Projetos ...................................................................................... 63
5.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 63
5.1.2 Coletar os requisitos .............................................................................................................................. 63
5.1.3 Definir o escopo ...................................................................................................................................... 64
5.1.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) ............................................................................... 65
5.1.5 Verificar o escopo ................................................................................................................................... 67
5.1.6 Controlar o escopo ................................................................................................................................. 68
5.2 Gerenciamento do tempo em projetos ....................................................................................... 69
5.2.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 69
5.2.2 Definir as atividades .............................................................................................................................. 70
5.2.3 Sequenciar as atividades ..................................................................................................................... 71
5.2.4 Estimar os recursos das atividades .................................................................................................. 75
5.2.5 Estimar a duração das atividades ..................................................................................................... 75
5.2.6 Desenvolver o cronograma ................................................................................................................. 75
5.2.7 Controlar o cronograma ...................................................................................................................... 76
6 QUALIDADE E CUSTOS EM PROJETOS .................................................................................................. 76
6.1 Gerenciamento da qualidade em projetos ................................................................................. 76
6.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 76
6.1.2 O que é gestão de qualidade.............................................................................................................. 77
6.1.3 Processos do Gerenciamento de Qualidade em Projetos ....................................................... 80
6.1.4 O custo da qualidade (CDQ) ............................................................................................................... 83
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6.1.5 Planejar a qualidade ............................................................................................................................. 83
6.1.6 Realizar a garantia da qualidade ...................................................................................................... 85
6.1.7 Realizar o controle da qualidade ...................................................................................................... 86
6.1.8 Ferramentas e técnicas utilizadas pelo Gerenciamento da Qualidade ............................. 88
6.2 Gerenciamento de custos ................................................................................................................. 88
6.2.1 Introdução ................................................................................................................................................. 88
6.2.2 Estimar os custos .................................................................................................................................... 90
6.2.3 Determinar o orçamento ..................................................................................................................... 90
6.2.4 Controlar os custos ................................................................................................................................ 92
Unidade III
7 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÕES EM PROJETOS ............................................................ 96
7.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos ................................................................ 96
7.1.1 Introdução ................................................................................................................................................ 96
7.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos ............................................................................... 97
7.1.3 Mobilizar a equipe do projeto ........................................................................................................... 98
7.1.4 Desenvolver a equipe de projeto ...................................................................................................... 99
7.1.5 Gerenciar a equipe do projeto .......................................................................................................100
7.1.6 Gerenciamento de Conflitos emProjetos ...................................................................................101
7.1.7 Liderança ..................................................................................................................................................102
7.1.8 Motivação ................................................................................................................................................109
7.2 Gerenciamento de Comunicação ................................................................................................110
7.2.1 Conceito.................................................................................................................................................... 110
7.2.2 Gerenciamento de Processos Comunicacionais ........................................................................111
7.2.3 Identificação das partes interessadas ........................................................................................... 113
7.2.4 Planejamento das Comunicações .................................................................................................114
7.2.5 Distribuição das informações ..........................................................................................................115
8 RISCOS E AQUISIÇÕES EM PROJETOS ..................................................................................................116
8.1 Gerenciamento de Riscos ................................................................................................................116
8.1.1 Conceitos de riscos ...............................................................................................................................116
8.1.2 Área de conhecimento de Gerenciamento de Riscos ............................................................ 116
8.1.3 Processos do Gerenciamento de Riscos ....................................................................................... 117
8.1.4 Planejar o gerenciamento dos riscos ............................................................................................ 118
8.1.5 Identificar os riscos ..............................................................................................................................119
8.2 Gerenciamento de Aquisições .......................................................................................................120
8.2.1 Conceitos ................................................................................................................................................. 120
8.2.2 Processos de Gerenciamento de Aquisições .............................................................................121
8.2.3 Planejar as aquisições .........................................................................................................................121
8.2.4 Análise de fazer ou comprar ........................................................................................................... 123
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APRESENTAÇÃO
O objetivo desta disciplina é fazer com que o aluno entenda os principais conceitos acerca de projetos 
e gestão de projetos, destacando os principais modelos, seus métodos, técnicas e ferramentas. A ideia é 
que eles possam adquirir, produzir e aplicar os conhecimentos necessários para analisar projetos a fim 
de decidir sobre sua viabilidade, planejamento, execução e controle.
Ao ler este livro-texto, espera-se uma compreensão do significado, da relevância e dos fatores 
críticos de sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações, bem como sua importância prática 
no contexto empresarial.
Outro objetivo tem a ver com o conhecimento da metodologia e das ferramentas de planejamento 
e controle de projetos, tendo em vista pré-requisitos como tempo, custo e qualidade. Por fim, um 
último objetivo relaciona-se à compreensão do papel e das inter-relações do gerente de projetos nas 
organizações.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO
As organizações, de modo geral, encontram-se em constantes evoluções e mudanças. Muitos são os 
fatores que influenciam nos negócios, gerando novas situações que requerem rápidas adaptações.
Nesse contexto, os projetos são instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudança 
organizacional. Uma eficiente gestão desses projetos é fator crítico de sucesso não somente para a 
empresa como um todo, mas para todas as áreas da corporação.
A elaboração e a análise desses projetos exige, cada vez mais, administradores que carregam um 
conjunto de conhecimentos em gestão de projetos capazes de compreender as particularidades dos 
custos, comunicações, recursos humanos, integração, aquisições, riscos, qualidade e tempo em projetos.
Há, também, a necessidade de visão multidisciplinar, além das distinções entre projetos e operações, 
em todas as suas características.
Neste livro-texto, serão abordados conceitos gerais em projetos, mostrando as principais estruturas 
organizacionais em projetos, além do próprio escritório de gerenciamento de projetos. Ainda 
conheceremos os dois principais modelos de gestão de projetos: PMBOK e PRINCE2. E veremos, com 
maior profundidade, os grupos de processos das áreas de conhecimento em gestão de projeto, abordando 
inicialmente o gerenciamento da integração em projetos.
Estudaremos algumas áreas de conhecimento, incluindo o gerenciamento do escopo, do tempo, da 
qualidade e dos custos em projetos.
Por fim, as áreas de conhecimento serão complementadas com o estudo do gerenciamento dos 
recursos humanos, das comunicações, das aquisições e dos riscos em projetos.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Unidade I
1 PROJETOS
1.1 Conceitos
1.1.1 Projeto
As realidades que envolvem os projetos fazem parte do cotidiano das corporações, do poder público, 
das pessoas, das famílias; enfim, de toda a sociedade. Eles envolvem pessoas, processos, ferramentas e 
práticas sem os quais não é possível atingir os objetivos ligados a eles.
Marques Junior e Plonsky (2011) afirmam que os projetos têm papel preponderante na estratégia 
organizacional, comportando-se como vetores de mudanças e inovações e trazendo vantagens 
competitivas para as empresas.
Mas, afinal, o que é um projeto?
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que um projeto é um empreendimento único temporário, ou 
seja, com início e fim determinados, utilizando recursos e conduzido por pessoas, com a finalidade de 
criar um produto ou serviço único.
Monteiro (2008) menciona a definição de projeto dada pelo Conjunto de Conhecimento para 
Gestão de Projetos (Project Management Body of Knowledge – PMBOK), segundo o qual o projeto 
é visto como empreendimento de caráter temporário com atividades relacionadas e executadas 
progressivamente para atingir uma meta definida, com um produto ou serviço único.
Rabechini Junior et al. (2002) citam, a partir de uma vasta bibliografia, que projeto é um 
processo único consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas 
para início e término, composto por pessoas dedicadas, visando atingir um propósito e objetivo 
específico.
Na menção de todos os autores apresentados, encontram-se pelo menos três características inerentes 
à definição de projeto. São elas:
• Temporal 
— Esta característica denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem “dia e 
hora” para iniciar e para acabar.
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Unidade I
• Exclusividade
— O entregável, seja produto ou serviço, produzido por um projeto é algo único, exclusivo, 
diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.
• Objetivo
— Um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
Entre exemplos de projetos, é possível citar: a construção de um prédio, a elaboração de um livro, o 
desenvolvimento de um software, mudanças organizacionais,a construção de um estádio de futebol, 
entre outros.
No projeto de desenvolvimento de um novo software, percebem-se as três características do projeto. 
Primeiro, a temporal, porque o software precisa ser desenvolvido dentro do prazo solicitado pelo cliente. 
Segundo, a exclusividade, porque o software é novo, é único. Terceiro, o objetivo, porque há uma meta 
claramente definida para desenvolver um software.
Um projeto pode criar: um produto que pode ser um item final ou um item 
componente de outro item; uma capacidade de realizar um serviço, como 
funções de negócios que são suporte à produção ou à distribuição, ou um 
resultado, como um produto ou um documento (por exemplo, um projeto de 
pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar 
se uma tendência está presente ou se um novo processo beneficiará a 
sociedade) (PMI, 2008, p. 1).
Exemplo de aplicação
Um projeto sempre remete à criação de algo nunca visto. Esta é até uma de suas características. 
Pense em quatro projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual é o entregável desse 
projeto. Atente para o detalhe de que esse entregável pode ser um produto ou um serviço.
1.1.2 Programa
Programa é um grupo relacionado e coordenado de projetos para a obtenção de uma meta que 
não seria possível de se alcançar caso os projetos ocorressem de modo individual e independentes 
(HELDMAN, 2009; FERNANDES; ABREU, 2012).
Pode-se citar como exemplo um programa para o desenvolvimento de um país. Esse programa 
deve ser composto de uma série de projetos, que, juntos, corroboram a meta do programa. Alguns que 
poderiam compor esse programa seriam, por exemplo:
• projeto para a adequação da infraestrutura de estradas;
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• projeto de modernização de aeroportos;
• projeto de melhoria no sistema educacional profissionalizante.
Cada um desses projetos que compõem o programa, embora criando produtos ou serviços únicos, 
colaboram com a mesma meta. Por exemplo, no caso do projeto para adequação da infraestrutura de 
estradas, temos um produto único a ser gerado, que é a estrada, mas a meta principal é definida pelo 
programa, que é o desenvolvimento de um país.
1.1.3 Portfólio
Segundo Heldman (2009), portfólios são conjuntos de programas e projetos que sustentam metas 
e objetivos das organizações. Os projetos e os programas que integram esse portfólio não estão 
necessariamente interligados ou relacionados, gerando uma relação de independência. Por exemplo: 
uma mesma corporação pode ter em seu portfólio alguns projetos e programas voltados para a área de 
recursos humanos e desenvolvimento de competências, assim como um projeto de mudança de sede 
do escritório central. Esses projetos e programas não têm necessariamente uma relação direta e de 
dependência.
Fernandes e Abreu (2012) mencionam que portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas 
agrupados com o intuito de facilitar a gestão efetiva do trabalho no atendimento aos objetivos 
estratégicos. Afirmam também que as características de um portfólio são:
• abrangência de ações atuais e futuras;
• características temporárias diferentes dos projetos e programas;
• uma mesma organização pode possuir diversos portfólios agrupados por áreas, por exemplo;
• deve refletir objetivos estratégicos;
• é composto por trabalhos que têm de ser feitos, e não os que devem ser feitos.
A relação entre portfólio, programas e projetos está esboçada na figura a seguir.
Programas Projetos
Projetos
Outros 
trabalhos
Portfólio
Figura 1 – Relação entre portfólio, programas e projetos
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Unidade I
1.1.4 Operações
Diferente dos projetos, as operações são contínuas e repetitivas. Elas não têm uma data de término, 
além de produzirem sempre os mesmos resultados. 
Um bom exemplo dessa diferenciação é a definição do design e a construção de um novo modelo de 
carro, que é um projeto, e a fabricação em série desse mesmo modelo, que é uma operação.
 Lembrete
Programa é um conjunto de projetos. Portfólio é um conjunto de 
projetos e programas. Os projetos integrantes de um programa colaboram 
para que uma meta seja atingida.
1.1.5 Ciclo de vida do projeto
Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanhar o 
crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês e dão muitas alegrias aonde 
quer que vão. Entretanto, a princípio não os conhecemos muito bem. Assim, nós os acompanhamos em 
seu crescimento e avaliamos suas necessidades. Com o passar do tempo, eles amadurecem e crescem, até 
o dia em que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina. Os projetos começam exatamente 
do mesmo modo e percorrem uma trajetória semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia para 
um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até 
a fase final, quando é concluído e encerrado (HELDMAN, 2009, p. 24).
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que o ciclo de vida do projeto é composto por fases, que são 
determinadas por características e necessidades específicas de cada projeto.
A quantidade de fases de um projeto depende de sua complexidade e da área à qual ele está 
relacionado; mas, de modo geral, elas são quatro: concepção e início do projeto; planejamento e 
organização do trabalho do projeto; execução do trabalho do projeto; encerramento e conclusão do 
projeto. A figura a seguir mostra as etapas do ciclo de vida de um projeto.
Concepção/iniciação
Planejamento
Execução
Conclusão
1
2
3
4
Figura 2 – Etapas do ciclo de vida do projeto
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
A primeira etapa engloba a identificação de necessidades, problemas ou oportunidades que podem 
resultar num projeto. A segunda etapa envolve o desenvolvimento e planejamento da solução proposta 
para a necessidade e o problema outrora apresentados. A terceira etapa é a execução do projeto, ou seja, 
a implementação da solução proposta. A quarta etapa é a final, na qual ele é encerrado.
Para melhor exemplificar, vamos pensar no projeto da construção de um carro. A primeira fase 
desse projeto envolve a concepção de qual necessidade ele atenderia (necessidade de criação de carro 
elétrico). A segunda etapa trata do planejamento, ou seja, o detalhamento de como será esse carro. 
A terceira envolve a execução ou construção do protótipo do carro. A quarta trata da validação e do 
encerramento desse projeto com a entrega do carro.
1.1.6 Premissa e restrição
Premissas são suposições consideradas verdadeiras, certas e reais para propósitos de planejamento, 
afetando diversos aspectos do projeto. As premissas precisam ser validadas e analisadas, no intuito 
de descobrir os impactos que podem causar nos projetos. Elas têm um profundo envolvimento com a 
gestão de riscos de um projeto. Por exemplo, se um determinado analista “Y” encontra-se de férias até 
o final deste mês e ele é fundamental para o início de um novo projeto, todo o planejamento será feito 
tendo como premissa que o analista “Y” estará disponível no início do próximo mês.
Outros exemplos de premissas seriam:
• A logística de transporte da nossa empresa deve ser executada por meio do modal terrestre 
(apenas por estradas).
• As novas tecnologias adquiridas por nossa corporação valorizam a sustentabilidade ambiental.
Restrições são fatores limitantes para a equipe de projeto e do gerente de projetos. Por exemplo, 
se em um determinado condomínio as obras cíveis nos apartamentos só podem acontecer das 8 às 18 
horas, devemos considerar essa restrição em qualquer projeto de mudança interna nos apartamentos.
Outros exemplos de restrição seriam:
• Não desenvolvemos software, porque não temos mão de obra capacitada.
•Nenhum analista de sistemas pode trabalhar após as 18h.
1.1.7 Sucesso em projetos e restrição tripla
Um projeto é considerado um sucesso quando atende a, pelo menos, três condições fundamentais:
• execução dentro do prazo estipulado;
• execução dentro do custo desenhado;
• execução com a qualidade planejada, de acordo com os requisitos de negócios;
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Unidade I
• resultado dentro das expectativas dos clientes.
Esses fatores de sucesso são descritos por meio da restrição tripla, representada por um triângulo 
que indica um perfeito equilíbrio entre três itens:
• prazo;
• custo;
• escopo.
Seja qual for a combinação das três restrições, sempre se deverá levar em conta o adequado equilíbrio, 
no intuito de alcançar a satisfação do cliente dentro da qualidade almejada por ele.
Estas três restrições podem impactar os objetivos e o sucesso dos projetos, e também cada uma delas 
pode influenciar nas outras:
• Diminuindo-se o prazo do projeto, haverá um aumento de custo ou uma redução do escopo.
• Diminuindo-se o custo, haverá um aumento do prazo ou redução no escopo.
• Aumentando-se o escopo, haverá um aumento de prazo ou aumento de custo do projeto.
A figura a seguir mostra a restrição tripla.
Qualidade
e satisfação
do cliente
Es
co
po
Custo
Prazo
Figura 3 – Restrição tripla
Para melhor entendermos, consideremos que um projeto para instalação de 200 computadores numa 
faculdade é executado por uma empresa de tecnologia, sob o custo de R$ 100,00 por computador, 
totalizando R$ 20.000,00. Na faculdade, só há disponibilidade para execução do serviço no sábado e no 
domingo. A faculdade e a empresa de tecnologia combinaram de efetuar essa instalação em um final de 
semana, envolvendo nesse projeto dez técnicos de informática.
Consideremos, agora, que a faculdade deseja que sejam instalados 100 computadores a mais no 
mesmo final semana, ou seja, 300 computadores. Não é difícil perceber que, com o aumento de 50% de 
serviço, haverá também um aumento nos custos e possivelmente no prazo.
Esse exemplo demonstra a relação entre o custo, o prazo e o escopo em projetos.
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1.1.8 Motivações para projetos
As organizações existem para gerar lucros ou atender ao público. Para 
permanecerem competitivas, as organizações estão sempre examinando 
novas maneiras de gerar negócios, novas formas de ganhar eficiência ou 
novos métodos de atender aos clientes. Às vezes, são aprovadas leis que 
as obrigam a tornar seus produtos mais seguros ou proteger o ambiente. 
Projetos poderiam resultar de qualquer uma dessas necessidades, bem como 
dos requisitos de negócio, oportunidades ou problemas (HELDMAN, 2009, p. 
56).
Heldman (2009) afirma que os projetos podem ser demandados pelos seguintes itens:
• demanda do mercado;
• oportunidade estratégica ou necessidade de negócio;
• solicitação do cliente;
• avanço tecnológico;
• exigência legal;
• impactos ecológicos;
• necessidade social.
1.2 Gerenciamento de projetos
1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento 
das atividades do projeto, com o objetivo de promover resultados satisfatórios e bem-sucedidos e de 
atender aos requisitos do projeto (PMI, 2008).
Rabechine Junior e Pessoa (2005) mencionam três competências no gerenciamento de projetos:
• Individuais 
— Habilidades individuais na resolução de problemas envolvendo projetos.
• Equipe
— Habilidades das equipes na resolução de problemas multidisciplinares envolvendo projetos.
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• Empresa
— Capacidade de criação de um ambiente em que exista um envolvimento entre equipes e 
indivíduos.
O benefício maior da implementação de técnicas de gestão de projetos é 
ter um cliente satisfeito – seja você o cliente de seu projeto, como para 
remodelar sua casa, seja uma empresa (fornecedor) paga por um cliente 
para realizá-lo. A conclusão do escopo total do projeto com qualidade, 
dentro do prazo e sem superar o orçamento, traz um grande sentimento 
de satisfação. Para um fornecedor, isso poderia levar a mais negócios com 
o mesmo cliente no futuro ou com novos clientes indicados pelo cliente 
previamente satisfeito (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 17).
1.2.2 Gerente de projetos
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para 
atingir os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente 
de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente 
funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento 
de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por 
um aspecto do negócio principal. Dependendo da estrutura organizacional, 
um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros 
casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos 
que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas, que é, em última 
instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa. Nesse tipo de 
estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de 
portfólios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir 
que o plano do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central 
(PMI, 2008, p. 13).
Para que o gerenciamento de projetos seja eficaz, é necessário que haja uma ação efetiva de um 
gerente de projetos que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente, bem como por prazos, 
custo e cumprimento de especificações.
Brusamolin e Moresi (2008) mencionam que o gerente de projetos precisa das seguintes habilidades 
interpessoais: 
• liderança;
• comunicação;
• negociação;
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• solução de problemas;
• influência.
A liderança envolve o estabelecimento de direção, alinhamento entre as pessoas e a capacidade 
de inspirar e motivar as pessoas, superando as resistências à mudança. Heldman (2009) considera que 
liderança e gerenciamento são praticamente sinônimos. 
A comunicação é uma das principais habilidades. Um bom gerente tem que ser um bom comunicador 
e extremamente hábil em trocar informações, na comunicação oral, escrita, interna, externa, formal, 
informal ou vertical.
O objetivo primordial do gerente de projetos é zelar para que haja sucesso no projeto e que os 
produtos ou serviços sejam desenvolvidos dentro do prazo, custo e qualidade desejados.
Um gerente de projeto precisa conhecer e considerar todos os envolvidos em um projeto. A esses 
indivíduos e/ou organizações que são afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final do 
projeto, chama-se de stakeholders ou partes interessadas.
1.2.3 Gerenciamento de portfólio e gerenciamento de programas 
Em organizações de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento 
de projetos existe em um contexto mais amplo pelo gerenciamento de 
programas e gerenciamento de portfólios. As estratégias e prioridades 
organizacionais estão vinculadas e possuem relações entre portfólios e 
programas, bem como entre programas e projetos individuais. O planejamento 
organizacional impacta o projeto através de uma priorização de projetos 
baseada em risco, financiamento e no plano estratégico da organização. 
O planejamento organizacional pode orientar o financiamento e dar 
suporte aos projetos componentes com base nas categorias de risco, linhas 
específicas de negócios ou tipos gerais de projetos, como infraestrutura e 
melhoria de processos internos (PMI, 2008, p. 7).
Gerenciamento de portfólio é a gestão coordenada dos componentes do portfólio com o intuito de 
atingir metas organizacionais específicas (CARVALHO et al., 2013).
SegundoFernandes e Abreu (2012), gerenciamento de um programa é a gestão coordenada e 
centralizada de um programa visando atingir seus benefícios e metas estratégicas.
O gerenciamento do portfólio, juntamente com o gerenciamento das operações, trabalha para que as 
metas organizacionais sejam alcançadas a partir dos recursos organizacionais utilizados nas atividades 
recorrentes (operações) e nas atividades projetizadas (projetos). 
A figura a seguir demonstra essa relação e o contexto organizacional: 
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Visão
Missão
Estratégia e objetivos organizacionais
Recursos organizacionais
Planejamento e 
gerenciamento das 
operações
Gerenciamento das 
operações
(atividades recorrentes)
Planejamento e 
gerenciamento do 
portfólio de projetos
Gerenciamento de 
programas e projetos
(atividades projetizadas)
Figura 4 – Contexto organizacional do gerenciamento de portfólio
O PMI (2008) mostra uma comparação entre o gerenciamento de projetos, de programas e de 
portfólios no que diz respeito às características de escopo, mudança, planejamento, gerenciamento, 
sucesso e monitoramento. O quadro a seguir descreve essa comparação.
Quadro 1 – Comparação entre gerenciamento de projeto, programa e portfólios
Projetos Programas Portfólios
Escopo Progressivamente elaborado 
durante ciclo de vida do projeto.
Maior e fornecendo benefícios 
mais significantes.
Muda com os objetivos 
estratégicos da organização.
Mudança
Gerentes de projeto esperam 
mudanças e implementam 
processos para manter as 
mudanças gerenciadas e 
controladas.
Gerentes de programas devem 
esperar mudanças tanto de dentro 
como de fora do programa e estar 
preparados para gerenciá-las. 
Gerentes de portfólios monitoram 
continuamente as mudanças 
ocorridas no ambiente mais 
amplo da organização.
Planejamento
Gerentes de projetos elaboram 
progressivamente planos 
detalhados no decorrer do ciclo 
de vida do projeto.
Gerentes de programas 
desenvolvem o plano geral 
do programa e criam planos 
de alto nível para orientar o 
planejamento detalhado.
Gerentes de portfólios criam e 
mantêm comunicação e processos 
necessários ao portfólio global.
Sucesso
Medido pela qualidade do produto 
e do projeto, pontualidade, 
conformidade orçamentária e 
grau de satisfação do cliente.
Medido pelo grau em que o 
programa atende às necessidades 
e aos benefícios para os quais foi 
executado. 
Medido em termos do 
desempenho agregado dos 
componentes do portfólio.
Monitoramento
Gerentes de projetos monitoram 
e controlam o trabalho de 
elaboração dos produtos, serviços 
ou resultados para os quais o 
projeto foi realizado. 
Gerentes de programa monitoram 
o progresso dos componentes 
do programa para garantir 
que os objetivos, cronogramas, 
orçamento e benefícios globais do 
mesmo sejam atendidos.
Gerentes de portfólios monitoram 
o desempenho e os indicadores de 
valor agregado da carteira. 
Adaptado de: PMI (2008, p. 9).
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1.2.4 Maturidade na gestão de projetos
Jucá Junior, Conforto e Amaral (2010) mencionam que maturidade na gestão de projetos é o 
desenvolvimento de sistemas e processos, conjunto de atividades, de ordem repetitiva, que garantem a 
alta probabilidade de sucesso nos projetos.
Essa maturidade, ainda segundo os autores, pode ser expressa por meio de um modelo que tem 
a função de medir o estágio da corporação na gestão de seus projetos, demonstrando caminhos de 
melhoria.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) mencionam que muitos modelos de maturidade em 
gerenciamento de projetos foram surgindo ao longo de pelo menos duas décadas. Os mais 
conhecidos são:
• Project Management Maturity Model (PMMM).
• Organization Project Management Maturity Model (OPM3).
• Project Management – Competence (PM-competence).
O Project Management Maturity Model (PMMM) é composto por cinco níveis, de modo semelhante 
ao modelo proposto pelo Software Engineering Institute, em que cada nível se relaciona a um grau 
diferente de maturidade em gerenciamento de projetos. Os níveis do PMMM podem ser vistos na figura 
a seguir:
Nível 1 - 
Linguagem 
comum
Nível 2 - 
Processos 
comuns
Nível 3 - 
Metodologia 
singular
Nível 4 - 
Benchmarking
Nível 5 - 
Melhoria 
contínua
Conhecimento
básico
Definição dos 
processos
Controle dos 
processos
Melhoria dos 
processos
Figura 5 – Níveis de maturidade do PMMM
O Organization Project Management Maturity Model (OPM3) foi criado pelo Project Management 
Institute (PMI), sendo utilizado conjuntamente com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 
Esse modelo estabelece um checklist para verificar o estágio de competência das organizações (JUCÁ 
JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010). 
A figura a seguir mostra o modelo OPM3.
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Práticas
Portfólio Programa Projeto
Controle
Medição
Padronização
Estágio de melhoria
Melhoria
contínua
Figura 6 – Modelo OPM3
O Project Management – Competence (PM-competence) é um modelo que determina uma maturidade 
em cinco estágios pelos quais uma corporação deve passar para se tornar madura e gerenciada por 
projetos:
• nível 1: compra da ideia; 
• nível 2: planejamento; 
• nível 3: implementação; 
• nível 4: testes;
• nível 5: operação da gerência de projetos.
1.3 Estruturas organizacionais
1.3.1 Conceitos
Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas as mais 
variadas possíveis, de acordo com a regra de cultura organizacional. Não obstante, as estruturas 
organizacionais que gerenciam os projetos, normalmente, são enquadradas em uma das três modalidades:
• Funcional.
• Projetizada.
• Matricial.
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Segundo Heldman (2009), um gerente de projeto tem seu nível de autoridade dentro da corporação 
totalmente dependente da estrutura organizacional existente.
A cultura, o estilo e a estrutura organizacionais influenciam a maneira como 
os projetos são executados. Os projetos também podem ser influenciados 
pelo grau de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de 
projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos. Quando um projeto 
envolve entidades externas como parte de parcerias, ele será influenciado 
por mais de uma empresa. As culturas e os estilos podem ter uma forte 
influência na capacidade de um projeto atingir seus objetivos. Culturas e 
estilos são normalmente conhecidos como “normas culturais”. As normas 
incluem um conhecimento comum com relação a abordar a execução do 
trabalho, quais meios são considerados aceitáveis para tal e quem tem 
influência na facilitação da execução do trabalho (PMI, 2008, p. 27).
1.3.2 Cultura organizacional 
Cultura organizacional é um sistema sociocultural que revela a identidade da organização por meio 
de padrões de comportamento.
Sobre cultura organizacional, Souza (1978, p. 75) menciona que ela “é o conjunto de fenômenos 
resultantes da ação humana, visualizada dentro de fronteiras de um sistema”. Essa definição revela para 
nós a ação humana como algo determinante na cultura das empresas.
Freitas (2005, p. 97) afirma que:
Cultura organizacional é um instrumento de poder ou conjunto de 
representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas 
relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de 
valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção 
e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento 
para seus membros.
Ainda sobre a ação humana relacionada à cultura organizacional, Schein (1992, p.12) menciona:
Um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo 
aprendeu ao lidar comseus problemas de adaptação externa e de integração 
interna, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados 
válidos e, por isso, ensinados a novos membros como a forma correta de 
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Schein (1992) afirma que a cultura organizacional é dividida em três níveis:
• artefatos – compreende as estruturas e os processos organizacionais existentes na corporação;
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• valores – compreende as estratégias, os objetivos e as filosofias adotadas no dia a dia das 
corporações;
• pressupostos – compreende as crenças, as percepções, os pensamentos, muitas vezes até 
inconscientes.
Barreto et al. (2013) mencionam quatro tipos de culturas organizacionais:
• Cultura clã ou grupal – nesse tipo de cultura é enfatizada a participação das pessoas na tomada 
de decisão. Valores morais e trabalho em grupo são incentivados. Há um alto comprometimento 
dos colaboradores;
• Cultura inovativa ou adhocracia – nesse tipo de cultura há uma grande abertura à flexibilidade 
e à mudança organizacional. O ambiente de trabalho é marcado pelo dinamismo, em que há o 
incentivo às iniciativas individuais e à liberdade.
• Cultura de mercado ou racional – nesse tipo de cultura, há uma orientação a partir de tendências 
de mercado e bases seguras de clientes. O resultado é o objetivo principal para que o negócio 
melhore a sua posição competitiva.
• Cultura hierárquica – nesse tipo de cultura, a maior importância é dada à estabilidade, 
aos valores e às normas associados à burocracia. Regras e políticas mantêm a organização 
integrada.
1.3.3 Estrutura organizacional funcional
Esse é o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporações, conhecido também como 
método tradicional de organização. É centrado em especializações e agrupado por função.
Tem uma configuração hierárquica, possuindo relação de subordinação, em que um funcionário 
responde a outro acima dele, que responde a outro e assim por diante, até que se chegue à última 
instância.
Cada departamento é administrado de forma independente do outro e com controle limitado. 
Os recursos humanos alocados em cada um dos departamentos possuem elementos comuns e 
experiências semelhantes. 
A figura a seguir mostra o organograma de uma estrutura organizacional funcional.
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Direção
Compras
Pessoal
Comercial
Pessoal
TI
Pessoal
Produção
Pessoal
Marketing
Pessoal
Figura 7 – Estrutura organizacional funcional
As principais vantagens desse tipo de organização são:
• quando existem projetos, eles são planejados e implementados dentro da própria área;
• membros da equipe se reportam ao gerente funcional;
• organização funcional duradoura com centralização de recursos similares;
• a definição de carreiras por especializações é muito clara.
As principais desvantagens desse tipo de organização são:
• o gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade, principalmente em projetos 
multifuncionais;
• os funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico de sua área do que aos projetos da 
organização;
• não existem carreiras de gerente de projetos.
1.3.4 Estrutura organizacional projetizada
Essa é a estrutura mais simpática para os projetos. Diferentemente da estrutura funcional, o gerente 
de projetos tem grande autoridade, quase que absoluta, sendo, na maioria das situações, subordinado 
diretamente à direção. 
O foco da organização é no próprio projeto, em vez de especialidades de cada área funcional. Os 
recursos organizacionais são dedicados aos projetos e a seus objetivos, respondendo diretamente aos 
gerentes de projetos.
Nessa estrutura, as outras funções (recursos humanos, financeira, contabilidade, entre outras) são 
enxergadas como apoio e, algumas vezes, respondem direto aos gerentes de projeto.
Patah e Carvalho (2009) mencionam que a popularização da estrutura projetizada se dá devido a 
quatro razões principais. São elas:
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• velocidade de resposta e orientação ao mercado;
• desenvolvimento crescente de novos bens, produtos e serviços;
• rápida expansão de novidades tecnológicas;
• determinação da alta direção, que não se sente confortável nas estruturas mais antigas. 
As principais vantagens dessa estrutura são:
• gerente de projetos dotado de poder decisório e com recursos sob sua gerência;
• maior eficiência nos projetos;
• lealdade de recursos de projeto ao gerente de projetos;
• comunicação mais eficaz entre a equipe de projeto. 
As principais desvantagens desse tipo de estrutura são:
• ociosidade indesejada, porque os recursos podem não ter outro trabalho (projeto) quando o 
projeto acaba;
• problemas como alocação e manutenção de recursos nas etapas finais do projeto;
• instalações, estruturas e funções duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo seus 
próprios recursos e estruturas.
A figura a seguir mostra a estrutura organizacional projetizada.
Direção
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Equipe Equipe Equipe Equipe
Figura 8 – Estrutura organizacional projetizada
1.3.5 Estrutura organizacional matricial
Essa estrutura organizacional é considerada uma estrutura híbrida, porque combina características da 
estrutura organizacional funcional e da estrutura organizacional projetizada, minimizando as diferenças 
entre os pontos fortes e fracos das duas estruturas citadas anteriormente.
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A estrutura hierárquica da corporação é mantida, ao mesmo tempo em que se mantêm técnicas de 
gerenciamento de projetos eficientes. As personagens do gerente de projetos e do gerente funcional 
coexistem na corporação com suas responsabilidades.
O gerente funcional responsabiliza-se por questões administrativas, alocação de funcionários para 
projetos e das áreas de apoio em geral. O gerente de projeto responsabiliza-se pelo planejamento e 
execução do projeto. A análise do desempenho dos recursos do projeto é conjuntamente executada 
pelos dois. Enfim, deve haver certo equilíbrio de poder entre os gerentes funcional e de projeto.
Existem três categorias na estrutura organizacional matricial. São elas: matricial fraca; matricial 
balanceada; matricial forte.
Na matricial fraca, os gerentes funcionais têm um pouco mais de poder que os gerentes de projeto, 
que são “reduzidos” a apenas coordenadores de projeto, sendo responsáveis apenas pela sua execução. 
A seguir, um organograma da estrutura organizacional matricial fraca.
Direção
Recursos 
humanos Comercial TI Produção Marketing
Coordenador 
de projeto Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Figura 9 – Estrutura organizacional matricial fraca
Na matricial forte, os gerentes de projeto têm um pouco mais de poder que os gerentes funcionais, 
conseguindo convencê-los das necessidades corriqueiras de um projeto. 
A seguir, um organograma da estrutura organizacional matricial forte.
Direção
Projetos Comercial TI Produção Marketing
Gerente de 
projeto Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Figura 10 – Estrutura organizacional matricial forte
Das estruturas matriciais, a balanceada é aquela que se encontra numa posição intermediária, com 
o equilíbrio de poder dos gerentes de projeto e funcional. 
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Unidade I
A seguir, um organograma da estrutura organizacional matricial balanceada.
Direção
Recursos 
humanos Comercial TI Produção Marketing
Coordenador 
de projeto Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Figura 11 – Estrutura organizacional matricial balanceada
As principais vantagens dessas estruturas matriciais são:
•controle maior por parte do gerente de projetos sobre um projeto;
• melhor utilização de recursos dentro de uma organização;
• melhora na comunicação entre os membros das equipes;
As principais desvantagens são:
• existência de dois “chefes” para os recursos;
• problemas na alocação de recursos, devido ao constante conflito entre os gerentes funcional e de 
projeto.
No quadro a seguir, uma comparação das estruturas matriciais.
Quadro 2 – Comparação das estruturas matriciais
Matricial fraca Matricial balanceada Matricial forte
Cargo do gerente de projeto Coordenador ou líder de 
projeto Gerente de projeto Gerente de projeto
Enfoque do gerente de projeto
Divide o enfoque do projeto 
entre responsabilidades 
funcionais
Projetos e sua execução Projetos e sua execução
Poder do gerente de projeto Autoridade e poder mínimos Equilíbrio entre autoridade 
e poder
Autoridade e poder 
significativos
Tempo do gerente de projeto Parcial nos projetos Integral nos projetos Integral nos projetos
Estilo de organização Muito semelhante à 
organização funcional
Combinação da matricial 
fraca e forte
Muito semelhante à 
organização projetizada
A quem o gerente de projetos 
se reporta Gerente funcional
Um gerente funcional, mas 
divide a autoridade e o 
poder
Gerente dos gerentes de 
projeto
Fonte: Heldman (2009, p. 23).
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Se a corporação quiser dar maior ênfase em projetos e uma crescente autoridade ao gerente de 
projetos, estabelece-se uma escala de importância das estruturas organizacionais, conforme a figura a 
seguir:
Funcional Matriz
fraca
Matriz 
balanceada
Matriz
forte Projetizada
Ênfase no 
projeto
+
Autoridade 
do gerente 
de prjeto
Figura 12 – Estrutura organizacional e a escala de importância
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre as estruturas organizacionais, leia 
o artigo:
PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Alinhamento entre estrutura 
organizacional de projetos e estratégia de manufatura: uma análise 
comparativa de múltiplos casos. Gest. Prod., São Carlos, v. 16, n. 2, p. 301-
312, abr.- jun. 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n2/
v16n2a12.pdf>.
1.4 Escritório de projetos
1.4.1 Conceitos
O escritório de projetos é o departamento da organização responsável por gerenciar os projetos 
sob sua competência. É também conhecido como escritório de gerenciamento de projetos ou pela sua 
sigla em inglês PMO, que significa Project Management Office. Seu uso é mais comum nas estruturas 
organizacionais projetizadas.
Um escritório de projetos (PMO) é um corpo ou entidade organizacional à 
qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento 
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades 
de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento 
de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. Os 
projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados 
de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma, 
função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da 
organização à qual ele dá o suporte (PMI, 2008, p. 11).
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Unidade I
Segundo Monteiro (2008), os principais papéis do escritório de projetos são:
• determinar quais padrões, políticas e procedimentos serão utilizados no gerenciamento de 
projetos;
• desenvolver e fornecer os documentos inerentes à gestão do projeto;
• fornecer ferramentas, suporte e treinamento aos gerentes e equipes de projeto;
• responsabilizar-se por auditorias nos projetos da corporação;
• responsabilizar-se pela salvaguarda dos documentos e registros dos projetos.
Dinsmore e Barbosa (2009) desmembram as funções de um escritório de gerenciamento de projetos 
em cinco:
• Suporte e administração: responsável pela manutenção de cronogramas, relatórios, manutenção 
de salas de reunião da equipe, manutenção do histórico do projeto e operação de ferramentas 
computacionais.
• Métodos e padrões: responsável pelo planejamento do projeto, preparação de propostas, 
construção de estruturas analíticas de projetos, elaboração de cronogramas, gerenciamento de 
contratos/suprimentos e fechamento do projeto.
• Consultoria e aconselhamento: suporte ao desenvolvimento de propostas, condução de 
avaliação de riscos, resposta imediata a necessidades da organização e aconselhamento com a 
alta administração.
• Treinamento: responsável pelo treinamento das equipes de projeto em geral.
• Acompanhamento de profissionais: apoio na contratação de profissionais, avaliação das 
capacidades dos gerentes de projeto e identificação de níveis salariais.
1.4.2 Implantação de um escritório de projetos
Spelta e Albertin (2010) apresentam algumas razões para se implementar um escritório de 
gerenciamento de projetos numa corporação:
• aperfeiçoamento das práticas de gestão de projetos e redução de projetos que apresentam 
problemas;
• melhoria da satisfação dos clientes com relação aos projetos da organização;
• uso eficiente e eficaz dos recursos de projeto; 
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• melhor gestão do conhecimento no ambiente de gestão de projetos, favorecendo a criação do 
conhecimento explícito;
• necessidade de transformar o gerenciamento de projetos num gerenciamento estratégico de 
projetos.
Alves et al. (2012) mencionam um roteiro básico de implantação de um escritório de gerenciamento 
de projetos:
• passo 1: estabelecimento da missão e da estratégia do escritório;
• passo 2: preparação do plano executivo;
• passo 3: estabelecimento de prioridades;
• passo 4: facilitação do trabalho colaborativo entre stakeholders;
• passo 5: apoio aos projetos da empresa;
• passo 6: operação e manutenção do escritório de gerenciamento de projetos.
Ainda em sua pesquisa, Alves et al. (2012) fazem a descrição de quinze melhores práticas para a 
implantação de um escritório de gerenciamento de projetos. São elas:
• procurar o patrocínio do Board (alta direção);
• metodologia desenvolvida sendo utilizada em projetos-piloto;
• formar um escritório de gerenciamento de projetos com profissionais seniores e experientes;
• ser o mais eficiente possível na geração do valor;
• total integração entre sistemas de informação e processos organizacionais; 
• promover a mudança da cultura organizacional;
• gerenciar bem as diferentes partes interessadas, no entendimento, necessidades e expectativas;
• elaborar e controlar o plano de implantação do escritório de gerenciamento de projetos;
• simplificar a implementação do escritório de gerenciamento de projetos;
• segmentar objetivos de acordo com fases ao longo da implementação; 
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Unidade I
• fornecer apoio especializado aos projetos, e não somente recursos;
• não demandar serviços antes de prover estrutura necessária;
• não postergar o início da implantação;
• utilizar as lições aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes;
• não esquecer as partes interessadas (stakeholders).
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre escritórios de gerenciamento de 
projetos, leia o artigo:
ALVES, R. O. et al. Melhores práticas em implantação de escritório de 
gerenciamento de projeto: desenvolvimento de referenciais de sucesso. 
Prod. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/2012nahead/aop_
t6_0007_0421.pdf>.
1.5 Principais modelos e práticas de gerenciamento de projetos
As organizações de modo geral desejam que seus projetos sejam executados com sucesso. De 
fato, é fator crítico de sucesso que exista um escritório de gerenciamento de projetos e que haja 
uma conscientização de todos, desde a alta direção até as equipes de projeto,da necessidade de uma 
metodologia adequada para a gestão de projetos.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) mencionam a existência de diversas metodologias e ferramentas 
utilizadas na gestão de projetos, conhecidas como modelos de referência. Esses modelos se sustentam 
na aplicação de processos estruturados, sequenciados, repetidos e contínuos utilizados de modo gradual 
e seguro na corporação.
No entanto, os autores citados também comentam que, antes da implantação de qualquer método 
ou modelo de gerenciamento de projetos, as corporações devem analisar quais são os conceitos que 
melhor se aplicam à sua estratégia.
Os métodos mais conhecidos para gerenciamento de projetos são:
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
• Project In Controlled Environments 2 (PRINCE2);
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• Association of Project Management Body of Knowledge (APMBOK);
• Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M / PMCC).
Entre esses métodos, o mais utilizado é o PMBOK, seguido pelo PRINCE2. Na área de TI, especificamente, 
existem algumas outras metodologias, como as que utilizam métodos ágeis. Entre os métodos ágeis, o 
mais conhecido é o Scrum.
1.5.1 A Tomada de decisão na gestão de projetos
1.5.1.1 Conceitos
A tomada de decisão não é algo fácil. Mesmo fazendo parte do dia a dia dos administradores e 
empreendedores, ela tem que ser um processo efetuado de modo racional, em que devem ser utilizadas 
técnicas por meio das quais os objetivos organizacionais são atingidos.
Decidir é uma ação à qual pessoas e entidades estão permanentemente 
submetidas. As decisões podem variar das mais simples, como “que camisa 
usarei hoje”, às mais complexas, como a de uma grande organização que 
deve optar se compra ou não os ativos de uma outra empresa, com todas as 
vantagens e dificuldades que isso pode representar.
A este respeito, dois pontos devem ser comentados desde já. O primeiro diz 
respeito à tendência que muitos executivos têm de confiar cegamente na 
sua capacidade de decidir com base na experiência ou na intuição, sem levar 
em conta informações e metodologias que lhes permitam ter muito mais 
clareza e eficácia naquilo sobre o que decidem. É evidente que, em muitos 
desses casos, o resultado pode ser adverso, para desagradável surpresa 
dessas sumidades.
O segundo ponto a deixar claro é que nem sempre a melhor decisão conduz 
ao melhor resultado. Isto decorre de que, muitas vezes, há informações e 
realidades que não estão disponíveis ao decisor no momento em que faz a sua 
opção. Ou seja, em geral influi no resultado de uma decisão o famoso “fator 
sorte”, que pode agir positiva ou negativamente, e que, em última análise, 
embute os efeitos de diversos fatores desconhecidos, devido às causas ditas 
aleatórias, impedindo uma tomada de decisão perfeita e isenta de erros. 
Não se deve, portanto, avaliar a qualidade de uma decisão e do método em 
que foi baseada apenas em consequência dos seus resultados. Uma coisa, 
entretanto, se pode afirmar: é muito mais provável que se colham melhores 
resultados com decisões tomadas com o amparo de técnicas adequadas, 
em condições favoráveis, do que através daquelas feitas sem esses devidos 
cuidados (COSTA NETO, 2007, p. 1).
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Unidade I
1.5.2 Qualidade na tomada de decisões 
Alguns fatores devem ser considerados para que as decisões sejam tomadas com alto grau de 
qualidade. Costa Neto (2007) estabelece alguns desses fatores:
• Decisões tomadas racionalmente
— São consequência de um cuidadoso processo de reflexão e do uso de metodologias apropriadas. 
No processo de tomada de decisão, as fortes emoções têm de ser extintas e desconsideradas, 
dando espaço a um processo racional.
• Decisões baseadas em fatos e dados 
— Prezam pela tomada de decisão com base em fatos e dados, ao invés de palpites ou opiniões 
subjetivas sem qualquer embasamento técnico. No processo de tomada de decisão, é importante 
transformar os dados em informações, bem como as informações em conhecimento.
• Decisões baseadas economicamente pesadas
— Consideram que é de suma importância pesar os aspectos econômicos na tomada de decisão.
• Decisões baseadas na experiência
— Retratam a importância da experiência adquirida sobre determinados assuntos como fator de 
sucesso para a tomada de boas decisões.
• Decisões visando ao futuro 
— Consideram que se deve sempre pensar estrategicamente no longo prazo. Numa corporação a 
visão como norteador estratégico é importantíssima nesse processo de tomada de decisão.
• Decisões consensuais
— Quando há uma enorme complexidade no processo, em que diversos envolvidos enxergam 
ângulos distintos da problemática, o melhor é obter o consenso.
• Decisões baseadas na consolidação de indicadores
— Consideram que as decisões precisam ter base em indicadores que surgem por meio de métodos 
quantitativos adequadamente escolhidos.
• Decisões justas e legais
— Estabelecem que as decisões precisam ser pautadas em critérios éticos, justos e que observam 
disposições legais.
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• Decisões criativas e inovadoras
— No processo de tomada de decisão, é necessário a capacidade de fugir dos moldes comuns, das 
soluções batidas, das determinações padronizadas, das decisões conhecidas de antemão.
• Decisões corajosas X prudentes
— É necessário balancear a coragem e a prudência no processo de tomada de decisões.
• Decisões inspiradas em paradigmas
— Consideram a prática do benchmarking para adoção de melhores práticas de mercado.
A presteza na tomada de decisão é fundamental na gestão de projetos, que normalmente compreende 
os seguintes itens:
• Estudo de viabilidade
— Composto pela viabilidade comercial, técnica e econômica de um projeto.
• Qualidade
— Para se certificar de que o produto está de acordo com as necessidades apresentadas inicialmente 
pelo cliente.
• Suprimentos
— Projetos sempre usam suprimentos fornecidos por terceiros ou da própria corporação.
• Riscos
— A gestão dos riscos e as decisões que o envolvem são sempre importantes.
• Comunicações
— Decisões sobre os planos de comunicação são importantíssimas para o bom andamento de 
qualquer projeto.
• Controles
— Sem controles estabelecidos, não há garantias do sucesso no projeto.
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Unidade I
2 MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO DE PROJETOS
2.1 PMBOK
2.1.1 Introdução
O Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi elaborado pelo Project Management 
Institute (PMI) em conjunto com diversos profissionais e especialistas filiados. A primeira versão publicada 
em 1996, a segunda em 2000, a terceira, em 2004 e a quarta, em 2008.
Segundo o PMI (2008), o principal objetivo desse método é delimitar um conjunto de conhecimentos 
em gestão de projetos amplamente reconhecido como boa prática.
O PMBOK fornece vocabulário comum aos gerentes de projetos, assim como um guia de processos, 
ferramentas e técnicas extremamente uteis na condução dos projetos de uma organização.
O Guia PMBOK é o padrão para gerenciar a maioria dos projetos 
na maior parte das vezes em vários tipos de setores econômicos. 
Descreve os processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de 
projetos usados até a obtenção de um resultado bem-sucedido. Esse 
padrão é exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos e tem 
relacionamento com outras disciplinas de gerenciamento de projetos, 
como gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios. Os 
padrões de gerenciamento de projetos não abordam todos os detalhes 
de todos os tópicos. Esse padrão limita-se a projetos individuais e aos 
processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidoscomo boa prática (PMI, 2008, p. 14).
2.1.2 Aplicabilidade do modelo
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o método do PMBOK pode ser utilizado nos mais variados 
projetos, incluindo os de tecnologia da informação (TI).
A ênfase do modelo é sobre a gestão de projetos e não sobre a engenharia 
do produto resultante do projeto. Por exemplo, podemos utilizar o modelo 
para a gestão de projetos de software e sistemas, mas não para o processo 
metodológico do desenvolvimento do software. O PMBOK, para ser utilizado 
de forma consistente em uma organização de TI, necessita de adaptações 
em função dos tipos, portes e riscos dos projetos. Além do mais, deve ser 
estabelecido um processo de gerenciamento de projetos que interligue, 
de forma lógica e coerente, as boas práticas entre si. Adicionalmente, 
formulários específicos devem ser elaborados para o uso do processo. O 
modelo também pode ser aplicado em ferramentas de gerenciamento de 
projetos existentes no mercado, sendo que algumas ferramentas podem 
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apoiar total ou parcialmente as boas práticas do modelo. Como toda 
inovação, a implantação do gerenciamento de projetos na organização 
também não é uma tarefa fácil. Necessita de forte comprometimento das 
lideranças da organização e dos executivos e gerentes (FERNANDES; ABREU, 
2012, p. 365).
2.1.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado e requer 
que cada processo de projeto ou produto seja alinhado e conectado de 
forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação. 
As ações adotadas durante um processo em geral afetam esse e outros 
processos relacionados. Por exemplo, uma mudança no escopo costuma 
afetar o custo do projeto, mas talvez não afete o plano de comunicações 
ou a qualidade do produto. Com frequência, essas interações entre 
processos requerem compensações entre os requisitos e os objetivos do 
projeto, e as compensações de desempenho específicas vão variar de um 
projeto para outro e de uma organização para outra. O gerenciamento 
de projetos bem-sucedido inclui gerenciar ativamente essas interações 
para cumprir os requisitos do patrocinador, do cliente e de outras partes 
interessadas. Em algumas circunstâncias, um processo ou conjunto 
deles deverá ser iterado várias vezes para alcançar o resultado desejado 
(PIM, 2008, p. 38).
O ciclo de vida do gerenciamento do projeto é o conjunto de processos que necessitam ser 
seguidos para o bom gerenciamento do projeto. Ele se divide em cinco grandes grupos de processos 
de gerenciamento, que são compostos por processos individuais e relacionados. Esses grupos são:
• Grupo de processos de iniciação.
• Grupo de processos de planejamento.
• Grupo de processos de execução.
• Grupo de processos de monitoramento e controle.
• Grupo de processos de encerramento.
O mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos pode ser visto na figura a 
seguir.
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Monitoramento 
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Planejamento
Execução
Iniciação Encerramento
Figura 13 – Mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos
 Observação
Não confundir: o ciclo de vida do projeto descreve como o projeto será 
executado. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto são os grupos de 
processo.
O grupo de processos de iniciação reúne os processos de definição de um novo projeto ou a nova fase 
do projeto, incluindo as aprovações para comprometimento dos recursos organizacionais necessários ao 
início de um projeto ou de uma fase específica.
O grupo de processos de planejamento inclui os processos que estabelecem o escopo total do esforço, 
determinando um planejamento, bem como revisitando e refinando as metas e os objetivos do projeto. 
Esta é uma das fases mais importantes de um ciclo de vida de gerenciamento de projetos.
O grupo de processos de execução é composto por processos que concretizam os planos de projeto. 
Assegura, também, que a execução do processo permaneça sincronizada com os objetivos e as metas 
definidos.
O grupo de processos de monitoramento e controle efetua as avaliações de desempenho e as analisa, 
visando regular, rever e controlar o progresso do desempenho do projeto.
O grupo de processos de encerramento tem a responsabilidade de terminar formalmente e 
ordenadamente as atividades de uma fase ou do projeto propriamente dito. Em muitas situações, a esse 
grupo de processo é dispensada pouca atenção, o que prejudica o alinhamento final do projeto.
A progressão pelos grupos de processos do gerenciamento de projetos tem 
as mesmas características que a progressão pelas fases do projeto. Isto 
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é, os custos são mais baixos durante os processos de iniciação e poucos 
membros da equipe estão envolvidos. No grupo de processo de execução, 
o custo e o número de pessoas participantes aumentam e voltam a 
diminuir conforme o projeto se aproxima do encerramento. As chances 
de sucesso são mínimas durante a iniciação e muito grandes durante o 
encerramento. As chances de risco são maiores durante os processos de 
iniciação, planejamento e execução, mas o impacto dos riscos é maior 
durante os últimos processos. As partes interessadas têm maior influência 
durante os processos de iniciação e planejamento e veem essa influência 
diminuir ao longo dos processos de execução, monitoramento e controle 
e encerramento (HELDMAN, 2009, p. 30).
Os processos dos grupos de processos interagem e se sobrepõem uns aos outros de formas, muitas 
vezes, iterativas, devendo ser revisitados várias vezes ao longo do ciclo de vida. Esses processos 
produzem saídas que são entradas em outros processos, inclusive de grupos diferentes, conforme pode 
ser verificado na figura a seguir.
Iniciação
Execução
Planejamento
Monitoramento e 
controle
Encerramento
Figura 14 – Relacionamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos
2.1.4 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Além dos grupos de processos, o modelo PMBOK é constituído por nove áreas de conhecimento em 
gerenciamento de projetos. São elas: Gerenciamento da Integração do Projeto; Gerenciamento do Escopo 
do Projeto; Gerenciamento do Tempo do Projeto; Gerenciamento dos Custos do Projeto; Gerenciamento 
da Qualidade do Projeto; Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; Gerenciamento das 
Comunicações do Projeto; Gerenciamento dos Riscos do Projeto; e Gerenciamento das Aquisições do 
Projeto.
Do relacionamento entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos, encontram-se os 
processos de gerenciamento de projetos, conforme visto a seguir:
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Unidade I
• Área de conhecimento: Gerenciamento da Integração do Projeto
— Processo de iniciação:
- desenvolver o termo de abertura do projeto.
— Processo de planejamento:
- desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
— Processo de execução:
- orientar e gerenciar a execução do projeto.
— Processos de monitoramento e controle:
- monitorar e controlar o trabalho do projeto;
- realizar o controle integrado do projeto.
— Processo de encerramento:
- encerrar o projeto ou a fase.
• Área de conhecimento: Gerenciamento do Escopo do Projeto
— Processos de planejamento:
- coletar requisitos;
- definir escopo;
- criar Estrutura Analítica de Projeto (EAP).
— Processos de monitoramento e controle:
- verificar escopo;
- controlar escopo.
• Área de conhecimento: Gerenciamento do Tempo do Projeto
— Processos de planejamento:
- definir atividades;
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- sequenciaratividades;
- estimar os recursos das atividades;
- estimar a duração das atividades;
- desenvolver o cronograma.
— Processo de monitoramento e controle:
- controlar o cronograma.
• Área de conhecimento: Gerenciamento dos Custos do Projeto
— Processos de planejamento:
- estimar os custos;
- determinar o orçamento.
— Processo de monitoramento e controle:
- controlar os custos.
• Área de conhecimento: Gerenciamento da Qualidade do Projeto
— Processo de planejamento:
- planejar a qualidade.
— Processo de execução:
- realizar a garantia da qualidade.
— Processo de monitoramento e controle:
- realizar o controle da qualidade.
• Área de conhecimento: Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
— Processo de planejamento:
- desenvolver o plano de recursos humanos.
— Processos de execução:
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Unidade I
- mobilizar a equipe do projeto;
- desenvolver a equipe do projeto;
- gerenciar a equipe do projeto.
• Área de conhecimento: Gerenciamento das Comunicações do Projeto
— Processo de iniciação:
- identificar as partes interessadas.
— Processo de planejamento:
- planejar as comunicações.
— Processos de execução:
- distribuir informações;
- gerenciar as expectativas das partes interessadas.
— Processos de monitoramento e controle:
- reportar o desempenho.
• Área de conhecimento: Gerenciamento dos Riscos do Projeto
— Processos de planejamento:
- planejar o gerenciamento de riscos;
- identificar os riscos;
- realizar a análise qualitativa dos riscos;
- realizar a análise quantitativa dos riscos;
- planejar a resposta aos riscos.
— Processo de monitoramento e controle:
- monitorar e controlar os riscos.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• Área de conhecimento: Gerenciamento de Aquisições do Projeto
— Processo de planejamento:
- planejar as aquisições.
— Processo de execução:
- conduzir as aquisições.
— Processo de monitoramento e controle:
- administrar as aquisições.
— Processo de encerramento:
- encerrar as aquisições.
2.1.5 Certificação
O PMI possui duas certificações voltadas para profissionais que trabalham no gerenciamento de 
projetos. São elas:
• Project Management Professional (PMP): voltado para gerentes de projetos, em que os mesmos 
precisam comprovar um número de horas de projeto (4.500 horas para profissionais de nível 
superior e 7.500 horas para profissionais de nível médio) e ter um número de 143 acertos numa 
prova de 200 questões.
• Certified Associate in Project Management (CAPM): voltado para gerentes de projetos iniciantes, 
em que estes precisam comprovar um número de horas de projeto (2.500 horas), mínimo de 23 
horas em um curso de gerenciamento de projetos, além de ter nível médio e um número de 88 
acertos numa prova de 150 questões.
 Observação
Nessas provas de certificação, existem questões válidas e inválidas para 
pontuação. Mesmo assim, o candidato deve responder a todas as perguntas, 
porque não tem conhecimento de quais são as válidas.
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2.2 PRINCE2
2.2.1 Conceitos
A metodologia Project In Controlled Environments (PRINCE) foi desenvolvida em 1989 pelo Central 
Computer and Telecommunications Agency (CCTA), ligado ao governo britânico, a partir de uma 
metodologia mais antiga em gerenciamento de projetos, chamada PROMPTII, criada em 1975 pela 
empresa Simpact Systems Ltda.
Em 1996, após o CCTA ser integrado ao Office of Government Commerce (OGC), foi lançada uma 
melhoria dessa metodologia, denominada PRINCE2, que atualmente encontra-se em sua quinta edição, 
publicada em 2009, e é o padrão utilizado no governo britânico, além de ser bastante difundida e 
reconhecida na Europa.
Fernandes e Abreu (2012) afirmam que o PRINCE2, de modo similar ao PMBOK, tem como base a 
experiência de gerentes e equipes de projetos, nos seus erros, acertos e sucesso.
Os autores afirmam que a ideia do PRINCE2 é fornecer um método que:
• tenha repetibilidade em todos os projetos;
• possa ser difundido por meio de treinamentos;
• deixe claro o que se espera de membros de uma equipe de projetos;
• gere proatividade na gestão de projetos, mas que não deixe de considerar mudanças repentinas 
em consequência de eventos inesperados;
• facilite o planejamento, o controle e a comunicação em um projeto.
2.2.2 Estrutura da metodologia
O PRINCE2 é composto por dois livros que orientam o uso da metodologia, o modelo de processos e 
a lista de atividades por processo. Os livros são:
• Managing Successful Projects Using PRINCE2;
• Directing Sucessful Projects Using PRINCE2.
Ambos os livros são de autoria da Office of Governament Commerce (OGC) e foram publicados pela 
editora The Stationery Office Books.
O PRINCE2 é constituído por oito processos, que são divididos em atividades. Os processos da 
metodologia são:
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• Processo DP – dirigindo um projeto;
• Processo SU – instalando um projeto;
• Processo IP – iniciando um projeto;
• Processo SB – gerenciando os limites de um projeto;
• Processo CS – controlando um estágio;
• Processo MP – gerenciando a entrega do produto;
• Processo CP – encerrando um projeto;
• Processo PL – planejamento.
A figura a seguir mostra a relação existente na estrutura do PRINCE2.
Corporate or programme management
Gerenciamento do programa
Directing a project
Conduzindo um projeto
Directing a project
Conduzindo um projeto
Starting up
a project
Managing 
product delivery
Managing stage 
boundaries
Closing a
project
Controlling 
a stage
Initiating
a project
Começando 
um projeto
Gernciando entrega de resultado
Mandato do projeto
Gerenciando 
limites dos 
estágios
Finalizando 
um projeto
Controlando 
um estágio
Inicializando 
um projeto
Project
mandate
Figura 15 – Estrutura do PRINCE2
O processo DP (dirigindo um projeto) é executado do início ao fim do projeto, sendo de responsabilidade 
do comitê de projeto. É composto pelas seguintes atividades:
• autorizar iniciação;
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Unidade I
• autorizar projeto;
• autorizar estágio ou plano de exceção;
• fornecer direção;
• autorizar encerramento do projeto.
O processo SU (instalando um projeto) é o primeiro a ser executado na metodologia, sendo 
considerado algumas vezes como pré-projeto, porque assegura requisitos de iniciação estabelecidos. 
Suas atividades são:
• apontar o executivo ou gerente de projeto;
• capturar lições aprendidas previamente;
• apontar time do projeto;
• preparar o caso de negócio;
• selecionar a abordagem do projeto;
• planejar o estágio de iniciação.
O processo IP (iniciando um projeto) trabalha com a base fornecida pelo processo SU, aceitando-a, 
obtendo acordo sobre uso de recursos, encorajando o comitê de projetos e assegurando investimentos 
a serem feitos. Suas atividades são:
• preparar a estratégia de risco;
• preparar a estratégia da gestão de configuração;
• preparar a estratégia da gestão de qualidade;
• implantar os controles do projeto;
• criar o plano de projeto;
• refinar o caso de negócios;
• montar a documentação de iniciação.
O processo SB (gerenciando os limites de um estágio) assegura que os produtos planejados 
do plano de estágio atual foram completados, provendo ao comitê de projeto informações para 
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
avaliação de viabilidade, aprovação de estágio e autorização de estágio seguinte. As atividades 
desse processo são:
• planejar o próximo estágio;
• atualizar o plano de projeto;
• atualizar o caso de negócio;
• comunicar o fim do estágio;
• produzirum plano de exceção.
O processo CS (controlando um estágio) assegura o desempenho do estágio conforme plano do 
estágio, sendo composto pelas seguintes atividades:
• autorizar um pacote de trabalho;
• rever o status do pacote de trabalho;
• receber pacotes de trabalhos completados;
• rever o status do estágio;
• comunicar pontos de atenção;
• capturar e examinar problemas e riscos;
• escalar problemas e riscos;
• realizar ações corretivas.
O processo CP (encerrando um projeto) tem o propósito de executar um encerramento controlado 
do projeto e dos seus objetivos, tendo como atividades:
• preparar o encerramento do projeto;
• preparar o encerramento prematuro;
• transferir produtos;
• avaliar o projeto;
• recomendar encerramento.
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Unidade I
O processo PL (planejamento) é composto das seguintes atividades:
• elaborar o plano;
• definir e analisar os produtos;
• identificar e analisar as atividades e dependências.
• preparar estimativas;
• preparar cronograma;
• analisar os riscos;
• documentar o plano.
 Lembrete
É possível encontrar semelhanças entre os processos e atividades do 
PRINCE2 e o grupo de processos e área de conhecimento do PMBOK. 
Por exemplo, as atividades do processo PL do PRINCE2 guardam muitas 
semelhanças com o grupo de processos de planejamento do PMBOK, 
principalmente no que tange a questões de escopo.
3 MÉTODOS ÁGEIS
3.1 Manifesto Ágil
Entre os métodos ágeis, o mais importante e também o mais utilizado é o Scrum, principalmente em 
projetos da área de tecnologia da informação (TI).
Os métodos ágeis surgiram após o “Manifesto Ágil”, que teve início na década de 1990; entre os 
principais fatores que causaram esse manifesto, estão:
• O então modelo utilizado nessa época para projetos de TI, mais especificamente de softwares, 
conhecido como “modelo cascata” ou “modelo clássico”, era considerado muito burocrático.
• O modelo usado apresentava algumas contradições com relação à forma convencional utilizada 
pelos engenheiros de software.
Com os problemas do cenário apresentado anteriormente, os membros que integravam uma comunidade 
preocupada com questões voltadas para projetos de TI da época reuniram-se e criaram o Manifesto Ágil, 
um documento que reúne as principais práticas e técnicas desse modelo de desenvolvimento de projetos 
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de software. A partir da criação desse manifesto, começaram a aparecer várias outras propostas referentes 
a métodos ou metodologias ágeis, entre elas está o Scrum, método ágil mais usado na área de TI.
O Manifesto Ágil é uma espécie de declaração de todos os princípios que servem de base para o 
desenvolvimento ágil de software e possui três aspectos fundamentais:
• As pessoas mais do que as ferramentas e procedimentos.
• O correto funcionamento do software mais do que a documentação bastante abrangente.
• A colaboração com as necessidades do cliente mais do que a negociação com os contratos.
• A capacidade de adaptação às mudanças mais do que o seguir o plano que foi estabelecido.
Em sua essência, a maioria dos métodos ágeis procura mitigar o risco inerente ao desenvolvimento 
de software sob alguns aspectos:
• usar ciclos de tempos relativamente curtos, chamados de iteração ou sprints;
• ter curta duração, no máximo trinta dias.
Todas as iterações são como projetos de software miniaturizados, incluem as tarefas e os 
procedimentos essenciais para a implementação de mini-incrementos de cada nova funcionalidade:
• planejamento, análise de requisitos, modelo, arquitetura, códigos, testes e documentação;
• nem todos os processos são totalmente documentados.
3.2 Métodos ágeis
3.2.1 Conceitos
É importante saber que os métodos ágeis são bem diferentes dos métodos de gerenciamento 
tradicionais, quando consideramos a forma de fazer a gestão.
Alguns métodos podem ser complementados por meio do uso de guias para que possam ter uma 
direção mais específica sobre os rumos do projeto.
Na visão de Conforto (2009):
• Devemos reconhecer que o Manifesto Ágil foi um marco dentro do mundo da gestão de projetos.
• O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em uma série de princípios, cujo 
principal objetivo é fazer da arte de gestão de projetos algo mais simples, com mais flexibilidade 
e interatividade.
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Unidade I
• O método ágil tem como meta realizar a adaptação de práticas típicas da gestão de projetos 
tradicional para a aplicação em ambientes dinâmicos de projetos, com especificidades regidas 
para a inovação, elevando níveis de incerteza e complexidade.
Na visão de dois autores da área de métodos ágeis, Conforto (2009) e Conforto e Amaral (2010), 
podemos compilar alguns princípios sobre métodos ágeis:
• Tentar simplificar ao máximo os processos de gestão, fazendo a aplicação de técnicas simples de 
gestão.
• Realizar o desenvolvimento de processos que tenham flexibilidade e que sejam capazes de absorver 
mudanças no projeto.
• Realizar inspeções e adaptações frequentemente.
• Trabalhar em busca da excelência técnica sempre.
• Tentar agregar valor ao cliente e também para a equipe que está desenvolvendo o projeto.
• Criar uma relação com o cliente, de maneira a apoiar o desenvolvimento do projeto.
• Fazer uso do conceito de iterações e também de entregas parciais, que devem ser realizadas em 
curtos períodos de tempo.
• Trabalhar com equipes reduzidas.
• Ter como principal foco as prioridades do negócio.
• Incentivar sempre a autogestão e a autodisciplina de todos os membros da equipe.
• Incentivar a tomada de decisão participativa, para que todos os membros da equipe sintam-se 
como parte do processo.
• Incentivar a inovação e a criatividade como formas de criar soluções que agreguem valor.
 Saiba mais
Estão disponíveis no site <http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/> textos 
sobre os signatários e autores do Manifesto Ágil e um texto sobre os doze 
princípios do software ágil.
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3.2.2 O Scrum
O Scrum foi apresentado por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna, que conceberam, 
documentaram e implementaram o processo na empresa Easel Corporation, em 1993, incorporando os 
estilos de gerenciamento observados por Takeuchi e Nonaka (1986).
Em 1995, Ken Schwaber formalizou a definição de Scrum como um processo de desenvolvimento 
ágil de software, funcionando de modo iterativo e incremental, e ajudou a implantá-lo em todo o 
mundo (SCHWABER, 2004).
Em 2000, ele implantou a metodologia na empresa Patient Keeper e, nos anos seguintes, lançou três 
livros, sendo o primeiro deles o Agile Software Development with Scrum (SCHWABER; BEEDLE, 2001).
Uma característica importante do Scrum é forçar as pessoas a seguir uma sequência de passos 
predefinida, com pouca flexibilidade para mudança. Sua abordagem visa ao oposto do modelo em 
cascata, iniciando-se na análise, assim que alguns requisitos estiverem disponíveis. 
O projeto Scrum começa com uma visão, composta por requisitos e funcionalidades que concretizam 
uma lista de tarefas, denominada product backlog. 
As prioridades dos itens desse documento determinam o quanto de valor cada item gera para o negócio.
Depois de priorizados os itens, antes de cada iteração (sprint), a equipe se reúne para dizer quantos 
itens é possível entregar em um sprint, que, segundo Schwaber, deve durar cerca de trinta dias, como 
boa prática.
Quando cada iteração termina, o que foi desenvolvido é apresentado ao cliente (Product Owner) 
em uma reunião e, antes do início da próxima iteração, é feita uma reunião de retrospectiva, em que é 
possível extrair lições aprendidas.
Esse método mostra um conjuntode papéis que devem ser representados pelos participantes nos 
projetos denominados Scrum:
• Product Owner – pode ser definido como o patrocinador do projeto, é o responsável por determinar 
e priorizar as funcionalidades do produto;
• Scrum Master – é o responsável por garantir os valores e as práticas do Scrum;
• Scrum Team – equipe responsável por desenvolver o produto. 
E também contém diversas fases que formam o ciclo de desenvolvimento do projeto Scrum:
• Sprint Planning – é uma reunião antes do início de um sprint, para alinhar com o Product Owner 
o que será feito dentro do próximo sprint;
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Unidade I
• Sprint – é o tempo estimado pelo time para produzir, testar e homologar determinadas 
funcionalidades, que serão priorizadas pelo Product Owner no sprint;
• Planning – de acordo com as práticas adotadas por Schwaber, um sprint deve durar trinta dias;
• Daily Scrum – são reuniões diárias em que cada membro do time coloca em um quadro o que fez 
no dia anterior e o que fará para o dia seguinte;
• Retrospective ou Sprint Review – é uma reunião sobre lições aprendidas que ocorre após a entrega 
de um sprint. Tem como objetivo analisar se o que foi feito está bom e o que pode ser melhorado.
As tarefas de uma fase do projeto Scrum devem ser colocadas em um quadro que fique visível para 
o time, em forma de post-its.
Para o próximo sprint começar, o anterior tem de estar finalizado e aprovado pelo Product Owner em 
uma reunião de validação denominada de Post Sprint Demonstration and Meeting.
A adoção do método ágil Scrum, de acordo com Schwaber (2004), além de uma mudança de cultura 
no gerenciamento de projetos, ainda necessita de uma automação muito consistente.
4 INTEGRAÇÃO EM PROJETOS
4.1 Gerenciamento da Integração em Projetos
4.1.1 Conceitos
A área de Gerenciamento da Integração em Projetos é responsável por coordenar todos os aspectos 
do plano do projeto, envolvendo um alto nível de interação entre as partes interessadas. É nessa área 
de conhecimento que se identifica e se define o trabalho do projeto e a interação entre os processos 
adequados.
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que é nessa área que montamos um quebra-cabeça, em que 
cada peça precisa ser colocada em sua devida posição, de modo coerente e consistente, com o objetivo 
de se obter o resultado final desejado.
Os processos dessa área compreendem tomada de decisão e escolhas fortemente relacionadas às 
metas do projeto. São eles:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto: 
— integra o grupo de processos de iniciação;
• Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto:
— integra o grupo de processos de planejamento;
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• Orientar e gerenciar a execução do projeto: 
— integra o grupo de processos de execução;
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto:
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
• Realizar o controle integrado de mudanças: 
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
• Encerrar o projeto ou fase: 
— integra o grupo de processos de encerramento.
 Lembrete
Os processos de cada área de conhecimento estão distribuídos no 
ciclo de vida do gerenciamento de projetos, que compreende cinco 
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, encerramento e 
monitoramento e controle.
A necessidade do Gerenciamento da Integração do Projeto fica evidente em 
situações onde processos distintos interagem. Por exemplo, uma estimativa 
de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos 
processos nas áreas de conhecimento de custos, tempo e risco. Quando riscos 
adicionais associados às várias alternativas de preenchimento de vagas são 
identificados, então um ou mais desses processos podem ser reconsiderados. 
As entregas do projeto também podem precisar ser integradas às operações 
em progresso da organização executora ou da organização cliente, ou ao 
planejamento estratégico de longo prazo que considera problemas ou 
oportunidades futuras. O Gerenciamento da Integração do Projeto também inclui 
as atividades necessárias para gerenciar documentos e assegurar consistência 
no plano de gerenciamento do projeto e entregas (PMI, 2008, p. 72).
4.1.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Este é um dos principais processos de integração e do grupo de iniciação, porque tem como principal 
resultado o Termo de Abertura do Projeto, também conhecido, na língua inglesa, como Project Charter. 
O TAP é um documento formal de autorização para início de um projeto que informa o escopo 
aprovado, estabelecendo responsabilidades e papéis no projeto.
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Unidade I
Em geral, o responsável pela emissão desse documento é o patrocinador, que nada mais é do que 
o “facilitador” junto à gerência e à equipe de projeto, o qual garante a consistência do projeto aos 
objetivos organizacionais da empresa.
Como entradas nesse processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, têm-se:
• Declaração do trabalho do projeto: é composta pela descrição do que será produzido no projeto, 
as necessidades de negócios e o plano estratégico empresarial.
• Caso de negócio: descreve a análise de custo-benefício de um projeto.
• Contrato: documento formal entre a corporação e o cliente externo, que deseja o produto.
• Fatores ambientais da empresa: fatores que podem influenciar o desenvolvimento do projeto. 
Podem ser de ordem cultural, de infraestrutura, de recursos humanos, clima político, entre outros.
• Ativos de processos organizacionais: são procedimentos, políticas, instruções e abordagens na 
condução do trabalho.
 Observação
O item contrato aplica-se como uma entrada apenas se o projeto for 
executado para produzir um entregável para um cliente externo.
Segundo o PMI (2008), o TAP é composto pelos seguintes itens:
• objetivos e justificativas do projeto;
• necessidade e requerimentos de negócio ao qual o projeto foi endereçado;
• requisitos que satisfazem as necessidades dos stakeholders;
• determinação do gerente de projeto;
• cronograma de marcos;
• premissa e restrições;
• orçamento sumarizado do projeto.
Em algumas corporações, o TAP é ainda mais detalhado, incluindo uma declaração base do escopo e 
um plano de gerenciamento de projeto.
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4.1.3 Métodos de seleção dos projetos
As organizações, em sua maioria, não podem se dar ao luxo de executarem 
todos os projetos propostos. Até as consultorias, que vendem seus serviços 
de gerenciamento de projetos, precisam selecionar e escolher os projetos 
em que desejam trabalhar. Métodos de seleção ajudam as organizações 
a decidir entre projetos alternativos e determinar os benefícios tangíveis 
para que a empresa escolha ou não o projeto. As metodologias de seleção 
variam de acordo com a empresa, os membros da comissão de seleção, os 
critérios empregados e o projeto. Às vezes, os critérios e métodos de seleção 
serão estritamente financeiros; em outras, terão por base o mercado e, 
ocasionalmente, vão partir do ponto de vista público ou político. Na maioria 
das vezes, a decisão baseia-se numa combinação qualquer dos aspectos 
acima, entre outros (HELDMAN, 2009, p. 59).
Como as organizações têm uma capacidade limitada de conduzir vários projetos ao mesmo tempo, 
é necessário, em muitas situações, escolher ou priorizar os projetos.
O PMI (2008) estabelece duas principais categorias de métodos de seleção de projetos. São elas:
• Método de otimização restrita – utiliza abordagens matemáticas.
• Método de medida de benefícios – utiliza abordagens comparativas.
Entre os principais exemplos de métodos de otimização restrita, citamos: algoritmosde programação 
linear; algoritmos de programação não linear; algoritmos de programação dinâmicos e multiobjetivos.
As organizações utilizam muito os métodos de medida de benefícios. Entre os principais exemplos, 
temos: Valor Presente (VP); Valor Presente Líquido (VPL); Taxa de Retorno Interna (TIR); Período de 
Payback; Taxa de Custo-Benefício (TCB).
No intuito de demonstrar um desses métodos, é possível observar a equação a seguir, que demonstra 
como é calculado o valor presente.
PV = FV 
(1 + r)n 
 (3.1)
Onde:
PV = Valor Presente
FV = Valor Futuro
r = taxa de juros
n = número de períodos
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Unidade I
Para Costa Neto (2007), a tomada de decisões em gestão de projetos sempre deve levar em 
consideração critérios qualitativos e quantitativos que podem ser expressos por meio de estudos de 
viabilidade, análise da qualidade, análise de recursos e suprimentos necessários, além de uma boa análise 
de riscos.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre tomada de decisão na disciplina de 
projetos e em diversas outras, leia o capítulo 7 da obra:
COSTA NETO, O. P. L. (Coord.). Qualidade e competência nas decisões. 
São Paulo: Blucher, 2007.
4.1.4 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (PGP)
Esse processo integra o grupo de processos de planejamento e tem como função primordial gerar o 
Plano de Gerenciamento de Projeto.
O PGP é um documento formal, desenvolvido pelo gerente de projeto com a colaboração de toda a 
equipe, que deve ser aprovado e utilizado em toda a execução do projeto.
Para esse processo, são necessárias as seguintes entradas:
• termo de abertura de projeto;
• saídas dos processos que integram o grupo de planejamento;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
O PGP é composto pelos seguintes itens:
• declaração de escopo;
• estrutura analítica de projeto; 
• diagrama de rede;
• plano de gerenciamento de custos;
• plano de gerenciamento de cronograma;
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• matriz de responsabilidades;
• principais marcos;
• sistema de controle de mudanças;
• plano de gerenciamento de aquisições;
• plano de gerenciamento da qualidade;
• plano de gerenciamento das comunicações;
• plano de gerenciamento de riscos;
• plano de recursos humanos;
• linha base de medição de desempenho.
4.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças
É um importantíssimo processo que integra o grupo de monitoramento e controle, porque tem o 
foco nas mudanças que ocorrem nos projetos.
As mudanças podem ocorrer por diversas razões, por exemplo:
• alterações legais;
• mudanças tecnológicas;
• mudanças de valor agregado no produto do projeto;
• ações corretivas e preventivas necessárias;
• omissões ou erros da equipe de projetos;
• solicitação do cliente;
• riscos desconhecidos;
• estimativas imprecisas.
O processo de controle integrado de mudanças tem como função evitar mudanças desnecessárias, 
identificar proativamente mudanças, verificando suas origens, e distribuir informações sobre elas. Pode 
ter como entrada:
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Unidade I
• requisições de mudanças;
• ações corretivas recomendadas;
• ações preventivas recomendadas;
• reparo de defeitos recomendados.
4.1.6 Orientar e gerenciar a execução do projeto
O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto integra o grupo de processos de execução 
e consiste na execução das atividades necessárias para atingir as metas, devendo seguir o plano de 
gerenciamento do projeto.
As principais entradas desse processo são:
• ações corretivas e preventivas;
• reparos de defeitos validados e aprovados;
• mudanças aprovadas pelo controle integrado de mudanças.
As principais saídas são as entregas previstas no planejamento.
4.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto integra o grupo de processos de monitoramento e 
controle, tendo o papel de comparar o desempenho obtido com o plano do projeto.
Esse processo gera ações corretivas e preventivas em suas saídas e tem como entradas o plano de 
gerenciamento de projetos e as informações de desempenho do projeto.
4.1.8 Encerrar o projeto ou a fase
Encerrar o projeto ou a fase integra o grupo de processos de encerramento e tem o papel de finalizar 
todas as atividades do cronograma, bem como de entregar o produto do projeto de acordo com as 
especificações.
Esse processo é frequentemente ignorado pelos gerentes de projeto, que atribuem pouca importância 
a ele. No entanto, é nele que é considerada a aceitação formal do cliente e no qual ocorre o encerramento 
administrativo.
O PMI (2008) recomenda que os processos sejam encerrados de modo que as informações úteis 
não se percam. Estas são as chamadas lições aprendidas, fundamentais para a geração de uma base de 
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dados que irá compor um conjunto de informações históricas sobre os projetos, contribuindo para o 
gerenciamento do conhecimento.
 Observação
As lições aprendidas geram na organização, seja ela estruturada em 
projetos ou não, subsídios para futuras tomadas de decisão corretas no 
andamento de outros projetos.
 Resumo
Esta unidade iniciou-se com uma série de conceitos gerais e importantes 
sobre projetos e gerenciamento de projetos.
Foram mencionados os conceitos de projetos, programas, portfólio e 
operações, bem como suas diferenças e semelhanças, enfatizando quem 
engloba o que, ou seja, um programa é um conjunto de projetos, um 
portfólio é um conjunto de programas e projetos. 
Foram discutidas as características fundamentais de um projeto, que 
são: temporal, de exclusividade, de objetividade. Com esse intuito, foi 
fundamental diferir operação e projeto. Na primeira, o produto não é único, 
não há fim, e nem sempre há uma meta única, diferentemente dos projetos.
Trouxemos ainda os conceitos de gerenciamento de projetos, de 
programa e de portfólio, bem como suas diferenças, com uma ênfase 
especial no gerenciamento de projetos, explicando a sua maturidade e 
como pode ser medida por meio de modelos.
Vimos as estruturas organizacionais de uma corporação. Foi demonstrada 
uma escala de maior importância atribuída aos projetos quando se utilizam 
as estruturas funcionais, matricial e projetizada.
Foi apresentada a definição de escritório de projetos, com informações sobre 
sua implementação, maturidade dentro das corporações e uma menção sobre 
os principais modelos e métodos de gerenciamento de projetos.
Também foi realizada uma abordagem sobre os métodos tradicionais de 
gestão de projetos difundidos no mundo inteiro, com ênfase no PMBOK, 
mas sem se esquecer da metodologia PRINCE2.
Comentamos sobre o Manifesto Ágil e os métodos ágeis, com ênfase no 
Scrum, lembrando de seu uso na área de tecnologia da informação.
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Unidade I
Esta unidade foi concluída ressaltando-se a importância da integração 
na gestão de projetos como uma área que permeia todo o ciclo de vida 
do gerenciamento de projetos, tendo processos no grupo de iniciação, 
planejamento, execução, encerramento e monitoramento e controle.
Vimos a importância de dois documentos fundamentais gerados pela 
integração. O termo de abertura de projeto na fase de iniciação e o plano 
de gerenciamento do projeto na fase de planejamento.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
O Guia PMBOK® é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos, 
e é mantido pelo Project Management Institute, o PMI®.
PMBOK® é uma abreviação do inglês Project Management Body of Knowledge, quepodemos traduzir para o português como “O Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos”, ou como o próprio PMBOK® em português se intitula: “O Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos”. 
Fonte: NOVA... (2013).
Sobre o PMBOK®, podemos afirmar que:
I – É a única forma de gerenciar projetos.
II – Abrange processos pertinentes a projetos desde o início até o encerramento.
III – Fornece um vocabulário comum aos gerentes de projetos, o que facilita seu entendimento.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa I é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa III é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
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Análise das afirmativas
I – Afirmativa falsa.
Justificativa: segundo o PMI®, o PMBOK® é um guia de boas práticas que, comprovadamente, 
funciona na maioria dos projetos, na maior parte do tempo. Isso significa não que este seja o modelo 
mais correto ou que somente as práticas que recomenda funcionem no gerenciamento eficaz e eficiente 
de projetos, mas que pode ajudar, e muito, na diminuição dos problemas do dia a dia e aumentar as 
chances de sucesso dos projetos.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: o Guia PMBOK® apresenta grupos de processos que abrangem diversas áreas de 
conhecimento. A partir da combinação entre grupos de processos e áreas de conhecimento, o Guia 
PMBOK® apresenta processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para gerenciar um 
projeto, desde o seu início até a sua entrega.
III – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: o Guia PMBOK® é padronizado com um vocabulário e com expressões comuns que 
facilitam o entendimento dos profissionais que o utilizam, independentemente das empresas nas quais 
eles atuem.
Questão 2. Leia o texto a seguir:
A Certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)® do PMI é a 
certificação para gerentes de projeto reconhecida como a mais importante para a indústria. 
Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação PMP® atesta que você tem formação, 
experiência e competência para conduzir e dirigir projetos.
Este reconhecimento é verificado através da crescente exigência, por meio dos 
empregadores, para que seus gerentes de projetos sejam certificados. Ainda, de acordo com 
a Pesquisa sobre Salários do PMI – Sétima Edição, os profissionais certificados PMP possuem 
um diferencial no seu salário, ficando acima dos seus colegas e pares não certificados.
Fonte: PMI, [sd].
Sobre a certificação PMP, podemos afirmar que:
I – Somente gerentes de projetos com nível de formação superior podem se candidatar para o teste.
II – O nível de acerto nas questões deve ser superior a 75% para obter a certificação.
III – Gerentes de projetos iniciantes precisam comprovar 2.500 horas de projeto para se candidatar 
ao teste.
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Unidade I
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa I é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa III é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Unidade II
5 ESCOPO E TEMPO EM PROJETOS
5.1 Gerenciamento do Escopo em Projetos
5.1.1 Conceitos
O Gerenciamento do Escopo do Projeto preocupa-se com a definição de todo o trabalho do projeto 
e apenas com o trabalho necessário para atingir com sucesso as metas e os objetivos do projeto.
Essa área de conhecimento compreende processos que possam garantir que o projeto seja bem-
sucedido. Esses processos são cinco, segundo o PMI (2008):
• Coletar os requisitos:
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Definir o escopo: 
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Criar a Estrutura Analítica de Projetos (EAP): 
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Verificar o escopo:
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
• Controlar o escopo:
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
5.1.2 Coletar os requisitos
Integra o grupo de processos de planejamento e tem o objetivo de coletar os requisitos das partes 
interessadas a fim de gerar subsídios para a criação da estrutura analítica de projetos. A responsabilidade 
sobre esse processo é do gerente de projeto.
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As entradas para ele são:
• Termo de Abertura do Projeto;
• coleta das expectativas dos stakeholders, por meio de workshops, entrevistas e outros eventos.
As saídas são:
• documento de requisitos;
• plano de gerenciamento de requisitos;
• matriz de requisitos.
5.1.3 Definir o escopo
Antes de definir esse processo, é necessário diferenciar o que é escopo de projeto e escopo de produto. 
Escopo de projeto é o conjunto das tarefas necessárias para atingir os objetivos do projeto, e escopo 
do produto é o conjunto de características do produto ou serviço do projeto final que é entregue. Por 
exemplo, certa faculdade contrata uma empresa para desenvolver um software para controle acadêmico 
dos alunos. O escopo do produto é constituído de diversos itens; na sequência, estabeleceram-se alguns:
• o sistema deve utilizar o CPF como identificador principal do aluno;
• deve existir uma tela de consulta de matrícula;
• as informações do aluno devem ser alteradas apenas por usuários privilegiados;
• é feito o registro de todo o histórico escolar do aluno.
Nesse mesmo exemplo, iria compor o escopo do projeto:
• desenvolvimento das telas principais;
• treinamento dos usuários;
• elaboração de documentação de todo o sistema.
Conceituado, então, devidamente escopos de projeto e de produto, é possível agora afirmar que o 
processo de definir o escopo tem o papel de descrever claramente o escopo do projeto em função de 
entregáveis ou resultados concretos do trabalho realizado.
A principal saída desse processo é a declaração de escopo. Esse documento serve de referência para 
decisões futuras do projeto e descreve o escopo do projeto detalhado em entregáveis.
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A declaração de escopo deve possuir os seguintes itens:
• características do produto ou serviço do projeto;
• uma lista dos principais resultados do projeto;
• os objetivos do projeto.
5.1.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) 
Esse processo é responsável por gerar a EAP, também conhecido pelo termo em inglês Work 
Breakdown Structure (WBS). Trata-se de um agrupamento dos componentes do projeto orientado aos 
entregáveis, que organiza e define o escopo total do projeto.
Para a criação da EAP, utiliza-se a técnica de decomposição, em que os principais produtos do 
projeto são divididos em nível de detalhe suficiente para auxiliar a equipe na definição e na divisão de 
tarefas do projeto.
A decomposição envolve os seguintes passos:
• identificação dos principais resultados do projeto, incluindo o próprio gerenciamento;
• decisão sobre a adequação do detalhamento de cada resultado principal, definição das estimativas 
de custo e duração;
• identificação dos componentes de cada um dos resultados principais;
• verificação se a decomposição está precisa.
Segundo Monteiro (2008), uma EAP com riqueza de detalhamento contribui com a prevenção das 
alterações de escopo, devido ao fato de ser claro para os stakeholders sobre o que integra ou não o 
projeto.
Para elaborar uma EAP, é necessário seguir ao menos seis passos:
• passo 1: estabelecer o primeiro nível (nível 0) da eap, como o nome do projeto;
• passo 2: estabelecerno segundo nível (nível 1) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto;
• passo 3: acrescentar mais um elemento no nível 1, no intuito de conter os entregáveis do 
gerenciamento do projeto;
• passo 4: identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em 
cada fase;
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• passo 5: para cada subproduto, verificar estimativas de custos e tempo, possibilitando a 
identificação de riscos e atribuição de responsabilidades;
• passo 6: revisitar e refinar a EAP.
Como exemplo, será utilizado o simples projeto de pintura de uma casa. O primeiro passo, criação do 
nível 0, está descrito na figura a seguir.
Projeto de 
pintura da casa
Figura 16 – Nível 0 da EAP
Para o segundo passo, criação do nível 1, a descrição encontra-se a seguir.
Projeto de 
pintura da casa
Pesquisa HomologaçãoConcepção Aquisições
Figura 17 – Construção do nível 1 da EAP
Para o terceiro passo, criação do elemento gerenciamento do projeto, a descrição encontra-se na 
figura que segue.
Projeto de 
pintura da casa
Concepção Pesquisa HomologaçãoGerenciamento 
do projeto Aquisições
Figura 18 – Criação do elemento de gerenciamento de projeto
Para o quarto passo, identificação dos subprodutos, a descrição encontra-se na figura a seguir.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Projeto de 
pintura da casa
Concepção
Premissas e 
restrições
Estudo de 
viabilidade
Pesquisa
Pesquisa de 
fornecedores
Homologação
Verificação de 
pintura
Gerenciamento 
do projeto
Plano de 
projeto
Controle
Fechamento
Aquisições
Aquisição de 
recursos
Figura 19 – Identificação de subprodutos
A EAP deve ser acompanhada de seu dicionário, que descreve o trabalho a ser realizado em cada um 
de seus elementos. Essas descrições são os pacotes de trabalho, que estão nos elementos mais inferiores 
da EAP.
Exemplo de aplicação
Tente construir uma WBS de um projeto de construção de uma casa.
5.1.5 Verificar o escopo
Esse processo integra o grupo de monitoramento e controle, sendo responsável por obter a aprovação 
formal do escopo do projeto por parte de seus stakeholders, devendo acontecer ao término de cada fase 
do ciclo de vida do projeto, revisando todos os entregáveis.
Embora em certas situações pareça confuso, a verificação de escopo não é o mesmo que controle de 
qualidade. Verificar escopo é aceite de resultados; e controle de qualidade é verificação de resultados.
As entradas desse processo são:
• declaração de escopo;
• EAP;
• entregáveis.
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As saídas desse processo são:
• formulário de aceite;
• solicitação de mudanças;
• ações corretivas.
5.1.6 Controlar o escopo
Esse processo é responsável por garantir que as mudanças sejam acordadas por todos, identificando 
quando ocorreram. O controle de escopo é fundamental para o sucesso do projeto, devido à sua eficiente 
gestão sobre as mudanças.
A frequente mudança no escopo é uma das principais causas de fracasso nos projetos. As principais 
origens na alteração do escopo são:
• diversos erros na avaliação inicial das metas do projeto;
• novas informações sobre o produto desejado;
• mudanças no negócio ou no ambiente organizacional;
• novas expectativas do cliente.
As principais entradas desse processo são:
• declaração de escopo;
• EAP;
• dicionário da EAP;
• plano de gerenciamento do escopo;
• relatórios de desempenho do projeto;
• aprovação de requisições de mudanças.
As principais saídas desse processo são:
• solicitação de mudanças aprovadas;
• ações corretivas;
• plano de projeto atualizado;
• novo baseline de escopo do projeto.
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 Lembrete
Escopo do produto são características e funcionalidades do produto. 
Escopo do projeto é todo o trabalho que precisa ser realizado no projeto 
para produzir o produto.
5.2 Gerenciamento do tempo em projetos
5.2.1 Conceitos
De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em 
suas atividades cotidianas, o “tempo” é um dos principais e apresenta 
uma característica única: inexorabilidade. Por certo, tempo gasto é tempo 
perdido, não é possível recuperar. Dessa forma, o correto Gerenciamento de 
Tempo assume uma importância vital na implantação dos empreendimentos 
(DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 83).
O gerenciamento do tempo tem a responsabilidade de estimar a duração das atividades do plano do 
projeto, elaborar o cronograma, além de monitorar e controlar desvios do cronograma. Em linhas gerais, 
seria seu objetivo conseguir a conclusão do projeto em tempo hábil.
Essa área de conhecimento possui seis processos, sendo em sua grande maioria processos de 
planejamento. São eles:
• Definir as atividades: 
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Sequenciar as atividades:
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Estimar os recursos da atividade:
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Estimar a duração das atividades:
— integra o grupo de processos de planejamento;
• Desenvolver o cronograma:
— integra o grupo de processos de planejamento;
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• Controlar o cronograma:
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
5.2.2 Definir as atividades
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das atividades específicas que 
devem ser realizadas com a finalidade de produzir os entregáveis, perfeitamente identificados na EAP.
Para esse processo são utilizadas as tarefas de decomposição, planejamento de ondas sucessivas, 
criação de listagens de atividades e criação de atributos de atividades. 
A decomposição dos entregáveis vai servir de base para a elaboração do cronograma. A lista de 
atividades relaciona aquilo que deve ser executado no projeto. Atributos das atividades é a documentação 
completa sobre a atividade, podendo ser constituídos, ao máximo, pelos seguintes componentes:
• código da atividade;
• fase em que a atividade será executada;
• responsável pela execução da atividade;
• restrições e premissas de cada atividade;
• as atividades predecessoras e sucessoras, bem como suas dependências;
• as estimativas de esforços e custos e a documentação de como chegarmos a essas estimativas;
• relatórios dos especialistas na definição das atividades.
As principais entradas desse processo são:
• fatores organizacionais;
• ativos de processos organizacionais;
• Termo de Abertura do Projeto;
• declaração de escopo do projeto;
• EAP.
As saídas desse processo são:
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• lista de atividades;
• atributos das atividades;
• lista de marcos;
• solicitação de mudanças.
5.2.3 Sequenciar as atividades
Esse processo é responsável por identificar e documentar as relações entre as atividades por meio de 
um sequenciamento lógico, de modo a obter um trabalho executável.
É nesse processo que se utiliza o Diagrama de Redes, que nada mais é do que uma ferramenta gráfica 
para o desenvolvimento lógico do projeto, mostrando como as atividades serão executadas do início ao 
fim.
Os principais métodos utilizados nesse processo são:
• Método de Diagrama de Setas (Arrow Diagramming Method – ADM);
• Método de Diagrama de Nós (Precedence Diagramming Method – PDM).
O ADM é um método americano em que as setas indicam as atividades e os círculos ou caixas, os 
eventos entre as atividades. Esse método utiliza apenas relações de dependência término-início. 
Para exemplificar melhor seu uso, tem-se o exemplo das atividades representadas no quadro a seguir.Quadro 3 – Tarefas com suas precedências, sucessões e duração
Tarefa Precedente Sucessora Duração (dias)
A - D 1
B - E 2
C - F 3
D A - 7
E B H 5
F C G 1
G F H 2
H E, G - 6
Adaptado de: Monteiro (2008, p. 71).
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O diagrama construído a partir da relação de tarefas pode ser encontrado na figura a seguir.
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B
2
C
3
D
7
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5
G 2
6
F
1
H
Figura 20 – Diagrama ADM
As observações sobre esse exemplo são as seguintes:
• O evento 10 é o de partida e tem a data 0.
• A tarefa A tem duração de um dia; portanto, o evento 40 ocorre no final da data 1.
• A tarefa B tem duração de dois dias; portanto, o evento 30 ocorre no final da data 2.
• A tarefa C tem duração de três dias; portanto, o evento 20 ocorre no final da data 3.
• Considerando que a tarefa F tem duração de um dia, o evento 50 só ocorre na data 4, porque ele 
depende do término da tarefa C.
• A data mais cedo do evento 60 depende do término das tarefas E, com duração de cinco dias 
(que depende de B, com duração de dois dias), e G, com duração de dois dias (que depende de F 
e C, com duração total de quatro dias). Portanto, a data mais cedo para o evento 60 é a data do 
caminho com maior duração, ou seja, a data 7.
• De modo análogo, o evento 70 terá a data mais cedo de 13 dias.
A rede calculada com a data de início mais cedo pode ser vista na figura a seguir:
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20 7 13
3 4
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2
C
3
D
7
E
5
G 2
6
F
1
H
Figura 21 – Diagrama de Rede calculado com data de início mais cedo
Para o cálculo da data de início mais tarde do projeto, consideram-se as tarefas e os eventos a partir 
dos últimos. Segue a sequência:
• Evento 70 tem como data mais tarde 13.
• Para não prejudicar o evento 70, a data mais tarde do evento 60 será 7, considerando a tarefa H 
com seis dias.
• Para não prejudicar a data mais tarde do evento 70, a data mais tarde do evento 40 será a data 6, 
considerando a tarefa D com sete dias.
• Para não prejudicar a data mais tarde do evento 60, a data mais tarde do evento 50 será a data 5, 
considerando a tarefa G com dois dias.
• Do mesmo modo, calcula-se a data mais tarde do evento 30 como sendo 2.
• Para o evento 20, a data mais tarde será 4.
• Para o evento 10 é a data 0.
O Diagrama de Rede calculado com as datas mais cedo (na porção inferior) e mais tarde (na porção 
superior) pode ser visto a seguir.
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13
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4
4
5
B
2
C
3
D
7
E
5
G 2
6
F
1
H
Figura 22 – Diagrama de Rede completo
 Saiba mais
Para conhecer outros métodos de cálculos de redes, sugere-se a leitura 
do capítulo 4 da seguinte obra:
DINSMORE, P. C.; BARBOSA, A. M. C. Como se tornar um profissional 
em gerenciamento de projetos: livro-base de “Preparação para certificação 
PMP – Project Management Professional”. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2009.
O PDM é um método francês em que os nós ou as caixas indicam as atividades e as setas, as ligações 
entre elas.
A dependência entre as tarefas pode ser de três tipos:
• obrigatória: deve obedecer a uma ordem de execução que não pode ser mudada;
• arbitrária: a decisão sobre qual atividade será executada em primeiro lugar é baseada na experiência 
ou preferência de quem a executa;
• externa: determinada por fatores externos ao projeto.
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5.2.4 Estimar os recursos das atividades
É o processo responsável por efetuar as estimativas do tipo e quantidades de material, pessoas, 
equipamentos e suprimentos exigidos para o desempenho das atividades.
As principais entradas desse processo são:
• informações sobre a infraestrutura da organização;
• lista de atividades;
• atributos das atividades;
• avaliação dos recursos;
• plano do projeto.
E as principais saídas são:
• quantidade necessária de recursos para execução de cada atividade do projeto;
• atributos das atividades atualizadas;
• solicitação de mudanças;
• disponibilidade de recursos atualizada.
5.2.5 Estimar a duração das atividades
É o processo de aproximação do número de períodos de trabalho que serão necessários para que se 
concluam as atividades individuais com os recursos estimados.
Essas estimativas podem ser feitas a partir das seguintes técnicas:
• estimativa por analogia: baseia-se nas informações históricas, ou seja, em resultados anteriores;
• estimativa paramétrica: aplica um modelo quantitativo de produtividade;
• estimativa bottom-up: decompõe as atividades até chegar ao máximo de detalhamento;
• modelos PERT e CPM: são modelos matemáticos para análise de caminhos críticos.
5.2.6 Desenvolver o cronograma
É o processo responsável por determinar as datas de início e fim de todas as tarefas do projeto.
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5.2.7 Controlar o cronograma
É o processo responsável por identificar e garantir a concordância com as mudanças no cronograma.
6 QUALIDADE E CUSTOS EM PROJETOS 
6.1 Gerenciamento da qualidade em projetos
6.1.1 Conceitos
Os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pelo 
PMI são compatíveis com a abordagem adotada pela International Organization 
for Standardization (ISO), bem como as definidas por Deming, Juran, Crosby etc. 
O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para 
o gerenciamento do projeto como para o produto ou serviço resultante do 
mesmo. Segundo a quarta edição do PMBOK, um projeto com qualidade é 
aquele concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto 
deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às 
reais necessidades dos clientes). 
Essa abordagem é baseada na premissa de que o gerente do projeto deve 
levantar com detalhes as necessidades e expectativas dos usuários em 
relação ao projeto, especificado – nada mais que isso. Nesse contexto, o 
gerenciamento da qualidade envolve os processos cujo objetivo é assegurar 
que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada e, dessa forma, 
garantir a satisfação dos clientes (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 139).
O gerenciamento de qualidade é composto por processos necessários para garantir que as 
necessidades dos clientes que deram origem ao projeto sejam plenamente satisfeitas. Uma das maneiras 
de verificar a qualidade de um projeto é observando o nível de conformidade que ele tem em relação 
aos requisitos e a correta adequação ao uso.
Ao mencionar sobre qualidade de projetos em uma empresa, referimo-nos a toda e qualquer 
atividade que determine a política de qualidade, bem como as metas e responsabilidades para que o 
projeto consiga atingir os requisitos previamente identificados. A todas essas características dá-se o 
nome de gestão da qualidade em um projeto.
É importante lembrar que a qualidade do projeto envolve todas as políticas, procedimentos e 
processos que estão envolvidos no desenvolvimento do projeto. Deve-se sempre ter em pauta que a 
gestão do produto é também a gestão do processo e, consequentemente, do projeto.
Pode-se afirmar que os processos referentes à gestão da qualidade foram os que exerceram maior 
impacto no dia a dia das empresas, em todos os setores da corporação, pois, quando se almeja um produto 
com qualidade, mudam-se políticas e procedimentos de toda a empresa, e não apenas de determinado setor.
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6.1.2 O que é gestão de qualidade
Na visão de Sashkin e Kiser (1994),a qualidade possui três aspectos fundamentais. O primeiro são 
as ferramentas e as técnicas que os colaboradores da empresa utilizarão para desenvolver o projeto. 
Está incluído nesse item o fator treinamento, que os colaboradores devem ter para que possam extrair 
o máximo das ferramentas disponíveis.
O segundo ponto fundamental é ter sempre o cliente como o foco principal. Não se pode esquecer 
de que ele idealizou o projeto, e é necessário criar condições para que esse ideal se torne real.
O terceiro ponto fundamental quando falamos de qualidade é a cultura organizacional. As regras e 
normas das empresas têm grande impacto no resultado final que apresentaremos ao cliente. A cultura 
organizacional pode ter impacto positivo sobre o projeto, quando a empresa incentiva os treinamentos 
e a constante busca pelo aperfeiçoamento de produtos e serviços, ou negativo, quando a empresa não 
tem essas características.
É impossível falar de qualidade sem citar alguns dos grandes autores da área, que tiveram seus 
conceitos utilizados em todas as teorias de gestão de qualidade, Rossato (1996) fez um levantamento 
dessas definições, conforme verificaremos a seguir.
Qualidade é ausência de deficiências, ou seja, quanto menos defeitos, melhor 
a qualidade (JURAN, 1992, apud ROSSATO 1996, p. 9).
Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a 
série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção 
e manutenção que exercem influência sobre a satisfação do usuário 
(FEIGENBAUM, 1994, apud ROSSATO 1996, p. 8).
Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. As 
necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas 
especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito (CROSBY, 1986, 
apud ROSSATO 1996, p. 31).
Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. 
Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A 
dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras 
do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa 
ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário 
possa pagar (DEMING, 1993, apud ROSSATO 1996, p. 56).
Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de 
qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o 
consumidor (ISHIKAWA, 1993, apud ROSSATO 1996, p. 43). 
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Unidade II
 Lembrete
Sem qualidade uma empresa não consegue crescer e expandir seus 
produtos e serviços.
Nos últimos tempos, com a crescente globalização dos produtos, a qualidade ganhou destaque no 
cenário empresarial, sendo item fundamental para qualquer bom gestor. 
Paladini (1994) diz que qualidade pode ser definida como capacidade de adequação ao uso em três 
estruturas básicas:
• Qualidade in-line: trata-se do modelo mais clássico, que tem ênfase na qualidade que podemos 
obter por meio do nível de produção, considerando as linhas de produção.
• Qualidade off-line: trata-se do esforço empreendido pelas áreas que não têm ligação direta com 
as linhas de produção, ou seja, são caracterizadas pelas áreas que dão suporte à linha de produção, 
mas não participam do processo produtivo.
• Qualidade on-line: trata-se de todo o esforço que a empresa gasta para realizar a captação, com 
a maior agilidade possível. Também estão ligadas a essa estrutura as alterações realizadas tendo 
como base a preferência do cliente, os hábitos e fatores comportamentais do consumidor e a 
forma como a empresa adapta-se aos novos tempos e ao surgimento de produtos e concorrentes 
no mercado.
Sashkin e Kiser (1994) destacam a importância das ferramentas sociais dentro do processo de 
produção do desenvolvimento dos valores fundamentais para que a empresa possa disseminar a cultura 
e a sustentação de todo o processo de gestão da qualidade de produtos e serviços. 
Para esses autores, uma das principais características quando se menciona o processo de disseminação 
da qualidade pela empresa é o aspecto da liderança; dessa forma, é essencial que os executivos ajam 
como líderes com visão de qualidade. As principais ferramentas sociais são:
• Delegar poderes aos colaboradores: levando em consideração as adequadas configurações 
de cargos. Quando configuramos um cargo, temos como principal meta determinar quais são 
as atividades adequadas, fazendo com que os colaboradores sintam a agradável sensação 
de estarem se realizando profissionalmente e tendo pleno controle sobre suas atitudes e 
decisões corporativas.
• Desenho total de cargos: as tarefas que serão desempenhadas pelos colaboradores precisam ser 
desenhadas de maneira a formar um cargo que tenha completeza e coerência, pois a busca do 
ser humano, não apenas no ambiente corporativo, mas na vida em geral, é a sensação de estar 
completo.
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• Desenho de trabalho de equipe: sabemos que, nos dias atuais, as tarefas que executamos durante 
o processo de realização do nosso trabalho possuem alto grau de complexidade. Assim, só quando 
formamos equipes de trabalho e executamos o trabalho em conjunto, temos a possibilidade de 
solucionar problemas complexos de forma eficiente e rápida.
• Estimular os colaboradores a participar do capital empresarial: esse ponto não é fundamental 
quando falamos de ferramentas sociais da qualidade, mas deve ser estimulado. Uma empresa 
nunca pode negligenciá-lo, pois quando estimula seus colaboradores a participar de seu capital, 
está estimulando sua participação na empresa. No entanto, é fundamental que esse colaborador 
possua algum tipo de participação no processo decisório da empresa.
• Garantir a justa remuneração do colaborador: essa ferramenta está ligada ao processo de 
participação do colaborador no capital da empresa e tem impacto direto sobre três pontos 
importantes: remuneração feita a partir dos resultados obtidos, sensação de justiça e recompensa, 
esses são os fatores estimulantes que a empresa deve oferecer.
• Garantir que o colaborador tenha certa estabilidade no emprego: quando se sente seguro dentro 
do ambiente corporativo, ele tende a desempenhar suas tarefas de maneira mais efetiva. Esse 
fator, em longo prazo, tende a gerar maior produtividade.
• Criar um clima de igualdade e decisões justas: quando os gestores de uma empresa adotam essa 
postura, criam um clima de igualdade e coerência entre todos os funcionários, fazendo com que 
se relacionem com o fator da justiça em suas mais diferentes dimensões.
 Saiba mais
Sobre a adoção de normas, especificamente para a qualidade ISO 9001, 
sugere-se a leitura do seguinte artigo:
FELTRACO, E. J. et al. Análise da adoção de normas para a qualidade ISO 
9001: um estudo de caso com base no ciclo PDCA na visão dos envolvidos no 
processo. Revista Educação e Pesquisa, 2012, São Paulo, v. 2, n.1, p. 43-56. 
Disponível em: <http://logus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/55>.
Alexandre e Ferreira (2000) listam alguns fatores que podem se tornar verdadeiros obstáculos para 
o sucesso da implementação dos modelos de gestão da qualidade. Um dos principais é a ausência de 
liderança e de comprometimento por parte da alta administração, tanto no que tange às metas que 
nortearão a gestão da qualidade como aos recursos que serão alocados para que a gestão da qualidade 
possa ser efetiva. 
Durante o processo de implementação da gestão da qualidade, segundo Alexandre e Ferreira (2000), 
devemos observar alguns aspectos:
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• Cultura empresarial: devemos sempre observar os aspectos culturais, especialmente no que 
se refere a fatores como liderança e gerenciamento, bem como a delegação de atividades e 
responsabilidades, resultadose metas, treinamentos e metodologia utilizada pela empresa.
• Tecnologia utilizada pela empresa: quando falamos em processos de gestão de qualidade, estamos 
falando também das tecnologias que empregamos para executar esse processo. Dentro desse item 
devemos destacar elementos como formas de verificação da qualidade, inspeção, armazenamento, 
distribuição, compilação e reprodução das informações, e isso deve ocorrer durante todo o 
processo de produção dos produtos e serviços.
• Aspectos de mercado: quando falamos de mercado, estamos nos referindo, especialmente, a 
nossos clientes, bem como aos impactos que nossos produtos e serviços causam no sistema de 
gestão idealizado.
6.1.3 Processos do Gerenciamento de Qualidade em Projetos
Segundo o PMI (2008), o processo de gestão da qualidade de um projeto inclui todas as fases e 
atividades da empresa que executa as tarefas, bem como as devidas determinações de políticas de 
qualidade, objetivos e responsabilidades, de forma que o projeto consiga satisfazer as necessidades que 
deram origem a ele.
Os processos que envolvem o gerenciamento da qualidade, segundo o Guia PMBOK, são:
• Planejar a qualidade: integra o grupo de processos de planejamento, sendo responsável pela 
identificação dos requisitos ou padrões de qualidade do projeto ou produto, bem como pela 
documentação da maneira como o projeto demonstrará conformidade.
• Realizar a garantia de qualidade: integra o grupo de processos de execução, sendo responsável 
pelo processo de auditoria da qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade 
para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.
• Realizar o controle de qualidade: integra o grupo de processos de monitoramento e controle, 
sendo responsável pelo monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de 
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
 Lembrete
O PMI é um dos mais importantes guias para gestão de projetos, e é o 
mais usado no mundo todo, inclusive no Brasil.
A gestão da qualidade inclui o gerenciamento do projeto e do produto e pode ser aplicada a todos 
os tipos de projetos, independentemente de sua origem.
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As métricas e técnicas de qualidade de determinado produto são particulares dele e têm características 
próprias que estão ligadas à finalidade que o produto ou o projeto terá.
Ao usar como exemplo um produto de software, utilizaremos abordagens e medidas específicas 
para esse projeto bem diferentes do projeto da construção de um prédio, por exemplo! Mas a gestão da 
qualidade é essencial em ambos. Nos dois casos que apresentamos, devemos cumprir integralmente os 
requisitos da qualidade, pois, caso isso não aconteça, podemos ter consequências graves para uma ou 
mais partes interessadas no projeto que está sendo desenvolvido. O PMI mostra alguns exemplos:
Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode 
resultar em aumento dos atritos entre os funcionários, erros ou mesmo 
retrabalho. Cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as 
inspeções de qualidade planejadas pode resultar em erros não detectados 
(PMI, 2008, p. 160).
Alguns fatores são fundamentais para a realização do gerenciamento da qualidade. São eles:
• saber a forma como os itens de qualidade serão gerenciados;
• saber, antecipadamente, quais são as ferramentas, técnicas e tecnologias que utilizaremos para 
garantir a qualidade (Seis Sigma, TQM, entre outras);
• determinar com qual frequência os itens e os requisitos do projeto serão inspecionados;
• como serão administradas as mudanças referentes à não qualidade, à não conformidade e ao não 
cumprimento dos requisitos;
• quem será o responsável pela gestão da qualidade, bem como pelo controle do plano.
Assim como qualquer outro item de gerenciamento, a qualidade tem custos, sendo, inclusive, bem 
maiores e mais danosos que os da não qualidade. Entre eles, ressaltam-se os relacionados a treinamentos, 
controle, testes, auditorias e homologação.
Da mesma forma, é possível listar alguns custos relativos a não qualidade de produtos e serviços: 
retrabalho, reparos, atrasos, diminuição da credibilidade da marca, perda de clientes e custos com 
manutenção e assistência técnica.
 Observação
De acordo com o PMI (2008), precisão e exatidão não são iguais! 
Precisão quer dizer que os valores que foram medidos apresentam pouca 
ou nenhuma variação. Exatidão quer dizer que o valor que foi medido e 
verificado está bem próximo ao valor considerado ideal. Uma medida pode 
ser exata sem ser precisa!
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Conforme já mencionado no início desta unidade, a abordagem que o PMI faz sobre qualidade 
está em total conformidade com as normas da ISO. Ambas as regras para que as empresas alcancem a 
qualidade são compatíveis e podem ser usadas conjuntamente.
O item de gestão da qualidade do PMI também tem total conformidade com os grandes pensadores 
da área.
Outros tipos de abordagem, que são consideradas como não proprietárias, são: a Gestão da Qualidade 
Total, a metodologia Seis Sigma, o FMEA (Análise de Modos e Efeitos da Falha – Failure Mode and 
Effect Analyses) e o método de melhoria contínua, os quais também têm conformidade com o guia de 
gerenciamento mais usado no mundo.
A gestão da qualidade, com uma visão moderna, completa o bom gerenciamento de projetos. Tanto 
a ISO como o PMBOK destacam a relevância das seguintes características:
Satisfação do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas 
para que os requisitos dos clientes sejam atendidos. Para que isso aconteça, 
é necessário que façamos a combinação de conformidade com os requisitos 
(para que o cliente tenha a garantia de que seu projeto produzirá o que foi 
idealizado para produzir) e que o produto tenha adequação ao uso, ou seja, 
o produto ou serviço devem satisfazer as reais necessidades dos clientes.
Prevenção ao invés de inspeção: um dos princípios fundamentais do 
moderno gerenciamento da qualidade determina que a qualidade precisa 
ser planejada, projetada e incorporada, em vez de inspecionada. O custo de 
prevenir os erros geralmente é muito menor do que o custo que a empresa 
terá quando necessita corrigir os erros, erros esses que, geralmente, são 
encontrados no processo de inspeção.
Melhoria contínua: o ciclo PDCA (Plan, Do, Check Act, ou planejar, fazer, 
verificar, agir) é a base para a melhoria contínua da qualidade, conforme 
definido por Shewhart e modificada por Deming. Além disso, as iniciativas 
da melhoria contínua da qualidade empreendidas pela organização 
executora, tais como a Gestão da Qualidade Total e o Seis Sigma, devem 
aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade 
do produto do projeto. Os modelos de melhoria do projeto incluem Malcolm 
Baldrige, o Modelo Organizacional de Maturidade em Gerenciamento de 
projetos (Organizational Project Management Maturity Model – OPM3) e o 
Modelo Integrado de Maturidade e Capacidade (Capability Maturity Model 
Integrated – CMMI).
Responsabilidade da gerência: o sucesso exige a participação de todos os 
membros da equipe do projeto, mas continua sendo responsabilidade da 
gerência fornecer os recursos necessários ao êxito (PMI, 2008, p. 190).
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6.1.4 O custo da qualidade (CDQ)
Muitas empresas utilizam o termo “custo da qualidade”, mas sabe-se que essa expressão poderia ser 
substituída pelo termo “investimento na qualidade”, pois, sem dúvida, as empresas têm grande prejuízo 
quando não investem em qualidade.
Em termos gerais, o CDQ diz respeito aos esforços gastos com a qualidade no decorrer de todo o 
ciclo de vidado produto. Todas as decisões tomadas durante a execução de um projeto podem causar 
impactos nos custos operacionais relativos à qualidade.
Esses impactos podem resultar em produtos devolvidos, em consequência de reclamações e de 
defeitos apresentados por eles. As campanhas de devolução de produtos são chamadas de recall. 
Dessa forma, em consequência do caráter temporário empregado em um projeto, a corporação que 
o patrocina pode fazer a opção pelo investimento na constante melhoria da qualidade de seus produtos, 
especialmente na avaliação e prevenção de defeitos, visando reduzir o custo externo da qualidade (PMI, 
2008).
Os custos envolvidos na área de conhecimento de gerenciamento da qualidade são os seguintes:
• Custo de conformidade (durante o projeto, para evitar as falhas):
— prevenção de custos: treinamentos, equipamentos, documentação de processos;
— custos de avaliação: testes, perda de teste destrutivo, inspeções.
• Custo de não conformidade (durante e após o projeto, devido a falhas):
— custos de falhas internas: retrabalho e descarte;
— custos de falhas externas: responsabilidades, trabalho de garantia e perda de negócios.
6.1.5 Planejar a qualidade 
No passado, a ideia de controlar a qualidade era baseada na inspeção total 
dos produtos, ao final da sua linha de montagem. Este conceito evoluiu com 
a introdução do Controle Estatístico do Processo (CEP) e, posteriormente, 
com a introdução dos conceitos de Controle de Qualidade Total (CQT) e 
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT). Atualmente, o foco da qualidade 
está voltado para o planejamento, possibilitando a prevenção da ocorrência 
de falhas, bem como a ação sobre as causas dos problemas, no sentido não 
somente de corrigir, mas também de proporcionar a melhoria dos processos. 
Esta abordagem baseia-se principalmente na premissa de que o custo da 
prevenção de erros é sempre muito menor do que o custo para corrigi-lo, 
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uma vez que a prevenção proporciona a identificação de um problema em 
um instante mais cedo (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 142).
O processo de planejamento da qualidade começa ao se identificarem os requisitos necessários, ou 
os padrões de qualidade necessários para construir o produto ou o projeto. É importante lembrar que o 
produto ou o projeto desenvolvido precisará demonstrar conformidade com todos os outros projetos já 
existentes na empresa.
Ao contrário do que alguns gestores consideram, o processo de planejamento da qualidade não deve 
ser feito separadamente do restante do projeto; mas, sim, ao mesmo tempo em que outros planejamentos 
são realizados.
O plano de gerenciamento da qualidade do projeto estabelece quais as 
políticas de qualidade serão adotadas no projeto e como serão implementadas 
e gerenciadas. Caso a empresa já possua um sistema de qualidade definido, o 
plano de gerenciamento da qualidade deve estar alinhado com as diretrizes 
básicas deste sistema, podendo extrair os itens relevantes do mesmo e/ou 
adaptá-los às necessidades do projeto. 
Na prática, este plano pode ser formal ou informal, muito detalhado ou 
resumido, dependendo do projeto em evidência. O plano de qualidade deve 
ser criado pelo gerente de projeto e pela equipe de projeto, e a sua concepção 
deve tomar por base a decomposição da EAP em atividades de mais baixo 
nível que permitam a identificação de ações específicas de qualidade.
Dessa forma, o gerente de projeto pode garantir que todo o projeto será 
contemplado, de forma a produzir um resultado de qualidade e atender as 
necessidades dos clientes (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 143).
As entradas desse processo são as seguintes:
• linha base de escopo – composta pela declaração de escopo do projeto, EAP, dicionário da EAP;
• registro das partes interessadas – identifica as partes que têm um determinado interesse no 
impacto da qualidade;
• linha de base do desempenho de custos – documenta a fase de tempo aceita usada na medição 
do desempenho dos custos;
• linha de base do cronograma – documenta todas as medidas de desempenho de prazos aceitas, 
incluindo as datas de início e término;
• registro dos riscos – contém as informações sobre as ameaças e as oportunidades que podem 
interferir nos requisitos da qualidade;
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• fatores ambientais da empresa – fatores endógenos e exógenos da organização que influenciam 
no processo de planejamento da qualidade;
• ativos de processos organizacionais – impactam no processo do planejamento da qualidade, 
incluem elementos como:
— políticas, procedimentos e diretrizes organizacionais relativos à qualidade;
— banco de dados histórico;
— lições aprendidas em projetos anteriormente realizados;
— políticas de qualidade.
As principais ferramentas utilizadas no processo de planejar a qualidade são:
• análise do custo-benefício;
• análise do custo da qualidade (CDQ);
• gráficos de controle;
• benchmarking.
As saídas desse processo são:
• plano de gerenciamento da qualidade;
• métricas da qualidade;
• listas de verificação da qualidade;
• plano de melhorias do processo.
6.1.6 Realizar a garantia da qualidade
O conceito de garantia de qualidade está relacionado ao risco potencial de 
não qualidade, ou seja, um produto ou serviço possui garantia de qualidade 
quando o seu fornecedor estabelece um processo para o fornecimento do 
mesmo, de maneira que não existam probabilidades de ocorrência de falhas 
(DINSMORE; BARBOSA, 2009, p.143).
O processo de realizar a garantia da qualidade engloba as atividades sistemáticas e planejadas, por 
meio do sistema de qualidade, que geram confiança na satisfação a todos os padrões relevantes da 
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qualidade dentro de um projeto. Esse processo deve ser executado ao longo de todo o projeto, no intuito 
de fornecer a garantia a todos os stakeholders.
As entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento do projeto;
• métricas de qualidade;
• informações sobre o desempenho do trabalho;
• medições do controle da qualidade.
As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são as seguintes:
• auditorias de qualidade;
• análise de processos;
• ferramentas utilizadas no planejamento e no controle da qualidade.
As saídas desse processo são:
• atualização dos ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações dos documentos do projeto.
6.1.7 Realizar o controle da qualidade
O controle da qualidade abrange um conjunto de métodos e atividades 
adotados com o objetivo de melhoria e manutenção da qualidade. 
No ambiente de projetos, controlar a qualidade significa, na prática, o 
monitoramento dos resultados específicos do projeto, a fim de determinar 
se eles satisfazem os padrões relevantes de qualidade. 
Isso significa manter os processos sob controle, atuando-se na eliminação 
e bloqueio das causas fundamentais de eventuais problemas que possam 
ocorrer. Os resultados do projeto referem-se tanto ao produto como ao 
gerenciamento do projeto (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 144).
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O processo de realizar o controle da qualidade é composto por um conjunto de métodos e atividades 
com a finalidade de prover a melhoria e a manutenção da qualidade. As entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento do projeto;
• métricas da qualidade;
• listas de verificação da qualidade;
• medições de desempenho do trabalho;
• solicitações de mudança aprovadas;
• entregas;
• ativos de processos organizacionais.
As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são:
• diagrama de causa e efeito;
• gráficos de controle;• fluxogramas;
• histogramas;
• diagrama de Pareto;
• gráfico de execução;
• diagrama de dispersão;
• amostragem estatística;
• inspeção;
• revisão das solicitações de mudanças aprovadas.
As saídas desse processo são:
• medições do controle da qualidade;
• mudanças validadas;
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• entregas validadas;
• atualizações de ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudança.
6.1.8 Ferramentas e técnicas utilizadas pelo Gerenciamento da Qualidade
As principais ferramentas e técnicas utilizadas pelo Gerenciamento da Qualidade são:
• Gráfico de controle: é uma disposição gráfica dos resultados de um processo ao longo de 
determinado período. É utilizada para verificar se ele está dentro de determinadas faixas de 
referência. Esses gráficos tentam determinar a estabilidade de um processo.
• Diagrama de Pareto: é um tipo especial de histograma, organizado por frequência de ocorrência, 
que mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada. Esse 
diagrama está diretamente relacionado à Lei de Pareto, que aponta 80% dos problemas causados 
por 20% das falhas.
• Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe): é um diagrama utilizado para analisar causas e 
efeitos.
• Fluxogramas: são representações gráficas que mostram as etapas de um processo.
• Auditoria de qualidade: é uma revisão estruturada no processo de implantação do controle de 
qualidade, no intuito de verificar se ele está em conformidade com o que foi desenhado.
6.2 Gerenciamento de custos
6.2.1 Introdução
Dentro do ciclo de vida dos projetos, todas as atividades afetam os custos do 
projeto. Sendo assim, o planejamento e o controle dos custos são fundamentais. O 
desempenho dos custos do projeto deve ser monitorado e medido regularmente 
para identificar as variações do plano. Estes desvios são analisados, dentro dos 
processos de controle, nas diversas áreas de conhecimento. 
À medida que são identificados desvios significativos (aqueles que colocam 
em riscos os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao plano através da 
repetição dos processos de planejamento que sejam adequados àquele caso. 
Por exemplo, ultrapassar a previsão de custo em uma determinada atividade 
pode requerer ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas 
extras, ou no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do 
projeto. Controlar também inclui tomar ações corretivas, antencipando-se 
aos problemas. 
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É muito importante também, no encerramento do projeto, reunir e disseminar 
informações de custos previstos e custos realizados, com comparações 
analisadas, como lições aprendidas, listar e disseminar ações corretivas, que 
consistem no verdadeiro aprendizado para elaborar planejamentos mais 
precisos em futuros projetos ou fases (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p.108).
Essa área de conhecimento é composta por processos que asseguram a obediência do projeto aos 
custos orçados. Os processos de gerenciamento de custos são:
• Estimar custos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Refere-se ao desenvolvimento da estimativa de custos que são essenciais para terminar as 
atividades do projeto.
• Determinar o orçamento
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Refere-se a agregar os custos previstos com atividades individuais ou pacotes de trabalho que 
determinam a linha de base autorizada dos custos.
• Controlar os custos
— Integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
— Diz respeito ao monitoramento do andamento do projeto para atualizar o orçamento e 
gerenciamento das mudanças feitas nas linhas de base dos custos.
 Saiba mais
Sobre gestão de desenvolvimento de produtos, sugere-se a leitura do 
artigo:
CHENG, L. C. Caracterização da gestão de desenvolvimento do 
produto: delineando o seu contorno e dimensões básicas. In: CONGRESSO 
BRASILEIRO DE GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO. 2., Anais..., 
São Carlos, SP. UFSCar. p.1-9., 2000. Disponível em: <http://www.dep.ufmg.
br/old/disciplinas/epd836/artigo2.pdf>.
O artigo apresenta uma visão bastante ampla sobre gestão de custos.
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6.2.2 Estimar os custos
Esse processo tem o papel de desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários para 
a execução das atividades do projeto. Essas estimativas são um prognóstico baseado na informação 
conhecida em um determinado momento.
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação dos custos 
dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Podem ser 
apresentadas de forma detalhada ou sumarizadas. 
Os custos devem ser estimados para todos os recursos que serão 
contabilizados no projeto. Isto inclui, mas não está limitado, a mão de obra, 
materiais, suprimentos e categorias especiais, tais como efeitos inflacionários 
ou reserva de custo. As estimativas de custo são geralmente expressas 
em unidades monetárias com a finalidade de facilitar comparações tanto 
internamente no projeto quanto entre projetos. 
Em alguns casos, as estimativas poderão ser obtidas usando outras unidades 
de medida, tais como homens-hora ou homens-dia, com os seus custos 
estimados, para facilitar o apropriado controle gerencial. Geralmente 
também levam em conta aspectos do plano de respostas aos riscos, tais 
como planos de contingência (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 108).
Entre as tarefas previstas para esse processo, temos:
• identificação e consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto;
• compensação de custos e riscos, bem como uma comparação entre comprar e fazer;
• compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto.
Para fazer a estimativa de custos, esse processo utiliza-se de diversas informações. São elas:
• arquivos de projetos – as organizações envolvidas no projeto podem conter em seus arquivos 
resultados de projetos anteriores, os quais, sendo suficientemente detalhados, auxiliarão na 
elaboração da estimativa dos custos;
• base de dados comerciais – informações históricas usualmente estão disponíveis comercialmente;
• conhecimento da equipe de projeto – os membros individuais da equipe. 
6.2.3 Determinar o orçamento
A orçamentação de um projeto ocorre após a estimativa de custos e quando já se encontra preparada 
a Estrutura Analítica do Projeto, em que serão alocados os valores nos diversos níveis da estrutura, 
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começando pelos entregáveis e depois sumarizando à medida que sobe de nível na estrutura até atingir 
o nível 1. Neste nível, encontramos o valor planejado total do projeto com os parâmetros inicialmente 
definidos (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 122).
Nesse processo, agregam-se os custos que foram estimados das atividades individuais, com uma 
linha de base que inclui todos os orçamentos autorizados, excluindo reversas de gerenciamento.
 Observação
Os orçamentos devem ser feitos tomando como base moedas fortes, de 
modo que as variações monetárias não afetem o processo.
As entradas utilizadas nesse processo são:
• estimativa de custos das atividades – feitas para cada pacote de atividades;
• base de estimativas – detalhes de suporte das estimativas de custo;
• linha de base do escopo – composta por declaração do escopo, estrutura analítica de projeto e 
dicionário da estrutura analítica de projeto;
• cronograma do projeto – relata o início e o término das atividades planejadas;
• calendários dos recursos – relatam as informações sobre o uso dos recursos na linha do tempo;
• contratos – contêm as informações importantes e os custos relacionados a produtos e serviços 
comprados e incluídosna determinação do orçamento;
• ativos e processos organizacionais.
As saídas desse processo são:
• linha de base do desempenho de custos – orçamento no término autorizado em sincronia com o 
tempo, que mede, monitora e controla o desempenho dos custos gerais do projeto;
• requisitos de recursos financeiros do projeto – relatam os gastos com projetos mais responsabilidades 
antecipadas;
• atualizações dos documentos do projeto – atualizam os registros de riscos, estimativa de custos e 
cronograma do projeto.
As principais ferramentas utilizadas nesse processo são:
• agregação dos custos;
• análise de reservas;
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Unidade II
• opinião especializada;
• relações históricas.
6.2.4 Controlar os custos
Esse processo se ocupa do controle e monitoramento do progresso do projeto para atualização do 
seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha base dos custos.
O segredo para um controle de custos eficaz é analisar o desempenho de 
custo de forma regular e pontual. É crucial que as ineficiências e variações 
de custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma ação corretiva 
possa ser tomada antes que a situação piore. Uma vez que os custos do 
projeto estejam fora do controle, pode ser muito difícil concluir o projeto 
dentro do orçamento (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 257).
Nesse processo, estão incluídas algumas etapas importantes para a eficácia do gerenciamento 
financeiro. São elas:
• análises do desempenho de custo, de modo a determinar quais pacotes de trabalho necessitam de 
ação corretiva;
• decisão sobre a ação corretiva a ser tomada;
• revisão do plano do projeto, composto por estimativas de custos e tempo.
As entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento do projeto – contém as informações da linha base do desempenho de 
custos e do plano de gerenciamento de custos;
• requisitos de recursos financeiros do projeto;
• informações sobre o desempenho do trabalho;
• ativos de processos organizacionais.
As saídas desse processo são:
• medições de desempenho do trabalho;
• previsões do orçamento;
• atualizações dos ativos de processo organizacionais;
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• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações dos documentos do projeto.
 Resumo
Nesta unidade, estudou-se com certo grau de profundidade algumas 
das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMBOK.
Tratamos de duas grandes áreas de conhecimento em gestão de 
projetos: gerenciamento do escopo e gerenciamento do tempo.
No gerenciamento do escopo, primou-se pela diferenciação do escopo 
do projeto e do escopo do produto, enfatizando que o primeiro refere-se 
a tarefas dos projetos, e o segundo, a características do produto que é 
entregue.
Também se discutiu o processo de criação da EAP, sendo feita a 
construção de uma EAP simplificada de um projeto que foi tomado como 
exemplo.
No gerenciamento do tempo, enfatizou-se a importância da estimativa 
de tempo, dos recursos, bem como a criação de um cronograma do projeto. 
Comentou-se sobre a importância do diagrama de redes e os métodos mais 
comuns de construção de um diagrama.
Falamos também sobre o gerenciamento da qualidade e o gerenciamento 
dos custos.
O gerenciamento de qualidade mostra-nos que o custo da não qualidade 
é muito alto, pois a empresa não perde apenas com a reposição dos produtos, 
com o retrabalho, reposição de peças, deslocamento de profissionais; mas, 
especialmente, com o desgaste de sua marca no mercado após alguns 
escândalos em relação à falta de qualidade.
Temos, no mercado de hoje, vários concorrentes, por isso a única 
forma que as empresas têm de se manterem vivas é sempre prezar pela 
qualidade e pelas necessidades do cliente. Para que essa prática dê certo, 
é fundamental um gerenciamento de qualidade eficiente, proativo, e que 
envolva todas as áreas da empresa.
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Unidade II
Diretamente ligado ao gerenciamento da qualidade, está o 
gerenciamento de custos. Sabemos que as empresas sempre procuram 
cortá-los de seus processos, mas, para obter sucesso, elas precisam de um 
gerenciamento de custos adequado, de forma a não cortar investimentos 
vitais para sua saúde financeira.
O gerenciamento de custos está diretamente ligado ao gerenciamento 
de qualidade, pois o corte nos custos não pode afetar, jamais, a qualidade 
dos produtos, processos ou serviços oferecidos pela empresa.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir: 
Kerzner (2006) define escopo do projeto como “soma de todas as entregas necessárias como 
parte do projeto. Isso inclui todos os produtos, serviços e resultados”. O Guia PMBOK define o 
escopo do projeto como “o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou 
resultado com as características e funções especificadas”. Com essas duas definições, observamos 
que o escopo do projeto inclui todo o trabalho e as entregas necessárias para completar o projeto. 
Fonte: PORTILLO (2010).
O processo de definir o escopo tem o papel de descrever claramente o escopo do projeto em função de 
entregáveis ou os resultados concretos do trabalho realizado. Sobre esse processo, podemos afirmar que:
I – É necessário diferenciar o que é escopo de projeto e escopo de produto.
II – A principal saída desse processo é a Declaração de Escopo.
III – Escopo de produto é o conjunto das tarefas necessárias para atingir os objetivos do projeto.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa III é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa I é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Análise das afirmativas
I – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: nesse processo, é preciso diferenciar o escopo de projeto do escopo de produto. Escopo 
de projeto é o conjunto das tarefas necessárias para atingir os objetivos do projeto. Escopo de produto 
é o conjunto de características do produto ou do serviço do projeto final que é entregue.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: a Declaração de Escopo serve como referência para tomadas de decisões futuras sobre 
o projeto e descreve o escopo desse projeto detalhando seus entregáveis.
III – Afirmativa falsa.
Justificativa: a definição de escopo dada nessa afirmativa não é de projeto, e sim de produto. O 
escopo de produto é o conjunto de características do produto ou do serviço do projeto final que é 
entregue. 
Questão 2. A estimativa de recursos das atividades é o processo responsável por efetuar as 
estimativas dos tipos e das quantidades de materiais, pessoas, equipamentos e suprimentos exigidos 
para o desempenho dessas atividades.
Sobre as entradas e as saídas desse processo, podemos afirmar que:
I – A lista de atividades é uma das principais saídas do processo.
II – A avaliação dos recursos é uma das principais saídas do processo.
III – A quantidade de recursos necessária para a execução de cada atividade do projeto é uma das 
principais entradas do processo.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa III é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa I é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade III
Unidade III
7 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÕES EM PROJETOS 
7.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos
7.1.1 Introdução 
Essa área de conhecimento, na maioria dasvezes, é considerada complexa e 
subjetiva e, diga-se de passagem, realmente é! A arte de lidar com recursos 
humanos e criar estratégias aderentes às organizações e às necessidades 
dos empregados não é uma tarefa simples ou que possa ser assimilada com 
um breve treinamento. Exige constante pesquisa, sensibilidade a toda prova, 
muita vivência do dia a dia e, acima de tudo, a utilização do bom senso 
(DINSMORE; BARBOSA, 2009, p.169).
As pessoas são as peças-chave em um projeto. Apesar de toda a tecnologia disponível nos dias de 
hoje, nada substitui a inteligência e a iniciativa das pessoas. Nenhuma tecnologia tem o poder absoluto 
de resolver problemas ou tomar decisões, isso será sempre tarefa das pessoas.
De modo geral, o gerenciamento dos recursos humanos inclui todos os processos que organizam 
e gerenciam a equipe responsável pela execução do projeto. Essa equipe, responsável pelo projeto, é 
formada por profissionais com papéis e responsabilidades que podem se alterar no decorrer do projeto. 
As habilidades necessárias dos profissionais, bem como o número de profissionais que farão parte da 
equipe, poderão sofrer alterações durante o ciclo de vida do projeto (PMI, 2008).
As responsabilidades e os papéis dos membros que compõem a equipe do projeto são designados, 
mas, apesar disso, pode ser importante a participação de todos os profissionais que fazem parte da 
equipe no processo de decisão. Quando os profissionais que fazem parte da equipe são envolvidos e 
participam do projeto, agregando seus conhecimentos desde o começo, fortalece-se a relação que eles 
terão com o compromisso do projeto (PMI 2008).
Em grandes projetos ou em empresas que não são totalmente voltadas para projetos, o gerente de projetos, 
de modo geral, tem pouco a gerenciar em termos de recursos humanos. Porém, embora a tarefa possa ser 
facilitada, ele precisa ter o cuidado de fazer com que exista uma grande integração entre os membros da 
equipe, dando ênfase ao trabalho em equipe e procurando evitar possíveis desentendimentos. 
É função do gerente de projetos, também, realizar a definição de responsabilidades que cada membro 
da equipe deve ter, desde o início de um projeto, pois sabemos que um profissional só consegue fazer 
seu trabalho de maneira eficiente se tiver conhecimento de qual papel deve exercer.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Os processos, segundo o Guia PMBOK, que envolvem o gerenciamento de recursos humanos são:
• Desenvolver o plano de recursos humanos 
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Responsável pela identificação e documentação das funções, responsabilidades, habilidades 
necessárias, registro inter-relações e criação do plano de gerenciamento da equipe.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
— Integra o grupo de processos de execução.
— Responsável pela confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e formação da equipe 
necessária para completar as designações do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto
— Integra o grupo de processos de execução.
— Responsável pelo processo de melhoria das competências individuais, da interação entre os 
membros da equipe e do ambiente da equipe, de modo a aumentar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto 
— Integra o grupo de processos de execução.
— Responsável pelo acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, provimento de 
feedback, resolução de questões e gerenciamento das mudanças para otimizar o desempenho 
do projeto.
7.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos
O planejamento de recursos humanos recorre aos requisitos de recursos 
das atividades (gerenciamento do tempo) com o objetivo de determinar 
as pessoas necessárias para finalizar o projeto, ou seja, identificar e 
descrever os tipos e quantidades de recursos exigidos por cada atividade 
do pacote de trabalho, de maneira a criar a entrega (DINSMORE; 
BARBOSA, 2009, p.170).
É o processo de identificação e documentação das funções que cada um deve exercer, bem 
como das responsabilidades, das habilidades necessárias para a execução das tarefas e dos 
relacionamentos hierárquicos do projeto, além, é claro, da criação de um planejamento de gestão 
dos profissionais.
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Unidade III
As entradas desse processo são:
• requisitos de recursos das atividades;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
A saída desse processo é o plano de recursos humanos. Este fornece as orientações sobre como 
definir, mobilizar, gerenciar, controlar e liberar os recursos humanos de um projeto. Compõem esse 
plano:
• Papéis e responsabilidades: 
— papel: designação que descreve a parte de um projeto sob responsabilidade de um recurso 
humano específico;
— autoridade: direito de tomada de decisões relativas ao projeto;
— responsabilidade: trabalho que se espera que um membro da equipe execute;
— competência: habilidade e capacidade necessária para concluir uma atividade do projeto.
• Organograma do projeto: exibição gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações 
hierárquicas, podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente 
estruturado.
• Plano de gerenciamento pessoal: descreve como e quando os requisitos de recursos humanos 
serão atendidos.
7.1.3 Mobilizar a equipe do projeto
É o processo que confirma a disponibilidade dos recursos humanos e a obtenção da equipe essencial 
para que as designações do projeto sejam concluídas. Esse processo considera os seguintes fatores:
• o gerente de projetos, ou sua equipe, deve negociar com eficácia e conseguir influenciar outras 
pessoas em posição de fornecedor de recursos humanos necessários para o projeto;
• a falta de mobilização de recursos humanos pode resultar em alteração de cronogramas, 
orçamentos, satisfação do cliente e até em cancelamento de projeto;
• o gerente de projetos, ou sua equipe, deve designar recursos alternativos em projetos.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
As entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento do projeto;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
As saídas desse processo são:
• designação do pessoal do projeto;
• calendário dos recursos;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
As principais ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são:
• pré-designação;
• negociação;
• contratação;
• equipes virtuais.
7.1.4 Desenvolver a equipe de projeto
É o processo responsável pela melhora das competências dos profissionais que compõem a equipe, 
bem como pela integração dos profissionais e do ambiente global da equipe, com vistas a melhorar o 
desempenho do projeto.
Segundo o PMI (2008), o trabalho em equipe é considerado fator crítico de sucesso para um projeto. 
O gerente de projetos precisa identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de 
projeto, de modo a alcançar um alto desempenho.
As entradas desse processo são:
• designação do pessoal do projeto;
• plano de gerenciamento do projeto;
• calendário de recursos.
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Unidade III
As saídas desse processo são:
• avaliação do desempenho da equipe;
• atualizações dos fatores ambientais da empresa.
7.1.5 Gerenciar a equipe do projeto 
É processo de acompanhamento do desempenho dos profissionais que compõem a equipe: fornecer 
feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Fazem parte do processo de gerenciar e liderar pessoas atividades como:
• influenciar a equipe do projeto: conhecer e influenciar os profissionais do projeto. Isso incluio 
ambiente da equipe, a localização geográfica, membros que fazem parte da equipe etc.;
• comportamento profissional e ético: a equipe do gerenciamento do projeto deve assumir a 
responsabilidade de garantir que todos os profissionais que a compõem tenham comportamento 
ético.
As entradas desse processo são:
• designação do pessoal do projeto;
• plano de gerenciamento do projeto;
• avaliações do desempenho da equipe;
• relatórios de desempenho;
• ativos de processo organizacionais.
As saídas desse processo são:
• atualizações dos fatores ambientais da empresa;
• atualizações dos ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
Uma equipe de projeto é mais que um grupo de pessoas designadas para 
trabalhar em um projeto. Uma equipe de projeto é um grupo de pessoas 
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
interdependentes que trabalham em cooperação para alcançar o objetivo 
do projeto. Ajudá-las a se desenvolver e crescer em uma equipe eficaz e 
coesa faz parte do esforço do gestor do projeto e de cada membro da equipe 
(GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 318).
 Lembrete
Os gerenciamentos de um projeto devem sempre ser feitos de forma 
paralela. Não devemos gerenciar apenas uma etapa do projeto e, sim, o 
projeto como um todo.
7.1.6 Gerenciamento de Conflitos em Projetos
Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. As origens de 
conflitos incluem recursos escassos, prioridades de cronograma e estilos 
de trabalho pessoais. As regras básicas da equipe, as normas do grupo 
e práticas rigorosas de gerenciamento de projetos, como planejamento 
das comunicações e definição de papéis, reduzem a quantidade de 
conflitos. 
Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior 
produtividade e em relacionamentos de trabalho positivos. Quando o 
gerenciamento é adequado, as diferenças de opinião podem resultar em 
aumento da criatividade e melhoria no processo decisório. Se as diferenças 
se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são os 
responsáveis primários pela resolução. Se o conflito se ampliar, o gerente de 
projetos deve ajudar a facilitar uma resolução satisfatória.
O conflito deve ser abordado o mais cedo possível e, em geral, com 
privacidade, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito 
perturbador continuar, procedimentos formais podem ser usados, incluindo 
ações disciplinares (PMI, 2008, p. 239).
Durante um bom tempo, achava-se que os conflitos não deveriam existir nas corporações e, quando 
de sua ocorrência, a intervenção direta da gerência era inevitável.
Segundo teorias mais modernas, os conflitos são inevitáveis consequências da interação entre 
as pessoas, podendo ser até benéficos ao ambiente organizacional, mais especificamente em 
projetos.
As principais fontes de conflitos em projetos são: prazos, prioridades do projeto, recursos, questões 
técnicas, procedimentos administrativos, choques de personalidade e custos.
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Para resolvê-los, os gerentes de projetos podem adotar uma das seguintes técnicas:
• força: quando uma das partes envolvidas força a outra a concordar com sua ideia;
• panos quentes: corresponde à busca de uma solução para o problema, priorizando as necessidades 
das partes envolvidas em prol de um acordo;
• compromisso ou negociação: envolve buscar uma solução que satisfaça um pouco a cada uma 
das partes envolvidas;
• confronto: envolve colocar os envolvidos no conflito frente a frente, ou influenciar para que isso 
ocorra;
• retirada: envolve conviver com o problema sem, aparentemente, tomar conhecimento deste, ou 
seja, evitar ou postergar indefinidamente a sua resolução.
A partir das técnicas de resolução de conflitos, encontra-se uma matriz, descrita a seguir:
Quadro 4 – Matriz de resolução de conflitos
Técnica Estilo de solução Resultado Importância para 
metas/pessoas
Importância no 
relacionamento
Retirada Temporária Perde-perde Baixa Baixa
Panos quentes Temporária Perde-perde Baixa Alta
Compromisso Permanente Perde-perde Média Média
Solução de 
problemas Permanente Ganha-ganha Alta Alta
Força Permanente Ganha-perde Alta Baixa
Fonte: Dinsmore; Barbosa (2009, p. 177).
7.1.7 Liderança
Quando pensamos em líderes e na liderança, uma multidão de imagens vem 
à cabeça, muitas vezes coloridas em reações emotivas. Alguns líderes fazem 
nascer um sentimento de força, de poder e de responsabilidade. Outros 
evocam as forças do terror, a perseguição e a destruição. Nossas percepções 
da “bondade” ou da “maldade” de um líder são refletidas nos epítetos que 
lhe damos: Akbar, O Grande; ou Ivan, o Terrível (VRIES; MILLER, 1990, p. 5).
Sobral e Gimba (2012) mencionam liderança como um processo de influência em um grupo que 
desempenha atividades com vistas a um objetivo, envolvendo construção e desconstrução de percepções, 
situações e expectativas.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), o conceito de liderança é relacionado a características que 
determinadas pessoas possuem de tomar decisões aceitas com entusiasmo pelos seus colaboradores.
Barreto et al. (2013) destacam que a liderança tem um caráter inspiracional, fortalecida pela dinâmica 
motivacional entre líderes, liderados e o sistema organizacional em que atua.
De acordo com Sobral e Gimba (2012), as teorias mais modernas sobre liderança tendem a uma 
ênfase num tipo de líder carismático, visionário e transformacional, com comportamentos apelativos e 
simbólicos, visando obter alto grau de comprometimento dos liderados.
O gestor de projetos alcança resultados por meio da equipe. A liderança de 
um projeto implica inspirar as pessoas designadas para o projeto a trabalhar 
como uma equipe a fim de implementar o plano e alcançar o objetivo do 
projeto com sucesso. 
O gestor precisa criar para a equipe uma visão do resultado e dos benefícios 
do projeto. Por exemplo, o gestor de um projeto industrial pode descrever o 
novo layout da produção de modo a demonstrar os benefícios desse projeto, 
como eliminação de pontos de estrangulamento na linha de produção, 
aumento da produtividade e simplificação do controle de estoques. 
Quando os membros da equipe do projeto podem prever os resultados, eles 
ficam mais motivados para trabalhar como equipe que executa com êxito 
um projeto (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 282).
Barreto et al. (2013) afirmam que estas três lideranças (carismática, visionária e transformacional) 
têm muitas semelhanças. Na liderança carismática, a ênfase é no comportamento simbólico do líder, 
bem como em suas habilidades visionárias, na comunicação não verbal e no apelo a valores ideológicos.
Os autores ainda destacam que na liderança visionária tem-se o foco no futuro, assumindo riscos e 
influenciando a direção da organização. A liderança transformacional preza por estabelecer uma relação 
de influência bidirecional entre líder e liderados.
Barreto et al. (2013) mencionam também quatro características principais da liderança 
transformacional:
• influência idealizada;
• motivação inspiracional;
• estímulo intelectual;
• consideração individualizada.
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Unidade III
Sobral e Gimba (2012) também mencionam o surgimento de um novo tipo de liderança, conhecida 
como liderança autêntica. Ela está ligada ao conceito de autenticidade e sua principal característica é 
a elevada transparência entre líder e liderado, bem como uma conduta consistente com o sistema de 
valores pessoais e convicções.
Essa liderança autêntica pode ser concebida a partirde quatro dimensões, conforme Sobral e Gimba 
(2012):
• autoconsciência – relaciona-se à consciência que há, por parte da liderança, sobre fraquezas e 
potencialidades;
• transparência – relaciona-se ao grau de profundidade de conhecimento dos desejos do líder, por 
parte dos liderados;
• perspectiva moral e ética – relaciona-se à consideração dada, por parte da liderança, a valores 
morais e éticos;
• processamento balanceado – relaciona-se à consideração dada à opinião dos liderados.
De modo geral, os autores são praticamente unânimes ao afirmar que a liderança refere-se a 
características e atributos de um indivíduo, chamado líder, que inspira e influencia as pessoas a terem 
aderência a suas ideias.
Um líder é aquele que exerce o papel de agregador numa organização, obtendo a concordância por 
meio de suas ideias e propósitos pelo grupo que lidera.
O líder é capaz de obter concordância com suas ideias e propósitos pelo 
grupo do qual está à frente. Esta é, evidentemente, uma característica 
altamente desejável aos que comandam os empreendimentos, desde que as 
ideias que postulam sejam as mais adequadas ao sucesso. Quando um chefe 
consciente do que deve ser adequadamente feito tem também a condição 
de liderança dos seus subordinados, os efeitos desse binômio costumam ser 
plenamente satisfatórios.
São competências reconhecidas dos líderes: iniciativa, autoconfiança, 
honestidade, disciplina, inteligência, capacidade de relacionamento e 
conhecimento do assunto envolvido no processo de liderança. As fontes de 
autoridade valem também para o exercício da liderança.
A capacidade de relacionamento, fundamental para o exercício da liderança, 
também o é para a existência de confiança mútua, desenvolvendo nas 
pessoas entusiasmo, criatividade e, sobretudo, o desejo de realização pessoal. 
A importância do relacionamento é corroborada por Peter Drucker, segundo 
quem “os relacionamentos serão a maior fonte de riqueza no século XXI”.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Entretanto, Hitler e Churchill foram líderes incontestes durante a Segunda 
Guerra Mundial. Este simples exemplo ilustra a importância de estar o 
líder comprometido com as causas certas, e não obedecendo a propósitos 
pessoais, neste caso certamente iludindo seus liderados com conclamações 
ilusórias.
Outro exemplo real ilustrativo da importância de um líder é o de um time 
de futebol, esporte coletivo em que, frequentemente, a presença de um 
líder, com sua experiência e capacidade de motivação dos companheiros de 
equipe, pode ser decisiva para a vitória (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 83).
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), um líder precisa satisfazer as seguintes expectativas:
• atuar como um agente de transformação na organização;
• possuir uma visão nítida sobre em qual lugar a organização deve estar;
• ser dotado de coragem na proposição das mudanças, bem como na sua implementação;
• criar definição coletiva e solidária sobre o que é sucesso;
• trabalhar de modo claro com indicadores;
• ser um incentivador de participantes no processo de transformação;
• ter um bom conhecimento dos componentes de sua equipe;
• ter uma boa comunicação com os seus liderados, favorecendo sempre o diálogo;
• não desconsiderar a cultura herdada, tendo os olhos também nela;
• infundir segurança nos liderados, mostrando o máximo possível de transparência;
• ter sempre em vista e nas suas ações: competência, ambição e integridade.
Sant’anna, Campos e Lotfi (2012), em sua pesquisa com os executivos brasileiros, agruparam os 
principais desafios e questões relativos à liderança em três dimensões:
• Dimensão 1 – sentidos, competências, estilos e desafios;
• Dimensão 2 – desenvolvimento de lideranças para o contexto atual;
• Dimensão 3 – liderança e contexto capacitante.
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Unidade III
Conforme Sant’anna, Campos e Lotfi (2012), a primeira dimensão envolve atributos, desafios, 
competências e funções associados ao exercício da liderança. Para essa dimensão, os relatos de atributos 
de competências estão descritos no quadro a seguir.
Quadro 5 – Atributos de competências associadas à figura do líder no contexto atual
Atributos de competência Relatos associados
Capacidade de assumir 
responsabilidades
“O líder tem a tendência de chamar a responsabilidade 
para si, ser um pouco mais autocrático e tal, essa coisa 
toda. Isso é perfil, nasce.”
Curiosidade
“Ele (o líder) tem que ter como característica a 
curiosidade. Você pode ter uma pessoa extremamente 
inteligente, extremamente racional, mas, se ele não 
tem curiosidade para entender, nunca vai ser um líder.”
Capacidade de lidar com o erro
“Ou seja, eu acho que isto é a melhor escola de líderes 
que pode existir. E eu me tornei, vendo lideranças 
fortíssimas, e vendo as formas tranquilas com que as 
pessoas lidam com o erro.”
Capacidade de inspirar e criar uma 
visão compartilhada
“Visão de longo prazo, prever o futuro, interpretar um 
cenário, perceber a importância estratégica de uma 
decisão para a empresa.”
“Acho que a capacidade de você, a partir das 
informações que tem, conseguir tomar decisões que 
motivem – não sei se aqui precisa motivar alguém 
– que consiga dar norte para as pessoas agirem. De 
fato, não acredito que exista como característica de 
liderança, ou o que seja a liderança, a ação em si. Mas, 
sim, a mobilização para levar o grupo.”
Credibilidade
“É um cara que transmite energia, que motiva, que 
chora junto, que ri junto, que seja coerente e que não 
esconda as coisas. O cara não pode ver no líder um 
cara que enganou de alguma forma, o discurso dele 
não é bem o que ele pratica.” 
Capacidade de alinhar interesses
“Ele verifica quais são os atores que estão em torno, 
e busca construir esse objetivo, essa causa comum, 
de tal forma que, ao final, todos concordem de que 
aquela solução é a melhor que foi apresentada até o 
momento.” 
Otimismo e bom humor
“Bom, outra coisa que eu vejo na liderança, que é 
fundamental, é ter alegria. É contagiar as pessoas. É 
trazer uma energia positiva para dentro. Porque, por 
mais que você não reconheça, se você está com aquela 
carga pesada, você contagia muito as pessoas. Um 
ambiente mais leve é muito mais fácil de trabalhar do 
que um ambiente contaminado.” 
Pioneirismo
“Eu acho que para você ser líder, você tem que passar 
por aí também, você tem que desbravar, você tem que 
acreditar, você tem que ser pioneiro, você tem que ser 
vanguarda.”
Postura firme
“E o desenvolvimento da liderança requer que você 
tenha coragem de se posicionar e de dizer coisas 
que as pessoas eventualmente não querem ouvir, ou 
prefeririam não ouvir.”
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Disciplina e equilíbrio
“Então, ela tem que se reconhecer enquanto líder, em 
uma dessas categorias, e buscar o seu aprimoramento 
individual mediante disciplina. Porque, às vezes, a 
gente começa muito bem, mas chega uma hora que 
aflora o seu rompante natural. Então, isso, a disciplina 
também é uma questão que é necessária.” 
Visão sistêmica
“Então, a visão holística, ou seja, você tentar ter uma 
visão 360° de todas as questões, leva-o a fazer um tipo 
de liderança talvez mais efetiva. Muitas vezes, alguns 
líderes nossos insistem em fazer mais do mesmo, 
quando na verdade a gente precisa, às vezes, fazer uma 
ruptura, fazer diferente.”
Capacidade de delegar funções
“Uma coisa é o seguinte, no momento em que a equipe 
está preparada, ser líder é delegar, para que as pessoas 
tenham o poder de decisão e pratiquem isso.”
Capacidade de negociação
“É a capacidade de buscar o entendimento. Então, 
ele é um negociador nato e, para isso, você precisa 
exercitar a liderança na plenitude,organizar todos 
esses aspectos.”
Capacidade de agregação
“As qualidades do líder, eu diria assim, são exatamente 
de agregar pessoas em torno de si, essa é talvez a 
maior.”
Capacidade de lidar com pessoas
“O mais importante para mim, o fundamental é: às 
vezes, as pessoas querem lidar com pessoas e nem 
sempre elas sabem lidar com pessoas. O perfil dos 
líderes não é o mesmo, você tem pessoas que já 
nascem, aí sim, talvez com um perfil mais de ouvinte, 
mais de ponderação, menos arroubo, são pessoas mais 
ponderadas e tudo mais.” 
Fonte: Sant’anna; Campos; Lotfi (2012, p. 60).
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre o que pensam os executivos 
brasileiros sobre liderança, sugere-se a leitura do artigo:
SANT’ANNA, A. S.; CAMPOS, M. S.; LOTFI, S. Liderança: o que pensam 
executivos brasileiros sobre o tema? RAM, Rev. Adm. Mackenzie, São 
Paulo, v. 13, n. 6, Dez. 2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712012000600004&lng=en&nrm
=iso>. Acesso em: 13 nov. 2013.
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam que o tipo psicológico do indivíduo influencia na capacidade 
que ele tem de exercer uma liderança. Há uma teoria que classifica as pessoas em quatro grandes tipos 
psicológicos. 
Ainda segundo esses autores, os tipos derivam-se dos perfis estudados pelos psicólogos Carl Gustav 
Jung (1875-1961), Katharine Briggs (1875-1968) e Isabel Myers (1897-1980), conforme você confere a 
seguir.
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Quadro 6 – Perfis psicológicos segundo Jung e Myers-Briggs
Escala Refere-se a Atividade-chave
Extroversão-
introversão
Como uma pessoa é 
motivada Motivação
Sensação-intuição Aquilo que a pessoa 
presta atenção Observação
Pensamento-
sentimento
Como uma pessoa 
toma decisões Decisões
Julgamento-
percepção
Tipo de vida que 
uma pessoa adota Modo de vida
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010, p. 91).
Ainda segundo Costa Neto e Canuto (2010), as atividades-chave com suas escalas podem ter 
detalhamento em suas características, conforme quadro a seguir.
Quadro 7 – Características das escalas
Atividade-chave Escala
Motivação
Extroversão (E) Introversão (I)
Preferência por tirar energia do 
mundo exterior das pessoas, 
atividades ou coisas
Preferência por tirar energia do 
mundo interior das ideias, emoções 
ou impressões pessoais
Observação
Sensação (S) Intuição (N)
Preferência por obter informações 
por meio de cinco sentidos e observar 
aquilo que é real
Preferência por obter informações 
por meio do “sexto sentido”, 
observando o que pode ser
Decisões
Pensamento (T) Sentimento (F)
Preferência por organizar e estruturar 
as informações para tomar decisões 
de maneira lógica e objetiva
Preferência por organizar e estruturar 
as informações para tomar decisões 
de maneira pessoal e orientada para 
os valores
Modo de vida
Julgamento (J) Percepção (P)
Preferência por ter uma vida 
organizada e planejada
Preferência por ter uma vida 
espontânea e flexível
Fonte: Costa Neto; Canuto (2010, p. 91).
Costa Neto & Canuto (2010), por fim, apresentam os tipos psicológicos com base na combinação de 
temperamentos:
• Tipo sensação/percepção: formado por cerca de 40% da população e composto por indivíduos 
voltados à liberdade de agir, avessos à rotina, metas de longo prazo, treinamento, esperas, 
planejamento e atribuições. Essa pessoa normalmente é impulsiva, mas útil em crises e emergências. 
Sendo realista e solidária com o grupo, encontra prazer em atividades desafiantes.
• Tipo sensação/julgamento: formado por cerca de 40% da população e composto por indivíduos 
movidos pelo dever, compromisso, senso de utilidade, doação, apegado a tradições, à burocracia 
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e à hierarquia. Essa pessoa precisa de reconhecimento social, sendo avessa a mudanças, mas com 
postura séria e ética.
• Tipo intuição/sentimento: formado por cerca de 10% da população e composto por indivíduos 
que buscam identidade pessoal, gostando de se manifestar verbalmente. Essas pessoas têm senso 
de liderança e missão, prezando os fatores humanos e sociais.
• Tipo intuição/pensamento: formado por cerca de 10% da população e composto por indivíduos 
que apreciam o poder autocrítico, prezando sua própria competência e capacidade de realização. 
Essas pessoas têm foco no futuro, admitem mudanças, são comedidas e normalmente interessadas 
em tecnologia.
7.1.8 Motivação
Faz parte indissociável das atribuições dos líderes incutir em seus liderados efetiva motivação, 
para que se desincumbam o contento das atividades que lhes competem. Para tanto, o processo de 
distribuição de responsabilidades, de provimento dos recursos necessários e a participação do líder 
devem ser executados de maneira satisfatória.
Tudo isso, entretanto, pode não ser suficiente para conseguir a necessária 
motivação e o desejável comprometimento com os fins a alcançar. Há 
algumas considerações de natureza humana que os administradores e os 
líderes, para o exercício das suas atribuições, devem conhecer (COSTA NETO; 
CANUTO, 2010, p. 88).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam as seguintes considerações de natureza humana: possuem 
necessidades que precisam ser satisfeitas no alcance da motivação, conforme uma determinada 
hierarquia desenvolvida pelo renomado psicólogo Abraham Maslow, descrita a seguir:
Autorealização
Subsistência
Segurança
Sociedade
Necessidades 
secundárias
Necessidades 
primárias
Autoestíma
Figura 23 – Pirâmide de Maslow
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Nessa hierarquia de necessidades, que influencia na motivação, têm-se:
• necessidades primárias – composta pelas necessidades básicas de subsistência (casa, comida etc.) 
e segurança (física, estabilidade no trabalho, seguro saúde etc.);
• necessidades secundárias – composta por questões de cunho um pouco mais íntimo, como a vida 
na sociedade (amigos, diversões etc.), autoestima (status, poder etc.) e autorrealização (sensação 
de paz, de dever cumprido etc.).
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam também a abordagem de Frederick Herzberg sobre a 
influência de fatores que geram ou não motivação. São eles:
• Fatores extrínsecos (externos ao indivíduo) – geram satisfação física, mas não a motivação 
propriamente dita, como: boas condições físicas de trabalho, ar-condicionado, transporte etc.
• Fatores intrínsecos – ligados a tarefas do indivíduo, que geram desafios e um sentimento de 
satisfação interior pelo sucesso alcançado. Estes levam à motivação.
7.2 Gerenciamento de Comunicação
7.2.1 Conceito
Segundo Silva e Santos (2003), o Gerenciamento da Comunicação envolve o envio e o recebimento 
de informações que possuam significado relevante e útil. Ou seja, segundo os autores, as informações 
precisam fazer sentido para as pessoas que as recebem, para serem consideradas significativas.
Segundo Davis (1999), é possível classificar o processo de comunicação como sendo composto pela 
emissão, pelo conteúdo da mensagem, pelo código que apresenta, pelo canal de comunicação, pelo 
receptor, pelo ruído e pelo feedback ou realimentação. Para que possamos entender esses elementos de 
forma mais ampla e completa, vamos especificar a seguir cada um deles:
Emissor: trata-se do componente que emite a mensagem para um determinado 
receptor. Quem emite (emissor) é considerado o autor da mensagem.
Mensagem (canal): a mensagem é o conteúdo, tudo o que é dito, escrito ou transmitido 
por símbolos ou mesmo sinais, podendo assumir a forma verbal, escrita, entre outras.
Codificação: podemos dizer que a codificação é a tradução da mensagem para uma 
forma de linguagem que possa ser compreendida por outras pessoas.
Canal de comunicação: podemos dizer que é umaforma de suporte que propaga a 
informação, ou seja, um meio intermediário de expressão que pode transmitir mensagens, 
esses canais podem ser formais ou não.
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Receptor: é o destinatário da mensagem, aquele que recebe e interpreta a informação.
Ruído: são os fatores que podem afetar ou interferir na transmissão de uma mensagem.
Feedback ou realimentação: é a informação que o emissor obtém da reação do receptor. 
Sem a realimentação, o emissor não consegue saber se sua mensagem foi entendida pelo 
receptor ou não.
Fonte: Davis (1999, p. 165).
7.2.2 Gerenciamento de Processos Comunicacionais
Segundo o Guia PMI (2008, p. 204):
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui todos os processos e 
procedimentos essenciais que sejam capazes de assegurar que as informações 
do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas 
e organizadas de maneira correta e apropriada. Os gerentes de projeto 
gastam grande parte de seu tempo se comunicando com os membros da 
equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos 
os níveis da organização) como externas à organização. Uma comunicação 
eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no 
projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes 
níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou 
nos resultados diferentes.
Os processos que integram a área de conhecimento de gerenciamento de comunicação são os seguintes:
• Identificar as partes interessadas 
— Integra o grupo de processo de iniciação.
— Responsável pela identificação das partes que têm interesse no projeto, sejam pessoas ou 
organizações, e que por isso mesmo podem ser afetadas por ele, também pela documentação 
das informações que sejam importantes, os possíveis interessados por essa informação, bem 
como o impacto que essas informações podem causar no projeto.
• Planejamento das comunicações
— Integra o grupo de processo de planejamento.
— É o processo que mostra as necessidades de informação e as partes que têm interesse nessas 
informações, esse processo mostra também a abordagem que será feita no processo de 
comunicação.
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• Distribuição das informações 
— Integra o grupo de processo de execução.
— É o processo que deixa as informações necessárias ao alcance de todas as partes interessadas 
no projeto, de acordo com o que foi previamente planejado.
• Gerenciamento das expectativas das partes interessadas
— Integra o grupo de processo de execução.
— Trata-se do processo de comunicação e de interação com todos os interessados no projeto. 
— Esse processo visa ao atendimento das necessidades das partes interessadas, coloca as questões 
e as possíveis soluções na medida em que acontecem.
• Reporte do desempenho 
— Integra o grupo de processo de monitoramento e controle.
— Esse processo trata da coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo 
relatórios em andamento, medições de progresso e previsões.
As habilidades de comunicação não são iguais as das comunicações de gerenciamento de projetos, mas 
estão relacionadas a elas. A comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos 
significativos, incluindo:
• Modelos emissor-receptor: loops de feedback e barreiras à comunicação.
• Escolha dos meios de comunicação: quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando 
escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente 
ou por e-mail. O meio de comunicação escolhido para as atividades de comunicação dependerá 
da situação.
• Estilo de redação: voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras.
• Técnicas de apresentação: linguagem corporal e design de recursos visuais.
• Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de uma pauta e tratamento de conflitos.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
 Saiba mais
A respeito das principais competências no gerenciamento de projetos, 
entre elas a comunicação como uma das mais importantes, vale a leitura 
do seguinte artigo:
RABECHINE JUNIOR, R.; PESSOA, M. S. P. Um modelo estruturado de 
competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Prod., São Paulo, v. 
15, n. 1, abr. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132005000100004&lng=en&nrm=iso>.
7.2.3 Identificação das partes interessadas
É fundamental para o sucesso do projeto a identificação das partes interessadas 
no projeto o mais cedo possível no processo de planejamento e análise de seus 
níveis de interesse, importância e influência. Uma estratégia deve ser elaborada 
de forma a aumentar a influência positiva e minimizar a influência negativa ao 
projeto. Essa estratégia permitirá ao gerente de projeto focalizar no relacionamento 
com essas partes interessadas de tal maneira a assegurar o sucesso do projeto. 
Para identificar de forma mais precisa os objetivos e expectativas sobre o projeto 
é necessário que o gerente de projetos se reúna com os principais interessados e 
documente as ideias que eles têm do projeto. Esta tarefa é similar à que o pessoal 
técnico normalmente faz para identificar os requisitos de negócio, um nível mais 
executivo, gerencial. Um erro bastante comum é quando o gerente de projetos 
resolve tratar este processo como algo técnico, detalhado (DINSMORE; BARBOSA, 
2009, p. 205).
Esse processo visa identificar os stakeholders (partes interessadas) do projeto, ou seja, o modo como 
as pessoas ou organizações podem ser afetadas por ele.
Como grande parte dos projetos tem diversas partes interessadas, é fundamental que os gerentes 
de projetos, que já têm um tempo bem limitado, identifiquem, classifiquem e agrupem de acordo com 
influência, interesse e envolvimento do projeto.
As entradas desse processo são:
• termo de abertura do projeto;
• documentos de aquisição;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processo organizacionais.
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As saídas desse processo são:
• registro das partes interessadas;
• estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
7.2.4 Planejamento das Comunicações 
Este processo visa determinar quais serão as necessidades de comunicação do projeto, no que tange 
às partes interessadas.
Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as 
informações, as necessidades em si e os métodos de distribuição variam 
muito. A identificação das necessidades de informações das partes 
interessadas e a determinação dos meios adequados para atender a essas 
necessidades são fatores importantes para o sucesso do projeto (PMI, 2008, 
p. 251).
As entradas desse processo são:
• registro das partes interessadas;
• estratégia para gerenciamento das partes interessadas;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
As saídas desse processo são:
• plano de gerenciamento das comunicações;
• atualização dos documentos do projeto.
O plano de gerenciamento das comunicações é a principal saída desse processo, sendo um item 
importantíssimo do plano de gerenciamento do projeto. Esse plano deve conter:
• descrição de como os dados serão coletados, organizados e arquivados;
• métodos utilizados para distribuir as informações;
• tipo de informação a ser distribuído;
• métodos de acessar informações entre as comunicações programadas;
• método usado para atualizar e refinar o plano durante o projeto.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
 Observação
O plano de gerenciamento das comunicações é um item muito 
importante no plano de gerenciamento do projeto.
7.2.5 Distribuição das informações
Esse processo é responsável pela captura, organização e disponibilização da informação para os 
interessados no projeto, descritos no plano de comunicação.
As entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento do projeto;
• relatórios de desempenho;
• ativos de processos organizacionais.
A única saída desse processo é uma atualização dos ativos de processos organizacionais.
 Observação
O PMI (2008) estimula um tipo de reunião conhecido como Kick-off para 
o lançamento do projeto, como um método de distribuição de informações. 
Essa reunião não marca o início do projeto, mas inicia sua fase de execução.
Os gestores de projetos devem ser bons comunicadores. Eles precisam 
comunicar-se regularmente com a equipe do projeto, como também com 
qualquer empresa terceirizada, com o cliente e com a alta direção da própria 
empresa. É crucial uma comunicação eficaz e frequente para manter o 
projeto em progresso, identificar problemas em potencial, solicitar sugestões 
para melhorar o desempenho do projeto, manter a satisfação do cliente e 
evitar surpresas. 
Um alto nível de comunicação é importante, principalmente no início do 
projeto para construir uma boa relação de trabalho com a equipe do projeto 
e estabelecer expectativas claras com o cliente. Os gestores de projetos 
eficazes comunicam e compartilham informações de diferentes maneiras. 
Eles fazem reuniões e conversas informais com a equipe de projeto, com o 
cliente e com a alta direção da empresa. Também providenciam relatórios 
por escrito para o cliente e para a alta direção.
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Todas essas tarefas exigem que o gestor de projetos tenha boas habilidades 
de comunicações oral e escrita. Aprendemos mais escutando do que falando. 
Por isso, os bons gestores de projetos passam mais tempo escutando do 
que falando. Eles não dominam a conversa, e sim ouvem as expectativas e 
necessidades expressas pelo cliente e as ideias e preocupações da equipe de 
projeto (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 289).
Exemplo de aplicação
Digamos que você seja agora um gerente de projetos e será responsável pelo projeto de criação de 
uma nova avenida em uma grande cidade. Quais seriam as partes interessadas nesse projeto?
8 RISCOS E AQUISIÇÕES EM PROJETOS 
8.1 Gerenciamento de Riscos
8.1.1 Conceitos de riscos
Na visão de Icold (1998, p. 102), não existe uma única definição para risco. De forma geral, podemos 
considerá-lo como:
[...] a medida da probabilidade ou da severidade de um dado efeito contrário 
para a execução das nossas atividades diárias, para nossa saúde, para bens 
materiais, profissionais ou mesmo para o ambiente externo. Na maioria 
das vezes, o risco é identificado através da conjunção de três elementos 
básicos: 1 o cenário, 2 a probabilidade que existe de o evento acontecer, 3 as 
consequências que esse risco provoca.
Já para outro autor, Kerzner (1998, p. 67-69), é possível considerar risco como:
[...] a combinação da probabilidade e também das consequências do não 
atingimento dos objetivos propostos ou que foram previstos dentro de um 
determinado projeto que está sendo executado. O risco sempre incluirá o 
fato de não termos certeza dos eventos que podem acontecer no decorrer 
do projeto. O risco possui três componentes básicos: 1 o evento, 2 a 
probabilidade que existe de esse evento se tornar um fato, 3 o impacto 
que esse fato terá no projeto e também as consequências que esse fato 
provocará... 
8.1.2 Área de conhecimento de Gerenciamento de Riscos
Segundo o Guia PMI (2008, p. 226), o Gerenciamento de Riscos tem como base os processos de 
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos 
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
do projeto. O foco principal quando falamos de gerenciamento dos riscos é aumentar os impactos 
positivos no projeto, bem como reduzir, o máximo possível, a probabilidade de impactos negativos 
ocorrerem no projeto.
 Lembrete
O Gerenciamento de Riscos deve ser feito sempre com base em dois 
fatores: impacto e probabilidade, ou seja, qual a probabilidade de o evento 
ocorrer e qual o impacto que esse evento terá no projeto.
8.1.3 Processos do Gerenciamento de Riscos
Os projetos que integram essa área de conhecimentos são:
• Planejamento do gerenciamento dos riscos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Preocupa-se com a definição de como guiar as atividades que fazem parte da gestão de riscos 
de um projeto.
• Identificação dos riscos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Responsável por mostrar quais são os riscos e a forma como esses riscos podem afetar o 
projeto, além de procurar fazer a documentação das características desses riscos.
• Realização da análise qualitativa dos riscos
— Integra o grupo de processos de planejamento. 
— Trata-se do processo que tem como foco dar prioridade aos riscos para que possamos fazer a 
análise, ou mesmo realizar ações adicionais por meio da avaliação e da combinação do item 
impacto X probabilidade.
• Realização da análise quantitativa dos riscos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Considera-se análise quantitativa o processo que tem como foco a análise numérica, bem 
como o efeito que os riscos que já foram identificados podem causar ao projeto.
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Unidade III
• Planejamento das respostas aos riscos
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— Trata-se dos processos de desenvolvimento de opções e ações que visam ao aumento das 
oportunidades relevantes e à diminuição significativa dos riscos que podem prejudicar o 
projeto.
• Monitoramento e controle dos riscos
— Integra o grupo de processos de monitoramento e controle. 
— Considera-se como processo de monitoramento e controle de riscos o processo de implementação 
de um determinado plano que ofereça respostas aos possíveis riscos, além de acompanhar 
riscos previamente identificados, monitorar os que persistem no projeto, identificar novos 
riscos e realizar a avaliação da eficiência dos processos de tratamento dos riscos durante todo 
o ciclo de vida do projeto.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre gestão de riscos em projetos, 
consulte o artigo:
RABECHINE JUNIOR, R.; CARVALHO, M. M. Relacionamento entre 
gerenciamento de risco e sucesso de projetos. Prod., São Paulo, v. 23, n. 
3, 2013. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132013000300011&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 
21 nov. 2013.
8.1.4 Planejar o gerenciamento dos riscos
Risco é um aspecto inerente a projetos. Independentemente da complexidade 
do projeto, as considerações a respeito de seus riscos específicos e como 
gerenciá-los devem fazer parte do esforço inicial de planejamento. 
À medida que o planejamento do projeto avança no domínio do escopo de 
trabalho e de entregas, requisitos de qualidade, prazos, custos e benefícios 
esperados, os possíveis riscos vão se tornando mais visíveis, assim como o 
seu peso para o projeto. 
É necessário definir estratégias e planejar a forma de gerenciá-los. O plano 
de gerenciamento de riscos é parte integrante e essencial do plano de 
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gerenciamento do projeto em todos os projetos. Descreve como os riscos 
serão gerenciados ao longo da vida do projeto e estabelece um orçamento 
para isto (DINSMORE; BARBOSA, 2009,p. 232).
De acordo com o Guia PMI (2008), o planejamento da gestão de riscos pode ser considerado como 
o processo que define as atividades da gestão de riscos do projeto. 
É necessário fazer com bastante cuidado e atenção o planejamento dos riscos, pois isso aumenta 
consideravelmente as chances de êxito para os outros processos presentes no gerenciamento de riscos.
O correto planejamento é fundamental para assegurar que o grau, o tipo e a visibilidade da gestão de 
riscos seja relativa tanto aos fatores de risco como à importância que o projeto tem para a corporação. 
Também é fundamental para mostrar quais são os recursos necessários e o tempo que a equipe do 
projeto gastará para gerenciar os riscos. O processo de planejamento de riscos deve começar na origem 
do projeto e ser finalizado nas fases iniciais.
As entradas desse processo são:
• declaração do escopo do projeto;
• plano de gerenciamento dos custos;
• plano de gerenciamento do cronograma;
• plano de gerenciamento da comunicação;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
A única saída desse processo é o plano de gerenciamento de riscos.
8.1.5 Identificar os riscos
Esse processo trata da determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de 
suas características. Participam dessas atividades: gerente do projeto, membros da equipe do projeto, 
equipe de gerenciamento dos riscos, clientes, especialistas no assunto, usuários finais, partes interessadas 
e especialistas em riscos.
A identificação de riscos deve ter como foco os objetivos do projeto. Escopo, 
qualidade, prazos e custos são as dimensões essenciais no projeto. Objetivos 
maiores são traçados e progressivamente detalhados, transformados em 
compromissos durante todo o projeto. Objetivos parciais e intermediários são 
estabelecidos e marcarão o progresso do projeto em direção aos objetivos e 
resultados globais (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 233).
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As principais entradas desse processo são:
• plano de gerenciamento dos riscos;
• estimativa de custos das atividades;
• estimativas de duração das atividades;
• linha de base do escopo;
• registro das partes interessadas;
• plano de gerenciamento dos custos;
• plano de gerenciamento do cronograma;
• plano de gerenciamento da qualidade;
• documentos do projeto;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
A única saída desse processo é o registro de riscos.
8.2 Gerenciamento de Aquisições
8.2.1 Conceitos
De acordo com o Guia PMI 2008 (p. 313):
[...] o processo de Gerenciamento de Aquisições do projeto inclui os processos 
fundamentais para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados de 
um projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor 
dos produtos, serviços ou resultados do projeto.
O Gerenciamento de Aquisições do projeto inclui todos os processos de 
gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são essenciais 
para o desenvolvimento e administração de contratos ou pedidos de 
compra emitidos por membros da equipe de gestão de projetos que tenham 
autorização para isso.
O Gerenciamento de Aquisições do projeto também inclui a administração 
de todos os contratos que foram emitidos por uma organização externa 
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(o comprador) que está adquirindo o projeto da organização que executa 
(o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à 
equipe do projeto pelo contrato.
8.2.2 Processos de Gerenciamento de Aquisições 
De acordo com o Guia PMI 2008 (p. 259), os processos que fazem parte do Gerenciamento de 
Aquisições são: 
• Planejar as aquisições
— Integra o grupo de processos de planejamento.
— É o processo responsável pela determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como 
fazer isso. 
— Também se ocupa com as abordagens e identificação dos fornecedores em potencial.
• Conduzir as aquisições
— Integra o grupo de processos de execução.
— Processo que se preocupa com a obtenção de respostas dos fornecedores, além da seleção de 
um fornecedor.
• Administrar as aquisições
— Integra o grupo de processos de monitoramento e controle.
— Processo responsável pelas relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e a 
realização de mudanças e correções conforme necessário.
• Encerramento das aquisições
— Integra o grupo de processos de encerramento.
— Processo responsável pela finalização de todas as aquisições que foram feitas pelo projeto.
8.2.3 Planejar as aquisições
Esse processo orientará a execução do contrato, porque fornece uma descrição de como 
os processos de aquisição serão gerados, desde o desenvolvimento da documentação até o 
encerramento do contrato.
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O plano de gerenciamento de aquisições funciona como uma espécie de 
plano de gerenciamento do projeto específico para este serviço e, como tal, 
nele deve ficar muito bem definido como serão gerenciadas as propostas 
de mudança; quais os tipos de contrato que serão utilizados; como ficará 
a interface entre o trabalho previsto nesse contrato e o projeto como um 
todo; qual o tipo de documento que circulará entre as empresas em cada 
área; enfim, todas as possíveis “perturbações” do processo deverão estar 
previstas (DINSMORE; BARBOSA, 2009, p. 256).
As entradas desse processo são:
• linha base do escopo;
• documentação dos requisitos;
• acordos de cooperação;
• registros dos riscos;
• decisões contratuais relacionadas a riscos;
• requisitos de recursos das atividades;
• cronograma do projeto;
• estimativa de custos das atividades;
• linha base do desempenho de custos;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
As saídas desse processo são:
• plano de gerenciamento das aquisições;
• declarações do trabalho das aquisições;
• decisões de fazer ou comprar;
• documentos de aquisição;
• critérios para seleção de fontes;
• solicitações de mudança.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
8.2.4 Análise de fazer ou comprar
Análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada 
para determinar se um trabalho específico pode ser mais bem realizado pela 
equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. Às vezes 
o recurso existe na organização do projeto, mas pode estar alocado em 
outros projetos; nesse caso, pode ser necessário obter esse esforço fora da 
organização a fim de cumprir os compromissos do cronograma. 
As restrições de orçamento podem influenciar as decisões de fazer ou 
comprar. Se for tomada a decisão de comprar, também deverá ser feita uma 
opção posterior entre comprar ou arrendar. 
A análise de fazer ou comprar deve considerar todos os custos relacionados; 
tanto os custos diretos como os custos indiretos de suporte (PMI, 2008, p. 321).
A análise de fazer ou comprar, também conhecida como make or buy, é o ponto básico de todo o 
processo de planejar aquisições. Essa decisão deve ser fundamentada numa relação custo/benefício 
positiva, considerando um grande número de fatores.
Consideram-se também a capacitação dos fornecedores, pressões no gerenciamento do tempo, 
análise de riscos, entre outros.
 Resumo
Aprendemos sobre quatro importantes áreas de conhecimentos em 
gerenciamentos de projeto que estão no Guia PMBOK.
A primeira área a ser abordada foi o gerenciamento de recursos 
humanos, ligada ao relacionamento dos indivíduos em um projeto. 
Lidar com pessoas nem sempre é tarefa simples, mas pode ficar muito 
mais fácil quando usamos os processos sugeridospelo Guia PMBOK, 
que nos mostram as formas mais eficientes de lidar com várias pessoas, 
conseguindo sempre extrair o melhor de cada uma delas.
Falamos também sobre o gerenciamento de comunicações, outro item 
importante e que muitas vezes é negligenciado pelas empresas.
É importante que os gestores assegurem-se de que a informação que 
passaram para a sua equipe foi compreendida da forma correta, ou seja, 
que não existem ruídos nela. Quando uma informação não é compreendida 
adequadamente, pode causar falha na qualidade, aumento de custos e 
estresse desnecessário na equipe de recursos humanos do projeto.
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Unidade III
Em seguida, aprendemos sobre o gerenciamento de riscos, os impactos 
que podem representar, como identificá-los e gerenciá-los e os prejuízos 
que a ausência de gestão de riscos pode ocasionar em um projeto.
Depois, estudamos o gerenciamento de aquisições de acordo com o 
PMI. Nesse gerenciamento, pudemos aprender cada fase que compõe o 
gerenciamento de requisições, a importância que essa gerência tem para 
o projeto e para o cliente e as melhores formas de gerenciar todos os 
processos que fazem parte desse gerenciamento.
 Exercícios
Questão 1. Um dos processos que envolvem o Gerenciamento de Recursos Humanos é o 
desenvolvimento do plano de recursos humanos.
Uma das principais responsabilidades do plano de RH está na definição dos papéis e das 
responsabilidades, ponto que pode causar muita confusão entre os membros do projeto, incluindo a 
área de Administração de Projetos e o próprio patrocinador dos trabalhos. Há responsabilidades que 
muitas vezes são atribuídas ao gerente do projeto, mas que não deveriam estar com ele. 
Adaptado de: GERENCIAMENTO... (2010).
Sobre o desenvolvimento do plano de recursos humanos, podemos afirmar que:
I – Por integrar o grupo de processos de execução, é responsável pela formação da equipe necessária 
para completar as designações do projeto.
II – Duas das suas responsabilidades são a identificação e a documentação das funções da equipe.
III – Uma das suas responsabilidades é a formação da equipe necessária para completar as designações 
do projeto.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa III é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa I é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Análise das afirmativas
I – Afirmativa falsa.
Justificativa: desenvolver o plano de recursos humanos é, como o próprio nome diz, um processo de 
planejamento, e não de execução.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: desenvolver o plano de recursos humanos integra o grupo de processos de 
planejamento e é o processo responsável pela identificação e pela documentação de funções, 
responsabilidades, habilidades necessárias, registro de inter-relações e criação do plano de 
gerenciamento da equipe.
III – Afirmativa falsa.
Justificativa: formar a equipe é de responsabilidade do processo de contratar ou mobilizar a equipe 
do projeto, e não do processo de desenvolver o plano de recursos humanos.
Questão 2. A figura a seguir mostra um organograma de projeto:
Integração
Gerente
Gerente
Calos 
Eduardo
Calos 
Eduardo
Márcio
Márcio
Comunicação
Elton
Pedro
Escopo
Tatiane
Tempo
Juliana
Riscos
Jaime
R.H.
Carolina
Aquisição
Hernani
Custo
Eduarda
Leonardo
Qualidade
Jeferson
Figura 24 – Organograma de projeto
Esse organograma de projeto:
I – Apresenta graficamente a hierarquia dos membros da equipe do projeto.
II – Integra os processos de desenvolvimento do plano de recursos humanos.
III – Descreve como e quando os requisitos de recursos humanos serão atendidos.
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Unidade III
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa III é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa I é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 2
GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2011. p. 8.
Figura 3
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 8.
Figura 4
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos 
e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. p. 369. Adaptada.
Figura 5
BERSSANETI, F. T.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, A. R. N. Impacto dos modelos de referência e maturidade 
no gerenciamento de projetos: estudo exploratório em projetos de tecnologia da informação. Prod., São 
Paulo, v. 22, n. 3, ago. 2012. p. 410. Adaptada. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0103-65132012000300005&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 14 nov. 2013. 
Figura 6
JUCÁ JUNIOR, A. S.; CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Maturidade em gestão de projetos em 
pequenas empresas desenvolvedoras de software do Polo de Alta Tecnologia de São Carlos. Gest. 
Prod., São Carlos, v. 17, n. 1, 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2010000100014&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 14 nov. 2013. p. 185.
Figura 7
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 16. Adaptada.
Figura 8
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 17. Adaptada.
Figura 9
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 20. Adaptada.
Figura 10
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 21. Adaptada.
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Figura 11
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 22. Adaptada.
Figura 12
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 14.
Figura 13
DINSMORE, P. C.; BARBOSA, A. M. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: 
livro-base de “Preparação para certificação PMP – Project Management Professional”. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2009. p. 3.
Figura 14
HELDMAN, K. Gerência de projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 31. Adaptada.
Figura 15
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos 
e serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. p. 394. Adaptada.
Figura 20
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 71.
Figura 21
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 74.
Figura 22
MONTEIRO, A. Certificação PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 74.
Figura 23
COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos necessários para a 
gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010. p. 88.
Figura 24
ORGANOGRAMA de Projeto. Grupo UNIP-Objetivo.
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