teorico (12)

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Conteudista: Prof.ª M.ª Mara Sampaio
Revisão Textual: Prof.ª Esp. Lorena Garcia Aragão de Souza
 
Objetivos da Unidade:
Identificar o potencial e os atributos para a liderança num mundo em constante
mudança e cheio de inovações;
Conhecer os tipos de lideranças e os novos desafios para líderes organizacionais:
como crescer em ambientes adversos e motivar equipes empreendedoras.
 Material Teórico
 Material Complementar
 Referências
O Líder no Contexto Organizacional
Introdução
Uma organização é uma entidade social voltada para o trabalho em grupo, na qual as pessoas
têm responsabilidades distintas e definidas, a fim de atingirem um objetivo em comum – que
não seria alcançável individualmente. Ela é composta por pessoas, dirigida por pessoas e
destinada a atender pessoas. Uma grande empresa, uma escola, uma oficina, uma mercearia,
uma creche e um hospital são exemplos de organizações.
As organizações estão presentes na vida de todas as pessoas e cumprem objetivos variados –
que podem estar voltados para a produtividade ou alcançar outras dimensões, como a religiosa, a
social e a educacional. Todos nascemos, crescemos, trabalhamos e nos divertimos em alguma
organização. As relações de trabalho no interior das organizações são estruturadas conforme
normas e regulamentos voltados para a produção de bens ou para a prestação de serviços –
atividades que geram lucro e satisfação social.
Sempre que falamos sobre uma organização, alguns elementos nos vêm à mente como:
máquinas, equipamentos, tecnologia, clientes, fornecedores, departamentos, organogramas,
cargos e salários. Mais importante do que isso, porém, é que ela é um sistema essencialmente
humano, conscientemente dirigido por pessoas, que assumem papel de comando dos diversos
processos da produção ou lideram os grupos de trabalhadores.
O contexto organizacional é dinâmico, complexo e influenciado por forças internas e externas
que muitas vezes provocam mudanças para se adaptar às transformações que ocorrem na
sociedade e poder evoluir. Toda organização precisa de líderes que alinham as diferentes forças,
processos, estratégias e pessoas para atingir o resultado desejado.
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 Material Teórico
Como deve ser esse líder?
Tipos de Líder
As transformações aceleradas que ocorreram nos últimos tempos e que tornaram o mundo mais
global, interconectado e imprevisível, também afetaram o ambiente econômico. As mudanças
fizeram desaparecer modelos organizacionais que deram certo no passado, mas também
proporcionaram o surgimento de novos modelos de organizações. Nesses novos modelos, as
relações de trabalho tornaram-se mais flexíveis, os quadros ficaram mais enxutos e os níveis
hierárquicos foram reduzidos – o que fez aumentar a responsabilidade dos responsáveis por
cada atividade. Tais mudanças fizeram com que o conceito e o estilo de liderança também
mudassem – embora algumas características fundamentais continuem importantes e definindo
o papel de líder.
Líder é uma palavra de origem germânica e se refere àquele que vai "na frente" para orientar os
que o seguem. O uso histórico do termo tem uma abrangência mais social do que organizacional
e está relacionado aos grandes comandantes de nações e de exércitos nas guerras e de
movimentos sociais.
Figura 1 – Origem da palavra lider: àquele que vai "na
frente" 
Fonte: Getty Images
Um líder existe em relação a outras pessoas, por isso é um papel social. Sua função só é
reconhecida quando complementado por alguém que seja seu seguidor – sendo que a palavra
liderança é usada para identificar a capacidade de o líder levar o grupo na direção do objetivo
desejado. A dinâmica da relação com os liderados pode levar ao sucesso ou ao fracasso.
As classificações mais tradicionais dividem a liderança em três estilos relacionados com o
comportamento do líder no uso poder a ele concedido, que podem ser:
Autocrática: impõe suas decisões sobre o grupo;
A liderança pode ser classificada, ainda, como informal ou formal. O primeiro caso é verificado
quando uma ou mais pessoas seguem alguém que não tem um cargo ou uma posição que lhe
confira autoridade sobre aquelas pessoas. O segundo tem seu poder e autoridade legitimado pela
estrutura formal de um Estado, de uma instituição ou da organização a qual pertence.
 Com a evolução dos estudos sobre liderança no contexto organizacional uma distinção usual é
entre o papel de líder e de gestor. Geralmente, são apontadas as seguintes especificidades para
cada papel:
Quadro 1 – Diferença entre Líder e Gestor
Líder – Inovar Gestor – Administrar
Visão Implementação 
Transformação Adaptação 
Fins Meios 
Pessoas Sistemas 
Fazer as coisas certas Fazer as coisas bem 
A diferença pode ser sintetizada a partir do significado de cada uma das palavras. Gerir significa
concretizar ou ter responsabilidade por algo. Liderar, por sua vez, quer dizer influenciar ou guiar
Liberal: as decisões são do grupo, sem controle;
Democrática: decisões compartilhadas com o grupo.
alguém em uma direção. No que se refere ao papel dentro da organização, o líder exerce
influência sobre a cultura, enquanto o gestor tem responsabilidade pela administração.
Alguns autores contemporâneos, no entanto, não consideram essas áreas excludentes ou
antagônicas. Ao contrário, uma deve ser parte da outra. Eles entendem que tanto a liderança
quanto a gestão são importantes para a evolução de uma organização, que terá vantagens se as
suas condições estiverem presentes em uma só pessoa. Independentemente de dar a uma
determinada posição o nome de líder, de chefe ou de gerente, o certo é que, nas organizações
atuais, a liderança e a gestão se sobrepõem e são essenciais para o sucesso da empresa.
Existe uma grande variedade de definições do termo liderança, principalmente quando
consideramos os estudos relacionados às organizações. Na busca de uma maior afinidade
conceitual, na década de 1990, foi criado por um grupo de pesquisadores sobre lideranças o
Global Leadership and Organizational Behavior E�ectiveness (GLOBE), que desenvolveu a teoria de
Liderança Culturalmente Endossada e classificou, a partir de estudos realizados em mais de
sessenta países, o que chamou de “seis dimensões de liderança global”. São elas:
Liderança carismática baseada em valores;
Liderança orientada para a equipe;
Liderança participativa;
Liderança humana;
Liderança autônoma;
Liderança autoprotetora.
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ACESSE
Abordagens Teóricas
Considerando a grande variedade de autores, modelos e construções teóricas sobre liderança,
apresentaremos alguns que mostram a diversidade das visões sobre o papel do líder nas
organizações. Mencioná-los, aqui, não significa considerá-los mais importantes do que os
demais, mas apenas proporcionar um recorde panorâmico sobre o tema.
As principais abordagens identificam os estilos de lideranças e suas características levando em
conta que as relações entre líderes e liderados são pautadas por condições, como o poder, a
autoridade, a influência, as estratégias de atuação, entre outras. Elas não só influenciam a
capacidade de se atingir os objetivos de uma organização, mas, também, a qualidade do
desenvolvimento e da eficácia de cada liderado.
Leitura 
An overview of the 2004 study: Understanding the Relationship Between
National Culture, Societal E�ectiveness and Desirable Leadership Attributes 
A equipe de pesquisa do Global Leadership and Organizational Behavior
E�ectiveness (GLOBE) definiu liderança como a capacidade de um
indivíduo de influenciar, motivar e permitir que outros contribuam
para a eficácia e o sucesso das organizações das quais são membros.
https://bit.ly/3AWCxXw
À medida que o papel de líder se torna mais importante nos contextos organizacionais, passa a
ser objeto de estudo e de definições que contribuem para a compreensão e para o melhor
entendimento da relação líder-liderado.
Cada vez mais, as definições se destacam pela busca do essencial dessa competência.
A interação
positiva entre líder e liderados propicia atingir os objetivos organizacionais, porém, como essa
relação é imponderável, dinâmica e específica, o trabalho da liderança nunca é linear. As
nuances emocionais, relacionais e outros fatores que modulam essa relação podem interferir
negativamente nos resultados. Diversos autores propõem estilos e modelos diferentes para
identificar as melhores habilidades de um líder.
A Liderança Situacional
Um tipo de liderança será eficaz em uma situação, mas um tipo diferente de liderança pode ser
mais eficaz em outra. O modelo de Hersey e Blanchard, criado na década de 1960, é
representativo. Ele não espera dos liderados um comportamento uniforme, pelo contrário,
considera que existem uma série de variações. Também entende que o líder precisa estar atento
a essas variações – o que requer mudanças, também, por parte do líder na atuação com o grupo.
Nessa abordagem, a atribuição de estilos está associada ao relacionamento do líder com a
maturidade do grupo de liderados. A liderança, verdadeiramente eficaz, por esse ponto de vista,
- ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 359
“Os líderes estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do
futuro; depois, engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as
a superar os obstáculos. [...]. Definimos liderança como a capacidade de influenciar
um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos.”
não depende apenas das qualidades do líder, mas de um equilíbrio entre comportamento,
necessidades e contexto. São quatro estilos:
Essa variação de estilo da liderança é conhecida como “continuum de comportamento” e passa
situações desde aquela em que todas as decisões são tomadas pelo líder e determinadas ao
grupo, até aquela em que os liderados tomam a decisão com a mínima participação dos líderes.
Esse modelo é frequentemente utilizado em organizações que, em tempos de calmaria, preferem
líderes diferentes daqueles que, em regra, são contratados quando precisam de um choque de
gestão ou de inovações.
Liderança Carismática
Esse tipo de liderança se refere a uma forma de autoridade baseada na capacidade de influência
do líder sobre os liderados. Carisma é uma forma de atração interpessoal que inspira apoio e
aceitação. Sendo assim, uma pessoa carismática tem mais chances de influenciar outras
pessoas.
A origem desse modelo está na obra de Max Weber, que definiu autoridade carismática como
uma pessoa de caráter exemplar que possui devoção excepcional a um ato de heroísmo, o que o
torna legitimado como autoridade (KANAANE, 2017).
Segundo Gri�n e Moorhead (2016), o estudioso americano Robert House, na década de 1970,
destacou as seguintes características de líderes carismáticos:   a) autoconfiança; b) visão; c)
crença firme nas próprias ideias; d) necessidade de influenciar pessoas; e) comunicar-se bem;
f) assumir riscos; g) conduzir a equipe para resultado e inovação.
E1 – Determinar: equipe com maturidade baixa;
E2 – Treinar: equipe com maturidade entre baixa e moderada;
E3 – Compartilhar: equipe com maturidade entre moderada e alta;
E4 – Delegar: equipe com maturidade alta.
Alguns exemplos de líderes carismáticos frequentemente citados: Steve Jobs, Mary Kay Ash,
Nelson Mandela, Rolim Amaro, entre outros. O líder carismático se caracteriza por três atributos
fundamentais: visualizar, estimular e capacitar, conforme a Tabela 1:
Tabela 1 – Líder Carismático
Visualizar Estimular Capacitar
Articular uma visão
atraente 
Demonstrar afeto
Expressar apoio
pessoal
Criar expectativas 
Buscar, encontrar e
usar o sucesso
Expressar confiança
nas pessoasMoldar
comportamentos
consistentes 
Buscar, encontrar e
usar o sucesso
Fonte: Adaptada de GRIFFIN; MOORHEAD, 2016, p. 350
A Liderança Transformacional
Chama-se de liderança transformacional o conjunto de habilidades que faz com que o líder
identifique a necessidade de mudanças na organização e as realize de forma bem-sucedida. É o
que acontece, por exemplo, nos processos de fusão ou de redesenho da cultura organizacional. O
termo foi utilizado pela primeira vez por James Burns, em 1978 (GRIFFIN; MOORHEAD, 2016).
Liderar para mudar é primordial para a evolução das organizações. O líder transformacional
motiva os colaboradores, promove mudanças nas suas atitudes e busca inspirá-los a alcançar
objetivos baseados em valores e ideais, visando moldar o futuro da organização.
Bernad Bass (1995) afirmou que a liderança é o processo pelo qual uma pessoa se envolve com
outras e se mostra capaz de estabelecer com elas, conexões que resultem numa maior motivação
dos seguidores e dos líderes. O processo de liderança transformacional exige que o líder se
mantenha sempre atento às necessidades dos seguidores, na tentativa de ajudá-los a
alcançarem seu potencial máximo (KANAANE, 2017).
Cabe ao líder transformacional, também, aumentar o compromisso dos seguidores em relação à
visão, à missão e aos valores organizacionais. Nesse caso, o poder da liderança está no
alinhamento das aspirações entre líderes e seguidores de construir um propósito comum.
Segundo Burns (1995), a liderança transformacional, em última instância, torna-se moral, no
sentido de que ela eleva o nível de conduta humana e de aspirações éticas, tanto do líder quanto
dos liderados, produzindo um efeito transformador em ambos. São passos para a liderança
transformacional:
Trata-se de um modelo oposto ao da liderança transacional, cujo foco é na microgestão para
monitorar desempenho eficiente e na motivação dos liderados, por meio de recompensas e
punições. A liderança transformacional estimula a autonomia, a inovação e cria culturas
corporativas fortes, em que liderados se inspiram no exemplo do líder para fazer a organização
evoluir.
A liderança Servidora
Liderança Servidora tem suas raízes históricas na década de 1970, quando Robert Greenleaf
criou o termo e o aplicou em empresas e instituições de ensino. Esse tipo de liderança tem como
inspiração a vida de Jesus Cristo, como maior referência de líder servidor (SILVA, 2018).
Falar sobre o futuro e incentivar a mudança de mentalidade;
Desenvolver a cultura da empresa numa organização que aprende;
Fornecer mentoria para tornar uma equipe de criação de valor.
James Hunter, em seu livro “O monge e o executivo” (2004), define liderança como “a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
objetivos identificados como sendo para o bem comum” (HUNTER, 2004, p. 25). Para o autor,
essa influência pode ser exercida pela autoridade e pelo poder, entretanto, um líder servidor usa
de sua autoridade para conseguir que as pessoas atuem com bom grado.
Para a liderança servidora, servir é a prioridade e seu foco é no liderado. O líder se coloca a
serviço do outro, identificando as legítimas necessidades e removendo barreiras, para que todos
possam servir ao cliente. É uma escolha consciente: dedicar-se e ajudar seus liderados a
desenvolverem o potencial e encontrarem significado no seu trabalho, para que possam servir
ao cliente (SILVA, 2018).
Hunter (2004) sinaliza, ainda, que o líder servidor é propenso a encorajar a participação, o
compartilhamento de poder e de informações, estimulando a criatividade e as realizações dos
liderados. A liderança servidora desafia o paradigma tradicional de chefia e quebra o mito da
hierarquia intocável na estrutura organizacional, na qual o presidente está no topo da pirâmide,
invertendo o sentido do modelo, com o cliente passando a ocupar a posição de cima.
Segundo Silva (2018), existem cinco atitudes básicas da liderança servidora, aos quais McGee-
Cooper e Trammell (2002) referem-se:
Ouvir sem julgar: entender tanto os fatos quanto os sentimentos;
Ser autêntico: assumir seus erros e sua própria vulnerabilidade;
Construir comunidade: criar um clima familiar;
Partilhar poder: delegar funções e partilhar tomada de decisões;
Desenvolver liderados: aspectos profissionais e pessoais.
Novas Abordagens sobre Liderança
O maior desafio da atualidade é ter líderes que acompanhem as transformações do mundo, da
economia, do mercado e que atuem à frente de novos profissionais, das novas gerações e de
posicionamentos diversos sobre o mundo. Ser líder num ambiente organizacional, nesse
momento de transição de era, de transformação digital, de mudanças de estilo de trabalho e
padrões sociais é um desafio que requer novas referências e habilidades.
Liderança Adaptativa
Criado por Heifetz & Linsky, professores da Harvard University (EUA), em 2002, a liderança
adaptativa é a proposta de uma nova forma de exercer a liderança, alinhada com os novos
tempos. O modelo leva em conta que, em especial, após o atentado de 11 de setembro de 2001, um
mundo marcado pela incerteza e pela vulnerabilidade veio à tona com mais nitidez. A
globalização tornou os profissionais mais interdependentes. As organizações se tornaram mais
horizontais e flexíveis. Nesse ambiente marcado por uma maior flexibilidade, combinada com
mudanças aceleradas e constantes inovações constantes, liderar passou a ser um desafio, um
risco.
Os autores entendem que liderar é viver perigosamente, porém o risco é justificável pelo objetivo
final de dar sentido e melhorar a vida das pessoas em volta, sendo uma tarefa árdua conduzir
Trocando Ideias... 
Agora você já pode identificar exemplos de líderes para cada um dos
quatro tipos de liderança que abordamos aqui, e descobrir outras
abordagens sobre liderança que as organizações empresariais e
educacionais utilizam.
pessoas durante processos difíceis de mudanças e exigindo-lhes permanente superação de
limites, o que nem sempre é aceito ou entendido pelos seguidores (HEIFETZ; LINSKY, 2002).
Para ser um líder adaptativo, é preciso enfrentar o desafio de ajustar-se a situações difíceis no
mundo real, muitas vezes ter que renunciar valores que podem ser importantes e ter de propor
aos seus liderados perdas e mudança de hábitos arraigados. Segundo Heifetz e Linsky (2002),
para ser flexível e adaptar-se, é preciso aprender novas maneiras de agir, além de mudar
atitudes e valores – pois só é possível dar saltos adaptativos com a internalização dessas
mudanças e expectativas realistas.
As pré-condições de um líder adaptativo são:
“A função do líder é personificar a esperança no lugar do medo” (HEIFETZ; LINSKY, 2002, p.
144). A confiança no futuro é crucial para se desprender dos transtornos indesejados do
presente. Adaptar-se às mudanças, é assim que um líder se mantém vivo.
Liderança Antifrágil
O conceito surgiu em 2012, com Nassim Nicholas Taleb, autor do livro “Antifrágil: Coisas que se
Beneficiam com o Caos”. Antifrágil é a qualidade de algo que melhora diante de uma situação
Identificar corretamente o problema, se é técnico ou um desafio adaptativo;
Descartar conhecimentos e formas ultrapassadas de abordar mudanças;
Saber comunicar e deixar claros os desafios e os resultados a serem alcançados;
Regular a pressão da situação e ajustar os níveis de desconforto;
Enfatizar as responsabilidades de cada um frente aos desafios, inspirar e engajar a
equipe;
Consolidar as mudanças na cultura e criar raízes para as novas rotinas.
inesperada, que tem o poder de se beneficiar do caos e do stress. É quem não se amedronta
diante da desordem e do imprevisível, e, pelo contrário, pode sair mais fortalecido da
experiência. Essa pessoa aprecia a mudança e se expõe ao risco, porque sabe que ela é o motor do
seu progresso. Para diferenciar o conceito, o autor estabelece que:
A antifragilidade pode ser entendida como a característica de alguém que, quanto mais se expõe
a condições de estresse, mais se fortalece e prospera. No âmbito geral, ela se beneficia do
inesperado e das situações negativas, pois isso a conduz ao crescimento.
Figura 2 – Antifrágil: diferença com resiliente e frágil
Frágil: quebra-se e perde suas características frente ao stress;
Robusto: resiste ao impacto e não é afetado pelo stress;
Resiliente: adapta-se ao impacto e recupera seu original;
Antifrágil: incorpora o impacto e responde ao stress com inovação.
A liderança antifrágil tem uma percepção positiva acerca dos desafios. Aceita a aleatoriedade dos
fatos e tem, também, a convicção de que o desconforto é a mola propulsora de qualquer
amadurecimento significativo na vida. O líder antifrágil não teme o erro, as incertezas e alguns
desgostos pontuais. Ele fica melhor e trabalha construtiva e criativamente com os desafios que
se apresentam.
A liderança antifrágil cria mecanismos para que o time seja capaz de enfrentar momentos de
incertezas, gostar dos erros e não ter medo de trabalhar com coisas que não entendem e, assim,
poder gerar valor a partir desses desafios, criando resultado fora do convencional (MUNIZ et al.,
2020).
A confiança e o respeito de um líder antifrágil em seus liderados aumenta e se fortalece à medida
que estes reconhecem sua vulnerabilidade, assumem riscos, erros e aceitam a interdependência.
A ideia de falhar, mas rapidamente corrigir o rumo, é essencial para engajamento com o time. O
líder com essa característica levanta hipóteses e desperta a curiosidade, em vez de se apoiar na
sabedoria do passado para prever o futuro.
Diante do caos e da imprevisibilidade do mundo, os líderes antifrágeis não apenas resistem às
turbulências, mas aproveitam para transformar, a partir de cinco pontos: 1. Foco (naquilo que é
significativo); 2. Compromisso com o enfrentamento da realidade (ver o mundo como ele é); 3.
Autoconsciência (disciplina para evitar preconceitos e vieses); 4. Atenuar riscos (preparar uso
de recursos finitos); 5. Adaptação (ter grande leque de alternativas). Em resumo, ser mais
romano e menos grego (TALEB, 2020), o que significa escolher uma perspectiva prática em vez
de teórica, para navegar bem nas organizações do Século XXI.
Liderança Empática Assertiva
Desenvolvida por Kim Scott, em 2017, essa abordagem mostra aos líderes e aos gestores como
ter sucesso sem comprometer o lado humano no ambiente corporativo. A liderança empática
assertiva procura encontrar um sentido no trabalho e criar um ambiente onde os liderados vão
poder apreciar o que fazem.
A autora desenvolveu um modelo que não distingue líderes de chefes. Sua preocupação se
concentra na capacidade desses atores em desenvolverem a empatia assertiva, também
denominada de franqueza radical, que se estabelece a partir de dois parâmetros: importar-se
pessoalmente com as pessoas e confrontá-las diretamente. Outras três posturas, consideradas
ineficazes para o líder, nesse modelo, seriam:
Figura 3 – Matriz da Empatia Assertiva
Confrontar, mas sem importar-se com os liderados (agressividade ofensiva);
Não confrontar e se importar com a pessoa (empatia nociva);
Não se importar com as pessoas e nem confrontá-las (insinceridade
manipuladora).
Scott (2020) considera que as abordagens clássicas sobre liderança não atendem às relações
gerenciais que surgiram com o modelo econômico atual. Nele, o processo de trabalho pressupõe
um vínculo entre o líder e o liderado que é relativamente novo na história do capitalismo. Para a
autora, o líder tem como função orientar seu time para atingir um determinado resultado e, para
isso, precisa adequar seu tempo a essa nova situação. Assim, 30% do tempo deve ser utilizado na
gestão da equipe; 30% com seu próprio trabalho e os 40% restantes para lidar com o
imprevisível.
Para atingir seu objetivo, um líder tem três responsabilidades com o time:
Para a liderança empática assertiva, é essencial criar confiança, desenvolver relacionamentos
sólidos e adotar uma comunicação aberta e objetiva por meio da confrontação direta. Em vez de
evitar, é preciso expor os temores e os dilemas.
Lidar com o emocional é a base da atuação de um líder empático assertivo. “Importar-se
pessoalmente”, para a autora, significa levar em conta a dimensão humana da relação com o
liderado. É necessário estabelecer vínculos pessoais fortes. Nesse
sentido, ter franqueza para
expressar de forma radical sua opinião autêntica sobre o liderado, é sustentado por uma relação
afetiva que é a essência da empatia assertiva.
Autodesenvolvimento e Autoconhecimento do Líder
As organizações vivem um momento crítico no que diz respeito ao desenvolvimento e ao
desempenho das lideranças. A velocidade das transformações, as inovações intensas e a
rotatividade constante na busca de novas oportunidades, cria situações, às vezes, antagônicas.
Ora temos líderes eficientes, mas desconectados dos propósitos da organização; ora temos
Orientação (promover uma cultura de feedback);
Desenvolvimento de equipe (motivar, colocar pessoas na função certa e criar
engajamento);
Atingir resultados dos quais todos se orgulhem.
profissionais engajados, mas com pouca maturidade no comando do time – o que,
consequentemente, impacta a qualidade da gestão e os resultados.
A qualificação de líderes deve ser abrangente a ponto de envolver competências focadas nos
resultados quantitativos e também nos qualitativos, o que inclui a qualidade dos processos e o
desenvolvimento de talentos. O mais importante é que esse processo de desenvolvimento de
competência para liderança (seja ele interno ou externo), tem sido cada vez mais uma
responsabilidade do próprio líder e de sua motivação intrínseca para o autoconhecimento.
O autodesenvolvimento de competência do líder do futuro é um processo com as seguintes
dimensões:
Figura 4 – Dimensões do autodesenvolvimento
Pensando nessa escassez de líderes no contexto atual, Charan, Drotter e Noel (2012)
desenvolveram um modelo que ajuda as organizações contemporâneas a elaborarem lideranças
para enfrentar um ambiente cada vez mais complexo. Esse processo de evolução de líderes é
chamado pelos autores de pipeline de liderança. Um modelo de seis passagens em que cada
etapa do pipeline exige novas habilidades e conhecimentos. Novos aprendizados serão
adquiridos a cada novo cargo que assumir nessas passagens. São eles:
Pipeline é um duto que se desdobra em diferentes canais. Aqui, os autores utilizaram essa
metáfora para representar a canalização da carreira profissional com seis curvas (passagens) e a
utilizam para se referir à trajetória de formação a curto prazo de verdadeiros líderes dentro da
organização.
Autopercepção: descobrir e desenvolver seus pontos fortes (olhar para dentro de
si);
Empatia: entender a diversidade humana e construir relações saudáveis (olhar para
o outro);
Envolvimento: o conhecimento do entorno e do macroambiente em que está
inserido (olhar para a cultura organizacional).
De gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros;
De gerenciar outros a gerenciar gestores;
De gerenciar gestores a gestor funcional;
De gestor funcional a gestor de negócios;
De gestor de negócios a gestor de grupo;
De gestor de grupo a gestor corporativo.
Motivação: Como Inspirar e Engajar os Liderados
Durante muito tempo, a motivação foi vista dentro das organizações como um fator externo a
ser administrado para incentivar e recompensar o comportamento de trabalhadores alinhados à
conquista de resultados ou para eliminar ou punir as pessoas que não atingem os resultados
esperados.
Figura 5 – Motivação intrínseca: conquista de objetivo 
Fonte: Getty Images
De certa forma, a gestão de pessoas nas organizações (sejam elas de qualquer natureza) se
distanciaram dos achados científicos sobre a motivação humana. A evolução dos estudos da
psicologia das motivações e, mais especificamente, da motivação para o trabalho demonstram
que as motivações extrínsecas (recompensas e castigos) há muito tempo são menos eficazes
que as motivações intrínsecas (prazer e automotivação).
Daniel Pink (2009), em seu livro Drive (traduzido como Motivação 3.0), traçou a evolução das
fases da motivação humana. O autor considera que a motivação 1.0 é aquela relacionada com a
sobrevivência, a garantia das necessidades básicas, essencialmente biológicas — como fome,
sede e atração sexual. Essas motivações foram fundamentais para a evolução da espécie
humana, mas se tornaram insuficientes diante das exigências que vieram com os avanços da
sociedade humana.
A motivação 2.0, segundo Pink (2009) está relacionada com a evolução da sociedade industrial,
que criou um sistema operativo centrado em recompensa e castigo. Nesse ponto de vista, os
fatores externos (representados pelo chicote e pela cenoura) são os elementos motivacionais
para a ação e a produtividade do ser humano. Esse modelo cumpriu sua função por muitos anos
no contexto organizacional e foi utilizado, além dos avanços científicos sobre a motivação
humana e das mudanças das evoluções sociais contemporâneas.
Com a chegada do Século XXI, os achados científicos sobre a motivação intrínseca (recompensa
interna para o indivíduo) passaram uma ser exigência dos novos tempos nos ambientes de
trabalho. Os novos modelos de negócios e as novas formas de relações organizacionais
passaram a ser pautadas pela colaboração e pela liberdade.
A motivação 3.0, está relacionada à gratificação e ao prazer pessoal de se fazer algo. Nesse
sentido, Pink propõe três fatores internos mais alinhados com modelos de trabalho, em que as
rotinas estão cada vez mais automatizadas e a criatividade e a iniciativa pessoal são mais
presentes, tornando o trabalho mais agradável. São eles:
Autonomia: decisão pessoal sobre quando, onde, como e com quem fazer. A
necessidade de independência, curiosidade e liberdade para fazer o trabalho é
essencial para a satisfação e o bem-estar. A capacidade de nos autodirigirmos e a
autorresponsabilidade está na base da autonomia como motivação intrínseca;
Maestria: o desejo de nos tornarmos constantemente melhores naquilo que
consideramos importante. O próprio desafio e o esforço pessoal são as
recompensas motivacionais. A busca pelo aprendizado constante, o empenho de
Toda evolução do conhecimento científico sobre motivação humana foi acelerada pela teoria da
hierarquia da motivação humana desenvolvida pelo psicólogo social americano A. Maslow, na
década de 1940. Ele classificou as necessidades básicas pela ordem de prioridade de satisfação.
São elas:
Figura 6 – Pirâmide da hierarquia das motivações humana
de Maslow
A teoria de Maslow abriu portas para outros pesquisadores, como Hackman e Oldman (1975),
que desenvolveram um modelo segundo o qual as pessoas se motivam para o trabalho e se
levar seu potencial ao limite e a atração pela perfeição inatingível é o que
fundamenta a maestria;
Sentido: é o propósito ou o objetivo para o qual uma atividade nos conduz ou a
identificação de causas que catalisam as energias pessoais. A busca por causas
superiores a suas próprias promove recompensas intangíveis, que maximizam o
sentido.
sentem satisfeitas com atividades que promovam a variedade de habilidades; identificação com a
tarefa; significado da tarefa; autonomia e feedback. Como eles, muitos estudos na psicologia
contribuíram para valorização das motivações intrínsecas para o ser humano.
Como podemos ver, o conhecimento sobre a motivação humana para o trabalho é primordial
para um líder, independentemente do modelo teórico que se possa seguir. Compreender a
função das motivações intrínsecas para seu próprio desempenho e satisfação, como, também,
para engajar e desenvolver seu time será o diferencial para o líder atingir seus objetivos de
resultados e de melhoria das relações interpessoais no trabalho.
Intraempreendedorismo para Desenvolver Equipes
Inovadoras
Muitas vezes, as descrições do que vem a ser um empreendedor se confundem com as de líderes.
Os conceitos, porém, são diferentes. Empreendedor é aquele cujo foco é a realização de projeto.
Diferente de liderança, o conceito tem origem na economia.
Trocando Ideias... 
Você pode agora validar essa teoria. Faça uma consulta entre seus
colegas e identifique quais aspectos da motivação intrínseca os fazem
agir com prazer no trabalho.
Figura 7 – Empreendedor corporativo:
autonomia 
Fonte: Getty Images
Ser empreendedor é tem predisposição para concretizar, de forma ousada e inovadora, uma ideia
que agregue valor ao contexto que pertence. É um estado de espírito, um estilo de vida de quem
está motivado a identificar oportunidades para criar um produto ou serviço que atenda a uma
necessidade social (SAMPAIO, 2014).
É comum que um empreendedor crie seu próprio negócio para executar seu projeto com
autonomia, lucratividade e benefícios sociais sob seu comando. O forte senso de realização o
torna perseverante e competitivo, um sujeito de ação. Uma alternativa é se comportar como um
empreendedor mesmo sendo funcionário em uma empresa, ou seja, ser um intraempreendedor.
O termo intraempreendedorismo foi criado pelo empresário Gi�ord Pinchot III, em 1978. Ele se
refere à pessoa que, dentro de uma organização, assume a responsabilidade de promover uma
inovação de qualquer natureza, a qualquer momento, em qualquer lugar da empresa (SAMPAIO,
2014).
Intraempreendedores são profissionais que assumem essa forma de agir como desafio pessoal,
analisam cenários, implementam novas ideias e inovam. Qualquer profissional que, por
iniciativa própria, promova alguma mudança dentro ou fora do seu escopo de trabalho, para o
qual ele não é originalmente pago, pode, a rigor, ser considerado um empreendedor corporativo.
Sobretudo na hipótese de sua intervenção se traduzir em aumento de valor para o cliente e
outros stakeholders.
Do ponto de vista da empresa, o intraempreendedorismo acontece quando atitudes individuais
são valorizadas, não necessariamente por meio de processos formais. O empreendedorismo
organizacional ocorre quando a empresa se alinha ao contexto de constante transformação e
constrói estruturas e uma cultura organizacional que possibilitam e estimulam formalmente o
funcionário a agir como dono do negócio na sua área de atuação. Empresas que criam cultura de
inovação e propiciam o alinhamento de seus propósitos com as aspirações empreendedoras de
seus funcionários aumentam sua vantagem competitiva (HASHIMOTO, 2013).
É interessante ressaltar que, os intraempreendedores mesmo que alcancem postos elevados e
promoções constantes pela sua atuação nas organizações, muitas vezes são considerados
inadequados e podem ser rejeitados por serem muito ativos. Eles agem em vez de esperar pela
solicitação, questionam ou não acatam as regras burocráticas, invadem outras áreas ou pulam a
hierarquia de seu cargo para executar suas novas ideias. Por isso, sofrem pressões para se
moldarem aos colegas que não agem de forma semelhante.
A atitude empreendedora é o que move a atuação diferenciada desses funcionários,
independentemente da profissão (advogados, engenheiros, psicólogos) ou da área que atuem
na organização, que pode ser de marketing, recursos humanos, produção ou qualquer outra.
O que difere um intraempreendedor de um empreendedor de negócio é apenas o local de
trabalho. O empreendedor é o dono (ou um dos sócios) da empresa em que trabalha. Por sua vez,
o intraempreendedor trabalha para uma empresa que não é de sua propriedade. A motivação, a
atitude e a forma de agir são as mesmas.
Atitude empreendedora pode ser definida como a predisposição para executar projetos ousados
de forma inovadora, que agregam valor para a empresa e prosperidade em sua carreira
profissional (SAMPAIO, 2014). Além da vontade de superar as expectativas, o
intraempreendedor é um funcionário atento às oportunidades de oferecer e viabilizar novas
ideias. Algumas de suas características são:
Atualmente, tem-se ampliado o número de organizações que se posicionam como
empreendedoras, incentivando o intraempreendedorismo entre seus funcionários. Estimular a
diversidade nas equipes, a flexibilidade, a autonomia do funcionário e criar um ambiente fértil
para o surgimento de ideias novas e diversas é o primeiro passo. Para evoluir e ter vantagem
competitiva no cenário do Século XXI, as organizações devem desenvolver uma cultura
empreendedora.
As lideranças, além de desenvolverem a própria mentalidade empreendedora podem criar
ambientes em que novas ideias sejam encorajadas, os erros façam parte do aprendizado e novas
soluções sejam experimentadas. Ter em seu time profissionais intraempreendedores amplia
exponencialmente as chances de sucesso e de contribuição das organizações para a criação de
uma sociedade sustentável e mais evoluída.
Autoconfiança: acreditar na sua capacidade de agir e realizar um projeto
extraordinário;
Iniciativa: agir sem ser solicitado, ser proativo na resolução de problemas dentro da
organização;
Empatia: capacidade de identificar sentimentos e perspectiva do outro na relação
com os colegas e os clientes;
Criatividade: habilidade de produzir e experimentar novas ideias e de criar soluções
inovadoras;
Ousadia: capacidade de assumir riscos e tolerância às incertezas.
Trocando Ideias... 
Experimente fazer um plano de desenvolvimento da sua atitude
empreendedora. Analise o quanto você percebe e usa essas
características no seu papel profissional ou de aluno. Faça uma
pontuação de 0 a 10 para cada uma das cinco características:
autoconfiança, inciativa, empatia, criatividade e ousadia. Depois,
defina para cada uma delas uma ação específica que você possa treinar
e realizar no seu dia a dia. Vamos lá?
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
  Vídeos  
Radical Candor – The Surprising Secret to Being a Good Boss |
First Round Review
2 / 3
 Material Complementar
Radical Candor — The Surprising Secret to Being a Good Boss | Fir…
https://www.youtube.com/watch?v=WHpGkWdWOlA
O Quebra-cabeça da Motivação
  Leitura  
Projeto Global Leadership & Organizational Behavior
E�ectiveness (GLOBE) 
Conheça a pesquisa global sobre perfil de lideranças organizacionais.
Clique no botão ao lado para conferir o conteúdo.
ACESSE
Ted Talk: Daniel Pink - O quebra cabeça da motivação
https://bit.ly/3DaD87J
https://www.youtube.com/watch?v=n6GGmw1pt70
Tipos de Liderança dentro do Ambiente Educativo: Uma
Discussão sobre sua Identidade Organizacional 
O artigo a seguir trata de uma pesquisa sobre liderança em organizações educacionais.
Clique no botão ao lado para conferir o conteúdo.
ACESSE
https://bit.ly/3ljSdNR
CHARAN, R.; DROTTER, S.; NOEL, J. Pipeline de Liderança: O Desenvolvimento de Líderes como
Diferencial Competitivo. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2012.
GLOBE. An Overview of the 2004 Study: Understanding the Relationship Between National Culture,
Societal E�ectiveness and Desirable Leadership Attributes. GLOBE 2020, s.d. Disponível em:
<https://globeproject.com/study_2004_2007>. Acesso em: 30/11/2021. 
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Comportamento Organizacional: Gestão de Pessoas e
Associações. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2016.
HASHIMOTO, M. Espírito Empreendedor nas Organizações: Aumentando a Competitividade
através do Intraempreendedorismo. 3. ed. São Paulo: Saraiva Uni, 2013.
HEIFETZ, R. LINSKY, M. Liderança no Fio da Navalha: Sobrevivendo aos Perigos da Mudança. 1.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: Uma História sobre a Essência da Liderança. 1. ed. Rio de
Janeiro: Sextante, 2004.
KANAANE, R. Comportamento Humano nas Organizações: O Desafio dos Líderes no
Relacionamento Intergeracional. 3. ed. Barueri: Grupo GEN/Atlas, 2017.
MUNIZ, A. et al. Jornada Ágil de Liderança: Entenda como Desenvolver Times Protagonistas
para Resultados Inovadores e Sustentáveis no Mundo Digital. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport,
2020.
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 Referências
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Papel, 2009.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: Teoria e Prática no
Contexto Brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SAMPAIO, M. Atitude Empreendedora: Descubra com Alice seu País das Maravilhas. 1. ed. São
Paulo: Senac, 2014.
SCOTT, K. Empatia
Assertiva: Como ser um Líder Incisivo sem Perder a Humanidade. 1. ed. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2020.
SILVA, J. S. Novas Abordagens de Liderança: A Liderança Servidora e seu Impacto nos Resultados
Organizacionais. REA – Revista Eletrônica de Administração, (on-line), v. 17, n.1, p. 32-44, ed.
32, jan./jun. 2018. Disponível em:
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TALEB, N. N. Antifrágil: Coisas que se Beneficiam com o Caos. 1. ed. São Paulo: Objetiva, 2020.