Teoria Geral da Administração

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188 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
lar. As funções administrativas - como planejamento,
organização, direção e controle - são universalmente
aceitas, porém, sem tantos princípios prescritivos e
normativos que as tornam rígidas e invariáveis. Em
um mundo em constante mudança e transformação, o
processo administrativo atualmente se mostra flexí­
vel, maleável e adaptável às situações variadas e às cir­
cunstâncias diferentes. Ele consiste em um fluxo de
atividades consecutivas para atingir determinados ob­
jetivos. Tem início, meio e fim em uma seqüência ló­
gica e racional de ações que se completam mutuamen­
te. Pode-se concluir que o processo administrativo
não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o
fundamento da moderna Administração. Nenhuma
concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo
dessa posição privilegiada.
Contudo, na verdade, administrar é muito mais
do que uma mera função de gerenciamento de pes­
soas, de recursos e de atividades. Quando tudo
muda e as regras são engolfadas pela mudança, tra­
ta-se não apenas de manter a situação, mas de ino­
var e renovar continuamente a organização. O pa­
pel do administrador em épocas de mudança e ins­
tabilidade se centra mais na inovação do que na ma­
nutenção do status quo organizacional. Isso será
abordado nos capítulos finais deste livro.
IResumo
1. A Teoria Keoclássica (Escola Operacional ou
do Processo Administrativo) surgiu da neces­
sidade de se utilizar os conceitos válidos e re­
levantes da Teoria Clássica, expurgando-os
dos exageros e distorções típicos do pioneiris­
mo e condensando-os com outros conceitos
válidos e relevantes oferecidos por outras teo­
rias administrativas mais recentes.
2. A Teoria Neoclássica é identificada por algu­
mas características marcantes: a ênfase na prá­
tica da Administração, reafirmação relativa (e
não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase
nos princípios clássicos de administração, ên­
fase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o
ecletismo aberto e receptivo.
3. A Teoria Neoclássica considera a Administra­
ção uma técnica social básica. Isso leva à neces-
sidade de que o administrador conheça, além
dos aspectos técnicos e específicos de seu tra­
balho, também os aspectos relacionados com a
direção de pessoas dentro das organizações.
4. A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimen­
to exagerado das organizações. Uma das ques­
tões foi o dilema sobre centralização versus
descentralização. Parte do trabalho dos neo­
clássicos focaliza os fatores de descentraliza­
ção, bem como as vantagens e as desvantagens
que a centralização proporciona.
5. A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do ad­
ministrador: planejamento, organização, direção
e controle. No seu conjunto, as funções adminis­
trativas formam o processo administrativo.
6. O planejamento é a função administrativa que
determina antecipadamente os objetivos e o
que deve ser feito para alcançá-los. O estabe­
lecimento dos objetivos é o primeiro passo do
planejamento. Há uma hierarquia de objeti­
vos para conciliar os diferentes objetivos si­
multâneos em uma organização, cobrindo os
objetivos organizacionais, políticas, diretrizes,
metas, programas, procedimentos, métodos
e normas. Quanto à sua abrangência, o plane­
jamento pode ocorrer em três níveis: o estra­
tégico, o tático e o operacional. Existem qua­
tro tipos de planos: procedimentos, orçamen­
tos, programas ou programações e normas ou
regulamentos.
7. A organização é a função administrativa que
consiste no agrupamento das atividades ne­
cessárias para realizar o que foi planejado.
Quanto à sua abrangência, a organização po­
de ocorrer em três níveis: nível global (dese­
nho organizacional), nível departamental (de­
senho departamental) e nível das tarefas e
operações (desenho de cargos e tarefas).
8. A direção é a função administrativa que orien­
ta e guia o comportamento das pessoas na di­
reção dos objetivos a serem alcançados. É uma
atividade de comunicação, motivação e lide­
rança, pois refere-se a pessoas. Quanto à sua
abrangência, a direção pode ocorrer em três
níveis: global (direção), departamental (ge­
rência) e operacional (supervisão).
f
9. O controle é a função administrativa que visa a
assegurar se o que foi planejado, organizado e di­
rigido realmente cumpriu os objetivos pretendi­
dos. O controle é constituído por quatro fases:
estabelecimento de critérios ou padrões, observa-
• CASO
COMO VAI A IBM?27
A IBM está procurando uma nova identidade. Ou um
novo reposicionamento. No início da década de 1990, a
Big Blue - tal como é conhecida nos Estados Unidos ­
amargou um enorme prejuízo de US$16 bilhões. Isso
custou a cabeça do presidente da corporação. O novo
presidente, Louis Gerstner, com um salário anual de qua­
se US$8 milhões, tomou rápidas providências: de cara
cortou US$3 bilhões em despesas e demitiu cerca de 40
mil empregados. O colosso de US$63 bilhões de fatura­
mento anual, que virou sinônimo de dinossauro eletrôni­
co, parece afinal estar no rumo da retomada. Parece?
Ao reassumir, Gerstner descartou a alternativa de
desmembrar a empresa, como pretendia seu anteces­
sor, que achava que o desmembramento poderia tornar
a IBM (ou as IBMs) mais fácil de manejar. Em vez de re­
talhar a empresa em divisões autônomas, independen­
tes e presumivelmente mais ágeis, como tem feito a
grande maioria das megaempresas americanas, o novo
presidente optou por manter o gigante intacto, na pre­
sunção de que a companhia é mais competitiva como
um conjunto uníssono. Na verdade, o novo presidente,
que veio da Nabisco para botar ordem na casa, enfrenta
problemas para fazer a companhia andar no ritmo e na
direção que se pretende. O seu principal desafio é des­
pertar o sentido de urgência e mudança em uma gigan­
tesca organização composta por 216 mil funcionários
formados dentro de uma rígida cultura septuagenária
que se pretende agora destruir. Mesmo para um líder
obstinado como o presidente, tal desafio pode estar
além do seu alcance. A IBM identificou os problemas e
está fazendo o que é necessário para resolvê-los. A per­
gunta é se ela conseguirá ser rápida o suficiente.
Em meados da década de 1990, a IBM perdeu a lide­
rança mundial no mercado de computadores pessoais.
De olho no segmento dos mainframes que era o seu
ponto forte, a IBM atrasou o lançamento de novas linhas
de PC, subestimou a demanda desse mercado e produ-
CAPíTULO 7 • Teoria Neoclássica da Administração 181
ção do desempenho, comparação do desempe­
nho com o padrão estabelecido e ação corretiva
para eliminar os desvios ou variações. Quanto à
sua abrangência, o controle pode ocorrer em três
níveis: estratégico, tático e operacional.
ziu menos do que o mercado desejava. Os varejistas e
consumidores tiveram de migrar para outras marcas,
demostrando que o colosso não estava andando. Como
ainda existe sobreposição de produtos, uma boa notícia
para um departamento da IBM quase sempre é uma má
notícia para outro. Dizem que a IBM parece a Comunida­
de de Estados Independentes, a antiga União Soviética:
em tese é uma unidade, mas na prática é um arranjo es­
quisito e descombinado ao qual falta objetivo comum.
Lembra um pasurmarele. Um bicho horrível e desengon­
çado que tem bico de passarinho, orelhas de urso, patas
de marreco e corpo de elefante. E que urra como um
leão. Como se pode viver com um bicho desse? Tecno­
logia não falta. O que falta à IBM é visão global. E agili­
dade para mudar rapidamente. Três evidências, em
meio a essa confusão, mostram indícios de uma nova
estratégia a longo prazo para a IBM. A primeira é uma
guinada em direção aos serviços, que respondem por
mais de 10% do faturamento mundial. A IBM está se tor­
nando uma empresa cuja missão é oferecer ao cliente
soluções inovadoras e criativas em informação. O com­
putador é apenas um meio para que isso aconteça. A se­
gunda evidência é a adoçãoprogressiva dos chips Po­
werPC (fabricados por uma associação entre IBM,
Apple e Motorola - ex-rivais e agora unidas) para unifor­
mizar toda a linha de micros aos grandes computado­
res, a fim de baratear e liberar a empresa da dependên­
cia dos chips da Intel. Com isso, os micros podem rodar
programas de todas as principais linhas de software
existentes no mercado. A terceira evidência é a direção
no sentido de um sistema operacional comum a ser
construído para toda sua linha de produtos, tornando-os
intercambiáveis e dando consistência e coerência a
toda a sua extensa linha de computadores. Isso propor­
cionaria o caminho para um enorme segmento de mer­
cado tranqüilamente explorado pela Microsoft de BiII
Gates.
182 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO
IQuestões
1. Como você definiria a estrutura organizacional da
IBM?
2. Qual a sua opinião sobre as decisões do novo presi­
dente?
3. Como você cuidaria dos aspectos de centralização
X descentralização da IBM?
4. Se Louis Gerstner lhe perguntasse, o que você su­
geriria para fazer a IBM mais ágil e competitiva?
IReferências Bibliográficas
1. Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Princípios de
Administração - Uma Análise das Funções Admi­
nistrativas, São Paulo, Editora Pioneira, 1976.
2. Theo Haiman, Dirección y Gerencia, Barcelona,
Ed. Hispano Europea, 1965.
3. V. Também: William H. Newman, Ação Adminis­
trativa. As Técnicas de Organização e Gerência, São
Paulo, Ed. Atlas, 1972; Michael J. Jucius e William
F. Schlender, Introdução à Administração - Ele­
mentos de Ação Administrativa, São Paulo, Ed.
Atlas, 1972; Ernest Dale e L. C. Michelon, Gerên­
cia Empresarial- Métodos Modernos, Rio de Janei­
ro, Edições Bloch, 1969.
4. Philip B. Niles, "Six Standards of Executive Con­
duct", in Reading in Management, Max D. Ri­
chards e William A. Nielander, Cincinnati, Ohio,
South-Western Publishing Co., 1958, p. 722-728.
5. Alvin Brown, Organization in Industry, Nova York,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1947.
6. Leon C. Megguison, "The Pressure of PrincipIes: A
Challenge to Management Profession", in Rea­
dings in Management, Harold Koontz e Cyril
O'Donnell (eds.), Nova York, McGraw-Hill Book
Co., 1959, p. 13.
7. William H. Newman, Ação Administrativa. As Téc­
nicas de Organização e Gerência, op. cit., p. 15-16.
8. Peter F. Drucker, Uma Era de Descontinuidade,
op. cit., p. 215-229.
9. Peter F. Drucker, Tecnologia, Gerência e Socieda­
de, Petrópolis, Editora Vozes, 1973, p. 104.
10. J. Kreiken, "Formulating and Implementing a Mo­
re Systematic Approach to Strategic Manage­
ment", Management Review, vol. 69, nQ 7, p. 24,
jul. 1980.
11. Harrington Emerson, The Twelve PrincipIes of
Efficiency, op. cito
12. Henri Fayol, Administração Industrial e Geral, op.
cit., p. 1954.
13. Gustavo F. Bayer, "Considerações Sobre a Concei­
tuação de Autoridade", Revista de Administração
Pública, Rio de Janeiro, Fundação Getulio Vargas,
Vol. 5, nQ 1, p. 102, set. 1971.
14. Richard I. Daft, Organization Theory and Design,
St. Paul, Minn., West, 1992, pp. 387-388.
15. Thomas R. Hort~:m, "Delegation and Team Buil­
ding: No Solo Acts Please", Management Review,
setembro 1992, p. 58-61.
16. Theo Haiman, Dirección y Gerencia, op. cit., p. 62.
17. Ernest Dale, "Planning and Developing... ", Rese­
arch Report 20, op. cit., p. 107.
18. Ernest Dale, "Planning a~d Developing...", Rese­
arch Report 20, op. cit., p. 107.
19. Ernest Dale, "Planning and Developing... ", Rese­
arch Report 20, op. cit., p. 118.
20. Peter F. Drucker, Concept of Corporation, Nova
York, John Day, 1946; Alfred Sloan Jr., Minha
Vida na General Motors, Rio de Janeiro, Ed. Re­
cord, 1963.
21. Peter F. Drucker, Concept of Corporation, op. cit.,
p.46.
22. João Bosco Lodi, Administração por Objetivos, São
Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1970, p. 8-9.
23. Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Princípios de
Administração, op. cit., p. 234-240.
24. Peter F. Drucker, Concept of Corporation, op. cit.,
p.47-48.
25. João Bosco Lodi, Administração por Objetivos, op.
cit., p. 7.
26. S. M. Schaker & M. P. Gembicki, War Roon Guide
to Competitie Intelligence, Nova York, McGraw­
Hill, 1999, p. 202.
27. "A IBM Vai Bem, Mas não se Sabe para Onde",
Exame, Edição 561, 6 de julho e 1994, p. 98-99
IGlossário Básico
AÇÃO ADMINISTRATIVA é a ênfase nos aspectos práti­
cos e utilizáveis, visando o alcance de resultados con­
cretos. Segundo essa visão, a teoria somente tem valor
quando operacionalizada na prática.
ADMINISTRAÇÃO é uma atividade que consiste em
orientar, dirigir e controlar os esforços de grupos de
indivíduos ou organizações para um objetivo co­
mum.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA é o número ótimo de
subordinados que cada gerente pode supervisionar.
CENTRALIZAÇÃO significa a concentração do processo
decisorial na cúpula da organização.
CONTROLE é a função administrativa que vem depois
do planejamento, organização e direção que serve
para assegurar que os resultados do que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível
aos objetivos estabelecidos.
CORPORAÇÃO significa uma organização de grande
porte - como a General Motors - na qual o controle é
centralizado e as decisões descentralizadas.
DELEGAÇÃO é o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posições inferiores da hie­
rarquia.
DESCENTRALIZAÇÃO significa a dispersão do processo
decisorial para a base da organização.
DIREÇÃO é a função administrativa que vem logo de­
pois do planejamento e organização e que dinamiza
e aciona a organização. Está relacionada com a atua­
ção sobre pessoas e com a ação. A direção é exercida
através da comunicação, liderança e motivação das
pessoas.
DIRETRIZES são princípios estabelecidos para permitir
o alcance dos objetivos pretendidos.
EFiCÁCIA é uma medida do alcance de resultados, ou
seja, a capacidade de atingir objetivos e alcançar resul­
tados. Em termos globais, significa a capacidade de
uma organização satisfazer necessidades do ambiente
ou mercado. Relaciona-se com os fins almejados.
EFICIÊNCIA é uma relação entre custos e benefícios, en­
tre entradas e saídas, ou seja, a relação entre o que é
conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fa­
zer corretamente as coisas e enfatizar os meios pelos
quais elas são executadas. Relaciona-se com os meios,
isto é, com os métodos utilizados.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR correspondem aos
elementos da administração, ou seja, planejamento,
organização, direção e controle, que formam o pro­
cesso administrativo.
GERÊNCIA é a função de direção que ocorre no nível in­
termediário da organização.
HIERARQUIA DE OBJETIVOS é uma estrutura de obje­
tivos, na qual os mais elevados predominam sobre to­
dos os demais objetivos situados em plano inferior.
METAS são alvos a atingir a curto prazo.
MÉTODO é um plano estabelecido para o desempenho
de uma tarefa específica, detalhando como o trabalho
deverá ser executado.
NíVEL INSTITUCIONAL é o nível organizacional mais
elevado e é composto pelos dirigentes da organização.
NíVEL INTERMEDIÁRIO é o nível organizacional do
meio do campo e é composto pelos gerentes.
CAPíTULO 7 • Teoria Neoclássica da Administração 183
NíVEL OPERACIONAL é o nível organizacional mais bai­
xo e é composto pelos supervisores de primeira linha.
NORMA é uma regra ou regulamento que envolve um
procedimento. São comandos diretos e objetivos de
cursos de ação ou de conduta que devem ser seguidos
fielmente. Serve para uniformidade de ação.
OBJETIVOS são resultados futuros que se pretende atin­
gir; são alvos escolhidos que se pretende alcançar den­
tro de certo espaço de tempo.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e am­
plos da organização e formulados a longo prazo.
OBJETIVOS INDIVIDUAIS são os objetivos particulares
almejados pelas pessoas.
OBJETIVOS OPERACIONAIS são os objetivos específi­
cos de cada tarefa ou operação da organização.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS são os objetivos alme­
jados pela organização.
OBJETIVOSTÁTICOS são os objetivos departamentais
ou divisionais.
ORÇAMENTO é um plano relacionado com dinheiro.
ORGANIZAÇÃO é a função administrativa que vem de­
pois do planejamento e que determina e agrupa as ati­
vidades necessárias ao alcance dos objetivos e as atri­
bui às respectivas posições e pessoas.
PLANEJAMENTO é a primeira das funções administrati­
vas e que determina antecipadamente quais são os ob­
jetivos que devem ser atingidos e o que se deve fazer
para alcançá-los.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o planejamento glo­
bal projetado a longo prazo e que envolve a organiza­
ção como uma totalidade.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento es­
pecífico que abrange cada operação ou atividade
projetado a curto prazo e que envolve uma tarefa ou
atividade.
PLANEJAMENTO TÁTICO é o planejamento que abran­
ge cada departamento projetado a médio prazo (exer­
cício anual) e que abrange recursos específicos e de­
partamentais.
PLANO é um curso determinado de ação necessário para
atingir algum objetivo. É o produto do planejamento.
pOlíTICAS são afirmações genéricas baseadas em obje­
tivos globais e planos estratégicos que proporcionam
orientação e rumos para as pessoas dentro da organi­
zação.
PRAGMATISMO é a corrente filosófica inaugurada por
John Dewey e que enfatiza os aspectos práticos e utili­
záveis e que na Administração se traduziu pela prática
da administração e pela ação administrativa.
	INTRODUCAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRACAO - IDALBERTO CHIAVENATO - SETIMA EDICAO, TOTALMENTE REVISTA E ATUALIZADA
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