Conflitos e Liderança

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3 O CONFLITO
O conflito é um dos assuntos mais complicados na vida de uma pessoa. Talvez, não tenhamos a 
noção do quanto nos faz mal. Ele nos atinge sempre, às vezes de forma positiva, mas geralmente de 
forma negativa. É tão inerente à nossa existência quanto as nossas próprias relações humanas.
 Lembrete
Os conflitos fazem parte da dinâmica dos seres humanos.
Resolver conflitos representa muitas vezes um meio de crescimento pessoal. Quando discutimos as 
opiniões e ideias contrárias e os pontos de vista pessoais, podemos chegar ao aprendizado pela reflexão. 
O conflito pode variar no tipo e na intensidade e representam uma divergência entre as partes envolvidas. 
Pense por exemplo num almoço de família. Tudo sempre acontece de uma forma feliz? Certamente que não. 
Marido e mulher discutem quantas vezes ao longo da vida? O conflito na verdade só acontece quando há um 
contraponto da opinião de uma pessoa. Lembrando o ditado popular, quando um não quer, dois não brigam.
Geralmente, o conflito ocorre quando uma das duas pessoas tenta impedir que a outra alcance 
seus objetivos, o que se constitui numa interferência deliberada, pensada previamente para impor uma 
determinada opinião.
Nas relações de trabalho, os conflitos são uma constante. Nem sempre o conflito é uma coisa ruim, 
e pode significar a oportunidade de se discutir a forma com que uma equipe trabalha. Também serve 
para mostrar ao líder como seus liderados recebem as mensagens que ele comunica para a realização 
das tarefas. Pode proporcionar uma oportunidade para o desenvolvimento geral da equipe, assim como 
pode ser muito negativo, se não for bem administrado. É por isso que a função do líder é tão importante.
 Lembrete
Cabe ao líder gerenciar as situações de conflito entre as pessoas e 
aproveitar oportunidades ruins para reorganizar o clima organizacional da 
empresa, percebendo os motivos pelos quais os conflitos são gerados.
As divergências de opinião são muitas vezes interpretações muito diferentes de uma mesma 
mensagem dita pelo líder. Portanto, os conflitos na equipe podem ser uma oportunidade para o líder 
verificar como sua liderança é percebida de fato pelas pessoas.
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Quando pensamos na empresa como um todo, os conflitos organizacionais são mais difíceis de serem 
detectados. É comum que os gerentes tentem dissimular os conflitos ao invés de discuti‑los. Discutir um 
conflito na cultura brasileira é muitas vezes entendido como uma fraqueza pessoal. Então, ao invés de 
diminuir o conflito, ele cresce de forma oculta entre as pessoas e acaba se tornando um grave problema 
para toda a empresa. Muitas vezes, os gerentes entendem‑no como apenas uma forma de competição 
entre as equipes. Por causa disso, o líder precisa estar atento e sensível para perceber toda alteração 
de comportamento dos membros de seu grupo. O contato entre líder e seus liderados ajuda a perceber 
rapidamente a instalação do conflito, que, às vezes, pode ser eliminado ou, em determinadas ocasiões, 
administrado.
 Lembrete
Não existe uma receita única e eficaz para resolver os conflitos.
Do ponto de vista do líder, o conflito é um obstáculo interno à empresa, e deve ser superado da 
mesma forma que um obstáculo externo. Num conflito, as questões são sempre expostas a partir da 
comunicação, e os envolvidos são seres humanos que exibem suas diferenças e peculiaridades individuais.
Antes de intervir, o líder precisa descobrir exatamente o que está gerando o conflito. É preciso 
detectar a origem. Também é importante perceber como ele está se desenvolvendo, qual o histórico 
que o gerou. As ameaças percebidas pelos liderados provêm da empresa ou do ambiente externo, do 
mercado? Quem são os envolvidos diretos e indiretos no conflito? Estes estão envolvidos apenas nesse 
conflito, ou temos alguns indivíduos que estão sempre na origem ou no desenvolvimento dos conflitos 
dentro da empresa? Existe algum tipo de solução que venha trazer benefício geral para a empresa? Ou 
há eventualmente uma solução que vai beneficiar apenas um grupo dentro da empresa?
Depois de mapear todos os aspectos que envolvem o conflito, é que o líder pode intervir diretamente 
nele, atuando como tal, e não como parte envolvida. A observação deve incluir a empatia entre as 
pessoas, a capacidade de escuta, seja entre elas, seja das falas delas pelo líder. Só assim é possível ao líder 
promover uma atitude assertiva, que é a atuação consciente no processo de conflito.
3.1 A mediação do conflito
Mediar um conflito não é negociar uma solução para ele. A mediação diz respeito ao entendimento 
dos motivos pessoais pelos quais ele acaba ocorrendo. Cada pessoa de uma equipe acaba contribuindo 
para a formação do conflito mesmo sem saber.
 Lembrete
A função do líder é descobrir quais são os pontos comuns dos pontos 
de vista conflitantes e quais são os pontos de vista comuns que geralmente 
estão na origem do conflito.
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Se você é um líder, são as suas mensagens, na forma de ordens, conselhos ou indicações que acabam 
fazendo com que as pessoas cumpram as tarefas. Vale considerar que cada pessoa tem suas características 
próprias, uma delas, a forma de entendimento daquilo que é dito. O entendimento tem a ver com a 
formação escolar, com o ambiente familiar e com a facilidade de compreensão do outro. Então, por 
exemplo, quando esta mensagem é transmitida: “É necessário trabalhar dobrado!”, alguns funcionários 
que já estão fazendo hora extra vão entender que a sua quantidade de trabalho não é suficiente. Por outro 
lado, os funcionários que ainda não fazem hora extra, acreditam que estão trabalhando corretamente 
de acordo com seu contrato de trabalho. Então, é provável que cada funcionário interprete as palavras 
do líder de forma diferente e conflitante. Uns podem pensar que cumprem bem os requisitos, outros, 
que é injusta a fala do líder. Ora, essa forma diversa de entendimento de uma simples afirmação faz 
com que cada colaborador tenha um entendimento, que ao longo do tempo começa a criar pequenas 
discussões e mal‑estar entre seus liderados. Como a meta da equipe é clara, mas seu processo de ações 
produtivas não foi examinada com detalhes, os ajustes necessários nas ações para melhorar o processo 
acabam não sendo examinadas.
A mediação funciona, portanto quando percebemos que o feedback de cada colaborador é tão 
diferente do outro, no cumprimento de um processo comum, que às vezes nem parece que as pessoas 
trabalham juntas. Então, é necessário que o líder identifique, nas falas dos colaboradores, aquilo que eles 
entenderam da mesma forma e as interpretações pessoais que são completamente diferentes.
 Observação
Mediar significa encontrar a justa medida entre as duas posições.
Para isso, é preciso que o líder consiga primeiro que cada colaborador entenda o que o outro está 
dizendo. Geralmente essa resistência relaciona‑se à utilização de palavras que as pessoas entendem e 
utilizam em contextos diferentes.
Lembro‑me de uma ocasião quando a utilização da palavra maneira criou um conflito desnecessário. 
Um homem e uma mulher, ambos executivos formados, falavam sobre a utilização da copa no serviço. 
A mulher reclamava que os homens, de uma forma geral, não cuidavam da limpeza do local. O homem 
disse então: “Você não pode reclamar dessa maneira!”, querendo dizer: “você não pode reclamar com 
essas palavras no local de trabalho”, mas a mulher entendeu: “Você não tem o direito de reclamar 
dos homens que fazem as coisas dessa forma e não se importam com o desleixo.” e ela então passou 
a reclamar mais alto e com mais raiva, pois tinha entendido que o homem estava dizendo que ia 
continuar deixando a copa suja. Por semanas, os doisnão se falaram. O líder tentou mediar o conflito, 
mas a mulher insistia que a modulação de voz que o homem tinha usado queria dizer exatamente o que 
ela havia entendido. Por questões pessoais, nenhum dos dois queria realmente compreender o ponto de 
vista do outro.
Quando a mediação não dá resultado, é importante partir para a negociação dos conflitos. A maior 
diferença entre a mediação e a negociação é que quando um líder vai negociar um conflito, ele já tomou 
uma decisão sobre como e por que esse conflito precisa ser resolvido. É importante que cada parte do 
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conflito realmente acredite que sua posição foi ouvida e levada em consideração, mas, por outro lado, o 
líder não pode se tornar refém de qualquer uma das partes. Na negociação, o momento de permitir que 
as pessoas cheguem a uma solução comum já foi ultrapassado. Ao negociar é preciso deixar claro aos 
colaboradores que ambos estão se comportando de uma forma que prejudica todo trabalho da equipe. 
Então, as partes precisam rever suas posições para que não prejudiquem mais ainda a colaboração do 
grupo. Portanto, a maior diferença entre mediação e negociação é que, na mediação, as partes têm a 
oportunidade de chegarem a um acordo por meio de entendimento, e, na negociação, o líder faz cada 
parte entender que precisam aceitar o fim do conflito porque ambas estão sendo responsáveis pelo 
mal‑estar no grupo.
3.2 O conflito interno
O conflito interno, segundo a psicologia, é aquilo que a pessoa sente em realizar uma tarefa que vai 
contra suas crenças e opiniões. É uma tarefa que temos vergonha de contar para nossa família ou para 
nossos amigos que estamos realizando, porque temos certeza de que eles vão desaprovar. O conflito 
interno é aquele que trava um funcionário, que o impede continuar colaborando para a equipe. Por 
exemplo, quando o líder propõe que todos apoiem um candidato que ele acredita que será o melhor 
representante sindical, isso pode gerar um conflito interno, pois a pessoa pode já estar comprometida 
com outro candidato. O mesmo se pode ver quando o gerente resolve que um determinado cliente 
deve ser beneficiado com uma política de desconto, e o funcionário acredita que essa ação em nada vai 
fidelizar o cliente.
Os conflitos internos são tão fortes, que podem causar todo tipo de manifestações psicológicas, 
culminando num surto. É um conflito particular, mas que pode influenciar todas as ações e interações 
do funcionário com o grupo. O líder precisa ter sensibilidade para perceber quando uma pessoa de 
repente passa a se comportar de forma diferente, sugerindo um conflito interno. Muitas vezes, a 
conversa franca sobre o conflito interno de um colaborador pode indicar a necessidade da mudança de 
rumo de toda a empresa. Existem ocasiões em que um membro da equipe acaba refletindo, por causa 
do seu comportamento, problemas maiores em todo o grupo.
 Lembrete
O conflito interno é um conflito particular, que pode influenciar todas 
as ações e interações do funcionário com o grupo.
3.3 O conflito externo
O conflito externo é todo tipo de conflito que aparece dentro do grupo ou da empresa, ou até 
mesmo na relação de funcionários da empresa com fornecedores ou clientes. Podem ser conflitos de 
interesse, conflitos de opinião ou conflitos de valores culturais.
Esses conflitos externos podem começar a qualquer momento, são aqueles que o líder gerencia 
o tempo todo. Muitas vezes as simples observações dos colaboradores podem avisar que um conflito 
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externo está se formando no ambiente organizacional: são as fofocas, as reclamações pontuais sobre os 
procedimentos das outras pessoas, as histórias que ficam sendo recontadas sobre um determinado fato, 
que, se não encontram algum tipo de intervenção do líder, acabam virando um conflito de fato.
A competição entre os funcionários, que muitas vezes podem ser estimuladas pela liderança como 
uma forma de aumentar a produção das equipes, tem como efeito colateral os conflitos externos. 
Muitas vezes, os gerentes esquecem que uma empresa é uma organização, e como o nome diz, uma 
organização engloba muitas partes e elas precisam trabalhar em conjunto em favor das metas e 
objetivos comuns.
A interpretação das regras e das normas, de uma forma muito pessoal, pode também ser motivo 
para conflitos externos. Gerentes jovens que passam a liderar funcionários com muitos anos de casa são 
geralmente um barril de pólvora esperando para explodir. Além das diferentes interpretações, existem 
também diferentes sensações sobre as responsabilidades da empresa em relação aos funcionários. Jovens 
gerentes nem sempre tem a maturidade para a liderança, por falta de vivência, experiência de vida. Por 
outro lado, funcionários com muitos anos de casa resolvem se vingar dos sentimentos de humilhação 
que eles acreditam ter passado ou até mesmo vivenciado de fato, para que fossem um dia reconhecidos 
pela empresa. Enfim, os conflitos externos são o motivo para a necessidade de líderes dentro da empresa. 
Espera‑se dos líderes que administrem os conflitos externos, de forma que suas equipes tenham sucesso 
nas execuções das ações produtivas.
Os conflitos externos muitas vezes crescem para se tornarem conflitos organizacionais, que nem 
sempre foram vistos como indicadores de direção para promover as soluções que os líderes devem 
encontrar para desenvolver a empresa.
As empresas imitaram em grande parte as organizações militares e mesmo as organizações religiosas, 
e muito da história dessas organizações demonstram que era esperado uma obediência de seus membros, 
custe o que custasse. As forças armadas até hoje têm o direito de pôr na cadeia os membros que, de 
alguma forma, descumprem ordens. Lembramos ainda que, em situação de guerra, os oficiais podem até 
matar os soldados desertores. Nas organizações militares, o superior hierárquico tem sempre razão, seja 
ele um líder ou apenas uma pessoa que se utiliza de instrumentos de punição para obrigar a execução 
das tarefas.
Nas organizações religiosas, o sistema de punição envolve vários princípios místicos, além de censuras 
e proibições. Todas essas experiências culturais acabaram por fornecer subsídios e exemplos para as 
empresas. Assim, até hoje encontramos pessoas que pretendem recorrer a ameaças e punições, assédios 
morais e impedimentos financeiros para que os funcionários cumpram suas tarefas.
Isso acontece porque a maioria de todos nós não é líder. Podemos aprender as regras e os 
conceitos de gerenciamento, mas como não somos líderes, não reunimos as condições, e não 
queremos ter o esforço de cuidar dos outros nem sermos diretamente responsáveis por eles. 
Aplicamos apenas as regras básicas de gestão, e esperamos que todos cumpram com seu dever e 
com suas obrigações. Isso pode até acontecer por um tempo determinado, mas não é uma situação 
que se sustenta por anos a fio.
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Para diminuir os conflitos organizacionais, muitas empresas hoje em dia acabam promovendo um 
sistema de rotatividade e de promoção rápidas nas suas equipes.
 Observação
Ao invés de esperarem por lideranças que possam resolver os conflitos, 
as organizações acabam por avaliar de uma forma objetiva os ganhos de 
uma equipe.
Na medida do possível, eles promovem gerentes até o momento em que eles acabam saindo por 
vontade própria da empresa.
3.4 Os conflitos e os gestores
A estratégia de contornar a falta ou a dificuldade de liderança por gestores eficientes vem 
se tornando uma prática comum nas grandes empresas de serviços. A ideia é não dar tempo de 
uma equipe desenvolver conflitos externos que afetem a organização. Assim, departamentos são 
reorganizados em função de novas tarefas, geralmente visando o atendimentode determinados 
segmentos do mercado. Assim, entre o tempo que uma tarefa é distribuída pela alta direção da 
empresa e uma equipe é formada para resolver essa tarefa, decorrem no máximo dois anos. Esse 
tempo geralmente é suficiente para que a equipe entenda e organize as ações de produção, embora o 
tempo de convivência entre os colaboradores seja muito pequeno para que surjam conflitos de fato. 
Quando a cadeia produtiva é desativada, a equipe é desmontada e seus membros são enviados para 
novas posições. Aqueles funcionários que não cumpriram as próprias metas acabam sendo desligados, 
mas já fora do âmbito da equipe ou do grupo. Assim sua demissão acaba não influenciando os demais 
membros da equipe, pois sua equipe não existe mais.
Além disso, encontramos hoje em dia uma mobilidade profissional que as grandes empresas apoiam, 
porque tem a oportunidade de recrutar novos profissionais que acumularam experiência na realização 
de tarefas que podem ser úteis no novo local de trabalho. Isso hoje e dia é visto também, por exemplo, 
no futebol. Os grandes jogadores são comprados e vendidos entre os times, e o resultado é que as 
novas formações acabam tendo maior ou menor grau sucesso. As novas equipes que se formam a 
cada temporada acabam por exibir jogadores que no ano anterior estavam nos times adversários. O 
profissionalismo faz com que os jogadores marquem gol, mesmo contra seus times de origem. No 
futebol, até a troca de jogadores ainda é fonte de renda para os clubes. As empresas ainda não tornaram 
a troca de profissionais numa fonte de renda da empresa, mas nada impede que em algum momento 
isso venha acontecer. Sabemos que as empresas cada vez estimulam mais que os profissionais que não 
alcançaram em no máximo quatro anos uma promoção dentro da empresa, procurem outro local de 
trabalho. Essas trocas acabam beneficiando diretamente o clima organizacional da empresa, na medida 
em que uma grande parte dos funcionários está sempre começando.
Nesse sentido, o conflito só é tolerado nas empresas modernas quando pode servir como uma fonte 
de novas soluções para os processos produtivos. Na medida em que o trabalho de cada um é cada vez 
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mais monitorado por computadores, suas ações e mesmo sua comunicação no trabalho acabam sendo 
avaliadas no sentido de uma produtividade colaborativa naquela equipe.
Isso tem como conseqüência uma ênfase cada vez maior nos ensinamentos de gerencia de grupos, 
e o desestímulo as lideranças, porque para não permitir que os conflitos surjam, é mais fácil treinar os 
gerentes com uma metodologia funcional do que estimular o surgimento de líderes dentro das empresas.
3.5 Críticas e elogios como ferramentas gerenciais
Se por um lado críticas e elogios são tarefas do líder, por outro são ferramentas gerenciais. Já sabemos 
que nem todos nós conseguimos ser líderes. Seja como for, na empresa moderna, os processos gerenciais 
é muito mais importante para resultados de curto e médio prazo. Nunca é tarde para relembrar que, na 
empresa moderna, o processo produtivo incluiu as seguintes ações:
Quadro 3
Medir > avaliar > refletir > corrigir.
Isso significa que mesmo que os procedimentos em uma determinada empresa não sejam exatamente 
estes descritos acima, numa equipe estruturada e controlada por modernos instrumentos de gestão, 
é provável que cada funcionário venha a cumprir tarefas relacionadas com pelo menos uma dessas 
etapas. Muitas vezes, os colaboradores de uma equipe acabam por se revezar nos processos. A ideia 
geral é que quem planeja não executa, quem executa não controla, e quem controla não planeja. Essa 
racionalização das funções dentro da empresa não é estática, e a cada momento é preciso mudar de 
função, até mesmo como parte do da aprendizagem e evolução pessoal de cada indivíduo.
Nesse sentido, como até mesmo a função gerencial é muitas vezes rotativa, pois o cargo de gerência 
de uma equipe pode não mais significar uma ascensão na carreira, mas simplesmente um estágio de 
aprendizado em que o funcionário aprende a desenvolver suas habilidades. Assim, elogios e críticas 
acabam por ser também ferramentas de comunicação, mais do que formas de motivação.
As ferramentas de comunicação não são apenas os e‑mails e as possibilidades eletrônicas providas 
pelas tecnologias da informação. São também os próprios textos que são utilizados no âmbito da empresa. 
Assim, aprender a elogiar e saber o tipo de elogio que deve ser utilizado na função gerencial são tão 
importantes como aprender quais são as críticas que podem ser utilizadas, e quando devem ser utilizadas.
 Observação
O elogio deve ser pertinente à tarefa e não deve ser exagerado.
O elogio funciona como estímulo de recompensa para quando o colaborador cumpre aquilo que 
foi planejado e previsto. O funcionário que eventualmente faz mais do que o planejado, pode também 
estar atrapalhando a cadeia do processo produtivo. Se os elogios são feitos na hora certa e na dose 
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certa, eles servem como sinais de reforço do comportamento interpessoal. Na medida em que toda 
comunicação dentro da empresa tem consequências, é importante que o gerente não exagere nos 
elogios, porque isso pode levar a interpretações equivocadas, como por exemplo, a ironia, a falsidade 
ou a hipocrisia.
 Lembrete
O elogio, além de pertinente, deve ser também oportuno, isto é, pensado 
sempre como reforço de comportamento.
O gerente deve evitar que o elogio seja frequente, pois deve fazer parte da comunicação do processo 
produtivo. Lembremos sempre que existe, portanto, uma diferença entre o elogio do líder, que nasce da 
convivência, e o elogio como ferramenta de trabalho gerencial.
Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um resultado. Contudo, se não se 
criticar, corre‑se o risco de que o erro se repita, porque o indivíduo pensará que está agindo como é 
esperado.
A crítica pode ser utilizada de duas formas, como ferramenta de comunicação: de um lado temos a 
crítica como correção da tarefa executada, e por outro, cabe a crítica como reflexão do planejamento. A 
crítica como punição pessoal serve para tentar extinguir um determinado erro de execução.
 Lembrete
Nenhuma crítica gerencial deve ser pessoal.
A crítica deve indicar exatamente o problema percebido na medição do resultado de uma tarefa. A 
meta não foi alcançada, cabe a crítica, a meta foi alcançada, mas com custos elevados, cabe a crítica, o 
processo levou mais tempo do que o previsto, cabe a crítica. Contudo, na medida em que um processo 
é executado por uma equipe de colaboradores, a crítica não deve ser dirigida especialmente a ninguém, 
mas a toda a equipe.
Não há como ter certeza de que todos os colaboradores aceitarão a crítica da mesma forma. Alguns 
concordarão com a opinião do gerente, outros reagirão das formas mais diversas, mas a crítica que 
detecta um problema do processo e, ao mesmo tempo ensina como a tarefa deveria ser executada, 
precisa ser entendida pelos colaboradores. Isso significa que a crítica deve, antes de qualquer coisa, 
comparar aquilo que foi executado com aquilo que foi planejado.
 Observação
Por outro lado, a crítica punitiva é sempre pessoal.
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O gerente precisa ter cuidado para não exagerar e ultrapassar os limites do bom senso e da decência. 
Não se esperam de um gerente cenas de humilhação pública nem muito menos ataques pessoais às 
características dos colaboradores. É necessário deixar claro ao colaborador quando ele errou. Não é 
possível ao bom gerente deixar passar um erro que compromete o trabalho de toda a equipe. Nesse 
momento, ele deve de preferência criticar a tarefa executada ou o resultado dela, por escrito. A escrita 
é uma oportunidade para o gerentemeditar sobre o que apontará ao colaborador e para se expressar 
pormenorizadamente.
Um bom conselho é esperar 24 horas antes de enviar a mensagem. Isso dá possibilidade para mudar 
o tom, deixando‑a mais objetiva em relação ao problema, o que é necessário, porque ninguém gosta de 
ser criticado. Então, a crítica deve ser eficaz e atuar apenas para tentar extinguir um comportamento 
que causou dano real à empresa.
A crítica pode criar tensão entre as pessoas, e como consequência a transformação do clima 
organizacional. Também pessoas inteligentes, tendem a elaborar defesas bem construídas que servem 
apenas como resistências às criticas. Por isso, é importante que os gerentes utilizem a crítica apenas como 
uma ferramenta. Criticar é uma forma simples de criar inimigos, principalmente na cultura brasileira. Por 
isso nunca é demais insistir que o gerente que não é líder, e, portanto, não goza da admiração que um 
líder tem, só deve usar a crítica de forma muito bem pensada e profissional.
 Lembrete
Uma boa forma de construir uma crítica é começar por um elogio.
O elogio sempre reforça os bons comportamentos que os liderados exibem na empresa. Eles são 
reforçadores da opinião geral que o funcionário goza entre os membros da equipe. O elogio inicial 
deve ser uma fala que o colaborador está acostumado a ouvir. Quando ouvimos uma fala à qual 
estamos acostumados, “bom dia”, sabemos que podemos responder a essa fala sem nenhum esforço de 
pensamento. É por isso que o elogio que antecede uma critica deve ser alguma coisa que o funcionário 
já espera ouvir, porque isso diminui as resistências da escuta da pessoa.
Então, na construção da crítica, quando asseguramos ao funcionário o que ele já sabe, sua resistência 
em ouvir aquilo que será novo, a crítica, será sempre menor. De alguma forma, ele será pego de surpresa 
pela parte crítica da mensagem do gerente, e vai precisar de um tempo maior para formular uma 
explicação ou uma defesa. No momento em que o funcionário se defende da crítica, é muito provável 
que ele comece utilizando o elogio referido para ter certeza de que sua resposta estará defendida pelas 
qualidades que todos reconhecem. Assim, a crítica que é precedida de um elogio terá menos ruído na 
comunicação entre o gerente e seu colaborador.
Não podemos nos esquecer de que, na empresa moderna, a colaboração é mais importante do que a 
obediência. Na utilização da crítica como ferramenta de gestão, não interessa que o colaborador venha 
sentir medo de continuar se relacionando com o gerente e com a equipe. Por isso, é que esse tipo de 
crítica deve voltar‑se especificamente à ação que o funcionário realizou e que diminuiu a eficiência da 
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cadeia do processo produtivo, do que qualquer outro tipo de predisposição moral que eventualmente 
tenha servido para adjetivar sua atitude. Em outras palavras, não adianta reclamar com o funcionário 
que ele foi grosseiro, machista ou irônico. Todos nós, ao longo de um dia, podemos ter pensamentos e 
falas que nos escapam e que eventualmente não signifiquem mais exatamente aquilo que nós de fato 
somos. Isso acontece porque como vivemos em sociedade, e, na verdade, em grupos sociais dentro 
das sociedades, muitas vezes apelamos para a facilidade de lugares comuns tais como: “Só podia ser 
corintiano mesmo!” Ou então: “Ela tinha de ser loura!”
Está claro que esses preconceitos sociais muitas vezes são apenas a forma mais simples que 
encontramos para comentar alguma coisa sem pensar. Claro que ao fazer isso, contamos com a 
compreensão geral do preconceito, muitas vezes apenas porque é um gracejo comum na sociedade em 
que vivemos. Qualquer pessoa, com formação suficiente para fazer parte de uma equipe profissional 
de uma empresa, tem a capacidade de refletir e saber que não é porque alguém torce por um time de 
futebol ou tem um determinado tipo de cabelo ou cor de cabelo, que obrigatoriamente pensa de uma 
forma limitada ou específica. Assim, a maioria das pessoas, quando percebe que fez um comentário 
que eventualmente deixou outra pessoa constrangida, sente que perdeu uma grande oportunidade 
de ficar calado. Infelizmente, com a pressão que o ambiente profissional exerce sobre o indivíduo, esse 
tipo de gafe acaba sendo inevitável, até porque são formas mais brandas do funcionário expressar seu 
descontentamento com a empresa.
Então, se a crítica deve ser realizada especificamente sobre a ação do funcionário depois dele ter 
ouvido um elogio, temos de ter certeza antes de tudo que a pessoa realmente realizou aquela ação que 
vamos criticar. Algumas vezes presenciamos a ação, outras vezes temos certeza absoluta de quem a 
realizou por algum tipo de registro escrito ou gravado, porém, quando não temos certeza de que a ação 
foi cometida por aquela pessoa que pretendemos criticar, precisamos antes verificar. Normalmente, uma 
ou duas testemunhas da ação são suficientes para isso. Outras vezes temos de correr o risco de falar 
com o cliente para descobrir a verdade. De qualquer forma, só depois que sabemos, com grau de certeza 
muito grande, que a crítica é necessária, é que podemos construí‑la.
 Lembrete
A crítica sobre a ação deve levar em conta que um colaborador não vai 
tomar uma atitude, se não acreditar firmemente que tem um bom motivo 
para isso.
Muitas vezes a ação errada decorre de uma compreensão parcial de um fato. Quantas vezes não 
olhamos para trás, quando ouvimos alguém chamar o nosso nome, para logo em seguida descobrirmos 
que uma pessoa desconhecida está chamando outra pessoa que tem o mesmo nome nosso?
Esse tipo de erro que cometemos é, na verdade, um engano estimulado por outra ação que, no 
fundo, estamos tão acostumados a fazer que nem pensamos mais nela. Se eu escuto o meu nome, 
automaticamente eu vou olhar naquela direção, mesmo antes de pensar se eu reconheço ou não a voz 
de quem está chamando. Parece bobagem esse tipo de engano, mas é justamente o reflexo condicionado 
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que construímos quando ouvimos o nosso nome que cria uma certa decepção quando percebemos que 
chamaram o meu nome, mas não me chamaram. Dependendo do cansaço, das condições climáticas ou 
das condições psicológicas que estamos vivendo naquele exato momento, até essa pequena decepção 
pode se tornar motivo para uma manifestação de raiva e repúdio que ultrapassam os limites da boa 
convivência.
Por outro lado, quando chamam o nosso nome no meio de uma ação que estamos fazendo com 
algum esforço ou grau de concentração, a simples escuta de uma voz conhecida ou não atrapalhando 
a ação é motivo para uma manifestação exagerada: quando criança, no banheiro, quem é que nunca 
ouviu sua mãe ou seu pai chamarem alto o seu nome num momento em que não podemos responder 
direito. Quem nesse momento não berrou de forma mal educada: O QUE É??? Esse exemplo de uma 
pequena falta de educação, por causa de angústia de não podermos efetivamente cumprir o ciclo de 
comunicação com quem fala conosco, é ilustrativo para a maioria dos desentendimentos diários que 
acabam acontecendo dentro de uma equipe de trabalho. E isso acontece porque no momento em que 
cada um está cumprindo o seu papel na cadeia produtiva, acredita que nada mais é tão importante do 
que terminar a ação. Mesmo ouvir o seu nome sendo chamado representa uma forma de agressão.
Está claro que quem chamou não tinha a menor intenção de agredir, mas também não teve um 
cuidado maior em ir verificar o que o outro estava fazendo. E é justamente essa sensação de falta de 
cuidado conosco que faz a gente responder de forma mal educada.
Dito tudo isso, podemos então concluir que, no momento em que partimos para criticar alguém, a 
reação normal será de repúdio, muitas vezes mais forte e contundente do que gostaríamos de esperar. 
Assim, o gerente não deve se espantar nem ficar magoadonem melindrado, se a resposta imediata para 
sua crítica for violenta. Pego de surpresa ou mesmo esperando alguma repreensão, o funcionário vai 
tentar se defender de uma forma tão eficaz, porque ele acredita que essa defesa seja suficiente para 
repelir a crítica.
Portanto, a crítica como instrumento de gestão dificilmente aceita uma réplica e nunca deve gerar 
uma tréplica por parte do gestor. Depois de criticado, o funcionário precisa voltar a ser um colaborador. 
Se o gestor não tiver isso muito claro no momento da crítica, vai causar um dano direto na eficácia da 
execução do processo produtivo. E, nessa hora, seja pelo motivo que for, quem causou o dano maior foi 
o próprio gerente.
 Lembrete
A crítica do líder difere da crítica do gerente, porque o líder, seja ele do 
estilo que for, acaba gozando de admiração ou legitimidade para não ter 
sua crítica questionada.
Chegamos então à conclusão de que a crítica, no âmbito da empresa, é um instrumento que deve 
ser utilizado para melhorar os processos produtivos. E estes são melhorados à medida que o colaborador 
aprende quais são os limites de improvisação nos quais ele pode fazer escolhas. Quando o processo se 
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desenvolve, cada vez mais em função da sua eficácia, mais o colaborador sabe com antecedência o que 
ele fez errado ou de forma ineficiente, ou o que ele fez dentro dos padrões esperados.
Por exemplo, no jogo de basquete muitas vezes o jogadores lançam a bola de um lado para o outro 
sem olhar. Alguns chegam até mesmo a correr para frente e jogar a bola para trás. Isso é possível porque 
a equipe treinou aquelas ações tantas vezes que não é necessário mais olhar antes de jogar a bola. O 
receptor da bola sabe que o outro vai jogar a bola num determinado lugar e tem certeza que tem de 
estar naquele lugar para recebê‑la. Isso é o que se espera de uma boa equipe de basquete. É também é 
o que se espera de uma boa equipe profissional.
4 A RELAÇÃO PRIVADA NO ESPAÇO PÚBLICO
As relações dentro de uma empresa devem ser completamente profissionais, mesmo sabendo que 
a maioria das empresas tem origem familiar, no ambiente da empresa o pai é diretor, a mãe pode ser a 
senhora gerente, e o irmão ou o melhor amigo são apenas colegas colaboradores. Num passado recente, 
muitas empresas tinham regras explícitas para impedir que pessoas da mesma família trabalhassem 
juntas. Isso ainda é norma em muitos lugares. Assisti uma vez um funcionário de recepção de balcão 
de uma empresa de assistência técnica brigar com um cliente por causa de um defeito que a máquina 
ainda apresentava depois de ter sido consertada. O atendente no balcão chegou a discutir aos berros 
com o cliente que o defeito era novo e não decorrência de um problema de manutenção. Vim a saber 
depois que ele fez isso porque seu irmão havia sido justamente o técnico responsável pelo conserto. 
O atendente do balcão não percebia durante a gritaria que sua atitude não apenas o prejudicava 
diretamente, mas também prejudica seu irmão. Em algum momento, o cliente iria perder a paciência 
e procurar uma pessoa com cargo mais alto para ouvir sua reclamação. E foi exatamente isso o que 
aconteceu. O diretor da empresa chamou os dois irmãos numa sala de reunião junto com o cliente e 
fez os dois pedirem‑lhe desculpas. O irmão que tinha errado de fato, o técnico, nem sabia o que estava 
acontecendo, mas estava sendo obrigado a pedir desculpas ao cliente por um motivo que o afetava 
diretamente. No final das contas, o atendente foi despedido, e o técnico foi criticado pelo diretor por ter 
deixado passar um erro técnico na máquina que tinha passado pela manutenção.
A atitude do diretor da empresa foi muito arriscada. Claro está que atendentes de balcão podem ser 
substituídos com mais facilidade do que técnicos especializados, mas o fato de ter chamado o técnico 
para pedir desculpas ao cliente por um problema que ele tinha causado, mas não sabia que tinha 
causado, podia ter criado uma dificuldade para empresa. O técnico poderia ter pedido demissão.
No espaço público, por mais que o cliente possa ter razão, é importante que o gestor saiba que uma 
crítica pública pode ser um caminho sem volta. As pessoas detestam ser criticadas de qualquer maneira, 
mas principalmente na frente dos outros. Por isso, é crucial que todas as críticas sejam feitas num âmbito 
privado. Dessa forma o colaborador, por mais que resista à crítica, tem como elaborar a reclamação. No 
caso do gerente, uma contestação pública pode se tornar uma tempestade no clima da organização.
No caso do líder esse tipo de contestação é mais difícil, justamente por conta da autoridade que 
ele inspira. Mesmo assim, a crítica privada ou pessoal no espaço público pode transformar um bom 
colaborador num inimigo interno, ainda que o líder esteja coberto de razão.
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Também o acúmulo de críticas pode levar uma pessoa a um conflito interno sem solução. Existe um 
limite no qual as pessoas conseguem elaborar as críticas e entender os seus motivos, porque nem sempre 
o colaborador compreende o motivo da crítica. Assim, na verdade, uma grande quantidade de críticas 
acaba criando uma sensação de insegurança e baixa estima no colaborador. Quantas vezes já não ouvimos 
alguém dizer: “Ele faz tudo errado”? Ora, se um colaborador comete tantos erros numa cadeia produtiva, 
é porque ele não está mais colaborando com o processo. Um bom gerente prefere esperar um tempo para 
saber se o funcionário consegue corrigir suas ações, mas se ele repete diariamente o mesmo erro, não 
adiantam críticas. O funcionário precisa ser afastado ou, na melhor das hipóteses, ser treinado novamente.
E aqui encontramos de novo o limite claro entre o gerente e o líder. Uma das maiores qualidades do 
líder é proteger seus liderados. Ele sabe qual o limite pessoal de cada um. O gerente, como vimos antes, 
só se interessa pela qualidade de execução do processo.
4.1 Os estilos de liderança
A liderança acontece toda vez que um grupo precisa realizar uma tarefa. A escolha do grupo de quem 
deve ser o líder não é feita a partir de uma votação. Mesmo no regime democrático, primeiro escolhemos 
quem queremos seguir como líder e depois conferimos a essa pessoa a legitimidade real da liderança.
Essa percepção do grupo é tão antiga quanto a existência da cultura humana. Uma manifestação 
interessante do reconhecimento da capacidade de liderança de cada um vem dos nomes que até hoje 
os índios dão aos guerreiros na idade adulta. Os índios geralmente têm dois nomes: o nome de batismo 
dado pelo pai ou pela mãe, de acordo com o costume da tribo, e o nome de guerreiro que a pessoa 
ganha por demonstrar habilidades específicas. Todos nós já ouvimos nomes como A Grande Águia, 
O Urso que Corre, O Lobo Faminto, O Cavalo Bravo. Esses nomes tentam exemplificar as qualidade 
especificas de cada um. Também servem para que o grupo identifique, nas qualidades do indivíduo, 
a hora que ele deve liderar uma ação. Assim, com esses nomes indígenas, percebemos que o grupo 
reconhece as qualidades individuais que muitas vezes vão eleger um líder que o grupo vai seguir para 
cumprir uma tarefa específica.
Na nossa cultura ocidental, esse costume indígena é mantido na figura do soldado. Talvez o soldado 
mais famoso da Bíblia seja Davi. Ao derrotar Golias, um jovem menino se transforma num grande 
guerreiro. Seu maior feito foi confiar na técnica e na capacidade de execução de uma ação para superar 
um obstáculo. O sucesso da ação acaba conferindo a Davi o status de guerreiro. Justamente, por causa 
de todos os exemplos históricos de organização dos povos em torno de líderes militares, é que a liderança 
de estilo militar é a mais antiga culturalmente. Depositamos no líder militar a capacidade de nos manter 
vivos. Portanto, se seguimos suas ordens é no sentido de permitirque o povo sobreviva.
 Observação
A liderança militar, ao longo dos séculos, sempre esteve associada à 
legitimidade com que um líder tem permissão para matar para promover e 
resguardar a vida de seu povo.
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Está claro que um homem, com propensão para matar sem remorso, não é exatamente uma pessoa 
dócil e bem educada no sentido social do termo. Por isso que o limite da autoridade do líder militar 
recai justamente sobre a vida e a morte dos seus liderados; manifesta‑se direta e indiretamente. Quando 
um líder militar envia seus soldados para o combate, ele sabe de antemão que alguns ou muitos deles 
vão morrer, mas essa decisão de expô‑los à morte é feita visando um bem maior que é a sobrevivência 
de todo o povo ou nação. A disciplina e a obediência são, então, formas de agir e de se comunicar que 
interagem para que o soldado aprenda aquilo que o líder espera dele na guerra. A falta de atenção com 
o planejamento e a execução de uma tarefa pode levar ao extermínio de todo o grupo.
A cultura da liderança militar está tão dentro de todos nós que até mesmo os gestos e a linguagem 
corporal militar invadem a vida civil. Se alguém bate continência numa empresa, sabemos o que isso 
que dizer. Quando alguém responde: “Sim senhor!”, ou até mesmo “Senhor, sim senhor!”, sabemos que 
essas expressões militares oferecem na relação interpessoal uma total disponibilidade para a execução 
da tarefa da forma que foi ordenada.
Todavia, como será que um líder consegue autoridade suficiente? Como se organiza uma estrutura 
militar? Como é possível convencer as mulheres de que seus maridos devem morrer para defendê‑las? 
Como é possível que as mães estimulem seus filhos a combater?
O segredo por trás de todo líder militar é um conjunto de eventos que comporta necessidades 
individuais e observações compartilhadas. As necessidades individuais espelham os motivos pelos quais 
as pessoas se dispõem a tomar uma atitude. As observações compartilhadas são um consenso que 
unem‑nas no sentido de trabalharem cooperativamente.
4.2 A origem da liderança militar
Na Idade das Cavernas, quando o homem estava construindo o seu entendimento como ser humano 
e se organizando em tribos familiares que foram o início das sociedades, a atividade da caça surgiu 
como a primeira tarefa coletiva. Mesmo que um ou outro guerreiro pudesse caçar sozinho, o grupo 
podia se organizar para atacar animais maiores, que forneciam mais alimento por mais tempo.
A especialização ainda não era uma característica, e todos, de alguma forma, treinavam todas as 
habilidades desenvolvidas a partir da técnica descoberta por um deles. Na medida em que as tribos 
cresceram, e a agricultura ainda não tinha se tornado a principal fonte de suprimento e riqueza do 
homem, as tribos seguiam as manadas de animais para garantir a comida. Logo, algumas tribos passaram 
a disputar a mesma caça, e assim surgiram os primeiros combates.
Comparadas com hoje em dia, os combates da época nada mais eram do que brigas de gangues, 
mas já eram violentas o bastante para que alguns morressem. As táticas de guerra evoluíram junto 
com as táticas da caça. Muitos milênios depois, com a transformação que a agricultura proporcionou à 
humanidade, surgiram as primeiras riquezas, na forma de estoques de alimentos, e as primeiras cidades.
Esse ciclo evolutivo obrigou o homem a experimentar diversas formas de organização social. Todas 
elas, sabemos hoje, em função da reprodução da espécie. A atividade mais importante do ser humano, 
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depois de sobreviver, é criar os filhos e ter certeza de que eles vão suceder os pais. Cada território da 
Terra ocupado pelo homem também teve influência na forma de organização social. Algumas terras são 
mais férteis do que outras e permitem colheitas maiores. Também a agricultura precisa de água, e assim 
a maioria das cidades nasceu à beira de rios. Por isso, quaisquer problemas com as plantações ou com a 
água acabavam por incitar um povo a ir buscar o que faltava junto a outro que tinha comida sobrando. 
Vemos aqui o nascimento do comércio como conhecemos hoje: quando havia excesso de suprimentos, 
e os estoques permitiam, os povos faziam o comércio de forma pacífica. Trocavam entre si os bens que 
tinham em excesso por aqueles que não tinham.
Porém, quando faltava muita comida para todo mundo, os povos defendiam então o que tinham 
com unhas e dentes. Na impossibilidade de sustento suficiente para todo mundo, surgia a guerra. 
Mesmo há dois mil e quinhentos anos atrás, quando os gregos estavam dando o exemplo de civilidade 
e cultura que até hoje celebramos e que servem de exemplo, eles promoviam pequenas guerras entre as 
cidades‑estado, para se apoderarem do suprimento de comida uns dos outros.
Supõe‑se que a humanidade exista há 150 mil anos e, durante a maior parte deles, foi necessária 
a organização militar para a guerra. Com tantos anos de experiência, não é surpresa que até hoje os 
maiores exemplos de liderança sejam os homens que foram grandes líderes militares.
A ideia da paz é muito nova na humanidade. Sua prática, então, é mais recente ainda. Por isso, um 
líder militar sempre foi na história do mundo uma função muito útil e necessária. Suas qualidades 
naturais eram a coragem de enfrentar o inimigo e o desconhecido, dando o exemplo aos demais de que 
é possível vencer. Além disso, uma quantidade de habilidades conferia ao líder militar várias funções 
sociais. Uma delas, muito importante, era agir como pai de todos. Essa função paterna garantia sua 
legitimidade. Assim, o guerreiro era ao mesmo tempo o supridor das necessidades do povo. Ao longo dos 
séculos, à medida que os povos foram evoluindo para formar nações e países, muitas dessas qualidades 
foram se transformando em especialidades. Surgiram, então, as lideranças política, intelectual e mesmo 
a liderança religiosa.
A liderança militar, desde o início, teve como especialização maior a organização dos caçadores num 
território para alcançar sucesso na tarefa. As obediências às ordens do líder militar dizem respeito a uma 
cadeia de ações coordenadas e realizadas para alcançar a meta coletiva.
 Lembrete
O entendimento do que é uma meta coletiva é que fez surgir a crença 
em princípios comuns: a ideologia.
No início, era muito claro que os homens lutavam para conseguir comida e assegurar a sobrevivência 
de seu grupo. Até hoje sabemos que o destino dos vencidos era a morte ou, na melhor das hipóteses, 
a escravidão. A morte em combate era justificada individualmente, pois a vida de um perdedor, caso 
conseguisse sobreviver, era de estar em constante perigo de morte. Portanto, era melhor morrer do que 
sobreviver.
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Esse tipo de raciocínio conferiu aos líderes militares uma base concreta para que seus ideais fossem 
respeitados. No fundo, o principal pensamento era o seguinte: se ele que é o melhor guerreiro entre 
nós acredita que essa é a melhor forma de sobreviver e está pessoalmente empenhado no combate, o 
melhor que eu tenho a fazer é seguir seu exemplo. Sendo assim, sempre que ouvimos falar de um líder 
militar, sua biografia exalta o conjunto de qualidades com as quais ele exercia seu exemplo, e como seu 
comportamento pessoal era copiado por todos os outros soldados. Andar como ele, correr como ele, 
gritar como ele, esconder‑se como ele, ser esperto como ele, enfim todas as suas qualidades pessoais 
eram imitadas para que o grupo de guerreiros tivesse sucesso.
Essa cópia do comportamento do líder militar pelos homens que os imitavam desde menino criou na 
sociedade a ideia de padronização do comportamento para o sucesso da sobrevivência. A padronização 
do comportamento humano imita nesse sentido a simetria da natureza,que sempre serviu de modelo 
de beleza e eficiência.
O exército organizou‑se num momento em que o grupo de caçadores abriu mão da forma 
desorganizada de se movimentar e assumiu a primeira fila indiana. Nesse momento, não apenas a 
travessia do grupo todo pode respeitar o exemplo de movimentação do líder militar pelo terreno, mas 
também permitir que, na execução comum dos mesmos movimentos do corpo, surja a observação de 
todos os demais membros. O grupo de homens andando em fila indiana podia observar também as 
dificuldades que cada um tinha de copiar os movimentos do líder.
Assim, nasceu também a observação do outro que não era mais apenas a observação materna do 
cuidar. A mãe que cuida do filho sabe que, pela diferença de idade e diferença de personalidade, cada 
filho pode experimentar se movimentar livre num território que não ultrapasse o seu campo de visão.
 Observação
Ser adulto em todas as tribos primitivas tinha dois significados imediatos: 
o primeiro é a capacidade de reproduzir, o segundo é a capacidade de 
sobreviver longe das vistas da mãe.
Nasceu no grupo em fila indiana um sentimento de união que até hoje é importante para qualquer 
grupo: a solidariedade, que tem origem na possibilidade de um membro não poder seguir caminhando 
junto. Seja por velhice, doença ou ferimento de caça ou de guerra, em algum momento, um elemento 
debilitado do grupo abria mão do seu lugar na fila. Aqueles que iam ficando para trás enfraqueciam o 
grupo para o sucesso da caça ou da guerra. Resgatar os debilitados nada mais é então do que manter 
forte o próprio grupo. Nesse sentido, a solidariedade tem a dimensão do cuidar do outro, mas ao 
mesmo tempo de prevenir o enfraquecimento do grupo e, portanto, prevenir a fraqueza de cada um no 
enfrentamento da tarefa comum.
Perceber isso já era uma das habilidades do líder militar, mesmo quando ele exigia esforços físicos 
aparentemente maiores do que o grupo podia suportar. A resistência sempre foi e ainda é uma 
qualidade exigida de um soldado. Talvez, o atendimento ao chamado do líder à resistência física seja 
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uma das maiores comprovações para o indivíduo de que se libertou do conforto, do carinho e da 
indulgência da mãe.
Também é interessante notar que o bom líder militar é aquele que rapidamente sabe escolher e 
adotar as novidades tecnológicas descobertas ou desenvolvidas por outras pessoas. As primeiras armas 
nasceram como extensão dos membros. Primeiro o tacape (bastão), depois uma lança, depois o escudo; 
todas essas armas foram desenvolvidas para aumentar o alcance dos movimentos do braço e da mão. E 
certamente não foi sempre o líder militar que inventou cada uma das inovações tecnológicas que todas 
essas armas sofreram até se transformarem em metralhadoras e mísseis. É interessante notar que a 
ideia de jogar pedras, utilizada até mesmo pelos primatas mais inteligentes, está presente até no nosso 
comportamento, representadas pelo uso de pistolas e fuzis.
A sabedoria de entender os limites e as dificuldades do guerreiro mais fraco também faz parte do 
conjunto de habilidades do líder militar. As inovações tecnológicas, além de dotarem o líder militar 
pessoalmente de maior capacidade de ação, têm maior serventia para os outros soldados que, menos 
hábeis e menos dotados do que o líder, beneficiam‑se muito mais dessas inovações. É interessante aqui 
relembrar que, quando Samuel Colt inventou o revólver, os americanos apelidaram‑no imediatamente 
do instrumento de democratização da força bruta. Com o revólver, pela primeira vez na história do 
homem, era indiferente a qualidade física do soldado.
 Lembrete
Vemos então que a construção da liderança militar, ao longo dos 
milênios de organização social da humanidade, requereu uma constante 
evolução na observação e padronização do comportamento dos membros 
do grupo por meio da cópia dos movimentos orgânicos do próprio líder. 
Essa característica fez com que o líder militar compreendesse desde 
sempre a importância em dar o exemplo na qualidade do melhor 
guerreiro. Se ele falhasse, por imitação do comportamento, todos 
também falhariam.
Sendo assim, até hoje, na formação do líder militar, busca‑se o conhecimento dos limites do indivíduo, 
porque eles são também os limites do grupo que o segue. Também desde o início, o bom líder militar 
não realizou seus feitos pensando em si mesmo. A sobrevivência do grupo, mesmo das mulheres, das 
crianças e dos incapazes que ficaram para trás, contava com a qualidade das suas decisões. Os motivos 
pelos quais, desde a antiguidade, um líder levava seu exercito à guerra eram basicamente a segurança e 
a sobrevivência de todo o povo.
Essa percepção da importância da sobrevivência do grupo servia para garantir a reprodução da 
espécie: a certeza de que seus filhos vingariam e se tornariam adultos. Esse foi o primeiro motivo abstrato 
pelo qual se matou: para garantir a sobrevivência de todo o grupo e para permitir o crescimento dos 
filhos. Essa é uma característica que alcança quase a totalidade dos animais mamíferos. Nesse sentido o 
homem é o mamífero que mais cuida da sua prole.
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4.3 A formação da ideologia
Na medida em que a defesa dos filhos e das crianças do povo é um esforço imediato concreto para 
garantir uma aposta no futuro (futuro este representado pela idade adulta das crianças), a ideologia 
nasce como representação abstrata que legitima a ação concreta. Mata‑se o animal para garantir a 
sobrevivência do filho. Mata‑se o inimigo para tomar‑lhe as provisões que garantem a sobrevivência do 
filho. Então, a ideologia nada mais é do que a percepção de uma justificativa para a maneira de garantir 
um fato concreto, a sobrevivência do filho. É por isso que a liderança militar, com os seus preceitos de 
exemplo pessoal, obediência, organização e modelagem de acordo com a vontade do pai sobreviveu a 
milênios de evolução.
Até o início do século 19, a constituição da família era entendida como uma pequena célula da 
sociedade, que por meio do processo de cópia do comportamento do pai assegurava a sobrevivência 
do grupo. Isso só começou a mudar após a Segunda Guerra Mundial (1939‑1945), quando finalmente 
a organização do trabalho e suas formas de produtividade, auxiliadas por máquinas, permitiram 
que as mulheres tivessem a certeza de que a tecnologia tinha alcançado um ponto de evolução 
que tornava, a partir daquele momento, o modelo de liderança transmitido pelo comportamento 
masculino como apenas uma opção de organização social para sobrevivência. A segunda opção passou 
a ser fornecida pela organização do trabalho, que multiplicou as ações humanas com eficiência e, no 
limite, permitiu às mulheres a descoberta de que a sobrevivência pode estar assegurada simplesmente 
pelo conhecimento, que desenvolve a tecnologia e permite a adaptação dos povos aos mais diversos 
problemas ambientais.
Entretanto, como isso aconteceu apenas nos últimos cinquenta anos da história da 
humanidade e é muito novo para a evolução humana, a liderança militar continua sendo o 
grande exemplo de tudo aquilo que aconteceu para que a humanidade sobrevivesse até hoje. 
Mais do que qualquer outra habilidade, é a liderança militar que compõe a maior parte dos 
livros de história de qualquer país. São as batalhas vencidas, as guerras e seus resultados que 
acabam organizando a nossa forma coletiva de contar a história de nossos antepassados. São 
as qualidades dos líderes militares, seus momentos de sabedoria, esperteza e percepção das 
consequências futuras que colecionamos como exemplos desde os primeiros anos na escola. Não 
há nenhum grande líder, com exceção de Jesus Cristo e de Buda, que não ficou famoso por seu 
envolvimento com a guerra. Por isso, a maior parte dos livros de história nas escolas são coleções 
de exemplos de liderança militar.Assim, a liderança militar está presente em todas as culturas que permeia a nossa vida. Mesmo hoje, 
no inicio do século 21, quando questionamos as formas de organização familiar, empresarial e até militar, 
confrontamos as nossas ideias com os princípios que fizeram a humanidade sobreviver por 150 mil 
anos. A liderança militar reuniu, no fundo, a qualidade mais importante para sobrevivência de qualquer 
espécie: a capacidade de adaptação e reorganização do grupo face aos obstáculos e às intempéries. 
Nesse sentido, a adoção das novidades tecnológicas pela liderança militar e a rápida percepção da 
necessidade de adaptação em relação às ameaças garantiram o sucesso e a continuidade da ideia da 
liderança militar. Todas as ideologias e as formas políticas de organização social nasceram por adesão à 
ou controle da liderança militar.
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O exemplo mais famoso é das duas cidades‑estado da Grécia, Atenas e Esparta. Enquanto que em 
Atenas existia a obrigatoriedade do jovem homem participar desde cedo das atividades no ginásio, 
treinando seu corpo para a guerra (a maior demonstração das habilidades desses corpos foram 
organizados em jogos olímpicos), por outro lado, em Esparta, a maior qualidade de sua organização 
social era uma cidade militarizada para sua sobrevivência. A especialização excessiva do militarismo de 
Esparta extinguiu rapidamente qualquer outra iniciativa que não proporcionasse aos seus homens a 
habilidade de participar da guerra, tornando a sobrevivência num fim em si mesmo. Sua ideologia não 
permitiu a evolução que o acaso nas relações acaba proporcionando na civilização.
No início dos tempos, mais do que hoje em dia, o acaso foi o grande responsável por inúmeras 
descobertas e invenções, mas para que esse acaso pudesse acontecer, não era possível que todos os 
homens estivessem integralmente envolvidos na tarefa de exercitarem o comportamento militar, 
obedecendo a uma liderança militar. Esse tipo de comportamento único que nasce a partir do exemplo 
do líder militar impede que, no tempo livre, cada um assuma o comportamento que quiser. Portanto, 
isso acaba impedindo, na prática, o desenvolvimento do conhecimento que é feito por uma interação 
contínua com o ambiente e com a natureza.
De qualquer forma, é inegável que a própria sobrevivência da espécie seja um mérito indiscutível 
do conjunto de lideranças militares que formaram o mundo moderno, de modo que perguntamo‑nos 
como será o soldado de amanhã, mesmo que saibamos de antemão que os princípios que permitiram a 
criação e o desenvolvimento da liderança militar sejam ainda importantes. O exemplo do mais valente e 
destemido, os limites da resistência do corpo, a compreensão da necessidade de esforço para garantir a 
sobrevivência do grupo, a imitação do comportamento bem‑sucedido e o cuidado para com os menos 
capazes, todas essas características são importantes para vida de todos nós. Sem o desenvolvimento da 
liderança militar não teríamos aprendido nada disso.
Para refletirmos um pouco mais sobre a liderança militar, avaliemos o famoso episódio histórico 
acontecido durante a Segunda Guerra Mundial nas montanhas das ilhas de Papua na Nova Guiné, muito 
bem resgatado pelo Professor Carlos Daróz1.
Os japoneses haviam conquistado grandes territórios na Ásia e avançavam pelas ilhas da Oceania 
para tomarem a Austrália. Era necessário para as tropas aliadas no Pacífico, os americanos, ingleses, 
holandeses e australianos, garantirem a posição na Nova Guiné. Em novembro de 1942, o General Horii, 
japonês, dependia da defesa do vilarejo de Buna para continuar seu avanço.
Era preciso tomar Buna. Para isso, o comandante das tropas aliadas, o General Douglas MacArthur, 
indicou para aquela missão o Tenente‑General Robert Eichelberger, a quem confiou autoridade para 
modificar completamente a estrutura de comando da tropa, desde que tomasse o vilarejo de Buna. 
Courtney Whitney, autor da obra MacArthur – seu encontro com a história, relata o episódio da seguinte 
forma:
1 Historiador, professor e pesquisador. Especialista em História Militar, mestre em Operações Militares e sócio do 
Instituto de Geografia e História Militar do Brasil (IGHMB).
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Foi no dia 30 de novembro de 1942, cerca de onze horas da manhã, após 
uma noite de reuniões com o estado‑maior. Eichelberger desceu do avião 
na frente de combate e dispôs‑se a tomar Buna. Como MacArthur sugerira, 
evacuou oficiais que não se empenhavam e substituiu‑os por homens 
decididos, sem consideração de posto. O combate foi suspenso por dois 
dias, enquanto toda a estrutura do comando era reorganizada. Os relatórios 
horários da frente de combate foram restabelecidos, a situação médica e 
alimentar melhorada e novos processos de ataque imaginados. E, mais do 
que tudo, os homens receberam a espécie de comando por que aspiravam.
Seguindo o exemplo de MacArthur em Bataan, Eichelberger ostentava suas 
estrelas, em vez de esconder as insígnias do posto dos atiradores isolados 
japoneses, como vinham fazendo seus predecessores. Foi para a frente 
e, pessoalmente, conduziu a progressão dos homens por meio do fogo 
inimigo. Dos quatro generais que estavam na frente de Buna, três foram 
feridos e somente Eichelberger parecia invulnerável às balas japonesas. 
Usando uma metralhadora, ele próprio matou alguns atiradores japoneses 
emboscados. Vendo essa demonstração de liderança militar, MacArthur 
aplaudiu Eichelberger e deu‑lhe apoio ilimitado. Quando, por exemplo, um 
sargento chamado Herman Bottcher levou dezoito homens pelas linhas 
japonesas até a praia de Buna, Eichelberger mandou uma parte a MacArthur 
elogiando‑o. Este respondeu com a concessão ao Sargento Bottcher da Cruz 
de Serviços Relevantes e fazendo‑o capitão, no campo de batalha. [...] A 
14 de dezembro, somente duas semanas depois da mudança de comandos, 
MacArthur pode anunciar: ‘A vila de Buna foi conquistada. Foi ocupada por 
nossas tropas às dez horas da manhã de hoje’. (WHITNEY, 1961, p. 121‑122).
Avaliemos ainda o significado da liderança militar nesse caso relevando a observação do professor 
Daróz de que o General Robert Echelberger tinha na época 57 anos e a superioridade japonesa era de 5 
soldados para cada 1 soldado aliado.
4.4 A liderança religiosa
A liderança religiosa nasceu do medo que a natureza infligiu aos homens. Tudo aquilo que uma 
criança pergunta aos pais: por que a chuva chove?, por que o sol nasce?, por que a lua brilha?, por que 
a onda quebra?, são coisas que humanidade levou milênios para descobrir. Até hoje cientistas discutem 
sobre a origem da vida. Por mais que exista uma teoria moderna que explique muito bem a origem da 
vida na Terra, a maior parte das pessoas tem grande dificuldade em entender essa explicação ou mesmo 
acreditar que ela seja verdade.
A moderna teoria explica que o surgimento da vida não tem nada de misterioso: sugere que enquanto 
a Terra ainda era um grande caldeirão de fogo e a lava estava esfriando sob pressão criada pela gravidade, 
depois de milhões de anos com a formação da água e suas chuvas constantes que criou os oceanos, uma 
única molécula mineral em formação sofreu uma mutação, isto é, um defeito de fabricação, que assim 
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deu origem à primeira célula viva. Foram justamente inúmeras mutações na formação de minerais que 
acabaram dando origem às primeiras células, que unidas para facilitar a sobrevivência, conseguiram 
organizar‑ se como primeiros organismos. Então, a vida nada mais é do que a especialização dessas 
células, que são a composição de uma determinada combinação de minerais dentro de um ambiente 
aquoso contendo uma certa carga elétrica. Você acredita nisso? Você acredita que um erro na fabricação 
de uma rocha nofundo do mar deu origem à vida?
No fundo, não importa se você acredita ou não, o que importa é que você acredita em muitas 
coisas que o permite se movimentar no mundo. Muitas das crenças que você tem são compartilhadas 
por centenas, por milhares ou por milhões de pessoas. Hoje, milhões de pessoas acreditam que a Terra 
gira em torno do Sol e por isso é que este nasce e se põe no horizonte, mas durante milênios, mesmo 
que alguém tivesse certeza de que isso era verdadeiro, era impossível para o ser humano ter uma prova 
concreta.
Assim, o homem, quando conseguiu compreender e controlar melhor seu corpo e suas habilidades 
de sobrevivência passou a atribuir características humanas a todas as outras coisas, mas à medida 
que estas podiam ser inferidas no comportamento das coisas que não tinham explicação, mas cujas 
qualidades podiam ser reconhecidas como as ações ou o resultado das ações que um ser humano podia 
ter. A boa explicação encontrada então pelo homem para os mistérios do mundo foi a de que pessoas 
invisíveis aos olhos estavam efetivamente atuando, e o resultado das suas ações podia ser reconhecido. 
Esses seres invisíveis, dos quais só se podiam ver as ações e o resultado final do que tinham realizado, 
passaram a ser associados às mais diversas entidades: deuses, anjos, demônios, duendes, fadas e todo 
tipo de personagem que encontramos nas mitologias e nas religiões, que também construíram a cultura 
moderna.
Na medida em que, no início o homem não conseguia nem mesmo entender os motivos pelos quais 
ele reproduzia, pois o resultado do comportamento animal era sempre a procriação da espécie para 
todas as espécies, até mesmo sua formação imediata foi desconhecida praticamente até cem anos atrás. 
As primeiras imagens do feto na barriga da mãe têm menos de quarenta anos de existência. Até então só 
se sabia que as crianças eram formadas e qual era a sua posição interna e a sua evolução, quando uma 
mulher grávida morria e um homem abria a barriga dela para ver o que tinha dentro, por curiosidade. O 
desconhecimento da formação da vida, das células, dos genes, do DNA e de tudo isso que é comum as 
crianças assistirem na televisão e investigarem na internet só aconteceu muito recentemente.
Até duzentos anos atrás, acreditava‑se que era possível que muitas doenças e características 
emocionais pudessem simplesmente surgir das relações entre pessoas de mesmas ou diferentes raças. 
Hoje, sabemos que toda humanidade é mais de 90%, geneticamente igual. A distinção que fazemos 
entre as raças é muito mais quanto a uma herança histórica do que a uma verdade científica.
Enquanto o homem primitivo busca explicações para tudo aquilo que ele não conseguia entender 
e compreender na natureza, uma série de coincidências fortuitas acabou produzindo comportamentos, 
que de alguma maneira associavam‑se ao sucesso da sobrevivência, independentemente da falta de 
alimento ou de uma ameaça externa. A natureza sempre foi o ambiente do homem. Assim, desde o início 
da agricultura, há prováveis 50 mil anos atrás, a meta do homem foi domar e controlar as forças da 
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natureza. Essa vontade, aliada à percepção das características humanas observáveis nos eventos naturais 
e até mesmo no comportamento de certos animais acabou por produzir uma ideia muito interessante: 
se podemos observar um determinado comportamento humano como resultado de um fenômeno que 
não conseguimos explicar, tentamos nos comunicar com entidades invisíveis que, de alguma forma, são 
percebidas apenas por seu comportamento aparente; buscamos a oportunidade de nos comunicarmos 
por meio de gestos e rituais que estas talvez reconheçam.
A grande tentativa humana de compreender a natureza começou pela tentativa de comunicação e 
negociação com o ambiente e com os animais. Os esforços humanos, nesse sentido, foram tão grandes, 
que até hoje essa herança está presente. Conseguimos domesticar muitos animais. Domesticar significa 
facilitar o convívio de um ser não humano com um ser humano. Sabemos que os animais são domesticáveis 
em qualidades e graus completamente diferentes. Inúmeros mamíferos podem ser organizados em 
rebanhos para fornecer alimento e outros produtos. Pensamos aqui em bois, vacas, ovelhas, cabras, e 
também em lhamas, porcos, galinhas e muitos outros. Para o transporte, domesticamos cavalos, bois, 
camelos, jumentos, elefantes e para o convívio domestico, assim também para as funções de guarda e 
caça, domesticamos cães e gatos. Com o passar dos séculos conseguimos, inclusive, certa domesticação 
de abelhas e alguns pássaros. Tudo isso foi possível a partir da observação do comportamento animal 
comparado às características humanas. Essas evoluções de interação de comportamento entre espécies 
diferentes, de alguma maneira, foram explicadas pelas culturas como as qualidades existentes tanto no 
homem quanto no animal.
Ao mesmo tempo em que domesticava animais, os homens aravam os campos promovendo a 
agricultura. Então, todas as coisas tinham, de alguma forma, duas características muito próprias das 
características humanas; a primeira é o ciclo de vida e a segunda as reações de defesa ao ambiente. Logo 
que o homem conseguiu explicar os motivos pelos quais ele devia sobreviver, passou também a atribuir 
esses motivos a todos os outros seres vivos. Ele passou também a atribuir humores aos seres vivos e 
sabendo que os humores são reações a estímulos de interação com outro ser vivo passou a ter certeza 
de que existiam seres vivos que não podiam ser vistos, mas percebidos por manifestações da natureza.
A capacidade de observar e entender os fenômenos da natureza e a habilidade de se comunicar com 
ela criou uma espécie de conhecimento acumulado que permitiu uma nova forma de mediação entre a 
humanidade e o desconhecido. Essa forma de mediação é aquilo que conhecemos como liderança religiosa.
 Lembrete
A liderança religiosa foi capaz de desenvolver formas de comunicação 
com a natureza e com aquilo que a natureza escondia. Para isso, foi 
necessário primeiro codificar o comportamento da natureza com todas as 
características humanas que se podiam observar.
A partir daí foi possível organizar rituais que proporcionavam a comunicação com o desconhecido. 
A primeira forma de codificação, antes da formação das religiões, foram os mitos. Estes nasceram da 
percepção de que algumas ações em relação à natureza não podiam ser realizadas.
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Os primeiros mitos foram geográficos. Não se pode subir naquela montanha. Não se pode entrar 
naquela floresta. Não se pode beber água daquela fonte. Não se pode comer frutos daquela árvore. Para 
o desenvolvimento da agricultura, foi necessário que a humanidade catalogasse, pela tentativa e erro, 
as plantas que podiam servir de alimento e aquelas que faziam mal.
Atribui‑se à mulher o desenvolvimento da agricultura por dois motivos: o primeiro considera que 
a maior parte das plantações, como o trigo, o centeio, a cevada e o milho, é, desde tempos imemoriais, 
a base da alimentação e tem ciclos de crescimento menores do que a gestação humana. Isso teria 
permitido que a mulher pudesse ter tempo de observar quais plantas estariam maduras para seu o 
alimento e o do filho, mesmo que o pai ou o provedor não tivesse êxito com a caça. O segundo motivo 
pondera que em todas as escavações arqueológicas foram encontradas imagens de mulheres ligadas a 
deusas da agricultura. Sendo assim, entende‑se que até mesmo o nome do dia sexta‑feira, numa grande 
quantidade de línguas, é um nome feminino em homenagem à deusa da colheita.
 Observação
Essas imagens antigas de mulheres ligadas à agricultura estão presentes 
em culturas tão diversas, como a cultura hindu, a cultura grega e as 
civilizações antigas do México e do Peru.
Na formação do mito, é importante perceber que duas açõessão realizadas ao mesmo tempo: a primeira 
é um ritual de celebração, e a segunda é a concretização da ideia do mito pela eleição de um talismã.
Explicando melhor, se por acaso um povo acreditava que, ao subir uma montanha o deus da montanha 
podia não gostar e castigar quem subisse, os habitantes do sopé, a fim de subi‑la, organizavam um 
pedido de permissão para que esse deus permitisse subirem‑na com segurança. É exatamente a mesma 
coisa que pedir permissão de passagem a um grande guerreiro que se encontra no meio de um caminho. 
Entretanto, não existindo a escrita para que pudessem ter certeza de que o deus da montanha não 
se iria esquecer de que permitira a passagem, aqueles que faziam o ritual de permissão penduravam 
pedrinhas da própria montanha no pescoço para mostrarem que haviam participado do ritual. Assim, 
eles podiam chegar sãos e salvos ao topo da montanha. Talismãs são, portanto, a primeira forma de 
comunicação entre o mundo visível e o mundo invisível – dos deuses.
É por isso que a repetição do pedido de permissão para subir à montanha transforma‑se num 
mito: uma narrativa que obriga um ritual: a repetição de um comportamento encenado, que imita a 
comunicação entre dois seres humanos: um pedido de permissão de passagem, um pedido de clemência 
pela vida, um pedido de ajuda para executar uma tarefa ou, dito de uma forma teórica, um pedido de 
interação para colaboração.
Então, podemos perceber que a liderança religiosa é mais antiga do que a própria formação das 
religiões. O líder religioso, nesse sentido, desde tempos imemoriais, pode ser homem ou ser mulher. A 
maior característica da liderança religiosa é a percepção e interpretação do comportamento humano 
como atribuído às coisas da natureza. Como desde sempre as mulheres tiveram por obrigação a 
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preservação da espécie e precisaram observar o comportamento de seus filhos, a liderança religiosa 
nunca pode ser exercida exclusivamente pelos homens. Essa é sua maior diferença da liderança 
militar. É por isso que toda vez que a liderança religiosa foi questionada, primeiro o foi no seu 
comportamento.
 Observação
Nunca a liderança militar foi questionada em seu comportamento, mas 
eventualmente era questionada pela sua eficácia.
No caso da liderança religiosa, como sua eficácia sempre foi muito variada, pois nem sempre os 
deuses atenderam aos pedidos dos humanos, ela sempre proporcionou um alívio aos medos internos 
que um indivíduo sente antes de realizar uma ação. É por isso que o soldado, mesmo sabendo que 
precisa imitar e obedecer o líder militar para ter maior chance de sobrevivência, antes de partir para a 
batalha, quer ver o seu medo interno de morrer afugentado por um ritual que proteja a sua vida. E é por 
isso também que ele carrega um talismã para lembrar os deuses que ele pediu uma graça.
Precisamos ainda avançar na história da humanidade até o Egito Antigo. As figuras de animais com 
características humanas encontradas nas pirâmides e nas tumbas dos faraós, assim como as figuras de 
faraós apresentando características animais (lembramos aqui da esfinge) sugerem uma possibilidade de 
integração das qualidades dos animais e dos humanos. Se por um lado essas figuras permitem entender 
qual a função dos animais na civilização egípcia, por outro percebemos que há uma possibilidade de 
forte interação desses animais na vida do Egito antigo. Vemos, por exemplo, nas figuras egípcias, dragões 
ou serpentes marinhas que encontramos em outras mitologias. O motivo dessa utilização de animais 
encontrados na vida real é facilitar a concretização dos rituais nos seres vivos – chacais, gatos e falcões –, 
que podiam ser vistos por todos. A religião egípcia foi a primeira que criou uma hierarquia e uma função 
prática para todos os religiosos. Lembramos que os sacerdotes egípcios eram chamados de escribas, 
porque eles sabiam ler e escrever. Tinham a função de anotar e de interpretar todas as coisas relativas 
à administração do reino. Os escribas arquivavam contratos entre os camponeses e os proprietários 
de terra, além de todo registro civil relativo aos nascimentos, casamentos e óbitos. Isso permitiu a 
criação das primeiras lideranças religiosas que tinham ao mesmo tempo função administrativa. Para 
sua informação, no Brasil, a Igreja Católica também teve essas funções religiosas e administrativas até 
a Proclamação da República.
Assim, a liderança religiosa evoluiu trocando com as pessoas a interpretação dos fatos da natureza pelo 
controle das ações da vida cotidiana. Esse tipo de troca criou a possibilidade de transformar a liderança 
num exemplo de sabedoria separado do exemplo de ação que a liderança militar proporciona. Como assim?
 Lembrete
A liderança religiosa não se propõe a ensinar a todos como se portar, 
espera que você recorra a ela quando precisa de um conselho para poder 
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decidir a sua ação. Essa diferença entre dar um exemplo e dar um conselho 
é a principal diferença entre a liderança militar e a liderança religiosa.
A punição pela desobediência do soldado com a liderança militar em tempos de paz é punida com 
um número exaustivo de exercícios físicos ou pelo cumprimento de tarefas para o benefício de todos. 
É comum, no exército, que os castigos sejam imediatos, obrigando o soldado a fazer duzentas flexões 
ou refazer um percurso numa pista de exercícios. A punição a favor de todos acaba sendo a obrigação 
de limpar banheiros ou ter a escala de guardas dobradas enquanto os outros folgam. Como o líder 
religioso não propõe a seu liderado que siga o seu exemplo de comportamento pessoal, mas siga o seu 
conselho, as punições propostas são sempre no sentido de fazer com que seu liderado aprenda a temer 
o desconhecido, por meio de ameaças morais. O castigo de quem segue o líder religioso é uma obrigação 
para confirmar sua crença no conselho pela exaltação da ideologia defendida por aquele líder.
A punição em cada religião acaba sendo a obrigatoriedade do liderado declarar para si e para todos 
a sua subordinação e obediência não à pessoa do líder, mas à ideologia que o líder defende. Apesar de 
os castigos físicos terem sido comuns em todas as religiões ao longo dos séculos, o maior castigo são as 
oferendas seguidas por preces indicadas pelo líder religioso. A obediência aqui está diretamente ligada 
aos preceitos morais da ideologia. A maior punição é sempre repetir esses preceitos até que eles sejam 
incorporados: isso indica a forma de pensar e de ver o mundo que a religião sugere. O líder religioso 
tem como forma de controle a certeza da perdição do liderado, caso ele desobedeça aos ensinamentos. 
Por outro lado, esses ensinamentos não são apenas o conhecimento prático e as observações feitas por 
aquele líder, mas sim as regras combinadas pela elite daquela religião. Mesmo que esses ensinamentos 
possam não ter aplicação prática imediata no relacionamento da pessoa com a natureza ou com o 
ambiente, as ideias morais que formam o conjunto de regras de comportamento que norteiam a vida 
diária do indivíduo ensinam o que ele deve fazer para estar no mundo.
Já a invenção egípcia de controlar os negócios e a vida das pessoas, incluindo as obrigações da 
liderança religiosa, as funções administrativas da sociedade, permite que o líder religioso sustente‑se 
a partir de pagamentos (ou oferendas) que não são feitos por causa da sua condição de líder religioso, 
mas sim para facilitar a vida civil do liderado.
Essa ideia da liderança religiosa separa a cobrança de seus favores práticos na vida civil, dos conselhos 
que sugerem a boa condução da vida particular, e evoluiu no judaísmo. Sabemos, pela Bíblia, que, 
enquanto os egípcios ainda adoravam estátuas e outros ícones, os judeus já acreditavam num Deus, que 
de alguma forma se assemelha ao ser humano.
Quando, na Bíblia,lemos que Deus criou o homem à sua imagem, podemos perceber que a imagem 
de Deus assemelha‑ se à imagem do homem, porém o fato desse Deus não ser representado por uma 
imagem nem por nenhum elemento da natureza recupera aquele mistério do ser invisível que o homem 
primitivo temia. Se antes os primitivos acreditavam num espírito da montanha ou no espírito do rio, 
o Deus dos judeus não só permite a existência do mundo, mas principalmente a existência de cada 
homem. Dessa maneira, percebemos que é possível pensar a figura de Deus como um grande pai. Mesmo 
assim, com esse Deus espiritual poderoso, que certamente é um avanço na forma de pensarmos a 
mediação do desconhecido que há no mundo em relação a cada um de nós, nem por isso na época de 
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Cristo, os sacerdotes judeus deixavam de tornar o templo um centro de negócios. Lembramos que o 
grande rompimento de Cristo com os sacerdotes judeus é quando ele expulsa os mercadores do templo 
acusando‑os de ganhar dinheiro dentro da casa de seu Pai.
Ora, a acusação maior de Jesus contra a religião judaica é que a utilização da interpretação da palavra 
de Deus era usada como alavanca para a manutenção não apenas de negócios administrativos, mas 
simplesmente de todo tipo de negócio. A expulsão dos mercadores do templo, que cria o rompimento 
definitivo de Jesus com sua religião original, é até hoje um preceito moral forte da igreja cristã, 
principalmente da Igreja Católica. A novidade na pregação de Jesus é seu voto de pobreza.
O mesmo pode ser visto com o budismo, oferece também um caminho para a separação entre 
a vida material e a vida espiritual, aumentando assim o poder da liderança espiritual sobre a vida 
material. Não podemos esquecer que Buda era um príncipe que abriu mão dos seus benefícios. Jesus era 
somente o filho de um carpinteiro, que era uma importante profissão liberal naquela época, equivalente 
a um advogado de hoje em dia. Seu voto de pobreza e piedade fazem com que seu exemplo de vida 
e pregação religiosa organizem‑se com uma coerência de quem acredita que seu reino não é deste 
mundo. Assim como um líder militar, Jesus sugere com o exemplo dos seus atos, uma comprovação dos 
seus pensamentos e da sua fé.
Naquela época e até hoje essa mensagem motiva principalmente aqueles que nada têm ou que 
sofrem injustiças na vida civil. O grande conforto é poder ser abençoado por Deus e após a morte ir para 
perto dele. A grande novidade da forma que Jesus propõe a religião é que ele une o exemplo pessoal 
típico da liderança militar com a interpretação dos fatos desconhecidos da natureza por uma explicação 
simples: foi a vontade de Deus. Nesse sentido, todos nós entendemos a existência da figura de um Pai 
que nos castiga ou nos presenteia de acordo com a sua vontade.
A partir do exemplo de Jesus Cristo, até mesmo as lideranças militares percebem a força da liderança 
religiosa. Desde que a religião católica tornou‑se líder do Império Romano e de todos os outros reinos 
do mundo ocidental, a força da ideia de Deus como Pai fez surgir a necessidade de um sacerdote estar 
presente em todas as atividades da vida e até mesmo no campo de batalha. O entendimento fácil 
para qualquer um do que é a vontade do Pai, seu carinho, seu modelo, mas também a sua punição, 
permitiu que a liderança religiosa conferisse uma legitimidade de origem mística para a batalha, além 
da estratégia e da tática dos líderes militares. As cruzadas foram chamadas de Guerra Santa e muitas 
outras guerras religiosas dos católicos foram chamadas de “Guerra Justa”.
Recapitulando, da mesma forma que as tribos primitivas criavam proibições para se entrar na floresta 
ou para se subir a montanha e utilizavam talismãs ou amuletos para fazer a divindade ou espírito se 
lembrarem do seu ritual de mediação com os deuses, a Igreja Católica recuperou muitos desses atos 
reintroduzindo o medo eterno por todas as ações erradas que a pessoa pudesse fazer e ainda criou 
símbolos na forma de terços e cruzes que podem ser carregadas pelo fiel para protegê‑lo – exatamente 
da mesma forma que o amuleto.
Nesse sentido, a liderança religiosa precisa sempre mediar as angústias internas da pessoa com 
pequenos símbolos que avisam para Deus que aquela pessoa se relaciona com ele e tem fé.
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Na empresa moderna, esses amuletos são as frases ou os símbolos que o empregado pode ver 
por todo o ambiente de trabalho. Sendo assim, a liderança religiosa, segundo seus críticos, pode ser 
resumida num velho ditado popular: “Faz o que eu digo, mas não faça o que eu faço.” Foi exatamente 
esse afastamento da ideologia e da prática que os seguidores de Cristo promoveram na religião, que foi 
contestado fortemente pela primeira vez quando Maomé organizou a sua religião.
 Observação
Maomé recuperou a ideia do exemplo moral para a conduta diária como 
base da possibilidade do indivíduo relacionar‑se com Deus.
Ser mulçumano é acreditar em Deus Pai da mesma maneira que os judeus acreditam e que os 
católicos também acreditam, mas a conduta exemplar de um mulçumano deve ser acompanhada por 
seus hábitos de viver. Séculos depois que Maomé criou sua religião, também Martinho Lutero reclamou 
da distância entre a moral religiosa e as ações práticas que aconteciam na Igreja Católica naquele 
momento. Sua proposta de permitir que cada um converse diretamente com Deus Pai é revolucionária 
no sentido de considerar a observação das regras morais independente de um líder religioso. Também 
transformou o pastor de almas numa pessoa de igual importância a todas as outras. Assim, o pastor 
passou a ser um líder religioso, não apenas por fornecer preceitos morais ou por ser o intermediário da 
palavra de Deus. O pastor é antes de tudo uma pessoa que leva o indivíduo a conhecer a palavra de Deus.
O comportamento dos fiéis transformou‑se, então, numa escolha individual, seguindo o livre arbítrio 
de cada um. Com isso, o líder religioso, nessa forma protestante, acaba mediando a consciência do 
homem com seus próprios valores morais.
O desenvolvimento das lideranças religiosas, diferentemente da liderança militar, permitiu muitas 
interpretações sobre a natureza e o desconhecido. O sinônimo de desconhecido é oculto, e assim 
surgem várias interpretações e várias morais para explicar o inexplicável. É por isso que, ao longo de 
séculos, o campo de batalha se vê organizado por diferentes líderes militares que mantêm em comum 
o seu comportamento muito próximo daquele líder de caçadores primitivos. Generais como Napoleão 
e almirantes como Nelson, seu inimigo, continuam sendo exemplos pessoais para seus liderados e 
seguidores, mas cada exército traz um líder religioso diferente para oferecer um motivo moral para que os 
soldados lutem a fim de agradar o Pai. A liderança militar sugere uma diferença de capacidade individual 
que pode ser medida entre o líder e seus liderados. A liderança religiosa intermedeia a crença moral de 
cada um em relação ao comportamento que deve ser seguido: como um filho deve se comportar na 
presença de seu pai. O líder religioso sugere o tempo todo não uma diferença entre ele e seus liderados, 
mas entre ele e um poder maior que não é conhecido.
A liderança religiosa, na atualidade, desenvolveu‑se para acompanhar as ideias democráticas que 
tomaram o ocidente no século 18, depois da Revolução Americana e da Revolução Francesa, propondo 
a evolução do mundo em repúblicas democráticas. Isso fez com que a liderança religiosa emprestasse 
a sua ideia moral não mais para temer o desconhecido: a evolução da liderança religiosa em liderança 
política passou a ser a possibilidade da mediação de um líder, do comportamento cotidiano das pessoas 
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iguais entre si. Issonão quer dizer que, desde José do Egito, que o comportamento religioso não tivesse 
um forte componente de atuação política.
Sabemos que a religião e a guerra foram dois eventos que, separados ou combinados, organizaram 
a vida política e social dos povos, mas a proposta de convivência entre iguais com iguais direitos que 
aconteceu na Grécia e em Roma só voltou a aparecer nos povos ocidentais no inicio do século 18 e, 
efetivamente, só foi adotada pela maior parte dos países ocidentais no século 20.
4.4.1 Considerações sobre a liderança religiosa
Hoje em dia no ocidente, as lideranças religiosas não têm mais uma força política decisiva na vida 
das pessoas. Podemos eventualmente até aceitar a liderança religiosa como mediadora das questões que 
ainda não conseguimos avaliar por conta própria por falta de informação. Então, as questões sensíveis 
da sociedade, como o aborto, acabam sendo discutidas no âmbito religioso, e suas conclusões são 
aceitas pelos fiéis de cada religião.
Já a liderança militar, serviu de exemplo a partir do século 19 e, por quase todo século 20, para 
desenvolver a indústria e mesmo o comércio. Citamos aqui uma expressão para confirmar essa 
afirmação: a guerra de mercado. Em outras palavras, até mesmo as relações econômicas que dependem, 
como sabemos, das trocas realizadas em um ambiente de oferta ou de escassez de mercadorias são 
comparadas a ações militares. Apesar de a liderança religiosa estar cada vez mais limitada aos fiéis de 
cada religião em seus respectivos países, o Irã, antiga Pérsia, é até hoje controlado pelos religiosos xiitas.
4.5 A liderança política
Como vimos, o comportamento político existe para organizar as sociedades humanas e tem como 
base entender e estimular a convivência entre as pessoas para que, em situação de paz, elas possam 
progredir.
Talvez, a liderança política tenha surgido, como sugerem alguns pensadores da cultura, na mediação 
dos irmãos pela atenção do pai e da mãe.
 Lembrete
A ideia é que a política tenha nascido para resolver as dificuldades entre 
os irmãos de uma mesma família, na repartição de bens e propriedades, 
depois da morte do pai.
A autoridade paterna nascida da necessidade de prover alimentos no grupo primitivo diz respeito 
à distribuição da quantidade de alimento para cada filho. Enquanto a mãe em princípio zela pela 
sobrevivência de todos os filhos por igual no interesse de que todos sobrevivam, o pai, devido à escassez 
de alimentos, precisa decidir qual filho deve ser mais beneficiado, usando como medida o empenho e 
a ajuda que ele proporciona na caça. Na ausência do pai, cada filho deve tomar o seu lugar enquanto 
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provedor da sua própria família. Os irmãos, então, precisam negociar entre si favores e trocas para 
mediar as escolhas do pai.
A forma tradicional que perdurou por séculos, na construção da civilização, foi o privilégio 
atribuído ao filho mais velho. Especula‑se que a escolha do mais velho diz respeito à menor diferença 
de idade entre ele e o pai. Dessa forma, o pai podia ter mais certeza de fazer valer a continuidade da 
sua linhagem pela garantia da convivência próxima. Por outro lado, depois do advento da agricultura, 
quando a cooperação da família passou a influenciar diretamente no esforço conjunto para garantir a 
sobrevivência, tonou‑se que eventualmente permitido que o pai viesse exibir também uma predileção 
pelo filho mais novo, na medida em que esse fosse a aposta futura mais promissora para a manutenção 
de sua linhagem.
Então, na evolução do grupo primitivo para tribo, os recursos alimentares deram novas oportunidades 
de escolhas ao pai quanto ao seu sucessor. Mesmo assim, a ideia da sucessão pelo filho mais velho 
acabou sendo a forma mais comum de decisão na organização das civilizações.
Depois da morte do pai, acontecia uma ausência de liderança que precisava ser preenchida. Na 
sociedade baseada na agricultura, surgiu então a possibilidade do filho mais hábil na produção de riqueza 
sobressair‑se em relação aos seus irmãos. Nessa hora, criou‑se a oportunidade da liderança política.
O filho mais hábil torna‑se o filho mais rico. É ele quem sabe utilizar melhor o conhecimento e a 
tecnologia para prover alimento. Então, mesmo não sendo preparado para guerra, o filho mais hábil é 
capaz de prover o sustento do irmão a quem é atribuído o dever militar. E o líder militar percebe que 
precisa de recursos que nem sempre podem ser conseguidos por meio da guerra, porque quando da 
sua ausência do território, seja para tomar dos outros as riquezas, seja para simplesmente defender dos 
outros o território geográfico, sua família e seus próprios filhos ficam expostos à ação dos outros irmãos 
que não guerreiam. Por isso, é necessária uma combinação entre os irmãos para que cada um execute 
suas tarefas cooperando com o outro para o bem de todos. Nesse momento nasce a política e, como sua 
consequência, a liderança política.
Com o desenvolvimento das sociedades e natural aumento de população, devido à maior quantidade 
de alimento e melhor proteção contra os inimigos, a especialização toma conta da vida cotidiana. O líder 
militar já não é mais o responsável direto pela fabricação das armas, ele precisa contar com o apoio dos 
artesãos que se especializaram nos ofícios e dos lavradores que garantem a alimentação. É claro que, por 
milênios, o líder militar prefere aliar‑se ao líder religioso no sentido de manter o controle dos artesãos 
e lavradores.
Surge, da aliança entre o líder militar e o líder político, uma nova função, que é o poder de polícia. 
A diferença entre a polícia e o exército é que a polícia regula as relações civis dentro de uma mesma 
sociedade. É claro que essas funções até hoje se confundem nas nações. A base dessa confusão está 
na legitimidade de matar que é conferida ao poder militar. Quando a Grécia se organiza como nação, 
cada cidade forma um Estado, mediante maneiras diferentes de se organizar, de acordo com a sua 
capacidade de produção e também com as ameaças dos inimigos externos. Surge, então, a possibilidade 
de mediação entre aqueles que são considerados participantes da cidade: os cidadãos.
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4.6 As lideranças e o Estado
Os cidadãos, diferentemente dos súditos, não são automaticamente subordinados a nenhum 
poder, têm a escolha de se tornarem eles mesmos guerreiros no momento da defesa da cidade. 
Além disso, na medida em que as cidades espelham a riqueza alcançada por aquela sociedade, elas 
permitem também que grupos de cidadãos ricos contratem pessoas para defendê‑las. Então, surge 
cada vez mais a necessidade de as pessoas combinarem as relações de poder dentro dos muros da 
cidade. Essas formas de negociação são experimentadas pelos gregos ao longo de quatro séculos. E 
essas experiências acabam sendo catalogadas por pensadores. Platão é o primeiro a examiná‑las na 
sua descrição da República.
Aristóteles, seu discípulo, evolui na observação e seu pensamento forma Alexandre filho de Felipe da 
Macedônia. Felipe, por meio da força militar, unifica a Grécia sob seu comando. E seu filho Alexandre é o 
primeiro ocidental a compreender a importância das diversas formas de governo: organiza um exército 
que conquista o maior império de sua época, porém seu aprendizado ensina que a melhor forma de 
dominação é a negociação política por intermédio de embaixadas em cada reino conquistado. Ele não 
muda a forma original de cada reino e nem pretende transformar os territórios conquistados num 
espelho das organizações sociais gregas. Com isso, até mesmo os grandes reinos do Egito, da Babilônia e 
da Pérsia são conquistados, militar e politicamente, por ele, isso porque os gregos já sabiam que, numa 
sociedade primitiva, depois da morte do pai, assume o poder o filho mais velho, desde que seja também 
o líder militar, o quedá início a um movimento social que se organiza como monarquia: a família mais 
poderosa subjuga as outras famílias constituindo um reino. A evolução da monarquia transforma‑se em 
aristocracia a medida em que outras famílias também alcançam separadamente a riqueza econômica e 
o poderio militar.
O poder precisa ser negociado entre as famílias mais poderosas para a manutenção da nação. À 
medida que a aristocracia dilui‑se por meio de casamentos das famílias mais ricas que não possuem 
poder militar, a forma de governo passa a ser cada vez mais politicamente negociada. Isso que dizer 
que quanto mais o exército zela pela manutenção da paz da nação, mais famílias têm a oportunidade 
de melhorar de vida. Nesse momento, surge a democracia, que é a forma de organizar uma hierarquia 
combinada e aceita por todos para a condução dos negócios do Estado.
Contudo, infelizmente a manutenção da democracia depende do constante enriquecimento das 
famílias e da distribuição das riquezas por meio das trocas econômicas, mas com o passar do tempo 
aqueles que sobrevivem e se tornam velhos acabam negociando uma concentração de riquezas que 
lhes permite controlar o Estado. Isso é chamado de oligarquia. A instituição típica da oligarquia é 
o senado.
Todavia, essa concentração de poder e de riquezas não sobrevive à sucessão das gerações, e, 
portanto, os oligarcas, com medo de perder seus benefícios, convocam um líder militar escolhido 
para se tornar um tirano, que o tirano por melhor que seja, acaba percebendo que sua base 
política depende muito mais da sua condição de líder militar do que de líder político. Então, 
nesse momento o tirano tenta criar uma nova monarquia a partir da sua família e das regras 
primitivas de sucessão.
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 Observação
Na forma moderna, o tirano é um ditador. A maior diferença é que 
tiranos são escolhidos, e ditadores tomam o poder à força.
Refletimos sobre tudo isso para entendermos que a liderança política manifesta‑se como a percepção 
da adequação das melhores decisões para condução de um grupo ou de um povo.
 Lembrete
Nesse sentido, o líder político pode atuar num departamento ou na 
presidência de uma empresa, na presidência da associação de um grupo 
de empresas, na representação política de uma cidade, de um grupo de 
cidades que forma um Estado e, eventualmente, na condução de um país 
ou de um povo.
A maior qualidade de um líder político é o poder de negociação. O líder político interessa‑se, 
em última instância, por equilibrar as diferentes vontades pessoais, de tal maneira que haja paz e 
prosperidade na sociedade. Diferente do líder militar ou do líder religioso, sua atuação diz respeito 
diretamente às formas de organização da produção econômica de uma sociedade. Enquanto o 
líder militar age dando o exemplo de comportamento, e o líder religioso tenta conduzir as pessoas 
dentro de um princípio moral, o líder político pretende equilibrar as regras das trocas econômicas 
de uma sociedade.
Para o líder político, a existência do líder militar e do líder religioso são benéficas, na medida em 
que é a cooperação que permite a organização do povo e do Estado. O líder político percebe também 
que o contentamento das pessoas está diretamente relacionado ao bem‑estar do povo. Por isso é que 
a sociedade comporta uma grande quantidade de líderes políticos negociando entre si. Eles são eleitos 
para representar os segmentos da sociedade ou tentam se impor pela capacidade de convencimento de 
vários setores sociais.
 Lembrete
O líder político está o tempo todo buscando a legitimidade do seu poder 
na aprovação de um grupo social.
Assim, a liderança política não segue um padrão de comportamento pré‑determinado, mas se ajusta 
e adapta às condições imediatas da realidade.
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 Observação
A ideia maior do líder político não é dar exemplo, mas encontrar uma 
justa medida, popularmente conhecida como meio termo, para as situações 
de conflito que acontecem o tempo todo entre as pessoas.
4.7 O carisma
A maneira mais eficaz de se exercer a liderança política é exercício de uma qualidade a que chamamos 
de carisma. O carisma foi identificado pela primeira vez como uma qualidade de fato por Max Weber, que 
percebeu que algumas pessoas conseguem inspirar motivação nas outras, aparentemente, sem nenhum 
esforço. Na verdade, a origem do carisma é uma espécie de iluminação ou qualidade dos deuses que os 
gregos já conheciam. A palavra tem origem grega e também foi usada pelos romanos. O carisma não é 
uma qualidade exclusiva do líder político, pode ser exercido também pelo líder militar e pelo líder religioso.
 Lembrete
De uma forma geral o carisma é a capacidade que uma pessoa tem de 
demonstrar imediatamente que se importa com você.
Quando uma pessoa fala com você e se mostra predisposta a ouvi‑lo e a concordar com as suas 
reclamações, imediatamente ela passa a ser simpática. A simpatia, quando ultrapassa os limites da atenção 
pessoal, e de alguma maneira passa pela percepção dos medos abstratos das pessoas, assim como pela 
sugestão de soluções que agradam a grandes grupos sociais, passa a ser considerada carisma. Assim, o 
líder político quando percebe qual a vontade de uma grande quantidade da população e sugere que essa 
vontade transforme‑se numa solução concreta para esta, ele de alguma maneira inspira carisma.
É muito comum que líderes políticos que atendam diretamente a vontade das camadas mais pobres 
da população sejam chamados de populistas. Todo líder populista é basicamente um líder carismático. 
Essa percepção das necessidades e das aspirações das camadas pobres não precisa obrigatoriamente ser 
exercida por pessoas simpáticas. Durante o século 20, pessoas simpáticas e antipáticas foram grandes 
líderes carismáticos.
 Saiba mais
Lembramos aqui de Getúlio Vargas, que na sua volta para a política no final 
dos anos 40, após ter sido ditador do Brasil por quinze anos, voltou com um 
discurso preocupado com as necessidades da população pobre. A propósito, 
confira <http://www.culturabrasil.org/vargas.htm>. Acesso em 22 jan. 2012.
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É a lembrança desses poucos anos de liderança carismática que faz com que Getúlio Vargas 
seja chamado até hoje de “pai dos pobres”. Então, suas ações como ditador que introduziu no Brasil 
uma polícia política feroz e cruel, que censurava toda carta enviada pelas pessoas, foi esquecida a 
favor do período em que ele se elegeu presidente democraticamente com um discurso fortemente 
populista.
 Saiba mais
As pessoas que participaram desse governo democrático de Getúlio 
Vargas, como João Goulart, aprenderam com ele esse discurso populista, 
tornando‑se rapidamente líderes carismáticos. Consulte: <http://www.
institutojoaogoulart.org.br/>. Acesso em 22 jan. 2012.
Atualmente ninguém mais se lembra do comportamento privado dessas pessoas. Não sabemos 
se elas foram bons pais, bons filhos, bons maridos ou bons amigos. E isso, no fundo, não é 
importante, pois como figuras políticas eles foram carismáticos na medida em que disseram 
exatamente aquilo que percebiam que as camadas populares queriam ouvir. Uma dessas 
percepções diz respeito ao nacionalismo.
 Saiba mais
O Brasil se tornou a terra dos brasileiros, não depois da Proclamação 
da Independência por Dom Pedro I (consulte biografia disponível em: 
<educacao.uol.com.br/biografias/ult1789u144.jhtm>. Acesso em 22 jan. 
2012). A percepção real da cidadania brasileira surgiu com a Proclamação da 
República em 1889 pelo Marechal Deodoro da Fonseca (consulte biografia 
disponível em: <http://www.mundoeducacao.com.br/historiadobrasil/
governo‑deodoro‑fonseca.htm>. Acesso em 22 jan. 2012), que herdou do 
Duque de Caxias, (comandante brasileiro que liderou as tropas nacionaisna Guerra do Paraguai consulte biografia disponível em: <http://biografias.
netsaber.com.br/ver_biografia_c_192.html>. Acesso em 22 jan. 2012), a 
ideia do nacionalismo.
O Duque de Caxias, nascido e criado no Brasil e soldado desde os 5 anos de idade, foi a primeira 
liderança militar brasileira que percebeu a força que o nacionalismo tinha no momento de motivar a 
tropa.
Na verdade, a formação do Brasil como república e país que conhecemos, só se estruturou 
com a identidade militar brasileira. Até mesmo, durante o reinado de Dom Pedro II, por causa 
das relações de casamento que reis e imperadores eram obrigados a ter com as famílias reais 
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de outros países, era permitido que generais e almirantes nascidos no exterior ingressassem no 
Exército e na Marinha Brasileira. Lembramos aqui do marido da princesa Isabel, o Conde D’Eu, 
que também foi um general atuante na Guerra do Paraguai. Portanto, a identidade nacionalista 
brasileira, que era uma antiga aspiração das famílias que já moravam no Brasil há mais de 
três séculos, só passou a ser reconhecida e respeitada pelo governo depois da Proclamação da 
República.
É por esse motivo que todos os grandes movimentos sociais e revolucionários brasileiros, no 
século 20, apelaram para o nacionalismo, a fim de manter a liderança política no país. Nunca é 
pouco lembrar que, na primeira vez, o Brasil esteve sob regime de ditadura, no governo de Floriano 
Peixoto.
 Saiba mais
Apesar de eleito democraticamente, Floriano Peixoto, (consulte biografia 
disponível em: <www.algosobre.com.br/biografias/floriano‑peixoto.html>. 
Acesso em 22 jan. 2012), tal como um tirano, suspendeu as liberdades 
individuais a favor da ordem e do progresso.
Bem ou mal, tendo sido democraticamente eleito, quando Floriano Peixoto deixou o poder, ainda 
reinava a ideia de democracia que se transformou logo no início do século 19 em oligarquia, uma vez 
que o senado modificou a legislação eleitoral da época, discriminando, na população, aqueles brasileiros 
que podiam votar. Apenas os proprietários de terra tinham direito ao voto. Assim, o senado brasileiro, 
ao reinstalar a democracia após o período de Floriano Peixoto, criou de fato uma oligarquia, conhecida 
como República Velha.
Após 13 mandatos de presidentes oligarcas, a República Velha terminou na revolução de 30, que 
transformou pela primeira vez Getúlio Vargas que não era militar, mas que tinha forte apoio dos líderes 
militares, em um tirano. Logo em seguida, no período de 1937 a 1945, tal como Floriano Peixoto, Getúlio 
Vargas transformou‑se num ditador. Não tendo como voltar para a monarquia na Idade Contemporânea, 
foi restabelecida a democracia no Brasil, mas a república novamente se reorganizou como ditadura 
militar em 1964.
 Saiba mais
O governo militar criou uma nova oligarquia, controlando o senado 
por meio da eleição indireta, com os chamados senadores biônicos. A 
propósito, consulte: <http://cpdoc.fgv.br/producao/dossies/FatosImagens/
Golpe1964>. Acesso em 22 jan. 2012.
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Vinte um ano depois, em 1985, os líderes militares cederam o poder a esses senadores num 
período conhecido como a Nova República. A democracia, tal como a conhecemos hoje no Brasil, 
foi restabelecida pela eleição de um jovem líder carismático e populista, Fernando Collor de 
Mello, que rapidamente demonstrou pelo populismo que podia se transformar num novo tirano. 
O próprio senado destituiu‑o do cargo. Assim o Brasil permanece como democracia até os dias 
de hoje.
Vemos, portanto que, nos cem primeiros anos de história da República Brasileira, uma vez 
abolida e proibida a monarquia e ampliada a sua forma, que é a aristocracia, o país alternou 
durante um século entre a democracia, a oligarquia e a tirania para voltar de novo a se organizar 
como democracia. É interessante perceber que, tendo vigorado há mais de dois mil anos, o 
pensamento de Platão e Aristóteles ainda é válido para explicar os movimentos políticos da 
nossa realidade.
Apesar de o Brasil ter sido, até a Constituição de 1988, um país obrigatoriamente católico, pois foi 
apenas depois disso que todas as religiões foram aceitas como iguais pela legislação brasileira, ele nunca 
foi governado por um líder religioso. Se olhamos sinteticamente para as lideranças que governaram o 
Brasil desde a Proclamação da República, percebemos que o país foi governado por um líder militar ou 
por um líder político.
A maioria dos líderes políticos que governou o Brasil apoiou‑se fortemente em líderes militares, 
assim como também em líderes religiosos durante o seu governo. Um bom exemplo disso é que, durante 
a República Velha, os cardeais e arcebispos católicos eram respeitados com a mesma importância que 
os governadores de Estado. Depois do golpe militar de 1964, a primeira grande manifestação popular 
nas grandes cidades brasileiras foram as “Marchas com Deus e a Família” organizadas e lideradas por 
líderes religiosos. Mesmo assim, as primeiras resistências à ditadura militar de 1964 também nasceram 
das lideranças religiosas católicas.
Lembramos aqui do arcebispo de Recife e Olinda, Dom Helder Câmara, que foi o primeiro homem a 
ter coragem de promover ações públicas de resistência contra o regime militar. Várias ordens religiosas 
também foram contra a ditadura e sofreram severa perseguição nesse período.
O líder político brasileiro de sucesso não é apenas carismático como foi Collor de Mello. Ele sabia 
dizer exatamente aquilo que o povo queria ouvir, mas não era populista como foi Getúlio Vargas, 
durante o seu mandato democrático. Nenhumas de suas ações que visavam combater diretamente 
a oligarquia ofereciam uma contrapartida que agradasse diretamente às camadas mais pobres da 
população. Isso demonstra que um líder carismático precisa também ser populista. Ser populista não 
é uma qualidade ruim, como os líderes militares do período 1964‑1985 quiseram fazer a população 
brasileira acreditar.
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 Saiba mais
Vários líderes populistas de direita, como o presidente americano Franklin 
D. Roosevelt permitiram o empoderamento2 (empowerment) das camadas 
mais pobres da população. Consulte a respeito em: <http://www.sociologia.
ufsc.br/npms/rodrigo_horochovski_meirelles.pdf>. Acesso em 12 jan. 2012.
2
 Saiba mais
O líder populista de esquerda, lembramos aqui o Presidente 
Mitterand (consulte biografia disponível em <http://www.infopedia.
pt/$francois‑mitterrand>. Acesso em 12 jan. 2012), da França, nos anos 
80, e mais recentemente o primeiro ministro espanhol Felipe Gonzáles 
(consulte <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid
=S0102‑64452005000200008>. Acesso em 12 jan. 2012) nos anos 90, e 
o presidente Lula, foram líderes políticos carismáticos e populistas que 
permitiram que as classes menos favorecidas de seus países finalmente 
tivessem o direito de participar do mercado de consumo.
O líder político não precisa ser necessariamente carismático e nem o líder carismático precisa ser 
necessariamente um político. Existem líderes militares que foram carismáticos. Também líderes religiosos, 
como Antônio Conselheiro, que foi o primeiro a tentar formar no Brasil uma comunidade para dar 
dignidade aos pobres, foi carismático. Conheçamos um pouco da história desse líder.
Filho do comerciante Vicente Mendes Maciel e de Maria Joaquina de Jesus, Antônio 
Vicente Mendes Maciel ficou órfão da mãe aos seis anos. Estudou aritmética, português, 
geografia, francês e latim. Entre suas leituras preferidas, estavam As aventuras do imperador 
Carlos Magno e Os 12 pares de França, adaptações de lendas populares da Idade Média 
arraigadas no folclore nordestino.
Aos 27 anos, perdeu o pai e começou a cuidar da loja da família, com a qualsustentava 
as quatro irmãs. Ficou dois anos à frente do negócio e, depois, passou a dar aulas numa 
escola de fazenda. Graças aos seus estudos e esforço pessoal, tornou‑se escrivão de cartório, 
2 Empoderamento (ou apoderação) significa, na prática, a permissão para que os menos favorecidos tenham voz 
ativa e participem diretamente da tomada de decisões, assim como dos lucros derivados do enriquecimento de uma 
empresa ou da nação. Essa forma de dotar os subordinados de poder e participação nos lucros foi também uma forma de 
gerenciar que nasceu no início dos anos 80, quando os teóricos neoliberais da Inglaterra e dos Estados Unidos perceberam 
que esses países tinham perdido mercado para o Japão e para Alemanha, porque os empregados das empresas não tinham 
participação no sucesso delas. Esse tipo de apoderação não significa que os funcionários vão se tornar os donos da empresa, 
mas que vão acreditar tanto nos valores presentes no ambiente de trabalho, acabando por vestir a camisa da empresa.
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solicitador (encarregado de encaminhar petições ao Poder Judiciário) e rábula (advogado 
sem diploma). Estaria encaminhado profissionalmente, caso um problema pessoal não viesse 
mudar radicalmente sua vida.
Depois de casado, Antônio Maciel foi traído pela mulher que fugiu com outro homem. 
Transtornado pela humilhação, começou a perambular sem destino certo pelo interior do Ceará e de 
outros Estados do Nordeste, talvez à procura dos fugitivos. Para sobreviver, trabalhou como pedreiro 
e construtor, ofício aprendido com o pai. Restaurava e construía capelas, igrejas e cemitérios.
O trabalho e as pregações do Padre Ibiapina – que peregrinava pelo sertão fazendo obra 
de caridade, – influenciaram Antônio Maciel. Ele passou a ler os Evangelhos e a divulgá‑los 
entre o povo humilde, ouvindo também os problemas das pessoas e procurando consolá‑las com 
mensagens religiosas. Devido aos conselhos, tornou‑se conhecido como Antônio Conselheiro e 
arrebanhou um número crescente de seguidores fiéis que o acompanhavam pelas suas andanças.
À medida que a simpatia dos pobres por ele aumentava, surgiam também os inimigos, 
que se sentiam prejudicados. Por um lado, os padres, que viam seu prestígio diminuir diante 
das pregações de um leigo. Por outro, os latifundiários, que viam muitos empregados de 
suas fazendas abandonarem tudo para seguir o beato.
Em 1874, o Conselheiro e seus seguidores fixaram‑se perto da vila de Itapicuru de Cima, 
no sertão da Bahia, onde fundaram o arraial do Bom Jesus. Dois anos depois, acusado de 
ter assassinado a esposa, Antônio Conselheiro foi preso e mandado para o Ceará, onde o 
julgamento comprovou sua inocência.
Entretanto, seu fervor religioso aumentou durante a temporada na prisão. Da mesma 
maneira, aumentou seu prestígio entre os pobres, que passaram a vê‑lo como um mártir. 
Mais gente se reuniu à sua volta e o acompanhou sertão afora, por andanças que duraram 17 
anos. Em 1893, ele se estabeleceu definitivamente numa fazenda abandonada às margens 
do rio Vaza‑barris, numa afastada região do norte da Bahia, conhecida como Canudos.
Ali, fundou um povoado, que chamou de Belo Monte. Rapidamente, o vilarejo se 
transformou numa cidade, cuja população é estimada entre 15 mil e 25 mil habitantes (há 
controvérsia entre os historiadores).
Canudos prosperou e se tornou incômoda para as autoridades políticas e religiosas 
locais, que procuravam um pretexto para acabar com ela.
Um problema comercial acerca de uma compra de madeira na cidade de Juazeiro deu 
motivo para que uma tropa de soldados da polícia baiana investisse contra os seguidores do 
Conselheiro em novembro de 1896.
A derrota dos policiais deu início a um conflito que ficou conhecido como Guerra de 
Canudos, que assumiu enormes proporções. Mobilizaram‑se tropas do exército em três 
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expedições militares que, enfrentando enorme resistência da população de Canudos, 
promoveram um massacre no arraial. O confronto estendeu‑se até 5 de outubro de 1897, 
quando o exército tomou definitivamente o arraial. Antônio Conselheiro morrera poucos 
dias antes, não se sabe exatamente como.
Fonte: <http://educacao.uol.com.br/biografias/antonio‑conselheiro.jhtm>. Acesso em 22 jan. 2012.
4.7.1 O carisma nas empresas
O carisma também pode iluminar lideranças dentro das empresas e das associações profissionais.
 Lembrete
O que mais surpreende num líder carismático é que sempre que o 
ouvimos dizer com uma forte convicção pessoal aquilo que nós mesmos 
gostaríamos de dizer também.
Ainda que não gostemos da aparência de determinada pessoa, acabamos apoiando sua atuação 
pública porque ela representa o nosso pensamento, mesmo não tendo pedido diretamente a nossa 
opinião. Encontramos pessoas carismáticas em maior ou menor grau em todos os setores de uma 
empresa. Na administração moderna, é muito comum procurarmos identificar a liderança carismática 
para que possamos transformar essa pessoa num bom gerente, mas nem sempre um líder carismático 
tem efetiva capacidade gerencial.
 Observação
Apesar do grande poder de comunicação, compreensão e representação que 
um líder carismático exerce, nem sempre ele consegue se organizar de forma 
objetiva para poder gerenciar a cadeia de ações produtivas de uma empresa.
É muito comum vermos líderes carismáticos que não têm habilidade para se tornarem gerentes, diretores 
ou gestores de uma forma geral, procurarem a atividade sindical para melhor exercerem a sua liderança. Os 
sindicatos são importantes na medida em que permitem que as lideranças carismáticas tornem‑se efetivamente 
lideranças políticas, fazendo assim o caminho inverso da liderança política que se torna carismática.
 Observação
Um líder carismático que exerce a política sindical permite que o desejo 
e as necessidades de muitos empregados em várias empresas encontrem 
uma representação e uma representatividade forte para defendê‑los da 
prepotência que algumas organizações tentam impingir a seus funcionários.
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4.8 Liderando empregados ou colaboradores?
A empresa moderna pretende transformar os empregados e funcionários em colaboradores, 
todavia isso só acontece de fato em empresas com alto grau de utilização da tecnologia da 
informação. Vou explicar: para que um empregado torne‑se um colaborador, é necessário que 
o departamento de recursos humanos ou departamento de pessoal conheça as qualidades e as 
limitações de cada empregado. Seu contrato de trabalho, seus deveres, atribuições e expectativa 
de produtividade não podem ultrapassar a real capacidade daquela pessoa. É só pela utilização da 
tecnologia da informação que é possível medir exatamente se ela está colaborando e contribuindo 
para a produtividade da organização, exatamente no âmbito da sua capacidade pessoal. Isso 
permite que o gestor de pessoas da empresa verifique se eventualmente aquele empregado poderia, 
depois de um treinamento ou do investimento e melhor formação, colaborar mais ainda para 
produtividade geral da empresa.
Esse tipo de gestão de pessoas, voltada especificamente para a negociação individual das exigências 
de produtividade a partir da capacidade real de pessoal, é de fato a instituição da colaboração. O gerente 
é impedido de dar a famosa ordem: “Tem de fazer porque eu quero e estou mandando”. Percebemos aqui 
que a colaboração é, no fundo, uma negociação entre líder e liderado. O líder militar, desde os tempos 
primitivos, teve a capacidade de verificar quanto seu liderado era capaz de cumprir uma tarefa. A famosa 
frase: “Espero que você cumpra essa tarefa para além do dever!”, sempre que foi utilizada por líderes 
militares resultou em fracasso e derrota. O bom líder militar sempre pensou a estratégia, suastáticas, a 
partir do reconhecimento da capacidade efetiva dos seus soldados. A vantagem do líder político é que, 
na medida em que ele não exige o esforço para que cada um cumpra o seu dever, sempre tem à sua 
disposição um grupo voluntário que concorda com suas ideias e que reconhecem nele a melhor pessoa 
para representá‑las.
Quando um líder político faz uma afirmação de impacto, ele também reproduz a opinião daqueles 
que o apoiam. Um dos grandes exemplos de liderança política nesse sentido, que ajudou um líder 
carismático e populista a manter a autoridade perante as insatisfações que o empoderamento dos 
pobres e dos negros estava causando nos Estados Unidos, foi o presidente John F. Kennedy.
 Observação
O presidente Kennedy, já no seu discurso de posse, prometeu restaurar 
os direitos civis para todos os americanos, brancos ou negros, ricos ou 
pobres.
Ao propor, “Não pergunte o que seu país pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por 
seu país.”, o Presidente Kennedy, naquele momento, conseguiu assim a autoridade necessária para fazer 
as reformas que precisava, pois mostrou a todos, a partir de uma fala moral, os limites dos desejos de 
cada um. Talvez, isso tenha acontecido porque Kennedy foi o primeiro presidente católico dos Estados 
Unidos, e a religião católica, seguindo as palavras de Jesus Cristo, tem ditames morais muito claros, que 
servem para nortear seus fiéis.
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 Saiba mais
Perceba que, naquele momento, Kennedy, mais do que líder político, atuou 
como líder religioso. Confira mais sobre a história desse líder americano em: 
<veja.abril.com.br/cronologia/familia‑kennedy/index.html.> Acesso em: 18 
jan. 2011.
Toda essa discussão sobre as formas de liderança é necessária para que, na empresa moderna, 
possamos identificar quais são as lideranças naturais e quais são os cargos de gerenciamento 
que precisam também aprender algumas técnicas de liderança para poderem melhor administrar 
seus departamentos. Desde os anos 60 e até hoje, existe a expectativa, por parte de alguns 
estudiosos da Administração e do comportamento, de que a liderança pode ser uma habilidade 
ensinada às pessoas.
É comum encontrarmos, como nos exemplos que damos neste livro, também regras para que o 
gerente torne‑se um bom líder, entretanto, todos nós que fomos à escola desde pequenos sabemos que 
nem sempre o melhor aluno da classe é o líder da classe. Isso acontece porque ser líder é reunir uma 
quantidade grande de características e comportamentos que precisam atuar em conjunto. O bom aluno, 
que é referência em matemática ou em português ou até mesmo nas duas matérias, interessa‑se mais 
em adquirir esses conhecimentos, seja porque tem facilidade de compreensão, seja porque se sente 
desafiado pessoalmente a ser melhor do que os outros nessas matérias. A competição nem sempre é o 
melhor estímulo nem a maior qualidade para que alguém se torne um líder.
O efeito mais permanente de uma liderança é agregar as pessoas em torno do líder e das ideias que 
ele representa. Uma pessoa muito competitiva provavelmente exibe socialmente um grau de egoísmo 
que faz com que ela não consiga ser compreensiva ou condescendente para com aqueles que ela 
considera inferiores ou vencidos. É por isso que muitas vezes vemos em livros sobre liderança regras que 
de fato aumentam no máximo a eficiência da escuta de um gerente e ensinam‑lhe como aproveitar 
essas informações em seu beneficio e em beneficio da empresa. Porém, o que nenhum livro pode ensinar 
de fato é a sinceridade da preocupação que alguém sente por outra pessoa.
Essa sinceridade decorre do fato de que o líder só representa os interesses do outro porque há uma 
verdadeira identificação com aquilo que o outro pensa. O gerente competitivo que é treinado para 
liderança provavelmente vai se tornar uma pessoa interesseira, mas não uma pessoa interessada. Assim, 
é importante sempre percebermos quais são as nossas qualidades e quais são os nossos limites.
Geralmente, as nossas qualidades podem ser estimuladas para que venhamos conseguir superar os 
nossos limites. Aprender a conviver com os limites é tão difícil quanto aprender uma língua estrangeira. 
O nosso limite existe e é percebido por todos, mas insistimos com teimosia em negar sua existência. 
No momento em que nos conformamos com o faro de os termos efetivamente e de que alguns deles 
acabam nos causando muito mal, e também causando muito mal para aqueles que convivem e trabalham 
conosco, temos a oportunidade de aprender a lidar com eles.
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Assim, as pessoas que costumam reclamar o tempo todo do que as outras estão fazendo podem 
aprender a se controlar e parar de reclamar. As pessoas que são preguiçosas e não se esforçam para 
colaborar em uma tarefa comum aprendem que essa atitude acaba por deixá‑las à margem do grupo. 
Estes são aqueles que vivem reclamando alto que são eternos injustiçados.
Nesse sentido, mesmo sendo impossível criarmos um líder que não tenha propensão para ser de fato 
uma liderança, podemos insistir sobre cada bom funcionário tornar‑se um colaborador de fato. Também 
sabemos que podemos formar um bom gestor. Parafraseando as palavras do presidente Kennedy, a 
melhor maneira de crescer num grupo ou numa organização é não perguntar o que o grupo pode fazer 
por você, mas o que você pode fazer pelo grupo.
Mesmo que isso não torne você um líder, certamente vai permitir que seja um gerente eficaz, que 
venha ter êxito na liderança de um processo produtivo.
 Resumo
O conflito é tão inerente à nossa existência quanto as nossas próprias 
relações humanas, faz parte da dinâmica dos seres humanos. Geralmente, 
ocorre quando uma das duas pessoas tenta impedir que a outra alcance 
seus objetivos. As divergências de opinião são muitas vezes interpretações 
muito diferentes de uma mesma mensagem dita pelo líder. Os conflitos na 
equipe podem ser uma oportunidade para este verificar como sua liderança 
é percebida de fato pelas pessoas.
A mediação do conflito diz respeito ao entendimento dos motivos pessoais 
pelos quais ele acabou ocorrendo. É necessário que o líder identifique, nas 
falas dos colaboradores, aquilo que entenderam da mesma forma e suas 
interpretações pessoais, que podem ser completamente diferentes. Mediar 
significa encontrar a justa medida entre as duas posições. A maior diferença 
entre a mediação e a negociação é que, com a mediação, as partes têm a 
oportunidade de chegarem a um acordo por meio do entendimento, e com 
a negociação o líder faz as partes entenderem que precisam aceitar o fim 
do conflito, pois estão sendo responsáveis pelo mal‑estar no grupo.
Os conflitos externos podem ser conflitos de interesse, conflitos de opinião 
ou conflitos de valores culturais. Os externos muitas vezes crescem para 
se tornarem conflitos organizacionais cuja solução encontrada por muitas 
empresas é o sistema de rotatividade e de promoção rápidas das suas equipes.
Os departamentos são reorganizados em função de novas tarefas, 
geralmente visando o atendimento de determinados segmentos do 
mercado. Quando a cadeia produtiva é organizada, a equipe é desmontada 
e seus membros são enviados para novas posições. Aqueles funcionários 
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que não cumpriram as metas pessoais acabam sendo desligados, mas já 
fora do âmbito da equipe ou do grupo. O conflito só é então tolerado nas 
empresas modernas quando pode servir como uma fonte de novas soluções 
para os processos produtivos.
Para não permitir que os conflitos surjam, é mais fácil treinar os gerentes 
com uma metodologia funcional do que estimular o surgimento de líderes 
dentro das empresas.
A máxima da administração reza: “Quem planeja não executa, quem 
executa não controla,e quem controla não planeja.” Na empresa moderna, 
os processos gerenciais são muito mais importantes para os resultados de 
curto e médio prazo.
O cargo de gerência de uma equipe pode não mais significar uma 
ascensão na carreira, mas simplesmente um estágio de aprendizado por 
meio do qual o funcionário aprende a desenvolver suas habilidades.
Críticas e elogios são tarefas do líder, por outro lado são ferramentas 
gerenciais. Aprender a elogiar e saber o tipo de elogio que deve ser utilizado 
na função gerencial é tão importante como aprender as críticas que podem 
ser utilizadas. A crítica punitiva é sempre pessoal. Preconceitos sociais 
muitas vezes são apenas a forma mais simples que encontramos para 
comentar alguma coisa sem pensar.
No momento em que cada um cumpre o seu papel na cadeia produtiva, 
acredita que nada mais é tão importante do que terminar a ação. O gerente 
não deve se espantar nem ficar magoado, nem melindrado se a resposta 
imediata para sua crítica for violenta. Depois de criticado, o funcionário 
precisa voltar a ser um colaborador.
Os processos produtivos são melhorados à medida que o colaborador 
aprende quais são os limites de improvisação nos quais ele pode fazer 
escolhas. É importante que o gestor saiba que uma crítica pública pode 
ser um caminho sem volta. A crítica privada ou pessoal, no espaço público, 
pode transformar um bom colaborador num inimigo interno. Nem sempre 
o colaborador compreende o motivo da crítica. Existe um limite no qual as 
pessoas conseguem elaborar as críticas e entender os seus motivos.
Uma das maiores qualidades do líder é proteger seus liderados. Ele sabe 
qual o limite pessoal de cada um. O gerente não deve se interessar apenas 
pela qualidade de execução do processo. Mesmo no regime democrático, 
primeiro escolhemos quem queremos seguir como líder, e depois conferimos 
a essa pessoa a legitimidade real da liderança.
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A cultura da liderança militar está tão dentro de todos nós, que até 
mesmo os gestos e a linguagem corporal militar invadem a vida civil. Um 
líder militar sempre foi uma função muito útil e necessária na história do 
mundo. Uma grande quantidade de habilidades conferia ao líder militar 
várias funções sociais. Uma delas, muito importante, era a de agir como 
pai de todos. A função paterna do líder militar garantia sua legitimidade. 
As obediências às ordens do líder militar dizem respeito a uma cadeia de 
ações coordenadas e realizadas para alcançar a meta coletiva. A cópia 
do comportamento do líder militar pelos homens que os imitavam 
desde menino, criou na sociedade humana a ideia de padronização do 
comportamento para o sucesso da sobrevivência.
Talvez o atendimento ao chamado do líder à resistência física seja uma 
das maiores comprovações para o indivíduo de que se libertou do conforto, 
do carinho e da indulgência da mãe. O bom líder militar é aquele que 
rapidamente sabe escolher e adotar as novidades tecnológicas descobertas 
ou desenvolvidas por outras pessoas. A construção da liderança militar ao 
longo dos milênios de organização social da humanidade requereu uma 
constante evolução na observação do comportamento dos membros do 
grupo e uma padronização do comportamento de todos os membros pela 
cópia dos movimentos orgânicos do próprio líder.
A simetria existente na natureza sempre serviu de modelo de beleza e 
eficiência e isso facilitou a padronização do comportamento humano, pois 
nesse sentido busca‑se a imitação da natureza.
A solidariedade tem origem na possibilidade de um membro do grupo 
não poder seguir caminhando junto. Nesse sentido, ser solidário tem a 
dimensão do cuidar do outro, mas ao mesmo tempo ajudar a prevenir o 
enfraquecimento do grupo.
A ideologia nada mais é do que a percepção de uma justificativa para 
a maneira de garantir a realização de um fato concreto. A maior parte dos 
livros de história nas escolas são coleções de exemplos de liderança militar, 
defendendo uma ideologia. A liderança militar está tão presente em todas 
as culturas que permeia a nossa vida. A liderança militar reuniu no fundo 
a qualidade mais importante para sobrevivência de qualquer espécie: a 
capacidade de adaptação e reorganização do grupo face os obstáculos e 
as intempéries.
Todas as ideologias e as formas políticas de organização social 
nasceram por adesão à ou controle da liderança militar. É inegável que a 
própria sobrevivência da espécie seja um mérito indiscutível do conjunto 
de lideranças militares que formaram o mundo moderno.
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Todas as coisas pareciam ter, no passado, alguma de duas 
características muito próprias das características humanas; a primeira 
é o ciclo de vida, e a segunda as reações de defesa ao ambiente. O 
homem passou a atribuir humores aos seres vivos e sabendo que os 
humores são reações a estímulos de interação com outro ser vivo 
passou a ter certeza de que existiam seres vivos que não podiam ser 
vistos, mas percebidos por manifestações da natureza. A liderança 
religiosa foi capaz de desenvolver formas de comunicação com a 
natureza e com aquilo que a natureza escondia. Foi necessário primeiro 
codificar o comportamento da natureza com todas as características 
humanas que se podia observar. Assim foi possível organizar rituais 
que proporcionavam a comunicação com o desconhecido. A maior 
característica da liderança religiosa é a percepção ou interpretação 
do comportamento humano como atribuído às coisas da natureza. A 
liderança religiosa sempre proporcionou um alívio aos medos internos 
que um indivíduo sente antes de realizar uma ação.
A liderança religiosa evoluiu trocando com as pessoas a interpretação 
dos fatos da natureza pelo controle das ações da vida cotidiana. A liderança 
religiosa não se propõe a ensinar a todos como se portar, ela espera que 
você recorra a ela quando precisa de um conselho para poder decidir a sua 
ação. Essa diferença entre dar um exemplo e dar um conselho é a principal 
diferença entre a liderança militar e a liderança religiosa.
A punição em cada religião acaba sendo a obrigatoriedade do liderado 
declarar para si e para todos a sua subordinação e obediência não à pessoa 
do líder, mas à ideologia que o líder defende. A liderança religiosa precisa 
sempre mediar as angústias internas da pessoa com pequenos símbolos que 
avisam para Deus que aquela pessoa se relaciona com ele e tem fé. Hoje em 
dia, o comportamento dos fiéis se transformou numa escolha individual, 
baseado no livre arbítrio de cada um.
No âmbito da família é necessária uma combinação entre os irmãos 
para que cada um execute suas tarefas cooperando com o outro para 
o bem de todos. Assim nasce a política e como sua consequência a 
liderança política, que se manifesta como a percepção da adequação 
das melhores decisões para a condução de um grupo ou de um povo. 
O líder político pode atuar num departamento ou na presidência de 
uma empresa, na presidência da associação de um grupo de empresas, 
na representação política de uma cidade, de um grupo de cidades que 
forma um Estado e, eventualmente, na condução de um país ou de um 
povo. A maior qualidade de um líder político é o poder de negociação. 
Sua atuação diz respeito diretamente às formas de organização da 
produção econômica de uma sociedade. Enquanto o líder militar age, 
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dando o exemplo de comportamento, e o líder religioso tenta conduzir 
as pessoas dentro de um princípio moral, o líder político pretende 
equilibrar as regras das trocas econômicas de uma sociedade. O líder 
político busca o tempo todo a legitimidade do seu poder na aprovação 
de um grupo social. A liderança política não segue um padrão de 
comportamento predeterminado, mas se ajusta e adapta às condiçõesimediatas da realidade. A ideia maior do líder político não é dar exemplo, 
mas encontrar uma justa medida, popularmente conhecida como meio 
termo, para as situações de conflito que acontecem cotidianamente 
entre as pessoas.
O carisma é a capacidade que uma pessoa tem de demonstrar 
imediatamente que se importa com você. Empoderamento significa, na 
prática, a permissão para que os menos favorecidos tenham voz ativa e 
participem diretamente da tomada de decisões, mas também dos lucros 
derivados do enriquecimento de uma empresa ou de uma nação. O que 
mais surpreende num líder carismático é que sempre o ouvimos dizer 
uma forte convicção pessoal aquilo que nós mesmos gostaríamos de dizer 
também. Um líder carismático que exerce a política sindical permite com 
que o desejo e as necessidades de muitos empregados, em várias empresas, 
encontrem nele uma representação e uma representatividade forte para 
defendê‑los da prepotência que algumas organizações tentam impingir a 
seus funcionários.
Por meio da utilização da tecnologia da informação é possível 
medir exatamente se a pessoa está colaborando e contribuindo para a 
produtividade da organização. Medindo a colaboração e a contribuição, 
sabemos exatamente a sua capacidade pessoal, o que permite a 
avaliação da possibilidade desse empregado poder, com treinamento 
ou melhor formação, colaborar ainda mais para produtividade geral 
da empresa.
O que nenhum livro pode ensinar de fato é a sinceridade da 
preocupação que alguém sente por outra pessoa. Quando nos 
conformamos que efetivamente temos limites, temos a oportunidade 
de aprender a lidar com eles. Alguns dos nossos limites acabam nos 
causando muito mal e também causando muito mal para aqueles que 
convivem e trabalham conosco. Pessoas que reclamam o tempo todo 
podem aprender a se controlar. Uma pessoa muito competitiva não 
consegue ser compreensiva ou condescendente com aqueles que ela 
considera inferiores ou vencidos. Uma pessoa muito competitiva exibe 
socialmente um grau de egoísmo. O líder só representa os interesses 
do outro quando há uma verdadeira identificação com aquilo que os 
outros, seus liderados, pensam e sentem.
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 Exercícios
Questão 1 (prova de Administração, Enade 2009). Leia o trecho:
Dois membros do comitê de gestão dos Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro, discordam 
quanto ao local onde devem ser realizadas as provas de remo. Pode‑se afirmar que o conflito entre esses 
dois membros será prejudicial para o desempenho do comitê.
PORQUE
O conflito não é possível de ser administrado, uma vez que resulta da incompatibilidade interpessoal 
ou de relacionamento entre dois ou mais membros de um grupo.
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas:
É incorreta a primeira afirmativa:
Dois membros do comitê de gestão dos Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro, discordam 
quanto ao local onde devem ser realizadas as provas de remo. Pode‑se afirmar que o conflito entre esses 
dois membros será prejudicial para o desempenho do comitê.
Justificativa: um conflito não é necessariamente negativo ou prejudicial, pode ser visto como uma 
oportunidade de se discutir diferentes pontos de vistas, interesses e valores. Pode ser entendido como 
uma oportunidade de se afastar da estagnação. A maneira como se lida com um conflito, esta sim, pode 
ser fonte de problemas. No caso, a discordância entre os membros do comitê parece estar no estágio 
inicial do conflito, no qual as decisões podem ser racionais e objetivas, portanto positivas.
É também incorreta a segunda afirmativa:
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O conflito não é possível de ser administrado, uma vez que resulta da incompatibilidade interpessoal 
ou de relacionamento entre dois ou mais membros de um grupo.
Justificativa: Muitos conflitos podem ser administrados. Administrar um conflito consiste na 
escolha e implantação de estratégias adequadas para se lidar com uma situação. O conflito não 
decorre obrigatoriamente de incompatibilidade ou deficiência de relacionamento. Pode ser resultante, 
como parece ser o caso, da diferença de percepção entre as partes, podendo ser contornada por uma 
comunicação adequada.
Questão 2 (prova de Administração. Enade, 2003). Após muitos anos trabalhando na Empresa 
Criativa Ltda., Luís viveu inúmeras situações de conflito na gestão. Indagado sobre a relevância do 
conflito, Luís afirmou corretamente que, numa organização que busca a inovação, o conflito:
a) É desejável, não devendo ser evitado, na medida em que possibilita identificar e solucionar 
problemas, além de minimizar atritos.
b) Somente é desejável quando aumenta o absenteísmo, melhora a motivação e evita o clima hostil 
verificado em muitas organizações.
c) Somente é aceitável quando viabiliza a hostilidade, diminuindo o estresse e a ansiedade.
d) É aceitável, devendo, no entanto, ser evitado, na medida em que é mais gerador de problemas e 
atritos do que de soluções.
e) É indesejável, devendo ser evitado, na medida em que é potencial gerador de problemas e atritos.
Consulte a resolução na plataforma.