Livro Princípios e Técnicas de Negociação (133489)

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PRINCÍPIOS E TÉCNICAS 
DE NEGOCIAÇÃO
Autoria: Robinson Henrique Scholz
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
2ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
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Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech 
UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Do Negociador À Negociação ..................................................... 7
CAPÍTULO 2
Conflitos Nas Organizações ..................................................... 53
CAPÍTULO 3
Planejamento da Negociação e Ética ....................................... 97
APRESENTAÇÃO
Olá! A arte da negociação, como muitos de nós ouvimos falar, faz referência 
à complexidade de relações que se estabelecem entre as partes envolvidas, que 
requer conhecimento sobre o assunto, clareza do que se está negociando, dados 
relativos ao contexto da negociação e, claro, a tomada de decisão mais adequada 
para satisfazer ao objeto proposto.
A negociação pode ser aplicada em diferentes contextos, como na vida pes-
soal, nas relações entre amigos, nas organizações públicas e privadas, nas ope-
rações comerciais de empresas nacionais e internacionais, entre outros. Enfim, 
a negociação é uma prática que pode ser desenvolvida por qualquer indivíduo, 
objetivando a resolução de conflitos e o alcance de objetivos. 
Assim, a negociação implica em processo, movimento e busca de resolução 
de conflitos, que fazem com que as partes dialoguem e cheguem a um acordo no 
processo decisório. Mas para isso, os negociadores precisam desenvolver suas 
competências e experiências, tais como comunicação, resolução de conflitos, ar-
gumentação e consenso, para que possam ampliar suas práticas. 
Alguns tipos de negociação podem favorecer mais uma parte ou outra, mas 
ambas podem sair ganhando. Dessa forma, cada negociador precisa conhecer 
bem o ambiente da negociação e a outra parte envolvida, para que possa aplicar 
o tipo de negociação mais adequado. Além disso, compreender o conflito estabe-
lecido que demanda a negociação. 
Vale ressaltar que muitas negociações ocorrem porque há algum conflito la-
tente, seja no ambiente de trabalho, no convívio em sociedade, na necessidade 
de compra de algum produto, além de situações existentes nas relações entre 
pessoas. Nesta perspectiva, cada vez mais os negociadores precisam saber mais 
sobre gestão de conflitos, as relações de poder existentes, utilizar a comunicação 
e técnicas para a condução de negociações sobre os conflitos e compreender a 
natureza em que emergem as situações a serem resolvidas.
Em se tratando do ambiente da negociação, é primordial gerenciar as variá-
veis básicas da negociação, que são o tempo, a informação e o poder. Cada uma 
delas pode contribuir com o favorecimento ou com uma fragilidade no processo 
da negociação. Por isso, para evitar problemas futuros, o planejamento da nego-
ciação é essencial para obter negociações mais frutíferas entre as partes envolvi-
das. Conhecer o objeto da negociação, saber mais sobre a outra parte envolvida, 
saber dos limites que podem ser acordados, bem como respeitar os acordos, es-
tão presentes na fase de planejamento.
Já a tomada de decisão, quando se fecham os acordos e são realizados os 
encaminhamentos da negociação, deve ser conduzida de forma com que se ob-
serve os resultados produzidos e que estes possam atender aos objetivos propos-
tos. Para auxiliar na tomada de decisão, os negociadores podem se valer de al-
guns métodos que podem contribuir na melhor decisão a ser tomada. Para tanto, 
na fase de planejamento já pode ser definido o melhor método a ser empregado, 
embora o negociador deva estar atento à necessidade de possíveis mudanças e 
adaptações durante a negociação.
E, por fim, cabe o destaque da conduta ética, a qual permite que os valores 
e princípios dos negociadores e das instituições que possam ser envolvidas se-
jam respeitados, operando com respeito, dignidade, segurança, compromisso e 
execução dos acordos firmados. Não basta saber negociar, é preciso ser ético em 
todo o processo de negociação e decisão.
Bons estudos!
Professor Dr. Robinson Henrique Scholz
CAPÍTULO 1
Do Negociador À 
Negociação
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� estudar as bases que orientam a negociação em diferentes contextos;
� compreender os tipos de negociação, suas vantagens e desvantagens;
� aplicar as competências do negociador nos diferentes segmentos de negócios;
� desenvolver processos de negociação que possibilitem a tomada de decisão 
alinhados com os objetivos organizacionais.
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 Princípios e Técnicas de Negociação
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Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A negociação pode ser realizada e entendida em diferentes contextos e as-
pectos. Podemos situar práticas de negociação no ambiente familiar, nas relações 
em sociedade com grupos de amigos, no contexto das organizações públicas e 
privadas, bem como nas organizações da sociedade civil. A negociação interna-
cional também requer atenção de análise no contexto da gestão de empresas, 
bem como as práticas de negociação exercidas no contexto do varejo. Contribuin-
do, as negociações entre empresas, denominadas B2B, são grande relevância 
aos estudos sobre negociação e processo decisório.
Além disso, a negociação é um processo de interação entre duas ou mais 
partes envolvidas que buscam atender aos objetivos particulares de cada parte, 
intentando o melhor resultado. Para isso, há a necessidade de desenvolver com-
petências requeridas aos negociadores, no sentido de promover melhor assertivi-
dade na negociação e tomada de decisão, tendo em vista os objetivos almejados.
Assim, para que a negociação possa obter os melhores resultados, as pes-
quisas desenvolvidas sobre negociação apontam alguns tipos de negociação 
mais comuns de serem utilizadas em diferentes contextos. Importante ressaltar 
que não há um modelo padrão de negociação, pois muito vai depender do objeto 
da negociação, das partes envolvidas, dos acordos a serem estabelecidos e, cla-
ro, das habilidades dos negociadores.
2 O QUE É NEGOCIAÇÃO?
A negociação é algo que nos remete a movimento, não é mesmo? Na maioria 
das vezes, quando ouvimos a palavra negociação, a nossa mente busca exem-
plos de acordos, informações, dados, objetivos a serem alcançados, pessoas en-
volvidas e tomada de decisão. Desta forma, isso quer nos mostrar que negociar 
tem uma relação direta com mudança de estado, ou seja, mudança da realidade. 
Para ajudá-lo a entender, se você está lendo este material é porque você tinha o 
objetivo de estudar, não é mesmo? Assim, você buscou informações deste curso, 
conversou com pessoas responsáveis pela instituição, analisou os dados e tomou 
a sua decisão de se matricular no curso!
Pois bem, esse exemplo apresentado nos mostra que a negociação está pre-
sente nas nossas rotinas, no nosso cotidiano e em nossas práticas profissionais. 
Negociar significa em termos gerais, a negação ao ócio (negar + ócio = negócio). 
As empresas públicas e privadas desenvolvem sua administração e utilizam o si-
10
 Princípios e Técnicas de Negociação
nônimo de negócio para disseminar a ideia de estarem em movimento no merca-
do para oferecer soluções em produtos e serviços à sociedade.
Complementando a nossareflexão, Lewicki, Saunders e Barry (2014) orien-
tam que a negociação é um campo de conhecimento e empenho no qual o princi-
pal objetivo é conquistar pessoas de quem se deseja algo, isto é, obter vantagem 
sobre a outra parte. A visão tradicional é a de que negociar é algo que se objetiva 
tirar o máximo de vantagens com um mínimo de concessões. Essa abordagem 
demonstra o caráter competitivo e de miopia na visão da negociação, explicitando 
a condução da negociação para o rumo que proporcione ganhos e vantagens es-
pecíficas para apenas uma das partes envolvidas.
Como dito anteriormente, a negociação envolve pessoas em interação, as 
quais se valem de práticas, processos e ferramentas de comunicação para manter 
o diálogo e o processo de negociação. Assim, de acordo com Acuff (2004, p. 28):
Negociação é o processo de comunicação de mão dupla cujo 
objetivo é chegar a um acordo mútuo sobre necessidades e 
opiniões divergentes. Negociar significa persuadir, ao invés de 
usar força bruta. Além do mais, negociar quer dizer que o outro 
lado sentir-se-á satisfeito com o resultado da negociação.
Cabe aqui compreender que a satisfação apresentada no conceito acima refle-
te a importância de se tomar decisões que oportunizem resultados que sejam signi-
ficativos para as partes envolvidas. Importante dizer que a satisfação tanto pode ser 
no processo de negociação (quando alguma das partes está se sentido confortável 
na negociação) como no resultado (na tomada de decisão se verifica o que foi acor-
dado e como se objetivou o resultado, avaliando a negociação e seus frutos).
A satisfação pode ser entendida quando você vai comprar um 
produto em uma loja, negocia com o vendedor um desconto e você 
adquire o produto com um valor melhor do que estava sendo ofer-
tado. O vendedor está satisfeito pela venda realizada e, você, pela 
compra, em uma relação harmônica entre as partes.
Nota-se que a negociação pode estabelecer uma relação duradoura entre as 
partes envolvidas – podem ser pessoas, grupos, empresas, Estados etc. – desde 
que haja equilíbrio em deixar a situação do estado original (antes da negociação) 
11
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
para objetivar mudanças que tragam satisfação para o estado futuro, tendo a sa-
tisfação como uma das características de análise (PESSOA, 2009). Você pode 
estar se perguntando: mas como assim? Pois bem, quando se toma a decisão 
de economizar energia elétrica na sua casa, você desenvolve um processo de 
negociação com seus familiares, no sentido de que todos participem e cooperem 
no uso da energia elétrica. Dessa maneira, neste caso, todos saem do seu es-
tado original em prol de uma economia coletiva. Assim, o resultado futuro é o de 
uma maior sustentabilidade, corte de gastos, investimentos em outras demandas, 
consciência ambiental, entre outros fatores.
FIGURA 1 – NEGOCIAÇÃO FAMILIAR
FONTE: <https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSvsZIq4ZF-
NECOwkyzCgf6ziwDcY_T_5_E-9Q&usqp=CAU>. Acesso em: 26 jan. 2022.
Aqui, você pode perceber que o resultado da negociação está fortemente 
ligado à percepção das pessoas, e percepção contém um grau elevado de subjeti-
vidade. Portanto, esse aspecto pode influenciar a tomada de decisão dos envolvi-
dos no processo de negociação. Para Pessoa (2009), situações que representam 
de fato um processo de negociação são aquelas nas quais existe, prioritariamen-
te, um verdadeiro interesse das partes na construção de uma relação duradoura.
Você pode compreender outros elementos que estão na pauta 
da aplicação da negociação, seus conceitos e possibilidades, prin-
cipalmente do trabalho remoto tão evidente nas organizações. Para 
isso, acesse o artigo Negociação de assuntos interculturais em espa-
ços telecolaborativos, que está disponível em: https://bit.ly/3MZSFwi. 
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 Princípios e Técnicas de Negociação
Através dos conceitos apresentados, evidencia-se a evolução na definição 
e no entendimento da negociação. A ideia de somente levar vantagem está cada 
vez mais em processo de extinção nas relações, e os negociadores visam estabe-
lecer processos de negociação que sigam princípios de eficiência (fazer as coisas 
do modo correto), de eficácia (alcançar os resultados) e, de modo mais recente, 
de efetividade (manter uma boa imagem independentemente do resultado da ne-
gociação). 
Outro aspecto interessante da negociação que você pode perceber, enquan-
to princípio fundante, é a possibilidade de criar um canal, uma abertura, uma via 
para a comunicação entre as partes envolvidas. Por que essa abertura é tão im-
portante? Pois se não há interesse por alguma das partes, a comunicação não se 
estabelece, tampouco é efetiva, pois há uma negação por uma das partes que im-
possibilita a negociação de se desenvolver. Portanto, cada vez mais há a neces-
sidade de construir mecanismos que permitam a abertura do canal de comunica-
ção, ou até mesmo, a possibilidade de manter um diálogo para fins de efetivação 
do processo de negociação.
Para fins de exemplo, vamos tomar por parte a sua leitura destas linhas aqui 
do material didático da disciplina. Se você estiver aberto a compreender os conte-
údos, perceber a importância da negociação para a sua vida pessoal e profissio-
nal, você já está aberto a compreender e dialogar com os professores e colegas, 
no sentido de negociar resultados que lhe permitam um melhor aproveitamento 
dos aprendizados. Pode ser um exercício, uma vivência prática, uma reflexão com 
o professor, uma troca de ideias e até mesmo um projeto de estudos que pos-
sa ser desenvolvido por você e seus colegas, o qual demanda muita negociação 
desde a sua concepção até a entrega final. E mais negociação ainda, quando se 
almeja a satisfação das partes envolvidas, não é mesmo?
Para que possamos aprofundar um pouco mais nossos conhecimentos sobre 
a negociação, no próximo subtópico, veremos algumas aplicações da negociação 
no contexto das organizações e sua atuação no mercado.
2.1 NEGOCIAÇÃO EM AMBIENTES 
EMPRESARIAIS
A prática da negociação é a base da existência de uma loja, de uma indús-
tria, de uma farmácia, de uma cooperativa e de uma empresa pública. Sabemos 
que os objetivos das organizações as movem ao desenvolvimento de um planeja-
mento que incorpora a forma como os produtos e serviços são entregues à socie-
13
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
dade, organizando sua produção, as vendas, a gestão de pessoas, seus custos e 
investimentos. E, a negociação se apresenta em essência e todo o processo de 
administração de uma empresa, seja ela pública, privada ou sem fins lucrativos.
Dito isso, você já pode compreender a importância de ter clareza sobre o que 
se vai negociar, quem é o seu público ou parceiro na negociação e quais os ob-
jetivos que devem ser alcançados. Não basta querermos vender um produto, por 
exemplo. Precisamos saber quais são os objetivos da empresa que são impacta-
dos com a venda do produto. Portanto, a visão sistêmica é de suma importância 
ao negociador, seja em qual cenário de negócios for.
Visão sistêmica é um termo empregado no campo estratégico das 
empresas, objetivando a compreensão de que todas as partes, pro-
cessos e pessoas estão interligadas ao desenvolvimento de uma em-
presa. Assim, quanto melhor a visão do todo, entendendo que o todo é 
muito maior que a soma das partes, melhor é para o negociador.
Diante do exposto, você pode entender que quanto mais você conhecer a 
empresa onde você trabalha ou com a qual você se relaciona, muito melhor será 
a sua visão sistêmica e, com isso, ampliar a sua capacidade de negociação.
Temos uma realidade presente no ambiente empresarial que trouxe mudan-
ças significativas na dinâmica estabelecida entre as organizações com seus clien-
tes, funcionários, fornecedores, acionistas e comunidade: o acesso facilitado à 
informação e a redução das distâncias, uma vez que a tecnologia e o processode 
globalização derrubaram as fronteiras (MALHOTRA; BAZERMAN, 2009). O mer-
cado tornou-se volátil, movediço e em constante mudança.
14
 Princípios e Técnicas de Negociação
FIGURA 2 – GLOBALIZAÇÃO
FONTE: <https://s3.static.brasilescola.uol.com.br/be/2020/03/shut-
terstock-1156923271.jpg>. Acesso em: 26 jan. 2022.
De acordo com Lewicki, Saunders e Barry (2014), com este novo cenário 
surge a tomada horizontal de decisões, isto é, a negociação. Só assim, as ins-
tituições ou pessoas que dependem da cooperação de organizações ou indiví-
duos podem atingir seus objetivos. Essa realidade traz mais fortemente para as 
relações empresariais a interdependência, ou seja, cada vez mais é necessário 
integrar conhecimentos e interesses, nos diferentes níveis hierárquicos para que 
se alcance os objetivos de negócio.
Para que você possa compreender melhor, uma equipe de um posto de saú-
de, engajada com o Plano Nacional de Imunização contra a Covid-19, precisa 
estar engajada em seu planejamento e responsabilidades assumidas por cada um 
dos integrantes, em que cada pessoa desempenhando o seu papel, pode contri-
buir com os resultados almejados sobre a vacinação, mesmo sendo em um posto 
de saúde. Este, por sua vez, contribui com os indicadores do município. Você 
pode perceber que a negociação está presente nesse contexto, uma vez que cada 
profissional de saúde vai desempenhar suas ações com o público a ser vacinado.
Como vimos no exemplo, as práticas em equipe são negociadas, planejadas 
e organizadas entre os profissionais de saúde no intuito de poder atender à va-
cinação. A partir do momento em que nos deparamos constantemente com esta 
realidade da negociação em grupo no ambiente das organizações, é importante 
considerar as vantagens e desvantagens que fazem parte deste processo, como 
destacado no Quadro 1.
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Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
QUADRO 1 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA NEGOCIAÇÃO EM GRUPO
Vantagens Desvantagens
Mais informação e conhecimento. Perde-se mais tempo com discussões e chegada a um 
consenso.
Diferentes ideias, experiências e pers-
pectivas.
Perde-se tempo na discussão sobre ideias diferentes 
para concessões.
O grupo detém maior senso de respon-
sabilidade e engajamento.
Dificuldade em chegar a um acordo bom e viável para 
todos.
FONTE: O autor
A partir do quadro, você pode entender que a negociação em grupo tende 
aos princípios éticos de democracia, respeito às ideias, bem como a necessidade 
de explorar os argumentos que tangenciam à negociação sobre alguma determi-
nada situação a ser decidida. Além disso, podemos entender que quanto maior 
é a participação das pessoas nos processos de negociação em grupo, maior é o 
sentido de pertencimento, gerando ações mais engajadas pelos participantes. Por 
outro lado, requer mais tempo para o debate, esclarecimentos e defesas, tendo 
em vista o processo democrático e participativo.
Outro aspecto presente na realidade atual, que influencia diretamente as re-
lações empresariais, é a competitividade acirrada no mercado de atuação. Quan-
to mais competitivo, maior será o esforço na negociação. Isso requer das organi-
zações, um preparo maior para realizar negociações bem-sucedidas (LEWICKI; 
SAUNDERS; BARRY, 2014).
Para muitos profissionais e pesquisadores, a negociação pode 
ser entendida como uma arte, que envolve preparo, treino, técnicas e 
objetivos claros. Assim, para saber mais sobre este assunto e apro-
fundar os seus estudos sobre a negociação, convidamos você a as-
sistir ao vídeo “A arte da negociação - Diego Faleck – TEDxSantos, 
disponível neste link: https://www.youtube.com/watch?v=8PDLTvJf-
46g&t=28s&ab_channel=TEDxTalks. 
Os novos modelos de gestão defendidos por Bittencourt (2019) e Goldstein 
(2015), em conjunto com a internet, o crescimento do comércio internacional, as 
https://www.youtube.com/watch?v=8PDLTvJf46g&t=28s&ab_channel=TEDxTalks
https://www.youtube.com/watch?v=8PDLTvJf46g&t=28s&ab_channel=TEDxTalks
16
 Princípios e Técnicas de Negociação
preocupações ambientais, a responsabilidade social, o bem-estar da sociedade, 
a cobrança dos mercados por comportamentos éticos das organizações e ins-
tituições, todas essas questões, direcionadas ao sucesso das organizações na 
gestão do negócio, aumentou de forma considerável as responsabilidades do ne-
gociador. Novos componentes foram incorporados às práticas de negociação, tais 
como a comunicação eficaz, a gestão de conflitos e a inteligência emocional. 
1) Leia a reportagem com atenção: 
 Como negociar aluguéis na pandemia. O fechamento do comér-
cio e serviços por conta da pandemia do coronavírus já fez muita 
gente perder renda ou o emprego. Mesmo com subsídios con-
cedidos pelo governo, seja na forma do auxílio emergencial ou 
seguro-desemprego em caso de redução de salário e jornada, es-
ses valores podem não ser suficientes para manter as contas em 
dia. Um gasto relevante que pode sofrer impacto nesse cenário 
é o aluguel. Assim como outros tipos de despesas, como mensa-
lidades escolares, o caminho é negociar descontos ou parcelar 
os valores durante a pandemia. Mas diferente da negociação de 
outras despesas, no aluguel quase sempre iremos lidar com outra 
pessoa, cujo orçamento também pode ter sido impactado na crise 
ou ter o aluguel como única fonte de renda. Portanto, o cenário 
para a negociação é delicado. Por conta dessa característica, o 
aluguel não é visto como uma relação de consumo, e é regido 
pela Lei do Inquilinato. A lei, em seu artigo 68, prevê que o con-
trato possa ser revisado. Contudo, deixa claro que o acordo deve 
satisfazer a ambas as partes. 
FONTE: <https://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/como-negociar-valores-de-
-alugueis-na-pandemia/>. Acesso em: 30 jan. 2022. 
 Com base nos estudos sobre negociação e na reportagem, ob-
serve as seguintes afirmativas:
I. A negociação pode ser definida como o processo em que duas 
partes compartilham ideias, informações e opções para atingir um 
acordo unilateralmente aceitável.
II. Na negociação importa a comunicação, o processo decisório e a 
solução de conflitos. 
III. Existe um único conceito de negociação que é compartilhado pe-
los autores dessa área de conhecimento.
17
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
É correto o que se afirma em:
a) ( ) I, apenas.
b) ( ) II, apenas.
c) ( ) III, apenas.
d) ( ) I, II, apenas.
e) ( ) I, II, III.
Para que você possa projetar luzes sobre práticas de negociação em contex-
tos organizacionais diversos, a seguir, estudaremos três aplicações da negociação, 
que são: negociação internacional, negociação no varejo e negociação B2B. Para 
começar, veremos a negociação internacional, seus conceitos e características.
2.1.1 Negociação Internacional
Negociar envolve planejamento, organização, informações, estratégias, en-
tre outros fatores. Porém, quando se fala em negociação internacional, também 
envolve a questão cultural, influenciando diretamente o resultado do processo, 
fazendo com que haja diferenças e semelhanças. Há povos que são mais diretos 
e objetivos nas negociações, como é o caso dos europeus e dos americanos, 
enquanto alguns árabes preferem ter um tempo maior para a tomada de decisão. 
Além disso, você precisa estar atento, já que em algumas culturas, as negocia-
ções não são feitas em horário de almoço por se tratar de um horário sagrado. Por 
isso, para ser ainda mais assertivo na hora de atingir a negociação esperada, é 
importante ter o maior conhecimento possível sobre as partes envolvidas.
Algumas empresas optam por utilizar mediadores. A mediação exige capa-
citação para lidar com os conflitos que possam acontecer, bem como políticos, 
sociais, entre outros. O mediador não possui controle sobre a decisão de negociar 
e também não tem autoridade para impor um acordo entre as partes (URY, 2013).
Mediação é exercida por um facilitador, aquele que é neutroe 
imparcial na negociação, mas busca criar relacionamento com a ou-
tra parte, a fim de evitar maus entendidos que tragam problemas no 
futuro e também se faz importante conhecer as culturas envolvidas.
18
 Princípios e Técnicas de Negociação
Complementando, o Conselho Nacional de Justiça orienta que “a mediação é 
um processo bastante dinâmico em que o serviço e suas formalidades são exami-
nados sob uma perspectiva das necessidades dos atores” (BRASIL, 2016, p. 153).
Diante disso, é importante destacar que o comércio internacional tem como 
objetivo tratar de operações de trocas entre países de intercâmbio econômico 
(mercadorias, serviços e mão de obra), político e cultural, enquanto o comércio 
exterior trata das questões tributárias, comerciais, aduaneiras, financeiras e ad-
ministrativas (LIMA, 2015; CATEORA, 2013). O comércio exterior é quem garante 
que a mercadoria estará dentro das exigências com base na tomada de decisão 
sobre a negociação internacional realizada.
Para assegurar que as negociações no contexto internacional sejam efetua-
das com sucesso, o aspecto cultural é um fator extremamente importante para a 
manutenção das relações entre as partes em um cenário futuro. Sendo assim, a 
globalização tem um papel importante dentro das negociações, principalmente, as 
internacionais (CATEORA, 2013).
Conforme já vimos sobre a globalização, ela também interfere nas diferentes 
culturas, aproximando-as cada vez mais os diferentes contextos, tornando as ne-
gociações mais maleáveis e fáceis, por ter mais características em comum. Em 
virtude disso, temos uma nova realidade de negócios, que fez emergir os merca-
dos globais (LIMA, 2015). Portanto, podemos notar a diferença vinda da globali-
zação por meio da tecnologia e dos aspectos culturais, principalmente no atual 
momento em que vivemos, em que uma pandemia pode mudar todas as formas 
de nos comunicarmos e efetuarmos nossas negociações. Temos meios de vide-
oconferências entre pessoas do outro lado do mundo decidindo tópicos extrema-
mente importantes para o rumo de suas empresas e companhias.
Para ajudá-lo com o entendimento sobre os negócios internacionais, desta-
camos o exemplo do Dropshipping, em que Drop (largar) e Shipping (remessa) é 
uma estratégia para plataformas de vendas on-line que busca diminuir custos e 
mão de obra para o empreendimento, em que o fornecedor é o responsável por 
todo o armazenamento dos produtos, oferecendo o seu estoque de intermédio 
entre a loja e o cliente final. No momento em que o pedido é finalizado, a loja acio-
na o fornecedor, passando os detalhes do pedido para o cliente final, a partir de 
então, o responsável pelo processo da entrega do produto é do fornecedor, o qual 
possui o estoque. Esse método de vendas pode ser usado tanto nacional quanto 
internacionalmente, porém, para vendas de produtos internacionais, é uma opção 
mais prática para fazer o intermédio do produto para o cliente final.
Como exemplo de empresas que trabalham com dropshipping podemos citar 
a Amazon, Ebay, AliExpress, Mercado Livre e Alibaba.
19
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
FIGURA 3 – MARCAS DE DROPSHIPPING
FONTE: <https://thumbs.jusbr.com/filters:format(webp)/imgs.jusbr.com/publica-
tions/images/b05f5aac0d9b2c6f8e83cd5adc9b2203>. Acesso em: 29 out. 2021.
Dentre essa, há outras vantagens, como possuir uma ampla opção de pro-
dutos, menor investimento no empreendimento por se tratar de um e-commerce, 
mesmo pagando taxas altas de impostos nos produtos internacionais, porém reduz 
os custos por não possuir um espaço físico. No entanto, de acordo com os estudos 
de Lima (2015), como todos os tipos de negócios internacionais, este também tem 
desvantagens, como, por exemplo, a alta taxa de impostos cobradas nos produtos 
internacionais, nos custos de entrega ao chegar no Brasil simplesmente por se tra-
tar de um produto do exterior, e, consequentemente, ter um lucro baixo, problemas 
de estoque e complexidade no envio, nesse caso, como há mais de um fornecedor 
envolvido no mesmo negócio, pode acabar dificultando a entrega do produto.
Grande parte das exportações do Brasil são feitas para a China, que faz par-
te do agrupamento de cinco países – Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul 
– denominado de BRICS. Isso facilita a negociação, pois seria muito difícil orga-
nizar a compra e venda entre os países sem uma padronização, além do que é 
permitido ou não (BITTENCOURT, 2019). A Organização Mundial do Comércio 
(OMC) permite e facilita a relação e acordos entre estados, regula as relações co-
merciais, servindo para organizar os acordos internacionais. Atualmente, são 164 
membros, com sede em Genebra e que tem como objetivo padronizar as regras 
do comércio internacional.
Os acordos estabelecidos pelo agrupamento dos países do BRI-
CS oportunizam muitas possibilidades de ampliação de negócios, 
20
 Princípios e Técnicas de Negociação
agendas de desenvolvimento sustentável, bem como ações inter-
nacionais organizadas ao enfrentamento da pandemia do Covid-19. 
Para seu entendimento, indicamos a leitura do artigo disponível nes-
te link: https://www.scielo.br/j/sdeb/a/MqzCJSkSThzSMVz36TccM-
ZN/abstract/?lang=pt. Bons estudos!
Além disso, é importante que você entenda que, no contexto das negocia-
ções internacionais, existem os blocos econômicos, que são países que formam 
uma aliança política e comercial (geralmente são os dois), visando ao crescimento 
econômico e influência geopolítica, sendo assim, uma espécie de “bandeirinha de 
confiança”.
No início das relações mercantis, as trocas aconteciam através das navega-
ções, levando batata para trocar por arroz, por exemplo. Levando em considera-
ção o tempo destinado a essa ação, chegou uma hora em que as trocas não eram 
imediatas, uma das partes envolvidas precisava prometer trazer o carregamento 
da mercadoria, sendo que o acordo era verbal. Isso aconteceu até a criação da 
moeda, que foi quando passou a assegurar a compra e venda nas negociações 
comerciais (DE PAULA, 2008).
Infelizmente, nos caminhos, acontecia de algumas navegações serem furta-
das e impedidas de continuarem, por exemplo. Na época, algumas navegações 
possuíam bandeiras que garantia a liberação, pois estavam indo para um porto e 
entendia-se que eram de confiança, hoje, chamados de blocos econômicos. Di-
versos países se juntaram para facilitar o livre comércio, criando uma interdepen-
dência e força para ir conquistando espaços que não iriam conseguir sozinhos.
Agora, você já deve ter tido informações sobre o Mercosul, correto? Pois 
bem, o Mercosul é a integração regional da América Latina surgida no contexto 
da redemocratização e reaproximação dos países da região ao final da década 
de 1980, tendo como membros efetivos: Argentina, Brasil, Paraguai, Uruguai e 
Venezuela. E, sendo os associados: Bolívia, Chile, Colômbia, Equador, Guiana, 
Peru e Suriname.
https://www.scielo.br/j/sdeb/a/MqzCJSkSThzSMVz36TccMZN/abstract/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/sdeb/a/MqzCJSkSThzSMVz36TccMZN/abstract/?lang=pt
21
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
FIGURA 4 – PAÍSES DO MERCOSUL
FONTE: <https://ichef.bbci.co.uk/news/640/cpsprodpb/13E3E/produc-
tion/_104107418_mercosul.jpg>. Acesso em: 30 jan. 2022.
Para sua melhor compreensão sobre as negociações, políti-
cas e tratados do Mercosul, indicamos um vídeo que apresenta um 
resgate histórico sobre os acordos realizados entre os países que 
compõem este bloco econômico. Acesse https://www.youtube.com/
watch?v=pn7bIPB7p4A&t=26s&ab_channel=ProfessorRicardoMar-
c%C3%ADlio e saiba mais.
Também temos a União Europeia (EU), que é um bloco econômico, criado 
para estabelecer uma cooperação econômica e política entre os países europeus, 
sendo o bloco com mais participantes e o mais forte do mundo, com 27 membros, 
incluindo os principais estados da Europa, facilitando, assim, as negociações en-
treos países. Importante lembrar que houve um plebiscito no Reino Unido sobre 
https://www.youtube.com/watch?v=pn7bIPB7p4A&t=26s&ab_channel=ProfessorRicardoMarc%C3%ADlio
https://www.youtube.com/watch?v=pn7bIPB7p4A&t=26s&ab_channel=ProfessorRicardoMarc%C3%ADlio
https://www.youtube.com/watch?v=pn7bIPB7p4A&t=26s&ab_channel=ProfessorRicardoMarc%C3%ADlio
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 Princípios e Técnicas de Negociação
sua participação na EU, que definiu a sua saída, o famoso Brexit (saída britânica, 
na tradução literal). Esse é o termo mais comumente utilizado quando se trata so-
bre a decisão do Reino Unido de deixar a UE.
Você pode estar se perguntando: Por que o Reino Unido saiu da 
União Europeia? Para poder ajuda-lo nessa explicação, recomendamos 
que você assista a um vídeo que explica bem essa decisão https://www.
youtube.com/watch?v=MYQJ8eJ0EuM&ab_channel=PlanoPiloto. 
São muitos os conceitos e práticas relacionadas às negociações no contex-
to internacional, e que são gerenciadas por instâncias políticas provenientes das 
relações internacionais estabelecidas nas negociações entre os países que com-
põem cada um dos blocos econômicos, e estes, com os demais blocos ou países, 
de forma independente.
Recomendamos que você acompanhe as reportagens que ver-
sam sobre esse assunto nos sites de notícias confiáveis.
Seguindo na apresentação da negociação em contextos diversos, a negocia-
ção no varejo é a próxima aplicação, e será descrita na sequência.
2.1.2 Negociação no Varejo
 O varejo tem o papel de comercializar bens para o cliente, ou seja, é es-
sencialmente o elo entre consumidor final e fornecedor. Desse modo, para de-
sempenhar com êxito seu papel é necessário gerenciar de modo assertivo as 
negociações com os fornecedores e com o mercado consumidor, pois nessas ne-
gociações, se bem negociadas, teremos as oportunidades para a melhoria das 
operações comerciais varejistas, produtos com qualidade e preços bons (URY, 
https://www.youtube.com/watch?v=MYQJ8eJ0EuM&ab_channel=PlanoPiloto
https://www.youtube.com/watch?v=MYQJ8eJ0EuM&ab_channel=PlanoPiloto
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Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
2013). Ainda, pode-se desenvolver boas negociações com fornecedores confiá-
veis, tendo em vista a necessidade de produção de bens e serviços aos clientes 
e, se as negociações forem geridas de formas assertivas, teremos o sucesso co-
mercial da empresa.
Varejo é comercializar produtos ou serviços em pequenas quan-
tidades; é uma forma de venda direta ao comprador final.
Neste sentido, você terá possibilidade de saber mais sobre as práticas de ne-
gociação e suas variáveis que afetam a negociação no varejo e as formas como 
a negociação pode ser classificada nesse contexto. Importante lembrar que no 
processo de negociação é preciso que se estabeleçam objetivos organizacionais 
claros para que a empresa se mantenha no mercado, bem como reciprocidade 
com as partes envolvidas na busca pelo equilíbrio e os melhores resultados.
Dentro de um ramo comercial, você precisa entender que são diversos os pro-
blemas e as dificuldades para manter a empresa ativa no mercado. Uma das difi-
culdades consiste em atender plenamente à satisfação dos clientes e que as suas 
necessidades sejam atingidas (tanto dos clientes quanto da empresa). E para isso 
acontecer da melhor forma possível, a negociação comercial é de suma importância.
FIGURA 5 – VAREJO NOS SHOPPING CENTERS
FONTE: <https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTBGbJsv-
6ZYrXoS8irtnDR6pNZm3qg6bqi_BQ&usqp=CAU>. Acesso em: 30 jan. 2022.
24
 Princípios e Técnicas de Negociação
A negociação pode ser definida como um processo de “buscar aceitação 
de ideias, interesses ou propósitos, visando ao melhor resultado possível, de tal 
modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram 
ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que tive-
ram sucesso na negociação” (BRITO, 2011, p. 21).
Contribuindo nesse entendimento, a negociação no varejo perpassa por uma 
série de processos, fluxos e canais de comunicação que buscam uma relação 
dupla: o vendedor precisa saber as necessidades do cliente, e este, precisa saber 
informações sobre o que e como a empresa pode oferecer a solução almejada. 
Nesta relação de diálogo pode ser desenvolvida a confiança entre as partes, pos-
sibilitando a tomada de decisão futura sobre a negociação em tela. Assim: 
Embora algumas pessoas ainda acreditem que negociar signifi-
ca ganhar e obter vantagem sobre o seu interlocutor, o que con-
siste de um resultado que não demonstra futuro, somente para 
questões imediatistas, onde não consegue ganhar a fidelidade e 
confiança do cliente, sem haver assim, uma boa divulgação dos 
serviços ou produtos oferecidos (BRITO, 2011, p. 21).
Importante que você perceba a importância dos varejistas na economia e na 
sociedade, os quais disponibilizam produtos e serviços para as pessoas de forma 
direta e fracionada, sem a necessidade de compras em grandes volumes. Assim, 
os varejistas estão em constante processo de negociação, uma vez que eles são 
o elo entre os produtores e os consumidores finais. Com isso, os varejistas agre-
gam valor ao seu negócio desenvolvendo seu marketing de relacionamento, a 
comunicação direta e fluída com os consumidores, além de gerar negócios que 
atendam ao desenvolvimento local e regional nos locais onde atuam. 
A figura a seguir, mostra as variáveis controláveis e incontroláveis do varejo 
que devem ser levadas em consideração na hora de formular a estratégia do varejo:
FIGURA 6 – DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIA PARA O VAREJO
FONTE: Adaptada de Berman e Evans (2004)
25
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
A partir das variáveis apresentadas, temos uma expressiva necessidade de 
desenvolvimento de um planejamento que se relacione com a estratégia do va-
rejo, tendo em vista a análise do ambiente interno (variáveis controláveis) e do 
ambiente externo (variáveis incontroláveis). 
Com base no planejamento estratégico desenvolvido, os objetivos organiza-
cionais são traçados e orientam os processos de negociação no varejo, tendo 
como base as diretrizes e as políticas comerciais. Dessa forma, tanto o negocia-
dor da empresa, quanto as partes envolvidas (aqui entendendo os interessados 
no negócio, tais como os clientes, fornecedores, parceiros, entidades reguladoras 
e o governo) podem conceber suas ações na busca dos melhores resultados.
Para saber mais sobre as negociações no varejo, indicamos um 
site que apresenta informações interessantes sobre o assunto, além 
de descrever alguns estilos de negociação. Acesse https://in360.
com.br/blog/o-varejo-e-seus-estilos-de-negociacao/ e boa leitura! 
Complementando as ideias até aqui apresentadas, a Figura 7 apresenta a 
influência que as forças competitivas de Porter têm no setor varejista.
https://in360.com.br/blog/o-varejo-e-seus-estilos-de-negociacao/
https://in360.com.br/blog/o-varejo-e-seus-estilos-de-negociacao/
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 Princípios e Técnicas de Negociação
FIGURA 7 – A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS 
DE PORTER NO SETOR VAREJISTA
FONTE: Adaptada de McGoldrick (2002)
A partir da figura, você consegue visualizar que o poder de barganha que 
está intimamente relacionado à negociação, é evidente nas práticas varejistas, 
tendo em vista uma análise profunda de quem são as partes envolvidas, quais as 
melhores estratégias para negociar com os clientes, quais os potenciais podem 
ser explorados nas relações com o cliente, levando em consideração os diferen-
ciais dos concorrentes, dentre outras possibilidades.
O poder de compra dos clientes merece atenção dos negociadores no con-
texto do varejo, pois com dinheiro na mão, eles partem para a negociação na bus-
ca das melhores vantagens para a satisfação de suas necessidades.
27
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
FIGURA 8– PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO DE 
MERCADO NO VAREJO
FONTE: Adaptada de Berman e Evans (2004)
A figura anterior apresenta um fluxo dos passos para construir uma estratégia 
de segmentação de mercado no varejo. Para seu entendimento, o varejo é seg-
mentado e dividido pela área ocupada no mercado (boutiques, farmácias, restau-
rantes, hotéis, ferragens etc.), pelos tipos de mercadorias comercializadas e pela 
segmentação do mercado na região onde atua.
Ademais, a negociação no varejo acontece em todas as interações que a 
empresa tem com o setor: seja com clientes ou com fornecedores. Nesse contex-
to, a negociação é uma ferramenta utilizada para alcançar as metas e objetivos 
da empresa. Portanto, quanto mais negociações bem-sucedidas um profissional 
conseguir, maior será o número de benefícios que ele trará para a empresa.
Gostou do conteúdo estudado até aqui? Sim? Que bom, pois vamos para 
mais um contexto de aplicação da negociação: a negociação entre empresas.
2.1.3 Negociação B2B
Você já ouviu o termo B2B? Conhece a importância das negociações entre 
as empresas? E, para que uma indústria desenvolva sua produção, ela precisa de 
fornecedores? Então, está clara a importância das negociações entre empresas 
para o desenvolvimento de produtos e serviços à sociedade. Desta forma, vamos 
identificar as soluções de business to business (B2B) que se desenvolveram nas 
operações das cadeias de suprimentos de grandes corporações brasileiras, visan-
do analisar os seus benefícios e vantagens, as suas desvantagens e sua contri-
buição para as mais variadas empresas, apresentando as principais ferramentas 
utilizadas nos processos de negociação e vendas.
Na atual era da informação e da economia globalizada, a busca pela vanta-
gem competitiva tem levado às empresas a mudarem algumas de suas atitudes 
de produção e operação (BITTENCOURT, 2019). Observamos novos métodos de 
28
 Princípios e Técnicas de Negociação
modelos empresariais, os quais são compostos por diversas organizações que, 
por terem objetivos comuns de crescimento de mercado e sustentabilidade, de-
vem formar correntes comerciais, integrando as cadeias de valores individuais 
numa perspectiva de sistema de valor.
Então, desta forma, podemos notar que o B2B acontece de forma diferente, 
pois a compra não acontece por impulso, na qual o empresário faz suas visitas e 
sai com as compras da loja, tudo vem a partir de acordo com o planejamento e 
necessidade da organização.
FIGURA 9 – B2B
FONTE: <https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQMB5E63M-
jsYIpaEJr9wBy77W79MBQpOApaaQ&usqp=CAU>. Acesso em: 30 jan. 2022.
A expressão “business to business” está presente na linguagem dos ambien-
tes corporativos, B2B é traduzido como “negócios para negócios” ou “negócios 
entre empresas” e tem como objetivo resumir a atividades negociais dentro de 
uma cadeia produtiva, antes desta chegar ao consumidor final individual – pessoa 
física (LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014).
Quanto à origem da expressão B2B, podemos encontrar algumas referências 
parecidas sobre a transição da utilização da definição de “marketing industrial” 
para B2B, na década de 1990, com o início das primeiras plataformas on-line de 
comércio eletrônico, via internet, e da necessidade de se diferenciar daquelas que 
focalizavam diretamente o consumidor final – B2C (TOLEDO; CAIGAWA; RO-
CHA, 2006).
Nas operações comerciais B2B, uma instituição fornecedora vende produtos 
ou serviços para outra instituição, sendo esta, a instituição compradora. Planejada 
sob olhar mercadológico, ou seja, pertencente ao estudo do marketing, a catego-
29
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
ria de negócios denominada B2B abre espaço para conceituar a própria ciência, a 
partir de autores representativos.
Tendo em vista que os conceitos e práticas do B2B são abran-
gentes, dependendo o setor econômico e o segmento de mercado, 
indicamos um artigo que apresenta uma discussão interessante so-
bre as práticas do B2D. Acesse este link https://revistas.uepg.br/in-
dex.php/folkcom/article/view/19104 e boa leitura!
Nos ambientes negociais B2B existem menos compradores (da oferta) de 
uma empresa que está vendendo, no entanto, os mesmos apresentam oportu-
nidades de um volume elevado de compras, por transação. Destaca-se o núme-
ro elevado de indivíduos envolvidos no processo de negociação, principalmente 
pelo lado das instituições que estão adquirindo algum produto ou serviço, e essa 
multiplicidade incorpora a incidência de muitas influências sobre o processo de 
compras corporativas. Tem-se a percepção de Bertaglia (2003), que acredita que 
o B2B é uma ferramenta que possibilita estreitar os laços entre as organizações, 
melhorando a comunicação realizada entre elas. Para ele, as organizações aca-
bam integrando os seus processos com os seus fornecedores, clientes, parceiros 
e distribuidores.
De acordo com Banzato (2005), é necessário que a tecnologia esteja a favor 
do processo B2B, fazendo com que os compradores e vendedores possam ter os 
dados e as informações em curto prazo do acordo que está sendo proposto, com 
a finalidade de assegurar a entrega e/ou efetivação do bem ou serviço. As tran-
sações realizadas no mercado B2B também podem acontecer através das redes 
privadas e públicas, que utilizem as redes virtuais como ferramenta de realização.
A reportagem intitulada A tecnologia muda também o mercado 
B2B, publicada na Revista Exame, apresenta uma relevante contri-
buição para os nossos estudos. Acesse este link https://bit.ly/3PdfY-
Vd para ter acesso à matéria e informe-se!
https://revistas.uepg.br/index.php/folkcom/article/view/19104
https://revistas.uepg.br/index.php/folkcom/article/view/19104
30
 Princípios e Técnicas de Negociação
O B2B também é uma forma de realizar negócios on-line e que trouxe muitos 
benefícios. O crescimento de empresas que estão inseridas no comércio eletrô-
nico é constante e é cada vez mais comum encontrar organizações que comer-
cializam para outras empresas por meio de lojas virtuais. De acordo com uma 
pesquisa realizada pela empresa Frost & Sullivan, até 2020, o e-commerce B2B 
deverá faturar cerca de 6,7 trilhões de dólares contra 3,2 trilhões do B2C. Apesar 
das informações otimistas e das vantagens que o B2B pode oferecer (praticidade 
e agilidade na aquisição, redução de gastos com comissões de intermediários 
etc.), o e-commerce B2B também possui diversos desafios. Existem alguns obstá-
culos que possam dificultar a relação de compra e venda entre fornecedor e clien-
te, tornando o processo um pouco mais complicado do que em outras formas de 
comércio eletrônico, como, por exemplo, lojas virtuais de empresas B2C, pois as 
empresas só compram aquilo que é necessário, ao invés de agirem por impulso 
(SANTOS, 2016).
Para que você entenda melhor as práticas de B2B, observe a figura a seguir 
e os modelos descritos, posteriormente:
FIGURA 10 – MODELOS DE B2B
FONTE: <https://www.ecommercebrasil.com.br/wp-content/uploads/2019/12/mo-
delos-e-commerce-b2b-artigo-cynthia-prado.jpg>. Acesso em: 29 out. 2021.
A partir da figura, podemos perceber três modelos de negociações B2B:
31
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
• Modelo 1: A indústria negocia a sua venda diretamente para o varejista 
(B2B), e este realiza a venda direta ao cliente (B2C).
• Modelo 2: A indústria negocia a sua venda diretamente com distribuido-
res (B2B), e estes negociam com os varejistas os produtos da indústria 
(B2B). Por sua vez, a negociação do varejista ocorre com os clientes 
(B2C).
• Modelo 3: A indústria negocia seus produtos com os atacadistas (B2B), 
e estes negociam os produtos com os varejistas (B2B) e com os clientes 
finais (B2C).
Nos três modelos ainda podemos incluir outra relação, que é a compra de 
insumos pela indústria de seus fornecedores, que também apresenta negocia-
ções B2B. Ainda, para Turchi(2015 apud SANTOS, 2016), a personalização de 
ofertas é um dos desafios do B2B. Para que se obtenha sucesso ao vender 
para outras organizações, as empresas precisam criar campanhas virtuais mais 
específicas do que ofertas voltadas a consumidores finais, que podem ser se-
parados por nichos de mercado. Ainda para Turchi (2015 apud SANTOS, 2016), 
cada tipo de empresa está enquadrado em um perfil diferente, com diferentes 
órgãos regulamentadores, cada um com as suas demandas específicas, assim 
como recursos financeiros, estruturas e atividades diferentes. Dessa maneira, 
torna-se necessária a personalização da campanha, levando em consideração 
fatores como impostos, tipo de estoque a ser transportado, quantidade de cada 
pedido, limite de crédito de acordo com o porte de cada um dos clientes e con-
dições de pagamento de acordo com a realidade de cada uma das empresas 
participantes do processo B2B.
A produção de conteúdo de qualidade no comércio eletrônico é outro grande 
desafio para empresas que estão inseridas no método B2B. De acordo com Tur-
chi (2015 apud SANTOS, 2016), as pessoas que ficam responsáveis pelas aquisi-
ções em empresas possuem o mesmo perfil de consumidores finais do processo 
B2C. Existe uma busca on-line por produtos similares que tenham melhores pre-
ços e também processos de entrega mais eficientes, já que a distribuição física 
fará muita diferença na decisão do comprador. É normal que potenciais clientes 
façam contato com outras empresas, em busca de opiniões sobre a experiência 
de consumo, compromisso com a qualidade e entrega da organização.
32
 Princípios e Técnicas de Negociação
FIGURA 11 – PLATAFORMAS DE MARKETPLACE PARA O B2B
FONTE: <https://cdn.w600.comps.canstockphoto.com.br/b2b-plataforma-ne-
g%C3%B3cio-feira-desenho_csp75604599.jpg>. Acesso em: 30 jan. 2022.
Em meio dessas modalidades de comércio eletrônico aumentou o conceito 
de Business to Business (B2B), que designa negócios eletrônicos entre compa-
nhias, proporcionando por meio da internet, novas e efetivas formas do gerencia-
mento da cadeia de suprimentos e de relacionamentos entre as empresas.
Você se interessou sobre o assunto do B2B e quer saber mais? 
Legal! Então, vamos indicar um site que apresenta cinco plataformas 
de B2B, as quais são muito interessantes e úteis às empresas no 
desenvolvimento das negociações com os fornecedores. Além dis-
so, você pode pesquisar outros sites sobre o assunto, ampliando o 
seu conhecimento! Acesse https://nacao.digital/blog/plataforma-de-e-
-commerce/. 
Em vista dos argumentos apresentados, conseguimos destacar diversos pon-
tos sobre as empresas que seguem o pensamento do B2B. Muitas delas ressaltam 
https://nacao.digital/blog/plataforma-de-e-commerce/
https://nacao.digital/blog/plataforma-de-e-commerce/
33
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
três funções mais importantes de suas marcas no B2B: a) incrementar a eficiência 
da informação; b) reduzir os riscos; e c) criar benefício de valor agregado/imagem.
O mercado B2B ganhou grandes proporções em âmbito mundial e tem supe-
rado em grande escala o mercado do consumidor final, visto que as transações 
de todas as organizações formais, sendo elas, pequenas ou grandes, privadas ou 
públicas, participam de alguma maneira na construção deste mercado industrial. 
É muito característico, no mercado B2B, os colaboradores levarem a bandeira da 
empresa, é essencial que eles estejam preparados, impulsionados e envolvidos 
com os objetivos e valores da empresa.
A negociação pode ser entendida como uma arte? Acredita-se 
que sim, e no vídeo que indicamos a você são apresentados alguns 
argumentos e exemplos interessantes, defendendo esta visão sobre 
a negociação. Acesse este link https://www.youtube.com/watch?-
v=8PDLTvJf46g&t=28s&ab_channel=TEDxTalks e reflita!
Observadas as três aplicações da negociação em contextos e organizações 
diferentes, no próximo capítulo, o assunto a ser abordado trata das competências 
do negociador. Será que você já tem as habilidades e características de um nego-
ciador ou negociadora?
3 COMPETÊNCIAS DO NEGOCIADOR
O conceito de competência faz parte da nossa vida pessoal e profissional já 
há algum tempo, pois, com o desenvolvimento de novas funções e atividades nas 
empresas, tornou-se fundamental a evolução de nossos conhecimentos, habili-
dades e atitudes para que possamos manter a empregabilidade. Podemos definir 
esse conjunto de fatores como competências individuais. Você já ouviu gestores e 
colegas determinarem se uma pessoa é ou não competente em algo, não é mes-
mo? Mas o que é ser competente ou demonstrar competência na negociação?
Esse conjunto é composto pelos conhecimentos que podem ser desenvol-
vidos por meio do aprendizado acadêmico ou do aprendizado pela experiência, e 
que podemos definir como saber; também pelas habilidades consideradas como 
https://www.youtube.com/watch?v=8PDLTvJf46g&t=28s&ab_channel=TEDxTalks
https://www.youtube.com/watch?v=8PDLTvJf46g&t=28s&ab_channel=TEDxTalks
34
 Princípios e Técnicas de Negociação
a capacidade em fazer determinada atividade ou saber fazer; ainda, pelas ati-
tudes, que são definidas como ação que o leva a querer fazer (GRAMIGNA, 
2007). Existe ainda uma subdivisão das competências entre competências téc-
nicas (aquelas definidas pelo conhecimento de um sistema, um processo, uma 
língua estrangeira, por exemplo) e as competências comportamentais (aquelas 
consideradas de fundamental importância para as organizações, como tomada de 
decisão, comunicação verbal e escrita, controle emocional etc.).
Conhecimentos: funcionam como pontos de referência pela 
aprendizagem teórica. Podemos usar, como exemplo, um confeiteiro: 
antes de iniciar suas atividades, esse profissional busca referências 
através de estudos, pesquisas, cursos de qualificação que direcionem 
o modo correto de negociar com os fornecedores para poder gerenciar 
cada ingrediente e uni-los na busca da composição de uma receita.
Habilidades: são desenvolvidas na união da teoria com a prá-
tica, em uma sequência de “tentativa e erro”, na qual o profissional 
desenvolve e se aprimora no seu objeto de trabalho e estudo. Ainda 
pensando na atividade do confeiteiro, após suas pesquisas e estu-
dos, esse profissional inicia testes de receitas e negocia com sua 
equipe o cardápio, em que este processo ajudará a adquirir a experi-
ência necessária para a execução de suas atividades.
Atitudes: estão ligadas às características de personalidade in-
dividuais, comportamentos que impulsionam o desenvolvimento de 
habilidades. No desenvolvimento de competências, a atitude ocupa o 
maior nível de importância, pois é esse comportamento que irá trans-
formar o conhecimento teórico em uma prática profissional eficaz. 
Vamos pensar em nosso confeiteiro que até o momento possui todas 
as qualificações técnicas e habilidades em sua profissão, porém será 
por meio da atitude que ele se tornará um profissional reconhecido 
nas suas práticas de negociação.
Agora, você pode estar pensando: como as competências contribuem nos 
processos de negociação? Pois bem, você precisa entender que decisões pre-
cisam ser tomadas o tempo todo. Quando a decisão é individual, você é o único 
responsável pelo resultado da sua escolha.
35
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
Mas quando se trabalha em grupo ou para uma empresa, e uma decisão pre-
cisa ser tomada, faz-se necessário pensar em algumas possibilidades:
• Está claro para o grupo qual o principal objetivo em se tomar a decisão? 
Todas as alternativas para resolver a questão foram apresentadas?
• Foram realizadas rodadas com todos os participantes do grupo para con-
tribuição de ideias e soluções para a tomada de decisão?
• Quais são os prós/contras de cada opção levantada para análise da ne-
gociação?
• Qual é a opção mais realista neste momento e que traga melhores resul-
tados?
• Quala opção que, provavelmente, resolverá o problema em longo prazo?
• Quais critérios serão determinantes para identificar se a solução foi ou 
não bem-sucedida?
• Foram avaliados os impactos e urgência desta decisão?
Após estes e outros questionamentos pertinentes, você pôde perceber o 
quanto de competências o negociador precisa desenvolver para poder tomar 
as melhores decisões no contexto de sua atuação profissional. Por isso, quanto 
maior for a possibilidade de vivência e experimentação no desenvolvimento de 
negociações, muito melhor será a performance do negociador nas futuras transa-
ções que ele realizar.
E, em se tratando de tomada de decisão em grupo, o quadro a seguir apre-
senta alguns modelos que podem ser aplicados e as ações pertinentes a cada 
modelo:
QUADRO 2 – MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
Modelo Ações
Unanimidade Todos concordam com a decisão tomada.
Maioria Mais de 50% dos participantes concordam.
Pluralidade Parte do grupo decide, mesmo que não haja maioria.
Autoridade Todos debatem sobre o assunto, mas apenas uma pessoa decide pelo 
grupo, que pode ser o especialista no assunto, por exemplo.
Consenso Todos debatem sobre o assunto, mas apenas uma pessoa decide pelo grupo, que 
pode ser o especialista no assunto, por exemplo.
FONTE: O autor
Todos os modelos têm prós e contras, e talvez uma boa solução seja com-
binar ideias; em vez de desistir de uma ideia e escolher outra, o grupo deve 
procurar maneiras de programar as duas ou juntá-las numa solução. Assim, é 
36
 Princípios e Técnicas de Negociação
importante que o negociador possa desenvolver o processo com muita cautela, 
comunicação e atenção, no sentido de poder ter a sensibilidade sobre a nego-
ciação realizada em grupo.
As competências podem ser divididas em técnicas e comportamentais, se-
gundo Gramigna (2007):
• Competências Técnicas: são as competências desenvolvidas por meio 
dos estudos, da escola formal, faculdade, cursos e treinamentos. As ex-
periências profissionais adquiridas ao longo da carreira também somam 
esse tipo de competência.
• Competências Comportamentais: são competências diretamente rela-
cionadas à personalidade do indivíduo, natas ou desenvolvidas no de-
correr da vida pela interação com o outro, ou também por treinamentos 
comportamentais.
Desta forma, você pode perceber que o negociar necessita desenvolver com-
petências técnicas e comportamentais ao exercício do seu trabalho como tomador 
de decisões, tendo em vista a importância do conhecimento sobre o negócio e 
sobre o segmento de mercado com o qual trabalha e se relaciona com as partes 
interessadas.
Sempre é bom fazer algumas pesquisas e publicações que pos-
sam nos ajudar a entender melhor os conceitos aqui tratados, não é 
mesmo? Assim, indicamos um artigo que está disponível neste link 
https://unoesc.emnuvens.com.br/siepe/article/view/14896 para que 
você tenha melhor compreensão sobre as competências do negocia-
dor. Boa leitura!
Você poderá conhecer as principais competências requeridas aos negocia-
dores, a partir dos estudos de Malhotra e Bazerman (2009) e Ury (2013):
QUADRO 3 – COMPETÊNCIAS DO NEGOCIADOR
Competências Técnicas Competências Comportamentais
Preparação estratégica Raciocínio sob pressão e incerteza
Abordagem Exposição a riscos
https://unoesc.emnuvens.com.br/siepe/article/view/14896
37
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
Comunicação e Persuasão Flexibilidade
Investigação de interesses Escuta ativa
Revelação de interesses Soluções para impasses
Convergência de interesses Processo analítico
Argumentação Visão de longo prazo
FONTE: Adaptado de Malhotra e Bazerman (2009) e Ury (2013)
Durante a negociação, o objetivo é tomar frequentemente boas decisões, as 
quais vão gerar bons resultados. E, para que se alcance este objetivo, uma das 
condições é desenvolver as competências citadas. Então, ter estas competências 
desenvolvidas também servirá como fonte de segurança para o negociador. Na 
sequência, veremos com maior profundidade algumas destas habilidades e com-
petências do negociador.
As competências do negociador podem variar de acordo com o 
negócio, o perfil do público envolvido e contexto da negociação. As-
sim, indicamos este site: https://www.ibccoaching.com.br/portal/co-
nheca-5-caracteristicas-de-um-bom-negociador/ para que você pos-
sa conhecer um pouco mais sobre as competências do negociador.
3.1 COMUNICAÇÃO
Para a sua compreensão sobre a comunicação aplicada em uma empresa, 
vamos partir da ideia da atuação de um líder, o qual precisa ser um bom comu-
nicador, que ensina, escuta, cria sentimentos de confiança nas pessoas, mostra 
uma possibilidade de desenvolvimento e um futuro promissor. Com base nisso, 
a liderança demanda de práticas de comunicação na gestão das equipes, bem 
como no desenvolvimento de sua profissão (MARTINO, 2017).
Além disso, você já deve ter ouvido ou, até mesmo, falado aquela máxima de 
que “a nossa empresa tem problemas sérios de comunicação”. É sobre isso que 
os líderes de equipe devem se debruçar, pois palavras não claramente faladas ou 
mal escritas tendem a gerar ruídos, cujos desdobramentos podem, principalmen-
te, afetar a harmonia de uma equipe de trabalho
https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-5-caracteristicas-de-um-bom-negociador/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-5-caracteristicas-de-um-bom-negociador/
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 Princípios e Técnicas de Negociação
Dessa forma, a comunicação é um conceito amplo, pois como orienta Mar-
tino (2017), sua amplitude faz com que várias situações e processos possam ser 
definidos dentro do conjunto daquilo que é comunicação. Podemos pensar em 
duas pessoas conversando, na análise de situações e condições econômicas de 
uma emissora de rádio, em um estudo sobre sites de redes sociais, pensar sobre 
blogs, dentro outras possibilidades.
FIGURA 12 – COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://bcntreinamentos.com.br/site/wp-content/uploads/2017/07/
COMUNICACAO-NOVO-900x350.jpg>. Acesso em: 30 jan. 2022.
Complementado, existem as barreiras da comunicação que podem afetar o 
processo de negociação e o desenvolvimento das competências dos negociado-
res (PIMENTA, 2009), as quais são: 
• Filtragem: Refere-se ao emissor manipular propositalmente as informa-
ções de modo que o receptor as veja mais favoravelmente.
• Percepção Seletiva: Receptores projetam suas vontades e anseios nas 
comunicações como elas se decodificam.
• Sobrecarga de Informações: Selecionar, ignorar, negligenciar ou es-
quecer informações por excesso.
• Emoções: Em caso de emoções extremas estamos mais propensos 
a desrespeitar nossos processos de pensamento racional e objetivo a 
substituir as decisões emocionais.
• Linguagem: Palavras são passíveis a diferentes significados, quando 
não bem contextualizadas podem ser dúbias.
• Silêncio: Pesquisas sugerem que o silêncio e a supressão de comuni-
cação são comuns em 85% dos gestores. O silêncio ocorre por questões 
individuais ou grupais.
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Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
• Apreensão da Comunicação: Uma porcentagem estimada de que 15% 
- 20% da população sofre de apreensão debilitante da comunicação, ou 
ansiedade social.
• Mentira: Esconder deliberadamente alguma informação ou responder de 
forma errônea a fim de encobertar a verdade.
Outros ruídos podem ser mencionados, como: voz excessivamente baixa, 
articulação deficiente, barulho ambiental, erros ortográficos, caligrafia pouco le-
gível, entre outras. Diante das barreiras existentes para efetivação da mensagem 
é possível colocar em prática algumas ações para melhorar a comunicação (RO-
SENBERG, 2006):
• ser sucinto;
• falar com clareza e objetividade;
• explorar em vez de discutir antecipadamente cada ideia do transmissor;
• evitar interrupções e conversas paralelas;
• sintetizar ideias;
• tentar diminuir a tensão da equipe;
• compartilhar responsabilidades;
• elogiar e corrigir com amesma imparcialidade;
• ouvir ativamente.
Saber se comunicar é uma competência necessária a todos os 
negociadores, pois sem essa competência, raramente serão possí-
veis processos de tomada de decisão quer permitam resultados sig-
nificativos. Sobre a comunicação, acesse https://www.youtube.com/
watch?v=Zpnz_ltk6UA&ab_channel=GrupoVoitto-EscoladeNeg%-
C3%B3cios, que traz um vídeo que aborda a temática da comunica-
ção e a relação com os canais digitais no processo de negociação.
Já que a comunicação pode sofrer algumas interferências, é importante tam-
bém assegurar que a mensagem foi bem recebida. O feedback é o meio mais 
rápido e realizável de tornar a comunicação eficaz. A seguir, vamos tratar da per-
suasão como sendo uma competência determinante ao negociador.
https://www.youtube.com/watch?v=Zpnz_ltk6UA&ab_channel=GrupoVoitto-EscoladeNeg%C3%B3cios
https://www.youtube.com/watch?v=Zpnz_ltk6UA&ab_channel=GrupoVoitto-EscoladeNeg%C3%B3cios
https://www.youtube.com/watch?v=Zpnz_ltk6UA&ab_channel=GrupoVoitto-EscoladeNeg%C3%B3cios
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 Princípios e Técnicas de Negociação
3.2 PERCEPÇÃO
Para começar, você precisa entender que a leitura desse material seja in-
teressante e possa contribuir nos seus estudos, não é mesmo? Portanto, você 
precisa perceber a importância do material para que possamos negociar a con-
tinuidade da leitura. Esse exemplo mostra a necessidade da percepção, que de 
acordo com Goldstein (2015), a percepção se refere ao processo de entender a 
realidade e interpretá-la de forma sensata. É possível entender que a percepção 
de cada pessoa pode ser diferente uma da outra diante de uma mesma situação, 
pois está sujeita à análise e interpretação próprias. Esta interpretação sobre a per-
cepção é construída a partir das experiências obtidas ou não em relação ao fato, 
a qual pode ser diferente de pessoa para pessoa e de acordo com o contexto.
FIGURA 13 – PERCEPÇÃO
FONTE: <https://www.recriar.net.br/images/Blog/lg-5ac9b6ad-18cf-
-4b49-9e9e-d86bc6452f95.jpg>. Acesso em: 30 jan. 2022.
Assim, gera pontos de vista diferenciados e em alguns momentos muito 
contraditórios. Então, o alinhamento da percepção entre os negociadores é fun-
damental para que o processo de negociação ocorra adequadamente, pois as 
diferenças de percepção de cada uma das partes afetam significativamente o jul-
gamento dos aspectos que estão sendo negociados. Além de identificar essas 
diferenças, o negociador precisa saber compartilhar. Quando isso acontece, a 
comunicação entre as partes torna-se muito mais eficiente, facilitando a identifi-
cação dos interesses comuns e a proposição de soluções que levem ao ganha-
-ganha (GOLDSTEIN, 2015).
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Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
3.3 ARGUMENTAÇÃO
Ury (2013) lembra de que devemos iniciar uma negociação bem preparados, 
já trazendo um bom leque de diferentes argumentos previamente elaborados. Por 
outro lado, é inadequado (e um dos principais equívocos dos negociadores inex-
perientes) despejarmos uma avalanche de argumentos no nosso interlocutor, o 
que só gerará desgaste (a ambas as partes), além de confundir e dispersar o 
outro. Cabe destacar que não é somente para os diferentes tipos de argumentos 
que deveremos estar atentos, pois há outros fatores, tão importantes quanto, que 
exercem impacto na argumentação.
Quando argumentamos, muitas vezes focamos somente o conteúdo, sem 
lembrar de que, além do conteúdo, o outro está percebendo inúmeras outras coi-
sas, que podem até ser antagônicas ao que estamos falando. Cabe lembrar que 
um bom argumentador, além de saber o que dizer, deve, imprescindivelmente, 
saber também como e quando falar.
Você se interessou sobre o tema da argumentação e está afim 
de desenvolver mais esta competência? Que bom, pois indicamos 
um vídeo que trata sobre esse assunto. Acesse https://www.youtube.
com/watch?v=-x8QU3LvJms e coloque em prática a argumentação!
Mesmo sendo pessoas inteligentes e experientes, podemos chegar a agir 
como se fôssemos cegos e surdos, não atentando para o fato de que somente 
quando entendermos o outro na sua essência é que passaremos a saber o que 
o move, para recolocarmos os nossos argumentos ajustando-os as suas neces-
sidades e motivações (GOLDSTEIN, 2015). De nada adianta repetirmos algo e 
insistirmos no mesmo ponto como se nosso interlocutor tivesse problemas de en-
tendimento e/ou de audição. Não é inteligente insistir no que não deu certo.
1) Para formar uma boa equipe a um processo de negociação, Valter, 
presidente da RHS Empreendimentos, necessita estabelecer dire-
trizes e competências a sua equipe. Para tanto, de acordo com os 
https://www.youtube.com/watch?v=-x8QU3LvJms
https://www.youtube.com/watch?v=-x8QU3LvJms
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 Princípios e Técnicas de Negociação
estudos sobre negociação, ele identifica que são necessárias algu-
mas características que precisam ser avaliadas na hora de compor 
as equipes. Neste sentido, assinale a alternativa que apresenta as 
características que os profissionais precisam ter:
a) ( ) Profissionais calmos, pacientes e bom ouvinte que deixará a 
negociação acontecer livremente, sem interferências.
b) ( ) Profissionais educados, astutos e críticos a ponto de interferir 
na negociação para que tire vantagens unilaterais dela.
c) ( ) Profissionais inquietos, organizados e questionadores que irão 
arrastar a negociação.
d) ( ) Profissionais criativos, perfil de relações públicas, facilidades 
de comunicação, competente para lidar com dados e informações 
e atitudes de juiz para defender os interesses da outra parte.
e) ( ) Profissionais com perfil tecnológico, não ouvintes e pragmáti-
cos que buscam uma negociação rápida.
Certamente, os estudos das competências pode ser uma disciplina ou curso 
à parte, entendendo a sua complexidade, caraterísticas e práticas que permitam o 
melhor desempenho das negociações que você possa desenvolver.
No próximo capítulo, vamos abordar os principais tipos de negociação, suas 
características e aplicações.
4 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
Comercializar um produto, discutir ponto de vista sobre algum problema, bus-
car as melhores alternativas para uma viagem em família, estabelecer prioridades 
no convívio entre amigos, contratar os serviços de fornecedores para uma em-
presa, dentre outros exemplos, nos mostra a importância da negociação para a 
tomada de decisão.
Assim, partimos da ideia de que há algumas técnicas genéricas de negocia-
ção que podem ser conhecidas por você, mas que em cada realidade haverá téc-
nicas e métodos próprios de negociação. Como por exemplo, técnicas de vendas 
são aplicadas no processo de negociação nas relações comerciais; técnicas po-
líticas são utilizadas nos discursos realizadas nas instâncias governamentais etc.
43
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
Assim, Segundo Wanderley (2010, p. 32), existem duas formas de se chegar 
a um acordo, isto é, a uma decisão nas negociações: a barganha e a solução de 
problemas:
 
A barganha tem como característica básica que cada uma das 
partes defende as suas propostas sem se preocupar com o 
todo, ou seja, sem a preocupação de entender ou aprofundar o 
conhecimento do objeto da negociação. Já na solução de pro-
blemas, os negociadores usam etapas do processo decisório e 
solução de problemas.
Primeiramente, compreendem a situação para, a partir desse entendimento, 
encontrar a solução.
Para Wanderley (2010), a forma como a solução é encontrada proporciona 
três tipos diferentes de desfecho nas negociações: o acordo satisfaz ao interesse 
de ambas as partes, ou seja, os dois ganham; uma das partes interessada é aten-
dida em detrimento da outra, ou seja, um ganha e o outro perde; ou a decisão é 
contrária aos interesses de ambas as partes, ou seja, os dois perdem.
Você quer conhecer um exemplo de estratégia de negociação 
na prática? Pois bem, acesse https://www.youtube.com/watch?v=-
gZUcJsOA2VQ&ab_channel=CBMAEcacbe assista ao vídeo de ani-
mação sobre negociação.
Dessa forma, vamos tratar de três tipos de negociação genéricos, os quais 
são apresentados na figura a seguir:
https://www.youtube.com/watch?v=gZUcJsOA2VQ&ab_channel=CBMAEcacb
https://www.youtube.com/watch?v=gZUcJsOA2VQ&ab_channel=CBMAEcacb
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 Princípios e Técnicas de Negociação
FIGURA 14 – TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://jaimemarlonsilva.files.wordpress.com/2011/08/ne-
gociacao61.jpg?w=640>. Acesso em: 30 jan. 2022.
• Ganha-ganha: a negociação do tipo “ganha-ganha” baseia-se na solu-
ção de problemas em conjunto, satisfatória para as partes envolvidas, e 
tem como premissa básica a colaboração e o resultado sinérgico.
• Ganha-perde ou perde-ganha: as negociações do tipo “perde-ganha” 
também apresentam características de competição, e frequentemente os 
acordos são determinados pela relação de poder de uma das partes.
• Perde-perde: a negociação do tipo “perde-perde” é aquela em que am-
bas as partes saem perdendo. Tem como característica básica posições 
de competição e relacionamentos negativos.
Para que possamos entender melhor cada uma delas, acompanhe agora o 
tipo de negociação ganha-ganha.
4.1 GANHA-GANHA
Vamos começar tratando de um exemplo que ambas as partes conseguem obje-
tivar resultados satisfatórios sobre a negociação. Digamos que você resolve comprar 
um notebook de alta tecnologia e está com seus recursos financeiros escassos. 
Assim, em nosso exemplo, você realiza algumas pesquisas e encontra em 
uma loja digital o notebook que você deseja, mas com um preço não tão atraente, 
45
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
tampouco as condições de pagamento. Mesmo assim, você resolve investir em 
uma negociação e contata a loja.
Continuando o exemplo, um vendedor começa a negociação com você, bus-
ca saber a sua necessidade e suas condições de compra. Na negociação, você 
apresenta alguns argumentos que promovem uma margem possível de descon-
to e de maior parcelamento. O vendedor, por meio de seus objetivos traçados, 
apresenta uma proposta melhor, com mais parcelas de pagamento, uma garantia 
estendida e um desconto por você ser estudante.
Como fechamento do nosso exemplo, podemos perceber que as partes saem 
ganhando: você feliz com o seu notebook que irá chegar em breve na sua casa e 
o vendedor, que fechou a venda.
Este exemplo demonstra uma relação ganha-ganha, em que ambas as par-
tes saem ganhando, mesmo com alguma margem de flexibilização e cedência. A 
negociação do tipo “ganha-ganha” baseia-se na solução de problemas em conjun-
to, satisfatória para as partes envolvidas, e tem como premissa básica a colabo-
ração e o resultado sinérgico. Segundo Pessoa (2009), a abordagem “ganha-ga-
nha” favorece o alcance dos objetivos das partes e fortalece a visão colaborativa 
entre os negociadores, pois:
• resolve a negociação com sucesso;
• aumenta a confiança, o respeito e o comprometimento entre os negocia-
dores que interagem com frequência;
• reduz o tempo despendido nas negociações.
Dessa maneira, a negociação “ganha-ganha” possibilita a satisfação dos in-
teresses de todos, o que segundo Pessoa (2009, p. 15), “é a sua principal força”. 
Assim, os negociadores comprometem-se com soluções justas e evitam ressen-
timentos e hostilidades residuais. Para Wanderley (2010), a negociação “ganha-
-ganha” é resultado do somatório de competências do negociador, e entre essas 
competências está a de reconhecer todos os truques e procedimentos do nego-
ciador que utiliza outra abordagem na negociação.
4.2 PERDE-PERDE
Na negociação do tipo perde-perde, há uma necessidade muito elevada de 
tomada de decisão e parceria a ser alcança, em que as partes envolvidas cedem 
mais do que vêm para resolver um problema ou um conflito (LEWICKI; SAUN-
DERS; BARRY, 2014). Um exemplo para isso é quando há uma pessoa que alta 
46
 Princípios e Técnicas de Negociação
dívida de parcelas de seu condomínio e o síndico, em comum acordo, isenta os 
juros e multas, além de parcelar o condomínio em atraso para evitar a perda do 
imóvel. O devedor também perde com essa situação, pois ele precisa honrar com 
parcelas negociadas e manter o pagamento das novas taxas condominiais futu-
ras. Embora se perceba que o conflito foi resolvido, houve uma negociação do 
tipo perde-perde das partes.
Assim, você pode perceber que a relação entre as partes que participam de 
uma negociação desse tipo tem uma característica básica: ocupam posições de 
competição e relacionamentos negativos. Além disso, de defesa exacerbada dos 
interesses individuais. Segundo Pessoa (2009), esse tipo de negociação não re-
solve a questão e direciona a negociação para uma situação de prejuízo para am-
bas as partes, podendo provocar um impasse. Esses resultados ocorrem quando:
• nenhuma das partes demonstra interesse ou desejo de encontrar uma 
solução ou chegar a um acordo;
• as partes adotam posições de intransigência, inflexibilidade e fixas;
• a mudança de curso ou geração de uma alternativa não é percebida por 
nenhuma das partes como vantagem que permita a solução do impasse 
ou um progresso em direção ao acordo.
Assim, você deve entender que o maior sentimento que ocorre em um tipo 
de negociação como essa é o de frustração, negação e arrependimento, uma vez 
que não gera satisfação entre as partes envolvidas, pois elas saem perdendo.
4.3 PERDE-GANHA
Para que possamos entender esse tipo de negociação, muitas vezes o que 
está em jogo é o poder que uma parte exerce sobre a outra. Pode ser poder de 
recursos, de conhecimentos, de influência, de status social, dentre outros (MA-
LHOTRA; BAZERMAN, 2009). Assim, podemos pensar em um exemplo de ne-
gociação em que um funcionário de uma empresa precisa negociar um período 
específico de férias para poder realizar uma viagem de estudos, em um período 
que não está previsto pela empresa. Este funcionário, ao trazer essa demanda ao 
seu líder de área, já começa o processo de negociação, em que o líder apresenta 
a escala de férias já programada e que não há a possibilidade de alteração de da-
tas, por conta da especificidade de seu cargo. Dessa forma, se toma a decisão de 
se manter a escala já programada. Esta é uma clássica negociação perde-ganha 
(GOLDSTEIN, 2015), em que o líder mantém o seu funcionário no trabalho, e este 
perde a possibilidade da viagem de estudos ou precisa reagendá-la.
47
Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
Dessa forma, esse tipo de negociação garante a destruição mútua, visto que 
a parte lesada no acordo alimentará sentimentos de insatisfação e de injustiça 
(URY, 2013), os quais no futuro tornam-se uma fonte de problemas, que, segundo 
Pessoa (2009, p. 16), em geral aparecem nos momentos mais inconvenientes e 
inesperados: “o conflito permanece e é mais do que provável que o cumprimento 
do acordo aceito seja apenas temporário”.
Nas negociações com resultado percebido “perde-ganha”, não importa se a 
perda é real ou apenas percepção. As principais consequências, segundo Pessoa 
(2009), são:
• quebra na confiança entre as partes, impossibilitando relacionamentos 
de longo prazo de forma definitiva;
• a parte que se julgar lesada (mesmo que apenas percepção) usará de 
todos os subterfúgios possíveis para não cumprir a sua parte do acordo: 
tentará cancelar a negociação, postergar datas (entrega e/ou execução), 
prorrogar pagamentos, exigir documentos etc.
• nas negociações futuras, o lesado tentará de todos os meios levar van-
tagem e ganhar a qualquer preço. Esse comportamento é provocado por 
sentimento de revanche, vingança e retaliação à negociação anterior; 
dessa maneira, a nova negociação resultará em uma situação do tipo 
“perde-perde”.
Na negociação do tipo “perde-ganha”, na realidade não existe vencedor pro-
priamente dito, porque no médio e longo prazo essa negociação transforma-se 
em resultado “perde-perde”.
As estratégias de negociação aplicadasvão ao encontro dos tipos 
de negociação e do contexto em que a negociação ocorre. Assim, po-
demos pensar a negociação em empreendimentos solidários e como 
estes desenvolvem a gestão das relações que levam aos processos 
de tomada de decisão compartilhada. Acesse https://revistas.unilasal-
le.edu.br/index.php/desenvolve/article/view/8787 e saiba mais!
1) Leia a notícia atentamente: 
https://revistas.unilasalle.edu.br/index.php/desenvolve/article/view/8787
https://revistas.unilasalle.edu.br/index.php/desenvolve/article/view/8787
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 Princípios e Técnicas de Negociação
BOEING CANCELA ACORDO DE FUSÃO COM EMBRAER
Americana afirma que exigências do negócio não foram cum-
pridas. Brasileira acusa fabricante do 737 Max de fazer alegações 
falsas para não fechar transação
Celebrada como o maior negócio da aviação brasileira, a par-
ceria entre a gigante Boeing e a fabricante de brasileira Embraer foi 
cancelada 21 meses após ter sido anunciada e corre o risco de se 
transformar numa disputa judicial que pode se arrastar por anos na 
Justiça. As duas empresas trocaram acusações ontem, depois que a 
companhia americana divulgou comunicado afirmando que desistiu 
da transação avaliada em US$ 4,2 bilhões. A parceria criaria uma 
nova empresa na área de aviação comercial — a Boeing Brasil-Com-
mercial —, em que a Embraer teria 20% e os americanos, 80%. Inte-
grantes da área econômica do governo lamentaram o cancelamento 
da fusão e atribuíram a ruptura à pandemia de coronavírus. O namo-
ro entre as duas companhias começou dois anos atrás e, na sexta-
-feira passada, terminou o prazo para que um dos lados desistisse de 
ir adiante com o casamento. Foram os americanos que não quiseram 
esticar o prazo das conversas e tomaram a iniciativa de romper a 
relação. A Boeing alegou que a fabricante brasileira não atendeu a 
todas as condições exigidas e que, por isso, estava “exercendo seu 
direito de rescindir o contrato”. A americana não divulgou, no entanto, 
quais pendências não foram resolvidas. 
FONTE: <https://oglobo.globo.com/economia/boeing-cancela-acordo-de-fu-
sao-com-embraer-24393657>. Acesso em: 30 jan. 2022.
Com base nos tipos de negociação, considere as seguintes afir-
mativas:
I- A negociação do tipo “ganha-ganha” se baseia na solução de pro-
blemas em conjunto, satisfatória para as partes envolvidas, e tem 
como premissa básica a colaboração e o resultado sinérgicos.
II- A negociação do tipo “perde-perde” resulta em um impasse onde 
não se resolve a questão e direciona a negociação para uma situ-
ação de prejuízo para ambas as partes.
III- A negociação do tipo “perde-ganha” apresenta características de 
competição e frequentemente os acordos são determinados pela 
relação de poder de uma das partes, o que conduz à solução de-
finitiva do problema, tornando o resultado tendencioso e lesivo 
para ambas as partes.
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Do Negociador À NegociaçãoDo Negociador À Negociação Capítulo 1 
É correto o que se afirma em:
a) ( ) I, apenas.
b) ( ) II, apenas.
c) ( ) III, apenas.
d) ( ) I, II, apenas
e) ( ) I, II, III.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao final deste capítulo, você pôde ter uma visão abrangente dos conceitos 
da negociação, suas aplicações e possibilidades em contextos organizacionais 
diversos. Além disso, você verificou a importância da negociação para o desenvol-
vimento da vida em sociedade, da geração de negócios e da geração de acordos 
nos contextos públicos.
Além disso, você pôde observar as diferentes aplicações da negociação em 
realidades distintas, tendo o cuidado de compreender cada cenário em que o pro-
cesso de tomada de decisão está acontecendo.
Para isso, estudamos a negociação internacional, muito importante em um 
mundo globalizado, para que as economias e tecnologias dos países possam cir-
cular, bem como as pessoas.
Estudamos, também, a aplicação da negociação no varejo, oportunizando a 
você a possibilidade de aplicar seus conhecimentos de negociação no seu dia a 
dia, bem como no seu trabalho. Vimos a importância do varejo ao desenvolvimen-
to da sociedade e sua relação de importância na economia de um país.
Você conheceu alguns aspectos relevantes para as negociações B2B, de 
sua importância ao desenvolvimento das empresas, pois sem fornecedores, cer-
tamente elas não existiriam.
Consideramos também, como aprendizado, a aplicação prática das princi-
pais competências dos negociadores, que são: a comunicação, a percepção e a 
argumentação. Vimos as características de cada uma delas e certamente você 
já está aplicando essas competências de forma a perceber o que pode ainda ser 
melhorado e aperfeiçoado, por meio de suas vivências e experimentações.
E, por fim, entendemos os três tipos básicos de negociação, que são do tipo 
ganha-ganha, perde-perde e perde-ganha. Cada um desses tipos ocorre por situ-
50
 Princípios e Técnicas de Negociação
ações específicas, as quais levam as partes a tomarem as decisões com base na 
condução da negociação. Por isso é importante ter competências apropriadas para 
ser um bom negociador para atender aos objetivos propostos. Vamos praticar?
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relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006.
SANTOS, R. C. B. B2B: critérios decisórios de escolha na distribuição de 
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TOLEDO, L. A.; CAIGAWA, S. M.; ROCHA, T. J. Reflexões estratégicas sobre 
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jawanderley.pro.br/negociacao-e-decisao-voce-quer-chegar-a-um-acordo-de-
qualidade-superior/. Acesso em: 14 out. 2021.
52
 Princípios e Técnicas de Negociação
CAPÍTULO 2
Conflitos Nas Organizações
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� entender os fundamentos dos conflitos e sua relação com a negociação;
� compreender as influências do poder e da comunicação no processo da nego-
ciação;
� exercitar a criatividade na negociação de conflitos em contextos diversos e nas 
organizações;
� perceber as origens dos conflitos para estabelecer tomadas de decisão mais 
assertivas.
54
 Princípios e Técnicas de Negociação
55
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O conflito é inerente ao processo de negociação, pois sem ele não há moti-
vos para a negociação acontecer. Sendo assim, compreender o que é um conflito, 
suas características e possibilidades de surgimento são destaques neste capítulo.
Vamos estudar os tipos de conflitos, as causas que geram conflitos, bem 
como entender que o conflito pode acontecer em dizer contextos, tais como os 
conflitos intrapessoal, interpessoal, intragrupal e intergrupal. Vamos discutir, além 
desses mencionados, os conflitos organizacionais, que podem ser internos ou ex-
ternos ao negócio.
Após, vamos entender como o poder se manifesta nas negociações e nos 
conflitos. Vamos estudar que o poder está na relação entre as pessoas, que em 
um processo de negociação, o poder é transitório. E para ampliar nossos estudos, 
vamos conhecer a comunicação não violenta, seu conceito, suas práticas e suas 
aplicações, favorecendo o desenvolvimento das negociações.
Por fim, você estudará a gestão de conflitos nas organizações, observando 
a importância de negociar as situações conflitantes para que não haja maiores 
perdas para a empresa e maior satisfação dos funcionários. Para isso, entender 
as caraterísticas do mediador de conflitos se faz relevante aos nossos estudos.
Desejamos que aproveite ao máximo o conteúdo aqui apresentado e bons 
estudos!
2 O QUE É CONFLITO?
No contexto organizacional, você pode entender que o dia a dia das rotinas e 
as diferentes personalidades trabalhando em conjunto é um cenário perfeito para 
a criação de certas divergências que, se não tratadas, podem gerar conflitos que 
colocam em risco o próprio empreendimento, não é mesmo?
Os conflitos existem desde o início da humanidade, pois os indivíduos têm 
necessidades e interesses diferentes e que ainda dependem do meio e do mo-
mento em que cada um está vivenciando. 
Os conflitos surgem quando existem discordâncias de opini-
ões e/ou perspectivas divergentes entre pessoas, grupos ou 
organizações. Portanto, para que haja conflito, é preciso que 
pessoas tenham interesses diversificados ou desenvolvam ati-
vidades incompatíveis com os interesses de outras, originando 
disputa entre as partes envolvidas (GARBELINI, 2016, p. 21).
56
 Princípios e Técnicas de Negociação
Dessa maneira, podemos dizer que um conflito é uma situação em que duas 
pessoas ou partes não concordam com uma opinião comum (PESSOA, 2009). 
Em outras palavras, o conflito surge principalmente por causa das diferenças de 
opiniões ou perspectivas. Isso significa que um conflito pode ser definido como a 
própria diferença de opiniões em si ou quando existe uma ameaça ou diferença 
real ou percebida nos desejos, pensamentos, atitudes, sentimentos ou comporta-
mentos de dois ou mais partes. Mas, ao mesmo tempo, a empresa pode ser preju-
dicada se eles não forem tratados adequadamente. Deve-se evitar que cheguem 
a um nível de disputa maior, envolvendo o bom trabalho de negociação.
Para Berg (2012, p. 17), “a palavra conflito vem do latim, que significa emba-
te entre duas coisas, choque entre pessoas ou grupos que se gladiam, ou seja, 
são duas forças contrárias que lutam entre si”. Na realidade, conflito é um estado 
contraditório de interesses, pessoas ou ideias, o que não passa de situações com 
opiniões divergentes ou incompatíveis.
Cada ser humano está propício a gerar ou sofrer algum tipo de conflito, uma 
vez que as concepções de mundo são muito distintas de uma pessoa para a ou-
tra. Assim, os ambientes organizacionais estão sujeitos a conflitos, porém saber 
gerenciá-los é uma habilidade que todo bom gestor precisa ter. Na posição de 
negociador de conflitos, uma das principais responsabilidades é fazer com que 
todos os colaboradores trabalhem em equipe e em prol do mesmo objetivo (CAR-
VALHAL et al., 2013).
A chamada gestão de conflitos se tornou parte fundamental para o sucesso 
dos negócios. Afinal de contas, é preciso entender que divergências fazem parte 
da rotina das empresas, mas gestores e líderes precisam saber os limites para 
que discordâncias e ideias diferentes não se tornem motivo de desequilíbrio e 
problemas sérios para organização.
Gestão de conflitos é o conjunto de métodos e processos práti-
cos que visam administrar situações conflituosas.
A gestão de conflitos será tratada mais adiante neste capítulo, em que você 
poderá compreender melhor as práticas adotadas pelos negociadores ao enfren-
tamento e gerenciamento dos conflitos.
57
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
Segundo Silveira (2018), o conflito parte de um processo que tem o seu início 
provocado quando uma das partes envolvidas nota que a outra parte afetou sua 
relação de forma negativa, ou que irá ser afetada de alguma forma. O conflito 
abre a possibilidade de se estabelecer a negociação, negando a aflição (fecha-
mento ao diálogo) e projetando o diálogo para a solução do conflito. 
Interessante que você entenda que nem todos os conflitos são atitudes nega-
tivas. Vamos pensar, a seguir, em um exemplo que apresenta um conflito positivo.
EXEMPLO: O aumento de vendas de uma confeitaria que opta 
por desenvolver ações de marketing digital gera um conflito interno 
no trabalho, pois aumenta o número de pedidos e, dessa forma, a 
necessidade de negociar com os fornecedores e funcionários, me-
lhores práticas de produção para atender à demanda.
Ampliando o nosso entendimento, o conflito é um processo no qual há di-
vergência de opiniões, é quando uma parte ou mais defende suas visões e seus 
próprios interesses que são diferentes da posição do outro. Mas essa é apenas 
uma pequena parte do processo de conflito.
Você pode também perceber que o conflito pode ser visto como uma oportu-
nidade para a organização. Sim, uma oportunidade em que os funcionários têm 
de demonstrar seu potencial, expor suas ideias e até mesmo lutar juntos, em equi-
pe, por um só objetivo. E aqui, a negociação se expressa na interação entre as 
partes para a tomada de decisão que leve para a solução do conflito existente 
(MALHOTRA; BAZERMAN, 2009).
Percepções e interpretações divergentes das partes sobre um determinado 
assunto são aceitáveis e benéficas para o sucesso das organizações, pois com 
esta visão há de surgir melhorias constantes e melhores resultados. Para que 
numa situação conflitante seja possível obter o sucesso, é necessário que ambas 
as partes saibam se comunicar, ouvir e perguntar, pois sem diálogo, não há solu-
ção possível para resolver os problemas, pelo contrário, somente serão gerados 
erros, irritações e conflitos cada vez maiores e insuportáveis. Daí a importância 
do entendimento do conflito e suas vantagens, pois só entendendo este assunto 
mais profundamente é que será possível desenvolver processos de tomada de 
decisão mais assertivos e satisfatórios na negociação.
58
 Princípios e Técnicas de Negociação
FIGURA 1 – CONFLITOS NA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://www.senacrs.com.br/cursos_rede/rotinas_de_re-
crutamento_selecao_e_desenvolvimento_de_pessoas/html/negocia-
cao_de_conflitos/objetos/hq.png>.Acesso em: 22 nov. 2021.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a definição do conflito é um pro-
cesso que tem início quando um dos envolvidos percebe que a outra parte afeta, 
ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante. 
As formas de conflitos são altamente diversas e identificam possíveis conflitos 
de locus de organização: conflito intrapessoal ou conflito dentro de um indivíduo, 
conflito interpessoal, conflito intergrupal e conflito organizacional, os quais vere-
mos a seguir.
2.1 TIPOS DE CONFLITOS
Para entendermos os diferentes tipos de conflitos é preciso entender as vá-
rias formas de compreender o conflito, seu contexto e relações estabelecidas. É 
importante termos definidas as formas e tipos de ocorrência do conflito, de manei-
ra que ao ocorrer uma situação de divergência possamos identificá-la, para assim 
encontrarmos a forma mais correta para a sua resolução por meio da negociação 
(CARVALHAL et al., 2013).
 
O conflito ocorre em relações próximas ou interdependentes em que existe 
um estado de insatisfação entre as partes. A insatisfação pode ter várias origens: 
divergência de interesses, competição pelo poder, incompatibilidade de objetivos, 
partilha de recursos escassos, desacordo de ponto de vista (LEWICKI; SAUN-
DERS; BARRY, 2014). A situação de conflito pode assumir o caráter de conflito in-
trapessoal (conflito interno), conflito interpessoal (conflito entre pessoas) e conflito 
59
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
intergrupal (conflito entre grupos). Vamos saber um pouco de cada tipo?
Segundo Carvalhal et al. (2013), os conflitos que mais são objetos de abor-
dagem cotidiana de gerentes, administradores e líderes de equipes e nas rela-
ções organizacionais são os interpessoais e intergrupais. No primeiro tipo, o perfil 
comportamental dos protagonistas tem um peso importante. No segundo tipo, o 
plano de fundo ambiental no qual os conflitos e ao momento político da organiza-
ção precisam ser considerados.
FIGURA 2 – CONFLITOS INTERPESSOAIS
FONTE: <https://www.jornalcontabil.com.br/wp-content/uplo-
ads/2020/01/conflito.jpg>. Acesso em: 22 nov. 2021.
Para que você possa compreender um pouco mais de cada um dos tipos de 
conflitos (WACHOWICZ, 2008), observe:
• Conflito intrapessoal: é a forma como a pessoa se encara, seus desas-
sossegos, aflições, limites e frustrações. Este tipo de conflito por ser ine-
rente a cada pessoa, suas interpretações refletem na distorção do que 
se diz e do que se faz e impacta diretamente no que se pensa e como 
age. Este conflito pode resultar em altos níveis de estresse e atrito.
• Conflito interpessoal: acontece entre indivíduos do mesmo grupo social 
ou de trabalho. O conflito interpessoal emerge quando nestes existem 
opiniões diferentes sobre a mesma situação. Muitos conflitos são gera-
dos pelos processos organizacionais, mas grande parte se origina de 
conflitos interpessoais, o que se torna mais difícil de resolver.
• Conflito intragrupal: é a divergência em uma mesma área ou setor em 
60
 Princípios e Técnicas de Negociação
uma determinada estrutura organizacional (conflito existente entre os com-
ponentes do mesmo grupo). Além disso, pode também ocorrer o conflito 
intergrupal por dissensão entre áreas, diferentes setores, motivadas por 
antipatia e animosidade entre áreas. Isso se explica porque temos, como 
indivíduos, nosso próprio sistema de crenças e valores, necessidades e 
interesses, priorizarmos as metas e os objetivos de vida – tanto profissio-
nal quanto pessoal – de acordo com eles. Quando nosso sistema e suas 
prioridades são confrontados, o resultado natural é o conflito.
• Conflito organizacional: este é o resultado da situação organizacional, 
que está sempre em mudança, podendo ser também de causa externa 
à empresa, este conflito não está vinculado aos valores pessoais e seus 
princípios.
As relações interpessoais são opulentas de emoções, críticas e 
concepções distintas de um ser humano ao outro. Assim, para am-
pliar os seus estudos, indicamos a leitura deste artigo que versa so-
bre o assunto: https://idonline.emnuvens.com.br/id/article/view/2401. 
Faz-se importante destacar que os tipos de conflitos são diversos, dependen-
do o contexto, a negociação envolvida e os fatores que animam o surgimento do 
problema do conflito. Dessa forma, podemos entender que, segundo Burbridge e 
Burbridge (2012), existem duas formas de conflitos, o interno e o externo.
O conflito interno ocorre entre setores ou entre unidades de negócios, mas 
sua base sempre é o conflito entre as pessoas, essa forma acaba tendo uma di-
ficuldade maior, pois as pessoas que estão neste conflito fazem parte da mesma 
equipe e os custos são ocultos. Muitas vezes, o estresse acaba sendo elevado, as 
possibilidades de discussões e desavenças emergem, afetando o desenvolvimen-
to do trabalho do grupo.
Já o conflito externo é identificado com mais facilidade, este pode ocorrer 
por outra empresa, pelo governo, outra organização ou até mesmo por um indiví-
duo. Em todos os casos relacionados há emoções que devem ser observadas e 
levadas em consideração, pois o conflito, por essência está vinculado a uma pes-
soa. Portanto, para gerenciar conflitos precisamos gerenciar pessoas, começando 
por nós mesmos. Pesquisas que tratam conflitos analisam os tipos de conflitos 
sobre diversos pontos de vista e atribuem diferentes denominações (LEWICKI; 
https://idonline.emnuvens.com.br/id/article/view/2401
61
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
SAUNDERS; BARRY, 2014). Apesar de essas denominações serem distintas, 
suas ideias complementam-se.
FIGURA 3 – ESTRESSE NO CONFLITO INTERNO
FONTE: <https://blog.ipog.edu.br/wp-content/uploads/2018/06/Gest%-
C3%A3o-de-conflitos-920x368.jpg>. Acesso em: 22 nov. 2021.
Até aqui, você pode perceber que o conflito é um campo de pesquisa e de 
práticas que merece atenção, observação e entendimento sobre as causas e ob-
jetivos do conflito, para que a negociação possa ter efetividade. Assim, embora os 
conflitos pareçam algo ruim, eles podem ser produtivos para o desempenho das 
tarefas dentro do ambiente de trabalho. Isso mesmo, pois na convivência grupal, 
eles são inevitáveis e até mesmo necessários. No quadro a seguir, vamos conhe-
cer alguns tipos:
QUADRO 1 – CONFLITOS POSITIVOS ÀS ORGANIZAÇÕES
Tipo Característica
Conflitos funcionais Esse conflito é importante para as mudanças pessoais, grupais 
e sociais, pois ele combate a estagnação da concordância 
constante, além de promover o interesse pelo desafio.
Conflitos disfuncionais Enquanto os conflitos funcionais contribuem para o desen-
volvimento da equipe, os conflitos disfuncionais prejudicam o 
desempenho organizacional e do grupo.
Conflito de relaciona-
mentos
Baseado nas relações interpessoais, o conflito de relaciona-
mentos influencia diretamente na execução de tarefas, uma vez 
que a hostilidade e as diferenças na personalidade prejudicam a 
compreensão e, consequentemente, a realização de atividades.
62
 Princípios e Técnicas de Negociação
Conflito de tarefa Relacionado aos objetivos do trabalho, esse tipo de conflito, 
quando em nível baixo e moderado, pode ser produtivo, uma 
vez que estimula a discussão de ideias do grupo, contribuindo 
diretamente para o desempenho das atividades.
Conflito de processo Este tipo de conflito relaciona-se à forma com que o trabalho é reali-
zado. Em nível baixo, ele pode ser importante para o desenvolvimento 
da equipe. Porém, quando atinge níveis altos, pode gerar dúvidas 
sobre as funções de cada membro, diminuir a produtividade e levar a 
um retrabalho.
FONTE: Adaptado de Hanneck e Santos (2018)
Com base nas situações apresentadas, você pode perceber que os conflitos 
são “portas abertas” ao desenvolvimento do negócio, além de fomentar o desem-
penho profissional dos profissionais nas empresas. Outrossim, possibilita queos 
negociadores percebam que os conflitos podem ser revertidos em situações posi-
tivas, desencadeando práticas distintas de tomadas de decisão.
Para aumentar a nossa compreensão sobre os conflitos, podem ainda carac-
terizá-los em três fontes primárias de conflitos nas organizações, de acordo com 
Goldstein (2015):
• Estrutura: o conflito decorre da necessidade de interdependência grupal 
(presente em praticamente todas as organizações) entre unidades e/ou 
subunidades organizacionais. Por exemplo, quando uma das partes não 
realiza uma tarefa a tempo, a parte que lhe sucede não pode prosseguir 
com o seu trabalho etc. Tal ação gera tensão entre os membros da orga-
nização, atraso no processo de produção, baixa da produtividade.
• Papéis sociais: o conflito resulta do desacordo entre membros de gru-
pos com comportamentos anteriormente definidos/esperados, ou entre 
fornecedores e empresa, entre os próprios elementos da empresa, entre 
parceiros etc.
• Recursos: o conflito é gerado a partir da competição entre grupos de 
interesse, com vista à obtenção de recursos organizacionais. Acontece, 
geralmente, quando os recursos têm de ser partilhados ou são limitados.
Agora, você lembrando da base que sustenta o conflito, é possível perceber 
que a oposição ou incompatibilidade de alguma forma de interação estabelecem 
as condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito, mas o con-
flito precisa ser percebido. A existência ou não de conflito é uma questão de per-
cepção. Se ninguém notar a sua existência, costuma-se estabelecer que ele não 
existe (GOLEMAN, 2015).
63
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
Ainda, nos modelos de gestão clássicos, o conflito era tido como algo preju-
dicial à organização, sendo, na maioria das vezes, ignorado, mas nas tendências 
contemporâneas ele é visto como um fenômeno inevitável e que está presente 
nas organizações. Em ambientes onde se reúnem pessoas de diferentes gera-
ções, diferentes níveis de amadurecimento e motivação é natural que ocorram 
conflitos (MOREIRA, 2017).
Ambientes em constante processos de mudança geram tensões, ansieda-
des, resistências e, portanto, conflitos. Administrar e negociar conflitos, seja pre-
venindo, minimizando ou solucionando-os, resulta em benefícios nas organiza-
ções, pois há valorização, há desenvolvimento humano, há qualidade de vida e há 
prática da democracia (MATOS, 2014). Ainda, para o autor, independentemente 
da natureza, os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias às orga-
nizações, pois indicam que algo não está a contento. Perceber que um processo, 
tarefa ou atitude pode ser feito/resolvido de outra forma, seja ela mais prática, 
menos onerosa ou mais agregadora pode, inclusive, permitir a inovação e o maior 
engajamento dos envolvidos.
Segundo Garbelini (2016, p. 47), “A chave para o sucesso é aprender como 
gerenciar conflitos de forma eficaz para que ele possa servir como um catalisador, 
em vez de ser um obstáculo à melhoria organizacional”.
O negociador precisa desenvolver competências que possam 
ajudá-lo a gerenciar o conflito e tomar as melhores decisões frente 
às situações que o sustentam, seja ele qual for. Para lhe ajudar com 
esse assunto, indicamos este vídeo que trata do assunto: https://
www.youtube.com/watch?v=BtahWGGipqg&t=82s. 
Diante do exposto, a seguir, você poderá compreender um pouco mais sobre 
conflito organizacional, suas características e implicações à negociação.
2.1.1 Conflito Organizacional
 
Se mencionamos a palavra organização nesse contexto, notamos que ela 
sugere planejamento, certo? Eticamente, sim, mas algumas pessoas, em algu-
https://www.youtube.com/watch?v=BtahWGGipqg&t=82s
https://www.youtube.com/watch?v=BtahWGGipqg&t=82s
64
 Princípios e Técnicas de Negociação
mas empresas, quase não prezam mais por essa característica, já que desenvol-
vem concorrências desleais, conflitos e disputas para terem mais vantagens nas 
organizações em que atuam. Infelizmente, ainda há essas atitudes nas empresas, 
e percebemos que há avanços na gestão contemporânea que partem do princípio 
do compartilhamento de ideias, responsabilidades, comprometimento e engaja-
mento das equipes para a solução de problemas e alcance dos resultados. E nis-
so tudo há práticas de negociação e processos decisórios.
Não é incomum identificarmos conflitos dentro das organizações e das equipes 
de trabalho, isto se dá na maioria das vezes quando um ou mais membros tem opi-
niões ou ambições diferentes (MATOS, 2014). Mas a divergência nestes casos não 
deverá ser vista como algo negativo pela empresa ou gestor, já que da diversidade 
de opiniões saem grandes ideias e soluções de problemas. A questão, nestes ca-
sos, está muito mais voltada para a forma como esses conflitos são gerenciados e o 
ambiente de confiança criado pelo líder é percebido pelos membros da equipe, esta 
que deverá ser desenvolvida para atingir uma maturidade emocional.
Para Matos (2014, p. 90):
Ao se definir a gerência como gestora de diferenças, agente de 
mudanças, guiada para o trato de incertezas, para a qual é exi-
gida habilidade situacional, o campo da administração do con-
flito passa a se constituir em ênfase diuturna. O conflito está 
inserido na prática gerencial, e saber administrá-lo passa a ser 
condição básica para o êxito em situações de turbulência. Em 
princípio, não importa tanto saber se o conflito é positivo ou ne-
gativo, mas como deverá ser tratado, a fim de que não se cons-
titua em fator destrutivo para a pessoa e para as organizações.
Mas, retomando a questão dos conflitos, eles afetam as pessoas por vários 
motivos, entre os quais, diferenças de idade, sexo, valores, crenças, falta de re-
cursos materiais e financeiros. Quando o relacionamento interpessoal passa dos 
limites, também gera conflito entre os membros da equipe.
Ao mesmo tempo, se a atividade não é realizada com sucesso, ocorre a si-
tuação do conflito. Como resolução, deve sempre haver um diálogo, pois nada se 
resolve sem diálogo. Os gerentes precisam ter foco definido para que possam re-
alizar a tarefa de maneira mais apropriada, não acarretando conflito, mas aceitan-
do seus pontos de vistas dos demais integrantes da equipe, estabelecendo uma 
escuta ativa e potencialização à comunicação para fins de negociação do conflito 
(GOLDSTEIN, 2015).
A figura a seguir apresenta o processo de negociação de conflito, o qual par-
te de uma relação entre partes envolvidas (A+B), os quais desenvolvem suas ar-
gumentações e posicionamento a partir do tipo de conflito estabelecido, culminan-
do em uma solução: a negociação.
65
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
FIGURA 4 – NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS
FONTE: O autor
Ao observamos a imagem, podemos perceber que os tipos de conflitos são 
variáveis, podendo ser de ordem pessoal e comportamental, até situações mais 
complexas, como relações jurídicas e éticas. Dessa forma, cada tipo de conflito 
que emerge na relação entre A+B demanda uma estratégia de diálogo para a 
negociação da situação em questão, observando a possibilidade da aplicação de 
uma negociação ganha-ganha.
Os membros da equipe que são mais colaborativos e compreendem a neces-
sidade da sinergia na equipe apresentam uma competência maior do que aqueles 
que só querem competir e agradar ao gestor, possibilitando a gestão compartilha-
da das ações do negócio e contribuindo com o líder na gestão de equipe e dos 
conflitos que possam surgir (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
Agora, é importante destacar que os conflitos sempre vão existir, já que a 
relação entre pessoas é complexa. O processo de aceitar o outro e suas ideias se 
torna, então, um desafio diário no ambiente de trabalho. Além disso, nas relações 
comerciais, por exemplo, sempre haverá conflitos de interesses, pois, no momen-
to que há a oferta de um bem ou serviço – já abrem portas à negociação com um 
possível cliente ou comprador– que estabelece um canal de conflito, ou seja, um 
canal de relação com o vendedor, por meio de processos de negociação, para 
fins de atingir o melhor resultado na tomada de decisão (LEWICKI; SAUNDERS; 
BARRY, 2014).
66
 Princípios e Técnicas de Negociação
Você pode aprender mais pesquisando em sites que apresentam 
casos de negociação de conflitos, ou até mesmo, os que apresentam 
dicas práticas, como este que lhe recomendamos: https://administra-
dores.com.br/artigos/9-coisas-importantes-ao-administrar-conflitos-1. 
Podemos concluir que eles sejam positivos ou negativos, os conflitos podem 
ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas e das 
organizações. Enfatizamos que o conflito mal gerenciado é um dos maiores ge-
radores de prejuízos desnecessários, tanto para as organizações como para os 
indivíduos que nelas trabalham. A eficácia da administração de situações de con-
flitos é essencial para que as pessoas e as organizações como fonte geradora de 
mudanças alcancem de forma equilibrada as metas propostas.
Na maioria das vezes, os conflitos são responsáveis por ameaçar a estabili-
dade da organização, mas também podem agir de maneira construtiva estimulan-
do o potencial de inovação das pessoas. Cabe aqui destacar que a comunicação 
pode ser feita por qualquer tipo de canal de comunicação, seja pessoal ou digital, 
mas primando sempre por ser inteligível por ambas as partes e passível de avalia-
ção na negociação.
E, quando falamos de negociação e conflito, relações de poder podem emer-
gir entre as partes, sendo o conteúdo que estudaremos a seguir.
1) O conflito pode ser entendido como a luta ativa de cada indivíduo 
por um resultado desejável para si, o qual, quando alcançado, 
impede aos demais de conseguirem o resultado favorável a eles. 
Em se tratando de gestão de conflitos, a liderança pode amenizar 
a situação:
a) ( ) Demitindo os funcionários envolvidos no conflito.
b) ( ) Aplicando punições a toda a equipe dos indivíduos envolvidos.
c) ( ) Deixando as pessoas resolverem seus problemas.
d) ( ) Ampliando o conflito, para ver até onde é possível tensionar 
os indivíduos.
e) ( ) Ouvindo as partes envolvidas, propor um diálogo e buscar as 
soluções de forma conjunta.
https://administradores.com.br/artigos/9-coisas-importantes-ao-administrar-conflitos-1
https://administradores.com.br/artigos/9-coisas-importantes-ao-administrar-conflitos-1
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Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
3 RELAÇÕES DE PODER E 
COMUNICAÇÃO
Estudar o poder, suas implicações e formas de apresentação nas relações 
humanas e na sociedade é um desafio para todos nós. Muito se discute sobre 
quem detém e/ou exerce o poder, o comando sobre outra pessoa ou grupo de 
pessoas, portador da máxima de modificar a realidade, bem como nos processos 
de negociação. Pode-se pensar também no poder das instituições, reguladoras e 
normatizadoras (como o caso dos governos, empresas detentoras de uma grande 
fatia de atuação no mercado, as religiões etc.), nas quais os sujeitos que perten-
cem a cada uma delas cumprem suas obrigações de acordo com o poder nor-
mativo exercido pelas instituições sobre eles e diversos tipos de negociação de 
acordo com cada contexto.
Essa atuação é percebida, muitas vezes, nas dinâmicas políticas, estatais 
e autoritárias, que imperam sobre a população na manifestação das vontades e 
ordens impostas pelo seu líder, presidente, chefe de estado, líder religioso etc. 
Foucault (2002, p. 33) pondera que se estude o poder, de certo modo, “do lado de 
sua face externa, no ponto em que ele está em relação direta e imediata com o 
que se pode denominar, muito provisoriamente, seu objeto, seu alvo, seu campo 
de aplicação, no ponto, em outras palavras, em que ele se implanta e produz seus 
efeitos reais”.
Para que possamos compreender o que é o poder, iniciamos pela teorização 
de que “não existe algo unitário e global chamado poder, mas unicamente formas 
díspares, heterogêneas, em constante transformação” (MACHADO, 2005, p. XI). 
De acordo com Michel Foucault, “o poder não é um objeto natural, uma coisa; é 
uma prática social e, como tal, constituída historicamente” (MACHADO, 2005, p. 
XI). O poder não é algo palpável, que se possa usar, como se utiliza e manipula 
um objeto. O poder está nas ações, nas relações entre os indivíduos na socieda-
de, em grupo de pessoas, na negociação e tomada de decisão, em um espaço 
público ou privado.
Assim, o indivíduo é um efeito do poder e é, na mesma medida que é um 
efeito seu, seu intermediário: o poder transita pelo indivíduo que ele constituiu. 
O processo de negociação ilustra bem esse conceito, a título de exemplo, pois o 
indivíduo tem o poder de tomar a decisão de iniciar uma negociação, mas ao mes-
mo tempo, não tem o poder de executar a decisão sozinho, pois depende da(s) 
outra(s) parte(s) envolvida(s) para decidir sobre o que estão decidindo.
68
 Princípios e Técnicas de Negociação
EXEMPLO: Roberto quer vender o seu automóvel para pagar 
umas dívidas que não conseguiu honrar. Para isso, ele anuncia a 
venda do seu carro em um site de vendas on-line e logo recebe um 
contato de Joice, que está interessada na oferta.
Assim, combinam um horário e Joice vai avaliar, presencialmen-
te, o carro de Roberto. Nesse dia, Roberto mostra o veículo (ELE 
TEM O PODER, POIS É O DONO DO VEÍCULO), apresenta a docu-
mentação e sinaliza para Joice que é um bom negócio, pois o preço 
solicitado é menor que o cobrado no mercado.
Joice, ao perceber que o negócio é mesmo interessante e o veí-
culo está em bom estado, apresenta alguns elementos que precisam 
de melhorias e oferece um valor menor a Roberto pelo veículo, a ser 
pago em duas parcelas (ELA TEM O PODER NESSE MOMENTO, 
POIS TEM O DINHEIRO DE QUE ROBERTO NECESSITA).
Roberto, por sua vez, analisa a proposta e faz uma nova oferta, 
dizendo que pode ser o valor ofertado por Joice, mas o pagamento é 
à vista (ELE RETOMA O PODER NA NEGOCIAÇÃO).
Joice, satisfeita pelo preço da sua oferta ter sido mantido, fecha 
o negócio, pois ela possui o dinheiro para o pagamento à vista (ELA 
TAMBÉM DETÉM O PODER NESSE MOMENTO).
A partir do exemplo, observamos que há uma transição de poder entre os 
envolvidos na negociação, conforme o processo de comunicação e propostas rea-
lizadas, e que, ao final, resultam no compartilhamento do poder, numa relação ga-
nha-ganha, em que ambos saem satisfeitos com a tomada de decisão realizada.
69
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
FIGURA 5 – PODER NA NEGOCIAÇÃO DO VEÍCULO DE ROBERTO
FONTE: <https://bit.ly/3sPIhQ0>. Acesso em: 23 nov. 2021.
Foucault (2005) argumenta que a simples disposição dos indivíduos em fun-
ções que conformam e põem em movimento determinada instituição pode carac-
terizar uma relação de poder. Nas indústrias modernas, por exemplo, há o contro-
le do horário de trabalho, que é exercido pelos trabalhadores por meio do relógio 
de ponto (que registra os horários de entrada, de saída, dos intervalos) e, dessa 
forma, garante a remuneração do trabalhador ao final da jornada mensal de traba-
lho, bem como certifica a presença desse trabalhador na instituição, atribuindo ao 
contratante, a “gestão do corpo e sobre o corpo” do contratado.
Esse controle detalhado e minucioso do corpo, as observações pertinentes 
aos discursos, aos gestos, às formas de comunicação entre as pessoas, essas 
normas, passam a ser seguidas pelos integrantes de uma dada unidade social, 
como, por exemplo, uma empresa. Sua regulação se faz de forma hierarquiza-
da, que legitima e regula as normas estabelecidas, fazendo com que a confiança 
ocorra entre os integrantes.
70
 Princípios e Técnicas de Negociação
E você, já pensou se exerce poder sobre algo? Como você per-
cebe o poder na negociação?
Já usou o poder de forma equivocada e arrependeu-se?
E será que o poder sempre quer dizer algo pejorativo, ruim?Entendendo o cenário acima, podemos verificar que a negociação e o pro-
cesso decisório perpassam todas as instâncias em que nos relacionamos, efeti-
vamente (URY, 2013). Dessa forma, é importante você entender que o poder que 
uma pessoa exerce sobre a outra pode ser, entre diversas formas:
• legitimado por um cargo ocupado dentro de uma estrutura organizacional;
• por confiança que uma pessoa exerce sobre um grupo de pessoas, sem 
ocupação de cargos (liderança);
• por conhecimento agregado ao longo de um tempo.
Você deve estar entendendo que estudar o poder não é tão simples assim, 
não é mesmo? Dessa forma, o conceito de poder é definido por Robbins, Judge 
e Sobral (2010) como a capacidade que um indivíduo possui sobre o outro, de 
forma que aquele que detém o poder, o usa sobre o outro em benefício próprio. 
Isso significa que o poder nada tem a ver com relações simétricas, ao contrário, 
representa a desigualdade entre aquele que o possui e os demais indivíduos. E 
isso, você, como negociador, precisa estar atento para que sua comunicação seja 
adequada, as estratégias escolhidas possam ser efetivas, além da clareza neces-
sária sobre os objetivos que orientam a tomada de decisão.
Aqui, você pode perceber que, nas relações entre as pessoas, sejam quais fo-
rem (entre irmãos, compra e venda, na igreja, na academia, na balada, no transpor-
te público, no trabalho) sempre haverá o tensionamento do poder – para construção 
de consenso, reflexão ou tomada de decisão. O poder, portanto, é primordial nas 
relações sociais e contribui para o desenvolvimento dos processos de negociação e 
processo decisório, com vistas ao atingimento de objetivos (URY, 2013).
Sempre é bom realizar algumas pesquisas e publicações que 
possam ajudar a entender melhor os conceitos aqui tratados, não 
é mesmo? Assim, indicamos um artigo para que você tenha me-
71
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
lhor compreensão sobre o poder na negociação. Boa leitura! Aces-
se: https://www.scielo.br/j/rec/a/KTNnCwkVJMBHrFmczT7BKfB/?s-
top=next&lang=pt&format=html. 
1) A partir dos estudos sobre o poder, tem-se a orientação de que o 
indivíduo é um efeito do poder e é, ao mesmo tempo, na mesma 
medida em que é um efeito seu, seu intermediário: o poder tran-
sita pelo indivíduo que ele constituiu. A partir disso, podemos en-
tender que o processo de negociação na relação entre indivíduo 
e poder nas organizações:
a) ( ) É um processo imaginário, pois todas as pessoas são iguais.
b) ( ) É entendido que indivíduo tem o poder de aprender sobre 
uma determinada situação ou contexto, e é, ao mesmo tempo, 
meio de apropriação e resultado desse poder.
c) ( ) É unilateral, ou seja, a empresa exerce poder sobre o indivíduo.
d) ( ) É violento, pois o poder dos cargos de chefia destrói as rela-
ções de trabalho.
e) ( ) É uma prática involuntária, pois o indivíduo não quer o poder, 
mas sim, receber influência do poder no trabalho.
A partir das concepções trazidas até aqui, agora vamos abordar a relação 
entre influência, poder e comunicação nos processos de negociação.
3.1 INFLUÊNCIA E COMUNICAÇÃO NA 
NEGOCIAÇÃO
Não há como separarmos poder de negociadores, da mesma forma que não 
se pode negligenciar o impacto da influência na negociação exercida por um indi-
víduo. Negociadores fazem uso do poder para atingir objetivos coletivos através 
da comunicação e de outras competências que contribuem ao seu sucesso (AN-
DRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010).
https://www.scielo.br/j/rec/a/KTNnCwkVJMBHrFmczT7BKfB/?stop=next&lang=pt&format=html
https://www.scielo.br/j/rec/a/KTNnCwkVJMBHrFmczT7BKfB/?stop=next&lang=pt&format=html
72
 Princípios e Técnicas de Negociação
Devemos refletir agora sobre as diferenças entre o uso deliberado do poder 
e da influência que pode ser exercida por um negociador. O poder não exige, ne-
cessariamente, o respeito aos interesses comuns, pois ele gera dependência ime-
diata, custe o que custar. Já a influência exige uma congruência entre os objetivos 
do negociador sob o objeto da negociação (FERREIRA, 2013).
Influenciar é convencer para que todos vençam. Exige uma comunicação 
ajustada o suficiente a ponto de mobilizar a evolução na negociação, seja pela 
busca do aperfeiçoamento do processo, seja pelo convencimento ou seja pela 
adoção de comportamentos mais adequados ao esperado (GOLDSTEIN, 2015).
Ainda, segundo o autor, um negociador exerce uma influência sobre a outra 
parte, podendo ser de forma descendente (da maior concentração de poder para 
a menor) ou ascendente (na menor concentração de poder para a maior) (GOL-
DSTEIN, 2015). Enquanto a ênfase no poder foca em buscar estratégias para 
maior adesão das pessoas a um determinado estilo de gestão e negociação, a 
influência se encarrega de compartilhar informações e delegar responsabilidades, 
quando trabalhada nas equipes nos espaços organizacionais.
Avancemos um pouco para o entendimento acerca das direções da comuni-
cação nas organizações. Se por um lado há a tradicional comunicação descen-
dente, onde há um privilégio de informações e uma mistura de poder por parte 
de quem detém a informação, por outro há a direção ascendente, que é aquela 
em que os níveis mais altos recebem demandas por parte dos níveis diretamente 
subordinados a eles (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Você pode entender melhor por meio de Hunter (2006), que é um defensor 
da liderança servidora como um estilo que potencializa as negociações com os 
liderados e menciona que influenciar pessoas é discipliná-las a evoluírem. O autor 
também gosta de relacionar influência com a arte de ensinar pessoas. Isso por-
que acredita que influenciar pessoas exige uma comunicação transparente o sufi-
ciente a ponto de ajudá-las a identificar as áreas em que precisam se aprimorar e 
se desenvolver.
73
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
FIGURA 6 – INFLUÊNCIA NA NEGOCIAÇÃO ENTRE LÍDER E LIDERADOS
FONTE: <https://fia.com.br/blog/wp-content/uploads/2020/12/0-2.jpg>. Acesso em: 23 nov. 2021.
Para refletir sobre os desafios de cada uma dessas direções da comunicação 
por meio do viés do poder na negociação, podemos considerar as diferentes ênfa-
ses atribuídas a cada uma delas. Será que uma comunicação mais descendente é 
apenas negativa ou é extremamente necessária ao exercício de algumas atividades 
que detêm o poder da informação? Como poderia um líder falar sobre tudo o que 
sabe aos liderados em uma negociação estratégica? Poderia um executivo deixar 
todos os líderes da organização a par de tudo em todos os momentos? E como 
seria se estes que detêm o poder não comunicassem, apenas aos níveis hierárqui-
cos mais baixos, informações relevantes à negociação de suas responsabilidades? 
Quais prejuízos essa falta de comunicação causaria na negociação com clientes?
Dessa forma, o líder deve estar atento aos seus liderados e às dificuldades 
de cada um, utilizando seu conhecimento e persuasão para convencê-los a olha-
rem com mais frequência para seus desempenhos, com vistas a evoluírem con-
tinuamente, em um processo de negociação interpessoal na gestão de equipes.
EXEMPLO: Cláudia empreende no segmento de roupas, em 
uma pequena boutique, que atualmente busca expandir o seu ne-
gócio e o seu crescimento para novos perfis de clientes. Para isso, 
inicia uma parceria com Sofia, que possui uma grande loja sofisti-
cada de biquínis, criando uma linha de roupas de praia, somente e 
especialmente para essa nova parceria.
74
 Princípios e Técnicas de Negociação
Em uma reunião de negócios para a criação da linha exclusiva, 
investimentos e porcentagem dos faturamentos, houve um pequeno 
conflito entre os participantes por meio do poder de marca e da qua-
lidade que essa loja já possui na sociedade, e esse poder trata da 
capacidade de causar influência e o conflito, causando um processo 
de oposição ou de divergência. O conflito em pauta é por conta daprodução de produtos que pudessem ser adquiridos por clientes de 
outros segmentos de mercados, não sendo o foco alvo de Sofia.
Pela influência que a loja já obtinha, a equipe de gestão da 
Cláudia já previa que isso poderia ocorrer. Assim, o poder de tomar a 
decisão de iniciar uma negociação que prevalecia mais a equipe de 
Sofia, ao mesmo tempo não tem o poder de executar a decisão so-
zinho, pois dependem da criatividade da equipe de Cláudia e do seu 
envolvimento para decidir sobre os rumos da linha exclusiva.
No processo de negociação há uma transição de poder entre as 
duas empresas na negociação, durante o processo de comunicação 
e propostas realizadas, resultando no compartilhamento do poder, 
numa relação ganha-ganha, em que ambos saem satisfeitos com a 
tomada de decisão realizada.
Com o conflito de negociação e a comunicação com a gestão 
das duas empresas, as negociações perpassam pela criação das 
peças, criatividade e marketing digital para a ampliação do negócio, 
em que Cláudia e sua equipe buscam a ampliação do mix de produ-
tos para a sociedade, onde não seria limitada, mas oportunizando o 
acesso de um maior número de clientes pela variabilidade de preços 
e modelos.
O conflito oportunizou a geração de novos produtos, sem perder 
a qualidade e aumentando a atuação no mercado.
Resgatando o que já absorvemos até aqui, concluímos que para influenciar 
é preciso ter autoridade sobre o lugar que se ocupa, pois é desta forma que se 
ameniza o lugar do poder, reduzindo-o a um mero substantivo, não sendo mais 
adjetivo de quem o detém.
75
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
Entende-se que a comunicação é um dos elementos fundamen-
tais para negociação e tomada de decisão, pois é por meio dela que 
dialogamos com a outra parte, expondo nossos argumentos, interes-
ses e motivações para chegar ao resultado desejado.
Agora, para que você entenda que o poder não é puramente ter maiores van-
tagens sobre a outra pessoa, mas sim, deter o conhecimento para potencializar 
a comunicação e o processo de tomada de decisão. Assim, a comunicação não 
violenta pode ser uma prática que traga resultados satisfatórios na negociação. 
Vamos saber mais a seguir.
3.2 COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA
As organizações estão inseridas em um ambiente incerto e de alta competiti-
vidade. Para que se obtenha destaque e sucesso, umas das alternativas é apos-
tar em profissionais que possuam competências técnicas, mas que se destaquem 
pelas competências comportamentais. A ferramenta de Comunicação não violenta 
(CNV) vem ganhando destaque dentro das organizações, já que auxilia os líderes 
na mediação de conflitos (ROSENBERG, 2006).
A CNV é uma ferramenta nova que vem ganhando espaço e despertando in-
teresse das lideranças no ambiente corporativo. A CNV, além de trazer benefícios 
para a organização, com a melhoria do desempenho individual dos colaboradores 
e das equipes, faz com que os indivíduos se sintam mais reconhecidos e valori-
zados, sabendo que a empresa percebe, entende e respeita a individualidade de 
cada um (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010).
Uma das maiores dificuldades enfrentadas em negociações dentro das em-
presas é a comunicação. Comunicar-se de forma clara e eficaz, para que não haja 
ruídos que causem desgastes aos indivíduos e perda de tempo. O líder tem papel 
fundamental, já que ele, na maioria das vezes, é quem repassa as informações 
ou orienta sua equipe sobre os objetivos da organização, para que estes possam 
negociar com os clientes e fornecedores (ROSENBERG, 2006).
76
 Princípios e Técnicas de Negociação
FIGURA 7 – COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA
FONTE: <https://bit.ly/3NtyMOl>. Acesso em: 23 nov. 2021.
Quando se fala em comunicação, parece ser muito simples para você, não é 
mesmo? Podemos pensar que a maioria das pessoas pensam que comunicação 
é apenas falar. Mas você, que é comunicativo, sabe que o processo de comuni-
cação vai muito além, pois engloba algo mais difícil: o ouvir. Ervilha (2008, p. 121) 
entende que “comunicar é ouvir, ou melhor, escutar as pessoas. Comunicar-se é 
conseguir o entendimento entre as pessoas e por isso é um ato tão simples e ao 
mesmo tempo tão complexo”.
A comunicação precisa ser eficaz, sabe-se que não é tarefa fácil, Missel 
(2012, p. 119) aponta que: “paciência e tolerância para escutar até o final o que o 
outro tem a dizer, com suas qualidades e dificuldades, com suas crenças e emo-
ções, seja agradável ou desagradável, sem julgar não é um processo fácil, em 
especial no mundo corporativo”.
Além disso, conforme já estudamos, deve existir no processo de comunica-
ção, a transmissão de informação e de significado, pois se não houver, não há 
comunicação presente. Ainda, deve existir os elementos: emissor, receptor, men-
sagem, canal de comunicação, ruídos e feedback (MAXIMIANO, 2011).
Gostou do assunto sobre a comunicação não violenta e quer sa-
ber mais sobre suas aplicações e exemplos? Ótimo! Acesse https://
www.youtube.com/watch?v=uofE9CnWDYU&ab_channel=SABER-
COLETIVO e assista ao vídeo de animação sobre a CNV.
https://www.youtube.com/watch?v=uofE9CnWDYU&ab_channel=SABERCOLETIVO
https://www.youtube.com/watch?v=uofE9CnWDYU&ab_channel=SABERCOLETIVO
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Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
Para que o processo de comunicação seja eficaz em uma negociação, é pre-
ciso ouvir o outro sem julgar e expressar o que se deseja com clareza, ainda 
assim, é possível que haja falha na comunicação. Já para o processo de comu-
nicação não violenta, esta aparece para auxiliar nesse processo de entender as 
necessidades do outro e perceber até mesmo aquilo que não foi dito, ampliando a 
compreensão do conflito na negociação, almejando a melhor tomada de decisão 
entre as partes.
Para Rosenberg (2006, p. 32):
A CNV nos ajuda a nos ligarmos uns aos outros e a nós mesmos, 
possibilitando que nossa compaixão natural floresça. Ela nos guia 
no processo de reformular a maneira pela qual nos expressamos 
e escutamos os outros, mediante a concentração em quatro áre-
as: o que observamos, o que sentimos, do que necessitamos, e o 
que pedimos para enriquecer nossa vida. A CNV promove maior 
profundidade no escutar, fomenta o respeito e a empatia e provo-
ca o desejo mútuo de nos entregarmos de coração.
O perfil ideal do negociador é ser firme e amistoso, sendo franco e persua-
sivo sem usar coerção. As pessoas não devem querer falar o tempo todo, mas 
também ouvir interessadamente. Devem apresentar seus pontos de vista e com-
preender as preocupações dos outros (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010). 
Para que a CNV possa ser aplicada pelos negociadores, ela está estruturada em 
quatro pilares:
Primeiramente, observamos o que está de fato acontecendo 
numa situação: o que estamos vendo os outros dizerem ou fa-
zerem que é enriquecedor ou não para nossa vida? O truque é 
ser capaz de articular essa observação sem fazer nenhum julga-
mento ou avaliação – mas simplesmente dizer o que nos agra-
da ou não naquilo que as pessoas estão fazendo. Em seguida, 
identificamos como nos sentimos ao observar aquela ação: ma-
goados, assustados, alegres, divertidos, irritados etc. Em tercei-
ro lugar, reconhecemos quais de nossas necessidades estão li-
gadas aos sentimentos que identificamos aí. Temos consciência 
desses três componentes quando usamos a CNV que expressa 
clara e honestamente como estamos. Uma mãe poderia expres-
sar essas três coisas ao filho adolescente dizendo, por exemplo: 
“Roberto, quando eu vejo duas bolas de meias sujas debaixo da 
mesinha e mais três perto da TV, fico irritada, porque preciso de 
mais ordem no espaço que usamos em comum”. Ela imediata-
mente continuaria com o quarto componente – um pedido bem 
específico: “Você poderia colocar suas meias no seu quarto ou 
na lavadora?” Esse componente enfoca o que estamos queren-
do da outra pessoa para enriquecer nossa vidaou torná-la mais 
maravilhosa (ROSENBERG, 2006, p. 25).
A CNV baseia-se em observar o que os outros dizem ou fazem sem fazer 
qualquer julgamento ou avaliação, e expor o que nos agrada ou não no que elas 
78
 Princípios e Técnicas de Negociação
estão fazendo. Posteriormente, qual o nosso sentimento a respeito das suas ati-
tudes e identificar quais as necessidades estão ligadas a respeito de como nos 
sentimos. Finalmente, colocar ao indivíduo o que estamos querendo para nos 
sentirmos felizes (ROSENBERG, 2006). 
Você pode estudar a CNV por meio da Figura 8, que descreve os quatro pas-
sos importantes para colocar a CNV em prática.
FIGURA 8 – PASSOS DA COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA
FONTE: <https://assets.almanaquesos.com/wp-content/uploads/2019/11/
sos-comunicacao-nao-violenta_.jpg>. Acesso em: 23 nov. 2021.
Por meio da figura, podemos entender que o conflito deve ser observado e 
compreendido para que a CNV possa ser aplicada pelos negociadores, depen-
dendo do contexto. Assim, é importante refletir que no conflito muitas vezes o 
79
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
negociador busca solucioná-lo e não procura entender qual a necessidade que 
não está sendo dita ou atendida por cada um dos envolvidos no conflito, como, 
por exemplo, em um conflito intragrupal. Assim, alguns gestores desenvolvem 
suas habilidades de comunicação, escuta e empatia, as quais são extremamente 
necessárias para a resolução de conflitos de forma assertiva. Na CNV, deve-se 
passar confiabilidade aos envolvidos e evitar o julgamento sobre as atitudes de 
cada um, para que, assim, os mesmos se sintam compreendidos e confiantes 
para expor os reais motivos que o fazem entrar em conflito e prejudicar a equipe 
e/ou a empresa (ROSENBERG, 2006).
Nos conflitos organizacionais, a CNV pode trazer alguns benefícios significa-
tivos tanto para a empresa quanto para os funcionários. Vejamos:
• Melhora o ambiente organizacional.
• Aumenta a produtividade interna.
• Diminui a taxa de rotatividade.
• Facilita a integração de novos funcionários.
• Realiza a comunicação eficaz e empática.
• Reflete sobre nossas necessidades e do outro.
• Trabalha e pratica a empatia.
• Autorreflexão.
• Redução no medo de errar.
• Minimiza os boatos e as fofocas.
Temos uma dica ótima de site para você: o Instituto CNV Brasil. 
Nele, você encontra uma série de textos, treinamentos, reportagens 
e outras informações adicionais sobre o assunto. Acesse https://
www.institutocnvb.com.br/ e saiba mais!
Por fim, é importante que você entenda que a comunicação não violenta 
pode nos ajudar a desenvolver a escuta ativa e a empatia nas práticas de ne-
gociação. Antes de revidar com ódio, procure compreender as necessidades do 
outro e assim desenvolver a estratégia necessária à negociação. A atitude é a 
principal característica comportamental que os negociadores devem desenvolver, 
ou seja, a CNV pode apoiar os negociadores na mediação e resolução de confli-
tos nos mais variados tipos de negociação.
https://www.institutocnvb.com.br/
https://www.institutocnvb.com.br/
80
 Princípios e Técnicas de Negociação
Com base nos estudos até aqui tratados sobre o que são conflitos, o poder 
nas negociações e a comunicação não violenta, você estudará a seguir, a gestão 
de conflitos, seus conceitos e aplicações no contexto da negociação.
4 GESTÃO DE CONFLITOS
A gestão de conflitos pode ser utilizada em contextos diversos, tais como no 
ambiente familiar, no sistema jurídico, nas organizações, entre outros. Nas em-
presas, os gestores além de gerenciarem a equipe e dar direcionamento para o 
alcance dos resultados, lidam com os desafios da gestão de conflitos. O mercado 
de trabalho busca profissionais que consigam gerenciar conflitos. Por isso, com-
preender e saber lidar com eles é fundamental para o sucesso pessoal e profissio-
nal (RIBEIRO; OLIVEIRA; ANDRADE, 2017).
Chamamos de gestão de conflitos o conjunto de métodos e processos práti-
cos que visam administrar situações conflituosas (GARBELINI, 2016). É uma for-
ma de mediar os impasses entre pessoas e/ou equipes, diminuindo seu impacto 
negativo e tornando essa situação em algo produtivo.
Você já sabe que um processo de negociação inicia com pessoas em po-
sições divergentes, tentando superar os conflitos de necessidades, opiniões e 
ideias. As tensões ocorrem tanto no contexto externo, quando as partes focalizam 
umas nas outras para superar as divergências, como na mente de cada um dos 
negociadores (FERREIRA, 2013).
Ainda, segundo Ferreira (2013), a negociação pode ser conduzida sob forte 
influência das emoções, sendo classificada como primal; ou sob o domínio da ló-
gica e da razão, quando, então, é identificada como cognitiva. É muito difícil para 
o ser humano discutir e negociar as questões substantivas com total insensibili-
dade as suas emoções e as dos outros. O que dá uma vantagem competitiva ao 
negociador cognitivo é a sua capacidade de usar as próprias emoções como fator 
de agregação de valor ao processo, tendo o cuidado, em cada instante, de não se 
tornar refém do emocional.
Para Garbelini (2016, p. 65):
[...] gerenciar um conflito não significa eliminá-lo ou ameni-
zá-lo, mas administrá-lo por meio da interação com pessoas, 
conciliando suas emoções e mediando seus interesses, vonta-
des e expectativas. Prever tensões, identificar a origem e seus 
desdobramentos e, principalmente, encontrar soluções satisfa-
tórias são ações que fazem parte do processo.
81
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
Você deve entender que o desafio está em saber o que utilizar em cada oca-
sião, procurando escolher e aplicar as técnicas de forma perspicaz. Não existe 
certo ou errado em relação ao método de escolha para a negociação de conflitos. 
A escolha pode ser apropriada e efetiva, dependendo das circunstâncias, do as-
sunto a ser resolvido e das personalidades envolvidas (BERG, 2012).
Você pode fazer uma pesquisa na internet para buscar mais in-
formações sobre práticas de gestão de conflitos. Para ajudá-lo na 
pesquisa, indicamos o site Trilhas do Sucesso, que apresenta infor-
mações interessantes para a gestão de conflitos nas organizações. 
Acesse https://trilhasdosucesso.com.br/gestao-de-conflitos-aprenda-
-a-lidar-com-divergencias-na-empresa/ e bons estudos!
Percebe-se que o conflito pode ser necessário para que o indivíduo não entre 
num processo de estagnação. Dessa forma, os conflitos não são necessariamen-
te negativos, embora a maneira como são trabalhados é que pode gerar algum 
tipo de reação. Neste contexto, a administração de conflitos se refere à escolha 
e adoção de estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo de situação. 
Buscando mostrar o lado positivo do conflito, Carvalhal (2013, p. 48) conceitua o 
conflito como “um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra 
parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses ou valores. Isto quer dizer que no 
dia a dia vivemos o conflito de diferentes maneiras”. 
Segundo Neto (2015), os conflitos surgem das interações sociais criadas en-
tre os indivíduos, sendo que entre a complexidade do relacionamento e o número 
de situações de embate existe uma relação direta, afirmando o autor que quanto 
mais complexa é a relação interpessoal criada, maior o número de situações de 
conflitos. Ou seja, o conflito é mais que um desacordo, que uma discordância en-
tre os membros de um grupo: refere-se a um elevado envolvimento na situação, 
há uma intensidade de emoções e a percepção da existência de oposição e de 
tensão das partes, neste processo, mostrando que um indivíduo ou grupo se sen-
te negativamente afetado por outra pessoa ou grupo.
https://trilhasdosucesso.com.br/gestao-de-conflitos-aprenda-a-lidar-com-divergencias-na-empresa/
https://trilhasdosucesso.com.br/gestao-de-conflitos-aprenda-a-lidar-com-divergencias-na-empresa/
82
 Princípios e Técnicas de Negociação
FIGURA9 – INTENSIDADE DAS EMOÇÕES NA GESTÃO DE CONFLITOS
FONTE: <https://blog.indeepdh.com.br/wp-content/uploads/2019/07/gestao-
-de-conflitos-dentro-das-empresas.jpg>. Acesso em: 24 nov. 2021.
Dando continuidade sobre a gestão de conflitos, Cunha e Lisboa (2012) ar-
gumentam que o conflito apresenta as seguintes áreas de estudo: Conflito Tradi-
cional e Conflito Social. 
O conflito tradicional faz parte da história e são aqueles que reúnem indiví-
duos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua dependência recíproca. 
Essa área de conflito existe em função de três razões principais: pela competição 
entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de al-
vos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa 
em relação à outra.
Já o conflito social aparece em razão do grau de complexidade e implicação 
social, e isto é influenciado pela evolução da própria sociedade. 
Contribuindo, Wachowicz (2008, p. 72) afirma que as fontes de conflito po-
dem ser: “[...] os direitos não atendidos ou não conquistados, a luta pelo poder, 
as mudanças externas acompanhadas por tensões, medo e ansiedades, a ne-
cessidade de status, o desejo de êxito econômico, a exploração ou manipulação 
de terceiros, dentre outros”. Então, saber administrar o conflito se refere a um 
gerenciamento dos grupos por meio da negociação com o objetivo de tentar partir 
alguns dos estereótipos existentes na organização, sabendo que essas mesmas 
estratégias deverão ser repetidas periodicamente (BOENTE; ZOUAIN, 2016). 
A negociação e gestão de conflitos podem ser aplicadas em 
contextos diversos, sempre observando a causa do conflito e quais 
83
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
os resultados estão em jogo. Assim, você pode estudar como são os 
processos de negociação e gestão de conflitos em cooperativas e na 
economia solidária acessando https://revistas.unilasalle.edu.br/index.
php/desenvolve/article/view/8787. Bons estudos!
Sendo assim, você pode entender que a negociação deve ser fundamentada 
em princípios, em que cada negociador deve focalizar no núcleo da questão e 
procurar soluções que atendam às necessidades de todas as partes envolvidas. 
Para solucionar conflitos de forma eficaz, faz-se necessário conciliar alguns pas-
sos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns “saberes” e, também, definir o 
estilo a ser adotado como mediador (SOUZA, 2009). 
Souza (2009) indica alguns passos considerados importantes:
a) Criar uma atmosfera afetiva.
b) Esclarecer as percepções.
c) Construir um poder positivo e compartilhado.
d) Desenvolver passos para a ação a ser efetivada.
e) Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado.
f) Gerar opções de ganhos mútuos.
g) Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas.
h) Estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Para que a negociação possa ocorrer é necessário que ambas as partes te-
nham as seguintes capacidades: saber comunicar, saber ouvir e saber perguntar.
Neste contexto, os conflitos são inevitáveis, podendo ocorrer em qualquer 
situação e ambiente de convívio, podendo ser: familiar, social e de trabalho. Por-
tanto, destaca-se cada vez mais nas organizações, a gestão de conflitos, em que 
o maior desafio é saber a melhor estratégia para cada caso (MATOS, 2014). Você 
deve levar em consideração tudo o que for importante, buscando identificar e ad-
ministrar e minimizar as situações destrutivas e melhorar resultados e satisfação 
das partes envolvidas, no sentido de gerar mais conforto no ambiente e refletir em 
vários pontos da organização.
A negociação, como meio consensual de solução de conflitos, não enxerga o 
conflito de forma negativa, mas ao contrário: reconhece o conflito como algo natu-
ral, que decorre das relações entre as pessoas, oportunizando o avanço positivo 
nas relações entre elas. A possibilidade transformadora dessa relação costuma 
ser analisada pelos meios autocompositivos, os quais garantem uma participação 
dos envolvidos na decisão e também contribuem para gerar um autoconhecimen-
to sobre seu perfil de solução de conflitos (SILVEIRA, 2018).
https://revistas.unilasalle.edu.br/index.php/desenvolve/article/view/8787
https://revistas.unilasalle.edu.br/index.php/desenvolve/article/view/8787
84
 Princípios e Técnicas de Negociação
A negociação é diferente de outros mecanismos consensuais de solução de 
conflitos que são assistidos pela presença de um terceiro, como a mediação e 
a conciliação. Ou seja, enquanto na negociação há um diálogo direto entre as 
partes, na mediação e conciliação há a presença de um terceiro (devidamente 
capacitado), que tem o papel de facilitar a comunicação entre as partes e costu-
ma auxiliar na troca de informações e esclarecimentos da controvérsia (GABBAY; 
MANGE, 2018).
Na administração de um conflito, de acordo com Matos (2014), é muito im-
portante que se investiguem os fatos ocorridos antes de tomar qualquer decisão, 
assim como analisar quem são as pessoas envolvidas, qual foi o seu desempe-
nho, suas condutas, entre outros. Tudo para que tenha um final satisfatório para 
todos, sem cometer nenhuma injustiça.
4.1 DIVERSIDADE E GESTÃO DE 
CONFLITOS
Apesar de as organizações conviverem com a diversidade há algum tempo, 
elas atuam de forma reativa em relação a ela e a sua gestão. E essa postura afeta 
as negociações. Dutra, Dutra e Dutra (2017) destacam que desde 2010, há maior 
exigência e diversidade de pessoas, e lidar com isso tem sido uma preocupação 
crescente, tanto no que diz respeito à busca de vantagem competitiva pelas em-
presas e suas negociações, quanto para gerenciar os conflitos que, porventura, 
surjam desse cenário.
O conflito pode ser visto como uma interferência ativa ou passiva, mas deli-
berada para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar seus 
objetivos. Assim, o conflito pode ocorrer entre duas ou mais partes, sejam pesso-
as, grupos ou equipes (MATOS, 2014). Há certas condições que tendem a gerar 
conflitos, uma vez que geram percepções diferentes entre pessoas e grupos. Tais 
condições são chamadas de condições antecedentes e se constituem como as 
razões dos conflitos (CHIAVENATO, 2015).
1. Ambiguidade de papel: Quando as expectativas pouco claras e 
outras incertezas aumentam a chance de as pessoas se sentirem 
trabalhando para propósitos incompatíveis.
2. Objetivos concorrentes: Dentro da organização, com seu cres-
cimento, surgem grupos especializados, com foco em seus ob-
85
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
jetivos específicos, desempenhando tarefas distintas, relacionan-
do-se com diferentes partes do ambiente; cada grupo passa a 
desenvolver sua maneira de pensar e agir, sua linguagem pró-
pria, seu modo de trabalhar.
3. Recursos compartilhados: Os recursos organizacionais, limita-
dos e escassos, necessitam ser distribuídos e alocados entre os 
diversos grupos da organização, gerando uma percepção de “dis-
puta”, que pode provocar uma imagem de objetivos e interesses 
distintos e incompatíveis.
4. Interdependência de atividades: Em uma organização, pessoas 
e grupos são interdependentes para o alcance de seus objetivos. 
Assim, há a percepção de que uma pessoa ou um grupo pode 
agir no sentido de auxiliar ou prejudicar o trabalho dos demais.
FIGURA 10 – CONDIÇÕES ANTECEDENTES DO 
CONFLITO E PERCEPÇÕES RESULTANTES
FONTE: Chiavenato (2015, p. 390)
Sendo o conflito inevitável, o gestor precisa conhecer suas possíveis solu-
ções, uma vez que a gestão dos conflitos pode trazer resultados positivos ou ne-
gativos para a organização como um todo.
86
 Princípios e Técnicas de Negociação
4.2 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE 
CONFLITOS
Como os conflitos são comuns no ambiente organizacional, o gestor deve 
saber administrá-los. Segundo Chiavenato (2015), existem três abordagens para 
administrar os conflitos:
• Abordagens estruturais: Objetivos comuns; Sistemasde recompensas 
grupais; Reagrupamento; Separação; Rotação.
• Abordagens mistas: Regras e regulamentos; Grupos e equipes de tra-
balho; Papéis de ligação; Papéis integradores.
• Abordagens de processo: Desativação; Confrontação direta; Colaboração
Na abordagem estrutural, o conflito surge das percepções advindas da dife-
renciação, dos recursos limitados ou escassos e da interdependência. Assim, a 
gestão do conflito consiste em atuar sobre uma das causas do conflito, minimizan-
do as diferenças entre os grupos através da identificação de objetivos que possam 
ser compartilhados ou da redivisão dos grupos; interferindo nos recursos compar-
tilhados através do uso de sistemas de recompensas e incentivos para premiar o 
desempenho conjunto de dois ou mais grupos e criar um objetivo comum; e redu-
zindo a interdependência, separando os grupos física e estruturalmente.
Na abordagem de processo, a gestão do conflito consiste em reduzir os con-
flitos pela mudança do processo, ou seja, intervindo no episódio do conflito por 
meio da desativação do conflito (quando uma parte reage cooperativamente ao 
comportamento de conflito da outra, desarmando o conflito), da reunião de confron-
tação entre as partes (reunião das partes conflitantes frente a frente, para discutir 
e identificar as áreas de conflito e as soluções do tipo ganha-ganha) e da colabo-
ração (trabalho em conjunto das partes, visando solucionar o problema da maneira 
ganha-ganha ou buscar soluções integrativas), de forma mista (utilizando aspectos 
estruturais e de processo para a intervenção sobre a situação e sobre o conflito).
Outro ponto importante, no que diz respeito às estratégias para a administra-
ção de conflitos (MÓSCA et al., 2014), é o estímulo aos “bons” conflitos, que pode 
ser realizado por meio de:
• Encontro e mediação entre as partes conflitantes, incentivando o resulta-
do conjunto.
• Criação de metas compartilhadas.
• Promoção de uma cultura de interesses comuns, minimizando as dife-
renças individuais.
87
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
• Mudanças na estrutura formal da organização, por meio do redesenho 
de atribuições ou funções.
• Disponibilização de treinamentos específicos de mudança comportamen-
tal, visando alterar atitudes que causem conflito. 
Você pode estudar algumas estratégias de gestão de conflitos 
e a ação da negociação que as perpassa assistindo ao vídeo Estra-
tégias de Negociação e Gestão de Conflitos, do Prof. Breno Paque-
let. Acesse https://www.youtube.com/watch?v=yUEO8hpcA_U&ab_
channel=Firjan e assista!
Na gestão de conflitos não basta ter estratégia, é preciso ter atitude na nego-
ciação. Por isso, vamos conhecer o perfil dos mediadores de conflitos, profissio-
nais tão importantes para a resolução de conflitos.
4.3 O PERFIL DO MEDIADOR DE 
CONFLITOS
O mediador é a pessoa que vai ser responsável por trazer a funcionalidade no 
transcorrer da negociação. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o dever 
dele não é encontrar a solução para as partes, mas tornar possível que elas, juntas, 
cheguem a uma solução boa para ambas, permanecendo, assim, responsáveis pe-
las consequências de suas escolhas. O apaziguamento é a recompensa.
Mediadores mais experientes tendem a ser mais maduros, uma 
vez que já tiveram maior participação em negociação. Há eventos 
em que a teoria não consegue traduzir, apenas a experiência vivida.
88
 Princípios e Técnicas de Negociação
O mediador também deve ser capaz de enxergar os acontecimentos de ma-
neira holística e sistêmica, observando e escutando atentamente. Portanto, essa 
pessoa não pode estar apenas munida de boas intenções e conhecimento prático, 
mas deve preencher os requisitos de perfil profissional descritos, conforme pontua 
Fiorelli (2011), a seguir.
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DO MEDIADOR DE CONFLITOS
Característica Descrição
Idade O fator idade pode ser uma preocupação a depender de quem são as 
partes conflituosas. Muitas vezes, as pessoas colocam-se mais à von-
tade com mediadores que tenham idade aproximada da sua, sendo 
comum o inverso, quando há a discrepância de idade. No fator idade, 
podemos considerar que o diálogo se torna facilitado quando há proxi-
midade da faixa etária, por se tratar de haver uma sintonia de lingua-
gem. Os profissionais mediadores mais experientes também já tiveram a 
oportunidade de conviver com os mais diversos tipos de personalidades. 
Formação 
superior
Em uma mediação institucionalizada, a formação de nível superior pode 
dar maior garantia (mas não absoluta) de que o mediador está munido 
de teorias, técnicas e experiências. Além disso, mais capacitado para 
interpretação da linguagem falada, escrita e corporal, e para: elaborar 
metáforas e analogias pertinentes para o estabelecimento da comunica-
ção eficaz e fazer uma ponte entre os mediandos; raciocinar em níveis 
abstratos; desenvolver a análise e elaborar uma síntese sobre a sessão; 
redigir os acordos celebrados pelas partes de modo claro, breve, preci-
so, objetivo e correto.
Competência 
interpessoal
É demonstrada pelo modo objetivo, seguro, persistente e eficaz com que o 
mediador administra os comportamentos, mesmo quando imperam emo-
ções negativas, como agressividade, tensão, mágoa, desprezo e raiva.
Domínio da língua 
portuguesa
É um requisito indispensável, uma vez que proporciona ao mediador a 
compreensão da linguagem falada e escrita, agilidade na leitura e enten-
dimento de documentos e competência para redigir acordos. Além dis-
so, um linguajar correto traz facilidade para expor as ideias de maneiras 
diferentes, para se fazer entender. Quando o mediador apresenta dificul-
dade para falar adequadamente, pode passar mensagens que tenham 
duplo sentido, o que atrapalha o processo de mediação.
Conhecimentos 
e competências 
a respeito de 
negociação e 
suas técnicas
Isso faz com que se tenha o domínio da mediação, pois se dispõe de ferra-
mentas para identificar as situações em que ela se aplica ou não. Também 
dá a quem medeia o conhecimento a respeito do seu papel e da sua respon-
sabilidade, assim como dos mediandos e das mediandas; traz habilidades 
de comunicação interpessoal que permitam identificar e gerenciar situações 
críticas; e o domínio das técnicas de condução da sessão, da geração de 
opções, de tomada de decisão e elaboração de acordos.
89
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
Resistência 
ao estresse 
emocional
Em uma sessão de mediação, o mediador poderá se tornar alvo de pes-
soas mal-intencionadas, perversas, de caráter questionável ou, ainda, 
manipuladoras, que podem afetar o seu processo de mediação, envol-
vendo-se nas investidas geradas por uma parte e sentidas pela outra, 
agravando ainda mais a situação. Um profissional que tem sensibilidade 
exacerbada, que tem bondade e senso de justiça pode se deixar levar 
por esses acontecimentos. A falta de experiência também pode ter esse 
papel. As emoções dos mediadores não devem fazer parte do processo, 
muito menos agravar a situação.
Paciência Há sessões que são longas e estressantes, em que as partes se quei-
xam, apontam e tem comportamentos inadequados. Mesmo assim, o 
mediador deve manter uma postura firme, insistir em voltar aos proce-
dimentos e ao diálogo produtivo, comportando-se à altura da missão, 
por mais preconceituosos, ilógicos, impulsivos, intolerantes e agressivos 
que os mediandos lhe pareçam.
Autoconfiança Um mediador autoconfiante traz inúmeros benefícios à sessão de me-
diação porque tem presença, ou seja, desperta a confiança no media-
do. Observe algumas características de uma sessão com um mediador 
confiante: incentiva a participação e se mantém aberto ao diálogo, e não 
se refugia em termos técnicos; mantém o olhar firme, a fala pausada 
e direta; não apresenta comportamentos de fuga, ou linguagem corpo-
ral acuada/submissa; demonstra equilíbrio e ponderação; tem ousadia, 
mas não é impulsivo;exerce a sensibilidade de maneira consciente.
FONTE: Adaptado de Fiorelli (2011)
O mediador que apresenta essas características se mostra seguro diante de 
uma situação de negociação. Quando erra, sabe que reconhecer os seus erros 
não vai fazer dele um profissional ruim, pois apresenta segurança em si mesmo e, 
por isso, não teme em rever seus conceitos e metodologias. 
Esse apanhado de informações deve ser aprendido em curso 
de formação básica para mediadores, a fim de que tenham uma me-
diação mais assertiva e comprometida com um resultado satisfatório. 
Além disso, textos e cursos específicos para o desenvolvimento de 
competências em comunicação interpessoal, criatividade, liderança 
situacional e condução de negociações podem ser de grande valia 
para o mediador.
90
 Princípios e Técnicas de Negociação
O indivíduo que almeja crescimento deve ter um comportamento digno no 
ambiente de trabalho, devendo confiar em seu potencial e capacidade, sempre 
com atitudes positivas, sem intenção de gerar conflitos.
FIGURA 11 – MEDIADOR DE CONFLITOS
FONTE: <https://bit.ly/3PyLld7>. Acesso em: 23 nov. 2021.
Entretanto, é importante que você saiba que as empresas e os gestores pre-
cisam estar atentos aos acontecimentos, notando que cada profissional tem uma 
função, como as do corpo humano, em que tudo está interligado, e o mau funcio-
namento de um órgão prejudica os demais. Portanto, a melhor forma de adminis-
trar conflitos é comunicar, expressar pensamentos, sentimentos e expectativas. 
Ou, como se diz corriqueiramente, trocar feedback, que também é um processo 
de negociação entre as partes envolvidas para fins de melhorias profissionais (VI-
ZIOLI; CALEGARI, 2010).
É comum nos ambientes das mais diversas organizações ocorrerem situ-
ações de conflito ocasionadas por interesses, medos, ciúmes e outros motivos. 
Assim, uma das habilidades do líder deve ser identificar essas situações, obser-
vando comportamentos em reuniões e comentários de outras lideranças interme-
diárias para, então, tratar delas por meio de negociações salutares e prósperas às 
pessoas envolvidas e aos negócios (MOREIRA, 2017).
Precisamos lembrar de que isso também pode ser entendido nas relações 
entre empresas, no comércio, na prestação de serviços, seja no âmbito da ne-
gociação que for, pois remete a refletir sobre as boas práticas de relações que 
estabelecemos com os envolvidos e que podemos garantir negociações futuras. 
E, claro, o feedback após o processo de venda de um determinado produto ou 
consumo de um serviço é de extrema relevância para aprimoramento do trabalho 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). A título de exemplo, as pesquisas de satis-
91
Conflitos Nas OrganizaçõesConflitos Nas Organizações Capítulo 2 
fação com os clientes são um ótimo exemplo de feedback, quando conseguimos 
aplicar as pesquisas, analisar e desenvolver as melhorias apontadas e que são 
pertinentes ao negócio. Assim, isso também poderá potencializar negociações 
mais eficazes no cenário futuro.
Os líderes que melhor sabem gerenciar os conflitos são os que deixam to-
dos manifestarem suas ideias e viabilizam o entendimento sobre as diferentes 
perspectivas encontradas em uma equipe. Como líderes, devemos saber chegar 
a uma decisão que todos achem razoável e, para isso, devemos descobrir quais 
são as necessidades do grupo (CHIAVENATO, 2015). Uma vez que conseguimos 
identificar essas necessidades, será possível resolver o conflito com mais facilida-
de. Lembre-se de que os líderes que sabem administrar conflitos produzem uma 
atmosfera de solidariedade amistosa, conseguindo respeito e admiração nas suas 
práticas de negociação e processos decisórios.
Outro fator importante é o comprometimento, que tem um forte impacto na li-
derança, influenciando fatores que ajudam a impulsionar a equipe, principalmente 
na realização de metas e objetivos da organização. O comprometimento é bastante 
complexo, pois, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), está ligado a tarefas desa-
fiadoras, oportunidades de aprendizado ou de promoção, além do reconhecimento.
1) A gestão de conflitos e seus processos de negociação pode ser 
vista como uma ação estratégica, no sentido de que a empresa e 
as equipes possam se valer do conflito para a busca de soluções 
ao negócio. Assim, uma das ações que podem favorecer essa 
prática é:
a) ( ) A liderança negar sua relação no processo de chegar a uma 
decisão na qual todos achem razoável, deixando apenas a equi-
pe buscar a solução.
b) ( ) Os líderes não administrarem os conflitos e, assim, produzir 
uma atmosfera de competitividade entre os profissionais.
c) ( ) Os líderes deixarem todas as pessoas envolvidas manifesta-
rem suas ideias e fazer com que consigam entender as diferentes 
perspectivas encontradas para a solução do conflito.
d) ( ) A liderança ficar de fora da discussão e chamar um psicólogo 
da empresa para ajudar a mediar o conflito gerado.
e) ( ) Não trabalhar com a motivação, pois esta não tem um forte 
impacto nos fatores que ajudam a impulsionar a equipe envolvida 
no conflito.
92
 Princípios e Técnicas de Negociação
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao final deste capítulo, você teve a possibilidade de analisar como os confli-
tos emergem em diferentes contextos, sendo que cada conflito pode estar vincu-
lado a alguma causa ou várias causas, dependendo das relações estabelecidas 
entre as partes. Vimos que a negociação tem um papel importante na resolução 
dos conflitos, com ética e imparcialidade, ainda mais nas empresas.
Você estudou os tipos de conflitos, suas causas e implicações, de acordo 
com cada realidade. Além disso, foi possível conhecer mais sobre como a nego-
ciação por parte dos líderes de equipes é de extrema importância para reduzir ou 
minimizar os conflitos, por meio de processos de tomada de decisão.
E você também estudou o poder, observando que ele está na interação entre 
as pessoas. Nas negociações, o poder é transitório, passando de uma parte à ou-
tra, dependendo da estratégia e o que está sendo negociado para a resolução do 
conflito. Também foi visto que o poder nem sempre está de posse de uma parte, 
mas sim, ele é substancial e condicional, ou seja, vai depender de quem está na 
negociação e qual o objeto do conflito.
Por fim, estudamos que a comunicação não violenta pode favorecer as prá-
ticas de negociação, tendo a observação prévia como fator primário ao processo. 
A empatia e as atitudes de comunicação não violenta podem ser favoráveis à ges-
tão de conflitos, tendo como elemento algumas características importantes aos 
mediadores que irão conduzir os processos de negociação dos conflitos.
Bons estudos!
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96
 Princípios e Técnicas de Negociação
CAPÍTULO 3
Planejamento da Negociação 
e Ética
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� estudar o ambiente da negociação e suas variáveis básicas;
� compreender as fases do planejamento da negociação e suas particularidades;
� conduzir práticas de negociação de forma ética e nos processos decisórios;
� desenvolver o planejamento da negociação de forma crítica, comprometida e 
ética.
98
 Princípios e Técnicas de Negociação
99
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A negociação requer conhecimento, habilidade e atitude, ou seja, competên-
cias construídas com base nos processos decisórios realizados. Contribuindo, as 
variáveis básicas da negociação são de suma importância para as negociações, 
as quais são o tempo, a informação e poder. 
Cada uma das variáveis permite aos negociadores o desenvolvimento e apli-
cação de estratégias que levem a desfechos mais interessantes e adequados aos 
objetivos organizacionais. Contudo, é importante que o planejamento prévio ocor-
ra com base em informações sobre o objeto, a negociação ou o conflito existente.
Os métodos de negociação e de tomada de decisão contribuem para que os 
negociadores, gestores e nós, pessoas físicas, possamos planejar como vamos 
conduzir as negociações de acordo com cada contexto. Os métodos são basilares 
e permitem a visualização de cenários e possibilidades estratégicas para a condu-
ção do processo de negociação.
E, para que a negociação seja realizada com respeito e valorização das par-
tes envolvidas, a ética é fundamental em todo o processo de negociação e de 
tomada de decisão, evitando situações de dilema ético aos envolvidos. Obter van-
tagens sobre a outra pessoa de forma que prejudique a sua situação, é uma con-
duta antiética, por exemplo.
Assim, você já pode ir pensando como planejar suas negociações de forma 
ética e bons estudos!
2 VARIÁVEIS BÁSICAS DA 
NEGOCIAÇÃO
Quando você pensa em negociação, logo, você lembra de que? Acordos, 
propostas, objetivos, compra, venda, conflito e relações entre as partes envol-
vidas na negociação, correto? Ótimo, você está no caminho certo nos estudos 
sobre a negociação.
Agora, vamos tratar de algumas questões que são pertinentes a qualquer 
ambiente de negociação: as variáveis básicas da negociação. Elas permitem que 
o negociador possa desenvolver e planejar as estratégias que podem ser utiliza-
das na negociação, antes mesmo dela começar. As variáveis básicas são: tem-
po, informação e poder. É importante também saber utilizar adequadamente cada 
100
 Princípios e Técnicas de Negociação
uma delas, já que podem levar você ao alcance de seus objetivos de forma bem-
-sucedida. Nesse sentido, para se ter uma negociação efetiva é importante obter 
ao menos duas das três variáveis básicas, além de saber utilizá-las de forma cor-
reta (LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014).
FIGURA 1 – VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: Adaptada de Lewicki, Saunders e Barry (2014)
A figura apresenta a relação existente entre as variáveis tempo, informação 
e poder, as quais mobilizam interfaces e nuances tênues que precisam ser obser-
vadas e interpretadas para que os negociadores possam efetivar a negociação. 
Lembrando que as variáveis têm suas origens nas partes envolvidas (negocia-
dores) e que projetam forças que influenciam a negociação. Gostou do assunto 
e quer saber mais? Que bom, pois vamos aprofundar cada uma das variáveis, 
iniciando pelo tempo.
2.1 TEMPO
O tempo foi – e ainda é – material de estudo de grandes filósofos por longos 
anos e realmente é uma questão difícil de responder: afinal, o que é o tempo?
101
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
Santo Agostinho disse: “o que é, por conseguinte, o tempo? Se ninguém me 
perguntar, eu sei; se o quiser explicar a quem me fizer à pergunta, já não o sei” 
(CONFISSÕES – AGOSTINHO, LIVRO XI). Assim, para que você comece a en-
tender, o tempo pode ser explicado de acordo com o seu contexto, se é um tempo 
físico ou experimentado, ou seja, de acordo com a percepção de cada indivíduo 
(ELIAS, 1998).
A busca pela definição do tempo iniciou na Antiguidade, onde o ser humano 
orientava-se pelas ações da natureza, como o nascer e o pôr do sol, as marés. Por 
volta de 2700 a.C., foi criado o calendário, provavelmente pelos Sumérios, e a partir 
de então, as pessoas possuem uma forma de orientação. Mas, filósofos e físicosseguiram buscando outras concepções para conceituar o tempo (ELIAS, 1998).
Para Elias (1998, p. 15), “o tempo é algo que se desenvolveu em relação a 
determinadas intenções e a tarefas específicas dos homens, nos dias atuais, o 
tempo é um instrumento de orientação indispensável para realizarmos uma multi-
plicidade de tarefas variadas”, que traz uma orientação filosófica sobre esse meio 
de orientação que é individual: cada pessoa o realiza de uma forma diferente. E 
aqui, nós começamos a nos aproximar da negociação, foco dos nossos estudos.
Wollenhaupt (2005, p. 21) orienta que “embora o tempo, não renovável e pe-
recível, é o único recurso democraticamente distribuído”. Complementando, Dru-
cker (1997, p. 25) enfatiza que “o suprimento de tempo é absolutamente inelás-
tico. Seja qual for a quantidade da demanda, o suprimento não crescerá [...] o 
tempo de ontem está perdido para sempre e não voltará jamais”. Portanto, cabe a 
nós sabermos utilizá-lo nos processos de negociação, já que o tempo cronológico 
de um relógio é idêntico para todos, mas cada pessoa sabe a preciosidade de 
tempo que cada atividade de uma negociação requer para ser realizada na busca 
pela tomada de decisão mais eficiente.
Para que você saiba mais sobre o conceito do tempo, sua com-
preensão e particularidades filosóficas e sociológicas, indicamos 
uma resenha que vai possibilitar ampliar os seus estudos. Acesse 
https://unibh.emnuvens.com.br/dchla/article/view/2794 e boa leitura! 
É comum ouvir as pessoas dizerem que se houvesse a possibilidade, elas 
voltariam no tempo para mudar alguma coisa ou fazer algo que não foi feito, não 
https://unibh.emnuvens.com.br/dchla/article/view/2794
102
 Princípios e Técnicas de Negociação
é mesmo? Mas, para Bernhoeft (2009, p. 15), “o passado é morto e inutilizado e 
olhar para trás – a si mesmo ou à História – é uma perda de tempo”. Mas esse de-
sejo mundial é resultante da falta de organização do tempo individual, e segundo 
Wollenhaupt (2005, p. 33), “outro aspecto pelo qual muita gente tem dificuldade 
em aplicar as técnicas do bom gerenciamento do tempo é que elas são contrárias 
a seus padrões de hábitos pessoais”, se o profissional não gerencia seu próprio 
tempo também não irá ter controle no gerenciamento de outras tarefas (DRU-
CKER, 1997). Aqui, novamente podemos relacionar com a questão da negocia-
ção, em que o tempo no desenvolvimento de um processo de explicação e con-
vencimento requer tempo, mas com habilidade e estratégia para otimizar o tempo.
Você já deve ter ouvido falar de outra famosa expressão: tempo é dinheiro. Ela 
traduz a relação que existe entre o homem e o trabalho, em que o mesmo acaba 
por trabalhar mais tempo a fim de receber uma remuneração maior. Com isso, po-
demos entender que grande parte do tempo é dedicada à vida profissional e uma 
mínima parte para a vida pessoal. Segundo Thompson (1991, p. 358), “o tempo 
começa a ser relacionado a dinheiro”, e aqui, cabe o correlacionar com as nego-
ciações no contexto das organizações, as quais envolvem recursos financeiros que 
devem ser administrados da melhor forma possível, evitando perdas inesperadas.
FIGURA 2 – O CONTROLE DO TEMPO NAS EMPRESAS
FONTE: <http://blog.fasb.com.br/wp-content/uploads/2019/11/cro-
nometragem2menor.jpg>. Acesso em: 17 dez. 2021.
103
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
Nos estudos da administração científica, Taylor também pensava que o tem-
po das pessoas deveria ser utilizado para o trabalho (CHIAVENATO, 2014), pois, 
segundo ele, a motivação do empregado era a sua remuneração (fruto do seu 
trabalho nas empresas), pois se o salário fosse mais alto, maior seria sua dedica-
ção e, consequentemente, o empregador teria custos mais baixos na produção. 
Surgia, então, o método de gerir o tempo e aperfeiçoou o sistema capitalista da 
época, conhecido como Organização Racional do Trabalho – ORT.
O estudo de Tempos e Movimentos verificou todos os movimentos necessá-
rios, eliminou os inúteis da linha de produção e cronometrou o tempo que era pre-
ciso para realizar cada atividade. Assim, elevou a eficiência dos empregados, jun-
tamente com a identificação da atividade geradora da fadiga; dividiu o trabalho e 
especializou os operários; desenho de cargos e tarefas; criou incentivos salariais 
e prêmios de produção; conceito de “Homo Economicus”; condições de trabalho; 
padronização; e a supervisão funcional. Entretanto, essa teoria de Taylor recebeu 
muitas críticas e com o passar dos anos novos pensadores foram modificando-a 
e transformando-a, adequando os conceitos da administração e as relações de 
trabalho (CHIAVENATO, 2014).
A administração do tempo, por muitos anos, definiu as atividades em dois 
critérios: atividades urgentes – algo que deve ser feito com rapidez e atenção – e 
atividades importantes – algo que produz resultado e possui prazo, mas não exige 
pressa. Com o avançar das pesquisas, na Matriz do Tempo proposta por Stephen 
Covey, existe quatro quadrantes que eram divididos em: urgente e importante; 
não urgente e importante; urgente e não importante, e não urgente e não impor-
tante. Porém, era frequente a dúvida dos usuários, sobre qual quadrante deveria 
ser ocupado por cada atividade, a partir disso surgiu a Tríade do Tempo, proposta 
por Barbosa (2012, p. 37), o qual explica o seguinte: “proponho a divisão das ativi-
dades em três critérios: importante, urgente e circunstancial”. 
Esses critérios são separados em forma de esferas, em que as atividades 
são distribuídas de acordo com seu grau de necessidade: a esfera da importân-
cia refere-se a todas as atividades que você faz e que são significativas em sua 
vida – trazem resultado a curto, médio ou longo prazo; a esfera da urgência reúne 
todas as atividades para as quais o tempo é curto ou se esgotou atividades sem 
previsão e que geram estresse; e a esfera das circunstâncias, que trata das ati-
vidades desnecessárias, inúteis, ou seja, não traz resultados (BARBOSA, 2012).
104
 Princípios e Técnicas de Negociação
FIGURA 3 – MATRIZ DO TEMPO
FONTE: <https://eduardoquiza.files.wordpress.com/2018/07/
img_5742.jpg>. Acesso em: 17 dez. 2021.
É notório que falta clareza em ordenar as atividades, em priorizá-las, distri-
buí-las, já que o tempo é o mesmo, possui sessenta segundos, sessenta minutos 
e vinte e quatro horas. O importante é saber usá-lo, o gerenciamento deve partir 
da própria pessoa para depois gerenciar o tempo. 
Tendo como base essa orientação sobre o tempo, cabe aqui a nossa com-
preensão de como o tempo contribui na negociação. Segundo Santos (2009), o 
tempo pode ser saudável quando:
• Não se tem clareza ou entendimento sobre o objeto da negociação 
(quando se pede um tempo para pensar, elaborar uma proposta ou até 
mesmo pesquisar mais sobre ao assunto).
• A negociação exige uma tomada rápida de decisão (quando o cliente 
quer um desconto sobre um produto e você precisa logo dar uma respos-
ta para não perder a venda).
• Coleta de mais evidências sobre um determinado conflito (quando há al-
gum conflito entre colegas de trabalho e não se tem conhecimento da 
causa ou das provas para uma tomada de decisão).
105
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
EXEMPLO: Usualmente, o cliente, para efetivar uma compra de 
um notebook, por exemplo, ele busca informações dos modelos dispo-
níveis, preços, prazos de entrega, frete, bem como busca informações 
com vendedores das lojas ou até mesmo de amigos. O tempo está 
presente nesse processo no sentido de avaliar qual a melhor loja para 
a aquisição do equipamento e que atinja as necessidades do cliente.
Você pode compreender o desenvolvimento de estratégias e de comportamen-
tos importantes dos negociadores em relação à variável tempo. Observe o quadro a 
seguir, que apresenta algumas táticas e suas ações a serem executadas.
QUADRO 1 – NEGOCIAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO
TáticaAção
Ampliar o tempo Prolongar a negociação para vencer no cansaço.
Usar o elemento surpresa Posse de uma informação privilegiada. 
Ter paciência Não ter pressa para a tomada de decisão e, se possível, 
começar a negociação com antecedência.
Tempo para pensar ou abstinência Interromper a negociação com alguma desculpa ou com-
promisso a ser executado.
Data limite Uso de um prazo determinado para pressionar a tomada 
de decisão.
Precipitar o desfecho É pegar ou largar.
FONTE: Adaptado de Lewicki, Saunders e Barry (2014)
Você pode observar no quadro que o tempo pode ser conduzido estrategica-
mente, acelerando ou retardando as ações e reações durante o processo, afetan-
do emoções, expectativas e até mesmo a conquista dos interesses e da satisfa-
ção como um todo.
Com isso, a variável tempo é de suma relevância na negociação, bem como 
a informação, que você estudará a seguir.
106
 Princípios e Técnicas de Negociação
2.2 INFORMAÇÃO
Nas práticas de negociação executadas em qualquer contexto, a informação 
é uma variável básica de extrema importância. Faz-se pertinente entender que se 
possa estabelecer argumentos, críticas e soluções que estejam na pauta de uma 
negociação, a informação sobre o assunto em pauta é primordial. A ausência de 
informações barra a negociação, pois não há como prosseguir para uma tomada 
de decisão (URY, 2013). Por exemplo, se você quer comprar um pacote turístico, 
você precisa de informações sobre o destino, o hotel, o valor, entre outros ele-
mentos. E, o operador turístico ter dados sobre as suas necessidades, condições 
financeiras, bem como os destinos que você quer ir, não é mesmo?
Assim, a informação pode ser estimada como o ponto-chave de todo o pro-
cesso de negociação e está intimamente conectada com as demandas, carências, 
fragilidades, potencialidades e necessidades e da outra parte envolvida na nego-
ciação (LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014). Portanto, quanto maior a quanti-
dade e qualidade de dados relativos à negociação e as informações que podem 
ser acessadas antes do processo negocial, melhor será o resultado. O conjunto 
de dados e informações podem sustentar os argumentos, defesas e comprova-
ções que podem ser úteis à negociação.
Quando usamos a informação na etapa de planejamento de 
uma negociação, é interessante fazer algumas perguntas para a ela-
boração das estratégias de negociação:
O que é importante para a outra parte?
Quais são seus reais interesses?
As informações que tenho vão me auxiliar na montagem da es-
tratégia?
Agora, para que você possa ter mais clareza sobre o uso desta variável, po-
demos utilizar dados relativos ao objeto da negociação, bem como informações 
sobre a outra parte envolvida (YU, 2011). Por exemplo, na fase de abertura da 
negociação, a exploração das informações serve para verificar se os dados já pre-
107
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
viamente obtidos estão corretos, bem como para perguntar sobre algo que ficou 
faltando. Já na fase de apresentação, utilizamos as informações para chegar ao 
objetivo almejado de forma estratégica. Existem algumas táticas ligadas à variável 
informação. Ficou interessado? Pois bem, alguns exemplos podem ser visualiza-
dos no quadro a seguir.
QUADRO 2 – TÁTICAS DA VARIÁVEL INFORMAÇÃO EM UMA NEGOCIAÇÃO
Tática Ação
Blefe Revelar uma informação que a outra parte pensa ser verdadeira quando 
na realidade o objetivo é outro. O blefe distorce o fluxo das informações.
Mistério No lugar de revelar tudo o que quer, faça-o aos poucos.
Surpresa Acesso a alguma informação privilegiada.
FONTE: Adaptado de Ury (2013)
A informação serve de base para a negociação, pois permite uma análise 
mais detalhada dos riscos e das alternativas viáveis para fechamento de um acor-
do. Assim, deve-se tomar cuidado, pois a melhor forma de administrar o fluxo de 
informações, a respeito de interesses, é percebendo que ele é um processo es-
tratégico e conduzindo-o calmamente. Se você não entender o outro quanto aos 
seus interesses, expectativas e necessidades, não terá elementos para negociar, 
tampouco para a tomada de decisão (GARBELINI, 2016).
FIGURA 4 – INFORMAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://blog.gs1br.org/wp-content/uploads/2016/10/9-tecnicas-de-nego-
ciacao-infaliveis-para-utilizar-em-sua-empresa.jpeg>. Acesso em: 17 dez. 2021.
108
 Princípios e Técnicas de Negociação
Para Ury (2013), a qualidade da informação é que pode tornar o processo 
decisório mais adequado e assertivo. Assim, estudar o tema a fundo e experi-
mentar seu conhecimento sobre o objeto da negociação é fundamental. Quanto 
melhor informado o negociador estiver sobre tudo que afeta o processo, maiores 
são suas chances de fazer um bom negócio.
A informação é uma peça variável chave em toda e qualquer ne-
gociação. Assim, para que você possa expandir mais o seu conheci-
mento sobre essa variável, indicamos que você assista a um vídeo dis-
ponível neste link: https://www.youtube.com/watch?v=4VGY3giqOWk. 
Resumindo, você, como negociador, pode obter informações por diversas 
fontes antes do processo da negociação. As fontes podem ser por meio de con-
sultas na internet, contatos de pessoas, pesquisas já realizadas, banco de dados 
etc. Além disso, você deve estar preparado com essas informações, pois a outra 
parte também pode ter feito suas pesquisas e ter em sua posse dados importan-
tes que podem ser usados na negociação.
Portanto, não basta ter informações, mas sim, planejar como você irá usá-las 
para que possa obter maiores vantagens sobre a outra parte e possibilitar uma 
melhor tomada de decisão que atinja os objetivos traçados.
Dicas são sempre muito bem-vindas, não é mesmo? Assim, 
nesta notícia da Exame, você poderá ter acesso a algumas dicas que 
podem ser utilizadas na negociação, bem como se valer das infor-
mações sobre o contexto da negociação. Acesse: https://exame.com/
marketing/dicas-nunca-falhar-negociacoes-pai-persuasao/. 
Diante do exposto, a seguir, você estudará o poder, como sendo a terceira 
variável básica na negociação. 
https://www.youtube.com/watch?v=4VGY3giqOWk
https://exame.com/marketing/dicas-nunca-falhar-negociacoes-pai-persuasao/
https://exame.com/marketing/dicas-nunca-falhar-negociacoes-pai-persuasao/
109
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
2.3 O PODER
 
Esta terceira variável da negociação reflete um sistema de forças complexo 
que se estabelece antes, durante e depois do processo negocial. Dessa maneira, 
Goldstein (2015) orienta que o poder (enquanto substantivo), legitima uma das 
partes envolvidas na negociação que se sobressaia em relação à outra, e que, 
com base em informações ou no tempo, pode repassar o poder para a outra par-
te envolvida na negociação. Por isso, o poder é transitório e vai depender das 
relações estabelecidas entre as partes. A Figura 5 expressa a transitoriedade do 
poder na negociação.
FIGURA 5 – O PODER NAS NEGOCIAÇÕES
FONTE: <https://esbrasil.com.br/wp-content/uploads/2017/05/ne-
gociacao_imoveis_2.jpg>. Acesso em: 17 dez. 2021.
Vamos relembrar o conceito de poder. Para Foucault (1987), não mais é per-
cebido como absoluto ou como capacidade de uma única pessoa sobre outra, 
mas um conjunto de dispositivos de controle sobre os indivíduos, buscando a sua 
sujeição. Sua estrutura interna comporta conceitos como: redes de poder, objeti-
vação, mecanismos de dominação, disciplinarização, normalização e práticas de 
sujeição, não excluindo a violência nem o consenso, compreendidos como uma 
consequência do poder. A isso chamou de microfísica do poder, isto é, “relações 
de força que se entrecruzam, que remetem umas às outras, convergem ou, ao 
contrário, se opõem e tendem a se anular” (FOUCAULT, 1987, p. 71). Em outras 
palavras, não existe “o poder”, mas um poder em relação, que:
[...] funciona e se exerce em rede. Nas suas malhas os indiví-
duos não só circulam, mas estãosempre em posição de exer-
cer este poder e de sofrer sua ação; nunca são o alvo inerte 
110
 Princípios e Técnicas de Negociação
ou consentido do poder. São sempre centros de transmissão. 
Em outros termos, o poder não se aplica aos indivíduos, passa 
por eles [...]. Efetivamente, aquilo que faz com que um cor-
po, gestos, discursos e desejos sejam identificados e constru-
ídos enquanto indivíduos é um dos primeiros efeitos de poder 
(FOUCAULT, 2005, p. 183).
Com base no poder, precisamos sempre ter atenção sobre as nossas ações 
em sociedade, na relação de uns com os outros, pois o poder estará sendo ava-
liado, medido, testado e condicionado à moral, costumes e postos de autoridade. 
Portanto, nas relações e negociações entre as pessoas, sejam quais forem (entre 
irmãos, compra e venda, na igreja, na academia, na gestão pública, no transporte 
público, no trabalho etc.), sempre haverá o tensionamento do poder – para cons-
trução de consenso, reflexão ou tomada de decisão. O poder é primordial nas 
relações sociais e nas negociações e contribui no desenvolvimento dos processos 
de tomada de decisão (FOUCAULT, 1987).
Ao que pese a compreensão sobre o poder na administração de negócios, e 
aqui a negociação perpassa em diferentes áreas da empresa e suas relações in-
ternas e externas, podemos referenciar que o poder também tem a ver com auto-
ridade, e tanto poder quanto autoridade são meios de influenciar as pessoas. Em 
outras palavras, algumas pessoas usam o poder para influenciar outras pessoas, 
ou, ainda, para conseguirem aquilo que querem. De forma simples, podemos en-
tender poder como a capacidade de controlar e influenciar pessoas, fatos ou re-
cursos e conseguir aquilo que se quer, mesmo que haja obstáculos ou vontades 
contrárias (KWASNICKA, 2012; LACOMBE, 2009; CHIAVENATO, 2014).
Você pode querer mais informações sobre o poder nas nego-
ciações, não é mesmo? Ótimo, pois você pode estudar mais sobre 
o assunto com base em um artigo que discute as negociações e o 
uso do poder no serviço público. Interessante, não? Então, acesse 
o link e bons estudos: http://www.raunimep.com.br/ojs/index.php/rau/
article/view/1501. 
Deste modo, as negociações são permeadas pelas relações de poder entre 
as partes. O poder é o potencial de influência que uma parte pode exercer sobre 
a(s) outra(s) parte(s), sobre os eventos e sobre si mesma. O poder está muito 
relacionado com o grau de dependência que um lado tem em relação ao outro. 
http://www.raunimep.com.br/ojs/index.php/rau/article/view/1501
http://www.raunimep.com.br/ojs/index.php/rau/article/view/1501
111
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
Então, quanto maior a dependência de “B” em relação à “A”, maior o poder de “A” 
sobre “B” (GOLDSTEIN, 2015). Portanto, é necessário identificar previamente, a 
partir de sua percepção, qual é o poder existente entre as partes.
Muitas vezes, as respostas a estas questões já podem ser encontradas na 
etapa de planejamento, pois, ao se preparar para negociação, com a coleta de in-
formação, você poderá ter esse retorno. Existem algumas táticas que são ligadas 
à variável poder. Seguem alguns exemplos no quadro a seguir.
QUADRO 3 – TÁTICAS DA VARIÁVEL PODER
Tática Ação
Consulta à autoridade superior Consultar quem você está representando.
Intimidação Visa reduzir sua autoconfiança.
Autoridade limitada Quando o limite do negociador é estabelecido pela estrutura 
organizacional.
Chantagem Uso de subterfúgios para coagir a negociação.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
Caso você seja o detentor do poder na negociação, não se descuide das infor-
mações e dê a devida atenção aos sinais que a outra parte transmite. Fique atento, 
pois uma faceta positiva do poder na negociação está relacionada com a preocu-
pação de ajudar na busca e formulação dos objetivos que são comuns, ou seja, 
exercer a influência em favor e não sobre os outros. Dessa forma, o retorno será 
para ambos e em prol de uma relação de respeito e confiança (GOLDSTEIN, 2015).
O poder pode ser entendido por diferentes formas e práticas nas 
negociações. Contudo, sempre é bom pesquisar mais sobre o assun-
to e estudar as possibilidades de interpretação do poder e como ele 
afeta a tomada de decisão. Assim, você pode saber mais por meio 
do site da HSM acessando este link: https://experience.hsm.com.br/
posts/poder-nas-negociacoes. 
Agora que estudamos as variáveis básicas da negociação, é importante que 
você já possa ir observando e praticando como o tempo, a informação e o poder 
exercem forças e influências sobre suas negociações, não é mesmo? Portanto, 
boas experimentações!
https://experience.hsm.com.br/posts/poder-nas-negociacoes
https://experience.hsm.com.br/posts/poder-nas-negociacoes
112
 Princípios e Técnicas de Negociação
1) Conforme os estudos de Foucault, o poder não é algo palpável, 
que se possa usar, como se utiliza e manipula um objeto. O poder 
está nas ações, nas relações entre os indivíduos na sociedade, 
em grupo de pessoas, em um espaço público ou privado. 
PORQUE
 o que interessa ao poder é a forma como são conduzidas as rela-
ções entre as pessoas, em processos de subordinação e controle. 
 Analisando as afirmativas acima, com base nos estudos sobre o 
poder, conclui-se que:
a) ( ) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a 
primeira.
b) ( ) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifi-
ca a primeira.
c) ( ) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) ( ) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) ( ) As duas afirmações são falsas.
3 PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
No contexto da gestão e administração de empresas, sejam elas do seg-
mento ou estrutura que tiverem, desenvolver estratégias de negociação possibilita 
que hajam melhores processos negociais, bem como tomadas de decisão que 
objetivem o alcance de resultados mais eficientes e condicentes aos objetivos or-
ganizacionais.
Temos uma realidade presente no ambiente empresarial que trouxe mudan-
ças significativas na dinâmica estabelecida entre as organizações com seus clien-
tes, colaboradores, fornecedores, acionistas e comunidade: o acesso facilitado à 
informação e a redução das distâncias, uma vez que a tecnologia e o processo de 
globalização derrubaram as fronteiras (MATOS, 2014). O mercado tornou-se volá-
til, movediço e em constante mudança. Esta realidade traz mais fortemente para 
as relações empresariais a interdependência, ou seja, cada vez mais é necessário 
integrar conhecimentos e interesses, nos diferentes níveis hierárquicos para que 
se alcance os objetivos de negócio (THOMPSON, 1991).
113
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
Para conduzir uma boa negociação é preciso ter a capacidade de comuni-
car-se de maneira eficaz (BERG, 2012). A comunicação eficaz deve ser uma co-
municação assertiva, ou seja, objetiva e clara que gere entendimento e resposta, 
persuadindo a outra parte.
Dentro das técnicas de negociação, fatores estratégicos como: habilidades 
pessoais, planejamento e organização, treinamento e disciplina, autodesenvol-
vimento, visão, determinação, inovação, alianças, flexibilidade e adaptabilidade, 
são alguns exemplos de desenvolvimento (SANTOS, 2009).
Exige, ainda, que se esteja acima de tudo, preparado. A preparação permite 
que se negocie com mais confiança e naturalidade. É preciso buscar entender o 
real interesse da negociação. A posição da outra parte é sempre clara e muitas 
vezes facilmente perceptível, enquanto as motivações estão normalmente ocultas 
(BRITO, 2011). É justamente nesse real interesse que se deve concentrar.
FIGURA 6 – PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <https://proativosconsultoriarh.files.wordpress.com/2012/05/prepara-
c3a7c3a3o-e-planejamento2.jpg?w=300&h=199>. Acesso em: 20 dez. 2021.
Ter um roteiro é um passo importante na organização das ideias, paradefinir 
como se pretende desenvolver a negociação, facilitando a fluência e a concisão 
das informações, evitando falar desnecessariamente. Para o bom negociador, a 
negociação começa muito antes de se “sentar à mesa”. É necessário planejamen-
to, identificação de objetivos e muito estudo a respeito dos fatores envolvidos na 
negociação (BRITO, 2011), tais como:
114
 Princípios e Técnicas de Negociação
• Com quem negociar.
• Detalhes do que será negociado.
• Qual a melhor opção caso não haja acordo.
• Qual o preço de reserva para um acordo (ex.: preço máximo no caso de 
uma compra e preço mínimo no caso de uma venda).
Assim, para que a negociação possa atender à resolução de um conflito es-
tabelecido, saber gerenciar os conflitos de uma empresa por meio de técnicas e 
planejamento da negociação, pode trazer grandes vantagens, inclusive, a trans-
formação de um problema em uma grande oportunidade de crescimento, evitando 
que se torne mais complexo e maior com o passar do tempo (URY, 2013).
Você quer saber mais sobre o planejamento da negociação e se 
desenvolver para obter melhores resultados na sua carreira? Muito 
bem, sempre é bom estudar mais sobre o assunto em fontes confiá-
veis, como este artigo científico disponível em: http://revista.unicuritiba.
edu.br/index.php/admrevista/article/view/4306, que vai lhe apresentar 
teorias e práticas sobre o planejamento da negociação. Bons estudos!
É preciso entender que todo conflito deve ser encarado como um sensor 
de que alguma relação estabelecida precisa de um conserto ou de uma solução. 
Nesse sentido, a gestão dessa área gera novos desafios e acaba estimulando 
grupos e pessoas a trabalharem em conjunto através de algumas técnicas e es-
tratégias de gestão (FERREIRA, 2013).
 
1) Colaborar para resolver os problemas
Colaborar é a técnica de gerenciamento de conflitos mais produtiva. Quando 
os membros da equipe confiam uns nos outros e sabem que precisam trabalhar 
juntos para alcançar um objetivo comum, automaticamente os conflitos são resol-
vidos de forma rápida (GARBELINI, 2016). O gestor precisa entender junto com o 
time qual a causa do problema e quais os pontos de vista dos membros da equipe 
em relação a ele. Apresentar uma solução inovadora e obter consenso entre to-
dos é a chave para essa técnica de resolução de conflitos. Dessa forma, o engaja-
mento entre colaboradores não será prejudicado.
http://revista.unicuritiba.edu.br/index.php/admrevista/article/view/4306
http://revista.unicuritiba.edu.br/index.php/admrevista/article/view/4306
115
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
Como a resolução de problemas requer a consideração de múltiplos pontos 
de vista, Matos (2014) orienta que essa técnica leva um bom tempo e muito esfor-
ço em comparação com as outras. 
2) Suavizar a situação
Suavizar a situação deve ser empregado quando os argumentos surgem en-
tre as partes e você minimiza o problema, buscando pontos comuns. Isso não 
significa negar as diferenças, que devem ser discutidas com cuidados, mas sem 
antagonismo extremo. A ideia é fazer com que cada um dos envolvidos dê um 
passo atrás, esfrie a cabeça e aproveite para pensar sobre o que está acontecen-
do. A suavização é um trabalho temporário e não resolve o problema real. Mas ele 
é extremamente importante como uma das técnicas de gestão de conflitos. Com 
ele, você consegue melhorar o ambiente e fazer a solução surgir de forma mais 
natural e mais harmônica.
 
3) Atuar como um mediador
Ser um mediador é uma das técnicas de gestão de conflitos que vai ajudar 
todas as partes a concordarem com um caminho escolhido. Para assumir essa 
posição na prática, o mediador deve considerar alguns pontos importantes, como:
• Escutar separadamente ambos os lados antes de tomar uma atitude.
• Identificar se há interesses externos por trás das posições de cada lado.
• Procurar sempre por alternativas ganha-ganha.
• Manter ambas as partes focadas e respeitosas.
• Impedir que qualquer parte sinta que está perdendo voz na empresa.
• Ter sempre por escrito os acordos que são feitos.
 
4) Deixar claro que estão em um ambiente profissional
Um dos grandes motores para gerar mais e mais conflitos dentro das empre-
sas está no fato de que algumas pessoas assumem uma divergência como algo 
pessoal. A partir daí, a resolução deixa de ser o foco. Assim, a própria discussão 
para encontrar o lado certo ou errado é que predomina, na maioria das vezes.
3.1 FASES E ETAPAS DA 
NEGOCIAÇÃO
Em se tratando de planejamento da negociação, você pode pensar que para 
comprar uma calça nova pode ser que não haja essa necessidade. Mas, quando 
116
 Princípios e Técnicas de Negociação
negociamos a produção de várias peças de calças, um lojista comprador, certamen-
te, deve ser planejada a negociação a partir de alguns critérios, objetivos e cuidados 
com o ambiente da negociação e suas variáveis (tempo, informação e poder).
Segundo Robbins e Judge (2014), podemos estruturar as etapas do proces-
so de negociação em:
• Preparação e planejamento: devem ser coletadas todas as informações 
para a condução de um processo de negociação eficaz, considerando to-
das as partes envolvidas: natureza do conflito, histórico de negociações 
anteriores, pessoas envolvidas, expectativas de cada parte (objetivo e 
BATNA).
• Definição de regras básicas: acordo de como será o processo de ne-
gociação, prazos, limites, escopo, questões não abertas à negociação, 
regras a serem adotadas para solução de conflitos (se houver).
• Esclarecimento e justificativa: cada parte explica sua posição e procu-
ra compreender a posição da outra parte.
• Barganha e solução de problemas: momento em que as partes fazem 
concessões mútuas e chegam a um acordo.
• Encerramento e implantação: formalização do acordo e acompanha-
mento de sua implementação.
FIGURA 7 – ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: Adaptada de Robbins e Judge (2014)
Cumprida as etapas da negociação, com os recursos necessários ao seu de-
senvolvimento (financeiros, tempo, pessoal, materiais, contratos etc.), a negocia-
ção pode não se encerrar com a tomada de decisão. Sim, pode haver continuidade 
como no caso das práticas de gestão de vendas, em que o processo de pós-venda 
é de extrema importância para a fidelização do cliente. Além disso, é nesse momen-
to que se pode avaliar os resultados da negociação, a satisfação do cliente, a valori-
zação do produto adquirido, entre outros fatores (CHIAVENATO, 2014).
Agora, só seguir os passos acima não o faz seguro para uma negociação, 
mas lhe permite ter mais clareza sobre o que pode acontecer e como a negocia-
ção pode ser desenrolada. Para tanto, a Figura 8 apresenta o processo de nego-
ciação dividido por etapas, que permite uma adequada interpretação de como o 
conflito, a negociação e a tomada de decisão estão intimamente relacionados.
117
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
FIGURA 8 – ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: Adaptada de Robbins e Judge (2014)
Robbins e Judge (2014) esclarecem que há duas visões que, em geral, te-
mos para a noção de conflito: a tradicional e a interacionista. Na visão tradicional, 
todo conflito é ruim e deve ser evitado. O conflito é entendido como uma falha de 
gestão nos processos de grupo, decorrente de falhas de comunicação, falta de 
transparência ou de confiança ou falta de habilidade dos líderes na condução das 
equipes ou ainda na administração de expectativas e aspirações de seus lidera-
dos ou dos públicos com os quais interage.
Em uma visão interacionista de conflito, alguns deles podem ser bons, pois 
podem levar à autocrítica, ao aprendizado e, por fim, à melhoria do desempenho 
ou à capacidade de atendimento aos objetivos de um grupo. Esse conflito preci-
sa ser conduzido de forma construtiva ou funcional, pois conflitos disfuncionais 
podem levar ao rompimento de um grupo ou à incapacidade de consecuçãode 
um objetivo. Daí a importância do desenvolvimento de técnicas e habilidades de 
negociação, de forma a tornar os conflitos funcionais (LACOMBE, 2009).
Sempre bom pesquisar alguns artigos e publicações que possam 
nos ajudar a entender melhor os conceitos aqui tratados, não é mesmo? 
Assim, indicamos um artigo que está disponível em: https://www.murillo-
dias.com/publicacoes/artigos/1628343901.pdf para que tenha uma me-
lhor compreensão sobre o processo da negociação. Boa leitura!
Muito bem, já que você estudou as etapas do processo de negociação, va-
mos saber mais sobre os objetivos e estratégias mais utilizadas e como os ne-
gociadores precisam desenvolver suas competências para que as negociações 
sejam realizadas com mais eficiência.
Estágio I
Oposição potencial
ou incompatibilidade
Estágio II
Cognição e
personalização
Estágio III
Intenções
Estágio IV
Comportamento
Estágio V
Consequências
Condições antecedentes:
• Comunicação
• Estrutura
• Variáveis pessoais
Interações para a admi-
nistração dos conflitos:
• Competição
• Colaboração
• Compromisso
• Não-enfrentamento
• Acomodação
• Concessão
Conflito aberto
• Comportamento 
das partes
• Reação dos 
autores
Conflito 
percebido
Melhoria do 
desempenho 
do grupo
Piora do 
desempenho 
do grupo
Conflito 
sentido
https://www.murillodias.com/publicacoes/artigos/1628343901.pdf
https://www.murillodias.com/publicacoes/artigos/1628343901.pdf
118
 Princípios e Técnicas de Negociação
3.2 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DA 
NEGOCIAÇÃO
Os gestores, além de gerenciar equipes e dar direcionamento para o alcance 
dos resultados e atingimento de metas em suas negociações, precisam lidar com 
os desafios da gestão de conflitos que demanda de estratégias para possíveis 
soluções. O mercado de trabalho busca profissionais que consigam lidar com con-
flitos, por isso compreender e saber lidar com eles é fundamental para o sucesso 
pessoal, profissional e das negociações em organizações de diferentes contextos 
(RIBEIRO; OLIVEIRA; ANDRADE, 2017).
Gerenciar um conflito não é simplesmente amenizá-lo ou eliminá-lo, mas ad-
ministrá-lo por meio da interação com os envolvidos. Faz parte do processo conci-
liar as emoções e mediar os interesses, vontades e expectativas dos envolvidos. 
O objetivo final é chegar em um denominador comum.
A negociação apresenta como princípio fundamental um acor-
do entre as partes distintas com vista a se chegar a um re-
sultado comum. Portanto, negociar envolve um processo de 
comunicação adequado e, sobretudo, a vontade de se chegar 
a um denominador comum (GARBELINI, 2016, p. 76).
De certa forma, as emoções e sentimentos afetam os negociadores e o su-
cesso está relacionado à forma em que isso será administrado. O desafio está em 
saber o que utilizar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as técnicas 
de forma perspicaz. É preciso que o negociador estude cada caso individualmente 
e esteja preparado.
Podendo sofrer interferência das emoções, as negociações podem ser clas-
sificadas como primal ou cognitiva:
A negociação pode ser conduzida sob forte influência das emo-
ções, sendo classificada como primal ou sob o domínio da ló-
gica e da razão, quando, então, é identificada como cognitiva. 
Nesse último caso, embora as emoções também participem do 
processo, atuam sob controle do negociador na conquista dos 
seus objetivos. Na verdade, é muito difícil para o ser humano 
discutir e negociar as questões substantivas com total insen-
sibilidade às próprias emoções e às do outro. O que dá uma 
vantagem competitiva ao negociador cognitivo é a sua capaci-
dade de usar as próprias emoções como fator de agregação de 
valor ao processo, tendo o cuidado, em cada instante, de não 
se tornar refém do emocional (FERREIRA, 2013, p. 73).
Para definir os melhores caminhos e as estratégias para negociação, deve-
-se avaliar inicialmente as intenções percebidas entre as partes. Segundo Rob-
bins e Judge (2014), temos que inferir a intenção do outro para sabermos a forma 
mais eficaz de reagirmos ao comportamento.
119
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
Você pode saber mais sobre as estratégias e táticas de negocia-
ção por meio deste vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=GLMS-
7DgWp98. Nele, alguns exemplos e estudos desenvolvidos em Harvard 
são mencionados e podem ser interessantes em seu aprendizado.
Resumimos as cinco principais intenções de manipulações de conflitos usan-
do duas dimensões, de acordo com os autores Lewicki, Saunders e Barry (2014): 
cooperatividade, ou o grau em que uma das partes tenta satisfazer às necessi-
dades da outra parte; e assertividade, ou o grau até o qual uma das partes tenta 
satisfazer as suas próprias necessidades. Temos, então, conforme cada intenção, 
posturas colaborativas, concorrentes, acomodativas, evitativas e compromissa-
das, descritas na figura a seguir.
FIGURA 9 – INTENÇÕES E ATITUDES PERANTE UM CONFLITO
Acomodação ou
Suavização
Deixando de fora o conflito 
e buscando harmonia 
entre as partes
Colaboração ou solução
de problemas
Buscando uma solução que 
satisfação as necessidades 
das partes envolvidas
Competição ou comando
autoritarismo
Forçando uma solução 
que imponha a vontade 
de uma das partes
Evitação ou fuga
Negando a existência do 
conflito e ocultando os 
verdadeiros sentimentos
Grau de
cooperação
Não cooperativo
Cooperativo
Grau de
assertividade
Não assertivo Assertivo
Compromisso
Negociando para obter 
ganhos e perdas para 
cada uma das partes
FONTE: <https://pt-static.z-dn.net/files/d1e/c781fd9c13908e-
245adf079595d5919e.png>. Acesso em: 20 dez. 2021.
Os conflitos podem ser administrados seguindo estilos de negociação. Há 
estilos de administração de conflitos que podem combinar as dimensões assertiva 
ou cooperativa. Na dimensão assertiva, há tentativa de satisfazer aos próprios 
https://www.youtube.com/watch?v=GLMS7DgWp98
https://www.youtube.com/watch?v=GLMS7DgWp98
120
 Princípios e Técnicas de Negociação
objetivos e interesses, e na dimensão cooperativa, há tentativa de também satis-
fazer aos interesses de outras pessoas (CHIAVENATO, 2014).
A partir desse entendimento de intenções de como uma das partes pretende 
interagir com a outra, podemos decidir adotar entre estratégias de negociação 
distributivas (em que uma das partes ganha e a outra perde) ou integrativas (do 
ganha-ganha), conforme apresentado no Quadro 4, que revela a relação entre 
estilo, dimensão e utilização em negociações a partir dos conflitos que estejam 
sendo discutidos entre as partes (RIBEIRO; OLIVEIRA; ANDRADE, 2017).
QUADRO 4 – ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO, SUA DIMENSÃO E UTILIZAÇÃO
Estilo Dimensão Quando utilizar
Evitação Nem assertiva e 
nem cooperativa
Quando é necessário mais tempo para obter informações, pois 
a chance de perder é maior e um desacordo pode ser oneroso.
Acomodação Cooperativa Quando manter a harmonia é importante e pode-se suavizar o 
problema resolvendo os pontos menores primeiro.
Competitivo Assertiva Quando uma das partes usa a autoridade, principalmente em 
situações de urgência na decisão.
Compromisso Assertiva e 
Cooperativa
Quando ambas as partes aceitam ganhos e perdas sem pres-
são do tempo.
Colaboração Assertiva e 
Cooperativa 
Quando ambas as partes ganham, há um consenso entre as 
partes.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
Para cada estilo de administração de conflitos, espera-se obter um resultado 
satisfatório, minimamente. E, quando o estilo da evitação prevalecer, o melhor é 
desistir da negociação ou se valer do tempo para que haja a melhor oportunidade 
de se negociar o conflito e tomar a melhor decisão.
Para que você possa compreender melhor, o Quadro 5 reflete algumas rela-
ções que podem favorecer os estudos e possibilitar uma análise prática sobre as 
suas vivências de negociação em seu cotidiano.
QUADRO 5 – ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO E SEUS RESULTADOS
Estilo Resultado
Evitação Perder/Perder As razões do conflitopermanecem, pois nenhuma das partes 
alcançou o pretendido.
Acomodação Perder/Ganhar Há coexistência pacífica entre as partes, são destacados os 
pontos de possível acordo.
121
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
Competitivo Ganhar/Perder Uma das partes alcança o pretendido, muitas vezes com comple-
ta exclusão da outra parte.
Compromisso Ganhar/Perder Nenhuma das partes fica totalmente satisfeita e se mantêm moti-
vos para futuros conflitos.
Colaboração Ganhar/Ga-
nhar
As partes conciliam as diferenças de forma que ambos ficam 
satisfeitos.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
É importante ter em mente que não existe certo ou errado em relação ao mé-
todo de escolha para a negociação de conflitos. A escolha pode ser apropriada e 
efetiva, dependendo das circunstâncias, do assunto a ser resolvido e das expec-
tativas das partes envolvidas (BERG, 2012).
A partir desse entendimento de intenções de como uma das partes pretende 
interagir com a outra, podemos decidir adotar entre estratégias de negociação dis-
tributivas (em que uma das partes ganha e a outra perde) ou integrativas (do tipo 
ganha-ganha), conforme apresentado no Quadro 6, a seguir.
QUADRO 6 – ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
INTENÇÕES NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
Metas Obter a maior
vantagem possível
Satisfazer a ambas as
partes
Motivação Ganha-perde Ganha-ganha
Foco Entrincheiramento (não
posso ir além desse
ponto nessa questão)
Entendimento (poderia
explicar porque
esta questão é tão
importante)
Interesses Opostos Congruentes
Compartilhamento de informa-
ções
Baixo (compartilhar
informação é ceder
vantagens à outra
parte)
Alto (compartilhar
informações permite
soluções de interesse
mútuo)
Duração do relacionamento Curto prazo Longo prazo
FONTE: Adaptado de Robbins e Judge (2014)
Nesse processo, pode ser compreendido que cada negociador possui uma 
margem de cedência e de pressão exercida sobre a outra parte. A estratégia de 
negociação distributiva pode ser entendida a partir do esquema apresentado na Fi-
gura 10, a seguir, em que os dois negociadores são denominados de João e Maria.
122
 Princípios e Técnicas de Negociação
Cada negociador tem um objetivo distinto e distante do outro, mas está pron-
to a ceder até determinado ponto, um limite de resistência para a aceitação de 
um resultado não favorável, que denominamos de BATNA (Best Alternative To a 
Negotiated Agreement). Cada negociador terá o seu BATNA e, no intervalo entre 
esses pontos, encontra-se a zona de acordo possível, ou ZOPA (Zone of Possible 
Agreement). Desde que haja essa zona de interação entre aspirações, uma solu-
ção negociada pode ser alcançada (SANTOS, 2009).
FIGURA 10 – EXEMPLO DE NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA
FONTE: <https://static.wixstatic.com/media/210aa8_89a2ca80c90e4825861d80dee-
0a1fc6d~mv2.png/v1/fill/w_740,h_455,al_c,q_90,usm_0.66_1.00_0.01/210aa8_89a-
2ca80c90e4825861d80dee0a1fc6d~mv2.webp>. Acesso em: 20 dez. 2021.
Quando envolvido em uma negociação distributiva, a melhor estratégia, se-
gundo Robbins e Judge (2014), é tomar a iniciativa de forma agressiva, pois fazer 
a primeira oferta mostra poder e ancora o ponto de partida a seu favor, dando a 
impressão de que você estará cedendo durante a negociação. Já quando envolvi-
do em processos de negociação integrativa, a recomendação dos autores é con-
duzir as negociações entre equipes de negociadores, colocando sobre a mesa, o 
maior número de questões de interesse de cada parte. As equipes tendem a tra-
balhar questões múltiplas de forma mais eficaz, e quanto mais questões houver, 
maiores as alternativas de “troca de favores” que podem levar a um acordo.
123
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
Você pode saber mais sobre a aplicação do BATNA por meio de 
pesquisas na internet de vídeos e sites que trazem exemplos bem inte-
ressantes. Para começar, você pode pesquisar em https://crmpiperun.
com/blog/batna/ e começar a ampliar o seu conhecimento! Boa leitura!
Portanto, faça de cada negociação um aprendizado que lhe possibilite apren-
der mais, a analisar, planejar, desenvolver estratégias de negociação e perceber 
a aplicação dos conceitos aqui tratados. Na sequência, vamos tratar da ética na 
negociação e os modelos de tomada de decisão.
1) Na definição de estratégias de negociação, apresentamos um 
modelo de cinco posturas básicas de uma parte durante a nego-
ciação, com base em seu grau de cooperatividade e assertivida-
de. Marque a alternativa correta que diz respeito a esse modelo:
a) ( ) Estratégias integrativas de negociação não são possíveis 
quando há posturas de baixo grau de cooperatividade.
b) ( ) Uma postura acomodativa favorece uma relação do tipo ga-
nha-ganha.
c) ( ) Mesmo com uma postura evitativa, sempre é impossível che-
gar-se a algum tipo de acordo decorrente de um processo de ne-
gociação.
d) ( ) Sempre que existe alto grau de cooperatividade, o resultado 
da negociação será uma relação do tipo ganha-ganha.
e) ( ) Uma postura concorrente levará a ótimos resultados de nego-
ciação, pois ambas as partes estão sempre buscando satisfazer 
ao máximo suas necessidades.
4 ÉTICA E TOMADA DE DECISÃO
Ao longo do desenvolvimento de nossos estudos sobre a negociação, você 
deve ter visto que para tomar uma decisão, é importante ter planejamento, trazer 
https://crmpiperun.com/blog/batna/
https://crmpiperun.com/blog/batna/
124
 Princípios e Técnicas de Negociação
as estratégias, ter objetivos claros, compreender as variáveis básicas e conhecer 
a outra parte interessada, para que a sua negociação possa ser a mais assertiva 
possível. Vimos, também, alguns tipos e técnicas que podem ser aplicadas no 
processo da negociação, bem como suas etapas.
Contudo, ainda há outros elementos importantes que você precisa estudar: 
a tomada de decisão e a ética na negociação. A tomada de decisão permite que 
você possa decidir o fechamento da negociação e a ética incorpora valores e sen-
tidos que estruturam os princípios entre as partes, respeitando cada uma delas e 
fazendo-se cumprir o que foi acordado (GOMES; GOMES, 2014).
Dessa forma, para começarmos a falar sobre estes assuntos, os conceitos, 
modelos e técnicas da tomada de decisão são apresentados a seguir.
4.1 TOMADA DE DECISÃO
As adversidades presentes no dia a dia da dinâmica empresarial trazem aos 
gestores situações muitas vezes complicadas de administrar, sendo assim, um 
desafio constante é tomar decisões corretas que propiciem bons resultados para 
as organizações. Conforme Napolitano e Júnior (2015) explicam, o processo de 
tomada de decisão é para as empresas uma necessidade de realizar a escolha 
das atitudes da melhor forma possível, buscando aperfeiçoar os resultados e dimi-
nuir os gastos com recursos empregados nestas melhorias, por isso há a impor-
tância de processos decisórios de qualidade dentro das organizações. 
De acordo com Aguilera e Lazarini (2009), tomar decisões é correr riscos, 
e também é definida como a tarefa mais nobre e mais difícil que se impõe a um 
negociador na gestão de empresas. Conforme sua visão, a tomada de decisão é:
Longe de ser uma simples questão de abastecer de números 
um algoritmo fixo em uma ponta e pegar o resultado em outra, 
decidir implica equilibrar racionalidade e criatividade. Se todos 
os dados fossem conhecidos, não seria necessário tomar uma 
decisão. Administração não é uma ciência exata e decidir não 
é uma operação exatamente científica (AGUILERA; LAZARINI, 
2009, p. 153).
Não sendo uma ciência exata, a administração se abastece de informações 
relevantes referentes ao problema em questão e utiliza da criatividade para de-
finir o caminho a ser tomado. Para Neto (1994), o papel da criatividade em um 
ambiente organizacional é o de garantir ao negócio a permanente adequação dos 
produtos e serviços aos mercados onde estão inseridos, em que a criatividadeencontra o ambiente propício ao seu desenvolvimento mais eficaz. 
125
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
A visão de um tomador de decisões, no passado, era por muitas vezes de 
uma pessoa que tomava decisões de forma totalmente racional, que utilizava a 
avaliação dos riscos de forma objetiva e baseada somente em dados, e que com 
essas informações escolhia o melhor caminho para a organização seguir. Porém, 
Prates (2014) cita o surgimento da Teoria da Perspectiva, em que a condição de 
perfeita racionalidade do homem no momento da escolha é questionada pelos 
autores Kahneman e Tversky. Eles estudam sobre a tendência humana para es-
colhas. De acordo com a teoria, os indivíduos sofrem desvios comportamentais e 
acabam sendo mais propensos a prever cenários de perdas, podendo fazer o jul-
gamento de forma intuitiva e influenciando suas decisões em não assumir devidos 
riscos, que talvez resultassem em ganho.
Para que você tenha uma visão mais ampla dos conceitos e 
práticas sobre a tomada de decisão, indicamos um vídeo que está 
disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=7LOiCprSrk4, que 
vai traçar exemplos, dicas e situações para a reflexão de como tomar 
decisões corretas.
Para Aguilera e Lazarini (2009), o processo de decisão é rodeado de incer-
tezas, por ser uma ação humana e comportamental, nunca é uma tarefa simples. 
No âmbito pessoal também existem sempre momentos de decisões importantes 
que colocam o ser humano em dúvida, confirmando o pensamento de que “a in-
certeza é inerente ao processo de decidir. Não é uma tarefa simples pensar em 
diversas alternativas, não raro conflitantes ou tão numerosas e imbricadas que 
chegam a ser paralisantes. Outras vezes faltam informações cruciais. Mesmo as-
sim, decidir é preciso” (AGUILERA; LAZARINI, 2009, p. 170). 
Para facilitar este processo da tomada de decisão, existem passos que po-
dem servir como guia aos gestores, possibilitando uma racionalização da escolha, 
conforme Ferreira (2010, p. 2) cita estes passos: 
Definir o problema para entender melhor a decisão a ser to-
mada, para isso o problema deve estar claro e com as infor-
mações completas. É importante ao gerente reunir dados e 
informações e cumprir metas conhecidas e acordadas, e ter 
todos os problemas devidamente formulados e definidos, den-
tro disto é de grande importância o consenso entre os gerentes 
e todos os envolvidos estarem cientes dos problemas e oportu-
nidades existentes. As informações coletadas devem dar maior 
https://www.youtube.com/watch?v=7LOiCprSrk4
126
 Princípios e Técnicas de Negociação
certeza e para tanto devem estar completas, após isso deve 
ser usado o processo racional e captar a complexidade real 
dos eventos na organização. Depois de iniciado o processo, 
após a coleta de informações, o agente precisa entender que 
mesmo semelhante ou parecido com outras situações, todo 
processo decisório deve ser encarado e abordado como uma 
nova situação e diante disto, mesmo utilizando-se de heurísti-
cas, fazê-lo de modo racional, obedecendo a regras, critérios e 
etapas. É importante conhecer todos os critérios de avaliação 
das alternativas, e assim selecionar a melhor, para isso essa 
busca não deve ser limitada, sem restrições de recursos, pes-
soas e informações. Ao final é preciso tomar uma decisão, sem 
acomodação, ordenando preferências, avaliando as alternati-
vas e destinando valores o que aumentará o alcance das me-
tas que pretendem ser alcançadas com sua implementação.
Baseado nesses quatro passos, pode-se captar um processo de instrução 
para análise de cenários e a partir disso, decidir as atitudes a se tomar. Ferreira 
(2010) fala que o segredo da boa tomada de decisão está em ter uma definição 
clara do problema em questão e na importância de informações coerentes à dis-
posição dos gestores. Essas atitudes de análise baseada na racionalidade podem 
auxiliar o gestor no processo decisório. 
A iniciativa inicial de um pequeno empreendedor ao adquirir um negócio, por 
exemplo, é justamente o poder absoluto sob a tomada decisão, ter o controle de 
seu negócio e seus atos, sem a obrigação de prestar contas de suas decisões. 
Maximiano (2009), sobre a tomada de decisão, afirma:
[...] O processo de tomar decisão começa com uma situação 
de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há 
um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo, ou 
acontece uma condição que se deve corrigir, ou está ocorrendo 
um fato que exige algum tipo de ação, ou apresenta-se uma 
oportunidade que pode ser aproveitada. 
Assim, a tomada de decisão deve ser a chave para o desenvolvimento de 
qualquer planejamento, devendo analisar diversos fatores, para que se desen-
volva um caminho mais adequado à empresa. Antes de tomar qualquer decisão 
deve-se fazer estudos para que as chances de erros diminuam e não acabe resul-
tando em pontos negativos para a empresa.
Segundo Matos (2014), a tomada de decisão é a alma de administrar bem; é 
tão importante a maneira de decidir que quando você administra está tomando de-
cisões sobre dificuldades, incertezas, riscos e interesses pessoais. As empresas 
vivem constantemente por períodos de evolução e mudanças, que intensificam 
as incertezas e acirram uma corrida pelo aumento da inovação e competitividade 
de seus produtos e serviços. À frente de tantas incertezas, e da exorbitância de 
informações presentes nos ambientes, destacam-se as empresas que possuem 
127
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
competências e conhecimentos suficientes para suprir esses fatores e de realizar 
uma boa tomada de decisão.
REFLETINDO: 
Mas o que significa tomar uma decisão?
Como pode ser tomada a decisão na prática?
Quais benefícios a tomada de decisão traz à empresa?
Segundo Yu (2011), a tomada de decisão pode ser simplesmente caracteri-
zada pelo simples ato de alocar recursos de maneira irreversível. Trata de uma 
ação sem volta, pois depois de alocar recursos fica difícil trazer os mesmos para 
outra situação. Mas, na prática, qual o significado disso? Esses atos caracteriza-
dos pelo autor comparam-se ao ato de efetuar escolhas de diferentes alternativas, 
sendo estas, caracterizadas por diferentes resultados e objetivos esperados pela 
empresa. Trata-se do fato de escolher um plano de ação que dê um auxílio na 
tratativa das situações vividas por uma empresa, em seu determinado momento.
Para que você possa desenvolver suas competências na toma-
da de decisão é importante pesquisar sobre o assunto e ler algumas 
dicas e vivências de profissionais da área. Assim, você pode acessar 
este link: https://www.ibccoaching.com.br/portal/a-importancia-da-to-
mada-de-decisoes-nas-organizacoes/ e ampliar o seu conhecimento. 
Bons estudos!
https://www.ibccoaching.com.br/portal/a-importancia-da-tomada-de-decisoes-nas-organizacoes/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/a-importancia-da-tomada-de-decisoes-nas-organizacoes/
128
 Princípios e Técnicas de Negociação
FIGURA 11 – TOMADA DE DECISÃO
FONTE: <https://crescimentum.com.br/wp-content/uploads/2019/10/shut-
terstock_524133994-845x321.jpg>. Acesso em: 21 dez. 2021.
Segundo Chiavenato (2014), a decisão é o processo de analisar e escolher, 
dentre as várias alternativas disponíveis, o curso de ação que a pessoa irá adotar. 
Toda decisão, explica o autor, deverá envolver seis elementos, sendo eles:
1. Tomador de decisão: pessoa que faz a escolha ou opção dentre as 
possíveis alternativas de ação.
2. Objetivos: resultado que a pessoa que fez a escolha pretende atingir.
3. Preferências: critérios definidos pelo tomador de decisão para fazer sua 
escolha.
4. Estratégia: curso de ação ou caminho definido pelo tomador de decisão 
para atingir seus objetivos.
5. Situação: são os aspectos do ambiente que afetam a escolha do toma-
dor de decisão.
6. Resultado: é a consequência da estratégia adotada por quemtoma a 
decisão.
Conforme nos explica Chiavenato (2014), todo tomador de decisão está en-
volvido em uma determinada situação. Ao tomar uma decisão, a pessoa estará se 
baseando em suas escolhas e preferências pessoais, devendo seguir, portanto, 
uma determinada estratégia para atingir seus objetivos. O processo decisorial é 
complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões 
quanto da situação em que o mesmo esteja envolvido, bem como da maneira 
como ele percebe essa situação. Segundo Chiavenato (2014, p. 417-418), o pro-
cesso decisorial pode ser dividido em sete etapas:
1. Percepção da situação que envolve algum problema.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
129
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
5. Avaliação e comparação dessas alternativas.
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
7. Implementação da alternativa escolhida.
Essas etapas não ocorrem na ordem mencionada, mas cada uma influencia 
as outras e, consequentemente, todo o processo.
4.2 MÉTODOS DE TOMADA DE DECISÃO
Segundo nossas reflexões, podemos dizer que a tomada de decisão é um 
ato que exige firmeza ou coragem na resolução do problema, objetivando con-
quistar resultados positivos tanto pessoais quanto econômico. Assim, de acordo 
com Yu (2011), tomada de decisão é o ato ou efeito de tomar, de decidir. Além 
disso é a resolução de problemas que podem ser abordada de muitas maneiras 
diferentes, mas geralmente seguem a dois modelos: racional e comportamental.
QUADRO 7 – MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
Modelo Característica
Racional O tomador de decisão tem informações perfeitas (relevantes e apuradas), tem 
uma lista exaustiva de alternativas dentre as quais pode escolher, é racional, 
tem em mente os melhores interesses da organização.
Comportamental O tomador de decisões tem informações imperfeitas (incompletas e possi-
velmente imprecisas), não tem um conjunto completo de alternativas ou não 
entende plenamente aquelas que têm à disposição, racionalidade definida e 
se restringe a valores, experiência, hábitos, escolherá a primeira alternativa 
minimamente aceitável.
FONTE: Adaptado de Simon (1987)
Complementando as informações apresentadas no quadro, Maximiano 
(2009) afirma que as as decisões podem ser divididas em duas categorias: as pro-
gramadas e não programadas. As decisões programadas são aquelas rotineiras 
e repetitivas:
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções 
da organização. Resolvem problemas que já foram enfrenta-
dos antes e que se comportam sempre da mesma maneira. 
Não é necessário, nesses casos fazer diagnósticos, criar alter-
nativas e escolher um curso de ação original. Basta aplicar um 
curso de ação predefinido. Exemplos de decisão programadas 
são políticas, algoritmos, procedimentos e regras de decisão 
(MAXIMIANO, 2009, p. 59).
130
 Princípios e Técnicas de Negociação
As decisões não programadas é uma decisão única, tomada uma única vez:
As decisões não programadas são preparadas uma a uma, 
para atacar problemas que as soluções padronizadas não con-
seguem resolver. São atitudes novas, que a organização está 
enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas 
de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e des-
vantagens. Situações desse tipo precisam de um processo de 
análise sucessivas, desde o entendimento do problema até a 
tomada de decisão (MAXIMIANO, 2009, p. 59).
Decisões programadas economizam tempo e energia, evitando que os ge-
rentes se desgastem procurando soluções para problemas que já foram resol-
vidos antes, um dos objetivos do projeto decisório deve ser o de procurar criar o 
maior número de decisões programadas possíveis (MAXIMIANO, 2009).
4.2.1 Método Racional
Para iniciar, você precisa saber que muitos negociadores compartilham a 
existência de uma mesma percepção (e podemos dizer que, às vezes, a espe-
rança, pois isso diminuiria sua responsabilidade sobre as consequências das de-
cisões tomadas) de que a tomada de decisão eficiente pode ter como orientação 
uma escolha racional, que envolve identificação, escolha e aplicação da melhor 
alternativa possível. Dessa forma, os métodos racionais são organizados pelo se-
guinte conjunto de etapas, de acordo com McShane e Von Glinow (2014):
QUADRO 8 – ETAPAS DO MÉTODO RACIONAL
Etapa Ação
1. Identificar proble-
ma ou oportunidade 
de maneira clara
Por vezes, os gestores e suas equipes agem sem ter um entendimento com-
pleto do problema, levando-os a resolverem o problema errado. Além disso, a 
meta deve ser a solução do problema e não apenas a remoção dos sintomas.
2. Definir o método a 
ser utilizado
Identificar critérios diferentes e sua importância relativa; os processos de deci-
são por vezes requerem o alcance de mais de um objetivo, e isso implica iden-
tificação e priorização de todos os objetivos por meio de critérios de avaliação 
para selecionar a melhor opção considerando todos os aspectos envolvidos.
3. Desenvolver 
possíveis escolhas 
ponderadas pela utili-
zação dos critérios
Gestores racionais envolvem as equipes na tarefa de atribuir peso relativo 
a cada problema para classificá-lo e priorizá-lo. As alternativas possíveis 
devem ser classificadas segundo os critérios identificados.
4. Identificar a solu-
ção otimizante
Realizadas as primeiras etapas, esta resultaria teoricamente do julgamento 
natural fundamentado nas anteriores, facilitando o consenso. Recomenda-
-se fazer previsões sobre eventos futuros, tentando avaliar as consequên-
cias potenciais da escolha segundo os critérios identificados para validar a 
tomada de decisão.
131
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
5. Implementar a 
solução selecionada
Deve-se avaliar, sempre que possível, tanto a aderência aos planos quanto 
aos resultados obtidos em relação aos esperados, propondo ajustes quan-
do necessário.
6. Avaliar a escolha 
selecionada
É recomendado que haja um aprendizado sobre todo o processo, incluindo 
fatores não previstos durante a implantação e diferenças de resultados en-
tre planejado e realizado, buscando-se aprimorar métodos e critérios para 
processos futuros de tomada de decisão.
FONTE: Adaptado de McShane e Von Glinow (2014)
Uma das dificuldades é a definição dos critérios utilizados para análise e se-
leção das decisões. Modelos econômicos têm sido desenvolvidos voltados a ma-
ximizar a utilidade subjetiva prevista, podendo essa utilidade ser entendida como 
o maior grau de satisfação das necessidades das partes interessadas em uma 
decisão. O conceito de utilidade está relacionado ao que lhe agrega maior valor 
ou satisfação, dado que existem restrições de orçamento, tempo, escolhas mutu-
amente exclusivas etc. A escolha será o que lhe trouxer maior utilidade e é uma 
escolha pessoal e subjetiva.
4.2.2 Método Naturalista
Em se tratando dos métodos de tomada de decisão, Yu (2011) destaca que 
não apenas os métodos naturalistas são uma opção disponível, mas, também, 
às vezes, a melhor opção recomendada, dada a impossibilidade de utilização de 
métodos racionais em função de fatores como:
• Problemas não estruturados que dificultam abordagens racionais.
• Presença de incertezas em ambientes dinâmicos, com ciclos que reali-
mentam o modelo a partir das primeiras escolhas realizadas.
• Objetivos mal definidos e mutáveis.
• Pressão do tempo para tomada de decisão.
• Múltiplos participantes com conflitos de interesse e dificuldade de chegar 
a um consenso.
• E o fato de que esses modelos não consideram de forma adequada as 
consequências graves para o decisor, que talvez esteja inclinado a pos-
turas mais conservadoras ou menos arriscadas em relação às indicadas 
pelos processos racionais.
Para Yu (2011), determinada situação ou problema gera estímulos que per-
mitem o reconhecimentode padrões adotados em situações ou casos semelhan-
tes que já vivenciamos. Esses padrões determinam a escolha de roteiros para 
132
 Princípios e Técnicas de Negociação
ação. A resposta pode ser mais rápida ou intuitiva ou ainda passar por ciclos de 
refinamento com base nos padrões mentais que utilizamos para análise e tomada 
de decisão.
4.2.3 Método Multicritério
Este método, de acordo com Gomes e Gomes (2014), o cenário em que se 
apresenta o conflito e suas variáveis são complexos, exigem maior expertise e 
destreza do negociador. Diversas questões mal resolvidas podem ser resultantes 
de problema real de tomada de decisão, mas, em geral, estão condicionadas a 
problemas mal estruturados, que não apresentam soluções simples de serem re-
solvidos nem por métodos racionais, nem por métodos naturalistas.
Portanto, faz-se necessários processos de coleta de informações e elabora-
ção de critérios que auxiliem na análise de dados para que, com base em dados 
analisados, seja possível tomar decisões que permitam alcançar melhores resul-
tados. Dessa maneira, o método multicritério potencializa a tomada de decisão 
valorizando o tempo, o poder e as informações do contexto da negociação (FER-
REIRA, 2013).
QUADRO 9 – MÉTODO MULTICRITÉRIO
FONTE: <https://lh3.googleusercontent.com/_mklvezPmPZcLTzo2_ODUOAKkqL-
15fyaBaiR67IIC4ZVmWQ9N_q87Wpir0cYvwMLFuLKCngRBNZQ-TlSv6k68aZE-YkwSj-
CmelMtXdRoNYOj6iK5ZriHwzGAM3cZ8Rk1BJKxOe0u>. Acesso em: 21 dez. 2021.
133
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
Assim, com base nas orientações analíticas do método multicritérios, é pos-
sível realizar uma investigação mais profunda sobre o objeto da negociação e do 
conflito, para que a tomada de decisão seja a mais adequada. Esse modelo é 
muito empregado em casos complexos e que envolvam mais de uma parte inte-
ressada, tendo em vista a envergadura e capilaridade de alcance da negociação. 
Para que você entenda mais sobre o método multicritério para 
a tomada de decisão, recomendamos a leitura do artigo que está em 
https://periodicos.uninove.br/exacta/article/view/14265/8527. Nele, 
certamente você terá mais subsídios para a compreensão do méto-
do. Bons estudos!
Com base nos métodos que você viu até aqui, agora vamos tratar da ética no 
contexto das negociações.
4.3 ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
Na vida cotidiana, bem como no contexto das organizações, a ética é um 
fator determinante para se estabelecer a confiança e o convívio em sociedade. 
A ética reflete no comportamento das pessoas, suas posturas e atitudes. Dessler 
(2014) relata que uma pesquisa de mais de 30 anos concluiu que três fatores de-
terminam escolhas éticas.
A primeira é descobrir as maçãs podres, ou seja, as pessoas que mais ten-
dem a fazer escolhas antiéticas, pois as pessoas que têm maior desenvolvimento 
cognitivo pensam no que suas decisões podem causar e acabam buscando prin-
cípios éticos.
A segunda é desvendar o que corrobora para posicionamentos éticos ruins. 
Incrivelmente, questões simples são as maiores causadoras de decisões ruins, prin-
cipalmente. Por pensarem que danos menos graves causam menos incômodo.
E a terceira é referente aos ambientes desfavoráveis, também chamados de 
ambientes “venenosos”. Muitas vezes causados pelas próprias empresas ao pro-
moverem a ideia de cada um por si. Isso gera competitividade entre as partes 
https://periodicos.uninove.br/exacta/article/view/14265/8527
134
 Princípios e Técnicas de Negociação
envolvidas em um conflito ou negociação e favorece o acontecimento de decisões 
antiéticas.
Para Dessler (2014), a ética se inclui no estudo da administração do fator hu-
mano, pois ela colabora para o funcionamento dos processos, até porque, quem 
está por trás dos processos são pessoas, e essas pessoas não conseguem man-
ter o trabalho se seus gestores forem vistos como antiéticos. 
E o que é ética? Ética é o um conjunto de princípios que norteiam 
as decisões de um grupo ou do próprio indivíduo (DESSLER, 2014).
Em sua obra, Dessler (2014) revela que de acordo com outra pesquisa rea-
lizada, 25% dos funcionários de uma empresa relataram que seus chefes davam 
bons exemplos de conduta ética, contra 72% que não consideram que seus supe-
riores não passem bons exemplos éticos no ambiente de trabalho percebidos pela 
forma da condução de negociações e suas tomadas de decisão realizadas.
Nesse contexto podem ser citados os seguintes exemplos de atitudes:
• Dizer aos funcionários para fazer o que for necessário para 
alcançar resultados desejados;
• Enfatizar, em excesso, a cobrança por melhor desempenho 
dos empregados para garantir que o trabalho seja feito;
• Fingir que ignora a ocorrência de irregularidades, desde 
que o resultado esperado tenha sido alcançado;
• Receber o crédito pelo trabalho dos outros ou transferir a 
culpa (DESSLER, 2014, p. 334). 
Observe que algumas atitudes podem ser claramente percebidas em um pro-
cesso decisório, ainda mais quando se quer obter proveito sobre alguma relação 
ou negociação, prejudicando uma das partes. Portanto, os princípios de honesti-
dade, lealdade e transparência, quando praticados nas organizações, criam uma 
atmosfera que estimula a criatividade, trazendo benefícios para a mesma e suas 
negociações. Os princípios éticos trazem benefícios para as organizações, criando 
ambiente positivo que possibilita o surgimento de novas ideias, beneficiando a to-
dos os ambientes. Podemos complementar que as consolidações de valores éticos 
contribuem para o engajamento das pessoas no ambiente de trabalho e estimula a 
busca de conhecimento para obtenção de resultados (DIAS; OLIVEIRA, 2016).
135
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
Quem já não vivenciou uma situação em que fomos postos a (re)pensar as 
posturas adotadas diante de um terminado contexto que pode nos influenciar a 
tomar decisões éticas ou antiéticas? Pois bem, a figura a seguir demonstra muito 
bem essa relação em que ficamos em uma constante análise, em que seguimos 
nossa conduta ética e nossos valores que nos orientam em nossas vidas ou obje-
tivando os resultados acima de qualquer coisa. Situação bem complexa essa, não 
é mesmo?
FIGURA 11 – ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
FONTE: <http://obviousmag.org/renato_collyer/%C3%A-
9tica.png>. Acesso em: 21 dez. 2021.
Essa situação apresentada é um dilema ético, em que muitas vezes nos de-
paramos e precisamos tomar uma decisão, mesmo não estando diretamente em 
uma negociação. Agora, na administração de empresas, os dilemas éticos preci-
sam ser muito bem trabalhados, refletidos e avaliados para que a tomada de deci-
são seja realizada de forma ética e valorizando as partes envolvidas.
Você deve entender que os dilemas éticos se fazem presentes 
no cotidiano das empresas. Portanto, ter equilíbrio emocional, ma-
turidade e imparcialidade são necessários à conduta ética na ne-
gociação. Quer saber mais sobre o assunto? Acesso https://www.
ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/dilemas-eticos-o-que-
-sao-como-lidar-com-eles/ e boa leitura!
https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/dilemas-eticos-o-que-sao-como-lidar-com-eles/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/dilemas-eticos-o-que-sao-como-lidar-com-eles/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/dilemas-eticos-o-que-sao-como-lidar-com-eles/
136
 Princípios e Técnicas de Negociação
A utilização da ética nas negociações e no processo decisório, de certa for-
ma, é um compromisso velado com as partes envolvidas, de forma a guiar o que 
se espera em termos de conduta naquela negociação e as instituições que ele 
representa, pois muitas vezes o que é óbvio para um pode não ser para o outro, 
assim como fazer o certo versus o que é esperado.
A ética, além disso, ajuda como um portfólio de intenções e condutas, como 
cumprir leis e normas, ser transparente, sempre responsável comqualidade, se-
gurança e meio ambiente etc. A falta de ética no contexto dos negócios, pode 
implicar desde o não cumprimento de leis e isso acarretar multas ou em perdas 
de licenças, como a ausência de procura de novos funcionários, fornecedores e 
clientes que cada vez mais procuram nas empresas um caráter próprio e respon-
sável em sua atuação no ecossistema em que funcionam.
1) Conforme estudado, vimos que há modelos de tomada de deci-
são racionais e naturalistas. Sobre esses paradigmas, avalie as 
asserções propostas a seguir:
I- Nas decisões não racionais, o decisor, mesmo que de forma in-
consciente, leva em conta seu conjunto de crenças e valores para 
valorar tais decisões.
II- Quanto maior a quantidade de experiências e informações que um 
profissional acumula, maior sua capacidade de agir intuitivamente.
III- Em um contexto de múltiplos participantes com interesses confli-
tantes, normalmente se faz uso de um modelo de decisão racional.
Está correto o que se afirma em:
a) ( ) I, apenas.
b) ( ) II, apenas.
c) ( ) III, apenas.
d) ( ) I, II, apenas.
e) ( ) I, II, III.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao final deste capítulo, você teve a possibilidade de estudar que nas nego-
ciações, em qualquer tipo de conflito a ser decidido, ou algum encaminhamento, 
há a presença de três variáveis básicas: o tempo, a informação e o poder. Cada 
137
Planejamento da Negociação e ÉticaPlanejamento da Negociação e Ética Capítulo 3 
um deles influencia o ambiente da negociação, permitindo que cada parte envolvi-
da possa se valer das vaiáveis ou se prejudicar, dependendo a situação.
Compreender que o planejamento da negociação deve ser realizado pelos 
negociadores, compreendendo seu processo de elaboração de estratégias com 
base nos dados reais sobre o contexto da negociação. O planejamento contribui 
no desenvolvimento das competências dos negociadores, bem como favorece to-
madas de decisões mais eficientes.
Por fim, conhecemos algumas práticas de negociação, métodos de tomada 
de decisão e suas características, bem como as implicações e limitações de cada 
uma delas. Vimos que não há uma relação direta entre um tipo de conflito e um 
método a ser adotado, mas sim, a valorização da conduta ética em todo o proces-
so negocial e o cumprimento dos acordos definidos no processo decisório.
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