Tecnicas de Negociação

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<p>Indaial – 2021</p><p>Técnicas de negociação</p><p>Prof.ª Liliane de S. Vieira da Silva.</p><p>2a Edição</p><p>Copyright © UNIASSELVI 2021</p><p>Elaboração:</p><p>Prof.ª Liliane de S. Vieira da Silva.</p><p>Revisão, Diagramação e Produção:</p><p>Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI</p><p>Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri</p><p>UNIASSELVI – Indaial.</p><p>Impresso por:</p><p>S586t</p><p>Silva, Liliane de Souza Vieira da</p><p>Técnicas de negociação. / Liliane de Souza Vieira da Silva –</p><p>Indaial: UNIASSELVI, 2021.</p><p>173 p.; il.</p><p>ISBN 978-65-5663-749-5</p><p>ISBN Digital 978-65-5663-746-4</p><p>1.Negociação. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da</p><p>Vinci.</p><p>CDD 650.1</p><p>apresenTação</p><p>A globalização, aliada ao avanço da ciência e da tecnologia, diminuíram</p><p>barreiras, possibilitando um número maior de trocas e compartilhamentos</p><p>de dados e informações. Ampliaram-se as relações entre pessoas, entre</p><p>empresas, entre países e entre blocos comerciais, o que, consequentemente,</p><p>requer dos profissionais uma expertise maior no que se refere à negociação.</p><p>A visão tradicional sobre negociação quase sempre esteve relacio-</p><p>nada à disputa, incutindo a ideia de que alguém deveria perder para que</p><p>o outro pudesse ganhar. Atualmente, um novo paradigma emerge, em que</p><p>uma nova postura de cooperação e disposição vem sendo adotada, a fim de</p><p>se estabelecer relacionamentos duradouros que possibilitem vantagens para</p><p>ambos os lados.</p><p>Neste atual cenário, a capacidade de negociação é reconhecida</p><p>como uma das dez competências do século XXI. Saber negociar tornou-se</p><p>fundamental para aqueles que almejam sucesso pessoal e profissional.</p><p>Tal habilidade pode ser aprendida e aperfeiçoada durante a</p><p>convivência prática com as pessoas ao redor e também por meio de estudos</p><p>teóricos, como é o caso dos conhecimentos que você irá adquirir por meio da</p><p>leitura deste livro.</p><p>Neste livro, você terá acesso às reflexões sobre o conceito de</p><p>negociação, identificação de situações nos campos profissional e pessoal,</p><p>cuja resolução depende de conhecimentos específicos de negociação, bem</p><p>como aplicação de ferramentas e técnicas de negociação que propiciem</p><p>maior eficácia nas negociações.</p><p>A fim de cumprir com tais objetivos, este livro foi organizado em</p><p>três unidades. O primeiro tópico da Unidade 1 visa proporcionar uma visão</p><p>geral sobre negociação e sua importância no atual cenário. Assim, apresenta-</p><p>se as bases conceituais da negociação e também as variáveis básicas da</p><p>negociação.</p><p>O segundo tópico da Unidade 1 possui como tema os Tipos de ne-</p><p>gociação. Neste tópico serão abordados os tipos e os estilos de negociadores.</p><p>Apresenta-se uma visão geral dos princípios básicos dos estilos adotados nas</p><p>negociações. O Tópico 3 da primeira unidade discorre sobre as técnicas de</p><p>negociação.</p><p>Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para</p><p>você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há</p><p>novidades em nosso material.</p><p>Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é</p><p>o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um</p><p>formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.</p><p>O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova</p><p>diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também</p><p>contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.</p><p>Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,</p><p>apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade</p><p>de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.</p><p>Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para</p><p>apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto</p><p>em questão.</p><p>Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas</p><p>institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa</p><p>continuar seus estudos com um material de qualidade.</p><p>Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de</p><p>Desempenho de Estudantes – ENADE.</p><p>Bons estudos!</p><p>NOTA</p><p>A Unidade 2 discorre, no primeiro tópico, sobre negociação e conflito.</p><p>No segundo tópico, apresenta-se os conteúdos sobre negociação, conciliação,</p><p>mediação e arbitragem. Por fim, apresentam-se os conceitos sobre negociação</p><p>baseada em princípios.</p><p>A Unidade 3 traz uma importante contextualização sobre “Oportu-</p><p>nidades da Negociação”, em que são discutidos temas como a influência da</p><p>cultura nas negociações e as negociações intraculturais e multiculturais. A</p><p>seguir, concentramos nos desafios da negociação e a negociação estratégica.</p><p>Desejo a você bons estudos!</p><p>Prof.ª Liliane de S. Vieira da Silva.</p><p>Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela</p><p>um novo conhecimento.</p><p>Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro</p><p>que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você terá</p><p>contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementares,</p><p>entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.</p><p>Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.</p><p>Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!</p><p>LEMBRETE</p><p>sumário</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO .......................................................................... 1</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO ............................................................... 3</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3</p><p>2 NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................... 3</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 6</p><p>3 BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO ................................................................................ 6</p><p>4 VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO: TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER ............ 16</p><p>5 PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO .................................................................................................... 23</p><p>6 MODELOS DE NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................... 25</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 28</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 29</p><p>TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................................ 31</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 31</p><p>2 NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA ....................................... 31</p><p>3 ESTILOS DE NEGOCIADORES .................................................................................................... 39</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 43</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 44</p><p>TÓPICO 3 — ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA ................................................... 47</p><p>1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................</p><p>dentro do ambiente organizacional.</p><p>É importante salientar que na internet e demais fontes, há diversos tipos de</p><p>negociação, mas quando se fala em transações no mundo dos negócios, existem</p><p>essencialmente duas grandes categorias: a negociação integrativa e a negociação</p><p>distributiva (LEITE, 2009).</p><p>2 NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA</p><p>A negociação do tipo integrativa possui este nome porque as partes</p><p>buscam equilibrar seus interesses em um acordo. Na negociação integrativa se</p><p>negociam duas ou mais questões, em um ambiente competitivo ou colaborativo,</p><p>no qual os negociadores procuram criar valor por meio do compartilhamento</p><p>de seus interesses, para depois distribui-lo de forma a otimizar seus benefícios.</p><p>(RAIFFA, RICHARDSON, METCALFE, 2002).</p><p>Conforme aponta Leite (2009), a negociação integrativa é aquilo que se</p><p>observa quando, num processo de troca, existe a possibilidade concreta de se</p><p>ampliar o valor para ambos os lados.</p><p>32</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>FIGURA 10 – NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA</p><p>FONTE: <https://seguronovadigital.com.br/wp-content/uploads/2020/01/Porto-Seguro-vende-</p><p>-carteira.jpeg>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>Para entender melhor a negociação integrativa, vamos utilizar o exemplo</p><p>proposto por Leite (2009, p. 14):</p><p>A título de ilustração: suponha-se que alguém possua um terreno ava-</p><p>liado em $ 300.000. Seu proprietário, que não tem urgência em rece-</p><p>ber o dinheiro, faz um acordo com uma construtora que deseja erigir</p><p>um prédio naquele local. Em troca, recebe a promessa de receber um</p><p>apartamento de $ 500.000 quando o referido edifício estiver concluído,</p><p>dentro de dois anos. Esse acordo é bom para o proprietário, na medida</p><p>em que lhe proporciona um ganho de 67% sobre o valor de seu imóvel.</p><p>Ao mesmo tempo, é bom também para a construtora, que reduz seu</p><p>risco e não precisa de um desembolso imediato para adquirir o terreno</p><p>e iniciar o empreendimento. E, se o local se valorizar durante a cons-</p><p>trução e o apartamento passar a valer $ 600.000 quando o edifício ficar</p><p>pronto, isso amplia ainda mais os ganhos de ambos os lados.</p><p>Por outro lado, uma negociação distributiva caracteriza-se pela situação</p><p>em que o ganho de um dos lados corresponde a uma perda (ou, melhor dizendo,</p><p>uma redução de ganho) de igual magnitude para o outro lado (LEITE, 2009).</p><p>O nome “negociação distributiva” deriva justamente do fato de que, em</p><p>tal situação, o que ocorre é a distribuição de um ganho cujo total é fixo. É um tipo</p><p>de negociação ganha-perde, em que as metas de uma das partes encontram-se</p><p>em conflito frontal com as metas da outra parte. Os recursos – isto é, o resultado</p><p>passível de ser obtido para ser rateado entre os envolvidos – são fixos e limitados.</p><p>TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>33</p><p>FIGURA 11 – NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3eD7Wo6>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>A diferença entre a negociação integrativa e a negociação distributiva</p><p>são seus objetivos. Enquanto a primeira busca um equilíbrio/meio-termo que</p><p>beneficie todos os envolvidos (ganha-ganha), a questão-chave da segunda é obter</p><p>a maior vantagem (ganha-perde).</p><p>De acordo com Leite (2009), a maioria das negociações combina ambos</p><p>os aspectos ao mesmo tempo. Quase sempre há uma dimensão integrativa e uma</p><p>dimensão distributiva: procura-se “expandir o bolo”, mas cada uma das partes</p><p>se preocupa em assegurar para si uma boa fatia dele. A título de ilustração,</p><p>suponha-se que uma empresa contrate uma empreiteira para construir um novo</p><p>prédio, que lhe servirá como sede. Há várias possibilidades de que, se chegarem</p><p>ao consenso com relação a alguns detalhes, tanto a empresa como a empreiteira</p><p>conseguirão gerar benefícios para ambos os lados. São os chamados ganhos</p><p>mútuos, que podem ser obtidos por diversos caminhos, tais como:</p><p>• A utilização da obra como um instrumento de marketing da empreiteira e da</p><p>contratante: se fizerem um esforço conjunto de divulgação pela mídia, ambas</p><p>saem ganhando em termos de imagem institucional.</p><p>• O cronograma financeiro pode ser programado de maneira que haja um</p><p>casamento mais sintonizado entre a disponibilidade de recursos da contratante</p><p>(a qual pode ter sobras de dinheiro em caixa para fazer alguns adiantamentos)</p><p>e as conveniências financeiras da empreiteira (que, se fizer alguns pagamentos</p><p>à vista, pode conseguir descontos significativos em compras e contratação de</p><p>serviços).</p><p>• Em determinados casos, certas necessidades (por exemplo, a obtenção das</p><p>autorizações junto ao poder público) podem ser supridas mais rapidamente e com</p><p>menor custo pela equipe de advogados da contratante do que pela empreiteira</p><p>(ou vice-versa). Assim, um cuidadoso estudo conjunto pode identificar essas</p><p>possíveis situações e delimitar exatamente quem se responsabiliza por qual</p><p>tarefa, viabilizando significativas economias e reduções de prazos.</p><p>34</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>• Por questões fiscais e tributárias, especialmente sob a legislação brasileira,</p><p>podem-se obter ganhos substanciais se certos materiais e serviços de apoio</p><p>forem adquiridos diretamente pela contratante, cabendo à empreiteira apenas</p><p>desempenhar os papéis de engenharia e gestão da obra.</p><p>Como se vê, a lista de possibilidades para a obtenção de benefícios mútuos</p><p>(negociação integrativa) é bastante ampla. No entanto, há, ainda, neste mesmo</p><p>exemplo, um aspecto que provavelmente será distributivo: o preço. Por mais</p><p>que a contratante e a empreiteira procurem agir como reais parceiras, buscando</p><p>identificar e explorar todas as brechas que lhes permitam obter ganhos mútuos,</p><p>ainda assim a discussão do preço da obra tende a ser claramente distributiva:</p><p>qualquer centavo a mais no valor a pagar corresponde a uma vantagem extra</p><p>para a empreiteira e uma idêntica desvantagem para a empresa contratante</p><p>Leia mais sobre este assunto no artigo “Negociação</p><p>distributiva: o comportamento do executivo brasileiro” do pesquisador</p><p>Jaci Corrêa Leite. Por meio do link: https://bit.ly/2TrH6YK</p><p>DICAS</p><p>Ainda de acordo com Leite (2009), o que faz uma negociação pender mais</p><p>para o lado integrativo é uma série de fatores combinados, tais como:</p><p>• Existência de um relacionamento prévio, pessoal ou comercial, que fortaleça os</p><p>laços entre as partes.</p><p>• Perspectivas de relacionamento futuro.</p><p>• Possibilidade de outros negócios correlatos, imediatos ou futuros.</p><p>• Interesses coincidentes (um mesmo resultado é desejável a ambos os lados).</p><p>• Interesses complementares entre as partes (o resultado positivo de uma não</p><p>impede o ganho adicional da outra).</p><p>• Interesses com graus de importância distintos entre as partes: quando se</p><p>examina cada item da pauta, cada lado deseja um resultado oposto – ou seja,</p><p>predomina o conflito de interesses – mas atribui diferentes prioridades para</p><p>cada um dos tópicos em discussão.</p><p>É oportuno notar que as negociações ocorrem em ambientes de cooperação</p><p>ou de competição, conforme é possível observar na figura a seguir.</p><p>TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>35</p><p>FIGURA 12 – AMBIENTE DE COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3ziSFR4>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>Há ainda um outro tipo de negociação, chamada de negociação criativa,</p><p>diferente de uma negociação distributiva ou integrativa. Em uma negociação</p><p>criativa os negociadores revelam, desde o início, os seus interesses, o objetivo</p><p>é ir além de uma cooperação ganha-ganha para explorar soluções inovadoras e</p><p>vantajosas para as partes. É um caso em que os envolvidos estão mais dispostos</p><p>a conversar, escutar os interesses opostos e procurar maneiras criativas para</p><p>satisfazer a todos. Esse é um tipo de negociação muito utilizado em problemas</p><p>complexos, principalmente envolvendo relacionamento com pessoas.</p><p>A Bíblia conta uma história muito conhecida, em que o Rei Salomão,</p><p>buscava dirimir o conflito entre duas mulheres que alegavam serem mães da</p><p>mesma criança. Em uma solução aparentemente integrativa, o Rei ordenou que se</p><p>dividisse a criança em partes iguais. Assim, cada mulher ficaria com um pedaço</p><p>(!). Enquanto a falsa</p><p>mãe nada fez, a verdadeira mãe abriu mão de sua “parte” da</p><p>criança. Ela preferia ver o filho vivo com outra mulher.</p><p>Ao confrontar atitude da mãe verdadeira, em solução distributiva, o Rei</p><p>ordenou que essa mulher ficasse com a criança, pois era a mãe. Isso nos mostra</p><p>que nem sempre uma negociação ganha-ganha, em que todos saem ganhando, é a</p><p>melhor solução. Cabe ao negociador avaliar todos os aspectos e utilizar as formas</p><p>de negociação mais adequadas ao momento, que ainda podem ser combinadas.</p><p>FONTE: <http://tibahia.com/artigos/3-tipos-de-negociacao-que-voce-pode-fazer-ainda-hoje/>.</p><p>Acesso em: 20 fev. 2021</p><p>Como vimos a negociação está presente na vida de todas as pessoas,</p><p>negocia-se em casa, o programa de televisão que todos assistirão, negocia-se</p><p>no mercado e no shopping algum desconto, negocia-se no banco, empréstimos</p><p>ou taxas de retorno de investimento, negocia-se a época em que se pode sair de</p><p>férias, com a organização onde se trabalha, negocia-se com um colega, algum</p><p>serviço que ambos terão de executar, entre muitas outras situações, onde se</p><p>negocia quase que cotidianamente (BOFF, 2011).</p><p>36</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>Nas relações entre empresa e seus fornecedores, por muito tempo preva-</p><p>leceu a ideia de que um teria que perder para o outro ganhar, a chamada nego-</p><p>ciação ganha-perde. A ideia que se tinha era que o ganho de alguém implicaria</p><p>em uma perda para o outro. Com o passar do tempo isso mudou, o comporta-</p><p>mento adotado por boa parte das corporações é de parceria e cooperação visando</p><p>o fortalecimento do negócio de ambas as partes, é o famoso ganha-ganha que se</p><p>fundamenta na ideia de tratar o outro não como oponente, mas como parceiro.</p><p>Neste aspecto, corrobora Caldana et al. (2012), ao afirmar que a visão</p><p>tradicional de concorrência precisa ser ampliada para incorporar as possibilidades</p><p>de parcerias e cooperação que se apresentam às empresas no mercado.</p><p>Em negociações, dependendo das técnicas utilizadas, pode-se chegar a</p><p>quatro desfechos:</p><p>• Ganha/ganha.</p><p>• Ganha/perde ou perde/ganha.</p><p>• Perde/perde.</p><p>• A negociação não é realizada.</p><p>Observe a imagem a seguir com os tipos de fechamento que podem</p><p>ocorrer em uma negociação:</p><p>FIGURA 13 – RESULTADOS ESPERADOS EM NEGOCIAÇÃO</p><p>FONTE: <https://jaimemarlonsilva.files.wordpress.com/2011/08/negociacao61.jpg>. Acesso em:</p><p>8 jun. 2021</p><p>Ganha-perde: a negociação distributiva ou de competição ocorre</p><p>quando uma das partes deseja que suas metas no processo de negociação sejam</p><p>plenamente atendidas sem considerar os anseias da outra parte. O valor de um</p><p>bem é dividido entre dois ou mais negociadores, de modo que se um ganha os</p><p>outros necessariamente perdem, também conhecida como ganha-perde (RAIFFA,</p><p>RICHARDSON, METCALFE, 2002), conforme explanado anteriormente.</p><p>TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>37</p><p>Ganha-ganha: o novo panorama da negociação visa uma relação</p><p>duradoura, tendo em vista a possibilidade de novas negociações, baseada em uma</p><p>visão sistêmica em que todas as partes envolvidas saem satisfeitas, desse modo,</p><p>bons negociadores criam vínculos fortalecendo a relação, o que é conhecido como</p><p>negociação ganha-ganha.</p><p>Em uma negociação ganha-ganha, todas as partes saem satisfeitas, pois</p><p>suas metas foram supridas, pode ocorrer o que Fisher e Ury e Patton (2005)</p><p>chamam de BATNA.</p><p>Batna é a sigla para best alternative to a negotiated agrement, que em</p><p>português significa melhor alternativa para um acordo negociado (MAPAN).</p><p>Conforme aponta Leite (2009), na literatura, o conceito de melhor alternativa é</p><p>conhecido por vários acrônimos:</p><p>• BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement.</p><p>• MAANA: Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo.</p><p>• MAPAN: Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado.</p><p>• MASA: Melhor Alternativa Sem Acordo.</p><p>Para entender melhor o conceito, vejamos a seguinte situação com um jogo</p><p>simples, entre uma empresa e seu fornecedor, com apenas uma variável decisão,</p><p>por exemplo, o preço unitário de um insumo fundamental para o processo</p><p>produtivo da empresa.</p><p>Do lado do fornecedor, ele deve examinar suas alternativas e responder à</p><p>seguinte pergunta: “Qual é o menor e preço eu estria disposto a receber por esse</p><p>produto, abaixo do qual eu preferiria não fazer negócio com esse comprador”.</p><p>Do lado da empresa, ela precisa examinar suas alternativas e responder</p><p>à seguinte pergunta: “Qual é maior preço eu estaria disposta a pagar por esse</p><p>produto, acima do qual eu preferiria não fazer negócio com ele”.</p><p>O menor preço aceitável para o fornecedor e o maior preço aceitável para</p><p>o comprador são chamados de Batna. O fornecedor tem um valor para Batna, e o</p><p>comprador tem outro.</p><p>Se a Batna do fornecedor for maior que a Batna do comprador, não há</p><p>como faz negócios, pois, para ambos, as alternativas que eles já têm devem ser</p><p>melhores do que se fecharem o negócio em questão.</p><p>Se a Batna do fornecedor for menor ou igual a Batna do comprador,</p><p>então há possibilidade de negócio, pois qualquer solução intermediaria de preço</p><p>no intervalo entre as duas Batnas é melhor ou igual, para ambos, do que as</p><p>alternativas que cada um já tem. A diferença entre a Batna do comprador e a</p><p>Batna do vendedor é a margem de manobra da negociação. Cada jogador fará</p><p>todo o possível para se apropriar da maior parte dessa margem: o fornecedor</p><p>38</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>tentará vender pelo preço Batna do comprador, e o comprador tentará comprar</p><p>pelo preço Batna do vendedor – o que só seria possível se cada um deles fosse</p><p>capaz de conhecer a Batna do outro (COSTA, 2007).</p><p>A forma de repartição de tal margem entre os dois jogadores não é óbvia</p><p>nem simples. Ela será o resultado de uma longa negociação entre as partes, com</p><p>propostas e contrapropostas de parte a parte, até que se chegue a um resultado</p><p>satisfatório para ambos os jogadores.</p><p>O valor final dependerá de vários fatores, tais como habilidade dos</p><p>negociadores, persistência, paciência e até, por que não dizer, manobras de</p><p>emulação ou blefes. Um jogador pode emular e propagar que tem uma boa</p><p>alternativa (Batna), embora na verdade não a tenha, para melhorar a percepção</p><p>de sua Batna pelo outro jogador e, assim, melhorar as contrapropostas dele.</p><p>Dessa forma, jogadores impacientes, ou que tem pressa em fechar o negócio</p><p>ou que não consegue controlar seu lado emocional, por motivos reais ou pessoais</p><p>acabem ficando com a menor parte da repartição da margem (COSTA, 2007).</p><p>Disso decorre a importância de desenvolver cuidadosamente as</p><p>alternativas ao não acordo, a fim de se obter a melhor Batna possível. Também é</p><p>muito importante descobrir e avaliar as alternativas reais do seu oponente, para</p><p>estabelecer o espaço de negociação realista e tirar dele o melhor possível, em um</p><p>longo, cuidadoso e paciente processo de negociação (COSTA, 2007).</p><p>Por fim, o último desfecho possível em uma negociação seria a não</p><p>realização. Quando a proposta ou exigência é apresentada de maneira agressiva</p><p>pode significar o fim de um processo de negociação. Isso ocorre quando uma das</p><p>partes deseja muito evitar conflitos. Nesse caso a parte não está propensa a atingir</p><p>seus interesses, tampouco está preocupada em fazer com que a outra parte atinja</p><p>os seus, quem utiliza dessa prática age de maneira passiva, não está nem um</p><p>pouco preocupada em negociar. Comumente, essa é uma estratégia perde-perde</p><p>(COSTA, 2007).</p><p>No contexto organizacional, observa-se três tipos de negociação: as</p><p>gerenciais, as comerciais e as jurídicas, conforme explicitado na figura a seguir.</p><p>FIGURA 14 – TIPOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>39</p><p>FONTE: <https://bit.ly/2UY6Kor>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>O ambiente organizacional é vivo e dinâmico, olhando para figura é</p><p>possível entender por que saber negociar é uma das competências gerenciais</p><p>mais requeridos aos líderes e gestores, pois em qualquer nível que se possa atuar</p><p>dentro de uma organização, certamente haverá negociação.</p><p>É a partir das negociações bem-sucedidas que as empresas alcançam</p><p>vantagens competitivas, ou</p><p>seja, das que visam render resultados expressivos</p><p>de lucratividade para as empresas, em decorrência de seus planejamentos</p><p>estratégicos nos relacionamentos bem estruturados (TEIXEIRA, 2011).</p><p>3 ESTILOS DE NEGOCIADORES</p><p>Cada indivíduo adota uma postura na hora de negociar, ou pelo menos</p><p>um dos estilos se sobressai em sua forma de negociar. Os chamados estilos de ne-</p><p>gociadores são características comportamentais que uma pessoa se utiliza em um</p><p>encontro de negociação. Vamos conhecer alguns desses estilos de negociadores.</p><p>É importante conhecer não somente os estilos de negociadores, mas</p><p>também o estilo que adotamos quando negociamos, pois conforme aponta</p><p>Wanderley (1998), entender comportamentos para poder negociar conforme o</p><p>estilo do outro negociador faz uma boa diferença. Aquele que conhece o próprio</p><p>estilo e respeita o do outro leva uma vantagem na negociação, pois, pode trabalhar</p><p>forças e fraquezas garantindo maiores possibilidades de êxito.</p><p>O estudo dos estilos de negociadores, trata da descrição de todas as</p><p>características de comportamento de um indivíduo envolvido em um encontro</p><p>de negociação, incluindo, a impressão inicial, as atribuições de situações</p><p>vivenciadas, as questões de outras fontes não relacionadas ao conhecimento e o</p><p>comportamento subsequente durante as negociações (MARTINELLI, 2002 apud</p><p>GODINHO; MACIOSKI, 2005).</p><p>Dentro das ciências humanas, a área de “comportamento das pessoas”</p><p>se dedica ao estudo das descrições e características adotadas pelo indivíduo em</p><p>negociações. Dentre as vertentes de pesquisas, busca analisar de que modo o</p><p>40</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>perfil psicológico de um negociador influencia em seu estilo de negociação, como</p><p>este toma suas decisões e principalmente como reage sobre fortes tensões. Veja</p><p>no quadro a seguir alguns dos autores e os estilos explorados em suas pesquisas.</p><p>QUADRO 4 – AUTORES E ESTILOS EXPLORADOS</p><p>Autores Estilos</p><p>Jung Restritivo, ardiloso,</p><p>amigável e confrontador.</p><p>Teoria da tipologia</p><p>das personalidades.</p><p>Sparks (1992)</p><p>Controle,</p><p>desconsideração,</p><p>deferência, confiança.</p><p>Gottschalk (1974)</p><p>Duro, caloroso, estilo</p><p>dos números e estilo</p><p>negociador.</p><p>Kinston & Algie</p><p>(1989)</p><p>Racionalista, Empírico,</p><p>Pragmático, dialético,</p><p>Sistêmico, Estruturalista</p><p>e Intuitivo.</p><p>Marcondes (1993) Afirmação, Persuasão,</p><p>ligação e atração.</p><p>Wanderley (1998)</p><p>Dominante,</p><p>condescendente e o</p><p>segundo, o formal-</p><p>informal.</p><p>Junqueira Catalisador, apoiador,</p><p>controlador e analítico.</p><p>FONTE: Adaptado de Rocha (2011)</p><p>Não somente a academia, mas também as empresas estudam os perfis</p><p>psicológico das pessoas, de acordo com suas características, personalidades,</p><p>atitudes e estilos de vida.</p><p>Conforme aponta Junqueira (1988), os estilos de negociadores</p><p>podem ser agrupados em quatro estilos básicos, segundo o seu comportamento</p><p>dominador ou condescendente, formal ou informal: catalisador, apoiador,</p><p>controlador e analítico. Observe o quadro a seguir.</p><p>TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>41</p><p>QUADRO 5 – ESTILO DE NEGOCIADORES</p><p>CATALISADOR CONTROLADOR APOIADOR ANALITICO</p><p>Criativo,</p><p>superficial,</p><p>sensível a</p><p>elogios.</p><p>Enfatiza as tarefas,</p><p>revela as pessoas</p><p>em segundo plano,</p><p>é muito objetivo.</p><p>Bom de</p><p>relacionamento,</p><p>teme conflitos,</p><p>interessa-se pelo</p><p>bem-estar do</p><p>grupo.</p><p>É detalhista, preza</p><p>a segurança acima</p><p>de tudo, sempre tem</p><p>todas as informações</p><p>necessárias.</p><p>• Catalisador – Também chamado de influenciador, expressivo, indutor e</p><p>sociável. Esse estilo é orientado para ideias. Pessoas com esse perfil são</p><p>empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam</p><p>inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem as pessoas e conseguirem</p><p>realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O</p><p>lado negativo desse estilo é que muitas vezes pode ser visto como superficial,</p><p>exclusivista e difícil de crer, pois costuma prometer coisas que não pode</p><p>cumprir, pois algumas vezes traça metas que não pode cumprir. Sob tensão,</p><p>fala alto e rápido; agita-se e explode.</p><p>• Apoiador – Também conhecido por cordial, afável e estável. Esse estilo está</p><p>voltado para relacionamentos. É visto como uma pessoa amável, compreensiva,</p><p>bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio às</p><p>outras pessoas, é leal e de confiança. Não gosta de ferir nem magoar os outros.</p><p>Pessoas com esse perfil gostam de receber atenção e apreciam ser aceitos pelas</p><p>pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador pode ser encarado como</p><p>dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade</p><p>para dizer não e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impressão que</p><p>está sendo “levado na conversa”. Contudo, sob tensão, concorda, mas depois</p><p>não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou não se manifestar.</p><p>• Controlador – Também designado por dirigente, diretivo e realizador.</p><p>Geralmente são pessoas decididas, eficientes, responsáveis, rápidas e objetivas,</p><p>que assumem riscos calculados. Valorizam os resultados e o cumprimento</p><p>de metas, não se importando com as pessoas. Muitas vezes são vistos como</p><p>insensíveis impacientes e “mandões”. Quando submetidos à tensão costumam</p><p>ameaçar e tornam-se tirânicos. Pessoas com esse perfil precisam aprender a</p><p>conviver com as diferenças individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam</p><p>aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros.</p><p>• Analítico – Também denominado metódico, complacente e escrupuloso.</p><p>Geralmente, são pessoas sérias, organizadas, pacientes, cuidadosas e</p><p>controladas, com alta capacidade crítica. Gostam de estar a par do que</p><p>acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o trabalho e procuram</p><p>aprofundar o conhecimento se especializando. Têm habilidade para avaliar</p><p>FONTE: Adaptado de Junqueira (1988)</p><p>42</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>pessoas e situações. Estão voltados para procedimentos. Costumam tomar</p><p>decisões somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias</p><p>de que vão ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas,</p><p>teimosos e pessoas que escondem o jogo não revelando informações relevantes</p><p>que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois adiam</p><p>as decisões na esperança de fazer melhor e com mais segurança. Quando</p><p>submetidos à tensão, calam-se e se retiram.</p><p>Uma sugestão de leitura pra você, acadêmico:</p><p>FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer</p><p>concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018</p><p>DICAS</p><p>43</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Neste tópico, você aprendeu que:</p><p>• O processo de negociação como atividade planejada envolve a definição fases,</p><p>procedimentos e atores específicos.</p><p>• Os tipos de negociação quanto aos objetivos são: integrativa e distributiva.</p><p>• Nas negociações integrativas as partes buscam equilibrar seus interesses em</p><p>um acordo.</p><p>• Nas negociações distributivas ocorre a distribuição de um ganho cujo total</p><p>é fixo.</p><p>• Os tipos de negociação quando ao desfecho são: ganha-ganha; ganha-perde e</p><p>perde-perde.</p><p>• Os três tipos de negociação que ocorre dentro das empresas são: negociações</p><p>comerciais, negociações gerencias e negociações jurídicas.</p><p>• O estudo dos estilos de negociadores descreve características comportamentais</p><p>de como as pessoas se comportar em ocasiões de negociação.</p><p>• Existem estilos de negociadores: Catalisador; apoiador, controlador e analítico.</p><p>44</p><p>1 A negociação é uma atividade praticada pela humanidade desde sua</p><p>existência, tal ação se manifesta diariamente, negociamos com os amigos,</p><p>com os pais, com os vizinhos, com o cônjuge. Com relação à negociação,</p><p>classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:</p><p>( ) Os processos de negociação podem ser usados em todos os contextos</p><p>onde surgem disputas.</p><p>( ) De todos os modos de gestão de conflitos, os que fazem uso das técnicas</p><p>de negociação são mais flexíveis, eficientes e econômicos.</p><p>( ) A negociação é um dos principais meios utilizado pelos indivíduos para</p><p>que haja acomodação para viver</p><p>e trabalhar juntos.</p><p>( ) Embora a capacidade de empatia e de comunicação sejam componentes</p><p>essenciais, não substituem uma negociação.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) V – V – V – F.</p><p>b) ( ) V – V – V – V.</p><p>c) ( ) V – F – V – F.</p><p>d) ( ) V – F – F – F.</p><p>2 A negociação é objeto de estudo de diversos pesquisadores que apresentam</p><p>diferentes abordagens sobre o processo. Um aspecto que diferencia essas</p><p>abordagens é a distinção entre o modelo normativo, descritivo e prescritivo.</p><p>Com relação aos modelos, associe os itens, utilizando o código a seguir.</p><p>I- Prescritivo.</p><p>II- Formativo.</p><p>III- Descritiva.</p><p>( ) Esta abordagem possui o interesse em entender e descrever o comportamento</p><p>dos negociadores, com o foco nos aspectos comportamentais e na forma</p><p>como as decisões são tomadas efetivamente.</p><p>( ) Esta abordagem visa facilitar modelos formais da negociação a partir</p><p>da hipótese de racionalidade dos negociadores, possibilitando assim a</p><p>obtenção de compromissos estáveis e eficientes.</p><p>( ) Nesta abordagem o objetivo principal é determinar o comportamento dos</p><p>negociadores, a fim de que se alcance bons resultados durante a negociação.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>45</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) I – II – III.</p><p>b) ( ) III – II – I.</p><p>c) ( ) II – I – III.</p><p>d) ( ) I – III – II.</p><p>3 Em uma das lojas de um grande grupo têxtil, o vendedor fechou uma venda</p><p>de 25 mil reais para um pequeno varejista da região. Como todo pedido</p><p>acima de cinco mil reais deve ser analisado pelo corporativo da empresa,</p><p>o pedido foi enviado para o setor de crédito. Após análise, verificou-se</p><p>que o cliente está com nome negativado, não sendo possível a liberação</p><p>do crédito. O vendedor e o gerente não querem perder essa venda que vai</p><p>ajudar a loja a bater a meta, e insistem com sua matriz para que seja possível</p><p>aprovação do crédito, depois de muita discussão, chega-se a uma solução:</p><p>o setor de crédito aprova a venda com a condição de que o varejista ofereça</p><p>uma garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja</p><p>saldado em 90 dias. A situação exposta é um exemplo de que?</p><p>a) ( ) Concessão.</p><p>b) ( ) Conciliação.</p><p>c) ( ) Barganha.</p><p>d) ( ) Mediação.</p><p>4 Há quem diga que saber negociar é uma arte. Na dinâmica empresarial, tal</p><p>habilidade pode fazer toda diferença na hora de firmar acordos, parceiras,</p><p>alianças e fusões. Sobre aspectos que são inerentes às negociações, analise</p><p>as sentenças a seguir:</p><p>I- Negociação requer preparação.</p><p>II- A negociação descarta a necessidade de constituir vínculos.</p><p>III- Negociação é um processo de comunicação unilateral.</p><p>IV- Relacionamentos bem estruturados geram vantagens para as empresas.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>b) ( ) As sentenças II e III estão corretas.</p><p>c) ( ) Somente a sentença I está correta.</p><p>d) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.</p><p>5 Inseridas em um ambiente cada vez mais complexo, as empresas buscam por</p><p>meio de negociações estratégicas melhorarem suas condições econômicas.</p><p>Com relação à negociação, classifique V para as sentenças verdadeiras e F</p><p>para as falsas:</p><p>46</p><p>( ) A negociação ganha-ganha busca acordos unilaterais descartando a</p><p>necessidade de constituir vínculos.</p><p>( ) A negociação ganha-perde é a mais recomendada já que ninguém negocia</p><p>para perder.</p><p>( ) A negociação começa antes mesmo de um encontro formal, pois a maior</p><p>parte do trabalho substancial acontece nos bastidores.</p><p>( ) Na negociação ganha-ganha apenas uma das partes sai satisfeita, as</p><p>chances de novas negociações existirem e gerarem frutos se intensificam.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) F – F – V – V.</p><p>b) ( ) F – F – V – F.</p><p>c) ( ) F – F – V – V.</p><p>d) ( ) V – V – F – F.</p><p>6 Para Wood e Colosi (1998), a negociação é um processo multidimensional,</p><p>e a maior parte do trabalho substancial acontece nos bastidores, em</p><p>conversas com sua própria equipe em um quarto de hotel, em telefones</p><p>e mensagens, e entrevistas coletivas improvisadas. Dado este contexto,</p><p>assinale a alternativa CORRETA:</p><p>FONTE: WOOD, J. D.; COLOSI, T. R. As outras negociações. Revista HSM Management,</p><p>Sorocaba, v. 8, p. 76-80, maio/jun. 1998.</p><p>a) ( ) A negociação inicia quando todos se reúnem para este fim.</p><p>b) ( ) A negociação começa antes mesmo de um encontro formal.</p><p>c) ( ) A negociação busca acordos unilaterais.</p><p>d) ( ) A negociação é um fim em si mesmo descartando a necessidade de</p><p>constituir vínculos.</p><p>47</p><p>TÓPICO 3 —</p><p>UNIDADE 1</p><p>ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Negociar faz parte do dia a dia de empresários, vendedores, contadores,</p><p>advogados, empreendedores e tantos outros profissionais formais e informais.</p><p>Inúmeras situações denotam a importância e a necessidade, cada vez mais</p><p>crescente, de se aprender a negociar (PAULA, SOUZA, 2009).</p><p>Neste tópico vamos conhecer algumas das siglas utilizadas em rodadas de</p><p>negociação. Uma delas é a ZOPA (Zona Possível de Acordo). Vamos aprender o</p><p>que ela significa e sua utilidade nas negociações.</p><p>Vamos aprender sobre a MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de</p><p>um Acordo) e também sobre a MASA (melhor alternativa sem acordo), e, por fim,</p><p>aprender como elaborar um bom planejamento utilizando essas técnicas.'</p><p>2 ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO - ZOPA</p><p>O ato de negociar requer o uso de ferramentas adequadas estabelecidas a</p><p>partir da tríade tempo, informação e poder. Como visto anteriormente, essa tríade</p><p>é uma chave importantíssima nas negociações.</p><p>Para exemplificar como essas variáveis se manifestam em uma negociação</p><p>e suas consequências, imagine uma empresa que está com um processo seletivo em</p><p>aberto para contratação de operador de empilhadeira.</p><p>Poder: Se um dos candidatos à vaga estiver desempregado, ele terá menos</p><p>poder de negociação.</p><p>Tempo: Se a empresa estiver com uma grande demanda de produção que</p><p>já acarreta prejuízos em decorrência da ausência daquele profissional a equipe de</p><p>recrutamento e seleção terá menos tempo para realização do processo seletivo,</p><p>podendo errar na escolha do profissional.</p><p>Informação: Se o candidato não realiza uma pesquisa sobre a empresa e sobre</p><p>a faixa salarial daquele cargo, pode ocorrer que, ao ser questionado sobre a pretensão</p><p>salarial, ele faça uma negociação ruim, ou peça um salário fora do padrão para vaga</p><p>o que pode ocasionar na perda daquela oportunidade de trabalho.</p><p>48</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>Essas três variáveis devem ser ponderadas na hora de estabelecer a técnica</p><p>de negociação a ser adotada. Ir para uma rodada de negociação sem uma técnica</p><p>é como ir ao supermercado sem uma lista de compras. Você pode esquecer de</p><p>comprar um item necessário, você pode comprar um item que não é necessário</p><p>para composição da refeição, você pode não conseguir concluir o prato desejado,</p><p>e isso pode acarretar prejuízos monetários, logísticos e de relacionamentos.</p><p>Assim, só é possível realizar boas negociações com muito planejamento</p><p>e com a utilização de técnicas corretas. Uma dessas técnicas é denominada ZOPA.</p><p>De acordo com Watkins (2004, p. 39) a ZAP (zona de acordo possível) ou ZOPA</p><p>(zona possível de acordo) é “a área ou faixa dentro da qual pode-se chegar a um</p><p>consenso que satisfaça ambas as partes”. Em outras palavras, é o conjunto de</p><p>acordos capazes de agradar aos dois lados. Toda negociação possuiu um espaço</p><p>em que o contrato ou a venda se torna possível. Esse intervalo que compreende</p><p>um possível acordo é a zona de possível acordo. Observe na imagem a seguir.</p><p>FIGURA 15 – ZONA DE NEGOCIAÇÃO</p><p>FONTE: <http://sindilurb.com.br/wp-content/uploads/2018/04/Boletim_abr_18.pdf>. Acesso</p><p>em: 21 jun. 2021.</p><p>Segundo Fisher e Ury (1981), a ZOPA representa a medida de barganha,</p><p>ou o intervalo de negociação, em que as partes estão dispostas a aceitar, em</p><p>negociações comerciais. A ZOPA é a interseção entre preços máximos mínimos</p><p>que um comprador está disposto a pagar contra preços máximos e mínimos que</p><p>um vendedor</p><p>está disposto a vender.</p><p>Para compreender melhor a ZOPA, é necessário conhecer também a</p><p>BATNA, acrônimo muito utilizado por autores que tratam de negociações.</p><p>A BATNA, sigla em inglês para Best Alternative To a Negotiate Agreement, é</p><p>conhecida na língua portuguesa como MAANA (Melhor Alternativa à Negociação</p><p>de um Acordo), também pode ser encontrada como MAPAN (Melhor Alternativa</p><p>Para um Acordo Negociado).</p><p>TÓPICO 3 — ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA</p><p>49</p><p>A BATNA refere-se à alternativa mais vantajosa, ou como o próprio nome</p><p>diz, a melhor alternativa para a negociação. Observa-se que a outra parte também</p><p>terá uma BATNA, desse modo, a diferença entre o BATNA de “A” e o BATNA de</p><p>“B” será a Zona Possível de Acordo.</p><p>Segundo Fisher e Ury, (1981), a BATNA é a mais significativa fonte de</p><p>poder nas negociações. Recomenda-se que a BATNA seja realizada durante a fase</p><p>de preparação, porque nessa fase o negociador não está envolvido pelo “calor” da</p><p>discussão e terá uma visão mais racional do problema.</p><p>Negociadores que possuírem BATNA mais atrativo serão menos depen-</p><p>dentes da negociação e, portanto, possuirão maior poder e alcançaram melhores</p><p>resultados que a outra parte (KIM, FRAGALE, 2005). Pense em um funcionário</p><p>que deseja um aumento de salário. Ele terá um excelente BATNA caso tenha rece-</p><p>bido uma oferta de emprego com salário maior, pois caso não consiga o aumento,</p><p>poderá aceitar a oferta da outra empresa. Observe na imagem a seguir:</p><p>FIGURA 16 – BATNA</p><p>FONTE: <https://bit.ly/2V0kMpi>. Acesso em: 21 jun. 2021.</p><p>No vídeo a seguir você pode aprender ainda mais sobre BATNA: https://www.</p><p>youtube.com/watch?v=eJqANPQS5pU .</p><p>DICAS</p><p>É importante salientar que um bom negociador deve ter também um</p><p>plano B, isso significa preparar-se para o pior cenário, denominado WATNA –</p><p>Worst Alternative to a Negotiated Agreement –, ou no português Pior Alternativa</p><p>ao Acordo Negociado (PANA).</p><p>Deve ainda considerar a hipótese de Melhor Alternativa Sem Acordo</p><p>(MASA), isto é, a ação a ser seguida caso não se chegue a um acordo na negociação</p><p>(WATKINS, 2007). Consiste na ação que o indivíduo irá tomar caso a negociação</p><p>não atenda suas expectativas, tratando-se de um conceito dinâmico. Seria um</p><p>plano B. Conhecer a MASA do outro lado também é fundamental, a fim de</p><p>comparar se esta é melhor que a sua e também até que ponto o opositor irá se</p><p>dispor naquela negociação (WATKINS, 2004).</p><p>50</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>Assim, a fase de preparação é considerada a etapa mais importante em que</p><p>se delimita não só quais são as suas MANA e PANA, mas também quais serão as</p><p>MANA e PANA da outra parte. Os especialistas sugerem criar um Brainstorming</p><p>com o outro lado. Observe na imagem a seguir:</p><p>FIGURA 17 – BRAINSTORMING</p><p>FONTE: <https://bit.ly/2UmBcZr>. Acesso em: 21 jun. 2021.</p><p>Conclui-se que tanto a melhor quanto a pior alternativa à negociação, ou</p><p>seja, a MANA e a PANA, consistem em método técnico para verificar as opções</p><p>disponíveis às partes fora da mesa, de forma a balizar as suas expectativas e</p><p>estabelecer padrões comparativos durante a negociação (URY, 2007).</p><p>51</p><p>CHAMADA</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Neste tópico, você aprendeu que:</p><p>Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem</p><p>pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao</p><p>AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.</p><p>• ZOPA é o acrônimo para zona possível de acordo e diz respeito à área ou faixa</p><p>dentro da qual pode-se chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes.</p><p>• MAANA é a sigla para Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo.</p><p>• Negociadores que possuírem BATNA mais atrativo serão menos dependentes</p><p>da negociação e, portanto, possuirão maior poder e alcançaram melhores</p><p>resultados que a outra parte.</p><p>• WATNA é a sigla para Worst Alternative to a Negotiated Agreement, ou no</p><p>português Pior Alternativa ao Acordo Negociado (PANA).</p><p>• MASA é a sigla para Melhor Alternativa Sem Acordo e trata-se da ação a ser</p><p>seguida caso não se chegue a um acordo na negociação.</p><p>52</p><p>1 Não ter alternativa à negociação é ficar preso aos interesses da outra</p><p>parte, por isso, para ter sucesso em negociações é importante, durante a</p><p>fase de preparação, traçar possíveis cenários. Sobre negociação, assinale a</p><p>alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) MAPAN e MAANA são traduções nacionais, todas equivalentes.</p><p>b) ( ) O acrônimo MANA significa mais provável alternativa à negociação</p><p>do acordo.</p><p>c) ( ) O acrônimo MANA significa mix de alternativa à negociação do acordo</p><p>d) ( ) ZOPA é a tradução nacional para BATNA.</p><p>2 Negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de</p><p>se chegar a uma decisão conjunta, tal processo inicia-se antes mesmo de</p><p>se sentar à mesa para negociar. Sobre negociação, classifique V para as</p><p>sentenças verdadeiras e F para as falsas:</p><p>( ) Ao definir o limite mínimo até onde se pode chagar, deve-se também</p><p>pensar no que fazer caso não se chegue ao acordo.</p><p>( ) A BATNA deve ser feita durante a negociação quando se conhece os</p><p>anseios da outra parte.</p><p>( ) A diferença entre o BATNA de “A” e o BATNA de “B” corresponde a</p><p>Zona Possível de Acordo.</p><p>( ) ZOPA e ZAP são traduções nacionais, equivalentes.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) F - F - V - F.</p><p>b) ( ) V - V - V - F.</p><p>c) ( ) V - F - V - V.</p><p>d) ( ) V - V - F - F.</p><p>3 A preparação da negociação é uma das fases mais importantes. Ela envolve</p><p>aspectos que vão desde a escolha do local à estratégia a ser adotada.</p><p>Com relação ao que compõe a etapa de preparação, assinale a alternativa</p><p>CORRETA:</p><p>a) ( ) EBTDA – MATRIZ GUT</p><p>b) ( ) SWOT – MANA</p><p>c) ( ) BATINA – ZOPPA</p><p>d) ( ) BATNA- ZAP</p><p>e) ( ) PDCA - DEMAIC</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>53</p><p>4 A BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), Melhor</p><p>Alternativa à Negociação de um Acordo, foi um conceito desenvolvido por</p><p>Roger Fisher e William Ury. Em português, podemos usar a nomenclatura</p><p>MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um acordo). Diante deste</p><p>contexto, disserte sobre a importância da definição da BATNA.</p><p>5 Bons negociadores não nascem prontos, são formados com a prática das</p><p>relações, com estudo, técnica e muito planejamento. Umas das técnicas</p><p>conhecidas pelos negociadores é denominada zona de acordo possível</p><p>(ZAP). Diante deste contexto, disserte sobre essa técnica e sua eficácia nas</p><p>negociações.</p><p>54</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em</p><p>qualquer lugar do mundo. 2. ed. São Paulo: Senac, 2004.</p><p>ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em</p><p>qualquer lugar do mundo. São Paulo: SENAC, 1998</p><p>BENJAMIN, R. The Natural History of Negotiation and Mediation: The</p><p>Evolution of Negotiative Behaviors, Rituals, and Approaches. Mediate</p><p>Everything Mediation, 2012. Disponível em: https://www.mediate.com/articles/</p><p>NaturalHistory.cfm. Acesso em: 11 jun. 2021.</p><p>BRETT, J. M. Culture and negotiation. International journal of psychology, v.</p><p>35, n. 2, p. 97-104, 2000.</p><p>BELL, D. E.; RAIFFA, H.; TVERSKY, A. Decision making: Descriptive,</p><p>Normative, and Prescriptive Interactions. Cambridge, Eng.: Cambridge University</p><p>Press, 1989.</p><p>BOFF, R. J. Negociação: técnicas para a obtenção de resultados. Revista</p><p>Interlink, Aparecida de Goiânia, n. 2, p. 109-129, 2011.</p><p>CALDANA, A. C. F. et al. Negociação estratégica: uma abordagem sistêmica</p><p>das competências e dos relacionamentos envolvidos no processo. Revista de</p><p>Administração, Contabilidade e Economia da Fundace, v. 3, n. 1, 2012.</p><p>CAVALCANTI, Antônio L. M. O Gestor e o Seu Papel na Gestão de Conflitos:</p><p>Um estudo de caso em empresa de Varejo de Vestuário masculino. 2006. 120f.</p><p>Dissertação (Mestrado em Administração), Faculdade de Ciências Econômicas,</p><p>Belo Horizonte, 2006.</p><p>CARVALHAL, E. do et al. Negociação e administração de conflitos. 3. ed. Rio</p><p>de Janeiro: Editora FGV, 2012.</p><p>COHEN, H. You can negotiate anything. N.J: L. Stuart. Chicago 1980.</p><p>COSTA, E. A. da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que</p><p>queremos.</p><p>2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.</p><p>FISHER, R.; URY, W. Getting to yes. 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In: VIII</p><p>Convibra Administração. 2011. Disponível em: https://s3.amazonaws.com/</p><p>educa/pucrs/Aula/1204/Artigo+para+leitura.pdf. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>THOMPSON, L. Mind and Heart of the Negotiator. New Jersey: Prentice</p><p>Hall. 2005.</p><p>URY, W. O Poder do NÃO Positivo: Como dizer NÃO e ainda chegar ao SIM.</p><p>Tradução Regina Lyra. 11ª tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.</p><p>WANDERLEY, J. Negociação total. 4. ed. São Paulo: Gente, 1998.</p><p>WATKINS, M. Negociação. Rio de Janeiro: Record, 2004.</p><p>WATKINS, M. Negociação. 4º ed. Rio de Janeiro: Record, 2007.</p><p>58</p><p>59</p><p>UNIDADE 2 —</p><p>NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:</p><p>• conhecer as definições e tipos de conflitos;</p><p>• diagnosticar conflitos;</p><p>• analisar as implicações dos conflitos;</p><p>• aplicar técnicas de gestão de conflitos;</p><p>• identificar estilos de gestão de conflitos;</p><p>• administrar conflitos;</p><p>• conhecer as técnicas de negociação: medicação e conciliação;</p><p>• aplicar técnicas de negociação;</p><p>• realizar negociações éticas.</p><p>Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade,</p><p>você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo</p><p>apresentado.</p><p>TÓPICO 1 – CONFLITO</p><p>TÓPICO 2 – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO</p><p>E MEDIAÇÃO</p><p>TÓPICO 3 – NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS:</p><p>ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>60</p><p>Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos</p><p>em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá</p><p>melhor as informações.</p><p>CHAMADA</p><p>61</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>O conflito é inerente às relações humanas, isso significa que onde houver</p><p>pessoas haverá também conflitos. Certamente, você já se envolveu em conflitos.</p><p>Estes emergem nas relações entre marido e mulher, pais e filhos, empregado e</p><p>empregador etc.</p><p>No decorrer da leitura, você aprenderá que nem sempre o conflito é</p><p>prejudicial. Em muitos casos, pode ser uma fonte de inovação, propulsor de</p><p>mudanças e de transformações necessárias para o desenvolvimento humano.</p><p>Dada a complexidade do tema, é normal que surjam diversos</p><p>questionamentos, tais como: O que é conflito? Quais são as causas do conflito?</p><p>Quando o conflito pode ser positivo? Como lidar com os conflitos? Por meio da</p><p>leitura deste tópico você saberá responder a estas perguntas. Reunimos neste</p><p>tópico os conceitos relacionados ao conflito, suas causas, tipos e estilos de gestão.</p><p>Desejamos a você uma ótima leitura.</p><p>TÓPICO 1 —</p><p>CONFLITO</p><p>2 TIPOS DE CONFLITOS</p><p>Antes de conhecer os tipos de conflitos, é importante conhecer os fatores</p><p>que antecedem o conflito. Vamos lá!</p><p>Existem inúmeras causas para que surjam os conflitos: quando há a</p><p>necessidade de escolher entre situações difíceis de se conciliar, quando há um</p><p>conflito de interesses, informações díspares, competição entre pessoas, forças ou</p><p>ideias diferentes.</p><p>Nascimento e Sayed (2002) apontam inúmeras razões para o surgimento</p><p>de conflitos, a saber:</p><p>• Direitos não atendidos ou não conquistados.</p><p>• Mudanças externas acompanhadas por tensões ansiedade e medo.</p><p>• Luta pelo poder.</p><p>• Necessidade de Status.</p><p>• Desejo de êxito econômico.</p><p>• Exploração de terceiros (manipulação).</p><p>• Necessidades individuais não atendidas.</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>62</p><p>• Expectativas não atendidas.</p><p>• Carência de informação, tempo e tecnologia.</p><p>• Escassez de recursos.</p><p>• Diferenças culturais e individuais.</p><p>• Divergência de metas.</p><p>• Tentativa</p><p>de autonomia.</p><p>• Emoções não expressas/ inadequadas.</p><p>• Obrigatoriedade de consenso.</p><p>• Meio ambiente adverso.</p><p>• Preconceitos.</p><p>As razões supracitadas podem ocorrer em: disputas por heranças,</p><p>concorrência no trabalho, conflitos em divórcios, entre outros (FIGUEIREDO,</p><p>2012)</p><p>No que diz respeito às ocorrências de conflitos no ambiente empresarial, é</p><p>oportuno notar que há hoje várias gerações trabalhando juntas. A diversidade etária</p><p>é cada vez mais comum no ambiente organizacional, o que acaba ocasionando o</p><p>chamado conflito de gerações, posto que cada geração possui expectativas, ideias e</p><p>opiniões diferentes. Estudos revelam que um em cada três funcionários admite que</p><p>sua companhia perde pelo menos cinco horas de trabalho semanais em conflitos</p><p>entre pessoas de idade diferentes. Sobre isso, acompanhe a leitura a seguir:</p><p>QUATRO GERAÇÕES TRABALHANDO JUNTAS. UM FINAL FELIZ É</p><p>POSSÍVEL?</p><p>QUANDO QUATRO GERAÇÕES SE ENCONTRAM O RESULTADO É</p><p>PRODUTIVO OU EXPLOSIVO?</p><p>Camila Pati</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3iohGne>. Acesso em: 9 jun. 2021.</p><p>TÓPICO 1 — CONFLITO</p><p>63</p><p>Enquanto a geração Z, dos jovens que nasceram a partir do fim dos anos</p><p>1990, faz sua estreia no mercado de trabalho, os baby boomers – nascidos entre</p><p>1946 e 1964 – se encaminham para aposentadoria. Ligando a base – repleta de</p><p>novatos – ao topo, lugar ainda bastante ocupado por veteranos, duas letras que</p><p>nomeiam gerações: X (nascidos entre 1960 e 1980) e Y (nascidos entre 1981 e</p><p>meados da década de 1990).</p><p>Assim, a diversidade etária se faz completa no ambiente corporativo.</p><p>À parte o perigo das generalizações, há distinções que procedem. Entre as</p><p>principais, estão aspectos como a dificuldade maior que, em geral, baby boomers</p><p>podem enfrentar com aparatos tecnológicos, em oposição à extrema facilidade</p><p>dos profissionais Y e dos Z neste campo, cita Graziela Moreno, CEO da Academia</p><p>da Estratégia.</p><p>Com relação a comportamentos, a estabilidade tão desejada pela geração</p><p>X também é oposta à impulsividade multidisciplinar dos novatos, que surgem</p><p>mais individualistas e ligados a seus próprios valores pessoais, em um mundo</p><p>altamente conectado. Outro exemplo é o estilo de liderança, focado em comando</p><p>e controle no caso de baby boomers e dos X, e mais horizontalizado para os Y e Z.</p><p>Tão diferentes e ainda assim contemporâneas de expedientes. Quando</p><p>quatro gerações se encontram o resultado é produtivo ou explosivo? Especialistas</p><p>consultados por EXAME.com citam aspectos que aumentam as chances de um</p><p>final feliz na relação entre as quatro gerações:</p><p>Entender para se adaptar</p><p>Conhecer as características gerais de cada geração é essencial para ajustar a</p><p>atitude. Um olhar mais profundo traz o entendimento da forma como cada grupo</p><p>tende a pensar e agir. “Um bom líder entende as características das pessoas”, diz</p><p>Graziela, da Academia da Estratégia.</p><p>Saber o que é importante para cada um é fundamental neste processo.</p><p>Independente da geração, motivadores variam muito entre profissionais. Se</p><p>dinheiro representa sucesso para um, qualidade de vida ou estabilidade podem</p><p>ser bem mais importantes para outros.</p><p>Comunicação</p><p>Na opinião de Graziela, ajustar canais de comunicação vai evitar</p><p>problemas. “Para a geração X e-mail é o principal modelo. Já a geração Y não lê</p><p>mais e-mails e usa outros canais para se comunicar”, diz.</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>64</p><p>E seus sucessores, da Geração Z, estão aí para provar a efemeridade dos</p><p>canais de comunicação: saem de cena Twitter e a home do Facebook e entram</p><p>no radar Snapchat e Facebook Messenger. “Snap… o quê?”, poderia perguntar</p><p>um baby boomer ao colega Z. Criar uma única linguagem privilegiando conexão</p><p>digital ou trabalhando processo único comunicação é o principal desafio, de</p><p>acordo com ela.</p><p>Encontrar o lugar certo</p><p>“Na época em que eu me formei, nos anos 1970, o importante era saber,</p><p>quem mais sabia era quem tinha mais sucesso. Hoje essa qualidade vale zero,</p><p>porque existe o Google, que sabe tudo”, diz Valter Pieracciani, especialista em</p><p>gestão da inovação e sócio-fundador da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas.</p><p>O que sobra para os veteranos que tanto acumularam conhecimento?</p><p>Sobretudo, ensinar, diz Pieracciani. Esta é a qualidade a ser destacada nos mais</p><p>experientes. Já os mais jovens reinam no campo da execução. “São bons em fazer,</p><p>mas poucos sabem comandar”, diz o especialista.</p><p>O segredo do sucesso da diversidade, de acordo com ele, reside na</p><p>correta combinação das qualidades naturais de cada geração. “É possível</p><p>conseguir o engajamento perfeito com a diversificação dos papeis dentro das</p><p>equipes”, diz Pieracciani.</p><p>FONTE: <https://exame.com/carreira/4-geracoes-trabalhando-juntas-um-final-feliz-e-possivel/>.</p><p>Acesso em: 23 mar. 2021.</p><p>Você quer entender um pouco mais sobre gerações e seus conflitos? Assista</p><p>ao vídeo “Muito além das gerações”, clicando no link: https://youtu.be/zwbRtLXWqR4. O</p><p>palestrante deste vídeo é o comunicólogo e administrador Sidnei Oliveira, ele é mentor,</p><p>escritor e consultor de carreiras. Expert em conflitos de gerações, atua na formação de</p><p>mentores e no exercício da mentoria para o desenvolvimento de jovens potenciais. É autor</p><p>de vários livros sobre liderança e dos best-sellers da série Geração Y. O também articulista</p><p>e colunista na Exame.com, preside a Escola de Mentores e está na vice-presidência do</p><p>Instituto Atlantis de Preservação Ambiental.</p><p>DICAS</p><p>Ainda no que se refere aos fatores que antecedem o conflito, Chiavenato</p><p>(2005) aponta a Diferenciação, Recursos Compartilhados e Limitados e Interde-</p><p>pendência de atividades. Vejamos com mais detalhes cada um desses fatores.</p><p>TÓPICO 1 — CONFLITO</p><p>65</p><p>• Diferenciação: cada grupo se especializa mais na busca de eficiência. Esse</p><p>processo acaba diferenciando os grupos dentro da organização, que passam a</p><p>ter objetivos e interesses diferentes.</p><p>• Recursos compartilhados e limitados: a quantidade de recursos que circula</p><p>em uma organização é fixa, limitada e deve ser compartilhada entre os diversos</p><p>grupos. A percepção da necessidade e da forma como deverão ser distribuídos</p><p>e alocados esses recursos podem gerar diversos conflitos.</p><p>• Interdependência de atividades: ocorre quando um grupo não pode realizar a</p><p>sua tarefa, a menos que o outro grupo realiza a sua.</p><p>Você percebeu que um conflito pode emergir devido a vários fatores e</p><p>diagnosticar a causa raiz do conflito, ou seja, qual a real motivação que promove e</p><p>impulsiona este conflito é fundamental para sua resolução. Muitas vezes isso se torna</p><p>complexo, pois os envolvidos tentam ocultar esta motivação, mas um senso apurado do</p><p>líder pode realizar este diagnóstico.</p><p>NOTA</p><p>O conflito é uma realidade em nosso cotidiano, por inúmeras razões ele</p><p>emerge em nossa vida, não ficando restrito às questões relacionadas ao trabalho</p><p>ou a estrutura organizacional.</p><p>O conflito pode surgir de diferenças individuais, entre pessoas de um</p><p>mesmo grupo, entre grupos, entre diferentes níveis organizacionais e entre</p><p>organizações. Em todos os casos, o conflito envolve algum desses elementos:</p><p>1. Pessoas.</p><p>2. Situações.</p><p>3. Atitudes.</p><p>4. Resultados.</p><p>Na figura a seguir há um conflito entre pessoas (mãe e filha), que emergiu</p><p>devido à execução de uma tarefa.</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>66</p><p>FIGURA 1 – SITUAÇÃO DE CONFLITO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3hSftS7>. Acesso em: 9 jun. 2021.</p><p>Agora vamos aprender a definição do conflito. Observa-se na literatura</p><p>diferentes enfoques de psicólogos, administradores e demais estudiosos das mais</p><p>diversas áreas, que dedicam-se ao estudo do tema.</p><p>A psicologia tem seu foco voltado ao indivíduo, seu comportamento e</p><p>suas funções mentais. Como afirma o psicólogo Kurt Lewin (1935), o conflito é</p><p>visto como a convergência de forças de sentidos opostos e igual intensidade, que</p><p>surge quando existe atração por duas valências positivas, mas opostas (desejo de</p><p>assistir a uma peça de teatro e a um filme exibidos no mesmo horário e em locais</p><p>diferentes); ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado</p><p>de saúde agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direção</p><p>(desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso).</p><p>Já a administração tem seu foco voltado ao estudo dos impactos do</p><p>conflito dentro das organizações, pois, independente da área de atuação,</p><p>compreender e saber lidar com o conflito é fundamental para o seu sucesso</p><p>pessoal e profissional (BERG 2012).</p><p>TÓPICO 1 — CONFLITO</p><p>67</p><p>A palavra conflito vem do latim conflictus, e abarca sinônimos como</p><p>choque, enfrentamento, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre</p><p>si, ou seja, é um embate entre duas forças. Trata-se de um estado antagônico de</p><p>ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e</p><p>de situações divergentes ou incompatíveis, como veremos adiante (BERG, 2012).</p><p>Robbins (1978) argumenta que o conflito é um processo que se inicia</p><p>quando uma das partes se apercebe que a outra vai ou está a afetá-la negativamente</p><p>em assuntos do seu interesse ou que lhe são particularmente importantes.</p><p>Chiavenato (2005, p. 391) aponta que o “conflito é um processo de oposição</p><p>e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações</p><p>quando as partes exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e</p><p>obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas”.</p><p>Figueiredo (2012, p. 28) ressalta:</p><p>O conflito surge quando existe necessidade de escolha entre situações</p><p>que podem ser incompatíveis. Todas as situações de conflito são</p><p>antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte</p><p>da pessoa ou de grupos. É um fenômeno subjetivo, muitas vezes</p><p>inconsciente ou de difícil percepção.</p><p>Vejamos algumas situações elencadas por Nascimento (2008), que podem</p><p>levar ao surgimento de conflitos:</p><p>• Experiência de frustração: é entendida como a incapacidade de atingir uma</p><p>ou mais metas e/ou realizar e satisfazer seus desejos, por algum tipo de</p><p>interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.</p><p>• Diferenças de Personalidade: são invocadas como explicação para as</p><p>desavenças tanto no ambiente familiar quanto de trabalho, que são reveladas</p><p>no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na</p><p>outra parte envolvida.</p><p>• Metas diferentes: é comum estabelecermos ou recebermos metas e objetivos a</p><p>serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros</p><p>departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca da obtenção dos</p><p>resultados desejados.</p><p>• Diferenças em informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter</p><p>informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem</p><p>levar em conta que isso ocorre com o outro lado com quem temos de conversar</p><p>e/ou apresentar as nossas ideias, e que esse outro lado tem uma forma diferente</p><p>de perceber as situações.</p><p>É oportuno refletir as consequências dos conflitos nas rotinas de trabalho.</p><p>Situações conflituosas despendem energia e tempo, o cuidado que se deve ter é</p><p>com relação aos efeitos dos conflitos. Se este for positivo, gera novas soluções,</p><p>aprofunda relacionamentos e gera criatividade, contudo, se o conflito for negativo,</p><p>desvia o foco dos objetivos organizacionais, além de gerar ressentimentos e</p><p>insatisfações. Observe a figura a seguir:</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>68</p><p>FIGURA 2 – CONFLITO POSITIVO X CONFLITO NEGATIVO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3is72Mo>. Acesso em: 9 jun. 2021.</p><p>3 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS</p><p>Aprenderemos agora um pouco mais sobre os conflitos, suas abordagens e</p><p>estilos de gestão. Os conflitos podem ser pessoais, interpessoais e organizacionais.</p><p>Observa-se que no ambiente organizacional há um número cada vez maior de</p><p>conflitos, e isso se deve a vários fatores, como divergência de ideias, conflito</p><p>de interesse, dificuldade de relacionamento. Tudo isso faz com que a gestão</p><p>de conflito ganhe cada vez mais relevância. Chiavenato (2008) cita três tipos de</p><p>abordagens para solução de conflitos, a saber:</p><p>a) Abordagem estrutural: recursos limitados, escassos e interdependentes, onde</p><p>são percebidas condições de diferenciação, são fontes que criam conflitos.</p><p>Agindo sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá</p><p>ser controlada mais facilmente.</p><p>b) Abordagem de processo: essa abordagem pode envolver as partes envolvidas</p><p>no conflito e pessoas de fora ou uma terceira parte, tentando amenizar um</p><p>conflito de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta</p><p>pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as</p><p>partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre</p><p>os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores,</p><p>com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.</p><p>TÓPICO 1 — CONFLITO</p><p>69</p><p>c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e</p><p>pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação</p><p>de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais</p><p>para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que</p><p>delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em</p><p>criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre</p><p>disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que</p><p>possam surgir.</p><p>Um conflito pode atingir diferentes níveis, dependendo da importância</p><p>que se dá a ele. Ignorando-o ou reprimindo-o, ele tende a crescer e a se agravar.</p><p>No entanto, quando é reconhecido e as ações corretivas aplicadas imediatamente,</p><p>poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar</p><p>hábitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos (NASCIMENTO; EL</p><p>SAYED, 2002).</p><p>No que diz respeito à gestão de conflitos, Robbins (2002) propõe uma</p><p>sequência de ações, divididas em cinco estágios para a resolução de conflitos,</p><p>observe no quadro a seguir:</p><p>QUADRO 1 – PROCESSO DO CONFLITO</p><p>Estágios Caracterização dos</p><p>Estágios</p><p>Categorias de</p><p>Formação do</p><p>conflito</p><p>Gestão de</p><p>Conflitos</p><p>Estágio I</p><p>Oposição</p><p>Potencial ou</p><p>Incompatibilidade</p><p>Condições</p><p>antecedentes</p><p>- Comunicação.</p><p>-Estrutura.</p><p>-Variáveis Pessoais.</p><p>Fontes do</p><p>Conflito.</p><p>Identificar</p><p>Estágio II</p><p>Cognição e</p><p>Personalização</p><p>-Conflito Percebido.</p><p>- Conflito Sentido.</p><p>Níveis de</p><p>Conflito.</p><p>Estágio III</p><p>Intenções</p><p>Intenções para</p><p>administração do</p><p>conflito</p><p>- Competição.</p><p>- Colaboração.</p><p>- Compromisso.</p><p>- Não</p><p>enfrentamento.</p><p>- Acomodação.</p><p>Intenções das</p><p>Partes. Compreender</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>70</p><p>Estágio IV</p><p>Comportamento</p><p>Conflito aberto</p><p>- Comportamento</p><p>das partes</p><p>- Reação dos outros.</p><p>Comportamento</p><p>das partes. Interpretar</p><p>Estágio V</p><p>Consequências</p><p>- Melhoria do</p><p>desempenho do</p><p>grupo</p><p>- Piora do</p><p>desempenho do</p><p>grupo.</p><p>Consequências</p><p>do conflito. Utilizar</p><p>FONTE: FONTE: Adaptado de Robbins (2002)</p><p>Como é possível perceber no quadro apresentado, no primeiro e segundo</p><p>estágios é identificado o conflito, avaliando-se a motivação (fontes) e o nível da</p><p>discordância. No terceiro estágio, compreendem-se as intenções das partes. O</p><p>quarto estágio trata de interpretar o conflito por meio do comportamento, tanto</p><p>dos conflitantes, quanto daqueles que estão envolvidos na atmosfera conflitiva e</p><p>no quinto estágio a utilização das consequências definirão a funcionalidade ou</p><p>disfuncionalidade do conflito (MOREIRA, 2012).</p><p>Além de entender o estágio do conflito, é importante considerar a visão</p><p>que os envolvidos possuem dele. Considerando que há duas formas de lidar com</p><p>o conflito (evitando ou enfrentado), constatamos que algumas pessoas preferem</p><p>evitar, negando e ignorando a existência do conflito, o que não é a melhor</p><p>estratégia. Outros optam por enfrentar o conflito, tentando vencer ou unir as</p><p>partes, conforme evidencia-se na figura a seguir:</p><p>FIGURA 3 – FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/36OoMMr>. Acesso em: 9 jun. 2021.</p><p>TÓPICO 1 — CONFLITO</p><p>71</p><p>Se tratando de pessoas, é importante compreender que não</p><p>existe uma</p><p>“receita” para administrar conflitos. O que a literatura propõe é de expor métodos</p><p>que possam ser apropriados e efetivos dependendo da situação presenciada,</p><p>dos personagens e do assunto a ser resolvido. É necessário ter várias opções à</p><p>disposição e procurar escolher e aplicar os métodos necessários em cada ocasião,</p><p>com inteligência (BERG, 2012).</p><p>Chiavenato (2008) cita três tipos de abordagens para solução de conflitos,</p><p>a saber:</p><p>a) Abordagem estrutural: recursos limitados, escassos e, interdependentes, onde</p><p>são percebidas condições de diferenciação, são fontes que criam conflitos.</p><p>Agindo sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá</p><p>ser controlada mais facilmente.</p><p>b) Abordagem de processo: essa abordagem pode envolver as partes envolvidas</p><p>no conflito e pessoas de fora ou uma terceira parte, tentando amenizar um</p><p>conflito de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta</p><p>pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as</p><p>partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre</p><p>os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores,</p><p>com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.</p><p>c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e</p><p>pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação</p><p>de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais</p><p>para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que</p><p>delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em</p><p>criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre</p><p>disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que</p><p>possam surgir.</p><p>A literatura aponta vários estilos de comportamento com que uma pessoa,</p><p>ou um grupo, pode lidar com o conflito. Considera-se estes estilos como estratégias</p><p>básicas para gerir uma situação conflituosa em que as partes consideram os seus</p><p>interesses incompatíveis (CAETANO; VALA, 2002).</p><p>No modelo de Rahim (1986), podemos pensar em duas dimensões:</p><p>preocupação consigo próprio e preocupação com os outros. Ao combinar as duas</p><p>dimensões, produzem-se cinco estilos específicos de gestão de conflito, conforme</p><p>detalhado a seguir.</p><p>1. Evitamento (uma baixa preocupação consigo próprio e com os outros): tenta-</p><p>se evitar o conflito; pode ser que se adie um assunto até que a altura seja</p><p>mais apropriada, ou que simplesmente a pessoa se retire de uma situação</p><p>ameaçadora. É usado quando o problema não tem importância, quando não</p><p>há uma possibilidade de ganhar, quando se necessita de tempo para recolher</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>72</p><p>mais informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Essa</p><p>pessoa falha na tentativa de satisfazer tanto os seus próprios desejos como os</p><p>desejos da outra pessoa. Pode ser criado um conflito do tipo perder-perder,</p><p>no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito</p><p>permanecem intactas. Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade ele</p><p>emergirá futuramente (RAHIM, 1986; THOMAS, 1992).</p><p>2. Acomodação (uma baixa preocupação consigo próprio e uma alta preocupação</p><p>com os outros): tenta-se minimizar as diferenças e focalizar o esforço de</p><p>resolução do problema nas coisas comuns às partes, a fim de satisfazer as</p><p>preocupações da outra pessoa. A coexistência pacífica e o reconhecimento de</p><p>interesses comuns são o seu objetivo. Funciona quando as pessoas sabem o</p><p>que por parte dos gestores está errado, quando um assunto é muito importante</p><p>para a outra pessoa, quando se pretende acumular créditos sociais para</p><p>utilizar noutras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante.</p><p>Há um elemento de autossacrifício que pode incluir generosidade, bondade</p><p>ou obediência às ordens da outra pessoa (RAHIM, 1986; THOMAS, 1992).</p><p>3. Dominação (uma alta preocupação consigo próprio e uma baixa preocupação</p><p>com os outros): este estilo está associado ao comando autoritário que reflete</p><p>uma preocupação em impor o seu próprio interesse. Uma pessoa que utiliza</p><p>este estilo, que também pode ser chamado competitivo, faz tudo para ganhar</p><p>ou alcançar o seu objetivo e, como resultado, frequentemente ignora as</p><p>necessidades e expectativas da outra parte. Isto pode significar defender os</p><p>seus direitos e/ou uma posição que o sujeito acha que está correta. Também</p><p>é utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta e em</p><p>situações importantes ou impopulares, em que a urgência ou emergência</p><p>são necessárias ou indispensáveis (CHIAVENATO, 1999). Se um gestor</p><p>utiliza este estilo, é bem provável que esteja a aproveitar a sua posição de</p><p>poder para impor a sua vontade aos subordinados e forçar a sua obediência.</p><p>É uma estratégia de ganhar-perder que pode não atingir as causas profundas</p><p>do conflito, podendo surgir possíveis conflitos futuros (RAHIM, 1986;</p><p>THOMAS, 1992).</p><p>4. Concessão Mútua ( uma preocupação média consigo próprio e com os outros):</p><p>é um estilo intermédio em que ambas as pessoas cedem em certas coisas para</p><p>ganhar em outras. Ocorre quando as duas partes têm igual poder e ambos os</p><p>lados querem reduzir as diferenças, ou quando as pessoas precisam de chegar</p><p>a uma solução temporária sem pressão de tempo. Tende-se a criar um conflito</p><p>de tipo ganhar-perder. Uma vez que nenhuma parte fica totalmente satisfeita,</p><p>os antecedentes como base para futuros conflitos ficam mantidos (RAHIM,</p><p>1986; THOMAS, 1992).</p><p>5. Integração (uma alta preocupação com os outros e consigo próprio): implica</p><p>uma assertividade e colaboração entre as partes, ou seja, a troca de informação</p><p>de uma maneira aberta e honesta, um exame de diferenças com o fim de chegar</p><p>a um acordo aceitável entre as duas partes. O foco deste estilo é a resolução</p><p>de problemas, sendo o estilo mais eficaz de gestão de conflitos. É uma forma</p><p>de ganhar-ganhar, no qual os assuntos são discutidos e resolvidos para</p><p>benefício mútuo das partes em conflito. É alcançada através da confrontação</p><p>dos assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e</p><p>TÓPICO 1 — CONFLITO</p><p>73</p><p>que merece atenção. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são</p><p>importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados</p><p>para uma solução mais ampla e quando o compromisso requer consenso</p><p>(CHIAVENATO, 1999; RAHIM, 1986; THOMAS, 1992). Procura soluções</p><p>criativas para os problemas.</p><p>Também vale ressaltar o método proposto por Kenneth Thomas e Ralph</p><p>Kilmann, comumente utilizado. Conforme apresenta-se na figura a seguir, neste</p><p>método há quatro estilos de administração de conflitos: competição, colaboração,</p><p>afastamento e acomodação.</p><p>FIGURA 4 – ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS</p><p>FONTE: Thomas e Kilmann (2008)</p><p>Sobre as ações (competição, colaboração, afastamento e acomodação)</p><p>propostas no modelo, Thomas e Kilmann (2008) explicam que:</p><p>1. Competir é assertivo e não cooperativo – um indivíduo busca seus próprios</p><p>interesses às custas da outra pessoa. Este é um modo orientado para o poder,</p><p>no qual você usa qualquer poder que pareça apropriado para ganhar sua</p><p>própria posição - sua capacidade de argumentar, sua posição ou sanções</p><p>econômicas. Competir significa “defender seus direitos”, defender uma</p><p>posição que você acredita ser correta ou simplesmente tentar vencer.</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>74</p><p>2. Acomodar-se não é assertivo e cooperativo - o completo oposto de</p><p>competir. Ao acomodar, o indivíduo negligencia suas próprias preocupações</p><p>para satisfazer as preocupações da outra pessoa; há um elemento de auto-</p><p>sacrifício neste modo. A acomodação pode assumir a forma de generosidade</p><p>altruísta ou caridade, obedecer à ordem de outra pessoa quando você prefere</p><p>não fazê-lo, ou ceder ao ponto de vista de outra pessoa.</p><p>3. Evitar não é assertivo e não coopera – a pessoa não se preocupa com suas</p><p>próprias preocupações nem com as do outro indivíduo. Portanto, ele</p><p>não lida</p><p>com o conflito. Evitar pode assumir a forma de se esquivar diplomaticamente</p><p>de um problema, adiá-lo para um momento melhor ou simplesmente se</p><p>retirar de uma situação ameaçadora.</p><p>4. Colaborar é assertivo e cooperativo – o completo oposto de evitar. Colaborar</p><p>envolve uma tentativa de trabalhar com outras pessoas para encontrar alguma</p><p>solução que satisfaça plenamente suas preocupações. Significa investigar</p><p>um problema para identificar as necessidades e desejos subjacentes dos</p><p>dois indivíduos. A colaboração entre duas pessoas pode assumir a forma de</p><p>explorar um desacordo para aprender com as percepções uma da outra ou</p><p>tentar encontrar uma solução criativa para um problema interpessoal.</p><p>5. O comprometimento é moderado tanto em assertividade quanto em</p><p>cooperação. O objetivo é encontrar alguma solução conveniente e mutuamente</p><p>aceitável que satisfaça parcialmente ambas as partes. Ele fica intermediário</p><p>entre competir e acomodar. Ceder desiste de mais do que competir, mas</p><p>menos do que acomodar. Da mesma forma, ele aborda um problema mais</p><p>diretamente do que evitá-lo, mas não o explora com tanta profundidade</p><p>quanto colaborar. Em algumas situações, transigir pode significar dividir a</p><p>diferença entre as duas posições, trocar concessões ou buscar uma solução</p><p>intermediária rápida.</p><p>Cada um de nós é capaz de usar todos os cinco modos de tratamento de</p><p>conflitos. Nenhum de nós pode ser caracterizado como tendo um único estilo de</p><p>lidar com conflitos. Mas certas pessoas usam alguns modos melhor do que outros</p><p>e, portanto, tendem a confiar mais nesses modos do que outros - seja por causa do</p><p>temperamento ou da prática.</p><p>Seu comportamento conflituoso no local de trabalho é, portanto, o</p><p>resultado de suas predisposições pessoais e das exigências da situação em que</p><p>você se encontra. O instrumento Thomas-Kilmann foi projetado para medir o</p><p>uso dos modos de tratamento de conflitos em uma ampla variedade de grupos e</p><p>configurações organizacionais.</p><p>FONTE: Adaptado de <https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mo-</p><p>de-instrument-tki/>. Acesso em: 24 jun. 2021.</p><p>75</p><p>Neste tópico, você aprendeu que:</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>• O conflito é um fenômeno social multidimensional, que é parte integrante da</p><p>existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e para</p><p>a transformação social.</p><p>• Os conflitos geralmente emergem por três fatores: diferenciação; recursos</p><p>compartilhados e limitados e interdependência de atividades.</p><p>• O conflito pode ter efeitos positivos ou negativos, a maneira como lidamos</p><p>com ele é que determinará se o aprendizado será construtivo ou destrutivo.</p><p>• O conflito pode ser funcional, quando engloba atitudes positivas ou pode ser</p><p>disfuncional, quando engloba atitudes negativas.</p><p>• Existem quatro formas de gerir conflitos: competição, colaboração, afastamento</p><p>e acomodação.</p><p>76</p><p>1 É impossível viver sem conflitos. Vivemos em sociedade, e nas mais</p><p>diversas relações que estabelecemos, seja na família ou no trabalho, em</p><p>algum momento vamos ter que lidar com o conflito. Sabemos que conhecer</p><p>os fatores que antecedem o conflito é um passo importante para descobrir</p><p>a causa e assim ser mais assertivo em sua resolução. Sobre os fatore que</p><p>antecedem o conflito, associe os itens, utilizando o código a seguir:</p><p>I- Diferenciação.</p><p>II- Recursos Compartilhados e Limitados.</p><p>III- Interdependência de atividades.</p><p>( ) A quantidade de recursos que circula em uma organização é fixa, limitada</p><p>e deve ser compartilhada entre os diversos grupos. A percepção da</p><p>necessidade e da forma como deverão ser distribuídos e alocados esses</p><p>recursos podem gerar diversos conflitos.</p><p>( ) Cada grupo se especializa mais na busca de eficiência. Esse processo</p><p>acaba diferenciando os grupos dentro da organização, que passam a ter</p><p>objetivos e interesses diferentes.</p><p>( ) Ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa, a menos que o</p><p>outro grupo realiza a sua.</p><p>Assinale a alternativa apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) I – II – III.</p><p>b) ( ) II – I – III.</p><p>c) ( ) I – II – III.</p><p>d) ( ) III – II – I.</p><p>2 Os conflitos estão presentes em diversas situações do dia a dia das</p><p>pessoas. Eles podem ser divididos e vários tipos. Disserte sobre os fatores</p><p>construtivos e destrutivos resultantes dos conflitos.</p><p>3 O termo “conflito” significa enfrentamento, falta de entendimento,</p><p>pressupõe as diferenças de percepções a respeito de um mesmo tema. Nos</p><p>mais diferentes contextos, existem várias razões para que haja o conflito,</p><p>este advém de causas reais ou emocionais. Sobre o conflito, classifique V</p><p>para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.</p><p>( ) O conflito é um fenômeno inerente as interações humanas e, portanto,</p><p>inevitável no contexto familiar e organizacional.</p><p>( ) Vários são os impactos causados pelos conflitos, por isso estes, são sempre</p><p>considerados destrutivos.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>77</p><p>( ) O conflito pode sempre ser evitado uma vez que o indivíduo se nega a</p><p>participar abrindo mão de seus ideais.</p><p>( ) Diferenças individuais e culturais, mudanças, escassez de recursos, são</p><p>fatores que conduz ao conflito.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) V – F – V – V.</p><p>b) ( ) F – F – F – F.</p><p>c) ( ) V – F – F – V.</p><p>d) ( ) V – V – F – V.</p><p>4 (Adaptado de ENADE, 2018) O diretor de uma cadeia de lojas de</p><p>departamento, para aumentar as vendas, decide fazer uma liquidação de</p><p>calçados. Tal departamento fica localizado no fundo do segundo andar</p><p>da loja e o diretor acredita que os clientes comprarão outros produtos no</p><p>trajeto até lá. O diretor optou por fazer uma liquidação expressiva, do tipo</p><p>“pague 1 e leve 2”, para conseguir atrair os clientes até o departamento,</p><p>que é o mais distante da entrada da loja. No entanto, o gerente do</p><p>departamento de calçados discorda da opção do diretor, pois tem como</p><p>meta vender o maior número de calçados possível, porque as comissões</p><p>dos vendedores dependem do valor total de vendas. Qual é a fonte desse</p><p>conflito organizacional?</p><p>FONTE: <https://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2018/tecnolo-</p><p>gia_em_gestao_de_recursos_humanos.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2021.</p><p>a) ( ) incongruência da estrutura da empresa.</p><p>b) ( ) falha de comunicação e a interpretação equivocada da informação.</p><p>c) ( ) divergência sobre os critérios de departamentalização da loja.</p><p>d) ( ) diferença entre as metas da direção e do departamento de calçados.</p><p>e) ( ) competição pelos recursos entre a direção e o departamento de</p><p>calçados.</p><p>5 Criado pelos doutores Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, o Instrumento</p><p>Thomas-Kilmann (TKI) foi projetado para medir o comportamento de uma</p><p>pessoa em situações de conflito. Esse instrumento é usado por consultores</p><p>de Recursos Humanos (RH) e Desenvolvimento Organizacional (OD)</p><p>como um catalisador para abrir discussões sobre questões difíceis e facilitar</p><p>o aprendizado sobre como os modos de tratamento de conflitos afetam a</p><p>dinâmica pessoal e organizacional.</p><p>Conforme é possível observar na figura a seguir, em situações de conflito,</p><p>um indivíduo pode adotar comportamentos que permeiam duas dimensões:</p><p>(1) assertividade, a medida em que a pessoa tenta satisfazer suas próprias</p><p>preocupações, e (2) cooperatividade, a medida em que a pessoa tenta</p><p>satisfazer as preocupações do outro.</p><p>78</p><p>FONTE: <https://kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instru-</p><p>ment-tki/>. Acesso em: 24 jun. 2021.</p><p>Diante deste contexto, disserte sobre os cinco modos de respostas adotados</p><p>em situações de conflito.</p><p>79</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Caro acadêmico, neste tópico vamos continuar a discussão sobre negociação.</p><p>Há várias formas de enfrentamento ao conflito. Na área do direito, denomina-se</p><p>este processo como Métodos Adequados para Solução de Conflitos (MASCs).</p><p>Os principais métodos adequados de solução de conflitos são: Negociação,</p><p>Autocomposição, Conciliação, Mediação e Arbitragem. A escolha sobre qual</p><p>método adotar deve considerar uma série de fatores,</p><p>47</p><p>2 ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO - ZOPA .......................................................................... 47</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 51</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 52</p><p>REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 54</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO .............................................................................. 59</p><p>TÓPICO 1 — CONFLITO .................................................................................................................... 61</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 61</p><p>2 TIPOS DE CONFLITOS ................................................................................................................... 61</p><p>3 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS ..................................................................................... 68</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 75</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 76</p><p>TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO .................. 79</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 79</p><p>2 NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................. 79</p><p>3 CONCILIAÇÃO ................................................................................................................................. 82</p><p>4 MEDIAÇÃO ....................................................................................................................................... 87</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 91</p><p>AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 92</p><p>TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA</p><p>NAS NEGOCIAÇÕES ................................................................................................. 95</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 95</p><p>2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS ............................................................................ 95</p><p>3 ÉTICA .................................................................................................................................................. 99</p><p>4 ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 100</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 105</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 109</p><p>AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 110</p><p>REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 113</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS ............................ 117</p><p>TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES ......................................... 117</p><p>1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 119</p><p>2 NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL ...............................................................................................119</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 135</p><p>AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 136</p><p>TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS .................................................................. 139</p><p>1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 139</p><p>2 O IMPACTO DA CULTURA NAS NEGOCIAÇÕES ...................................................139</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 150</p><p>AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 151</p><p>TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO ............................................................................. 153</p><p>1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 153</p><p>2 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS NEGOCIAÇÕES ...............................153</p><p>3 NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................. 156</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 162</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 168</p><p>AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 169</p><p>REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 172</p><p>1</p><p>UNIDADE 1 —</p><p>PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:</p><p>• conhecer os princípios, definições e conceitos da negociação;</p><p>• compreender as bases conceituais da negociação;</p><p>• identificar o processo de negociação;</p><p>• analisar as variáveis básicas da negociação;</p><p>• traduzir os estilos de negociadores;</p><p>• conhecer as principais técnicas de negociação;</p><p>• desenvolver capacidades técnicas de negociação;</p><p>• aplicar técnicas de negociação.</p><p>Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade,</p><p>você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo</p><p>apresentado.</p><p>TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>TÓPICO 2 – TIPOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>TÓPICO 3 – ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA</p><p>2</p><p>Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos</p><p>em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá</p><p>melhor as informações.</p><p>CHAMADA</p><p>3</p><p>TÓPICO 1 —</p><p>UNIDADE 1</p><p>INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Olá, acadêmico! A partir de agora vamos adentrar no universo da</p><p>negociação, examinando seu conceito, identificando as fases que compõe este</p><p>processo, as abordagens, tipos de negociação e os estilos de negociadores.</p><p>O tema negociação é de fundamental importância, uma vez que estamos</p><p>o tempo todo negociando. Para algumas pessoas, a negociação é uma arte, para</p><p>outras, é uma habilidade adquirida por meio da prática e de estudos. O que você</p><p>pensa sobre isso? Considera a negociação uma arte ou uma habilidade?</p><p>De modo geral, a negociação como área de estudo compreende as técni-</p><p>cas, abordagem e estratégias utilizadas em negociações, mas também está rela-</p><p>cionada à comunicação, inteligência emocional e argumentação, como veremos</p><p>a parti de agora.</p><p>2 NEGOCIAÇÃO</p><p>Negociar é preciso? Se o título deste tópico fosse</p><p>como tipo de disputa,</p><p>vínculo entre as partes, nível de conflito etc.</p><p>No decorrer da leitura, vamos aprender sobre conciliação e mediação,</p><p>duas técnicas de negociação muito utilizadas hodiernamente.</p><p>TÓPICO 2 —</p><p>TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO:</p><p>CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO</p><p>2 NEGOCIAÇÃO</p><p>A negociação é, sem dúvidas, uma das técnicas de resolução de conflitos</p><p>mais utilizadas e a que guarda maiores possibilidades de reduzir o stress que os</p><p>conflitos organizacionais provocam (FREITAS, 1994).</p><p>Para discorrer sobre as etapas da negociação, vamos nos apropriar da</p><p>abordagem de ganhos mútuos, ou MGA (Mutal Gains Approach), modelo de</p><p>processo criado pelo CBI (Consensus Building Institute), organização sem fins</p><p>lucrativos fundada em Cambridge por profissionais das áreas de negociação e</p><p>resolução de conflitos, entre eles o Professor Lawrence Susskind, do Program</p><p>on Negotiation at Harvard Law School e do MIT-Harvard Public Disputes Program,</p><p>que foi o criador das quatro etapas: preparação, criação de valor, distribuição de</p><p>valor e acompanhamento (MOVIUS; SUSSKIND, 2010), conforme apresenta-se</p><p>na imagem a seguir.</p><p>FIGURA 5 – ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3xX0nQP>. Acesso em: 9 jun. 2021.</p><p>80</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>De acordo com Duzert, Spinnola e Brandão (2010), o foco central da</p><p>abordagem de ganhos mútuos está nos interesses e não nas posições. Esta</p><p>abordagem se difere das demais por ser um conjunto de princípios e estratégias</p><p>que permite:</p><p>a) Maximizar as chances de uma das partes em encontrar seus interesses.</p><p>b) Criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão negociando.</p><p>A preparação refere-se ao que se faz antes de iniciar o processo de</p><p>negociação. Essa, sem dúvida, é uma das etapas mais importante da negociação.</p><p>Sabe-se que toda negociação exige tempo e energia, portanto, é necessário</p><p>dimensionar o tempo, reunir informações e levantar alternativas.</p><p>Criação de valor refere-se ao se faz para explorar (compreender) os</p><p>interesses de ambas as partes. Criar valor significa buscar soluções e acordos.</p><p>Nesta etapa, é importante suspender as críticas para enriquecer as possibilidades,</p><p>a fim discutir as opções de ganhos mútuos.</p><p>Distribuição de valor refere-se ao que se faz para alcançar um acordo a partir</p><p>da distribuição das opções definidas na criação de valor. É a etapa mais assertiva da</p><p>negociação, em que acontecem os jogos de poder, comunicação e influência.</p><p>Implementação/Monitoramento refere-se ao que se faz para implementar</p><p>e acompanhar a efetivação dos acordos (DUZERT; SPINNOLA; BRANDÃO,</p><p>2010). Bons negociadores sabem que a negociação não termina quando o acordo</p><p>é concretizado. Agora, no quadro a seguir, analise as características das quatros</p><p>etapas do processo de negociação.</p><p>QUADRO 2 – CARACTERÍSTICA DAS ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO</p><p>Preparação Criação de</p><p>valor</p><p>Distribuição de</p><p>valor</p><p>Implementação/</p><p>Monitoramento</p><p>Deixe claro as</p><p>suas atribuições</p><p>e defina sua</p><p>equipe.</p><p>Explore os</p><p>interesses</p><p>de ambos os</p><p>lados.</p><p>Se comporte de</p><p>maneira que crie</p><p>confiança.</p><p>Entre em</p><p>acordo para</p><p>monitoramento das</p><p>decisões adotadas.</p><p>TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO</p><p>81</p><p>Estimule sua</p><p>BATNA e</p><p>dos outros</p><p>participantes.</p><p>Suspenda a</p><p>crítica.</p><p>Crie sem</p><p>compromisso</p><p>e sem</p><p>preconceito.</p><p>Discuta padrões</p><p>e critérios para</p><p>dividir o bolo.</p><p>Facilite a</p><p>sustentação dos</p><p>compromissos.</p><p>Aperfeiçoe a sua</p><p>BATNA.</p><p>Use a</p><p>neutralidade</p><p>para sugerir</p><p>possíveis formas</p><p>de distribuição.</p><p>Alinhe os</p><p>incentivos</p><p>e controles</p><p>organizacionais.</p><p>Identifique seus</p><p>interesses e os</p><p>interesses das</p><p>outras partes.</p><p>Gere opções</p><p>que façam o</p><p>bolo aumentar.</p><p>Continue</p><p>trabalhando</p><p>para melhorar o</p><p>relacionamento.</p><p>Prepare sugestões</p><p>de alternativas de</p><p>ganhos mútuos.</p><p>Use a</p><p>neutralidade</p><p>para melhorar</p><p>a situação.</p><p>Projete acordos</p><p>próximos que se</p><p>reforcem.</p><p>Use a neutralidade</p><p>para resolver</p><p>desacordos.</p><p>Busque soluções</p><p>conjuntas.</p><p>Elabore um</p><p>contrato definindo</p><p>direitos, deveres e</p><p>penalidades.</p><p>FONTE: Duzert (2007, p. 74)</p><p>Ainda, vale citar que Duzert (2007) se utiliza das quatro etapas do processo</p><p>de negociação para compor a matriz de negociações complexas considerando os</p><p>elementos, formas e indicadores de avaliação em cada uma das etapas. Observe</p><p>no quadro a seguir.</p><p>82</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>QUADRO 3 – MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS</p><p>FONTE: Duzert (2007, p. 74)</p><p>Como é possível observar na Matriz de Negociações Complexas, Duzert</p><p>(2007) identifica dez elementos que influenciam direta ou indiretamente um</p><p>processo de negociação.</p><p>3 CONCILIAÇÃO</p><p>Sobre os métodos de resolução de disputas, pode-se citar a arbitragem, a</p><p>mediação, a negociação e a conciliação. Este último, tema central deste subtópico.</p><p>A conciliação é uma técnica utilizada na resolução de disputas em que há</p><p>a figura de um terceiro, “o conciliador”, responsável por escutar as partes a fim</p><p>de estimulá-los a chegarem num acordo. O conciliador sugere e propõe soluções</p><p>para o conflito, cabendo às partes aceitarem ou não essa proposta.</p><p>Geralmente, a conciliação é sugerida em situações de natureza temporária</p><p>e circunstancial, conforme aponta Vezzula (2001, p. 43): “a conciliação como</p><p>técnica é de grande utilidade nos problemas que não envolvem relacionamento</p><p>entre as partes, o que permite trabalhar sobre a apresentação superficial</p><p>(verdade formal ou posição) para alcançar uma solução de compromisso sem</p><p>repercussão especial no futuro de suas vidas”.</p><p>Desse modo, o conciliador “atuará preferencialmente” nos casos em que</p><p>não houver vínculo anterior entre as partes e poderá fazer sugestões de soluções.</p><p>Essas são as principais diferenças entre os métodos conciliação e mediação. Na</p><p>conciliação é possível sugerir soluções, sendo oportuna quando não há vínculo</p><p>anterior entre as partes. Já a mediação é sugerida quando há vínculo entre as</p><p>partes, sendo estes responsáveis por propor soluções adequadas.</p><p>TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO</p><p>83</p><p>Por meio da negociação desenvolve-se outras competências, inclusive</p><p>o autoconhecimento e a inteligência emocional. As habilidades desenvolvidas</p><p>com a negociação preparam o profissional para gerenciamento de demandas e</p><p>gestão de conflitos, em diferentes contextos, seja na escola, na empresa, delegacia,</p><p>hospital, ou poder judiciário. Sales (2016, p. 945) aponta que:</p><p>A abrangência da essência dessas habilidades é maior do que o local</p><p>onde ela será desenvolvida. Assim, ela assume uma característica de</p><p>desenvolvimento de habilidades transversais para pessoas que atuarão</p><p>na gestão dos conflitos de pessoas. Podem ser desenvolvidas no dia</p><p>a dia pelos indivíduos que vivenciam conflitos e tomam decisões</p><p>diariamente ou por terceiros para facilitar essa resolução – mediador</p><p>em vários espaços numa sociedade. E será desenvolvida onde quer</p><p>que esses indivíduos estejam transformando os ambientes.</p><p>Você se considera um bom negociador? Conhece alguém que se destaca</p><p>na arte da negociação? Quais são as habilidades e competências que qualificam</p><p>alguém como um bom negociador?</p><p>Há pessoas que se destacam na arte da negociação, profissionais que</p><p>ao longo de sua carreira conquistaram credibilidade e confiança ao lidar com</p><p>situações difíceis, delicadas e complexas. Podemos citar o antropólogo e professor</p><p>da Universidade de Harvard William Ury.</p><p>William Ury foi responsável por solucionar uma das maiores brigas</p><p>societárias da história do Brasil. O confronto entre os empresários Lars Olofsson</p><p>(Carrefour), Abílio Diniz (grupo Pão de Açúcar) e Jean-Charles Naori (Grupo</p><p>francês Casino) já durava dois anos e foi considerado pelo jornal Financial Times</p><p>como um dos maiores confrontos transcontinentais de negócios da história.</p><p>Acompanhe o desfecho no texto a seguir.</p><p>FIGURA 6 – CONFLITO ABÍLIO DINIZ X CASINO</p><p>FONTE: <https://valoragregadoconsultores.com.br/images/negociacao/nogociacao-colaborati-</p><p>va2.jpg>. Acesso em: 9 jun. 2021.</p><p>84</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>O conflito</p><p>Abílio x Casino (a 5ª maior rede de supermercados da França)</p><p>foi considerado pelo jornal Financial Times como um dos maiores confrontos</p><p>transcontinentais de negócios da história. Estavam em curso dois grandes casos</p><p>de arbitragem internacional, além de uma complexa ação judicial.</p><p>O conflito já durava mais de dois anos e poderia durar mais oito anos.</p><p>Estima-se que a disputa já havia consumido 500 milhões de reais e não se</p><p>tinha uma ideia de quanto mais poderia custar. Essa era a situação quando o</p><p>antropólogo e professor da Universidade de Harvard William Ury, foi convidado</p><p>por Abílio para tentar solucionar a disputa. Ury trabalhou como negociador e o</p><p>acordo foi assinado no dia 6 de setembro 2013. Esse caso mostra como William</p><p>Ury conseguiu solucionar em cinco dias (com negociações no Brasil e na França)</p><p>um caso aparentemente sem solução negociada.</p><p>Para solucionar a diputa, Wliliam Ury utilizou o método Negociação com</p><p>Base em Princípios desenvolvidos no Program on Negotiation da Universidade de</p><p>Harvard. Vamos saber como foi a solução.</p><p>O grupo pão de açúcar</p><p>O Grupo Pão de Açúcar foi fundado em 1948 por Valentim Diniz (pai de</p><p>Abílio) e se tornou a maior empresa de distribuição do Brasil. Em maio de 2005,</p><p>a rede francesa Casino pagou 900 milhões de dólares para dividir o controle do</p><p>Pão de Açúcar com a garantia de ter o controle do grupo no futuro. O acordo</p><p>também previa que seriam investidos mais de 2,5 bilhões de reais na abertura de</p><p>40 hipermercados e 120 supermercados nos próximos 4 anos. O Casino cumpriu</p><p>sua parte no acordo, alavancando o crescimento vertiginoso do Pão de Açúcar. O</p><p>acordo previa também que o Casino teria a opção de aumentar sua participação</p><p>gradativamente na holding e até deter a maioria das ações com direito a voto em</p><p>junho de 2012. Assim, Abílio perderia o controle do Grupo a partir dessa data.</p><p>Abilio Diniz continuou a ser o presidente do Conselho e também foi nomeado</p><p>presidente do Conselho da holding Wilkes, que controlava a empresa na época.</p><p>No início de 2011, Abílio tentou rever os termos do contrato com o Casino, mas</p><p>não teve sucesso. Em junho de 2011, Abílio e o banco BTG Pactual tentaram (em</p><p>segredo) unir as operações do Pão de Açúcar e do Carrefour no Brasil (principal</p><p>concorrente do Casino na França), com o intuito de o empresário não perder o</p><p>controle do grupo. A operação fracassou e causou mal-estar entre os dois sócios</p><p>que, na época, chegaram a trocar farpas publicamente sobre o assunto. O Casino</p><p>classificou o negócio como ilegal e hostil. Segundo os franceses, a manobra de</p><p>Abílio foi uma tentativa de não perder controle do Grupo Pão de Açúcar. O detalhe</p><p>que deixou furioso o presidente do Casino, Jean-Charles Naouri, foi o de saber da</p><p>manobra somente pela imprensa francesa. A partir daí, o que se seguiu foi uma</p><p>troca de farpas de parte a parte por meio da imprensa. De um lado, os franceses</p><p>diziam que a confiança havia sido quebrada. De outro, Abílio defendia que a</p><p>intenção era benéfica para o grupo. O resultado foi a abertura de um pedido de</p><p>arbitragem na Câmara Internacional de Comércio, em Paris, por parte do Casino.</p><p>TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO</p><p>85</p><p>Cadeira perdida e a continuação do conflito</p><p>Em junho de 2012, Abílio transferiu para o Casino o controle do Grupo Pão</p><p>de Açúcar, conforme previsto no acordo de acionistas. Ele continuou, entretanto,</p><p>como o segundo maior acionista da Wilkes Participações (controladora) e</p><p>presidente do conselho do Pão de Açúcar.</p><p>Em dezembro de 2012, Abílio Diniz abriu um processo arbitral contra o</p><p>Casino para que o sócio “se abstenha de praticar ações que violem o cargo de</p><p>Abílio Diniz como presidente do Conselho de Administração do Grupo Pão de</p><p>Açúcar“.</p><p>Segundo round e todos estavam perdendo</p><p>Em fevereiro de 2013, Abílio é indicado o cargo de presidente do conselho</p><p>de administração da BRF (Sadia + Perdigão), cargo que ele assume em abril.</p><p>Esta nova situação enfurece novamente o sócio francês: o fato de a BRF ser uma</p><p>das principais fornecedoras do Grupo Pão de Açúcar poderia gerar conflitos de</p><p>interesses, dizia Jean-Charles Naoury, presidente do Casino.</p><p>Ao longo dos quase três anos de batalha entre Diniz e Naoury, todos</p><p>estavam perdendo. Perdia Abílio, perdia Jean-Charles, perdiam os profissionais</p><p>das empresas, perdiam os investidores e perdiam todos os clientes e fornecedores</p><p>que se viam diante de um cenário nebuloso e imprevisível.</p><p>Ninguém aceitava ceder e a batalha se tornava cada vez mais tensa,</p><p>afetando os milhares de profissionais do Grupo Pão de Açúcar que ficavam cada</p><p>vez mais inseguros e incertos acerca de seu próprio futuro. Abílio e Naoury não</p><p>cediam e estavam muito mais focados nas posições pessoais do que nos interesses</p><p>das duas empresas. Para se ter uma ideia do desgaste, enquanto o Casino montava</p><p>sua estratégia em Paris, se preparando para constantes viagens à São Paulo,</p><p>advogados de Abílio se dividiam em reuniões com escritórios no exterior, como</p><p>Nova Iorque, na preparação da defesa. E ninguém sabia onde isso iria parar. Este</p><p>era o cenário quando o negociador norte-americano William Ury foi convidado</p><p>por Abílio a ajudar a solucionar o conflito.</p><p>A contratação de William Ury e a solução em cinco dias</p><p>A ideia da contratação de Ury partiu da esposa de Abílio, Geise Diniz,</p><p>que participou de alguns seminários organizados pela HSM em São Paulo onde</p><p>William Ury é presença constante.</p><p>Há mais de 30 anos, o trabalho do antropólogo e professor de Harvard é</p><p>resolver conflitos através da negociação. Ury está habituado a solucionar guerras</p><p>civis, brigas empresariais e conflitos familiares e afirma que "negociar é uma</p><p>oportunidade de encontrar soluções criativas em conjunto". Ele conta o que a</p><p>86</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>maioria das pessoas pensam quando se fala em negociação: elas dizem “quero</p><p>chegar ao acordo, mas como fazer isso com aquela pessoa difícil, ou quando</p><p>o outro lado não quer?” William Ury responde: “Eu me especializei nisso,</p><p>negociação em situações difíceis, com pessoas difíceis”.</p><p>Ury veio ao Brasil em maio de 2013. Uma das suas primeiras exigências</p><p>foi conhecer Abílio Diniz da forma mais ampla possível para entender quais eram</p><p>os seus interesses reais naquela negociação específica. Reuniram-se inicialmente</p><p>na casa de Diniz, em São Paulo, e depois na casa de Abílio, na Praia da Baleia, em</p><p>São Paulo.</p><p>Ury conta uma das conversas com Abílio em seu livro Como chegar aos</p><p>Sim com Você Mesmo. Essa conversa definiu o que realmente Abílio desejava (o</p><p>seu real interesse). Leia o que Ury diz: “O primeiro passo de Abílio para resolver</p><p>a disputa deveria ser definir suas verdadeiras prioridades. Perguntei-lhe então:</p><p>o que você realmente quer? Sua primeira reação foi me apresentar uma lista de</p><p>desejos: ele queria vender suas ações a um determinado preço, eliminar uma</p><p>cláusula de não competição com vigência de três anos (que o impedia de adquirir</p><p>supermercados) e outros itens como a manutenção da sede do Grupo Pão de</p><p>Açúcar, além de manter outros imóveis. Pressionei-o: entendo que você queira</p><p>todos esses itens concretos, mas o que essas coisas vão acrescentar a um homem</p><p>que parece ter tudo? Você é um dos homens mais ricos do Brasil! Pense bem: o</p><p>que, nesse momento, que você mais quer na vida? Abílio pensou e respondeu:</p><p>liberdade, quero minha liberdade! Liberdade para ter mais tempo com a família</p><p>e liberdade para realizar meus sonhos de negócios”.</p><p>Essa pergunta foi decisiva: Ury perguntou, o que você realmente</p><p>quer? Ury com a sua experiência como negociador mostrou para Abílio</p><p>que ele queria liberdade e não bens. Até a conversa esclarecedora</p><p>com Ury, Abílio não sabia o que realmente queria! A liberdade</p><p>passou a nortear a negociação e o acordo foi alcançado em cinco dias.</p><p>Uma negociação relâmpago e sigilosa costurada em apenas cinco dias (entre 2</p><p>e 6 de setembro de 2013), entre Paris e São Paulo, acompanhada de perto por só</p><p>uma dúzia de pessoas, concluiu o processo. Os termos são de uma simplicidade</p><p>espantosa: apenas sete itens descritos em 2 páginas. De forma geral, Abílio</p><p>trocou suas ações ordinárias por preferenciais, sem direito a voto e renunciou à</p><p>presidência do conselho de administração do Pão de Açúcar. Naouri, por sua vez,</p><p>abriu mão da cláusula de não competição, abrindo novas oportunidades para</p><p>Diniz. Os dois encerraram também os procedimentos arbitrais em curso.</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3wP88Xy>. Acesso em: 11 mar. 2021.</p><p>TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO</p><p>87</p><p>Por meio da leitura complementar que relata o conflito envolvendo o</p><p>empresário brasileiro Abílio Diniz, é possível concluir que quanto mais um conflito se</p><p>estende, piores são as consequências e prejuízos emocionais e financeiros. Tendo em vista</p><p>essa leitura, reflita sobre a técnica utilizada por William Ury. Você pode reunir-se com seus</p><p>colegas para discutir o caso.</p><p>NOTA</p><p>4 MEDIAÇÃO</p><p>Como você pôde perceber, existem diversas formas de se lidar com o</p><p>conflito. Há quem prefira fugir dele, negligenciando sua existência, o que pode</p><p>agravar ainda mais a situação. Há outros que preferem enfrentar o conflito,</p><p>adotando a técnica que considere mais oportuna para o momento. Sobre as</p><p>formas de se lidar com o conflito, observe a figura a seguir:</p><p>FIGURA 7 – FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/36OoMMr>. Acesso em: 9 jun. 2021.</p><p>Ao enfrentar um conflito, pode-se adotar diversas técnicas, umas delas é</p><p>a mediação. A mediação é uma das técnicas de negociação que ocorre em casos</p><p>específicos, em que as partes já não conseguem resolver a situação. Então, é</p><p>necessária a figura de uma terceira pessoa imparcial que irá facilitar o diálogo e</p><p>mediar a situação.</p><p>Conforme aponta Sales (2016, p. 942), a “mediação de conflitos pode ser</p><p>conceituada como meio de solução de conflitos, na qual um terceiro imparcial –</p><p>mediador – auxilia o diálogo consensual, inclusivo e colaborativo entre as partes,</p><p>que são responsáveis pela decisão construída”.</p><p>88</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>A mediação de conflitos é uma técnica de negociação que busca</p><p>demonstrar às partes envolvidas a possibilidade de perceber o conflito como algo</p><p>natural, como oportunidade de crescimento e de mudança positiva.</p><p>Na legislação brasileira, a mediação de conflitos está prevista na Lei nº</p><p>13.140, de junho de 2015 (conhecida como Lei de Mediação). Nela, está escrito</p><p>que “considera-se mediação a atividade técnica exercida por terceiro imparcial</p><p>sem poder decisório, que, escolhido ou aceito pelas partes, as auxilia e estimula</p><p>a identificar ou desenvolver soluções consensuais para a controvérsia” (BRASIL,</p><p>2015).</p><p>O Art. 2º dessa mesma lei descreve que a mediação será orientada pelos</p><p>seguintes princípios:</p><p>I – imparcialidade do mediador;</p><p>II – isonomia entre as partes;</p><p>III – oralidade;</p><p>IV – informalidade;</p><p>V – autonomia da vontade das partes;</p><p>VI – busca do consenso;</p><p>VII – confidencialidade;</p><p>VIII – boa-fé (BRASIL, 2015).</p><p>Para se aprofundar ainda mais neste assunto, acesse a lei da mediação, nº</p><p>13.140, através do link: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Lei/</p><p>L13140.htm.</p><p>DICAS</p><p>Observe que apesar da existência de uma terceira pessoa, a responsabilidade</p><p>da decisão continua sendo dos envolvidos no conflito, o mediador apenas auxilia</p><p>as partes a chegarem em um consenso.</p><p>Para compreender melhor como essa técnica é aplicada, veja o caso a seguir:</p><p>Certo dia, o pai chegou em casa e encontrou seus filhos João e Maria</p><p>brigando por uma laranja. Só havia uma laranja na casa, ou seja, era um recurso</p><p>escasso e ninguém queria ceder. João dizia que queria a laranja. Maria dizia que</p><p>queria a laranja. O pai então pensou uma forma de resolver aquele conflito entre</p><p>os filhos. Falou: “vou resolver este problema já que não conseguem chegar a uma</p><p>solução”. Os filhos ficaram atentos para decisão do pai: “João, corte a laranja e</p><p>TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO</p><p>89</p><p>No caso em questão, o pai foi o mediador, mas apesar do esforço, percebeu</p><p>que que a estratégia adotada não foi assertiva, posto que Maria queria a casca da</p><p>laranja e João o suco. Apesar de cessado o conflito, o pai observou que se tivesse</p><p>ouvido os anseios das partes poderia ter adotado uma solução melhor.</p><p>Por fim, sintetiza-se na figura a seguir as técnicas de mediação, conciliação</p><p>e arbitragem.</p><p>Maria escolha o primeiro pedaço”. João não queria que Maria levasse um milímetro</p><p>a mais da laranja e por isso mediu o local exato que iria cortar a laranja. Partiu</p><p>bem no meio. Sabia que se partisse 60% x 40%, Maria teria o poder da escolha</p><p>e pegaria o maior pedaço. Para evitar isso, João cortou bem no meio. Certinho.</p><p>Maria, olhando os dois pedaços tão iguais, escolheu um. João então ficou com a</p><p>outra metade da laranja. Cada um saiu para um lado e o problema foi resolvido.</p><p>Pergunto ao leitor, o pai resolveu o conflito? Foi uma solução inteligente? E, por</p><p>último, foi a melhor solução possível com o recurso disponível?</p><p>A princípio, parece ser uma solução inteligente e a melhor possível com</p><p>o recurso disponível. Mas o pai, desconfiado, seguiu João até o quintal da casa,</p><p>onde viu o filho espremendo a laranja e tomando o suco. Depois, João jogou</p><p>a casca fora. Na sequência, o pai encontrou Maria na cozinha da casa. A filha</p><p>raspava a casca da laranja e enfeitava o bolo de aniversário da avó. Maria só usou</p><p>a casca da laranja e jogou o restante fora.</p><p>FONTE: <http://creci-rj.gov.br/glauco-cavalcanti-especialista-em-negociacao/>. Aces-</p><p>so em: 7 fev. 2021.</p><p>90</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>FIGURA 8 – MEDIAÇÃO, CONCILIAÇÃO E ARBITRAGEM</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3zmziXm>. Acesso em: 9 jun. 2021.</p><p>Como é possível observar no primeiro método de resolução, o mediador</p><p>facilita o diálogo entras as partes, mas são elas que apresentam as soluções. Na</p><p>conciliação, há uma participação mais efetiva do conciliador, que pode sugerir</p><p>soluções. Já na arbitragem, as partes indicam árbitros que iram propor soluções</p><p>para o caso ao invés de levá-lo ao judiciário.</p><p>91</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Neste tópico, você aprendeu que:</p><p>• Uma negociação pode ser composta por quatro etapas: preparação, criação de</p><p>valor, distribuição de valor e acompanhamento.</p><p>• Há diversos métodos de gestão de conflitos, a saber: a arbitragem, a mediação,</p><p>a negociação e a conciliação.</p><p>• Na arbitragem, os árbitros são indicados pelas partes e dão a solução para o</p><p>caso ao invés de levá-lo ao judiciário.</p><p>• A conciliação é uma técnica utilizada na resolução de disputas em que há a</p><p>figura de um terceiro, “o conciliador”, responsável por escutar as partes a</p><p>fim de estimulá-los a chegarem num acordo. O conciliador sugere e propõe</p><p>soluções para o conflito, cabendo às partes aceitarem ou não essa proposta.</p><p>• A mediação é a atividade técnica exercida por terceiro imparcial sem poder</p><p>decisório, que, escolhido ou aceito pelas partes, as auxilia e estimula a identificar</p><p>ou desenvolver soluções consensuais para a controvérsia.</p><p>92</p><p>1 (ENADE, 2018) Há duas abordagens para a negociação, a distributiva</p><p>e a integrativa. O que as diferenciam são as metas, a motivação, o foco,</p><p>os interesses, o compartilhamento de informações e a duração do</p><p>relacionamento. Além dessas abordagens, a questão cultural também</p><p>influencia as negociações. Um estudo que comparou os negociadores norte-</p><p>americanos com os japoneses mostrou que, enquanto as ofertas iniciais feitas</p><p>pelos gestores norte-americanos levavam ao efeito de ancoragem, observada</p><p>na negociação distributiva, as ofertas iniciais feitas pelos negociadores</p><p>japoneses levavam ao maior compartilhamento de informações e a melhores</p><p>resultados, características observadas na negociação integrativa.</p><p>ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. Fundamentos do Comportamento</p><p>Organizacional. 12 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014</p><p>(adaptado)</p><p>FONTE: <https://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2018/tecnolo-</p><p>gia_em_gestao_de_recursos_humanos.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2021.</p><p>Segundo esse estudo, o modo de negociação</p><p>norte-americano se caracteriza por:</p><p>a) ( ) Motivação de ganhos mútuos na negociação.</p><p>b) ( ) Relacionamento de curto prazo entre as partes.</p><p>c) ( ) Congruência de interesses da negociação.</p><p>d) ( ) Alto compartilhamento de informações.</p><p>e) ( ) Metas que visam expandir o “bolo”.</p><p>2 (Adaptado ENADE, 2018) Uma vez que as empresas são compostas por</p><p>pessoas com diversas opiniões e personalidades, é esperado que existam</p><p>conflitos dentro das organizações. No ambiente organizacional, os conflitos</p><p>podem tanto causar impactos negativos como representar oportunidades</p><p>de crescimento, mudanças e melhorias. Considerando as informações do</p><p>texto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.</p><p>( ) O líder deve minimizar as diferenças entre as partes oponentes,</p><p>enfatizando seus interesses comuns, a fim de alterar os comportamentos</p><p>causadores de conflitos na empresa.</p><p>( ) Quando o conflito se dá entre grupos, o líder deve propor uma discussão</p><p>fechada com cada grupo separadamente, com o objetivo de resolver as</p><p>divergências entre eles.</p><p>( ) Em se tratando de conflito grupal, o líder não deve intervir deixando a</p><p>critério de cada um a responsabilidade pela gestão do conflito.</p><p>( ) O líder deve manter-se imparcial ao perceber que está diante de uma</p><p>situação em que não há vencedores ou vencidos, sempre demonstrando</p><p>disponibilidade e disposição ajudar na solução do conflito.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>93</p><p>FONTE: <https://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2018/tecnolo-</p><p>gia_em_gestao_de_recursos_humanos.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2021.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) V – F – V – V.</p><p>b) ( ) F – F – F – F.</p><p>c) ( ) V – F – F – V.</p><p>d) ( ) V – V – F – V.</p><p>3 Existem diversos métodos de gestão conflito a escolha de qual método</p><p>adotar vária de acordo com a situação e o estágio do conflito. Sobre a técnica</p><p>de mediação, assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) Há a presença de uma terceira pessoa que participa e se responsabiliza</p><p>pelas decisões dos envolvidos</p><p>b) ( ) Há a presença de um terceiro envolvido parcial que auxilia o diálogo e</p><p>as decisões.</p><p>c) ( ) Há a presença de uma terceira pessoa imparcial que facilita o diálogo.</p><p>d) ( ) Há a presença de uma terceira pessoa, mas a responsabilidade da</p><p>decisão continua sendo dos envolvidos no conflito.</p><p>4 Na legislação brasileira, a mediação de conflitos está prevista na Lei nº</p><p>13.140, de junho de 2015 (conhecida como Lei de Mediação). Disserte sobre</p><p>os oitos princípios descrito nesta lei e que orienta a mediação.</p><p>5 Sobre os métodos de gestão de conflitos, pode-se citar a arbitragem, a</p><p>mediação, a negociação e a conciliação. Disserte sobre pelo menos duas</p><p>dessas técnicas.</p><p>94</p><p>95</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Neste tópico, apresentam-se os conteúdos sobre negociação baseada em</p><p>princípios. Vamos conhecer um método de negociação comumente utilizado,</p><p>que foi desenvolvido no programa da universidade de Havard chamado de</p><p>“negociação baseada em princípios”.</p><p>Também podendo ser encontrado na literatura como método Havard,</p><p>essa metodologia está fundamentada sobre quatro pilares: pessoas, interesses,</p><p>opções e critérios. Tais critérios visam o estabelecimento de negociações com</p><p>ganhos mútuos.</p><p>Também vamos conhecer os conceitos sobre ética. Sabemos que no Brasil</p><p>muito se fala em ética, e a discussão sobre o tema é bem-vinda, pois auxilia na</p><p>compreensão e descontrói paradigmas errôneos. Por isso, neste tópico você vai</p><p>aprender como a ética tem sido abordada no ambiente empresarial e no contexto</p><p>das negociações.</p><p>TÓPICO 3 —</p><p>NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS:</p><p>ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS</p><p>Há duas formas básicas de negociação, a primeira é afável e gentil. As</p><p>partes estão dispostas a ceder, pois querem evitar conflitos. A segunda é o oposto,</p><p>trata-se de uma negociação dura, pois deseja-se vencer a qualquer preço.</p><p>Na primeira, os negociadores agem com benevolência, realizando inúmeras</p><p>concessões, a fim de evitar o conflito. A segunda, com rigor e assertividade, que induz</p><p>um comportamento áspero, de quem deseja vencer a qualquer custo, sem abrir mão</p><p>da sua posição, o que prejudica a realização do acordo e futuros relacionamentos</p><p>entre os negociadores. A ideia da Escola de Negociação de Harvard foi justamente</p><p>conciliar essas duas maneiras de negociar, desenvolvendo e difundindo uma nova</p><p>forma de agir: a negociação baseada em princípios, a qual se baseia no conceito do</p><p>“ganha-ganha”. Observe a quadro a seguir:</p><p>96</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>QUADRO 4 – NEGOCIAÇÃO GENTIL X DURA E BASEADA EM PRINCÍPIOS</p><p>FONTE: Adaptado de <https://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/upload/CEJUR%20</p><p>-%20PGM/Curso%20Tecnicas%20Negociacao%2022-10-19.pdf>. Acesso em: 9 jun. 2021.</p><p>O programa de negociação de Havard é um dos principais centros do</p><p>mundo no estudo e produção científica sobre negociação. O programa desenvolveu</p><p>um método batizado de “negociação baseada em princípios”, também chamado</p><p>de negociação colaborativa.</p><p>Nesse método, busca-se um resultado mais justo possível. Para isso, as</p><p>posições das partes em conflito são deixadas de lado e concentra-se apenas nos</p><p>interesses. O método Harvard de negociação é descrito no livro “Como Chegar</p><p>ao Sim”, de autoria dos professores Bruce Patton, Roger Fisher e Willian L. Ury.</p><p>O método possui quatro técnicas, como exposto no quadro a seguir:</p><p>QUADRO 5 – NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS</p><p>TÉCNICA DESCRIÇÃO</p><p>PESSOAS Separe as pessoas do problema.</p><p>INTERESSES Concentre-se nos interesses não nas posições.</p><p>OPÇÕES Crie uma variedade de possibilidades antes de</p><p>decidir o que fazer.</p><p>CRITÉRIOS Insista em que o resultado tenha por base</p><p>algum padrão.</p><p>FONTE: Adaptado de Fisher, Ury e Patton (2005, p. 28)</p><p>TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>97</p><p>O primeiro passo é separar as pessoas do problema. Para boa parte</p><p>das pessoas, essa primeira premissa é a mais difícil de ser superada em uma</p><p>negociação, pois muitas vezes se confunde o problema com a pessoa e, não raras</p><p>vezes, o problema é a própria pessoa.</p><p>Na sequência, deve-se concentrar nos interesses em jogo, não em posições.</p><p>Apenas quando o negociador conseguir compreender os reais interesses do</p><p>oponente será possível atender os seus desejos sem prejudicar o próprio objetivo.</p><p>Na terceira etapa deve-se criar uma variedade de possibilidades de</p><p>ganhos mútuos. Para que isso ocorra, deve-se ouvir as partes. Muitas pessoas</p><p>pensam que a escuta gera uma presunção de concordância ou fraqueza, o que</p><p>não é verdade. Deve-se, assim, estimular que o outro fale. Ademais, não se deve</p><p>fingir que está escutando quando na realidade está se preparando para rebater</p><p>os argumentos da outra parte. Saber escutar é um elemento chave para um bom</p><p>negociador.</p><p>Por fim, deve-se trabalhar com base em critérios claros e objetivos. É importante</p><p>munir de conhecimento teóricos e práticos sobre as técnicas de negociação.</p><p>Vale ressaltar que uma boa negociação deve levar em conta três critérios:</p><p>deve produzir um acordo sensato, ser eficiente e melhorar o relacionamento entre</p><p>as pessoas.</p><p>Os autores ainda propõem três fases em que esses quatro elementos</p><p>(pessoas, interesses, opções e critérios) devem ser usados.</p><p>1- A análise, na qual se faz o diagnóstico da situação, reúne informações,</p><p>organiza-as e reflete-as. Nela, você leva em conta a percepção, sentimentos e</p><p>emoções das pessoas envolvidas, identifica os seus interesses e da outra parte,</p><p>as falhas na comunicação, toma conhecimento das opções já apresentadas e</p><p>busca os critérios objetivos que podem ajudar na negociação.</p><p>2- Após o diagnóstico, se passa ao estágio de planejamento no qual se decide o</p><p>que será feito na negociação. Como será desenvolvida a negociação, levando</p><p>em conta a análise que foi feita? Dentre os interesses identificados, quais os</p><p>mais importantes? Quais seriam os objetivos mais realistas? Nestor ponto,</p><p>também é necessário produzir opções e critérios adicionais</p><p>para facilitar o</p><p>processo decisório.</p><p>3- A seguir, se passa ao estágio de discussão, no qual as partes se comunicam</p><p>diretamente. Neste ponto, é importante que o ambiente seja favorável ao</p><p>diálogo e que todos tenham a oportunidade de expressar os seus sentimentos e</p><p>interesses. Cada lado deve buscar compreender os interesses e as necessidades</p><p>do outro. Caso isso ocorra, ambos poderão trabalhar em conjunto para gerar</p><p>opções de ganho mútuo, buscando firmar um acordo com base em padrões</p><p>objetivos para conciliar os interesses.</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3hSmgef>. Acesso em: 24 mar. 2021.</p><p>98</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>O método Harvard de negociação é amplamente utilizado por profissionais</p><p>das mais diversas áreas, que atuam como gestores, facilitadores e mediadores, na</p><p>busca de acordos justos que favoreçam uma relação sadia de longo prazo.</p><p>Esse método é oportuno, sobretudo em situações complexas como as</p><p>que envolvem catástrofes, acidentes, tragédias, brigas entre sócios e disputa por</p><p>heranças. Conflitos familiares exigem técnicas de negociações específicas, que</p><p>devem ser realizadas por profissionais capacitados.</p><p>No estudo de Sigaki (2011), o autor propõe a matriz de negociações</p><p>complexas, composta por quatro etapas: preparação, criação de valor, distribuição</p><p>de valor e na última etapa a implementação e monitoramento, conforme apresenta-</p><p>se no quadro a seguir:</p><p>QUADRO 6 – MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS</p><p>FONTE: Sigaki (2011, p. 20)</p><p>A Matriz de Negociações Complexas está estruturada a partir da</p><p>abordagem de ganhos mútuos e reúne quatro etapas do processo de negociação,</p><p>contendo dez elementos, dez formas e dez indicadores de avaliação, conforme</p><p>ilustrado na imagem anterior.</p><p>De acordo com Sigaki (2011, p.21):</p><p>A etapa de criação de valor, refere-se ao que se faz para compreender</p><p>os interesses de ambas as partes, para isso haverá a proposta de valor</p><p>e deverá se adaptar às necessidades e aos desejos identificados por</p><p>ambas as partes, tanto o interlocutor quando o negociador, com base</p><p>nas opções apresentadas. Na etapa da distribuição de valor é onde</p><p>ocorre a negociação propriamente dita, pois são nessa fase que são</p><p>divididas as opções entre as partes de acordo com as prioridades de</p><p>interesses, sempre buscando um resultado que satisfaça as duas partes.</p><p>O comprometimento advindo da busca conjunta de dados favorece</p><p>a criação de um clima de confiança, ampliando as possibilidades de</p><p>negócios conjuntos. Essa é uma etapa importante para a negociação,</p><p>pois é onde acontecem os jogos de potes, comunicação e influência. Na</p><p>etapa de implementação e monitoramento, refere-se ao que se faz para</p><p>implementar e acompanhar a efetivação de acordos. Essa etapa deve</p><p>servir para a manutenção do relacionamento entre as partes.</p><p>TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>99</p><p>3 ÉTICA</p><p>A ética é um tema explorado há muito tempo. Filósofos como Aristóteles,</p><p>Platão, Kant, Heidegger se propuseram a discutir o tema, tendo-o feito com muita</p><p>propriedade. O termo anteriormente reservado ao mais árduo labor filosófico</p><p>e praticamente desconhecido do grande público, hoje é discutido nas várias</p><p>esferas da sociedade. Enquanto disciplina teórica, estuda os códigos de valores</p><p>que determinam o comportamento que influenciam na tomada de decisão dos</p><p>indivíduos num determinado contexto.</p><p>A ética preocupa-se em estabelecer padrões sobre o que é bom ou mau na</p><p>conduta humana. A ética “tem sido entendida como a ciência da conduta humana</p><p>perante o ser e seus semelhantes” (SÁ, 2001, p. 15).</p><p>De acordo com Vaz (2002, p. 56), a “ética se constitui como ciência</p><p>dos costumes transmitidos na sociedade, dos estilos permanentes do agir dos</p><p>indivíduos (hábitos), bem como da comprovação crítica dos novos valores que a</p><p>evolução da sociedade faz surgir”.</p><p>Para Argandoña (1994, p. 21), “a ética é uma ciência que tem por objetivo a</p><p>excelência, não uma ciência dos mínimos, pretende não só o seu próprio bem, mas</p><p>o bem de todos. A ética trata de ações dignas ou indignas do homem, ações que se</p><p>relacionam com a moral e que tem como fundamento os valores da sua conduta”.</p><p>Observa-se que o cerne da ética é a dignidade humana, a igualdade,</p><p>o direito, a realização e a felicidade do indivíduo na sua vocação pessoal,</p><p>organizacional e comunitária (REGO, MOREIRA, 2003).</p><p>A ética manifesta-se na tomada de decisão, nos orienta a tomar decisões</p><p>justas, tanto a nível pessoal como organizacional. No interior da empresa, procura-</p><p>se fazer com que seus membros sintam-se parte integrante da organização,</p><p>ajudando na construção de um projeto da empresa aderindo à cultura que lhes é</p><p>proposta (ENRIQUEZ, 1997).</p><p>Quer aprender mais sobre ética? Assista o vídeo “Ética é questão de opinião?”,</p><p>com o professor e filósofo Mario Sérgio Cortella, clicando no link a seguir: https://youtu.be/</p><p>IDJ2mwSZPNs</p><p>DICAS</p><p>100</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>4 ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Há uma forte pressão para que temas como responsabilidade social,</p><p>ética e sustentabilidade façam parte das práticas empresariais, e isso se deve a</p><p>diversos fatores: o primeiro deles diz respeito à reputação corporativa, por isso,</p><p>o forte apelo à ética nos negócios; o segundo é a globalização, o terceiro fator diz</p><p>respeito às iniciativas internacionais que promovem a Responsabilidade Social</p><p>das Corporações (RSC), apoiadas por órgãos internacionais como as Nações</p><p>Unidas (Pacto Global) e também o reconhecimento global por índices e padrões</p><p>que medem RSC, como o índice Dow Jones de Sustentabilidade (MELÉ, 2009).</p><p>A Responsabilidade Social das Corporações (RSC) se atenta plenamente a toda</p><p>gama de obrigações imputadas ao negócio pela sociedade, que podem ser divididas em</p><p>quatro categorias: econômica. legal. ética e social (CARROLL, 1979).</p><p>DICAS</p><p>FIGURA 9 – RSC</p><p>FONTE: <https://www.administracaoegestao.com.br/wp-content/uploads/2018/12/piramide-de-</p><p>-caroll.png>. Acesso em: 9 jun. 2021.</p><p>Segundo Morin (2005), a ética manifesta-se como uma exigência moral</p><p>e provém de fontes externas, tais como cultura, crenças e normas de uma</p><p>comunidade. No contexto das organizações, a inserção do tema se deve ao</p><p>ambiente cada vez mais globalizado, o que faz com que as corporações não vivam</p><p>isoladas dos problemas que as cercam, de maneira que é impossível ignorar uma</p><p>sociedade que aprecia valores, e que, por conseguinte, exige uma atuação com</p><p>TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>101</p><p>responsabilidade ética por parte das organizações. Neste aspecto, Cruz (2009)</p><p>salienta que o Comportamento Ético Empresarial, baseado na interpretação</p><p>epistemológica da ética, relaciona-se a uma postura adotada por uma organização</p><p>em que se considera um conjunto de aspectos legais internos ou externos (vigentes</p><p>ou não em uma legislação), que podem contribuir para o bem-estar da sociedade,</p><p>do meio ambiente e de mais stakeholders.</p><p>Stakeholder é um termo em inglês amplamente utilizado para designar cada</p><p>parte interessada, ou seja, qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado</p><p>pelos objetivos da organização, incluindo tanto aqueles que investem financeiramente na</p><p>organização como aqueles que influenciam, de outras formas, ou sofrem as consequências</p><p>das ações da organização (GONZÁLEZ, 2012).</p><p>NOTA</p><p>Geralmente, as corporações manifestam seus padrões éticos no perfil</p><p>institucional (Missão, Visão e Valores), e disseminam esses padrões por meio de</p><p>formações, cursos, reuniões, palestras, manuais/códigos de condutas, compartilhados</p><p>com os colaboradores e também com terceiros, a exemplo de fornecedores.</p><p>Nesses documentos, são delineadas as atitudes que mais se aproximam</p><p>ou se afastam de um comportamento tido como ideal. Essa é uma forma</p><p>de padronizar ações diante de situações como recebimento de brindes de</p><p>fornecedores, denuncias, subornos, fraudes, conflitos de interesses, lavagem de</p><p>dinheiro etc.</p><p>Vale ressaltar que no Brasil existe a constituição de Códigos de Ética</p><p>empresariais para determinadas profissões.</p><p>Esses códigos contêm os padrões</p><p>morais que os profissionais devem aceitar e observar. Ademais, têm como</p><p>objetivo regular as relações entre os membros dessa categoria, bem como entre</p><p>ela e a sociedade, de maneira impositiva. Assim, a ética profissional passa a ser,</p><p>desde sua regulamentação, um conjunto de prescrições de conduta. Deixam,</p><p>portanto, de ser normas puramente éticas, para serem normas jurídicas de direito</p><p>administrativo, das quais, o descumprimento de seus mandamentos, decorrem</p><p>sanções administrativas (advertência; suspensão; dentre outras punições) (ALVES</p><p>et al., 2007).</p><p>Dentro e fora da empresa, a postura do colaborador tem sido observada.</p><p>Você deve lembrar do caso dos brasileiros que durante copa do mundo na Rússia</p><p>foram flagrados pedindo que estrangeiras repetissem frases de cunho sexual em</p><p>português. Após a repercussão dos vídeos eles foram demitidos das empresas</p><p>onde trabalhavam.</p><p>102</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>Mesmo nas redes sociais, as empresas estão de olho no comportamento</p><p>de seus funcionários. Em 2018, uma jovem que havia passado num processo</p><p>seletivo para estagiar na NASA usou o Twitter para comemorar o novo emprego.</p><p>A jovem foi repreendida pelo linguajar utilizado no post por um ex-engenheiro</p><p>e consultor da agência, Homer Hickam. Sem saber quem ele era, a estagiária da</p><p>NASA respondeu o conselheiro com ofensas e logo depois foi demitida.</p><p>De acordo com Argandoña (1999), o estudo da ética nas organizações é</p><p>crescente devido a uma série de fatores, a saber:</p><p>• A crescente aceitação de premissas liberais que enfatizam a desregulamentação</p><p>e o livre mercado demandam, em contrapartida, um enquadramento legal,</p><p>institucional e ético, mas claramente definido.</p><p>• O aparecimento de novos problemas econômicos de grande relevância moral;</p><p>o meio ambiente, o desemprego prolongado, o protecionismo, novas formas</p><p>de competição, a crise do Estado de Bem-estar, uma maior conscientização das</p><p>externalidades, tudo isso num ambiente onde a intervenção governamental</p><p>deixou de ser a solução ideal.</p><p>• Uma série de eventos que levaram a reconsiderar a dimensão ética nos negócios;</p><p>Exxon Valdez, Chernobyl, Bhopal etc.</p><p>• No campo da administração, novas teorias mais humanísticas dão maior</p><p>significado a dimensão ética (“Small is a beautiful”, “busca de excelência”,</p><p>“modelo japonês e virtudes”).</p><p>A observância da ética no contexto empresarial está diretamente ligada</p><p>aos aspectos processuais e de tomada de decisão. Os autores Andrade, Alyrio e</p><p>Macedo (2007, p. 18) relacionam quatro tipos de comportamentos éticos e legais</p><p>existentes nas empresas:</p><p>• “Há comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais.</p><p>• Há comportamentos que são éticos, mas não legais.</p><p>• Há comportamentos considerados legais, mas não éticos.</p><p>• Há comportamentos legais e éticos, segundo padrões estabelecidos”.</p><p>Você aprendeu que a forma pela qual a empresa determina sua função,</p><p>sua missão, sua organização interna, enfim, os valores pelas quais se fundamenta,</p><p>refletem na forma de trabalho, e claro, nas negociações. No entanto, será que</p><p>apenas o ambiente irá determinar se uma pessoa agirá de forma ética ou não?</p><p>É notório que a cultura que envolve a empresa influencia no comportamento</p><p>e na tomada de decisões. Esses códigos de valores têm por base um corpo</p><p>tendencialmente consensual de condutas e princípios moralmente aceitos, que</p><p>determinam o que deve ou não deve ser feito em função do que é considerado</p><p>certo ou errado.</p><p>TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>103</p><p>Nas negociações e tomadas de decisão, o limite entre o que é ou não</p><p>ético fundamenta-se não apenas no ambiente no qual a pessoa está inserida, mas</p><p>também nos valores que ela carrega. A questão fundamental aos negociadores é</p><p>saber quais os comportamentos são considerados como éticos.</p><p>Será que em uma negociação deve-se dizer a verdade sempre, ou há</p><p>momentos em que não dizer a verdade é uma conduta aceitável (ou mesmo</p><p>necessária)? A maioria das questões éticas está relacionada com o grau de</p><p>honestidade, de abertura e de sinceridade que o negociador deve ter na sua</p><p>relação com o seu oponente.</p><p>Mello (2005) identifica três tipos de postura básica em negociações:</p><p>a) A postura do jogador – negociadores que adotam essa postura consideram que a</p><p>negociação, principalmente quando envolve aspectos comerciais e financeiros,</p><p>é um jogo com suas regras próprias sem nenhuma relação com as regras sociais.</p><p>No entanto, tudo tem um limite: como num jogo de cartas, é permitido blefar</p><p>e enganar, mas não é permitido quebrar as regras do jogo. Isso significa dizer</p><p>que todos devem conhecer as regras do jogo – o que nem sempre é verdadeiro;</p><p>é difícil determinar onde termina o blefe e começa a fraude; quase nunca leva</p><p>a resultados satisfatórios para as partes envolvidas e os negociadores podem</p><p>sair com as reputações prejudicadas.</p><p>b) Postura idealista – considera que a negociação é um aspecto da vida social.</p><p>Logo, se socialmente é errado blefar e enganar, igualmente é incorreta a</p><p>utilização desses artifícios na negociação. Contudo, esse tipo de postura pode</p><p>levar a problemas se o outro negociador tiver o comportamento de jogador. Da</p><p>mesma forma, seus padrões éticos elevados podem impedir que se chegue a</p><p>um acordo, ainda mais se o negociador estiver defendendo a posição de uma</p><p>parte com comportamento não ético.</p><p>c) Postura pragmatista – é uma postura intermediária entre as duas anteriores.</p><p>Considera que às vezes é importante o blefe e a dissimulação, mas também</p><p>preza o comportamento ético nas negociações. Negociadores com essa postura</p><p>são tidos como mais prudentes e os estudiosos consideram que essa postura</p><p>reúne as vantagens das outras duas posturas anteriores.</p><p>Vimos na primeira unidade que a negociação é uma atividade dependente</p><p>da informação. Neste aspecto, uma ambivalência pode ocorrer, pois as partes</p><p>podem sentir-se tentadas a maximizar os seus interesses individuais em detrimento</p><p>dos interesses contrários, e assim ocultar o máximo de informação possível.</p><p>Segundo Kelley (1966), isso resulta em dois dilemas negociais: (1) o dilema</p><p>da confiança e (2) o dilema da honestidade.</p><p>• O dilema da confiança refere-se ao quanto se deve acreditar no que a outra</p><p>parte transmite. Se acredita em tudo, então a outra parte pode aproveitar-se da</p><p>situação. Se não se acredita em nada, dificilmente se poderá chegar a um acordo.</p><p>104</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>• O dilema da honestidade refere-se à autenticidade da informação transmitida</p><p>durante o processo negocial. Por um lado, se dissermos toda a verdade sobre</p><p>as nossas prioridades, interesses e o mínimo que estamos dispostos a aceitar,</p><p>dificilmente poderemos fazer melhor que esse mínimo. Por outro lado, se</p><p>ocultarmos e mentirmos sobre as nossas reais motivações poderemos chegar</p><p>a um impasse.</p><p>FONTE: Adaptado de <http://www.anpad.org.br/diversos/down_zips/7/enanpad-</p><p>2003-gsa-0182.pdf>. Acesso em: 25 mar. 2021.</p><p>Sobral (2009), em seu estudo intitulado “O julgamento moral de dilemas</p><p>éticos em negociação”, afirma que a negociação é uma das práticas empresariais</p><p>mais interessantes para estudar a honestidade e a ética. De acordo com o autor,</p><p>em negociações, as pessoas procuram conciliar interesses concorrentes sem que</p><p>para isso tenham que sacrificar seus interesses individuais, e que por isso, podem</p><p>sentir-se tentadas a adotar um comportamento defensivo, furtivo e, em alguns</p><p>casos, manipulador e desonesto. Observe no quadro a seguir.</p><p>QUADRO 7 – ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>AUTOR JUSTIFICATIVA</p><p>BARRY; ROBINSON, 2002 Porque é uma área rica em dilemas éticos.</p><p>BELLENGER, 1998</p><p>Porque é uma prática central ao</p><p>funcionamento de todas as interações</p><p>humanas.</p><p>CARSON, 1993; DEES;</p><p>CRAMTON, 1991; LEWICKI;</p><p>ROBINSON, 1998</p><p>Porque algumas formas de desonestidade</p><p>podem ser apropriadas e mesmo</p><p>necessárias para se ser um negociador</p><p>eficaz</p><p>FONTE: Adaptado de Sobral (2009, p. 6.)</p><p>No quadro exposto você pôde perceber que há autores que consideram</p><p>que alguns comportamentos desonestos são apropriados ou mesmo necessários</p><p>para uma negociação efetiva.</p><p>Observamos que há muita discussão sobre até que ponto um</p><p>comportamento pode ser ético ou não em uma negociação. Considera-se que a</p><p>comunicação é desonesta quando uma das partes mente ou omite informações.</p><p>TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>105</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>TÉCNICAS DE MEDIAÇÃO DE CONFLITOS E TÉCNICA DA</p><p>REFORMULAÇÃO – NOVO PARADIGMA E NOVA FORMAÇÃO PARA OS</p><p>PROFISSIONAIS DO DIREITO</p><p>Lilia Maia de Morais Sales</p><p>A doutora Lilia Maia de Morais Sales realizou um levantamento</p><p>bibliográfico, tendo como base também sua experiência na área e apontou em seu</p><p>estudo “Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da Reformulação – Novo</p><p>Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito” 13 técnicas ou</p><p>habilidades a serem desenvolvidas para mediar ou negociar questões. Vejamos</p><p>quais são elas:</p><p>1) Escuta ativa.</p><p>2) Perguntas abertas.</p><p>3) Estimular a empatia.</p><p>4) Anotações.</p><p>5) Resumo.</p><p>6) Paráfrase – melhor compreensão.</p><p>7) Reformulação – aspecto positivo.</p><p>8) Separar Pessoas dos Problemas.</p><p>9) Concentrar nos interesses e nos valores e não nas posições.</p><p>10) Estimule identificação de ganhos múltiplos.</p><p>11) Insista em usar critérios objetivos quando necessário – objetivar o subjetivo.</p><p>12) Teste de realidade.</p><p>13) Gerenciamento positivo das emoções (apreciação, afiliação, autonomia,</p><p>status, papel).</p><p>A Escuta Ativa significa a vontade e a capacidade de escutar e compreender</p><p>a mensagem inteira (verbal, simbólica e não verbal). Conduzir o diálogo com</p><p>serenidade, possibilitando que as partes conversem e expressem todas as suas</p><p>intenções. A escuta ativa relaciona-se mais com a compreensão do que com a</p><p>audição que observa.</p><p>As perguntas abertas são perguntas que estimulam a fala do maior número</p><p>de informações e qualidade dessas informações. Facilitam a apresentação de</p><p>várias situações e sentimentos, o que favorece maior observação e compreensão</p><p>do problema. Perguntas como: fale-me sobre essa situação; conte-me sobre como</p><p>foi sua experiência com; explique um pouco mais sobre, fale sobre sua impressão</p><p>referente a esse fato, sobre essa situação; trazem para o contexto dos conflitos</p><p>uma riqueza de detalhes e temas que são importantes para as partes e são uma</p><p>matéria-prima rica para o mediador.</p><p>106</p><p>UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>O estímulo à empatia significa a técnica por meio da qual o mediador</p><p>estimula as pessoas colocarem-se no lugar do outro. Com um maior número</p><p>de informações que são apresentadas durante o diálogo (com a identificação</p><p>de pontos importantes para as partes), o mediador busca facilitar a prática de</p><p>se olhar o mundo/conflito/momento pelos olhos da outra pessoa, buscando a</p><p>compreensão do fato sob outra perspectiva, estabelecendo uma comunicação antes</p><p>inexistente ou muito frágil, estimulando uma comunicação efetiva, abrindo mais</p><p>espaço para a compreensão do problema. Por exemplo, o que para um pode ser</p><p>respeito, para outro pode representar humilhação; para o que para um representa</p><p>muito, para outro representa pouco. Quando a pessoa percebe a situação ‘pelo</p><p>olhar do outro’, passa a entender atitudes e reações que antes não compreendia</p><p>e uma comunicação diferente da anterior começa a ser estabelecida. A técnica</p><p>da anotação é importante para que o mediador registre e lembre o que foi dito,</p><p>destaque os assuntos que merecem aprofundamento, facilite o resumo posterior</p><p>de cada informação recebida. Essa técnica estimula os assuntos importante, sejam</p><p>percebidos e efetivamente refletidos, discutidos, possibilitando uma comunicação</p><p>efetiva e de sucesso. As partes devem ser avisadas que anotações serão feitas</p><p>para facilitar a compreensão da situação. O mediador deve manter contato visual,</p><p>demonstrando respeito e atenção e deve anotar o mínimo possível para evitar</p><p>ficar de cabeça baixa e tornar a técnica um obstáculo à comunicação.</p><p>As anotações devem ser referentes aos fatos, aos momentos de emoção e</p><p>aos momentos de emoção vivenciados. A atenção deve ser voltada para as partes</p><p>e não para as anotações. As anotações ajudarão a técnica do resumo. A partir</p><p>dos relatos dos fatos, argumentos, sentimentos apresentados pelas pessoas, o</p><p>mediador deve resumir pontos importantes.</p><p>O resumo facilita o processo adequado de construção de consenso por</p><p>quatro motivos principais: 1) a certeza para o mediador de que está compreendendo</p><p>a situação; 2) oferece segurança às pessoas de que estão sendo ouvidas; 3) as</p><p>partes sentem-se valorizadas; 4) permite que o mediador tenha a certeza de que</p><p>as pessoas entendem o que estão afirmando.</p><p>A paráfrase é uma técnica que significa repetir o que foi dito com</p><p>palavras que facilitam a sistematização do que foi relatado, assunto por</p><p>assunto, muitas vezes conseguido retirar da fala frases e palavras ditas de</p><p>desafeto ou rancor que dificultam o diálogo. A paráfrase ajuda as partes a</p><p>compreenderem melhor os assuntos relatados, reorganizando as ideias e</p><p>criando uma ponte para possíveis soluções.</p><p>As quatro próximas técnicas são conhecidas como a metodologia criada</p><p>por Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton para a negociação, apresentadas no</p><p>quadro a seguir:</p><p>TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>107</p><p>PESSOAS Separe as pessoas do problema.</p><p>INTERESSES Concentre-se nos interesses não nas posições.</p><p>OPÇÕES Crie uma variedade de possibilidades antes de</p><p>decidir o que fazer.</p><p>CRITÉRIOS Insista em que o resultado tenha por base algum</p><p>padrão.</p><p>FONTE: Adaptado Ury (2005, p. 28)</p><p>As pessoas possuem sentimentos, valores, crenças, preconcepções que</p><p>influenciam no momento da mediação, especialmente no que toca ao relacionamento</p><p>com a outra parte. Nos conflitos que envolvem relacionamentos de qualquer</p><p>ordem (familiar, empresarial), há interesses tanto no objeto da discussão como</p><p>no relacionamento. Muitas vezes esse objeto/interesse da discussão confunde-se</p><p>com a relação, o que é comum, dado os sentimentos envolvidos. Quando há essa</p><p>confusão, o mediador deve estar apto, primeiro, para perceber essa confusão e,</p><p>segundo, para separar a relação das pessoas, do problema (interesse de substância</p><p>ou objeto da discussão) para ir identificando quais os pontos mais importantes em</p><p>questão. O mediador deve discutir o presente com vistas para o futuro. Como as</p><p>discussões no presente podem permitir um momento de maior tranquilidade no</p><p>futuro? Concentrar-se nos interesses e não nas posições significa que o mediador</p><p>deve procurar, o que é realmente o cerne do problema. Qual o propósito de cada</p><p>um. Posição é o que se diz que se quer; interesse é o que realmente se quer. Posições</p><p>opostas não significam interesses contrários. As perguntas adequadas auxiliam o</p><p>encontro dos reais interesses: fale-me sobre sua necessidade? O que te motiva? O</p><p>que é importante para você? Enfim, deve o mediador questionar, possibilitando</p><p>a autorreflexão e novas respostas. A elaboração de ganhos mútuos é uma técnica</p><p>que estimula o sentimento de cooperação. Quando as pessoas enfrentam uma</p><p>situação de conflito, elas vivenciam alguns sentimentos:</p><p>a) entendem que sua opinião é a correta e deve prevalecer, sendo a única</p><p>possibilidade de solução;</p><p>b) sentem-se ameaçadas pelo outro, dificultando a escuta e a comunicação efetiva;</p><p>c) acreditam que os interesses são opostos, estimulando a competitividade;</p><p>d) acreditam que os interesses do outro são contrários aos seus e que,</p><p>consequentemente, irão lhe prejudicar.</p><p>A partir do diálogo, uma vez identificados os interesses, estimula-se o</p><p>encontro de várias soluções, muitas vezes diferentes das soluções inicialmente</p><p>propostas. Quando as pessoas iniciam uma discussão, elas estão vivenciando um</p><p>momento adverso que as fazem apresentar determinadas soluções. Depois de</p><p>estabelecida uma nova forma se comunicação, na qual passam a ser percebidos os</p><p>reais interesses, as pessoas identificam pontos de convergência que permitem a</p><p>108</p><p>UNIDADE 2</p><p>— NEGOCIAÇÃO E CONFLITO</p><p>cooperação. Há interesse comum no bem-estar do filho? Há interesse em comum</p><p>no bom desempenho da empresa? Há interesse em comum que determinado</p><p>projeto iniciado chegue a sua conclusão de forma satisfatória? Há interesse de se</p><p>manter o aluguel de uma casa? São várias as situações de conflito que, uma vez</p><p>detectados os interesses em comum, devem ser estabelecidos como metas. Daí,</p><p>deve ser questionado como oferecer propostas de ganhos mútuos – ganha-ganha</p><p>–, já que existem interesses em comum. Estabelecer critérios objetivos representa</p><p>uma técnica que auxilia clarificar os reais interesses e buscar situações concretas,</p><p>dados concretos que ajudem na solução. Teste de realidade é a técnica utilizada</p><p>para avaliar se o consenso encontrado será efetivamente cumprido. São perguntas</p><p>para saber sobre a operacionalização da decisão. Esse questionamento permite a</p><p>pessoa colocar a decisão tomada no contexto da realidade de sua vida. A partir do</p><p>momento que sair da reunião de mediação e precisar cumprir o que foi acordado,</p><p>será possível?</p><p>Por fim, o gerenciamento das emoções aqui apresentado como técnica</p><p>para a mediação representa a teoria formulada por Daniel Shapiro e Roger Fisher</p><p>como ferramentas para negociadores encontrarem consenso em suas negociações,</p><p>reconhecendo e valorizando as emoções. Ele orienta que em qualquer negociação</p><p>as emoções estarão presentes e que é possível gerenciá-las, valorizando-as, para</p><p>facilitar o consenso entre as partes. São elas:</p><p>a) estimular apreciação – todos gostamos de ser ouvidos, valorizados,</p><p>compreendidos. É o reconhecimento e a valorização das partes – escutar e se</p><p>interessar pelo o que está sendo dito. As pessoas normalmente colocam suas</p><p>situações como mais importantes do que as dos que estão ouvindo;</p><p>b) promover a afiliação – tornar o adversário em parceiro – estímulo a pontos</p><p>convergentes;</p><p>c) respeito à autonomia – estimule o poder de decisão das pessoas;</p><p>d) estimule o reconhecimento do status – mostre que as pessoas são importantes</p><p>e possuem forte impacto naquela decisão;</p><p>e) estimule que as ambas partes tenham um papel importante e fundamental</p><p>na discussão. Reformular situações de forma crítica (pensamento crítico)</p><p>e encontrar soluções por meio de uma perspectiva positiva (Reframing)</p><p>representam uma das técnicas mais importantes na gestão de conflitos.</p><p>Significa estimular as pessoas a conseguirem perceber na situação vivenciada</p><p>de forma crítica, um enfoque positivo na crise uma oportunidade.</p><p>FONTE: Adaptado de SALES, L. M. de M. Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da Refor-</p><p>mulação – Novo Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito. Novos Estudos</p><p>Jurídicos, v. 21, n. 3, p. 940-958, 2016.</p><p>109</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Neste tópico, você aprendeu que:</p><p>• Existem vários Métodos Adequados para Solução de Conflitos (MASCs).</p><p>Dentre eles, destacam-se a negociação, conciliação e mediação.</p><p>• O processo de negociação mútua é composto por quatro etapas: preparação,</p><p>criação de valor, distribuição de valor e acompanhamento.</p><p>• A conciliação é geralmente utilizada na resolução de disputas em que há a</p><p>figura de um terceiro, “o conciliador”, responsável por escutar as partes a</p><p>fim de estimulá-los a chegarem num acordo. O conciliador sugere e propõe</p><p>soluções para o conflito, cabendo às partes aceitarem ou não essa proposta.</p><p>• A mediação ocorre em casos específicos, em que as partes já não conseguem</p><p>resolver a situação. Então, é necessária a figura de uma terceira pessoa,</p><p>imparcial, que irá facilitar o diálogo e mediar a situação.</p><p>• A ética pode ser definida como ciência dos costumes transmitidos na sociedade,</p><p>dos estilos permanentes do agir dos indivíduos (hábitos), bem como da</p><p>comprovação crítica dos novos valores que a evolução da sociedade faz surgir.</p><p>• A negociação é uma variável indicadora do clima ético de uma empresa,</p><p>posto que a forma pela qual a empresa determina sua função, sua missão, sua</p><p>organização interna e os valores pelas quais se norteia refletem na tomada de</p><p>decisão e na forma de negociar.</p><p>Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem</p><p>pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao</p><p>AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.</p><p>CHAMADA</p><p>110</p><p>1 Existem muitos métodos adequados para Solução de Conflitos (MASCs).</p><p>A escolha sobre qual método adotar deve considerar uma série de fatores,</p><p>como tipo de disputa, o vínculo entre as partes, nível de conflito etc. Disserte</p><p>sobre a diferença entre os métodos mediação e conciliação.</p><p>2 A Accenture Multinacional, especializada em consultoria de gestão e</p><p>tecnologia da informação, realizou uma pesquisa por meio de entrevistas</p><p>com quatrocentos executivos, sobre quais as tendências mundiais no</p><p>tocante às habilidades necessárias para o mercado de trabalho. Como</p><p>resultado, apontou que a capacidade de resolver conflitos aparece como</p><p>a mais importante habilidade apresentada pelas empresas, seguida por</p><p>liderança, comunicação, tecnologia, trabalho em equipe, conhecimento</p><p>técnico, pensamento criativo, analítico, gerenciamento de projetos e outros.</p><p>Tendo em vista os resultados da pesquisa, classifique V para as sentenças</p><p>verdadeiras e F para as falsas.</p><p>FONTE: SALES, Lilia Maia de Morais. Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da Refor-</p><p>mulação–Novo Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito. Novos Estudos</p><p>Jurídicos, v. 21, n. 3, p. 940-958, 2016.</p><p>( ) Saber negociar tornou-se um imperativo do presente século dado a</p><p>quantidade de relações que se estabelecem por diversos canais de</p><p>comunicação.</p><p>( ) A busca por profissionais com habilidades em negociação e gestão de</p><p>conflitos é crescente, posto que, o sucesso ou insucesso em negociações</p><p>surte efeito no desempenho competitivo da empresa.</p><p>( ) No mercado há uma carência de profissionais com perfil de negociação,</p><p>não obstante, são raras as organizações que desenvolvem programas</p><p>e treinamentos internos que fomentem essas características em seus</p><p>colaboradores.</p><p>( ) Devido à globalização as relações entre pessoas, entre empresas, entre</p><p>países, entre grupos econômicos ampliaram-se, neste contexto, saber</p><p>negociar e administrar conflitos, tornou-se competência essencial para</p><p>líderes e gestores.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) V – F – V – V.</p><p>b) ( ) V – V – F – F.</p><p>c) ( ) F – F – V – V.</p><p>d) ( ) V – V – V – V.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>111</p><p>3 A gestão de conflitos consiste na escolha da melhor estratégia para solução</p><p>de conflito, considerando a melhor ferramenta a ser utilizada de acordo</p><p>com cada caso. Dado este contexto, assinale a alternativa CORRETA</p><p>correspondente à existência de uma terceira pessoa alheia ao conflito, que</p><p>atua como uma espécie de “facilitador”, sem interferir na decisão final das</p><p>partes.</p><p>a) ( ) Mediador.</p><p>b) ( ) Arbitro.</p><p>c) ( ) Consultor.</p><p>d) ( ) Conciliador.</p><p>4 A ética deve ser a base de toda a atividade, seja ela econômica, política ou</p><p>social. Por diversos motivos, a preocupação com tema vem crescendo em</p><p>todas as esferas da sociedade. Sobre a ética, analise as sentenças a seguir:</p><p>I- Empresas que tem seu nome envolvido em escândalos veem suas ações</p><p>na bolsa de valores despencarem o que pode levar ao seu fechamento.</p><p>II- A crescente aceitação de ideias liberais enfatiza a desregulamentação e o</p><p>livre mercado o que reque um enquadramento legal, institucional e ético</p><p>claramente definidos.</p><p>III- A ética está sendo muito discutida justamente pela falta de ética,</p><p>amplamente divulgada pela mídia nacional e internacional, esquema de</p><p>corrupção, imoralidade, vícios, cartel.</p><p>IV- O comportamento e as ações da vida pessoal de um funcionário não possuem</p><p>relação com a empresa, por isso não impactam a imagem da organização.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.</p><p>b) ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>c) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.</p><p>d) ( ) As sentenças I, II e III</p><p>estão corretas.</p><p>5 (INEP, 2012 ENADE – Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos) As</p><p>negociações são uma parte crítica da dinâmica do varejo – fazemos um</p><p>número cada vez maior delas todos os dias, numa velocidade crescente.</p><p>Cada negociação mexe com os estoques, com a logística e com as margens.</p><p>Nós nos relacionamos com cerca de 5000 fornecedores. Por essas razões,</p><p>nossas negociações precisam ser padronizadas tanto quanto possível. Não</p><p>podemos deixar que cada comprador tenha uma abordagem ou um objetivo</p><p>diferente, ou que meu estilo pessoal dite o do grupo. Também não podemos</p><p>abrir mão da ética e da transparência – todas as condições envolvidas</p><p>precisam ser absolutamente claras. Surgiu daí a decisão de criar um estilo</p><p>corporativo de negociação, com base no qual estamos treinando nossos</p><p>profissionais. No treinamento, mostramos que eles devem orientar-se não</p><p>112</p><p>pelo emocional ou pela força, mas pelo planejamento. Sem planejamento,</p><p>você não tem tempo para conhecer melhor quem está do outro lado e</p><p>não consegue partir para a negociação munido de todas as informações</p><p>necessárias. Mas treinar não significa criar comportamentos mecânicos. Os</p><p>contextos mudam, e o negociador precisa saber escolher as ferramentas</p><p>adequadas a cada caso, como se fosse um jogador de golfe selecionando o</p><p>taco certo para aquela jogada.</p><p>FONTE: BETHLEM, H. A arte do aperto de mãos. Revista Exa me. 22 abr. 2003. Disponível</p><p>em: http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/0790/noticias. Acesso em: 12 jul.</p><p>2012.</p><p>Considerando as orientações descritas no texto, analise as sentenças a seguir:</p><p>I- A criação de um estilo corporativo de negociação, na empresa descrita,</p><p>pauta-se em estabelecer convicções éticas e promover treinamentos com</p><p>o objetivo de fazer com que os negociadores optem por decisões racionais</p><p>baseadas na identificação das questões em pauta na negociação e da</p><p>priorização delas, na construção de um leque de acordos alternativos e no</p><p>desenvolvimento de estratégias e táticas.</p><p>II- A analogia entre o jogador de golfe e o negociador aponta para a ideia</p><p>de que não existe um padrão ideal para se aplicar ao comportamento do</p><p>negociador. No entanto, é possível estabelecer estilos que, de certo modo,</p><p>resultam em encaminhamento da negociação em consonância com os</p><p>valores e objetivos organizacionais.</p><p>III- De acordo com o texto, a questão ética, priorizada pela organização</p><p>descrita, foi um motivo importante para a implementação do treinamento</p><p>em negociações na referida empresa. No entanto, sabe-se que é impossível</p><p>promover um treinamento em ética, pois a ética de um negociador</p><p>corresponde a sua ética pessoal.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) Somente a sentença I está correta.</p><p>b) ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>c) ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.</p><p>113</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALVES, F. J. D. S. et al. Um estudo empírico sobre a importância do código de</p><p>ética profissional para o contabilista. Revista Contabilidade & Finanças, v. 18,</p><p>n. 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Dispõe sobre a mediação entre</p><p>particulares como meio de solução de controvérsias e sobre a autocomposição</p><p>de conflitos no âmbito da administração pública; altera a Lei nº 9.469, de 10</p><p>de julho de 1997, e o Decreto nº 70.235, de 6 de março de 1972; e revoga o § 2º</p><p>do art. 6º da Lei nº 9.469, de 10 de julho de 1997. Disponível em: http://www.</p><p>planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Lei/L13140.htm. Acesso em: 18</p><p>mar. 2021.</p><p>CAETANO, A.; VALA, J. (Coord.). Gestão de recursos humanos: contextos,</p><p>processos e técnicas. Lisboa: RH Editora, 2002.</p><p>CARROLL, A. B. A. Three-Dimensional Conceptual Model Of Corporate</p><p>Performance. The Academy of Management Review. v. 4, n. 4, p. 497-505,</p><p>out., 1979.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.</p><p>CHIAVENATO, I. 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Disponível em: https://glaucocavalcanti.com.br/wp-content/</p><p>uploads/2011/05/TCC_PMBA_Marcelo-Sigaki_Univel.pdf. Acesso em: 10 jun.</p><p>2021.</p><p>SOBRAL, F. J. B. de A. O julgamento moral de dilemas éticos em</p><p>negociação. RAM. Revista de Administração Mackenzie, v. 10, n. 5, p. 4-27, 2009.</p><p>THOMAS, K. Conflict and negotiation processes in Organizations. In:</p><p>Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto:</p><p>Consulting. Psychologist Press, 1992.</p><p>THOMAS, K. W; KILMANN, R. H. Thomas-kilmann conflict mode. TKI Profile</p><p>and Interpretive Report, p. 1-11, 2008. Disponível em: https://www.skillsone.</p><p>com/Pdfs/smp248248.pdf. Acesso em: 24 jun. 2021.</p><p>116</p><p>VEZZULA, J. C. Mediação: guia para usuários e profissionais. Florianópolis:</p><p>Instituto de Mediação e Arbitragem do Brasil, 2001.</p><p>117</p><p>UNIDADE 3 —</p><p>NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS</p><p>MULTICULTURAIS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:</p><p>• conhecer o conceito de negociação internacional;</p><p>• identificar os fatores que promoveram as negociações no âmbito</p><p>internacional;</p><p>• examinar os fatores culturais que impactam as negociações internacionais;</p><p>• realizar negociações estratégicas;</p><p>• criar o BATNA e a ZOPA;</p><p>• reconhecer a importância da comunicação;</p><p>• realizar negociações integrativas e distributivas;</p><p>Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade,</p><p>você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo</p><p>apresentado.</p><p>TÓPICO 1 – NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES</p><p>TÓPICO 2 – NEGOCIAÇÃO MULTICULTURAL</p><p>TÓPICO 3 – DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>118</p><p>Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos</p><p>em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá</p><p>melhor as informações.</p><p>CHAMADA</p><p>119</p><p>UNIDADE 3</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Acadêmico, você chegou à última etapa deste livro. Vimos, no decorrer da</p><p>leitura das Unidades 1 e 2, os conceitos fundamentais sobre conflito e negociação</p><p>e a importância desses temas no atual cenário.</p><p>Vimos que a negociação pode ocorrer nas áreas de interesse público ou</p><p>privado no âmbito doméstico. A partir de agora, veremos como as negociações</p><p>ocorrem no âmbito internacional.</p><p>Nesta unidade, ampliaremos o nosso campo de visão e aprenderemos</p><p>a negociação em ambientes multiculturais. Examinaremos os aspectos que</p><p>influenciam e promovem as negociações internacionais, identificando as variáveis</p><p>envolvidas neste processo. Então, vamos lá!</p><p>TÓPICO 1 —</p><p>NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES</p><p>2 NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL</p><p>Ao abordar o tema negociação internacional, inúmeras questões podem</p><p>ser levantadas, tais como: quais são as diferenças da negociação doméstica para</p><p>a negociação internacional? Será que a cultura impacta no comportamento do</p><p>negociador? Outro importante questionamento é: será que as mesmas estratégias</p><p>adotas em negociações domésticas podem ser aplicadas em negociações</p><p>internacionais? Esses e outros apontamentos serão discutidos nesta unidade,</p><p>porém, essa discussão não se limita ao conteúdo presente neste livro, dado a</p><p>complexidade do tema e as constantes transformações do mundo.</p><p>Caro acadêmico, reúna-se com seus colegas e liste possíveis respostas para</p><p>os questionamentos supracitados. Esta tarefa visa identificar o grau de conhecimento que</p><p>vocês possuem sobre o tema.</p><p>DICAS</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>120</p><p>As negociações internacionais podem ser definidas como transações que</p><p>ocorrem entre instituições de diferentes países, que podem abranger diferentes</p><p>campos, como: militar, econômico, psicossocial e político (RACY, 2006). Observa-</p><p>se, neste tipo de negociação, um grau de complexidade muito maior que as</p><p>negociações domésticas, uma vez que o número de variáveis envolvidas é bem</p><p>maior (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2008).</p><p>Diplomatas e negociadores afirmam que além de uma ciência, a</p><p>negociação internacional é também uma arte, parte importante da tradicional</p><p>prática humana (RAIFFA; RICHARDSON; METCALFE, 2002).</p><p>É considerada uma negociação internacional todo tipo de negociação em</p><p>que as partes provenientes de diferentes países sentam-se face a face (ou on-line)</p><p>para negociar um acordo de negócio, envolvendo qualquer tipo de transação</p><p>internacional, como a venda de produtos para um comprador estrangeiro,</p><p>formação de Joint Venture entre empresas de diferentes nacionalidades para dividir</p><p>canais de distribuição em um terceiro país, fusões, aquisições e licenciamento</p><p>entre empresas de diferentes nacionalidades (PHATAK; HABIB, 1996).</p><p>A negociação internacional vai além da troca de mercadoria e serviços</p><p>com outro país. Segundo Oliveira e Granato (2017, p. 2):</p><p>A negociação internacional compreende também a interação e</p><p>a socialização entre os povos, o que exige dos negociadores um</p><p>conhecimento específico sobre aspectos culturais dos países onde estão</p><p>sendo criadas condições para uma negociação, considerando que diante</p><p>da existência de uma grande variedade cultural os costumes, visões de</p><p>mundo, formas de agir e de se relacionar diferem uns dos outros.</p><p>Agora que você já conheceu o conceito de negociação internacional, vamos</p><p>refletir dois dos principais fatores que têm promovido as negociações no âmbito</p><p>internacional, a saber: a globalização e a internacionalização.</p><p>Você sabe o que é globalização? Tem noção de como esse fenômeno</p><p>impacta no seu dia a dia? Vejamos o que Mello (1999, p. 165) afirma sobre o tema:</p><p>A globalização deve ser entendida como um processo, um padrão</p><p>histórico de mudança estrutural, mais do que uma transformação</p><p>política e social já plenamente realizada. Ela é um fenômeno ao mesmo</p><p>tempo amplo e limitado: amplo, porque ela cobre transformações</p><p>políticas, econômicas e culturais; limitado, porque não se trata de</p><p>um processo completo e terminado, e ele não afeta a todos da mesma</p><p>maneira. O processo de globalização é caracterizado pela intensa</p><p>mudança estrutural da economia internacional, com o peso crescente</p><p>de transações e conexões organizacionais que ultrapassam a fronteira</p><p>dos Estados.</p><p>Observa-se que o processo de globalização passa por algumas fases,</p><p>destacadas no quadro a seguir.</p><p>TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES</p><p>121</p><p>QUADRO 1 – FASES DA GLOBALIZAÇÃO</p><p>Fase da</p><p>Globalização</p><p>Período</p><p>Aproximado</p><p>Fatores</p><p>desencadeadores</p><p>Principais</p><p>características</p><p>Primeira fase</p><p>1830 até o final</p><p>da década de</p><p>1800, com pico</p><p>em 1880</p><p>Introdução</p><p>das ferrovias</p><p>e o transporte</p><p>marítimo.</p><p>Aumento da</p><p>manufatura: comércio</p><p>através das fronteiras</p><p>de commodities, em</p><p>grande parte por</p><p>trading companies.</p><p>Segunda fase 1900 a 1930</p><p>Aumento da</p><p>produção de</p><p>eletricidade e aço.</p><p>Surgimento e</p><p>domínio das</p><p>primeiras empresas</p><p>multinacionais</p><p>(principalmente</p><p>europeias e norte-</p><p>americanas) nos</p><p>setores industrial,</p><p>extrativista e agrícola</p><p>Terceira fase 1948 à década</p><p>de 1970</p><p>Formação do</p><p>Acordo Geral sobre</p><p>Tarifas e Comércio</p><p>(GATT, do inglês</p><p>General Agreement</p><p>on Tariff and Trade);</p><p>fim da Segunda</p><p>Guerra Mundial;</p><p>Plano Marshall</p><p>para reconstrução</p><p>da Europa.</p><p>Esforço concentrado</p><p>da parte dos países</p><p>industrializados</p><p>ocidentais para</p><p>redução gradual</p><p>de barreiras ao</p><p>comércio; crescimento</p><p>das multinacionais</p><p>japonesas; comércio</p><p>entre países de bens</p><p>de marca; fluxo entre</p><p>países de moeda</p><p>em paralelo ao</p><p>desenvolvimento de</p><p>mercados globais de</p><p>capital.</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>122</p><p>Quarta fase</p><p>Década de</p><p>1980 até o</p><p>presente</p><p>Expressivos</p><p>avanços nas</p><p>tecnologias de</p><p>informação,</p><p>comunicações,</p><p>manufatura</p><p>e consulta;</p><p>privatização de</p><p>empresas estatais</p><p>em países em</p><p>transição; notável</p><p>crescimento</p><p>econômico</p><p>nos mercados</p><p>emergentes.</p><p>Taxa de crescimento</p><p>sem precedentes</p><p>no comércio entre</p><p>fronteiras de bens</p><p>uma indagação, qual</p><p>seria sua resposta? Vejamos alguns fatores que podem não somente esclarecer</p><p>possíveis dúvidas, mas também nos fazer refletir a importância da negociação.</p><p>FIGURA 1 – NEGOCIAÇÃO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3z94itQ>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>4</p><p>A partir de 1901, a paz foi instaurada como uma das cinco categorias do</p><p>prêmio Nobel. Tal fato representa o reconhecimento do bem causado pelas ações</p><p>de indivíduos ou organizações que, conforme o testamento de Alfred Nobel</p><p>(1895), fazem "o maior ou melhor trabalho pela fraternidade entre as nações, pela</p><p>abolição ou redução de exércitos permanentes e pela realização e promoção de</p><p>congressos de paz".</p><p>Os ganhadores do prêmio foram responsáveis por estabelecer acordos de</p><p>paz entre países, eliminação de armas químicas, resolução de conflitos, luta pela</p><p>democracia e direitos humanos. O principal instrumento para o alcance desses</p><p>feitos foi justamente a negociação.</p><p>O trabalho de negociação pode solucionar diversos conflitos, como:</p><p>• Acordos de paz entre nações.</p><p>• Resoluções em casos de sequestros.</p><p>• Acordos sindicais.</p><p>• O fim de greves em órgãos públicos.</p><p>• Aquisição ou fusões de empresas.</p><p>Você deve se lembrar da greve dos caminhoneiros, em 2018, também</p><p>chamada de Crise do Diesel. Como mais de 60% dos itens no país são transportados</p><p>por meio do modal rodoviário, a paralisação da categoria causou um grande caos,</p><p>causando diversos problemas, como:</p><p>• Falta de combustíveis nos postos.</p><p>• Aeroportos operando em estado crítico; vários voos cancelados.</p><p>• Falta de abastecimento de alimentos em várias regiões e consequente aumento</p><p>nos preços dos produtos alimentícios remanescentes.</p><p>• Impacto nas exportações.</p><p>• Suspensão de aulas em escolas e universidades.</p><p>• Segunda fase da prova da OAB suspensa.</p><p>• Relatos de falta de produtos em supermercados, principalmente</p><p>hortifrutigranjeiros.</p><p>• Suspensão de procedimentos em hospitais por conta de falta de medicamentos.</p><p>• Paralisação de produções em fábrica.</p><p>• Descarte de leite por parte de produtores por ser um alimento perecível.</p><p>• Risco de desabastecimento de água potável no Distrito Federal por falta de</p><p>insumos para o tratamento.</p><p>A greve que culminou em uma das maiores crises de abastecimento já</p><p>vista no país só chegou ao fim depois de muita negociação.</p><p>Um outro evento, que ocorreu em 1981, nos Estados Unidos, também foi a</p><p>greve dos controladores de voo. Logo no início do primeiro mandato do presidente</p><p>norte-americano Ronald Reagan, a greve convocada pelo sindicato da categoria</p><p>teve a adesão de cerca de 13 mil empregados, mas foi rapidamente controlada.</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>5</p><p>Com um plano B estabelecido, Reagan deu um ultimato de 48 horas para</p><p>a categoria voltar à ativa, enquanto o secretário de Transportes, Drew Lewis</p><p>convocava operadores aposentados, militares da Força Aérea, para assumir o</p><p>trabalho dos grevistas que foram substituídos.</p><p>Observa-se que a negociação está para além das transações comerciais,</p><p>sendo utilizada para manter a ordem, a segurança, a fluidez da economia, a paz</p><p>e, por que não dizer, a vida. Como exemplo, observe o texto a seguir:</p><p>Um homem foi injustamente acusado de ter assassinado uma mulher.</p><p>O verdadeiro autor do crime era uma pessoa influente no reino, e por isso</p><p>desde o primeiro momento se procurou um “bode expiatório” para acobertar o</p><p>assassino.</p><p>O homem acusado foi levado à julgamento.</p><p>O resultado já era sabido por todos: a forca.</p><p>Ele sabia que tudo iria ser feito para condená-lo e que teria poucas chances</p><p>de sair vivo dessa história.</p><p>O juiz, que também estava combinado para levar o pobre homem à morte,</p><p>simulou um julgamento justo, fazendo uma proposta ao acusado. Disse o juiz:</p><p>Sou de uma profunda religiosidade e por isso vou deixar sua sorte nas</p><p>mãos do Senhor, vou escrever num pedaço de papel a palavra INOCENTE e no</p><p>outro pedaço a palavra CULPADO.</p><p>Você irá sortear um dos papéis e aquele que sair, será o veredicto.</p><p>O Senhor decidirá seu destino! – determinou o juiz.</p><p>Sem que o acusado percebesse, o juiz preparou os dois papéis, mas</p><p>em ambos escreveu CULPADO, de maneira que naquele instante não existia</p><p>nenhuma chance do acusado se livrar da forca.</p><p>Não havia alternativas para o homem.</p><p>O juiz colocou os dois papéis em uma mesa e mandou o acusado escolher</p><p>um.</p><p>O homem parou por alguns instantes, pensou e aproximou-se da mesa</p><p>desconfiado.</p><p>Pegou um dos papéis e rapidamente colocou-o na boca e engoliu.</p><p>Os presentes no julgamento reagiram surpresos e indignados com a</p><p>atitude do homem.</p><p>Mas o que você fez? E agora? Como vamos saber qual será seu veredicto?</p><p>Não será difícil! – respondeu o homem.</p><p>Basta olhar o outro pedaço de papel que sobrou e saberemos que acabei</p><p>engolindo o contrário.</p><p>FONTE: <https://radio93.com.br/eraumavez/o-homem-e-a-forca/>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>6</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>O texto que você acabou de ler demonstra o quanto a negociação é necessária,</p><p>pois em muitos casos é impossível não negociar. Comente sobre qual foi a</p><p>estratégia mais inusitada que você já teve que usar para alcançar êxito em uma</p><p>negociação.</p><p>3 BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>Antes de discutir as bases conceituais da negociação, é importante</p><p>salientar o que não é negociação. Negociar não é impor nem desprezar, não é</p><p>seduzir muito menos ludibriar. Segundo Hirata (2007), só existe negociação</p><p>efetivamente quando a relação entre as pessoas envolvidas é de interdependência,</p><p>caso contrário, a relação que se estabelece é de barganha.</p><p>Barganha ou berganha, que tem origem na palavra inglesa bargain, é um</p><p>processo no qual são feitos acordos por meio da troca. A palavra possui um sentido pe-</p><p>jorativo. Poder de barganha se refere à negociação de influência ou vantagens que ocorre</p><p>comumente de forma moralmente condenável.</p><p>NOTA</p><p>Acuff (2004, p. 28) enfatiza que a “negociação é um processo de</p><p>comunicação de mão dupla cujo objetivo é chegar a um acordo mútuo sobre</p><p>necessidades e opiniões divergentes. Negociar significa persuadir, ao invés</p><p>de usar força bruta. Ademais, negociar quer dizer que o outro lado sentir-se-á</p><p>satisfeito com o resultado da negociação”.</p><p>Persuadir significa conduzir alguém a crer ou aceitar uma ideia ou pro-</p><p>posta, significa convencer. O poder de persuasão é, sem dúvidas, uma habilidade</p><p>fundamental a todo negociador. Um advogado, por exemplo, com tal habilidade</p><p>consegue solucionar conflitos por meios consensuais, poupando tempo, além de</p><p>representar melhor os interesses das partes. Ainda, pode-se afirmar que de todos</p><p>os modos de gestão de conflitos, os que fazem uso das técnicas de negociação são</p><p>mais flexíveis, eficientes e econômicos (BENJAMIN, 2012).</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>7</p><p>A negociação, é, portanto, um processo social presente no cotidiano de</p><p>todo indivíduo. São filhos que negociam com os pais, diplomatas que negociam</p><p>acordos com outras nações, empresas que negociam com outras empresas,</p><p>compradores que negociam com vendedores, patrões e funcionários que negociam</p><p>acordos coletivos. As pessoas negociam até mesmo quando não o pensam estar</p><p>fazendo.</p><p>No âmbito organizacional, a negociação é parte fundamental das</p><p>atividades do dia a dia dos executivos, diretores, líderes e gestores. Thompson</p><p>(2005) elenca cinco razões-chave para que a negociação assuma uma importância</p><p>crescente no mundo empresarial. Veja a seguir:</p><p>• A Natureza Dinâmica do Negócio: a mobilidade e a flexibilidade são hoje</p><p>fatores imperativos no contexto atual do mercado de trabalho. Este dinamismo</p><p>faz com que as pessoas tenham que negociar e renegociar durante a sua vida e</p><p>ao longo de toda a sua carreira profissional. As pessoas têm que continuamente</p><p>criar possibilidades, integrar os seus interesses com os dos outros e reconhecer</p><p>a permanente concorrência dentro e entre as empresas.</p><p>• A interdependência: a crescente interdependência das pessoas dentro das</p><p>organizações, hierárquica e funcionalmente, faz com que</p><p>e serviços e capital;</p><p>participação</p><p>nos negócios</p><p>internacionais de</p><p>empresas de pequeno</p><p>e grande porte,</p><p>originárias de vários</p><p>países; foco nos</p><p>mercados emergentes</p><p>para atividades de</p><p>exportação, IDE e</p><p>suprimento.</p><p>FONTE: Erbesdobler (2015) apud Teixeira (2018, p. 179)</p><p>Mendes (2020) enfatiza que com a globalização e evolução do comércio e</p><p>das empresas, o mercado mundial começa a entrar em uma expansão comercial,</p><p>exigindo aperfeiçoamento dos setores das companhias. Essas necessitam cada</p><p>vez mais de profissionais capacitados e qualificados para atuar em áreas que</p><p>maximizam seus lucros com os menores gastos possíveis. Nesse contexto, o</p><p>negociador tem um papel importante, possibilitando a expansão de sua empresa</p><p>no mercado, conquistando reconhecimento além das fronteiras.</p><p>Quer saber mais sobre esse tema tão importante? Assista no Youtube ao vídeo</p><p>intitulado “O que é globalização”. Basta clicar no link a seguir: https://www.youtube.com/</p><p>watch?v=h5WjNMGztvE.</p><p>DICAS</p><p>Você já parou para pensar como a globalização afeta o seu dia a dia?</p><p>Se analisarmos as propagandas e embalagens dos produtos que consumimos</p><p>diariamente, veremos que boa parte deles são de empresas que operam e/ou</p><p>comercializam seus produtos também em outras nações.</p><p>TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES</p><p>123</p><p>FIGURA 1 – EXEMPLOS DE MULTINACIONAIS</p><p>FONTE: <https://economia.culturamix.com/blog/wp-content/uploads/2010/11/Multinacionais-</p><p>-no-Brasil-5.jpg>. Acesso em: 7 jul. 2021.</p><p>Vale ressaltar que não é necessário que uma empresa possua uma</p><p>unidade instalada em outro país para comercializar ali seus produtos. Por meio</p><p>do comércio eletrônico (e-commerce), o consumidor pode estar localizado em um</p><p>país e o prestador em outro.</p><p>São notórias as profundas transformações causadas pela internet. É cada</p><p>vez mais comum a prática do home office, por exemplo, em que um profissional</p><p>pode residir em um país e trabalhar em uma empresa que possui a sua sede em</p><p>outro, ou outra região.</p><p>Agora, imagine a seguinte questão: se um consumidor compra um</p><p>produto de uma empresa estrangeira e por algum motivo se sente lesado, qual</p><p>legislação ele deve recorrer? A legislação do país em que ele reside ou do país em</p><p>que a empresa possui sua sede?</p><p>A despeito disso, a OMC (Organização Mundial do Comércio) vem</p><p>organizando rodas de negociações, a fim de que os países estabeleçam regras de</p><p>tributação que assegure os direitos do consumidor em situações como na compra</p><p>de bens e serviços em países distintos do seu. Esse tema vem sendo tratado há</p><p>pelo menos duas décadas. Certamente, esse é um dos desafios de um mundo</p><p>globalizado e cada vez mais digitalizado.</p><p>As rodadas de negociação promovidas pela OMC buscam promover</p><p>o diálogo e o estabelecimento de acordos, contudo, no caso em que tratam da</p><p>tributação e regras para o comércio internacional, estas já se estendem por um</p><p>longo período.</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>124</p><p>A Organização Mundial do Comércio (OMC) possui atualmente 164 membros</p><p>e nasceu como resultado de negociações da Rodada Uruguai (1986-1994).</p><p>NOTA</p><p>As negociações comerciais podem ser classificadas em negociação</p><p>bilateral, multilateral e negociações regionais, como veremos a seguir.</p><p>Os tratados ou acordos bilaterais são contratos negociados entre dois</p><p>países, sobre diferentes temas. De acordo com Lopes e Carvalho (2010, p. 644),</p><p>os acordos bilaterais de comércio tornaram-se uma tendência mundial,</p><p>explicada como reação às dificuldades experimentadas por diferentes</p><p>tipos de países para fazer valer seus interesses em negociações no</p><p>âmbito do multilateralismo defendido pelo Acordo Geral sobre Tarifas</p><p>e Comércio (em inglês, General Agreement on Tariffs and Trade</p><p>(GATT)) e pela Organização Mundial do Comércio (OMC).</p><p>Por sua vez, os acordos ou tratados multilaterais são alianças firmadas</p><p>entre três ou mais países chamados de signatários, geralmente, esses acordos</p><p>possuem caráter econômico ou político.</p><p>As negociações multilaterais tendem a ser mais complexas do que em</p><p>processos bilaterais, essencialmente, porque esses processos são caracterizados</p><p>pela multiplicidade de partes e de assunto. Neste contexto, os acordos tendem a</p><p>ser alcançados por meio de consenso (SARFATI, 2006).</p><p>Ainda no que diz respeito aos acordos, observa-se um processo gradual de</p><p>integração e cooperação entre os países o que pode culminar na formação de blocos</p><p>econômico (quando dois ou mais países se unem com mesmo propósito) pode-se</p><p>citar, como exemplo, a união europeia – o maior bloco econômico do mundo.</p><p>TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES</p><p>125</p><p>FIGURA 2 – UNIÃO EUROPEIA</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3rwmkDR>. Acesso em: 7 jul. 2021.</p><p>Outro exemplo é a emenda de Kigali, firmada a fim de reduzir a emissão</p><p>de gases do efeito estufa. Este acordo segue o legado do Protocolo de Montreal e</p><p>delimita ações como: diminuição do uso de hidrofluorcarbonetos (HFC), redução</p><p>dos gases do efeito estufa etc.</p><p>Enquanto os acordos bilaterais dizem respeito às relações econômicas,</p><p>socioculturais, ambientais e políticas entre dois países, os acordos multilaterais</p><p>são os que envolvem três ou mais Estados.</p><p>Exemplos de acordos multilaterais amplamente conhecidos:</p><p>– Tratado de Não Proliferação de Armas Nucleares</p><p>Firmado em 1968 por vários países, entrando em vigor em 1970, o Tratado de Não</p><p>Proliferação de Armas Nucleares é composto por 189 países. O objetivo é impedir o uso de</p><p>tecnologia na produção de armas nucleares. Não participam deste acordo Israel, Paquistão,</p><p>Índia e Coreia do Norte.</p><p>– Mercosul</p><p>Mercado Comum do Sul é uma organização intergovernamental fundada a partir do</p><p>Tratado de Assunção de 1991. Estabelece uma integração, inicialmente, econômica</p><p>configurada atualmente em uma união aduaneira, na qual há livre comércio intrazona e</p><p>política comercial comum entre os países-membros.</p><p>DICAS</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>126</p><p>ACORDOS BILATERAIS E MULTILATERAIS</p><p>FONTE: <https://dalpiazdalpiaz.com.br/opiniao-e-noticia/o-que-sao-acordos-multilaterais#.</p><p>YICLtuhKhPY>. Acesso em: 7 jul. 2021.</p><p>Pode-se afirmar que é por meio da internacionalização que as empresas</p><p>conseguem ampliar sua representatividade e também seus lucros. Machado</p><p>(2014) afirma que a internacionalização de uma empresa, além de fomentar os</p><p>ganhos financeiros, melhora sua imagem, proporciona reconhecimento em nível</p><p>mundial e o desenvolvimento econômico.</p><p>Neste contexto, o concorrente não é apenas a empresa localizada próximo</p><p>à companhia, mas o mundo inteiro. Com efeito, o grau de complexidade aumenta</p><p>e o nível de detalhamentos que os empresários devem considerar e dominar</p><p>também (leis, impostos, cultura, marca, política, governo, meio ambiente).</p><p>Vale trazer o conceito de internacionalização proposto por Oliveira</p><p>(2010, p. 95):</p><p>Por internacionalização considera-se a obtenção de parte ou totalidade</p><p>do faturamento a partir de operações internacionais, seja pela</p><p>exportação, pelo licenciamento, com alianças estratégicas, aquisições</p><p>de empresas em outros países ou construção de subsidiárias próprias.</p><p>Do ponto de vista dos países em desenvolvimento, este é um tema que</p><p>deve assumir papel cada vez mais relevante no ambiente de negócios,</p><p>na medida em que parece haver grande potencial não realizado de</p><p>internacionalização por parte de empresas oriundas de importantes</p><p>economias emergentes como Índia, México e Brasil.</p><p>Ampliando ainda mais a discussão, é possível enquadrar as empresas em</p><p>vários estágios: empresa doméstica, multidoméstica, internacional, multinacional,</p><p>global e transnacional. Observe com mais detalhes essa configuração no quadro</p><p>a seguir:</p><p>TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES</p><p>127</p><p>QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS MULTINACIONAIS</p><p>FONTE: Adaptado de Bartlett e Ghoshal (2000, s. p.)</p><p>A configuração apresentada no quadro é proposta por Bartlett e Ghoshal</p><p>(200), os autores propõem quatro categorias específicas representadas pela</p><p>empresa Multinacional, Global, Internacional</p><p>e Transnacional.</p><p>A configuração apresentada por Bartlett e Ghoshal (2000) traz uma</p><p>realidade de desenvolvimento em conjunto no que diz respeito à empresa</p><p>transnacional, em que há presença da ação local em sua estratégia. A configuração</p><p>de empresa multinacional representa a importância de cada unidade da empresa,</p><p>havendo também um foco nas ações locais. No entanto, no que diz respeito às</p><p>empresas globais e internacionais, percebe-se uma valorização da empresa</p><p>mãe da organização, em que há um direcionamento de suas ações conforme</p><p>a sua realidade. Neste sentido, as localidades subsidiárias do negócio não são</p><p>consideradas de acordo com suas especificidades.</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>128</p><p>Caro acadêmico, você percebeu que à medida que a globalização se</p><p>intensifica, a internacionalização de empresas também acelera? Há empresas que já nascem</p><p>internacionalizadas são as Born Global. Por vezes, as empresas utilizam-se de estratégia de</p><p>fusão para alcançar o mercado internacional, sobre isso leia o texto a seguir, que narra um</p><p>pouco da história da Natura, empresa que inaugurou sua história em 1969 e se transformou</p><p>na maior multinacional de cosméticos.</p><p>NOTA</p><p>NATURA AGORA TEM UM DESAFIO GLOBAL TRÊS VEZES MAIOR</p><p>Em sua primeir a entrevista, o executivo titular do grupo Natura diz</p><p>como pretende comandar uma operação cuja presença global mais que triplicou.</p><p>O paulistano Roberto Marques costumava viajar com um avião de Nova York, onde</p><p>mora, uma vez a cada dois meses para frequentar, em São Paulo, os encontros do</p><p>conselho de administração da fabricante de cosméticos Natura, do qual faz parte</p><p>há dois anos. Nos últimos meses, ele passou a colecionar muito mais milhagens.</p><p>O executivo, que fez carreira internacional nas fabricantes de bens de consumo</p><p>americanas Johnson&Johnson e Mondeléz, envolveu-se diretamente na avaliação</p><p>da compra da britânica The Body Shop, por 1 bilhão de euros. Desde setembro,</p><p>Marques é o principal executivo do novo grupo Natura, constituído também pela</p><p>australiana Aesop, adquirida em 2012. De uma hora para a outra, o escopo da</p><p>empresa, antes restrito a 20 países, passou a atuar em 70. Com pouco mais de 200</p><p>lojas, somando Aesop e Natura, agora são mais de 3000 espalhadas mundo afora.</p><p>Como não existe a estrutura jurídica de uma holding, o cargo oficial de Marques é</p><p>presidente executivo do conselho de administração, que continua sob o comando</p><p>compartilhado dos três fundadores da empresa, Luiz Seabra, Guilherme Leal e</p><p>Pedro Passos. De São Paulo, Marques falou a EXAME, em sua primeira entrevista</p><p>no cargo.</p><p>Em vez de constituir uma holding, a Natura criou uma estrutura de</p><p>grupo que chamou de “lean”. O que é e como funcionará?</p><p>Não queremos uma estrutura corporativa pesada, e sim privilegiar as</p><p>unidades de negócios como empresas independentes. Queremos manter o poder</p><p>decisório com os presidentes de cada uma delas, ao mesmo tempo que eles devem</p><p>buscar sinergias. Por isso, eles participam do que chamamos de comitê operacional</p><p>do grupo, comandado por mim. Participam também outros quatro executivos de</p><p>áreas como recursos humanos e logística, as quais terão duplo chapéu ao manter</p><p>suas funções anteriores nas empresas. Três executivos vêm da Natura, e um, da</p><p>Aesop. Como sou um conselheiro, esse formato permite a conexão entre o comitê</p><p>e o conselho, que terá um papel mais ativo neste momento.</p><p>TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES</p><p>129</p><p>O único integrante com dedicação exclusiva é o chief transformation</p><p>officer. Qual é o papel dele?</p><p>É um cargo ocupado por Robert Chatwin, há cinco anos vice-presidente</p><p>de internacionalização da Natura. Na nova posição, ele será responsável por</p><p>organizar e dar ritmo à busca de sinergias.</p><p>Essa será uma estrutura temporária?</p><p>Não. As empresas continuam se transformando, independentemente</p><p>deste momento. O comitê terá um papel estratégico e de longo prazo.</p><p>O senhor mora em Nova York. A Natura tem sede em São Paulo; a Aesop,</p><p>na Austrália; e a The Body Shop, em Londres. Como será a rotina do grupo?</p><p>Teremos seis encontros presenciais em 2018, um a cada dois meses. O</p><p>local vai variar. No restante do tempo, vamos nos comunicar virtualmente. No</p><p>geral, as viagens se tornarão mais frequentes. Pela primeira vez na história, a</p><p>reunião do conselho da Natura não acontecerá em São Paulo, e sim em Londres,</p><p>na sede da The Body Shop. Em janeiro, vamos realizar a primeira reunião com a</p><p>participação de executivos das três empresas. Serão 100 profissionais juntos, em</p><p>São Paulo, para trocar informações. Será um marco histórico para o grupo.</p><p>O senhor foi contratado como conselheiro há dois anos. Já havia a</p><p>previsão de que assumiria um cargo executivo na Natura?</p><p>Não. Quando fui contratado para o conselho, era presidente da Mondeléz</p><p>para a América do Norte. Já estava havia 15 anos fora do Brasil e queria ter uma</p><p>ligação com o país. A Natura, por sua vez, já vinha articulando maneiras de crescer</p><p>internacionalmente. Em abril, com a compra da The Body Shop, deixei minha</p><p>posição na Mondeléz. Foi tudo muito intenso e rápido. Em junho, começamos a</p><p>pensar como iríamos nos organizar.</p><p>Qual será a prioridade do comitê?</p><p>Vamos investir muito tempo na integração da equipe. Essas pessoas</p><p>nunca trabalharam juntas. Alguns acabaram de chegar ao cargo, como o recém-</p><p>contratado presidente da The Body Shop, que chegou oficialmente em 11 de</p><p>dezembro. A primeira reunião de todo o grupo aconteceu nesse mesmo dia.</p><p>Já foram mapeadas as oportunidades?</p><p>Teremos um centro de excelência de varejo, no qual vamos usar muitos</p><p>recursos e informações da Aesop. Outro será sobre digitalização e comércio</p><p>eletrônico – áreas em que o Brasil já avançou e nas quais a The Body Shop está</p><p>tentando avançar.</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>130</p><p>Qual será o maior desafio para melhorar os resultados da The Body</p><p>Shop, cujas vendas vinham encolhendo?</p><p>Precisamos revigorar a marca, muito reconhecida, mas com espaço</p><p>para resgatar sua essência ativista. É necessário aumentar sua voz e trabalhar a</p><p>narrativa da marca. Além de melhorar a eficiência operacional, pois algumas lojas</p><p>não estão apresentando resultados satisfatórios e é preciso fazer ajustes.</p><p>Só recentemente a Natura investiu no varejo. Como resolver esses</p><p>problemas com pouca experiência nessa área?</p><p>O novo presidente da The Body Shop, David Boynton, que já teve passagens</p><p>pela L’Occitane, vai trazer um conhecimento enorme nessa área. Temos também</p><p>a experiência de Michael O’Keeffe, presidente da Aesop, à frente de uma rede de</p><p>quase 200 lojas que não param de crescer. Ao mesmo tempo, contratamos Peter</p><p>Saunders para o conselho de administração. Ele foi presidente da The Body Shop</p><p>no passado e tem muito conhecimento sobre varejo e sobre a empresa. Hoje ele</p><p>está no conselho de redes como [de chocolates] a Godiva.</p><p>A Natura anunciou projeções para dobrar o lucro operacional da The</p><p>Body Shop nos próximos cinco anos. De onde virá boa parte desse ganho?</p><p>Há oportunidades de ganhos na área de compras, onde existe muita</p><p>coincidência entre as empresas. E melhorias na eficiência operacional da The</p><p>Body Shop.</p><p>E há novas oportunidades de crescimento para a empresa?</p><p>Sim. Com a The Body Shop, adquirimos uma base presente em 70 países.</p><p>Uma rede de franqueados que podem nos ajudar a levar a marca Natura para</p><p>fora. A expansão da The Body Shop com a venda direta é outra possibilidade. A</p><p>empresa já usa o modelo na Austrália e na Inglaterra e vai bem. Ainda não temos</p><p>todas as respostas. Estamos aprendendo.</p><p>FONTE: <https://exame.com/revista-exame/um-desafio-tres-vezes-maior/>. Acesso</p><p>em: 22 abr. 2021.</p><p>Observa-se que para muitas organizações a internacionalização é o</p><p>caminho que conduz ao crescimento. Para que isso seja possível, diversas</p><p>estratégias são implementadas, ponderando não apenas o crescimento para além</p><p>do território nacional, mas também a eficiência das operações a nível global.</p><p>Dunning (1979) em seu estudo conhecido como paradigma eclético</p><p>teve</p><p>como objetivo explicar a atuação e o padrão das firmas no exterior, de modo</p><p>a entender como funcionava a produção internacional, e identificou três fatores</p><p>determinantes para internacionalização da produção de uma empresa, a saber: (I)</p><p>TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES</p><p>131</p><p>capacidade de desenvolver um projeto por ter uma habilidade gerencial superior;</p><p>(II) benefícios associados a logística e a melhor acesso a fontes de matérias-primas</p><p>e, por fim, (III) o desenvolvimento de processos produtivos de forma mais eficiente.</p><p>Conforme aponta Oliveira Júnior (2010, p. 40):</p><p>As teorias convencionais de negócios internacionais pressupõem que</p><p>as firmas irão se internacionalizar com base em vantagens competitivas</p><p>definidas que lhes possibilitam assegurar retornos suficientes para</p><p>cobrir os custos adicionais e riscos associados com operações no</p><p>exterior. O paradigma eclético desenvolvido por Dunning (1981,</p><p>2001) apresenta elementos de teorias anteriores para identificar</p><p>vantagens de propriedade, localização e internalização (ownership,</p><p>location, internalization – OLI), que motivam a internacionalização.</p><p>As vantagens de propriedade são fatores específicos da firma, tais</p><p>como propriedade superior de recursos ou capacidades gerenciais,</p><p>que podem ser aplicadas competitivamente num país no exterior. As</p><p>vantagens de localização se dão por decisões de investir em países que</p><p>oferecem oportunidades de mercado ou de produção superiores. As</p><p>vantagens de internalização se dão para firmas que conseguem reduzir</p><p>custos de transação por meio de investimentos no exterior, assim eles</p><p>empreendem transformações ou processos de forma mais eficiente</p><p>do que mantendo operações de mercado. A internalização pode</p><p>oferecer vantagens no gerenciamento de interdependências relativas a</p><p>know-how, reputação, cadeia de valor e marketing, e essas vantagens</p><p>oferecem uma poderosa explicação para o crescimento da empresa</p><p>multinacional. A realização das vantagens de internalização depende</p><p>das capacidades de propriedade e, em geral, é o que foi acordado nas</p><p>principais explicações teóricas para IDE e internacionalização.</p><p>Caro acadêmico, você consegue perceber que há dois motivos principais</p><p>para se tornar um negociador de nível internacional? (1) o surgimento de</p><p>uma economia global e (2) a grande diversidade de acordos empresariais</p><p>internacionais (ACUFF, 2004).</p><p>Neste contexto, Acuff (2004) aponta seis etapas a serem cumpridas em</p><p>negociações internacionais, a saber: (1) orientação e pesquisa; (2) resistência; (3)</p><p>reformulação das estratégias; (4) discussões difíceis e tomada de decisões; (5) acordo</p><p>e (6) seguimento. Vejamos a seguir cada uma dessas etapas com mais detalhes.</p><p>• Orientação e pesquisa</p><p>A primeira etapa é fundamental para a negociação, pois quanto maiores</p><p>forem as informações adquiridas, melhores serão os resultados no decorrer do</p><p>processo. A busca de informações é extremamente importante para se conhecer</p><p>o objeto de negociação, bem como seu ambiente e as questões envolvidas. Esta</p><p>etapa consiste principalmente na busca por conhecimento, como: o estudo da</p><p>organização envolvida, o histórico das negociações semelhantes anteriores, a</p><p>verificação do poder que seu parceiro de negociação possui em sua organização</p><p>ou mesmo no meio em que está inserido. Esta fase inicial também compreende</p><p>o Planejamento. O êxito de uma negociação depende de um planejamento bem</p><p>elaborado. Para tanto, há a necessidade de examinar interesses e definir metas,</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>132</p><p>bem como identificar quais serão os interesses e objetivos do outro, através da</p><p>coleta de informações necessárias, com o intuito de se prever possíveis impasses</p><p>e buscar a maneira de evitá-los e superá-los. Efetivamente deve-se programar as</p><p>apresentações na mesa de negociação. Através do planejamento, ainda, pode-se</p><p>ter uma visão geral da situação para então definir os assuntos a serem abordados</p><p>– no intuito de estabelecer as prioridades. Não se deve, entretanto, deixar de lado</p><p>a criação de um ambiente favorável à negociação, a fim de reduzir eventuais</p><p>tensões, para facilitar a busca pelo consenso e pela cooperação.</p><p>• Resistência</p><p>O segundo ponto é referente à resistência da outra parte com quem se está</p><p>negociando. Neste estágio é importante identificar a origem da resistência para,</p><p>então, superar as objeções.</p><p>Com relação às objeções que podem surgir nas negociações, indicamos o</p><p>vídeo “Técnicas de negociação: Como lidar com objeções em negociações?”, do consultor</p><p>Erik Guttmann. Confira em: https://www.youtube.com/watch?v=8rMT78QXwIo.</p><p>DICAS</p><p>Há de se considerar que em uma negociação pode haver resistência por</p><p>parte do outro negociador. A resistência existe até mesmo para caracterizar</p><p>a importância relativa da negociação. Se o seu oponente não apresentar certa</p><p>resistência, você deve verificar qual a real importância do objeto que está sendo</p><p>negociado. De qualquer forma, é importante se preparar para enfrentar a</p><p>resistência, buscando formas de quebrá-la. Isto é alcançado ao assumir posições,</p><p>buscando sempre ter um ponto de vista lógico, debatendo e argumentando seus</p><p>motivos. É importante também ser compreensivo com o outro negociador, e isso</p><p>se dá através do conhecimento profundo do mesmo e do objeto da negociação.</p><p>• Reformulação das estratégias</p><p>A reformulação das estratégias deve ser colocada em prática assim que</p><p>novas informações pertinentes à negociação são adquiridas. Você sempre deve</p><p>elaborar estratégias de negociação, antes mesmo de partir para o processo em</p><p>si. Entretanto, novos fatores podem surgir durante o processo e você deve estar</p><p>preparado para enfrentá-los, inclusive reavaliando as estratégias previamente</p><p>estabelecidas. É possível trabalhar a reformulação de estratégias a partir</p><p>da introdução de dados novos, da redefinição de algumas questões, mas,</p><p>principalmente, através da efetiva reavaliação das estratégias originais.</p><p>TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES</p><p>133</p><p>• Discussões difíceis e tomada de decisões</p><p>No quarto passo é o momento em que deve-se avaliar as necessidades de</p><p>todos os envolvidos e apresentar opções para ganhos recíprocos. Todo negociador</p><p>deve concentrar seus esforços nas reais necessidades das partes envolvidas no</p><p>processo. Quando uma discussão está difícil, o objetivo maior é buscar o real</p><p>motivo do que se está negociando. Este é o momento exato para se tomar decisões</p><p>com base efetiva na busca por resultados recíprocos: ganha-ganha, ou seja, deve</p><p>se criar alternativas de ganho mútuo, perguntando-se: o que a outra parte pode</p><p>ganhar com a negociação?</p><p>É extremamente importante nas discussões, na tomada de decisões,</p><p>explorar e compreender todas as variáveis envolvidas, a fim de clarificar pontos</p><p>obscuros na intenção de superar impasses existentes.</p><p>• Acordo</p><p>Na etapa do acordo são definidos os detalhes do negócio, em que é</p><p>importante verificar se todos compreendem o que foi acertado. É o momento de</p><p>traçar todos os detalhes da negociação e garantir a compreensão deles por todos</p><p>os envolvidos. Os negociadores ratificam os acordos com suas organizações.</p><p>Dessa forma, são fatores que envolvem o acordo: busca de área de entendimento;</p><p>revisão de todo o processo de negociação, a fim de garantir a compreensão mútua</p><p>do que foi acordado; revisar e redigir o acordo; recapitular os benefícios mútuos</p><p>alcançados com a negociação.</p><p>• Seguimento</p><p>O último ponto, muitas vezes esquecido, porém de extrema importância,</p><p>é o seguimento, onde se prepara o terreno para uma próxima negociação. Esta</p><p>etapa é primordial para o alcance de sucesso de uma próxima negociação e muitas</p><p>vezes ela é negligenciada. Logo após o acordo firmado, é necessário manter um</p><p>bom relacionamento com seu oponente, enfatizando que a sua tomada de decisão</p><p>foi acertada e que ambos fizeram bons negócios. Enfatizar um relacionamento é</p><p>também uma chave para o sucesso de ume negociação. Dessa forma, o seguimento</p><p>consiste em supervisionar</p><p>a implementação do acordo negociado e destacar que</p><p>você acaba de fazer um bom negócio.</p><p>Conclui-se que o que diferencia uma negociação comum da negociação</p><p>internacional é o ambiente em que ela ocorre, por isso, o negociador deve estar</p><p>atento às regras, sinais e comportamentos locais (STELLE; MURPHIL; RUSSILL,</p><p>1995).</p><p>Assim, o êxito em negociações corporativas internacionais, conforme</p><p>afirmam Ayerbe e Bojikian (2011, p. 75):</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>134</p><p>“depende, em grande medida, da habilidade dos atores que participam</p><p>desse processo – seus estilos de negociar, seus conhecimentos sobre o</p><p>negócio/assunto em questão, seus modos de se relacionar com outras</p><p>pessoas. Depende, também, das estratégias adotadas, da capacidade</p><p>de entender diferentes idiomas e da forma de comunicação, além da</p><p>capacidade de gerar uma interação positiva, compreendendo o outro</p><p>negociador (que, no caso de negociações internacionais, será de uma</p><p>cultura distinta)”.</p><p>A respeito disso, acompanhe o tópico a seguir.</p><p>135</p><p>Neste tópico, você aprendeu que:</p><p>• Negociações internacionais são transações que ocorrem entre instituições</p><p>de diferentes países, que podem abranger diferentes campos, como: militar,</p><p>econômico, psicossocial e político.</p><p>• A globalização pode ser entendida como um fenômeno que veio a intensificar</p><p>as relações entre os países, sendo retratado pela literatura como a denominação</p><p>de um movimento marcado pela diluição das fronteiras entre as nações, tanto</p><p>nos aspectos físico e geográfico, como nas facilidades geradas em termos de</p><p>trocas culturais, fluxo de informações e evolução nos meios de comunicação.</p><p>• A globalização tem acelerado as relações comerciais entre países, estimulando</p><p>a celebração de acordos bilaterais e a formação de blocos econômicos.</p><p>• Por internacionalização considera-se a obtenção de parte ou totalidade do</p><p>faturamento a partir de operações internacionais, seja pela exportação, pelo</p><p>licenciamento, com alianças estratégicas, aquisições de empresas em outros</p><p>países ou construção de subsidiárias próprias.</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>136</p><p>1 As negociações que ocorrem em eventos como a Rodada de Doha</p><p>possibilitam países como o Brasil fechar de acordos bilaterais e multilaterais</p><p>com outros países de economias desenvolvidas. Descreva a diferença entre</p><p>os tratados bilaterais e multilaterais.</p><p>2 A atual era é marcada pelo avanço da tecnologia. Esta também trouxe, no</p><p>entanto, alguns desafios globais. Um problema climático em um país, por</p><p>exemplo, pode afetar outras nações. A cooperação global é um imperativo</p><p>do presente século. Tendo em vista o processo de negociação no âmbito</p><p>internacional, analise as sentenças a seguir:</p><p>I- À medida que cresce o grau de internacionalização das empresas, diminui</p><p>a abertura de frentes de negociações comerciais multilaterais e bilaterais.</p><p>II- O estudo, observação e conhecimento dos costumes e peculiaridades</p><p>locais da outra parte pode ser fundamental para que a negociação tenha o</p><p>sucesso almejado.</p><p>III- Nas negociações internacionais pouco importa o costume e cultura do</p><p>outro negociador.</p><p>IV- Negociadores internacionais precisam estar informados sobre as</p><p>tendências da outra parte, influenciada diretamente pela cultura do país</p><p>de origem do outro negociador.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.</p><p>b) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.</p><p>c) ( ) Somente a sentença III está correta.</p><p>d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.</p><p>3 Uma negociação internacional não se desenvolve apenas discutindo os</p><p>aspectos técnicos relacionados ao produto, prazo de entrega e condições</p><p>de pagamento, antes é pautada no respeito a cultura e costumes daqueles</p><p>com quem se negocia. Sobre cultura, avalie as asserções a seguir e a relação</p><p>proposta entre elas.</p><p>I- A cultura dos negociadores é expressa em seu estilo de negociação.</p><p>PORQUE</p><p>II- A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenças</p><p>duradouras que caracterizam e distinguem grupos sociais.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>137</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa</p><p>correta da I.</p><p>b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é uma</p><p>justificativa da I.</p><p>c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição</p><p>falsa.</p><p>d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>4 Atualmente, é inimaginável um mundo sem o enorme fluxo de bens, recursos</p><p>financeiros, informações, pessoas e de uma série de outros elementos mais</p><p>difusos e menos quantificáveis que transitam continuamente entre as fronteiras</p><p>que delimitam os Estados. Na base desse fenômeno, está uma ampla e complexa</p><p>malha de organizações internacionais. Diante deste cenário, disserte sobre o</p><p>papel desempenhado pelas organizações multilaterais no mundo atual.</p><p>FONTE: SATO, E. Conflito e cooperação nas relações internacionais: as organiza-</p><p>ções internacionais no século XXI. Revista Brasileira de Política Internacional, v. 46,</p><p>p. 161-176, 2003.</p><p>5 Importadores de países árabes querem fazer negócios com frigoríficos</p><p>paranaenses. Contudo, exigem que os frangos sejam abatidos de um modo</p><p>indolor em um local voltado para meca e com frases religiosas em placas no</p><p>local de abate. Dado este contexto, assinale a alternativa INCORRETA:</p><p>FONTE: <https://blog.logcomex.com/como-a-cultura-de-um-pais-influencia-no-</p><p>-comercio-internacional/>. Acesso em: 10 jul. 2021.</p><p>a) ( ) Neste caso a religião interfere na estrutura do exportador.</p><p>b) ( ) Em negociações internacionais deve-se ponderar os costumes,</p><p>tradições, religião, linguagem.</p><p>c) ( ) Neste caso, a religião não interfere na estrutura do exportador.</p><p>d) ( ) Neste caso, ainda que o exportador não se adeque a negociação será</p><p>realizada.</p><p>138</p><p>139</p><p>UNIDADE 3</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Vimos que a globalização e a internacionalização de empresas são dois</p><p>dos principais fatores que promoveram as negociações internacionais. Neste</p><p>tópico, vamos examinaremos os impactos que a cultura exerce em negociações</p><p>internacionais.</p><p>A cultura compreende os fatores culturais, elementos psicológicos,</p><p>normas, valores e crenças, que são compartilhados pelos membros de um grupo</p><p>social. Aprenderemos, neste tópico, quais são os impactos que esses fatores</p><p>exercem em negociações internacionais.</p><p>Você perceberá, acadêmico, o quão importante é o conhecimento da</p><p>cultura da outra parte, o que pode determinar o fechamento de um bom acordo</p><p>comercial, amenizar problemas gerados pelo choque cultural e dificuldades de</p><p>interação e comunicação.</p><p>TÓPICO 2 —</p><p>NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS</p><p>2 O IMPACTO DA CULTURA NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>O termo cultura é complexo e de difícil definição. Segundo Pires e Macêdo</p><p>(2006, p. 83), “possui inúmeros significados, todos derivados de sua raiz latina,</p><p>que se refere à plantação no solo. Em muitas línguas ocidentais, cultura significa</p><p>civilização ou refinamento da mente e, em particular, os resultados desse</p><p>refinamento, como educação, arte e literatura”.</p><p>Considera-se a cultura como um conjunto de expressões e representações</p><p>simbólicas de uma sociedade, ou ainda, a interpretação do significado das formas</p><p>simbólicas, o modo através do qual se busca compreender a cultura de um grupo</p><p>(MUSSKOPF, 2017).</p><p>Para Arruda (2001, p. 59):</p><p>Se comunicação é um processo, podemos dizer que a cultura é a</p><p>estrutura por meio da qual a comunicação é formulada e interpretada.</p><p>Cultura diz respeito à forma como as pessoas vivem e se relacionam.</p><p>Quando uma negociação envolve pessoas de culturas distintas,</p><p>140</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>é preciso que ocorra uma adaptação entre as partes, a fim de que a</p><p>comunicação efetivamente flua. Lidar com elementos interculturais</p><p>em uma negociação significa lidar com signos, símbolos e índices</p><p>diversos, em suas distintas similaridades e diferenças.</p><p>Na literatura é possível encontrar diversos conceitos para o termo,</p><p>mas</p><p>não há um consenso quanto à definição. Pastore (2015) considera que a maioria</p><p>das definições compartilha três características principais sobre cultura, a saber:</p><p>• Cultura é um fenômeno de grupo: embora cada grupo consiste essencialmente</p><p>em indivíduos e, apesar do fato de que a cultura é manifestada através de</p><p>indivíduos, ela em si é um fenômeno que só pode ser observado na medida em</p><p>que é compartilhado pela grande maioria dos indivíduos pertencentes a um</p><p>determinado grupo.</p><p>• Cultura é adquirida pelos indivíduos a partir do grupo a que pertencem,</p><p>através de socialização ou aculturação. Isso implica que a cultura não só tem</p><p>que ser compartilhada pelos indivíduos pertencentes a um determinado</p><p>grupo, mas também tem que ser preservada no tempo e transmitida de uma</p><p>geração para outra.</p><p>• Cultura é um conjunto exclusivo de atributos que englobará todas as áreas</p><p>da vida social, e esses atributos podem possuir características intangíveis</p><p>ou incorpóreas. O primeiro grupo, por exemplo, inclui significados,</p><p>valores, crenças etc. O segundo, suas expressões, tais como padrões de</p><p>comportamento e artefatos.</p><p>O que a cultura tem a ver com negociação? Bom, primeiramente diversos</p><p>estudos apontam que a cultura é um dos principais fatores a serem considerados</p><p>em negociações internacionais.</p><p>Conforme Musskopf (2017), com a ampliação de mercados e alianças</p><p>com empresas estrangeiras – e para que um negócio seja bem-sucedido – deve-se</p><p>considerar vários fatores, sendo observada, em primeiro lugar, a língua falada,</p><p>em segundo, a cultura e, em terceiro, as diferenças sistêmicas, como legislação e</p><p>restrições tarifárias.</p><p>Segundo Jacobus e Muller (2013), na negociação internacional existem</p><p>diversos fatores que influenciam diretamente o resultado do processo, uma</p><p>delas é a cultura, que está presente em cada negociador, fazendo com que haja</p><p>diferenças e semelhanças nas características negociais de cada indivíduo.</p><p>Para Musskopf (2017), a cultura tem o poder de intervir a qualquer</p><p>momento na negociação, pois ela é inegociável e inalterável, antecedendo a</p><p>própria negociação. O negociador necessita desenvolver técnicas e estratégias</p><p>para conseguir lidar com fatores peculiares que surgem durante uma negociação.</p><p>TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS</p><p>141</p><p>Um exemplo claro é a história do executivo americano que presenteou a filha</p><p>de seu sócio chinês com um relógio, por ocasião do casamento desta, sem saber que</p><p>relógios são presentes inapropriados na China, porque são associados à morte. Este</p><p>insulto resultou no término do relacionamento de negócios com seu sócio.</p><p>Observa-se que, conforme aponta Acuff (2004), os principais fatores</p><p>culturais que interferem nas negociações são:</p><p>I. uso do tempo;</p><p>II. individualismo vs. Orientação coletiva;</p><p>III. estabilidade de funções e conformidade;</p><p>IV. padrões de comunicação.</p><p>O uso do tempo diz respeito à relação das culturas com o horário e prazos.</p><p>Como exemplo, utilizamos o povo suíço, onde atrasos são faltas graves – ao</p><p>contrário das culturas latinas.</p><p>O segundo ponto trata da consciência do “eu” (individualismo) em</p><p>contraste com a consciência do “nós” (Orientação coletiva). Deste modo, pode-se</p><p>explicar a velocidade das negociações. Como exemplo, podemos mencionar os</p><p>Estados Unidos, onde uma decisão pode ser tomada imediatamente, devido à</p><p>cultura individualista – ao contrário do que ocorre no Japão, onde uma decisão</p><p>normalmente é tomada por um grupo de pessoas.</p><p>O terceiro fator, estabilidade de funções e conformidade, caracteriza-</p><p>se pela necessidade ou não de haver conformidade e estabilidade nas funções,</p><p>enfatizando mais ou menos a estrutura do comportamento do que o conteúdo.</p><p>Como exemplo, podemos mencionar o povo alemão, que prioriza o conteúdo</p><p>dos negócios, deixando de lado o relacionamento interpessoal – ao contrário dos</p><p>povos asiáticos, onde antes de qualquer negociação é necessário o relacionamento</p><p>profundo com o interlocutor.</p><p>O quarto, padrões de comunicação, é um dos principais pontos a ser</p><p>levado em consideração para uma negociação bem-sucedida, devendo ser bem</p><p>entendido por todas as partes para evitar divergências. Como exemplo, podemos</p><p>utilizar o sinal de polegar levantado, que no Brasil tem como significado uma</p><p>afirmação positiva, indicando que algo está correto ou de acordo, mas já em</p><p>outras culturas, pode ser visto como grande ofensa.</p><p>Acuff (2004) aponta ainda que quando o negociador desconhece os</p><p>marcos de referência habituais de como agir, ocorre o choque cultural. Estes</p><p>marcos podem incluir atividades básicas, como apertar as mãos, como se dirigir</p><p>às pessoas, a quem dirigir os comentários, nível de franqueza ou se deve ou não</p><p>discutir sobre o negócio durante os jantares.</p><p>142</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>Brett (2001) enfatiza que a cultura é formada por elementos psicológicos,</p><p>normas e valores, que são compartilhados pelos membros de um grupo social,</p><p>sendo que quando duas partes negociam, trazem consigo sua cultura, interesses,</p><p>prioridades e estratégias de negociação. Os valores culturais podem, na maioria</p><p>das vezes, revelar tendências comuns de negociadores de alguns países. A autora</p><p>desenvolveu um modelo que apresenta a influência que a cultura exerce sobre os</p><p>negociadores. Observe na figura a seguir:</p><p>FIGURA 3 – MODELO DE BRETT</p><p>FONTE: Brett (2001, p. 102)</p><p>No modelo de Brett é possível perceber que a cultura afeta os elementos</p><p>da negociação – tais como interesses, prioridades ou a seleção de estratégias.</p><p>Valores culturais têm uma influência notável sobre os interesses e as prioridades</p><p>das negociações, enquanto normas culturais afetam os padrões de interações e</p><p>estratégias de negociação (PASTORE, 2015).</p><p>Também nos apropriamos dos estudos de Salacuse (2004), que realizou</p><p>entrevistas com 400 pessoas de 12 nacionalidades diferentes, a fim de conhecer</p><p>dez elementos que podem interferir em negociações interculturais. Veja na</p><p>tabela a seguir:</p><p>TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS</p><p>143</p><p>TABELA 1 – COMO A CULTURA AFETA AS NEGOCIAÇÕES</p><p>FONTE: Adaptado de Salacuse (2004)</p><p>Pessoas de culturas distintas negociam de forma diferente, comportam-</p><p>se de maneira diferente e, além disso, interpretam o processo de negociação de</p><p>forma distinta (FLORIANI, 2003). A respeito disso, acompanhe o texto a seguir.</p><p>PARA NEGOCIAR BEM NO EXTERIOR É PRECISO ESTAR ATENTO ÀS</p><p>TRADIÇÕES E COSTUMES</p><p>O tempo de negociação e a construção dos relacionamentos mudam de</p><p>um país para outro. Karla Kalef, da NSO Borrachas: "Para fazer negócios na</p><p>Arábia Saudita, a mulher deve ter postura".</p><p>144</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>FONTE:  <https://bit.ly/3wVG055>. Acesso em: 14 jul. 2021.</p><p>Quem lida com negociação sabe que a tarefa não é para amadores.</p><p>Dominar as técnicas, conhecer bem o negócio e o interlocutor são algumas das</p><p>exigências, mas quando a missão envolve outro país, o que já era difícil torna-se</p><p>mais desafiador.</p><p>O negociador terá que dominar, também, as particularidades daquela</p><p>nova cultura. E experiências internacionais serão cada vez mais frequentes com o</p><p>fenômeno da globalização.</p><p>O tempo de negociação, a construção de relacionamentos e até a postura,</p><p>tudo muda de um lugar para outro. Para ter sucesso, é preciso aprender cada</p><p>cultura, como fez a diretora administrativa e comercial da empresa joinvilense</p><p>NSO Borrachas, Karla Rosane Ernst de Mello Kalef.</p><p>Há quatro anos ela participa de feiras e rodadas de negócios durante</p><p>missões empresariais para Arábia Saudita e no Sudão. Já fez bons negócios e,</p><p>de tão acostumada, já sente até saudades. – Dizem que na Arábia Saudita não se</p><p>negocia com mulheres, mas isto não é verdade. Negociam, desde que a mulher</p><p>tenha postura – afirma.</p><p>Logo ao desembarcar no aeroporto, Karla veste a roupa feminina padrão</p><p>na Arábia Saudita: o véu e a abaya (vestido preto que cobre todo o corpo), mas</p><p>não é só isso. Para impor respeito, cuida de cada gesto.</p><p>Nas reuniões, as mãos ficam em cima da mesa sobrepostas, a esquerda em</p><p>cima da direita para mostrar a aliança. As mangas do vestido cobrem a pele até</p><p>o punho. Os cabelos ficam, de preferência, totalmente cobertos pelo véu, mas, às</p><p>vezes, o véu sai do lugar e os cabelos loiros aparecerem um pouquinho. Karla diz</p><p>que não faz mal, por se tratar de uma estrangeira.</p><p>TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS</p><p>145</p><p>Embora muito comunicativa, quando está na Arábia Saudita, Karla</p><p>também evita sorrir abertamente. E um aperto de mão é suficiente ao</p><p>cumprimentar os interlocutores.</p><p>Certa vez, um descuido acabou tendo um efeito inesperado. Ao ligar o</p><p>notebook para projetar a apresentação de sua empresa, esqueceu que na tela</p><p>inicial havia uma grande foto de sua família. Como a família é sagrada para eles,</p><p>a cena foi o suficiente para ganhar o respeito e a simpatia entre os presentes.</p><p>Karla também procura conhecer a região que visita, pois sabe que as</p><p>oportunidades podem estar em qualquer lugar. Foi assim quando fechou um dos</p><p>negócios internacionais mais recentes.</p><p>Certo dia, no Sudão, percebeu muitos pneus jogados nas estradas e</p><p>procurou entender o que ocasionava aquilo. Descobriu que os pneus estouram</p><p>frequentemente devido à grande oscilação de temperatura. Da curiosidade,</p><p>nasceu uma parceria para transferência tecnológica e de material para reciclagem</p><p>do produto.</p><p>Planejamento, a palavra-chave em negociação</p><p>Se você é iniciante no ramo de negociação e seu chefe lhe deu a missão</p><p>de discutir negócios com estrangeiros, é bom se preparar com antecedência.</p><p>Planejamento é a palavra-chave antes de qualquer negociação internacional,</p><p>explica a assessora de relações internacionais e professora da Universidade da</p><p>Região de Joinville (Univille), Jurema Tomelin Barg.</p><p>Ela aconselha estudar sobre o país, seus costumes e ter bem claro o</p><p>objetivo da viagem. Um cuidado simples para não errar logo de início é verificar</p><p>os feriados locais. Algumas datas são tratadas com muita importância e marcar</p><p>reuniões nesses dias é uma grande gafe.</p><p>Vale a pena, também, dar uma olhadinha nos jornais locais ao chegar.</p><p>Jurema afirma que isto demonstra interesse pela localidade e contribui para</p><p>estabelecer uma conversa informal com os interlocutores.</p><p>Gesticular demais é algo que deve ser evitado em qualquer lugar, diz</p><p>Jurema, porque pode ser interpretado como falta de preparo.</p><p>Alguns costumes são bem específicos, por isso, cada viagem é única. De</p><p>acordo com a professora da Univille, os árabes querem conhecer a pessoa por trás</p><p>do cartão de visita. E nessa cultura, nunca se deve mostrar a sola do sapato. Algo</p><p>considerado indelicado.</p><p>A troca de cartão acontece com as duas mãos e este nunca deve ser colocado</p><p>imediatamente no bolso. Ainda que não entenda o idioma, o ideal é fazer uma</p><p>expressão de aprovação, olhar atentamente para o que está escrito no cartão e, só então,</p><p>deixá-lo na mesma ao seu lado. Jamais colocá-lo no bolso ou na pasta imediatamente.</p><p>146</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>Outro cuidado é não tirar conclusões precipitadas. Os japoneses escutam</p><p>atentamente e fazem movimentos afirmativos com a cabeça, mas isto não é sinal</p><p>de concordância, somente de educação. Depois farão as considerações.</p><p>Para saber como agir em ambientes tão distintos quanto à China, Sudão</p><p>ou Estados Unidos, uma dica é conhecer os padrões de comportamento descritos</p><p>pelo mestre em negociação e escritor Frank L. Acuff. Entre eles, está o uso do</p><p>tempo. A pontualidade tem peso diferente conforme a cultura. Também é</p><p>importante saber em que regiões o negociador pensa de forma coletiva e onde</p><p>é mais individualista, ou quem valoriza mais a forma da apresentação e quais</p><p>focam o conteúdo.</p><p>Confira os padrões de comportamento mais comuns – Uso do tempo</p><p>Os norte-americanos, suíços, alemães e australianos são normalmente</p><p>exigentes e exatos na sua administração do tempo... na América Latina, pode-</p><p>se pensar, e inclusive esperar, que uma sessão de negociação comece meia hora</p><p>depois da hora marcada. Um atraso de dois meses num projeto no Oriente Médio</p><p>pode ser considerado mais normal do que anormal. Talvez pensem: "O nosso país</p><p>tem sobrevivido durante séculos sem esse novo equipamento, e não faz mal se</p><p>esperamos mais dois meses".</p><p>Individualismo vs. Orientação coletiva</p><p>Um estudo clássico do pesquisador holandês Geert Hofstede encontrou</p><p>grandes diferenças entre países. Sendo 100 a nota mais alta, os gerentes norte-</p><p>americanos obtiveram 91 pontos, os mais individualistas de todos os países</p><p>pesquisados. Em seguida, vieram outros países ocidentais como Austrália, Grã-</p><p>Betanha e Canadá. A maioria das culturas dos países da Orla do Pacífico tem</p><p>contagem muito menor, indicativa de uma cultura coletiva, como Japão, Hong</p><p>Kong, Cingapura e Taiwan. Em menor grau, isso também ocorre nos países</p><p>latino-americanos, onde a contagem variou entre 46 (Argentina) e 16 (Venezuela).</p><p>A ênfase ao grupo ajuda a explicar por que os japoneses são tão lentos</p><p>ao tomar decisões nas negociações. Precisam de tempo para assegurarem-se de</p><p>que todos os membros da equipe concordam com a decisão. A ênfase no grupo</p><p>também condiciona a quem você tenta convencer na mesa de negociações. Os</p><p>norte-americanos que negociam com outros norte-americanos normalmente</p><p>procuram o representante mais importante do outro lado, porém, nas culturas</p><p>centradas na coletividade, é o grupo que você deve convencer, não o indivíduo.</p><p>Estabilidade de funções e conformidade</p><p>Algumas culturas, como as da Orla do Pacífico, frequentemente, enfatizam</p><p>mais a forma ou estrutura do comportamento do que o conteúdo. Como fazem as</p><p>coisas tem uma importância fundamental. Esse fator ajuda a explicar por que os</p><p>TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS</p><p>147</p><p>japoneses enfatizam mais o relacionamento com o interlocutor. Conhecer a outra</p><p>pessoa ajuda a estabilidade e a previsibilidade do processo de negociação. De forma</p><p>semelhante, os japoneses prestam muita atenção ao ritual, como a apresentação</p><p>de cartões de visita. Por outro lado, os negociadores norte-americanos, alemães e</p><p>suíços tendem a enfatizar mais o conteúdo das negociações que a forma como se</p><p>chega aos resultados finais.</p><p>Padrões de comunicação</p><p>Os negociadores norte-americanos, especialmente, prezam a comunicação</p><p>direta e aberta (vá direto ao assunto). Já as pessoas da Orla do Pacífico, por</p><p>exemplo, de culturas de conteúdo denso (nas quais o significado da mensagem</p><p>está embutido no contexto da comunicação) podem considerar essa abordagem</p><p>agressiva e insensível. Os norte-americanos podem achar difícil acompanhar,</p><p>julgando inclusive ser enganosa, a comunicação indireta daquela pessoa de</p><p>sociedade de denso conteúdo, pensando que esta pessoa deve ser dissimulada já</p><p>que não responde sim ou não.</p><p>Comunicação não verbal</p><p>Saudações e aperto de mão se fazem de formas diferentes. Por exemplo,</p><p>os negociadores norte-americanos, alemães e russos têm forte aperto de mão</p><p>comparados com os demais. Os norte-americanos normalmente também gostam</p><p>de muito espaço físico nas suas vidas organizacionais. Isso se reflete numa distância</p><p>física de mais ou menos um metro, em situações de conversas de negócios. Não há</p><p>muito contato físico. Quando ocorre, geralmente há desconforto. Se apenas dois</p><p>passageiros permanecem no elevador após o seu esvaziamento, imediatamente</p><p>se dirigem para os lados.</p><p>Em outras culturas, a proximidade física, em situações sociais ou de</p><p>negócios, é muito maior que nos Estados Unidos. Em parte da América Latina e</p><p>do Oriente Médio, é costume dois colegas de negócios se abraçarem, se beijarem</p><p>levemente no rosto, e ficarem a apenas uma distância de 30 centímetros, ao</p><p>conversar sobre negócios. O que faz com que um comportamento não verbal seja</p><p>considerado exagerado ou apropriado é uma questão de interpretação cultural.</p><p>Por exemplo, os latinos se tocam mais que os norte-americanos ou canadenses,</p><p>que, por sua vez, se tocam mais que os suecos ou ingleses.</p><p>FONTE: <https://www.nsctotal.com.br/noticias/para-negociar-bem-no-exterior-e-preciso-estar-</p><p>-atento-as-tradicoes-e-costumes>. Acesso em: 7 jul. 2021.</p><p>148</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>A cultura pode ser comparada ao iceberg, em que a parte superior denota</p><p>as questões visíveis enquanto a parte inferior submersa na água representa as</p><p>questões não visíveis, mas que influenciam diretamente as negociações, observe</p><p>a imagem a seguir.</p><p>FIGURA 4 – ICEBERG DA CULTURA</p><p>FONTE: Erbesdobler (2015, p. 60)</p><p>De acordo com Erbesdobler (2015), a parte superior do iceberg acima da</p><p>água representa o idioma, as emoções, comportamento etc. Já a parte submersa</p><p>invisível e, por vezes, inconsciente nos seres humanos diz respeito a questões</p><p>como religião, sentimentos, valores etc.</p><p>Desse modo, é possível concluir que além do entendimento do estilo</p><p>negocial da outra parte, em negociações internacionais deve-se estar atento</p><p>as crenças e normas culturais da outra parte, pois estas, não só se manifestam</p><p>no processo de negociação como também podem influenciar o resultado da</p><p>negociação (SOBRAL; CARVALHAL; ALMEIDA, 2008; PASTORE, 2015).</p><p>149</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Neste tópico, você aprendeu que:</p><p>• A cultura é formada por elementos psicológicos, normas, valores e crenças, que</p><p>são compartilhados pelos membros de um grupo social.</p><p>• A cultura é um dos principais fatores a serem considerados em negociações</p><p>internacionais.</p><p>• Quando o negociador desconhece os marcos de referência habituais de como</p><p>agir, ocorre o que é denominado choque cultural.</p><p>• Diferenças culturais afetam as escolhas das estratégias e a abordagem da</p><p>negociação a ser utilizada.</p><p>• A cultura pode ser comparada a um iceberg, em que a parte superior denota as</p><p>questões visíveis enquanto a parte inferior denota questões não visíveis.</p><p>150</p><p>1 O conhecimento da cultura da outra parte com quem se está negociando pode</p><p>eliminar o choque cultural e também as dificuldades de interação e comunicação.</p><p>Sobre negociação internacional, assinale a alternativa INCORRETA:</p><p>a) ( ) Dependendo da forma como é conduzida, a negociação pode ser</p><p>responsável pela manutenção ou pelo rompimento das relações,</p><p>levando ao êxito ou fracasso dos empreendimentos organizacionais.</p><p>b) ( ) Negociações interculturais requerem um entendimento do estilo</p><p>negocial da outra parte, bem como a aceitação e respeito pelas suas</p><p>crenças, usos, costumes e normas culturais.</p><p>c) ( ) Ao negociar com pessoas de outros países, deve-se deixar de lado</p><p>questões que envolve clima político, econômico e valores culturais.</p><p>d) ( ) Ao negociar com pessoas de outros países, deve-se informar sobre os</p><p>usos e costumes dos seus interlocutores.</p><p>2 A omissão do fator cultura no planejamento ou na estratégia do negociador</p><p>pode comprometer os resultados da negociação. No que diz respeito aos</p><p>principais fatores culturais que interferem nas negociações, associe os itens,</p><p>utilizando o código a seguir:</p><p>I- Uso do tempo.</p><p>II- Individualismo vs. Orientação coletiva.</p><p>III- Estabilidade de funções e conformidade.</p><p>IV- Padrões de comunicação.</p><p>( ) Caracteriza-se pela necessidade ou não de haver conformidade e</p><p>estabilidade nas funções, enfatizando mais ou menos a estrutura do</p><p>comportamento do que o conteúdo.</p><p>( ) Referente à consciência do “eu” em contraste com a consciência do “nós”.</p><p>Deste modo, pode-se explicar a velocidade das negociações.</p><p>( ) Relação das culturas com o horário e prazos, como exemplo é utilizado o</p><p>povo suíço, onde atrasos são faltas graves, ao contrário das culturas latinas.</p><p>( ) Um dos principais pontos a ser levado em consideração para uma</p><p>negociação bem-sucedida, devendo ser bem entendido por todas as partes</p><p>para evitar divergências.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) I – IV – II – III.</p><p>b) ( ) III – II – I – IV.</p><p>c) ( ) IV – I – III – II.</p><p>d) ( ) II – III – I – IV.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>151</p><p>3 Para Erbesdobler (2015), a cultura pode ser comparada a um iceberg, em</p><p>que a parte superior denota as questões visíveis, enquanto a parte inferior</p><p>submersa na água representa as questões não visíveis. Dado este contexto,</p><p>disserte sobre o iceberg da cultura.</p><p>4 A negociação muitas vezes não é uma maneira de discutir uma questão,</p><p>mas de aprender mais sobre a outra parte. Assim, uma negociação inserida</p><p>em um relacionamento, talvez nunca termine. Dado este contexto, assinale</p><p>a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) Conhecer os conceitos e entender os tipos de negociação e os estilos de</p><p>negociadores nem sempre é importante em uma transação.</p><p>b) ( ) A negociação pode ser considerada uma técnica, ou mesmo arte, ainda</p><p>não desvendada por profissionais e estudiosos.</p><p>c) ( ) O objetivo maior de uma negociação é o lucro imediato para que não</p><p>se perca tempo com negócios que gerem prejuízo financeiros.</p><p>d) ( ) Em negociações o que vale é chegar em um acordo em que ambas as</p><p>partes saiam satisfeitas.</p><p>5 Na literatura não há um consenso quanto à definição do termo cultura,</p><p>mas sabe-se que em negociações internacionais os fatores culturais exercem</p><p>significativo impacto. Disserte sobre a importância de se conhecer os fatores</p><p>culturais da outra parte com quem e está negociando.</p><p>152</p><p>153</p><p>UNIDADE 3</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Há quem considere a negociação uma arte. Há também aqueles que</p><p>consideram a negociação uma técnica, ou ainda, a junção da arte com técnicas</p><p>específicas. De qualquer modo, sabemos que negociar é fundamental.</p><p>Tornar-se um bom negociador leva tempo. Bons negociadores são lapidados</p><p>pelos aprendizados extraídos dos conflitos enfrentados, da prática do dia a dia, do</p><p>domínio de técnicas de negociação e do convívio com bons negociadores.</p><p>Também, há de se considerar que bons negociadores precisam ter domínio</p><p>próprio e autoconhecimento. Vale citar a frase de Sun Tzu (2006, p. 60) “Conhece-</p><p>te a ti mesmo, conhece teu inimigo. Tua vitória jamais correrá risco. Conhece o</p><p>lugar, conhece o tempo. Então, tua vitória será total”. De acordo com o autor</p><p>do provérbio chinês, se você conhecer o inimigo e conhecer a si mesmo, você</p><p>não precisará temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não</p><p>conhece o inimigo, para cada vitória obtida você sofrerá também uma derrota.</p><p>No entanto, se você não conhecer nem o inimigo e nem a si mesmo, você perderá</p><p>todas as batalhas.</p><p>TÓPICO 3 —</p><p>DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>2 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS NEGOCIAÇÕES</p><p>Certamente, conhecer a si próprio é um dos desafios da negociação – além</p><p>disso, outro desafio é a comunicação. Convém, portanto, abordar o conceito de</p><p>comunicação: uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos emocionais</p><p>ou intelectuais, ou ambos, que nem sempre são transmitidos pela fala, abrange,</p><p>também a linguagem não verbal, como o tom de voz, a escrita, vestimenta, gestos</p><p>e expressões faciais.</p><p>154</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>Caro acadêmico, em negociações internacionais é muito importante o</p><p>domínio de um outro idioma, como o inglês, considerado uma língua universal. A seguir,</p><p>acompanhe algumas dicas para aprimorar o seu inglês.</p><p>• Troque o idioma do seu celular e outros equipamentos eletrônicos para inglês.</p><p>• Troque o idioma de suas redes sociais para o inglês.</p><p>• Torne um hábito a leitura de sites de notícias internacionais.</p><p>• Assista filmes e séries em inglês.</p><p>DICAS</p><p>A comunicação envolve um fluxo de mão dupla, com um emissor e um</p><p>receptor, em que o que recebe a informação responde a ela de alguma forma,</p><p>de imediato ou após certo tempo. A informação impacta no julgamento e</p><p>comportamento das pessoas, alterando o modo como aquele que a recebe percebe</p><p>alguma coisa.</p><p>Para Almeida (2007, p. 200), “conseguir comunicar eficazmente é um dos</p><p>objetivos mais importantes ao nível da gestão”. A comunicação para ser eficaz</p><p>não compreende apenas o que você diz, mas o que o outro entende, nesse caso o</p><p>mais importante é se fazer entendido.</p><p>Um dos perigos da negociação intercultural é possibilidade de</p><p>interpretação errônea, seja da comunicação verbal, quanto da não verbal, com</p><p>maior possibilidade de enganos da segunda,</p><p>pois o comportamento corporal é</p><p>fruto, em grande escala do inconsciente, a linguagem verbal pode ser rapidamente</p><p>corrigida já um gesto pode ser mais difícil de corrigir.</p><p>FIGURA 5 – GESTO MAL INTERPRETADO</p><p>FONTE: <https://d18tz5ae41o4lm.cloudfront.net/wp-content/uploads/2011/10/k.jpg>. Acesso</p><p>em: 7 jul. 2021.</p><p>TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>155</p><p>Na figura exposta, vemos um gesto que nos Estados Unidos tem uma</p><p>conotação positiva associada ao time de futebol da Universidade do Texas.</p><p>Entretanto, neste mesmo país, no meio de outras subculturas, ele também pode</p><p>representar "cultos satânicos". Da mesma forma, no Brasil, tanto pode representar</p><p>"cultos satânicos" (indicando os chifres diabólicos), como também pode ser</p><p>entendido como sinal de "sorte". Já na Itália a conotação é de insulto. Isto mostra</p><p>que um gesto só deve ser usado, quando se tem certeza de que o seu interlocutor</p><p>irá compreender exatamente o sentido que se quer transmitir (ARRUDA, 2001).</p><p>Ainda, com relação à linguagem corporal, o autor ressalta que o modo de</p><p>andar, sentar ou simplesmente permanecer parado pode comunicar mensagens</p><p>positivas ou negativas.</p><p>FIGURA 6 – POSTURA</p><p>FONTE: <https://assets.almanaquesos.com/wp-content/uploads/2016/12/corpo_fala_sosoltei-</p><p>ros_0.1.jpg>. Acesso em: 7 jul. 2021.</p><p>Conforme Arruda (2001, p. 50):</p><p>Comportar-se de forma muito relaxada e casual pode ser considerado</p><p>rude em algumas culturas, como no caso da alemã. A forma de cruzar</p><p>as pernas pode variar entre os gêneros feminino e masculino, e entre as</p><p>culturas. Algumas costumam fazê-lo com mais frequência, enquanto</p><p>outras não tem este hábito. No mundo árabe, a postura ao sentar-se</p><p>é considerada muito importante. Deve-se evitar mostrar a sola do</p><p>sapato, bem como apontar os pés na direção de outra pessoa, pois,</p><p>está extremidade do corpo humano, por estar em contato com o chão</p><p>não é considerada limpa.</p><p>156</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>No que se refere à comunicação, observa-se que a maior facilidade</p><p>proporcionada pelos recursos tecnológicos para transmitir informações não leva</p><p>necessariamente a uma melhora na qualidade da informação, sobretudo em</p><p>negociações internacionais.</p><p>Deve-se selecionar o melhor canal de comunicação, criar um ambiente</p><p>propício ao entendimento da mensagem, considerando as diferenças culturais,</p><p>conforme aponta Arruda (2001, p. 85): “embora a boa comunicação não seja, por</p><p>si só, o único elemento que garanta sucesso a uma negociação, indubitavelmente é</p><p>o pilar que sustenta a argumentação, pois, a comunicação permeia todo processo</p><p>negocial e é o ambiente, por meio do qual os interesses são evidenciados”.</p><p>3 NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>A globalização aliada ao avanço da ciência e da tecnologia diminuíram</p><p>barreiras possibilitando um número maior de trocas e compartilhamentos entre</p><p>pessoas, entre empresas, entre países, entre blocos comerciais.</p><p>Diante desse cenário, as corporações precisam ser flexíveis, proativas e com</p><p>uma visão estratégica sempre presente em suas ações, inclusive nas negociações.</p><p>Assim, necessitam de visão sistêmica para um melhor entendimento do contexto</p><p>no qual estão inseridas, aperfeiçoando as relações entre seus Stakeholders internos</p><p>e externos.</p><p>Uma vez que o número de parcerias, acordos e contratos, e, como</p><p>consequência, os conflitos se multiplicam, as negociações tornam-se vetores de</p><p>mudança sendo uma das habilidades básicas dos membros das organizações do</p><p>século XXI (CAVALCANTE; SAUAI, 2006). A negociação é considerada uma das</p><p>softs skills mais relevantes e mais requisitadas atualmente, posto que as empresas</p><p>adotam cada vez mais uma estrutura em linha staff, com a participação de</p><p>diversos parceiros atuantes em suas operações.</p><p>As empresas que reconhecem as negociações como parte da estratégia</p><p>organizacional possuem uma visão sistêmica dos relacionamentos estabelecidos. Assim,</p><p>seus colaboradores carregam a responsabilidade de firmar, nutrir e também desvincular</p><p>relacionamentos que não estejam alinhados à estratégia da empresa.</p><p>NOTA</p><p>TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>157</p><p>É importante ampliar a visão e compreender que as organizações</p><p>comerciais e industriais podem ser imaginadas como sistemas compostos de</p><p>processos operacionais estruturados e regulados por um conjunto de estratégias,</p><p>que são objeto de intensa pressão do ambiente no qual pertencem. Na figura a</p><p>seguir é possível visualizar os fatores presentes no ambiente internos e externos e</p><p>que impactam nas ações da organização:</p><p>FIGURA 7 – AMBIENTE INTERNO E EXTERNO</p><p>FONTE: <https://admfuncoes.files.wordpress.com/2017/09/rara.png?w=640>. Acesso em: 7 jul.</p><p>2021.</p><p>Ao analisar a imagem exposta é possível ampliar a visão quanto aos</p><p>inúmeros agentes que impactam e são impactados pelas ações das empresas. Vale</p><p>ressaltar que a empresa possui domínio apenas sobre o ambiente interno composto</p><p>de recursos de natureza física (homens, máquinas, materiais, equipamentos etc.) e</p><p>não física (métodos, rotinas, tecnologias, conhecimentos, padrões, procedimentos</p><p>etc.) necessários para a produção de bens e serviços. Quanto ao ambiente externo</p><p>composto pelos bancos, concorrentes, clientes etc., a empresa não possui total</p><p>domínio sendo impacta por estes agentes.</p><p>Assim, as empresas podem adotar diversas táticas a fim de alcançar</p><p>seus objetivos, aproveitando as oportunidades do mercado, ao mesmo tempo,</p><p>permanecendo em harmonia com os seus ambientes. Quanto às estratégias,</p><p>podemos citar:</p><p>158</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>• Inovação.</p><p>• Diversificação.</p><p>• Expansão.</p><p>• Diferenciação.</p><p>• Alianças e parcerias.</p><p>Uma empresa que adota a estratégia de alianças e parcerias, por exemplo,</p><p>deve estar muito mais atenta às negociações realizadas por seus colaboradores nas</p><p>rodadas de negociação, pois, é justamente a qualidade da negociação realizada</p><p>que irá possibilitar o crescimento ou até mesmo o fracasso da empresa.</p><p>Vale relembrar aqui o conceito do BATNA (best alternative to no agreement)</p><p>técnica que detalha o que seria um bom e o que seria um mau acordo (SARFATI,</p><p>2006). Além de criar o próprio BATNA, deve-se também tentar descobrir o</p><p>BATNA da outra parte. Assim, para construção do BATNA é necessário seguir</p><p>os seguintes passos:</p><p>a) Quais as ações que se pode tomar se nenhum acordo for alcançado;</p><p>b) Deve-se lapidar as ideias e transformá-las em alternativas concretas;</p><p>c) Selecionar as melhores alternativas.</p><p>Ainda, Sarfati (2006) argumenta que:</p><p>• Quanto menor a obrigação de uma parte em seu fechar o acordo mais forte ela</p><p>será em uma barganha.</p><p>• O poder de uma negociação não está diretamente associado aos ativos de</p><p>uma parte e sim aos incentivos que ela tem, ou não, para estar em uma mesa</p><p>de negociação.</p><p>• Quanto mais se entende as alternativas do outro lado, melhor preparado</p><p>para se negociar.</p><p>As partes ainda costumam estabelecer pontos de resistência ou pontos de</p><p>reservas, a localização do ponto de resistências de um negociador depende de seu</p><p>BATNA, que, por sua vez, possui relação com a ZOPA (Zona de possibilidade de</p><p>acordo) ou em inglês zone of possible agrément, que são as alternativas de acordo</p><p>de cada parte (RAIFFA, 1982).</p><p>Considerando a ZOPA, as negociações podem ser do tipo distributivas ou</p><p>integrativa, conforme aponta Sarfati (2006, p. 140):</p><p>As negociações em toda ZOPA podem ser do tipo distributivas,</p><p>quando as partes envolvidas consideram que exista uma 'torta fixa'</p><p>para ser dividida entre os participantes. Nesse caso, os participantes</p><p>discutem quem merece mais ou menos da torta (claiming value). As</p><p>negociações podem também ser integrativas, quando as partes</p><p>envolvidas reconhecem que possuem interesses em comum ou que</p><p>tem oportunidades de ganho em conjunto, principalmente, nas trocas</p><p>que envolvem múltiplos assuntos e partes. Nesse caso, as partes</p><p>discutem como aumentar a torta (create value).</p><p>TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>159</p><p>Para relembrar sobre as negociações distributivas ou integrativa, observe</p><p>a imagem a seguir:</p><p>FIGURA 8</p><p>– NEGOCIAÇÕES INTEGRATIVA E DISTRIBUTIVA</p><p>FONTE: <https://in.pinterest.com/pin/368591550754058442/>. Acesso em: 7 jul. 2021.</p><p>Relacionando os temas estratégia e negociação, podemos tomar como</p><p>exemplo o caso da IBM que fez uma aliança com uma companhia transportadora</p><p>francesa. Na parceria estabelecida criaram uma nova firma, da qual a IBM possui</p><p>49% das ações. Esta nova firma ficou responsável pela distribuição física dos</p><p>microcomputadores IBM e se tornou uma especialista em entregas just-in-time</p><p>com armazéns completamente automatizados. Este é um exemplo de negociação</p><p>integrativa com o uso de estratégia de aliança e parceria.</p><p>Toda empresa deve possuir uma estratégia. Não ter uma estratégia</p><p>significa ser a estratégia de alguém. A negociação estratégica vai além das</p><p>negociações comuns, pois são fundamentadas na estratégia macro da empresa.</p><p>Assim, toda negociação é premeditada visando a sustentabilidade do negócio.</p><p>Examine a figura a seguir.</p><p>160</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>FIGURA 9 – ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO</p><p>FONTE: Mello (2010 p.18)</p><p>Com base na imagem, pode-se concluir que a negociação estratégica</p><p>vai além das negociações comuns, pois é fundamentada a partir da estratégia</p><p>organizacional visado o relacionamento. Assim, destacam-se seis suposições que</p><p>justificariam os diferentes objetivos de um negociador:</p><p>a) ganhar agora;</p><p>b) ganhar agora e depois;</p><p>c) ganhar depois;</p><p>d) construir um relacionamento;</p><p>e) manter um relacionamento;</p><p>f) consertar um relacionamento;</p><p>g) tudo junto.</p><p>Na negociação cooperativa, as partem tem interesse em alcançarem um</p><p>acordo. É fundamental a troca legítima de informações para um conhecimento pleno</p><p>de ambos os lados; a construção de um relacionamento de confiança; ter percepção</p><p>correta dos fatos e a atenção nas concepções diferentes e justas, chegando assim a</p><p>uma solução compartilhada que atendam os interesses de todos.</p><p>Em negociações estratégias deve-se pensar até no ambiente em que a</p><p>negociação irá ocorrer, as táticas usadas servem para conhecer e compreender as</p><p>necessidades das partes. Segundo Mello (2010), deve-se seguir seis etapas:</p><p>• Ouvir mais do que falar.</p><p>• Separar as pessoas do problema.</p><p>• Colocar-se do lugar da outra parte.</p><p>• Compreender os interesses do outro.</p><p>• Estabelecer normas de trabalho.</p><p>• Táticas competitivas usadas de forma cooperativa (orçamento limitado,</p><p>hipótese, agenda prévia, intimidade).</p><p>TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>161</p><p>O filme Jobs, lançado em 2013, retrata a história de Steve Jobs quando em</p><p>1976, abandona a faculdade e junto com seu amigo, o gênio da tecnologia Steve Wozniak,</p><p>iniciaram uma revolução nos computadores com a invenção do Apple 1, o primeiro</p><p>computador pessoal. Construído na garagem dos pais de Jobs, o Apple 1 e a formação da</p><p>empresa Apple mudaram o mundo para sempre.</p><p>Diretor: Joshua Michael Stern.</p><p>Música composta por: John Debney.</p><p>Bilheteria: 42,1 milhões USD.</p><p>Produção: Joshua Michael Stern, Mark Hulme, Arthur Benjamin.</p><p>DICAS</p><p>FONTE: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/pt/e/e0/Jobs_%28film%29.jpg>. Acesso em: 18</p><p>abr. 2021.</p><p>162</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>NEGOCIAÇÃO: QUAL É O PESO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS?</p><p>Luiz Augusto Costacurta Junqueira</p><p>Um executivo de construção civil canadense estava feliz por estar em Paris</p><p>com sua filha, que estudava francês na Sorbonne. Ele estava mais feliz ainda por</p><p>ter acabado de negociar um contrato multimilionário com um soberano árabe.</p><p>O jantar de comemoração estava em andamento. O canadense, como anfitrião,</p><p>trouxe sua filha. O árabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo</p><p>de negócios terminou: do lado canadense, com “os grosseiros avanços sexuais”</p><p>feitos pelo árabe em relação a sua filha; e do lado árabe, o negócio acabou com o</p><p>soco, nada convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.</p><p>Em Londres, um grupo de homens de negócios americanos estava</p><p>tentando acertar um difícil problema com um grupo de ingleses, em uma mesa de</p><p>conferência. Ambos os grupos estavam ficando exasperados com seus adversários.</p><p>Os ingleses insistiam que o problema fosse “colocado na mesa”. Os americanos,</p><p>por sua vez, com igual ênfase se recusavam a fazê-lo. Só depois descobriram</p><p>que em inglês londrino “to table” quer dizer discutir e agir sobre um problema,</p><p>enquanto em inglês americano, que dizer adiar o problema.</p><p>Em Leningrado, um argentino, disposto a vender produtos agrícolas,</p><p>foi levado a uma protocolar visita a monumentos da Segunda Guerra Mundial,</p><p>antes de iniciar as negociações. Ele viu, ouviu e manifestou um interesse bem-</p><p>educado. Depois que os russos esfriaram as negociações, por acaso descobriu que</p><p>os estrangeiros devem manifestar inequívocos e profundos protestos de horror</p><p>e solidariedade diante dos terríveis sofrimentos infligidos aos russos durante a</p><p>Segunda Guerra Mundial.</p><p>Estas estórias ilustram um ponto importante a ser aprendido por todo</p><p>homem de negócios no âmbito internacional: a consciência das diferenças</p><p>culturais pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. O fracasso nessas</p><p>histórias vem no fim.</p><p>O sucesso advém de uma consciência clara de como as outras pessoas</p><p>pensam e agem no estabelecimento de relações de negócios, desde seu início.</p><p>Homens de negócios devem estar sintonizados para onde se manifestam</p><p>as diferenças culturais e quais os seus efeitos no processo de negociação. Quando</p><p>a negociação funciona, os dois lados ganham. Esta é a meta. Para que isso funcione</p><p>no comércio internacional atual, o negociador bem-sucedido é aquele que leva</p><p>em conta os fatores culturais.</p><p>TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>163</p><p>Diplomatas de carreira há muito reconhecem esses fatos. Harold</p><p>Nicholseon, um grande político inglês, escreveu em seu livro “Diplomacia”, em</p><p>1939, que “existem certos padrões de negociação que podem ser considerados</p><p>permanentes e universais. A par desses, entretanto, há notáveis diferenças</p><p>causadas por caráter nacional, tradição e rituais”.</p><p>Todo mundo acena sobriamente quando essa afirmação é citada, denotando</p><p>uma compreensão dessa peça fundamental de sabedoria. Praticamente, todos</p><p>que atuam transculturalmente aceitam o acerto dessa proposta alternativa e</p><p>equilibrada – há similaridades e há diferenças. Fundamentalmente, somos todos</p><p>seres humanos, seja qual for nosso contexto cultural e como seres humanos temos</p><p>certos padrões em comum, aplicáveis independentemente do tom que possam</p><p>assumir as negociações. Por outro lado, naturalmente, há diferenças culturais</p><p>significativas que trazemos conosco à mesa de negociação, e que afetam nossas</p><p>atitudes e nossos procedimentos. Naturalmente ambos os lados desta verdade</p><p>elementar devem ser considerados.</p><p>Mesmo o observador eventual “sabe”, por exemplo, que à medida que</p><p>prosseguem as negociações, todos, independentemente das origens culturais,</p><p>querem ser respeitados e levados a sério. Todos têm seus objetivos e querem</p><p>vencer. Quase todos estão dispostos a fazer algumas concessões para alcançar</p><p>acordos. As realidades transcendem às culturas. No entanto, o negociador</p><p>inteligente também aceita as diferenças como parte do processo.</p><p>Ele “sabe” que um “alemão típico” tenderá a considerar a oferta de muitas</p><p>opções como um sinal de fraqueza da outra parte. Ele “sabe” que um japonês</p><p>“típico” coloca muita ênfase no status da pessoa com quem está negociando. Ele</p><p>“sabe” que a amistosidade, a hospitalidade e a informalidade de um americano</p><p>“típico” não têm nada a ver com sua maneira de conduzir uma negociação.</p><p>O negociador em contexto transcultural deve prestar atenção nas</p><p>semelhanças, assim como nas diferenças. Decorre daí a pergunta crucial: como</p><p>fazê-lo? Deve-se fazer um exaustivo estudo socioantropológico da cultura de seu</p><p>oponente? Será que todo homem de negócios tem que fazer um curso universitário</p><p>sobre os costumes de todas as nações do mundo? Não parece ser muito prático e,</p><p>felizmente, não é de fato necessário que se o faça. O que é prático e necessário</p><p>é</p><p>uma compreensão do fenômeno e do processo da negociação. Deste modo terá um</p><p>referencial, uma sistemática de trabalho que propicie uma visão das diferenças</p><p>culturais à medida que se evidenciam durante o processo da negociação. Este</p><p>referencial emerge da própria definição de negociação.</p><p>Se a natureza e os passos no processo da negociação são conhecidos, há</p><p>um arcabouço conceitual que denuncia as semelhanças e diferenças culturais</p><p>presentes no comportamento dos negociadores, na medida em que ocorram em</p><p>uma situação concreta.</p><p>164</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>Estabelecemos uma definição: negociação é um processo através do</p><p>qual duas ou mais facções que tenham interesses em comum e conflitantes</p><p>expõem e discutem propostas explícitas acerca dos termos específicos para</p><p>um possível acordo.</p><p>Resultam dessa definição quatro tópicos em que semelhanças e diferenças</p><p>devem ser consideradas:</p><p>1. Interesses comuns.</p><p>2. Interesses conflitantes.</p><p>3. Discussão.</p><p>4. Acordo.</p><p>Os dois primeiros situam-se mais no nível das ideias. Os dois últimos estão</p><p>mais no nível da ação. Os negociadores de ambos os lados devem estar conscientes</p><p>de seus próprios vieses culturais na medida em que possam surgir nesses quatro</p><p>aspectos do processo. No mundo atual, simplesmente não é possível que seja</p><p>apenas responsabilidade de alguém (seja quem for este alguém) manter-se sensível</p><p>aos padrões culturais, de modo que apenas esse alguém possa “compreender” e se</p><p>adaptar às maneiras “estranhas” dos outros. Deve haver uma reciprocidade entre</p><p>as pessoas no pavor ou no encanto pela cultura do seu adversário.</p><p>A questão é mais abrangente. O negociador atual tem consciência dos</p><p>vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. Se, de fato, sabe</p><p>negociar, pode administrar esses vieses na medida em que ocorram nos aspectos</p><p>básicos da negociação.</p><p>Consideremos os dois tópicos no nível das ideias: interesses comuns e</p><p>interesses conflitantes. Afinal, esta é a razão pela qual os negociadores estão à mesa.</p><p>Ambos têm interesses comuns e conflitantes. A questão é se as diferenças culturais</p><p>fazem tanta diferença quando interesses importantes estão em jogo.</p><p>Em geral, os interesses comuns transcendem às diferenças culturais e,</p><p>até mesmo existem independentemente dessas diferenças. Os negociadores</p><p>bem-sucedidos identificam esses interesses em termos de senso comum. Eles</p><p>se perguntam: “o que temos em comum nessa situação?” Eles sabem, no fundo</p><p>de suas mentes e do processo de negociação, que esses interesses comuns são</p><p>típicos: o objetivo de lucro, evitar problemas a longo prazo, fazer “boa figura”</p><p>diante dos familiares, deixar as portas abertas para futuras negociações etc.</p><p>Essas semelhanças são transculturais e os negociadores bem-sucedidos não se</p><p>esquecem delas.</p><p>Ninguém se prejudica por lembrar-se ou ser lembrado de que compartilha</p><p>de alguns interesses com os outros – isso é humano. Pelo simples fato de</p><p>que as partes envolvidas, por definição, não se sentem muito à vontade nas</p><p>negociações transculturais, esses interesses comuns têm que ser considerados e</p><p>reconhecidos. Dar-lhes a ênfase adequada e permanente é responsabilidade que</p><p>TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>165</p><p>toca aos parceiros em uma negociação. Quando os interesses conflitantes são</p><p>examinados, o negociador bem-sucedido não só encara os pontos em conflito</p><p>como continuamente se questiona sobre se sua origem é “normal” ou devido às</p><p>diferenças culturais. Devem-se esperar os conflitos normais acerca dos preços,</p><p>controle de qualidade, prazos de entrega, planos de pagamento etc. A razão de</p><p>sua presença é resolver esses problemas e atender aos interesses comuns.</p><p>Alguns conflitos de interesse podem surgir de diferenças culturais, o</p><p>que ambos os negociadores devem ter em mente. O perigo está em localizar</p><p>erradamente a origem desses conflitos. Um fabricante ocidental de máquinas</p><p>agrícolas, por exemplo, ao negociar com distribuidores indianos não deve</p><p>presumir, gratuitamente, que o conflito é devido a questões de preço. A ênfase do</p><p>indiano na competição e na necessidade premente pode, muito possivelmente,</p><p>derivar de uma visão do mundo, baseada em sua experiência cultural de escassez</p><p>e limitação de recursos. O conflito de interesses, neste caso, pode ser mais uma</p><p>questão de experiências culturais de escassez e de fartura, que uma questão de</p><p>preço para cada um dos contendores.</p><p>Neste caso, como aliás na maioria dos casos de negociação, o requisito</p><p>principal para o sucesso é a compreensão do ponto de vista do oponente. Devemos</p><p>compreender claramente o modo de pensar e de agir de pessoas de diferentes</p><p>países para que possamos distinguir as divergências verdadeiras daquelas que</p><p>decorrem de vieses culturais. Em qualquer negociação, os conflitos de interesses</p><p>podem ou não estar baseados em diferenças culturais.</p><p>Os outros dois pontos que decorrem da definição de negociação estão</p><p>no nível de ação: discussão e acordo. Esses termos se referem às técnicas de</p><p>negociação, à maximização dos interesses comuns e à minimização dos interesses</p><p>conflitantes, de modo que a negociação resulte em ganho para ambos os parceiros.</p><p>Esses estágios de discussão e acordo são normalmente entendidos pelos</p><p>negociadores em termos de quatro estágios em que na prática evolui uma</p><p>negociação. Isso equivale a afirmar que, atualmente, quase todos os negociadores</p><p>bem-sucedidos devem entender (e entendem) que as ações de desenvolvem em</p><p>quatro fases. Um entendimento compartilhado dessas fases, independentemente</p><p>das origens culturais, é aquilo que os negociadores têm em comum. Esses quatro</p><p>estágios são os seguintes:</p><p>1) Abertura;</p><p>2) Exploração;</p><p>3) Apresentação e</p><p>4) Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle.</p><p>O que é culturalmente influenciado e, às vezes de muitos modos significativos,</p><p>são as expectativas que os negociadores possam ter quanto à maneira “normal” de</p><p>desenvolver o processo da negociação. A questão, que é responsabilidade de cada</p><p>negociador, é verificar o que está ocorrendo em cada uma dessas quatro fases e as</p><p>diferentes expectativas ligadas às diferenças culturais.</p><p>166</p><p>UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS</p><p>Na etapa de abertura (estabelecimento de uma relação pessoal adequada)</p><p>os americanos, por exemplo, tendem a dispender muito menos tempo que os</p><p>japoneses. Os japoneses têm a expectativa de que é normal dispender um</p><p>tempo considerável e uma boa soma de dinheiro para estabelecer uma relação</p><p>harmoniosa com aqueles com quem tencionam fazer negócios.</p><p>Alguns finlandeses tenderão a comportar-se de um modo muito formal</p><p>e silencioso nessa fase e esperam que o relacionamento e a fase de exploração</p><p>evoluam numa semana. Os russos são notórios por misturarem negócios (e</p><p>apenas negócios) com vodka. Para os japoneses é normal perguntar muito e falar</p><p>o mínimo, e esse mínimo é dito de maneira ambígua na fase de exploração. Eles</p><p>tendem a firmar suas intenções à medida que juntam as informações e ouvem as</p><p>ofertas e propostas. Os alemães tendem a superestimar o entendimento técnico</p><p>do parceiro, a serem mais diretos e francos nessa fase, o que, com frequência, faz</p><p>os japoneses sentirem-se mal.</p><p>Na fase de apresentação, pode parecer normal para muitos londrinos</p><p>discordar abertamente na medida em que o oponente faça um esforço para</p><p>moldá-los ou use técnicas agressivas – suas normas culturais estabelecem que</p><p>o desacordo não atinge as relações pessoais e a persuasão agressiva é uma</p><p>habilidade valorizada.</p><p>Os japoneses, que já deram ênfase à etapa anterior, procuram evitar</p><p>confrontações, tendem a não requerer nem esperar persuasão e, muito</p><p>provavelmente, manifestarão um considerável silêncio nessa fase.</p><p>Está claro que ninguém vai muito longe na negociação se tenta persuadir</p><p>na base do estereótipo, confundindo o comportamento de vendedores de carros</p><p>usados, antiquários e feirantes com uma negociação para valer.</p><p>Há, então, o estágio final – Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle.</p><p>Os americanos,</p><p>que elas tenham</p><p>que saber integrar os seus interesses e trabalhar em conjunto nas várias</p><p>unidades de negócio e áreas funcionais. O grau crescente de especialização</p><p>e conhecimento do mundo empresarial implica que as pessoas estejam cada</p><p>vez mais dependentes de outros, no fornecimento de partes de um serviço ou</p><p>de um produto completo. Os gestores necessitam de saber promover os seus</p><p>próprios interesses, e criar valor acrescentado para as suas organizações.</p><p>• Competição: num mercado cada vez mais competitivo, continuamos a assistir</p><p>ao fenômeno crescente da concentração. As grandes empresas afirmam-se</p><p>como grandes atores nos maiores mercados, conseguindo economias de escala</p><p>e grandes lucros. As restantes empresas perdem posição, ficando muitas</p><p>vezes em situações muito fragilizadas, essencialmente com pouco mercado. A</p><p>tendência nos próximos anos não será diferente da atual, os grandes serão cada</p><p>vez maiores e muitos pequenos correrão o risco de desaparecer. Esta realidade</p><p>significa que as empresas devem ser peritas em ambientes competitivos, e</p><p>saber navegar neste ambiente é fundamental para negociar com sucesso.</p><p>• A Era da Informação: enquanto negociador, a era da informação traz também</p><p>oportunidades e desafios para o gestor. A velocidade e a disponibilidade</p><p>da informação levam a que os gestores tenham que estar preparados para</p><p>negociar em cima do acontecimento, no momento certo. O desenvolvimento</p><p>da informática e a gestão da informação vieram ampliar as obrigações e a</p><p>capacidade das empresas para criar valor acrescentado para os seus clientes.</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>8</p><p>• A Globalização: as barreiras culturais, como a língua, os hábitos e o câmbio</p><p>devem ser eficazmente ultrapassados pelos gestores para que possam desen-</p><p>volver as suas capacidades de negociação globais. Comunicar e negociar junto</p><p>de pessoas de diferentes nacionalidades, estratos e estilos de comunicação é</p><p>um desafio primordial para os gestores.</p><p>Ao refletir esses cinco itens elencados, é possível concluir que em uma</p><p>economia globalmente integrada, as negociações entre pessoas de diferentes</p><p>contextos culturais são cada vez mais frequentes.</p><p>É por isso que negociar tornou-se uma função-chave para os gestores.</p><p>Conforme enfatiza Boff (2011, p. 112):</p><p>A negociação é uma ferramenta valiosa, para todos os profissionais,</p><p>no cenário atual do mundo das organizações e dos negócios. Todos</p><p>os profissionais negociam diversas coisas, o tempo todo, com seus</p><p>clientes internos, externos, líderes e liderados, tais como, recursos</p><p>humanos e financeiros, prazos, orçamentos, contratos, dentre tantas</p><p>outras e, portanto, é de fundamental importância saber como abordar</p><p>cada momento que envolve uma negociação para que se obtenham</p><p>resultados positivos.</p><p>Ainda, Pollan e Levine (1994, p. 6) enfatizam que a "negociação é, depois</p><p>de ler e escrever, é a habilidade mais importante e necessária para alguém se</p><p>tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negócios".</p><p>Desse modo, saber negociar tornou-se uma competência fundamental</p><p>a todo líder e gestor. Tal tarefa é parte fundamental da atividade empresarial,</p><p>conforme aponta Mintzberg (1973, p. 91): “embora possa até ser classificada por</p><p>muitos como um trabalho não gerencial, trata-se de uma parte vital da função de</p><p>um administrador”.</p><p>FIGURA 2 – BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3rlBXhk>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>9</p><p>No dicionário, o termo “negociação” abarca sinônimos como negócio,</p><p>transação, negociamento. De acordo com Rosalem e Santos (2007), o termo deriva</p><p>do latim negocium, palavra formada pela junção dos termos nec (nem, não) +</p><p>ocium (ócio, repouso). Negociar significa negar o ócio. Seu uso mais frequente,</p><p>tanto no latim quanto no português, gira em torno de comércio, tráfico, relações</p><p>comerciais, transação, combinação, ajuste. O termo está associado à estratagema</p><p>ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. No inglês, o termo</p><p>equivalente negociate tem apenas o significado de transação comercial.</p><p>A negociação como campo de conhecimento vem sendo explorado por</p><p>diversas áreas de estudo, como Direito, Administração, Engenharia, Marketing,</p><p>Secretariado. Godinho e Macioski (2005, p. 144) afirmam que “nas escolas de</p><p>negócios e de direito, novas disciplinas têm sido criadas contemplando o estudo</p><p>das técnicas de influenciar as pessoas, ensinando os futuros profissionais a</p><p>discutir preços, normas, cláusulas e acordos, a persuadir, a conceder, a intimidar</p><p>e a blefar”.</p><p>No entanto, Teixeira, Fialho e Silva (2011) apontam que por mais que a</p><p>palavra negociação seja conhecida, pode-se dizer com propriedade que o assunto</p><p>“negociação” ainda é pouco desenvolvido no meio acadêmico, com muita pouca</p><p>teoria e conceitos definidos.</p><p>Vale ressaltar o estudo de Martinelli (2001), que analisou o estado da</p><p>arte sobre o tema Negociação, identificando as diferentes visões de autores</p><p>renomados, a partir de 14 definições referentes a 11 autores distintos. Portanto, as</p><p>definições selecionadas mostraram-se significativas nas décadas de 1970 a 1990,</p><p>tendo em vista que se tem três definições até 1980, cinco entre 1985 a 89 e seis</p><p>conceitos entre 1993 a 1996. Os principais aspectos que caracterizam os conceitos</p><p>de negociação estão apresentados no Quadro 1.</p><p>QUADRO 1 – ASPECTOS DAS DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO</p><p>AUTOR ASPECTOS</p><p>Cohen (1980) Obter vantagens</p><p>Cohen (1980) Uso da informação e do poder</p><p>Nierenberg (1981) Relacionamento humano</p><p>Fisher & Ury (1985) Importância da comunicação</p><p>Matos (1989) Busca de interesses comuns</p><p>Matos (1989) Importância da participação no processo</p><p>Steele att ali (1989) Movimento de posições divergentes para um</p><p>acordo</p><p>Steele att ali (1989) Uso da barganha no processo</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>10</p><p>Acuff (1993) Busca de um acordo</p><p>Mills (1993) Negociamos sempre</p><p>Gibbons & Mc Govern (1994) Importância da flexibilidade</p><p>Hodgson (1996) Instrumento da satisfação das necessidades</p><p>Robinson (1996) Negocia-se desde o dia em que se nasce</p><p>Lewick et al. (1996) Negociação estratégia</p><p>FONTE: Adaptado de Martinelli (2001)</p><p>As pesquisas que surgiram nos últimos anos sobre a temática possuem</p><p>seu foco na riqueza e complexidade das negociações. Por meio de diferentes</p><p>perspectivas teóricas, estabelecem visões diferentes do processo de negociação.</p><p>É possível dividir essas vertentes em estudo normativo, descritivo e prescritivo</p><p>(BELL; RAIFFA; TVERSKY, 1989 apud PAULA; SOUZA, 2007). Conforme</p><p>apresenta-se no quadro a seguir.</p><p>QUADRO 2 – ABORDAGENS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>Abordagem</p><p>Normativa</p><p>Abordagem</p><p>Descritiva</p><p>Abordagem</p><p>Prescritiva</p><p>Modelar o processo</p><p>assumindo um</p><p>comportamento</p><p>racional dos</p><p>negociadores.</p><p>O foco do estudo</p><p>normativo é a</p><p>elaboração de</p><p>modelos formais da</p><p>negociação que, a</p><p>partir da hipótese de</p><p>racionalidade dos</p><p>negociadores, podem</p><p>ser usados para</p><p>facilitar a obtenção de</p><p>compromissos estáveis</p><p>e eficientes.</p><p>O objetivo é prescrever</p><p>o comportamento</p><p>dos negociadores,</p><p>de maneira que eles</p><p>alcancem bons resultados</p><p>durante a negociação e a</p><p>excelência no processo,</p><p>que normalmente é a</p><p>abordagem considerada por</p><p>cientistas comportamentais,</p><p>historiadores, psicólogos,</p><p>sociólogos, antropólogos</p><p>e cientistas políticos.</p><p>Esses profissionais se</p><p>concentram na descrição</p><p>e análise das percepções</p><p>e comportamento dos</p><p>negociadores e suas</p><p>implicações no processo</p><p>e nos resultados obtidos.</p><p>Diferenças individuais,</p><p>influências sociais e a</p><p>influência do ambiente são</p><p>discutidas nesta abordagem.</p><p>Na abordagem descritiva,</p><p>os pesquisadores estão</p><p>interessados em entender e</p><p>descrever o comportamento</p><p>dos negociadores, com</p><p>o foco nos aspectos</p><p>comportamentais e na</p><p>forma como as decisões são</p><p>tomadas efetivamente.</p><p>Na abordagem prescritiva,</p><p>o objetivo principal é</p><p>desenvolver técnicas que</p><p>direcionam os negociadores</p><p>na maneira como eles devem</p><p>se comportar.</p><p>FONTE: Adaptado de Bell, Raiffa e Tversky (1989 apud</p><p>por exemplo, tendem a pensar que é normal fazer concessões</p><p>ao longo do processo, de modo que a ação final para eles tenda a constituir-se</p><p>num sumário dos itens em que foram feitas concessões em termos de interesses</p><p>conflitantes. Os japoneses tendem a fazer todas as concessões ao final do</p><p>processo. Pode parecer aos outros que o acordo é feito de maneira abrupta e sem</p><p>muita consistência. De modo diferente, os soviéticos, com frequência, ouvem as</p><p>concessões do outro e depois procuram adiar o acordo por acharem que o tempo,</p><p>inevitavelmente, trabalha a seu favor. É uma aplicação prática da teoria do</p><p>materialismo dialético, segundo a qual o adversário fará ainda mais concessões</p><p>se houver uma demora significativa.</p><p>Quem está “certo” nessas ilustrações é algo que pode ser discutido</p><p>eternamente – nunca haverá uma conclusão. O certo é que as pessoas de</p><p>diferentes culturas têm diferentes expectativas sobre o que deva ser considerado</p><p>comportamento normal na prática das várias fases do processo de negociação”.</p><p>TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>167</p><p>Flexibilidade e receptividade de um lado tendem a provocar sempre</p><p>a reciprocidade no oponente. O negociador ágil vê contrastar essas diferenças</p><p>culturais com o processo de negociação em si. Quanto mais os parceiros conhecem</p><p>o processo, tanto mais podem tornar-se, mutuamente, conscientes das diferenças</p><p>culturais quando elas surgirem e, então, poderão lidar adequadamente com</p><p>elas. O entendimento é o nosso objetivo.</p><p>Entender o processo de negociação. Estar alerta para as sutis</p><p>diferenças. Os alemães usam a expressão: “Andere lande andere sitte”</p><p>(cada terra tem seu uso). Os americanos preferem: “When in Rome, do as</p><p>the Romans do” (em Roma aja à maneira dos romanos). Em negociação,</p><p>justamente, aprende-se à maneira dos romanos, observando e ouvindo.</p><p>FONTE: JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: Suma</p><p>Econômica, 1995.</p><p>168</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Neste tópico, você aprendeu que:</p><p>• A comunicação ocorre mediante uma mensagem que envolve a transmissão</p><p>de conteúdos emocionais ou intelectuais, ou ambos, que são transmitidos pela</p><p>linguagem verbal e não verbal.</p><p>• A mesma mensagem (verbal ou não verbal) pode ter diferentes significados em</p><p>diferentes culturas.</p><p>• A linguagem pode ser uma chave que abre ou fecha portas. Utilizar uma</p><p>palavra inapropriada ou produzir um gesto ofensivo pode resultar em ofensas</p><p>irreparáveis.</p><p>• A habilidade de comunicar-se é vital em uma negociação, sobretudo em</p><p>negociações internacionais.</p><p>• A negociação é considerada uma das softs skills mais relevantes e mais</p><p>requisitadas atualmente, posto que as empresas adotam cada vez mais uma</p><p>estrutura em linha staff, com a participação de diversos parceiros atuantes em</p><p>suas operações.</p><p>• A negociação do tipo integrativa está relacionada a um resultado que seja bom</p><p>para ambas as partes é também conhecida como “ganha-ganha”.</p><p>• A negociação do tipo distributiva é aquela em que uma das partes será</p><p>privilegiada. Há uma competição e o interesse está em quem conseguirá mais</p><p>vantagem à custa do outro, conhecida como “ganha-perde”.</p><p>• A negociação estratégica vai além das negociações comuns, pois são</p><p>fundamentadas na estratégia da empresa.</p><p>• São exemplos de estratégias adotadas pelas organizações: inovação,</p><p>diversificação, expansão, diferenciação, alianças e parcerias.</p><p>Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem</p><p>pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao</p><p>AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.</p><p>CHAMADA</p><p>169</p><p>1 As rodas de negociações propostas pela OMC (Organização Mundial</p><p>do Comércio) representam oportunidades para os países participantes</p><p>estabelecerem acordos e regras justas para transações comerciais. Sobre</p><p>as negociações internacionais, avalie as asserções a seguir e a relação</p><p>proposta entre elas</p><p>I- As negociações em âmbito internacional são revestidas de maior</p><p>complexidade se comparadas às negociações domésticas.</p><p>PORQUE</p><p>II- Em negociações globais há uma série de macrofatores, como o clima</p><p>político e econômico das regiões envolvidas.</p><p>Assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa</p><p>correta da I.</p><p>b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é uma</p><p>justificativa da I.</p><p>c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.</p><p>d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>2 Em visita ao Japão, o presidente do Brasil foi convidado a participar de uma</p><p>solenidade em memória de centenas de pessoas que haviam sido mortas.</p><p>Nesta ocasião, o presidente brasileiro vestia um terno preto, o que gerou</p><p>um enorme desconforto no país que tem o branco como cor de símbolo do</p><p>luto oficial. Tendo em vista este contexto, assinale a alternativa CORRETA:</p><p>a) ( ) O presidente desconhecia a cultura do país.</p><p>b) ( ) Os costumes associados ao luto na região são severos.</p><p>c) ( ) O presidente desrespeita os mortos.</p><p>d) ( ) Houve falha na construção do BATNA.</p><p>3 A negociação é considerada uma das habilidades mais requeridas</p><p>atualmente. Negociar é uma prática que faz parte do cotidiano das</p><p>instituições. Sobre negociação, classifique V para as sentenças verdadeiras</p><p>e F para as falsas:</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>170</p><p>( ) Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, constantemente</p><p>precisam negociar.</p><p>( ) As negociações empresariais não possuem relação com a estratégia</p><p>delimitada pela organização.</p><p>( ) A negociação estratégica vai além das negociações comuns.</p><p>( ) Toda negociação é estratégica.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) V – F – F – V.</p><p>b) ( ) V – F – V – F.</p><p>c) ( ) F – V – F – V.</p><p>d) ( ) V – V – V – V.</p><p>4 Um bom negociador, além de criar seu próprio BATNA, tentar descobrir</p><p>o BATNA da outra parte. Para construção do BATNA é necessário seguir</p><p>algumas etapas. Disserte sobre o processo de construção do BATNA.</p><p>5 O BATNA (best alternative to no agreement) é uma técnica de negociação</p><p>que detalha o que seria um bom e o que seria um mau acordo. Um bom</p><p>negociador jamais vai para uma rodada de negociação sem o BATNA.</p><p>Diante deste contexto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para</p><p>as falsas:</p><p>( ) Quanto menor a obrigação de uma parte em seu fechar o acordo mais</p><p>forte ela será em uma barganha.</p><p>( ) O poder de uma negociação não está diretamente associado aos ativos de</p><p>uma parte, e sim aos incentivos que ela tem (ou não) para estar em uma</p><p>mesa de negociação.</p><p>( ) Quanto mais se entende as alternativas do outro lado melhor preparado</p><p>para se negociar.</p><p>( ) A parte quem tem o BATNA mais forte é a parte que tem o maior poder</p><p>de negociação.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) V – F – F – V.</p><p>b) ( ) V – V – V – F.</p><p>c) ( ) V – V – F – V.</p><p>d) ( ) V – V – V – V.</p><p>171</p><p>6 Depois de três derrotas consecutivas em eleições à Presidência da República,</p><p>Lula declarou que só se candidataria pela quarta vez se sua campanha</p><p>eleitoral fosse dirigida por um publicitário. Tal fato denota a preocupação</p><p>com a figura que também é uma forma de comunicação. Dado este contexto,</p><p>disserte sobre a relação da figura com a comunicação.</p><p>FONTE: RODRIGUES, C. de C.; PÉREZ-NEBRA, A. R. A mudança na imagem do presidente</p><p>Lula nas campanhas eleitorais à Presidência da República. Conexão-Comunicação e Cultu-</p><p>ra, v. 6, n. 12, 2007.</p><p>172</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa em qualquer lugar do mundo. 2.</p><p>ed. São Paulo: Senac, 2004. 355 p.</p><p>ARRUDA, M. B. de. A comunicação e o processo de negociação internacional.</p><p>2001. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração de Empresas) –</p><p>Fundação Getúlio Vargas, São Paulo. Disponível em: http://bdtd.ibict.br/vufind/</p><p>Record/FGV_eafedd0aacc06005f37284e9d013355b. Acesso em: 14 jul. 2021.</p><p>ALMEIDA, F. N. 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A influência da cultura nas negociações</p><p>internacionais entre Brasil e China. 2013. Disponível em: https://www.</p><p>marketingviewer.com.br/a-influencia-da-cultura-nas-negociacoes-</p><p>internacionais-entre-brasil-e-china/. Acesso em: 10 jul. 2021.</p><p>LOPES, R. R.; CARVALHO, C. E. Acordos bilaterais de comércio como</p><p>estratégia de inserção regional e internacional do Chile. Contexto Internacional,</p><p>v. 32, n. 2, p. 643-693, 2010.</p><p>MELLO, J. C. M. F de. Negociação baseada em estratégia. 2 Ed. São Paulo.</p><p>Atlas, 2010.</p><p>MACHADO, J. G. As diferenças culturais nas negociações internacionais: um</p><p>estudo comparativo com executivos brasileiros e angolanos. 2014. TCC (Trabalho</p><p>de conclusão de curso de Administração e Habilitação específica em Comércio</p><p>Exterior) Universidade do Extremo Sul Catarinense, Criciúma. Disponível em:</p><p>http://repositorio.unesc.net/handle/1/2882. Acesso em: 8 jul. 2021.</p><p>MARTINELLI, D. P.; VENTURA, C. A. 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São Paulo: Record, 2006.</p><p>TEIXEIRA, R. G. A Importância da Cultura nas Negociações Internacionais.</p><p>Cadernos de Aula do LEA. n. 7, dez. 2018, p. 176-192. Disponível em: https://</p><p>periodicos.uesc.br/index.php/calea/article/view/2157/1645. Acesso em: 8 jul. 2021.</p><p>PAULA; SOUZA, 2007)</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>11</p><p>Como é possível observar no quadro exposto, o estudo normativo tem</p><p>seu foco no estabelecimento de modelos formais da negociação que, a partir</p><p>da hipótese de racionalidade dos negociadores, possibilitam a obtenção de</p><p>compromissos estáveis e eficientes. O foco desse modelo é desenvolver técnicas</p><p>que direcionam os negociadores na maneira como eles devem se comportar.</p><p>Na abordagem prescritiva, o objetivo é prescrever o comportamento dos</p><p>negociadores, de maneira que eles alcancem bons resultados durante a negociação</p><p>e a excelência no processo.</p><p>Na abordagem descritiva, os pesquisadores que geralmente são cientistas</p><p>comportamentais, historiadores, psicólogos, sociólogos, antropólogos e cientistas</p><p>políticos estão interessados em entender e descrever o comportamento dos</p><p>negociadores, com o foco nos aspectos comportamentais e na forma como as</p><p>decisões são tomadas efetivamente. Nessa abordagem, o foco está na descrição</p><p>e análise das percepções e comportamento dos negociadores e suas implicações</p><p>no processo e nos resultados obtidos. Diferenças individuais, influências sociais</p><p>e a influência do ambiente são discutidas nesta abordagem (KERSTEN, 2002;</p><p>NEALE; BAZERMAN, 1991).</p><p>Vejamos outras definições sobre o tema. Os autores Fisher e Ury, (1985,</p><p>p. 30) afirmam que a “negociação é um processo de comunicação bilateral com o</p><p>objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.</p><p>Para Brett (2000), negociação é uma forma de interação social, um</p><p>processo em que duas ou mais partes tentam solucionar metas percebidas como</p><p>incompatíveis. Sendo uma interação socialmente motivada entre indivíduos</p><p>ou grupos com interesses divergentes e comuns, a negociação promove o</p><p>confronto entre diferentes valores, visões e perspectivas do mundo. (SOBRAL;</p><p>CARVALHAL; ALMEIDA, 2007).</p><p>A negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos</p><p>ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que</p><p>as partes envolvidas terminem a negociação, conscientes de que foram</p><p>ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação</p><p>e que o produto final seja maior que a soma das contribuições</p><p>individuais (JUNQUEIRA, 1988, p. 5).</p><p>Nesta mesma linha de raciocino, Acuff (1993) argumenta que negociação</p><p>é o processo de comunicação com o propósito de se atingir um acordo agradável</p><p>sobre diferentes ideias e necessidades.</p><p>Também Carvalhal et al., (2012) enfatiza que a negociação surge como</p><p>processo e forma de resolver conflitos para viabilizar os resultados desejados, visto</p><p>que se gerenciar é administrar e liderar, a negociação deve ser um instrumento</p><p>inseparável do cotidiano dos gestores.</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>12</p><p>Para Lewicki, Saunders e Barry (2014, p. 3), a negociação “é uma forma de</p><p>tomada de decisão na qual duas ou mais partes discutem um assunto no esforço</p><p>de resolver as diferenças relativas a seus interesses”. Segundo os autor, há quatro</p><p>pontos caracterizam as negociações:</p><p>1) Toda e qualquer negociação envolve duas ou mais partes interessadas, um</p><p>gerente pode negociar com seus colaboradores um breve recesso no final do</p><p>ano, desde que a equipe possa deixar até dois colaboradores nos postos de</p><p>trabalho. Os colaboradores podem entre eles definir quem serão os escolhidos</p><p>para cumprirem o recesso dos demais.</p><p>2) Em toda negociação existe um conflito de interesses, sendo que uma parte</p><p>deseja uma coisa e a outra parte uma outra coisa, isso é o conflito. No exemplo</p><p>do recesso de final de ano dos colaboradores, um grupo pode desejar ficar e</p><p>aproveitar o recesso do final do ano. O outro grupo, para a negociação não ter</p><p>conflito, deveria ficar na semana do Natal, entretanto os dois grupos querem a</p><p>mesma semana do final de ano. E agora? Temos um conflito.</p><p>3) As partes negociam deliberadamente. Usam argumentos para convencer a outra</p><p>parte, evocam benefícios e tentam convencer o que a outra parte pode obter. No</p><p>caso do recesso de final de ano, um grupo pode argumentar para convencer o</p><p>outro grupo que no final de ano o recesso é menos atraente, que o outro grupo</p><p>poderá curtir com a família o Natal com mais tempo, enfim, realiza-se toda</p><p>uma justificativa para convencer as partes de que quem desfrutar do recesso</p><p>no Natal terá mais benefícios que aqueles que fruírem do recesso no final de</p><p>ano. As argumentações de uma parte podem convencer aqueles que desejam a</p><p>mesma coisa, mas também podem contra-argumentar e esse processo dialógico</p><p>da negociação é que vai dar as sustentações necessárias para que um grupo</p><p>faça a opção pelo recesso da semana do Natal ou da semana do Ano Novo.</p><p>4) Quando o processo de negociação ocorre, as partes envolvidas esperam, em</p><p>troca do que dão, receber aquilo que desejam e que acham ser justo. Há duas</p><p>possibilidades de resultado do processo: ou há negociação ou não há, e quando</p><p>não há, as partes podem perder. Já pensou se o gerente desiste do recesso de</p><p>final de ano, por que a equipe não chegou a um denominador comum? Todos</p><p>perderam. Entretanto, se a equipe chegar a um acordo que seja bom para todos,</p><p>que haja concessões de ambas as partes, todos poderão fruir de um recesso de</p><p>trabalho no final de ano.</p><p>Para se tornar um bom negociador, é preciso não apenas conhecer os</p><p>estilos de negociação e as estratégias adotadas pela outra parte, mas, sobretudo</p><p>conhecer a si mesmo, o autoconhecimento e o controle emocional (inteligência</p><p>emocional) são fatores decisivos durantes uma negociação.</p><p>Também é preciso lembrar que nenhuma negociação é estática, podendo</p><p>ocorrer imprevistos, posto que, o ser humano é dotado de sentimentos e emoções</p><p>que se externalizam em suas práticas diárias e situações inesperadas podem</p><p>ocorrer durante uma negociação.</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>13</p><p>Essas situações são chamadas de entraves, a falta de controle emocional</p><p>é reconhecida como um desses entraves ou bloqueios. Conforme afirma Pessoa</p><p>(2009), problemas emocionais em uma negociação ocorrem quando envolve</p><p>herança entre herdeiros; pensão alimentícia entre ex-cônjuges; empresários com</p><p>viés competitivo, acostumados a tratar seus opositores com ar de inferioridade; ou</p><p>ainda colaboradores de unidades diferentes da organização que não se admiram.</p><p>Outro entrave é a falta de confiança, que ocorre em situações em que uma das</p><p>partes possui um histórico de acordos ruins para outra parte.</p><p>Ninguém negocia para perder, mas obviamente para se chegar a um con-</p><p>senso alguém precisa ceder, isso muitas vezes ocorre pelo bem comum das partes.</p><p>Para compreender a evolução do tema no decorrer da história vamos nos</p><p>apropriar do texto de Robert Benjamin, “The Natural History of Negotiation and</p><p>Mediation: The Evolution of Negotiative Behaviors, Rituals, and Approaches”. O</p><p>autor traz uma importante análise quanto ao foco dado à negociação no decorrer</p><p>da história. Observe a figura a seguir:</p><p>FIGURA 3 – LINHA DO TEMPO</p><p>FONTE: Adaptado de Benjamin (2012)</p><p>De acordo com Benjamin (2012), assim como a linguagem e a comunicação</p><p>evoluíram em resposta às mudanças ocorridas na sociedade, as abordagens de</p><p>negociação também se adaptaram às mudanças.</p><p>No início da história humana o foco da negociação está na sobrevivência.</p><p>No século XVI renascimento a ênfase da negociação com mais consciência e</p><p>estratégia. No século XVII a XIX período da revolução cientifica e iluminismo</p><p>abordagem racionalista.</p><p>Segundo Freitas (1994, p. 13-14),</p><p>na pós-modernidade, as organizações já não podem mais lidar com os</p><p>conflitos que emergem usando apenas o rigor da autoridade. À medida</p><p>que as sociedades se tornam mais abertas; o poder, mais questionável;</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>14</p><p>as pessoas, mais reivindicativas, a participação nas decisões passa a</p><p>ser considerada como um direito não só dos cidadãos, mas também</p><p>dos membros da organização.</p><p>É possível concluir que hodiernamente tornou-se mais complexo lidar</p><p>com os assuntos culturais, sociais e políticos, o que requer um conhecimento</p><p>maior no que diz respeito à psicologia e neurociência.</p><p>Você já percebeu que negociar é uma arte. A forma como encaramos uma</p><p>negociação está diretamente relacionado a nossa mentalidade, alguns profissionais</p><p>percebem a negociação como um desafio árduo e demasiadamente difícil, já outros</p><p>percebem a negociação como uma oportunidade de crescimento, circunstância ideal para</p><p>estreitar relacionamentos e criar networking. O texto que você vai ler agora demonstra</p><p>exatamente isso! Dois pontos de vista sobre negociação.</p><p>NOTA</p><p>Uma grande empresa da área de calçados, mundialmente conhecida</p><p>tinha números e métricas formidáveis. Seu DRE e seu balanço patrimonial</p><p>eram perfeitos: situação econômica e financeira em "timing" consonantes.</p><p>E, então, o diretor de Marketing sugeriu que os seus dois melhores gestores</p><p>de negócios participassem de um desafio. Chamados para uma reunião</p><p>na sala do diretor, não conseguiam esconder as suas inseguranças.</p><p>Com muitas dúvidas, receberam das mãos do diretor, o briefing</p><p>contendo suas missões. A missão dos dois, basicamente era: vender todo o</p><p>estoque de calçados. Eles seriam enviados à África, cada um em um período</p><p>diferente: dois semestres, duas visitas distintas, com todas as despesas pagas,</p><p>com suas famílias e uma equipe técnica, em datas distintas. Desafio aceito. No</p><p>primeiro semestre, primeiro gestor partiu para um dos países africanos.</p><p>O primeiro, chegou com dúvidas. Com a equipe, faziam muitas</p><p>reuniões e trabalharam açabarcando uma grande área de trezentos quilômetros</p><p>quadrados, pesquisando e fazendo levantamentos. Basicamente o trabalho foi</p><p>sendo realizado. Terminando os seis meses, o primeiro chegou à empresa. Logo,</p><p>enviaram o segundo e a segunda equipe. O trabalho foi o mesmo! Levantamento</p><p>estatístico, planejamento de vendas, reuniões e muitas aventuras profissionais. O</p><p>segundo voltou após seis meses.</p><p>No fim de ano, a empresa reuniu os dois gestores para uma reunião</p><p>com todos os investidores e sócios. Parecia a sala do "Aprendiz" (programa da</p><p>rede Record, apresentado por Roberto Justus). Os dois, confiantes, estavam</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>15</p><p>prontos para iniciarem suas explanações, com flip chart, data show e toda a</p><p>tecnologia possível! O momento era crucial para definição de suas carreiras!</p><p>Chegou a hora do primeiro gestor. E, assim, começou sua apresentação.</p><p>Ele apresentou seus resultados: zero de vendas! Seis meses. Zero de</p><p>vendas. Com os olhares esbugalhados, os sócios e investidores, acionistas da</p><p>corporação, não acreditavam no que viam e escutavam! E ele deu sua explicação:</p><p>"Ninguém usava sapato! Ninguém queria comprar algo inútil para eles. Achavam</p><p>que era algo que não agregava, apesar de todos os esforços". Disse o primeiro.</p><p>Obviamente, comentou que a promoção dos sapatos havia sido feita em</p><p>uma área carente, com péssimo IDH etc. E terminou sua apresentação.</p><p>O mediador, então chamou o segundo, sem comentar nada sobre a</p><p>apresentação do primeiro. O segundo iniciou a sua apresentação. Com aquele</p><p>sorriso de campeão, apresentou os histogramas do sucesso: 100% da produção</p><p>semestral havia sido comprada pelo comércio de toda a área abrangida. Por que? E</p><p>eis a resposta do segundo gestor: "Ninguém usava sapato". Surpreendentemente,</p><p>os acionistas se levantaram e bateram salvas de palmas para o grande feito! O</p><p>primeiro gestor teve de iniciar aulas de gestão com o segundo para corrigir seu</p><p>desempenho. E o segundo recebeu louvável promoção!</p><p>FONTE: <https://administradores.com.br/artigos/a-fabula-do-vendedor-de-sapatos>.</p><p>Acesso em: 30 mar. 2021.</p><p>Caro acadêmico, aprenda mais sobre negociação assistindo o filme “O</p><p>poderoso chefão”.</p><p>DICAS</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3irVWa0>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>16</p><p>O filme é um clássico do cinema e conta com a atuação impecável do ator Marlon</p><p>Brando no papel de Don Vito Corleone. Apesar da trama se desenvolver sobre o submundo</p><p>do crime o filme traz diversas inspirações sobre etapas da negociação e comportamento</p><p>dos participantes é possível observar técnicas de persuasão e exemplos do que não fazer</p><p>na hora de negociar. O filme revela um dos pontos fundamentais de toda negociação o</p><p>relacionamento das partes que inicia antes mesmo de sentar-se à mesa para se negociar.</p><p>4 VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO: TEMPO,</p><p>INFORMAÇÃO E PODER</p><p>Este é um dos tópicos mais importantes desta unidade, pois o domínio</p><p>das variáveis explicitadas a seguir determinará o desfecho de uma negociação.</p><p>Existem três variáveis que influenciam uma negociação: o poder, o tempo</p><p>e a informação; sendo importante ter pelo menos duas das três variáveis para</p><p>efetivar a negociação (FISHER; URY; PATTON, 2005). Em negociações, essas</p><p>variáveis são chamadas de tríade da negociação, conforme é possível observar na</p><p>figura a seguir:</p><p>FIGURA 4 – TRÍADE DA NEGOCIAÇÃO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3zijLYM>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>• Poder</p><p>Vamos iniciar explicitando a variável poder. Não é uma tarefa simples</p><p>conceituar o termo poder, mas sabe-se que o poder implica numa vontade de</p><p>que nossa vontade prevaleça sobre o outro, sendo alcançado pela posição social,</p><p>status, dinheiro, rede de contatos etc.</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>17</p><p>FIGURA 5 – PODER</p><p>FONTE: <https://static.mundoeducacao.uol.com.br/mundoeducacao/2020/05/dominacao-po-</p><p>der.jpg>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>O poder é um conceito estudado por filósofos, sociólogos e demais</p><p>estudiosos. O mais notório deles foi o filósofo inglês Thomas Hobbes (1588-1679),</p><p>que enfatizava que todas as pessoas buscam o poder para assim utilizá-lo sobre os</p><p>outros. Para Hobbes, as pessoas são egoístas e movidas pelo medo da morte e por</p><p>ganhos pessoais, assim, o poder do homem está atrelado aos meios de que dispõe</p><p>para alcançar o futuro, quer sejam esses meios naturais ou mesmo instrumentais.</p><p>Desse modo, entende-se que as partes que envolvem uma negociação em muitos</p><p>dos casos visam obter ganhos unilaterais, ou seja, em que apenas sua vontade</p><p>prevalece.</p><p>Martinelli e Almeida (1997, p. 24) mencionam que “ao contrário do que se</p><p>pensa, tem-se mais poder do que se imagina. Ainda que não usem abertamente</p><p>os poderes em uma negociação, é útil conhecê-los”.</p><p>O poder significa impor uma vontade própria em uma relação social, a</p><p>qual influencia diretamente na capacidade de determinar o comportamento do</p><p>outro, mesmo havendo resistência de uma das partes. Este é o poder potencial,</p><p>que em um processo de negociação, dependendo dos participantes, pode ser</p><p>evidenciado por alguém.</p><p>Essas variáveis ocorrem no dia a dia dos indivíduos e cabe, a cada um,</p><p>explorá-las a fim de aproveitar as oportunidades surgidas (MARTINELLI;</p><p>ALMEIDA 1997). Vejamos com mais detalhes cada um desses elementos.</p><p>No que se refere ao poder, elemento constituinte e até mesmo determinante</p><p>das relações sociais de negociação, Cohen (1980) destaca a inter-relação do poder</p><p>com o próprio conceito de negociação como sendo o uso da informação e do</p><p>poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão.</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>18</p><p>O poder implica em relacionamentos nos quais um lado domina o outro</p><p>(COHEN, 1980). Tendo em vista a variável poder, Wanderley (1998, p. 165)</p><p>afirma que “os negociadores devem identificar as fontes de poder de cada parte e</p><p>determinar a relação de poder existente.”</p><p>► Poder: a palavra poder sugere uma ideia de superioridade, autoridade,</p><p>capacidade de exercer controle, de ter direito sobre algo ou alguém. No</p><p>entanto, o poder não deve ser um objeto em si mesmo, mas um meio para se</p><p>chegar a um fim desejado. Dentro de limites razoáveis, e acreditando que se</p><p>tem poder, é possível conseguir tudo o que se pretende, ou seja, é possível</p><p>conseguir resultados por meio das pessoas, desde que se transmita confiança</p><p>a elas. O poder compreende: poderes pessoais e poderes circunstanciais.</p><p>Os poderes pessoais englobam poderes exclusivos da pessoa, são poderes</p><p>natos, que independem do</p><p>papel desempenhado pelo negociador, dos seus</p><p>conhecimentos e das suas habilidades para lidar com pessoas. O poder pessoal</p><p>compreende poderes, tais como: da moralidade, da atitude, da persistência,</p><p>da capacidade persuasiva, da aparência, da vontade e da motivação. Já, os</p><p>poderes circunstanciais, enfocam questões da situação, isto é, o momento, o</p><p>tipo da negociação e a influência do meio sobre ela. O poder circunstancial</p><p>compreende poderes, tais como: do especialista em determinado assunto,</p><p>da posição que ocupa em determinada organização, da legitimidade, da</p><p>concorrência, de investimento, de assumir riscos, de recompensa e de punição,</p><p>de barganha e da competência.</p><p>French e Raven (1959) descrevem cinco bases do poder que uma pessoa</p><p>pode exercer sobre a outra. O poder é a extensão na qual uma pessoa pode</p><p>influenciar outra para fazer algo. As bases do poder são apresentadas no quadro</p><p>a seguir:</p><p>QUADRO 3 – CINCO BASES DO PODER E INFLUÊNCIA INTERPESSOAL DE FRENCH E RAVEN E</p><p>COMO ELAS PODEM SER UTILIZADAS</p><p>BASE UTILIZAÇÃO</p><p>Conhecimento Dar informações.</p><p>Referência Fazer com que os subordinados gostem de</p><p>você.</p><p>Legítimo Obter um cargo ou título de nível</p><p>hierárquico elevado.</p><p>Recompensa Recompensar a observância</p><p>Coerção Punir a não observância</p><p>FONTE: Adapatado de French e Raven (1959)</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>19</p><p>Spector (2012), em seu livro Psicologia nas organizações, explica as</p><p>cinco bases do poder. Segundo o autor, o poder do conhecimento se baseia no</p><p>conhecimento e na expertise do supervisor. Um subordinado provavelmente</p><p>seguirá as instruções de uma pessoa que acredita ter um conhecimento ou</p><p>expertise especial na área em questão.</p><p>Lewicki Saunders e Barry (2014) atribuíram essas diversas formas ao que</p><p>chamam de tipologias do poder, que são associadas aos poderes: especialista,</p><p>de recompensa, coercitivo, legítimo e referente. Cada um desses poderes será</p><p>detalhado a seguir:</p><p>I- Poder Especialista: esse tipo de poder é inerente às pessoas que têm</p><p>informações exclusivas e detalhadas sobre um determinado assunto. Imagine</p><p>que um negociador tem uma informação privilegiada que os demais não</p><p>têm. A partir dessa condição, o negociador que tem poder de especialista se</p><p>concentra em guinar a negociação para aquilo que ele tem como ponto forte</p><p>em seu favor. É importante também considerar que estamos falando de uma</p><p>situação isolada em que alguém tem naquele momento uma informação que</p><p>lhe dará maior condição de negociar, mas há casos em que negociadores são</p><p>exímios especialistas, pois dependendo de algumas negociações ele se antecipa</p><p>e procura verificar com aqueles que podem lhe nutrir de informações as quais</p><p>ele usará em seu favor no processo de negociação.</p><p>Como dica recomendamos que assista à série House of Cards (da plataforma</p><p>Netflix). Lá, você observará que todos os episódios da série partem de um processo de</p><p>barganhas para obtenção de poder. Apesar de se enquadrar em muitas das situações</p><p>explicadas aqui, recomendamos que fique atento às tratativas em que há políticos e lobistas</p><p>com poder especialista</p><p>DICAS</p><p>II- O poder de referência é a extensão na qual o subordinado gosta do supervisor</p><p>e se identifica com ele. Uma pessoa tende a ser influenciada por outra a</p><p>quem ela admira ou de quem gosta. Esse é um tipo que deriva daquilo que o</p><p>negociador conquistou enquanto experiência adquirida e também por meio</p><p>dos atributos: personalidade, atitudes éticas, integridade. Dessa forma, o</p><p>responsável pelos processos de negociação pode obter o respeito dos demais</p><p>participantes, tendo em vista todo o histórico de referências positivas que o</p><p>negociar passou a obter por meio de sua conduta.</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>20</p><p>III- O poder legítimo é o poder inerente ao cargo do supervisor e provém da</p><p>crença do subordinado de que o supervisor tem a autoridade ou o direito</p><p>legítimo de estar no comando. O poder legítimo é quando alguém dentro de</p><p>um processo de negociação responde hierarquicamente pelas negociações. É</p><p>dado a ele a condição de atender tudo aquilo que está sendo discutido. Sua</p><p>autoridade é chancelada pelo cargo ou função que ocupa em uma organização,</p><p>assim todo o desenrolar do processo de negociação ficará a cargo daquele que</p><p>tem como responsabilidade negociar dentro dos parâmetros desejáveis pela</p><p>organização.</p><p>IV- O poder de recompensa é a capacidade do supervisor de recompensar os</p><p>subordinados com bônus, atribuições desejáveis, promoções a aumentos</p><p>salariais. Esse é um tipo de poder em que as pessoas reconhecem o quanto</p><p>o outro foi importante para que o processo de negociação pudesse ser</p><p>concretizado. Certamente, há negociadores que não fazem uso dessa</p><p>estratégia, até porque dependendo da ajuda concedida para alguns dos</p><p>negociadores este é o trabalho da pessoa, portanto, ela não está muito</p><p>preocupada em recompensar ninguém, por outro lado retribuir alguém que</p><p>ajudou em uma grande negociação é importante, pois torna grato uma ação e</p><p>fortalece os vínculos de parcerias. Certamente, novas negociações ocorrerão,</p><p>e, certamente, aquela pessoa estará novamente no jogo e como tal ajudando</p><p>a novas conquistas. As recompensas podem ser extrínsecas, como prêmios,</p><p>bonificações, gratificações e outras, mas pode ser intrínseca, como a gratidão</p><p>exercida perante à equipe de trabalho pelo bom trabalho desenvolvido no</p><p>processo de negociação.</p><p>V – O poder de coerção é a capacidade do supervisor de punir os subordinados</p><p>com ações disciplinares, multas, demissão ou reduções salariais. Essa</p><p>tipologia de poder está relacionada a punições, que em muitos dos casos</p><p>inviabilizaram aquilo que foi amplamente pactuado pela equipe, que era</p><p>atingir os objetivos em uma negociação. A coerção pode ser antes, durante ou</p><p>depois da negociação acontecer. Antes, para fazer algum tipo de pressão caso</p><p>as coisas não aconteçam como planejado, durante, quando o ato de negociar</p><p>estiver ocorrendo, e depois, quando dependendo da situação resultante do</p><p>processo o negociador não obteve aquilo que foi desejado.</p><p>De acordo com Brito (2011), o poder no ato de negociar é determinado</p><p>pela habilidade de influenciar pessoas ou situações, não abusando de autoridade,</p><p>para não prejudicar o êxito no resultado.</p><p>Ainda conforme Brito (2011), o poder pode ser definido com dez tipos dis-</p><p>tintos, que podem influenciar a negociação, a pessoa pode possuí-lo e não usá-lo.</p><p>1. Posição – Hierarquia dentro de uma empresa, por exemplo, gerente e</p><p>empregado.</p><p>2. Legitimidade – Posições de autoridade. O papa, por exemplo, para a igreja</p><p>Católica.</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>21</p><p>3. Conhecimento ou especialização – Não o fato de possuí-lo, mas o modo, como</p><p>a pessoa usa e aplica-o. Você pode ser brilhante, e mesmo assim não ter poder.</p><p>4. Caráter – quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em</p><p>negociações.</p><p>5. Recompensa – pessoas que tem autonomia para conferir recompensas ou algo</p><p>que seja visto pela contraparte como recompensa.</p><p>6. Punição – Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua</p><p>contraparte têm o poder de punir. Os gerentes, por exemplo, podem demitir</p><p>o empregado.</p><p>7. Sexo – O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. O ponto decisivo</p><p>da negociação acontecia quando a mulher tocava casualmente a mão ou o</p><p>braço do homem.</p><p>8. Estilo comportamental – Você pode ter um ou vários. A) Analítico – orientado</p><p>para o processo, metódico. B) Dirigido – orientado para a tarefa, para a meta,</p><p>com enfoque no resultado final. C) Protetor – orientado para o relacionamento,</p><p>para os sentimentos.</p><p>9. Nenhum poder – Em alguns casos, você pode conseguir o poder se abrir mão</p><p>dele. Ex. Sequestrador.</p><p>10. Loucura – Isso pode soar engraçado, mas um comportamento estranho ou</p><p>irracional pode conferir grande poder a uma pessoa. Ex.: Pessoas explosivas</p><p>(MARTIN, 1982 apud Brito 2011).</p><p>Caro acadêmico, você pode se profundar ainda mais neste assunto lendo o</p><p>artigo “Rede de relações e poder de negociação: uma análise do caso citrícola</p><p>brasileiro”, no</p><p>link a seguir: https://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a04.pdf.</p><p>O estudo traz uma análise do desenvolvimento da rede de poder citrícola brasileira a partir</p><p>das relações de recursos de poder.</p><p>FONTE: PAULILLO, Luiz Fernando. Rede de relações e poder de negociação: uma análise do</p><p>caso citrícola brasileiro. Gestão & Produção, v. 8, n. 3, p. 250-270, 2001.</p><p>DICAS</p><p>• Tempo</p><p>O tempo é considerado o bem mais precioso que um ser humano possui.</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>22</p><p>FIGURA 6 – TEMPO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3ixCQ2n>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>► Tempo: o tempo envolve a noção de presente, passado e futuro e nas negocia-</p><p>ções está relacionado aos prazos disponíveis para as partes, com a oportuni-</p><p>dade em que questões deveriam ser abordadas e com a duração da negociação</p><p>O tempo está relacionado com a necessidade de o negociador tomar decisões</p><p>estratégicas para: avaliar o prazo limite disponível para si mesmo, o prazo a</p><p>ser disponibilizado para a outra parte, o momento oportuno em que as ques-</p><p>tões devem ser abordadas e a duração da negociação (WANDERLEY, 1998).</p><p>Prazos e limites exercem influência sobre decisões, deixando a parte</p><p>pressionada em desvantagem, pois geralmente quando uma parte negocia sob a</p><p>pressão do tempo, pode ficar emocionalmente abalada e realizar concessões que</p><p>normalmente seriam evitadas em condições mais equilibradas.</p><p>O tempo conforme citado por Ghisi (2006, p. 23), “[...] refere-se ao ponto</p><p>de apoio para projetar o negócio e a consequente satisfação dos envolvidos.</p><p>Implica o período durante pelo qual o processo de negociação acontece”. Sabe-se</p><p>que o tempo é um fator importante para a negociação e para que tenha sucesso</p><p>é preciso que ele seja analisado, acompanhado e controlado, sendo delimitado</p><p>por quem negocia, podendo inclusive ser negociado. É notável que geralmente</p><p>o desenrolar dos fatos acontecem quando o prazo estipulado está chegando ao</p><p>fim, assim afirma Ghisi. A informação é uma das mais importantes ferramentas</p><p>do processo de negociação. Ghisi afirma que quanto mais preparado, mais</p><p>aumentam as chances de alcançar um melhor desempenho. Pode-se afirmar</p><p>que ao obter informações consistentes e com fundamento sobre a outra parte,</p><p>torna o processo de negociação um tanto quanto mais fácil inclusive para traçar</p><p>estratégias tornando-as mais eficazes.</p><p>• Informação</p><p>A informação é o ato de informar-se, de ter um conhecimento amplo e bem</p><p>fundamentado, tornando-o primordial ao processo de negociação (MARTINELLI,</p><p>2001).</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>23</p><p>FIGURA 7 – INFORMAÇÃO</p><p>FONTE: <https://portaldobibliotecario.com/wp-content/uploads/2018/11/busca-2.jpg>. Acesso</p><p>em: 8 jun. 2021.</p><p>A informação é uma questão chave no processo de negociações, ela pode</p><p>garantir um fechamento desejável ou um baixo resultado – caso não tenhamos as</p><p>informações necessárias. De acordo com Brito (2011), na negociação a informação</p><p>representa uma parte essencial, pois:</p><p>• O lado mais informado terá melhor resultado.</p><p>• Prepare-se com antecedência, tendo consciência que a outra parte omitira</p><p>informações no processo de negociação.</p><p>5 PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO</p><p>O processo de negociação é uma atividade planejada, que envolve a</p><p>definição de algumas fases, procedimentos e atores específicos. Trata-se de um</p><p>processo dinâmico, onde cada parte agrega novas informações, altera expectativas</p><p>e modifica comportamentos. Assim como num jogo de golfe, em que o jogador</p><p>seleciona o taco certo para cada jogada, o negociador precisa saber escolher as</p><p>ferramentas adequadas a cada caso.</p><p>Neste tópico, você identificará a negociação como processo, pois ela é</p><p>composta por entradas e saídas. Conforme afirma Serrano (1988), ela é complexa</p><p>por envolver a cooperação e também a competição, como opções que não</p><p>constituem alternativas separadas, mas realidades interligadas e as motivações</p><p>para estas alternativas surgem, muitas vezes, em simultâneo.</p><p>A negociação como processo pode ser estudada quanto a vários aspectos,</p><p>iniciamos os estudos quanto às etapas. Tendo em vista que a organização por</p><p>etapas é mais facilmente assimilada quando separada cronologicamente.</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>24</p><p>O processo de negociação deve ser estruturado com base em diversos</p><p>fatores, deve-se verificar qual é a posição em que se encontra, pois você pode</p><p>negociar como cidadão, como consumidor ou cliente, ou ainda representando</p><p>uma corporação. Assim, é necessária uma visão sistêmica para um melhor</p><p>entendimento do contexto no qual se está inserido.</p><p>Cavalcanti (2006) considera o processo de negociação sistêmico que</p><p>inclui input e output. Os inputs caracterizam-se como as entradas: informações,</p><p>comunicação, interesses, valores, entre outras, e são transformadas em saídas</p><p>que sugerem as conquistas, concessões, decisão, satisfação, solução, acordo, entre</p><p>outros. A negociação considerada um sistema de transformação de entradas</p><p>(estímulos) em saídas(resposta).</p><p>As entradas (ou estímulos) seriam os impulsos iniciais da negociação,</p><p>por exemplo: a comunicação entre as partes, o uso da informação e</p><p>do poder, os interesses comuns, entre outros. O processo seria a</p><p>transformação desses impulsos citados em resultados, podendo ser</p><p>caracterizado como a negociação em si. As saídas seriam o produto</p><p>final da negociação, isto é, o acordo, a solução do conflito, as relações</p><p>duradouras (CAVALCANTI, 2006, p. 41).</p><p>FIGURA 8 – COMPONENTES DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO</p><p>FONTE: <https://bit.ly/3wUXoHb>. Acesso em: 8 jun. 2021.</p><p>Concessão significa permissão/consentimento é o ato de ceder.</p><p>Nas negociações as concessões ocorrem quando uma das partes aceita rever uma</p><p>posição adotada, de forma a atender aos interesses ou às demandas da outra parte. Já uma</p><p>negociação sem concessão ocorre quando uma das partes não aceita ceder.</p><p>NOTA</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>25</p><p>Segundo Fisher e Ury e Patton (2005), quando há muitos membros em um</p><p>grupo torna-se mais difícil chegar a uma concessão, quanto maior o número de</p><p>participantes, mais complexa se torna uma negociação isso ocorre em conferências</p><p>como das Nações Unidas em que mais de 150 países negociam.</p><p>Chegou-se à compreensão de que o desafio de uma nação pode tornar-se</p><p>um desafio global. Um problema climático em um país, por exemplo, pode afetar</p><p>outras nações. A cooperação global é assim um imperativo do presente século.</p><p>6 MODELOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>Hoje em dia é comum que as pessoas residam mais próximas umas das</p><p>outras, em condomínios, apartamentos, localizados em cidades maiores e mais</p><p>populosas, essa proximidade promove as relações, mas também os conflitos, há,</p><p>portanto, a necessidade de se negociar. (BENJAMIN, 2012).</p><p>Conclui-se que a intensificação das relações entre pessoas, entre empresas,</p><p>entre nações, promove a negociação, que de acordo Lewicki, Saunders e Barry</p><p>(2014), necessita de três razões para que ocorra, a saber:</p><p>1. A primeira delas está relacionada divisão algo que é limitado.</p><p>2. A segunda ocorre quando é necessário produzir ou criar algo novo que não é</p><p>possível fazer sozinho.</p><p>3. E a terceira razão é quando há disputas em que há pessoas desejando uma</p><p>coisa enquanto outras desejam outras coisas. No próximo tópico você vai</p><p>aprender mais sobre as bases conceituais da negociação.</p><p>Lewicki, Barry e Saunders (2010) apontam sete características comuns a</p><p>todas as situações de negociação, sejam as cotidianas, de paz ou de negócios:</p><p>FIGURA 9 – ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO</p><p>FONTE: Adaptado de Lewicki, Barry e Saunders (2010)</p><p>^</p><p>UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>26</p><p>Ao examinar a figura exposta, é possível perceber que qualquer negociação</p><p>possui seis elementos: (i) a presença de duas ou mais partes, que podem ser</p><p>indivíduos, grupos ou organizações; (ii) um conflito de necessidades e desejos;</p><p>(iii) voluntariedade, uma vez que as partes escolhem negociar, com a expectativa</p><p>de que terão melhores resultados; (iv) concessões, pois se espera que as partes</p><p>alcancem uma posição intermediaria</p><p>às posições iniciais, mas podem haver</p><p>soluções criativas, nas quais as partes não precisem necessariamente ceder; (v) a</p><p>preferência por soluções personalizadas para resolver o conflito; (vi) a gestão dos</p><p>elementos subjetivos, como motivações psicológicas, emoções e valores.</p><p>Apesar de a negociação ser uma abordagem eminentemente sensata para</p><p>resolver as diferenças que emergem, muitas pessoas têm resistência à negociação</p><p>ou mediação.</p><p>Conforme afirma Benjamin (2012), muitas pessoas, independentemente</p><p>da cultura, continuam a ser dominados por uma resistência centenária e profunda</p><p>com relação à negociação. Segundo o autor, existem quatro fontes primárias</p><p>de resistência à negociação: neurobiológica, cultural, psicológica e moral, nas</p><p>próximas unidades esse tema será profundado.</p><p>A negociação, definida como comunicação feita com o propósito de</p><p>persuasão, é a alternativa que guarda maiores possibilidades de reduzir o stress</p><p>que os conflitos organizacionais provocam, é tida como o mais preeminente</p><p>modo de resolução de conflitos em razão de seu baixo custo operacional (ou custo</p><p>processual) e sua celeridade (GOLDBERG et al., 1992).</p><p>Vejamos a seguir as funções da negociação, conforme aponta Pruitt (1981):</p><p>• desenvolver acordos específicos, ou seja, determinar como as pessoas devem</p><p>se comportar em certas situações;</p><p>• estabelecer procedimentos e fortalecer o relacionamento das partes envolvidas</p><p>no processo;</p><p>• desenvolver políticas de longo prazo sobre papéis, obrigações e privilégios.</p><p>Ainda, segundo o autor, um acordo sobre políticas gerais terá implicações</p><p>sobre as múltiplas decisões específicas; mediar a mudança social que ocorre</p><p>com a falência de estruturas e padrões tradicionais, resultante da alteração das</p><p>circunstâncias, modificação das necessidades e transformação das relações entre</p><p>membros e grupos organizacionais.</p><p>Nesse sentido, podemos entender melhor a mudança na consideração</p><p>do papel dos sindicatos brasileiros, isto é, a passagem do vilão/agitador/fazedor</p><p>de greves para um interlocutor, que não pode mais ser ignorado no processo</p><p>decisório das organizações, inclusive o Estado.</p><p>TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO</p><p>27</p><p>As negociações distributivas (com resultado de soma zero) envolvem</p><p>tipicamente uma questão única, divisível, como o dinheiro, por exemplo. São</p><p>jogos “competitivos” de pura oposição de interesses, que envolvem disputas</p><p>entre os dois lados, com soma zero: se um ganha, o outro perde (PESSOA, 2009).</p><p>Negociações integrativas (com resultados diferentes de zero) envolvem</p><p>muitas questões que diferem em importância para as partes, possibilitando</p><p>ganhos mútuos que podem ser obtidos com compromissos ao longo ao longo</p><p>das diversas questões. São jogos “cooperativos” que todos os jogadores ganham,</p><p>ainda que não necessariamente as mesmas recompensas (PESSOA, 2009).</p><p>28</p><p>Neste tópico, você aprendeu que:</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>• Os conceitos, características e os aspectos que envolvem uma negociação.</p><p>• A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se</p><p>chegar a uma decisão conjunta.</p><p>• O processo de negociação é uma atividade planejada, que envolve a definição</p><p>de fases, procedimentos e atores específicos.</p><p>• Os componentes do processo de negociação são compostos por entradas e</p><p>saídas.</p><p>• O processo de negociação se constitui de três variáveis, presentes em toda e</p><p>qualquer negociação, a saber: tempo, informação e poder, chamada de tríade</p><p>da negociação.</p><p>• Na literatura de negociação, um conceito é particularmente importante</p><p>para uma preparação adequada: o BATNA (Best Alternative To Negotiation</p><p>Agreement – Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo).</p><p>29</p><p>1 A negociação é parte fundamental das atividades do dia a dia dos executivos,</p><p>diretores, líderes e gestores e isso se deve a diversos fatores. Sobre as cinco</p><p>razões-chave para que a negociação assuma uma importância crescente no</p><p>mundo empresarial, associe os itens, utilizando o código a seguir:</p><p>I- Globalização.</p><p>II- Dinâmica do Negócio.</p><p>III- Interdependência.</p><p>IV- Competição.</p><p>V- Informação.</p><p>( ) A mobilidade e a flexibilidade são hoje fatores imperativos no contexto</p><p>atual do mercado de trabalho.</p><p>( ) Empresas multinacionais e transacionais se estabelecem como grandes</p><p>players dominado determinados mercados, conseguindo economias de</p><p>escala e grandes lucros.</p><p>( ) A velocidade e a disponibilidade dos dados e informação levam a que</p><p>os gestores tenham que estar preparados para negociar em cima do</p><p>acontecimento, no momento certo.</p><p>( ) Comunicar e negociar junto de pessoas de diferentes nacionalidades, es-</p><p>tratos e estilos de comunicação é um desafio primordial para os gestores.</p><p>( ) O grau crescente de especialização e conhecimento do mundo empresarial</p><p>implica que as pessoas estejam cada vez mais dependentes de outros, no</p><p>fornecimento de partes de um serviço ou de um produto completo. Os</p><p>gestores necessitam de saber promover os seus próprios interesses, e criar</p><p>valor acrescentado para as suas organizações.</p><p>Assinale a alternativa apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) I – IV – II – III - V.</p><p>b) ( ) V - III – II – I – IV.</p><p>c) ( ) IV – I – V- III – II.</p><p>d) ( ) II – IV – V – I - III.</p><p>2 Um conflito pode emergir de diferentes situações. Pode resultar em</p><p>aprendizados ou dissoluções, dependendo da forma como foi gerenciado.</p><p>Faça um texto dissertativo, explicando por que a negociação é considerada</p><p>parte vital das funções de líderes e gestores hodiernamente.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>30</p><p>3 O processo de negociação constitui-se de três variáveis básicas: poder,</p><p>tempo e informação. Essas variáveis ocorrem no dia a dia dos indivíduos</p><p>e cabe a cada um explorá-las a fim de aproveitar as oportunidades que</p><p>emergem (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Escolha uma das variáveis e</p><p>explique como em uma negociação a ausência ou a exploração da variável</p><p>escolhida pode impactar na negociação</p><p>4 Estudo revela que um em cada três funcionários admite que sua companhia</p><p>perde pelo menos 5 horas de trabalho semanais em conflitos entre pessoas</p><p>de idade diferentes. Sobre as razões que antecedem o conflito, assinale a</p><p>alternativa CORRETA:</p><p>FONTE: <https://exame.com/negocios/empresas-perdem-produtividade-em-conflitos-de-</p><p>geracoes/>. Acesso em: 21 jun. 2021.</p><p>a) ( ) Dissensões – Falha na comunicação – Pensamento divergente.</p><p>b) ( ) Trabalho em equipe – Pensamento convergente - Uniformidade de</p><p>opiniões.</p><p>c) ( ) Pesquisa - Clima – Cultura organizacional.</p><p>d) ( ) Disputas – Medo – Concepções convergentes.</p><p>5 Toda relação humana é uma negociação, e não saber negociar pode custar</p><p>caro. O processo de negociação deve ser estruturado com base em diversos</p><p>fatores, tendo em vista que, dependendo do contexto, negociamos como</p><p>cidadão, como consumidor ou cliente, ou ainda representando uma</p><p>corporação. Com relação ao processo de negociação, associe os itens,</p><p>utilizando o código a seguir.</p><p>I- Negociação Ganha – Ganha.</p><p>II- Negociação Ganha – Perde.</p><p>III- Negociação Perde – Perde.</p><p>IV- Negociação Perde – Ganha.</p><p>Assinale a alternativa apresenta a sequência CORRETA:</p><p>a) ( ) I – IV – II – III.</p><p>b) ( ) III – II – I – IV.</p><p>c) ( ) IV – I – III – II.</p><p>d) ( ) II – III – I – IV.</p><p>31</p><p>TÓPICO 2 —</p><p>UNIDADE 1</p><p>TIPOS DE NEGOCIAÇÃO</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Vimos que a negociação é a ferramenta mais utilizada para solução de</p><p>conflitos e que pode ser aplicada tanto para resolver conflitos que emergem no</p><p>ambiente organizacional como conflitos pessoais que emergem no ambiente</p><p>familiar, por exemplo.</p><p>As negociações podem ocorrer em ambientes políticos, comerciais,</p><p>diplomáticos, institucionais, gerenciais, jurídicos, trabalhistas, de libertação de</p><p>reféns e mediação. Podem envolver aspectos materiais (dinheiro, bens etc.), já</p><p>outras se referem exclusivamente a questões intangíveis (por exemplo, exigir que</p><p>alguém reconheça um erro do passado e que peça desculpas. (GUIRADO, 2012).</p><p>Neste tópico, você vai conhecer os tipos de negociação quanto aos objetivos</p><p>e os tipos de negociação que ocorrem</p>