Liderança e Gestão Participativa

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Liderança e Gestão Participativa 
Luciano Santana Pereira 
 
 
INFORMAÇÕES SOBRE O AUTOR 
Luciano Santana Pereira 
● Mestrado em Ciências Sociais. 
● MBA em Recursos Humanos e Desenvolvimento de Equipes. 
● Pós-graduação em Psicopedagogia. 
● Graduação em Administração. 
● Graduação em Gestão Comercial. 
 
Sobre o Autor 
Já atuou como gerente e coordenador de lojas, no segmento de varejo. Como consultor, 
desenvolveu trabalhos em empresas de pequeno, médio e grande porte, envolvendo as 
áreas de Planejamento Estratégico, Formalização de Processos e Desenvolvimento de 
Equipes e Gestores. Atualmente, desenvolve atividades de coaching, consultoria e 
treinamento, na área de Recursos Humanos. É coordenador de cursos, pelo NEAD, 
Unicesumar. Também atua como coach educacional e professor universitário, na 
modalidade presencial e a distância (EAD), em cursos de graduação e pós-graduação. 
Para informações mais detalhadas sobre a sua atuação profissional, pesquisas e 
publicações, acesse o seu currículo, disponível no endereço a seguir. 
lattes.cnpq.br 
 
 
 
INTRODUÇÃO DO LIVRO 
Prezado(a) aluno(a), 
Desde já, é importante registrar o meu agradecimento por participar de seu processo de 
aprendizagem. Desejo que verdadeiramente os conteúdos que serão trabalhados neste material 
possam lhe proporcionar aprendizados. Ainda, que esses aprendizados façam a diferença em sua 
vida pessoal e profissional. 
Temos, pela frente, o desafio de tratar de um dos assuntos mais importantes no universo 
corporativo, já que vivemos um momento de crise das lideranças. O contexto da gestão 
empresarial, nas últimas décadas, revela duas situações distintas. A primeira corresponde ao 
excessivo foco na formação técnica gerencial, em detrimento de habilidades comportamentais e 
voltadas ao relacionamento interpessoal. Isso trouxe consequências, uma vez que, hoje, existe 
uma grande quantidade de gerentes que não sabem lidar com pessoas. A segunda situação refere-
se ao modelo gestão paternalista, empreendido pelas empresas até os dias de hoje. No momento 
de selecionar os seus gestores, as empresas, em vez de considerarem critérios como competências, 
habilidades, formação e experiências, consideram apenas critérios como tempo de casa, grau de 
parentesco, obediência, amizade, entre outros. 
Tal cenário traz grandes desafios, isto é, de contribuir para a mudança cultural das empresas. 
Juntamente, surgem as oportunidades, pois muitas empresas carecem de profissionais com os 
conhecimentos e habilidades para auxiliá-las no processo de mudança. Portanto, muitas empresas 
querem mudar, mas não sabem como. Isso pode ser visto como uma excelente oportunidade para 
os gestores formados, com a visão técnica gerencial e também com a visão humanística tão 
solicitada atualmente. 
Diante desse desafio, o conteúdo será estruturado em três unidades. De início, será abordada a 
liderança, seus conceitos, bem como as características e habilidades do líder e ainda os seus estilos 
e comportamentos. A segunda unidade tratará a motivação em equipes e, para esse conteúdo, os 
conceitos e teorias acerca da motivação humana serão apresentados bem como a importância da 
liderança para o despertar da motivação nos liderados. Ainda nessa unidade, serão discutidas as 
diferenças entre grupos e equipe, além dos princípios acerca da gestão de conflitos. 
Na terceira e última unidade, o assunto será o líder como gestor de pessoas. Para isso, serão 
estudados alguns conceitos chave ao sucesso da liderança, à frente de grupos e equipes, tais como: 
a comunicação e a assertividade. Ainda, a importância dos relacionamentos para a consolidação 
 
do trabalho do líder será retratada. Nessa unidade, serão levantados temas, como o feedback e 
desempenho, fechando com a gestão participativa. 
Espero que os conteúdos possam ser relevantes para você e que gerem excelentes aprendizados. 
 
Forte abraço, sucesso e prosperidade! 
 
 
 
 
UNIDADE I 
Fundamentos da Liderança 
Luciano Santana Pereira 
 
 
 
Introdução 
Seja bem-vindo(a)! A partir de agora, inicia-se uma jornada de aprendizado! 
Considerando que, ao longo da história da humanidade, muitos líderes foram 
considerados verdadeiros heróis, uns pela demonstração de bravura, outros pela 
capacidade de influenciar, houveram ainda aqueles que conquistaram a admiração das 
pessoas por suas ideias e também aqueles que defendiam uma causa nobre. Em todos 
esses casos, o que chama a atenção é a capacidade que os líderes possuem em mobilizar 
pessoas em prol de um objetivo. 
Ao iniciar esta unidade, é necessário ter claramente o entendimento do que vem a ser a 
liderança. Dessa forma, é possível antecipar que a liderança é a influência exercida 
sobre as pessoas, tendo como base a comunicação não violenta e o estabelecimento de 
uma relação de confiança entre líder e liderado. 
Ao longo desta unidade, será apresentado o atual contexto da liderança nas organizações 
e destacado o quanto a atuação do líder pode influenciar os resultados de uma área de 
responsabilidade. Em seguida, será proposta a reflexão sobre o entendimento quanto ao 
que vem a ser a liderança, bem como as principais características do líder. 
O conteúdo aqui discutido segue trazendo o entendimento sobre o processo da 
liderança, destacando-se ainda os estilos e comportamentos do líder. Por fim, será 
abordada a liderança situacional como estratégia para atuação do líder em tempos de 
incerteza. 
Boa leitura e bom aprendizado! 
 
 
 
 
 
1. Entendendo o que é Liderança 
Atualmente, as pessoas vivem em um cenário crítico, no que se refere aos aspectos 
econômicos e produtivos das empresas. Contudo a situação se agrava quando é 
observada a forma como as organizações definem e elegem aqueles que irão representá-
las, ou seja, seus líderes. Pode-se afirmar que o mundo vive uma crise das lideranças 
nas empresas! 
A maioria das empresas apresenta um cenário típico de despreparo em nível gerencial 
para a prática da liderança. Ao acompanhar a trajetória do gestor brasileiro, é possível 
notar que os caminhos percorridos são parecidos, com histórias marcadas pela falta de 
critérios e ausência de políticas internas para orientar a atuação gerencial. 
A questão se agrava quando são cobrados pelo desempenho da equipe, produtividade, 
qualidade, enfim, resultados. Um primeiro desafio para a liderança é conseguir 
desvincular o comportamento ou relacionamento dos resultados e entregas. É muito 
comum o líder se deixar levar por alguma característica de comportamento, por isso, 
acaba subjugando os resultados e o potencial do profissional, tais como: 
desconhecimento do objetivo, indefinição de responsabilidade, capacitação profissional 
etc. A conclusão natural é que esse gestor não está preparado para administrar uma 
unidade de trabalho e liderar pessoas, não sabe estabelecer relações internas e nem lidar 
com as diferenças individuais (LUCENA, 2004). 
“Tal prática define um estilo gerencial político e não profissional, uma vez que as 
organizações contribuem para o estabelecimento dessa realidade, utilizando meios e 
critérios paternalistas para selecionar seus gerentes”, considerando apenas aspectos 
como: fidelidade, obediência, pontualidade e desconsiderando aspectos como: 
conhecimentos, experiências, habilidades, comportamentos, capacidade de liderar 
pessoas, comunicação, flexibilidade e abertura a mudanças etc (LUCENA, 2004). 
Diante disso, é possível afirmar que se trata de uma responsabilidade muito elevada para 
ser exercida por um profissional despreparado. Sendo assim, as organizações devem 
preparar seus líderes hoje, considerando as perspectivas comportamentais, gerenciais e 
técnicas para que possam estar aptos a liderar no futuro, adequando suas ações, 
estratégias e relacionamentos. Também, devem dedicar-se ao aprimoramento de si e da 
 
equipe, de forma a estarem preparados para fazerfrente aos desafios impostos pelo 
mercado. 
 
PENSE NISSO 
“Liderar é a capacidade de colocar ordem em meio ao caos!”. 
Fonte: Peter Drucker (2011). 
 
Em linhas gerais, o tema liderança vem sendo amplamente estudado e discutido. 
Atualmente, existem muitos estudiosos que propõem diferentes teorias a respeito do 
assunto, mas, ao observar a fundo cada teoria, nota-se que a essência é sempre a mesma. 
Portanto, para efeito de aprendizado, vale propor o entendimento da liderança na 
perspectiva da relação existente entre o líder e seus liderados, e vice-versa. Nesse 
sentido, o grande desafio é tornar-se mais consciente sobre esse processo, identificando 
o impacto que o líder exerce sobre o grupo e também as influências que o grupo exerce 
sobre seus integrantes. 
Para efeito de alinhamento na compreensão, é importante destacar que a liderança é o 
uso da influência simbólica, e não coercitiva, com fins de coordenar as atividades de 
grupos, no sentido de alcançar os objetivos propostos (HOLLENBECK, 2006). 
A liderança está mais relacionada à postura que o indivíduo assume no estabelecimento 
de suas interações pessoais do que o vínculo com cargo, ou seja, a liderança independe 
do nível hierárquico que o indivíduo ocupa. 
Para ajudar a entender melhor essa questão, Hollenbeck (2006) traz a ideia da liderança 
formal, que está diretamente relacionada com o que é definido pela estrutura 
organizacional. Logo, os ocupantes de determinados cargos devem assumir as 
atribuições da liderança. Contudo há também a liderança informal, que surge mesmo 
sem a homologação da empresa por meio da estrutura organizacional, ou seja, a 
liderança informal surge em função das relações informais e o grau de confiança que o 
líder conquista junto aos liderados, mesmo não tendo oficialmente um cargo de chefia. 
 
É muito comum encontrar pessoas que ocupam cargo de chefia, mas não conseguem 
influenciar suas equipes e acabam utilizando o poder que o cargo lhes confere para obter 
a subordinação das pessoas. Também é muito frequente encontrar pessoas que, mesmo 
sem ter um cargo de chefia, acabam exercendo muita influência sobre aqueles que estão 
a sua volta. 
Quando fala-se em liderança, deve ser no sentido de uma habilidade especial de 
comunicar e estabelecer interações que permitem ao líder influenciar as pessoas por 
meio de sua credibilidade pessoal, despertando o engajamento e o compromisso para 
com os resultados. 
Os líderes se dedicam a encorajar grupos e indivíduos na busca pela realização de um 
objetivo comum. Pode-se dizer que os líderes investem parte de seu tempo à atividade 
de comunicar aos seus liderados as visões e objetivos pretendidos, assumindo a 
responsabilidade pelo grupo (HOLLENBECK, 2006). 
Portanto, o desempenho e produtividade de uma equipe podem ser vistos como o 
reflexo da atuação da liderança. O estilo e comportamento do líder refletem na forma 
como a sua equipe vai realizar os trabalhos e no tipo de resultado alcançado. 
 
2. Características do Líder Eficaz 
Existe uma discussão muito acirrada sobre quais habilidades um líder deve apresentar 
para ser considerado eficaz. De um lado, aqueles que defendem a ideia de que o líder já 
nasce predestinado a liderar; de outro, um grupo que defende a ideia de que todos 
podem desenvolver as habilidades requeridas para a prática da liderança. 
Essencialmente, ninguém nasce líder, assim como ninguém nasce sabendo andar ou 
falar. Ao longo do processo de socialização e formação, são recebidos estímulos que 
irão, de alguma forma, auxiliar no desenvolvimento de habilidades como a da liderança 
(MUCHINSKY, 2004). 
Certamente, existem pessoas que já nascem com algumas habilidades em potencial, mas 
isso não significa muita coisa. De acordo com Hollenbeck (2006), para se tornar um 
 
líder eficaz, o caminho é desenvolver o autoconhecimento e treinar as seguintes 
habilidades: 
 Foco em metas e desafios. 
 Capacidade de influência. 
 Comunicação e relacionamento. 
 Criatividade e flexibilidade. 
 Reconhecimento. 
 Autoconfiança. 
 Tomada de decisão. 
 Visão empreendedora e de futuro. 
O líder eficaz deve ainda evitar o abuso de poder, uso excessivo da autoridade, assédio 
moral e apontar culpados. Em vez disso, o líder deve estabelecer relacionamentos 
sólidos e duradouros com os seus subordinados, de forma que obtenha a credibilidade e 
a confiança das pessoas, por meio de uma postura exemplar e estimuladora. 
Em resumo, para alcançar o sucesso na liderança, é essencial o desenvolvimento de 
algumas habilidades e, sobretudo, comportamentos que levem esse profissional a 
conquistar a confiança e credibilidade daqueles que estão a sua volta. 
O quadro seguinte apresenta três requisitos essenciais para o sucesso na liderança. 
 
 
 
 
 
 
REQUISITO DESCRIÇÃO 
 
 
Ser bom comunicador 
Envolve a habilidade de se expressar de 
forma clara e objetiva, adequando as suas 
estratégias comunicacionais de acordo 
com o perfil do público. No processo de 
comunicar, também está contida a prática 
de ouvir com atenção. 
 
 
Saber delegar 
Delegar é conceder ou dividir a 
responsabilidade com outra pessoa. O 
líder deve saber organizar e dividir os 
trabalhos, de forma que todos possam 
colaborar de acordo com as suas 
experiências e predisposições. 
 
 
Ser merecedor de confiança 
 
Um líder deve inspirar confiança nos 
liderados. Confiança é o resultado do 
exemplo e para confiar é preciso conhecer 
e se permitir ser conhecido. 
Quadro 1.1 - Requisitos Essenciais para a Liderança 
Fonte: Adaptado de Vianna (2008). 
 
As atitudes de uma pessoa, enquanto líder, são mais importantes do que as suas 
habilidades, ou seja, além de focar no desenvolvimento das habilidades específicas para 
a prática da liderança, é essencial considerar posturas, falas e expressões, pois tudo isso 
acaba por influenciar o comportamento dos liderados. Isso se torna uma 
responsabilidade ainda maior se considerar o fato de que os liderados precisam de um 
modelo para se espelhar. É necessário um permanente monitoramento das práticas de 
liderança. 
 
 
3. Processo da Liderança 
A prática da liderança ocorre em função de uma diversidade de situações e informações 
que devem ser analisadas com muito cuidado pelo líder, uma vez que a decisão quanto 
às estratégias de liderança a serem utilizadas acaba por influenciar todo o 
desdobramento dos trabalhos. Mais do que nunca, em decorrência das adversidades e 
incertezas vivenciadas no dia a dia organizacional, a ação estratégica e assertiva do líder 
pode ser o fator decisivo para o sucesso ou fracasso de uma equipe. 
No processo da liderança, existem três perspectivas básicas, as quais obrigatoriamente 
estarão presentes em toda a prática de liderança. São elas: Perfil do Líder, Perfil dos 
Liderados (seguidores) e Características da Situação, tal como ilustra a figura a seguir. 
 
 
Figura 1.1 - Perspectivas Básicas da Liderança 
Fonte: Adaptada de Hollenbeck (2006). 
 
A primeira perspectiva do processo de liderança envolve a análise do Perfil do Líder. 
Para isso, o líder deve desenvolver o autoconhecimento de si enquanto está nesse papel, 
além de reconhecer os seus traços de personalidade, padrões de comportamento e estilo 
 
de decisão. A identificação e reconhecimento desses elementos elevam o nível de 
maturidade do líder, possibilitando maior autodomínio e assertividade sobre os seus 
impulsos e comportamentos (HOLLENBECK, 2006). 
A segunda perspectiva que necessita ser analisada pelo líder é o Perfil dos Liderados 
(seguidores). Nessa perspectiva, o líder deve investir em conhecer profundamente cada 
membro de sua equipe, tanto nos aspectos profissionais como nos aspectos 
extraprofissionais, isto é, precisa buscar conhecer a trajetória de vida de cada liderado, 
bem como as suas motivações e sonhos. Nessa busca por conhecer os seus liderados, 
deve-se identificaras competências, as habilidades, os padrões de comportamento e de 
comunicação, bem como o nível de maturidade de cada membro (HOLLENBECK, 
2006). 
Conhecer cada membro da equipe é um aspecto decisivo no momento de decidir a quem 
delegar uma tarefa mais complexa ou menos complexa, pois o líder terá condições de 
alocar as tarefas conforme as competências, habilidades e maturidade de cada liderado, 
evitando equívocos na gestão com a equipe. 
A terceira perspectiva a ser considerada envolve as Naturezas ou Características da 
Situação ou Tarefa. O líder deve conhecer muito bem os processos da empresa, as 
características e a natureza de cada tarefa a ser delegada. O conhecimento quanto à 
natureza, complexidade e tempo disponível para a realização da tarefa é algo decisivo 
para que o líder possa decidir a quem delegar orientar e definir prazos e objetivos. 
Portanto, se o líder tem uma tarefa ou situação na qual apresenta alto nível de 
complexidade e curto prazo para execução, naturalmente, essa tarefa precisa ser 
repassada para um liderado que apresente bom nível de competência e conhecimento 
sobre o assunto e ainda nível elevado de maturidade, para trabalhar com a pressão 
ocasionada pelo fator tempo (HOLLENBECK, 2006). 
Percebe-se o quanto é importante o líder desenvolver a sua percepção e também o seu 
conhecimento quanto às três perspectivas do processo de liderança apresentadas, pois 
certamente terá condições de ser mais assertivo em suas escolhas e decisões. 
 
 
PENSE NISSO 
Conhecer cada membro da equipe é essencial no momento de decidir a quem delegar 
uma tarefa mais complexa ou menos complexa, pois o líder terá condições de alocar as 
tarefas conforme as competências, habilidades e maturidade de cada liderado, evitando 
equívocos na gestão com a equipe. 
 
4. Estilo e Comportamento do Líder 
Sempre que as literaturas que propõem o entendimento sobre a liderança são 
consultadas, é possível observar diferentes formas de apresentar os perfis, estilos ou 
comportamentos dos líderes. Tradicionalmente, há três estilos básicos que 
secundariamente são desdobrados em estilos complementares. Para efeito deste 
material, serão abordados os três estilos tradicionais da liderança. Conforme Hollenbeck 
(2006), são: 
 Líder Autocrático (Autoritário): neste estilo, o líder acaba por exercer o uso do 
poder de seu cargo para tomar decisões, sem permitir a participação ou 
colaboração de seus liderados. O líder empreende comportamento de 
centralização e dominação e espera a subordinação de seus liderados. 
 Líder Democrático: neste estilo, o líder atua junto e em parceria com a equipe, 
ouvindo, coletando ideias e opiniões, e, por fim, toma decisões de forma mais 
equilibrada, considerando diferentes perspectivas e pontos de vista. O líder 
empreende um modelo de gestão mais transparente, atua como facilitador nos 
processos organizacionais, comunica e encoraja a participação das pessoas, de 
forma que todos possam estar engajados com o propósito. 
 Líder Liberal (Laissez Faire): neste estilo, o líder “empodera” seus liderados de 
forma a não participar das decisões, permitindo total liberdade para a tomada de 
decisão individual e coletiva. O líder empreende uma conduta ausente, não 
acompanha, não gerencia e abre mão de estar junto com a equipe, no dia a dia, na 
construção dos resultados. 
 
 
Figura 1.2 - Os Três Estilos Tradicionais da Liderança 
Fonte: Adaptada de Hollenbeck (2006). 
 
Dito que existem três estilos básicos de liderança, aqui se faz necessário mencionar que 
não existe um estilo melhor ou pior, todos são válidos e passíveis de serem adotados. 
Além dos estilos, Hollenbeck (2006) discute também o entendimento quanto à 
orientação do comportamento do líder, que pode ser: orientado para pessoas ou 
orientado para resultados. De antemão, cabe destacar que não há um comportamento 
melhor que o outro, o ideal é que o líder compreenda e possa transitar pelos dois tipos 
de comportamentos, adequando as suas estratégias conforme a necessidade e a situação. 
 
Comportamento do Líder Características 
Orientado para Pessoas 
O líder com comportamento orientado para pessoas: 
➢ Visa satisfazer necessidades sociais e emocionais 
dos membros do grupo. 
➢ Atua como apoio para os seguidores. 
 
➢ Desenvolve relações sociais. 
➢ Respeita os sentimentos das pessoas. 
➢ É sensitivo quanto às necessidades dos 
seguidores. 
➢ Mostra confiança nos seguidores. 
 
Orientado para Resultados 
O líder com comportamento orientado para 
resultados: 
➢ É voltado para a supervisão cuidadosa dos 
métodos de trabalho dos funcionários e para a 
execução de tarefas. 
➢ Planeja e define como o trabalho será feito. 
➢ Atribui responsabilidades pelas tarefas. 
➢ Define claramente os padrões de trabalho. 
➢ Busca completar as tarefas. 
➢ Monitora os resultados do desempenho. 
 
Quadro 1.2 - Comportamento do Líder 
Fonte: Adaptado de Hollenbeck (2006). 
 
A seguir, será abordada a liderança situacional. 
 
SAIBA MAIS 
Assista ao vídeo indicado no link. Nele, Vicente Falconi, um dos grandes nomes da 
gestão no Brasil, fala sobre a importância de uma boa gestão para a construção de 
 
resultados sólidos e sustentáveis. Esse assunto está diretamente relacionado ao ato de 
liderar pessoas. 
Disponível em: <https://youtu.be/gPb_Zao-yo0>. Acesso em: 11 dez. 2018. 
 
5. Liderança Situacional 
Conceitualmente, a teoria da liderança situacional também é conhecida como liderança 
transacional. É possível dizer que essa é uma proposta teórica contemporânea sobre a 
liderança. 
Silva (2003) discute a reflexão de que historicamente os estudos sobre a liderança 
sempre tiveram como objeto de estudo a figura do líder. Buscavam encontrar um 
modelo ideal de líder, bem como as características, habilidades e traços que pudessem 
garantir o sucesso para aqueles que os possuíssem. 
Com o passar dos anos, a centralidade na figura do líder deixou de ser o foco dos 
estudos e passou-se a considerar outros elementos, como o perfil dos liderados e 
também o contexto das tarefas a serem realizadas. Isso significa que não há como 
definir uma “receita” de sucesso para a liderança, uma vez que existem inúmeros fatores 
que interferem na forma como a liderança opera. 
Diante disso, o que pode e deve ser feito, por parte do líder, é ajustar seu estilo e 
comportamento de acordo com a situação e o perfil dos liderados (SILVA, 2003). 
Partindo dessa premissa, Hollenbeck (2006) contribui estabelecendo o conceito de que, 
na liderança situacional, os líderes devem usar estilos de liderança diferentes, 
dependendo da situação na qual se enquadram os colaboradores. Esse fato permite ao 
gestor adequar o seu estilo conforme a natureza da tarefa e as competências dos 
colaboradores. 
Para uma adequada compreensão e aplicação da liderança situacional, é necessário o 
líder conhecer profundamente cada liderado, de forma que seja possível identificar o 
nível de desenvolvimento, conhecimento e maturidade de seus liderados, para, assim, 
decidir de forma mais assertiva sobre qual estratégia adotar. 
https://youtu.be/gPb_Zao-yo0
 
No quadro a seguir, há os níveis de desenvolvimento dos liderados e suas respectivas 
estratégias de liderança. 
Nível de 
Desenvolvimento 
Características Estratégia de 
Liderança 
Características 
D1 - Competência 
Baixa, Dedicação 
Elevada 
Geralmente, faltam 
habilidades 
específicas 
requeridas para o 
trabalho, mas há 
confiança e/ou 
motivação para 
fazê-lo. 
 
S1 - Ensina. 
Dirige 
 
Foco elevado na tarefa, foco baixo 
em relacionamento – o líder define 
o papel e as tarefas do colaborador 
e supervisiona-os bem próximo. As 
decisões são tomadas pelo líder e 
anunciadas. Assim, a decisão será 
absorvida pela maior parte em 
sentido único (autoridade). Aos 
colaboradores que faltam a 
competência mas são dedicados ou 
motivados, a supervisãodeve ser 
percebida de modo a introduzi-los 
no processo. 
D2 - Alguma 
Competência, 
Dedicação Baixa 
Pode ter algumas 
habilidades 
relevantes, mas não 
realiza o trabalho 
sem ajuda. A tarefa 
ou a situação 
podem ser novas 
para o colaborador. 
S2 - Vende. 
Coaching 
 
Foco elevado na tarefa, foco 
elevado em relacionamento – o 
líder ainda define o papel e as 
tarefas, mas explora ideias e 
sugestões do colaborador. Aos 
colaboradores que têm alguma 
competência, mas lhes faltam a 
dedicação, comprometimento ou 
motivação, a supervisão deve ser 
próxima, porque ainda são 
relativamente inexperientes. 
Necessitam de valorização e 
elogio para construir a sua 
autoestima. Devem ter participação 
na tomada de decisões para 
estruturarem a sua dedicação. 
 
D3 - Competência 
Elevada, Dedicação 
Variável 
Experiente e capaz, 
mas pode faltar 
confiança para agir 
sozinho ou não 
estar motivado para 
fazê-lo 
bom/rapidamente. S3 - Participar. 
Dar Suporte 
 
Foco baixo na tarefa, foco elevado 
em relacionamento, o líder dá 
suporte às decisões cotidianas, tais 
como a alocação das tarefas e 
processos ao colaborador. O líder 
facilita e faz exame das decisões, 
mas o controle é do colaborador. 
Os colaboradores que têm a 
competência, mas falta a confiança, 
ou a iniciativa, não necessitam de 
muita proximidade de supervisão 
por causa de suas habilidades, mas 
a sustentação e o suporte são 
necessários para amparar sua 
confiança e iniciativa. 
D4 - Competência 
Elevada, Dedicação 
Elevada 
Experiente no 
trabalho e 
confortável com a 
sua própria 
habilidade de fazê-
lo bem feito. Pode 
até ser mais hábil 
do que o próprio 
líder. 
S4 - Delegar 
 
Foco baixo na tarefa, foco baixo 
em relacionamento - o líder que 
delega é envolvido ainda nas 
decisões e solução de problemas, 
mas o controle é do colaborador. É 
ele quem decide quando e como o 
líder será envolvido, dada a 
complexidade do assunto. Os 
colaboradores que têm a 
competência e dedicação são 
capazes e, ao trabalharem em um 
projeto, podem possuir pouca 
supervisão ou sustentação. 
Quadro 1.3 - Liderança Situacional 
Fonte: Adaptado de Hollenbeck (2006). 
 
Os líderes devem adaptar o seu estilo de liderança à maturidade do colaborador, 
baseando-se, para isso, no limite e capacidade do colaborador quanto à execução das 
tarefas requeridas, isto é, suas competências e iniciativas. Ao adotar o estilo adequado, 
 
que corresponda ao nível de desenvolvimento do colaborador, o trabalho se 
desenvolverá e o colaborador evoluirá em seu desenvolvimento. 
Sendo assim, não existe um único estilo de liderança que o líder vai seguir, mas a 
adequação dos estilos conforme a necessidade. Isso pode parecer um pouco óbvio, mas 
faz toda diferença na prática da liderança. 
Por exemplo, pense que você é um líder e precisa delegar uma tarefa importante. O 
colaborador escolhido é uma pessoa que está começando a carreira profissional e 
acabou de ser aprovado no período de experiência. Fica o seguinte questionamento: qual 
é o melhor estilo de liderança para atender a essa situação? 
Considerando o perfil do liderado juntamente com a natureza da tarefa a ser realizada, o 
melhor estilo de liderança para essa situação é o autocrático, pois o colaborador não 
possui experiência e nem maturidade para assumir a decisão sozinho, por isso, será 
necessário que o líder dê o comando exato de tudo o que precisará ser feito. 
Vale destacar que a liderança autocrática refere-se à forma como o líder toma a decisão 
e repassa aos seus liderados, e isso não significa ser grosseiro ou mal-educado. É muito 
comum as pessoas confundirem a ideia de líder autocrático com uma pessoa estúpida ou 
grosseira, mas, para efeito de entendimento, esse estilo refere-se à centralização da 
decisão. No caso proposto, isso é totalmente aceitável, pois não adiantaria o líder 
simplesmente delegar ou solicitar a contribuição do colaborador, uma vez que ele não 
sabe fazer, por isso a necessidade de dar o comando para que ele execute. 
Imagine outra situação: entre os membros de sua equipe, existem colaboradores que já 
estão na empresa há pelo menos 10 anos, possuem ampla experiência pessoal e 
profissional, e já podem ser considerados referências em suas atividades. Diante disso, 
fica a pergunta: qual estilo de liderança pode ser utilizado para essa situação? 
Considerando que esses profissionais possuem ampla experiência e maturidade e que 
ainda são referências em suas atividades, naturalmente não cabe aqui o estilo de 
liderança autocrático, pois geraria um incômodo muito grande, ou seja, seria uma 
tentativa de ensinar aquilo que o colaborador já sabe fazer muito bem. 
 
Portanto, nesse caso, cabe o uso do estilo de liderança liberal, em que o líder delega 
autonomia para o colaborador e permite que ele tome decisões até certo nível de 
responsabilidade. Cada situação requer uma estratégia de atuação diferente do líder, 
nem sempre será possível ser democrático, assim como haverá circunstâncias que 
exigirão mais autoridade e momentos em que será viável delegar e confiar um pouco 
mais. 
Atualmente o líder necessita transitar pelos diferentes estilos de liderança e ajustar as 
suas estratégias e comportamentos de acordo com a situação. 
Por esse motivo, anteriormente foi citada a importância de o líder desenvolver o 
autoconhecimento de si enquanto líder, empenhar-se em conhecer cada membro de sua 
equipe, identificando as habilidades, competências, experiências e níveis de maturidade. 
Por fim, conhecer todos os processos de sua área de responsabilidade e também da 
empresa, analisando o nível de complexidade existente em cada tarefa. 
 
SAIBA MAIS 
“Um líder que se serve, em vez de servir, é um líder que não serve.” 
Essa é uma frase impactante, escrita por Mário Sergio Cortella. 
Dito isso, fica o convite para assistir à palestra ministrada por Cortella, disponível no 
vídeo seguinte, o qual trabalha os temas Gestão, Liderança e Ética. 
 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=KzwvKBP9qCI>. Acesso em: 11 
dez. 2018. 
 
DICA DE LEITURA 
Nome do Livro: Líder Diamante: o Sétimo Sentido 
Editora: Saraiva 
Autor: Marco Aurélio Ferreira Viana 
https://www.youtube.com/watch?v=KzwvKBP9qCI
 
ISBN: 978-85-02-07414-9 
Comentário: nesta obra, o autor traz uma série de reflexões sobre a liderança, seus 
principais conceitos e princípios, também leva a uma reflexão para além dos aspectos 
conceituais e técnicos. O autor propõe a pensar na liderança como algo simbólico, 
contido no universo imagético e que impacta às pessoas inconscientemente. Traz 
exemplos de como grandes líderes conseguem inspirar pessoas pelo fato de atuarem nos 
aspectos inconscientes que falam diretamente com a emoção delas. 
 
ATIVIDADE OBJETIVA 
1) A liderança é um conceito que nem sempre é de fácil definição, isso ocorre porque 
é um assunto dinâmico, volátil e que se encontra em constante evolução. Alguns 
entendimentos são universais, como o de que os líderes possuem a habilidade para 
influenciar outras pessoas. De fato, o líder deve desenvolver a capacidade para 
transitar por três dimensões, nas quais está inserido o processo de liderança. 
Considerando esse assunto, assinale a alternativa que revela essas três dimensões 
do processo de liderança. 
 
a) Ambiente de trabalho, cultura e clima organizacional. 
b) Perfil do líder, perfil dos seguidores e características da tarefa. 
c) Estratégico, tático e operacional. 
d) Perfil do líder, estilo de decisão e cultura organizacional. 
e) Estado emocional, ambiente interno e ambiente externo. 
 
2) Liderança é a influência exercida sobre as pessoas, tendo como base a comunicação 
não violenta e o estabelecimento de uma relação de confiança entre líder e liderado. 
Com relação ao comportamento do líder, leia as afirmativas seguintes. 
I. O comportamento do líderorientado para o funcionário prevê que atue como apoio 
para os seguidores e desenvolva relações sociais. 
 
II. O comportamento orientado para a tarefa prevê que o líder esteja voltado para a 
supervisão cuidadosa dos métodos de trabalho do funcionário e para a execução de 
tarefas. 
III. O comportamento do líder orientado para as tarefas mostra que o líder é sensitivo 
quanto às necessidades dos seguidores e demonstra confiança nos seguidores. 
IV. O comportamento do líder orientado para o funcionário define claramente os padrões 
de trabalho, busca completar as tarefas e monitora os resultados do desempenho. 
É correto o que se afirma em: 
a) I apenas. 
b) I e II apenas. 
c) III e IV apenas. 
d) I , II e III apenas. 
e) II, III e IV apenas. 
 
3) Sabrina é uma gerente bastante exigente, trabalha há cerca de 15 anos na empresa 
WD e tem cerca de 89 pessoas sob sua responsabilidade. Por se tratar de um quadro de 
colaboradores com perfil bastante novo e em início de carreira, Sabrina acaba tendo de 
exercer sua liderança de forma mais autoritária, pois, do contrário, ela não seria ouvida. 
Isso sem contar que os seus colaboradores ainda não possuem todos os saberes e 
habilidades para a realização dos trabalhos. Como forma de evoluir o seu estilo de 
gestão, Sabrina pretende adotar algumas medidas para mudar o seu estilo, com a 
intenção de realizar uma liderança mais democrática e participativa. Para que isso 
ocorra, será necessário: 
a. Promover o desenvolvimento e amadurecimento de seus colaboradores. 
b. Analisar o seu próprio comportamento e ser mais permissiva junto às pessoas. 
c. Adotar uma conduta mais tolerante com os colaboradores, por serem jovens 
inexperientes. 
d. Promover o estabelecimento de regras claras e adotar medidas disciplinares para 
os que não atenderem às regras. 
e. Reformular o seu quadro de pessoal, substituindo pelo menos trinta por cento do 
pessoal e, assim, mudar a cultura atualmente existente. 
 
4) Thomas Jorge é um excelente profissional, recentemente aprovado no período de 
experiência. Apesar de apresentar alto nível de comprometimento e disposição, ainda 
falta conhecer com mais profundidade as suas atribuições e responsabilidades bem 
como todo o processo existente no sistema organizacional para o qual trabalha. 
Considerando as recomendações sobre a liderança situacional, a seguir, assinale a 
alternativa correta quanto ao estilo de liderança a ser utilizado com Thomas Jorge. 
a) O estilo indicado é o de persuasão (Vender. Coaching). 
b) O estilo indicado é o de indicação (Direcionar. Delegar). 
c) O estilo indicado é o de venda-treinamento (Ensinar. Direcionar). 
d) O estilo indicado é o de delegação (Delegar). 
e) O estilo indicado é o de participação-apoio (Participar. Dar Suporte). 
 
 
 
5) Em relação à gestão de pessoas, é possível afirmar que envolve também a liderança. 
Assim sendo, considere que você foi convidado a desenvolver um seminário a respeito 
dos pontos essenciais sobre a liderança. A apresentação ocorrerá na próxima reunião de 
diretoria da organização na qual você trabalha. Então, surge a oportunidade de tratar 
esses pontos diretamente com as lideranças da organização. Sobre os pontos essenciais 
da liderança que devem ser destacados, analise as afirmações a seguir. 
I. Ser líder significa influenciar pessoas para que elas busquem objetivos 
importantes para si próprias e para a organização. 
II. Ao ser exercida, a liderança motiva e capacita adequadamente as pessoas para que 
elas contribuam para os bons resultados e sucesso da organização da qual fazem 
parte. 
III. Os líderes, em seu dia a dia, influenciam diretamente para motivar as pessoas. 
Para isso, utilizam-se da persuasão e outras táticas de influência. 
IV. Os líderes fazem toda a diferença para o sucesso da organização. São eles que 
estimulam as pessoas ao comprometimento e busca por resultados eficazes. 
É correto o que se afirma em: 
a) I e II apenas. 
b) II e IV apenas. 
c) I, II e III apenas. 
d) II, III e IV apenas. 
e) I, II, III e IV. 
 
 
 
 
UNIDADE II 
Liderança e Motivação de Equipes 
Luciano Santana Pereira 
 
 
 
Introdução 
Olá! Seja bem-vindo(a) a unidade 2 na qual daremos continuidade aos nossos estudos 
acerca da liderança. Em nosso conteúdo, abordaremos alguns assuntos essenciais para a 
instrumentalização do líder na sua prática diária à frente de grupos e equipes. Você já 
deve ter percebido que atuar como líder não é uma tarefa simples, visto que além de se 
conhecer muito bem enquanto indivíduo, o líder necessita desenvolver habilidades 
voltadas ao reconhecimento das necessidades das outras pessoas para que possa 
influenciar positivamente o comportamento delas e coordenar os trabalhos em equipe. 
Iniciaremos o conteúdo desta unidade abordando os conceitos básicos sobre a 
motivação, bem como seus diferentes significados e formas de manifestação. Ainda 
sobre esse assunto, estudaremos sobre a frustração e o comportamento construtivo. Na 
sequência, avançaremos apresentando algumas teorias sobre a motivação, entre elas 
destaco a teoria das necessidades Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg. 
Também veremos a teoria da equidade de Stacy Adams. 
Em seguida, abriremos o tópico sobre equipes de trabalho. Tivemos o cuidado de 
contextualizar as diferenças existentes entre grupos e equipes e para isso, inicialmente, 
falamos sobre os grupos, suas funções, formatos e formas de concepção e em seguida 
adentramos as explicações sobre equipes abordando suas características, benefícios, 
cuidados a serem observados e os tipos de equipes possíveis. Cabe aqui destacar, que é 
imprescindível que o líder consiga distinguir um grupo de uma equipe e para auxiliar, 
sempre comento que toda equipe é um grupo evoluído, mas nem todo grupo pode ser 
considerado uma equipe. 
Por fim, fechamos o conteúdo desta unidade falando sobre a gestão de conflitos e para 
isso trouxemos uma série de conteúdos para auxiliá-lo(a) a entender como líder os 
conflitos. 
Espero que possa aproveitar o conteúdo! 
Bons estudos! 
 
 
 
1. Conceito de Motivação 
O exercício da liderança exerce forte impacto no comportamento e na motivação das 
equipes de trabalho. Estudos realizados nas últimas décadas sobre o processo da 
motivação e da liderança apontam que para a formação de uma equipe de alto 
desempenho, as necessidades e expectativas dos indivíduos devem ser consideradas no 
momento de pensar as metas e objetivos da organização. 
A motivação é um dos fatores responsáveis pelo bom desempenho das organizações. 
Profissionais motivados e satisfeitos influenciam e criam um ambiente de trabalho mais 
agradável, o que acaba refletindo em todo o processo empresarial. Apesar de a 
motivação ser algo individual e exclusivo a cada pessoa, o líder pode atuar de forma a 
influenciar o comportamento dos indivíduos para elevar a satisfação profissional 
(SILVA, 2008). 
Para efeito de alinhamento sobre o assunto, convencionaremos que pessoa motivada, 
corriqueiramente, é aquela que se coloca em movimento na busca da realização de 
alguma tarefa ou resultado. Podemos afirmar que a motivação é o motivo que leva uma 
pessoa a agir e, atualmente esse tem sido um grande desafio para gestores e líderes. 
 
Partindo desse raciocínio, a motivação refere-se basicamente às razões pelas quais as 
pessoas se comportam de determinada forma ou escolhem um determinado curso de 
ação. Diante disso, destacamos os conceitos abaixo: 
Motivação é o processo de estimular um indivíduo para que tome ações que 
irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada 
(MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 203). 
Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles 
tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou 
expectativa (SILVA, 2008, p. 221). 
A motivação para o trabalho é um conjunto de energias que se originam 
tanto nointerior quanto no exterior do indivíduo, para iniciar o 
comportamento relacionado ao trabalho e para determinar sua forma, 
direção, intensidade e duração (MUCHINSKY, 2004, p. 366). 
Após apresentado o conceito de motivação, podemos entender a motivação sob duas 
perspectivas: motivação intrínseca e motivação extrínseca. 
 
 
Figura 2.1 - A motivação em duas perspectivas 
Fonte: Jiří Tomek / 123RF. 
 
Como você pode ter percebido, a motivação intrínseca é individual e vinculada às 
necessidades intrínsecas percebidas por cada um e o valor que essa necessidade pode 
representar em dado momento. A motivação extrínseca funciona como estímulo que o 
meio exerce e que influencia o comportamento das pessoas. 
Por isso, existe um dizer de que o dinheiro não motiva ninguém, na verdade, o dinheiro 
é um fator extrínseco que deve ser visto como estímulo. Considerando esse exemplo do 
dinheiro como fator de motivação, podemos dizer que a verdadeira motivação está 
relacionada ao que o dinheiro significa ou representa para cada indivíduo, ou ainda 
como se pretende utilizá-lo. É importante compreendermos essas pequenas diferenças 
entre os conceitos, pois, pode nos auxiliar em nosso dia a dia ao pensarmos ações que 
possam promover motivação ou apenas estímulos. 
 
 
1.1 Entendendo o que é Frustração 
A motivação inicia-se a partir do momento em que identificamos uma necessidade 
insatisfeita, ou seja, em função da necessidade, o indivíduo coloca-se em movimento 
para satisfazer tal necessidade. Quando essa força impulsionadora é bloqueada antes do 
alcance da meta desejada, suas alternativas possíveis são: comportamento construtivo 
ou a frustração. O comportamento construtivo ocorre quando a reação do indivíduo 
frente a situação-problema é positiva e conscientemente busca alternativas para 
reestruturar suas ações rumo ao atendimento da necessidade percebida. A frustração, 
por sua vez, é uma resposta negativa frente a situação-problema, podendo desencadear 
comportamentos como agressão, regressão, fixação e retração. 
 
 
 
 
 
 
Atitude defensiva Características 
Agressão 
Compreende em ataques físicos ou verbais, associados a 
sentimentos de ira e hostilidade. A agressão pode ser expressa 
através de um palavrão, um chute na parede, ou uma ferramenta 
que o funcionário “deixa cair por acidente”, no pé do seu chefe 
imediato. 
Regressão 
O indivíduo passa a ter comportamento infantil, imaturo ou até 
mesmo um comportamento mais primitivo, por exemplo, grita 
demais, está sempre de mau humor, joga objetos ou chuta 
máquinas. 
Fixação 
Existe por parte do indivíduo uma insistência em 
comportamentos que não o levarão a solução do problema, por 
exemplo, não consegue aceitar mudanças, não aceita que deveria 
se atualizar, voltar a estudar, querer uma promoção, mesmo 
sabendo que não possui qualificação para tanto. 
Retraimento 
A pessoa se entrega a um estado de desânimo ou passividade (eu 
desisto, não adianta lutar, é destino, é assim que tem quer ser). 
No trabalho, o retraimento ou resignação manifesta-se por meio 
da apatia, da depressão e do desinteresse pela organização e seus 
objetivos, a pessoa acredita que seu estado tem uma razão de ser. 
Como exemplo, o retraimento é expresso por meio de atrasos na 
chegada ao trabalho, saída mais cedo, doenças ou absenteísmo, 
recusa em aceitar responsabilidades, evita tomar decisões, ou, até 
mesmo, o abandono completo do emprego. 
Tabela 2.1 Frustração, atitudes defensivas 
Fonte: Adaptada de Silva (2008, p. 207). 
 
A frustração é sempre derivada de uma série de requisitos, que combinados podem 
desencadear um comportamento construtivo ou de frustração, entre eles a intensidade da 
necessidade, a importância da meta, tipo de bloqueio percebido, características de 
personalidade, entre outros. Logo podemos afirmar que a motivação ou a frustração é 
 
algo muito particular e que a verdadeira motivação está diretamente relacionada à 
identificação pessoal quanto suas necessidades, anseios e expectativas. Por isso, é tão 
difícil motivar uma outra pessoa, na verdade, o que fazemos é influenciar a outra pessoa 
a encontrar a própria motivação. 
 
PENSE NISSO 
A motivação é algo individual, dessa forma, ninguém consegue motivar outra pessoa, o 
máximo que podemos conseguir é influenciar outra pessoa a encontrar sua própria 
motivação. 
Fonte: Adaptado de Robbins (2000). 
 
2. Teorias da Motivação 
Todas as pessoas, consciente ou inconscientemente, são movidas por necessidades, 
sobretudo, aquelas percebidas como insatisfeitas ou inacabadas. Naturalmente, essas 
necessidades são convertidas em expectativas, sonhos, objetivos, metas e 
consequentemente levam o indivíduo a se movimentar na direção do atendimento de tais 
necessidades. 
Note que o tipo e a intensidade das necessidades variam de pessoa para pessoa, por esse 
motivo, o líder deve buscar conhecer muito bem quem são as pessoas que fazem parte 
de sua equipe, quais sonhos e objetivos almejam e assim, buscar por meio de sua 
atuação, influenciar positivamente para que se mantenham focadas e comprometidas 
com seus objetivos e consequentemente com o trabalho, pois, geralmente, a atividade 
profissional se torna o meio pela qual as pessoas conseguem realizar seus objetivos 
pessoais, seja em termos financeiros ou realização pessoal. 
Existem muitas teorias sobre a motivação, que são divididas em duas vertentes. Uma 
delas é denominada de Teorias de conteúdo e trabalha os aspectos intrínsecos que 
determinam o comportamento das pessoas. A outra é denominada de Teorias de 
processo que aborda os elementos extrínsecos que influenciam na ação do indivíduo. 
Para simplificar nosso entendimento, pensaremos as necessidades mais comuns e 
 
presentes no dia a dia, sendo: necessidades sociais, necessidades de reconhecimento e 
necessidades de realização. Basicamente, tanto as teorias de conteúdo quanto as teorias 
de processo versam por três necessidades, que veremos a seguir. 
 
SAIBA MAIS 
Acesse o link e leia “O princípio da motivação” de Rogério Martins, que aborda o tema 
de uma forma a refletir sobre a essência da motivação humana com base na pergunta: O 
que nos motiva na vida? 
Acesse o link e veja o artigo na íntegra: 
 <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=8027dwekk>. Acesso em: 
01 abr. 2018. 
 
2.1 Teoria de motivação de Maslow 
Abraham Maslow foi pioneiro nos estudos sobre a motivação e foi um dos primeiros a 
conceber uma teoria que pudesse explicar o processo da motivação humana. O conceito 
de motivação de Maslow prevê que a ação humana surge quando existem necessidades 
insatisfeitas e tais necessidades são organizadas em uma hierarquia que começa com as 
necessidades mais básicas até necessidades mais sofisticadas e complexas. 
Maslow propôs cinco níveis de necessidades sendo: as fisiológicas, as de segurança, de 
amor ou sociais, de estima e de autorrealização. Conforme Lacombe (2005, p. 313-
317), a Hierarquia das necessidades de Maslow apresenta a seguinte estrutura: 
 
 
 
Figura 2.2 - Pirâmide de Maslow 
Fonte: Lacombe (2005, p. 313-317). 
 
Considerando a proposta motivacional de Maslow, nota-se que o ser humano tende a 
priorizar as necessidades básicas e conforme consegue atendê-las novas necessidades 
surgem. Logo podemos dizer que, de acordo com a teoria motivacional de Maslow, o 
ser humano é um ser insatisfeito e sempre estará buscando atender alguma necessidade. 
 
2.2 Teoria dos dois Fatores, de Herzberg 
A teoria de Herzberg é uma extensão da teoria da hierarquia das necessidades de 
Maslow, onde analisou, de acordo com Silva (2008, p. 232), “incidentes críticos”, 
buscando identificar por meio de entrevistas o que provocava satisfação ou insatisfação 
no trabalho. Questionava seus entrevistados sobre o que gostavam ou não gostavam no 
seu trabalho atual ou em outros do passado. Essas pesquisas o levaram aclassificar a 
motivação humana em duas categorias: fatores higiênicos e fatores motivacionais. 
● Fatores de Higiene: representam as condições do ambiente de trabalho e como 
isso pode ser um fator de estímulo para as pessoas, logo podemos considerar os 
fatores de higiene como motivação extrínseca. 
 
 
● Fatores de Motivação: estão associados a sentimentos que os indivíduos têm 
com relação ao trabalho que realizam. Tem relação direta como a identificação 
pessoal para com a atividade desempenhada, logo pode ser considerada como 
motivação intrínseca. 
 
FATORES HIGIÊNICOS 
 
Insatisfacientes 
 
FATOORES MOTIVACIONAIS 
 
Satisfacientes 
 
Contexto do cargo 
 
Como a pessoa se sente em relação a empresa 
 
 
Conteúdo do cargo 
 
Como a pessoa se sente em relação ao cargo 
 
 Condições de trabalho 
 Salários e prêmios de Produção 
 Benefícios e serviços sociais 
 Políticas da organização 
 Relações com a chefia e colegas 
 
 
 O trabalho em si mesmo 
 Realização pessoal 
 Reconhecimento do trabalho 
 Progresso profissional 
 Responsabilidade 
Quadro 2.1: Fatores de higiene e motivação 
Fonte: Adaptado de Silva (2008 p. 214). 
 
A teoria dos dois fatores, segundo Silva (2008), nos mostra que em todas as atividades 
sempre existirão dois aspectos a serem observados, o conteúdo do cargo, ou seja, o 
significado do trabalho para o profissional e também o contexto do cargo, considerando 
o ambiente de trabalho como um fator extrínseco que exerce influência sobre a 
performance das pessoas. Observa-se ainda que os gestores devem dosar o uso de cada 
um dos fatores de forma a evitar a criação de expectativas desnecessárias e 
posteriormente correr o risco de frustrar a sua equipe. 
 
SAIBA MAIS 
Acesse o link abaixo e leia o artigo “Os dez mandamentos da motivação” 
<http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-dez-mandamentos-da-motivao>. Acesso em: 01 abr. 
2018. 
2.3 Teoria da Equidade de Stacy Adams 
A teoria da equidade, segundo Maximiano (2005, p. 264), estabelece que as “pessoas 
sempre fazem comparações entre seus esforços e recompensas com os esforços e 
recompensas dos outros, especialmente quando há algum tipo de proximidade”. Ao 
comparar seu esforço e recompensa obtida ao esforço e recompensa obtido por outra 
pessoa, o indivíduo tende a equiparar seu comportamento (esforço e resultado) ao 
observado no outro. 
Vejamos agora a explicação de forma esquemática: 
Figura 2.2 - Comparação do equilíbrio da equidade 
Fonte: Adaptada de Silva (2008, p. 224). 
 
O resultado da comparação entre o esforço e recompensa de si para com outro pode 
desencadear um aumento de sua energia, ou seja, motivar-se ainda mais. Contudo o 
contrário também pode ocorrer, ou seja, se o resultado da comparação for negativo, a 
tendência é a pessoa se nivelar por baixo. Essa teoria permite identificar a percepção de 
justiça na forma como as pessoas são tratadas e reconhecidas na organização. Essa 
percepção de justiça, por vez, impacta diretamente na ação e no comportamento das 
pessoas dentro da empresa e também no nível de engajamento e entrega com que 
realizam seus trabalhos. 
 
3. Equipes de Trabalho 
Muito tem se falado sobre a importância das equipes de trabalho, mas é bastante comum a existência de 
certa confusão entre os conceitos de grupos e equipes de trabalho. Antes de avançarmos com maiores 
detalhamentos sobre as equipes, é importante trazer algumas reflexões sobre os grupos de trabalho. Sendo 
assim, podemos entender os grupos como “Interação entre pessoas basicamente com objetivo de 
compartilhar informações e tomar decisões, para mutuamente se ajudarem no desempenho em sua área de 
responsabilidade” (ROBBINS, 2000 p. 258). Os grupos podem ser constituídos independentemente da 
estrutura organizacional ou no nível hierárquico, logo podem ser formais ou informais. 
Sobre esse assunto, Montana e Charnov (1998, p. 263) dizem que: 
Uma organização em termos de micro visão é uma combinação de grupos 
inter-relacionados. Esses grupos podem ser classificados de acordo com sua 
orientação: grupos formais e informais. Os grupos formais - designados e 
sancionados pela organização - aderem ao princípio escalar do poder 
organizacional, recebem sua legitimidade da organização em si e têm como 
característica a comunicação que flui de acordo com o organograma. Um 
grupo informal é formado pelos próprios funcionários e não é confirmado 
pela organização. Esses grupos podem ser criados em torno de um assunto do 
local de trabalho (grupo de interesse) ou de uma atividade fora do local de 
trabalho (grupo de amizade). 
 
Todo gestor deve se dedicar em compreender o comportamento das pessoas e dos grupos e 
consequentemente o impacto desse comportamento para a organização. Os grupos formais são 
fáceis de serem identificados, pois são estabelecidos a partir da estrutura organizacional, 
contudo os grupos informais são mais difíceis de serem percebidos e comumente geram 
 
interferências no ambiente de trabalho exatamente pela dificuldade de identificação e controle. 
Tanto os grupos formais quanto os informais sempre existirão nas organizações, logo os 
gestores devem reconhecer a importância e seus impactos nos resultados organizacionais e 
dedicarem-se para buscar estratégias que permita minimizar tais impactos. 
A equipe de trabalho ocorre quando as pessoas superam a busca de objetivos individuais 
e passam a atuar na construção de um resultado coletivo. Isso implica na definição clara 
de papéis e responsabilidades, resultados e interdependência existentes e também pelo 
nível de motivação, coesão (ROBBINS, 2000). 
Geralmente, as equipes são formadas por um número pequeno de pessoas, entre 7 a 12 
membros, sendo que equipes muito volumosas acabam perdendo a coesão, gerando o 
surgimento de subgrupos, que, por sua vez, interfere na dinâmica grupal, na 
comunicação e no alinhamento da ações a serem realizadas rumo aos objetivos 
(ROBBINS, 2000). 
As equipes devem se responsabilizar pelos resultados e não simplesmente atender às 
exigências do gestor como costuma ocorrer. Em um ambiente em que as equipes 
predominam, seus membros devem ser recompensados pelo domínio de diversas 
habilidades necessárias para cumprir as metas comuns, e as recompensas, às vezes, se 
justificam pelo desempenho da equipe. Um sistema de remuneração deve promover a 
flexibilidade de que as equipes precisam para reagir positivamente às mudanças 
(ROBBINS, 2000). 
 
PENSE NISSO 
Grupo de Trabalho: interação entre pessoas basicamente com objetivo de compartilhar 
informações e tomar decisões, para mutuamente se ajudarem no desempenho em sua 
área de responsabilidade. 
Equipe de Trabalho: é um grupo cujos esforços individuais resultam em um 
desempenho que é maior que a soma das contribuições de cada um dos indivíduos. 
Fonte: Adaptado de Lacombe (2005, p. 18). 
 
 
Atualmente, para promover um formato de trabalho em equipe é necessário considerar 
alguns fatores que influenciam diretamente na forma como as pessoas lidam com a 
situação, entre elas destacamos a importância de existir sistemas de incentivo e 
remuneração que possam favorecer a colaboração, entre os quais, segundo Griffin e 
Moorhead (2006), destacam: remuneração por capacidade, participação nos lucros e 
bonificação por equipe. 
As equipes são grupos evoluídos, ou seja, toda equipe é um grupo que amadureceu, mas 
nem todo grupo é uma equipe. De acordo com Hollenbeck (2006), as equipes são 
grupos que amadureceram e apresentam algumas características, sendo elas: membros 
altamente interdependentes, formadas por fluxo de trabalho em que os membros 
assumem a responsabilidade pelos resultados e apresentam capacidade técnica para 
realização de suas atribuições e ao mesmo tempo apresentam habilidades 
complementares. 
A figura abaixo nos mostra como acontece a dinâmica entre os grupos e equipes: 
 
 
Figura 2.3 - Comparaçãoentre Grupos e Equipes de Trabalho 
Fonte: Adaptada de Robbins (2005, p. 260). 
 
Perceba na figura apresentada, como se desenvolve a dinâmica de atuação dos grupos e 
das equipes. Note que na perspectiva do grupo, os membros trabalham de forma isolada. 
 
Já na perspectiva da equipe, existe a troca e a interconexão entre os membros, 
potencializando os esforços e gerando coesão. 
 
3.4 Desafios e Oportunidades Decorrentes das Equipes 
O processo de implantação das equipes de trabalho exige certos cuidados de forma a 
garantir que tanto as pessoas quanto as organizações não se frustrem, uma vez que se 
trata de uma jornada de evolução e amadurecimento de ambas as partes, que exige 
tempo, empenho e flexibilidade para ajustar as estratégias conforme o estágio de 
evolução do grupo para o formato de equipe. Quando o processo de implantação é bem 
conduzido, as equipes podem melhorar o desempenho, trazer benefícios para os 
funcionários, promover redução nos custos, gerando melhoria na empresa toda. 
Griffin e Moorhead (2006) nos levam à reflexão sobre as oportunidades e os desafios ao 
implantar as equipes, sendo apresentadas no quadro abaixo: 
 
Oportunidades ao Implantar as Equipes Desafios ao Implantar as equipes 
● Melhora o desempenho e 
produtividade. 
● Traz benefícios aos funcionários. 
● Promove sentido e significado no 
trabalho realizado. 
● Redução nos custos de operação. 
● Falta de compreensão do modelo 
de trabalho por parte dos gestores. 
● Insegurança por parte dos 
funcionários por terem que 
assumir a responsabilidades. 
● Falta de paciência e visão de curto 
prazo. 
● Desistência prematura ao deparar 
com as dificuldades. 
 
Quadro 2.1 - Oportunidades e desafios das equipes. 
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006). 
 
Devemos refletir que a gestão enfrenta muitas dificuldades para implantar as equipes, 
compreendendo que esse processo passa primeiro pela constituição de grupos, que, por 
sua vez, apresentam características próprias e específicas. Assim, esse processo exige 
grande esforço e empenho das partes para que possa ser bem desenvolvido. 
 
PENSE NISSO 
“As equipes possuem capacidade para a rápida formação, deslocamento, mudança de 
objetivos e dissolução. As equipes superam os indivíduos quando as tarefas realizadas 
exigem aptidões múltiplas, discernimento e experiência” (ROBBINS, 2000, p. 272). 
 
3.7 Papéis das Equipes nas Organizações 
Para uma efetiva gestão de equipes é preciso que os gestores assumam a 
responsabilidade por esse trabalho e empreendam ações que possam promover 
assertividade no processo de seleção, treinamento e remuneração. Outro quesito 
importante é considerar que equipes de alta performance são compostas por pessoas 
com competências e habilidades complementares e o gestor deve ter o cuidado de alocar 
cada talento nas atividades que possa verdadeiramente contribuir com a construção do 
resultado da equipe. 
De acordo com Muchinsky (2004, p. 282), a estrutura das equipes inclui “variáveis tais 
como o número de membros, a composição da demografia e a experiência dos membros 
de equipe”. A diversidade também deve ser considerada como um importante fator que 
interfere no desempenho das equipes e que exige cuidados por parte do gestor. No dia a 
dia das equipes existem diferentes papéis a serem exercidos, Robbins (1998) aborda 
uma apresentação de tais papéis abaixo: 
 
 
 
Figura 2.4 - Papéis fundamentais nas equipes 
Fonte: Adaptado de Robbins (2000, p. 274). 
 
Para Robbins (2000, p. 278-279), há alguns itens que devem ser considerados para 
transformar indivíduos integrantes de uma equipe. 
➢ Seleção: algumas pessoas já possuem as habilidades 
interpessoais para serem participantes eficazes de equipe. Ao 
contratar membros de equipe, além das aptidões técnicas exigidas 
para o preenchimento do cargo, deve-se tomar o cuidado de 
garantir que os candidatos possam desempenhar seus papéis na 
equipe. 
➢ Treinamento: muitas pessoas educadas na importância da 
realização individual podem ser treinadas para se tornarem 
participantes de equipes. Os especialistas em treinamento 
administram exercícios que permitem aos funcionários 
experimentarem a satisfação que o trabalho em equipe pode 
proporcionar. Via de regra, oferecem oficinas (workshops) para 
ajudar os funcionários a melhorarem suas aptidões para solução 
de problemas, comunicação, negociação, controle de conflitos e 
orientação de outros. Os funcionários são instruídos na 
 
importância da paciência – porque as equipes precisam de mais 
tempo para tomar decisões do que os funcionários que trabalham 
sozinhos. 
➢ Recompensas: o sistema de recompensas precisa ser 
reformulado para encorajar mais os esforços cooperativos do que 
os competitivos. Promoções, aumentos salariais e outras formas 
de reconhecimento devem ser concedidos aos indivíduos em 
função de seu grau de eficácia como membro colaborador de uma 
equipe. Isso não significa ignorar a contribuição individual, 
significa, antes, que essa é equilibrada com as contribuições 
altruístas dadas à equipe. Dentre os exemplos de comportamento 
que devem ser premiados, encontram-se treinamento de novos 
colegas, o compartilhamento de informações, a ajuda na 
resolução de conflitos e o domínio de novas habilidades 
requeridas pela equipe, mas das quais carece. 
 A seguir, veremos os tipos de equipes. 
3.8 Tipos de Equipes 
Existem diferentes tipos de equipes e também uma finalidade para cada uma. O tipo 
mais comum é a equipe de trabalho formada por grupos formais definidos pela estrutura 
organizacionais, mas Griffin e Moorhead (2006) revelam os seguintes tipos de equipes: 
os círculos de qualidade, as equipes de trabalho, as de solução de problemas, gerenciais, 
de desenvolvimento de produtos e as equipes virtuais. 
 
a) Círculos de qualidade: os círculos de qualidade (CQs) são grupos pequenos de 
funcionários de uma mesma área que se reúnem regularmente (seja semanal ou 
mensalmente) para discutir e recomendar soluções para os problemas do trabalho. Seu 
sucesso se deve ao darem bons resultados na redução do retrabalho e dos produtos 
defeituosos em muitas indústrias. Com isso, os gestores estão tentando utilizar os CQs 
nos escritórios e na execução de serviços. Uma das vantagens é que funcionam em 
paralelo à estrutura administrativa tradicional, são relativamente permanentes e seu 
 
papel é investigar os diversos problemas de qualidade que podem surgir. Não 
substituem os grupos de trabalho e nem tomam decisões sobre a realização do trabalho. 
Atualmente vem se reduzindo bastante o interesse por parte das organizações com 
relação a utilização desse modelo. 
b) Equipes de trabalho: esse modelo de equipe costuma ser permanente e são as que 
realizam o trabalho diário. Além de realizar as atribuições cotidianas da área, buscam 
investigar um problema específico, avaliar alternativas e recomendar uma solução ou 
mudança. Essa equipe possui autoridade para decidir como o trabalho será feito, em 
que ordem e por quem; a equipe inteira se responsabiliza pela decisão tomada. 
c) Equipe de solução de problemas: caracterizam-se por serem temporárias, criadas 
essencialmente para resolverem questões específicas no local de trabalho; são as 
equipes que fazem recomendações para que outros as implementem. As equipes criadas 
para soluções de problemas difíceis costumam ser constituídas de membros de áreas 
funcionais diferentes, que, ao terminarem a atribuição para a qual foram criadas, são 
desfeitas e os seus membros voltam ao seu trabalho normal. 
 
d) Equipes gerenciais: são formadas por gerentes de várias áreas, bem como de equipes 
de trabalho coordenadas. Possuem uma permanência relativa, visto que seu trabalho 
não termina quando se finaliza um projeto específico ou a solução de um problema. 
Essa equipe tem como foco as equipes que têm o maior impacto sobre o desempenho 
corporativototal. Deve, primeiramente, treinar e aconselhar outras equipes para que 
sejam autônomas e tomem as próprias decisões e, em um segundo momento, coordenar 
o trabalho entre as equipes, que, de alguma forma, são interdependentes. 
e) Equipes de desenvolvimento de produtos: se caracterizam em uma mistura de 
equipes de trabalho e de solução de problemas, criando novos projetos de produto ou 
serviço para satisfazer as exigências dos consumidores, podendo essa equipe ser 
desfeita, uma vez que o produto esteja completamente desenvolvido e em processo de 
produção. 
 
 
f) Equipes virtuais: uma das características mais distintas das equipes virtuais é que os 
seus membros dificilmente se encontrarão em uma mesma sala, embora trabalhem 
juntos, mas a distância; suas atividades são realizadas por computador, teleconferência 
e outros sistemas eletrônicos de informação. As decisões são tomadas mais 
rapidamente, visto que não necessita do deslocamento dos membros da equipe para um 
mesmo espaço físico. Decorrente dos sistemas eletrônicos de comunicação, os 
participantes podem entrar e sair de uma equipe ou de um debate conforme a exigência 
de cada situação. 
Quadro 2.2 - Os tipos de equipes 
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006, p. 272) 
 
Com base nos diferentes tipos de equipes apresentadas, o gestor deve analisar 
profundamente o perfil dos indivíduos envolvidos, bem como verificar as características 
predominantes na cultura da organização e, ainda, seus objetivos, para que possa decidir 
sobre qual tipo de equipe implantar. 
 
4. Gestão de Conflitos 
O conflito pode ser conceituado como a existência de diferenças de ideias, percepções e 
opiniões e tais diferenças geram discordâncias entre as partes envolvidas. O conflito 
deve ser visto como algo natural na vida humana, visto que cada pessoa possui suas 
características, motivações, expectativas, interesses. A grande questão é a forma como 
olhamos e lidamos para o conflito, pois nem sempre é prejudicial. Muitas vezes, o 
conflito é necessário para a resolução de um impasse, logo pode promover efeitos 
positivos e também negativos, conforme apresentados no quadro abaixo: 
 
 
 
 
Efeitos NEGATIVOS dos Conflitos Efeitos POSITIVOS dos Conflitos 
● Aumento do ressentimento pessoal e 
nos grupos. 
● Destruição dos oponentes com 
prejuízos recíprocos. 
● Inibição dos canais de cooperação. 
● Desvio das metas de produção para as 
de retaliação. 
 
● Provocam a solução de questões 
pendentes. 
● Conduzem à resolução de questões. 
● Aumentam a coesão grupal. 
● Levam a alianças com outros grupos. 
● Mantêm indivíduos alertas para seus 
interesses. 
 
Quadro 2.3 - Efeitos positivos e negativos do conflito 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Inevitavelmente, o conflito será algo sempre presente na vida humana, 
independentemente da área, seja na perspectiva pessoal, familiar, social ou profissional. 
Isso ocorre e como mencionado sempre ocorrerá, pois somos pessoas diferentes umas 
das outras, possuímos personalidades, formação e expectativas diferentes, isso, por si 
só, já justifica a existência de conflitos. No entanto quando observamos a dinâmica dos 
ambientes corporativos, além das diferenças já mencionadas, devemos adicionar os 
diferentes interesses, bem como disputas por recursos e os jogos psicológicos presentes 
nas interações em grupo. 
Dado esse contexto, é importante destacar o papel da liderança na gestão de conflitos, 
pois nenhuma empresa está isenta do conflito. Atualmente, liderar implica 
inevitavelmente em lidar com conflitos. Os líderes de hoje despendem cerca de 20% do 
seu tempo tentando resolver conflitos internos e geralmente, serão as habilidades do 
líder, a maturidade das pessoas envolvidas e o compromisso da organização com o 
 
processo e os métodos de administração de conflitos que determinarão o impacto que o 
conflito terá sobre a empresa. 
Visto que o conflito é algo sempre presente na vida das pessoas e organizações, 
devemos desenvolver a mentalidade de que essencialmente o conflito não é o problema, 
mas sim a atitude que assumimos frente a essa situação, onde podemos assumir uma 
postura de que realmente é um problema e com isso o desencadeamento de uma série de 
consequências ou podemos assumir uma postura de que o conflito é algo natural das 
relações pessoais e que devemos buscar estratégias para superarmos as diferenças 
focando sempre em soluções que possam atender ao máximo às necessidades dos 
envolvidos, e que apesar de todo o desgaste que muitas vezes gera, é algo extremamente 
natural e necessário na vida humana. 
Portanto o conflito não é o problema, mas sim, a nossa atitude frente à situação, e isso 
implica dizer que a liderança exerce papel chave na permissão da escalada dos conflitos. 
Normalmente, os conflitos nascem pequenos e é a falta de intervenção e gerenciamento 
por parte do líder que vai permitir que um pequeno conflito se torne grande, seja um 
pequeno mal entendido, uma informação distorcida, uma discussão pontual. O fato é 
que a liderança precisa intervir enquanto o conflito é pequeno. 
Para nos auxiliar a entender melhor a dinâmica dos conflitos na qual as lideranças 
deverão atuar, apresento abaixo uma figura que mostra as variáveis do conflito. Temos 
três variáveis sendo: estrutura, processos e pessoas, que dada a sua dinamicidade 
acabam por gerar conflitos. 
 
 
 
Figura 2.5 - Variáveis do conflito 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
Variável estrutura: a estrutura organizacional pode influenciar na geração de conflitos 
a partir do momento em que apresenta excesso de formalidade dificultando a 
comunicação, imposição de hierarquias e autoridades. Também pode influenciar na 
geração de conflitos a partir do momento em que se torne excessivamente informal, 
onde a ausência de regras e procedimentos gera insegurança e a falta de referência sobre 
o que e como fazer. 
 
Variável processos: o mapeamento e o desenho dos processos organizacionais tem se 
tornado cada vez mais uma iniciativa que contribui para o alinhamento de 
procedimentos e expectativas sobre o que se deve fazer e o que não se deve fazer. 
Quando não há clareza sobre essas questões, as pessoas passam a decidir sem a 
orientação ou referência da empresa, ou seja, utilizam critérios subjetivos e pessoais, o 
que potencializa a geração de desentendimentos e conflitos. 
 
Variável pessoas: o grau de maturidade, as diferenças individuais, a cultura 
organizacional, a forma como as pessoas se comunicam, interagem e são estimuladas a 
trabalharem de forma colaborativa, bem como a existência ou não de políticas 
 
organizacionais voltadas para as pessoas, acabam por influenciar positiva ou 
negativamente na geração de conflitos. 
Apresentadas as variáveis do conflito, é importante destacar que este (o conflito) pode 
se manifestar de diferentes formas e configurações, sendo: conflito entre indivíduos; 
conflito entre indivíduos e grupos; conflito entre grupos; conflito entre organizações 
(ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010). 
 
● Conflito entre indivíduos: é o tipo de conflito que envolve duas ou mais pessoas, 
geralmente iniciado por diferenças pessoais ou por disputa por recursos. 
● Conflito entre indivíduos e grupos: é o tipo de conflito onde um indivíduo entra 
em conflito com uma coletividade, muito comum quando uma pessoa é contratada 
em um grupo já existente. 
● Conflito entre grupos: é o tipo de conflito em que uma área ou departamento 
entra em conflito com outra área, mas também podem ser observados conflitos 
entre grupos informais. 
● Conflito entre organizações: é o tipo de conflito onde uma empresa conflita com 
outra, geralmente uma empresa concorrente. 
 
Como apresentado, os conflitos podem se apresentar de diferentes formas e geralmente 
elementos como o perfil da liderança, maturidade dos envolvidos e a situação geradora 
do conflito determinarão a intensidadee gravidade do conflito. Somado a isso, devemos 
considerar que os conflitos podem surgir por inúmeros motivos conforme apresentados 
abaixo: 
 
 
 
 
 
 
Fontes de Conflitos Exemplo de Aplicação 
Diferença de Metas Meta de uma loja: vendedor iniciante e vendedor 
experiente. 
Competição por Recursos Problema decorrentes de estoque integrado ou 
recursos compartilhados. 
Falha na Comunicação Interpretação de uma comunicação por email. 
Má interpretação de Informações Informações contidas em uma normativa 
comparada ao que é realmente entendido e 
praticado. 
Desacordo quanto ao 
Desempenho 
Avaliação da empresa e a percepção de 
desempenho por parte do colaborador. 
Problemas na Estrutura 
Organizacional 
Falta de clareza na definição de papéis e 
responsabilidades. 
Estrutura de Relacionamentos Círculos de amizade interferindo nas atividades 
profissionais. 
Quadro 2.3 - Fontes de Conflitos 
Fonte: Adaptado de Andrade; Alyrio; Macedo (2010). 
 
Como você deve ter percebido, o conflito está mais presente na vida do ser humano do 
que podemos imaginar. Devemos considerar que o fator diversidade e também o alto 
nível de competitividade agrava e potencializa os conflitos. Logo a atuação do gestor é 
decisiva para minimizar seus impactos no ambiente de trabalho, devendo atuar 
fortemente na identificação e intervenção enquanto ainda é pequeno, evitando, assim, o 
que chamamos de escalada do conflito, para patamares mais difíceis de serem 
administrados. 
 
 
 
4.1 Lidando com o Conflito 
Como já explicitado ao longo deste tópico, gerenciar conflitos tem se tornado uma 
atribuição de grande importância para o sucesso da liderança. Considerando ainda a 
reflexão de que os conflitos são permanentes e decorrem de inúmeros fatores e motivos, 
cabe destacar que devemos trabalhar as diferenças individuais de comportamento, e não 
eliminá-las, uma vez que cada pessoa é dotada de um conjunto de valores, crenças, 
aptidões, suposições e realidades. 
Diante disso, o líder deve atuar de forma a auxiliar para que os liderados conquistem 
amadurecimento e autonomia para lidarem com os conflitos, logo o líder também deve 
se aprimorar e apresentar algumas habilidades específicas para que possa atuar como 
mediador na gestão de conflitos: deve ser um elemento neutro; deve ter cuidado com a 
distorção da percepção; deve evitar preconceitos e estereótipos; deve separar diferenças 
reais e emocionais; deve saber ouvir (para entender); deve se comunicar eficazmente. 
Além dessas considerações, para lideramos com o conflito de maneira mais assertiva, é 
imprescindível identificar e reconhecer como reagimos diante dele. Diante do conflito 
as pessoas apresentam diferentes reações e conforme Griffin e Moorhead (2006), as 
mais comuns seriam a fuga, acomodação, competição, colaboração e concessão. Na 
verdade, sempre que ocorre conflito entre grupos ou organizações, são os indivíduos 
que entram em choque, muitas vezes, agindo como representantes dos grupos aos quais 
pertencem. 
A figura a seguir mostra os cinco tipos de reação ao conflito que são diferenciados de 
acordo com suas dimensões, isto é, até que ponto são relevantes os objetivos da parte 
oponente e quão compatíveis eles são. 
 
 
 
Figura 2.6 - Cinco tipos de reações ao conflito 
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006, p. 233). 
 
A importância de atingir um objetivo altera-se em uma escala que vai de muito alta a 
muito baixa. Já o grau de compatibilidade de objetivos trata da capacidade de se atingir 
simultaneamente os objetivos de mais de uma pessoa ou grupo. Os objetivos de grupos 
diferentes podem ser altamente compatíveis, completamente incompatíveis ou 
medianamente compatíveis. 
a) Fuga: ocorre quando uma interação tem relativamente pouca importância para os 
objetivos de cada parte e esses objetivos são incompatíveis. Como as partes em 
conflito não se esforçam para atingir objetivos compatíveis, e as questões em jogo 
parecem irrelevantes, tais partes simplesmente tentam escapar da interação. 
Podemos citar, por exemplo, o seguinte caso: uma unidade pede informações para 
a matriz e o pedido é ignorado. Por sua vez, a filial solicitante define por conta 
própria não levando adiante a solicitação. 
b) Acomodação: se dá quando os objetivos das partes são compatíveis, mas a 
interação não é considerada importante para a conquista desses fins. Essas 
interações costumam criar discussões sobre como as partes podem executar as 
tarefas interdependentes com um gasto mínimo de tempo e esforço. Como 
exemplo, podemos citar a elaboração de uma escala de férias, visto que ambos 
 
necessitam de férias, quem tirará em dezembro ou em janeiro, para a empresa, o 
fato relevante é que as férias sejam tiradas, não prejudicando o trabalho. 
c) Competição: acontece quando os objetivos são incompatíveis, mas a interação é 
importante para cada parte atingir suas metas. Ocorre competição quando todas 
as partes se esforçam por um objetivo, mas apenas uma consegue atingi-lo. Como 
exemplo, podemos citar uma fábrica de produção de fios de seda, em que no 
primeiro, no segundo e no terceiro turno tentavam conquistar o prêmio de 
produtividade do mês. Os trabalhadores do turno campeão ganhavam 
reconhecimento no jornal da empresa. Como a questão era importante para cada 
grupo, e como seus interesses eram incompatíveis, instalou-se a competição. Esta, 
por sua vez, incentivou cada turno a produzir mais todo mês, o que aumentou a 
produção da empresa e acabou por melhorar a prosperidade geral (e, assim, a 
prosperidade de cada grupo). Tanto a fábrica como os grupos se beneficiaram da 
competição porque fomentou métodos de trabalho inovadores e criativos, 
impulsionando ainda mais a produtividade. Contudo depois de aproximadamente 
seis meses, a competição escapou ao controle. A competitividade tomou conta do 
ambiente, apareceu o antagonismo, as regras foram ignoradas, a competição virou 
conflito, e, em consequência, houve uma queda considerável no desempenho geral 
do trabalho. 
d) Colaboração: se dá quando a interação entre os grupos é muito importante para 
a conquista dos objetivos, que, por sua vez, também são compatíveis. No caso das 
escala de férias, pode surgir conflito se todos quiserem tirar férias em janeiro. No 
entanto ao discutir e analisar as necessidades e os objetivos, todos devem 
colaborar para a definição adequada da escala de férias. Em um primeiro 
momento, pode parecer uma interação na qual as partes realizam, em conjunto, 
atividades que visam a alcançar objetivos, após chegar a um consenso e sua 
importância. Em muitas organizações não é fácil concordar sobre objetivos, sua 
importância e, sobretudo, os meios para alcançá-los. A colaboração costuma levar 
a ideias e soluções inovadoras para as diferenças existentes entre os grupos. 
 
e) Concessão: em uma situação de concessão, as partes interagem para atingir seus 
objetivos, mas não o fazem de forma agressiva, e sim de modo competitivo ou 
colaborativo, uma vez que a interação não é fundamental para se chegar a esses 
fins. Também, em contrapartida, as partes, não recorrem à fuga, pois de algum 
modo a interação ainda é importante. Algumas vezes, cada parte abre mão de 
alguma coisa, mas como a interação tem importância apenas moderada, não 
chegam a lamentar o que perderam. Como exemplo, há a negociação entre o 
sindicato e uma empresa. 
Enquanto gestor, devemos nos atentar em como conseguir atender as expectativas da 
empresa e dos indivíduos sem riscar as relações intergrupais. 
França (2006, p. 47) observa que para prevenir conflitos entre grupos, se faz necessário: 
 Dar ênfase à eficiência da organização. 
 Manter uma comunicação intergrupal elevada e frequente. 
 Estimular a rotação de membros. 
 Evitar situações de vence-perde. 
A solução de conflito ocorre quando o gestor resolve uma situação que tenha se tornado 
prejudicial ou grave.Para fomentar a colaboração, o administrador deve ajudar os grupos 
a encarar suas metas como parte de um objetivo superior, para o qual as partes conflitantes 
podem contribuir. 
 
4.2 Prevenindo Conflitos 
Na busca de maximizar os acertos e minimizar as falhas, buscou-se entender melhor 
quais seriam os métodos mais adequados para administrar as relações entre os mais 
diversos tipos de grupos. Robbins (1998) propôs os métodos a seguir: 
 Regras e Procedimentos: estabelecer um conjunto de regras e procedimentos 
formalizados que especificarão como os membros dos grupos vão interagir uns 
 
com os outros. Quando se criam essas regras e procedimentos, está se buscando 
minimizar a necessidade de interação e fluxo de informação entre os 
departamentos ou grupos de trabalho. Esse método tem como desvantagem o fato 
de que funciona bem quando as atividades entre grupos podem ser previstas e 
quando se repetem o bastante para justificar o estabelecimento de regras e 
procedimentos para lidar com elas. Quando as condições são de incerteza e 
mudança, regras e procedimentos sozinhos podem não ser adequados para garantir 
a coordenação eficaz das relações entre grupos. 
 Estabelecimento de Hierarquia: significa que a coordenação é alcançada 
submetendo para as regras e procedimentos, visto que, se tais elementos não 
resolvem, os grupos podem solicitar ajuda a seu superior imediato e assim, 
sucessivamente. 
 Planejamento: na escala, o próximo passo é o uso de planejamento para buscar a 
facilitação da coordenação. Quando os grupos de trabalho têm suas metas 
específicas pelas quais são responsáveis, cada um sabe o que precisa ser feito. O 
planejamento tende a não dar certo como mecanismo de coordenação em locais 
onde grupos de trabalho não saibam claramente quais são suas metas, ou quando 
existe um grande volume de contatos entre grupos. 
 Forças-Tarefa: este mecanismo é totalmente válido para coordenar atividades 
quando existem vários grupos que estão interagindo. Uma força-tarefa é um grupo 
temporário formado de representantes de alguns departamentos, que tem duração 
suficiente para resolver um problema que fez com que fosse criada para resolver. 
 Departamentos Integrados: são departamentos permanentes com membros 
formalmente designados para a tarefa de integração entre dois ou mais grupos. 
Embora sua manutenção seja cara, torna-se eficaz quando a organização tem 
vários grupos com metas conflitantes, problemas não-rotineiros e decisões entre 
grupos que tenham um impacto significativo nas operações da organização. 
 Formação de Equipes: são geralmente formadas em torno de problemas que 
ocorrem com frequência - com membros da equipe mantendo uma 
responsabilidade por seu departamento funcional principal e pela equipe. Quando 
 
a equipe acaba de realizar sua tarefa, cada membro retorna, em tempo integral, 
para a sua função anterior. 
É sempre importante reforçar que um objetivo superior é algo e diz respeito a toda a 
organização e tem mais importância para o seu bem-estar e de seus membros do que os 
objetivos mais específicos das partes conflitantes. Se os fins não forem realmente 
importantes e se mostrarem muito incompatíveis, o gestor talvez precise ajudar as partes 
conflitantes a se evitarem. 
Diante disso, é imprescindível que o gestor conheça profundamente seu grupo de 
trabalho e suas formas de estabelecerem as relações, somente assim poderá decidir uma 
estratégia que o possibilite atuar com equipes (GRIFFIN e MOORHEAD, 2006). 
 
SAIBA MAIS 
Conflito: Uma questão de liderança 
Nenhum conflito nasce grande, geralmente, nascem pequenos, fruto de pequenos 
desentendimentos, e é a falta de atenção e intervenção do líder que permite a escalada dos 
conflitos. 
Para continuar lendo acesse o link abaixo. 
<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=8q3b2fjj8>. 
Acesso em: 10 mar. 2015. 
 
DICA DE LEITURA 
Nome do livro: Eu, líder eficaz (Q.E.) 
Editora: Premius, 2008. 
Autor: Paulo Vieira 
ISBN: 85-7564-166-2 
Comentário: O livro apresenta uma abordagem bastante prática a respeito da liderança e 
propõe a reflexão sobre a auto liderança. Antes de liderar as outras pessoas, 
 
necessitamos ser líderes de nós mesmos. O material aborda uma série de orientações 
sobre como desenvolver a auto liderança. 
 
ATIVIDADE OBJETIVA 
1) O exercício da liderança exerce forte impacto no comportamento e na motivação 
das equipes de trabalho. Estudos realizados nas últimas décadas sobre o processo 
da motivação e da liderança apontam que para a formação de uma equipe de alto 
desempenho, as necessidades e expectativas dos indivíduos devem ser consideradas 
no momento de pensar as metas e objetivos da organização. 
Considerando os conteúdos estudados referentes a motivação, analise as afirmações 
a seguir e assinale a alternativa correta: 
I. A motivação extrínseca funciona como o estímulo que o meio exerce e que 
influencia o comportamento das pessoas. 
II. Um dos comportamentos desencadeados com a frustração é o retraimento 
caracterizado com um estado de desânimo e diminuição de sua intensidade de 
energia. 
III. Ninguém motiva ninguém, a verdadeira motivação está diretamente relacionada 
com a identificação pessoal quanto às necessidades, anseios e expectativas. 
Está correto o que se afirma em: 
a. I, apenas. 
b. II, apenas. 
c. III, apenas. 
d. I e II, apenas. 
e. I, II e III 
 
 
2) Abraham Maslow foi pioneiro nos estudos sobre a motivação e um dos primeiros 
a conceber uma teoria que pudesse explicar o processo da motivação humana. 
Sobre essa teoria avalie as afirmativas e assinale a alternativa correta: 
 
I. O conceito de motivação de Maslow prevê que a ação humana surge quando 
existem necessidades insatisfeitas. 
II. As necessidades propostas por Maslow são organizadas em uma hierarquia que 
começa com necessidades mais básicas até necessidades mais sofisticadas e 
complexas. 
III. Os níveis de necessidades propostos por Maslow são as fisiológicas, as de 
segurança, de amor ou sociais, de estima e de autorrealização. 
 
Está correto o que se afirma em: 
a. I, apenas. 
b. II, apenas. 
c. III, apenas. 
d. I e II apenas. 
e. I, II e III. 
 
3) Grupos de trabalho podem ser definidos como sendo duas ou mais pessoas que 
interagem e são interdependentes na construção de objetivos. Os grupos podem 
ser formais quando são definidos pela estrutura organizacional ou informais 
quando são criados espontaneamente. No que se refere aos tipos de grupos, leia as 
afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta: 
I. Grupo de tarefa ou grupo de projetos especiais são constituídos para realização de 
tarefas específicas com prazo preestabelecido para encerrar. 
II. Os grupos de amizade e os grupos de interesse, são grupos informais, sendo 
constituídos de forma espontânea para atender necessidades de seus membros. 
III. Os grupos por afinidade podem ser considerados grupos formais, onde apresenta-
se relativamente temporário e reúne funcionários de diferentes níveis da empresa. 
 Está correto o que se afirma em: 
a. I, apenas. 
b. II, apenas. 
 
c. III, apenas. 
d. I e II, apenas. 
e. I, II, III. 
 
4) O processo de implantação das equipes de trabalho exige certos cuidados de forma a garantir 
que tanto as pessoas quanto as organizações não se frustrem, uma vez que se trata de uma 
jornada de evolução e amadurecimento de ambas as partes, que exige tempo, empenho e 
flexibilidade para ajustar as estratégias conforme o estágio de evolução do grupo para o formato 
de equipe. Considerando os desafios e oportunidades na implantação das equipes, avalie as 
proposições a seguir: 
I. O modelo de equipe proporciona a melhoria no desempenho e produtividade, leva 
benefícios aos funcionários, promove sentido e significado no trabalho realizado e 
ainda a redução nos custos de operação. 
Contudo, 
II. Deve-se atentar a algumas questões que podemdificultar o processo de implantação, 
tais como: falta de compreensão do modelo de trabalho por parte dos gestores, 
insegurança por parte dos funcionários por ter que assumir as responsabilidades, 
falta de paciência e visão de curto prazo e desistência prematura ao se deparar com 
as dificuldades. 
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa correta 
da I. 
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa 
correta da I. 
c. A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa. 
d. A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira. 
e. As asserções I e II são proposições falsas. 
 
 
5) Imagine que você é gestor de uma empresa composta por um número considerável de 
colaboradores. Recentemente foi inserido no grupo em que coordena um colaborador que 
discorda das normas de comportamento do grupo. Este fator ocasionou um stress no grupo 
provocando um enorme conflito entre todos. Você, como gestor, deve administrar esse conflito, 
mas para tanto deve conhecer a sua fonte. A maneira com que você as identifica e as trata 
poderá acentuar o problema ou resolvê-lo sem maiores danos. 
Diante disso, as características deste caso em que você como gestor deve saber para solucioná-
lo correspondem a qual tipo de conflito? 
a) Conflito entre grupos. 
b) Conflito interno. 
c) Conflito entre indivíduos. 
d) Conflito entre indivíduos e grupos. 
e) Conflito interno entre indivíduos e grupos. 
 
 
 
 
UNIDADE III 
Líder como Gestor de Pessoas 
Luciano Santana Pereira 
 
 
 
Introdução 
Olá, seja bem-vindo(a) a nossa terceira unidade. Nessa etapa, abordaremos diferentes 
conceitos que nos leva a entender que todo gestor, independente de sua atividade, ramo 
de negócio ou nível hierárquico, deve atuar como um gestor de pessoas. Uma vez que o 
gestor possua pessoas a sua volta, as quais sofrem o impacto de suas ações e decisões, 
logo entende-se que esse gestor é também um gestor de pessoas. Sempre comento que 
tudo começa e termina nas pessoas, são as pessoas que pensam, criam, inovam, decidem 
e agem de forma a construir um determinado resultado. Portanto, nenhuma empresa é 
melhor do que as pessoas que nela trabalham e para uma empresa evoluir, 
primeiramente, é necessário que as pessoas evoluam. 
Ao longo dessa unidade, abordaremos o líder como um gestor de pessoas e 
apresentaremos todo um contexto histórico que nos permite afirmar com segurança que 
“todo gestor é um gestor de pessoas”. Em seguida, abordaremos sobre a comunicação e 
os relacionamentos interpessoais, sendo estas duas importantes atribuições dos líderes e 
gestores de pessoas. Dando sequência, falaremos sobre o feedback e o desempenho. As 
práticas da avaliação de desempenho e do feedback podem ser consideradas as grandes 
ferramentas para o desenvolvimento de pessoas, pois, somente com o feedback, as 
pessoas poderão tomar medidas e ações que as levem ao desenvolvimento e a 
aprendizagem. Por fim, trataremos sobre o modelo de gestão participativa, bem como 
seus desafios. 
Vamos lá, boa leitura e bom aprendizado! 
 
 
 
1. Conceitos de gestão de pessoas 
Falar sobre a gestão de pessoas é algo difícil pelas diferenças individuais e, ao mesmo 
tempo, fácil porque todo ser humano nada mais quer do que ser tratado com justiça. 
Efetuar uma correta gestão de pessoas é, atualmente, um fator que permite às 
organizações alcançarem seus objetivos com mais facilidade. Se considerarmos o atual 
momento social e econômico em que vivemos, de alta volatilidade econômica, 
concorrência acirrada, grandes avanços tecnológicos, logo percebemos que a obstinação 
por resultados, muitas vezes, atropela e se sobrepõe ao fator humano. Dessa forma, os 
ambientes de trabalho cada vez se tornam mais dinâmicos, exigindo uma profunda 
reflexão sobre como a gestão de pessoas tem se posicionado nesse novo contexto. Dois 
fenômenos estão invadindo as organizações contemporâneas. Existe um movimento 
voltado para a renovação do modelo tradicional de gestão, pautado, exclusivamente, no 
planejar, organizar, dirigir e controlar, para um modelo mais dinâmico, participativo e 
flexível, onde o gestor assume um papel diferenciado de mediador da relação entre os 
interesses da organização e a mobilização dos esforços para o alcance de tais interesses, 
sem perder de vista o lado humano dessa interação. 
Antes os gestores fechavam-se em suas salas e, com uma postura autoritária, apenas 
ordenavam os afazeres. Atualmente, os gestores estão trabalhando em conjunto com as 
 
pessoas no ponto em que a ação se desenrola e as decisões são tomadas. Cada vez mais 
os gestores estão se transformando em líderes impulsionadores e, acima de tudo, 
gestores de pessoas. Do outro lado, o trabalho em si tem apresentado diferentes 
características, deixando de ser individual e isolado para se tornar cada vez mais grupal 
e coletivo. O resultado é fantástico quando juntamos e não separamos as pessoas para 
obter efeitos multiplicadores nunca antes alcançados. Atualmente, a concepção 
tradicional da relação entre gerente e subordinado cedeu espaço para uma concepção de 
líder e equipe. 
Em face às necessidades apresentadas pelas organizações, a gestão de pessoas é, hoje, 
uma alternativa que pode proporcionar um salto de qualidade e elevado crescimento no 
desempenho organizacional. 
A gestão de pessoas nem sempre foi conceituada e aceita como temos nos dias de hoje. 
Para auxiliar a nossa compreensão, quero apresentar alguns conceitos sobre a gestão de 
pessoas, considerando seu momento atual e seus desafios. Muitos autores escrevem 
sobre o assunto, mas, em essência, os princípios fundantes são, basicamente, os 
mesmos. 
Dessa forma, Dessler e Gary (1997) nos relatam que 
“Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e 
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, 
seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho” (DESSLER; 
GARY, 1997, p. 9). 
A administração de recursos humanos envolve uma série de atividades como 
recrutamento, seleção, treinamento, acompanhamento, avaliação e remuneração que 
recaem a todos aqueles que se colocam à frente de grupos e equipes, ou seja, todos os 
gestores são, de alguma forma, gestores de pessoas. 
Note que, apesar dos autores, comumente, mencionarem a gestão de pessoas como 
administração de recursos humanos, todos apresentam um ponto em comum que é a 
busca no equilíbrio na relação entre empresa e colaboradores. 
 
Para auxiliar em nossa compreensão, Chiavenato (2009) nos propõe uma diferenciação 
entre os termos gestão de pessoas e administração de recursos humanos. Segundo o 
autor, administração de recursos humanos é o processo que envolve todo o 
departamento de recursos humanos, incluindo seus diferentes subsistemas e ferramentas 
específicas. A gestão de pessoas, segundo o autor, é a forma como se conduz os 
trabalhos junto com as pessoas, considerando as habilidades do gestor em realizar esse 
trabalho. Podemos destacar a habilidade de comunicação, liderança, motivação, 
relacionamento, além de conhecimentos específicos sobre técnicas e ferramentas para a 
gestão de pessoas. 
 
PENSE NISSO 
“Nenhuma organização é melhor do que as pessoas que nela trabalham. Uma 
organização só evolui quando as pessoas evoluem” (ZABOT, 2002, p. 80). 
 
Para entendermos o impacto que a gestão de pessoas exerce sobre o dia a dia 
corporativo, é importante trazer para a nossa reflexão o conceito do que vem a ser 
administrar. Silva (2008) define que administrar é o processo que visa alcançar, com 
eficiência e eficácia, os objetivos estratégicos da organização, com e por meio das 
pessoas. Diante disso, podemos afirmar que uma empresa é o reflexo das pessoas que a 
compõe, ou seja, todoe qualquer resultado somente é possível de ser alcançado por 
meio da atuação das pessoas, por mais que a empresa possua os demais recursos 
empresariais, como: infraestrutura, tecnologia, financeiro, produção. O processo 
empresarial só acontece com e por meio da atuação humana, ou seja, são pessoas que 
pensam, refletem, analisam, decidem e agem em prol da construção dos resultados 
organizacionais. 
 
1.1 Contexto histórico da gestão de pessoas 
Ao longo da história, a gestão de pessoas já passou por três grandes fases, também 
denominadas de Eras da Gestão de Pessoas. A primeira concepção sobre o processo de 
 
gestão de pessoas nas organizações surgiu pela necessidade de contabilizar os registros 
de horas e produtividade para fins de geração de pagamentos ou descontos. Essa 1º Fase 
da Gestão de Pessoas (1900 à 1945) ficou conhecida como o RH 1.0 e se caracterizou 
pela predominância de um modelo de gestão burocrático e autoritário, pautado nos 
princípios da Administração Científica de Taylor e Fayol, uma vez que o ser humano, 
até então, era visto como mais um recurso empresarial, assim como o recurso 
financeiro, estrutural, informacional, entre outros. Até então, não existia nenhum tipo de 
valorização do ser humano, pelo contrário, o ser humano era visto como um mal 
necessário para que as empresas funcionassem. 
A 2º Fase da Gestão de Pessoas (1950 à 1990) ficou conhecida como RH 2.0 e teve 
como foco atuar com o desenvolvimento humano na empresa. Por volta da década de 
1940, diferentes estudos científicos sobre o comportamento humano e a psicologia 
organizacional começaram a ganhar espaço, como a teoria da motivação de Abrahan 
Maslow, os Estudos na Fábrica de Hawthorne de Elton Mayo e o surgimento da Escola 
Comportamentalista da Administração. Com essa evolução, o ser humano passou a ser 
reconhecido como importante na geração dos resultados, logo, as empresas passaram a 
investir na capacitação de seus quadros, entendendo que quanto mais capacitadas as 
pessoas estivessem mais produtivas elas seriam. 
Na 3º Fase da Gestão de Pessoas (2000 - até hoje) o foco tem sido cada vez mais 
desenvolver todo o potencial das pessoas, tendo como prioridade a inovação e a 
capacidade de gerar soluções criativas para os problemas do dia a dia. Nesta fase, a 
gestão de pessoas ganha status e passa a ser estratégica. Dessa forma, as pessoas, por 
meio de seus conhecimentos e habilidades, tornaram-se o grande gerador de diferencial 
competitivo das empresas e, por esse motivo, a gestão de pessoas tem sido tão 
requisitada para o processo de liderança e gestão de equipes. 
De acordo com Ribeiro (2005), a área de Recursos Humanos é uma das que mais 
evoluíram nas últimas décadas e, certamente, continuará a evoluir, pois essa área reflete 
exatamente as mudanças vividas pelas organizações e pela sociedade. De fato, a gestão 
de pessoas nas organizações tem ganhado outra roupagem, deixando as práticas antigas 
de se preocupar, exclusivamente, com os aspectos trabalhistas e legais para o atual 
 
contexto de dedicar-se para a geração de políticas de pessoal que possam gerar 
engajamento, reconhecimento e motivação nas pessoas. 
Complementando nosso raciocínio, Ribeiro (2005) ainda acrescenta: 
A tendência atual, porém, está voltada para muito mais além: fala-se, agora, 
em administração com as pessoas. Administrar com as pessoas significa 
tocar a organização juntamente com os colaboradores e os parceiros internos 
que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se de uma nova visão das 
pessoas, não mais como um recurso de uma organização, mas como um 
objetivo. Essa é uma nova visão das pessoas, não mais como um recurso de 
organização, servil e passivo no processo, mas, fundamentalmente, como um 
sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da 
inovação dentro das organizações. Mais do que isso, esse sujeito é um agente 
proativo, dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência – a maior, mais 
avançada e sofisticada habilidade humana (RIBEIRO, 2005, p. 4). 
 
A mudança no paradigma da gestão de pessoas para uma gestão com pessoas traz 
impactos positivos quando observamos as novas expectativas que se têm sobre a 
atuação do gestor. A partir desse novo paradigma, seu foco, além de ser a geração de 
resultados financeiros, é, também, atuar de forma a gerar resultados em termos 
qualitativos no que se refere à cultura e ambiente organizacional, bem como a relação 
estabelecida entre o gestor e sua equipe, pois, agora, entende-se que o atingimento dos 
objetivos organizacionais tem passagem obrigatória sobre a forma de como o gestor se 
relaciona com a equipe. 
 
1.2 Subsistemas da gestão de pessoas 
A prática da gestão nas organizações brasileiras reflete o condicionamento histórico que 
modelou o aprendizado e a formação desses gestores até os dias atuais. O despreparo 
conceitual, técnico e comportamental se torna evidente quando o gestor é colocado à 
prova, tendo que avaliar e administrar o resultado de sua equipe. De forma geral, as 
organizações apresentam um cenário típico de despreparo em nível de gestão para a 
prática da Gestão de Pessoas. Ao acompanhar a trajetória da gestão nas organizações 
 
brasileiras, vemos que os caminhos percorridos são marcados pela falta de critérios e 
ausência de políticas que possam orientar a atuação dos gestores (LUCENA, 2004). 
Tal prática define um estilo de gestão política e não profissional. As organizações 
contribuem para essa realidade, uma vez que ainda existe uma cultura paternalista para a 
tomada de decisão sobre a seleção dos gestores, considerando apenas aspectos como: 
fidelidade, obediência, pontualidade e desconsiderando aspectos como: conhecimentos, 
experiências, habilidades, comportamentos, capacidade de liderar pessoas, 
comunicação, flexibilidade, abertura a mudanças etc. (LUCENA, 2004) 
Considerando a necessidade dos gestores quanto às estratégias na gestão de pessoas, 
Ribeiro (2005 p. 6) nos traz alguns encaminhamentos que podem auxiliar na 
compreensão sobre os caminhos a serem seguidos para o estabelecimento de políticas de 
gestão de pessoas mais equilibradas: 
 Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, no longo, médio e curto prazo 
para atender às exigências da equipe e da organização; 
 Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos 
organizacionais e as suas demandas; 
 Atender às necessidades de recursos humanos da organização no longo, médio e 
curto prazo, além de manter todos os cargos e funções adequadamente 
preenchidos; 
 Prover a qualificação profissional das equipes de trabalho considerando as 
necessidades por cargo, setor ou departamento; 
 Assegurar o bom relacionamento das equipes, bem como da organização com o 
seu quadro funcional em todos os níveis; 
 Garantir as condições mínimas de trabalho para que os profissionais tenham a 
estrutura, os equipamentos e recursos necessários para realização de seus 
trabalhos. 
Sem dúvidas, atuar com a gestão de pessoas é um grande desafio, visto que exerce forte 
influência sobre o comportamento das pessoas e, consequentemente, impacta nos 
resultados organizacionais. Portanto, o resultado do trabalho do gestor é diretamente 
proporcional ao desempenho de sua equipe e, para que esse fluxo ocorra, o gestor deve 
 
adotar posturas e estratégias que lhe permitam conquistar a confiança e o engajamento 
de seus liderados. Portanto, dentre todas as condutas relacionadas à gestão de pessoas 
apresentadas, ousamos dizer que, para uma adequada gestão de pessoas nas 
organizações, é importante que o gestor assuma, verdadeiramente, em sua gestão uma 
postura de proximidade, diálogo e transparência nas informações, somente assim ele 
poderá obter a confiança e o comprometimento necessário das pessoas para que façam 
os trabalhos conforme o planejado e com a qualidade esperada. 
 
#PENSE NISSO#“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas, para se tornar um excelente 
gestor é preciso agir estrategicamente. Sempre!” (DESSLER, 2003, p. 27). 
 
É fato que a gestão de pessoas vem passando por um processo de transformação e 
evolução, visto que as organizações estão em constante mudança. Vamos, a partir de 
agora, descrever quais são os subsistemas da gestão de pessoas e também as 
características predominantes em cada um. Vale destacar que o funcionamento desses 
subsistemas pode variar de acordo com a organização, principalmente se as instituições 
públicas apresentem fluxo diferente para algumas das atividades apresentadas abaixo. 
Contudo, independente se seu campo de atuação, refere-se a organizações públicas ou 
privadas e é importante que conheça os subsistemas da gestão de pessoas para que possa 
compreender o seu funcionamento e auxiliar sua organização a avaliá-los e a melhorá-
los. Para nos auxiliar nesse entendimento, utilizaremos as ideias de Chiavenato (2006, 
p. 12 a 16), o qual propõe os subsistemas vistos como processos: 
 
1º Processo de Agregar Pessoas: A gestão de pessoas deve preocupar-se com a 
identificação das necessidades de pessoal por parte da organização, utilizando-se de 
pesquisa de mercado, recrutamento e seleção. Suas principais atividades envolvem: 
 
a) Recrutamento, Seleção e Ambientação de Pessoal: Subsistema muito importante 
 
para a organização, recebe a informação das áreas sobre vagas disponíveis e o perfil 
que o candidato deve ter para ser aprovado. Mediante dessas informações o setor 
começa o processo de busca do profissional para a seleção. Podemos entender o 
Recrutamento como as formas e técnicas utilizadas para atrair candidatos para a 
organização, e a Seleção como os critérios utilizados para análise entre as 
características que o cargo exige e as características dos candidatos, relacionando com 
suas habilidades, competências e conhecimentos técnicos. Já a Ambientação são os 
critérios utilizados para integrar e socializar os novos colaboradores ao ambiente 
interno da organização (CHIAVENATO, 2006). 
2º Processo de Aplicar Pessoas: Neste processo ocorre a busca de informações para 
identificar o perfil do profissional desejado dentro da organização, bem como o 
desenho das atribuições dos cargos existentes: análise e descrição de cargos (que 
exige flexibilização e não “engessamento” dos cargos); também é feito o 
planejamento para melhor alocação interna das pessoas na organização (inclui ação 
conjunta com as unidades envolvidas). Suas principais atividades contemplam: 
 
a) Desenho de Cargos: subsistema responsável pela descrição de cargos (funções), 
mapeamento das atribuições e responsabilidades, pesquisas salariais, elaboração de 
planos de carreira. 
 
b) Acompanhamento: são critérios adotados para análise dos novos colaboradores 
no ambiente organizacional e no desempenho das funções. 
 
c) Avaliação de Desempenho: é o critério estabelecido para mensurar os resultados 
do colaborador em suas tarefas em um determinado período. 
 
d) Plano de Carreira: critério determinado para a progressão funcional de acordo 
com o tempo, desempenho, conhecimentos, formação e habilidades (CHIAVENATO, 
2006). 
 
 
3º Processo de Recompensar Pessoas: É o processo utilizado para incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas, nele está incluso a 
recompensa por meio de salários, benefícios e serviços. Suas principais atividades 
contemplam: 
 
a) Recompensas: subsistema responsável pelo processo dedicado a incentivar e 
recompensar os indivíduos, seja em função das posições ocupadas, em função do 
tempo na organização, desempenho alcançado ou metas e resultados cumpridos. 
 
b) Remuneração e Incentivos: são os critérios adotados pela organização para a 
composição da remuneração, envolvendo os aspectos financeiros e não financeiros, 
recompensas e incentivos decorrentes do seu trabalho. 
 
c) Benefícios e Serviços: são os critérios estabelecidos para desenvolver programas 
para remuneração adicional ou parte integrante da remuneração total. Benefícios e 
serviços normalmente são oferecidos de forma não financeira, podendo ser benefícios 
sociais estabelecidos em lei e os benefícios espontâneos sendo de iniciativa da 
organização oferecê-los (CHIAVENATO, 2006). 
4º Processo de Desenvolver Pessoas: Neste processo, ocorre a preocupação com a 
capacitação e o desenvolvimento profissional do colaborador, ocorre investimentos 
em treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudança e 
desenvolvimento de carreira e programas de comunicação e consonância. 
Observamos que nesta fase também se faz importante o envolvimento das diversas 
áreas da organização para a formulação de um planejamento de treinamento e 
desenvolvimento de acordo com as necessidades da organização ou de cada 
indivíduo. Suas principais atividades contemplam: 
 
a) Treinamento: meio de diagnosticar a necessidade de atualização do colaborador 
para repassar novos conhecimentos e habilidades ao profissional no cargo. 
 
b) Desenvolvimento de Pessoas: critério adotado para o desenvolvimento 
 
profissional dos recursos humanos, a médio e longo prazo, preparando o colaborador 
para assumir novas funções. 
 
c) Desenvolvimento Organizacional: processo planejado de mudança na cultura 
organizacional onde as pessoas exercem papel decisivo e necessitam acompanhar o 
ritmo das mudanças (CHIAVENATO, 2006). 
5º Processo de Manter Pessoal: subsistema responsável por manter as pessoas 
trabalhando na organização. Trata-se das condições ambientais e psicológicas de 
trabalho que cercam as pessoas nas atividades cotidianas. Aqui são utilizados 
processos para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as 
atividades das pessoas. Incluem o desenvolvimento de planos de carreiras; 
preocupação com fatores de higiene e segurança no trabalho; programas de qualidade 
de vida; bem como o envolvimento com questões trabalhistas. Suas principais 
atividades contemplam: 
 
a) Relação com Colaboradores: está relacionado à forma com que a organização se 
relaciona com seus colaboradores envolvendo, estilo de liderança, processo 
decisorial, sistema de comunicação, relações interpessoais, trabalhistas e sindicais, 
recompensas e punições, administração de conflitos. 
 
b) Meio Ambiente Organizacional: está relacionado com as condições ambientais e 
estruturais de trabalho que asseguram a saúde física e mental, e com as condições de 
bem-estar das pessoas (CHIAVENATO, 2006). 
6º Processo de Monitorar Pessoas: Subsistema responsável por mostrar como as 
organizações estabelecem meios para monitorar o comportamento das pessoas dentro 
da organização. O controle está deixando de ser externo, impositivo e coercitivo para 
ser baseado no conhecimento e parcela de contribuição individual à organização. São 
os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e 
verificar resultados. Neles estão inclusos os programas de avaliação de desempenho; 
elaboração de um banco de dados contendo informações relevantes sobre o seu 
 
quadro de pessoal; utilização de sistemas de informações gerenciais (específicos e 
genéricos, ou seja, sistemas gerenciais globais); auditoria de gestão de pessoas. Entre 
suas atividades destacam-se: 
 
a) Departamento Pessoal: está relacionado com os trabalhos burocráticos 
envolvendo os registros, computação de horas, folha de pagamento, férias, 13º salário 
e outros. 
 
b) Banco de Dados: está relacionado aos critérios utilizados para manter um cadastro 
dos colaboradores capaz de fornecer informações precisas do histórico do 
colaborador. 
 
c) Sistema de Informações: critérios utilizados para mensurar a qualidade e o 
desempenho dos serviços e atividades realizadas (CHIAVENATO, 2006). 
Quadro 3.1 - As etapas e funções para a atividade de gestão de pessoasFonte: Chiavenato (2006, p. 12-16). 
 
Dessa forma, Chiavenato (2006) propõe os subsistemas vistos como processos e 
denomina como as etapas e funções para a atividade de gestão de pessoas. 
 
2. Comunicação e Relacionamento Interpessoal 
Todas as organizações são constituídas por pessoas e são elas que emitem, recebem e 
interpretam informações com base nas diferentes formas de comunicação, seja 
interpessoal, eletrônica, coletiva ou por meio de algum recurso específico. O fato é que 
a comunicação é algo que está presente em nosso dia a dia, em todas as nossas 
atividades, setores e níveis hierárquicos. O gestor precisa articular muito bem sua 
comunicação com os diferentes públicos envolvidos, pois contempla não só o público 
interno como as equipes de trabalho e alunos, mas também público externo como o 
 
consumidor, sociedade, governo e entidades regulamentadoras e o gestor se torna o 
mediador das informações nesse processo de comunicação entre a organização e seus 
públicos interessados. Certamente, se o gestor conseguir articular essas demandas e 
informações, ele poderá evitar inúmeros desencontros e conflitos decorrentes de falhas 
na comunicação. 
A comunicação é a atividade humana que nos possibilita viver em sociedade e 
influencia, diretamente, os aspectos sociais, culturais e econômicos, ainda contribui para 
transmissão de conhecimento para as gerações futuras. Considerando isso, proponho a 
ideia de que comunicar significa a ação de tornar algo comum a muitos, ou ainda, 
podemos entendê-la como o ato de transmitir informações, ideias ou emoções de uma 
parte para outra utilizando códigos compartilhados. 
De forma geral, podemos entender a comunicação como um processo constituído de 
diferentes etapas, sendo: 
 
 
Figura 3.1: O processo de comunicação 
Fonte: Adaptado de Matos (2009, p. 5). 
 
Esses elementos servem para nos auxiliar a compreender melhor todos os processos de 
comunicação. 
 
 
 
PENSE NISSO 
Muitos dos problemas de relacionamentos resultam de falhas na comunicação, e isso 
tende a se agravar à medida que as organizações se tornam maiores e mais complexas! 
 
Perceba que em todo ato ou processo de comunicação sempre teremos um emissor, uma 
mensagem, o canal ou meio utilizado, um receptor e o efeito, sendo este o impacto 
produzido pela mensagem sobre o receptor. As palavras impactam fortemente o 
comportamento das pessoas, por isso podemos afirmar que o gestor deve cuidar de sua 
comunicação de forma a gerar uma influência positiva nas pessoas. Ao pensar sobre 
como a comunicação impacta na vida das pessoas, devemos incluir as tecnologias 
digitais que, sem dúvidas, têm provocado uma revolução na forma como as pessoas 
interagem e se comunicam, e isso, naturalmente, vêm para dentro das organizações. 
 
É inegável o impacto que as tecnologias da informação e comunicação têm provocado 
em nosso dia a dia, possibilitando a participação, a interação e influência em diferentes 
níveis e formas. 
Toda organização estabelece comunicação com seus públicos internos e externos. 
Mesmo que de forma inconsciente ou não intencional, o fato é que as organizações se 
comunicam o tempo todo, e isso inclui a organização escolar. Portanto, é imprescindível 
que o gestor escolar tome conhecimento sobre os diferentes tipos de comunicação 
 
existentes nas organizações. Uma vez que entendemos a importância da comunicação 
para as organizações, a partir de agora, quero apresentar, mesmo que de forma sucinta, o 
composto de comunicação organizacional, conforme Lupetti (2009, p.17-23), sendo: 
 
 Comunicação Institucional: Tem por objetivo interagir com o público interno 
e externo de uma organização e, por meio dos canais de comunicação e redes 
de relacionamento, conquistar a confiança, a credibilidade e a simpatia dos 
stakeholders (todos os públicos de interesse). É aquela que estabelece um 
conceito público para a empresa, difundindo sua filosofia, sua missão, sua visão 
e seus valores, que serão retratados em suas políticas e práticas. Compreende a 
identidade e a imagem corporativa, a propaganda institucional, o jornalismo 
empresarial, a assessoria de imprensa, a editoração multimídia, o marketing 
social e cultural, marketing esportivo, relações públicas. 
 
 Comunicação Administrativa: Abrange o fluxo de informações relacionado 
ao dia a dia de uma empresa, seja no contexto formal ou informal. Tem como 
objetivo principal coordenar, orientar e atualizar esse fluxo, para que as 
informações distribuídas em rede possam ser compartilhadas e compreendidas 
por todos os envolvidos no processo. 
 
 Comunicação Interna ou Endomarketing: É aquela voltada aos 
colaboradores da empresa, da presidência aos auxiliares. O principal objetivo 
da comunicação interna é realizar a integração entre todos os trabalhadores da 
empresa com foco em suas políticas, valores e objetivos. 
 
 Comunicação Mercadológica: É utilizada para atingir os objetivos de 
marketing de uma organização e, para isso, usa da divulgação de seus produtos 
e serviços ao seu público-alvo, por meio dos veículos de comunicação. Seus 
 
principais instrumentos são: a propaganda, a promoção de vendas, o 
merchandising, os eventos e o marketing direto de relacionamento. 
 
Quadro 3.2: Composto de comunicação organizacional 
Fonte: Lupetti (2009 p.17-23). 
 
A seguir veremos as Habilidades para as relações interpessoais. 
 
 
SAIBA MAIS 
Afinal, o que é comunicação empresarial? Nesse vídeo temos uma explicação muito 
bacana sobre essa importante área da gestão empresarial. 
Acesse pelo link: <https://youtu.be/E4RV4oqoWmo>. 
 
2.1 Habilidades para as relações interpessoais 
Atualmente, vivemos um período em que as habilidades comportamentais e de 
relacionamento têm sido requeridas e se apresentam como diferencial entre os 
profissionais, ou seja, não basta ser bom ou estar capacitado tecnicamente. É necessário 
o desenvolvimento das habilidades interpessoais, visto que o ambiente das empresas é 
interdependente e a dinâmica das interações são cada vez mais intensas. No entanto, 
nenhuma pessoa nasce com tais habilidades e é por meio da socialização e dos 
relacionamentos que conseguimos nossa competência social, que vai permitir 
desenvolver nossa forma de ser, pensar e agir. 
 
#PENSE NISSO# 
O processo de Socialização influencia diretamente na formação da Personalidade, 
Percepção, Atitude e Aprendizagem das pessoas (ROBBINS, 2000). 
https://youtu.be/E4RV4oqoWmo
 
 
2.2 Tipos de Comportamentos e as Relações Interpessoais 
Quando abordamos sobre as habilidades interpessoais, é imprescindível destacar a 
importância e o impacto que nosso comportamento exerce no outro, logo precisamos ser 
flexíveis para adaptarmos nossos comportamentos conforme a situação. Diante disso, 
chamo a atenção para três tipos básicos de comportamento: 
● Comportamento Assertivo: ocorre quando a pessoa consegue agir de forma adulta, 
posicionando seu ponto de vista de forma adequada e não agressiva. 
● Comportamento Agressivo: ocorre quando a pessoa apresenta reações impulsivas, 
geralmente inconscientes e tende a prejudicar seriamente o relacionamento entre 
as partes. 
● Comportamento não assertivo: ocorre quando a pessoa não consegue se 
posicionar e emite uma resposta que vai contra sua vontade, ou seja, diz sim 
quando queria dizer não, e vice e versa. Nesse caso, a pessoa acaba ficando com 
um prejuízo emocional. 
Mais do que nunca devemos buscar desenvolver nossas competências sociais, elevar o 
nosso nível de autoconhecimento e autorresponsabilidade de forma que possamos ser 
mais assertivos em nossos relacionamentos. Para isso, algumas habilidades são 
imprescindíveis, tais como: controle da impulsividade, observação do outro, 
introspecção e reflexão. 
Devemos considerar ainda que, ao longo de nossa trajetória, teremos que nos relacionar 
com uma grande diversidade de pessoas e, para isso,a flexibilidade de comportamento 
se torna indispensável. Por lideramos com diferentes pessoas em nossos dia a dia, a 
iminência de conflitos é certa e, para isso, devemos buscar compreender porque os 
relacionamentos se deterioram, entre os principais motivos temos: 
● inflexibilidade para adaptação a ambientes, pessoas, estilos diferentes; 
● julgamento e resistência antecipada; 
● medo e insegurança sobre aquilo que desconhece; 
● dificuldade de aceitar diferentes opiniões. 
 
Perceba o quanto os motivos apontados estão diretamente relacionados à falta de 
flexibilidade no comportamento, e para sermos mais assertivos é preciso estarmos 
atentos ao contexto, ao perfil das pessoas e as expectativas, de forma que possamos 
ajustar nossa conduta a cada situação. Devemos, ainda, ter em mente que é necessário 
preservar os relacionamentos por meio de atitudes que favoreçam uma saudável 
convivência social, as quais destacamos a busca pelo contato humano, a cortesia, o 
respeito, a ação de se apresentar, cumprimentar, despedir-se, agradecer e, ainda, a 
prática do reconhecimento e da valorização de todos àqueles que compartilhamos o dia 
a dia, seja no ambiente profissional ou em qualquer área de nossa vida. 
 
PENSE NISSO 
As palavras têm poder! 
“A linguagem é a forma com que as pessoas interagem, aprendem e transmitem com o 
meio a sua volta, indicando que as palavras trazem em si inúmeras possibilidades de 
transformação para o ser humano. As palavras que chegam às pessoas afetam 
diretamente suas atitudes e comportamentos” (ROBBINS, 2000). 
 
3. Feedback e Desempenho 
Na prática da liderança e gestão de pessoas, o Feedback é uma técnica bastante 
conhecida e significa a retroalimentação que fornecemos a outra pessoa sobre como seu 
desempenho ou como o seu comportamento está sendo percebido pelos demais. 
 Pontes (2008) define o feedback como: 
Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é 
percebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação pode 
estar afetando o trabalho de outras pessoas. É um processo de ajuda para a 
mudança de comportamentos inadequados, manutenção de comportamentos 
desejáveis e orientação para novos comportamentos, contudo o feedback deve 
fornecer a informação sobre o desempenho de forma clara e objetiva 
(PONTES, 2008, p. 187). 
 
 
O feedback deve ser percebido e utilizado pelos gestores como uma poderosa 
ferramenta que possibilita fortalecer os aspectos positivos, bem como a mudança de 
comportamento e melhoria do desempenho, por meio de uma análise conjunta acerca do 
desempenho passado, com vistas ao desempenho futuro e para possibilitar o maior 
aproveitamento do potencial do profissional, portanto gestores não podem utilizar essa 
ferramenta como um ajuste de contas. 
Ao adotar o feedback como uma estratégia para a gestão de pessoas, o líder deve ter em 
mente que existem desafios a serem superados, tanto daqueles que recebem quanto por 
parte daqueles que emitem, ou seja, nossas organizações não possuem uma cultura 
voltada à prática do feedback. Normalmente, as pessoas que recebem o feedback 
tendem a rejeitar o que está sendo relatado e, comumente, tentam terceirizar a 
responsabilidade. Em outras oportunidades, a reação pode ser de agressividade, 
exigindo alto nível de preparo do gestor para lidar com tais situações. Já as pessoas que 
emitem o feedback podem cometer equívocos sobre como utilizar o momento para 
intimidar e se impor ao outro, proceder com avaliações tendenciosas, utilizam a 
oportunidade como um desabafo ou para dar bronca naquele que recebe, por fim 
acabam dando foco demasiado nos aspectos negativos (crítica) e pouca ênfase no 
fortalecimento dos aspectos positivos (reconhecimento). 
Diante desse contexto, os gestores devem se preparar muito bem para o momento do 
feedback, visto que, quando bem conduzido, pode trazer excelentes benefícios tanto 
para o colaborador, também para a empresa, como um todo. Para isso, necessitamos 
compreender que seu principal objetivo é fornecer informações sobre o comportamento 
e o desempenho, tendo como base fatos e dados que possam descrever e comprovar o 
que está sendo apresentado e, ainda, gerar uma atitude mental positiva naquele que 
recebe, de forma que se comprometa em empreender as mudanças necessárias para 
mudar o desempenho atual. Krausz (1999) nos apresenta algumas ideias para que 
possamos utilizar o feedback de forma mais assertiva: 
● construir uma relação pautada na confiança diminuindo possíveis barreiras entre 
aquele que emite e quem recebe o feedback; 
 
● adotar postura profissional embasada no respeito a outra parte; 
● considerar que o processo de feedback deve ser realizado de forma conjunta; 
● gerenciar os impulsos emocionais no momento de interação; 
● desenvolver a habilidade de comunicação, bem como a habilidade de ouvir com 
atenção. 
Perceba que, para a utilização adequada do feedback, o gestor necessita desenvolver 
suas habilidades de comunicação e relacionamento, bem como considerar os princípios 
da liderança e gestão de pessoas e ainda conhecer as técnicas para proceder de forma 
eficaz. 
 
 
 
3.4 Princípios para o Feedback Eficaz 
O feedback eficaz é aquele capaz de gerar as mudanças necessárias por meio do 
estabelecimento de uma relação transparente, tratando os aspectos de melhoria, 
evidenciando e fortalecendo os aspectos positivos de forma a promover o 
aprimoramento do desempenho. Para isso, é importante considerar alguns princípios 
para sua aplicação, sendo: 
 
Princípio Descrição 
Aplicável 
Ser dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar. 
Quando indicamos alguma limitação sobre a qual a pessoa não possui 
controle algum, só conseguimos aumentar a frustração. 
Neutro 
Ser descritível ao invés de avaliativo. Quando evita-se o julgamento e 
faz-se apenas o relato de um evento ou fato, reduz-se a necessidade 
do outro reagir de forma defensiva. Nesse caso, o objetivo é provocar 
 
na pessoa uma autoavaliação por meio da análise dos fatos e não 
sobre opiniões. 
 
Específico 
É o oposto da generalização. Quando o feedback é generalizado, a 
mensagem fica vaga, perde sua força e significado e o receptor não 
dispõe de dados suficientes para compreendê-lo e utilizá-lo. 
 
Solicitado 
O feedback será mais útil quando não imposto, isto é, quando a 
própria pessoa formulou a pergunta que permite ao emissor oferecer 
uma observação. 
 
Oportuno 
Geralmente, é mais efetivo se for oferecido imediatamente depois de 
ocorrer à conduta. Saber quando oferecer feedback é tão importante 
quanto saber como fazê-lo. 
 
Direto 
Ser oferecido pessoal e diretamente ao interessado e não a colegas, 
superiores, subordinados ou outras pessoas. 
 
Comprovado 
Solicitar que o receptor repita a mensagem para a comprovação da 
sua compreensão, conforme a expectativa do emissor. 
 
Quadro 3.3 - Feedback eficaz 
Fonte: Adaptado de Krausz (1999). 
 
Considerando o que já estudamos até aqui, o feedback é uma ferramenta poderosa que 
permite a retroalimentação de informações acerca de uma pessoa ou grupo, exige um 
 
bom preparo por parte do emissor de forma a evitar traumas ou experiências negativas 
naquele que recebe o feedback. Cabe, ainda, mencionar que o processo de feedback 
deve ser visto pelo gestor como uma ótima oportunidade de fortalecer vínculos e ter 
como prioridade o desenvolvimento das pessoas. 
Considerando esse contexto, elaboramos um processo composto por cinco etapas que 
tem a finalidade instruir os gestores sobre como proceder no momento de aplicação do 
feedback. É importante destacar que é imprescindível um planejamento prévio sobre os 
assuntos que serão abordados, bem como o levantamento de fatos e dados para compor 
a argumentação no momento da aplicação. 
 
1 – ABRE ABRE falando do motivo da reunião, reforçando os aspectos positivos 
da pessoa e do momento. Faza proposta do contrato psicológico: 1° 
espontaneidade, 2° disponibilidade e 3° sigilo. 
2- ESCLARECE ESCLARECE a situação, fala da sua percepção sobre o ponto 
abordado, sempre demonstrar casos práticos utilizando exemplos sobre 
o assunto. Estimular o treinamento a relatar seu ponto de vista sobre o 
assunto abordado. (O que você tem a dizer sobre esse assunto?) 
3 – ENVOLVE ENVOLVE a pessoa nos passos para a solução do problema, estimular 
o treinando a relatar sua proposta de mudança. (O que você está 
disposto a fazer para mudar essa situação?) 
4 – CONCORDA Ganha CONCORDANCIA sobre os próximos passos e 
responsabilidades. Estabelece objetivos e datas para uma nova 
avaliação. 
5 - FECHA FECHA resumindo os pontos abordados, reafirma as expectativas, 
expressa sua confiança, mantendo uma postura de respeito, valoriza os 
aspectos positivos da pessoa, sinaliza os ganhos positivos da mudança, 
agradece e despede-se. 
Quadro 3.4: Aplicação do feedback 
Fonte: 
 
 
Sempre que proceder com o feedback, o gestor deve tomar alguns cuidados, como 
analisar cuidadosamente a situação problema a ser tratada, providenciar um ambiente 
reservado para a conversa, observar os sinais verbais e não verbais da outra parte, 
ajustar a estratégia conforme as reações percebidas e ter foco na geração de alternativas 
para a situação abordada. 
Note o quanto a ação do gestor influencia a performance individual e também os 
resultados organizacionais. Essa influência decorre do acompanhamento realizado pelo 
gestor junto a equipe, disponibilizando auxílio, orientações, reconhecimento e correção 
de rota quando necessário. A presença e acompanhamento do gestor no dia a dia da 
equipe lhe permite oferecer um feedback mais assertivo e, ainda, a intervenção 
antecipada sobre situações que fogem da normalidade, identificando as fontes do 
desempenho deficiente ao passo que, uma vez conhecidas as causas dos problemas de 
desempenho, o gestor, juntamente com o colaborador, pode planejar e empreender ações 
de melhoria. 
 
4. Gestão Participativa 
Atualmente, cada vez mais os gestores e líderes vêm sendo desafiados a desenvolverem 
uma cultura de gestão mais participativa. Sem dúvidas, quando as pessoas participam do 
processo de construção e decisão das estratégias e procedimentos a serem executados, o 
nível de comprometimento com o que foi definido tende a ser mais elevado. Logo, 
entende-se que diferentes fatores têm impulsionado a concepção de uma gestão mais 
participativa, os quais destacamos: 
a) a necessidade das organizações em tomar decisões sobre situações complexas que 
envolvem um grande número de pessoas; 
b) gestores entendem que, sozinhos, é impossível construir um resultado sólido e 
duradouro; 
c) a competitividade exige que as organizações potencializem as capacidades e 
competências de sua força de trabalho; 
d) estimular a participação vem sendo utilizada como estratégia para fazer frente às 
necessidades de interação requeridas pelas novas gerações no local de trabalho. 
 
A gestão participativa proporciona uma série de benefícios para as organizações, para os 
colaboradores e para os gestores, contudo, não basta apenas ter a boa intenção em 
implantar esse modelo de trabalho, é preciso muito mais do que isso. Atuar de forma 
participativa, em primeiro lugar, necessita o desenvolvimento de uma cultura 
organizacional que possa favorecer e incentivar esse modelo de atuação. 
Partindo dessa premissa, todo o processo que envolve o desenho da estrutura 
organizacional deve ser repensado, pois, ao invés de áreas isoladas, a organizações 
devem pensar sua dinâmica em termos de trocas e compartilhamento de experiências e 
conhecimentos. O segundo ponto a ser destacado está relacionado com as estratégias 
comunicacionais adotadas pela empresa, sendo que, para uma atuação participativa, 
exige que as informações sejam compartilhadas com todos os níveis da organização. O 
terceiro ponto envolve o perfil das lideranças que estarão a frente a esse modelo de 
gestão, sendo imprescindível que esses líderes compreendam seu real papel no processo 
e contribuam incentivando e orientando as equipes de forma a participarem e 
engajarem-se com os trabalhos a serem realizados. 
Ainda considerando os aspectos que influenciam a gestão participativa, o perfil dos 
profissionais e seu nível de maturidade são extremamente relevantes para o pensar de 
um modelo de gestão participativa. Para que se possa, verdadeiramente, obter resultados 
positivos na adoção de um modelo participativo, os profissionais envolvidos devem 
apresentar características comportamentais que os levem a participar do dia a dia da 
empresa, as quais denominamos cidadania organizacional, juntamente, espera-se que os 
profissionais apresentem certo nível de maturidade para que possam utilizar a 
autonomia concedida pela empresa com responsabilidade. 
Muitas empresas se frustram na implantação do modelo de gestão participativa 
exatamente por não contemplar algum desses itens. Quando a organização e a liderança 
concedem espaço para um profissional despreparado, ou sem maturidade, é muito 
comum que ocorra a vadiagem social, que representa a não responsabilidade pelos 
afazeres, ou seja, a pessoa se utiliza da autonomia ou do espaço concedido pela empresa 
para “matar o trabalho”, gerando perda na produtividade individual e coletiva, 
desentendimentos e até conflitos. 
 
Diante desse desafio, recomenda-se que a organização que almeja implantar uma cultura 
voltada à gestão participativa tenha ciência de que será necessário fazer investimentos 
na conscientização e formação das pessoas para atuarem responsavelmente sob esse 
modelo de gestão. Outro ponto a ser considerado é o de que se, por uma perspectiva, a 
organização abre suas portas para a participação das pessoas, gerando autonomia e 
incentivando a inovação e a criatividade, por outro, é imprescindível que a organização 
elabore indicadores de desempenho e resultados, pois somente dessa forma será 
possível aferir se os objetivos estão sendo alcançados. 
 
PENSE NISSO 
Nenhuma empresa é melhor do que as pessoas que nela trabalham. Uma empresa só 
evolui quando as pessoas evoluem, afinal são as pessoas que criam, inovam, pensam, 
decidem e constroem os resultados. 
 
DICA DE LEITURA 
Nome do livro: Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho para Resultados 
Editora: Atlas 
Autor: Maria Diva de Salete Lucena 
ISBN: 9788522473595 
Comentário: Esse livro é muito relevante para a construção de um modelo de gestão pautado 
em desempenho. A obra nos traz toda uma construção sobre a importância a mensuração de 
resultados como recurso para a tomada de decisão e também apresenta o passo a passo, ou seja, 
a metodologia de como implantar esse modelo de gestão. 
 
ATIVIDADE OBJETIVA 
1) Atualmente, a gestão de pessoas tem se apresentado como uma área de grande 
importância para a gestão empresarial, no entanto é preciso cuidado ao promover as 
intervenções para que possam, efetivamente, promover a motivação e o engajamento 
 
esperado. Ribeiro (2005 p. 6) nos traz alguns encaminhamentos para o estabelecimento 
de políticas de gestão de pessoas mais equilibradas. Sobre esse assunto, avalie as 
afirmativas: 
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. 
I. Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, no longo, médio e curto prazo para 
atender as exigências da equipe e da organização. 
II. Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos 
organizacionais e suas demandas. 
III. Promover a remuneração variável e, mesmo que os objetivos não tenham sido 
plenamente atendidos, a empresa deve pagar como forma de incentivo. 
IV. Garantir as condições mínimas de trabalho para que os profissionais tenham a estrutura, 
os equipamentos e recursos necessários para realização de seus trabalhos. 
 
É correto o que se afirma em:a. I e II apenas. 
b. II e III apenas. 
c. I, II e III apenas. 
d. I, II e IV apenas. 
b) I, II, III e IV. 
 
2) A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido alterações nas últimas 
décadas, tudo isso em consequência das fortes mudanças que também têm se 
evidenciado no mundo dos negócios, nas tecnologias e na sociedade. Atualmente, a 
gestão de pessoas está organizada em seis subsistemas ou processos de RH. 
Considerando os Subsistemas da área de gestão de pessoas avalie as afirmações. 
I) Desenho de Cargos é o subsistema responsável pela descrição de cargos (funções), 
pesquisas salariais, elaboração de planos de carreira e contempla o processo de agregar 
pessoas. 
II) Remuneração e Incentivos são os critérios adotados pela organização para a composição 
da remuneração, envolvendo todas as formas de pagamento, recompensas e incentivos 
decorrentes do seu trabalho e pertence ao processo de aplicar pessoas. 
 
III) Processo de Manter Pessoal é o subsistema responsável por manter as pessoas trabalhando 
na organização. Trata-se das condições ambientais e psicológicas de trabalho que cercam 
as pessoas nas atividades cotidianas. 
IV) No Processo de Desenvolver Pessoas ocorre a preocupação com a capacitação e o 
desenvolvimento profissional do colaborador, ocorre investimentos em treinamento e 
desenvolvimento das pessoas, programas de mudança e desenvolvimento de carreira e 
programas de comunicação e consonância. 
 
 
É correto o que se afirma em: 
a) I e II apenas 
b) II e III apenas 
c) III e IV apenas 
d) I, II e IV apenas 
e) I, II, III e IV. 
 
3) Desenvolver a capacidade para estabelecer bons relacionamentos é uma exigência muito 
presente no dia a dia das pessoas. Considerando habilidades para aprimorar os 
relacionamentos, leia as afirmações: 
I. É preciso cultivar atitudes positivas que favoreçam uma convivência saudável. 
II. Precisamos buscar o contato humano tendo como base o respeito e a cortesia. 
III. Devemos praticar o reconhecimento e a valorização. 
IV. Ter o cuidado de se apresentar, cumprimentar, despedir-se e agradecer. 
 
É correto o que se afirma em: 
 
a) I e II apenas. 
b) II e III apenas. 
c) III e IV apenas. 
d) II, III e IV apenas. 
e) I, II, III e IV. 
 
 
4) Quando abordamos sobre as habilidades interpessoais, é imprescindível destacar a 
importância e o impacto que nosso comportamento exerce no outro, logo, precisamos 
ser flexíveis para adaptarmos nossos comportamentos conforme a situação. Diante 
disso, analise os tipos de comportamentos e assinale a alternativa correta: 
I. Comportamento Assertivo: ocorre quando a pessoa consegue agir de forma adulta, 
posicionando seu ponto de vista de forma adequada e não agressiva. 
II. Comportamento Agressivo: ocorre quando a pessoa apresenta reações impulsivas, 
geralmente inconscientes e tende a prejudicar seriamente o relacionamento entre as 
partes. 
III. Comportamento não assertivo: ocorre quando a pessoa não consegue se posicionar e 
emite uma resposta que vai contra sua vontade, ou seja, diz sim quando queria dizer 
não, e vice-versa. Nesse caso, a pessoa acaba ficando com um prejuízo emocional. 
Está correto o que se afirma em: 
a. I apenas 
b. II apenas 
c. III apenas 
d. I e II apenas 
e. I, II e III 
 
5) O Feedback é uma técnica bastante conhecida e significa a retroalimentação que 
fornecemos a outra pessoa sobre como seu desempenho ou como o seu comportamento 
está sendo percebido pelos demais. 
Considerando esse assunto, leia as afirmativas: 
 
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, avaliação 
por objetivos, competências e equipes. 10. ed. São Paulo: LTr, 2008. 
 
I. Na prática do feedback, o estabelecimento de um relacionamento pautado na confiança 
é decisivo. 
II. Uma das reações mais comuns àqueles que recebem o feedback é negar sua validade e 
reagir de forma agressiva ou defensiva. 
 
III. É preciso cuidado por parte de quem emite o feedback de forma a não ser influenciado 
somente por um ou outro aspecto do comportamento da outra pessoa, levando a 
avaliações parciais e tendenciosas. 
É correto o que se afirma em: 
a. I apenas. 
b. I e II apenas. 
c. II e III apenas. 
d. I e III apenas. 
e. I, II e III. 
 
 
CONCLUSÃO DO LIVRO 
Olá, caro(a) aluno(a)! Chegamos ao final do nosso material e, sinceramente, tive a sensação de 
que passou muito rápido, talvez porque o assunto seja interessante e, com isso, despertamos maior 
conexão com o conteúdo. Você pode não ter percebido, mas fizemos uma caminhada sobre os 
principais conceitos que circundam a temática da liderança. 
Iniciamos o primeiro conteúdo trazendo uma abordagem geral a respeito da liderança. Nessa 
unidade intitulada “Fundamentos da Liderança”, falamos sobre os conceitos a respeito da 
liderança, apresentamos as características dos líderes e ainda trouxemos as etapas e atores que 
caracterizam o processo da liderança. Fechamos com as reflexões acerca da liderança situacional. 
Na unidade dois, avançamos o estudo, apresentando os principais conceitos relacionados à 
motivação, frustração bem como as teorias mais conhecidas sobre a motivação humana no 
trabalho. Nessa mesma unidade, conversamos sobre os grupos e o desenvolvimento de equipes, 
sendo que a atuação das lideranças torna-se indispensável para tal feito. Por fim, fechamos a 
segunda unidade falando sobre o conflito e as estratégias a serem utilizadas, de forma que os 
líderes possam intervir enquanto os conflitos são pequenos, pois é a falta de intervenção dos 
líderes que permite a escalada do conflito. 
Na terceira e última unidade, intitulada “Líder como Gestor de Pessoas”, trouxemos toda a 
contextualização histórica, a qual permitiu afirmar que todo gestor deve ser um gestor de pessoas, 
independente da área, ramo de atividade ou nível hierárquico. Nessa unidade, foram abordadas as 
principais atribuições da gestão de pessoas, que envolvem desde a seleção de pessoal, passam 
pela formação e treinamento, estendem-se para as concepções de incentivo e remuneração, além 
de se articularem com a comunicação, relacionamento e motivação dos colaboradores. Ainda, na 
unidade três, discutimos a importância do feedback como uma das mais poderosas ferramentas 
de desenvolvimento humano e, em conclusão, a gestão participativa. 
Espero que os conteúdos tenham sido relevantes. Que você possa verdadeiramente criar uma 
ponte entre a sua realidade pessoal e profissional. 
Novamente, gostaria de agradecer pela oportunidade que tive: caminhar junto com você durante 
esse processo de aprendizagem. 
 
Forte abraço, sucesso e prosperidade! 
 
 
Professor Me. Luciano Santana Pereira. 
 
 
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