Monografia-Douglas-Cirilo

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
DOUGLAS NUNES CIRILO 
 
 
 
 
MAPEAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS: Um estudo de 
caso no TRE/RN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natal 
2022 
DOUGLAS NUNES CIRILO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAPEAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS: Um estudo de 
caso no TRE/RN 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada à Coordenaçào do curso de 
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do 
Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de 
bacharel em Administraçào. 
 
Orientador(a): Marcos Fernando Medeiros 
 
 
 
Natal 
2022 
Cirilo, Douglas Nunes.
 Mapeamento e análise de processos: um estudo de caso no
TRE/RN / Douglas Nunes Cirilo. - 2022.
 36f.: il.
 Monografia (Graduação em Administração) - Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN,
2022.
 Orientador: Prof. Dr. Marcos Fernando Medeiros.
 1. Gerenciamento de processos - Monografia. 2. Mapeamento de
processos - Monografia. 3. Administração pública - Monografia.
4. Processos - Monografia. I. Medeiros, Marcos Fernando. II.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 351:005.4
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
DOUGLAS NUNES CIRILO 
 
 
MAPEAMENTO E ANÁLISE DE PROCESSOS: Um estudo de 
caso no TRE/RN 
 
 
Monografia apresentada à Coordenaçào do curso de 
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do 
Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de 
bacharel em Administraçào. 
 
 
Aprovado em 20 de julho de 2022 
 
 
__________________________________________________ 
Prof. Dr. Marcos Fernando Medeiros 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN 
Orientador 
 
 
__________________________________________________ 
Prof. Drª. Jeanne Christine Mendes Teixeira 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN 
Membro 
 
 
_________________________________________________ 
Prof. M. Sc. Paula Gonçalves Serafini 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
Membro 
SUMÁRIO 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 5 
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................... 5 
1.2. OBJETIVOS.............................................................................................................. 9 
1.3. OBJETIVO GERAL ................................................................................................. 9 
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 9 
1.5. JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 9 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 11 
2.1. GESTÃO POR PROCESSOS ................................................................................. 11 
2.1.1. PROCESSOS ................................................................................................... 11 
2.1.2. BPM ................................................................................................................. 12 
2.2. PROCESSOS DE SUPORTE ................................................................................. 14 
2.3. GESTÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS ................... 15 
2.4. GESTÃO POR PROCESSOS NO PODER JUDICIÁRIO .................................... 16 
2.5. MODELAGEM DE PROCESSOS ......................................................................... 17 
2.5.1. BIZAGI MODELER ........................................................................................ 20 
2.5.2. PAMC .............................................................................................................. 21 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 23 
3.1. TIPO DE ESTUDO ................................................................................................. 23 
3.2. ABRANGÊNCIA DO ESTUDO ............................................................................ 23 
3.3. COLETA DE DADOS ............................................................................................ 23 
3.4. PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 24 
4. RESULTADOS ...................................................................................................... 25 
4.1. MAPEAMENTO DO CENÁRIO ATUAL (AS IS) E ANÁLISE .......................... 25 
4.1.1. ABERTURA DE GARANTIA ........................................................................ 25 
4.1.2. MANUTENÇÃO CORRETIVA ..................................................................... 27 
4.1.3. DISPONIBILIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS .............................................. 29 
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 32 
REFERÊNCIAS............................................................................................................ 33 
GLOSSÁRIO ................................................................................................................ 36 
 
5 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
A busca pela excelência é certamente uma missão que deve ser compartilhada por todas 
organizações, e embora não haja um caminho único e infalível para toda e qualquer entidade 
de alcançar essa meta, seja ela pública ou privada, algumas atitudes gerais cada vez mais, 
provam ser indispensáveis para essa conquista. 
Nesse sentido, vale mencionar a constante preocupação com o melhoramento e uma de 
suas ramificações, a otimização de processos. 
Processos são uma constante no meio organizacional, sendo determinantes na obtenção 
de resultados. Não coincidentemente, a sua otimização é um canal impactante sobre eficiência, 
efetividade e eficácia e dessa forma, cada vez mais gestores voltam a sua atenção para esse 
importante elemento. No Brasil, instituições públicas como tribunais e universidades são, de 
certa forma, expoentes por considerar esse ponto em sua gestão. 
 
 
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA 
 
 
Historicamente a eficiência, ou a falta dela, é um dos aspectos da atuação do setor 
público mais sentidos e criticados pela população brasileira, por isso é de se esperar o 
surgimento de algumas empreitadas visando melhoria e redução de ineficiências do aparelho 
público. Por esse ângulo, Bresser-Pereira (2001) destaca o percurso de transformações vividas 
pelo Estado brasileiro: primeiramente na transição de um Estado patrimonial para Estado 
Burocrático até o surgimento do Estado Gerencial, o qual passa então a preocupar-se em 
desenvolver a eficiência e na mesma medida a responsabilização dos administradores públicos. 
Essa última transição, também conhecida como reforma gerencial, foi desenvolvida no país 
com base no que havia sido formulado durante aquela mesma época em outros países, com 
destaque para a Inglaterra, intitulado NPM (New Public Management) (Bresser-Pereira, 2001, 
p. 22). 
De um ponto de vista generalista o NPM baseia-se na teoria de que o setor público pode 
ser melhorado a partir da importação de conceitos, valores e técnicas comuns ao ambiente 
6 
 
empresarial, e com isso traz alguns conceitos associados a esse meio como a ênfase na 
performance, a simplicidade e a implementação de técnicas genéricas de melhoria de qualidade, 
a exemplodo TQM (Total Quality Management) ( POLLITT e BOUCKAER, 2011, p. 10). 
Para essa perspectiva, é imperativo então que a gestão pública, se reinvente a fim de atender à 
população efetivamente e utilizar inteligentemente os seus recursos. 
Dessa forma, assim como qualquer outra organização as representantes da esfera pública 
devem estar em estado de renovação constante. É necessário avaliar a estrutura de suas 
atividades internas e os resultados obtidos pela sua implementação, buscando entraves, 
oportunidades de melhoria e, por fim, a eficiência. Para isso, uma metodologia que ilustre, de 
forma clara e concisa o fluxo de processos é essencial. 
Nesse contexto, outro exemplo recente do esforço para a melhoria na gestão pública foi 
o do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA). Esse 
programa surgiu com a proposta de mobilizar a administração pública brasileira para obter 
resultados na medida em que oferecia suporte para o “desenvolvimento e a implantação de 
soluções que permitam um contínuo aperfeiçoamento dos sistemas de gestão das organizações 
públicas e de seus impactos junto aos cidadãos” (GESPÚBLICA). Nesse viés, um dos enfoques 
era na gestão de processos tido como “o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de 
processos voltados ao alcance de resultados”. Apesar da sua consonância com o que foi 
idealizado durante a reforma gerencial e NPM o programa foi revogado com o decreto 
9.094/2017. 
Buscando aplicar aquilo idealizado pelo NPM e pelo GESPÚBLICA, o Tribunal 
Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte (TRE-RN), assim como outros exemplos do setor 
judiciário, vem demonstrando preocupação com a nitidez, precisão e melhoramento de seus 
processos. Atualmente, o órgão utiliza uma metodologia de gestão de processos alicerçada no 
modelo BPM (Business Process Management) e trabalhou em prol da capacitação de seu 
pessoal acerca da teoria e do uso do software Bizagi e percebeu efeitos positivos nas rotinas 
internas (TRE-RN, 2021). 
Além disso, o tribunal atualizou recentemente a forma como trabalha com a 
metodologia de gestão de processos e adotou o que chama de Metodologia Ágil em junho de 
2021 (TRE-RN, 2021). Estabelecida pela portaria 94/2021 a Metodologia Ágil conta com um 
manual (figura 1) onde considera 4 etapas de aplicação: Mapear a situação atual; Construir a 
visão do futuro (FOCO); Elaborar e executar o plano de ação do FOCO; e Concluir o ciclo e 
entregar resultados (TRE-RN, 2021). 
7 
 
 
Figura 1 – Manual – Metodologia Ágil – Versão 2.0 
Fonte: TRE-RN, 2021. 
 
Assim como as outras seções dentro dessa organização, a Seção de Microinformática 
(SMI) também adere a essa metodologia, periodicamente mapeando, revisando e avaliando a 
disposição de seus processos. A seção é responsável por suprir a necessidades de equipamentos 
de TI para todo o Tribunal, seja com suporte para equipamentos defeituosos ou pela distribuição 
de aparelhos relevantes de acordo com a demanda. Para isso, também gerencia todo o estoque 
de equipamentos sobressalentes. 
Para o ABPMP (2013) o processo é um trabalho que: ou entrega valor diretamente ao 
cliente, denominado assim de processo primário; ou oferece suporte para outros processos nessa 
conjuntura, descrito então como processo de suporte; ou tem enfoque em atividades 
administrativas do negócio, conhecido como processo de gerenciamento. Essa caracterização 
exalta a diversidade dos procedimentos organizacionais e destaca que é desaconselhável 
subestimar o peso dos processos de suporte e sua capacidade de influir positivamente nos 
processos primários, enaltecendo a sua importância para organizações. 
Por esse prisma, a SMI atua acerca de processos de suporte em sua maioria, e nesse 
caso, especialmente importantes para todo o TRE/RN. Isso porque toda a organização depende 
8 
 
dos equipamentos de TI para o correto funcionamento. Essa realidade, põe então, os processos 
relativos ao setor em uma posição determinante, podendo estes serem entendidos como 
processos secundários, que englobam talvez todos os outros. 
Três processos internos chamaram atenção nesta seção. Como neste tribunal há uma 
cultura bem difundida de gestão de processos muitos desses já foram mapeados, no entanto, 
estes três foram escolhidos ou por ainda não terem sido mapeados, ou por serem parte de um 
grupo que já há algum tempo fora mapeado. 
O primeiro destes processos é a abertura de garantia, um importante processo para 
extender o período de uso de equipamentos que apresentam defeito, algo que se vê com certa 
frequência no tribunal, onde é necessário administrar um alto número de equipamentos de TI. 
Esse processo até então não havia sido mapeado. 
Outro processo escolhido, foi o de manutenção corretiva, o qual também é responsável 
por dar aos equipamentos de TI maior tempo de disponibilidade aos usuários por solucionar 
defeitos ocasionais, podendo fazer uso do processo de abertura de garantia caso essa seja uma 
opção. 
O último processo selecionado foi o de disponibilização de material, muito importante 
por ter papel em garantir aos usuários o acesso a equipamentos de TI que necessitarem, 
evitando, por exemplo, a ociosidade que possa surgir quando um computador ou uma 
impressora estejam inoperantes. 
Diante do discorrido, percebe-se o forte impacto da SMI sobre o restante da organização. 
Como é de grande interesse da sociedade que o serviço público seja ofertado com cada vez mais 
qualidade e eficiência, é necessário avaliar as formas de desenvolvê-las não somente em 
processos primários, mas também nos processos de suporte. Logo o presente trabalho traz a 
seguinte proposta: Como desenvolver, por meio do mapeamento e a análise de processos, maior 
eficiência e qualidade dentro dos processos da SMI no TRE-RN? 
 
 
9 
 
1.2. OBJETIVOS 
 
 
1.3. OBJETIVO GERAL 
 
 
Compreender a relação de três processos de trabalho dentro da Seção de 
Microinformática do TRE-RN – abertura de garantia, manutenção corretiva e disponibilização 
de equipamentos – e como eles afetam a eficiência operacional do setor. 
 
 
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
a) Analisar a atual disposição desses processos dentro da seção. 
 
b) Identificar possíveis pontos passíveis de melhorias dentro do fluxo de atividades. 
 
c) Desenhar um novo mapa de processos com base nessas análises. 
 
 
1.5. JUSTIFICATIVA 
 
 
Este estudo tem importância na medida em que busca impactar de forma positiva no 
desempenho do setor público, sobretudo nas atividades de suporte, importantes alicerces para 
a qualidade, e no atendimento às necessidades públicas. Além de somar aos variados trabalhos 
existentes acerca do tema de mapeamento de processos. 
O mapeamento de processos e o BPM são ferramentas imprescindíveis para qualquer 
organização privada, pública e sem fins lucrativos que deseje desempenho e qualidade em seus 
processos. Dessa forma, são tanto instrumentos para empresas e organizações alcançarem maior 
sustentabilidade quanto para o setor público atender bem às necessidades da população. 
10 
 
Além disso, percebe-se que essa temática está bem estabelecida de um ponto de vista 
teórico, manuais como o BPM CBOK que apresentam metodologias padronizadas são hoje uma 
realidade. Vê-se inclusive, essas ferramentas presentes em várias esferas do setor público, nas 
quais são utilizadas como importantes ferramentas de planejamento. 
Organizações públicas que apresentem uma estrutura semelhante ao TRE-RN podem 
referenciar esse trabalho para balizar o planejamento dentro de seus setores de suporte em 
equipamentos de TI. 
Ademais, esse trabalho pode contribuir positivamente para o próprio TRE-RN no 
sentido de avaliar, e se possível trazer consigo sugestões de melhorias e atualizações para os 
mapeamentos de processos existentes. 
 
11 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
2.1. GESTÃO POR PROCESSOS 
 
 
2.1.1. PROCESSOSBaldam et al. (2007) elucidam que o termo “processo” é utilizado em meios diversos, 
como o jurídico, químico etc., para referir-se a uma sequência de atividades e Gonçalves (2000, 
p. 8), também frisa a importância de considerar a utilização da palavra em outros contextos, 
onde vem a referir-se a assuntos diferentes. O conceito de processo é fundamental no projeto 
dos meios para a produção e entrega de produtos e serviços a clientes (GONÇALVES, 2000, p. 
9) 
 No contexto do Business Process Management (BPM), a Association of Business 
Process Management Professionals (ABPMP) (2013, p. 35) descreve processo como: “uma 
agregação de atividade e comportamento executado por humanos ou máquinas para alcançar 
um ou mais resultados”. Em outras palavras, são atividades, ou conjunto de atividades, que 
tomam um input – podendo ser material ou informação e conhecimento – e agregam a ele valor, 
transformando-o em output para um cliente específico (GONÇALVES, 2000, p. 7). Para essa 
definição, entende-se processo como fluxo de trabalho, onde define-se claramente insumo e 
produto e há uma sequência lógica e clara das atividades (CASADO et al., 2019, p. 7) 
Para Gonçalves (2000, p. 7), no entanto, essa é apenas uma das facetas do processo. Ele 
descreve cinco modelos distintos de processo – partindo do mais concreto e objetivo até o mais 
abstrato – que se referem a processos como: fluxo de material, fluxo de trabalho, série de etapas, 
atividades coordenadas e mudança de estados. Dentro de um contexto não fabril os processos 
são enxergados com maior dificuldade, a exemplo de escritórios, onde segue-se os “fluxos que 
são conduzidos pelos cabos de rede informatizada” (GONÇALVES, 2000, pag. 10) 
Os processos estão presentes por toda a organização desde o nível operacional até o 
estratégico: os operacionais tendem a relacionar-se com as questões que surgem diariamente 
enquanto estratégicos envolvem-se mais com aquelas de longo prazo (SOUSA NETO e 
MEDEIROS JUNIOR, 2008). O nível de complexidade dos processos também influi sobre as 
12 
 
organizações e segundo Sousa Neto e Medeiros Junior (2008, p. 2) aqueles mais complexos, 
caracterizados por maior dinamicidade, estão mais propensos a alterações e adaptações com o 
passar do tempo, ao passo que exemplos mais simples são caracteristicamente estáticos e 
acabam não sofrendo fortes alterações. 
O Gonçalves (2000, p. 12) cita duas características importantes dos processos: a 
interfuncionalidade, pois, em sua maior parte, os processos atravessam os limites de áreas 
funcionais ou de departamentos; e, a presença de clientes, sejam internos ou externos à 
organização. 
O conceito de processo também tem a sua utilidade por possibilitar uma visão sobre o 
comportamento gerencial mais integrada e abrangente, e analisar adequadamente os processos 
administrativos e gerenciais (GONÇALVES, 2000, p.13) 
Cappelli e Leite (2008, p. 10) destaca a importância de processos organizacionais 
transparentes e constrói a definição desse tipo de processo na seguinte frase: 
 
“Transparência do processo organizacional é a existência de políticas organizacionais 
que visam fornecer aos interessados informações sobre a organização segundo 
características gerais de acesso, uso, apresentação, entendimento e auditabilidade” 
 
 
2.1.2. BPM 
 
 
A gestão baseada em processos foi concebida com base na Teoria Geral dos Sistemas 
(TGS), esta que surge em meados de 1920 para criticar a abordagem reducionista predominante 
na ciência até então, advogando, ao invés, por análises sobre o todo e a relação entre suas partes 
(SORDI, 2014). Ainda de acordo com Sordi (2014) a abordagem sistêmica, então, migraria para 
a administração, – considerando, nesse caso, o ambiente externo e permitindo que o gestor 
entendesse melhor toda a complexidade envolta da organização – onde mais tarde seria descrita 
como gestão por processos. 
Segundo Sousa Neto e Medeiros Filho (2008, p. 9), no entanto, um dos primeiros passos 
em direção à gestão por processos fora dado por Frederick Taylor, que já no início da 
administração científica desenvolvera técnicas de engenharia e melhoria de processos, embora 
com um foco para atividades específicas e operacionais. 
Subsequentemente, alguns movimentos surgiram para enriquecer aquilo apresentado 
por Taylor (SOUSA NETO e MEDEIROS FILHO, 2008): a gestão da qualidade total ou Total 
13 
 
Quality Management (TQM) trouxe inovações em técnicas estatísticas, na melhoria contínua 
dos processos e na ênfase dada aos clientes e resultados externos; e, logo após, a abordagem de 
reengenharia de processos evidenciou a necessidade de inovação e de ferramentas tecnológicas 
como o sistema workflow (fluxo de trabalho) e sistemas integrados de gestão (ERPs). O 
Business Process Management (BPM) ou gerenciamento de processos de negócio utiliza as 
contribuições feitas por esses movimentos que o antecederam em metodologia, ferramentas e 
tecnologias e os direciona para a implantação, gerenciamento, e melhoramento de processos de 
forma madura (SOUSA NETO e MEDEIROS FILHO, p. 10) 
Nesse sentido a ABPMP (2013, p. 40) põe que: 
 
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é 
uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com 
expectativa e necessidades de clientes, por meio do foco em processo ponta a ponta. 
BPM engloba estratégia, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, 
políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar 
desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos. 
 
Então, o BPM viabiliza às organizações a obtenção de seus objetivos por meio da 
melhoria, gerenciamento e controle de processos de negócios essenciais (SOUSA NETO e 
MEDEIROS FILHO, 2008, p. 4). A organização orientada para processo emerge como a forma 
organizacional dominante no século XXI, em detrimento da visão compartimentada da 
abordagem funcional, essa transição implica em estabelecer responsabilidades pelo andamento 
do processo, reduzir transferências, maximizar o agrupamento de atividades e reduzir 
dispêndios de energia (Gonçalves, 2000). 
Gonçalves (2000, p. 16) considera que o sucesso desse tipo de gestão relaciona-se com 
o “esforço em minimizar a subdivisão dos processos empresariais”. Dessa forma organizações 
atreladas fortemente ao modelo funcional acabam tendo uma visão por processos fragmentada 
entre as suas funções organizacionais e por conseguinte carecem de uma visão geral sobre as 
atividades que integram um processo enquanto enfatizam a sua execução de maneira isolada 
dentro de suas áreas funcionais (Sousa Neto e Medeiros Filho, 2008, p. 5) 
Há uma importante distinção entre estrutura e gestão por processos, Gonçalves (2000, 
p. 13) lembra que as organizações estruturadas em processo nem sempre têm a sua gestão feita 
por meio de processos e o mesmo vale de modo recíproco, essa incompatibilidade entre modelo 
de gestão e modelo organizacional pode acarretar em resultados abaixo esperado para a 
organização. 
Os processos iniciam com a compreensão do que exatamente o cliente quer, e são 
concluídos quando ele o obtém (GONÇALVES, 2000, pág. 10), portanto as práticas de BPM 
14 
 
não devem se limitar à redução de erros e melhor eficiência, antes de qualquer transformação é 
necessário buscar alinhar-se com a perspectiva do cliente (CASADO et al. 2019). 
O gerenciamento por processos é uma disciplina valiosa para as organizações, – no 
contexto empresarial, por exemplo, as empresas centradas nos processos demonstram 
desempenho elevado nos critérios de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta 
(GONÇALVES, 2000, p. 11) – motivo pelo qual é utilizada por aquelas que prezam pela 
qualidade e obtenção de resultados. 
As transformações de processo, por mudarem a abordagem e realização das atividades 
de uma organização demandam compromissoexecutivo de longo prazo com tempo, recursos e 
apoio (CASADO et al., 2019). Porém, Jeston e Nelis (2014) atentam para a necessidade de um 
comprometimento não só em nível executivo, como também de todas as pessoas envolvidas. 
Para os autores o engajamento da liderança é fundamental inicialmente, porém são as pessoas 
que determinam o sucesso, e para garanti-lo é fundamental inclui-las durante o 
desenvolvimento de processos, dessa forma tornando-as participantes e cientes de seus papéis 
neles. 
O BPM exerce influência sobre a vida profissional e pessoal das pessoas envolvidas e 
altera o que realizam durante os seus trabalhos por quase sempre introduzir práticas, regras, 
ferramentas e papéis e responsabilidades novos (CASADO et al., 2019, p. 47). Uma provável 
fonte de resistência e rejeição é a realização de mudanças através da abordagem tradicional de 
envolver apenas um ou dois especialistas (CASADO et al., 2019, 47). 
 
 
2.2. PROCESSOS DE SUPORTE 
 
 
Segundo a ABPMP (2013), pode-se classificar processos de negócio em três grupos 
básicos: processo primário, processo de suporte e processo de gerenciamento. A base dessa 
classificação depende da perspectiva do cliente: processo primários agregam valor diretamente 
ao cliente ao passo que processos de suporte têm efeito indireto. 
Processos de suporte garantem assistência adequada aos processos finalísticos e 
relacionam-se diretamente com a gestão de recursos requeridos para a manutenção de todos os 
processos institucionais, os clientes de seus produtos são frequentemente componentes 
importantes do sistema organizacional (CASADO et al. 2019, p. 8). 
15 
 
Os processos de suporte podem ser tanto verticais quanto horizontais: processos 
verticais estão associados ao planejamento e orçamento empresarial; os processos horizontais 
remetem ao fluxo de trabalho (GONÇALVES, 2000, p. 11). Os processos de suporte horizontais 
também são imprescindíveis para garantir coordenação lateral adequada para a execução de 
atividades que abrangem múltiplas unidades organizacionais (GONÇALVES, 2000, p. 12) 
Então, apesar dos processos de suporte não terem o seu valor percebido diretamente 
pelo cliente, são estruturais para a execução eficiente de outros processos na organização, 
Gonçalves (2000, p. 16) cita os processos de suporte como responsáveis por 50% dos custos 
sobre os produtos. Essa visão está alinhada com a perspectiva de Porter sobre a cadeia de valor 
(apud BALDAM et al., 2007, p. 37). A distinção entre os tipos de processos é valiosa no 
momento de definir quais deles são essenciais à organização (GONÇALVES, 2000, p. 10). 
 
. 
2.3. GESTÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS 
 
 
No ambiente público em geral a gestão por processos esteve bastante atrelada ao 
GesPública. De fato, dentre os métodos e soluções que compunham o programa, havia a gestão 
por processos (BRASIL, 2011, p. 5). Em 2011, foi lançado o guia de Gestão de Processos de 
Governo como parte do programa, o documento foi criado tendo em vista a falta de integração 
das iniciativas associadas à gestão por processos realizadas pelo governo na época, algo que 
dificultava o “compartilhamento de resultados nos moldes de cadeias de valor intra e entre 
instituições” (Brasil, 2011, p. 5). Este guia tratava de alguns conceitos de gerenciamento de 
processos e negócios a fim de padronizar a visão sobre os mesmos, mas também considerava 
algumas boas práticas na contratação de serviços de processos (Brasil, 2011, p. 4). 
Embora o programa GesPública tenha sido extinto, a gestão por processos é atualmente 
empregada em diversos órgãos públicos, incluindo os que integram o poder judiciário. 
 
 
16 
 
2.4. GESTÃO POR PROCESSOS NO PODER JUDICIÁRIO 
 
 
Na medida em que o valor do mapeamento de processo foi sendo percebido dentro do 
ambiente público, mais órgãos mobilizaram-se para implementar a metodologia, e indo ao 
encontro disso, representantes do Poder Judiciário protagonizaram algumas ações para 
institucionalizar a ferramenta. 
O Tribunal Superior do Trabalho (TST), por exemplo, conta com o Escritório de Gestão 
de Processos do Trabalho (EGPT/TST), instituído pelo Ato n. 143-A/TST.ASGE.GP, de 4 de 
março de 2013, o qual “tem o objetivo auxiliar as unidades na elaboração e na execução de 
projetos de processos de trabalho visando melhoria e inovação nos procedimentos 
operacionais” – alguns dos elementos abordados são a análise, redesenho dos processos e a 
utilização de fluxogramas (TST, 2013). 
O Supremo Tribunal Federal (STF) em sua Resolução nº 638, de junho de 2019 também 
institui, entre outras, a política da gestão de processos (STF, 2019). A resolução institui a 
Política de Gestão de Processos de Trabalho do Supremo Tribunal Federal (PGPT-STF) e 
enumera alguns objetivos, como: a melhoria na eficácia e eficiência operacional, promoção de 
transparência dos processos de trabalho, aumento da probabilidade de atingimento de objetivos, 
e estabelecimento de uma linguagem comum de representação dos processos de trabalho (STF, 
2019). A segunda fase de seu ciclo de gestão de processos, é a análise monitoramento e 
otimização, a qual preocupa-se com a “compreensão, desenho e visualização ampla dos 
processos de trabalho em vigor na organização” (STF, 2019). 
Paralelamente, existem exemplos que vão para além da instituição da gestão e do 
mapeamento de processos e buscam disseminar a cultura: o Tribunal Regional Federal da 1ª 
região (TRF1) em 2019 promoveu a sua primeira mostra de Mapeamento de Processos de 
Trabalho e Risco a fim de propagar a cultura de gestão de processos e identificar possíveis 
riscos ao desempenho dentro do tribunal (TRF1, 2019). 
O TRE-RN (2021) formou sua própria metodologia de gestão de processos baseada na 
metodologia de desenvolvida pela empresa Elo Group para o TRE/MG, este que foi 
posteriormente modificada e embasou a versão completa da MGP- TRE/RN, que foi aprovada 
em 2016. A partir de junho de 2021 o tribunal adotou a aperfeiçoada Metodologia Ágil como 
padrão nas ações de melhoria de processos e atividades, tendo sido verificada a sua eficiência 
(TRE-RN, 2021). A metodologia conta com quatro etapas: mapear a situação atual, construir a 
17 
 
visão do futuro (FOCO), elaborar e executar o plano de ação do FOCO e concluir o ciclo e 
entregar resultados (TRE-RN, 2021). 
 
 
2.5. MODELAGEM DE PROCESSOS 
 
 
De acordo com Rosemann (2006), mapeamentos de processo são utilizados há um longo 
período de tempo: fluxogramas foram adotadas desde os primórdios da programação e também 
se demonstraram populares no universo de organização gerencial. No entanto, o autor afirma 
que analistas de processos, hoje, preferem o uso do termo “modelagem de processo”, que agrega 
um sentimento de maior maturidade, consistência e precisão para essa ferramenta. 
A ABPMP (2013, p. 72), conceitua a modelagem de processo de negócio: 
 
“Modelagem de processo de negócio é o conjunto de atividade envolvida na criação 
de representações de processo de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma 
perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de 
gerenciamento.” 
 
Por sua vez, Casado et al. (2019, p. 21) entendem modelagem de processos “como sendo 
a identificação, o registro, a padronização e documentação histórica da organização”. 
A finalidade da modelagem é “criar uma representação do processo de maneira 
completa e precisa sobre seu funcionamento” (ABPMP, 2013, p. 72). Para esse fim, uma das 
ferramentas utilizadas é a Business Process Model and Notation (BPMN), que de acordo com 
a BPMN (2021) é um padrão que permite a organizações maior entendimento de seus processos 
internos e habilidade de comunicá-los por meio da notação gráfica. O BPMN, criação da 
Business Process Management Iniciative (BMPI), é inicialmente utilizada em 2004 na versão 
1.0, hoje encontra-se na versão BPMN 2.0, concebidaem 2011 (CASADO et al., 2019, p. 21). 
Basicamente a BPMN é um tipo de notação gráfica que contém a lógica das atividades, 
mensagens entre participantes e as informações requeridas para a análise, simulação e execução 
do processo e para esse fim usa um conjunto de figuras que possibilitam a diagramação de 
modelos de processos (CASADO et al., 2019, p. 21). 
Segundo a ABPMP (2013, p. 78), a “notação é um conjunto padronizado de símbolos e 
regras que determinam o significado desses símbolos”, por exemplo, a música possui seu 
sistema próprio de notação com símbolos e regras que determinam o que eles representam, 
18 
 
dessa maneira é possível traduzir a simbologia na música propriamente dita. Então, o mesmo 
acontece analogamente no caso da notação de modelagem de processo, mas nesse caso, os 
símbolos, ou figuras, e conectores são utilizados para ilustrar o que ocorre entre vários 
componentes de processos de negócios (ABPMP, 2013, p. 78). 
Existe uma ampla gama de sistemas de notação e decidir sobre uma abordagem 
conhecida oferece vantagens sobretudo pela consistência, facilitação da comunicação 
(ABPMP, 2013, p. 78). 
O BPMN é um desses sistemas. De acordo com a ABPMP (2013, p. 79), trata-se um 
sistema de notação um grande conjunto de símbolos e pode ser utilizado na modelagem de 
diferentes aspectos do negócio. Nesse sistema, divide-se um modelo em raias, as quais 
representam papéis desempenhados por algum ator na realização de um trabalho e este segue 
entre atividades no sentido do fluxo, onde pode percorrer diversos papéis (ABPMP, 2013, p. 
80). Cabe à organização estabelecer alguns padrões caso tenha o fim de construir o próprio 
modelo integrado, a exemplo de como as raias são definidas, como atividades são decompostas 
e como é feita a coleta de dados (ABPMP, 2013, p. 80.) A figura 2 ilustra como esse tipo de 
notação é feito e exemplifica algumas de suas figuras. 
 
19 
 
 Figura 2 – exemplo de fluxo em BPMN
 
 Fonte: ABPMP, 2013, p. 82 
 
Como direcionamento para a modelagem, Baldam et al. (2007) salientam a importância 
de considerar dois momentos distintos: a modelagem do estado atual (As Is) e a otimização e 
modelagem de estado futuro (To Be). Ou seja, deve-se entender primeiramente a configuração 
atual dos processos, para que num momento futuro discutam-se oportunidades de 
melhoramento. 
Gonçalves (2000, p. 17), esclarece como a abordagem de processos trata de processos 
hierarquicamente e considera o seu detalhamento em níveis sucessivos, dessa forma podem ser 
separados em subprocessos e macroprocessos, onde o nível de detalhamento deve ser adequado 
à análise pretendida. 
Rosemann e Broke (2013, p. 12) argumentam que “mesmo os bons processos podem 
ser aprimorados” e por isso é necessário buscar ativamente a otimização de processos. É nessa 
premissa que a modelagem de processos se sustenta e busca garantir o melhoramento contínuo. 
Casado et al. (2019, p. 37) distinguem a melhoria de processos de negócio de melhoria 
contínua: enquanto aquela está baseada em iniciativas específicas ou projetos para alinhar o 
resultado de processos, tanto para a estratégia da organização quanto para aquilo que o cliente 
espera, essa está ligada à sua evolução incremental através de abordagens disciplinadas para 
20 
 
assegurar a sua continuidade no atingimento de objetivos. É comum confundir BPM com a 
melhoria de processos de negócio, e normalmente as medidas a fim de melhorar processos são 
pontuais e buscam melhorias específicas, entretanto o uso dessa abordagem não demonstra 
necessariamente que uma organização esteja empenhada com a prática de BPM (CASADO et 
al., 2019, p. 37). 
 
 
2.5.1. BIZAGI MODELER 
 
 
Sousa Neto e Medeiros Filho (2008) relatam o modo como é cada vez maior a variedade 
de tecnologias destinadas ao suporte de atividades estratégicas e operacionais, e como o 
crescimento da complexidade é mais e mais comum a utilização de sistemas de informação no 
suporte e automatização dos processos. 
Gonçalves (2000, p. 18), percebe a TI como algo especialmente importante dentro da 
abordagem de processos, pois, além de sua utilidade na automatização de tarefas e na execução 
dos processos, ela pode ser implementada em diversa atividades para o seu apoio e gestão, como 
na sua visualização e na comunicação de dados. Sousa Neto e Medeiros Junior (2008, p. 18) 
apontam que o BPM, além de ser visto como uma prática de gestão, deve ser entendido também 
como tecnologia, onde a TI tem papel fundamental na incorporação dos processos nas 
atividades diárias. 
Exemplo de uma ferramenta de TI direcionada para o mapeamento e modelagem de 
processos, o Bizagi Modeler é uma ferramenta de desktop gratuita que permite mapear e 
documentar processo organizacionais. Possui uma interface gráfica intuitiva baseada na 
notação BPMN, que conforme Sousa Neto e Medeiros Filho (2008, p. 15) possibilita uma 
padronização na representação de processos, a fim de auxiliar a comunicação. Para Silva (2002) 
é necessário, ao considerar o suporte que uma tecnologia de informação possa dar, levar em 
consideração o grau de interação demandado do usuário, seja num contexto de codificação ou 
busca de informação. O Bizagi, nesse sentido, é uma ótima ferramenta não apenas para modelar 
e elaborar mapas de processo, ele também é um útil instrumento para a visualização da 
configuração de processos. 
21 
 
2.5.2. PAMC 
 
 
Mais uma ferramenta que auxilia na modelagem de processos, o Processes Analysis 
Model Canvas (PAMC) foi criado pelo professor Wellington P. L. Silva a partir do Business 
Model Canvas (SILVA, 2016). 
De acordo com Silva (2016) a ideia do PAMC é tornar simples a análise e o redesenho 
de processos por meio da interação tida durante a construção do Canvas. Isso é alcançado com 
a construção em dez blocos de análise contidos em uma única folha de papel, formados a partir 
de um brainstorming realizado com os principais envolvidos no processo (SILVA, 2016), 
conforme a figura 3. 
 
 Figura 3 – exemplo de PAMC 
 
 Fonte: SILVA, 2016 
 
O Canvas pode ser dividido em dois grupos, de cinco blocos cada, denominados 
“Sequenciamento Básico de Processos” e “Informações de Suporte à Análise” (SILVA, 2016). 
O grupo de Sequenciamento Básico de Processos é representado pelos blocos superiores – 
Principais Fornecedores, Principais Insumos, Principais Atividades, Principais Produtos e 
22 
 
Principais Clientes –, serve como base para o mapeamento de processos e está subdivido em 
entradas, processamento e saídas, os blocos restantes, que representam o grupo de Informações 
de Suporte à Análise, têm a finalidade de possibilitar uma análise do processo com maior 
profundidade (SILVA, 2016). 
Para Silva (2016), método PAMC é um método simples, prático e que pode ser aplicado 
em qualquer trabalho de processos. 
 
 
23 
 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
 
3.1. TIPO DE ESTUDO 
 
 
O estudo realizado, quanto ao seu objetivo, é descritivo. Para Gil (2002), o cerne das 
pesquisas descritivas está em descrever as características de uma população ou, nesse caso, de 
determinado fenômeno. Portanto, esse trabalho pretende descrever uma realidade com base no 
aprofundamento sobre o funcionamento de uma organização. 
Ademais, o trabalho está configurado como estudo de caso. Esse tipo de estudo se 
preocupa essencialmente em compreender uma instância singular, o que implica no caso 
estudado ser único (Lüdke, 1986). Nesse sentido, tendo em vista a especificidade de seu objeto 
de pesquisa, esse trabalho também justifica essa classificação. 
 
 
3.2. ABRANGÊNCIA DO ESTUDO 
 
 
O presente trabalho é baseado numa pesquisa que será realizada no TRE-RN, com foco 
na sua Seção de Microinformática (SMI). Portanto, esse estudo abrange os processos referentes 
a essa única seção. Ademais, a natureza desse trabalho demanda que o processo de amostragem 
seja não probabilísticoe por julgamento. 
 
 
3.3. COLETA DE DADOS 
 
 
Foi realizada uma pesquisa de campo dentro da seção do TRE-RN a partir do início do 
ano de 2022. Zanella (2013) cita alguns exemplos de instrumentos de coleta os quais foram 
convenientes neste trabalho: a entrevista semiestruturada, análise documental e observação. O 
uso dessas ferramentas se justificou pela proximidade com a área estudada, que permitiu 
levantar dados localmente. Apesar disso, a ferramenta principal utilizada para a coleta foi o 
24 
 
PAMC, método que garante maior agilidade no momento anterior à elaboração do mapa do 
processo, tal método foi aplicado remotamente e diretamente com a chefia da seção. 
 
 
3.4. PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS 
 
 
Para a análise dos dados coletados o trabalho fez uso da análise de processos não 
estruturada, a fim de otimizá-los como descrito por Balman et al. (2007). O ABPMP (2013), 
também chama atenção à importância dessa análise ao avaliar como os processos de negócio 
estão operando. Ademais, esses processos podem ser comparados com exemplos de boas 
práticas em outras organizações durante o estudo a fim de agregar maior valor ao formular um 
modelo de processos “To Be”. 
Além disso, a análise dos dados foi qualitativa. Leite (2008, p. 100) diz que o método 
qualitativo é aquele que tradicionalmente não requer o uso de ferramentas estatísticas e que 
“possui o poder de analisar os fenômenos com consideração de contexto”. O autor ainda ressalta 
a aplicabilidade dessa abordagem em situações em que convém usar de classificações 
comparativas e análises de um fenômeno por intensidade, grau ou proporção. Ou seja, pesquisas 
qualitativas são ideais quando há necessidade de uma perspectiva mais contextualizada sobre 
os dados levantados, como é o caso desta produção. 
 
 
25 
 
4. RESULTADOS 
 
 
4.1. MAPEAMENTO DO CENÁRIO ATUAL (AS IS) E ANÁLISE 
 
 
Dentre os processos internos empenhados pela seção três deles foram escolhidos para a 
elaboração dessa análise: a abertura de garantia, a manutenção corretiva e a disponibilzação de 
equipamentos. Uma vez que foram observadas com grande frequência durante o período do 
estudo, esses processos são reconhecidos com maior familiaridade. Além disso, um desses, a 
abertura de garantia, não havia sido mapeado até então. Os processo de manutenção corretiva 
e disponibilização de equipamentos, embora tenham sido mapeados anteriormente, figuravam 
entre os processos que há mais tempo haviam sido mapeados, ou seja, seu mapeamento estavam 
entre os mais desatualizados. 
Para a realização do mapeamento, o método principal utilizado foi o do Processes 
Analysis Model Canvas (PAMC), onde através do brainstoarming elabora-se um canvas com 
os principais envolvidos no processo estudado. Os canvas elaborados, foram todos realizados 
diretamente com a chefia da seção. A partir disso, os mapas foram elaborados com ajuda do 
Bizagi Modeler. 
 
 
4.1.1. ABERTURA DE GARANTIA 
 
 
A abertura de garantia, dentre os processos abordados aqui, é o único que ainda não foi 
mapeado pelo tribunal. Este é um processo de papel importante na utilização e gestão eficiente 
de equipamentos de TI, por otimizar o período de seu funcionamento. A seguir estão o mapa 
elaborado e o Canvas utilizado para a coleta de dados. 
 
 
 
26 
 
Figura 4 – PAMC da Abertura de Garantia 
 
Fonte: elaborado pelo autor (2022) 
 
Figura 5 – Mapeamento da Abertura de Garantia
Fonte: elaborado pelo autor (2022) 
 
O processo tem início ao identificar o equipamento de TI com defeito. Normalmente, a 
identificação é feita por meio de um chamado realizado pelo GLPI, um dos sistemas integrados 
utilizados pelo tribunal, onde usuários relatam o seu mau funcionamento. 
Então, verifica-se dentro dos processos de aquisição desse equipamento, através da nota 
fiscal e do contrato de aquisição, se o mesmo equipamento se encontra dentro do período de 
garantia oferecido pela empresa prestadora da assistência técnica. Se sim, é possível seguir com 
o processo. 
Depois disso, é necessário identificar o defeito apresentado pelo equipamento e o 
procedimento necessário para a abertura do chamado com a empresa prestadora da assistência 
técnica. Em posse dessa informação o chamado com a empresa é aberto, onde será estipulada 
27 
 
uma data para a visita de um de seus técnicos. Durante a visita o trabalho desse técnico deve 
ser acompanhado até a sua conclusão o que exige o ateste para o conserto realizado pela 
empresa. 
Assim, com a posse do equipamento é possível re-encaminhar o equipamento para o seu 
usuário. 
Por esse mapeamento foi possível identicar um ponto de melhoria na atividade de 
identificação do procedimento necessário para a abertura do chamado de garantia. Essa parte 
do processo possui uma ineficiência por depedender de ligações para diferentes empresas 
sempre que uma marca, que ainda não tenha passado por esse processo, precise da ativação da 
garantia, utilizar um banco de dados elaborado a priori com essas informações poderia agilizar 
esse processo por reduzir o tempo gasto com ligações telefônicas. 
 
 
4.1.2. MANUTENÇÃO CORRETIVA 
 
 
A manutenção corretiva é um processo realizado com bastante frequência pela SMI 
tendo em vista o grande número de equipamentos de TI gerenciados. Como há de se esperar o 
surgimento de equipamentos de TI defeituosos durante seu ciclo de vida, é importante para a 
organização ter este processo bem definido para que a sua recuperação seja tida da forma mais 
eficiente possível. Abaixo, o Canvas e o mapa elaborados para este processo. 
 
 
 
28 
 
Figura 6 – PAMC da Manutenção Corretiva
 
Fonte: elaborado pelo autor (2022) 
 
Figura 7 – Mapeamento da Manutenção Corretiva
Fonte: elaborado pelo autor (2022) 
 
Este processo tem início semelhante ao anterior, desde identificar o equipamento 
defeituosos por meio do GLPI a verificar em que situação o equipamento se encontra em relação 
à garantia. Se o equipamento estiver dentro do período o fluxo levará ao processo de abertura 
de garantia apresentado anteriormente, o qual está, apresentado como um subprocesso neste 
mapa. Se o equipamento não estiver mais dentro do período de garantia, o fluxo toma outro 
rumo. 
Seguindo por esse caminho, o equipamento é averiguado quanto ao seu tipo de defeito. 
Se o defeito for solucionável internamente, será realizada a manutenção e então o equipamento 
será reencaminhado para os usuários. Se o defeito não for solucionável, será necessário avaliar 
29 
 
a relação custo-benefício de contratar os serviços de assistência técnica responsável e então 
reencaminhar o equipamento para os usuários. Não havendo boa relação custo-benefício, o 
equipamento é encaminhado para o processo de desfazimento. 
 
 
4.1.3. DISPONIBILIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS 
 
 
Este é outro processo frequentemente realizado dentro da SMI. Por essa Seção possuir 
papel na gestão dos ativos de TI do tribunal, tem-se como regra que a necessidades dos usuários 
por esses equipamentos também sejam tratadas por ela. 
 
Figura 8 – PAMC da Disponibilização de Equipamentos 
 
Fonte: elaborado pelo autor (2022) 
 
Figura 9 – Mapeamento da Disponibilização de Equipamentos 
Fonte: elaborado pelo autor (2022) 
30 
 
 
O início deste processo se dá com o recebimento da demanda por algum equipamento 
através de um chamado realizado pelo usuário com o GLPI. Esse chamado é tratado e delegado 
para um dos técnicos de informática à disposição da SMI. A partir daí, é necessário identificar 
em algum dos depósitos de equipamentos de TI se a SMI ou o TRE possuem disponibilidade 
para o equipamento necessário. Se o equipamento estiver disponível é possível separar o 
equipamento e realizar os testes necessários antes de sua entrega. 
Feito isso, a elaboração da guia de transferência do equipamento é importante para 
formalizar a sua transferência para o novo setor responsável– a guia é elaborada através do 
sistema integrado ASIWEB, ferramenta específica para atividades de gestão patrimonial dentro 
do tribunal que também registra a localização e o histórico de transferências dos ativos. 
Após a entrega, instalação física, e se necessário, instalação de software no equipamento 
dentro da unidade solicitante, a guia elaborada previamente é assinada pelo usuário e recolhida 
pela SMI. Deve-se então aguardar o prazo de uma semana antes de conferir no sistema 
ASIWEB se o seu recebimento foi efetivado corretamente pelo usuário, caso o recebimento 
esteja pendente até esse momento deve-se encaminhar a guia da transferência ao sistema de 
patrimônio para que este o efetive. Por fim, com o equipamento à disposição do usuário a guia 
de transferência pode ser anexada ao chamado original no GLPI e este pode ser encerrado. 
Aqui, foi observado uma oportunidade de melhoria no processo. Durante o período de 
observação, foi percebido um grande entrave nas atividades que envolvem o recolhimento e 
elaboração das guias de transferência. O que ocorre é que muitos usuários não estão 
familiarizados com a ferramenta ASIWEB e por isso acabam negligenciando um passo 
importante, que é efetivar o recebimento do equipamento dentro desse sistema. 
A efetivação do recebimento é importante pois atualiza a localização do patrimônio no 
sistema, sem ela o equipamento em questão continua efetivamente sob posse do SMI, o que 
pode desencadear diversos problemas com o passar do tempo. 
Em resposta a essa situação a SMI gasta tempo com o arquivamento das guias impressas, 
com verificações periódicas da sua situação de transferência e com a eventual necessidade de 
recorrer ao setor patrimonial para efetivar a transferência corretamente. 
Seria necessário conscientizar os usuários para o uso da ferramenta ASIWEB, mas a 
tarefa se torna difícil na medida que ela não é intuitiva, especialmente para os usuários que 
solicitam equipamentos de TI ocasionalmente. Alguns usuários passaram a, eles mesmos, 
contatar o setor para efetivar a transferência, mas essa medida é apenas paliativa. Investir no 
31 
 
desenvolvimento ou atualização da ferramenta para acomodar os usuários, com foco na 
melhoria de acessibilidade, seria importante para tornar o trabalho da SMI mais eficiente e 
representaria uma grande economia no uso de papel. 
 
32 
 
5. CONCLUSÃO 
 
 
Este estudo buscou desde o início uma resposta para o questionamento: como 
desenvolver pelo mapeamento e análise de processo, maior eficiência e qualidade dentro dos 
processos da SMI no TRE-RN? 
Para esse fim, o embasamento foi dado sobre os temas de gestão por processos, gestão 
por processos em organizações públicas, gestão por processos no poder judiciário e modelagem 
de processos. 
O estudo foi motivado pelo desejo de contribuir no desenvolvimento da qualidade e 
eficiência daqueles processos internos da Seção de Microinformática do TRE-RN, que, ou 
ainda não haviam sido mapeados, ou há muito tempo foram mapeados. Então, os processos 
escolhidos foram a abertura de garantia e a manutenção corretiva. 
Para a coleta dos dados necessários para o estudo, foi feita a escolha sobre o método 
PAMC elaborado em colaboração com a chefia da seção. A partir daí, utilizou-se o a 
metodologia BPMN de notação com o auxílio do software Bizagi Modeler. 
Com a realização da modelagem de processos, foi possível observar duas oportunidades 
de melhoria: uma dentro do processo de abertura de garantia e outra no processo de 
disponibilização de equipamentos, baseadas na ideia de que seria possível reduzir o gasto de 
tempo com o processo e torna-lo mais eficiente. 
A propostas baseadas nessa oportunidade, dessa forma, são o registro prévio das 
informações abertura de chamado com as empresas prestadoras do serviço de garantia dos 
equipamentos de TI adquiridos e a atualização do sistema ASIWEB. 
Assim, compreende-se que foi possível atingir o objetivo do estudo, uma vez que 
houveram oportunidades de melhoria observadas e processos de trabalho importantes para a 
seção e tribunal foram mapeados pela primeira vez, ou atualizados. 
 
 
 
 
33 
 
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https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-19652002000200015&script=sci_arttext
https://www.nucleodoconhecimento.com.br/engenharia-de-producao/modelo-canvas
http://www.periodicosibepes.org.br/index.php/reinfo/article/view/53/115
http://www.stf.jus.br/ARQUIVO/NORMA/RESOLUCAO638-2019.PDF
http://www.tre-rn.jus.br/o-tre/planejamento-e-gestao-estrategica/gestao-de-processos
35 
 
TRF1. Institucional: TRF1 promove a 1ª Mostra de Mapeamento de Processos de Trabalho e 
Risco, 2019. Disponível em: 
https://portal.trf1.jus.br/portaltrf1/comunicacao-social/imprensa/noticias/institucional-trf1-
promove-a-1-mostra-de-mapeamento-de-processos-de-trabalho-e-risco.htm. 
Acesso em: 03 ago 2021. 
 
TST. Gestão Estratégica: Processos, 2013. Disponível em: 
https://www.tst.jus.br/web/gestaoestrategica/processos-metodologia. Acesso em: 03 ago 2021. 
 
ZANELLA, Liane Carly Hermes. Metodologia de pesquisa. 2. ed. reimp. Florianópolis: 
Departamento de Ciências da Administração/UFSC, 2013. 
 
https://portal.trf1.jus.br/portaltrf1/comunicacao-social/imprensa/noticias/institucional-trf1-promove-a-1-mostra-de-mapeamento-de-processos-de-trabalho-e-risco.htm
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https://www.tst.jus.br/web/gestaoestrategica/processos-metodologia
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GLOSSÁRIO 
 
ABPMP (Association of Business Process Management Professionals International) – É uma 
associação profissional sem fins lucrativos dedicada ao BPM. 
 
BPM (Business Process Management) – Gerenciamento de processos de negócio. 
 
BPMN – Sistema de notação utilizado para a modelagem de processos. 
 
ERP (Enterprise Resource Planning) –Sistema de gestão integrado. 
 
NPM (New Public Management) – Nova Gestão Pública. 
 
PAMC (Processes Analysis Model Canvas) – Análise de Processos Modelo Canvas. 
 
SMI – Seção de Microinformática. 
 
TQM (Total Quality Management) – Gestão de qualidade total. 
	e78bc34e453899a8989bf50392c3a70db5f248d6a3f0866c89e57d35f51dcef8.pdf
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