GESTÃO 3 - Liderança

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SISTEMA DE ENSINO
GESTÃO DE 
PESSOAS
Liderança
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Liderança
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Liderança ..................................................................................................4
1. Conceito de Liderança .............................................................................4
2. Liderança Formal e Liderança Informal .......................................................7
3. Liderança e Poder ...................................................................................8
4. Abordagens sobre Liderança ...................................................................12
4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade ...............................................13
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental .........................15
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional ...............................................25
4.4. Liderança Transacional e Liderança Transformacional ...............................38
4.5. Outros Estilos de Liderança .................................................................41
Resumo ...................................................................................................43
Mapa Mental ............................................................................................51
Questões de Concurso ...............................................................................52
Gabarito ..................................................................................................82
Gabarito Comentado .................................................................................83
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Liderança
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LIDERANÇA
1. Conceito de Liderança
Para fazer uma organização ou um departamento produzir resultados, o admi-
nistrador deve desempenhar funções ativadoras. Uma dessas funções é a liderança, 
tão essencial que o autor Maximiano (1995)1 a considera como uma das funções do 
processo administrativo. Ainda que a doutrina majoritária considere, atualmente, 
apenas as funções de planejamento, organização, direção e controle, é im-
portante ficarmos atentos a essa referência. Note que o autor considera a execução 
como sinônimo de direção:
•	 Planejamento: processo de definir objetivos, atividades e recursos;
•	 Organização: processo de definir e dividir o trabalho e os recursos neces-
sários para realizar os objetivos. Implica a atribuição de responsabilidades e 
autoridades a pessoas e grupos;
•	 Liderança: processo de trabalhar com pessoas para assegurar a realização 
dos objetivos;
•	 Execução (Direção): processo de realizar atividades e consumir recursos 
para atingir os objetivos;
•	 Controle: processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a 
necessidade de modificá-los.
Pois bem! Vamos prosseguir.
A primeira concepção de “liderança” que deve estar bem clara é aquela que 
considera o termo como um fenômeno social. Isso quer dizer que ninguém é líder 
1MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo, Atlas, 1995.
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sozinho. A liderança exige a presença mínima de um líder e um liderado. Logo, po-
demos entender a liderança como uma influência exercida sobre determinada 
situação pelo processo de comunicação, visando um ou mais objetivos.
A definição de liderança, portanto, considera, pelo menos, dois aspectos impor-
tantes:
•	 o primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo 
que precisa ser feito;
•	 o segundo é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que percebem 
como instrumentais, para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessi-
dades pessoais (CHIAVENATO, 2002)2.
Assim, conjugando esses dois aspectos, temos a seguinte proposição: “nenhu-
ma pessoa poderá ser líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que 
ela pretende que façam; nem será bem-sucedida, a menos que seus seguidores a 
percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir 
seus objetivos”.
2 CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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Entendendo esse panorama inicial, podemos nos estender a diversos outros 
conceitos para a liderança. Vejamos alguns:
•	 liderança, assim como qualquer outra função gerencial, pode ser ensinada e 
aprendida por todos os indivíduos. Assim, atualmente, entende-se como um 
fenômeno não mais restrito (inato) a apenas algumas pessoas;
•	 liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões;
•	 liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de inter-
pretação global voltada à solução de problemas que são mútuos;
•	 liderança é fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que 
você está convencido que deva ser feito;
•	 liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio da co-
municação, visando a um objetivo específico;
•	 liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do 
prestígio ou da força de uma autoridade formal ou de circunstâncias exter-
nas;
•	 liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colo-
cação e da chegada a objetivos;
•	 o líder é uma pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do 
grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas 
e implica o direito de assumir o controle do grupo;
•	 o líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho 
do grupo;
•	 o líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo;
•	 o líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores.
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2. Liderança Formal e Liderança Informal
A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens 
distintas: a influência formal (gestão) e a influência informal (liderança).
A influência formal é aquela conferida pela organização por meio de um ato for-
mal, vinculada às atividades de gestão, enquanto que a influência informal ocorre 
de forma espontânea, sem aspectos de formalidades organizacionais.
A distinção em provas é bem prática:
AUTORIDADE FORMAL (GESTÃO)
AUTORIDADE INFORMAL (LIDERAN-
ÇA)
Fundamenta-se em normas organizacio-
nais
Fundamenta-se em crenças e respeito 
ao líder
Os liderados obedecem à norma incorpo-
rada na pessoa
Os liderados obedecem à pessoa em si
As normas dirigem a convivência do grupo
O líder instrumentaliza a cooperação e a 
resolução de problemas
É um atributo singular É uma junção de qualidades
Possui foco na administração Possui foco na inovação
Comparado à metáfora de uma cópia Comparado à metáfora de um original
Ênfase na manutenção Ênfase no desenvolvimento
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas
Exerce o controle Inspira confiança
Adora uma visão de curto prazo Possui uma perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o que e por que
Visão no possível Visão no horizonte
Imita e aceita o status quo Inventa e aceita o desafio
Faz as coisas de maneira certa – processo 
(eficiência)
Faz as coisas certas – resultado
(eficácia)
Busca a redução de custos Almeja o aumento de lucros
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Produz obediência Produz respeito
Resolução de problemas Criação de alternativas
Fiscaliza a utilização dos recursos Otimiza a utilização dos recursos
3. Liderança e Poder
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre uma ou ou-
tras. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que 
essa influência realmente seja exercida. Em outras palavras, o poder é o potencial 
influenciador que pode ou não ser efetivamente realizado.
Assim, o poder pode ser legítimo ou ilegítimo. Ilegítimo quando concebido 
por meio da coerção, repressão, manipulação ou dominação, práticas eivadas de 
ilegalidade. Por outro lado, é legítimo quando advém da autoridade, ou seja, o po-
der que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posição em uma 
estrutura organizacional.
Os autores French e Ravem (1959)3 identificam 5 (cinco) fontes de poder:
•	 Poder de recompensa: baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha 
a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de 
ordens ou pela realização de outras exigências. As recompensas são usadas 
para reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como “suborno” 
para realizar tarefas;
•	 Poder coercitivo: é o lado negativo do poder de recompensa, no qual a pu-
nição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Esse poder, 
geralmente, é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de 
conformidade entre os subordinados;
3 FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In Cartwright D (Ed), Studies in Social Power, Uni-
versity of Michigan Press, Ann Harbor, pp. 150-167, 1959.
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•	 Poder legítimo: pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima. Por 
exemplo, o encarregado de um setor exige que se cumpra certo horário e, 
concomitantemente, o vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na 
empresa. É decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de 
autoridade formal;
•	 Poder de competência, especialização ou perito: é a influência exercida 
como resultado de habilidade especial ou conhecimento. É o que podemos 
chamar de conhecedor do assunto, pois temos total confiança ao que ele nos 
recomenda;
•	 Poder de referência: é o poder que se refere à identificação do indivíduo 
com outro, seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis. É o poder 
que existe, por exemplo, no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na 
hora das reuniões de departamento, pelo seu carisma e pelo seu nível de 
prestígio e admiração.
Podemos afirmar que, geralmente, um líder utiliza diferentes estilos de liderança. 
O tipo de poder que é baseado na especialidade, nas aptidões ou no conhecimento 
técnico da pessoa, é denominado poder de referência.
Errado.
O poder de referência é a liderança com base no carisma e na admiração. O poder 
de perícia ou competência é que é baseado na competência, aptidão, domínio te-
mático, conhecimento técnico etc.
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Não confundir as fontes com os instrumentos de poder, identificados pelo 
autor Galbraith (1999)4 como:
•	 Poder condigno: destaca-se pela capacidade de impor ao indivíduo ou a 
um grupo uma alternativa desagradável e penosa o suficiente para fazê-lo 
desistir de suas preferências pessoais, usando-se até mesmo punições físicas 
para tal finalidade (desconforto, dores e até torturas). É um instrumento re-
lacionado à personalidade como fonte de poder;
•	 Poder compensatório: ocorre pela conquista por meio de submissão em 
troca de favorecimentos, como aumentos salariais, promoções e outras re-
compensas, nem sempre legais. Tanto nesse caso, como no poder condigno, 
o funcionário está consciente de sua submissão. O poder compensatório é um 
instrumento cuja fonte de poder é a propriedade;
•	 Poder condicionado: é exercido pela mudança de uma convicção. Estão in-
seridos nele a persuasão, a educação e o compromisso social com o que quer 
que nos pareça certo. É altamente subjetivo e se manifesta por meio da fa-
mília, da escola, dos meios de comunicação etc., ou seja, sua fonte de poder 
é a organização. O poder condicionado nem sempre é percebido pelos que o 
exercem ou os que a ele se submetem. Isso acontece porque o condiciona-
mento pode ser implícito ou explícito. É implícito quando determinado pela 
própria cultura à qual pertencemos e explícito ao ser efetuado, por exemplo, 
pela mídia – principalmente por meio de publicidade.
Ainda que já mencionado no estudo das tipologias das organizações, o uso de 
poder e o significado da obediência são destacados pelo alemão Amitai Etzioni, 
um dos autores mais importantes da teoria estruturalista. A tipologia de organiza-
ções de Etzioni (1964)5, destacada em seu livro “Organizações Modernas”, relata 
4 GALBRAITH, J. K. Anatomia do poder. São Paulo: Pioneira, 1999.
5 ETZIONI, A. Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1964.
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as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, com base 
no uso do poder e no significado da obediência:
Por fim, sempre presente em provas, temos a tipologia de dominação de Max 
Weber. O autor defende um referencial teórico ancorado em seu esquema conceitual 
de tipos de dominação: tradicional, carismática e racional-legal. A dominação, 
segundo Weber (1991)6, é definida como a probabilidade de encontrar obediência 
a uma norma de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis.
A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a 
obediência se dá por motivos de hábito, em que tal comportamento já faz parte dos 
costumes e está enraizada na cultura da sociedade. Para Weber, toda dominação 
tradicional tende ao patrimonialismo. Exemplo: os filhos obedecem aos pais por 
uma relação de fidelidade há muito estabelecida e respeitada.
A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença 
dos subordinados nas qualidades extraordinárias dos superiores. Essas qualidades 
podem ser naturais ou sobrenaturais. Exemplo: liderança destacada de membro de 
6 WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: Universi-
dade de Brasília, vol. I, 1991.
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uma equipe por suas capacidades técnicas e conceituais ou uma liderança religiosa 
que arrebata multidões.
A dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um con-
junto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. Essas 
regras determinam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção é a que descreve 
corretamente a concepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo: em-
pregado que recebe ordens de um superior, de acordo com cláusulas de contrato 
assinado.
4. Abordagens sobre Liderança
Os conceitos e abordagens sobre liderança foram se desenvolvendo ao longo 
do tempo, sofrendo alterações na forma de conceber a figura do líder. As principais 
fontes doutrinárias dividem os conceitos sobre liderança em três abordagens:
•	 abordagem dos traços de personalidade;
•	 abordagem dos estilos de liderança ou comportamentais; e
•	 abordagem contingencial ou situacional.
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Podemos afirmar que, geralmente, um líder utiliza diferentes estilos de liderança.
Certo.
Um bom líder deve ter a capacidade de analisar uma situação e, de forma ágil, 
identificar quais as ações que precisam ser tomadas. O líder que entrega melhores 
resultados é aquele que atua com flexibilidade, combinando e adequando estilos de 
liderança.
4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade
As teorias sobre os traços de personalidade do indivíduo são as mais antigas a 
respeito da liderança, com pesquisas iniciadas na década de 1920.
Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Para es-
sas teorias, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio 
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das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Cada autor espe-
cifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder, tais como:
•	 Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso;
•	 Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autocon-
fiança;
•	 Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade adminis-
trativa;
•	 Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e 
iniciativa.
No entanto, essa ideia de considerar a liderança como algo nato – o indivíduo 
nasce líder ou liderado – mostrou-se incompleta para explicar outros aspectos que 
envolvem a liderança, em especial, a distinção entre líderes eficazes e não eficazes.
Assim, atualmente temos as teorias dos traços da personalidade como sem 
aplicabilidade, já que o desenvolvimento gradativo da liderança é algo que já se 
concretizou como entendimento dominante.
Abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm 
a ver com as características de personalidade dos liderados que podem ser usadas 
para melhorar o clima organizacional.
Errado.
As abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade 
têm a ver com as características de personalidade dos líderes, e não dos liderados.
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Além disso, a melhora do clima organizacional não é a função principal dos estudos 
de liderança. Os conceitos e abordagens sobre liderança se relacionam com a forma 
de conceber a figura do líder.
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental
As teorias dos estilos de liderança ou comportamentais procuram enfatizar os 
comportamentos que diferenciam os líderes uns dos outros.
4.2.1. Estilos Básicos de Liderança
Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e 
Ronald Lippitt, na Universidade de Iowa, Estados Unidos, culminaram na apresen-
tação de três diferentes estilos básicos de liderança: o autocrático (autoritário), 
o liberal (laissez-faire) e o democrático. Essas pesquisas chegaram às seguin-
tes conclusões:
Liderança autocrática:
•	 a liderança autocrática enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente 
a autoridade e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de 
escolha; o líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência 
cega dos subordinados;
•	 os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de 
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressivi-
dade;
•	 o líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente.
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O gestor que define as tarefas, os empregados e os auxiliares que as executarão 
exerce o estilo de liderança denominado liberal.
Errado.
A liderança liberal enfatiza total liberdade paraa tomada de decisões. O estilo de 
liderança apresentado na afirmativa é o autocrático, no qual o líder toma as deci-
sões sem nenhuma participação do grupo.
Liderança Liberal (Laissez-Faire):
•	 a liderança liberal enfatiza somente o grupo; o líder permite total liberdade 
para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando delas ape-
nas quando solicitado pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e sem 
firmeza;
•	 os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem quanto à quali-
dade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do gru-
po, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder;
•	 o líder é ignorado pelo grupo.
Líderes liberais são aqueles que adotam postura consultiva, compartilhando com 
suas equipes a tomada de decisão.
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Errado.
A liderança liberal enfatiza total liberdade para a tomada de decisões individuais ou 
em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo.
A afirmativa, na verdade, trata da liderança democrática.
Liderança democrática ou consultiva:
•	 a liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é extre-
mamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa 
igualmente com o trabalho e com o grupo; o líder atua como um facilitador 
para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, 
coordenando as atividades e sugerindo ideias;
•	 os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram boa quantidade 
de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um 
clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento 
das pessoas;
•	 o líder é ativamente participativo.
A liderança democrática é aquela em que o líder delega totalmente as decisões para 
que o grupo efetue suas tarefas completamente à vontade e sem controle.
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Errado.
A liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo, que encoraja a par-
ticipação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo; o 
líder ajuda nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades 
e sugerindo ideias.
A liderança descrita na afirmativa é denominada de liberal (laissez-faire), e não de 
democrática.
Diante desses resultados, o autor Idalberto Chiavenato7 apresenta as principais 
características de cada estilo de liderança, que são amplamente cobradas em pro-
vas de concursos. Vejamos:
Características
LIDERANÇA AU-
TOCRÁTICA
LIDERANÇA LI-
BERAL (permissiva 
ou laissez–faire)
LIDERANÇA DE-
MOCRÁTICA
Tomada de deci-
sões
Apenas o líder 
decide e fixa as dire-
trizes, sem qualquer 
participação do grupo.
Total liberdade 
para a tomada de deci-
sões grupais ou indivi-
duais, com participa-
ção mínima do líder.
As diretrizes são 
debatidas e decididas 
pelo grupo, que é esti-
mulado e assistido pelo 
líder.
7 CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pes-
soas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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Programação dos 
trabalhos
O líder determina 
providências para a 
execução das tare-
fas, uma por vez, na 
medida em que são 
necessárias e de modo 
imprevisível para o 
grupo.
A participação 
do líder no debate é 
limitada, apresentando 
apenas alternativas ao 
grupo, esclarecendo 
que poderia fornecer 
informações, desde 
que solicitadas.
O próprio grupo 
esboça providências e 
técnicas para atingir o 
alvo com o aconselha-
mento técnico do líder. 
As tarefes ganham 
novos contornos com 
os debates.
Divisão do traba-
lho
O líder determina 
qual a tarefa que cada 
um deverá executar e 
qual seu companheiro 
de trabalho.
Tanto a divisão das 
tarefas como a escolha 
dos colegas ficam por 
conta do grupo. Abso-
luta falta de participa-
ção do líder.
A divisão das 
tarefas fica a critério 
do grupo e cada mem-
bro tem liberdade de 
escolher seus próprios 
colegas.
Participação 
do líder
O líder é pessoal e 
dominador nos elogios 
e nas críticas ao traba-
lho de cada um.
O líder não faz 
nenhuma tentativa de 
avaliar ou regular o 
curso das coisas. Faz 
apenas comentários 
quando perguntado.
O líder procura ser 
um membro normal 
do grupo. É objetivo 
e estimula com fatos, 
elogios ou críticas.
4.2.2. Classificação do Comportamento dos Líderes
A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realiza-
das nas Universidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança:
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•	 Estrutura de iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o próprio 
papel e dos funcionários na busca do alcance de objetivos. Inclui a organiza-
ção do trabalho, das relações de trabalho e a definição de metas;
•	 Estrutura de consideração: grau em que uma pessoa é capaz de manter 
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às 
ideias do funcionário e cuidado com seus sentimentos.
De forma bastante semelhantes, os resultados das pesquisas de Michigan con-
cluíram por duas orientações de liderança:
•	 A dimensão da liderança centrada nas tarefas (produção) envolve o 
ponto no qual o líder se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no 
progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o trabalho. Esse 
líder também tem diversas formas de caracterização, como autocrático, res-
tritivo, orientado para a tarefa, socialmente distante, diretivo ou estruturalis-
ta. A essência do estilo desse líder é uma preocupação excessiva com a tarefa 
em si, e não com os trabalhadores como pessoas;
•	 A dimensão da liderança centrada nas pessoas (funcionários) envolve 
o ponto no qual o líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando 
sentimentos e qualidades de suas relações mútuas. Um líder assim é descrito 
de diversas formas: democrático, permissivo, orientado para seus seguido-
res, participativo ou bem-educado. A essência do estilo desse líder é a sensi-
bilidade aos subordinados como pessoas.
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Os estudos sobre liderança e a influência do comportamento do líder sobre a atua-
ção e produtividade dos liderados ganharam ênfase nos anos 1940, sendo emble-
máticos aqueles desenvolvidos por estudiosos da Universidade de Ohio e da Univer-
sidade de Michigan. Dentre esses últimos, emergiu a Teoria Bidimensional, segundo 
a qual é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orien-
tação para o funcionário (pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
Certo.
As pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de liderança: a dimen-
são da liderança centrada nas tarefas (produção) e a dimensão da liderança cen-
trada nas pessoas (funcionários).
4.2.3. Estilos de Liderança de Rensis Likert
Rensis Likert, tomando por base as duas orientações básicas de orientação para 
tarefas e pessoas, identificou um sistema composto por quatro tipos básicos de 
estilos de liderança: autoritário coercitivo 1, autoritário benevolente 2, con-
sultivo 3 e participativo 4.
No sistema autoritário coercitivo 1, o processo de decisão compete somente 
ao topo da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação 
e nenhuma confiança nos subordinados, havendo recompensas ocasionais.
No sistema autoritário benevolente 2, o processo de decisão ainda é cen-
tralizado, mas com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e 
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certa flexibilidade no desempenho das tarefas. A motivação dos funcionários conti-
nua baseada em algum medo ou punição e algumas recompensas.
No sistema consultivo 3, o líder procura descentralizar mais as decisões orga-
nizacionais, solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua a usar 
as recompensas materiais como forma de motivação para execução das tarefas e 
utiliza-se, ocasionalmente, das sanções.
No sistema participativo 4, o líder propicia um ambiente de envolvimento, 
confiança e participação dos funcionários, utilizando-se das ideias e sugestões de 
uma forma construtiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais 
liberdade para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais puni-
ções. As recompensas são de cunho social.
Em suma, temos o seguinte:
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4.2.4. Grid (grade) de Liderança ou Gerencial
O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por 
Robert R. Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de 
liderança diferentes.
A grade, baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas (traba-
lho) e líder orientado para as pessoas (empregado), é composta por um diagra-
ma que apresenta duas variáveis:
•	 uma relacionada às tarefas (trabalho, produção), chamada de eixo horizontal 
“X”); e
•	 outra relacionada às pessoas (relações, empregado), chamada de eixo ver-
tical “Y”).
O grid possui intervalos ordenados de 1 a 9, formando uma matriz bidimensio-
nal (9 por 9), tendo:
•	 o número 1 como a grandeza de menor intensidade;
•	 o número 9 a de maior intensidade; e
•	 o número 5 representando um grau intermediário.
Assim, a matriz agrega 81 posições, nas quais estão distribuídos os tipos de 
gerenciamento identificados. Vejamos a disposição dessa grade:
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Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de lide-
rança diferentes:
O líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder 
pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não se comunicar muito 
com a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa.
O líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por 
ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as 
tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
O líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um 
líder que dá prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível 
da tomada de decisão e é pouco sociável.
O líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado 
por ser um líder que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as 
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pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo 
diretivo com o consultivo.
O líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um 
líder com uma forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas. Re-
conhece a importância de cada um dos elementos da equipe para a realização das 
tarefas, é sociável e adota um estilo mais participativo. É considerado, pelo modelo, 
o estilo de liderança mais eficaz.
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional
A abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o estilo de liderança deve 
se ajustar à contingência ou à situação, pois, assim como a situação varia, também 
variam os requisitos de liderança. A expressão “contingência” denota a possibilida-
de de que alguma coisa aconteça ou não.
A liderança situacional ou o líder que se adapta diante de certas situações se 
origina da relação entre estilo do líder, característica do liderado e situação encon-
trada.
Portanto, as teorias contingenciais ou situacionais tratam a liderança dentro de 
um contexto mais amplo, considerando que não existe um estilo único de liderança 
válido para toda e qualquer situação.
4.3.1. Teoria Contingencial de Fiedler
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a lide-
rança orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. Essa teoria 
propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o 
estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse sentido, 
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Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a 
eficácia de liderança:
As relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e res-peito que os membros do grupo têm em seu líder.
A estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho 
(tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto 
grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto 
que tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis 
ao líder.
O poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis 
de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos 
salariais.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
SITUAÇÃO
RELAÇÕES EN-
TRE LÍDER E LIDE-
RADO
ESTRUTURA DA 
TAREFA
PODER DE PO-
SIÇÃO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco
Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que nega-
tivos, logo, serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado 
para a tarefa.
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Já as situações 4, 5, 6 e 7 são moderadamente favoráveis quando se necessita 
de um líder orientado para as pessoas.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder 
orientado para as pessoas.
Por isso, Fiedler chegou às seguintes conclusões:
•	 Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extre-
mos), pedem líderes orientados para as tarefas;
•	 Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para 
as pessoas.
Um administrador acaba de assumir a chefia da área de operações da empresa em 
que trabalha. O administrador tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista 
com desconfiança e insatisfação pelos colegas de equipe. Pelo modelo contingencial 
de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de liderança mais eficaz seria 
orientado para o relacionamento.
Errado.
A promoção do administrador foi vista com desconfiança e insatisfação pelos cole-
gas de equipe. Logo, ele está em situação altamente desfavorável, sendo indicada 
a liderança com orientação para as tarefas, e não para o relacionamento.
4.3.2. Teoria Contingencial de Tannenbaun e Schmidt
A teoria desenvolvida por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt apresentam 
três critérios para avaliar a situação que envolve o contexto da liderança:
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• O próprio gerente: o comportamento do líder é influenciado pelos seus 
valores, seu conhecimento, sua experiência e sua formação. Um líder que 
reconhece a democracia como uma prática necessária tenderá a adotar uma 
liderança democrática com os seus subordinados. Assim, a maneira como o 
líder vê e sente o mundo influenciará diretamente na maneira como se com-
porta nas relações com os indivíduos sob sua liderança;
• Os funcionários: as características (personalidade, comportamento, rela-
cionamento, vínculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha 
e a eficácia do estilo de liderança. Os autores afirmam que o líder deve estar 
atento para proporcionar situações para que os liderados possam desenvolver 
sentimentos como comprometimento com os objetivos da organização, capa-
cidade de identificar situações desfavoráveis para a realização das tarefas e 
senso de responsabilidade ante à necessidade de tomada de decisões;
• A situação: o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões 
para as realizações dos objetivos apresentados pela organização e o grupo 
de trabalho caracterizam a situação. A partir dessas variáveis, os melhores 
estilos de liderança devem ser escolhidos e aplicados para se obter maior 
eficácia.
4.3.3. Teoria Contingencial de House e Miltchell – Teoria Caminho-Meta 
ou Caminho-Objetivo
A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence R. 
Mitchell, preconiza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos 
de comportamento:
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• Estilo de liderança diretiva: caracterizado por um líder que deixa claro 
aos subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação específica 
sobre o que deve ser feito e como isso deve ser realizado. Esclarece o posi-
cionamento de cada um, programa as atividades a serem realizadas, mantém 
padrões de desempenho definidos e orienta os subordinados para o cumpri-
mento das regras e regulamentos definidos. Portanto, é ideal para situações 
de conflitos, em que o líder dá as orientações específicas sobre o que se es-
pera de cada um subordinado;
A liderança diretiva é adequada quando as tarefas são ambíguas, mas pode ser 
percebida como redundante por liderados experientes.
Certo.
Na liderança diretiva, o líder explica o que e como devem ser realizadas as tarefas 
pelos subordinados. Por isso, a liderança diretiva pode ser percebida como redun-
dante por liderados com grande capacidade de percepção ou com razoável experi-
ência.
• Estilo de liderança de suporte ou apoiadora: caracterizado por um líder 
amigável e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar 
e necessidades dos subordinados. Esse líder faz pequenas coisas para deixar 
o trabalho mais prazeroso, trata os membros como iguais e se coloca como 
amigável e acessível;
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• Estilo de liderança participativa: caracterizado por um líder que consulta 
seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas su-
gestões antes de tomar decisões;
• Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados: carac-
terizado por um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus 
subordinados o mais alto desempenho, continuamente busca melhorias de 
desempenho e demonstra alto grau de confiança de que os subordinados 
assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as 
metas desafiadoras. Esse tipo de líder constantemente enfatiza a excelência 
no desempenho e simultaneamente demonstra confiança de que os subordi-
nados atingirão altos padrões de excelência.
4.3.4. Teoria Situacional 3D de Reddin
A ideia central da Teoria 3D de desenvolvimento de Eficácia, de William J. Red-
din, consiste no líder desenvolver três habilidades gerenciais básicas:
•	 Sensitividade situacional: a habilidade para diagnosticar situações;
•	 Flexibilidade de estilo: a habilidade de se adaptar às demandas do con-
texto;
•	 Destreza de gerência situacional: ahabilidade de transformar uma dada 
realidade.
Para a Teoria 3D, a eficácia do gerente é mensurada proporcionalmente ao 
quanto ele é capaz de adequar o próprio estilo às situações de mudança. Essa te-
oria baseou-se nas pesquisas da Universidade de Michigan, que consideravam a 
classificação do líder orientado para as tarefas (trabalho) e do líder orientado para 
as pessoas (empregado). Para a teoria 3-D, existem quatro estilos gerenciais bá-
sicos:
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• Estilo relacionado: que se orienta exclusivamente para as relações que es-
tabelece entre as pessoas;
• Estilo dedicado: que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realiza-
das;
• Estilo separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às 
inter-relações, quanto à realização das tarefas;
• Estilo integrado: que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atu-
ação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a rea-
lização das tarefas.
Desses estilos, podemos estabelecer os quadrantes que enfatizam a orientação 
para as tarefas e a orientação para as pessoas:
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4.3.5. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro compor-
tamentos ou estilos de liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador e dele-
gador.
Cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa – à medida 
com que o líder dirige os liderados, dizendo o que, onde e como fazer – e para as 
pessoas – à medida com que o líder se empenha em comunicar, apoiar e encorajar 
os seus liderados.
Essa teoria possui um outro fundamento importante: a maturidade dos lidera-
dos, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em assu-
mir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, dois termos 
envolvem o conceito de maturidade: a capacidade (maturidade de trabalho), 
que está relacionada com o conhecimento e a capacidade técnica e a disposição 
(maturidade psicológica), relacionada com o interesse ou motivação para reali-
zar alguma coisa.
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard propõe que o estilo de liderança 
mais eficaz depende do nível de prontidão dos subordinados, que se refere ao grau 
de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa.
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Certo.
Para a Teoria da Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, a maturidade dos 
liderados, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em 
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
Pois bem! Vamos agora analisar os quatro comportamentos ou estilos de lide-
rança propostos pela teoria:
• Estilo diretivo (determinar ou comandar) – maturidade baixa – M1 ou 
E1: quando pessoas que não têm motivação e nem capacidade de assumir 
responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, cabe o estilo que 
dá ordens, orientações e supervisão claras e específicas, em que o líder define 
e especifica o que os liderados devem fazer, como, quando e onde fazer. Aqui 
o foco é nas tarefas. Assim, temos alto grau de ênfase nas tarefas e baixo 
grau de ênfase no relacionamento;
• Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) – maturidade entre baixa e 
moderada – M2 ou E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm 
disposição para assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse 
contexto, a maior parte da direção para as tarefas é fornecida pelo líder, mas 
o líder procura com que os liderados se sintam psicologicamente convencidos 
a adotarem os comportamentos desejados. Assim, temos ênfase tanto nas 
tarefas como no relacionamento;
• Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) – maturidade en-
tre moderada e alta – M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade, 
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mas não estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa. 
Nesse contexto, o líder precisa apoiar o lado psicológico dos liderados, para 
que utilizem a capacidade que já possuem. Líder e liderados compartilham 
decisões. Assim, temos alto grau de ênfase no relacionamento e baixo grau 
de ênfase nas tarefas;
• Estilo delegador (delegar) – maturidade alta – M4 ou E4: quando as 
pessoas que têm capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades 
por determinada tarefa. Nesse contexto, o líder pode delegar as tarefas na 
confiança de que os liderados as executarão sem maiores problemas. Assim, 
temos baixo grau de ênfase no relacionamento e baixo grau de ênfase nas 
tarefas.
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Obs.: � uma das críticas à teoria situacional de Hersey e Blanchard se refere ao 
tratamento do tipo “pulso forte” aos subordinados “imaturos”. Esse tipo de 
comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento 
dos subordinados.
Os preceitos da Teoria da Liderança Situacional, desenvolvida por Hersey e Blan-
chard, sustenta, entre outros conceitos, que a eficácia da liderança está fortemente 
imbricada com a adequação do estilo do líder ao grau de maturidade dos liderados.
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Certo.
A Teoria da Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, considera estilos de lide-
rança (ordenar, persuadir, compartilhar, delegar) a serem adotados em relação à 
maturidade dos liderados. Trata-se de uma abordagem que combina fatores como 
características do líder, dos liderados, da tarefa e da organização, além da conjun-
tura social, econômica e política.
4.3.6. Teoria Situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia
Lembram-se de Fred Fiedler, da Teoria Contingencial de Fiedler? Pois é! Esse 
autor, no final da década de 1980,juntamente com Joe Garcia, atualizou sua teoria 
e especificou o estresse como forma de desvantagem situacional e como a inteli-
gência e a experiência de um líder influenciam sua reação ao estresse.
A base dessa teoria reside na dificuldade de o líder pensar logicamente perante 
forte tensão, e que a sua inteligência e experiência são diferenciais nas situações 
de alta ou baixa tensão.
Em suma:
•	 a experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho em 
situações de alta tensão;
•	 em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para 
o bom desempenho que a experiência.
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Uma das conclusões sobre a liderança na Teoria do Recurso Cognitivo explica que, 
nas situações de alta tensão, existe uma relação positiva entre experiência no tra-
balho e desempenho.
Certo.
Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom 
desempenho que a experiência.
4.3.7. Teoria de Participação e Liderança de Vroom, Yetton e Jago
O modelo de participação e liderança, que também é conhecido como modelo 
normativo ou prescritivo, foi inicialmente apresentado por Vroom e Yetton (1973) 
e, posteriormente, aprimorado com as contribuições de Vroom e Jago (1988).
Segundo Robbins (2002)8, essa teoria enfatiza a importância do grau de partici-
pação dos subordinados nos processos de tomada de decisão por parte dos líderes, 
a depender das características da situação.
A decisão do grau de participação ocorre a partir das respostas a 07 (sete) per-
guntas-chave, consideradas como variáveis contingenciais do modelo:
• importância da qualidade técnica da decisão;
• suficiência das informações para tomar uma decisão de qualidade;
• estruturação do problema de forma a permitir ao líder saber que informações 
são necessárias para resolvê-lo e como obtê-las;
8ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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• importância da aceitação dos subordinados para a eficácia da decisão;
• motivação dos subordinados para alcançar as metas da organização; e
• possibilidade de a decisão final gerar conflito entre os subordinados.
Com base nas respostas “sim” ou “não” a cada uma dessas perguntas, decor-
rem os cinco métodos de tomada de decisão possíveis:
•	 Líder AI (Autocrático I) – toma a decisão sozinho, utilizando apenas a in-
formação que tem disponível;
•	 Líder AII (Autocrático II) – solicita informação adicional aos subordinados 
e, em seguida, toma a decisão sozinho;
•	 Líder CI (Consultivo I) – partilha o problema com os subordinados, pede-
-lhes informações e sugestões, individualmente, e toma sozinho a decisão;
•	 Líder CII (Consultivo II) – reúne-se com os subordinados em grupo para 
discutir o problema, mas toma a decisão sozinho; e
•	 Líder GII (Grupo) – reúne-se com os subordinados para discutir o proble-
ma. O líder concentra-se e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade 
e o grupo toma a decisão final.
4.4. Liderança Transacional e Liderança Transformacional
4.4.1. Liderança Transacional
Segundo Maximiano (2002)9, na liderança transacional, para atingir os objeti-
vos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, recompensando-os mate-
rialmente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
9 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: 
Atlas, 2002.
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A liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a com-
petência devem ser recompensados segundo algum critério. O líder transacional 
estabelece metas e oferece incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto 
o funcionário (ou líder e liderado), em uma relação transacional, enxergam o traba-
lho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas. A troca tende 
a ser racional, sem o fundo carismático e emocional que caracteriza a liderança 
transformacional, que veremos a seguir.
A liderança transacional é pautada, principalmente, pela obediência às regras e 
cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de recompensa pro-
porcional ao desempenho.
Certo.
Para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, re-
compensando-os materialmente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
4.4.2. Liderança Transformacional
Segundo o mesmo autor, a liderança transformacional, também chamada de 
“carismática”, tem como essência a premiação por parte do líder à realização da 
própria tarefa; os liderados recebem recompensas de conteúdo moral e o líder 
empenha-se em fazer com que os seus liderados atinjam suas metas superando 
os seus interesses individuais com o máximo de comprometimento, tornando-se, 
assim, fiéis seguidores.
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Para tanto, os líderes atentam-se para as necessidades e potencialidades dos 
liderados, trabalham com a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração 
para que ofereçam o máximo de si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os li-
derados, a partir de valores e padrões estabelecidos, aos objetivos estabelecidos.
Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação e oportunidade 
de crescimento pessoal, possibilidade de participar de projetos desafiadores, agra-
decimentos pelo desempenho, promessa de desenvolvimento de competências, 
dentre outras.
A liderança transformacional está associada, portanto, ao carisma. De origem 
grega, a palavra “carisma” significa inspiração divina, que tem a capacidade de re-
alizar milagres e predições. Entre as características do líder carismático, aponta-se 
a confiança nos seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam 
aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocio-
nal com a missão, alto nível de desempenho e crença na capacidade de contribui-
ção.
O quadro abaixo aponta as principais características entre as lideranças transa-
cionais e as lideranças transformacionais:
LIDERANÇA TRANSACIONAL LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Líder negociador Líder inspirador
Liderança baseada na promessa de 
recompensas
Liderança transformadora (líder é 
agente de mudanças)
Liderança manipulativa
Liderança revolucionária (líder é reno-
vador)
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O sistema de objetivos ou missão é 
calculista: a obediência é conseguida por 
meio da expectativa ou oferecimento de 
recompensa.
O sistema de objetivos ou missão é 
moral: a obediência dos seguidores é fruto 
da crença ou fé na pessoa do líder ou no 
que ele representa.
Em relação aos líderes transformacionais, podemos afirmar que eles negociam a 
troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas.
Errado.
Os líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios in-
teresses pelo bem da organização ou do grupo.
A afirmativa caracterizou, na verdade, o estilo de liderança transacional.
4.5. Outros Estilos de Liderança
Podemos considerar como novas abordagens alguns outros estilos contemporâ-
neos de liderança, que seguem outros padrões não referenciados pelas abordagens 
dos traços, comportamental, contingencial ou situacional. Vejamos alguns desses 
estilos citados pela doutrina:
Líder carismático – aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceita-
ção incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder caris-
mático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. 
Um exemplo desse tipo de líder são os líderes religiosos, como Jesus Cristo.
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Líder executivo: aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela 
obtenção da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
Líder coercitivo: aquele que exerce a liderança através da coerção ou violên-
cia, que pode ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e 
liderado é instável.
A competência exigida de uma liderança que não pode lidar com a iminência de 
uma crise é um estilo coercitivo.
Certo.
Situações urgentes exigem decisões urgentes, as quais são mais facilmente exer-
cidas pelo uso do poder e do controle. Nesse sentido, surge a necessidade de um 
líder com “pulso firme” para reconduzir e estabilizar as relações, por meio do uso 
da força da sua posição.
Líder distributivo: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, 
acompanhando de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem 
destrói, mantendo um posicionamento de “posições e papéis”.
Líder educativo: aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma 
relação de responsabilidade com o trabalho. É a liderança na qual existe abertura 
para troca de conhecimentos, não apenas técnicos, mas também humanos.
Líder inspirador: aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, 
pois eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é 
necessário.
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RESUMO
Liderança: influência exercida sobre determinada situação pelo processo de 
comunicação, visando um ou mais objetivos.
Influência formal: aquela conferida pela organização por meio de um ato for-
mal, vinculada às atividades de gestão.
Influência informal: aquela que ocorre de forma espontânea, sem aspectos de 
formalidades organizacionais.
Poder: potencial de influência que pode ou não ser efetivamente realizado.
Fontes de poder:
• Poder de recompensa: baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha 
a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de 
ordens ou pela realização de outras exigências;
• Poder coercitivo: é o lado negativo do poder de recompensa, no qual a pu-
nição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego;
• Poder legítimo: é decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da pos-
se de autoridade formal;
• Poder de competência, especialização ou perito: é a influência exercida 
como resultado de habilidade especial ou conhecimento;
• Poder de referência: é o poder que se refere à identificação do indivíduo 
com outro, seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis.
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Instrumentos de poder:
• Poder condigno: destaca-se pela capacidade de impor ao indivíduo ou a um 
grupo uma alternativa desagradável e penosa o suficiente para fazê-lo desis-
tir de suas preferências pessoais, usando-se até mesmo punições físicas para 
tal finalidade (desconforto, dores e até torturas);
• Poder compensatório: ocorre pela conquista por meio de submissão em 
troca de favorecimentos, como aumentos salariais, promoções e outras re-
compensas, nem sempre legais;
• Poder condicionado: é exercido pela mudança de uma convicção. Estão in-
seridos nele a persuasão, a educação e o compromisso social com o que quer 
que nos pareça certo.
Tipologia de dominação de Max Weber:
• Dominação tradicional (sociedade tradicional): ocorre na situação em que 
a obediência se dá por motivos de hábito, em que tal comportamento já faz 
parte dos costumes e está enraizado na cultura da sociedade;
• Dominação carismática (sociedade carismática): sustenta-se pela crença 
dos subordinados nas qualidades extraordinárias dos superiores;
• Dominação legal (sociedade legal): refere-se à submissão coletiva a um 
conjunto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes.
Abordagem dos traços de personalidade: o líder apresenta características 
marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento 
das demais pessoas.
Liderança autocrática: enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente 
a autoridade e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de es-
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colha; o líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos 
subordinados.
Liderança liberal (laissez-faire): enfatiza somente o grupo; o líder permite 
total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando 
delas apenas quando solicitado pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e 
sem firmeza.
Liderança democrática ou consultiva: enfatiza a relação entre líder e gru-
po: o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se 
preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo; o líder atua como um facilita-
dor para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, 
coordenando as atividades e sugerindo ideias.
Liderança centrada nas tarefas (produção):envolve o ponto no qual o líder 
se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo fei-
to e nas maneiras de cumprir o trabalho.
Liderança centrada nas pessoas (funcionários): envolve o ponto no qual o 
líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades 
de suas relações mútuas.
Estilos de liderança de Rensis Likert:
• Liderança autoritária coercitiva: o processo de decisão compete somente 
ao topo da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comu-
nicação e nenhuma confiança nos subordinados, havendo recompensas oca-
sionais;
• Liderança autoritária benevolente: o processo de decisão ainda é centrali-
zado, mas com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada 
e certa flexibilidade no desempenho das tarefas. A motivação dos funcioná-
rios continua baseada em algum medo ou punição e algumas recompensas;
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• Liderança consultiva: o líder procura descentralizar mais as decisões orga-
nizacionais, solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua 
a usar as recompensas materiais como forma de motivação para execução 
das tarefas e utiliza-se, ocasionalmente, das sanções;
• Liderança participativa: o líder propicia um ambiente de envolvimento, 
confiança e participação dos funcionários, utilizando-se das ideias e suges-
tões de uma forma construtiva em todo o processo de tomada de decisão, 
fornecendo mais liberdade para a equipe organizacional agir, de maneira a 
não aplicar mais punições. As recompensas são de cunho social.
Grid (grade) de Liderança ou Gerencial:
• Líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um lí-
der pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não se comunicar 
muito com a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa;
• Líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por 
ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção 
e as tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pes-
soas;
• Líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um 
líder que dá prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo 
ao nível da tomada de decisão e é pouco sociável;
• Líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por 
ser um líder que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as 
pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do 
estilo diretivo com o consultivo;
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• Líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um 
líder com uma forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas.
Teoria contingencial de Fiedler:
• Relações entre líder e liderado: o grau de confiança, credibilidade e res-
peito que os membros do grupo têm em seu líder;
• Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho 
(tarefas estruturadas ou não estruturadas);
• Poder de posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis 
de poder.
Teoria contingencial de Tannenbaun e Schmidt:
• Gerente: o comportamento do líder é influenciado pelos seus valores, seu 
conhecimento, sua experiência e sua formação;
• Funcionários: as características (personalidade, comportamento, relaciona-
mento, vínculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha e a 
eficácia do estilo de liderança;
• Situação: o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões para 
as realizações dos objetivos apresentados pela organização e o grupo de tra-
balho caracterizam a situação.
Teoria contingencial de House e Miltchell – teoria caminho-meta ou caminho-
-objetivo:
• Estilo de liderança diretiva: caracterizado por um líder que deixa claro aos 
subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre 
o que deve ser feito e como isso deve ser realizado;
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• Estilo de liderança de suporte ou apoiadora: caracterizado por um líder 
amigável e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar 
e necessidades dos subordinados;
• Estilo de liderança participativa: caracterizado por um líder que consulta 
seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas su-
gestões antes de tomar decisões;
• Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados: caracte-
rizado por um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subor-
dinados o mais alto desempenho.
Teoria situacional 3D de Reddin:
• Estilo relacionado: que se orienta exclusivamente para as relações que es-
tabelece entre as pessoas;
• Estilo dedicado: que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realiza-
das;
• Estilo separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às 
inter-relações, quanto à realização das tarefas;
• Estilo integrado: que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atu-
ação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a rea-
lização das tarefas.
Teoria situacional de Hersey e Blanchard:
• Estilo diretivo (determinar ou comandar) – maturidade baixa – M1 ou 
E1: quando pessoas que não têm motivação e nem capacidade de assumir 
responsabilidades por determinada tarefa;
• Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) – maturidade entre baixa e 
moderada – M2 ou E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm 
disposição para assumir responsabilidades por determinada tarefa;
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• Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) – maturidade en-
tre moderada e alta – M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade, 
mas não estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa;
• Estilo delegador (delegar) – maturidade alta – M4 ou E4: quando as 
pessoas que têm capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades 
por determinada tarefa.
Teoria situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia:
• a experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho 
em situações de alta tensão;
• em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante 
para o bom desempenho que a experiência.
Teoria de participação e liderança de Vroom, Yetton e Jago:
• Líder AI (Autocrático I): toma a decisão sozinho, utilizando apenas a infor-
mação que tem disponível;
• Líder AII (Autocrático II): solicita informação adicional aos subordinados 
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• Líder GII (Grupo): reúne-se com os subordinados para discutir o problema. 
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grupo toma a decisão final.
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Liderança transacional: para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza 
os interesses dos liderados, recompensando-os materialmente ou emocionalmente 
pelo alcance das metas.
Liderança transformacional: tem como essência a premiação por parte do 
líder à realização da própria tarefa.
Líder carismático: aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação 
incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional.
Líder executivo: aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela 
obtenção da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
Líder coercitivo: aquele que exerce a liderança através da coerção ou violên-
cia, que pode ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e 
liderado é instável.
Líder distributivo: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, 
acompanhando de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem 
destrói, mantendo um posicionamento de “posições e papéis”.
Líder educativo: aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma 
relação de responsabilidade com o trabalho. É a liderança em que existe abertura 
para troca de conhecimentos, não apenas técnicos, mas também humanos.
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Estrutura da iniciação – Ohio
Liderança centrada nas tarefas
(produção) – Michigan
Liderança centrada nas pessoas
(relacionamentos) – MichiganEstrutura de consideração – Ohio
Autoritário coercitivo 1
Autoritário benevolente 2
Estilo relacionado
Estilo dedicado
LiderançaEstilo integrado
Estilo separado
Consultivo 3
Participativo 4
Transacional
Transformacional
Processo de decisão compete somente ao 
topo da organização
Processo de decisão centralizado, mas com 
um pouco de interação dos subordinados
Orienta-se exclusivamente para as relações 
que estabelece entre as pessoas
Consegue conjugar uma atuação eficaz tanto 
voltada para a relação entre as pessoas 
quanto para a realização das tarefas
Obediência conseguida por meio da expec-
tativa ou oferecimento de recompensa
Obediência é fruto da crença ou fé na 
pessoa do líder ou no que ele representa
Líder procura descentralizar mais as 
decisões organizacionais
Líder propicia um ambiente de 
envolvimento
Atuação deficitária no que diz 
respeito às inter-relações e à 
realização das tarefas
Dá ênfase às tarefas a serem realizadas
Traços de personalidade
Liderança autocrática
Liderança liberal
Liderança democrática
Liderança diretiva
Liderança de suporte ou apoiadora
Liderança participativa
Estilo persuasivo
Estilo diretivo
Liderança orientada para a
conquista ou resultados
Estilo compartilhador
Estilo delegador
Qualidade ou características 
distintivas da personalidade
Enfatizar somente o líder
Enfatizar somente o grupo
Enfatizar a relação entre líder e grupo
Líder que deixa claro aos subordinados 
o que é esperado deles
Maturidade entre moderada e alta: quando 
pessoas que têm capacidade, mas não estão 
dispostas a assumir responsabilidades
Maturidade alta: quando pessoas que têm 
capacidade e estão dispostas a assumir 
responsabilidades
Maturidade entre baixa e moderada: quando 
pessoas que não têm capacidade, mas têm 
disposição para assumir responsabilidades
Maturidade baixa: quando pessoas que não 
têm motivação e nem capacidade de assumir 
responsabilidades
Líder que determina metas desafiadoras
Líder amigável e acessível
Líder que consulta seus subordinados
MAPA MENTAL
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QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO (SEN)/APOIO TÉCNICO E ADMINIS-
TRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2008) Certo tipo de liderança cria entre os membros 
do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com 
o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação de bodes 
expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comporta-
mento.
Essa liderança é do tipo:
a) liberal.
b) situacional.
c) autocrática.
d) carismática.
e) democrática.
Questão 2 (FGV/ADMINISTRADOR (CODEBA)/2010) Com relação à teoria dos 
traços em liderança, analise as afirmativas a seguir:
I – Somente podem exercer liderança os indivíduos que possuam aspectos físi-
cos e intelectuais inerentes ao fenômeno.
II – Liderança é um somatório de características pessoais.
III – As pessoas podem aprender a ser líderes com base nos exemplos existentes 
de outros indivíduos.
Assinale
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
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c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Questão 3 (FGV/ADMINISTRADOR (CODEBA)/2010) Com relação à teoria lide-
rança situacional, analise as afirmativas a seguir:
I – A liderança situacional enfatiza os liderados.
II – A liderança bem sucedida independe do nível de maturidade psicológico dos 
liderados.
III – A liderança situacional é uma abordagem da teoria comportamental.
Assinale
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Questão 4 (FGV/AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2011) 
A respeito de liderança organizacional e gestão da mudança, assinale a afirmativa 
INCORRETA.
a) A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organiza-
ções de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos 
clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudança 
representa uma das principais características dostempos modernos. A mudança 
significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve trans-
formação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela 
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constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e re-
congelamento.
b) O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dina-
micamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e su-
porte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudan-
ça. Nas organizações, existe uma balança dinâmica de forças positivas que apoiam 
e impulsionam a mudança de forças negativas que a restringem e a impedem.
c) A resistência nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aber-
ta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é aberta ou imediata 
torna-se mais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando 
ela é implícita ou protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de le-
aldade à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de serem 
identificadas.
d) Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio 
do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos 
específicos. É dada em função das necessidades existentes em uma determinada 
situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. O líder (natural) 
corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a 
satisfação de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida 
sempre por indivíduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadêmico.
e) A Liderança acontece em uma determinada situação. Ocorre em uma dada es-
trutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O grau 
em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente de 
suas próprias características individuais, mas também das características da situa-
ção na qual se encontra.
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Questão 5 (FGV/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FBN)/2013) Quan-
do um líder eficaz conecta os liderados, ele tem como meta
a) dividir a equipe.
b) aumentar sua popularidade.
c) substituir os superiores.
d) atingir os resultados.
Questão 6 (FGV/ANALISTA AMBIENTAL (INEA)/ADMINISTRADOR/2013) A lide-
rança geralmente é estudada e compreendida por meio da teoria dos estilos utili-
zados pelos dirigentes em relação aos seus colaboradores.
Com relação ao estilo autoritário de liderança, analise as afirmativas a seguir.
I – As orientações são determinadas pelo líder, sem o envolvimento dos traba-
lhadores.
II – Nas situações em que o líder é questionado, ele faz comentários vagos sobre 
as atividades dos membros.
III – O líder determina e impõe as orientações e os métodos que devem ser utili-
zados para o desenvolvimento das atividades de forma sequencial, conforme 
as necessidades da equipe.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
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Questão 7 (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUDENE)/ÁREA 
7/2013) Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos 
relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em 
equipe e à dinâmica de grupo.
Nas abordagens da liderança, a adequação do comportamento do líder às diferen-
tes situações é característica
a) das teorias comportamentais.
b) da teoria sobre liderança.
c) das teorias contingenciais.
d) da teoria do relacionamento.
e) da teoria dos traços.
Questão 8 (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUDENE)/ÁREA 
7/2013) Liderança é definida como uma influência interpessoal exercida em dada 
situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um 
ou mais objetivos específicos.
Com relação à liderança autocrática, assinale a alternativa que indica como se dá o 
processo decisório, a divisão de trabalho e a participação do líder.
Processo
decisório
Divisão de
trabalho
Participação
do líder
a) 
O grupo tem total libera-
lidade para a tomada de 
decisões, com participação 
mínima do líder.
A divisão de tarefa fica a 
critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios cole-
gas.
O líder procura ser um 
membro normal do grupo e 
o estimula com fatos, elo-
gios ou críticas.
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b) 
Apenas o líder decide e fixa 
as diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo.
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deverá 
executar e qual será seu 
companheiro de trabalho.
O líder é pessoal e domina-
dor nos elogios e nas críticas 
ao trabalho de cada um.
c) 
As diretrizes são debati-
das e decididas pelo grupo 
que é estimulado e assistido 
pelo líder
A divisão de tarefa fica a 
critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios cole-
gas
O líder avalia ou regula o 
curso das coisas, argumen-
tando quando perguntado.
d) 
O grupo tem total libera-
lidade para a tomada de 
decisões, com participação 
mínima do líder.
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deverá 
executar e qual será seu 
companheiro de trabalho.
O líder é pessoal e domina-
dor nos elogios e nas críticas 
ao trabalho de cada um.
e) 
Apenas o líder decide e fixa 
as diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo.
A divisão de tarefa fica a 
critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios cole-
gas
O líder procura ser um 
membro normal do grupo e 
o estimula com fatos, elogios 
ou críticas.
Questão 9 (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUDENE)/ÁREA 7/2013) 
“O líder coloca o indivíduo ora como ouvinte, ora na posição de orador; em um mo-
mento como treinador, em outro como aprendiz; em uma situação toma decisões, 
em outra segue aquela já tomada por outro líder, ou as toma em comum acordo 
com seus seguidores”.
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De acordo com o fragmento, assinale a alternativa que indica competências técni-
cas do líder.
a) Ser humilde, gerir o sistema social da empresa e aproximar o trabalho remoto.
b) Comunicar‐se com clareza, praticar a empatia e manejar o conflito de gerações.
c) Determinar os objetivos certos, lidar com choques culturais e Praticar a empatia.
d) Posicionar e reposicionar o negócio, gerir o sistema social da empresa e avaliar 
as pessoas.
e) Posicionar e reposicionar o negócio, gerir o sistema social da empresa e ser hu-
milde.
Questão 10 (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO (DPE RJ)/ADMINIS-
TRAÇÃO/2014) A dominação em geral é um fenômeno que permeia a maioria dos 
tipos de ação social, inclusive as relações econômicas e políticas. A dominação pode 
ser fortalecida de duas formas: por meio da legitimação e/ou por meio de uma 
equipe administrativa. Weber mostra que cada forma de dominação corresponde a 
um formato específico de administração e cada uma dessas administrações é orga-
nizada e remunerada de maneira distinta. O tipo de dominação caracterizado pela 
obediência inspirada pelo caráter extraordinário do líder é
a) legal.
b) patrimonialista.
c) carismática.
d) feudal.
e) organizacional.
Questão 11 (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (ALBA)/ADMINISTRA-
ÇÃO/2014) Com relação às teorias sobre os estilos de liderança, assinale a opção 
que corresponde a uma liderança do tipo laissez‐faire.
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a) As diretrizes do trabalho são debatidas pelo grupo, com a assistência do líder.
b) A divisão de tarefas fica totalmente a cargo do grupo.
c) O líder procura fazer avaliações objetivas dos membros do grupo.
d) O líder exerce influência dominadora sobre os membros do grupo.
e) O líder incentiva a participação democrática de seus subordinados, no curso do 
trabalho.
Questão 12 (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL 
(CUIABÁ)/2014) A literatura técnica especializada em Comportamento Organiza-
cional apresenta a grade gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual existem 
quatro estilos de liderança, cada qual com características únicas.
Dentre os estilos de liderança descritos, o líder cujas principais características vi-
sam a equilibrar pessoas e produção, sem se preocupar em maximizar esses as-
pectos, corresponde ao
a) líder-equipe.
b) líder-pessoas.
c) líder negligente.
d) líder meio-termo.
e) líder-tarefa.
Questão 13 (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL 
(CUIABÁ)/2014) O conceito de poder no ambiente organizacional é um dos mais 
amplamente discutidos e apresenta diversas tipificações. Uma das tipificações é a 
decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
A respeito do tipo de poder descrito, é correto afirmar que está relacionado ao con-
ceito de poder
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a) coercitivo.
b) legítimo.
c) de recompensa.
d) carismático.
e) de competência.
Questão 14 (FGV/ADMINISTRADOR (FLORIANÓPOLIS)/2014) O gerente de 
uma equipe de sete pessoas é conhecido por compartilhar informações, incentivar 
o desenvolvimento profissional dos colaboradores e encorajar a participação nas 
decisões. Ele afirma que “o trabalho é complexo e sem a ajuda e a experiência dos 
membros da equipe não seria possível enfrentar os desafios que surgem”. O estilo 
de liderança do gerente é:
a) autocrático;
b) carismático;
c) simbólico;
d) democrático;
e) liberal.
Questão 15 (FGV/OFICIAL ADMINISTRATIVO (OSASCO)/2014) De acordo com 
algumas teorias de gestão de pessoas, determinado profissional é responsável por 
promover a participação e o debate. É visto como um árbitro que, após ouvir as 
diversas partes, toma a decisão final. Tem também a capacidade de coordenar de-
bates e gerir conflitos. Trata-se do:
a) presidente;
b) profissional de RH;
c) gerente;
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d) coordenador;
e) técnico.
Questão 16 (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO (PROCEMPA)/ANALISTA DE LO-
GÍSTICA/2014) A influência de líderes no sistema logístico pode ser observada 
por meio de bases de poder como legitimidade, competência, coerção, referência 
e recompensa.
A liderança conferida a partir da identificação com a pessoa que possui recursos 
desejáveis ou traços pessoais, está relacionada ao poder
a) coercitivo.
b) carismático.
c) hierárquico.
d) de recompensa.
e) de perícia.
Questão 17 (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO (PROCEMPA)/ANALISTA DE RE-
CURSOS HUMANOS/2014) Liderança é um processo de influência que afeta a in-
terpretação dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos, a motivação 
para cumprir os objetivos, a manutenção das relações de cooperação e do espírito 
de equipe, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou 
à organização.
Sendo assim, a liderança
a) envolve a coordenação de pessoas e recursos para a produção e venda de bens 
e/ou serviços numa organização.
b) requer que as mudanças procuradas reflitam os propósitos mútuos de líderes e 
seguidores.
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c) é levada a cabo com gestores e subordinados.
d) é um relacionamento de autoridade.
e) requer coordenação de atividades para produzir e vender bens e/ou serviços que 
reflitam os propósitos da organização.
Questão 18 (FGV/ANALISTA (TJ SC)/ADMINISTRATIVO/2015) Um gerente foi 
descrito por seus subordinados como “um verdadeiro herói, capaz de inspirar a 
todos, sem medo de ousar e de inovar; ele nos faz perceber que somos capazes 
de atingir as metas propostas, por mais difíceis que pareçam”. O gerente pode ser 
caracterizado como um líder:
a) democrático;
b) liberal;
c) autocrático;
d) participativo;
e) carismático.
Questão 19 (FGV/ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) O grid gerencial 
de Blake e Mouton traz à discussão algumas formas de integração entre habilidades 
e pressupostos que podem ajudar a reconhecer estilos de liderança.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I – O modelo inter-relaciona a preocupação do líder com os meios de produção 
e com os resultados obtidos.
II – O modelo de gerente 9.9 baseia-se na extração de máximos resultados fren-
te aos recursos disponíveis.
III – O modelo pressupõe estilos dominantes e subdominantes que podem se al-
ternar em função de conjunturas diversas.
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Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Questão 20 (FGV/ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) Com relação 
aos estudos e às teorias de liderança, analise as afirmativas a seguir.
I – A teoria dos traços reza que a liderança é inata e surge por características 
físicas, habilidades e personalidade.
II – O líder autocrático, apesar de fixar as diretrizes, não consegue o mesmo vo-
lume de produção do líder democrático.
III – O estudo sobre estilos de liderança mostra que o líder liberal é o que obtém 
a melhor qualidade dos produtos entregues.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Questão 21 (FGV/ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) Os estudos so-
bre objetivos institucionais, organizacionais e pessoais, assim como a análise da 
influência entre as organizações e o ambiente no qual atuam, levaram alguns au-
tores a formular teorias acerca da liderança.
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Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I – O enfoque situacional da liderança afirma que um líder que vai bem em de-
terminadas condições pode não conseguir liderar um outro grupo sob outras 
condições ou em tarefas distintas.
II – A liderança é um fenômeno social que ocorre em função das características 
da pessoa que lidera, das relações intergrupais em suas relações e da situa-
ção interna e externa.
III – A troca interpessoal é um elemento de forte significado na consolidação da 
liderança e o grupo avalia a capacidade do líder em compreender seus objeti-
vos como elemento de aceitação e manutenção de sua condição de liderança.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Questão 22 (FGV/ASSISTENTE (DPE MT)/ASSISTENTE ADMINISTRATI-
VO/2015) Sobre os estilos de comportamento de um líder em relação aos seus 
liderados, analise as afirmativas a seguir.
I – A liderança liberal deixa os funcionários à vontade para a tomada de decisão.
II – A liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade sobre o 
grupo.
III – A liderança autocrática hierarquiza as funções e estimula as competências 
individuais.
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Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Questão 23 (FGV/TÉCNICO LEGISLATIVO (CM CARUARU)/2015) A capacidade 
de liderar é importante em variados campos de atuação. Quando se avalia o suces-
so ou o fracasso de outros, é a capacidade de liderança que pode estar em jogo.
A liderança é diferente da autoridade formal e pode ser identificada ao observarmos
a) as figuras de autoridade, dotadas de poder, fundamentadas nas leis que as cria-
ram.
b) a obediência do seguidor ao líder e à missão que ele representa.
c) que é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional.
d) a obediência do seguidor à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa 
que ocupa o cargo.
e) que a Lei é o instrumento para possibilitar a convivência social.
Questão 24 (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE RJ)/ADMINISTRA-
TIVA/2016) O diretor administrativo de um importante órgão público, com atuação 
em diversos municípios brasileiros, gostaria de desenhar um sistema de controle 
como forma de monitorar o desempenho de processos e pessoas. O órgão tem uma 
cultura organizacional rígida e o estilo de liderança é autocrático.
Tendo em vista as características de um sistema de controle eficaz, seria adequado 
adotar no contexto descrito, entre outros, os seguintes controles:
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a) observação direta e administração por objetivos (APO);
b) balanced scorecard e avaliação de desempenho 360 graus;
c) formalização das atribuições e responsabilidades, e avaliações de desempenho 
por comissões;
d) ajuste mútuo e controle por imposição externa;
e) formalização dos níveis de alçada e controle por motivação interna.
Questão 25 (FGV/ANALISTA (IBGE)/AUDITORIA/2016) A YZX é uma empresa 
de médio porte que produz papéis de segurança. A empresa é caracterizada por 
ter metas explícitas e formalizadas, regras e procedimentos rígidos para todas as 
áreas e níveis hierárquicos, além de funcionários bastante experientes. A direção 
da empresa vem percebendo uma piora na produtividade das equipes e atribui essa 
situação à predominância, nos níveis gerenciais, do estilo de liderança orientado 
para a tarefa. Como forma de testar uma mudança gradual no estilo de liderança, 
a direção da YZX optou por substituir apenas o gerente da área de TI e observar o 
impacto dessa iniciativa. O novo gerente, com estilo de liderança claramente orien-
tado para as pessoas, foi bem recebido e apoiado pela equipe. No entanto, ao fim 
de seis meses, não houve alteração na produtividade da equipe, embora os mem-
bros estivessem satisfeitos com o novo gerente. É provável que tenha ocorrido:
a) o tamanho da empresa torna disfuncional a formalização, neutralizando o efeito 
de qualquer estilo de liderança;
b) o grau de formalização e a experiência dos funcionários neutralizaram a lideran-
ça orientada para as pessoas;
c) a experiência representou uma barreira comportamental a mudanças e o grau 
de formalização substituiu a liderança orientada para as pessoas;
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d) o estilo de liderança orientado para as pessoas não tem efeito positivo em em-
presasde pequeno e médio porte;
e) a experiência dos funcionários substituiu a liderança orientada para as pessoas 
e o grau de formalização neutralizou os ganhos de produtividade.
Questão 26 (FGV/ANALISTA (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMEN-
TO DE PESSOAS/2016) Nas abordagens contemporâneas, a liderança carismática 
tem recebido grande atenção de gestores e pesquisadores. Os líderes carismáti-
cos inspiram fortemente seus seguidores, entre outros aspectos, porque têm uma 
visão, estão dispostos a correr riscos por ela e apresentam comportamentos não 
convencionais. No entanto, a liderança carismática apresenta desvantagens e limi-
tações, que precisam ser levadas em conta pela gestão de pessoas, tais como:
a) seus efeitos são neutralizados em grupos de trabalho coesos;
b) não é apropriada para ambientes de incerteza;
c) tende a silenciar as críticas e os posicionamentos contrários ao líder;
d) a insensibilidade às necessidades dos liderados gera insatisfação no longo prazo;
e) seus efeitos são neutralizados por um trabalho intrinsecamente satisfatório.
Questão 27 (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 12ª REGIÃO)/ADMINISTRATI-
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2017) Nem todos os administradores são líderes e 
nem todos os líderes são administradores. Liderança e administração são dois ter-
mos próximos, mas que costumam ser confundidos.
A liderança é melhor definida da seguinte forma:
a) ordem, consistência e direção por meio de planejamento;
b) capacidade de influenciar pessoas para atingir metas;
c) cargo de direção em uma organização;
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d) referência técnica ou autoridade no assunto;
e) capacidade de agradar os funcionários e manter um bom clima organizacional.
Questão 28 (FGV/AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/MUNICIPAL/2017) A figura 
abaixo representa um instrumento conhecido como grade gerencial, proposto por 
Blake e Mouton.
As letras A, B, C, D e E representam os cinco principais estilos de liderança identi-
ficados pelo modelo de Blake e Mouton. Sobre esses tipos de liderança, é correto 
afirmar que:
a) C é o líder negligente, orientado para as necessidades dos funcionários e para a 
promoção de um ambiente amigável;
b) D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de objetivos;
c) E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo mo-
delo;
d) B é o líder de equipe, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
e) A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança mais eficaz 
pelo modelo.
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Questão 29 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMI-
NISTRATIVA/SERVIÇOS GERAIS/2018) Leia o fragmento a seguir. Liderança pode 
ser definida como a capacidade de __________ um conjunto de ___________ 
para alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores 
a __________ formal, isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
a) gerenciar – negócios – capacidade;
b) motivar – subordinados – eficiência;
c) mobilizar – recursos – hierarquia;
d) motivar – gestores – liderança;
e) influenciar – pessoas – autoridade.
Questão 30 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMI-
NISTRATIVA/SERVIÇOS GERAIS/2018) Nem todos os administradores são líderes 
e nem todos os líderes são administradores. Liderança e administração são dois 
termos próximos, mas que costumam ser confundidos.
Em relação aos líderes transformacionais, é correto afirmar que eles:
a) negociam a troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas;
b) administram por exceção: intervêm apenas quando os padrões não são alcan-
çados;
c) procuram e observam os desvios das regras e dos padrões, tomando as atitudes 
corretivas necessárias;
d) inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da orga-
nização ou do grupo;
e) têm uma gestão laissez-faire, oposta à gestão autocrática.
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GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
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Questão 31 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/MESA 
DIRETORA/OUVIDORIA/2018) Um administrador acaba de assumir a chefia do 
setor de pessoal da empresa em que trabalha. O administrador tem muito tempo 
de casa e é muito bem visto pelos colegas, que demonstraram satisfação com a 
sua promoção. O setor é responsável pelo processamento da folha de pagamentos, 
processamento e registro das movimentações trabalhistas e pela manutenção dos 
arquivos com informações dos funcionários. A empresa tem, como política, delegar 
liberdade aos chefes para recompensar ou punir os funcionários sob sua responsa-
bilidade.
Pelo modelo contingencial de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de 
liderança mais eficaz seria:
a) diretivo;
b) democrático;
c) delegador;
d) orientado para a tarefa;
e) orientado para o relacionamento.
Questão 32 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GES-
TÃO DE PESSOAS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Um administrador 
acaba de assumir a chefia da área de operações da empresa em que trabalha. 
O administrador tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista com descon-
fiança e insatisfação pelos colegas de equipe. O setor é responsável por projetos 
importantes de melhoria e inovação na área fim de atuação da empresa. Os mem-
bros da equipe são especialistas em suas áreas de atuação e seu trabalho é bastan-
te valorizado pela empresa. O novo chefe entende que terá pouca liberdade para 
recompensar ou punir os membros da equipe.
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Liderança
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Pelo modelo contingencial de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de 
liderança mais eficaz seria:
a) orientado para o relacionamento;
b) orientado para a tarefa;
c) transacional;
d) transformacional;
e) apoiador.
Questão 33 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GES-
TÃO DE PESSOAS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) A teoria da liderança 
situacional, proposta por Hersey e Blanchard, enfatiza as características dos lidera-
dos para determinar o comportamento de liderança mais adequado – ou seja, a te-
oria sustenta que o estilo de liderança mais eficaz é contingente às características 
dos liderados.
Mais especificamente, a teoria propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende 
do nível de prontidão dos subordinados, que se refere ao:
a) nível das competências individuais e ao grau de satisfação com o trabalho;
b) nível deengajamento e ao tipo de comprometimento organizacional;
c) grau de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa;
d) nível de satisfação com a chefia e ao grau de proatividade do subordinado;
e) grau de atração das recompensas e à percepção da relação esforço-desempe-
nho.
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GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
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Questão 34 (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNA-
MENTAL (CGM NITERÓI)/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Eugênia, para adotar 
um estilo de liderança mais adequado em uma organização não governamental 
(ONG) de proteção dos direitos humanos, decidiu fazer uma pesquisa sobre o as-
sunto na Biblioteca Municipal.
Após alguns dias, Eugênia se depara com o modelo denominado continuum de lide-
rança e verifica que precisa analisar três conjuntos de forças para encontrar o estilo 
de liderança mais adequado para seu contexto.
Assinale a opção que os indica.
a) Forças no administrador, nos subordinados e situacionais.
b) Forças estratégicas, interpessoais e contingenciais.
c) Forças hierárquicas, relacionais e ambientais.
d) Forças no administrador, interdepartamentais e ambientais.
e) Forças hierárquicas, relacionais e situacionais.
Questão 35 (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO (ALERO)/TÉCNICO EM LOGÍSTI-
CA/2018) A abordagem da Nova Liderança avalia o líder como um articulador, 
alguém capaz de dar e gerir significados e a liderança é percebida como transfor-
macional e visionária.
Sobre uma das subcategorias da Nova Liderança, assinale a afirmativa correta.
a) Na liderança carismática, o líder é obedecido devido às suas qualidades excep-
cionais. Ele envolve os colaboradores com os objetivos estabelecidos, dominando-
-os intelectualmente.
b) Na liderança transformacional, o líder usa a legitimidade e a autoridade ineren-
tes ao seu cargo para exercer o seu poder.
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Liderança
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c) Na liderança transacional há um forte comprometimento com ideias visionárias. 
O líder ajuda a pensar e a desafiar ideias, a buscar motivos potenciais em seus 
seguidores.
d) Na liderança carismática, o líder busca a obediência do seguidor por meio de 
trocas e recompensas, que podem ser econômicas, psicológicas ou políticas.
e) A liderança transacional atua com base no envolvimento emocional entre líder e 
liderados. Não há espaço para questionamentos.
Questão 36 (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO (DPE RJ)/ADMINIS-
TRAÇÃO DE EMPRESAS/2019) Em um órgão público, um gerente da área de fi-
nanças assumiu a gerência de recursos humanos. A área de recursos humanos não 
vem apresentando resultados satisfatórios, as tarefas são pouco estruturadas e 
não há metas bem definidas. Nesse quadro, a indicação foi justificada pela direção 
do órgão com base no estilo de liderança do gerente, orientado para a tarefa. O ge-
rente enfrenta forte resistência por parte da equipe e tem pouca autonomia para 
recompensar, punir ou substituir os subordinados.
Na situação descrita, pela teoria da liderança contingencial de Fiedler, é correto 
afirmar que:
a) o estilo de liderança orientado para o relacionamento é o mais eficaz;
b) o estilo de liderança orientado para a tarefa é o mais eficaz;
c) o forte poder de posição torna qualquer estilo de liderança igualmente eficaz;
d) a resistência dos subordinados neutraliza o estilo de liderança orientado para a 
tarefa;
e) as tarefas pouco estruturadas neutralizam tanto o estilo de liderança orientado 
para o relacionamento quanto o orientado para a tarefa.
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Questão 37 (VUNESP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CRO SP)/2015) Joaquim 
das Neves é gerente da unidade de produção de colírios da Indústria Farmacêutica 
Ver Melhor. Joaquim acredita que a melhor forma de gerenciamento de seu grupo 
de trabalho é tomando as decisões de forma solitária, comunicando-as ao grupo e 
controlando todo o processo. Dessa forma, acredita Joaquim, tudo sairá dentro dos 
prazos e com a qualidade necessária. O estilo de Joaquim é o de liderança
a) liberal.
b) situacional.
c) democrática.
d) transformacional.
e) autocrática.
Questão 38 (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM ITATIBA)/2015) 
Analisando determinados comportamentos de um indivíduo que lidera um grupo de 
pessoas, percebe-se que ele tem uma grande capacidade de motivar seus subordi-
nados a superar seus próprios desempenhos, de forma natural.
Pode-se afirmar que se está diante de uma liderança
a) simbólica.
b) carismática.
c) adaptativa.
d) burocrática.
e) autocrática.
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Liderança
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Questão 39 (VUNESP/TECNÓLOGO (PRES PRUDENTE)/GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS/2016) O enfoque situacional ou contingencial da liderança propõe que
a) a ação do líder seja vista como uma variável restrita, ou seja, a ênfase é colo-
cada na ação do líder sobre a atitude passiva dos subordinados.
b) a liderança é um fenômeno que depende basicamente dos seguidores de deter-
minado indivíduo.
c) as características do líder, dos liderados e da situação, em conjunto, determinam 
o fenômeno denominado liderança.
d) um estilo padrão particular de comportamento do líder é eficaz nas mais diver-
sas situações que ocorrem em uma organização.
e) o estilo básico do líder deve se manter, independentemente das características 
dos liderados.
Questão 40 (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ SP)/2019) Uma das 
formas de liderança mais louvadas na atualidade, principalmente porque tem sur-
gido em empresas de setores novos que englobam negócios totalmente inusitados, 
formados por projetos, objetos, aplicativos, etc., se contrapõe aos objetivos de 
liderança no século passado que eram basicamente, e quase que exclusivamente, 
para a manutenção da estabilidade, do crescimento orgânico, da preservação dos 
lucros. O tipo de liderança desse novo líder, bastante desejável nesses setores di-
nâmicos e contemporâneos, é denominado
a) autônomo.
b) participativo.
c) virtual.
d) inter-relacional.
e) transformacional.
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Liderança
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Questão 41 (VUNESP/PROFISSIONAL PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS 
(UNICAMP)/2019) Uma liderançaque é exercida com base na discussão das dire-
trizes e metas com a equipe de trabalho, porém conduz e orienta a equipe para a 
obtenção de resultados é chamada de liderança
a) centralizadora.
b) autocrática.
c) democrática.
d) descentralizadora.
e) liberal.
Questão 42 (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL (PREF ARUJÁ)/2019/EDI-
TAL N. 3542) Alguns teóricos consideram que, para criar uma equipe de alto de-
sempenho, há a necessidade da existência de nove fatores. Convencionou-se cha-
mar esse modelo de “roda de trabalho em equipe”. A liderança nesse modelo é 
variável, e para cada um dos nove fatores há um tipo de liderança. Há, porém, uma 
liderança que fica no centro da roda e tem características de composição. O tipo de 
líder que ela representa é
a) promotor/explorador.
b) desenvolvedor/incentivador.
c) interligador/relacionador.
d) promotor/concluidor.
e) inovador/criador.
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Liderança
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Questão 43 (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM REGIS-
TRO)/2016) Uma das características normalmente atribuída à liderança é aquela 
que, quando está associada ao grupo de trabalho ou à equipe, a torna diferente 
num ou noutro.
Nesse sentido, assinale a alternativa que contém a afirmação correta.
a) Os líderes de grupos de trabalho conduzem os mesmos para reuniões abertas, 
enquanto os líderes de equipes incentivam seus membros a terem reuniões eficien-
tes.
b) A equipe tem papéis compartilhados de liderança, enquanto o grupo tem um 
único e forte líder.
c) As lideranças dos grupos de trabalho os conduzem a terem produtos coletivos, 
enquanto as das equipes promovem a responsabilidade individualizada.
d) As lideranças das equipes valorizam a uniformidade e o respeito à autoridade 
gerencial.
e) As lideranças dos grupos de trabalho reconhecem a importância das relações 
humanas para a coesão entre os membros do grupo.
Questão 44 (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM REGIS-
TRO)/2016) A matriz a seguir relaciona resultados e atitudes. Maria da Conceição, 
atendente de balcão em uma repartição, é muito boa em construir bons relacio-
namentos com os usuários, mas ela tem dificuldades em resolver os problemas 
apresentados.
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Em que quadrante da matriz o desempenho de Maria da Conceição pode ser clas-
sificado?
a) 1.5.
b) 1.4.
c) 1.3.
d) 1.2.
e) 1.1.
Questão 45 (VUNESP/ANALISTA LEGISLATIVO (CM PIRASSUNUNGA)/SECRE-
TARIA/2016) É correto afirmar que liderança é a capacidade de gerenciar um grupo 
de pessoas, fazendo com que esse grupo gere resultados e se transforme em uma 
equipe. Assinale a alternativa que apresenta os três estilos de liderança existentes.
a) Meritocrático, autoritário e convencional.
b) Autoritário, liberal e democrático.
c) Autocrático, autoritário e convencional.
d) Autocrático, democrático e liberal.
e) Convencional, liberal e meritocrático.
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Liderança
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Questão 46 (VUNESP/ASSISTENTE (PRODEST)/ORGANIZACIONAL/ADMINIS-
TRATIVA/2014) O estilo de liderança em que o líder é focado apenas nas tarefas é 
conhecido como
a) liderança por ideal.
b) liderança autocrática.
c) liderança democrática.
d) liderança liberal.
e) liderança paternalista.
Questão 47 (VUNESP/TÉCNICO (PRODEST)/ORGANIZACIONAL/ADMINISTRA-
TIVA/2014) Entre as abordagens de liderança nas organizações, aquela em que o 
líder é capaz de motivar as pessoas a fazer mais do que é normalmente esperado, 
por meio da colocação de uma visão grandiosa, de uma imagem de futuro com o 
qual os empregados se identificam, é conhecida como liderança
a) transacional.
b) carismática.
c) transformacional.
d) interativa.
e) contingencial.
Questão 48 (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) 
Na administração participativa, proposta por DO, os gerentes “colocam abaixo” a 
estrutura hierárquica e fazem os funcionários desempenharem um papel importan-
te na tomada de decisões. Esse modelo é também conhecido como
a) 5 Whys.
b) sistema 4 de Likert.
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Liderança
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c) código de Hamurabi.
d) aptidão mestra.
e) efeito pigmalião.
Questão 49 (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CMSC)/2013) Um 
estudo americano com 90 líderes, feito por Warren Bennis e Burt Nanus, apontou 
que havia 5 habilidades comuns e que estas poderiam definir a liderança. Dentre 
essas cinco habilidades, está:
a) confiar nos outros, mesmo quando o risco parece ser grande.
b) agir sempre com aprovação e reconhecimento constante dos outros.
c) abordar relacionamentos e problemas referentes ao passado e não ao presente.
d) realizar esforços no sentido de fazer com que os membros da equipe sejam 
aquilo que o líder deseja que sejam.
e) tratar aqueles que estão mais próximos com mais atenção do que os que estão 
fora da situação.
Questão 50 (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL (PREF SJC)/NÍVEL 
SUPERIOR/2012) A liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção 
ao alcance de objetivos. As teorias que propõem que comportamentos específicos 
diferenciam os líderes dos liderados são denominadas comportamentais. Estudos 
sobre liderança realizados pela Universidade de Michigan chegaram a duas dimen-
sões do comportamento de liderança: orientação para o funcionário e
a) estrutura de iniciação.
b) consideração.
c) orientação para a produção.
d) orientação para o grid gerencial.
e) orientação para o desenvolvimento.
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Questão 51 (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL (PREF SJC)/NÍVEL 
SUPERIOR/2012) A teoria sobre liderança que oferece uma sequência de regras 
que devem ser seguidas na determinação da forma e da quantidade de participação 
no processo decisório, em diferentes situações, é denominada
a) Teoria da meta de Myers-Briggs.
b) Modelo da liderança de Baldrige.
c) Teoria da troca de imperativos categóricos.
d) Modelo de participação e liderança.
e) Teoria do recurso cognitivo.
Questão 52 (VUNESP/PROFISSIONAL BÁSICO (BNDES)/ADMINISTRA-
ÇÃO/2002) Relativamente a liderança e motivação, pode-se dizer que
a) a liderança é uma habilidadepessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a 
influenciar outras.
b) a técnica do job enrichment consiste em incrementar os fatores motivacionais 
de um cargo através da ampliação de tarefas (job enlargement), do aumento da 
variedade das tarefas e da melhoria dos fatores higiênicos dentro dos quais o tra-
balho é realizado.
c) a partir do momento em que os indivíduos ingressam em uma organização, 
os fatores cognitivos deixam de exercer alguma influência sobre sua motivação.
d) segundo as teorias situacionais de liderança, não existe um único estilo ou ca-
racterística de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação 
requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.
e) um estilo de liderança democrática implica em: liberdade completa para as 
decisões grupais ou individuais, participação mínima do líder, divisão de tarefas e 
escolha dos companheiros totalmente a cargo do grupo e o líder não avalia o curso 
dos acontecimentos.
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Liderança
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GABARITO
1. c
2. d
3. a
4. d
5. d
6. e
7. c
8. b
9. d
10. c
11. b
12. d
13. b
14. d
15. c
16. b
17. b
18. e
19. c
20. a
21. e
22. c
23. b
24. c
25. b
26. c
27. b
28. d
29. e
30. d
31. d
32. b
33. c
34. a
35. a
36. b
37. e
38. b
39. c
40. e
41. c
42. c
43. b
44. d
45. Anulada
46. b
47. b
48. b
49. a
50. c
51. d
52. d
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GABARITO COMENTADO
Questão 1 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO (SEN)/APOIO TÉCNICO E ADMINIS-
TRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2008) Certo tipo de liderança cria entre os membros 
do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com 
o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação de bodes 
expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comporta-
mento.
Essa liderança é do tipo:
a) liberal.
b) situacional.
c) autocrática.
d) carismática.
e) democrática.
Letra c.
A questão trata do trabalho de Goold e Campbell (1987)1, que resumindo os resul-
tados de estudos sobre liderança “autocrática”, relatam que este tipo de liderança 
cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação 
com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressão para 
com os outros, a criação de bodes expiatórios, super dependência e submissão ao 
líder e inflexibilidade de comportamento. Ao mesmo tempo, a liderança autocrática 
e dominadora faz decrescer a coesão do grupo, o moral individual e a produtividade 
do grupo.
1 GOOLD, M., CAMPBELL, A. (1987). As melhores maneiras de formular estratégias. Harvard Busi-
ness Review, Boston, nov./dez. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org.). Estra-
tégia: a busca da vantagem competitiva. Trad. Bazan Tecnologia e Linguística. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 1998.
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Os autores concluem que o líder autocrático coloca seus liderados numa situação 
em que todos tendem a tornarem-se passivos, dependentes, subordinados e sub-
missos; a concentrar atenções mais nas necessidades da empresa e do líder do que 
nas de todo o grupo; competir entre si para obter a aprovação do líder; deparar-se 
com perspectivas limitadas; experimentar frustração psicológica.
Em síntese, a liderança por meio de estilos de comportamento pode assim ser sin-
tetizada:
AUTOCRÁTICA
• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
• O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, 
cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo im-
previsível para o grupo;
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu com-
panheiro de trabalho;
• O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de 
cada membro.
DEMOCRÁTICA
• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, so-
licitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este 
a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham 
nova perspectivas com os debates;
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarre-
gar-se muito de tarefas.
• O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
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LIBERAL
• Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participa-
ção mínima do líder;
• A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, escla-
recendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
• Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmen-
te a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acon-
tecimentos;
• O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros 
quando perguntado.
Questão 2 (FGV/ADMINISTRADOR (CODEBA)/2010) Com relação à teoria dos 
traços em liderança, analise as afirmativas a seguir:
I – Somente podem exercer liderança os indivíduos que possuam aspectos físi-
cos e intelectuais inerentes ao fenômeno.
II – Liderança é um somatório de características pessoais.
III – As pessoas podem aprender a ser líderes com base nos exemplos existentes 
de outros indivíduos.
Assinale
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
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Liderança
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Letra d.
As diversas abordagens sobre liderança podem ser assim resumidas:
A teoria dos traços da personalidade apresentou as primeiras pesquisas sobre 
liderança e foram realizadas na década de 1920 do século passado. Essa teoria 
distinguia o líder dos liderados por meio de características de personalidade, 
podendo estas ser físicas ou habilidades cognitivas.Os traços mais comuns entre os líderes era a força física, a amabilidade e a inteli-
gência. Dentro desse enfoque teórico, os líderes são concebidos como carac-
terísticas pessoais inatas, ou seja, o indivíduo nasce ou líder ou liderado.
Assim, corretas as afirmativas I e II.
Questão 3 (FGV/ADMINISTRADOR (CODEBA)/2010) Com relação à teoria lide-
rança situacional, analise as afirmativas a seguir:
I – A liderança situacional enfatiza os liderados.
II – A liderança bem sucedida independe do nível de maturidade psicológico dos 
liderados.
III – A liderança situacional é uma abordagem da teoria comportamental.
Assinale
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
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Liderança
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d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Letra a.
As abordagens situacionais (teorias contingenciais) enfatizam que o estilo de lide-
rança deve se ajustar à situação, tendo como premissas que assim como a situação 
varia, também variam os requisitos de liderança.
No escopo dessas teorias, diz-se que os liderados afetam a escolha do estilo de li-
derança, conforme sua maturidade, esta mensurada por duas variáveis: motivação 
e competência.
Em síntese, não há nada de absoluto nas organizações. Tudo é relativo. Tudo de-
pende das variáveis que influenciam e das características de mudança constante, 
demonstrando que a realidade de ontem pode ser a incerteza de hoje.
Portanto:
I – A liderança situacional enfatiza os liderados.
II – A liderança bem sucedida independe (depende) do nível de maturidade psico-
lógico dos liderados.
III – A liderança situacional é uma abordagem da teoria comportamental (contin-
gencial).
Questão 4 (FGV/AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2011) 
A respeito de liderança organizacional e gestão da mudança, assinale a afirmativa 
INCORRETA.
a) A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organiza-
ções de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos 
clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudança 
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Liderança
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representa uma das principais características dos tempos modernos. A mudança 
significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve trans-
formação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela 
constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e re-
congelamento.
b) O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dina-
micamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e su-
porte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudan-
ça. Nas organizações, existe uma balança dinâmica de forças positivas que apoiam 
e impulsionam a mudança de forças negativas que a restringem e a impedem.
c) A resistência nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aber-
ta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é aberta ou imediata 
torna-se mais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando 
ela é implícita ou protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de le-
aldade à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de serem 
identificadas.
d) Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio 
do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos 
específicos. É dada em função das necessidades existentes em uma determinada 
situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. O líder (natural) 
corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a 
satisfação de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida 
sempre por indivíduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadêmico.
e) A Liderança acontece em uma determinada situação. Ocorre em uma dada es-
trutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O grau 
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Liderança
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em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente de 
suas próprias características individuais, mas também das características da situa-
ção na qual se encontra.
Letra d.
O erro da alternativa está na última frase: “Por esse motivo, deve ser exercida 
sempre por indivíduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadêmico.”. 
A liderança exige mais habilidades do que o simples “saber conceitos”.
O líder precisa ter características pessoais, motivação, planejamento, saber admi-
nistrar, enfim, não se resume apenas a conhecimentos acadêmicos. Aliás, um indi-
víduo pode liderar sem nenhum conhecimento acadêmico.
As demais alternativas estão corretas!
Sobre a letra A, a alternativa se baseia em vários trechos citados por Chiavenato 
(1999)2. Sobre as etapas do processo de mudança, o autor assim elenca: descon-
gelamento, fase inicial da mudança, na qual as velhas ideias e práticas são desfei-
tas, abandonadas, e desaprendidas; a própria mudança em si; e recongelamento, 
a etapa final em que as novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao 
comportamento.
Sobre a letra B, o processo de mudança é uma passagem do hoje para o ama-
nhã, que envolve forças positivas e negativas, as quais devem ser identificadas e 
tratadas adequadamente, permitindo que a mudança se efetive. Neste sentido, 
Chiavenato (1999) descreve a Teoria do Campo de Forças de Kurt Lewin, refletindo 
que o comportamento organizacional é resultante da confrontação entre Forças 
Impulsionadoras, que promovem mudanças e as Forças Restritivas, que procuram 
manter o status quo, evitando qualquer situação de mudança.
2 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 1999.
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Sobre a letra C, segundo Robbins (2010)3, a resistência à mudança nem sempre 
é de maneira padronizada, ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. 
Quando ela é aberta e imediata é mais fácil de ser enfrentada, mas quando é implí-
cita ou protelada se torna mais desafiadora e difícil de enfrentar, pois é percebida 
de maneira mais sutil, como na perda de lealdade e motivação, aumento do absen-
teísmo, maiores erros e defeitos. O perigo, neste caso, é que no início as mudançascausam reações mínimas, mas com o tempo a resistência pode explodir de forma 
avassaladora, pois foi acumulada com todas as mudanças anteriores.
Sobre a letra E, a habilidade dos líderes de se adaptarem e se desenvolverem 
frente às mudanças recebe hoje uma grande importância dentro das organizações. 
No entanto, a liderança não pode ser considerada como uma habilidade pessoal do 
líder. Ela está dentro de um contexto que envolve um grupo de pessoas, envolve a 
existência de uma missão e de diversos contextos situacionais.
Questão 5 (FGV/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FBN)/2013) Quan-
do um líder eficaz conecta os liderados, ele tem como meta
a) dividir a equipe.
b) aumentar sua popularidade.
c) substituir os superiores.
d) atingir os resultados.
Letra d.
A liderança eficaz requer o envolvimento da equipe para que se atinjam os obje-
tivos propostos pela organização.
O fator liderança adquire importância dentro do contexto organizacional. Como as 
organizações podem ser consideradas predominante formadas de grupos de pesso-
3 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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as que precisam ser coordenadas em seus esforços individuais, a fim de que metas 
e objetivos sejam alcançados, cada dia mais tem valorizado aqueles que patente-
mente usam com eficácia seus recursos pessoais no cumprimento das responsabi-
lidades de bem dirigir subordinados.
Questão 6 (FGV/ANALISTA AMBIENTAL (INEA)/ADMINISTRADOR/2013) A lide-
rança geralmente é estudada e compreendida por meio da teoria dos estilos utili-
zados pelos dirigentes em relação aos seus colaboradores.
Com relação ao estilo autoritário de liderança, analise as afirmativas a seguir.
I – As orientações são determinadas pelo líder, sem o envolvimento dos traba-
lhadores.
II – Nas situações em que o líder é questionado, ele faz comentários vagos sobre 
as atividades dos membros.
III – O líder determina e impõe as orientações e os métodos que devem ser utili-
zados para o desenvolvimento das atividades de forma sequencial, conforme 
as necessidades da equipe.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Letra e.
Em síntese, a liderança por meio de estilos de comportamento pode assim ser sin-
tetizada:
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AUTOCRÁTICA
• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
• O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, 
cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo im-
previsível para o grupo;
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu com-
panheiro de trabalho;
• O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de 
cada membro.
DEMOCRÁTICA
• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, so-
licitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este 
a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham 
nova perspectivas com os debates;
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarre-
gar-se muito de tarefas.
• O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
LIBERAL
• Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participa-
ção mínima do líder;
• A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, escla-
recendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
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• Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmen-
te a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acon-
tecimentos;
• O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros 
quando perguntado.
Assim, temos:
I – As orientações são determinadas pelo líder, sem o envolvimento dos trabalha-
dores. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA OU AUTORITÁRIA.
II – Nas situações em que o líder é questionado, ele faz comentários vagos sobre 
as atividades dos membros. LIDERANÇA LIBERAL.
III – O líder determina e impõe as orientações e os métodos que devem ser uti-
lizados para o desenvolvimento das atividades de forma sequencial, conforme as 
necessidades da equipe. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA OU AUTORITÁRIA.
Questão 7 (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUDENE)/ÁREA 
7/2013) Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos 
relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em 
equipe e à dinâmica de grupo.
Nas abordagens da liderança, a adequação do comportamento do líder às diferen-
tes situações é característica
a) das teorias comportamentais.
b) da teoria sobre liderança.
c) das teorias contingenciais.
d) da teoria do relacionamento.
e) da teoria dos traços.
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Liderança
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Letra c.
São as abordagens contingenciais e situacionais que enfatizam que o estilo de 
liderança deve se ajustar à situação, tendo como premissas que assim como a si-
tuação varia, também variam os requisitos de liderança.
Questão 8 (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUDENE)/ÁREA 
7/2013) Liderança é definida como uma influência interpessoal exercida em dada 
situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um 
ou mais objetivos específicos.
Com relação à liderança autocrática, assinale a alternativa que indica como se 
dá o processo decisório, a divisão de trabalho e a participação do líder.
Processo
decisório
Divisão de
trabalho
Participação
do líder
a) 
O grupo tem total libera-
lidade para a tomada de 
decisões, com participação 
mínima do líder.
A divisão de tarefa fica a 
critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios cole-
gas.
O líder procura ser um 
membro normal do grupo e 
o estimula com fatos, elogios 
ou críticas.
b) 
Apenas o líder decide e fixa 
as diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo.
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deverá 
executar e qual será seu 
companheiro de trabalho.
O líder é pessoal e domina-
dor nos elogios e nas críticasao trabalho de cada um.
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Liderança
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c) 
As diretrizes são debati-
das e decididas pelo grupo 
que é estimulado e assistido 
pelo líder
A divisão de tarefa fica a 
critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios cole-
gas
O líder avalia ou regula o 
curso das coisas, argumen-
tando quando perguntado.
d) 
O grupo tem total libera-
lidade para a tomada de 
decisões, com participação 
mínima do líder.
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deverá 
executar e qual será seu 
companheiro de trabalho.
O líder é pessoal e domina-
dor nos elogios e nas críticas 
ao trabalho de cada um.
e) 
Apenas o líder decide e fixa 
as diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo.
A divisão de tarefa fica a 
critério do grupo e cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus próprios cole-
gas
O líder procura ser um 
membro normal do grupo e 
o estimula com fatos, elogios 
ou críticas.
Letra b.
O autor Idalberto Chiavenato4 apresenta as principais características de cada 
estilo de liderança, que são amplamente cobradas em provas de concursos. Veja-
mos os grifos que confirmam o gabarito:
Características
LIDERANÇA AUTO-
CRÁTICA
LIDERANÇA LIBERAL
(permissiva ou lais-
sez–faire)
LIDERANÇA DEMO-
CRÁTICA
4 CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pes-
soas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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Tomada de decisões
Apenas o líder 
decide e fixa as 
diretrizes, sem 
qualquer participa-
ção do grupo.
Total liberdade para 
a tomada de deci-
sões grupais ou indi-
viduais, com parti-
cipação mínima do 
líder.
As diretrizes são 
debatidas e decidi-
das pelo grupo, que 
é estimulado e assis-
tido pelo líder.
Programação dos 
trabalhos
O líder determina 
providências para a 
execução das tare-
fas, uma por vez, 
na medida em que 
são necessárias e de 
modo imprevisível 
para o grupo.
A participação do 
líder no debate é 
limitada, apresen-
tando apenas alter-
nativas ao grupo, 
esclarecendo que 
poderia fornecer 
informações, desde 
que solicitadas.
O próprio grupo 
esboça providên-
cias e técnicas para 
atingir o alvo com o 
aconselhamento téc-
nico do líder. As tare-
fes ganham novos 
contornos com os 
debates.
Divisão do trabalho
O líder determina 
qual a tarefa que 
cada um deverá 
executar e qual 
seu companheiro 
de trabalho.
Tanto a divisão das 
tarefas como a esco-
lha dos colegas ficam 
por conta do grupo. 
Absoluta falta de 
participação do líder.
A divisão das tare-
fas fica a critério 
do grupo e cada 
membro tem liber-
dade de escolher 
seus próprios cole-
gas.
Participação do líder
O líder é pessoal 
e dominador nos 
elogios e nas críti-
cas ao trabalho de 
cada um.
O líder não faz 
nenhuma tentativa 
de avaliar ou regular 
o curso das coisas. 
Faz apenas comentá-
rios quando pergun-
tado.
O líder procura ser 
um membro normal 
do grupo. É obje-
tivo e estimula com 
fatos, elogios ou crí-
ticas.
Questão 9 (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUDENE)/ÁREA 7/2013) 
“O líder coloca o indivíduo ora como ouvinte, ora na posição de orador; em um mo-
mento como treinador, em outro como aprendiz; em uma situação toma decisões, 
em outra segue aquela já tomada por outro líder, ou as toma em comum acordo 
com seus seguidores”.
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De acordo com o fragmento, assinale a alternativa que indica competências técni-
cas do líder.
a) Ser humilde, gerir o sistema social da empresa e aproximar o trabalho remoto.
b) Comunicar‐se com clareza, praticar a empatia e manejar o conflito de gerações.
c) Determinar os objetivos certos, lidar com choques culturais e Praticar a empatia.
d) Posicionar e reposicionar o negócio, gerir o sistema social da empresa e avaliar 
as pessoas.
e) Posicionar e reposicionar o negócio, gerir o sistema social da empresa e ser hu-
milde.
Letra d.
Ram Charan, autor do livro “Know-How – As oito competências que separam os que 
fazem dos que não fazem”, atribui aos líderes realizadores a geração de resultados 
por meio da utilização dinâmica de suas competências. Para o autor, o líder de su-
cesso precisa desenvolver as oito competências, abaixo transcritas:
1 – Posicionar e reposicionar: encontrar uma ideia central para os negócios que 
atenda às necessidades do cliente e que seja lucrativa.
2 – Identificar mudanças externas: detectar tendências em um mundo complexo, 
para colocar a empresa na ofensiva.
3 - Gerir o sistema social: reunir as pessoas certas com comportamentos e in-
formações corretos, para tomar decisões melhores e mais rápidas e alcançar bons 
resultados.
4 - Avaliar pessoas: aferir pessoas com base em suas ações, decisões e compor-
tamentos, comparando-os com os critérios inegociáveis da função.
5 – Moldar equipes: conseguir que líderes altamente competentes e de ego enorme 
trabalhem em perfeita harmonia.
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6 - Estabelecer objetivos: determinar o conjunto de metas que equilibram o que a 
empresa pode vir a ser com o que ela pode alcançar de modo realista.
7 – Estabelecer prioridades precisas: definir o caminho e alinhar recursos, ações e 
energia para realizar os objetivos.
8 – Enfrentar forças que transcendem o mercado: prever e reagir às pressões so-
ciais fora de seu controle, mas que podem afetar a empresa.
Assim, a alternativa que contempla corretamente a visão do autor é a le-
tra D.
Questão 10 (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO (DPE RJ)/ADMINIS-
TRAÇÃO/2014) A dominação em geral é um fenômeno que permeia a maioria dos 
tipos de ação social, inclusive as relações econômicas e políticas. A dominação pode 
ser fortalecida de duas formas: por meio da legitimação e/ou por meio de uma 
equipe administrativa. Weber mostra que cada forma de dominação corresponde a 
um formato específico de administração e cada uma dessas administrações é orga-
nizada e remunerada de maneira distinta. O tipo de dominação caracterizado pela 
obediência inspirada pelo caráter extraordinário do líder é
a) legal.
b) patrimonialista.
c) carismática.
d) feudal.
e) organizacional.
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Letra c.
Weber (1991)5 defende que a burocracia é um referencial teórico ancorado em seu 
esquema conceitual de tipos de dominação. Deste modo, a obediência ao chefe 
político geralmente está assegurada por um sistema de dominação, assim repre-
sentado: dominação tradicional, dominação carismática e dominação racional-legal.
A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a 
obediência se dá por motivos de hábito, onde tal comportamento já faz parte dos 
costumes e está enraizada na cultura da sociedade. Para Weber, toda dominação 
tradicional tende ao patrimonialismo. Exemplo: os filhos obedecem aos pais por 
uma relação de fidelidade há muito estabelecida e respeitada.
A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos 
subordinados nas qualidades extraordinárias dos superiores. Essas qualida-
des podem ser naturais ou sobrenaturais. Exemplo: liderança destacada de mem-
bro de uma equipe por suas capacidades técnicas e conceituais ou uma liderança 
religiosa que arrebata multidões.
A dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um conjun-
to de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. Essas regras 
determinam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção é a que descreve corre-
tamente a concepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo: empregado 
que recebe ordens de um superior, de acordo com cláusulas de contrato assinado.
5 WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: 
Editora da Universidade de Brasília, vol. I, 1991.
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Questão 11 (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (ALBA)/ADMINISTRA-
ÇÃO/2014) Com relação às teorias sobre os estilos de liderança, assinale a opção 
que corresponde a uma liderança do tipo laissez‐faire.
a) As diretrizes do trabalho são debatidas pelo grupo, com a assistência do líder.
b) A divisão de tarefas fica totalmente a cargo do grupo.
c) O líder procura fazer avaliações objetivas dos membros do grupo.
d) O líder exerce influência dominadora sobre os membros do grupo.
e) O líder incentiva a participação democrática de seus subordinados, no curso do 
trabalho.
Letra b.
Mais uma vez, vejamos nosso quadro:
Características
LIDERANÇA AUTO-
CRÁTICA
LIDERANÇA LIBERAL
(permissiva ou laissez–
faire)
LIDERANÇA DEMO-
CRÁTICA
Tomada de decisões Apenas o líder decide e 
fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação 
do grupo.
Total liberdade para a 
tomada de decisões gru-
pais ou individuais, com 
participação mínima do 
líder.
As diretrizes são deba-
tidas e decididas pelo 
grupo, que é estimu-
lado e assistido pelo 
líder.
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Programação dos 
trabalhos
O líder determina provi-
dências para a execução 
das tarefas, uma por 
vez, na medida em que 
são necessárias e de 
modo imprevisível para 
o grupo.
A participação do líder 
no debate é limitada, 
apresentando apenas 
alternativas ao grupo, 
esclarecendo que pode-
ria fornecer informações, 
desde que solicitadas.
O próprio grupo esboça 
providências e técnicas 
para atingir o alvo com 
o aconselhamento téc-
nico do líder. As tarefes 
ganham novos contor-
nos com os debates.
Divisão do trabalho O líder determina qual 
a tarefa que cada um 
deverá executar e qual 
seu companheiro de tra-
balho.
Tanto a divisão das tare-
fas como a escolha dos 
colegas ficam por conta 
do grupo. Absoluta falta 
de participação do líder.
A divisão das tarefas 
fica a critério do grupo 
e cada membro tem 
liberdade de escolher 
seus próprios colegas.
Participação do líder O líder é pessoal e domi-
nador nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de 
cada um.
O líder não faz nenhuma 
tentativa de ava-
liar ou regular o curso 
das coisas. Faz apenas 
comentários quando 
perguntado.
O líder procura ser 
um membro normal 
do grupo. É objetivo 
e estimula com fatos, 
elogios ou críticas.
Portanto, temos que:
a) As diretrizes do trabalho são debatidas pelo grupo, com a assistência do líder. 
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
b) A divisão de tarefas fica totalmente a cargo do grupo. LIDERANÇA LAISSEZ-FAI-
RE
c) O líder procura fazer avaliações objetivas dos membros do grupo. LIDERANÇA 
DEMOCRÁTICA
d) O líder exerce influência dominadora sobre os membros do grupo. LIDERANÇA 
AUTOCRÁTICA
e) O líder incentiva a participação democrática de seus subordinados, no curso do 
trabalho. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
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Questão 12 (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL 
(CUIABÁ)/2014) A literatura técnica especializada em Comportamento Organiza-
cional apresenta a grade gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual existem 
quatro estilos de liderança, cada qual com características únicas.
Dentre os estilos de liderança descritos, o líder cujas principais características vi-
sam a equilibrar pessoas e produção, sem se preocupar em maximizar esses as-
pectos, corresponde ao
a) líder-equipe.
b) líder-pessoas.
c) líder negligente.
d) líder meio-termo.
e) líder-tarefa.
Letra d.
O Grid de Liderança (terminologia publicada originalmente) que, posteriormente foi 
denominado de Grid Gerencial, é uma abordagem que trata dos estilos de liderança 
e foi desenvolvida pelos estudiosos Robert R. Blake e Jane S. Mouton nos anos 60.
As pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e Michigan apresentavam duas 
dimensões do comportamento do líder que eram considerados estilos opostos, fi-
cando cada uma em um extremo de uma direção. Todavia, com a continuação dos 
estudos sobre liderança, surgiu a ideia da visão bidimensional da liderança, que 
serviu de apoio também para os trabalhos de Blake e Mouton: o líder pode combi-
nar os dois estilos em seu comportamento ou enfatizá-los simultaneamente (MA-
XIMIANO, 2002)6.
6 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São 
Paulo: Atlas, 2002.
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De acordo com o autor, o Grid é constituído por um diagrama que apresenta uma 
variável relacionada à produção (no eixo de “x”) e outra variável relacionada às 
pessoas (no eixo de “y”), com intervalos ordenados de 1 a 9 formando uma matriz 
bidimensional (nove por nove), tendo:
• o número 1 como a grandeza de menor intensidade;
• o número 9 a de maior intensidade; e
• o número 5 representando um grau intermediário.
A matizcomporta 81 posições ao longo da qual estão distribuídos os tipos de ge-
renciamento identificados pelos pesquisadores, e dessa forma, estas dimensões 
combinadas resultam em estilos de liderança diferentes. Vejamos a disposição des-
sa grade:
Da análise desta matriz bidimensional, é possível identificar cinco estilos de lide-
rança diferentes:
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1. O líder laissez-faire ou gerência empobrecida (1,1): caracterizado por ser 
pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com 
a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa;
2. O líder simpático ou gerência de clube de campo (1,9): caracterizado por 
ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as 
tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas;
3. O líder diretivo/autocrático ou gerência de tarefas (9,1): dá prioridade à 
produção e à tarefa, possui um estilo mais diretivo ao nível da tomada de decisão 
e é pouco sociável;
4. O líder intermédio ou gerência de meio termo (5,5): tem as suas priori-
dades equiparadas entre a produção e as pessoas. É moderado socialmente e a 
tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo; (NOSSO 
GABARITO)
5. O líder integrador ou gerência em equipe (9,9): com uma forte preocupação 
quer com a produção quer com as pessoas, reconhece a importância de cada um 
dos elementos da equipe para a realização das tarefas, é sociável e adota um estilo 
mais participativo.
Questão 13 (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL 
(CUIABÁ)/2014) O conceito de poder no ambiente organizacional é um dos mais 
amplamente discutidos e apresenta diversas tipificações. Uma das tipificações é a 
decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
A respeito do tipo de poder descrito, é correto afirmar que está relacionado ao 
conceito de poder
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a) coercitivo.
b) legítimo.
c) de recompensa.
d) carismático.
e) de competência.
Letra b.
As fontes de poder são identificadas como cinco pelos autores John French e Ber-
tram Ravem:
O Poder de Recompensa baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a 
capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou 
pela realização de outras exigências. Onde as recompensas são melhor usadas para 
reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como “suborno” para realizar 
tarefas;
O Poder Coercitivo é o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição 
pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Este poder geralmente 
é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre 
os subordinados;
O Poder Legítimo, que pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima, ou 
seja, o encarregado de um setor exige que se cumpra um certo horário e conco-
mitantemente, o vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa. 
É decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autorida-
de formal; (NOSSO GABARITO)
O Poder de Competência ou Especialização é o que podemos chamar de co-
nhecedor do assunto, pois nele temos total confiança ao que ele nos recomenda;
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O Poder de Referência existe no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na 
hora das reuniões de departamento pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio 
e admiração.
Questão 14 (FGV/ADMINISTRADOR (FLORIANÓPOLIS)/2014) O gerente de 
uma equipe de sete pessoas é conhecido por compartilhar informações, incentivar 
o desenvolvimento profissional dos colaboradores e encorajar a participação nas 
decisões. Ele afirma que “o trabalho é complexo e sem a ajuda e a experiência dos 
membros da equipe não seria possível enfrentar os desafios que surgem”. O estilo 
de liderança do gerente é:
a) autocrático;
b) carismático;
c) simbólico;
d) democrático;
e) liberal.
Letra d.
No estilo de liderança democrático, as diretrizes são debatidas e decididas pelo 
grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça providências 
e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefes 
ganham novos contornos com os debates.
No estilo de liderança autocrático, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do grupo.
Já o líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação 
incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismáti-
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co é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um 
exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi.
Ainda, o líder simbólico é aquele que procura trabalhar provocando um senso de 
entusiasmo e comprometimento. Valoriza as coisas simbólicas, como mitos, rituais, 
cerimônias. Considera como consequência da história da organização toda origem 
dos problemas.
Por fim, no estilo liberal, há total liberdade para a tomada de decisões grupais ou 
individuais, com participação mínima do líder. Em suma, há absoluta falta de par-
ticipação do líder.
Questão 15 (FGV/OFICIAL ADMINISTRATIVO (OSASCO)/2014) De acordo com 
algumas teorias de gestão de pessoas, determinado profissional é responsável por 
promover a participação e o debate. É visto como um árbitro que, após ouvir as 
diversas partes, toma a decisão final. Tem também a capacidade de coordenar de-
bates e gerir conflitos. Trata-se do:
a) presidente;
b) profissional de RH;
c) gerente;
d) coordenador;
e) técnico.
Letra c.
A questão trata da evolução do termo Administração de Recursos Humanos para 
Gestão de Pessoas.
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Para Motta e Vasconcellos (2002)7, a expressão ARH está sendo deixada de lado 
pela expressão Gestão de Pessoas ou ainda Gestão de Talentos Humanos. Estudos 
recentes mostram que o modelo instrumental de Gestão de Pessoas, que valoriza 
um perfil gerencial mais conservador e burocrático, está sendo progressivamentesubstituído pelo modelo político, em que o papel do gerente é o de promover a 
participação e o debate.
Segundo os autores, o gerente deste último modelo é visto como um árbitro, que 
após ouvir as diversas partes tem a responsabilidade final pela solução a ser ado-
tada. A capacidade de coordenar debates e gerir conflitos e relações interpessoais 
passa a ser cada vez mais valorizada.
Questão 16 (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO (PROCEMPA)/ANALISTA DE LO-
GÍSTICA/2014) A influência de líderes no sistema logístico pode ser observada 
por meio de bases de poder como legitimidade, competência, coerção, referência 
e recompensa.
A liderança conferida a partir da identificação com a pessoa que possui recursos 
desejáveis ou traços pessoais, está relacionada ao poder
a) coercitivo.
b) carismático.
c) hierárquico.
d) de recompensa.
e) de perícia.
Letra b.
Líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação 
incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismáti-
7 MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. São Paulo: Thomson, 2002.
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co é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um 
exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi.
Líder coercitivo é aquele que exerce a liderança através da coerção, violência, que 
pode ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e liderado 
é instável.
A liderança hierárquica é aquela relacionada à autoridade formal. Apesar da dis-
tinção entre liderança e autoridade formal, essa última é uma das bases das orga-
nizações e um atributo dos cargos gerenciais.
A liderança baseada em recompensa é aquela onde uma pessoa (o influenciador) 
tenha a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de 
ordens ou pela realização de outras exigências.
A liderança baseada na perícia é aquela onde há um conhecedor do assunto, resi-
dindo assim a total confiança ao que essa liderança recomenda.
Questão 17 (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO (PROCEMPA)/ANALISTA DE RE-
CURSOS HUMANOS/2014) Liderança é um processo de influência que afeta a in-
terpretação dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos, a motivação 
para cumprir os objetivos, a manutenção das relações de cooperação e do espírito 
de equipe, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou 
à organização.
Sendo assim, a liderança
a) envolve a coordenação de pessoas e recursos para a produção e venda de bens 
e/ou serviços numa organização.
b) requer que as mudanças procuradas reflitam os propósitos mútuos de líderes e 
seguidores.
c) é levada a cabo com gestores e subordinados.
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d) é um relacionamento de autoridade.
e) requer coordenação de atividades para produzir e vender bens e/ou serviços que 
reflitam os propósitos da organização.
Letra b.
A questão se baseia nas diferenças apontas pela doutrina entre GESTOR e LÍDER. 
Vamos tratar de algumas dessas diferenças.
Enquanto a liderança se relaciona com a mobilização de pessoas em alguma dire-
ção; a gestão é mais ampla e implica saber organizar e transformar conhecimen-
tos, recursos e esforços em resultado. Logo, as alternativas A e E se referem à 
GESTÃO.
O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo. Assim, 
a liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comu-
nicação, visando a objetivos comuns e propósitos mútuos. A alternativa B se 
refere à LIDERANÇA.
A gestão comanda o negócio, ou seja, a relação entre gestores e subordinados. 
Se a alternativa C se referisse à liderança, os termos seriam líderes e seguidores, 
e não gestores e subordinados. Portanto, a alternativa C se refere à GESTÃO.
A gestão, e não a liderança, é um exercício de autoridade. O fundamento da gestão 
está em normas aceitas e de comum acordo, que criam figuras de autoridade dota-
das de poder de comando. Logo, a alternativa D se refere à GESTÃO.
Questão 18 (FGV/ANALISTA (TJ SC)/ADMINISTRATIVO/2015) Um gerente foi 
descrito por seus subordinados como “um verdadeiro herói, capaz de inspirar a 
todos, sem medo de ousar e de inovar; ele nos faz perceber que somos capazes 
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de atingir as metas propostas, por mais difíceis que pareçam”. O gerente pode ser 
caracterizado como um líder:
a) democrático;
b) liberal;
c) autocrático;
d) participativo;
e) carismático.
Letra e.
A liderança carismática é aquela que mantém enfatizado o poder de referência. Ok, 
professor! E o que é o poder de referência? É a atração que existe, por exemplo, 
por uma determinada pessoa pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio e ad-
miração.
Note que o enunciado destaca isso: “um verdadeiro herói, capaz de inspirar a 
todos...”.
Assim, um líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, 
aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder 
carismático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excep-
cionais. Um exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo 
ou Gandhi.
Alternativa correta letra E.
Vejamos as características das demais lideranças apontadas pelas alternativas.
A liderança democrática é o estilo que se baseia no conhecimento das pessoas, 
nas suas competências e nos seus compromissos com os objetivos do grupo. Fun-
ciona melhor quando os objetivos da organização estão perfeitamente claros.
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Na liderança liberal, há total liberdade para a tomada de decisões grupais ou in-
dividuais, com participação mínima do líder. A participação do líder no debate é 
limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia 
fornecer informações, desde que solicitadas. Tanto a divisão das tarefas como a 
escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta de participação do lí-
der. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz 
apenas comentários quando perguntado.
Na liderança autocrática, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo. O líder determina pro vidências para a execução das tare-
fas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para 
o grupo. O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executare qual seu 
companheiro de trabalho. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas 
ao trabalho de cada um.
Na liderança participativa, o líder propicia um ambiente de envolvimento, confian-
ça e participação dos funcionários, utilizando das ideias e sugestões de uma forma 
construtiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais liberdade 
para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais punições e as re-
compensas são de cunho social.
Questão 19 (FGV/ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) O grid gerencial 
de Blake e Mouton traz à discussão algumas formas de integração entre habilidades 
e pressupostos que podem ajudar a reconhecer estilos de liderança.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I – O modelo inter-relaciona a preocupação do líder com os meios de produção 
e com os resultados obtidos.
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II – O modelo de gerente 9.9 baseia-se na extração de máximos resultados fren-
te aos recursos disponíveis.
III – O modelo pressupõe estilos dominantes e subdominantes que podem se al-
ternar em função de conjunturas diversas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Letra c.
Análise das afirmativas.
O grid gerencial de Blake e Mouton traz à discussão algumas formas de integração 
entre habilidades e pressupostos que podem ajudar a reconhecer estilos de lide-
rança.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I – Incorreta. O modelo inter-relaciona a preocupação do líder com os meios de 
produção e com as pessoas!
II – Incorreta. O modelo de gerente (9,9) possui uma forte preocupação quer 
com a produção quer com as pessoas, reconhecendo a importância de cada um dos 
elementos da equipe para a realização das tarefas. O líder é sociável e adota um 
estilo mais participativo. Portanto, nada de extração de máximos resultados frente 
aos recursos disponíveis. Esse seria o modelo de gerente (9.1).
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III – Correta. As pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e Michigan 
apresentavam duas dimensões do comportamento do líder que eram considerados 
estilos opostos, ficando cada uma em um extremo de uma direção. Todavia, com 
a continuação dos estudos sobre liderança, surgiu a ideia da visão bidimensional 
da liderança, que serviu de apoio também para os trabalhos de Blake e Mouton: o 
líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento ou enfatizá-los simul-
taneamente.
Questão 20 (FGV/ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) Com relação 
aos estudos e às teorias de liderança, analise as afirmativas a seguir.
I – A teoria dos traços reza que a liderança é inata e surge por características 
físicas, habilidades e personalidade.
II – O líder autocrático, apesar de fixar as diretrizes, não consegue o mesmo vo-
lume de produção do líder democrático.
III – O estudo sobre estilos de liderança mostra que o líder liberal é o que obtém 
a melhor qualidade dos produtos entregues.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Letra a.
Análise das afirmativas.
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I – Correta. A teoria dos traços da personalidade foi a teoria que apresentou as 
primeiras pesquisas sobre liderança, na década de 1920. Nessa abordagem, os lí-
deres são concebidos como possuidores de características pessoais inatas, ou seja, 
o indivíduo nasce líder ou liderado.
O líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais 
pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Cada autor especifica al-
guns traços característicos de personalidade que definem o líder, como: traços 
físicos - energia, aparência pessoal, estatura e peso; traços intelectuais - adapta-
bilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; traços sociais - cooperação, 
habilidades interpessoais e habilidade administrativa; traços relacionados com a 
tarefa - impulso de realização, persistência e iniciativa.
II – Incorreta. O líder autocrático é altamente voltado para a produção, enquan-
to o líder democrático enfatiza as pessoas. A regra é de que, teoricamente, o líder 
autocrático decide e fixa as diretrizes, determinando pro vidências para a execução 
das tarefas e qual a tarefa que cada um deverá executar e, bem por isso, alcança 
um volume de produção maior que o líder democrático.
III – Incorreta. Dos estudos desenvolvidos por Ralph K. White e Ronald Lippitt, 
ou seja, considerando apenas os tipos de liderança autocrática, liberal e demo-
crática, são os grupos submetidos à liderança democrática que apresentaram boa 
quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas 
de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento 
das pessoas.
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Questão 21 (FGV/ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) Os estudos so-
bre objetivos institucionais, organizacionais e pessoais, assim como a análise da 
influência entre as organizações e o ambiente no qual atuam, levaram alguns au-
tores a formular teorias acerca da liderança.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I – O enfoque situacional da liderança afirma que um líder que vai bem em de-
terminadas condições pode não conseguir liderar um outro grupo sob outras 
condições ou em tarefas distintas.
II – A liderança é um fenômeno social que ocorre em função das características 
da pessoa que lidera, das relações intergrupais em suas relações e da situa-
ção interna e externa.
III – A troca interpessoal é um elemento de forte significado na consolidação da 
liderança e o grupo avalia a capacidade do líder em compreender seus objeti-
vos como elemento de aceitação e manutenção de sua condição de liderança.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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Liderança
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Letra e.
Análise das afirmativas.
I – Correta.
As abordagens situacionais enfatizam que o estilo de liderança deve se ajustar à 
situação, tendo como premissas que assim como a situação varia, também variam 
os requisitos de liderança.
Em síntese, não há nada de absoluto nas organizações. Tudo é relativo. Tudo de-
pende das variáveis que influenciam e das características de mudança constante, 
demonstrando que a realidade de ontem pode ser a incerteza de hoje.
II – Correta.
Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestí-
gio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas.
Douglas McGregor, citado por Antonio Cesar Amaru Maximiano8, ressalta que a li-
derança não é um atributo da pessoa, mas uma combinação complexa de quatro 
variáveis:
(1) as características do líder;
(2) as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos liderados;
(3) as características da organização, em especial a tarefa a ser realizada; e
(4) a conjuntura social, econômica e política.
III – Correta. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma 
dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a con-
secução de um ou mais objetivos específicos. Esse aspecto de troca interpessoal 
é mais evidente na liderança orientada para as pessoas, que se volta para os as-
8 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 3. 
ed. rev. São Paulo: Atlas, 2002.
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pectos humanos do trabalho, com foco no relacionamento interpessoal e em um 
ambiente de trabalho propício ao desenvolvimento eficaz da equipe.
Questão 22 (FGV/ASSISTENTE (DPE MT)/ASSISTENTE ADMINISTRATI-
VO/2015) Sobre os estilos de comportamento de um líder em relação aos seus 
liderados, analise as afirmativas a seguir.
I – A liderança liberal deixa os funcionários à vontade para a tomada de decisão.
II – A liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade sobre o 
grupo.
III – A liderança autocrática hierarquiza as funções e estimula as competências 
individuais.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Letra c.
Análise das afirmativas.
I – Correta.
Em uma liderança liberal, o líder permite total liberdade para a tomada de decisões 
individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. 
O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à lide-
rança liberal não se saíram bem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais 
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de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco res-
peito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o 
grupo.
II – Correta.
III – Incorreta. A liderança autoritária ou autocrática, o líder centraliza totalmen-
te a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de 
escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega 
dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior 
volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agres-
sividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. 
A liderança autocrática enfatiza somente o líder.
Assim, a liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade sobre o 
grupo, hierarquizando as funções, já que o líder determina qual a tarefa que cada 
um deverá executar. Correta, portanto, a afirmativa II. A afirmativa II está 
incorreta, pois a liderança autocrática não estimula as competências individuais; 
na verdade, isso é característica da liderança democrática.
Questão 23 (FGV/TÉCNICO LEGISLATIVO (CM CARUARU)/2015) A capacidade 
de liderar é importante em variados campos de atuação. Quando se avalia o suces-
so ou o fracasso de outros, é a capacidade de liderança que pode estar em jogo.
A liderança é diferente da autoridade formal e pode ser identificada ao observarmos
a) as figuras de autoridade, dotadas de poder, fundamentadas nas leis que as cria-
ram.
b) a obediência do seguidor ao líder e à missão que ele representa.
c) que é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional.
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d) a obediência do seguidor à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa 
que ocupa o cargo.
e) que a Lei é o instrumento para possibilitar a convivência social.
Letra b.
O processo da liderança é distinto da autoridade formal, que é uma das bases 
das organizações e um atributo dos cargos gerenciais.
Cada gerente ocupa uma posição (um cargo) dentro de uma hierarquia regida 
por normas impessoais, que dá ao seu ocupante o direito de tomar decisões e de 
comandar uma equipe durante um certo período de tempo. Os funcionários obe-
decem ao gerente porque tem a obrigação legal de fazê-lo. As normas impessoais 
transformam o ocupante do cargo numa figura de autoridade, com poderes formais 
para influenciar o comportamento dos seus subordinados.
Observe o quadro abaixo, distinguindo aspectos da autoridade formal e da lideran-
ça:
AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA
Seu fundamento está em normas aceitas e de 
comum acordo, que criam figuras de autori-
dade dotadas de poder de comando.
Seu fundamento está na crença dos segui-
dores a respeito das qualidades do líder e 
de seu interesse em segui-lo.
O seguidor obedece à norma incorporada na 
figura da autoridade, não à pessoa que ocupa 
o cargo.
O seguidor obedece ao líder (pessoa) e à 
missão que ele representa.
A norma é o instrumento para possibilitar a 
convivência social.
O líder é o instrumento para resolver pro-
blemas do grupo.
É limitada no tempo e no espaço geográfico, 
social ou organizacional. Os limites definem a 
jurisdição da autoridade.
Tem a duração da utilidade do líder para 
o grupo.
Inclui o poder de forçar a obediência das 
regras aceitas para a convivência.
O líder tem o poder representado pela 
massa que o segue.
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É atributo singular. É produto de inúmeros fatores. Não é qua-
lidade pessoal singular.
Agora ficou fácil, não é mesmo? Nosso gabarito é a letra B.
Questão 24 (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE RJ)/ADMINISTRA-
TIVA/2016) O diretor administrativo de um importante órgão público, com atuação 
em diversos municípios brasileiros, gostaria de desenhar um sistema de controle 
como forma de monitorar o desempenho de processos e pessoas. O órgão tem uma 
cultura organizacional rígida e o estilo de liderança é autocrático.
Tendo em vista as características de um sistema de controle eficaz, seria adequado 
adotar no contexto descrito, entre outros, os seguintes controles:
a) observação direta e administração por objetivos (APO);
b) balanced scorecard e avaliação de desempenho 360 graus;
c) formalização das atribuições e responsabilidades, e avaliações de desempenho 
por comissões;
d) ajuste mútuo e controle por imposição externa;
e) formalização dos níveis de alçada e controle por motivação interna.
Letra c.
O enunciado nos informa que órgão público possui uma cultura organizacional rígi-
da e o estilo de liderança é autocrático.
Bem, no estilo de liderança autocrático temos a figura de uma liderança centraliza-
da. Nesse modelo, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer partici-
pação do grupo.
Então, podemos excluir das indicações de controle os seguintes tipos presentes nas 
seguintes alternativas, por contrariar o estilo de liderança autocrático:
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a) administração por objetivos (APO): o fundamento da APO é o processo do 
qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado, apenas). Esse processo 
participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define 
os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o 
desempenho da equipe.
b) avaliação de desempenho 360 graus: método realizado de modo circular por 
to dos os elementos que mantêm alguma forma de in teração com o avaliado, além 
dele próprio (autoavaliação). Assim, participam da ava liação o superior, os colegas 
e pares, os subordina dos, os clientes internos e externos, os fornecedo res e todas 
as pessoas que giram em torno do ava liado com uma abrangência de 360º.
d) ajuste mútuo: sistema semelhante à administração por objetivos, com objeti-
vos e metas estipulados entre liderança e liderados.
e) controle por motivação interna: como a motivação no sistema autocrático é 
muito reduzida, um sistema de controle baseado em motivação não traria resulta-
dos positivos.
Notemos, portanto, que a alternativa C é que traz sistemas de controle efi-
cazes, adequados para se adotar no contexto descrito.
Na formalização das atribuições e responsabilidade, temos o líder determinan-
do qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho. 
Ainda, a avaliação de desempenho por comissão é o tipo largamente utilizado 
nos órgãos públicos. Altamente burocrática e centralizadora, é muito comum que 
essas comissões avaliem diversos servidores de uma maneira ampla, muitas vezes 
sem que nenhum de seus integrantes tenham contato com os avaliados.
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Questão 25 (FGV/ANALISTA (IBGE)/AUDITORIA/2016) A YZX é uma empresa 
de médio porte que produz papéis de segurança. A empresa é caracterizada por 
ter metas explícitas e formalizadas, regras e procedimentos rígidos para todas as 
áreas e níveis hierárquicos, além de funcionários bastante experientes. A direção 
da empresa vem percebendo uma piora na produtividade das equipes e atribui essa 
situação à predominância, nos níveis gerenciais, do estilo de liderança orientado 
para a tarefa. Como forma de testar uma mudança gradual no estilo de liderança, 
a direção da YZX optou por substituir apenas o gerente da área de TI e observar o 
impacto dessa iniciativa. O novo gerente, com estilo de liderança claramente orien-
tado para as pessoas, foi bem recebido e apoiado pela equipe. No entanto, ao fim 
de seis meses, não houve alteração na produtividade da equipe, embora os mem-
bros estivessem satisfeitos com o novo gerente. É provável que tenha ocorrido:
a) o tamanho da empresa torna disfuncional a formalização, neutralizando o efeito 
de qualquer estilo de liderança;
b) o grau de formalização e a experiência dos funcionários neutralizaram a lideran-
ça orientada para as pessoas;
c) a experiência representou uma barreira comportamental a mudanças e o grau 
de formalização substituiu a liderança orientada para as pessoas;
d) o estilo de liderança orientado para as pessoas não tem efeito positivo em em-
presas de pequeno e médio porte;
e) a experiência dos funcionários substituiu a liderança orientada para as pessoas 
e o grau de formalização neutralizou os ganhos de produtividade.
Letra b.
A questão trata, basicamente, das diversas variáveis situacionais que podem subs-
tituir ou neutralizar os efeitos da liderança. vamos por partes!
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Sabemos que, pelas teorias contingenciais, não há uma única e melhor forma de 
liderar. No entanto, em muitas situações, as ações do líder podem não ser relevan-
tes devido a certas variáveis individuais, de trabalho e organizacionais - variáveis 
chamadas pelos autores Sobral e Peci9 de características dos seguidores, tarefa e 
organização, respectivamente).
Pois bem! Essas variáveis podem, por um lado, servir como substitutos da lide-
rança, ou seja, tornando-a tão desnecessária quanto redundante. Outras variáveis 
podem neutralizar o impacto do líder sobre os subordinados, ou seja, são variáveis 
que evitam que o líder se comporte de uma certa maneira, ou anulam os efeitos de 
suas ações. Observe o quadro abaixo:
Variáveis Situacio-
nais
Liderança orien-
tada para as pes-
soas
Liderança orien-
tada para a 
tarefa
Características dos 
seguidores
Profissionalismo Substitui Substitui
Experiência Nenhum efeito Substitui
Competência Nenhum efeito Substitui
Tarefa
Estruturação da 
tarefa
Nenhum efeito Substitui
Feedback automático Nenhum efeito Substitui
Satisfação 
intrínseca
Nenhum efeito Nenhum efeito
Organização
Coesão do grupo Substitui Substitui
Formalização Nenhum efeito Substitui
Separação física Neutraliza Neutraliza
Ou seja, pelo quadro acima, podemos concluir que o profissionalismo, por exem-
plo, é uma das variáveis que substitui a liderança orientada para pessoas. Ou seja, 
a produtividade se manteve inalterada, pois a característica do profissionalismo já 
9 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2008.
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substitui o estilo de gerência que a empresa quer adotar. Em suma, tanto a lide-
rança no estilo voltado para as pessoas como no estilo voltado para as tarefas, não 
teríamos resultados expressivos sob a característica “profissionalismo” dos segui-
dores.
Agora, vamos voltar às alternativas:
Sobre as letras A e D, não temos o “tamanho da empresa” como uma caracterís-
tica capaz de substituir ou neutralizar qualquer estilo de liderança. Logo, alterna-
tivas incorretas!
Sobre as letras B, C e E, temos que tanto o grau de formalização quanto a experi-
ência não possuem nenhum efeito sobre a liderança orientada para pessoas. Logo, 
alternativas incorretas!
Não há, portanto, para a questão, gabarito possível. Assim, a questão deveria ter 
sido anulada.
Questão 26 (FGV/ANALISTA (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMEN-
TO DE PESSOAS/2016) Nas abordagens contemporâneas, a liderança carismática 
tem recebido grande atenção de gestores e pesquisadores. Os líderes carismáti-
cos inspiram fortemente seus seguidores, entre outros aspectos, porque têm uma 
visão, estão dispostos a correr riscos por ela e apresentam comportamentos não 
convencionais. No entanto, a liderança carismática apresenta desvantagens e limi-
tações, que precisam ser levadas em conta pela gestão de pessoas, tais como:
a) seus efeitos são neutralizados em grupos de trabalho coesos;
b) não é apropriada para ambientes de incerteza;
c) tende a silenciar as críticas e os posicionamentos contrários ao líder;
d) a insensibilidade às necessidades dos liderados gera insatisfação no longo prazo;
e) seus efeitos são neutralizados por um trabalho intrinsecamente satisfatório.
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Letra c.
A liderança carismática é aquela que inspira em seus liderados a confiança, 
aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder 
carismático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excep-
cionais. Um exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos, como Jesus Cristo 
ou Gandhi.
Não há nenhuma desvantagem desse tipo de liderança em grupos de trabalho coe-
sos (incorreção da alternativa A). Aliás, essa liderança tem como vantagem ou 
resultado positivo possível a formação de grupos coesos.
Ainda, encontramos na literatura diversos posicionamentos de que o pressuposto 
da liderança carismática é de um líder poderoso, onisciente e virtuoso. A liderança 
carismática está muito mais ligada com o emocional do que com o racional. Daí a 
correção da alternativa C e a incorreção da alternativa B (ambientes de in-
certeza geram, por exemplo, aumento de religiosidade, não é mesmo?).
A alternativa D está incorreta, pois a liderança carismática possui, segundo Ro-
bbins (2006)10, as seguintes características-chave dos seus líderes:
• Visão e articulação: eles têm uma visão – expressa como meta idealizada – 
que propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a 
importância da visão em termos que são compreensíveis para os demais.
• Risco pessoal: estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos 
e o autossacrifício para atingir sua visão.
• Sensibilidade ao ambiente: são capazes de fazer avaliações realistas das limi-
tações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança.
• Sensibilidade para as necessidades dos liderados: são perceptivos em relação 
às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.
10 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
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• Comportamentos não convencionais: engajam-se em comportamentos que 
são percebidos como novidades e que vão contra às normas.
Por fim, os efeitos de uma liderança carismática são evidenciados (e não neutra-
lizados) por um trabalho intrinsecamente satisfatório, na confiança irrestrita ao 
líder. Incorreta, portanto, a alternativa E. Nesse sentido, o autor referenciado 
destaca:
Ele começa com o líder articulando uma visão atraente. Essa visão oferece um sentido 
de continuidade para os liderados ao vincular o presente a um futuro melhor para a or-
ganização. O líder, então, comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa a 
confiança de que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Isso desperta a autoestima 
e a autoconfiança dos liderados. Em seguida, o líder comunica, através de palavras e 
ações, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de comportamento a ser 
seguido pelos liderados. Finalmente, o líder carismático se submete ao auto sacrifício e 
se engaja em comportamentos não-convencionais para demonstrar coragem e convic-
ção em relação a sua visão.
Questão 27 (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 12ª REGIÃO)/ADMINISTRATI-
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2017) Nem todos os administradores são líderes e 
nem todos os líderes são administradores. Liderança e administração são dois ter-
mos próximos, mas que costumam ser confundidos.
A liderança é melhor definida da seguinte forma:
a) ordem, consistência e direção por meio de planejamento;
b) capacidade de influenciar pessoas para atingir metas;
c) cargo de direção em uma organização;
d) referência técnica ou autoridade no assunto;
e) capacidade de agradar os funcionários e manter um bom clima organizacional.
Letra b.
A definição de liderança, portanto, considera, pelo menos, dois aspectos importantes:
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• O primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo 
que precisa ser feito;
O segundo é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que percebem 
como instrumentais, para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessidades 
pessoais (CHIAVENATO, 2002)11.
Assim, conjugando esses dois aspectos, temos a seguinte proposição:
“nenhuma pessoa poderá ser líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo 
que ela pretende que façam; nem será bem-sucedida, a menos que seus seguidores a 
percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir seus 
objetivos”.
Questão 28 (FGV/AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/MUNICIPAL/2017) A figura 
abaixo representa um instrumento conhecido como grade gerencial, proposto por 
Blake e Mouton.
As letras A, B, C, D e E representam os cinco principais estilos de liderança identi-
ficados pelo modelo de Blake e Mouton. Sobre esses tipos de liderança, é correto 
afirmar que:
11 CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. São Paulo: PrenticeHall, 2002.
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a) C é o líder negligente, orientado para as necessidades dos funcionários e para a 
promoção de um ambiente amigável;
b) D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de objetivos;
c) E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo mo-
delo;
d) B é o líder de equipe, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
e) A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança mais eficaz 
pelo modelo.
Letra d.
O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por Ro-
bert R. Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de 
liderança diferentes.
A grade, baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas (trabalho) e 
líder orientado para as pessoas (empregado), é composta por um diagrama que 
apresenta duas variáveis:
• uma relacionada às tarefas (trabalho, produção), chamada de eixo horizontal 
“X”); e
• outra relacionada às pessoas (relações, empregado), chamada de eixo verti-
cal “Y”).
O grid possui intervalos ordenados de 1 a 9, formando uma matriz bidimensional 
(9 por 9), tendo:
• o número 1 como a grandeza de menor intensidade;
• o número 9 a de maior intensidade; e
• o número 5 representando um grau intermediário.
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Assim, a matriz agrega 81 posições, nas quais estão distribuídos os tipos de geren-
ciamento identificados. Vejamos a disposição dessa grade:
Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de lideran-
ça diferentes:
O líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder pouco 
sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equi-
pe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa.
O líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por ser um 
líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas 
em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
O líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um líder que 
dá prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível da to-
mada de decisão e é pouco sociável.
O líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por ser um lí-
der que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as pessoas. É mo-
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derado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o 
consultivo.
O líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um líder com 
uma forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas. Reconhece a 
importância de cada um dos elementos da equipe para a realização das tarefas, 
é sociável e adota um estilo mais participativo. É considerado, pelo modelo, o estilo 
de liderança mais eficaz.
Assim, analisando as alternativas, temos:
�a) C é o líder negligente, (não) orientado para as necessidades dos funcionários e 
(não orientado) para a promoção de um ambiente amigável;
�b) D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de objetivos (au-
tocrático);
�c) E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo 
(o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo é o B);
�d) B é o líder de equipe, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo 
(também chamado de estilo integrador);
e) A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança mais eficaz 
pelo modelo (o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo é o B).
Questão 29 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMI-
NISTRATIVA/SERVIÇOS GERAIS/2018) Leia o fragmento a seguir. Liderança pode 
ser definida como a capacidade de __________ um conjunto de ___________ 
para alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores 
a __________ formal, isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
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a) gerenciar – negócios – capacidade;
b) motivar – subordinados – eficiência;
c) mobilizar – recursos – hierarquia;
d) motivar – gestores – liderança;
e) influenciar – pessoas – autoridade.
Letra e.
Liderar é influenciar! Liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida 
por meio da comunicação, visando a um objetivo específico.
Assim, liderança é influenciar pessoas para alcançar objetivos!
Ainda, destaca-se que a liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode as-
sumir duas origens distintas: a influência formal (gestão) e a influência informal 
(liderança). A influência formal é aquela conferida pela organização por meio de 
um ato formal, vinculada às atividades de gestão, enquanto a influência informal 
ocorre de forma espontânea, sem aspectos de formalidades organizacionais.
Logo, nossa resposta é a letra E.
Questão 30 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMI-
NISTRATIVA/SERVIÇOS GERAIS/2018) Nem todos os administradores são líderes 
e nem todos os líderes são administradores. Liderança e administração são dois 
termos próximos, mas que costumam ser confundidos.
Em relação aos líderes transformacionais, é correto afirmar que eles:
a) negociam a troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas;
b) administram por exceção: intervêm apenas quando os padrões não são alcan-
çados;
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c) procuram e observam os desvios das regras e dos padrões, tomando as atitudes 
corretivas necessárias;
d) inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da orga-
nização ou do grupo;
e) têm uma gestão laissez-faire, oposta à gestão autocrática.
Letra d.
A liderança transformacional, também chamada de “carismática”, tem como es-
sência a premiação por parte do líder à realização da própria tarefa; os liderados 
recebem recompensas de conteúdo moral e o líder empenha-se em fazer 
com que os seus liderados atinjam suas metas superando os seus interesses 
individuaiscom o máximo de comprometimento, tornando-se, assim, fiéis segui-
dores.
Para tanto, os líderes atentam-se para as necessidades e potencialidades dos li-
derados, trabalham com a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração 
para que ofereçam o máximo de si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os 
liderados, a partir de valores e padrões estabelecidos, aos objetivos estabelecidos.
Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação e oportunidade de 
crescimento pessoal, possibilidade de participar de projetos desafiadores, agrade-
cimentos pelo desempenho, promessa de desenvolvimento de competências, den-
tre outras.
Já a liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza 
os interesses dos liderados, recompensando-os materialmente ou emocionalmente 
pelo alcance das metas.
A liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a compe-
tência devem ser recompensados segundo algum critério.
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O quadro abaixo aponta as principais características entre as lideranças transacio-
nais e as lideranças transformacionais:
LIDERANÇA TRANSACIONAL LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Líder negociador Líder inspirador
Liderança baseada na promessa de recompensas
Liderança transformadora (líder é agente 
de mudanças)
Liderança manipulativa Liderança revolucionária (líder é renovador)
O sistema de objetivos ou missão é calculista: a 
obediência é conseguida por meio da expectativa 
ou oferecimento de recompensa.
O sistema de objetivos ou missão é moral: 
a obediência dos seguidores é fruto da 
crença ou fé na pessoa do líder ou no que 
ele representa.
Questão 31 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/MESA 
DIRETORA/OUVIDORIA/2018) Um administrador acaba de assumir a chefia do 
setor de pessoal da empresa em que trabalha. O administrador tem muito tempo 
de casa e é muito bem visto pelos colegas, que demonstraram satisfação com a 
sua promoção. O setor é responsável pelo processamento da folha de pagamentos, 
processamento e registro das movimentações trabalhistas e pela manutenção dos 
arquivos com informações dos funcionários. A empresa tem, como política, delegar 
liberdade aos chefes para recompensar ou punir os funcionários sob sua responsa-
bilidade.
Pelo modelo contingencial de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de 
liderança mais eficaz seria:
a) diretivo;
b) democrático;
c) delegador;
d) orientado para a tarefa;
e) orientado para o relacionamento.
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Letra d.
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a lideran-
ça orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. Logo, já 
eliminamos as alternativas A, B e C.
Essa teoria propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação 
entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse 
sentido, Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que deter-
minam a eficácia de liderança:
• As relações entre líder e liderado - o grau de confiança, credibilidade e respei-
to que os membros do grupo têm em seu líder.
• A estrutura da tarefa - o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho 
(tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com 
alto grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, 
enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são des-
favoráveis ao líder.
• O poder de posição - o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis 
de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e au-
mentos salariais.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
SITUAÇÃO
RELAÇÕES ENTRE LÍDER E LIDE-
RADO
ESTRUTURA DA 
TAREFA
PODER DE POSIÇÃO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
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6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco
Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que negativos, 
logo, serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para 
a tarefa.
Já as situações 4, 5, 6 e 7 são moderadamente favoráveis quando se necessita de 
um líder orientado para as pessoas.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder 
orientado para as pessoas.
Por isso, Fiedler chegou às seguintes conclusões:
• Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extre-
mos), pedem líderes orientados para as tarefas;
• Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para 
as pessoas.
Assim, analisando a questão, temos: colegas que demonstraram satisfação com a 
promoção do administrador e a política de delegação de liberdade aos chefes. Logo, 
a situação é favorável para esse administrador, que terá mais chance se 
sucesso adotando a liderança voltada ou orientada para as pessoas, se-
gundo o modelo de Fiedler.
Questão 32 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GES-
TÃO DE PESSOAS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Um administrador 
acaba de assumir a chefia da área de operações da empresa em que trabalha. 
O administrador tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista com descon-
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fiança e insatisfação pelos colegas de equipe. O setor é responsável por projetos 
importantes de melhoria e inovação na área fim de atuação da empresa. Os mem-
bros da equipe são especialistas em suas áreas de atuação e seu trabalho é bastan-
te valorizado pela empresa. O novo chefe entende que terá pouca liberdade para 
recompensar ou punir os membros da equipe.
Pelo modelo contingencial de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de 
liderança mais eficaz seria:
a) orientado para o relacionamento;
b) orientado para a tarefa;
c) transacional;
d) transformacional;
e) apoiador.
Letra b.
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a liderança 
orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. Essa teoria propõe 
que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do 
líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse sentido, Fiedler 
identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia 
de liderança:
• As relações entre líder e liderado - o graude confiança, credibilidade e respei-
to que os membros do grupo têm em seu líder.
• A estrutura da tarefa - o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho 
(tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com 
alto grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, 
enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são des-
favoráveis ao líder.
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• O poder de posição - o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis 
de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e au-
mentos salariais.
Fiedler chegou às seguintes conclusões:
• Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extre-
mos), pedem líderes orientados para as tarefas;
• Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para 
as pessoas.
Analisando a questão, temos que a promoção do administrador foi vista com des-
confiança e insatisfação pelos colegas de equipe. Ainda, o novo chefe entende 
que terá pouca liberdade para recompensar ou punir os membros da equipe. 
Logo, ele está em situação altamente desfavorável, sendo indicada a liderança 
com orientação para as tarefas, segundo a teoria descrita.
Questão 33 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GES-
TÃO DE PESSOAS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) A teoria da liderança 
situacional, proposta por Hersey e Blanchard, enfatiza as características dos lidera-
dos para determinar o comportamento de liderança mais adequado – ou seja, a te-
oria sustenta que o estilo de liderança mais eficaz é contingente às características 
dos liderados.
Mais especificamente, a teoria propõe que o estilo de liderança mais eficaz de-
pende do nível de prontidão dos subordinados, que se refere ao:
a) nível das competências individuais e ao grau de satisfação com o trabalho;
b) nível de engajamento e ao tipo de comprometimento organizacional;
c) grau de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa;
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d) nível de satisfação com a chefia e ao grau de proatividade do subordinado;
e) grau de atração das recompensas e à percepção da relação esforço-desempe-
nho.
Letra c.
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro comportamen-
tos ou estilos de liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador e delegador.
Cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa - à medida com que 
o líder dirige os liderados, dizendo o que, onde e como fazer - e para as pessoas 
- à medida com que o líder se empenha em comunicar, apoiar e encorajar os seus 
liderados.
Essa teoria possui um outro fundamento importante: a maturidade dos lide-
rados, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas 
em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, 
dois termos envolvem o conceito de maturidade: a capacidade (maturidade de 
trabalho), que está relacionada com o conhecimento e a capacidade técnica e a 
disposição ou interesse (maturidade psicológica), relacionada com o interesse ou 
motivação para realizar alguma coisa.
Logo, nosso gabarito é a letra C (capacidade e interesse em desempenhar uma 
determinada tarefa).
Questão 34 (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNA-
MENTAL (CGM NITERÓI)/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Eugênia, para adotar 
um estilo de liderança mais adequado em uma organização não governamental 
(ONG) de proteção dos direitos humanos, decidiu fazer uma pesquisa sobre o as-
sunto na Biblioteca Municipal.
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Após alguns dias, Eugênia se depara com o modelo denominado continuum de lide-
rança e verifica que precisa analisar três conjuntos de forças para encontrar o estilo 
de liderança mais adequado para seu contexto.
Assinale a opção que os indica.
a) Forças no administrador, nos subordinados e situacionais.
b) Forças estratégicas, interpessoais e contingenciais.
c) Forças hierárquicas, relacionais e ambientais.
d) Forças no administrador, interdepartamentais e ambientais.
e) Forças hierárquicas, relacionais e situacionais.
Letra a.
A teoria desenvolvida por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt (1958) apresenta 
três critérios para avaliar a situação que envolve o contexto da liderança:
O próprio gerente - o comportamento do líder é influenciado pelos seus valores, 
seu conhecimento, sua experiência e sua formação. Assim, a maneira como o líder 
vê e sente o mundo influenciará diretamente na maneira como se comporta nas 
relações com os indivíduos sob sua liderança.
Os funcionários - as características (personalidade, comportamento, relaciona-
mento, vínculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha e a eficácia 
do estilo de liderança. Os autores afirmam que o líder deve estar atento para pro-
porcionar situações para que os liderados possam desenvolver sentimentos como 
comprometimento com os objetivos da organização, capacidade de identificar situ-
ações desfavoráveis para a realização das tarefas e senso de responsabilidade ante 
à necessidade de tomada de decisões.
A situação - o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões para 
as realizações dos objetivos apresentados pela organização e o grupo de trabalho 
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caracterizam a situação. A partir destas variáveis, os melhores estilos de liderança 
devem ser escolhidos e aplicados para se obter maior eficácia.
Através desses três critérios, os autores desenvolveram um gráfico chamado con-
tinuum de liderança. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de 
autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordina-
dos na tomada de decisões.
Questão 35 (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO (ALERO)/TÉCNICO EM LOGÍSTI-
CA/2018) A abordagem da Nova Liderança avalia o líder como um articulador, 
alguém capaz de dar e gerir significados e a liderança é percebida como transfor-
macional e visionária.
Sobre uma das subcategorias da Nova Liderança, assinale a afirmativa correta.
a) Na liderança carismática, o líder é obedecido devido às suas qualidades excep-
cionais. Ele envolve os colaboradores com os objetivos estabelecidos, dominando-
-os intelectualmente.
b) Na liderança transformacional, o líder usa a legitimidade e a autoridade ineren-
tes ao seu cargo para exercer o seu poder.
c) Na liderança transacional há um forte comprometimento comideias visionárias. 
O líder ajuda a pensar e a desafiar ideias, a buscar motivos potenciais em seus 
seguidores.
d) Na liderança carismática, o líder busca a obediência do seguidor por meio de 
trocas e recompensas, que podem ser econômicas, psicológicas ou políticas.
e) A liderança transacional atua com base no envolvimento emocional entre líder e 
liderados. Não há espaço para questionamentos.
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Letra a.
Líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação in-
condicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático 
é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um 
exemplo desse tipo de líder são os líderes religiosos, como Jesus Cristo.
A letra B trata da liderança transacional, e não transformacional.
A letra C trata da liderança transformacional, e não transacional.
A letra D trata da liderança transacional, e não carismática.
A letra E trata da liderança carismática, e não transacional.
Questão 36 (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO (DPE RJ)/ADMINIS-
TRAÇÃO DE EMPRESAS/2019) Em um órgão público, um gerente da área de fi-
nanças assumiu a gerência de recursos humanos. A área de recursos humanos não 
vem apresentando resultados satisfatórios, as tarefas são pouco estruturadas e 
não há metas bem definidas. Nesse quadro, a indicação foi justificada pela direção 
do órgão com base no estilo de liderança do gerente, orientado para a tarefa. O ge-
rente enfrenta forte resistência por parte da equipe e tem pouca autonomia para 
recompensar, punir ou substituir os subordinados.
Na situação descrita, pela teoria da liderança contingencial de Fiedler, é correto 
afirmar que:
a) o estilo de liderança orientado para o relacionamento é o mais eficaz;
b) o estilo de liderança orientado para a tarefa é o mais eficaz;
c) o forte poder de posição torna qualquer estilo de liderança igualmente eficaz;
d) a resistência dos subordinados neutraliza o estilo de liderança orientado para a 
tarefa;
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e) as tarefas pouco estruturadas neutralizam tanto o estilo de liderança orientado 
para o relacionamento quanto o orientado para a tarefa.
Letra b.
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a lide-
rança orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. Essa teoria 
propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o 
estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse sentido, 
Fiedler chegou às seguintes conclusões:
• Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extre-
mos), pedem líderes orientados para as tarefas;
• Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para 
as pessoas.
Logo, como o enunciado destaca situações altamente desfavoráveis, o estilo de 
liderança orientado para a tarefa é o mais eficaz.
Questão 37 (VUNESP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CRO SP)/2015) Joaquim 
das Neves é gerente da unidade de produção de colírios da Indústria Farmacêutica 
Ver Melhor. Joaquim acredita que a melhor forma de gerenciamento de seu grupo 
de trabalho é tomando as decisões de forma solitária, comunicando-as ao grupo e 
controlando todo o processo. Dessa forma, acredita Joaquim, tudo sairá dentro dos 
prazos e com a qualidade necessária. O estilo de Joaquim é o de liderança
a) liberal.
b) situacional.
c) democrática.
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d) transformacional.
e) autocrática.
Letra e.
Na liderança autocrática, o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. 
Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é do-
minador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados. Os grupos sub-
metidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido, 
com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo 
grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza 
somente o líder.
�a) Em uma liderança liberal, o líder permite total liberdade para a tomada de de-
cisões individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo 
grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à 
liderança liberal não se saíram bem quanto à qualidade do trabalho, com fortes si-
nais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco 
respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente 
o grupo.
�b) A liderança situacional enfatiza que o estilo de liderança deve se ajustar à si-
tuação, tendo como premissas que assim como a situação varia, também variam 
os requisitos de liderança.
�c) Na liderança democrática, o líder é extremamente comunicativo, encoraja a 
participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. 
O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definições dos 
problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias. Os gru-
pos submetidos à liderança democrática apresentam boa quantidade de trabalho e 
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qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, 
integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.
d) A liderança transformacional está associada ao carisma ou inspiração e tem 
como essência a premiação por parte do líder à realização da própria tarefa; os 
liderados recebem recompensas de conteúdo moral e o líder empenha-se em fazer 
com que os seus liderados atinjam suas metas, superando os seus interesses indi-
viduais com o máximo de comprometimento. Assim, os liderados tornam-se fiéis 
seguidores.
Questão 38 (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM ITATIBA)/2015) 
Analisando determinados comportamentos de um indivíduo que lidera um grupo de 
pessoas, percebe-se que ele tem uma grande capacidade de motivar seus subordi-
nados a superar seus próprios desempenhos, de forma natural.
Pode-se afirmar que se está diante de uma liderança
a) simbólica.
b) carismática.
c) adaptativa.
d) burocrática.
e) autocrática.
Letra b.
Das alternativas listas pela questão, quatro delas estão vinculadas a estilos de li-
derança.
A liderança carismática, que é o nosso gabarito, é aquela que inspira em seus 
liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvi-
mento emocional.O líder carismático é visto por seus liderados como alguém que 
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possui qualidades excepcionais. Um exemplo deste tipo de líder são os líderes reli-
giosos como Jesus Cristo ou Gandhi.
A liderança adaptativa é a liderança situacional ou contingencial. São abordagens 
que enfatizam que o estilo de liderança deve se ajustar à situação, tendo como pre-
missas que assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança.
A liderança burocrática é aquela focada nas regras. É um estilo que recorre às re-
presálias para cumprir as diretrizes, só que de forma funcional, ou seja, aplicando 
o regulamento.
Na liderança autocrática temos o líder centralizando totalmente a autoridade e 
as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder au-
tocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados. 
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de traba-
lho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é 
temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrá-
tica enfatiza somente o líder.
Questão 39 (VUNESP/TECNÓLOGO (PRES PRUDENTE)/GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS/2016) O enfoque situacional ou contingencial da liderança propõe que
a) a ação do líder seja vista como uma variável restrita, ou seja, a ênfase é colo-
cada na ação do líder sobre a atitude passiva dos subordinados.
b) a liderança é um fenômeno que depende basicamente dos seguidores de deter-
minado indivíduo.
c) as características do líder, dos liderados e da situação, em conjunto, determinam 
o fenômeno denominado liderança.
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d) um estilo padrão particular de comportamento do líder é eficaz nas mais diver-
sas situações que ocorrem em uma organização.
e) o estilo básico do líder deve se manter, independentemente das características 
dos liderados.
Letra c.
A abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o estilo de liderança deve se 
ajustar à contingência ou à situação, pois, assim como a situação varia, também 
variam os requisitos de liderança. A expressão “contingência” denota a possibilida-
de de que alguma coisa aconteça ou não.
A liderança situacional ou o líder que se adapta diante de certas situações se origina 
da relação entre estilo do líder, característica do liderado e situação encontrada. 
Portanto, as teorias contingenciais ou situacionais tratam a liderança dentro de um 
contexto mais amplo, considerando que não existe um estilo único de liderança 
válido para toda e qualquer situação.
Logo:
a ação do líder não é uma variável restrita, mas dependente de outras variáveis 
(letra A);
a liderança não é um fenômeno que depende apenas dos liderados (letra B);
um estilo particular do líder não é eficaz nas mais diversas situações que ocorrem 
em uma organização (letra D);
o estilo básico do líder deve se adaptar (letra E).
Questão 40 (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ SP)/2019) Uma das 
formas de liderança mais louvadas na atualidade, principalmente porque tem sur-
gido em empresas de setores novos que englobam negócios totalmente inusitados, 
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formados por projetos, objetos, aplicativos, etc., se contrapõe aos objetivos de 
liderança no século passado que eram basicamente, e quase que exclusivamente, 
para a manutenção da estabilidade, do crescimento orgânico, da preservação dos 
lucros. O tipo de liderança desse novo líder, bastante desejável nesses setores di-
nâmicos e contemporâneos, é denominado
a) autônomo.
b) participativo.
c) virtual.
d) inter-relacional.
e) transformacional.
Letra e.
O líder transformacional é aquele que inspira os liderados a transcenderem os 
próprios interesses, os próprios papéis, e reúne características que promovem um 
profundo impacto na organização, como:
• carisma: influência idealizada dos liderados;
• motivação inspiracional: comunicação do líder sobre suas expectativas e o 
seu comprometimento;
• estímulo intelectual: o líder age no processo de racionalização da inteligência 
e da resolução de problemas;
• atenção individualizada: aconselhamento e orientação a cada colaborador.
Por essas características, a liderança transformacional é uma das formas mais lou-
vadas na atualidade, pelo seu potencial de profundo impacto organizacional, propi-
ciando o alcance de objetivos individuais e organizacionais.
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Questão 41 (VUNESP/PROFISSIONAL PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS 
(UNICAMP)/2019) Uma liderança que é exercida com base na discussão das dire-
trizes e metas com a equipe de trabalho, porém conduz e orienta a equipe para a 
obtenção de resultados é chamada de liderança
a) centralizadora.
b) autocrática.
c) democrática.
d) descentralizadora.
e) liberal.
Letra c.
A liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é extre-
mamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igual-
mente com o trabalho e com o grupo; o líder atua como um facilitador para orientar 
o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as 
atividades e sugerindo ideias.
Questão 42 (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL (PREF ARUJÁ)/2019/EDI-
TAL N. 3542) Alguns teóricos consideram que, para criar uma equipe de alto de-
sempenho, há a necessidade da existência de nove fatores. Convencionou-se cha-
mar esse modelo de “roda de trabalho em equipe”. A liderança nesse modelo é 
variável, e para cada um dos nove fatores há um tipo de liderança. Há, porém, uma 
liderança que fica no centro da roda e tem características de composição. O tipo de 
líder que ela representa é
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a) promotor/explorador.
b) desenvolvedor/incentivador.
c) interligador/relacionador.
d) promotor/concluidor.
e) inovador/criador.
Letra c
A questão trata do modelo de Margerison e McCann (2000)12. Esses autores identi-
ficaram as seguintes espécies de papéis nas equipes:
1. Assessoria (Assessor/Reportador): fatorrelacionado com dar e receber in-
formação. Cada membro deve verificar o que os outros estão fazendo em sua ativi-
dade e assegurar que estão utilizando as melhores práticas. A informação é obtida 
por relatórios, reuniões, artigos, livros ou mesmo conversando com as pessoas. 
O assessor é um informante e faz com que todos os membros sejam informados 
para analisar situações e tomar as decisões adequadas.
2. Inovação (Inovador/Criador): fator relacionado com a criação e a experi-
mentação de novas ideias. A inovação é um aspecto-chave do trabalho em equipe e 
envolve a maneira como as coisas são feitas. A inovação é essencial para a melhora 
contínua do trabalho. O inovador traz criatividade, novas ideias e novos conceitos. 
Se as pessoas não estão atualizadas em suas práticas, a estrutura de custos au-
menta e prejudica a competitividade.
3. Promoção (Promotor/Explorador): fator relacionado com a identificação e a 
exploração de oportunidades. Para conduzir o trabalho, as pessoas precisam obter 
recursos (dinheiro, equipamento etc.). Para isso precisam vender o que estão fa-
zendo para as outras pessoas. Recursos para implementar novas ideias são obtidos 
12 MARGERISON, C J.; McCANN, D. J. Team management: practical new approaches. Londres: Management 
Books, 2000.
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se a equipe consegue persuadir e influenciar as pessoas em níveis mais elevados na 
organização. O promotor também é chamado explorador e toma as novas ideias e 
conceitos do inovador e os vende dentro e fora da organização. Advoga a mudança 
e as novas oportunidades que ela traz.
4. Desenvolvimento (Desenvolvedor/Incentivador): fator relacionado com a 
avaliação e teste de aplicabilidade de novas abordagens. Muitas ideias não decolam 
por serem pouco práticas. O desenvolvimento assegura que as ideias sejam mol-
dadas para atender às necessidades dos clientes. Envolve ouvir as necessidades e 
incorporá-las aos planos. Assegura que se está tentando fazer o possível, apesar 
das restrições existentes na organização.
5. Organização (Organizador/Integrador): fator relacionado com o estabele-
cimento e a implementação das maneiras de trabalhar. Objetivos claros devem ser 
definidos para implementar a ação necessária para assegurar resultados no tempo 
e no custo. O organizador enfatiza a ação e faz com que as coisas aconteçam de 
maneira que todos saibam o que fazer, como e quando.
6. Produção (Produtor/Concluidor): fator relacionado com a conclusão e a en-
trega de resultados. Após a definição dos planos e sua execução, a equipe pode 
se concentrar na produção. Essa atividade focaliza a entrega do produto/serviço 
em base regular e conforme os padrões de eficiência e eficácia. O produtor é uma 
pessoa prática que conduz as coisas até o fim, executa planos e alcança metas e 
resultados de maneira ordenada e controlada.
7. Inspeção (Inspetor/Controlador): fator relacionado com o controle e a au-
ditoria dos sistemas de trabalho. Verificações regulares das atividades – como au-
ditorias de qualidade dos produtos, serviços e processos, análises financeiras, ava-
liação de custos, segurança, produtividade etc. – são essenciais para evitar erros. 
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O inspetor ou o controlador é uma pessoa reflexiva e analítica que focaliza detalhes 
do trabalho de maneira meticulosa.
8. Manutenção (Mantenedor/Melhorador): fator relacionado com a salvaguar-
da de padrões e processos. Toda equipe deve seguir padrões e manter processos 
eficazes de trabalho e pode falhar se os processos não forem regularmente verifi-
cados e mantidos. O mantenedor assegura que os processos sejam submetidos a 
revisões regulares para que a eficiência da equipe seja aumentada.
9. Ligação (Assessor/Reportador): fator relacionado com a coordenação e a 
integração do trabalho dos membros da equipe. O relacionador ou pessoa de liga-
ção assegura que os membros trabalhem em conjunto e façam a diferença entre 
um grupo e uma equipe altamente eficiente e eficaz. Cobre a ligação de pessoas e 
a ligação de tarefas.
Destaca Chiavenato (2014)13 que equipes eficazes demonstram um foco em todos 
nove fatores. Em geral, elas possuem membros que atuam como assessores, ou-
tros como inovadores, desenvolvedores, organizadores, integradores etc.
Os oito fatores arranjados ao redor do centro da roda de trabalho em equipe mos-
tram as funções da equipe de trabalho e apresentam forte interdependência.
O nono fator – ligação, cuja atividade é interligar e inter-relacionar – no centro da 
roda é uma característica compartilhada com as outras oito funções no sentido de 
integrar e compor. É o papel de juntar as competências e extrair resultados multi-
plicados.
13 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014.
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Como se vê, a letra C é o nosso gabarito.
Questão 43 (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM REGIS-
TRO)/2016) Uma das características normalmente atribuída à liderança é aquela 
que, quando está associada ao grupo de trabalho ou à equipe, a torna diferente 
num ou noutro.
Nesse sentido, assinale a alternativa que contém a afirmação correta.
a) Os líderes de grupos de trabalho conduzem os mesmos para reuniões abertas, 
enquanto os líderes de equipes incentivam seus membros a terem reuniões eficien-
tes.
b) A equipe tem papéis compartilhados de liderança, enquanto o grupo tem um 
único e forte líder.
c) As lideranças dos grupos de trabalho os conduzem a terem produtos coletivos, 
enquanto as das equipes promovem a responsabilidade individualizada.
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d) As lideranças das equipes valorizam a uniformidade e o respeito à autoridade 
gerencial.
e) As lideranças dos grupos de trabalho reconhecem a importância das relações 
humanas para a coesão entre os membros do grupo.
Letra b.
As principais diferenças entre grupos de trabalhos e equipes são:
• O grupo tem um forte e único líder; a equipe tem papéis compartilhados de 
liderança.
• O grupo tem uma responsabilidade individualizada; a equipe tem uma res-
ponsabilidade individual e mútua.
• O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da organização, enquanto a 
equipe tem um propósito específico.
• O grupo tem produtos de trabalho individualizados; a equipe tem produtos de 
trabalho coletivos.
• O grupo utiliza reuniões eficientes; a equipe encoraja reuniõesabertas, cons-
tantes e direcionadas para a solução de problemas.
• O grupo mede a eficácia de maneira indireta – como desempenho financeiro 
dos negócios globais; a equipe mede desempenho de maneira direta pela 
avaliação dos produtos de trabalho coletivos.
• O grupo discute, decide e delega; a equipe discute, decide e todos executam.
Assim, a letra B está correta. O grupo tem um forte e único líder, a equipe tem 
papéis compartilhados de liderança. É o nosso gabarito!
As letras A e C invertem as características:
• Os líderes de grupos utilizam reuniões eficientes; os líderes de equipes enco-
rajam reuniões abertas, constantes e direcionadas para a solução de proble-
mas.
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• As lideranças dos grupos têm produtos de trabalho individualizados; as das 
equipes têm produtos de trabalho coletivos.
Sobre a letra D, as equipes não valorizam a uniformidade ou a obediência, pelo 
contrário, estimulam a diversidade, a negociação e o diálogo para alcançarem o 
consenso e uma direção comum.
Sobre a letra E, na verdade, as lideranças dos grupos de trabalho não reconhecem 
a importância das relações humanas. Os líderes das equipes de trabalho são os que 
requerem a cooperação entre os membros.
Questão 44 (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM REGIS-
TRO)/2016) A matriz a seguir relaciona resultados e atitudes. Maria da Conceição, 
atendente de balcão em uma repartição, é muito boa em construir bons relacio-
namentos com os usuários, mas ela tem dificuldades em resolver os problemas 
apresentados.
Em que quadrante da matriz o desempenho de Maria da Conceição pode ser clas-
sificado?
a) 1.5.
b) 1.4.
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c) 1.3.
d) 1.2.
e) 1.1.
Letra d.
O enunciado da questão trata de liderança, mais precisamente da Matriz da Ati-
tude, uma ferramenta que ajuda a identificar qual a atitude que as pessoas têm 
face ao trabalho.
• Para os “inadaptados” (1.3) que não sabem ou pouco querem aprender, se 
nada resultar, sugerir um enquadramento diferente noutra área da organiza-
ção.
• Para os “sem rumo” (1.2), que apresentam reduzida iniciativa, deve envolver 
e explicar qual a contribuição do seu trabalho para o sucesso da organização. 
Geralmente, são indivíduos de elevadas competências e de elevado potencial.
• Para os “impulsivos” (1.5) que querem muito aprender e estão disponíveis, 
é importante dedicar algum tempo a ensinar. Para estes é preciso também 
treinar o ritmo constante de trabalho.
• Para os “resilientes” (1.4) é importante saber delegar, conferir autonomia 
para decidir e controlar a sua performance periodicamente.
O objetivo do líder é construir e desenvolver equipes resilientes. A resiliência é a 
melhor atitude que pode existir face ao trabalho.
Portanto, Maria da Conceição tem elevado potencial, porém sua reduzida iniciativa 
faz com que ela seja classificada como “sem rumo”.
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Questão 45 (VUNESP/ANALISTA LEGISLATIVO (CM PIRASSUNUNGA)/SECRE-
TARIA/2016) É correto afirmar que liderança é a capacidade de gerenciar um grupo 
de pessoas, fazendo com que esse grupo gere resultados e se transforme em uma 
equipe. Assinale a alternativa que apresenta os três estilos de liderança existentes.
a) Meritocrático, autoritário e convencional.
b) Autoritário, liberal e democrático.
c) Autocrático, autoritário e convencional.
d) Autocrático, democrático e liberal.
e) Convencional, liberal e meritocrático.
Anulada.
Primeiramente, vamos aos conceitos dos estilos de liderança (teorias comporta-
mentais).
As teorias comportamentais procuram enfatizar os comportamentos que diferen-
ciam os líderes uns dos outros.
Um dos primeiros estudos sobre a liderança foi idealizado por Kurt Lewin e desen-
volvido por Ralph K. White e Ronald Lippitt na Universidade de Iowa, que apresen-
tou três diferentes estilos básicos de liderança: o autocrático, o liberal (laissez-
-faire) e o democrático.
Na liderança autocrática o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. 
Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é do-
minador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados.
Já em uma liderança liberal, o líder permite total liberdade para a tomada de de-
cisões individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo 
grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
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Por fim, na liderança democrática, o líder é extremamente comunicativo, encoraja 
a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o gru-
po. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definições 
dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias.
Sendo assim, teríamos a letra D como o nosso gabarito. Ocorre que as expressões 
autoritário e autocrático são praticamente sinônimas. Desta forma a questão ficou 
com duas alternativas possíveis de serem assinaladas: letras B e D.
Questão 46 (VUNESP/ASSISTENTE (PRODEST)/ORGANIZACIONAL/ADMINIS-
TRATIVA/2014) O estilo de liderança em que o líder é focado apenas nas tarefas é 
conhecido como
a) liderança por ideal.
b) liderança autocrática.
c) liderança democrática.
d) liderança liberal.
e) liderança paternalista.
Letra b.
O modo pelo qual os gerentes lideram varia segundo pelo menos duas dimensões 
importantes.
A primeira delas é o ponto até o qual o líder concentra-se nas pessoas que lide-
ra, considerando seu sentimento e a qualidade de suas relações mútuas. Um líder 
assim é orientado para as pessoas e é descrito de diversas formas: democrático, 
permissivo, orientado para seus seguidores, participativo, ou bem-educado. A es-
sência do estilo deste líder é a sensibilidade aos subordinados como pessoas.
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A segunda dimensão é o ponto até o qual o líder se concentra nas tarefas a ser 
desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir 
o trabalho. Este líder é orientado para as tarefas e também tem diversas formas 
decaracterização como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa, socialmente 
distante, diretivo, e estruturalista. A essência do estilo deste líder é uma preocupa-
ção excessiva com a tarefa em si própria e não com os trabalhadores como pessoas.
Numa relação dessas duas dimensões e estudo pioneiro sobre liderança, desen-
volvido por White e Lippitt, temos que a primeira dimensão (orientação para as 
pessoas) possui estreita relação com a liderança democrática; já a segunda 
dimensão (orientação para as tarefas) tem relação com a liderança auto-
crática. Vejamos isso de forma mais detalhada.
Na liderança autocrática, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo. O líder determina providências para a execução das tarefas, 
uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o 
grupo. Ainda, O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual 
seu companheiro de trabalho. Perceba a ênfase nas tarefas.
Na liderança democrática, as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que 
é estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça providências e técnicas 
para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefes ganham novos 
contornos com os debates. Ainda, a divisão das tarefas fica a critério do grupo e 
cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. Perceba a ênfase 
nas pessoas.
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Questão 47 (VUNESP/TÉCNICO (PRODEST)/ORGANIZACIONAL/ADMINISTRA-
TIVA/2014) Entre as abordagens de liderança nas organizações, aquela em que o 
líder é capaz de motivar as pessoas a fazer mais do que é normalmente esperado, 
por meio da colocação de uma visão grandiosa, de uma imagem de futuro com o 
qual os empregados se identificam, é conhecida como liderança
a) transacional.
b) carismática.
c) transformacional.
d) interativa.
e) contingencial.
Letra b.
O líder carismático é capaz de motivar as pessoas a fazer mais do que é normal-
mente esperado. Para Daft (1999)14, são três os fatores que proporcionam a lide-
rança carismática:
• a visão grandiosa de uma imagem de futuro com a qual os empregados se 
identificam;
• a configuração de um sistema de valores na corporação com o qual todos se 
comprometem; e
• a confiança nos subordinados em troca do recebimento de sua confiança com-
pleta.
Para o autor, os líderes carismáticos fazem os subordinados terem consciência so-
bre novos resultados e os motivam a ultrapassarem seus próprios interesses para 
a causa do departamento ou da organização.
14 DAFT, R. L. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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Convém destacar que a alternativa C, numa leitura apressada, poderia se apre-
sentar como o gabarito da questão. No entanto, os líderes transacionais se distin-
guem dos líderes carismáticos principalmente pelo caráter de inovação e mudança. 
Assim, fique atento: se o enunciado trouxer essas palavras-chaves, a opção a ser 
marcada será a de liderança transformacional, e não carismática.
Questão 48 (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) 
Na administração participativa, proposta por DO, os gerentes “colocam abaixo” a 
estrutura hierárquica e fazem os funcionários desempenharem um papel importan-
te na tomada de decisões. Esse modelo é também conhecido como
a) 5 Whys.
b) sistema 4 de Likert.
c) código de Hamurabi.
d) aptidão mestra.
e) efeito pigmalião.
Letra b.
A questão está dentro do contexto da Administração Participativa, também chama-
da de Sistema 4 de Likert.
Levitt identifica o movimento da administração participativa como uma antítese do 
aumento do trabalho programado e do controle hierárquico tradicional na história 
do desenvolvimento industrial da sociedade americana, ressaltando que as orga-
nizações mais produtivas e eficientes são aquelas que simultaneamente tendem a 
buscar a satisfação geral dos empregados no trabalho que executam.
Likert, que era um dos pesquisadores de Michigan, continuou desenvolvendo seus 
estudos nessa área, identificando um sistema de estilo de liderança composta por 
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quatro tipos básicos: autoritário coercitivo; autoritário benevolente; consultivo e 
participativo.
• No sistema autoritário coercitivo 1, o processo de decisão compete so-
mente ao topo da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca 
comunicação e nenhuma confiança nos subordinados, havendo recompensas 
ocasionais.
• No sistema autoritário benevolente 2, o processo de decisão ainda é cen-
tralizado, já com um pouco de interação dos subordinados de forma controla-
da e certa flexibilidade no desempenho das tarefas. A motivação dos funcio-
nários continua baseada em algum medo ou punição e algumas recompensas.
• No sistema consultivo 3, o líder procura descentralizar mais as decisões or-
ganizacionais solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários, continua 
a usar as recompensas materiais como forma de motivação para execução 
das tarefas e utiliza-se ocasionalmente das sanções.
• No sistema participativo 4, o líder propicia um ambiente de envolvimento, 
confiança e participação dos funcionários, utilizando das ideias e sugestões de 
uma forma construtiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo 
mais liberdade para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar 
mais punições e as recompensas são de cunho social.
Questão 49 (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CMSC)/2013) Um 
estudo americano com 90 líderes, feito por Warren Bennis e Burt Nanus, apontou 
que havia 5 habilidades comuns e que estas poderiam definir a liderança. Dentre 
essas cinco habilidades, está:
a) confiar nos outros, mesmo quando o risco parece ser grande.
b) agir sempre com aprovação e reconhecimento constante dos outros.
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c) abordar relacionamentos e problemas referentes ao passado e não ao presente.
d) realizar esforços no sentido de fazer com que os membros da equipe sejam 
aquilo que o líder deseja que sejam.
e) tratar aqueles que estão mais próximos com mais atenção do que os que estão 
fora da situação.
Letra a.
Bennis e Nanus (1988)15 descrevem cinco habilidades primordiais que noventa líde-
res entrevistados, em uma pesquisa, apresentaram:
• A capacidade de aceitar as pessoas como elas são – não como você gostaria 
que fossem.
• A capacidade de abordar relacionamentos e problemasem termos do presen-
te e não do passado.
• A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção 
cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente.
• A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande.
• A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos 
outros.
Questão 50 (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL (PREF SJC)/NÍVEL 
SUPERIOR/2012) A liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção 
ao alcance de objetivos. As teorias que propõem que comportamentos específicos 
diferenciam os líderes dos liderados são denominadas comportamentais. Estudos 
sobre liderança realizados pela Universidade de Michigan chegaram a duas dimen-
sões do comportamento de liderança: orientação para o funcionário e
15 BENNIS, W; NANUS, B. Líderes e estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: 
Harbra, 1988.
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a) estrutura de iniciação.
b) consideração.
c) orientação para a produção.
d) orientação para o grid gerencial.
e) orientação para o desenvolvimento.
Letra c.
A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realizadas 
nas Universidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança:
• Estrutura de Iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o próprio 
papel e dos funcionários na busca do alcance de objetivos. Inclui a organiza-
ção do trabalho, das relações de trabalho e a definição de metas.
• Estrutura de Consideração: grau em que uma pessoa é capaz de manter re-
lacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às 
ideias do funcionário e cuidado com seus sentimentos.
De forma bastante semelhantes, os resultados das pesquisas de Michigan conclu-
íram por duas orientações de liderança:
• A dimensão da liderança centrada nas tarefas (produção) envolve o ponto 
no qual o líder se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progres-
so que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o trabalho. Esse líder 
também tem diversas formas de caracterização, como autocrático, restritivo, 
orientado para a tarefa, socialmente distante, diretivo ou estruturalista. A es-
sência do estilo deste líder é uma preocupação excessiva com a tarefa em si, 
e não com os trabalhadores como pessoas.
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• A dimensão da liderança centrada nas pessoas (funcionários) envolve o 
ponto no qual o líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sen-
timentos e qualidades de suas relações mútuas. Um líder assim é descrito de 
diversas formas: democrático, permissivo, orientado para seus seguidores, 
participativo ou bem-educado. A essência do estilo deste líder é a sensibilida-
de aos subordinados como pessoas.
Esquematizando:
Logo, nosso gabarito é a letra C.
Questão 51 (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL (PREF SJC)/NÍVEL 
SUPERIOR/2012) A teoria sobre liderança que oferece uma sequência de regras 
que devem ser seguidas na determinação da forma e da quantidade de participação 
no processo decisório, em diferentes situações, é denominada
a) Teoria da meta de Myers-Briggs.
b) Modelo da liderança de Baldrige.
c) Teoria da troca de imperativos categóricos.
d) Modelo de participação e liderança.
e) Teoria do recurso cognitivo.
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Letra d.
O modelo de participação e liderança, que também é conhecido como modelo nor-
mativo ou prescritivo, foi inicialmente apresentado por Vroom e Yetton (1973) e, 
posteriormente, aprimorado com as contribuições de Vroom e Jago (1988).
Segundo Robbins (2002)16, essa teoria enfatiza a importância do grau de partici-
pação dos subordinados nos processos de tomada de decisão por parte dos 
líderes, a depender das características da situação.
A decisão do grau de participação ocorre a partir das respostas a 07 (sete) pergun-
tas-chave, consideradas como variáveis contingenciais do modelo:
• importância da qualidade técnica da decisão;
• suficiência das informações para tomar uma decisão de qualidade;
• estruturação do problema de forma a permitir ao líder saber que informações 
são necessárias para resolvê-lo e como obtê-las;
• importância da aceitação dos subordinados para a eficácia da decisão;
• motivação dos subordinados para alcançar as metas da organização; e
• possibilidade de a decisão final gerar conflito entre os subordinados.
Com base nas respostas “sim” ou “não” a cada uma dessas perguntas, decorrem os 
cinco métodos de tomada de decisão possíveis:
• Líder AI (Autocrático I) - toma a decisão sozinho, utilizando apenas a infor-
mação que tem disponível;
• Líder AII (Autocrático II) - solicita informação adicional aos subordinados e, 
em seguida, toma a decisão sozinho;
• Líder CI (Consultivo I) - partilha o problema com os subordinados, pede-lhes 
informações e sugestões, individualmente, e toma sozinho a decisão;
16 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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• Líder CII (Consultivo II) - reúne-se com os subordinados em grupo para dis-
cutir o problema, mas toma a decisão sozinho; e
• Líder GII (Grupo) - reúne-se com os subordinados para discutir o problema. 
O líder concentra-se e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade e o 
grupo toma a decisão final.
Sobre a letra A, a tipologia de Myers-Briggs é um instrumento utilizado para iden-
tificar características e preferências pessoais.
Sobre a letra B, o modelo de Baldrige é uma tipologia de modelo de excelência de 
gestão da qualidade, não de liderança.
Sobre a letra C, o imperativo categórico é um princípio criado por Emmanuel Kant, 
que se aplica a uma pessoa em virtude de sua natureza como um ente racional, 
livre.
Sobre a letra E, a Teoria situacional do Recurso Cognitivo reside na dificuldade de 
o líder pensar logicamente perante forte tensão, e que a sua inteligência e experi-
ência são diferenciais nas situações de alta ou baixa tensão.
Questão 52 (VUNESP/PROFISSIONAL BÁSICO (BNDES)/ADMINISTRA-
ÇÃO/2002) Relativamente a liderança e motivação, pode-se dizer que
a) a liderança é uma habilidade pessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a 
influenciar outras.
b) a técnica do job enrichment consiste em incrementar os fatores motivacionais 
de um cargo através da ampliação de tarefas (job enlargement), do aumento da 
variedade das tarefase da melhoria dos fatores higiênicos dentro dos quais o tra-
balho é realizado.
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c) a partir do momento em que os indivíduos ingressam em uma organização, 
os fatores cognitivos deixam de exercer alguma influência sobre sua motivação.
d) segundo as teorias situacionais de liderança, não existe um único estilo ou ca-
racterística de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação 
requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.
e) um estilo de liderança democrática implica em: liberdade completa para as 
decisões grupais ou individuais, participação mínima do líder, divisão de tarefas e 
escolha dos companheiros totalmente a cargo do grupo e o líder não avalia o curso 
dos acontecimentos.
Letra d.
Análise das alternativas:
a) Incorreta. O perfil atual dos líderes está mudando, principalmente na visão de 
que a liderança pode ser aprendida, e não ser vista como algo nata, pessoal. Os lí-
deres de hoje precisam aprender e atualizarem-se ao processo de liderança e como 
desenvolver tais habilidades.
b) Incorreta. O job enrichment ou enriquecimento de cargos (empowerment) dis-
cute a agregação de valor às atividades desempenhadas pelo funcionário, de modo 
que a motivação floresça através da satisfação pessoal com a natureza do trabalho 
desempenho, em consonância, inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes (e 
não higiênicos) proposta por Herzberg, que propõe como verdadeira motivação, 
àquela advinda da natureza e importância do trabalho executado.
c) Incorreta. A partir dos anos 60 têm ocorrido o aumento nas organizações da 
aplicação das teorias cognitivas de motivação. Tais teorias consideram que a ativi-
dade cognitiva do ser humano é indissociável de sua motivação. O ser humano é 
ativo na sua relação com o ambiente e movido pelo desejo de conhecer e compre-
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ender o mundo em que vive e também a si próprio, de modo a que possa prever os 
acontecimentos e orientar o seu comportamento (FONTAINE, 2005)17.
d) Correta. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto 
mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de liderança 
válido para toda e qualquer situação. Nesse sentido, também se afirma que cada 
situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.
e) Incorreta. É a liderança liberal, e não a democrática, que apresenta as carac-
terísticas citadas pela alternativa:
• Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participa-
ção mínima do líder;
• A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, escla-
recendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
• Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmen-
te a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acon-
tecimentos;
• O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros 
quando perguntado.
17 FONTAINE, A. M. Motivação em Contexto Escolar. Lisboa: Universidade Aberta, 2005.
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	Liderança
	1. Conceito de Liderança
	2. Liderança Formal e Liderança Informal
	3. Liderança e Poder
	4. Abordagens sobre Liderança
	4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade
	4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental
	4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional
	4.4. Liderança Transacional e Liderança Transformacional
	4.5. Outros Estilos de Liderança
	Resumo
	Mapa Mental
	Questões de Concurso
	Gabarito
	Gabarito Comentado
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