Gestão_da_Qualidade_e_Produtividade

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Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
GESTÃO DA QUALIDADE 
E PRODUTIVIDADE
Autora: Carla Eunice Gomes Côrrea
658.562
C823g Corrêa, Carla Eunice Gomes.
 Gestão da qualidade e produtividade / 
 Carla Eunice Gomes Corrêa.
 Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2010. 137 p.: il
	 	 													 Inclui	bibliografia.	
 ISBN 978-85-7830-345-7
 1. Qualidade - Gestão 2. Qualidade - Produtividade
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci 
 I. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Dr. Malcon Tafner
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller
 Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
 Profa. Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Prof. Rodrigo dos Santos Cardoso
Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2010
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial. UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
Mestre em Desenvolvimento Regional – 
Universidade Regional de Blumenau (2008), 
especialização em Educação e Gestão Ambiental 
– Centro Universitário Leonardo Da Vinci (2010), 
graduação em Ciências Econômicas pela Universidade 
Regional de Blumenau (2005). Possui diversos cursos 
na área de Engenharia de Produção. É consultora na 
área de descrição de processos produtivos. Atualmente é 
doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Ciência e 
Tecnologia Ambiental (UNIVALI), professora e coordenadora 
de tutoria interna do Programa de Pós-Graduação a 
Distância, do Centro Universitário Leonardo Da Vinci – 
UNIASSELVI-PÓS.
Professora de Plano de Negócios, Microeconomia e 
Projetos I, Técnicas de Pesquisa e Economia Política. 
Possui experiência na elaboração de projetos 
empresariais, sociais e captação de recursos. Sua linha 
de pesquisa é Gestão Ambiental e Desenvolvimento 
Sustentável. Publicou: Elaboração de Projetos 
Empresariais, Terceiro Setor, Sustentabilidade 
e Desenvolvimento Sustentável. (Cadernos de 
Estudos)	e	artigos	científi	cos:	Atividades	de	Alta	
Tecnologia nas microrregiões de SC.
Carla Eunice Gomes Corrêa
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................ 7
CAPÍTULO 1
Conceitos	e	Princípios	da	Qualidade.......................................... 9
CAPÍTULO 2
Gestão	da	Qualidade	Total	ou	Total Quality 
Manegement (TQM) ...................................................................... 27
CAPÍTULO 3
Melhoria	da	Qualidade	............................................................... 53
CAPÍTULO 4
Sistema	de	Gestão	da	Qualidade	 .............................................. 83
CAPÍTULO 5
Controle	Estatístico	do	Processo	(CEP) ............................... 97
CAPÍTULO 6
Gestão	da	Produtividade .......................................................... 123
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
Há muito tempo se discutem os temas qualidade e produtividade, mas durante 
esse período eles estiveram associados somente às atividades operacionais das 
organizações, ou seja, a setores ligados à produção. Nas últimas décadas, devido 
às reestruturações das empresas motivadas pela globalização dos mercados, 
esses assuntos tomaram novos rumos e começaram a ser vistos também como 
uma preocupação dos setores estratégicos. 
Sendo fator primordial na busca pela competitividade, a gestão da qualidade 
atualmente vem sendo implantada em diversos setores econômicos (industrial, 
comercial e de serviços). Por esse motivo, tem estado presente tanto em 
pesquisas	científicas	como	nas	tomadas	de	decisões	gerenciais.	
Contudo,	 se	 pararmos	 para	 refletir,	 perceberemos	 que	 constantemente	
somos orientados a ser mais produtivos, uma vez que fazemos parte de uma 
empresa cujo objetivo é a geração de resultados positivos, ou seja, gerar lucros.
Com base nisso, pensamos o presente caderno em seis capítulos. O primeiro 
capítulo apresenta os conceitos de qualidade e os princípios que a norteiam. 
Aborda, ainda, a evolução desses conceitos e também a sua aplicabilidade. O 
entendimento desses conceitos e princípios será muito útil ao longo da disciplina. 
O segundo capítulo aborda a gestão da qualidade total (TQM) e sua 
importância para as organizações, bem como o gerenciamento das diretrizes 
(GPD) e as rotinas no dia a dia da organização. 
Dando sequência aos estudos, o terceiro capítulo discute o sistema de gestão 
da qualidade ISO 9001, desde sua criação em 1987, suas evoluções e revisões 
até o momento atual. Ainda neste capítulo você conhecerá a norma ISO que tem 
como	objetivo	apresentar	os	passos	a	serem	seguidos	até	a	certificação.
O capítulo quatro apresenta algumas ferramentas que poderão ser úteis na 
busca pela melhoria da qualidade dos processos, como: as ferramentas básicas 
da qualidade, o método de análise e melhoria do processo (MASP), Seis Sigma e 
o Ciclo PDCA.
Complementando os estudos da gestão da qualidade, o quinto capítulo 
apresenta o funcionamento do controle estatístico do processo (CEP). Verá 
quais são as ferramentas estáticas necessárias para que se consiga utilizar este 
controle e para que é utilizado. 
Por	 fim,	 o	 sexto	 capítulo	 é	 voltado	 ao	 estudo	 da	 produtividade.	 Faz	 um	
retrospecto da história da produtividade, os indicadores de produtividade, bem 
como a forma de avaliá-la. Além disso, apresenta a relação entre produtividade e 
qualidade. Será que podemos dialogar sobre produtividade sem citar a qualidade?
Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina e 
que possa contribuir no seu processo de ensino-aprendizagem, pois, associada 
às estratégias, competitividade das organizações e a qualidade, tem-se 
uma	 ferramenta	 de	 grande	 utilidade	 para	 as	 empresas	 que	 é	 sua	 eficácia	 e	
consequentemente sua produtividade. 
Boa Leitura!
CAPÍTULO 1
Conceitos	e	Princípios	da	Qualidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender os conceitos básicos da qualidade.
 Entender os princípios da qualidade.
 Compreender o desdobramento do conceito de qualidade.
 Aplicar os conceitos estudados.
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Gestão da qualidade e produtividade
11
CONCEITOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADECapítulo 1
ConteXtualiZaÇão
Atualmente as organizações têm focado suas ações na busca pela 
competitividade e, com isso, têm se preocupado cada vez mais com a qualidade 
dos produtos e serviços oferecidos no mercado tão concorrido. 
Com base neste contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate 
histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Muito se houve falar em 
qualidade,	mas	 poucas	 são	 as	 pessoas	 que	 conseguem	 defi	ni-la.	Assim,	 você	
verá	porque	é	tão	difícil	encontrar	uma	defi	nição	exata	para	o	termo	e	quais	são	
os	fatores	que	infl	uenciaram	para	a	evolução	do	conceito.	
Você também terá a oportunidade de conhecer os Gurus da Qualidade, ou 
seja, os primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção, 
como	estas	ideias	se	perpetuam	até	os	dias	atuais	e	como	infl	uenciam	as	tomadas	
de decisões nas organizações. Associada às estratégias, competitividade das 
organizações, a qualidade se tem apresentado uma ferramenta de grande 
utilidade para as empresas 
HistÓria	e	EvoluÇão	da	Qualidade
A ciência da Administração sofreu, no decorrer dos anos, diversas mudanças 
em seus conceitos e abordagens, concomitantemente com a da humanidade. Nesse 
sentido, as perspectivas da administração: Clássica, Humanas, comportamentalista 
e	moderna	contribuíram	signifi	cativamentepara	o	desenvolvimento	e	constituição	
da perspectiva contemporânea, ou seja, a era da qualidade.
Figura 1 – Perspectivas da Administração
Fonte: Adaptado pela autora de Chiavenato (2000).
12
Gestão da qualidade e produtividade
Mas, você sabia que o conceito de qualidade é bastante antigo?
 Segundo Silva (2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida 
há alguns milênios. Como disciplina, ainda está em formação”. Contudo, já está 
sendo utilizada com maior aplicabilidade em departamentos como: compras, 
engenharia e pesquisa. 
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que 
ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras 
civilizações sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer 
coisas um pouco melhor. Mas foi somente com a produção em 
massa e a implantação das linhas de produção em série que este 
conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos, este 
permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e 
operações. (GARVIN, 1997).
As primeiras preocupações com a qualidade surgiram com maior intensidade 
a partir da Segunda Guerra Mundial, mas os conceitos que norteiam os programas 
de qualidade nasceram, basicamente, nos Estados Unidos. Sua aplicabilidade, no 
entanto, deu-se no Japão, ou seja, o país foi pioneiro em adotar tais conceitos em 
seus processos produtivos.
Neste sentido, Garvin (1997) coloca que o conceito de qualidade, 
com o passar dos anos, sofreu uma série de mudanças que o autor 
defi	ne	como	“eras	da	qualidade”.	Estas	eras	foram	divididas	pelo	autor	
em 4 períodos: a era da inspeção, do controle estatístico da qualidade, 
da gestão estratégica da qualidade e da gestão total da qualidade. 
Agora, veremos as principais características que marcaram cada 
um destes períodos, de acordo com Garvin (1997): 
• Era da Inspeção: a era da inspeção surgiu pouco antes da Revolução 
Industrial com a necessidade da produção em massa, marcada pela 
publicação da obra The Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. 
S. Radford, em 1922. A era da inspeção tinha como principal interesse a 
verifi	cação	 do	 produto,	 com	 ênfase	 na	 uniformidade.	O	 controle	 da	 qualidade	
utilizava como método de trabalho instrumentos de medição que se resumiam à 
inspeção,	à	classifi	cação,	à	contagem,	à	avaliação	e	ao	reparo.			
A era da inspeção, 
do controle 
estatístico da 
qualidade, da 
gestão estratégica 
da qualidade e da 
gestão total da 
qualidade.
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CONCEITOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADECapítulo 1
• Era do controle estatístico da qualidade: na década de 30 surgiu a era do 
controle estatístico do processo, implementado por Shewhart, que permitia 
monitorar	o	processo	produtivo	e	identifi	car	a	necessidade	de	fazer	ações	de	
melhoria. Para isso, Shewart implementou técnicas estatísticas básicas para 
a	 determinação	 de	 limites	 e	métodos	 gráfi	cos	 para	 avaliar	 se	 as	 variações	
estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que Shewart 
trabalhava nos controles estatísticos, outros pesquisadores como Harold 
Doming e Harry Roming, trabalhavam na prática da amostragem. 
• Era da gestão estratégica da qualidade: na era da garantia da qualidade, a 
prevenção de problemas continuava sendo o foco principal, mas se passou a 
utilizar outros instrumentos de controle além da estatística, como a quantifi cação 
de custos da qualidade, com a publicação da obra Quality Control Handbook, 
de Joseph Juran, em 1951. Podemos citar, ainda, como instrumentos de controle: 
o controle total da qualidade, proposto por Armand Feigenbaum, em 1956; a 
engenharia de confi abilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho 
aceitável do produto ao longo do tempo, e o defeito zero, que teve sua gênese 
na Martin Company, em 1961-62, com a entrega de mísseis sem defeito que só 
era possível por meio de uma inspeção maciça no processo produtivo.
• Era da Gestão Total da Qualidade: na era da gestão da qualidade, o foco principal 
é	 o	 impacto	 estratégico.	 O	 controle	 da	 qualidade	 signifi	ca	 uma	 oportunidade	
de diferenciação da concorrência. A ênfase nesta era está no cliente e nas 
suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equipe utiliza o planejamento 
estratégico da organização, desenvolve metas, investe em treinamento, 
contratação de consultorias especializadas e desenvolvimento de programas e 
sistemas de informática. Atualmente, a gestão estratégica da qualidade deixou 
de ser uma responsabilidade do departamento de produção e também passou a 
ser a responsabilidade da alta gerência. Contudo, segundo Garvin (1997, p. 33), 
“Não existe um único modelo de gestão estratégica da qualidade. As empresas 
têm necessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes questões e um 
enfoque em diferentes departamentos operacionais [...]”.
Figura 2 – Eras da qualidade
• 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000).
ERA DO CONTROLE
ESTATÍSTICO
• Produtos são verificados por 
amostragem;
• Departamento de especialização 
faz inspeção da qualidade;
• Ênfase na localização de 
defeitos
ERA DA 
QUALIDADE TOTAL 
• Processo produtivo é 
controlado;
• Toda empresa é res-
ponsável;
• Qualidade assegurada.
ERA DA INSPEÇÃO
• Produtos são 
verificados um a um;
• Cliente participa da 
inspeção;
• Inspeção encontra defeitos, 
mas não produz qualidade.
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Gestão da qualidade e produtividade
Enfi	m,	 podemos	 dizer	 que	 a	 principal	 diferença	 entre	 a	 abordagem	 antes	
da Revolução Industrial (início do século XX) e a atual é que a qualidade hoje 
está relacionada aos anseios e necessidades dos clientes. Você pode observar, 
independente do tamanho da organização encontramos empresas preocupadas 
em adotar programas de qualidade. (MARSHAL JUNIOR, 2003). Entretanto, a 
aplicabilidade deste conceito não é tarefa fácil, veremos nos próximos capítulos 
que esta atividade se torna complexa, uma vez que precisamos da participação e 
envolvimento de todos os níveis da organização.
Atividade de Estudos: 
I- Era da Inspeção
( ) Era marcada pela prevenção associada a utilização de in-
strumentos de controle, como: a quantificação de custos 
da qualidade, controle total da qualidade, a engenharia 
de confiabilidade e, defeito zero.
II- Era do controle es-
tatístico da qualidade:
( ) A ênfase nesta era está no cliente e nas suas neces-
sidades. Nesta era a gestão estratégica da qualidade 
deixa de ser responsabilidade do departamento de pro-
dução e envolve a alta gerência. 
III- Era da gestão 
estratégica da qualidade
( ) Seu foco esta na verificação do produto, uma vez que o 
controle da qualidade é realizado pelo departamento de 
produção com a utilização de instrumentos de medição 
que se resumem à inspeção, à classificação, à conta-
gem, à avaliação e ao reparo.
IV- Era da Gestão Total 
da Qualidade
( ) Era marcada pela utilização de técnicas estatísticas 
básicas para a determinação de limites e métodos gráf-
icos para avaliar se as variações estão dentro da faixa 
aceitável e alguns pesquisadores evoluíram para a apli-
cação da amostragem.
Conceito	de	Qualidade
Defi	nir	qualidade	muitas	vezes	é	complexo.	Embora	todos	digam	que	sabem	
o que é qualidade, na maioria das vezes o termo qualidade é utilizado de acordo 
com	as	situações	do	nosso	cotidiano	e	conforme	a	aplicação	recebe	signifi	cados	
diferentes, não é mesmo?
I- Era da Inspeç
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CONCEITOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADECapítulo 1
Neste sentido, Garvin (1997, p. 47) faz alguns questionamentos: “A qualidade 
é objetiva ou subjetiva? É relativa ou absoluta? Independe do tempo ou é 
socialmente determinada? Pode ser dividida em categorias mais restritas e de 
maior	signifi	cado?”.	Com	base	nesses	questionamentos,	o	autor	apresenta	cinco	
abordagens do conceito para a qualidade: a transcendente, a baseada no produto, 
a baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor. 
No quadro 1, você verá de forma sintetizada cada uma das abordagens 
apresentadas	por	Garvin	(1997),	com	as	principais	defi	nições.
Quadro1 – Abordagens da qualidade segundo Garvin
Abordagem Princípio Conceito
TRANSCENDENTAL
Qualidade é sinônimo de 
excelência inata.
A qualidade não é uma coisa concreta, mas 
uma terceira identidade independente das 
duas, embora não possa definir qualidade, 
sabe-se o que ela é. (PIRSING, 1974, p. 
185).
BASEADA NO
PRODUTO
A qualidade é vista como 
uma variável precisa e 
mensurável. 
Melhor qualidade somente 
com custo elevado. 
É vista como característica 
inerente ao produto, e não 
como algo atribuído a ele. 
Diferenças de qualidade correspondem a 
diferenças de quantidade de algum ingredi-
ente ou atributo desejado. (ABBOUT, 1955, 
p. 126-27).
BASEADA NO 
USUÁRIO 
Qualidade é uma variável 
subjetiva. Parte da premis-
sa de que a qualidade está 
diante dos olhos de quem 
observa.
Qualidade é a adequação de uso. (JURAN, 
1968, p. 37).
BASEADA NA
PRODUÇÃO
Qualidade é o grau em que um produto 
específico está de acordo com um projeto 
ou especificação. (GILMORE, 1974, p. 16).
BASEADA NO
VALOR 
 A qualidade é definida em 
termos de custos e preços.
Qualidade é o grau de excelência a um 
preço aceitável e o controle da variabili-
dade a um custo aceitável. (BROH, 1982, 
p. 3)
Fonte: Adaptado de Garvin (1997).
16
Gestão da qualidade e produtividade
Para aprofundar seu conhecimento sobre as Eras da 
Qualidade, sugerimos a leitura do capítulo 1 do livro de: GARVIN, 
David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e 
competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 
Diversos estudiosos apresentaram teorias sobre a qualidade, mas alguns 
receberam um destaque maior e atualmente são conhecidos como os gurus da 
qualidade.	“O	que	eles	têm	em	comum	é	que	fi	zeram	parte	da	história,	tanto	pela	
contribuição teórica como pela intervenção em empresas”. (CARVALHO, 2005, p. 
10). O quadro 2 apresenta os principais nomes citados na literatura acadêmica 
e	profi	ssional	a	respeito	dos	gurus	da	qualidade:	Walter	A.	Shewhart,	W.	Ewards	
Demming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Você também 
verá as principais características destes gurus, bem como as suas principais 
contribuições e pressupostos.
Quadro 2 - Principais Gurus da qualidade
DADOS 
BIBLIOGRÁFICOS
DEFINIÇÃO DE 
QUALIDADE CONTRIBUIÇÃO
SH
EW
HA
RT
• Americano graduou-se em 
Engenharia com doutorado 
em Física.
• Conhecido como pai do con-
trole estatístico da qualidade.
• Qualidade é subjetiva e 
objetiva.
• Controle estatístico da 
qualidade (CEP).
• Propõe o ciclo PDCA (plan-
-do-check-act).
DE
MM
IN
G
• Americano, engenheiro eletri-
cista e doutor em matemática 
e física.
• Pai do controle da qualidade 
no Japão.
• Seu nome se tornou o Prêmio 
Japonês da Qualidade – Dem-
ming Prize. 
• Qualidade é a satisfação 
das necessidades do 
cliente, em primeiro lugar.
• Os 14 princípios da Dem-
ming.
• Desenvolvimento do contro-
le estatístico do processo 
(CEP).
JU
RA
N
• Natural da Romênia, graduou-
-se em Engenharia e Direito.
• Colaborador da Revolução da 
Qualidade Japonesa.
• Americano, formou-se em 
Engenharia.
• Especialista na área da 
qualidade.
• Qualidade é adequação 
ao uso.
• Qualidade é a conformi-
dade às especificações.
• Os 10 pontos de Juran.
• Trilogia do plano de melho-
ria da qualidade.
CONTINUAÇÃO
17
CONCEITOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADECapítulo 1
CR
OS
BY
• - Natural do Japão, graduou-
-se em química aplicada.
• Desempenhou importante 
papel no modelo Japonês.
• Qualidade é satisfazer 
radicalmente ao cliente, 
para ser agressivamente 
competitivo.
• Os 14 pontos de Crosby.
• Quality is Free (1979).
• Defeito Zero.
IS
HI
KA
W
A
• Qualidade é satisfazer 
radicalmente ao cliente, 
para ser agressivamente 
competitivo.
• Controle da Qualidade por 
toda a empresa (Company 
Wide Quality Control – 
CWQC).
• As sete ferramentas da 
qualidade.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2005); Lopes e Saraiva (2009); Garvin (1997).
Já	 a	 fi	gura	 3	 apresenta	 os	 princípios	 de	Demming,	 Juram	e	Crosby.	Você	
verá, nos próximos capítulos, a aplicabilidade destas contribuições quando 
estudaremos sobre: PDCA, Controle Estatístico do Processo (CEP) e as 
ferramentas da qualidade.
Figura 3 – Princípios desenvolvidos por Demming, Crosby e Juran
Fonte: Elaborado pelas autoras a partir de Lopes e Saraiva (2009); Garvin (1997).
18
Gestão da qualidade e produtividade
Cabe salientar que as contribuições dos Gurus da Qualidade foram 
aperfeiçoadas ao longo do tempo e vem sendo utilizadas até os dias atuais. 
Embora muita coisa tenha mudado com o passar dos anos e o papel dos 
profi	ssionais	 tenha	 se	 modifi	cado	 bastante	 em	 relação	 ao	 início,	 quando	 a	
responsabilidade de inspecionar e controlar a qualidade de toda a empresa era 
atribuída aos cargos de supervisores da produção, ainda é necessário dentro das 
empresas a existência de uma estrutura para a qualidade.
Segundo Carvalho (2005, p. 19), atualmente “[...] esta estrutura é responsável 
pelo gerenciamento e pela operação do sistema da qualidade, seus procedimentos, 
documentos e métodos que incluem padrões para os produtos, política de qualidade 
e procedimento padrão”. Contudo, esta visão é considerada inadequada, pois a 
gestão da qualidade deve ser preocupação de todos os gestores e não de áreas 
específi	cas	de	qualidade	dentro	das	organizações.	A	gestão	da	qualidade	requer	a	
participação e o envolvimento de todos os stakelholders. 
Atividade de Estudos: 
Agora que você já estudou um pouco sobre a história e os conceitos 
da qualidade, pesquise na internet um estudo de caso mais antigo 
e	 compare-o	 com	 os	 estudos	 de	 casos	 atuais,	 identifi	cando	 as	
mudanças ocorridas no conceito. 
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Princípios	da	Qualidade	
Você sabia que para que um programa de qualidade seja desenvolvido e 
implantado com sucesso dentro das organizações empresariais há a necessidade 
de se seguir princípios? 
19
CONCEITOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADECapítulo 1
Estes princípios são conhecidos como “Princípios Gerais da 
Qualidade” e compreendem: a Total Satisfação do Cliente, Gerência 
Participativa, Desenvolvimento de Recursos Humanos, Aperfeiçoamento 
Contínuo do Sistema, Gestão e Controle de Processos, Garantia da 
Qualidade. (OLIVEIRA, 2004).
Para compreendermos melhor a importância destes princípios 
vamos analisá-los de forma individualizada. 
A total satisfação do cliente corresponde à missão de toda 
organização, pois o cliente é sua razão de ser e, consequentemente, suas 
necessidades	e	requisitos	devem	ser	claramente	identifi	cados,	atendidos	
e, se possível, superados, visando a assegurar sua total satisfação.
A gerencia participativa atualmente pode ser considerada a mola 
propulsora da empresa. Entretanto, algumas empresas brasileiras não consideram 
as opiniões dos funcionários na tomada de decisão gerencial, atitude esta que 
pode trazer sérias consequências para o bom andamento do processo produtivo. 
Sendo assim, a alta gerência deve instituir métodos de trabalho adequados, 
trabalho em equipe e gestão participativa. (CARPINETTI, 2010).
O desenvolvimento de recursos humanos tem sido a preocupação das 
empresas nos últimos anos. Capacitá-los continuamente é uma forma de aprimorar 
seu desenvolvimento e habilidades. Além disso, primar por sua motivação 
e melhoria de trabalho, bem como por sua qualidade de vida, faz com que os 
funcionários contribuam com os propósitos da qualidade. Para Carpinetti (2010, 
p. 44), “As pessoas são as ‘matérias-primas’ mais importantes da organização. 
Consequentemente, o totalcomprometimento e envolvimento delas permitem um 
melhor aproveitamento desses recursos em prol da organização [...]”.
O aperfeiçoamento contínuo do sistema faz com as empresas estejam 
sempre acompanhando os processos e mudanças da sociedade. Assim, é 
possível monitorar o comportamento do consumidor, permitindo que as estratégias 
da empresa estejam alinhadas às necessidades e anseios dos clientes. Em 
consequência, há a necessidade de se instituir sistemas de parâmetros de 
medição de qualidade que indiquem se as mudanças implementadas têm 
alcançado os resultados esperados. 
A Gestão e Controle de Processos compreende diversos subprocessos que 
partem do nível de uma tarefa individual e se interligam, formando várias cadeias 
cliente-fornecedor que, a partir do cliente externo, vão se comunicando, sendo 
o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Para Conte e 
Dursk	 (2002,	p.	 58),	 “Gerenciar	 esse	processo	signifi	ca	aplicar	 constantemente	
Princípios Gerais 
da Qualidade é a 
Total Satisfação do 
Cliente, Gerência 
Participativa, 
Desenvolvimento 
de Recursos 
Humanos, 
Aperfeiçoamento 
Contínuo do 
Sistema, Gestão 
e Controle de 
Processos, 
Garantia da 
Qualidade. 
20
Gestão da qualidade e produtividade
o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar, 
verifi	car	e	atuar	de	forma	corretiva”.
A Garantia da Qualidade é considerada um dos princípios mais formais, 
uma vez que trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organização 
que	 formam	um	sistema	passível	de	certifi	cação	e	que	deverá	estar	de	acordo	
com	 normas	 internacionais.	 Dessa	 forma,	 “[...]	 a	 certifi	cação	 assegura	 que	 o	
fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir aquilo que foi feito. 
A formalização dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade e a 
disponibilidade de produtos e serviços”. (CONTE; DURSK, 2002, p. 58).
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema Princípios 
da Qualidade, sugerimos a leitura da Obra: KIMOLI, Raul. 
Princípios da qualidade: saiba quais são e como aplicá-los para 
aumentar seu desempenho. - Campinas: Komedi, 2008. Neste 
livro, o autor faz uma abordagem sobre oito princípios da qualidade 
voltados à organização focada no cliente, liderança, envolvimento 
das pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica, 
melhoria contínua, abordagem baseada em fatos para a tomada de 
decisões,	relação	mutuamente	benéfi	ca	com	os	fornecedores.
DimensÕes	da	Qualidade	
Devido à complexidade do conceito do termo qualidade, Garvin (1997) 
identifi	cou	oito	dimensões	ou	categorias	da	qualidade.	No	quadro	3,	você	verá	cada	
uma destas dimensões e os principais aspectos que as diferem umas das outras.
Quadro 3 – Oito dimensões da Qualidade
Dimensões Descrição
Desempenho 
São as características operacionais básicas de um produto. 
Combina elementos das abordagens com base no produto e no usuário.
A descrição de desempenho do produto inclui termos associados à qualidade, ao 
lado de termos que não conseguem dar a ideia dessa associação.
Exemplo: Uma lâmpada de 100W permite um maior desempenho (iluminação 
forte) do que uma lâmpada de 60W. Porém, poucos consumidores associariam 
esta diferença de desempenho a uma medida de qualidade.
Características São os adereços do produto, ou seja, as características secundárias que suple-
mentam o funcionamento básico do produto.
CONTINUAÇÃO
21
CONCEITOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADECapítulo 1
Confi abilidade A confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou 
de ele falhar num determinado período.
Conformidade Representa o grau em que o projeto e as características operacionais de um 
produto estão de acordo com os padrões estabelecidos.
Durabilidade
É uma medida de vida útil do produto, possui dimensões econômicas e técnicas.
Uso proporcionado por um produto até que ele se deteriore fisicamente.
A durabilidade e a confiabilidade estão associadas.
Atendimento Tempo que o cliente terá que esperar para ter o problema resolvido, caso o 
produto apresente algum tipo de falha.
Estética É uma dimensão subjetiva. Está relacionada com a qualidade percebida. É uma 
questão de julgamento e reflexo de preferências individuais.
Qualidade 
Percebida 
Geralmente, utiliza medidas indiretas na avaliação do produto (propaganda) e 
comparação entre marcas. A reputação do produto é um dos principais fatores 
que contribuem para esta dimensão.
Fonte: Elaborado a partir de Garvin (1997).
Mas qual a utilidade destas dimensões na gestão da qualidade? Podemos 
dizer	 que	 a	 identifi	cação	 das	 dimensões	 é	 importante	 para	 fi	ns	 estratégicos.		
Segundo Garvin (1997, p. 73) “a competição em qualidade torna-se muito mais 
complexa; dimensões múltiplas implicam que os produtos podem ser diferenciados 
de inúmeras maneiras”. 
Complementando esta idéia, Carpinetti (2010) coloca que a gestão da 
qualidade como estratégia competitiva faz com que as empresas necessitem 
identifi	car	 requisitos	e	se	organizem	de	 forma	que	a	pesquisa	de	mercado	seja	
devidamente transmitida por todo o ciclo do produto.
Assim, neste contexto é muito importante que se faça uma análise critica 
em relação à pesquisa que será aplicada. O texto a seguir demonstra o quanto 
é	importante	esta	análise	para	que	se	alcance	um	resultado	positivo	ao	fi	nal	da	
pesquisa.
BEM-ESTAR - OLHAR CLÍNICO
Não dá para ser mais um. Vale à pena investir em 
uma pesquisa apurada para buscar o espaço preciso
Benjamin Apter, da B-Active, voltada para a terceira idade: o 
segredo foi encontrar o nicho certo. Natação, judô, tênis. Benjamin 
Apter, 48 anos, é um médico que sempre praticou esportes e 
22
Gestão da qualidade e produtividade
não teve dúvida na hora da especialização: ortopedia e medicina 
esportiva. Montou uma clínica, em 1989, onde atendia muitos atletas 
e idosos. “Naquela época já percebia que muitos dos pacientes que 
encaminhava para as academias de ginástica voltavam com lesões.” 
A clínica cresceu, transformou-se em pronto socorro e, com o tempo, 
Apter se deu conta de que existia uma brecha no mercado: ninguém 
se preocupava com exercícios voltados aos mais velhos. “Foi aí que 
dei uma guinada. Comecei a me interessar pelo assunto e, em 2002, 
pedi permissão para acompanhar o departamento de geriatria da 
Universidade	de	São	Paulo	(USP)	para	entender	a	fi	siologia	do	idoso.”	
No mesmo período, um grupo de estudo do exercício para 
a terceira idade se formava na USP e desenvolvia projetos de 
equipamentos de ginástica com ergonomia adaptada a pessoas frágeis, 
junto ao departamento de bioengenharia. Apter se envolveu com o 
grupo	e	 logo	 surgiu	 o	 desejo	 de	 criar	 uma	academia	específi	ca	para	
idosos. Ele dividiu o sonho com outros dois médicos, Ari Radu e Nelson 
Wolosker,	que	viraram	sócios.	Os	três	investiram	em	uma	pesquisa	
de mercado para saber se a ideia era viável.
Os médicos formataram um modelo de negócio replicável, 
reunido em um manual. “Criamos uma unidade sabendo que nosso 
objetivo era crescer”, diz Apter. Em 2004, inauguraram a B-Active nos 
Jardins, com apenas seis equipamentos, uma recepcionista e dois 
professores. “Fizemos tudo com capital próprio, o investimento inicial 
foi baixo.” No primeiro dia, a academia já tinha oito alunos. “Nossos 
clientes chegam aqui por indicação médica ou pelo boca a boca. O 
médico precisa encaminhar o paciente para algum lugar para fazer 
exercícios, é uma necessidade.”
Academia Médica
Muitos mandam para a B-Active, conhecida como a academia 
médica. Na verdade, é um Instituto de Medicina Esportiva credenciado 
pelo Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo. Os 30 
aparelhos de ginástica que hoje ocupam a sala, projetados na USP e 
fabricados por uma empresa, são ergonômicos e dão maior conforto 
e proteção articular na execução dos exercícios.
Todos os professores são pós-graduados e cuidam de, no 
máximo, três alunos por aula. A avaliação médica, feita por Apter e 
por Radu,é sempre enviada via e-mail para o médico do novo aluno, 
que pode acompanhar a evolução física e clínica do seu paciente. 
E serve de base para a criação de um programa de treinamento 
23
CONCEITOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADECapítulo 1
específi	co	e	personalizado.	“Não	trabalhamos	com	volume	e	sim	com	
qualidade.	E	qualidade	 tem	preço”,	afi	rma	Apter.	A	academia	cobra	
por aula, que tem uma hora de duração. A mensalidade para quem 
faz duas aulas por semana é de R$ 296.
Fonte: CORRÊA, Elisa. Revista PEGN. Disponível em: <http://revistapegn.
globo.com/Revista/Common/0,,EMI81831-17166-4,00-COMO+REALIZAR
+O+SEU+SONHO+DE+NEGOCIO.html>. Acesso em: 03 abr. 2010.
A pesquisa de mercado atualmente é vista como um pós-uso de determinado 
produto, portanto, deve-se medir a qualidade no momento do uso, ou seja, para 
auxiliar no processo de inovação das empresas, a pesquisa de mercado deve 
ser substituída por pesquisa etnográfi ca,	 que	 procura	 verifi	car	 a	 qualidade	 no	
momento do uso de um produto. 
Etnografi a é uma metodologia de pesquisa que se baseia 
em longos períodos de observação das pessoas em seu “habitat 
natural”, ou seja, em casa, e combina as informações coletadas com 
entrevistas para conseguir “uma compreensão precisa e detalhada 
da conduta humana”. 
Além da pesquisa de mercado, também é considerável neste contexto a 
inovação tecnológica. Um dos precursores a tratar do tema inovação dentro das 
organizações foi Schumpeter e, atualmente, a inovação tem sido vista como 
uma aliada na busca pela competitividade, sendo incluída nas estratégicas das 
organizações.
As inovações podem ser tanto pela ótica do produto, quando é lançado um 
produto novo no mercado, quanto no processo, através de novos investimentos 
em máquinas e equipamentos. Portanto, independente do tipo de inovação que 
seja adotada pela empresa, ela deverá contribuir na melhoria da produtividade 
e qualidade.
24
Gestão da qualidade e produtividade
Inovação: a palavra é derivada do latim novus (ou novo), sendo 
o	termo	defi	nido	com	a	introdução	de	algo	novo,	de	uma	nova	ideia,	
um novo método. (SARAIVA; ROLO, 2009).
Mas o que seria inovar? Manãs (2001, p. 35) coloca que “[...] a necessidade 
de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se a frente dos 
concorrentes é a noção fundamental da frequente procura pela inovação”.
Quantas vezes você já não se deparou com pessoas cheias de ideias e que, 
muitas vezes, transformam-se em novos negócios do dia para a noite. Pois é, isso 
é consequência das mudanças radicais que vivenciamos a cada dia. 
Assim, segundo Fremann e Perez (1988 apud SARAIVA; ROLO, 
2009) a inovação pode ser uma inovação radical, ou seja, a introdução 
de um novo processo ou equipamento que altera a estrutura 
organizacional e geralmente demanda investimentos altos, ou pode ser 
incremental, que apenas faz um incremento ao processo e ou produto 
visando a melhoria da qualidade deste. 
Assim, independente do porte da empresa, a inovação é 
fundamental no processo de busca da competitividade, pois, “inovar 
com qualidade e ter qualidade com inovação são necessidades hoje 
e sempre, entretanto, para que isso seja possível Manãs (2004, p. 41) 
afi	rma	 que	 é	 fundamental	 que	 ocorram	 refl	exos	 em	 suas	 atividades	 diversas”,	
destacando: a necessidade de orientação para objetivos, planejamento em 
longo	 prazo,	 fl	exibilidade	 e	 rapidez,	 interação	 com	o	mercado,	 investimentos	 e	
capacidade técnica. 
Atividade de Estudos: 
Identifi	que	uma	empresa	de	seu	conhecimento	que	tenha	utilizado	a	
pesquisa de mercado associada à gestão de qualidade como fator de 
competitividade. 
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Inovação: a palavra 
é derivada do latim 
novus (ou novo), 
sendo o termo 
defi nido com a 
introdução de algo 
novo, de uma nova 
ideia, um novo 
método. (SARAIVA; 
ROLO, 2009).
25
CONCEITOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADECapítulo 1
AlGumas	ConsideraÇÕes	
Neste capítulo você pode observar como o conceito de qualidade tem 
acompanhado as mudanças ocorridas nas organizações no decorrer dos anos. 
Entretanto, consolidou-se com a produção em massa após a Revolução Industrial 
e, perpetua-se até os dias atuais. Entretanto, no decorrer dos anos passou por 
diversos	estágios	e,	consequentemente,	 foi	atribuída	a	setores	bem	específi	cos	
da organização.
Além disso, vimos que a qualidade apresenta princípios e dimensões que 
também	evoluíram	 juntamente	aos	conceitos	e	sofrem	 infl	uência	de	 fatores	que	
estão presentes no dia a dia da organização.
Agora, no próximo capítulo aprofundaremos nossos estudos a partir da 
abordagem da Gestão da Qualidade Total (TQM), em que apresentaremos os 
conceitos de qualidade total, a evolução destes conceitos e sua importância para 
a organização. 
ReFerÊncias	
CARPINETTI, Luiz C. R. Gestão da qualidade: conceitos e teorias. São Paulo: 
Atlas, 2010.
CARVALHO, Marly de M. Histórico da gestão da qualidade. In: CARVALHO, 
Marly de M.; PALADINI, Edson P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 01-24.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de 
Janeiro: Editora Campos, 2000.
CONTE, Antônio L.; DURSKI, Gislene R. Qualidade. In: FACULDADES BOM 
JESUS. Economia empresarial / Fae Business School. Curitiba: Associação 
Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002, p. 51-60.
GARVIN, David A.. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. 
Rio de Janeiro: Qualitymark , 1997. 
LOPES,	Sara	B.;	SARAIVA,	Margarida.	Qualidade	e	certifi	cação:	aplicação	
empírica	numa	organização	certifi	cada	pela	norma	ISSO	9001.	In:	SARAIVA,	
Margarida; TEIXEIRA, Antônio. A qualidade numa perspectiva multi e 
interdisciplinar. Lisboa: Edições Silabo, 2009. p. 194-207.
26
Gestão da qualidade e produtividade
MAÑAS, A. V. Gestão de Tecnologia e Inovação. São Paulo: Érica, 2001.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2003.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Introdução à administração. 5 ed. São. Paulo: 
Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos. 
In: ______. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 3-20.
SARAIVA, M.M., ROLO, A. Qualidade e inovação: principais implicações nas 
organizações portuguesas. In SARAIVA, M.M.; TEIXEIRA, A. (Ed.). TMQ - 
Qualidade: Gestão da Qualidade numa Perspectiva Multi e Interdisciplinar. 
Lisboa: Edições Sílabo, 2009. p. 95-121.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2004.
CAPÍTULO 2
Gestão	da	Qualidade	Total	ou	
Total Quality Manegement (TQM)
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Defi	nir	Sistema	de	Gestão	da	Qualidade	Total	(TQM).
 Identifi	car	a	relação	entre	a	qualidade	e	o	sistema	TQM.
 Utilizar as estratégias para implantação de programas de qualidade total.
 Compreender Lean Manufacturing no processo de gestão da qualidade. 
28
Gestão da qualidade e produtividade
29
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
ConteXtualiZaÇão
No capítulo I estudamos os conceitos de qualidade e sua evolução no tempo. 
Você tomou conhecimento das contribuições de alguns pesquisadores ao longo 
do tempo sobre a aplicabilidade do conceito de qualidade. 
Neste capítulo, veremos como surgiu o sistema de Gestão da Qualidade 
Total (TQM), sua origem e o porquê de as organizações buscarem implantá-la nos 
processos produtivos, tanto nas indústrias como no comércio, setor de serviços e 
governamentais. 
Você sabia que atualmente até os setores governamentais já estão implantando 
sistema de gestão da qualidade com o objetivo de melhorar a qualidade dosserviços 
oferecidos a sociedade? Ao longo deste capítulo veremos alguns exemplos e como 
foi possível avaliar os serviços por meio desta ferramenta.
Também estudaremos um pouco mais sobre o sistema Lean Manufacturing. 
Esse sistema de produção foi adotado pela Toyota em sua linha de produção na 
década de 80 e vem sendo adaptado por outras organizações e outros sistemas 
produtivos, como serviços e comércio. Então, vamos ver quais os objetivos que 
esta ferramenta oferece?
Gestão	da	Qualidade	Total	(TQM)
Desde os primórdios a qualidade sempre foi um problema a ser 
administrado pelas organizações. Vimos, inicialmente, que este problema era de 
responsabilidade somente do departamento de controle de qualidade, entretanto, 
com a evolução do processo, a visão de qualidade total foi estendia a outros 
departamentos da organização, surgindo, assim, os sistemas de qualidade total. 
Assim, existe alguma diferença entre qualidade e qualidade total? 
A Qualidade Total tem como objetivo o acréscimo 
de valor contínuo. Kaizen (japonês) é uma palavra 
que	 signifi	cava	 um	 processo	 de	 gestão	 e	 uma	
cultura	 de	 negócios	 e	 que	 passou	 a	 signifi	car	
aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do 
desenvolvimento ativo e comprometido de todos os membros 
da organização no que ela faz e na maneira como as coisas 
são feitas. (CHIAVENATO, 2000, p. 433).
Vamos ver, então, como a Qualidade e a Gestão da Qualidade Total se 
relacionam?	A	fi	gura	4	ilustra	a	inter-relação	entre	elas	e	apresenta	os	elementos	
que a compõem.
A Qualidade Total 
tem como objetivo 
o acréscimo de 
valor contínuo. 
30
Gestão da qualidade e produtividade
Figura 4 – Inter-relação dos conceitos: qualidade, gestão 
da qualidade e os elementos que a compõem
Fonte: Extraído de Miguel (2005, p. 87).
Podemos	 observar	 na	 fi	gura	 4	 que	 a	 gestão	 da	 qualidade	 total	 envolve	 a	
participação de todos os membros da organização com um objetivo comum de 
atender às necessidades do cliente e da sociedade.
Para	a	ISO	8402:1994	(apud	MIGUEL,	2005,	p.	87)	“qualidade	total	signifi	ca	
o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na 
participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio 
da satisfação dos clientes e dos benefícios de todos os membros da sociedade”.
A qualidade total teve sua origem na década de 50, baseada na visão 
japonesa	 conhecida	 como	 CWQC	 (Company-wide Quality Control) e na visão 
norte-americana chamada TQC (Total Quality Control). Tanto o modelo Japonês 
como o norte-americano passou por um processo de evolução no decorrer dos 
anos, entretanto, enquanto os norte- americanos tinham suas atenções voltadas 
para	a	detecção	de	problemas,	os	japoneses	desenvolviam	processos	efi	cazes	que	
detectavam e solucionavam os problemas. E, todo este processo evolutivo resultou 
no TQM (Total Quality Manegent)	no	fi	nal	de	década	de	80.	(MIGUEL,	2005).
Para Feigenbaum (1994, p. 6), o
Controle	 de	 qualidade	 total	 é	 um	 sistema	 efi	ciente	 que	
visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção 
e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa 
organização, de forma a permitir marketing, engenharia, 
produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e 
que possibilitem satisfação integral do consumidor.
31
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
Quando falamos em Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality 
Management (TQM) estamos fazendo referência à qualidade de forma mais 
ampla, ou seja, abrangendo diversos setores econômicos, como indústria, 
comércio e serviços. Trata-se de um conjunto de atividades coordenadas com o 
objetivo de dirigir e controlar uma organização em relação à qualidade, incluindo, 
assim, o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
O TQM se constitui de uma série de atividades/ações que a empresa deve adotar 
para alcançar a melhor qualidade e se tornar competitiva no mercado, ou seja, é 
[...] um sistema estruturado que visa satisfazer clientes 
internos e externos, além dos fornecedores, integrando o 
ambiente de negócios com a melhoria contínua, através de 
ciclos de desenvolvimento, melhoria e manutenção aliados a 
uma mudança cultural na organização. (MIGUEL, 2001, p. 53).
Para Feigenbaum (1986 apud SLACK et al., 1999, p. 503), a TQM é “um 
sistema	efi	caz	para	integrar	esforços	de	desenvolvimento,	manutenção	e	melhoria	
da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção 
e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente 
à satisfação do consumidor”.
Complementando esta ideia, Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007, p. 9) 
colocam	que	“[...]	as	defi	nições	apresentam	o	TQM	como	uma	estratégia	de	fazer	
negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa por meio 
de um conjunto de princípios de gestão, métodos, ferramentas de gestão da 
qualidade”	que	podem	ser	visualizados	na	fi	gura	5.
Figura 5 – Elementos da Gestão da Qualidade Total (TQM)
Fonte: Adaptado de Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007).
32
Gestão da qualidade e produtividade
Atividade de Estudos: 
Com	base	no	que	estudamos	até	aqui,	podemos	afi	rmar	que	qualidade	
e	gestão	da	qualidade	são	sinônimas?	Justifi	que	sua	resposta.
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Você deve ter observado que em vários conceitos apresentados até agora 
constava a palavra sistema. Quantas vezes você já ouviu ou até mesmo utilizou desta 
expressão	no	dia	a	dia,	não	é	mesmo?	Mas,	você	sabe	o	que	signifi	ca	um	sistema?
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se 
interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos 
em comum, efetuando sinergicamente determinada função. 
(OLIVEIRA, 2004, p. 15). 
Para entendermos melhor o sistema, vamos comparar a 
organização a um ser vivo. Os seres vivos para viverem bem e 
saudáveis precisam que todo seu “sistema” funcione bem, do contrário, 
fi	cam	 doente	 e	 acabam	 morrendo,	 correto?	 Pois	 o	 mesmo	 ocorre	
com as organizações, se alguma parte do sistema da organização 
deixar	de	 funcionar,	ela	deixa	de	ser	efi	ciente,	perde	mercado	e,	se	
não houver uma intervenção adequada, também acaba morrendo. 
Assim,	a	efi	ciência	da	empresa	é	a	responsável	pelos	 lucros	de	que	
ela necessita para crescer e prosperar. (MARANHÃO, 1994).
33
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
Voltamos agora para a parte prática das organizações. Nas organizações 
os sistemas compreendem os elementos de entrada, conhecidos como 
(inputs), o processamento, os elementos de saída, chamados de (outputs), e 
a retroalimentação. Normalmente, os sistemas das organizações apresentam 
a	 confi	guração	 de	 acordo	 com	 a	 fi	gura	 6,	 ou	 seja,	 entra	 os	 insumos	 (mão-de-
obra, material, capital e informação), estes, por sua vez, passam por um 
processo produtivo de transformação, o que consequentemente leva a uma 
saída de produto, serviços ou até mesmo de novas informações que vão sendo 
retroalimentadas, fazendo o sistema funcionar. 
Figura 6 – Sistema Empresarial
Fonte: Oliveira (2004, p. 16).
Neste sentido, o mesmo ocorre com o sistema de qualidade. Por serum 
sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria contínua 
dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente e 
na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos; 
envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos. 
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
Com a difusão do conceito de gestão da qualidade total, após a década 
de 80, bem como a adoção de métodos e ferramentas, a gestão da qualidade 
foi associada aos sistemas de gestão da qualidade como a ISO 9000 que 
estudaremos no capítulo 4 deste caderno.
Atividade de Estudos: 
Com	 base	 no	 caso	 apresentado,	 identifi	que	 algumas	 melhorias	
que foram geradas para as empresas na adoção de programas de 
qualidade. 
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Gestão da qualidade e produtividade
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Para a implantação do Gerenciamento da Qualidade Total são utilizadas 
estratégias conhecidas como: gerenciamento pelas diretrizes e o 
gerenciamento da rotina.
Gerenciamento	Pelas	DiretriZes	
O gerenciamento pelas diretrizes também é conhecido como 
Hoshin Kanri ou planejamento hoshin ou desdobramento das diretrizes, 
tem suas origens no Statistical Quality Control e é um dos pilares do 
TQM. É um sistema administrativo que determina os objetivos da 
organização através do planejamento estratégico e permite o seu 
desdobramento em todos os níveis hierárquicos, sem se desviar deste 
rumo estratégico. Além de ser um sistema para o controle da qualidade 
e para as atividades de melhoria contínua. 
Nesse	sentido,	Campos	(1996,	p.	32)	afi	rma	que	o	gerenciamento	
das diretrizes “é um mecanismo que concentra toda a força intelectual 
de todos os funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência 
da organização”. 
Para Bouer (2005, p. 188) o gerenciamento das diretrizes “trata-
se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus 
objetivos estratégicos, mostrando a contribuição que se deve esperar 
de cada uma de suas partes, ou seja, [...] desdobram-se objetivos 
gerais	em	específi	cos	de	modo	participativo”.
Martins (1998, p. 58), em sua tese de doutorado, partindo da visão 
de	diversos	autores,	defi	ne	gerenciamento	das	diretrizes	como,
[...] um processo de gestão que desdobra, de forma negociada 
por mecanismos denominados “catchball”, as diretrizes 
da organização para os níveis hierárquicos abaixo da alta 
administração, chegando até no âmbito da execução das 
tarefas. A cada nível de desdobramento são geradas medidas 
de desempenho que funcionarão como itens de controle para 
a	execução	da	etapa	de	verifi	cação	(check)	do	ciclo	PDCA.	
Gerenciamento 
pelas diretrizes 
também é 
conhecido como 
Hoshin Kanri ou 
planejamento 
hoshin ou 
desdobramento das 
diretrizes.
Gerenciamento 
das diretrizes “é 
um mecanismo 
que concentra 
toda a força 
intelectual de todos 
os funcionários, 
focalizando-a 
para as metas de 
sobrevivência da 
organização”. 
35
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
Mas você se recorda do que é uma diretriz? 
Para Bauer (2005) uma diretriz é composta de um conjunto de componentes: 
a) Direção: o que conquistar e para onde caminhar;
b) Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo;
c) Condições de contorno;
d) Linhas mestras: estratégias de ação.
Em	 relação	 a	 sua	 fi	nalidade	 de	 utilização,	 segundo	 Campos	 (2004),	 o	
gerenciamento das diretrizes se constitui por dois sistemas:
a) Gerenciamento Funcional: que visa à manutenção e melhoria contínua das 
operações do dia a dia de uma organização, também chamado de Gerenciamento 
da Rotina do Dia-a-Dia” (Daily Work Routine Management) ou Gerenciamento 
pela Organização. É considerado a prática do controle da qualidade. 
b) Gerenciamento Interfuncional: que visa a dar solução de problemas 
prioritários da alta administração por meio do desdobramento das diretrizes e 
seu controle interfuncional. 
A	 fi	gura	 7	 demonstra	 como	 se	 dá	 a	 constituição	 do	 gerenciamento	 das	
diretrizes, ou seja, apresenta os dois sistemas juntamente às suas funções e 
deixa	claras	quais	são	as	metas	estabelecidas	pela	chefi	a	e	quais	são	as	metas	
estabelecidas pela alta direção. 
Figura 7 – Constituição do gerenciamento das diretrizes 
Fonte: Adaptado de Campos (2004).
36
Gestão da qualidade e produtividade
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, 
seja ele relacionado ao custo, à produtividade, à qualidade, ao tempo de ciclo, ao 
retorno sobre investimento, seja com o objetivo de se colocar em prática através 
de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de contorno 
(BOUER, 2005). Assim, o autor apresenta como condições necessárias:
• Determinação.
• Recursos.
• Comprometimento da equipe.
• Melhoria Contínua (estar de acordo com objetivos PDCA).
Por outro lado, segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), o gerenciamento 
das diretrizes é um sistema de diretrizes que tem por objetivo estabelecer, desdobrar 
e implementar diretrizes, portanto, um conjunto de fases. 
Estabelecer (1ª Fase):	Defi	nição	de	um	objetivo	de	desempenho	prioritário	
com base nos fatores: importância para o cliente; áreas carentes de melhorias; 
oportunidade de vantagem competitiva. O estabelecimento de uma diretriz a ser 
atingida	consiste	em	defi	nir	uma	meta	(indicador	de	desempenho	e	um	valor	a	ser	
atingido)	e	a	defi	nição	dos	meios	ou	métodos	para	se	atingir	a	meta.
Desdobramento (2ª Fase): O desdobramento das diretrizes corresponde ao 
desdobramento de uma diretriz da alta direção através da estrutura hierárquica 
funcional da organização. Assim, o meio e a meta de uma diretriz da alta direção 
são desdobrados em meios e metas inter-relacionadas, desde um nível de divisão 
até o chão de fábrica.
Implementação (3ª fase): Nesta fase o gerenciamento das diretrizes 
pressupõe que a implementação de melhorias requer cooperação interfuncional 
em alto grau de comprometimento e participação. Por isso, os instrumentos 
utilizados na implementação de melhorias são, entre outros, gerenciamento 
interfuncional, gerenciamento da rotina do dia a dia, trabalho em equipe, 
autocontrole, educação e treinamento em ferramentas de melhoria da qualidade.
Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento das diretrizes é focado 
no cliente, nas necessidades ou nas oportunidades de melhoria prioritárias, nos 
processos, nos meios e nas medidas de desempenho.
37
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
Fábula dos Três Pedereiros
Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou 
três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo:
– Estou quebrando pedras, disse o primeiro.
– Estou levantando uma parede, disse o segundo.
– Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro.
O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber 
que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito 
maior. Assim, podemos dizer que o gerenciamento pelas diretrizes é 
um instrumento que pode ser usado para garantir que todos saibam que 
estão, em conjunto, “construindo uma catedral”.
Fonte: Extraído de: MINAS GERAIS. Planejamento EMATER. 
Gerenciamento pelas Diretrizes. Disponível em: <http://www.emater.
mg.gov.br/doc/intranet/upload/SIG/5%20-%20gerenciamento%20
pelas%20diretrizes.pdf> - Acesso em: 01 mai. 2010.
Caso você queira aprofundar seus conhecimentos sobre a 
aplicação do gerenciamento pelas diretrizes nas organizações, 
leia o texto: PALMERI, Nivaldo L. et al. Abrangência deaplicação 
do gerenciamento pelas diretrizes. In: Anais do XXVIII Encontro 
Nacional de Engenharia de Produção Rio de Janeiro, RJ, 
Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. 
Atividade de Estudos: 
Vimos ao longo do texto que o GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES 
é um sistema de diretrizes cujo objetivo é estabelecer, desdobrar e 
implementar diretrizes. Explique cada uma destas fases. 
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Gestão da qualidade e produtividade
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Gerenciamento	Pela	Rotina
O gerenciamento pela rotina é um método de gerenciamento das 
pequenas tarefas do dia a dia com objetivo de controlar a qualidade em 
cada	uma	das	atividades,	mantendo	a	qualidade	fi	nal	do	produto.	
Segundo Perez (1996), este método conduz à prática do 
melhoramento contínuo da qualidade na organização. Integra 
principalmente ações de manutenção, ou seja, através do cumprimento 
de resultados, padrões e ações corretivas sobre as causas do processo, 
quando detectados desvios, e de melhorias, visando à mudança dos 
padrões para busca de resultados ainda não alcançados. 
Podemos dizer que o gerenciamento pela rotina é o próprio controle 
da qualidade exercido nos processos do dia a dia da organização, 
pois faz parte do sistema da qualidade total que garante tanto a manutenção 
do desempenho como promove a melhoria contínua. (BOUER, 2005). Já para 
Campos	(1994,	p.	19),	o	Gerenciamento	da	Rotina	são	“as	ações	e	verifi	cações	
diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no 
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”.
Agora	que	 já	vimos	às	defi	nições	de	gerenciamento	da	rotina.	Vamos	ver	
como ocorre a implantação deste método. Segundo Bouer (2005), a implantação 
do gerenciamento da rotina se dá por quatro etapas que veremos no quadro 4 
na sequência:
O gerenciamento 
pela rotina é 
um método de 
gerenciamento 
das pequenas 
tarefas do dia a 
dia com objetivo 
de controlar a 
qualidade em cada 
uma das atividades, 
mantendo a 
qualidade fi nal do 
produto. 
39
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
Quadro 4 - Metodologia para implantação do gerenciamento da rotina
ETAPAS AÇÕES
ORIENTAÇÃO PARA 
O MICRO PROCESSO
1. Identificar os microprocessos da unidade sobre os quais se deve aplicar o 
gerenciamento da rotina.
2. Selecionar os microprocessos mais importantes que têm apresentado 
desempenho insatisfatório.
3. Analisar o microprocesso por meio de seu fluxograma, da correta identifi-
cação de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor.
4. Caracterizar o microprocesso, formalizando qual é sua finalidade, que linhas 
mestras e condições de contorno devem ser consideradas.
ORIENTAÇÃO PARA 
O CLIENTE
1. Identificar os clientes do microprocesso.
2. Identificar as necessidades, expectativas e exigências dos clientes do 
microprocesso.
3. Definir características mensuráveis associadas às necessidades, expec-
tativas e exigências.
4. Estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar o 
alcance, ou não, das características mensuráveis preestabelecidas.
ORIENTAÇÃO PARA 
O 
CONTROLE DO
MICROPROCESSO
1. Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da quali-
dade.
2.Definir o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliação da 
evolução dos indicadores da qualidade.
3. Estabelecer "pontos de controle" do microprocesso.
4. Definir características de controle do output da etapa do microprocesso.
5. Definir parâmetros de controle durante a etapa do microprocesso.
6. Definir métodos de controle.
7. Definir frequência de controle.
8. Definir responsabilidades pelo controle.
9.Implementar o sistema de controle.
ORIENTAÇÃO PARA
A MELHORIA
1. Verificar os efeitos indesejados em cada uma das etapas do microproces-
so que estão comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade.
2. Analisar as causas possíveis (causas potenciais), responsáveis pelos 
efeitos indesejados.
3. Propor ações de melhoria para eliminação das causas potenciais.
4. Definir a forma de execução das ações de melhoria, o cronograma para 
implantação, responsável e recursos necessários.
5. Gerenciar à vista, a evolução e os resultados decorrentes da aplicação 
das ações de melhoria.
Fonte: Adaptado de Bouer (2005).
40
Gestão da qualidade e produtividade
A	fi	gura	8	apresenta	o	fl	uxograma	do	gerenciamento	da	rotina	com	as	suas	
etapas de implantação. 
Figura 8 - Fluxograma do gerenciamento da rotina
Fonte: Adaptado de Bouer (2005).
Você	 já	conseguiu	 identifi	car	a	diferença	que	existe	entre	o	gerenciamento	
pela rotina e o gerenciamento pelas diretrizes? 
O gerenciamento pela rotina é voltado à organização das operações 
do dia a dia da empresa. Já o gerenciamento pelas diretrizes é utilizado na 
gestão da conduta das operações. Para que você compreenda as diferenças 
destes procedimentos e possa fazer um comparativo entre eles, no quadro 5 são 
apresentadas as principais características de cada um.
41
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
Quadro 5 – Principais características do gerenciamento da rotina 
e do gerenciamento das diretrizes
Gerenciamento da Rotina Gerenciamento das Diretrizes
Finalidade Manutenção e melhoria Melhorias drásticas (rupturas)
Padrões Acompanhado e Melhorado Reprojeto
Atividades básicas 
Manutenção e padronização do 
processo
Desdobramento das diretrizes
Principal Processo
Fazendo as coisas de modo 
correto
Localizando as coisas certas a 
fazer
Ponto de Partida e Geren-
ciamento
Gerentes de cada uma das 
unidades
Direção Superior 
Pessoas envolvidas no 
planejamento 
Gerentes de unidades Da direção até o nível médio de 
gerência
Pessoas envolvidas na 
execução
Todos Qualquer um que possa 
contribuir
Fonte: Adaptado de Bouer (2005).
Sugerimos a leitura do livro: Gerenciamento da Rotina do 
Trabalho no dia-a-dia, de Vicente Falconi Campos. Este livro 
apresenta um roteiro de fácil entendimento sobre como melhorar 
seu gerenciamento. Para tanto, são aplicadas algumas técnicas 
modernas de comunicação, como o uso intenso de diagramas e 
das palavras-chave.
Atividade de Estudos: 
O gerenciamento da rotina é uma metodologia utilizada para 
gerenciar as pequenas tarefas do dia a dia. Explique como ele pode 
contribuir com a gestão da qualidade na empresa.
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Gestão da qualidade e produtividade
Antes de passarmos para nosso próximo assunto, gostaríamos de salientar 
que busca pela excelência na qualidade dos serviços tem sido o foco dos serviços 
públicos. Várias autarquias governamentais, como prefeituras e outros órgãos 
ligados ao governo, já estão implantando medidas de gestão de qualidade.
Assim, sugerimos que você faça uma pesquisa na internet e encontre 
diversas	prefeituras	com	selo	de	certifi	cação	ISO	9001	–	Sistema	de	Gestão	da	
Qualidade (Ver capítulo 5).
Lean ManuFaCtuRing	como	Gestão	da	
Qualidade	
Vimos anteriormente que a evolução da qualidade total nas 
organizações foi responsável pelo desenvolvimento de novas técnicas 
e	 metodologias	 que	 foram	 implantadas	 visandoa	 qualifi	car	 os	
processos produtivos. Nesse contexto, a Produção Enxuta, embora 
cause	 controvérsias	 na	 opinião	 dos	 pesquisadores	 científi	cos,	 não	 é	
vista como uma inovação, pois se utiliza de diversos conceitos antigos 
na sua aplicabilidade, como qualidade, organização, engenharia. Por 
outro lado, para outros, o termo enxuto é uma revolução no sistema de 
produção. (MACHADO, 2007).
Você lembra o que é Produção Enxuta? A referência internacional 
do termo Produção Enxuta foi materializado através da Fábrica da 
Toyota que, em 1990, criou seu próprio modelo de produção com o 
objetivo	de	aumentar	a	efi	ciência	da	produção	pela	eliminação	contínua	
dos vários tipos de desperdícios. (MACHADO; HEINECK, 2001; 
MODEM, 1984). Segundo Machado e Heineck (2001), a introdução do conceito 
de produção enxuta foi incorporado a uma comunidade ampla e está associado 
ao	 lançamento	do	 livro	 “A	máquina	que	mudou	o	mundo”,	escrito	por	Womack,	
Jones e Ross em 1992. 
Mas o que é desperdício? Entende-se por desperdício, 
Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao 
produto [...]. Desta forma estoques que custam dinheiro e 
ocupam espaços, transporte interno, paradas intermediárias – 
decorrentes das esperas do processo -, refugos e retrabalhos 
são formas de desperdícios e devem ser eliminadas ou 
reduzidas ao máximo. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 404).
Termo Produção 
Enxuta foi 
materializado 
através da Fábrica 
da Toyota que, em 
1990, criou seu 
próprio modelo 
de produção 
com o objetivo 
de aumentar 
a efi ciência da 
produção pela 
eliminação contínua 
dos vários tipos de 
desperdícios.
43
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
Os princípios da mentalidade enxuta além de serem embasados na 
diminuição	 do	 desperdício	 incluem	 o	 desenvolvimento	 de	 fl	uxos	 contínuos	
de produção, a produção baseada na demanda real dos clientes com foco na 
necessidade,	a	melhoria	do	fl	uxo	de	valor	(matéria-prima	até	produtos	acabados).	
(WOMACK;	JONES,	1998;	MACHADO;	HEINECK,	2001).
Inicialmente, foi proposto pelos pesquisadores americanos o termo Produção 
Enxuta (Lean Production), visando a traduzir ao mundo ocidental as técnicas 
adotadas	 pela	 Toyota.	 Posteriormente,	 segundo	 Womack	 e	 Jones	 (1998),	
o termo foi ampliado para Mentalidade Enxuta (Lean Thinking), visando a que 
fosse aplicado a todos os setores da empresa. Sendo assim, estes princípios aos 
poucos foram adotados por diversos setores da indústria, como: aeroespacial, 
metalúrgico, químico, produtos de consumo, etc. e, na atualidade, diversos 
segmentos de negócios já vêm adotando os princípios da produção enxuta. 
(MACHADO; HEINECK, 2001).
Atualmente, encontramos estudos com resultados positivos da adaptação e 
aplicação desta metodologia ao serviço público, cuja metodologia passou a ser 
chamada de Lean Ofi cce, ou seja, “Escritório Enxuto”, devido às características 
dos ambientes que são áreas administrativas.
Você poderá observar um exemplo disto lendo, a seguir, parte da reportagem 
“Escritório Enxuto”, publicada pela Revista Exame, sobre a adoção desta 
metodologia pelas empresas Bosch e Alcoa. 
O ESCRITÓRIO ENXUTO
Lembra o modelo de produção enxuta da Toyota? Funcionou nas 
fábricas. Agora, as empresas tentam levá-lo para a administração.
Desde que começou a ser desenvolvido, após a Segunda Guerra 
Mundial, o modelo de produção enxuta da montadora japonesa 
Toyota chamou a atenção e passou a ser copiado, com maior ou 
menor sucesso, por milhares de empresas em todo o mundo. Até aí, 
nenhuma novidade. Agora vamos ao fato novo: palavras, expressões 
e conceitos que remetem ao modelo - como kanban, redução de 
estoques, just-in-time, nivelamento da produção e melhoria contínua 
- estão deixando de permear apenas o ambiente das fábricas para 
fazer parte do dia a dia dos escritórios das empresas. 
O objetivo é aproveitar o sistema da Toyota, - famoso por 
ajudar as corporações a eliminar desperdícios e, com isso, tornar 
44
Gestão da qualidade e produtividade
mais	 efi	cientes	 os	 processos	 fabris	 -	 e	 tornar	 enxutos	 também	 os	
processos administrativos. A ideia vem despertando o interesse 
de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de transpor os 
conceitos da linha de montagem para o escritório não é simples. “É 
fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas e 
produtos”, diz Flávio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute, uma 
entidade com sede em São Paulo dedicada à difusão do conceito 
de produção enxuta no Brasil. “Enxergar o processamento de algo 
intangível, como a informação, é bem mais difícil.” 
Em um treinamento para implementação do sistema Toyota numa 
fábrica, os líderes não têm muito trabalho para mostrar aos funcionários 
os focos de desperdício. “Basta mostrar os produtos defeituosos ou 
levá-los até o estoque para que eles contem os itens”, diz Picchi. No 
escritório, o desperdício também existe, mas se apresenta de maneira 
menos óbvia aos olhos dos funcionários. Onde estão os estoques? Nas 
dezenas de relatórios produzidos por um departamento e parados há 
dias nos computadores à espera de uma análise que deve ser feita por 
outra área. Os defeitos? Nos dados incorretos registrados nos contratos 
e no retrabalho de corrigi-los para que possam ser aprovados. Se na 
fábrica a parada repentina de uma máquina ou a falta de insumos pode 
causar desperdício, no escritório pode haver descontinuidade devido à 
perda de informações na passagem entre pessoas e departamentos. 
A	 difi	culdade	 não	 está	 apenas	 em	 aprender	 a	 enxergar	
desperdícios. Para colher os benefícios da aplicação do sistema Toyota 
é preciso seguir à risca seus preceitos. Nem todos eles são vistos com 
naturalidade pelo pessoal do escritório. Um dos que causam mais 
estranhamento é a padronização. Os adeptos da mentalidade enxuta 
afi	rmam	que	é	possível	especifi	car	a	maneira	e	o	 tempo	exato	para	
realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades são sempre 
feitas	 da	 maneira	 mais	 segura	 e	 efi	ciente.	 “Mas	 o	 funcionário	 do	
escritório tende a achar que o seu trabalho, ao contrário das tarefas de 
um colega da linha de produção, não está submetido a uma rotina”, diz 
José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute. 
Os resultados colhidos por empresas que já começaram a 
transferir	 o	 modelo	 levam	 a	 crer	 que	 enfrentar	 os	 desafi	os	 vale	 à	
pena. Uma delas é a americana Alcoa, a maior produtora mundial 
de alumínio. Adepta há cinco anos do sistema da Toyota, batizado 
internamente de Alcoa Business System (ABS) em suas fábricas, a 
empresa já economizou mais de 1 bilhão de dólares com redução de 
estoques,	mudanças	de	layout	e	especifi	cação	minuciosa	de	tarefas.	
45
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
Agora, a Alcoa também começa a ter bons casos de processos 
administrativos aprimorados com o uso do ABS. A operação brasileira 
da empresa, com faturamento de 894 milhões de dólares em 2001, é 
considerada o exemplo mais adiantado de uso do modelo da Toyota 
em escritórios. “Passamos a enxergar a informação como um produto”, 
diz Carlos Feitosa, consultor do ABS na América Latina. “A partir daí, 
adaptar	 os	 conceitos	 fi	cou	 fácil.”	 Menos	 avançada	 está	 a	 operação	
brasileira da alemã Bosch, fabricante de autopeças, equipamentos e 
ferramentas, com faturamento de 914 milhões de dólares em 2001. 
Na Bosch, a produção enxuta foi introduzida nos escritórios há três 
anos. Curiosamente, apenas seis meses após chegar ao chão de 
fábrica.	“Se	não	fi	zéssemos	isso,	nossa	produção	acabaria	tropeçando	
em	 processos	 administrativos	 pouco	 efi	cientes”,	 diz	 Stefan	 Grosch,	
diretor	de	fi	nanças,	controladoria	e	contabilidade	da	Bosch.	A	seguir,	
a aplicação e o impacto provocado pelo modelo da Toyota em alguns 
processos administrativos dessas duas empresas.
Fonte: HERZOG, Ana Luiza. O Escritório Enxuto. Revista 
Exame, São Paulo, ed. 789, p. 60-64, 9 abril2003.
Você poderá ter acesso à reportagem completa acessando o 
site: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0789/
gestao /m0043269.html
Além desta reportagem, você encontrará outros trabalhos 
desenvolvidos, como: TURATI, Ricardo de Carvalho. Aplicação 
do Lean Offi ce no setor administrativo público. Dissertação 
de Mestrado em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia 
de São Carlos USP, 2007. Disponível em:
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-11062007-
111403/
46
Gestão da qualidade e produtividade
Atividade de Estudos: 
Com	 base	 no	 texto	 apresentado,	 identifi	que	 as	 difi	culdades	
encontradas em relação à implantação do escritório enxuto.
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PrÊmios	da	Qualidade	
Depois da segunda guerra mundial, as empresas passarão a buscar prêmios 
e	certifi	cações	pelos	resultados	apresentados	nos	processos,	ou	seja,	uma	forma	
de reconhecimento dos esforços dedicados e sucessos obtidos na qualidade.
Os prêmios da qualidade, geralmente são instituídos por órgãos 
governamentais, como é o caso dos EUA, e não-governamentais, como 
ocorre no Brasil. A maioria dos países tem seus programas de avaliação 
baseados nos modelos desenvolvidos no Japão, em 1951, pelo Instituto 
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). Este prêmio, 
também é conhecido como “Prêmio Deming”, em homenagem a Deming 
por suas contribuições ao desenvolvimento da gestão da qualidade no 
Japão. Contudo, nas décadas de 80 e 90, os prêmios passaram a ser 
instituídos em diversos países do ocidente. (CARPINETTI, 2010).
Destacam-se entre eles: 
• O prêmio Nacional da Qualidade Malcon Baldrige (Malcon Baldrige Mantional 
Quality Award – MBNQA), em 1987.
• Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM), em 1989.
Os prêmios 
da qualidade, 
geralmente 
são instituídos 
por órgãos 
governamentais, 
como é o caso 
dos EUA, e não-
governamentais, 
como ocorre no 
Brasil. 
47
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
• Prêmio Nacional da Qualidade (FCN), no Brasil, em 1991. 
Assim, podemos dizer que os prêmios têm fundamental importância para 
as organizações, pois visam à melhoria constante dos processos. Entretanto, os 
critérios de avaliação de cada prêmio precisam necessariamente adequar-se à 
realidade de cada organização, do contrário, elas não alcançaram os resultados 
almejados. Além disso, estes prêmios também visam ao compartilhamento de 
informações, formando um banco de dados em relação a atividades e estudos de 
caso em todo o mundo. 
a) Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é uma entidade privada 
e	sem	fi	ns	 lucrativos	que	foi	criada	em	outubro	de	1991,	 formada	por	
39 representantes de organizações brasileiras dos setores público e 
privado. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é administrado pela 
FNQ, bem como todo o processo da premiação. Em 2004, quando 
completou 13 ciclos de premiação, a fundação que até então era 
chamada de FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade 
passou a se chamar FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, 
nomenclatura que mantém até hoje.
O Prêmio Nacional da Qualidade é considerado o maior prêmio 
brasileiro e possui alguns princípios que dão sustentação aos critérios 
estabelecidos. Contudo, o prêmio sempre busca aproximar estes 
critérios	 à	 realidade	 do	 Brasil,	 primando	 pela	 confi	abilidade	 e	 efi	ciência	 do	
processo de avaliação frente a outros grandes prêmios mundiais da qualidade. 
(FNQ, 2010). 
Segundo Marshall Junior (2006), na visão da FNQ as empresas devem 
buscar a gestão da qualidade por meio de ações que se enquadram dentro 
dos critérios de excelência estabelecidos pela FNQ. Estes critérios passam 
por	 revisões	 periódicas	 de	 profi	ssionais	 altamente	 capacitados	 e	 qualifi	cados	
de diversas áreas através de troca de informações com mais de 50 fundações 
internacionais que mantêm prêmios similares ao brasileiro.
Para a premiação das empresas a FNQ se baseia num modelo de visão 
sistêmica	da	organização	que	pode	ser	observado	na	fi	gura	9.
A FNQ – Fundação 
Nacional da 
Qualidade é uma 
entidade privada e 
sem fi ns lucrativos 
que foi criada em 
outubro de 1991, 
formada por 39 
representantes 
de organizações 
brasileiras dos 
setores público e 
privado. 
48
Gestão da qualidade e produtividade
Figura 9 – Visão sistêmica da gestão organizacional
Fonte: Disponível em: <www.fnq.org.br/site/376/default.aspx> - Acesso em: 03 abr. 2010.
Cabe	salientar	que	o	Modelo	de	Excelência	em	Gestão	defi	nido	pela	FQN	é	
baseado em 11 fundamentos:
• pensamento sistêmico; 
• aprendizado organizacional; 
• cultura de inovação; 
• liderança e constância de propósitos; 
• orientação por processos e informações;
• visão de futuro; geração de valor; 
• valorização de pessoas; 
• conhecimento sobre o cliente e o mercado; 
• desenvolvimento de parcerias;
• responsabilidade social. 
Além disso, inclui-se na avaliação a análise de oitos critérios:
• liderança; 
• estratégias e planos; 
• clientes; 
• sociedade; 
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GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
• informações e conhecimento; 
• pessoas; 
• processos;
• resultados.
No portal da Fundação Nacional da Qualidade - http://www.fnq.
org.br - você encontrará diversas publicações sobre o prêmio nacional 
da	qualidade,	além	de	todos	os	critérios	exigidos	pela	certifi	cadora.	
O relatório Anual 2009 já está disponível. Acesse e conheça as 
empresas que receberam o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ. 
Outros	PrÊmios	Internacionais
Você encontrará diversos prêmios internacionais que são concedidos a 
empresas	e	até	mesmo	a	pessoas	 físicas	como	uma	certifi	cação	da	qualidade.	
Entre eles se destaca o Prêmio Demmig.
O prêmio Deming foi instituído em 1951 pela JUSE (Japanese 
Union os Scientists na Engineers) como uma homenagem a Demming 
pela sua contribuição ao desenvolvimento da gestão da qualidade 
no Japão. Esse prêmio além de ser concedido às empresas também 
pode ser outorgado aos indivíduos. Para saber maiores informações 
sobre esse prêmio você poderá acessar o site: www.juse.or.jp/e. 
Também se destaca o prêmio concedido pela Fundação Europeia 
de Gestão da Qualidade (EFQM) – maiores informações poderão ser 
obtidas no site <www. efqm.org> - e o Prêmio da Qualidade Malcom 
Baldrige dos EUA, instituído em 1987. No site < www.quality.nist.
gov> você obterá outras informações sobre esse prêmio. 
50
Gestão da qualidade e produtividade
AlGumas	ConsideraÇÕes		
Neste capítulo você teve a oportunidade de conhecer um pouco sobre o 
funcionamento da gestão da qualidade total (TQM). Embora, ouça-se muito 
falar sobre isso dentro das organizações, vimos que a implantação da gestão da 
qualidade total não é uma tarefa muito fácil.
Antes	 de	 fi	nalizarmos	 este	 capítulo	 e	 adentrarmos	 no	 próximo,	 quando	
veremos algumas abordagens sobre o sistema de gestão da qualidade ISO 9000, 
gostaríamos de apresentar uma parábola que mais uma vez demonstra o quanto é 
difícil a gestão da qualidade nas organizações, pois é atividade que não depende 
somente de um setor ou de uma pessoa, e sim da participação de todos. 
Certa vez um funcionário escreveu a seguinte carta para o diretor da empresa:
Sr. Paulo tenho acompanhado com interesse a implantação do 
novo sistema da qualidade, porém noto que ninguém faz nada 
para pôr em prática o que se fala nas reuniões. Aqui dentro 
existem pessoas (inclusive eu) que por ciúme bobo, ou mesmo 
por incapacidade,não podem ver ninguém tentando implantar 
algo novo que logo torcem para que dê errado e vibram 
quando isso acontece. Nesse período, tenho observado muitas 
coisas, principalmente as pessoas. Tem muita gente com 
boas intenções aqui, porém têm pessoas que sentem prazer 
quando	vêem	o	erro	dos	outros	e	que	saem	tentando	crucifi	car	
a pessoa que errou. Eu acho bonito e corajoso alguém tentar 
implantar algo novo, mesmo que no começo haja falhas e 
erros, mas é preciso tentar. E é apoiando e ajudando aqueles 
que tentam que nós chegaremos a uma qualidade, senão total, 
pelo menos muito melhor! Eu vou mudar e fazer a qualidade 
acontecer no meu setor. (RANGEL, 2003, p. 130).
 
Dessa forma, podemos mais uma vez observar que para se ter um sucesso 
na implantação de programas de qualidade total, tão fundamental quanto o 
conhecimento técnico é o trabalho em equipe e a vontade das pessoas em apoiar 
e participar do processo de implantação. 
ReFerÊncias	
BOUER, Gregório. Gerenciamento da rotina. In: CARVALHO, Marly de M.; 
PALADINI, Edson P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2005. p. 237-260.
51
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU 
TOTAL QUALITY MANEGEMENT (TQM)Capítulo 2
______. Gerenciamento das diretrizes. In: CARVALHO, Marly de M.; PALADINI, 
Edson P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005. p. 187 - 208.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. São Paulo: INDG, 2004.
______. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. São Paulo: 
INDG, 1996.
CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GEROLAMO, M. C. Gestão da 
qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 2007.
CARPINETTI, Luiz. C. R. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. São 
Paulo: Ed. Atlas, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de 
Janeiro: Editora Campos, 2000.
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron 
Books, 1994.
FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <www.fnq.org.br>. 
Acesso em: 27 abr. 2010. 
MACHADO, L. F. M.; HEINECK, R. L. Modelos de produção enxuta destinados 
à viabilização de vantagens competitivas. In: ENEGEP, XXI., 2001, Salvador. 
Relação de trabalhos. Salvador: 2001. CD-ROM.
MACHADO, M. C. Princípios enxutos no processo de desenvolvimento de 
produtos: proposta de uma metodologia para implementação. São Paulo, 
2007. Tese (Doutorado) – Escola politécnica da Universidade de São Paulo, 
Departamento de Engenharia de Produção, Universidade de São Paulo. 2007. 
MARANHÃO, Mauri. ISO Série 9000: Manual de Implementação. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 1994.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2006.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
52
Gestão da qualidade e produtividade
MIGUEL, Paulo Augusto C.. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de 
Excelência. In: CARVALHO, Marly de M.; PALADINI, Edson P. (Coord.). Gestão 
da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 85 - 124.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: Enfoques e Ferramentas. São 
Paulo: Artliber Editora, 2001.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção. São Paulo: IMAM, 1984.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos. 
In: ______. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2004. p. 03-20.
PEREZ, C.H. Estudo e prática de uma metodologia de gerenciamento da 
rotina num ambiente de qualidade total em uma organização de serviços. 
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Departamento de 
Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, Brasil, 1996.
RANGEL, Alexandre. O que podemos aprender com os gansos. São Paulo: 
Editora Original, 2003.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Compacta, 1999. 
WOMACK,	James	P.;	JONES,	Daniel	T.	A Mentalidade Enxuta nas Empresas: 
Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.
CAPÍTULO 3
Melhoria	da	Qualidade	
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender as ferramentas da qualidade.
 Identifi	car	situações-problema	e	aplicar	ações	de	melhorias.
 Implantar métodos de solução de problemas.
 Entender os sistemas de melhorias.
54
Gestão da qualidade e produtividade
55
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
ConteXtualiZaÇão
Vimos no capítulo anterior que o sistema de gestão da qualidade total (TQM) 
e sua implantação depende da articulação de todos os setores, desde a produção 
até o administrativo. 
Agora, veremos algumas ferramentas que são muito úteis na busca por 
melhorias da qualidade. Iniciaremos pelas ferramentas básicas da qualidade que 
incluem	a	elaboração	de	gráfi	cos	e	alguns	termos	estatísticos.
Muitas vezes, escutamos que as empresas estão buscando melhorias, 
correto? Mas, nem sempre sabemos como isto é possível. Assim, neste capítulo, 
veremos que com a aplicação de métodos como o MASP, ciclo PDCA e Seis 
Sigmas, esta atividade é possível, bem como apresenta ótimos resultados. 
Além disso, apresentaremos uma introdução sobre o programa 5S que 
embora	 não	 gere	 certifi	cação	 para	 a	 empresa,	 contribui	 muito	 em	 relação	 à	
melhoria da produtividade, pois nem sempre os objetos que guardamos são úteis 
para o desempenho de nossas funções.
As	Ferramentas	da	Qualidade	
As sete ferramentas da qualidade não foram criadas visando à 
resolução de problemas, mas auxiliam as pessoas nas tomadas de 
decisões e melhoramentos do processos. Segundo Corrêa e Corrêa 
(2005, p. 134), elas foram montadas com o propósito de “[...] municiar 
os participantes dos processos com ferramentas simples e ao mesmo 
tempo forte, de fácil entendimento e aplicação, de forma a apoiá-los 
na resolução e controle de problemas de qualidade o mais próximo 
possível de suas concorrências”. 
As ferramentas da qualidade da Qualidade são:
• Estratifi	cação;
• folhas	de	verifi	cação;
• gráfi	co	de	pareto;	
• diagrama de causas e efeitos; 
• histogramas; 
• diagramas de dispersão;
• gráfi	co	de	controle	de	processos.
As sete ferramentas 
da qualidade não 
foram criadas 
visando à resolução 
de problemas, 
mas auxiliam 
as pessoas 
nas tomadas 
de decisões e 
melhoramentos do 
processos. 
56
Gestão da qualidade e produtividade
Você também encontrará na literatura as chamadas sete ferramentas 
gerenciais,	 formadas	 por:	 Diagrama	 de	 relações,	 diagrama	 de	 afi	nidades,	
diagrama em árvores, matriz de priorização, matriz de relações, diagrama de 
processos decisórios e diagrama de atividades. Alguns desses diagramas 
veremos com maior detalhamento neste caderno de estudos.
Mas caso você queira aprofundar-se sobre o assunto, poderá 
fazer a leitura do livro: CARPINETTI, Luiz. C. R. Gestão da Qualidade: 
Conceitos e Técnicas. São Paulo: Ed. Atlas, 2010, p. 95-107.
As sete ferramentas da qualidade são originadas do conhecimento e, 
embora muitas dessas ferramentas sejam utilizadas com base nas ideias 
e opiniões dos colaboradores, ou seja, a equipe de trabalho, elas podem ser 
classifi	cadas	quanto	a	sua	fi	nalidade.	No	quadro	6	apresentamos	a	aplicabilidade	
de	acordo	com	a	sua	fi	nalidade.
Quadro	6	–	Principais	fi	nalidades	das	ferramentas	da	qualidade
Finalidade Ferramentas
Identificação e prior-
ização de problemas
Amostragem e estratificação
Folha de Verificação
Gráfico de Pareto
Gráfico de Tendência, gráfico de controle 
Mapeamento do processo
Brainstorming 
Matriz de priorização
Análise e busca de
causas-raízes
Brainstorming
Estratificação
Diagrama espinha de peixe
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações 
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro).
Elaboração e 
Implementação de 
soluções
Diagrama de Árvore
Diagrama de Processo decisório
5W1H
5S
57
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
Verificação dos 
resultados
Amostragem 
Folha de VerificaçãoHistograma, medidas de locação e variância
Gráfico de Pareto
Gráfico de Tendência, gráfico de controle.
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2010, p. 79).
Agora veremos cada uma destas ferramentas da qualidade de forma 
detalhada, então, vamos lá!
EstratiFicaÇão	
A	Estratifi	cação	 tem	 por	 objetivo	 agrupar	 os	 dados	 em	 duas	 ou	
mais subpopulações e/ou subgrupos com dados distintos. A divisão dos 
dados	em	estratos	 recebe	o	 nome	de	estratifi	cação.	Esta	 ferramenta	
tem grande utilidade na fase de observação e análise, pois com ela é 
possível separar os fatores que são causadores das variações e, assim, 
as	causas	das	variações	são	identifi	cadas	mais	facilmente.	
Deve-se observar, entretanto, que para se analisar os dados 
de	 maneira	 estratifi	cada	 é	 preciso	 que	 a	 origem	 dos	 dados	
seja	 identifi	cada	 [...].	 Uma	 estratégia	 recomendável	 consiste	
em registrar todos os fatores que sofreram alterações durante 
o período de coleta de dados. Também é importante que os 
dados sejam coletados durante um período de tempo não 
muito	 curto,	 de	 forma	 que	 se	 possam	 estratifi	car	 os	 dados	
também em função do tempo. (CARPINETTI, 2010, p. 80).
O	quadro	7	apresenta	alguns	exemplos	de	como	a	estratifi	cação	pode	ser	
utilizada. 
Quadro	7	-	Exemplos	de	fatores	de	estratifi	cação
FATORES DE
 ESTRATIFICAÇÃO EXEMPLOS
Tempo 
Os efeitos dos problemas são diferentes de manhã, à tarde ou à 
noite?
Turno de 
Produção
Os efeitos são diferentes quando consideramos diferentes turnos de 
produção da empresa?
Local
Os efeitos são diferentes na diferentes linhas de produção da empre-
sa?
Os efeitos são diferentes nas diversas regiões do país onde os produ-
tos são comercializados?
Estratifi cação 
tem por objetivo 
agrupar os dados 
em duas ou mais 
subpopulações e/
ou subgrupos com 
dados distintos. 
58
Gestão da qualidade e produtividade
Matéria-prima 
Os resultados são diferentes dependendo do fornecedor da 
matéria-prima?
Operador Diferentes operadores são associados a resultados distintos?
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2010).
Para que possamos visualizar na prática a utilização desta ferramenta no 
decorrer das atividades, consideramos o seguinte exemplo adaptado de Marshal 
Junior (2006): 
Imagine a seguinte situação: uma organização vem apresentando sérios 
problemas de afastamento de trabalho, ocasionados por acidentes de trabalho, 
e mensalmente resolve apresentar para os colaboradores no quadro de avisos 
o número global de acidentes de trabalho. Mas até aqui esta informação não 
ajuda você a compreender o problema. Entretanto, quando este resultado é 
apresentado	 de	 forma	 estratifi	cada,	 ou	 seja,	 quantidade	 de	 ocorrências	 por	
departamento, por tipo, por turno, você passa a compreender melhor o quadro 
problemático	apresentado	e,	com	 isso,	você	 já	 tem	 informações	para	 identifi	car	
onde	o	problema	está	ocorrendo.	A	fi	gura	10	apresenta	como	fi	caria	um	gráfi	co	
de	extratifi	cação	de	exemplo,	entretanto,	é	 importante	salientar	que	atualmente	
qualquer	extratifi	cação	contendo	 identifi	cação	de	nomes,	 turnos	ou	que	possam	
identifi	car	produtividades	baixas	podem	ser	passivos	de	ser	considerados	como	
assédio moral. Portanto, é preciso cuidar para que nomes e turnos sejam omitidos 
nas análises feitas em fóruns de discussão apropriada.
Figura	10	–	Gráfi	co	de	Estratifi	cação
Fonte: Extraído de Marshall Júnior (2006, p. 103).
59
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
Folha	de	VeriFicaÇão
A Folha de Verifi cação tem por objetivo planejar a coleta de dados 
e organizá-los para a utilização futura, sem que haja a necessidade de 
rearranjo posterior dos dados. (CARPINETTI, 2010). A coleta desses 
dados tem como propósito:
• Inspecionar: utilizado para aceitar ou rejeitar um produto.
• Monitorar: realizar o acompanhamento do desempenho do processo.
• Controlar: utilizado para diminuir as perdas.
As	folhas	de	verifi	cação	são	planilhas	cujo	conjunto	de	dados	permite	verifi	car	
o comportamento de uma variável a ser controlada. Embora pareça ser uma 
tarefa fácil, registrar estes dados demanda muita atenção, pois à medida que mais 
pessoas processam os dados, a possibilidade de ocorrência de erros de escrita 
também é maior. Por esse motivo, a utilização desta ferramenta se torna útil no 
momento de analisar os dados coletados. (MIGUEL, 2001; CARPINETTI, 2010).
Figura	11	–	Modelo	de	uma	folha	de	verifi	cação	
Fonte: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/
uploads/2008/02/pareto1.png>. Acesso em: 24 ago. 2010. 
A Folha de 
Verifi cação tem por 
objetivo planejar a 
coleta de dados e 
organizá-los para 
a utilização futura, 
sem que haja a 
necessidade de 
rearranjo posterior 
dos dados. 
60
Gestão da qualidade e produtividade
Lembre-se de que, mesmo sendo importante, as folhas de 
verifi	cação	“não	substituem	a	documentação	formal	do	processo,	que	
deverá ser utilizada tão logo as ações de correção dos problemas 
tenham sido validadas”. (CORRÊA; CORRÊA, 2005, p. 143).
DiaGrama	de	Pareto	
O Diagrama de Pareto,	 em	 forma	 de	 descrição	 gráfi	ca,	 é	 uma	
maneira	 de	 identifi	car	 quais	 os	 itens	 são	 responsáveis	 pela	 maior	
parcela dos problemas no processo. Segundo Carpinetti (2010, p. 
81), “O princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da qualidade 
por Juran a partir da teoria desenvolvida pelo sociólogo e economista 
italiano Vilfredo Pareto (1843-1923)”. Foi criado no século XIX e, 
ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se 
encontrava nas mãos de um número muito reduzido de pessoas. Dessa 
forma, após concluir que este princípio era válido em muitas áreas da 
vida quotidiana, Pareto estabeleceu o designado método de análise 
de Pareto,	também	conhecido	como	regra	dos	20-80,	que	signifi	ca	que	
um pequeno número de causas (20%) é responsável pela maioria dos problemas 
(80%). (CAPINETTI, 2010).
Esse	 princípio	 chamado	 também	 de	 Diagrama	 ou	 Gráfi	co	 de	 Pareto	 é	
construído	em	forma	de	gráfi	co	em	barras	verticais,	sendo	um	demonstrativo	dos	
problemas por ordem de prioridade.
Para	 a	 construção	 do	 “Gráfi	co	 de	 Pareto”	 ou	 “Diagrama	 de	 Pareto”	 é	
necessário que se sigam alguns passos:
• Determinar	como	os	dados	serão	classifi	cados:	por	produto,	por	máquina,	por	
turno ou por operador.
• Construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente.
• Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado.
• Traçar o diagrama e a linha de porcentagem acumulada.
Exemplifi	cando:
O princípio de 
Pareto foi adaptado 
aos problemas 
da qualidade por 
Juran a partir da 
teoria desenvolvida 
pelo sociólogo e 
economista italiano 
Vilfredo Pareto 
(1843-1923).
61
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
Figura 12 – Modelo de Diagrama de Pareto 
Fonte: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/
uploads/2008/02/pareto1.png>. Acesso em: 12 abr. 2010.
DiaGrama	de	Causas	E	EFeitos	
O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido em 1953 pelo 
Professor Kaoru Ishikawa da Universidade de Tóquio, derivado de uma 
explicação sobre a relação entre um problema ou o efeito indesejável 
do resultado de processo e as possíveis causas do problema. Esta 
ferramenta	 tem	por	 fi	nalidade	 servir	 de	 guia	 para	 a	 identifi	cação	 das	
causas dos problemas e para a determinação das medidas corretivas 
sobre estes problemas. (CARPINETTI, 2010).
Para cada efeito existem diversas categorias, como: método, 
mão de obra, matéria-prima, máquinas, mensuração e meio ambiente. 
Em área como as de serviços, os processos se utilizam de categorias 
básicas: procedimentos, pessoas, ponto, medição e meio ambiente.
O diagrama de causa e efeito tem uma estrutura semelhante ao 
formato de um peixe e, por isso, também é chamado de digrama espinha 
de peixe. Alguns autores também usam a denominação de diagrama 
de Ishiwaka. Segundo Carpinetti (2010, p. 85-86) “A construção do diagrama de 
causa e efeito deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o 
processo considerado”. 
ODiagrama de 
Causa e Efeito foi 
desenvolvido em 
1953 pelo Professor 
Kaoru Ishikawa 
da Universidade 
de Tóquio, 
derivado de uma 
explicação sobre 
a relação entre 
um problema ou o 
efeito indesejável 
do resultado de 
processo e as 
possíveis causas 
do problema. 
62
Gestão da qualidade e produtividade
Figura 13 – Estrutura Básica de causa e efeito
Fonte: Adaptado pelas autoras (CARPINETTI, 2010).
HistoGramas	
Os histogramas	 são	 gráfi	cos	 em	 forma	 de	 barras	 horizontais	
e têm por objetivo mostrar a distribuição dos dados por categoria. 
Segundo Marshall Junior (2006, p. 106), “O histograma fornece 
uma	 fotografi	a	 da	 variável	 num	 determinado	 instante.	 Representa	
uma distribuição de frequência. As frequências são agrupadas 
estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a 
tendência central dos valores e sua variabilidade”.
Figura 14 – Modelo de Histograma
Fonte: Marshal Junior (2006, p. 106).
Os histogramas 
são gráfi cos em 
forma de barras 
horizontais e têm 
por objetivo mostrar 
a distribuição 
dos dados por 
categoria. 
63
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
DiaGrama	de	Dispersão	
O diagrama de dispersão é utilizado para visualização da alteração 
sofrida	por	uma	variável	quando	há	modifi	cação	em	outra	variável.	
Podemos	 exemplifi	car	 a	 utilização	 desta	 ferramenta	 tomando	
por base um exemplo apresentado por Marshall Junior (2006) sobre 
a utilização de fertilizante, ou seja, quando se utiliza fertilizantes nas 
plantações, há um incremento na produção (quantidade colhida por 
hectares plantado) sobre a produtividade e, consequentemente, a produtividade 
aumenta à medida que se utiliza mais fertilizante na plantação. 
Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, a correlação poderá 
ser: Correlação Positiva, Negativa ou Inexistente.
Figura 15 – Diagrama de Dispersão
Fonte: Marshal Junior (2006, p. 102).
Agora que você já estudou cada uma das ferramentas da qualidade, convido 
você para a realização de uma aplicação prática destas ferramentas.
Os	 gráfi	cos	 de	 controle	 do	 processo	 são	 uma	 ferramenta	
utilizada no controle estatístico do processo (CEP) e têm por objetivo 
acompanhar	as	variações	que	ocorrem	nos	processos,	identifi	cando,	
assim, as causas mais comuns e especiais. Você verá a utilização 
desta ferramenta com mais aprofundamento no capítulo 5 deste 
caderno de estudos. 
O diagrama 
de dispersão é 
utilizado para 
visualização da 
alteração sofrida 
por uma variável 
quando há 
modifi cação em 
outra variável. 
64
Gestão da qualidade e produtividade
Atividade de Estudos: 
Simule	 ou	 identifi	que	 uma	 situação	 problema	 na	 sua	 empresa	 e	
escolha a ferramenta mais adequada para demonstrar este problema 
grafi	camente.
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5S:	os	Cinco	Sensos	da	Qualidade	
As organizações são organismos vivos e, por isso, sofrem adaptações do 
meio no qual estão inseridas. Assim, as forças do ambiente externo à organização 
infl	uenciam	diretamente	na	sua	gestão,	ou	seja,	à	medida	que	novas	legislações	
e	órgãos	de	proteção	começam	a	atuar,	os	refl	exos	são	 imediatos	na	empresa,	
e este movimento que vem se aproximando das organizações é chamado de 
Housekeeping, que pode ser traduzido como limpeza da casa. (MARTINS; 
LAUGENI, 2006).
Você já deve ter ouvido falar em 5S não é mesmo? Então, uma 
forma de colocar o housekeeping em prática é através do programa 5S. 
O 5S teve origem no Japão, na década de 50, após a II Guerra Mundial, 
como um programa de qualidade total. O nome 5S faz menção a cinco 
palavras japonesas que iniciam com a letra S no alfabeto ocidental: 
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
Mas,	 afi	nal,	 porque	 as	 empresas	 utilizam	 um	 programa	 japonês	 aqui	 no	
Brasil? No Brasil, o conceito foi adaptado e se associou à palavra Senso. Mas por 
que associar à palavra senso?
• SEIRI – Senso da Utilização.
• SEITON – Senso da Ordenação.
5S teve origem no 
Japão, na década 
de 50, após a II 
Guerra Mundial, 
como um programa 
de qualidade total. 
65
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
• SEISO – Senso da Limpeza.
• SEIKETSU – Senso da Saúde.
• SHITSUKE – Senso da Autodisciplina.
Segundo Carpinetti (2010, p. 105) o 5S “é um conjunto de conceitos e práticas 
que tem por objetivos principais a organização e a racionalização do ambiente de 
trabalho [...]”. 
Mas, o a organização ganha implantado o 5S? Vejamos agora quais são as 
os benefícios que o 5S nos oferece e como podemos melhorar o meio em que 
vivemos e trabalhamos por meio deste programa.
a) Senso Seiri (Utilização) 
O senso Seiri	(utilização)	tem	por	objetivo	identifi	car,	selecionar	e	
eliminar os objetos que se encontram no local de trabalho e não são 
mais	utilizados.	Entretanto,	 evitando	o	descarte	 defi	nitivo,	 é	 prudente	
que se armazenem os matérias em local adequado durante um período 
de	tempo	para,	posteriormente,	serem	descartados	defi	nitivamente.		
Em geral, a regra do Senso Seiri é “selecionar o que é importante, 
separar ou descartar o resto”. (CARPINETTI, 2010, p. 105).
 Façamos os seguintes questionamentos:
• Todos os papéis que guardamos nas pastas são necessários?
• Os objetos precisam estar sempre sob a mesa?
As vantagens da utilização do Sendo Seiri está em liberar espaços, eliminar 
objetos	que	difi	cultam	na	realização	das	atividades.	
b) Senso Seiton (Ordenação)
O Senso Seiton tem por objetivo arrumar os objetos que sobram 
após	a	seleção.	Além	disso,	também	visa	à	identifi	cação	deles	no	local	
de trabalho, facilitando a localização quando necessário.
Agora que você já selecionou o que realmente precisa ser 
guardado, poderá ordená-lo. Segundo Carpinetti (2010), esta ordenação 
poderá ser realizada de acordo com a frequência de uso do objeto: 
O senso Seiri 
(utilização) tem por 
objetivo identifi car, 
selecionar e 
eliminar os objetos 
que se encontram 
no local de trabalho 
e não são mais 
utilizados. 
O Senso Seiton 
tem por objetivo 
arrumar os objetos 
que sobram após a 
seleção. 
66
Gestão da qualidade e produtividade
• Objetos que são utilizados a toda hora: Colocar no próprio local de trabalho.
• Objetos que são utilizados todos os dias: Colocar próximo ao local de trabalho.
• Objetos que são utilizados toda semana: Colocar no almoxarifado.
• Objetos não necessários: descartar e/ou disponibilizar para outro setor.
As vantagens da utilização do Senso Seiton estão na economia de tempo, 
quando da necessidade de localizar objetos, materiais e documentos no local 
de trabalho.
c) Senso Seiso (limpeza) 
O Senso Seiso consiste em aplicar regras referente à limpeza do 
local	de	trabalho.	Segundo	Lapa	(1998),	este	senso	permite	identifi	car	
as	fontes	de	sujeira,	 identifi	car	causas,	 limpar	e	planejar	a	eliminação	
das fontes de sujeira. Esta metodologia visa a, principalmente, criar 
uma cultura de zelo pelos equipamentos de trabalho, bem como pelo 
seu ambiente de trabalho. (CARPINETTI, 2010).
A principal vantagem do Senso Seiso está em proporcionar um ambiente 
agradável, sadio e melhoram a imagem interna e externa da organização. 
Também previne acidentes e contribui para a gestão ambiental. Entretanto, 
cabe salientar que tão importante quanto limpar é aprender a não sujar. 
O mais importante é procurar a causa da sujeira e projetar 
equipamentos e processos que levem isso em consideração.
d) Senso Seiketsu (Saúde) 
O Senso Seiketsu compreende a saúde, a higiene e a 
padronização. Seu objetivo é criar uma cultura de hábitos saudáveis 
entre os membros da organização.Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 464), “A padronização [...] 
deve ser entendida como um ‘estado de espírito’, isto é, hábitos arraigados que 
fazem	com	que	de	modo	padronizado,	para	não	dizer	automatizado,	como	refl	exo	
condicionados, pratiquemos os 3 S anteriores”.
O Senso Seiso 
consiste em aplicar 
regras referente à 
limpeza do local de 
trabalho. 
O Senso Seiketsu 
compreende a 
saúde, a higiene e 
a padronização. 
67
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
É necessário que se tenha preocupação com a saúde em todos os níveis: 
físico, mental e emocional, ou seja, é muito importante que se tenham claros os 
aspectos que podem afetar a saúde e tomar medidas de prevenção sobre eles. 
“A	 segurança	 é	 um	 requisito	 primordial,	 pois,	 o	 barulho,	 fumaça,	 cabos	 e	 fi	os	
espalhados pelo chão, aumentam as chamadas causas de condições inseguras 
de trabalho”. (MARTINS; LAUGENI , 2006, p. 464) .
e) Senso Shitsuke (Autodisciplina)
O Senso Shitsuke tem por objetivo manter o local de trabalho 
em ordem. A regra básica consiste em desenvolver as tarefas de 
forma correta, segundo os padrões e normas da organização. 
(CARPINETTI, 2010).
Signifi	ca,	também,	utilizar	de	forma	adequada	os	equipamentos	de	proteção	
individual	 (EPI),	 andar	 uniformizados,	 identifi	cados	 com	seus	 crachás	e	manter	
em boas condições de limpeza o local de trabalho. (MARTINS; LAUGENI, 2006). 
Mas, o 5S pode ser implantado somente em grandes empresas? Não, o 5S 
tem aplicações em diversos ramos de negócios, independente do tamanho da 
estrutura da organização. Pode, até mesmo, ser aplicado em nossas casas ou em 
qualquer lugar considerado sujo por natureza. 
Em geral, a implantação do 5s nas organizações visa a melhorar: o ambiente 
de trabalho, o desempenho das atividades, o aumento da produtividade e a 
minimização de desperdícios, uma vez que a implantação do sistema também 
contribui para a redução de tempo. Além disso, o programa também visa à melhoria 
da saúde do trabalhador e a segurança do trabalho, através da prevenção de 
acidentes. (CARPINETTI, 2010).
A implantação do 5S não requer investimentos em altas tecnologias, trata-se 
de algo simples de ser implantado, porém, Martins e Laugeni (2006, p. 463) colocam 
que “[...] qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade deve iniciar-
se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à limpeza, organização, 
anseio e ordem do local de trabalho [...]”. E, isto implica mudança de cultura cuja 
organização deverá iniciar com a conscientização de seus colaboradores. 
Contudo, é impressionante como um programa de fácil metodologia pode 
oferecer tantos benefícios, não é mesmo? Na maioria das vezes estamos tão 
acostumados com os maus hábitos do dia a dia que não paramos para olhar ao 
nosso redor e ver como as coisas poderiam ser diferentes. Entretanto, adotar estes 
sensos não é uma tarefa tão fácil. As pessoas nem sempre estão dispostas a mudar 
O Senso Shitsuke 
tem por objetivo 
manter o local de 
trabalho em ordem. 
68
Gestão da qualidade e produtividade
seus hábitos e costumes e, por isso, a implantação desta metodologia deverá ser 
trabalhada com toda equipe, pois envolve a participação de todos e, principalmente, 
na manutenção das conquistas iniciais por meio de auditorias externas e internas. 
Atividade de Estudos: 
Com relação à implantação do programa 5S, analise o ambiente 
organizacional	 onde	 você	 está	 inserido	 e	 identifi	que	 as	 melhorias	
proporcionadas com a implantação do programa.
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 ______________________________________________________
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 ______________________________________________________
DiaGrama	de	Árvore	
O Diagrama de Árvore é uma ferramenta utilizada com o objetivo 
de detalhamento e/ou desdobramentos das tarefas necessárias para se 
atingir um objetivo proposto. Esse diagrama apresenta uma estrutura 
em	forma	de	ramifi	cações,	o	que	lembra	uma	‘‘árvore”.	
Segundo Carpinetti (2005), o diagrama também pode ser usado 
para desdobrar as atividades de:
• desenvolvimento de um processo de um produto;
• representação da estrutura funcional de uma organização;
• requisitos de um produto;
• desdobramento de objetivos de desempenho de diferentes áreas.
Para	exemplifi	car	esta	ferramenta,	usaremos,	adaptado	de	Carpinetti	(2005),	
o desdobramento de um requisito do produto, de acordo com as necessidades 
descritas pelo cliente.
O Diagrama de 
Árvore é uma 
ferramenta utilizada 
com o objetivo de 
detalhamento e/ou 
desdobramentos 
das tarefas 
necessárias para 
se atingir um 
objetivo proposto.
69
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
Exemplo: Confecção de um sapato confortável tamanho 40. Para que 
um sapato seja confortável é necessário que ele tenha alguns requisitos básicos: 
macio, leve e não esquente o pé. Para que ele seja um sapato macio, é necessário 
que seja produzido em solado anatômico e com revestimento acolchoado. 
Bem,	 agora	 que	 temos	 defi	nidos	 os	 requisitos	 básicos	 do	 nosso	 produto,	
vamos	construir	o	digrama	de	árvore,	conforme	representado	na	fi	gura	16.	
Figura 16 – Diagrama de árvore de requisitos de produto
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2005).
DiaGrama	de	Processo	DecisÓrio	
O diagrama de Processo Decisório (Process Decision Program 
Chart - PDPC) é uma ferramenta que faz a sistematização de todos os 
caminhos possíveis no processo de decisão. Nele é possível demonstrar 
todos os problemas imagináveis e as possíveis medidas que devem ser 
tomadas caso ocorram. Segundo Carpinetti (2010, p. 103), “as decisões 
podem se referir a explicações para um problema sendo analisado ou 
podem se referir as ações para atingir determinado objetivo”. 
Vamos tomar como exemplo a construção de uma árvore de 
falhas, adaptado de Carpinetti (2005). 
Exemplo: Consideramos que temos um processo de análise em que as 
alternativas	 são	 identifi	cadas	 e	 analisadas	 quanto	 a	 sua	 viabilidade,	 efi	cácia	 e	
probabilidade de ocorrência de falhas na produção. 
Assim,	inicialmente,	precisamos	verifi	car	se	a	alternativa	é	viável.	Se	não	for	
viável	a	descartaremos.	Se	for	viável,	verifi	caremos	se	também	é	satisfatória,	se	
O diagrama 
de Processo 
Decisório é uma 
ferramenta que faz 
a sistematização 
de todos os 
caminhos possíveis 
no processo de 
decisão.
70
Gestão da qualidade e produtividade
não for satisfatória também a descartaremos e se for satisfatória iremos em frente 
realizando outras avaliações. 
Figura 17 – Exemplo de construção de diagrama do processo de decisão
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2005).
Ferramenta	5W2H
A ferramenta 5W2H é uma ferramenta utilizada no mapeamento 
e padronização dos processos, na elaboração de plano de ação, 
bem como para planejar a implementação de uma solução a partir de 
respostas a questionamentos. (MARSHALL JÚNIOR, 2003).
O	 5W2H	 representa	 as	 iniciais	 de	 cada	 uma	 das	 palavras	 em	
inglês, conforme demonstra o quadro 8.
Quadro	8	–	Questionamentos	da	Ferramenta	5W2H
5W
O QUE? (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
QUANDO?(WHEN) Quando a ação será realizada?
POR QUÊ? (WHY) Por que foi definida esta solução? (resultado esperado)
ONDE? (WHERE) Onde a ação será desenvolvida? (abrangência)
QUEM? (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
2 H
COMO? (HOW) Como a ação vai ser implementada? (passos da ação)
QUANTO? (HOW MUCH) Quanto será gasto?
Fonte: Adaptado pela autora com base em Marshal Junior (2003).
A ferramenta 
5W2H é uma 
ferramenta utilizada 
no mapeamento 
e padronização 
dos processos, 
na elaboração de 
plano de ação, bem 
como para planejar 
a implementaçãode uma solução a 
partir de respostas 
a questionamentos. 
71
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
Assim,	esse	modelo	5W2H	defi	ne	a	ação	a	ser	aplicada	na	organização	a	
partir das respostas de cada um dos questionamentos feitos. Ao utilizá-lo temos 
condições de visualizar a solução adequada de um problema, com possibilidades 
de acompanhamento da execução de uma ação.
MÉtodos	de	Análise	e	SoluÇão	
de	ProBlemas	(MASP)
Toda organização, independente de seu tamanho, tem 
problemas. Os problemas normalmente estão associados à forma 
como a organização foi estruturada, nos processo produtivos ou no 
relacionamento com o cliente.
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma 
metodologia prática que faz uso das ferramentas da qualidade já vistas 
anteriormente com o objetivo de analisar os problemas e encontrar 
soluções para eles. O MASP é utilizado quando encontramos algum 
problema. Entendemos por problema o resultado indesejável de um 
trabalho, ou seja, algo que não apresentou um resultado esperado. 
(CERQUEIRA, 1997).
Método	é	uma	palavra	de	origem	grega	e	corresponde	à	META,	que	signifi	ca	
“além	de”	e	HODOS	que	signifi	ca	“caminho”.	Portanto,	método	signifi	ca	“o	caminho	
para se chegar a um ponto além do caminho”. (CAMPOS, 1992, p. 29). Em outras 
palavras, método é um conjunto de princípios estipulados para a execução de 
processos de trabalhos ou atividades.
Entretanto,	a	aplicação	do	MASP	não	é	a	solução	defi	nitiva	para	os	problemas,	
o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis de forma a mantê-
los sob controle. Muitas vezes, a solução para os problemas implica a adoção de 
técnicas	e	ferramentas	mais	sofi	sticadas	ou	de	consultoria	especializada.	
Segundo Cerqueira (1997), para a aplicação do MASP é necessário a 
participação de três atores da organização:
• Conselho da Qualidade.
• Equipes de Trabalho.
• Gestores do Processo.
O Método de 
Análise e Solução 
de Problemas 
(MASP) é uma 
metodologia prática 
que faz uso das 
ferramentas da 
qualidade já vistas 
anteriormente 
com o objetivo 
de analisar os 
problemas e 
encontrar soluções 
para eles.
72
Gestão da qualidade e produtividade
Cada um destes atores interfere em fases distintas do MASP, visando a 
promover a mudança de paradigma dentro da organização.
A aplicação do MASP segue uma sequência lógica de atividades (Figura 18). 
A sequência recomendada por Cerqueira (1997) é baseada na metodologia do 
Instituto Juran. Porém, esta metodologia não é a única, você poderá encontrar 
nas publicações sobre o assunto outras metodologias para a aplicação do MASP.
Figura 18 – Sequência da aplicação do MASP
Fonte: Extraído de Cerqueira (1997, p. 21).
Assim,	a	fi	gura	19	apresenta	um	clico	de	ações	dos	atores	desenvolvido	pelo	
Instituto Juran. 
73
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
Figura 19 – O Ciclo do MASP
Fonte: Extraído de Cerqueira (1997).
Na aplicação do MASP você utilizará as ferramentas da qualidade estudadas 
anteriormente. Muitas vezes, fará uso delas de forma individual e, em alguns 
casos, haverá a necessidade de se utilizar várias ferramentas ao mesmo tempo. 
Entretanto, não há uma receita pronta sobre a ferramenta mais adequada a ser 
utilizada.	Tudo	dependerá	do	problema	identifi	cado	e	das	informações	disponíveis	
sobre a causa do problema. 
Segundo Cerqueira (1997), cada ferramenta apresenta uma utilidade. O 
quadro 9 apresenta, de forma resumida, algumas das ferramentas mais utilizadas 
e sua aplicação na metodologia do MASP. 
74
Gestão da qualidade e produtividade
Quadro 9 – Aplicação das Ferramentas da qualidade no MASP
FERRAMENTA UTILIZADO PARA PENSAMENTO
Brainstorming
Ampliar a quantidade de opções a 
serem analisadas
Divergente e criativo
Fluxograma Estabelecer os limites Convergente e empírico
Coleta de dados Coletar dados para 
Onde a ação será desen-
volvida? (abrangência)
permitir a análise Divergente e empírico
Quem será o responsável 
pela sua implantação?
Diagrama de causa e efeito
Ampliar a quantidade de causas 
potenciais a serem analisadas
Divergente e criativo
Análise de Pareto Priorizar os pontos Quanto será gasto?
 mais vitais Convergente e empírico 
Estratificação
Desdobrar os dados em extratos ou 
subconjuntos observáveis 
Convergente e empírico
Histograma 
Observar a variabilidade ou dis-
persão dos dados 
Convergente e empírico 
Diagrama de árvore Desdobrar uma ideia em etapas Divergente e criativo
Fonte: Extraído e adaptado de Cerqueira (1997).
Outra forma de se aplicar o MASP é com a utilização do Ciclo PDCA, que 
veremos a seguir. 
Ciclo	PCDA	
Atualmente, a dinâmica do mercado tem exigido das organizações 
ajustes	 em	 seus	 modelos,	 a	 fi	m	 de	 obter	 maior	 efi	cácia	 nas	 suas	
operações e, consequentemente, maiores ganhos para os seus 
stakeholders por meio do processo de melhoria contínua.
Nesse sentido, Demming (1990) propõe o processo de melhoria 
contínua através de um ciclo chamado de PDCA – Plan, Do, Check, Act 
(Planejar,	fazer,	verifi	car,	agir)	-	como	método	de	reduzir	constantemente	
os custos e para a obtenção da qualidade. 
Campos (1996, p. 262) descreve o PDCA, como “um método de 
gerenciamento de processos ou sistema. É o caminho para se atingirem as metas 
atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”. 
O ciclo PDCA é “um método gerencial para a promoção da melhoria contínua 
que promove o tratamento adequado de problemas, a padronização da melhoria 
O PDCA, como 
“um método de 
gerenciamento 
de processos 
ou sistema. É 
o caminho para 
se atingirem as 
metas atribuídas 
aos produtos 
dos sistemas 
empresariais”. 
75
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
contínua e o desenvolvimento de oportunidades”. (MARSHALL JÚNIOR, 2006, p. 
92). Pode ser demonstrado através de suas 4 fases, ou seja, a base da melhoria 
contínua.	A	fi	gura	19	demonstra	cada	uma	destas	fases:
Figura 20 – O ciclo PDCA de Shewart_Deming
Fonte: Extraído de Corrêa; Corrêa (2005, p. 121).
De	acordo	com	a	fi	gura	20,	cada	uma	destas	fases	consiste	em	estabelecer	
ações que deverão ser adotadas no processo de melhoria. 
A primeira fase - PLAN (Planejar):	 consiste	 em	defi	nir	 as	metas	 a	 serem	
alcançadas, como também o método para alcançar as metas propostas, ou seja, 
faça o plano. 
A segunda fase - DO (Executar): diz respeito a executar as tarefas 
exatamente como foi previsto na etapa de planejamento, realizar a coleta de 
dados	 que	 serão	 utilizados	 na	 próxima	 etapa	 de	 verifi	cação	 do	 processo	 e	 o	
treinamento no trabalho a ser realizado, ou seja, teste o plano. 
A terceira fase - CHECK (Verifi	car):	parte	da	seguinte	pergunta:	o	plano	está	
funcionando?	Para	responder	esta	pergunta	você	deverá	verifi	car	se	o	executado	
está de acordo com o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada dentro do 
método	defi	nido	no	planejamento.	Envolve,	também,	a	identifi	cação	dos	desvios	
na meta ou no método.
A quarta fase – ACTION (Agir	 corretivamente):	 consiste	 em	 defi	nir	 e	
implementar	 soluções	 que	 eliminem	 as	 suas	 causas	 caso	 sejam	 identifi	cados	
desvios.	 Do	 contrário,	 é	 possível	 realizar	 um	 trabalho	 preventivo,	 identifi	cando	
quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções.
76
Gestão da qualidade e produtividade
Nesse sentido, podemos dizer que o efeito é o problema indesejado, por 
outro lado, a meta a ser alcançada é o resultado desejado, porém, uma meta não 
alcançada torna-se um problema.
Mas, como o PDCA pode ser aplicado na solução de problemas?
O Ciclo PDCA permite a realização do controle de qualidade de toda a 
empresa, entretanto, é necessário que todos saibam utilizá-lo. Além disso, poderá 
ser desdobrado em passos ou etapas. 
Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise 
de problemas, a equipe de melhoria passa a seguir uma 
metodologia estruturada que permite evitar que sejam tomadas 
decisões precipitadas a cerca do problema, propiciando o seu 
claro entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rápido 
e	de	melhor	custo-	benefi	cio,	esgotando	 todas	as	possíveis	
soluções. (MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 93). 
Você encontrará diversos modelos de desdobramento do ciclo PDCA. O 
quadro 9 apresenta o desdobramento do ciclo na análise de problemas sugerido 
por Marshall Junior (2006). 
Quadro 10 – Desdobramento do Ciclo PDCA
PASSOS DESDOBRAMENTO CICLO PDCA
1. Identificação do Prob-
lema 
Selecionar o problema. 
Levantas as perdas atuais e possibilidade de ganhos. 
Montar a equipe com os respectivos responsáveis pelas tarefas, 
estipular prazos.
2. Observação
Entender o problema selecionado. 
Observar as características do local (ambiente, instrumentos, confi-
abilidade dos padrões e treinamento).
Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
3. Análise Identificar e selecionar as causas prováveis do problema.
4. Plano de Ação
Elaborar estratégias de ação. 
Elaborar plano de ação.
5. Ação
Divulgar o plano de ação. 
Realizar capacitação das pessoas. 
Executar e acompanhar a ação. 
Coletar dados importantes.
6. Verificação
Comparar os resultados obtidos com as metas esperadas. Listar os 
eventuais efeitos secundários.
7. Padronização
Elaborar ou alterar o padrão. 
Comunicar internamente as alterações. 
Educar e treinar os envolvidos no novo padrão.
CONTINUAÇÃO
77
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
8. Conclusão
Registrar os avanços obtidos. 
Relacionar os problemas remanescentes. 
Planejar a solução dos problemas remanescentes voltando à 
execução do ciclo PDCA. 
Refletir sobre o trabalho visando à melhoria contínua.
Fonte: Adaptado e Marshall Junior (2006).
Sugerimos a leitura do artigo: Aplicação do MASP, 
utilizando o Ciclo PDCA na solução de problemas no fl uxo de 
informações entre o PPCP e o almoxarifado de uma fábrica 
de refrigerantes para o abastecimento de tampas plásticas e 
rolhas metálicas. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_070_501
_11402.pdf
Atividade de Estudos: 
Leia	 o	 artigo	 sugerido	 e	 identifi	que	 as	 vantagens	 que	 a	 empresa	
obteve com a aplicação do MASP e utilização do PDCA. 
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78
Gestão da qualidade e produtividade
Seis	SiGma	e	a	Melhoria	da	Qualidade	
Além das ferramentas estudadas até o momento, você também 
poderá utilizar a metodologia do Seis Sigma para melhoria da 
qualidade da organização. 
O	Seis	Sigma	(σ)	“é	uma	metodologia	estruturada,	que	incrementa	
a qualidade por meio da otimização das operações, da eliminação 
sistemática de falas, erros, defeitos e do aperfeiçoamento contínuo do 
processo [...] iniciando por aqueles que atingem diretamente o cliente”. 
(TONINI; OLIVEIRA, 2007, p. 119).
Cabe salientar que esta metodologia não é inovadora, foi 
desenvolvida inicialmente pela Motorola, na década de 70, e depois 
aplicada em outras empresas como a General Electric, onde tem 
ganhado a apreciação dos investidores por gerar bons resultados 
fi	nanceiros.	A	metodologia	 do	 Seis	 Sigma	 é	 baseada	 na	 fi	losofi	a	 de	
Kaisen, ou seja, da melhoria contínua e na gestão da qualidade total, o 
que torna possível a sua aplicação em empresas de pequeno, médio e 
grande porte.
Mas qual o objetivo do Seis Sigma? O Seis Sigma tem por objetivo atingir 
99,99% de perfeição nos defeitos e, também, adequar a capacidade do processo 
produtivo aos objetivos estipulados pelos clientes. (TONINI; OLIVEIRA, 2007).
Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a 
redução da quantidade de desperdício, que tecnicamente é 
denominada de “defeitos”. Na estratégia Seis Sigma, defeito é 
qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao 
cliente (externo ou interno). (BLAUTH, 2003, p. 37)
Figura 21 – Resumo da História do Seis Sigma
Fonte: Extraído de Souza et al. (2006, p. 3).
O Seis Sigma “é 
uma metodologia 
estruturada, que 
incrementa a 
qualidade por meio 
da otimização 
das operações, 
da eliminação 
sistemática de falas, 
erros, defeitos e do 
aperfeiçoamento 
contínuo do 
processo [...] 
iniciando por 
aqueles que 
atingem diretamente 
o cliente”. 
79
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
Segundo Correa e Correa (2005), o seis sigma tem aproveitado conceitos 
já desenvolvidos e utilizados por outras técnicas de melhoria da qualidade, 
como:	 controle	 estatístico	 do	 processo	 (CEP),	 análise	 de	 fl	uxo	 de	 processos	 e	
simulações. Entretanto, mostrou-se inovador quanto à adoção do foco estratégico 
na	melhoria	de	processos	e	critérios	utilizados	na	defi	nição	de	metas	de	melhoria.	
O comprometimento da alta administração é sem dúvida 
um dos principais fatores que determinam o sucesso da 
organização, pois a implementação organização, sendo 
assim, é natural que as pessoas tenham receio das mudanças 
que são causadas quando o Seis Sigma é adotado e que 
criem uma resistência que pode ser difícil de ser vencida sem 
o apoio da liderança da organização. (SOUZA et al., 2007, p. 
5). 
Segundo Pande (2001 apud ANDRIETTA; MIGUEL, 2002, p. 92), “O método 
Seis	 Sigma	 pode	 ser	 defi	nido	 como	 um	 sistema	 fl	exível	 para	 a	 liderança	 e	
o desempenho dos negócios, e possibilita o alcance de benefícios após a sua 
implementação”.
Esta metodologia faz uso de ferramentas estatísticas com o objetivo de 
coletar dados e, também, para analisar e interpretar os resultados. Assim, na 
sua aplicação você trabalhará com ferramentas que são igualmente utilizadas no 
controle estatístico do processo (CEP). 
No Capítulo 5 deste caderno estudaremos o controle estático do 
processo - CEP de forma detalhada, o que ajudará você a entender a 
utilização das ferramentas da qualidade.
A implantação do Seis Sigma nas empresas, segundo Tonini e Oliveira 
(2007),	geralmente	é	feita	através	de	projetos	específi	cos	de	melhoria,	também	é	
conhecido como Ciclo DMAIC e contempla cinco fases:
• defi	nir	(defi	nie);
• mensurar (measure);
• analisar (analyse);
• improvisar (improve);
• controlar (control).
	Na	fi	gura	22	podemos	observar	a	sequência	de	implantação	e	aplicação	do	
método Seis Sigma para melhorias da qualidade. 
80
Gestão da qualidade e produtividade
Figura 22 – Sequência de implantação e aplicação do método 
Seis Sigma para melhorias da qualidade
Fonte: Extraído de Andrietta e Miguel (2002, p. 92).
Assim, podemos dizer que a garantia de sucesso da implantação do Seis 
Sigma está no comprometimento da direção, bem como na cultura empresarial e 
capacitação dos envolvidos no processo, principalmente por ser considerado uma 
estratégia de ruptura. (TONINI; OLIVEIRA, 2007; ANDRIETTA; MIGUEL, 2002). 
Você pode aprofundar o tema visitando o portal do Seis Sigma 
Institute - www.isixsigma.com. Neste portal você encontrará nome 
de empresas que têm adotado estas ferramenta na melhoria dos 
seus processos. 
Você também poderá fazer uso da publicação: AGUIAR, Silvio. 
Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e programa Seis 
Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
Atividade de Estudos: 
Este artigo faz uma abordagem sobre os fatores críticos de implantação 
vivenciada pelas empresas brasileiras. TRAD, Samir; MAXIMIANO, 
81
MELHORIA DA QUALIDADE Capítulo 3
Antonio C. A.Seis Sigma: Fatores Críticos de Sucesso para sua 
Implantação. RAC, Curitiba, v. 13, n. 4, art. 7, p. 647-662, Out./Dez. 
200. Disponível em http://www.anpad.org.br/rac. Acesso em: 28 abr. 
2010. Você também encontrará esta publicação no material de apoio.
Com	base	no	texto	sugerido	para	leitura,	identifi	que	quais	os	fatores	
críticos de implantação abordados pelos autores. 
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AlGumas	ConsideraÇÕes	
Este capítulo nos proporcionou entender um pouco sobre as ferramentas 
de melhoria da qualidade que podem ser aplicadas nas organizações, visando a 
alcançar o objetivo de melhorar a gestão da empresa. 
Outro aspecto marcante no capítulo foi o método de solução de problemas 
(MASP) que, juntamente às ferramentas PDCA e Seis Sigma, tem apresentado 
excelentes resultados para as organizações como Motorola, GE, entre outras. 
Por se tratar de assuntos bem amplos e que envolvem cálculos matemáticos 
e estáticos, nosso objetivo neste caderno não foi aprofundar cada um dos 
assuntos tratados, e sim fazer com que você entenda que estas ferramentas estão 
disponíveis e podem ser utilizadas como metodologia na melhoria dos resultados. 
Dessa forma, sugerimos que você aprofunde seus conhecimentos com as leituras 
sugeridas para obter sucesso na aplicabilidade delas.
O próximo capítulo será dedicado à apresentação da Norma ISO 9001:2008 
que atualmente tem contribuído na gestão da qualidade das organizações e 
garantindo	que	possam	ser	certifi	cadas	por	organismos	competentes.	
82
Gestão da qualidade e produtividade
ReFerÊncias	
ANDRIETTA, João M.; MIGUEL, Paulo A. C. A Importância do Método Seis 
Sigma na Gestão da Qualidade Analisada sob uma Abordagem Teórica. Revista 
de Ciência & Tecnologia, v. 11, n. 20, p. 91-98, Jul/Dez 2002.
BLAUTH, Regis. Seis Sigma: uma estratégia para melhorar resultados. Revista 
FAE BUSINESS, n.5, p. 36-39, abr. 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a 
Dia. São Paulo: INDG, 1996.
______. TQC: controle da qualidade total, (no estilo japonês). Belo Horizonte: Ed. 
da UFMG, 1992.
CARPINETTI, Luiz C. R. Gestão da qualidade: conceitos e teorias. São Paulo: 
Atlas, 2010.
CERQUEIRA, Jorge Pedreira. A Metodologia de Análise e Solução de 
Problemas. São Paulo: Pioneira, 1997.
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e de 
Operações: Manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2005.
LAPA, R. P. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2003.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2 
ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: Enfoques e Ferramentas. São 
Paulo: Artliber Editora, 2001.
SOUZA, L. F. N. de et al. Seis Sigma: Qualidade com lucratividade. SEGeT – 
Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2007. Disponível em: <http://
www.aedb.br/seget/artigos07/1419_Seis%20Sigma%20-%20Qualidade%20
com%20lucratividade.pdf>. Acesso em: 15 out. 2010. 
TONINI, Antonio Carlos; OLIVEIRA; Otávio. Seis Sigma: Uma estratégia para 
a melhoria da qualidade e lucratividade. In: OLIVEIRA, Otávio (Org.). Gestão 
Empresarial: Sistemas e Ferramentas. São Paulo: Atlas, 2007. p. 118-134.
CAPÍTULO 4
Sistema	de	Gestão	da	Qualidade	
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conhecer a norma ISO e sua evolução.
 Entender os requisitos da norma ISO 9001:2008.
 Implantar a norma ISO 9000:2008.
84
Gestão da qualidade e produtividade
85
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 4
ConteXtualiZaÇão	
Estudamos no capítulo anterior sobre as ferramentas que são muito úteis 
na busca por melhorias da qualidade. Agora, dando continuidade ao assunto, 
vamos estudar sobre um dos sistemas de qualidade mais utilizados no mundo 
que é a ISO 9000.
Com	certeza	você	 já	deve	 ter	escutado	muito	sobre	este	sistema,	afi	nal,	a	
maioria das empresas de grande e médio porte tem trabalhado e se adaptado no 
sentido	de	obter	esta	certifi	cação.	
Você	sabia	que	alguns	países	têm	exigido	está	certifi	cação,	dependendo	do	
ramo	de	atividade,	na	hora	da	exportação?	Mas,	se	é	tão	necessária	a	certifi	cação,	
por	que	nem	todas	as	empresas	são	certifi	cadas?		Bem,	estas	e	outras	respostas	
nós teremos ao longo dos estudos deste capítulo. Boa Leitura!
ConceituaÇão	do	Sistema	ISO	9000
A	 exigência	 de	 certifi	cações	 e	 prêmios	 atualmente	 está	 associada	
à	 globalização	 dos	 mercados.	 E	 a	 certifi	cação	 das	 empresas	 através	 de	
sistemas de qualidade já tem se tornado uma condição mínima exigida por 
parte	 dos	 consumidores.	 Até	 anos	 atrás	 esta	 certifi	cação	 foi	 vista	
como uma vantagem competitiva que as empresas tinham frente 
aos seus concorrentes, mas os tempos mudaram e com o aumento 
da concorrência e a oferta de produtos, as exigências do mercado 
comprador têm sido cada maiores.
Inicialmente,	vamos	ver	o	que	signifi	ca	ISO?
ISO é uma sigla originária das palavras International Organization 
for Standardization, ou seja, Organização Internacional de Normalização.
A ISO é “um conjunto de atividades interdependentes, que 
interagem formando um sistema de atividades (requisitos) de gestão 
da qualidade, com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos 
requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos 
[...]”. (CARPINETTI, 2010, p. 51).
ISO é uma 
sigla originária 
das palavras 
International 
Organization for 
Standardization, ou 
seja, Organização 
Internacional de 
Normalização.
86
Gestão da qualidade e produtividade
Você se recorda do que é um sistema, certo? E um sistema de gestão da 
qualidade, é a mesma coisa que sistema?
Um sistema de gestão da qualidade é:
[...] um conjunto de recursos, regras mínimas, implementado
de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar 
cada parte da empresa para que execute de maneira correta 
e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, 
estando todas direcionadas para o objetivo comum da 
empresa: ser competitiva (ter Qualidade com produtividade).” 
(MARANHÃO, 2001, p. 12). 
Este sistema de gestão da qualidade é chamado de normas ISO 9000. A 
primeira versão da norma ISO 9000 foi lançada em 1987 e, desde então, já passou 
por três revisões, 1994, 2000 e 2008. As revisões realizadas em 2000 trouxeram 
algumas alterações, como: eliminaram-se as versões ISO 9002 e ISO 9003, 
passando	a	existir	um	certifi	cado	único,	a	ISO	9001,	para	a	garantia	da	qualidade;	
eliminação da necessidade de documentação do sistema da qualidade, mantendo-
se apenas seis requisitos. Assim, com tais alterações se minimizou a burocracia, 
porém	 as	 auditorias	 de	 certifi	cação	 passaram	 a	 analisar	 as	 implantações,	 não	
deixando a gestão da qualidade somente no papel. (CARPINETTI, 2010).
Entende-se por certifi cação, 
Um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo 
independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar 
publicamente, por escrito, que determinado produto ou processo 
está	em	conformidade	com	os	 requisitos	especifi	cados.	Estes	
requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais. 
(MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 65).
O quadro 11 foi desenvolvido pelo Comitê Brasileiro da Qualidade e apresenta 
todas as versões dos documentos normativos válidos. 
Quadro 11 - Documentos normativos brasileiros, válidos, elaboradospelo ABNT/CB-25
Norma Descrição Publicação 
ABNT NBR ISO 9000 
Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e 
vocabulário 
2005
ABNT NBR ISO 9001 
Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos - Versão 
Corrigida: 2009 
2008 
ABNT NBR ISO 9004 
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para 
melhorias de desempenho 
2000 
ABNT NBR ISO 10002 
Gestão da Qualidade – Satisfação de clientes – Diretriz-
es para o tratamento de reclamações nas organizações 
2005 
87
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 4
ABNT NBR ISO 10005 
Gestão da qualidade - Diretrizes para planos da quali-
dade 
1997 
ABNT NBR ISO 10006 
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a 
4gestão qualidade em empreendimentos 
2006 
ABNT NBR ISO 10007 
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a 
gestão de configuração. 
2005 
ABNT NBR ISO 10012 
Sistemas de gestão de medição - Requisitos para o 
processo de medição e equipamento de medição (Anula 
as normas NBR ISO10012-1 e NBR ISO 10012-2) 
2004 
ABNT ISO/TR 10013 
Diretrizes para a documentação de sistema de gestão 
da qualidade.
2002 
ABNT ISO/TR 10014
Diretrizes para gestão de aspectos econômicos da 
qualidade. 
2000 
ABNT NBR ISO 10015 Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento 2001 
ABNT ISO/TR 10017 
Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 
9001:2000 
2005 
ABNT ISO/TR 10019 
Diretrizes para a seleção de consultores de sistema de 
gestão da qualidade e uso de seus serviços. 
2007 
ABNT NBR ISO 19011 
Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da 
qualidade e/ou ambiental. 
2002 
Fonte: Extraído de: <http://www.abntcb25.com.br>. Acesso em: 02 mai. 2010.
Além destes documentos, você poderá acessar o portal 
da Comissão Nacional da Qualidade (www.abntcb25.com.br) e 
verifi	car	que,	atualmente,	já	existem	normas	do	sistema	de	gestão	
da	qualidade	voltadas	para	alguns	setores	específi	cos,	como	é	o	
caso da Indústria Farmacêutica, Automotiva, entre outras. 
Para	 conseguir	 a	 certifi	cação	 ISO	 9001,	 uma	 empresa	 precisará	
seguir alguns requisitos. Segundo Carpinetti (2010), a partir da revisão 
da norma ISO 9001, em 2000, o sistema de gestão da qualidade tem 
estabelecido cinco requisitos: 
1. Documentação do Sistema de Qualidade.
2. Responsabilidade da Direção.
3. Gestão de Recursos.
4. Realização do produto.
5. Mediação, análise e melhoria. 
O sistema de 
gestão da qualidade 
tem estabelecido 
cinco requisitos: 
1. Documentação 
do Sistema de 
Qualidade.
2. Responsabilidade 
da Direção. 3. 
Gestão de Recursos. 
4. Realização do 
produto.
5. Mediação, análise 
e melhoria. 
88
Gestão da qualidade e produtividade
Todos	estes	requisitos	apresentam	especifi	cidades	que	você	encontrará	nas	
seções 4, 5, 6, 7 e 8 da norma ISO 9001: 2008. Os mesmos requisitos podem ser 
observados	na	fi	gura	22,	que	 ilustra	a	gestão	da	qualidade	 ISO	9001	como	um	
processo cíclico de melhoria contínua.
Figura 23 - Requisitos de gestão da qualidade ISSO 9001:2008
Fonte: Extraído de Carpinetti (2010, p. 52).
Para	que	você	tenha	uma	ideia	das	especifi	cidades	de	cada	um	dos	requisitos,	
vamos apresentar os pontos mais importantes, com base em Carpinetti (2010), de 
cada requisito. Entretanto, salientamos que é de suma importância que você faça 
uma leitura da publicação integral da norma ISO 9001:2008 antes de implementá-la.
a) Requisitos Gerais e de documentação da qualidade ISO 9001:2008
A secção 4.1 da norma ISO 9001:2008 apresenta as orientações 
sobre a implantação, documentação e manutenção do sistema de 
qualidade. Em resumo, a documentação do sistema de qualidade 
deve apresentar a política e os objetivos da qualidade; o manual da 
qualidade, procedimentos e registros requeridos pela ISO 9001:2008, 
assim	como	outros	documentos	que	se	fi	zerem	necessários.	
No site que segue você encontrará para consulta o Manual da 
qualidade	da	Embrapa.	A	Embrapa	foi	certifi	cada	em	2009.	Acesse:
http://www.cnpma.embrapa.br/download/qualidade/MQ_Internet_
Rev09.pdf
Em resumo, a 
documentação 
do sistema de 
qualidade deve 
apresentar a política 
e os objetivos da 
qualidade.
89
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 4
b) Requisitos de responsabilidade da Direção
Segundo	a	norma	 ISSO	9001:2008,	 cabe	a	direção	da	organização	defi	nir	
os objetivos da qualidade, mensuráveis de acordo com sua política da qualidade.
A política de qualidade de uma organização deve ser uma 
declaração da organização sobre seus princípios e valores 
relacionados à gestão da qualidade [...] deve dar sustentação 
aos objetivos da qualidade e ao planejamento, controle e 
melhoria de todas as atividades de gestão da qualidade. 
(CARPINETTI, 2010, p. 56).
Assim, a organização para implementar este requisito poderá 
fazer uso de práticas de conceitos de gestão estratégica, como o 
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), discutido no capítulo 2 deste 
caderno,	bem	como	de	outras	metodologias	que	se	fi	zerem	necessárias.	
Além disso, exige que a direção faça uma análise crítica do sistema de 
qualidade e passe a tomar decisões e implementar ações visando à 
melhoria contínua do sistema de qualidade e, para isso, poderá utilizar 
das ferramentas (PDCA) e métodos de melhoria contínua (MASP) que 
estudamos no capítulo 3.
c) Requisitos de gestão de recursos
Todos os procedimentos a serem tomados para a implantação de 
um sistema de gestão da qualidade demandam tanto recursos materiais 
como humanos. Assim, cabe a organização deixar claro quais serão os 
recursos materiais e humanos que serão contemplados para atender a 
este	requisito.	Esta	tarefa	envolve	identifi	car	profi	ssionais	capacitados,	
treinamento e capacitação (quando forem necessários) e avaliação da 
efi	cácia	das	ações.	
Um item muito importante em relação a este requisito está em 
deixar clara para todos os membros da organização a importância de 
suas atividades e como estas contribuem para que se alcancem os 
objetivos da qualidade.
d) Requisitos de realização do produto
Este requisito faz parte da seção 7 da norma ISO 9001:2008 e 
diz respeito à realização do produto, ou seja, envolve a gestão da 
qualidade no processo de fabricação do produto, visando a tender aos 
requisitos mínimos esperados pelos clientes. 
A organização 
para implementar 
este requisito 
poderá fazer uso 
de práticas de 
conceitos de gestão 
estratégica, como 
o Gerenciamento 
pelas Diretrizes 
(GPD).
Cabe a organização 
deixar claro quais 
serão os recursos 
materiais e 
humanos que serão 
contemplados para 
atender a este 
requisito.
Planejamento 
da realização 
do produto, 
relacionamento 
com o cliente, 
projeto e 
desenvolvimento, 
aquisição, 
produção, controle 
de dispositivos de 
medição.
90
Gestão da qualidade e produtividade
Assim, são analisadas a seguintes etapas: planejamento da realização do 
produto, relacionamento com o cliente, projeto e desenvolvimento, aquisição, 
produção, controle de dispositivos de medição, ou seja, envolve todas as etapas 
desde a compra de matéria-prima do fornecedor até a entrega do produto ao cliente.
e) Requisitos de medição, análise e melhoria.
A norma ISO 90001:2008 estabelece que a organização também 
deve realizar periodicamente atividades de medição, análise e 
melhoria, visando a demonstrar e assegurar a conformidade com 
os requisitos do produto, bem como realizar melhorias em relação 
à gestão da qualidade. Para isso, deverá seguir quatro atividades 
básicas exigidas pela norma: (a) medição e monitoramento; (b) 
controle de produto não conforme; (c) análise de dados; (d) melhorias.
Agora que vimos o que é a ISO 9001:2008, quais são os requisitos 
exigidos	por	esta	norma,	você	sabe	quem	fará	esta	certifi	cação?	Ou	
quem	pode	emitir	este	certifi	cado?
No	Brasil,	o	processo	que	conduz	à	certifi	cação	é	realizado	por	uma	auditoria	
de terceira parte. A auditoria de terceira parte é uma auditoria realizada por um 
organismo independente que não seja a própria empresa (1ª parte) ou cliente da 
empresa (2ª parte). (CARPINELLI,2010).
O INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia) é o órgão responsável pelo 
credenciamento	 das	 empresas	 certifi	cadoras	 e	 conhecido	 internacionalmente	
como sendo o órgão de credenciamento brasileiro. 
O	credenciamento	dos	órgãos	certifi	cadores	pelo	INMETRO	não	é	
obrigatório, contudo, dá maior credibilidade perante o mercado.
O INMETRO é uma autarquia federal e você poderá obter mais 
informações sobre este órgão acessando o site – www.inmetro.gov.br
A norma ISO 
90001:2008 - quatro 
atividades básicas 
exigidas pela norma: 
(a) medição e 
monitoramento; 
(b) controle de 
produto não 
conforme; 
(c) análise de dados; 
(d) melhorias.
91
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 4
Um dos organismos credenciados mais conhecido para a realização de 
auditoria	e	certifi	cação	é	a	ABNT	(Associação	Brasileira	de	Normas	Técnicas).		O	
certifi	cado	emitido	para	a	garantia	da	qualidade	recebe	o	nome	de	“Certifi	cado	ISO	
9901:2008” e tem validade de 3 anos, porém, neste período, as empresas devem 
ser	acompanhadas	e	auditadas	semestralmente	ou	anualmente.		A	especifi	cação	
do	tipo	de	norma	no	certifi	cado	se	dá	devido	à	existência	de	outras	certifi	cações	
ISO com objetivos bem diferentes, como, por exemplo, as normas ISO 14.000 que 
tratam do Sistema de Gestão Ambiental das organizações. (CARPINETTI, 2010; 
MARSCHALL JUNIOR, 2006).
A	 partir	 do	 momento	 que	 a	 organização	 for	 certifi	cada,	 está	 habilitada	 a	
utilizar um selo, conforme Figura 24. 
Figura	24	–	Modelo	de	Selo	e	Certifi	cado	da	qualidade
Fonte: Extraído de: <http://www.cnpma.embrapa.br>. Acesso em: 10 ago. 2010.
Em	relação	a	todo	o	processo	de	certifi	cação,	Carpinetti	(2010)	
chama a atenção para alguns pontos importantes:
•	 O	certifi	cado	ISO	9001:2008	é	um	certifi	cado	que	atesta	que	a	
empresa implementa um sistema de gestão de qualidade em 
seu processo de fabricação que atende aos requisitos da norma, 
ou seja, refere-se à gestão do processo, portanto, não é um 
certifi cado do produto.
92
Gestão da qualidade e produtividade
• Nos casos em que a organização desenvolva mais de uma linha 
de produto, ou unidades de negócios, o sistema de gestão da 
qualidade pode não abranger a todos, ou seja, cabe a empresa 
decidir e colocar no manual da qualidade se todas as linhas de 
produtos ou negócios desenvolvidos por ela serão incluídos no 
sistema de qualidade. 
Você poderá a aprofundar seus conhecimentos sobre a 
implantação do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001 
fazendo uma leitura da publicação: MARANHÃO, Mauriti. ISO 
série 9000 (versão 2000) – Manual de Implementação. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2005.
A	ISO	9000	e	o	Controle	Estatístico	
do	Processo	
O requisito 4.20 do Sistema da Qualidade comenta que as técnicas 
estatísticas são importantes no processo de coleta, análise e aplicação 
de dados e estes dados auxiliam na tomada de decisões frente à 
melhor compreensão dos processos e das necessidades dos clientes. 
(EQUIPE GRIFO, 1996).
 Muitas das atividades de uma organização têm natureza 
estatística, isto é, possuem alguma incerteza de resultados e manter 
instruções	 documentadas	 para	 identifi	cação	 de	 técnicas	 estatísticas	
adequadas	requeridas	para	verifi	cação	da	aceitabilidade	da	capacidade	
dos processos e das características dos produtos são inegáveis para a 
melhoria da competitividade. 
O controle estatístico, em resumo, visa a padronizar todo o processo, 
estabelecer quando ele precisa passar por alguma interferência, ou alteração, e 
se	houve	ações	corretivas	que	sejam	monitoradas	até	o	fi	nal	do	processo.	Cabe	
aos gestores das áreas e processos auditados a tomada das ações corretivas 
requeridas para assegurar a adequação e conformidade do Sistema.
As técnicas 
estatísticas são 
importantes no 
processo de coleta, 
análise e aplicação 
de dados e estes 
dados auxiliam na 
tomada de decisões 
frente à melhor 
compreensão dos 
processos e das 
necessidades dos 
clientes.
93
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 4
A	certifi	cação	proporciona	a	garantia	e	a	satisfação	do	cliente	e	empregado	
de que a organização está constantemente buscando melhorias, tanto nos 
insumos que entram na linha de produção como nos processos produtivos e 
administrativos da organização. 
Isso porque essas normas, hoje, são uma realidade e 
apresentam linguagem universal, aceita em todas as 
partes do mundo. Cada vez mais os grandes mercados e 
grandes consumidores estão exigindo sua aplicação para 
demonstração da capacidade do fornecedor em assegurar a 
efi	cácia	de	seus	produtos.	(EQUIPE	GRIFO,	1996,	p.117).
No	quadro	12,	podemos	verifi	car	uma	lista	das	normas	e	diretrizes	existentes	
do sistema ISO 9000, assim como os seus propósitos.
Quadro 12 – Normas e diretrizes do sistema ISO 9000
NORMAS E DIRETRIZES PROPÓSITO
ISO 9000:2000
Sistemas de gerenciamento da qualidade - Fun-
damentos e vocabulário.
Ponto inicial para compreensão das normas e define 
termos fundamentais que não podem ser mal inter-
pretados e que são usados na família ISO 9000.
ISO 9001:2000
Sistemas de gerenciamento da qualidade - 
Requisitos
É o requisito normalizado que pode ser utilizado para 
verificar a habilidade de uma empresa em atingir os 
requisitos do cliente e, consequentemente, obter a 
satisfação do cliente. É hoje a única norma da família 
ISO 9000 que pode ser certificada por empresas 
terceiras de auditoria.
ISO 9004:2000
Sistemas de gerenciamento da qualidade- Dire-
trizes para a melhoria da performance.
Diretrizes para a melhoria contínua de seu sistema 
de gerenciamento da qualidade por meio da satis-
fação do cliente.
ISO 19011
Diretrizes para auditoria em sistemas da quali-
dade e em sistemas de gerenciamento ambien-
tal.
Diretrizes para verificar a habilidade do sistema em 
alcançar objetivos de qualidade predeterminados. 
Pode ser utilizado para auditorias em fornecedores.
ISO 10005:1995
Gerenciamento da qualidade - Diretrizes para 
planos da qualidade.
Diretrizes para ajudar na preparação, revisão, aceit-
ação de planos de qualidade.
ISO 10006:1997
Gerenciamento da qualidade - Diretrizes para 
qualidade no gerenciamento do projeto.
Diretrizes para assegurar a qualidade no projeto de 
processo e no projeto de produtos.
ISO 10007:1995, Gerenciamento da qualidade 
- Diretrizes para gerenciamento de sistemas de 
produtos.
Diretrizes que asseguram que um produto com-
plexo continue funcionando após a troca de alguns 
componentes.
94
Gestão da qualidade e produtividade
ISO/DIS 10012
Requisitos da qualidade assegurada para 
equipamentos de medição - Parte 1: Sistemas de 
confirmação metrológica para equipamentos de 
medição.
Diretrizes nas características principais do sistema 
de calibração para assegurar que medições sejam 
feitas com a precisão desejada.
ISO 10012-2:1997
Requisitos da qualidade assegurada para equi-
pamentos de medição - Parte 2: Diretrizes para 
controle de medições de processo.
Diretrizes suplementares para aplicação do controle 
estatístico de processo para atingir os objetivos da 
parte 1.
ISO 10013:1995
Diretrizes para desenvolver manuais da quali-
dade.
Diretrizes para criação e manutenção de manuais da 
qualidade, conforme suas necessidades.
ISO/TR 10014:1998
Diretrizes para o gerenciamento do aspecto 
econômico da qualidade.
Diretrizes para obter benefícios econômicos da 
aplicação do gerenciamento da qualidade.
ISO 10015:1999
Gerenciamento da qualidade - Diretrizes para 
treinamento.
Diretrizes no desenvolvimento, implementação, 
manutenção e melhoria das estratégias e sistemas 
para treinamento em que a qualidade do produto ou 
serviço é afetada.
ISO/TS 16949:2002
Sistemas da Qualidade - Fornecedores do setor 
automotivo - Requisitos particulares para apli-
cação da ISO 9001:2000.
Diretrizes específicas do setor automotivo para 
aplicação da ISO 9001.
Fonte: Extraído de Martins; Laugeni (2006, p. 511).
Cabe salientar que a ISO 9001-2000 não propõe nem exige a utilização 
de	 procedimentos	 específi	cos	 para	 alcançaras	 tão	 desejadas	 melhorias,	 mas	
proporciona uma direção dos fazeres e deveres da organização, que serve de 
base para sua evolução e seu aperfeiçoamento.
A	fase	de	certifi	cação	ou	renovação	da	ISO	9001-2000	deverá	ser	implantada	
aos poucos, não necessariamente precisa ser implantada de imediato, pois 
envolve a participação de todos os setores da organização, bem como envolve 
custos elevados.
Atividade de Estudos: 
Pesquise na internet algum estudo de caso de implantação de ISO 
9000	 e	 descreva	 as	 difi	culdades	 encontradas	 pela	 empresa	 no	
processo de implantação.
95
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 4
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AlGumas	ConsideraÇÕes
Caro(a) aluno(a), neste capítulo nosso objetivo foi apresentar o sistema de 
gestão da qualidade mais conhecido e utilizado no Brasil. Assim, vimos que ISO 
9001 – Sistema de gestão da qualidade apresenta todos os requisitos de gestão 
da qualidade aos quais as empresas precisarão adaptar-se para conseguir a 
certifi	cação.	
Em	resumo,	a	ISO	9001	tem	por	objetivo	prover	ao	cliente	a	confi	ança	de	que	
seu fornecedor está oferecendo, de forma consistente, produtos e/ou serviços que 
estão de acordo com os requisitos necessários para que sejam satisfeitas as suas 
necessidades e expectativas. 
Em geral, a norma ISO 9001:2008 pode ser aplicada a qualquer tipo de 
organização, com exceção das organizações cujo ramo de atividade já possui 
normas	específi	cas	estabelecidas	pelo	Comitê	Brasileiro	da	Qualidade.	
96
Gestão da qualidade e produtividade
ReFerencias	
CARPINETTI, Luiz C. R. Gestão da qualidade: conceitos e teorias. São Paulo: 
Atlas, 2010.
EQUIPE GRIFO. O sistema ISO 9000 na prática. São Paulo: Pioneira Série 
Qualidade Brasil, 1996.
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 (versão 2000): Manual de Implementação. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2003.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005
CAPÍTULO 5
Controle	Estatístico	
do	Processo	(CEP)
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Aplicar a análise de estabilidade.
 Compreender o controle estatístico do processo.
 Elaborar	gráfi	cos	de	controle.
 Analisar	os	gráfi	cos	de	controle.
98
Gestão da qualidade e produtividade
99
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
ConteXtualiZaÇão
Você já deve ter observado que embora os produtos aparentemente sempre 
sejam iguais, de fato não o são, pois os processos produtivos apresentam 
variações oriundas de diversas fontes. Por esse motivo, o uso de ferramentas e 
técnicas estatísticas vem sendo utilizado cada vez mais pelas empresas. Tendo 
como objetivo a redução de custos e aumento da qualidade e da produtividade, 
a empresa procura tornar-se cada vez mais competitiva no mercado no qual está 
inserida. Essa técnica é conhecida como Controle Estatístico do Processo (CEP). 
Neste	 capítulo,	 abordaremos	 a	 importância	 da	 utilização	 de	 gráfi	cos	 de	
controle, quais as variáveis que devem ser controladas e analisadas. Além disso, 
serão revistos alguns conceitos iniciais estudados no capítulo I deste caderno, 
cuja aplicação se dará juntamente ao Controle Estatístico do Processo (CEP). 
Assim, entenderemos a necessidade do uso destas importantes ferramentas 
e como elas nos auxiliam na estabilidade do processo para que a garantia da 
qualidade esteja assegurada. Vamos lá?
Conceitos	do	Cep	
Como vimos no capítulo I, Shewhart, na década de 1930, foi o primeiro 
a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos em Estatística, 
Metodologia	Científi	ca	e	Controle	Estatístico	de	Processo	(CEP).	(GARVIN,	1997).	
Segundo Samohyl (2005), atualmente, todas as fábricas no mundo aplicam pelo 
menos uma ferramenta de CEP para a melhoria dos processos industriais.
	 Os	 gráfi	cos	 de	 controle	 foram	 desenvolvidos	 pelo	 Dr.	 Walter	
Shewart a partir da necessidade de analisar e encontrar soluções para 
os problemas de qualidade e, com isto, esta ferramenta ganhou sua 
devida importância. Com o desenvolvimento da produção ao longo dos 
anos,	essa	ferramenta	passou	a	ser	ideal,	pois	tornou	efi	ciente,	seguro	
e rápido o controle e aperfeiçoamento dos processos produtivos. 
O CEP permite que, “por meio de pequenas amostras, tenhamos a 
possibilidade de inferir no comportamento do lote de produção, tomando 
ações que evitem a ocorrência de problemas, através da prevenção”. 
(FARIA et al., 2008).
A ideia principal do CEP é que melhores processos de 
produção com menos variabilidade propiciam níveis 
melhores de qualidade nos resultados da produção. E 
surpreendentemente quando se fala em melhores processos 
Com o 
desenvolvimento 
da produção ao 
longo dos anos, 
essa ferramenta 
passou a ser 
ideal, pois tornou 
efi ciente, seguro e 
rápido o controle e 
aperfeiçoamento 
dos processos 
produtivos. 
100
Gestão da qualidade e produtividade
isso	 signifi	ca	 não	 somente	 qualidade	 melhor,	 mas	 também	
custos menores. Os custos, [...] diminuem principalmente 
em função de duas razões: a inspeção por amostragem e a 
redução de rejeito. (SAMOHYL, 2005, p. 264).
Geralmente nas fábricas os processos são analisados utilizando amostras 
de	lotes,	pois	devido	à	grande	quantidade	de	peças	fi	ca	inviável	uma	análise	com	
base em detalhes de todos os itens. 
[...] Em muitos casos a inspeção a 100% é uma regra da 
fábrica, mas na realidade este procedimento não funciona 
adequadamente. Imagine o operador que tem a responsabilidade 
de	verifi	car	o	nível	de	preenchimento	de	um	lote	de	garrafas	de	
cerveja. O lote tem 50.000 unidades. Depois de inspecionar 
apenas 100 garrafas, é muito provável que o operador já não 
está mais pensando em níveis de preenchimento, mas sim no 
próximo jogo do seu time de futebol, na próxima oportunidade 
de	 tomar	 uma	 cerveja,	 ou	 na	 próxima	 namorada.	 No	 fi	nal,	
inspeção a 100% tem custos elevados e resultados péssimos. A 
seleção de amostras de tamanho muito menor que a população 
enxuga os custos e paradoxalmente acaba representando 
melhor as características da população. Amostragem também é 
necessária quando a inspeção necessita da destruição do item 
amostrado. Neste caso poucos itens vão para o laboratório para 
sofrer	a	verifi	cação	dos	técnicos	[...].	(SAMOHYL,	2005,	264).
A	 utilização	 do	 CEP	 se	 justifi	ca	 pela	 diminuição	 dos	 custos,	 pois	 há	 uma	
grande probabilidade do número ou percentagem de peças defeituosas produzidas 
na fábrica diminuírem com as melhorias na linha de produção. Ou seja, quanto 
menor a quantidade de refugo, menor será o retrabalho e, consequentemente, o 
custo por peça produzida também vai diminuir. 
Por	outro	 lado,	Samohyl	 (2005,	 p.	 263)	afi	rma	que	o	 “CEP	não	é	nenhum	
milagre e consequentemente, ele deve ser abordado na empresa como qualquer 
projeto de investimento no qual os custos são contabilizados e os benefícios 
previstos e medidos”. 
Atividade de Estudos: 
Descreva o que você entende por Controle Estatístico do Processo 
(CEP).______________________________________________________
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 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
101
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
Ferramentas	Estatísticas	e	o	CEP	
Bem, agora que nós já vimos o que é o CEP, prosseguiremos com o controle 
do processo por meio de ferramentas estatísticas. Porém, antes de iniciarmos a 
abordagem sobre as ferramentas estatísticas é interessante observamos o quanto 
é	 importante	 que	 o	 processo	 seja	 analisado	 por	 uma	 equipe	 multiprofi	ssional.		
Samohyl (2005, p. 263) apresenta duas situações em relação a isto:
Quando o gerente de produção mede e analisa uma 
característica, por exemplo, da linha de produção, uma 
característica física do produto ou uma medida do desempenho 
do processo, ele tem em mente a melhoria do processo. Ele 
vê uma combinação dos insumos do processo, a atuação 
dos operadores junto com a combinação dos insumos e as 
atividades	das	máquinas,	e	fi	nalmente	o	produto	fi	nal.	A	visão	
do gerente é de aspectos concretos da sua linha de produção 
e em termos sistêmicos.
O Estatístico por outro lado vai ver este mesmo processo 
como algo mais abstrato, como um gerador de números. Ele 
vai ver se os números gerados são centrados e simétricos ao 
redor de uma tendência central, se existir ou não alguns dados 
muito discrepantes dos outros, se tiver ou não relações entre 
variáveis. É fácil ver que o gerente trabalhando sem a ajuda 
do Estatístico não vai captar todas as informações disponíveis 
nos dados, e o Estatístico sozinho não vai saber onde ele deve 
concentrar seus esforços para melhorar o processo. Portanto, 
o Gerente e o Estatístico têm muito para ganhar trabalhando 
juntos.
Você se recorda dos conceitos estatísticos de média, mediana e o desvio 
padrão? Agora estas medidas serão instrumentos essenciais para a análise 
do processo. É muito importante relembramos estes conceitos, pois eles nos 
ajudarão	na	elaboração	dos	gráfi	cos	de	controle	que	veremos	a	seguir.	Vamos	lá?
A Média pode ser considerada como “a tendência central dos 
dados,	ou	seja,	um	valor	que	represente	gráfi	ca	e	estatisticamente	um	
conjunto de números. O cálculo de uma tendência central é importante 
porque ela consegue condensar uma série de dados em um único 
número”. (STEVENSON, 2001, p. 19). 
Média, mediana e o 
desvio padrão? 
Estas medidas 
serão instrumentos 
essenciais para 
a análise do 
processo.
102
Gestão da qualidade e produtividade
Para o cálculo da média, representada por X, utilizamos a seguinte equação:
Onde: Xi são os valores obtidos, ou seja, os valores da amostra e
 n é a quantidade, um valor que representa a amostra.
Exemplo: Ao cronometrar o tempo que um funcionário leva para produzir um 
lote, observamos que esse obteve os seguintes tempos {5, 6, 7, 7, 6, 5, 6} horas/
produção. Para tanto, precisamos calcular a média de tempo que este funcionário 
leva para produzir um lote. Para obtermos a média é necessário somarmos todos 
os tempos e dividir pelo número de vezes que cronometramos, que foram sete.
Dessa forma, a média obtida é de 6 horas/produto.
Todavia, se por algum motivo um desses tempos estivesse bem fora do normal, 
ou seja, fosse um valor discrepante, repare o que aconteceria com a média:
Imagine que os tempos obtidos, para o exemplo anterior, fossem {5, 7, 6, 15, 
6, 7, 6} horas/produção. De igual forma calculamos a média:
Com esta discrepância, o valor médio é de 7,43 horas/produto.
É	 interessante	 verifi	car	 que	 por	 conta	 de	 um	 valor	 discrepante	 (15)	 a	média	
sofreu uma grande variação, ocasionando 1,43 horas a mais para a produção do lote. 
Nesses casos, é comum utilizarmos a mediana, que representa melhor o valor médio.
A Mediana deve ser usada quando na amostra existem números discrepantes 
e assimétricos. Nestes casos, podemos resolver o problema utilizando a mediana, 
que é o valor da variável que ocupa a posição central da distribuição (tendência 
dos valores). Ou seja, em uma relação de números ordenados, do maior para 
o menor, ou vice-versa, existe um valor que separa todos os números em dois 
grupos iguais, os números maiores que a mediana e os números menores. 
Considerando o exemplo anterior (acrescido do valor discrepante), temos os 
tempos obtidos que foram {5, 7, 6, 15, 6, 7, 6} horas/produção. Para obtermos 
a mediana, é preciso ordená-los da seguinte forma {5, 6, 6, 6, 7, 7, 15}, assim, 
∑n1 Xi
X = 
 n
 5 + 6 + 7 + 7 + 6 + 5 + 6 42
X = = = 6
7 7
 5 + 7 + 6 + 15 + 6 + 7 + 6 52 
X = = = 7.43
 7 7
103
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
podemos	verifi	car	que	a	mediana	é	igual	a	seis,	pois	é	o	número	que	
ocupa a posição central dos dados ordenados. Ou seja, o número seis é 
precedido por três números menores {5, 6, 6} e seguido de três números 
maiores {7, 7, 15} como resultado, este valor representa melhor o tempo 
de produção, pois, ainda que apresente um valor discrepante entre os 
obtidos na amostra da produção, o valor é de 6 horas/produto.
Em contrapartida, o valor discrepante é um sinônimo de alerta 
na produção, pois este pode representar falhas, o que, muitas vezes, 
ocasiona retrabalho ou peças rejeitadas, que elevam os custos de 
produção. Convém, nesse sentido, avaliar a variação ou tendência que 
ocorre no processo. Para tanto, utiliza-se o desvio padrão, que pode 
verifi	car	se	o	produto	está	ou	não	saindo	dentro	das	especifi	cações.
 
O desvio padrão é uma medida de tendência que representa como os 
dados se espalham ao redor da média. O desvio padrão é a mais importante das 
medidas de dispersão, uma vez que é utilizado em conjunção com numerosos 
métodos de interferência estatística. (STEVENSON, 2001, p. 51). 
Para o cálculo do desvio padrão, representado por S , utilizamos a seguinte 
equação:
Onde: Xi são os valores obtidos, ou seja, os valores da amostra,
 n é a quantidade, um valor, que representa a amostra,
 X é a média, ou mediana, caso tenha valores discrepantes entre os 
obtidos na amostra.
Vamos continuar utilizando o mesmo exemplo:
Ao cronometrar o tempo que um funcionário leva para produzir um lote, 
observamos que ele obteve os seguintes tempos {5, 6, 7, 7, 6, 5, 6} horas/
produção. E a média obtida foi de 6 horas/produto. Agora, vamos calcular o desvio 
padrão desta amostra. Utilizando:
Desta maneira:
∑ni (Xi - X)
2
S = 
n - 1
∑ni (Xi - X)
2
S = 
n - 1
S = 
 (5 - 6)2 + (6 - 6)
2
 + (7 - 6)
2
 + (7 - 6)
2
 + (6 - 6)
2
 + (5 - 6)
2
 + (6 - 6)
2
 7 - 1
O valor discrepante 
é um sinônimo de 
alerta na produção, 
pois este pode 
representar falhas, 
o que, muitas 
vezes, ocasiona 
retrabalho ou peças 
rejeitadas, que 
elevam os custos 
de produção. 
104
Gestão da qualidade e produtividade
Portanto, 
Agora, vamos calcular para o exemplo que possui um valor discrepante:
Portanto, 
Logo,	 podemos	 verifi	car	 que	 a	 amostra	 que	 possui	 o	 valor	 discrepante	
apresenta um desvio considerável, apontando uma variabilidade no processo 
e	 através	 de	 um	 valor	 identifi	ca	 que	 algo	 pode	 estar	 fora	 dos	 parâmetros	 da	
qualidade exigida.
Por consequência, essa variabilidade de valores, ou essa 
dispersão,	pode	defi	nir	a	qualidade	de	forma	mensurável,	de	modo	que	
podemos discutir e analisar com os colegas os dados obtidos.
Conforme Samohyl (2005, p. 268), “a média dos quadrados dos 
desvios leva o nome técnico de variância. Para chegar a uma medida 
de desvio médio, é necessário aplicar a raiz quadrada à variância. Esse 
desvio médio recebe outro nome em estatística,o desvio-padrão”. 
Outra maneira de se calcular o desvio, agora representado por (σ), é através 
da diferença entre o valor obtido (Xi) e a média (X), de forma que o sinal pode 
variar por apresentar valores acima e abaixo da média, então: σ = (Xi - X) 
Vamos continuar com o nosso exemplo:
Os tempos obtidos foram {5, 7, 6, 5, 6, 7, 6} horas/produção e a média (X) 
obtida foi de 6 horas/produção, fazendo-se o cálculo do desvio obteremos os 
dados expostos no quadro a seguir:
S = = 0,8 
4
6
S = 
 (5 - 7,43)2 + (7 - 7,43)
2
 + (6 - 7,43)
2
 + (15 - 7,43)
2
 + (6 - 7,43)
2
 + (7 - 7,43)
2
 + (6 - 7,43)
2
 7 - 1
S = = 3,469,7143
 6
Essa variabilidade 
de valores, ou 
essa dispersão, 
pode defi nir a 
qualidade de forma 
mensurável,
105
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
Quadro 13 – Cálculo do desvio padrão
Tempo ( Xi ) Valor obtido - Média ( Xi - X ) Desvio ( σ )
5 5 – 6 -1
7 7 – 6 1
6 6 – 6 0
5 5 – 6 -1
6 6 – 6 0
7 7 – 6 1
6 6 – 6 0
TOTAL 0
Fonte: As autoras.
Fatalidade matemática: a soma dos desvios é sempre igual a 
zero e, portanto, a média dos desvios também. 
Caro(a) Pós-Graduando(a), cabe lembrá-lo(a) que atualmente 
existem softwares	 específi	cos	 de	 estática	 que	 o(a)	 ajudarão	 nos	
cálculos	e	construção	dos	gráfi	cos,	como	também	poderá	fazer	uso	
de algumas ferramentas do Excel. 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre estes conceitos, 
sugerimos a leitura deste artigo: 
CONTROLE ESTATÍSTICO APLICADO AO PROCESSO 
DE COLHEITA MECANIZADA DE CANA-DE-AÇÚCAR
RESUMO: O avanço da mecanização na colheita da cana-de-
açúcar (Saccharum spp.) proporcionou o uso de novas tecnologias 
e ganho em produtividade para a cultura. O controle da qualidade do 
processo de colheita da cana-de-açúcar é fundamental para reduzir as 
perdas. Este trabalho teve o objetivo de avaliar as perdas na colheita 
mecanizada de cana-de-açúcar, utilizando-as como indicadores de 
qualidade do processo de colheita. Os dados foram coletados em duas 
106
Gestão da qualidade e produtividade
propriedades próximas a Jaboticabal - SP, com a variedade SP80-3280, 
em 3º e 4º cortes. Caracterizou-se o porte do canavial e, após a colheita, 
demarcou-se área de 1,5 ha, sendo demarcados 25 pontos, espaçados 
de	12	x	50	m,	quantifi	cando-se	as	perdas	visíveis.	Posteriormente,	 foi	
aplicado o controle estatístico do processo pela média, que consta de 
três vezes o desvio-padrão para mais ou para menos, estes são os 
limites de controle, superior e inferior, respectivamente. A média das 
perdas de pedaço solto foi estatisticamente maior do que as médias de 
perdas	em	pedaço	fi	xo,	cana	inteira,	cana-ponta	e	toco.	A	ocorrência	de	
perdas em rebolo estilhaçado foi menor para o 4° corte em relação ao 3° 
corte,	enquanto	as	perdas,	em	pedaço	fi	xo	e	toco,	foram	menores	no	
3° corte quando comparadas às perdas no 4º corte. Em cada corte, 
as médias para as perdas totais estiveram próximas dos valores 
encontrados	na	bibliografi	a.	O	pedaço	solto	 foi	 o	que	apresentou	a	
variável de perdas visíveis com maior percentagem de ocorrência. As 
perdas demonstraram que a colheita mecanizada não se encontra sob 
controle estatístico de processo.
Você poderá fazer a leitura completa do artigo acessando o site: 
http://www.aedb.br/seget/artigos08/194_evandro%20
elvis%20e%20claudia%20-%20CEP.pdf
Recordados os conceitos, para começarmos a análise de qualquer 
produto	ou	serviço	precisamos	defi	nir	qual	o	conjunto	de	características	
ou variáveis mensuráveis que devem ser analisadas e controladas. 
Atividade de Estudos: 
Quais são as vantagens e limitações dos 
métodos	gráfi	cos	no	controle	da	qualidade?
 ______________________________________
 ______________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
Para começarmos a 
análise de qualquer 
produto ou serviço 
precisamos defi nir 
qual o conjunto 
de características 
ou variáveis 
mensuráveis 
que devem ser 
analisadas e 
controladas.
107
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
As	VariaÇÕes	no	Processo	de	
Controle	
Todos os processos produtivos apresentam variações em seu 
output (saída), ou seja, no seu produto. Estas variações podem ser 
tanto	 naturais	 como	 infl	uenciadas	 por	 uma	 combinação	 de	 fatores:	
máquina, operador e ambiente. 
Segundo Stevenson (2001) estas variações podem ser: 
Aleatória: também chamada de variação natural do processo, é 
uma variação inerente ao processo. Pode ocorrer devido à tecnologia 
das máquinas (equipamentos antigos).
Assinalável:	são	variações	facilmente	identifi	cadas,	ou	seja,	possuem	uma	
causa	 especifi	ca	 e	 são	 eliminadas.	 Como,	 por	 exemplo,	 o	 desgaste	 de	 uma	
ferramenta (serra que perdeu o corte ou uma lixa que apresenta desgaste ou, 
ainda, o uso incorreto dos equipamentos).
Para o monitoramento, essas amostras são medidas e representadas num 
gráfi	co	a	partir	do	resultado	de	várias	amostras	e	lotes.	Para	um	bom	resultado,	
é	 importante	obtermos	um	grande	conjunto	de	gráfi	cos	de	controle,	para	 tanto,	
utilizam-se amostras muito pequenas.
Assim, durante um longo período de tempo, as amostras são medidas e 
representadas	 num	 gráfi	co	 que	 será	 comparado	 com	 o	 gráfi	co	 da	 distribuição	
normal onde temos os atributos que desejamos controlar, lembrando que estes 
devem	 ser	 muito	 bem	 especifi	cados	 durante	 o	 planejamento	 e	 o	 controle	 da	
qualidade.	Em	resumo,	esta	amostragem	tem	por	objetivo	identifi	car	se	as	fontes	
de variação não-aleatórias estão presentes no processo.
Figura 25 – Distribuição do Processo comparado à Distribuição Amostral
Fonte: Stevenson (2001, p. 334).
Todos os processos 
produtivos 
apresentam 
variações em 
seu output 
(saída), ou seja, 
no seu produto. 
Estas variações 
podem ser tanto 
naturais como 
infl uenciadas por 
uma combinação 
de fatores: 
máquina, operador 
e ambiente. 
108
Gestão da qualidade e produtividade
Mas,	você	lembra	o	que	é	um	gráfi	co	da	distribuição	normal?
Uma distribuição é dita normal quando as variáveis do processo 
apresentam	 variações	 comuns,	 isso	 signifi	ca	 que	 estas	 variações	
não ocasionam um deslocamento da média, que acabamos de ver, 
ou que alteram o desvio padrão da amostra. 
Devemos lembrar que esses parâmetros são as variáveis do 
processo, ou seja, tudo o que podemos medir através de algum 
instrumento, como o peso, a altura, o volume, a velocidade, a 
temperatura, o comprimento, a largura entre outros. Entretanto, se 
estas medidas não sofrerem alteração durante certo período de tempo 
e estiverem dentro da média ou não ultrapassarem o desvio padrão 
aceitável para o processo, dizemos que estão sob controle. Podemos, 
também, dizer que um processo está sob controle quando os produtos e 
as medidas do processo apresentam a menor variabilidade e, portanto, 
mais exatidão para alcançar a qualidade desejada.
Mas, você deve estar questionando qual a importância do controle 
estatístico, não é mesmo? 
Bem,	 o	 controle	 estatístico	 é	muito	 efi	ciente	 do	 ponto	 de	 vista	 prático,	 pois	
possibilita a visualização de parâmetros que se deseja controlar durante o processo, 
permitindo	 que	 este	 seja	 interrompido	 no	 momento	 em	 que	 se	 verifi	ca	 algum	
problema ou desempenho fora do esperado, podendo, assim, ser aprimorado. 
Para que você possa analisar como ocorre a variação no controle 
estatístico do processo, sugerimos a leitura do artigo: CAMPOS, 
Rubya V. de M.; ROCHA Rony P. da. O controle estatístico de 
processos (CEP) para o monitoramento da qualidade do farelo lex 
no processo do óleo de soja na empresa CAC. IV EPCT – Encontro 
de Produção Ciência e Tecnologia. – 20 á 23 de outubro de 2009. 
Disponível em: <http://www.fecilcam.br/nupem/anais_iv_epct/PDF/
engenharias/06_CAMPOS_ROCHA.pdf>. Acesso em: 05 maio 2010.
Um processo 
está sob controlequando os produtos 
e as medidas 
do processo 
apresentam a 
menor variabilidade 
e, portanto, 
mais exatidão 
para alcançar 
a qualidade 
desejada.
109
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
Atividade de Estudos: 
Quais as variações que o processo pode sofrer em seu output
(saída)? 
 ______________________________________________________
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GráFicos	de	Controle	
O emprego dos gráfi cos de controle, diferentemente da inspeção após 
a produção, possibilita o controle da qualidade durante a manufatura, ou seja, 
os	 gráfi	cos	 de	 controle	 exibem	 um	 enfoque	 na	 detecção	 dos	 defeitos	 e	 ação	
corretiva imediata, caso alguma falha seja detectada. Dessa forma, ao impedir a 
saída de produtos imperfeitos, pode ser considerado como um método de caráter 
preventivo. (DEMING, 1990). 
Os	gráfi	cos	de	controle	apresentam	os	dados	coletados	em	ordem	
cronológica da distribuição amostral e é considerado um método de 
detecção das causas assinaláveis, ou seja, causas incomuns que, 
agindo no processo, provocam alta variabilidade na saída (resultado 
do processo).
Em	 consonância	 com	 Samohyl	 (2005,	 p.	 268),	 os	 gráfi	cos	 de	
controle são muito importantes e conceituam que “o desvio-padrão de 
uma coleção de médias recebe o nome de erro-padrão e é igual ao 
desvio-padrão dividido pela raiz quadrada do tamanho da amostra”.
Shewart (apud SAMOHYL, 2005, p. 278) desenvolveu uma tabela 
de	 coefi	cientes	 d2,	 que	 transforma	 a	média	 das	 amplitudes	 em	 desvio-padrão,	
dividindo um pelo outro. Para se converter o desvio-padrão em erro padrão, divide-
se o desvio-padrão pela raiz quadrada de n, sendo n o tamanho da amostra. 
Gráfi cos de controle 
possibilitam 
o controle da 
qualidade durante 
a manufatura, ou 
seja, os gráfi cos 
de controle exibem 
um enfoque na 
detecção dos 
defeitos e ação 
corretiva imediata, 
caso alguma falha 
seja detectada.
110
Gestão da qualidade e produtividade
Tabela	2	-	Coefi	cientes	para	os	gráfi	cos	de	controle
Tamanho da amostra (n) Coefi cientes (d2)
2 1,128
3 1,693
4 2,059
5 2,326
6 2,534
7 2,704
8 2,847
9 2,970
10 3,078
11 3,173
12 3,258
13 3,336
14 3,407
15 3,472
20 3,735
25 3,931
Fonte: Adaptado de Samohyl (2005).
Por meio do gráfi co de controle é possível avaliar tendências, padrões de 
não-aleatoriedade e instabilidades do processo, permitindo a sua interrupção e 
a	ação	corretiva	antes	que	se	produzam	itens	fora	dos	limites	de	especifi	cação.	
(MONTGOMERY, 1997).
Portanto, na prática, sabemos que estes valores não devem ser muito 
superiores ou inferiores da média da distribuição, senão haverá a necessidade 
de interrupção e a tomada de alguma ação corretiva. Mas, você sabe de quais 
valores estamos falando?
Estes valores são, na realidade, os limites de controle que servirão como 
base para sabermos se o processo, ou a amostra analisada no processo, está 
dentro do desejável para a garantia da qualidade sugerida pelo cliente. Os 
limites de controle são as linhas divisórias que separam os desvios da média da 
distribuição amostral, o maior valor é o limite superior de controle (LSC) e o 
menor é o limite inferior de controle (LIC).
Você	poderá	visualizar	melhor	como	isto	funciona	observando	a	fi	gura	26.
111
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
Figura 26 – Informações básicas de uma carta de controle
Fonte: Corrêa e Corrêa (2005, p.143).
As três linhas representam dois limites de controle, um superior (LSC) e outro 
inferior (LIC), e uma linha no meio a qual é a média da variável ou o alvo da 
característica.	Tradicionalmente,	 as	 linhas	 de	 controle	 fi	cam	numa	 distância	 de	
três desvios padrão da média ou alvo do processo. O uso de três é um pouco 
arbitrário, mas na prática funciona bem na maioria dos casos.
E	como	podemos	obter	 um	gráfi	co	da	distribuição	normal?	Para	
obter	 um	 gráfi	co	 da	 distribuição	 normal	 inicialmente	 são	 coletadas	
amostras aleatoriamente durante o processo de fabricação, respeitando 
as	regras	específi	cas	de	amostragem	do	processo.	Suas	características	
são	 medidas	 e	 inseridas	 em	 gráfi	cos	 de	 controle.	 Os	 indicadores	
estatísticos são calculados a partir de medições e usados para avaliar a 
condição atual do processo.
Para tanto, são analisadas as características a serem controladas 
e é feito o cálculo dos limites de controle do processo em relação à 
centralização da característica de qualidade (média, mediana, etc.) e 
a variabilidade permitida a este valor (amplitude, desvio padrão, etc.). 
Na	fi	gura	27	podemos	verifi	car	uma	maneira	de	se	obter	a	curva	
de distribuição normal. 
São analisadas as 
características a 
serem controladas 
e é feito o cálculo 
dos limites 
de controle 
do processo 
em relação à 
centralização da 
característica de 
qualidade (média, 
mediana, etc.) e 
a variabilidade 
permitida a este 
valor (amplitude, 
desvio padrão, 
etc.). 
112
Gestão da qualidade e produtividade
Figura 27 – A variação natural no processo de enchimento da 
caixa de arroz descrita por uma distribuição normal
Fonte: Extraído de Slack (1999, p. 427).
O exemplo apresentado por Slack (1999) simulou a seguinte situação: 
Foram medidas, de diversas amostras, o peso das caixas de arroz (a), (b) e (c) 
obtidas por preenchimento automático. A coleta dos dados obtidos gerou vários 
histogramas (ver capítulo 3 – Ferramentas da Qualidade) que, à medida que as 
caixas foram sendo pesadas, apontou uma forte tendência de o peso aproximar-
se de um valor médio do processo. Depois de muitas caixas terem sido pesadas, 
formou-se uma distribuição mais uniforme (d), denominada de distribuição normal, 
e esta distribuição representará a variabilidade aleatória de todas as médias 
amostrais	visualizadas	no	gráfi	co	(f)	da	fi	gura	27.
Mas, como sabemos se a variação do desempenho do processo está de 
acordo	com	o	especifi	cado?
Para avaliar se os resultados estão conforme a aceitabilidade do processo, 
as amostras devem ser comparadas com uma curva de distribuição normal, que 
é predeterminada, assim como os seus desvios-padrão. Todavia, se os resultados 
obtidos	não	estiverem	de	acordo	com	o	aceitável,	ações	corretivas	efi	cazes	devem	
ser tomadas para eliminar o problema. Contudo, devemos acompanhar o processo 
por	 tempo	o	sufi	ciente	para	que	a	capabilidade,	ou	seja,	esta	aceitabilidade	da	
variação do processo esteja assegurada. Posteriormente veremos o estudo da 
capabilidade. 
Existem dois tipos de gráfi cos de controle que, de acordo com as 
características da qualidade exigidas pelo cliente, podem ser: 
113
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
a) variáveis:	 são	 os	 gráfi	cos	 que	 medem	 dados,	 geralmente	 numa	
escala contínua, como a massa, a temperatura, etc.,
b) atributos:	 são	 os	 gráfi	cos	 que	 podem	 ser	 contados,	 ou	 seja,	
contam	 algum	 dado	 e	 classifi	cam	 a	 amostra	 como	 conforme	 ou	
não-conforme. 
a) Gráfi cos Variáveis 
Os gráfi cos de média são utilizados para controlar variáveis, 
monitorando a tendência central dos dados coletados de amostras 
de	 um	processo.	E,	 os	 gráfi	cos	 de	 amplitude	monitoram	a	 dispersão	
dessas amostras coletadas de um processo.
• Os gráfi cos de média	 também	 são	 denominados	 gráfi	cos	 “X	
barra”	 (ξ),	onde	o	valor	do	desvio-padrão	 (σ) normalmente é uma 
estimativa, por ser frequentemente desconhecido. 
• Já os gráfi cos de amplitude, conhecidos por gráfi cos R, de 
range, faixa de variação ou amplitude, são bastante sensíveis às 
mudanças e, por consequência, bastante utilizados no controle da 
dispersão do processo. 
A amplitude, que representa a dispersãodos valores obtidos na amostra, 
pode ser calculada a partir do maior e do menor valor obtido na amostra, da 
seguinte maneira:
R = Xmáx - Xmin
Onde: R representa a amplitude,
 Xmáx representa o maior valor obtido na amostra, 
 Xmin representa o menor valor obtido na amostra.
Exemplo: Durante o processo de fabricação de bicicletas foi analisada a variação 
de	peso	para	verifi	car	se	ocorreu	pouca	ou	muita	variação	no	peso	destas,	pois	
para torná-las mais velozes o valor deve estar dentro dos padrões exigidos. Assim 
sendo, coletou-se uma amostra com 100 amostras retiradas do mesmo lote e se 
dividiu em 25 subgrupos de 4 itens, conforme tabela que segue:
Os gráfi cos 
de média são 
utilizados para 
controlar variáveis, 
monitorando 
a tendência 
central dos 
dados coletados 
de amostras de 
um processo. 
E, os gráfi cos 
de amplitude 
monitoram a 
dispersão dessas 
amostras coletadas 
de um processo.
Tipos de gráfi cos 
de controle 
variáveis e 
atributos.
114
Gestão da qualidade e produtividade
Tabela 3 – Amostras aleatórias das análises do processo de fabricação de bicicletas.
Amostras Peso 1 (Kg) Peso 2 (Kg) Peso 3 (Kg) Peso 4 (Kg) Média (Kg) Amplitude
1 2,106 2,106 2,198 2,152 2,1405 0,092
2 2,088 2,144 2,14 2,146 2,1295 0,058
3 2,19 2,176 2,158 2,2 2,181 0,042
4 2,142 2,148 2,138 2,134 2,1405 0,014
5 2,15 2,14 2,166 2,192 2,162 0,052
6 2,076 2,148 2,166 2,128 2,1295 0,09
7 2,144 2,148 2,136 2,138 2,1415 0,012
8 2,164 2,158 2,08 2,162 2,141 0,084
9 2,096 2,084 2,08 2,146 2,1015 0,066
10 2,078 2,07 2,104 2,148 2,1 0,078
11 2,144 2,084 2,166 2,2 2,1485 0,116
12 2,144 2,132 2,066 2,194 2,134 0,128
13 2,066 2,166 2,174 2,168 2,1435 0,108
14 2,186 2,164 2,154 2,144 2,162 0,042
15 3,354 3,432 3,658 3,462 3,4765 0,074
16 2,182 2,178 2,16 2,166 2,1715 0,022
17 2,146 2,132 2,17 2,174 2,1555 0,042
18 2,09 2,202 2,16 2,152 2,151 0,112
19 2,184 2,182 2,198 2,146 2,1775 0,052
20 2,146 2,106 2,198 2,16 2,1525 0,092
21 2,162 2,19 2,062 2,05 2,116 0,14
22 2,056 2,168 2,176 2,164 2,141 0,12
23 2,166 2,21 2,124 2,212 2,178 0,088
24 2,156 2,156 2,104 2,106 2,1305 0,052
25 2,21 2,11 2,144 2,142 2,1515 0,1
TOTAL 53,638 1,876
Fonte: Adaptado pelas autoras com base em Stevenson (2001)
Efetuados os cálculos da média e da amplitude, geraram-se os devidos 
gráfi	cos:
115
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
Figura	28	–	Gráfi	co	da	média	e	da	amplitude
Fonte: Stevenson (2001).
Podemos	 observar	 nesses	 gráfi	cos	 que	 todos	 os	 pontos	 estão	 dentro	 dos	
limites de controle, entretanto, temos dois pontos muito próximos do Limite Inferior de 
Controle, o que pode estar representando uma anormalidade no processo. 
Para uma melhor compreensão do assunto, sugerimos 
que faça a leitura do artigo: Aplicação do controle estatístico 
de processo na indústria farmacêutica, publicado na revista 
Ciências Farmacêutico Básica e Aplicada, v. 27, n. 3, p.177-187, 
2006, cujo resumo apresentamos na sequência.
RESUMO:
O controle estatístico de processo (CEP) é uma das mais 
poderosas metodologias desenvolvidas visando auxiliar no controle 
efi	caz	 da	 qualidade.	 Através	 das	 cartas	 ou	 gráfi	cos	 de	 controle,	
podem-se detectar desvios de parâmetros representativos do 
processo,	reduzindo	a	quantidade	de	produtos	fora	de	especifi	cações	
e com isso reduzindo os custos da produção. O controle estatístico 
de processo embora pouco utilizado na indústria farmacêutica, é uma 
ferramenta de grande utilidade, pois incorpora também o conceito 
de boas práticas de fabricação. Além de fornecer informações 
imprescindíveis para a validação de processos, uma vez que 
permitem a investigação detalhada de todos os pontos críticos de 
controle, diagnosticando as possíveis não conformidades em todas 
as etapas do processo, além de sinalizar as possíveis fontes esses 
desvios de qualidade possibilitando correções e interações com 
o processo. Apesar de não existir muitas publicações do CEP na 
indústria farmacêutica, os exemplos de aplicações desta ferramenta 
116
Gestão da qualidade e produtividade
provam sua grande importância para a compreensão dos processos 
que envolvem a obtenção de medicamentos.
Você pode fazer a leitura completa deste artigo acessando: http://serv-bib.
fcfar.unesp.br/seer/index.php/Cien_Farm/article/view/380/364. 
Nesse	 contexto,	 se	 utilizarmos	 para	 um	 mesmo	 processo	 os	 gráfi	cos	 da	
média e da amplitude variadas informações serão obtidas para o monitoramento 
de	um	mesmo	processo.	O	gráfi	co	das	médias	identifi	ca	o	deslocamento	da	média	
do	processo,	porém	se	a	dispersão	não	alterar	fi	ca	difícil	detectar	o	problema.	
Convém	 evidenciar	 que	 a	 utilização	 simultânea	 de	 ambos	 os	 gráfi	cos	 nos	
fornece	informações	mais	completas	do	que	se	utilizarmos	um	único	gráfi	co,	como	
são	os	casos	A	e	B	da	fi	gura	29.
Figura	29	–	Os	gráfi	cos	das	médias	e	amplitudes,	quando	
utilizados em conjunto, complementam-se mutuamente
Fonte: Extraído de Stevenson (2001, p. 339).
117
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
b) Gráfi cos de Atributos 
Os	gráfi	cos	de	controle	de	atributos	somente	serão	utilizados	em	
casos em que desejamos controlar alguma característica que pode ser 
contada, como, por exemplo, a quantidade de peças defeituosas em 
uma	amostra.	Estes	podem	ser	classifi	cados	em	dois	tipos	de	gráfi	cos	
de controle de atributos: um que conta a proporção de itens defeituosos 
de uma amostra (gráfi co p) e o outro que conta o número de defeitos 
por unidade (gráfi co c).
Exemplo adaptado de Samohyl (2005): Uma empresa fabrica canetas 
esferográfi	cas	 customizadas	 com	 a	 logomarca	 do	 cliente.	 As	 canetas	 vêm	
recebendo reclamações e o gerente da linha de produção toma a iniciativa de 
implantar	 a	 utilização	 de	 um	 gráfi	co	 de	 controle	 na	 linha.	O	 gráfi	co	 utilizado	 é	
o	gráfi	co	de	percentagem	(p)	de	 itens	defeituosos.	O	gráfi	co	exige	 tamanho	de	
amostra grande, dessa forma, foram coletadas 100 para facilitar a conversão de 
número de defeituosas em percentagem. Depois de três turnos de amostragem, 
foram coletados dados em 34 subgrupos.
Tabela 4 – Amostras dos 34 subgrupos
Amostras Defeituosas Tamanho da amostra Percentagem defeituosa
1 8 100 8
2 8 100 8
3 5 100 5
4 2 100 2
5 5 100 5
6 7 100 7
7 2 100 2
8 5 100 5
9 3 100 3
10 12 100 12
11 3 100 3
12 6 100 6
13 2 100 2
14 7 100 7
15 8 100 8
16 3 100 3
17 3 100 3
18 5 100 5
19 4 100 4
20 5 100 5
Os gráfi cos 
de controle de 
atributos somente 
serão utilizados 
em casos em 
que desejamos 
controlar alguma 
característica que 
pode ser contada.
CONTINUAÇÃO
118
Gestão da qualidade e produtividade
21 3 100 3
22 8 100 8
23 2 100 2
24 6 100 6
25 2 100 2
26 5 100 5
27 6 100 6
28 9 100 9
29 2 100 2
30 3 100 3
31 9 100 9
32 7 100 7
33 5 100 5
34 4 100 4
Média 5,12 100 5,12
Fonte: adaptado de Samohyl (2005, p. 285).
	 Para	 montar	 o	 gráfi	co	 de	 controle	 de	 percentagem	 defeituosa,	 é	
necessário calcular a linha central, que é a percentagem defeituosa média, e os 
limites de controle inferior e superior a três desvios padrão da média.
Figura	30	-	Gráfi	co	de	controle	de	percentagem	defeituosa	
Fonte: Extraído de Samohyl (2005, p. 287).
Imediatamente	é	verifi	cado	que	o	subgrupo	10	possui	número	de	defeituosas	
maior que o limite superior de controle. Para tanto, é indicado que se faça uma 
investigação de causas especiais e assim que for encontrada a causa, esta deve 
ser eliminada.
119
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
A	utilização	de	gráfi	cos	de	controle	aumenta	o	custo	e	o	tempo	
necessários para se obter o output do processo. Em uma situação 
ideal, variação e estabilidade de um processo, pouca alteração 
acontece,	de	forma	que	nem	seria	necessário	o	uso	de	gráfi	cos	de	
controle. Mas, então, para quê serve tudo isso?
Para Taguchi, engenheiro estatístico que desenvolveu métodos estatísticos no 
Ocidente	na	década	de	80,	a	qualidade	é	defi	nida	pelas	perdas	que	o	produto	impõeà sociedade e sempre vale à pena reduzir, através de aperfeiçoamento de projetos, 
a	variação	dos	produtos	em	relação	às	dimensões	ótimas	especifi	cadas,	mesmo	
que esta variação se encontre dentro dos intervalos de tolerância do projeto. 
(CORREA; CORREA, 2005)
O autor também propõe que as perdas impostas à sociedade crescem de 
forma quadrática à medida que o valor de parâmetro de importância se afasta 
do valor considerado ótimo. Taguchi (apud CORRÊA; CORRÊA, 2005, p.127) 
observa que, “do ponto de vista do cliente, não há diferença substancial entre um 
produto reprovado por estar ligeiramente acima do limite de tolerância e aquele 
que foi aprovado estando ligeiramente abaixo dele, pois as perdas em cada uma 
das situações são substancialmente iguais”..
A	 fi	gura	 31	 apresenta	 um	 gráfi	co	 de	 perdas	 X	 conformidade	 para	 você	
compreender melhor como se dá está relação.
Figura 31 – Perdas X conformidade
Fonte: Extraído de Corrêa e Corrêa (2005, p.127).
Você	 pode	 observar	 na	 fi	gura	 31	 que	 as	 tolerâncias,	 portanto,	 devem	
servir somente como parâmetro de inspeção, visando a correções, e não como 
defi	nidoras	da	qualidade	de	um	produto.	
120
Gestão da qualidade e produtividade
CapaBilidade	do	Processo
Para Stevenson (2001, p. 346), “a variabilidade de um processo é 
o fator-chave da capabilidade do processo. Ela é medida em termos do 
desvio-padrão do processo”. 
Já para Slack (1999, p. 427), “a medida mais simples da 
capabilidade	 (Cp)	é	dada	pela	 razão	entre	a	 faixa	de	especifi	cação	e	
a variação ‘natural’ do processo”. Pode ser representada através da 
seguinte equação: 
Onde:
UTL = limite superior da tolerância,
 TL = limite inferior da tolerância,
 σ = desvio padrão da variabilidade do processo
 Assim, podemos observar a variação da capabilidade do processo em 
relação	aos	limites	de	controle,	através	da	fi	gura	32:
Figura 32 – Capabilidade comparada à variação natural do 
processo	com	a	faixa	de	especifi	cação	que	é	requerida
Fonte: Extraído de Slack (1999, p. 428).
A variabilidade de 
um processo é 
o fator-chave da 
capabilidade do 
processo. Ela é 
medida em termos 
do desvio-padrão 
do processo.
Cp = UTL - LTL6 σ
121
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)Capítulo 5
Ainda tomando como exemplo o enchimento das sacas de arroz, podemos 
observar que no processo de enchimento, ele é tido como capaz, pois o valor 
encontrado é maior do que um, conforme demonstrado a seguir:
Para determinar se um processo é capaz, o índice (Cp) deve ser maior ou 
igual	a	um,	fi	gura	(a)	e	(b)	da	fi	gura	32.	Caso	o	número	seja	menor	que	um,	este	
processo (c) não é capaz, desde que a distribuição seja normal.
Atividade de Estudos: 
O	que	signifi	ca	capabilidade	do	processo?
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
AlGumas	ConsideraÇÕes		
A qualidade não se limita apenas em atender a todas as necessidades do 
cliente, mas também a otimização do processo, de modo que tenha o mínimo 
de desperdício e retrabalho, reduzindo custos, e que se evite a variabilidade do 
produto, assim como a do processo. Sendo assim, o uso das ferramentas do 
controle estatístico do processo sempre traz benefícios para quem as aplica. 
Para	 fi	nalizar,	 a	 implantação	 de	 qualquer	 procedimento	 novo	 na	 empresa,	
especialmente procedimentos com base matemática, deve começar num espaço 
pequeno, mas manejável, bem selecionado e crítico, pois assim oferece resultados 
Cp = = 
214 - 198 16
6 x 2 12
122
Gestão da qualidade e produtividade
aparentes e contundentes. Iniciando-se a implantação de métodos estatísticos 
com	 apenas	 gráfi	cos	 e	 explicações	 intuitivas,	 sem	 entrar	 nos	 detalhes	 dos	
cálculos,	já	proporciona	condições	sufi	cientes	para	analisar	melhor	um	fenômeno	
problemático.	Hoje,	os	famosos	gráfi	cos	de	controle	se	encontram	na	análise	de	
todos os aspectos da empresa e possuem aplicações muito mais variadas do que 
o	imaginado	por	Walter	Shewhart,	seu	criador.	
ReFerÊncias	
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e de 
Operações: Manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2005.
DEMING,	W.D.	Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro, Ed. 
Marques- Saraiva, 308 p. 1990.
FARIA, Evandro de Paula et. al. O CEP como ferramenta de melhoria de 
qualidade e produtividade nas organizações. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA 
EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 5., out. 2008. Anais do V SEGeT – Disponível 
em: <http://www.aedb.br/seget/artigos08/194_evandro%20elvis%20e%20
claudia%20-%20CEP.pdf>. Acesso em: 14 abr. 2010.
GARVIN, David A.. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. 
Rio de Janeiro: Qualitymark , 1997. 
MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. 
4. ed. São Paulo: LTC 1997.
SAMOHYL, Robert. Controle Estatístico de Processo. In: CARVALHO, Marly 
de M.; PALADINI, Edson. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. São Paulo: 
Elsevier Campos, 2005. p. 262 - 299.
SENAC. DN. Qualidade em prestação de serviços. 2. ed. Rio de Janeiro, 2001.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Compacta, 1999. 
STEVENSON,	William	J.	Estatística: Aplicada à Administração. São Paulo: 
Harbra Ltda, 2001.
CAPÍTULO 6
Gestão	da	Produtividade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conhecer e calcular custos de produção.
 Identifi	car	os	principais	controles	da	produção.
 Avaliar a relação entre a produtividade e a qualidade.
124
Gestão da qualidade e produtividade
125
GESTÃO DA PRODUTIVIDADECapítulo 6
ConteXtualiZaÇão
Este	capítulo	 tem	por	fi	nalidade	apresentar	alguns	conceitos	básicos	sobre	
a	 produtividade.	 Inicialmente,	 vamos	 falar	 sobre	 a	 infl	uência	 da	 produtividade	
na busca por competitividade das organizações. Atualmente, frente à grande 
concorrência dos mercados, as organizações visam a tornar-se cada mais 
produtivas com o menor custo possível. 
Assim, constantemente as organizações vêm efetuando avaliações de 
sua produtividade com base em indicadores, tanto de desempenho como de 
produtividade.	 Nesse	 contexto,	 verifi	caremos	 quais	 são	 os	 indicadores	 de	
produtividade e como eles podem ajudar a gestão da organização nas tomadas 
de decisão. Assim, você verá que poderemos contar com o auxilio de diversos 
Institutos na elaboração destes indicadores, porém deverão ser adaptados à 
realidade de cada empresa. 
Por	fi	m,	veremos	qual	a	relação	existente	entre	qualidade	e	produtividade	e	
até	que	ponto	a	qualidade	a	infl	uencia.	Vamos	lá!
Conceitos	de	Produtividade
Atualmente, o termo produtividade é muito utilizado, tanto em publicações 
como pela imprensa, mas o que vem a ser produtividade?
O termo produtividade é antigo. Foi utilizado por Littre, em 1883, como 
sinônimo de capacidade para produzir. No início do século XX, o termo assumiu 
outro	 signifi	cado,	 ou	 seja,	 a	 relação	 entre	 o	 produzido	 (output) e os recursos 
empregados na produção (input). (MARTINS; LAUGENI, 2006). 
Segundo a Comunidade Econômica Europeia, produtividade é 
“o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de 
produção.” (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 13).
Se você consultar o Dicionário de Economia (SANDRONI, 1994, 
p. 286) encontrará o seguinte conceito: “produtividade é o resultado da 
divisãoda produção física obtida numa unidade de tempo (hora, dia, ano) 
por um dos fatores empregados na produção (trabalho, terra, capital)”. 
Produtividade como 
sendo a medida da 
efi ciência com que 
recursos de entrada 
de um sistema são 
transformados em 
saídas.
126
Gestão da qualidade e produtividade
Dessa	 forma,	 podemos	 defi	nir	 a	 produtividade	 como	 sendo	 a	 medida	 da	
efi	ciência	 com	 que	 recursos	 de	 entrada	 de	 um	 sistema	 são	 transformados	 em	
saídas.	Simplifi	cando	este	conceito,	podemos	dizer	que,	
Entretanto, como em outros conceitos que já estudamos nesta 
disciplina, o conceito de produtividade também tem evoluído com o 
passar dos anos, tornando-se bastante amplo. Inicialmente, o conceito 
de produtividade foi relacionado a custos e qualidade, atualmente, 
este já abrange questões sociais, ambientais e econômicas. Questões 
ambientais e sociais? 
Sim, imagine a seguinte situação: muitas vezes escutamos através da mídia 
que a produtividade das indústrias brasileiras cresceu em X%. Assim, estamos 
relacionando este crescimento à expansão da economia do país que, por sua vez, 
utiliza mão de obra, gerando empregos, e também se relaciona com as questões 
ambientais quando utiliza os recursos naturais na transformação de produtos, 
energia e gera resíduos. 
Por outro lado, Dia e Pires (2005, p. 52) colocam que “esta visão abrangente 
de produtividade permite concluir que ações tomadas pelas organizações para 
melhorar sua produtividade acabam causando impactos além dos limites da 
organização”. E, por isso, as organizações precisam preocupar-se quando seus 
processos	 são	 realizados	de	 forma	 inefi	ciente,	 pois	afetam	não	somente	a	 sua	
produtividade e geração de lucro, mas também podem gerar problemas à saúde 
humana, como no caso de uma contaminação. Também podem contribuir para a 
escassez de recursos. Portanto, atualmente, a busca da alta produtividade é fazer 
mais com menos, ou seja, com utilização menor dos recursos disponíveis.
Indicadores	de	Produtividade
O aumento contínuo da produtividade pode gerar benefícios tanto para as 
empresas como para sociedade em geral. Assim, o estudo dos indicadores, bem 
como a avaliação da produtividade apresentam certa importância, uma vez que 
estas medidas servem também como uma ferramenta de gestão. Através dos 
indicadores	 e	 das	 medidas	 de	 produtividade,	 podemos	 identifi	car	 problemas	 e	
tomar as decisões gerenciais. (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Produtividade = = 
Produtos Output
Insumos input
Conceito de 
produtividade 
abrange questões 
sociais, ambientais 
e econômicas.
127
GESTÃO DA PRODUTIVIDADECapítulo 6
As medidas de produtividade devem ser vistas como instrumentos 
auxiliares na detecção de problemas e no acompanhamento dos 
sistemas de produção a que se referem. Para isso, faz-se necessário 
trabalhar em uma série interminável de variáveis que nos trazem uma 
quantidade muito grande de dados para auxiliar no processo da tomada 
de decisão. (BORGES; NETO, 1993).
Os	 Indicadores	 de	 Produtividade	 são	 ligados	 à	 efi	ciência	 dos	
processos, tratando da utilização dos recursos para a geração de 
produtos e serviços. Esses indicadores são muito importantes, uma vez 
que permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar 
os produtos e serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os 
de Qualidade para que ocorra o equilíbrio necessário ao desempenho 
global da organização.
Diversas revistas de negócios têm apresentado cenários 
sobre a competitividade dos mercados, assim, o texto “O valor da 
Efi	ciência”,	 publicado	 pela	 Revista	 Isto	 é	 Dinheiro,	 demonstra	 como	
as organizações estão apostando no aumento da produtividade para 
crescerem de forma competitiva no mercado e, consequentemente, 
expandirem seus negócios. 
O VALOR DA EFICIÊNCIA
Pesquisa revela que as empresas brasileiras 
apostam na produtividade como única forma de 
crescer num mercado que patina há anos 
 Por Joaquim Castanheira
Os empresários olham para o lado de fora das janelas de 
seus escritórios e não vêem para onde crescer. Sem crédito e sem 
renda, o mercado consumidor anda de lado. O governo não garante 
a infraestrutura necessária para incrementar as exportações. E 
fi	nanciamentos	 baratos	 para	 investimentos	 estão	 no	 campo	 dos	
sonhos dos homens de negócios. Só resta olhar para dentro e 
aprimorar as operações, reduzir custos e trabalhar da forma mais 
inteligente possível. Em uma frase: colher mais resultados com 
menos recursos. Numa pesquisa realizada pela TBM, consultoria 
internacional, especializada em processos industriais, os aumentos 
de produtividade aparecem como os maiores responsáveis pela 
expansão dos negócios das companhias brasileiras, com 26% das 
As medidas de 
produtividade 
devem ser vistas 
como instrumentos 
auxiliares na 
detecção de 
problemas e no 
acompanhamento 
dos sistemas de 
produção.
Os Indicadores 
de Produtividade 
são ligados à 
efi ciência dos 
processos, tratando 
da utilização 
dos recursos 
para a geração 
de produtos e 
serviços. 
128
Gestão da qualidade e produtividade
respostas.	Nos	EUA,	esse	item	fi	cou	em	17%	e	na	Inglaterra,	19%.	“As	
empresas cansaram de esperar a recuperação da economia”, avalia 
Carlos Louzada, gerente geral da TBM no Brasil. “Elas acordaram e 
perceberam que o único caminho é apostar na produtividade para 
ser mais competitiva.”
O estudo da TBM ouviu 790 empresários de cinco países: EUA, 
Inglaterra, Alemanha, México e Brasil. Há diferenças gritantes entre 
eles. Nos EUA, por exemplo, a maior parte do crescimento das 
empresas vem do desenvolvimento de novos produtos e da inovação 
– apontado por 37% dos pesquisados. Já no Brasil, esse índice cai 
para 3%. “Estamos perdendo a corrida tecnológica”, avalia Louzada. 
“As corporações americanas exportaram suas fábricas para a América 
Latina e a Ásia, mas mantiveram a pesquisa e desenvolvimento 
em casa.” Em outros pontos, os brasileiros, porém, levam nítida 
vantagem. Segundo 41% dos entrevistados, os americanos resistem 
bravamente a qualquer mudança nos métodos de trabalho e nos 
processos de produção. Aqui, apenas 28% apontam esse fator como 
um obstáculo à melhoria da produtividade. “Por isso, as montadoras 
de veículos nos EUA perderam a corrida para as japonesas como a 
Toyota,	dona	do	mais	sofi	sticado	sistema	de	produtividade	do	mundo”,	
afi	rma	Louzada.	No	Brasil,	diz	ele,	qualquer	programa	logo	rende	frutos	
animadores.
O grupo Bunge descobriu essa faceta recentemente. Comparou 
seus processos aos de outras companhias de ponta em todo o 
mundo. E teve uma surpresa. Os ganhos de produtividade poderiam 
atingir US$ 300 milhões. No Brasil, as economias possíveis (em 
um cálculo conservador, segundo Sérgio da Costa, gerente de 
qualidade e produtividade) chegavam a US$ 14 milhões. Desse 
total, em apenas um ano, já obtiveram US$ 7 milhões. Só no item 
energia, graças à alternância das fontes de abastecimento, os custos 
diminuíram US$ 522 mil. “É necessário aproveitar toda e qualquer 
oportunidade, por menor que seja”, diz Costa. Em 2004, o índice de 
aproveitamento de matéria-prima (leia-se grãos de soja e trigo) era 
de 77,41%. A meta para este ano é aumentar para 77,5%. Parece 
pouco. Pois isso garante uma economia de US$ 435 mil. Esse 
conceito terá que ser multiplicado aos milhares para possibilitar os 
ganhos de competitividade para as empresas brasileiras. Parte dessa 
consciência já existe, segundo a pesquisa da TBM. Nela, 55% dos 
entrevistados brasileiros dizem que a melhoria contínua é a chave 
para uma produtividade maior. É um índice bom, mas os americanos 
estão na frente: lá 64% já têm esse princípio na cabeça.
129
GESTÃO DA PRODUTIVIDADECapítulo 6
Fonte:	CASTANHEIRA,	Joaquim.	O	valor	da	efi	ciência.	
Revista Isto É Dinheiro, São Paulo, n. 414, 18 ago. 2005. 
Disponível em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/4643_
O+VALOR+DA+EFICIENCIA>. Acesso em: 01 ago. 2010.
Para	quantifi	carmos	a	produtividade,devemos	comparar	o	que	foi	realizado	
com o que foi empregado em termos de recursos. O resultado indicará o quanto 
está sendo consumido ou utilizado para cada unidade produzida, entregue ou 
realizada.
Diferentemente dos resultados dos Indicadores de Qualidade, que se 
apresentam na forma percentual, os indicadores de produtividade representam 
a relação entre duas unidades de medida diferentes, ou seja, uma unidade 
quantifi	ca	 os	 recursos	 consumidos	 (gastos)	 e	 a	 outra	 quantifi	ca	 os	 resultados	
produzidos (produção). Portanto, os índices de produtividade podem ser: 
• De Produtividade Parcial: que se refere a um único input.
• De produtividade para um conjunto de fatores: que se refere a mais de um 
input.
• De produtividade Total: que se refere a todos os inputs.
Para uma melhor compreensão sobre estes índices, no quadro 14 veremos 
alguns exemplos de como se dá esta relação.
Quadro 14 – Tipos de índices de produtividades
TIPOS DE INDICE FÓRMULA EXEMPLOS DE ÍNDICES
PARCIAIS
• Unidades de produção por hora de mão de obra;
• Unidade de produção por turno;
• Valor adicionado por mão de obra;
• Valor da produção em $ por hora de mão de obra.
• Unidades de produção por hora de máquina;
• Valor de produção em $ por hora de máquina;
• Unidades de produção por $ de input.
• Valor da produção $ por $ de input.
• Unidades de Produção por quilowatt-hora.
• Valor da produção em $ por quilowatt-hora.
130
Gestão da qualidade e produtividade
CONJUNTO DE 
FATORES
GLOBAL
Fonte: Adaptado de Stevenson (1999).
De	acordo	com	o	quadro	14,	podemos	verifi	car	que	existem	diversos	tipos	de	
índices de produtividade em conformidade com o objetivo que se quer alcançar. 
Entretanto, medir a produtividade ainda é um problema para qualquer empresa 
brasileira ou em qualquer parte do mundo, pois, elas estão sempre aperfeiçoando 
os	métodos	para	um	aumento	efi	caz,	pois	só	assim	se	tornarão	competitivas.
Os índices de produtividades servem essencialmente para 
constituir	 como	 que	 fi	chas	 de	 registro	 da	 efi	cácia	 do	 uso	
dos recursos. Os líderes de empresas se preocupam se 
preocupam com a produtividade porque ela está relacionada a 
competitividade [...] Os lideres do governo se preocupam com 
a produtividade nacional devido à estreita relação existente 
entre a produtividade e o padrão de vida de uma nação [...]. 
(STEVENSON, 1999, p. 26).
Já em âmbito Nacional as medidas de produtividade utilizadas 
pelo	 Instituto	 Brasileiro	 de	 Geografi	a	 e	 Estatística	 (IBGE)	 são	 o	
Produto Nacional Bruto (PNB), Produto Interno Bruto (PIB) e o 
Produto Interno Bruto per capta (PIB per capta). O IBGE é um órgão 
federal responsável pela divulgação de indicadores de produtividade. 
Você poderá obter mais informações acessando o portal do IBGE: 
www.ibge.gov.br. 
Vamos ver um exemplo utilizando a aplicabilidade destes índices. 
131
GESTÃO DA PRODUTIVIDADECapítulo 6
Exemplo 1 – Determine a produtividade para os seguintes 
casos (STEVENSON, 1999, p. 25):
a) Quatro instaladores colocaram 602 metros quadrados de 
carpete em oito horas.
b) Uma máquina produziu 68 peças, utilizáveis em duas horas.
Além dos indicadores citados neste texto, você também 
encontrará alguns indicadores de produtividade que são divulgados 
pelo Instituo Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBPQ) – (www.
ibqp.gov.br), como também pelo Instituto Nacional de Estudos para o 
Desenvolvimento Industrial (www.iedi.org.br).
Atividade de Estudos: 
Uma empresa foi contratada para produzir 3.680 potes de plásticos. 
Considerando que ela possui uma máquina que produz 345 peças 
em 4 horas, calcule a produtividade neste caso. 
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Gestão da qualidade e produtividade
AvaliaÇão	da	Produtividade
Medir a efi ciência dos sistemas produtivos atualmente é um fator de grande 
importância nas organizações. Esta avaliação inclui tanto o consumo de recursos 
quanto os processos e operações. 
Entende-se por efi ciência a capacidade de utilizar 
economicamente	os	recursos,	avaliada	pela	relação	custo	benefi	cio.	
Geralmente, a avaliação da produtividade visa a avaliar os elementos 
tangíveis do processo. Dessa forma, podemos dizer que o processo de avaliação e 
quantifi	cação	da	produtividade	também	permite	realizar	uma	análise	de	desempenho	
da organização, servindo de base nas decisões e avaliações gerenciais.
Desde a década de 70, as organizações vêm passando por mudanças 
infl	uenciadas	 por	 diversos	 aspectos,	 como:	 processo	 de	 globalização	 dos	
mercados, aumento da concorrência e competitividade, avanço tecnológico, 
conhecimento como fator de produção, segmentação entre outros. (DUTRA; 
ENSSLIN, 2009). Entretanto, estas mudanças vêm se tornam cada vez mais 
intensas e, com isso, exigem que as organizações acabem por adotar a 
fl	exibilidade	em	seus	processos	de	produção,	agilidade	no	atendimento	ao	cliente,	
geração de conhecimento por meio da aprendizagem, criação e valorização do 
capital intelectual e adoção de novos sistemas de organização.
Por isso, segundo Martins e Laugeni (2006, p. 9), “O estudo e 
avaliação da produtividade vem recebendo atenção crescente dos 
empresários, pois são concordes que ai está o único caminho da 
sobrevivência da empresa a médio e longo prazos”. 
De acordo com Kelvin e Thomson (2006, apud DUTRA; 
ENSSLIN, 2009, p.195), a importância do processo de avaliação 
pode	ser	observada	em	sua	afi	rmação	“[...]	o	que	não	é	medido	não	é	
gerenciado“. 
Ao longo da literatura sobre avaliação da produtividade, você 
encontrará diversos fatores que podem determinar a produtividade de 
uma empresa. Agora veremos alguns deles no quadro 15.
O estudo e 
avaliação da 
produtividade 
vem recebendo 
atenção crescente 
dos empresários, 
pois são concordes 
que ai está o 
único caminho da 
sobrevivência da 
empresa a médio e 
longo prazos.
133
GESTÃO DA PRODUTIVIDADECapítulo 6
Quadro 15 - Fatores determinantes da produtividade
Fatores Descrição
Relação 
Capital - Trabalho 
Visa a indicar o nível de investimentos da organização: aquisição de 
máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão de obra em-
pregada.
Escassez de Re-
cursos 
A escassez de recursos naturais tem gerado problemas de produtivi-
dade, prejudicando tanto a linha de produção como elevando os custos 
de produção, influenciando sua competitividade. 
Mudanças na Mão 
de Obra 
Alterações nos processos produtivos muitas vezes dependem do grau 
de instrução do colaborador. 
Inovação e 
Tecnologia 
As tecnologias são as responsáveis pelo aumento da produtividade nos 
últimos anos.
Restrições legais 
Legislações ambientais têm feito as empresas analisarem o impacto da 
sua produtividade.
Fatores Gerenciais 
A capacidade dos administradores em motivar sua equipe para o au-
mento da produtividade.
Qualidade de Vida 
Reflete o ambiente onde a empresa se situa. Muitas empresas se 
preocupam com a qualidade de vida de seus colaboradores, pois isto 
também influencia na produtividade.
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2006).
Como	você	pode	observar,	estes	fatores	podem	infl	uenciar	na	produtividade	
da empresa e prejudicar todo seu processo produtivo, bem como fazer com que 
estas venham a implantar novas estratégias empresariais para se manterem 
competitivas no mercado. 
Vamos	exemplifi	car	como	estes	fatores	infl	uenciam	na	produtividade	com	um	
caso prático. Consideremos a seguinte situação.
Um padeiro, no seu primeiro dia de trabalho, ganha uma meta 
de seu gerente de fazer e assar algumas fornadas de pãofrancês 
no seu turno de trabalho. Suponha ser ele um padeiro iniciante e que 
consegue fazer cerca de 4 fornadas de pão por hora. De que modo 
esse padeiro poderia aumentar a sua produtividade, isto é, assar 
mais pães por hora para alcançar a sua meta? Uma forma seria se 
inscrever	num	curso	de	panifi	cação	para	melhorar	os	processos	de	
fabricação (mudanças na mão de obra). Outra forma seria substituir o 
forno utilizado por um de potencia maior (investimento e tecnologia). 
Ainda o aumento da produtividade poderia ser conseguindo se 
organizasse melhor e planejasse o trabalho (fatores gerenciais). 
134
Gestão da qualidade e produtividade
Até mesmo conseguir alcançar a meta estipulada pela empresa 
e o orgulho de fazer um bom trabalho também podem ser fatores 
importantes para o aumento da produtividade.
Fonte: Texto extraído e adaptado de Stevenson (2001).
Assim, este exemplo demonstra que estes fatores podem levar ao aumento 
da produtividade, não só do exemplo apresentado, mas em qualquer atividade que 
se desenvolva. Entretanto, cabe ressaltar que, muitas vezes, um fator sozinho não 
levará a elevação da produtividade, há a necessidade de associarmos os fatores 
para que alcance os objetivos desejados. Nesse sentido, Stevenson (1999, p. 28, 
grifos do autor) coloca que:
[...] a tecnologia sozinha não irá garantir os ganhos de 
produtividade; ela deve ser utilizada com sabedoria e 
refl	exão.	 Sem	 um	 planejamento	 cuidadoso,	 a	 tecnologia	
pode até reduzir a produtividade, principalmente se ela 
conduzir	para	a	infl	exibilidade,	custos	elevados	ou	operações	
não integradas [...].
Podemos	 verifi	car	 que,	 de	 acordo	 com	 a	 aplicabilidade	 dos	 fatores,	 a	
produtividade pode aumentar ou diminuir, por isso, é necessário que consideremos 
sempre certo grau de desvio entre os valores e devemos sempre trabalhar os 
indicadores como índices aproximados e não como medidas exatas.
BenCHmaRKing
Atualmente, como as empresas precisam buscar informações seguras em um 
curso/período, a utilização do método de benchmarking é bastante coerente, pois o 
método consiste em extrair de empresas bem sucedidas informações que levem a 
um aprendizado e que venham melhorar os padrões de desempenho da empresa. 
Quando o benchmarking surgiu, na década de 60, tinha como foco inicial 
aprender com o concorrente aquilo que o punha em dada vantagem. Nas décadas 
seguintes, houve transformações e a partir da década de 70 surgiu o termo 
benchmarking	competitivo	pela	empresa	Xerox,	“ao	determinar	pontos	defi	cientes	
em	seu	desempenho	em	relação	à	concorrência.	O	processo	utilizado	serviu	enfi	m,	
como parâmetro para outras empresas”. (MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 131).
Para implantar o benchmarking é necessário que se sigam alguns passos, 
conforme	ilustrado	na	fi	gura	31.	
135
GESTÃO DA PRODUTIVIDADECapítulo 6
Figura 33 – Passos Básicos para a realização de um estudo de benchmarking
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2010, p. 228).
Nesse	sentido,	segundo	Carpinetti	(2010),	podemos	verifi	car	que	o	processo	
de benchmarking inclui basicamente:
• Conhecer o objeto de estudo: nessa etapa, levantam-se as informações 
necessárias sobre o produto, com vista a realizar comparações com outros. 
• Identifi car fontes de informação e parceiro: o objetivo nessa etapa é 
identifi	car	as	 informações	sobre	o	desempenho	dos	produtos	que	sirvam	de	
comparativos e fontes de informação de possíveis parceiros.
• Fazer comparações e trocar experiências: tem por objetivo conhecer a 
prática,	 tanto	 do	 produto	 como	 de	 processos	 dos	 parceiros	 identifi	cados	
anteriormente,	ou	seja,	verifi	car	o	que	o	parceiro	faz	de	diferente	e	que	possa	
melhorar o produto ou processo. 
• Defi nir ações, implementar e rever o progresso: essa é a última etapa do 
estudo, tem por objetivo realizar a melhoria, utilizando como base a experiência 
trazida pelo parceiro. Essa etapa envolve planejamento, implementação e 
revisão de progresso.
Embora seja uma sequência de passos a serem seguidos, cada um deles é 
variável.	Para	exemplifi	car	e	melhorar	a	compreensão,	vamos	observar	o	exemplo	
apresentado por Carpinetti (2010, p. 229):
Dependendo	 do	 tipo	 de	 benchmarking,	 a	 identifi	cação	 do	
objeto de melhoria, fontes de informação e parceiros pode 
ser bastante imediata, dispensando maiores formalismo do 
método [...]. Muitas vezes o benchmarking ocorre de forma 
acidental, não planejada. Por exemplo pode ser concebida 
a partir de uma troca informal causal, com o cliente, um 
fornecedor,	ou	mesmo	com	um	colega	de	profi	ssão.	Portanto,	
muitas melhorias decorrentes de benchmarking podem não ter 
seguido esse roteiro.
Para você aprofundar mais seus conhecimentos sobre benchmarking, além 
das literaturas especializadas no assunto, encontrará uma série de entidades 
prestadoras de serviços de benchmarking.
136
Gestão da qualidade e produtividade
A FNQ, desde 2006, vem disponibilizando um banco de dados com diversos 
estudos e relatos sobre a prática do benchmarking em nível mundial.
Atividade de Estudos: 
Agora	que	você	já	conheceu	o	processo	de	benchmarking,	identifi	que	
em sua empresa se essa ferramenta já foi utilizada e descreva quais 
benefícios foram alcançados.
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AlGumas	ConsideraÇÕes	
Em grande parte das organizações os gerentes sempre se preocupavam 
somente com os custos da qualidade. Entretanto, somente há pouco tempo é 
que descobriram a relação entre qualidade e produtividade, pois um processo de 
fabricação	sem	defeitos	é	muito	mais	efi	ciente	do	que	qualquer	outro	processo	que	
seja sempre interrompido para reparos e retrabalhos. E, nesse caso, a utilização de 
máquinas deverá trazer resultados mais positivos, pois os estoques de segurança 
serão menores e a mão de obra será mais produtiva. (GARVIN, 1997).
Diante desse contexto, observa-se que um número cada vez maior de 
empresas tem visto na qualidade uma poderosa estratégia para competitividade 
frente à concorrência. Tanto do lado do mercado quanto do lado do custo, a 
qualidade oferece uma grande alavancagem, uma vez que a qualidade está tão 
próxima à rentabilidade.
Assim, neste capitulo, apresentamos alguns conceitos sobre a produtividade 
enquanto fator de competitividade para as organizações, num mercado tão 
concorrido como este em que se encontram inseridas. 
137
GESTÃO DA PRODUTIVIDADECapítulo 6
Entretanto,	sem	a	produtividade	e	certo	grau	de	efi	ciência	as	organizações	
difi	cilmente	 serão	 bem-sucedidas	 no	 mercado.	 O	 alto	 grau	 de	 exigência	 dos	
consumidores faz com que a gestão da produtividade se torne um dos quesitos 
principais na formulação das estratégias de competitividade das organizações.
Evidentemente, o tema produtividade é bem mais extenso do que foi 
apresentado neste capítulo, porém este tema é uma complementação à gestão da 
qualidade. Pois, como você pode perceber, a qualidade interfere diretamente na 
produtividade, uma vez que a falta de qualidade envolve retrabalho e adequação 
dos produtos.
ReFerÊncias
BORGES, L. A. J.; NETO, F. J. K. Gestão Estratégica da Produtividade a da 
Qualidade. In: ENAMPAD, 17. Salvador, 1993. Anais..., v. 3, p. 36-44, Salvador, 
set.1993.
CARPINETTI, Luiz C. R. Gestão da qualidade: conceitos e teorias. São Paulo: 
Atlas, 2010.
DIAZ , Carlos A. P.; PIRES, Sílvio R. I. . Produção Mais Limpa: Integrando Meio 
Ambiente e Produtividade. RACRE - Rev. Adm. CREUPI, Esp. Sto. do Pinhal - 
SP, v. 05, n. 09, jan./dez.2005, p. 51-57.
DUTRA, Ademar; ENSSLIN, Leonardo. Ferramentas de avaliaçãode 
desempenho organizacional. In: ANGELONI, Maria T.; MUSSI, Clarissa C.. 
(Org.). Estratégias, Formulação, Implantação e Avaliação:	o	desafi	o	das	
organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 195-216. 
GARVIN, David A.. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2006.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
SANDRONI, Paulo. Novissimo dicionário de Economia. 3. ed. São Paulo: Best 
Seller, 1999. 
STEVENSON,	Willian	J.	Administração das Operações de Produção. São 
Paulo: LTC, 2001.