AEP - PRONTA

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UNIVERSIDADE CESUMAR – UNICESUMAR 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
CAMILA RODRIGUES, GABRIEL MANTOVANI, ROBERTA ROZOLEN E 
STEFANY LARISSA 
 
 
 
 
 
 
 
AEP – PRIMEIRA PARTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARINGÁ - PR 
 2020 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................04 
2 TEORIA DA ORGANIZAÇÃO.................................................................................05 
2.1 PLANO DE PESQUISA .......................................................................................05 
2.2 BUSINESS MODEL CANVAS.............................................................................05 
2.3 DESIGN THINKING.............................................................................................06 
2.3.1 Primeiro insight .................................................................................................06 
2.3.2 Segundo insight.................................................................................................07 
2.3.3 Matriz de priorização..........................................................................................08 
2.4 MATRIZ DE CAPTURA DE FEEDBACKS...........................................................09 
2.5 LEARNING PLAN................................................................................................10 
2.6 PERSONA........................................................................................................... 12 
2.7 FINANCEIRO INVERTIDO...................................................................................14 
2.8 PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP).....................................................................14 
2.9 PROTOTIPO.........................................................................................................15 
2.9.1 Produto Final......................................................................................................15 
3 ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA....................................................................16 
3.1 ORÇAMENTO DE VENDAS.................................................................................16 
3.2 ORÇAMENTO DOS IMPOSTOS SOBRE VENDAS.............................................19 
3.3 ORÇAMENTO DE CAIXA....................................................................................20 
3.4 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO...........................................................................22 
3.5 ORÇAMENTO DE DESPESAS............................................................................24 
3.5.1 Orçamento de Despesas Administrativas Gerais...............................................26 
3.5.2 Orçamento de Despesas com Marketing...........................................................28 
3.5.3 Orçamento de Despesas de Investimento..........................................................29 
3.6 ORÇAMENTOS REALIZADOS............................................................................31 
3.6.1 Orçamento de Vendas.......................................................................................31 
3.6.2 Orçamento dos Impostos sobre Vendas............................................................31 
3.6.3 Orçamento de Caixa..........................................................................................32 
3.6.4 Orçamento de Produção....................................................................................32 
3.6.5 Orçamento de Despesas Administrativas..........................................................33 
3.6.6 Orçamento de Despesas com Marketing...........................................................33 
3.7 ORÇAMENTO DE CAPITAL................................................................................34 
3.8 FERRAMENTAS PARA ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS............................34 
4 GESTÃO DA QUALIDADE......................................................................................36 
4.1 CICLO PDCA........................................................................................................38 
4.2 SISTEMA DE QUALIDADE ISO 9001:2000.........................................................38 
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................44 
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INTRODUÇÃO 
O Trabalho realizado tem como objetivo a elaboração de uma startup, no 
processo de execução foi utilizado ferramentas de desenvolvimento da disciplina da 
Teoria das Organizações, a parte de planejamento e controle teve a contribuição da 
disciplina de Administração Orçamentária e por último a disciplina de Gestão da 
Qualidade, que foi utilizada a ferramenta PDCA, para representar o ciclo de 
gerenciamento do serviço e ainda respaldos e suportes no que diz respeito às normas, 
regras e os padrões da Gestão da Qualidade propostas pelas certificações de 
qualidade com base na ISO 9001:00. 
A startup desenvolvida pelo nosso grupo é um aplicativo de babás, onde 
oferecemos um serviço totalmente digital, de qualidade e seguro. A plataforma tem 
como objetivo resolver o problema de pessoas que desejam contratar o serviço de 
babá, de forma simples, pratica e rápida, além disso oferece trabalho para mulheres 
que desejam iniciar nessa profissão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 TEORIA DA ORGANIZAÇÃO 
2.1 PLANO DE PESQUISA 
 
2.2 BUSINESS MODEL CANVAS 
 
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2.3 DESIGN THINKING 
2.3.1 PRIMEIRO INSIGHT 
Sujeito: Equipe Ação: Plataforma Digital 
Por que: Por que vivemos a era digital e por muitos serviços e processos que foram 
automatizados estarem ganhando mercado de forma rápida e com altos ganhos. 
Porém: Mesmo a plataforma sendo de fácil uso, existem públicos que não se 
adaptaram a essa nova realidade, os idosos por exemplo, que nem sempre tem uma 
relação amistosa com a tecnologia. 
Descrição da ideia: 
Insight: Automatizar o processo de contratar uma babá. 
Título da ideia: Plataforma Digital. 
Job to be done: 
Para tirar a ideia do papel foi necessário estudar a viabilidade do aplicativo. 
Foi contratado uma empresa que cria software e eles montaram um protótipo. Em 
média 30 pessoas testaram a plataforma, dando feedbacks do que precisava ser 
corrigido e melhorado, só após a aprovação da fase de testes que a plataforma oficial 
foi criada. 
Descrição da ideia: 
A ideia surgiu depois de uma conversa em grupo, como o mundo está 
passando por uma transformação tecnológica e muitos serviços e processos foram 
automatizados, acreditamos que a ideia do aplicativo de babas seria incrível para 
quem busca por esse serviço, por ser totalmente digital e com muita facilidade o 
cliente pode baixar o app pelo celular e resolver o seu problema. 
Inovação trazida pela ideia: 
A inovação foi levar a tecnologia a esse nicho das babás que ainda não tinha 
esse tipo de recurso digital. 
 
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Stakeholders: 
Para eles a ideia vai agregar aos ganhos, a plataforma digital pode atingir 
muito mais público comparado com um negócio físico. 
Matriz de inovação da ideia 
MELHORIA – NOVIDADE DA IDEIA ALTA – RESULTADO ESPERADO MÉDIO 
A ideia pode ser considerada como melhoria, pois o aplicativo será um novo 
método de contratar o serviço de babá de forma rápida, simples e descomplicada, o 
que vai proporcionar melhorias nesse processo, no quesito novidade da ideia 
consideramos ser alta pois é um meio inovador e não existe nenhum aplicativo do 
tipo na região. O resultado que esperamos é médio, pois pode resistir uma certa 
resistência dos usuários no inicio 
2.3.2 SEGUNDO INSIGHT: 
Sujeito: Equipe Ação: grupo de babás no Facebook 
Por que: Por ser uma rede social bastante utilizada para vendas de diversos artigos, 
divulgações de vários produtos e troca de serviços.Porém: Já não é mais uma das redes sociais mais utilizadas, existem outras com 
maior evidencia. 
Descrição da ideia: 
Insight: facilitar a contratação do serviço de babá. 
Título da ideia: grupo de babás. 
Job to be done: 
Para teste da ideia, foi criado um grupo no Facebook, onde era descrito todo 
o formato da ideia, e foi enviado a 15 perfis de pessoas responsáveis por crianças. 
Foi questionado o que achavam da ideia, se sentiram-se a vontade em aderir ou não. 
 
 
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Descrição da ideia: 
A ideia surgiu em uma conversa em equipe, devido essa rede ser bastante 
utilizada para troca de serviços, grande parte de quem utiliza são pessoas que 
possuem filhos ou menores pelos quais são responsáveis, e por ser algo que está 
no celular e pode ser utilizado a qualquer momento. 
Inovação trazida pela ideia: 
Ser algo em uma rede social, focado somente nesse serviço. 
Stakeholders: 
Por ser algo que atinge um grande público, as chances de lucro são bastante altas. 
Matriz de inovação da ideia 
MELHORIA – NOVIDADE DA IDEIA MEDIA – RESULTADO ESPERADO MÉDIO 
A ideia pode ser considerada como melhoria, por ser um método fácil e 
prático para contratação do serviço. A novidade da ideia é media, pois existe 
divulgação de serviços de diversos tipos de trabalho no Facebook e pode envolver 
de contratar babás, porém não há um grupo direcionado só pra isso. O resultado 
esperado é médio, pois pode ser algo que não gere tanta confiança logo de início, 
para os usuários. 
2.3.3 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO 
 
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2.4 MATRIZ DE CAPTURA DE FEEDBACK 
CURTIDAS E DESCOBERTAS NOTAVEIS 
O aplicativo oferece opções para mulheres empregadas que já possui uma 
profissão, mas que estão em busca de trabalho extra para reforçar a renda, assim 
abre oportunidade para que todos possam se cadastrar, mas é claro que antes de 
entrar para o aplicativo elas serão avaliadas e depois aprovadas. 
CRITICAS CONSTRUTIVAS 
Além das babas as famílias também devem ser avaliadas. Tanto os pais como as 
babás, precisam fazer uma avaliação ao final do serviço. Se um pai não faz avaliação, ele 
não consegue abrir nova solicitação. O aplicativo bloqueia e avisa que tem uma avaliação 
pendente. 
PERGUNTAS 
O preço do serviço será compatível com valor do mercado? 
Seria confiável, contratar babás que não preencha os requisitos necessários em um 
momento de urgência? 
Quais os critérios as babás precisam ter para se cadastrar no aplicativo? 
Qual idade máxima as crianças podem ter, para os pais contratarem o serviço? 
 Existe taxa para as babás de cadastrarem? 
IDEIAS 
Babás que tenham cursos superiores, como por exemplo técnico em 
enfermagem, para que possam cuidar de crianças especiais, com algum tipo de 
deficiência, que necessite de cuidados diferentes. Também educadores que além de 
cuidar, usam o tempo para auxiliar a criança nos deveres escolares. 
 
 
 
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2.5 LEARNING PLAN 
IDENTIFICAR INCERTEZAS 
 
PRIORIZAR INCERTEZAS 
Zona 1: Tecnológicas 
Teste agora 
 
Zona 2: Mercado 
Próximo teste 
 
Zona 3: Organizacional 
Último teste 
 
 
DETERMINAR AS HIPÓTESES 
Iniciar o projeto piloto do aplicativo. 
Nos primeiros meses temos uma previsão baixa de clientes por ser uma nova 
empresa e de certa forma ter um segmento incomum no mercado, dessa forma 
planejamos usar esses meses para elaborar estratégias e procurar diferenciais que 
façam ter um maior número de clientes no futuro e adesão ao aplicativo. 
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Incerteza: Tecnológicas Início: Imediato 
Responsável: Desenvolvedores do sistema do app Duração: 1 ano 
Qual a hipótese: 
Planejamento é a etapa chave do processo de desenvolvimento de aplicativos. 
É o planejamento que dá início a todo o restante do ciclo de trabalho. A criação do 
escopo acontece no planejamento e é essencial no desenvolvimento de um aplicativo. 
O escopo do projeto nada mais é do que o conjunto de informações que definem os 
objetivos do app que você está desenvolvendo. Por meio do escopo definido é que se 
identificam as funcionalidades do app e também são criados protótipos para validar o 
projeto e o design. É por isso que o planejamento é uma fase importante no 
desenvolvimento de aplicativos, já que todo o funcionamento e gerenciamento do app 
vão depender dessa etapa. 
Qual problema meu aplicativo vai resolver: 
Esse é o ponto de partida para uma boa ideia. Aí, você pode realizar um 
brainstorming com colegas, parceiros ou mesmo com a empresa de desenvolvimento 
de aplicativos escolhida por você. 
Como vamos testar: 
Tornar o aplicativo atraente logo na primeira impressão, influenciará para que 
o usuário chegue até a descrição, screenshots e reviews. Isto é, aumenta a chance 
de que ele baixe seu App. 
Custo: R$ 50.000,00 
Indicadores: 
• Números de baixas no aplicativo; 
• Taxa de rejeição; 
• Tempo gasto no aplicativo; 
• Visitantes únicos e recorrentes. 
Além desses indicadores existem outros que fornecem uma “impressão” de 
resultado das ações, como o número de curtidas em uma rede social, por exemplo. 
Isso porque ele mostra apenas que houve uma interação do público. E não fornece 
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dados relevantes quando observado de forma isolada, como os outros indicadores e 
métricas que mencionamos. 
Mas você pode utilizar esse número de likes em conjunto com outras ações 
como compartilhamentos, comentários para analisar o engajamento do público com 
os conteúdos que sua empresa divulgou. 
Resultado esperado: 
Muitas empresas se perdem em suas ações de Marketing Digital por acharem 
que quanto mais canais estiverem e conteúdos aleatórios enviar para o público, maior 
será sua visibilidade. Pelo contrário acabam investindo tempo e dinheiro em pessoas 
que não estão dentro do perfil do negócio. 
Por isso é importante verificar com frequência as métricas e indicadores. E 
assim gerenciar melhor as ações que vão ser desenvolvidas pela sua empresa. 
 
2.6 PERSONA 
DENISE 
 
nesse trabalho, possui formação em um curso de cuidadora infantil pelo Senai e 
muitas cartas de recomendações. 
Com o objetivo de guardar dinheiro para conquistar sua casa própria, mesmo 
formada dedica maior parte do seu tempo como babá, pelo valor da remuneração 
ser maior. Entretanto um dos seus principais problemas é arrumar trabalho, tendo 
em vista que as agências de babás cobram taxas absurdas e comissão que chegam 
até 50%, além disso é difícil ter visibilidade, pois acabam indicando sempre as 
mesmas pessoas. Pelo fato de dar aulas pela manhã, Denise procura trabalhos com 
flexibilidade de horários, o que ela espera é trabalhar de forma autônoma, onde 
Denise tem 29 anos, solteira, mora em Curitiba com 
os pais e possui formação em pedagogia. Trabalha em um 
colégio pela parte da manhã ministrando aula para a 
turma do infantil quatro. Dedica seu tempo tarde e noite 
para trabalhar como babá, com mais de 5 anos de 
experiência, começou como Babysitter nos EUA em 2015, 
depois de dois anos quando voltou para o Brasil continuou 
 
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consiga conciliar sua profissão, o trabalho de babá e a vida social. Por isso o 
aplicativo seria um modelo de negócio ideal para Denise. 
CARLOS E RAQUEL 
 
Carlos, 39 anos e Raquel 35 anos, são casados e pais da Camila, uma 
adolescente de 15 anos e Bruno, que tem 9 anos. Eles precisam eventualmente de 
alguém pra cuidar de seus filhos, por ser empresários trabalham muito. Cada vez 
mais preocupados com a educação e o bem-estar de seus filhos, sempre procuram 
no mercado por babás capacitadas, com formação e que possuam boas referências. 
Por isso antes de escolher uma profissional avaliam muitos requisitos, são exigentes 
quando o assunto é a segurança dos seus filhos. 
Por trabalharem muito precisam de uma pessoa que lhes passem segurança.A principal preocupação deles é com Bruno, pois pesquisas mostram que crianças 
de 3 a 10 anos criam hábitos que carregam para toda a vida. Por isso, devem 
construir desde essa idade bons hábitos para a alimentação saudável, a higiene 
pessoal, o sono regular e outros. Sendo assim, o papel da babá como educadora é 
fundamental. Portanto, esperam que a babá tenha compostura, asseio e bons 
modos. 
As dores de Carlos e Raquel está relacionado a insegurança, medo dos seus 
filhos não se adaptarem aos cuidados de uma nova integrante, que passara horas 
com eles, além disso se preocupam com a índole da babá levando em consideração 
que estão confiando seus bens mais preciosos a uma desconhecida. 
 
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2.7 FINANCEIRO INVERTIDO 
 
2.8 PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL (MVP) 
Com o intuito de perguntar a usuários e compradores potenciais o que acham 
de todos os elementos do nosso modelo de negócio e obter um feedback real o mais 
rápido possível. 
Funcionalidades e atributos do produto: O método funciona como um programa 
de relacionamento onde os pais e as babás da mesma região combinam e, em 
seguida, marcam um encontro para esclarecer todas as questões. No próprio site, 
estão disponíveis as opções de acordo com a idade, preços e datas acessíveis, assim 
como uma breve apresentação pessoal com foto, isso traz agilidade e praticidade aos 
pais que buscam por esse tipo de serviço aos seus filhos. 
Preço: os preços variam de acordo com cada categoria, e conta com pacotes que 
variam de R$ 50,00 a R$ 500,00. 
Canais de distribuição: sites, e redes sociais diversas. 
Ações de comunicação e marketing: como possíveis canais de interação com 
público, há também, radio. tv, formulários online. 
Após criar um site, para testar o produto ainda que na teoria, mas com o objetivo 
de testar se existe demanda para a ideia, foi possível comprovar essa demanda pelo 
número de cadastros de pessoas interessadas em usar o produto. E através das 
respostas de formulários que são obrigatórios para os interessados foi possível haver 
o melhoramento em alguns aspectos 
 
https://www.metropoles.com/distrito-federal/conheca-a-historia-de-iago-o-baba-perfeito-de-duas-criancas
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2.9 PROTOTIPO 
 
2.9.1 PRODUTO FINAL 
Principais ações que os usuários precisariam realizar para cumprir o objetivo 
desejado: 
• Buscar babás de acordo com localização e disponibilidade desejada; 
• Verificar histórico profissional e opinião de outros contratantes; 
• Realizar conversa ou entrevista com a babá; 
• Efetuar a contratação de forma simplificada e ágil; 
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3 ADMNISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA 
3.1 ORÇAMENTO DE VENDAS 
A principal função do orçamento de vendas é estimar o nível de atividades 
futuras da empresa. Todos os demais orçamentos são elaborados a partir e em função 
do orçamento de vendas. Assim, após definido o que, quanto e quando será vendido, 
estimam-se os recursos necessários para realizar as vendas projetadas. (SOUZA, 
2014, p.243) 
O orçamento de vendas constitui-se na projeção das vendas para determinado 
período futuro, relacionando os produtos e serviços oferecidos e distribuídos em cada 
mercado de atuação da empresa. No orçamento de vendas constam as quantidades, 
os preços unitários dos produtos e a receita total projetada. O ponto de partida para 
a elaboração do orçamento global, deve ser coerente com a realidade. Esta inter-
relacionado com as diversas áreas da empresa, detalha as quantidades físicas e 
monetárias orçadas, o mercado onde o produto ou o serviço será comercializado, o 
preço de venda unitário praticado em cada mercado e a receita estimada por produto 
e serviço e por linha de produtos ou por filial. (SOUZA, 2014, p.244) 
Assim como SOUZA (2015) diz que o orçamento de vendas deve ser a primeira 
etapa no processo de elaboração de um orçamento empresarial. Os outros 
departamentos só poderão orçar seus gastos após o departamento comercial elaborar 
o orçamento de vendas. 
O orçamento de vendas compreende as seguintes partes: previsão de vendas 
em quantidades para cada produto, previsão dos preços para os produtos e seus 
mercados, identificação dos impostos sobre as vendas, orçamento de vendas em 
moeda corrente do país, projeção do saldo final de contas a receber. (PADOVEZE, 
2017, p.75) 
Para elaborar o orçamento de vendas, o departamento comercial precisa 
projetar dois dados, mensalmente, para cada um dos produtos ou serviços que 
comercializa: preço de venda e quantidade. Ao multiplicar tais dados, obtêm se uma 
previsão de faturamento para cada um de seus produtos ou serviços. Quando o 
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orçamento de vendas estiver concluído, a organização terá em mãos uma previsão 
mensal de faturamento para o próximo exercício contábil (normalmente um ano). O 
faturamento também é chamado de receita operacional, pois é proveniente das 
receitas com a operação que a organização realiza. (CARNEIRO, 2015, p.35) 
o produto final de todo o processo de elaboração do orçamento de vendas é 
um relatório gerencial, que irá formalizar todas as previsões feitas pelo departamento 
comercial. O relatório gerencial deve ser elaborado com riqueza de dados, para que 
o diretor-comercial e a alta administração possam visualizar detalhes do orçamento 
de vendas. Porém, também deve ser elaborado de uma forma didática e clara, para 
que, posteriormente, facilite o processo de controle das metas estipuladas. 
(CARNEIRO, 2015, p.45,46) 
FREZATTI (2007) ressalta que os relatórios gerenciais orçamentários devem possuir 
atributos: 
CONFIABILIDADE: significa dizer que a informação representa o que pretendia 
representar, sem viés ou erro; 
ABRANGÊNCIA: as informações gerenciais devem permitir uma ideia ampla da 
situação econômico-financeira da empresa, fazendo uso, em determinadas situações, 
de comentários adicionais. 
TEMPESTIVIDADE: corresponde a dizer que a informação chega ao momento 
necessário para a tomada de decisão 
Sanvicente e Santos (1983) sugerem que, por intermédio de um relatório 
gerencial, o orçamento de vendas possa fornecer as projeções de vendas expressas 
em quantidades e em valores. Além disso, tais projeções devem estar detalhadas de 
acordo com três critérios: produto, tempo e área geográfica. 
Apesar de existirem sistemas de informações gerenciais mais modernos, os 
Enterprise Resource Planning (ERPs) que contêm um módulo de ajuda para o cálculo 
e para a elaboração de relatórios gerenciais de orçamento, Padoveze e Taranto 
(2009) afirmam que evidências apontam que a grande maioria das empresas ainda 
utiliza o software Excel, da Microsoft. (CARNEIRO, 2015, p.47). 
Estrutura – Orçamento de Vendas 
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(SOBANSKI, 2010, p.29) 
Estrutura – Orçamento de Vendas 
 
(PADOVEZE, 2017, p 79) 
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3.2 ORÇAMENTO DOS IMPOSTOS SOBRE VENDAS 
Esse orçamento muitas vezes é representado dentro do plano de vendas. Os 
impostos incidentes sobre as vendas são IPI e ICMS e sobre o faturamento são 
PIS/PASEP e COFINS, sua estrutura é representada conforme quadro abaixo: 
 
(ZANCHARIAS, 2016) 
Após a elaboração dos orçamentos de vendas e de compras de matérias, 
devemos contabilizar os impostos a recolher sobre mercadorias e produtos e serviços 
finais. Uma serie de impostos nas operações de compras e vendas incide sobre o 
valor agregado, isto é, não cumulativo, e os valores de impostos apurados nas vendas 
são recolhidos após o desconto dos impostos apurados nas compras. (PADOVEZE p. 
86, 2017). 
De acordo com (PADOVEZE p. 117, 2009), esse orçamento também leva em 
conta os mercados, uma vez que determinados produtos são tributados em um 
mercado e não tributados em outro. A tributação deve ser analisada mesmo quando 
as vendas são para um mesmo mercado, mas para diferentes regiões, já que muitas 
vezes as tributações variam de acordo com a região. 
Estrutura – Orçamento dos ImpostosSobre Vendas 
 
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(PADOVEZE p. 117, 2009) 
3.3 ORÇAMENTO DE CAIXA 
BOMFIN (2006) O orçamento de caixa é o elo que liga as receitas projetadas 
com os custos projetados. Ele se relaciona com as projeções de ingressos e de saídas 
de recursos financeiros, das necessidades de financiamento e de controle financeiro. 
Dessa forma pode-se dizer que representa o equilíbrio financeiro dentro da empresa. 
Um orçamento de caixa bem detalhado possibilita à empresa antever possíveis 
problemas, auxiliando a organização a evitar constrangimentos financeiros. 
BRAGA (1995), diz que, o orçamento de caixa evidencia, mês a mês, os 
recebimentos e os pagamentos detalhados por natureza e os déficits e superávits de 
correntes. 
Segundo WELSCH (1996), as principais finalidades do orçamento de 
disponibilidades podem ser assim esquematizadas: 
• Indicar a posição financeira provável em resultados das operações 
planejadas; 
• Indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidade; 
• Indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos para 
investimentos temporários; 
• Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação a capital de giro 
total, vendas, investimentos e capital de terceiros. 
• Estabelecer bases sólidas para a política de crédito; 
• Estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira. 
LUNKES (2008) ressalta que o objetivo do orçamento de caixa é assegurar 
recursos monetários suficientes para atender as operações da empresa estabelecidas 
nas outras peças orçamentarias. Segundo ele ainda, o orçamento de caixa está sujeito 
a incertezas e falhas, sendo necessário ter uma margem de afirmação e 
compartilhada por ZDANOWICZ (2003) quando descreve que o objetivo do orçamento 
de caixa é proporcionar o levantamento dos recursos financeiros necessários para a 
execução do plano geral de operações e, também, na realização das transações 
monetárias da empresa. 
Estrutura do Gráfico - Orçamento de Caixa 
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(BOMFIM, 2006) 
Estrutura – Orçamento de Caixa 
 
(HARTER, p. 55, 2010) 
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3.4 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO 
O orçamento de produção é o primeiro passo do planejamento de operações 
de fabricação. (WELSCH, 1996, p. 129). Segundo Welsch o planejamento de 
produção pode ser estruturado da conforme a figura abaixo. 
 
Para HOJI, o orçamento de produção tem a finalidade de projetar a quantidade 
e o custo de produção, bem como apurar o custo de venda por meio da movimentação 
de estoques. É composto pelos seguintes quadros orçamentários, projeção da 
quantidade de produção, custos variáveis de produção, custos indiretos de produção, 
custo total de produção e movimentação de estoques. (HOJI, 2018 p.37) 
Podemos dizer que o plano de produção é a formalização, por intermédio de 
um relatório gerencial, da quantidade de unidades que serão fabricadas pelo 
departamento de produção, em um determinado período, normalmente um mês, para 
atender à demanda projetada pelo departamento comercial no orçamento de vendas. 
Também devem constar do plano de produção as quantidades de estoque inicial e 
final para cada um dos doze meses do ano. (CARNEIRO, 2015, p.54). 
De acordo com (HOJI, 2018 p.37), com base na qualidade de vendas orçada, 
apura-se a qualidade de produção necessária, considerando a existência de estoques 
iniciais e finais. A área de produção analisará a possibilidade de atender a demanda 
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projetada, considerando suas limitações, como capacidade de produção, tecnologias 
e restrições de mercado em relação a insumos. Para Calcular a quantidade, utiliza-se 
a tradicional equação do estoque final: 
Estoque final = Estoque inicial + produção - vendas 
De acordo com a com equação do estoque final, são conhecidos, em 
quantidade, o estoque inicial, as vendas e o estoque final (estimado em 40% da venda 
do período). Assim a equação para calcular a quantidade a produzir a seguinte: 
Produção = Vendas + Estoque final - Estoque inicial. 
Estrutura - Orçamento de Produção 
 
(HOJI, 2018 p.38) 
Estrutura - Orçamento de Produção 
 
(SOBANSKI, 2010, p.31) 
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3.5 ORÇAMENTO DE DESPESAS 
Ao formular um orçamento de despesas, recomenda-se que seja classificada 
as despesas das áreas administrativas e comercial, de forma separada, em função da 
natureza fixa e variável destas despesas. O orçamento é elaborado com utilização de 
planilhas eletrônicas, e possível equacionar os recebimentos e os pagamentos, além 
de uma série de outras variáveis, de tal forma que, com a adoção de determinado 
parâmetro financeiro, como, por exemplo a taxa de juros de empréstimos bancário de 
curto prazo, as despesas financeiras decorrentes de empréstimos para cobertura 
déficits de caixa ou como consequência de financiamentos para aquisição de ativos 
fixos sejam automaticamente alocadas em uma rubrica especifica no DRE. Da mesma 
forma, as receitas financeiras advindas da aplicação dos recursos financeiros ociosos 
também poderão ser automaticamente alocadas em uma rubrica especifica no DRE, 
daí resultando a receita financeira liquida do empreendimento, dada pela diferença 
entre a receita financeira e a despesa financeira. (MORANTE, 2008 p.71). 
Estrutura – Orçamento de Despesas 
 
(HOJI, 2018) 
(HOJI, p.54, 2018) classifica o orçamento de despesas comerciais como sendo 
diferente do orçamento de vendas, que projeta as quantidades e o valor de vendas, 
aqui, a finalidade e determinar o valor das despesas que serão necessárias para fazer 
funcionar a estrutura comercial da empresa em função das projeções realizadas no 
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orçamento de vendas. Por exemplo, existem despesas que sofrem aumento ou 
redução, dependendo da variação no volume de vendas. E o caso de fretes e carretos, 
podem existir outras despesas variáveis, tais como as comissões de vendas e taxas 
de cartão de credito, ou seja, quanto mais vender mais aumentara o valor dessas 
despesas, visto que também o inverso e verdadeiro. Quanto menos vender, menor 
será o valor dessas despesas. (HOJI, 2018 p.54/55) 
 
(PADOVEZE, 2015) 
(PADOVEZE, 2015, p.146) Diversos aspectos devem ser observados para a 
elaboração dessa etapa de orçamento, dos quais apresenta-se os principais como: 
• Orçamento seguindo a hierarquia estabelecida 
• Departamentalização 
• Orçamento para cada área de responsabilidade 
• Custos controláveis 
• Quadro de premissas 
• Levantamento das informações-base 
• Observação do comportamento dos gastos 
• Orçar cada despesa segundo sua natureza e comportamento etc. 
Organograma 
 
 
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3.5.1 Orçamento de Despesas Administrativas Gerais 
São as demais despesas dos centros de custos ou atividades. Cada uma 
dessas despesas deve ser orçada considerando suas características próprias e, se 
for o caso, seu comportamento em relação a alguma atividade estruturada. Entre as 
despesas gerais mais comuns estão: energia elétrica, telecomunicações e 
comunicações, despesas com viagens, estadias e refeições, publicidade, 
propaganda, brindes, anúncios e publicações e comissões sobre vendas. Uma 
despesa pode apresentar um comportamento diferente para cada setor ou atividade. 
Possuem características comportamentais variadas, por isso cada despesa merece 
atenção individualizada (PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C., 2009) 
O orçamento de despesas administrativas está diretamente relacionado com 
as despesas e os benefícios dela decorrentes. Esse orçamento nas empresas assume 
papel destacado, mas muitas vezes não é dada a devida importância para ele. A 
estrutura de despesas administrativas em uma empresa é um fator que precisa ser 
trabalhado, pois pode surgir o resultado desejado. A fim de evitar gastos como 
consequência do incremento no nível de atividades, as empresas deixam de investir 
nessas funções e, em decorrência, podem auferir menos produtividadee resultado. 
Este orçamento inclui todos os gastos que não são derivados das operações de 
produção e de vendas. Elas ocorrem na supervisão e prestação de serviços a todas 
as principais funções. Além disso, as contas deste orçamento são fixas e são 
influenciadas pelas políticas e decisões de administração, também pode-se destacar 
que é elaborado pelos diversos departamentos envolvidos e sua aprovação é dada 
pela alta administração. (ZACHARIAS, p. 24, 2017) 
 
 
 
 
 
 
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Estrutura – Orçamento de Despesas Administrativas 
 
(HOJI, p.52, 2018) 
Estrutura – Orçamento de Despesas Administrativas 
 
(FONTANA, p.103, 2011) 
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3.5.2 Orçamento de Despesas com Marketing 
SARQUIS (2017) diz que elaboração do orçamento de despesas com 
marketing são divididas em três etapas: 
Primeira Etapa, bases e referências de preparação do orçamento, abrangência 
do orçamento, amplitude temporal, responsáveis pela elaboração, determinação da 
verba de marketing, alocação da verba pelas atividades de marketing, período de 
elaboração e meios/recursos de elaboração. 
Segunda etapa- Operacionalização das Despesas. A operacionalização das 
despesas de marketing envolve procedimentos de: contratação de serviços/materiais 
com fornecedores de marketing, aprovação de despesas, recebimento/verificação de 
materiais e notas fiscais para pagamento, classificação contábil de despesas, 
alocação de despesas aos centros de custos de notas fiscais para contas a 
pagar/contabilidade. 
Terceira etapa* Contabilização das Despesas. A contabilização das despesas 
de marketing envolve as seguintes atividades/decisões: centros de custos de 
marketing, tipos de despesas de marketing, denominação das despesas no plano de 
contas contábil, critérios de rateio das despesas indiretas, lançamento das despesas 
no D.R.E. e regime de contabilização das despesas, se competência e/ou provisão. 
(SARQUIS, p. 273, 274, 276 e 277. 2014) 
Para (SARQUIS, p. 65, 2003), o orçamento de despesas de marketing pode ser 
definido como um processo formal e sistemático de planejamento e controle dos 
gastos relacionados com as atividades e estratégias de marketing, para um dado 
período de tempo. Deve estar vinculado aos objetivos da empresa, mas a situação 
ideal é aquela onde o processo de elaboração do orçamento de marketing tem por 
base o planejamento de marketing, com seus objetivos, estratégias e ações 
previamente definidos. 
 
 
 
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Estrutura – Orçamento de Despesas com Marketing 
 
(FONTANA, p.103, 2011). 
3.5.3 Orçamento de Despesas de Investimento 
O orçamento de despesas de investimento é decorrente dos planos 
operacionais que tem origem no planejamento estratégico. Isso fica claro quando 
consideramos que os investimentos necessários para apoiar os projetos de 
investimentos em novos produtos, por exemplo, serão gastos efetuados no período 
seguinte, mas provavelmente serão para produtos e atividades a serem produzidos 
em exercícios futuros, que tiveram origem em decisões do passado. Essa é uma das 
razoes pelas quais o orçamento de investimentos não está ligado intrinsicamente ao 
orçamento operacional, mas sim aos planos operacionais e estratégicos. 
(PADOVEZE; TARANTO, 2009). 
Esse segmento do plano orçamentário inclui: aquisições de investimentos, 
imobilizados e intangíveis. Normalmente esse segmento do plano orçamentário fica 
restrito a algumas pessoas, em geral da direção, como o responsável pela tesouraria 
e o controle. (PADOVEZE, p.74, 2017). 
 
 
 
 
 
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Estrutura – Orçamento de Despesas de Investimento 
 
(PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C, 2009) 
Estrutura – Orçamento de Despesas de Investimento 
 
(PADOVEZE, p.99, 2017) 
 
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3.6 ORÇAMENTOS REALIZADOS 
Para elaboração dos orçamentos a seguir, foi realizado um diagnostico geral 
da empresa, levando em consideração a meta de venda definida pelos gestores junto 
com as sazonalidades nas vendas, os custos fixos e variáveis. 
3.6.1 Orçamento de Vendas 
 
3.6.2 Orçamento dos Impostos sobre Vendas 
 
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3.6.3 Orçamento de Caixa 
 
3.6.4 Orçamento de Produção 
 
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3.6.5 Orçamento de Despesas Administrativas 
 
3.6.6 Orçamento de Despesas com Marketing 
 
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3.7 ORÇAMENTO DE CAPITAL 
 
Contextualização 
A Busque babá tem intenção de investir R$ 200.000,00, a taxa mínima de atratividade 
(TMA) é de 10%, esse valor representa o mínimo que a empresa espera ganhar de 
retorno sobre o investimento, de acordo com a projeção após 12 anos o lucro da 
empresa será de R$ 207.000,00., sendo assim o TMA obtido será de 
aproximadamente 103,5%. 
3.8 FERRAMENTAS PARA ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS 
Definir Objetivos e Metas 
A determinação do que deve ser conquistado depende de dados históricos, que 
também indicam as mudanças necessárias. O orçamento tem como foco especial nos 
aspectos financeiros e econômicos. Por isso, o intuito é obter melhorias na análise e 
uso dos recursos. 
Simular os Cenários 
O ideal é considerar diferentes possibilidades de cenários externos e internos, 
com o propósito de identificar os impactos dos acontecimentos. 
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Software Adequado 
A tecnologia é imprescindível para se alcançar bons resultados no 
planejamento orçamentário. Por meio de uma ferramenta apropriada, os dados 
acessados são mais precisos e as finanças se tornam mais bem administradas. 
Ferramentas de planejamento orçamentário 
Treasy 
A promessa desse sistema é: 
• fazer um orçamento empresarial descentralizado; 
• realizar projeções, cenários e simulações; 
• acompanhar o que foi planejado e comparar ao realizado; 
• gerar relatórios e análises gerenciais; 
• criar gráficos e visualizar indicadores de desempenho; 
• integrar ao ERP e à contabilidade. 
O preço por usuário do Treasy começa em R$ 133 por mês. 
Budgeta 
Entre as funcionalidades disponibilizadas estão as básicas para todas as 
ferramentas de planejamento orçamentário, como: 
• criação de orçamento 
• geração de relatórios; 
• simulação de cenários; 
• controle de versão de documentos; 
• colaboração entre os membros da equipe; 
• ferramentas de suporte; 
• uso em nuvem e seguro. 
O preço por usuário é a partir de R$ 260 por mês. No entanto, existe uma 
versão limitada e grátis. 
 
https://www.treasy.com.br/
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 Plan 
Essa é a solução completa para seu planejamento financeiro, porque reúne dados 
de vendas, despesas, RH e relatórios automatizados. Entre os pontos positivos estão: 
• integração com ERP; 
• dashboards acessíveis; 
• preparação de orçamentos; 
• aceleração do ciclo de planejamento; 
• comparativo entre orçado e realizado; 
• comunicação e monitoramento; 
• análise com dashboards e conexão com ferramenta de Business Intelligence 
(BI); 
• planejamento e forecast rápidos; 
• acompanhamento de processo de budget; 
• compartilhamento de dados com os clientes. 
 O preço da ferramenta começa em R$ 167 por usuário por mês, um bom custo-
benefício para todas as funcionalidades apresentadas. 
4 GESTÃO DA QUALIDADE 
4.1 CICLO PDCA 
O ciclo PDCA é um método que tem como objetivo promover a melhoria 
contínua dos processos, por isso utilizamos essa ferramenta em nosso aplicativo, para 
que isso ocorra são elencadas quatro ações: planejar (plan), fazer(do), checar(check) 
e agir(act). 
 
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Planejar 
Identificação do problema 
Dificuldade dos pais e responsáveis por menores, em confiar na segurança do serviço. 
Observação 
Mesmo vivendo na era digital existe pessoas que ainda tem dificuldades em 
aceitar a tecnologia, por isso acabam ficando inseguros em relação a inovação, ainda 
mais quando o assunto é filhos, então o desafio inicial é mostram aos futuros usuários 
que podem confiar no aplicativo. 
Análise 
Geralmentequando alguém precisa contratar o serviço de babá, eles buscam 
por indicações, a babá vai até a casa da família e a contratação e feita de forma 
informal. Por essa cultura estar impregnada nesse meio, existe uma certa resistência 
das pessoas em confiarem nesse serviço que é contratado pelo aplicativo e totalmente 
digital. Esse é o problema que precisa ser resolvido ,o desafio é mostrar a esses 
usuários que podem confiar no serviço, que além de seguro ele é prático, fácil e útil 
ainda mais levando em consideração o momento em que vivemos, onde as escolas 
estão fechadas devido a pandemia, por isso esse é um serviço que está apto a ganhar 
força. 
Plano de ação 
 
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Fazer 
Considerada uma das fases mais importantes, nessa etapa vamos colocar em 
pratica o que foi planejado na fase anterior. Como o objetivo do planejamento é fazer 
com que os pais e responsáveis pelos menores confiem na segurança do aplicativo, 
colocamos em pratica o que foi definido no plano de ação. Para execução, cada tarefa 
foi atribuída para um responsável. 
 
Checar 
Nessa fase é validado o que foi executado e analisado os resultados obtidos, a 
etapa é fundamental para verificar se o que foi planejado está sendo realizado, pois 
se acaso os resultados colhidos não forem satisfatórios a ideia não avança e volta 
para fase de planejamento. 
Agir 
Essa fase é responsável por analisar se o objetivo foi atingido, caso contrário o 
ciclo se reinicia. Por ser um ciclo de melhoria continua Sempre vão haver problemas 
para serem solucionados ou oportunidades de melhoria para serem exploradas. 
4.2 SISTEMA DE QUALIDADE ISO 9001:2000 
ISO 9001: 2000 é uma norma internacional que define os requisitos para o 
sistema de gestão da qualidade (SGQ) de uma organização. Faz parte de uma série 
de normas emitidas pela ISO (International Organization for Standardization), 
geralmente denominadas coletivamente como "série ISO 9000". 
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A recente revisão ISO 9001:2000 amplia significativamente o escopo da norma, 
incluindo questões sobre a "gestão do negócio", isto é, passa a considerar o 
desempenho da organização e explicitar a melhoria contínua dentro dos processos de 
negócio da empresa. A abordagem por processos, a orientação para as necessidades 
dos clientes e a preocupação com a qualidade da gestão do negócio, que constituem 
a base do escopo da norma, são pré-requisitos para uma organização realizar 
melhoria contínua. 
Uso dos Princípios da Gestão da Qualidade: 
Para dirigir e operar uma organização com sucesso é necessário que sua 
gestão seja executada de forma sistemática e transparente. As orientações para 
gestão oferecidas nesta Norma são baseadas em oito princípios de gestão da 
qualidade. 
Esses princípios foram desenvolvidos para serem utilizados pela Alta Direção 
para dirigir a organização à melhoria de desempenho. Estes princípios de gestão da 
qualidade estão integrados no conteúdo desta Norma e são listados a seguir: 
Foco no Cliente 
Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam 
as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e procurem 
exceder as suas expectativas. 
Liderança 
Líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. 
Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas 
possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da 
organização. 
Envolvimento de Pessoas 
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total 
envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da 
organização. 
Abordagem por Processos 
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Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades 
e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. 
Gerenciamento Sistêmico 
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um 
sistema, contribuir para a eficácia e eficiência d organização no sentido desta atingir 
seus objetivos. 
Melhoria Contínua 
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja 
seu objetivo permanente. 
Decisão Baseada em Fatos 
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. 
Relação ganha-ganha entre cliente e fornecedor 
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de 
benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. 
O uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará 
em benefícios para as partes interessadas, tais como melhoria no retorno financeiro, 
criação de valor e aumento de estabilidade. 
A liderança, o comprometimento e o envolvimento ativo da alta Direção são 
essenciais para desenvolver e manter um sistema de gestão da qualidade eficaz e 
eficiente para alcançar benefícios para as partes interessadas. Para alcançar esses 
objetivos, é necessário estabelecer, sustentar e aumentar a satisfação do cliente. 
Convém que a Alta Direção considere ações como: Estabelecer visão, políticas e 
objetivos estratégicos coerentes com o propósito da organização, conduzir a 
organização por meio de exemplos, para desenvolver confiança entre as pessoas, 
comunicar os valores e a direção da organização com relação à qualidade e ao 
sistema de gestão da qualidade, participar em projetos de melhoria, buscando novos 
métodos, soluções e produtos, obter realimentação direta sobre a eficácia e eficiência 
do sistema de gestão da qualidade, identificar os processos de realização do produto 
que agregam valor para a organização, identificar os processos de apoio que 
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influenciam na eficácia e eficiência dos processos de realização, criar um ambiente 
que encoraje o envolvimento e desenvolvimento das pessoas, e fornece a estrutura e 
os recursos necessários para apoiar os planos estratégicos da organização. 
 A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a 
realização do produto. O planejamento da realização do produto deve ser coerente 
com os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade. 
Ao planejar a realização do produto, a organização deve determinar o seguinte, 
quando apropriado: 
• Objetivos da qualidade e requisitos para o produto; 
• Estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o 
produto; 
• Verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio 
requeridos, específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação 
do produto; 
• Registros necessários para fornecer evidência de que os processos de 
realização e o produto resultante atendem aos requisitos. 
Toda organização tem partes interessadas, tendo cada parte necessidades e 
expectativas. As partes interessadas das organizações incluem clientes e usuários 
finais, pessoas na organização, proprietários / investidores (tais como acionistas, 
indivíduos ou grupos, incluindo o setor público, que tenham um interesse específico 
na organização), fornecedores e parceiros, e - sociedade na figura da comunidade e 
do público atingido pela organização ou seus produtos/serviços. 
Necessidades e Expectativas 
O sucesso da organização depende do entendimento e da satisfação das 
necessidades e expectativas, atuais e futuras, dos clientes e dos usuários finais, 
atuais e potenciais, bem como do entendimento e consideração das necessidades e 
expectativas de outras partes interessadas. 
Para entender e satisfazer as necessidades e expectativas das partes 
interessadas, convém a uma organização identificar suas partes interessadas e 
manter uma reposta equilibrada às suas necessidades e expectativas, traduzir em 
requisitos as necessidades e expectativas identificadas, comunicar os requisitos a 
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toda a organização, e focalizar na melhoria de processo para assegurar valor para as 
partes interessadas identificadas, para satisfazeras necessidades e expectativas do 
cliente e do usuário final, convém que a direção de uma organização. 
Entenda as necessidades e expectativas de seus clientes, incluindo aquelas de 
clientes potenciais, determine as principais características do produto para seus 
clientes e usuários finais, identifique e avalie a concorrência em seu mercado, e 
identifique oportunidades de mercado, fraquezas e vantagem competitiva futura. 
Considerando suas relações com a sociedade, convém que a organização. 
Demonstre responsabilidade quanto à saúde e segurança e identifique os impactos 
atuais e potenciais na sociedade em geral, e na comunidade local em particular, de 
seus produtos, processos e atividades. 
Gestão de Recursos 
A organização deve determinar e prover recursos necessários para 
implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente 
sua eficácia, e aumentar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar 
continuamente sua eficácia, e aumentar a satisfação de clientes mediante o 
atendimento aos seus requisitos. 
Recursos Humanos 
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser 
competente, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência 
apropriados. 
Convém que a direção melhore a eficácia e a eficiência da organização, 
incluindo o sistema de gestão da qualidade, por meio do envolvimento e do apoio de 
pessoas. Como ajuda para atingir seus objetivos de melhoria do desempenho, 
convém que a organização encoraje o envolvimento de seu pessoal. 
Proporcionando treinamento contínuo e planejamento de carreira, definindo 
suas responsabilidades e autoridades, estabelecendo objetivos individuais e de 
equipe, gerindo o desempenho de processos e avaliando resultados, facilitando o 
envolvimento no estabelecimento de objetivos e na tomada de decisão reconhecendo 
e recompensando, facilitando a comunicação da informação de forma aberta e nos 
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dois sentidos, realizando continuamente análises críticas das necessidades de seu 
pessoal, criando condições para encorajar a inovação, assegurando trabalho em 
equipe eficaz, comunicando sugestões e opiniões, usando medidas de satisfação do 
seu pessoal, e investigando porque as pessoas ingressam e deixam a organização. 
A ISO 9001:2000 é uma ótima base para as organizações demonstrarem que 
estão administrando sua empresa de forma a obter bens e serviços consistentes e de 
qualidade. 
Há várias maneiras pelas quais o fornecedor pode alegar conformidade com a 
ISO 9001:2000. O método escolhido por ele inspire em você o nível necessário de 
confiança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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