LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE

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UNISALESIANO 
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium 
Curso de Administração 
 
 
 
 
Jessyca Romão Fidelis 
Michel Badine Pizzighini 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE 
MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 
Cristal Palace Hotel 
Lins-SP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS - SP 
2014 
 
 
JESSYCA ROMÃO FIDELIS 
MICHEL BADINE PIZZIGHINI 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS 
ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso 
apresentado á Banca Examinadora do 
Centro Universitário Salesiano Auxilium, 
curso de Administração sob a orientação 
do Prof. Me. João Artur Izzo e orientação 
técnica da Profª Ma. Heloísa Helena 
Rovery da Silva. 
 
 
 
 
 
 
 
LINS – SP 
2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fidelis, Jessyca Romão; Pizzighini, Michel Badine 
F471p Liderança e motivação em busca de melhores resultados 
organizacionais. 
 Cristal Palace Hotel / Jessyca Fidelis; Michel Badine – – Lins, 2014 
 87p. Il. 31 cm. 
 
 Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico 
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em 
Administração, 2014. 
 Orientadores: João Artur Izzo, Heloisa Helena Rovery da Silva 
1. Liderança 2.Motivação 3.Satisfação 4.Resultado I Título 
 
 
CDU 658 
 
 
 
JESSYCA FIDELIS 
MICHEL BADINE 
 
 
 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS 
ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para 
obtenção do título de Bacharel em Administração. 
 
 
 
Aprovada em: ____/____/____ 
 
 
Banca Examinadora: 
Orientador Prof. Joao Artur Izzo 
Titulação: Mestre em comunicação pela UNIP - SP 
 
Assinatura:_________________________________. 
 
 
1° Prof.(a) Máris de Cássia Ribeiro Vendrame 
Titulação: Mestre em Administração pela UNIMEP – Piracicaba – SP 
Assinatura:_________________________________. 
 
 
2° Prof.(a) Eduardo Teraoka Tofoli 
Titulação: Doutor em Engenharia da produção pela UNIMEP – Santa Bárbara 
D‟Oeste – SP 
Assinatura:_________________________________. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Meu agradecimento principal ao Senhor, Deus da minha vida, fonte de 
sabedoria, fé e amor. Deu-me forças quando me senti fraquejar, e também 
paciência, capacidade e perseverança para finalizar este projeto. 
Meus pais, pessoas muito importantes em minha vida que contribuíram 
significativamente para o meu sucesso e crescimento como pessoa. Sou o resultado 
da confiança e da força que vocês me deram, do apoio para prosseguir, da 
educação. Sou grata a Deus por tê-los, me prepararam para a vida com 
determinação e honestidade, exemplos de amor e persistência. 
Ao meu marido que esteve comigo nesses quatro anos de faculdade, sou 
grata pela força, paciência e carinho que me concedeu, privando-se da minha 
presença nos dias de aula. Sempre me apoiando, incentivando e insistindo na 
conclusão deste objetivo. 
Ao meu parceiro de TCC que não desistiu e apesar de todas as dificuldades 
que passamos no decorrer do projeto esteve firme e confiante com sua dedicação, 
carinho e sabedoria para realizarmos este sonho. 
São poucas as palavras para agradecer o esforço, apoio e dedicação que 
tivemos em especial do nosso orientador, em todos os momentos nos mostrou as 
melhores alternativas nos dando oportunidades de conquistar esta vitória. 
A todos os nossos professores que contribuíram e enriqueceram nossos 
conhecimentos desde o início da vida acadêmica. 
Aos amigos que nos apoiaram e estiveram conosco em todos os momentos 
nos proporcionando alegria e motivação. 
A todos os familiares que estão felizes com esta conquista. 
Aos meus companheiros de trabalho que indiretamente contribuíram para 
concluir cada etapa. 
 
 
Jessyca Romão Fidelis 
 
 
 
 
 
Primeiramente agradeço a Jesus Cristo, que me deu saúde, forças, paciência 
para nunca desistir dos meus sonhos e me deu essa grande oportunidade na vida 
de poder estar me tornando uma pessoa graduada. 
Aos meus familiares que me deram educação, estrutura e oportunidade de 
adquirir conhecimentos na minha vida. Sempre se preocuparam comigo, ajudando 
nessa caminhada e nunca me abandonaram quando estava nos momentos mais 
difíceis. 
Ao meu orientador, que foi uma pessoa fundamental para a conclusão desse 
curso, pois acredito que sem ele não conseguiria concluir esse trabalho, nos apoiou 
em todos os momentos que precisávamos, com atenção, educação e o mais 
importante de tudo, comprometimento. 
A minha parceira de trabalho, que foi uma pessoa que conheci durante o 
curso e se tornou uma amiga cada vez mais especial para mim, me ajudou em todos 
os momentos difíceis e nunca deixou de me apoiar em todas as situações. 
À universidade e aos professores que me deram a oportunidade de adquirir 
conhecimentos. 
Por fim, todos meus amigos que são especiais e importantes para mim. 
Ajudaram-me e apoiaram-me em todas as situações da minha vida, tanto na 
faculdade como na vida particular. 
 
 
Michel Badine Pizzighini 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
Esse trabalho teve como objetivo demonstrar que a motivação e a liderança 
resultam em benefícios para a empresa, possibilitando melhores resultados. A 
motivação dos colaboradores pode ser uma das principais causas do rendimento de 
uma organização, pois são eles que exercem o trabalho funcional, 
consequentemente resultando no desempenho da empresa. O líder deve saber 
trabalhar com seus colaboradores, seus pontos fortes e fracos, deixando-os com 
uma maior liberdade para as tomadas de decisão, para que eles se sintam 
importantes e possam atingir o auge de suas capacidades e ao mesmo tempo se 
sentirem motivados no seu ambiente de trabalho. Como existe uma grande 
concorrência no mercado hoje em dia, a organização deve cada vez mais se 
preocupar em identificar e criar métodos para reter aquele funcionário que se dedica 
e se compromete com a organização. Diante do que foi citado, surgiu a oportunidade 
de realizar uma pesquisa com os colaboradores do Cristal Palace Hotel, localizado 
na cidade de Lins, para identificar o grau de satisfação e motivação em relação ao 
seu trabalho no hotel. A pesquisa demonstrou que não há nenhum grau de 
descontentamento geral em nenhum ambiente específico, porém, que em alguns 
casos uma parte demonstrou uma insatisfação, onde a organização tem a 
oportunidade de identificar e realizar melhorias, buscando sempre a excelência nos 
serviços. 
 
Palavras-chave: Liderança. Motivação. Satisfação. Resultado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 This paper aims to demonstrate the motivation and leadership result in 
benefits for the company, enabling better results. The motivation of employees can 
be a major cause of performance of an organization because they are performing the 
functional work, thus resulting in the performance of the company. The leader must 
know how to work with his employees, their strengths and weaknesses, leaving them 
with greater freedom for decision making, so that they feel important and can reach 
the top of their capabilities and at the same time feel motivated in their work 
environment. As there is a great competition in the market today, the organizationmust increasingly bothering to identify and develop methods to retain that employee 
that is dedicated and committed to the organization. Given what was said, came the 
opportunity to conduct a survey with the employees of the Crystal Palace Hotel, 
located in the city of Lins, to identify the degree of satisfaction and motivation 
regarding their work at the hotel. The research showed that there is no degree of 
general discontent in any specific environment, however, in certain cases, part 
showed dissatisfaction, where the organization has the opportunity to identify and 
implement improvements, always striving for excellence in service. 
 
 
Keywords: Leadership. Motivation. Satisfaction. Results. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Logotipo do Hotel ....................................................................................... 16 
Figura 2: Fachada do Hotel ....................................................................................... 17 
Figura 3: Localização do Cristal Palace Hotel ........................................................... 17 
Figura 4: Restaurante ................................................................................................ 20 
Figura 5: Recepção ................................................................................................... 20 
Figura 6: Acomodações ............................................................................................ 21 
Figura 7: Estacionamento ......................................................................................... 21 
Figura 8: Acomodações das Suítes ........................................................................... 22 
Figura 9: Salão de Conferência ................................................................................. 22 
Figura 10: Padrões de comportamento de liderança ................................................. 33 
Figura 11: Grid Gerencial .......................................................................................... 35 
Figura 12: Pirâmide das necessidades de Maslow ................................................... 41 
Figura 13: Ciclo Motivacional .................................................................................... 46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? ...................... 81 
Quadro 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? ............................................ 81 
Quadro 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? .............................................. 81 
Quadro 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e 
contribuições dos funcionários? ................................................................................ 82 
Quadro 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? ................ 82 
Quadro 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das 
decisões que afetam o trabalho? .............................................................................. 82 
Quadro 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? ................................... 83 
Quadro 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com seus subordinados?
 .................................................................................................................................. 83 
Quadro 9: O seu chefe é um bom líder? ................................................................... 83 
Quadro 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu 
trabalho? ................................................................................................................... 84 
Quadro 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? .. 84 
Quadro 12: Qual seu nível de satisfação em relação à liderança através do 
exemplo? ................................................................................................................... 84 
Quadro 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho 
no processo de mudança? ........................................................................................ 85 
Quadro 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e 
responsabilidades? ................................................................................................... 85 
Quadro 15: Qual seu nível de satisfação em relaçãoao líder estimular a iniciativa das 
pessoas? ................................................................................................................... 85 
Quadro 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança 
e à modernização? .................................................................................................... 86 
Quadro 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento 
do funcionário? .......................................................................................................... 86 
Quadro 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na 
empresa? .................................................................................................................. 86 
Quadro 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? .............. 87 
Quadro 20: Qual sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? ............ 87 
Quadro 21: Estilos de Liderança ............................................................................... 87 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? ....................... 51 
Tabela 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? ............................................. 52 
Tabela 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? ............................................... 52 
Tabela 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições 
dos funcionários? ...................................................................................................... 53 
Tabela 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? ................. 53 
Tabela 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das 
decisões que afetam o trabalho? .............................................................................. 54 
Tabela 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? .................................... 54 
Tabela 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os subordinados? . 55 
Tabela 9: O seu chefe é um bom líder? .................................................................... 55 
Tabela 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu 
trabalho? ................................................................................................................... 56 
Tabela 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? ... 56 
Tabela 12: Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder 
transmite?.................................................................................................................. 57 
Tabela 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no 
processo de mudança? ............................................................................................. 58 
Tabela 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e 
responsabilidades? ................................................................................................... 58 
Tabela 15: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das 
pessoas? ...................................................................................................................59 
Tabela 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança 
e à modernização? .................................................................................................... 59 
Tabela 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento 
do funcionário? .......................................................................................................... 60 
Tabela 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na 
empresa? .................................................................................................................. 61 
Tabela 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? ............... 61 
Tabela 20: Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? .......... 62 
Tabela 21: Estilos de Liderança ................................................................................ 63 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14 
 
CAPÍTULO I - O CRISTAL PALACE HOTEL ........................................................... 16 
1 HISTÓRICO .................................................................................................. 16 
1.1 Localização ................................................................................................... 17 
1.2 Missão .......................................................................................................... 18 
1.3 Visão ............................................................................................................. 18 
1.4 Valores ......................................................................................................... 18 
1.5 Projetos ........................................................................................................ 18 
1.6 Vantagem competitiva .................................................................................. 18 
1.7 Objetivos e metas ......................................................................................... 19 
1.8 Acomodações ............................................................................................... 19 
1.9 Reservas ...................................................................................................... 23 
1.10 Períodos ....................................................................................................... 24 
1.11 Responsabilidade social ............................................................................... 24 
 
CAPÍTULO II - LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES 
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS ....................................................................... 25 
2 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA ............................................................. 25 
2.1 Conceito de liderança ................................................................................... 26 
2.2 Estilos de liderança ....................................................................................... 28 
2.2.1 Estilo autocrático .......................................................................................... 29 
2.2.2 Estilo democrático ........................................................................................ 29 
2.2.3 Estilo liberal ou laissez-faire ......................................................................... 30 
2.3 Liderança situacional .................................................................................... 31 
2.4 O grid gerencial ............................................................................................ 33 
2.5 Liderança visionária ...................................................................................... 36 
2.6 Liderança transformacional .......................................................................... 37 
2.7 Conceito de motivação ................................................................................. 38 
2.8 Teorias sobre a motivação ........................................................................... 39 
2.8.1 A teoria das necessidades de Maslow .......................................................... 39 
 
 
2.8.2 As teorias de X e Y de Douglas McGregor ................................................... 41 
2.8.3 Os fatores higiênicos e motivadores da teoria de Herzberg ......................... 43 
2.9 O modelo comportamental de motivação ..................................................... 44 
2.10 Ciclo motivacional ......................................................................................... 45 
2.11 Fatores motivacionais ................................................................................... 46 
2.12 A importância da motivação ......................................................................... 47 
2.13 O líder e a motivação .................................................................................... 49 
 
CAPÍTULO III - PESQUISA NO CRISTAL PALACE HOTEL ................................... 50 
3 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 50 
3.1 Objetivos da pesquisa .................................................................................. 51 
3.2 Apresentações dos dados da pesquisa com os funcionários ....................... 51 
3.3 Pesquisa sobre a liderança .......................................................................... 57 
3.4 Pesquisa sobre a motivação no ambiente organizacional ............................ 60 
3.5 Pesquisa sobre o estilo de liderança ............................................................ 62 
3.6 Parecer final sobre o caso ............................................................................ 64 
 
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ............................................................................. 65 
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 66 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 68 
APÊNDICES ............................................................................................................. 70 
ANEXOS ................................................................................................................... 80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
INTRODUÇÃO 
 
Desde os tempos antigos o trabalho faz parte da vida do ser humano, sendo o 
seu principal meio de subsistência. O homem não podia pensar em deixar o seu 
trabalho ou em estar feliz e motivado. Sua obrigação era trabalhar muito para 
sustentar sua família e a recompensa pelas suas atividades muitas vezes era 
apenas para manter sua sobrevivência. Não existia nenhum tipo de gestão ou 
avaliação de como os trabalhadores se sentiam. Os donos das terras e das 
indústrias não se importavam, só pensavam em suas rendas e no desenvolvimento 
dos seus bens. 
Mas com o passar do tempo, com as mudanças na sociedade, e com o 
surgimento de mais mão de obra, o trabalhador começou a ter maiores 
especializações e capacidades, se tornando mais importante e significativo para as 
organizações. Com o desenvolvimento desses pontos a gestão de pessoas 
começou a ter mais intensidade. 
O objetivo da pesquisa foi identificar de que maneira a liderança e a 
motivação aplicada corretamente influenciam nos resultados organizacionais, 
auxiliando o gestor na condução dos resultados de sua equipe. Os objetivos 
principais foram: 
a) descrever a evolução histórica da empresa; 
b) analisar as relações da liderança e da motivação nos resultados; 
c) fundamentar as teorias referentes aos conceitos de liderançae motivação; 
d) identificar o grau de motivação do funcionário no ambiente organizacional. 
Durante a pesquisa surgiu o seguinte questionamento: A influência da 
liderança e motivação da equipe colabora para obtenções de melhores resultados 
organizacionais? 
Em resposta a esse questionamento sugeriu-se a seguinte hipótese: A 
liderança e a motivação corroboram para a obtenção de melhores resultados dentro 
da organização. 
No primeiro capítulo mostra-se o histórico do Cristal Palace Hotel, sua 
localização, estruturas, suas vantagens competitivas em relação aos concorrentes e 
todos os benefícios que os hóspedes irão desfrutar. 
15 
 
No segundo capítulo é abordada a importância da liderança e motivação 
dentro do contexto organizacional. 
No terceiro capítulo é demonstrado os resultados da pesquisa de campo 
realizada no Cristal Palace Hotel, com tabelas dados dos questionários aplicados. 
Encerra o trabalho a proposta de intervenção, conclusão, referências e 
apêndices. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
CAPÍTULO I 
O CRISTAL PALACE HOTEL 
 
1 HISTÓRICO 
 
O Cristal Palace Hotel foi inaugurado em 31 de outubro de 1989. É uma 
empresa familiar gerida por um membro principal: Fábio Antonio Trevisi, o 
idealizador deste projeto. A ideia surgiu a partir do momento que o senhor Fabio 
notou o grande número de pessoas que viajam a trabalho nas grandes empresas de 
Lins e ao seu redor, não tendo muitas opções de hotéis com os serviços e estrutura 
que hoje é oferecido pelo Cristal Palace. Seu nome surgiu de um empreendimento 
anterior, a Padaria Cristal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
Inicialmente o hotel contava com 34 apartamentos, hoje apresenta uma 
estrutura de 81 apartamentos. A empresa possui um grande reconhecimento no 
mercado em que atua devido à tradição conquistada ao longo de 24 anos, 
adquirindo confiança e credibilidade dos moradores da cidade e de seus clientes. Os 
principais itens que se destacam são a hospedagem e a locação do salão de 
convenções. O hotel está focado na segmentação de seus serviços e em suas 
Figura 1: Logotipo do Hotel 
17 
 
ações no setor empresarial e industrial na cidade de Lins e região. A demanda atual 
na cidade mostra-se claramente mais alta que a oferta de hospedagem de 
qualidade, onde o hotel se esforça para atender as necessidades dos consumidores. 
O cliente dispõe de uma diversidade de serviços como lavanderia, café da 
manhã, restaurante, internet, salão de convenções para negócios e reuniões. 
1.1 Localização 
O Cristal Palace Hotel localiza-se na Rua: Luiz Gama 1771, no bairro Xingú, 
na cidade de Lins/SP. 
 
Figura 2: Fachada do Hotel 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
Figura 3: Localização do Cristal Palace Hotel 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
18 
 
O hotel encontra-se ao lado do restaurante choppão cristal, um ponto 
referencial e muito conhecido na cidade, facilitando o acesso, é próximo a rodovia 
Marechal Rondon (SP 300) e a rodovia transbrasiliana (BR 153). 
1.2 Missão 
Prestar serviço de hotelaria com excelência em qualidade, promovendo a 
plena satisfação do hóspede, fidelizando-o através de um contínuo processo de 
melhoria no atendimento além de gerar valor para nossos clientes, parceiros, sócios, 
colaboradores, e comunidade. 
1.3 Visão 
Ser reconhecida como uma empresa de excelência no ramo hoteleiro, que 
prioriza o bem-estar de seus usuários e colaboradores, com o compromisso de 
aperfeiçoamento contínuo de seus serviços e de contribuição para o mercado de 
trabalho local. 
1.4 Valores 
a) respeito aos clientes, fornecedores e colaboradores. 
b) excelência e qualidade em atendimento 
c) simplicidade 
d) constante atualização e treinamento da equipe 
e) foco na solução de problemas com menor tempo de resposta possível 
f) receptividade para novas ideias 
g) sentimento de família, de ser bem recebido. 
1.5 Projetos 
 A cidade de Lins tem se consolidado como pólo industrial devido a grandes 
empresas do setor agropecuário, alimentício e calçados. O hotel tem o projeto de 
construir um novo salão de convenções e mais cinco apartamentos. 
 
1.6 Vantagem competitiva 
As principais vantagens em relação aos seus concorrentes são: 
a) transparência no serviço prestado 
19 
 
b) qualidade total em suas atividades 
c) atendimento diferenciado e personalizado 
d) tradição na cidade e região 
e) parcerias com restaurante conveniado. 
1.7 Objetivos e metas 
a) antecipar o desejo do cliente 
b) excelência no atendimento 
c) suprir as necessidades do cliente 
d) acompanhamento de mercado 
e) ficar atento às oportunidades 
1.8 Acomodações 
O apartamento conta com acomodações variadas: single, duplo, triplo, casal e 
suítes. Os quartos são de acordo com a necessidade de cada cliente, apresenta 
diferenciação no preço, no conforto e na comodidade, atendendo assim, as 
necessidades e requisitos de cada um. Oferece os serviços de piano bar (para quem 
é amante da musica clássica, o hotel disponibiliza um piano em um ambiente 
acolhedor), sala de conferências, mapa de localização, internet gratuita, 
manobristas, estacionamento coberto e restaurante. 
Para as pessoas que valorizam o café da manhã em um hotel, o Cristal 
Palace Hotel tem o reconhecimento de seus clientes por servir um dos melhores e 
mais completos cafés da manhã. É mais uma atração para os hóspedes. Servido em 
um espaço agradável, exclusivo e tranquilo, com inúmeros itens em um Buffet 
repleto de delícias e novidades a cada hospedagem. 
O hotel oferece o pacote de núpcias para recém-casados, casados, 
namorados e pessoas apaixonadas que quer comemorar uma data especial. Com 
atendimento diferenciado, noite em um quarto com espumante, botões de rosa, 
cama decorada, cartão personalizado com foto e café da manhã servido no 
apartamento. A foto do cartão personalizado deve ser enviada com até 72 horas de 
antecedência para assim, tomar os cuidados necessários e realizar o serviço. É a 
comodidade de experimentar os serviços extras do hotel e a confiança de deixar 
tudo na responsabilidade do Cristal Palace, agregando valor com todos os tipos de 
hóspedes. 
20 
 
O cliente do Palace Hotel também pode usufruir do restaurante e quitar as 
despesas no fechamento de sua conta na recepção. O que agrega ainda mais valor 
ao serviço prestado. 
 
Figura 4: Restaurante 
 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
 
Figura 5: Recepção 
 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
 
São 78 apartamentos modernos, equipados com TV LCD 26, canais a cabo, 
telefone, internet, frigobar e ar condicionado. Todas as portas tem identificação 
eletrônica com cartão de acesso para maior comodidade e segurança de quem se 
hospeda no hotel. 
21 
 
Figura 6: Acomodações 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
Nos quartos com pontos a cabo e wireless. Roteadores de última geração, 
proporcionando maior desempenho e velocidade no uso da internet. Com duas 
conexões independentes, proporciona uma maior segurança no serviço. Com 10 
roteadores, proporcionam mais rapidez nos serviços utilizados. Internet gratuita nos 
quartos e no reservado ao lado do salão de café da manhã. 
Estacionamento grátis, coberto, fechado e bem estruturado para maior 
tranquilidade dos hóspedes. 
 
Figura 7: Estacionamento 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
22 
 
Três suítes espaçosas, bem decoradas e aconchegantes com sala e ante-
sala, quartoe banheiro com banheira de hidromassagem. Ar condicionado, frigobar, 
micro-ondas, ponto de internet, telefone e TV a cabo. 
 
Figura 8: Acomodações das Suítes 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014. 
 
Com capacidade para 100 pessoas, o salão de conferência é equipado com 
ar condicionado, flip-chart, telefone, ponto para internet, projetor multimídia, e 
sonorização. Para tornar o seu evento ainda melhor, o hotel oferece excelentes 
opções de coffee-break e refeições. Após a confirmação de um evento empresarial 
pedem-se as informações que são indispensáveis para a elaboração da ordem de 
serviços deste evento e o cliente pode escolher as diversas opções oferecidas. 
 
 
 
Fonte: Cristal Palace Hotel 
Figura 9: Salão de Conferência 
23 
 
1.9 Reservas 
As reservas podem ser feitas online através do site www.cristalpalace.com.br, 
o cliente faz a sua própria reserva, preenchendo um formulário com seus dados, 
data, hora, dia e a acomodação de sua preferência. A entrada ou check-in é feita 
quando o hospede chega ao hotel, checa-se a reserva, recebe-se se tiver algo a 
receber e o cliente é encaminhado para o quarto. Na saída ou check-out o hóspede 
solicita o fechamento de sua conta com os valores das diárias e os itens 
consumidos. Quando o hospede sai do hotel é feito o fechamento, checa-se a 
reserva para ver se está saindo no dia e hora marcados, para saber se cobra ou não 
a diferença, se houver, e também para eventuais gastos no hotel e o pagamento é 
feito de acordo com o combinado antes na reserva. 
Tudo isso é feito diretamente na dependência física do estabelecimento, o 
serviço tem início a partir da efetivação da reserva, após a reserva o hotel entra em 
contato com o responsável pela solicitação para confirmar as datas, quantidade de 
pessoas, tipo de hospedagem, preferências de acomodação e como será a forma de 
pagamento. Em sua primeira hospedagem para acomodação nos quartos é 
necessário preencher uma ficha de cadastro com as informações básicas que 
poderão ser utilizadas em sua próxima estadia e contatos futuros. 
Existem três tipos de reservas: 
a) reserva particular: Quando a pessoa física faz a sua reserva diretamente 
no hotel sem vínculo com qualquer empresa ou agência de viagens. 
b) reserva empresarial: Quando a pessoa jurídica solicita a hospedagem de 
seu funcionário ou cliente. 
c) reserva agenciada: Quando a reserva é solicitada por uma pessoa física 
ou jurídica tendo a agência de viagens e turismo como intermediária. 
 O pagamento das reservas de pessoa física pode ser feito através de cheque, 
cartão ou dinheiro, como o cliente preferir. Para pessoas jurídicas, cheque, cartão, 
dinheiro, depósito em conta e boletos que variam de dez a trinta dias. Existe também 
uma variação nos valores de cada tipo de hospedagem a diferenciação pode ocorrer 
na particular, empresarial e através das agências. O hotel conta com uma pesquisa 
de satisfação do cliente onde o mesmo pode deixar sua sugestão ou reclamação 
referente aos serviços prestados. A empresa que faz a apuração é terceirizada, além 
disso, todos os clientes cadastrados no hotel recebem um e-mail para apuração da 
24 
 
satisfação. Essas observações vão diretamente para o responsável para que assim 
possam trabalhar para melhoria de resultados e satisfação. 
1.10 Períodos 
O período regular de maior movimentação é de segunda à sexta-feira. 
Durante os meses de fevereiro a novembro existe um grande fluxo de clientes 
corporativos. No mês de dezembro a maioria dos hóspedes são famílias e turistas, 
devido às festas de fim de ano, férias e confraternizações. Em janeiro o fluxo diminui 
é considerado o período do ano de menor movimentação. Concluindo que a maior 
parte das hospedagens é por necessidades comercias empresarias ou industriais. 
Existem pessoas que aderem até mesmo a uma moradia temporária no hotel. 
Os clientes analisam e escolhem a melhor opção de hospedagem na cidade. 
As divulgações geralmente são feitas através de outdoors em pontos estratégicos 
como rodovias e principais pontos de acesso à cidade e internet com e-mails, 
páginas de rede social e o site. 
O movimento é grande e por muitas vezes gerara lotação, a pedidos dos 
próprios clientes a empresa inaugurou no ano de 2006 um novo hotel o Cristal 
Palace Inn com o mesmo intuito e padrão de serviço e uma quantidade menor de 
apartamentos, localizado ao lado do Palace Hotel. 
1.11 Responsabilidade social 
Atualmente é difícil encontrar empresas com responsabilidade social, 
empresas que tem um bom relacionamento com a comunidade. Essa é uma 
diferenciação e vantagem do hotel que na hora da escolha é essencial, faz o hotel 
ficar mais valorizado perante uma grande parcela de clientes e consumidores. São 
feitas contribuições periodicamente, doações às entidades com o intuito de ajudar no 
desenvolvimento da sociedade que beneficiam as crianças que desde pequenas já 
reconhecem o valor do próximo. 
 
 
 
 
 
25 
 
CAPÍTULO II 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS 
ORGANIZACIONAIS 
 
2 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA 
 Pode-se dizer que a liderança no mundo atual é de grande importância para 
se conquistar os objetivos e metas estabelecidos, é preciso ter bons líderes para um 
bom andamento da organização. A liderança está cada vez mais desenvolvida e 
lembrada com frequência, ultimamente não existem, ou são poucas, as empresas 
que não se preocupam com a liderança. Todas buscam profissionais qualificados 
para a gestão de pessoas. 
 Segundo Nanus: 
Os líderes assumem o controle, fazem com que as coisas aconteçam, 
sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade. Os líderes atraem o 
compromisso voluntário dos seguidores, energizando-os, e transformam as 
empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivência, 
crescimento e excelência. A liderança eficaz energiza uma empresa para 
maximizar a sua contribuição para o bem estar de seus membros e da 
sociedade da qual faz parte. Se os gerentes são conhecidos por suas 
habilidades de solucionar problemas, os líderes são conhecidos por serem 
mestres em projetar e construir instituições; eles são os arquitetos do futuro 
das organizações. (NANUS, 2000, p.10). 
 
 Para Alves (2006), as rápidas e constantes mudanças no mundo corporativo 
nos últimos anos vêm provocando grandes esforços nas empresas nacionais e 
internacionais na busca de desenvolvimento e adequação das competências 
humanas às necessidades da concorrência mundial, ocorrendo assim o aumento da 
qualidade, a redução de custos e a capacidade na melhora do atendimento ao 
cliente. 
 Existem empresas que se preocupam com as políticas de gestão de pessoas, 
no entanto não conseguem estimular e desenvolver a competência humana de 
forma eficiente e eficaz para serem competitivas. Esses fatos levam a entender que 
a gestão de pessoas e de suas competências não está ligada ao uso de ferramentas 
da gestão e da administração, mas sim pela colaboração e conscientização dos 
líderes quanto ao seu verdadeiro papel na gestão de recursos humanos. (ALVES, 
2006). Com o objetivo de preparar as organizações de forma diferente para um 
26 
 
mundo diferente, torna-se fundamental investir tempo e dinheiro na formação e 
desenvolvimento das competências de liderança. As empresas precisam de líderes 
capazes de desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. (SOARES, 
2004). 
 Maxwell cita que: 
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E 
isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades 
profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à 
carreira, mas também em relaçãoà vida pessoal. Eles os ajudam a se 
tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes 
potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o 
crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. 
(MAXWELL, 2008, p.96). 
 
 O estabelecimento de metas de desenvolvimento passa a ser a etapa crítica e 
decisiva para o processo de liderança, o líder deve ser espelho e motivador da 
equipe, as pessoas vêem nos líderes exemplo a ser seguido, na maioria das vezes 
atribuem o erro ou o mau comportamento a gestão do líder e a conquista dos 
objetivos também. O comportamento do líder pode alterar o dia a dia do funcionário, 
pois, suas decisões os afetam diretamente. Geralmente se conhece o líder pelo 
comportamento de seus liderados. 
 
2.1 Conceito de liderança 
 Fiorelli (2004, p.71), define a liderança como “a capacidade de exercer 
influência sobre as pessoas”. 
 Liderança é a arte de comandar pessoas, atrair seguidores, servir e 
influenciar de forma positiva para se alcançar um objetivo em comum. Ser líder é um 
grande desafio exige muita habilidade, paciência, dedicação, determinação, 
prontidão, respeito, compromisso, humildade e outras características indispensáveis 
que o ser humano deve ter. 
Para Chiavenato: 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja 
nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial 
em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a 
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. 
(CHIAVENATO, 2006, p.18-19). 
 
Portanto, todas as organizações devem dar a real importância para a 
liderança, pois se for trabalhada de forma correta pode interferir para um melhor 
27 
 
desenvolvimento da organização e será de extrema importância para os resultados 
da equipe. 
Chiavenato (2006, p. 451 e 452) ensina a identificar algumas características 
de liderança, como citado a seguir: 
a) facilidade em solucionar problemas e conflitos 
b) habilidade de delegar responsabilidades aos outros 
c) habilidade de interpretar objetivos e missões 
d) habilidade de estabelecer prioridades 
e) habilidades de planejar e programar atividades em equipe 
f) facilidade em supervisionar e orientar pessoas 
Chiavenato (2004), define a liderança como um fenômeno social que ocorre 
exclusivamente em grupos sociais. Uma influência interpessoal exercida em uma 
dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução 
de um ou mais objetivos específicos. A liderança é conquistada através da influência 
entre pessoas, uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos 
existentes entre elas, do respeito para com os liderados, humildade e prontidão. 
Robbins (2005), define liderança como a capacidade de influenciar um grupo 
para alcançar metas. Os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo 
ou por indicação, o potencial de influência existente nas pessoas pode dar-lhes a 
capacidade de serem aceitas como líderes na organização. 
White defende que: 
A liderança envolve a cabeça e o coração e é tanto analítica quanto 
interpessoal. Ter discernimento para saber quando ser sangue-frio, racional 
e decisivo e quando ser sangue-quente, amável e participativo, é um grande 
desafio pessoal. (WHITE, 2007, p. 3). 
Dentre os diversos tipos de líderes, Ervilha destaca três: 
O líder nato aquele que nasce com esse dom, reúne características de 
personalidade e tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder. O líder 
treinável é aquele que não nasceu com esse dom, mas tem algumas 
características e desenvolve outras com muito esforço e muito empenho. 
Muito aplicado, consegue o respeito de todos. E o líder formidável é aquele 
que nasceu com características de liderança e, além disso, é extremamente 
esforçado, treina e desenvolve habilidades, tornando-se um líder admirável. 
(ERVILHA, 2008, p. 55). 
 
 Cada pessoa tem uma maneira de liderar, existem várias formas, cada qual 
com sua característica. Liderar é uma virtude, pessoas passam a vida sonhando em 
liderar e às vezes nem sabem que já são verdadeiros líderes, em casa, na escola, 
28 
 
no trabalho, na vida. Existem pessoas que são seguidas e acabam sendo exemplo 
para muitos. Liderar é difícil, mas não é impossível. Com esforço dedicação e força 
de vontade se consegue alcançar resultados surpreendentes que muitas vezes nem 
se imagina. A liderança é uma fonte de aprendizado e transmissão de 
conhecimento. 
2.2 Estilos de liderança 
 Segundo Chiavenato (2004), existe muita preocupação em definir alguns 
estilos de liderança sem se preocupar com as trações de personalidade dos líderes. 
Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. As 
características dos estilos de liderança se referem ao estilo de comportamento que o 
líder utiliza para definir a sua abordagem de sucesso. A finalidade desses estudos é 
identificar a relação que o líder tem com os seus subordinados e observar de que 
maneira o líder orienta sua conduta. Ocorre então à identificação de seu estilo de 
liderança, expõe de certa forma a personalidade do líder e as suas características de 
liderança. 
 Não se pode dizer qual o estilo de liderança de cada pessoa, pois ao mesmo 
tempo em que um líder é democrático ele pode ser liberal. Os líderes têm estilos e 
maneiras de liderar diferentes para cada situação, algumas estudadas e definidas de 
alguma forma. Não se conhece todos os estilos de liderança, mas citam-se alguns 
mais importantes. 
 Seguindo esta afirmação,Araujo defende que: 
A liderança é excludente, ou seja, um líder autocrático em uma determinada 
situação é democrático em outra. Mas é preciso prestar bastante atenção, 
pois, esse fato não significa incoerência dos líderes nas atitudes, pelo 
contrário, demonstra que o líder é capaz de adaptar-se as principais 
necessidades do ambiente organizacional. (ARAUJO, 2006, p.342). 
 
Senge (2002), ainda ressalta que todos os indivíduos têm potencial para 
exercer a liderança, pois não existe um único estilo de liderança, existem pessoas 
diferentes em situações iguais e o contexto é que determina as características 
necessárias do indivíduo que terá o papel de guiar e orientar os outros para 
objetivos mais produtivos e eficazes. Cada um com sua personalidade e eficiência 
em busca de solucionar os contra tempos. 
29 
 
Cada um defende o seu ponto de vista e Araujo (2006, p.341), afirma que 
“existem vários estilos de liderança, dentre os principais estão: o autocrático, o 
democrático e o laissez-faire”. 
Chiavenato (2004, p. 151) confirma: “O líder utiliza os três estilos de acordo 
com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada”. Não existe o estilo 
certo e sim o estilo que se adequa a cada situação, organização, líder e liderados. 
2.2.1 Estilo autocrático 
O estilo autocrático é mais voltado para o líder, e geralmente é adotado pelos 
homens é o líder que toma as decisões que se impõem e busca solucionar os 
problemas sozinhos sem muita interferência dos liderados e das pessoas 
envolvidas. É um estilo caracterizado pela centralização da autoridade no líder, foco 
nas tarefas e objetivos. Muitas vezes, não atendendo as opiniões e colaborações 
dos subordinados. 
Seguindo este conceito Araujo afirma: 
No estilo autocrático ou autoritário: “o líder tem o comportamento regido 
pela tradição, não costumando ouvir e atender as reivindicações de seus 
seguidores. Esse estilo é adotado principalmente pelo sexo masculino nas 
organizações”. (ARAUJO, 2006, p.341). 
 
Carpilovsky (2005), diz que o estilo autocrático está ligado ao líder 
centralizador, que toma decisões unilaterais e que determina astarefas e os 
métodos de trabalho, não deixando os subordinados participarem das decisões. 
 Na liderança autocrática também chamada de autoritária e diretiva, apenas o 
líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, ele quem determina o 
que será feito na execução das tarefas e as decisões necessárias de acordo com 
sua vontade. Considerada uma liderança egoísta onde não se leva em conta a 
opinião das pessoas envolvidas, sempre prevalecendo a decisão do líder, com 
característica de induzir o grupo a uma visão, um objetivo. Geralmente o líder é bem 
imparcial, dominador e pessoal nas críticas e elogio decorrentes do trabalho, não 
conhece o estilo e o jeito de cada funcionário e nem avalia sua capacidade. 
2.2.2 Estilo democrático 
 O estilo democrático é aquele que envolve mais os funcionários nas tomadas 
de decisões, ele delega autoridade para que ocorra a participação dos envolvidos, 
30 
 
um estilo mais participativo. No estilo democrático é possível opinar juntamente com 
o líder, sem que haja conflitos. È um estilo que se interessa pelo ponto de vista do 
funcionário. 
Sobre o estilo democrático, Araujo defende: 
No estilo democrático ou participativo ao contrário do estilo autocrático o 
enfoque são as relações humanas e não a produção. Por conta disso, os 
objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto pelos 
colaboradores, de maneira totalmente democrática, característica presente 
em líderes femininas. (ARAUJO, 2006, p.341). 
 
De acordo com Robbins (2005), o estilo democrático tende a envolver os 
funcionários nas tomadas de decisões, delega autoridade, encoraja a participação 
em decidir os métodos de trabalhos e objetivos, e usa o feedback como uma 
oportunidade para treinar seus funcionários. Na liderança democrática chamada 
também de liderança consultiva ou participativa, o líder se junta aos seus liderados 
para juntos escolherem as melhores alternativas e assim tomarem as melhores 
decisões. 
 Ou seja, o líder democrático procura distribuir as tarefas para que as decisões 
sejam tomadas em grupo, procura alguém que se destaque mais para atribuir-lhe 
uma responsabilidade ficando assim menos carregado. Tanto a divisão das tarefas 
como a escolha dos membros fica a critério do grupo, o líder apenas observa a 
escolha e é consultado para dar a autorização. 
 O próprio grupo escolhe as ferramentas para atingir os objetivos. A 
participação do líder neste estilo é mínima, na maioria das vezes os liderados que 
tomam as decisões com a aprovação dele. 
2.2.3 Estilo liberal ou laissez-faire 
O estilo liberal é o mais livre de todos, como o próprio nome já diz liberal. É a 
liderança que geralmente concede liberdade de decisão e escolha ao grupo. O líder 
não tem muita preocupação em tomar as rédeas e assumir o controle. 
Muitas vezes considerado um estilo que não há controle e supervisão do líder 
onde ele não se interessa em avaliar e ou regular o curso dos acontecimentos e 
oferece total liberdade para que os liderados tomem a frente das reponsabilidades e 
estabeleça seus próprios planos e metas, opinando apenas quando questionado, 
interagindo de maneira superficial. 
31 
 
 Araujo cita: 
O estilo laissez-faire é conhecido como os chamados líderes de rédea solta, 
contudo está liberdade oferecida por essas pessoas pode passar a 
impressão de que a liderança não existe, pois, não há um foco como nos 
estilos democrático e autoritário. (ARAUJO, 2006, p.342). 
 
De acordo com Robbins (2007), o líder laissez-faire geralmente concede aos 
seus funcionários total liberdade para que tomem as decisões e se realizem com seu 
trabalho da melhor maneira que lhes convém e que acharem correto. 
 Na liderança liberal há liberdade completa para a decisão do grupo ou 
individual com participação mínima possível do líder. Ele faz apenas o comentário 
quando perguntado, não faz nenhuma tentativa de avaliar o desenvolvimento. Por 
outro lado, também pode demonstrar uma liderança fraca e negligente onde o líder 
muitas vezes pode deixar passar as falhas sem tomar as atitudes necessárias para 
evitar a ocorrência dos erros novamente. A liderança liberal dá uma liberdade muito 
grande para os liderados, um estilo para líderes despreocupados, sem tempo para 
muitas atenções, onde quem dirige o barco são os funcionários e não ele. 
2.3 Liderança situacional 
A liderança situacional é aquela que o líder desenvolve uma atitude para cada 
tipo de situação e o liderado deve ter maturidade para entender e encarar isso. Este 
tipo de maturidade está ligado à relação dos funcionários com o trabalho executado, 
o tempo de experiência que tem na empresa e a maneira como estes lidam com os 
problemas. É a maturidade de lidar com os acontecimentos presentes na 
organização. Não existe um estilo de liderança para todos os tipos de situação, mas 
ocasiões e estilos de gestores diferentes. A atitude de cada gestor vai depender da 
maturidade de seus funcionários e de como estes estão preparados para receber e 
aceitar a exortação. 
Para Hershey e Blanchard (1986), a maturidade deve ser analisada em 
relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais 
imaturo de forma completa, porque podem dominar várias tarefas de formas 
diferentes. 
Seguindo o pensamento, este estilo de liderança depende muito da equipe 
com que se trabalha e a maneira que o líder vai adotar depende do nível de 
maturidade das pessoas que serão influenciadas. É um relacionamento que se tem 
com a equipe entre o problema e qual a melhor forma de resolver a situação, 
32 
 
conciliando também o nível de prontidão de cada um para o desempenho do 
objetivo. 
Segundo Maximiano (2007), o principal problema que a teoria da liderança 
situacional procura resolver é descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação. 
Diferente dos outros estilos a liderança situacional consiste em diagnosticar o nível 
de maturidade do liderados e escolher a melhor alternativa para se realizar 
determinada tarefa. 
Hersey e Blanchard afirmam: 
A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a 
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas 
variáveis de maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa 
específica a ser realizada. (HERSEY;BLANCHARD, 1986 p.187). 
 
Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total, 
para Chiavenato (2006, p.156), “Um líder pode assumir diferentes padrões de 
liderança, cada qual adequado e específico para cada subordinado, de acordo com 
as forças citadas”. 
 Ainda conforme Hershey e Blanchard (1986), a ideia principal é dividida em 
quatro níveis de maturidade: 
a) maturidade 1: maturidade baixa considera as pessoas sem vontade de 
assumir os problemas, sem responsabilidade, não são competentes nem 
seguras de si. Muitas vezes devido à falta de conhecimento, disposição ou 
insegurança em relação à tarefa exigida. 
b) maturidade 2: maturidade baixa, porém moderada, considera que a pessoa 
não tem capacidade, mas tem disposição procura saber e entender o que 
se deve fazer em cada tarefa. Tem confiança em si e vontade de assumir 
as responsabilidades. 
c) maturidade 3: maturidade moderada a alta, pessoas competentes pouco 
dispostas, não se espera o que ela pode dar de si. Muitas vezes a falta de 
disposição esta relacionada à falta de confiança. 
d) maturidade 4: maturidade alta considera que a pessoa tem capacidade, 
disposição, conhecimento e segurança para assumir as competências e 
realizar as tarefas de sua responsabilidade. 
 
 Nota-se que com esse perfil, o líder deve lidar com cada situação encontrada 
na organização de forma mais fácil e proveitosapossível. Encontrando uma solução 
33 
 
para cada necessidade do grupo e reconhecendo a competência e a motivação 
como pontos fortes, isto pode ser muito vantajoso para o gestor. A liderança 
situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação 
encontrada. 
Chiavenato (2004) cita o legendário artigo publicado por Tannembaum e 
Schmidt, no qual expõem uma abordagem situacional da liderança. Para eles, existe 
uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher o 
seu tipo de relação com os subordinados, para as suas relações com os 
subordinados. Essa gama de padrões pode ser representada pela figura 10: 
 
Figura 10: Padrões de comportamento de liderança 
 
Área de autoridade do líder 
 
 Área de liberdade dos subordinados 
O líder 
toma as 
decisões e 
a 
comunica 
aos 
subordina-
dos 
O líder 
„vende‟ 
sua 
decisão 
aos 
subordina-
dos 
O líder 
expõe suas 
ideias e 
solicita 
perguntas 
O líder 
expõe uma 
decisão que 
está sujeita 
a mudanças 
O líder 
expõe o 
problema, 
pede 
sugestões 
e toma a 
sua 
decisão 
O líder 
define os 
limites e 
pede ao 
grupo 
que tome 
a 
decisão 
O líder 
permite 
que o 
grupo 
decida 
livremente 
Adaptado de Chiavenato (2004, p. 155). 
 
Ainda segundo Chiavenato: 
No continuum de padrões de liderança, o comportamento localizado no lado 
extremo esquerdo denota o gerente que mantém elevado o grau de controle 
sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado 
extremo direito denota o líder que permite ampla liberdade de ação para os 
subordinados. Na verdade nenhum dos extremos é absoluto, pois 
autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. (CHIAVENATO, 2004, p. 156) 
 
Cada gerente pode escolher cada padrão que deseja desenvolver de acordo 
com a organização, situação, problema e maturidade dos subordinados. Não existe 
um padrão correto e sim o padrão que se define pela personalidade de cada um. 
2.4 O grid gerencial 
Segundo Chiavenato (2004), Blake e Mouton criaram uma técnica de 
alteração comportamental denominada managerial grid ou grade gerencial. No grid 
34 
 
eles demonstram que existem líderes voltados para as os dois comportamentos, 
tanto para as tarefas quanto para as pessoas. Pode-se classificar essa diferença 
como liderança centrada para tarefas e liderança centrada para as pessoas: 
a) líder orientado para as tarefas: planeja e define como o trabalho será feito, 
atribui responsabilidades, define os padrões de trabalho, busca completar 
o que inicia e monitora os resultados do desempenho. 
b) líder orientado para as pessoas: desenvolve relações sociais com os 
liderados, respeita o sentimento das pessoas, é sensitivo às necessidades, 
demonstra confiança e coloca as pessoas a frente dos resultados. 
Para Chiavenato (2004), a grade gerencial é uma tabela de dupla entrada 
composta por dois eixos principais onde o eixo vertical representa a ênfase nas 
pessoas e o eixo horizontal representa a ênfase na produção. Cada um desses 
eixos apresenta uma série contínua de 9 pontos, sendo 1 o menor grau e 9 o maior 
grau de ênfase possível. 
Conforme Blake e Mouton: 
A preocupação com a produção, a obtenção de resultados, é uma das 
dimensões do grid. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas, 
subordinados e colegas. A “preocupação com” não é um termo mecânico 
que indique um volume da produção real alcançada ou o comportamento 
real com relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a forçados 
pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de 
liderança. (BLAKE; MOUTON, 2000, p. 11). 
 
 Para Robbins (2007), o grid tem nove posições ao longo de cada eixo, 
criando, assim, oitenta e uma posições diferentes nas quais se pode colocar o estilo 
de liderança. O grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os principais 
fatores dominantes na forma de pensar do líder e na forma de obtenção de 
resultados. 
 Chiavenato afirma: 
Cada gerente deve aprender a observar o seu estilo de liderança por meio 
da grade, no sentido de fortalecer o seu desempenho individual e avaliar a 
situação em que está vivendo. A partir daí, deve comparar a maneira como 
está liderando os seus subordinados e a maneira como deveria administrá-
los em direção ao estilo 9,9 (que é o estilo da excelência gerencial), para 
identificar a dissonância ou discrepância entre o que é e o que deveria ser 
feito em termos de liderança das pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p.154) 
 
Destacam-se 5 estilos diferentes de liderança através da ligação que foram 
expostas em uma quadro por Blake e Mouton, na figura com adaptação de 
Chiavenato consegue-se verificar os estilos de que cada um destes eixos oferece: 
35 
 
Figura 11: O Grid Gerencial 
 
Fonte adaptada: BLAKE; MOUTON, 2000. 
36 
 
O grid descreve que tanto a preocupação com as pessoas quanto a 
preocupação com as tarefas e alcance dos resultados são importantes. O 
fundamental é cada um descobrir o seu estilo de liderança e buscar se aperfeiçoar 
para atingir a excelência do estilo 9,9. 
2.5 Liderança visionária 
 Robbins (2000, p. 400) conceitua liderança visionária como “a capacidade de 
criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização 
ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente”. 
 Pode-se dizer que um líder visionário é aquele que reserva um tempo do seu 
dia para se reciclar para pensar no que fez no que vai fazer, qual a melhor opção e 
por qual alternativa deve optar. Ele tem a visão do futuro, do mercado interno e 
externo e assim pode adquirir novas habilidades e competências. 
Seguindo a afirmação Chiavenato cita: 
Cada vez mais, a visão está constituindo um ingrediente essencial para a 
liderança eficaz. O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido 
do futuro e a compreensão das ações necessárias para alcançá-lo com 
sucesso. A visão representa o destino que se pretende transformar em 
realidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 167) 
 
 Segundo Barney e Hesterly (2007), os líderes visionários podem ou não criar 
valor. Se o fizerem, exercerão um estilo de liderança raro e difícil de ser copiado por 
outras organizações. Infelizmente, alguns visionários capazes de criar valor não têm 
apoio de suas organizações com estruturas, controles e recompensas adequados. 
O líder visionário tem sempre melhores recursos e boas experiências para se 
iniciar um trabalho através de suas condições e a inovação constante. Ele pode 
trabalhar com o mínimo de recursos possíveis e achar uma rápida solução. Delegar 
poderes não é fácil, é muito raro encontrar alguém que saiba ensinar e convencer 
seus liderados com medo muitas vezes de ser substituído por eles, o que gera 
muitos riscos em varias dimensões. 
O líder visionário prevê os riscos e encontra a solução antecipada dos 
problemas por não serem novidades. O líder deve ter um grande conhecimento em 
sua área, estudar e ter visão universal. É imprescindível que as organizações 
tenham este tipo de liderança e que confiem e dêem apoio necessário aos seus 
líderes para desenvolverem seu trabalho com segurança. Atualmente é difícil uma 
organização ficar sem a liderança visionária e também é importante encontrar 
37 
 
líderes com esta visão, o mercado deve aumentar as oportunidades e aprimorar os 
recursos para esse desenvolvimento. 
Para Nanus (2000), liderança visionária é a capacidade de criação de uma 
visão realista do futuro para uma organização. Essa visão quando detectadae 
colocada em prática de maneira coerente gera estímulos para o futuro. 
De acordo com Nanus (2000), as organizações na atualidade, não podem 
funcionar sem a liderança visionária devido a fatores comuns a todas como: as 
constantes mudanças tecnológicas; a diversificação da mão de obra; a 
competitividade gerada pela complexidade da economia e a necessidade e 
exigência dos clientes. 
2.6 Liderança transformacional 
A liderança transformacional é capaz de alterar o comportamento do 
funcionário através do líder, da inspiração e do estímulo intelectual levando em 
conta a verificação individualizada. Este tipo de liderança induz as pessoas a darem 
o melhor de si, se transformando e agindo além de suas capacidades em busca dos 
resultados organizacionais. 
Segundo Carpilovsky (2005, p. 12), “os líderes transformacionais são figuras 
mais visionárias, inspiradoras, imbuídas de ideais e metas específicas e capazes de 
causar emoções intensas em seus seguidores”. 
Líderes transformacionais são agentes de mudança, eles transformam as 
atitudes de seus seguidores de acordo com suas necessidades de interesse pessoal 
e de eficácia coletiva. Tenta mudar a visão do subordinado para aquilo que lhes 
proporcionam oportunidades e desafios. 
Robbins (2000) descreve liderança transformacional como uma liderança de 
destaque, ou seja, uma liderança voltada a explicar e diferenciar os líderes. É uma 
liderança voltada a cada pessoa, com consideração individual, atenção pessoal. 
A visão de algo melhor para o subordinado traz mais energia e disposição 
para se correr atrás do objetivo, fazendo com que as pessoas se empenhem em 
realizar o que lhes é proposto. É mais atencioso tratar individualmente cada 
subordinado, pois assim pode-se conhecer o poder potencial de cada um e buscar a 
melhor alternativa para lidar com seus interesses. O líder transformacional é aquele 
que deve ter carisma, visão de mudanças, inspirar para a busca de melhores 
resultados e capacidade de desafiar os outros a fazer o seu melhor. 
38 
 
2.7 Conceito de motivação 
Robbins (2005, p. 132) define a motivação “como um processo responsável 
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance 
de uma determinada meta ou resultado”. 
Seguindo esta afirmação Robbins cita: 
Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa despende. Contudo, a 
intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis a menos que seja 
conduzida em uma direção que beneficie a organização. Precisamos 
considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. A 
motivação tem uma dimensão de persistência, os indivíduos motivados se 
mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. 
(ROBBINS, 2005, p.132) 
 
Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu 
esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização das tarefas até que seus 
objetivos pessoais e organizacionais sejam atingidos. Somente o indivíduo motivado 
estará disposto a se comprometer com os objetivos organizacionais. E é este o 
principal objetivo de um programa de motivação: Fazer com que o colaborador se 
comprometa com as causas e objetivos da empresa, visando integrá-lo a cultura 
organizacional. 
Para Maximiano (2007), a palavra motivação deriva do latim motivos movere, 
que significa mover. É aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir 
para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. 
No ambiente organizacional, a motivação é o processo de estimular um 
empregado para que empreenda ações que irão preencher uma necessidade ou 
desejo individual, mas que estará sintonizada com um determinado comportamento 
ou meta almejada pela organização. 
O grande desafio da motivação das pessoas no ambiente de trabalho é 
sintonizar – ou conciliar – as necessidades e os desejos dos empregados com as 
expectativas da organização onde atuam. Estimular pessoas provocando-lhes a 
motivação não é fácil, pois cada pessoa tem valores diferentes, necessidades 
diferentes, experiências diferentes e torna o gerenciamento dessa diversidade um 
grande desafio para o gestor. 
Segundo Chiavenato (2006), de modo geral, motivação é tudo aquilo que 
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que dá origem a 
uma propensão a um comportamento específico, podendo este gerar um impulso à 
39 
 
ação, provocado por um estímulo externo ou também ser gerado internamente nos 
processos mentais do indivíduo. 
2.8 Teorias sobre a motivação 
Para Gil (2008), diversas teorias sobre motivação partem do princípio de que, 
mediante oportunidades e estímulos adequados, as pessoas passam a trabalhar 
com maior motivação e entusiasmo. Logo, requer-se dos gerentes que saibam quais 
são esses estímulos. 
A complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de 
diferentes teorias para a explicação desse fenômeno, teorias antigas elaboradas em 
1950, mas de muita valia nos dias atuais, tais como a hierarquia de necessidades de 
Maslow, a Teoria X e Teoria Y de McGregor, a teoria higiene de Herzberg e a teoria 
da modificação comportamental. 
Segundo Robbins: 
É muito importante conhecer essas teorias, pois elas representam os 
fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram e 
muitos executivos utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar 
a motivação de seus funcionários. (ROBBINS, 2005, p.132). 
2.8.1 A teoria das necessidades de Maslow 
De acordo com Chiavenato (2006), no início da década de 1940, Abraham 
Maslow desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a partir dela é 
possível definir quais são os principais pontos de motivação de um homem. Para 
Maslow as necessidades satisfeitas são o que motivam as pessoas, são essas 
necessidades que criam fatores de esforço para que elas possam se sentir 
realizadas. Como as necessidades básicas do ser humano são: fome, sede, sono, 
quando uma prioritária é satisfeita outra surge e toma o seu lugar. 
Portanto, para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da 
hierarquia vão sendo satisfeitas, elas vão dando lugar as que se encontram nos 
pontos mais altos da hierarquia. 
Para Chiavenato (2006), a teoria de Maslow, ainda que largamente aceita, 
tem sofrido críticas. Uma delas, por exemplo, é que a teoria deixa de considerar que 
as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas 
culturas que variam de acordo com cada país, como a japonesa, por exemplo, 
colocariam as necessidades afetivas sociais na base da hierarquia. 
40 
 
Segundo Chiavenato (2006), a teoria da motivação humana de Abraham 
Maslow parte da ideia de que uma necessidade satisfeita deixa de ser fonte de 
motivação para o comportamento humano; por outro lado, uma necessidade não 
satisfeita afeta diretamente o comportamento humano como fator desmotivador, 
podendo influenciar no desempenho da pessoa. 
A Pirâmide de Maslow, no entanto, tornou-se um importante modelo 
explicativo de psicologia organizacional. Algumas empresas preocupadas em 
preservar seus executivos de maior sucesso procuram, além das recompensas 
financeiras, oferecer a eles condições que atendam suas necessidades de expressar 
sua criatividade e realização pessoal, como a oportunidade de atuar em programas 
voluntários de apoio a comunidades carentes, apoiar ou organizar programas 
culturais e uma série de outras ações que também agregam uma importante imagem 
de responsabilidade social a estas empresas. 
Maslow é conhecido como um dos estudiosos das teorias motivacionais, em 
sua teoria sobre motivação criou uma pirâmide que deu o nome de teoria da 
hierarquia das necessidades que ficouconhecida como pirâmide das necessidades 
de Maslow onde considera as necessidades humanas classificadas em uma 
hierarquia de importância e organizadas conforme segue: 
a) auto-realização: estímulo ao comprometimento, e satisfação de suas 
necessidades de realização. 
b) autoestima: cargos que permitam realização, autonomia, responsabilidade 
e trabalho que valorize a identidade. 
c) sociais: interação com os colegas de trabalho, atividade sócias ou 
esportivas e participação de reuniões fora da organização. 
d) segurança: planos de aposentadoria, saúde e segurança no local de 
trabalho. 
e) fisiológicas: salários, benefícios, condições agradáveis e satisfatórias. 
 Para Hersey: 
Os indivíduos podem ter várias necessidades em determinado momento: 
fome, sede, cansaço, mas a necessidade de maior intensidade é que 
determinará o que fará primeiro. Uma necessidade nunca está 
definitivamente satisfeita. Satisfazemos nossas necessidades apenas por 
determinado espaço de tempo. (HERSEY, 1976, p.172) 
A pirâmide é a satisfação fora do trabalho e a satisfação no trabalho na 
figura a seguir é demonstrado cada tópico da pirâmide e as suas especificações. 
41 
 
Figura 12: Pirâmide das necessidades de Maslow 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.479). 
 
2.8.2 As teorias de X e Y de Douglas McGregor 
Segundo Lacombe e Hullborn (2003, p.319), "McGregor estudou os métodos 
de influência e limitação da autoridade, concluindo ser preciso adequar a forma de 
exercício da autoridade ao grau de dependência dos subordinados". Ou seja, 
McGregor estudou as formas mais adequadas de administrar e conduzir os 
funcionários da empresa para alcançar melhores resultados e identificou dois estilos 
de gestão a que chamou de teoria X e teoria Y. 
A teoria X diz que o ser humano tem aversão ao trabalho que ele é 
preguiçoso e que isto dificulta na realização das atividades e objetivos da empresa. 
É aquele liderado preguiçoso que não tem ambição e nem responsabilidade. 
42 
 
Dizem Lacombe e Hullborn (2003, p. 320), "segundo McGregor, é praticada 
pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência 
dos subordinados em relação às chefias". E este relata as preposições da teoria, tais 
como: 
a) o ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que 
possível; 
b) devido a essa característica humana de aversão ao trabalho a 
maioria das pessoas precisa ser coagida, controladas, dirigidas, 
ameaçadas de punição ou premiada para se esforçar e produzir; 
c) o ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, que evitar 
responsabilidades, tem pouca ambição e quer segurança acima de 
tudo. 
Portanto ressalta que as pessoas precisam ser premiadas materialmente para 
se esforçar, se dedicar, se motivar para produzir de forma eficiente e eficaz. 
 A teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita 
responsabilidades e está disposto a encará-las, considerando o trabalho um local de 
descontração, como um jogo. 
 Conforme Lacombe: 
Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser 
motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir 
o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e 
pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante. (LACOMBE; 
HULLBORN, 2003, p.320). 
 
 Ainda de acordo com Lacombe e Hullborn (2003) as preposições da Teoria Y 
são assim resumidas: 
a) o dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo 
ou descanso; 
b) o compromisso com objetivos depende das recompensas associadas a sua 
consecução; 
c) o ser humano aprende sob condições adequadas, a aceitar 
responsabilidades e procurá-las; 
d) a capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade na solução de 
problemas da empresa é mais amplamente distribuída na população do 
que geralmente se pensa; 
Portanto, na teoria X o colaborador não tem autonomia para tomar decisão ou 
43 
 
fazer o que achar correto. E na Teoria Y o funcionário tem total liberdade para 
realizar as suas funções do jeito que achar melhor, tomando a decisão de um jeito 
criativo e independente. 
Segundo Robbins: 
Infelizmente, não existem evidências que de as premissas de ambas as 
teorias sejam válidas nem que a aceitação das premissas da Teoria Y e a 
alteração do comportamento individual de acordo com ela resultem em um 
funcionário mais motivado. Ambas as teorias podem ser apropriadas em 
uma dada situação. (ROBBINS, 2005, p.134) 
 
2.8.3 Os fatores higiênicos e motivadores da teoria de Herzberg 
Chiavenato (2006) enfatiza que Herzberg estudou de que forma e em que 
grau diversos fatores motivam os empregados. Focalizou a questão da satisfação 
para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o 
comportamento das pessoas no trabalho: 
Fatores higiênicos: Localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos. 
Nessa categoria, estão associados salários, benefícios sociais, condições físicas de 
trabalho, modelos de gestão, relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, 
se presentes, deixam de causar insatisfação, mas não chegam a causar também 
satisfação, ficando em um meio termo. Um bom salário pode não ser garantia de 
satisfação no trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes os fatores higiênicos 
causam insatisfação. 
Fatores motivacionais: São intrínsecos, isto é, dizem respeito aos sentimentos 
de autorrealização, reconhecimento, responsabilidade e progresso profissional. Se 
presentes causam satisfação e se ausentes deixam de causar satisfação, mas não 
chegam a nos deixar insatisfeitos. A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas. 
Robbins cita: 
De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são 
diferentes e separados daqueles que levam a insatisfação. Portanto, os 
executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem 
conseguir paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. 
Eles vão apaziguar os funcionários, e não motivá-los. Assim, as condições 
em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as 
políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento 
com os outros e a segurança no emprego foram caracterizadas por 
Herzberg como fatores Higiênicos. (ROBBINS, 2005, p. 135). 
Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios 
talentos e os de insatisfação as forças ocultas, ao inimigo que está lá fora. Logo, 
44 
 
satisfação ou insatisfação são questões de ego, questões com uma maior 
probabilidade de ser trabalhada. 
 Segundo Chiavenato: 
Na prática, a abordagem da Herzberg enfatiza os fatores motivacionais que 
tradicionalmente são negligenciados e desprezados pelas organizações, 
nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal. Até 
certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow 
de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente 
pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. 
(CHIAVENATO, 2006, p.70) 
 
2.9 O modelo comportamental de motivação 
 Para Gil (2008), os modelos de motivação de Maslow e Herzberg são 
conhecidos como cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, 
pensamento e no sentimento. Relacionam a pessoa com seu íntimo e com a 
maneira como seu estado mental de necessidade determina o comportamento. 
Apesar do amplo conhecimento do valor desses modelos, para Gil (2008), as 
dificuldades relacionadas à sua aplicação prática são bastante evidentes. A principal 
refere-se ao fato de as necessidades não serem diretamente observadas, o que 
resulta em dificuldades para o redirecionamento das ações pretendidas.É difícil, por 
exemplo, medir a necessidade de estima de um funcionário, bem como suas 
alterações em longo prazo. Como consequência, nota-se na prática, certa 
preferência por modelos de motivação fundamentados na aplicação sistemática de 
objetivos, sobretudo o da modificação do comportamento organizacional. 
 Esse modelo baseia-se na ideia de que o comportamento depende de suas 
consequências e que se torna possível quando pelo menos afetar certo número de 
comportamentos dos empregados mediante a manipulação de suas consequências. 
De acordo com a lei do efeito, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento 
que foi acompanhado de consequência favorável e às vezes não favorável também. 
É onde os subordinados acabam com atitudes igualadas a outros. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 117): 
O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, 
escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa. Causas e 
necessidades ou motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam 
as pessoas a determinado comportamento. A motivação se refere ao 
comportamento do indivíduo, é dirigido em direção aos objetivos que podem 
satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2004, p. 177) 
45 
 
 Silva e Rodrigues (2007) dizem que para os comportamentalistas, os 
estímulos exteriores determinam o comportamento das pessoas. Portanto, para eles 
seria necessário pesquisar o tipo de ligação que necessariamente ocorre entre 
determinado estímulo e sua resposta específica. Ou seja, cada estímulo 
corresponde a uma resposta diferente, portanto, conhecendo-se o estímulo ao qual 
se submete a pessoa, será viável identificar qual o tipo de resposta comportamental 
do sujeito terá. 
 Portanto, para análise de qualquer tipo de comportamento, deve haver um 
estímulo exterior, pois com isso os líderes podem identificar como as pessoas vão 
reagir. 
 Gil (2008) enfatiza que enquanto as teorias cognitivas argumentam que as 
necessidades internas é que leva ao comportamento, o modelo de modificação do 
comportamento cita a importância das variáveis externas. A vantagem desse modelo 
para as organizações é que ele confere maior grau de controle nas mãos aos 
gerentes. Ele encoraja-os a analisar o comportamento dos empregados, 
diagnosticando por que este ocorre, com que frequência, e identificando 
consequências específicas que os auxiliam quando os esquemas de motivação são 
aplicados sistematicamente. 
2.10 Ciclo motivacional 
 Para Chiavenato (2006), o ciclo motivacional nasce com o surgimento de uma 
necessidade do indivíduo. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que 
provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o 
estado de equilibro do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação e 
desconforto. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento capaz de eliminar a 
tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for 
eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade, e se satisfeita, o 
organismo volta ao estado de equilíbrio normal. 
 Portanto, quando se nasce uma necessidade na pessoa muda seu estado, 
podendo fazer com que a mesma mude suas atitudes e sua maneira de pensar em 
relação às pessoas que estão a sua volta e na empresa que a mesma se encontra 
trabalhando. 
 Chiavenato (2006) diz que no ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem 
sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada. 
46 
 
No caso de frustração, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade 
encontra uma barreira para sua liberação, desse modo à tensão presa no organismo 
procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, 
descontentamento, tensão emocional, indiferença), seja por via fisiológica (tensão 
nervosa, insônia, repercussão cardíaca ou digestiva). 
 É de muita importância que o líder identifique essa necessidade no indivíduo 
para que o mesmo desenvolva seu trabalho de uma forma eficiente e não se sinta 
frustrado no seu ambiente de trabalho, deixando de criar um bom relacionamento e 
não ter um bom comportamento com as pessoas em sua volta, interferindo no bom 
resultado da equipe. 
Figura 13: Ciclo Motivacional 
 
Fonte: Adaptado de SILVA (2005, p.224). 
 
2.11 Fatores motivacionais 
 
 Segundo Chiavenato (2006), a primeira pergunta que se faz hoje em dia é: 
quem é responsável pela motivação das pessoas dentro do local de trabalho? Deve 
ser a própria pessoa que deve se autoabastecer de motivação pessoal ou a 
47 
 
motivação é uma função gerencial? Na realidade, a motivação está contida dentro 
das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas a 
pessoa ou pelo seu próprio trabalho na empresa. O gerente deve conhecer o ponto 
de apoio para potenciar e alavancar a satisfação de cada pessoa e deve saber como 
extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação 
profissional. 
 Segundo Johann (2013), para Herzberg fatores motivacionais são intrínsecos, 
estando relacionado aos sentimentos do indivíduo em relação ao trabalho que 
desempenha. As percepções da pessoa sobre a importância do seu trabalho e os 
desafios dele decorrentes levariam à motivação, proveniente do íntimo do indivíduo. 
 De acordo com a citação percebe-se que a motivação é uma condição de 
cada indivíduo, sendo associado aos sentimentos que o mesmo possui em relação a 
sua percepção do papel que desempenha no seu trabalho. Ou seja, se o individuo 
enxergar que possui importância dentro da organização pode desempenhar melhor 
suas funções. 
 Para Johann (2013), a teoria sobre a satisfação das pessoas no trabalho 
pressupõe que: a insatisfação no cargo decorre do ambiente organizacional 
(colegas, aspectos inerentes ao cargo da pessoa, fatores higiênicos) e a motivação 
advém do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo. 
Segundo Chiavenato: 
O líder tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a 
motivação é uma das principais responsabilidades dele, a influência sobre 
os subordinados exige liderança eficaz e uma contínua motivação da 
equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do 
comportamento humano. (CHIAVENATO, 2004, p. 172) 
 
 Portanto o líder deve dar a importância ao ambiente organizacional, para que 
todos se sintam confortáveis e satisfeitos dentro da organização. Os fatores 
motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de 
reconhecimento profissional e o atendimento das necessidades de autorrealização 
de cada um. 
 
2.12 A importância da motivação 
Com o mundo cada vez mais competitivo existe um alto nível de motivação 
das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho tanto em grupo 
48 
 
como individualmente tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação 
entende-se como principal combustível para produtividade das empresas. 
 Gil (2008) diz que as empresas estão valorizando cada vez mais o 
comprometimento das pessoas. Funcionários comprometidos são convocados para 
fazer parte das soluções e é exatamente neles que as empresas mais investem. 
A motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. É muito mais fácil 
para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por 
isso, identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e 
dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem se tornando tarefa das 
mais importantes para os gerentes. 
As empresas necessitam exclusivamente de seus empregados e do 
comprometimento dos mesmos para atingir seus objetivos e metas. É de muita 
importância que os gestores se aproximem da equipe e tenham um bom 
relacionamentocom os mesmos, identificando quais suas necessidades e o que 
pode motiva-los para atingir o melhor de suas capacidades. Desse modo os líderes 
devem conhecer os funcionários que estão lidando, descobrir suas habilidades, 
terem conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, criar planos de avaliação de 
desempenho a fim de saber como estão se sentindo e se estão motivados para a 
realização do trabalho. 
Conforme Maxwell: 
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E 
isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades 
profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à 
carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a se 
tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes 
potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o 
crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. 
(MAXWELL, 2008, p.96). 
 
Motivar pessoas não é uma tarefa fácil, existe uma dificuldade enorme, pois 
cada pessoa pensa de uma maneira tem ideias diferentes, necessidades diferentes, 
e por isso deve-se encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas 
motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, consequentemente a 
produtividade irá aumentar, e com isso levará a empresa há obter grandes 
resultados. Precisamos entender que uma equipe deve trabalhar em conjunto e de 
forma harmônica, se algum membro não estiver na mesma sintonia, todos correm o 
risco de se prejudicar e por os resultados a perder. 
49 
 
2.13 O líder e a motivação 
É indiscutível que o desempenho de uma equipe é reflexo da gestão de seu 
líder. Uma boa liderança, além de trazer bons resultados, colabora com o 
desenvolvimento e evolução de seus funcionários. Liderar não é uma tarefa fácil, 
pelo contrário, é um trabalho complexo, difícil e cuidadoso que requer muita análise 
e visão. 
Hersey afirma: 
A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em 
que ele é estimado pelos membros, tem uma posição de grande poder e 
dirige um trabalho bem definido. (HERSEY, 1976, p. 118) 
 
Para Gil (2008), mais do que os administradores de pessoal e de recursos 
humanos, os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder. Num 
contexto de gestão de pessoas, é necessário que elas vejam-se mais como 
colaboradores do que como subordinados. Isso significa que os gestores precisam 
permanentemente atuar como líderes, já que a liderança faz parte da influencia 
pessoal e aceitação dos subordinados. 
É de muita importância citar que se o líder que não estiver motivado, 
consequentemente não obterá sucesso em motivar seus subordinados. 
A motivação é passada de líder para liderado para que todos obtenham o 
mesmo foco para atingir o sucesso individual e organizacional, o desempenho e a 
satisfação dos funcionários tendem a ser influenciados pelas atitudes dos líderes. 
Segundo Hersey: 
Os líderes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são aqueles 
capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatíveis com 
os motivos (necessidades) específicos dos seus funcionários. (HERSEY, 
1976, p.19) 
 
A liderança e a motivação estão ligadas entre si, atualmente os líderes devem 
estar capacitados e atualizados no que se referir a este assunto. Nas organizações 
atuais não é possível separar a liderança da motivação é um processo continuo que 
deve estar sempre em desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
50 
 
CAPÍTULO III 
PESQUISA NO CRISTAL PALACE HOTEL 
 
3 INTRODUÇÃO 
 O Cristal Palace Hotel é um local conceituado, localizado na cidade de Lins, 
com um grande número de clientes, está sempre disposto a oferecer o melhor em 
estadia, comodidade e atendimento para suprir a necessidade de todos. O hotel está 
presente na cidade há 23 anos cultivando tradição e conforto para seus hóspedes de 
Lins e região. Verifica-se a possibilidade de realizar uma pesquisa com a intenção 
de identificar a maneira de condução dos funcionários e sua motivação referente ao 
emprego. Com o intuito de identificar o trabalho realizado no Cristal Palace Hotel, 
elaborou-se questionários de liderança e motivação como fatores que impactam nos 
resultados. Essa pesquisa foi elaborada de agosto a setembro de 2014 com o 
quadro de funcionários existente na empresa. 
Os métodos utilizados foram: estudo de caso, observação sistemática, 
método histórico e método estatístico. 
As técnicas utilizadas foram: roteiro de estudo de caso, roteiro de observação 
sistemática, roteiro de histórico da empresa e roteiro de entrevista. 
Métodos: 
a) a pesquisa de campo foi realizada no Cristal Palace Hotel, analisando a 
liderança e a motivação dos funcionários com o intuito de identificar o que 
cada um pensa sobre o trabalho realizado na empresa. Também utilizou-
se questionários referentes à liderança aplicada na organização e sua 
influência no trabalho individual dos colaboradores. 
b) na observação sistemática foram analisadas as respostas referentes ao 
tema abordado. em visita a empresa percebe-se um ótimo ambiente de 
trabalho, empenho e colaboração de toda equipe. 
c) método histórico: foram analisados os dados e a evolução histórica da 
empresa assim como as condições de trabalho. 
d) no método estatístico foram analisados os dados, assim como elaborados 
gráficos para auxiliar no processo de identificação da liderança e 
motivação nos resultados da organização. 
51 
 
As respostas dos questionários de motivação e liderança aplicada na 
organização foram analisadas e para o auxilio da pesquisa. 
 
3.1 Objetivos da pesquisa 
O Objetivo principal da pesquisa foi demonstrar como a liderança e motivação 
colabora para o desenvolvimento de melhores resultados organizacionais. 
Através dos questionários aplicados, descreveu-se a importância dos 
conceitos de liderança e motivação voltados para a obtenção de resultados. O 
questionário foi aplicado sem necessidade de identificação aos funcionários. 
Devidamente contados e analisados os dados foram transferidos para a 
continuidade dos processos. 
3.2 Apresentações dos dados da pesquisa com os funcionários 
Nos questionários estão as perguntas e respostas elaboradas em tabelas da 
opinião de cada funcionário de acordo com o trabalho que realiza. As respostas são 
referentes ao líder responsável pelo setor. As análises estão divididas em tabela, 
que são as perguntas; especificação, que são as respostas relacionadas ao 
questionário; frequência numérica, que é o numero de funcionários que 
responderam aos questionamentos; e frequência em porcentagem, que é a 
quantidade unitária dividida pelo número de funcionários, resultando no valor 
estatístico. Essas explicações apresentam-se a seguir: 
Tabela 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 14 100,00 
Quase sempre 0 0,00 
Raramente 0 0,00 
Nunca 0 0,00 
Não tenho opinião 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
De acordo com a tabela 1, verifica-se que 100% dos funcionários estão 
satisfeitos com seu local de trabalho, todos os entrevistados demonstraram que o 
52 
 
Cristal Palace é um bom lugar para se trabalhar. É muito importante estar bem com 
o ambiente de trabalho, auxilia na motivação diária e essa questão pode interferir no 
rendimento do colaborador. 
Tabela 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 12 85,71 
Quase sempre 2 14,29 
Raramente 0 0,00 
Nunca 0 0,00 
Não tenho opinião 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 Na tabela 2 observa-se que 85,71% dos funcionários “sempre” estão 
satisfeitosem relação ao trabalho realizado seguido de 14,29% que opinaram 
“quase sempre”. 
É importante que o líder identifique e direcione as funções para o funcionário 
adequado, para que não haja insatisfação referente ao trabalho realizado, 
prejudicando o desempenho da organização. Quando o colaborador está de acordo 
com o que realiza é mais fácil buscar as metas e atingir os resultados estabelecidos. 
 
Tabela 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 5 35,72 
Quase sempre 7 50,00 
Raramente 1 7,14 
Nunca 1 7,14 
Não tenho opinião 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 Nota-se que na tabela 3, a predominância foi no “quase sempre” com 50% 
das pessoas, 35,72% opinaram que “sempre” o clima é agradável na organização, 
ainda 7,14% assinalaram que “raramente” e “nunca” o clima favorece o local de 
53 
 
trabalho. O clima de trabalho entre a equipe é bom e favorável, para o 
desenvolvimento das funções as empresas devem valorizar o clima na organização 
com ele a facilidade de trabalhar e a satisfação de realizar as tarefas e as funções 
aumentam. 
Tabela 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições 
dos funcionários? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 9 64,28 
Quase sempre 3 21,43 
Raramente 2 14,29 
Nunca 0 0,00 
Não tenho opinião 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
Na tabela 4, percebe-se que 64,28% dos funcionários opinaram que “sempre” 
a organização está aberta a receber opiniões e contribuições dos funcionários, 
21,43% assinalou que “quase sempre” e 14,29% “raramente”. 
 É muito importante que a empresa esteja aberta a receber sugestões dos 
seus colaboradores, pois proporciona uma impressão de importância para o mesmo, 
fazendo com que ele se sinta motivado para a realização de suas tarefas. Verifica-
se na organização que os funcionários insatisfeitos podem reclamar, opinar e sugerir 
algo diretamente com o líder que busca soluções para a resolução dos casos. 
 
Tabela 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 4 28,58 
Quase sempre 8 57,14 
Raramente 1 7,14 
Nunca 1 7,14 
Não tenho opinião 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
54 
 
Na tabela 5 a predominância foi do “quase sempre” com 57,14% e em 
seguida o “sempre” com 28,58%, ainda 7,14% colocaram que “raramente” e “nunca” 
existe boa comunicação entre os membros da equipe, demonstrando que nem todos 
os colaboradores acreditam ter uma boa comunicação entre si, podendo prejudicar 
na realização das tarefas delegadas. Para que a equipe siga de forma eficiente é 
necessário que se construa uma base de comunicação clara e objetiva isso é 
fundamental para o desenvolvimento e eliminação de conversas paralelas. 
Tabela 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das 
decisões que afetam o trabalho? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 9 64,28 
Quase sempre 3 21,43 
Raramente 2 14,29 
Nunca 0 0,00 
Não tenho opinião 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
Verifica-se na tabela 6 que 64,28% opinaram que “sempre”, 21,43% “quase 
sempre” e 14,29% “raramente”, uma parte dos funcionários acredita que não 
participam juntamente com o superior e com a equipe nas decisões que influenciam 
no trabalho de cada um. Existe liberdade dos líderes com os funcionários, para a 
opinião referente ao trabalho realizado. As dúvidas e sugestões que estes tenham 
podem ser compartilhadas livremente para ajudar no desenvolvimento da equipe. 
Tabela 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 10 71,43 
Quase sempre 3 21,43 
Raramente 1 7,14 
Nunca 0 0,00 
Não tenho opinião 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
55 
 
Na tabela 7, foi avaliado que 71,43% percebe que “sempre”, 21,43% “quase 
sempre” e 7,14% “raramente” o chefe imediato incentiva o trabalho em equipe. 
Percebe-se que a maioria dos colaboradores são incentivados pelos seus chefes, 
podendo render mais em suas funções, já a minoria dos colaboradores com uma 
porcentagem de apenas 7,14% opinam que ele não incentiva no seu trabalho, 
podendo prejudicar determinada função. 
Tabela 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os subordinados? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 14 100,00 
Quase sempre 0 0,00 
Raramente 0 0,00 
Nunca 0 0,00 
Não tenho opinião 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
Pode-se observar na tabela 8 que 100% dos avaliados opinaram que 
“sempre” o seu chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os colaboradores, 
demonstrando que um dos grandes problemas que há em muitas empresas não 
ocorre no Cristal Palace, pois foi avaliado que os colaboradores estão satisfeitos 
com o relacionamento entre chefe e funcionário. 
Tabela 9: O seu chefe é um bom líder? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 10 71,43 
Quase sempre 2 14,29 
Raramente 1 7,14 
Nunca 0 0,00 
Não tenho opinião 1 7,14 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
Na tabela 9, obteve-se um percentual de 71,43% para “sempre”, 14,29 “quase 
sempre”, 7,14% “raramente” e 7,14% na especificação “não tenho opinião”. Pode-se 
concluir que apesar dos funcionários terem um bom relacionamento com seu chefe 
56 
 
imediato, nem todos percebem que os mesmos sejam bons líderes. Não basta o 
chefe só ter uma boa convivência, é necessário que ele seja um exemplo e um bom 
líder para o funcionário. Os funcionários têm um bom relacionamento com os seus 
chefes o que auxilia na execução das tarefas e no trabalho em equipe. Os 
funcionários admiram o gestor pela liderança, a maioria confia no seu trabalho e o 
considera um bom líder. Poucos opinam o contrario. 
Tabela 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu 
trabalho? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 8 57,14 
Quase sempre 6 42,86 
Raramente 0 0,00 
Nunca 0 0,00 
Não tenho opinião 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 De acordo com a tabela 10, foram avaliados 57,14% para “sempre” e 42,86% 
para “quase sempre”, em relação à disponibilização de materiais adequados para a 
realização do trabalho, ou seja, os funcionários estão satisfeitos em relação ao 
fornecimento de materiais e estruturas para a realização de suas funções. 
 
Tabela 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Sempre 4 28,57 
Quase sempre 7 50,00 
Raramente 3 21,43 
Nunca 0 0,00 
Não tenho opinião 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
Na tabela 11, ao avaliar a satisfação em relação à remuneração, obteve-se o 
percentual de 28,57% com “sempre”, 50,00% “quase sempre” e 21,43% “raramente” 
57 
 
estão satisfeitos. O que significa que nem todos os colaboradores estão satisfeitos 
em relação à remuneração recebida para o trabalho realizado, podendo prejudicar 
no seu desempenho. Muitas vezes a motivação está ligada a remuneração. 
Para Bergamini: 
Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional 
humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um está 
ligada a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito à sua 
própria felicidade pessoal. (BERGAMINI, 1997, p. 34) 
 
Não é fácil motivar pessoas através da remuneração, pois cada um trás pra si 
perspectivas, sonhos, expectativas, metas e objetivo diferentes. É importante 
salientar que a remuneração é progressiva, o que satisfazia ontem, amanhã pode 
não satisfazer mais. As necessidades de hoje são diferentes das necessidades de 
amanhã ocasionando uma progressãoconstante. 
3.3 Pesquisa sobre a liderança 
Na tabela a seguir aplica-se outro modelo de questionário nos funcionários do 
hotel, analisa-se o estilo de liderança aplicado pelo gestor da equipe e como essas 
variáveis impactam nos resultados da empresa. Também demonstrado por tabelas 
de satisfação referente ao estilo de liderança. Conforme exemplos: 
 
Tabela 12: Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder 
transmite? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Muito Satisfeito 3 21,43 
Satisfeito 5 35,71 
Pouco satisfeito 3 21,43 
Insatisfeito 3 21,43 
Muito insatisfeito 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
De acordo com o que foi avaliado na tabela 16 no quesito liderança através 
de exemplo, 21,43% se diz estar “insatisfeito” 35,71% “satisfeito”, 21,43% “pouco 
satisfeito” e 21,43% “muito satisfeito”, o que demonstra que alguns líderes não estão 
transmitindo uma liderança de exemplo para alguns colaboradores, o que pode 
58 
 
prejudicar no desempenho e relação da equipe. Um líder que pode ser exemplo é 
aquele que é o primeiro a chegar e último a sair, sempre auxilia a equipe, cria um 
ambiente apto para realização das tarefas e acompanha de perto as atividades. 
Tabela 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no 
processo de mudança? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Muito Satisfeito 6 42,86 
Satisfeito 3 21,43 
Pouco satisfeito 5 35,71 
Insatisfeito 0 0,00 
Muito insatisfeito 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
Na tabela 13, 42,86% dos avaliados se demonstraram “muito satisfeito”, 
21,43% “satisfeito” e 35,71% “pouco satisfeito”, quando se diz ao líder demonstrar 
empenho no processo de mudança, e como hoje em dia estamos em constante 
mudanças, é muito importante que o líder se demonstre empenhado para as 
mudanças que a organização realiza, consequentemente passando confiança e 
empenho aos seus subordinados. 
Tabela 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e 
responsabilidades? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Muito Satisfeito 5 35,71 
Satisfeito 5 35,71 
Pouco satisfeito 3 21,44 
Insatisfeito 1 7,14 
Muito insatisfeito 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
Pode-se observar na tabela 14 que a predominância foi no “muito satisfeito” 
com 35,71% e no “satisfeito” com 35,71%, 21,44% “pouco satisfeito” e 7,14% 
59 
 
“insatisfeito” em relação ao direcionamento das competências e das 
responsabilidades de cada colaborador, que pode ser um fator de rendimento do 
funcionário. Quando o líder direciona uma função para o funcionário correto e que 
está mais bem preparado para executá-la, pode beneficiar ambas as partes tanto a 
organização quanto o colaborador que vai ficar satisfeito. 
Tabela 15: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das 
pessoas? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Muito Satisfeito 6 42,86 
Satisfeito 4 28,57 
Pouco satisfeito 0 0,00 
Insatisfeito 4 28,57 
Muito insatisfeito 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
De acordo com a tabela 15, 42,86% demonstraram estar “muito satisfeito”, 
28,57% “satisfeito” e 28,57% dos avaliados “insatisfeitos”, o que mostra que nem 
todos os líderes motivam seus funcionários a tomarem iniciativas diferentes, 
podendo ser um método a ser melhorado, pois, a iniciativa pode desenvolver outros 
métodos a se realizar o trabalho que podem facilitar e melhorar o desempenho do 
colaborador. 
Tabela 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança 
e à modernização? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Muito Satisfeito 5 35,71 
Satisfeito 6 42,86 
Pouco satisfeito 3 21,43 
Insatisfeito 0 0,00 
Muito insatisfeito 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
60 
 
Pode-se observar na tabela 16 que a predominância foi de 42,86% para 
“satisfeito” seguido de 35,71% para “muito satisfeito” e 21,43% para “pouco 
satisfeito”, demonstrando que a organização não está se acomodando e está 
sempre modernizando e se atualizando de acordo com o mercado. 
3.4 Pesquisa sobre a motivação no ambiente organizacional 
A motivação no ambiente organizacional é uma das tarefas mais difíceis de 
conseguir, as empresas querem funcionários motivados e comprometidos, mas não 
sabem como deixá-los. É de suma importância que a organização faça uma análise, 
verificando os pontos fortes e fracos de cada um existentes, assim pode-se ter uma 
base dos pontos que devem ser mantidos em ordem e os que devem ser 
trabalhados de uma melhor maneira. Nas tabelas abaixo os funcionários respondem 
como está sua motivação em relação às perguntas aplicadas. 
 
Tabela 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento 
do funcionário? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Muito Motivado 3 21,43 
Motivado 7 50,00 
Pouco motivado 3 21,43 
Desmotivado 0 0,00 
Muito desmotivado 1 7,14 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
Na tabela 17, 21,43% dos avaliados se demonstraram “muito motivado”, 50% 
“motivados”, 21,43% “pouco motivado” e 7,14% “muito desmotivado”, uma pequena 
parte dos funcinários não estão motivados em relação aos treinamentos aplicados e 
outra parte se demonstra motivada. 
O Cristal Palace Hotel oferece treinamentos para funcionários novos que 
iniciam a carreira de trabalho no ramo hoteleiro também oferece curso de inglês 
gratuito para as recepcionistas, uma ótima oportunidade de adquirir conhecimento e 
não se acomodar em apenas uma língua, já que os hóspedes do hotel são variados, 
isso demonstra que apesar da organização disponibilizar cursos de capacitação e 
61 
 
políticas de treinamentos, nem todos os funcionários estão motivados a ter um 
melhor desenvolvimento pessoal e profissional. 
 
Tabela 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na 
empresa? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Muito motivado 1 7,14 
Motivado 4 28,57 
Pouco motivado 5 35,71 
Desmotivado 1 7,14 
Muito desmotivado 3 21,44 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 Pode-se observar na tabela 18, que 35,71% assinalaram “pouco motivado”, 
21,44% “muito desmotivado” optaram por “motivado”, 28,57%, 7,14% optaram por 
“desmotivado” e por ultimo 7,14% assinalaram “muito motivados” quando fala-se em 
perspectivas de crescimento na empresa, o que mostra que alguns funcionários não 
se motivam quando se diz em plano de carreira na organização. Portanto, de acordo 
com a avaliação pode-se dizer que é um ponto fraco do Cristal Palace e que deveria 
criar mais oportunidades de crescimento para os colaboradores. 
 Segundo Chiavenato (2004), a motivação é um dos inúmeros fatores que 
contribuem para o crescimento no trabalho, as pessoas são facilmente influenciadas 
quando se trata de aptidões para cargos e liderança. 
Tabela 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Muito motivado 0 0,00 
Motivado 2 14,29 
Pouco motivado 9 64,28 
Desmotivado 0 0,00 
Muito desmotivado 3 21,43 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
62 
 
 Pode-se observar na tabela 19 que 14,29% assinalaram “motivado”, 64,28% 
“pouco motivado” e 21,43% “muito desmotivado”, demonstrando que para a maioria 
dos funcionários o Hotel não possibilita que o funcionário sugira melhorias. 
Tabela 20: Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Muito motivado 0 0,00 
Motivado 10 71,43 
Pouco motivado 1 7,14 
Desmotivado 1 7,14 
Muito desmotivado 2 14,29 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 De acordo com a tabela 20, podemos avaliar que 14,29%assinalaram “muito 
desmotivados”, 7,14% para “desmotivado” e “pouco motivado” e a com a maioria 
71,43% assinalaram “motivado” em relação à motivação em aprender novos 
métodos de trabalho, demonstrando que a empresa possui colaboradores que não 
se motivam em aprender novos métodos e estão acomodados com os que a 
empresa adotou e estão sendo utilizado. 
 Portanto, apesar de a organização procurar em criar novos métodos aos 
funcionários para muitas vezes facilitar no desenvolvimento das suas tarefas, 
existem algumas pessoas que não se sentem confortáveis e motivados em 
aprender, preferem se acomodar da forma que já está sendo trabalhado e não 
buscam alternativas diferentes que podem ajudar em suas funções. 
3.5 Pesquisa sobre o estilo de liderança 
Este questionário foi aplicado para identificar qual estilo de liderança que os 
liderados acreditam estar sendo exercido na empresa, podendo ser uma informação 
importante para a organização, para identificação da forma que os líderes estão 
implantando a sua gestão, e se está de acordo com o que a empresa tem como 
objetivo. No questionário foram exemplificados quais eram as características de 
cada um dos estilos, para que os funcionários ficassem cientes e não houvesse 
qualquer tipo de problema. Segue a tabela com as respostas de acordo com a 
opinião individual: 
63 
 
Tabela 21: Estilos de Liderança 
ESPECIFICAÇÃO F FR. % 
Estilo A 0 0,00 
Estilo B 8 57,14 
Estilo C 4 28,57 
Estilo D 0 0,00 
Estilo E 2 14,29 
Estilo F 0 0,00 
TOTAL 14 100% 
Elaborado pelos autores, 2014. 
Pode-se observar na tabela 21, que a predominância foi de 57,14% pelo estilo 
B, seguindo de 28,57% estilo C e 14,29% pelo estilo E. Abaixo a especificação de 
cada estilo: 
a) estilo A: possui comportamento regido pela tradição, não costumando 
ouvir e atender as reivindicações de seus seguidores. 
b) estilo B: tende a envolver os funcionários nas tomadas de decisões, 
delega autoridade, encoraja a participação em decidir os métodos de 
trabalhos e objetivos, e usa o feedback como uma oportunidade para 
treinar seus funcionários. Pega a opinião de seus liderados para juntos 
tomarem as decisões necessárias. 
c) estilo C: concede aos seus funcionários total liberdade para que tomem as 
decisões e completem seu trabalho da melhor maneira que achar correto. 
d) estilo D: desenvolve uma atitude para cada tipo de situação e o liderado 
deve ter maturidade para entender e encarar isso. 
e) estilo E: possui a capacidade em focalizar a atenção dos membros da 
organização para um objetivo comum. Possui a habilidade de construir e 
transmitir a visão da organização. 
f) estilo F: através da influência idealizada (carisma), da inspiração, da 
estimulação intelectual ou da consideração individualizada permite que os 
„subordinados‟ ultrapassem os seus próprios interesses. 
O estilo escolhido pelos funcionários foi o estilo B, que se chama de estilo 
democrático, o líder procura distribuir as tarefas para que as decisões que afetam o 
64 
 
trabalho sejam tomadas em grupo. A participação do líder neste estilo é mínima, 
geralmente os liderados que tomam as decisões com aprovação dele. 
3.6 Parecer final sobre o caso 
De acordo com a pesquisa realizada foi possível constatar que a liderança e a 
motivação são fatores que influenciam no desempenho dos colaboradores e em 
suas funções, consequentemente no desenvolvimento e prestação de serviços da 
organização. 
Constatou-se que a liderança e a motivação são duas variáveis que acabam 
se interacionando. Uma acaba impactando na outra. Se as mesmas forem 
articuladas de forma estratégica e coordenada resultam em melhoria dos resultados. 
Constata-se com a avaliação realizada que os funcionários estão satisfeitos 
com a empresa e com seus respectivos líderes. Não foi constatado nenhum quesito 
em que haja insatisfação total ou desmotivação dos funcionários, porém, devem-se 
melhorar em alguns pontos que houve uma contradição de alguns membros da 
equipe. A influência correta do líder na organização é fundamental, através dela os 
liderados têm um exemplo de conhecimento e inspiração a seguir. 
É de muita importância que a empresa se atente em melhorar nos quesitos 
mais acentuados de insatisfação e desmotivação dos colaboradores, pois essas 
pessoas avaliadas são os que realizam o trabalho funcional e que estão no dia-a-dia 
no hotel e se estes se sentirem desmotivados e insatisfeitos podem prejudicar o 
atendimento e os serviços prestados aos clientes. Percebe-se de um modo geral 
analisando as tabelas que não existem muitos funcionários muito insatisfeitos com 
as questões abordadas. 
Os funcionários em sua maioria marcaram a opção de satisfeitos com o 
sistema de gestão e logo após aparece os que optaram pelo muito satisfeito dando 
assim o resultado de que a gestão é bem aplicada na organização. E que a 
satisfação com o modelo de gestão é grande. 
Nota-se que o resultado do bom trabalho da equipe se expressa na 
consolidação do próprio negócio, pois o hotel é uma referência em atendimento e 
qualidade em serviços. 
O Cristal Palace é um ótimo hotel para se hospedar, com infraestrutura de 
qualidade, atendimento exemplar e tradição em Lins e região. 
 
65 
 
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO 
Diante do estudo realizado, observou-se que a liderança e a motivação são 
fatores muito importantes para o desenvolvimento da empresa. O Cristal Palace 
Hotel é referência na prestação de serviços e qualidade de atendimento. Entretanto, 
pode-se otimizar ainda mais suas operações através de ações que gerem maior 
satisfação da equipe. 
Através da pesquisa realizada propõem-se: 
a) plano de desenvolvimento de carreira individual: uma das propostas é que 
cada funcionário tenha sua oportunidade de crescimento na empresa. Os 
gestores devem aplicar um plano de carreira adequado para cada um a fim 
de descobrir suas competências e habilidades de acordo com a 
capacidade individual para o trabalho realizado 
b) criar possibilidades dos colaboradores sugerirem melhorias para a 
realização de suas tarefas, pois são eles que fazem o trabalho funcional 
diário e que convivem com a maioria dos problemas e situações que 
podem interferir nos serviços oferecidos pela organização para que isso 
seja alcançado seria interessante adaptar uma caixa de reclamações e 
sugestões de livre acesso aos funcionários para expressarem suas 
opiniões. 
c) uma das insatisfações dos funcionários é em relação a sua remuneração, 
portanto o Cristal Palace pode-se criar métodos de avaliação de 
desempenho para adequação da remuneração, podendo oferecer prêmios 
e promoções para os funcionários que se destacarem na realização de 
suas tarefas. 
d) Desenvolvimento de ações de endomarketing, que englobe ciclo de 
palestras, cartazes voltados para motivação da equipe, informativo interno, 
murais para maior fluidez das informações, assim como criação de um 
ambiente reservado para maior integração da equipe. 
 
 
 
66 
 
CONCLUSÃO 
A mão de obra qualificada está cada vez mais difícil de encontrar, e quando 
descoberta deve-se saber aproveitar e desenvolver. É importante que a organização 
saiba reter seus talentos, criar planos de carreira, treinamento e desenvolvimento 
profissional. Desse modo, o gestor deve conhecer os funcionários que está lidando, 
descobrir suas habilidades, ter conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, criar 
planos de avaliação de desempenho a fim de ter conhecimento de como estão se 
sentindo, e se estão motivados para a realização do trabalho. 
 Os líderes atuais devem estar sempre buscando conhecimento, capacidade e 
motivação para transmitir aos seuscolaboradores o estilo de liderança correto. A 
motivação é à base de um trabalho bem feito e com resultados surpreendentes. 
A evolução do trabalho e as teorias motivacionais e de gestão de pessoas 
fornecem aos gestores elementos para a compreensão dos problemas de 
insatisfação e baixa motivação dos trabalhadores, que estão relacionadas às 
dificuldades gerenciais em direcionar sua atenção para os aspectos humanos, 
embora não desconhecesse as necessidades e expectativas de sua equipe. 
Segundo Bernardinho (2006) ser líder é dar o exemplo para que os outros 
saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa, o exemplo o legado no 
mesmo nível ou ainda melhor. Obtendo conhecimento e criação recriação. 
Na atualidade uma equipe necessita de um líder no seu dia a dia para poder 
planejar como atingir os resultados, destinar, organizar e controlar as funções, criar 
uma relação de bom relacionamento da equipe, incentivar os colaboradores e ser 
um modelo para que todos olhem como referência. É de muita importância que os 
objetivos, missão, visão e valores da empresa sejam apresentados e que a mesma 
dê condições e estrutura de trabalho para o indivíduo, esperando assim que o 
colaborador realize suas tarefas com eficiência. 
Quem busca a frente para a motivação dessas pessoas é o líder, ele quem 
consegue através de seu estilo de liderança dar o andamento necessário na 
organização com o auxílio das pessoas que nela desenvolvem seu trabalho. 
Atualmente as pessoas não aceitam mais ser tratadas de qualquer forma, é 
necessário um treinamento especial para lidar com cada tipo de pessoa, cada 
temperamento, cada estilo de vida. Se o líder de uma empresa não se preocupa em 
67 
 
ampliar seu conhecimento, buscar se especializar, infelizmente o seu espaço no 
mercado de trabalho vai diminuir. 
Como um grande influenciador o líder pode acabar com o sonho de um 
funcionário ou ajudá-lo a correr atrás dele. Ele tem o poder de abrir a mente, 
potencializar, evocar a capacidade de sonhar, encorajar, ajudar e enxergar 
possibilidades onde muitos acreditam que não existe. 
Esse trabalho não se esgota aqui, podendo servir de base para pesquisas 
futuras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
68 
 
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Brasil, 2008. 
 
NANUS, B. Liderança visionária. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
 
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução. Cid Kinipel 
Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000. 
 
___________. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2005. 
___________. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2007. 
 
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 2002. 
 
SILVA, W. R; RODRIGUES, C. M. C. Motivação nas organizações. São Paulo: 
Atlas, 2007. 
 
SILVA, R.O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 
2005. 
 
SOARES, E. Atitudes de um líder eficaz: mais do que descobri-las é preciso 
praticá-las. Disponível em: <http://www.acessa.com>. Acesso em: 23 de maio de 
2014 
 
WHITE, B. J. A Natureza da Liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
71 
 
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O Objetivo principal do trabalho será demonstrar como os modelos de 
liderança influenciam na motivação dos funcionários do Cristal Palace Hotel, 
colaborando para o desenvolvimento de melhores resultados organizacionais. 
 
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado. 
 
a) Descrição dos conceitos de clima organizacional. 
b) Descrição da importância dos conceitos de liderança e motivação voltados 
para obtenção de melhores resultados, 
c) Descrever os tipos de liderança e os graus de motivação da equipe e 
como essas variáveis impactam nos resultados da empresa. Será feito um 
questionário para avaliação dos dados. 
 
1.2 Discussão 
 
Através da pesquisa realizada, será feito um confronto entre a teoria 
estudada, e a prática realizada pela empresa. 
1.3 Conclusão 
Parecer final sobre o caso, e sugestões sobre manutenção ou modificações 
de procedimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
72 
 
APÊNCIDE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA 
 
 
 
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 
 
 
Empresa: 
 
Localização: 
 
Cidade: Estado: 
 
Atividade: 
 
 
 
 
1 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 
 
 
 
1.1 Qualidade dos serviços prestados 
 
1.2 Satisfação do Consumidor 
 
1.3 Os estilos de liderança encontrados no Cristal Palace Hotel 
 
1.4 Identificar os níveis de motivação da equipe de colaboradores. 
 
1.5 Os projetos em desenvolvidos. 
 
1.6 Parecer sobre os resultados obtidos com a utilização das técnicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA 
 
 
 
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 
 
 
Empresa: 
 
Localização: 
 
Cidade: Estado: 
 
Atividade: 
 
 
 
2 ASPÉCTOS HISTÓRICOS DO CRISTAL PALACE HOTEL 
 
 
2.1 Origem 
 
2.2 Evolução da empresa 
 
2.3 Ramo de atividade 
 
2.4 Organograma 
 
2.5 Clientes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
74 
 
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O DIRETOR 
 
 
 
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 
 
 
Função: ________________________________________________________ 
Tempo de Função:________________________________________________ 
Formação: ______________________________________________________Experiência:_____________________________________________________ 
 
 
2 PERGUNTAS ESPECÍFICAS 
 
 
1. Como conseguir que todos da organização estejam no mesmo barco, 
remando na mesma direção? 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________________________ 
 
 
2. Como conseguir que todos estejam envolvidos, motivados, e comprometidos 
com os resultados organizacionais? 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________________________ 
 
 
3. Que competências um líder motivador deve possuir? 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
75 
 
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS FUNCIONÁRIOS 
 
I. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 
 
Empresa: 
 
Localização: 
 
Cidade: Estado: 
 
Atividade: 
 
II. PERGUNTAS ESPECÍFICAS 
 
 
1. O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
2. Existe satisfação com o trabalho realizado? 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
 
3. O clima de trabalho entre a equipe é bom? 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
4. A organização é aberta a reconhecer as opiniões e contribuições dos 
funcionários? 
76 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
5. Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
6. Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das 
decisões que afetam o trabalho? 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
7. O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
 
8. O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com seus subordinados? 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
77 
 
9. O seu chefe é um bom líder? 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
 
10. A organização disponibiliza material adequado à realização do seu trabalho? 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
 
11. Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? 
 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
( ) Não tenho opinião 
 
12. Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder transmite? 
 ( ) Muito Satisfeito 
( ) Satisfeito 
( ) Pouco satisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Muito insatisfeito 
 
13. Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no 
processo de mudança? 
( ) Muito Satisfeito 
( ) Satisfeito 
78 
 
( ) Pouco satisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Muito insatisfeito 
 
14. Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e 
responsabilidades? 
( ) Muito Satisfeito 
( ) Satisfeito 
( ) Pouco satisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Muito insatisfeito 
 
15. Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das 
pessoas? 
( ) Muito Satisfeito 
( ) Satisfeito 
( ) Pouco satisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Muito insatisfeito 
 
16. Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança e à 
modernização? 
( ) Muito Satisfeito 
( ) Satisfeito 
( ) Pouco satisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Muito insatisfeito 
 
 
 
 
79 
 
17. Qual sua motivação quanto a política de treinamento e aperfeiçoamento do 
funcionário? 
( ) Muito Satisfeito 
( ) Satisfeito 
( ) Pouco satisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Muito insatisfeito 
 
18. Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na empresa? 
( ) Muito motivado 
( ) Motivado 
( ) Pouco motivado 
( ) Desmotivado 
( ) Muito desmotivado 
 
19. Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? 
( ) Muito motivado 
( ) Motivado 
( ) Pouco motivado 
( ) Desmotivado 
( ) Muito desmotivado 
 
20. Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? 
( ) Muito motivado 
( ) Motivado 
( ) Pouco motivado 
( ) Desmotivado 
( ) Muito desmotivado 
 
 
 
 
80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
81 
 
ANEXO A: PESQUISA REPRESENTANTE DOS DADOS DO HOTEL COM OS 
FUNCIONÁRIOS 
 
Quadro 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
Quadro 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
82 
 
Quadro 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e 
contribuições dos funcionários? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das 
decisões que afetam o trabalho? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
83 
 
Quadro 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os subordinados? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 9: O seu chefe é um bom líder? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
84 
 
Quadro 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu 
trabalho? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 12: Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder 
transmite? 
Elaborado pelos autores, 2014. 
85 
 
Quadro 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho 
no processo de mudança? 
 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e 
responsabilidades? 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 15: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa 
das pessoas? 
Elaborado pelos autores, 2014. 
86 
 
Quadro 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança 
e à modernização? 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento 
do funcionário? 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na 
empresa? 
Elaborado pelos autores, 2014. 
87 
 
Quadro 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 20: Qual sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? 
Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Quadro 21: Estilos de Liderança 
Elaborado pelosautores, 2014.