APOSTILA Modelagem-e-Desenho-de-Processos-de-Negócio

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SANTA CRUZ DO SUL - RS 
MODELAGEM E DESENHO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – DOM ALBERTO 
 
 
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SUMÁRIO 
1 O QUE É UM MODELO? ................................................................... 3 
2 O QUE É UM PROCESSO DE NEGÓCIO? ...................................... 3 
3 MODELAGEM DE PROCESSO ........................................................ 4 
3.1 Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN) ....... 5 
3.2 Elementos da Notação ................................................................ 6 
3.3 Eventos: ...................................................................................... 6 
3.4 Eventos De Início ........................................................................ 7 
3.5 Eventos Intermediários ................................................................ 7 
3.6 Eventos De Fim ........................................................................... 8 
3.7 Atividades .................................................................................... 9 
3.8 Atividades: ................................................................................... 9 
3.9 Subprocessos ............................................................................ 10 
3.10 GATEWAYS ........................................................................... 11 
3.11 Objetos de conexão ............................................................... 11 
3.12 SWIMLANES .......................................................................... 12 
3.13 Artefatos ................................................................................. 12 
4 MÉTODOS DE MODELAGEM ......................................................... 13 
5 COMO É FEITA MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS?.......
 ......................................................19 
6 TÉCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS ........................... 20 
7 INFORMAÇÃO EM MODELAGEM DE PROCESSOS .................... 21 
8 PARA QUE SERVE A MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS?
 21 
 
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9 A MODELAGEM DE PROCESSOS PODE AJUDAR A SUA EMPRESA
 22 
10 DESENHO DE PROCESSOS ...................................................... 23 
11 FUNDAMENTOS DE DESENHO DE PROCESSOS .................... 24 
11.1 Entendimento do estado atual ................................................ 24 
11.2 Entendimento da cultura organizacional ................................ 24 
11.3 Determinando a natureza da mudança .................................. 25 
11.4 Gerenciando o desenho de processos ................................... 25 
11.5 Níveis de modelo ................................................................... 26 
12 PRÍNCIPIOS DO DESENHO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ... 26 
12.1 Momentos da verdade ........................................................... 26 
12.2 Agregar valor ao cliente ......................................................... 27 
12.3 Redução de atrasos em Handoffs .......................................... 28 
12.4 Cuidado: evite automatizar em excesso! ............................... 29 
12.5 Padronização de processos de negócio ................................ 30 
12.6 Regras de negócio ................................................................. 31 
12.7 Conformidade ......................................................................... 32 
12.8 Validação do desenho ............................................................ 32 
12.9 Simplicidade no desenho de processos ................................. 33 
13 LEITURA COMPLEMENTAR ....................................................... 34 
13.1 A Importância da Modelagem dos Processos de Negócio Utilizando 
Business Process Model and Notation (BPMN): Um Estudo de Caso .......... 34 
BIBLIOGRAFIAS ................................................................................... 46 
 
 
 
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1 O QUE É UM MODELO? 
Um modelo nada mais é do que uma representação simplificada da realidade. 
Falar em modelo de processo talvez fique um pouco distante de assimilar para quem 
não tem experiência ou ainda não teve contato. Por isso, vou recorrer a um exemplo 
mais palpável para todos: a construção civil. 
O que é um modelo de uma casa? Partindo do pressuposto que um modelo é 
a representação simplificada da realidade, a planta baixa e as demais plantas podem 
ser consideradas um modelo da casa pronta, que é a realidade. Se você souber 
interpretar as plantas, certamente terá a capacidade de imaginar aquela casa pronta. 
Em geral, quanto mais detalhado e próximo da realidade, mais difícil e trabalhosa é a 
produção do modelo. 
Ainda no exemplo da casa, imagine que você queira vender um condomínio de 
casas. Muitos potenciais compradores não tem a capacidade de imaginar a casa 
pronta a partir de suas plantas, por isso, você pode recorrer a outros modelos mais 
próximos da realidade, como uma maquete virtual ou até mesmo uma maquete real 
em escala. Qualquer pessoa, vendo a maquete, terá a capacidade de visualizar a casa 
pronta. 
É possível modelar negócios usando diferentes frames, não necessariamente 
a visão por processos. 
2 O QUE É UM PROCESSO DE NEGÓCIO? 
Um processo de negócio nada mais é do que uma sequência de atividades 
iniciadas a partir de uma demanda e com o objetivo de entregar algum resultado. Por 
exemplo, em uma indústria de manufatura existem diversos processos de negócios, 
que integrados entre si são disparados a partir de demandas internas, de clientes, de 
fornecedores, do governo, de órgãos da sociedade e entregam produtos prontos, 
relatórios financeiros, guias de impostos a pagar, níveis aceitáveis de emissão de 
poluentes, materiais em estoque para a produção, etc. 
 
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Novamente vou recorrer a um exemplo para ilustrar o que é um processo de 
negócio em uma indústria de manufatura: compras. Supondo que esta indústria tenha 
um sistema informatizado que detecte a partir da previsão de vendas que o nível de 
estoque não será suficiente para a produção, é disparado um processo de compras. 
Neste processo, as pessoas do departamento de compras ao receberem a 
notificação da necessidade, fazem contato com os fornecedores, fazem cotações para 
obter preços, condições de pagamento e prazos de entrega, escolhem o fornecedor 
com as melhores opções, emitem um pedido de compra, monitoram a entrega, cobram 
do fornecedor por eventuais desvios em relação ao combinado e se certificam que os 
materiais comprados estão disponíveis no estoque. 
3 MODELAGEM DE PROCESSO 
É um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um 
processo de negócio. Ela provê uma perspectiva ponta-a-ponta de processos 
finalísticos, de suporte ou meio e de gerenciamento de uma organização. 
"Modelo" é uma representação simplificada, que pode ser matemática, gráfica, 
física ou narrativa. Eles possuem ampla série de aplicações, que incluem: 
Organização (estruturação), Heurística (descoberta, aprendizado), Previsões 
(predições), Medição (quantificação), Explanação (ensino, demonstração), 
Verificação (experimentação, validação) e Controle (restrições, objetivos). 
"Processo", nesse contexto, significa um processo de negócio e pode ser 
expresso em vários níveis de detalhe, desde uma visão contextual altamente abstrata 
mostrando o processo dentro de seu ambiente, até uma visão operacional interna 
detalhada que ser simulada para avaliar várias características de seu desempenho ou 
comportamento. 
Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, com informações 
sobre objetos, sobre relacionamento entre objetos, sobre como objetos representados 
se comportam ou desempenham. 
 
 
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Fonte: www.encrypted-tbn1.gstatic.com 
3.1 Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN) 
O BPMN foi desenvolvido pelo BMPI (Business Process Management Iniciative) 
e começou a ser utilizado em 2004, em sua versão 1.0. No ano de 2006,foi adotado 
pelo OMG (Object Management Group), atual mantenedor da notação. 
Com um ótimo trabalho publicou, em janeiro de 2008, a versão BPMN 1.1. 
Atualmente, utilizamos a última versão, BPMN 2.0, publicada em janeiro de 2011. 
Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma notação gráfica que transmite a 
lógica das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes e toda a 
informação necessária para que um processo seja analisado, simulado e executado. 
Sendo assim, a notação usa um conjunto de figuras que permite diagramar 
modelos de processos ajudando a melhorar a gestão de processos de negócios, 
documentam o funcionamento real deles e consegue um desempenho melhor. 
Utiliza-se uma linguagem comum para diagramar os processos de forma clara 
e padronizada, o que proporciona um entendimento geral e facilita a comunicação 
entre as pessoas. 
 
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3.2 Elementos da Notação 
A seguir estão detalhadas as informações sobre cada elemento que contém 
um desenho de modelagem de processos. Eles podem ser divididos em: eventos, 
atividades e decisões. 
 
 
Fonte: www.p2he.com.br 
3.3 Eventos: 
Acontece durante o curso do processo de negócio. Afetam o fluxo e pode ter 
uma causa. 
Eventos são representados por círculos vazados para permitir sinalização que 
identificarão os gatilhos ou resultados. 
Os tipos de eventos são: 
 Início, 
 Intermediário e 
 Final. 
 
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3.4 Eventos De Início 
Tipo nenhum: Usual para início de processo, quando não incorrer em nenhum 
dos tipos anteriores. 
Mensagem de início: Significa que só será iniciado o processo quando houver 
o recebimento de alguma mensagem, seja via e-mail, fax, documento, etc. 
Temporizador de início ou Timer: Indica que só será iniciado o processo quando 
um tempo específico ou ciclo ocorrerem. Exemplo: O processo pode ser ajustado para 
iniciar-se sempre às segundas-feiras às 10:00. 
Regra de início: Também chamada de condicional, é utilizada para iniciar um 
processo quando uma condição verdadeira for cumprida. Exemplo: Em um processo 
em que o início seja um pedido de compras, fica condicionado a realizar novo pedido, 
quando a quantidade em estoque for inferior a 15%. Sinal de início: Será utilizado 
quando houver uma comunicação, seja entre os níveis do processo, pools ou entre 
diagramas. 
Múltiplo início: Quando existem várias maneiras de disparar um processo. Mas 
apesar de haver múltiplas maneiras, somente uma maneira inicia o processo. 
3.5 Eventos Intermediários 
Mensagem: Indica que para dar continuidade ao fluxo, em determinado ponto 
do processo, haverá o recebimento ou o envio de uma mensagem (fax, documento, 
e-mail, etc.). O envelope claro indica o recebimento da mensagem e o escuro seu 
envio. 
Temporizador: No meio do processo, o temporizador aponta que quando 
ocorrer esse evento, o processo deverá aguardar a data ou ciclo preliminarmente 
definidos. Enquanto não ocorrido o tempo específico, o fluxo permanece parado. 
Regra: Indica que, quando ocorrer esse evento no meio do fluxo, o processo 
deverá aguardar a condição previamente estabelecida se cumprir para dar 
continuidade. Enquanto não cumprida, o fluxo permanece parado. Link: Conecta as 
atividades de um mesmo processo, objetivando deixar o diagrama mais limpo. A seta 
escura indica envio do link e a clara indica o recebimento. 
 
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Sinal: Demonstra que em determinado ponto do fluxo haverá o envio ou 
recebimento de um sinal. O triângulo escuro indica o envio do sinal e o triângulo claro 
o recebimento. Numa representação de processos, pode ser um relatório disponível 
em acesso público, um alerta emitido quando determinada meta de compra é 
alcançada, ou seja, qualquer informação que esteja disponível e você não a tenha. 
Caso tenha a informação, deverá ser usado o evento Mensagem. 
Múltiplo: Existem diversas maneiras de dar continuidade a um processo. 
Todavia, somente uma é necessária. Permite também que se coloquem dois ou mais 
dos tipos de eventos intermediários anteriores como disparadores desse evento, salvo 
o sinal. 
3.6 Eventos De Fim 
Tipo nenhum: Usual para finalizar o processo, quando não incorrer em nenhum 
dos tipos anteriores. Mensagem de fim: Indica que será enviada uma mensagem no 
fim do processo. 
Exceção: Quando sinalizada no fim denota que um erro será criado com o 
processo. 
Compensação: Informa que será necessária uma compensação no processo. 
Exemplo: a tarefa de finalização de um pedido em uma loja virtual pode necessitar do 
cadastro do usuário, portanto será necessário disparar um evento de cadastro 
paralelo. 
Sinal: Mostra que quando chegar no fim, um sinal será enviado a um ou mais 
eventos. 
Múltiplo: Existem várias consequências na finalização do processo, ele permite 
que se coloque dois ou mais dos tipos anteriores como resultados antes de o processo 
ser encerrado. 
Terminativo: Representa que todas as atividades do processo deverão ser 
imediatamente finalizadas. O processo será encerrado e todos os outros fluxos 
(instâncias) que tenham ligação com o principal também serão finalizados, sem 
compensações ou tratamento. 
 
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3.7 Atividades 
É um termo genérico para o trabalho que a organização realiza. Pode conter 
uma ou mais tarefas em níveis mais detalhados. 
Os tipos de atividades que podem fazer parte de um processo de negócio são: 
 Processos, 
 Subprocessos e 
 Tarefas. 
Tarefas e Subprocessos são representados por um retângulo com as quinas 
arredondadas. Os processos podem ser representados da mesma forma ou inseridos 
dentro de um Pool. 
3.8 Atividades: 
Tipo Nenhum: É o tipo genérico de atividade, normalmente utilizado nos 
estágios iniciais do desenvolvimento do processo. 
Tipo Manual: Atividade não-automática, realizada por uma pessoa, sem uso do 
sistema. 
Tipo Serviço: Atividade que ocorre automaticamente, ligado a algum tipo de 
serviço, sem necessidade de interferência humana. 
Tipo Envio de Mensagem: É uma atividade de envio de mensagem a um 
participante externo. É parecido com o evento intermediário de envio de mensagem. 
Tipo Recepção de Mensagem: É uma atividade de recebimento de mensagens 
de um participante externo. Tem característica semelhante ao evento intermediário de 
chegada de mensagem. 
Tipo Usuário: Usado quando a atividade é realizada por uma pessoa com o 
auxílio de um sistema. 
Tipo Script: Usado quando no desempenho de uma atividade existe um ckeck-
list a ser adotado. 
 
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Tipo Loop: O loop (expressão booleana) indica que uma atividade deverá ser 
repetida até que uma condição estabelecida anteriormente seja cumprida. Exemplo: 
Sendo a expressão "O produto passou no teste?”, se for falso, a atividade se repetirá 
até que essa condição seja verdadeira. Quando for verdadeira, o processo 
prosseguirá no fluxo. 
Tipo Múltiplas Instâncias: Indica que a atividade possui vários dados a serem 
verificados e deve ser especificado o número de vezes que a atividade se repetirá. 
Exemplo: Se a matriz de uma empresa for verificar os resultados financeiros das filiais, 
a quantidade de vezes que a atividade se repetirá será a quantidade de filiais 
existentes. 
3.9 Subprocessos 
Tipo Incorporado: Quando uma atividade contém outras atividades. O 
subprocesso é dependente do processo, mas possui fluxo próprio. 
Tipo Ad Hoc: Trata-se de um subprocesso, que contém em seu interior 
atividades soltas, sem conexão. Esse subprocesso é concluído quando todas as 
atividades forem desempenhadas. 
Tipo Loop: Indica que o subprocesso será repetido até que uma condição 
estabelecida anteriormente seja cumprida. 
Tipo Múltiplas Instâncias: Utilizado quando houver múltiplos dados a serem 
verificados. A quantidade de vezes que ele será realizado é conhecida antes de ativá-
lo. 
Decisões: São usadas para definir que rumo o fluxo vai seguir e controlar suas 
ramificações. A forma gráficaé um losango com as pontas alinhadas horizontal e 
verticalmente. O interior do losango indica o tipo de comportamento da decisão. 
A seguir estão descritos os principais tipos de decisões: 
 
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3.10 GATEWAYS 
Gateway Exclusivo baseado em dados: Para esse gateway, existe uma decisão 
e somente um dos caminhos pode ser escolhido. Um dos caminhos deve ser o padrão, 
sendo ele o último a ser considerado. Antes do gateway, inevitavelmente, deve haver 
uma atividade que forneça dados para a tomada de decisão. Também pode ser 
utilizado como convergente, quando várias atividades convergem para uma atividade 
posterior comum. Nesse caso, esse elemento será utilizado antes da atividade comum 
para demonstrar que todas as anteriores seguirão um mesmo caminho. 
Gateway Exclusivo baseado em eventos: Assim como o gateway baseado em 
dados, neste só há um caminho a ser escolhido. Mas, necessariamente, haverá 
eventos intermediários em cada um dos caminhos a ser escolhido para estabelecer 
uma condição de decisão. Quando um for escolhido, as demais opções são 
eliminadas. 
Gateway Paralelo: É utilizado quando não há decisão a ser tomada, todos os 
caminhos devem ser seguidos simultaneamente. Quando for necessário sincronizar 
os fluxos, utiliza-se o mesmo gateway. 
Gateway Inclusivo: É utilizado quando, para a decisão a ser tomadas houver 
várias opções a serem seguidas, vários caminhos. Antes da decisão, deverá haver 
uma atividade que forneça os dados para a tomada de decisão. Para sincronizar os 
fluxos, utiliza-se o mesmo gateway. 
3.11 Objetos de conexão 
Fluxo de Sequência: É usado para mostrar a ordem em que as atividades são 
processadas. 
Fluxo de Montagem: É usado para o fluxo de uma mensagem entre dois atores 
do processo. Em BPMN, dois pools representam estes dois atores ou participantes. 
Associação: É usada para relacionar informações com objetos de fluxo. Texto 
e gráficos que não fazem parte do fluxo pode ser associados com os objetos de fluxo. 
 
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3.12 SWIMLANES 
Pool: Representa um participante dentro do processo, podendo atuar como 
uma lane para separar um conjunto de atividades de outro Pool. 
Lane: É uma subpartição dentro de um Pool de forma horizontal ou vertical. 
Também são usadas para organizar e categorizar as atividades, contribuindo para seu 
aumento. 
Milestone: É usado para dividir o processo em etapas, demonstrando mudança 
de fase. 
3.13 Artefatos 
A abordagem de artefatos de modelos de processo de negócio centrais surgiu 
como uma nova abordagem promissora para a modelagem de processos de negócio, 
uma vez que fornece uma solução altamente flexível para capturar as especificações 
operacionais dos processos de negócio. 
Objeto de Dados: É considerado artefato porque não tem influência direta sobre 
o fluxo de sequência ou fluxo de mensagem do processo. Porém, podem fornecer 
informação para que as atividades possam ser executadas ou sobre o que elas podem 
produzir. 
Grupo: É um agrupamento de atividades que não afeta o fluxo. O agrupamento 
pode ser utilizado para documentação ou análise. Todavia podem ser usados para 
identificar atividades de uma transação distribuída dentro de vários Pools. 
Anotação: Mecanismo de informação adicional que facilita a leitura do diagrama 
por parte do usuário. 
 
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4 MÉTODOS DE MODELAGEM 
 
Fonte: heflo.com 
A definição de um método é a maneira como deve ser feita, ou executada, uma 
atividade; é um passo-a-passo. Segundo Paim, “um método pode ou não ter uma 
fundamentação teórica. Em geral, um método é o resultado apurado das melhores 
práticas em um domínio particular de uma dada atividade. ”. 
Abaixo alguns dos métodos para modelagem de processos pesquisados: 
 
Método Orientado à Workflow 
 
 Emoldurar o Processo 
Esta fase é muito importante, pois é a fase na qual estruturamos os processos 
do negócio, que serão mapeados. Esta fase inclui as seguintes atividades: 
 Identificar o conjunto de processos, que inclui tanto os processos alvos, 
que são o foco da modelagem, quanto os processos que os rodeiam. 
Esta atividade ajuda a clarificar os processos que estão dentro e fora do 
escopo da modelagem. 
 Identificar os processos alvo e seus limites. 
 
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 Revisar ou documentar a missão, estratégia e objetivos da organização. 
 Mapear uma prévia estimada do processo. 
 Mapear uma prévia do processo aperfeiçoado. 
 Desenvolver um glossário de termos do UdI. 
 Opcionalmente, iniciar uma documentação sobre as observações da 
cultura, competências. 
 
 Entender o Processo Atual (AS-IS) 
Esta é uma fase basicamente de documentação do processo atual, com vistas 
a entender as atividades do processo e de que forma estas estão atingindo, ou não, 
os objetivos da organização. 
Esta fase possui as seguintes atividades: 
 
 Mapear o fluxo de trabalho do processo corrente. Visando identificar 
“quem faz o que”, o autor sugere utilizar os fluxogramas organizacionais. 
 Investigar os “outros objetivos” da organização como, por exemplo, 
utilização de algum sistema já existente na organização, políticas a 
seguir, metas de medições para as atividades. 
 Mapear uma avaliação final dos “outros objetivos” da organização, como 
suas regras, políticas, sistemas, motivações. 
 Documentar aspectos importantes de cultura, competências e sistemas 
de gerência. 
 
 Projetar o Novo Processo (TO-BE) 
Esta fase está subdividida em dois estágios: 
 
Caracterizar o Novo Processo (TO-BE) - Este estágio objetiva definir o conjunto 
de melhorias a serem implementadas para atingir os objetivos da organização. Este 
estágio é de grande importância, no sentido de evitar inconsistência no projeto do 
fluxo de trabalho do novo processo, porque, neste momento, é realizada a análise dos 
objetivos da empresa em conjunto com os “outros objetivos”, mapeados na fase 
 
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anterior, para definir o conjunto de melhorias que deverão ser implementadas no novo 
processo. Abaixo as atividades realizadas neste estágio: 
 Decidir a direção do novo processo (Continuar como está? Realizar 
melhorias? Refazer o processo?). 
 Desenvolver ideias de novas funcionalidades para o novo processo, 
baseadas nos objetivos em conjunto com os “outros objetivos”. 
 Montar uma matriz com os objetivos e “outros objetivos”, e mapear as 
idéias das novas funcionalidades que o atendem. 
 Avaliando a matriz, selecionar novas funcionalidades chaves para o 
novo processo. 
 
Projetar o Workflow do Novo Processo (TO-BE) - Neste estágio é desenvolvido 
o workflow do novo processo. 
 
Desenvolver os Cenários dos Casos de Uso - Esta fase tem como objetivo 
visualizar como os sistemas poderão suportar os processos. 
As seguintes atividades são executadas: 
 Identificar os cenários de casos de uso, analisando as atividades do 
workflow do novo processo. 
 Desenvolver os cenários dos casos de uso. 
 
 Método de Modelagem para Workflow 
O método de modelagem de processo da autora divide-se em 4 fases: 
 
A identificação do UdI (universo de informações). 
A Elicitação, onde é realizada a aquisição do conhecimento da seguinte forma: 
 Definir o contexto onde a aquisição de conhecimento vai ocorrer; o UdI 
com suas fontes de informação. 
 Coleta de informações, realizada através de entrevistas, leitura de 
documentos. 
 
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 A partir desta coleta, identificar os objetos iniciais da modelagem: atores, 
documentos, atividades, tarefas, manuais e sistemas. 
 Utilizar a técnica 5W1H (Who?, When?, Where?, What?, Why? E How?) 
Para definir um conjunto específico de questões para cada objeto 
identificado. 
 Buscar as respostas para o conjunto de questões definidos no passo 
anterior. 
 Construir o LAL – Léxico Ampliado da Linguagem [Leite 93] do ambiente 
do negócio, para facilitar o entendimento e a comunicação com os atores 
do ambiente. 
 
A modelagem, onde as representações textuaisproduzidas na elicitação são 
projetadas no fluxo de trabalho: 
 
 Construir um Diagrama de Fluxo de Decisão da Atividade (DFDA) para 
cada atividade. Este diagrama representa um fluxo de trabalho de um 
processo, ou seja, o sequenciamento de suas atividades. No DFDA, as 
atividades são como processos, ou seja, para detalhar as atividades, 
construímos um novo DFDA para cada uma delas. 
 
A validação, onde o fluxo de trabalho é validado com os atores do ambiente. 
Com a validação, novos conhecimentos podem ser adquiridos e devem estar refletidos 
no fluxo de trabalho. 
 
 BPM Utilizado pelos Criadores do ARIS 
Este método de BPM (Business Process Modeling), dependendo do projeto ou 
dos objetivos da empresa, pode ter passos modificados ou até mesmo omitidos. 
Abaixo apresentamos suas fases: 
Estratégia de Processo de Negócio - Esta é uma fase onde, baseados no 
entendimento do negócio, definimos o que é essencial para a organização. Para isto 
 
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será desenvolvido um mapeamento dos processos da organização. Abaixo 
apresentamos as atividades desta fase: 
 
 Realizar workshops para entender melhor o negócio e definir o escopo 
do modelo de processo. O autor sugere a construção de uma matriz com 
as informações dos produtos oferecidos pela organização, e seus 
respectivos mercados, e o que cada um de seus processos contribui no 
desenvolvimento do produto. A análise desta matriz deve ser feita com 
foco nos fatores críticos de sucesso (satisfação do cliente, entrega no 
tempo, produtos de qualidade), comparando seu desempenho com o de 
outras empresas do mesmo ramo. 
 Classificar os processos nas seguintes categorias: Processo de 
Gerenciamento, Processos Fundamentais e Processos de Suporte. 
 Priorização dos processos, baseada na performance dos processos e 
nos fatores críticos de sucesso já analisados. 
 Para os processos-foco da organização, descobertos através dos 
passos anteriores, determinar seus objetivos. 
 Realizar a comunicação na organização dos objetivos dos processos e 
o que será afetado no trabalho dos funcionários. 
 
Projeto de Processo de Negócio.- Esta é uma fase de documentação, na qual 
definimos o mapeamento dos processos com seus objetivos, analisando pontos para 
melhoria. Para documentação dos processos devem ser mapeados: 
 
 Informações das atividades; 
 Papéis envolvidos nas atividades; 
 Entradas e Saídas das atividades; 
 Sistemas envolvidos nas atividades; 
 Objetivos; 
 Atividade com potencial para melhoria e ações que devem ser 
realizadas; 
 
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 Definir medições para mensurar as melhorias que serão realizadas; 
 Definir plano de implementação das melhorias. 
 
Implementação de Processo de Negócio - Nesta fase é realizada a 
implementação das melhorias planejadas no passo anterior, para estabelecer uma 
efetiva e eficiente organização do processo: 
 
 Realizar adaptação da estrutura organizacional: 
 Definir um “dono” para cada processo. Esta pessoa será responsável 
por efetivar (implantar os objetivos) eficientemente (alcançando os 
objetivos) o processo de negócio. 
 Este “dono” deve estabelecer o foco do processo na organização, obter 
e desenvolver recursos para que o processo seja otimizado. 
 
Controle de Processo de Negócio - Esta atividade objetiva monitorar 
continuamente os processos da organização, oferecendo as medições dos processos, 
que poderão ser utilizadas para tornar a organização mais eficiente. 
 
É importante salientar que, apesar de existirem métodos, “o mundo do processo 
de negócio” é cheio de políticas, conflitos de objetivos, velhos hábitos e obstáculos. 
Portanto, é importante que, independentemente do método selecionado, o engenheiro 
se aproxime bastante do ambiente da organização, para que possa conhecer bem 
estas variantes. 
Analisando os métodos apresentados, notamos que o método proposto por tem 
como vantagem a simplicidade. O segundo método, apesar de também ser simples, 
não faz nenhuma alusão à elicitação dos objetivos da organização para auxiliar no 
mapeamento e entendimento dos processos de negócio da organização. 
Consideramos que este ponto poderá trazer prejuízos ao desenvolvimento do modelo 
de processos, visto que o engenheiro estará executando um trabalho mecânico e 
baseado nas informações que receber da organização além de não ter como analisar 
 
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a coerência das informações e dos processos mapeados, visto que não tem 
mapeados os objetivos da organização. 
O terceiro e último método apresentado é bastante rico em informações, porém, 
não é de fácil aplicação, ou melhor, é necessária uma infraestrutura para sua 
aplicação, como pode notar-se na descrição de alguns de seus passos. São 
necessários, por exemplo, resultados de medições de performance, pesquisa de 
benchmarketing. 
 
5 COMO É FEITA MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS? 
A modelagem de processos de negócios normalmente é feita a partir de 
entrevistas com os responsáveis pelos processos, pela observação da execução dos 
processos e pela análise dos documentos, sistemas e quaisquer outros instrumentos 
utilizados para apoiar a execução dos processos. 
Existem diversas ferramentas ou frames para a modelagem de processos, 
como por exemplo o Aris e o BPMN. Independentemente da ferramenta utilizada, você 
pode utilizar a abordagem bottom up ou top down para fazer a modelagem: 
 Bottom up – você vai modelar de baixo para cima, ou seja, vai primeiro 
entender os processos nos seus detalhes e depois vai chegar à visão 
macro da empresa. 
 Top down – você vai modelar de cima para baixo, isto significa que 
primeiramente precisará ter a visão macro dos processos da empresa e 
depois detalhar cada macroprocesso. 
 
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6 TÉCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS 
 
Fonte: lecom.com.br 
Visualizar é um dos fatores mais importantes para o entendimento. É ideal criar 
um digrama ou flow para ver de maneira clara o processo e assim ver o que mudar, o 
que melhorar e otimizar. Para fazer isso, algumas podemos utilizar de algumas 
técnicas. 
 
 Entrevistas individuais: reunir informações através de entrevistas. 
 Sessões facilitadoras: coletar dados através de reuniões com grupos 
de pessoas, de diferentes departamentos ou do mesmo, dependendo do 
objetivo. 
 Abordagem de cima para baixo: essa abordagem analisa o processo 
do todo para as partes. 
 Abordagem de baixo para cima: analisa o processo do nível de 
workflow para o todo. É mais lenta que a de cima para baixo, porém 
encontra um nível maior de detalhes. 
 
Para começar o projeto, é fundamental perguntar o que é modelagem de 
processos para sua empresa. A partir daí, poderemos determinar onde você está 
 
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agora, de onde veio, como chegou até onde está, para onde deve ir e como chegará 
lá. 
É fundamental contar com um software confiável ao realizar a modelagem de 
processos, e nesse aspecto o HEFLO é ideal. Ele permite à empresa modelar, 
mapear, otimizar e automatizar os processos de forma detalhada, precisa e 
permanente. Com isso, toda a organização sentirá uma melhora significante na 
comunicação, os processos se darão de forma mais rápida e eficiente, resultando em 
redução de custos e aumento na produtividade. 
7 INFORMAÇÃO EM MODELAGEM DE PROCESSOS 
Existem algumas categorias de informações que são reunidas na modelagem 
de processos. Aqui abordaremos cada uma delas: 
 Insumos: qualquer coisa que passa por um processo de transformação 
é um insumo. Isso inclui transformação material, mudança de local ou 
de informação. É importante que essas mudanças não ocorram de forma 
impensada, e sim que agreguem valor aos insumos e aos clientes. 
 Resultados: o que surge da transformação dos insumos. 
 Facilitadores: são usados no processo de transformação de insumos a 
resultados. São exemplos: equipamento, recursos humanos, etc. 
 Guias: para definir quando, como e porque um processo ocorre,usamos 
guias. Informação, regras, conhecimento, recibos, relatórios de 
desempenho, todos esses são guias. 
 
8 PARA QUE SERVE A MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS? 
A modelagem de processos de negócios pode ter diversos objetivos, como 
documentar o que é feito; melhorar o que é feito; padronizar; eliminar processos que 
não geram valor; automatizar processos com sistemas de workflow; etc. É muito 
 
22 
 
 
importante ter em mente qual é o objetivo de um projeto de modelagem de processos 
antes de iniciá-lo, pois somente assim você obterá os melhores resultados. 
Vou dar um exemplo relacionado à área em que eu atuo, pois a modelagem de 
processos ajuda muito no projeto de implantação de um software de gestão, em que 
é necessário um alinhamento dos processos reais aos processos do sistema. Como 
eu expliquei no post em que falo como funciona a implantação de um sistema ERP 
em uma indústria de manufatura, um dos principais desafios da implantação de um 
sistema de gestão é a adequação dos processos: o sistema tem processos pré-
definidos, a empresa tem os seus processos reais. 
Conforme eu expliquei naquele post, durante a implantação do sistema de 
gestão, invariavelmente encontramos alguns processos reais diferentes dos 
processos do sistema e dependendo da situação é recomendada a alteração do 
processo real ou uma adequação (ou customização) do sistema. Esta decisão entre 
adequar os processos reais ou os do sistema fica mais fácil de ser tomada quando 
temos os processos modelados e um dos benefícios é justamente a padronização dos 
processos. 
9 A MODELAGEM DE PROCESSOS PODE AJUDAR A SUA EMPRESA 
Agora que você já sabe o que é e para que serve a modelagem de processos, 
você acha que ela pode ajudar a sua empresa? Sabe aquela quinta via rosa do 
formulário de papel que você tinha que preencher há 10 ou 20 anos e não sabia a 
utilidade? Ou as atividades que você faz e quando alguém pergunta o motivo, a 
resposta é “aqui sempre trabalhamos desta forma”? Muito provavelmente após 
um projeto de mapeamento de processos você irá enxergar muitas oportunidades de 
melhoria, como eliminar atividades que não geram valor, criar novas atividades para 
melhorar o atendimento ao seu cliente, entre várias outras possibilidades. 
http://www.nomus.com.br/blog-industrial/2015/09/como-funciona-a-implantacao-de-um-erp-para-uma-industria-de-manufatura/
http://www.nomus.com.br/blog-industrial/2015/09/como-funciona-a-implantacao-de-um-erp-para-uma-industria-de-manufatura/
http://fluxoconsultoria.poli.ufrj.br/servicos/otimizacao-producao/analise-mapeamento-processos/
 
23 
 
 
10 DESENHO DE PROCESSOS 
 
Fonte: grupoasserth.com.br 
O desenho de processos trata a mudança de processo que irá impactar no 
alcance de metas e estratégias organizacionais e satisfazer o cliente através de uma 
perspectiva "de fora para dentro". O desenho de processos não trata apenas da 
solução de problemas de curto prazo. 
A equipe que irá trabalhar com o desenho de algum processo precisará 
conhecer todas as áreas funcionais envolvidas, bem como entender o processo e 
como as atividades são executadas nas áreas funcionais. 
No desenho de processo a equipe deve conhecer o impacto que pode ser 
causado nas variadas áreas funcionais. Por exemplo, um desenho de processo pode 
eliminar atividades desnecessárias em uma área que poderão impactar na maior 
agilidade em atividades de outras áreas. De forma oposta, certas mudanças no 
desenho do processo podem afetar a capacidade de outras áreas funcionais 
entregarem um resultado eficientemente. 
Processo é notadamente interfuncional e representa uma agregação de 
trabalho ponta a ponta capaz de produzir um produto ou serviço consumível pelo 
cliente. 
O desenho de processo envolve a identificação e o ordenamento de funções e 
atividades na operação juntamente com os mecanismos de suporte, tecnologias de 
produção e sistemas computacionais. 
O resultado do desenho é a criação de especificações para processos de 
negócio novos ou modificados no contexto dos objetivos de negócio, objetivos de 
desempenho de processos, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, 
 
24 
 
 
recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros 
processos. 
O desenho pode tanto ser: 
 
 lógico: quais atividades são executadas no fluxo do processo; 
 físico: em quais funções e como as atividades são executadas. 
11 FUNDAMENTOS DE DESENHO DE PROCESSOS 
Na definição do desenho do processo é importante entender se o processo será 
interfuncional ponta a ponta ou se será a respeito da solução de um problema 
específico, com esforço concentrado em fluxo de trabalho. Essa distinção é crítica na 
determinação do escopo, abordagem, nível de esforço, governança, resultados e 
benefícios. Para isso alguns pontos devem ser observados: 
11.1 Entendimento do estado atual 
O desenho de processos não deve começar do zero, como se a organização 
não tivesse passado. A história da organização e o estado atual devem ser 
considerados. Além disso, o desenho deve considerar a rede complexa na qual a 
organização está envolta: clientes, fornecedores, parceiros, executores, regras, entre 
outros. 
11.2 Entendimento da cultura organizacional 
A cultura de cada organização influencia os processos. Fatores culturais 
incluem aspectos motivacionais, históricos, a forma como o trabalho é executado, 
entre outros. No contexto do desenho de processos também é necessário levar em 
conta como será conduzido o gerenciamento da mudança na organização. 
http://www.adminconcursos.com.br/2014/09/gestao-da-mudanca.html
 
25 
 
 
11.3 Determinando a natureza da mudança 
Conforme o CBOK, "não se pode produzir um modelo de estado futuro e 
esperar implementá-lo sem construir uma capacidade para movê-lo do presente para 
o futuro". 
O escopo do desenho irá determinar a natureza da transformação. Podem ser 
considerados dois cenários: 
 se o desenho for interfuncional e tratar o processo ponta a ponta, então 
a mudança será de natureza mais estratégica e irá demandar um 
compromisso de longo prazo; 
 se a natureza da mudança estiver relacionada à solução de 
um problema específico ou ao atendimento de um determinado objetivo, 
o escopo é geralmente reduzido e normalmente centrado em fluxo de 
trabalho. 
 
11.4 Gerenciando o desenho de processos 
No dia a dia são poucas as organizações que definem uma abordagem formal 
para o desenho de processos. Logo, as equipes ficam abertas para definir qual 
abordagem irão utilizar. No entanto, cada abordagem possuirá pontos fortes e pontos 
fracos, conforme a cultura e o suporte de tecnologia de cada organização. 
Sendo assim, para se maximizar o aproveitamento destas experiências, cabe 
às equipes revisar projetos anteriores de desenho e definir abordagens a partir de 
lições aprendidas. 
Isso ajudará a criar uma abordagem de uso das melhores práticas na 
organização e definir uma metodologia específica que irá assegurar assertividade, 
qualidade e sucesso. 
O propósito deste procedimento é desenvolver um método padronizado e 
apresentado às equipes como um padrão da organização a ser utilizado em esforços 
continuados. Vale ainda ressaltar que este método padrão deve ser submetido a 
controle. 
 
26 
 
 
11.5 Níveis de modelo 
Modelos de processos são elaborados em vários níveis: 
 O primeiro nível fornece uma visão do processo que pode ser 
interfuncional e ponta a ponta. 
 No segundo nível, subprocessos decompõem o processo por afinidade, 
objetivo ou resultado desejado. 
 No terceiro nível ocorre o inter-relacionamento com as áreas funcionais 
(funções de negócio) onde o trabalho é efetivamente realizado. 
 No quarto nível os subprocessos se conectam-se às atividades que são 
executadas. 
 No quinto nível as atividades são decompostas em tarefas necessárias 
para gerar a saída ou o resultado desejado (no nível de tarefasé possível 
obter informações para atribuir regras às especificações). 
12 PRÍNCIPIOS DO DESENHO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
12.1 Momentos da verdade 
 
Fonte: heflo.com 
 
27 
 
 
São os chamados “momentos da verdade” pois é uma interação entre a 
organização e o cliente, que passa a experimentar seus serviços ou produtos. 
E por que isso é importante? 
Esse momento precisa ser “mágico”! O cliente deve sentir que seus desejos e 
necessidades foram plenamente atendidos. 
Todo trabalho de BPM visa que a cadeia de valor agregado entregue para o 
cliente (neste exato momento) algo que ele perceba como valioso e pelo qual esteja 
disposto a pagar um valor que remunera a empresa, gerando lucro e riqueza. 
Este conceito é ainda mais importante em se tratando de serviços, 
principalmente quando o contato com pessoas é constante, como restaurantes, hotéis 
e hospitais. 
12.2 Agregar valor ao cliente 
Para entender este princípio basta responder a uma pergunta: 
O cliente pagaria para que se realiza-se esta atividade? 
Temos que especificar estas atividades porque são elas que vão levar aos 
momentos da verdade, são elas que tornam o produto ou serviço mais valioso aos 
olhos do cliente e devem ser objeto de estudos para serem melhoradas. 
Quanto as atividades que não agregam valor, estas devem ser eliminadas no 
desenho do novo processo. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_econ%C3%B4mico_adicionado
 
28 
 
 
12.3 Redução de atrasos em Handoffs 
 
Fonte: heflo.com 
 
Um Handoff ocorre quando existe a troca de responsabilidade entre 
equipes. Este é um momento crítico. 
Por que? 
Nesta hora podem surgir falhas, erros e atrasos, com algum risco de darem 
errado durante a operação. 
Veja alguns exemplos clássicos de handoff no desenho de um processo: 
 Em um processo de desligamento de empregados é recomendado que 
a área de recursos humanos verifique no financeiro se o empregado 
demitido possui alguma pendência que deve ser lançada na rescisão. 
Se essa interface não for controlada dois problemas podem ocorrer: o 
processo para por vários dias aguardando uma resposta do financeiro, 
ou recursos humanos avança sem consultar o financeiro resultando em 
prejuízo para a empresa. 
 Em um processo de contratação é importante que a área de recursos 
humanos avise outras áreas sobre a contratação de um empregado. Se 
esse controle falhar, o novo empregado é impedido de trabalhar no seu 
 
29 
 
 
primeiro dia, pois nesse momento ele não terá os recursos e ferramentas 
para desempenhar sua função. 
 
O ideal é mitigar ao máximo problemas de handoff ao fazer o novo desenho do 
processo de negócio. 
O que fazer? 
Use a tecnologia de automatização de forma inteligente. 
Uma boa configuração de fluxo de trabalho permitirá que instâncias de 
processos migrem de uma equipe para a outra de forma segura, levando consigo 
todos os dados necessários para que a equipe de destino realize suas tarefas 
previstas no processo. 
12.4 Cuidado: evite automatizar em excesso! 
Existiu uma tendência, hoje ultrapassada, de se automatizar tudo que fosse 
possível, indiscriminadamente. 
Essa visão errada acabava por simplesmente tornar um processo antigo 
igualmente ineficaz e ineficiente, com a única diferença para o projeto redesenhado: 
no lugar de pessoas executando as atividades, havia atividades automatizadas. 
Lembre-se: 
O desenho de processos visa a entrega de qualidade, independente de ter um 
processo automatizadas ou não. 
https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/fluxo-de-trabalho/
 
30 
 
 
12.5 Padronização de processos de negócio 
 
Fonte: heflo.com 
Uma organização conta com uma série extensa de processos, muitos deles 
interligados. 
Se este processo puder ser reutilizado pela empresa, “falarem uma língua 
comum”, a operação como um todo ganhará com isso, em rapidez e agilidade. 
Veja alguns benefícios da padronização de desenho: 
 Facilita a operação: processos padronizados representam 
procedimentos mais simples e fáceis de conhecer e memorizar. Isso 
impactará na produtividade e também na segurança. 
 Maior produtividade: na medida em que a equipe possui menos dúvidas 
e comete menos erros, produtividade é consequência. 
 Maior qualidade em produtos e serviços: a padronização é percebida 
pelo seu cliente, que utiliza ela para formar o conceito de qualidade do 
seu negócio. 
 Redução de custos: menos tempo da sua equipe, menos recursos = 
racionalização de custos. 
https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/medida/
 
31 
 
 
12.6 Regras de negócio 
São algumas regras que devem permear a operação e os processos, facilitando 
sua execução e, principalmente, a tomada de decisão. 
Um exemplo de regra de negócio bastante simples poderia ser: crianças com 
menos de um metro e vinte não podem usar este brinquedo. 
Evite incluir no desenho do seu processo essas regras. 
Por que? 
Isto facilitará a leitura e compreensão do seu processo! 
E como fazer? 
Utilize na modelagem do seu processo uma tarefa do tipo Business Rule, e 
documente suas regras em português estruturado, ou, as descreva com auxílio de 
outra modelagem chamada DMN Decision Model and Notation. 
 
Fonte: heflo.com 
 
 
https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/regra-de-negocio/
 
32 
 
 
Manter regras documentadas e atualizadas pode ser algo muito difícil. Então 
durante fase de desenho de processo é muito importante que elas sejam identificadas, 
listadas, documentadas e se mantenham consistentes. 
Além disso, regras de negócio são muito voláteis e mudam constantemente e 
por esse motivo devem ser periodicamente revisadas. 
12.7 Conformidade 
Aplicar os padrões mais usados pelo segmento de mercado a que sua empresa 
pertence. 
Lembre-se de verificar se existe uma norma nacional que pode ser diversa da 
internacional e qual delas é melhor usar. 
Um exemplo de conformidade que afeta muitas organizações é a Sarbanes 
Oxley, que regulamenta empresas de capital aberto nos Estados Unidos. 
12.8 Validação do desenho 
É muito importante que as pessoas que trabalham no processo façam parte de 
todas as fases de uma implementação de BPM, e no desenho não poderia ser 
diferente. 
A forma mais abordada no CBOK para validação é a simulação de 
processos, porém eu acredito que a melhor forma de validar um processo é 
submetendo um protótipo para avaliação daquelas pessoas que atuam na execução. 
E por que um protótipo para validar o processo? 
As pessoas em geral não estão muito familiarizadas com notações de 
processos, e esse problema se torna ainda mais grave quando apresentamos 
diagramas ricos em detalhes, como aqueles produzidos na fase de desenho de 
processo. 
Pode ser muito constrangedor para essas pessoas dizer que não entenderam 
esse ou aquele elemento, e, diante da situação desagradável a resposta será um 
evasivo, quando na verdade não está. 
https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/desenho-de-processo/
https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/simulacao/
 
33 
 
 
Quando rodamos um processo com um protótipo essas pessoas têm maior 
capacidade de compreensão. 
Isso por que são raras aquelas que possuem a capacidade abstração. 
Normalmente elas se guiam por situações concretas. 
A melhor forma de criar um protótipo é usando uma ferramenta BPMS 
(Business Process Management Suite/System) e, se esse for o seu caso: 
Não se preocupe tanto com os formulários. Inclua apenas os campos 
essenciais. 
 Não se preocupe com a configuração de prazos. 
 Faça uma configuração simples de responsabilidades nas raias. 
 Não utilize integrações. Crie uma tarefa manual representando a 
situação. 
 Se possível, faça sessões sempre com dois profissionais: uma analista 
para conduzir a reunião com a pessoa que valida e outro para 
implementar mudanças e ajustes no protótipo. 
12.9 Simplicidade no desenho de processos 
Sempre que buscamos a solução completa, caímos no erro da 
solução complexa. 
Complexidadenão trará nenhum benefício ao desenho do seu processo. 
Um processo ou operação complexa resulta em gastos desnecessários, erros, 
baixa produtividade e atrasos. Normalmente chamamos isso de “burocracia” 
(leia “excesso de burocracia”). 
Um bom trabalho de desenho é aquele que após horas e horas de trabalho 
resulta em algo simples, contendo apenas a essência necessária para tornar o 
processo capaz de alcançar a performance esperada. 
 
https://www.heflo.com/pt-br/tour-heflo-bpm/#automacao
https://www.heflo.com/pt-br/tour-heflo-bpm/#automacao
 
34 
 
 
13 LEITURA COMPLEMENTAR 
13.1 A Importância da Modelagem dos Processos de Negócio Utilizando 
Business Process Model and Notation (BPMN): Um Estudo de Caso 
Tiago José Ivo Back Dissertação do Mestrado em Inovação e Empreendedorismo 
Tecnológico 
Resumo 
As organizações atualmente vivem um momento desafiador, em que é 
necessário manter vantagem em relação aos seus concorrentes, seja diminuindo 
custos, aumentando a produtividade, evitando desperdício de material e de tempo ou 
aumentando a qualidade dos seus produtos e serviços. 
Dessa forma, é importante o entendimento de todos os colaboradores sobre os 
recursos utilizados na empresa e que ambos estejam em completa sincronia. E com 
o objetivo de proporcionar uma melhor compreensão de todos os processos 
realizados dentro da empresa que surgiu a modelagem de processos de negócio. 
Primeiramente foi realizada uma revisão de literatura sobre processos de 
negócios, gerenciamento de processos de negócio, modelagem de processos, a 
notação padrão para modelagem de processos de negócios e focado no aprendizado 
de algumas ferramentas para o desenvolvimento dos diagramas. 
Após selecionar uma empresa para prosseguir com o estudo de caso foram 
realizadas reuniões, acompanhamentos da rotina de trabalho e questionários para 
obter o máximo possível de conhecimento com o objetivo de gerar um modelo mais 
próximo da realidade possível. 
Ao final foi apresentada a modelagem desenvolvida ao proprietário e aos 
colaboradores, observado as alterações que aconteceram no ambiente de trabalho e 
relatados os benefícios gerados para empresa. 
 O propósito do estudo foi o de facilitar a aprendizagem da BPMN e demonstrar 
que a notação padrão para modelagem de processos de negócio pode ser utilizada 
na construção da documentação de uma empresa do setor de equipamentos 
científicos e beneficiamento de vidros. 
 
35 
 
 
O principal contributo da presente dissertação foi, assim, o de desenvolver um 
estudo de caso utilizando a BPMN em uma empresa de reciclagem de vidros, 
utilizando o maior número possível de elementos, a fim de potenciar o aprendizado 
desta técnica por outras pessoas. 
 
Palavras-chave: processo de negócio; gerenciamento de processos de 
negócio; modelagem de processos; estudo de caso; business process model and 
notation. 
 
Introdução 
Para obtermos a integração e a compreensão sobre o funcionamento de uma 
organização é necessário que todos os seus recursos, compostos por informações, 
colaboradores, sistemas e equipamentos estejam em completa sincronia. Essa 
sincronia passa pela consideração de uma visão holística, significando o 
desenvolvimento de uma imagem. Dessa forma, a Modelagem de Processos de 
Negócio (BPMO) foi criada com o objetivo de proporcionar uma melhor compreensão 
dos processos das organizações (Recker, 2010). 
A maturidade em que as tecnologias de processos encontram-se, associadas 
ao crescimento constante das empresas que as fornecem e as grandes exigências 
que os clientes impõem, estimularam nos últimos anos o surgimento de muitos 
padrões técnicos (Davenport, 2005). Estes padrões têm como objetivo regularizar as 
soluções desenvolvidas, contribuindo para que um sistema se comunique de forma 
transparente com outro, semelhante ou não, de mesma plataforma de processos ou 
não 
. Existem várias técnicas de modelagem de processos de negócio (Kocbek et 
al., 2015): gráficos de Gantt, fluxogramas, diagrama de blocos funcionais de fluxo, 
Program Evaluation and Review Technique, diagramas de entidade relacionamento, 
Unified Modeling Language (UML), Integrated Definition Language (IDEF), etc. Mesmo 
sendo muito proveitosas e vantajosas no sentido da facilidade da aprendizagem, da 
utilização por várias empresas e a grande disponibilidade de referências bibliográficas, 
estas técnicas também possuem problemas, como os fluxogramas que são imprecisos 
quando utilizados para descrever processos complexos de negócio, o UML em que a 
 
36 
 
 
modelagem de processos de negócio é um uso secundário e as representações da 
notação também podem variar de ferramenta para ferramenta (ABPMP CBOK, 2013). 
Em um ambiente em que não há uma regularidade básica da maneira como 
modelar processos de negócio é utópico tentar avançar com a modelagem destes 
processos, pois não haverá uma compreensão sobre o funcionamento dos processos 
e muito menos existirão condições de serem discutidos com outras pessoas, 
remodelados e automatizados, se eles não contam com uma notação padronizada. 
 O grande êxito do Business Process Model and Notation (BPMN) em se firmar 
como padrão para o Business Process Management (BPM) é que a mesma sempre 
teve como objetivo principal proporcionar uma notação de simples compreendimento 
pela comunidade envolvida com processos. Desta forma, tanto profissionais de 
Tecnologia da Informação (TI) quanto os usuários de negócios poderão facilmente 
entender um modelo de processos em BPMN. Assim, o BPMN torna-se, na prática, 
um instrumento que cria uma língua conciliante entre as áreas de TI e de negócios 
(Object Management Group, 2011). 
 Outra característica é que o BPMN foi munido de recursos que tornam possível 
a modelagem de processos de grande dificuldade. A utilização destes meios é 
opcional e, assim, a modelagem pode ser feita apenas com os elementos mais 
simples, para favorecer a compreensão. 
Diversos estudos analisaram as distintas dimensões do Business Process 
Model and Notation (BPMN). No entanto, tais contributos são sobretudo de carácter 
teórico e apreciativo, incluindo sistematizações sobre: os fatores de sucesso do 
gerenciamento dos processos de negócio com foco no treinamento, capacitação e 
maior autonomia na execução de processos (Hung, 2006; Trkman, 2010); limitações, 
aceitação e oportunidades de melhoria da notação padrão para modelagem de 
processos de negócio (Recker, 2010); modelos concetuais para o entendimento do 
gerenciamento dos processos de negócio (Armistead et al., 1999; Vergidis et al. 2008; 
Smart et al., 2009); relação entre gerenciamento de processos de negócio, a 
qualidade do serviço e a satisfação dos clientes (Maddern et al., 2007; Kumar et al., 
2008); definições de processos de negócio e exploraram as técnicas de modelagem 
de processos de negócio para diferenciar o que é modelado e o que é executado 
(Lindsay et al., 2003). 
 
37 
 
 
Na presente dissertação buscou-se contribuir em termos mais aplicados para 
esta área científica desenvolvendo um estudo de caso utilizando a BPMN em uma 
empresa de reciclagem de vidros e o objetivo foi utilizar o maior número possível de 
elementos, a fim de contribuir para o aprendizado desta técnica por outras pessoas. 
O estudo de caso foi realizado inicialmente através de visitas à empresa, do 
acompanhamento do trabalho realizado pelos colaboradores, reuniões e aplicação de 
um questionário para entender o funcionamento da organização. Depois da completa 
percepção dos processos executados pela empresa, foi gerado um diagrama para que 
a comunidade interessada consiga perceber a relação entre cada etapa do processo 
e qual o significado de cada elemento utilizado. 
O propósito do estudo é facilitar a aprendizagem da BPMN e demonstrar que a 
notação padrão para modelagem de processos de negócio pode ser utilizada na 
construção da documentaçãode uma empresa do setor de equipamentos científicos 
e beneficiamento de vidros e futuramente na utilização do modelo gerado para o 
desenvolvimento de um software. 
A estrutura desta dissertação inicia-se na Secção 2 com uma revisão de 
literatura sobre a modelagem de processos de negócio. Nesta secção são abordados 
os conceitos de processos nas organizações, Business Process Management, 
modelagem de processos de negócio e, para finalizar, a modelagem de processos de 
negócio utilizando Business Process Model and Notation. A Secção 3 deste 
documento destaca os aspetos metodológicos, qualitativos do estudo, buscando 
mostrar o principal objetivo e o metódo de investigação, os critérios para a escolha do 
caso de estudo e o processo de recolha dos dados. Os resultados empíricos são 
analisados na Secção 4 com a apresentação da empresa, a apresentação básica dos 
processos, as dificuldades encontradas e os benefícios visualizados. Por fim, 
apresentam-se as principais conclusões do presente trabalho. 
 
Estado da arte na modelagem dos processos de negócio 
A fundamentação teórica é a base de sustentação dos conceitos envolvidos, 
refletindo uma das mais importantes partes desta pesquisa. Nesta secção, dividida 
em quatro subsecções, são discutidos: os conceitos de processos nas organizações, 
 
38 
 
 
juntamente o contexto da BPM, os conceitos de modelagem de processos de negócio 
e por último, a modelagem de processos de negócio através da BPMN. 
 
Processos de negócio 
Processo é o conjunto de atividades realizadas por um grupo de participantes 
para atingir uma meta. O conceito de processo pode ser entendido como uma 
sequência de operações com o objetivo de atender um cliente interno ou externo, 
executadas por pessoas ou sistemas, com entradas e saídas definidas. 
Um processo é, portanto, um conjunto sequencial de atividades que conduzem 
a um determinado fim (Ould, 2005). Um processo de negócio (BP – Business Process) 
é um conjunto de ações interligadas ou passos executados seguindo uma ordem pré-
definida para atingir de forma coletiva um objetivo, geralmente dentro de uma estrutura 
organizacional e que pode se estender por várias organizações diferentes (Workflow 
Management Coalition, 2008). 
Para organizar a empresa por processos de negócio, precisamos nos 
concentrar no cliente externo, pois tanto as entradas como as saídas são focadas nele 
(Gonçalves, 2000). 
 O termo ‘processo’, refere-se ao conjunto de atividades interdependentes e 
ordenadas que trabalham juntas para criar um produto ou serviço final, e que possui 
um objetivo, entradas e saídas, início e fim bem definidos. Negócio é a interação entre 
as pessoas para desenvolverem um conjunto de atividades de entrega de valor para 
os clientes e gerar retorno às partes interessadas (ABPMP CBOK, 2013). 
Um processo de negócio envolve o solucionar de um problema passo a passo 
através de regras específicas (Havey, 2005). O desenvolvimento de um processo bem 
organizado proporciona à organização um grau menor de dependência de pequenos 
grupos de colaboradores que se destacam dos demais e que acabam se tornando 
indispensáveis. Organizações dependentes de colaboradores ímpares podem ficar 
em graves situações quando estes se desligam da empresa. Porém, se existem 
processos que são seguidos dentro das organizações, pessoas podem se desligar e 
outras continuam seguindo o que foi definido (Hammer, 2001). 
 Existem muitas definições genéricas que não relatam a área de utilização dos 
processos de negócios. Os processos de negócio surgiram na literatura a partir de 
 
39 
 
 
1990 e muitos autores tem em sua definição o objetivo de tentar orientar sobre o 
assunto de maneira particular. Entretanto, a maioria cita duas definições (Vergidis et 
al., 2008). A primeira diz que os processos são um conjunto de atividades realizadas 
passo a passo com o intuito de gerar um bem ou um serviço para os clientes (Hammer 
e Champy, 1994). A segunda afirma que processo de negócio é um conjunto de 
operações com foco na produção para atingir um segmento de cliente ou mercado 
(Davenport, 1994). No entanto, dentro do contexto de BPM, independente do lugar 
onde as atividades são realizadas, um processo de negócio é interpretado como uma 
tarefa para gerar e entregar um resultado. 
 
Business Process Management (BPM) 
O termo ‘Business Process Management’ é uma área de conhecimento que 
serve para definir, criar esboços, realizar a execução, criar registros, fazer a medição, 
monitoramento, controle e atualização dos processos de negócio, informatizados ou 
não, para alcançar resultados de acordo com os objetivos da organização (ABPMP 
BPM CBOK, 2013). 
Com a finalidade de atingir a sincronização dos recursos da empresa, elevar a 
organização das operações rotineiras e a transparência na direção estratégica o 
gerenciamento de processos de negócio envolve todos os setores e níveis de uma 
empresa, do começo ao fim, buscando alcançar a definição, a melhoria e a gestão 
dos processos de negócio (Spanyi, 2007). 
O BPM tem como finalidade fazer existir uma percepção holística da gestão 
estratégica orientada a processos, procurando visualizar todos os seus elementos e 
todas as áreas envolvidas na sua realização. Onde o objetivo é encontrar a eficiência 
e incontestabilidade dos negócios, criando um mapa de melhoria contínua e aplicando 
a tecnologia como instrumento para propiciar rapidez e reconhecimento. O BPM, 
conforme o BPM CBOK (2013), foi dividido em nove áreas de conhecimento, de 
maneira que uma complemente a outra e estejam relacionadas. 
De acordo com o ABPMP BPM CBOK (2013), BPM implica um 
comprometimento permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de 
seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como a diagramação, 
verificação, desenho, monitorização de desempenho e transformação de processos. 
 
40 
 
 
Envolve uma continuidade, um ciclo de retorno sem fim (ver Figura 2) para assegurar 
que os processos de negócio estejam focados no cliente e de encontro com a 
estratégia organizacional da empresa. 
Uma vez que tanto Business Process Management e a Modelagem de 
Processos de Negócio têm o mesmo acrônimo (BPM), conceitos são por vezes 
confundidos um com o outro. O gerenciamento de processo de negócio é geralmente 
realizado por gerentes e analistas de negócios e que estão tentando melhorar a 
eficiência e a qualidade do processo, enquanto Business Process Modeling é a 
atividade de representar processos de uma empresa, de modo que o atual processo 
pode ser analisado e melhorado no futuro (Muehlen, 2008). 
 
Modelagem de processos de negócio Modelagem é a capacidade de gerar 
abstrações de algo que existe no mundo real. Uma habilidade que também pode ser 
apresentada como raciocínio visual, que é formado por três sentidos: a visão, a 
imaginação e o tato, e por quatro etapas, que são enxergar, analisar, imaginar e 
apresentar (Roam, 2008). A modelagem de processos é um dos nove pilares do 
gerenciamento de processos de negócio, e devido a sua grande aceitação e utilização 
pelos profissionais, talvez seja a área que tem mais usuários e uma maior quantidade 
de ferramentas disponíveis (Capote, 2012). A modelagem de processos de negócio 
compatibiliza uma série de operações e recursos que fornecem a visualização e 
percepção dos processos, proporcionando a realização do entendimento, criação de 
uma imagem e da monitorização de desempenho (ABPMP BPM CBOK, 2013). 
Segundo Momotko e Nowicki (2003), apesar da modelagem de processos de negócio 
ser a primeira etapa do processo de gerenciamento de processos, para que um 
diagrama tenha realmente utilidade, seu segundo nível, a execução do processo, é 
ainda mais importante para as empresas do que a criação da modelagem. O objetivo 
da modelagem é oferecer uma visualização do negócio da empresa, que diversas 
vezes é complexode entender sem apoio de um modelo, devido a sua dificuldade. 
Assim, o modelo de negócio serve para que a organização possa melhor entender 
seu negócio através de um desenho da realidade. 2.4. Business Process Model and 
Notation (BPMN) O objetivo principal da BPMN é ser uma notação ligeiramente 
compreensível pelos usuários de negócios, que vão desde os analistas de negócios 
 
41 
 
 
que criam os rascunhos iniciais dos processos, passando pelos técnicos 
desenvolvedores responsáveis por realmente implementá-los e, finalmente, chegando 
até as pessoas que realizam monitoramento de tais processos (Object Management 
Group, 2011). 8 A BPMN permite a definição de processos de negócio em forma de 
diagrama. A notação foi proposta pela Business Process Management Initiative 
(BPMI), cujos membros eram, na maioria, empresas conhecidas na área de software. 
Recentemente, houve a fusão dessa Iniciativa com o Object Management Group 
(OMG) para somarem esforços no desenvolvimento das atividades na área de 
processos de negócio. (ABPMP BPM CBOK, 2013). Na presença das várias 
abordagens que existem para modelagem de processos, a questão que surge é a 
seguinte: por que outra notação? Os membros da BPMI respondem que a ideia foi 
reunir especialistas em diversas notações existentes e combinar as melhores ideias 
de cada uma numa única notação padrão. Este padrão deveria ser de fácil 
entendimento para os diferentes usuários do negócio e prover um mecanismo de 
visualização e mapeamento direto para a linguagem Extensible Markup Language 
(XML) com o objetivo de permitir a execução dos processos de negócio. Os 
colaboradores que exercem alguma função na área de negócios da empresa estão 
acostumados a enxergar os processos através de representações, constituídas por 
simples fluxogramas. Dentro deste cenário, no decorrer do tempo foram 
desenvolvidas diversas técnicas e vários tipos de diagramas surgiram cada qual com 
suas vantagens e desvantagens. Como não existia uma notação padrão para 
modelagem processos de negócio, surgiu a BPMI, com o propósito de criar uma 
notação universal para suprir esta falta. Para alcançar tal objetivo, essa notação 
deveria ser de fácil compreensão e acesso a todas as pessoas que tem algum tipo de 
interesse nos processos da organização. No momento podemos encontrar muitos 
padrões para modelagem de processos de negócio. A notação BPMN se propõe a 
criar para as empresas a facilidade de esclarecer seus processos entre as pessoas 
envolvidas numa mesma profundidade. Visto que essas pessoas podem trocar de 
empresas e ser uma realidade destas geralmente trabalharem com diferentes técnicas 
para o desenho de seus processos, é fundamental que os analistas estejam sempre 
habilitados a utilizarem as diferentes notações. A mesma incompatibilidade de 
notações também pode ocorrer quando estamos dedicados no mesmo processo de 
 
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negócio na mesma empresa, desde o instante que empregamos diferentes técnicas 
para representação de um processo em diferentes etapas do seu ciclo de vida. 9 Um 
padrão favorece maior clareza e capacidade de compreensão da função dos 
colaboradores e dos processos entre e dentro das empresas. Garantindo a 
compreensão interna da execução do processo bem como o entrosamento entre os 
diversos indivíduos que trabalham juntos para alcançar o mesmo objetivo. A notação 
gráfica BPMN foi projetada com o propósito de ser uma notação que pode ser utilizada 
para mais de uma situação por modeladores. Tornando possível a junção de um 
conjunto de elementos, que não pertencem à notação padrão, para suprir possíveis 
necessidades na criação do desenho que não são suportados. Apesar desta 
facilidade, o objetivo deve ser a fácil compreensão do modelo gerado, uma vez que, 
qualquer modelo projetado, utilizando-se de algum elemento adicionado à notação da 
BPMN deve ser compreendido com facilidade. O objetivo desta notação é ser simples, 
para ser naturalmente preferida e utilizada pelos analistas de negócio. Além disto, ser 
capaz de diagramar processos de negócios de alta complexidade. 
 
43 
 
 
O BPMN fornece três principais tipos de diagramas (Allweyer, 2010; Object 
Management Group, 2011):  Diagramas de processo: É um conjunto de atividades 
de negócios realizados por uma organização para alcançar um objetivo (produto ou 
serviço).  Diagramas de coreografia: É um tipo de diagrama de processo que 
descreve como coordenar a interação entre os participantes. Um participante, 
normalmente, executa um papel na organização e é representado dentro de uma 
piscina. As informações trocadas são representadas pelas mensagens recebidas e 
enviadas.  Diagramas de colaboração: Este tipo de diagrama realiza a troca de 
informações entre os atores, representado por piscinas. Os processos comunicam-se 
por troca de mensagens. Os modelos básicos de processo podem ser agrupados em 
dois tipos de processos (Object Management Group, 2011):  Processos de negócios 
privados: Um processo privado é um processo interno para uma organização 
específica. Cada processo privado é representado dentro de uma piscina.  
Processos públicos: Um processo público representa as interações entre um processo 
de negócio privado e outros processos. Apenas as atividades que são usadas para 
comunicar com os outros participantes devem ser incluídos no processo público. Os 
diagramas de processos de negócio utilizam um conjunto de elementos que podem 
ser agrupados em cinco categorias básicas (Object Management Group, 2011):  
Objetos de fluxo: São os principais elementos gráficos para definir o comportamento 
de um processo de negócio. Existem três tipos de objetos de fluxo: eventos, atividades 
e gateways.  Dados: Representam os dados envolvidos no processo.  Objetos de 
conexão: Realizam a ligação entre os vários elementos do processo. Há quatro tipos 
de objetos de conexão: fluxo de sequência, fluxo de mensagem, associação e 
associação de dados. 11  Swimlanes: Representam os participantes no processo. 
Um participante é uma pessoa, um departamento ou um sistema de computador 
envolvido no processo. Os participantes no processo podem ser agrupados em 
piscinas ou, mais particularmente, nas raias. Uma piscina pode ser dividida em várias 
raias, por exemplo, para representar os diferentes departamentos de uma 
organização.  Artefatos: São usados para fornecer informações adicionais para o 
processo, tal como uma nota. 
 
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Objetos de dados: Objetos de dados representam as informações que fluem 
através de um processo. A referência de um objeto de dados é uma maneira de 
reutilizá-lo no mesmo diagrama. 
Banco de dados: Um banco de dados é um meio de trabalhar com os dados. 
Ele fornece um mecanismo para armazenar informações ou usar as informações 
armazenadas. Um banco de dados pode representar documentos em papel (uma 
pasta de arquivo, uma agenda, um notebook, etc.) ou uma base de dados electrónica 
(Allweyer, 2010). 
 Mensagens: A mensagem é usada para representar o conteúdo de uma 
comunicação entre dois participantes. Cada participante é representado por um grupo 
diferente. Então, uma mensagem cruza a fronteira da piscina para mostrar as 
interações entre processos de negócio privados separados (Object Management 
Group, 2011). Uma mensagem pode representar qualquer tipo de informação como 
um e-mail, um fax, uma carta, um telefonema, etc. (Allweyer, 2010). Graficamente, 
uma mensagem de início é representada por um envelope branco (Object 
Management Group, 2011). 
Associações de dados: Uma associação de dados pode ser usada para modelo 
de dados como vai e vem de atividades ou eventos dentro de uma piscina. Desta 
forma é possível identificar a atividade que envia dados para um armazenamento de 
dados e da atividade que recebem dados a partir de um armazenamento de dados. 
 
Conclusão 
Sem dúvida, a definição e a identificação de requisitos paraa construção do 
projeto em BPMN não são tarefas simples, e exigem um grau de conhecimento dos 
processos de negócios a serem desenhados, alinhado com o conhecimento técnico. 
Muitas são as definições de requisitos que encontramos no mercado. Porém, é 
importante ressaltar que a melhor definição ideal é aquela que melhor se adapta à 
realidade da organização, de forma que o levantamento de requisitos atenda a 
necessidade do usuário, de modo eficaz. 
Os processos representam o funcionamento da empresa. São os processos 
que originam o serviço ou o produto que será entregue ao cliente e a modelagem dos 
processos de negócio auxilia a empresa a enxergar os pontos que precisam ser 
 
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melhorados, como falhas na integração, atividades repetidas ou longas que podem 
ser reduzidas, excesso de documentações e aprovações, além de ser uma excelente 
forma de melhorar a percepção sobre os processos e aumentar o desempenho do 
negócio. Além disso, a notação BPMN também proporciona aos programas de 
desenho o uso de elementos gráficos padronizados. As vantagens foram à adoção de 
uma mesma linguagem visual para modelagem dos processos, de modo a facilitar a 
comunicação entre os colaboradores. 
O estudo possibilitou a utilização da notação BPMN em um caso real de 
negócios, permitindo visualizar quais são as maiores dificuldades enfrentadas, tanto 
por parte das pessoas que interpretam os modelos, como para quem realiza a 
modelagem de negócios. 
O trabalho desenvolvido também produziu uma referência sobre a utilização da 
notação padrão, que pode ser utilizada como base para a modelagem de outros 
setores da empresa pesquisada ou também como base para outros estudos. 
A modelagem de processos de negócio pode ser um ótimo instrumento para 
propagar o conhecimento organizacional, pois as empresas começam a compreendê-
lo como um meio, tornando-se assim um perfeito recurso para vantagem competitiva. 
 
 
46 
 
 
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