Gerenciamento de Processos de Negócios

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Gerenciamento de 
Processos de neGócios
Gerenciamento de 
Processos de neGócios
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meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
aUtoria do conteúdo
Claudio Ribeiro da Silva
reVisão
Theo Cavalcanti
Janaina Senna
Lydianna Lima
Projeto Gráfico
UVA
diaGramação
UVA
S586 
 Silva, Claudio Ribeiro da. 
 Gerenciamento de processos de negócios [livro eletrônico] / 
 Claudio Ribeiro da Silva. – Rio de Janeiro: UVA, 2020. 
 
 987 KB : PDF. 
 
 ISBN 978-65-5700-043-4
 
 
 1. Controle de Processo. 2. Negócios. 3. Elicitação. 4. 
 Fluxo de Trabalho. 5. Melhoria Contínua. I. Universidade 
 Veiga de Almeida. II. Título. 
 
 CDD – 658.5
 BN
Bibliotecária Flávia Fidelis Calmon - CRB 7/5309.
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca Central da UVA.
sUmário
apresentação
autor
6
7
definição dos processos de negócios 32
• Modelagem dos processos de negócios
• Técnicas de elicitação de requisitos de negócio
• Qualidade de um processo de negócio
Unidade 2
8
• O que são processos de negócios?
• Tipos de processos de negócio
• Elementos do processo de negócio
fundamentos de processos de negócio
Unidade 1
sUmário
aspectos sociais e organizacionais de um processo de 
negócio
77
• Técnicas de melhoria contínua de um processo
• Escritório de gestão por processos
• O papel do gestor do processo de negócio
Unidade 4
55
• Fluxo de trabalho
• Business Process Model and Notation – BPMN
• Cadeia de processos orientada por eventos
técnicas de modelagem de processos
Unidade 3
6
Esta disciplina tem como objetivo oferecer o material necessário para o aprendizado 
das fases de levantamento e análise dos processos de negócios existentes em uma 
empresa visando identificar e implementar as melhorias que podem ser realizadas. 
Identificar os processos organizacionais existentes em uma empresa permitirá que seu 
gestor realize estudos com o objetivo de propor alternativas de execução que reduzam 
seu tempo e os recursos utilizados (financeiro, material, humano etc.) nas atividades 
que os compõem.
Com os materiais apresentados na disciplina, você conhecerá os tipos de processos 
existentes em uma empresa e as muitas técnicas de levantamento utilizadas que per-
mitirão identificar, em parceria com as pessoas que atuam nesses processos, as ativi-
dades de cada uma delas, os documentos recebidos e produzidos em cada uma dessas 
atividades e os parâmetros de qualidade e conformidade que devem ser observados 
com o objetivo de propor soluções, automatizadas ou não, que venham a produzir o 
mesmo resultado com menores esforço e custo e permitir que a empresa se torne mais 
competitiva no mercado em que atua. Você conhecerá algumas ferramentas automa-
tizadas que permitem a representação gráfica da sequência com que as atividades de 
um processo são realizadas, incluindo pessoas e setores envolvidos, de modo a identi-
ficar e eliminar os eventuais “gargalos” que possam vir a existir em formato simples de 
ser entendido, mesmo por aqueles que não possuem conhecimentos tecnológicos. Ao 
conhecer de forma detalhada cada uma das atividades existentes, será possível descre-
ver passo a passo como elas ocorrem e identificar as habilidades e os conhecimentos 
necessários para a pessoa que a executa (perfil profissional), identificando eventuais 
subutilizações de pessoas. Todo esse cenário de transformações organizacionais deve 
ser observado atentamente pelos gestores da empresa, não podendo ignorar as conse-
quências sociais e humanas que mudanças podem provocar.
aPresentação
7
claUdio ribeiro da silVa
Claudio Ribeiro da Silva é doutor em Engenharia de Sistemas e Computação pelo Insti-
tuto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia – Coppe/UFRJ, 
mestre em Ciência da Informação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, 
pós-graduado em Análise e Desenvolvimento de Sistemas pela Pontifícia Universidade 
Católica do RJ – PUC-RJ e graduado em Ciências Contábeis pela Faculdade de Adminis-
tração São Paulo Apóstolo, cuja mantenedora era a Sociedade Educacional São Paulo 
Apóstolo (Faspa/Sespa). Professor dos cursos de graduação nas modalidades presen-
cial e a distância na área de Gestão de Tecnologia da Informação, Sistema da Informação 
e Análise e Desenvolvimento de Sistemas. Atuou durante mais de 30 anos como tecnolo-
gista da informação em autarquia federal de médio porte realizando atividades de desen-
volvimento de software e gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software.
aUtor
c. lattes
http://lattes.cnpq.br/5688226948488152
Fundamentos de 
processos de negócio
Unidade 1
9
Uma organização é composta de diversos processos que, trabalhando de forma integra-
da, fazem com que ela atinja seu objetivo. Identificar corretamente cada um desses pro-
cessos e fazer com que eles funcionem de forma cada vez mais eficiente geram redução 
de custos, possibilitando que os objetivos sejam atingidos, o que melhora a competitivi-
dade da empresa. Um profissional que conheça os principais fundamentos e conceitos 
de processos, que identifique a forma como ele funciona e proponha melhorias faz com 
que a empresa otimize de maneira constante seus recursos humanos, materiais e finan-
ceiros, aumentando sua lucratividade. Dessa forma, esta primeira unidade identificará 
os fundamentos, os conceitos e os tipos de processos existentes em uma organização.
introdUção
Nesta unidade, você será capaz de:
• Conhecer os conceitos de processos de negócio, os tipos e os elementos utiliza-
dos para representar a sequência das atividades na execução de um processo.
objetiVo
10
o que são processos de negócios? 
É comum lermos ou ouvirmos a palavra “processo” em diferentes meios de comunica-
ção por haver múltiplos entendimentos e formas de utilização do termo. 
Alguns exemplos: 
Na área jurídica, é comum ouvirmos 
os profissionais envolvidos tratarem 
“processo” como sendo uma ação 
judicial com a qual se requer alguma 
coisa.
Na área industrial, os gestores 
comentam que o atual “processo” de 
fabricação de um produto permite 
a produção de uma determinada 
quantidade por hora ou por dia.
o que existe de comum entre um processo judicial e um 
processo industrial?
Apesar de apresentarem situações diferentes, o uso da palavra, nesses casos, está 
correto, porque, segundo o Dicionário do Aurélio Online, processo significa: “Meter em 
processo; intentar ação judicial contra; verificar, conferir.” Essa palavra tem origem no 
latim procedere, que significa “proceder”, “avançar”, “marchar”, ou seja, tem o significado 
de “alguma coisa que caminha”. Todo processo “avança”, tanto o judicial, em suas diversas 
tramitações, como o industrial, quando as atividades que o compõem são realizadas.
De que forma um veículo é produzido? Como exemplo de um processo industrial, vamos 
analisar a linha de produção de um veículo em uma montadora. Uma linha de produção 
representa a produção em série de um determinado produto, em que funcionários, 
utilizando equipamentos e tecnologia, montam, de forma sequencial, esse produto a 
partir das matérias-primas introduzidas no processo.
No caso da indústria automobilística, a matéria-prima é representadao grau de qualidade de um processo por meio da 
escolha de métricas que apresentem de forma clara e objetiva essas informações.
54
referências 
GIATTI, K. Mapeamento de processos, como fazer da maneira correta? ERP Flex. [S. l.], 12 
maio 2017. Disponível em: https://www.erpflex.com.br/blog/mapeamento-de-processos. 
Acesso em: 3 fev. 2019.
KAIZEN. In: SIGNIFICADOS. Matosinhos: 7Graus, 2016. Disponível em: https://www.signifi-
cados.com.br/kaizen/. Acesso em: 3 fev. 2019.
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de pro-
cessos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MORAES, J. B. D. Técnicas para levantamento de requisitos. Devmedia. Rio de Janeiro, 
27 fev. 2009. Disponível em: https://www.devmedia.com.br/tecnicas-para-levantamento-
de-requisitos/9151. Acesso em: 3 fev. 2019.
OLIVEIRA, W. Como mapear processos passo a passo em 11 etapas simples. Heflo. São 
Paulo, 18 jan. 2018. Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/bpm/como-mapear-pro-
cessos-passo-a-passo/. Acesso em: 3 fev. 2019.
______. Melhoria contínua: conheça o método japonês e o método americano. Venki. São 
Paulo, 3 dez. 2014. Disponível em: https://www.venki.com.br/blog/melhoria-continua/. 
Acesso em: 3 fev. 2019.
QUAL a diferença entre mapeamento e modelagem? Publicado pelo canal Tempo Real: 
Eventos Corporativos. Trecho do treinamento Tempo Real Eventos sobre Gestão por 
Processos, ministrado por Ivan Magalhães. [S. l.: s. n.]: 2011. 1 vídeo (9 min). Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew&pbjreload=10. Acesso em: 3 fev. 2019.
SHANKAR, K. R. Kaizen. SlideShare. [S. l.], 18 set. 2010. Disponível em: https://www.slide-
share.net/ramashankar1985/kaizen-5230222. Acesso em: 3 fev. 2019.
VEYRAT, P. Como criar indicadores de performance de processos empresariais. Heflo. São 
Paulo, 29 jul. 2017. Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/planejameto-estrategico/
indicadores-de-performance/. Acesso em: 3 fev. 2019.
______. Conheça 10 indicadores de desempenho de processos (KPI). Venki. São Paulo, 
1º abr. 2015. Disponível em: https://www.venki.com.br/blog/indicadores-de-desempenho-
de-processos/. Acesso em: 3 fev. 2019. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?-
v=8IUmHh3Csew&pbjreload=10. Acesso em: 3 fev. 2019.
https://www.erpflex.com.br/blog/mapeamento-de-processos
https://www.significados.com.br/kaizen/
https://www.significados.com.br/kaizen/
https://www.heflo.com/pt-br/bpm/como-mapear-processos-passo-a-passo/
https://www.heflo.com/pt-br/bpm/como-mapear-processos-passo-a-passo/
https://www.venki.com.br/blog/melhoria-continua/
https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew&pbjreload=10
https://www.slideshare.net/ramashankar1985/kaizen-5230222
https://www.slideshare.net/ramashankar1985/kaizen-5230222
https://www.heflo.com/pt-br/planejameto-estrategico/indicadores-de-performance/
https://www.heflo.com/pt-br/planejameto-estrategico/indicadores-de-performance/
https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew&pbjreload=10
https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew&pbjreload=10
Técnicas de modelagem 
de processos
UNIDADE 3
56
A importância de realizar o mapeamento de um processo fica evidenciada quando o ges-
tor e aqueles que atuam de forma direta ou indireta na sua execução passam a conhecer 
e entender as suas atividades com elevado nível de detalhamento por meio da documen-
tação produzida na etapa. Entretanto para obter esse entendimento é importante o uso 
de ferramentas que produzam facilidades para isso. Realizar leitura de várias páginas de 
material produzido em texto é importante para conhecer o “detalhe” da atividade, porém 
o conhecimento macro do processo, a busca por eventuais “gargalos” ou a possiblidade 
de otimização no seu fluxo de trabalho se torna mais simples de se identificar se fo-
rem utilizadas ferramentas visuais com as quais é possível enxergar mais facilmente a 
maneira como o processo é realizado, tanto por parte dos especialista em BPM quanto 
pelo pessoal envolvido na sua execução. Conhecer, de modo detalhado, algumas dessas 
ferramentas, identificando as suas características e notação utilizada, é o que será apre-
sentado nesta unidade.
introdUção
objetiVo
Nesta unidade, você será capaz de:
• Identificar as principais técnicas de modelagem de processos existentes.
57
fluxo de trabalho 
A representação de um fluxo de trabalho por meio de um fluxograma permite realizar o 
mapeamento de um processo e ter a compreensão das características gerenciais, per-
formance e competências, além de visualizar possibilidades de melhorias.
O fluxograma de processos é uma técnica que apresenta os processos pela representa-
ção gráfica, descrevendo passo a passo as suas atividades e fluxo de trabalho, visando 
apresentá-los de uma forma simples e de fácil entendimento da sequência com que es-
sas atividades são realizadas.
tipos de fluxogramas
Quando optamos por descrever um processo utilizando a diagramação por meio do flu-
xograma, podemos escolher dentre as duas formas mais comuns existentes: 
O primeiro é utilizado para apresentar o processo, explicando o seu funcionamento, 
enquanto que o segundo é utilizado para, também, explicar quem são os responsáveis 
pela execução de cada tarefa, ou onde cada grupo se encaixa no processo.
Forma linear Forma matricial
Também conhecida como fluxograma 
linear, que apresenta a sequência, passo 
a passo, das atividades realizadas no 
processo.
Chamada de fluxograma funcional ou 
matricial, que apresenta a sequência, 
passo a passo, das atividades realizadas 
no processo. Apresenta linhas verticais e 
horizontais que são usadas para delimi-
tar as atribuições e demonstrar como 
cada grupo específico ou pessoa se 
relaciona com o outro.
58
Figura 1: Diferença entre os fluxogramas linear e funcional.
Início
Fim
Coloca o insumo 
na máquina para 
produção
Inicia a operação da 
máquina e a produção 
do produto
Embala o produto 
Envia para o cliente
Descarta o produto e 
abre uma ocorrência 
de não conformidade
Produto dentro da 
especificação? 
Sim
Não
Fluxograma Linear
59
Início
Fim
Coloca o insumo 
na máquina para 
produção
Inicia a operação da 
máquina e a produção 
do produto
Embala o produto 
Envia para o cliente
Descarta o produto e 
abre uma ocorrência 
de não conformidade
Produto dentro da 
especificação? 
Sim
Não
Fluxograma Funcional
O
pe
ra
çã
o
Ex
pe
di
çã
o
Tr
an
sp
or
ta
do
ra
Fonte: Silveira (2018).
60
O uso do fluxograma como ferramenta para modelagem de processos pode 
ser aplicado nas seguintes situações: 
•	 Quando desejamos entender como um processo funciona.
•	 Quando desejamos estudar um processo a fim de implantar 
melhorias.
•	 A fim de comunicar para outras pessoas como funciona um 
processo.
•	 Quando precisamos de melhorar a comunicação entre as pes-
soas envolvidas em um mesmo processo.
•	 Quando precisamos documentar um processo.
•	 Quando deseja-se planejar um projeto. (SILVEIRA, 2018)
importante
como construir um fluxograma?
A construção de um fluxograma se inicia com o símbolo representado por um círculo, 
que caracteriza o início do processo. A partir dele, são interligadas por uma flecha as 
atividades ou etapas do processo representadas por um retângulo que contém a 
descrição da operação que é realizada. As atividades vão sendo interligadas pela flecha 
para representar a ligação entre elas, ou seja, a sequência com que elas são executadas, 
até o símbolo oval que representa o final do processo.
Quando um paralelogramo é utilizado, está sendo representada alguma informação 
adicional, ajudando na sua documentação, entretanto, ele não representa uma ação do 
processo. O uso do losango representa as decisões que ocorrem no processo, de onde 
devem sair flechas indicando as alternativas possíveis na decisão.
61
Figura 2: Algumas figuras de um diagrama.
Figuras básicas de um fluxograma
Início ou fim
Processo 
predefinido
ProcessoDecisão
Operação 
manual Conector
Informação Preparação DocumentoEntrada 
manual
O uso de ferramentas de apoio para a construção de um fluxograma não é um fator 
impeditivo ao seu uso. Os softwares de edição de textos populares incluídos em pacotes 
de escritório de uso geral possuem as simbologias e os recursos necessários para a 
construção de um diagrama, entretanto devem ser considerados alguns fatores que 
representam as vantagens e desvantagens da técnica, conforme você pode ver a seguir.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 3 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre os símbolos utilizados para a construção de um fluxograma e o 
objetivo de cada um deles.
62
Quais são as vantagens?
•	 Baixo custo – Por estar disponível na maioria dos pacotes de escritório.
•	 Fácil entendimento – Por possuir um conjunto pequeno de símbolos. 
•	 Facilidade na elaboração dos objetivos – Apesar de possuir o 11 elementos, é 
possível construir um diagrama simples utilizando apenas cinco deles.
•	 Simplifica e racionaliza a avaliação – Por possuir poucos elementos, fica facilitado 
o entendimento do diagrama.
•	 Facilidade na identificação de problemas – Por ser de fácil entendimento, a tarefa 
de identificar problemas, gargalos ou caminhos críticos fica facilitada. 
E quais são as desvantagens?
•	 Direcionado às atividades – Apresenta o fluxo do processo da forma como as 
atividades são realizadas, porém dificulta o entendimento quando existem múltiplas 
decisões. 
•	 Não representa dados – Não possui simbologia que represente os dados. 
•	 Dificuldade de detalhamento das etapas – Não existe um padrão sobre o nível de 
detalhamento que o diagrama deve contemplar. 
•	 Dificuldade na manutenção – Manutenção manual na maioria das situações.
•	 Difícil entendimento em grandes processos – O uso dessa técnica não é indicado 
para representar grandes processos.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 3 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre algumas dicas que devem ser utilizadas para a construção de um 
fluxograma.
63
business process model and notation – bPmn
Segundo Hammer e Champy (1994 apud ARANTES, 2014),“um processo é um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um 
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”. Representar corretamente 
essa sequência significa permitir o seu entendimento e, como consequência, identificar 
os pontos que necessitam ser melhorados. Sendo feitas por meio de diagramas, as no-
tações gráficas facilitam o entendimento do fluxo de trabalho pelas pessoas ligadas à 
área de negócio.
O BPMN apresenta uma notação desenvolvida para representar a modelagem de pro-
cesso de negócio, não sendo indicado o seu uso para outros tipos de representações, 
como organogramas, modelagem de dados, estruturas organizacionais etc. Seu objeti-
vo é apoiar a gestão de processos de negócios para usuários técnicos e de negócios, 
oferecendo uma representação gráfica intuitiva para os usuários corporativos que lhes 
permita entender a complexidade de um processo.
O BPMN foi desenvolvido pela Business Process Management Initiative – BPMI, 
sendo atualmente mantida pelo Object Management Group – OMG em razão 
da fusão das duas organizações ocorrida em 2005. A versão atual do BPMN é 
a 2.0.1, liberada em março de 2011. Ele surgiu como resultado de um acordo 
entre diversas empresas de ferramentas de modelagem, que possuíam suas 
próprias notações. O objetivo era criar uma linguagem única para a modelagem 
de processos de negócios, visando facilitar o entendimento e treinamento do 
usuário final.
Vantagens/desvantagens do bPmn
Segundo Canello (2015), o BPMN pode ser utilizado em níveis diferentes de acordo com 
a necessidade do modelo: descritiva, analítica e executável. Vamos conhecer algumas 
vantagens e desvantagens em seu uso?
curiosidade
64
Dentre as vantagens identificadas por Canello, podemos citar:
•	 Possibilidade de redução de custos e identificação dos desperdícios.
•	 Possibilidade de aumentar o nível de qualidade dos serviços e produtos.
•	 Fácil para pessoas de negócios aprenderem como usar. 
•	 Documenta os processos de forma rápida, facilitando a modelagem das mudanças. 
•	 Não é controlada ou detida por fornecedores de software. 
•	 Vem se tornando um padrão comum e muito utilizado.
•	 Preenche a lacuna entre o pessoal de sistemas de negócios e técnicos.
•	 Grande facilidade em mapear os processos em razão da sua notação clara.
•	 É intuitivo, facilitando a ilustração e leitura de processos grandes e complexos.
•	 Durante a modelagem, o software facilita o processo, caso este possua erros de 
desenho.
Dentre as desvantagens identificadas pelo mesmo autor, podemos citar:
•	 Grande variedade de elementos usados nos modelos.
•	 Ainda não pode ser mapeado em sua totalidade para a linguagem BPFL 
(business process execution language), ferramenta de definição da lógica para 
acompanhamento/fluxo entre serviços.
•	 Não fornece apoio ao processo de tomada de decisão, apenas auxilia na identificação 
de problemas.
Leia o artigo BPMN: técnicas de modelagem, produzido por Kelson Lima, 
indicado nas referências desta unidade, para conhecer outras vantagens e 
desvantagens apontadas pelo autor.
dica
65
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 3 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre os principais símbolos utilizados pela notação.
notações utilizadas
Para a construção de diagramas valendo-se da notação BPMN, é utilizado um espaço 
chamado de business process diagrams – BPD, em que o processo é construído por 
meio dos elementos gráficos utilizados. O BPD possui três tipos de representação de 
diagramas, conforme você pode ver a seguir:
Processos Internos Processos Abstratos Processos de Colaboração
Apresenta as atividades 
de um processo que são 
realizadas exclusivamen-
te dentro da organização. 
Representa as ações rea-
lizadas por organizações 
externas nas quais não 
se tem nenhum tipo de 
gerência ou gestão.
Representa a comunica-
ção entre dois ou mais 
processos independentes, 
que podem ou não ser 
internos à organização.
A representação do diagrama do processo é feita por meio de notações gráficas, algumas 
delas semelhantes ao do fluxograma, que representam os fluxos internos, tarefas e 
pontos de decisões, ou seja, todos os eventos que ocorrem no processo acrescidos dos 
seus atores e setores em que são realizados.
Na modelagem BPMN são apresentados quatro grupos de elementos, conforme você 
pode conferir abaixo.
•	 Objetos de fluxo (flow objects) – Elementos que definem o comportamento do 
processo de negócio. São representados por três tipos.
66
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 3 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre o processo de construção de um diagrama BPMN utilizando o 
software Bizagi.
•	 Objetos de conexão (connecting objects) – Elementos que representam a forma 
como os objetos de fluxo se conectam. São divididos em três tipos.
•	 Raia de piscinas (swimlanes) – Representa uma forma de organização das 
atividades em categorias visuais, facilitando a identificação dos atores ou setores. 
São apresentados dois tipos de raias.
•	 Artefatos – Utilizados para adicionar informações ao processo e representar as 
suas entradas e saídas. O BPMN apresenta três tipos de artefatos.
67
cadeia de processos orientada por eventos
O diagrama EPC (event-driven process chain, traduzido para o nosso idioma como “cadeia 
de processo orientado a eventos”) representa uma das ferramentas para modelagem de 
processos de negócios utilizada para representar a execução de uma instância do fluxo 
de trabalho de um processo, sendo um importante componente quando associado aos 
conceitos de modelagem SAP R/3 para engenharia de negócios. Ela trata do controle de 
fluxos de atividade e eventos junto com as relações de dependência entre eles, apresen-
tando os processos em seus níveis lógicos, nem sempre nos níveis formais do negócio. 
O método de cadeia deprocesso orientado a eventos foi desenvolvido no 
âmbito da Arquitetura de Sistemas Integrados de Informação – ARIS pelos 
professores Scheer, Keller e Nüttgens do Instituto de Sistemas de Informações 
Empresariais da Universidade de Saarland no início dos anos 1990.
curiosidade
O mapeamento utilizando a notação EPC permite à empresa desenhar a sua arquitetura 
empresarial, incluindo a associação de diversos elementos às suas atividades, como, 
por exemplo, se a atividade é feita de forma manual ou automatizada. O processo de 
negócio é representado por um fluxo de eventos que desencadeia ações compostas por 
eventos, funções (atividades) e conectores lógicos. Ele também permite a identificação 
de riscos associados, pessoas, departamentos, entradas e saídas, atores e eventos do 
processo, produzindo relatórios estatísticos que facultam a análise do processo.
Diferentemente da notação BPMN, o EPC permite que sejam obtidas as seguintes 
informações, segundo Veroneze (2018):
•	 Identificar o percentual de atividades manuais e sistêmicas.
•	 Porcentagem de riscos associados ao processo.
•	 Importância dos sistemas envolvidos no processo, podendo realizar simulações, 
caso um sistema fique inoperante, de quais atividades são diretamente impactadas.
•	 Porcentagem de departamentos e recursos envolvidos em um determinado 
processo.
•	 Atividades passíveis de automatização.
•	 Porcentagem de atividades com retrabalho.
68
•	 As atividades desempenhadas por recursos com diferentes graduações (júnior, 
pleno e sênior), com impacto direto em questões trabalhistas.
Com base nessas informações, além de identificar melhorias no processo, é possível 
identificar as formas de mitigar os riscos e avaliar o seu desempenho.
EPC e BPMN não são ferramentas concorrentes utilizadas para mapear 
processos. Segundo Veroneze (2018) “o formato EPC tem como objetivo 
mapear processos em uma visão de arquitetura empresarial e o formato BPMN 
tem como finalidade a automatização dos processos de negócio”.
dica
Vantagens e desvantagens do ePc
Amorim (2013) cita alguns autores que relacionam vantagens e desvantagens no uso da 
notação do EPC. Vamos conhecê-las?
Vantagens:
•	 Mapeia com perfeição o fluxo de controle em processos complexos.
•	 Notação simples com suporte de diversos BPMS.
•	 Possui integração de elementos com outras visões (não exclusivamente processos).
•	 Notação consistente.
•	 Desenvolvida na plataforma ARIS Toolset, o maior sucesso mundial em softwares 
de processos. 
•	 ERPs (sistemas corporativos integrados) corporativos costumam utilizar a 
metodologia (SAP softwares). 
Desvantagens:
•	 Não possui uma entidade para gerir e atualizar os padrões.
•	 O fato de ter necessariamente um evento após cada atividade torna o mapa 
complexo e confuso, já que diversos eventos são dispensáveis para a assimilação 
do processo.
•	 Notação pouco intuitiva, os padrões utilizados exigem um conhecimento prévio 
para compreensão.
•	 A navegação entre os diferentes diagramas não é intuitiva.
69
notações utilizadas
Abaixo algumas notações utilizadas para a construção de um diagrama EPC:
Figura 3: Diagrama EPC.
Símbolo SímboloNome
Evento
Função / atividade (não 
SAP)
Atividade (SAP)
Conectores
Fluxo
Caminho
Unidades 
organizacionais
Informação ou dados
Produtos ou serviços
Objetivos
Fluxo de informação
Relações 
organizacionais
Pessoas ou cargos 
Outro processo, 
podendo ser 
interno, de origem 
ou destino.
Nome
Fonte: Adaptado de Alves (2013) e Marceloudo (2010).
XOR
XOR
AND OR
70
Figura 4: Exemplo de processo usando EPC.
Fonte: Marceloudo (2010).
Estimar lista 
de projetos
Avaliar problemas e 
incidentes endereçados
Estabelecer projetos de 
releases periódicos 
Classificar projeto 
no quadrante de 
priorização
Estabelecer fila de projetos corporativos no 
portfólio de projetos e programas com base 
em critérios
Investigar projeto
Planejar atendimento à 
demanda de projetos
																																																																
Definição de metas 
e estratégias
Gestão de 
problemas
Gestão de 
recursos
Caso de negócios 
armazenados que não 
foram aprovados
Problemas e incidentes 
endereçados
Capacidade e folga 
de recursos para 
projetos
Objetivos 
estratégicos
Necessidades 
defensivas
Caso de negócio 
a ser avaliado
Definição
Releases 
Trimestrais
71
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 3 e veja o conteúdo complementar indicado 
pelo professor sobre a construção de um diagrama utilizando a notação EPC.
na Prática
Vamos supor a situação de uma empresa ter feito a opção de divulgar o 
resultado do levantamento de um processo sem realizar nenhuma notação 
visual que ajudasse a entender a sua execução. Dessa forma, ela fez essa 
divulgação disponibilizando o material produzido na forma textual nas suas 
redes internas solicitando aos envolvidos nesse trabalho que fizessem a leitura 
e registrassem a opinião, aceitando ou não o documento, além de propor 
melhorias. Como previsível em situações como essa, o retorno foi muito 
pequeno e as opiniões não foram suficientes para validar o levantamento, uma 
vez que as pessoas não possuíam tempo suficiente para realizar a leitura de 
várias páginas de texto.
Após o fracasso desse trabalho, a empresa optou por utilizar diagramas com 
a notação BPMN, construindo o diagrama AS-IS do processo. Com o diagrama 
pronto, reuniu os interessados e apresentou o fluxo das atividades existentes no 
processo, ficando muito mais rápido e fácil o seu entendimento, possibilitando 
a coleta de sugestões que, após avaliadas, permitiu a construção do diagrama 
TO-BE do processo, que representa as melhorias que serão incorporadas a ele. 
Com o sucesso da experiência, a empresa passou a utilizar a notação visual 
como forma de entendimento do fluxo de um processo, avaliação e melhorias, 
por considerar que a comunicação visual é muito mais fácil de ser entendida 
do que textos ou tabelas.
72
resumo da Unidade 3
Nesta unidade, você conheceu algumas das técnicas utilizadas por ferramentas auto-
matizadas existentes para realizar mapeamento de processos. Embora seus objetivos 
sejam semelhantes, cada uma delas apresenta suas vantagens e desvantagens, ca-
racterísticas e notações. A escolha da ferramenta correta representa um grande passo 
para que o entendimento, por parte dos atores do processo, possa ser realizado sem 
maiores dificuldades. A clareza dos recursos gráficos, a padronização do modelo e a 
simplicidade dos diagramas produzidos são alguns dos recursos que devem ser ava-
liados pelo especialista em BPM nessa escolha. As notações utilizadas por meio das 
técnicas de fluxograma, BPMN e EPC são oferecidas em algumas dessas ferramentas, 
sendo que a sua escolha deve obedecer a alguns aspectos não apenas técnicos como 
também financeiros, porém o que precisa ser considerado é a importância em produzir 
corretamente os diagramas para que possam representar fielmente o processo que 
está sendo modelado.
Lembre-se de que, por meio dessas ferramentas, serão construídos os diagramas “AS
-IS” e “TO-BE”. A clareza do “AS-IS” vai permitir que os atores “se vejam” no gráfico por 
meio das atividades que desempenha, possibilitando validar a sua exatidão. Por outro 
lado, o entendimento correto do diagrama “TO-BE” irá permitir visualizar se a nova ver-
são do processo estará de acordo com o desejado.
Em algumas situações, implantar uma nova versão de um processo poderá causar im-
pactos na organização, seja na questão social, seja na organizacional. A habilidade que 
os gestores possam vir a ter no gerenciamento de processos pode fazer com que a em-
presa faça a opção por adotar a gestão por processos, e não mais o modelo hierárquico 
tradicional, mas esses assuntos você irá estudar em outro momento.
conceito
Nesta unidade foram apresentados três conceitos importantes relacionados ao uso 
das ferramentas tecnológicas disponíveis para a modelagem de processo:
1. Os tipos de diagramas produzidos por cadaferramenta.
73
2. As características de cada uma delas, para a escolha daquela que melhor se 
adapta ao processo a ser modelado.
3. As notações existentes nas ferramentas para construir o fluxo das atividades de 
um processo.
74
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https://support.office.com/pt-br/article/v%C3%ADdeo-no%C3%A7%C3%B5es-b%C3%A1sicas--de-diagrama%C3%A7%C3%A3o-bpmn-393e3f0b-3c87-40e7-8d40-de6208a7bd71
Aspectos sociais e organizacionais 
de um processo de negócio
UNIDADE 4
78
Realizar modelagem nos processos de negócios e propor melhorias constantes são ne-
cessidades que as empresas vêm observando, sendo que muitas delas estão passando 
a adotar a gestão por processos como forma de institucionalizar esse modelo de gestão. 
Para que essas ações possam ser implementadas, algumas mudanças são necessáriastanto na questão organizacional, na qual a alta gestão deve estar comprometida com a 
mudança na forma de gerenciar, quanto no aspecto social, na qual devem ser realizadas 
ações junto aos colaboradores nas áreas social e profissional, para que percebam que as 
mudanças visam melhorar a competitividade da empresa e, como consequência, a rela-
ção profissional, não sendo vistas como uma ameaça às suas atividades profissionais e 
manutenção da sua relação de trabalho. Nesta unidade, serão apresentados os aspec-
tos sociais e organizacionais provocados pela adoção da gestão por processo, sendo 
observadas as ações que o gestor do processo deve realizar para que haja melhorias 
contínuas no processo sem impacto na relação pessoal dos colaboradores.
introdUção
objetiVo
Nesta unidade, você será capaz de:
• Identificar os aspectos sociais e gerenciais que devem ser observados para a 
otimização dos processos de negócios.
79
técnicas de melhoria contínua de um pro-
cesso 
Modelar processos de negócio pode trazer diversos benefícios diretos e indiretos para 
uma organização. A produção da documentação do processo, em que são descritas as 
suas atividades, personagens, entradas, saídas etc., representadas por meio dos diagra-
mas e em alguns casos também de forma descrita, é um exemplo de um benefício direto 
em que fica registrada a forma como as atividades são realizadas, o que irá permitir a 
padronização do processo, uma vez que ele deve ser realizado de acordo com o que está 
descrito. Entretanto, apesar de a documentação ser uma ferramenta importante, não é 
esse o objetivo de mapear processos; o objetivo maior dessa atividade pode ser repre-
sentado pela etapa seguinte a ela, representada pela avaliação dos resultados obtidos 
na sua execução e, como consequência, a busca por resultados cada vez melhores por 
meio de avaliações constantes. Ela deve ser vista como uma prática que visa aperfeiçoar 
produtos, serviços e processos, tornando-os cada vez melhores, buscando redução de 
custos, redução no tempo de execução ou aumento da produtividade para que a empre-
sa possa se tornar mais competitiva no segmento de mercado em que atua.
importante
Por melhor que possa parecer a qualidade de um processo, ele deve sempre 
ser reavaliado e melhorado. Um processo é um elemento vivo e em constante 
evolução. Uma organização não pode “ficar satisfeita” com os resultados apu-
rados, pois, em um mercado competitivo, a concorrência busca sempre melho-
res resultados. Dessa forma, aquilo que parece ser bom um dia no dia seguinte 
pode não ser mais.
Algumas das técnicas utilizadas para avaliação contínua em processos são amplamente 
apresentadas na literatura, já tendo sido abordadas na própria disciplina. Os métodos 
japoneses Kaizen e 5S e o modelo americano PDCA (plan, do, check, act) são alguns 
dos exemplos apresentados e que podem ser relacionados como sendo adotados 
com frequência pelas empresas. Embora eles tenham diferenças na forma como são 
implementados, a base ou o objetivo é o mesmo, ou seja, eles têm como referência 
a busca constante pela qualidade cada vez maior dos processos. Outras técnicas e 
ferramentas são identificadas na literatura com maior ou menor aceitação pelo mercado.
80
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 4 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre algumas ferramentas utilizadas pelo mercado para a melhoria de 
processos de negócio.
a implantação da melhoria contínua nos processos organi-
zacionais 
Implantar o modelo de gestão aplicado à melhoria contínua dos processos faz com que 
a empresa se preocupe não apenas com as suas atividades diárias de execução desses 
processos, mas também com a atividade de avaliá-los. Isso representa uma mudança no 
seu modelo de gestão e, consequentemente, na sua forma de agir.
Conforme você pode ver a seguir, alguns princípios importantes devem ser considerados 
no dia a dia de uma empresa que deseja aplicar a melhoria contínua nos seus processos:
•	 A padronização na produção do produto ou serviço é importante para que haja 
confiança. O processo automatizado de produto ajuda a obter esse padrão, entre-
tanto, no caso dos serviços, é necessário treinamento e documentação para que o 
resultado seja igual independentemente de quem o produz.
•	 A aplicação de técnicas ou ferramentas utilizadas no mercado é importante para 
evitar “experimentos”. Não perca tempo em criar sua própria ferramenta; não com-
pensa “reinventar a roda” nessa situação.
•	 Procure manter o foco nos processos que estão sendo avaliados. Melhorar, moni-
torar, avaliar e melhorar mais uma vez faz com que eles estejam sempre em evi-
dência. Além disso, devem ser registrados os históricos de cada revisão. A empresa 
deve desenvolver um plano de ação no qual todos os seus processos tenham esse 
acompanhamento.
•	 Talvez o de maior relevância seja a escolha das métricas que devem ser utilizadas 
no processo e das medidas consideradas ideais para cada uma delas. O resultado 
obtido deve permitir ao gestor entender e avaliar esse resultado, aplicando meca-
nismos de controle e análise para identificar tendências de variações nos valores de 
forma positiva ou negativa.
81
importante
Medida – Valor numérico que representa o resultado que se deseja analisar. 
Ex.: quantidade de requerimentos analisados (ex.: 40 requerimentos); tempo 
médio gasto na análise de um requerimento (ex.: duas horas) etc.
Métrica – Significa o dado que, quando atribuído à medida obtida, permite tra-
zer informação sobre o processo. Ex.: o que representam 50 requerimentos 
analisados por dia? Nesse exemplo, 50 é a medida obtida para a métrica “quan-
tidade de requerimentos analisados”. Essa medida deve ser comparada com 
aquela definida como ideal para saber se o processo está produzindo o resul-
tado esperado ou não.
Qual é a importância da fase de análise das melhorias de um processo?
Quanto ao principal objetivo da gestão por processos, podemos dizer que é a busca 
incessante pela melhoria dos seus processos, sejam eles do tipo organizacional, gerencial 
ou finalístico. Analisar um processo na busca da sua melhoria requer o seu entendimento 
e análise dos seus componentes, avaliando tempo, custo, capacidade, qualidade e outros 
fatores que impactam a qualidade ou a rapidez da sua execução. Dentro desse contexto, 
explica-se a necessidade de escolher métricas que tragam informações relevantes para 
a avaliação.
O primeiro aspecto que deve ser considerado é: qual o processo que deve ser analisado? 
Considerando que fazer uma análise e revisão demanda tempo e custo, é importante 
definir dentre aqueles cujo mapeamento já tenha sido realizado o de maior relevância 
e importância para a empresa. O Business Process Management Common Body of 
Knowledge – BPM CBOK propõe uma avaliação por meio de uma matriz de importância 
x urgência, em que os processos são classificados nos níveis alto e baixo em cada um 
desses itens, sendo dada prioridade àqueles que tiverem alta importância e urgência. 
Sendo o processo identificado, é dado início à sua análise para identificar os possíveis 
pontos de melhorias que podem ocorrer. Alguns dos pontos considerados estão 
relacionados à melhoria na relação com clientes, à agregação de valor ao processo, à 
eliminação de gargalos, à melhoria no fluxo do processo etc. Nesse item, a avaliação das 
medidas obtidas pelas métricas é uma importante ferramenta para essa análise.
82
É importante ressaltar que, após a análise, irão surgir propostas de melhorias que devem 
ser analisadas, sendo considerados os aspectos positivos e negativos, riscos, impactos 
organizacionais etc. na sua implantação. Após todas essas avaliações e considerando 
ser positiva a mudança, deve-se iniciar o projeto de mudança no processo; caso ainda 
não tenha sido feito, as pessoas envolvidas devem ser informadas sobre as decisões 
tomadas, considerando que elas devem estar cientes da proposta de mudança e devem 
ter tido participação em todas as etapas, inclusiveno processo decisório, para que se 
sintam envolvidas e motivadas em mudar a forma de realizar as suas atividades.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 4 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre melhoria do desempenho organizacional.
83
escritório de gestão por processos 
Muito se fala em gestão de processos ou da importância da TI em acompanhar os pro-
cessos organizacionais de uma empresa, conhecendo-os e propondo alternativas para 
a sua melhoria, entretanto qualquer instituição trabalha com um conjunto integrado de 
processos que são interdependentes entre eles. Alterar a operação de um processo ou o 
resultado por ele produzido pode impactar outros sem que os gestores envolvidos tenham 
conhecimento. O acompanhamento dos projetos de melhorias em processos, a avaliação 
dos impactos propostos e a conscientização de que a empresa é um todo representam 
algumas das atividades que o escritório de processos de negócios deve exercer; afinal, 
gerenciamento de processos de negócios não representa um conjunto de ferramentas 
tecnológicas e diagramas em que as pessoas discutem se estão ou não de acordo, ele 
representa mudanças na cultura organizacional — muitas vezes a própria estrutura orga-
nizacional hierárquica tradicional é substituída por outra no formato horizontal. 
Conhecer a integração entre os processos de uma empresa é como conhecer 
as engrenagens que fazem um motor funcionar. De forma isolada, nenhuma 
delas produz resultado prático, é necessário estarem alinhadas, ajustadas e in-
tegradas para que tudo funcione de forma perfeita.
Para refletir
Qual a atuação de um escritório de processos?
O escritório de processos de negócios (do inglês, business process office ou BPM 
office) tem como objetivos o mapeamento, a automatização e o gerenciamento das 
informações sobre os fluxos dos processos por meio de uma visão ampla da integração 
entre os processos existentes na empresa. Segundo o gerente de TI da Sebrae/RJ (apud 
OLIVEIRA, 2012b): 
[…] a partir da implantação do escritório de processos a empresa terá to-
tal controle das atividades executadas e poderá acompanhar o desenvol-
vimento de cada processo, além de estabelecer prioridades e exigências 
a partir da padronização dessas atividades.
84
A centralização da gestão dos processos permite criar padrões de obtenção de métricas 
de resultados nos processos, além de criar padrões para a obtenção desses resultados; 
dessa forma, alguns desses valores podem ser comparáveis entre processos por 
possuírem a mesma base de obtenção. 
Segundo Oliveira (2012a), o escritório de processo é liderado por um chief process 
officer – CPO, responsável por solucionar as dificuldades e problemas surgidos com a 
implantação do BPM, tendo a responsabilidade de definir as metodologias das diversas 
áreas da empresa, facilitando o levantamento dos indicadores e informações sobre 
os fluxos de processos. Seus profissionais devem realizar as atividades de análise, 
levantamento e modelagem dos processos, obtendo a melhor compreensão possível do 
negócio, com o objetivo de identificar e eliminar gargalos e identificar otimizações.
importante
Segundo a empresa Lecom (ESCRITÓRIO…, 2017), a estruturação de um BPM 
office em uma organização passa por algumas etapas, tais como:
• Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaborado-
res da organização.
• Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da 
própria organização.
• Capacitação e desenvolvimento de competências profissionais no método.
• Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos.
A participação das áreas de negócio na gestão dos processos é fundamen-
tal para o sucesso dessa implantação, pois cabe a elas a responsabilidade de 
administrar o processo e obter a melhoria dos resultados, ficando o escritório 
apenas como apoio na gestão estratégica dos processos. 
Principais atividades de um escritório de processos
Segundo o Ministério Público Federal – MPF, o escritório é responsável pela guarda e 
disseminação de metodologias, além de ser fonte de orientação e coordenação das 
iniciativas de gestão e melhoria de processos, realizando as seguintes atividades:
•	 Traduz a visão estratégica para a área operacional.
85
•	 Guarda e dissemina metodologias.
•	 Promove a melhoria contínua dos processos.
•	 Fomenta a inovação e a criatividade nas ações de processos.
•	 Acompanha os benefícios entregues a partir da melhoria e da gestão dos processos.
•	 Apoia projetos de melhorias das unidades.
•	 Mantém o portfólio de processos do MPF.
•	 Mensura o desempenho dos processos.
•	 Gerencia programas educacionais de gestão de processos.
•	 Desenvolve e difunde uma cultura orientada a processos.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 4 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre modelagem de processo de negócio utilizando a notação BPMN.
Quais as justificativas para a implantação de um bPm Office?
Segundo Magalhães (2014), uma empresa que não possui um BPM office se depara com 
problemas comuns na gestão de processos, tais como:
•	 Desintegração da gestão organizacional com redundância de atividades e 
responsabilidades.
•	 Dificuldade na integração da documentação dos processos e em mantê-la 
atualizada.
•	 Falta de entendimento dos processos corporativos da empresa.
•	 Concentração excessiva na atuação no dia a dia para solucionar problemas 
emergenciais, sem ter tempo e estrutura para pensar em como melhorar os 
processos.
•	 Desmotivação e perda de desempenho por não conseguir efetivamente implantar 
novos processos.
•	 Falta de apoio, continuidade e permanência das práticas e iniciativas de gestão de 
processos de negócio.
86
Quais as vantagens na adoção por uma empresa de um bPm 
office?
•	 Planejamento na obtenção do alinhamento estratégico da empresa.
•	 Treinamento da equipe especializada em BPM para suporte às áreas da empresa e 
capacitação dos colaboradores das diversas áreas.
•	 Padronização das atividades, permitindo maior agilidade e especialização sobre o 
assunto.
•	 Transparência nos processos de negócios realizados pela empresa.
•	 Otimização dos recursos, promovendo redução de custos e retorno nos 
investimentos.
midiateca
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professor sobre escritório de processos.
87
o papel do gestor do processo de negócio 
Por meio da gestão de processos, observamos a importância do gerenciamento cons-
tante nos muitos processos existentes nas empresas, mediante planejamento, organiza-
ção, conhecimento, condução, monitoramento, análise, correção e melhorias contínuas 
de cada um deles, sempre alinhados às estratégias organizacionais. Entretanto, a capa-
cidade em administrar toda essa sequência de atividades tem que ser atribuída a um 
profissional que possua alguns requisitos importantes. Observe que fatores técnicos, 
sejam gerenciais ou de conhecimento da área específica relacionada ao processo, são 
importantes para que o profissional tenha sucesso como gestor. Entretanto, em muitas 
situações existe a gestão envolvendo pessoas; nesse caso, não apenas a capacidade 
técnica deve ser considerada, mas também a habilidade que ele deve ter no relaciona-
mento humano com aqueles que interagem ou participam do processo.
Segundo Adalberto Chiavenato (apud SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING, 2018), “o 
gestor é a figura que deve conduzir as pessoas em uma organização, e, para isso, deve 
compreender como lidar com cada uma delas, assim extraindo os melhores resultados”.
Analisando a definição dada por Chiavenato, observamos duas características importan-
tes que devem estar presentes em um gestor:
Gerencial Humana
 Quando afirma “que deve conduzir as 
pessoas”, ou seja, deve orientar, ensinar 
o que deve ser feito e como fazê-lo.
 Quando afirma que “deve compreender 
como lidar com cada uma delas”, ou 
seja, entender que, atrás de cada inte-
grante de um processo, existe um ser hu-
mano,com suas deficiências, limitações, 
emoções, problemas pessoais etc., que 
podem impactar a sua produtividade. 
Cabe ao gestor entender as restrições do 
momento e “extrair os melhores resul-
tados” possíveis quando ocorrem situa-
ções adversas.
88
Principais atribuições de um gestor
São muitas as atribuições dadas ao gestor. Resumindo algumas delas, podemos citar 
as relacionadas no início deste tópico (planejamento, organização, conhecimento etc.). 
Entretanto, atividades gerenciais e responsabilidades específicas lhe são atribuídas e 
devem ser realizadas com sucesso. Vamos relacionar algumas das atividades gerenciais 
vinculadas ao gestor de processo, descritas pela Sociedade Brasileira de Coaching (2018).
•	 Gestor de planejamento – Na condução do processo de forma organizada, sendo 
esse o ponto inicial da função.
•	 Gestor de orçamento – Para o planejamento, acompanhar e executar o orçamento 
previsto para o processo, obedecendo às diretrizes institucionais.
•	 Gestor de resultados – Acompanhar e monitorar os resultados obtidos 
pelos processos, por meio da definição dos objetivos a serem alcançados, no 
monitoramento, avaliação e melhoria constante do processo para a obtenção de 
resultados cada vez melhores para a empresa.
•	 Gestor de entrega – Mediante o monitoramento de todos os processos que podem 
trazer algum impacto àquele que está sendo por ele gerenciado, a principal atividade 
do gestor de entrega é oferecer um produto ou serviço de máxima qualidade, que 
agrade plenamente ao cliente, com a maior eficiência possível.
•	 Gestor de pessoas e equipe – Outra atividade importante atribuída, pois cabe 
a ele buscar a motivação das pessoas que atuam no processo por meio de 
desenvolvimento pessoal e profissional, aperfeiçoamento, integração entre as 
pessoas etc.
importante
Veja algumas orientações importantes sobre gestor de processo definidas por 
Mello (2012):
• O gestor deve ter a visão global do negócio.
• O processo ponta a ponta — quer dizer inteiro — tem um único gestor.
• O gestor de processo não precisa ser gestor no organograma.
• Não defina gestor de processo por área. Isso não é BPM!
• O gestor de processo não precisa ser chefe de nenhuma pessoa que parti-
cipe da execução do processo. 
• Não há BPM sem gestor do processo.
89
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 4 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre as responsabilidades usuais atribuídas a um gestor de processo.
Quais são as características para um bom gestor?
As principais características para que uma pessoa possa ser considerada uma boa 
gestora estão associadas à questão gerencial e técnica e ao relacionamento humano, 
conforme descrito anteriormente; entretanto, a forma com que essa pessoa faz a 
comunicação entre os participantes do processo também deve ser considerada. Atitudes 
autoritárias e falta de sinceridade ou transparência na relação interpessoal são fatores 
que gradativamente vão deteriorando a relação entre o gestor e aqueles que ele necessita 
para a perfeita execução do processo. 
importante
O uso das melhores práticas de comunicação entre gestor e as pessoas envol-
vidas e interessadas faz com que sejam evitadas situações que podem pôr em 
risco a capacidade dessas pessoas em produzir os resultados esperados no 
processo.
O papel desempenhado pelo gestor do processo é fundamental para manter a sinergia 
do grupo. Para atingir esse objetivo, veja algumas das características que ele precisa ter:
•	 Confiança e respeito das pessoas que interagem e participam do processo.
•	 Ser orientador e ouvinte, simultaneamente.
•	 Ter empatia, ou seja, saber entender as pessoas.
•	 Dar e receber feedbacks.
•	 Motivar sempre a atingir os resultados, incentivando e elogiando as pessoas sempre 
que um resultado positivo é alcançado, procurando elevar a produtividade de forma 
gradativa.
•	 Saber delegar tarefas quando assim for possível.
90
Além das características gerenciais relacionadas ao aspecto humano, outras também 
devem ser observadas:
•	 Ter visão ampla dos negócios da empresa e da interdependência entre eles.
•	 Ter capacidade na gestão financeira do processo, sabendo usar o foi orçado de 
forma racional, procurando atingir os objetivos sem desperdícios.
importante
Gestor é uma função estratégica em um processo, sendo processos ativida-
des estratégicas para uma empresa; portanto, se um gestor falha, um processo 
pode não produzir os resultados esperados e, com isso, a empresa pode perder 
o seu espaço no mercado.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 4 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre gestão de processos e indicadores de desempenho. 
na Prática
As empresas que adotam a gestão por processos como modelo gerencial produzem 
a integração entre todas as suas áreas, produzindo uma visão integrada de todos 
os seus processos. Essa visão se faz perceber quando todos estão integrados 
e dependentes uns dos outros, não existindo aquele que seria o mais ou menos 
importante, pois, se um desses processos falhar, toda a organização empresarial 
poderá ficar comprometida. Essa integração produz a necessidade de evolução em 
todos os processos e faz com que a busca por melhorias seja constante, pois entende-
se que “ficar parado” pode representar a ultrapassagem do concorrente no mercado.
91
A mudança no modelo de gestão, a adoção, muitas vezes, de estruturas hierárquicas 
diferentes daquelas adotadas pela maioria das empresas e a necessidade de estar 
sempre inovando, aprendendo e mudando a sua rotina de trabalho fogem um 
pouco do que as pessoas estão acostumadas. A necessidade constante de sair 
da sua “zona de conforto”, em que a rotina já bastante absorvida e compreendida 
é mudada a cada revisão em algum processo, muitas vezes provoca insegurança 
nos colaboradores. Falar com essas pessoas sobre a importância e a necessidade 
dessas mudanças representa uma importante tarefa que o gestor do processo deve 
fazer para transmitir a tranquilidade necessária para que possam produzir cada vez 
mais e melhor.
O papel dos gestores dos processos em integrar todos aqueles que possuem 
algum tipo de interação com os processos, produzindo melhorias constantes sob 
a supervisão do escritório de gestão, é uma atividade integradora que, quando bem 
executada, produz efeitos positivos para a empresa na otimização e racionalização 
de tempo e custo, permitindo, dessa forma, maior participação no segmento em 
que atua. 
92
resumo da Unidade 4
Nesta unidade, você estudou talvez a atividade mais importante na gestão de processo, que 
são as ações que devem ser feitas na análise desses processos para que seja possível a sua 
constante melhoria. A implantação desse modelo de gestão permite que a empresa esteja 
sempre voltada para a melhoria de algum dos seus processos, fazendo com que ela esteja 
sempre em evolução, mas, para que isso ocorra, é importante o entendimento macro da 
empresa: saber a importância de cada processo no seu dia a dia e ficar atento para que as 
mudanças constantes não tenham impactos em aspectos organizacionais e sociais.
Por meio do uso de algumas técnicas de melhorias existentes, é possível organizar e 
sequenciar os processos que podem ser avaliados, mas para isso é importante a exis-
tência do escritório de projeto de negócios como elemento integrador dessa atividade, 
possuindo a visão macro da empresa. A implantação de um escritório de projeto em uma 
organização pode representar uma ruptura no modelo tradicional de gestão, pois a estru-
tura hierarquizada definida nos organogramas tradicionais, cuja gestão é verticalizada, 
começa a sofrer transformação, dando lugar a um modelo horizontal, no qual a figura do 
“chefe” de um setor é substituída pelo gestor do processo.
O gestor do processo, sendo responsável pelo seu controle e monitoramento da sua 
execução, passa também a ser responsável pelas pessoas que atuam nele. Dessa forma, 
ele se torna “chefe” de pessoas que atuam em diferentes níveis daestrutura hierárquica. 
Essas mudanças fazem com que ele tenha não apenas o conhecimento técnico do pro-
cesso, mas também a capacidade de gestão e bom relacionamento humano, caracterís-
ticas que devem estar presentes em qualquer nível gerencial. 
conceito
Nesta unidade, destacamos três aspectos importantes na mudança de ações 
gerenciais que devem ser realizadas pelas empresas que adotam a gestão por 
processo:
1. As ações de acompanhamento permanente que os gestores devem fazer para 
propor melhorias continuadas nos processos por meio do uso das técnicas de 
melhoria contínua.
93
2. A participação que os colaboradores devem ter no processo de melhoria para 
evitar ações de resistência às mudanças propostas.
3. As mudanças no formato de gerenciamento organizacional a partir da implantação 
da gestão por processos.
94
referências
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Disponível em: https://www.lecom.com.br/blog/escritorio-de-processos/. Acesso em: 25 
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ce (BPO). Dherka. Rio de Janeiro, 7 jul. 2014. Disponível em: https://www.dheka.com.
br/7-passos-escritorio-processos/. Acesso em: 25 mar. 2019.
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presa. Heflo. São Paulo, 7 abr. 2018. Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/bpm/o-
que-e-analise-processos-negocio/. Acesso em: 6 abr. 2019.
 
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Paulo, 14 jan. 2015. Disponível em: https://www.venki.com.br/blog/analise-e-melhoria-de
-processos-de-negocios/. Acesso em: 5 abr. 2019.
 
. Para entender o conceito de escritório de processos. Venki. São Paulo, 26 jul. 
2012a. Disponível em: https://www.venki.com.br/blog/entender-escritorio-de-processos
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. Sebrae/RJ implanta escritório de processos. Venki. São Paulo, 26 nov. 2012b. 
Disponível em: https://www.venki.com.br/blog/sebrae-escritorio-de-processos/. Acesso 
em: 25 mar. 2019.
O QUE é análise de processos e como fazer? Ideia Consultoria. Londrina, 2 fev. 2016. 
Disponível em: https://ideiaconsultoria.com.br/gestao-empresarial/o-que-e-analise-de
-processos-e-como-fazer/. Acesso em: 5 abr. 2019.
PEREIRA, L. L. Gestores de processos. Administradores. João Pessoa, 8 nov. 2018. Dis-
ponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/gestores-de-proces-
sos/26393/. Acesso em: 5 abr. 2019.
https://www.lecom.com.br/blog/escritorio-de-processos/
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https://www.venki.com.br/blog/analise-e-melhoria-de-processos-de-negocios/
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https://www.venki.com.br/blog/entender-escritorio-de-processos-bpm/
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https://www.venki.com.br/blog/sebrae-escritorio-de-processos/
https://ideiaconsultoria.com.br/gestao-empresarial/o-que-e-analise-de-processos-e-como-fazer/
https://ideiaconsultoria.com.br/gestao-empresarial/o-que-e-analise-de-processos-e-como-fazer/
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/gestores-de-processos/26393/
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/gestores-de-processos/26393/
95
QUAL a importância da melhoria contínua dentro de uma empresa? Ideia Consultoria. 
Londrina, 3 jul. 2017. Disponível em: https://ideiaconsultoria.com.br/gestao-empresarial/
qual-a-importancia-da-melhoria-continua-dentro-de-uma-empresa/. Acesso em: 5 abr. 
2019.
SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING. O faz um gestor? Principais funções e desafios 
comuns. SBCoaching. São Paulo, 17 set. 2018. Disponível em: https://www.sbcoaching.
com.br/blog/atinja-objetivos/o-que-faz-um-gestor/. Acesso em: 5 abr. 2019.
VEYRAT, P. A melhoria contínua nas empresas pode funcionar sem a automatização? 
Heflo. São Paulo, 10 nov. 2017. Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/automacao-
processos/melhoria-continua-nas-empresas/. Acesso em: 5 abr. 2019.
https://ideiaconsultoria.com.br/gestao-empresarial/qual-a-importancia-da-melhoria-continua-dentro-de-uma-empresa/
https://ideiaconsultoria.com.br/gestao-empresarial/qual-a-importancia-da-melhoria-continua-dentro-de-uma-empresa/
https://www.sbcoaching.com.br/blog/atinja-objetivos/o-que-faz-um-gestor/
https://www.sbcoaching.com.br/blog/atinja-objetivos/o-que-faz-um-gestor/
https://www.heflo.com/pt-br/automacao-processos/melhoria-continua-nas-empresas/
https://www.heflo.com/pt-br/automacao-processos/melhoria-continua-nas-empresas/pelas muitas peças 
que compõem o veículo, que vão sendo introduzidas de forma sequencial até que ele 
fique completo.
11
Diante de situações no âmbito industrial, alguns questionamentos precisam ser 
respondidos, por exemplo:
É importante que o gestor tenha o 
controle de como o processo está 
sendo realizado??
Como posso fazer para produzir o 
mesmo produto em um tempo menor??
Qual a capacidade de produzir 
produtos dessa linha de produção? ?
Essas e outras perguntas devem ser respondidas, analisadas e implementadas por quem 
gerencia o processo por meio das diversas etapas que o compõem; entretanto, qual é 
sua opinião a respeito de cada uma delas?
Um processo industrial é representado pela entrada de matéria-prima, serviços, informa-
ções, dados, requisitos etc., e sua transformação é realizada por pessoas que se utilizam 
desses recursos por meio de um conjunto de atividades produzindo valor ao cliente por 
intermédio de produtos ou serviços.
Figura 1:Processo de transformação de matéria-prima em produto.
12
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 1 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre alguns conceitos utilizados no gerenciamento de processos.
Se avaliarmos a definição de um processo, concluímos que o nosso dia a dia é feito por 
diferentes processos, por exemplo, o despertar pela manhã, que se inicia com o acordar 
e, após várias etapas como levantar da cama, realizar a higiene pessoal, trocar a roupa 
etc., estamos prontos para iniciarmos o dia. Também podemos considerar o conjunto de 
atividades que realizamos para o deslocamento de onde residimos até o local do trabalho 
como sendo outro processo, assim como o retorno do trabalho para casa. 
Observe como realizamos vários processos diariamente sem que tenhamos percebido. 
Em uma organização não é diferente. A linha de produção de um veículo representa um 
dos processos de negócios em uma indústria automobilística por realizar uma sequência 
de atividades para a produção de um resultado que representa um valor para o cliente ou 
para a própria entrega, conforme definição dada por Almeida.
Processo de Negócio é o conjunto de atividades ou tarefas que são 
estruturadas e giram em torno da produção de um resultado de valor 
para o cliente, por meio da entrega de um serviço ou produto. Ele 
mostra O QUE deve ser realizado, COMO deve ser realizado e QUEM é o 
responsável. (ALMEIDA, 2018)
Podemos encontrar outras definições de processo na literatura; por exemplo, a NBR ISO 
9000:2000 o define como: “Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)” (ABNT, 2000). 
 
Do ponto de vista industrial, um processo de negócio representa a sequência de atividades 
que devem ser realizadas para transformar a matéria-prima em produto final.
 
Voltando ao exemplo da produção automobilística, a matéria-prima é formada 
pela carroceria do veículo mais todas as peças que irão compô-lo, e o produto final, 
representado pelo veículo produzido, pronto para ser comercializado.
13
saiba mais
Mais de 100 anos atrás, Henry Ford, engenheiro, empreendedor e homem de 
negócios, com o objetivo de tornar o automóvel acessível ao cidadão comum, 
criou a linha de montagem, em que, no lugar de o veículo ser produzido por 
uma única pessoa, cada trabalhador era responsável por uma das fases de 
fabricação, ou seja, em vez de o operário ir até a tarefa, a tarefa ia até o operário. 
Dessa forma, ele otimizou e padronizou o processo de fabricação do veículo, 
fazendo com que a mesma ação fosse realizada repetidas vezes diariamente 
pelo trabalhador. Tal situação foi representada, de forma crítica, no filme 
Tempos Modernos, com Charles Chaplin, que mostra a vida de operários 
com a Revolução Industrial, em que a produção artesanal foi substituída pela 
produção em série. Isso representou uma revolução no processo de produção 
de automóveis, e, posteriormente, essa forma de produzir foi utilizada por 
outras atividades industriais.
Para entender a realidade de uma empresa, é importante percebermos que ela possui 
vários processos com diferentes objetivos, mas que, de alguma forma, eles se relacionam.
Uma empresa é um elemento “vivo” que sofre transformação a cada instante, e a interação 
e a atualização desses processos fazem com que ela evolua. Seus vários processos 
interagem trocando informações entre si.
Quando o setor de vendas de uma empresa observa que um produto tem tido pouco 
volume de vendas, ele deve sinalizar para que sejam realizadas ações de marketing para 
promover esse produto ou, simplesmente, planejar a suspensão de seu processo de 
produção. Sem essa interação entre os setores, a produção continuaria produzindo, e os 
produtos ficariam parados no estoque por falta de comprador sem identificar a razão do 
problema, que poderia ser a pouca divulgação do produto ou o desinteresse do cliente 
por ele por alguma razão. 
14
A troca de informações entre os setores é fundamental para a evolução, a 
integração e a otimização dos diferentes processos da empresa. Rever um 
processo pode significar revisar outros, daí a importância de que ela possua 
todos os seus processos documentados e estruturados para identificar 
corretamente quais são as consequências que uma mudança pode impactar 
em outros processos.
importante
Vamos imaginar uma empresa que permaneça durante 30 anos sem realizar qualquer 
tipo de alteração em sua rotina de trabalho. 
Será que essa companhia possui computadores? Será que suas informações estão 
integradas? As respostas para essas perguntas, muito provavelmente, seriam: não. 
Será que essa empresa se mantém, durante muito tempo, no mercado? Outra resposta 
negativa seria a mais indicada. A tecnologia empurra as empresas a reverem seus 
processos, entretanto nem sempre ela é a única responsável por isso.
 
Uma empresa não pode “parar” no tempo sem reavaliar seus processos de forma 
sistemática. A necessidade constante de realizar esse trabalho permite que eventuais 
alterações sejam introduzidas sem que se perceba, ou até mesmo soluções que antes 
não seriam possíveis possam ser feitas.
O registro de todos os processos da empresa, como funciona cada um deles, quem é 
o responsável, quais são suas atividades, as entradas e as saídas de cada uma delas 
são informações importantes para que os produtos ou serviços realizados pela empresa 
sejam feitos de forma padronizada.
Imagine se houvesse diferenças entre tamanho de peças ou outros componentes em 
cada um dos veículos produzidos no Brasil. Onde estaria o padrão? Como compraríamos 
as peças de reposição?
Essa necessidade de padronização do produto fica associada à sua qualidade. Se um 
produto é bom, é porque todos os seus componentes funcionam de forma harmoniosa, 
ao contrário de um produto que utiliza peças de baixa qualidade, que tende a ter o mesmo 
resultado ruim.
15
Esse controle no processo de fabricação deve ser gerenciado, monitorado, avaliado pelo 
responsável do processo e pelo gestor da empresa, e, de forma frequente, reavaliado, 
buscando sempre a melhora da qualidade ou a redução no custo de produção. Isso é 
fundamental para que a empresa se torne competitiva no mercado. A companhia deve 
ter uma política institucional de criar, de forma periódica, avaliações em cada um de seus 
processos, identificando e realizando melhorias que devem produzir redução de tempo e 
recursos em sua execução para que haja redução de custos.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 1 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre a importância de uma empresa possuir seus processos padronizados.
16
tipos de processos de negócio 
Os processos de uma organização atuam de forma integrada, cada um deles com seus 
objetivos e suas atividades próprias, visando a um objetivo maior representado pela mis-
são da empresa.
Considere uma indústria em que os operários possuam processos para a elaboração dos 
produtos. Isso significa que a linha de produção dessa empresapode estar com suas ati-
vidades claramente definidas, e seus operários executem cada uma delas como previsto. 
A partir dessa situação, surgem alguns questionamentos: 
Independentemente das atividades realizadas pelas empresas, não pode deixar de 
haver processos que atuem nas áreas administrativas ou financeiras; caso contrário, 
como seriam o gerenciamento e a realização dos pagamentos e dos recebimentos? Os 
processos que realizam essas atividades não possuem nenhuma relação direta com a 
produção da indústria ou qualquer outra atividade voltada a seus clientes.
Será que esses operários estão 
realizando suas tarefas como 
deveriam ser feitas? ?
Como essa empresa realiza a gestão 
desses colaboradores, adequando-os 
à legislação trabalhista vigente??
17
Aqueles que estão diretamente 
relacionados à atividade-fim de 
uma empresa.
1 Aqueles que fornecem suporte 
às atividades administrativas 
para que a empresa possa 
atender a seus compromissos 
legais, financeiros e de pessoal.
2
No entanto, existe um terceiro tipo que visa criar processos de apoio ao gerenciamento e 
controle das atividades que são realizadas nos demais tipos.
Como questionado anteriormente, será que os processos estão sendo realizados 
corretamente, de acordo com o previsto em sua documentação, dentro dos padrões de 
qualidade definidos e em conformidade com a legislação?
Em resumo, os processos de negócio são classificados de acordo com suas características 
relacionadas ao objetivo final da empresa, sendo divididos em três tipos: 
•	 Processos primários.
•	 Processos de suporte.
•	 Processos de gerenciamento.
Processos primários – Representam os processos que geram valor para o cliente. Estão 
diretamente relacionados às atividades que a empresa precisa realizar para cumprir 
com seus objetivos, ou seja, sua missão de negócio, e, quando suportados por outros 
processos, produzem o produto ou serviço recebido pelo cliente externo. Os problemas 
identificados nesses processos e a necessidade em mantê-los sempre otimizados 
são rapidamente percebidos pelo cliente, produzindo imagens negativas ou positivas 
para a empresa. Também são conhecidos como processos finalísticos, essenciais 
ou operacionais, podendo ser exemplificados como aqueles relacionados à produção 
industrial, à venda, ao recebimento e à entrega de um pedido ao cliente etc.
Processos de suporte – Representam os processos que produzem o suporte necessário 
para que a empresa possa realizar os processos primários, apoiando todos os demais 
existentes. Esses processos não geram valor para o cliente, no entanto eles atuam de 
forma a integrar os demais processos, coordenando sistemas e os fluxos necessários 
Observe que, dessa forma, identificamos dois tipos de processos:
18
para a garantia do bom desempenho da empresa. Eles estão diretamente relacionados à 
gestão dos recursos internos da empresa, voltados para as áreas de gestão de pessoas, 
orçamentária e financeira, aquisição de bens e serviços, estoque, TI etc. São conhecidos 
como processos de apoio, organizacionais.
Processos de gerenciamento – Representam os processos que executam as atividades 
de coordenação e controle dos demais processos. Eles não produzem valor diretamente 
ao cliente; no entanto, por meio deles é possível monitorar como os demais processos 
estão sendo realizados, medindo-os e avaliando-os por meio de métricas previamente 
definidas com o objetivo de proporcionar a melhoria contínua de cada um deles e atender 
melhor os clientes. Eles estão associados às ações que os gestores devem realizar 
para buscar aumentar a eficácia e a eficiência, além de manter a qualidade desejada 
aos processos da empresa. Também são conhecidos como processos gerenciais ou 
de gestão.
19
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 1 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre a classificação dos processos em uma organização.
Confira, a seguir, outras formas de classificação de processos.
1) Quanto a seu grau de importância institucional:
Uma das formas existentes está relacionada à criticidade de um processo, ou seja, 
o quanto ele é importante para a empresa. A classificação de um processo em uma 
dessas categorias é importante, pois define previamente a prioridade que deve ter em 
sua gestão. Dessa forma, eles estão divididos em dois tipos:
•	 Processos críticos.
•	 Processos não críticos.
Processos críticos – São aqueles associados aos processos primários da empresa e a 
outros, normalmente de suporte, que, caso sejam interrompidos ou executados de forma 
ineficiente, podem gerar graves prejuízos ao resultado final. São considerados de natureza 
estratégica para o sucesso institucional por gerar os resultados que produzem valor para 
o cliente, estando diretamente relacionados à satisfação desses clientes e aos resultados 
financeiros da empresa. Como exemplo, podemos citar o processo de logística de entrega 
de um produto para o cliente, pois, caso seja ineficiente, gerará insatisfação ao consumidor.
saiba mais
Segundo o Secaf, são considerados processos críticos aqueles que se encaixam 
em, pelo menos, uma destas categorias: 
• Risco elevado.
• Essenciais para o funcionamento da empresa.
• Contato direto com o cliente.
20
Figura 2: Situação da empresa que não controla seus processos críticos.
Processos não críticos – São aqueles que não estão associados aos clientes e cuja 
execução ineficiente não produz impactos na operação da empresa. Esses processos 
normalmente são representados por processos internos de natureza administrativa, 
excluindo aqueles classificados como críticos. Como exemplo, podemos citar o processo 
para realizar a reserva da sala de reunião de uma empresa. Caso ela não esteja disponível 
por alguma razão, não produzirá nenhum impacto nas atividades primárias da empresa. 
2) Quanto a seu contexto de atuação:
Outra forma de classificação de processo está relacionada à sua área de atuação, ou 
seja, qual o nível de interação que o processo possui com o mundo exterior. Dessa forma, 
eles estão divididos em dois tipos:
•	 Processos internos.
•	 Processos externos.
Processos internos – São iniciados, processados e finalizados na própria organização. 
Como exemplo, podemos citar o processo de controle da manutenção preventiva dos 
equipamentos caso ela seja realizada pelos próprios funcionários. 
21
Por meio de algum 
modelo de controle 
são verificados 
quais equipamentos 
necessitam sofrer 
manutenção 
(interno).
Manutenção 
realizada e 
controles 
atualizados 
(interno).
Realização da 
manutenção pelo 
funcionário (interno). 
É possível que seja 
necessário adquirir 
alguma peça ou 
material para a 
manutenção, sendo 
acionado o processo 
de compra, que 
possui suas próprias 
atividades, entradas e 
saídas.
IN
ÍC
IO
FI
N
A
LI
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O
P
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C
ES
SA
M
EN
TO
Processos externos – São iniciados ou finalizados externamente e processados 
internamente ou compartilhados com meio externo. Normalmente, são processos que 
estão relacionados à interação da empresa com o mundo exterior, principalmente seus 
clientes, fornecedores. Vamos citar, como exemplo, o processo de venda on-line:
Solicitação do 
pedido feito pelo 
cliente (externo).
Entrega do 
produto 
ao cliente 
(externo).
Processos 
finalísticos da 
empresa, que podem 
ser internos ou 
externos, tais como 
gestão do estoque 
(processo interno) 
e autorização do 
pagamento pela 
administradora de 
cartão de crédito 
(processo externo).
IN
ÍC
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N
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M
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TO
3) Quanto a seu modelo de operação e decisão:
A classificação de um processo pode também ser feita pela maneira como suas atividades 
são executadas pela estrutura organizacional da empresa. O modelo tradicional de 
organograma de uma organização apresenta uma forma estruturada na qual, a partir do
22
topo da pirâmide representado pela autoridade maior da empresa, como o presidente, 
por exemplo, são realizadas subdivisões em outras unidades até atingiro nível mais baixo 
da hierarquia.
A classificação pelo modelo de operação e decisão está relacionada à forma como as 
atividades são realizadas entre essas unidades, podendo ser de dois tipos:
•	 Processo horizontal.
•	 Processo vertical.
Figura 3: Modelo de estrutura hierárquica.
Processo horizontal – As atividades são realizadas por diversas unidades funcionais 
ligadas a diferentes estruturas hierárquicas. Como exemplo, no processo de venda existem 
atividades executadas pelos setores de vendas, financeiro, compra, estoque, entrega etc., 
áreas que normalmente fazem parte hierarquicamente de diferentes departamentos ou 
unidades. Nessa situação, setores de mesmo nível na hierarquia se relacionam para 
realizar esse processo. 
Processo vertical – As atividades são executadas dentro da mesma estrutura hierárquica, 
com a cadeia de comando oriunda de baixo para cima.
Observe que os processos são classificados nesses tipos de forma simultânea, 
por exemplo, o processo de venda on-line é primário, crítico, externo e horizontal. 
As classificações apresentadas não são exclusivas.
importante
23
elementos do processo de negócio 
Para que se possa entender o que representam os processos e a importância em tê-los 
mapeados e gerenciados de forma eficiente, é fundamental que sejam conhecidos os 
elementos associados a cada um deles. 
Para isso, deve ser feita a decomposição de um processo até sua menor unidade para 
que se possa entender exatamente como ele funciona, permitindo, dessa forma, seu es-
tudo e sua otimização.
Como vimos anteriormente, processo é um conjunto de atividades que devem ser reali-
zadas de forma sequencial para a obtenção do resultado final. Entretanto, que atividades 
são essas e em que sequência são executadas? Seria essa a melhor sequência? Com 
essas perguntas, identificamos dois importantes elementos na gestão de processo: seu 
mapeamento e a procura pela sua melhoria.
Quando falamos em processos, enxergamos algo macro que recebe suas entradas e rea-
liza o processamento para produzir a saída. Olhar essa grande “caixa-preta” e dizer o que 
está certo ou errado e o que pode ser melhorado é algo impossível de se fazer. Para que 
possamos conhecer melhor o processo, é necessário “abri-la” identificando eventuais 
subprocessos existentes. 
Vamos pensar em uma venda: como processo, ele recebe o pedido do cliente e produz a 
entrega desse pedido. Seria tão simples assim? Certamente que não. Quando recebido, 
o pedido deve ser validado; o pagamento, confirmado; o produto, encaminhado para a 
gestão de estoque; e os registros fiscais, realizados, para que o artigo seja encaminhado 
à transportadora e entregue ao cliente.
Observe que o processo “venda” é composto por alguns subprocessos, cada um deles 
com objetivos específicos: validar pedido, confirmar pagamento, encaminhar para o es-
toque etc. 
Continuamos tendo uma visão macro do subprocesso. O que significa validar pedido? O 
que deve ser feito para realizar essa tarefa? Caso o pedido não seja validado, o que fazer? 
Enquanto houver perguntas sobre como o processo é executado, significa que ele ainda 
não está fácil de ser entendido. Precisamos definir exatamente quais atividades devem 
ser realizadas dentro de cada subprocesso, descrevendo como é feita a validação, por 
exemplo, detalhando as tarefas que são realizadas de forma rotineira.
24
Cada tarefa deve ser representada de forma que fique claro seu entendimento e sejam 
identificadas quais regras legais ou do negócio são aplicadas, representando suas 
entradas e saídas, ou seja, o que ela recebe e de quem, e o que produz e para quem. 
Dessa forma, são conhecidas suas interfaces e interações. A tarefa é o menor enfoque 
dado ao processo e desempenha uma ação específica dentro dele. Conhecer bem o que 
cada uma faz e como faz é o primeiro passo para identificar se ela está sendo feita da 
melhor forma possível ou propor mudanças para que possa ser executada de maneira 
mais eficiente.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 1 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre a forma como um processo está composto.
Após conhecermos a composição de um processo, temos de identificar como as 
atividades ou tarefas são realizadas para que possam ser avaliadas e identificadas 
melhorias. 
Para que esse trabalho seja realizado, é importante definirmos um projeto cujo objetivo 
seja propor melhorias para um processo. Esse projeto deve ser dividido em quatro 
principais etapas:
•	 Levantamento do processo.
•	 Modelagem do processo.
•	 Análise do processo.
•	 Propostas de melhoria.
A implementação das propostas de melhorias no processo deve ser realizada 
em um novo projeto cujo objetivo consista em implementar as mudanças 
apresentadas. Dessa forma, faça dois projetos: o primeiro para identificar as 
melhorias, e o segundo para implementá-las. 
dica
25
Levantamento do processo – Essa etapa consiste em definir o estado atual do processo 
identificado pelo trabalho de levantamento de como ele funciona. Nesse levantamento, as 
pessoas envolvidas em sua execução e indicadas pelo gestor fornecem as informações 
necessárias sobre ele por meio de uma das técnicas de elicitação de requisitos. Algumas 
das informações coletadas são: como funciona, quais são suas atividades e tarefas, 
entradas e saídas, clientes e fornecedores, responsáveis pela realização de cada tarefa, 
setores e pessoas envolvidas, regras de negócio e legislação que devem ser consideradas, 
recursos tecnológicos, métricas utilizadas, documentos produzidos ou manipulados, ou 
seja, tudo que envolva o processo que está sendo estudado. 
Modelagem do processo – Nessa fase de levantamento, tudo que for coletado deverá 
ser registrado a fim de produzir a documentação necessária para que possa ser feita 
sua modelagem, permitindo discussões, medições e análises para futuras propostas de 
melhorias. Na modelagem, todo o processo é detalhado por meio de gráficos, diagramas, 
fluxogramas ou outra forma de representação gráfica que permita o entendimento fácil 
pelas pessoas envolvidas. Essa fase produz um diagrama conhecido como “AS-IS”, que 
representa o fluxo atual do processo. 
 
Análise do processo – Nessa fase, o diagrama “AS-IS” é apresentado aos interessados 
para que possam ser verificadas e discutidas propostas para a melhoria do processo. Essas 
melhorias podem ocorrer pela reformulação do processo otimizando ou automatizando 
suas atividades ou seu fluxo. As métricas utilizadas devem ser reavaliadas para identificar 
se estão produzindo as informações necessárias para a gestão do processo. Eventuais 
problemas identificados ao longo do tempo pelo gestor devem ser apresentados para 
que possam ser avaliadas soluções que os impeçam de ocorrer no futuro.
A análise de um processo deve ser feita constantemente por seu gestor 
por meio do estudo do resultado das métricas produzidas, identificando 
comportamentos fora do padrão ou tendências de resultados não satisfatórios 
em um prazo curto.
importante
26
Entretanto, o que são métricas de um processo?
O gestor de processo deve estar atento às métricas que serão utilizadas para avaliar 
um processo. Do ponto de vista gerencial, métrica representa valores numéricos que 
servem como base para avaliação e ação estratégica por possibilitarem a mensuração, 
o monitoramento e a avaliação dos processos de forma clara e objetiva. Esses valores 
devem ser obtidos automaticamente; caso seja necessário algum tipo de processamento, 
este deve ser claramente especificado e produzir como resultado um valor numérico. 
Esse resultado deve ser comparado ao valor definido pelo gestor como sendo o ideal 
para que o processo seja executado da melhor forma possível. 
Alguns exemplos de métricas que podem ser utilizadas em processos: tempo 
médio de atendimento de uma solicitação, quantidade de produtos produzidos 
em um período etc. As métricas devem ter como objetivo possibilitar a 
identificação da satisfação do cliente, a produtividade,os custos etc.
A avaliação correta de um processo se inicia com a escolha da métrica, ou 
métricas, que melhor produz as informações sobre seu comportamento, 
portanto: 
• Se o gestor não consegue medir um processo, ele não consegue entendê-lo. 
• Se o gestor não consegue entender um processo, ele não o controla.
• Se o gestor não consegue controlar um processo, ele não consegue 
aperfeiçoá-lo.
Para refletir
exemplo
Os resultados das métricas apurados ao longo do tempo devem ser armazenados em 
uma base de dados para que possam ser avaliados seu comportamento histórico e as 
variações ocorridas ao longo do tempo. Dessa forma, é possível monitorar o processo 
verificando alguma tendência de comportamento positiva ou negativa durante um 
determinado período.
27
Propostas de melhorias – Durante a etapa de análise do processo, diversas melhorias 
são propostas pelos participantes das reuniões que são realizadas para apresentação 
e análise da modelagem do processo. Nessa etapa, todas as propostas apresentadas 
devem ser avaliadas, e os gestores devem definir quais serão implantadas. Muitos 
fatores influenciam essa decisão, como o impacto financeiro que as mudanças irão 
provocar, o tempo para sua adequação, o treinamento e a implantação. Enfim, não é 
uma decisão trivial, pois diversos aspectos financeiros, gerenciais e estratégicos devem 
ser considerados. Após definidas as alterações, outro diagrama representando o fluxo 
do processo atualizado será construído utilizando a mesma notação do “AS-IS”. Esse 
diagrama é conhecido como diagrama “TO-BE”.
AS-IS – Representa o diagrama com o fluxo do processo produzido na fase de 
levantamento.
TO-BE – Representa o diagrama com o fluxo do processo que será implantado.
importante
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 1 e veja o conteúdo complementar sobre as fases 
que devem ser realizadas para a melhoria constante de um processo.
28
na Prática
Nas atividades realizadas pela gestão de TI, é importante que o profissional entenda 
que os processos têm suas características próprias e, entre elas, a definição de sua 
criticidade. Esse conhecimento é relevante para que possam ser definidas as ações 
que devem ser realizadas e sua velocidade de recuperação, para que se tornem 
operacionais caso um dos serviços de TI associados a esses processos sofra 
interrupções não previstas. A rapidez com que eles voltam a operar é fundamental 
para a empresa, uma vez que impacta diretamente sua credibilidade e imagem.
29
resumo da Unidade 1
Nesta unidade, você estudou os principais conceitos de processos, seus tipos e os ele-
mentos que compõem a gestão de processos. Já na aula de vídeo, você viu as diferenças 
entre projetos e processos.
Independentemente do porte de uma empresa, ela é constituída por um conjunto de pro-
cessos que, de forma interligada, permitem que seus objetivos sejam atingidos. Conhe-
cer detalhadamente como cada um deles é realizado, observar a integração entre os pro-
cessos e verificar de forma contínua o grau de qualidade dos resultados que estão sendo 
produzidos são ações fundamentais para um bom gerenciamento. Entretanto, para que o 
gestor possa realizar sua função de gerenciar, ele deve conhecer os fundamentos da ges-
tão dos processos, a forma como são decompostos e os diferentes tipos de processos 
que existem em uma empresa para definir a importância que cada um deles deve ter. Sa-
ber que um mesmo processo pode ser classificado em diferentes tipos e a combinação 
destes pode levar a identificar seu grau de relevância para a empresa. 
Um processo é um elemento vivo dentro da empresa e, por esse motivo, precisa estar 
sempre se inovando, daí a necessidade de avaliações e melhorias contínuas. Criar proje-
tos para avaliações periódicas é fundamental para atingir esse resultado. Dessa forma, 
você estudou de maneira superficial nesta unidade as etapas que devem ser realizadas 
para buscar essas otimizações, assim como o objetivo de cada uma delas. Na próxima 
unidade, você estudará de forma mais detalhada essas etapas e conhecerá a importân-
cia que elas têm para uma organização.
Até a próxima unidade.
Nesta unidade, foram estudados cinco conceitos importantes: 
• Os tipos de processos organizacionais existentes nos quais a combinação de 
diferentes tipos em um processo pode definir o grau de relevância para a em-
presa. 
conceito
30
• Os principais conceitos de processos de negócios, identificando o que significa 
a palavra “processo”, sua origem e a importância do termo em um ambiente 
empresarial.
• Os elementos que compõem um processo, nos quais se destaca a importância 
do monitoramento e das melhorias constantes.
• As atividades de um processo, que representam a contribuição que cada uma 
das pessoas envolvidas faz para que o processo possa ser realizado.
• A diferença entre projetos e processos, dois termos bastante semelhantes, mas 
que possuem objetivos totalmente diferentes.
31
referências 
ALMEIDA, V. N. O que é processo de negócio: entenda a classificação de processos em 
uma organização. Euax Consulting. Joinville, 29 ago. 2018. Disponível em: https://www.
euax.com.br/2018/08/processo-de-negocio/. Acesso em: 3 fev. 2019.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000/2000: sistema de 
gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2004.
BARRIOS, B. Tipos de processo de negócio. Portal da Justiça Federal da 5ª Região. 
Recife, 12 jul. 2013. Disponível em: https://www.trf5.jus.br/downloads/userupload/2c-
7ce39ec4/Tiposdeprocessodenegocio.pdf. Acesso em: 3 fev. 2019.
COMO funciona uma linha de montagem de carros. Manutenção e Suprimentos. Mauá, 
6 maio 2018. Disponível em: https://www.manutencaoesuprimentos.com.br/como-fun-
ciona-uma-linha-de-montagem-de-carros/. Acesso em: 3 fev. 2019.
GESTÃO horizontal e vertical: conceitos, diferenças e exemplos. Sociedade Brasileira 
de Coaching. São Paulo, 19 dez. 2018. Disponível em: https://www.sbcoaching.com.br/
blog/negocios/gestao-horizontal-vertical/. Acesso em: 3 fev. 2019.
PROCESSO. In: DICIONÁRIO do Aurélio Online. [S. l.], 2019. Disponível em: https://diciona-
riodoaurelio.com/processo. Acesso em: 3 fev. 2019.
SECAF NETO, J. Processos críticos de uma empresa: definição, importância e como 
identificá-los. Setting Consultoria. São Paulo, 6 mar. 2018. Disponível em: https://www.
setting.com.br/blog/processos/processos-criticos-de-
-uma-empresa/. Acesso em: 3 fev. 2019.
https://www.euax.com.br/2018/08/processo-de-negocio/
https://www.euax.com.br/2018/08/processo-de-negocio/
https://www.trf5.jus.br/downloads/userupload/2c7ce39ec4/Tiposdeprocessodenegocio.pdf
https://www.trf5.jus.br/downloads/userupload/2c7ce39ec4/Tiposdeprocessodenegocio.pdf
https://www.manutencaoesuprimentos.com.br/como-funciona-uma-linha-de-montagem-de-carros/
https://www.manutencaoesuprimentos.com.br/como-funciona-uma-linha-de-montagem-de-carros/
https://www.sbcoaching.com.br/blog/negocios/gestao-horizontal-vertical/
https://www.sbcoaching.com.br/blog/negocios/gestao-horizontal-vertical/
https://dicionariodoaurelio.com/processo
https://dicionariodoaurelio.com/processo
https://www.setting.com.br/blog/processos/processos-criticos-de- -uma-empresa/
https://www.setting.com.br/blog/processos/processos-criticos-de- -uma-empresa/
https://www.setting.com.br/blog/processos/processos-criticos-de- -uma-empresa/
Definição dos processos
 de negócios
UNIDADE 2
33
Em qualquer organização, todas as atividades existentes fazem parte de algum proces-
so. Identificar quais são esses processos para, a partir daí, conhecer as atividades que os 
compõem e a sequência com que elas ocorrem representa o princípio básico da gestão 
por processos. A importância desse conhecimento consiste na necessidade de cada 
gestor avaliar, de forma continuada, essas atividades, propondo frequentemente as me-
lhorias necessárias para que possam estar sempre sendo realizadas da forma mais oti-
mizada possível. Conhecer, de modo detalhado, cada uma das etapas que compõem a 
gestãopor processo bem como as técnicas utilizadas para o levantamento do processo 
até a definição das métricas que irão avaliar sua qualidade são os assuntos que serão 
apresentados nesta unidade.
introdUção
objetiVo
Nesta unidade, você será capaz de:
• Analisar um processo e, por meio do uso das técnicas de elicitação, realizar seu 
mapeamento, identificando suas atividades e sequência em que ocorrem para 
que possam ser propostas melhorias.
34
modelagem dos processos de negócios 
Os primeiros entendimentos que devemos ter sobre modelagem dos processos são re-
presentados pela forma como um processo está inserido dentro de um conceito maior 
e pela maneira como ele pode ser subdividido. Uma organização é composta por vários 
processos que, se agrupados, formam todas as atividades realizadas.
Uma empresa é constituída por um conjunto de processos, cada um deles com 
objetivo específico. Quando esses processos atuam de forma integrada, eles o 
fazem buscando o objetivo maior, que é o institucional, ou seja, não importa o 
tipo ou a característica de cada processo, o importante são as atividades que 
ele realiza para que a empresa possa atingir seus objetivos estratégicos. 
importante
Vamos analisar a imagem a seguir:
Figura 1: Estrutura de macroprocesso e seus subprocessos.
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
MACROPROCESSO
SUBPROCESSOS
Recursos 
humanos
Contratação 
de pessoal
Folha de 
pagamento
Férias
Benefícios
35
Existe um macroprocesso identificado como recursos humanos – RH. Um macroprocesso 
reúne um conjunto de processos que possuem objetivos específicos para atender a um 
objetivo maior, o objetivo do macroprocesso. Nesse exemplo, temos um macroprocesso 
que representa todos os processos existentes na área de RH de uma empresa, identificados 
como subprocessos, tais como: contratação de pessoal, folha de pagamento, férias etc. 
Essa situação mostra que a empresa possui vários subprocessos nessa área — cada um 
deles com seu objetivo específico —, que, quando integrados, representam as atividades 
do setor de RH. Cada subprocesso é inter-relacionado de forma lógica a outro, que realiza 
atividades que apoiam o macroprocesso e contribuem para sua missão. 
Decompondo cada processo, observamos que ele é composto por várias atividades, e 
estas, por tarefas, conforme figuras a seguir.
Figura 2: Estrutura do subprocesso e suas atividades.
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
SUBPROCESSO
ATIVIDADES
Contratação 
de pessoal
Atividade ZAtividade KAtividade X
Atividade P
Nesse exemplo, o processo “contratação de pessoal” é formado por um conjunto de 
atividades, e cada uma delas, por um conjunto de tarefas.
36
Figura 3: Estrutura de uma atividade e suas tarefas.
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
ATIVIDADE
TAREFAS
Atividade X
Tarefa ATarefa WTarefa M
Tarefa U
As atividades ocorrem dentro dos processos, sendo executadas por uma unidade (pessoa 
ou setor) para produzir um resultado particular.
As tarefas representam as partes específicas do trabalho, ou seja, a menor unidade 
do processo, tendo cada uma delas entrada e saída, sendo executada por função e 
controlada por regras que definem o negócio.
Uma empresa é constituída por vários macroprocessos, que são formados 
por vários processos, que possuem várias atividades, e estas, várias tarefas. A 
etapa de levantamento das informações para o mapeamento de um processo 
deve definir, inicialmente, o escopo do trabalho, ou seja, qual o processo a ser 
modelado, para, a partir daí, identificar suas atividades e tarefas.
importante
O trabalho de mapeamento de um processo de negócio consiste em identificar cada um 
desses elementos (macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas) observando a 
relação de sequenciamento que existe entre eles, entre outras informações, por meio de 
diversas técnicas de elicitação, sendo um trabalho que consome tempo e dedicação, 
pois desse ponto “nasce” o sucesso do projeto.
37
ciclo de vida da modelagem de processo
Todos os processos de negócios possuem um ciclo de vida composto de ações que vão 
desde seu mapeamento, no qual as atividades que o compõem são identificadas, até o 
processo de avaliar para propor melhorias em sua realização. 
Não existe um padrão literário quanto à quantidade de etapas que compõem 
o ciclo completo da vida de um processo, por esse motivo adotaremos um 
modelo mais simples que utilize apenas três grandes grupos de ações.
importante
Figura 4: Ciclo de vida de um processo.
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
Levantamento
Melhoramento Gerenciamento
O trabalho realizado na fase de levantamento é representado pelas tarefas de mapear e 
modelar o processo com o objetivo de identificar as atividades e produzir a documentação 
necessária para seus perfeitos conhecimento e entendimento. Segundo Maranhão e 
Macieira (2004, p. 65), “o mapeamento dos processos de negócios é o conhecimento e 
a análise dos processos e seus relacionamentos com dados, estruturados de maneira 
top-down (do topo para a base) e detalhados até que seja possível compreendê-los 
totalmente”.
38
A etapa de gerenciamento representa as atividades diárias do processo, na qual a execução 
de cada uma de suas instâncias deve ser controlada e gerenciada por seu gestor por 
meio da produção dos resultados produzidos (métricas) para posterior avaliação.
Com a obtenção da coleta de informações produzidas durante um determinado tempo, 
representada pelas métricas aplicadas ao processo, damos início à fase de melhoramento 
do processo, na qual os resultados devem ser avaliados e utilizados para sua melhoria. 
O gestor deve realizar avaliações frequentes do processo para que possa observar 
eventuais tendências de perda em sua qualidade, intervindo de forma rápida antes que 
possa impactar seu valor.
Ao realizar pesquisas na internet utilizando como termos de busca “fases do mapeamento 
de processos” ou “etapas do mapeamento de processos”, além de encontrarmos diversos 
artigos, blogs e trabalhos sobre o assunto, identificamos diferentes quantitativos de 
etapas ou fases. Alguns trabalhos apontam cinco fases, outros, sete, e assim por diante, 
mostrando que não existe um padrão quanto à divisão em etapas desse trabalho. As 
diferenças encontradas nesses documentos estão relacionadas ao nível de detalhamento 
dado a cada uma delas. Por exemplo, no artigo disponibilizado pela empresa Heflo, são 
relacionadas 11 etapas, em que algumas têm como objetivo identificar o objetivo do 
processo, outras, as saídas, as entradas etc., ou seja, possuem um nível de detalhamento 
muito elevado. 
Em um projeto cujo objetivo seja propor melhorias a um processo existente, podemos 
relacionar quatro grandes etapas com os seguintes objetivos e pessoas envolvidas:
•	 Levantamento do processo – Identificar as atividades e as tarefas que são realizadas 
no processo por meio de aplicação das técnicas de elicitação de requisitos. Essa 
etapa deve ter a participação do gestor do processo e das demais pessoas que 
atuam direta ou indiretamente nele por parte do cliente e do analista de processos 
e do engenheiro de requisito como especialistas em mapeamento de processos. 
•	 Modelagem do processo – Identificar o sequenciamento das atividades 
identificadas, produzir toda a documentação necessária ao processo e relacionar 
as propostas de melhorias produzidas na etapa de levantamento. Por ser uma 
fase cuja ênfase é produzir documentação e estudar o processo, a participação 
é feita pelos especialistas em mapeamento, tais como o analista de negócio e o 
engenheiro de requisito.
39
•	 Análise do processo – Avaliar a documentação produzida considerando os problemas 
apresentados, os valores das métricas existentes (qualidade do processo) e os 
impactos produzidos na implementação das propostas. Nessa etapa, os especialistas 
em mapeamento podem apresentar sugestões de melhorias no processo, e ela 
deve ter a participação do mesmo grupo de pessoas que participaram da etapa de 
levantamento, pois representaa “resposta” produzida para a etapa.
•	 Proposições das melhorias – Apresentar a documentação produzida, considerando 
as propostas apresentadas e as melhorias identificadas, validando cada uma 
delas e definindo aquelas que serão implementadas. Nessa etapa, é fundamental 
a participação do gestor e de especialistas do processo e de representantes das 
partes interessadas (clientes, fornecedores, comunidade etc.). A participação de 
representantes da alta gestão da empresa também se torna importante, além dos 
especialistas em mapeamento de processos.
Com as propostas de melhorias definidas, deve-se iniciar um novo projeto para implementá-
las. Em razão da necessidade de dimensionar seu tamanho, o impacto organizacional, 
o pessoal envolvido, os custos etc., para essas melhorias, é necessário um intervalo 
de tempo entre a conclusão do primeiro projeto, cujo objetivo foi atingido ao indicar as 
melhorias que devem ser realizadas, e o início do segundo, cujo objetivo é a implementação 
dessas melhorias, para que possa ser realizado esse trabalho de avaliação. Dessa forma, é 
importante que sejam concluídos o projeto de mapeamento e a apresentação de melhorias 
para que possa haver tempo necessário para planejar essa implementação.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 2 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre mapeamento de processo.
40
técnicas de elicitação de requisitos de negócio 
Uma das etapas que compõem a modelagem de um processo de negócio é a fase de le-
vantamento, ou elicitação, dos requisitos do processo, ou seja, identificar de que forma o 
processo é executado. Essa atividade normalmente é realizada por um perfil especializa-
do de profissional de TI identificado como “engenheiro de requisito”, embora seja comum 
os analistas de sistemas desenvolverem essa atividade. Entretanto, independentemente 
de quem fará esse levantamento, o gestor de TI deverá acompanhá-lo para conhecer o 
processo e para que possa contribuir combinando seu conhecimento do negócio ao de 
TI. A partir deste ponto, sempre que formos tratar da pessoa responsável por conduzir a 
etapa de levantamento, iremos identificá-lo como engenheiro de requisito.
As técnicas de elicitação de requisitos também são utilizadas na fase de 
levantamento de requisitos para o desenvolvimento de um sistema, com 
pequenas diferenças entre os objetivos. Nesse caso, os requisitos a serem 
identificados são aqueles que devem estar presentes no software que será 
desenvolvido, ou seja, algo que precisa existir na aplicação (situação futura). 
No mapeamento de um processo, os requisitos a serem identificados estão 
relacionados à forma como o processo é executado (situação presente).
curiosidade
Vamos analisar alguns exemplos sobre levantamento de requisitos para o mapeamento 
de um processo de negócio.
como funciona uma geladeira? 
Os níveis de conhecimentos que se deve ter para responder a essa pergunta variam de 
acordo com seu objetivo. 
Se você deseja apenas utilizar a geladeira, normalmente o conhecimento de que precisa 
está no nível de usuário: como é ligada, quais recursos possui, como cada um desses 
recursos são acionados, como controlar a temperatura interna, quais são os cuidados 
com manutenção que se deve ter etc. Essa é a visão que nós temos como usuário, a qual 
é explicada no manual que acompanha o produto.
41
Fazendo uma comparação com um processo de negócio, vamos pensar em uma compra 
em um site de comércio eletrônico, no qual nós escolhemos os produtos, pagamos pela 
compra e, alguns dias depois, recebemos os itens no endereço definido.
Observe que, nos dois exemplos, nós não sabemos “como” funciona, apenas o que é gerado 
como resultado. Essa seria uma representação de um processo, no qual, a partir de um 
conjunto de dados de entrada, eles sofrem transformação e produzem a saída esperada, 
sendo, na visão do usuário, uma “caixa-preta” por não saber como ocorre essa transformação.
Figura 5: Caixa-preta em um processo.
Bem, acreditamos que, se você não for um especialista em refrigeração ou não trabalhar 
em uma das indústrias que fabricam geladeira, certamente seu conhecimento não 
vai além do que está escrito no manual do usuário. Então, vamos ser um pouco mais 
curiosos e conhecer não apenas como é o ligar ou desligar de uma geladeira, mas sim o 
que acontece internamente quando você realiza essas ou outras operações disponíveis 
no produto.
como descobrir essas informações?
Perguntando a quem conhece, que são os especialistas da área de negócio do processo 
que está sendo mapeado.
Se você quiser saber exatamente como funciona a linha de produção de uma geladeira, 
deverá obter informações com todas as pessoas envolvidas, sejam os gestores, 
responsáveis pela linha de produção, sejam os engenheiros de refrigeração ou outras 
áreas relacionadas, sejam os operários que atuam produzindo os produtos. 
42
Com o objetivo de obter as informações necessárias para realizar o mapeamento 
de um processo, você deve reunir todas as pessoas que atuam no processo, 
independentemente de nível hierárquico, formação ou cargo. Qualquer pessoa 
que realize alguma atividade no processo deve informar o que faz para que 
haja o perfeito entendimento da forma como ele é realizado.
importante
Para realizar a tarefa de levantamento de como o processo funciona, são apresentadas 
diversas técnicas, que vão desde o trabalho individual de cada pessoa envolvida, por 
meio de entrevistas ou observações, até atividades em grupos, seja de forma presencial, 
seja remotamente.
O importante é observar que as técnicas existentes contemplam todas as possibilidades 
de obtenção de informações independentemente do tamanho da empresa, da quantidade 
de pessoas envolvidas ou de sua distribuição geográfica.
As técnicas utilizadas para levantamento de processos também são aplicadas 
na fase de levantamento dos requisitos de um sistema. Embora a forma 
de condução de cada uma delas seja semelhante em ambas as tarefas, os 
objetivos a serem alcançados são diferentes. Por esse motivo, elas também 
são identificadas como “técnicas de elicitação de requisitos”.
importante
O levantamento correto do processo representa uma das etapas mais importantes no 
mapeamento, porque é a partir dele que todo o trabalho será realizado. Caso os requisitos 
sejam identificados de forma errada ou incompleta, o resultado será desastroso. Para 
evitar isso, a escolha da técnica mais apropriada e a gestão da condução desse trabalho 
são fundamentais para o sucesso do levantamento.
43
Elicitar significada “extrair”, “expulsar”, “fazer aparecer”. Nesse caso, elicitar 
significa extrair das pessoas envolvidas as informações de que necessita, 
sejam os requisitos para o desenvolvimento de um sistema, sejam as atividades 
realizadas em um processo.
curiosidade
Figura 6: Trabalho investigativo que representa o levantamento de um processo.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 2 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre boas práticas que devem aplicadas para a elicitação dos requisitos 
de um processo.
Veja algumas técnicas utilizadas para a elicitação das atividades realizadas em processos:
Análise de documentação – Consiste no estudo de toda a documentação existente sobre 
o processo, tais como contratos, legislação, regras de negócios existentes, mapeamentos 
anteriores etc. Quando aplicada, é feita na fase inicial do levantamento para conhecer 
detalhes operacionais e legais do processo que está sendo mapeado.
44
Entrevista – É uma das técnicas mais simples de serem realizadas, sendo indicado seu 
uso na fase inicial do levantamento, na qual são identificados os principais pontos a 
serem abordados nas fases seguintes. As entrevistas são individuais, sendo importante 
que o entrevistador tenha um plano de entrevista em que os principais assuntos a serem 
abordados estejam relacionados, podendo ser previamente enviado ao entrevistado.
Etnografia – Também conhecida como técnica de observação,na qual o observador 
analisa as atividades realizadas pelo observado registrando essas ações. Essa técnica 
pode ser do tipo “visível”, em que existe interação entre eles durante o trabalho de 
observação, questionando, por exemplo, por que uma determinada atividade está sendo 
realizada, ou do tipo “invisível”, em que não há nenhuma comunicação, apenas o registro 
das atividades para posteriores esclarecimentos em entrevistas se necessário.
Questionário – Técnica utilizada para coleta de informação das partes interessadas de 
forma estruturada por meio de perguntas — preferencialmente de múltipla escolha, mas 
com espaço para comentários —, que deverão ser posteriormente tabuladas e analisadas 
para a obtenção das respostas necessárias. Essa técnica deve ser utilizada quando 
o universo de pessoas a ser avaliado é muito grande e o processo já for previamente 
conhecido, fazendo uso apenas para esclarecimentos específicos. Não se deve usá-la 
para novas descobertas.
Brainstorming – Essa técnica consiste em promover novas ideias sobre uma 
determinada situação. Ela pode ser utilizada na fase de levantamento do processo como 
forma de registro de propostas de melhorias para análises futuras. Deve ser realizada 
em grupos presencialmente com uma quantidade limitada de pessoas para que possam 
ser realizados os registros das propostas que surgirem, e não deve haver, por parte do 
condutor do processo, qualquer interferência ou restrição aos assuntos abordados.
Grupo focal – Técnica utilizada para obter ideias e atitudes sobre o processo que está 
sendo mapeado, na qual os participantes, representados por pessoas previamente 
selecionadas, discutem suas impressões e opiniões sobre o assunto propondo 
melhorias. Técnica semelhante ao brainstorming, tendo como diferenças o fato de ser 
mais estruturado e possuir quantidade menor de participantes, enquanto o brainstorming 
procura por ideias mais abrangentes, criativas e, até mesmo, exageradas. A reunião de 
um grupo focal pode ocorrer local ou remotamente dependendo das características da 
empresa e da avaliação de custos.
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Workshop – Técnica estruturada para a obtenção de informações que pode ser utilizada 
para identificar e validar requisitos em menor espaço de tempo por obter, no próprio 
evento, o consenso sobre opiniões conflitantes sobre o processo. Assim como o grupo 
focal, essa técnica pode ser aplicada por meio de reuniões com as partes interessadas 
ou por reuniões remotas, tais como videoconferência.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 2 e veja o conteúdo complementar indicado 
pelo professor sobre outras técnicas de elicitação de requisitos utilizadas para 
levantamento de processos.
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Qualidade de um processo de negócio 
Uma das principais alternativas utilizadas para analisar um processo de negócio é iden-
tificar seus pontos fortes e fracos. Essa análise deve ser feita estudando os resultados 
obtidos por meio das métricas definidas para o processo identificadas como KPIs (key 
performance indicators), ou “indicadores de desempenho de processos”, sendo a sigla 
em inglês mais utilizada. 
O objetivo de fazer uso de métricas está diretamente relacionado à necessidade de eli-
minar fatores subjetivos que possam influenciar o resultado, da mesma forma que o 
acompanhamento das avaliações obtidas elimina o fator “sorte” na gestão de TI, por ser 
essa a etapa que conduz ao controle e à melhoria do processo.
Não existe um padrão para a definição das métricas do processo nem quantidade a ser 
utilizada, no entanto é indicado que não se utilize um número muito elevado, pois dificulta 
o gerenciamento, havendo uma sugestão de uso entre cinco a oito métricas que contem-
plem os seguintes fatores:
• Relevância – Para que possa ser entendido o valor que a métrica está tendo para o 
cliente; dessa forma, é possível identificar se o processo está sendo positivo ao va-
lor. Esse valor pode ser obtido por pesquisas de opinião, nas quais o serviço presta-
do e sua qualidade devem ser avaliados pelo cliente por meio de valores numéricos, 
a fim de que possa ser realizado algum tipo de cálculo para a obtenção de um valor.
• Específico – Devem ser evitadas métricas genéricas que não produzam informa-
ções relevantes. Como exemplo, podemos citar o tempo médio de atendimento a 
um cliente em relação ao volume de operações por ele realizadas que meça a qua-
lidade desse atendimento, considerando que, quanto mais eficiente for, mais rápido 
o cliente será atendido para que sejam evitadas filas de espera no atendimento. 
Outro exemplo que pode ser utilizado é o tempo médio de espera entre o contato 
do cliente e o início do atendimento em uma central de serviço.
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•	 Mensurável – Esse talvez seja um dos principais fatores a serem considerados 
para a definição de um KPI. A métrica adotada deve ser objetiva, de fácil obtenção, 
sem interferência humana. Caso haja a necessidade de algum cálculo, que ele 
seja simples e fácil de ser implementado. Uma métrica não deve ter seus valores 
questionados, pois isso gera insegurança na avaliação. Por esse motivo, ao defini-
la, especifique claramente como obter os dados, produzir os resultados e definir 
os valores considerados ótimos, bons e críticos para que sirvam de alerta para a 
necessidade imediata ou não de ações de melhorias. 
Atenção
O fato de o valor de uma métrica de processo estar na faixa da avaliação considerada 
ótima não significa que o processo possa ser ignorado nas avaliações e melhorias, 
entretanto essa informação serve para a situação na qual, entre um processo 
avaliado como “bom” e outro como “ótimo”, o primeiro tenha prioridade no estudo.
•	 Atingível – Consiste em definir quais são os valores que se deseja atingir no processo. 
Eles devem estar coerentes com a realidade da empresa e ser considerados 
possíveis de serem atingidos. Por exemplo, se você realiza uma quantidade média 
de atendimento de 50 pedidos por mês, não adianta criar como métrica ideal atingir 
500 pedidos no mesmo período, pois no curto prazo não é possível de ser atingida. 
Se esse for o objetivo estratégico, procure aumentar essa quantidade de forma 
gradativa, pois certamente serão necessários investimentos, para os quais talvez 
não haja condições de realização de imediato.
•	 Tempo – O fator pode ser avaliado sob a seguinte óptica: em quanto tempo eu 
consigo alcançar os resultados esperados pela empresa? Esse questionamento 
leva em consideração o planejamento estratégico da companhia em desejar crescer 
e melhor se posicionar no mercado, atingindo as métricas que considera ideal, 
estando no momento distante desses valores. Conforme descrito no fator anterior, 
as métricas devem ser atingíveis pelo processo, entretanto você pode buscar 
sempre melhores resultados ou definir um objetivo futuro, e ir até ele é importante 
na questão motivacional das pessoas envolvidas e muito correto em ser aplicado.
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midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 2 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre KPIs que podem ser utilizados para a avaliação de um processo.
avaliação contínua de um processo 
Conforme citado algumas vezes neste material, uma das atuações que o gestor deve 
realizar é a avaliação constante das métricas obtidas pelo processo. Esse trabalho tem 
como objetivo identificar variações ou tendências negativas nesses resultados que 
possam provocar perda na qualidade do processo em curto ou médio prazo.
Para que essa situação não venha a ocorrer, é necessário que o gestor realize algumas 
das metodologias de melhoria contínua do processo de sucesso que surgiram ao longo 
do tempo e têm sido praticadas por algumas empresas.
O conceito de melhoria contínua tem sua origem no período pós-guerra, no qual alguns 
países tiveram que passar por processos de reconstruções. Dentro desse cenário, o 
Japão passou a ser aquele que melhor realizou esse trabalho, implantando o seguinte 
lema: “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje.” 
A implantação desse conceitode trabalho fez com que as atividades fossem 
constantemente avaliadas, e as melhorias, implementadas em um curto espaço de 
tempo.
Confira, agora, alguns métodos de melhoria utilizados:
O método japonês Kaizen: a palavra Kaizen, de origem japonesa, significa “mudança” (kai) 
“para melhor” (zen). Inicialmente aplicada no contexto empresarial, hoje ela é usada no 
cotidiano da população como significado para melhoria contínua em todos os aspectos 
da vida, ocorrendo em processos, produtos e serviços. Conforme Oliveira (2014), os 
mandamentos que regem o Kaizen são:
•	 Aprender na prática.
•	 Todo desperdício deve ser eliminado.
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•	 Todos os colaboradores devem estar engajados no processo de melhoria.
•	 O aumento da produtividade deve ser baseado em ações que não demandem 
investimento financeiro alto.
•	 Deve ser aplicado em qualquer local ou empresa.
•	 As melhorias obtidas devem ser divulgadas, como forma de se ter uma comunicação 
transparente.
•	 As ações devem ter foco no local de maior necessidade.
•	 O Kaizen deve ser direcionado de forma que seu objetivo seja unicamente a melhoria 
dos processos.
•	 A priorização na melhoria das pessoas deve ser mais importante.
Os principais benefícios apresentados pelo Kaizen podem ser relacionados como 
a redução de desperdício em estoque e no esforço humano; a melhoria na utilização 
do espaço físico, aumentando a produtividade, e a elevação da moral e da satisfação 
do time, reduzindo a rotatividade. Entretanto, ele apresenta alguns problemas, como a 
resistência à mudança, a ausência de procedimentos para a implantação e o fato de que, 
muitas vezes, o excesso de sugestão pode levar a um estado de confusão.
O programa 5S: o programa 5S tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar 
a empresa para a qualidade total por meio da organização e da disciplina do local de 
trabalho, usando-se uma metodologia de planejamento para produzir aumento de 
produtividade, segurança, clima organizacional e motivação, sendo o programa adotado 
pelo método Kaizen.
O programa 5S é identificado por reunir a primeira letra das seguintes cinco palavras 
japonesas: 
•	 Seiri (“utilização”): separar apenas o que é necessário para o trabalho, eliminando 
do espaço o que seja inútil.
•	 Seiton (“organização”): colocar cada coisa em seu lugar, organizando o espaço de 
trabalho de forma eficaz.
•	 Seiso (“limpeza”): melhorar o nível de limpeza do ambiente de trabalho, mantendo-o 
sempre limpo.
•	 Seiketsu (“higiene”): criar normas padronizadas para triagem, arrumação e limpeza, 
mantendo um aspecto sempre sadio.
•	 Shitsuke (“disciplina”): todos ajudam a incentivar a melhoria contínua por meio da 
manutenção dos outros quatro “S”.
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Os principais benefícios obtidos com a implantação do programa 5S são representados: 
pela redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais; pela melhoria da 
qualidade de produtos e serviços; pela redução de acidentes de trabalho e pela maior 
satisfação das pessoas com o trabalho.
Figura 7: Programa 5S aplicado ao método Kaizen.
O ciclo PDCA: O ciclo PDCA representa o método americano de melhoria contínua, sendo 
também conhecido como ciclo de Deming. Tem como princípio tornar os processos 
envolvidos na execução da gestão mais claros e ágeis. O termo PDCA é originado da 
primeira letra das seguintes palavras, que representam as etapas a serem aplicadas: 
•	 P (plan/“planejar”) – Planejar o trabalho a ser realizado, estabelecendo os objetivos 
e o caminho para alcançá-los por meio de um plano de ação.
•	 D (do/“fazer”) – Realizar o trabalho planejado de acordo com o plano de ação.
•	 C (check/“verificar”) – Monitorar e avaliar os processos e os resultados, comparan-
do-os com o planejado para identificar diferenças entre o previsto no plano de ação 
e o realizado.
•	 A (act/“ação”) – Melhorar a qualidade do trabalho, corrigindo as falhas identificadas 
para a correção das diferenças.
O método PDCA tem como objetivo a redução de custos, a ampliação de lucros e o 
aumento da satisfação dos clientes, sendo amplamente utilizado pelas empresas para a 
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Figura 8: Modelo PDCA.
midiateca
Acesse a midiateca da Unidade 2 e veja o conteúdo complementar indicado pelo 
professor sobre técnicas de melhoria contínua praticadas pelas empresas.
melhoria de seu nível de gestão por meio do controle eficiente de processos e atividades 
internas e externas, da padronização de informações e da redução das chances de erros 
no processo de tomada de decisão.
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na Prática
Imagine a seguinte situação: em uma organização, todo o controle gerencial de um 
processo é feito tendo como base anotações diárias realizadas manualmente por 
pessoas, cuja produtividade também é medida por essas anotações. Observando 
que os resultados apresentados não eram compatíveis com os resultados 
financeiros apurados pelo setor responsável, essa organização optou por rever todo 
o processo, realizando seu mapeamento para produzir a documentação necessária 
e acompanhar sua execução tendo como objetivo inicial definir mecanismos 
automatizados para sua gestão.
Para atender a essa demanda, a organização iniciou um projeto no qual foi possível 
conhecer detalhadamente as atividades que eram realizadas e identificar os principais 
gargalos e problemas existentes, tendo sido proposto um conjunto de melhorias que, 
quando implementadas, produziram resultados muito superiores ao esperado. O uso 
da tecnologia na gestão do processo, a implantação de soluções tecnológicas e a 
melhoria no fluxo do processo permitiram a redução de seus custos operacionais, 
possibilitando a redução do valor cobrado e obtendo avanços sobre a concorrência.
A partir desses resultados, a empresa adotou o modelo de gestão por processo, em 
que todos os processos sofreram ações semelhantes, e seus gestores passaram 
a ter a atribuição de avaliar permanentemente cada um deles, propondo melhorias 
contínuas para que a empresa pudesse se manter competitiva no mercado.
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resumo da Unidade 2
Nesta unidade, você estudou as ações que devem ser realizadas para o mapeamento 
de processos. Conforme a característica e a complexidade do processo a ser modelado, 
pode haver variações na forma de condução desse trabalho, no entanto alguns fatores 
são fundamentais para seu sucesso. O envolvimento das pessoas que serão atingidas 
direta ou indiretamente pelas mudanças a serem apresentadas, a escolha das técnicas 
mais adequadas para o levantamento das atividades e tarefas que o compõem e o moni-
toramento constante dos resultados apurados para identificar e propor melhorias são os 
aspectos mais importantes nesse trabalho. 
Definir métricas de avaliação corretas é outro fator importante para o sucesso de um pro-
cesso. Informações com obtenção de valores subjetivos ou questionáveis são resultados 
que não permitem avaliação e monitoramento corretos.
Para atingir esse objetivo, a documentação deve ser produzida de forma certa, e a avaliação 
e a aprovação por parte dos interessados são tarefas que devem ser realizadas, mas, para 
que isso ocorra, é importante o entendimento do processo e a comunicação eficiente entre 
os especialistas em mapeamento e os envolvidos no processo e os gestores. Para facilitar 
essa comunicação, são propostos alguns modelos que dão ênfase aos aspectos visuais 
entre as partes por meio do uso de alguns tipos de diagramas. Esses diagramas permitem 
o entendimento mais fácil de como o processo é hoje e qual será a proposta futura, evitan-
do a leitura cansativa de textos e textos. Na próxima unidade, você estudará alguns desses 
diagramas e conhecerá outros, “TO-BE” e “AS-IS”, que utilizam a notação BPMN.
conceito
Nesta unidade, destacamos três aspectos importantes na gestão de um processo:
1. As etapas que compõem essa gestão, sua importância e as atividades que devem 
ser realizadas.
2. As técnicas utilizadas para identificar com as pessoas que executam os processos 
de que forma cada uma delas atua.
3. A importância em se avaliar