Projeto Planejamento - Escola Infantil Mimo de Gente - versão 22abr

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CENTRO UNIVERSITÁRIO FADERGS
DISCIPLINA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Francisco Régis Moreira
Heros Gabriel Carvalho Silveira
Karla Polles de Oliveira Brandão
Nathalia Fogassi Valim
ESCOLA DE EDUCAÇÃO INFANTIL MIMO DE GENTE
Prof. Jhony Pereira Moraes
Porto Alegre/RS, 24 de Março de 2020.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	4
CAPÍTULO 1 - AMBIENTE DE NEGÓCIOS, AMBIENTES INTERNO E EXTERNO	4
1.1 Histórico organizacional	4
1.2 Norteadores institucionais	7
1.3 Forças e fraquezas	8
1.4 Cadeia de valor	9
1.5 Análise PESTAL	10
CAPÍTULO 2 - MERCADO, CONCORRENTES E CLIENTES	12
2.1 Indústria/setor	12
2.2 Forças de Porter	12
2.3 Concorrentes	12
2.4 Fatores Chave de Sucesso	13
2.5 Mercado-alvo	13
2.6 7 O’s	13
2.7 Personas	13
CAPÍTULO 3 - SWOT E DESIGN ESTRATÉGICO	13
3.1 Matriz SWOT	13
3.2 Matriz SWOT cruzada	13
3.3 Matriz BCG	13
3.4 Ciclo de Vida do Produto ou da Marca	13
3.5 Estratégias Organizacionais	13
3.6 Norteadores Estratégicos	13
CAPÍTULO 4 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM MAPA BSC E PLANO DE AÇÃO	14
4.1 Balanced Score Card	14
4.2 Indicadores	14
4.3 Plano de Ação (5W2H)	14
REFERÊNCIAS	14
APÊNDICES	14
Apêndice 1 – aaaaaaaa	14
Apêndice 2 – bbbbbbbbbbb	14
Apêndice 3 – cccccccccccccc	14
Apêndice 4 – ddddddddddddd	14
ANEXOS	15
Anexo 1 – aaaaaaaaaaaa	15
Anexo 2 – bbbbbbbbbbbbbb	15
Anexo 3 – ccccccccccccc	15
Anexo 4 - dddddddddddd	15
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem a finalidade de elaborar o planejamento estratégico na empresa Escola de Educação Infantil Mimo de Gente e tem como objetivo específico conhecer a organização em seus processos, analisar seus pontos fortes e fracos, analisar a implementação do plano de ação que foi desenvolvido para melhor a gestão de seus processos organizacionais. 
Os resultados esperados são efetuar uma análise fundamentada na organização, entender sua estrutura, detectando possíveis falhas em seus processos, sugerir melhorias e soluções para um melhor desenvolvimento da qualidade da organização, garantindo funcionários, crianças e pais mais satisfeitos. 
O Mimo de Gente é uma escola privada de educação infantil que está no mercado desde 1990, iniciou suas atividades com o nome Creche e Hotelzinho Gente Miúda. E desde 2000 é administrada pelos atuais diretores. A escolha da empresa para a realização deste trabalho deu-se por intermédio do colega integrante do grupo Marcos, o qual é dono da empresa Mimo de Gente, devido a esse fator foi possível realizarmos um levantamento das informações necessárias para o desenvolvimento e entrega de nosso projeto na apresentação da escola. 
Com isso concluímos nosso trabalho, achando as oportunidades de melhorias e dando foco diretamente nisso, o trabalho foi desenvolvido ao longo do semestre, sempre utilizando informações fornecidas diretamente pelo proprietário da instituição. 
CAPÍTULO 1 - AMBIENTE DE NEGÓCIOS, AMBIENTES INTERNO E EXTERNO
1.1 Histórico organizacional
A Escola de Educação Infantil Mimo de Gente, localizada atualmente na Rua Edmundo Bastian, 206, bairro Cristo Redentor na cidade de Porto Alegre/RS, começa sua história em 1990 com o nome de Creche e Hotelzinho Gente Miúdo, em outro endereço. No ano 2000, a escola foi comprada pelos atuais diretores, Sra. Ivana e Sr. Marcos, e não apenas a localização e o nome da escola mudaram, mas também suas concepções pedagógicas. 
Hoje, com uma dinâmica voltada para a excelência no atendimento de prestação de serviços pedagógicos para crianças de 4 meses a seis anos de idade, a escola está aberta para ouvir os pais e preocupada em atender cada criança, nas suas necessidades e singularidades. A escola oferece para as crianças e profissionais um atendimento de emergência por meio de uma empresa contratada de pronto atendimento médico, possui uma biblioteca com uma vasta coleção de livros infantis, onde as crianças podem escolher e levar para suas casas, e assim compartilharem com suas famílias, incentivando o hábito da leitura. 
Desde 2013, a escola faz parte do OBECI (Observatório da Cultura Infantil) grupo que reúne cinco escolas de três municípios: Porto Alegre, Canoas e Novo Hamburgo, no qual, metodologicamente, exercem com periodicidades atividades distintas da área de atuação e estão em constante aperfeiçoamento na formação dos profissionais de educação infantil. A escola de forma adequada e com regras transparentes, desenvolveu um regimento interno para fins de organização e disciplina, tais como: horários de funcionamento direcionados, datas pré-estabelecidas para reuniões com os pais, regras para comemorações de aniversários, entre outras. 
Também a escola incentiva a autonomia dos meninos e meninas com pequenas ações, como por exemplo: deixando as próprias crianças se servirem do que querem comer durante as refeições, escolherem se querem ou não dormir, transitarem pela escola para ir ao banheiro ou dar recados às outras turmas, estes e outros procedimentos motivam de forma intrínseca a autoestima da criança, e dessa maneira é observado, e analisado, para que mais possibilidades possam ser oferecidas às crianças. 
A escola é dirigida pelos diretores, Marcos trabalha com os setores mais administrativos e Ivana no setor da pedagogia. Nos setores de compras, RH e financeiro, Marcos que faz o gerenciamento e tem participação nas atividades e processos, já nos setores de segurança e serviços gerais, são pessoas especializadas para prestar este tipo de serviço. Na gerência pedagógica Ivana conta com mais profissionais da área para auxiliá-la a desenvolver as atividades e planejamentos necessários. 
A Escola Mimo de Gente tem uma estrutura organizacional formal que pode ser representada por um organograma (figura 1). Segundo Oliveira (2014) pode-se identificar na representação gráfica quem são as autoridades e quem são os responsáveis pelas unidades da empresa. Pelo alto nível de formalização da empresa pode-se diagnosticar que o modelo organizacional em que se encontra é mecanicista. 
Oliveira (2014) em seu estudo sobre departamentalizações tradicionais conclui que a departamentalização funcional pode ser considerada a opção mais utilizada pelas empresas, na qual as atividades são agrupadas por funções dentro da empresa. Oliveira (2014). Também cita que este tipo de departamentalização é utilizado por empresas que têm suas atividades altamente especializadas, no caso, a Escola Mimo de Gente se enquadra no tipo citado. O design da organização é do tipo frente e verso, no qual todas as áreas estão voltadas para o cliente. 
Figura 1- Organograma Organizacional
 
Fonte: Autores (2020).
1.2 Norteadores institucionais
Através dos dados coletados na empresa, foi perceptível que seus norteadores estão de acordo com situação atual da organização. A Escola Mimo de Gente vem buscando estratégias para vencer a concorrência. O primeiro meio é estabelecer a sua missão, visão e valores, pois estes decretam a base para o desenvolvimento de todas as outras estratégias de definir a “razão” pelo qual ela existe. Sendo assim por meio de visita no local e entrevista com um dos diretores, foi possível verificar que a Escola Mimo de Gente já possui sua missão, visão e valores. 
A relação dos valores como “pilares” de toda sua missão e visão é fundamental para que esteja alinhada com seus objetivos, nesse sentido, tendo como base os conceitos de cada um dos pontos, foi analisado que os valores citados que condizem com seus preceitos e objetivos mencionados em sua missão e visão. Além disso, foi averiguado, também, que os textos estão de acordo e conforme o conceito de missão e visão.
Utilizando como base os norteadores já estabelecidos pela Escola Mimo de Gente, sugerem-se que a organização mantenha sua missão, visão e valores, eles estão completos e bem descritos.
De acordo com carvalho (2008), na estratégia empresarial, há uma estreita relação entre visão, missão, objetivos e valores. Defende que a visão é como um guarda-chuva à missão, aos objetivos e a estratégica, já os valores são os pilares das ações, é o que rege os movimentos da organização.
 DECLARAÇÃO DA MISSÃO: 
Educar crianças entre4 meses e 6 anos, promovendo seu bem-estar, autonomia e desenvolvendo suas potencialidades, respeitando o tempo e a individualidade de cada uma. 
DECLARAÇÃO DOS VALORES:
· Respeito ao tempo da criança;
· Valorização das relações sociais e novas experiências;
· Coerência nos métodos e propostas pedagógicas;
· Confiança estabelecida entre a criança, família e escola;
· Diálogo sempre aberto para construção do conhecimento.
DECLARAÇÃO DA VISÃO:
	Reconhecimento por ser uma escola infantil que respeita a cultura e o tempo de ser criança, dentro da cidade de Porto Alegre.
1.3 Forças e fraquezas
Analisando a Escola Mimo de Gente com foco na Matriz SWOT, percebe-se uma empresa que possui forças consistentes, para manter-se no mercado, devido à experiência de seus administradores na área, sua localização, espaço físico, tempo de mercado, preocupação com a formação de seus colaboradores e uma proposta pedagógica consistente.
Sua fraqueza limita-se em mensurar resultados obtidos, não possuindo metas e indicadores definidos. Seus colaboradores desconhecem os desafios administrativos e financeiros. A escola não possui um perfil claro na qualidade das ações com o meio ambiente, que poderia ser um marketing para a empresa.
Segundo Kurttila (2000) e Leskinen (2004) a análise SWOT não é capaz de definir o grau de relevância de cada fator. Akher (2003) destacaram a importância do planejamento estratégico na tomada das ações estratégicas.
Figura 2. Ambiente interno da Mimo de gente
	Ambiente Interno
	Forças
	Fraquezas
	Experiência na área 
Localização 
Espaço físico 
Tempo de mercado
Profissionais Qualificados
Proposta pedagógica
Marca registrada
Marca associada a outras empresas
	Mensuração de resultados obtidos
Metas e indicadores
Qualidades das ações com o meio ambiente
Falta de comprometimento de alguns colaboradores
	
	
	
	
	
	
	
	
Fonte: Autores (2020).
No ambiente interno são analisadas as forças e fraquezas, podendo ser controladas pela organização e no ambiente externo são fatores não controláveis que pode prejudicar a sustentabilidade da empresa, ambos os aspectos não podem ser avaliados ao mesmo tempo.
1.4 Cadeia de valor
A cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas dentro da Escola De Educação Infantil Mimo de Gente, devendo contemplar desde as relações com fornecedores e os ciclos de tarefas até à fase de feedback do cliente final. 
Mapeando as atividades de relevância estratégica será possível analisar o comportamento dos custos e as diferenças de cada processo do negócio, o que possibilitará aperfeiçoar o valor e apresentar uma condição diferenciada para o cliente proporcionando assim vantagens competitivas em relação à concorrência.
Para Poter (1999,p 85), o conceito de cadeia de valor é definido como conjunto de atividades que geram valor, entretanto classificando as atividades que a compõem em primárias e de apoio.
Figura 3. Demonstrativo da Cadeia de valor
Fonte: Autores (2020)
Diretoria
· Estabelecer as relações institucionais;
· Aprimorar a articulação institucional;
· Promover a comunicação interna e externa;
· Implementar a gestão estratégica;
· Fomentar a gestão de conhecimento.
Gestão de Infra-estrutura e TI
· Manter a estrutura física e de TI;
· Prover serviços de apoio operacional;
· Fomentar práticas sustentáveis;
· Gerir bens e patrimônio;
· Dar suporte técnico;
· Prover soluções informatizadas e buscar novas tecnologias;
· Promover a segurança das informações e comunicação.
Gestão Orçamentária e Financeira
· Fazer a gestão dos recursos financeiros;
· Elaborar as demonstrações contábeis;
· Elaborar o planejamento orçamentário;
· Apresentar os demonstrativos de receitas e despesas.
Gestão de Pessoas
· Prover cargos vagos;
· Registrar e administrar as informações de pessoal;
· Desenvolver colaboradores;
· Prover gestão de desempenho;
· Fomentar e proporcionar melhor qualidade de vida e ambiente laboral.
Gestão Pedagógica
· Prover atualização e uniformidade de conhecimento ao corpo docente;
· Prover boas práticas e busca de qualidade aos atendentes;
· Apresentar e controlar procedimentos pedagógicos condizentes com a lei;
· Prover palestras motivacionais e acompanhamento técnico ao corpo docente.
Gestão de Pós vendas
· Prover contatos constantes com o cliente;
· Registrar e administrar as informações de feedback;
· Elaborar, aplicar e Apresentar resultados da pesquisa de satisfação;
· Documentar e repassar retornos positivos e negativos dos clientes.
1.5 Análise PESTAL
A análise PESTAL é uma ferramenta utilizada para observar as mudanças políticas, econômicas, socioculturais, tecnológicas, ambiental e legal. Seu objetivo é auxiliar a trazer uma percepção mais abrangente das ameaças e oportunidades externas que a organização está exposta. 
Segundo Kotlet (2005) a análise PESTAL é uma das formas mais adequadas de compreender o ambiente externo de uma organização, para Glaister e Falshaw
(1999) afirmam que a análise PESTAL é interessante para o entendimento do ambiente externo com o objetivo de analisar oportunidades e ameaças.
Após coleta de dados pesquisados, foram encontrados em todos os fatores da análise PESTAL, influência dentro da empresa. No fator político, como reformas tributarias, portanto pode interferir no futuro da empresa. Na econômica podemos observar investimentos na educação. Outro fator com muita influência, é o tecnológico, que está sempre avançando e seus sistemas são cada vez mais usando-as nas empresas. Fatores de cunho social e cultural também tem total impacto na Escola visto que é preciso sempre acompanhar essa variável na educação.
Figura 4. Tabela Análise Pestal
Fonte: Autores (2020).
Após coleta de dados pesquisados, detectamos em os fatores da análise PESTAL, Influência dentro da organização. Devido à situação do cenário atual ao covid-19 a organização está muito preocupada com saúde da população e fechamento de escolas. 
CAPÍTULO 2 - MERCADO, CONCORRENTES E CLIENTES
2.1 Indústria/setor
Desenvolver uma Análise da Indústria/Setor com informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indústria/setor. 
2.2 Forças de Porter
Com a aplicabilidade das “cinco forças competitivas” idealizada por Michael Porter e publicada em 1979, realizamos a análise destinada a demonstrar como se apresentava o cenário de competição entre empresas do mesmo ramo. Os cinco fatores descritos como "forças competitivas” indicaram os meios para desenvolvermos uma estratégia empresarial eficiente destacando-nos no nicho de mercado de atuação, tal metodologia se mostrou de grande valia, visto que identificou o grau de competitividade e atração neste ramo, onde, quanto mais eficientes e eficazes forem os controles das pressões exercidas pelas cinco forças, maiores serão as chances de obtermos vantagens competitivas e atingir patamares diferenciados de resultados em comparação a nossos concorrentes.
Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo geral macro ambiente. A boa utilização da análise dessas forças afetará diretamente a capacidade para servir a nossos clientes e obter maior lucratividade.
Figura 5. Cinco forças de Porter
Fonte: Porter (1991).
Novos Entrantes: Nesta força está contemplado o grau de competitividade na área de atuação, isto é, o quão atrativo é o negócio a ponto de novas empresas buscarem atuar e concorrer pelos clientes. Novos entrantes podem trazer novas ideias, novos meios de atuação, novas capacitações o que acirrará a briga por recursos.
· Economias de escala;
· Diferenças de produtos patenteados;
· Identidade de marca;
· Custo de mudança;
· Exigências de capital;
· Acesso à distribuição;
· Vantagens de custo absoluto;
· Curva de aprendizado;
· Projeto de produtos de baixo custo;
· Política governamental;
· Retaliação esperada.
Poder de Barganha dos Fornecedores: Dificuldades de negociação com fornecedores podem ameaçar um desempenho favorável da Escola através da elevação dos preços de compra ou até da redução da qualidade no fornecimento de materiais e serviços.Uma pequena quantidade de fornecedores atendendo esse mercado pode representar um controle maior dos valores praticados.
· Custos de mudança;
· Diferenciação de insumos e presença de insumos substitutos;
· Concentração de fornecedores;
· Importância do volume para os fornecedores;
· Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação;
· Ameaça de integração "para frente" ou "para trás";
· Custo em relação às compras totais do setor.
Poder de Barganha dos Clientes: Tal qual exercemos força de barganha junto aos nossos fornecedores, nossos clientes buscam a mesma capacidade de negociação, visto a potencialidade existente de forçar redução de valores, exigências por maiores benefícios na prestação dos serviços. Desta forma quanto maior a força de negociação dos clientes, menor é a atratividade deste nicho.
· Concentração e volume de compradores;
· Custos de mudança;
· Informação dos compradores;
· Lucros dos compradores;
· Produtos substitutos;
· Sensibilidade a preços;
· Preço/ compras totais;
· Diferença entre produtos;
· Identidade da marca;
· Ameaça de integração "para frente" do fornecedor vs. ameaça de Integração "para trás" da empresa;
· Impacto sobre qualidade/ desempenho.
Ameaça de Surgimento de Produtos Substitutos: A limitação de potencial deste nicho de mercado pode se dar em função de haver produtos e serviços substitutos. Esta variável pode ser o ponto principal para definição de valores de mercado e exercer uma ativação maior da concorrência.
· Desempenho relativo de preço dos concorrentes;
· Custos de mudança;
· Propensão do comprador a mudar.
Concorrência: Movimentos estratégicos para se tornar competitivo dentro de seu nicho de atuação pode apresentar efeitos significativos frente a concorrência, destinar esforços para bloquear os impactos contrários a esses movimentos pode ser a chave do sucesso. Minimizar a rivalidade diminuirá a possibilidade de ocorrência para baixa de preços ou de diminuição de fatia de mercado.
· Crescimento da Indústria;
· Concentração e equilíbrio;
· Custos fixos e valor agregado;
· Excesso de capacidade crônica;
· Diferenças entre produtos;
· Identidade da marca;
· Custos de mudança;
· Complexidade das informações;
· Interesses empresariais;
· Barreiras à saída.
2.3 Concorrentes
Para iniciar a análise dos concorrentes, foi realizada uma pesquisa através do Google Maps afim de encontrar escolas de educação infantil próximas na região. Para não expor o nome das escolas concorrentes fizemos a análise sem identificação, foi feito uma pesquisa na internet, levantando as informações necessárias em sites, mídias sociais, comentários da internet, entre outros recursos disponíveis para análise das forças e fraquezas.
Figura 6. Análise das Forças a Fraquezas dos Concorrentes
	Escolas
	Forças
	Concorrente 1
	Pertence a Prefeitura de Porto Alegre. Totalmente gratuita.
	Concorrente 2
	Bons comentários de pais.
	Concorrente 3
	Atendimento a emergências médicas para o aluno que 
encontra-se no âmbito escolar.
	Concorrente 4
	Turma de extra classe para alunos com idade entre 7 - 10 anos.
	  Escolas
	Fraquezas
	Concorrente 1
	Faltas ocasionais de recursos.
	Concorrente 2
	Site em construção, falta de publicidade.
	Concorrente 3
	Mensalidade extremamente elevada.
	Concorrente 4
	Localização mais afastada.
Fontes: Autores (2020).
Foi possível distinguir as forças e fraquezas dos principais concorrentes, analisando o composto de marketing, serviços prestados, aspectos financeiros, sociais e de gerenciamento.
A análise de concorrentes é necessária para a tomada de decisões em um contexto estratégico, mas, na prática, as empresas não sabem quais as reações de seus concorrentes e normalmente têm pouco acesso a informações sobre eles, o que dificulta a sua realização. As dificuldades estão centradas no fato de que os dados mais importantes normalmente não são divulgados e, às vezes, os principais concorrentes fazem parte de holdings, sendo assim, seus dados apresentam-se consolidados (BROCK, 1984; AMIT; DOMOWITZ; FERSHTMAN, 1988).
2.4 Fatores Chave de Sucesso
Identificar os Fatores Chave de Sucesso da organização e comparar a competitividade dos concorrentes. 
2.5 Mercado-alvo
Identificar segmentos do mercado alvo. 
2.6 7 O’s
Examinar de quem os clientes compram, o que está sendo comprado e por que se está comprando, utilizando a ferramenta dos 7O's. 
2.7 Personas
Entre os perfis de tipos de clientes três deles se destacam na Mimo de Gente, são eles: Os divulgadores, são os pais que trabalham na região e indicam o serviço da escola para seus colegas. Os pesquisadores, são os que realizam a visita guiada para conhecer a escola. E o terceiro e mais importantes são os assíduos, clientes que matriculam seus filhos desde novos e todos os anos realizam a rematrícula para ingressar novamente mais um ano na escola.
As bases da segmentação são critérios usados para identificar os segmentos de mercado, através de dados coletados junto a escola foi possível descrever:
Geográfica: A localização da escola extremamente estratégica para atingir o público alvo, que no caso são os funcionários dos hospitais próximos e do comercio que possuem filhos pequenos e necessitam de um lugar próximo ao trabalho para poder deixá-los.
Demográfica: Os pagadores são os pais com idade entre 24 e 35 anos, o cliente final as crianças de 4 meses e 6 anos. Grande número de mães são solteiras e necessitam em um maior grau a ajuda e cuidados da escola para com seus filhos. A maioria dos pais tem suas ocupações no trabalho em tempo integral (médicos, enfermeiros, atendentes, vendedores, entre outros).
Psicográficas: Devido ao valor da mensalidade podemos considerar que seus clientes são de classe média. Estilo de vidas agitados com a rotina do trabalho.
Comportamentais: Grau de uso do serviço é contínuo pois é diário e de extrema importância no cotidiano dos seus usuários. Benefícios almejados é o cuidado, a educação e o desenvolvimento da criança.
	Com base nos dados coletados foi construído a Persona, que é uma representação do cliente ideal, de modo que a partir da rápida análise feita, foi possível identificar características comuns entre os potenciais clientes e assim personalizar a comunicação com eles.
Figura 5. Persona
Fonte: Autores (2020).
CAPÍTULO 3 - SWOT E DESIGN ESTRATÉGICO
3.1 Matriz SWOT
Discriminar forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. 
3.2 Matriz SWOT cruzada
Realizar análise SWOT Cruzada, ponderando risco e impacto. 
3.3 Matriz BCG
Analisar o portifólio da organização a partir da Matriz BCG (caso não haja portifólio de produtos e serviços, a análise não deve ser realizada). 
3.4 Ciclo de Vida do Produto ou da Marca
Construir o ciclo de vida da marca da organização, identificando em que estágio se encontra (comparar vendas realizadas ao longo do tempo). 
3.5 Estratégias Organizacionais
Definir as estratégias organizacionais para os próximos anos, utilizando os conceitos de estratégias genéricas (Porter) e de crescimento (Ansoff). 
3.6 Norteadores Estratégicos
Redefinir os norteadores estratégicos, alinhando a nova estratégia sugerida - destacar e justificar as alterações realizadas; 
CAPÍTULO 4 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM MAPA BSC E PLANO DE AÇÃO
4.1 Balanced Score Card
Definir os objetivos estratégicos para os próximos anos nas quatro perspectivas do BSC. Apresentar o mapa BSC. 
4.2 Indicadores
Definir indicadores de acompanhamento e avaliação da estratégia. 
4.3 Plano de Ação (5W2H)
Plano tático, utilizado o modelo 5W2H, para pelo menos um objetivo estratégico de cada uma das quatro perspectivas do BSC. 
Nesta seção os estudantes devem sintetizar os pontos mais relevantes do trabalho e tornar evidente a sua impressão diante do que foi desenvolvido, discorrendo as estratégias sugeridas para a organização e procurando associá-las com autores/referências acadêmicas consistentes. 
Devem ser apresentadas propostas estratégicas efetivas, que atendam os seguintes itens: (1) Quais foram as oportunidades estratégicas mapeadas durante o desenvolvimento deste trabalhoacadêmico?; (2) Quais devem ser as prioridades estratégicas a serem implementadas pela organização?; (3) Que resultados esperam com estas estratégias? Espera-se uma reflexão do grupo sobre o trabalho desenvolvido e sobre as próximas ações recomendadas à empresa. 
REFERÊNCIAS
APÊNDICES
Apêndice 1 – aaaaaaaa
Apêndice 2 – bbbbbbbbbbb
Apêndice 3 – cccccccccccccc
Apêndice 4 – ddddddddddddd
ANEXOS
Anexo 1 – aaaaaaaaaaaa
Anexo 2 – bbbbbbbbbbbbbb
Anexo 3 – ccccccccccccc
Anexo 4 - dddddddddddd
POLÍTICA
VariávelTendênciaOportunidadeAmeaçaJustificativa
Monetária
Fiscal / Tributária
De distribuição de renda
De relações internacionais
Infra-estrutura (estradas, portos, 
aeroportos, ferrovias etc)
AMBIENTAL
VariávelTendênciaOportunidadeAmeaçaJustificativa
Pressões pela conservação do meio 
ambiente
Indices de poluição 
Nível de desenvolvimento ecológico
SOCIAL / CULTURAL / 
VariávelTendênciaOportunidadeAmeaçaJustificativa
Expectativa de vida da população
Taxa de crescimento populacional
Preocupação com a saúde 
Nível de emprego 
Nível educacional 
Violência urbana 
Transformação da família
Incorporação da mulher no mercado 
de trabalho
Distribuição da população
Aumento do trânsito nas grandes 
cidades
TECNOLÓGICO
VariávelTendênciaOportunidadeAmeaçaJustificativa
Redução do ciclo de vida dos 
produtos
Pesquisa, desenvolvimento, 
aquisição e transferência de 
tecnologia 
Automação
Novos materiais
Internet / Redes Sociais
Registro de marcas e patentes
ECONÔMICO
VariávelTendênciaOportunidadeAmeaçaJustificativa
Taxa de inflação 
Taxa de juros
Taxa de câmbio 
Barreiras comerciais
PIB 
Mercado de capitais
(des)valorização da moeda nacional
Aumento do poder de compra da 
população(distribuição de renda)
Importância
Importância
Importância
Importância
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Para cada Ambiente, escolha as variáveis de maior impacto sobre o seu negócio e justifique.
Uma mesma variável pode ser oportunidade e ameaça ao mesmo tempo.
Importância