Planejamento Estratégico com BSC

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Brasília-DF. 
Planejamento estratégico com 
Utilização do Bsc – 
Balanced scorecard
Elaboração
Evandro Tsufa Lepletier Guimarães
Égle Pires Santos
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção .................................................................................................................................. 4
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA ..................................................................... 5
introdução ..................................................................................................................................... 7
unidAdE i
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................................................... 9
CAPÍtuLo 1 
ESTRATÉGIA............................................................................................................................. 9
CAPÍtuLo 2 
ALvOS ESTRATÉGICOS dE NEGóCIOS .................................................................................... 14
CAPÍtuLo 3
AS CINCO fORçAS dE PORTER ............................................................................................. 20
unidAdE ii
fORMULAçÃO E IMPLANTAçÃO dO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAçÃO dO BSC ............. 23
CAPÍtuLo 1 
CARACTERíSTICAS dO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 26
CAPÍtuLo 2
dIAGNóSTICO E BASES ESTRATÉGICAS ................................................................................... 32
CAPÍtuLo 3
CICLO dO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................. 37
unidAdE iii
ESTUdO dE CASO dA SECEX .............................................................................................................. 48
CAPÍtuLo 1
OPçÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................................... 48
CAPÍtuLo 2
dECLARAçÃO dE MISSÃO .................................................................................................... 54
CAPÍtuLo 3
OBJETIvOS E METAS NA METOdOLOGIA dO BSC .................................................................... 57
rEfErênCiAS .................................................................................................................................... 62
AnExo ............................................................................................................................................. 65
4
APrESEntAção
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
orgAnizAção do CAdErno 
dE EStudoS E PESquiSA
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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introdução
Esta disciplina tem fundamental importância no nosso curso. Com os conceitos aqui adquiridos, 
vamos trabalhar a essência dos estudos propostos. A visão estratégica, seus fundamentos teóricos, 
uma noção de objetivos futuros, a realidade atual, tudo tem seu papel dentro das perspectivas e 
óticas abordadas nestes nossos encontros acadêmicos.
É relevante abordar uma nova visão construída por meio de conceitos teóricos fundamentados 
em uma lógica não só imaginativa, mas altamente prática, segundo os critérios do Balanced 
Scorecard (BSC).
Este estudo propõe uma revolução na administração das organizações. Muitas maneiras já foram 
propostas por grandes teóricos da administração ao longo do tempo, porém, a ação é sempre 
deixada de lado; a teoria meramente absorvida, sem a possibilidade do seu uso prático, não tem 
qualquer resultado para a sociedade. Propomos que você, aluno, conscientize-se de que está aqui, 
acumulando milhas para voar muito mais alto do que poderia imaginar, quando tomou a decisão de 
estudar conosco. Não importa o motivo que o trouxe até nosso curso, o importante é que, a partir 
de agora, você se sinta motivado a descobrir possibilidades que, se aplicadas, possam revolucionar 
a sua carreira profissional.
Nosso otimismo advém da constatação de que podemos, com as ferramentas certas, causar mudanças 
significativas no nosso meio. E essas ferramentas, você encontrará aqui.
Aproveite seu estudo ao máximo e utilize todos os recursos disponibilizados para você.
Bom trabalho!
objetivos
 » Compreender o conceito de estratégia organizacional, diferenciando-o do de 
planejamento.
 » Compreender os alvos estratégicos de negócios e as forças que determinam a 
atratividade dos negócios.
 » Elaborar diagnóstico de análise de cenários interna e externa e efetuar pesquisas 
em sites oficiais e outras fontes.
 » Compreender as características (conceitos, princípios, partes, tipos ede bancos de dados de importadores, notícias e 
pesquisas de mercado fornecidas, principalmente, por uma rede própria de 100 setores de promoção 
comercial em 78 países.
Vale mencionar que o MRE possui uma vasta rede de setores de promoção comercial (Secoms) 
no exterior, que conta com corpo de assistentes e auxiliares técnicos especializados, sendo parte 
integrante dos postos diplomáticos e consulares do Brasil, em situação de observação privilegiada 
de cada mercado. A atuação dos Secoms favorece a inserção de valiosos elementos, informações e 
características locais ao processo de formulação e de implementação de uma política de promoção 
comercial eficaz para cada país ou região.
Pois bem, utilizamos um exemplo do MRE para apresentar algumas fontes alternativas de consultas. 
Dependendo do setor em que atua a instituição pública ou privada, existem fontes praticamente 
inesgotáveis que subsidiam o diagnóstico preliminar que antecede o planejamento estratégico.
37
CAPÍtuLo 3
Ciclo do planejamento estratégico
declaração de missão
missão
Missão pode ser traduzida como o papel que a organização desempenha. De forma geral, é um 
resumo sobre o que faz, como faz e para quem faz. É a determinação do motivo central da existência 
da empresa – “quem a empresa atende com seus produtos e serviços”. Portanto, é a razão de ser da 
empresa.
Visão
Visão pode ser traduzida como sendo “onde” a organização quer estar dentro de um determinado 
período futuro. Empresas que trabalham com dados demográficos (natalidade, mortalidade, raças 
etc.), conseguem estabelecer planejamentos prospectivos para mais de uma década. É o caso de 
hotelaria, empresas que trabalham com planejamentos urbanos (água, energia, segurança etc.). 
Outras empresas, como é o caso daquelas que trabalham com tecnologia de ponta (cibernética, 
robótica, tecnologia da informação, biotecnologia etc.), não conseguem sequer vislumbrar um prazo 
de 5 anos para seu status futuro, devido à alta turbulência contingencial de seu mercado.
De forma geral, visão é um resumo sobre onde a empresa quer chegar e como quer ser reconhecida. 
É considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar 
dentro de um período de tempo mais longo.
Valores
Valores são atributos morais que a organização não abre mão para atingir sua visão. Ela acompanha 
a conduta do dia a dia da organização, que reflete sua missão. Por isso, tem um papel fundamental 
sobre como é percebida pela sociedade.
Valores representam o conjunto de princípios, crenças e questões éticas que são fundamentais para 
sustentar suas decisões.
Veja a visão e missão da Apex-Brasil para o período entre 2011-2015:
 » Visão: “O Brasil no Mundo – Inovador, Competitivo e Sustentável”.
 » Missão: “Desenvolver a competitividade das empresas brasileiras, promovendo 
a internacionalização dos seus negócios e a atração de investimentos estrangeiros 
diretos (IED)”.
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UNIDADE II │ FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC
objetivos no BSC
Os objetivos da Apex-Brasil foram divididos entre as quatro perspectivas do BSC. Ressaltamos a total 
consonância entre tais objetivos e sua visão e missão. Também vale a pena dizer que a perspectiva 
“Clientes” foi substituída pela nomenclatura “Resultados”; e a nomenclatura “Financeira” foi 
chamada de “Sustentabilidade Financeira”. Veja a seguir:
Quadro 3. Objetivos da Apex-Brasil distribuídos nas perspectivas do BSC.
RESULTADOS PROCESSOS INTERNOS
INTERNACIONALIZAÇÃO
Promover a inserção e o avanço das empresas brasileiras nas etapas 
do processo de internacionalização.
COMPETITIVIDADE
Induzir a inovação, o design e a sustentabilidade nas empresas 
brasileiras visando sua inserção competitiva internacional.
Diversificar produtos, serviços e mercados, agregando valor à pauta 
exportadora brasileira.
Incentivar negócios sustentáveis que utilizem recursos da 
sociobiodiversidade.
POSICIONAMENTO E IMAGEM
Melhorar o posicionamento e a imagem dos produtos e serviços 
brasileiros no exterior.
Melhorar o posicionamento do Brasil como um mercado atrativo para 
investimentos estrangeiros diretos (IED).
ATRAÇÃO DE IED
Atrair IED em setores estratégicos para o desenvolvimento e a 
competitividade do Brasil.
Induzir a transferência de tecnologias inovadoras para empresas 
brasileiras por meio da atração de IED.
COMUNICAÇÃO INTEGRADA
Desenvolver a comunicação integrada da Apex-Brasil, com foco no 
seu posicionamento institucional, na divulgação dos seus produtos e 
serviços e na consolidação dos seus valores corporativos.
 Promover a conscientização na sociedade sobre a internacionalização 
dos negócios brasileiros e a atração de IED para o Brasil.
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
 Alinhar a oferta e a gestão do portfólio de soluções da Apex-Brasil aos 
níveis de maturidade e competitividade das empresas brasileiras e dos 
investimentos estrangeiros.
 Aperfeiçoar os processos de relacionamento com os clientes e de 
utilização das soluções.
 Desenvolver a gestão integrada dos canais de relacionamento da 
Apex-Brasil.
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
 Fortalecer e desenvolver alianças estratégicas que contribuam para os 
objetivos da Apex-Brasil.
 Influenciar a formulação de políticas públicas e o estabelecimento 
de acordos internacionais que favoreçam a internacionalização das 
empresas e a atração de IED.
 Facilitar a articulação entre os setores produtivos e as instituições 
públicas e/ou privadas para internacionalização das empresas e atração 
de IED.
GOVERNANÇA
 Aumentar a eficiência operacional por meio da gestão por processos, 
integrando as unidades organizacionais.
 Sistematizar os mecanismos de planejamento, monitoramento e de 
tomada de decisão da Apex-Brasil.
 Gerir os recursos com excelência e transparência.
 Promover a responsabilidade social empresarial junto aos seus 
colaboradores, fornecedores, clientes e parceiros.
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FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
APRENDIZADO E CRESCIMENTO SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA
PESSOAS
 Gerir as competências dos profissionais da Apex-Brasil, com ênfase 
em gestão para resultados, liderança e relacionamento com clientes.
 Promover o bem-estar dos colaboradores no ambiente de trabalho.
 Promover a internalização dos valores da Apex-Brasil.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Gerar, sistematizar e disseminar o conhecimento orientado à gestão 
e aos negócios da Apex-Brasil.
 Aperfeiçoar e integrar tecnologias com foco no conhecimento e na 
gestão corporativa.
 Tornar a Apex-Brasil um centro de excelência técnica em 
internacionalização de empresas e atração de IED.
SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA
 Diversificar as fontes de recursos financeiros.
 Aumentar o volume de recursos financeiros disponíveis.
fonte: Adaptado do Mapa Estratégico da Apex-Brasil 2011-2015.
Para cada um dos objetivos descritos acima, a Apex-Brasil fez uma “descrição” e gerou “conceitos”, 
conforme exemplo abaixo:
Objetivo 21 – Gerir as competências dos profissionais da Apex-Brasil, com ênfase em gestão para 
resultados, liderança e relacionamento com clientes.
Descrição – Promover iniciativas de gestão de pessoas adequadas às necessidades atuais e futuras 
do negócio da Apex-Brasil e às melhores práticas com o objetivo de disponibilizar profissionais 
com excelência técnica para o alcance dos resultados institucionais. Para o período previsto no 
planejamento estratégico 2011-2015, terão ênfase as competências relacionadas a gestão para 
resultado, liderança e relacionamento com clientes.
Conceitos
Iniciativas de gestão de pessoas – Projetos e processos sistematizados para captação, retenção, 
capacitação e desenvolvimento dos profissionais da agência e promoção do relacionamento e da 
comunicação entre eles.
Competência individual – “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à 
organização e valor socialao indivíduo”1 
Competência organizacional – “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para o 
alcance dos resultados do negócio”2. 
Gestão por competências – Envolve mapeamento das competências exigidas pelo negócio; 
mapeamento das competências individuais existentes; avaliação do gap entre as competências 
exigidas pelo negócio e as individuais existentes; e estruturação, implementação, execução e 
1 (apud FLEURY, M.T.; FLEURY, A., 2001. O objetivo é a melhoria contínua dos processos para se atingirem os resultados 
esperados).
2 (apud KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002).
40
UNIDADE II │ FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC
avaliação permanentes dos processos relacionados à disponibilização dos profissionais com as 
competências necessárias.
A Apex-Brasil está em fase de desenvolvimento das metas e suas respectivas planificações e por isso 
não temos como desdobrar seus objetivos em metas neste momento. Para maiores informações 
sobre este trabalho, consulte o site da Apex-Brasil: .
indicadores
No mundo da consultoria, já vimos indicadores sendo abordados de formas diferentes. Algumas 
consultorias consideram indicadores como sendo o cumprimento (controle) das metas propostas, 
tornando-se uma espécie de “termômetro” que sinaliza até que ponto uma meta foi ou não cumprida. 
Falaremos nesse assunto quando chegarmos à sétima parte deste capítulo.
Outras consultorias consideram indicadores como sendo o ponto de partida para a definição das 
metas que serão propostas. Nesse aspecto, cabem pelo menos duas reflexões (senão mais):
 » Indicadores projetivos – baseiam-se em resultados atingidos pela empresa, 
geralmente obtidos nos anos anteriores. Os “números” dos exercícios anteriores 
servem de base para a projeção dos indicadores que dará origem ao próximo 
planejamento estratégico.
 » Indicadores prospectivos – não se baseiam em resultados anteriores e sim em 
resultados que a organização precisa atingir para que cumpra seus objetivos. Em 
geral, os indicadores prospectivos são formulados com base em benchmarkings 
feitos em empresas-líderes de seus segmentos.
As reflexões sobre a forma como uma organização deve lidar com indicadores remete às filosofias do 
planejamento propostas por Oliveira (2009):
 » Filosofia da satisfação – Designa esforços para se alcançar o mínimo de 
satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo, sendo que satisfazer é 
“suficientemente bem”, mas não necessariamente “tão bem quanto possível”. 
O processo de planejamento começa pela determinação dos objetivos factíveis e 
consequentemente indicadores factíveis.
 » Filosofia da otimização – Significa que o planejamento não é feito apenas 
para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. 
Utilizam-se técnicas matemáticas, estatísticas, modelos de pesquisa operacional, 
entre outros, para tentar obter a melhor situação possível, que também será refletiva 
dos indicadores. 
 » Filosofia da adaptação – Também chamada de homeostase, procura equilíbrio 
interno e externo. Não existe preocupação em tentar atingir níveis maximizados. Pode 
ser que a organização esteja em fase de mudança radical de investidores, que esteja 
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FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
atravessando períodos de turbulência ou mesmo se encontrar diante de ameaças 
externas, onde arriscar demais pode redundar em grandioso fracasso. Nesse caso, 
utilizar indicadores mais modestos pode ser estrategicamente a melhor opção.
Não é difícil perceber que a filosofia da otimização se aproxima mais dos indicadores prospectivos, 
enquanto a filosofia de adaptação se conserva mais próxima dos indicadores projetivos.
figura 10. Indicadores mensurados por benchmarking.
fonte: 
Aproveite o tempo para tomar conhecimento sobre as dificuldades na implantação da metodologia 
do BSC, em especial, sobre um conjunto de medidas que permita o acesso ao desempenho da 
organização como um todo. O foco do artigo que indicaremos reside nas dificuldades de implantação. 
Site: 
(acessado em: agosto de 2012).
metas
Metas são objetivos quantificados, geralmente aplicados em um determinado período de tempo. 
Falando de forma simples e didática:
 » Se eu quero emagrecer, eu tenho um objetivo.
 » Se um parente, com um programa de dieta não calórica e exercícios físicos diários 
emagreceu 1 quilo por mês durante um determinado período, posso ter esse exemplo 
como um indicador.
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UNIDADE II │ FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC
 » Se eu estipulo emagrecer 1 quilo por mês durante 12 meses, eu acabo de constituir 
uma meta.
 » Para planificar essa meta, talvez eu tenha de:
 » acordar as 6 h da manhã e caminhar durante 50 minutos;
 » ingerir refeições não calóricas de três em três horas;
 » reduzir a ansiedade etc.
Nesse exemplo pueril (no processo de aprendizagem, quanto mais simples, melhor), percebemos 
claramente o desdobramento dos objetivos em metas (com utilização de indicador) e até mesmo 
o desdobramento de metas em ações diárias. É assim mesmo que ocorre com o planejamento nos 
seus níveis.
 » Estratégico – estipula alvos para serem atingidos num prazo maior.
 » Tático – formula estratégias funcionais (departamentais: marketing, pessoas, 
financeira, operações, P&D etc.) de médio prazo.
 » Operacional – planifica essas metas com ações a serem desenvolvidas diariamente.
Quando uma organização estipula seus objetivos, deve prover indicadores para definir suas metas. 
Veja como podemos desdobrar metas partindo de um simples quadro de objetivos, conforme 
exemplo abaixo.
Quadro 4. Objetivos da Citylog para o ano de 2012.
PESSOAS3 PROCESSOS CLIENTES FINANCEIRA
 » Prover gestão por 
competências.
 » Implantar a gestão por processos;
 » obter a Certificação ISO 9001;
 » contratar um plano de marketing;
 » implantar controles financeiros.
 » Explorar novos mercados;
 » aumentar a satisfação dos 
clientes;
 » aumentar o número de clientes.
 » Aumentar receitas e controlar 
despesas;
 » aumentar o lucro e o ROI.
fonte: Promaximo® Consultoria. 
Agora vamos escolher um dos objetivos, por exemplo, “Aumentar a Satisfação dos Clientes” e atribuir 
um indicador. Que tal pressupormos que a Citylog realizou benchmarks com as principais empresas 
de logística situadas no Distrito Federal e verificou que aquelas que servem como referência no setor 
conseguiram 80% no índice de satisfação de seus clientes?
Pois bem, então, b3aseada nesse objetivo e no indicador de 80% no índice de satisfação de clientes, 
a Citylog estipula sua meta:
 » Atingir (verbo no infinitivo) 85% de índice de satisfação de clientes no ano de 2012.
Então, o que me diz? Ficou muito clara a distinção entre objetivos, indicadores e metas, certo?
3 “Pessoas” neste quadro representa Aprendizado e Crescimento.
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FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
Planificação de metas
Para não deixarmos essa meta “solta”, vamos planificá-la, utilizando uma ferramenta bastante 
simples – o 5W2H – what (o que é); why (por que); how (como); when (quando); how much 
(quanto); who (quem); where (onde). Acrescentamos o indicador no quadro abaixo:
Quadro 5. Planificação de metas – 5W2H.
Vendas Atingir 85% de índice de satisfação de clientes no ano de 2012
O que é? Todo final de ano a empresa realiza pesquisa de satisfação com seus clientes e tem atingido a média de 75% de satisfação, 
que é considerado um padrão acima da média, porém, abaixo dos líderes (maiores) provedores de logística do DF, que é de 
80%. A empresa quer se posicionar 5% acima dos melhores, por meio de duas ações específicas – desenho de processos e 
melhoria da relação interpessoal.
Por quê? Os melhores players do ramo no DF atingem a marca de80% de satisfação. A Citylog deve estar posicionada com os 
melhores.
Como? 1 – Capacitar equipe para desenhar todos os processos de cada cliente, primando pelo atendimento customizado e singular;
2 – Prover cursos de relacionamentos interpessoais para a equipe de vendas.
Quando? 1 – O próximo curso do Bizagi (desenho de processos) acontecerá na primeira quinzena de setembro de 2012. A partir daí, a 
equipe terá 90 dias para desenhar todos os processos dos clientes da Citylog.
2 – O próximo curso Dale Carnegie (relacionamento interpessoal) acontecerá na 2ª quinzena de agosto de 2012. A partir daí, 
todos os clientes devem ser visitados in loco num prazo de 30 dias. 
Quanto? 1 – U$ 800,00 por pessoa + despesas de deslocamento (x 2);
2 – U$ 1.000,00 por pessoa + despesas de deslocamento (x 2).
Quem? 1 – dois colaboradores de apoio;
2 – dois vendedores.
Onde? 1 – Manhatan Flat – SHN – cobertura;
2 – Sede da Dale Carnegie no DF – BSB Shopping 3º andar, Torre Sul.
Indicador 1 – Todos os processos finalísticos dos clientes desenhados em 90 dias após a finalização do curso e redesenhados em 120 
dias após o mesmo prazo.
2 – Todos os clientes visitados in loco num prazo de 30 dias após a finalização do curso.
Perspectiva do BSC CLIENTES
fonte: Elaboração do autor.
Não podemos deixar de mencionar que a ferramenta 5W2H normalmente é utilizada por clientes de 
menor porte. E seu acompanhamento não é nada amistoso.
Quando lidamos com grandes órgãos públicos, em geral, são utilizadas ferramentas do tipo 
“gerenciamento de projetos”, combinadas com soluções de painéis de controle (dashboards) que 
veremos na parte 7 – controle. Agora, vamos apenas evidenciar que essas ferramentas proporcionam 
uma formulação de metas de maneira mais organizada e detalhada.
Cada uma das metas acaba se transformando em um projeto. Dessa forma, o que pode ser feito em 
ferramenta de gerenciamento de projetos, tais como: MS Project, Project Planner, Dot Project ou 
Primavera. Deve prever: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco, 
aquisições e integração entre todas as suas fases.
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UNIDADE II │ FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC
figura 11. Gerenciamento de projetos.
fonte: Elaboração do autor.
implantação do planejamento estratégico
Uma coisa é fazer planejamento estratégico e outra é implementá-lo. Acerca desse assunto, Prieto, 
Carvalho e Fischmann (2009) escreveram um importante artigo sobre análise comparativa de 
modelos de alinhamento estratégico.
Tais autores descrevem muito bem a separação entre a formulação estratégica e sua implementação, 
salientando que “há um consenso na literatura de que a prioridade de pesquisadores e executivos tem 
sido a formulação em detrimento da implementação da estratégia”, (Prieto, Carvalho e Fischmann 
(2009) . Os executivos se ressentem da dificuldade de gerenciar e controlar as diversas atividades de 
implementação. É necessário que se tenha um processo de implementação dinâmico, que envolve 
a coordenação de múltiplas variáveis e períodos de tempo mais extensos que os despendidos no 
processo de formulação.
Só para conhecimento, existem diversos tipos de modelos de implantação de planejamento, além 
do BSC. Alguns deles: Labovitz e Rosansky; Hambrick e Cannella; Organizational Fitness Profiling 
(OFP), de Beer e Eisenstat; mas não foi à toa que o BSC foi considerado a metodologia de gestão do 
século XX. Prieto, Carvalho e Fischmann (2009) afirmam que
esse modelo considera a estratégia já formulada que será desdobrada em um 
scorecard multidimensional, integrando as medidas dispostas em suas quatro 
perspectivas. A proposta do BSC é disseminar o conhecimento a respeito 
da estratégia por todos os níveis e áreas da organização por meio do mapa 
estratégico. 
Como? Esclarecendo a visão estratégica, comunicando e estabelecendo vínculos, por meio do 
planejamento de metas e provendo feedback e aprendizado estratégico.
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FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
figura 12. Implantação do BSC.
fonte: . 
A forma de implementação de planejamento que tem surtido efeito é a capacitação de gestores 
estratégicos. Lembrando que o planejamento estratégico é um processo cíclico e dinâmico, capaz 
de se alterar constantemente (sobretudo nos níveis tático e operacional), faz-se necessário que 
existam pessoas responsáveis por gerar o empowerment na sua implantação. Contudo, isso 
não significa que apenas as pessoas intituladas gestoras sejam responsáveis pelo seu sucesso. 
Na verdade, toda a organização deve se comprometer com isso, a começar pela alta cúpula, que 
deve envidar todos os esforços possíveis para que a cultura estratégica seja implantada. E cultura 
não é algo que se adquire da noite para o dia. Por vezes levam-se anos para que o pensamento 
estratégico seja introjetado na entidade.
Controle do planejamento estratégico
Existem softwares muito interessantes para se acompanhar o dia a dia das metas (ou projetos). 
A partir da planificação das metas numa ferramenta de projetos, alguns softwares convertem a 
inserção de dados em painéis de controle, também chamados de dashboards.
Os dashboards nada mais são que painéis visualmente fáceis de informar a posição de cada uma das 
metas acordadas com os seus responsáveis. Exemplo:
 » Um determinado gestor de eventos é responsável pela meta de organizar 12 
encontros da empresa, ao longo de 12 meses, sendo um encontro por mês.
 » Na ferramenta de gerenciamento de projetos, essa meta foi introduzida, informando 
escopo, tempo, custo e outras variáveis importantes, tratando de elencar itens 
predecessores (para construir uma casa, precisamos primeiro firmar os alicerces, 
daí podemos partir para as paredes, o piso, até chegar no telhado. Nota-se que a 
atividade predecessora do telhado é a parede, e não o piso; antes, porém, todas as 
atividades dependem do alicerce).
 » Em seguida, os dashboards são criados automaticamente. A partir dos dados 
inseridos (normalmente numa forma que parece mais um “velocímetro”), o painel 
identifica visualmente em que status se encontra a meta acordada com o gestor. 
Nessa fase, criam-se os desvios-padrões, que são medidas de controle das metas. 
Se as metas estão sendo cumpridas à risca, o “velocímetro” pode apontar para a cor 
verde. Até determinado ponto, alguns desvios são aceitáveis, por exemplo, quando 
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UNIDADE II │ FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC
o velocímetro estiver na cor amarela. Porém, caso a meta se desvie para mais ou 
para menos do desvio-padrão, o “velocímetro” apontará para a cor vermelha, que 
exigirá intervenção superior para uma nova negociação ou tomada de justificativa 
junto ao gestor da meta.
 » Caso o gestor justifique corretamente o porquê de não ter realizado, por exemplo, 
6 eventos em 6 meses (realizou apenas 5), alegando que o repasse de verbas não 
foi feito em tempo hábil e o superior aceite a justificativa, ele (o superior) retorna 
à ferramenta de gerenciamento de projetos e altera o escopo da meta, informando 
que em 6 meses devem-se cumprir 5 eventos, deixando 7 eventos para o segundo 
semestre. Imediatamente e automaticamente, o dashboard sai da condição de 
“vermelho” e passa para a condição “verde” novamente.
É claro que nem todos os painéis de controle possuem exatamente essa configuração, mas o exemplo 
é bom e traz à imaginação do leitor inúmeras possibilidades de controle de metas.
figura 13. Painéis de controle para acompanhamento de metas.
fonte: . 
Interessante é imaginar que qualquer que seja a meta ou o projeto, esta será tratada num ciclo 
PDCA ou PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle –, típico de “projetos”. 
47
FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
figura14. Ciclo POdC
fonte: Elaboração do autor.
No ciclo PODC, o planejamento é o momento em que se define onde se quer chegar e estima os 
meios para tal finalidade, preferencialmente, utilizando-se indicadores. A organização representa o 
recrutamento físico e financeiro dos recursos necessários para implementação das soluções propostas. 
A direção é o ato dessa implementação, propriamente dita. É a fase em que as soluções recomendadas 
são colocadas em funcionamento. E o controle compara, em todo tempo, o desempenho programado 
versus o desempenho atingido, utilizando-se de ações corretivas. Para isso, os indicadores planejados 
na primeira fase tornam-se imprescindíveis para análise de desempenho.
Outra forma de acompanhamento é a utilização dos gráficos de PERT/CPM e GANTT. Entretanto, 
os mencionados painéis de controle normalmente dispõem desse acompanhamento.
Note que agora conseguimos fechar um grande elo entre: ESTRATÉGIA, PROCESSO e 
PROJETO. Imagine agora a GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS brindando uma 
organização que possui esse círculo virtuoso. Tudo isso forma o que chamamos de 
GESTÃO DE CONHECIMENTO, digna das melhores avaliações do PRÊMIO NACIONAL 
DE QUALIDADE, que entrará como um apêndice neste trabalho, ao final da última 
unidade. Voilá!!!
figura 15. Ciclo virtuoso – estratégia, processos e projetos.
Círculo Virtuoso
ESTRATÉGIA
PROJETOSPROCESSOS
fonte: Elaboração do autor.
48
unidAdE iiiEStudo dE CASo 
dA SECEx
No primeiro capítulo desta unidade, você visualizará a escolha estratégica da Secretaria de Comércio 
Exterior (Secex) para a opção do BSC. Terá contato com o mapeamento dos processos deste órgão e 
a análise de cenários que foi feita, baseada nos cenários internos (forças e fraquezas) e também nos 
cenários externos (oportunidades e ameaças).
No segundo capítulo, você visualizará a declaração de missão da Secex – sua visão, sua missão e 
a metodologia sobre a qual os valores foram permeados – com a participação da maior parte dos 
colaboradores deste órgão.
No terceiro capítulo, ficará explícita a forma sobre a qual a Secex estruturou seus objetivos e metas 
– na estrutura do Balanced Scorecard. Também veremos exemplos de planificação das metas e os 
próximos passos a serem tomados pela instituição.
Um Plano de Gestão do triênio 2008-2010 foi feito para a Secretaria de Comércio Exterior. Esse 
órgão é responsável por desenvolver ações e programas destinados ao desenvolvimento do comércio 
exterior brasileiro. No triênio, a Secex buscava o aumento da participação do Brasil nas correntes de 
comércio mundiais, visando chegar ao nível de 1,25%.
CAPÍtuLo 1
opção estratégica
A opção estratégica da Secex foi a adoção da metodologia do BSC, com inclusão de mapeamento de 
processos (integrado à estratégia) e análise completa de cenários, levando em consideração o Plano 
Plurianual, a Lei Orçamentária Anual e, sobretudo, as diretrizes políticas de comércio exterior do 
governo Lula.
utilização do BSC
O objetivo deste plano foi proporcionar condições para inserção das micros e pequenas empresas, 
doravante denominadas de MPE, no contexto do comércio exterior. Para tanto, foi utilizada a 
metodologia conhecida como BSC para o alinhamento dos objetivos estratégicos, indicadores e 
metas que a Secex desejou alcançar no triênio 2008-2010. O BSC focou aspectos de planejamento 
subdivididos nas seguintes perspectivas:
49
ESTUDO DE CASO DA SECEX │ UNIDADE III
 » Sociedade (em substituição a “Clientes”): vetorização das ações estratégicas para 
atendimento das necessidades de internacionalização das empresas.
 » Processos internos: gestão dos processos de trabalho que envolvem as atividades 
internas da Secex e melhorias contínuas.
 » Aprendizado e crescimento: desenvolvimento e capacitação gerencial dos 
colaboradores da Secex, da infraestrutura e recursos internos, da tecnologia e 
gestão do conhecimento.
 » Financeiro e orçamentário: priorização dos recursos financeiros e orçamentários 
da Secex para realização de seus objetivos e ações estratégicas.
Neste plano de gestão, optou-se por fazer a análise de cenários antes da declaração de missão. Tal 
plano de gestão cumpriu três etapas: a primeira foi o mapeamento dos processos existentes na 
Secex em conjunto com análise de cenários externos e internos. A segunda foi dedicada à declaração 
de missão, em conjunto com a definição dos objetivos estratégicos e seus indicadores. Na terceira e 
última etapa, foram estabelecidas metas e suas respectivas planificações.
figura 16. diagrama do Plano de Gestão da Secex – 2008-2010.
Et
ap
a 
1
Et
ap
a 
2
Et
ap
a 
3
MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS
VALORES
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS
 » ORGANOGRAMA
VISÃO
CENÁRIO INTERNO
 » FORÇAS
 » FRAQUEZAS
CENÁRIO INTERNO
 » OPORTUNIDADES
 » AMEAÇAS
OBJETOS 
ESTRATÉGICOS
METAS INSTITUCIONAIS
 » HARMOGRAMAS
 » FLUXOGRAMA
MISSÃO
CONTEXTO
 » POLíTICO
 » ECONôMICO
 » SOCIAL
 » TECNóLOGICO
 » RESPONSABILIDADE
 » SOCIAL
fonte: Promaximo® Consultoria.
50
UNIDADE III │ ESTUDO DE CASO DA SECEX
mapeamento de processos
O mapeamento de processos da Secex começou a ser feito a partir de um questionário de levantamento 
de atividades dirigido aos 281 servidores, em fevereiro de 2008. O questionário tinha por objetivo 
desenhar os fluxos de trabalho da Secex. Para tanto, precisava-se conhecer as tarefas, atividades e 
os processos que cada um dos servidores lidava.
figura 17. Questionário de levantamento de atividades.
fonte: Promaximo® Consultoria.
O questionário foi respondido por 72% dos servidores. A partir do levantamento de atividades, 
começou o processo de desenho dos fluxogramas de trabalho. Ao todo foi gerado o mapeamento de 
oitenta e um processos (ASIS). Exemplo:
figura 18. Mapeamento de processos.
 
fonte: Promaximo® Consultoria
A etapa de análise e redesenho dos processos foi planejada para ser feita após o diagnóstico geral, 
não sendo contemplada no escopo deste trabalho.
51
ESTUDO DE CASO DA SECEX │ UNIDADE III
Análise de cenários
A análise de cenários externa da Secex foi feita com o que se chama de matriz “PESTE”, por detectar 
oportunidades e ameaças nos contextos: Político, Econômico, Social, Tecnológico e Ecológico 
(responsabilidade socioambiental).
A análise de cenários interna, que trata das forças e fraquezas (oportunidades de melhoria) da 
Secex, foi feita com a utilização da matriz do BSC e classificou as duas variáveis (forças e fraquezas) 
dentro das perspectivas: sociedade, processos internos, aprendizado e crescimento e financeira e 
orçamentária.
Ambiente externo – análise exógena
Esta análise refere-se ao ambiente externo, em que não se tem o controle sobre o contexto (político, 
econômico, tributário, social, demográfico, tecnológico, responsabilidade socioambiental) que 
pode afetar direta ou indiretamente o papel da instituição, gerando oportunidades ou ameaças 
à Secex.
 » Oportunidades – O resultado da análise susteve mais de uma centena de variáveis 
que foram distribuídas entre cada elemento da matriz PESTE. Vamos destacar 
apenas uma de cada:
 » Política – As macrometas definidas na política de desenvolvimento produtivo 
para as exportações, que se inseriam na estratégia brasileira de exportação, eram 
a de aumentar, até ao final do ano 2010, a participação brasileira para 1,25% das 
exportações mundiais e de ampliar em 10% a participação das MPE na pauta 
exportadora.
 » Econômica – Ampliação das exportações para a China, sobretudo produtos como: 
soja e principais derivados; minérios de ferro e produtos siderúrgicos.
 » Social – Desenvolvimento da política exportadora, que, em médio prazo, geraria 
oportunidades para as MPE, tais como: produção destinada a exportação, renda e 
consumo no território nacional.
 » Tecnológica – Início da cooperação na área de Informática do Siscomex entre a 
Secex e a Receita Federal.
 » Ecológica – Adequação de acordos de certificação ecológica para produtosbrasileiros ante o propício cenário mundial.
Ameaças
A análise das ameaças relacionou mais de 60 variáveis que também foram distribuídas entre cada 
elemento da matriz PESTE. Assim como em Oportunidades, vamos destacar apenas uma de cada:
52
UNIDADE III │ ESTUDO DE CASO DA SECEX
 » Política – Falta de comunicação completa e integrada entre a Secex e outros 
órgãos que tinham como competência as atividades de comércio exterior; além 
do fato de que os órgãos que atuam nas atividades de comércio exterior, algumas 
vezes, preocupam-se com objetivos institucionais (cada um com os seus objetivos) 
em detrimento dos interesses maiores do país (o todo).
 » Econômica – Custo Brasil e “exportação de tributos”.
 » Social – Visão arcaica do empresariado sobre o papel do governo na condução 
de políticas de comércio exterior, sobretudo, pela dependência de créditos para 
exportação.
 » Tecnológica – Baixo incentivo orçamentário para a área de Ciência e Tecnologia, 
o que provoca ausência de políticas voltadas para o aperfeiçoamento tecnológico do 
produto brasileiro de exportação (e que poderia gerar um valor agregado mais alto 
para os produtos brasileiros).
 » Ecológica – As restrições e possibilidades de restrições de produtos brasileiros no 
exterior em função de critérios socioambientais poderiam se impor como entrave à 
promoção das exportações brasileiras.
Ambiente interno – análise endógena
Esta análise se refere ao ambiente interno, em que é possível envidar esforços para se obter o 
controle sobre as forças e fraquezas da organização. A Secex busca fazer com que suas forças sejam 
orquestradas para auxiliá-la no cumprimento de sua missão e suas fraquezas sejam transformadas 
em oportunidades de melhoria. Como já fora dito, as forças e fraquezas foram distribuídas entre as 
quatro perspectivas do BSC: sociedade, processos internos, aprendizagem e crescimento e financeira 
e orçamentária.
forças
As forças analisadas somaram quase a totalidade de 80 variáveis. Entretanto, para efeito deste 
estudo, relacionaremos apenas uma ou duas para cada perspectiva:
 » Financeira e orçamentária – A Secex é rigorosa no sentido de cumprir seu 
orçamento de forma ordenada e criteriosa. Não atrasa pagamento de fornecedores 
e nem altera de maneira significativa a sua dotação orçamentária prevista.
 » Processos Internos – A Secex, além de ser um órgão que possui carreira 
específica na área de Analistas de Comércio Exterior (ACE), ainda dispõe de 
sistemas informatizados de ponta, gerando informações rápidas e precisas sobre 
comércio exterior.
53
ESTUDO DE CASO DA SECEX │ UNIDADE III
 » Aprendizado e crescimento – Bom nível de qualificação dos servidores da 
Secex. Os cargos de chefia são ocupados por técnicos com conhecimento sobre o 
tema de comércio exterior.
 » Sociedade – O profundo conhecimento de comércio exterior da Secex permite que 
ela produza e divulgue estatísticas e informações, de maneira aberta e acessível a 
toda sociedade.
fraquezas
Entre as fraquezas destacaremos algumas a seguir:
 » Financeira e orçamentária – Os recursos financeiros são limitados para 
o desenvolvimento de programas e ações e para a participação da Secex em 
negociações, eventos e treinamentos.
 » Processos internos – Existe a necessidade de maior integração e articulação entre 
os departamentos e coordenações gerais da Secex, e também entre as secretarias do 
Ministério do Desenvolvimento, da Indústria e do Comércio Exterior. Além disso, 
há escassez de metodologias de avaliação das atividades da Secex.
 » Aprendizado e crescimento – O dia a dia da Secex faz com que as reuniões 
sejam muito focadas nas operações de rotina e pouco nas estratégias que poderiam 
ser compartilhadas entre os servidores. Existe também a necessidade de um maior 
número de treinamento e aprimoramento técnico específico para a área de atuação.
 » Sociedade – Além de existir a necessidade de fortalecimento da imagem 
institucional da Secex, ainda há falta de capilaridade no âmbito nacional e 
internacional (quase tudo deve ser resolvido em Brasília).
54
CAPÍtuLo 2
declaração de missão
A declaração de missão traduz de forma simples o papel que a instituição desempenha em seu 
contexto (missão), os objetivos estratégicos que pretende alcançar (visão) e os requisitos éticos que 
permearão a sua conduta para o alcance desses objetivos (valores).
Após algumas reuniões feitas com quatro diretores e 18 coordenadores daquele órgão, a missão e a 
visão ficaram estabelecidas como apresentado a seguir.
missão
Como vimos na Unidade 2, missão pode ser traduzida como o papel que a organização desempenha. 
De forma geral, é um resumo sobre o que faz, como faz e para quem faz. E assim foi desenvolvida a 
missão da Secex:
Missão – “Formular e empreender programas e ações integradas destinadas ao desenvolvimento 
do comércio exterior, assegurando o comércio justo; promovendo a facilitação, a competitividade, a 
sustentabilidade e a diversificação do comércio exterior brasileiro”.
Visão
Vimos também que a visão pode ser traduzida como sendo “onde” a organização quer estar dentro 
de um determinado período futuro. Empresas que trabalham com dados demográficos (natalidade, 
mortalidade, raças etc.) conseguem estabelecer planejamentos prospectivos para mais de uma 
década. É o caso de hotelaria e de empresas que trabalham com planejamentos urbanos (água, 
energia, segurança etc.).
Assim, a Secex formulou sua visão como sendo:
 » Visão – “Ser instituição de referência na administração do comércio exterior, 
dotada de profissionais motivados e eficientes, prestando serviços públicos com 
excelência”.
Valores
Por fim, vimos também que valores são atributos morais que a organização não abre mão para 
atingir sua visão. Ela acompanha a conduta do dia a dia da organização, que reflete sua missão. E 
por isso tem um papel fundamental sobre como é percebida pela sociedade.
55
ESTUDO DE CASO DA SECEX │ UNIDADE III
A definição dos valores da Secex envolveu quase seu contingente total, à época, de duzentos e 
cinquenta e três servidores. Foram feitos questionários com os tipos de valores que cada servidor 
enxergava nesse órgão. Os valores já estavam preestabelecidos como “valores presentes”, e o servidor 
escolhia o grau de concordância com a existência de cada valor. Também havia possibilidade de um 
valor não contemplado no questionário ser acrescentado pelo servidor. Foi utilizada a escala Likert 
(a escala Likert é um tipo de escala de resposta psicométrica usada comumente em questionários, e 
é a escala mais usada em pesquisas de opinião). Ao responderem a um questionário baseado nesta 
escala, os entrevistados especificam seu nível de concordância com uma afirmação) de seis steps 
(degraus), que variava de -10 a +10 pontos, sem o zero, evitando o “vício” de o respondente marcar 
o centro da resposta.
Valor: responsabilidade social e ambiental
“Enxergo a Secex como uma instituição socioambientalmente responsável”: 
 » O concordo totalmente valor (+10)
 » O concordo muito valor (+6) 
 » O concordo pouco valor (+2) 
 » O discordo pouco valor (-2)
 » O discordo muito valor (-6)
 » O discordo totalmente valor (-10)
Após a tabulação dos dados, os valores mais e menos presentes na Secex, sob o ponto de vista de 
seus servidores, foram os seguintes:
Valores mais presentes:
 » honestidade;
 » integridade;
 » compromisso;
 » ética;
 » autoridade de comando.
Valores menos presentes:
 » oportunidade de crescimento;
 » abertura e flexibilidade à mudança;
56
UNIDADE III │ ESTUDO DE CASO DA SECEX
 » inovação;
 » criatividade;
 » liberdade de ação.
figura 19. valores escolhidos pelos colaboradores da Secex.
fonte: Promaximo® Consultoria.
57
CAPÍtuLo 3
objetivos e metas na metodologia do 
BSC
É nessa parte que a metodologia do BSC entra em ação.
definição de objetivos
Uma vez concluídas as duas primeiras fases, a terceira ocupou-se em retratar os objetivos, as 
metas e a planificação das metas. Além do uso intensivoda metodologia do BSC, também foram 
privilegiados os objetivos subdivididos entre as quatro grandes áreas existentes na Secex, à época: 
 » Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do Comércio Exterior (Depla).
 » Departamento de Defesa Comercial (Decom).
 » Departamento de Negociações Internacionais (Deint).
 » Departamento de Operações de Comércio Exterior (Decex).
Cada uma das quatro áreas mencionadas possui atribuições próprias e bem definidas por lei, 
publicadas no Diário Oficial da União, cujo total é:
 » Decex – 19;
 » Decom – 11;
 » Deint – 11;
 » Depla – 16;
 » Total – 57.
A partir dessas atribuições, os objetivos foram relacionados no BSC. Cada departamento contribuiu 
com a formulação dos seus objetivos, perfazendo o total de cento e cinquenta e quatro. O fluxo do 
planejamento seguiu a seguinte sequência:
58
UNIDADE III │ ESTUDO DE CASO DA SECEX
figura 20. Estruturação dos objetivos estratégicos.
fonte: Promaximo® Consultoria
A partir das atribuições de cada departamento, definidos em lei, foram elaborados os objetivos 
estratégicos do triênio, recebendo, cada qual, a sua devida justificativa. Antes de se projetarem 
metas, foram definidos indicadores para balizar o resultado que se pretende alcançar. Em geral, os 
indicadores foram sustentados a partir dos resultados atingidos no triênio anterior.
Postamos um exemplo de objetivo para melhor compreensão do nosso leitor:
departamento: decom
Atribuição nº 1: Examinar a procedência e o mérito de petições de abertura de investigações e 
revisões de dumping, de subsídios e de salvaguardas, previstas em acordos multilaterais, regionais 
ou bilaterais, com vistas na defesa da produção doméstica.
Objetivo: Esclarecimento, junto à indústria nacional, dos instrumentos disponíveis de defesa 
comercial e sua adequação aos casos concretos – dumping, salvaguardas e medidas compensatórias 
(observamos que esse objetivo deu origem a três metas, uma das quais será tratada no próximo 
subitem).
59
ESTUDO DE CASO DA SECEX │ UNIDADE III
definição e planificação de metas
definição das metas
Os objetivos, cujo total foi 154, deram origem a nada menos que 344 metas, ou seja, uma média de 
2,23 metas para cada objetivo. Importante ressaltar que cada um dos objetivos fez parte de uma das 
quatro perspectivas do BSC.
Continuando no exemplo anterior, a partir dos objetivos e indicadores definidos, cada meta foi 
explicitada tomando-se por base o triênio 2008-2010 e inserida em uma das perspectivas. Exemplo:
Meta no 2: Elaboração e distribuição de “X” cartilhas para o setor produtivo nacional.
2008: Folder (impresso) + publicação no site.
2009: Atualização e publicação do manual de defesa comercial – (antidumping).
2010: Atualização e publicação do manual de defesa comercial – (subsídios e salvaguardas).
Justificativa: Necessidade de atendimento de solicitações de informações e/ou orientações 
técnicas específicas de antidumping, subsídios e salvaguardas.
Indicador(es): Não há. Não foram produzidas novas cartilhas no período de 2005-2007, apenas 
reimpressões de folders.
Cada meta, entre as 344 mencionadas, foi introduzida em ferramenta de gerenciamento de projetos, 
conforme veremos a seguir.
figura 21. Atribuições, objetivos e metas por departamento.
fonte: Promaximo® Consultoria.
60
UNIDADE III │ ESTUDO DE CASO DA SECEX
Planificação das metas
O processo de planificação de metas sugere um rigoroso detalhamento de toda sua implantação. Para 
um acompanhamento mais minucioso de cada meta, a consultoria responsável pelo planejamento 
indicou seu acompanhamento por meio de ferramenta de gerenciamento de projetos, capaz de 
detalhar aspectos como: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, 
aquisições e integração. Na prática, isso significa que cada meta se tornou um projeto.
Foi utilizada uma ferramenta de gerenciamento de projetos (existem várias: MS Project, Open 
Office, Project Planner, Primavera, entre outras) para planificar as metas a serem alcançadas no 
triênio, contendo todo detalhamento para seu alcance.
Em micro e pequenas empresas, sem o acesso a uma ferramenta de gerenciamento de projetos, é 
comum se fazer a planificação de uma meta por meio da ferramenta (não eletrônica) conhecida por 
5W2H. Acrescentamos o indicador no quadro abaixo:
Quadro 6. Planificação de metas – 5W2H.
Vendas Implantação do E-Commerce
O que é? Adaptar o site existente à prática de uma loja virtual, com débito de cartões, geração de boletos e 
endereço para entrega.
Por que? O site da empresa hoje não permite a conclusão da venda. Apenas direciona dados básicos do cliente 
para que possa entrar em contato por telefone.
Como? Solicitar ao desenvolvedor web a inclusão da loja virtual – e-commerce
Quando? Mês de dezembro de 2009
Quanto? Aproximadamente R$ 1.500,00
Quem? Gerente administrativo
Onde? Filial de Goiânia será o teste piloto
Indicador E-commerce em funcionamento a partir da 1ª quinzena de janeiro de 2010
 
fonte: Elaboração do autor.
Próximos passos
Os próximos passos que a Secex tomaria em relação ao seu planejamento eram:
1º Acompanhar as metas.
2º Redesenhar seus processos segundo seu alinhamento estratégico, provendo reestruturação dos 
seus departamentos.
3º Avaliar desempenho (pelo menos 180º). A avaliação 180 graus é um modelo inicial da 360 
graus, em que todos avaliam todos: chefe – subordinado – pares – stakeholders. É a avaliação mais 
completa existente na gestão moderna.
4º Treinar pessoas para coordenar áreas que necessitam de habilidades humanas.
61
ESTUDO DE CASO DA SECEX │ UNIDADE III
5º Elaborar um plano de gestão por competências (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA) 
segundo seu alinhamento estratégico e gestão do conhecimento.
6º Promover maior transparência das ações da Secex junto à sociedade.
7º Estabelecer novos canais de comunicação (exemplo: ouvidoria).
Esses foram os sete passos que seriam adotados pela Secex para atingir a sua excelência em gestão 
do triênio 2008-2010.
Todas as ações tiveram como fundamento o aumento da eficiência, eficácia e efetividade na prestação 
de serviços da Secex em prol do bom resultado do Brasil na corrente de comércio mundial, em 
especial, o aumento das exportações, com inserção das MPE no cenário internacional.
A continuidade deste trabalho estaria sendo alvo da Secex, que pretendia: acompanhar metas; 
redesenhar processos e reestruturar departamentos; implantar avaliação de desempenho 180º; 
treinar coordenadores na área de gestão; implantar gestão por competências e programa de gestão 
do conhecimento; promover maior transparência das ações da Secex, até mesmo implantando 
canais de comunicação diretos com a sociedade, como, por exemplo, ouvidoria.
62
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63
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Sites de pesquisa
64
RefeRências
 
http://www.read.ea.ufrgs.br/index.htm
65
AnExo 
fundação nacional da qualidade 
(fnq) – uma completa auditoria
A grande virtude do que vamos apresentar agora baseia-se no fato de que o programa da Fundação 
Nacional de Qualidade estabelece uma perfeita auditoria de gestão empresarial, analisando todas as 
áreas de uma organização, o que pode servir de base para auditoria de planejamento.
Uma das práticas que têm sido adotadas com sucesso nas organizações públicas e privadas refere-se 
ao modelo da Fundação Nacional da Qualidade, na qual se baseou a famosa GESPÚBLICA.
figura 22. Modelo de excelência em gestão.
fonte: fundação Nacional de Qualidade. disponível em 
Inicialmente, o modelo retratado na ilustração foi concebido para empresas privadas. Entretanto, em 
1997, abriram-se as portas para o setor público. Tal modelo precisou passar por algumas pequenas 
adaptações de nomenclaturas, sobretudo, à que se refere a “clientes”, adaptada para “cidadãos”. 
No critério que envolve o papel da instituição diante da sociedade, como, por exemplo, práticas de 
apoio social e ambiental, constantemente suscitavam dúvidas sobre os critérios de “sociedade” e o 
de “cidadãos”.
66
Anexo
Sejam quais forem as adaptações, o fato é que o modelo de excelência da FNQ não compete com 
nenhuma prática de gestão, como: Balanced Scorecard; Gestão do Conhecimento e Gestão de 
Pessoas por Competência, Gestão da Cadeia de Suprimentos – Supply Chain; ou Agenda 21. Ao 
contrário de competir, todas as práticas mencionadas, além de outras, são incorporadas aos critérios 
da FNQ, de maneira que avancem na pontuação, que varia de zero a mil.
A FNQ dispõe de softwares gratuitos para que uma empresa ou organização se 
autoavalie – consulte o site .
figura 23. Exemplo de correlações existentes entre práticas de gestão e o modelo da fNQ.
fonte: Elaboração do autor.
Existe também um software gratuito que você pode conseguir acessando a home 
page da Fundação Nacional de Qualidade. Acesse: . Este software 
permite uma avaliação integrada de toda organização. Nesse caso, você pode 
efetivar a avaliação de todas as forças que permeiam uma organização. Não deixe 
de consultar e baixar.
http://www.fnq.org.br/
67
Anexo
figura 24. diagnóstico – fNQ.
fonte: E-meg diagnóstico. disponível em: .
	_GoBackfases) do 
planejamento estratégico.
 » Detalhar o conceito de ciclo estratégico em suas etapas fundamentais.
 » Adquirir domínios conceitual e prático consistentes para conceber, implementar 
e gerenciar um processo de formulação estratégica organizacional, utilizando a 
metodologia do BSC.
9
unidAdE i
EStrAtÉgiA E 
PLAnEJAmEnto 
EStrAtÉgiCo
No primeiro capítulo desta unidade, você construirá conhecimentos sobre o que vem a ser “estratégia” 
e “estratégia corporativa”. Também navegará entre as 10 escolas do pensamento estratégico, 
proposta por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (no livro “Safári de Estratégia”) – passeando pelas 
escolas: prescritivas, descritivas e configurativas.
No segundo capítulo, você terá contato com os alvos estratégicos propostos por Michael Porter 
(“Vantagem Competitiva”) – amplo: diferenciação e custo; estreito/segmento: foco (ou enfoque) no 
custo e na diferenciação. Estudará também o perigo do meio-termo.
O terceiro capítulo traz as cinco forças de Porter, que determinam a atratividade de uma indústria e 
seus respectivos poderes: fornecedores, compradores, novos entrantes, rivalidade (concorrência) e 
produtos e serviços substitutos.
CAPÍtuLo 1 
Estratégia
Estratégia é uma palavra grega (estrategos – comandantes supremos) que significa 
“arte dos generais”. É a seleção dos meios que se emprega para realizar objetivos. Tal 
conceito nasceu estritamente vinculado a guerras.
Ainda que empiricamente, há muito, o pensamento estratégico sempre foi utilizado por diversas 
civilizações, sobretudo, orientado para guerras que marcaram a história do homem. Há cerca de 
2.500 anos, Sun Tzu já alertava que, se o exército aliado atacasse o inimigo por água, deveria se 
certificar de que lado estaria a correnteza; se atacasse por montanha, deveria, então, ocupar o seu 
topo; se ateasse fogo nas tendas inimigas, deveria verificar antes em que direção estaria o vento. 
Sun Tzu influenciou grandes personalidades da guerra, como, por exemplo, Napoleão Bonaparte, e 
até hoje influencia grandes executivos de Wall Street e gerentes de comunicação do mundo inteiro.
No campo das disciplinas ligadas à área de gestão, o tema “estratégia” é entendido como estratégia 
corporativa, que trata dos objetivos e dos interesses dos negócios relacionados a grupos empresariais.
10
UNIDADE I │ ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Toda essa apologia à guerra, sobretudo a extrema preocupação com a concorrência, leva-nos a 
evidenciar alguns conceitos mais recentes. Alguns autores como Kim e Mauborgne (2005) asseguram 
que essa “batalha” pela perfeição estratégica, que tem como base a superação da concorrência, tem-se 
tornado um “oceano vermelho”, que surgiu da luta sangrenta entre rivais por um potencial de lucros 
muitas vezes decrescente. Asseveram que as corporações deveriam buscar crescimento sustentável 
e lucrativo, pois é bem pequena a probabilidade de uma estratégia convencional transformar-se 
em crescimento lucrativo no futuro. Por isso, o foco de concentração das organizações deveria ser 
o cliente. Um de seus “lemas” é: “Não concorra com os rivais – torne-os irrelevantes”. Essa visão é 
chamada de “oceano azul”, mas não será objeto deste trabalho.
A estratégia corporativa será expressa, neste trabalho, por meio do planejamento organizacional.
figura 1. Estratégia no contexto desta disciplina.
fonte: Elaboração do autor.
Você pode perguntar: “estratégia corporativa não é sinônimo de planejamento organizacional?” A 
resposta é: “nem sempre”. Embora o nosso objetivo seja discutir a estratégia de comunicação, vale 
a pena dizer que antes temos de discorrer sobre estratégias empresariais. Tais estratégias são muito 
bem abordadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que citam dez pontos de vista diferentes 
sobre o tema, chamando-o de “escolas estratégicas”.
Os renomados autores afirmam que as escolas: do design, do planejamento e do posicionamento 
são consideradas “prescritivas”, ou seja, dá-se mais importância sobre como as estratégias devem 
ser formuladas do que em como elas efetivamente são formuladas. Na verdade, elas prescrevem 
como devem ser as estratégias.
As escolas prescritivas
A escola de design entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as 
forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. 
Para essa escola, a formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo deliberado 
11
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
de pensamento consciente, nem formalmente analítico, nem informalmente intuitivo, de forma 
que todos possam implementar a estratégia. Dentro dessa escola, a formulação da estratégia seria 
definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente estratégias 
deliberadas.
A escola de planejamento, iniciada por H. Igor Ansoff e Andrews (apud CASSIANO, 2007), reflete a 
maior parte das ideias da escola de design, acrescentando a concepção de que o processo estratégico 
não é apenas cerebral, mas também formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode 
ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas 
como orçamentação, programas e planos operacionais. A estratégia e sua formação nessa escola 
são definidas como um processo formal. Nessa escola, está incluída a técnica de planejamento 
estratégico.
Escola de posicionamento, principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão 
de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas 
das situações da indústria, tais como as avaliações feitas por meio do modelo das cinco forças 
competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame 
profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa. As 
“ameaças e oportunidades” do ambiente e as “forças e fraquezas” da organização devem ser avaliadas 
conforme o modelo genérico de estratégia a ser adotado pela empresa. A ideia central de estratégia e 
formulação resume-se a um processo analítico. (Extraído de CASSIANO, 2007).
As escolas descritivas
Por outro lado, as escolas: empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental 
não estão muito preocupadas sobre como a estratégia deve ser formulada. Antes, dá mais importância 
sobre como elas de fato são formuladas. Por isso, são chamadas de escolas “descritivas”.
A escola empreendedora, embora contenha alguns traços de prescrição, como centrar o processo 
estratégico no presidente da empresa, contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos 
mistérios da intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e posições 
precisas para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. Nessa 
concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada, 
sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um 
processo visionário do líder.
A escola cognitiva busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. 
Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar 
os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é 
dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento 
e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia. Outra 
corrente dessa escola estratégica direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é usada para 
construir estratégias por intermédio de interpretações e não simplesmente para mapear a realidade 
de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida. A presente escola pretende desvelar o processo 
mental de criação das estratégias ao analisar a sua formação na cabeça do estrategista.
12
UNIDADE I │ ESTRATÉGIAE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A próxima doutrina descritiva chama-se escola de aprendizado por entender a estratégia como 
um processo emergente que se origina em toda a organização mediante seus membros individual 
ou coletivamente. Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela 
organização, inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. As estratégias 
seriam o aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais.
Outra corrente de pensamento estratégico-descritivo é a escola de poder, que focaliza a formação 
da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões. A primeira 
chama-se de micropoder e enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como 
um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, 
persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa 
escola é designada de macropoder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu 
poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de 
relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse.
Em posição antagônica a escola de poder, observa-se a escola cultural que entende a estratégia 
como um processo social baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se em interesse 
próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da 
organização. A cultura organizacional está ligada à ideia de cognição coletiva caracterizada pela 
“mente da organização” expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos 
e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e até mesmo aos edifícios 
e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável pela formação da estratégia e uma 
desencorajadora das mudanças estratégicas.
Outra corrente descritiva é a escola ambiental, que coloca a estratégia como um processo reativo, ou 
seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente 
que estabelece a ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em função de seu grau 
de estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e 
ideológico sofridas pela empresa. (Extraído de CASSIANO, 2007).
As escolas configurativas
Vale a pena salientar que a escola da configuração procura adaptar as organizações a cada tipo de 
situação exigida. Assim, ela não é prescritiva e nem descritiva, antes, flexibiliza o planejamento de 
acordo com a necessidade.
A última visão estratégica a ser apontada é a da escola da configuração, que entende estratégia 
como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como 
configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de 
transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse 
instante ocorreria uma mudança estratégia. Ademais, cada uma das configurações descritas por 
esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto, o entendimento da 
configuração organizacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa. 
Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer processo de 
13
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das escolas de pensamento 
estratégico. Assim, as estratégias empresariais existentes no mundo dos fatos são formuladas por 
meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, tornando a formação da 
estratégica uma entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de processos cognitivos conscientes, 
deliberados e analítico-formais, como inconscientes, não deliberados e intuitivo-informais. Pode-
se afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional e refletida, por 
exemplo, em planos preconcebidos, assim como existiria um conteúdo emergente na estratégia 
decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas do estrategista, imposições 
do meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela concepção e implementação da 
estratégia. (Extraído de CASSIANO, 2007).
Ao optarmos por apresentar planejamento organizacional, significa que o tema filia-se ao primeiro 
bloco de escolas, especialmente à escola do planejamento (que prescreve ações em vez de descrevê-
las). Para saber mais sobre as dez escolas, consulte o livro “Safári de Estratégia”, de Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel, editado em Porto Alegre pela editora Bookman, em 2000).
figura 2. As 10 escolas de Mintzberg
AS 10 ESCOLAS DE 
MINTZBERG
ESCOLAS 
PRESCRITVAS
DESIGN EMPREENDEDORA
CONGNITIVA
APRENDIZADO
PODER
CULTURAL
AMBIENTAL
CONFIGURAÇÃO
PLANEJAMENTO
POSICIONAMENTO
ESCOLAS 
DESCRITVAS
fonte: Elaboração do autor.
Como dissemos, precisamos abordar o tema estratégia corporativa antes do planejamento 
estratégico. Tal planejamento é parte integrante dessa estratégia.
14
CAPÍtuLo 2 
Alvos estratégicos de negócios
Como vimos há pouco, o planejamento organizacional faz parte da corrente de escolas prescritivas, 
que visualizam o lugar aonde quer chegar, determinam seus objetivos e metas, planificando-os de 
maneira detalhada.
Se isso soa tão bem aos nossos ouvidos, por que, então, boa parte das organizações não adota o 
planejamento prescritivo? A resposta pode estar em duas variáveis. A primeira é a dificuldade de 
se reunir constantemente o corpo de dirigentes e gestores para corrigir os rumos do planejamento 
prescritivo, haja vista que tais correções são fundamentais para o alcance dos objetivos, mas 
demanda tempo e energia. A segunda é o fato de que os cenários que contornam o ambiente externo 
das organizações, desde o final do século XX, vêm mudando numa velocidade muito rápida, o que 
muitas vezes pode tornar a prescrição absolutamente insipiente.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apud Amar Bhidé, economista e professor da Escola de 
Pós-Graduação em Administração de Empresas Columbia University, relatam que, por meio de 
entrevistas feitas com 100 companhias incluídas na lista das 500 empresas que mais cresciam no 
final da década de 1980, 41% delas não tinham um plano de negócios e 26% tinham apenas um 
esboço rudimentar do plano. Isso porque tais empreendedores prosperavam em mercados que se 
confrontavam com mudanças rápidas. A capacidade de mudar e adaptar-se a mudanças é, sem 
dúvida, um diferencial competitivo de grande valor, sobretudo, em mercados que lidam com 
ambientes criativos e inovadores.
Isso não significa que devemos desestimular o planejamento prescritivo. O planejamento estratégico 
é um bom conselheiro das organizações e reduz as chances de falência na vida útil de uma empresa.
Neste trabalho, especialmente a partir da segunda unidade, vamos mostrar como geralmente é feito 
um planejamento estratégico, com a utilização do Balanced Scorecard, doravante denominado 
apenas por BSC. Agora, temos um importante compromisso com algumas teorias que nos ajudarão 
a entender a formulação da estratégia.
Alvos estratégicos de Porter
Vamos conhecer um pouco mais sobre estratégias empresariais, geralmente aplicadas no setor 
privado (o público será alvo a partir da segunda unidade). Quanto aos objetivos estratégicos, muitas 
vezes, as organizações possuem como alvos precisos que se pretendem atingir:
 » manter-se líder entre as empresas (players) de seu mercado;
 » aumentar a lucratividade;
 » entrar em um novo segmento ainda não explorado;
15
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
 » liderança de mercado;
 » maior número de inovações no mercado;
 » muitos outros.
Porter (1991) diz que as estratégias de comunicação podem ser genéricas:
figura 3. Estratégias genéricas de Porter.
fonte: .Inicialmente, precisamos definir o que vem a ser alvo estratégico no âmbito de toda indústria 
(amplo) e alvo estratégico apenas em um segmento (foco estreito). Alvo amplo trata de grandes 
mercados, como: commodities (exemplo: arroz), automóveis, papel A4 e incontáveis outros 
exemplos. Alvo estreito, no sentido dos mesmos exemplos acima, pode tratar de: arroz integral, 
veículos que conduzem a mala de viagem até o avião e papel vergê 85 gramas para comunicados 
da presidência da empresa. Percebeu a diferença? O mercado que foca em apenas um segmento faz 
isso porque o alvo amplo deixa algumas lacunas no mercado que não foram preenchidas, fazendo 
com que, muitas vezes, empresas focadas em alvos estreitos obtenham sucesso nas suas estratégias.
Em geral, as empresas que atuam em alvos amplos não devem comunicar suas estratégias focadas 
na liderança de custo e diferenciação, simultaneamente. As organizações não dispõem de recursos 
suficientes para serem líderes nessas duas estratégias. Também porque ambas são de culturas 
organizacionais antagônicas.
16
UNIDADE I │ ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diferenciação, para efeito deste trabalho, é considerada tudo o que não for qualificado como custo 
(qualidade, prazo de entrega imediato, condições de pagamento dilatadas, assistência técnica 
superior, inovação de produtos, cortesia e capacitação no atendimento ao cliente, entre tantos 
outros exemplos). Se uma empresa opta por uma estratégia focada na liderança de preço, para ser 
líder, necessitará ter o menor custo do mercado. Toda sua cultura organizacional será voltada para 
economia e é por isso que essa cultura colidirá com a cultura voltada para a diferenciação, pois esta 
é dispendiosa sob o ponto de vista de investimentos.
Uma empresa voltada para inovação de produtos, por exemplo, deve buscar uma atmosfera que 
permita a fluência da criatividade e inovação para manter sua liderança estratégica focada na 
diferenciação. Já uma empresa voltada para liderança em custo, na medida do possível, deve 
estabelecer critérios rigorosos de controle nas despesas, pois isso acarretará em aumento de custo, 
podendo provocar uma instabilidade em sua liderança. É por isso que dissemos que ambas as 
culturas organizacionais são antagônicas.
Isso não significa que uma empresa que opte por estratégia de custo tenha de descuidar da 
diferenciação. Se isso acontecer, sua credibilidade poderá ser afetada porque os consumidores dirão 
que seu preço é o menor porque seu produto ou serviço não é bom. Caso uma empresa opte pela 
diferenciação e eleve o preço de maneira estapafúrdia, o consumidor haverá de encontrar algum 
fornecedor substituto que produza com uma qualidade similar ao líder em diferenciação, talvez, 
porém, por um preço muito mais competitivo. Então, qualquer que seja a opção estratégica, um 
caminho não é excludente ao outro. Ambos deverão ser observados, porém, apenas um deverá ser 
perseguido obstinadamente.
Sinteticamente resumindo, podemos dizer que, “por via de regra”:
 » Uma empresa não possui todos os recursos necessários para ser líder em custo e 
diferenciação, simultaneamente.
 » Uma empresa opta por ser líder em “preço”, e, para isso, precisa formular uma 
estratégia voltada para baixo custo; ou opta por um mercado de “diferenciação”, 
que pode ser: melhor qualidade, melhor atendimento, melhor assistência técnica, 
maior variedade e tantos outros fatores que não remetam a preço baixo.
 » Uma empresa que opte por “preço” não pode se descuidar totalmente dos aspectos 
referentes à diferenciação e vice-versa.
 » Mesmo os mercados de alvos amplos (preço ou diferenciação) deixam brechas que 
podem ser exploradas por um alvo estreito, ou foco. Às vezes, um tipo de produto 
não justifica a entrada de grandes players de mercado e acaba sendo explorado por 
pequenos players que se interessam e se especializam na exploração de mercados 
segmentados. E podem ter grande lucro nisso.
Alvos amplos com diferentes atuações
Vamos discorrer um pouco mais sobre essas três estratégias genéricas. Veja o exemplo abaixo:
17
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
Pão de Açúcar x Carrefour: o que você acha que está errado entre essa comparação? Você 
conseguiria perceber algo errado nessa briga? Embora ambos os mercados atuem em setores amplos, 
o Carrefour persegue a estratégia de preço, enquanto o Pão de Açúcar persegue a de diferenciação. 
A própria concepção física de cada um demonstra isso. O Carrefour é um hipermercado situado 
normalmente na periferia próxima do centro da cidade. É de certa forma um pouco inflexível com 
formas de pagamento muito dilatadas e busca obstinadamente uma estratégia de preço baixo no 
mercado. Já o Pão de Açúcar é um mercado que se encontra em diversos bairros dentro da cidade, 
possui um preço maior que seu suposto concorrente, possui sessão de bebidas e iguarias importadas, 
um atendimento mais customizado e amistoso. Que estratégia é essa? É diferenciação. Portanto, 
podemos concluir que o Carrefour não é um concorrente direto do Pão de Açúcar.
Para brigar em preço com o Carrefour, o Pão de Açúcar constituiu a rede Extra de hipermercados, 
que busca a mesma base estratégica de seu opositor. Como resposta, o Carrefour comprou em 
diversos locais do Brasil algumas redes de mercado dentro da cidade. Inicialmente, a rede situada 
em Brasília foi denominada “Champion”. Anos depois, o Carrefour preferiu chamar essa rede de 
“Carrefour Bairro”. Esse hipermercado visa competir na mesma base estratégica do Pão de Açúcar. 
Então, podemos concluir que os concorrentes diretos, que competem na mesma base estratégica 
são: Carrefour x Extra (em preço) e Pão de Açúcar x Carrefour Bairro (em diferenciação).
O que nenhum dos quatro hipermercados acima faz nas suas estratégias de preço e diferenciação, 
alguns competidores procuram preencher determinadas lacunas deixadas pelo alvo amplo. Um 
bom exemplo são os verdureiros próximos aos condomínios residenciais, que anotam a conta do 
freguês na caderneta, para que paguem somente quando receber. Outras vezes, enviam um rapaz de 
bicicleta até a residência do freguês para levar as verduras e frutas compradas no mesmo dia. Isso 
nenhum dos quatro players citados acima faz, não é mesmo? Anotar a conta na caderneta e entregar 
as verduras de bicicleta após um simples telefonema é também tipo um mercado – segmentado. E, 
pelo fato do alvo amplo não atender essa expectativa, os açougues, as padarias e os verdureiros ao 
redor da vizinhança preenchem o que denominamos de alvo estreito – foco em segmentos.
Liderança no custo
A liderança no custo é a mais clara entre as três estratégias genéricas. Nela, um competidor parte 
para se tornar o de mais baixo custo do mercado.
Empresa que busca um baixo custo deve ter todo o seu sistema de valores voltado para a economia. 
A premissa de ser líder em preço é ser também líder em custo. Assim, toda a cultura organizacional 
deve ser voltada para a redução de custo, sem, com isso, comprometer sua diferenciação.
Na década de 1980, uma nova diretoria da Sears acreditou que sua grande loja de departamentos 
poderia comercializar produtos de altíssima qualidade. Acontece que altíssima qualidade também 
chama preços mais altos. A família norte-americana sentiu-se traída pela Sears e iniciou uma 
“migração” para um recém-chegado player do ramo: o Wall Mart.
18
UNIDADE I │ ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Kotler (1999) atenta para fatores que conquistam baixos custos como forma de garantirem baixos 
preços: negociação duríssima com fornecedores, localização de lojas em áreas de valor imobiliário 
não tão dispendioso, negociação com municípios concorrentes que estejam tentando atrair uma loja 
do Wall Mart e opção pelo que oferecer maiores subsídios e sistema de informações que lhe permita 
manter níveis de estoques mais eficientes.
Até os dias de hoje, o Supermercado Carrefour, estrategicamente posicionado em custo, exige de 
alguns fornecedores exclusividade de fornecimento.Por seu inegável poder de barganha, exige que 
o fornecedor lhe conceda exclusividade e garante uma compra vultosa em troca.
Para que se atinja liderança em custo, algumas indústrias fazem inter-relações para obtenção de 
economia de escopo. A Johnson & Johnson, por exemplo, em seu parque industrial de São José dos 
Campos-SP, abriga todas as indústrias que compõem sua marca num mesmo espaço geográfico. 
Fábricas como: Ethicon (fios de sutura), Endo-Surgery (equipamentos cirúrgicos), Medical (limpeza 
hospitalar), Vistakon (lentes de contato), Jansen (medicamentos), entre outras, dividem o custo de 
infraestrutura de uma mesma empresa de vigilância e conservação. Todas essas marcas também 
dividem o custo de um único departamento jurídico e de um único departamento de custos e de 
treinamento. Isso gera uma economia de escopo que reflete diretamente na estratégia de custo 
optada pela organização.
Liderança na diferenciação
Uma empresa procura ser única em sua indústria e seleciona alguns atributos importantes para 
se posicionar singularmente no mercado. Com isso, cobra um chamado “preço-prêmio” que o 
consumidor está disposto a pagar.
Mas, afinal, o que vem a ser preço-prêmio? Caso você já tenha ouvido falar da lâmina de barbear 
Fusion, da Gillete, ela tem o preço mais caro entre todas as lâminas de barbear disponíveis no 
mercado. Entretanto, você paga o preço porque nele enxerga diferenças claras entre tal produto e os 
demais disponíveis. A isso chamamos de preço-prêmio. Numa linguagem bem simples, preço-prêmio 
é o preço que se pode cobrar acima dos concorrentes porque existe uma diferenciação evidente na 
marca, seja na qualidade, seja no atendimento, ou em quaisquer outros atributos percebidos pelo 
cliente que o levou a optar por aquela marca, pagando mais por isso.
O preço de um dos tratores Caterpillar custa ao consumidor algo em torno de U$ 50.000,00, ao 
passo que um dos tratores de seu concorrente Komatsu custa U$ 5.000,00 a menos. Kotler (1999) 
sugere que a proposta total de valor da Caterpillar ainda assim é mais interessante que a Komatsu. 
Considera que a Caterpillar tem um reparo mais pontual, uma durabilidade maior em dois anos e 
atinge um preço maior no mercado de segunda mão. O montante desses benefícios soma mais de 
U$ 10.000,00. Essa proposta total de valor deve ser sempre considerada.
Numa holding (conglomerado de empresas), é possível existirem empresas do mesmo grupo, posicionadas 
em custo e diferenciação, simultaneamente. A General Eletric possui, entre outras empresas, uma 
relacionada a motores a jato, cujo posicionamento está voltado para alta tecnologia (diferenciação), e 
outra de eletrodomésticos, que tem seu posicionamento voltado para preço baixo (custo).
19
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
Enfoque
O enfoque é bem diferente das outras categorias de alvo amplo, pois está baseado na escolha de 
um ambiente competitivo estreito. O enfocador seleciona um ou alguns segmentos e posiciona-se 
estrategicamente para atendê-los.
Pense o quanto seria oneroso para uma indústria de papel A4 ter de parar suas máquinas para 
fabricar um papel especial que servirá de ofício para a presidência de uma corporação. Os fabricantes 
menores se especializam nesse segmento e conseguem obter grandes resultados, mesmo atendendo 
a um mercado ínfimo se comparado ao universo de mercado.
Entretanto, quando o segmento se torna fortemente atrativo, o enfocador deve tomar muito cuidado 
não somente com outros enfocadores (novos entrantes), como também com um grande concorrente 
de alvo amplo que desce até aquele segmento com a finalidade de dominá-lo. O poder de barganha 
do grande concorrente de alvo amplo pode fazer com que o enfocador perca seu mercado, caso este 
se torne atrativo a ponto de despertar sua atenção.
o perigo do meio-termo
A tentação do “meio-termo” é grande para um enfocador que já dominou seu segmento-alvo.
Em estratégia de negócios, quando se quer tudo, não se tem nada. Quando não se planeja ainda que 
empiricamente para enfrentar as surpresas do dia a dia dos negócios, é bem provável que a empresa 
não sobreviva. Por ironia do destino, um planejamento benfeito e estrategicamente elaborado ainda 
não garante o sucesso. A teoria do caos, que se repete em ciclos constantes em todos os ambientes 
da natureza, age cabalmente no mundo dos negócios.
O chamado “meio-termo” é uma tentação que todo empresário deve expurgar de sua estratégia. 
Uma empresa dificilmente alcançará desempenho acima da média, caso resolva concentrar-se em 
estratégia de custo e de diferenciação simultaneamente. Para se obter vantagem competitiva de 
custo, toda cultura organizacional deverá estar voltada para a economia. Dificilmente conseguirá 
índices impressionantes de diferenciação estando sua cultura de olhos na redução de custos. O 
mesmo se dá na estratégia inversa. Dificilmente uma empresa desempenhará um papel de liderança 
em diferenciação quando toda a sua cultura está comprometida com a economia. Diferenciação 
normalmente custa caro. Portanto, uma empresa deve fixar-se em apenas uma das duas estratégias, 
estabelecer sua base nela e depois tentar alcançar bom desempenho da outra.
A menos que a estrutura industrial da organização seja altamente favorável, dificilmente uma 
empresa conseguirá lucros atrativos se estiver no meio-termo.
Porter (1991) aconselha uma indústria líder em uma das grandes estratégias genéricas a não se 
aventurar na outra estratégia. Seria melhor a empresa procurar novas indústrias onde possa crescer 
a ter de se comprometer em deixar sua base de domínio e cair no meio-termo.
20
CAPÍtuLo 3
As cinco forças de Porter
Michael Porter, em seu célebre livro “Vantagem Competitiva”, 1991, alertava que existem cinco 
forças capazes de determinar a atratividade de uma indústria.
figura 4. As cinco forças de Porter.
Novos entrantes
CompradoresRivalidade concorrência
Produtos substitutos
Fornecedores
fonte: Adaptado de Porter (1991). 
Poder dos fornecedores
A força exercida pelo poder de negociação dos fornecedores refere-se à influência que estes exercem 
em relação à empresa, uma vez que podem elevar ou reduzir os preços e outras variáveis referentes 
aos seus produtos e serviços.
Em mercados de competitividade monopolista ou oligopolista, a elasticidade-preço torna-se muito 
menor, uma vez que a regra do jogo é ditada pelos fornecedores. O mesmo não ocorre com mercados 
de concorrência perfeita, em que as opções de fornecimento são muito maiores.
A Johnson & Johnson, na década de 1990, necessitava de um fornecedor de alta qualidade de sal, 
a fim de que essa matéria-prima fizesse parte de um de seus fios de sutura cirúrgicos, originário 
do intestino bovino – registrado como catgut. Após extensa pesquisa, optou pela Sal Cisne como 
sua parceira confiável. Enviou uma equipe de pesquisadores às suas salinas a fim de estabelecer o 
padrão de qualidade que estava acostumada a empreender em seu mercado de alta diferenciação.
Da mesma forma que a Johnson & Johnson atuava num mercado de alta diferenciação, alguns 
fornecedores de papel A4 quiseram liderar o mercado em preços e tiveram de cortar alguns custos 
desnecessários em toda a cadeia de valores que compõe seu sistema. Antes do papel A4 sair da 
fábrica, o sistema possui: plantio, gestão e corte das árvores, seguido de replantio; transporte da 
madeira até a fábrica de celulose; produção da celulose a partir das toras de madeira; transporte 
da celulose até a fábrica de papel. Todas essas etapas foram avaliadas para que o custo do papel 
pudesse sair da fábrica na menor medida possível.
21
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO │ UNIDADE I
Em suma, os fornecedores têm o poder de influenciar a atratividade de um negócio, seja pelo 
preço, pela qualidade, pela rapidez na entrega ou por quaisquer outros fatores; pois influenciam 
diretamente a estratégia de negócios de um competidor (player).
Poder dos compradores
Nunca antes no Brasil fomos testemunhas da grande forçaque tem o mercado comprador em um 
determinado mercado. Exemplo disso está nas compras coletivas: Peixe Urbano, Achei o Lugar, 
Groupon, entre outros. Os compradores se beneficiam da aplicação da verba de marketing de seus 
fornecedores, em forma de descontos, em sites de compras coletivas, sobretudo porque formam 
uma massa consumidora bem interessante para qualquer player de mercado.
Os compradores, quando se organizam, determinam níveis de preços até mesmo da indústria ou dos 
fornecedores de matérias-primas (caso estejamos colocando a indústria como sujeito deste exemplo).
Já perto do final dos anos 1980, vimos em Brasília a chegada da Drogaria Santa Marta, que vendia 
seus produtos por preços abaixo dos que comprava. Como assim? A inflação galopante do governo 
Sarney fazia com que as empresas comprassem de seus fornecedores com prazo de pagamento 
mais dilatado para vender seus produtos à vista. Entre o prazo de recebimento do dinheiro até o 
pagamento dos fornecedores, o dinheiro era aplicado em operações de overnight, feitas no open-
market. Os juros recebidos com esse tipo de aplicação eram muito maiores do que qualquer ganho 
operacional, permitindo que algumas empresas que possuíam poder de barganha obtivessem lucros 
não operacionais aviltantes.
Isso fez com que diversas drogarias em Brasília, na década de 1990, formassem a Rede da Economia, 
numa tentativa de aumentar seu poder de barganha diante de seus fornecedores por meio 
do associativismo.
Um exemplo clássico ocorrido na mesma época foi o do Carrefour, que também vendia produtos 
abaixo do valor de compra. Entretanto, na época, não aceitava cartões de crédito e nem cheques 
pré-datados, para que pudesse converter toda liquidez em aplicações financeiras.
Assim como o poder dos fornecedores, os clientes ou compradores também têm o poder de influenciar 
a atratividade de um negócio, por inúmeros fatores, pois influenciam diretamente a estratégia de 
negócios de seus fornecedores.
Poder dos novos entrantes
Os novos entrantes são aquelas empresas que podem vir a entrar no mercado, aumentando o 
número de concorrentes. Com isso, pode diminuir a rentabilidade do setor, desde que não haja um 
aumento da renda, da tecnologia ou o gosto do consumidor.
A IKEA é uma companhia de origem sueca, especializada na venda de móveis domésticos de baixo 
custo, controlada por uma série de grandes corporações dos países baixos. A característica principal 
do grupo é que seus móveis são fornecidos para serem montados pelos próprios clientes, em troca 
de preços muito mais baixos. Existem diversas comunidades em redes sociais e pronunciamentos 
22
UNIDADE I │ ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
em blogs que clamam a entrada da IKEA no Brasil: “Eu quero uma IKEA no Brasil” (Facebook); 
“Eu nasci para casar... queremos a IKEA no Brasil” (Blogspot); estes são dois entre vários exemplos.
Quanto ao custo no Brasil, a insegurança para importações de matérias-primas estrangeiras 
(principalmente da China), o excesso de burocracia e a alta carga tributária atrapalham a entrada 
de grandes players de mercado no Brasil, assim, a IKEA continua a adiar os planos que tem com 
nosso vasto mercado, mas o dia em que decidir entrar por aqui, certamente irá tomar uma boa fatia 
de mercado de móveis pré-fabricados e afetará muitos competidores que hoje estão no mercado.
Os novos entrantes têm o poder de mexer com mercados, com estratégias de negócios e com a 
atratividade daqueles que hoje estão disputando o mercado.
Poder da rivalidade (concorrência)
Independentemente da entrada de um novo player no mercado, o fato é que tal mercado já convive 
com os participantes que nele já atuam – os concorrentes. 
Existem forças multilaterais quando falamos nos competidores. Por exemplo, quando um concorrente 
contrata uma empresa de consultoria e reformula toda sua estratégia de vendas, gerando um certo 
empowerment na equipe, há de se notar um aumento das vendas da organização. Ora, se partirmos 
do pressuposto de que uma empresa tomou uma fatia de mercado de outra empresa (sem considerar 
variações nesse mercado), já podemos afirmar que a rivalidade e todas as ações envidadas pelos 
competidores formam um poder que determina a atratividade desses próprios competidores, 
podendo favorecer uns e prejudicar outros.
Poder dos produtos ou serviços substitutos
Vamos tomar o exemplo da indústria de videocassetes que imperou durante muitos anos. Naquela 
época, a discussão era se os videocassetes deveriam ser VHS ou Betamax. Depois de alguns anos, a 
evolução tecnológica tratou de mudar esse produto para DVD. Da mesma forma foi a evolução do 
Walkman para Diskman, até chegar no IPod. E essas evoluções tecnológicas também atingem o 
fornecimento de serviços.
Na década de 1980, os cartórios do Brasil adotavam fichários de papel para o reconhecimento das 
firmas de seus clientes. Na década de 1990, todos os fichários foram substituídos por programas 
(softwares) de acesso a assinaturas digitais, capazes de prover informação de fidedignidade das 
firmas numa pequena fração de tempo.
A tecnologia trata de prover a substituição de produtos e serviços e, indubitavelmente, é mais uma 
força que determina a atratividade de um player em relação ao mercado que atua.
Todos os fatores elencados nesta unidade são importantes elementos e servem como pontos 
de partida para a escolha da estratégia que deve ser adotada. A estratégia se transformará em 
planejamento estratégico, baseado nessas escolhas.
Existem outros tipos de formulações de estratégias de negócios. Para empresas de varejo, que lidam 
com muitos produtos, recomendamos a pesquisa da renomada Matriz BCG. Não há tempo hábil 
para abordarmos esse tema neste curso.
23
unidAdE ii
formuLAção E 
imPLAntAção do 
PLAnEJAmEnto 
EStrAtÉgiCo Com 
utiLizAção do 
BSC
Nesta unidade, você terá contato com a formulação e implantação do planejamento estratégico. 
Começaremos apresentando as características do planejamento estratégico, seus conceitos, 
princípios, partes, tipos e fases da elaboração.
No segundo capítulo, abordaremos a fase preliminar do diagnóstico, em que as bases estratégicas 
são formadas. Começaremos pela conhecida análise SWOT. Depois, discorreremos sobre as bases 
oficiais mais consultadas nos planejamentos estratégicos governamentais: Plano Plurianual (PPA), 
Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA). Ao final do capítulo, 
discorreremos sobre algumas fontes de pesquisa utilizadas pelo Departamento de Promoção 
Comercial e de Investimentos (DPR), órgão do Ministério das Relações Exteriores (MRE).
No terceiro e último capítulo, abordaremos o ciclo completo do planejamento estratégico: declaração 
de missão; objetivos dispostos no BSC; formulação de indicadores; metas; planificação, implantação 
e controle de metas, recheados de exemplos da esfera pública e privada.
Uma das principais metodologias que vêm sendo utilizadas por consultorias contratadas, seja no 
âmbito privado, seja no público, é a metodologia do Balanced Scorecard. Nesta unidade, veremos 
como se desenvolve o processo de planejamento estratégico, utilizando exemplos de órgãos públicos.
O BSC é uma metodologia de gestão muito utilizada nas organizações de ponta. Tal metodologia 
foi desenvolvida na década de 1990 pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard 
Business School.
O BSC baseia-se em indicadores mensuráveis para traçar os objetivos e metas da organização. 
Busca a maximização dos resultados empresariais, baseados em quatro perspectivas que refletem a 
estratégia organizacional:
 » financeira;
 » clientes (no governo, substitui-se por sociedade, cidadãos ou resultados);
 » processos internos;
 » aprendizado e crescimento.
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica 
por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as 
quatro perspectivas. 
24
UNIDADE II │ FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC
Seu surgimento foi sustentado no fato de que as empresas não podem basear-se tão somente nos 
resultados econômico/financeiros tangíveis. Porém, baseiam-se também em elementos intangíveis, 
tais como: imagem da corporação junto aos seus clientes e mercado; desempenhos dos processos 
internos; satisfação e crescimento das pessoas que trabalham na organização; capacidade de 
inovação da tecnologia e da informação; entre outros fatores. A somatória desses fatores resultará 
no desempenho desejado pelas organizações e criará valor futuro.
figura 5. Perspectivas do Balanced Scorecard. 
Financeiro 
Para ter sucesso finaceiramente
como nós devemos aparecer para os 
novos invetidores
Visão e 
Estrategia
Aprendizado e Crescimento
Para alcançar a nossa visão, como 
sustentara habilidade de mudar e 
progredir?
Cliente
Para alcançar a nossa visão, como 
devemos ser vistos pelos clientes?
Processos Internos do Negócio
Para ter sucesso finaceiramente
como nós devemos aparecer para os 
novos invetidores
fonte: .
Mas, afinal, em que momento utilizamos o BSC no planejamento estratégico? A resposta pode ter 
duas vias: uma simples e direta e outra mais complexa. De maneira direta, podemos dizer que o BSC 
é aplicado:
 » no momento em que se definem os objetivos, organizando-os nos quatro quadrantes 
do BSC (como veremos nesta unidade, no Capítulo 3);
 » no momento em que se estipulam as metas e seus respectivos indicadores, que 
servem de escores balanceados para o BSC;
 » até mesmo para análise de cenários internos (forças e fraquezas), em que algumas 
empresas também pensam estrategicamente com base no BSC, como veremos na 
terceira unidade.
25
FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
De forma mais complexa, podemos dizer que o BSC é muito mais do que um simples “encaixe” 
no planejamento. Trata-se de uma filosofia integral, que acompanha todos os momentos do 
planejamento, desde a escolha estratégica, passando pelo desenho do diagrama estratégico até 
chegar nos casos mais pontuais citados acima.
figura 6. Mapa estratégico da empresa Citylog, com utilização do BSC.
M
AP
A 
ES
TR
AT
ÈG
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OA
S
PR
OC
ES
SO
S
CL
IE
NT
E
FI
NA
NC
EI
RA
Prover gestão 
por competência
Contratar 
um plano de 
marketing
Explorar novos 
mercados
Aumentar receitas e 
controlar despesas
Aumentar o lucro e 
o RCI
Aumentar a 
satsifação dos 
clientes
Aumentar o 
número de 
clientes
Obter a 
certificação ISO 
9001
Implantar a 
gestão por 
processoas
Implantar controles 
finananceiros
Conhecimento Habilidade Atitudes
fonte: Promaximo® Consultoria.
26
CAPÍtuLo 1 
Características do 
planejamento estratégico
Neste capítulo, serão apresentados os conceitos, princípios, partes, tipos e fases de planejamento.
Conceitos e princípios
Conceituar a função do planejamento nunca foi uma tarefa muito fácil, sobretudo para definir a 
amplitude e abrangência do que vem a ser essa função. Planejamento estratégico corresponde ao 
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para, por meio 
de processos decisórios presentes, realizar o futuro de uma organização. Isso proporciona uma 
dimensão temporal de alto significado.
Oliveira (2009) assevera que, “pelo fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de 
um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade, justifica que 
ele anteceda à decisão e à ação”. Oliveira (2009) apud Drucker (1962) diz que “Planejamento não 
diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”. Planejamento 
não é um ato isolado. É um processo composto por ações inter-relacionadas e interdependentes que 
visam ao alcance de objetivos preestabelecidos.
Existem quatro princípios que norteiam o planejamento estratégico:
 » Princípio da contribuição aos objetivos – devem visar aos objetivos máximos 
da empresa, provendo hierarquia desses objetivos, procurando alcançá-los em sua 
totalidade.
 » Princípio da precedência do planejamento – que entra no ciclo 
“planejamento”, “organização”, “direção” e “controle”, mas antes há o planejamento 
que define e molda todo esse ciclo.
 » Princípio das maiores influência e abrangência – pois o planejamento pode 
provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.
 » Princípio da eficiência, eficácia e efetividade. 
Oliveira (2009) apud Ackoff (1974) também traz outros quatro princípios, que chama de “específicos” 
do planejamento:
 » Planejamento participativo – o principal benefício do planejamento não é 
seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, 
o papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas 
27
FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa, e este planejamento 
deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
 » Planejamento coordenado – todos os aspectos envolvidos devem ser projetados 
de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma 
empresa pode ser planejado eficientemente, se o for de maneira independente de 
qualquer outra parte ou aspecto.
 » Planejamento integrado – os vários escalões de uma empresa (de porte médio 
ou grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para 
o mercado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, 
geralmente os objetivos são estabelecidos de “cima para baixo” e os meios para 
alcançá-los, “de baixo para cima”, sendo este último fluxo usualmente invertido em 
uma empresa cuja função primária seja a de servir a seus membros.
 » Planejamento permanente – essa condição é exigida pela própria turbulência do 
ambiente empresarial, pois nenhum plano mantém seu valor e utilizade com o tempo.
Partes e tipos de planejamento
Planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-
relacionadas. Novamente, Oliveira (2009) apud Ackoff (1975) apresenta cinco partes do 
planejamento:
 » Planejamento dos fins – especificação do estado futuro desejado, ou seja, a 
visão, os valores, a missão, os propósitos, os objetivos, os desafios, as metas.
 » Planejamento dos meios – proposição de caminhos para a empresa chegar ao 
estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma 
unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias, 
macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e processos.
 » Planejamento organizacional – esquematização dos requisitos organizacionais 
para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estruturação 
da empresa em unidades estratégicas de negócios.
 » Planejamento dos recursos – dimensionamento de recursos humanos, 
tecnológicos e materiais, bem como a determinação da origem e aplicação de 
recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos 
de ação necessários ao alcance do futuro desejado.
 » Planejamento da implantação e do controle – corresponde à atividade de 
planejar o acompanhamento da implantação do empreendimento.
Quanto ao tipo, o planejamento pode ser desdobrado em três níveis:
28
UNIDADE II │ FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC
 » estratégico – alto escalão (direção) – longo prazo;
 » tático – médio escalão (gerentes) – médio prazo;
 » operacional – “baixo escalão” (supervisores, no setor privado; e analistas, no 
setor público) – curto prazo.
figura 7. Níveis de planejamento
fonte: Oliveira (2009).
Como bem define Lumara Ximenes (2011), baseada em Chiavenato (1990):
Planejamento estratégico – é o planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda a 
organização comoum sistema único e aberto. Suas principais características são:
 » é projetado para longo prazo, seus efeitos e consequências estendem-se por vários 
anos;
 » envolve a empresa como uma totalidade. Abrange todos os seus recursos e áreas de 
atividade e preocupa-se em atingir objetivos globais da organização;
 » é definido pela cúpula da organização. Situa-se no nível institucional. Corresponde 
ao plano maior ao qual todos os demais planos estão subordinados;
 » é voltado para a eficácia da organização. Sua premissa é alcançar seus objetivos 
globais e apresentar resultados. Esse é o sentido da excelência organizacional.
Planejamento tático – é o planejamento elaborado em cada departamento, no nível intermediário 
da organização. Cada unidade organizacional deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao 
planejamento estratégico. Suas principais características são:
 » é projetado par médio prazo. Em geral corresponde ao exercício anual ou fiscal da 
empresa, isto é, 12 meses;
 » envolve cada departamento ou unidade da organização. Abrange seus recursos 
específicos e preocupa-se em atingir objetivos departamentais;
29
FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
 » é definido no nível intermediário da organização, para cada departamento da 
empresa;
 » é voltado para a coordenação e integração. Diz respeito às atividades internas da 
organização.
Planejamento operacional – é o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em 
particular. Suas principais características são:
 » é projetado para o curto prazo, para o imediato e normalmente lida com o cotidiano 
e com a rotina diária, semanal ou mensal;
 » envolve cada tarefa ou atividade isoladamente. Preocupa-se com o alcance de metas 
específicas;
 » é voltado para a eficiência, na execução das tarefas ou atividades. Fazer bem feito e 
corretamente. Isso compõe a chamada excelência operacional.
fases da elaboração e implementação
Muitos autores divergem quanto às fases de elaboração e implementação do planejamento estratégico. 
Alguns consideram a visão e valores como elementos predecessores da análise de cenários. Já 
outros invertem essa lógica e sustentam que até mesmo para estabelecer um negócio é necessário 
primeiro que se conheçam as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças apresentadas pelo 
ambiente. Obviamente, essas etapas podem variar de autor para autor. Entretanto, o seu sentido 
prático permanece o mesmo ao longo de seus passos.
Rezende e Castor (2006) apontam uma “macro” metodologia para projetos de planejamento 
estratégico municipal, como podemos observar a seguir.
figura 8. Metodologia de projeto de planejamento estratégico municipal. 
4. Controles Municipais e Gestão do Planejamento
2. Diretrizes
Estratégicas
3. Estratégias e 
Ações Municipais
1. Análises
Estratégicas
Organização, divulgação e capacitação
fonte: Rezende e Castor (2006, p. 50).
30
UNIDADE II │ FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC
Partindo dessa poposta metodológica, Rezende e Castor (2006) sugerem um roteiro bastante prático 
para um projeto de planejamento estratégico, conforme Quadro 1, que vem sendo muito utilizado 
por empreendedores públicos, a saber:
Quadro 1. Roteiro para elaboração de projeto (Âmbito do planejamento estratégico municipal, versão 2007)
Capa
(nome do município, região, estado, data).
Resumo do projeto
(página única).
Sumário
(ou índice).
Dados do município
(nome, localização, indicadores, histórico, número de habitantes etc.). 
Comitês de trabalho
(nome dos comitês, nome das pessoas físicas e jurídicas, etc.). 
1. Análises estratégicas municipais
1.1. Análises da cidade
1.1.1. Análise dos ambientes municipais
1.1.2. Análise das forças, fraquezas e potencialidades municipais
1.2. Análises externas à cidade
1.2.1. Análise do ambiente externo
1.2.2. Análise das oportunidades e riscos à cidade
1.3. Análises da administração municipal
1.3.1. Análise do ambiente de tarefa municipal
1.3.2. Análise dos serviços e funções municipais
1.3.3. Análise dos sistemas de informação e da tecnologia da informação
1.3.4. Análise do modelo de gestão da prefeitura
2. Diretrizes estratégicas municipais
2.1. Diretrizes da cidade
2.1.1. Visão da cidade
2.1.2. Vocações da cidade
2.1.3. Valores ou princípios da cidade e dos cidadãos
2.1.4. Objetivos municipais
2.2. Diretrizes da administração municipal
2.2.1. Missão da prefeitura
2.2.2. Atividades municipais
2.2.3. Políticas municipais
2.2.4. Procedimentos operacionais
3. Estratégias e ações municipais
3.1. Estratégias municipais
3.2. Ações municipais
3.3. Viabilização das estratégias e ações municipais
4. Controles municipais e gestão do planejamento
4.1. Níveis de controles municipais
4.2. Meios de controles municipais
4.3. Periodicidade do planejamento estratégico municipal
4.4. Gestão do planejamento estratégico municipal
31
FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
Anexos
(documentos não próprios).
Apêndices
(documentos próprios).
Pareceres
(aprovações com assinaturas).
 
fonte: Rezende e Castor (2006, p. 51).
Os programas regulamentados por lei carecem da ação de gestores que conheçam o sistema de 
planejamento e programação da Administração Pública; o orçamento; as normas constitucionais 
relativas ao direito tributário; e que tenham força de vontade para aprender a elaborar e a gerir 
projetos. 
Longe de querer contradizer uns e apoiar outros autores, pautamo-nos pelas experiências de 
consultorias práticas que vimos implantando com sucesso, em empresas públicas e privadas ao longo 
da última década. Tais consultorias também foram objeto de benchmarking em grandes empresas 
como: Fundação Dom Cabral, PricewaterhouseCoopers, Deloitte Touche Tohmatsu, 
KPMG e Ernst & Young. Cada qual diverge, em algumas partes, das outras. Porém, a essência do 
trabalho de planejamento é basicamente a mesma.
Portanto, nos próximos capítulos (2 e 3), veremos exemplos de empresas públicas e privadas cujo 
desdobramento do planejamento foi ordenado pelo autor da seguinte forma:
 » Capítulo 2 – Diagnóstico e bases estratégicas – A análise de cenários escolhida 
foi a mais conhecida no Brasil – SWOT. Veremos também as bases de dados 
governamentais que deram origem às escolhas estratégicas.
 » Capítulo 3 – Ciclo do planejamento estratégico – contendo a declaração de missão 
(missão, visão e valores); objetivos, indicadores e metas; a planificação das metas; a 
implantação do planejamento estratégico e seu respectivo controle.
Esperamos que desfrute desse conteúdo prático. 
32
CAPÍtuLo 2
diagnóstico e bases estratégicas
Neste capítulo, você terá contato com um dos métodos mais utilizados para análises de cenários – a 
análise SWOT. Também verá algumas bases oficiais de pesquisa, como é o caso do Plano Plurianual 
(PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA). Finalizaremos 
o capítulo apresentando algumas fontes de pesquisa utilizadas pelo Departamento de Promoção 
Comercial e de Investimentos (DPR), órgão do Ministério das Relações Exteriores.
Análise SWot
Existe uma conhecida técnica de análise de cenários denominada SWOT (Strenghts = 
forças; Weakenesses = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças). Ela é 
fundamental para a análise e posterior diagnóstico da organização. Ela também é chamada de 
FOFA (Forças; Oportunidades; Fraquezas; Ameaças) ou PFOA (Pontos Fortes; Pontos Fracos; 
Oportunidades e Ameaças).
figura 9. SWOT
fonte: Promaximo® Consultoria
A separação dessas quatro forças em dois grupos é didática. Quando estudamos o ambiente externo, 
temos de conhecer quais são as oportunidades e ameaças que esse ambiente pode trazer. Além 
disso, os fatores a seguir compõem o que denominamos “forças incontroláveis” ou “exógenas”, pois 
se torna mais difícil de a organização manipular ou alterar seu estado. Exemplos dessas forças:
33
FORMULAÇÃOE IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
 » Econômicas: inflação, taxa de juros, mercado de capitais, PIB, balanço de 
pagamentos; reservas cambiais e distribuição de renda.
 » Sociais: situação socioeconômica da população, situação sindical, situação político-
partidária e responsabilidade social das pessoas e empresas.
 » Políticas: monetária, fiscal, cambial, tributária, relações internacionais, legislativa, 
privatização e estruturas de poder.
 » Demográficas: densidade populacional, mobilidade, taxa de crescimento, 
composição da distribuição da população e processo migratório.
 » Culturais: nível de alfabetização, nível de escolaridade, estrutura educacional e 
veículos de comunicação de massa.
 » Legais: áreas tributária, trabalhista, criminalista e comercial.
 » Tecnológicas: aquisição tecnológica pelo país, desenvolvimento tecnológico, 
transferência tecnológica, proteção de marcas e patentes, velocidade das mudanças 
tecnológicas, nível de orçamento de pesquisas e desenvolvimento e níveis de 
incentivos governamentais.
 » Ecológicas: nível de desenvolvimento ecológico, índices de poluição e legislações 
existentes.
Quando nos referimos ao ambiente interno, temos de conhecer quais são as forças e fraquezas 
que uma organização possui, sobretudo, se comparada aos seus concorrentes. Os fatores a seguir 
compõem o que denominamos “forças controláveis” ou “endógenas”, pois a organização pode sim 
envidar esforços para alterar seu estado. São exemplos dessas forças, segundo Oliveira (2009) apud 
Chandler Jr. (1962):
 » produtos e serviços atuais;
 » novos produtos e serviços;
 » promoção;
 » imagem institucional;
 » comercialização;
 » sistema de informações;
 » estrutura organizacional;
 » tecnologia;
 » suprimentos;
34
UNIDADE II │ FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC
 » parque industrial;
 » recursos humanos;
 » estilo de administração;
 » resultados empresariais;
 » recursos financeiros/finanças; e
 » controle e avaliação.
Para cada um dos exemplos acima é conveniente que a organização estipule métodos quantitativos 
para avaliação; identificar se um fator faz parte de sua “força” ou “fraqueza” dependerá desses 
métodos.
É importante a organização, caso seja do setor privado, utilizar ferramentas como as apresentadas 
na Unidade I, para uma melhor decisão estratégica. Sendo ou não controláveis, o fato é que tais 
“forças” afetam diretamente o desempenho de uma entidade e esse motivo é suficientemente forte 
para exigir análise crítica dos gestores em relação aos ambientes que suas organizações atuam.
Quadro 2. Análise de cenários
AMBIENTE DIMENSÕES CONCEITOS
EXTERNO
Oportunidades
Forças ambientais incontroláveis pela organização que podem favorecer a sua ação 
estratégica desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto 
perduram.
Ameaças
Forças ambientais, incontroláveis pela organização, que criam obstáculos à sua ação 
estratégica, mas que poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em 
tempo hábil.
INTERNO
Pontos Fortes Vantagens estruturais controláveis pela organização e que a favorece perante os 
concorrentes no mercado.
Pontos Fracos Desvantagens estruturais controláveis pela organização que a desfavorecem perante 
os concorrentes no mercado.
fonte: Adaptado de Oliveira (2001).
Bases oficiais de pesquisa a serem 
consideradas
Quando as organizações, sobretudo as públicas, iniciam processos de diagnóstico, não há como 
deixar de consultar algumas bases que servem de pesquisa para o futuro planejamento. Como uma 
organização pública (ou mesmo privada) poderia planejar seus objetivos e metas sem levar em 
consideração, por exemplo, o PPA, a LDO e a LOA?
Previsto no artigo 165 da Constituição Federal e regulamentado pelo Decreto nº 2.829, de 29 de 
outubro de 1998, o PPA estabelece as medidas, os gastos e objetivos a serem seguidos pelo governo 
federal, estadual ou municipal ao longo de um período de quatro anos. O PPA é aprovado por 
lei quadrienal que está sujeita a prazos e ritos diferenciados de tramitação. Possui vigência a partir 
do segundo ano de um mandato presidencial até o final do primeiro ano do mandato seguinte. O 
35
FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC│ UNIDADE II
PPA também prevê a atuação do governo durante o período mencionado, traduzida em programas 
de duração continuada já instituídos ou a instituir no médio prazo.
A LDO orienta a elaboração dos orçamentos fiscais e da seguridade social e dos investimento do 
Poder Público, incluindo os poderes Executivo, Legislativo, Judiciário e as empresas públicas e 
autarquias. Busca sintonizar a Lei Orçamentária Anual com as diretrizes, os objetivos e as metas da 
Administração Pública, estabelecidas no Plano Plurianual.
A LOA é uma lei elaborada pelo Poder Executivo que estabelece as despesas e as receitas que serão 
realizadas no ano seguinte. A Constituição Federal prevê que o orçamento deve ser votado e aprovado 
até o final de cada ano. Compete ao presidente da República enviar ao Congresso Nacional o Plano 
Plurianual, o projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias e as propostas de orçamento previstos 
nesta Constituição. A LOA estima as receitas e autoriza as despesas do governo de acordo com a 
previsão de arrecadação.
Rezende e Castor (2006), especialistas em planejamento estratégico municipal, asseveram que, 
“além da Lei de Responsabilidade Fiscal, a Constituição Federal, o Estatuto da Cidade e a Lei 
Orgânica Municipal também devem ser considerados”, como premissas do planejamento estratégico 
municipal. Nessa esfera de planejamento, considera-se o Plano Plurianual Municipal, o Plano 
Diretor Municipal como elementos-chave para o planejamento estratégico municipal, que resulta 
em políticas municipais e projetos participativos municipais.
Ao pensar em planejamento, todas essas bases devem ser levadas em consideração para efeito de 
diagnóstico, evitando que as organizações cometam erros de escopo na definição de seus objetivos 
estratégicos.
outras fontes de consulta
Algumas outras fontes servem também de base para consultas que subsidiam diagnósticos. 
Tomemos um bom exemplo.
O Departamento de Promoção Comercial e de Investimentos (DPR) é um órgão do Ministério das 
Relações Exteriores comprometido com diversas ações de promoção comercial, entre elas: atração de 
investimentos diretos, internacionalização de empresas e inteligência de mercado para subsidiar visitas 
de autoridades no Brasil e no exterior. Para elaboração de seus objetivos estratégicos e cumprimento 
de sua missão, faz uso de diversas fontes de consultas. Uma delas é o Plano Brasil Maior.
O Plano Brasil Maior traz os objetivos estratégicos e metas sobre: desenvolvimento sustentável, 
ampliação de mercados, adensamento produtivo e tecnológico das cadeias de valor e criação e 
fortalecimento de competências críticas. Com relação ao Sistema de Gestão do Brasil Maior, existem 
coordenações sistêmicas que permeiam: comércio exterior, investimento, inovação, formação 
e qualificação profissional, produção sustentável, competitividade de pequenos negócios, ações 
especiais em desenvolvimento regional, bem-estar do consumidor e condições e relações de trabalho.
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UNIDADE II │ FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM UTILIZAÇÃO DO BSC
Para que o DPR subsidie informações comerciais para autoridades, consulta uma série de sites de 
pesquisa, tais como: Aliceweb (Ministério do Desenvolvimento, da Indústria e do Comércio Exterior 
– MDIC), Divisão de Inteligência (Fundo Monetário Internacional – FMI), Country Reports (The 
Economist), Siscoex (Aladi) e Trademap (International Trade Centre). O DPR também faz uso de 
suas próprias ferramentas, como é o caso do portal , cuja rede foi 
implementada originalmente em 1997, com a finalidade de facilitar e incrementar as exportações 
brasileiras, por meio da utilização, por internet,