Material Complementar 03 - Unidade 03

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UNIDADE 
Novatec
Estratégias de
Marketing para Varejo
Inovações e diferenciações estratégicas que fazem a 
diferença no marketing de varejo
Organizadores 
Alexandre Luzzi Las Casas
Maria Tereza Garcia
19
CAPÍTULO 1
Marketing no varejo
1.1 Objetivo do capítulo
Este capítulo tem como proposta discorrer sobre o cenário contextual em 
que ocorrem as transações varejistas, iniciando por um breve histórico dessa 
ação de negócios, definindo tipos de varejo, funções do seu administrador 
e variáveis que controlam esse mercado.
O capítulo apresenta também um quadro das principais tendências do 
varejo, de forma a conduzir o leitor à melhor compreensão das possibilidades 
futuras desse segmento.
1.2 Introdução
As mudanças decorrentes da abertura de mercado por meio da globalização 
vêm modificando o mercado de varejo, principalmente com a vinda de fortes 
grupos do exterior, o que gera grande competitividade nesse setor.
O acirramento da concorrência tem levado esse segmento a buscar di-
ferenciações, sejam por meio de investimentos em automação e programas 
de prevenção de perdas, por treinamentos, visando à busca de agilidade e 
eficiência operacional, ou, ainda, pela preservação das margens de lucros.
De igual forma, observa-se que, na busca pela fidelidade do cliente, o 
varejo tem sido pressionado a utilizar estratégias cada vez mais focadas no 
Alexandre Luzzi Las Casas e 
Valdemirson Alves Barboza
Estratégias dE MarkEting para VarEjo20
consumidor final, estabelecendo, assim, um grande ritmo competitivo, o 
qual possibilita a expansão e a sobrevivência desse segmento de negócio.
Ao se analisar o cenário descrito, é fácil perceber a importância do varejo 
no contexto mercadológico e econômico, e de como ele afeta a todos de 
forma direta e indireta. Várias empresas comercializam produtos e serviços 
direta e indiretamente ao consumidor final e milhões de reais são transa-
cionados diariamente em tais atividades. Por esses fatores, além de criar 
emprego e girar a economia, o varejo, principal elemento de ligação com 
os canais de distribuição, é também importante elemento do marketing que 
permite explorar utilidade de posse, tempo e lugar.
1.3 Desenvolvimento do varejo
As mais antigas relíquias descobertas pelo comércio mostram a existência 
de atacadista e varejista em épocas bem remotas, de modo que Atenas, 
Alexandria e Roma foram grandes áreas comerciais, e os gregos, conhecidos 
como excepcionais comerciantes, conforme afirma Henry Richert no livro 
Retailing: principles and practices (1954). Antes de continuar o histórico do 
varejo, vale uma ressalva sobre as diferenças entre varejistas e atacadistas.
Deve-se ressaltar que ambos, atacadistas e varejistas, auxiliam a colocar 
o produto do fabricante no mercado, cada um com estratégias de operação 
diferentes. Os atacadistas adquirem as mercadorias dos fabricantes e as 
vendem para os varejistas, que, por sua vez, vendem-nas para o consumidor 
final. No processo de satisfazer às necessidades dos clientes, tanto varejista 
quanto atacadista tomam as decisões a respeito de compra e manuseio das 
mercadorias, informando os clientes e os fornecedores, assim como vendendo 
os produtos. Na Tabela 1.1 são apresentados de forma mais detalhada os 
diferenciais entre atacadistas e varejistas.
Podemos definir o atacadista como um tipo de intermediário que se 
caracteriza por não vender ao consumidor final. A Tabela 1.2 apresenta os 
tipos de atacadistas intermediários mais conhecidos.
21CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
Tabela 1.1 – Papel desenvolvido pelos varejistas e atacadistas no mercado.
Fonte: Adaptada de Sandhusen, R. L. de. Marketing básico (2000).
Papel desenvolvido pelos varejistas e atacadistas no mercado
Varejistas Atacadistas
Adquirem, do atacadista, quantidade e variedade, 
dependendo da loja
Adquirem de muitos fabricantes, compram 
grandes variedades e quantidades
Manuseiam os produtos por meio da armazena-
gem, preço e exposição
Manuseiam os produtos por meio da armaze-
nagem, transporte e preços
Apresentam seus produtos por meio da propa-
ganda dirigida ao consumidor final. Pesquisa de 
mercado dirigida ao fabricante e ao atacadista
Seus esforços promocionais dirigidos as 
varejistas apresentam as tendências para o 
fabricante 
Vendem para o consumidor final, oferecem horá-
rios convenientes, pessoas de vendas treinadas, 
estratégias de preço e de financiamento
Vendem para o varejista com entrega eficiente, 
grande variedade de produtos, estratégias de 
financiamento e de preço
Tabela 1.2 – Tipos de atacadistas.
Fonte: Adaptada de Simões, R. Marketing básico (1984).
Tipos de atacadistas
Atacadistas de funções
completas
1. Gerais: operam com ampla gama de produtos
2. De linha: operam em determinado ramo do mercado
3. De especialidade: revendem produtos especializados
Atacadistas de funções 
limitadas
1. Transportadores (truck jobber)
2. Pague e leve
3. Direto (drop shipper)
4. Rack jobber
Agentes
1. Comissário: trabalho de corretagem; em alguns casos, assume a 
posse do produto. Exemplo: corretagem de café
2. Representante comercial
3. Corretores
Retornando à evolução do varejo, na época do Império Romano, as lojas 
tornaram-se muito numerosas em Roma e em outras cidades imperiais. 
Apareceram vários “shopping centers” em Roma. A maioria das lojas tinha 
uma placa do lado de fora para designar o tipo de mercadoria trabalhada. A 
queda do Império Romano demonstrou também uma queda da estrutura 
do varejo na época.
O varejo, como elemento intermediário dos sistemas produtivos, deu-se 
nos Estados Unidos e na Inglaterra, no século XIX, quando surgiram as cha-
madas general stores, ou lojas de mercadorias gerais, as quais comercializavam 
Estratégias dE MarkEting para VarEjo22
praticamente todos os tipos de mercadorias: alimentos, tecidos, utilidades 
domésticas, armas e munições, ferramentas, entre diversas outras. Em 1886 
teve início a Sears, um varejo que vendia por meio de catálogos, que mais 
tarde transformou-se em loja de departamento.
No Brasil, o varejo é tal qual se conhece hoje; iniciou-se no final do 
século XIX, com o início da industrialização e o surgimento dos meios e 
vias de transporte. Os historiadores citam o Visconde de Mauá como um 
dos primeiros e dos mais importantes varejistas, além de ser responsável por 
fundações de bancos, construção de estradas de ferro, estaleiros, indústrias 
e investimentos importantes em companhias de iluminação a gás, no Rio 
de Janeiro.
Nos períodos seguintes surgiram novos comerciantes e estabelecimentos 
que fizeram história no varejo brasileiro, tais como a Casa Masson (1871), 
as Casas Pernambucanas (1906), a Mesbla e a Casa Anglo-Brasileira (1913) 
– exemplos de lojas de departamentos, instaladas nos principais centros 
urbanos do país. Em termos históricos, o desenvolvimento mais concreto 
do varejo aconteceu no período logo após a Segunda Guerra, quando teve 
início o declínio do setor atacadista tradicional, que dominava tanto o setor 
produtivo como distributivo. A partir daí houve o aumento da concentração 
dos negócios de varejo.
A evolução histórica tanto do varejo brasileiro quanto o de outros países 
está diretamente relacionada ao cenário em que se assenta a infra-estrutura 
das cidades. Além disso, necessitam principalmente de uma concentração 
mercadológica que pressupõe a existência de pessoas, dinheiro, autoridade 
para comprar e, evidentemente, disposição para comprar. Adicionalmente à 
facilidade de transporte e comunicações, é determinante para o crescimento 
varejista o próprio crescimento das cidades. Basta comparar o comércio 
varejista de algumas capitais mais populosas com o das cidades interioranas 
para constatar essa evolução.
23CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
1.4 Definições de varejo
Existem várias definições para varejo. Sua essência é a comercialização de 
produtos e serviços a consumidores finais. Henry Richter (1954, p.53) 
define bem esse processo: “Varejo é o processo de compra de produtosem quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas e outros 
fornecedores e posterior venda em quantidades menores ao consumidor 
final”. Outra definição usada por muitos autores é que o varejo consiste 
na atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços 
desejados pelos consumidores.
No entanto, a definição mais utilizada é a fornecida pela American 
Marketing Association, na qual o varejo é definido como uma unidade de 
negócios que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros dis-
tribuidores e vende diretamente a consumidores finais e, eventualmente, a 
outros consumidores.
Uma das definições mais abrangentes em relação ao varejo, contudo, 
encontra-se nas publicações de Philip Kotler, nas quais o autor afirma que 
o varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços 
diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Qualquer organização 
que utiliza essa forma de venda, seja ela fabricante, atacadista ou varejista, está 
praticando varejo. Não importa a maneira pela qual os bens ou serviços são 
vendidos se são vendas pessoais, pelos correios, por telefone ou por máquina 
automática, ou onde elas são efetuadas – se em loja, na rua ou residência.
As definições de varejo apresentam um aspecto importante em relação 
à comercialização. Sendo assim, pode-se concluir que o varejo tem como 
condição básica de sua prática a comercialização de produtos ou serviços 
a consumidores finais, não importando a natureza da organização que o 
exerce e tampouco o local em que está sendo praticado.
Estratégias dE MarkEting para VarEjo24
1.5 Funções no varejo
A Tabela 1.3 apresenta as funções clássicas que integram o varejo e que 
devem ser cuidadosamente estudadas e analisadas.
Tabela 1.3 – Principais funções de um intermediário.
Fonte: Adaptada de Webster Jr., F. E. Marketing for managers (1974).
Vendas Promover o produto junto a clientes potenciais
Compras Comprar uma variedade de produtos de vários vendedores, usualmente para revenda
Seleção Fazer sortimento de produtos, geralmente inter-relacionados, para os clientes potenciais
Financiamento
Oferecer crédito a clientes potenciais para facilitar a transação: 
providenciar também recursos para os vendedores para ajudá-los 
a financiar seus negócios
Armazenamento Proteger o produto e manter estoques para oferecer melhores serviços ao consumidor
Distribuição Comprar em grande quantidade e dividi-la em quantidades desejadas pelos clientes
Controle de qualidade Avaliar a qualidade dos produtos e ajudar em seu melhoramento
Transporte Movimentação física do produto do produtor ao consumidor
Informações de marketing
Prestam informação aos fabricantes sobre condições de merca-
do, incluindo volume de vendas, tendências de moda e condições 
de preços
Riscos Absorver riscos dos negócios, especialmente riscos de manuten-ção de estoques, obsolescência de produtos etc
1.6 Papel e classificação do varejo
O papel do varejo é o de intermediar mercadoria entre consumidor final e 
fabricante ou atacadista. Nesse processo, o intermediário (varejista) adquire 
mercadoria de um dos dois (fabricante ou atacadista) e oferece os produtos 
aos seus clientes por meio de lojas ou outras formas de distribuição.
As tabelas 1.4 e 1.5 apresentam os diversos tipos de lojas (ou outras 
formas) de varejo, características e exemplos. Mostra também como o va-
rejo é praticado por meio de lojas e sem loja, também denominado varejo 
não-lojista.
25CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
Tabela 1.4 – Varejo com loja.
Fonte: Las Casas, A. L. Marketing de varejo (2004).
Tipo Características Exemplos
Lojas
especializadas
Formadas por varejistas do tipo independente que ofere-
cem, aos consumidores, uma linha única. Operam com um 
número limitado de categorias de produtos
World Tennis, 
Habib’s, Livraria 
Cultura, Kalunga
Lojas de depar-
tamento
As lojas de departamento são de grande porte, apresen-
tam grande variedade de produtos, como ferramentas, 
eletrodomésticos, confecções, cama, mesa, roupas mas-
culinas e femininas. Pode-se dizer que se trata de várias 
lojas especializadas, departamentalizadas
Fast, Extra-Eletro, 
C&A, Renner e 
Pernambucanas
Lojas em
cadeia
Define-se como um grupo de quatro ou mais lojas que 
operam no mesmo tipo de negócios. A economia em 
escala para compras é a vantagem dessa categoria. Su-
permercado e lojas de departamentos podem ser citados 
como exemplos
Pão de Açúcar, 
Renner
Lojas
independentes
Caracteriza-se pela simplicidade administrativa e freqüen-
temente pelo atendimento personalizado aos clientes, 
devido ao contato mais direto entre proprietários ou 
gerentes com clientes
Todas as pequenas, 
médias e mesmo 
grandes lojas sem 
pertencer a redes e 
sem imagem forte no 
segmento
Cooperativas
Agrupamentos de varejistas independentes, cada um 
opera sua loja, mas tomam certas decisões em conjunto, 
como compras e promoções
Farmacem, Cooper-
citrus
Supermercados Estabelecimentos estruturados em departamentos, com estoque 
Comprebem, Futu-
rama, Sonda-Super-
mercado
Hipermercado
A junção em um único espaço físico de lojas de descontos 
e supermercado, onde são oferecidos produtos alimentí-
cios e não-alimentícios, geralmente com preços menores 
dos que são oferecidos no varejo devido à grande condi-
ção de negociação de compras por parte dessas lojas
Extra, Carrefour, 
Wal-Mart
Lojas de 
desconto
Linha variada de produtos, exemplo: alimentício, de vestu-
ário, brinquedo. Característica dessas lojas são os preços 
baixos, oferecendo sempre marcas nacionais tradicionais
Sam’s Club
Armazéns/ 
Mercearias
Lojas que oferecem uma linha básica de produtos de 
mercearia, frios e laticínios, instalações quase sempre na 
periferia
Pequenos pon-
tos-de-venda em 
periferia sem nomes 
representativos
Lojas de 
variedades
Lojas varejistas que trabalham com diversidade muito 
grande de mercadorias populares de baixos valores. Os 
produtos oferecidos; papelaria, acessórios femininos, 
brinquedos, utilidades domésticas etc
Armarinhos Fernan-
do, Lojas Americanas
Ponta de esto-
que/Outlet/lojas 
de fábrica
Varejistas que oferecem preço baixo para produtos fora 
de estação ou com pequenos defeitos, geralmente são 
operadas pelos próprios fabricantes
TNG, Adidas
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA VAREJO26
Lojas de 
conveniência
Lojas que oferecem produtos alimentícios e artigos de 
primeira necessidade. Preços mais elevados do que os 
praticados pelos supermercados. Esse tipo de varejista 
oferece aos consumidores conveniência de localização e 
horário, geralmente instaladas em postos de combustíveis
Am-Pm,
Br-Mania, Star Mart
Lojas de preço 
único
Varejistas que oferecem mercadorias para o lar, presentes 
e brinquedos, por preços baixos, comum a todos Lojas de R$ 1,99
Será mostrado que cada tipo de varejo sem loja tem sua forma de apre-
sentar e oferecer, ao consumidor final, suas mercadorias, e que cada tipo 
atinge a um determinado público no mercado.
Tabela 1.5 – Varejo não-lojista ou varejo sem loja.
Fonte: Las Casas, A. L. Marketing de varejo (2004).
Tipo Característica Produtos oferecidos
Mala-direta
Folhetos, catálogos, cartas de reembolso postal, 
onde também são oferecidos e apresentados 
produtos e serviços
Ferramentas, viagens, 
casas, alimentos, revistas, 
academias
Telemarketing Contatos telefônicos, em que são apresentados e oferecidos determinados produtos ou serviços
Cartão de crédito,
Assinatura de jornal, 
revistas
Varejo virtual/
on-line
Varejo eletrônico, o varejo oferecido por meio da 
internet, locais que possibilitam e oferecem ao 
consumidor final comodidade e onde ele efetua 
toda transação de compra. Grande parte do 
varejo com lojas oferece seus produtos e serviços 
de forma on-line
web site
Supermercados, bancos, 
ferramentas, alimentos, 
roupas, eletrodomésticos,
Venda porta a porta Forma direta de venda ao consumidor, contato pessoal, demonstração e explicação dos produtos Perfumes, livros
Vendas por 
máquinasProdutos oferecidos por meio de máquinas em 
que o consumidor deposita dinheiro. Essas 
máquinas geralmente estão instaladas em locais 
de grande circulação de pessoas
Café, refrigerante, salgadi-
nhos, doces, sucos.
1.7 Administração do varejo
O varejo, como qualquer outro empreendimento, precisa de uma boa 
administração e de administradores, que planejem, organizem, dirijam 
e controlem o crescimento, a sobrevivência e o futuro dos seus negócios. 
Caso contrário, verão seus esforços desmoronar mediante a concorrência e 
a competitividade existente no setor.
27CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
1.7.1 Funções do administrador varejista
As funções desempenhadas pelos administradores estarão sempre ligadas 
ao tamanho da estrutura da organização. Conforme for essa estrutura, a 
administração poderá ser dividida por especializadas (normalmente grandes 
estruturas) ou poderão estar centralizadas somente em uma pessoa (como 
nas estruturas pequenas). Tais funções serão estabelecidas segundo a cultura 
de cada organização.
A Tabela 1.6 apresenta algumas funções básicas e complementares de-
senvolvidas pelo administrador de varejo.
Tabela 1.6 – Funções do administrador de varejo.
Fonte: Las Casas, A. Marketing de varejo (2004).
Funções básicas Funções complementares
Obtenção de mercadoria por meio de compras Registro de mercadoria recebida
Venda pessoal Rotulagem da mercadoria
Formação de preço Organização da empresa
Promoção da mercadoria (propaganda e display) Delegação de autoridade e responsabilidade
Oferta de serviços Determinação de procedimentos
Controle (principalmente estoque) Seleção de equipamento
1.7.2 Variáveis do marketing varejista
A Figura 1.1 mostra todo o processo mercadológico, independente do 
segmento de mercado em que as variáveis incontroláveis influenciam o 
composto de marketing. A figura demonstra o fato de que o setor varejista 
faz parte do sistema de distribuição, uma das variáveis controláveis. Deve-se 
observar que será a administração da empresa varejista que decidirá quais 
variáveis controláveis sofrerão influências das variáveis incontroláveis do 
ambiente em que está inserido.
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA VAREJO28
Ambiente sociocultural/religioso/demográfico/econômico
Variáveis incontroláveis
Variáveis controláveis
Variáveis incontroláveis
Ambiente político-legal/concorrência/tecnologia
Variáveis controláveis
ConsumidorOrganização
Produto
Preço
Distribuição
Promoção
Figura 1.1 – Variáveis controláveis e incontroláveis.
Fonte: Las Casas, A. Marketing: conceitos, exercícios e casos (1989).
1.7.3 Variáveis controláveis do varejo
Os primeiros estudos desenvolvidos sobre variáveis controláveis do varejo 
foram feitos por William Lazer e Eugene Keiley (1961). Segundo os autores, 
as principais variáveis do composto de marketing varejista são:
	Subcomposto de produtos e serviços
• Componentes: Serviços de venda – Variedade e sortimento – Ser-
viços ao cliente – Crédito – Linha de preços – Garantias e trocas 
– Alterações e ajustes – Imagem da loja.
• Entregas.
	Subcomposto de comunicação
• Componentes: Venda pessoal – Vitrines – Displays – Relações 
Públicas – Layout.
• Catálogos – Televendas.
	Subcomposto de distribuição
• Componentes: Local da loja – Centros de distribuição – Armazéns 
– Manuseio de mercadorias – Empacotamento.
29CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
Os autores observam que no centro dessas variáveis encontra-se o 
consumidor e que todos os esforços devem ser dirigidos a ele. Como em 
círculo ao seu redor, encontra-se a informação de mercado, que representa 
a necessidade de informações que devem ser obtidas do consumidor para 
se chegar mais perto dos seus desejos e necessidades. Outra observação feita 
pelos autores é que todo sucesso das operações de varejo não depende da 
seleção apropriada de cada elemento e subcomposto, mas, sim, a interação 
entre os mesmos.
1.7.4 Variáveis incontroláveis
As atividades varejistas sofrem importantes influências dos fatores am-
bientais. Sabe-se, por exemplo, que quedas e altas da economia ajudam ou 
prejudicam certos negócios, motivos pelos quais as variáveis incontroláveis 
devem ser analisadas por setores ou até mesmo por empresas individuais. 
Observa-se, também, que as ameaças e oportunidades causadas por essas 
variáveis dependerão do tipo de negócio do varejista.
Variáveis incontroláveis que afetam o setor de varejo:
	Demográficas – mudanças nos padrões demográficos, tais como idade, 
índice de natalidade, estado civil, instrução, crença religiosa, etnia, 
renda salarial, níveis culturais; periodicamente forçam os adminis-
tradores do varejo a adaptarem os produtos com os quais atuam ou 
até mesmo a localização das lojas, em virtude de mudanças em tais 
padrões e nas exigências de cada segmento.
	Econômicas – papel importante no setor de varejo. Por meio de 
medidas governamentais, inflação, mudança de câmbio, valorização, 
recessão, renda do consumidor desindexações pode haver necessidade 
de se adaptar ou mudar produtos. Fator que obriga os varejistas a 
criarem estratégias para cada momento instituído pela economia.
	Políticas – as diferentes ideologias e princípios que orientam as de-
cisões políticas mudam os diversos aspectos da comercialização.
Estratégias dE MarkEting para VarEjo30
	Legais – as leis, regulamentações e normas federais, estaduais e muni-
cipais afetam diretamente a administração das organizações de varejo, 
pois uma empresa não funciona apenas de acordo com seu próprio 
conjunto de regas, mas, sim, submetida às regras do entorno.
	Sociais – formado pelas pessoas de uma sociedade, seus valores, 
crenças e comportamentos, bem como seus interesses relativos a esses 
aspectos.
	Tecnológicas – as inovações e os aperfeiçoamentos técnicos têm 
tornado os varejistas mais competitivos, possibilitando a esse setor a 
oportunidade de oferecer aos clientes novos valores.
	Culturais – visto pelos varejistas como um fator importante, princi-
palmente no mercado religioso.
	Concorrência – dificilmente uma organização é única no forneci-
mento de determinado produto ou serviço.
1.8 Ciclo de vida do varejo
Como as organizações e os produtos, o varejo também tem o seu ciclo de 
vida, o qual está dividido nas seguintes fases: introdução, crescimento, 
maturidade e declínio. A duração de cada uma dessas fases é diferente para 
cada situação. As características básicas de cada fase do ciclo de vida são:
	Introdução – lento crescimento em vendas, altas despesas de promo-
ção, preços altos e margens altas para compensar os baixos volumes.
	Crescimento – vendas crescem, despesas promocionais continuam 
altas, mas proporcionalmente menores, quando comparadas às ven-
das. Esforços de propaganda podem ser diminuídos e os lucros totais 
crescem rapidamente.
	Maturidade – taxas de crescimento das vendas diminuem, não há 
condições de manutenção das altas margens unitárias, despesas com 
propaganda são contidas, segmentação começa dar sinal de evolução. 
Nessa fase, começa a se pensar em aperfeiçoamentos e atualizações.
31CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
	Vendas caem rapidamente, porém nem sempre os lucros caem na 
mesma proporção, já que as despesas com propaganda e promoção 
podem ser reduzidas e a empresa viver de venda para clientes fiéis.
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Figura 1.2 – O ciclo de vida das empresas varejistas.
Fonte: Las Casas, A. Marketing: conceitos, exercícios e casos (1989).
A curva apresentada na Figura 1.2 possibilita ao administrador formu-
lar não só as estratégias para determinadas fases da empresa, mas também 
auxiliam o administrador a adaptar-se a cada uma delas.
Os conceitos de ciclo de varejo, no entanto, baseiam-se nos estudos de 
Malcolm McNair, publicados em The case method at the Harvard Business 
School, no qual o autor apresenta sua visão sobre o desenvolvimento varejista, 
segundo a teoria do ciclo de varejo, a qual aponta que:
	Normalmente os novos tipos de varejistas se introduzemno mercado 
atuando com preços baixos, baixa margem ou mesmo com baixo 
status.
	Com o tempo é que vão adquirindo estabelecimento, e, precisando 
de mais investimentos, acabam por elevar seus preços operacionais.
	Quando alcançam os estágios de maturidade, seus custos operacionais 
estão mais elevados, os preços de suas mercadorias também estão mais 
altos.
	Nessa fase, ficam mais vulneráveis aos fornecedores que trabalham 
ainda em padrões de preços baixos. Por exemplo, as lojas de depar-
tamento que, no início, são fortes concorrentes para os pequenos 
varejos, por sua vez são vulneráveis às lojas de desconto.
Estratégias dE MarkEting para VarEjo32
Os meios acadêmicos aceitam universalmente esse conceito, mas existem 
algumas limitações. Stanley Hollander, por exemplo, na obra The Wheel of 
Retailing, afirma que o ciclo não é válido para todo tipo de varejo e cita 
vários casos que confirmam ou não tal assertiva. Para o autor, no entanto, 
as hipóteses são válidas para explicar o padrão comum em economia indus-
trializada em expansão.
1.9 O administrador varejista
Determinar qual a melhor forma de administração e quais as qualidades 
essenciais para um administrador do varejo ou de qualquer outro segmento 
torna-se quase impossível, pois cada estrutura organizacional traça o perfil, 
as qualidades e habilidades necessárias de seus administradores. Mas dois 
itens são primordiais a esse profissional, independentemente da estrutura 
organizacional: ter dinamismo e estar sempre atualizado, para saber as ten-
dências mercadológicas.
Em relação ao marketing, conforme Kotler e Armstrong apontam em 
seu Princípios de marketing (1998), os varejistas devem estar preparados para 
tomar decisões relacionadas a:
	Seleção do(s) segmento(s)-alvo de mercado atendido(s) por suas 
empresas.
	Posicionamento que os produtos ou serviços comercializados têm na 
mente dos consumidores, com relação ao sortimento de produtos 
ofertados.
	Aspectos como a qualidade das mercadorias.
	Serviços oferecidos e ambiente físico da loja.
	Preço (operar com markups altos e volumes baixos ou com markups 
baixos e volumes altos).
	Promoção, como propaganda ou promoção de vendas, para atingir 
os consumidores.
	Localização dos pontos-de-venda.
33CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
Com base no que foi apresentado, pode-se afirmar que o administrador 
do varejo além de procurar, de forma rápida, adaptar-se às mudanças de 
seus ambientes interno e externo, deve também agir de forma flexível aos 
novos processos e agir de forma criativa e inovadora em relação aos seus 
consumidores e aos seus concorrentes.
1.10 Tendências do varejo
A competitividade no varejo vem gerando mudanças constantes no setor, 
haja vista que nunca o varejo sofreu tanta modificação como agora, tanto 
em sua forma de se relacionar com seus clientes (interno e externo) quanto 
na sua forma de oferecer produtos ou serviços. Grupos como Wal-Mart 
têm oferecido preços tão baixos que chega a provocar desconfianças em 
seus consumidores. Por outro lado, empresas como Sony, Nike e Apple 
têm criado verdadeiras butiques (com suas marcas) onde seus produtos são 
oferecidos e consumidos com preços altos.
Mesmo que as preocupações presentes sejam muitas e mantenham qual-
quer administrador muito ocupado, é importante que o profissional esteja 
atento às tendências do futuro. Preparar-se para enfrentá-las é a tônica do 
planejamento do administrador varejista. Portanto, analisar novas tendências 
é uma atividade necessária para o empresário moderno, principalmente no 
setor de varejo.
Estudos recentes apontam quatro pontos que se tornam imperativos para 
acompanhar as novas tendências do setor de varejo:
1.10.1 Entender o novo consumidor
Os estudos de marketing apresentam que as mudanças nas decisões de 
compra feitas pelos consumidores são constantes e se relacionam à idade, à 
renda, à instrução, aos sentimentos, aos pensamentos, aos valores, aos cos-
tumes, à família, ao estilo de vida, aos grupos de referências e à tecnologia. 
São estes fatores que levam as organizações a estudar e a pesquisar, de forma 
detalhada, tais decisões para poder saber como, quando, onde, de que forma 
e por que os consumidores compram.
Estratégias dE MarkEting para VarEjo34
Hoje, é possível afirmar que a tecnologia tem moldado o novo consumi-
dor. Antes, seu comportamento era mais simples de entender, pois sempre 
estava próximo dos locais de compras, suas decisões eram vistas, percebidas 
e analisadas, sem dizer, também, que as suas exigências eram outras, como 
também suas necessidades.
A utilização da internet tem criado um novo tipo de consumidor, que o 
setor de varejo tem procurado atender, o consumidor on-line. Para o varejo, 
coube a melhor parte dessa mudança, de simples facilitador do processo de 
levar o produto ao consumidor final, passou a ter o poder de decidir o que 
e como deve ser levado: preço, local de exposição, destaque nas suas ações 
de comunicação e assim por diante. O novo consumidor, conforme artigo 
What Consumers want in the 1990s, da revista Fortune, terá sua ação a 
partir do lar. O artigo aponta diversas situações que estamos presenciando 
atualmente e que, na visão de muitos estudiosos do assunto, continua 
sendo tendência para os próximos anos. De acordo com a Fortune, cinco 
questões são fundamentais para se entender o novo consumidor, conforme 
apresentado na Tabela 1.7:
Tabela 1.7 – O novo consumidor.
Fonte: Adaptada de What Consumers whant in the 1990. 
Fortune, 29 jan. 1990, p. 108-112.
Lar
A evolução no setor da informática aliada às telecomunicações têm permitido, 
ao consumidor atual, permanecer em casa, proporcionado relativa segurança 
e diversão. Ficou mais fácil e rápido consumir, pagar e se divertir pela rede, em 
alguns casos, mais econômico também. O mesmo comportamento já é encon-
trado nas organizações, compras, pagamentos, reuniões e videoconferências
Saúde A preocupação do consumidor será a saúde, a tendência de consumo passará a ser por produtos orgânicos, diet e light
Ambiente
Tanto indústrias quanto consumidores estarão preocupados com a preservação 
do meio ambiente. O consumidor torna-se cada vez mais exigente, procura 
obter produtos que não ofereçam tanto risco à sua saúde e à natureza
Qualidade
O conceito em relação à qualidade tem mudado. Antes o produto caro signifi-
cava ser de boa qualidade e também proporcionava status. O consumidor do 
futuro, por ter mais informação e conhecimento, optará pelo produto que tenha 
maior durabilidade
Tempo Praticidade e rapidez, nas negociações, no atendimento e na entrega 
Conhecer o consumidor significa conhecer cada cliente individualmen-
te. Essa relação personalizada com cada cliente é conhecida como CRM 
35CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
(Customer Relationship Management) que pode ser resumido como: 
“conjunto de estratégias que permitem o relacionamento com os clientes 
de forma individual, conhecendo suas preferências, costumes, hábitos de 
consumo e comportamento.” Sua função principal é prover informações que 
apóiem às gerências e equipes em suas metas. A tecnologia é fundamental 
na adoção das estratégias de CRM.
No setor de supermercados, o Grupo Pão de Açúcar, por meio do seu 
CRM, em 2004, implantou o seu cartão fidelidade, o Cartão Mais. Com 
esse cartão, é possível monitorar os hábitos de consumo dos clientes e ten-
dências, quando e como ele gasta, quais os produtos mais consumidos pelas 
pessoas que o utilizam. Essa estratégia, além de traçar o perfil do consumi-
dor, possibilita para a empresa fornecer o que ele precisa realmente. Outras 
empresas adotaram estratégias semelhantes, como o Carrefour também da 
área supermercadista, no setor de roupas, as lojas Marisa, Renner e C&A 
e, no de papelaria, a Kalunga.
1.10.2 Criar uma proposta de marca diferenciada
O varejo mundial tem apostado cada vez mais nos produtos de marca pró-
pria. De acordo com uma das pesquisas da Gallup, 75% dos consumidores 
consideram marcas própriascomo quaisquer outras marcas, conferindo-lhes 
o mesmo grau de qualidade e características positivas dos produtos ditos “de 
marca”.
Apoiando-se no prestígio do nome do varejista, na sua qualidade e em 
preços baixos, as mercadorias de marcas próprias têm crescido em quantidade 
e diversidade, ocupando cada vez mais espaço de prateleira nas gôndolas 
do auto-serviço.
No Brasil, o Comitê ABRAS de marcas próprias estimou que, no ano de 
2006, o setor atingiu vendas no valor de R$ 8,1 bilhões, passando a repre-
sentar 7% do faturamento do setor (perto de R$ 120 bilhões/ano).
Somente em 2006, os itens que levam o nome dos supermercados tive-
ram crescimento recorde de 17% em comparação com o ano anterior. De 
acordo com o levantamento realizado pelo Instituto de Pesquisa Nielsen, 
Estratégias dE MarkEting para VarEjo36
com 500 empresas supermercadistas em todo o país, 155 varejistas possuem 
algum produto de marca própria, ou seja, quase 1/3 oferece aos seus clien-
tes mercadorias com o nome da empresa ou com uma marca exclusiva. O 
consumidor brasileiro está adquirindo mais mercadorias que levam o nome 
do estabelecimento por causa da qualidade, do preço competitivo e, princi-
palmente, do alto investimento das empresas em produtos mais atrativos.
Essa tendência não se encontra apenas no segmento de supermercados 
como Pão de Açúcar, Carrefour e Wal-Mart, mas também é encontrado na 
área de construção civil, por meio de empresas como C&C especialista em 
material para construção, em São Paulo, no setor de farmácias e drogarias, 
com empresas como o Drogão, conceituada rede farmacêutica de São Paulo 
e, no setor de roupas, pode-se citar a C&A e a Renner.
Hoje, para o setor varejista, a principal fonte de vantagem competitiva é 
a constituição de marcas próprias. Marcel e Judith Corstjens no livro Store 
Wars: The Battle for Mindspace and Shelfspace (1995, p. 38) apontam que “um 
varejista com marcas próprias conhecidas pode constituir fidelidade, dife-
renciar-se dos competidores e assegurar um posicionamento sustentável”.
Já Lepsch (1999, p. 187), em Estratégia das marcas próprias em supermerca-
dos brasileiros, aponta que “a marca própria é utilizada, predominante como 
estratégia positiva pelo supermercadista em busca de posição vantajosa perante 
a concorrência”. Para o autor, com marcas próprias é possível obter melhoria 
da imagem da loja tanto na localidade em que está inserida quanto nas adja-
cências e, com isso, obter aumento da fidelidade do consumo da loja.
1.10.3 Explorar novas ferramentas e novas tecnologias
No varejo, para ser bem-sucedido, é preciso estar alerta e pronto para se 
adaptar aos desafios dos mercados. Para tanto, é fundamental estar em 
permanente processo de melhoria, desenvolvendo e utilizando os mais 
avançados meios tecnológicos, gerencial e mercadológico para conseguir 
satisfazer e atender às necessidades de seus consumidores e também para 
se reduzirem custos operacionais. A tecnologia da informação desempenha 
papel nesse processo de evolução, pois proporciona, para as organizações 
37CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
de varejo, a utilização de novos conceitos de administração de compras, 
estoques e distribuição.
O uso de tecnologias de informação, no setor de varejo, teve início na 
retaguarda da organização, nos departamentos de finanças, recursos hu-
manos, contabilidade, nos setores de compras e controle de estoque. Em 
uma segunda etapa, o varejo passou para a automatização das frentes das 
lojas. Tal etapa culminou com a introdução de tecnologias como: código 
de barras, leitura óptica (scanners), balanças eletrônicas, preenchimento de 
cheques, etiquetas eletrônicas nas prateleiras, transferência eletrônica de 
fundos, smatcard e outras tecnologias que objetivam otimizar a passagem 
dos clientes pelos caixas.
No artigo Supermercado no Limiar do Futuro, publicado na revista 
Superhiper, há uma observação de que a tecnologia da informação criará 
no futuro novas lojas de supermercados, em que o carrinho será eliminado, 
o cliente deverá estar conectado a redes telefônicas, televisores comuns e a 
microcomputadores pessoais, assim tendo acesso a listas de produtos dos 
supermercados, verificar preços, comentar sobre qualidade, com suas com-
pras entregues em sua residência.
As principais atividades que deverão fazer diferença na administração do 
varejo do futuro, de forma resumida, são (Revista SuperHiper, 1985):
	Tecnologia da automação – a implementação da Tecnologia de Auto-
matização – TA – facilita tarefas rotineiras que passam a ser executadas 
praticamente sem a intervenção humana e seus principais impactos 
são a redução de custos e o aumento da eficiência e da produtividade.
Ex. código de barras, leitura óptica/scanners, balanças eletrônicas, 
preenchimento de cheques, RFIDs (etiquetas de identificação por 
radiofreqüência eletrônica nas prateleiras também conhecidas como 
etiquetas inteligentes).
	Supply chain – gerenciamento da cadeia de abastecimento, que tem 
a função de tornar a cadeia de suprimentos eficiente, reduzir perdas, 
evitar a burocracia, garantir o abastecimento e diminuir o preço final 
do produto.
Estratégias dE MarkEting para VarEjo38
	ECR (Efficient Consumer Response) – o ECR (resposta eficiente 
ao consumidor) é uma ferramenta estratégica de gestão que tem o 
objetivo de identificar o perfil dos clientes e suas necessidades. Tem 
como foco montar o mix ideal de linhas de produtos para cada loja, 
de modo que se possa conhecer quais são os produtos mais vendidos 
por dia de semana e por período do dia, manhã, tarde e noite.
	EDI (Eletronic Data Interchange) – o uso de EDI (troca eletrônica 
de dados) é utilizado no processo de compras das empresas (comércio 
eletrônico B2B – business-to-business). Todo o processo comercial 
(cotação, orçamento, fechamento do pedido, emissão de ordem de 
compra e envio de nota fiscal) entre supermercados e fornecedores é 
realizado de forma eletrônica.
	CE (Comércio Eletrônico) – é a realização de toda a cadeia de valor 
dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da 
aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de informação, 
atendendo aos objetivos de negócio. Os processos podem ser realizados 
de forma completa ou parcial, incluindo as transações negócio-a-ne-
gócio, negócio-a-consumidor e intra-organizacional, dentro de uma 
infra-estrutura predominantemente pública, de fácil e livre acesso e 
baixo custo. O comércio eletrônico é uma forma de exposição per-
manente, na qual as empresas podem ficar 24 horas em contato com 
seus clientes. 
O comércio virtual é a grande tendência do setor de varejo. Primeiro 
porque os custos de uma loja virtual são muito menores do que os de um 
estabelecimento comercial comum. No varejo on-line não há gastos com 
aluguel e manutenção de pontos comerciais e há menor necessidade de 
funcionários. Ele fornece ao seu consumidor mais informações, agilidade 
na entrega e apresenta descontos atraentes. Outro fator importante segundo 
o artigo A Maior Vitrine do Planeta, de Henrique Fruet (1999), para o va-
rejo virtual é que uma das principais vantagens da rede é que não há limite 
de tamanho para vitrines virtuais. “Na internet, a empresa pode explorar 
toda a sua linha de produção, o que nem sempre é possível em uma loja 
tradicional”.
39CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
Nos Estados Unidos, algumas lojas como Macy’s, Bloomingdales, Levi’s 
e After Hours Formal Wear, entre outras, utilizam o software Intellifit (www.
intellifit.com) que coleta as medidas dos clientes para auxiliar as manufaturas 
a produzirem peças que sejam perfeitamente adaptáveis às suas medidas.
Uma evolução dessa aplicação está sendo testada agora em lojas da Levi’s 
de São Francisco, Nova York, Chicago, Dallas e Los Angeles para oferecer 
jeans que melhor se ajustam ao corpo. A loja instalou um scanner corporal, 
no formato de um cilindro de vidro, onde o consumidor entra e tem suas 
formas escaneadas. Esses resultados indicam qual omodelo de calça ideal 
para cada cliente. Nada mais de bainhas sobrando, cintura apertada ou 
pernas largas demais.
As primeiras lojas da rede Nau1 começaram a funcionar em fevereiro 
de 2007 na cidade de Portland, no estado de Oregon, com roupas de sua 
própria grife. O diferencial para o consumidor é que ele tem duas opções 
de compra: pode procurar um atendente no balcão tradicional ou pode 
adquirir o que deseja em um terminal de computador.
Para os compradores on-line, na prateleira de cada peça de roupa ele 
encontra um cartão com a foto do produto e um código de barras. Passando 
o cartão em um terminal de computador situado perto da porta da loja, 
obtém todas as informações sobre a peça que deseja comprar.
Caso decida levar a roupa, a loja oferece um desconto de até 10% em 
relação ao preço do balcão e frete grátis como incentivo para as compras 
on-line. Os executivos da Naul acreditam que 70% dos seus clientes serão 
seduzidos pelo desconto, que pode ser extremamente atraente em itens mais 
caros. Inicialmente, a loja espera um percentual bem menor por conta da 
insegurança dos consumidores.
No Brasil, o pioneiro em vendas on-line foi o Pão de Açúcar ao criar o 
supermercado virtual. No setor automobilístico, o cliente já pode montar 
o seu carro on-line para depois comprá-lo.
Estratégias dE MarkEting para VarEjo40
1.10.4 As limitações internas na orientação para a satisfação do cliente
O objetivo do marketing das empresas consiste em fidelizar e satisfazer as 
necessidades de seus clientes. Mas a satisfação dos clientes não será possível se 
a equipe de colaboradores de uma empresa não trabalhar com motivação.
Na opinião de Leonardo Barry, apontada no artigo The Employee as 
Customers Service Marketing, as técnicas de marketing podem e devem 
ser utilizadas dentro da empresa. Essa visão permitirá ao administrador de 
varejo tentar satisfazer as necessidades de seu público interno da mesma 
forma como ele procura satisfazer o externo. Para o administrador, ficou 
mais visível que é o seu colaborador interno que, por meio da sua forma de 
atender, trabalhar e produzir, que trará o cliente externo para a organização. 
E para que isso ocorra, deverá estar feliz. Analisa Brum, em Um olhar sobre 
o marketing interno (2000), observa que colaborador feliz é igual a cliente 
feliz, especialmente em uma economia na qual o consumidor compra muito 
mais que um produto.
O marketing interno é um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, 
para implementar e operacionalizar a estrutura de marketing da empresa. 
Objetiva facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o 
público interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organização, 
harmonizando e fortalecendo tais relações. Sua função é integrar a noção 
de “cliente” nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando 
melhoria da qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal 
e de processos. Outro ponto importante no marketing interno é procurar 
fazer com que os diversos departamentos e funcionários de uma empresa 
não só conheçam, mas compartilhem e defendam os valores e objetivos da 
organização.
1.10.5 Franquias
A franquia é outra tendência no setor varejista. A razão desse crescimento 
justifica-se pelo alto índice de falências e concordatas dos novos negócios 
que são abertos, em decorrência da falta de preparo dos empresários.
41CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
Segundo cartilha emitida em 2005 (p.7), pelo Ministério do Desenvol-
vimento, Indústria e Comércio, a franquia empresarial é definida como um 
sistema pelo qual “um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da 
marca ou patente associando o direito de distribuição exclusiva ou semi-
exclusiva de produto ou serviço” o órgão ainda aponta que o franqueado 
tem também o direito de eventual uso de tecnologia para a implantação e 
administração de negócio ou, ainda, o uso de sistema operacional desenvol-
vido ou detido pelo franqueador, desde que, para tanto, efetue remuneração 
direta ou indireta, sem que isso caracterize como vínculo empregatício.
A relação franqueador-franqueado pode ser pautada da seguinte forma, 
um franqueador deve fornecer toda ou variadas assistências a seus franque-
ados, que recebem produtos e know-how em troca de pagamento de taxas 
e contribuições mensais, dependendo, lógico, das condições de contrato.
1.11 Exemplo prático
Líder absoluto no segmento de restaurantes de serviço rápido, com pro-
dutos de reconhecida qualidade, o McDonald’s é hoje uma das melhores 
empresas para se trabalhar e a melhor franquia para se administrar. Por ser 
considerada uma das mais bem-estruturadas organizações do mundo, sua 
marca é considerada no mercado uma ótima opção de negócio.
Foi esse sistema de franchising que permitiu ao McDonald’s tornar-se 
a rede de restaurantes mais bem-sucedida do planeta, com mais de 31 
mil restaurantes, presença em 118 países e um faturamento anual de US$ 
20,5 bilhões. No mundo, cerca de 80% dos restaurantes são operados por 
franqueados. O McDonald’s repassa ao franqueado todo o conhecimento 
desenvolvido e aperfeiçoado ao longo dos seus 51 anos de existência.
Para o McDonald’s, o sistema de franquias é a forma predominante de 
mutuamente fazer bons negócios e garantir a satisfação total dos clientes. 
O franqueado passa por um treinamento intensivo e é o responsável pela 
administração do restaurante. Com uma operação de qualidade e disponi-
bilidade de capital, o empreendedor pode ser proprietário de mais de uma 
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA VAREJO42
franquia, além dos segmentos disponíveis (McCafé, Quiosques e Drive-
thrus, entre outros).
A força da marca McDonald’s, aliada a suporte tecnológico, treinamento 
e avaliação de qualidade de produtos e serviços constantes, sustentados por 
uma relação estreita entre franqueador, franqueado e fornecedores, possi-
bilitam um negócio certo, com clientela garantida e excelente retorno de 
capital em qualquer lugar do mundo.
Hoje, os franqueados são responsáveis por 30% do total dos negócios ou 
das operações do McDonald’s e por 35% do faturamento total. Ao final de 
2004, 34% dos franqueados possuíam mais de um restaurante McDonald’s, 
uma média de 4,1 pontos-de-venda por franqueado.
1.12 Considerações finais
O setor varejista, por mais percalços que encontre, pelo que se vê, tem 
procurado encontrar mecanismos para superar barreiras e solucionar qual-
quer problema com respostas criativas. Diferentemente da indústria, que 
mantém um distanciamento com relação aos consumidores, o varejo, por 
suas próprias características, possui a vantagem de estar permanentemente 
próxima ao consumidor o que possibilita mais agilidade na detectação de 
tendências e na percepção de toda e qualquer mudança no perfil do con-
sumidor, razão pela qual pode promover mudanças quase que simultâneas 
às necessidades percebidas.
Atualmente, atendendo justamente a uma das características provenientes 
da mudança dos hábitos de compra dos consumidores, alimentos, roupas, 
livros, casamentos, ações, eletrodomésticos, entre outros itens são oferecidos 
no comércio eletrônico. Assim, consumir ficou bem mais prático, rápido e 
fácil, bastando, para tanto, acessar um terminal de computador.
Porém, para o varejo, é importante atentar que, mesmo sem a necessi-
dade de um ponto-de-venda físico, a atuação dos funcionários é de suma 
importância para o sucesso e a valorização da empresa.
43CAPÍTULO 1 ▪ MARKETING NO VAREJO
O varejista deve levar em conta a necessidade de valorizar os empregados 
da organização. Não existe empresa que possa se desenvolver sem a ajuda dos 
seus colaboradores internos. Para que um bom plano de marketing funcione, 
a participação dos colaboradores internos é de fundamental importância.
1.13 Resumo
Este capítulo abordou de forma genérica a evolução ocorrida no mercado 
varejista, passando por sua fonte de origem, formas diferenciadas de distri-
buição e desenvolvimento.
Abordou também o conceito de varejo, diferenciando-odo atacado e 
definindo suas funções e classificação. O papel do administrador varejista 
também foi mencionado, bem como as variáveis que influenciam nessa 
área de atividade.
Como introdução aos demais capítulos do livro, apresentou contextu-
alização para as funções e classificação do varejo e, por meio de exemplo 
prático, buscou mostrar a aplicabilidade de alguns dos conceitos teóricos 
aqui discutidos.
O capítulo apresentou, ainda, uma visão específica do ciclo de vida para 
o varejo e tendências para o futuro do varejo, envolvendo conhecimento do 
target, valorização do cliente interno, além de investimentos em automação, 
comércio on-line e franquias.
1.14 Questões para debate
1) Como o varejo pode ser definido?
2) Explique como o varejo pode ser classificado.
3) Quais são as principais variáveis do composto de marketing varejistas, 
segundo William Lazer e Eugene Keiley?
4) Aponte as novas ferramentas tecnológicas utilizadas no setor varejistas.
5) Aponte as potencialidades do comércio eletrônico.
Os Poderosos do Varejo Global – 2014
O varejo além de todos os limites
2 
O varejo em versão beta 
Entender as transformações 
nunca foi tão fundamental
Propor uma mudança para além das formas 
convencionais de varejo, reformando todos os 
aspectos da indústria. Essa é a principal conclusão 
trazida pelas mudanças tecnológicas, presente nesta 
17ª edição do estudo anual “Os Poderosos do Varejo 
Global”, desenvolvido pela Deloitte em parceria 
com a STORES Media.
Trata-se de desenvolver uma abordagem que 
integre as mais variadas plataformas de negócios, 
proporcionando ao consumidor uma experiência 
única entre canais. A estratégia deve priorizar o 
investimento em tecnologias e nas pessoas que 
vão executar o novo modelo de operação, e não 
permite mais nenhum comportamento anacrônico 
por parte dos varejistas, que podem se beneficiar em 
grande escala ao explorar as novas possibilidades 
de negócios dentro da indústria, com o uso de 
novas tecnologias. 
O carro-chefe das mudanças é mesmo a internet. 
Ali se encontram possibilidades e informações que 
satisfazem o anseio do consumidor que busca 
algo específico – de alimentos orgânicos a roupas, 
eletrônicos e outros bens de consumo duráveis, 
em diferentes formas de pagamento e com prazos 
de entrega variados, além de uma série de outras 
facilidades. Por conta disso, a internet já vem, aos 
poucos, se mostrando o canal mais adequado para 
a propagação de nichos de consumo, que é o desejo 
do consumidor moderno.
O futuro está na análise e na interpretação 
de dados
É fundamental às empresas se adaptarem a essas novas 
demandas, diversificando formatos e criando pontos 
de venda que atendam públicos amplos ou que criem a 
a referência em um setor do varejo em nível altamente 
especializado. Os últimos anos foram ideais para 
realizar adaptações necessárias no que, até então, era 
conhecido como um modelo muito bem estabelecido. 
E a tendência de convergência das tecnologias deve 
apenas se aprofundar daqui em diante. 
Diante da enorme quantidade de informações que 
atualmente se possui acerca do consumidor, a gestão 
dos negócios do varejo deve se basear na constante 
prática de análise e interpretação de dados. A essência 
da competitividade das empresas varejistas residirá 
na correta utilização das informações trazidas pela 
tecnologia, a fim de transformar e reinventar suas 
estratégias continuamente, levando ao que chamamos 
de varejo em “versão beta”.
Mesmo com a crise econômica, que desestabilizou 
diversas partes do mundo nos últimos anos, o forte 
crescimento, baseado em consumo, continuou a gerar 
rentabilidade acima da média no setor, principalmente 
no caso de regiões como a América Latina e outros 
países emergentes. Ao contrário dos varejistas 
que enfrentam ventos contrários em mercados 
maduros, os países emergentes continuam a oferecer 
perspectivas mais animadoras para as empresas que 
buscam se internacionalizar. 
A enorme quantidade de dados, unida 
ao acesso onipresente à informação, 
torna a velocidade das mudanças 
no setor ainda mais latente. E o 
mais importante: transformam uma 
economia baseada em estoque para 
um economia baseada na demanda 
do consumidor. Para lidar com essas 
gigantescas mudanças econômicas 
e tecnológicas, o varejo precisará 
transformar as suas bases.
Os Poderosos do Varejo Global 3
Os varejistas de mercados emergentes foram 
responsáveis por boa parte do ranking dos 50 que 
cresceram mais rápido. No entanto, em mercados 
mais maduros, esse crescimento se mostrou entre os 
varejistas que conseguiram capitalizar em categorias 
fora do modus operandi convencional. Alguns 
exemplos são os produtos de alta performance, os 
supermercados voltados à venda de ingredientes 
orgânicos e de alto padrão, e lojas-conceito 
especializadas.
As chamadas novas tecnologias aos poucos são 
integradas para gerar valor aos varejistas, criando 
uma vantagem competitiva significativa. Algumas 
dessas inovações foram aperfeiçoadas nos últimos 
anos, embora já sejam bastante maduras e 
estabelecidas. Alguns exemplos conhecidos são 
identificação por radiofrequência, GPS, vídeo 
digital, biometria, ressonância magnética, robótica, 
reconhecimento de voz, transmissão sem fio, 
armazenamento em nuvem e dispositivos móveis 
inteligentes.
Novo cenário e as bases do varejo
A enorme quantidade de dados, unida ao acesso 
onipresente à informação, torna a velocidade das 
mudanças no setor ainda mais latente. E o mais 
importante: transformam uma economia baseada 
em estoque para um economia baseada na demanda 
do consumidor. Para lidar com essas gigantescas 
mudanças econômicas e tecnológicas, o varejo 
precisará transformar as suas bases.
O caso do Brasil, particularmente, ainda envolve 
uma pequena revolução: o avanço das cadeias 
de franquias pelo interior e por regiões crescentes 
de consumo no País, valendo-se do crescimento 
dos últimos anos, baseado em consumo, e as 
possibilidades que se abriram após a assimilação 
desse enorme contingente de consumidores. 
Temos assistido à inauguração de centenas de 
empreendimentos comerciais de grande porte, 
que levaram marcas consagradas no eixo 
Sul-Sudeste para territórios até então pouco 
Índice
Panorama econômico global ............................................................................4
Destaques sobre os 250 Poderosos do Varejo Global ........................................6
Os 250 Poderosos do varejo global ...................................................................8
Os Poderosos por região .................................................................................12
Os Poderosos por setor de atuação ................................................................18
O futuro do varejo – Tecnologia + Tecnologia = Inovação ...............................21
Top 50 e-varejistas ..........................................................................................24
Desafios aos varejistas brasileiros ....................................................................27
O novo mapa do Brasil – As presentes e as futuras bases de consumo do País ...28
Metodologia e fontes de informação ...............................................................30
assistidos pela indústria de bens de consumo. Hoje, 
no Brasil, investidores já passaram a ver o setor de 
franquias de grandes marcas como uma possibilidade 
real e rentável. 
Este estudo apresenta as facetas desse novo 
panorama da economia mundial e da indústria do 
varejo, além de expor considerações sobre a nova 
sociedade brasileira, o futuro do setor varejista no 
País e uma visão geral sobre tendências a serem 
consideradas para os próximos anos. A Deloitte 
espera que as informações e análises contidas neste 
relatório proporcionem uma reflexão profunda 
sobre um mercado dinâmico e possam, efetivamente, 
auxiliar as organizações do varejo nacional a 
manterem-se competitivas diante dos novos 
cenários globais.
4 
Panorama econômico globalOs fatores que podem impactar o varejo
um crescimento econômico menor à medida que os 
bancos restringem seus empréstimos. O segundo 
problema, mais para o largo prazo, é que a China 
investe pesado em coisas que não contribuem para um 
maior crescimento no futuro.
 
É necessária uma transição de um crescimento 
impulsionado pelo investimento rumo a um 
crescimento impulsionado pelo consumidor, o 
que seria mais sustentável e mais benéfico para 
os varejistas. O governo parece reconhecer o 
problema e pretende implementar reformas no 
intuito de suprimir o investimento e aumentar os 
gastos dos consumidores; o problema é que ainda 
não conhecemos os detalhes nem sabemos a que 
velocidade as reformas ocorrerão. Por isso, há incerteza 
sobre o futuro do ambiente de consumo na China.
Estados Unidos
A economia dos EUA tem se sustentado muito bem, 
se considerarmos alguns dos desafios que enfrentou. 
Em 2012, foi abalada por uma recessão na Europa e 
uma redução do crescimento na China. Em 2013, o 
aumento de impostos, aliado a cortes nos gastos do 
governo, teve impacto negativo no crescimento. Daqui 
para frente, há alguns fatores positivos. Portanto, se 
todo o resto continuar como está, o crescimento em 
2014 deve ser melhor que em 2013.
Outro risco diz respeito à política fiscal. Apesar de 
as guerras orçamentárias de 2013 terem acabado, 
existe ainda o risco de o congresso não chegar a um 
consenso quanto às prioridades orçamentárias daqui 
para frente. Ainda assim, dada a atual situação política, 
outra paralização parece improvável e erros com o 
gerenciamento da dívida do governo parecem ainda 
menos prováveis. A verdadeira questão é se um acordo 
orçamentário poderá ser alcançado. Se isso acontecer, 
poderia impactar positivamente na confiança das 
empresas e, consequentemente, maiores investidores.
Para o varejo, um panorama econômico positivo 
significa um bom ambiente consumidor. Se, por um 
lado, é improvável que haja um retorno ao crescimento 
rápido da década passada, um crescimento moderado 
parece provável – especialmente devido a uma 
Bem-vindo ao 17o relatório anual dos Poderosos do 
Varejo Global, produzido pela Deloitte em conjunto 
com a STORES Media. A seguir, uma breve visão 
do panorama econômico dos principais mercados 
e o impacto potencial sobre os varejistas e seus 
fornecedores. 
China
Nos últimos anos, a China se transformou de um 
país pobre em um país mais classe média. O governo 
chinês afirma que o crescimento de 7 a 8 por cento 
é desejável e que não tomará medidas para estimular 
um crescimento mais rápido. A verdadeira questão é 
se, devido a alguns dos desafios que a China enfrenta, 
até mesmo o crescimento de 7% poderá ser atingido.
 
Há muitos problemas. O principal é um enorme nível 
de endividamento, muito dele acumulado através do 
chamado sistema bancário paralelo. As autoridades 
chinesas estão preocupadas, pois o crescimento rápido 
do crédito não está se traduzindo em crescimento 
econômico e isso cria riscos para a economia. Por 
isso, o banco central tomou providências para acalmar 
os mercados de crédito. Estão incluídas medidas sérias 
contra os fluxos de entrada de capital ilegal, condições 
mais rígidas no mercado hipotecário e um exame mais 
rigoroso desse sistema paralelo.
 
O sistema bancário paralelo se desenvolveu 
principalmente devido a restrições nos bancos 
comerciais, que continuam sendo estatais e 
obedecem a regulações de taxa de juros. Para lucrar 
com o excesso de demanda por crédito, os bancos 
transformaram os empréstimos em pacotes de 
“produtos de gestão de riqueza” (PGRs), que são, 
essencialmente, ativos securitizados. O resultado foi 
uma explosão do crédito fora dos canais bancários 
normais e do alcance dos reguladores. De qualquer 
forma, o sistema inteiro existe por causa da regulação 
da taxa de juros. Sem isso, haveria pouca necessidade 
de um sistema fora dos canais bancários tradicionais.
 
Entretanto, esse sistema tem dois problemas. Primeiro, 
os bancos acumulam ativos problemáticos e existe o 
risco de precisarem de um resgate do governo para 
manter a solvência. Isso, por sua vez, pode levar a 
Os Poderosos do Varejo Global 5
considerável demanda reprimida. É importante 
dizer que a formação de novas famílias tem sido 
menor devido ao alto desemprego: À medida que a 
economia se recuperar, jovens adultos formarão novas 
famílias. Isso estimulará os gastos do consumidor 
com produtos para o lar. Obviamente, a crescente 
desigualdade de renda nos EUA significa que uma 
porção desproporcional do crescimento do gasto virá 
das famílias de alta renda. Isso indica oportunidades, 
mas também desafios para os varejistas.
Europa
Depois de uma longa recessão, a zona do euro está 
crescendo, ainda que lentamente. Além disso, a 
economia britânica conseguiu evitar outra recessão 
e está começando a decolar. É uma boa notícia para 
os varejistas, que têm enfrentado tempos difíceis na 
Europa. Na zona do euro, muito do crescimento se 
deve ao aumento das exportações, e não a maiores 
gastos dos consumidores. A mais recente melhoria 
na zona do euro é resultado do crescimento das 
exportações para países de fora da união. Isso é 
reflexo de um euro mais fraco, restrições salariais, 
ganhos de produtividade e algumas reformas no 
mercado de trabalho.
Quanto ao varejo, o panorama econômico 
europeu não é promissor. Há, porém, dois pontos 
positivos em potencial. Se a China se afastar do 
crescimento baseado em investimento, a Alemanha 
precisará compensar essa perda estimulando a 
demanda. Segundo, a economia britânica está 
forte, incluindo a demanda do consumidor. Após 
vários anos de salários reais em queda e demanda 
consideravelmente reprimida, os britânicos 
parecem prontos para gastar. 
Japão
O Japão adotou uma política econômica radicalmente 
nova quando já era quase tarde demais. Depois de 
duas décadas de crescimento abaixo da média e preços 
em queda, o Japão se viu com um padrão de vida bem 
inferior ao que poderia ter. Também tinha um alto nível 
de dívida pública em relação ao PIB, uma população 
mais velha e uma maior competição de produtos 
eletrônicos e automóveis com países como a Coreia do 
Sul, Taiwan, China e Estados Unidos. O Japão precisava 
estimular o crescimento para acabar com anos de 
deflação, aumentar a riqueza para aumentar os gastos 
do consumidor e desregular mercados domésticos 
para aumentar a produtividade. Desde que assumiu, 
o primeiro-ministro Shinzo Abe tem promovido um 
programa para atingir esses objetivos em três frentes. 
Conhecido como “Abenomics”, o programa envolve 
estímulo fiscal, política monetária agressiva e uma 
combinação de comércio mais livre e desregulação.
A política monetária, que envolve a compra maciça 
e ilimitada de ativos (quantitative easing), tem sido 
implementada em grande escala. Isso levou a um forte 
aumento nos preços das ações, contribuindo para o 
gasto do consumidor, e iniciou o processo do fim da 
deflação. De modo geral, este programa tem tido um 
impacto positivo na confiança dos empresários. 
As perspectivas para o varejo japonês no curto 
prazo são boas, mas incertas no longo prazo. Muito 
dependerá da natureza das reformas que o governo 
conseguirá implementar. Poderíamos incluir aqui 
a reforma do setor de distribuição do Japão. Essa 
mudança poderia trazer maiores investimentos 
estrangeiros no varejo e mais eficiência para a indústria.
 
Mercados emergentes
Muitos mercados emergentes sofreram desaceleração 
do crescimento no ano que passou. Daqui para frente, 
o mundo emergente deve ter um ou dois anos de 
crescimento insatisfatório enquanto os desequilíbrios 
não estão controlados, mas o panorama no longo 
prazo continua positivo.
De fato, para aqueles mercados que não 
acumularam muita dívida, o panorama é bastante 
bom. Entre os mercados mais promissores estão 
Colômbia, México, Filipinas, Turquia a boa parte 
da África subsaariana. Esses países e regiões gozam 
de melhor governança, indústrias competitivas e 
demografiafavorável e devem ter um crescimento 
forte na próxima década. À medida que isso 
acontece, a classe média vai crescer rapidamente, 
criando novas oportunidades significativas para 
os maiores varejistas do mundo. 
6 
Destaques sobre os 250 Poderosos 
do Varejo Global
Crescimento contínuo apesar das 
dificuldades da economia internacional
do Varejo Global, depois de um ganho de 5,1% 
em 2011 e de 5,3% em 2010. Quase 80% do 250 
maiores (199 empresas) apresentaram um aumento 
nas receitas de varejo. No entanto, os varejistas 
japoneses continuaram responsáveis por uma parcela 
desproporcional de empresas que experimentaram um 
declínio nas receitas, como foi o caso em 2011, em 
consequência do terremoto e do tsunami.
A grande maioria das empresas do 250 maiores que 
divulgaram seus resultados finais tiveram, mais uma 
vez, lucro em 2012 (171 de 198 empresas), gerando 
uma margem de lucro líquida combinada de 3,1% 
e retorno sobre ativos (ROA) de 5%. Embora esses 
resultados mostrem um declínio em comparação 
com os números apresentados anteriormente no 250 
maiores de 2011 e 2010, isto se deve estritamente a 
uma mudança metodológica. A partir deste relatório 
excluímos o lucro líquido dos cálculos da margem 
de lucro líquido combinada e retorno sobre ativos das 
empresas dos Top 250 que não são primariamente 
varejistas. Como essas empresas não derivam a 
maioria de suas receitas de operações de varejo, 
seus lucros consolidados refletem principalmente suas 
outras atividades que não de varejo. 
Esta mudança resultou na exclusão de nove 
empresas em 2012 incluindo a Apple, cujas margens 
de lucro não usualmente elevadas desvirtuam os 
resultados globais. Os leitores que monitoram 
o desempenho dos 250 maiores todos os anos 
observarão que, sem esta mudança na metodologia, 
a margem de lucro líquido global e o retorno sobre os 
ativos teria ficado levemente superior em 2012, em 
comparação com 2011. A receita total de varejo dos 
250 Poderosos do Varejo Global atingiu quase 
US$ 4,3 trilhões em 2012. A receita média dos 
varejistas do 250 maiores ultrapassou US$ 17 bilhões. 
Para se classificar nesse “Top 250” em 2012, a receita 
de varejo precisaria ser de pelo menos US$ 3,8 bilhões. 
A Tesco toma o segundo lugar do Carrefour 
no quadro dos 10 maiores
Uma reformulação ocorreu entre os 10 maiores 
varejistas do mundo em 2012, principalmente 
em função do resultado de uma onda de 
Os 250 maiores de 2012 em números
US$ 4,29 trilhões: receita agregada de varejo dos 250 maiores
US$ 17,15 bilhões: receita média de varejo dos 250 maiores
US$ 3,8 bilhões: receita mínima de varejo necessária para entrar no 250 maiores
4,9%: crescimento de receita de varejo combinada ano-a-ano
4,6%: taxa de crescimento anual combinada na receita de varejo 2007-2012
3,1%: margem de lucro líquido combinada
5,0%: retorno sobre ativos combinado 
24,3%: percentagem das receitas de varejo do 250 maiores provenientes 
 de operações no exterior
10: número médio de países nos quais os 250 maiores operam seus negócios
63,2%: percentagem de varejistas do 250 maiores com operações no exterior
O ano fiscal de 2012 teve um começo difícil para 
o setor de varejo global. Grande parte da Europa 
entrou em recessão em 2011, recessão essa que 
continuou todo o ano de 2012. No primeiro semestre, 
houve considerável tumulto financeiro decorrente 
da percepção do risco de fracasso da zona do 
euro. Numa perspectiva global, a crise europeia 
teve um impacto negativo em muitas das principais 
economias do mundo. Na China, o crescimento 
diminuiu, por conta da queda da demanda europeia 
de bens importados. No Japão, o crescimento foi 
fraco, apesar de uma recuperação inicialmente forte 
após o terremoto e o tsunami de março de 2011. A 
economia dos EUA quase parou no final de 2011, mas 
ganhou um pouco de fôlego quando os gastos dos 
consumidores e o mercado imobiliário começaram a 
mostrar alguns sinais de modesta melhora. Embora 
o crescimento tenha se mantido razoavelmente forte 
em alguns mercados emergentes, para os principais 
mercados em que operam os 250 maiores varejistas 
o ambiente econômico global foi fraco. 
Apesar das condições econômicas difíceis, os principais 
varejistas do mundo continuaram a crescer, apostando 
na recuperação que começou em 2010. A receita 
ponderada de vendas do varejo, com ajuste de moeda, 
aumentou 4,9% em 2012 para os 250 Poderosos 
Os Poderosos do Varejo Global 7
Os dez maiores varejistas do mundo
Classificação nos 
250 maiores
Empresa
País de 
origem
Receita no varejo
(US$ milhões)
Crescimento da 
receita do varejo (%)
1 Walmart EUA 469.162 5,0
2 Tesco Reino Unido 101.269 0,5
3 Costco EUA 99.137 11,5
4 Carrefour França 98.757 -5,5
5 Kroger EUA 96.751 7,1
6 Schwarz Alemanha 87.236 6,6
7 Metro Alemanha 85.832 0,1
8 Home Depot EUA 74.754 6,2
9 Aldi Alemanha 73.035 7,5
10 Target EUA 71.960 5,1
Grupo dos 10 maiores* 1.257.892 4,2
Grupo dos 250 maiores* 4.287.587 4,9
Participação nas vendas dos 10 maiores no total de vendas dos 250 – 29,3%
* Vendas brutas, com taxas de crescimento compostas ajustadas de acordo com as taxas de câmbio
Fonte: dados publicados pelas próprias empresas e pela Planet Retail
desinvestimentos. Enquanto o Wal-Mart aumentou 
sua distância na liderança, o Carrefour – antes o 
segundo maior varejista do mundo – caiu para quarto 
após anos seguidos de declínio das vendas, devido 
principalmente ao desmembramento da cadeia de 
“hard discount” Dia em julho de 2011.
A Tesco, que assumiu o segundo lugar, também 
sofreu o impacto do fim de uma de suas operações, 
ao decidir se desfazer da rede Fresh & Easy nos 
Estados Unidos. O ano de 2012 foi, também, de 
transformação para o grupo Metro. Já não sendo 
o maior varejista da Alemanha, o Metro vendeu 
sua unidade Makro Cash & Carry, que operava no 
Reino Unido para a Booker e suas operações da Real 
Eastern Europe (exceto Turquia) para a Auchan. Como 
resultado dessas e de outras mudanças, o Metro 
caiu do quarto para o sétimo lugar.
Enquanto isso, um aumento de vendas de dois 
dígitos levou a Costco do sexto lugar para o terceiro 
em 2012. Um dólar mais forte em relação ao euro 
em 2012 fez o Home Depot passar à frente da 
Aldi. E a Target entrou na lista do Top 10 pela 
primeira vez em 2012, substituindo a Walgreens. 
O faturamento da rede de drogarias foi impactado 
negativamente por um declínio nas vendas de 
receituário depois que seu contrato com a rede 
provedora de produtos farmacêuticos Express 
Scripts venceu (as empresas chegaram a um 
novo acordo posteriormente).
Como grupo, o Top 10 cresceu mais lentamente do 
que o Top 250 em 2012, com crescimento combinado 
da receita de varejo de 4,2% contra 4,9%. A 
rentabilidade do Top 10 também foi menor que a do 
Top 250. A margem de lucro líquida combinada de 
2,8% do Top 10 foi moderada em função de atividades 
de reestruturação, ocorrida em 2012. Apesar de uma 
margem de lucro mais magra, o Top 10 gerou um 
maior retorno sobre ativos, resultando em um ROA 
combinado de 5,8% contra 5% para o Top 250.
Os Top 10 como um todo é muito mais ativo 
globalmente do que todos os 250 varejistas. Em média, 
o Top 10 tinha operações de varejo em 16,3 países 
em 2012, em comparação com 10 países do Top 250. 
Os 10 maiores varejistas do mundo geraram quase 
um terço das suas receitas de varejo combinadas de 
operações no exterior em 2012; o que corresponde a 
menos de um quarto do total da receita do Top 250. 
Em especial, quatro das cinco empresas europeias 
do Top 10 obtêm a maioria das suas receitas fora de 
seus países de origem. Por outro lado, duas das cinco 
empresas americanas do Top 10 não tinham nenhuma 
operação internacional.
O grupo líder que contempla os 10 maiores 
varejistas é muito mais ativo globalmente do que 
o restante do ranking. Em média, os dez primeiros 
tinham operações de varejo em 16,3 países 
em 2012, em comparação com 10 países entre 
os 250 Poderosos do Varejo Global. Os 10 maiores 
varejistasdo mundo geraram quase um terço das 
suas receitas de varejo combinadas de operações 
no exterior em 2012; o que corresponde a menos 
de um quarto do total da receita do “Top 250”. 
Em especial, quatro das cinco empresas europeias 
que encabeçaram as dez primeiras posições obtêm 
a maioria das suas receitas fora de seus países de 
origem. Por outro lado, duas das cinco empresas 
americanas deste mesmo grupo não tinham 
nenhuma operação internacional. 
8 
Os 250 poderosos do varejo global1
1 Para mais informações sobre a metodologia do ranking, veja a pág. 30
Ranking Nome da empresa País de origem Formato dominante
Receita do varejo 
em 2012 (US$ milhões)
1 Wal-Mart EUA Hipermercado/centro de compras 469.162
2 Tesco Reino Unido Hipermercado/centro de compras 101.269
3 Costco EUA Atacadista 99.137
4 Carrefour França Hipermercado/centro de compras 98.757
5 The Kroger EUA Hipermercado 96.751
6 Schwarz Alemanha Loja de desconto 87.236 e
7 Metro Alemanha Atacadista 85.832
8 Home Depot EUA Construção, reforma e decoração 74.754
9 Aldi Alemanha Loja de desconto 73.035 e
10 Target EUA Loja de departamentos de desconto 71.960
11 Walgreens EUA Farmácia 71.633
12 CVS Caremark EUA Farmácia 63.654
13 Aeon Co. Japão Supermercado 63.100 **
14 Groupe Auchan França Hipermercado 59.041
15 Woolworths Austrália Supermercado 58.602
16 Amazon.com EUA Comércio virtual (e-commerce) 58.570
17 Seven & i Japão Hipermercado/centro de compras 58.329 **
18 Edeka Zentrale Alemanha Supermercado 55.944 **
19 Wesfarmers Austrália Supermercado 54.231
20 Grupo Casino França Hipermercado/centro de compras 53.375 **
21 Lowe’s EUA Construção, reforma e decoração 50.521
22 Rewe Alemanha Supermercado 48.984 **
23 Best Buy EUA Especialista em eletrônicos 45.085
24 E. Leclerc França Hipermercado/centro de compras 44.807 e**
25 Safeway Inc. EUA Supermercado 43.322 e
26 Koninklijke Holanda Supermercado 42.236 **
27 Sears EUA Loja de departamentos 39.854
28 J Sainsbury Reino Unido Supermercado 36.840
29 Intermarché França Supermercado 35.753 e**
30 IKEA Holanda Outras especialidades 35.290
31 Couche-Tard Canadá Conveniência 32.868 **
32 Loblaw Canadá Hipermercado/centro de compras 30.978
33 Delhaize Bélgica Supermercado 29.242 **
34 Wm Morrison Reino Unido Supermercado 28.790
35 Publix EUA Supermercado 27.707
36 Macy’s EUA Loja de departamentos 27.686 **
37 TJX EUA Especialista em vestuário e calçados 25.878
38 Rite Aid EUA Farmácia 25.392
39 Migros Suíça Hipermercado/centro de compras 24.332 e**
40 Système U França Supermercado 23.715 e**
41 LVMH França Outras especialidades 22.770 e
42 Mercadona Espanha Supermercado 22.536
43 Lotte Shopping Coreia do Sul Hipermercado/centro de compras 20.978
44 Yamada Denki Japão Especialista em eletrônicos 20.588
45 Inditex Espanha Especialista em vestuário e calçados 20.560 **
46 H.E. Butt EUA Supermercado 19.400 e
47 Kohl’s EUA Loja de departamentos 19.279
48 AS Watson Hong Kong Farmácia 19.161
49 Coop Suíça Supermercado 19.000 e
50 Apple EUA Especialista em eletrônicos 18.828
51 Cencosud Chile Supermercado 17.896
52 H&M Suécia Especialista em vestuário e calçados 17.800
53 Empire Canadá Supermercado 17.353
54 Kingfisher Reino Unido Construção, reforma e decoração 16.803
55 Adeo França Construção, reforma e decoração 16.725
56 Dollar General EUA Loja de desconto 16.022
57 Marks and Spencer Reino Unido Loja de departamentos 15.852
58 X5 Retail Rússia Loja de desconto 15.795
59 Gap EUA Especialista em vestuário e calçados 15.651
Os Poderosos do Varejo Global 9
Ranking Nome da empresa País de origem Formato dominante
Receita do varejo 
em 2012 (US$ milhões)
60 Suning China Especialista em eletrônicos 15.608
61 Coop Italia Itália Supermercado 15.279 e
62 El Corte Inglés Espanha Loja de departamentos 14.671
63 Meijer EUA Hipermercado/centro de compras 14.600 e
64 Isetan Mitsukoshi Japão Loja de departamentos 14.600
65 Magnit Rússia Conveniência 14.424
66 ICA Suécia Supermercado 14.019 **
67 Jerónimo Martins Portugal Loja de desconto 13.979
68 “Toys “”R”” Us” EUA Outras especialidades 13.543
69 John Lewis Reino Unido Supermercado 13.454 **
70 Dixons Retail Reino Unido Especialista em eletrônicos 13.294
71 Conad Itália Supermercado 13.157 e**
72 Co-operative Group Reino Unido Supermercado 13.139
73 Dia Espanha Loja de desconto 13.021 **
74 J. C. Penney EUA Loja de departamentos 12.985
75 Otto Alemanha Comércio virtual (e-commerce) 12.978
76 Staples EUA Outras especialidades 12.975 e
77 Louis Delhaize Bélgica Hipermercado/centro de compras 12.861 e
78 S Group Finlândia Supermercado 12.508
79 SPAR Áustria Áustria Supermercado 12.498 e**
80 Uny Japão Conveniência 12.398 **
81 J. Front Retailing Japão Loja de departamentos 12.117
82 Gome Home China Especialista em eletrônicos 12.042 e
83 Metro Canadá Supermercado 11.923
84 Alliance Boots Suíça Farmácia 11.821
85 Fast Retailing Japão Especialista em vestuário e calçados 11.773 **
86 Nordstrom EUA Loja de departamento 11.762
87 Whole Foods EUA Supermercado 11.699
88 BJ’s Wholesale Club EUA Atacadista 11.600 e
89 E-MART Coreia do Sul Hipermercado/centro de compras 11.290
90 Bed Bath and Beyond EUA Outras especialidades 10.915 **
91 Tengelmann Alemanha Construção, reforma e decoração 10.816 e
92 Shoppers Drug Mart Canadá Farmácia 10.788
93 China Resources Hong Kong Hipermercado/centro de compras 10.754
94 Shoprite Holdings África do Sul Supermercado 10.534 **
95 L Brands EUA Especialista em vestuário e calçados 10.459 **
96 Canadian Tire Canadá Outras especialidades 10.387 **
97 Falabella Chile Loja de desconto 10.269
98 NorgesGruppen Noruega Loja de desconto 10.221 **
99 Liberty Interactive EUA Comércio virtual (e-commerce) 10.018
100 The Daiei Japão Hipermercado/centro de compras 10.007
101 Giant Eagle EUA Supermercado 9.900 e**
102 Bi-Lo Holdings EUA Supermercado 9.870 e
103 Takashimaya Japão Loja de departamentos 9.863
104 Dairy Farm Hong Kong Supermercado 9.801
105 Ross Stores EUA Especialista em vestuário e calçados 9.721
106 Makro Holanda Atacadista 9.703
107 Dansk Supermarked Dinamarca Loja de desconto 9.406
108 Beisia Group Japão Construção, reforma e decoração 9.355 e
109 Family Dollar Stores EUA Loja de desconto 9.331
110 Menard EUA Construção, reforma e decoração 9.200 e
111 Army & Air Force Exchange Service EUA Hipermercado/centro de compras 9.154
112 Kesko Finlândia Supermercado 9.152 e**
113 Oxylane França Outras especialidades 9.003
114 Jumbo Groep Holanda Supermercado 8.950 g
115 SuperValu EUA Supermercado 8.931 **
116 C&A Europe Bélgica/Alemanha Especialista em vestuário e calçados 8.904 e
117 GameStop EUA Outras especialidades 8.887
118 Home Retail Reino Unido Outras especialidades 8.690
10 
Ranking Nome da empresa País de origem Formato dominante
Receita do varejo 
em 2012 (US$ milhões)
119 AutoZone EUA Outras especialidades 8.604 **
120 The Pantry EUA Conveniência 8.253
121 Colruyt Group Bélgica Supermercado 8.129
122 Esselunga Itália Hipermercado/centro de compras 8.019 e
123 dm-drogerie markt Alemanha Farmácia 7.972
124 Soriana México Hipermercado/centro de compras 7.964
125 Steinhoff África do Sul Outras especialidades 7.952
126 Edion Japão Especialista em eletrônicos 7.876 e**
127 Grupo Eroski Espanha Supermercado 7.783 e
128 K’s Holdings Japão Especialista em eletrônicos 7.714
129 Yodobashi Camera Japão Especialista em eletrônicos 7.710
130 Reitan Group Noruega Loja de desconto 7.695
131 Hy-Vee EUA Supermercado 7.682
132 Dirk Rossmann Alemanha Farmácia 7.652
133 Shanghai Friendship China Supermercado 7.554 **
134 Dollar Tree EUA Loja de desconto 7.395
135 Globus Holding Alemanha Hipermercado/centro de compras 7.388 e
136 Casey’s General Stores EUA Conveniência 7.251
137 Pick n Pay Stores África do Sul Supermercado 7.110 **
138 Richemont Suíça Outras especialidades 7.009
139 PetSmart EUA Outras especialidades 6.758
140 Coop Dinamarca Dinamarca Supermercado 6.757 **
141 Wegmans Food Markets EUA Supermercado 6.672
142 Beijing Jingdong China Comércio virtual (e-commerce)6.663 e
143 Dillard’s EUA Loja de departamentos 6.648 e
144 FEMSA México Conveniência 6.580
145 Izumi Japão Hipermercado/centro de compras 6.517
146 Bic Camera Japão Especialista em eletrônicos 6.483
147 The Great Atlantic & Pacific Tea Company EUA Supermercado 6.400 e
148 Wawa EUA Conveniência 6.385 e
149 President Chain Store Taiwan Conveniência 6.360 e
150 Don Quijote Japão Loja de departamentos de desconto 6.301
151 CP ALL Tailândia Conveniência 6.300
152 Kering França Especialista em vestuário e calçados 6.293
153 QuikTrip EUA Conveniência 6.260 e
154 O’Reilly Automotive EUA Outras especialidades 6.182 **
155 Foot Locker EUA Especialista em vestuário e calçados 6.182
156 Life Japão Supermercado 6.181
157 Defense Commissary Agency EUA Supermercado 6.100
158 Office Depot EUA Outras especialidades 6.070 e
159 Shimamura Japão Especialista em vestuário e calçados 6.011
160 Advance Auto Parts EUA Outras especialidades 5.915 **
161 Dick’s Sporting Goods EUA Outras especialidades 5.836
162 Lojas Americanas Brasil Loja de departamentos de desconto 5.835
163 H2O Retailing Japão Loja de departamentos 5.767
164 Sheetz EUA Conveniência 5.750 e
165 Sonae Portugal Supermercado 5.737
166 Primark Reino Unido Especialista em vestuário e calçados 5.524
167 BİM Birleşik Mağazalar Turquia Loja de desconto 5.506
168 Next Reino Unido Especialista em vestuário e calçados 5.501 **
169 Bauhaus Alemanha Construção, reforma e decoração 5.495 e
170 MatsumotoKiyoshi Japão Farmácia 5.488 **
171 Tokyu Japão Loja de departamentos 5.473
172 SPAR África do Sul África do Sul Supermercado 5.423 *
173 Sherwin-Williams EUA Construção, reforma e decoração 5.410
174 Big Lots EUA Loja de desconto 5.400
175 DCM Holdings Japão Construção, reforma e decoração 5.312
176 WinCo Foods EUA Supermercado 5.300 e
177 Arcs Japão Supermercado 5.290
178 Coop Noruega Noruega Supermercado 5.278 **
179 KF Gruppen Suécia Supermercado 5.241 e**
180 Coppel México Loja de departamentos 5.226
181 Belle Hong Kong Especialista em vestuário e calçados 5.213
182 Lawson Japão Conveniência 5.177 **
183 Deichmann Alemanha Especialista em vestuário e calçados 5.016
184 Valor Japão Supermercado 4.959
185 FNAC*** França Outras especialidades 4.943
186 Sundrug Japão Farmácia 4.930 **
187 Darty Reino Unido Especialista em eletrônicos 4.895
Os Poderosos do Varejo Global 11
Ranking Nome da empresa País de origem Formato dominante
Receita do varejo 
em 2012 (US$ milhões)
188 East Japan Railway Japão Conveniência 4.891
189 RONA Canadá Construção, reforma e decoração 4.887 **
190 Central Retail Tailândia Loja de departamentos 4.854 e
191 Chedraui México Hipermercado/centro de compras 4.821
192 Dixy Rússia Supermercado 4.752
193 Dashang China Loja de departamentos 4.684
194 Tractor Supply EUA Outras especialidades 4.664
195 Barnes & Noble EUA Outras especialidades 4.568
196 Heiwado Japão Hipermercado/centro de compras 4.562
197 Emke/Lulu Emirados Árabes Unidos Hipermercado/centro de compras 4.560 e
198 Harris Teeter EUA Supermercado 4.535
199 Abercrombie & Fitch EUA Especialista em vestuário e calçados 4.511
200 Coach EUA Outras especialidades 4.500 e
201 El Puerto de Liverpool México Loja de departamentos 4.475
202 Douglas Holding Alemanha Outras especialidades 4.465
203 Celesio Alemanha Farmácia 4.453
204 Save Mart EUA Supermercado 4.435 e
205 E.Land World Coreia do Sul Especialista em vestuário e calçados 4.427 e**
206 Michaels Stores EUA Outras especialidades 4.408
207 Dell EUA Comércio virtual (e-commerce) 4.369 e
208 Neiman Marcus EUA Loja de departamentos 4.345
209 Chongqing China Loja de departamentos 4.340
210 Nike EUA Especialista em vestuário e calçados 4.326
211 Company M. Video Rússia Especialista em eletrônicos 4.318
212 SMU Chile Supermercado 4.291 **
213 Joshin Denki Japão Especialista em eletrônicos 4.273 **
214 RadioShack EUA Especialista em eletrônicos 4.258
215 Arcadia Reino Unido Especialista em vestuário e calçados 4.218 **
216 Sugi Japão Farmácia 4.206 **
217 Nitori Japão Outras especialidades 4.204
218 OfficeMax EUA Outras especialidades 4.185 e
219 Iceland Foods Reino Unido Supermercado 4.173 **
220 Far Eastern Taiwan Loja de departamentos 4.172
221 RaceTrac Petroleum EUA Conveniência 4.170 e
222 Burlington Coat EUA Loja de departamentos 4.166
223 Nonggongshang China Hipermercado/centro de compras 4.099 e
224 Tsuruha Japão Farmácia 4.091
225 FamilyMart Japão Conveniência 4.089 **
226 Hudson’s Bay Company Canadá Loja de departamentos 4.087
227 Williams-Sonoma EUA Outras especialidades 4.043
228 Karstadt Warenhaus Alemanha Loja de departamentos 4.028 e
229 Groupe Vivarte França Especialista em vestuário e calçados 4.026
230 Izumiya Japão Hipermercado/centro de compras 4.025
231 Demoulas EUA Supermercado 4.010
232 Susser EUA Conveniência 4.010
233 GS Retail Coreia do Sul Conveniência 4.005 **
234 Woolworths África do Sul África do Sul Loja de departamentos 4.001
235 XXXLutz Áustria Outras especialidades 3.987 e
236 Signet Jewelers Bermuda Outras especialidades 3.983
237 Daiso Sangyo Japão Loja de departamentos de desconto 3.960 e**
238 Belk EUA Loja de departamentos 3.957
239 Liquor Control Board of Ontario Canadá Outras especialidades 3.920 e
240 Albertsons EUA Supermercado 3.900 e
241 HORNBACH-Baumarkt Alemanha Construção, reforma e decoração 3.897
242 Roundy’s EUA Supermercado 3.891
243 Marui Group Japão Loja de departamentos 3.886
244 Agrokor Croácia Supermercado 3.878 **
245 Stater Bros. Holdings EUA Supermercado 3.873
246 Praktiker Alemanha Construção, reforma e decoração 3.862
247 Cosmos Pharmaceutical Japão Farmácia 3.856
248 Fuji Japão Hipermercado/centro de compras 3.832
249 The Maruetsu Japão Supermercado 3.817
250 Golub/Price Chopper Supermarkets EUA Supermercado 3.800 e
e = estimativa
g = faturamento bruto reportado pela empresa
n/a = não disponível
ne = não existente (criada por fusão ou desinvestimento)
* Receita reflete vendas no atacado
** Receita reflete vendas no atacado e no varejo
*** Separada da PPR (atual Kering) por meio de um IPO em Junho de 2013; classificada pela PPR como ”operação descontinuada” em 2012.
12 
Os Poderosos por região
região como um todo e o Canadá em particular, a 
receita cresceu graças ao impulso da Alimentation 
Couche-Tard, o maior varejista canadense. Em 
junho de 2012, a empresa adquiriu a Statoil Fuel & 
Retail, um varejista escandinavo de combustível e 
conveniência, resultando em um aumento de 43% 
nas receitas de varejo. 
Os varejistas europeus enfrentaram mais um ano de 
dificuldades nos negócios, dado que a região entrou 
novamente em recessão quando as medidas de 
austeridade provocaram uma queda no crescimento 
e o aumento da taxa de desemprego. Os varejistas 
com sede na Alemanha e no Reino Unido, tiveram 
um desempenho fraco no volume de negócios 
comparado com os outros europeus.
Os 250 maiores varejistas por 
região/país (%) 
A receita dos 250 maiores varejistas por 
região/país (%)
 África/Oriente Médio
 Japão
 Ásia/Pacífico (Outros)
 França
 Alemanha
 Reino Unido 
 Europa (Outros países)
 América Latina 
 EUA
 Canadá
 África/Oriente Médio
 Japão
 Ásia/Pacífico (Outros)
 França
 Alemanha
 Reino Unido 
 Europa (Outros países)
 América Latina 
 EUA
 Canadá
8,4
15,62,83,6
4,8
6,8
5,6
33,2
3,6
15,6
11,9
8,8
6,4
8,71,1
10,0
3,0
6,4
42,2
1,6
Fonte: dados publicados pelas próprias empresas e pela Planet Retail
Os varejistas europeus enfrentaram 
mais um ano de dificuldades em 2012
Os varejistas de mercados emergentes contaram 
com forte demanda em 2012, embora o ritmo de 
crescimento diminuiu um pouco em comparação 
com 2011. Os varejistas da América Latina lideram o 
caminho com o crescimento combinado das receitas 
de 14,7%, seguido pela região África/Oriente Médio. 
Os outros países da Ásia/Pacífico, excluindo Japão, 
também mostraram ganhos sólidos, mas não no nível 
de dois dígitos visto nos dois anos anteriores. 
Os japoneses se recuperaram de 2011, mas 
continuam na rabeira de outros países e regiões. 
O crescimentoesfriou para 4,3% para os varejistas 
norte-americanos, contra 6,3% em 2011. Para a 
Os Poderosos do Varejo Global 13
Os Poderosos por região
Participação no ranking por região/país, 2012
Grupo, país 
ou região
Nº de 
empresas
Média de 
receita do varejo 
(US$ milhões)
Parcela entre 
as 250 maiores 
empresas (%)
Parcela entre 
as 250 maiores 
empresas
Grupo dos 250 maiores 250 17.150 100,0 100,0
África/Oriente Médio 7 6.441 2,8 1,1
Ásia/Pacífico 60 10.802 24,0 15,1
 Japão 39 9.564 15,6 8,7
 Ásia/Pacífico (Outros) 21 13.102 8,4 6,4
Europa 82 19.398 8,4 37,1
 França 12 31.601 32,8 8,8
 Alemanha 17 25.239 4,8 10,0
 Reino Unido 14 19.460 6,8 6,4
 Outros 39 13.076 5,6 11,9
América Latina 9 7.484 3,6 1,6
América do Norte 92 21.047 36,8 45,2
 EUA 83 21.797 33,2 42,2
 Canadá 9 14.132 3,6 3,0
Os resultados mostram os 250 varejistas com sede central em cada região/país
Fonte: dados publicados pelas próprias empresas e pela Planet Retail
Globalização por região/país, 2012
Grupo, país 
ou região
Receita do varejo 
em operações no 
exterior (%)
Número médio 
de países em que 
atuam
Empresas que 
operam em apenas 
um país (%)
250 maiores 24,3 10,0 36,8
África/Oriente Médio 23,2 11,7 0,0
Ásia/Pacífico 12,6 5,7 45,0
 Japão 7.7 4,0 53,8
 Ásia/Pacífico (Outros) 19.4 8,9 28,6
Europa 39,1 8,4 19,5
 França 44,4 15,6 0,0
 Alemanha 44,9 15,4 11,8
 Reino Unido 22,4 17,3 21,4
América Latina 23,1 2,3 33,3
América do Norte 16,1 8,4 50,0
 EUA 15,6 9,0 48,2
Os resultados mostram os 250 maiores varejistas com sede central em cada região/país
Fonte: dados publicados pelas próprias empresas e pela Planet Retail
As três grandes economias europeias representaram 
um pouco mais da metade das empresas entre os 
250 maiores, mas mais de dois terços de sua receita 
de varejo. Os varejistas franceses contabilizaram 
resultados mais expressivos do que seus colegas 
britânicos e alemães. Isso pode ter algo a ver 
com seu maior alcance global. No entanto, tem 
principalmente a ver com o Casino, o grupo francês 
de supermercados multiformato. Em julho de 2012, 
o Casino tornou-se o único acionista controlador do 
Grupo Pão de Açúcar, o maior varejista brasileiro, 
cujos resultados foram totalmente consolidados 
nas contas do Casino no segundo semestre fiscal 
de 2012. Classificado em 20º em 2012, o Casino 
provavelmente continuará a subir no ranking; em julho 
de 2013, adquiriu das Galeries Lafayette os 50% do 
supermercado Monoprix que lhe faltavam.
14 
4,6
17,0
4,9
13,5
3,1
7,2
4,9 4,9
3,1
4,1
0,6
2,32,6
3,2
11,1
8,7
3,9
5,5
4,5 4,5
2,9
4,0
3,5
4,34,04,3
3,6 3,8
-0,1 0,2
5,0
4,4
5,0
1,7 1,4
2,1
14,8 14,7
4,94,6
4,2
4,8
3,2
6,3
4,04,3
3,1
6,4
250 
maiores
África/ 
Oriente Médio
Europa Alemanha Reino Unido América 
Latina
América 
do Norte
EUAÁsia/Pacífico Ásia/Pacífico 
Outros
FrançaJapão
Crescimento das vendas e lucratividade por região/país* (%)
Os resultados mostram a taxa de crescimento anual composta/acumulada de vendas no varejo 
* Ponderado de vendas por câmbio ajustado 
** Taxa de crescimento anual composta 
Fonte: dados publicados nas próprias empresas e pela Planet Retail
 2007-2012 CAGR** da receita do varejo
 Crescimento da receita do varejo (2012)
 Margem do lucro líquido (2012)
 Retorno sobre ativo ROA (2012)
A rentabilidade também sofreu em 2012 para os 
varejistas europeus. O crescimento lento do volume 
de negócios para os varejistas britânicos e alemães 
causou impacto também nos seus resultados finais. 
Dito isto, a fina margem de lucro líquido combinada 
do Reino Unido de 1,4% foi principalmente pelos 
resultados da Tesco, o maior varejista do país, cujo 
lucro anual caiu pela primeira vez em quase 20 anos. 
A Tesco conseguiu a duras penas uma margem 
de lucro de 0,2% após contabilizar uma perda 
significativa no ano, principalmente por sair do 
mercado dos EUA. Dos 17 varejistas alemães entre 
os “Top 250”, nove são empresas privadas que não 
divulgam seus resultados finais. Quatro das oito 
empresas restantes neste mercado de baixa margem 
histórica anunciaram prejuízo, enquanto as outras 
quatro geraram lucro líquido de menos de 2% 
das receitas.
Os Poderosos do Varejo Global 15
Por outro lado, na América Latina e na África/Oriente 
Médio, um forte crescimento continuou a gerar 
rentabilidade acima da média. Em 2012, os varejistas 
latino-americanos conseguiram uma margem de lucro 
líquido de 4,9%, a maior do setor, e os da região 
África/Oriente Médio tiveram um retorno de 7,2% 
sobre os ativos.
Os varejistas europeus aumentam sua 
dependência do mercado externo
Durante todos os anos em que a Deloitte vem 
acompanhando os Poderosos do Varejo, a fatia de 
receitas totais de varejo do “Top 250” proveniente 
de operações estrangeiras continua de vento em 
popa. Em 2012, quase um quarto (24,3%) da receita 
dos integrantes do ranking foi gerada a partir 
de mercados estrangeiros, um pouco acima dos 
23,8% de 2011 e 23,4% de 2010. Os varejistas 
classificados entre os 250 maiores operaram numa 
média de 10 países em comparação com 9 
em 2011 e 8 em 2010.
É importante ressaltar que os números de 2012 
incluem a Dell que, em essência, é uma empresa 
realmente global. Portanto, não é estritamente 
comparável com os anos anteriores quando a Dell 
foi excluída. No entanto, se a Dell for excluída dos 
resultados de 2012, o número médio de países 
ainda chega a 9,4. 
Como outro indicador da crescente globalização, a 
parte dos varejistas que operam apenas dentro das 
suas fronteiras nacionais continuou a cair: 36,8% em 
2012, caindo de 38% em 2011 e 40,4% em 2010. 
O varejistas europeus continuam a ser os mais globais. 
Em 2012, eles operavam numa média de 15,6 países 
e geraram quase 40% de sua receita total de varejo 
em operações no exterior. Mais de 80% dos varejistas 
do Top 250 da região — incluindo todas as empresas 
francesas — operavam fora de seu país de origem.
Os varejistas japoneses continuam a ser os menos 
globais. Fazendo negócios em 4 países, em média, 
geraram apenas 7,7% das receitas de varejo no 
mercado externo em 2012. Mais da metade 
permaneceu operando em um único país. Enquanto 
metade dos varejistas norte-americanos tinham 
operações internacionais, estas representavam uma 
parte relativamente pequena do total de receitas de 
varejo da região, apenas 16,1%.
A maioria dos varejistas latino-americanos se 
aventurou fora das suas fronteiras nacionais, mas 
não se arriscaram além da sua região, com exceção 
da cadeia de hipermercados mexicana Chedraui 
(com lojas no sudoeste dos Estados Unidos). No 
entanto, em 2012, os varejistas com sede nesta região 
derivaram quase um quarto do total da receita de 
operações internacionais.
16 
Europa
Classificação 
na região
Classificação 
nos 250 maiores 
varejistas
Empresa
País de 
origem
Receita do varejo 
(US$ milhões)
Crescimento da 
receita do varejo 
em 2012 (%)
1 2 Tesco Reino Unido 101.269 0,5
2 4 Carrefour França 98.757 -5,5
3 6 Schwarz Alemanha 87.236 e 6,6
4 7 Metro Alemanha 85.832 0,1
5 9 Aldi Alemanha 73.035 e 7,5
6 14 Auchan França 59.041 5,7
7 18 Edeka Alemanha 55.944 ** 1,9
8 20 Casino França 53.375 ** 22,7
9 22 Rewe Combine Alemanha 48.984 ** 3,4
10 24 E. Leclerc França 44.807 e** 6,9
América do Norte 
Classificação 
na região
Classificação 
nos 250 maiores 
varejistas
Empresa
País de 
origem
Receita do varejo 
(US$ milhões)
Crescimento da 
receita do varejo 
em 2012 (%)
1 1 Wal-Mart EUA 469.162 5,0
2 3 Costco EUA 99.137 11,5
3 5 Kroger EUA 96.751 7,1
4 8 Home Depot EUA 74.754 6,2
5 10 Target EUA 71.960 5,1
6 11 Walgreen EUA 71.633 -0,8
7 12 CVS Caremark EUA 63.654 6,8
8 16 Amazon.com EUA 58.570 26,0
9 21 Lowe’s EUA 50.521 0,6
10 23 Best Buy EUA 45.085 -2,1
 
Ásia/Pacífico 
Classificação 
na região
Classificação 
nos 250 maiores 
varejistas
Empresa
País de 
origem
Receita do varejo 
(US$ milhões)
Crescimento da 
receita do varejo 
em 2012 (%)
1 13 Aeon Japão 63.100** 8,7
2 15 Woolworths Austrália 58.602 6,5
3 17 Seven & i Japão 58.329 ** 4,2
4 19 Wesfarmers Austrália 54.231 4,4
5 43 Lotte Shopping Coreia do Sul 20.978 12,4
6 44 Yamada Denki Japão 20.588 -7,3
7 48 AS Watson Hong Kong 19.161 3,5
8 60 Suning Commerce 
Group
China 15.608 4,8
9 64 Isetan Mitsukoshi Japão 14.600 -0,6
10 80 Uny Group Japão 12.398 ** -4,6
e = estimativa 
* Reflete as vendas no atacado 
** Receita inclui vendas no atacado e no varejo 
O varejistas europeus 
continuam a ser os mais 
globais. Mais de 80% dos 
varejistas do Top 250 da 
região – incluindo todas 
as empresas francesas – 
operavam fora de seu 
país de origem. 
Os Poderosos do Varejo Global 17
América Latina 
Classificação 
na região
Classificação 
nos 250 maiores 
varejistas
Empresa
País de 
origem
Receita do varejo 
(US$ milhões)
Crescimento da 
receita do varejo 
em 2012 (%)
1 34 Cencosud Chile 17.896 20,7
2 51 Falabella Chile 10.269 13,4
3 97 Soriana México 7.964 6,5
4 124 FEMSA Comercio México 6.580 16,6
5 144 Lojas Americanas Brasil 5.835 11,1
6 162 Coppel México 5.226 16,8
7 180 Comercial 
Chedraui
México 4.821 11,3
8 191 El Puerto de 
Liverpool
México 4.475 12,3
9 201 SMU Chile 4.291 ** 19,3
África/Oriente Médio 
Classificação 
na região
Classificação 
nos 250 maiores 
varejistas
Empresa
País de 
origem
Receita do varejo 
(US$ milhões)
Crescimento da 
receita do varejo 
em 2012 (%)
1 94 Shoprite Holdings África do Sul 10.717 14,4
2 125 Steinhoff 
International 
Holdings
África do Sul 7.761 132,0
3 137 Pick n Pay Stores África do Sul 7.560** 6,5
4 167 BİM Birleşik 
Mağazalar
Turquia 5.607* 10,4
5 172 SPAR Group África do Sul 4.907 24,6
6 197 Emke Group/
Lulu Group 
International
Emirados 
Árabes 
Unidos
4.518 22,5
7 234 Woolworths 
Holdings
África do Sul 4.250e 52,1
e = estimativa 
* Reflete as vendas no atacado 
** Receita inclui vendas no atacado e no varejo 
Por outro lado, na 
América Latina e na 
África/Oriente Médio, 
um forte crescimento 
continuou a gerar 
rentabilidade acima 
da média. Em 2012, 
os varejistas latino-
americanos conseguiram 
uma margem de lucro 
líquido de 4,9%, a maior 
do setor, e os da região 
África/Oriente Médio 
tiveram um retorno de 
7,2% sobre os ativos.
18 
Os Poderosos por setor de atuação 
O segmento de bens de consumo não duráveis, 
relativamente livre de recessão, continua a 
superar os varejistas especializados
Os varejistas de bens de consumo não duráveis 
(fast-moving consumer goods, ou FMCG) 
ultrapassaram os outros segmentos de produtos em 
2012, como ocorreu em 2011, com crescimento de 
receita de varejo combinado de 5,3%. O FMCG é, 
de longe, o maior segmento de produtos – tanto em 
número quanto tamanho de empresas. Já os varejistas 
de moda têm sido, historicamente, o segmento mais 
rentável, e 2012 não foi exceção, atingindo 7,4% 
de margem, que foi quase o dobro da média 
dos “Top 250”. Os 42 varejistas de moda tiveram 
US$ 9 bilhões em receitas de varejo, em média, 
consideravelmente menor em tamanho que os 
outros segmentos. 
Os varejistas diversificados, (aqueles que não 
possuem receitas originadas de nenhum dos três 
setores específicos considerados neste estudo), 
continuaram apresentando o desempenho mais fraco 
nas quatro medidas de análise. Operando em formatos 
ou lojas-conceito, estes têm um aumento 
da complexidade operacional e de marketing e 
podem desviar a atenção e o compromisso da 
administração e afastar os investimentos sustentados 
do core business.
Fonte: dados publicados pelas próprias 
empresas e pela Planet Retail
As receitas por setor dos 250 
maiores varejistas (%)
 Moda
 Bens de consumo não duráveis 
 Bens duráveis e produtos de lazer
 Diversificados
8,0
14,9
8,8
68,3
Perfis por setor de produto 
Nº de empresas Média de 
receita do varejo 
(US$ milhões)
Parcela entre as 250 
maiores empresas 
(%)
Parcela entre as 250 
maiores empresas, 
em receita (%)
250 maiores 250 17.150 100,0 100,0
Moda 42 9.013 16,8 8,8
Bens de consumo não duráveis 137 21.360 54,8 68,3
Bens duráveis e produtos de lazer* 52 12.322 20,8 14,9
Diversificados 19 18.001 7,6 8,0
Fonte: dados publicados pelas próprias empresas e pela Planet Retail
Globalização por setor de produto, 2012 
Receita do varejo em 
operações no exterior (%)
Número médio de 
países nos quais atuam 
Empresas que operam 
apenas em um país (%) 
Top 250 24,3 10,0 36,8 
Moda 29,8 22,2 23,8 
Bens de consumo não-duráveis 23,3 5,1 44,5
Bens duráveis e produtos de lazer 26,6 13,1 26,9 
Diversificados 22,6 10,3 36,8 
Fonte: Dados publicados pelas próprias empresas e Planet Retail 
Os Poderosos do Varejo Global 19
* Ponderado de vendas por câmbio ajustado
** Os resultados mostram a taxa de crescimento anual composta/acumulada de vendas no varejo das 250 maiores empresas
Fonte: dados publicados pelas próprias empresas e pela Planet Retail
 2007-2012 CAGR** da receita do varejo 
 Crescimento da receita do varejo em 2012 
 Margem do lucro líquido em 2012 
 ROA em 2012
Crescimento de vendas e lucratividade por setor* (%)
4,94,6
3,1
5,0
3,3
5,1
7,4
8,4
5,3 5,3
2,6
4,5
3,9
4,5
3,2
4,8
2,3 2,6 2,4
3,3
250 maiores 
(todos os setores)
Moda Bens de consumo 
não duráveis
Bens duráveis e 
produtos de lazer
Diversificados 
Crescimento de vendas e lucratividade por setor em operações no exterior* (%)
Fonte: dados publicados pelas próprias empresas e pela Planet Retail
 Receita do varejo em operações no exterior (%)
 Número médio de países nos quais atuam
 Empresas que operam apenas em um país (%)
10,0
24,3
36,8
29,8
22,2
23,8 23,3
5,1
44,5
26,6
13,1
26,9
22,6
10,3
36,8
250 maiores 
(todos os setores)
Moda Bens de 
consumo não 
duráveis
Bens duráveis 
e produtos de 
lazer
Diversificados 
Varejistas de artigos de moda têm maior 
alcance global
O nível de globalização por segmento de produtos 
mostra que os varejistas de artigos de moda 
continuam a adotar um perfil mais internacional. 
Em média, as operações estão em 22,2 países em 
2012, o que é mais que duas vezes a média dos 
Top 250. Mais de três quartos dos varejistas deste 
segmento operam internacionalmente, e os resultados 
das operações no exterior representam quase 30% 
do total de receitas do varejo de moda. À medida que 
os varejistas de artigos de moda procuram expandir-
se para novos mercados, o sistema de franquias 
(franchising) tem provado ser um método atraente 
para entrar no mercado para muitas marcas. Isso 
ocorre porque o franchising oferece a flexibilidade 
de personalização do ritmo de expansão e do nível 
de controle, além de moderar o risco de mercado 
e o nível de investimento de capital. Os varejistas de 
bens de consumo de alta rotatividade foram os 
menos globais – pelo menos como grupo. Quase 
45% dos varejistas de bens de consumo não duráveis 
(FMCG) tinham suas operações em um único 
país em 2012. 
20 
Mercados emergentes de vento em popa
Ao contrário dos varejistas que enfrentam ventos 
contrários em mercados maduros, os mercados 
emergentes continuam tendo um agressivo 
crescimento orgânico. Os varejistas de mercados 
emergentes foram responsáveis por mais da metade 
(26) das empresas com crescimento mais rápido em 
2012. No entanto, esse crescimento orgânico vigoroso 
também ficou evidente em mercados mais maduros, 
dado que os varejistas capitalizaram em categorias 
de produtos de alto valor agregado (ex. Apple Retail, 
Fast Retailing), segmentação (ex. Whole Foods, 
Richemont), formatos (ex. Dollar Tree) e canais 
(ex. Amazon.com).
As aquisições foram o principal impulsionador de 
crescimento para outros varejistas do ranking de 
crescimento mais rápido, incluindo Jumbo Groep 
Holding, uma empresa de supermercados holandesa 
de capital fechado. 
Como grupo, os 50 varejistas de crescimento mais 
rápido aumentaram a receita de varejo a uma taxa 
anual combinada de 18,7% entre 2007 e 2012, 
quatro vezes a taxa do Top 250. Os50 varejistas com 
crescimento mais rápido também superaram o Top 
250 no resultado final, mas não na mesma medida 
dos anos anteriores. A margem de lucro líquido 
combinada de 3,8% foi 0,7 pontos percentuais mais 
elevada que a do Top 250. 
Os 50 varejistas que crescem mais rápido (2007-2012)
Ranking de 
crescimento
Classificação 
nos 250 maiores
Empresa/País de origem 2007-2012 
CAGR¹ da 
receita do 
varejo (%)
1 114 Jumbo (Holanda) 40,7
2 209 Chongqing (China) 38,4
3 125 Steinhoff (África do Sul) 36,3
4 50 Apple (EUA) 35,5
5 16 Amazon.com (EUA) 32,3
6 192 Dixy (Rússia) 32,0
7 65 Magnit (Rússia) 31,6
8 102 Bi-Lo (Rússia) 31,4
9 167 BİM Birleşik (Turquia) 27,2
10 93 China Resources (Hong Kong) 26,3
11 197 Emke/Lulu Group (Emirados Árabes) 25,3
12 58 X5 Retail (Rússia) 24,3
13 181 Belle (Hong Kong) 23,0
14 211 Company M.Video (Rússia) 22,5
15 51 Cencosud (Chile) 20,0
16 138 Richemont (Suíça) 19,7
17 154 O’Reilly Automotive (EUA) 19,6
18 60 Suning Commerce (China) 19,6
19 232 Susser (EUA) 19,1
20 180 Coppel (México) 18,4
21 43 Lotte Shopping (Coreia do Sul) 18,0
22 247 Cosmos Pharmaceutical (Japão) 17,3
23 166 Primark (Reino Unido) 16,9
24 31 Alimentation Couche-Tard (Canadá) 16,4
25 67 Jerónimo Martins (Portugal) 16,4
26 130 Reitan Group (Noruega) 16,2
27 190 Central Retail (Tailândia) 16,1
28 193 Dashang (China) 16,1
29 133 Shanghai Friendship Group (China) 15,9
30 144 FEMSA (México) 15,5
31 97 Falabella (Chile) 14,8
32 172 SPAR (África do Sul) 14,7
33 162 Lojas Americanas (Brasil) 14,6
34 94 Shoprite (África do Sul) 14,2
35 19 Wesfarmers (Austrália) 13,8
36 132 Dirk Rossmann (Alemanha) 13,5
37 205 E.Land World (Coreia do Sul) 13,4
38 72 Co-operative Group (Reino Unido) 13,4
39 191 Chedraui (México) 13,3
40 106 Makro (Holanda) 12,8
41 177 Arcs (Japão) 12,7
42 87 Whole Foods (EUA) 12,2
43 200 Coach (EUA) 12,1
44 176 WinCo Foods (EUA) 12,1
45 85 Fast Retailing (Japão) 12,0
46 234 Woolworths (África do Sul) 11,9
47 134 Dollar Tree (EUA) 11,8
48 55 Groupe Adeo (França) 11,6
49 194 Tractor Supply Company (EUA) 11,5
50 151 CP ALL (Tailândia) 11,5
Ponderado de vendas ajustado pelo câmbio dos 50 que mais cresceram 18,7
Ponderado de vendas ajustado pelo câmbio dos 250 maiores 4,6
 
As empresas também 
estavam entre os 50 
varejistas que mais 
cresceram em 2012
¹Taxa de crescimento anual 
composta/acumulada de 
vendas no varejo das 250 
maiores empresas
Fonte: dados publicados 
pelas próprias empresas e 
pela Planet Retail
Os Poderosos do Varejo Global 21
alteradas por uma tecnologia emergente, que mude os 
potenciais usos e aplicações do que veio antes.
Como a convergência cria novos mercados 
e serviços
A recente integração do GPS e das tecnologias de 
telefonia móvel são um bom exemplo de como a 
convergência pode criar novos mercados e serviços. 
O GPS é um fenômeno dos anos 1980, quando 
satélites de posicionamento global foram posicionados 
e ativados para substituir os sistemas de navegação 
terrestres. Desde então, o GPS chegou a inúmeros 
dispositivos, incluindo celulares, tablets, computadores 
e carros. À medida que se tornou um recurso comum, 
deu espaço para novos serviços de alto valor. As 
receitas geradas devem passar de US$ 12,8 bilhões 
em 2014. Essa revolução da localização de pessoas 
e espaços está afetando o varejo. Os clientes agora 
recebem promoções e sugestões específicas para o 
local em seus telefones, enquanto os lojistas podem 
facilmente contar e identificar os dispositivos móveis 
ativos em seus estabelecimentos.
À espera do RFID
A promessa da Identificação por Radiofrequência (RFID) 
já existe há 20 anos e a tecnologia, disponível há cerca 
de 60 anos, e mesmo assim ainda não pudemos avaliar 
seus impactos nas operações, já que o custo unitário 
O setor de varejo vive um período de ruptura e 
mudanças sem precedentes. Contudo, há um amplo 
conjunto de tecnologias que, interagindo com tendências 
socioeconômicas, cria o futuro do varejo. A difícil 
questão é como prever de forma útil como os modelos 
de negócio e os mercados podem ser afetados por essas 
tecnologias. É verdade que uma tecnologia relativamente 
desconhecida pode emergir e criar impacto. No 
entanto, é mais provável que as tecnologias existentes 
– algumas já existem há décadas – sejam integradas 
de maneira a gerar valor para os consumidores e criar 
uma vantagem competitiva significativa.
Os componentes do futuro
As tecnologias que consideramos já tem entre dez 
e cem anos. Normalmente pensamos nelas como 
“novas”, quando, na realidade, já são bastante 
maduras e estabelecidas: GPS, RFID, vídeo digital, 
biometria, ressonância magnética, sequenciamento de 
DNA, robótica, reconhecimento de voz, transmissão 
sem fio, armazenamento de dados em nuvem e 
dispositivos móveis inteligentes, entre outros. Embora 
esses componentes estejam amplamente disponíveis 
e sejam bem conhecidos, a magia acontece quando 
eles se combinam de formas inesperadas e mudam 
as regras do jogo. Até mesmo as tecnologias 
mais antigas, como câmeras e radiocomunicação, 
encontram vida nova ao serem combinadas ou 
O futuro do varejo
Tecnologia + Tecnologia = Inovação
Mais de 
50%
dos consumidores 
dispostos a 
compartilhar sua 
localização
Consumidores 
40%
mais propensos a 
interagir com um 
anúncio
2,68
vezes mais 
receita para os 
varejistas, em 
média
A revolução do smartphone
22 
deste dispositivo ainda é um empecilho para sua 
expansão no varejo. O RFID coleta e armazena a energia 
das ondas de rádio para transmitir de volta informações 
gravadas na etiqueta do objeto, e sua vantagem é que 
não é necessária fonte de recarga do dispositivo. Para 
fabricantes e lojistas, é um número de série eletrônico 
ou unidade de controle de estoque e, potencialmente, 
um endereço na rede para qualquer informação 
relacionada ao item. Esperamos que o RFID substitua 
as etiquetas de preço e despacho por um único 
identificador invisível e permanente. O primeiro passo 
é observar a criação de valor e as oportunidades de 
economia com custos marginais agregados por toda a 
cadeia de suprimento e todo o ciclo de vida do produto:
 •O RFID pode permitir transações automáticas, sem o 
custo de um caixa. 
 •O RFID pode funcionar como etiqueta de segurança 
permanente para o produto. 
 •Também pode ser um endereço web para qualquer 
informação sobre o produto; uma etiqueta virtual, 
instruções de montagem, análises, consertos, 
substituições, reciclagem, etc.
A experiência mostra que o RFID está atingindo um 
limiar importante e finalmente se transformará em uma 
tecnologia que mudará completamente as operações 
de varejo da cadeia de suprimento até o cliente.
Impressão 3D
A impressão 3D mudará de forma ainda mais drástica 
a natureza da cadeia de suprimentos. Não esperamos 
que os clientes façam seus próprios produtos em 
casa com sua impressora 3D, mas a ideia de imprimir 
um produto a partir de uma base de dados ou o seu 
próprio projeto em uma impressora remota é muito 
real. A impressão 3D, também conhecida como 
fabricação aditiva, é uma técnica para criar produtos 
camada por camada, em vez de retirar o material de 
uma peça maior. A grande oportunidade de inovação 
é que as impressoras 3D permitirão aos lojistas 
reduzir seus investimentos em produtos acabados e 
oferecer uma gama muito mais ampla de produtos 
personalizados. Se as impressoras 3D estiverem ligadas 
em rede aos consumidores e a uma base de dados 
de especificações de design, a compra e a fabricação 
serão realizadas sob encomenda. Essa mudança trará 
uma série de inovações:
 • Isso pode mudar a forma como muitos produtos 
são obtidos e distribuídos, especialmente itens 
difíceis de armazenar, como peças. 
 •Os produtos podem ser produzidos e personalizados 
e os estoques podem ser reduzidos a zero, 
transformando a cadeia de suprimentos. 
 •O desenvolvimento de produtos e protótipos 
pode ser acelerado, mudando o tempo de 
desenvolvimento do produto e a velocidade com 
que chega ao mercado.•A adaptação e a personalização podem se tornar a 
norma. Roupas podem ser feitas sob medida ou para 
as medidas registradas de um cliente. 
 •O “fast fashion” pode ficar ainda mais “fast”. Marcas 
e tendências virais podem se tornar lugar-comum e 
qualquer um pode se tornar um designer.
O futuro do varejo será diferente do varejo 
de hoje. Quase todos os componentes 
da experiência do cliente serão alterados 
e os modelos de negócio terão que se 
adaptar.
 A experiência da loja transformada
Como seria a experiência de compra daqui a uma década se 
algumas dessas tecnologias se unissem? Eis um cenário possível:
 • Você entra na sua loja favorita. O sistema de 
monitoramento eletrônico da loja reconhece você pelos 
dispositivos que você usa e as etiquetas RFID em suas 
roupas e aciona seu assistente digital de compras pessoal.
 • O assistente digital sugere, pela sua aparência, as roupas 
novas acessando o seu guarda-roupa com base nas compras 
anteriores e suas necessidades em buscas recentes. 
 • A impressora 3D da loja começa a produzir sua nova roupa 
usando medidas coletadas por ressonância magnética para 
ajustes personalizados.
 • Você doa ou recicla parte de seu guarda-roupa atual para 
abater do custo de sua nova roupa.
 • Finalmente, você paga com uma autorização biométrica 
segura, sem necessidade de cartão ou dispositivos.
Esta realidade incrível é o Varejo do Futuro e já é possível hoje.  
É uma questão de montar e integrar esses recursos técnicos 
para criar a nova geração de experiência do varejo.
Os Poderosos do Varejo Global 23
Novas formas de trabalho no setor de varejo
Abordagens convencionais de negócios
Abordagens não convencionais para 
enfrentar a mudança
Estruturas organizacionais hierárquicas 
desestimulam a criatividade
As culturas não recompensam a tomada 
de riscos, ou seja, lançar fora o modelo de 
negócios atual
Os modelos de investimento em capitais 
premiam a melhoria incremental
Os sistemas ligados não conseguem 
acompanhar quando o poder global de 
computação está no bolso do consumidor
A infraestrutura e os modelos de 
negócios estabelecidos travam a inovação
Estruturas organizacionais mais dinâmicas 
e empreendedoras
Espírito de equipe e colaboração flexível
Incentivos baseados em contibuição de 
grande valor
Insucesso rápido, juntamente com 
estratégias de aprendizagem rápida
Sendo ágil e adaptável
Mercado para crowdsourcing e 
compartilhamento de ideias
Ouvindo e envolvendo-se com clientes e 
funcionários
Inovação com foco e propósito
Ressonância magnética
A tecnologia de imagens por ressonância magnética 
pode parecer sem relação com a indústria do 
varejo, mas pode se tornar muito mais útil quando 
combinada a outras tecnologias. Pode ser usada 
para personalizar e fabricar sapatos e roupas? Se o 
escaneamento de produtos por ressonância magnética 
for integrado à identificação por RFID, é possível 
usar o RFID para confirmar a origem e os conteúdos 
informados e validar sua composição com o escâner 
de ressonância magnética. Isso pode melhorar a 
integridade do produto e da cadeia de alimentos, 
ajudar a validar o conteúdo de uma receita médica, 
encontrar contaminantes em produtos alimentícios ou 
para autenticar e controlar a qualidade das receitas 
de medicamentos. Novamente, a convergência libera 
uma gama de possíveis recursos que mudam o jogo.
Tempo de reinventar
As mudanças que virão graças a essas convergências 
tecnológicas são enormes e estão chegando muito 
rápido. O acesso móvel espontâneo a informações 
pertinentes integrará de forma mais completa as 
atividades de compra no varejo físico e virtual. Isso 
provavelmente reinventará o mercado de varejo. 
Nesse mercado:
 • Lojistas e fabricantes identificam e rastreiam 
produtos por todo o seu ciclo de vida;
 •Clientes usam informações pesquisadas sobre um 
produto e suas alternativas no ponto de compra;
 •Clientes colaboram diretamente no design 
com os fabricantes e marcas;
 •Empresas que lidam com consumidores fazem o 
crowdsourcing de dados de clientes e usuários;
 •Novas formas móveis de pagamento e moedas 
e contratos digitais são as regras do mercado;
 •Reciclamos, reutilizamos, emprestamos, 
compartilhamos e revendemos praticamente tudo.
O futuro do varejo será diferente do varejo de hoje. 
Quase todo componente da experiência do cliente será 
alterado e os modelos de negócio terão que se adaptar.
Os desafios
Se, por um lado, essas possibilidades são animadoras, 
por outro, trazem desafios. Entre as mais importantes 
está a quantidade impressionante de dados não 
estruturados a serem geridos e organizados para o 
uso e, também, a possibilidade de essas informações 
serem mal utilizadas. Será preciso reinventar como nós, 
humanos, processamos e usamos os dados: 
 •Haverá remanejamento e ruptura contínuos de 
negócios, mercados e setores;
 •Haverá uma enorme lacuna de talento;
 •Haverá muitas falhas e empreendimentos frustrados.
Devido às mudanças drásticas que se aproximam, 
os lojistas precisarão repensar suas abordagens de 
negócio. 
As tecnologias que chegarem a convergir - sejam 
aquelas discutidas aqui ou outras – trarão uma 
experiência conectada, contínua e única para os 
clientes. As abordagens de negócio convencionais 
no planejamento e estratégia de negócio deixarão 
muitas empresas em dificuldades e em desvantagem 
competitiva. A velocidade das mudanças está 
aumentando. A transparência do mercado e as 
enormes quantidades de dados, unidos ao acesso 
onipresente à informação torna essas mudanças ainda 
mais prováveis para um futuro próximo. E o mais 
importante: transformam uma economia baseada 
em estoque em uma economia baseada na demanda 
do consumidor. Para lidar com essas gigantescas 
mudanças econômicas e tecnológicas, o varejo 
precisará se transformar.
24 
Este ano, pela primeira vez, a Deloitte elaborou uma 
lista dos 50 maiores “e-varejistas” do mundo. O 
ranking dos “e-50” não foi uma tarefa simples. Em 
primeiro lugar, embora muitas empresas elogiem suas 
taxas de crescimento do comércio eletrônico, algumas 
não quantificam suas vendas reais no e-commerce. 
Isso porque o comércio eletrônico representa uma 
quantia pequena de suas vendas globais. Quando 
as informações de comércio eletrônico não são 
divulgadas, confiamos nas estimativas da Planet Retail 
e de outros analistas de varejo.
Algumas empresas contabilizam sua receita total 
além daquelas advindas das lojas, que inclui as vendas 
de catálogo, bem como as vendas por comércio 
eletrônico (embora as vendas de catálogo sejam uma 
percentagem diminuta do total). No caso da Best 
Buy, a empresa informa apenas suas vendas on-line 
domésticas, o que significa que figuraria em posição 
mais privilegiada se disponibilizasse os números de 
suas vendas totais em comércio eletrônico.
Uma análise dos dados mostra que:
 •A Amazon domina o mundo do varejo eletrônico.
 •Os 250 Poderosos do Varejo Global dominam 
o e-50; mais de três quartos dos 50 maiores 
e-varejistas (39 empresas) são varejistas do Top 250.
 •A grande maioria do e-50 (42 empresas) é de 
varejistas multicanal; apenas oito são varejistas sem 
loja ou que vendem somente na web.
 •A maioria dos varejistas do e-50 está sediada nos 
Estados Unidos (28), seguido pela Europa (17), 
principalmente Reino Unido e França; apenas cinco 
são empresas de mercados emergentes (China 3, 
Brasil 2). Embora a Ásia tenha muitas empresas 
de comércio eletrônico grandes e de crescimento 
rápido, os mercados on-line tendem a servir como 
modelo principal de e-commerce nesta região. 
Empresas como o Grupo Alibaba, que explora a 
Taobao (mercado de consumidor a consumidor 
mais popular na China) e a Tmall (uma plataforma 
aberta de B2C), bem como a Rakuten no 
Japão, derivam a maioria de suas receitas como 
facilitadores, não como varejistas; portanto, 
não foram incluídas no e-50.
 •As vendas digitais do e-50 cresceram a um 
ritmo acelerado em 2012, uma média próxima 
de 29%.
 •O comércio eletrônico é responsável por uma 
parcela significativadas receitas totais de varejo 
para o e-50 em 2012 – quase um terço das 
vendas das empresas, em média (incluindo os 
e-varejistas “puros”). Porém, o comércio eletrônico 
era geralmente uma pequena fatia da receita dos 
grandes comerciantes atacadistas e dos varejistas 
de alimentos – frequentemente apenas 1 ou 
2%; representou uma fatia maior de 5 a 15% das 
vendas para alguns grandes varejistas de lojas 
de departamento e de vestuário especializado 
e chegou a 15-20% para muitos varejistas de 
produtos eletrônicos de consumo. 
Os top 50 e-varejistas
Os Poderosos do Varejo Global 25
Classificação entre 
os maiores e-varejistas 
em 2012
Classificação entre 
os 250 melhores em 
2012
 Empresa Vendas em 
e-commerce, em 
2012 (US$ milhões)
Taxa de 
crescimento do 
e-commerce em 
2012 (%)
1 16 Amazon.com (EUA) 51.733,0   23,2
2 50 Apple (EUA) 8.600,0 e n/a
3 1 Wal-Mart (EUA) 7.500,0 e 20,0
4 75 Otto (Alemanha) 7.410,6 e 7,5
5 142 Jingdong Mall (China) 6.663,3 e 98,1
6 2 Tesco (Reino Unido) 4.761,5 e 13,0
7 99 Liberty Interactive (EUA) 4.397,4   12,4
8 207 Dell (EUA) 4.370,0   n/a
9 20 Grupo Casino (França) 3.422,6 e 11,5
10 n/a Jia.com (China) 3.204,7 g 75,7
11 n/a Newegg (EUA) 2.800,0 e 3,7
12 118 Home Retail Group (Reino Unido) 2.734,2 e 10,2
13 23 Best Buy (EUA) 2.630,0 e 12,9
14 76 Staples (EUA) 2.500,0 e n/a
15 162 Lojas Americanas (Brasil) 2.477,4   13,7
16 60 Suning Commerce (China) 2.414,0   158,0
17 70 Dixons Retail (Reino Unido) 2.362,8 e n/a
18 3 Costco (EUA) 2.100,0 e 9,0
19 n/a Shop Direct Group (Reino Unido) 2.068,4   5,2
20 36 Macy’s (EUA) 2.000,0 e 41,0
21 59 Gap (EUA) 1.927,0 NS 23,5
22 69 John Lewis Partnership (Reino Unido) 1.919,8 e,g 39,0
23 168 Next (Reino Unido) 1.895,3 NS 9,5
24 95 L Brands(EUA) 1.809,0 NS 4,0
25 8 The Home Depot (EUA) 1.800,0 e n/a
26 n/a vente.privee.com (França) 1.664,0   22,0
27 227 Williams-Sonoma (EUA) 1.656,3   17,4
28 28 J Sainsbury (Reino Unido) 1.580,9 e 20,0
29 n/a Systemax (EUA) 1.458,8 NS -14,0
30 n/a HSN (EUA) 1.453,7   13,3
31 10 Target (EUA) 1.400,0   n/a
32 47 Kohl’s (EUA) 1.400,0 e 40,0
33 14 Groupe Auchan (França) 1.304,1   21,1
34 4 Carrefour (França) 1.286,1 e n/a
35 86 Nordstrom (EUA) 1.269,0   39,0
36 24 E. Leclerc (França) 1.197,3   123,0
37 n/a L.L. Bean (EUA) 1.100,0 e n/a
38 27 Sears (EUA) 1.100,0 e n/a
39 68 Toys “R” Us (EUA) 1.100,0 e 10,0
40 n/a Overstock.com (EUA) 1.099,3   4,3
41 n/a Ocado Group (Reino Unido) 1.072,8   13,4
42 26 Koninklijke Ahold (Holanda) 1.067,4   82,0
43 7 Metro AG (Alemanha) 1.039,2   108,0
44 57 Marks & Spencer (Reino Unido) 1.030,4   16,6
45 n/a Hermes/Comprafacil.com (Brasil) 1.029,6 e n/a
46 74 J. C. Penney (EUA) 1.020,0   -33,0
47 158 Office Depot (EUA) 950,0 e n/a
48 n/a Saks (EUA) 900,0 e 20,0
49 11 Walgreens (EUA) 900,0 e 9,9
50 208 Neiman Marcus (EUA) 878,7 NS 16,1
 Média dos 50 maiores   28,7
e = estimado
g = volume bruto de 
transações
NS = total de vendas 
fora da loja
Fonte: dados publicados 
pelas próprias empresas 
e pela Planet Retail
Os 50 e-varejistas
Os 50 
Poderosos 
do Varejo 
dominam o 
ranking do 
e-commerce
26 
A atividade de comércio eletrônico para todos 
os 250 Poderosos do Varejo Global também foi 
analisada. Para 2012, os números de vendas de 
varejo do e-commerce estavam disponíveis para 196 
empresas (seja contabilizado pela empresa 
ou estimado). Dessas:
 •Mais de um quarto (53) não tinham site de 
e-commerce em 2012. A maioria destas companhias 
eram varejistas de alimentos: supermercados eram 
o formato operacional dominante para quase a 
metade das empresas sem comércio eletrônico (24 
varejistas); operadores de lojas de conveniência 
e varejistas de hard discount estavam menos 
propensos a vender on-line. 
 •As vendas on-line cresceram quase 25%, em média, 
para os varejistas do Top 250 com operações de 
comércio eletrônico, e as vendas cresceram mais 
rápido para varejistas da Ásia/Pacífico e mais 
lentamente para os norte-americanos. 
 •As empresas do Top 250 geraram uma média de 
7,7% das suas vendas on-line em 2012. O comércio 
eletrônico representou a maior parte das receitas de 
varejo para varejistas norte-americanos e a menor 
para varejistas europeus. Estas conclusões sugerem 
que o crescimento do comércio eletrônico pode 
ter alcançado o ápice na América do Norte, onde 
a penetração é a mais alta. 
Atividade de e-commerce entre os 250 maiores, 2012
250 maiores
Ásia/Pacífico
Europa
América Latina
América do Norte
Diversificado
Moda
Bens de consumo 
não-duráveis
Bens de consumo 
duráveis/lazer
7,7
24,8
6,2
34,8
25,3
5,2
7,6
19,5
11,7
18,8
13,8
21,9
6,8
24,4
1,7
26,3
14,8
23,8
 Parcela das vendas em e-commerce dentro da receita de varejo* 
 Crescimento anual médio das vendas em e-commerce*
*Média para todas as empresas com vendas no setor de e-commerce 
África/Oriente Médio não participam pois a maioria dos varejistas não têm 
operações em e-commerce
Assim como os varejistas em mercados maduros 
estão procurando diversificar e ampliar suas receitas 
globalmente, podemos esperar que o comércio 
eletrônico terá ainda um papel mais relevante no 
mercado.
O panorama do comércio eletrônico, ainda 
fortemente dominado por empresas locais e 
regionais, especialmente em mercados emergentes, 
incluirá cada vez mais atores internacionais à medida 
que mais marcas de comércio eletrônico tentem 
se globalizar. Mas para ganhar a aceitação dos 
consumidores estrangeiros, os e-varejistas deverão 
localizar suas ofertas e suas operações – tal como 
seus concorrentes de lojas físicas.
Os Poderosos do Varejo Global 27
A competição mais acirrada com varejistas 
estrangeiros nas principais capitais tem levado os 
brasileiros a aumentar sua presença no interior do 
País, aumentando a concorrência com redes regionais. 
Uma forma encontrada pelos varejistas foi a expansão 
ao interior, aproveitando um grande contingente de 
consumidores que, até pouco tempo atrás, não tinha 
acesso aos grandes centros comerciais e às marcas 
brasileiras já consagradas no resto do País. O modelo 
é ideal para o Brasil, sustentando o pequeno e médio 
varejo e funcionando como uma forma de fugir dos 
altos índices de falência entre as microempresas. Ao 
juntar a expertise e a força de uma grande marca, a 
possibilidade de erro se torna muito menor.
Os shoppings foram determinantes para esse avanço. 
Isso porque, com o salto no número de centros 
comerciais de grande porte nas cidades, surge 
espaço para que marcas consolidadas acompanhem 
a abertura desses espaços de compras. O sistema de 
Desafios aos varejistas brasileiros 
Operar em um futuro que já existe
franquias dá sinais de ser altamente promissor, e já é 
considerado por investidores como uma possibilidade 
interessante de negócio. Os fundos de private equity 
também têm contribuído com um imenso aporte de 
recursos. Tornou-se comum a compra de ações e 
valores mobiliários diversos, como debêntures, além 
da participação direta destes atores no planejamento 
estratégico, expansão, consolidação e reestruturação 
dessas empresas. 
Segmentos variados, como alimentação, limpeza e 
conservação de roupas, fast food, escolas de inglês, 
perfumaria e vestuário têm encontrado em cidades 
de porte médio como Petrolina, em Pernambuco, 
Uberlândia, no triângulo mineiro, ou na paranaense 
Cascavel, terreno fértil para a expansão de suas 
marcas e, dessa forma, conseguem avaliar com 
cuidado os próximos passos do crescimento, a médio 
e longo prazo. As apostas para os próximos anos 
estão em segmentos como educação e treinamento, 
saúde e beleza, vestuário e alimentação. 
Esse movimento também se dá por meio da 
instalação de franquias, oriundas das grandes 
capitais, que vão aos poucos se estabelecendo em 
mercados de cidades pequenas e médias. Bastante 
refratário às últimas crises, o sistema de franquias 
vem se consolidando como uma aposta eficiente 
para a expansão de varejistas nacionais para além 
das grandes capitais.O modelo também já fincou sua 
presença definitiva nos shoppings – muitos espaços 
já são negociados de forma preliminar com as redes 
franqueadoras, ainda durante a fase de projeto do 
empreendimento.
Bastante refratário às 
últimas crises, o sistema 
de franquias vem se 
consolidando como uma 
aposta eficiente para a 
expansão de varejistas 
nacionais para além das 
grandes capitais.
28 
Entre os anos de 2008 e 2012, a região Nordeste 
registrou um crescimento de 54% do comércio 
varejista, seguida da região Norte, com 49%. 
É notável que a expansão econômica do mercado 
interno vem atraindo varejistas em diferentes regiões 
do País, especialmente em cidades médias do interior. 
Na última década, foram erguidos 160 shoppings no 
país. Roraima, o último estado brasileiro que ainda 
não tem um shopping, irá ganhar seu primeiro centro 
comercial ainda em 2014. 
O Brasil é o quinto maior país do mundo em termos 
de território e população, a sétima economia 
global e também a sétima maior em termos de 
poder de paridade de compra. Porém, apenas 
oito multinacionais brasileiras figuram na lista da 
Global Fortune 500 de 2013. Em comparação com 
os demais emergentes, as empresas brasileiras 
têm se internacionalizado lentamente. A baixa 
competitividade internacional torna a atuação das 
organizações brasileiras ainda mais tímida.
O momento se torna propício, portanto, para que 
as empresas apontem seus esforços mercadológicos 
para outras regiões e interior do País, construindo 
uma relação com novos consumidores. Embora 
o crescimento esteja abrindo espaço para que as 
empresas se aproveitem das oportunidades, há o 
desafio provocado pela necessidade de adaptação 
de seus modelos às preferências do público local. 
Diante do aumento da renda, estes consumidores 
procuram por marcas de qualidade e baseiam suas 
decisões mais no produto e experiência do 
que no preço.
Em 2013, o varejo brasileiro registrou a menor 
expansão nos últimos quatro anos, de 4,12%. Apesar 
da retração, o setor se demonstra forte, já que poucos 
países experimentaram, nos últimos anos, uma 
progressão do comércio varejista tão intensa quanto 
a brasileira. A atratividade do mercado brasileiro pode 
ser atribuída muito pelo crescimento consistente da 
renda, com a entrada de um enorme contingente 
da população para a classe média (ou classe “C”), 
em especial os consumidores do interior do país.
Cerca de 32 milhões foram levados à categoria de 
classe média, e 19,3 milhões deixaram a pobreza. 
A nova classe média brasileira já atinge 55% da 
população. A demanda no interior do país impulsiona 
o setor varejista brasileiro, que vai mapeando 
os novos mercados. Na esteira dessas mudanças, 
nota-se que as vendas concentradas em lojas de bairro 
ou magazines deram espaço às vendas em centros 
comerciais diversificados.
A estabilidade, o “boom” do consumo e o crescimento 
da população, aliada à expansão dos shoppings 
centers para o interior, ocasionaram a mudança 
do mapa de consumo no Brasil. Estima-se que o 
interior do país possua cerca de 150 milhões de 
consumidores, o que representa cerca de 64,8% 
do mercado nacional.
O novo mapa do Brasil 
As presentes e as futuras bases 
de consumo do País
A estabilidade, o 
“boom” do consumo e o 
crescimento da população, 
aliada à expansão dos 
shoppings centers para 
o interior, ocasionaram 
a mudança do mapa de 
consumo no Brasil.
Os Poderosos do Varejo Global 29
A nova rota do consumo
O mapa do consumo no Brasil demonstra a necessidade do varejo de remontar 
as estratégias para se adequar à nova realidade geográfica e das classes de 
consumo do País
O avanço das classes emergentes no Brasil
Região 2008 2009 2010 2011 2012 Acumulado 
Nordeste 11 8 14 10 11 54
Norte 17 5 10 13 4 49
Centro-Oeste 17 1 1 5 -4 20
Sul 1 3 9 4 0 17
Sudeste 5 -1 5 6 -4 11
O varejo brasileiro, ano a ano
Crescimento por ano do número de estabelecimentos 
de varejo, incluindo shopping centers (em %)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
44,94
41,7
351 363
376
392
408
430
457
495
13,4 13,5 13,6 13,8 13,9
14,0 14,0 14,1 14,2
42,0
42,6
43,3 43,8
44,2 44,6 44,8
45,1
44,50
43,72
42,95
42,34
41,78 41,37 41,05 40,73
 Classe E (%)
 Classe C/D (%) 
 Classe A/B (%)
 Número de shoppings (em unidades)*
A conquista do interior
Fonte: Research - Deloitte, com dados consolidados da Associação 
Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE) e da Euromonitor.
*A série inclui apenas shoppings já inaugurados
49%
4%
4%
Crescimento acumulado 
no número de shoppings 
entre 2008-2012
Crescimento no número 
de shoppings em 2012
Participação da região 
no número total de 
shoppings no Brasil
54%
11%
14%
20%
-4%
9%
11%
-4%
55%
17%
0%
18%
30 
As empresas que compõem a relação dos 250 
Poderosos do Varejo Global foram selecionadas com 
base nos montantes registrados para as vendas no 
varejo, excluindo o comércio de automóveis, para o 
ano completo de 2012 (inclui as que têm o ano fiscal 
terminando até junho de 2013). Para ser incluída na 
lista, a empresa não precisa contar com a maior 
parte de sua receita proveniente do varejo, contanto 
que sua atividade varejista seja grande o bastante 
para se qualificar.
Se não estavam disponíveis informações publicadas 
pela empresa, outras fontes de domínio público foram 
utilizadas, incluindo projeções publicadas por jornais 
especializados, relatórios de especialistas do setor e 
diversos bancos de dados sobre negócios.
Grande parte dos dados do varejo existente fora dos 
Estados Unidos foi fornecida pela Planet Retail, que 
oferece análises, notícias e estatísticas globais sobre 
mais de 10 mil operações de varejo em 211 mercados. 
A Retail Planet tem escritórios em Londres, Frankfurt, 
Nova Iorque, Tóquio, Hong Kong e Tsingtao, na China. 
Para obter mais informações, acesse planetretail.net. 
Os números de receita de varejo neste relatório 
refletem apenas a parte de varejo da receita líquida 
consolidada da empresa. A receita de varejo inclui 
vendas de food service, se este for vendido como 
uma das ofertas de mercadorias dentro da loja de 
varejo ou se restaurantes estiverem localizados 
dentro das lojas da empresa, mas exclui operações 
separadas de food service/restaurante. As receitas 
de varejo incluem também as vendas de serviços 
relacionados às atividades de varejo da empresa, tais 
como modificações, reparos, manutenção, instalação, 
vendas de combustível e taxas de associação.
Os números de receita não incluem as vendas de 
varejo de lojas franqueadas, licenciadas ou membros 
de cooperativa independente, mas incluem royalties 
e taxas de franquias ou licenciamento. As receitas 
do grupo incluem as vendas por atacado para essas 
operações em rede — lojas-membro e outras lojas 
fornecidas. A receita de varejo inclui vendas por 
atacado para lojas-membro/afiliadas mas exclui a 
venda tradicional por atacado ou outras receitas 
de operações entre parceiros (exceto quando 
esta receita é derivada de lojas de varejo), onde 
é possível desmembrá-las.
Com o intuito de fornecer uma base comum para 
classificar empresas por seus resultados de receita 
de varejo, as receitas (e lucros) do ano fiscal 2012 
de empresas não americanas foram convertidas 
para dólares norte-americanos. As taxas de câmbio, 
portanto, têm um impacto sobre os resultados. 
O site Oanda (oanda.com) é a fonte de referência 
para as taxas de câmbio. A taxa de câmbio média 
diária correspondente ao ano fiscal de cada empresa 
foi usada para converter o resultado dessa companhia 
para dólares norte-americanos. A taxa de crescimento 
ano-a-ano de 2012 e a taxa composta de crescimento 
anual (CAGR) 2007-2012 para vendas no varejo, 
no entanto, foram calculadas na moeda local das 
empresas.
Este relatório utiliza médias 
ponderadas ao invés das 
simples como principal 
medida para compreender 
os resultados financeiros 
do grupo. Portanto, 
resultados de empresas 
maiores contribuemmais 
para a composição do 
que os resultados de 
empresas menores. Como 
os dados foram convertidos 
para dólares para fins de 
classificação e de comparação 
entre os grupos, as taxas 
de crescimento combinadas 
também foram ajustadas 
para corrigir o movimento 
de moeda. Embora esses 
resultados combinados se 
comportem geralmente de 
forma semelhante a médias 
aritméticas, oferecem valores 
mais representativos para 
efeitos de benchmarking.
Nem todos os elementos de 
dados estavam disponíveis 
para todas as empresas. As 
empresas do ranking que não 
derivam a maioria das suas 
receitas de operações de varejo 
foram excluídas do cálculo dos 
coeficientes de rentabilidade 
do grupo, dado que seus 
lucros consolidados refletem 
principalmente atividades que 
não são de varejo.
As informações financeiras 
utilizadas para cada empresa 
em um ano determinado são 
as da data em que o relatório 
financeiro foi originalmente 
emitido. Embora uma 
empresa possa ter divulgado 
novamente os resultados do 
ano anterior para refletir uma 
mudança em suas operações, 
ou como resultado de uma 
mudança contábil, essas 
divulgações não são refletidas 
nestes dados.
Este estudo não é um 
relatório contábil. Destina-se 
a fornecer um reflexo preciso 
da dinâmica do mercado e 
seu impacto sobre a estrutura 
do setor de varejo durante 
um certo período. Como 
resultado desses fatores, 
as taxas de crescimento de 
empresas individuais podem 
não corresponder a outros 
resultados publicados.
Resultados financeiros dos 250 maiores varejistas do mundo 
Metodologia e fontes de informação
Conteúdos para decisores
Produção do relatório: 
Departamento de Strategy, 
Brand & Marketing da Deloitte
Liderança da indústria 
de Bens de Consumo e Varejo 
para a América Latina
Reynaldo Saad 
rsaad@deloitte.com
Para mais informações, 
contate a Deloitte pelo e-mail 
comunicacao@deloitte.com ou 
pelo telefone (11) 5186-6686
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CENÁRIO
PREPARE-SE PARA CRESCER. VAREJO 
BRASILEIRO SE TORNA PONTO DE ATRAÇÃO 
DE INVESTIMENTOS E CRESCE ESTIMULADO 
POR UM MERCADO INTERNO AQUECIDO, 
OFERTA DE CRÉDITO E INVESTIMENTOS DE 
TODA ORDEM
PRÊMIO
 
OS MAIS IMPORTANTES NO VAREJO
PELO SEGUNDO ANO CONSECUTIVO, PREMIAÇÃO 
RECONHECE OS VAREJISTAS DE MELHOR 
DESEMPENHO EM 2012
18
OPORTUNIDADES
O AUMENTO DA RENDA EM CIDADES MÉDIAS 
E O SURGIMENTO DE NOVOS FORMATOS 
IMPULSIONAM A EXPANSÃO DO VAREJO NO 
INTERIOR DO BRASIL
22
ESTUDO DE CANAIS
ESTUDO EXCLUSIVO REVELA QUAIS SÃO 
OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO PREFERIDOS 
DOS CONSUMIDORES E AS VANTAGENS E 
DESVANTAGENS DE CADA UM – E COMO APLICAR 
ESSAS INFORMAÇÕES NA SUA EMPRESA
36
TENDÊNCIAS
AS LOJAS-CONCEITO INOVAM NA 
EXPERIÊNCIA DE CONSUMO E TRADUZEM 
O REAL SIGNIFICADO DAS MARCAS
24
SEGMENTOS
ARTIGOS ESPORTIVOS
ATACADO, ATACAREJO E CASH & CARRY
BANCOS, FINANCEIRAS, MEIOS DE PAGAMENTO 
E SEGUROS MASSIFICADOS
CALÇADOS
ELETROELETRÔNICOS
FARMÁCIAS E MEDICAMENTOS
FRANQUIAS
LIVRARIA, CULTURA E ENTRETENIMENTO
LOJAS DE DEPARTAMENTO E MAGAZINES
LUXO
MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO, MÓVEIS E DECORAÇÃO
ÓTICAS
POSTOS DE COMBUSTÍVEL
SERVIÇOS AUTOMOTIVOS E CONCESSIONÁRIAS
SHOPPING CENTERS
SUPER E HIPERMERCADOS
TELEFONIA
TURISMO
VAREJO ON-LINE
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MERCADO DE AÇÕES 
DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA
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VOZ DO PRESIDENTE
MARKETING E VENDAS 
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SEGUROS MASSIFICADOS
INOVAÇÃO
OPINIÃO
RETRATOS DO VAREJO
SELEÇÃO DE FOTOS DE LOJAS QUE 
CHAMARAM A ATENÇÃO ESTE ANO
10
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MÃOS, “OS MAIS IMPORTANTES NO VAREJO”, É UM COM-
PÊNDIO DAS TENDÊNCIAS, INOVAÇÕES E ANÁLISES QUE 
CIRCUNDAM NOSSO PULSANTE VAREJO. Um varejo que vive 
um momento de intenso amadurecimento e potencial. Isso é níti-
do ao se aprofundar o olhar sobre os 20 segmentos – e suas mais 
de 300 empresas – de varejo que nos propusemos a retratar aqui. 
Ao nos debruçarmos sobre esses segmentos de grande impacto 
na economia do País, como, apenas para citar alguns, material 
de construção, turismo, luxo e franquias, é possível perceber o 
aumento do grau de pro� ssionalismo que essas empresas estão 
imprimindo em seus negócios. As portas se abriram para o Brasil, 
quem está fora quer entrar e, contrariando o ditado, quem está 
dentro quer � car, se multiplicar e também experimentar lá fora. 
Torna-se imperativo ser pro� ssional. São inúmeras as oportuni-
dades de expansão e internacionalização para marcas brasileiras, 
tão acostumadas às vicissitudes e aos arrebates da economia – va-
rejistas americanos e europeus se bene� ciariam de nosso jogo de 
cintura e de nossa criatividade para lidar com pessoas.
Também voltamos nosso olhar para os assuntos que mais urgem 
para a comunidade varejista, caso dos problemas de infraestrutu-
ra que afetam nossa distribuição e logística, a inexorabilidade dos 
avanços tecnológicos que mudam a cara da loja e a forma de ope-
rá-la, o novo per� l do consumidor de baixa renda... São muitos os 
desa� os, o que obriga o varejista a estar sempre bem informado. 
E aqui está nossa contribuição para aumentar ainda mais o nível 
do serviço desse setor, compartilhando as melhores práticas, as 
opiniões e os pontos de vista que valem a pena serem lidos. 
Nos esmeramos também ao � nalizar outro projeto de peso que é 
a premiação “Os Mais Importantes no Varejo”, fruto de um traba-
lho sério em parceria com a consultoria Accenture. Por meio desse 
estudo, que é realizado agora pela segunda vez, vamos reconhecer 
e homenagear as empresas que se empenharam para garantir o 
melhor serviço ao consumidor � nal. A preocupação é a de contri-
buir com o setor ao se avaliar e comparar performances, criando 
parâmetros para a superação de metas. Acreditamos em nosso 
papel de disseminação de conteúdo para o engrandecimento do 
varejo brasileiro. É nele que estamos 100% focados.
ROBERTO MEIR
Publisher
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NO | VAREJO edição especial
8 | EXPEDIENTE
REDAÇÃO 
EDITORA Ticiana Werneck ticiw@gpadrao.com.br
 
EDITOR ON-LINE Valdir Antonelli valdir@gpadrao.com.br
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Consumidor Moderno NOVAREJO é uma publicação da Padrão Editorial Ltda. 
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permitida com autorização da Editora ou com citação da fonte. Todos os direitos reservados e protegidos pelas leis do copyright, sendo vedada a 
reprodução no todo ou em parte dos textos publicados nesta revista, salvo expresso consentimento dos seus editores. Padrão Editorial Ltda. 
NO VAREJO
ANOVAREJO_expediente.indd 8 7/21/12 7:15 PM
NO | VAREJO edição especial
10 | CENÁRIO
EM JANEIRO DESTE ANO, EM NOVA YORK, DURANTE O BIG 
SHOW DA NRF (National Retail Federaion), o ex-presidente 
americano Bill Clinton, diante de uma plateia de 25 mil pes-
soas, não economizou nas palavras: “O Brasil é o país que o 
mundo inteiro deveria prestar atenção”. Ele não está sozinho 
– longe disso. Segundo a consultoria A.T. Kearney, o Brasil é 
hoje o país em desenvolvimento mais atrativo do mundo para 
expansão do varejo global. Trinta países foram listados, e o 
Brasil teve destaque, pelo segundo ano consecutivo, devido 
ao desenvolvimento econômico da classe média, altas taxas 
de consumo, urbanização, redução do risco político e �nan-
ceiro. Nossos números são bons: a receita per capita do setor 
varejista tem crescido a uma taxa de 12% ao ano nos últimos 
quatro anos e alcançou o patamar de US$ 5,548. O tamanho 
do mercado varejista aumentou em 15% no ano passado e 
os gastos com consumo têm crescido 9% ao ano desde 2007 
– este ano deve superar R$ 1 trilhão, segundo o IBOPE. Em 
2011, as vendas do varejo totalizaram 70% dos gastos com 
consumo. Sem contar a disposição para gastar do brasileiro. 
A última Pesquisa Global sobre Con�ança do Consumidor e 
Intenções de Gastos, divulgada pela Nielsen, colocou o Brasil 
entre os seis países com os mais altos índices de con�ança do 
mundo. “A con�ança do consumidor brasileiro permanece a 
níveis altos, re�etindo o otimismo da população, particular-
mente em comparação a outros vizinhos latino-americanos”, 
explica Eduardo Ragasol, presidente da Nielsen Brasil.
ALUGO/VENDO. TRATAR AQUI
O mercado está em ebulição. Todas as semanas os jornais 
estampas consolidações, fusões e parcerias entre empresas 
nacionais e para tornar tudo ainda 
mais agitado somos destino de vare-
jistas internacionais. Já estacionaram 
aqui grandes marcas, entre as mais 
recentes vale citar a chilena Cencosud, 
de varejo alimentício, que veio arre-
banhando, pelo interior do Brasilzão 
marcas para seu conglomerado, caso de 
Bretas, GBarbosa, Mercantil e Prezu-
nic. No varejo de luxo, a lista é extensa: 
Topshop, Sephora, Lanvin, Miu Miu, 
Burberry... Especula-se para breve mais 
pousadas como a da japonesa Uniqlo, 
da americana Abercrombie & Fitch e a 
tão comentada Amazon.com, que, caso 
se con�rme, irá balançar as estruturas 
do ainda tumultuado varejo on-line 
brasileiro. Há muitas outras marcas, 
principalmente de roupa e alimentação 
que estudam a entrada. Isso sem contar 
as estrangeiras que já estão aqui – caso 
de Walmart – e que no momento em-
preendem um crescimento orgânico. 
“O Brasil não está saturado, há espaço 
para novas marcas e novos conceitos”, 
encaixa Esteban Bowles, sócio da A.T. 
Kearney, que lembra como outro fator 
de atração para novas marcas a quanti-
dade de investimentos em shoppings: 
até o �nal de 2012 o País terá 40 novos 
empreendimentos, isso signi�ca mais 
um milhão de metros quadrados de 
ABL reservados às compras.
EM RITMO ACELERADO, 
O VAREJO BRASILEIRO 
SE TORNA PONTO 
DE ATRAÇÃO DE 
INVESTIMENTOS E 
CRESCE ESTIMULADO 
POR UM MERCADO 
INTERNO AQUECIDO, 
OFERTA DE CRÉDITO 
E INVESTIMENTOS DE 
TODA ORDEM, UMA 
LISTA QUE FAZ 
CRESCER OS OLHOS DOS 
VAREJISTAS DE FORA E 
OS DE DENTRO TAMBÉM
Por Ticiana Werneck
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AGORA 
NÃO DÁ 
PARA 
PARAR
ANOVAREJO_cenario.indd 10 7/20/12 1:05 PM
NO | VAREJO edição especial
11
Mas há entraves. Muitas empre-
sas desistem da viagem ao mirar nos-
so complexo sistema de impostos e o 
tanto por fazer em termos de infraes-
trutura e logística. Ainda, a tão falada 
falta de mão de obra quali�cada para 
varejo, empecilho que afeta tantos pa-
íses, também ronda o nosso. “Feitos 
investimentos em infraestrutura, o 
e-commerce brasileiro poderia crescer 
a taxas muito superiores às atuais. Se 
o consumidor recebesse suas compras 
no prazo combinado, ele compraria 
mais”, explica Bowles. 
AH, OS AFORISMOS
Já dizia Herbert Stein, economista 
americano: “se algo não progride su-
cessivamente, a tendência é parar”. A 
máxima pode resumir o prognóstico 
dos varejos europeu e americano que 
ainda atravessam período tortuoso. 
Em setembro, durante o World Retail 
Congress, Ira Kalish, diretor de vare-
jo da Deloitte, disse que “os varejistas 
precisam olhar para além da Europa e 
dos Estados Unidos para encontrar o 
crescimento”. Ele descreveu a situação 
como “profundamente preocupante”. 
Todo mundo por lá corre contra o pre-
juízo, e �ca fácil apelar para o caminho 
mais rápido, o do preço baixo. Com a 
crise, os bene�ciados foram cadeias de Fo
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D
ou
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o
descontos como a americana Family 
Dollar, cujo tíquete médio é US$ 9,69 
e cresce 6% ao ano (duas a três vezes 
mais que o PIB do país). É a chamada 
bifurcação do mercado, em que ou se 
vende para ricos ou para pobres.
Extravasando para o varejo global, a 
Deloitte aposta na Índia. “Estou caute-
losamente otimista em relação à Índia. 
Apertou as políticas monetárias e tem 
bons indicadores demográ�cos. É possí-
vel que o País cresça mais que a China na 
próxima década”, disse Kalish, lembran-
do que o envelhecimento dos chineses 
em breve será um problema insolúvel. 
Em termos de atração de investimentos 
no varejo, vimos desembarcar recente-
mente, na Índia Starbucks e Dunkin’ 
Donuts; na China Banana Republic; na 
Rússia Prada, Chanel e Cartier. 
LONGE DA SATURAÇÃO
Mais do que nunca o mundo está de 
olho no novo, no disruptivo, para vender 
mais, para �car mais próximo do consu-
midor, para ser sua escolha número um. 
Na visão da IBM, competir por preço e 
produto se tornou uma estratégia in-
sustentável. Con�ança é a nova moeda 
de troca, anunciou Jill Puleri, vice-pre-
sidente global da IBM. O estudo global 
CONSUMIDOR EMPODERADO revelou 
que, enquanto o consumidor promove e 
critica marcas, ele está sujeito a dar sua 
lealdade a apenas um seleto número de 
varejistas, a quem ele con�a. E aqui le-
aldade nada tem a ver com programas 
mirabolantes e soma de pontos.
Não à toa outra pesquisa divulga-
da no início do ano pela consultoria 
KPMG, em parceria com a associação 
varejista americana NRF, revelou que 
a dupla do ano no varejo é “interação 
e experiência”. No esforço de construir 
engajamento doconsumidor e aumen-
tar as vendas, os varejistas devem se 
aperfeiçoar em atributos valorizados 
pelo consumidor como: serviços, prati-
cidade e plataformas móveis. “Compa-
rado aos anos anteriores, os varejistas 
deixaram de lado o crescimento e dão 
ênfase em melhorar as estratégias de 
relacionamento com o consumidor”, 
ANTES MAIS ESPERTO, 
AGORA MAIS PODEROSO
 
Essa é a terceira vez que a IBM divulga estudo 
sobre comportamento de consumidor. Nos dois 
anos anteriores listou como o mundo tecnológico 
e a avalanche de informação moldaram um 
“consumidor mais esperto”, que sabe bem o que 
quer ao entrar na loja. E agora, numa evolução dessa 
abordagem, o estudo avança no sentido de mostrar 
o enorme poderio que o consumidor angariou nessa 
jornada. A informação se tornou ultradisponível e o 
poder trocou de mão, “o mercado é do comprador”, 
diz o relatório. Puleri, vice-presidente global da 
IBM adiantou: “Atenção varejista, você perdeu o 
controle da sua empresa”. Mas há uma maneira de 
recobrá-lo: aumentando os laços de confiança com 
o consumidor. “Confiança é intangível e facilmente 
influenciável”, comentou. Desde sempre o homem 
é movido por relações de confiança em todos os 
parâmetros da sua vida, mas agora esse viés ganha 
contornos mais fortes no mundo das compras. A 
rede na qual tudo se compartilha e se torna público 
ajuda o consumidor a construir sua percepção de 
confiança e decidir em quais marcas vai depositar 
seu voto. Assim, é importante que o varejista não 
apenas considere os desejos e as necessidades 
individuais, como também entenda como funciona 
a engrenagem que move as comunidades – o mundo 
está migrando do “eu” para “nós”. 
Outros aspectos do varejo ajudam a construir, 
ou destruir, confiança, como ambiente de loja, 
sortimento, marca própria, promoções e a maneira 
como a marca se comunica. Aliás, a loja, segundo Jill, 
está muito estática. Nesse caminho para a construção 
de confiança, a loja precisa se tornar mais pessoal, 
assim como era antigamente quando o dono tratava 
com os clientes. “Canais, processos e vendedores 
estão muito engessados”, pontuou.
QUEM É ESSE CONSUMIDOR?
Ele tem altas expectativas e só será leal com 
a marca que também for leal com ele. Ele espera 
que essa relação seja mais pessoal. 
Ele tem mente aberta e sabe o que acontece 
com sua marca. Está disposto a trocar informação 
com a empresa que der algo em troca, ou seja, 
se ele sabe que ganha descontos a cada vez que 
permite à varejista saber sua localização, ele 
não se incomoda em se registrar no Foursquare.
Graças à internet, dispositivos móveis e TV digital, 
ele tem acesso a informações sobre lojas e 
produtos a qualquer hora do dia em qualquer lugar. 
E está usando essa informação para decidir onde 
vai gastar seu dinheiro.
3
3
3
HOLOFOTE 
BILL CLINTON 
“BRASIL É O PAÍS 
QUE O MUNDO 
DEVERIA 
PRESTAR 
ATENÇÃO” 
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NO | VAREJO edição especial
12 | CENÁRIO
declarou Mark Larson, responsável por varejo na KPMG. 
Uma das maneiras de fazer isso, segundo o levantamento, 
será o uso de ferramentas de personalização, que combi-
nam serviços de geolocalização e rastreamento de hábitos 
de compra. Na loja, os entrevistados disseram que preten-
dem inserir tecnologias de pagamento via dispositivo mó-
vel para que o consumidor não precise se deslocar até o cai-
xa e agilizar o pagamento. “As empresas disseram que vão 
aumentar a visibilidade da marca e incrementar a atuação 
multicanal”, conta Matthew Shay, presidente da NRF. 
O BRASIL EM MICROCOSMO
Esse ano o Brasil assistiu a dois – se é que podemos 
chamar assim – fenômenos. O primeiro é o boom das fran-
quias. O faturamento desse setor saltou de R$ 25 bilhões 
em 2001, para R$ 88,8 bilhões no ano passado, numa to-
ada de crescimento acima do PIB. Já são 2.031 marcas e 
chama atenção o crescimento das microfranquias, de baixo 
investimento (máximo R$ 50 mil). 
O segundo está em curso, o da proliferação sem prece-
dentes dos shoppings pelo nosso território. Habitantes de 
cidades que antes precisavam viajar duas, três horas até o 
shopping center mais próximo, estão vendo esses centros 
levantarem bem diante de si. Nossos 430 shoppings – que 
faturaram em 2011 R$ 109 bilhões – têm disseminado, o 
que Nabil Sahyoun, presidente da Alshop, chama de o “há-
bito de praticar shopping” pelo interior do País. 
O movimento de expansão desses empreendimentos 
acompanha a descentralização da economia, chegando às 
capitais menores – se antes a relação entre shoppings de 
cidades grandes e do interior era de 70% para 30%, hoje 
essa relação é quase 50%/50%. Esses empre-
endimentos são atraídos principalmente 
pelo aumento do consumo das classes C e D 
e pela redução dos custos operacionais. Vin-
te e sete cidades com população entre cem mil 
e 600 mil habitantes, terão seu primeiro shopping 
até 2013. E o que é melhor: com taxa de 
vacância beirando a zero. 
Aliás, voltando algumas linhas, é pre-
ciso dizer que o varejo regional brasileiro 
merece destaque. Este ano a reportagem 
de NOVAREJO viajou ao Pará e ao Ceará 
para conhecer de perto o varejo nessas 
regiões. Primeiro, Pará. A última pesqui-
sa do IBOPE Inteligência revelou que, 
apesar de abrigar 8,4% da população 
brasileira e representar apenas 5,2% de 
tudo que é consumido no País, o Norte 
é a região com maior potencial de expan-
são do consumo, 26,5%. 
Apesar dessa efervescência no bol-
so do consumidor, o consultor Lorenzo 
Mangabeira, especializado no varejo 
local avisa: “Os grandes players não en-
tram aqui, pois as empresas locais têm 
preço competitivo e estrutura de loja 
para concorrer de igual para igual”, diz. 
É o caso de empresas como Yamada e 
Big Bem, que construíram seu império 
muito antes de toda essa atenção ter 
fundamento. Ceará também impres-
siona. Até 2020, o Estado entra no seu 
período de ouro com obras e investi-
mentos, que devem aumentar o PIB 
local em 50%. Lá � zeram história redes 
como a drogaria Pague Menos, que hoje 
já soma 500 lojas em 203 cidades. Ela 
se prepara para abrir capital. “Quero fa-
zer o IPO porque toda empresa grande 
tem ações na Bolsa e assim pode cres-
cer mais ainda”, declara o presidente 
Deusmar de Queirós. Assim como 
Ceará e Pará, outros Estados do Brasil 
`A ESQUERDA, 
FARMÁCIA 
BIG BEN, E 
ACIMA, RICARDO 
YAMADA, DA 
REDE PARAENSE 
IMPÉRIOS 
ERGUIDOS BEM 
ANTES DE TODA 
ATENÇÃO TER 
FUNDAMENTO
ACONCHEGO 
OLIVIER 
SAGUEZ, 
DESIGNER “A 
LOJA É A CASA 
DA MARCA” 
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NO | VAREJO edição especial
13
DIVERSÃO ASSOCIADA À 
COMPRA A japonesa Uniqlo 
montou um rinque de patinação 
no parque High Line, em Nova 
York, para promover seus 
produtos e criar um ponto de 
encontro com os consumidores. 
O contrato é de dois anos e 
a empresa se compromete a 
fazer a manutenção do parque 
público. Junto da pista há pop 
up shops da marca, feitas com 
uma arquitetura diferenciada. 
Consultores também ajudam 
o consumidor nas compras de 
streetwear e na patinação
AS MODELOS IRREAIS DA H&M Esse caso ilustra a constatação 
da pesquisa da IBM sobre confiança. A falta de verdade na 
comunicação com o consumidor nunca incomodou tanto como 
agora quando o menor deslize desencadeia toda uma reação de 
amplo alcance. Foi assim com a campanha de moda praia da sueca 
H&M, uma das maiores redes de vestuário do mundo. Depois que 
um site noticiou uma “similaridade peculiar” entre os corpos das 
modelos, a informação se espalhou causando indignação entre as 
consumidoras que travaram discussões no Facebook e postagens 
no Twitter. Não demorou para um porta-voz da H&M vir a público. 
Hacan Andersson disse que, sim, os corpos foram manipulados em 
computador. Ele declarou: “Não é um corpo real, é completamente 
virtual. Tiramos fotos das peças num manequim e recriamos 
uma aparência humana em um programa de computador.” E, 
assim, o resultado são várias modelos com rostos diferentes 
compartilhando o mesmo corpo. Note que a posepermanece 
a mesma – assim como todas as curvas e detalhes do corpo. O 
que muda é o tom de pele e a cabeça que foi sobreposta ao 
corpo virtual. Tudo foi pensando para ser bem prático. Andersson 
argumentou que essa escolha foi feita porque era uma opção para 
simplificar a sessão de fotos e facilitar a visualização das peças. A 
praticidade custou caro. H&M foi acusada de criar uma imagem 
de corpo feminino irreal para suas consumidoras, e reinou em 
controvérsia nas redes sociais
reúnem uma mistura de oportunidades, mas todas com seu 
sotaque bem particular. E estão posicionadas na maior fatia, 
a formada pelas micro, pequenas e médias empresas que hoje 
são mais de 90% dos negócios no País, segundo a pesquisa 
Global Entrepreneurship Monitor. 
TODO CANAL IMPORTA
Uma nova palavrinha começou a circular este ano, “om-
nichannel”, ou omni-canal, que seria uma evolução da termi-
nologia anterior, multicanal. Se quando era multicanal, o con-
sumidor tinha um comportamento diferente a cada momento 
da compra, agora o comprador já não faz distinção de ambien-
tes. Ele conhece o produto na loja, compara preços pelo smar-
tphone, compra na internet em casa e volta à loja para retirar 
o produto. Na Coreia, o painel de realidade aumentada da 
Tesco que �cou famoso no mundo todo e permitia comprar 
pelo celular confunde: que tipo de canal é esse? O Walmart 
anunciou nos EUA que mudou a forma como faz a gestão das 
operações on-line. Em vez de organizar cada site como áreas 
independentes, os executivos do e-commerce agora reportam 
aos executivos das lojas físicas. A guinada foi uma resposta 
a reclamações de consumidores que pediam uma política de 
compra mais consistente no site e na loja física em termos 
de comparação de preços e sortimento. Na rede americana 
de instrumentos musicais Guitar Center, a equipe de vendas 
das unidades físicas orienta compradores eletrônicos e os ge-
rentes podem criar minilojas na web para atender sua região. 
Tudo se transformou em uma coisa só. É o varejo onipresente. 
Para Daniel Domeneghetti, sócio da E-Consulting, tudo é parte 
da mesma tendência. “É a ascensão de uma nova forma de fazer 
negócios”, argumenta. Isso torna a tão apregoada integração de 
canais fundamental. “Caso contrário, um canal passa a compe-
tir com outro”. E ninguém quer isso. É como diz o presidente 
da Tesco, Philip Clarke, rede de mercados inglesa: “A revolução 
digital transformou o comportamento do consumidor. Não po-
demos mais diferenciar a loja física da virtual. Devemos usar a 
loja para suportar a oferta on-line e vice-versa.” 
ESTEBAN 
BOWLES, DA 
A.T. KEARNEY 
“O BRASIL 
NÃO ESTÁ 
SATURADO, 
HÁ ESPAÇO 
PARA NOVOS 
CONCEITOS 
E MARCAS ” 
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NO | VAREJO edição especial
14 | CENÁRIO
Para a Interbrand, que soltou há pouco seu 
relatório das marcas mais valiosas do varejo 
no mundo, os tijolos ainda importam, na ver-
dade todo canal importa. E esse é o traço que 
une as empresas que mais subiram no ranking 
Sephora, Mercadona e Uniqlo (apenas a título 
de informação, as primeiras colocadas foram 
Walmart, Target, Home Depot e CVS). “Nós, 
criaturas humanas, somos famintas por expe-
riências”, suscita Jez Frampton CEO global da 
consultoria. Ele continua: ”Por mais que adore-
mos pesquisar produtos via códigos QR, engajar 
amigos pelo Facebook ou colecionar músicas em 
nossos computadores, ainda há um espaço es-
pecial para as lojas em nossas vidas. São nelas 
que aprendemos sobre as novidades, encontra-
mos inspiração, e conferimos outras opções de 
compra que podem não ser tão óbvias na inter-
net”. O papel da loja pode ter mudado, mas sua 
relevância para a marca permanece.
É como apregoa o designer francês Olivier Sa-
guez, responsável por importantes projetos vare-
jistas pelo mundo, como o da Lafayette Maison, 
Sony e lojas do Grupo Casino. “A loja é a casa da 
marca, é lugar de acolhimento, onde ela legitima 
sua autenticidade”. Na visão de Saguez, hoje é 
tudo muito virtual, mas é na loja onde todas as 
dimensões da marca tornam-se vivas para o con-
sumidor ver, cheirar, tocar, sentir, provar e ouvir. 
“Todo esforço do mundo não será capaz de digi-
talizar isso”, assegura.
O truque é encontrar valor por trás de cada 
transação. Essas tendências deixam claro que 
modelos de negócios centralizados na prateleira 
não prosperarão. Guiadas pela marca, e não pela 
presença física ou virtual em silos, as empresas 
varejistas de sucesso serão aquelas que entende-
rem que elas não vendem produtos ou serviços, 
mas sim experiências de compra de sucesso.
SOBRE GIRAFAS, LUTA LIVRE E UM PEDIDO 
DE DESCULPAS Há três meses, motivada por 
uma carta de uma menina de três anos, a rede 
de supermercados britânica Sainsbury’s mudou o 
nome de um produto. O que antes se chamava 
“Tiger Bread” agora se chama “Giraffe Bread”. 
Com a ajuda da mãe, a menininha escreveu 
uma carta ao supermercado sugerindo a 
troca já que o pão em questão lembrava as 
manchas de uma girafa. A loja respondeu com 
um cartão simpático apenas agradecendo a 
mensagem e a mãe postou no Facebook, o 
que acabou desencadeando uma série de 
compartilhamentos e curtidas dando abrangência 
a uma correspondência a princípio rotineira. 
O fato alcançou tanta repercussão que após 
algumas semanas a Sainsbury’s postou: “Em 
resposta aos milhares de comentários de que 
nosso pão Tigre se parece mais com uma girafa, a partir de hoje estamos 
mudando o nome.” Agora, a rede volta aos holofotes com o que o site 
americano Advertising Age chamou de “o melhor pedido de desculpas 
corporativa já postada no Twitter”. Um blogueiro inglês bem popular postou: 
“Querida Sainsbury’s, o frango do meu sanduíche está com gosto de quem foi 
espancado até a morte por Hulk Hogan. Ele foi?”. Imediatamente a equipe de 
relações públicas que coordena o perfil da rede postou: “Pedimos desculpas 
sinceras se o sanduíche não estava à altura. Vamos substituir o sr. Hogan pelo 
Ultimate Warrior na nossa linha de produção neste minuto”. Para quem não 
está familiarizado com esses nomes, Hulk Hogan e Ultimate Warrior são dois 
ícones da luta livre americana, aquela cheia de fantasias e golpes performáticos, 
que fazia a alegria da garotada nos anos 80. Com bom humor, a rede não 
tem deixado ninguém sem resposta e, o melhor de tudo, essas respostas têm 
agradado e revertido de imediato qualquer resquício de negatividade. 
LUCRANDO COM FORMAÇÃO DE OPINIÃO A agência Trendwatching avisa: 
o impulso de status oriundo da descoberta, da compilação, da 
recomendação e do compartilhamento de produtos e serviços 
inspiradores e úteis significa que a tendência dos consumidores se 
tornarem formadores de opinião vai continuar. E, embora muitos 
consumidores não precisem de qualquer incentivo, eles também vão acolher 
marcas ou plataformas que os recompensem pelo compartilhamento. 
Mas, cuidado, isso não tem nada a ver com subornar pessoas para tuitar 
sobre você ou “como” você. Marcas inteligentes serão aquelas que encorajam 
ou incentivam o comportamento de consumo de uma forma autêntica 
e natural. Como fez a Zara, na Europa. Ela convidou seus clientes a fazer 
uploads de fotos de si mesmos vestindo pelo menos duas peças da coleção 
de primavera. Toda semana são publicadas fotos no website da marca, e 
os consumidores selecionados ganham 300 euros. Ou também a VANCL, 
uma das maiores varejistas on-line de moda da China. Os clientes podem 
publicar fotos de si mesmos vestindo produtos Vancl e, enquanto destacam 
produções e estilos, recebem 10% das vendas geradas em suas lojas 
personalizadas (a exemplo do que fez aqui a Magazine Luiza no Facebook).
JILL PULERI, 
DA IBM 
“ATENÇÃO 
VAREJISTA, 
VOCÊ SÓ 
RECUPERA O 
CONTROLE 
DA SUA LOJA 
AUMENTANDO 
OS LAÇOS DE 
CONFIANÇA” 
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NO | VAREJO edição especial
16 | VOZ DO PRESIDENTE
ATÉ 2014 ESTIMA-SE QUE 35 MILHÕES DE 
PESSOAS CHEGUEM à classe média brasilei-
ra – um universo de novos consumidores que, 
com hábitos,desejos e exigências distintos, pede 
atenção especial das empresas. Vivenciamos isso 
fortemente no segmento de cosméticos, com inú-
meras marcas nacionais e internacionais entrando 
no mercado, de olho nesse potencial e aquecendo 
a competitividade. Então, como encantar e atrair 
consumidores cada vez mais atentos? Em tempos 
de conectividade e praticidade, como estar presen-
te em todos os lugares para atendê-los?
Decifrá-los para entender seus anseios, ajudar 
nas suas escolhas e conquistá-los. Esses são os 
grandes desa�os para as empresas varejistas do 
segmento brasileiro de perfumaria e cosméticos, 
considerado a “bola da vez” e prestes a ocupar a se-
gunda posição no ranking mundial do setor, ultra-
passando o Japão e �cando logo atrás dos Estados 
Unidos. Em consumo de perfumes, o Brasil já é o 
primeiro colocado. 
Nesse cenário de crescente demanda e compe-
titividade, precisamos construir formas diferencia-
das de dialogar com o público e entender como a 
marca é percebida e qual a qualidade da experiên-
cia que é oferecida. As empresas têm de se reinven-
tar e se adaptar aos vários per�s de clientes, ofere-
cendo propostas de valores que mais se adaptem a 
eles. Para isso, é imprescindível ser um bom ouvin-
te e um excelente observador, além de se preparar 
com planejamento e esforços direcionados para os 
desa�os e oportunidades.
As tendências desse novo varejo focam na 
conveniência, no sensorial, na inovação, na expe-
riência da marca e na customização. Para atender 
os consumidores de acordo com sua conveniên-
cia, encontramos no formato multicanal (que nos 
permitiu a diversi�cação de atuação por meio de 
novas marcas de cosméticos), o dialeto para esta-
belecer a comunicação entre eles e as marcas do 
Grupo Boticário. Há 35 anos, operamos o modelo 
bem-sucedido de franquias com a marca O Boticá-
rio, a maior do mercado nacional. Em 2010, acre-
ditando no potencial do nosso país e entendo que 
havia espaço em nosso mercado, criamos o Grupo 
Boticário para diversi�carmos a nossa atuação em 
plataformas multicanais. Então, em 2011, lança-
mos Eudora, nossa segunda marca de beleza que já 
nasceu nesse sistema. Ainda com foco na conveni-
ência, reformulamos toda a plataforma de e-com-
merce de O Boticário, e com Eudora inovamos com 
o modelo de social commerce.
Nas lojas físicas, o que rege o varejo hoje é 
o sensorial. Por isso, tanto a rede de 3.260 lojas 
franqueadas de O Boticário quanto as 14 lojas-
conceito próprias de Eudora são desenhadas para 
que os consumidores vivenciem a experimentação 
de cada produto. Assim, garantimos a experiência 
de compra, e não apenas a aquisição de produtos.
Inovação e customização também compõem 
o leque de tendências do varejo. Nesse sentido, 
em fevereiro deste ano anunciamos Skingen In-
teligência Genética, a terceira unidade de negócio 
do Grupo Boticário, que atua na área de cuidados 
terapêuticos da pele baseado no DNA das pessoas. 
Assim, para garantir um futuro próspero 
para o varejo, a equação é robusta: ouvir, enten-
der e surpreender os consumidores, que buscam 
cada vez mais proximidade com sua marca de 
beleza preferida, respeitando seus desejos. Essa 
relação, que há muito derrubou os limites do 
balcão, começa no entendimento dos anseios 
do consumidor, no desenvolvimento dos pro-
dutos, na elaboração da embalagem, até che-
gar ao atendimento competente e estruturado 
para o diálogo em todos os canais. Mais do que 
uma conquista, o desa�o é inspirador. Mais do 
que seduzir, precisamos conquistar os cidadãos 
bem informados, que têm o poder de in�uenciar 
outras pessoas em busca de uma vida cada vez 
mais bela e com atitudes e exemplos positivos. 
Somente desta forma o varejo conseguirá tornar 
a relação com o consumidor uma união baseada 
no respeito, na con�ança e no encantamento. 
O VAREJO A SEU DISPOR!
ARTUR GRYNBAUM É PRESIDENTE 
DO GRUPO BOTICÁRIO
“AS TENDÊNCIAS 
DESSE NOVO 
VAREJO FOCAM NA 
CONVENIÊNCIA, 
NO SENSORIAL, 
NA INOVAÇÃO, 
NA EXPERIÊNCIA 
DA MARCA E NA 
CUSTOMIZAÇÃO”
AVNOVAREJO_artigo_boticario.indd 16 7/20/12 2:33 PM
NO | VAREJO edição especial
18 | PRÊMIO
EFICIÊN
CIA/ REN
TABILIDADE
CR
ES
CI
M
EN
TO
CONSISTÊNCIA
Por �iago Borges
NO TOPO 
DO VAREJO
Em 2011, durante o Brazilian Retail Week, mais impor-
tante evento de varejo do Brasil, as principais empre-
sas do setor foram premiadas numa iniciativa inédita 
promovida pela revista NOVAREJO e a consultoria inter-
nacional Accenture. Em 2012, o reconhecimento “Os mais 
importantes NOVAREJO” se fortalece com novas categorias 
e novos postulantes ao título de reconhecimento. 
“Esse esforço que a NOVAREJO e a Accenture têm toma-
do juntas tem sido fundamental para que as empresas de fato 
consigam atingir o alto desempenho”, explica Rodrigo Diago, 
executivo sênior para a área de varejo da Accenture. Segundo 
ele, para se destacar no futuro é preciso ser mais analítico na 
tomada de decisão. Ao dar visibilidade a quem obteve os me-
lhores desempenhos em seus respectivos setores ao longo do 
ano, o estudo contribui com essa expectativa dos varejistas. 
A seguir, con�ra como foi feita a seleção e quais são os �-
nalistas. São cinco categorias que seguem critérios quantita-
tivos e 14 com critérios qualitativos. O reconhecimento será 
entregue aos vencedores na segunda edição do Brazilian Re-
tail Week, que ocorre nos dias 30 e 31 de julho e 1° de agosto. 
ANÁLISE QUANTITATIVA
Para de�nir os varejistas com melhor desempenho em 
seus respectivos segmentos ao longo de 2011, a NOVAREJO, 
em parceria com a Accenture, realizou um estudo com mais 
de 42 empresas. A partir de informações públicas padroniza-
das publicadas em balanços corporativos, relatórios de em-
presas de pesquisa, comunicados de assessorias de imprensa 
e meios de comunicação, a Accenture avaliou varejistas de cin-
co segmentos diferentes: supermercados com faturamento de 
até R$ 7 bilhões ao ano; lojas de departamento e magazines; 
shopping centers; atacarejo; e farmácias e drogarias. Ao todo, 
essas empresas faturaram, juntas, R$ 94 bilhões em 2011 
contra R$ 85 bilhões em 2010 – equivalente a 
2,3% do Produto Interno Bruto (PIB).
Os melhores varejos foram identi�cados 
por meio de três critérios (e�ciência e renta-
bilidade, crescimento e consistência). Essa 
metodologia é semelhante ao estudo global da 
Accenture de High Performance Business, po-
rém com adaptações para a realidade do varejo 
brasileiro. Cada um desses quesitos tem peso 
equivalente na avaliação e vence aquele que se 
sobressair perante os demais, em maior núme-
ro de critérios. Diago ressalta que, em compa-
ração ao estudo feito no ano passado, nesta 
edição houve maior abertura por parte das em-
presas em compartilhar informações. 
PELO SEGUNDO ANO 
CONSECUTIVO, NOVAREJO 
E ACCENTURE RECONHECEM 
OS VAREJISTAS DE MELHOR 
DESEMPENHO NO ANO DE 2012
PARA ANÁLISE DOS 
VENCEDORES FORAM 
CONSIDERADOS 
TRÊS QUESITOS:
1. EFICIÊNCIA Utilizado nas categorias 
supermercados e atacarejo, baseia-se em quanto o 
varejista vende, em média, por metro quadrado de 
loja em comparação aos concorrentes do mesmo 
segmento. É considerado mais eficiente aquele que 
consegue maximizar as vendas no mesmo espaço. 
RENTABILIDADE Utilizado nas categorias 
shopping centers, farmácias e drogarias e lojas de 
departamento, mede não só a venda por metro 
quadrado como também o esforço deferido para 
efetuar a venda.
2. CRESCIMENTO É avaliado o histórico de 
evolução do faturamento das concorrentes de um 
mesmo segmento.
3. CONSISTÊNCIA Nesse quesito, são cruzados 
os resultados de eficiência e crescimento em 
determinado período, uma vez que não é vantajoso a 
empresa crescer sem conseguir manter ou melhorar 
suas vendas por metro quadrado ao longo dos anos.
FINALISTAS 2012
SUPERMERCADOS 
(até R$ 7 bilhões)
PREZUNIC
SONDA
ZAFFARI
Resultado em 2011: 
Prezunic (1°colocado)
GBarbosa (2°) 
Nordestão (3°)
ATACAREJO
ATACADÃO
ATAKAREJO
ROLDÃO
Resultado em 2011:
Atacadão (1° colocado)
Assaí (2°) 
Roldão (3°)
MAGAZINELOJAS DE 
DEPARTAMENTO
HERING
MARISA
RIACHUELO
Resultado em 2011:
Hering (1° colocado) 
Marisa (2°) 
Riachuelo (3°)
SHOPPING CENTERS
ALIANSCE
BR MALLS
SONAE SIERRA
Resultado em 2011: 
BR Malls (1° colocado), 
Aliansce, Multiplan e Iguatemi (2°)
DROGARIAS 
DROGARIA SÃO PAULO
RAIA+DROGASIL
PAGUE MENOS
PACHECO
Resultado em 2011: 
Drogasil (1° colocado), 
Drogaria São Paulo (2°) 
Droga Raia (3°)
ANOVAREJO_prêmio.indd 18 7/20/12 4:11 PM
NO | VAREJO edição especial
19
ANÁLISE QUALITATIVA
A Accenture e a NOVAREJO de�niram em conjunto 14 
categorias e critérios que norteariam a escolha por parte de 
representantes de entidades de classe ligadas ao varejo (veja 
tabela), empresas e consultores. Nessa análise, os �nalistas fo-
ram selecionados com base na percepção e experiência de cada 
membro da banca avaliadora bem como a votação aberta nos 
vencedores. Nesta edição, três novas categorias foram criadas: 
revelação do ano, shoppings regionais e apoio �nanceiro ao de-
senvolvimento do pequeno e médio varejo.
PARTICIPANTES
• Associação Brasileira das Indústrias de 
 Equipamentos e Serviços para o Varejo (Abiesv) 
• Associação Brasileira de Entidades Representativas 
 e Empresas de Serviços Autorizados em 
 Eletroeletrônicos (ABRASA)
• Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop)
• Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce)
• Associação Brasileira de Vestuário (Abravest)
• Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo (Ibevar)
• Grupo Padrão
• GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação 
• Universidade de São Paulo (USP)
• Universo Varejo
VAREJO DO ANO Principal 
categoria do prêmio, reconhece 
o varejista que cresceu com mais 
eficiência no ano, com destaque para 
diferentes localidades ou categorias, 
bem como inovações relevantes 
para o consumidor, ações para 
melhor gerenciar pessoas e projeção 
ou menção positiva por órgãos 
governamentais ou entidades.
FINALISTAS
GRUPO BOTICÁRIO
GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
SARAIVA
Resultado em 2011: 
Grupo Pão de Açúcar 
(1° colocado), Grupo Boticário 
e Magazine Luiza
LIDERANÇA/PERSONALIDADE DO 
VAREJO Avaliou qual gestor faz seus 
funcionários querer trabalhar em sua 
empresa, levou seu grupo a situações de 
sucesso, contribuiu com a cadeia de valor 
em que atua, ajudou a projetar o Brasil num 
cenário mais abrangente e é reconhecido 
por tudo isso.
FINALISTAS
ARTUR GRYNBAUM 
(GRUPO BOTICÁRIO)
FABIO HERING (HERING)
FLAVIO ROCHA (RIACHUELO)
Resultado em 2011: Luiza Helena Trajano 
(1° colocado), Abilio Diniz e Caíto Maia 
REVELAÇÃO Nessa nova categoria, 
procurou-se avaliar quem, em algum 
aspecto, surpreendeu o mercado no 
período, seja em merchandising, inovação, 
tecnologia ou abordagem ao consumidor. 
FINALISTAS
BRIGADERIA
MEMOVE
PORTOBELLO
CATEGORIAS
>>>
ANOVAREJO_prêmio.indd 19 7/20/12 4:11 PM
NO | VAREJO edição especial
20 | PRÊMIO
INOVAÇÃO E DESIGN DE LOJA Irá 
premiar aquela empresa que trouxe algo de 
diferente para o consumidor, considerando 
ambiente, atendimento, iluminação, serviços, 
formatos de ponto de venda e adequações 
a diferentes geografias.
FINALISTAS
BRIGADERIA
CHILLI BEANS
MEMOVE
Resultado em 2011: Chilli Beans 
(1° colocado), Fast Shop e Pão de Açúcar
CAMPANHA DE MARKETING E 
COMUNICAÇÃO Foram considerados 
fatores como lembrança por parte do 
consumidor, retorno em vendas, propaganda 
espontânea e contribuição à sociedade.
FINALISTAS
GRUPO BOTICÁRIO
HAVAIANAS
NETSHOES
Resultado em 2011: C&A (1° colocado), 
Magazine Luiza e McDonald’s
MERCADO EMERGENTE/REGIONAL 
Foram selecionados os que melhor 
entendem e antecipam 
o crescimento de demanda 
regional, conseguiram capturar essa 
tendência e o fizeram de forma 
lucrativa e sustentável.
FINALISTAS
GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
MÁQUINA DE VENDAS
PAGUE MENOS
Resultado em 2011: Grupo Martins (1° colocado), 
Máquina de Vendas e Yamada
VAREJO ON-LINE Além da expansão 
do faturamento e de tráfego, foram 
avaliados critérios como aparência 
do site, valor proposto, atendimento 
e qualidade do serviço, bem como 
o uso multicanal dessa ferramenta.
FINALISTAS
DAFITI
NETSHOES
SARAIVA
Resultado em 2011: Netshoes 
(1° colocado), Fast Shop e Saraiva
SUSTENTABILIDADE Reconhece 
quem melhor implantou ou desenvolveu 
com impacto significativo e viabilidade 
econômica medidas de melhor uso 
energético, reúso de recursos e materiais, 
consumo consciente e expansão 
disso para a cadeia de valor.
FINALISTAS
GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
LEROY MERLIN
OSKLEN
Resultado em 2011: Grupo Pão 
de Açúcar (1° colocado), 
Grupo Boticário e Magazine Luiza
VAREJO EMPREGADOR DO ANO 
Além de aumentar sua força de 
trabalho e ter uma massa crítica relevante, 
a categoria reconhece varejistas que têm 
planos de carreira, balanço adequado 
entre homens e mulheres, leva em conta a 
família do colaborador e estimula 
a formação de grupos de criação.
FINALISTAS
FAST SHOP
GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
SONDA SUPERMERCADOS
Resultado em 2011: Magazine Luiza 
(1° colocado), Chilli Beans e Ri Happy
EXPERIÊNCIA DE COMPRA EM 
SHOPPING CENTER Aqui foram 
selecionados centros de referência para 
comprar, com segurança e praticidade para 
o usuário, valorização da comunidade ao 
redor, habilidade para se reinventar e boa 
articulação com parceiros.
FINALISTAS
BARRA SHOPPING
PÁTIO HIGIENÓPOLIS 
SHOPPING IGUATEMI
Resultado em 2011: Center Norte 
(1° colocado), Aricanduva e Itaquera
EXPERIÊNCIA DE COMPRA EM 
SHOPPING CENTER REGIONAL Em 
conformidade com a regionalização do 
segmento em todo o País, essa nova 
categoria visa a reconhecer o 
desempenho de empreendimentos 
fora do eixo Rio–São Paulo.
FINALISTAS
SAN PELLEGRINO MALL 
(CAXIAS DO SUL – RS)
SHOPPING IGUATEMI FORTALEZA
SHOPPING RECIFE
INOVAÇÃO EM GESTÃO MULTICANAL 
Reconhece quem desenvolveu novos canais 
de relacionamento com o cliente com 
impacto relevante nas vendas e diferencial 
para a companhia.
FINALISTAS
FAST SHOP
GRUPO BOTICÁRIO 
SARAIVA
Resultado em 2011: Fast Shop 
(1° colocado), O Boticário e Saraiva
APOIO E CAPACITAÇÃO DO 
PEQUENO E MÉDIO VAREJO Além de 
bons resultados, foram elencados aqueles 
que entendem o que o varejista precisa, 
levam inovação para dentro do contexto 
do seu negócio, desenvolvem ferramentas 
com impacto relevante a esse comerciante 
e têm espírito de colaboração.
FINALISTAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA 
DE FRANCHISING (ABF)
MARTINS
SEBRAE
Resultado em 2011: Grupo Martins 
(1° colocado), Arcom e Atacado União
APOIO FINANCEIRO DO PEQUENO 
E MÉDIO VAREJO – FINANCIAMENTO 
Além da questão educacional, privilegiada 
na categoria anterior, essa nova categoria 
foi criada com o intuito de reconhecer o 
suporte dado por instituições financeiras a 
comerciantes em evolução.
FINALISTAS
BANCO DO NORDESTE
CARTÃO BNDES
LOSANGO
CATEGORIAS
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22 | OPORTUNIDADES
A BÚSSOLA DO CONSUMO APONTA PARA 
OS RINCÕES DESTE BRASILZÃO. As picapes 
já chegaram. Os smartphones também. Ago-
ra, é o varejo que mira cidades de médio porte 
para expandir sua atuação. São locais que nos 
últimos anos vivenciaram um forte crescimen-
to do Produto Interno Bruto (PIB), por conta 
de investimentos governamentais e privados. 
Segundo levantamento da desenvolvedora de 
shoppings centers Vértico, há cerca de 160 ci-
dades com cem mil a 200 mil habitantes que 
passaram por essa transformação brusca. 
“Essas cidades se tornaram ilhas de riqueza 
e oportunidades”, observa Marcio Costa, sócio 
e diretor de marketing da Vértico, empresa que 
capitaneia seis projetos de shoppings centers em 
obras no interior: Bauru, Limeira e Itapevi (SP), 
Araguaína (TO), Três Lagoas (MS) e Sinop (MT). 
“Está ocorrendo um movimento no Brasil seme-
lhante ao que aconteceu nos Estados Unidos na 
década de 40, quando a riqueza estava concentra-
da nas costas Leste e Oeste e começou a migrar 
para o interior”, continua. 
Três Lagoas, na divisa do Mato Grosso do Sul 
com São Paulo, deve receber investimentos de 
R$ 14 bilhões nos próximos cinco anos e, em dezanos, dobrar sua população atual de 108 mil habi-
tantes. A cidade é uma das escolhidas pela Vértico 
para aplicar parte dos R$ 500 milhões que direcio-
nou a projetos no interior do Brasil, especialmen-
te Centro-Oeste, Norte e Nordeste. 
As maiores oportunidades estão abertas para 
varejistas voltados aos públicos das classes B e C, 
com algum espaço para quem vende para a classe 
A, que procura grifes famosas nacionais e especial-
mente internacionais. Essa expedição para a con-
quista do interior brasileiro acontece com mais 
força por meio da indústria de shopping centers. 
Atualmente, 50% dos empreendimentos do País 
já se encontram em cidades do interior, segundo 
a Associação de Lojistas de Shoppings (Alshop). 
Existem pelo menos 70 municípios com mais de 
300 mil habitantes e muitos deles não 
têm um centro comercial do tipo, se-
gundo Manuel Puig, diretor da divisão 
de varejo da Jones Lang LaSalle, empre-
sa especializada em gestão de imóveis. 
“São muitas cidades carentes de equipa-
mentos de última geração e há tendên-
cia de desenvolvimento nessas regiões”, 
completa Puig.
FORMATOS
Mas não para por aí. Em cidades 
desse mesmo porte onde já existem 
shopping centers há espaço para a en-
trada de novos empreendimentos, os 
antigos centros devem passar por readequações 
para enfrentar a concorrência. Foi o que aconte-
ceu em Barueri (SP), onde o Shopping Tamboré foi 
reformado e ampliado diante do anúncio da aber-
tura do Iguatemi Alphaville. 
Puig aponta também o fortalecimento de for-
matos existentes, como outlets e Centros de Con-
veniência e Serviços (CCS). Até 2016, devem sur-
gir de dez a 15 outlets no País, em locais próximos 
O MAPA DO 
CONSUMO
Por �iago Borges
 A EXPEDIÇÃO 
PARA A 
CONQUISTA 
DO INTERIOR 
BRASILEIRO 
ACONTECE COM 
MAIS FORÇA 
POR MEIO DOS 
SHOPPING 
CENTERS
O AUMENTO DA RENDA EM CIDADES 
MÉDIAS E O SURGIMENTO DE NOVOS 
FORMATOS IMPULSIONAM A EXPANSÃO 
DO VAREJO NO INTERIOR DO BRASIL
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23
a grandes capitais. “Essa é a capacidade 
que o Brasil comporta, porque é um 
formato mais restrito a regiões com 
mais de três milhões de habitantes”, 
ressalta Puig, citando como exemplo 
o Outlet Premium na região de Cam-
pinas (SP). Já os CCS, que comportam 
até dez lojas em locais com boa densi-
dade urbana, se apoiam em uma ânco-
ra (como supermercados ou de vestu-
ário) e diversas opções de serviços. A 
Jones Lang LaSalle tem 25 projetos do 
tipo em desenvolvimento.
Outra tendência para cidades do 
interior com mais de 150 mil habitan-
tes é o retail park, formato pouco fre-
quente no Brasil, mas muito popular 
nos Estados Unidos e na Europa. São 
conjuntos comerciais de 15 mil a 40 mil 
metros quadrados, com lojas de grande 
dimensão (de 800 a quatro mil metros 
quadrados cada) geralmente em áreas 
rurais. Oportunidades para megalojas 
de brinquedos, materiais de escritório, 
eletrônicos, supermercados, entre ou-
tras. “Os primeiros devem surgir em 
2013”, adiciona Puig. 
Também devem aparecer conjuntos 
que misturam vários formatos: onde há 
um shopping hoje pode vir a existir um 
retail park, com lojas de grande porte. O 
caso do Centro Comercial Aricanduva, 
em São Paulo, é um exemplo disso, apesar de ter sido criado de 
forma anárquica, sem essa intenção: além do centro de com-
pras, há megalojas como C&C e o Shopping do Automóvel no 
entorno. “O varejista deve estar atento a esses formatos que 
vão representar oportunidades pelo País, porque são tendên-
cias que vão perdurar”, aconselha Puig. 
DESAFIOS
Para uma cidade ser atrativa ao varejo, alguns fatores 
devem ser considerados. Costa, da Vértico, lembra que a 
empresa só investe em localidades com acesso a boas estra-
das e aeroportos, renda per capita crescente, investimentos 
duradouros e/ou bom nível cultural, com presença de uni-
versidades ou centros de pesquisa. Isso assegura 
que o mercado local não �cará estagnado. O maior 
desa�o, porém, é a falta de conhecimento por parte 
dos varejistas. “Mesmo quando se fala em Nordeste, 
se pensa primeiro nas capitais ou cidades litorâneas, 
e se desconhece cidades com potencial no interior 
e carentes de tudo”, acrescenta Costa. E, depois de 
identi�car esses mercados potenciais, é preciso ir 
a fundo. “O Brasil tem vários países aqui dentro. 
Quando se vai para uma cidade que cresceu rapida-
mente, é preciso entender que ela criou uma dinâ-
mica especi�ca”, conclui. As oportunidades estão aí. 
Só é preciso saber aproveitá-las. 
MANUEL PUIG, 
DA JONES 
LANG LASALLE 
“O RETAIL 
PARK, POUCO 
FREQUENTE 
NO BRASIL, 
É UMA 
TENDÊNCIA 
PARA CIDADES 
MENORES” 
 A EXPEDIÇÃO 
PARA A 
CONQUISTA 
DO INTERIOR 
BRASILEIRO 
ACONTECE COM 
MAIS FORÇA 
POR MEIO DOS 
SHOPPING 
CENTERS
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24 | TENDÊNCIAS
UM LUGAR EM QUE A ABSTRAÇÃO DA MARCA SE TORNA ALGO 
TANGÍVEL AO CONSUMIDOR. Essa é a essência das lojas-con-
ceito, ou �agships, que prezam pela experimentação e tradu-
zem seu posicionamento em algo real. Uma das primeiras �a-
gships do mundo foi aberta pela Nike em Portland, no Estado 
americano do Oregon, em 1990, com produtos divididos em 
andares temáticos para cada categoria esportiva: basquete, 
futebol, tênis, beisebol, corrida. Com o sucesso, nos anos se-
guintes a fabricante de artigos esportivos replicou o modelo 
em outras cidades, como Chicago, Nova York, Berlim, Paris e, 
desde 2008, em São Paulo.
A partir de então, esse tipo de ponto de experiência tem 
sido replicado por diversos segmentos: há desde lojas de ce-
lular a motocicletas e automóveis. “A loja-conceito apresenta 
um modo de vender, uma inspiração para as demais unida-
des”, explica Romano Pansera, presidente do Popai Brasil. 
Com o acesso facilitado a canais digitais de consumo, o am-
biente físico deixa de ser apenas um ponto de venda. É a 
loja 3.0. Em um estudo feito pela Deloitte com 39 grandes 
varejistas americanos, 85% consideram que o ponto físico 
servirá mais como local de experimentação que para uma 
simples transação comercial. Ela se torna assim peça-chave 
para reforçar identidade num mundo ditado pelo atual con-
sumidor omnichannel, palavra da moda. Ainda não tem 
uma tradução ideal, mas signi�ca a experiência de consu-
mo boa e dentro dos padrões estabelecidos e aceitos pelo 
consumidor em qualquer canal de venda. É uma garantia de 
permanência da marca sobre a especi�cidade de cada canal. 
Não importa onde seja feita a compra do bem ou serviço, 
ela precisa ocorrer sem rupturas, desvios ou decepções. 
As lojas-conceito funcionam como laboratório para no-
vos feitos. Não é só isso. Por conta dos altos investimentos 
em mídia, as lojas conceito são uma opção viável de marke-
ting para os varejistas. “Trata-se de um forte instrumento 
para fazer essa comunicação institucional e deixar clara a 
proposta da marca”, completa Daniel Zanco, sócio-diretor da 
consultoria Universo Varejo. Para não depender dos reven-
dedores e canais físicos, a indústria também tem se valido 
do modelo para se aproximar dos consumidores. No Brasil, 
marcas como HP, Samsung, Electrolux e Procter&Gamble, 
entre outras, têm suas próprias �asgships. Nesses espaços, 
além do foco na experiência de compra, as marcas se utilizam 
da arquitetura e do design impactantes que re�etem seu 
DNA, atendimento por uma equipe de alto nível cujo foco 
é apresentar os produtos e serviços personalizados para o 
comprador. “Um movimento interessante de criar conexão 
com o consumidor é o de abrir espaços de entretenimento 
assinado por marcas, como o bar Puma Social Club, da marca 
esportiva, e a casa noturna Estudio Emme, da rede de roupas 
femininas M”, lembra Zanco.
EM MULTIPLICAÇÃO, AS LOJAS-CONCEITO 
INOVAM NA EXPERIÊNCIA DE CONSUMO E 
TRADUZEM O REAL SIGNIFICADO DAS MARCAS. 
MAS RESTAM DÚVIDAS: POR QUE ESSE FENÔMENO 
ACONTECE? O QUE ELE REVELA SOBRE O FUTURO? 
E QUAIS OS PRINCIPAIS ERROS COMETIDOS?
UMA LOJA PARA 
VENDERA MARCA
Por �iago Borges
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25
VOCÊ ESTÁ FAZENDO DA FORMA ERRADA...
Na febre das lojas-conceito, não há como não cometer 
equívocos em sua elaboração. Os erros mais comuns aponta-
dos por Pansera e Zanco são: expressar uma identidade to-
talmente diferente; depreciar as demais unidades da rede; 
não se preparar para a demanda de vendas nessas lojas; ou 
o contrário, criar uma expectativa de vendas muito grande, 
quando na verdade o investimento tem de ser entendido 
como marketing; chamar de �agship apenas porque a loja 
é maior que as demais; e a tentativa de mudar o posicio-
namento da marca por meio da loja, apenas. “O posicio-
namento tem de ser comunicado por vários aspectos, não 
é só uma loja que vai conseguir reformular todo conceito 
da marca. Isso inclui propaganda, relações públicas etc.”, 
completa Pansera.Fo
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D
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C&A Com um espaço 
permanente dedicado à 
São Paulo Fashion Week, 
a loja-conceito da magazine 
no Shopping Iguatemi, em 
São Paulo, vende produtos 
exclusivos assinados por 
designers e ambientes 
voltados para cada perfil de 
público – “loja dentro da loja”. 
Consultores especializados 
ajudam na formação de looks 
e combinações. A mais recente 
novidade é o “Fashion Like”, 
inspirada nas redes sociais. Na 
página da C&A no Facebook, 
os fãs opinam sobre coleções e 
elegem a peça que mais gostam. 
A que tiver mais audiência vai 
para as araras. Cabides com 
displays digitais mostram em 
tempo real quantas pessoas 
“curtiram” determinada peça
NOVAREJO SEPAROU 
ALGUNS CASES 
DE LOJAS-CONCEITO 
PELO BRASIL E PELO 
O MUNDO. CONFIRA:
STARBUCKS Ambientada no 
andar subterrâneo de um prédio 
histórico em Amsterdã, a loja-conceito 
da Starbucks se diferencia de todas as 
demais unidades da rede pelo mundo: 
430 m2 de espaços amplos e um design 
que equilibra rusticidade e modernismo. 
A intenção era “tatuar” a personalidade 
da cidade progressista no design da loja. 
Para isso, 35 artistas e artesãos locais se 
revezaram, usando apetrechos peculiares, 
familiares apenas aos nativos, como 
o azulejo de louça de barro holandês, 
paredes decoradas com tubos de 
bicicleta – símbolo da cidade –, madeiras 
em formato de biscoito de gengibre 
e sacos de sisal de café 
UNIQLO 300 manequins girando, 
subindo, descendo e mostrando 
diferentes formas de se usar as 
mesmas peças de roupa. Apesar 
da pouca variedade, a flagship da 
Uniqlo explora ao máximo o que 
está à venda. Localizada na 
5ª Avenida, mais cobiçado 
endereço de Nova York, a rede 
japonesa colocou logo na entrada 
uma escada rolante que conduz 
os visitantes ao terceiro andar, o 
maior da loja. Um túnel com LED 
liga um lado a outro e dá uma 
visão futurista ao ambiente
COCA-COLA Ícone do 
consumo, a Coca-Cola se utilizou 
da fama construída mundialmente 
desde 1886, quando foi criada, 
para vender produtos que vão 
além da garrafinha de refrigerante. 
Nesta loja em Atlanta (EUA), sede 
da companhia, há camisetas com 
o logotipo da marca, relógios e 
luminárias, mesas e cadeiras de PET, 
tacos de beisebol, chinelos, saleiros, 
broches, enfeites de Natal e, claro, 
os clássicos ursinhos que aparecem 
nas propagandas de fim de ano
BNP PARIBAS Até banco tem 
aderido ao modelo de flagship. O 
francês BNP Paribas criou uma agência 
em Paris com lustres, espelhos, móveis 
retrô, paredes coloridas, estofados e 
itens de decoração de renomados 
designers. Há ainda um espaço 
dedicado às crianças, uma cafeteria e 
uma parede viva cheia de plantas. E, 
claro, dá para fazer tudo que é possível 
fazer em uma agência convencional
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26 | TENDÊNCIAS
ENDEREÇO 
CONCEITUAL
Nona rua mais luxuosa do mundo, a 
paulistana Oscar Freire é reduto de lojas 
conceito no Brasil. Há desde a unidade 
diferenciada da MMartan, com todo o mix 
de cama, mesa e banho da rede de moda 
casa, até o Espaço Havaianas, com todos 
os modelos da marca vendidos no Brasil e 
no mundo e a possibilidade de customizar 
as próprias sandálias. Na flagship da Natura, 
os visitantes podem aprender sobre 
sustentabilidade e ações da empresa nesse 
campo. Na Magnum Boutique, famosa 
marca de sorvetes, dá até para conhecer a 
história do chocolate – sabor do gelado. 
A Hope permite customizar produtos 
com cristais ou monogramas, e uma 
costureira está à disposição para ajustes. 
Entre fortes concorrentes, como 
Nike e Adidas, está a loja da Asics. 
No local, há teste de pisada em 3D de 
alta precisão, e um laboratório especial 
para realização de análise dos pés do 
corredor, que são escaneados e medidos 
com lasers e ajuda de oito câmeras. O 
corredor passa a conhecer as dimensões 
reais de seu pé; tipo de pisada e pegada, 
deformidades e angulações, e por fim é 
feita uma análise da corrida.
Com livraria, galeria de arte e cafeteria 
parisiense, nem parece que a Citroën 
vende carros. Na loja de três andares, 
a primeira flagship da montadora fora 
da Europa, há painéis de vidro enormes, 
controle solar, tela 3D em que o cliente 
constrói seu próprio carro (desde a 
motorização até os acessórios). 
Também é possível comprar “souvenirs” 
como canetas, canecas, bolsas, óculos e 
relógios da marca. 
A Galeria Melissa, espaço da marca 
de calçados femininos presente há sete 
anos na badalada rua, une no mesmo 
local loja e galeria de arte – o que 
permite associar a marca à arte, à moda 
e ao design. A Galeria Melissa já sediou 
exposições dos irmãos Campana, foi palco 
de desfiles de Alexandre Herchcovitch 
e muda de fachada a cada temporada. 
Agora, a ideia é replicada no Soho, em 
Nova York, onde fica a primeira loja-
conceito da marca fora do País, seguindo 
a mesma premissa da paulista, a loja abriga 
artistas locais em exposições. 
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28 | MARKETING E VENDAS
Dennis Mueller, economista americano, 
publicou em meados da década de 80 um inte-
ressante estudo cientí�co. Trabalhando com uma 
amostra de empresas bastante ampla, o pesqui-
sador identi�cou um fenômeno a que denomi-
nou regressão a média. Sinteticamente trata-se 
da convergência da rentabilidade para um valor 
intermediário. Ou seja, ao longo do tempo, as 
empresas com rentabilidade baixa tendem a 
melhorar seus resultados. Por outro lado, aque-
las com desempenho alto tendem a perder fôle-
go reduzindo a diferença que as separam do gru-
po com resultados inferiores. De modo que as 
melhores deixam de ser tão melhores e as piores 
deixam de ser tão piores.
Uma analogia talvez possa ajudar a secundar 
essa ideia. Considere-se, por exemplo, o futebol. 
Nesse esporte o principal momento é justamen-
te a Copa do Mundo. Pois bem, tomando a mé-
dia das diferenças de gols de todas as partidas, 
veri�ca-se que na Copa ocorrida no Uruguai 
em 1930, esse indicador foi calculado como 2,7 
gols. Essa média na Copa da África do Sul, 80 
anos depois, situou-se em apenas 1,2 gols. Dito 
de outro modo, as diferenças entre os competi-
dores visivelmente estreitaram-se. Ganhar uma 
Copa do Mundo tornou-se signi�cativamente 
mais difícil.
Para as empresas não é diferente, principal-
mente para aquelas organizações que atuam em 
mercados altamente disputados, como é exata-
mente o caso do varejo. As empresas que ope-
ram comercializando bens são basicamente elos 
entre a indústria e o consumidor �nal. Ligam a 
complexidade dos desejos dos indivíduos à má-
quina produtiva da economia. 
  Fabricar e vender produtos, entretanto, 
tornou-se cada vez mais comum. Hoje não há 
mais novidade nos times que atuam sem que 
as posições dos jogadores sejam rígidas. Todos 
jogam desse modo. Todos atacam e todos defen-
dem. Resultados mais apertados requerem mais 
esforço. Porém em que direção? A verdade é que 
o aumento dacompetição induz a compressão 
das margens e ela, por sua vez requer, para a 
manutenção dos lucros, aumento do giro. Volu-
mes maiores por seu turno, em geral, levam a 
necessidade de ampliação do mercado. Em ou-
tras palavras, fusões e incorporações de modo 
que todos vendem de tudo e tudo pode ser com-
prado em qualquer lugar.
 Nesse ponto vale assinalar que o trabalho 
de Mueller foi apresentado há 25 anos atrás. 
De lá para cá a competição tornou-se ainda 
mais acirrada com o aumento fantástico da ve-
locidade das comunicações. Mas é preciso men-
cionar também um segundo achado do estudo. 
O autor veri�cou que, embora o desempenho 
das empresas convergisse para um valor mé-
dio, um intervalo separando as melhores das 
não tão e�cientes persistia, ou seja, mantinha-
-se com o passar do tempo. Mueller associou a 
manutenção dessa condição às características 
especí�cas das empresas que detinham proces-
sos diferenciados não facilmente reproduzíveis 
pelas demais empresas.
  No varejo onde todos vendem de tudo e 
tudo é vendido por todos, onde estão as reais 
possibilidades de diferenciação? Aquilo que se 
vê é mais facilmente observado, copiado e as-
similado. Assim sendo, o que é evidente não se 
constitui verdadeiramente em matéria-prima 
que propicia a diferenciação. A solução está na 
própria natureza da atividade de ligação do va-
rejo. Decodi�car o complexo das disposições de 
compra dos indivíduos a partir da de�nição do 
vetor preço, sortimento, local e formas de paga-
mento constituí-se no único traço diferenciador 
estável. Em suma, a empresa varejista diferen-
ciada dependerá crescentemente de sua habili-
dade e inteligência organizacional no gerencia-
mento de informações.
PROF. DR. CLAUDIO FELISONI 
DE ÂNGELO É PRESIDENTE DO 
IBEVAR (INSTITUTO BRASILEIRO 
DE EXECUTIVOS DE VAREJO)
DIFERENCIANDO-SE EM 
UM AMBIENTE NO QUAL 
TODOS VENDEM DE TUDO E 
TUDO É VENDIDO POR TODOS
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30 | MERCADO DE AÇÕES
EM MOMENTO DE PUJANÇA ECONÔMI-
CA NO BRASIL, O CAMINHO MAIS CURTO 
PARA CONSEGUIR VERBA PARA FINAN-
CIAR EXPANSÕES É O MERCADO DE CA-
PITAIS. Devem se bene�ciar, principal-
mente, empresas voltadas às classes C 
e D, nas quais há maior expectativa de 
crescimento por conta da política go-
vernamental de acesso ao crédito. 
De 2004 para cá, diversas empresas 
do varejo aderiram à Bolsa de Valores 
de São Paulo para bancar seus projetos, 
entre elas: Marisa, IMC, Drogasil, Dro-
ga Raia, Dufry, Le Lis Blanc, Arezzo, 
Magazine Luiza e BR Pharma, além das 
incorporadoras de shoppings, como 
Iguatemi, BR Malls e Aliansce. “O que 
as empresas sempre fazem é buscar um 
nível de competição melhor para elas 
e essa é uma forma efetiva de se obter 
isso”, explica Renato Prado, analista da 
Fator Corretora.
Com a atual conjuntura econômica 
global, em que Estados Unidos e Eu-
ropa passam por uma crise �nanceira 
e a China entra em desaceleração, o 
momento pode não ser o mais adequa-
do para fazer investimentos no mer-
cado de capitais – quadro que deve se 
manter durante todo o ano de 2012, 
segundo Prado. Mas ao mesmo tempo 
o mundo está submerso em liquidez e 
os olhares dos investidores estão vol-
tados aos países emergentes. Portanto 
a hora ideal para fazer o IPO varia de 
empresa para empresa. “Às vezes, o 
segmento dele não deu mostras de de-
saceleração, então ele pode expandir”, 
salienta Prado.
É o que ocorre com a rede de far-
mácias Pague Menos, que neste ano se 
prepara para fazer seu IPO na Bovespa 
para dar conta de sua super expansão. 
No �nal de maio, a Comissão de Valo-
res Mobiliários (CVM) recebeu o pros-
pecto da companhia, que tem mais 
de 500 lojas em 203 municípios. Até 
2017, serão abertas cem unidades por 
ano em todas as 112 cidades com mais 
de 80 mil habitantes em que a Pague 
Menos ainda não atua. “Começamos no 
Nordeste e �zemos o caminho inverso 
das redes sulistas. Crescemos aqui e 
queremos dominar o Sul e o Sudeste”, 
justi�ca Francisco Deusmar Queirós, 
presidente da empresa, que viaja de 
terça a sexta pelo País para inaugurar 
duas lojas por semana. “Quero fazer o 
IPO porque toda empresa grande tem 
ações na Bolsa e, assim, pode crescer 
cada vez mais”, justi�ca.
Esse não é um movimento exclu-
sivo dos varejistas. “Todo mundo que 
quer crescer e ter custos compatíveis 
com margens mais apertadas precisa 
obrigatoriamente ir para a Bolsa”, cor-
robora �arcísio Bierrenbach de Souza 
Santos, diretor de MBA da Fundação 
Armando Álvares Penteado (FAAP). 
OUTRAS HABILIDADES
Pode parecer muito atrativo, mas 
vender ações exige mais do que o tino 
comercial comum a qualquer varejista. 
O Magazine Luiza, por exemplo, atraiu 
mais de 35 mil investidores para seu 
IPO em abril de 2011, com preço das 
ações entre R$ 16 e R$ 21 e arrecadou 
quase R$ 900 milhões. Pouco mais de 
um ano depois, os papéis da empresa 
valem cerca de R$ 10. “Os IPOs dos 
varejistas foram todos bem-sucedidos, 
sim, mas as ações iniciais parecem ter 
sido preci�cadas num valor muito alto 
– o que causou nos investidores a sen-
sação de que as ofertas podem não ser 
tão interessantes”, observa Ricardo Al-
meida, professor de �nanças do Insper.
E num mercado aberto, as empre-
sas estão mais suscetíveis ao comporta-
mento macroeconômico – e aí, pode ser 
o momento, inclusive de fechar capital. 
Foi o que aconteceu com a Marisol, in-
dústria fundada em 1974 e presente na 
ESPECIALISTAS NA ARTE DA 
COMERCIALIZAÇÃO, OS VAREJISTAS 
MIRAM A BOLSA DE VALORES PARA 
VENDER NACOS DA EMPRESA E, 
ASSIM, CONSEGUIR DINHEIRO PARA 
FINANCIAR EXPANSÕES. MAS SERÁ 
QUE O SETOR ESTÁ PRONTO PARA 
ASSUMIR AS RESPONSABILIDADES 
QUE O MERCADO EXIGE?
VENDEM-SE: 
AÇÕES DA 
COMPANHIA
Por �iago Borges
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30 | MERCADO DE AÇÕES
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NO | VAREJO edição especial
31
Bolsa desde 1976. Em junho de 2012, a 
companhia – que também atua no va-
rejo desde os anos 90 – anunciou sua 
saída do mercado de capitais. 
“Você abre capital quando tem 
projetos de expansão e busca recursos 
no mercado de capitais. A Marisol não 
vinha entendendo isso como uma ne-
cessidade, ultimamente, até porque 
para sustentar essa operação na Bolsa 
há todo um dispêndio �nanceiro. Não 
fazia nenhum sentido manter isso”, 
explica Giuliano Donini, presidente 
da holding, que saiu da Bovespa com 
uma valor de R$ 3,30 para cada ação. 
“Cada empresa tem seu momento e 
seu projeto. E tem modismos tam-
bém. O mercado de capitais é muito 
sedutor”, completa.
Por isso, a Bolsa não é para sempre – 
e muito menos para qualquer um. San-
tos, da FAAP, lembra que o processo exi-
ge mudanças corporativas para melhor 
controle, formação de executivos, pos-
tura, forma de tratar os stakeholders e 
uma transparência que nem sempre o 
varejo está pronto para executar. “Para 
ir à Bolsa, é preciso ter uma cabeça 2.0, 
mente aberta”, aponta Santos. 
Geralmente formado por empresas 
familiares, antes de entrar na Bolsa o 
varejo brasileiro precisa se pro�ssiona-
lizar. “Gestão familiar envolve laços de 
sangue e os novos acionistas vão enca-
rar isso como possibilidade de perda do 
controle”, explica Almeida, do Insper. 
“A família tem de trocar o comando da 
empresa por dinheiro no bolso”, segue. 
Harmonizar o desejo dos velhos 
proprietários com as expectativas dos 
investidores é o maior desa�o para a 
abertura de capital dos varejistas. A 
pro�ssionalização da gestão é premis-
sa básica para atender a esses anseios. 
“Se a empresa tem como meta dobrar 
o número de lojas, o mercado acaba 
cobrando isso e, indiretamente, força a 
pro�ssionalização”, esclarece Leonardo 
Girela Zanfelicio, analista-chefe da cor-
retora Concórdia.
Mas o fato de ter origem familiar – 
caso de 85% dos varejistas brasileiros 
– não signi�ca que a empresa esteja re-
pleta de incompetentes, segundo Her-
bert Steinberg, especialista em gover-
nança corporativa da Mesa Corporate.Herbert Steinberg indica as premissas básicas para se tornar 
atraente aos olhos dos investidores:
1° Formalize Tudo deve ser contemplado nos balanços, 
senão fica difícil se candidatar a investimentos
2° Seja transparente Tenha a postura de querer informar, 
dividir, mas sem que isso seja uma obrigatoriedade cumprida 
com sofrimento. É preciso ser um desejo da companhia
3° Tenha um plano Especifique como você quer 
participar desse mercado, quais são seus objetivos, como 
pretende expandir os negócios
TRÊS PASSOS
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RICARDO 
ALMEIDA, DO 
INSPER 
“AS VAREJISTAS 
FORAM BEM-
SUCEDIDAS NA 
BOLSA, MAS AS 
AÇÕES FORAM 
PRECIFICADAS 
NUM VALOR 
ALTO” 
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NO | VAREJO edição especial
32 | MERCADO DE AÇÕES
Caso contrário, companhias bem-suce-
didas como Organizações Globo, Ode-
brecht, Gerdau ou Votorantim seriam 
consideradas de segunda classe. “O 
importante é não ter uma abordagem 
doméstica, mas pro�ssional. Se a em-
presa pretende se perpetuar, é impor-
tante administrar relações de afeto, de 
poder e de dinheiro na família”, explica. 
CAMINHOS DIFERENTES
Com a pecha de ser mais informal 
que os demais setores, é natural que o 
varejo gere maior descon�ança sobre 
os investidores dispostos a colocar di-
nheiro. Portanto é preciso adotar práti-
cas de governança corporativa – e mos-
trar que elas estão sendo cumpridas “Se 
quer ser elegível ao dinheiro, demons-
tre a investidores e entidades estranhas 
a sua estrutura que você é con�ável e 
que deve receber aquele dinheiro para 
seu projeto”, continua Steinberg, que 
lista três premissas básicas para atrair 
investimentos (con�ra no box). 
Uma das formas de se preparar para 
o IPO, e atingir o nível de investimento 
almejado, é seguir por outros caminhos 
antes de apostar na Bolsa. É possível, 
inclusive, “treinar” a governança cor-
porativa ao mesmo tempo em que se 
capitaliza. Outra maneira de se fazer 
isso é por meio dos fundos de priva-
te equity, que devem captar US$ 20 
bilhões para investir em empresas 
brasileiras até o �m de 2012. 
Esses fundos, aliás, foram respon-
sáveis por 50% das fusões e aquisições 
que ocorreram no Brasil nos primei-
ros quatro meses de 2012, segundo 
levantamento da consultoria Pricewa-
terhouse Coopers. Seis anos atrás, esse 
tipo de investimento respondia por 
apenas 15%. 
Para se ter uma ideia, de 2008 a 
2011 aconteceram em média 700 fu-
sões e aquisições por ano. De janeiro a 
abril deste ano, foram 236 operações 
– mantendo a média dos anos ante-
riores – e a participação de investido-
res estrangeiros aumentou 2% este 
ano, passando para 43% do total de 
negócios realizados. E foi o varejo, 
junto à área de TI, que liderou a alta, 
saltando de 11 operações no mesmo 
período de 2011 para 23 agora. Entre 
os destaques, a Máquina de Vendas 
adquiriu a Salfer; o Sonda comprou a 
rede Economax; a Farmais �cou com 
as redes Sant’anna e Beauty; e a Ale 
assumiu a Ello-Puma. Esse movimen-
to deve se manter nos próximos anos, 
já que de acordo com um levantamen-
to da Grant �ornton, 40% dos exe-
cutivos brasileiros planejam fusões e 
aquisições nos próximos três anos e 
94% deles miram negócios dentro do 
País. No mundo, a média é de 34%. 
Do ponto de vista do crescimento, a 
fusão ou aquisição é uma beleza. “Mas 
você tem problemas horríveis de ges-
tão, como na hora de formar uma nova 
cultura corporativa, pois agora não se 
trata da empresa A ou B”, lembra San-
tos, da FAAP, que alerta também que 
o investimento de um private equity 
é provisório e o investidor só aplicará 
recursos se tiver certeza de uma futura 
abertura de capital. “Se você convidá-lo 
para dançar e não levá-lo para o lugar 
da festa onde tem IPO, ele não vai que-
rer dançar com você”, conclui. 
GIULIANO 
DONINI, DA 
MARISOL “O 
MERCADO 
DE CAPITAIS 
É MUITO 
SEDUTOR” 
THARCÍSIO 
SANTOS, DA 
FAAP
“TODO MUNDO 
QUE QUER 
CRESCER VAI 
À BOLSA” 
É PRECISO ADOTAR PRÁTICAS 
DE GOVERNANÇA CORPORATIVA 
– E MOSTRAR QUE ELAS ESTÃO 
SENDO CUMPRIDAS
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NO | VAREJO edição especial
34 | FRANCHISING
O franchising no Brasil comemora 25 
anos em 2012. Desse período, os últimos 
cinco anos foram os mais importantes 
para o setor, que se profissionalizou, se 
consolidou e se internacionalizou. O fatura-
mento das franquias passou a ser signi�cante 
para o varejo, o número de empregos relevante 
para o desenvolvimento do país e o número de 
unidades franqueadas de fazer inveja a qual-
quer país. Já temos rede em operação no Brasil 
com 3.500 unidades.
O faturamento do franchising tem cresci-
do acima do PIB nos últimos anos e em 2011 
alcançou R$ 88 bilhões. Já são mais de 830 mil 
empregos diretos em cerca de 90 mil unidades 
espalhadas por todo o País.
O setor também se bene�cia de ter uma en-
tidade representativa e atuante. Atualmente, a 
ABF reúne mais de mil empresas associadas, o 
mesmo número da IFA, que é a associação de 
franquias dos EUA, maior mercado mundial de 
franquias. Mais da metade das redes em ope-
ração no país é associada à ABF. Essa articu-
lação tem sido fundamental para aumentar a 
capacitação do setor e dialogar com as várias 
esferas do governo. 
A internacionalização também é um exem-
plo disso. Hoje, 90 redes brasileiras já pos-
suem unidades no exterior, contribuindo para 
a balança comercial do País, uma vez que não 
são apenas produtos sendo exportados, mas, 
sim, marcas, cujo valor agregado às exporta-
ções e à imagem do Brasil são indiscutíveis.
O aumento do consumo no Brasil e o in-
gresso de�nitivo da mulher no mercado de 
trabalho estão diretamente relacionados ao 
sucesso do setor, assim como o acesso mais fá-
cil ao crédito. Os empreendedores e os consu-
midores estão utilizando o crédito de maneira 
inteligente e o setor de franquias se bene�ciou 
muito com isso.
Este ano, o segmento comemorou um 
grande marco que foi o aumento da faixa do 
Super Simples, uma reivindicação antiga. O 
franchising nacional comemorou também a 
desoneração da folha de pagamento, que num 
primeiro momento ajudou bastante a indús-
tria e as empresas que exportam, mas tam-
bém o setor produtivo como um todo. Essas 
duas medidas incentivam a formalidade, a 
criação de empregos e a produção e, por isso, 
foram celebradas pelo setor. 
O Brasil é, atualmente, referência no 
mercado global de franquias e já conta com 
a maior feira de negócios em franquias do 
mundo, a ABF Franchising Expo. Todos esses 
movimentos já reproduziram um efeito posi-
tivo no nosso setor, dando o ânimo necessá-
rio para continuarmos investindo e almejan-
do cada vez mais espaço na nossa economia e 
no mercado global.
A expectativa é continuar crescendo e 
atender o consumidor atual que exige quali-
dade, inovação, rapidez e bons serviços. Um 
dos principais desa�os enfrentados pelo fran-
chising hoje é a alta dos preços dos imóveis. 
Infelizmente, o exagero praticado em algumas 
cidades brasileiras tem inibido alguns investi-
mentos e até inviabilizado novos projetos.
A IMPORTÂNCIA 
DO FRANCHISING NO 
VAREJO BRASILEIRO
RICARDO BOMENY
 É PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE FRANCHISING (ABF)
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CONSUMIDOR MODERNO | NO | VAREJO edição especial
36 | ESTUDO DE CANAIS
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ESTUDO EXCLUSIVO REVELA QUAIS SÃO 
OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO PREFERIDOS 
DOS CONSUMIDORES E AS VANTAGENS 
E DESVANTAGENS DE CADA UM – E COMO 
APLICAR ESSAS INFORMAÇÕES NA SUA EMPRESA
Por �iago Borges
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NO | VAREJO edição especial
36 | ESTUDO DE CANAIS
ATENDIMENTO 
X PRATICIDADE
A MELHOR 
CARACTERÍSTICA 
DA LOJA FÍSICA, 
ATENDIMENTO, 
APONTADA COMO 
O GARGALO 
DA LOJA ON-LINE
O BRASILEIRO AINDA DESCONFIA 
DAS LOJAS VIRTUAIS? Comprar 
pelo smartphone é lenda por 
aqui? E as vendas porta a porta 
são, de fato, uma paixão nacional? 
Para responder a questões comoessas, NOVAREJO encomendou 
um estudo exclusivo à consultoria 
SAX Metrics. Entre abril e maio de 
2012, 295 pessoas responderam 
pela Internet a um questionário 
em que apontam que 
tipos de produtos cos-
tumam comprar por 
cada canal e quais os 
aspectos positivos 
e negativos de cada 
um. Se em alguns 
pontos as obviedades 
são con�rmadas, em 
outros os resultados 
surpreendem.
Citadas por nove 
em cada dez partici-
pantes, as lojas física 
e on-line aparecem tecnicamente 
empatadas entre os canais que os 
consumidores melhor conhecem, 
utilizam ou já utilizaram. “A inter-
net é mais utilizada para a compra 
racional pela qual se olha as espe-
ci�cações técnicas e há planeja-
mento”, explica Erika Agostino, 
diretora-executiva da Sax Metrics.
De fato, o e-commerce é prefe-
rível para comprar itens padroni-
zados, que são iguais em qualquer 
lugar, como eletrodomésticos, 
eletroeletrônicos, celulares e TVs. 
Mas a maior parte das compras 
ainda é feita nas lojas de tijolos e 
cimento – apenas uma categoria 
(eletroeletrônicos) tem maior re-
presentatividade no canal web. 
O principal aspecto positivo 
mencionado por quem compra a 
distância (considerando aí os de-
mais canais, como catálogo e te-
lefone) é a praticidade de não ter 
que sair de casa. Por outro lado, 
a melhor característica das lojas 
físicas, que é o atendimento, é 
apontada como o gargalo das lojas 
on-line – à frente até da seguran-
ça, que aparece em segundo lugar. 
O mesmo problema também é 
notado nas vendas por catálogo, 
telefone e smartphone. 
“O que me faz decidir por uma 
loja física é poder experimentar 
e ter um atendimento de alguém 
que me explica sobre o que estou 
procurando. No canal não físico, 
não tenho isso”, explica Erika, 
notando a preferência desse canal 
por quem pretende comprar ali-
mentos, bebidas, vestuário, brin-
quedos e cosméticos. “Compran-
do presencialmente, eu tenho o 
aspecto emocional: ver, tocar, ex-
perimentar – e isso faz diferença 
na minha escolha”. Por outro lado, 
a praticidade dos canais virtuais é 
vista como o principal aspecto ne-
gativo das lojas físicas.
UM POUCO DE CADA
Diante desse embate entre o 
atendimento da loja física e pra-
ticidade da venda a distância, o 
que resta ao varejista – de todos 
os canais – é equilibrar o que há de 
positivo com o que é negativo. “Se 
eu vendo por catálogo, não pode-
ria equipar minhas revendedoras 
com tablets conectados à internet 
para ampli�car essa experiência?”, 
sugere Erika. 
No caso das lojas on-line, 
por exemplo, a experiência de 
compra pode ser melhorada 
para criar diferencial perante o 
modelo asséptico predominan-
te, seja criando um chat no site 
para tirar dúvidas em tempo 
real, seja melhorando o serviço 
telefônico ou mesmo entregan-
do amostras grátis. Uma das 
principais varejistas da internet 
brasileira, a Netshoes segue o 
exemplo da americana Zappos e 
permite ao consumidor trocar o 
3
3
3
METODOLOGIA
Entre os meses de abril e maio de 2012, 
a SAX Metrics enviou a pesquisa aos 
contatos do seu banco de dados
Ao todo, 295 pessoas de todo o País 
(especialmente do Sudeste) 
responderam à solicitação da consultoria. 
35% dos participantes são da classe A; 
54% da B; e 12% da C
A margem de erro varia de 2 pontos 
porcentuais para mais ou para menos
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CONSUMIDOR MODERNO | NO | VAREJO edição especial
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NO | VAREJO edição especial
produto sem custo nenhum caso o calçado não sirva no 
pé. Um informativo sobre isso vem dentro da caixa de en-
trega e a empresa se responsabiliza por retirar o item e 
mandar o correto.
Os estabelecimentos físicos podem melhorar a praticida-
de da compra com a adoção de tecnologias para diminuir �las 
(leia mais sobre isso na matéria sobre tecnologia) ou tornan-
do o espaço mais interativo. Erika lembra que, nesse caso, os 
varejistas podem tentar adaptar a agilidade do mundo virtual 
ao mundo real, com o uso de totens que permitem comprar 
produtos não encontrados na loja – como faz a JCPenney – ou 
provadores virtuais em que o cliente não precisa vestir a roupa 
para ver como �ca. 
Clássica e conservadora, a Ralph Lauren inova no aspecto 
e recentemente criou uma vitrine interativa em sua loja em 
Nova York. Uma tela gigante mostrava determinada peça de 
roupa e, quem passava pela rua, 
podia trocar por uma diferente, 
que �ca exposta ali até outro 
transeunte fazer o mesmo.
No Brasil, um exemplo é a 
loja da Billabong no shopping 
Iguatemi Alphaville, em que 
todas as peças têm etiquetas 
de radiofrequência. Ao entrar 
em um provador com uma rou-
pa, o sistema identi�ca o mo-
delo e sugere automaticamente 
outros itens que podem combi-
nar com o escolhido e ainda dá 
a opção de chamar o vendedor. 
“São situações criativas. O que 
a gente tem de lembrar sempre 
é que a experiência tem de ser 
agradável – e o fator surpresa 
melhora isso.”
Apostar na experiência é o 
caminho para as lojas físicas, que 
investem cada vez mais em lojas-
conceito (leia mais na matéria so-
bre tendências). Isso é resultado 
do advento de meios digitais para 
fazer compras, do consumidor 
multicanal (que consome por di-
AS LOJAS FÍSICAS 
PODEM MELHORAR 
A PRATICIDADE 
DA COMPRA, 
DIMINUIR FILAS 
E TORNAR O ESPAÇO 
MAIS INTERATIVO
versos canais) e que recentemente tem 
se transformado em omnichannel, ou 
omni-canal (utiliza diversas formas 
para comprar ao mesmo tempo). Você 
está preparado?
ERIKA AGOSTINO, 
DA SAX “ A 
INTERNET É A 
MAIS USADA 
PARA A COMPRA 
RACIONAL” 
NA BILLABONG 
TECNOLOGIA 
MELHORA A 
EXPERIÊNCIA 
DE COMPRA
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CONSUMIDOR MODERNO | NO | VAREJO edição especial
38 | ESTUDO DE CANAIS
97% Internet
93% Loja física
67% Catálogo
38% Telefone
25% Porta a porta
14% Smartphone
CONHECIMENTO 
CANAIS QUE O 
CONSUMIDOR BRASILEIRO 
UTILIZA OU JÁ UTILIZOU 
PARA COMPRAS
DE JEITO NENHUM 
OS MOTIVOS PELOS QUAIS 
NÃO COMPRAM PELA 
INTERNET OU SMARTPHONE
48% Impossibilidade 
de ver, tocar ou 
experimentar o produto
40% Segurança
34% Dificuldade de troca
21% Dificuldade 
para comprar
OS CANAIS 
PREFERIDOS 
LO
JA FÍSICA
87% Vestuário
58% Brinquedos
79% Alimentação e bebidas
50% Cosméticos e perfumaria
INTERNET
68% Eletroeletrônicos
63% Celular
60% TV
57% Eletrodomésticos
DESTRINCHANDO OS CANAIS... 
O QUE OS CONSUMIDORES 
COMPRAM EM CADA UM DELES
VALE NOTAR! 
AS COMPRAS NA INTERNET 
SÃO RACIONAIS E PLANEJADAS 
– DAÍ, O DESTAQUE PARA BENS 
DE CONSUMO DURÁVEIS
LOJA FÍSICA
O que as pessoas compram...
90% Alimentação/bebidas
81% Vestuário
61% Cosméticos e perfumaria
60% Brinquedos
58% Celular
57% Eletrodomésticos
55% Eletroeletrônicos
48% TV
ASPECTOS POSITIVOS
82% Atendimento
49% Proximidade da loja
43% Diversidade de produtos
42% Facilidade de pagamento
25% Preço
ASPECTOS NEGATIVOS
29% Praticidade
17% Preço
38% Nenhum
CATÁLOGO
O que as pessoas compram...
60% Cosméticos e perfumaria
17% Vestuário
15% Eletroeletrônicos
11% Eletrodomésticos
8% Alimentação/bebidas
6% Celular
4% TV
ASPECTOS POSITIVOS
76% Praticidade
41% Diversidade de produtos
17% Preço
ASPECTOS NEGATIVOS
34% Atendimento
18% Facilidade de pagamento
34% Nenhum
TELEFONE
O que as pessoas compram...
22% Alimentação/bebidas
9% Eletroeletrônicos
8% Eletrodomésticos
8% Cosméticos e perfumaria
5% Celular
2% Vestuário
2% Brinquedos
2% TV
ASPECTOS POSITIVOS
46% Praticidade
21% Atendimento
43% Nenhum
ASPECTOS NEGATIVOS
45% Atendimento
26% Diversidade de produtos
25% Nenhum
INTERNET
O que as pessoas compram...
66% Eletroeletrônicos
54% Eletrodomésticos
49% Celular
34% Vestuário
33% Cosméticos e perfumaria
32% TV
32% Brinquedos
28% Alimentação/bebidas
ASPECTOS POSITIVOS
88% Praticidade
75% Diversidade de produtos
68% Facilidade de pagamento
67% Preço
ASPECTOS NEGATIVOS
39% Atendimento
49% Nenhum
VALE NOTAR!
Apesar de sofrer rejeição 
por parte de 45% dos 
consumidores, o smartphone 
surpreende por já tersido 
utilizado por 14% dos 
entrevistados – ainda que 
para itens de baixo tíquete 
médio, como alimentos e 
bebidas. Segundo Erika, por 
ser novidade, o canal ainda 
é visto com desconfiança, 
mas vai crescer pegando 
carona na expansão da 
internet móvel no Brasil. 
SMARTPHONE
O que as pessoas compram...
6% Alimentação/bebidas
5% Celular
4% Eletroeletrônicos
3% Cosméticos e perfumaria
2% Eletrodomésticos
1% Vestuário
1% Brinquedos
1% TV
ASPECTOS POSITIVOS
44% Praticidade
13% Diversidade de produtos
45% Nenhum
ASPECTOS NEGATIVOS
46% Atendimento
14% Preço
32% Nenhum
OS REJEITADOS
Se negam a comprar por...
TELEFONE
56% Cosméticos 
e perfumaria
46% Eletrodomésticos
43% Eletroeletrônicos
39% Alimentação 
e bebida
PORTA A PORTA
52% Celular
49% Eletroeletrônicos
46% Eletrodomésticos
NO | VAREJO edição especial
38 | ESTUDO DE CANAIS
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CONSUMIDOR MODERNO | NO | VAREJO edição especial
39SEGUROS MASSIFICADOS |
ACACIO QUEIROZ 
É PRESIDENTE & CEO 
DA CHUBB SEGUROS
O BRASIL – NO NORDESTE E CEN-
TRO-OESTE, EM ESPECIAL – vem pas-
sando por uma profunda mudança no 
âmbito do consumo. Com a estabilida-
de econômica e os incentivos do gover-
no, que têm ampliado continuamente o 
poder de compra do trabalhador, assis-
timos à inédita ascensão de um gigan-
tesco contingente à classe C, que hoje 
compõe mais da metade da população 
do País (53%).
Essas pessoas, com maior acesso ao 
crédito, mais dinheiro no bolso e ávidas 
por consumo, estão na mira dos vare-
jistas e também passaram a formar um 
alvo preferencial para os programas de 
a�nidade, os chamados seguros massi-
�cados. São produtos de baixo custo e 
alto valor agregado, para os quais o va-
rejo constitui um canal de comunicação 
e comercialização privilegiado, tornan-
do as empresas varejistas estratégicas 
na distribuição desse tipo de seguro. 
Os primeiros contratos foram �r-
mados com as “utilities” (distribuidoras 
de energia, água, serviço de telefonia 
etc). Depois, passaram a ser ofertados 
Seguros de Acidentes Pessoais, Prote-
ção Financeira (desemprego), perda e 
roubo de cartão, residencial, garantia 
estendida e muitos outros produtos a 
um amplo público por meio das redes 
de varejistas, aproveitando-se a sua 
grande capilaridade. Criou-se assim a 
sinergia ideal entre seguradoras e va-
rejo, para o qual o massi�cado agrega 
valor ao oferecer benefícios extras para 
o consumidor, aumentando a �delidade 
em relação ao varejista.
Com o rápido crescimento do mer-
cado de cartões, em especial os private 
label, chegou-se ao meio ideal para a 
cobrança de pagamentos mensais de 
valor reduzido, como é o caso do segu-
ro massi�cado. 
O consumidor desse tipo de pro-
duto geralmente tem no massi�cado 
seu primeiro contato com o universo 
do seguro. Por outro lado, apostar nes-
se segmento permite inovar e, mais do 
que isso, conquistar esse novo público, 
atuando, inclusive, como fator educati-
vo para o consumo de outros produtos. 
É a porta de entrada para seguros mais 
abrangentes e de maior valor.
Uma vez conquistada a con�ança 
desses novos segurados, principalmen-
te por intermédio da �delidade à marca 
do varejista, estabelece-se um relacio-
namento de longo prazo, bene�ciando 
a sinergia entre o varejo, a seguradora e 
o próprio segurado. 
O seguro massi�cado constitui um 
mercado que oferece grandes possibili-
dades e possui potencial ainda inexplo-
rado. Contudo para alcançar retorno 
é preciso investir no desenvolvimento 
de produtos diferenciados e adequados 
para cada público especí�co, inovar na 
abordagem, usando uma linguagem 
mais fácil de ser compreendida, e criar 
mecanismos de simpli�cação dos pro-
cessos de contratação de seguro, sem-
pre por meio do corretor.
SINERGIA QUE 
DÁ FRUTOS
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NO | VAREJO edição especial
40 | INOVAÇÃO
VAREJO EM 
TEMPOS 
QUÂNTICOS
Não vivemos mais a época das mudanças lineares, das 
transformações que seguem caminhos previsíveis. A 
transformação da época de nossos pais seguia a progressão 
aritmética, na nossa foi geométrica. Hoje ela é abrupta, não 
linear e quântica. E assim da noite para o dia iremos nos de-
frontar com a vida em novas regras. De um ano para outro. E 
até sabemos quando será a próxima grande mudança, aquela 
que imprimirá uma transformação ainda mais radical: quan-
do as novas gerações, nascidas e criadas na dinâmica em rede 
e conectadas globalmente, tornarem-se dominantes e deter-
minantes no universo de consumo. Nos próximos 20 anos o 
mundo irá mudar mais rápido e todos sabemos que a trans-
formação recente foi avassaladora. 
Então, se prepare. Prepare-se para a mudança, mudando. 
Prepare-se incorporando as práticas que o mundo da tecno-
logia e da conexão digital nos oferece. Prepare-se aprendendo 
com as ondas sociais quando elas nascem. Aprenda com elas 
porque se você deixar para aprender todas ao mesmo tempo, 
talvez não consiga acompanhar o ritmo. Vejamos aqui alguns 
movimentos que estão em conexão contemporânea:
O MUNDO TODO COMO UMA EXPERIÊNCIA DE VAREJO a PSFK, 
uma empresa de comportamento sediada nos Estados Uni-
dos, divulgou no início deste ano um estudo intitulado “O 
Futuro do varejo” em que destaca: “Qualquer lugar será uma 
loja, tudo estará disponível para comprar a qualquer momen-
to e qualquer pessoa poderá estar envolvida em uma compra.” 
A experiência de compra está tornando-se descentralizada e 
independente de tempo e espaço. O conceito não signi�ca 
apenas comércio eletrônico ou internet móvel, mas também 
lojas sem checkout como a nova Sephora do Meatpacking em 
Nova York ou as lojas Apple em que você pode pagar a compra 
em seu próprio celular por meio de um aplicativo, receber a 
nota em seu e-mail e levar o produto. Signi�ca também lojas 
que não fecham já que oferecem vitrines interativas em que 
é possível obter informações de produtos quando a loja está 
fechada como a experiência realizada pela marca Tissot na 
loja de departamento londrina Selfridges. Nessa iniciativa, 
que utilizou realidade aumentada, os consumidores podiam 
BETH FURTADO 
É SÓCIA–DIRETORA DA 
ALIA – CONSULTORIA 
ESPECIALIZADA 
EM MARKETING 
experimentar toda a coleção do lado de 
fora da loja. Esse movimento reforça 
que não existe on e o�, não existe mais 
loja e mundo virtual. Não existe mais 
momento ou lugar que não possa ser 
um momento de compra ou canal.
VISUALIZAÇÃO PRÉ-COMPRA aplicati-
vos para internet móvel estão inserin-
do uma possibilidade que hoje é pouco 
exercitada: a visualização de lojas ou 
destinos previamente. Esses aplicati-
vos irão permitir escolhas entre lojas 
cheias por outras mais vazias. Irão per-
mitir ao cliente visualizar previamente 
um possível circuito pela loja, baseado 
na localização dos produtos, permi-
tindo compras mais rápidas ou mais 
tempo em setores que interessam aos 
clientes. O grupo West�eld, maior ope-
rador de shoppings do mundo, inseriu 
em seu aplicativo mobile, as funcio-
nalidades do Google Commerce para 
facilitar e economizar tempo de seus 
clientes nos shoppings, fazer cotações 
de preços entre os lojistas do shopping 
visitado, e checar disponibilidade com 
um clique.
ENGAJAMENTO ATIVO isso signi�ca 
proporcionar interação entre o con-
sumidor  e o produto/marca nas lo-
jas físicas por meio de plataformas 
tecnológicas. A iniciativa da C&A de 
inserir os “likes” do Facebook  nos 
cabides da sua coleção dos Dias das 
Mães na loja física, ajudando a fa-
zer escolhas a partir da opinião de 
várias clientes, é um belo exemplo 
do que esta tendência signi�ca.
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NO | VAREJO edição especial
41
ESPERE O INESPERADO signi�ca a neces-
sidade e importância de inserir novas 
práticas, táticas e abordagens na experi-
ência de compra o tempo todo. Signi�ca 
não apenas lançar um novo conceito de 
loja e dar-se por satisfeito nos próximos 
anos, mas se manter inquieto transfor-
mando-se e transformando a loja e os 
serviços,continuamente. Não é fácil, 
mas se manter atrativo na atualidade 
signi�ca trazer algo novo em um mun-
do repleto de novidades. Essa tendência 
requer muita �exibilidade no conceito 
da loja bem como a inserção de espaços 
– seja onde for, até no teto – para dar 
lugar a novas experiências. Algumas 
marcas têm feito uso de projeções e da 
iluminação para criar a transformação, 
como a Gareth Pugh, marca de vestuá-
rio em sua loja de Hong Kong.
DIÁLOGO E COLABORAÇÃO a dinâmi-
ca de consumo agora é colaborativa e 
social, o que signi�ca encontrar novas 
formas de comercializar em rede e em 
grupos como as lojas no Facebook. Para 
estabelecer maior diálogo é necessário 
contemplar aspectos locais já que são 
estes elementos que criam conexão e 
sentido para as pessoas, ao fazer parte 
da sua realidade. Mas, acima de tudo, 
é preciso compreender que o varejo, o 
consumo e o comércio são sociais. Um 
bom exemplo de negócio com esta vo-
cação é a Make Meaning, um espaço de 
entretenimento sediado em Nova York 
que tem como proposta socializar e em 
consequência vender. Nos eventos po-
dem-se criar sabonetes, papelaria, bi-
juterias, cerâmica, decoração de doces; 
en�m, a loja torna-se um espaço para 
inspirar oferecendo seus materiais, o 
momento e o álibi para a diversão.
TAPETE VERMELHO PARA TODOS, há alguns anos uma loja 
�agship era uma operação de marca mais do que de vendas. 
Essas lojas recebiam mais investimento e se possível o estado 
da arte de storytelling – a abordagem que, ao invés de vender 
produtos, conta histórias de marcas. No estudo da PSFK, to-
das as lojas devem ser uma �agship, não no sentido do inves-
timento �nanceiro, mas no sentido que todas as experiências 
devem ser disponibilizadas em todos os pontos de contato. 
Serviços antes guardados às operações ou aos clientes espe-
ciais, como as variantes de serviços personalizados, agora 
seguem cada vez mais democratizados. 
Então não esqueça, mudar é um imperativo já que inova-
ção é conexão com seu tempo. Nesse sentido inovar é apenas 
fazer movimentos para manter-se contemporâneo. A única 
questão é que estamos em tempos de velocidade da luz. E 
quem não gosta de um bom desa�o?
2. CABIDES MOSTRAM 
QUANTIDADE DE 
CURTIDAS NO 
FACEBOOK DA C&A 
3. SEM CHECKOUT: 
NA LOJA SEPHORA, 
CLIENTE PAGA NO SEU 
PRÓPRIO CELULAR
4. EM HONG KONG, 
MARCA GARETH PUGH 
USA PROJEÇÕES PARA 
DIFERENCIAR PDV 
5. NO MAKE MEANING 
A PROPOSTA 
É PROMOVER 
SOCIALIZAÇÃO, 
DEPOIS A VENDA 
1. APLICATIVO 
DO OPERADOR 
DE SHOPPINGS 
WESTFIELD 
ECONOMIZA 
TEMPO DO 
CONSUMIDOR 
1.
2.
3.
4.
5.
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NO | VAREJO edição especial
44 | DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA
Todos os varejistas, de uma forma 
ou de outra, cumprem um roteiro 
que parece simples: aquisição, mo-
vimentação, armazenamento e entre-
ga de produtos. Cumprir o script não é 
mais o su�ciente. O varejo busca lapi-
dar o que tem nas mãos, o que envolve 
planejar o negócio para reduzir custos 
e satisfazer o cliente �nal.
A cada R$ 100 faturados pelas 
empresas brasileiras, R$ 8 são gastos 
ações do governo para serem ampliadas 
e modernizadas”, a�rma Carlos Eduar-
do Severini, presidente da Associação 
Brasileira de Atacadistas e Distribuido-
res (ABAD).
Há tempos, o setor alerta que a 
malha rodoferroviária brasileira está 
aquém do necessário para suportar o 
crescimento esperado para os próxi-
mos anos. A situação �ca mais grave 
com o investimento escasso nos ou-
tros modais, como portos, aeroportos 
e hidrovias. “As iniciativas do governo 
nesse sentido ainda são muito tímidas 
e pautadas em interesses políticos”, 
considera Rafael Barros, especialista 
em supply chain.
Além da infraestrutura falha, o 
transporte rodoviário acarreta custos 
para as empresas com veículos, com-
bustível, mão de obra direta, seguro, 
gestão de riscos, entre outros. E sob 
essas linhas de custo ainda incidem 
pesados impostos. Não é à toa que o 
setor possui altos índices de sonegação. 
“Como qualquer outro mercado no Bra-
sil, claramente não se vê os resultados 
e benefícios dessa alta carga tributária”, 
a�rma Barros. 
Para minimizar os problemas, 
a ABAD montou um comitê para 
acompanhar as discussões sobre o 
assunto no Congresso Nacional, pela 
luta pela simpli�cação dos impostos 
federais, e redução e uni�cação dos 
tributos estaduais, o que bene�ciaria 
os agentes de distribuição e toda a 
cadeia de abastecimento.
SEM ESPERAR POR AÇÕES GOVERNAMENTAIS, O SETOR PRIVADO INVESTE 
PARA GARANTIR A CHEGADA DO PRODUTO NAS MÃOS DO CLIENTE 
INFRAESTRUTURA EM XEQUE
Por Juliana Gonçalves
com custeios logísticos, segundo a 
pesquisa “Práticas Logísticas”, rea-
lizada pelo Instituto de Engenharia 
de Gestão (IEG). Ou seja, perde-se 
muito dinheiro nos gargalos de uma 
infraestrutura de�citária.
Os problemas começam pelas rodo-
vias, estradas e ruas: 78% do transpor-
te de produtos industriais é realizado 
por modal rodoviário. Se uma empresa 
pretende abastecer um país com as di-
mensões avantajadas como o Brasil, o 
caminho literalmente não é fácil. “Um 
dos nossos maiores entraves está rela-
cionado às estradas, que dependem de 
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NO | VAREJO edição especial
45
DEVER DE CASA
Enquanto a infraestrutura exter-
na capenga, dentro das empresas o 
cuidado deve ser redobrado. “Cons-
tantemente, as empresas precisam se 
perguntar com que frequência abaste-
cem os canais, como compram e ven-
dem e principalmente se estão utili-
zando a tecnologia necessária para 
auxiliar na logística e distribuição dos 
produtos”, observa Daniel Mayo, dire-
tor de logística da Linx.
As companhias estão dispos-
tas a melhorar. O Ranking ABAD 
2010/2011, feito com a Nielsen, apon-
ta que 74% das empresas pretendiam 
aumentar investimentos em tecnolo-
gia de gestão e 71% em sistema de TI. 
Ao mesmo tempo, 60% delas tinham 
intenção de ampliar a área de armaze-
namento e a frota em 2011.
Outra iniciativa que poderia oti-
mizar os processos e que é restrita, 
segundo Mayo, é a adesão à logística 
colaborativa, quando toda a cadeia de 
abastecimento é gerenciada. Implantar 
o conceito tem sido o grande desafio 
das empresas, principalmente das pe-
quenas e médias. Isso porque varejo e 
indústria desejam diminuir seus custos 
compartilhando a estrutura logística, 
mas falta con�ança para que isso acon-
teça na prática.
O nível de sincronia entre os 
membros da cadeia está fortemente 
relacionado à tecnologia empregada 
nessa comunicação. André Ghignatti, 
especialista em solu-
ções de supply chain 
da Neogrid, acredita 
que se por um lado 
o armazenamento e 
entrega dos produtos 
ainda esbarra em mui-
tos problemas, do ou-
tro, houve uma evo-
lução signi�cativa na 
capacidade de se pro-
cessar e ter acesso às 
informações sobre o 
que ocorre na cadeia. 
“O meio virtual apri-
mora e dilui os gar-
galos do meio físico. 
Uma vez sincroniza-
da, a cadeia consegue 
O que pensam varejistas 
e fornecedores sobre 
a logística colaborativa
72% das empresas 
atribuem grande importância 
ao estabelecimento de 
relacionamentos de confiança 
com a cadeia de fornecedores 
58% consideram muito 
relevante o envolvimento 
dos fornecedores com os 
propósitos gerais da empresa 
48% das organizações 
possuem relacionamentos 
que podem ser considerados 
de parceria
Fonte: Pesquisa “Práticas Logísticas 2010”
VAMOS 
DIVIDIR?
LUCIANO 
PEREIRA, DA UPS
“AUMENTAMOS 
O NÚMERO DE 
COURIERS EM 
47% E ABRIMOS 
8 CENTROS 
OPERACIONAIS” 
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46 | DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA
entregar no PDV o produto que o varejo 
quer comprar”, a�rma.
Ghignatti defende o alinhamento 
on-line de dados de todos os players 
como uma solução possível para evitar 
erros e retrabalhos. Um sistema único e 
integrado faz com que o pedido do vare-
jista ao seu fornecedor só ocorra quan-
do ele é realmente preciso.Há resposta 
em tempo real das demandas. Para 
ele, o futuro da logística e distribuição 
está nesse processo colaborativo. “Há 
dez anos só os dez maiores varejos es-
tavam atentos à cadeia como um todo. 
Hoje, os cem maiores já fortalecem esse 
olhar”, constata.
A ERA DA INFORMAÇÃO
“A informação sobre um pacote é 
tão importante quanto o próprio pa-
cote”, disse o fundador da FedEx, Fred 
Smith, em 1978. Desde então, a tecno-
logia e os sistemas de informações lo-
gísticas aparecem como um facilitador 
dos processos de distribuição não só na 
empresa, mas em todo o segmento. Os 
clientes FedEx ao redor do mundo po-
dem ver cada detalhe da movimentação 
de um pacote. “Nossos couriers utili-
zam computadores de mão com tecno-
logia wireless para registrar o trânsito 
O DESAFIO É IMPLANTAR O CONCEITO 
DA LOGÍSTICA COLABORATIVA, 
QUANDO TODA A CADEIA DE 
ABASTECIMENTO É GERENCIADA
das expedições por 
meio de nossa rede 
integrada”, conta 
Vera Lucia Lima, ge-
rente sênior de ope-
rações da empresa. 
Velocidade não é 
mais a única palavra 
a ser considerada 
na distribuição. Vi-
sibilidade também 
conta – e muito. “A 
transparência da cadeia de abasteci-
mento é uma referência para a maioria 
das empresas. Isso signi�ca ser capaz 
de olhar para a sua cadeia, ver onde as 
coisas estão e antecipar chegadas ou 
entregas urgentes”, detalha Vera Lucia.
Para atingir patamar semelhante, a 
UPS investiu U$1 bilhão em tecnologia 
de rastreamento e visualização em todo 
o mundo. Apenas no Brasil foram aber-
tos oito novos centros operacionais em 
2011 e o número de couriers ampliado 
em 47%, segundo o gerente de opera-
ções Luciano Pereira.
R$ 151,2 bilhões foi o faturamento total em 2010
58,2% foi o crescimento real em relação a 2009
Mais de 1 milhão de pontos de vendas é atendido em todo o Brasil
8,5 milhões de metros quadrados é a soma da área de armazenagem 
das empresas do setor
40 mil veículos de frota própria
Fonte: ABAD
O SETOR DE DISTRIBUIÇÃO 
E LOGÍSTICA, EM NÚMEROS
DANIEL MAYO, 
DA LINX “SE 
HOUVESSE 
CONFIANÇA, 
VAREJO E 
INDÚSTRIA 
PODERIAM 
DIMINUIR 
CUSTOS 
COMPARTINDO 
A ESTRUTURA 
LOGÍSTICA” 
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NO | VAREJO edição especial
48 | RELAÇÕES DE CONSUMO
OS CONSUMIDORES CONTINUAM EMERGINDO 
E, DEPOIS DE CHEGAR À CLASSE C, SOBEM 
MAIS UM DEGRAU. ENTENDA PORQUE ESSA 
É A REVOLUÇÃO MAIS IMPORTANTE 
VIVENCIADA PELO PAÍS NOS ÚLTIMOS ANOS
Por �iago Borges
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A NOVA CLASSE B
Eles já passaram pela febre por bens de consumo, como 
carros novos, geladeiras parceladas no carnê ou roupas da 
moda. Hoje, são os que mais investem em educação, viagens 
e ingressos para eventos, shows e jogos de futebol. Ex-classe 
C, o grupo de novos integrantes da classe B aumenta de tama-
nho com o passar do tempo – e almeja mais.
O aumento da população de classe B fez elevar o consumo 
com a cesta básica de compras – que inclui alimentos, bebi-
das, higiene e limpeza – em 42% entre 2009 e 2012, de acor-
do com a consultoria Kantar Worldpanel. Entre esse público, 
84% tem automóvel (contra 40% na classe C), 85% tem casa 
própria (78% na C), 72% contam com telefone �xo (53% na 
C) e 56% com banda larga (32% na C). “Isso muda o compor-
tamento de compra desses domicílios”, explica Patrícia Mene-
zes, gerente de marketing e comunicação da consultoria.
O Brasil tem 54,2 milhões de domicílios, mais da metade 
deles na classe C (veja no quadro). A classe B é formada 
por 13,2 milhões (24,4%) de lares, mas a cada 
ano 1,2 milhão de famílias engrossam essa fa-
tia da população, segundo o levantamento Py-
xis Consumo do Ibope Inteligência. 
A relevância desse movimento ocorre por 
conta da so�sticação do consumo. Apesar do 
acesso facilitado ao crédito, o grosso das des-
pesas das famílias de classe C é com produtos 
básicos. Já a classe B, ainda que tenha au-
mentado seus gastos com a cesta de compras, 
é a maior consumidora de ensino (58,3%), 
combustíveis (58,3%), serviços automotivos 
(53,8%) e cinema (54,6%), entre outros. 
Outro estudo, feito pela Shopper Experien-
ce, evidencia a mudança de comportamento 
nos pontos de venda. A pesquisa mostra que as 
mulheres da classe C preferem o supermercado, 
O ACHATAMENTO 
DA CLASSE MÉDIA
Impensável no Brasil da 
classe C, a situação da classe 
média americana de hoje é 
inédita. Com a crise financeira, 
os índices de desemprego 
aumentaram e, pela primeira 
vez na história, uma geração 
atual vive em condição pior 
que a anterior. A renda familiar 
nos Estados Unidos de 2012 
é igual à de 1990. 
pois é onde ocorre seu maior 
empoderamento aquisitivo, 
são mais controladas ou limi-
tadas �nanceiramente e valo-
rizam a conquista e o prazer 
por fazer uma compra, evitan-
do o lado negativo disso: juros, 
di�culdades de pagamento, 
etc. Já na classe B, elas gostam 
tanto de shopping quanto de 
supermercado (apesar de às 
vezes considerarem uma obri-
gação tediosa), vivem intensa-
mente o prazer do consumo 
e convivem fortemente com os aspectos negativos que isso 
acarreta. E na abastada classe A, que só vai a empórios para 
abastecer a despensa, o ato da compra é um momento para 
se deliciar.
A emersão dos consumidores deve continuar. De acordo 
com o Ibope, até 2015 mais de 15 milhões de famílias farão 
parte da classe B, que formará o maior grupo consumidor 
brasileiro, responsável por gastar R$ 753 bilhões – acima da 
classe C, postulante atual, que consumirá R$ 660 bilhões. Se o 
crescimento econômico se mantiver no patamar dos últimos 
anos até 2018, essa pode ser considerada a década do consu-
midor de classe B. “Essa passagem da C para a B é a mais im-
portante, porque o consumidor vai mudar radicalmente seus 
hábitos de consumo”, explica Antonio Carlos Ruótolo, diretor 
de geonegócios do Ibope Inteligência.
A abundância desse novo per�l de consumidor vai exi-
gir adaptação do varejo. “No momento não há nenhum va-
rejista pensando em um formato de loja para essa pessoa 
egressa da classe C mais so�sticada”, diz Ruótolo. As opor-
tunidades estão à vista.
À ESQUERDA, 
RENATO 
MEIRELLES, DO 
DATA POPULAR 
“HÁ CONFLITO DE 
CLASSES QUANDO 
DIVIDEM O 
MESMO ESPAÇO.” 
À DIREITA, 
ANTONIO CARLOS 
RUÓTOLO, DO 
IBOPE “QUANDO 
ASCENDE DE 
C PARA B SEU 
HÁBITO DE 
COMPRA MUDA 
RADICALMENTE” 
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NO | VAREJO edição especial
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62,8% dos membros da CLASSE MÉDIA 
tradicional se sentem incomodados com o 
aumento das fi las nos cinemas
55,3% deles pensam que os produtos à venda 
deveriam ter versões para ricos e pobres
48,4% deles apontam piora na prestação de 
serviços por causa do aumento de consumidores 
16,5% deles acham que pessoas mal vestidas 
deveriam ser barradas em alguns lugares 
Fonte: Data Popular
Líder de consumo em: CDs e DVDs 
(27,3% do total de consumo dessa 
categoria), produtos fi nanceiros (25,7%), 
artigos de decoração (25,3%) e aquisição 
de veículos (25%)
CLASSE A
2,6% 23,7% 16,2%
Líder de consumo em: combustível e 
ensino (58,3%, cada), cinema (54,6%), 
serviços automotivos (53,8%) e artigos 
esportivos (53%)
CLASSE B
24,4%
46,6%
38,1%
Líder de consumo em: tabaco e 
acessórios (50,3%), carnes, aves e 
derivados (48,5%), alimentos-mercearia 
(48,2%) e matinais (47,9%)
CLASSE C
52,4%
26,9% 38,7%
CLASSE D e E
20,6% 2,7% 7%
Fonte: Ibope Inteligência / Pixys Consumo
QUAL O TAMANHO DA FATIA?
APESAR DE TER MENOS DA METADE DE DOMICÍLIOS QUE A CLASSE C, 
A CLASSE B RESPONDE POR UM CONSUMO QUASE IGUAL AO DA NOVA CLASSE MÉDIA
dos domicílios da massa
salarial
do consumo dos domicílios da massa
salarial
do consumo dos domicílios da massa
salarial
do consumo dos domicílios da massa
salarial
do consumo
R$ 1,3 
trilhão
 é quanto os 
brasileiros vão 
consumir 
em 2012
13,5%
 é a alta do 
consumo 
no Brasil em 
comparação 
a 2011
R$ 1,2 
milhão
 de domicílios
entram anualmente 
para as classesB e C1
O crescimento 
é maior na C1 
(5,4% em média) 
e um pouco menor 
na classe B 
(4,3%)
Fonte: Ibope Inteligência/Pixys Consumo
“LUTA” DE CLASSES
Apesar de lenta, por conta da grande faixa de renda que abrange a 
classe C, essa revolução não é nova. “44% das classes A e B são da 
primeira geração de pessoas com dinheiro na família”, explica Renato 
Meirelles, sócio-diretor do Instituto Data Popular. “Os pais deles não 
tinham dinheiro.” Essa coincidência na faixa de renda, porém, gera um 
estranhamento entre os velhos integrantes das classes A e B com os 
consumidores que estão emergindo da C. “Rola um confl ito porque 
seus espaços começam a ser invadidos”, explica Meirelles. “Uma parcela 
considerável da elite começa a fi car incomodada com essa ascensão e 
reclama de fi la no aeroporto, no cinema etc.”, explica Meirelles.
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CONSUMIDOR MODERNO | NO | VAREJO edição especial
50 | TECNOLOGIA
NO | VAREJO edição especial
MÓVEL, SEM OPERADOR E INTELIGENTE O BASTANTE PARA 
SABER QUE TIPO DE PRODUTO ESTÁ REGISTRANDO, SE ELE 
ESTÁ PRÓXIMO DE VENCER OU SE UMA FRAUDE ESTÁ OCOR-
RENDO: AFINAL, PAGAR AS COMPRAS NUNCA MAIS SERÁ A 
MESMA COISA. A frente de caixa, com mocinhas simpáticas 
(ou nem tanto) e �las incômodas, está com os dias contados. 
Fornecedores de tecnologia apresentam soluções que podem 
ajudar o varejista a economizar e prevenir perdas. Há solu-
ções, inclusive, que utilizam os dados coletados na boca do 
caixa para traçar o per�l de compra dos clientes, oferecer des-
contos e adaptar o mix de produtos – tudo para melhorar a 
experiência do consumidor.
Com o movimento constante em suas 26 lojas, a Leroy 
Merlin começou a registrar queixas de consumidores so-
bre as �las. Há três anos, para diminuir a espera, a rede de 
construção iniciou mudanças nas lojas Bangu e Rio Norte: 
criou �la única para todos os caixas e testa um checkout 
móvel sem �o, que pode ser conduzido por qualquer ponto 
da loja no horário de pico para atender as compras de no 
máximo dez volumes. Quem compra produtos para entre-
gar em casa nem �la pega. O pagamento é feito na própria 
seção, com o responsável pela área, em um terminal mó-
vel. Dependendo do dia, esse tipo de compra responde por 
50% do total, de acordo com o diretor de marketing Mar-
co Gala. E há ainda um drive thru, em que o cliente faz a 
compra sem sair do carro, como no McDonald’s. Com isso, 
o atendimento �cou 20% mais rápido e as vendas aumenta-
ram 30% nas poucas lojas onde há essas novidades. A ideia 
é que as novas unidades já sejam concebidas nesse modelo, 
que pode ser adotado por toda a rede. 
Enquanto isso, no interior de São Paulo a rede de super-
mercados Russi conseguiu reduzir em 25% o tempo de espe-
ra de sua loja em Itatiba (SP) com a instalação de checkouts 
com tela sensível ao toque, além de diminuir erros durante a 
operação e facilitar o manuseio dos operadores. “A digitação 
de dados, as alternativas e as 
funções são acessadas por meio 
do toque no menu do terminal, 
que também exibe imagens, eli-
minando a tabela de preços de 
produtos FLV”, explica Luiz Au-
gusto Custódio, gerente-geral 
de tecnologia da Sweda, empre-
sa responsável pela solução. Ins-
pirada nos fast-foods, o super-
mercado é o primeiro do Brasil 
com a frente de caixa 100% touchs-
creen. A solução também economiza 
espaço no checkout, já que um único 
equipamento concentra CPU, teclado, 
monitor e leitor de cartão. Um estudo 
exclusivo feito para esta edição (con-
�ra na matéria Estudo de Canais) re-
vela que o principal aspecto negativo 
das lojas físicas é a falta de praticida-
de. Por outro lado, o atendimento é o 
principal ponto forte. Melhorar o que 
está ruim pode fortalecer ainda mais 
o que já é visto com bons olhos. 
Principal fornecedor de tecnologia 
para o varejo do Brasil, o Grupo Linx 
foi o responsável por implementar a 
primeira loja 100% RFID do mundo. 
A Memove, marca de moda de vestu-
ário do Grupo Valdac, foi inaugurada 
em outubro de 2011 no shopping 
Tamboré, em Barueri (SP). Desde 
O FUTURO 
DO CHECKOUT
AS TECNOLOGIAS 
QUE ESTÃO MUDANDO 
A EXPERIÊNCIA 
DE COMPRA NA 
FRENTE DE CAIXA 
50 | TECNOLOGIA
Por �iago Borges
Colaborou Ticiana Werneck
A FRENTE DE 
CAIXA, COMO 
É CONHECIDA 
HOJE, ESTÁ 
COM OS DIAS 
CONTADOS
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CONSUMIDOR MODERNO | NO | VAREJO edição especial
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NO | VAREJO edição especial
a confecção até a chegada à loja e a compra pelo cliente, 
todos os itens vendidos são rastreados com etiquetas de 
radiofrequência. Além de reduzir custos e rupturas e con-
trolar melhor os produtos, a tecnologia torna o checkout 
muito mais ágil. Basta colocar toda compra em uma cesta 
habilitada que lê os códigos e encaminha as informações 
para um terminal. O cliente apenas escolhe a forma de pa-
gamento e a compra está concluída. 
“O consumidor quer agilidade no atendimento e está an-
tenado com as novas tecnologias. É importante que os vende-
dores e os caixas estejam preparados”, observa Nercio Fernan-
des, vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento do Grupo 
Linx. Em 2012, a Memove pretende implantar cinco milhões 
de tags RFID em seus produtos.
Outra aposta para melhorar o desempenho no PDV é 
o selfcheckout, ou caixa de autoatendimento. Comum na 
Europa e nos Estados Unidos, a IBM testa tecnologia em 
dois varejistas brasileiros – um do ramo alimentar e ou-
tro de materiais de construção. Uma pesquisa feita pela 
companhia identi�cou que o selfcheckout pode �delizar 
a clientela, mesmo que não acelere o andamento das �las 
– caso da Leroy. Como é o próprio cliente que efetua a 
operação, ele leva mais tempo para concluí-la. Ainda as-
sim, psicologicamente sente que o atendimento foi mais 
rápido porque se ocupou de alguma forma durante o pro-
cesso. “Essa é uma transformação que vai ocorrer como 
ocorreu nas empresas aéreas, com autocheck-in. É uma 
questão cultural”, explica João Pissutto, líder de distri-
buição da IBM, completando que há segmentos em que o 
selfcheckout deve ser melhor adaptado, como varejo ali-
mentar, materiais de construção e eletro. 
Outra novidade da IBM é o Smarter Checkout, que tem 
duas telas – uma voltada para o caixa e outro para o cliente. 
A FRENTE DE 
CAIXA, COMO 
É CONHECIDA 
HOJE, ESTÁ 
COM OS DIAS 
CONTADOS
Enquanto o operador registra os pro-
dutos, promoções e sugestões casadas 
surgem na tela. É a última chance que 
o varejista tem de vender algum 
produto ao cliente antes que ele 
cruze a barreira do caixa. Além 
disso, ao lado da relação de 
produtos comprados, a tela 
também expõe jogos com os 
quais o cliente pode se distrair 
enquanto aguarda a �naliza-
ção da compra – se vencer, pode 
ganhar descontos. 
Do outro lado do mundo, no 
Japão, a Toshiba foi além e apre-
sentou um scanner para super-
mercados semelhante ao que lê 
código de barras dos produtos. A 
diferença é que esse equipamento 
reconhece os produtos da seção de 
hortifruti e dispensa os códigos 
de barras em frutas, legumes e 
AGILIDADE 
NA MEMOVE, 
TODOS OS ITENS 
SÃO RASTREADOS 
COM ETIQUETAS DE 
RADIOFREQUÊNCIA 
CONSUMIDOR 
FAZ SOZINHO 
CAIXA DE 
AUTOATENDIMENTO 
DA IBM ESTÁ 
EM TESTE EM 
DUAS VAREJISTAS 
BRASILEIRAS 
verduras. Ainda em desenvolvimento, 
o equipamento processa a informação 
de acordo com a cor e o formato do 
produto, e é acurado o su�ciente para 
apontar diferenças entre dois tipos 
de maçãs. Para a operadora do caixa, 
acabou a tarefa de procurar na lis-
ta o código daquela fruta exótica 
e depois digitá-lo à mão. E acabou 
também a espera do consumidor 
que na �la, muitas vezes, assistia a 
um ajudante da loja voltar até a seção 
e pegar outro item que tivesse o código 
de barras legível.
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52 | TECNOLOGIA
NO | VAREJO edição especial
REVOLUÇÃO MÓVEL
Com 250 milhões de celulares na ativa, sendo 20 milhões 
de smartphones, o mercadobrasileiro está mais próximo dos 
pagamentos móveis que de mudanças mais signi�cativas no 
ambiente de loja. O mobile payment vai transformar profun-
damente a experiência de compra do consumidor, segundo 
Pissutto, da IBM. Um exemplo famoso do uso dos telefones 
móveis como meio de pagamento é o da M-Pesa, um servi-
ço lançado pela operadora Safaricom, líder do segmento no 
Quênia. Lá boa parte da população paga compras e transfere 
dinheiro pelo celular. Mas enquanto no país africano o mobi-
le payment é realidade há muito tempo, empresas e governo 
ainda pensam o que fazer no Brasil.
A brasileira �at One se inspira em dois cases internacio-
nais para desenvolver suas soluções móveis. Um deles é base-
ado no caso da Tesco no metrô da Coreia do Sul, no qual, en-
quanto aguardam a chegada do trem, os passageiros podem 
fazer suas compras apontando as câmeras de seus aparelhos 
para a etiqueta QR Code de cada produto “em exposição” na 
“gôndola” de papel que reveste a parede da estação. O cliente 
paga a compra e recebe os produtos em casa, quando estiver 
chegando da viagem. Denis Furtado, diretor 
da �at One, quer fazer exatamente o mes-
mo no Brasil, inclusive instalando esse tipo 
de “prateleira” em lojas físicas, “aumentan-
do” o espaço de vendas de outros produtos.
Outra possibilidade é baseada no mode-
lo da Apple, em que não há checkout �xo. O 
vendedor atende o cliente e fecha a venda 
em seu iPhone, por onde pode passar o car-
tão do cliente. Diferentemente do exemplo 
anterior, Furtado acredita que esse tipo de 
atendimento pode não funcionar em su-
permercados ou farmácias, mas é ideal para compras de tíque-
te médio elevado. “Às vezes, você gasta R$ 20 mil em uma loja 
de construção, com areia, tijolo, cimento etc., e mesmo assim 
tem de esperar na �la o mesmo que um cara que comprou 
apenas uma torneira”, aponta. Com alguns pilotos fechados, 
Furtado prevê que ainda levará um tempo para que esse tipo 
de tecnologia se estabeleça no Brasil. 
A oportunidade móvel mais próxima da nossa realidade 
é substituir os cartões de crédito e débito, o que já diminui-
ria o tempo de permanência nas �las. A Mastercard promete 
para 2012 o lançamento do Paypass no Brasil. O hardware já 
está habilitado; falta apenas o software para permitir o ser-
viço nas maquininhas. “Se não �zermos isso este ano, terei 
problemas”, brinca Luiz Guilherme Roncato, vice-presidente 
de plataformas inovadoras da Mastercard. Já a Visa pretende 
investir na tecnologia NFC (Nier Field Communication), que 
já testou por aqui em 2009 com o apoio do Bradesco, Banco 
do Brasil e Cielo, mas ainda sem previsão de lançamento.
Na América Latina, o mobile payment deve girar, em 
quatro anos, entre R$ 24 bilhões e R$ 67 bilhões, segundo 
a Accenture. O mercado brasileiro tem perspectivas de cresci-
mento de 40% ao ano até 2016, quando o País deve movimentar 
de R$ 10 bilhões a R$ 29 bilhões pelo celular – montante ainda 
pequeno, em comparação às transações feitas com cartões de dé-
bito e crédito, que chegaram a R$ 670 bilhões em 2011.
De acordo com Guilherme Esquivel, gerente sênior da 
Accenture, os maiores entraves para replicar no Brasil modelos 
de sucesso vistos no exterior são: a baixa aderência ao modelo; 
a alta penetração de agências bancárias em todos os municípios 
brasileiros; a pulverização das operadoras de telefonia (no 
Quênia, a Safaricom, criadora do M-Pesa, tem 67% do merca-
do); e a bancarização acima de 60%, contra menos de 50% em 
países subdesenvolvidos em que o m-payment já é sucesso. 
Mas não é só isso. O varejo também tem um papel a cum-
prir. “Para o varejo, o principal desa�o é criar ofertas que con-
sigam espalhar esse conceito, que possam incentivar e não 
criar barreiras”, observa Esquivel. Ele diz que a tendência é 
que o mercado aguarde uma oferta estruturada para aderir ou 
não ao meio de pagamento.  
O primeiro passo para facilitar o pagamento móvel já foi 
dado. Em abril de 2012, o Banco Central criou um grupo de 
trabalho com operadoras de telefonia, bancos e outros inte-
ressados da cadeia de valor para de�nir um marco regulatório 
para esse serviço – que ainda não tem data de quando deve ser 
regulado. Apesar de não serem incluídos no grupo, os vare-
jistas também devem ser ouvidos no processo, segundo Aldo 
Mendes, diretor de política monetária da entidade. O am-
biente móvel deve permitir a interação entre pessoas físicas, 
clientes e empresas, além de transferência de benefícios por 
parte do governo, como no caso do Bolsa Família. 
Apesar da inde�nição, o BC já sabe quais características 
o sistema deve complementar: simplicidade, pois deve ser 
fácil de usar; universalidade, sendo aberto a todos os bancos 
DENIS FURTADO, 
DA THAT ONE, 
QUER 
DISSEMINAR USO 
DO CÓDIGO QR 
NA LOJA PARA 
AUMENTAR ÁREA 
DE VENDA 
O PRIMEIRO PASSO 
PARA FACILITAR O 
PAGAMENTO MÓVEL 
FOI DADO EM ABRIL. 
O BC CRIOU UM GRUPO 
DE TRABALHO PARA 
DEFINIR UM MARCO 
REGULATÓRIO
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CONSUMIDOR MODERNO | NO | VAREJO edição especial
53
NO | VAREJO edição especial
e operadoras que desejarem criar soluções na plataforma; inte-
roperabilidade, para conversar com todas as plataformas exis-
tentes; segurança; competitividade, para que não haja arranjos 
contratuais em que outros players �quem de fora; adaptabilida-
de ao que já existe; e capacidade de inclusão �nanceira.
SEGURANÇA E PREVENÇÃO
Não é só no atendimento aos clientes que o checkout tem 
grande importância. A frente de caixa também se tornou local 
de barragem de perdas. É lá que muitas fraudes acontecem. 
Combinando imagens gravadas em tempo real com as infor-
mações registradas no caixa, a solução Checkout Expert, da 
Plastrom Sensormatic, promete reduzir em 80% os furtos 
e fraudes. Cruzando texto e imagem, a tecnologia consegue 
dizer se há procedência ou não no que está sendo registra-
do. “Se um operador, por exemplo, passa 12 caixas de leite e 
registra apenas uma, o sistema automaticamente emite um 
alerta”, comenta Augusto Alvarez Pereira, gerente de soluções 
da empresa. E assim o checkout se torna o algoz do operador 
de caixa fraudulento – ou simplesmente desatento. 
Pereira comenta que é comum que operadores de caixa 
bene�ciem amigos e parentes omitindo itens da passagem do 
código de barra. Ou cometendo algo que o HiperMoreira, de 
Goiânia, que instalou a solução há seis meses, conseguiu ex-
tirpar. “Cruzando a gravação da operação no caixa, com o que 
estava sendo passado pelo leitor de código de barra e informa-
ções do estoque, a rede conseguiu desmantelar um esquema 
de fraudes envolvendo a venda de vinhos de alto valor. A eti-
queta era adulterada e, ao passar pelo caixa, o valor registrado 
era o de um vinho de mesa”, conta Pereira. Além de combater 
esse tipo de perda, o checkout mais inteligente pode evitar do-
res de cabeça, como reclamações de clientes por possíveis pro-
dutos vencidos e as eventuais multas da vigilância sanitária. 
A pedido dos próprios supermercadistas, a Toledo do Brasil 
desenvolveu um sistema que avisa quando um produto que 
está sendo passado no caixa está com a data de vencimento 
próxima. Com capacidade para armazenar mais informações, 
o novo código de barras é apropriado para produtos perecí-
veis fracionados e manipulados pelo próprio varejista, como 
carnes, frios, pães e hortifruti. “Pelo curto tempo de validade, 
esses produtos são os que oferecem maior probabilidade de 
erros operacionais e de serem comercializados com prazos de 
validade vencidos. Essa é a grande importância do novo siste-
ma: evitar erros”, explica Mario Pandolfo, gerente nacional de 
vendas da Toledo do Brasil.
 
ADIVINHAÇÃO
Com soluções de inteligência de consumo, o SAS permi-
te aos varejistas traçar todo o per�l de compra dos clientes e 
oferecer a eles o que procuram. “Quando o consumidor me 
entrega a informação, vou saber o que ele está comprando, 
em qual horário, quais as marcas e produtos preferidos...”, 
explica Douglas Montalvão,especialista em varejo do SAS.
Por meio de um software de business intelligence, a com-
panhia recolhe informações sobre cada consumidor, analisa 
seu comportamento e, quando ele passa no caixa, o operador 
pode oferecer descontos em outros itens ou lembrá-lo sobre 
produtos relacionados. No Brasil, o Grupo Pão de Açúcar utili-
za a tecnologia em seu programa de �delidade Mais. 
Para gerar esse banco de dados, é preciso acumular infor-
mações por um tempo – de seis meses a um ano. Esses dados 
podem ser obtidos por meio de programas de �delidade, como 
GPA, ou com cartões private label, como o caso da Riachue-
lo ou Pernambucanas (clientes SAS no Brasil). A ideia é que o 
grande varejo, com milhões de clientes, tenha o mesmo conhe-
cimento que um comerciante de vila tem sobre os hábitos de 
cada freguês.
Nos Estados Unidos, a rede Target 
implantou a solução em suas farmácias 
e consegue �delizar mães em seu pro-
grama de �delidade para bebês quando 
elas ainda estão no terceiro mês da ges-
tação. Ao avaliar que mulheres compram 
ácido fólico, comum durante a gravidez, 
a Target identi�cou um per�l e passou a 
dar descontos e brindes, o que garantia 
a continuação da �delidade à rede quan-
do a criança chegasse ao mundo. Em um 
caso especí�co, noticiado inclusive no 
“�e New York Times”, uma adolescente 
de 16 anos recebeu uma carta do varejis-
ta em casa e o pai, que desconhecia que 
seria avô, foi à loja reclamar. No relato, o 
jornal nova-iorquino disse que a Target 
descobre a gravidez antes mesmo dos 
pais. Não é feitiçaria, é tecnologia. 
SEM FILA 
A LEROY MERLIN 
TESTA UM 
CHECKOUT 
MÓVEL SEM FIO 
QUE PODE SER 
CONDUZIDO 
EM QUALQUER 
LUGAR DA LOJA 
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NO | VAREJO edição especial
54 SEGMENTO | ARTIGOS ESPORTIVOS
O PAÍS PENTACAMPEÃO DO MUNDO DE FUTEBOL ANDA BATENDO UM BO-
LÃO EM OUTRAS MODALIDADES. Dos populares tênis à natação aos menos 
visados como o rúgbi e vôlei de praia, o esporte ganha corpo e visibilida-
de. A indústria do esporte movimenta cada vez mais dinheiro e o varejo 
desempenha papel de destaque nesse cenário. Quase 70% de tudo que é 
arrecadado pela indústria do esporte é proveniente do varejo esportivo e 
somente 30% vêm de serviços esportivos e receitas indiretas geradas. 
O momento de prosperidade para a venda de materiais esportivos 
deve seguir pelo menos até 2016, já que o Brasil vai sediar a Copa do 
Mundo e a Olimpíada. Para se ter uma noção do crescimento econômico 
do esporte aqui, basta comparar as taxas de crescimento. Entre 2000 e 
2010, enquanto a taxa de crescimento do Brasil foi de 3,2%, o crescimen-
to anual do setor esportivo foi de 6,2%. Em valores reais, movimentou 
em 2010 R$78,6 bilhões.
O especialista em gestão e marketing de clubes de futebol e professor de 
marketing esportivo, Amir Somoggi, acredita que o baixo desenvolvimento 
dos serviços esportivos (cotas de patrocínio, licenciamento, bilheteira, cotas 
de investimentos, entre outros) dá espaço para que a participação do varejo 
cresça. “A tendência é que o quadro mude. O varejo não deixará de ser impor-
tante, mas serviços esportivos crescerão até chegar a um equilíbrio”, analisa.
Quanto mais esporte o brasileiro 
pratica, mais aumentam os gastos com 
roupas e equipamentos esportivos. As 
classes A e B, mais ativas, são as maio-
res responsáveis por isso. Mesmo com 
um poder de consumo cada vez maior, 
a classe C tem uma representatividade 
pequena já que a adesão à prática regu-
lar esportiva é menor. ”O desa�o é fa-
zer com que nossa classe média, além 
de ir ao shopping ou viajar, também 
enxergue no esporte uma atividade de 
entretenimento, como veri�cado nos 
consumidores de alta renda”, opina.
A pesquisa mais recente, realiza-
da pela Ipsos, indicou que os esportes 
mais praticados pelos brasileiros são 
a caminhada (31%), futebol (30%) e 
vôlei (13%). Com bons índices, ainda 
aparecem ciclismo, natação, corrida e 
Por Juliana Gonçalves
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NO BRASIL, A INDÚSTRIA DO ESPORTE 
CRESCE A UMA TAXA ACIMA DO PIB; VAREJO 
RESPONDE POR 70% DO QUE É ARRECADADO
VAREJO: O DONO DA BOLA
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NO | VAREJO edição especial
55
basquete. De maneira geral, entre as 
conclusões do estudo, observa–se que 
94% da população se interessa por es-
porte, entre praticantes ou meros torce-
dores–telespectadores, embora apenas 
54% realize atividades esportivas regu-
larmente ou com grande frequência.
Segundo Somoggi, os grandes even-
tos esportivos que serão celebrados em 
terras brasileiras tendem de fato a engor-
dar os números tanto do varejo esporti-
vo quanto da prática esportiva. “A Copa 
de 2006, sediada na Alemanha, originou 
o boom das vendas de produtos licen-
ciados, a sociedade como um todo se 
empolgou com o futebol o que impactou 
também no consumo das marcas dos 
clubes locais”, conta o consultor.
Dentro do universo dos esportes, 
só uma marca é patrocinadora o�cial 
da Copa de 2014, a alemã Adidas. Hoje, 
líder na confecção de artigos esporti-
vos, ela já anunciou novidades, como 
a bola chipada com RFID que será usa-
da nos jogos, desenvolvida junto com 
um instituto ale-
mão. Tecnologia 
é seu foco. Com 
o novo unifor-
me 3D do time 
francês de futebol 
Lyon, a empre-
sa anunciou que 
homenageará os 
irmãos Lumière, 
pioneiros da in-
dústria cinemato-
grá�ca; o torcedor 
deve usar óculos especí�cos para obter o 
efeito desejado. No mercado há 80 anos, 
o Grupo Adidas (Adidas, Reebok, Rock-
port, Taylor Made e CCM – Hockey) fa-
turou em 2011, € 3,824 bilhões. 
Em terras brasileiras, a concorrên-
cia se acirra. Vale de tudo para captar a 
atenção do consumidor de esportes. A 
francesa Decathlon, há 11 anos no País 
soma 11 lojas – são 350 no mundo –, 
se especializou no conceito megastore 
onde oferece um sortimento completo 
num só lugar. De artigos para a prá-
tica do arco e �echa à dança clássica, 
uma megastore pode ter mais de 15 
mil itens. Para além dos produtos, a 
varejista foca nos serviços como encor-
doamento de raquete, estamparia nas 
camisetas e serviços de manutenção de 
bicicletas, patins e skates. Outra curio-
sidade da rede é que a loja de Campinas 
(SP) é a única no mundo que conta com 
uma escola de mergulho.
É em Campinas também, no Shop-
ping Parque Dom Pedro, a primeira loja 
essencialmente em iluminação LED do 
Brasil, que pertence à Centauro, fruto de 
um investimento de R$ 235 mil do Gru-
po SBF, maior rede de varejo esportivo da 
América Latina. O principal benefício é a 
redução em 70% no consumo de energia 
elétrica, o que possibilitará um retorno 
do investimento em 14 meses. 
A Centauro ganhou projeção ao 
investir em patrocínio de esportistas 
e provas. Este ano, pela primeira vez 
investiu num torneio nacional de fute-
bol, com a Copa do Brasil. “Para a Cen-
tauro, marcar presença em um campe-
onato, que reúne clubes e torcedores de 
todo o Brasil, con�rma a nossa missão 
de democratizar e incentivar a prática 
esportiva. Queremos, cada vez mais, 
apoiar a paixão do brasileiro por espor-
tes”, a�rma Ana Paula Grimaldi Roso, 
diretora de marketing.
O Grupo SBF, que já soma 30 anos, 
tem hoje 227 lojas físicas espalhadas 
por 22 Estados brasileiros mais o Dis-
trito Federal e uma operação de comér-
cio eletrônico. A empresa, que faturou 
R$ 1,6 bilhão em 2011, detém as mar-
cas Centauro, com 161 lojas, By Ten-
nis, com 50 lojas e Nike Store, com 16 
lojas – por meio de uma parceria criada 
em 2009, o grupo passou a executar no 
Brasil o plano de expansão da rede. Fo
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AMIR SOMOGGI, 
PROFESSOR DE 
MARKETING 
ESPORTIVO “O 
DESAFIO É FAZER 
NOSSA CLASSE 
MÉDIA ENXERGAR 
O ESPORTE COMO 
ATIVIDADE DE 
ENTRETENIMENTO”
CONCORRÊNCIA 
ACIRRADA LOJAS 
DA ADIDAS, 
CENTAURO E 
DECATHLON 
ESTÃO ATRÁS DO 
CONSUMIDOR 
DE ESPORTE
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NO | VAREJO edição especial
56SEGMENTO | ARTIGOS ESPORTIVOS
Até a Copa de 2014, o SBF espe-
ra somar 350 lojas e estar presente 
em todos os Estados brasileiros. Para 
isso, conta com um Centro de Distri-
buição na cidade de Extrema (MG), e 
outro, na mesma cidade em constru-
ção, voltado exclusivamente a opera-
ção de e–commerce.
Na esteira para conquistar o terri-
tório nacional vem a brasileira Track 
& Field que, ao organizar e patrocinar 
eventos esportivos de corrida – 100 
mil pessoas já participaram de suas 
corridas de rua –, angariou um públi-
co � el às suas 30 lojas, em 19 cidades. 
Hoje seu processo de expansão está 
ancorado no modelo de franquias e a 
marca fortalecida já tem presença em 
Nova York. Aberta em 2010, a pri-
meira loja da rede fora do País � ca na 
Madison Avenue, a poucas quadras do 
Central Park, destino preferido pelos 
corredores da cidade. 
94% DOS BRASILEIROS 
SE INTERESSAM POR 
ESPORTE, EMBORA 
APENAS 54% REALIZEM 
ATIVIDADES ESPORTIVAS 
REGULARMENTE
ARTIGOS ESPORTIVOS
OS MAIS IMPORTANTES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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11
12
13
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15
16
17
18
GRUPO SBF *
ADIDAS
DECATHLON
ATLETHIC
TRACK & FIELD
NICOBOCO
NIKE 
A ESPORTIVA
BAYARD
PROCÓPIO SPORTS
SPORTAÇÃO
PIERE SPORTS
SPEEDO
GALVILAS SPORTS
FANTASTIC SPORTS
FAST RUNNER
NAKAL 
TKA ESPORTES
228
34
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24
19
13
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10
SEBASTIÃO BONFIM FILHO – PRESIDENTE
MARCELO FERREIRA – PRESIDENTE
FRANÇOIS DEWITTE – PRESIDENTE
JAIME ROMAGNA GRACCO – PRESIDENTE
RICARDO ROSSEF – PRESIDENTE
DAVID YOSSEF EL ETTER – PRESIDENTE
CHRIS KYPRIOTIS – PRESIDENTE
SILVIO DUARTE – PRESIDENTE
CARLOS AFONSO – PRESIDENTE
JEAN TCHORBADJAN – PRESIDENTE
NIVALDO TONON – PRESIDENTE
JULIO CESAR PIERE – PRESIDENTE
RAUL SÉRGIO HACKER – PRESIDENTE
IRVANDO SECCO – PRESIDENTE
ROSANGELA RAMOS BORGES – PRESIDENTE
REINALDO LEITE – PROPRIETÁRIO
DAGNER BIANCHIM – PRESIDENTE
ANDERSON TKASCH – PRESIDENTE
número de lojas empregos gerados
 1.680.772.879,00 
 719.236.000,00 
 200.000.000,00 
 N/D 
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EMPRESAS EXECUTIVOFATURAMENTO (R$)
SP
SP
SP
SC
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SC
SP
SP
SP
SP
SP
PR
PRESENÇA 
INTERNACIONAL 
LOJA DA 
TRACK & FIELD 
NA MADISON AVE, 
EM NOVA YORK
* Centauro, By Tennis e Almax Sports
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58 SEGMENTO | ATACADO, ATACAREJO E CASH & CARRY
O SEGMENTO ATACADISTA DISTRI-
BUIDOR CRESCEU 2,2% EM 2011 E 
ATINGIU FATURAMENTO TOTAL DE 
R$ 164,5 BILHÕES, SEGUNDO DA-
DOS DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA 
DE ATACADISTAS DISTRIBUIDO-
RES (ABAD). Seu foco de atuação 
é a prestação de serviço ao varejo 
independente, composto prin-
cipalmente por supermercados 
pequenos e médios, e lojas de con-
veniência. Segundo a consultoria 
Nielsen, 95% dos pequenos (de 
um a quatro checkouts) e 40% dos 
médios (de cinco a 19 checkouts) 
são abastecidos por empresas 
atacadistas distribuidoras. Eles, 
aliás, são os que mais atendem os 
consumidores das classes C, D e E, 
cujo grande crescimento do poder 
de compra está mudando o per�l 
do consumo no País.
Como a preferência do consu-
midor está se deslocando para os 
supermercados de médio porte, 
mais do que nunca o atacadista-
-distribuidor precisa trabalhar em 
estreita parceria com o varejista 
para oferecer diferenciais capazes 
de garantir o crescimento das lojas 
de vizinhança, principais clientes 
do atacado distribuidor.
“O novo consumidor busca 
cada vez mais variedade e o pe-
queno varejista muitas vezes não 
pode oferecer”, comenta Carlos 
Eduardo Severini, presidente da 
ABAD. “É preciso conhecer o per�l 
do novo consumidor e buscar sua 
�delização por meio de adequação 
do mix, modernização da loja e 
aperfeiçoamento do atendimen-
to, principalmente se atentarmos 
para o fato de que a classe C bre-
vemente dará lugar a uma nova 
classe B, com per�l ainda mais 
exigente e em busca de produtos e 
serviços cada vez mais diferencia-
dos”, acrescenta.
Outros argumentos que refor-
çam esse coro estão no Ranking 
ABAD/Nielsen 2012. 73,6% das 
empresas do setor ouvidas na 
pesquisa apontam como muito 
preocupante a falta de equipes 
treinadas no varejo para atender o 
consumidor. 72,3% também con-
sideram muito preocupante o foco 
excessivo no preço. Não ter conhe-
cimento su�ciente sobre o consu-
midor �nal (59,1%) e não repas-
sar as vantagens obtidas para ele 
(58,9%) completam o quadro das 
principais preocupações dos ata-
caditas distribuidores para com 
seus clientes. Em outro estudo, a 
associação já havia identi�cado 
que 95% dos pequenos varejistas 
não se interessam em conhecer o 
per�l de seu consumidor e gastam 
40% do tempo em negociações 
com fornecedores. Para mudar 
esse per�l, empresas do segmento 
investem na oferta de serviços.
O Makro conta com um pro-
grama de relacionamento com o 
cliente desde 2007, chamado “Sa-
bor & Saber”. Realizado em parce-
ria com fornecedores e entidades 
do setor de food service (restau-
rantes, bares, hotéis) e varejo, o 
objetivo é oferecer capacitação 
em gestão de negócios e gastrono-
mia. Atualmente o programa está 
estruturado em três principais 
frentes: Semana do Cliente Pro-
EMPRESAS ATACADISTAS-DISTRIBUIDORAS OFERECEM 
SERVIÇOS PARA O VAREJISTA PRESTAR MELHOR ATENDIMENTO 
AO CLIENTE E RENTABILIZAR SEU NEGÓCIO
MUITO ALÉM 
DE PREÇO BAIXO
Por Tatiana Alcalde e Ana Cecília Chiesi
O SEGMENTO ATACADISTA DISTRIBUIDOR 
MOVIMENTA CERCA DE 4% DO PIB NACIONAL 
E É RESPONSÁVEL PELO ABASTECIMENTO DE 
MAIS DE UM MILHÃO DE PONTOS DE VENDA 
EM TODAS AS REGIÕES DO PAÍS
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CARLOS EDUARDO 
SEVERINI, DA ABAD 
“FIDELIZAÇÃO 
ACONTECE POR 
MEIO DO MIX, 
AMBIENTE DE LOJA 
E ADEQUEÇÃO 
AO PERFIL 
DO CLIENTE” 
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NO | VAREJO edição especial
59
� ssional, Makro Extravaganza 
(encontros e cursos) e Cozinhas 
Experimentais (Espaço Sabor & 
Saber). Parte do grupo holandês 
SHV e com 76 lojas espalhadas 
em 24 Estados e no Distrito Fe-
deral, o atacadista ainda lançou o 
Portal do Empreendedor. Trata-
-se de um espaço virtual para tro-
ca de informações e experiências 
que traz artigos, notícias, cases, 
vídeos, links e outros meios de 
compartilhamento de conteú-
do disponíveis na internet e nas 
redes sociais. “Estamos levando 
para a web 2.0 o trabalho de ca-
pacitação de pequenos e médios 
empresários que já realizamos 
há alguns anos”, a� rma Eric Pell, 
gerente de marketing digital do 
Makro Atacadista.
O distribuidor Martins, com 
57 anos e mais de 260 mil clientes 
ativos, também aposta na capaci-
tação, mas vai um pouco além. A 
Universidade Martins do Varejo 
(UMV) é um centro de excelência 
no desenvolvimento e aplicação 
de tecnologia voltada para o cres-
cimento do varejo. Ela conta com 
treinamentos presenciais e a dis-
tância, oferece modelos de gestão 
de negócios especí� cos para os 
segmentos do varejo, de� nição de 
mix, gerenciamento por catego-
ria, ferramentas de apoio à gestão 
que envolve acompanhamento de 
implantação e projetos de moder-
nização e revitalização de lojas. O 
trabalho já rendeu muitos frutos: 
mais de 14 mil projetos de mo-
dernização e revitalização de lojas, 
treinamento em mais de 92 mil 
lojas de varejo e mais de 302 mil 
pro� ssionais de varejo capacita-
dos. A Profarma, que atua na dis-
tribuição de produtos farmacêuti-
cos, higiene pessoal e cosméticos, 
comercializa aproximadamente 
18 milhões de unidades por mês, 
atendendo cerca de 31 mil pontos 
de venda. Junto com as ativida-
des de distribuição, a empresa 
soma uma variedade de serviços, 
como programas de relaciona-
mento envolvendo a produção de 
materiais promocionais customi-
zados para pontos de venda e pro-
gramas de � delização de clientes.
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ATACAREJO: 
CANALEM 
EVIDÊNCIA
Nos últimos dez anos, o ataca-
rejo, também chamado de cash & 
carry, cresceu mais de 500% segun-
do dados da Nielsen. Para ter uma 
ideia em número de lojas, em 2000 
havia 84 PDVs nesse formato. Em 
2011 já eram 430 - até o � nal deste 
ano as projeções indicam um total 
de 520 PDVs.
Como re� exo do aumento da 
oferta, em 2011 mais de 1,8 milhão 
de novas famílias passaram a fre-
quentar esse canal. “O modelo, que 
atende a vários segmentos de mer-
cado com baixo custo e margens 
melhores, vem ganhando espaço 
sobre o modelo de hipermercado, 
apesar de serem lojas e negócios 
totalmente diferentes principal-
mente em mix e atendimento”, co-
menta Altamiro Borges, presidente 
da ABGroup.
Cerca de 75% do comprador do 
cash & carry é composto por pes-
soas físicas, aponta a GfK. Apenas 
um quarto é pessoa jurídica, fazen-
do compras para o estabelecimen-
to comercial pelo menos uma vez 
por semana. O motivo que leva o 
consumidor doméstico às lojas de 
atacarejo são embalagens maiores 
e preços menores. Por isso mesmo, 
a compra é feita com uma frequên-
cia maior (a cada 15 dias em mé-
dia). As compras de reposição ou 
de emergência são realizadas em 
A POSTOS 
O DISTRIBUIDOR 
MARTINS, COM MAIS 
DE 260 MIL CLIENTES, 
APOSTA NA CAPACITAÇÃO
ESPAÇO PREMIUM
NO MAKRO, CONCEITO 
SPECIALE REÚNE 
VINHOS, DESTILADOS 
E CONDIMENTOS DE 
PRIMEIRA LINHA 
ANOVAREJO_atacado_atacarejo.indd 59 7/20/12 1:52 PM
NO | VAREJO edição especial
60 SEGMENTO | ATACADO, ATACAREJO E CASH & CARRY
BELMIRO 
GOMES, 
DO GPA 
“O ATACAREJO 
É UMA NOVA 
FORMA DE 
COMPRA PARA 
O CLIENTE 
DOMÉSTICO” 
outros locais, como hipermercados, su-
permercados e mercados de bairro.
O Assaí, bandeira do Grupo Pão 
de Açúcar, registrou vendas brutas de 
R$ 4,3 bilhões em 2011, uma elevação 
de 32% sobre o ano anterior. O bom 
resultado é atribuído à reestruturação 
da rede cujo foco foi desenvolver um 
modelo de negócio ainda mais voltado 
a transformadores, pequenos e médios 
comerciantes. As mudanças, ocorridas 
em 2011, passaram por etapas que fo-
ram desde pesquisas com os clientes até 
alterações no projeto e layout das lojas, 
passando por modi�cação no sortimen-
to de produtos, parcerias com indús-
trias e serviços adicionais.
O foco no atacado de autosserviço, 
porém, não impediu que os clientes 
domésticos continuassem a procurar 
O SEGMENTO DE ATACADO E DISTRIBUIÇÃO 
SE DESENVOLVE EM DIFERENTES MODALIDADES:
ATACADO DE DISTRIBUIÇÃO Compra e vende produtos 
das indústrias sem vínculos de exclusividade ou de território.
DISTRIBUIÇÃO E ENTREGA O distribuidor é aquele que compra 
e vende produtos das indústrias com as quais tem vínculo de 
exclusividade de produtos ou de território (área de cobertura).
BALCÃO É a modalidade mais antiga de atacado, em que o 
varejista vai até o depósito e faz as suas compras entregando 
a lista a um atendente – ele mesmo leva as compras.
AUTOSSERVIÇO Formato em que o empresário varejista 
vai até a loja e, à maneira do consumidor de autosserviço, 
separa os produtos e os coloca no carro, pagando na saída. 
Nessas lojas são vendidos volumes maiores de artigos.
CASH & CARRY OU ATACAREJO Assim como autosserviço, 
o cash & carry vende para o consumidor final, mas com preço 
diferente do negociado para o varejista.
Fonte: ABAD
VÁRIAS FRENTES
pela loja. “O atacarejo se tornou uma 
nova forma de compra proporcionan-
do economia ao realizar compras volu-
mosas”, diz Belmiro Gomes, diretor de 
atacado autosserviço do Grupo Pão de 
Açúcar. “A compra em volume tem sido 
um mecanismo utilizado cada vez mais 
para fazer render o orçamento. Uma 
compra de mês no Assaí pode gerar 
economia média de 20% dependendo 
do tipo de produto.”
Desde a aquisição do Assaí, há 
três anos, a rede quadruplicou seu ta-
manho. De 14 lojas em operação, em 
R$ 164,5 BILHÕES 
FOI O FATURAMENTO TOTAL 
DO SEGMENTO EM 2011
O SEGMENTO 
TEM 51,8% 
DE PARTICIPAÇÃO 
NO MERCADO 
MERCEARIL
2007, a bandeira já soma 60, sendo 19 
inauguradas nos últimos dois anos. A 
expectativa continua otimista. “Acre-
ditamos na continuidade desse movi-
mento, já que o atacado autosserviço 
é um dos formatos que mais cresce no 
Brasil”, a�rma Gomes.
O Maxxi Atacado, bandeira de cash 
& carry do Walmart, também está aten-
to ao consumidor doméstico. Ao inau-
gurar a quinta loja no interior do Estado 
de São Paulo, em dezembro de 2011, a 
empresa tinha a expectativa de cativar 
não só varejistas. “Esperamos que com 
a chegada do Maxxi em Santa Bárbara 
d´Oeste os microempresários da região 
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NO | VAREJO edição especial
61
ALTAMIRO 
BORGES, 
DA ABGROUP
“ ATACAREJO 
VEM GANHANDO 
ESPAÇO DOS 
HIPERMERCADOS” 
e consumidores em geral possam se 
privilegiar dos preços mais baixos que 
o formato oferece”, disse José Roberto 
Dalphorno, vice-presidente do Maxxi 
Atacado. Segundo a empresa, que já 
conta com 55 lojas no Brasil, os consu-
midores encontram produtos 5% mais 
baratos em relação a outros atacadistas 
e 15% na comparação com concorren-
tes do varejo.
De fato, a exemplo de Assaí, há es-
paço para expansões e fusões. “O fatu-
ramento do setor já ultrapassa R$ 25 
bilhões e continuará crescendo acima 
da média do varejo”, aponta Borges, da 
ABGroup. “E neste ano veremos, sim, 
novas aquisições. Temos conhecimento 
de avaliações em andamento sendo rea-
lizadas por grandes redes”, � naliza.
ATACADO, ATACAREJO E CASH CARRY
OS MAIS IMPORTANTES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
ATACADÃO*
MAKRO*
ASSAÍ*
MARTINS*
PROFARMA *
CÁLAMO*
TENDA**
TAMBASA**
ARCOM*
MEGAFORT**
ROLDÃO**
JC DISTRIBUIÇÃO**
SPANI ATACADISTA**
ATACADO VILA NOVA**
ATACADÃO ATAKAREJO **
VILLEFORT ATACADISTA**
CARVALHO ATACADO*
APOIO MINEIRO**
UNIÃO ATACADO**
MART MINAS**
MUFATTÃO**
TONIN**
84
83
59
5
12
1
15
3
1
3
13
4
7
7
4
7
38
8
1
7
2
7
12.300
8.962
9.300
3.813
2.260
1.648
3.250
1.905
1.577
1.998
2.219
802
2.004
900
1.464
1.552
689
1.000
483
1.000
400
2.058
JOSÉ ROBERTO MEISTER MUSSNICH – PRESIDENTE
ROGER LAUGHLIN – PRESIDENTE 
BELMIRO GOMES – PRESIDENTE
ALAIR MARTINS – PRESIDENTE
SAMMY BIRMARCKER – PRESIDENTE
ARTUR GRYNBAUM – PRESIDENTE
CARLOS EDUARDO SEVERINI – PRESIDENTE 
GERSON BARTOLOMEU – PRESIDENTE
DILSON PEREIRA DA SILVA – PRESIDENTE
ANIVALDO VENÂNCIO – PRESIDENTE 
RICARDO MACIEL ROLDÃO – PRESIDENTE
JOSÉ RODRIGUES COSTA NETO – PRESIDENTE
FLÁVIO ALMEIDA – PRESIDENTE
LEONARDO SEVERINI – PRESIDENTE
TEOBALDO LUIS DA COSTA – PRESIDENTE
VIRGILIO VILLEFORT – PRESIDENTE
REGINALDO CARVALHO – PRESIDENTE
EULER FUAD – PRESIDENTE
GERALDO CAIXETA – PRESIDENTE
MURILO MARTINS – PRESIDENTE
PEDRO MUFFATO – PRESIDENTE
LUIS ANTÔNIO TONIN – PRESIDENTE
número de lojas empregos gerados
 11.097.400 
 5.651.200 
 3.323.000 
 3.038.600 
 2.810.400 
 1.460.700 
 1.295.100 
 1.278.009 
 1.167.243 
 937.800 
 966.660 
 702.000 
 643.500 
 490.500 
 430.200 
 410.400 
 391.450 
 360.090 
 339.300 
 324.900
189.000
157.500 
EMPRESAS EXECUTIVOFATURAMENTO (R$)
SP
SP
SP
MG
RJ
PR
SP
MG
MG
MG
SP
GO
SP
SP
BA
MG
SP
MG
MG
MG
SC
MG
* Receita Líquida de Vendas
** Fonte ABAD. Receita Líquida aproximada obtida por meio da Receita Bruta
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NO | VAREJO edição especial
62 SEGMENTO | BANCOS, FINANCEIRAS, MEIOS DE PAGAMENTO E SEGUROS MASSIFICADOS
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BANCOS SE 
BENEFICIARAM 
DAS MEDIDAS 
DO BC, 
COMO 
REDUÇÃO 
DOS JUROS 
E MUDANÇAS 
NO IOF 
UNIÃO 
QUE 
FAZ A 
FORÇA
PARA BANCOS, FINANCEIRAS, 
SEGURADORAS E CREDENCIADORAS, 
CONCEDER BENEFÍCIOS E FIRMAR 
ACORDOS COM O VAREJO 
SÃO SINAIS DE REALIZAÇÃO 
DE GRANDES NEGÓCIOS
A RELAÇÃO ENTRE O VAREJO E O SETOR FINANCEIRO É CADA VEZ MAIS ESTREITA. 
De um lado, os empresários obtêm capital de giro e outros recursos para sustentar 
as suas atividades e incentivaro consumo. Em contrapartida, facilitam a captação 
de novos clientes para a oferta de seguros diversos, �nanciamentos e cartões. Esse 
intercâmbio é fundamental para os dois segmentos, mas é ainda mais importante 
para bancos, seguradoras, credenciadoras e �nanceiras. A�nal, como não se rela-
cionar com um setor que, graças à explosão no consumo motivada pela estabilida-
de econômica, hoje corresponde a 30% do PIB nacional?
Forte, o varejo brasileiro está movimentando valores exuberantes: só neste 
ano, o faturamento deve ser superior a R$ 1,2 trilhão, segundo a Federação do 
Comércio de Bens e Serviços do Estado de São Paulo (Fecomercio–SP). Isso pode 
se reverter em lucro às instituições �nanceiras por meio de operações como a “fu-
maça” (antecipação de recebíveis futuros para empresas) e a venda de garantias 
estendidas e cartões de crédito private label. Mas, apesar dessas possibilidades, 
o setor �nanceiro já esteve mais unido ao comércio, a�rma Danilo Nascimento, 
diretor de varejo e cartões da Serasa Experian. De acordo com ele, fatores como a 
crise econômica internacional e, no mercado local, o aumento da inadimplência 
entre os consumidores – o número de ocorrência de “calotes” no País aumentou 
22,3% no ano passado, informa a Boa Vista Serviços, administradora do Serviço 
Central de Proteção ao Crédito (SCPC) – levaram os bancos a reduzir a criação de 
linhas de �nanciamento. 
“Grandes bancos, como Banco do 
Brasil, Itaú e Bradesco, têm desistido 
de fazer algumas ações conjuntas com 
os varejistas. Além disso, os projetos 
que se mantêm ativos tiveram a renta-
bilidade reduzida, pois a concessão de 
crédito para o público teve de ser di�-
cultada”, justi�ca. “Isso é um problema, 
pois essas operações são essenciais à 
sobrevivência do varejo em áreas como 
eletromóveis, moda e materiais de 
construção, as quais o cliente raramen-
te tem dinheiro à vista para adquirir o 
que deseja.”
Em relação aos �nanciamentos 
que custeiam as atividades do varejo, 
como o capital de giro e as linhas de 
expansão, o diretor da Serasa Experian 
garante que a situação está bem mais 
animadora. “Essa modalidade vem sen-
do bem–sucedida em razão da redução 
Por Denis Moreira e Carolina Figueiredo
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NO | VAREJO edição especial
63
de taxas bancárias para algumas opera-
ções”, justi�ca. Essa iniciativa, porém, 
não foi adotada pelo setor �nanceiro 
por vontade própria, foi resultado da 
pressão recente feita pelo governo fe-
deral para reaquecer a economia bra-
sileira, que cresceu 0,2% no primeiro 
trimestre de 2012, índice considerado 
decepcionante pelo mercado. 
BANCOS
As medidas recentes adotadas pelo 
Ministério da Fazenda e pelo Banco 
Central incluem a redução das taxas 
de juros (em maio, a taxa Selic foi para 
8,5% ao ano, menor índice da história), 
a liberação de compulsórios e a mudan-
ça no Imposto sobre Operações Finan-
ceiras (IOF) para o crédito ao consumo, 
que passou de 2,5% para 1,5% ao ano. 
Logo após o anúncio dessas medidas, 
os bancos começaram uma disputa 
para diminuir seus juros e atrair novos 
clientes. Com isso, o setor varejista foi 
bene�ciado, uma vez que passou a ter 
acesso a condições melhores para suas 
operações �nanceiras. 
As instituições estatais foram as 
primeiras a dar resposta. Poucos dias 
após o ministro Guido Mantega fazer 
o anúncio das resoluções, o Banco do 
Brasil baixou os juros para as empresas 
contratantes do Bom pra Todos, pa-
cote de serviços lançado em abril que 
reúne linhas de �nanciamento, a aqui-
sição de um cartão e até serviço de as-
sessoria �nanceira. “O principal bene-
fício é a redução das taxas de juros, que 
facilita o acesso ao crédito, reduzindo 
os custos para as pessoas jurídicas. 
Além disso, elas tiveram seus limites 
ampliados”, a�rma o diretor de micro 
e pequenas empresas do BB, Adilson 
do Nascimento Anísio. 
De acordo com o executivo, são di-
versos os serviços oferecidos pelo BB 
aos comerciantes. O portfólio conta 
com linhas variadas de capital de giro 
(Giro Rápido e Giro Empresa Flex, en-
tre outros), antecipação de recebíveis 
(cheques pré–datados, duplicatas e fa-
turas de cartões de crédito) e �nancia-
mentos para investimentos (Proger Ur-
bano Empresarial, Cartão BNDES e BB 
Crédito Empresa). “Em nossa carteira, 
temos mais 2,15 milhões de clientes 
do segmento de pequenas e médias 
empresas, com 2,23 milhões de contas 
corrente. Desse número, quase 93% 
são MPE na forma da Lei Geral (com 
faturamento até R$ 3,6 milhões)”, ex-
plica ele. “Esse apoio é referendado pelo 
crescente volume de crédito que dispo-
nibilizamos a cada ano. Em março, o 
saldo das operações para MPE foi de R$ 
70,2 bilhões, crescimento de 24,3% em 
relação ao mesmo período de 2011.”
Os bancos privados, que baixa-
ram os seus juros para pessoa jurídica 
após as ações do Banco do Brasil – e, 
depois, da Caixa Econômica Federal 
–, têm programas semelhantes de cré-
dito e �nanciamento. O Bradesco, por 
exemplo, também oferece capital de 
giro para a aquisição de matéria–pri-
ma, máquinas, equipamentos e a�ns, 
além de linhas de repasse integradas 
ao BNDES. A empresa disponibiliza 
ainda descontos antecipados de dupli-
catas, cheques e ordens de pagamento 
de cartões (Visa, Mastercard e Amex) e 
de transações via internet, além de li-
mite de crédito rotativo, CDC e leasing. 
Com todos estes programas, a carteira 
da instituição bancária de crédito para 
pessoa jurídica atingiu no ano passado 
R$ 161,69 bilhões, 20,91% a mais do 
que em 2010.
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ANTONIO 
PASTORE, DA 
CARDIF “VAMOS 
INTENSIFICAR 
NOSSA OPERAÇÃO 
NA INTERNET. 
ACREDITAMOS NO 
E–COMMERCE” 
EDUARDO 
MACCARIELLO, 
DO ITAÚ 
EMPRESAS 
“ 60% DE 
NOSSOS 
CLIENTES 
SÃO MICRO 
E PEQUENAS 
EMPRESAS 
VAREJISTAS” 
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NO | VAREJO edição especial
64 SEGMENTO | BANCOS, FINANCEIRAS, MEIOS DE PAGAMENTO E SEGUROS MASSIFICADOS
Além desses produtos, que podem 
ser considerados padrão, algumas ins-
tituições �nanceiras investem em ser-
viços especí�cos para se diferenciar dos 
concorrentes e �car mais atraentes aos 
olhos do empresariado. O Santander, 
por exemplo, tem há três anos o Portal 
do Empreendedor, que fornece consul-
torias e materiais de apoio para que o 
comerciante possa melhorar a gestão 
do seu negócio. O site tem mais de 18 
mil usuários cadastrados, além de rece-
ber 3.200 pageviews e visitas diárias de 
2.400 pessoas. 
Em abril, o banco anunciou a cria-
ção de um novo modelo de atendimen-
to a pequenos e médios empresários, 
no qual o mesmo gerente é responsável 
pelas contas de pessoa física e jurídica 
do cliente. “Esse tipo de atendimento 
permite que o gerente conheça melhor 
o correntista e forneça apoio na ges-
tão �nanceira do seu negócio e da sua 
vida pessoal. No modelo tradicional, 
as informações �cam divididas, o ge-
rente enxerga uma realidade parcial do 
per�l do seu cliente. Agora, temos um 
diagnóstico mais preciso e podemos 
oferecer soluções efetivas”, diz o vice–
presidente– executivo comercial do 
Santander, Pedro Coutinho.
No Itaú Unibanco, 60% do total de 
clientes são do setor varejista, princi-
palmente micro e pequenas empresas 
de vestuário, calçados, supermercados 
e de material de construção. Entre os 
produtos com maior adesão entre os 
empresários estão aqueles que os aju-
dam a facilitar e organizar o trabalho. 
Como o Domicílio Único e o Gerencia-
dor de Cartões, que visam ao controle 
dos recebimentos, as soluções automa-
tizadas para gestão de caixa Sispag, Co-
brança e Atualizador de Boletos, além 
do Corban, parceria com lojas para a 
implantação do serviço de correspon-
dente bancário. “Nosso objetivo é ali-
nhar o conhecimento do setor à oferta de produtos e serviços 
de acordo com a sazonalidade e o ciclo do negócio do cliente. 
Queremos ajudar o setor a se desenvolver”, a�rma Carlos 
Eduardo Maccariello, diretor de produtos do Itaú Empresas.
MEIOS DE PAGAMENTO
Da mesma formaque ocorre hoje com os bancos, o varejo 
está sendo bene�ciado pelo acirramento da concorrência no 
setor de meios de pagamento, que também lida com valores 
altíssimos: no ano passado, segundo a Associação Brasileira 
das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços (Abecs), o País 
tinha mais de 687 milhões de cartões, que realizaram oito bi-
lhões de transações e movimentaram R$ 668 bilhões no co-
mércio. Desde o segundo semestre de 2010, quando acabou a 
exclusividade da bandeira Visa com a Cielo (antes, a Redecard 
fez o mesmo com a Mastercard), dando �m ao duopólio nes-
se mercado no Brasil, as empresas promovem várias mudan-
ças nos produtos e serviços que oferecem para atrair novos 
clientes e manter seus parceiros atuais.
“Houve uma redução expressiva das tarifas cobradas dos 
comerciantes. A taxa líquida recebida pelas credenciadoras, 
por exemplo, estava em torno de 1,45% da transação e agora 
está mais ou menos em 1,18%. Outro efeito importante foi 
a redução do custo do aluguel da maquineta (POS, Point Of 
Sale), que saiu de um custo médio de quase R$ 90 para algo 
em torno de R$ 70”, explica Nascimento, da Serasa Experian. 
Segundo ele, tanto as empresas, que já estão solidi�cadas 
no mercado nacional, quanto os novos entrantes (por exem-
plo, a americana Elavon, que iniciou suas atividades, em joint 
venture com a Credicard no mês de fevereiro) estão lançando 
produtos que dão valor agregado ao serviço oferecido, me-
lhorando ainda mais a vida do lojista. “Agora, aquelas empre-
sas têm programas de �delidade – se houver certo número 
de transações, por exemplo, os clientes ganham benefícios –, 
HILGO 
GONÇALVES, 
DA LOSANGO 
“NOSSA 
MISSÃO É 
DAR FORÇA 
PARA QUE O 
PEQUENO 
VAREJO 
SE TORNE 
COMPETITIVO” 
BANCOS E 
FINANCEIRAS
ANUNCIAM 
CRIAÇÃO DE 
SERVIÇOS E 
MODELOS DE 
ATENDIMENTO 
A PEQUENOS 
E MÉDIOS 
EMPRESÁRIOS
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NO | VAREJO edição especial
65
opções para recarga de celular nos aparelhos e até serviços de 
avaliação de fundos para cheques”, garante.
Um exemplo recente dessa tendência foi mostrado pela 
Cielo, que iniciou em maio a operação da função crediário em 
seus terminais – por enquanto, apenas para cartões do Banco 
do Brasil e do Bradesco. “Estamos viabilizando, diretamente 
na ponta do comércio, o acesso do consumidor �nal ao cré-
dito disponibilizado pelos bancos, no contexto das medidas 
adotadas pelo governo federal para estimular a economia”, in-
forma o vice–presidente comercial de varejo, Dilson Ribeiro, 
da Cielo.
“Para o lojista, a principal vantagem desse programa é 
que ele poderá realizar as vendas em até 48 vezes e receber o 
valor integral no dia seguinte”, continua o executivo. “O nos-
so parque de terminais foi adaptado para capturar as tran-
sações nesta modalidade. BB e Bradesco vão liberar, juntas, 
mais de R$ 100 bilhões para essa linha extra aos portadores 
de seus respectivos cartões.” 
Esse serviço reforça o pacote de ações que vem sendo feito 
pela credenciadora, que capturou no ano passado o equivalen-
te a 7,6% do PIB brasileiro – no mesmo período, o faturamen-
to foi de R$ 320,4 bilhões – para cativar tanto o consumidor 
�nal quanto o comércio. Em 2010, a empresa foi pioneira no 
País ao lançar o aplicativo Cielo Mobile, para a captura de tran-
sações via celular (disponível para as plataformas Android e 
BlackBerry) e iPad, que personaliza campanhas promocionais 
conforme a necessidade do varejista com um controle auto-
matizado, modernizando as campanhas por cupons. 
A empresa também criou programas variados, como o 
Cielo Premia. “É uma plataforma em que o varejista pode 
construir seu próprio programa de �delização, com múlti-
plas formas de premiação e descontos ao seu cliente por-
tador de cartão. A ferramenta faz a gestão automática das 
promoções e substitui os cupons em papel, permitindo que 
o lojista proporcione ao cliente uma experiência de compra 
diferenciada”, diz Ribeiro.
Já a concorrente Redecard consolidou no ano passado 
acordos comerciais com empresas de outros segmentos para 
a realização de ações conjuntas. Uma delas é a Multiplus Fi-
delidade, especialista em programas de �delização para o va-
rejo. Com essa parceria, os consumidores das lojas cadastra-
das acumulam pontos em compras com o cartão de crédito 
da companhia, que podem ser trocados por prêmios. Outro 
convênio foi acertado com a distribuidora Ipiranga, por meio 
do qual os adeptos do programa “Km de Vantagens” podem 
acumular, consultar e resgatar sua pontuação em terminais 
que estão instalados nos mais de 4.500 estabelecimentos da 
rede de postos de combustíveis.
Presente há dois anos no mercado de cartões em socie-
dade com a empresa de tecnologia Getnet, o Santander in-
tegrou os cartões aos seus demais produtos com a solução 
Conta Integrada, que reúne as contas PJ e PF do varejista, 
além do serviço de adquiriência (máquina de captura e pro-
cessamento de transações via cartão de crédito e débito). 
Recentemente, a credenciadora anunciou benefícios dire-
cionados aos clientes que contrataram esse serviço, como o 
desconto no aluguel da máquina e a possibilidade de crédito 
de até oito vezes o valor do faturamento mensal do cartão. 
Além disso, a empresa fez alianças no ano passado com a 
Vivo e a Raízen para o lançamento de produtos que ofere-
cem benefícios aos clientes dessas empresas: entre eles, está 
o cartão feito em parceria com a Shell, que dá descontos de 
até 4% na compra de combustíveis.
A SITUAÇÃO É ANIMADORA PARA 
FINANCIAMENTOS QUE CUSTEIAM 
AS ATIVIDADES DE VAREJO COMO 
CAPITAL DE GIRO E EXPANSÃO
DANILO 
NASCIMENTO, 
DA SERASA 
EXPERIAN
“O SETOR 
FINANCEIRO JÁ 
ESTEVE MAIS 
UNIDO AO 
COMÉRCIO” 
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NO | VAREJO edição especial
66 SEGMENTO | BANCOS, FINANCEIRAS, MEIOS DE PAGAMENTO E SEGUROS MASSIFICADOS
FINANCEIRAS
Muito lucrativa até há poucos anos, a concessão de �-
nanciamentos para os clientes do varejo encontra–se em um 
momento de desaquecimento, a�rma Nascimento, da Serasa 
Experian. “Esse mercado já foi a bala de prata do mercado 
�nanceiro, pois todos queriam lucrar com as classes C, D e 
E. Hoje, os bancos não estão mais acelerando esses investi-
mentos”, a�rma o executivo. “O Itaú tinha em torno de 300 
parcerias pós–fusão com o Unibanco e hoje não possui mais 
do que 30. O Bradesco adquiriu uma série de parcerias com a 
inclusão do Banco Ibi em sua carteira (em 2009), mas acabou 
congelando boa parte delas.” 
O HSBC também adotou esse tipo de política em relação 
à sua �nanceira, a Losango, desativando no ano passado li-
nhas de negócio voltadas ao chamado varejo de massa, que 
inclui �nanciamento de veículos e crédito consignado. Não 
por acaso, o índice de inadimplência, apontado pelo mercado 
como uma das razões para a redução de negócios do setor, 
contabilizado pela empresa de janeiro a dezembro subiu de 
3,6% para 4,3%. 
A Losango cresceu 15% em 2011, atingindo R$ 59,2 bi-
lhões– menos do que a média do sistema �nanceiro – e se 
manteve líder de mercado, com 24% de participação em Cré-
dito Direto ao Consumidor. Para o presidente Hilgo Gonçal-
ves, o período foi “muito desa�ador” para a �nanceira. “Que-
ríamos ter crescido mais, mas muita coisa aconteceu, como 
as medidas restritivas anunciadas pelo governo para frear a 
in�ação”, explica. “Depois, o setor voltou a ganhar incenti-
vos, mas não teve tempo su�ciente para se recuperar.”
Os planos da empresa para este ano consistem em expan-
dir os negócios em dez pontos porcentuais, com ênfase nos 
setores de eletroeletrônicos, materiais de construção, móveis 
e mobiliário planejado. Há também o desejo de �rmar mais 
oito mil novos convênios, principalmente com microempre-
sários. “Somos próximos desse público. Das mais de 23 mil 
lojas com quem trabalhamos, 21.500 são de pequenos negó-
cios”, a�rma Gonçalves. “Nossa missão é dar força para que 
o pequeno varejo se torne competitivo já que ele tem pouco 
recurso de capital de giro para �nanciaro cliente que deseja 
comprar o seu produto em 24 meses, por exemplo, como fa-
zem os grandes.”
Para fortalecer essa parceria, a �nanceira possui um pro-
grama de treinamento de crédito sustentável ao comércio. 
“Um ponto de atenção é a tendência de superendividamento 
da população. Por isso, o lojista precisa ouvir e conhecer me-
lhor o seu cliente para auxiliá–lo a comprar a partir de sua 
capacidade de pagamento. Já treinamos 14 mil vendedores 
e queremos atingir mais dez mil neste 
ano”, explica o presidente da Losango. 
Além disso, a empresa fornece gratui-
tamente materiais informativos com 
dicas sobre gestão do negócio e comu-
nicação no ponto de venda, entre ou-
tros assuntos. 
Braço de �nanciamento ao crédi-
to da loja de departamento Magazine 
Luiza, a Luiza Cred também quer �r-
mar em 2012 parcerias com pequenos 
e médios comerciantes. O objetivo é 
estimular o uso de seu cartão de cré-
dito próprio, o Cartão Luiza, fora das 
lojas da companhia: esse modelo, de-
nominado híbrido, tem sido adotado 
por grandes varejistas como alternati-
va para a queda no uso de private label 
pelo público brasileiro. 
Segundo o diretor da Serasa Expe-
rian, esse declínio, veri�cado pela di-
minuição da participação dos cartões 
próprios nos lucros das redes varejistas 
nos últimos anos ocorre por conta da 
oferta abundante de bandeiras no mer-
cado: com a efervescência que existe 
hoje nesse setor, as empresas tentam 
atrair o consumidor oferecendo van-
tagens cada vez maiores. “Com isso, os 
clientes que antes usavam os cartões 
CLAUDIO 
OLIVEIRA, DA 
CHUBB 
“NOSSO 
DESAFIO 
É FAZER 
COM QUE 
AS CLASSES, 
QUE AGORA 
COMEÇAM A 
USAR SEGUROS, 
SAIBAM O 
QUE ESTÃO 
COMPRANDO” 
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NO | VAREJO edição especial
68 SEGMENTO | BANCOS, FINANCEIRAS, MEIOS DE PAGAMENTO E SEGUROS MASSIFICADOS
de lojas para fazer as suas compras hoje 
têm acesso a produtos de maior valor 
agregado”, explica ele. 
No ano passado, essa estratégia 
resultou em bons índices para a Ma-
gazine Luiza. O uso do Cartão Luiza 
fora dos pontos de venda da compa-
nhia cresceu 80,5% – 66,2% do gasto 
total, ante 53,1% no quarto trimestre 
de 2010 – mesmo com a redução na 
taxa de aprovação de crédito em mais 
de dez pontos porcentuais. No mesmo 
período, a base de cartões de crédito 
emitidos pela Luizacred aumentou 
34,6%, de 3,3 milhões para 4,4 mi-
lhões, e a receita proveniente do seg-
mento de �nanciamento ao consumo 
subiu 49,3%, passando de R$ 107,6 
milhões para R$ 160,7 milhões. 
SEGUROS MASSIFICADOS
Novidades não param de acontecer 
no mercado de seguros massi�cados, 
apólices de pequeno valor que garan-
tem proteção contra roubo e defeito 
em eletroeletrônicos, acidentes em 
residências e veículos e até para ga-
rantir renda em caso de desemprego. 
Nos últimos anos, graças às parcerias 
com estabelecimentos comerciais e ao 
aumento de interesse das classes C e D por esse tipo de produto, o setor se popu-
larizou – estima–se que o crescimento seja, em média, duas vezes superior ao do 
varejo. “Muitos tipos de seguros estão sendo vendidos no comércio. Antes, exis-
tiam apenas produtos de proteção �nanceira, mas agora também garantias esten-
didas, capitalizações e outras modalidades”, diz Antônio Pastore, diretor comercial 
de varejo da seguradora Cardif, que tem parceria com Ponto Frio, Magazine Luiza, 
Colombo e outras redes. “O cliente se acostumou a procurar, nas lojas, os massi�-
cados, que têm preços acessíveis.”
Segundo o executivo, a Cardif, que aumentou o seu faturamento bruto em 44% 
de 2010 para 2011, planeja manter ritmo parecido de crescimento neste ano. Para 
isso, investirá �rme na oferta desses seguros por meio do varejo, com atenção espe-
cial à internet. “Vamos procurar empresas de e–commerce, acre-
ditamos nesse mercado”, justi�ca. Ele destaca a capitalização e o 
seguro residencial como formatos em que a Cardi� vai apostar as 
suas �chas – atualmente, entre os tipos que lhe dão mais lucros, 
estão as garantias estendidas e os seguros contra desemprego – 
em 2012. “Há espaço para isso, pois o brasileiro protege o auto-
móvel, mas não a própria casa”, a�rma.
A concorrente Assurant também tem ótimas perspectivas 
para o futuro próximo. A empresa espera dobrar de tamanho 
a cada dois anos. Para isso, quer �rmar convênios com compa-
nhias de vários segmentos: recentemente, foi anunciado um 
acordo com a operadora Tim, com quem já oferece proteção 
para celulares, para a comercialização de um seguro com ga-
rantia de reposição de tablets e modems em caso de roubo ou 
furto e que dá direito a concorrer a sorteios no valor de R$ 10 
mil. “Em breve, anunciaremos novas parcerias”, garante o vice-
presidente comercial e de marketing Cássio Stavale.
Com mais de cinco milhões de segurados na operação de 
massi�cados, a Chubb tem 50% de seu público no varejo de pequeno, médio 
e grande porte, incluindo redes como Riachuelo, Eletro-
zema, Colombo, Lojas Darom e Eletrocity. Por isso, a em-
presa planeja estreitar ainda mais o contato com o lojista 
no intuito de adaptar a sua vasta carteira de seguros – de 
prestamistas a proteções para pneus, acidentes pessoais, 
residenciais e garantias para eletroeletrônicos – à realidade 
de cada estabelecimento. 
“Quando identi�camos um parceiro, temos uma equipe 
que vai até ele para entender a operação antes de começar-
mos a vender os nossos produtos, pois ela tem de ser uma 
continuidade da atividade da loja”, explica o gerente de mas-
si�cados da Chubb, Cláudio Oliveira. Segundo ele, a compa-
nhia está empenhada em educar os consumidores a respeito 
das características e vantagens dos massi�cados. “O nosso 
desa�o é fazer com que essas classes que começam agora a 
lidar com seguros saibam o que estão comprando e os be-
nefícios que obtêm com os massi�cados. Queremos traba-
lhar a cultura dessas pessoas para que elas entendam que 
adquirir um seguro é importante”, �naliza. Dona de 60% de 
participação no mercado nacional de seguros massi�cados, 
a Garantec registrou expansão de 17,9% em 2011. Por conta 
EM SEGUROS 
MASSIFICADOS, 
NOVIDADES NÃO 
PARAM DE APARECER, 
E VÃO ALÉM DE 
APÓLICES CONTRA 
ROUBO E DEFEITO 
EM APARELHOS, 
ACIDENTES EM 
RESIDÊNCIA E 
SEGURO–DESEMPREGO
CÁSSIO 
STAVALE, DA 
ASSURANT 
“VAMOS 
FIRMAR 
PARCERIAS 
COM 
DIFERENTES 
SEGMENTOS 
PARA DOBRAR 
DE TAMANHO 
EM 2 ANOS”
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NO | VAREJO edição especial
70 SEGMENTO | BANCOS, FINANCEIRAS, MEIOS DE PAGAMENTO E SEGUROS MASSIFICADOS
disso, foi responsável por pouco mais 
de 20% da arrecadação com prêmios 
de seguro do grupo Itaú Unibanco, 
ao qual pertence, no mesmo período. 
Para este ano, as projeções também 
são positivas: mesmo com a tendência 
de redução na expansão do PIB brasi-
leiro em relação a anos anteriores, a 
intenção é crescer 15%. 
De acordo com o diretor–execu-
tivo André Rutowitsch, este número 
deve ser motivado pelo aumento do 
número de pequenos e médios comer-
ciantes que incorporam a oferta de 
garantia estendida aos seus produtos 
para cativar o consumidor. “Há uma 
tendência de ampliação deste merca-
do, pois varejistas de todos os portes estão atentos a esse diferencial”, a� rma 
ele. Atualmente, a Garantec está em mais de três mil pontos de assistência téc-
nica no País.
As possibilidades deste mercado também chamaram a atenção do Bradesco. 
Por meio de seu braço segurador, a instituição bancária está investindo � rmemen-
te em seguros com � loso� a e conceito de microsseguro direcionados às classes C 
e D. Uma das iniciativas recentes criadas neste sentido foi o programa Primeira 
Proteção Bradesco, lançado há dois anos com exclusividade nas comunidades da 
Rocinha (Rio de Janeiro) e Heliópolis (São Paulo), com mensalidade de R$ 3,50 e 
indenização de R$ 20 mil para morte acidental. O produto, atualmente vendido 
em todo o país, tem mais de 1,7 milhão de apólices comercializadas. 
Outro projeto é o Bradesco Bilhete Residencial Estou Seguro, seguro resi-
dencialfeito para atender os moradores da comunidade Dona Marta, na Zona 
Sul do Rio de Janeiro, com custo anual a partir de R$ 9,90. Por causa dele, a em-
presa ganhou destaque no relatório anual da Microinsurance Innovation Facci-
lity, divisão da Organização Internacional do Trabalho (OIT) especializada na 
promoção de microsseguros. Com a aprovação das regras para microsseguros, 
publicada no � m de junho pela Susep (Superintendência de Seguros Privados), 
a empresa quer lançar novos produtos para manter sua participação atual no 
mercado nacional de seguros, que está na casa de 25%.
 “A expectativa é levar os benefícios do seguro a milhões de brasileiros. São 
produtos simples de ser entendidos e fáceis de adquirir, a custos muito acessíveis. 
O crescimento do mercado segurador é bom não apenas para seus participantes 
diretos, mas, sobretudo, para o País e seu desenvolvimento. Mesmo porque a dis-
seminação desses produtos leva à maior consciência sobre a prevenção dos riscos”, 
explica Eugênio Velasques, diretor–executivo do Grupo Bradesco Seguros. 
número de lojas empregos gerados
BANCOS
OS MAIS IMPORTANTES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
BANCO DO BRASIL
ITAÚ UNIBANCO
BRADESCO
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 
SANTANDER
HSBC
VOTORANTIM
SAFRA
BTG PACTUAL
CITIBANK
 886.230.300.000,00 
 852.016.700.000,00 
 755.124.500.000,00 
 511.287.000.000,00 
 450.497.000.000,00 
 145.225.600.000,00 
 127.300.000.000,00 
 94.084.100.000,00 
 58.349.200.000,00 
 49.884.100.000,00 
4.998
4.604
3.700
2.351
2.408
901
308
110
N/D
116
110.000
107.003
108.000
107.032
54.900
24.000
10.000
5.600
1.250
6.712
ADEMIR BENDINE – PRESIDENTE
ROBERTO SETÚBAL – PRESIDENTE
LUIZ CARLOS TRABUCO – PRESIDENTE
JORGE FONTES HEREDA – PRESIDENTE
MARCIAL ANGEL PORTELA ALVAREZ – PRESIDENTE
ANDRÉ GUILHERME BRANDÃO – PRESIDENTE
JOÃO ROBERTO GONÇALVES TEIXEIRA – PRESIDENTE
ROSSANO MARANHÃO – PRESIDENTE
ANDRÉ ESTEVES – PRESIDENTE
HÉLIO MAGALHÃES – PRESIDENTE
EMPRESAS EXECUTIVOFATURAMENTO (R$)
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
BRADESCO SEGUROS TEVE DESTAQUE 
EM RELATÓRIO INTERNACIONAL 
POR CAUSA DE SEU PROJETO 
DE SEGUROS RESIDENCIAIS NA 
COMUNIDADE DONA MARTA
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NO | VAREJO edição especial
71
SEGUROS MASSIFICADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
EMPRESAS EXECUTIVO
BRADESCO SEGUROS*
GARANTEC**
CHUBB 
TOKIO MARINE
ASSURANT
ZURICH
ALFA
ACE SEGURADORA 
CARDIF DO BRASIL
QBE
RADUAN SEGUROS
CLASSIC
AON AFFINITY
VERTEX SEGUROS
ABENSUR
FATURAMENTO (R$)
16.803.243.000,00 
5.289.245.000,00 
 874.028.000,00 
 685.953.000,00 
 398.991.000,00 
 359.834.000,00 
 270.758.000,00 
 164.539.000,00 
 156.337.000,00 
 85.239.000,00 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
3.700
4.604
6
50
1
25
28
10
78
1
19
12
11
2
1
4.500
5.300
500
1.500
113
360
422
188
950
280
165
1.140
1.020
160
150
MARCO ANTONIO ROSSI – PRESIDENTE
NEY DIAS – PRESIDENTE
ACÁCIO QUEIROZ – PRESIDENTE
RYOJI FUJI – PRESIDENTE
RICARDO FIUZA – PRESIDENTE/BRASIL
JOSÉ CARLOS MACEDO – PRESIDENTE
AKIRA HARASHIMA – PRESIDENTE
FARID EID – PRESIDENTE 
MARCUS VINICIUS LOPES MARTINS – PRESIDENTE
ALESSANDRO JARZYNSKI – PRESIDENTE
NAGIB RADUAN – PRESIDENTE
RUBENS NOGUEIRA FILHO – PRESIDENTE
JOSÉ FELIPE VIEIRA DE CASTRO – PRESIDENTE
FREDERICO CATTONI – PRESIDENTE
RENATO ABENSUR – PRESIDENTE
número de lojas empregos gerados
FINANCEIRAS
1
2
3
4
5
6
7
8
LOSANGO
LUIZA CRED
BANCO BONSUCESSO 
BANCO CACIQUE 
TRIBANCO
MIDWAY FINANCEIRA
BANISA – BANCO INTERMEDIUM 
BV FINANCEIRA S.A. 
 4.136.000.000,00 
 3.280.074.000,00 
 2.592.502.000,00 
 2.505.820.000,00 
 1.901.800.000,00 
 1.214.922.000,00 
 923.470.000,00 
 236.012.242,00 
300
200
36
164
47
175
8
122
2.713
21.000
800
3.000
700
3.719
168
4.326
HILGO GONÇALVES – PRESIDENTE
MÁRCIO DE ANDRADE SCHETTINI – PRESIDENTE
PAULO HENRIQUE GUIMARÃES – PRESIDENTE
RENATO MARTINS OLIVA – PRESIDENTE
JOÃO AYRES RABELLO FILHO – PRESIDENTE
FLÁVIO GURGEL ROCHA – PRESIDENTE
AQUILES LEONARDO DINIZ – PRESIDENTE
JOSÉ ERMÍRIO DE MORAES NETO – PRESIDENTE
EMPRESAS EXECUTIVOFATURAMENTO (R$)
SP
SP
MG
SP
MG
SP
MG
SP
SP
SP
SP
SP
SP
MG
SP
SP
SP
RS
SP
MG
SP
SP
RS
MEIOS DE PAGAMENTO
1
2
3
CIELO*
GETNET*
REDECARD*
 4.162.700.000,00 
 3.133.400.000,00 
 2.848.800.000,00 
1.176
1.009
1.054
000
000
000
RÔMULO DE MELLO DIAS – PRESIDENTE
JOSÉ RENATO HOPF – PRESIDENTE
CLAUDIO TAKASHI YAMAGUTI – PRESIDENTE
EMPRESAS EXECUTIVOFATURAMENTO (R$)
SP
SP
SP
* Receita Líquida de Vendas
* Inclusos os prêmios de todas as modalidades da seguradora
** A Garantec é a empresa que possui o maior faturamento de seguros massi� ca-
dos, com cerca de 60% de participação no mercado
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NO | VAREJO edição especial
74 SEGMENTO | CALÇADOS
SEGUNDO A ABLAC (ASSOCIAÇÃO BRA-
SILEIRA DE LOJISTAS DE ARTEFATOS E 
CALÇADOS) AS VENDAS DE CALÇADOS 
TOTALIZARAM NO BRASIL 780 MILHÕES 
DE PARES EM 2011, com um fatura-
mento geral de R$ 42,9 bilhões, núme-
ros foram aquém do esperado. Mesmo 
lançando mão de estratégias variadas 
para atrair o consumidor – como facili-
dades para pagamentos, novos produ-
tos e a quali�cação dos vendedores –, o 
setor atingiu um nível de crescimento 
nas vendas inferior ao de 2010, estima-
do em 12,5%. “Os lojistas esperavam 
mais”, diz o presidente da entidade, 
Carlos Ajita. Os fabricantes também, 
mas a crise atrapalhou. “Para superar 
a recessão, os EUA e os europeus têm 
aumentado a liquidez e, com isso, des-
valorizado suas moedas. Isso acaba por 
diminuir a competitividade de nossas 
exportações”, explica Claudio Felisoni, 
coordenador do Provar, da FIA (Fun-
dação Instituto de Administração). Há 
ainda um problema adicional: o gover-
no da Argentina impôs barreiras alfan-
degárias a produtos brasileiros, o que 
provocou re�exos negativos no volume 
de exportações.
Um relatório da Abicalçados (Asso-
ciação Brasileira das Indústrias de Cal-
çados) mostra que a queda no volume 
de pares de calçados embarcados foi 
de 21% no ano passado. Nos 12 meses 
avaliados, o País enviou ao Exterior 113 
milhões de pares, contra 143 milhões 
em 2010. Esse quadro di�culta a vida de 
empresas brasileiras presentes no vare-
jo internacional, caso da Via Uno, que 
tem 112 de suas 270 lojas fora do Brasil. 
Para piorar a situação, o mercado 
continua sendo invadido por produtos 
asiáticos, com preços inferiores aos de-
mais em virtude do baixíssimo custo 
de produção, apesar das medidas anti-
dumping tomadas no ano passado pelo 
governo federal contra a China. 
O segmento também observa 
com atenção o que acontece com a 
BM&FBovespa. Em maio, o Ibovespa 
caiu quase 12%, tendo seu pior de-
sempenho desde outubro de 2008, 
atingindo queda acumulada de 3,99% 
nos cinco primeiros meses do ano. E as 
perspectivas futuras não são nada oti-
mistas: a crise nas economias da Euro-
pa e dos Estados Unidos e o crescimen-
to ruim veri�cado na China e no Brasil, 
que aumentou o seu PIB em apenas 
0,2% no primeiro trimestre, são apon-
tados como fatores que podem prejudi-
car o mercado de ações. Se con�rmado, 
esse cenário pode afetar negativamente 
as empresas do segmento que possuem 
capital em Bolsa de Valores, como a 
Arezzo&Co, holding das marcas Arezzo, 
Schutz, Alexandre Birman e Anacapri, 
que inaugurou 38 pontos de venda ao 
longo do ano passado e pretende abrir 
mais 58 lojas, entre 11 próprias e 47 fran-
quias, até o �m de 2012. Em 2011, a em-
presa se bene�ciou de seus resultados na 
AMBICIONANDO AUMENTAR AS VENDAS, O SETOR CALÇADISTA 
APOSTA EM LANÇAMENTOS, INOVAÇÕES NO PONTO DE VENDA 
E NA DEMANDA GERADA PELOS PRINCIPAIS EVENTOS 
ESPORTIVOS A SEREM REALIZADOS NO BRASIL
VITAMINANDO O PASSO
Por Denis Moreira e Jacques Meir
Fo
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NO | VAREJO edição especial
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NO | VAREJO edição especial
75Bolsa e a receita líquida da empresa su-
biu 18,8%. Do dia 2 de fevereiro, quan-
do começaram a ser vendidos, até o 
último pregão de dezembro (dia 29), os 
papéis da companhia subiram 22,61%. 
Este ano a empresa vinha colecionando 
boa performance, mas agora, a incerte-
za da bolsa, deve fazer a empresa voltar 
suas atenções para as lojas.
NOVAS OPORTUNIDADES
No curto prazo, a garantia de ga-
nho comprovada para o segmento vem 
mesmo das medidas para estimular o 
consumo, adotadas pelo governo brasi-
leiro desde o �m do ano passado. Uma 
das mais importantes foi a redução na 
taxa de juros. O segmento também 
deve se bene�ciar da Copa do Mundo e 
da Olimpíada ao Brasil em um intervalo 
de apenas dois anos. A realização desses 
eventos irá mexer com o cotidiano do 
brasileiro, que �cará mais motivado a 
adquirir artigos de esporte. 
Para se ter uma ideia do impacto 
desses eventos, pesquisa da Ernst & 
Young e da FGV apontou que o País terá 
R$ 142,39 bilhões a mais em circulação 
até 2014. No setor de calçados e artefa-
tos de couro, o impacto será superior a 
R$ 242,7 milhões. 
Atentas a esse cenário, as princi-
pais empresas de calçados esportivos 
no Brasil já estão armando as suas es-
tratégias. Com 303 lojas (280 no Brasil 
e 23 no exterior) em mais de 20 países, 
a Paquetá tem planos de inaugurar até 
o ano que vem 30 �liais de seu braço 
esportivo, a Paquetá Esportes – hoje 
com 18, situadas em três Estados e no 
Distrito Federal – em cidades como 
São José (SC), Londrina, Cuiabá, Re-
cife, Campo Grande e Salvador. Até 
2015, a empresa quer abrir 145 pon-
tos de venda no Brasil, incluindo es-
tabelecimentos das bandeiras Paquetá 
Calçados, Gaston e Exposende e fran-
quias das marcas próprias Dumond e 
Capodarte (luxo). “Estamos investin-
do em lojas com projetos inovadores 
e tecnológicos, conceito que é modelo 
para nossa expansão”, a�rma Paulina 
Bacher, gerente de marketing. 
Já a Alpargatas quer aumentar a im-
portância da Topper em toda a América 
Latina. Primeira colocada em vendas no 
seu segmento na Argentina e no Uru-
guai, a marca aumentou no ano passado 
o número de países que importam os 
seus produtos: Peru e Colômbia entra-
ram em uma lista que também conta 
com Chile, Paraguai e Bolívia. Além dis-
so, lançou uma loja virtual, que recebeu 
até dezembro mais de 300 mil visitantes.
No mesmo período, a empresa pôs 
no mercado várias novidades 
em suas outras bandeiras es-
portivas. A Rainha ingressou na 
categoria de corrida com linhas 
de calçados e roupas, enquanto 
a Mizuno ampliou a linha Wave 
de tênis de corrida e entrou nos 
mercados de vôlei e futebol. Uma 
das principais representantes 
mundiais do setor de aventura, 
a Timberland, lançou produtos para 
atividades outdoor e adotou uma nova 
comunicação visual para seus 16 pontos 
de venda no Brasil, que aumentaram seu 
faturamento em 9,6% no comparativo 
com 2010. A loja virtual da marca tam-
bém cresceu em vendas, atingindo 23%.
A concorrente Vulcabrás também 
está investindo em lançamentos, como 
a linha da Reebok, Real Flex, direcio-
nado ao público que pratica �tness, ni-
cho que representa uma de principais 
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VITRINE 
INTERATIVA 
PARA DESTACAR 
SEUS PRODUTOS 
NA VITRINE DE 
UMA LOJA WORLD 
TENNIS EM SÃO 
PAULO, A REEBOK 
USOU A MESMA 
TECNOLOGIA DO 
VIDEOGAME 
KINECT. QUEM 
PASSAVA EM 
FRENTE PODIA 
INTERAGIR COM 
A VITRINE QUE, 
POR MEIO DE 
UM SENSOR, 
RECONHECE
MOVIMENTOS
MODELOS 
DA MIZUNO, 
BIRMAN E 
SCHUTZ: 
NOVIDADES 
ATRAEM O 
CONSUMIDOR
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NO | VAREJO edição especial
76 SEGMENTO | CALÇADOS
apostas da companhia. Segundo Tullio 
Formicola, diretor–geral da marca no 
Brasil, a intenção é atrelar à marca ao 
Cross� t, modalidade de condiciona-
mento físico que é moda no mundo. 
“Estamos planejando uma ação que 
vai abranger tanto os pontos de venda, 
com novas vitrines e materiais, quanto 
os meios digitais, em que a presença do 
público de Reebok é forte”, explica ele. 
“Criamos um documentário que apre-
senta o que é o Cross� t, que é um dos 
pilares do trabalho de preparação para 
qualquer esporte.” 
Em relação à Olympikus, líder no 
mercado nacional de calçados esporti-
vos, uma de suas estratégias é aumentar 
a presença no futebol brasileiro: além 
do Flamengo, com quem trabalha des-
de 2009, a marca agora fornece unifor-
mes para o Cruzeiro, de Minas Gerais. 
A bandeira também quer se reforçar no 
mercado argentino, patrocinando desde 
o ano passado os times rúgbi, basquete, 
vôlei e futebol, e a seleção argentina de 
vôleie. “Vamos manter os investimen-
tos em comunicação, merchandising, 
patrocínios e tecnologia de alta per-
formance”, diz Pedro Bartelle, diretor 
de marketing da Olympikus. “Estamos 
100% preparados para este momento 
histórico no esporte brasileiro.”
DA AREZZO, LOJA 
SCHUTZ EM SÃO 
PAULO, E VIA UNO 
NO MÉXICO A 
PRIMEIRA ESPERA 
SE CAPITALIZAR 
NA BOLSA, 
A SEGUNDA, 
MANTER 
CRESCIMENTO 
FORA DO BRASIL
número de lojas empregos gerados
CALÇADOS
OS MAIS IMPORTANTES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ALPARGATAS*
VULCABRÁS/AZALÉIA**
PAQUETÁ
AREZZO***
CITY SHOES
ANDARELLA
VIA UNO
WORLD TENNIS
CARMEN STEFFENS
DEMOCRATA
DI SANTINNI
SANTA LOLLA
AUTHENTIC FEET
FERNI
UNCLE K
CAPODARTE / DUMMONT
DENY CALÇADOS
EMPÓRIO NAKA
ART WALK
CNS CALÇADOS
101
74
176
337
110
65
255
227
200
179
125
104
93
59
54
50
47
42
39
37
12.179
42.000
17.000
1.200
1.360
512
421
1.500
3.000
600
4.200
300
788
312
N/D
N/D
185
450
320
360
MÁRCIO LUÍS SIMÕES UTSCH – PRESIDENTE
MILTON CARDOSO DOS SANTOS FILHO – PRESIDENTE
ADALBERTO LEIST – PRESIDENTE
ANDERSON BIRMAN – PRESIDENTE
RONALDO WELLISCH – PRESIDENTE
BIANCA BORGES – PRESIDENTE
CESAR MINETTO – PRESIDENTE
RICARDO BURMAIAN – PRESIDENTE
MARIO SPANIOL – PRESIDENTE
URIAS FRANCISCO CINTRA – PRESIDENTE
ARTHUR TCHILIAN – PRESIDENTE
DANIELA RUIZ GARCIA –PRESIDENTE
MAZHAR OBEID – PRESIDENTE
LEANDRO CARVALHO TAVARES – PRESIDENTE
ALEXANDRE CAMARA – PRESIDENTE
GERSON VACCARI – PRESIDENTE
PAULO CALACIAN – PRESIDENTE
MARINHO NACCARATO – PRESIDENTE
MAZHAR OBEID – PRESIDENTE
RICHARD FLORES – PRESIDENTE
 2.574.700.000,00 
 1.864.100.000,00 
 1.700.000.000,00 
 639.800.000,00 
 112.000.000,00 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
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 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
EMPRESAS EXECUTIVOFATURAMENTO (R$)
SP
SP
RS
SP
RJ
RJ
RS
SP
SP
SP
SP
SP
SP
RJ
RJ
RS
SP
SP
SP
SP
*Havaiana, Dupé,.Topper, Rainha, Mizuno, Timberlan e Meggashop ( Receita Líquida de Vendas)
**Azaléia, Dijean, Olympikus, Opanka, Reebok, Botas Vulcabrás ( Receita Líquida de Vendas)
*** Receita Líquida de Vendas
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NO | VAREJO edição especial
78 SEGMENTO | ELETROELETRÔNICOS
FATORES COMO O DESENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA DE ELE-
TROELETRÔNICOS E A ASCENSÃO DA NOVA CLASSE MÉDIA 
TORNARAM O BRASILEIRO UM AFICIONADO POR TECNOLO-
GIA. Segundo pesquisa feita pela consultoria Accenture em 
dez países, nós somos o povo que mais quer comprar tablets 
e TVs de alta de� nição e 3D. 
Esta movimentação positiva atinge tanto as principais 
redes varejistas quanto – e, em alguns casos, em especial – as 
cadeias de menor porte: as Lojas Cem, por exemplo, que tem 
aproximadamente 200 lojas pelo País, lucrou R$ 1,9 bilhão 
em faturamento no ano passando, rendendo um lucro de 
R$ 191 milhões, superior à Magazine 
Luiza, Ponto Frio e Casas Bahia. E até 
as redes situadas no interior do País 
estão sendo bene� ciadas. É o caso da 
Cybelar, presente em 94 cidades pe-
quenas e médias de São Paulo, que 
vende eletrodomésticos, móveis, te-
lefones, brinquedos, eletroportáteis e 
produtos de cine, foto e informática. 
“O interior também colhe os frutos 
desta corrente de bons negócios, à me-
A PAIXÃO DO BRASILEIRO PELAS 
NOVAS TECNOLOGIAS ESTÁ OBRIGANDO 
AS REDES DE VAREJO DE ELETROELETRÔNICOS 
A MODIFICARSUAS ESTRATÉGIAS DE VENDA
Por Denis Moreira
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CORRIDA PELO OURO
NO | VAREJO 
78 SEGMENTO | 78 SEGMENTO | ELETROELETRÔNICOS
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NO | VAREJO edição especial
79
dida que estamos numa 
área de desenvolvimento 
importante do País”, ex-
plica Ubirajara Pasquotto, 
diretor–geral da Cybelar. Ele 
se diz otimista com as perspec-
tivas para o setor, mesmo com a crise 
internacional e as previsões de um PIB 
reduzido neste ano. “Os baixos índices 
de desemprego, os pacotes de redução 
dos impostos dos produtos de consu-
mo durável e o aumento da renda vão 
ajudar a manter este quadro de cresci-
mento, apesar de mais moderado do 
que em 2010”, diz ele.
As grandes lojas do setor estão 
atentas a esse cenário, mudando suas 
estratégias para atender esse público 
ávido por consumir, mas que precisa 
de atenção especial para realizar a com-
pra com sucesso. A� nal, a maioria dos 
clientes não conhece as diferenças en-
tre processadores de um computador, 
por exemplo, e acaba � cando perdida 
quando se vê diante das várias opções 
existentes no mercado. E aí há espaço 
para o varejo melhorar. De acordo com 
o professor da Escola de Administração 
de Empresas da FGV, Maurício Morga-
do, a grande maioria dos vendedores 
de eletro não está preparada para aju-
dar o cliente a solucionar suas dúvidas. 
“O varejista deve, em primeiro lugar, 
ajudar o consumidor a de� nir sua ne-
cessidade e, em seguida, ajudá–lo a 
encontrar a opção que mais se adapta 
a ele e ao seu orçamento”, explica. “Mas 
só um vendedor bem treinado conse-
gue seguir essa premissa simples.”
Não à toa, muitas redes varejistas 
estão investindo fortemente para me-
lhorar o treinamento dos seus colabo-
radores. Como a Máquina de Ven-
das, holding responsável pelas 
bandeiras Ricardo Eletro, 
Insinuante, City Lar e 
Eletro Shopping, dona 
de um faturamento 
superior a R$ 7 bilhões, 
com 1.100 lojas espalhadas 
por 442 cidades brasileiras e um corpo 
de 30 mil funcionários diretos. A em-
presa desenvolveu a universidade cor-
porativa Unimav e vem promovendo 
cursos e programas de capacitação para 
incrementar o atendimento. “Os dire-
tores das empresas se envolvem pes-
soalmente nesses treinamentos para 
garantir que os vendedores estejam 
muito bem preparados para atender a 
qualquer demanda, inclusive no escla-
recimento de dúvidas sobre produtos”, 
explica Luiz Carlos Batista, presidente 
do conselho de administração.
A Viavarejo, holding que reúne 
as lojas Ponto Frio e Casas Bahia e as 
operações da Nova Pontocom (Ponto-
frio.com.br, Extra.com.br, Casasbahia.
com.br e Atacado Pontofrio) é outra 
que aposta nessa tática para alavancar 
os seus resultados. Com 949 unidades 
em 14 Estados brasileiros e no Distrito 
Federal, o grupo realizou cerca de um 
milhão de horas de treinamento com as 
equipes de vendas no ano passado. 
Esforços como esses são importan-
tes, mas não bastam: de acordo com o 
professor do FGV, é preciso que a in-
dústria de eletroeletrônicos também 
se engaje neste processo. “A indústria 
também tem de treinar o varejo para 
que ele consiga repassar as informações 
para o consumidor � nal. É assim que 
funciona em todo o mundo”, comenta.
LOJAS–CONCEITO
Além de melhorar o atendimen-
to, os principais players do varejo de 
eletroeletrônicos também estão bus-
cando � delizar o seu público por meio 
das lojas–conceito, ou seja, espaços 
diferenciados que permitem a livre ex-
perimentação de produtos e reforçam a 
marca na memória do seu cliente. 
Por Denis Moreira
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A MAIORIA DOS CONSUMIDORES 
NÃO CONHECE AS DIFERENÇAS EN-
TRE OS PRODUTOS. E AÍ HÁ ESPAÇO 
PARA O VAREJO SE DIFERENCIAR 
CORRIDA PELO OURO
LOJA MAGAZINE 
LUIZA DA TIETÊ 
ILHAS PARA 
EXPERIMENTAÇÃO 
DE PRODUTOS, 
CURSOS DIVERSOS, 
ENTRETENIMENTO 
INFANTIL E SALÃO 
DE BELEZA
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NO | VAREJO edição especial
80 SEGMENTO | ELETROELETRÔNICOS
Dona de 70 pontos de venda, a 
Fast Shop reformou recentemente a 
sua loja no Shopping Iguatemi, em São 
Paulo, que agora é a primeira da rede 
com a �loso�a CEA (Conhecer, Experi-
mentar, Aprender). Um dos principais 
atrativos do local é o espaço Kitchen 
Aid, que simula uma cozinha comple-
ta, com todos os itens funcionando. 
A rede também conta com sete lojas 
A2YOU, que são �agships Apple Pre-
mium Reseller (estabelecimentos cer-
ti�cados pela Apple pela excelência na 
venda de itens da marca). 
Na opinião de Morgado, a Fast 
Shop é a empresa varejista mais avan-
çada nessa questão no Brasil.“Ela deixa 
o consumidor à vontade para experi-
mentar e mexer nos equipamentos, 
enquanto as outras ainda estão muito 
dependentes dos vendedores”, explica 
o professor da FGV. O professor des-
taca ainda o atendimento moderno 
da Colombo, com 357 unidades con-
centradas no Sul e Sudeste. “Além de 
contar com colaboradores bem prepa-
rados, eles costumam demonstrar bem 
os produtos.”
Outras grandes empresas do seg-
mento possuem iniciativas semelhan-
tes. No �m do ano retrasado, a Casas 
Bahia abriu sua primeira loja–conceito 
no shopping Palladium, em Curitiba. O 
Ponto Frio, por sua vez, entrou nesse mercado no �m de 2010 com a inauguração do seu ponto de 
venda no shopping RioSul, na capital carioca. Hoje, a Viava-
rejo possui 17 estabelecimentos com uma estrutura interna 
voltada a lançamentos de novidades e à experimentação dos 
produtos. Nesses locais, os clientes podem testar aparelhos 
como computadores, celulares e videogames antes de fazer 
a sua compra.
A Magazine Luiza é dona de duas �agships de grande 
porte, ambas localizadas na capital paulista. A mais antiga 
�ca no shopping Aricanduva, na zona leste da cidade, e foi 
aberta em 2008. No �m de 2010, a empresa inaugurou um 
megaespaço nas proximidades da marginal Tietê, em que o 
consumidor pode aprender novas receitas (Espaço Sabor), 
cuidar do visual (Espaço Beleza) e levar as crianças para brin-
car (Espaço Brinque), além de desfrutar de uma programação 
de cursos, palestras e shows teatrais e musicais. Lá também 
há ilhas para a “degustação” dos aparelhos eletrônicos. “A 
proposta é unir satisfação pessoal e bem–estar ao oferecer ao 
UM MILHÃO 
DE HORAS DE 
TREINAMENTO 
FOI A TÁTICA 
DA VIAVAREJO, 
DETENTORA 
DAS CASAS 
BAHIA, PARA 
ALAVANCAR 
AS VENDAS
UBIRAJARA 
PASQUOTTO, 
DA CYBELAR 
“ESTAMOS NO 
INTERIOR, 
ÁREA DE 
DESENVOLVIMENTO 
IMPORTANTE 
DO PAÍS” 
LUIZ CARLOS 
BATISTA, 
DA MÁQUINA 
DE VENDAS
“FOCO É NO 
TREINAMENTO 
DOS VENDEDORES 
PARA ESCLARECER 
DÚVIDAS DOS 
CONSUMIDORES” 
ANOVAREJO_eletroeletronicos.indd 80 7/20/12 2:06 PM
NO | VAREJO edição especial
81
Garantia de bons dividendos especialmente entre os clientes da nova classe média, os seguros massifi cados, 
que disponibilizam garantia adicional contra quebra, perda e furto de produtos variados, continuam nos planos 
das grandes redes de eletroeletrônicos. A Lojas Americanas, por exemplo, oferece esses produtos tanto em 
seus 621 pontos de venda (Americanas, Americanas Express e Blockbuster, presentes em 24 Estados e no 
Distrito Federal) quanto nas lojas virtuais Americanas.com, Submarino e Shoptime. 
Com planos mais ousados, a Máquina de Vendas fi rmou neste ano uma parceria com a Bradesco 
Seguros para oferecer os produtos da seguradora aos seus 16 milhões de clientes. “Esse acordo está em 
linha com nossos planos de expansão”, afi rma Batista. Já a Viavarejo afi rma que trata esses serviços como 
complementares, não desviando o foco da comercialização de eletrodomésticos, eletrônicos e móveis.
Para Morgado, da FGV, os seguros estendidos dão uma margem grande às empresas e vão continuar 
crescendo, estimulado pela criatividade das companhias envolvidas nesse negócio, que estão sempre 
criando novos produtos atrativos para o consumidor. No entanto, ele alerta para os perigos de questões 
éticas que podem prejudicaro nome do varejista no mercado. “É preciso critério do varejista ao escolher 
que tipo de seguro ofertar. É um meganegócio e pode favorecer o consumidor, mas deve ser trabalhado 
com cuidado.”
SEGUROS MASSIFICADOS
público, além da possibilidade de com-
pras, espaços de experimentação em 
todos os setores, sessões de relaxamen-
to, serviços de beleza e diversão”, ex-
plica Luiza Helena Trajano, presidente 
do Magazine Luiza. Nos últimos anos, 
a empresa também está reformulando 
várias de suas lojas, fazendo mudanças 
que vão da ampliação do espaço inter-
no ao aumento do número de vendedo-
res, no intuito de oferecer experiências 
de compra mais agradáveis ao cliente. 
Uma delas, reinaugurada em agosto do 
ano passado, � ca em Curitiba. 
ELETROELETRÔNICOS
OS MAIS IMPORTANTES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
VIA VAREJO*
LOJAS AMERICANAS **
MÁQUINA DE VENDAS 
MAGAZINE LUIZA **
FAST SHOP
LOJAS CEM **
ARMAZÉM PARAÍBA 
GAZIN **
CASA E VÍDEO
LOJAS COLOMBO**
GRUPO HERVAL
POLISHOP
ELETRO SHOPPING
LOJAS SALFER
ELETROZEMA
REDE ELETROSOM
LOJAS LEBES
CYBELAR
BERLANDA
LOJAS KOERICH **
GRAZZIOTIN **
1035
621
1.078
728
68
185
304
175
76
336
60
138
149
208
315
151
106
95
157
87
34
57.680
15.596
30.000
26.000
4.400
7.800
N/D
5.448
3.300
6.300
1.300
1.250
3.300
3.150
4.400
3.000
2.000
2.000
2.000
1.500
420
RAPHAEL KLEIN - DIRETOR PRESIDENTE
MIGUEL GOMES PEREIRA GUTIERREZ - PRESIDENTE
RICARDO NUNES - PRESIDENTE
LUIZA HELENA TRAJANO - PRESIDENTE
MILTON KAKUMOTO - PRESIDENTE
NATALE DALLA VECCHIA - PRESIDENTE
JOÃO CLAUDINO - PRESIDENTE
MÁRIO VALÉRIO GAZIN - SÓCIO - PRESIDENTE
FÁBIO CARVALHO - PRESIDENTE
ADELINO COLOMBO - PRESIDENTE
JOSÉ AGNELO SEGER - PRESIDENTE
JOÃO APOLINÁRIO - PRESIDENTE
RICHARD SAUNDERS - PRESIDENTE
VANDERLEI ILÍDIO GONÇALVES - PRESIDENTE
RICARDO ZEMA - PRESIDENTE
NATAL ACIR - PRESIDENTE
OTÉLIO BREDES- PRESIDENTE
UBIRAJARA JOSÉ PASQUOTTO - PRESIDENTE
NILSON BERLANDA - PRESIDENTE
ANTÔNIO KOERICH - PRESIDENTE
GILSON GRAZZIOTIN - PRESIDENTE
número de lojas empregos gerados
 21.016.716.000,00 
 10.201.624.000,00 
 7.200,000.000,00 
 6.419.004.000,00 
 3.000.000.000,00 
 2.554.173.000,00 
 2.300.000.000,00 
 1.908.848.010,00 
 1.500.000.000,00 
 1.324.412,000,00 
 1.200.000.000,00 
 1.000.000.000,00 
 930.000.000,00 
 800.000,000,00 
 700.000.000,00 
 624.208.000,00 
 500.000.000,00 
 460.000,000,00 
 410.000,000,00 
 384.000,000,00 
 271.740.206,00 
EMPRESAS EXECUTIVOFATURAMENTO (R$)
SP
SP
BA
SP
SP
SP
PB
PR
RJ
RS
RS
SP
PE
SC
MG
MG
RS
SP
SC
SC
RS
** Receita Líquida de Vendas
 *Via Varejo– Casas Bahia + Ponto Frio+ Nova pontocom ( Receita Líquida de Vendas) 
 
ANOVAREJO_eletroeletronicos.indd 81 7/20/12 2:06 PM
NO | VAREJO edição especial
82 SEGMENTO | FARMÁCIAS E MEDICAMENTOS
O ANO DE 2011 FOI MARCADO POR UM 
FORTE MOVIMENTO DE FUSÕES E AQUI-
SIÇÕES ENTRE AS GRANDES DO VARE-
JO FARMACÊUTICO, um segmento que 
registrou crescimento de 18,8% em 
relação a 2010, atingindo faturamento 
total R$ 43 bilhões segundo dados do 
IMS Health.
De acordo a Nielsen, o canal farma 
cresceu três vezes a performance do 
Brasil. Mesmo tendo 5% de importância 
no faturamento do varejo, o segmento 
cresceu 315 pontos porcentuais. No ano 
passado, os gastos em farmácia aumen-
taram 12% – as classes C, D e E foram as 
que mais contribuíram para isso. 
Segundo dados da Associação Bra-
sileira das Redes de Farmácias e Droga-
rias (Abrafarma), as 29 maiores redes 
agregadas à entidade contam com mais 
de 3.768 lojas em todos os Estados 
brasileiros e Distrito Federal, e repre-
sentam 36% das vendas de medicamentos no País. De 
março de 2011 a fevereiro de 2012, o movimento des-
sas redes superou R$ 22 bilhões. A comercialização de 
medicamento ainda corresponde à maior fatia do bolo, 
com R$ 15,26 bilhões, mas o destaque, porém, é dos 
genéricos e dos não medicamentos cujas vendas che-
garam a R$ 2,55 bilhões e a R$ 6,80 bilhões respecti-
vamente. Esse resultado re�ete claramente o per�l do 
consumidor brasileiro, que não só aposta no genérico 
por conta do preço, como tem visto a farmácia como 
um centro de conveniência.
Muitas redes avançam com a comercialização de ar-
tigos de higiene e beleza cujo gasto do consumidor saiu 
de R$ 267,70 para R$ 293. Entre as razões para isso 
está uma pesquisa feita pela consultoria GfK, que reve-
lou que o preço no varejo de farmácia é mais competi-
tivo em relação aos super e hipermercados com até dez 
checkouts. “Hoje, o consumidor encontra sortimento 
mais especializado e premium nas redes”, comenta o 
presidente-executivo da Abrafarma, Sérgio Mena Barreto. Para Claudio Czarnobai, 
analista de mercado da Nielsen, o varejo farmacêutico se destaca por ter posiciona-
mento bem de�nido em relação ao portfólio, principalmente em relação à beleza.
DE OLHO NO POTENCIAL DE COMPRA DO CONSUMIDOR 
E NO FATURAMENTO CRESCENTE DA CATEGORIA HIGIENE 
E BELEZA, FARMÁCIAS INVESTEM EM INFRAESTRUTURA, 
CANAIS DE VENDA E MARCA PRÓPRIA
POR UM TICKET MAIOR
LINHA PLUII, 
MARCA PRÓPRIA 
DE PRODUTOS 
DE HIGIENE 
E BELEZA DA 
RAIA DROGASIL 
Por Tatiana Alcalde DE MARÇO 
DE 2011 A 
FEVEREIRO 
DE 2012, 
AS VENDAS 
DELIVERY 
TIVERAM 
AUMENTO DE 
12,38%. AINDA 
ASSIM, SUA 
PARTICIPAÇÃO 
É PEQUENA 
NO VOLUME 
TOTAL (3,89%)
ANOVAREJO_farmacia_medicamentos.indd 82 7/20/12 2:09 PM
NO | VAREJO edição especial
83
APOSTA
De olho no interesse e no potencial 
de compra do consumidor, e também 
no faturamento crescente da categoria 
higiene e beleza, os varejistas investem 
em infraestrutura, canais de venda e 
linhas de produtos. A Raia Drogasil, 
que nasceu no ano passado a partir 
da associação entre Raia e Drogasil, 
apresentou receita bruta combinada 
de R$ 4,7 bilhões, um crescimento de 
19,7% sobre o faturamento combina-
do de 2010. A venda de medicamentos 
correspondeu a 45,3%, a de genéricos 
�cou em 10,5%, a de OTC em 14,6% e 
a de higiene e beleza, 29,4%.
A empresa investiu em dois novos 
centros de distribuição nos Estados do 
Paraná e de Goiás. Somados às duas no-
vas plantas previstas para 2012, a com-
panhia passará a operar com sete CDs, 
que terão papel fundamental para su-
portar a aceleração do negócio. “A Raia 
Drogasil inaugurou 99 lojas em 2011 e 
pretende abrir 130 novas lojas somen-
te em 2012, um patamar que demons-
tra um forte potencial de crescimento 
e que nos permitirá consolidar a nossa 
liderança no mercado brasileiro de dro-
garias”, destaca Eugênio De Zagottis, 
vice-presidente de relações com inves-
tidores e de planejamento corporativo 
da Raia Drogasil.
Além disso, a Raia Drogasil possui 
a Pluii, marca própria de produtos de 
higiene e beleza. Focada no prazer dos 
sentidos e com preços premium e boas 
margens, a marca tem por objetivo se 
tornar uma plataforma para �delização 
de clientes e incremento da rentabili-
dade. Lançada em novembro na Droga 
Raia, a linha vem sendo introduzida na 
Drogasil ao longo de 2012.
A DPSP, outra grande companhia 
resultante da fusão entre Drogaria 
São Paulo e Pacheco, tem visto o fa-
turamento crescer em média 18% ao 
ano nos últimos cinco anos. “Os não-
-medicamentos equivalem a um terço 
do negócio como um todo e os medi-
camentos respondem pela parte prin-
cipal do negócio”, aponta André Elias 
Gonçalves, diretor de marketing.
O ticket médio geral do cliente da 
DPSP está em cerca de R$ 40. Para au-
mentá-lo, a empresa busca melhorias 
nos pontos de venda, em treinamento 
e capacitação de pessoal e também na 
comunicação com os clientes. A inter-
net tem papel relevante, segundo Elias. 
“Atualmente a loja virtual equivale em 
média de vendas a uma loja física.”
Para a Panvel, que em 2011 faturou 
R$ 1,5 bilhão, marca própria também 
se mostra um �lão interessante. A rede 
começou com fraldas há 20 anos e hoje 
mais de 500 itens levam seu nome – 
desde linhas básicas de higiene até cos-
méticos mais so�sticados de alto valoragregado. Dentro do universo da beleza, 
a categoria mais rentável é a de maquia-
gem. “O grande sucesso é nossa marca 
própria. É um produto que nos traz um 
retorno �nanceiro muito signi�cativo”, 
diz Julio Mottin Neto, vice-presidente 
da rede, sem especi�car números.
As vendas também ganham im-
pulso por conta de diferentes canais 
de venda. Com 270 lojas no Sul há 12 
anos, a companhia aposta no comér-
cio eletrônico, mas somente quando a 
loja virtual passou por reformulação 
em 2008 é que ganhou expressão che-
gando a um crescimento de 400% nas 
vendas on-line. Desde então, cresce de 
80% a 90% ao ano. Já o “Alô Panvel”, 
serviço que funciona em mais de 60 ci-
dades nos três Estados do Sul, hoje re-
presenta 7% do faturamento da empre-
sa. A quantidade de pedidos aumenta 
20% ao mês, o que signi�ca uma média 
de R$ 60 milhões em vendas ao ano. 
PRESENÇA VIRTUAL DIFERENCIADA
A Pague Menos, com faturamen-
to de R$ 2,9 bilhões e crescimento de 
28,62% no ano de 2011, fechou con-
trato com a Rakuten para reformulação 
do e-commerce de medicamentos. Inti-
tulado Pague Menos Saúde e Beleza, o 
canal dispõe de dez mil itens. A grande 
novidade, entretanto, é que a empresa 
criou o Pague Menos Home, em parce-
ria com o Grupo Martins. O canal ofe-
rece sete mil itens entre eletrodomés-
ticos, eletroeletrônicos, cama, mesa e 
banho, entre outros. A diversi�cação 
do portfólio de vendas segue a mes-
ma trilha traçada pela Onofre, que em 
Fo
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PAGUE MENOS
MIX 
SEGMENTADO 
DE ACORDO 
COM O PERFIL 
DE CADA LOJA
ANDRÉ GONÇALVES, 
DA DPSP
“OS NÃO MEDICAMENTOS 
EQUIVALEM A 1/3 
DO NEGÓCIO” 
SÉRGIO MENA 
BARRETO, DA 
ABRAFARMA
“ FARMÁCIA É CENTRO 
DE CONVENIÊNCIA” 
ANOVAREJO_farmacia_medicamentos.indd 83 7/20/12 2:09 PM
NO | VAREJO edição especial
84 SEGMENTO | FARMÁCIAS E MEDICAMENTOS
agosto de 2010, entrou para o segmento de varejo 
eletroeletrônico com o Onofre Eletro.
Nas drogarias, o trabalho de categorização das 
lojas continua a � m de formatá-las de acordo com o 
per� l do consumidor que a frequenta e oferecer me-
lhor diversi� cação de produtos de higiene e beleza. 
“Nossa rede opera com todos os públicos e classes 
sociais”, a� rma Patriciana Rodrigues, diretora de 
compras e marketing da Pague Menos. “Temos um 
setor de gerenciamento de categoria que tem o ob-
jetivo de elaborar o mix adequado de produtos para 
cada grupo de lojas. Por isso existem lojas com per� l 
A, outras com per� l B, outras com per� l C e o mix é 
voltado para o público atendido”, explica.
NO BRASIL, EXISTEM 65.788 
FARMÁCIAS ENTRE REDES, 
INDEPENDENTES E LOJAS 
LIGADAS A SUPERMERCADOS
PRODUTOS 
MARCA PRÓPRIA 
PANVEL MAIS DE 
500 ITENS LEVAM 
SEU NOME
FARMÁCIAS, MEDICAMENTOS E PERFUMARIA
OS MAIS IMPORTANTES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
EMPRESAS EXECUTIVO
RAIA DROGASIL*
PAGUE MENOS (1)
DROGARIA SÃO PAULO**
PACHECO*
BR PHARMA ***
PANVEL (1)
ONOFRE
ARAÚJO (1)
NISSEI
FARMÁCIAS SÃO JOÃO
BIG BEM (1)
DROGARIA IGUATEMI
EXTRA FARMA
FARMÁCIA INDIANA
DROGARIA VENANCIO
FATURAMENTO (R$)
 4.546.811.000,00 
 2.874.898.000,00 
 2.560.958.000,00 
 2.041.458.000,00 
 1.075.798.000,00 
 1.345.632.000,00 
 1.000.000.000,00 
 918.700.000,00 
 860.000.000,00 
 600.000.000,00 
 582.300.000,00 
 N/D 
 N/D 
N/D
N/D
776
489 
356 
350
832
290
42
110
203
119
138
5
140
44
16
14.000
13.587
9.568 
9.064 
8.662
4.494
2000
4.200
4.000
2.600
3.000
67
1.500
1.200
622
CLÁUDIO ROBERTO ELY – PRESIDENTE
FRANCISCO DEUSMAR DE QUEIRÓS – PRESIDENTE
GILBERTO FERREIRA – PRESIDENTE 
SAMUEL BARATA – VICE-PRESIDENTE
ANDRE SOARES DE SÁ – PRESIDENTE
JÚLIO RICARDO ANDRIGHETTO MOTIIN – PRESIDENTE
MARCOS AREDE – PRESIDENTE
MODESTO CARVALHO DE ARAÚJO NETO – PRESIDENTE
SÉRGIO MAEOKA – PRESIDENTE
PEDRO HENRIQUE BRAIR – PRESIDENTE
RICARDO KITAMURA – PRESIDENTE
JOSÉ LEONARDO JORGE – PRESIDENTE
PAULO LAREZZO – PRESIDENTE
ALEXANDRE MATTAR – PRESIDENTE
RAFAEL VENÂNCIO – PRESIDENTE
número de lojas empregos gerados
*Faturamento da consolidação Droga Raia e Drogasil
**Faturamento da Drogaria São Paulo + Drogão
***Grupo Rosário Distrital, Guararápes, Farmais, Mais Econômicoe Santana
(1) Receita Líquida 
SP
CE
SP
RJ
SP
RS
SP
MG
PR
SC
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SP
PA
MA
RJ
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NO | VAREJO edição especial
86 SEGMENTO | FRANQUIAS
OS INVESTIDORES ESTÃO CADA VEZ 
MAIS ANIMADOS COM O MOMENTO 
PROMISSOR DO SEGMENTO DE FRAN-
QUIAS NO BRASIL. E esse otimismo é 
totalmente justi� cável, considerando-
se o seu desempenho no ano passado. 
Segundo a ABF (Associação Brasileira 
de Franchising), o crescimento do seg-
mento ao longo de 2011 foi de 16,9%, 
atingindo o faturamento de R$ 88,8 
bilhões e representando 2,3% do PIB 
do País. Neste período, o aumento do 
número de redes em operação foi de 
9,5%, resultando na abertura de mais 
de 60,5 mil novos postos de trabalho – 
com isso, hoje, o franchising é respon-
sável por 837 mil empregos diretos.
Em 2012, a ABF estima que haja 
crescimento de 15%, no mínimo. Se-
gundo Filomena Garcia, sócia-diretora 
da consultoria Franchise Store, “a eco-
nomia está muito aquecida e, nos próximos três 
anos, cerca de cem novos shopping centers abrirão 
as portas. Isso facilita a entrada das marcas nas 
cidades menores, principalmente do interior, em 
que elas ainda não estão presentes”, explica. 
Outro importante motivo para o otimismo 
é a crescente expansão da renda da população e, 
consequentemente, do poder de compra das clas-
ses C e D. “Esse tem sido um dos fatores que mais 
in� uenciam o crescimento de redes de franquia, 
especialmente as de alimentação, cosméticos e 
educação”, analisa Marcelo Cherto, presiden-
te do Grupo Cherto, consultoria especiali-
zada em franchising. 
“Há espaço para empreendedores 
dispostos a atender às necessidades 
de consumidores que, embora com 
renda mais baixa, têm ‘fome’ de 
consumir coisas de qualidade, 
em ambientes bonitos e com 
atendimento cordial e e� ciente”, 
EM ALTA, O SETOR DE 
FRANQUIAS SÓ VÊ MOTIVOS 
PARA SE ANIMAR: ECONOMIA 
AQUECIDA, ABERTURA DE 
SHOPPINGS, REALIZAÇÃO 
DE GRANDES EVENTOS 
ESPORTIVOS NO PAÍS...
O
Por Denis Moreira
UTURO É PROMISSOR
FILOMENA 
GARCIA, DA 
FRANCHISE 
STORE “BOAS 
PERSPECTIVAS 
PARA FRANQUIAS 
LIGADAS A 
ESPORTE, SAÚDE, 
ESTÉTICA E 
CONVENIÊNCIA” 
ANOVAREJO_franquias.indd 86 7/20/12 2:10 PM
NO | VAREJO edição especial
87
continua ele. Para aproveitar esse nicho 
de mercado, muitas empresas que não ti-
nham originalmente essa faixa da popu-
lação como público-alvo estão investindo 
na criação de submarcas e opções mais 
acessíveis. É o que faz o McDonald’s, 
uma das principais redes de franquias 
do País, com mais de 600 restaurantes 
e que registrou crescimento de 19% nas 
vendas brutas no ano passado. 
Há três anos, a empresa criou a 
campanha “Pequenos Preços”, em que 
oferece itens tradicionais e novidades de 
seu cardápio a valores menores. “Nosso 
objetivo é o custo acessível. Isso amplia 
a � delização do cliente e reforça o com-
promisso da rede em oferecer a todos 
os mesmos serviços e produtos”, explica 
Rogério Barreira, vice-presidente de ope-
rações da empresa.
Estratégias semelhantes são de-
senvolvidas por empresas que desejam 
expandir os seus negócios para o inte-
rior do Brasil, que reúne regiões com 
características de mercado diferentes 
– em termos de renda média e cultura 
da população, por exemplo – dos gran-
des centros. De acordo com os espe-
cialistas do setor, os empresários vêm 
desenvolvendo formatos de negócios 
menores e estudando adaptações de 
seu mix de produtos às necessidades 
de consumo de cada local.
NOVAS POSSIBILIDADES
A crescente especialização dos 
pro� ssionais do setor também é um 
fator importante. “Muitas empresas 
estão investindo na capacitação e na 
criação de instrumentos de gestão 
mais e� cazes”, explica Cherto. O Gru-
po Habib’s, também composto pelas 
marcas Ragazzoe Box 30, adotou essa 
estratégia. Com perspectiva de inau-
gurar mais 40 franquias até o � nal 
do ano, a rede mantém um relaciona-
mento estreito com o franqueado, ofe-
recendo apoio e orientação. “Damos 
apoio desde a implantação da loja, em 
questões como planejamento de metas 
anuais, seleção de funcionários, forne-
cimento de informações para a tomada 
de decisões, tecnologia da informação 
e capacitação de pro� ssionais pela 
Universidade Habib’s (escola de treina-
mento da empresa)”, explica a gerente 
de franquias Aurelisa Pereira.
O Grupo Multi, holding de escolas 
de idiomas e cursos pro� ssionalizantes, 
que reúne bandeiras como Yázigi, Wi-
zard, Microlins e Bit Company, também 
acredita nesse método. A companhia 
oferece treinamentos aos franqueados, 
inclusive na parte � nanceira. “Quere-
mos que eles saibam lidar com o � u-
xo de caixa, não deixando misturar o 
dinheiro pessoal com o do negócio, 
um erro bem comum”, diz Geovanna 
Donela, COO do grupo. 
Com uma perspectiva de cresci-
mento de 20% para este ano, a rede 
quer lucrar com a realização da Copa 
do Mundo de 2014 e na Olímpíada de 
2016, no Rio de Janeiro. Para isso, já 
está estabelecendo parcerias com em-Fo
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o
EXPANDINDO 
ATUAÇÃO 
MARCA NATIVA 
SPA É A APOSTA 
DO GRUPO O 
BOTICÁRIO
REDE CACAU 
SHOW, COM 
1.225 LOJAS, 
PRETENDE 
INAUGURAR 
MAIS 220 ATÉ 
DEZEMBRO. 
FOCO ESPECIAL 
NO NORTE E 
NORDESTE
MARCELO CHERTO, 
CONSULTOR
“AUMENTO DO PODER DE 
COMPRA DAS CLASSES C E D 
IMPULSIONA FRANQUIAS” 
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NO | VAREJO edição especial
88 SEGMENTO | FRANQUIAS
presas, entidades de classes e prefei-
turas para a implantação de cursos de 
idiomas para os seus funcionários. 
EXPANSÃO À VISTA
As marcas de alimentação, saúde 
e beleza, principalmente as que têm 
como público-alvo a nova classe média 
e o público feminino – que responde 
por cerca da metade da força de traba-
lho no Brasil – também devem conti-
nuar em expansão. Com 1.225 unida-
des no País, a Cacau Show vislumbra 
igual perspectiva. A rede quer inaugu-
rar 220 lojas até dezembro, com foco 
especial no Norte e Nordeste.
Filomena Garcia, da Franchise Store, enumera outras 
áreas com boas perspectivas. “São setores ligados a espor-
tes, produtos naturais, saúde, estética e conveniência”, a�r-
ma. Não é por acaso, então, que O Boticário, detentora de 
mais de 900 franquias e 3.260 lojas em 1.650 municípios 
brasileiros, apresentou dados tão robustos no ano passado: 
inaugurou 240 lojas, cresceu 19% e se tornou a maior rede 
de franquias em faturamento no País – em três anos, passou 
de R$ 2,8 bilhões para os atuais R$ 5,5 bilhões. 
“O ano de 2011 foi excelente para a empresa. Cresce-
mos acima da média do mercado. Soubemos aproveitar o 
aumento do consumo de cosméticos e itens de perfumaria 
no Brasil colocando em prática projetos importantes que 
contribuíram para esse resultado”, diz a diretora-executiva 
de marketing e vendas Andrea Mota. Uma destas iniciativas 
foi o lançamento da linha de cosméticos Eudora, comercia-
lizada apenas por: venda direta, internet, redes sociais e em 
lojas-conceito – a primeira foi aberta em março de 2011 no 
Shopping Morumbi, em São Paulo.
Disposta a continuar apostando no bom momento da 
empresa e do segmento em que atua, O Boticário tem planos 
ambiciosos para este ano. Entre outras iniciativas, a com-
panhia pretende abrir cerca de 250 unidades (quase 30% a 
ROGÉRIO 
BARREIRAS, DO 
MC DONALD’S 
“CAMPANHAS 
COM PREÇO 
ACESSÍVEL 
ATRAEM 
PÚBLICO DE 
BAIXA RENDA” 
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el
so
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GEOVANNA 
DONELA, DO 
GRUPO MULTI 
“TREINAMOS OS 
FRANQUEADOS 
INCLUSIVE 
NA PARTE 
FINANCEIRA” 
AS MARCAS DE ALIMENTAÇÃO, 
SAÚDE E BELEZA COM FOCO NA 
MULHER DA NOVA CLASSE MÉDIA TÊM 
MAIOR POTENCIAL DE EXPANSÃO
ANOVAREJO_franquias.indd 88 7/20/12 2:11 PM
NO | VAREJO edição especial
89
mais), aumentar a participação nos mercados nos oito pa-
íses estrangeiros em que atua – Portugal, Estados Unidos, 
Japão, Angola, Moçambique, Arábia Saudita, Venezuela e 
Paraguai –, fortalecer o seu canal de vendas diretas e as lojas 
da linha de cuidados pessoais Nativa SPA. O programa “O 
futuro em nossas mãos”, que capacita � lhos e parentes dos 
atuais franqueados para assumir ou expandir os negócios da 
família, também é uma aposta.
Outra novidade no setor para os próximos anos será a 
chegada de empresas internacionais ao País, em especial 
europeias e americanas. Interessadas em investir em novos 
mercados para “fugir” da recessão que afeta as economias 
do Primeiro Mundo, elas estão de olho principalmente nos 
setores de moda, alimentação e serviços. As grifes de moda 
infantil Charanga, da Espanha, e La Martina, da Argenti-
na, e a rede de comida fast-food americana Sbarro são al-
gumas das redes que estão aportando por aqui. Também 
merece destaque a expansão do nicho de microfranquias, 
que possui 30 marcas e três mil franqueados em todo o 
Brasil, segundo pesquisa feita pela ABF. Com investimento 
máximo de R$ 50 mil, essas franquias são, em sua maioria, 
formadas por empresas especializadas em jardinagem (Dr. 
Jardim), enfermagem para idosos (Home Angels) e outras 
atividades “domésticas”. “Esse setor já existe há algum 
tempo, mas nunca foi tão expressivo em termos de opor-
tunidades”, a� rma Filomena.
número de lojas empregos gerados
* Receita Líquida de Vendas 
** Wizard, Microlins, SOS, People , Bit Company, Yazgi,Alpes, Skill,Quatrum e Smarts
FRANQUIAS
OS MAIS IMPORTANTES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
EMPRESAS EXECUTIVO
O BOTICÁRIO
MC DONALD´S*
GRUPO MULTI **
HABIB´S
CACAU SHOW
ESCOLAS FISK
LOCALIZA RENT A CAR*
CNA
GIRAFFAS
ÁGUA DE CHEIRO
L’ACQUA DI FIORI
ÓTICAS DINIZ
MUNDO VERDE
DOUTOR RESOLVE
COLCHÕES ORTOBOM
KUMON
AM PM MINI MARKET
HOKEN
BOB’S
JET OIL
CCAA
BR MANIA
SUBWAY
IGUI
FATURAMENTO (R$)
 5.500.000.000,00 
 3.111.100.000,00 
 3.000.000.000,00 
 1.300.000.000,00 
 1.200.000.000,00 
 900.000.000,00 
 774.700.000,00 
 620.000.000,00 
 600.500.000,00 
 400.000.000,00 
 320.000.000,00 
 320.000.000,00 
 250.000.000,00 
 200.000.000,00 
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
3.270
1.840
3.500
407
1.120
1.007
454
701
384
826
1.238
540
200
472
1.756
1.668
1.118
899
836
802
800
776
634
501
26.000
50.000
40.000
20.000
3.000
9.000
1.500
3.000
6.000
1.600
3.500
3.000
1.000
N/D
2.000
300
28.000
1.104
3.100
N/D
4.000
N/D
6.180
1.200
ARTUR GRYNBAUM – PRESIDENTE
JOSÉ VALLEDOR - PRESIDENTE
CARLOS WIZARD MARTINS - PRESIDENTE
ALBERTO SARAIVA- PRESIDENTE
ALEXANDRE COSTA - PRESIDENTE
BRUNO CARAVATI –PRESIDENTE
SALIM MATTAR - PRESIDENTE
LUIZ NOGUEIRA DA GAMA NETO - PRESIDENTE
CLÁUDIO MICCIELI JÚNIOR - PRESIDENTE
HENRIQUE PINTO - PRESIDENTE
LEOPOLDO MESQUITA - PRESIDENTE
ARIONE DINIZ - PRESIDENTE
SERGIO BOCAYUVA - PRESIDENTE
DAVI PINTO - PRESIDENTE
JULIO DIAS SOBRINHO - PRESIDENTE
NAOYA KITAGAWA - PRESIDENTE
PEDRO WONGTSCHOWSKI – PRESIDENTE
HÉLIO TATSUO YOSTSUI - PRESIDENTE
RICARDO FIGUEIREDO BOMENY - PRESIDENTE
HENRIQUE GUTERRES - PRESIDENTE
MARCELO VIEIRA - PRESIDENTE
LUIZ CLAUDIO CASEIRA SANCHES -PRESIDENTE
FRED DE LUCA - PRESIDENTE
FILIPE SISSON - PRESIDENTE
SC
SP
SP
SP
SP
SP
MG
SP
DF
MG
MG
SP
RJ
SP
SP
SP
RJ
SP
RJ
RJ
SP
RJ
SP
SP
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NO | VAREJO edição especial
90 SEGMENTO | LIVRARIA, CULTURA E ENTRETENIMENTO
CERCA DE 80 SHOPPINGS DEVERÃO SER ABERTOS ATÉ O FIM 
DE 2013, somando-se aos 430 que já existem. Esse cresci-
mento é bom para todos os setores do varejo que costumam 
ter atividades nestes locais, claro, mas as empresas de cine-
ma têm razões a mais para comemorar: na grande maioria 
deles deve haver uma ou mais salas em funcionamento. 
E isso é bom para os dois lados. “Para o shopping, o ci-
nema é um recurso para ganhar clientes, enquanto as exi-
bidoras consideramestes espaços uma área de � uxo para o 
seu negócio”, diz o professor Roberto Nascimento, do Nú-
cleo de Varejo da ESPM (Escola Superior de Propaganda e 
Marketing). Essa relação se iniciou há cerca de três décadas, 
quando o consumidor, atraído por fatores como comodida-
de e segurança, elegeu os centros de compras como lugares 
ideais para ver � lmes, e a salas de rua entraram em decadên-
cia, especialmente nas metrópoles. 
O cinema, assim como outros tipos de serviços de 
entretenimento, se tornou um forte atrativo para os 
consumidores visitarem um shopping center. Sem con-
tar que muitos, até chegar à bilheteria, acabam sendo 
in� uenciados pelas vitrines e compram algo – ou co-
mem algum lanche, doce ou refeição –, gerando mais 
negócios naquele ambiente. “As sa-
las também geram impactos positi-
vos nos outros varejistas”, explica 
o diretor de relações institucionais 
da Alshop (Associação Brasileira de 
Lojistas de Shopping) Luís Augusto 
Ildefonso da Silva. 
Por outro lado, a expansão dos 
shoppings em cidades menores ajuda 
as exibidoras a ampliarem seus mer-
cados. Segundo a Alshop, 51% dos 
estabelecimentos estão em cidades 
médias e 49% nos grandes centros. 
Há 15 anos, a proporção era de 30% a 
70%, respectivamente. 
Por todos esses motivos, para 
um shopping, o entretenimento não 
é apenas uma importante fonte de 
circulação de pessoas, mas também 
de faturamento. Dados do Núcleo de 
Estudos do Varejo da ESPM apontam 
que cinema e outros serviços repre-
sentam 16% da receita desses esta-
belecimentos, enquanto “praças de 
alimentação” respondem por 17,3%.
ESPECIALIZAR-SE É PRECISO
Somados ao crescimento de ren-
da da população, os fatores citados 
acima levaram o segmento de cine-
mas a colher resultados favoráveis no 
ano passado. Segundo o site Filme B, 
o faturamento obtido com os 141,4 
milhões de ingressos vendidos foi de 
R$ 1,4 bilhão, 16% maior do que em 
2010, e o total de espectadores nas 
salas subiu 4%. 
As exibidoras, porém, terão de se 
esforçar bastante para manter esse 
mesmo ritmo. Especialistas preveem 
aumento da concorrência devido à 
entrada de outros players na área de 
entretenimento dos shoppings. “Es-
ses empreendimentos estão buscando 
BENEFICIADAS PELA ABERTURA DE NOVOS SHOPPINGS 
CENTERS E PELO CRESCIMENTO ECONÔMICO, AS 
EXIBIDORAS DE CINEMA TERÃO DE EVOLUIR PARA 
ENFRENTAR OS DESAFIOS QUE SE APRESENTAM
Fo
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SUPERAÇÃO EM CARTAZ 
Por Denis Moreira
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NO | VAREJO edição especial
91
diversi� car ainda mais seus serviços 
com casas de shows, parques de di-
versões e a� ns. Isso já aconteceu com 
a área de alimentação: hoje, você en-
contra opções de comida para todos os 
gostos”, diz Nascimento, da ESPM. 
De acordo com o professor, as em-
presas do segmento têm muito a me-
lhorar. “A alimentação, por exemplo, 
poderia contribuir com cerca de um 
terço da receita de um cinema, mas não 
chega a 20%”, garante. “A maioria ofere-
ce só a pipoca, que é cara, e coisas irrele-
vantes. O consumidor está cheio disso.”
Em sua opinião, o atendimento 
também precisa evoluir. De fato, na 
maioria dos cinemas instalados em 
shoppings as � las nas bilheterias estão 
sempre longas. Além disso, nos locais 
em que existem totens de autoatendi-
mento – a rede Cinemark mantém 226 
terminais em funcionamento no País –, 
veri� ca-se que pouca gente utiliza o ser-
viço, em parte por falta de orientação. 
“O funcionário não avisa e as pessoas 
desconhecem que isso existe. Falta co-
municação com o cliente”, diz. 
NOVAS OPÇÕES
A tecnologia e a comodidade são 
fatores que devem ser olhados com ca-
rinho pelo segmento. A� nal, o consu-
midor precisa ter um forte motivo para 
ir ao cinema, já que pode ter um home 
theater em casa para ver � lmes baixa-
dos de graça na web ou exibidos nos ca-
nais a cabo. Por isso, as exibidoras estão 
investindo em novos sistemas, que su-
peram o já popular 3D – a Cinépolis lan-
çará neste ano os cinemas 4D, que pro-
porcionam estímulos olfativos, físicos e 
climáticos – e as salas VIP, que oferecem 
mimos à clientela, mas cobram caro: a 
sessão pode custar mais de R$ 50. 
“A Kinoplex tem duas experiên-
cias deste tipo: o KinoEvolution, que 
são os cinemas com 3D digital, tela 
gigante e sistema de som de última 
geração, e o Kinoplex Platinum, salas 
VIP com poltronas em couro ecológi-
co maiores e reclináveis, com encosto 
para os pés e bandeja para alimentos, 
além de foyer e doceria VIP com car-
dápio assinado por um chef de cozi-
nha”, explica Patrícia Cotta, gerente 
de marketing da companhia.
Com 49 cinemas em dez comple-
xos em São Paulo, Diadema e Santo 
André, e Manaus – no segundo se-
mestre, mais nove serão inaugura-
dos em São Bernardo do Campo – a 
Playarte tem como joia da coroa a 
sala Splendor. Situada no shopping 
Paulista, o local oferece lounge VIP, 
com serviço de garçom, e um servi-
ço de alimentação que inclui um bar/
lanchonete com cardápio gourmet e 
uma adega com mais de 30 opções de 
vinho para harmonização, além de 
champanhe, vodca e uísque. Fo
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NO KINOPLEX
SALAS 3D, 
TELA GIGANTE 
E SOM DE 
ÚLTIMA 
GERAÇÃO 
SPLENDOR 
DA PLAYARTE 
SERVIÇO DE 
GARÇOM E 
ADEGA COM 
30 OPÇÕES 
DE VINHOS
SALA PRIME DO 
CINEMARK 
POLTRONAS 
RECLINÁVEIS 
E CARDÁPIO 
ASSINADO 
PELA CHEF 
MORENA LEITE
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NO | VAREJO edição especial
92 SEGMENTO | LIVRARIA, CULTURA E ENTRETENIMENTO
O Cinemark, que é dono de 464 sa-
las no Distrito Federal e em 14 Estados 
brasileiros, possui dois tipos de cinema 
de alto padrão. Situado no shopping Ci-
dade Jardim, em São Paulo, o Bradesco 
Prime tem abajures, garçom para aten-
der o serviço de bar e até tablets à dispo-
sição para ver trailers de lançamentos e 
consultar o cardápio do snack bar. Já o 
Cinemark Premier, no Shopping Tam-
boré, em Barueri, oferece sala de espera 
exclusiva e poltronas reclináveis, com 
descanso para os pés. A rede também 
possui 12 salas equipadas com o novo 
sistema Extreme Digital Cinema (XD), 
que possui telas maiores que as conven-
cionais e sonorização especial. 
Em termos de tecnologia, a Uniban-
co Arteplex foi pioneira no País. Há três 
anos, a exibidora foi a primeira a adotar 
a tecnologia IMAX, considerada uma 
das mais avançadas do mundo. Nela, a 
tela de exibição é hemisférica e ampla – 
normalmente, mede 16m x 22m e vai 
do teto ao chão, de parede a parede – e 
sistemas avançados de som. A primei-
ra sala a receber esse sistema está no 
Shopping Bourbon, em São Paulo. 
A UCI também inovou neste sen-
tido ao trazer com exclusividade ao 
País, no �m de 2010, a tecnologia di-
gital Sony 4K, considerada quatro ve-
zes melhor que o sistema Full HD. A 
rede possui ainda duas das 153 salas 
em operação no País com IMAX. Uma 
delas �ca no New York City Center, no 
Rio de Janeiro. Nesse mesmo local, en-
contram-se as salas VIP (2D e 3D) da 
empresa, chamadas De Lux – lá o pú-
blico pode curtir poltronas com mesas 
individuais, pipocas com azeite aromá-
tico e pratos especiais. A outra foi inau-
gurada há poucos meses no shopping 
Anália Franco, em São Paulo. 
LIVRARIAS SEGUEM 
O MESMO CAMINHO
As livrarias também devem se be-
ne�ciar com a expansão dos shopping 
centers por todo o Brasil nos próximos 
anos. Do mesmo modo que ocorre com 
os cinemas, as redes varejistas do gêne-
ro consideram os centros de compras 
terrenos férteis para atrair clientes e au-
mentar as vendas. E, por esse motivo, 
miram esses espaços como ideais para a 
abertura de novas �liais. “Pelo conjunto 
de perspectivas oferecidas, como segu-
rança, diversidade de lojas e ações, os 
shoppings continuam sendo os pontos 
focais para a nossa expansão”, a�rma 
Rodrigo de Castro, diretor comercial da 
Livraria Cultura. 
Atualmente com 13 estabelecimen-
tos no Brasil, 11 deles em centros de 
compras, a Cultura planeja abrir nesteano mais um ponto de venda em shop-
ping, na cidade de Recife, além de uma 
loja de rua no Rio de Janeiro. Outro 
plano da companhia, que deseja crescer 
24% em 2012, é fortalecer as vendas 
pela internet (hoje, responsáveis por 
20% de seu faturamento anual) e em 
e-books e audiobooks, sem abandonar 
o tradicional formato de papel. “Acredi-
tamos em uma convivência harmonio-
sa entre livros eletrônicos e os físicos, 
pois eles se complementam”, explica o 
diretor. “Para ser completa, uma livra-
ria precisa ter no portfólio uma gama 
maior de produtos culturais.”
A Saraiva também aposta na di-
versi�cação de seu mix para continuar 
nas primeiras posições no ranking das 
maiores livrarias do Brasil. No ano pas-
sado, a empresa investiu na comerciali-
zação de artigos variados nos segmen-
tos de informação e entretenimento, 
obtendo grande sucesso: o faturamento 
subiu 20,5% em relação a 2010, com 
aumento de 9,5% nas vendas líquidas, 
sendo que mais da metade deste mon-
tante foi obtido com outros produtos 
que não os livros. As operações da em-
presa também cresceram neste período, 
com a abertura de sete lojas, incluindo 
duas iTown (modelo Apple Premium 
Reseller). Para o biênio 2012/2013, a 
intenção é inaugurar mais cinco pontos 
de venda, além de um novo centro de 
distribuição em Salvador (Bahia), e rea-
lizar mudanças nas linhas de despesas 
para reduzir os custos com logística.
UNIDADE 
DA CULTURA 
SHOPPINGS 
SÃO LOCAIS 
PARA A 
EXPANSÃO
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LIVRARIA
OS MAIS IMPORTANTES
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20
EMPRESAS EXECUTIVO
GRUPO SARAIVA|*
CULTURA
LA SELVA
NOBEL
SBB
LIVRARIA DISAL
LOYOLA
LIVRARIA RT 
LIVRARIA LEITURA
SBS LIVRARIA INTERNACIONAL
CANÇÃO NOVA
LIVRARIA VOZES
CURITIBA
LIVRARIA PAULINAS
FNAC
POTYLIVROS
LIVRARIA AVE MARIA
LIVRARIA DA VILA
MARTINS FONTES
VEREDAS
FATURAMENTO (R$)
 1.889.000.000,00 
 328.000.000,00 
 204.400.000,00 
 187.000.000,00 
 109.521.000,00 
 68.423.684,00 
 22.200.000,00 
 N/D 
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106
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5.316
1600
600
1.360
426
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180
680
874
488
366
450
735
611
5.600
N/D
200
88
114
12
MARCILIO D’AMICO POUSADA - PRESIDENTE
PEDRO HERZ - PRESIDENTE
ONÓFRIO LA SELVA - PRESIDENTE
SERGIO MILANO BENCLOWICZ - PRESIDENTE
ADAIL CARVALHO SANDOVAL - PRESIDENTE
RENATO GUAZZELLI - PRESIDENTE
JAIR CANIZELA - PRESIDENTE
ANTONIO BELINELO - PRESIDENTE 
MARCOS TELLES - PRESIDENTE
JOSÉ VICENTE - PRESIDENTE
WELLINGTON JARDIM - PRESIDENTE
ANTONIO NOSER - PRESIDENTE
MARCOS PEDRI - PRESIDENTE
TERESINHA D`AMBROS - PRESIDENTE
PIERRE BRAUTI - PRESIDENTE
ALFREDO XAVIER GOMES - PRESIDENTE
MARCO ANTONIO MENDES - PRESIDENTE
SAMUEL SEIBEL - PRESIDENTE
ALEXANDRE MARTINS FONTES - PRESIDENTE
SOLANGE JACOB WHEHAIBE - PRESIDENTE
número de lojas empregos gerados
ENTRETENIMENTO
1
2
3
4
5
6
7
EMPRESAS EXECUTIVO
CINEMARK
PLAYARTE
KINOPLEX 
UCI
CINEPÓLIS
GNC CINEMAS
ARTEPLEX 
FATURAMENTO (R$)
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
 N/D 
58
53
39
16
9
9
7
3.650
 N/D 
1.004
900
800
N/D
270
MARCELO BERTINI - PRESIDENTE
ELDA THEREZA BETTIN COLTRO - PRESIDENTE
LUIZ SEVERIANO RIBEIRO NETO - PRESIDENTE
CARLOS MARIM - PRESIDENTE
EDUARDO ACUÑA - PRESIDENTE
RICARDO DIFILI - PRESIDENTE
ADHEMAR DE OLIVEIRA - PRESIDENTE
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
MG
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SP
RJ
SC
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SP
RN
SP
SP
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SP
RJ
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SC
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NO | VAREJO edição especial
94 SEGMENTO | LOJAS DE DEPARTAMENTO E MAGAZINES
QUASE DOIS SÉCULOS APÓS A SUA CRIAÇÃO, NA FRANÇA, AS 
LOJAS DE DEPARTAMENTO SEGUEM HOJE QUASE A MESMA 
FÓRMULA DE SUCESSO: oferta de artigos variados, foco na 
mulher e em sua relação com a casa e com a família, e seguem 
a missão de doutrinar o comportamento de seus clientes por 
meio do lançamento de tendências e produtos. Isso também 
acontece no Brasil. Para continuarem atraentes a um consu-
midor que vem mudando de per�l nas últimas décadas, as 
empresas buscam reinventar esse modelo com novas táticas 
de vendas e de �delização. 
“A relação consumidor–ponto de venda mudou com uma 
velocidade muito maior do que os varejistas conseguiram res-
ponder. Por isso, as empresas estão trabalhando duro para 
evoluir em várias frentes: a integração da loja física com a vir-
tual, oferta de serviços e conveniências especiais no ponto de 
venda, diferenciais nos projetos arquitetônicos das lojas”, ex-
plica o consultor especializado em varejo de moda 
Igor Paparoto.
Uma das inovações mais importantes feitas pe-
los players do setor nos últimos anos no segmento 
diz respeito à entrada de�nitiva na internet e a�ns, 
tanto para vender produtos quanto para estreitar 
o relacionamento com o consumidor. A Renner, 
por exemplo, está bem avançada nesse quesito: em 
maio, foi a primeira entre as fast fashion nacionais 
a criar um per�l no Pinterest. Na rede social, ela 
exibe referências de moda, comportamento e bele-
za por meio de imagens de suas coleções.
Adepta do e-commerce desde 2010, a rede diz 
que a estratégia permite chegar a mercados nos 
quais ainda não tem pontos de venda físicos: em março, a 
empresa tinha 166 lojas em 21 Estados, mais o Distrito Fe-
deral. Para garantir a satisfação deste consumidor, a empresa 
disponibiliza uma tabela de medidas corporais para facilitar a 
compra via web. Além disso, também oferece a possibilidade 
de se realizar trocas de produtos nas lojas físicas, visando a 
combater o que ainda é uma grande di�culdade para o vare-
jo brasileiro que comercializa itens de 
vestuário. “A venda on-line de roupas é 
complicada aqui, pois as lojas brasileiras 
não têm padronização de tamanhos, e 
percepções como o caimento, o toque 
de tecidos e a qualidade da costura só 
podem ser feitos in loco. Para sapatos e 
acessórios, porém, não há empecilhos”, 
explica Paparoto. “Apesar dos proble-
mas logísticos, os números reportam 
um sucesso do comércio pela internet”, 
completa. No Brasil, o e-commerce fa-
turou R$ 18,7 bilhões no ano passado, 
valor 26% maior que em 2010.
Já as Lojas Marisa fazem uso da 
web para estreitar o seu contato com 
as mulheres, especialmente da classe 
C. Detentora de 336 unidades no País 
– em 2011 abriu 59 estabelecimentos 
e registrou um crescimento de renda 
líquida na ordem de 18%; para este 
MESMO COM FORMATO CONSOLIDADO HÁ 
SÉCULOS, AS LOJAS DE DEPARTAMENTO BUSCAM 
INOVAÇÕES PARA ATENDER ÀS DEMANDAS DE UM 
MERCADO QUE PASSA POR MUDANÇA DE PERFIL
FRESCOR NECESSÁRIO
Por Denis Moreira
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PEÇA DA 
COLEÇÃO
FASHION FIVE, 
DA RIACHUELO, 
ASSINADA POR 
ESTILISTAS 
RENOMADOS. 
AQUI, 
MODELITO DE 
MARIA GARCIA 
FERMENTO
ATÉ 
DEZEMBRO A 
RENNER QUER 
INAUGURAR 
30 UNIDADES
ANOVAREJO_loja_departamentos.indd 94 7/20/12 2:13 PM
NO | VAREJO edição especial
95
ano, a meta é inaugurar 33 novos en-
dereços –, a rede possui canais de rela-
cionamento via redes sociais, uma loja 
de e-commerce, um per�l no YouTube 
e um blog. “Sempre conversamos com 
nossas clientes de maneira muito pró-
xima”, a�rma Andrea Beatrix, geren-
te-geral de marketing da Marisa. 
Com uma fanpage no Facebook que 
já ultrapassou a marca dos 200 mil fãs, 
a C&A é outra que tem presença forte 
na internet. Em abril, a empresa lançou, 
em parceria com o YouTube, um canal 
de moda que tem conteúdo exclusivo 
produzido por “vlogueiras” (blogueiras 
de vídeo) famosas. Além disso, em um 
projeto especial para o Dia das Mães 
foi criado o Fashion Like, aplicativo por 
meio do qual os usuários da sua página 
no Facebook podiam “curtir” dez pe-
ças da nova coleção. Na loja, os cabides 
especiais tinham um visor indicando 
quantos “likes” cada roupa possui. 
A Hering, por sua vez, estácriando 
uma estrutura de logística e distribui-
ção especí�ca para atender às opera-
ções de e-commerce, que apresentou 
no primeiro trimestre deste ano o cres-
cimento mais expressivo dentre todos 
os seus canais de distribuição (71,1%), 
comportamento já observado em análi-
ses anteriores. De janeiro a março deste 
ano, as vendas totais da rede aumenta-
ram 20,5% e a receita bruta, 15,7%. Até 
dezembro, a rede também pretende abrir 75 lojas Hering Store e 20 lojas Hering 
Kids, totalizando 507 pontos de vendas em todo o País. 
INVESTIMENTOS
Fora do ambiente virtual, as lojas de departamento também estão fazen-
do investimentos, criando iniciativas como coleções de moda com assinatura 
própria, convênios com personalidades e a abertura de lojas dentro e fora de 
shopping centers. Esses empreendimentos ocorrem mesmo com os números 
insatisfatórios de vendas colhidos em 2011: em suas análises internas, algumas 
empresas apontaram desaceleração no crescimento das vendas, 
motivada por fatores como a pressão in�acionária de alimentos 
e serviços e a alta do algodão, matéria-prima de roupas e a�ns. 
Na visão de Paparoto, a decepção com os últimos resultados 
não deve assustar o segmento, pois o mercado, ainda que não 
esteja tão exuberante quanto em anos anteriores, continua-
rá gerando bons lucros. “Ainda existe espaço para o desenvol-
vimento desse formato no Brasil, pois há novas áreas a serem 
exploradas”, diz o especialista. Ele acredita que a nova classe C 
continuará sendo um potente motor para o consumo. “Na Chi-
na, ocorre o mesmo fenômeno. São momentos históricos pare-
cidos, com a ascensão recente de uma faixa social que se encanta 
com o binômio preços/variedade de produtos, só encontrado 
em lojas de departamento.”
Nesse cenário, cada empresa cria a sua estratégia para se 
superar perante a concorrência. A C&A está apostando em 
parcerias com estilistas brasileiros e internacionais famosos, como Stella 
McCartney, Reinaldo Lourenço, Alexandre Herchcovitch e Amir Slama, para 
a criação de peças com design exclusivo e preços acessíveis. Outra grande 
cadeia de loja de departamentos que tem sido bem-sucedida na parceria com 
pro�ssionais da moda é a Riachuelo. No �nal do ano passado, a companhia 
instituiu o projeto Fashion Five, que reuniu os estilistas André Lima, Clô 
Orozco, Juliana Jabour, Maria Garcia e Martha Medeiros para a criação de co-
leções especiais, com maior valor agregado. A empresa atribui à iniciativa parte 
do crescimento de 9,6% em receita líquida de mercadorias no quarto trimestre 
de 2011: nesse quesito, de janeiro a dezembro foi registrada uma expansão 
de 11,7%, com movimento de R$ 2,4 bilhões. No mesmo período, a empresa 
abriu 22 lojas, totalizando 145 unidades no Brasil.
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IGOR PAPAROTO, 
CONSULTOR 
“CLASSE C SE 
ENCANTA COM 
BINÔMIO PREÇO/
VARIEDADE SÓ 
ENCONTRADO 
EM LOJAS DE 
DEPARTAMENTO” 
AS LOJAS DE 
DEPARTAMENTO SE 
TORNAM CADA VEZ 
MAIS PRESENTES 
NAS REDES SOCIAIS, 
SEJA PARA VENDER 
OU PARA ESTREITAR 
LAÇOS COM A 
CONSUMIDORA
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NO | VAREJO edição especial
96 SEGMENTO | LOJAS DE DEPARTAMENTO E MAGAZINES
A Renner também está expandindo 
seus pontos de vendas pelo território 
nacional. No ano passado, a companhia 
inaugurou 36 lojas, entre lojas de depar-
tamento, da rede de utilidades domés-
ticas Camicado (adquirida por R$ 165 
milhões no mês de abril) e da Blue Steel, 
grife de roupas que faz parte da carteira 
de marcas de propriedade pela empresa 
e ensaia voo solo, com lojas próprias. 
“Atualmente, temos 19 marcas próprias 
dedicadas a vestuário adulto e infantil; 
bijuterias, óculos e acessórios em geral; 
calçados, bolsas e cintos; e uma ampla 
linha de produtos de cuidados pessoais, com variedade de opções para mulheres e 
homens”, relaciona o diretor de operações Paulo Soares.
Até dezembro, a intenção da rede, que cresceu 18% em receita líquida de vendas 
de mercadorias em 2011, é inaugurar 30 unidades Renner e seis Camicado. Prova-
velmente, alguns dos novos estabelecimentos serão abertos nas ruas, retomando 
uma tendência que havia sido abandonada pelos grandes varejistas. “O shopping 
center ainda terá um longo reinado no Brasil, mas a as empresas buscam formatos 
para aproveitar o tráfego enorme que existe em locais ainda não servidos por cen-
tros de compras”, a� rma Paparoto. Outra razão é o fato de que os custos de operação 
na rua é cerca de 10% menor que no shopping. Em 2010, a Renner abriu sua primei-
ra loja de rua em São Paulo, na Avenida Paulista. Um dia antes, a Marisa inaugurou 
no mesmo local – e, um ano depois, abriu uma segunda loja. Além disso, especula-
ções no mercado varejista dão conta que a rede japonesa Uniqlo fará sua estreia no 
Brasil ainda neste ano também com uma loja no cartão-postal da capital paulista.
LOJAS DE DEPARTAMENTO E MAGAZINES
OS MAIS IMPORTANTES
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EMPRESAS EXECUTIVO
PERNAMBUCANAS*
RIACHUELO*
LOJAS RENNER*
MARISA*
LOJAS HAVAN
HERING*
MARISOL
LUPO*
LOJAS ESPLANADA
LE LIS BLANC **
LOJAS AVENIDAS
DUDALINA
TIP TOP
C&A
TNG
 GRUPO VALDAC ***
COLLINS
LEVIS
ANY ANY
DORINHO´S
LUIGI BERTOLLI
ARAMIS
VILA ROMANA
BESNI
BLUE BEACH
FATURAMENTO (R$)
 3.561.403.000,00 
 3.046.000.000,00 
 2.896.600.000,00 
 2.046.100.000,00 
 1.500.000.000,00 
 1.388.500.000,00 
 568.900.000,00 
 528.700.000,00 
 500.000.000,00 
 484.100.000,00 
 300.000.000,00 
 234.803.892,00 
 37.000.000,00 
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
N/D
283
145
167
336
50
604
335
200 
45
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60
6
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109
104
94
68
40
40
39
36
32
31
24
15.612
16.000
13.340
ND
5.000
8.503
5.488
4.410 
2.700
371
2.400
200
1.200
16.000
N/D
2.000
N/D
115
400
175
1.500
78
70
211
200
ANITA LOUISE REGINA HARLEY - PRESIDENTE
FLÁVIO ROCHA - PRESIDENTE
JOSÉ GALLÓ - PRESIDENTE
MÁRCIO GOLDFARB - PRESIDENTE
LUCIANO HANG - PRESIDENTE
FÁBIO HERING - PRESIDENTE 
GUILIANO DONINI - PRESIDENTE
LILIANA AUFIERO - PRESIDENTE
RONALDO OTOCH - PRESIDENTE
ALEXANDRE CALIXTO AFRANGE - PRESIDENTE
RODRIGO CASELI - PRESIDENTE
SÔNIA REGINA HESS DE SOUZA - PRESIDENTE
ANDREA SALETTO - PRESIDENTE
APARECIDO DONIZETTI DA SILVA - PRESIDENTE
TITO BESSA JÚNIOR - PRESIDENTE
DÁFIO OLIVEIRA - PRESIDENTE
WON KYU LEE - PRESIDENTE
ROBERT HANSON - PRESIDENTE
VIKTOR LJUBTSCHENKO - PRESIDENTE
JOSÉ GERALDO DAS DORES - PRESIDENTE
RENATO PASMONIQUE - PRESIDENTE
HENRI STAD - PRESIDENTE
ROBERTO LUIZ PEREZ - PRESIDENTE
JOÃO CARLOS BEHISNELIAN - PRESIDENTE
RODRIGO SEIN - PRESIDENTE
número de lojas empregos gerados
SP
SP
RS
SP
SC
SP
SC
SP
CE
SP
MT
SC
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
SP
* Receita Líquida de Vendas
** Le Lis Blanc Deux, Bo.Bô, John&Jonh, Loir Lelis e Le Lis Blanc Beautê ( receita Líquida de vendas)
*** Siberian, Crawford e Memove
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NO | VAREJO edição especial
98 SEGMENTO | LUXO
O VAREJO DE LUXO ESTÁ FERVENDO NO BRA-
SIL. Em 2010, segundo dados de pesquisa 
MCF/GfK, esse segmento movimentou R$ 
15,7 bilhões no País. O número de 2011 ainda 
não está fechado, mas a MCF estima R$ 18,8 
bilhões – para 2012, a cifra deve chegar a R$ 
22,6 bilhões. Outro levantamento, dessa vez da 
consultoria Bain & Company, revela que o se-
tor aqui cresceu 20% em 2011, dobro da média 
mundial. Tudo indica que esse cenário vai per-
manecer: em abril, o Banco Central estimou que 
o PIB deste ano crescerá 3,12%. De olho nesses 
números, grifes internacionais de alto padrão 
de moda, acessórios, perfumes e outros artigos 
estão montando lojas e escritórios no País, em 
uma movimentação inédita no mercado local.
Há quem chegue pela primeira vez por aqui: 
Topshop, Balenciaga, Yves Saint Laurent, Issa 
London, Tod’s, Lanvin e Balmain. E quem já es-
teja expandindo presença nacional, caso de Guc-
ci,Louis Vuitton, Dior e Salvatore Ferragamo. Há 
pouco o paulista Iguatemi recebeu a segunda �a-
gship de Marc Jacobs e o Shopping Higienópolis, 
a nova loja da inglesa Burberry, a terceira no País.
São Paulo já tem novo reduto de luxo: o sho-
pping JK Iguatemi disputa público com outro 
shopping AAA, Cidade Jardim, que por sua vez 
reúne as cintilantes Daslu, Rolex, Louis Vuitton, 
Hermès, Giorgio Armani e Ermenegildo Zegna. 
Entre as mais de 170 lojas que compõem o mix 
do JK estão as primeiras unidades no Brasil das 
grifes internacionais Lanvin, Goyard, Miu Miu, 
Dolce & Gabanna e a primeira Gucci masculina 
do mundo, entre uma lista de mais de 20. Além dessas, também have-
rá lojas da Topshop, Lacoste, Christian Louboutin e Bottega Veneta, 
entre outras. A nacional Daslu é outra que se instalará no local. 
A americana Coach, famosa pelas bolsas, acaba de desembarcar. 
Em abril inaugurou sua primeira loja no País, no Shopping Morumbi, e 
a segunda no JK. A marca já anunciou que pretende abrir lojas no Rio 
de Janeiro e em Brasília. “O Brasil detém metade do mercado de bolsas 
e acessórios de luxo na América Latina, e representa uma oportunida-
de signi�cativa para a Coach”, diz Ian Bickley, presidente internacio-
nal da grife. Para o nacional Grupo Aste (o mesmo de Kipling, Diesel 
e NorthFace), que capitaneia a distribuição da marca, a negociação, 
que durou anos, valeu a pena. “Estamos orgulhosos em participar do 
lançamento da marca e con�antes de que os produtos vão agradar o 
consumidor brasileiro”, a�rma Fabricio Luzzi, diretor do Grupo Aste.
Essas marcas – muitas, desconhecidas pela maioria dos consumi-
dores – estão aportando no Brasil não apenas para fugir da recessão 
das economias da Europa e dos Estados Unidos, principais mercados 
do setor, mas também para satisfazer um público que tem crescido nos 
últimos anos. Segundo pesquisa da “Forbes”, o País tem 19 novos mi-
lionários por dia desde 2007. 
 A instalação dessas companhias no País não deverá afetar as re-
presentantes nacionais do segmento, avisa o gestor institucional da 
consultoria MCF, Guilherme Kosmann. “A concorrência nesse setor 
não é tão predatória quanto no varejo de massa. As marcas brasilei-
ras são especí�cas e atuam em um nicho próprio. Já as estrangeiras 
vão oferecer outro tipo de serviço, bem diferenciado”, assegura.
De acordo com o executivo, as grifes internacionais vão en-
contrar por aqui um consumidor bem diferente do que existe no 
Primeiro Mundo. “O brasileiro é impulsivo. Ele não pensa muito 
para comprar um produto”, a�rma. Apesar dessa vantagem, essas 
empresas terão de se adaptar ao jeito “mimado” do público local 
para obterem sucesso. “A gente entra em uma loja de luxo e tem a 
expectativa de ser recebido com champanhe, chamado pelo nome, 
DISPOSTAS A APROVEITAR A EBULIÇÃO NO MERCADO 
LOCAL DE ARTIGOS DE LUXO, MARCAS INTERNACIONAIS 
FORTALECEM SUAS BASES NO BRASIL E OFERECEM NOVAS 
OPÇÕES A CLIENTES ESPALHADOS POR TODO O PAÍS
A FESTA DO LUXO
Por Denis Moreira
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oBOLSA DA VEZ A 
PRIMEIRA LOJA 
BRASILEIRA COACH, 
DA BOLSA ICÔNICA, 
FOI INAUGURADA NO 
SHOPPING MORUMBI. 
A MARCA ESTÁ DE OLHO 
NO RIO DE JANEIRO 
E EM BRASÍLIA
98 SEGMENTO | LUXO
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99
ter alguém que leve as suas compras. 
Muitas vezes, a loja chega a levar pro-
dutos até a casa da pessoa para que ela 
faça a compra, o que é algo impensado 
lá fora”, explica.
 
NOVIDADES NO SETOR
Nos próximos anos, São Paulo, que 
também possui ruas especializadas 
neste tipo de comércio (Oscar Freire, 
Avenida Europa, de carros; Alameda 
Gabriel Monteiro da Silva, de design 
e decoração) e o Rio de Janeiro conti-
nuarão sendo os principais polos do 
mercado de alto padrão no Brasil. Mas 
as empresas do setor também estão 
investindo em outras regiões. “O luxo 
não está preso a esse eixo como há 
alguns anos. Belo Horizonte, Brasília, 
Recife, Salvador, Curitiba e Porto Ale-
gre também são cidades que devem re-
ceber lojas“, diz o gestor da MCF. 
Espalhar a sua presença por ou-
tras áreas do Brasil é um dos planos 
da Mont Blanc. Atualmente com nove 
butiques no País (e com mais cinco pre-
vistas), a grife de canetas e acessórios 
estuda a ampliação de suas atividades 
para Norte e Nordeste e para o interior 
paulista. “Entendemos que há poten-
cial de crescimento de mercado nesses 
locais”, informa a diretora de marke-
ting Juliana Pereira. 
Considerada uma das prin-
cipais marcas de joias do mun-
do, a H. Stern também está 
com planos de expandir os 
seus negócios para além dos 
principais centros urbanos do 
Brasil. No início do ano, a em-
presa inaugurou um ponto de 
venda no Shopping Galleria, 
em Campinas (interior de São 
Paulo) e outro no JK Iguatemi. 
Além disso, há inagurações 
previstas até o �m do ano em 
Recife, no Shopping Rio Mar, 
e no Rio de Janeiro, no Shop-
ping Village Mall, no bairro da 
Barra da Tijuca.
A diversidade no varejo 
brasileiro de luxo não é maior 
apenas por causa da descen-
tralização dos locais para a rea-
lização de negócios. De acordo 
com o estudo “Luxury Goods Worl-
dwide Market Study”, feito pela Bain 
& Company, fragrâncias e cosméticos 
ainda são as principais categorias, 
mas outros artigos deverão crescer 
em ritmo acelerado. 
O setor de bem-estar, que envolve 
spas, hotéis, restaurantes, agências de 
viagem e a�ns, tem tudo para se de-
senvolver no País, seguindo tendência 
vista nos últimos anos no Exterior. “A 
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GUILHERME 
KOSMANN, DA 
MCF “EMPRESAS 
ESTRANGEIRAS 
NÃO DEVEM 
AFETAR A 
OPERAÇÃO DAS 
NACIONAIS” 
JULIANA 
PEREIRA, DA 
MONT BLANC 
“PLANEJAMOS 
AMPLIAR A 
ATUAÇÃO 
NO NORTE E 
NORDESTE” 
BRASILEIRO QUE CONSOME LUXO POSSUI CARACTERÍSTICAS DIFERENTES 
EM RELAÇÃO AO PÚBLICO DE OUTROS PAÍSES
O consumidor do mercado de luxo do País tem hábitos e costumes mais simples 
do que o brasileiro médio poderia imaginar. Segundo pesquisa do instituto Ipsos 
Marplan Media CT, a maioria desse público não tem em sua casa itens normalmente 
associados ao mundo dos ricos, como TV de HD (adquirida por 43% da classe A1 e 
29% da A2), Blu-Ray (36% e 17%, respectivamente) e piscina (28% e 10%). Além disso, 
apenas 3%, em média, viajaram ao exterior nos últimos 12 meses e 75% são donos 
das residências onde moram, o que significa que um quarto vive de aluguel ou em um 
imóvel emprestado. Apesar dessa aparente simplicidade, esse público é muito exigente 
com a qualidade do serviço e, principalmente, com o atendimento. Um estudo feito 
pela consultoria GfK e pela MCF aponta que 23% dos clientes locais indicam qualidade 
do atendimento como o principal ponto de atração para a aquisição de um produto, 
contrastando com o índice mundial, de 15%. O glamour e a tradição da marca, por 
sua vez, motivam 39% dos brasileiros e 54% dos estrangeiros a gastar. Segundo o 
levantamento, o ticket médio do setor no País é de R$ 4.710 e o valor médio de gasto 
por compra é R$ 2.790.
SIMPLES, MAS EXIGENTE
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100 SEGMENTO | LUXO
busca por viagens de experiência gastronômica, 
por exemplo, é cada vez maior. Há também em-
presas como a operadora de viagem sul-africana 
&Beyond, que promove safaris, mas com muito 
conforto: cama king size e uma pessoa disponível 
24 horas para preparar as refeições. Tudo relacio-
nado à beleza também está em evidência e conti-
nuará crescendo”, diz Kosmann.
NEM SÓ DE 
TRENCHCOAT 
A TERCEIRA 
LOJA DA MARCA 
INGLESA 
BURBERRY, 
FAMOSA PELO 
TRENCHCOAT, 
FICA NO SHOPPING 
HIGIENÓPOLIS
LUXO
OS MAIS IMPORTANTES
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EMPRESAS EXECUTIVO
VICTOR HUGO
LACOSTE
MONT BLANC
TOMMY HILFIGER
HUGO BOSS
GIORGIO ARMANI
LOUIS VUITTON
ERMENEGILDO ZEGNA
GUCCI
CHANEL
DASLU
NK
MARC JACOBS
CHRISTIAN DIOR
D&G
PRADA
FATURAMENTO (R$)
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ALVES GONZALEZ – PRESIDENTE
RICARDO PALMARI – PRESIDENTE/BRASIL
FREDDY RABBAT– PRESIDENTE
FRED GEHRING – PRESIDENTE
GERRIT RÜTZEL – PRESIDENTE/BRASIL
PATRICIA GAIA – PRESIDENTE/BRASIL
FRANÇOIS RUSSÊ – PRESIDENTE
JUAN AGUILA – PRESIDENTE
PATRIZIO DI MARCO – PRESIDENTE
BRUNO PAVLOVSKY – PRESIDENTE
MARCUS ELIAS – PRESIDENTE
NATALIE KLEIN – PRESIDENTE
ROBERT DUFFY – PRESIDENTE
BERNARD ARNAULT – PRESIDENTE
STEFANO GABBANA – PRESIDENTE
PATRIZIO BERTELLI – PRESIDENTE
As empresas acima não divulgam os dados de faturamento
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JOIAS
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EMPRESAS EXECUTIVO
VIVARA
H.STERN
AMSTERDAN SAUER
ANTONIO BERNARDO 
BERGERSON
NATAN
DRYZUN
RICARDO ALMEIDA
TIFANNY&CO.
CARTIER
FATURAMENTO (R$)
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NELSON KAUFMAM – PRESIDENTE
ROBERTO STERN – PRESIDENTE
DINO PSOMOPOULO – PRESIDENTE
ANTONIO BERNARDO – PRESIDENTE
MARCELO BERGERSON PRESIDENTE
CLAUDIO ZOHAR – PRESIDENTE
TOBIAS DRYZUN – PRESIDENTE
RICARDO ALMEIDA – PRESIDENTE
SANDRO FERNANDES – PRESIDENTE/BRASIL
JUAN CARLOS DELGADO – PRESIDENTE/AMÉRICA LATINA
As empresas acima não divulgam os dados de faturamento
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PR
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102 SEGMENTO | MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO, MÓVEIS E DECORAÇÃO
OS BRASILEIROS DEVEM GASTAR R$ 87,79 BILHÕES COM MATERIAL DE CONSTRU-
ÇÃO NESTE ANO, SEGUNDO ESTIMATIVAS DO IBOPE INTELIGÊNCIA. Esse potencial de 
consumo refere-se às compras domiciliares, ou seja, àquelas feitas por pessoa física 
para reforma do lar ou construção da casa própria. A cifra representa um aumento 
de 14,8% em relação ao valor movimentado em 2011.
A classe A, que corresponde a 2,60% dos domicílios urbanos, deve gastar 
R$ 15,82 bilhões (18,02%). Já a classe B, que tem quase dez vezes o tamanho da A 
(24,45%), tem um potencial de consumo de R$ 37,69 bilhões (42,03%). A classe C, 
com 52,38% dos domicílios em áreas urbanas, tem 34,02% do potencial de consu-
mo da categoria, ou seja, R$ 29,87 bilhões. Junto com a B responde por quase 77% 
do bolo e forma o time das classes que mais gastarão. Já a população D e E apresenta 
potencial de 5,03% (R$ 4,41 bilhões). Por região, o Sudeste tem o maior potencial de 
consumo (51,3%) por ter a maior concen-
tração de população. O Sul vem logo a se-
guir (18,08%), acompanhado do Nordeste 
(15,99%). O Centro-Oeste tem um poten-
cial de 9,16% e o Norte, de 5,47%.
PARA O ALTO E AVANTE!
A continuidade de programas como 
Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) 
e Minha Casa Minha Vida, as obras para a 
Copa do Mundo de 2014 e a Olimpíada de 
2016, e a manutenção da isenção do IPI 
(Imposto sobre Produtos Industrializa-
dos) até o �nal do ano são fatores que 
contribuem para o bom desempenho 
do segmento. Além disso, a nova linha 
de crédito, anunciada pelo governo em 
janeiro, com os recursos do FGTS, que 
terá valor máximo de empréstimo de R$ 
20 mil, juros de 12% ao ano para o con-
sumidor e prazo de amortização de até 
120 meses, é uma grande alavanca. “Sem 
acesso ao crédito o consumidor não vai 
se aventurar a fazer uma reforma”, a�r-
ma Cláudio Conz, presidente da Associa-
ção Nacional dos Comerciantes de Mate-
rial de Construção (Anamaco).
Com cenário propício e elevado po-
tencial de consumo em perspectiva, as 
empresas se movimentam para atender 
um consumidor que não busca somente 
produto. “Ele quer comprar não apenas 
o piso, mas, sim, o piso instalado, a pa-
rede pintada etc.”, aponta Conz.
Por Tatiana Alcalde
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oO CONSUMIDOR DO 
SUL TEM O GASTO 
PER CAPITA MAIS 
ALTO, COM 
UM VALOR MÉDIO 
ANUAL DE R$ 676,39
A VENDA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO 
DEVE MOVIMENTAR R$ 87 BILHÕES EM 2012. 
EMPRESAS DO SEGMENTO SE ORGANIZAM 
PARA ATENDER À DEMANDA POR SERVIÇOS
CANTEIRO DE OBRAS
102 SEGMENTO | MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO, 
 MÓVEIS E DECORAÇÃO
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103
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: 
PALAVRA-CHAVE
Presente nos Estados de São Pau-
lo, do Rio de Janeiro e do Espírito 
Santo, e sem planos de expansão para 
outras regiões, a C&C tem observado 
essa mudança no público. A procura 
por produtos com design aumentou. 
“As pessoas pensam em soluções mais 
completas e não apenas no que a ne-
cessidade aponta”, ressalta Mauro 
Florio, diretor de marketing.
Visando à praticidade, as novas 
lojas da rede têm ganhado um layout 
diferente, onde os produtos estão 
separados por ambientes, como em 
uma casa, facilitando, assim, a loca-
lização e a comparação. São três os 
serviços exclusivos, como mão de 
obra especializada em instalação e 
reforma; paginação de ambientes 
para evitar desperdícios de mate-
riais, e auxílio de pro�ssionais para 
que se tomem as melhores decisões 
na escolha de produtos.
A francesa Leroy Merlin, no Bra-
sil desde 1998, dispõe de um por-
tfólio com 65 mil itens divididos 
em 14 setores. Com 26 lojas em seis 
Estados e no Distrito Federal, a rede 
também aposta em serviços diferen-
ciados, como corte de madeira e vi-
dro, enquadramento e confecção de 
cortinas sob medida.
Já a Saint-Gobain Distribuição Brasil, que contempla as 
bandeiras Telhanorte, Pro Telhanorte e Telhanorte Conceito, 
oferece serviços direcionados conforme o per�l do público aten-
dido pela loja. Na Telhanorte, voltada para o consumidor �nal, 
há consultoria com projetistas; na Pro Telhanorte, direcionada 
ao pro�ssional instalador, há aluguel de ferramentas, espaço 
para testes de produtos, cursos gratuitos de aperfeiçoamento 
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MANUEL 
CORRÊA, DA 
SAINT-GOBAIN
“TEMOS 
SERVIÇOS 
DIRECIONADOS 
CONFORME 
O PERFIL DO 
PÚBLICO 
DA LOJA” 
À ESQUERDA, 
UNIDADE DA 
TOK STOK, REDE 
QUE PLANEJA 
CRESCER 15%. 
À DIREITA, 
AMBIENTE 
PROPOSTO PELA 
TODESCHINI, 
DONA DE 
330 LOJAS 
JUNTAS, AS 
CLASSES B E C 
RESPONDEM POR 77% 
DO POTENCIAL DE 
CONSUMO NO SETOR
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104 SEGMENTO | MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO, MÓVEIS E DECORAÇÃO
técnico e horário diferenciado de aber-
tura. Já na Telhanorte Conceito, dese-
nhada para pro�ssionais especi�cadores 
como arquitetos, engenheiros e deco-
radores, a aposta está no atendimento 
exclusivo e serviços especiais. “Na loja, 
arquitetos, decoradores e designers pos-
suem acesso a um espaço para apresen-
tarem seus projetos ao cliente ou mesmo 
para a realização de reuniões”, detalha 
Manuel Corrêa, diretor-geral da Saint-
-Gobain Distribuição Brasil.
CRESCER SEM PERDER 
A PERSONALIDADE
Em 2011, a Tok&Stok manteve o 
ritmo de crescimento - mais de 15%. Se-
gundo Nilo Signorini, diretor comercial, 
os resultados do primeiro trimestre de 
2012 mostram que a empresa seguirá 
neste ano o mesmo compasso.
Com planos de continuar crescendo 
nos 12 Estados onde tem presença e ex-
pandir para novas regiões, a companhia 
não regionaliza sua atuação. “Gostamos 
de manter nossa proposta coerente 
Nos últimos cinco anos, o Grupo Gazin quase triplicou as receitas, que 
chegaram a R$ 1,9 bilhão em 2011. A meta para 2012 é bater R$ 2 bilhões. Com 
mais de 170 filiais e com uma loja virtual, o desafio da empresa está 
em disputar o mercado moveleiro com outras empresas nacionais e 
internacionais, principalmente fora do Centro-Oeste, região em que 
a empresa já se consolidou. “Quanto mais você cresce, mais desafios 
encontra pela frente”, diz Edson Oleksyw, gerente de marketing da 
Gazin (foto). “E o maior deles hoje é superar tudo o que já fizemos.”
A concorrência não dá trégua. Com fábrica de 54 mil metros 
quadrados, equipada com tecnologia de ponta