LIVRO TEXTO - ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO - Unidade I, II, III, IV ; Slides de Aula - I, II, III, IV

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Autores: Prof. Fernando Gorni Neto
 Profa. Solimar Garcia
Colaboradores: Prof. José Carlos Roncolato da Frota
 Prof. Mauro Kiehn
Administração do Varejo
Professores conteudistas: Fernando Gorni Neto / Solimar Garcia
Fernando Gorni Neto
Graduado e pós-graduado (2004) em Marketing pela Universidade Nove de Julho – Uninove. Pós-graduado (2006) 
em Agronegócios pela Universidade Federal do Paraná – UFPR e em Formação em Educação a Distância (2015) pela 
Universidade Paulista – UNIP. Mestrando em Engenharia de Produção pela UNIP. Também atuou como professor da 
UNIP. Possui mais de trinta anos de experiência em comércio internacional nas áreas de desembaraço aduaneiro 
de importação e exportação, tráfego marítimo internacional de granéis tramp, tráfego marítimo de navios liners, 
distribuição de produtos por via rodoviária, ferroviária e marítima de cabotagem e em business intelligence center.
Solimar Garcia 
É pós-doutoranda e doutora em Engenharia da Produção, mestre em Comunicação, tem MBA em Comunicação 
e Marketing pela ESPM e possui três especializações: Educação, Ensino Superior e Ensino a Distância. Jornalista e 
publicitária pela Fundação Cásper Líbero há mais de vinte anos, passou por diversos órgãos de imprensa, como o jornal 
O Estado de S. Paulo e Agência Estado e revistas especializadas. Atuou em várias empresas na área de comunicação 
e marketing. Atualmente, é docente presencial e a distância na UNIP e na Fundação Getulio Vargas nos cursos de 
graduação e pós-graduação. É empreendedora da área de comunicação e marketing, dedicando-se a atividades 
jornalísticas, publicações (informativos, jornais empresariais, revistas segmentadas e outros) e assessoria de imprensa, 
de marketing, projetos culturais e sociais. Como bolsista da Capes, estudou um ano em Valência, na Espanha, na 
Universitat Politècnica de València, para conclusão de seu doutorado. Na área acadêmica, a autora possui vasta 
produção em publicações nacionais e internacionais, além de diversos livros e capítulos de livros.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
U512.64 – 21
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G671a Gorni Neto, Fernando.
Administração do Varejo. / Fernando Gorni Neto, Solimar Garcia. 
– São Paulo: Editora Sol, 2021.
216 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Administração do varejo. 2. Localização do ponto. 3. Criação 
de promoções. I. Garcia, Solimar. II. Título.
CDU 658.87
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Vitor Andrade
 Bruna Baldez
Sumário
Administração do Varejo
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................................................... 11
1.1 Formas de distribuição ....................................................................................................................... 12
1.2 Funções dos intermediários na distribuição dos produtos.................................................. 14
1.3 Conceito de varejo ............................................................................................................................... 16
1.4 Varejo e suas relações econômicas ............................................................................................... 18
1.5 Ondas de serviços ................................................................................................................................ 20
1.6 História do varejo ................................................................................................................................. 23
1.7 História do varejo brasileiro ............................................................................................................. 25
1.8 Funções e tipos de varejo .................................................................................................................. 28
1.9 Tipos de operações em varejo ......................................................................................................... 30
1.9.1 Autosserviço .............................................................................................................................................. 31
1.10 Shopping centers ............................................................................................................................... 32
1.10.1 Tipos de lojas em shoppings ............................................................................................................ 36
1.11 Vendas diretas ...................................................................................................................................... 37
2 OUTROS TIPOS DE VAREJO .......................................................................................................................... 40
2.1 Varejo eletrônico ................................................................................................................................... 40
2.2 Franquias .................................................................................................................................................. 44
2.2.1 Estrutura das franquias ........................................................................................................................ 46
2.2.2 Vantagens do franchising .................................................................................................................... 47
2.2.3 Desvantagens do franchising............................................................................................................. 48
Unidade II
3 CADEIA DE ABASTECIMENTO NO VAREJO ............................................................................................. 54
3.1 Objetivos da gestão da cadeia de abastecimento ................................................................... 55
3.1.1 Atividades primárias .............................................................................................................................. 55
3.1.2 Atividades secundárias ........................................................................................................................ 56
3.2 Desafios em supply chain ................................................................................................................. 60
3.3 Processos .................................................................................................................................................. 61
3.4 Tecnologias para o varejo e a gestão de supply chain .......................................................... 64
3.5 Supply chain management no e-commerce .............................................................................67
3.6 Gerenciamento por categorias de produtos ............................................................................ 68
4 ETAPAS DO GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS .............................................................................. 73
4.1 Definição, papel e avaliação da categoria .................................................................................. 74
4.2 Estratégias da categoria .................................................................................................................... 77
4.3 Definição de táticas ........................................................................................................................... 77
4.4 Resposta eficiente ao consumidor (ECR) .................................................................................. 78
4.5 Estratégias básicas do ECR ............................................................................................................... 82
4.5.1 Áreas de foco ............................................................................................................................................ 84
4.5.2 Abastecimento eficiente ..................................................................................................................... 85
4.6 Desafios da gestão por categoria de produtos ....................................................................... 86
Unidade III
5 MARKETING DE VAREJO ............................................................................................................................... 92
5.1 Definição de marketing ..................................................................................................................... 92
5.2 Mercado ................................................................................................................................................... 93
5.3 Os 4 Ps de marketing .......................................................................................................................... 95
5.4 Os 6 Ps de marketing .......................................................................................................................... 96
5.5 Os 7 Ps de marketing de serviços .................................................................................................. 96
5.6 Os 8 Ps de marketing de serviços .................................................................................................. 97
5.7 Os 6 Ps do marketing de varejo ...................................................................................................... 98
5.8 O composto de marketing no varejo – produto ...................................................................... 99
5.8.1 Dimensões do produto .......................................................................................................................100
5.9 Diferença entre produto e serviço ...............................................................................................103
5.10 O composto de marketing no varejo – pessoas ..................................................................104
5.11 O composto de marketing no varejo – preço .......................................................................108
5.11.1 Métodos baseados em custos ........................................................................................................ 110
5.11.2 Método baseado na demanda .......................................................................................................114
5.11.3 Método baseado na concorrência ..............................................................................................114
5.12 Preço e valor ......................................................................................................................................115
5.13 Tipos de preços .................................................................................................................................116
5.14 O conceito de elasticidade ...........................................................................................................119
5.15 A diferença entre preços de varejo e atacado ....................................................................119
6 GEOMARKETING E LOCALIZAÇÃO DO PONTO – PRAÇA ................................................................120
6.1 Conhecendo o geomarketing ........................................................................................................120
6.2 Aplicações de geomarketing ..........................................................................................................122
6.3 Segmentação de mercado pelo geomarketing ......................................................................125
6.4 Big data e o geomarketing .............................................................................................................128
6.5 Aplicações de geomarketing na comunicação .......................................................................129
6.6 Composto de marketing no varejo – localização do ponto ..............................................131
6.6.1 Fachada .................................................................................................................................................... 134
Unidade IV
7 MARKETING DE VAREJO E O COMPOSTO PROMOCIONAL ............................................................141
7.1 Composto de marketing no varejo – apresentação .............................................................141
7.2 Layout .....................................................................................................................................................141
7.3 A atmosfera ..........................................................................................................................................143
7.3.1 Climatização .......................................................................................................................................... 145
7.3.2 Aromas ..................................................................................................................................................... 145
7.3.3 Sons ........................................................................................................................................................... 146
7.3.4 Iluminação .............................................................................................................................................. 146
7.3.5 Cores ......................................................................................................................................................... 147
7.4 O composto de marketing no varejo – promoção ................................................................151
7.5 Propaganda ...........................................................................................................................................151
7.6 Vendas pessoais ...................................................................................................................................152
7.7 Relações públicas ...............................................................................................................................153
7.7.1 Prosumer ................................................................................................................................................. 154
7.7.2 Ações institucionais – eventos ...................................................................................................... 154
7.8 Trade marketing ..................................................................................................................................156
7.9 Merchandising .....................................................................................................................................158
7.9.1 Funções do merchandising .............................................................................................................160
7.10 Comunicação no ponto de venda (PDV) ................................................................................162
7.10.1 Exibitécnica .......................................................................................................................................... 162
7.10.2 Disposição dos produtos ................................................................................................................ 162
7.11 As gôndolas e o planograma .......................................................................................................164
7.12 Marketing sensorial e experiências ..........................................................................................167
7.13 Promoção ............................................................................................................................................168
7.13.1 Promoções planejadas ................................................................................................................... 168
7.13.2 Promoções de produtos obsoletos ............................................................................................ 169
7.14 Promoções de vendas ...................................................................................................................170
7.14.1 Tipos de promoções de vendas .....................................................................................................171
7.14.2 Proibições na realização das promoções ................................................................................. 173
7.15 Marketing de relacionamento – programas de fidelização de clientes.....................174
8 INTERNET, ATENDIMENTO E EXPERIÊNCIAS........................................................................................174
8.1 Comunicação na internet e o marketing digital ...................................................................174
8.2 Marcas .....................................................................................................................................................176
8.3 Posicionamento de marca .............................................................................................................177
8.4 Matriz de posicionamento do varejo .........................................................................................178
8.5 Marcas próprias .................................................................................................................................180
8.6 Atendimento ao cliente no varejo ...............................................................................................184
8.6.1 No momento da compra ................................................................................................................. 187
8.6.2 Surpreenda o cliente .......................................................................................................................... 187
8.6.3 Conquiste novos clientes .................................................................................................................. 188
8.7 O valor do cliente para as organizações ...................................................................................189
8.8 O gestor do varejo ..............................................................................................................................191
8.9 A utilização de indicadores de desempenho ...........................................................................193
8.10 Desafios da administração do varejo .......................................................................................195
8.11 Estratégias omnichannel ...............................................................................................................199
8.12 Evolução do varejo ..........................................................................................................................200
8.13 Varejo, cliente e experiência ........................................................................................................202
9
APRESENTAÇÃO
Este livro-texto propõe-se a conscientizar o aluno dos problemas que o varejo enfrenta diante da 
necessidade de atender o consumidor. 
O objetivo traçado para esta disciplina é o de proporcionar meios ao aluno para que a sua consciência 
seja despertada em relação à administração do varejo, principalmente no mercado brasileiro. É muito 
importante que o aluno entenda que o espaço brasileiro, nos últimos cinquenta anos, passou por várias 
transformações, com significativos efeitos sobre a economia brasileira. Essas mudanças estão atreladas 
ao projeto de modernização do varejo, em especial à modernização da estrutura de vendas, que se 
constituiu em impactos socioeconômicos.
O livro-texto analisa os aspectos e os tipos de varejo no mercado brasileiro e o e-commerce; a 
importância do atendimento ao cliente e a comunicação no varejo envolvendo as ferramentas 
de marketing, geomarketing, localização e apresentação do varejo, sobretudo no que se refere às 
transformações em períodos mais recentes. Tais transformações ocorrem desde o início dos anos 1980, 
com a introdução de novas tecnologias e novos produtos.
O aluno terá contato com temas como gestão por categoria de produtos, composto promocional no 
varejo e os 6 Ps do marketing de varejo. Assim, perceberá o quão desafiador é esse segmento, cheio de 
oportunidades e novidades constantes, como a integração dos canais por meio do varejo omnichannel.
Esta disciplina fornece elementos para a criação de conhecimentos e habilidades para a administração 
do varejo. Ao estudar o conteúdo deste livro-texto, é possível analisar e agir fazendo julgamentos 
precisos, com olhar crítico para a tomada da melhor decisão.
INTRODUÇÃO
O destino de grande parte da produção industrial brasileira é o varejo, que busca atender às 
necessidades de seu público consumidor. Nesse contexto, vamos abordar os setores que movem o Brasil: 
o varejo e o mercado consumidor brasileiro.
Elimine de sua mente a ideia de que temas avançados ligados ao varejo, como custos, logística, 
tecnologia, gestão e planejamento, são “coisa para grandes empresas, que têm muito dinheiro para 
gastar com gestão”. Também precisamos de tecnologia de gestão e inovação para pequenas e médias 
empresas, que são as que mais necessitam desse conhecimento para enfrentar os mercados extremamente 
competitivos e, não raramente, hostis. 
Nesses tempos de tecnologia, a experiência do cliente conta demais, e é essa meta que devemos buscar 
no varejo. As experiências de compra podem ser variadas: posso pesquisar o produto em meu computador 
ou no smartphone e conhecê-lo na loja física. Ao chegar lá, posso decidir não fazer a compra, por exemplo, 
por ter encontrado uma oferta melhor em meu celular. Durante um passeio em um shopping, é possível 
encontrar o produto desejado e comprá-lo imediatamente ou não. Há várias possibilidades.
10
Mesmo que o cliente compre pela internet, ele terá contato com a marca. Entende-se por pontos 
de contato os meios pelos quais o cliente faz a compra, e a ideia é que o cliente tenha sempre a mesma 
experiência, por isso muitas organizações adotaram o varejo omnichannel – todos os canais interligados 
pela tecnologia e com as mesmas informações sobre o cliente. Não se trata de um só canal de vendas, 
mas um canal único de informações. Assim, se o cliente comprar nas lojas físicas ou pela internet, 
poderá vivenciar a marca do mesmo modo. 
Há inúmeras possibilidades de varejo, por isso é preciso ter a mente aberta para as novidades. 
No ponto de venda acontece o tête-à-tête com o cliente, ali é a arena de disputa das marcas e do 
cliente pelo melhor produto e pelo melhor preço.
Na unidade I deste livro-texto, são apresentados os canais de distribuição, os diversos tipos de 
varejos, incluindo o e-commerce e as franquias. 
A unidade II traz as informações sobre a forma de gerenciamento de cadeias de suprimentos, ou 
fornecedores, e introduzas etapas do gerenciamento por categorias de produtos. 
Na unidade III vamos conhecer o gerenciamento do marketing em varejo e o geomarketing e seus 
usos para encontrar o cliente e o melhor ponto comercial. Destacam-se as principais informações que 
devem ser consideradas quanto ao detalhamento do produto, preço e praça. 
Por fim, na unidade IV são detalhadas as condições de promoção, que formam os Ps do varejo, e as 
ferramentas de comunicação utilizadas nos pontos comerciais: apresentação, merchandising, promoção de 
vendas e relacionamento com o cliente. Também são estudados os principais desafios para a gestão 
de varejo moderna, na qual a experiência do cliente é mais importante do que qualquer outro 
agente nessa modalidade de comércio.
Bons estudos!
11
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Unidade I
1 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Antes de começarmos a falar sobre varejo, vamos conhecer primeiro a estrutura dos canais 
de distribuição.
Canal de distribuição é uma estrutura de negócios e de organizações interdependentes que vai desde 
o ponto da origem do produto até o consumidor. Um canal de distribuição é formado por pessoas e 
companhias que intervêm na transferência da propriedade de um produto, à medida que ela passa do 
fabricante ao consumidor final ou ao usuário industrial.
O canal de um produto estende-se só à última pessoa ou organização que o compra, sem introduzir 
mudanças importantes em sua forma. Quando se modifica a forma e nasce outro produto, entra em 
jogo um novo canal. 
Existem outras instituições que intervêm no processo de distribuição, como bancos, companhias de 
seguros, de armazenamento e transportadoras. Todavia, como elas não têm a propriedade dos produtos 
nem participam ativamente nas atividades de compra ou de venda, não se incluem formalmente nos 
canais de distribuição.
O varejo é dependente dos sistemas de distribuição. Assim, deve-se compreender que em muitos 
casos é um dos principais gargalos no oferecimento de serviços de qualidade ao cliente – quando há 
problemas com as entregas, isso interfere diretamente na satisfação do consumidor.
Companhias semelhantes às vezes possuem diferentes canais de distribuição. Uma companhia quer 
um canal de distribuição que não só satisfaça às necessidades dos clientes, mas que também lhes dê 
uma vantagem competitiva; ela precisa de um método organizado para desenhar canais que satisfaçam 
aos clientes e superem a concorrência. Nesse contexto, destacam-se quatro decisões:
Quadro 1
Especificar a função da distribuição
Uma estratégia de canais deve ser desenhada dentro do contexto da visão global de marketing
Repassam-se os objetivos de marketing
Selecionar o tipo de canal
Uma vez especificada a função da distribuição no programa global de marketing, escolhe-se o 
canal mais adequado para o produto da companhia
Deve ser decidido se serão utilizados intermediários no canal e que tipos de intermediários
12
Unidade I
Determinar a intensidade da distribuição
Define-se o número de intermediários que participarão nos níveis de venda no varejo ou por 
atacado em um território
Selecionar membros específicos do canal
Consiste em escolher determinadas companhias para que distribuam o produto, já que 
costuma haver numerosas empresas para escolher
Quando o fabricante seleciona determinadas empresas para que façam parte de um canal de 
distribuição, deverá avaliar os fatores que se relacionam com o mercado, o produto, sua própria empresa 
e os intermediários. Os fatores são dois: se o intermediário vende ao mercado o que o fabricante deseja 
atingir e se a mistura de produtos do intermediário, sua estrutura de preços, a promoção e o serviço ao 
cliente são compatíveis com as necessidades dos fabricantes. 
1.1 Formas de distribuição
Existem três formas básicas de distribuição: exclusiva, seletiva e intensiva. A escolha de um canal de 
distribuição eficiente é uma importante etapa do marketing, pois é por meio dela que a empresa atingirá 
seu público-alvo.
Sistema de distribuição exclusiva
O próprio fabricante escolhe seus revendedores, autorizando-os a distribuir de forma exclusiva os 
produtos e controlando grande parte das atividades desses revendedores. Nesse caso, o fabricante deve 
vender por meio de um ou de poucos intermediários.
Sistema de distribuição seletiva
Ocorre quando o fabricante vende por meio de um grupo selecionado de intermediários. É utilizado 
quando a natureza do negócio precisa de valorização. Com isso, entende-se que os intermediários 
escolhidos são considerados os melhores para vender os produtos com base em sua localização, 
reputação, carteira de clientes e outros pontos fortes.
Sistema de distribuição intensiva
Aplica a lógica de “quanto mais, melhor”. O fabricante vende por meio de tantos intermediários 
quanto forem possíveis. É utilizado quando é preciso ter grande disponibilidade do produto em um 
grande número de pontos de venda. Essa popularização é saudável para produtos de alto consumo e 
pouco valor agregado. Um ótimo exemplo são os produtos de higiene e os alimentícios.
Exemplo de aplicação
O sistema de distribuição intensiva visa colocar o produto no maior número possível de pontos 
de venda e é adequado para mercadorias de alto consumo, de compra frequente e preços unitários 
relativamente baixos. Disponibilizá-las onde os consumidores esperam encontrá-las é fundamental 
13
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
para bens de conveniência, pois é muito comum o consumidor trocar de marca caso não encontre 
a desejada. Os pontos de venda podem ser atingidos por equipes de venda dos próprios fabricantes, 
por representantes comerciais ou atacadistas distribuidores. Muitas organizações utilizam equipes 
próprias para atender grandes varejistas, como hipermercados e redes de supermercados. Por exemplo, 
a Coca-Cola, a PepsiCo, a Unilever e a Souza Cruz utilizam esse sistema de distribuição. 
Reflita a respeito desse tipo de distribuição na estrutura da empresa.
As empresas podem recorrer aos canais já existentes ou a outros novos para dar um melhor serviço 
aos clientes atuais ou chegar a outros mercados. Ao selecionar seus canais, as empresas tratam de 
conseguir uma vantagem diferencial. 
• Distribuição direta: canal formado só pelo produtor e pelo consumidor final.
• Distribuição indireta: canal constituído pelo produtor, o consumidor final e ao menos por um 
nível de intermediários. Nessa opção, o produtor deverá escolher o tipo de intermediário que 
melhor satisfaça a suas necessidades. 
Assim, o fluxo entre a indústria e o consumidor está dividido em estruturas de canal de distribuição:
• Estrutura de canal nível 0: sem intermediários, venda direta, fabricante e consumidor. Na 
estrutura de canal de nível 0, as empresas conversam diretamente com o consumidor, excluindo 
distribuidoras, atacados ou mesmo varejo. Esse nível de canal é utilizado com o canal de distribuição, 
é do tipo híbrido. Algumas empresas defendem esse nível de canal dizendo que assim elas ficam 
mais próximas de seu cliente. Contudo, não avaliam o alto custo de manutenção, levando em 
consideração que o mix de produtos oferecidos tem de ser grande para se manter competitivo e 
arcar com custos de marketing, armazenagem e venda.
• Estrutura de nível 1: um único intermediário, fabricante, varejista e consumidor. Nessa estrutura, 
o grande distribuidor passa a fazer a parte de distribuição e venda e, nesse caso, pode vender não 
só como atacado, mas como varejo, pois a fábrica vende o seu produto e a propriedade passa a 
ser do distribuidor, que vai escolher os seus clientes. Uma tendência crescente são os “atacarejos”, 
que atendem tanto atacadistas quanto varejistas.
• Estrutura de nível 2: dois intermediários, fabricante, atacadista, varejista e consumidor. Nessa 
estrutura, a indústria repassa o produto aos seus distribuidores, que irão repassá-lo exclusivamente 
para o varejo, que, por sua vez, atende ao cliente final. Nesse caso, os direitos do produto 
também são repassados ao distribuidor, mas elepoderá apenas vender para o varejo para fazer 
a distribuição. Vale salientar que os custeios de promoção de vendas desse produto também 
passam a ser responsabilidade tanto do distribuidor como do varejista, e este, como detém a 
propriedade do produto, passa a ter interesse em vendê-lo o mais rápido possível, já que estoque 
é dinheiro parado. 
14
Unidade I
• Estrutura de nível 3: três intermediários, fabricante, agente, atacadista, varejista e consumidor. 
Essa estrutura é o canal mais tradicional de todos, pois envolve distribuidor, representante, varejo 
e cliente. Assim, as responsabilidades de vendas e distribuição (como também o marketing) são 
divididas pelos membros do canal, o que faz com que esse custo seja embutido no produto; 
muitas vezes, chega a corresponder a 25% do produto.
Varejista
Varejista
Atacadista
Atacadista Distribuidor
Produtor
Produtor Varejista
Produtor
Produtor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Figura 1 – Níveis de canais
Adaptada de: Kotler e Keller (2018).
A utilização de canais depende da uma decisão da empresa. Muitas delas utilizam canais 
múltiplos de distribuição para conseguir uma abrangência ampla do mercado ou não depender 
totalmente de uma só estrutura, por isso usam canais múltiplos de distribuição. Às vezes, os 
canais múltiplos também são chamados de distribuição dual; emprega-se em situações em que 
a empresa vende as mesmas linhas de produtos por meio de canais paralelos que atendam ao 
mesmo mercado.
 Observação 
Canais de distribuição desempenham algumas tarefas para o negócio, 
como oferta de produtos complementares, assistência técnica, pós-venda e 
logística. O objetivo é garantir a disponibilidade do produto para os clientes.
Os “atacarejos” têm se aproveitado da importância de suas marcas, 
geralmente ligadas a grandes varejistas, e vendido aos consumidores 
finais também.
1.2 Funções dos intermediários na distribuição dos produtos
Alguns exemplos dos principais intermediários atuantes em um canal de distribuição são:
15
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Quadro 2 – Funções dos intermediários
Varejista
Realiza a venda de bens e/ou serviços diretamente ao cliente final
Por exemplo: supermercado, papelaria, farmácia, bazar, loja de calçados etc. 
Atacadista
Compra e revende mercadorias para varejistas, outros comerciantes, estabelecimentos 
industriais, institucionais e comerciais
Não vende em pequenas quantidades para clientes finais
Por exemplo: atacadista farmacêutico, que vende apenas para farmácias
Distribuidor
Vende, armazena e dá assistência técnica em uma área geográfica de limitada atuação e, na 
maioria das vezes, busca atender demandas mais regionalizadas
Por exemplo: distribuidora de vinhos
Agentes (relações de longo prazo) e corretores (relações de curto prazo) 
Pessoas jurídicas comissionadas contratadas para vender produtos de uma empresa
Por exemplo: representantes de venda, corretores imobiliários, corretores de seguros etc.
Por que utilizar intermediários? Os fabricantes repassam aos distribuidores os investimentos 
necessários em infraestrutura para o atendimento do consumidor. Às vezes, podemos suprimir os 
intermediários nos canais, mas nem sempre se consegue diminuir os custos.
Os intermediários levam a cabo as atividades de distribuição com mais eficiência ou com um custo 
mais baixo que os fabricantes ou consumidores. Raras vezes convém que o fabricante trate diretamente 
com os consumidores finais.
Como as principais funções dos intermediários na distribuição dos produtos, temos:
• reunir informações sobre os clientes;
• desenvolver programa de comunicação apropriado ao mercado de atuação;
• estabelecer acordos de preço e de formas de pagamento condizentes com o fluxo de mercadorias 
e o mercado;
• obter recursos para o financiamento de estoques em diferentes níveis do canal de marketing;
• investir e gerenciar estruturas de abastecimento e estoques.
A existência de intermediários entre o produtor ou fabricante e o consumidor deve agregar valor 
para o cliente. A presença de mais ou menos intermediários está relacionada com o tipo de produto ou 
serviço. Em geral, a razão da existência dos canais de marketing é: 
16
Unidade I
• Para o fabricante ou produtor: devido à necessidade de padronização das transações, precisamos 
reduzir o número de contatos, já que, para a grande maioria dos fabricantes ou produtores, seria 
inviável atender diretamente a todos, dependendo do produto.
• Para o consumidor: a facilidade da busca, pois, em um só lugar, ele poderá encontrar vários 
produtos desejados, já que os fabricantes produzem em grande quantidade, e os consumidores 
compram em pequenas quantidades.
1.3 Conceito de varejo
Afinal, do que se trata o varejo? Em meados da década de 1950, dizia-se que varejo consistia no 
processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas 
(distribuidores) e outros fornecedores para revenda em quantidades menores ao consumidor final.
O varejo engloba todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente aos 
consumidores finais para uso pessoal. Assim, qualquer organização que utiliza esse sistema de venda, 
seja ela fabricante, atacadista ou varejista, está praticando varejo.
Primeiro, podemos conceituar varejo como o comércio que vende pequenas quantidades para o 
consumidor final e com o preço final mais acessível aos consumidores. 
Para Kotler e Keller (2018, p. 482):
 
O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de bens e serviços 
diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial. Um 
varejista ou loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo 
volume de vendas provenha principalmente do varejo. Qualquer organização 
que venda para consumidores finais – seja ela um fabricante, atacadista ou 
varejista – está envolvida em varejo. Não importa como os bens ou serviços 
são vendidos (pessoalmente, pelo correio, pelo telefone, por máquinas de 
venda automática ou pela internet) ou onde eles são vendidos (em uma loja, 
na rua ou na casa do consumidor). 
Já Las Casas (2013, p. 17) afirma que: “Independentemente da forma com que as definições varejistas 
são apresentadas, a essência é que se trata de comercialização, a venda no varejo apresenta certas 
características diferentes da venda de serviços”. 
Independentemente da forma pela qual as definições varejistas sejam apresentadas, um aspecto 
importante a salientar é que se trata de comercialização a consumidores finais. Um comércio varejista que 
vende por meio de lojas é chamado de varejo lojista, e aquele em que se vende diretamente é o não lojista. 
Muitas empresas atuam em venda de atacado e varejo. Consideram-se estabelecimentos varejistas 
aquelas empresas em que mais de 50% de suas operações sejam decorrentes de vendas a varejo. Para 
venda a consumidores finais, há várias funções desempenhadas: um varejista compra mercadorias, vende, 
financia, além de executar várias outras funções próprias de um intermediário.
17
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Las Casas (2013) ainda defende a afirmação de que uma das vantagens que o varejo proporciona é 
uma redução do número de contatos. Isso representa redução dos custos dos fabricantes ou atacadistas, 
que teriam de assumir os custos desse tipo de distribuição caso não houvesse esses intermediários.
Jerome McCarthy (1978), autor norte-americano criador dos quatro Ps (produto, preço, praça e 
promoção) que compõem o chamado composto de marketing, enfatiza que o varejo trata das vendas de 
produtos de consumo final a famílias, e não de mercadorias industriais ou de mercadorias vendidas por 
atacadistas a pequenos comerciantes.
Segundo Levy e Weitz (2000, p. 26), “varejista é um negociante que vende produtos e serviços de uso 
pessoal ou familiar aos consumidores”.
Um dos mais respeitados estudiosos do Brasil sobre o assunto, o professor Juracy Parente (2000, p. 22), 
define que “varejo consiste em todas as atividades que englobam o processode venda de produtos e 
serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final”. Fortalecendo essa ideia, o varejo 
está localizado estrategicamente entre os fornecedores e os consumidores, o que lhe confere um papel vital 
como intermediador na cadeia de suprimentos, sendo responsável por todas as atividades que englobem 
o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final: 
facilitar o acesso dos consumidores aos produtos e serviços que desejam adquirir, fornecendo condições de 
armazená-los e entregá-los; dividir os lotes, permitindo que os fabricantes vendam grandes quantidades e 
que os consumidores tenham acesso aos produtos em lotes menores, o que atende melhor às necessidades 
de ambas as partes; garantir o fornecimento de uma variedade de serviços e produtos, inclusive de marcas 
concorrentes, para facilitar a comparação e a escolha por parte dos consumidores; e, por fim, esclarecer as 
dúvidas dos consumidores com relação a um determinado produto ou serviço.
 Lembrete 
O varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de 
venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do 
consumidor final. 
Figura 2 
Disponível em: https://bit.ly/3iAOhGm. Acesso em: 21 jul. 2021.
18
Unidade I
1.4 Varejo e suas relações econômicas
O varejo é o tipo de empresa ou negócio que tem como uma das principais características estar 
relacionado diretamente ao cotidiano das pessoas, das comunidades, das regiões, enfim, da sociedade 
brasileira. Em todas as localidades do país existe algum estabelecimento de comércio que vende bens 
e serviços ao consumidor final e que, normalmente, tem uma ligação íntima com uma região e com a 
própria cultura local.
O varejo também tem uma íntima relação com a política econômica do governo, sendo responsável 
por uma carga tributária na ordem de 35,42%. O setor é extremamente sensível às oscilações do 
mercado. Normalmente, as vendas respondem de maneira muito rápida às alterações na conjuntura 
macroeconômica e no poder aquisitivo dos consumidores. Na atual conjuntura econômica e social, tem 
se reforçado a necessidade de as empresas incorporarem características que lhes permitam maior grau 
de flexibilidade e adaptação ao ambiente onde atuam.
De modo geral, essa afirmação tem sido observada, basicamente, pela ocorrência de alguns fatores: 
alto grau de competição entre as empresas; uso intensivo de tecnologia de informação, possibilitando, 
inclusive, o surgimento de novos produtos, impossíveis sem o uso da informática e abertura do mercado 
para novos participantes e produtos. Além desses fatores, a globalização da economia, o processo de 
privatização e a própria estabilização da moeda deram origem a um novo perfil de empresas, que buscam 
adequar-se à nova realidade econômica.
Do ponto de vista da gestão empresarial, nesse ambiente de turbulências e de grande competição entre 
as empresas, são fundamentais: o planejamento cuidadoso de suas ações; a implementação adequada 
de seus planos e a avaliação sistemática do desempenho realizado em relação aos planos traçados. Esses 
aspectos evidenciam a necessidade de as empresas terem um processo de gestão estruturado na forma 
do ciclo planejamento, execução e controle.
Na fase do planejamento, para a implementação das transformações necessárias, a empresa necessita 
antecipar cenários, identificando oportunidades e ameaças e confeccionando estratégias e políticas de 
atuação, ou seja, ela precisa de um planejamento estratégico.
Desde os anos 1940, o PIB de serviços e comércio se sobressai no Brasil em relação à indústria e 
ao agronegócio. 
No comércio de produtos existem empresas de diversos tipos de atividade econômica. Conheça 
algumas delas: 
• serviços;
• comércio;
• indústria;
• agronegócio;
19
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
• financeiro;
• serviços públicos.
No comércio de produtos, temos ainda as seguintes quantidades de empresas ativas por atividade 
econômica:
Tabela 1 – Número de empresas ativas por atividade econômica do varejo
Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios 1.041.916
Comércio varejista de mercado em geral, com predominância de produtos 491.801
Lanchonetes, casas de chá, de sucos e similares 447.199
Restaurantes e similares 688.578
Comércio varejista de outros produtos não especificados anteriormente 225.051
Adaptada de: IBGE (2019). 
Uma das facilitações do varejo, tanto na hora da compra como na hora do pagamento, é que os 
consumidores têm a facilidade de escolher o seu produto em pequenas quantidades e têm à disposição a 
variedade de produtos e profissionais capacitados para atendê-los da melhor maneira. Como há muitas 
promoções, quando o consumidor final efetuar o pagamento das compras realizadas no varejista mais 
próximo de sua região, terá à disposição muitas formas de pagamento. 
 Observação 
O autosserviço no Brasil encontra resistência de muitos clientes, 
que, acostumados a escolher pessoalmente frutas, verduras e legumes, 
pegando uma a uma, não se sentem confortáveis comprando produtos 
previamente embalados.
Nesse contexto, também são incluídas as compras pela internet. Apesar de alguns consumidores 
ainda serem um pouco resistentes a essa nova modalidade, a maioria tem feito suas compras por meio 
de sites de vendas e os preços, na maioria das vezes, têm se tornado um grande atrativo.
A visibilidade e a importância do varejo na economia são indiscutíveis, por isso é necessário 
ter um olhar direcionado para esse setor varejista, de forma que ele possa suprir novas demandas 
dos consumidores.
No entanto, o varejo tem encontrado problemas, principalmente as micro e pequenas empresas. 
De acordo com o relatório de 2016 da Serasa Experian Falências, recuperações judiciais e concordatas, 
foram 994 falências requeridas em 2016 para as micro e pequenas empresas, sendo 492 decretadas; 
426 falências requeridas para as médias empresas, sendo 161 decretadas, o que demonstra certa 
fragilidade das pequenas e médias empresas (PEDIDOS..., 2017). 
20
Unidade I
1.5 Ondas de serviços 
Segundo Gouvêa (2012): 
 
Há cinco anos havíamos identificado cinco ondas de serviços oferecidos 
pelo varejo global, sendo que as quatro últimas sinalizavam a busca de 
alternativas para melhoria direta de receitas e resultados e se destacava 
o crescimento do interesse pela expansão dessas alternativas. A primeira 
das cinco ondas foi aquela dos serviços oferecidos nas lojas, usualmente 
terceirizados, que visavam tornar mais fácil a vida dos clientes como câmbio, 
embalagens para presentes, assistência técnica para alguns produtos etc.
Na segunda onda o varejo avança disponibilizando serviços com sua marca, 
integrados com os produtos comercializados e visando o aumento das 
receitas de vendas, a melhoria da rentabilidade e a busca da diferenciação, 
com cobrança direta ou indireta. Estão nesse grupo as instalações de 
produtos, os projetos de decoração ou móveis modulados e a assistência 
técnica especializada para produtos eletrônicos, como feito pela Best Buy 
através de sua operação Geek Squad nos Estados Unidos ou Fnac, na França.
A terceira onda é característica dos serviços financeiros oferecidos pelo 
varejo e inclui todas as alternativas, que vão dos seguros e extensão de 
garantia e podem chegar até a operação de serviços bancários com a marca 
do varejo, como feito por Falabella, no Chile; Carrefour, Walmart e Tesco em 
diversos países do mundo onde atuam; o Banco Azteca da Elektra, no México; 
Marisa, Riachuelo, Renner, Magazine Luiza ou Pão de Açúcar, no Brasil; ou 
nas diversas redes de lojas da Loblaws, no Canadá, usando a marca própria 
de seus produtos, President’s Choice, para integrar seu posicionamento nas 
duas frentes. Inclui-se nessa onda o forte crescimento da oferta e uso dos 
gift cards com a marca do varejo, comercializados inclusive fora dos pontos 
de vendas próprios. Interessante notar que nos mercados emergentes se 
destaca essa práticapela inovação na incorporação de serviços financeiros 
no varejo e pela necessidade de financiar e desenvolver novas oportunidades 
para consumidores com menor poder aquisitivo e um sistema bancário 
menos desenvolvido.
Na quarta onda o varejo avança para serviços pagos que estão fora de seu 
ambiente original de atuação, aproveitando as informações disponíveis 
sobre o perfil de consumo de seus clientes, em especial através do cartão de 
crédito próprio, para atender demandas e oportunidades identificadas, além 
de ampliar as oportunidades de relacionamento mais direto, aumentando 
o share of pocket da marca nos dispêndios dos clientes. Bons exemplos são 
as operações de agências de viagem feitas pelo El Corte Inglés, na Espanha; 
21
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Tchibo, na Alemanha; Tesco, na Inglaterra; Auchan, Leader Price ou Carrefour, 
na França; REI ou Costco, nos Estados Unidos.
A quinta onda é aquela em que os serviços pagos que foram incubados 
dentro dos pontos de venda das redes, por sua crescente importância nos 
negócios dos conglomerados varejistas, ganham vida própria e passam a ser 
oferecidos em pontos próprios exclusivos. São exemplos desse movimento 
as agências bancárias ou de financiamento de redes como Falabella ou 
Almacenes Paris, no Chile, as agências de viagem do El Corte Inglês ou da 
Tchibo e as unidades de serviços financeiros como as da rede Ibi que a C&A 
operou durante algum tempo no Brasil, sendo posteriormente transferidas 
para o Bradesco.
Mas nos últimos anos, dois novos movimentos começaram a se tornar mais 
claros, permitindo antever a caracterização de duas novas ondas que ser 
tornarão ainda mais relevantes.
A sexta onda, que já se firmou e só tenderá a crescer de importância, é a dos 
serviços digitais oferecidos por varejistas, como o download de livros, jogos, 
músicas e filmes, feitos nos sites das empresas varejistas, pure players ou 
multicanais, que podem substituir ou complementar a venda dos produtos 
físicos nas lojas ou na própria internet. Os exemplos são inúmeros e incluem 
tudo que a Amazon tem feito de forma precursora, seguido por Tesco e 
muitos outros [...] no Brasil, [esse movimento] tem sido acompanhado [pela] 
Livraria Cultura, Saraiva ou [pelas] diversas marcas da B2W [Americanas.
com, Submarino, Shoptime, Submarino Finance e SouBarato]. 
A venda digital de serviços pelos varejistas é um dos campos mais férteis e 
de expansão do e-commerce e parte de um processo natural na curva de 
aprendizagem dos consumidores, agindo como elemento promotor e como 
reforço positivo do comportamento a partir de experiências bem-sucedidas.
A sétima onda é aquela marcada pelo avanço da indústria fornecedora de 
produtos para a atuação no varejo com integração de serviços para atender 
demandas emergentes, criar novas oportunidades de negócios, gerar maior 
visibilidade para as marcas e desenvolver um relacionamento direto com o 
consumidor final. São exemplos desse movimento as operações da Nestlé 
com seus quiosques de café e sorvetes, das sorveterias da Haagen Darz ou 
Parmalat, as unidades da Danone, na Espanha, ou mesmo as unidades da 
Nativa Spa de O Boticário, no Brasil, onde são aplicados e comercializados 
produtos com venda integrada de serviços. 
Um reforço muito positivo desse comportamento vem do avanço da Procter 
& Gamble com a implantação nos Estados Unidos de redes de lava-rápido 
22
Unidade I
e de lavanderias [...] ou mesmo com a aquisição da operação The Art of 
Shaving, depois de também ter comprado a Gillete.
Interessante observar que a expansão desses conceitos de serviços integrados 
com venda de produtos pelos fabricantes e detentores das marcas tem 
sido feita, de forma habitual, através do modelo de negócios de franquias, 
buscando crescer rapidamente, incorporar experiências, reduzir o capital 
investido e diluir os riscos envolvidos.
Essas duas novas ondas identificadas apenas confirmam a crescente 
importância dos serviços pagos no varejo como resposta ao amadurecimento 
e desenvolvimento dos mercados e sinalizam oportunidades ainda maiores 
para o crescimento da importância estratégica do varejo, o que agora é mais 
bem percebido e incorporado pela indústria, em especial por sua ação na 
sétima onda (GOUVÊA, 2012). 
 Observação 
Cada vez que realizamos uma tarefa que já tínhamos realizado, a 
tendência é que a façamos com mais facilidade. Esse processo é chamado 
de curva de aprendizagem.
Interessante observar que a expansão desses conceitos de serviços integrados com venda de 
produtos pelos fabricantes e detentores das marcas tem sido feita por meio de franquias, buscando 
crescer rapidamente, incorporar experiências, reduzir o capital investido e diluir os riscos envolvidos 
entre franqueador e franqueado. Por isso, os principais players do setor investem em parcerias com 
bancos e seguradoras para fornecerem aos clientes, além dos seus produtos físicos, um leque de serviços, 
como seguro, pacotes de viagem, garantias de crédito e sistemas de pontuação promocionais.
Exemplo de que essa tendência vem crescendo no setor é o Magazine Luiza, da empresária Luiza 
Trajano, em parceria com o BNP Paribas Cardif, que entrou no mercado de seguro automotivo e já oferece 
ao consumidor muitos outros serviços financeiros, como crédito e financiamento. A empresa já oferecia 
aos seus clientes seguro prestamista, de garantias, de vida, hospitalar, residencial e odontológico. 
É uma forma de manter o cliente dentro da loja oferecendo-lhe todo o tipo de serviços possíveis. 
Do outro lado, as empresas de serviços (bancos, seguradoras, por exemplo) também ganham com 
as parcerias com varejistas, já que se aproveitam da alta circulação de clientes nas lojas para lhes 
oferecer seus produtos. 
As novas formas de produção do século XIX impulsionaram os sistemas de comunicação e transporte 
ferroviário com utilização da locomotiva a vapor na sociedade, favorecendo a circulação de pessoas 
e mercadorias e, consequentemente, ampliando o comércio varejista, iniciando uma mudança das 
necessidades de consumo da população à medida que novas mercadorias foram sendo produzidas. 
Nesse novo cenário, começaram a surgir novos formatos de comércio.
23
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
 Observação 
O varejo familiar e as lojas de bairro foram a primeira onda do varejo; 
vendas por catálogo, a segunda onda; megalojas e as lojas de departamentos, 
com uma infinidade de produtos e preços baixos, a terceira; lojas virtuais, 
que mudaram nossa maneira de comprar, a quarta.
 
Figura 3 – Dinamismo do varejo: das lojas físicas ao e-commerce 
Disponível em: https://bit.ly/3xWq43W. Acesso em: 21 jul. 2021.
1.6 História do varejo
Precisar o período em que as atividades comerciais foram inventadas é uma tarefa impossível 
de ser cumprida. Talvez possamos dizer que as primeiras formas de civilização surgiram em torno de 
5000 anos a.C. Ao longo desse processo, o comércio também foi evoluindo.
Os primeiros registros da atividade do varejo no mundo são da Antiguidade, na época em que 
Atenas era uma das principais cidades-estado da Grécia, durante o grande período da civilização 
grega. Em Roma, cuja história abrange mais de dois mil e quinhentos anos desde a sua fundação 
lendária, em 753 a.C., existiram grandes áreas comerciais. 
O varejo é uma das atividades pioneiras que a humanidade conhece. Depois que o homem 
deixou de ser nômade, fixou-se em um determinado local para explorar a agricultura e a criação 
de animais. Sabe-se que a prática de escambo surgiu na Pré-História, durante o período neolítico 
24
Unidade I
(há cerca de 10 mil anos). Foi o surgimento da agricultura e da criação de gado que favoreceu a 
troca de trabalho por produtos nesse período. 
Depois, com a Revolução Comercial, que representa um grande período de transformações ocorridas 
na Europa entre o século XVI e XVIII e que envolvia as primeiras trocas monetárias, a moeda entrou 
em cena e assumiu a posição de elemento fundamental da economia. Encerram-se as relaçõesde 
subsistência e iniciam-se as relações de produção e troca, que passaram a acontecer nos mercados 
das cidades, até chegar às formas de comercialização de hoje, com a utilização de dinheiro, talões de 
cheques, cartões de créditos, transações eletrônicas, entre outras.
Durante a Idade Média, conhecida também como Idade das Trevas, a cultura era controlada pela 
Igreja Católica. Praticamente não ocorreu desenvolvimento técnico e científico, pois a Igreja impedia 
esses avanços ao colocar a fé como único caminho a seguir, por isso há poucas evidências de que 
os formatos de varejo tenham evoluído. Contudo, grandes mercadores promoviam a importação e 
exportação de mercadorias de todas as partes do mundo. Europeus, árabes e asiáticos comercializavam 
seus produtos uns com os outros e isso abastecia os comércios locais com produtos importados. 
No final da Idade Média, houve o período das grandes descobertas marítimas e, consequentemente, 
a expansão do comércio para os países orientais, como a Índia, a China, o Japão etc. Com a invenção do 
navio a vapor, as trocas tornaram-se mais rápidas, mesmo entre comerciantes distantes.
Havia rotas globais para determinadas mercadorias e ao longo delas foram surgindo grandes mercados 
que impulsionavam o crescimento das cidades onde se localizavam. Até hoje é possível identificar o 
crescimento de cidades devido a sua localização estratégica nas rotas de mercadorias. Uma das mais 
conhecidas da história são as rotas da seda, uma série de rotas interconectadas através do sul da Ásia 
usadas no comércio da seda entre o Oriente e a Europa. Os meios de transporte que rodeavam tais rotas 
eram as caravanas e embarcações oceânicas, as quais faziam a ligação entre o Oriente e a Europa. No 
início, a rota ligava a cidade de Chang’na, na China, até Antióquia, na Ásia Menor. Depois, sua influência 
aumentou, chegando até a Coreia e o Japão, formando a maior rede comercial do mundo antigo.
Tais atividades não foram importantes somente para o crescimento e o desenvolvimento de regiões 
e de grandes civilizações como o Egito Antigo, a Mesopotâmia, a China, a Pérsia, a Índia e Roma; elas 
foram importantes também para fundamentar o início do mundo moderno.
Na Europa, houve um crescimento das atividades de comércio que contribuiu na transferência 
de poder das classes aristocráticas para as burguesas. O crescimento dessa classe reconfigurou 
principalmente o cenário da Europa medieval. 
 Observação 
O movimento das Cruzadas trouxe o crescimento das rotas comerciais 
entre o Oriente e o Ocidente pelo mar Mediterrâneo. A atividade comercial, 
por sua vez, favoreceu o desenvolvimento das cidades.
25
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Um grande marco dessas mudanças foi a Revolução Burguesa, marcada por movimentos sociopolíticos 
ocorridos entre 1640 e 1850 nos quais a sociedade aristocrática, caracterizada pela monarquia absoluta, foi 
transformada em uma sociedade capitalista dominada pela produção mercantil liberal. Tais movimentos 
foram protagonizados pela classe burguesa, ligada ao comércio e às finanças, e esses eventos foram 
vitais para que várias sociedades europeias superassem o sistema absolutista. Nesse contexto, ocorreram 
importantes transformações políticas, sociais e econômicas. 
Outro grande marco para o comércio varejista foi a Revolução Industrial (século XIX), que foi a 
transição para os novos processos de manufatura no período entre 1760 a 1840. Essa transição de 
métodos de produção artesanais para a produção por máquinas foi caracterizada pela fabricação de novos 
produtos químicos, processos de produção de ferro, uso crescente da energia a vapor e desenvolvimento 
das máquinas-ferramentas, além da substituição da madeira pelo carvão. 
Figura 4 – As trocas, que culminaram com a possibilidade de comprar e 
vender produtos, talvez sejam uma das primeiras atividades humanas
Disponível em: https://bit.ly/3eFyoxn. Acesso em: 21 jul. 2021.
 Lembrete 
O varejo é uma das atividades pioneiras que a humanidade conhece. 
Depois que o homem deixou de ser nômade, fixou-se em um determinado 
local para explorar a agricultura e a criação de animais.
1.7 História do varejo brasileiro
O varejo brasileiro tem suas raízes nas primeiras comercializações feitas ainda no Brasil colônia, época 
em que a relação de dependência com Portugal era muito grande. Existiam as chamadas Companhias 
de Comércio, que foram criadas para atingir certa economia de escala. Em 1649, a coroa portuguesa 
criou a Companhia Geral do Comércio do Brasil, que durou até 1720 e passou a monopolizar a venda 
26
Unidade I
de vinhos, azeites, farinhas e bacalhau. Era também responsável por organizar e escoltar as frotas 
comerciais que partiam do Rio de Janeiro e Salvador com produtos brasileiros destinados a Portugal. 
O ano de 1808 marcou uma mudança profunda nos rumos da Colônia e do comércio. Até 
então, o comércio dentro da Colônia era bastante limitado e a produção existente era basicamente 
de subsistência, à exceção das culturas de exportação. A vinda da família real portuguesa para o 
Brasil – fugindo de Napoleão Bonaparte na Europa – e a abertura dos portos causaram uma intensa 
movimentação de navios e mercadorias em cidades portuárias como Rio de Janeiro, Salvador, São 
Luís, Recife e Belém. 
Alguns comerciantes europeus vieram instalar-se no Brasil, o que promoveu a criação de muitas 
lojas nas ruas próximas aos portos. Só para o Rio de Janeiro vieram cerca de 15 mil pessoas, alterando 
significativamente o perfil do comércio local.
Essa nova realidade aumentou a procura por moradias, serviços e bens diversos, atraindo para o Rio 
de Janeiro mercadorias e pessoas de outras regiões, o que intensificou o comércio e o surgimento do 
primeiro jornal brasileiro: a Gazeta do Rio de Janeiro.
Após a Independência, por volta de 1850, com a proibição do tráfico de escravos, muitos capitais 
foram redirecionados para a importação de produtos semiduráveis, duráveis e supérfluos da Europa e 
dos EUA. Nesse período, ainda de reduzida e remota influência norte-americana, a maior referência 
vinha da França, que influenciava as ideias, a cultura e a música. 
Nessa época também ocorreu um grande aumento nas importações de pianos e de papel de parede, 
que se tornaram uma verdadeira “coqueluche”, sendo vendidos em lojas especializadas na cidade do Rio 
de Janeiro. Por volta de 1870, o café já havia se tornado o principal produto de exportação do país, e a 
expansão das plantações, pela então Província de São Paulo, foi o motor de inúmeras transformações 
da sociedade brasileira.
 Observação 
Com a expansão do café, as atividades comerciais se tornaram mais 
dinâmicas, os transportes se tornaram mais modernos e houve a erradicação 
do trabalho escravo, substituído pelo trabalho assalariado.
O processo de industrialização foi acompanhado pela crescente urbanização, com o grande 
crescimento das cidades, principalmente São Paulo. Em virtude do expressivo aumento demográfico 
e da carência de alimentos, que ainda eram, em sua grande maioria, importados, foram instaladas as 
primeiras feiras livres, estruturas de distribuição que permitiam o acesso mais barato aos gêneros 
de primeira necessidade, reduzindo o número de intermediários.
Além das feiras livres, os paulistanos se abasteciam nos mercados, que vendiam a produção dos 
arredores e o excedente produzido em outras cidades da região. Existiam também nos bairros os armazéns 
27
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
de secos e molhados e os vendedores ambulantes. Eram compostos predominantemente de italianos, 
que ofereciam frutas, hortaliças e peixes frescos de porta em porta. É dessa década o surgimento do 
Mappin, a primeira grande loja de departamentos de São Paulo, e o processo de expansão da Casas 
Pernambucanas, então especializada na venda de tecidos. Esta, fundada em 1908, contava no final da 
década de 1920 com mais de duzentas lojas espalhadas pelo Brasil.
No final da Segunda Guerra, o varejo de alimentos brasileiro ainda era compostobasicamente de 
armazéns, empórios e mercearias. Havia as cadernetas, tradicional modo de crédito desenvolvido pelo 
comércio, além dos açougues e vendedores ambulantes de verduras, batatas, peixes etc.
Em outros segmentos, o varejo se modernizava. Na virada da década de 1940, surgiu em São 
Paulo a Sears, loja de departamentos que dispunha de lanchonete e estacionamento, pioneira na 
utilização do self-selection (traduzido literalmente como autosseleção), modalidade de autosserviço 
em que o cliente escolhe a mercadoria e a venda é finalizada por vendedores especializados em 
cada departamento.
Em meados da década de 1940, surgiram as lojas especializadas em roupas, que começaram a 
se utilizar de vitrines para exposição de produtos, propagandas em rádios e jornais e lançamento de 
promoções aproveitando datas como Natal, Carnaval e festas juninas, estabelecendo, em 1948, o Dia 
das Mães. São dessa época lojas como Exposição, O Camiseiro, Esplanada, Casa Tavares e Segadaes, no 
Rio de Janeiro, e Mappin, Garbo, Casa José Silva, Everest, Colombo e Ducal, em São Paulo. Esse período 
marcou o nascimento do crediário, que passou a ser amplamente utilizado por tais lojas. 
Nos EUA e na Europa do século XIX e início do século XX, fervilhavam novas formas de comércio. 
Na década de 1920, na América do Norte, surgiu o primeiro shopping center: para alguns, o 
primeiro foi o Country Club Plaza, em Kansas City, fundado em 1922; para outros, o verdadeiro pioneiro 
é o Market Square, em Chicago, que abriu as portas seis anos antes. Fatores como segurança, 
controle climático, crescimento urbano, conforto e praticidade favoreceram o crescimento desse 
formato de varejo. 
O varejo de rua também cresceu muito após a Revolução Industrial. Os formatos de varejo evoluem 
paralelamente às transformações de nossas sociedades. Apesar do crescimento do comércio varejista, 
o poder de barganha ficou até o início do século XX nas mãos de fabricantes e atacadistas. Com a 
formação das grandes redes varejistas, o poder de barganha dos varejistas aumentou. 
O crescimento do varejo no Brasil pode ser dividido em quatro fases, conforme quadro a seguir. 
28
Unidade I
Quadro 3 
Fase 1: até os anos 1950 – concentrado na faixa litorânea das grandes cidades
Faltam bens industrializados
O comércio era basicamente constituído de feiras e mercados de vizinhança
As classes dominantes eram agrícolas e comerciais 
Fase 2: anos 1970 (localização) – consumo de produtos massificados
Surgem os primeiros shopping centers
Em 1974, o primeiro hipermercado é inaugurado no Brasil: o Carrefour
O setor do varejo cresce e a expansão ocorre de forma regional e orgânica
As áreas e ferramentas de tecnologia da informação (TI) começam a atuar na gestão de retaguarda
Mappin, Mesbla, Americanas, Arapuã e Pernambucanas começam a dominar o mercado 
Fase 3: anos 1980 (produto) – consumo de marcas em alta
No cenário econômico, a hiperinflação e a recessão estão presentes, porém ocorrem ganhos financeiros
A pressão da indústria ocasiona conflitos com o varejo
Os modelos em crescimento são os hipermercados, inaugurando as lojas de fábrica
A expansão do comércio varejista ocorre por fusão e aquisição de concorrentes “quebrados”
Carrefour, Eldorado, Paes Mendonça, Bompreço, Jumbo, Pão de Açúcar, Sears, Sandiz, O Boticário, Forum, Zoomp, 
McDonald’s, KFC e Bob’s dão seus primeiros passos no território brasileiro
Fase 4: anos 1990 (consumidor) – o presidente Fernando Collor de Mello proporciona a abertura do mercado
Fase de grande inflação e perda de poder de compra
Posteriormente, o Plano Real traz estabilidade aos preços
Ocorre o acirramento da concorrência com investimentos estrangeiros
Grande pressão do varejo em busca de ganhos operacionais, produtividade e eficiência
Foco nas estruturas enxutas, exigindo qualificação de pessoal, mais foco em serviços e pressão por rentabilidade
O crescimento ocorre por aquisições
As empresas se estruturam em multiformatos e megastores 
A TI se volta para facilitar a vida do consumidor
Ocorre a entrada de grandes empresas estrangeiras: Walmart, Sonae, Ahold, Jerónimo Martins, Leroy e Fnac
Exemplo de aplicação
Vários sites apresentam a história e a evolução do varejo brasileiro. Pesquise alguns deles e verifique 
se as informações condizem com a realidade que você conhece. Você passou por essas fases? A internet 
veio para ficar? Qual será o futuro dessa atividade?
1.8 Funções e tipos de varejo
Temos como principais tipos de varejistas: lojas de especialidades, lojas de departamentos, 
supermercados, lojas de conveniência, lojas de desconto, varejistas off-prices (de liquidação), superlojas 
e showrooms de vendas por catálogo. Vejamos como definir cada um deles.
29
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Lojas de especialidade
Comercializam uma linha estreita de produtos com um profundo sortimento dentro dessa linha, 
como: roupas, materiais esportivos, móveis, floriculturas e livrarias.
Lojas de departamentos
Vendem várias linhas de produtos, tipicamente roupas, móveis e utilidades domésticas, e cada linha 
é gerenciada como um departamento separado, administrado por compradores especializados etc.
Supermercados
Relativamente grandes, operam com um custo baixo, margem pequena, volume elevado, autosserviço 
projetado para atender às necessidades totais dos consumidores em termos de alimentos, produtos de 
higiene pessoal e de limpeza e produtos para a manutenção do lar.
Lojas de conveniências
Ocupam espaços relativamente pequenos, localizando-se próximo de áreas residenciais, 
permanecendo abertas além do horário normal e sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de 
produtos de conveniência de alta rotatividade. Como essas lojas possuem um horário de atendimento 
estendido e produtos complementares para compras de última hora, costumam ter preços elevados.
Lojas de descontos
Vendem mercadorias padronizadas a preços mais baixos porque trabalham com pequenas margens 
e com grande volume. O uso de descontos ocasionais não caracteriza uma loja de descontos. Esta 
vende regularmente suas mercadorias a preços baixos, oferecendo, majoritariamente, marcas nacionais 
e produtos não inferiores.
Varejistas off-prices (de liquidação)
Compram a preços abaixo de atacado e transferem parte da vantagem aos consumidores. Trabalham com 
sortimento variável e mutante de produtos de alta qualidade. Utilizam-se muitas vezes de pontas de estoque, 
números e modelos esparsos obtidos a preços reduzidos de fabricantes ou de outros varejistas. Nessa mesma 
categoria, surgem os outlets de fábrica. Estes são operados pelos próprios fabricantes, que normalmente 
vendem sobras de mercadorias descontinuadas ou irregulares. Temos ainda os chamados clubes de atacadistas, 
que vendem uma seleção limitada de produtos alimentícios de marcas conhecidas, eletrodomésticos, roupas 
e uma miscelânea de outros bens com grandes descontos aos associados, que pagam taxas de anuidades.
Superlojas
Visam atender à necessidade total dos consumidores para compras rotineiras de alimentos e de itens 
não alimentícios. Geralmente oferecem uma gama variada de serviços, como: lavanderias, sapateiros, caixas 
30
Unidade I
eletrônicos de bancos etc. Nessa categoria, existem as lojas mistas, que representam uma diversificação do 
supermercado para o promissor campo de medicamentos vendidos sob prescrição médica. Há também os 
hipermercados, que cominam os princípios do supermercado, das lojas de descontos e dos varejos de fábrica. 
Seu sortimento de produtos vai além de bens comprados rotineiramente, incluindo móveis, eletrodomésticos 
grandes e pequenos, itens de vestuário e muitos outros produtos. A abordagem básica desse tipo de varejo é 
a exposição de grandes volumes de produtos, com mínima manipulação por parte dos funcionários.
Showroom de vendas por catálogos
Vendem uma seleção ampla de bens de marcas conhecidas, que, por meio de catálogos, permitem 
margens altas, giro rápido e descontos nos preços. O sortimento oferecidoinclui joias, ferramentas 
elétricas, câmeras fotográficas, malas de viagem, pequenos eletrodomésticos, brinquedos e materiais 
esportivos. Os consumidores escolhem os produtos nos catálogos, que depois são retirados na área 
de expedição do showroom. 
1.9 Tipos de operações em varejo
Novos tipos de lojas surgem para atender às preferências variadas em relação a diferentes níveis e 
tipos de serviços. Os varejistas da maioria das categorias de produtos podem posicionar-se ao oferecer 
um entre quatro níveis de serviços, os quais serão destacados a seguir. 
Varejo de autosserviço
Usado em muitas operações varejistas, especialmente para oferecer bens de conveniência e, em 
alguma extensão, bens de compra comparada. Muitos consumidores estão dispostos a assumir seu 
próprio processo de localizar, comparar e selecionar produtos para economizar dinheiro.
Varejo de autosseleção
Envolve consumidores à procura de bens, com alguma assistência de vendedores. Esse tipo de 
varejo tem custos operacionais mais elevados do que os varejos de autosserviço, pois exige maior 
número de funcionários.
Varejo de serviço limitado
Fornece mais assistência de venda porque possui maior número de produtos de compra comparada, 
os quais demandam informação de vendedores. Lojas desse tipo oferecem privilégios de crédito e de 
devolução de mercadorias, o que não é comumente encontrado em lojas que oferecem poucos serviços. 
Com isso, os varejos de serviço limitado possuem custos operacionais ainda mais elevados. 
Varejo de serviço completo
É composto de lojas que possuem vendedores preparados para orientar o consumidor em todas as 
fases do processo de localização, comparação e seleção de compra. Os consumidores que gostam de ser 
atendidos preferem esse tipo de loja. Devido ao grande número de serviços diferenciados, esse tipo de 
varejo apresenta um custo extremamente elevado.
31
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
1.9.1 Autosserviço
No Brasil, as primeiras experiências com conceito de autosserviço ou self-service surgiram em 1947 
com o Frigorífico Wilson, em São Paulo, que vendia os tradicionais produtos de mercearia por meio 
do sistema de autosserviço e as carnes em um balcão frigorífico fechado e com atendimento pessoal. 
Em 1949, surgiu outro estabelecimento, também em São Paulo, o Depósito Popular, que trabalhava 
com alimentos no sistema de autosserviço. Ambos não tiveram sucesso, mas contribuíram para lançar 
as bases do novo modelo varejista no país. No entanto, aquele considerado efetivamente o primeiro 
supermercado do Brasil foi instalado em 24 de agosto de 1953, na Rua da Consolação, entre a Avenida 
Paulista e a Alameda Santos. 
Os supermercados Sirva-se S.A. foram os primeiros a utilizar layout e equipamentos similares aos 
norte-americanos. Com 800 m2 de área de vendas, a loja apresentava as características dos supermercados 
modernos, como as divisões por seções, espaços para propagandas de produtos e utilização das pontas de 
gôndolas para promoção de produtos. Foi o pioneiro a vender, no mesmo local, carne, frutas e verduras, 
além da linha de mercearia.
A partir do Sirva-se, surgiram outras lojas, como o Peg-Pag, em 1954, que veio a se tornar o padrão 
dos supermercados em termos de formatação de loja, atendimento e treinamento de funcionários. 
Nos anos seguintes, abriram-se várias lojas de supermercados em São Paulo, como o Mapps, em 1957, 
pertencente ao Mappin, e o Pão de Açúcar, em 1959, originado de uma doçaria fundada onze anos antes.
O primeiro shopping brasileiro, o Iguatemi, de São Paulo, fundado em 1966, foi o pioneiro não só no 
Brasil, mas na América Latina.
O início dos anos de 1970 marcou o período do chamado milagre econômico e trouxe, em sua 
esteira, um novo formato de loja para o setor supermercadista. Surgiram os primeiros hipermercados, 
que passaram a ocupar áreas superiores a 3 mil m2, incorporando alimentos, eletrodomésticos, roupas 
e artigos para presentes, além de restaurantes e lanchonetes, oferecendo estacionamentos amplos, 
instalações sofisticadas e grande variedade de itens.
Em 1973, foi inaugurado o primeiro atacado de autosserviço, o Makro, e, em 1975, o Carrefour, 
pertencente à maior cadeia de supermercados da França, se instalou em São Paulo. Nos anos 1980, 
e principalmente nos anos 1990, ocorreu um grande processo de reestruturação e concentração no 
mercado supermercadista. O grupo Pão de Açúcar, depois de profunda crise, voltou a liderar o setor. 
Grupos tradicionais como Paes Mendonça e Eldorado foram incorporados por outros, e novas bandeiras 
internacionais passaram a atuar no país, como o grupo Ahold, que adquiriu o Bom Preço, o grupo 
Casino, que se associou ao Pão de Açúcar, e o gigante Wal-Mart, em 1995.
Nos anos 1990, houve o grande aumento na automatização das lojas e o surgimento do intercâmbio 
eletrônico de dados (EDI – electronic data interchange), da resposta eficiente ao consumidor (ECR – 
efficient consumer response) e dos códigos de barra. Novas categorias de produtos também ganharam 
espaço nas gôndolas, como hortifrutigranjeiros, flores, plantas, pratos prontos, material fotográfico, CDs 
e perfumaria. 
32
Unidade I
Com o advento da internet, nasceram as lojas virtuais, permitindo que os clientes, por meio do 
computador, fizessem compras e recebessem os produtos sem sair de casa. Hoje o setor ainda continua 
o processo de concentração: o Wal-Mart incorporou as operações da Ahold/Bom Preço e do Sonae no 
Brasil. Contudo, foi constatada uma reação do pequeno varejo, que tem se estruturado e se qualificado, 
sendo atualmente o segmento que mais cresce no setor. 
Houve também o surgimento de novos modelos de lojas, mais despojados, com mix reduzido e 
voltados principalmente para o público de baixa renda. 
Figura 5 – Das pequenas lojas de bairro aos grandes shopping centers
Disponível em: https://bit.ly/3zoyNvR. Acesso em: 21 jul. 2021. 
1.10 Shopping centers
Com o passar dos anos, características como comodidade, segurança e facilidade de estacionamento 
começaram a ganhar a preferência do consumidor e os shopping centers conquistaram seu espaço. 
Atualmente, segundo dados da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce), em informações 
de janeiro de 2017, o setor conta com 558 shoppings. A área total bruta implantada ocupa espaço 
superior a 35 milhões m2, compreendendo cerca de 99.990 mil estabelecimentos; destes, 70.738 são 
lojas satélites, 2.381 megalojas e 3.403 lojas âncora (ABRASCE, 2017).
 Saiba mais
Os filmes a seguir podem propiciar uma inter-relação com os conteúdos 
apresentados:
REBOBINE, por favor. Direção: Michel Gondry. Reino Unido: New Line 
Cinema, 2008. 102 min. 
SEXO, rock e confusão. Direção: Allan Moyle. EUA: Monarchy Enterprises 
B. V., 1995. 90 min.
33
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Uma vez que estamos na época do home banking, do computador, do comércio eletrônico e de 
uma imensidão de muitos outros produtos que visam racionalizar o tempo e a energia do consumidor, 
o shopping center aparece como o centro atual de consumo, tendo como particularidade básica 
a multiplicidade.
A maioria das lojas hoje se agrupa para ampliar sua capacidade de atrair consumidores (formando 
clusters) e oferecer-lhes a conveniência de um único local para as compras. O centro comercial e o 
shopping center são os principais tipos de agrupamento de lojas.
Há três tipos de locais básicos que os varejistas podem escolher: uma região central de comércio, um 
shopping center ou um local isolado. Existe também a opção de escolher caminhos, quiosques, espaço 
unitário extra ou display de parede, que são espaços de vendas da parte interna de um shopping center.
Em virtude do crescimento das cidades, da lentidão do trânsito, dos problemas de segurança e da 
menor disponibilidade de tempo para fazer as compras, os shopping centers têm como objetivo facilitar 
a vida dos consumidores, propiciando que o cliente encontre bens e serviços num único complexo 
varejista, sem precisar percorrer toda a área urbana.
Os shoppingcenters se originaram por meio do desenvolvimento de lojas de departamentos, por 
exemplo, o Mappin, em São Paulo, e elas semearam a ideia de diferentes lojas sob o mesmo teto. Seguindo 
a tendência da população, buscaram se localizar de forma conveniente, fora dos congestionamentos 
corriqueiros nas áreas centrais de comércio. Com intenção de se ajustar ao lazer de conveniência da 
população, passaram a incluir também esses serviços em sua estrutura e hoje dispõem de uma enorme 
variedade de serviços.
 Saiba mais
Caso queira conhecer os números apresentados pelo segmento de 
shopping centers, recomendamos que você acesse o site da Abrasce:
Disponível em: http://abrasce.com.br/. Acesso em: 21 jul. 2021.
Para implantação e implementação de um shopping center, é necessário conhecimento da 
dimensão da demanda da região e das necessidades dos clientes-alvo do shopping para obter êxito. 
Será imprescindível realizar pesquisas com o público-alvo para avaliar claramente quais são suas 
expectativas e necessidades antes de iniciar qualquer investimento, por exemplo, configurar como será 
o shopping, definir seu tamanho, o mix de lojas e a oferta de divertimentos. Tais questões envolvem 
uma ampla gama do perfil da cidade: potencial da região, área de influência, PIB, perfil do consumidor 
e concorrência.
Normalmente, os shopping centers pertencem apenas a um proprietário (que não é uma pessoa 
física única, mas pode ser um único conglomerado financeiro), que efetua contrato de utilização de 
34
Unidade I
suas lojas com os lojistas e é responsável pelo comando do seu negócio e, de acordo com as condições 
estabelecidas em contrato, pode ter maior ou menor autonomia em seu próprio negócio. Mesmo em 
casos em que os lojistas têm grande autonomia, são realizadas auditorias sobre o funcionamento das 
lojas e das informações regularmente fornecidas pelo lojista sobre as vendas realizadas, fazendo com 
que o proprietário do shopping ainda mantenha o controle sobre o negócio. 
A administração do shopping atua como síndico e as lojas são os condôminos ou locatários. 
O condomínio é dirigido por meio de normas e regimentos internos, associados ao contrato de locação; 
em caso de descumprimento, podem ocasionar punições às lojas. Como são proprietários das lojas, os 
administradores têm maior poder de decisão e controle da gestão em relação aos lojistas, já que seu 
lucro depende do desempenho comercial de todos. É comum realizarem um acompanhamento mensal 
dos lojistas quanto ao desempenho comercial e à adequação visual e operacional das lojas de acordo 
com os padrões preestabelecidos.
 Saiba mais
Recomenda-se a leitura da obra a seguir:
GELMAN, J. J.; PARENTE, J. Varejo socialmente responsável. Porto Alegre: 
Artmed, 2008.
Figura 6 – A era dos grandes shoppings com 
integração de centro de compras e lazer
Disponível em: https://bit.ly/3hSzAPS. Acesso em: 21 jul. 2021.
Dessa maneira, a troca de informações entre lojistas e a administração do shopping center, por 
meio de auxílio recíproco, guiará as lojas e a administração para enfrentarem os desafios apresentados 
pelos ambientes externo e interno e pelas inovações, fazendo com que estejam preparados para obter 
resultados satisfatórios.
35
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Contudo, o shopping center não vive apenas do comércio varejista, é necessário um equilíbrio 
entre mix de lazer, serviços e lojas de vendas; trata-se de algo fundamental para determinar o 
público/consumidor que vai àquele shopping. O mix ajuda a segmentar o público de um shopping. 
A diferenciação entre os shopping centers também é feita por meio da oferta de lojas, por isso é 
preciso compor o mix com as lojas de preferência do público-alvo. Não ter um mix de lojas focado nas 
preferências do público-alvo pode ser crucial para a sobrevivência e para o sucesso de um shopping.
A localização do shopping e de suas lojas, assim como a localização de restaurantes, sanitários, 
postos de informações, salas de cinema, estacionamento e outros serviços oferecidos pelo shopping, 
constitui atributo que pode auxiliar para a conveniência dos clientes, o que representa uma grande 
importância na criação de valor para inúmeros consumidores.
A solução está em dar ênfase à conveniência e ao atendimento ao cliente. Se os novos formatos 
de entretenimento obtiverem sucesso, determinarão as principais tendências dos shopping centers. 
Observe tais aspectos a seguir.
Excepcional personalização e conexão com o consumidor
Os shopping centers usarão, de forma crescente, a tecnologia para criar experiências customizadas 
e melhorar as iniciativas de serviço para os clientes, além de criar ambientes agradáveis em seu interior. 
Os avanços tecnológicos vão desde o uso de beacons (sinalizadores) até a oferta de Wi-Fi. Todas essas 
tecnologias serão dirigidas principalmente aos dispositivos móveis, especialmente os smartphones.
Criação de formatos flexíveis
A criação de formatos que atendam às necessidades dos clientes e dos varejistas apoia a distribuição 
direta ao consumidor, com a implantação do varejo omnichannel. Isso implicará investimento para 
melhorar o ambiente digital e a criação de diversos serviços pessoais para ampliar o leque de atendimento 
aos clientes, tais como: salas para concertos, centros de arte, academias de ginástica, barbearias, salões 
de beleza etc.
Melhor colaboração entre investidores imobiliários e varejistas
Para criar o máximo engajamento com os consumidores, os investidores imobiliários precisarão 
colaborar de forma mais estreita com os varejistas, por meio de parcerias para compartilhar recursos, 
informações e tecnologias. Cada vez mais as grandes cidades apresentam problemas de locomoção, 
portanto seria desejável que os shopping centers estivessem próximos de comunidades locais e que o 
acesso a eles pudesse ser feito a pé.
Fusão de lojas físicas e e-commerce
Os shopping centers precisarão combinar a venda na loja física com a venda digital (e-commerce) e 
adaptar os canais digitais a um espaço físico renovado, além de desenvolver uma estratégia integrada 
de mídia social, para atrair novos clientes, por meio de diversas iniciativas de marketing, como 
promoções especiais.
36
Unidade I
Reavaliação de um novo modelo de aluguel
Efetiva-se principalmente por meio da criação de formas para relacionar as vendas reais com o 
sistema de aluguel das lojas, por meio de um sistema flexível, que leve em consideração as vendas 
on-line e as das lojas físicas.
Desejo de que o frequentador passe mais tempo no shopping
O desafio é encontrar maneiras inovadoras de fazer com que o frequentador passe mais tempo no 
local. Investidores de shopping centers esperam que as atividades de lazer levem negócios adicionais a 
esses centros, tornando-os um destino para o dia inteiro da família. A maneira como essas atividades de 
lazer interagem e se conectam às lojas, às atrações e aos restaurantes será crucial para proporcionar um 
resultado lucrativo para todos os interessados.
Shoppings como comunidades
Envolve a evolução do que era um “espaço para comprar produtos” para verdadeiros centros 
de consumo e entretenimento, com total integração com a região onde são encontrados. Agora os 
shoppings são considerados locais de utilidade mista, pois podem ter hotéis, escritórios e apartamentos 
com diversas opções de entretenimento como restaurantes, cinemas, academias e spas.
Engajamento de millenials
A população jovem é considerada como a maior geração em número de pessoas em diversos 
países, a exemplo dos EUA. Para esse público, não existem barreiras entre o on-line e o off-line e, para 
atendê-lo melhor, os shoppings estão se baseando nos conceitos de personalização, customização e 
sustentabilidade, pois estudos mostram que a maioria dos millennials prefere comprar em lojas, mas 
passa uma grande parte do dia on-line pesquisando os produtos desejados. 
O consumidor visita um shopping por diversos motivos, entre eles alimentação, segurança, lazer, 
comunicação e ostentação.Por essa razão, os shopping centers modernos procuram oferecer cada vez 
mais opções para agradar e satisfazer ao consumidor. De agora em diante, o desafio do marketing é 
procurar por novas maneiras de impulsionar a experiência de compras de uma forma positiva e em 
sintonia com as mutáveis necessidades dos clientes. 
1.10.1 Tipos de lojas em shoppings
Segundo a Abrasce (2016), os shoppings podem ser tradicionais ou especializados, envolvendo 
outlets, life stile ou shoppings temáticos. Nos dois modelos podem ser pequenos, médios, regionais ou 
mega, conforme a metragem que ocupam no espaço.
Assim, destacamos a seguir a definição das lojas e os segmentos contemplados. 
37
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Lojas âncora
A delimitação de uma operação nessa categoria se deve à área locada (normalmente mais de 1.000 m2) 
e ao fluxo de pessoas que ela atrai para o shopping center. 
Megalojas
Podem ser consideradas lojas desse gênero aquelas especializadas em determinada linha de 
mercadoria, em grande escala, com ampla variedade de produtos, usando superfície de loja entre 
500 m2 e 999 m2.
Lojas satélites
São menores que 500 m2, enquadradas nos segmentos que vendem itens do vestuário e acessórios, 
lojas que vendem calçados de marca própria ou não, que vendem tapetes, utensílios para copa, cozinha 
e banheiro, iluminação, galeria de arte/antiquário, vidros, molduras etc. 
Conveniência/serviços
Compreendem os segmentos que vendem vinhos, queijos/frios, laticínios/bebidas, alimentos especiais 
(congelados/dietéticos/naturais), farmácia/drogaria/farmácias especiais (homeopatia/manipulação/vitaminas), 
tabacaria, jornaleiro etc. (ABRASCE, 2017).
1.11 Vendas diretas
Você acha que as vendas diretas também são um tipo de varejo?
Segundo a Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABVED): “a venda direta é um 
sistema de comercialização de bens de consumo e serviços baseado no contato pessoal entre 
vendedores e compradores fora de um estabelecimento comercial fixo” (ABVED, 2012). Ou seja, fora 
dos pontos comerciais. Podemos dizer que é uma força de vendas e conta com mais de 4,5 milhões 
de empreendedores, porém não se enquadra em nossa categoria específica dos varejos tradicionais 
(ABVED, 2012).
Observe o excerto a seguir:
 
As modalidades mais praticadas de venda direta são:
– Door to door ou porta a porta: o revendedor vai até a residência ou local 
de trabalho do consumidor para demonstrar e vender os produtos.
– Catálogo: o revendedor deixa o catálogo ou folheto na residência do 
consumidor e depois passa para retirar o pedido.
– Party plan: o revendedor promove um chá na casa de uma consumidora 
para ela e suas amigas para demonstrar e revender os produtos.
38
Unidade I
Os revendedores podem lucrar de duas maneiras:
– Sistema mononível: o revendedor compra o produto e o revende com 
uma margem de lucro média de 30%.
– Sistema multinível: além da margem de lucro, o revendedor que 
indicar outros revendedores ganha uma porcentagem sobre essas 
vendas. Nesse sistema, os ganhos são proporcionais ao esforço 
empregado (ABVED, 2012). 
 Saiba mais
Os filmes a seguir podem propiciar uma inter-relação com os conteúdos 
deste livro-texto como exemplo de empreendedorismo:
JOY: o nome do sucesso. Direção: David O. Russell. EUA: Fox 2000 
Pictures, 2016. 124 min. 
O AMOR e outras drogas. Direção: Albert Maysles. EUA: Fox Film do 
Brasil, 2014. 83 min.
A REDE social. Direção: David Fincher. EUA: Sony Pictures, 2010. 121 min.
O sistema de venda direta oferece vantagens para todos os envolvidos:
Quadro 4 
Para os revendedores
Ótima fonte alternativa de renda, aberta a qualquer pessoa, independentemente de sexo, 
idade, escolaridade ou experiência anterior
Os revendedores também têm o benefício de trabalhar em horários flexíveis, ganhar conforme 
a dedicação e se desenvolver pessoal e profissionalmente
A atividade do revendedor é conhecida pelo espírito empreendedor
Para as empresas
A venda direta envolve os mais diversos setores da economia – de cosméticos e produtos de 
limpeza a recipientes plásticos para alimentos e suplementos nutricionais
Uma das grandes vantagens para as empresas é o potencial de expandir o alcance geográfico 
de seus produtos 
Para o consumidor
A venda direta representa um atendimento personalizado que não existe no varejo tradicional
Para a sociedade
É uma forma de contribuir para minimizar o problema do desemprego, permitindo a 
complementação da renda familiar e gerando mais riqueza para o país 
39
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
A Enciclopédia Britânica foi uma das primeiras empresas a adotar a venda direta no mundo, no final 
do século XVIII, com os vendedores levando exemplares em papel de casa em casa, e que teve sua última 
versão impressa em papel lançada em 2010, apresentando um conjunto de 32 volumes que pesava 
129 quilos. Observe a seguir a trajetória desse sistema de comercialização:
Quadro 5 – Breve história da venda direta
No mundo
Fim do 
século XVIII
Na Inglaterra, aparecem os primeiros registros oficiais sobre a venda direta, quando a editora da 
Enciclopédia Britânica adota a prática de vender, de porta em porta, suas coleções
1886
Em Nova York, o vendedor de livros a domicílio David McConnell passa a oferecer perfumes como 
brinde para quem compra seus produtos. Logo percebe que as pessoas compram os livros para ganhar 
as fragrâncias e então decide vender cosméticos de porta em porta
1887 Com uma equipe de 12 vendedoras, McConnell funda a Perfumes Califórnia
1897 A Perfumes Califórnia lança seu primeiro catálogo de ofertas, com perfumes e outros produtos de beleza
Década de 
1930
No Japão, por conta de um surto de infecções intestinais que provoca um aumento do índice de 
mortalidade infantil, o pesquisador Minoru Shirota desenvolve o leite fermentado Yakult, que inibe 
bactérias nocivas e equilibra a flora intestinal. O produto é distribuído por sistema de entrega domiciliar
1939 A Perfumes Califórnia, com distribuidores em quarenta estados americanos, muda seu nome para Avon
1946 O engenheiro americano Earl Tupper lança uma linha de utensílios plásticos para cozinha, a Tupperware, e o sistema de reuniões domiciliares
1959
Os jovens empreendedores Jay Van Andel e Rich DeVos fundam a Amway e desenvolvem o método 
de oferecer aos vendedores condições de montar sua própria rede de negócio na distribuição de uma 
variada linha de produtos
1963 A texana Mary Kay Ash funda a empresa que leva seu nome, com o objetivo de estimular mulheres a montar seu próprio negócio
No Brasil
1942 A empresa brasileira Hermes começa a desenvolver no país o conceito de venda direta, por meio do reembolso postal
1959 A Avon inaugura sua fábrica em São Paulo. Sua primeira produção foi o batom Fashion, na cor clear red
1966 A Yakult desembarca no Brasil, apresentando seu sistema de vendas aos consumidores locais
1968 A Yakult constrói uma fábrica em São Bernardo do Campo
1969 Com um laboratório para produzir cosméticos e uma pequena loja em São Paulo, é criada a Natura
1974 A Natura inicia o sistema de venda direta, o ponto de partida para o crescimento da empresa
1976 A Tupperware chega ao Brasil com seu método de reuniões domiciliares
1980 A Natura entra no mercado de maquiagem e perfumaria e inicia operações no Chile
1984 É a vez da Nu Skin Enterprises iniciar suas atividades no Brasil
Década de 
1990
Com o sucesso da venda direta no país, chegam empresas como Amway, Nature’s Sunshine, Herbalife, 
Mary Kay e Fibrative
Fonte: ABEVD (2012).
Nesse contexto, podemos citar ainda o varejo eletrônico (e-commerces) e as franquias, que vamos 
conhecer na sequência.
40
Unidade I
2 OUTROS TIPOS DE VAREJO
O varejo brasileiro é maduro e competitivo. A presença e relevância de operadores e investidores 
internacionais, penetração de shopping centers e franquias, somadas aos recentes ciclos de evolução, 
moldaram um mercado complexo e desafiador. Os aspectos que fizeram o varejo brasileiro amadurecer 
são: aumento da formalidade,aberturas de capital, melhora nos graus de transparência, controle 
e governança.
2.1 Varejo eletrônico
A participação do comércio eletrônico no varejo brasileiro aproxima-se de 3%, contra quase 8% nos 
EUA e 12% no Reino Unido. Isso revela a oportunidade de crescimento e penetração dos canais digitais.
A Black Friday, que ocorre em uma sexta-feira no mês de novembro, foi introduzida no Brasil a fim 
de oferecer produtos com desconto. Os resultados reforçam as rápidas mudanças de hábito por parte 
dos consumidores e a integração crescente entre canais físicos e digitais em seus processos de compras. 
Mais do que um agente de comunicação, informação e relacionamento, a internet se tornou o 
principal modo de fazer negócios. Além de permitir a troca de mensagens e a consulta a informações 
valiosas sem sair de casa ou do escritório, a internet vem abrindo oportunidades de compra e venda de 
qualquer tipo de produto ou de serviços. Como ela é democrática, permite a pequenas empresas estarem 
lado a lado com as grandes corporações de cada setor e também ampliarem suas fronteiras geográficas. 
O componente de interatividade e via de mão dupla que a internet apresenta aponta para uma 
revolução no relacionamento das empresas com seus consumidores, e as empresas que desejam 
permanecer nesse novo mercado têm o desafio de conhecer, dialogar e atender melhor aos seus clientes, 
só assim poderão construir uma relação lucrativa e de longo prazo com seus consumidores. 
A comodidade que a internet oferece – permitindo que os consumidores comparem preços e 
produtos em diversas lojas e façam compras sem precisar sair de casa – é um dos maiores atrativos para 
os novos consumidores.
A criação de um site para negócios não fornece à empresa acesso instantâneo a um universo de 
clientes. O que o meio oferece é uma forma de municiar seus clientes de um serviço de informações e 
uma nova possibilidade de comercializar seus produtos. Para isso, a empresa deve ter bem claro que o 
consumidor deverá ser sempre o foco de suas ações, ou seja, deve desenvolver soluções relevantes para 
seus clientes.
A gestão de uma loja eletrônica se assemelha em muito à gestão de uma loja física. A loja eletrônica 
é o ponto de contato entre varejista e consumidor, em que a homepage é a apresentação externa e, 
portanto, é o primeiro elemento que irá chamar a atenção do cliente e permitir a ele navegar pela 
loja, ou seja, circular pela área de vendas. Segundo Parente (2000, p. 36): “[...] da mesma forma que 
facilidades nas vias de acesso favorecem uma loja, quanto mais links ela tiver em outros endereços da 
internet, tanto maior será o número de consumidores que navegarão em seu site”.
41
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Entre os tipos de transações realizados no chamado e-commerce, o varejo eletrônico está inserido 
como um dos principais vetores desse mercado, e a crescente utilização da internet tem contribuído 
muito para esse cenário. 
O comércio eletrônico é caracterizado pelo uso de meios eletrônicos para a condução de transações 
comerciais entre empresas, governo e consumidores. Para que essas transações sejam possíveis, temos 
os servidores de comércio eletrônico, que seriam os sistemas compostos de hardware e software que 
implementam um conjunto de serviços de comércio eletrônico (localização de produtos, elaboração de 
pedidos, efetivação de pagamentos e atendimento ao consumidor). 
 Saiba mais
Para se aprofundar no assunto, leia os livros indicados a seguir:
KING, D.; TURBAM, E. Comércio eletrônico, estratégia e gestão. Tradução: 
Arlete S. Marques. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 
GEBER, C. O. Varejo digital. Curitiba: Cotentus, 2020.
O comércio eletrônico é formado por diversas modalidades:
• Business to business (B2B): é o comércio realizado de empresa para empresa, por exemplo, 
a loja de varejo Ricardo Eletro, com quase mil lojas espalhadas pelo Brasil, faz seus pedidos via 
sistema para a Consul entregar seus refrigeradores.
• Business to consumer ou business to customer (B2C): ocorre entre as empresas e o consumidor 
final, por exemplo, a compra de pneus pelo consumidor no sistema de vendas do Extra.com. 
• Consumer to consumer (C2C): é a comercialização de bens ou serviços entre consumidores 
finais, sem intermediários; o Mercado Livre é um dos principais exemplos. 
• Government to consumers (G2C): ocorre entre governos e consumidores, por exemplo, o 
pagamento de impostos, multas e tarifas públicas. 
• Government to business (G2B): ocorre entre governo e empresas, por exemplo, as compras pelo 
Estado na internet por meio de licitações, tomada de preços etc.
A comodidade de poder comprar um produto sem a necessidade de deslocamento é considerada 
pela maioria dos consumidores como fator preponderante para a decisão de compra virtual. Além 
disso, fatores como facilidade e rapidez de navegação, acesso a produtos não encontrados no mercado, 
presença de ferramentas de segurança, qualidade e variedade dos produtos ofertados, entrega no prazo 
42
Unidade I
previsto, presença de um canal de serviço e preço inferior às outras formas de comércio devem ser 
considerados como vitais para a decisão de compra no e-commerce.
Todavia, o varejo eletrônico possui vantagens e desvantagens em relação ao varejo tradicional.
Vantagens para o consumidor: 
• disponibilidade de acesso à loja 24 horas por dia; 
• mais informações sobre produto e empresa;
• preço do produto/serviço potencialmente menor; 
• comodidade na hora da compra e no recebimento. 
Vantagens para o varejista:
• sem qualquer importância da localização e tamanho do pedido; 
• custos de operação baixos; 
• amplo alcance do público-alvo; 
• perfil mais elevado de renda dos consumidores; 
• loja aberta a todo instante; 
• maior oportunidade de realização de gestão de relacionamento com o cliente (CRM – Customer 
Relationship Management). 
Desvantagens para o consumidor:
• impossibilidade de contato com o produto antes da compra; 
• tempo de espera para o recebimento de um produto, já que na loja física ele compra e leva na hora 
(o que ocorre com a dos produtos).
Desvantagens para o varejista:
• know-how de gerenciamento ainda baixo;
• logística mais complexa;
• baixo índice de compras por impulso;
43
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
• legislação incipiente;
• não adaptabilidade de perícia do varejo tradicional; 
• pressão nas margens de preços das lojas;
• pós-venda mais difícil (principalmente para vendas internacionais).
Muitos consumidores acreditam que a internet propicia preços inferiores ao comércio tradicional, 
devido aos menores custos de infraestrutura que os sites possuem. O fato de os custos para entrega 
não serem apresentados no preço de venda do produto não impede os consumidores de se sentirem 
motivados a comprar pela web, haja vista que acreditam estar obtendo descontos no preço total pago 
pelo produto. Embora a taxa de entrega seja à parte, o consumidor pode observar o seu custo colocando 
o CEP de sua residência e verificar o valor no próprio site, fazendo comparações entre as várias lojas 
onde encontrou o produto desejado.
Apesar de várias estratégias de marketing terem sido direcionadas para o e-commerce, muitas delas 
representam apenas novas versões de temas familiares no processo do marketing tradicional. O conceito 
tradicional não é adequado para conhecer as demandas atuais dos clientes e o ambiente competitivo 
do mercado virtual.
O ambiente de negócios na internet, em rápida transformação, pede um método mais amplo 
de gerência de marketing. As empresas do varejo eletrônico devem planejar e executar o composto de 
marketing visando à criação e à manutenção de relacionamentos de longo prazo com os clientes como 
a principal preocupação. Para tal, elas devem buscar uma orientação para o mercado por meio de 
comunicação e diálogo com os clientes.
Figura 7 – Vendas on-line
Disponível em: https://bit.ly/36RJET2. Acesso em: 21 jul. 2021.
44
Unidade I
2.2 Franquias
De acordo com o textoda Lei de Franquia Empresarial – Lei n. 8.955, de 15 de dezembro de 1994 – 
(BRASIL, 1994), franquia ou franchising é uma estratégia utilizada em administração que tem como 
propósito um sistema de venda de licença em que o franqueador (detentor da marca) cede ao franqueado 
(autorizado a explorar a marca) o direito do uso de sua patente ou marca e o direito de distribuição 
exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços. 
Trata-se de um modelo empresarial baseado na venda de licença de uso de um negócio com marca, 
know-how, estruturas, rotinas e produtos/serviços desenvolvidos por um franqueador. É uma estratégia 
de mercado para aqueles que desejam iniciar um novo projeto já com bases mais consolidadas, 
aplicações testadas e certo reconhecimento pelo público-alvo. Quem adquire esses direitos torna-se 
um franqueado.
As franquias são um fenômeno relativamente recente. Ao longo dos últimos anos, esse sistema 
alcançou um lugar de destaque na vida econômica do Brasil. De acordo com números divulgados pela 
Associação Brasileira de Franchising (ABF), a atividade foi responsável por 2,1% do PIB brasileiro, com um 
faturamento anual de R$ 186,755 bilhões (ABF, 2015) e 160.958 operações – 2.918 redes de franquias, 
que empregam mais de 1,3 milhão de trabalhadores (FRANCHISING..., 2020).
Apesar de grandes redes franqueadoras serem um símbolo do sucesso dos negócios de iniciativa 
privada, a origem do sistema provavelmente aconteceu por meio da concessão do governo americano 
para que empresas privadas pudessem explorar serviços públicos. Embora a concessão desses direitos 
implique alguma forma de controle público sobre o funcionamento desses serviços, o direito exclusivo 
de exploração pelo franqueado, na condição de um incentivo privado para as empresas franqueadas, 
estimulou a realização de investimentos para a melhoria desses serviços.
O sistema de franchising, em sua concepção atual, teve sua origem registrada nos EUA durante o 
século XIX. Em 1862, a empresa I. M Singer & Co, que atuava no mercado de fabricação de máquinas de 
costura, começou a conceder o direito de uso de sua marca e de comercialização de suas máquinas para 
comerciantes locais, sem nenhuma ligação com a empresa.
Acredita-se que a mais antiga rede de franquias de serviços tenha sido a Harper Cabeleireiro, 
instituída pela americana Martha Matilda Harper em 1891. Ela acreditava que outras mulheres poderiam 
ter um negócio próspero como o seu se fossem bem orientadas, principalmente mulheres pobres, como 
ela também havia sido. Assim, elaborou um treinamento focado em negócio e no seu método e os 
aprovados poderiam explorar determinada área. Chegou a ter mais de quinhentas unidades.
A partir daí, grandes corporações como a General Motors e a Coca-Cola instituíram os seus sistemas 
de franquia, o que proporcionou uma grande expansão territorial de seus negócios, assim como um 
grande crescimento econômico. 
Em meados da década de 1930, as companhias de petróleo começaram a franquear postos de 
gasolina. A indústria de refrigerantes também seguiu o mesmo caminho. Observe que o modelo 
45
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
de franquia industrial, que algumas vezes é divulgado como uma inovação, já existia no início do século 
passado. O franqueado recebia um xarope e o direito de produzir refrigerante seguindo uma fórmula 
rigorosa, identificando-o com a marca do produtor do xarope e explorando de maneira exclusiva 
determinada região.
Ainda no início do século passado, nos anos 1920 a 1930 nos EUA, surgiram redes formadas por 
empresários independentes, como redes de farmácias e lojas de utilidades.
O sistema de franchising chegou ao setor de food service na década de 1930, quando Howard 
Johnson estabeleceu suas primeiras franquias. Ele tinha um restaurante de sucesso e, para ajudar um 
amigo, concordou em estruturar e supervisionar outro restaurante; em troca, ele venderia os suprimentos 
necessários. Com o êxito do negócio, abriu outras unidades seguindo esse modelo e, em 1940, havia 
mais de cem restaurantes Howard Johnson. Muitos deles eram de propriedade de franqueados que não 
tinham nenhuma experiência prévia no ramo de restaurantes.
Figura 8 – Uma das franquias mais conhecidas é o McDonald’s
Disponível em: https://bit.ly/3kMme9X. Acesso em: 21 jul. 2021.
Após a Segunda Guerra Mundial, em meados do século XX, o sistema de franquia atingiu o seu ápice 
nos EUA, notadamente pela abertura de diversos negócios por soldados americanos que retornaram do 
campo de batalha desempregados.
Na década de 1950, houve a explosão do franchising nos EUA, e franquias de fast-food, como 
McDonald’s e Kentucky Fried Chicken (KFC), proliferaram durante esses anos. Lavanderia e limpeza, 
serviços e lojas de conveniência de supermercado estavam entre as outras empresas que experimentaram 
um crescimento significativo por meio de franchising durante esse período. 
Redes de hotel, motel, viagem, lazer e até empresas de acampamentos eram ofertadas a uma 
população cada vez mais móvel. Holiday Inn, por exemplo, desenvolveu uma rede de quase 1.400 empresas 
em menos de vinte anos.
46
Unidade I
Até a década de 1950, a utilização do franchising era quase que exclusivamente uma prática 
norte-americana. No Brasil, o sistema começou a funcionar na década de 1960, com destaque para 
escolas de idiomas como Yázigi e CCAA, que introduziram a modalidade de negócio no país. A expansão 
do setor pelo Brasil ocorre em quase todas as cidades, mesmo nas menores, atendendo à demanda dos 
empresários que nele encontram motivação para iniciar seus negócios.
O crescimento do número de franquias é fato notório no mercado brasileiro. Segundo a ABF (2015), 
o segmento de franquias do Brasil encerrou o ano de 2015 com um crescimento de 10,1% em relação 
ao ano anterior em número de unidades.
2.2.1 Estrutura das franquias
A franquia segue um modelo padrão de negócio já desenvolvido e testado, podendo ser replicado 
em sua totalidade ou em partes.
O sistema é padronizado: arquitetura; comunicação visual; marketing integrado; serviços; condições 
comerciais; preços; recursos humanos; sistema de gestão etc.
O objetivo do franqueado é representar a marca e desenvolver o negócio na totalidade em sua 
região de atuação, desenvolvendo com maior rapidez e atingindo melhor desempenho, comparando-se 
à gestão própria.
As redes de franquias têm características que lhes são próprias. Durante o processo de análise, esses 
pontos devem ser observados com atenção. 
Tempo de contrato
Os contratos de franquia têm prazo definido, podendo ser renovados ou não a critério do franqueador. 
É fundamental que o prazo do contrato exceda o tempo estimado para o retorno do capital investido 
pelo franqueado.
Know-how
A transferência de know-how, ponto fundamental nas franquias, só é possível se o franqueador 
tiver, de fato, experimentado o modelo. É recomendável que o negócio seja franqueado após um período 
mínimo de um ou dois anos de experiência e do alcance do ponto de equilíbrio, em unidades-piloto, 
para que o franqueado adquira uma franquia testada no mercado. 
Treinamentos
O know-how deve ser transmitido por meio de treinamentos e ser descrito em manuais para que 
o franqueado possa aplicá-lo no dia a dia do negócio. O plano de treinamentos deverá atender às 
necessidades de capacitação identificadas pela franquia, e os cursos deverão ser divididos em um 
47
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
período predefinido para que possam ser viabilizados. O plano abrangerá os cursos a serem ministrados 
aos franqueados e seus funcionários, mas também aqueles que serão dados à equipe da franqueadora.
Pagamento de taxas
Para fazer parte de uma rede de franquias, o candidato a franqueado deve estar ciente de que deverá 
arcar com o pagamento de taxas, como royalties e contribuição para o fundo de propaganda.
Padrões
Todo franqueado deverá manter os padrões exigidos pela franquia, dando livre acesso ao supervisor 
de campo para que ele possa conferir se a unidade estáoperando de acordo com as determinações 
da franquia.
Ponto comercial
Para o comércio, a escolha do ponto representa um fator crítico para o sucesso do negócio. E a 
experiência da franqueadora é vital para auxiliar os franqueados a abrirem suas unidades nos locais 
onde o esforço de marketing seja menor e onde as características do ponto sejam mais adequadas ao 
perfil de seus clientes potenciais. Atualmente, para facilitar a visualização dos melhores pontos para 
seus modelos de negócio, as franquias, após definirem o público-alvo para seus produtos e serviços, têm 
a sua disposição ferramentas de geomarketing que disponibilizam informações segmentadas sobre o 
mercado em forma de mapas digitais. Esse levantamento, que pode ser feito pela própria franqueadora 
ou terceirizado para empresas especializadas no uso dessas ferramentas, servirá para indicar os melhores 
locais para a abertura das unidades.
Layout
A previsão de alteração de layout e as regras para atualização da marca e do projeto arquitetônico 
costumam ser previstas no contrato de franquia, e a melhor maneira de apresentar isso é por meio de 
um Manual de Identidade Visual. Uma das garantias de sucesso de uma rede de franquias relaciona-se 
a sua capacidade de manutenção dos padrões que ela determinou para atendimento ao cliente, layout 
das lojas, postura dos atendentes, qualidade dos produtos e qualquer outro fator que mantenha a 
cultura da empresa e os valores que ela deseja que sejam percebidos por seus clientes.
2.2.2 Vantagens do franchising
Abrir um empreendimento no setor de franquias tem grandes vantagens, as quais serão 
detalhadas a seguir. 
• Marca reconhecida no mercado: o franqueado tem a possibilidade de aproveitar-se da vantagem 
competitiva de seu franqueador, pois seus serviços e/ou produtos já são utilizados no mercado. 
Ele pode também utilizar-se dos descontos nos preços, prazos mais longos e pagamentos com 
condições especiais, pois possui um cadastro financeiro respeitável.
48
Unidade I
• Aumento nas chances de sucesso: as chances de um franqueador obter sucesso em um 
sistema de franquia são bem maiores do que uma pessoa que constrói um negócio independente. 
O franqueador abre um negócio com uma marca que já possui estabilidade e sucesso após vários 
testes de seus produtos em uma rede de distribuição própria.
• Existência de um plano de negócio: normalmente o pequeno empreendedor independente 
não prevê fatos político-sociais e econômicos que possam afetar seu negócio, e é por isso que 
o empreendedor de franchising corre menos risco financeiro, pois conta com o apoio de um 
franqueador competente.
• Maior garantia de mercado: o franqueado tem a garantia da vantagem competitiva do 
franqueador, que já testou os produtos e marcas no mercado, já planejou a sua expansão e possui 
informações sobre seus tipos de clientes.
• Melhor planejamento dos custos de instalação: a franquia é formatada, por isso o franqueador 
calculará e informará o custo a ser rateado com os outros franqueados; a franquia fornecerá o 
projeto arquitetônico e as plantas de engenharia de construção. Normalmente, em um negócio 
independente, os custos fogem completamente à previsão, causando problemas de fluxo de caixa 
ao empreendedor.
• Economia de escala: com a verba destinada aos custos de propaganda, quem toma conta 
são os franqueadores da rede, o que promove redução nos investimentos e mais qualidade da 
propaganda. Além disso, há vantagens com preços obtidos por uma central de compras da rede 
e investimento nos ativos fixos, como máquinas, equipamentos e instalações, o que também 
reduz custos.
• Independência jurídica e financeira: apesar de não ser total, o franqueado possui uma 
independência jurídica e financeira em relação ao franqueador. A organização do franqueado terá 
sua própria razão social, sendo uma pessoa jurídica distinta, e todas as operações financeiras são 
de responsabilidade dessa empresa.
• Possibilidade de pesquisa e desenvolvimento: o custo com pesquisas e desenvolvimento de 
produtos novos ou aperfeiçoamento dos já existentes é de responsabilidade do franqueador, que 
testará primeiro em sua unidade para depois lançá-los nas outras franquias.
2.2.3 Desvantagens do franchising
Obviamente, abrir um investimento no setor de franquias também tem suas desvantagens.
• Pouca flexibilidade oferecida: no sistema de franchising, é formatado o sistema operacional do 
franqueado, que é permanente. O franqueado deve estar ciente de que a condição fundamental 
para o desenvolvimento da franquia é a independência mútua e que ambas as partes vão dividir 
tudo, ou seja, até mesmo fracassos e derrotas.
49
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
• Risco de ocorrência de falhas no sistema: o franqueado sempre está correndo o risco de haver 
falhas nos sistemas. Quando ele escolhe um sistema problemático, o risco de ele estar fazendo 
um mau negócio é grande e pode acarretar problemas futuros. Pode haver descumprimentos nas 
cláusulas contratuais, como atraso na entrega de equipamento e produtos, perda de qualidade ou 
pouca inovação nos produtos por ele comercializados.
• Localização forçada: mesmo que o franqueado tenha ótimas sugestões de lugar para a abertura 
do negócio, o fato de o franqueador ter a palavra final sobre a localização faz com que o ponto 
seja sempre decidido por este. 
Considerando o exposto, verifica-se claramente que o sistema de franquias tem demonstrado 
grande crescimento no mercado brasileiro. O referido sistema está envolto em uma estrutura complexa, 
agregada por valores de ordem jurídica que são vitais para o sucesso da franquia.
A evolução de franchising no Brasil leva a uma mudança de postura por parte de franqueados e 
franqueadores. Pelo lado do franqueador, entende-se cada vez mais que é preciso ser criterioso na 
análise de perfil dos candidatos, buscando parceiros, não apenas investidores. Pelo lado dos franqueados, 
percebe-se que muitos têm buscado mais informações e capacitações para gerir a empresa, por 
compreenderem que a gestão é uma responsabilidade sua.
Um dos aspectos mais importantes de uma rede de franquias é o estabelecimento dos territórios de 
atuação de cada unidade e da franqueadora, definindo limites, preferência ou exclusividade sobre eles. 
Um território pode ser limitado a um quiosque ou a uma loja dentro de um shopping e se expandir até 
outras regiões, como ocorre com os contratos de masters franqueados.
 Saiba mais
Para ler na íntegra a Lei n. 8.955, consulte a referência a seguir:
BRASIL. Lei n. 8.955, de 15 de dezembro de 1994. Dispõe sobre o contrato 
de franquia empresarial (franchising) e dá outras providências. Brasília, 
1994. Disponível em: https://bit.ly/3ropUzM. Acesso em: 21 jul. 2021. 
Podemos entender, ao falar sobre o varejo, que ele é um canal de distribuição e que as cadeias de 
fornecimento são temas bem sensíveis para o segmento.
50
Unidade I
 Resumo
Destacamos nesta unidade o histórico e a evolução do varejo no Brasil, 
o autosserviço, a constituição dos shopping centers, a venda direta, o varejo 
eletrônico e as franquias. 
Buscamos levantar um breve histórico do varejo de forma geral e, 
especificamente, o brasileiro, principalmente pela importância do setor no 
cenário econômico do país, que vem sendo cada vez mais reconhecido e 
destacado, além de gerador do maior número de empregos formais no Brasil. 
Ao estudar as funções e os tipos de varejo, acentuamos os canais 
de distribuição integrados e não integrados. Devido à grande variedade de 
canais existentes hoje no mercado, escolher o melhor meio de divulgação 
e distribuição pode ser um desafio, pois uma escolha errada poderá 
comprometer todo um planejamento de marketing efetuado pela empresa. 
Os profissionais das empresas de varejo ou indústrias que reabastecem o 
varejo não podem ignorar as operações ligadas à obtenção de matérias-primas 
para produzir os itens necessários para os pedidos dos clientes. O processo 
de distribuição, por meio dos canais até asprateleiras dos varejistas, ou 
ainda o comportamento do consumidor na tomada de decisões de compra 
nos pontos de vendas (PDVs), são operações que influenciam a maneira de 
se fazer negócios nas empresas.
Também vimos que é vital observar fatores como inovação, foco no 
cliente, transparência, inteligência operacional, planejamento, desempenho 
e agilidade na tomada de decisões e resolução dos problemas.
A estrutura de franquia é um importante segmento do varejo brasileiro, 
principalmente por entendermos que a evolução de franchising no Brasil 
tem crescido muito e tem se sobressaído na economia nacional. Por fim, 
ilustramos os canais de distribuição e as funções dos intermediários na 
distribuição dos produtos.
51
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
 Exercícios
Questão 1. Imagine que uma fábrica tenha de entregar os produtos vendidos a três varejistas, 
indicados por A, B e C. Para isso, os responsáveis pelo setor de logística devem optar pelo modelo M1 ou 
pelo modelo M2, os quais são apresentados na figura a seguir.
Intermediário Varejista B
Varejista A
Varejista C
Fábrica
Modelo M1
Fábrica Varejista B
Varejista A
Varejista C
Modelo M2
Figura 9 
Com base na situação exposta e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – No modelo M1, temos uma rede de distribuição de produtos direta, com a presença de 
intermediário.
II – No modelo M2, temos uma rede de distribuição de produtos indireta, sem a presença de 
intermediário.
III – A disposição geográfica das instalações, a alocação dos produtos nas instalações e o gerenciamento 
da rede de distribuição são fatores secundários para a minimização de custos se comparados à 
definição do modelo de distribuição escolhido por uma fábrica.
Com base no exposto e nos seus conhecimentos, assinale a alternativa correta.
A) Apenas a afirmativa I é correta.
B) Apenas a afirmativa II é correta.
C) Apenas a afirmativa III é correta.
D) Todas as afirmativas são corretas.
E) Nenhuma afirmativa é correta.
Resposta correta: alternativa E.
52
Unidade I
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: no modelo M1, temos uma rede de distribuição de produtos indireta, com a presença 
de intermediário.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: no modelo M2, temos uma rede de distribuição de produtos direta, sem a presença de 
intermediário.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a disposição geográfica das instalações, a alocação dos produtos nas instalações e 
o gerenciamento da rede de distribuição são fatores decisivos, assim como a definição do modelo de 
distribuição escolhido por uma fábrica, para que a empresa apresente o melhor desempenho associado 
ao menor custo possível.
Questão 2. (Enade 2015) Leia o texto a seguir.
Os números do franchising no Brasil indicam que o segmento está em crescimento exponencial. 
Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), havia no país, em 2003, apenas 678 empresas 
franqueadoras. Uma década depois, chegamos a impressionantes 2.700 organizações que seguem esse 
modelo de negócio. No que diz respeito ao faturamento, a mesma pesquisa mostra que a receita das 
redes saltou de R$ 29 bilhões para R$ 115 bilhões.
Disponível em: https://endeavor.org.br. Acesso em: 2 ago. 2015 (com adaptações).
Considerando o contexto das franquias, avalie as afirmativas.
I – Uma franquia é um sistema de negócio em que o franqueador cede o direito de utilização da 
marca e da distribuição exclusiva de seus produtos e serviços ao franqueado no padrão de gestão 
do franqueador.
II – Contextos e formatos de franquia e filial são similares, pois ambas recebem recursos financeiros 
da matriz, o que lhes assegura autonomia mínima.
III – A franqueadora deve conhecer de modo preciso o perfil a ser exigido dos candidatos, para que 
alcancem sucesso na gestão da franquia.
IV – A padronização nos processos internos, na qualidade de atendimento e nas estratégias de 
apresentação do produto pode ser prejudicial ao sucesso do franqueador.
53
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e III.
B) I e IV.
C) II e III.
D) I, II e IV.
E) II, III e IV.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o sistema de franquia é uma estratégia de expansão de negócio. Nesse modelo, o 
detentor de uma marca (ou aquele com conhecimento na prestação de serviços) licencia, por meio de 
remuneração, o uso desses bens a terceiros, que são os franqueados.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: uma franquia não é uma filial. A franquia é uma cessão de direitos de uso de marca ou 
de modelo de negócio, que será remunerada pelo franqueado ao franqueador. Franqueado e franqueador 
têm identidades jurídicas próprias. Já uma filial tem a mesma razão social da matriz e deve pertencer 
ao mesmo dono.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o franqueador, como conhecedor do modelo de negócio a ser explorado, deve seguir 
regras claras e objetivas para a seleção de um franqueado. Esse tipo de atitude diminui o risco do negócio 
e permite que franqueador e franqueado tenham maiores chances de sucesso em seus objetivos.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a expertise do franqueador, ao ser cedida para o franqueado, é um fator de sucesso.
54
Unidade II
Unidade II
3 CADEIA DE ABASTECIMENTO NO VAREJO
A compreensão do conceito de cadeia de abastecimento no varejo passa pelo entendimento de quais 
são os processos-chave de negócios realizados pelas empresas pertencentes a uma determinada cadeia. 
A definição de gerenciamento de cadeia de suprimentos inclui o planejamento e gestão de todas as 
atividades que tratam de abastecimento, aquisição e logística, coordenando e colaborando ainda com 
os canais de distribuição (intermediários) e fornecedores.
A gestão da cadeia de abastecimento, ou suprimentos, representa uma estratégia organizacional que 
busca a vantagem competitiva, melhorando e maximizando os relacionamentos entre as companhias, 
cujo objetivo final é atender da melhor maneira e encantar o consumidor final.
Com o objetivo de reduzir os custos, obter agilidade no processo e, por consequência, maior 
competitividade, a otimização da cadeia de suprimentos é uma proposta de reorganização do ambiente 
empresarial, desde os fornecedores até a distribuição física, baseada na ideia da eliminação de 
desperdícios, sempre buscando o melhoramento contínuo dos processos de produção.
Na figura a seguir, temos um entendimento dos componentes da cadeia:
Fornecedores de 
matérias-primas
Fabricantes de 
componentes
Indústria 
principal
Atacadistas e 
distribuidores
Varejistas Consumidor final
Figura 10 – Cadeia de suprimentos
Bowersox e Closs (2009) esclarecem que a gestão dessa cadeia de suprimentos compreende as 
empresas que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência das 
operações, criando um arranjo estratégico de canal baseado na conexão entre esses parceiros comerciais 
que transpõem a fronteira organizacional.
55
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
3.1 Objetivos da gestão da cadeia de abastecimento
O principal objetivo da gestão da cadeia de abastecimento é diminuir o total de recursos necessários 
para proporcionar o nível exigido de serviço ao cliente em qualquer segmento. Entre suas atividades, 
destacam-se:
• Coordenação das necessidades do cliente com o fluxo de materiais dos fornecedores, reduzindo 
investimentos em estoques na cadeia, aumentando o serviço ao cliente, gerando vantagem 
competitiva e valor para a cadeia de abastecimento.
• Colaboração entre varejistas e fabricantes no desenvolvimento de novos produtos.
• Colaboração em aperfeiçoamento de processos.
• Redução de custos administrativos em geral. Dentro da cadeia de suprimentos (em inglês, 
supply chain), temos a logística, que é um processo de gerenciamento estratégico de aquisição, 
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos. É parte do processo da cadeia de 
suprimentos, que planeja, implementae controla o fluxo e o armazenamento eficiente dos bens e 
serviços, desde o ponto de origem até o local de consumo, garantindo a integridade e a qualidade 
dos produtos. 
 Observação 
A visão do supply chain recai sobre todo o processo de geração de 
produtos e serviços, desde a entrada da matéria-prima até a entrega do produto 
ao cliente, monitorando processos.
Para o estudo da cadeia logística, classificam-se as atividades em primárias e secundárias.
3.1.1 Atividades primárias
Destacamos a seguir as atividades primárias na cadeia logística:
• Transporte: é o fluxo de bens, desde o ponto de origem até o ponto de consumo. Dessa forma, 
o transporte, um dos principais pontos da logística, é o evento que consiste em se movimentar 
cargas – que podem ser mercadorias, produtos, insumos etc. e também pessoas e animais – de um 
ponto inicial para um destino final. Inclui também a logística reversa, no caso de devoluções de 
produtos, embalagens retornáveis, sucatas etc. Os transportes representam entre 60% a 65% do 
custo logístico total da empresa. O transporte é dividido em modais, que podem ser de cinco tipos 
diferentes: rodoviário (caminhões, ônibus, motocicletas); ferroviário (trens); aquaviário (barcos, 
navios); dutoviário (dutos); e, por fim, aéreo (aviões).
56
Unidade II
Figura 11 – Transporte rodoviário
Disponível em: https://bit.ly/3rya05S. Acesso em: 21 jul. 2021.
• Processamento de pedidos: envolve o tempo decorrente entre a colocação do pedido e a entrega 
do produto. Trata-se de um dos principais indicadores de desempenho medidos pelas empresas 
de classe mundial, conhecido como order cycle time. É o tempo entre a colocação de um pedido 
até o seu recebimento, incluindo tempo de transmissão, processamento, preparação e embarque. 
Também é conhecido como lead time total.
• Manutenção de estoques: o controle do estoque, ou gerenciamentos dos estoques, é 
importante para:
―— Manter níveis adequados de estoques de matérias-primas, material em processo, produtos 
acabados e peças de reposição para atender às necessidades dos clientes internos e externos, 
sem que se incorra em custos desnecessários (dinheiro investido em estoques é dinheiro 
indisponível para outros fins).
—― Garantir a acuracidade dos estoques e sua real disponibilidade.
O planejamento do estoque atende aos aspectos essenciais na sua concepção, por exemplo, quando 
fazer o pedido de reabastecimento, quanto manter em estoques de segurança e quanto pedir.
3.1.2 Atividades secundárias 
São designadas como atividades secundárias as seguintes:
• Manuseio de materiais e armazenagem: o manuseio refere-se à movimentação dos produtos 
no local de armazenagem e compreende desde o processo de recebimento do item, incluindo 
a sua movimentação interna dentro do armazém, até o momento de sua saída (expedição). 
A armazenagem corresponde à administração de espaço físico, pessoas, equipamentos e sistemas 
necessários para a manutenção dos inventários e de outras atividades que agregam valor ao produto 
final. Manuseio e armazenagem também envolvem decisões estratégicas, como localização de 
57
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
armazéns, sua quantidade, layout, funcionalidade etc. Movimentação e armazenagem respondem 
por cerca de 30% a 35% do custo logístico total da empresa.
• Embalagem: esta desempenha, basicamente, duas funções:
—― Marketing: age como uma forma de propaganda ou promoção e precisa chamar a atenção 
no ponto de venda, informar as características e atributos do produto.
Figura 12 – A embalagem é uma forma de propaganda
Disponível em: https://bit.ly/3kFFXYE. Acesso em: 21 jul. 2021.
—― Logística: protege o produto contra avarias na movimentação e estocagem, facilita o 
empilhamento e a movimentação do produto (ergonomia). Na função logística, os produtos e 
as peças são embalados geralmente em caixas de papelão ou madeira, sacos, barris, para maior 
eficiência no manuseio, e são também chamadas de embalagens secundárias.
Figura 13 – Caixa de papelão protege o produto contra avarias
Disponível em: https://bit.ly/3x5liQm. Acesso em: 21 jul. 2021.
58
Unidade II
• Suprimentos: a área de suprimentos adquire materiais e serviços necessários para o adequado 
funcionamento das atividades produtivas e de vendas e para as atividades de suporte. 
A atividade abrange:
—― seleção e desenvolvimento de fornecedores;
—― especificação do material ou serviço, inclusive padrões de qualidade;
—― negociação de preços e serviços;
—― follow-up com os fornecedores;
—― avaliação dos fornecedores;
—― controle da qualidade dos materiais.
 Observação
É importante nunca confundir suprimento com matéria-prima, pois a 
matéria-prima é um dos tipos existentes de suprimentos.
Outro problema se refere ao conceito de prazo logístico: quanto tempo leva-se para converter um 
produto acabado, quanto tempo o pedido leva até chegar ao cliente e quanto tempo até finalizar a 
venda ao consumidor final. Os problemas causados por essas atividades podem resultar de uma má 
coordenação entre as decisões de fornecimento e as necessidades do mercado.
Fabricantes de 
componentes
Indústria 
principal
Atacadistas e 
distribuidores
Varejistas
Consumidor final
Fornecedores de 
matérias-primas
Produto 
acabado
Figura 14 – Cadeia de abastecimento típica
Adaptada de: Novaes (2001).
59
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
 Lembrete
Na logística, as atividades primárias envolvem o transporte, o 
processamento de pedidos e a manutenção de estoques. Já as atividades 
secundárias compreendem o manuseio de materiais e armazenagem, a 
embalagem, os suprimentos e os sistemas de informação.
Ainda é preciso se atentar para as diferenças entre cadeia de abastecimento e cadeia de valor. 
O conceito de cadeia de valor formulado por Porter (1989) destaca a agregação de valor por meio da 
realização de atividades primárias e secundárias. Para esse autor, não é possível entender a vantagem 
competitiva sem analisar a empresa como um todo. A análise da cadeia de valor busca enxergar a empresa 
como um conjunto de atividades inter-relacionadas, que buscam agregar valor específico ao cliente.
As atividades de valor podem ser divididas em primárias e de apoio. As primeiras são as envolvidas 
na criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência 
pós-venda (logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas e serviço). As atividades 
de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, 
recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa.
Por outro lado, a cadeia de abastecimento é um conjunto de ações e processos que possibilita que o 
produto chegue ao consumidor final e que possa agregar valor ao produto. Esses processos devem ser 
integrados com todos os outros, tais como: localização da organização; distribuição física; administração de 
estoque; modais de transporte; fluxo de informações; relacionamentos, ou seja, comprar, produzir e distribuir.
Também há a diferença entre a cadeia de abastecimento e logística, pois a logística centra-se no transporte 
com o frete de entrada e saída, de armazenagem de mercadorias, o transporte reverso, as comunicações 
durante o transporte e a entrega de bens. Dependendo da empresa, as duas áreas podem ser agrupadas como 
uma só, e a mesma pessoa pode gerenciar tanto a cadeia de suprimentos como a de logística.
Como o foco de atenção é a cadeia de abastecimento, é preciso que os membros dessa cadeia atuem 
de modo integrado, reduzindo os custos totais do sistema e dos estoques, ao mesmo tempo que devem 
permitir ao consumidor a possibilidade de escolher produtos de melhor qualidade. 
A cadeia de abastecimento liga os parceiros da cadeia ou do canal de abastecimento de uma 
organização. Eles são, ou podem ser, via de regra, fornecedores, intermediários, prestadores de serviços, 
logísticos e clientes. Nesse conceito, os parceiros da cadeia de abastecimento trabalham de forma 
integrada, visandoà satisfação do consumidor e à maximização da eficiência dos negócios. O foco está 
na eficiência da cadeia como um todo, e não na eficiência individual das partes, que se posicionam a 
montante ou a jusante da organização, e que permitem entregar valor superior ao cliente final a um 
custo menor para todos os intervenientes da cadeia de abastecimento, possibilitando a redução dos 
custos, dos estoques e disponibilizando produtos com melhor qualidade.
60
Unidade II
3.2 Desafios em supply chain
Entre as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas no gerenciamento da cadeia de 
suprimentos estão a relação entre fornecedor e comprador, as dificuldades na avaliação dos 
fornecedores, os erros dos fornecedores e a má qualidade do produto. Ainda podem ser destacados os 
seguintes aspectos:
• Falta de conhecimento dos custos da empresa.
• Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia, os quais estão relacionados à falta 
de integração entre os membros da cadeia de suprimentos.
• Diferentes sistemas de informação, pois as empresas adotam softwares sem um modelo 
padrão definido.
• Aplicação e tempo necessários para a implementação, o que gera certo desgaste para os 
futuros utilizadores.
• Promessas irreais com relação aos softwares a serem adotados.
• Estrutura organizacional, que envolve a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma 
organização são divididas e como são ordenados os relacionamentos de autoridade, a qual controla 
as tarefas. Assim, as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir os objetivos 
organizacionais, incluindo os aspectos físicos, humanos, financeiros, jurídicos e administrativos. 
Destaca-se que nem sempre esses aspectos estão devidamente administrados.
• Cultura organizacional, que significa o conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotado 
por uma determinada organização. Pode ser constatado também que diferentes culturas e 
atitudes organizacionais acabam gerando conflitos entre os membros da cadeia de suprimentos, 
dificultando sua integração. 
As medidas de desempenho e os critérios de avaliação e remuneração envolvem o estabelecimento 
de coleta de dados, fórmula, duração do ciclo de controle e definição dos responsáveis pela coleta e 
análise dos dados. Esse processo deve compreender a identificação clara dos indicadores e a análise de 
sua relevância, pois é necessário tornar evidente para as pessoas envolvidas com o processo de medição 
quais os vínculos entre o que está sendo medido e a finalidade do indicador. Segundo Bowersox e Closs 
(2009), a integração das atividades logísticas se dá em quatro níveis funcionais: 
• sistema transacional com capacidade de controle gerencial e apoio às negociações de serviços 
contratados; 
• controle gerencial que se preocupa com a avaliação dos sistemas de medição de desempenho e 
que controla as operações; 
61
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
• apoio à decisão que foca na análise e na avaliação de atividades que melhorem a eficácia da 
organização; 
• planejamento estratégico que visa decisões que envolvem alto risco, tendo grande número de 
alternativas para escolha.
Com uma cadeia de suprimentos integrada, o fluxo de produtos e de informação ocorre de 
forma mais fácil e rápida. Etapas como planejamento de operações e produção, finanças, custos 
orçamentários, fluxo de caixa e investimentos devem estar asseguradas e dispostas para os 
responsáveis, pois somente com informações claras e de fácil acesso é possível ser eficiente e ágil, 
assegurando o plano de funcionamento. 
Figura 15 
Disponível em: https://bit.ly/36RVWLe. Acesso em: 21 jul. 2021.
O princípio básico da gestão da cadeia de abastecimento (supply chain management) é medir o 
desempenho em toda a cadeia para aferir o sucesso coletivo quanto ao atendimento eficaz ao usuário 
final. Aquilo que não se mede não se gerencia e não se melhora, e tudo isso é feito por meio da gestão 
de diversos processos envolvidos na atividade.
3.3 Processos
Em primeiro lugar, deve-se entender que atuar com a administração de varejo e toda a cadeia 
de fornecimento e as categorias de produtos compõe um processo. Assim, os processos podem ser 
entendidos como elementos centrais da operação de qualquer empresa.
O processo é qualquer produção de bens ou serviços, com inputs, que são transformados e entregam 
outputs. Assim, qualquer atividade que recebe uma entrada (input) agrega-lhe valor (processamento) e 
gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. 
62
Unidade II
Recursos 
transformados:
- Materiais
- Informações
- Clientes
Valor agregado 
para os clientes
Processo de 
transformação
Recursos de 
transformação:
- Instalações
- Funcionários
Recursos 
de input
Output de 
produtos e 
serviços
Figura 16 – Esquema da produção e processos
Adaptada de: Tagliaferro (s.d.).
Uma vez identificados e mapeados os processos, é importante decidir quais processos-chave 
precisam ser reformulados e em que ordem devem ser atacados, tendo em vista que nenhuma 
empresa consegue reformular, simultaneamente, todos os seus processos-chave. 
Também é preciso considerar os subprocessos, que são conjuntos de atividades necessárias e 
suficientes para a execução dos processos. A quantidade de subprocessos depende da complexidade de 
cada um. Em um nível mais detalhado, as atividades de um subprocesso são desmembradas em tarefas, 
que compreendem a sequência de passos para realizar uma determinada atividade.
Assim, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais 
processos que ocorrem na organização, como os processos relacionados com a gestão da organização e 
os de apoio aos processos produtivos (HARRINGTON, 1993).
Davenport (1994) salienta que a reengenharia de processos é um meio fundamental para a 
implementação de estratégias de redução de custo, velocidade e satisfação do cliente, tornando-se 
importante fonte de vantagem competitiva para as organizações.
Porter (1989) classifica o conjunto das atividades de uma empresa em duas categorias, as atividades 
primárias e as atividades de apoio.
Na primeira categoria encontram-se as atividades primárias, que são aquelas relacionadas com a 
criação física do produto, venda e transferência para o comprador e com a assistência pós-venda. 
Segundo o autor, tais atividades abrangem: logística interna – recebimento, armazenagem, gestão 
de estoques de materiais, fornecimento à produção e gestão da frota interna de veículos; operações 
– atividades ligadas à transformação dos insumos no produto final; logística externa – coleta, armazenagem 
63
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
e entrega do produto final, gestão da frota de veículos externos e processamento de pedidos; 
marketing e vendas – propaganda, promoção, administração da força de vendas, definição de 
preços e canais de distribuição; serviço – atividades relacionadas à assistência técnica ao cliente 
(PORTER, 1989). 
Na segunda categoria estão as atividades de apoio, que dão suporte ao funcionamento das atividades 
primárias e a si mesmas. Elas englobam: aquisição – atividades ligadas à função de compra dos insumos 
utilizados na empresa; desenvolvimento de tecnologia – atividades ligadas ao aperfeiçoamento do 
produto e dos processos da organização; gerência de recursos humanos – atividades de recrutamento, 
seleção, admissão, desenvolvimento, motivação e remuneração do pessoal, as quais não estão restritas 
ao departamento de Recursos Humanos, mas fazem parte também das atividades dos gerentes; 
infraestrutura da empresa – abrange atividades de planejamento, gestão financeira, contabilidade, 
sistemas de informações gerenciais, solução de problemas jurídicos, gestão da qualidade e relações 
públicas (PORTER, 1989).
Figura 17 – Um processo é uma atividade que agrega 
valor: é o trabalho executado pelo qual o cliente está disposto a pagar
Disponível em: https://bit.ly/2UVAceB. Acesso em: 21 jul. 2021.
 Saiba mais
Os filmes a seguir podem propiciar uma visãodo processo e mercado 
abordados nesta unidade:
FOME de poder (The Founder). Direção: John Lee Hancock. EUA: 
FilmNation Entertainment, 2016. 115 min.
CHEF. Direção: Jon Favreau. EUA: Open Road Films, 2014. 114 min.
64
Unidade II
3.4 Tecnologias para o varejo e a gestão de supply chain
As tecnologias de informação e comunicação (TICs) passaram a andar ao lado dos processos logísticos, 
e assim foram desenvolvidos vários sistemas de informação para auxiliar na tomada de decisão logística. 
As empresas dependem de informações precisas e cada vez mais on-line com o fluxo de materiais, sejam 
matérias-primas, sejam produtos acabados. 
No varejo físico ou no e-commerce, as lojas dependem muito dos sistemas logísticos, uma vez 
que o produto chegar ao cliente no prazo prometido, de preferência antes de ele se esgotar, agrega 
muito valor à marca. Afinal, não “tem preço” comprar um produto na internet à noite e já recebê-lo na 
manhã seguinte. 
As empresas comerciais têm que tomar decisões sobre centenas ou milhares de tipos de produtos, 
além de negociar com vários fornecedores. Se essas transações não tiverem certa organização, isso 
poderá causar graves consequências financeiras. Nesse caso, a adoção de um sistema de gestão integrado 
(ERP – enterprise resource planning) pode ajudar a resolver esses problemas.
Como as cadeias de suprimentos se tornam cada vez mais complexas, pode-se usar práticas que 
auxiliem as trocas de informações e conhecimentos para uma melhor eficiência e eficácia da cadeia.
Vamos conhecer algumas delas e sua definição, conforme Seabra e Paula (s.d.).
• EDI: documento oficial, padronizado e estruturado mundialmente, com regras entre os parceiros 
para ser utilizado para troca de informações em tempo real – computador a computador. 
Fundamental para as compras globais, que permitem troca de documentos antes da chegada 
dos produtos.
• Outsourcing: terceirização de serviços de tecnologia. Como a internet não é uma rede segura, 
medidas especiais de segurança devem ser tomadas para proteger as informações sensíveis.
• Sistema de gerenciamento de armazéns (WMS – warehouse management system): softwares 
para automatizar e gerenciar todas as atividades de um armazém, como os recebimentos, o 
endereçamento, os espaços e até a aplicação de técnicas de armazenagem.
• Sistema de gerenciamento de transportes (TMS – transportation management system): 
softwares de acompanhamento e controle dos percursos e dos meios de transporte, podendo ser 
instalados em caminhões, trens, carros, ônibus e motocicletas. Trata-se de um GPS com rastreador 
e transmissor por satélite ou telefonia, que pode ainda ter um sistema de roteirização. Esse 
dispositivo pode ainda desligar ou travar o veículo, identificar reduções de velocidade e paradas, 
trancar portas e abrir e fechar baús.
• Localização automática do veículo (AVL – automatic vehicle location): sistemas de 
posicionamento e comunicação que permitem o conhecimento da posição de um veículo.
65
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
• Roteirizadores: softwares para traçar as melhores rotas na ordem de entrega automaticamente, 
podendo ser incluídos critérios como segurança e urgência.
• Código de barras: já utilizado desde os anos 1970 nos EUA, é importante para o controle de 
produtos e sua distribuição, bem como verificação de problemas, pois permite sua identificação 
e localização, o que é feito por meio de leitura ótica, captura e processamento dos dados 
codificados na barra.
• QR code: esse elemento é a evolução do código de barras e promove um número maior de 
informações, a exemplo do direcionamento para endereços na internet. Esse dispositivo tem 
sido utilizado nos mais diversos setores, como alimentos, entretenimento, museus, exposições, 
preenchimento de formulários de presença, de pesquisa etc.
• Identificação por radiofrequência (RFID – radio frequency identification): dispositivo 
eletrônico – um chipe com antena microscópica – capaz de receber e transmitir muito mais 
informações do que as existentes no código de barras. São as tags adesivas, em forma de etiqueta, 
que utilizam um sensor de radiofrequência.
• Gestão de estoque de varejo (RMI – retail managed inventory): verifica as necessidades de 
estoque e as envia diretamente ao fornecedor para reposição automática.
• Estoque gerenciado pelo fornecedor (VMI – vendor managed inventory): ao contrário do 
RMI, é a reposição automática feita no varejo a partir do fornecedor, ou seja, o fabricante passa a 
controlar o estoque. O VMI também é conhecido como um programa de reposição contínua (CRP 
– continuous replenishment program).
• Reabastecimento contínuo (CR – continuos replenishment): deu origem ao dispositivo 
denominado planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento (CFRP – collaborative 
planning, forecasting and replenishment), que prevê uma estrutura de ECR e uma parceria sólida 
entre os players para gerenciamento de informações. Na prática, busca a troca de informações 
para atender previsões de vendas, pois o varejo faz atividades de divulgação que o fabricante 
desconhece. 
• ECR: varejista, atacadista e fornecedor trabalham muito próximos para eliminar custos 
excedentes da cadeia de abastecimento e servir melhor o consumidor final, integrando os 
processos logísticos e comerciais ao longo de toda a cadeia de abastecimento, obtendo 
benefícios significativos quanto à diminuição dos custos operacionais e administrativos, à 
redução dos custos de manutenção dos estoques, à otimização da produção, ao incremento 
em vendas e às melhorias na relação indústria/varejo/atacado.
O ECR e a gestão por categoria de produtos serão estudados mais adiante. 
66
Unidade II
 Observação 
Outra inovação importante que os varejistas têm implantado são os 
aplicativos. É raro uma marca não possuir seu próprio app para fazer suas 
vendas aos consumidores diretamente. A época na qual o consumidor 
visitava o site para fazer suas compras está no passado. Hoje ele pode acessar 
as lojas preferidas por meio de aplicativos, que rapidamente resolvem seu 
problema e recebem seus pedidos.
Exemplo de aplicação
No processo de reposição automática, baseado no ECR, o comprador e o fornecedor estabelecem os 
parâmetros de reposição dos estoques (estoque máximo, estoque mínimo e o ponto de reposição).
É necessário saber o quê, quando e quanto deve ser reposto no estoque, controlando o que sai e o 
que sobra de material estocado, de maneira que a demanda possa ser suprida. Esse tipo de levantamento 
se chama inventário, que é a organização de todos os itens do estoque feita por meio da contagem das 
mercadorias, relacionando seu valor unitário e também o valor total.
O estoque mínimo é a quantidade mínima de mercadoria nas prateleiras para garantir a venda 
normal de pelo menos um dia. O ponto de reposição (ou chamada) é a quantidade que dispara a 
ordem de reabastecimento (respeitando o faturamento mínimo para a loja). O parâmetro depende 
basicamente do prazo de entrega fixado pelo fornecedor e da demanda. O estoque máximo é a 
quantidade máxima de uma mercadoria que a empresa deve estocar.
Nesse caso, é importante saber os seguintes aspectos: o espaço disponível de seu estoque; o custo 
financeiro do estoque; os lotes que demandam muito tempo para serem consumidos e os produtos que 
requerem cuidados especiais de armazenamento. Deve ser estabelecido com base no ciclo de reposição 
ideal do fornecedor (semanal, quinzenal etc.).
Após a definição desses parâmetros, o comprador envia ao fornecedor diariamente os dados de 
estoque de cada produto em cada loja. O fornecedor passa a realizar a comparação do estoque com os 
parâmetros, efetuando automaticamente o faturamento dos produtos com estoque próximo do ponto 
de reposição. A seguir, o fornecedor envia ao comprador uma nota fiscal eletrônica para a loja onde 
foi gerado o faturamento (via EDI), e por meio dessa informação o sistema do comprador gera também 
automaticamente um número de pedido de compra.
Com a nota fiscaleletrônica, os dados já estarão no sistema de recebimento de mercadorias do 
comprador, o que facilita e gera rapidez no processo de conferência dos produtos que estão sendo 
entregues pelo fornecedor, eliminando a digitação dos dados da nota fiscal recebida.
Reflita sobre o impacto desse processo na redução de custos administrativos.
3.5 Supply chain management no e-commerce
67
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Criar um e-commerce para vender eletronicamente produtos e serviços é uma tarefa simples hoje 
em dia, pois há diversas plataformas disponíveis, nas quais montar uma loja e começar a vender é uma 
questão de poucas horas de trabalho. Divulgar o site também se tornou algo menos complexo, graças 
às possibilidades abertas com as mídias sociais e o marketing digital.
Os desafios operacionais começam após o site estar no ar. O primeiro obstáculo é a conversão de 
vendas, que significa o número de vendas dividido pelo total de visitas ao site. Para melhorar esse 
índice, alguns sites têm usado tecnologias para resgatar o carrinho abandonado (o cliente verifica um 
produto, coloca no carrinho do site e não termina a compra). Por meio do monitoramento das atividades 
no site, é possível retomar o contato com o cliente, por diferentes canais, e instigar um retorno deste 
consumidor ao carrinho para viabilizar a venda.
 Saiba mais
Os livros a seguir podem propiciar uma visão do e-commerce:
TURCHI, S. R. Estratégias de marketing digital e e-commerce. São Paulo: 
Atlas, 2012. 
TEIXEIRA, T. Comércio eletrônico: conforme o marco civil da internet e a 
regulamentação do e-commerce no Brasil. São Paulo: Saraiva, 2015.
Com a venda realizada, a logística passa a ter um papel fundamental, não apenas pela questão 
dos custos de transporte, que impactam diretamente a margem daquela venda, mas também pela 
perspectiva do atendimento às expectativas do seu cliente, que é receber o produto certo no tempo 
certo. Um consumidor satisfeito tende a se tornar recorrente, aumentando os seus índices de conversão, 
ao passo que um cliente insatisfeito dificilmente voltará a comprar naquele site.
No comércio eletrônico, as encomendas são quase sempre de pequenos volumes (principalmente de 
celulares, livros, notebooks), mas o envio dessas ordens é algo complexo, portanto o sistema de logística 
é muito maior, e o serviço é diretamente fornecido ao cliente final, que sempre exige entrega rápida. 
No entanto, ponderando o custo dos investimentos em recrutamento e treinamento de pessoal, 
dos gastos para a aquisição e manutenção dos ativos e sistemas, assim como da gestão de tudo isso, 
as empresas consideram que a terceirização é a maneira mais eficaz e razoável de cumprir o serviço de 
logística para todos os clientes.
Destaca-se que adotar a terceirização não deve ser uma decisão simples, como um “sim” ou “não”, 
pois exige competência e conhecimento sobre o assunto; competência essa focada em entender 
e acompanhar o provedor desse serviço e garantir a sua parte para que o desempenho cumpra as 
necessidades do negócio. 
68
Unidade II
Atualmente, existem vários serviços populares de gerenciamento de informações e sistemas, e um 
deles é o sistema ERP, que pode ajudar a coordenar vários departamentos da empresa, integrar o seu 
sistema de informação, além de adicionar outros módulos para satisfazer novos requisitos. O sistema 
ERP é flexível, preciso e conveniente. A logística geralmente exige que se disponha de ordem, contrato, 
entrega e retorno de mercadorias. Também deve contar com compartilhamento de dados em tempo 
real, integração do fluxo de parcela, fluxo de capital e fluxo de informação, controle remoto e várias 
estratégias de gerenciamento.
Nas empresas varejistas, a decisão sobre o que comprar e em quais quantidades é uma tarefa vital, 
cujo objetivo final é obter um retorno adequado sobre essa operação.
3.6 Gerenciamento por categorias de produtos 
O gerenciamento por categorias é 
 
[...] um processo de uma parceria entre varejista e fornecedor para definir 
as categorias de produtos em cada ponto de venda conforme a necessidade 
que atendam (exemplo: matinais, beleza, limpeza) e gerenciá-las como se 
fossem unidades estratégicas de negócios. O método tem como objetivo 
aumentar as vendas e a lucratividade através de esforços para agregar maior 
valor ao consumidor final (O QUE..., 2017). 
O gerenciamento por categorias é uma ferramenta de gestão cujos benefícios são reconhecidos 
por varejistas, fabricantes e consumidores em todo o mundo. Na última década, ele foi responsável por 
significativas mudanças nos pontos de venda de lojas dos mais variados formatos. Em essência, o 
gerenciamento por categorias oferece soluções para as necessidades do consumidor agrupando os 
produtos por afinidade de uso ou categoria.
Exemplo de aplicação
Vejamos um exemplo de gerenciamento de categoria: os produtos de uso na lavanderia podem ser 
agrupados em uma categoria denominada “cuidados com as roupas”. Assim, em um mesmo espaço de 
venda, estarão todos os produtos para lavar (sabão em barra, sabão em pó, amaciante, baldes, escovas 
etc.), secar (varais, pregadores), passar (tábuas de passar, ferro elétrico) e guardar roupas (cabides, 
protetores plásticos, sachês perfumados, antimofo, antitraças etc.). 
Reflita a respeito de outras possibilidades de gerenciamento de categorias.
Brian Harris (PhD em Marketing pela Universidade do Estado de Michigan) é internacionalmente 
conhecido pela paternidade do gerenciamento por categoria, um conceito que introduziu em vários 
países em 1989.
69
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
O processo de gerenciamento por categorias foi desenvolvido quando a economia teve muitas e 
importantes mudanças a partir da década de 1990, ocasião em que surgiram novos consumidores, mais 
exigentes e com maior poder de compra. 
Assim, o gerenciamento por categorias surge como uma ferramenta para suprir as necessidades do 
cliente no ponto de venda e criar sinergia e uma experiência de compras agradável, que motive o cliente 
a comprar mais. A estrutura do negócio por produtos é a base para a implementação desse processo. 
Essa estrutura organiza os produtos vendidos em departamento, grupo e linha dentro da loja, e, a partir 
daí, deve definir o papel de cada categoria dentro do seu negócio.
Categoria é um grupo administrável e único de produtos ou serviços que os consumidores percebem 
como inter-relacionados e/ou substituíveis para satisfazer suas necessidades.
O gerenciamento por categorias é uma ferramenta da ECR, sendo utilizado para gerenciar as 
categorias como unidades estratégicas de negócio, visando à parceria entre fornecedor (fabricante) e 
varejo, com a finalidade de atender às necessidades do consumidor.
É evidente que a definição de um grupo de produtos que os consumidores percebem como 
inter-relacionados e/ou substituíveis entre si na satisfação de suas necessidades resulta no grupo 
de produtos que deverão compor esse espaço de venda. É importante salientar que essa definição 
se baseia no gosto e na necessidade do cliente. Observe a figura esquemática desenvolvida pela 
ECR Brasil (1998).
1 Definição da categoria
2 Papel da categoria
3 Avaliação da categoria
4 Cartão de metas da 
 categoria
5 Estratégias da categoria
6 Táticas da categoria
7 Implementação da 
 categoria
8 
 R
ev
is
ão
 d
a 
ca
te
go
ria
O que é cada etapa:
 Define os itens que formarão a categoria
 Define a estrutura e segmentação da categoria
 Define a prioridade e importância da categoria na 
estratégia da empresa
 Analisa o desempenho da categoria
 Identifica a oportunidade de vendas, o lucro e o retorno
 Define os objetivos a serem atingidos pelo fornecedor e 
pelo varejista
 Define o plano para cumprir o papel e as metas da 
categoria
 Determina as ações específicas para atingir os 
resultados previstos na estratégia
 Desenvolve um plano específico e atribui 
responsabilidades
Figura 18 – Revisão de categoria
Adaptada de: ECR Brasil (1998).
70
Unidade II
SegundoPereira e Barros (2017), é função da área de gerenciamento de categorias:
• desenvolver um sortimento de produtos para atingir os objetivos do negócio e agradar aos 
consumidores de acordo com suas necessidades; 
• determinar os preços que serão cobrados do consumidor pelos produtos de cada categoria; 
• definir as promoções a serem realizadas e os meios a serem utilizados; 
• determinar como a categoria será apresentada, sua localização, seu layout e o nível de serviço 
agregado ao produto.
 Saiba mais
Consulte a referência a seguir para ler na íntegra o Manual de 
gerenciamento por categorias. 
ECR BRASIL. Manual de gerenciamento por categorias: metodologia 
simplificada. Associação ECR Brasil, 2007. Disponível em: https://bit.ly/3eUbHFN. 
Acesso em: 23 jul. 2021.
 Lembrete 
Um consumidor satisfeito tende a se tornar recorrente, aumentando os 
seus índices de conversão, ao passo que um cliente insatisfeito dificilmente 
voltará a comprar naquele site.
Para que o processo de gerenciamento por categorias seja viável, é necessário que o varejo e os 
fornecedores passem a trabalhar as categorias dos produtos, enxergando-as da mesma forma que o 
consumidor faz. O processo requer investimento em tempo e em tecnologia da informação. Os métodos 
utilizados não são novos, mas exigem organização e foco específicos.
Buscando um maior entendimento do consumidor, o gerenciamento por categorias possibilita 
oportunidades para satisfazer às necessidades do consumidor e, ao mesmo tempo, estabelecer as 
vantagens competitivas a custos mais baixos, por meio de maior eficiência no processo de parceria.
Existem, em média, 460 itens por categoria de produtos. O setor de produtos de consumo de 
massa se tornou mais dinâmico, os mercados estão mais competitivos, com crescente concorrência 
e a tecnologia se desenvolvendo rapidamente. É uma estratégia na qual o varejista, o distribuidor e a 
indústria trabalham juntos, com o foco: na eficiência da cadeia de abastecimento como um todo; na 
eliminação de custos excedentes do sistema e na criação de um tráfego mais eficiente de produtos 
baseado na demanda dos compradores. 
71
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
O gerenciamento por categorias considera que o consumidor utiliza um produto/marca por 
influência dos canais de mídia e experiência de uso do produto, bem como pelas influências variáveis 
no ponto de venda. 
Canal de mídia é como a mensagem chegará ao alvo e como ela irá para o canal eletrônico, 
canal impresso, canal interno e externo etc. Meio é o tipo, é uma especificação do canal, por exemplo, 
no canal eletrônico, temos a TV, a rádio, o cinema; no canal impresso, a revista, o jornal. Veículo é a 
empresa propriamente dita: no meio TV, temos os veículos Globo, Record, SBT, Bandeirantes etc.; no 
meio rádio, temos Jovem Pan, CBN, BandNews.
 
Figura 19 – Mídia, meio e veículo
Disponível em: https://bit.ly/3rnTky9; Disponível em: https://bit.ly/3kEtwfN. Acesso em: 21 jul. 2021.
O gerenciamento por categorias busca a satisfação do consumidor, trazendo benefícios como a 
facilidade e agilidade nas compras, um ambiente mais agradável, a redução de itens em falta com um 
sortimento adequado etc. O objetivo é trazer também benefícios para o varejo, como: alavancagem da 
categoria; otimização da gôndola e promoções; conhecimento das categorias e compradores; melhor 
administração da rentabilidade, estoque e mix de produtos; contribuição clara das categorias para a loja; 
melhor alocação de recursos e retorno sobre o investimento.
As características de produtos semelhantes têm suas categorias. Por exemplo, a seção de arroz é 
composta de diferentes produtos, tais como: arroz parabolizado, branco polido, arbóreo, cateto ou 
japonês, basmati ou indiano, vermelho, negro e integral, e também possui várias marcas. Esse composto 
de diferentes produtos e marcas é o que constitui uma categoria. Outro exemplo seriam os produtos 
para um churrasco: churrasqueira, carnes bovinas, linguiças e de aves, espetos, carvão, acendedores, 
fósforos, guardanapos etc.
 Lembrete
As categorias de produtos são compostas de diferentes itens de um 
grupo de produtos que os consumidores percebem como inter-relacionados 
para satisfazer suas necessidades.
72
Unidade II
Entre os principais benefícios da implementação do gerenciamento por categoria, podemos destacar:
• Relação entre cliente e produto: ajuda no entendimento do que o cliente busca, quer e precisa 
comprar, além de analisar o fluxo de clientes na loja e auxiliar na tomada de decisão sobre a linha 
de produtos.
• Gestão do espaço e disposição de loja: fundamental no processo, melhorando a departamentalização 
e a distribuição dos produtos nas gôndolas e nas prateleiras, reduzindo custos com quebras e 
perdas em loja, excessos ou rupturas de estoque. 
• Gestão do merchandising: permite analisar o impacto da propaganda dentro da loja sobre o 
volume de negócios de determinado produto ou categoria, além de ajudar a definir os recursos de 
propaganda e merchandising mais adequados aos consumidores que frequentam a loja. Fomenta 
as vendas por meio da melhoria da visibilidade das categorias e produtos estratégicos, favorecendo 
a venda por impulso.
• Gestão de margens e preços: o gerenciamento por categorias tem sua importância na análise 
de margens de contribuição das categorias, auxiliando a examinar a rentabilidade do produto 
em uma categoria. Permite ainda saber a real contribuição (venda e lucro) de cada marca para o 
negócio e a verificação do resultado final da margem resultante.
• Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain): favorece a melhor análise da cadeia de 
suprimentos, orientando compras e garantindo a segurança do estoque. Auxilia também no 
planejamento e na operação logística. Assim, estabelece parceria com fornecedor, proporcionando 
respostas importantes para a indústria ou para o lojista.
O gerenciamento por categorias leva o varejista a olhar os detalhes de seu negócio, buscando 
produtividade e rentabilidade, e, principalmente, estabelecendo uma diferenciação de seu concorrente, 
o que permitirá um crescimento sustentável. Outro ponto que se deve destacar na implementação do 
processo de gestão por categorias está no fato de que é preciso controlar e supervisionar tudo que 
ocorre na operação da loja para melhorar sempre a prestação de serviço ao cliente, lembrando que o 
que não é medido não é gerenciado.
É importante acentuar que em tempos de crise é preciso vender mais para os clientes existentes, 
trabalhando com foco no atendimento e nas pessoas. Obviamente, deve-se ter paixão pelo que se faz.
É evidente que a definição da categoria resulta no grupo de produtos que deverão compor esse 
espaço de venda. Essa definição baseia-se no gosto e na necessidade do cliente. A árvore de decisão é 
um mapa dos possíveis resultados de uma série de escolhas relacionadas pelo consumidor. Isso permite 
que um indivíduo ou uma organização compare possíveis ações com base em seus custos, probabilidades 
e benefícios, atribuindo um valor a cada resultado possível. 
As decisões dos clientes estão ligadas diretamente ao sortimento da loja, portanto dependem de seu 
tamanho e formato, das soluções (categorias) que pretende oferecer e do papel da categoria na loja. 
As árvores de decisão são ferramentas que podem ser utilizadas para dar às pessoas a capacidade de 
aprender, bem como para tomar decisões.
73
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Necessidade Necessidade
Produtos que atendem 
à necessidade
Organização 
dos produtos 
Categoria
Árvore de 
decisão
Figura 20 – Entender as necessidades do consumidor
As organizações utilizam três critérios para ajudá-las na definição das categorias:
• o primeiro é o grau de disfunção: que processos são mais problemáticos? 
• o segundo é a importância: que processos exercem maior impacto sobre os clientes da empresa? 
• o terceiro é a exequibilidade: quais os processos da empresa que são, no momento, mais suscetíveis 
de serem redefinidos com sucesso?
4ETAPAS DO GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS
Uma vez que já se tem o conhecimento do consumidor nas principais categorias, não faz sentido 
repetir o investimento e o esforço no processo de gerenciamento por categoria simplificado. O que pode 
ser feito, se desejado, é uma pesquisa simplificada para obter alguns dados sobre os clientes específicos 
do local onde está sendo aplicado o gerenciamento por categoria, comparando os resultados locais 
com as informações gerais existentes. O modelo simplificado, portanto, segue os conceitos gerais do 
tradicional processo de oito passos, simplificando-o para quatro passos.
Observe o processo tradicional a seguir. 
Quadro 6 – Modelo completo de gerenciamento por categoria (oito passos)
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Definição da categoria
Define os itens que formarão a categoria
Define a estrutura e a segmentação da categoria
Foco: 
comprador/
consumidorPapel da categoria Define a prioridade e a importância da categoria na estratégia da loja
Avaliação da categoria
Analisa o desempenho da categoria
Identifica oportunidades de vendas, lucro e retorno
Foco: 
definição e 
implementação do 
plano da categoria
Cartão de metas Define os objetivos a serem atingidos pelo fornecedor e pelo varejista
Estratégias da categoria Define o plano para cumprir o papel e as metas da categoria
Táticas da categoria Determina as ações específicas para atingir os resultados previstos na estratégia
Implementação Desenvolve um plano específico e atribui responsabilidades
Retorno
É feita uma revisão e mensuração do progresso do plano, por meio do 
papel da categoria e das medidas de desempenho para modificar o 
plano, caso seja apropriado
74
Unidade II
Quadro 7 – Modelo simplificado de gerenciamento por categoria (quatro passos)
Avaliação
Pré-requisitos para varejo e indústria
Mapeamento de oportunidades
Qualitativo e quantitativo
Táticas
Define a prioridade e a importância da categoria na estratégia da loja
Recomendação
Recomendação das táticas para o lojista
Sortimento e exposição (planograma)
Envolvimento dos tomadores de decisão
Ajustes na recomendação
Implementação
Envolvimento e treinamento do pessoal da loja
Garantia de condições ideais para implementação do processo
Implementação de gerenciamento por categoria na loja
Monitoramento
Monitoramento dos resultados do processo na loja
Qualitativo e quantitativo
Apresentação de resultados
Revisão das premissas e ajustes (se necessário)
Revisão e apresentação periódica de resultados 
4.1 Definição, papel e avaliação da categoria
Observe a seguir a definição de gerenciamento por categorias: 
 
é um processo de uma parceria entre varejista e fornecedor para definir as 
categorias de produtos em cada ponto de venda conforme a necessidade 
que atendam (exemplo: matinais, beleza, limpeza) e gerenciá-las como se 
fossem unidades estratégicas de negócios. O método tem como objetivo 
aumentar as vendas e a lucratividade através de esforços para agregar maior 
valor ao consumidor final (O QUE..., 2017). 
Existem quatro papéis de categorias, conforme veremos a seguir.
Destino
Compreende as categorias pelas quais a loja é lembrada como o melhor local para adquirir o 
produto. Isso não significa oferecê-lo pelo menor preço, mas ter o melhor valor percebido, composto de 
sortimento, preço, ambientação e serviço, sendo uma referência. Uma loja que é considerada a melhor 
naquela categoria. Como exemplo, temos a categoria frutas e verduras, vinhos e bebidas refrigeradas, 
pães e cereais, carnes, comida pronta, congelados. Quando perguntam “onde você compra material 
escolar?”, nós temos uma referência, uma loja que consideramos a melhor nessa categoria, que engloba 
5% a 7% das categorias de produtos.
75
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Rotina
Envolve as categorias que determinam o varejista como loja preferida pelo fornecimento de valor 
consistente e competitivo no atendimento das necessidades de rotina do consumidor. Respondem por 
aproximadamente 60% das categorias. Por exemplo, em higiene pessoal, temos creme dental, papel 
higiênico, sabonetes e xampus. Os produtos de rotina são bastante semelhantes aos produtos de 
conveniência. Rotina diz respeito à categoria de produtos, e não a uma marca específica: as pessoas 
compram frequentemente creme dental como um produto em supermercado; entretanto, podem 
variar de marca.
Ocasional ou sazonal
Engloba as categorias que reforçam a imagem do varejista como loja preferida pelo fornecimento de 
valor competitivo e oportuno ao consumidor-alvo para compras sazonais (Páscoa, Natal, verão, Dia das 
Mães, Dia das Crianças etc.). São produtos que não fazem parte da rotina de compra dos consumidores, 
são adquiridos de forma esporádica e, em geral, não são de primeira necessidade. Representam 20% das 
categorias e incluem itens típicos de datas comemorativas: chocolates (Páscoa), bronzeadores (verão), 
panetone (Natal). Como esses produtos são vendidos numa única época, o objetivo é ser o canal de 
compra mais importante para o público-alvo. 
Conveniência
Abrange as categorias que reforçam a imagem do varejista como loja completa pelo fornecimento 
do valor adequado ao consumidor no atendimento de suas necessidades de reposição planejadas ou não 
planejadas. A aquisição dos produtos dessa categoria pode se dar de três formas: por impulso, quando 
o consumidor já está dentro da loja (pode comprar um iogurte que foi lançado e ainda não provou); 
por emergência, quando o cliente tem a necessidade de adquirir determinado produto por qualquer 
motivo de urgência (pilhas, por exemplo), num prazo de tempo específico; de primeira necessidade, 
quando o cliente necessita comprar determinado produto para satisfazer uma necessidade básica 
(como alimentos).
É importante que o varejista gerencie as categorias de produtos como se fossem unidades 
estratégicas de negócio, ou seja, como se fossem pequenos negócios dentro do negócio maior 
chamado varejo. Para que o varejista possa tirar todo proveito desse gerenciamento, deve seguir os 
seguintes passos, com a definição de um cronograma para realizar o acompanhamento da execução 
do plano de implantação a ser definido: 
• Definição: aqui são definidos os itens que farão parte de cada categoria, a estrutura e segmentação 
da categoria de produtos.
• Papel: são definidas as prioridades, quais categorias serão gerenciadas inicialmente e qual o papel 
de cada uma delas dentro da estratégia da empresa.
76
Unidade II
• Avaliação e acompanhamento: analisar o desempenho de cada categoria, identificando as 
oportunidades de vendas, lucro e fidelização de cada uma delas, efetuando uma avaliação e 
acompanhamento, a rentabilidade e a participação de cada item e categoria no faturamento da loja.
• Metas: definir os objetivos a serem atingidos em cada uma das categorias, tais como mix, preço, 
espaço de área de vendas, tipo de exposição, agrupamento, localização, volume de vendas e lucros, 
tanto pelo varejista quanto pelo fornecedor, fazendo uma análise comparativa do antes e depois 
dos indicadores definidos e revisando os resultados após alguns meses.
• Estratégia: definir plano para o papel e as metas de cada categoria definindo o layout da loja, 
altura dos equipamentos de exposição, comunicação visual.
• Táticas: determinar as ações específicas de cada categoria para atingir os resultados previstos 
nas estratégias definindo seus limites e, dessa forma, fixar objetivos específicos; mix de produtos; 
sortimento e variedade; promoção; exposição dos produtos; definição da localização; definição do 
espaço; precificação da categoria ou subcategoria.
• Implantação do plano: desenvolver um plano de ação específico para cada categoria de produto, 
atribuindo responsabilidades e datas limites de execução. Ele pode ser voltado para uma categoria, 
um produto específico ou serviço oferecido pela empresa. 
• Revisão: revisar o papel, as metas de vendas e o desempenho de cada uma das categorias, 
rentabilidade, precificação, mix deprodutos, localização, espaço e periodicamente.
A definição dos itens que devem integrar uma categoria, um departamento e suas metas deve 
considerar dados do mercado, dados internos de vendas e de pesquisas com os consumidores. Lembre-se 
ainda de que o consumidor-alvo é a parcela da sociedade consumidora para quem sua empresa direciona 
os produtos/serviços. É essa parte da sociedade que vai comprar suas mercadorias e, assim, permitir que 
seu negócio caminhe, amealhando lucros.
Cada empresa oferece uma combinação dos tipos de categoria de produtos, principalmente, em 
função do perfil sociodemográfico e do nível de qualidade de vida do seu público. Assim, uma mesma 
categoria pode ter diferentes papéis, dependendo da descrição de quem compra na loja, do entendimento 
de suas necessidades, de motivações e do processo decisório de quem compra. 
O perfil sociodemográfico compreende o estilo e a fase da vida de seus consumidores para descobrir 
onde vivem, se fazem compras e socializam, bem como aquilo que compram. 
Essas decisões constituem o início da implementação do gerenciamento por categorias na loja. 
Para tal, uma das questões mais importantes é o arranjo da loja. A exposição deve ser organizada de 
maneira que o fluxo de circulação da loja conduza a atenção do consumidor a todas as categorias 
oferecidas. O ideal é que cada centro de soluções seja planejado buscando a melhor forma de 
ambientação e exposição dos produtos, considerando o processo decisório do cliente, conhecido 
como árvore de decisão.
77
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
4.2 Estratégias da categoria
Há diversas estratégias que podem ser adotadas para cada categoria. A escolha de uma estratégia, 
somada ao papel definido pela categoria, terá impacto nas decisões que serão tomadas posteriormente 
em relação ao mix de marketing, como qual o produto, a precificação e a promoção.
Não necessariamente todas as subcategorias que pertencem à categoria devem seguir a mesma 
estratégia, pode haver casos em que determinada subcategoria tenha uma estratégia de gerar lucro, 
enquanto as outras de gerar tráfego. O que se pode fazer quando se deseja ter uma visão mais 
consolidada é classificar as categorias em núcleo e secundários ou outras variáveis que você desejar, 
permitindo ter uma visão distinta de um agrupamento de categorias-chave para um agrupamento 
de categorias secundárias.
Depois da definição do papel e da estratégia por categoria e subcategoria, a maior dificuldade dos 
gestores é conseguir definir uma estratégia de sortimento, precificação, merchandising, promoção e 
abastecimento coerente, pois é o que vai assegurar que a execução esteja alinhada com a estratégia. São 
essas ações que farão com que o cliente tenha a percepção do negócio.
Figura 21 – Após definir os produtos e os subprodutos na categoria, 
deve-se colocá-los à mostra nas prateleiras e nas gôndolas
Disponível em: https://bit.ly/3wXSWaF. Acesso em: 21 jul. 2021.
4.3 Definição de táticas 
As táticas da categoria abrangem:
• Sortimento: desenvolver um sortimento para atingir os objetivos do negócio e agradar aos 
consumidores. Aqui, o varejista já possui as principais análises necessárias, efetuadas na etapa de 
avaliação de categorias, e todas as diretrizes definidas de papel, estratégias e objetivos e/ou metas. 
É preciso aprofundar e desdobrar as análises já existentes nos níveis de categoria e subcategorias 
78
Unidade II
e tomar as melhores decisões de sortimento, considerando as eliminações de produtos e entrada 
de novos produtos. Para tal, deve-se fundamentar na amplitude, que é a quantidade e variedade de 
produtos oferecidos pela empresa; a extensão sobre o número de itens de produtos que cada 
linha possui; a profundidade que trata da divisão de tamanhos; e a consistência, que envolve 
tratar produtos com a mesma imagem de marca.
• Preços: determinar os preços ao consumidor dos produtos dessa categoria. A precificação trata de 
conseguir identificar os preços dos principais produtos por categoria, dos concorrentes diretos ao 
negócio e coletar as impressões dos compradores utilizando o conceito de precificação baseada 
no conceito de percepção de valor do cliente. O preço é quanto o seu produto ou serviço vale para 
o consumidor.
• Promoção: definir as promoções a serem realizadas e os veículos a serem aplicados é uma 
maneira eficiente para tornar conhecidos seus produtos ou serviços, os veículos a serem 
utilizados, os tipos de negociações com fornecedores, as verbas, os produtos da categoria, os 
espaços que serão concedidos, bem como o tempo de duração para despertar em seus clientes 
ou potenciais clientes a necessidade de determinado produto ou serviço.
• Apresentação na gôndola: determinar como a categoria será apresentada, a localização, o 
layout, o planograma, o nível de serviço, o merchandising, o cartazeamento, o tipo de precificação 
e o nível de serviço. A gôndola é o espaço básico em que você exibe e gira o inventário de sua 
empresa. As funções das gôndolas são: atrair a atenção de clientes e compradores, facilitar a 
seleção e venda dos produtos e, por fim, causar a ação de compra.
Exemplo de aplicação
Em 1999, a empresa Parmalat comercializava seis linhas de produtos (amplitude). Na mesma 
época, possuía sete itens na linha de leite (extensão), oferecendo aos consumidores três tamanhos de 
embalagens (profundidade) e os produtos quanto à matéria-prima, ao processo de produção, aos canais 
de distribuição e ao padrão de qualidade da imagem de marca. 
Como expor todos esses produtos na categoria?
Você se lembra de algum outro exemplo?
4.4 Resposta eficiente ao consumidor (ECR) 
A ECR Brasil é uma associação integrada a um movimento global. Nela, indústria e comércio, junto 
de integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos 
e veículos, empresas de informática etc.), trabalham para buscar padrões comuns e processos eficientes 
que permitam minimizar os custos e aperfeiçoar a produtividade em suas relações.
79
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Conforme Parente (2000, p. 239):
 
ECR tem por objetivo melhorar o desempenho de toda a cadeia de 
abastecimento, reduzindo os custos ao mesmo tempo em que busca agregar 
valor para o consumidor mediante melhores serviços e produtos. O conceito 
do ECR consiste em um esforço conjunto entre fabricantes e varejistas para 
identificar oportunidades de melhoria nas práticas comerciais e no uso de 
novas tecnologias.
Esse conceito permitiu uma evolução no supply chain management, pois surgiu exatamente por 
meio dos esforços entre a indústria de bens de consumo de massa e o comércio para tornar a cadeia de 
abastecimento mais integrada e ágil, iniciando uma revolução nas relações entre fornecedores e clientes.
Com o objetivo de integrar a logística entre o atacadista/varejista e a indústria (fornecedor), uma 
das técnicas do ECR é a reposição automática de estoques, conhecida como estoque gerenciado pelo 
fornecedor ou indústria (VMI – vendor managed inventory), cujos estoques dos clientes (atacadistas e 
varejistas) são controlados por seus fabricantes, que passam a decidir o momento e as quantidades a 
serem repostas, ou seja, disponibilizando a mercadoria no tempo certo e na quantidade certa.
Essas técnicas permitem que os atacadistas e varejistas tenham seus estoques apropriados, tanto 
na quantidade como no tempo de chegada em suas unidades. De outra forma, os fornecedores podem 
possuir todas as informações para realizar o gerenciamento do estoque, além de contar com informações 
do desempenho de seus produtos nos mercados em que atuam.
No caso de empresas atacadistas e varejistas, a gestão de estoques tem se tornado confusa, pois a 
cada ano as redes incorporam novas lojas em regiões diferentes do Brasil. Além disso, há o problema do 
aumento crescente de lançamento de novos produtos, o que faz com que um supermercado de porte 
médio tenha que operar com cerca de 10 a 20 mil itens e, nos hipermercados, entre 30 e 50 militens 
(PARENTE, 2000).
 Observação 
A unidade de manutenção de estoque (SKU – stock keeping unit) está 
ligada à logística de armazém e designa os diferentes itens do estoque 
associado a um código identificador.
Parente (2000) ainda afirma que as ferramentas desenvolvidas pelo ECR, no caso, a reposição 
automática, trazem uma melhoria na diminuição da falta de produtos em estoque, o que ocasiona 
perda de vendas e desperdício de capital, em virtude dos excessos de produtos investidos em estoque.
Na realidade, o ECR é mais um aspecto dos negócios. Por meio dele, as empresas se dispõem a 
compartilhar dificuldades e informações, implantando em conjunto as melhores soluções possíveis 
80
Unidade II
dentro de sua conjuntura operacional e estratégica. O ECR visa disponibilizar o produto desejado sempre 
que seja buscado no ponto de venda, com a maior validade possível, por preço justo e com a melhor 
experiência de compra e de uso.
Alguns resultados dos esforços de ECR incluem:
• a criação de um palete padrão (um estrado de madeira, metal ou plástico que é utilizado para 
movimentação de cargas) para o mercado;
• a determinação de padrões globais de identificação de produtos (sistema EAN/UCC desenvolvido 
especificamente para leitura no ponto de venda, por meio de um código de barras para o produto, 
o qual deve conter 13 dígitos, devido à agilidade propiciada na captura da informação);
• o estabelecimento de uma linguagem comum para a comunicação de dados via computador;
• práticas de agendamento de entrega;
• técnicas de gerenciamento de categorias;
• ferramentas de mensuração de custos que permitam a comparação de dados entre diferentes 
empresas e muitos outros assuntos. 
Procura-se, dessa forma, a melhoria de processos, que elimine as ineficiências e os retrabalhos, 
trazendo competitividade ao setor.
Segundo Gomes e Ribeiro (2013, p. 13), os projetos realizados entre indústrias e supermercados no 
Brasil constataram os seguintes dados: 
 
– redução de custos da ordem de 6% a 10% do volume total de negócios 
da cadeia de abastecimento;
– redução de estoques de 25 para 15 dias, acompanhada de diminuição 
de faltas de produtos de 15% para 4%;
– a aplicação do EDI (troca eletrônica de dados) reduziu o número de 
visitas, erros e tempo de espera e conferência;
– com o uso da entrega programada noturna, quando as entregas são 
pré-agendadas entre indústria e varejo, foi possível reduzir o tempo 
de carregamento em 69% e aumentar a produtividade palete/
homem/hora em 80%. 
81
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
E não se ganha apenas na padronização e na redução de custos, pois os processos permitem a 
diminuição de estoques e prazos, liberando espaços de estocagem (ou reduzindo a necessidade de 
grandes espaços), assegurando menores índices de ruptura e possibilitando trabalhar com menores 
preços devido aos menores custos dos estoques ao longo da cadeia. Por conseguinte, promove-se 
benefício ao consumidor.
Para o varejista, nada é mais frustrante do que ficar com a gôndola vazia, sem atender às demandas 
do consumidor e tendo as vendas prejudicadas. Identificar com precisão a origem da falta de produtos 
é essencial, a fim de que os esforços para solucionar o problema sejam bem direcionados. 
Os sistemas integrados de gestão permitem extrair os relatórios de estoque e venda, e, a partir deles, 
medir a ruptura em gôndola. E isso é possível medindo a ruptura, o giro do produto, do histórico de 
vendas e da demanda diária e sazonal, além da contagem no ponto de venda, obedecendo à divisão 
de setores e categorias.
 Veja a seguir alguns indicadores de índice de ruptura sobre os itens que devem entrar na medição:
Quadro 8 – Cálculos de indicadores de índice de ruptura
Produto Cálculo de ruptura
Itens sazonais
Entram no cálculo. Fazem parte do sortimento, mas 
podem não estar presentes o ano todo, não devendo 
impactar o índice geral de rupturas nos períodos em 
que não são vendidos. Exemplo: itens natalinos, ovos 
de páscoa etc.
Itens que estão saindo 
de linha ou foram 
descontinuados
Não entram no cálculo, porque, em geral, ainda 
há um saldo de estoque durante certo tempo. Há 
vendas, mas não reposição
Importados eventuais Não entram no cálculo. Exemplo: itens comprados por oportunidade (sem regularidade)
Itens com compras 
temporariamente 
suspensas e importados 
de venda contínua
Entram no cálculo. Exemplo: renegociação comercial
Lançamentos e novos 
itens cadastrados Entram no cálculo a partir da primeira venda em loja
 Observação 
O índice de ruptura é um indicador que mostra a falta de um produto em 
relação ao total de itens da loja. Por meio desse índice, é possível conhecer 
os produtos mais consumidos e garantir a cobertura de estoque da loja.
82
Unidade II
O problema da falta de produtos nas lojas para atender à promoção “Pode ser uma 
Pepsi em dobro”, no último final de semana, levou o Procon-SP a notificar a Pepsico do 
Brasil. O órgão de defesa do consumidor solicita à empresa esclarecimentos sobre a ação, 
que prometia um refrigerante de graça na compra de uma unidade de Pepsi. De acordo 
com nota divulgada pelo Procon-SP, a companhia precisará informar qual a quantidade de 
produtos distribuídos e como pretende atender os consumidores que não conseguiram fazer 
a compra nos termos da promoção. A Pepsico pode ser multada em até R$ 6,33 milhões. 
O valor desse tipo de multa depende do porte da companhia e da comprovação se ela agiu 
de maneira irregular. Segundo a Pepsico, nos dias 10 e 11 de setembro, período em 
que vigorou a promoção, foi distribuído o equivalente a mais de um mês de vendas 
de refrigerante.
Fonte: Madureira (2011). 
Exemplo de aplicação
O excerto anterior é um exemplo da possibilidade de ruptura. Você pode encontrar outros exemplos?
4.5 Estratégias básicas do ECR
O ECR definiu uma estratégia básica conhecida como reposição contínua. Assim, propõe a 
alteração da cadeia de logística de abastecimento levando-a partir de um sistema de empurrar 
(a produção em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo produto) para um 
sistema de puxar (a demanda gerada pelo cliente é que dá o início da produção), a fim de atender 
à demanda do consumidor final. Seu objetivo é minimizar o tempo, os inventários e os custos ao 
longo da cadeia de abastecimento.
O modelo de reposição contínua integra os ciclos de reposição diferentes em um programa, colocando 
o consumidor como o primeiro agente da cadeia. A integração da cadeia de abastecimento requer o uso 
intensivo do sistema de código EAN/UPC, desenvolvido especificamente para leitura no ponto de venda, 
devido à agilidade propiciada na captura da informação.
 O código de barras do produto e a embalagem tornam-se um elemento fundamental de identificação 
em toda a cadeia, pois esse padrão auxilia na identificação de itens comerciais por meio do uso de 
estrutura numérica do código (figura a seguir). O EANCOM® padrão para o intercâmbio eletrônico 
de documentos permite que o fluxo de informações seja sem documentos em papel.
83
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Figura 22 
Disponível em: https://bit.ly/36Q9Opd. Acesso em: 21 jul. 2021.
Figura 23 – Uma evolução do código de barras e que ainda há muito 
 por explorar tanto na logística quanto na comunicação é o QR code
Disponível em: https://bit.ly/3BoacJz. Acesso em: 21 jul. 2021.
Há quatro estratégias básicas do ECR:
• Reabastecimento eficiente: o modelo de reabastecimento eficiente visa apenas fornecer o 
produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e tão eficientemente quanto possível. Ou seja, 
gera um fluxo de informações únicas, exatas e na hora em toda a cadeia de abastecimento. Isso 
permite uma redução: da falta de produtos para vendas; de inventário na cadeia de abastecimento; 
de custos de obsolescência; dos custos de gestão, armazenamento, manuseio e transporte por 
encurtamento da cadeia de abastecimento.
• Sortimento eficiente: o varejista deve ter a variedade de produtos para satisfazer às necessidades 
doconsumidor. Isso é importante para o uso eficiente do local e da gôndola, oferecendo aos 
consumidores produtos que realmente exigem, permitindo o aumento das receitas e margens por 
metro quadrado, bem como a disponibilidade do produto para o consumidor final.
• Promoção/preço eficiente: essa estratégia define procedimentos para as promoções atingirem 
os resultados esperados. As ações de cada categoria são projetadas e adaptadas para cada local 
de vendas, obtendo maior lucratividade. Desse modo, traz as seguintes vantagens: aumento de 
84
Unidade II
vendas por segmento de mercado, forma e tempo da promoção; redução dos custos de produção, 
armazenamento e distribuição por sazonalidade; e redução dos custos de gerenciamento e 
controle das promoções.
• Lançamentos eficientes: tem como estratégia otimizar os investimentos em desenvolvimento e 
lançamento de novos produtos que melhor atendam às necessidades dos consumidores, reduzindo 
a quantidade de lançamentos falhos ao mercado. 
Para esses objetivos de negócio, a implementação da gestão por categoria de produtos é essencial 
para alcançar o sucesso. Envolve a seleção ou escolha de categorias de produtos, que são gerenciados 
como unidades estratégicas de negócios. Isso inclui marketing, armazenamento, abastecimento, 
determinação do preço, variedade e introdução de novos produtos, para que se maximize o potencial 
de cada categoria. Por sua vez, essas ações exigem o uso de dados de ponto de venda para desenvolver 
planos estratégicos, espaços para rastreamento de produtos e medição do desempenho da categoria.
O sistema permite às empresas se concentrarem em categorias que oferecem o melhor retorno para 
aumentar suas vendas por metro quadrado, que é uma das formas de se gerir e medir o desempenho 
do negócio. Esse é um dos modos de se efetuar o comparativo de resultados, pois ele permite avaliar 
a produtividade da loja, seu desempenho comparativo interno e externo, detalhando os espaços e as 
categorias dos produtos.
4.5.1 Áreas de foco
Com o objetivo de integrar os processos logísticos e comerciais ao longo de toda a cadeia de 
abastecimento, em vez da influência individual das partes, pode-se obter benefícios significativos 
quanto à diminuição dos custos operacionais e administrativos, à redução dos níveis e dos custos de 
manutenção dos estoques, à otimização da produção, ao incremento em vendas e às melhorias na 
relação indústria/varejo/atacado.
De acordo com Lambert e Stock (2000), há cinco princípios básicos que guiam o ECR:
• manutenção de foco constante em prover maior valor ao consumidor, por exemplo, ter melhor 
qualidade e sortimento;
• comprometimento dos líderes de negócios na mudança do paradigma de ganha/perde nas relações 
comerciais para o de parcerias de negócios mutuamente lucrativas, de ganha/ganha;
• informações precisas e no tempo certo para dar apoio às tomadas de decisões;
• os produtos devem fluir com a maximização dos processos de valor agregado, desde o fim da 
produção até o consumidor, assegurando que o produto certo esteja disponível na hora certa;
• criação de métricas de desempenho de uso comum que focam a efetividade e os benefícios de 
todo o sistema.
85
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Para alcançar esses princípios, é necessário centrar-se na tecnologia da informação: hardware 
(scanners, pontos de vendas, computadores) e software (padrões de identificação de produtos, código 
de barras e troca de documentos e intercâmbio de informações por troca eletrônica de dados, ou EDI – 
electronic data interchange).
4.5.2 Abastecimento eficiente 
À medida que as atividades de compras adquirem um papel mais relevante dentro das organizações, 
a estratégia das atividades de compras também evolui para atender à necessidade de alcançar uma 
economia constante nas aquisições. 
No varejo e no atacado, a estratégia de compras é considerada uma estratégia competitiva, pois 
seus profissionais estão em contato permanente com o mercado fornecedor. Assim, o departamento de 
compras é um dos maiores responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma empresa do setor varejista, 
pois é essa área que mantém contato com o mercado fornecedor, discutindo as estratégias de vendas.
Para vender bem, é necessário comprar bem, e isso significa adquirir produtos a um preço competitivo, 
na quantidade desejada para um período determinado para venda do produto e, consequentemente, 
influenciar positivamente nas vendas da empresa.
Exemplo de aplicação
Para auxiliar em seu entendimento, a seguir temos um exemplo de uma empresa para a implantação 
do gerenciamento por categorias: 
Categoria: laticínios.
Subcategoria: leite.
Motivo da definição da categoria: reclamações recorrentes dos clientes.
Segmentos da categoria: integral, desnatado, semidesnatado, zero lactose, padronizado, fortificados 
(leites que podem ser ricos por acréscimo de zinco, ferro e vitaminas D, A, C e E, complexo B, B5, B6, B12, 
e ácido fólico), de soja.
Objetivo: ampliar as vendas da categoria como um todo e popularizar a subcategoria de leites 
fortificados (margens mais altas).
Estratégia: o mix de produtos deve ser reavaliado (sortimento) e os produtos organizados com o 
objetivo de fazer o cliente percorrer toda a gôndola (exposição). A principal alteração deve ser abandonar 
o agrupamento de marcas na vertical. Elas passarão a ser expostas na horizontal, com as subcategorias 
dispostas verticalmente na gôndola. Também é preciso investir na troca de expositores, para garantir 
maior visibilidade aos produtos.
86
Unidade II
Pelas categorias de vendas no varejo, deve-se analisar as categorias e subcategorias dos produtos. 
Pelas subcategorias de produtos, é possível trabalhar os SKUs, que são os produtos em suas variáveis de 
embalagens, sabores etc. Por exemplo, um estoque que mantém 100 caixas de leite gordo e 50 caixas 
de leite magro; logo, estoca dois SKUs.
Veja se você pode criar, por exemplo, as seguintes categorias: papéis; cadernos e agendas. Dentro 
de cada categoria, tente limitar-se a dois subníveis – e não mais do que isso. Por exemplo, dentro de 
“cadernos e agendas”, você pode ter as subcategorias “cadernos” e “agendas”. Dentro de agendas, então, 
teremos “agendas diárias”, “agendas semanais”, “agendas escolares” e assim por diante.
4.6 Desafios da gestão por categoria de produtos 
Aqui se destacam alguns problemas comuns na implementação da administração por categorias 
de produtos.
Falhas de comunicação
Uma grande dificuldade para implementar a gestão por categorias de produtos são as falhas de 
comunicação. É importante sempre informar os colaboradores da organização dos planos e benefícios 
envolvidos. A comunicação adequada incentiva o empenho e o comprometimento de toda a equipe e, 
ainda, combate o medo da mudança. 
Falta de patrocínio da alta administração
Esse é um problema clássico. Sabe-se que a falta de apoio da alta administração influencia de forma 
direta o comprometimento, a união e a cooperação dos colaboradores de diferentes áreas envolvidas 
nas iniciativas de administração por categorias de produtos. Quando o nível estratégico da organização 
não demonstra de forma explícita apoio aos projetos de administração por categorias de produtos, os 
demais níveis organizacionais resistem em destinar esforços e tempo para contribuírem. Essa resistência 
tem diversas origens, desde falta de conhecimento sobre o assunto, questões políticas e medo da 
mudança, por não acreditarem no retorno do investimento ou não se sentirem beneficiados. A solução 
mais usual é o agendamento de reuniões estratégicas para traçar planos, demonstrando os benefícios da 
administração por categorias de produtos e seu impacto no crescimento e no lucro do negócio. 
Deixar de gerenciar o desempenho dos processos
Muitas organizações ainda desconhecem ou não possuem um bom controle sobre o funcionamento 
de seus processos. O resultado disso é a criação de indicadores de desempenho que refletem resultados 
pontuais de departamentos, definidospor uma gestão funcional focada em uma visão vertical. Assim, 
as medidas e a avaliação do desempenho ficam centradas no desempenho das áreas e dos indivíduos, 
quando deveriam focar os resultados do processo. A medição é utilizada para controlar o desempenho 
financeiro e de áreas funcionais, porém a medição centrada em processos requer um foco abrangente 
da organização, com indicadores atrelados à estratégia e que reflitam os resultados dos processos.
87
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Falta de visão do processo ponta a ponta
Tem relação com a limitada visão sobre os processos interfuncionais da empresa. Um dos principais 
fatores é quando os participantes tendem a ver seus processos de forma departamental, cuja análise foca 
problemas pontuais, gerando problemas de integração das áreas, como: a cultura de encontrar culpados, 
responsabilidades mal definidas, indicadores, objetivos e metas voltados ao departamento, dificuldade 
de visualizar o cliente, entre outros. Esse problema pode ser solucionado por meio de capacitação e 
formação de especialistas, definindo objetivos e metas para os processos, focando no cliente etc.
Falta de medições financeiras
A falta de controle e mensuração dos ganhos financeiros tem sido outro fator complicador para o 
comprometimento da organização em administração por categorias de produtos. A identificação dessas 
informações é importantíssima, pois esses ganhos financeiros justificam o investimento e conquistam o 
apoio da alta administração.
Existe uma série de dificuldades para a maior disseminação do ECR, tais como: resistência por parte 
das empresas em trocar informações, o relacionamento existente é focado nos interesses individuais 
e a maior satisfação do consumidor é vista como uma consequência da eficiência das operações de 
negócio, e não tida como um objetivo primordial dos esforços despendidos. É necessário que as empresas 
reavaliem suas metas com a implementação do ECR e o papel de cada parceiro nas ações conjuntas 
entre empresas.
Essas são algumas dificuldades para implementar a administração por categorias de produtos, mas 
existem muitas outras, que precisam ser observadas e mitigadas, como: falta de priorização na melhoria; 
falta de alinhamento dos processos à estratégia competitiva da organização; falta de definição dos 
responsáveis pelos processos; falha na definição de gestor da alta gerência; falta de recursos direcionados 
ao projeto; falhas na identificação de pessoas-chave para participar das discussões; falta de incorporação 
das práticas de gestão de processo na rotina de trabalho de todos. 
Para entender outros problemas na administração por categorias, recomenda-se estudar algumas 
matrizes de análise de produtos que podem auxiliá-lo na categorização de produto. Essas matrizes 
podem ser usadas pelos fabricantes dos produtos e pela gestão do varejo para a tomada de decisão de 
manutenção de produtos para oferta no varejo, bem como para sua ampliação ou retirada.
88
Unidade II
 Resumo
Atualmente, é imprescindível que profissionais de diversos segmentos 
de negócios tenham conhecimentos básicos sobre planejamento, execução 
e controle das operações logísticas devido à importância e abrangência da 
logística empresarial. 
A logística tem papel essencial na cadeia do varejo e na expansão da 
parcela de mercado de bens e serviços oferecidos. Para que todas as etapas 
do processo sejam cumpridas e se obtenha um resultado eficaz, é importante 
observar os processos-chave, como movimentação de materiais, qualidade 
e agilidade das informações, tempo de produção, tempo de entrega e custo.
O supply chain management (SCM) permite às empresas alcançar 
melhores padrões de competitividade. O sistema inclui processos logísticos 
que abrangem desde a entrada de pedidos de clientes até a entrega 
do produto no seu destino, envolvendo-se aí o relacionamento entre 
documentos, matérias-primas, equipamentos, informações, insumos, 
pessoas, meios de transporte, organizações etc. Esse tipo de processo 
reduz o tempo, proporciona o compartilhamento de previsões de vendas, 
a diminuição de custos, agiliza as entregas, otimiza a produtividade e 
visualiza melhor o processo da eficiência da cadeia logística. 
Os temas apresentados em gerenciamento por categoria de produtos 
mostram que investir em tecnologia e logística significa aplicar em dois 
dos principais pilares estruturais necessários para o alcance desse nível 
de excelência na experiência de compra, da consequente fidelização do 
cliente e do aumento das vendas. Pode-se dizer que o ECR é uma estratégia 
de gestão que envolve diversos conceitos de eficiência de negócios no 
que tange à redução de custos e estoques e ao ganho de eficiência nas 
operações no canal de distribuição. 
No entanto, embora a teoria do ECR enfatize o consumidor como 
sendo o elemento fundamental dos esforços das empresas, percebe-se 
que, na prática, um dos maiores benefícios obtidos com a introdução do 
ECR foi o ganho em eficiência na reposição de produtos, o que possibilitou 
reduzir, principalmente, estoques e custos operacionais. Aos poucos, as 
empresas estão se conscientizando da necessidade de ganhar eficiência e 
competitividade, e o ECR é uma estratégia de gestão focada nesses ganhos.
89
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2015) Leia o texto a seguir.
As decisões de localização de instalação exercem um impacto de longo prazo sobre o desempenho 
das cadeias de suprimentos. À medida que as organizações crescem, é necessário revisar as decisões do 
projeto da rede. Nesse sentido, um grande desafio que as organizações enfrentam está relacionado à 
inovação nas cadeias de suprimentos.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010 (com adaptações).
Considerando esse contexto, avalie as afirmativas a seguir e a relação proposta entre elas.
I – Externalidades positivas levam os concorrentes a se localizarem próximos uns aos outros.
Porque
II – São consideradas externalidades positivas casos em que a vizinhança de múltiplas empresas 
produz benefício a todas elas.
A respeito dessas afirmativas, avalie a alternativa correta.
A) As afirmativas I e II são proposições verdadeiras, e a II justifica a I.
B) As afirmativas I e II são proposições verdadeiras, e a II não é justifica a I.
C) A afirmativa I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
D) A afirmativa I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
E) As afirmativas I e II são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: as externalidades positivas levam os concorrentes a terem localizações próximas entre 
si, pois, assim, eles conseguem obter benefícios comuns.
90
Unidade II
II – Afirmativa correta.
Justificativa: os benefícios compartilhados pelos concorrentes causam sua aproximação.
Análise da questão
As duas afirmativas são corretas e a segunda é uma justificativa da primeira. Vale destacar que, 
como acentuado, quando as empresas concorrentes apresentam localizações próximas, elas o fazem 
para poder usufruir de benefícios comuns. Um exemplo é a isenção de impostos oferecida por algumas 
regiões para a implantação de alguns tipos de indústria.
Questão 2. (Enade 2012, adaptada) Os sistemas de tecnologia de informação (TI) são imprescindíveis 
em todo o estágio da cadeia de suprimento, pois permitem que as empresas reúnam e analisem 
informações. Os sistemas de TI podem ser segmentados de acordo com os estágios da cadeia de 
suprimento nos quais se concentram e com a fase de decisões da cadeia de suprimento para as quais 
serão utilizados. Essas duas segmentações podem ser usadas para criar uma matriz em que qualquer 
sistema de TI utilizado na cadeia de suprimento possa ser mapeado.
Estratégia
Planejamento
Operação
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Figura 24 
CHOPRA, S.; MEINDL, P.Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento 
e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003. p. 345-346 (com adaptações).
Considerando essas informações, conclui-se que a matriz indica que:
I – O eixo horizontal define o escopo de um sistema de TI.
II – Existem sistemas de TI distribuídos pela cadeia de suprimento inteira.
III – As decisões estratégicas, no nível vertical, tratam da operacionalização de processos.
IV – O eixo vertical define a fase de decisão da cadeia de suprimento para a qual é utilizado um 
sistema de TI.
91
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e III.
B) I e II.
C) II, III, IV.
D) III e IV.
E) I, II e IV.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta. 
Justificativa: o eixo horizontal mostra os estágios existentes em uma cadeia de suprimentos típica.
II – Afirmativa correta. 
Justificativa: os estágios de uma cadeia de suprimentos devem ser permeados pela tecnologia 
de informação.
III – Afirmativa incorreta. 
Justificativa: a operacionalização do processo é uma das fases de decisão de uma cadeia de 
suprimentos.
IV – Afirmativa correta. 
Justificativa: o eixo vertical apresenta as três fases de decisão de uma cadeia de suprimentos: projeto 
da cadeia de suprimentos, planejamento da cadeia de suprimentos e operação da cadeia de suprimentos. 
92
Unidade III
Unidade III
5 MARKETING DE VAREJO
O marketing tem o papel de planejar e executar estratégias para que o processo de troca de dinheiro 
por bens ou serviços beneficie quem o procura e também satisfaça a necessidade ou desejo de alcançar 
metas da organização que o oferta.
Agora, mais do que nunca, devemos estar atentos às tendências de mercado, já que elas indicam 
o que provavelmente irá acontecer, a curto, médio ou longo prazo. À medida que analisamos o 
desenvolvimento do mercado, vamos constatando se aquilo que foi indicado como tendência está 
efetivamente ocorrendo e, dessa forma, poderemos estabelecer estratégias para a nossa empresa de 
modo adequado. 
O marketing vem sofrendo ajustes em sua área de atuação. Trata-se de adaptações derivadas das 
mudanças ocorridas no mercado e nos cenários mundiais, as quais trazem uma nova interpretação e 
adaptação dos princípios mercadológicos.
Desse modo, já no novo século, várias mudanças foram previstas para acontecer e outras muitas 
virão com o passar dos anos.
5.1 Definição de marketing
Segundo a American Marketing Association (Associação Americana de Marketing), a definição 
de marketing, aprovada em julho de 2013, é a seguinte: “o marketing é a atividade, o conjunto de 
instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que têm valor para clientes, 
parceiros e sociedade em geral” (AMA, 2017, tradução nossa).
Segundo Kotler e Keller (2018), o marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades 
humanas e sociais, sendo definido, de uma maneira simplista pelos autores, como uma forma de suprir 
necessidades lucrativamente.
Após destacarmos várias definições de marketing, vamos entender agora o composto de marketing.
O composto de marketing foi formulado por E. Jerome McCarthy (1978), autor norte-americano 
criador dos 4 Ps: produto, preço, praça e promoção, que compõem o composto de marketing ou ainda 
como mix de marketing. O conceito foi depois bem divulgado por Philip Kotler.
Kotler e Armstrong (2015, p. 32) definem: “o mix de marketing é o conjunto de táticas da empresa 
para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo”.
93
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
5.2 Mercado
Para satisfazer suas necessidades, o cliente deve se dirigir ao mercado, que é o ambiente social ou 
virtual propício às condições para a troca de bens e serviços. 
Conforme Kotler e Keller (2018, p. 101), 
 
um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham 
de uma necessidade ou desejo específicos, dispostos e habilitados para fazer 
uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo. Assim, o tamanho do 
mercado depende do número de pessoas que mostram a necessidade ou 
desejo, que têm recursos que interessam a outros e estão dispostos e em 
condição de oferecer esses recursos em troca do que desejam.
Figura 25 – O que é o mercado, afinal? Para as empresas, o mercado é 
 um conjunto de pessoas com características semelhantes e dispostas a consumir
Disponível em: https://bit.ly/3xY1cIS. Acesso em: 21 jul. 2021.
Contudo, não basta haver o interesse por parte dos consumidores. É importante que haja também 
renda acrescida ao acesso à oferta. Assim, temos as seguintes definições de mercado:
• Mercado total: “um mercado é o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma 
oferta ao mercado” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 140). São todos os compradores reais e potenciais 
de um produto.
• Mercado potencial: “é o conjunto de consumidores que demonstram um nível de interesse 
suficiente para uma oferta ao mercado. [...] Consumidores potenciais devem possuir renda suficiente 
e devem ter acesso à oferta” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 141). São os consumidores que manifestam 
nível de interesse suficiente por uma oferta definida.
• Mercado disponível: “o mercado disponível é o conjunto de consumidores que possuem renda, 
interesse e acesso a uma determinada oferta” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 141).
94
Unidade III
• Mercado disponível qualificado: consumidores que têm interesse, renda, acesso e qualificação 
para determinada oferta.
• Mercado atendido (alvo): é parte do mercado disponível qualificado que a empresa pretende 
atingir. “O mercado-alvo (também chamado de mercado servido) é a parte do mercado disponível 
qualificado – o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse, acesso e qualificações 
para a oferta ao mercado” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 141).
• Mercado penetrado: “o mercado penetrado é o conjunto de consumidores que estão comprando 
o produto da empresa” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 141).
Entendido o que foi visto em mercado, como ele é direcionado aos consumidores, é necessário 
verificar o processo de compra. Na visão de Kotler e Keller (2018), o processo de compra ou aquisição de 
produtos e serviços tem cinco estágios:
• Provocação da necessidade: ocorre quando a pessoa começa a sentir uma necessidade para 
satisfazer suas necessidades.
• Reunião de informações: os consumidores variam entre captar e recuperar os dados e 
informações, indo daqueles que vão direto à decisão (compra por impulso) até outros que passam 
meses coletando-as antes de tomar decisão.
• Avaliação da decisão: por meio do processo de coleta de informações, o consumidor forma um 
quadro das escolhas disponíveis, iniciando um processo de afunilamento de escolha, que o levará 
a buscar informações ou até mesmo a outro produto concorrente ou similar.
• Execução da decisão: o estágio de avaliação leva o consumidor a formar um conjunto de 
preferências entre os produtos alternativos do conjunto de escolha; após avaliar as opções 
encontradas na busca, o consumidor deve selecionar apenas uma delas.
• Avaliação pós-decisão: após decidir onde comprar, o consumidor poderá experimentar algum 
nível de satisfação ou insatisfação que influenciará seu comportamento. Cabe à empresa ajudá-lo 
a sentir-se bem com a escolha.
Reconhecimento 
do problema
Quais são as 
alternativas
Avaliação das 
alternativas
Processo 
de compra
Resultado da 
compra
Qual a necessidade 
a ser suprida
Fontes de 
informação
Critérios de 
comparação
Escolha entre as 
alternativas
Avaliação da 
compra
Figura 26 
A administração da cadeia de suprimentos foi bastante beneficiada pelo avanço da tecnologia e de 
programas específicos que gerenciam todas as fases dos processos.
95
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
5.3 Os 4 Ps de marketing
Trata-se de ferramentas utilizadas pelos administradores de marketing para satisfazer as necessidades 
e desejos dos clientes, bem como auxiliar a empresa a alcançar os seus objetivos estabelecidos (KOTLER; 
KELLER,2018).
Observe a seguir a descrição de Kotler e Keller (2018) sobre os 4 Ps. 
Produto
O produto pode ser definido como tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer 
uma necessidade ou um desejo, ou seja, bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, 
propriedades, organizações, informações e ideias. O produto serve para a empresa entender e definir 
quais os atributos e as características do que é oferecido. Essa área engloba uma série de atividades: 
produtos de diferentes tipos de design, características, diferenciais em relação à concorrência, marca, 
especificações, política de garantia e embalagem.
Promoção
O marketing moderno é muito mais do que apenas criar bons produtos e disponibilizá-los ao 
mercado consumidor, é indispensável nesse processo a comunicação com os clientes. Conforme Kotler 
e Keller (2018), as principais ferramentas do composto promocional são: propaganda, promoção de 
vendas, venda pessoal e relações públicas. Tem o sentido de promover a marca e soluções, fazer com que 
a mensagem da marca chegue aos ouvidos do consumidor. Essa área se encarrega de atividades como 
propaganda, publicidade, relações públicas, trade marketing e promoções.
Preço 
O preço é o único elemento do composto de marketing que produz receita, os demais produzem 
custo. Por meio da determinação do preço, uma empresa pode buscar objetivos que definam estratégias 
de sobrevivência, maximização do lucro atual, maximização da participação de mercado ou liderança de 
qualidade de produto. Os itens restantes que tangem o composto preço para os quais estão previstos 
descontos, concessões, condições e prazos de pagamento são igualmente importantes, mas devem levar 
em consideração o momento e a circunstância da venda, baseados também em uma realidade de mercado 
imposta pela concorrência, com o intuito de igualar-se ou criar diferencial competitivo. O preço é, na 
verdade, o valor que será cobrado pela solução que a empresa oferece. Essa área engloba as atividades de 
financiamentos, condições de pagamento, prazo médio, número de prestações, descontos e crediário.
Ponto de vendas (praça)
A distribuição pode referir-se ao canal de marketing, que corresponde a um sistema de organização 
pelo qual o produto, os recursos ou as informações passam de produtores a consumidores, ou pode estar 
relacionada à distribuição física, que é a movimentação de produtos ou serviços, com local, quantidade e 
prazos determinados e que, se feita corretamente, prioriza a manutenção e otimização de custos. O ponto 
de vendas ou praça pode ser entendido como a combinação de agentes por meio dos quais o produto 
96
Unidade III
flui, desde o vendedor inicial (geralmente o fabricante) até o consumidor final. Uma empresa pode, 
dependendo da logística planejada, utilizar-se do atacadista, do distribuidor, do varejista, do correio, de 
loja própria, de loja virtual, de e-commerce ou de qualquer outro canal para distribuir seus produtos na 
praça. Esse composto é responsável, especificamente, por como o cliente chega até a empresa, aos seus 
produtos e serviços, ou ainda, onde seus produtos são colocados no mercado. Também fazem parte as 
atividades dos pontos de venda, lojas, canais de distribuição, logística, armazenamento e distribuição.
5.4 Os 6 Ps de marketing
Para os 6 Ps de marketing, além dos quatro iniciais, agregaram-se mais:
• Pesquisa: pesquisa de mercado, responsável pelos levantamentos indispensáveis para toda 
e qualquer análise de ação diante de uma marca, um produto ou serviço a ser trabalhado. 
A necessidade de obter o maior número de dados a respeito do mercado de atuação vai ao encontro 
das definições básicas de primeira necessidade, pois enxergar o mercado de forma analítica traz 
inúmeras observações e oportunidades em relação ao que se almeja.
• Público-alvo: deve-se ao fato de que qualquer produto ou serviço é destinado a públicos 
distintos, mesmo que muitas vezes agregue um grande número de classes socioeconômicas, faixas 
etárias e sexo. A definição do target é importante para nortear as ações de marketing dentro de 
um contexto, isso porque há necessidade de trabalhar nichos de mercado, o que só poderá ser 
identificado a partir de uma definição clara de qual tipo de consumidor será atingido. 
 Saiba mais
Leia a obra indicada a seguir:
GARCIA, J. L. (org.). Marketing de serviços e de varejo. São Paulo: 
Pearson, 2015. 
5.5 Os 7 Ps de marketing de serviços
Para Kotler e Keller (2018), as empresas de serviços podem diferenciar a prestação de serviços de 
três maneiras: por meio de funcionários, ambiente físico e processo. Essas três características se referem 
aos chamados 3 Ps de marketing de serviços, definidos inicialmente por Booms e Bitner (apud KOTLER; 
KELLER, 2018), que se somaram aos 4 Ps:
• Pessoas: o nível de desenvolvimento das pessoas que prestam o serviço como fator fundamental 
de diferenciação, o que deve ser alcançado por meio de treinamento e motivação. 
• Prova/ponto físico: relacionado ao estilo ou modo de tratamento destinado aos clientes em sua 
experiência de compra, à aparência do local e das pessoas, à velocidade do atendimento ou da 
prestação do serviço, bem como à limpeza das instalações. 
97
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
• Processo: relacionado ao método utilizado para a prestação do serviço padronizado ou 
customizado, por meio de self-service ou atendimento direto.
5.6 Os 8 Ps de marketing de serviços
O marketing de serviços é trabalhado de forma distinta do marketing de bens, isso porque os serviços 
não podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados (KOTLER; KELLER, 2018). Por ter essas 
características diferenciadas, o mix de serviços recebe, além dos 4 Ps propostos no marketing de bens, 
outros quatro elementos táticos: pessoas, processos, perfil e produtividade. 
A teoria é a mesma utilizada para o marketing utilizado por empresas que comercializam produtos. 
Porém, os serviços caracterizam um mercado mais dinâmico e, por isso, alguns pontos do composto de 
marketing precisam ser avaliados de acordo com sua ótica. Observe o exposto a seguir:
• Produto: produtos e serviços têm a mesma finalidade, isto é, satisfazem um desejo ou necessidade 
dos consumidores, gerando satisfação e valor. No caso da prestação dos serviços, o produto é 
considerado um componente intangível.
• Preço: são grandes as diferenças de percepção de preço entre produtos e serviços. Em primeiro 
lugar, em serviços, existe uma incidência maior de custos fixos do que de custos variáveis. Depois, 
a grande diferença está no que chamamos de poder de comparação, em que um produto pode ser 
facilmente comparado a outro, já um serviço precisa ser analisado com mais detalhes.
• Praça: a distribuição de serviços requer a disponibilidade no momento em que o cliente precisar, 
visto que os serviços não são estocáveis, por isso exigem um planejamento mais apurado. 
• Promoção: as comunicações em serviços costumam ser pessoais e interativas, com alto predomínio 
da indicação e da venda pessoal. Mesmo nos casos de comunicação de massa, tem-se uma forte 
presença de pessoas e é por isso que se diz que a comunicação tem o papel de tangibilizar os serviços.
• Pessoas: quando falamos em pessoas, estamos nos referindo a todos os envolvidos, direta ou 
indiretamente, na prestação do serviço em si. No caso dos serviços, diferentemente dos produtos, 
a mão de obra é a matéria-prima para a produção dos serviços, portanto, a preocupação com as 
pessoas envolvidas é vital. Assim, o gestor precisa pensar em treinar e capacitar seus funcionários, 
criando neles a ideia de que os clientes precisam ser bem tratados, sendo o foco do atendimento. 
• Processos: processos representam todos os fluxos de trabalho, procedimentos e metodologias 
utilizados na prestação de um serviço. O gestor precisa entender os seus processos e otimizá-los 
para garantir o sucesso da prestação do serviço e, consequentemente, a fidelização do cliente.
• Produtividade e qualidade:não é segredo que produtividade e qualidade são fatores-chave 
de sucesso em qualquer empresa. Por isso, é necessário ter atenção especial a esses aspectos no 
marketing de serviços. É preciso assegurar a produtividade dos colaboradores e manter a qualidade 
na prestação do serviço, desde seu planejamento até o momento da entrega ao cliente.
98
Unidade III
• Perfil – evidência física (physical evidence): quando falamos em perfil, estamos falando no 
local onde o serviço é prestado. Falamos sobre as evidências físicas da prestação de serviço, como: 
layout do escritório, atendimento, cartão de visitas, equipamentos, instalações etc. É preciso 
pensar em onde e como os serviços são prestados e como isso pode ser maximizado para que a 
experiência de consumo do cliente possa ser a melhor possível.
5.7 Os 6 Ps do marketing de varejo
O chamado composto de marketing varejista (em inglês, retail marketing mix), é o conceito básico 
de marketing de varejo.
Essas variáveis são conhecidas como os 6 Ps do varejo, originada de seus nomes em inglês (product, 
price, place, presentation, promotion, people). Assim, vamos conhecer cada um deles. 
Esses 6 Ps constituem-se nas variáveis mais importantes que um varejista deve pensar para se 
diferenciar e posicionar o seu negócio no mercado. Na mente de seus consumidores, ocorre uma 
comparação entre diferentes lojas baseada nessas variáveis, obviamente que de uma maneira tênue e 
até inconsciente. O consumidor faz a comparação para a sua decisão de compra, e é nessa decisão que 
o empresário varejista deseja influir, visando gerar clientes para o seu negócio.
Vamos conhecê-los, conforme nos apresenta Parente (2000, p. 124).
Variedade - amplitude e profundidade
Qualidade de produtos, exclusividade de estilo e design
Produtos - Product
Proximidade e facilidade de acesso
Complementaridade com outras lojas
Ponto e localização - Place
Layout, departamentalização e planograma
Decoração e atmosfera
Comunicação visual e sinalização
Conforto
Apresentação - Presentation
Preço dos produtos
Benefícios e custos do produto
Prazo e formas de pagamento
Preço - Price
Propaganda
Promoções no ponto de venda
Programas de fidelização
Promoção - Promotion
Rapidez, interesse e cortesia no atendimento
Qualificação técnica no atendimento
Serviços oferecidos
Pessoal - People
Figura 27
Na sequência, vamos conhecer cada um desses elementos do composto do varejo.
99
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
5.8 O composto de marketing no varejo – produto
O produto para o varejo envolve toda a linha que o estabelecimento possa oferecer, o que dá, de 
certo modo, o caráter da loja (por exemplo: “esta é uma loja com produtos finos ou populares?”). 
Sortimento
É um conceito utilizado para determinar qualquer tipo de produto que seja comercializado em uma 
loja e pode ser dividido em categorias, que nada mais são do que um agrupamento de itens relacionados 
(por exemplo: xampu e condicionadores).
“O sortimento de produtos de um varejista deve estar de acordo com as expectativas de compra 
do mercado-alvo. O varejista precisa decidir sobre a amplitude e a profundidade do sortimento de 
produtos” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 546). 
Segundo Kotler e Keller (2018, p. 374), “as decisões de composto de produtos têm quatro dimensões: 
amplitude, extensão, profundidade e consistência”.
A amplitude do composto de produtos refere-se ao número de linhas de produtos da empresa. Por 
exemplo, em 2017, a Itambé comercializava no Brasil 13 linhas: bebida láctea fermentada, coalhadas, 
composto lácteo, creme de leite, doce de leite, iogurtes, leites, leite condensado, leite em pó, leite 
fermentado, manteiga, petit suisse e requeijão. 
A extensão de linha engloba o número de itens de produto em cada linha. Por exemplo, em 2017, a 
linha de leites da Itambé possuía sete itens de produto: leite Itambé integral, semidesnatado, desnatado, 
fortificado, light, com zero lactose e com vitaminas.
A profundidade envolve o número de versões de produtos. Por exemplo, uma bolacha, com quatro 
tamanhos de embalagem (50 gramas, 100 gramas, 200 gramas e 400 gramas) e quatro sabores (baunilha, 
morango, chocolate e limão), terá profundidade de 16 (4 tamanhos x 4 sabores).
Por sua vez, a consistência do composto de produtos refere-se ao nível de semelhança entre as 
linhas e os produtos quanto à matéria-prima, ao processo de produção, aos canais de distribuição, ao 
padrão de qualidade e à imagem de marca.
Fique atento às percepções e à experiência vivida pelo cliente dentro de seu estabelecimento. 
O cuidado com a limpeza, a organização e o conforto do ponto de venda é compensado com um maior 
volume de vendas, pois, quanto mais tempo o cliente fica dentro da loja, mais ele compra.
Grandes lojas de departamento ainda atraem muitos consumidores por oferecerem uma combinação 
forte entre essas duas decisões, pois apresentam grande amplitude com inúmeras seções de loja, e com 
grande profundidade, com muitos itens de produtos e opções de compra em cada seção. 
100
Unidade III
Ampliando o conceito de produto, devemos também pensar nos serviços adicionais que possam 
ser acrescentados e oferecidos, como uma entrega a domicílio, ou uma venda expressa, um serviço de 
empacotamento e assim por diante.
Para Kotler e Keller (2018), quando se vai fazer um planejamento da oferta de um produto ao 
mercado, devem ser analisados cinco níveis de produtos. Cada nível agrega mais valor para o cliente, e 
a junção dos cinco constitui a hierarquia de valor para o cliente. 
5.8.1 Dimensões do produto
Os produtos podem ser classificados em três grupos de acordo com a durabilidade e a tangibilidade:
• Bens não duráveis: são bens tangíveis e usados poucas vezes, e a estratégia apropriada é 
torná-los disponíveis em muitos locais, ter um lucro pequeno no varejo e anunciar maciçamente 
para induzir e ganhar o consumidor. Por exemplo: sabão, bebidas, alimentos.
• Bens duráveis: são bens tangíveis usados durante certo período. Os produtos duráveis exigem 
venda pessoal e serviços, trabalham com uma margem mais alta e requerem mais garantias do 
fabricante. Por exemplo: eletrodomésticos, eletroeletrônicos, automóveis, ferramentas, imóveis.
• Serviços: são produtos intangíveis, inseparáveis e perecíveis. Eles exigem mais controle de 
qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade. Por exemplo: serviços automotivos, 
assessoria jurídica, serviços de reparos, serviços de limpeza.
Ao planejar sua oferta no mercado, o profissional precisa pensar em cinco níveis de produto e, a cada 
nível, como agregar mais valor para o cliente, sendo que os cinco formam uma hierarquia. Esses níveis 
são chamados de “hierarquia de valor para o cliente”, sendo eles:
• Benefício central: é o nível mais fundamental, é o serviço ou benefício que o cliente está realmente 
comprando. Representa o benefício primordial que levou o consumidor a comprar determinado 
produto ou serviço. O benefício central está diretamente relacionado com a necessidade que o 
consumidor quer suprir. Exemplos: um hóspede de hotel está comprando uma boa noite de sono; 
o comprador de uma furadeira está comprando “furos”.
• Produto básico: representa o benefício central ampliado para um benefício básico, como 
a infraestrutura básica que permite ao consumidor ter uma boa noite de sono, como cama 
e banheiro. 
• Produto esperado: nessa fase, entram uma série de atributos que são esperados para um melhor 
aproveitamento do serviço adquirido pelo consumidor. Ele espera que a cama esteja arrumada e 
com lençóis limpos, que o banheiro tenha toalhas limpas e água quente, bem como um relativo 
grau de tranquilidade.
101
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
• Produto ampliado: a partir desse nível de benefício, o consumidor pode ser surpreendido com a 
entrega de benefícios e outros fatores que as pessoas valorizam. Considerando o exemplo de hotel, 
pode-se incluir televisor de alta definição com canais via satélite, alta qualidade das refeições, 
rápido atendimento das solicitaçõesdos hóspedes, check-in e check-out rápidos etc. 
• Produto potencial: as empresas procuram novas maneiras de satisfazer os clientes e diferenciar 
sua oferta. O produto potencial representa os benefícios que o negócio já oferece ou pode oferecer 
e que possam exceder todas as expectativas do consumidor. Tais benefícios estão vinculados com 
o benefício central que o levou a comprar aquele serviço, que é uma boa noite de sono. Alguns 
exemplos são uma lavadora e secadora de roupas expressa instalada no quarto, colchão com 
massageador e DVDs de filmes que o hóspede gostaria de ver, informação obtida no check-in ou 
no momento da reserva do quarto.
Produto central
Produto básico
Produto esperado
Produto ampliado
Produto potencial
Figura 28 – Os níveis de produto
Esses conceitos são fundamentais na diferenciação de produtos e a sua promoção no mercado para 
a conquista de mais clientes.
Para as dimensões do produto, de acordo com Kotler e Armstrong (2015), os produtos podem ser 
classificados em produtos de consumo e organizacionais. Comecemos pela classificação dos produtos de 
consumo, que são distribuídos em quatro tipos:
• Produtos de conveniência: são comprados com frequência, imediatamente e com o mínimo de 
comparação e esforço. Em geral, possuem preço baixo e são altamente disponíveis. Subdividem-se 
em produtos de primeira necessidade, de impulso e de emergência. Os produtos de primeira 
necessidade são aqueles comprados com regularidade (arroz, feijão, óleo de soja, por exemplo). 
Os produtos de impulso são os que implicam pouco planejamento ou procura antes da compra 
e são altamente disponíveis (revistas e guloseimas). Os produtos de emergência são comprados 
quando os consumidores têm urgência deles (guarda-chuvas ou medicamentos).
102
Unidade III
• Produtos de compra comparada: são produtos de consumo comprados com menor frequência e 
cujas características de adequabilidade, preço, qualidade e estilo são comparados cuidadosamente 
pelo comprador. Fazem parte desse grupo os produtos que são mais caros que os de conveniência. 
Ao adquirir esses produtos, os consumidores gastam muito tempo e esforço na busca por 
informações e fazendo comparações. Neles, as consequências do erro na compra são maiores do 
que com os produtos de conveniência. Por exemplo: eletrodomésticos, como geladeira, fogão e 
micro-ondas; aparelhos de DVD, escola dos filhos.
• Produtos de especialidade: são artigos de consumo com características singulares ou 
identificação de marca pelos quais um significativo grupo de compradores está disposto a fazer 
um esforço especial de compra. Eles representam os produtos caros, que, de alguma forma, 
passam ao consumidor a característica de serem únicos. São consumidos com pouca frequência e 
os consumidores fazem muito esforço para comprar aquela marca específica. Por exemplo: carros 
exclusivos, iates, apartamento.
• Produtos não procurados: são produtos de consumo que o comprador não conhece e, se conhece, 
normalmente não pensa em comprá-lo, a menos que se conscientize de sua existência por meio 
da propaganda. Existem vários produtos e serviços que, se não forem oferecidos, raramente são 
comprados. Esses produtos requerem normalmente grande esforço de venda. Por exemplo: seguros 
de vida, exames de detecção de câncer, jazigo (local onde alguém é enterrado ou sepultado) etc. 
Já os produtos organizacionais são os comprados para processamento posterior ou para uso na gestão 
de um negócio. Assim, a distinção entre o produto de consumo e o organizacional é fundamentada na 
finalidade para a qual o produto é comprado. O que diferencia o produto de consumo de um produto 
organizacional é o uso. Por exemplo, se uma pessoa compra um cortador de grama para uso doméstico, 
considera-se produto de consumo. Contudo, se compra um cortador de grama para uso em sua empresa 
de paisagismo, ele é considerado produto organizacional.
É possível categorizar o mercado organizacional de acordo com a funcionalidade dada aos 
produtos ou serviços adquiridos: mercado industrial, comércio e governo. Kotler e Armstrong (2015) 
também denominam o mercado organizacional como mercado empresarial, que compreende todas as 
organizações que compram bens e serviços para utilizar na produção de outros produtos, e também 
os varejistas e atacadistas, que adquirem bens com o propósito de revendê-los e, assim, obter lucro. 
Observe a seguir suas características.
• Mercado industrial: é composto de indivíduos e organizações que compram produtos e serviços 
para serem usados, de forma direta ou indireta, na transformação e na produção de outros 
produtos e serviços que são vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. Fazem parte desse 
mercado as empresas de manutenção, os agricultores, as empreiteiras etc. Esse é o maior e mais 
diversificado mercado agregado ao mercado organizacional. 
• Comércio: é o mercado formado pelo conjunto de atacadistas e varejistas, que compram produtos 
para revender ou alugar. Algumas vezes, são produtos acabados (eletrodomésticos, por exemplo) 
comercializados diretamente com os consumidores; em outras ocasiões, pode ocorrer apenas 
103
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
um processamento ou reembalagem de produtos, como no caso de uma loja de materiais de 
construção, que elabora a tinta de acordo com a cor desejada pelo cliente.
• Governo: visando atingir os governos das três esferas (municipal, estadual e federal) por meio 
do fornecimento de produtos e serviços que convenham com as necessidades da comunidade, 
muitas empresas vendem seus produtos e serviços por meio de licitações e/ou pregões eletrônicos 
a esses governos geralmente por preços baixos. Destaca-se que essas licitações são determinadas 
por critérios econômicos e/ou políticos.
5.9 Diferença entre produto e serviço
Adota-se aqui a definição de serviço de Kotler e Keller (2018, p. 397): “serviço é qualquer ato ou 
desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na 
propriedade de nada”.
Uma empresa deve considerar cinco características especiais do serviço ao elaborar seus programas 
de marketing, como intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade, perecibilidade e propriedade. 
Intangibilidade
É a principal diferença entre produto e serviço, pois quando se trata da venda de um produto estamos 
falando de algo físico, você consegue mensurá-lo, pode tocá-lo, cheirá-lo, vê-lo. No serviço, significa 
que eles não podem ser vistos, provados ou sentidos, não é algo palpável, não pode ser mexido, por isso 
cabe ao prestador de serviços fornecer evidências tangíveis dos serviços de uma ou de várias maneiras.
Inseparabilidade
Trata da simultaneidade entre produção e consumo, envolve a participação do cliente no processo de 
execução e na sua influência com os prestadores em relação ao resultado final. Isso significa que estes 
não podem ser separados de seus fornecedores, sejam eles pessoas, sejam máquinas; se um colaborador 
é quem fornece o serviço, então ele é parte do serviço. Como o cliente também está presente quando 
o serviço é executado, a interação entre prestador de serviços e cliente é uma característica especial 
do marketing de serviços, além do fato de o cliente consumir o serviço no momento de sua execução. 
Ambos afetam o resultado do serviço. Enquanto os produtos são produzidos, entregues e consumidos 
em diferentes etapas, o serviço acontece com a presença do cliente no ato de prestação. Para itens não 
materiais, como softwares e acesso a sites, a presença em questão não é necessariamente física. Isso 
aumenta ainda mais os desafios da marca em promover a satisfação imediata para o cliente, fundamental 
para uma boa avaliação da prestação do serviço. 
Variabilidade
Significa que a qualidade do serviço depende de quem o fornece, bem como quando, onde e como 
é fornecido. Um exemplo comum é de funcionários de uma empresa: um pode ser alegre e eficiente, 
ao passo que o outro, que está apenas a alguns metros de distância, pode serdesagradável e lento. 
104
Unidade III
A variabilidade também é chamada de heterogeneidade, no sentido de ser adaptada de cliente para 
cliente, dependendo da relação deste com o fornecedor, envolvendo o fator humano. Um serviço nunca 
se repete exatamente da mesma forma e pode apresentar diferentes resultados de acordo com o perfil 
do contratante, tempo de execução, recursos utilizados, entre outras influências. E isso pode afetar o 
grau de satisfação do cliente.
Perecibilidade
Significa que os serviços não podem ser armazenados para venda ou uso posterior. A perecibilidade 
não é um problema quando a demanda for estável, contudo, quando houver flutuação de demanda, 
as empresas prestadoras de serviços frequentemente se veem diante de difíceis problemas, devendo 
planejar estratégias para conseguir um ajuste melhor entre demanda e oferta. Produtos podem ser 
armazenados, ocupando espaço em estoques e com necessidade constante de girar, esgotando-se e 
perdendo prazos de validade. Já no serviço isso não acontece, pois o valor é gerado simultaneamente à 
prestação e ao consumo.
Propriedade
Essa questão é decisiva. Ao comprar um serviço, diferentemente do que acontece ao comprar um 
produto, a propriedade não é transferida para o cliente final. Quando você compra um carro, ele passa 
a ser seu, mas ao alugar um veículo, a propriedade permanece da empresa responsável pela locação – 
apenas o direito de uso é cedido. Outro exemplo simples, mas bastante claro, é a compra de um bilhete 
para viajar de avião. Ao contratar um serviço de viagem por meio de uma companhia aérea, quando um 
consumidor compra uma passagem, evidentemente, não adquire a companhia aérea.
As empresas prestadoras de serviços que prezam por uma boa imagem ou por um bom posicionamento 
no mercado de serviços precisam seguir um modelo de roteiro como citado anteriormente, para poder 
dar e receber um feedback.
5.10 O composto de marketing no varejo – pessoas
O varejo se caracteriza pela venda pessoal, na qual o cliente entra em contato diretamente com o 
vendedor, que vai lhe prestar o serviço efetivo de venda das mercadorias desejadas. 
Um bom atendimento deve ser atencioso, gentil, e, principalmente, não focado apenas no “vender a 
qualquer custo”, mas sim orientado a satisfazer as necessidades reais do cliente. É preferível perder uma 
venda imediata a “empurrar” um produto indesejado para o cliente, que poderá se arrepender da compra 
e culpar o estabelecimento por isso. Ao contrário, se o cliente for bem atendido, mesmo não comprando, 
ele criará uma imagem positiva do negócio, o que certamente o trará de volta no futuro.
Iniciamos com a citação de Chiavenato (2014, p. 8): “gestão de pessoas ou ARH [administração de 
recursos humanos] é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam 
a eficácia dos funcionários e das organizações”. 
105
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
A ARH refere-se às práticas e políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados com as 
pessoas que trabalham em determinada organização.
Podem-se destacar três objetivos centrais da ARH:
• identificar e atrair pessoal qualificado e competente;
• adaptar os trabalhadores à entidade e desenvolver todo o seu potencial;
• manter os funcionários comprometidos e satisfeitos com a entidade.
O contexto de gestão de pessoas é formado por grupo de pessoas e organizações. Os grupos podem 
ser divididos por vários fatores: cor, raça; gênero, religião; orientação sexual; idade ou habilidades.
Independentemente da geração a que o profissional pertença, o objetivo principal de uma empresa 
é obter lucro. Para essa finalidade, não existe uma receita, mas ela exige um requisito básico dos 
colaboradores envolvidos, que é a capacidade de trabalhar em equipe. 
Em qualquer organização, nenhum profissional é dotado de todas as competências necessárias, 
nem tem conhecimento de todos os seus processos, que vão desde o atendimento até a produção. 
A evolução profissional individual sempre depende do aprendizado, que, por sua vez, depende da troca 
de experiências, quando as gerações trabalham em conjunto, e os conflitos são naturais.
Segundo Chiavenato (2014, p. 4): 
 
As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de 
organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e 
alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida 
e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso 
pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase 
impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca.
De outro lado, as organizações dependem diretamente das pessoas para operar, produzir seus bens e 
serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos estratégicos.
 
As organizações jamais existiriam sem as pessoas, que lhe dão vida, 
dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das 
partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há 
benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e 
organizações (CHIAVENATO, 2014, p. 5).
Nesse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das 
organizações. Há pouco tempo, as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos – 
quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes 
106
Unidade III
passivos da administração. O relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico 
e conflitante.
 
Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, 
eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução 
de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores 
salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no 
emprego, desenvolvimento e progresso pessoal (CHIAVENATO, 2014, p. 5).
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos 
e cumprir suas missões.
 
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que 
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende 
de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a 
estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, 
os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes 
(CHIAVENATO, 2014, p. 6).
Portanto, a gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das 
pessoas – empregado, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para 
alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
 
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma 
organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que 
os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados, é necessário que os 
gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia 
organizacional (CHIAVENATO, 2014, p. 9).
Figura 29 – A gestão de pessoas é uma área sensível para o varejo
Disponível em: https://bit.ly/3rrTlkl. Acesso em: 21 jul. 2021.
107
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Segundo Chiavenato (2014), existem seis processos básicos da gestão de pessoas:
• Processo de agregar pessoas: utilizado para incluir novas pessoas na empresa. Este processo 
inclui recrutamento e seleção de pessoal.
• Processo de aplicar pessoas: usado para desenhar as atividades que as pessoas irão desempenhar 
na empresa, com a descrição do cargo e salário, orientar e acompanhar seu desempenho.
• Processo de recompensar pessoas: adotado para incentivar as pessoas e satisfazer suas 
necessidades individuais.
• Processo de desenvolver pessoas: utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas.
• Processo de manter pessoas: aplicado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias 
para as atividades das pessoas,por meio de administração da disciplina, higiene, segurança 
e qualidade.
• Processo de monitorar pessoas: adotado para acompanhar e controlar as atividades das pessoas 
e verificar resultados. Aqui podem ser considerados os processos de avaliação.
No entanto, Chiavenato (2014, p. 172) alerta que a 
 
cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos 
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por 
todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que 
predomina em uma organização. 
O autor cita ainda: 
 
que alguns aspectos de cultura são percebidos, outros são menos visíveis, 
aspectos formais são facilmente perceptíveis (políticas e diretrizes, métodos 
e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional, tecnologia adotada), 
ocultando outras informais (percepções, sentimentos, atitudes, valores, 
interações informais, normas grupais etc.) (CHIAVENATO, 2014, p. 173).
 
Na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias 
para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. 
As mudanças que ocorrem na empresa não são somente estruturais; são, sobretudo, mudanças 
culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam.
108
Unidade III
O varejo, por conta de seu dinamismo e pouca previsibilidade, demanda constante ingerência das 
pessoas, que precisam ser bem selecionadas, motivadas e capacitadas, já que constituem uma importante 
conexão com consumidores.
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo e depende de fatores internos, 
“decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, motivação, 
percepção do ambiente interno e externo, atitudes, emoções, valores etc.” (CHIAVENATO, 2014, p. 72) 
e fatores internos, decorrentes do ambiente que as envolve, das características organizacionais, como 
sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas, coesão grupal existente etc.
Destaca-se que o comportamento do funcionário pode gerar conflitos de diferentes gerações no 
contexto profissional. Antes uma geração era definida a cada 25 anos, agora especialistas apontam que 
uma nova geração surge a cada dez anos. Cada vez mais as organizações têm pessoas de diferentes 
idades e perfis em seu quadro de colaboradores, ou seja, de gerações de pessoas de diferentes idades 
e costumes vivendo em um mesmo ambiente de trabalho, o que acaba gerando conflitos internos na 
organização. Nas empresas, isso implica trocar experiências e gerenciar conflitos em períodos cada vez 
mais constantes.
As organizações estão começando a incorporar a chamada geração Y, que não é fiel à empresas onde 
trabalha; quando não se sente confortável, muda de emprego. É a geração da individualidade, velocidade 
e tecnologia, com tendências a postergar os compromissos e as responsabilidades. Essa geração é a 
responsável pelo elevado turn over (rotatividade de funcionários), que representa um significativo custo 
para o varejista, principalmente se considerarmos que esse custo é composto de custos diretos (como 
treinamento e rescisões) e indiretos (como perda de cultura e relacionamento com clientes).
 Saiba mais
Consulte a referência a seguir. 
SEBRAE. Saiba como identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa. 
2015. Disponível em: https://bit.ly/3y6aoeB. Acesso em: 23 jul. 2021.
5.11 O composto de marketing no varejo – preço
Nessa variável, consideramos não só o preço em si de cada item, mas também a política de preços 
da empresa, o que inclui financiamento, descontos, aceitação de cartões de crédito e de débito, cheques 
pré-datados etc. Aqui forma-se um dos aspectos importantes da imagem de um varejo, em relação ao 
comportamento de compra do consumidor, já que ocorre o conflito: loja careira versus loja barateira. 
Ambas as possibilidades são válidas, dependendo do tipo de negócio em questão. Nenhum lojista gosta 
da imagem de careiro, mas pode ser até muito boa uma política de preços altos para uma butique de 
luxo, pois esses preços denotam requinte e exclusividade. 
109
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Preço é o valor monetário aplicado ao produto conforme a percepção de valor que o consumidor lhe 
atribui. Quanto maior o benefício percebido do produto para a satisfação de sua necessidade, maior o 
preço que o consumidor estará disposto a pagar por ele. O valor que o consumidor atribui ao produto é 
a relação entre seu custo e o benefício percebido.
Observe a seguir a definição de preço, de acordo com Mattar (2019, p. 450): 
 
Preço é o valor monetário pelo qual vendedor e comprador estão dispostos 
a realizar uma troca comercial.
Ponto de vista do comprador é o valor monetário que está disposto a pagar, 
em troca do conjunto de benefícios que espera receber ao adquirir um 
produto/serviço do vendedor.
Ponto de vista do vendedor é o valor monetário que está disposto a receber 
pela venda de seu produto/serviço ao comprador, de forma que cubra todos 
os custos incorridos para a sua produção e disponibilização e atenda aos 
objetivos de lucro. 
Preço de varejo significa simplesmente o preço de bens ou serviços que são vendidos por um varejista 
para o consumidor. Representa o preço de compra que você paga sempre que comprar um produto de 
uma loja de varejo. As vendas no varejo são projetadas para o consumo, e não para revenda de bens ou 
serviços prestados.
Figura 30 – Qual preço?
Disponível em: https://bit.ly/2Tp5gD1. Acesso em: 21 jul. 2021.
De acordo com Santos (1990, p. 173), “a formação dos preços está ligada às condições de mercado 
[...] e à remuneração do capital investido (lucro)”. O cálculo do preço de venda deve levar a um valor que 
proporcione a maximização dos lucros da empresa e, para atingir esse objetivo, devem-se observar as 
características existentes no mercado, o volume de vendas, as condições de entrega, a relação custo/
volume/lucro e demais aspectos econômicos e financeiros da empresa.
110
Unidade III
Para calcular o preço de venda de uma mercadoria, precisamos saber:
• o valor do custo dessa mercadoria;
• o regime tributário da empresa, para cálculo das alíquotas de impostos;
• como funciona o pagamento de comissões sobre a venda;
• a participação dos custos fixos (despesas operacionais) em relação às vendas;
• a margem de lucro líquido esperada.
As empresas definem sua política de preços com base em três principais métodos utilizados no 
mercado. Cada um desses três tipos prioriza um determinado tipo de produto ou segmento.
5.11.1 Métodos baseados em custos
O primeiro aspecto desse método revela uma preocupação com os custos do produto ou serviço 
como determinante do preço de venda. Em alguns casos, é assim mesmo que deve ser. Tome-se, por 
exemplo, a construção de uma usina hidrelétrica. É difícil imaginar considerações acerca do tipo de 
concorrência e impulsores do comprador como determinante do preço a ser cobrado pela obra. No caso 
de alguns produtos de uso geral, é comum fazer um apreçamento a partir do custo de aquisição de 
matérias-primas, componentes, mão de obra direta e outros insumos de produção. Mais presente em 
mercados concentrados ou com grandes barreiras à entrada, nesse método, os preços dos produtos são 
definidos conforme os seus custos, utilizando como critério o acréscimo ao custo, o ponto de equilíbrio 
ou a taxa de retorno.
Acréscimo ao custo
Nesse método, a loja determina o preço acrescendo uma margem de lucro ao custo, dando menos 
peso ao preço praticado pela concorrência, o que diminui a competitividade da empresa caso seus custos 
sejam superiores à média de mercado. É conhecido pelo termo mark-up (do inglês “marcar para cima”) 
e é usado para determinar o percentual de custos e despesas incidente sobre vendas, os tributos sobre o 
lucro, bem como outras variáveis que incidem sobre o preço de venda; assim, o mark-up contribuirá para 
que as entidades possam visualizar os custos eas despesas gerais que influenciam na formação do preço 
ideal. A estruturação formal é simplificada, bastando a definição de um mark-up (taxa de marcação). 
Dessa forma, quando os preços de venda utilizam o custo como base de sua formação, o objetivo passa 
a ser a definição de um mark-up divisor ou multiplicador. Supondo a seguinte estrutura de preço de 
venda, de forma percentual, tem-se o cálculo a seguir:
111
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Tabela 2 – Formação percentual do preço de venda
Preço de venda 100%
ICMS da venda 17%
PIS/Cofins 3,65%
Despesas 10%
Lucro antes dos tributos 15%
Total 45,65%
O mark-up divisor será: 
100% - 45,65% = 0,5435
 100
O mark-up multiplicador será:
 1 = 1,8399264 
0,5435
Como exemplo, tem-se o valor de $ 100,00 como custo unitário e o preço de venda, utilizando o 
mark-up divisor, será $ 183,99, e pelo mark-up multiplicador, também será de $ 183,99, resultando em 
lucro de $ 27,60, ou seja, 15% do preço de venda.
Análise do ponto de equilíbrio 
O ponto de equilíbrio se dá quando as receitas totais são iguais aos custos totais e mostra o quanto 
é necessário vender para que as receitas se igualem às despesas e os custos. Essa análise determina 
o número mínimo de unidades que devem ser comercializadas a determinado preço, a fim de que as 
receitas cubram os custos fixos e variáveis do período. Matematicamente, teríamos:
Receita Total = Custo Total 
RT = CT
O ponto de equilíbrio (PE) é um indicador de segurança do negócio, pois mostra o quanto é 
necessário vender para que as receitas se igualem aos custos. Ele indica em que momento, a partir das 
projeções de vendas do empreendedor, a empresa estará igualando suas receitas e seus custos. Com 
isso, é eliminada a possibilidade de prejuízo em sua operação. É, em geral, calculado sob a forma de 
percentual da receita projetada. 
112
Unidade III
Fórmula:
PE = Custo Fixo / IMC (índice da margem de contribuição) 
Índice percentual em relação a vendas
Onde:
MC = Preço de Venda – Custo da Mercadoria Vendida – Despesas Variáveis
Vamos utilizar um exemplo para o cálculo do ponto de equilíbrio. Vamos supor que a 
empresa XYZ pague:
I – R$ 120,00 por mês com conta telefônica (custo fixo). 
II – R$ 2.400,00 com aluguel (custo fixo).
III – Ela possui um produto para a venda cuja matéria-prima tem o valor de R$ 50,00 (custo variável). 
IV – O custo de mão de obra direto é de R$ 20,00 (custo variável).
V – O preço do produto no mercado está avaliado em R$ 130,00.
Então:
• os custos fixos somam R$ 2.520,00 (2.400,00 + 120,00);
• o custo variável aumenta R$ 70,00 (50,00 + 20,00) por unidade.
A receita total (nível de atividade) aumenta R$ 130,00 por unidade.
O ponto de equilíbrio é de 42 unidades. Veja o cálculo:
PE = CF/ (Preço – CVU) PE = 2520 / (130 – 70) = 2.520 / (60) = 42
Isso quer dizer que, para pagar suas contas, a empresa XYZ deve vender 42 unidades de seu produto 
ou faturar R$ 5.460,00 em vendas (42 x R$ 130,00).
A lógica do ponto de equilíbrio mostra que, quanto mais baixo for o indicador, menos arriscado 
é o negócio.
113
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Taxa de retorno 
Consiste em definir os preços com base na taxa de retorno exigida para o investimento. Desse modo, 
os preços cobrados não poderão ficar abaixo de um determinado patamar, garantindo o retorno mínimo 
aos investidores sobre o investimento. Caso o preço de mercado para o posicionamento atual do produto 
esteja abaixo do mínimo exigido, caberá à empresa buscar um reposicionamento do produto a fim de 
elevar seu preço, o que será feito com base em percentual previamente estabelecido no planejamento. 
Para calcular o preço de venda, é necessário conhecer os seguintes elementos:
• custos e despesas totais padronizados para o período; 
• identificação do total investido para o período.
Utilizando esses elementos, temos a fórmula de cálculo:
Despesas + (% Retorno x Capital Investido)
 Custo Total
Usando exemplos de valores: 
• Despesas: $ 400.000,00
• Capital investido: $ 4.000.000,00
• Retorno esperado: 20%
• Custo total: $ 1.500.000,00
Então: 
400.000,00 + (20% x 4.000.000,00) = 0,80, ou 80%
 1.500.000,00
Multiplicando 1,80 sobre os custos totais, temos:
• Vendas: (+) $ 2.700.000,00 = (1.500.000,00 x 1,80)
• Custos: (–) $ 1.500.000,00
• Despesas: (–) $ 400.000,00
• Lucro: (=) $ 800.000,00, ou seja:
—; 20% de $ 4.000.000,00 (capital investido), ou ainda 
—; 29,62% de $ 2.700.000,00 (das vendas).
114
Unidade III
5.11.2 Método baseado na demanda
Nesse método, os preços dos produtos são definidos conforme o nível e as características da demanda 
de mercado e sua elasticidade. A demanda é elástica quando uma pequena variação no preço acarreta 
uma grande variação na quantidade de produtos demandada, ao passo que a demanda é chamada 
inelástica quando não se verificam grandes variações na quantidade demandada, mesmo havendo 
significativas variações nos preços.
5.11.3 Método baseado na concorrência 
Nesse método, mais comum em todos os mercados, os preços são definidos e alterados de acordo 
com as estratégias da concorrência, visto que o consumidor analisa a relação custo-benefício de todas 
as opções de compra e já tem traçado um preço mínimo e máximo para os quais está disposto a pagar.
Estoques de 
matérias-primas
Estoques de 
produtos em elaboração
Estoques de 
produtos acabados
Receita 
bruta Impostos
Custo dos 
produtos vendidos
Despesas 
operacionais
Lucro (prejuízo) 
operacional
Baixa de 
estoque
Fluxo de bens e serviços
Compra de 
matérias-primas
MOD
CIFs
Requisição de material 
para fabricação
Conclusão de 
fabricação
Despesas de vendas 
e 
Despesas 
administrativas
Vendas
(–)
(–)
(–)
(=)
Resultado das operaçõesOperações
Baixa de estoque 
pela transferência de 
propriedade ao cliente
Figura 31 – Fluxo de atividades de uma empresa
Na figura anterior, temos um exemplo de uma empresa industrial que adquire matérias-primas, 
fabrica o produto e o estoca, dando baixa no estoque quando há a venda do produto. Em suas operações, 
para montar seu custo, ela tem a compra da matéria-prima, o custo da mão de obra direta (MOD) e os 
custos fixos de fabricação (CIFs) até a colocação de seu produto para venda. Nos resultados, ela tem a 
receita total (ou receita bruta, que é dada pela multiplicação da quantidade vendida (Q) de determinado 
produto ou serviço pelo seu respectivo preço de venda (P)), com a fórmula representada por:
RT = P x Q
Da sua receita total, a empresa deduz impostos, o custo dos produtos vendidos e as despesas 
operacionais, chegando ao lucro ou prejuízo da operação.
115
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
No varejo, ocorre o mesmo processo, destacando-se que não há um custo de fabricação, mas de 
aquisição de produtos para revenda, os demais itens são aplicados sem problemas de apuração.
 Saiba mais
Leia a obra a seguir:
YANASE, J. Custos e formação de preços: importante ferramenta para 
tomada de decisões. São Paulo: Trevisan, 2018. 
5.12 Preço e valor
O preço é o que se paga e valor o que se leva. Quando quiser fazer uma relação entre preço e valor, 
utilize a seguinte fórmula: 
Valor = Percepção de Benefícios/(Preço + Expectativas)
Considere dois bens que podem ser vendidos pelo mesmo preço, mas têm valores diferentes; também 
podem possuir o mesmo valor e serem vendidos por preços diferentes. Para Churchill Júnior e Peter 
(2012, p. 21):
 
O valor para o cliente é a diferença entre as percepções do cliente quanto 
aos benefícios e quanto aos custos de compra. Os benefícios típicos para o 
cliente são funcionais, sociais, pessoais e experimentais. Os custos típicos 
para os clientes são monetários, temporais, psicológicos e comportamentais.
Exemplo de aplicação
Dois veículos podem ser avaliados, por critérios técnicos (suas especificações, marca, modelo), pelo 
mesmo preço de venda, mas podem apresentar valores completamente diferentes na percepção de 
quem vai comprá-los em razão das expectativas de cada comprador. Seguindo o mesmoraciocínio, um 
comprador pode atribuir o mesmo valor a bens oferecidos a preços muito diferentes. 
Pense em você e em um taxista: o que cada um busca na aquisição de um veículo?
O fator crucial para a procura de determinado bem ou serviço deixou de ser o preço, pois ele sofre 
alterações por causa de qualquer desequilíbrio entre a oferta e a procura. 
Dessa forma, pode-se dizer que o preço de algo é definido pelo próprio consumidor, pois quando 
passa a buscar um produto qualquer, o produtor eleva o seu preço, fazendo com que o consumidor pague 
116
Unidade III
mais se desejar adquiri-lo. Em contrapartida, quando um produto não é mais procurado, o produtor é 
estimulado ou a deixar de produzi-lo para que não tenha despesas em relação à oferta sem demanda ou 
a reduzir o preço cobrado para estimular a demanda.
O preço de um bem ou serviço é fixado levando em consideração a relação entre a procura 
e a necessidade do consumidor final e, ainda, os custos gerados na fabricação e o tempo gasto em 
sua produção. 
 Lembrete 
Os fatores que influenciam o consumidor final a procurar um produto 
são as necessidades em relação ao poder de compra, a concorrência, a 
qualidade, a satisfação do cliente etc. 
5.13 Tipos de preços
Ponderando esses métodos de definição de preços, as empresas aliam estratégias de preço que 
construam a melhor forma de atingir o mercado. A seguir, vamos acentuar dez principais estratégias de 
definição de preços.
Premium pricing (preço premium)
Utilizado quando a empresa possui algum aspecto de exclusividade em seus produtos ou serviços ou 
diferenciais muito significativos, que incentivem os clientes a pagar um valor adicional por encontrar 
benefícios acima do esperado, como no mercado de luxo.
Preços baixos (everyday low prices)
Estratégia aplicada em mercados com grande escala e produtos de menor valor agregado, aliado a 
baixo nível de serviço e investimento. Estratégia geralmente seguida por grandes redes atacadistas e 
varejistas e para commodities agrícolas, por exemplo.
Preços para entrar no mercado (ou ganhar mercado)
Estratégia adotada para entrar em mercados maduros ou oligopolizados, a estratégia é elaborada 
a fim de conquistar participação de mercado ou para entrar em um novo mercado. A prática de 
preços abaixo da concorrência, quando não vinculada a inovações ou custos reduzidos em relação à 
concorrência, tende a diminuir as margens de ganho. Portanto, é uma política de preços com prazo 
para acabar. Um exemplo foi a JAC Motors, da China, que entrou no mercado brasileiro com um veículo 
(modelo J3) equipado com ar-condicionado, vidros, travas e retrovisores elétricos, faróis de milha, sensor 
de ré e direção hidráulica a preço inferior aos veículos de fabricação brasileira e bem menos equipados. 
Seu objetivo era entrar no mercado brasileiro.
117
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Nata de preços (ou desnatamento do mercado)
Envolve políticas de preços que normalmente são aplicadas no lançamento de um novo produto e no 
momento em que o nível da concorrência é significativamente menor. A empresa tende a sustentar uma 
política de preços superiores, que atrai concorrentes, quando a empresa reduz os preços periodicamente 
até o ponto de equilíbrio do mercado. Um exemplo foi o lançamento do IPod pela Apple, MP3 player 
portátil mais famoso do mundo, com capacidade para armazenar centenas de músicas, e que não tinha 
concorrentes no seu lançamento, estreou no mercado com o modelo Classic em outubro de 2001. 
A empresa cobrou bem caro pelo seu lançamento.
Preços psicológicos
Encontrada mais comumente em lojas varejistas, essa política visa incentivar a compra por impulso, 
pois os preços psicológicos que iniciam ou terminam com o número nove e expostos com números 
grandes levam as pessoas a acreditar que estão comprando um produto em oferta. Por outro lado, uma 
comunicação de preço sem esses apelos é geralmente vinculada a produtos de maior qualidade. Hoje 
é comum essa estratégia ser adotada por quase todo o varejo, com produtos com valores fixados, por 
exemplo, cadeira de escritório giratória modelo Diretor de 799,99 reais por R$ 399,99 reais. O comprador 
associa o produto a menos que 400,00 reais, o que não deixa de ser verdade, mas percentualmente 
a diferença é de apenas R$ 0,01 (um centavo) ou 0,0025%.
Preços para uma linha de produtos
Essa estratégia estabelece que haja uma coerência de preços em uma linha de produtos, em virtude 
da facilidade de percepção de valor em uma mesma linha. Mesmo salientando que embalagens maiores 
tendem a ter preço médio inferior, uma bebida com embalagem tamanho família, por exemplo, deve 
ter um preço por mililitro próximo de uma embalagem individual. É o caso do refrigerante Coca-Cola 
garrafa 600 ml, que tem seu preço no valor de R$ 1,79 (0,002983 real por ml) e a garrafa 2,5 litros 
fixado em R$ 7,49 (R$ 0,002996 por ml). O preço por ml está muito próximo. Esse cálculo é apenas um 
exemplo. Note ainda que, nesse exemplo, estamos utilizando o preço psicológico.
Preços opcionais
Implantada na venda de produtos que possuem uma versão básica a preço promocional, cujos 
clientes são induzidos a acrescentar melhorias que tornem os produtos melhores e, consequentemente, 
mais caros. A venda de automóveis é um exemplo bem conhecido dessa tática, em que a colocação de 
itens opcionais pode levar o carro a atingir um preço total consideravelmente superior e muitas vezes 
mais alto do que um modelo superior da mesma categoria.
Preços de captura
Aplicados em segmentos cuja relação com a empresa não cessa a partir da venda do produto 
ou serviço, seja para sua manutenção, seja para a continuidade de seu uso. Nesse caso, as empresas 
tendem a cobrar preços inferiores pelo equipamento para aumentar o faturamento em vendas futuras. 
118
Unidade III
Exemplo clássico é o segmento de impressoras, em que a venda do aparelho representa uma fração do 
faturamento potencial que a venda de cartuchos de tinta pode atingir ao longo da vida útil do produto. 
Outro exemplo é o do aparelho de barbear recarregável com preço de 16,90 reais, cuja carga com duas 
lâminas pode custar 26,90 reais. Destaca-se novamente que esse cálculo é apenas um exemplo.
Preços por pacotes
São implementados seguidamente por empresas que comercializam muitos produtos, em que 
poucos deles representam a maior parte do faturamento. Desse modo, é possível desenvolver pacotes 
promocionais, unindo produtos de alto giro com outros de baixo giro a um preço promocional, 
beneficiando o segundo no giro e no avanço sobre concorrentes. É um tipo muito utilizado por empresas 
e agências de turismo, cujo pacote de viagem aérea mais estadia em hotel custa menos do que adquiridos 
separadamente.
Preços por geografia
No Brasil, por causa de seu tamanho e das variações dos índices de impostos e custos logísticos, 
estratégias de preço diferenciadas por estado ou região podem ser justificadas. Essa estratégia representa 
uma maneira de manter as margens de lucro cobrando preços diferentes para um mesmo produto ou 
serviço. A diferença de custo, muitas vezes, é causada pelo custo de transporte.
Outros tipos de preços que contrastam com preços de varejo são: os preços de promoções, como 
os encontrados durante as vendas de Natal, queimas de estoque ou vendas de liquidação. Outras 
considerações, como os custos gerais, contribuem para a formulação de preços de varejo: um varejista 
não pode obter lucro se estiver gastando mais em itens como salários, aluguel, eletricidade, aquecimento 
e empregados. 
Dessa forma, os varejistas com baixos custos, como sites sem loja física, são capazes de fornecer 
preços muito baixos. É por isso que muitas vezes você vai encontrar ofertas on-line que são muito 
melhores das encontradas nas lojas.
Um termo comum é a relação de preço sugerido pelo fabricante de varejo. Esse preço é determinado 
por um fabricante de bens com uma diretriz para o preço que deve ser usado por varejistas na venda de 
um produto para o consumidor.Esse preço é normalmente o mais alto que será visto nas mercadorias vendidas, mas os varejistas 
podem optar por ajustar o seu preço de venda abaixo do preço sugerido, a fim de competir com outros 
vendedores e atrair negócios. Como exemplo, até algum tempo atrás, o minirrefrigerante Coca-Cola, 
lata 250 ml, tinha como preço sugerido pelo fabricante 1,75 real estampado na lata.
Muitas vezes os preços de varejo e preço sugeridos pelo fabricante são projetados para serem maiores 
do que eles precisam ser para gerar lucro, permitindo que o varejista ofereça descontos que pareçam um 
grande negócio, mas na verdade apenas refletem a elevada margem de lucro. 
119
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
5.14 O conceito de elasticidade
A elasticidade é a relação entre as diferentes quantidades de oferta e procura de certas mercadorias 
em função das alterações verificadas em seus respectivos preços, e cada produto tem uma sensibilidade 
específica com relação às variações dos preços e da renda dos consumidores. De modo genérico, 
a elasticidade é capaz de refletir o grau de reação de uma variável quando ocorrem alterações em 
outra variável.
Seguindo esse conceito, as mercadorias podem ser classificadas em bens de demanda elástica 
ou inelástica:
• Os bens de demanda elástica são aqueles que não são indispensáveis à subsistência do consumidor. 
Geralmente, são os bens de luxo.
• Os bens de demanda inelástica são os de primeira necessidade, indispensáveis à subsistência 
do consumidor.
Alguns fatores que influenciam a elasticidade da demanda seriam a existência de substitutos ao 
bem, a variedade de usos desse bem, o seu preço em relação ao uso global dos consumidores e o preço 
do bem em relação à renda dos consumidores.
Para um vendedor, faz realmente muita diferença o fato de ser elástica ou não a demanda com a 
qual ele se defronta. Se a demanda for elástica e ele reduzir o preço, obterá mais receita. Por outro lado, 
se a demanda for inelástica e ele reduzir o preço, obterá menos receita.
5.15 A diferença entre preços de varejo e atacado 
Ir às compras é uma atividade necessária ao ser humano, afinal, ele não pode ficar sem alimento, 
produtos de limpeza, roupas e outros utensílios. Para satisfazer essas necessidades, existem dois tipos 
de comércios: 
• Atacado: vende produtos diretamente das fábricas e em grandes quantidades, geralmente para o 
varejo. Alguns atacados solicitam até mesmo o CNPJ da empresa compradora e não vendem para 
pessoas físicas, somente jurídicas. O preço é bem menor se comparado ao do varejo, pois o lucro 
do atacado está na venda em quantidades altas.
• Varejo: vende em quantidades menores, e a compra é fracionada e direcionada ao consumidor final. 
Os preços no atacado também variam de acordo com as condições do mercado e da 
disponibilidade de itens. Quanto mais escasso um produto, mais o varejista terá que pagar por 
ele, assim, maior será o preço de varejo para cobrir as despesas. Embora os preços no atacado e no 
varejo sejam muito diferentes, eles afetam um ao outro diretamente. Flutuações em um acabarão 
por traduzir-se em flutuações no outro.
120
Unidade III
Os preços de varejo não estão definidos, eles são limitados pelo que o mercado permite cobrar por 
aquele produto. Por exemplo, se o preço de venda de um determinado produto é de 25,00 reais e o preço 
médio de mercado do mesmo produto em outros estabelecimentos é de 16,00 reais, o varejista não 
venderá todos os itens, pois os consumidores procurarão locais com preços melhores.
6 GEOMARKETING E LOCALIZAÇÃO DO PONTO – PRAÇA
O ponto (place) é uma das variáveis mais importantes em varejo, pois o ponto define muito do 
sucesso ou fracasso de um negócio em atrair a sua clientela. Observe ainda o uso do geomarketing para 
encontrar a melhor localização do ponto comercial. A decisão de localização é importante, pois define 
não só o público que se vai atingir, como também o total de potenciais clientes que terão acesso à loja. 
Deve-se considerar sempre a área de influência inerente a cada ponto.
A elevação do nível de competição no mercado varejista e de prestação de serviços, proporcionado 
em grande parte pela estabilidade econômica em meados da década de 1990, fez surgirem no país 
inúmeras empresas atuantes no mesmo ramo de atividade. Nesse cenário, a busca por novas ofertas de 
serviços ou produtos passa a ser uma garantia de sobrevivência, sendo a localização do ponto de venda 
um fator crítico para o sucesso do negócio.
6.1 Conhecendo o geomarketing
O geomarketing é o nome dado à área de gerenciamento de informação que incorpora as dimensões 
espaciais para auxílio à tomada de decisões dentro do domínio específico de mercado, o que permite 
levantar as características de uma determinada região e analisar seu potencial socioeconômico.
Iniciado no Brasil no começo dos anos 1990, o geomarketing é uma técnica de estudo de 
mercado cuja principal característica é utilizar informações associadas a mapas digitais. Essa visão 
é muito importante para empresas cujo negócio consiste em atender pessoas ou marcas numa 
região ou território definido. Por exemplo, tanto uma sapataria quanto uma empresa de telefonia 
celular atendem um determinado território, e seu faturamento está diretamente relacionado ao 
potencial de consumo em determinada área de atuação.
A principal vantagem da adoção de geomarketing é a análise de informação de marketing na forma 
de mapas, proporcionando uma melhor eficácia na tomada de decisões e uma análise mais rápida, 
intuitiva e prática de informações complexas.
Um mapa para estudo de mercado normalmente possui as informações do censo do IBGE, que 
apresenta o número de habitantes por sexo, idade, renda do chefe e grau de instrução, entre muitas outras 
informações. Na maior parte dos casos, tal mapa precisa contar também com o potencial de consumo da 
população que trabalha ou apenas transita pela região. Isso significa que o desenvolvimento de estudos e 
serviços específicos são totalmente personalizados, combinando a informação com dados de população, 
de mercado e econômicos, utilizando mapas digitais para gerar inteligência com significância.
121
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
O resultado desse estudo é capaz de predizer o faturamento de uma loja antes de ela ser construída 
ou de classificar as regiões ao redor de um negócio já existente segundo o seu potencial de consumo. 
Portanto, se você possui comércio, comece posicionando num mapa o seu ponto de venda e os seus 
concorrentes e procure entender qual a sua área de atuação. 
Os seus concorrentes podem estar mais afastados de seu ponto comercial, o que caracteriza uma divisão 
territorial, ou podem estar na mesma rua que você, aumentando a competição dentro da área de atuação, o 
que também aumenta o tamanho dessa área. Isso ocorre porque o local fica conhecido por ter um número 
maior de opções e, assim, atrai pessoas que vivem em locais mais afastados. Algumas áreas de atuação 
possuem particularidades. Por exemplo: grande parte do faturamento de um posto de gasolina vem dos 
carros que passam a sua frente e seus concorrentes acabam sendo os outros postos ao longo da mesma via. 
Não se trata só de fronteiras e divisões territoriais, e sim de se ter dados corretos sobre seu público 
para que seja feita uma divisão territorial de acordo com padrões de consumo da forma mais refinada 
possível, o que é cada vez mais acessível com o desenvolvimento do geomarketing.
Por sua vez, os restaurantes e bares precisam fazer parte da seleção de preferidos dos seus clientes, 
pois normalmente os consumidores variam sua escolha segundo estilo e gostos, e não apenas pela 
localização do ponto. Caso você possua o endereço de seus clientes, poderá mapeá-los e descobrir os 
locais que concentram mais e menos clientes. Isso é importante para entender melhor qual a sua área 
de atuação, ou seja, de onde vêm seus clientes atuais e onde buscar novos.
Figura 32 – Georreferenciamento: campos de agricultura da Ásia
Disponível em: https://bit.ly/36SVkop.Acesso em: 21 jul. 2021.
A distribuição espacial dos consumidores e a concorrência têm sido fatores impulsionadores na 
diversificação de estratégias, e, no setor de varejo, esse cenário não é diferente. Empresários têm tido 
dificuldades crescentes com relação à definição da localização de seus estabelecimentos para 
poder criar diferenciais competitivos aos consumidores. Nesse sentido, o geomarketing permite 
não apenas estudos de mercados e análises de mercado e concorrência, mas também a decisão 
da instalação das empresas. Também é possível encontrar áreas de influência, simulações de rede de 
lojas, otimização de rotas etc.
122
Unidade III
Assim, as empresas necessitam dispor de ferramentas adequadas que permitam extrair informações 
estratégicas do mercado em que atuam, visando à maximização dos lucros por meio da expansão de 
suas redes de comercialização, ofertas de novos produtos, serviços e confiabilidade nas estimativas 
de demandas.
Atualmente, as análises estatísticas e de mercado evoluíram com a incorporação das dimensões 
espaciais para a solução de problemas. A estratégia passa a ser direcionada a segmentos de clientes 
associados a informações geográficas, como a localização e a concentração dos consumidores e 
concorrentes, a proximidade com canais de distribuição e até mesmo a topografia do terreno. A solução 
para esses tipos de problemas se adapta aos objetivos de uma aplicação de geomarketing. 
Além do projeto de rede, o geomarketing pode ser usado, por exemplo, para a identificação e 
expansão da base de clientes. O conhecimento do perfil do consumidor em determinada região fornece 
indicativos para a criação de novos serviços, associado a um melhor atendimento ao cliente. 
Com todo avanço tecnológico, é possível usar modelos dentro de um contexto real para problemas 
de escolha da melhor localização de um ponto comercial. Cerca de 80% das informações necessárias em 
um negócio possuem uma localização geográfica que precisa ser considerada na gestão da organização. 
Mesmo que tenha ocorrido o desenvolvimento de técnicas quantitativas e qualitativas de estudo e 
avaliação da influência do tempo nos negócios, elas não foram empregadas no campo do espaço. Assim, 
é necessário enfocar a dimensão espaço nas análises de decisões de negócios, mais precisamente no 
campo da definição de áreas de localização de pontos de vendas e serviços.
 Saiba mais
Para compreender melhor o assunto, recomenda-se a leitura a seguir:
MATTAR, F. N. Administração de varejo. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2019. 
6.2 Aplicações de geomarketing
Geomarketing é uma técnica de marketing que considera a visualização (mapas) e análise de dados 
como componentes no processo de tomada de decisões na gestão de vendas, trade e marketing.
A origem do geomarketing baseia-se na ideia de que a localização geográfica dos clientes e prospects 
é peça fundamental para a condução dos negócios. Assim, temos a transação comercial entre empresa e 
consumidor (B2C – business to commerce) por meio de uma plataforma de e-commerce, e transações 
comerciais entre empresas (B2B – business to business). 
A partir dessa visão, informações ganham nova dimensão de análise e visualização, passando 
a levar em consideração o contexto e as especificidades regionais de cada mercado. Sua aplicação 
123
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
permite identificar com maior objetividade o tamanho do mercado, o perfil do público-alvo, o 
posicionamento da concorrência, o comportamento de compra e cobertura de vendas em estados, 
cidades, bairros e ruas, proporcionando suporte a decisões mais claras, com redução de riscos, 
otimização de investimentos e melhores resultados comerciais.
 Lembrete 
Geomarketing é uma técnica de marketing que considera a visualização 
(mapas) e análise de dados como componentes no processo de tomada de 
decisões na gestão de vendas, trade e marketing.
A evolução de seu conceito migrou do marketing geográfico, com foco na localização de pontos 
de venda, para o marketing and geo intelligence (marketing em mapas inteligentes), proporcionando 
integração de todo o marketing mix (o composto de marketing) e auxiliando a entender, planejar, 
estruturar e implementar estratégias e táticas relacionadas ao consumo no território.
Nesse contexto, você deve fazer questionamentos: qual a sua necessidade? Melhorar sua eficiência 
comercial? Medir os resultados em ações de trade? Identificar e monitorar a concorrência? Otimizar seu 
canal de distribuição? Compreender a dinâmica de consumo? Seu produto está presente nos pontos 
de venda ideais? Em que canais de venda ou regiões há maior quebra? O posicionamento dele está 
adequado aos canais de venda em que está presente? Deve-se buscar soluções somente depois de 
formular o problema que você quer resolver.
Na elaboração dos mapas, lembre-se de que uma imagem vale mais do que mil palavras. A interpretação 
de um mapa estimula o lado intuitivo do cérebro, ativando decisões mais rapidamente do que 
ocorre em apenas analisar números e tabelas, torna-se mais claro identificar tendências e padrões 
de consumo em regiões geograficamente próximas por meio de mapas temáticos (por cores, símbolos 
ou texturas). 
Na elaboração de mapas, temos de analisar a amostra geográfica, que é o conjunto de elementos 
(população, consumidores, concorrência, marcas e produtos) que representa o comportamento e 
características de um universo, levando em consideração a localização geográfica e a caracterização 
do entorno. 
A aplicação de mapas em pesquisas de mercado, dimensionamento de demanda, auditoria da 
concorrência e segmentação de produtos gera maior assertividade e eficácia nos resultados. Também 
é considerada a área de influência. A área de influência de um estabelecimento comercial é delimitada 
pelo seu poder de atração (distância média que um cliente potencial se predispõe a se deslocar para 
comprar seu produto/serviço). Conhecer o perfil dessa área (moradores, população economicamente 
ativa, número de empresas concorrentes etc.) é determinante para a definição de mix de serviços/
produtos, preços, giro de estoque e o potencial de vendas do ponto.
124
Unidade III
Outro ponto relevante são os indicadores-chave de desempenho (KPIs – key performance 
indicators), que fornecem visibilidade sobre o desempenho de métricas com maior potencial de impacto 
em sua empresa, e o uso de geomarketing serve como incentivo ao proporcionar a visualização das 
métricas por região.
Um sistema de informações geográficas (GIS ou SIG) é uma composição do gerenciamento de 
informações que possibilita os seguintes aspectos:
• coletar, armazenar e recuperar informações baseadas em sua localização espacial; 
• identificar locais dentro de um ambiente-alvo de acordo com determinado critério; 
• explorar relações entre conjunto de dados dentro desse ambiente; 
• analisar dados relacionados espacialmente para auxílio na tomada de decisão sobre esse ambiente; 
• mostrar o ambiente gráfico e analítico antes e depois de uma análise qualquer; 
• facilitar a seleção e a passagem de dados para modelos de simulação capazes de avaliar o impacto 
de alternativas no ambiente escolhido;
• mapear a aceitação do produto dentro de uma área estabelecida; 
• controlar a relação dos preços com o consumo, verificando onde é possível trabalhar com preços 
maiores ou menores de acordo com as características locais;
• desenvolver peças publicitárias que falem diretamente ao público de determinado local, tendo 
uma maior efetividade;
• uma melhor logística de distribuição ao se ter conhecimentos específicos sobre a demanda de cada 
local determinado, melhor distribuição dos pontos de venda, depósitos e centrais de distribuição e 
rotas de atendimento ao cliente.
 Saiba mais
O site da GeoFusion apresenta diversas aplicações de geomarketing em 
empresas espalhadas pelo Brasil. Conheça algumas delas e reflita se poderia 
ser utilizada em seu ramo de atuação.
Disponível em: https://www.geofusion.com.br/. Acessoem: 26 jul. 2021.
125
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
6.3 Segmentação de mercado pelo geomarketing
Fazer um trabalho de segmentação de mercado pode parecer princípio fundamental para o 
lançamento de um produto, serviço ou ponto de venda. Contudo, apesar da importância de um 
estudo aprofundado a respeito de cada região, ainda são poucas as empresas que usam o conceito 
de geomarketing no Brasil. 
O macroambiente vive em constantes modificações e em altas velocidades, as quais incluem forças 
sociais maiores que afetam direta ou indiretamente o microambiente, tais como: forças demográficas, 
econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e socioculturais. 
Para Kotler (2007, p. 76), “essas forças representam fatores não controláveis que a empresa precisa 
monitorar e aos quais precisa reagir”. Las Casas (2019) justifica que é preciso um monitoramento 
sistêmico e contínuo dessas variáveis ambientais para que os profissionais de marketing possam 
canalizar as estratégias da empresa na direção correta, minimizando as ameaças e potencializando 
possíveis oportunidades.
Segundo Simpson (2001, p. 196):
 
mercado é qualquer indivíduo, grupo de indivíduos ou organizações que 
queiram, estejam habilitados ou sejam capazes de adquirir o produto de uma 
empresa. Cada uma das divisões do mercado, ou segmentos de mercado, 
que uma empresa seleciona para atingir com os seus esforços de marketing 
é um mercado-alvo seu.
Uma das grandes facilidades proporcionadas pelo geomarketing é a segmentação de mercados. 
A princípio, parece uma tarefa fácil segmentar um mercado, mas na realidade existem muitas 
dificuldades. A empresa deve pensar sempre numa forma de atuação.
Ao pensarmos em mercado, primeiro devemos traçar uma definição do que são esses mercados. 
A empresa conseguirá vender seus produtos aos consumidores se houver alguns requisitos básicos:
• deve existir alguma pessoa com necessidade que seja satisfeita com a compra do produto; 
• o consumidor deve ter o poder aquisitivo para comprar o produto; 
• o consumidor deve ter condições para efetuar a compra.
Ao decidir segmentar o mercado, a empresa dispõe de poucas variáveis sob o controle do 
administrador de marketing. Segundo Richers e Lima (1991, p. 22), a empresa deve enfocar suas opções 
de segmentação sob quatro ângulos distintos: 
 
126
Unidade III
• setor, que é problema de concorrência; 
• segmentos, que é problema de oportunidade; 
• produtos, que é problema de adaptação; 
• distribuição e comunicação, que é problema de escolha. 
Dessas quatro variáveis, somente as duas últimas se prestam à manipulação e devem, portanto, 
ser priorizadas. 
 Observação 
É fundamental investir tempo na definição das dimensões de segmentação. 
Isso deve ser feito antes mesmo do levantamento de variáveis.
Las Casas (2017) ressalta que podem ser desenvolvidas ações para mercados segmentados e 
concentrados, com ênfase em um tipo único de cliente, ou para mercados segmentados e diferenciados, 
com ações diversas para mercados variados. A escolha de um mercado único pode significar uma 
vantagem para empresas de pequeno porte, mas pode impedir o desenvolvimento de ações para outros 
segmentos ainda não atendidos.
Segmentar um mercado significa escolher um grupo de consumidores, com necessidades homogêneas, 
para o qual a empresa poderá fazer uma oferta mercadológica. O processo de segmentação requer que 
sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos consumidores. Os requisitos para 
a segmentação são: ser identificável, mensurável, acessível, rentável e estável.
Não é possível para uma empresa satisfazer todos os consumidores de um dado mercado ou, pelo 
menos, da mesma maneira. Um único composto de marketing raramente é adequado para atender às 
necessidades e desejos de todo o mercado de um produto. Portanto, as organizações estão segmentando 
seus mercados para atender seus consumidores de maneira mais eficaz. Elas segmentam seus mercados, 
escolhem um ou mais segmentos e desenvolvem produtos sob medida para esses segmentos melhores 
que os de seus concorrentes, pois é uma estratégia mais eficiente no mundo competitivo onde vivemos. 
Antes mesmo que uma empresa possa efetivamente comercializar os produtos dela com os 
consumidores, ela deve entender plenamente o que o consumidor quer e necessita daquele determinado 
produto. E esse trabalho não é fácil, é o grande desafio para os profissionais de marketing.
Contudo, o que se deseja de um produto não é o mesmo para todos em um mercado, existem 
diferenças reais entre as preferências do consumidor de determinado produto. Portanto, as empresas 
devem estar atentas para os detalhes da diversidade dos desejos do comprador.
Estamos falando sobre segmentação de mercado, mas o que realmente isso significa? Para Churchill 
Júnior e Peter (2012), é dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham 
semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra.
127
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Os mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes de 
compra e práticas de compra, enfim, os mercados podem ser segmentados de várias maneiras. Quando 
uma empresa segmenta o mercado, torna-se mais fácil satisfazer suas necessidades e desejos, pois o 
composto de marketing será desenvolvido para as necessidades específicas daquele segmento. 
A motivação do consumidor também é importante. Clientes entusiasmados com algum produto 
dão menos importância ao preço. Destaca-se que, para manter a motivação dos clientes, a organização 
deve oferecer benefícios (descontos, crediários) a fim de conquistá-los e induzi-los a comprar mais (LAS 
CASAS, 2013).
Quando se tratar de desenvolver um composto dirigido a grandes mercados, formado por consumidores 
com diferentes necessidades, a análise ficará mais difícil. É por essa razão que a segmentação do 
mercado cria facilidades para a empresa desenvolver e comercializar produtos que se aproximem mais 
da satisfação das necessidades de seus consumidores. 
Com a segmentação, a empresa poderá obter muitas vantagens. Poderá desenvolver melhor o 
trabalho frente à concorrência, dedicando-se a fatias de mercado que ela tenha melhores condições 
de atender. Para tanto, é preciso estimar o tamanho atual do mercado, identificar os concorrentes e as 
respectivas participações, bem como o potencial de crescimento desse mercado. Em seguida, é preciso 
separar os consumidores em grupos, de tal forma que a necessidade genérica a ser atendida tenha 
matizes específicos, que são semelhantes para os que pertencem ao mesmo grupo e são diferentes dos 
demais grupos. Essa divisão pode ocorrer segundo critérios geográficos, demográficos, psicográficos 
ou comportamentais. 
Os segmentos resultantes dessa divisão devem ser avaliados segundo o tamanho, o potencial de 
crescimento e a atratividade em relação aos objetivos e recursos da empresa.
Finalmente, são escolhidos um ou mais segmentos a serem atendidos – o mercado-alvo, ou target –, 
que serão objeto de estudos, planos e ações de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na 
mente do consumidor em relação aos concorrentes.
Figura 33 – Livraria: um segmento de mercado
Disponível em: https://bit.ly/3rpIg3g. Acesso em: 21 jul. 2021.
128
Unidade III
6.4 Big data e o geomarketing
A expressão big data refere-se a enormes conjuntos de dados caracterizados por grandes volumes 
(por ordem de magnitude), de grande variedade, dados que se originam de diversas fontes de dados e 
que são gerados em alta velocidade, pois podem ser obtidos ao mesmo tempo em que se originam. Essas 
três características principais são descritas como os três Vs do big data (volumes, variedade, velocidade).
Quando se fala de big data, sob o ponto de vista empresarial, a grande oportunidade que as empresas 
têm é extrair efetiva inteligência de negócios a partir desses dados. Ferramentas de análise específicas, 
também conhecidas como analytics, permitemimplementar estratégias para conhecer e fidelizar 
melhor seus clientes, reduzir custos operacionais pela melhor escolha do ponto de venda e melhorar 
seus produtos. 
Empresas do setor de varejo buscam seus pontos de venda usando ferramentas que correlacionam 
dados complexos de demografia, fluxo de pessoas e consumo setorial.
Atualmente, o varejo é um dos principais segmentos a empregar o conceito em suas estratégias. 
Setores que também se destacam são os de telecomunicação, financeiro, imobiliário e de turismo. 
Contudo, de forma geral, todos podem se beneficiar do geomarketing, também conhecido como 
georreferenciamento. O estudo pode ser aplicado na produção, na estratégia de relacionamento, na 
abertura de lojas, na parceria com grandes marcas e até como forma de medir o retorno das ações 
de marketing.
O conceito é uma forma de segmentar geograficamente, encontrando perfis específicos de 
consumidores em determinadas regiões com diferenças comportamentais, culturais, socioeconômicas, 
religiosas, entre outras. O geomarketing é a divisão geográfica das estratégias de marketing. Trata-se 
de segmentar e desdobrar relacionamento, preço, produto e promoção a partir de reconhecimento 
geográfico para saber qual é a melhor região onde atuar.
O geomarketing é essencial para que a companhia enxergue o seu público-alvo. É necessário 
contextualizar os consumidores para se diferenciar no mercado. Deve-se saber onde eles estão, qual 
a taxa de desenvolvimento urbano da cidade, quais são suas necessidades. O estudo de segmentação 
permite também que sejam encontrados futuros consumidores.
Além de aprofundar o conhecimento a respeito dos clientes, o geomarketing é uma poderosa 
ferramenta para o reconhecimento de prospects. O histórico contém informações de um cliente que já 
está na carteira da empresa. Para aplicar o conceito, é necessário unir informações à divisão geográfica. 
O grande diferencial é relacionar as informações públicas com o mapeamento. No Brasil, o processo 
torna-se mais fácil quando o país é dividido geograficamente em estado, município, bairro, rua e CEP. 
A partir daí, é possível estabelecer microrregiões e determinar sua capacidade de consumo.
Entender cada segmentação serve como ponto de partida para o lançamento e desenvolvimento de 
produtos. Quase tudo se aplica ao geomarketing. Não adianta comprar uma base de mercado sobre a 
qual não se tem informações. Antes de qualquer coisa, é necessário segmentar geograficamente a base 
129
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
encontrando prospects de acordo com perfis sociocomportamentais que estejam mais relacionados 
com o produto. Deve-se descobrir qual região é mais adequada para o teste de determinado produto, 
serviço ou ponto de venda, que podem variar de acordo com o objetivo de cada empresa. Ao contrário 
do que muitos pensam, não é possível estabelecer uma cidade-teste. Apesar de municípios como 
Curitiba, por exemplo, serem associados a testes, é necessário selecionar cidades compatíveis com 
a estratégia.
Os mais indicados são lugares que consumam e representam o máximo possível o público-alvo que 
a companhia deseja atingir. É importante encontrar um mercado a partir de dados que destaquem o 
potencial de cada região para o produto. A função do geomarketing é descobrir cidades que sejam 
representativas para o negócio.
O geomarketing diz respeito à identidade visual construída como uma ponte entre a marca e o cliente; 
refere-se a todo o cenário que será criado para proporcionar uma experiência de prazer no consumo.
 Saiba mais
Consulte a referência a seguir.
SOCIEDADE BRASILEIRA DE VAREJO E CONSUMO (SBVC). Estudo 
transformação digital no varejo brasileiro. 2020. 
Disponível em: https://bit.ly/3xWT1Nb. Acesso em: 21 jul. 2021.
6.5 Aplicações de geomarketing na comunicação
Como vimos, a coleta incessante de dados traz muitas informações sobre os clientes, e os dados 
de localização são um deles. Ao entrarmos em qualquer site, ou no smartphone, já nos perguntam se 
podem saber o local em que estamos. O site precisa ter ferramentas de geolocalização para receber essas 
informações. De posse desses dados, as ações de marketing passam a ser mais qualificadas e dirigidas ao 
público de interesse e o conteúdo é enviado sob medida. 
Como se faz isso?
Por meio de tecnologia: plataformas de anúncios on-line, como Google Adwords e Facebook Ads. 
Destacaremos alguns exemplos a seguir.
Geotargeting 
É uma técnica para dirigir as campanhas na internet diretamente à audiência desejada, conforme 
sua localização. Uma pizzaria, por exemplo, de posse da geolocalização do seu entorno, pode colocar no 
ar anúncios com promoções para os moradores da região sem taxa de entrega. O contrário também é 
possível. Serviços on-line, que não dependem de entrega física, também podem se beneficiar, ao serem 
130
Unidade III
oferecidos a outras praças, longe da localização da empresa; é possível segmentar por país, estado, 
cidade e até bairro, em alguns casos, além do raio de distância desejado do seu estabelecimento.
Obviamente, esse é um recurso que depende de o usuário aceitar o convite para compartilhar a sua 
localização.
Geomarketing geofencing 
É uma mensagem personalizada enviada pelo celular ou por e-mail em tempo real. Ela monitora os 
passos do consumidor. Se você estiver passeando em um shopping, por que não receber uma promoção 
de uma loja específica, já que você está passando em frente a ela? É a perseguição em nível tecnológico!
O geofencing funciona por meio de aplicativos, pois são eles que oferecem a localização em 
tempo real.
Check-ins 
A ideia é incentivar o cliente a fazer check-in quando entrar em um local, por exemplo, um restaurante, 
um teatro, e a informação já aparece na rede social. Uma maneira utilizada pelos estabelecimentos 
para incentivar o check-in e compartilhamento nas redes é condicionar o uso do Wi-Fi gratuito com o 
check-in no Facebook.
Geomarketing geotagging 
Técnica usada para marcar a localização de usuários em redes sociais quando eles postam fotos 
ao visitar uma cidade, um local específico, um shopping. Juntamente com as fotos, disponibiliza-se 
a localização.
Geofiltros 
Trata-se de filtros específicos para as fotos, como nas redes sociais, quando a pessoa fotografa em 
determinado local ou evento.
Outra possibilidade é integrar as informações do geomarketing a outros processos da empresa, como 
o próprio sistema de CRM, que gerencia o relacionamento com os clientes.
 Lembrete 
Um ponto importante é que essas ações dependem de autorização do 
consumidor. Os sites, os aplicativos e as redes sociais sempre perguntam se 
podem acessar a sua localização. Então, se você não quiser, não autorize!
131
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
6.6 Composto de marketing no varejo – localização do ponto
O ponto comercial é o local onde se encontra o varejista ou empresário. Podemos dizer que o ponto 
é também chamado de estabelecimento.
De acordo com os termos do art. 1.142 do Código Civil: “Considera-se estabelecimento todo 
complexo de bens organizado, para exercício da empresa, por empresário ou por sociedade empresária” 
(BRASIL, 2002). 
Portanto, o estabelecimento comercial é um conjunto de meios destinados ao exercício da atividade 
comercial que constitui uma universalidade de fato, pois é composto pela reunião de bens não decorrente 
de determinação legal, mas sim de vontade de seu titular.
Os bens que constituem o estabelecimento comercial podem ser corpóreos ou incorpóreos. Tudo 
aquilo que o empresário ou a sociedade empresária utiliza para exercer a sua atividade comercial, como 
imóvel, computadores, móveis, estoque, ferramentas, marcas, sinais distintivos, empregados etc., ou seja, 
faz parte do estabelecimento comercial, são os bens corpóreos.
Os bens incorpóreos são chamados também de goodwill, goodwill of trade, fundo de comércio, 
fundo de empresa ou aviamento. Estão relacionados e representam o conjunto de ativos intangíveis 
(não podem ser tocados) e não mensuráveisindividualmente, como ocorre com tecnologia, capital 
intelectual (por exemplo, direitos autorais), localização (ponto comercial), acesso a mercados, fidelização 
da clientela e detenção de processo de produção técnica e comercial (patentes, incluindo os seus 
contratos), marcas registradas (um símbolo, um sinal, um emblema, uma insígnia, ou seja, um sinal 
distintivo cuja finalidade é realmente identificar produtos e serviços).
Em suma, o estabelecimento comercial é o conjunto de bens materiais ou não de que o empresário 
se utiliza para exercer a sua atividade comercial. Por outro lado, o valor desse conjunto de bens é 
chamado como fundo de comércio.
Figura 34 – A localização de um ponto comercial é a primeira decisão para a instalação do varejo
Disponível em: https://bit.ly/2V3GIA9. Acesso em: 21 jul. 2021.
A loja em si pode se tornar uma oportunidade fértil para diferenciação mercadológica em um 
ambiente com forte concorrência. Os varejistas podem criar um design de loja com técnicas comerciais 
inovadoras, para cativar clientes e estimular a compra de forma mais precisa.
132
Unidade III
Ao projetar ou reprojetar uma loja, o varejista precisa considerar três objetivos. Primeiro, a atmosfera 
da loja precisa ser consistente com sua imagem e com sua estratégia geral. O segundo objetivo de um 
bom projeto de loja é ajudar a influenciar as decisões de compra dos clientes. Finalmente, ao tomar 
decisões de projetos, os gerentes precisam ter em mente a produtividade do espaço de varejo – quantas 
vendas podem ser geradas a partir de cada metro quadrado (LEVY; WEITZ, 2000).
Parente (2000, p. 325) afirma que “diferentemente de outras variáveis do composto varejista (tais 
como preço, mix de produtos, promoção, apresentação, atendimento e serviços), que podem ser alteradas 
ao longo do tempo, a localização de uma loja não pode ser modificada”.
A esse respeito, Churchill Júnior e Peter (2012, p. 428) destacam que:
 
uma localização desejável é aquela que atrairá consumidores interessados 
nos tipos de produtos que estão sendo oferecidos. Dessa forma, para 
produtos de venda rápida, os varejistas muitas vezes procuram pontos 
convenientes, de fácil acesso. Para artigos especializados, por outro lado, 
uma localização conveniente geralmente é menos importante do que 
o leque de mercadorias. Quando o fundamental são os preços baixos, os 
varejistas geralmente escolhem locais mais remotos a fim de reduzir seus 
custos de construção ou de aluguel. 
Definir o melhor lugar para o negócio não é sempre fácil. O ponto comercial, principalmente quando 
se trata de comércio varejista, é vital para o bom desempenho das vendas. Se o ponto demonstrar 
aspectos negativos que possam prejudicá-las, talvez seja oportuno pensar em uma mudança para 
um ponto melhor, mesmo que ela signifique um esforço de investimento em termos de instalações 
e propaganda.
 Observação 
Para o direito empresarial brasileiro, ponto comercial é um direito 
incorpóreo que compõe o estabelecimento comercial, considerando que 
a localização é um dos fatores que determinam o acréscimo de valor 
da empresa.
Ponto de venda é qualquer estabelecimento comercial que exponha serviços ou produtos para a 
venda aos consumidores. O ponto de venda (PDV) proporciona, de forma subliminar, um conjunto de 
percepções sensoriais, visuais e olfativas ao consumidor, é o que irá auxiliar a empresa a relacionar 
compra e prazer do cliente e pender a balança para a decisão de compra.
Ao analisar as condições do ponto comercial e, especialmente, a repercussão da escolha da localização 
no faturamento, é preciso considerar outros fatores, que, isoladamente ou em conjunto, interfiram 
negativamente nas vendas.
133
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
 Observação 
Ponto de venda é um local onde um produto é exposto de forma 
permanente, independentemente de sazonalidade e por tempo limitado.
A maioria dos empreendedores prefere alugar um ponto de venda a comprá-lo, especialmente 
quando o negócio ainda está em teste, em fase de implantação. A compra só é justificada quando for 
feita por empresários experientes e com atividades já testadas pelo mercado (e com altíssimas chances 
de trazerem os resultados planejados).
Para ter certeza se o local escolhido pela empresa é ou não um ponto comercial, observe com 
atenção as dicas a seguir:
• Estabeleça o perfil do consumidor que pretende atingir. 
• Defina o produto a ser oferecido. 
• Avalie o contrato, as condições de pagamento e o prazo do aluguel. 
• Verifique se o preço é compatível com sua capacidade de investimento, com o prazo de retorno e 
o movimento esperado. 
• Verifique o prazo de retorno, comparado ao investimento realizado. 
• Observe a facilidade de acesso, a visibilidade, o volume do tráfego, o local para estacionamento e 
o nível de ruído. 
• Verifique as condições de higiene e de segurança. 
• Cheque a proximidade de concorrentes e similares. 
• Atente para a facilidade de aquisição de matéria-prima e recrutamento de mão de obra, ou seja, 
verifique a existência de pessoas especializadas nas imediações. 
• Veja se a área é adequada para o tipo de produtos vendidos na loja. Verifique se o local atende 
às especificações do projeto, em termos de área adequada à produção e/ou serviços prestados, 
proximidade com o mercado consumidor e fornecedores e solicite a busca de localização na 
prefeitura, para verificar possíveis impedimentos em relação à montagem do negócio, considerando 
o plano diretor urbano do município.
• Levante várias alternativas de pontos para poder comparar e definir o melhor lugar para o negócio.
134
Unidade III
• Atente para o movimento comercial esperado no ponto, observando o movimento dos locais 
escolhidos durante vários dias e em horas alternadas. 
• Fale com os proprietários dos estabelecimentos vizinhos para tentar descobrir qual é o valor 
médio de compra dos imóveis da região. 
• Verifique a infraestrutura oferecida – luz, água, telefone – e as facilidades de acesso. 
• Prefira pontos que tenham estacionamento próprio ou nas proximidades. 
• Escolha o lado da rua onde faz sombra à tarde, quando o movimento é maior. 
• Observe a visibilidade do ponto na rua. Dê preferência para lojas no nível da rua e sem recuo, para 
aumentar a visibilidade. 
• Procure pontos próximos à entrada principal, às escadas rolantes, à praça de alimentação ou junto 
de lojas âncora dos shoppings. 
• Evite lojas em frente a pontos de ônibus, porque a aglomeração compromete a visibilidade. 
• Fique longe de locais que transmitam sensação de insegurança, como praças mal iluminadas (no 
caso de lojas de rua). 
• Evite os últimos andares e corredores sem saída dos shoppings. 
• Não se assuste com os concorrentes, encontre um diferencial para o seu negócio. 
• Não limite, por preconceito ou comodidade, sua atenção às áreas consideradas nobres. 
É preciso aprender a olhar o mapa das cidades em toda a sua amplitude e detectar as principais 
necessidades locais. 
• Verifique se há legislação específica em seu município sobre a localização de negócios da natureza 
que você pretende abrir.
6.6.1 Fachada
Definido o que é o ponto comercial e sua localização, deve-se cuidar do ponto de venda e seu 
layout, que começa já na fachada da loja, convidando o consumidor a entrar e a descobrir as opções ali 
oferecidas para venda.
Segundo Churchill Júnior e Peter (2012), quando se trata da imagem de um ponto de venda, deve-se 
levar em conta tudo que os consumidores idealizam a respeito de uma loja varejista, pois é preciso 
criar uma atmosfera que transmita exclusividade, envolvendo arquitetura, layout, iluminação, ruído, 
135
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
sortimento, produtos e preços, fatores que contribuem para atrair clientes, fazendo com que fiquem 
mais tempo em seu interior.
Para criar uma boa fachada de loja, temos, de um lado, aqueles que defendem que não se pode julgar 
um livro pela capa e, de outro lado, aqueles que afirmam que a primeira impressão é a que fica. O clienteque está passando pela loja pela primeira vez tem sim o visual como fator decisivo em sua simpatia (ou 
antipatia) inicial pela marca, mesmo que de forma inconsciente, portanto a primeira impressão é a que 
fica. Portanto, não há investimento mais determinante em comunicação visual do que a fachada de um 
estabelecimento, pois ela representa a primeira relação do cliente com o produto.
A fachada nada mais é que a estrutura física que limita a parte externa e interna de uma loja. Esse 
conjunto físico é um elemento visual importante que demonstra de forma clara aos clientes que tipo de 
loja é aquela, que tipo de produto é vendido e se ele se sente à vontade para entrar naquele ambiente. 
É um dos mais importantes elementos da comunicação visual. Portanto, ela deve ter impacto. Utilize 
cores e materiais que realcem seu conceito e posicionamento. 
A fachada e o ambiente da loja são os primeiros fatores a serem percebidos pelo consumidor. Para 
causar um primeiro impacto positivo, é necessário que a fachada esteja de acordo com o perfil do 
cliente, ser harmoniosa e convidativa, a iluminação deve realçar os produtos da vitrine, as cores devem 
ser adequadas e os luminosos e letreiros devem identificar claramente a marca.
É importante solicitar ajuda de um arquiteto para indicar um bom designer especializado em layout 
de lojas, ele irá estudar os vários elementos e, de acordo com seus conhecimentos em identidade visual, 
ajudará a compor uma fachada para o seu estabelecimento utilizando o que é permitido em termos 
de regras de paisagem urbana na cidade. Muitas cidades brasileiras estão normatizando a inserção de 
placas e letreiros luminosos para evitar poluição visual. Isso é respeito à legislação.
Nem sempre é preciso fazer uma grande reforma na fachada do imóvel alugado ou comprado de 
segunda mão. Conheça a história do prédio e aproveite as características históricas e arquitetônicas como 
fonte para a criatividade na hora de pensar a fachada, com certeza haverá elementos arquitetônicos que 
remetam ao período de construção, permitindo que se faça apenas a restauração da fachada e, talvez, 
que sejam inseridos elementos modernos, que deem equilíbrio entre o novo e o antigo.
A fachada também deve considerar a vitrine, que deve induzir o cliente a entrar na loja em um 
espaço de tempo bem curto, devendo ser convidativa e estimulante. O ideal é que seja renovada a cada 
semana e que seja temática: se for uma liquidação, isso deve ficar claro para o pedestre; se for verão, 
coloque elementos que lembrem o sol e a praia para ambientar as mercadorias – que devem estar em 
destaque na loja. 
 Observação 
“Vitrina” é um termo menos usual na língua portuguesa, é uma versão 
da língua francesa da palavra “vitrine”, que é a forma mais usada no Brasil.
136
Unidade III
Você também deve se lembrar de fazer a associação do letreiro externo com a marca da loja, que é a 
primeira coisa que o consumidor percebe. Ele deve ter forma, cor e iluminação que ajudem a despertar 
interesse e convidar o consumidor a entrar na loja. Externamente, podem ser utilizados totens para 
visualização a grande distância.
 Resumo
No composto de marketing, disponibilizamos as informações sobre os 
principais conceitos, o conjunto de variáveis controláveis que influenciam a 
forma como os consumidores respondem ao mercado e que consiste naquilo 
que a empresa pode fazer no sentido de influenciar a procura pelo seu 
produto, visando alcançar o nível desejado de vendas de seu mercado-alvo. 
Observamos que diversos autores pontuam o marketing e seus 
componentes com números variados, como 4 Ps, 6 Ps, 7Ps e 8 Ps. No marketing 
de serviços são considerados os 6 Ps, os quatro tradicionais: produto, 
preços, praça e promoção e ainda, pela importância no conhecimento do 
comportamento do consumidor, a pesquisa e o público-alvo.
Todos os elementos relativos aos 4 Ps foram abordados, como as 
informações relativas ao produto, suas dimensões, seus principais pontos 
de atenção. Buscamos também conceituar a diferença entre preço e valor, 
abordando, finalmente, as pessoas que trabalham na organização.
Destacamos as possibilidades do geomarketing e do georreferenciamento, 
o que facilita o entendimento da localização do ponto comercial, assim 
como as possibilidades de segmentação do mercado consumidor. 
O uso do geomarketing, também chamado de georreferenciamento, 
tem sido cada vez mais amplo, principalmente com o avanço da 
tecnologia. A maioria das pessoas com um smartphone nas mãos estão 
disponíveis para serem encontradas pelas empresas que utilizam big 
data, inteligência artificial e outros mecanismos tecnológicos capazes de 
acessar as informações.
137
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
 Exercícios
Questão 1. O mix (ou composto) de marketing articula estratégias empresariais de diversas 
ordens e é composto pelos elementos a seguir, conhecidos como 4 Ps, também indicados na 
figura subsequente.
• Produto (product).
• Preço (price).
• Promoção (promotion).
• Praça (place).
Mix de 
marketing
Produto
Preço
Promoção
Praça
Figura 35 – Variáveis (4 Ps) do mix de marketing
Com base no exposto e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – Os elementos do mix de marketing devem satisfazer às necessidades internas da empresa, em 
detrimento das necessidades dos seus mercados-alvo, e, com isso, cooperar para que a organização 
alcance seus objetivos.
II – A diferenciação, definida pela capacidade de uma empresa ser percebida pelo público como 
diferente das concorrentes por meio da segmentação de seu mercado, depende, entre outras variáveis, 
do seu posicionamento e do seu mix de marketing (produto, preço, promoção e ponto de venda/
distribuição).
III – Os quatro componentes do mix de marketing de uma organização devem operar de modo 
inter-relacionado, embora seja notório que decisões relativas a uma área não devem influenciar em 
ações tomadas por outra área.
138
Unidade III
É correto o que se afirma apenas em:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: os quatro componentes do mix de marketing devem satisfazer às necessidades dos 
mercados-alvo da organização e cooperar para que a empresa alcance suas metas.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: no contexto do marketing, a diferenciação está associada à habilidade de uma 
organização ser vista pelo público como diferente das concorrentes. Tal característica resulta, entre 
outros fatores, do posicionamento da empresa no mercado e do seu mix de marketing (produto, preço, 
promoção e ponto de venda/distribuição).
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: os quatro elementos do composto de marketing devem trabalhar de maneira 
inter-relacionada, sendo que decisões relativas a uma área da empresa afetam ações tomadas 
por outra área.
139
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Questão 2. (Enade 2012, adaptada) Leia o texto a seguir.
O marketing, na perspectiva de função empresarial, integra o conjunto de funções desempenhadas 
em uma empresa. Portanto, a função de marketing engloba a tomada de decisões, a gestão de recursos, 
a coordenação de processos e a avaliação de recursos como qualquer função empresarial.
DIAS, S. R. (coord.). Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003 (com adaptações).
Com relação ao tema, avalie as afirmativas.
I – Em geral, o gerente de marketing toma decisões relacionadas às variáveis produto, preço, 
promoção e (ponto de) distribuição.
II – A área de marketing tem a função de gerar recursos e resultados que agreguem valor ao processo 
empresarial como um todo.
III – O conjunto de funções de marketing integra produção, finanças, logística, recursos humanos, 
sistemas de informação, engenharia de produtos e pesquisa tecnológica.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativacorreta.
Justificativa: o mix de marketing é conhecido como os quatro Ps do marketing: produto, preço, 
praça (lugar) e promoção. Esses quatro elementos referem-se a decisões quanto às características de 
produto, ao preço pelo qual o produto deve ser comercializado, às estratégias de comunicação e às 
políticas de distribuição.
140
Unidade III
Toda empresa deve desenvolver um marketing mix. Esses quatro fatores, juntos, devem satisfazer às 
necessidades dos mercados-alvo e, concomitantemente, atingir os objetivos da organização. Ademais, é 
preciso considerar que esses quatro fatores estão inter-relacionados: decisões em uma área afetam as 
ações em outra.
Os quatro Ps do marketing estão descritos a seguir.
• Produto: estratégias necessárias para administrar produtos existentes durante algum tempo, 
adicionar novos produtos e retirar aqueles que não vendem. As estratégias também devem ser 
aplicadas à marca, à embalagem e à garantia, enfim, a todas as características de um produto.
• Preço: estratégias referentes à flexibilidade de preço, aos possíveis descontos e aos itens 
relacionados dentro de uma linha de produtos e termos de venda. Devem ser desenvolvidas 
estratégias de preço especialmente para um produto novo ou para a entrada em um novo 
mercado. O preço pode ser administrado de acordo com quatro objetivos bem distintos: 
lucratividade, volume de vendas, concorrência e prestígio ou posicionamento. 
• Promoção: estratégias necessárias para que sejam combinados métodos, como venda pessoal, 
publicidade, promoção de vendas etc. As estratégias de promoção devem ser repensadas e 
rearranjadas quando um produto passa dos estágios iniciais de vida para os finais. As estratégias 
de promoção também se referem aos métodos individuais de promoção.
• Praça: canais por meio dos quais os produtos são transferidos do produtor para o consumidor. 
Aqui, consideram-se e desenvolvem-se também as estratégias aplicáveis aos intermediários, como 
atacadistas e varejistas.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a área de marketing tem a função de gerar recursos e resultados que agreguem valor 
ao processo empresarial como um todo.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o conjunto de funções de marketing integra todas as áreas da empresa.
141
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Unidade IV
7 MARKETING DE VAREJO E O COMPOSTO PROMOCIONAL
Dando continuidade aos Ps do varejo, vamos começar pelo P de presentation – apresentação.
7.1 Composto de marketing no varejo – apresentação
Não basta ter um bom ponto, este deve ter uma apresentação visual eficiente e coerente com 
a proposta do negócio. Pensamos em decoração, layout de loja, distribuição das mercadorias pelas 
prateleiras, iluminação, uso ou não de música ambiente, enfim, tudo voltado a criar uma atmosfera 
agradável e propícia à venda.
7.2 Layout
A ambientação do ponto de venda ganha uma nova dimensão, pois ele permite que as lojas se 
transformem não só em destinos para compras, mas para viver momentos de entretenimento, atrai o 
consumidor por meio dos estímulos sensoriais, retendo sua atenção, e dirige os seus olhos através das 
áreas da loja, dos displays, das exposições de produtos e marcas.
A nova geração de ponto de venda preocupa-se e já atende essas novas necessidades e demandas 
do consumidor, por meio de ambientação de produtos e marcas que são percebidas como serviço 
ao consumidor. 
Além do ganho de espaço físico gerado em razão da melhor distribuição das mercadorias, observa-se 
a intenção de obter maior produtividade, envolvendo o consumidor em um ambiente agradável e 
atrativo como forma de fazê-lo retornar.
Dessa forma, vamos estudar a seguir os pontos importantes a serem observados na execução 
de layouts.
Área de transição
As pessoas andam depressa e, enquanto andam, a visão periférica diminui, assim, qualquer 
coisa colocada na entrada da loja será ignorada. Para minimizar esse efeito, sugere-se: iluminação 
especial demarcando “fora” e “dentro”; colocar uma pessoa saudando ou oferecendo uma cesta 
ou folheto; fixar um “quebra-molas” (por exemplo: banca de promoções), obrigando as pessoas a 
diminuírem o ritmo. 
142
Unidade IV
Taxa de captura
Refere-se ao quanto o consumidor vê do que é exposto. A zona confiável vai de um pouco acima 
dos olhos até a altura dos joelhos. Para o espaço restante, deve-se exibir produtos grandes de fácil 
visualização (por exemplo: fraldas). 
Taxa bumerangue
Trata-se de quantas vezes o freguês deixa de percorrer totalmente um corredor. Uma maneira de 
minimizar esse efeito é posicionar produtos mais populares no meio do corredor ou colocar chamarizes 
em ambas as pontas. 
Espalhar cestas por toda a loja
Muitos clientes entram para comprar um único item e, devido às compras impulsivas, o volume de 
produtos aumenta, mas acabam não levando porque simplesmente não cabe mais nada em suas mãos. 
Posicionar as gôndolas ligeiramente inclinadas (não em 90º)
As pessoas andam olhando para frente e, nesse formato, a visualização dos produtos é facilitada. 
O problema é que essa configuração ocupa mais espaço, sendo indicada na exposição de produtos de 
compra comparada. 
As mercadorias não devem interromper a linha de visão dos clientes
Eles devem conseguir ver não só o que está a sua frente, mas também outras partes da loja. 
Levar o consumidor ao fundo de loja
Para isso, posicionam-se nessa área categorias de destino, que englobam 5% a 7% das categorias no 
gerenciamento por categorias. Assim, quem procura por esses itens comprará outros na ida e na volta. 
O varejista é quem elege produtos para transformar em destino e atrair público.
Contudo, para utilizar essas estratégias de maneira efetiva, é preciso também conhecer os tipos de 
layouts que se apresenta na literatura. 
Existem basicamente quatro tipos de layout de lojas de varejo, que serão apresentados a seguir.
Grid (traduz-se como malha)
O mais utilizado devido a sua simplicidade. As mercadorias de compra impulsiva devem ser localizadas 
perto da via principal, os equipamentos ficam dispostos de forma retangular, paralelos e formando um 
ângulo reto com a fachada e fundo (LAS CASAS, 2013; PARENTE, 2000). Como ponto negativo, o fluxo é 
direcionado ao longo dos corredores principais, deixando certas partes com menos movimento, por isso 
143
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
é indicado localizar as categorias de destino nessas áreas. Lembre-se de que as categorias de destino 
têm o papel de atrair o público para a loja. Em geral, elas compõem, no máximo, 30% do faturamento 
total da loja, porque exigem um trabalho com foco em sortimento completo, preço adequado (ou abaixo 
do mercado) e espaço amplo. Elas são recomendadas para supermercados, hipermercados, farmácias e 
lojas de descontos.
Fluxo livre
Trata-se de fixar produtos agrupados mais livremente em diferentes ambientes e expostos em 
equipamentos baixos, facilitando a visualização e encorajando compras impulsivas (PARENTE, 2000). 
As compras impulsivas são aquelas em que a decisão de compra é tomada no próprio ponto de venda 
e que não estavam programadas pelo consumidor. Como desvantagem, encoraja furtos, é confuso para 
consumidor e dificulta a limpeza. Isso é recomendado para loja de departamentos, loja de presentes ou 
loja de confecções.
Butique
Produtos relacionados são agrupados em setores (por exemplo, lojas de móveis, onde se separa por 
cômodo da casa, como cozinhas, salas, dormitórios), com espaço semisseparado e bem definido, tendo sua 
própria identidade visual (LAS CASAS, 2013). Tem como desvantagem os custos maiores e é ineficiente no 
uso dos espaços. É algo recomendado para lojas de móveis e lojas de departamentos sofisticadas.
Pista
Tem semelhanças com o de fluxo livre e a butique, porém possui um corredor principal no início 
da loja e faz com que os clientes circulem ao longo dos perímetros dela, incentivando as compras por 
impulso (PARENTE 2000). Como desvantagem, a pista apresenta altos custos de segurança e custos 
operacionais mais elevados.É recomendada para lojas de departamentos e lojas especializadas.
A vitrine é a peça de comunicação de menor custo se comparado com os recursos financeiros 
mobilizados para as campanhas de comunicação como catálogos, folders, mídia (televisão, rádio, jornais 
etc.) ou brindes. O custo da vitrine é muito menor. Para ter uma ideia, ela custa mensalmente menos 
do que um vendedor, com a diferença responsável por mais de 80% das vendas diretas. A resposta do 
consumidor é imediata; e uma vitrine atraente é um impulso de compra instantâneo.
7.3 A atmosfera
A atmosfera de uma loja é um termo criado inicialmente por Philip Kotler para descrever as qualidades 
sensoriais especiais dos pontos de vendas, muitas vezes, projetadas para evocar respostas específicas nos 
consumidores. A atmosfera em uma loja do varejo é composta de uma combinação física e emocional 
com atributos tangíveis e intangíveis e pode ser considerada como uma característica da imagem da 
loja, podendo afetar o comportamento do consumidor.
144
Unidade IV
Entre os principais fatores que afetam a atmosfera do varejo, temos o ambiente, que envolve os 
elementos sensoriais (cor, iluminação, temperatura, música ambiente, barulho, qualidade do ar, espaço, 
equipamentos, móveis, estilo da decoração, disposição de produtos, sinalização e aroma) e os sociais 
(número de pessoas percorrendo os corredores, ambiente amigável e atenção dos funcionários).
Para melhorar o atendimento como um todo, o varejista deve cuidar de seu relacionamento com seus 
clientes, primando pela melhoria na aparência, na cortesia e na competência, que formam o conjunto de 
ações que devem ser observadas detalhadamente. 
A aparência interfere muito na atmosfera do estabelecimento, e esse fator é definido por três tópicos: 
o primeiro é o estado de conservação e limpeza da loja; o segundo é a apresentação dos produtos; e o 
terceiro é o asseio pessoal dos funcionários. Em suma, trata-se da apresentação da loja, das mercadorias 
e dos funcionários. 
Conservação e limpeza
Nunca é demais falar da importância de manter perceptíveis a boa aparência, a ordem e a limpeza 
de tudo o que contempla o ambiente de sua loja. A limpeza é imprescindível, deve sempre considerar 
o ponto de vista do cliente. Tais cuidados representam eficiência, qualidade e aquilo que o consumidor 
mais busca em um varejo: confiança. Manter a loja limpa significa zelar pelas coisas e pelas pessoas 
dentro de um ambiente sadio. As primeiras providências quanto à limpeza devem ser limpeza da frente 
da loja (na fachada, manter paredes externas com pinturas novas, ela é um importante cartão de visitas, 
além de atrair a atenção de consumidores potenciais e transmitir uma imagem positiva ao cliente); 
limpeza do balcão, dos computadores, do caixa, das peças em exposição e do chão. É fundamental que 
sejam providenciados vários cestos de lixo e que eles estejam posicionados em locais de fácil acesso, 
tanto para facilitar o trabalho dos funcionários quanto para oferecer conforto aos clientes, colocando-os 
em pontos visíveis e, preferencialmente, devem ser padronizados.
Apresentação dos produtos
Começa-se pelas vitrines, que é a melhor amostra dos produtos e promoções e atenção aos preços e 
condições expostas; o preço de cada produto deve estar claro e legível, indicado no produto e/ou próximo 
a ele, destacando os promocionais. Lembre-se de considerar o volume da embalagem e a participação 
do produto no total de vendas e atentar para os possíveis agrupamentos e para a vizinhança, a fim de 
manter a devida exposição.
Cortesia dos funcionários
Envolve a simpatia e o respeito com os clientes, o interesse às suas solicitações e reconhecê-los pelo 
nome. Finalmente, destaca-se a competência, que é avaliada por seus clientes, como o conhecimento e 
a habilidade dos funcionários, as repostas às perguntas feitas pelos clientes e a rapidez no atendimento. 
O pessoal de atendimento deve ser identificado por crachá, uniformizado ou corretamente vestido, 
mantendo um bom tempo de atendimento. A equipe deve ser prestativa, atenciosa, agradável e ter 
senso de humor.
145
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Nas políticas do varejo, podemos citar ainda a credibilidade, a moeda que move o comércio. Ela 
é identificada como um conjunto de ações, sendo definida por políticas de atendimento e garantia 
de qualidade, pelo suporte das garantias e devoluções oferecidas e pela confiança na qualidade dos 
produtos e nos preços fixados, ou seja, é necessário demonstrar que aquilo que se vende e por quanto se 
vende está em equilíbrio com o mercado, nem muito acima nem muito abaixo. Assim, a empresa e seus 
funcionários devem inspirar e transmitir credibilidade.
7.3.1 Climatização
Locais muito quentes ou gelados afugentam os consumidores. O ponto de venda deve ser um 
ambiente com condições ideais de temperatura, pois não há nada mais desaconselhável que um ambiente 
frio ou quente demais. 
Há dois fatores a serem considerados na climatização, e um deles é de armazenagem de produtos 
que necessitam refrigeração, como carnes e derivados congelados. Se as lojas não possuem nenhum 
sistema para climatização, as temperaturas de armazenagem são controladas somente por geladeiras, 
freezers ou câmaras frias. A variedade de alimentos congelados tem aumentado cada vez mais, e 
esses alimentos geralmente apresentam temperaturas diferentes de armazenagem, e também devem 
ser considerados os frios e a carne fresca. Seria necessária uma gama enorme de equipamentos de 
armazenagem, o que inviabilizaria o processo. O segundo ponto importante de perdas referentes a esse 
setor é o manuseamento dos clientes. Muitos produtos hoje estão diretamente em contato com o cliente, 
que muitas vezes o manuseia sem o cuidado necessário. E, por tratar-se de produtos alimentícios, quase 
nunca é possível o reaproveitamento. 
Outro quesito a ser ponderado é o ambiente da loja. A adoção de ar-condicionado (quente e frio) ou 
um bom sistema de ventilação é algo necessário para o conforto dos clientes enquanto permanecem 
na loja. Lembre-se de que eles devem estar nem muito frios e nem muito quentes. Nesse contexto, 
destaca-se o horário de atendimento. Ao meio-dia, possivelmente o calor chegará ao pico, e deve-se 
prestar atenção na temperatura do ambiente.
7.3.2 Aromas
Ambientes com cheiro agradável sempre deixam uma boa lembrança nos clientes, e algumas empresas 
passaram a utilizar aromas característicos para fortalecer a personalidade do ambiente e favorecer a 
sensação de bem-estar dos clientes. 
Então, compreende-se que a análise do ponto de venda é feita a partir da experiência que o cliente 
tem com o local, já que a experiência vivida no ambiente de loja tem influência significativa na decisão 
de compra dos consumidores.
Já cheiros desagradáveis podem afugentar os clientes, dando a impressão de falta de higiene.
146
Unidade IV
Figura 36 – A odorização pode ser uma ferramenta interessante na composição das lojas
Disponível em: https://bit.ly/3eGXVq5. Acesso em: 21 jul. 2021.
7.3.3 Sons
Lojas muito silenciosas intimidam os clientes. Uma solução é adotar uma música ambiental para a criação 
de uma atmosfera de bem-estar, mas é necessário ter cuidado com relação à altura da música e ao gênero 
musical escolhido. A música precisa ser audível e ao mesmo tempo suave. O tipo de música depende muito 
do público frequentador. 
Não deixe a escolha do gênero musical para os funcionários, pois eles tendem a selecionar músicas 
de gosto pessoal, inclusive de qualidade duvidosa. Também não sintonize rádio, que pode estar 
fazendo propaganda da concorrência. Recomenda-se, por exemplo, o lounge music (gênero musical 
que pretende provocar nos ouvintes a sensação de estar em determinado lugar, por exemplo, uma 
selva, uma ilha paradisíaca, no espaço) e jazz. Músicas leves e românticas predispõem os clientes, que 
tendem a consumir mais. Lembre-se de que os produtos são tangíveis, os serviços são intangíveis e as 
experiências inesquecíveis. Torneo ambiente de sua loja uma experiência inesquecível para seus clientes.
7.3.4 Iluminação
A escolha da iluminação de uma loja deve ser feita de acordo com a sua identidade, além de ter 
como objetivo criar uma atmosfera que agrade o cliente. Uma iluminação bem planejada é um fator de 
diferenciação da concorrência, já que a loja ganha destaque.
Iluminar um local não significa apenas colocar certa quantidade de lâmpadas, mas criar condições 
para que, com a luz, as atividades sejam desenvolvidas do modo mais eficiente e confortável.
Com relação aos fatores ambientais, a iluminação é um dos estímulos mais influentes no 
comportamento de consumo, pois torna possível a criação de atmosferas cada vez mais apelativas, 
induzindo os clientes a consumir. 
Para destacar a vitrine, a fachada, os produtos, os expositores, a decoração, enfim, todos os detalhes 
que tornam uma loja atraente aos olhos do público não são possíveis sem a elaboração de um bom 
147
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
projeto de iluminação. A vitrine deve demonstrar os produtos, expondo-os para que as pessoas os 
vejam facilmente.
Independentemente da localização da loja e do produto comercializado, qualquer estabelecimento 
necessita de efeitos de luz capazes de chamar a atenção do consumidor, o que trará como consequência 
um incremento nas vendas. Alguns aspectos são fundamentais, e um deles é o conforto visual, tanto 
para quem está do lado de fora da loja quanto para os funcionários e para os clientes atendidos lá dentro. 
A intensidade da iluminação deve ser projetada para não haver luz demais nem de menos. Lembre-se 
de que o excesso de luz poderá provocar um ofuscamento na vista das pessoas, prejudicando a 
visualização dos produtos. 
Lojas escuras desestimulam os clientes a entrar e passam uma percepção de desleixo. Então, o 
ideal é buscar o equilíbrio, criando uma iluminação que permita evidenciar o produto sem, no entanto, 
incomodar as pessoas. A boa iluminação transmite uma sensação de limpeza, atrai clientes e contribui 
para que eles permaneçam por mais tempo dentro da loja.
Normalmente, na quantidade de lâmpadas ou luminárias e na distribuição ideal pelos ambientes, 
utilizamos softwares de cálculos luminotécnicos, parametrizados segundo as normas que se aplicam, 
como o conhecido DIALux, um software de uso livre e muito usado no mundo todo.
 Saiba mais
Para fazer os cálculos luminotécnicos, você pode baixar gratuitamente 
o software DIAlux: 
DIAL. Download DIALux and product catalogues. Lüdenscheid, 2017. 
Disponível em: https://bit.ly/3zo365U. Acesso em: 21 jul. 2021.
7.3.5 Cores
As cores afetam a percepção do ambiente e devem ser utilizadas para comunicar a identidade da 
loja, e não o seu gosto pessoal.
A identidade visual de uma empresa é a combinação de elementos gráficos que proporcionem 
um exclusivo reconhecimento no mercado pelo qual os produtos e serviços são divulgados, por isso a 
importância da identidade visual é fundamental para uma corporação.
Uma empresa estabelece uma “identidade” em vários aspectos operacionais, que inclui a forma como 
ela se apresenta, como atua no mercado, como trata seus funcionários e como as pessoas tornam-se 
capazes de identificá-la e diferenciá-la de seus concorrentes.
148
Unidade IV
Uma empresa quer que o público, ao ouvir o seu nome ou ver um elemento visual como sua marca ou 
logotipo, tenha um reconhecimento imediato associado. Estabelecer uma identidade visual corporativa 
é uma maneira de a empresa controlar essa parte importante de sua relação com o público.
As cores têm forte influência sobre as pessoas, podem animar, relaxar e provocar emoções boas 
ou más. 
 Observação 
Logotipo é um símbolo que serve à identificação de uma empresa, 
instituição, produto, marca etc. e que consiste na estilização de uma letra 
ou na combinação de grupo de letras com design característico.
Certamente, você já deve ter notado que a maioria das lanchonetes abusa do vermelho e do amarelo, 
porque, quando se fica exposto a uma luz vermelha num ambiente onde essa cor predomina, o ritmo 
cardíaco aumenta, a respiração se acelera e as secreções glandulares intensificam-se, daí a tendência a 
sentir fome. As clínicas médicas preferem o branco e os tons de verde para induzir à calma.
Esses exemplos já são suficientes para demonstrar que as cores despertam sensações, influenciam 
comportamentos e estado de espírito. Então não há como negar que o ser humano é atraído pela 
infinidade de tons e de cores.
Nós reagimos de maneira mais emotiva do que racional diante das cores. As cores são utilizadas para 
estimular, acalmar, afirmar, negar, decidir, curar. Por isso a propaganda se utiliza das cores para despertar 
sensações, atrair e influenciar o consumo, assim como a sinalização de trânsito ou de segurança, para 
alertar o que é ou onde está o perigo.
Conforme Marini (2009), as cores influenciam na personalidade de acordo com a preferência. 
A primeira cor de preferência de uma pessoa refere-se aos aspectos da personalidade real dela, ou 
seja, como ela se mostra para os outros. A segunda cor de preferência refere-se aos objetivos 
da vida, ou seja, o que se almeja da vida. A cor que a pessoa não gosta refere-se às frustrações da 
vida. Mas é importante destacar que as cores preferidas mudam de acordo com o momento emocional 
da pessoa.
Por essa razão, nós temos reações e sensações diferentes para cada cor. A cor é assimilada pelo 
ser humano por meio do sentido da visão. A percepção das cores depende de vários fatores: o modo 
de vida, a cultura, o ambiente, a faixa etária, o sexo etc. Na China, por exemplo, a cor do luto é azul. 
Outras culturas associam branco à morte, em outras, como no Brasil, o preto é o sinal de luto. Portanto, 
dependendo desses fatores, as cores podem ter interpretações e significados diferentes.
Vamos observar a seguir algumas associações de cores a significados, mas não devemos ficar presos 
a elas; bom senso, harmonia e adequação são fatores primordiais na escolha das cores.
149
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Normalmente, as cores transmitem certos sentimentos e significados. É verdade que diferentes 
culturas apresentam variações nessas interpretações, mas isso não nos impede de destacar algumas 
dicas e cuidados ao escolher cores para o estabelecimento ou logomarcas:
• Azul: pode expressar confiança, reserva, harmonia, afeto, amizade, fidelidade, amor, honestidade, 
lealdade, responsabilidade e conservadorismo. Sugere uma sensação de tranquilidade. É uma boa 
cor para um psicólogo ou consultor financeiro. Quando escuro, é ideal para promover um negócio 
seguro, ambicioso e determinado.
• Vermelho: apropriado para empresas de fast-food ou negócios que envolvam velocidade e ação. 
Transmite também raiva, agressão e vingança. Para usar vermelho, deve ser uma empresa muito 
confiante. É a cor mais excitante de todas, pode significar paixão, emoção, ação, agressividade, 
perigo. Vermelho-escuro é apropriado para empresas de profissionais como advogados 
ou corretores.
• Verde: pode expressar natureza, juventude, desejo, descanso, equilíbrio, segurança, riqueza e 
crescimento. É associado a natureza, meio ambiente, compaixão e carinho. Sugere equilíbrio 
emocional e harmonia, uma boa opção para empresas de tipo ambiental, jardinagem, golfe, 
assistentes sociais, conselheiros e trabalhadores da caridade e clínicas médicas.
• Laranja: escolhida como sinal de precaução. Pode significar regozijo, festa, prazer, aurora 
e otimismo. É estimulante para os sentidos e uma boa cor para empresas relacionadas com a 
alimentação, comunicação e interação social, como restaurantes e grupos comunitários. 
É aconselhável para empresas de aventura, ginásios ou negócios de alpinismo.
• Amarelo: estimulante para a mente. Relaciona-se com a lógica, é a cor da luz e pode significar 
egoísmo, ciúmes, inveja, ódio, adolescência, riso, prazer, ajuda na tomada de decisão. O amarelo é 
apropriado para jornalistas, professores, animadores e palhaços. Muito amarelopode produzir ansiedade.
• Turquesa: versátil e criativa. Representa a clareza de pensamento e de comunicação, ideal para 
professores, formadores e oradores, meios de comunicação, indústrias de informática e clínicas de 
saúde. É uma ótima cor para empresas de produtos aquáticos ou negócios de limpeza.
• Roxo ou violeta: despertam imaginação e espiritualidade. Relacionam-se com o futuro, 
sonhos e fantasia, indica a ausência de tensão. Pode significar calma, autocontrole, dignidade, 
aristocracia e também violência, engano, agressão premeditada. São boas opções para artistas, 
poetas e atividades que lidam com o futuro. Criam uma sensação de riqueza, luxo e extravagância. 
Apropriadas para empresas que oferecem serviços ou produtos de altíssima qualidade.
• Rosa: carinho, ingenuidade, bondade, ternura, ausência de toda forma de mal. Uma cor calmante, 
adequada para empresas do mercado feminino, incluindo cosméticos, moda, salões de beleza e 
doces. Rosas fortes são utilizadas para o marketing de produtos menos caros e modernos e para 
o mercado adolescente.
150
Unidade IV
• Dourado: caro e elegante. Ouro simboliza qualidade, luxo e opulência. É a cor da vitória e conquista.
• Cinza: expressa algo conservador, neutro e reservado. É uma cor segura para usar em muitas 
aplicações de negócios. Funciona bem como cor de fundo. É a cor que iguala todas as coisas e que 
permite a cada cor suas próprias características sem interferir nelas; pode expressar desconsolo, 
passado, velhice, desânimo, indeterminação. É adequada para empresas jurídicas e financeiras 
para sugerir poder e controle.
• Branco: expressa a ideia de inocência, paz, infância, divindade, estabilidade absoluto, calma, 
harmonia, segurança, conservadorismo. É utilizado pela maioria das empresas como base do seu 
estacionário. É adequado para a maioria dos mercados-alvo. Se a ideia é se destacar da multidão, 
branco não é a melhor escolha.
• Preto: é a ausência de cor e pode determinar tudo o que está escondido, velado e pode expressar 
separação, tristeza, morte e noite. Poderoso e sério. Sugere sofisticação e elegância por um 
lado, e mistério e intimidação por outro. Também possui sensações positivas como seriedade, 
nobreza e pesar.
Figura 37 – A escolha e o equilíbrio no uso das cores 
devem acompanhar o estilo do ponto comercial
Disponível em: https://bit.ly/3kHm1oo. Acesso em: 21 jul. 2021.
Associe as cores de acordo com o grau de atenção que você deseja despertar. Por exemplo: se deseja 
passar seriedade e confiança nos anúncios, use cores sóbrias. Harmonize as cores do anúncio com as 
cores do produto. Não misture muitas cores, não faça um carnaval colorido, a menos que saiba trabalhar 
bem a harmonia. 
Em grandes formatos ou mídias exteriores (outdoors), as cores devem chamar bem a atenção. Utilize 
contrastes. Na dúvida, deixe o fundo branco e o titulo preto. Não falha nunca, mas corre-se o risco de o 
anúncio não se diferenciar entre a concorrência.
Observe que toda a atenção para os itens que compõem o ponto comercial e a apresentação 
têm potencial para oferecer as mais variadas experiências aos clientes. Tais aspectos promovem boas 
possibilidades para que o cliente tenha sempre o melhor acompanhamento e ainda a melhor imagem 
da marca, do produto, da loja, do site de internet ou do e-commerce.
151
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
7.4 O composto de marketing no varejo – promoção
Para uma empresa ser conhecida no mercado, a comunicação (promotion) deve ser benfeita e inclui 
propaganda, promoções de vendas uma gama de ações que atraia o cliente à loja. A ideia é que, quando 
o cliente entrar na loja, tais ações facilitem e estimulem a venda. Para muitos varejos segmentados, 
voltados para públicos específicos, o marketing direto pode também ser utilizado. Mas não basta vender: 
os varejos que prezam pela excelência procuram manter a sua clientela para sempre, realizando, para 
isso, um trabalho de pós-venda e de assistência ao cliente na solução de eventuais problemas.
O quarto P (promoção) “cobre todas aquelas ferramentas de comunicação que fazem chegar uma 
mensagem ao público-alvo” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 136). A promoção de um produto ou serviço 
engloba todas as estratégias que as empresas utilizam para que seus produtos sejam os escolhidos pelo 
consumidor entre todas as opções existentes. 
A propaganda, a promoção de vendas, o marketing e a exposição dos produtos no ponto de venda 
e a força de vendas são os principais aspectos de comercialização dos produtos no varejo, envolvem o 
chamado composto promocional.
A comunicação com os consumidores deve ser apropriada e é uma das chaves do sucesso no negócio 
de varejo. Para comunicar-se com muitos consumidores, a empresa varejista deve desenvolver ações nas 
áreas de promoções de vendas, promoções de eventos, vendas pessoais, merchandising, comunicação no 
ponto de venda (PDV) e internet.
7.5 Propaganda
A propaganda, como o próprio nome já indica, tem o papel de propagar, divulgar e criar condições 
para que o mercado conheça o produto ou serviço da empresa. É um dos mais importantes meios de 
comunicação do composto promocional por definição, pois trata de uma comunicação indireta, por 
intermédio de mídias diversas, com o pagante identificado. 
Para que se desenvolva toda a estratégia de comunicação da empresa e sejam elaboradas campanhas, 
o varejista deve definir claramente com a agência: o público-alvo; o posicionamento de mercado; 
a imagem que ele deseja construir ou fortalecer; e os diferenciais estratégicos que pretende oferecer 
para se destacar da concorrência e também aqueles reservados para superar as expectativas dos clientes 
(que não serão mostrados na propaganda). 
A propaganda não conta com a vantagem do feedback imediato, como acontece com a venda 
pessoal, por exemplo. Nesse caso, a medição do retorno ocorre de várias formas, como análise de vendas, 
pesquisa de recall etc. Mesmo assim, é uma ferramenta promocional com muita influência. Vários são os 
objetivos principais de propaganda para atividade varejista. Observe os itens a seguir: 
• Geração de fluxos de clientes: muitas campanhas objetivam ampliar a demanda dos 
consumidores para visitas à loja. Evidentemente, para esses casos, o estoque deve ser previsto a 
fim de atender à demanda esperada.
152
Unidade IV
• Venda de produtos: o enfoque publicitário é direcionando à venda direta de produtos; nesse caso, 
é possível fazer promoções, como a venda de produtos selecionados, promoções especiais etc. 
• Imagem da loja: a propaganda institucional visa à divulgação de uma imagem positiva, 
institucional, de modo a divulgar a empresa de forma indireta, tornando sua imagem simpática 
para a comunidade.
• Retenção de imagem: também pode ser usada como uma lembrança constante dos negócios. 
Uma vez estabelecidos os objetivos, deve-se escolher um método para determinar a verba a ser 
destinada à propaganda.
A propaganda promocional visa à venda direta. O foco são os produtos comercializados pela empresa, 
e um determinado retorno é esperado. O foco pode ser nos preços, em novos produtos etc.
Já a propaganda institucional não busca a venda direta, mas a promoção de imagem da empresa. 
O objetivo é realizar vendas futuras, fazendo o cliente lembrar-se da empresa quando necessitar dos 
produtos do tipo comercializados pelo anunciante.
Por sua vez, a propaganda cooperativa ocorre quando os varejistas dividem as despesas de 
propaganda entre eles ou quando algum atacadista patrocina uma parte e divide a outra entre os 
demais anunciantes. Os folhetos de supermercado, cujos produtos lá vendidos são colocados como 
ofertas, são exemplos de propaganda cooperativa.
Muitos varejistas baseiam-se em propagandas promocionais. Por consequência, os clientes passam 
a esperar as promoções em diferentes épocas do ano. Muitos consumidores aguardam promoções de 
preço, liquidações de inverno, saldos etc.
A propaganda eficaz para o varejo é aquela ligada à conquista de novos públicos, aoaumento do fluxo 
de consumidores ou do valor da compra, ao fortalecimento da imagem ou, ainda, a um determinado 
evento, por exemplo, uma liquidação ou alguma data do calendário promocional.
7.6 Vendas pessoais
A venda pessoal é entendida como o processo pelo qual o vendedor identifica, realiza a comercialização 
e satisfaz as necessidades e desejos do comprador, gerando benefícios recíprocos e contínuos, tanto para 
o vendedor como para o cliente.
As vendas se dividem em venda ativa e passiva. Na primeira, o profissional realiza diretamente 
suas vendas, também conhecida como venda pessoal, ao contrário das vendas passivas, em que o 
trabalho de prospectar o cliente é feito por meio de ações de marketing, o que atrai o consumidor para 
o estabelecimento e o leva a fechar sua compra.
Vendedor é uma das profissões mais antigas das quais se tem conhecimento. Porém, o perfil do 
vendedor atual em nada se confunde com os antigos vendedores, conhecidos como mascates ou 
caixeiros-viajantes. 
153
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Hoje, para ter sucesso, os profissionais de venda direta precisam ser muito educados, preparados 
para tirar as dúvidas dos clientes e, ainda, conseguir manter um relacionamento que vá além do 
momento da compra. A construção de uma relação mais estendida garantirá o retorno desse cliente; 
é um investimento de longo prazo.
Aumentar as habilidades do vendedor, sejam elas técnicas, sejam elas intelectuais, são boas maneiras 
de aumentar o número de vendas. Além disso, é importante elevar o número de visitas aos clientes, 
melhorar a prospecção de novos clientes, a apresentação, desenvolver melhor a fala, aprender a ouvir, 
ou seja, aprender a ser o consultor de vendas no mundo de hoje.
Considera-se a venda pessoal uma ferramenta promocional de grande relevância. Isso porque é 
compreendida como uma forma de comunicação direta, focalizada diretamente para uma clientela 
qualificada, e o vendedor é a fonte responsável pela transmissão e pela recepção das mensagens.
Por ser uma relação direta com o cliente, essa ferramenta de comunicação apresenta diversas 
vantagens, como ter condições de realizar a apresentação de vendas. Conforme for a observação do que 
é importante no momento de contato com o comprador, o vendedor visualiza diretamente o resultado 
do seu trabalho. Assim, terá condições de realizar correções em tempo hábil e, na venda pessoal, caso 
ocorram quaisquer objeções por parte do comprador, elas poderão ser sanadas instantaneamente pelo 
vendedor, o que auxilia e aumenta o desejo dos consumidores em adquirir o produto. Entretanto, também 
possui desvantagens, pois a venda pessoal apresenta-se como uma estratégia muito dispendiosa frente 
às demais. Isso ocorre em virtude da extrema necessidade de investir altos valores em treinamento, 
controle ou gastos com transportes.
Já em relação à imagem no mercado, o que torna a estratégia cara é a dificuldade de o fabricante 
exercer o controle referente à projeção da imagem de sua empresa no mercado, visto que o resultado do 
trabalho dos vendedores pode ser positivo ou negativo, conforme a personalidade de cada um.
7.7 Relações públicas
Atualmente, com a evidência e a importância das marcas, cada vez mais a comunicação passa pela 
criação de relacionamentos com todos os stakeholders. Falamos então na perspectiva institucional 
apresentada com o viés imaterial, simbólico e de articulação de discursos e práticas.
A empresa precisa dialogar com a sociedade. Para tal, a atenção deve se voltar para a força 
articuladora das redes de relacionamento com foco na criação de uma reputação, uma imagem positiva 
e credibilidade na construção da marca.
Dessa forma, trata-se de uma função estratégica, e a constituição de canais de diálogo com os 
diferentes stakeholders deve ser a busca da empresa, pois isso a levará ao diferencial competitivo.
154
Unidade IV
7.7.1 Prosumer
O consumidor busca personalização – produtos segmentados e diferenciados – e consome não 
apenas produtos, mas participa do processo produtivo e entende a informação como produto, sendo o 
prosumer, termo para designar o consumidor e/ou produtor de mídia e conteúdo.
Como o consumidor se orienta pela marca, as oportunidades de comunicação buscam multiplicar as 
oportunidades de experiência do público com a marca.
Dessa forma, os objetivos gerais de comunicação podem ser (MURAD, s.d.):
• gerar reposição;
• upgrade;
• gerar experimentação;
• aumentar o recall;
• inseri-la no repertório de marcas do consumidor;
• reapresentar a marca ao mercado;
• tornar a marca mais conhecida para outros públicos;
• gerar simpatia e memória positiva;
• acrescentar novos valores.
7.7.2 Ações institucionais – eventos 
A promoção institucional é uma das ferramentas de comunicação mais seguras para que a empresa 
associada a um determinado evento tenha reforçada a imagem desejada. 
A promoção institucional pode fazer com que uma marca passe da primeira fase – do desconhecimento 
para o conhecimento. O planejamento promocional é um importante instrumento de apoio à 
divulgação e à criação e sustentação da imagem da loja, da marca e do produto. Divide-se em 
promoção de imagem e promoção social.
A promoção de imagem é aquela realizada por meio do patrocínio a eventos culturais ou esportivos, 
tendo por objetivo associar a imagem da loja a um momento singular de descontração ou desligamento 
das atividades rotineiras e dos problemas, o que facilita a fixação da marca patrocinadora na mente 
do consumidor.
155
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
A promoção social está ligada a ações sociais. Essas promoções podem ser:
• Promoções dirigidas à comunidade: envolve o espaço de loja para reuniões e convenções 
ou mesmo para outro evento, e isso é feito pelos varejistas. É um serviço à comunidade local 
que contribui para a formação de uma imagem favorável e pode consistir no patrocínio de 
atividades específicas.
• Datas especiais: são um leque de oportunidades para essa alternativa promocional. Podem ser 
eventos conforme o mês em andamento: festas especiais, como aniversários, inaugurações etc. 
Pode-se promover semanas dedicadas a algum país, como a semana italiana, quando então os 
produtos desta origem são promovidos.
• Shows e desfiles: apresentações de novas linhas ou produtos. É possível combinar beleza estética 
com som, atores, manequins etc.
• Programas educacionais: programas especiais visando ao desenvolvimento cultural, como 
cursos de vinhos e culinária.
• Diversos: concursos realizados para divulgação institucional bem como o patrocínio de clubes de 
futebol, eventos culturais e doações. Conforme mencionado, no âmbito de promoção de vendas, 
não há limites para a diversificação.
Também é possível classificá-las em promoções planejadas, promoções de oportunidade, sazonais e 
de produtos obsoletos.
Evidentemente, o varejista deve estabelecer uma posição na mente de seus clientes-alvo, e essa 
posição deve ser singular e passar uma mensagem simples e consistente, destacando uma empresa de 
suas concorrentes. Esse posicionamento pode ser feito por segmentos:
Quadro 9 – Posicionamento por segmentos
Segmento Características Produtos Serviços Clientes
Superior Exclusivo; tem prestígio; é mercado classe A
Marcas caras de alta 
qualidade
Alto poder aquisitivo; são 
seletivos e personalizados
Menor número, mas arcam 
com preços altos
Intermediário Dá muito valor ao dinheiro
Possui marcas 
preferidas, de etiqueta 
e de boa qualidade
Bem diversificados Numerosos, mas empresas brigam por eles
Inferior Produtos baratos; quer descontos; popular
Não há marca 
preferida Limitados ao essencial
Numerosos, mas limitados 
ao poder aquisitivo
Atenção: o quadro anterior não é segmentação do mercado, mas de posicionamento da empresa 
no mercado. 
O desenvolvimento de uma campanha de comunicação de marketing se assenta em dois grandes 
tipos de estratégias base: estratégia push e pull.
156
Unidade IV
Campanhas 
promocionais
Cliente Varejo
Manufatura
Pu
shPu
ll
VarejoPromoção na lojaCliente
Figura 38 
O sistema push – empurrar
Consiste em investir na força de vendas para promover o produto diretamente no distribuidor; 
o produtor empurra o seu produto para o consumidor por meio do revendedor; a venda direta é o 
formato menos complexo dessa estratégia. Exemplo: o produtor de massa de tomate (ou qualquer outro 
produto) entrega um grande volume de mercadorias ao varejista para que este promova o produto 
aos clientes.
O sistema pull – puxar
Consiste em dirigir-se diretamente ao consumidor por meio de campanhas de comunicação, 
incitando os distribuidores a pedir o produto para satisfazer os seus clientes; o produtor procura puxar 
o consumidor para o seu produto. Exemplo: a Colgate faz a propaganda de creme dental na televisão 
dizendo que é a número 1 na recomendação dos dentistas. Essa propaganda faz com que o consumidor 
busque o produto no varejo. Se não encontrar o produto que ele quer, ele vai adquiri-lo em outro local. 
Assim, se a procura for intensa, o varejista se vê pressionado a comprar o creme dental da Colgate.
Atualmente, as estratégias são combinadas e é muito difícil um fabricante adotar apenas um tipo 
delas, criando sempre ações para estimular o varejista e o consumidor final.
7.8 Trade marketing
Segundo definição de Motta, Santos e Serralvo (2008, p. 48): 
 
Trade marketing opera no sentido de adequar a estratégia, a estrutura e 
a operação da companhia à dinâmica dos canais de distribuição, com o 
objetivo de atender melhor e mais rentavelmente seus clientes e, por seu 
intermédio, os consumidores. 
As mudanças dos últimos trinta anos, com a globalização e a entrada da internet, tornaram as 
relações entre produtores, varejistas e consumidores finais ainda mais competitivas, críticas e complexas.
157
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
A revolução tecnológica, o surgimento da internet, os impactos da globalização e o aumento da 
capacidade de troca de informações são alguns indicativos para o nascimento de um comportamento 
de consumo muito mais crítico, articulado, engajado e, principalmente, com voz ativa nas redes sociais.
Se o consumidor muda, já que a ele sempre coube a possibilidade de escolher ou não determinadas 
marcas no momento exato da compra, as empresas também mudam na estruturação da cadeia de 
fornecedores e distribuição seus produtos.
O termo trade marketing faz referência a um conceito relativamente novo, nascido de prática 
empresarial recente para se referir à integração das funções de seu departamento de vendas e marketing 
voltados para estreitar as relações comerciais com seus distribuidores.
Conforme Santos (1990, p. 134): 
 
O trade marketing situa-se na área de marketing de business to business e, 
como tal, deve ter como parâmetros três enfoques básicos:
• Maximização do valor oferecido aos varejistas – o objetivo de compra 
dos varejistas é revender o produto com lucratividade.
• Assegurar a rentabilidade nos principais clientes individualmente – 
oferecer maior valor tem forte influência nos custos, e estes variam 
de acordo com o cliente.
• Administrar o grau de concentração de vendas – a característica 
de concentração de vendas em poucos clientes no mercado de 
business to business é bastante comum, o que gera dependência e 
risco nos negócios.
 Saiba mais
Consulte a obra a seguir: 
ASSOCIAÇÃO DE MARKETING PROFISSIONAL (AMPRO). Guia das 
melhores práticas em trade marketing. São Paulo: Ampro, 2014. Disponível 
em: https://bit.ly/2W8a94z. Acesso em: 21 jul. 2021. 
A área de marketing identifica o consumidor e compreende seu comportamento e tendências de 
consumo. Também é essa área que define as campanhas publicitárias. Trata-se de “brifar” as agências 
(em inglês, brief significa sumário, e é uma palavra muito conhecida na área da publicidade) e elaborar 
os comerciais e anúncios voltados para o consumidor, ampliando a visibilidade de cada produto.
158
Unidade IV
A área de vendas é responsável pelo atendimento comercial dos clientes em todos os canais 
disponibilizados pela empresa. Cabe à área de vendas fazer a gestão dos clientes, assim como desenvolver 
um planejamento para crescimento a curto, médio e longo prazo. Entre as suas mais diversas atividades, 
podemos citar o suprimento de mercadorias para exposição no estabelecimento e as negociações de 
tabloides e/ou pontos de exposição diferenciados. 
O trade marketing está no meio dessas duas áreas, é por ele que se fala com o consumidor por meio 
do varejo e cada gerente de categoria de trade se relaciona diretamente com o gerente de categoria do 
marketing, garantindo que as estratégias fiquem alinhadas, seja na publicidade, seja para o varejista, 
seja para o consumidor final. As ações fortalecem a relação fabricante-varejista, com o objetivo de criar 
uma experiência de compra positiva para o consumidor e aumentar as vendas. 
Ao promover ações de relacionamento com o consumidor, o trade marketing atua incentivando o 
giro dos produtos. Assim, temos como objetivos do trade marketing:
• criar um relacionamento estratégico entre o fornecedor e os estabelecimentos comerciais;
• criar uma ligação entre as áreas de marketing e vendas;
• planejar canais de venda e clientes-chave;
• melhorar o posicionamento das marcas e dos produtos no varejo;
• garantir a atuação da marca com os consumidores finais.
7.9 Merchandising
Envolve as ações no ponto de venda, o lugar que o consumidor decidirá qual produto realmente irá 
comprar, mesmo que tenha chegado ao local com uma lista pronta na cabeça. São as ações realizadas 
no ponto de venda (PDV) que estimularão o impulso final pela compra, induzindo o consumidor a 
preferir a marca que estiver mais bem exposta.
Há uma discussão do que é merchandising – mesmo porque não existe uma tradução ao pé da letra 
– e, dessa maneira, ele é visto de formas diferentes pelos veículos de comunicação e pelos fabricantes.
Palavra de língua inglesa, merchandising é um conceito da área do marketing que indica uma técnica 
de planejamento e promoção de um produto no local e tempo adequados.
Talvez a melhor definição de merchandising seja compará-lo com a propaganda: enquanto esta leva 
o consumidor até o produto, aquela leva o produto até o consumidor.
Segundo Blessa (2010, p. 154): “[...] o merchandising bem feito numa loja traz as seguintes vantagens: 
aumenta a média geral de vendas e o índice de compra por impulso; desenvolve a fidelidade dos 
consumidores à loja; atrai novos clientes para a loja; e aumenta os lucros”. 
159
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
Assim, o sucesso no varejo passa a depender diariamente do poder de criação no ponto de venda a 
fim de chamar a atenção dos consumidores e ter êxito nas vendas, mas, de um lado, temos consumidores 
cada vez mais exigentes e, de outro, a concorrência acirrada, criando e reinventando formas de 
diferenciação na busca pelo sucesso.
Para falar sobre merchandising, primeiramente, é preciso considerar alguns aspectos importantes, 
como o autosserviço, a compra por impulso e a utilização dos bens de consumo, o que ressalta ainda 
mais o papel do merchandising.
Com o crescimento do autosserviço, assistimos também uma evolução do conceito de merchandising 
no PDV, que não é diferente quando consideramos produtos de compra por impulso, mas acabam nos 
seduzindo pela sua colocação estratégica no PDV.
Por outro lado, os fabricantes consideram merchandising toda e qualquer atividade realizada no PDV, 
desde o espaço e posicionamento na gôndola, uma ação de abordagem e/ou degustação, propaganda 
e assim por diante.
Assim, o ambiente do ponto de venda ganha certa atenção por ser neste lugar que as marcas têm 
um contato direto com o consumidor e onde começam a criar sua identidade. 
Ao começar a fase de merchandising, temos os centros de soluções, os famosos “espaços dedicados” 
para um tema central, como exemplo o “Espaço Mundo do Bebê ou Mamãe e Bebê”. Se pensarmos em 
livrarias, temos o “Espaço Geek” (geek é uma expressão idiomática da língua inglesa,que define pessoas 
peculiares ou excêntricas obcecadas com tecnologia, eletrônica e jogos eletrônicos). Existe também 
o “Espaço Kids” (crianças), o “Espaço Disney”, o “Espaço Lego”, em supermercados, poderíamos ter o 
“Espaço Churrasco ou Eventos Sociais ou Reunindo os Amigos”. Enfim o principal objetivo da solução 
é conseguir em um espaço agrupar produtos que respondem a uma mesma ocasião de consumo, uma 
necessidade, um universo.
A criação dessas soluções de “espaços dedicados”, além de permitir ao varejista se diferenciar, torna 
o ato de comprar mais prazeroso ao cliente e permitirá uma melhor performance em vendas, margem, 
resultados do negócio.
Além dos centros de soluções, é nessa fase que o varejista desenha os detalhes do layout da loja, 
define a disposição das categorias pela loja, elabora o plano de cada categoria e define as diretrizes 
de abastecimento das categorias para assegurar que os produtos estejam disponíveis em seus PDVs, 
atendendo ao nível de serviço desejado.
O produto deve seduzir seu público, seja pela qualidade, design, características, marca, embalagem e 
tamanho, e deve estar disponível nos locais que o seu público-alvo normalmente frequenta, ou pretende 
encontrá-lo. O preço deve ser adequado ao custo do produto e ao mercado. Conforme Kotler (2018, 
p. 543) “[...] promoção é a relação dos instrumentos que estão à disposição do emitente, cujo papel 
principal é o da comunicação persuasiva”.
160
Unidade IV
Segundo Blessa, (2010, p. 25), “[...] pesquisas mostram que 85% das compras em lojas são realizadas 
por impulso, isto é, são feitas num súbito desejo, sem prévio planejamento. O consumidor resolve 
comprar a mercadoria apenas porque a viu exposta”. E é o merchandising que vai chamar atenção 
desse consumidor.
 Observação 
Os veículos de comunicação defendem que merchandising é toda 
veiculação fora do espaço reservado para a mídia tradicional, que na 
televisão convencionou-se chamar de break (traduzido como pausa). 
Portanto, aquela marca de celular que aparece nas cenas da novela, 
incorporada à trama, é vendida como merchandising.
Product placement 
A mídia nos faz acreditar que o merchandising é a inserção de produtos em novelas, mas, na 
verdade, essa ferramenta se chama product placement, termo que pode ser definido como a inserção de 
marcas nas produções de entretenimento, seja por meios audiovisuais, seja por meio de citações, sendo 
normalmente atrelado a trocas financeiras. No início de sua utilização em filmes e programas televisivos, 
o product placement era muito empregado para custear as produções. Essas marcas aparecem para 
reforçar a sua notoriedade ou lançar um novo produto. 
7.9.1 Funções do merchandising 
Murad (s.d.) ensina as principais funções do merchandising:
• auxilia o giro do produto para o consumo;
• cria o clima ou o ambiente adequado ao consumo utilizando os recursos de exibitécnica;
• transforma o canal de vendas em um veículo da promoção;
• funciona como estratégia de comunicação realizada no PDV;
• dirige-se ao público-final – consumidor ou comprador empresarial;
• busca motivar as compras por impulso.
O merchandising é considerado a mídia mais rápida e eficaz, pois é a única em que a mensagem conta 
com os três elementos-chave para concretização de uma venda: o consumidor, o produto e o dinheiro.
161
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
O efeito é maior nos produtos de massa (compra por conveniência) e deve ser explorado em todos 
os períodos de venda do produto (ciclo de vida), inclusive nas épocas de alta venda (sazonais), para 
destacar-se mais dos concorrentes.
Diferenças de comportamento entre consumidores homens e mulheres sempre intrigaram os 
pesquisadores de marketing. As reações díspares de cada sexo diante dos comerciais de TV, assim como 
suas atitudes no PDV, são conhecidas. 
Estudos recentes revelam que os homens são impacientes e, portanto, mais impulsivos nas lojas do 
que as mulheres, independentemente da classe social a que pertençam. As mulheres são mais detalhistas 
e gostam de experimentar e comparar produtos antes de se decidir (MAUTONE, 2005).
Assim, as ações de merchandising no ponto de venda sensibilizam muito mais as mulheres do que os 
homens, pois, para elas, as compras envolvem aspectos psicológicos e emocionais ausentes na maioria 
dos homens. 
Os homens andam sempre mais rápido que as mulheres pelos corredores das lojas, despendem 
menos tempo olhando os produtos e dificilmente se fixam em algo que não têm intenção de comprar. 
As mulheres são geralmente mais pacientes e indagadoras, sentindo-se completamente à vontade em 
um ambiente de vendas. Elas gostam de estudar os produtos antes de comprar, sobretudo se for um 
produto novo no mercado. 
Assim, as promoções feitas nos pontos de venda devem facilitar ao máximo a ação das mulheres, que 
se sentem muito mais atraídas pelas ofertas do que os homens.
Figura 39 – Promoções nas lojas
Disponível em: https://bit.ly/3eJafGi. Acesso em: 21 jul. 2021.
Desse modo, as organizações devem usar toda criatividade para surpreender o cliente, explorando 
nichos e desenvolvendo ações estratégicas de marketing que possibilitem envolver o consumidor no 
PDV de forma a estimular o processo de compra por meio de técnicas de merchandising.
162
Unidade IV
7.10 Comunicação no ponto de venda (PDV)
Todas as ações realizadas no PDV fazem parte da estratégia das empresas na busca de melhorar a 
experiência do consumidor, independentemente do ponto de contato em que ele estiver.
Vamos conhecer a seguir as formas de atuação do merchandising no ponto de venda.
7.10.1 Exibitécnica
Conforme a visão de Murad (s.d.), a técnica de exposição dos produtos para aumentar o interesse 
dos clientes envolve o seguinte:
• ser destacado – autosseleção;
• ser posicionado em locais de grande fluxo de tráfego;
• passar a sensação de vantagem – pechincha;
• dar a sensação de grande número de unidades do produto;
• irradiar beleza, simpatia e charme;
• prender a atenção do consumidor, dando a impressão de que o produto está indo ao encontro dele;
• obedecer ao layout da loja;
• estar na direção do fluxo de clientes;
• ser de fácil acesso e ficar em local amplo de compra, deixar o produto visível e disponível;
• ser criativo, causando impacto e fácil memorização;
• ser funcional, simples de colocar e retirar.
7.10.2 Disposição dos produtos
Você se lembra de ter ido a algum ponto de venda e ter encontrado uma linda ponta de gôndola com 
seu chocolate preferido? Ou com uma marca de sabão em pó em oferta?
Murad (s.d.) nos ensina os tipos de exposição do produto: 
• gôndola;
• expositores, pilhas e ilhas;
163
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
• faixas de gôndola, displays, displays de ponta de gôndola, de parede, de canto; 
• balcão;
• bandejas;
• banners, folhetos, cartazetes, posters, carrinho, sanduíche;
• móbiles, wobbler, balões infláveis, stoppers, gargantilha;
• relógios digitais de parede ou de teto;
• dispositivos mecânicos, dispositivos eletrônicos, indicadores e quiosques;
• letreiros;
• vitrines;
• take one – folhetos;
• shelf-talkers – minicartazetes;
• iluminação;
• etiquetas de preço;
• fragrâncias e climatizadores;
• TVs in-store e mídia in-store – TVS e mídias na loja;
• totens, blisters e armações.
 Observação 
Shelf-talkers são dispositivos que permitem falar com o consumidor 
quando ele passa pela gôndola. Podem ser postos jingles, informações sobre 
a promoção, características do produto e funcionam de forma parecida 
com os cartões de natal musicais. São aplicáveis em stoppers (expositor 
promocional), wobblers (informativos), faixas de gôndolas ou quaisquer 
outros materiais impressos.
164
Unidade IV
Exemplo de aplicação
A lista de possibilidades de materiais para PDV é bem grande. Faça uma busca na internet para 
conhecer cada um deles. Visite sites de grandes varejistas, de grandes marcas e poderá encontrar 
muitos exemplos.
7.11 As gôndolas e o planograma
A ferramenta mais conhecida para orientar a exposiçãode produtos nas gôndolas é o planograma, 
espécie de planta baixa onde se indica exatamente o espaço que deve ser ocupado por cada item da 
categoria (frentes), conforme seu giro, estoque em gôndola, importância e lucro. 
A ação dos profissionais de marketing e de trade marketing que estudam a maneira como os 
produtos devem ser apresentados no ponto de venda é chamada de planograma ou plano de gôndola, 
que tem como objetivo organizar e mensurar os produtos no ponto de venda, a fim de fomentar vendas, 
gerenciar rupturas e estimular a comunicação com os clientes. Assim, o planograma nada mais é do 
que um planejamento de como os produtos de cada categoria devem ser expostos nas prateleiras. No 
projeto, entram todo tipo de orientação, tais como quantidade de itens em cada gôndola, tipo e altura 
de empilhamento, além de organização de acordo com marcas, aromas, sabores etc.
Um bom planograma reúne o máximo de informações possíveis, traçadas de acordo com estratégias 
planejadas pela equipe da própria indústria ou do varejista.
Entre os objetivos de um planograma está, principalmente, o de melhorar a exposição dos produtos, 
para que o consumidor se sinta estimulado a comprar mais. Levando em conta que, em média, 80% das 
decisões de compra são tomadas no ponto de venda, entende-se a importância do planejamento para 
o aumento das vendas.
 
Figura 40 – Categorias devem ser agrupadas em um planograma
165
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
É a partir desse gerenciamento de exposição dos produtos que são obtidos os resultados para que 
os profissionais possam desenvolver ações de gerenciamento de categorias. Portanto, um planograma 
não é um gerenciamento de categorias, mas sim uma ferramenta de trade marketing que auxilia na 
implantação de ações no ponto de venda.
As principais informações a serem consideradas na elaboração de um planograma serão 
apresentadas a seguir. 
Produtos de maior lucratividade em evidência
Após a captação de todos os dados de categorias e produtos presentes na loja – com avaliações 
de lucratividade, composição, precificação e nível de vendas de cada um –, o ideal é optar por manter 
os itens que geram maior lucro em evidência. Essas mercadorias devem estar na altura dos olhos, nas 
chamadas áreas nobres da gôndola, para que o consumidor as veja com mais facilidade, o que aumenta 
as chances de compra.
Mais vendidos em locais distantes
Os produtos mais procurados pelo consumidor podem ser mantidos mais distantes da entrada da 
loja e não necessitam ocupar espaços nobres nas gôndolas. A estratégia parte da premissa de que tais 
itens já são buscados naturalmente, portanto facilitar muito o acesso a eles pode diminuir o tempo de 
permanência do consumidor no ponto de venda. Além disso, no trajeto que o consumidor percorre para 
chegar aos produtos mais vendidos, é possível que ele visualize outras mercadorias que não estavam em 
sua lista de compras, mas que podem gerar vendas por impulso ou estar relacionadas às suas eventuais 
necessidades ou desejos.
Promoções em pontos estratégicos
Para as promoções, as pontas da gôndola são os locais mais indicados, pois são de fácil visualização. 
O mesmo vale para as ilhas, aqueles pontos nos corredores centrais das lojas por onde a maioria dos 
consumidores passa em algum momento. Geralmente, esses espaços são negociados pelo varejista 
com as marcas, a fim de promover a venda em maior volume de determinado item. Além disso, os 
produtos em oferta merecem maior destaque, pois podem estar associados à liquidação de itens de 
baixa rotatividade, com estoque alto ou, ainda, com data de validade próxima do fim.
Atenção ao comportamento dos clientes
Mesmo com todas essas orientações gerais relacionadas às áreas nobres e à organização da 
gôndola, é importante estar sempre atento às mudanças no perfil do consumidor. Na elaboração do 
planograma, é fundamental ouvir a opinião de funcionários ou de promotores da loja. São eles que estão 
frequentemente em contato com os consumidores e podem identificar comportamentos específicos 
para cada categoria de produto ou mesmo apontar diferentes hábitos de consumo de acordo com a 
região geográfica, por exemplo.
166
Unidade IV
Observação máxima ao gerenciamento por categoria
Entre os itens que devem ser seguidos no planograma está o gerenciamento por categoria. A partir 
de dados como volume de vendas, valor de varejo e informações de mercado, tais como market share 
(grau de participação de uma empresa no mercado em termos das vendas de determinado produto; 
fração do mercado controlada por ela), preço e concorrência, é definido o sortimento ideal de cada loja, 
dividindo-o por categorias de produtos. Por meio desses indicadores, é possível, por exemplo, diminuir 
ou excluir itens com pouca saída e aumentar o espaço para as mercadorias que realmente interessam a 
determinado público, ou seja, que têm mais procura naquele ponto de venda. Portanto, o gerenciamento 
por categoria é essencial para encontrar novas oportunidades de venda, melhorar a experiência do 
cliente ou, ainda, fidelizar o canal ou a rede varejista.
Ajuste da equipe ao planograma
De nada adianta criar diversas estratégias e não manter a equipe de loja capacitada para executar as 
ações necessárias. Se os colaboradores não forem bem instruídos, seja pela indústria ou pelo varejista, o 
descumprimento do planograma pode gerar prejuízos tanto na fidelização do cliente como nas vendas. 
Portanto, as equipes devem ser atualizadas sempre que houver mudanças no planograma ou introdução 
de novos produtos, para que isso não afete toda a estrutura do projeto. Para aplicar da melhor forma os 
conceitos do gerenciamento por categorias em cada loja e cadeia de abastecimento, existe um processo 
de trabalho detalhado. Em seu formato completo, é uma metodologia relativamente complexa para 
empresas de menor porte, razão pela qual foi desenvolvida essa nova metodologia.
 Lembrete 
Planograma é a representação gráfica ou desenhada do posicionamento 
de um produto, do seu sortimento ou da sua categoria em determinada 
gôndola, prateleira, expositor etc. 
 
Figura 41 – Categorias devem estar agrupadas na loja
Disponível em: https://bit.ly/2UFEwyZ. Acesso em: 21 jul. 2021.
167
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
7.12 Marketing sensorial e experiências
Uma ferramenta em alta é o chamado marketing sensorial, que utiliza dos sentidos humanos para 
atrair consumidores e gerar melhoria nos negócios da empresa. 
Os sentidos podem ser considerados fundamentais para reações que expressam aprovação ou 
reprovação sobre algum produto ou serviço. Por meio do estímulo dos sentidos, é possível fazer com 
que as pessoas criem vínculo com a marca.
Em teoria, essa forma de marketing nada mais é que a ação de estimular os sentidos – olfato, visão, 
paladar, audição ou tato – a fim de instigar o consumidor para a compra.
Contudo, como trabalhar o marketing sensorial? O segredo é conhecer o produto com o qual você 
trabalha. Atuando com alimentos, devem-se montar ações com o objetivo de fazer com que os clientes 
experimentem os seus produtos, para estimular o paladar e, assim, aumentar as vendas. 
Docerias já atuam dessa forma, oferecendo seus produtos em pequenas porções, o que vai ajudar 
não apenas na escolha do que comprar, mas no estímulo à compra de um produto que poderíamos 
até não querer comprar simplesmente porque acreditamos que seu gosto não é tão bom quanto o 
visual. Essa estratégia também funciona com a venda de salgados e massas e de bebidas em geral.
A prova de produtos também é um marketing sensorial e funciona bem em lojas de perfumes e 
produtos de beleza, onde sempre ficam à mostra alguns itens para serem experimentados. 
Uma boa saída pode ser oferecer amostras grátis em pequenos frascos, que também é considerada 
uma atuação de marketing, funcionando bastante, principalmente, em lançamentos de novas marcas 
ou com um novo produto.
Outra ação de comunicação no ponto de venda que se acentua é chamada de cross merchandising,técnica que tem por finalidade cruzar (cross) os produtos no ponto de venda que tenham entre si relação 
direta de consumo destacando-os entre os demais (merchandising). Essa técnica serve para lembrar o 
consumidor de um produto exposto (gerar interesse de compra) quando estiver comprando outro item. 
Para lembrar o consumidor da existência do produto, citam-se dois exemplos: fixar óleo lubrificante 
junto de ferramentas ou fazer a venda de cerveja e dispor amendoins ou salgadinhos ao lado.
Hoje a comunicação no ponto de venda é realizada por meio dos sentidos humanos, capturando a 
atenção, estimulando a experimentação e concretizando a venda por meio das novas ferramentas de 
comunicação, as quais utilizam cores, design, comunicação visual, iluminação, som, aromas e texturas 
unindo-se à arquitetura. 
Os cenários das lojas cada vez mais precisam encantar os clientes, convencê-los a entrar, a olhar, a 
se identificar com o ambiente e a consumir. Integrar e gerar a participação do consumidor é a principal 
abordagem da comunicação no ponto de venda, e tem por objetivo vender e também romper com 
168
Unidade IV
a crescente imunidade aos apelos da comunicação de massa que o consumidor vem adquirindo nos 
últimos anos.
A comunicação no PDV, por meio de uma forte presença, constante e estimuladora, é hoje um 
processo irreversível. Estimular o consumidor a experimentar e a criar relações duradouras pode significar 
a permanência das propostas de produtos e marcas em um mercado cada vez mais competitivo.
7.13 Promoção
A ideia que existe no Brasil entre a maioria das pessoas é a de que promoções são apenas vendas 
de produtos baratos e de baixa qualidade. Isso porque comerciantes realizam promoções de “desova de 
estoque”, ou seja, de venda de encalhe, associando a promoção de vendas apenas ao aumento de vendas 
em um curto período, desfazendo-se de produtos encalhados nos estoques.
Ao contrário do que muitos varejistas pensam, fazer uma promoção não significa perder dinheiro 
ou vender mais barato, e sim fazer o estoque girar. Com promoções, você conseguirá se livrar daquele 
estoque parado há muito tempo, garantir a entrada de recursos no caixa e otimizar o capital de giro. 
7.13.1 Promoções planejadas 
Há diversas formas de fazer promoções que não implicam necessariamente queda de preços, como 
oferta de amostras grátis, programas de fidelidade ou desoneração de alguma etapa do processo de 
venda, como entrega grátis ou fazer o orçamento de forma gratuita.
Quando a promoção representa um benefício para a imagem da empresa – é preciso conhecer o 
consumidor e verificar como ele percebe o valor da empresa e de seus produtos –, deve, antes de tudo, 
ter um objetivo claro, que resolva alguma deficiência do empreendimento. 
São muitas as vantagens que uma promoção eficientemente planejada e bem desenvolvida 
pode ocasionar para uma empresa. Engana-se quem acredita que apenas grandes empresas que 
oferecem produtos de vários segmentos ou marcas já consolidadas no mercado podem investir em 
ações promocionais. Lojas menores e de nicho também podem fazer uso desse recurso, desde que adaptem a 
promoção à realidade do negócio.
Para ajudar a esvaziar e renovar o estoque, promoções como “pague 3 leve 4” ou, em casos maiores, 
liquidações, podem ajudar. Por isso, liquidações são mais raras e possuem datas mais precisas: lojas 
de vestuário liquidam a cada fim de estação e lojas de departamentos liquidam no início do ano, 
após o Natal.
É bem conhecida a promoção planejada da loja Magazines Luiza, no início de janeiro de todo ano. 
Funciona do seguinte modo: baixam-se os preços, e a loja não entrega o produto, vende-o no estado em 
que se encontra; pode ser um produto de mostruário, sem embalagem, com pequenos riscos. Os preços 
são considerados muito bons pelos consumidores.
169
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
7.13.2 Promoções de produtos obsoletos 
A promoção de produtos obsoletos é a mais problemática de todas. 
Seguramente as ações de prevenção e redução de riscos de formação dos estoques obsoletos 
deveriam ter maior êxito se seguíssemos algumas etapas predefinidas nesse sentido, especificamente 
se nos dedicássemos a mapear ou desenhar um processo administrativo formal e claro de ativação e 
desativação de produtos para toda a empresa, preferivelmente em um formato de fluxo de informações 
interdepartamentais.
Esse processo deve servir para orientar passo a passo as atividades necessárias para a desativação 
eficaz de produtos e deverá conter regras para todas as áreas da empresa a fim de que cada um contribua 
para o esgotamento pleno de todo o estoque e, sempre que possível, que esse esgotamento seja realizado 
em perfeita sincronia com a data exata de envio da última remessa do item ao cliente. 
Por princípio, esse processo deverá ter interfaces com diferentes áreas, principalmente com marketing, 
logística, fornecedores e clientes.
Antes de tudo, é importante lembrar que empresas com gestão ineficiente deixam as mercadorias 
acumulando poeira no estoque, enquanto boas empresas sempre buscam formas de contornar os 
prejuízos causados por produtos que não foram vendidos. Por isso, ao constatar que a empresa está 
com produtos sem giro no estoque, a primeira ação que se deve tomar é analisar todos os itens. É preciso 
classificá-los por preço, quantidade, espaço ocupado no estoque e data de validade, sobretudo se o seu 
comércio trabalhar com produtos alimentícios ou outros que têm curto tempo de validade ou que não 
apresentaram nenhuma movimentação nos últimos 24 meses. 
Com esses dados em mãos, é necessário reunir-se com a equipe e buscar novas maneiras 
de vendê-los para o público. Isso certamente evitará que seu comércio perca produtos e que o 
investimento feito para comprá-los seja totalmente desperdiçado.
Os itens candidatos à obsolescência devem ser identificados, principalmente com relação ao ciclo de 
vida do produto, por exemplo, peças que não apresentam nenhuma movimentação nos últimos 24 meses. 
Em casos particulares da indústria da moda, apesar de os ciclos serem bem definidos conforme estações 
do ano, eles são curtos e exigem muitas vezes antecipações de produção, o que implica a necessidade 
de uma análise de risco e decisão entre perder oportunidade de venda ou formar estoques obsoletos.
As ações devem começar assim que o montante estocado passe a prejudicar o andamento e o 
crescimento do negócio. A empresa deve definir o que fazer com produtos obsoletos e que possam ter 
uma liquidação. Além de baixar os preços, é preciso criar promoções que induzam o cliente a comprar 
mais de uma peça. 
Se mesmo com promoções você ainda não conseguir vender todos os produtos com baixo giro e tem 
estoque alto, a melhor alternativa será incluí-los como brindes em outras compras. 
170
Unidade IV
Apesar de a medida não reduzir os prejuízos e não gerar ganhos financeiros, ela poderá ser uma 
forma de o comércio dizer “obrigado” aos compradores. Isso certamente chamará a atenção do público, 
o que pode trazer um grande diferencial para o negócio e até estimular novas compras.
Lembre-se: para não perder dinheiro, um dos fatores responsáveis pelo sucesso de seu comércio 
é a gestão correta de seu estoque. Estoque é dinheiro e precisa ter giro, e um dos elementos mais 
importantes de gestão é a definição de estoque mínimo (estoque de segurança) e máximo.
É importante considerar que estoque mínimo é a quantidade mínima de produtos para que ele 
não falte, pois, na falta, vendas serão perdidas. Consequentemente, o estoque máximo é a quantidade 
máxima de determinado produto para que não ocorra perda por vencimento de validade ou aconteça o 
terror dos comerciantes: o encalhe do produto. 
 Observação 
Quando o varejista foca suas promoções somente em preços, muitas 
vezes, estará destruindo sua margem e deteriorando a imagem da marca/
negócio. Promoções de cross-selling, que permitem alavancar vendas de 
produtos complementares, e promoções progressivas, que incentivam o 
clientea levar maior quantidade, são bons exemplos de promoções feitas 
na medida certa.
No entanto, as promoções de vendas devem ser utilizadas apenas em situações excepcionais, 
afinal, o produto de uma empresa deve ser vendido em função de seus próprios atributos, e não de 
benefícios adicionais. 
Caso o produto só seja vendido se estiver em promoção, é importante prestar mais atenção nele, 
pois pode estar com problemas mais sérios envolvendo outros elementos do marketing mix, como um 
preço muito elevado ou com uma qualidade inferior. Dessa forma, a promoção não terá capacidade de 
solucionar o problema, servindo apenas como uma solução de curto prazo até que a solução definitiva 
seja encontrada.
7.14 Promoções de vendas 
Kotler e Keller (2018, p. 616) definem de maneira clara e objetiva a promoção de vendas como “um 
conjunto de ferramentas de incentivos, a maioria em curto prazo, projetada para estimular a compra 
mais rápida ou em maior quantidade”.
A promoção deve ser usada para gerar valor para o consumidor, dando um incentivo para a compra 
e levando o consumidor até o produto ou serviço, com o objetivo principal da compra imediata. 
Promoções de vendas são estratégias de mercado que se encontram ao alcance de qualquer empresa, 
independentemente de seu porte ou ramo de atuação. Podem apresentar diferentes objetivos, como 
171
ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
a renovação do estoque, o aumento do número de clientes e a apresentação de novos produtos, e 
merecem atenção quanto à adequação às necessidades mercadológicas do empreendimento.
A realização de promoções sem objetivos definidos é um erro cometido por milhares de empresas: 
a redução aleatória dos preços ou o simples oferecimento de brindes e prêmios nem sempre trazem os 
resultados esperados e podem impactar negativamente as finanças do negócio e a imagem da empresa. 
Assim, algumas táticas de promoção são fundamentais para o sucesso dessas ações.
Parente (2000) afirma que as atividades de promoção de vendas ajudam o varejista a se diferenciar 
de seus concorrentes, pois são excelentes instrumentos para estimular o comportamento do consumidor, 
conseguindo resultados em curto prazo. Porém, essa técnica pode ser utilizada para outras finalidades, 
como apresentar um novo produto ao público; oferecer benefícios adicionais (cupons, brindes); ter 
tempo determinado.
As promoções são classificadas em ações de persuasão e ações institucionais. As ações de persuasão 
são aquelas que buscam a venda de determinado produto, e as institucionais são aquelas que buscam a 
promoção da imagem de uma pessoa, empresa ou produto.
7.14.1 Tipos de promoções de vendas
Promoções sazonais
Utilizadas nas comemorações de datas determinadas, por exemplo: Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais, 
Dia dos Namorados, Páscoa, Dia das Crianças, Sete de Setembro, Carnaval etc., para despertar o interesse 
da massa consumidora.
Concursos e sorteios
Concurso é o meio de promoção que requer uma participação ativa do receptor. A característica 
principal do concurso é a de o participante não depender especificamente da sorte, mas da competição 
para ganhar. Sua intenção é não apenas premiar os participantes, mas também divulgar a empresa 
ou um de seus produtos. Já o sorteio depende exclusivamente da sorte e geralmente é feito após a 
distribuição de números entre os participantes. 
Concursos e sorteios devem respeitar o disposto na Portaria n. 422 do Ministério da Fazenda, de 
18 de julho de 2013, publicada no Diário Oficial da União em 22 de julho de 2013. Em seu art. 1º, a lei 
acentua que é preciso solicitar uma autorização prévia ao Ministério da Fazenda ou à Caixa Econômica 
Federal (BRASIL, 2013).
Prêmios
Trata-se de oportunidades concedidas ao consumidor de ganhar dinheiro, mercadorias ou outros 
incentivos por ter comprado o produto; portanto, o objetivo do prêmio é dar ao consumidor uma razão 
172
Unidade IV
para comprar determinado produto. Ele pode ser distribuído pelo serviço postal, pelos revendedores, na 
embalagem do produto (vindo da fábrica) ou ser adicionado ao produto.
Cupons
Certificados que oferecem um desconto no preço do produto. Normalmente são encontrados em 
jornais, revistas, publicações de grandes magazines e supermercados. Há casos de cupons impressos ou 
colocados na embalagem do próprio produto, destinados a oferecer ao consumidor uma redução de 
preços e incremento nas vendas.
Plus
Significa pouco mais do produto pelo mesmo preço. Deve-se deixar bem claro que se trata de 
uma promoção para que o consumidor não confunda com mudança de embalagem, não percebendo, 
assim, a vantagem.
Descontos
Esse tipo de promoção consiste em rebaixar o preço de venda. Há, por exemplo, as seguintes formas 
de desconto: marcados no produto, maior quantidade pelo mesmo preço, preço menor de um produto 
a partir de certa quantidade, saldos, queimas, liquidações de estações e ofertas especiais por tempo 
limitado etc.
Vale-brinde
É uma pequena peça de papel ou outro material colocado no produto, dentro dele ou na embalagem. 
A pessoa que encontrar o vale-brinde tem direito a receber um prêmio cujo nome deverá estar impresso 
na própria peça. O vale-brinde ajuda a formação ou fixação da imagem da empresa ou do produto, 
auxiliando o giro de estoque do produto.
Selos
O consumidor deve colecionar selos ou embalagens para serem trocados por um prêmio, o que deve 
ocorrer em lugares pré-determinados.
Brindes
Fazem parte de uma técnica de promoção de vendas em que se oferece uma mercadoria grátis ou a 
um preço baixo na compra de um produto ou serviço.
Ofertas
São vantagens adicionais oferecidas ao consumidor. Ocorrem, por exemplo, quando são vendidas 
duas unidades pelo preço de uma. Quando isso ocorre, a ação tem para o consumidor o mesmo valor 
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ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO
promocional que um desconto, mas, para o fabricante, ela pode significar mais economia e, ao mesmo 
tempo, maior quantidade de venda do produto.
Amostra do produto
Uma das formas de se induzir um consumidor a usar um produto é oferecer-lhe uma amostra. 
A intenção é que, por meio dela, o consumidor experimente o produto. Essa amostra pode ser distribuída 
de porta em porta, ser anexada a outro produto ou à embalagem do próprio produto.
Degustações ou demonstrações
Nessas ações, são entregues ao consumidoras amostras do produto já preparado para seu uso. 
Essa atividade é recomendável no caso de produtos desconhecidos do consumidor, sendo ideal para 
lançamentos, principalmente de produtos alimentícios. 
Embalagens e folhetos inseridos em embalagens
A embalagem, além da proteção e conservação do produto, contribui para sua comunicação e 
promoção. A inserção de um folheto sobre uso e demonstrações, até mesmo contendo informações 
e ilustrações sobre outros produtos da mesma linha, constitui ferramenta promocional de 
grande relevância.
7.14.2 Proibições na realização das promoções
Nesse instante, é essencial destacar as informações do que é proibido:
• realizar concursos apenas nas redes sociais;
• relacionar o concurso/promoção a eventos e datas comemorativas, como campeonatos esportivos, 
Dia das Mães, Natal, aniversário de estado, de município e demais hipóteses semelhantes;
• premiar vencedores com produtos ou serviços da empresa; 
• exigir preenchimento de cadastro detalhado ou resposta a pesquisas e/ou aceitação de recebimento 
de material publicitário de qualquer natureza; 
• propaganda da empresa ou de seus produtos ou serviços, bem como de terceiros, nos materiais de 
divulgação em qualquer canal ou meio, ressalvada a mera identificação da promotora do concurso; 
• qualquer identificação da empresa (nome, produto, serviço, atividade ou outro elemento) no 
material produzido pelo participante ou na mecânica do concurso; 
• identificação da empresa no nome ou na chamada da promoção/concurso; 
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Unidade IV
• qualquer modalidade que envolva risco, adivinhação, sorte ou pagamento pelos participantes, em 
qualquer fase do concurso; 
• relacionar