PROCESSO E PRODUÇÃO DE SERVIÇOS - COMPLETO AULAS

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PROCESSO E PRODUÇÃO DE SERVIÇOS 
AULA 1 
CONVERSA INICIAL 
O entendimento da importância dos serviços na economia atual tem alcançado crescimento exponencial 
para atendimento adequado a uma sociedade cada vez mais informada e exigente. Além disso, o mercado 
competitivo tem oferecido oportunidades de negócios nesse segmento, seja na identificação de novos 
mercados, seja nas atividades de apoio às empresas em proporção ao aperfeiçoamento de seus processos. 
Ou seja, temos clientes internos e externos. 
Portanto, nesta aula, trabalharemos a conceituação de serviços e seu entendimento básico seguindo os 
seguintes temas: 
1. Conceito de serviço; 
2. Diferença entre serviço e produto; 
3. Demais fatores de intangibilidade de serviço; 
4. Estágios (tipos) de serviço; 
5. Demais conceitos de apoio; 
Ao final desta aula, o acadêmico deverá estar apto a conceituar serviços, diferencial serviços de produtos e, 
por meio dos conceitos de apoio, entender que os gestores não podem ser envolvidos no processo e 
esquecer a lógica competitiva da empresa. 
TEMA 1 – CONCEITO DE SERVIÇO 
As pessoas buscam constantemente por melhoria em suas atividades cotidianas, seja com sua família, seja 
com os integrantes do local de trabalho, ou na comunidade em que estão inseridas ou ainda em sua 
individualidade. 
Nessa busca, muitos avanços são realizados, como melhoria de artigos, empresas que oferecem facilidades 
como agilidade na satisfação de necessidades básicas ou desejos imediatos. Em pouco tempo, o que era 
realizado de forma artesanal passou a ser feito de forma eletrônica, com resultados melhores e mais 
rápidos. 
Nesse viés, muitos profissionais precisaram se atualizar a esse novo mercado, não só com resultados 
melhores, mas com entendimento de que a concorrência também está em constante crescimento. 
Atualmente, a nova realidade apresenta pessoas com diversas necessidades e desejos para serem 
atendidos de forma mais eficaz e eficiente. 
Para essa nova realidade, empresas investem em tecnologia e demais avanços e, para tanto, surge a 
necessidade de se melhorarem os serviços para clientes, sejam estes externos ou internos. Mas como se 
pode melhorar serviço? 
Afinal, o que é serviço? 
Serviço é uma atividade que trará benefícios aos clientes. Somente poderão ser avaliadas após serem 
prestados por ter característica abstrata, ou seja, são intangíveis. 
Conforme Gianesi e Correia (2007, p. 32), “serviços são experiências que o cliente vivencia enquanto que os 
produtos são coisas que podem ser possuídas.” 
Siqueira (2005, p. 257, citado por Machado; Reis; Pillati, 2006) afirma que “Serviço é um produto intangível, 
que não se vê não se cheira não se pega, e geralmente não se experimenta antes da compra, mas que 
permite satisfações”. 
Sobre conceito de serviços, afirmam Corrêa e Caon (2012, p. 76) que “algumas empresas definem o 
conceito de seu serviço na forma de uma declaração sucinta que carregue consigo a imagem mental 
pretendida. As declarações sucintas são melhores para serem lembradas e comunicadas.” 
Johnston e Clark (2002, citados por Corrêa; Caon, 2012, p. 76) sugerem que quatro elementos deveriam 
estar presentes numa declaração de conceito de serviço: 
• Elementos sobre a experiência do serviço: aspectos sobre a interação direta do cliente com serviço; 
• Elementos sobre resultado da prestação do serviço: o que se espera como saídas de processo de 
serviço; 
• Elementos sobre a operação do serviço: o serviço deve ser prestado; 
• Elementos sobre o valor do serviço: aspectos sobre os possíveis benefícios obtidos pelo cliente com 
o serviço. 
Os exemplos de serviços são descritos como os atendimentos médicos, bancários, odontológicos, 
manutenção automotiva ou predial, entre outras. Suas características principais são as seguintes: 
• são abstratos e só poderão ser avaliados depois de adquiridos; 
• geralmente são inéditos, ou seja, um serviço para cada momento. Uma consulta ao médico, por 
exemplo, sempre será diferente de outra consulta com o mesmo profissional. 
Mais características serão citadas com desenvolvimento do estudo. 
TEMA 2 – DIFERENÇA ENTRE SERVIÇO E PRODUTO 
Para essa diferença, serão usadas algumas “formas de entendimento” comuns aos profissionais de 
informática, quando diferenciam software de hardware: 
• Software – aquilo que se fala mal; intangível, abstrato; 
• Hardware – aquilo que se chuta; tangível, palpável. 
Nesse caso, fica fácil o entendimento de que software tratará de serviço, pois é intangível, não pode ser 
manipulado ou visto, mas se recebe o resultado de sua operação. Ao passo que produto é exemplificado 
por hardware, que poderá ser avaliado de várias formas antes de ser adquirido. 
Conforme Hoffman e Bateson (2008, p. 5), “Os bens puros são predominantemente tangíveis, ao passo que 
os serviços puros são predominantemente intangíveis.” 
Isso implicará que o cliente poderá avaliar determinado produto, fazendo testes de desempenho, escolha 
de cores etc. e depois decidirá se fará e em que quantidade fará a sua aquisição. Em relação ao serviço, o 
cliente não terá a opção da avaliação preliminar, mas buscará o máximo de informações sobre ele com 
outros clientes que fizeram sua aquisição, tendo o entendimento que cada prestação de serviços é 
individual e única. 
Para Corrêa e Caon (2012, p. 50), os estudiosos geralmente diferenciam serviços e produtos conforme 
abaixo: 
1. Serviços devem ser produzidos e consumidos simultaneamente 
enquanto que produtos não; 
2. Serviços necessitam da presença do cliente para sua produção e 
produtos não necessitam dessa presença; 
3. Serviços são intangíveis e produtos são tangíveis 
2.1 Produção simultânea – consumo e implicações 
2.1.1 Serviços não podem ser estocados 
Produtos podem ser estocados enquanto que o mesmo não ocorre com os serviços. Nessa situação, o 
profissional deverá atender aos apelos de demanda. 
No caso de aulas presenciais, o atendimento de demanda seria em ter local e momento disponível para o 
atendimento do público que contratou esse serviço. Ainda no caso de aulas, nos momentos de intervalos 
ou recessos, podem ser oferecidos cursos rápidos, de reforço, ou de complementação de estudos, para que 
os clientes tenham esse serviço à disposição em momento que poderá ser oportuno. O serviço não pode 
ser desenvolvido para estocagem e depois oferecido. 
No caso de produtos, a demanda poderá ajudar a entender necessidade de estoque de matérias-primas, de 
produtos semiacabados e, por fim, de produtos acabados. Dessa forma, a armazenagem deverá ser um 
cuidado especial para o gestor, afinal nos estudos de logística, os estoques ou armazenagens que apoiam a 
produção aumentarão os custos da empresa com o uso de armazéns, aluguel do local, compra de 
equipamentos e contratação de profissionais adequados para essas atividades. 
2.1.2 Estoque é dinheiro parado 
Para a contabilidade, estoques são chamados de dinheiro parado, e o gestor da empresa deverá mostrar a 
importância em se manterem esses estoques, por exemplo, com atendimento sazonal de demanda futura. 
Os produtos também poderão passar por controle de qualidade em lotes, a fim de que sejam avaliados 
antes de chegar ao mercado consumidor e também poderão ter dimensões, cores, acessórios e demais 
componentes padronizados, o que certamente aperfeiçoará e maximizará sua produção e controle. 
Por fim, os produtos podem ser consumidos em momentos diferentes de sua produção. Os gestores podem 
(e devem) aguardar o momento certo para enviar produtos ao mercado consumidor. No caso de produção 
de chocolates para a páscoa no mercado brasileiro, por exemplo, são produzidos artigos em diversos 
tamanhos e formas durante o ano, para atender à demanda sazonal de um momento no ano. 
2.2 Participação do cliente e implicações 
2.2.1 Cliente não presente e presente – serviços 
Muitos estudiosos defendem que o serviço somente será prestado se ocorrer com a presençado cliente. 
Mas essa realidade mudou graças à tecnologia disponível e até incentivada no momento atual, pois o uso 
de computadores, telefones celulares e demais opções favorece a prestação de serviços em que a presença 
do cliente contratante não é mais indispensável. 
Dessa forma, para que ocorra a prestação de muitos serviços, a presença do cliente contratante é 
necessária, como é o caso de consulta ao médico, consulta ao dentista, serviços de cabeleireiro, aulas 
presenciais, entre outras. 
Mas compras dos mais diversos artigos poderão ser feitas por meio de lojas virtuais, sejam nacionais, sejam 
internacionais; por computador, tablet, celular ou afins. Livros usados podem ser comprados e vendidos em 
sebos virtuais, e livros novos podem ser adquiridos por livrarias e editores em suas lojas eletrônicas. 
Isso apenas no exemplo de serviço de vendas. O que ocorre não é a presença do cliente e sim algum tipo de 
relacionamento entre empresa e cliente. 
2.2.2 Cliente não presente – produto 
No caso de produtos, a presença do cliente não se faz necessária, pois as empresas produzem com 
informações resgatadas do mercado consumidor e entendimento de sua necessidade e comportamento. 
Um tipo de veículo pode ser produzido por meio de informações do mercado e lançado ao público, na 
expectativa de que seja adquirido por certo número de clientes que aceitem suas características e valores 
de comércio. Muitas vezes, os gestores arriscam interpretações de mercado para que possam diferenciar 
produtos, nesse caso veículos, a fim de agradar ao mercado e obter sucesso em sua produção e vendas. 
Portanto, para produtos, não é necessária a presença do cliente e para a prestação de muitos serviços, a 
presença do cliente não é mais necessária. 
Muitos serviços são prestados de forma remota, graças à expansão da tecnologia nos dias atuais. 
2.2.3 Cliente transacional e cliente de relacionamento 
Com essa expansão tecnológica, outras formas de serviços têm surgido, o que aumenta o relacionamento 
entre empresa e cliente, de forma a não se limitar ao tempo que dura a negociação. 
Conforme Corrêa e Caon (2012, p. 61), as iniciativas de interação com o cliente transacional para cliente de 
relacionamento têm sido cada vez mais frequentes, fazendo com que o tempo de negociação seja 
aumentado. Ou seja, não é mais necessária a posse do bem, mas sim o benefício que este bem pode 
oferecer. 
Em especial, muitas empresas não adquirem computadores e impressoras, mas contratam a prestação de 
serviços desses equipamentos, com empresas que oferecem o aluguel desses artigos. São várias as formas 
legais de se contratar o serviço de computadores do que comprar esses equipamentos. 
As vantagens são a troca de equipamentos que apresentam funcionamento inadequado, manutenção das 
impressoras, principalmente quanto a cartuchos para impressão. O comodato é realizado por contrato e 
tem legislação que regula seu uso. Em linhas gerais, trata de empréstimo gratuito. 
2.2.4 Parcerias e terceirizações 
Outro aspecto são as parcerias e terceirizações de profissionais contratados para desenvolver atividades 
em empresas. Empresas de gestão de pessoas oferecem planejamento estratégico de pessoa com o 
planejamento de determinado cargo, o recrutamento, a seleção e a contratação, de forma que a empresa 
que contrata esse serviço possa se dedicar à sua atividade fim e não tenha de parar suas atividades para o 
atendimento dessa demanda. 
Indústrias contratam operadores logísticos que oferecem desde transporte e armazenamento até a 
finalização das atividades para que os produtos sejam colocados no mercado consumidor em tempo 
adequado. 
Dessa forma, em vez de vender produtos, muitas empresas preferem oferecer serviços aos clientes para 
que estes tenham um relacionamento de maior tempo e dessa forma exploram um interessante nicho de 
negócios, em que 
• empresas e clientes não precisem preocupar-se em adquirir máquinas, equipamentos, instalações 
etc. que muitas vezes são adquiridas por valores expressivos 
• empresas e clientes não precisem se preocupar com a constante manutenção de equipamentos 
que sofrerão depreciação e perderão valor contábil; 
• empresas e clientes possam substituir equipamentos e até instalações, porque contrataram os 
benefícios oferecidos e não os equipamentos e instalações em si; 
• empresas e clientes não precisem acompanhar o mercado para adquirir as inovações tecnológicas 
que cada vez mais ocorrem em curto período. 
Essas são apenas algumas das vantagens oferecidas que certamente favorecem um grande nicho de 
mercado com atenção especial à prestação de serviços de forma a aumentar o tempo de relação com o 
cliente que o contrata. 
2.2.5 Cliente funcionário 
Corrêa e Caon (2012, p. 62) defendem que quando existe alto contato da empresa com o cliente, por meio 
de uma participação, algumas tarefas poderão ser delegadas. Os autores citam que os bancos têm 
incentivado seus clientes ao pagamento de contas pela internet, a fim de expressiva diminuição de custos 
operacionais, como atendimento por colaboradores, manutenção de instalações como o uso de energia 
elétrica, serviços de segurança, entre outros. Sem a presença do cliente na agência, esses custos são 
minimizados e, ao mesmo tempo, sem a perda do cliente em relação à prestação do serviço. 
Outro exemplo citado é o de recolhimento de sobras e embalagens para os coletores de lixo pelas pessoas 
que consomem fastfood. Essa atitude pode ser expandida às praças de alimentação de shoppings centers, 
que incentivam essa mesma prática. Dessa forma, o cliente aceita o tratamento de funcionário por meio do 
comportamento considerado correto pela ambiente que frequenta, porém instruções para o 
desenvolvimento adequado deverão ser oferecidas pelas empresas. Como o procedimento bancário “pague 
sua conta. Siga estes passos”. 
2.3 Intangibilidade e implicações 
2.3.1 Limites da intangibilidade 
De forma básica, o serviço não tem forma, não é palpável, por ser abstrato. Mas no caso de aula, a 
prestação de serviços poderá ter seus conceitos registrados pelos acadêmicos que participam das aulas. 
Nesse caso, os registros poderão ser armazenados, transportados e utilizados em momentos diferentes. Os 
estudiosos defendem que a melhor inferência da intangibilidade dos serviços será o grau de avaliação que 
o cliente terá após a prestação desse serviço (Corrêa e Caon, 2012, p. 64). 
Certamente, essa inferência dependerá do conhecimento do cliente quanto à prestação do serviço. A 
prestação do serviço também sofre dificuldade de avaliação pelo seu prestador, pois este nem sempre 
conseguirá fazer leitura adequada do comportamento do cliente que recebeu o serviço oferecido e 
contratado. 
Os comportamentos são muito variáveis, seja para o cliente, seja para o prestador de serviços. Como 
exemplo, muitas vezes um docente pode preparar uma aula ou treinamento com critérios cuja excelência 
acredita possuir. Mas excelência para esse docente pode não significar a mesma coisa para o cliente. 
O público que receberá o treinamento ou aula deverá ter sido preparado para ele ou não será capaz de 
avaliar corretamente o serviço. O público poderá ficar emotivo, achar interessante ou ainda se 
desinteressar por não poder acompanhar o raciocínio apresentado. Nesse caso, o profissional preparou-se 
de forma legítima e comprometida, com seus conceitos e conhecimentos, mas deixou de levar em conta a 
forma de “traduzir” o conhecimento de forma atingir os discentes de forma adequada. Nesse caso, não 
somente o conhecimento de técnicas e conceitos, mas também a didática, a pedagogia e o entendimento 
de comportamentos apresentados no momento farão a diferença para que os alunos façam a medição 
adequada do serviço proposto. 
Da mesma forma, esse prestador do serviço deverá dispor de argumentos que o auxiliem a identificação 
adequada do comportamento de seu público para saber se a aula ouo treinamento atingiram os objetivos 
propostos ou se somente atingiram o emocional dos discentes. Infelizmente os comentários poderão ser de 
que o profissional conhece o assunto, articula bem as ideias, mas, em geral, o que ocorreu foi o 
“deslumbramento” com a situação. 
Ao prestador de serviço cabe o entendimento de que o objetivo dos alunos poderá ser contrastante em 
relação ao seu objetivo. Dessa forma, um aluno que faz a avaliação dos conceitos apresentados, mas não 
consegue aplicá-los em ambiente prático, terá assertividade parcial ou apenas acadêmica em relação a 
outro aluno que tenha uma avaliação adequada e que consiga aplicar os conhecimentos no ambiente 
laboral de forma a adquirir resultados prósperos. 
2.3.2 Facilidade de avaliar o produto 
Por serem palpáveis, visuais e muitas vezes ter a possibilidade de serem testados antes da aquisição, os 
produtos levam relativa vantagem em avaliação com relação aos serviços. Em geral, a maioria dos produtos 
pode ser testada quase que em sua totalidade, porém será no cotidiano que os clientes farão avaliação 
completa por meio do uso contínuo. O exemplo poderá ser o recall que ocorre com veículos lançados no 
mercado. Apesar dos diversos testes, esses veículos somente apresentarão ou não defeitos após o contínuo 
desempenho que da performance proposta. Muitas vezes, são alguns lotes que acabam por apresentar 
desempenho insatisfatório, mas fáceis de ser identificados. 
2.3.3 Dificuldade de avaliar o serviço 
Como foi amplamente tratado, o serviço só poderá ser avaliado após ser prestado. Não poderá ser testado 
antes, ou ainda ser visto ou apalpado por ser abstrato. Geralmente individual e único, também depende do 
grau de conhecimento do cliente e do prestador em relação ao comportamento do cliente. 
TEMA 3 – DEMAIS FATORES DE INTANGIBILIDADE DE SERVIÇO 
3.1 Falta de proteção 
3.1.1 Patenteamento de serviços 
Defendem Hoffman e Bateson (2008, p. 32) que, devido à intangibilidade, os serviços são difíceis de serem 
patenteados. Dessa forma, muitos serviços poderão ser copiados sem que a empresa possa reagir a isso. 
Mesmo a diferenciação dos diversos serviços poderá ser aprendida por concorrentes ou ainda 
apresentados de forma parcial por valores mais baixos. 
3.1.2 Resultados de serviços 
O que muitas empresas conseguem proteger são os resultados dos serviços que muitas vezes oferecem 
alguma característica palpável. Uma palestra poderá ser copiada em seus conceitos e entendimento, mas 
se de alguma forma o palestrante registrar a mídia de apresentação como a gravação em áudio/vídeo dessa 
palestra, esse resultado, poderá ser protegido. 
3.2 Determinação de preços e serviços 
3.2.1 Produtos Subtítulo 
Normalmente, preços de produtos são preparados pela avaliação de seus insumos, como matéria-prima, 
aquisição de maquinários, determinação de custos fixos e demais custos variáveis, além da aceitação do 
mercado. 
3.2.2 Serviços 
É difícil se estabelecer preço por procedimentos, uma vez que o conhecimento, o uso do tempo, a 
articulação da apresentação da prestação do serviço e outros fatores que influenciam não oferecem 
critérios claros de mensuração. Muitas vezes, a comparação com outras atividades ou ainda preços já 
existentes oferecem uma pequena base para formulação de valores. 
TEMA 4 – ESTÁGIOS (TIPOS) DE SERVIÇO 
Conforme Corrêa e Caon (2012, p. 72), os estágios de serviço possuem certas características comuns em 
termos de posicionamento para a forma de gerenciamento de operações. São descritos como serviços de 
massa, serviços profissionais, serviços de massa customizados, serviços profissionais de massa e lojas de 
serviço. 
4.1 Serviços de massa 
Ocorrem esses serviços quando são oferecidos em larga escala, de forma padronizada, sem a oportunidade 
de se customizar. Normalmente é usado como exemplo o fornecimento de energia elétrica, serviço de 
fornecimento de água encanada, serviço de esgotos, palestras para grandes públicos, e outros mais. 
4.2 Serviços de profissionais 
Diferente do anterior, esse estágio contempla a customização, a personalização aos pedidos de cada cliente 
para atendimento de suas necessidades e desejos. Não são comuns em larga escala, pois contemplam 
determinado segmento de mercado. 
É o caso da prestação de serviços especializados para atendimento a clientes específicos, como as 
consultorias empresariais, determinados serviços de medicina plástica e estética e demais atividades que 
exijam grau de sofisticação elevada. 
4.3 Serviços de massa customizados 
Trata-se de um nicho de prestação de serviço que foi identificado entre os serviços de massa e 
profissionais. Dessa forma, a empresa oferece os serviços em larga escala a fim de atingir um grande 
número de clientes. Mas também faz investimento em tecnologia, a fim de proporcionar identificação 
sobre qual tipo de cliente usa seus serviços. Dessa forma, a empresa procura criar linhas de atendimento 
por meio de pedidos anteriores e cadastros fornecidos por esses clientes e, em consequência, esta pode 
oferecer um serviço customizado. Muitas vezes em compras eletrônicas, ao se fazer escolha de 
determinado artigo, o próprio site oferece a informação do tipo “quem comprou esse produto também 
escolheu esse outro...”. As empresas que operam por esse estágio, também enviam aos clientes mensagens 
por datas importantes como aniversários, primeira compra, atividades publicadas em redes sociais, entre 
outras, a fim de personalizar a prestação do serviço. 
O uso de sistema de informação gerencial, aliado às tecnologias existentes, torna-se ferramenta valiosa 
para esse estágio, devido ao “cruzamento de dados” específicos de cada consumidor, em especial o 
consumidor eletrônico e a consequente linha de opções de negócios que se destacam a fim de favorecer o 
oferecimento de prestação serviços mais aprimorados. 
Portais dos mais diversos oferecimentos de produtos se destacam nesse tipo de serviço de vendas, 
inclusive aqueles que oferecem a comparação de preços entre as diversas lojas eletrônicas. Outros 
exemplos são as imobiliárias virtuais, sites de lojas de carros, entre outros. 
4.4 Serviços profissionais de massa 
Na mesma linha de pensamento do estágio anterior, trata-se de um nicho de prestação de serviço 
especializado, mas que busca atendimento do maior número de clientes possível. Dessa forma, suas 
operações podem ser reduzidas ao máximo e, ao mesmo tempo em que são personalizadas em sua 
natureza, poderão ser também desenvolvidas de forma padronizada. Pode ser o caso de um profissional de 
contabilidade que se especializa em tributação para microempresas de varejo. O serviço oferecido é 
específico, personalizado, e atende a um segmento de clientes. A preparação das operações oferece poucas 
variações de forma a facilitar a padronização de procedimentos. 
4.5 Lojas de serviços 
Podem ser tratados também como nichos intermediários de prestação de serviços. São atividades de apoio 
cotidiano, como restaurantes, hotéis, laboratórios, cursos, e tantos outros. 
Muitas vezes é um nicho amplo em sua aplicação se serviços, que oferecem dessa forma operações básicas 
ou ainda peculiares. 
No caso de muitas instituições de ensino, podem ser especializados como os técnicos, pós-graduações lato 
sensu, ou ainda regulares de ensino médio, em uma mesma região. Certamente alunos, professores e 
demais colaboradores necessitarão de serviços de papelaria, refeições rápidas, opções de estacionamento 
e demais serviços. São oportunidades identificadas por meio do comportamento dos consumidores e das 
atividades empresariais de serviço oferecidas, que se tornam grandes oportunidades para ingresso de 
empresas prestadoras de serviços. Para os profissionais atentos, grandes oportunidades podem ser 
exploradas por meio das lojas de serviços e poderão se tornar mais especializadas no entendimento lógico 
de que o mercado possui necessidades a serem satisfeitas e quedesejos poderão ser transformados em 
necessidades desses mesmos clientes, como no caso do uso de computadores e aparelhos celulares, que 
cada vez mais têm seus softwares atualizados. 
TEMA 5 – DEMAIS CONCEITOS DE APOIO 
Entender serviços é necessidade básica para que profissionais possam desenvolver suas atividades de 
forma a prosperar em suas carreiras e nas empresas em que colaboram e operam. Por vezes, o sentido 
lógico fica envolvido pelos diversos processos e procedimentos e, em consequência, os resultados 
esperados mostram-se pífios em contraste com a expectativa legítima de sucesso. 
Para tanto, devem reciclar-se alguns conceitos que são verdadeiros diferenciais em qualquer atividade, 
principalmente naquelas em que o intangível, o abstrato está presente nos resultados esperados bem 
como na sua execução pelos profissionais envolvidos nessa operação. 
Entender que objetivos devem ser atingidos, não a qualquer preço, mas com produtividade e não apenas 
grande volume de produção. Entender ainda que o cliente espera ser satisfeito em suas necessidades e 
desejos em um ambiente em que a concorrência é cada dia mais especializada e, em consequência, 
competitiva. Nesse entendimento, serão vistos (ou revistos) conceitos importantes para o sucesso 
profissional e empresarial na área de prestação de serviços. 
5.1 Qualidade 
De acordo com Longeneker; Moore e Petty (1997, p. 470, citados por Marin, 2006), “qualidade são os 
aspectos de um produto ou serviço que lhe permitem satisfazer necessidades”. 
Miranda (1995, p 5, citado por Marino, 2006) afirma que as “organizações precisam gerar produtos e 
serviços em condições de satisfazer as demandas dos usuários finais – consumidores sob todos os 
aspectos”. 
Dessa forma, qualidade pode ser entendida como um modo de organização a fim de garantir produtos e 
serviços que envolvem alta conformação às especificações, aparência, respostas às mudanças de 
especificações, entre outras que refletirão no pronto atendimento ao cliente. 
Longo (1996, p. 6, citado por Lima; Santiago, 2011) alerta que 
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os 
consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e 
serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação 
caracterizou a chamada Era da inspeção, que se voltava para o produto 
acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando 
produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção. 
No caso de qualidade em serviços, a situação se torna peculiar devido às características citadas, como a 
avaliação da prestação do serviço que ocorrerá apenas após o serviço ser adquirido e prestado. Outro 
aspecto também verificado é que o serviço, sendo perecível, terá um resultado único, ou seja, será sempre 
avaliado à proporção que for prestado. Um exemplo é que determinada manutenção em maquinário pode 
ser executada de forma a satisfazer o cliente que o contratou. Se ocorrer a satisfação, então, em linhas 
gerais, foi identificada a qualidade, mas isso não é a garantia de que uma próxima manutenção a ser 
executada vá atingir esses objetivos. 
O que se tem é a expectativa de que uma próxima prestação desse serviço será satisfatória, seja para o 
cliente que a experimentou ou para o cliente que recebeu a identificação da empresa prestadora da citada 
manutenção. 
5.2 Eficácia e eficiência 
Defende Chiavenato (2003, p. 155) que a eficácia e a eficiência deverão estar juntas nas empresas. O 
importante no estudo desses conceitos é que as empresas muitas vezes se perdem em seus processos e 
esquecem o objetivo a ser atingido bem como o preço para se chegar ao objetivo proposto. 
Não adianta apenas trabalhar bem, com mostra de comprometimento legítimo, se a empresa não cumpre 
seus objetivos principais e propostos. Da mesma forma, apenas o atingir seus objetivos sem entender os 
procedimentos para isso, poderá destruir equipes e o pior: isso não garante que as metas continuem a ser 
atingidas, pois ocorre o desconhecimento de critérios em que ocorreu a suposta vitória. 
Em resumo, pode-se chegar às seguintes conclusões: 
5.2.1 Eficácia – atingir o objetivo 
Por exemplo, em um jogo de futebol, ganha a equipe que mais vezes fizer gols. Aliás, o futebol é um jogo 
de origem inglesa, o football, assim como o gol provém da palavra goal, que tem o significado de meta. 
Assim, entende-se que a equipe que mais vezes atingir sua meta será a vencedora. 
Mas ao atingir a meta, deve-se perguntar: “Quais critérios foram usados para se chegar ao objetivo?” ou 
ainda: “A empresa pode manter esses objetivos, ou deve expandir ou retrair?” 
5.2.2 Eficiência – como atingir o objetivo 
Usando o mesmo exemplo da partida de futebol, ganha a equipe que apresenta melhor preparação física e 
técnica, pois poderá criar melhor e mais possibilidades de atingir os objetivos, os goals. Uma equipe que 
recebe capacitação em sua área, que conhece e entende o negócio em que a empresa está inserida, qual 
tipo de mercado em que opera, certamente terá melhores condições de satisfação e procura pelo mercado. 
Se pelo aspecto da eficácia, a empresa deve fazer a medição adequada de seus objetivos e se estes poderão 
ser repetidos, no aspecto eficiência a forma de se atingir, os processos pelas quais as operações estão 
inseridas ditarão a forma como a produtividade será maximizada pelo profissional de serviços. 
Não se pode esquecer a lógica em se atender bem o mercado, com a identificação adequada de suas 
necessidades. Da mesma forma, muitas vezes o operador de serviços fará as melhorias adequadas ao 
cliente interno, ou seja, à própria empresa, sendo um empreendedor interno de processos. A gama de 
trabalho é ampla e poderá (e deverá) atingir cliente interno e cliente externo, em busca de se estabelecer 
posição e competitividade. 
Por fim, deve-se trabalhar certo antes de se trabalhar muito. Deve-se buscar produzir corretamente e não 
de forma a satisfação apenas do setor. 
5.3 Efetividade – a junção da eficácia com a eficiência 
Conforme os estudiosos, efetividade é atingir os objetivos da empresa, da melhor forma possível. Para isso 
entende-se que deverá ocorrer equilíbrio entre eficácia e eficiência, mas esse equilíbrio deverá ser ditado 
pelo comportamento econômico da empresa e do mercado em que está inserida. 
Nesse entendimento, percebe-se que esse ponto de equilíbrio sofrerá mudanças devido às variáveis que 
inferem sobre ele. Um profissional atento saberá o momento em que serviços deverão atingir as 
expectativas do mercado, sem onerar a empresa em que está inserido pelo acompanhamento adequado do 
ponto de equilíbrio econômico garantindo dessa forma a efetividade. 
5.4 Contingência – eventualidades e incertezas 
A prospecção de cenários empresariais é necessária para o bom andamento de empresas. Pelas 
informações e pelo acompanhamento de mercado, podem-se prevenir certos cenários negativos, porém 
não se consegue prever tudo, é verdade, mas se deve ter preparações para incertezas que certamente 
afetarão o mercado e, em consequência, as empresas. 
Muitos serviços que eram prósperos dão lugar a novas tecnologias. 
Assim, em pouco espaço de tempo, profissionais que tinham certas habilidades se encontram agora à 
deriva no mercado por falta de acompanhamento. E a tecnologia torna essa mudança cada vez mais veloz. 
Trabalhar pontos de proteção para a empresa torna-se o ponto de complemento da efetividade para as 
empresas e profissionais de serviços. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao final desta primeira aula. Por meio dos conceitos apresentados, o acadêmico tem condições 
de dizer o conceito de serviços, bem como fazer a diferenciação adequada entre serviços e produtos. 
Também está apto a entender a lógica competitiva da empresa, sem estar envolvido apenas nos diversos 
processos empresariais. 
 
AULA 2 
CONVERSA INICIAL 
Na continuação do entendimento da importância dos serviços na economia, nestaaula faremos inferências 
sobre como os serviços influenciaram as economias remotas e como têm atuado na atualidade, quais são 
seus expoentes e veremos também algumas das interpretações que alguns estudiosos fizeram ao longo do 
tempo. 
Portanto, nesta aula, nossa concentração será sobre o papel dos serviços na economia, com sua atuação no 
passado e nos dias atuais, com atenção aos seguintes temas: 
1. Serviços nas economias antigas e atuais; 
2. O mercado em busca dos serviços; 
3. Serviços na economia brasileira; 
4. Classificação de serviços; 
5. Preocupações com o crescimento dos serviços. 
Ao final desta aula, o acadêmico deverá estar apto ao entendimento de que os serviços terão seu 
crescimento no mercado e também que o gestor deverá buscar sua profissionalização bem como o 
aperfeiçoamento de suas atividades. Por fim, deverá entender também que existem as atividades finais da 
empresa e as atividades de apoio aos processos. 
TEMA 1 – SERVIÇOS NAS ECONOMIAS ANTIGAS E ATUAIS 
1.1 Por que estudar serviços? 
De acordo com Hoffman e Bateson (2008, p. 15), o ambiente global de negócios apresentou mudanças 
substanciais nos últimos 30 anos. Atualmente as indústrias cedem espaço para as empresas de serviços, o 
que significa uma grande demanda por profissionais nesse segmento. 
Os autores defendem que, em especial para o marketing de serviços, a necessidade de conhecimento nesse 
nicho de mercado ocorre pelos seguintes motivos: 
• Crescimento de vagas no setor de serviços; 
• Contribuições do setor de serviços para a economia mundial; 
• Desregulamentação de muitas empresas de serviços; 
• Mudanças revolucionárias da filosofia gerencial de como as empresas de serviços devem organizar 
suas companhias. 
É sabido que a situação que nunca muda é na verdade a certeza de que a mudança sempre ocorrerá no 
cotidiano das pessoas, do mercado e das empresas. Adaptar-se às mudanças que se apresentam é questão 
primordial para a sobrevivência e o crescimento na cadeia evolutiva. Fora dessa adaptação, a estagnação e 
o desaparecimento são certezas nada agradáveis. 
Mas o lado bom é que mercados novos estão prontos para serem explorados. Nesse viés, surgem 
profissionais que se mantêm atentos e preparados para conquistá-los sem ter de enfrentar muita 
concorrência, pois o pioneirismo se reinventa no mercado. Em novas “terras empresariais”, aventuram-se 
amadores e profissionais, mas estes apresentam larga vantagem sobre aqueles. Capacitação é um grande 
recurso para qualquer profissional e no segmento de serviços não é diferente. 
1.2 Serviços na economia antiga e na economia atual 
A história da civilização ocidental oferece diversas contribuições dos serviços nas atividades econômicas. A 
Grécia clássica tinha como atividade econômica a agricultura e nessa sociedade escravocrata, os serviços se 
faziam presentes na educação dos jovens, mas eram uma atividade econômica marginal. Na Idade Média, a 
Rota da Seda, que abrangia desde a Europa até a China, forneceu riquezas para cidades-Estado como 
Veneza, além de países como Portugal e Holanda, com serviços de transporte de especiarias e tecidos. 
A primeira Revolução Industrial diminuirá a importância dos serviços, sendo revista a sua importância no 
século XX até os dias atuais. (Gianesi; Corrêa, (2006, p. 23). 
Atualmente, países desenvolvidos têm demonstrado, por seus PIBs (Produto Interno Bruto), que a mão de 
obra tem contribuído de forma exponencial para a geração de riquezas com taxas de crescimento mais 
elevadas que os demais setores econômicos. 
As necessidades são identificadas pelos setores de marketing, que encontram nelas nichos de mercado em 
seu atendimento. Assim, o setor de marketing procura introduzir serviços que, em um primeiro momento, 
atenderão aos desejos dos consumidores, mas que, à proporção que são aperfeiçoados, tornam-se 
necessidades para o mercado, muito bem aceitos pela sociedade e até exigidos por ela. 
Por exemplo, o uso de aparelhos celulares se iniciou como um desejo. O telefone móvel, no início, 
apresentou alguns serviços tímidos, como rádio, depois registro de fotos, conversas por mensagens de 
texto. No entanto esse passou a oferecer vários outros serviços pormeio de diversos aplicativos, que 
permitem que conversas possam ser realizadas em redes sociais, diversos serviços e operações bancárias, 
pesquisas de lojas, jogos e passatempos eletrônicos e demais funções. 
Em resumo, pode-se dizer que telefones fixos, relógios de pulso e máquinas fotográficas foram substituídos 
pela comodidade das operadoras, por meio do desejo em primeiro momento, mas que se transformaram 
em necessidade nos tempos atuais. 
TEMA 2 – O MERCADO EM BUSCA DE SERVIÇOS 
Gianesi e Corrêa (1995) apontam alguns aspectos que favorecem a busca de serviços pelo mercado: 
• Consumidores com demandas mais elaboradas que buscam serviços que atendam a essa demanda; 
• Busca por qualidade de vida e lazer; 
• Identificação das mudanças demográficas, em que a quantidade de crianças e/ou idosos tem 
aumentado, concorrendo para consumo de maior variedade de serviços; 
• População maior em ambiente urbano, sendo necessário maior uso de serviços; 
• Aspectos socioeconômicos como o aumento da participação do segmento feminino no ambiente 
de trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; 
• Como citado acima, “mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das 
telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado serviços 
completamente novos” (Gianesi; Corrêa, 1995). 
Corrêa e Caon (2012, p. 24) defendem que outras atividades de serviços exercem um papel importante no 
desempenho de demais setores da economia, principalmente o industrial. Nesse viés, os autores mostram 
que esse papel pode ser mostrado em três categorias: 
2.1 Papel de apoio à criação de diferencial competitivo 
As atividades de serviços prestados ao cliente (como projeto, crédito, distribuição e assistência técnica) 
pelas empresas de manufatura têm atuado no sentido de diferenciar o pacote produto/serviço que a 
empresa oferece ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relação aos concorrentes; 
Os autores explicam que esses serviços oferecem a diferenciação sugerida, por meio dos aspectos 
adicionados ao valor ofertado ao mercado, como trabalho de pós-venda nas empresas montadoras de 
veículos. 
2.2 Papel de suporte às atividades de manufatura 
Nesse aspecto, muitas das funções intrínsecas das empresas de manufatura são, na verdade, operações de 
serviços (como recursos humanos, manutenção, processamento de dados, entre outros), as quais são 
fundamentais para o desempenho competitivo da empresa. 
Destacam-se as atividades de manutenção de máquinas e equipamentos em empresas de manufatura, 
serviços bancários de análise de crédito e demais formas de financiamentos, o planejamento estratégico do 
setor de gestão de pessoas em que cargos são criados de forma a atender às necessidades diretas da 
empresa. Nesse planejamento estratégico, o setor de pessoas não só cria e justifica o cargo, mas também 
promove o recrutamento interno ou externo para então seguir a seleção por meio de testes e entrevistas 
para saber como os candidatos podem ser aproveitados. 
Todos esses procedimentos apresentam custos elevados diretos e indiretos e precisam ser cuidadosamente 
planejados e operados para que a empresa possa agregar valores e evitar o desperdício de energia, tempo 
e recursos financeiros. São as chamadas “atividades-meio” da empresa, setores que fazem a empresa 
prosseguir. Cada vez mais, esses serviços necessitam de profissionalização para que ocorra a maximização 
de resultados. Não são raros os comportamentos dos consumidores que forçam a mudança no valor de 
custo, uma vez que o mercado externo utiliza critérios do consumidor para a determinação de preços. 
Nesse entendimento, a empresa pode não aumentar o preço de seus produtos e serviços no mercado,mas 
poderá diminuir o custo interno da preparação desses produtos ou da prestação de serviço, garantindo, 
assim, ganhos competitivos nos processos internos. 
2.3 Papel de geradores de lucro 
Neste aspecto, os autores citam que muitas empresas de manufatura usam atividades de serviços que se 
desenvolvem de forma a ultrapassar a função de apoio, tornando-se, dessa forma, “centros de lucro” 
dentro das empresas. É o caso de hospitais que tratam de situações cardiovasculares que oferecem 
academias para clientes cardiopatas. Ou ainda academias de ginástica em geral que oferecem venda de 
produtos de suplementação alimentar além de roupas e acessórios de treino. 
TEMA 3 – SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA 
3.1 A importância dos serviços na economia brasileira 
Como descrito anteriormente, nos países desenvolvidos o setor de serviços conquistou posições destacadas 
em várias atividades da economia, sendo que a mão de obra na geração do produto interno bruto se torna 
um dos indicadores mais utilizados nessa conclusão. 
Corrêa e Caon (2012, p. 26) destacam que o Brasil segue as mesmas tendências econômicas dos países 
industrializados, pois, nos últimos tempos, o setor de serviços tem aumentado sua participação na 
economia brasileira. 
Conforme Gianesi e Corrêa (2012), o Instituto Brasileiro de Geografia e estatística – IBGE apurou que houve 
um crescimento no setor de serviços da economia brasileira. Hoje, chega a mais de 60% a população em 
idade ativa que está alocada ao setor de serviços. 
O setor chamado serviços envolve o comércio em geral, transportes, instituições financeiras, serviços de 
comunicações, administração pública. 
Também foram consideradas muitas empresas que oferecem seus produtos com quase nenhuma 
percepção de ganhos financeiros, mas que, por meio de fornecimento de serviços de manutenção, tornam 
seus clientes participantes de fluxo de geração de renda. 
Dessa forma, descrevem Corrêa e Caon (2012, p. 27) sobre o desenvolvimento de conceitos e técnicas de 
administração: 
Parece evidente, portanto, a importância de se desenvolver conceitos e técnicas de administração para as 
operações de serviços, pelo menos com a mesma ênfase que tem sido dada à manufatura, para que não se 
corra o risco de ter a economia dominada por uma atividade pouco produtiva e vulnerável à competição 
internacional. 
3.2 Empresas podem aprender umas com as outras 
Conforme descrevem Hoffman e Bateson (2008, p. 60), as empresas que empreenderam melhor e com 
sucesso fizeram avaliação sobre as melhores práticas que ocorrem no cenário mundial, deixando de se 
limitar a seus próprios cenários de atuação. Os autores descrevem ainda três lições corporativas, a saber: 
1. Empresas podem aprender com empresas de setores diferentes, buscando as adaptações 
necessárias ao seu ramo de atuação; 
2. Saber criar valor no melhoramento contínuo dos processos, em geral no melhoramento dos 
detalhes; 
3. Observar as melhores práticas das demais empresas e fazer adoção destas para a melhoria da 
qualidade. 
Em geral, buscar exemplos de empresas de diferentes áreas de atuação que têm alcançado sucesso no 
mercado oferece aos gestores das empresas de serviço uma ferramenta valiosa para sua expansão 
empresarial e econômica. Normalmente, a ferramenta que auxilia essa prática é o benchmarking, cuja 
aplicação consiste na observação cuidadosa dos exemplos positivos e na criteriosa adaptação das práticas 
apuradas com a realidade das prestadoras de serviço, a fim de se obterem sucessos, no mínimo, similares. 
Saiba mais 
O que é benchmarking? 
Conforme Chiavenato (2003 p. 588), o benchmarking tem os seguintes aspectos: 
• Surgiu em 1979 pela Xerox, como um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas 
dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes 
empresariais”; 
• Apresenta um processo contínuo e sistemático de pesquisa a fim de avaliar produtos, serviços, 
processos de trabalho de empresas ou organizações que mostram as melhores práticas, com o 
propósito de aprimoramento organizacional. 
• Proporciona comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o 
“melhor do melhor” e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. 
• Encoraja a busca de fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Pode ser aplicada 
a qualquer função – como gestão de pessoas, vendas, produção, distribuição, engenharia etc. 
• Busca o desenvolvimento de habilidades aos administradores para que possam visualizar no 
mercado as melhores práticas de gestão das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em 
seus segmentos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e 
identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. 
Portanto, a comparação com processos e procedimentos que fazem muitas empresas atingirem seu 
sucesso, deve ser avaliado e adaptado em empresas de serviço. Mesmo que as empresas avaliadas sejam 
de outro segmento. 
Esses procedimentos são muito estudados na gestão de empresas, empreendedorismo e marketing de 
empresas de serviços. 
TEMA 4 – CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇOS 
4.1 Classificação de serviços e sua necessidade 
Classificar produtos auxilia as empresas a entenderem o comportamento de mercado quando este decide 
pelo tipo, forma e quantidade que querem realizar para aquisição. Lojas de varejo, shopping centers e 
demais lojas foram montados como reflexo dessa procura e atendimento. 
Da mesma forma, foram desenvolvidas classificações para oferecimento dos mais variados tipos de serviço. 
Alguns segmentos são muito próximos, como os caixas de banco e caixas de atendimento de companhias 
aéreas. 
Praticamente, a essência de serviços será a mesma, de forma que um segmento poderá buscar 
contribuições de atendimento com o outro, devido à semelhança do serviço. 
As empresas precisam saber o segmento em que querem atuar para poder fazer a melhoria de seus 
serviços e, consequentemente, conquistar fatias mais robustas do mercado consumidor. Um docente 
precisa saber o segmento de serviços que escolhe para a excelência de seu trabalho. A decisão começa com 
critérios mais simples, como ser professor na área de saúde, ou ainda ser professor de humanas ou de 
ciências sociais aplicadas e assim por diante. 
Outras decisões exigirão critérios mais elaborados, como ser professor de idiomas, mas atuar apenas em 
determinado idioma, para um curso técnico ou preparatório de vestibular, ou ainda concurso público, ou 
como revisor de textos etc. 
Dessa forma, poderá preparar todos os esforços para o atendimento de determinado segmento de 
mercado e ajustar suas aulas conforme a demanda de seu público, com poucas arestas a corrigir acerca de 
sua tática e operação na prestação do serviço proposto. 
Outro exemplo é que, em determinados cursos, o docente se depara com a situação de oferecer a aula, 
fazer sua preparação, e os alunos oferecerem demandas que no início, tratam realmente de dúvidas sobre 
o ensino, mas que no decorrer exigem do profissional, serviços de consultoria e não aula proposta. 
Delimitação de público, mercado e serviço é facilitada com a classificação adequada dos serviços que se 
querem prestar. 
4.1 Empresas de serviços – visão geral 
Hoffman e Bateson (2008, p. 65) discorrem que vários segmentos de serviços têm crescido em ritmo 
regular, de forma que quanto maior a mudança, maior também são os seus ganhos. Os segmentos que 
apresentam maior ganho e maiores mudanças têm sido os seguintes: 
4.1.1 Serviços empresariais 
Os autores (Hoffman e Bateson, 2008) discorrem ainda que o maior ativo de maior despesa de uma 
organização são os funcionários. Por esse motivo, quando se trata de redução de despesas, muitos cortes 
de profissionais são perpetrados. É o chamado downsizing corporativo, que, por meio da diminuição do 
quadro de profissionais, torna a empresa mais competitivaeconomicamente. Mas a maioria desses 
profissionais dispensados pelas empresas faz opção por segmentos de consultoria empresarial. Nesse viés, 
muitos clientes são as próprias empresas para as quais trabalhavam devido ao conhecimento da cultura e 
da própria atuação da empresa. 
Os serviços empresariais com maior proporção de crescimento são: 
• Propaganda; 
• Crédito e cobrança; 
• Manutenção predial; 
• Aluguel de equipamentos; 
• Serviços de tecnologia da informação; 
• Agências de detetives; 
• Agências de segurança 
• Serviços temporários. 
Esses profissionais tornam-se parceiros de empresas e oferecem serviços terceirizados, o que diminui e 
muito as despesas empresariais desses novos clientes, bem como oferece um nicho de mercado 
interessante para profissionais que optam por se recolocar no mercado e não esperar a recolocação por 
outra empresa. 
4.1.2 Serviços de saúde 
Nesse segmento, Hoffman e Bateson (2008) relatam que esses serviços respondem por aproximadamente 
66,67% ou dois terços de todas as empresas de serviços. A estrutura competitiva e as operações desse 
setor têm sofrido mudanças expressivas, por exemplo, hospitais independentes são absorvidos por 
sistemas hospitalares que aproveitam a economia de custo pela economia de escala. Também são 
formadas clínicas médicas em que despesas gerais são divididas por médicos que fazem opção por esse tipo 
de negócio, proporcionando maior autonomia a esses profissionais. 
Outros profissionais de medicina também têm feito opção por nichos de saúde como centros 
independentes de cirurgia ou centros de diagnósticos, que se tornam mais simples e vantajosos 
economicamente. Também ocorrem os serviços profissionais de médicos nas residências dos pacientes em 
decorrência do aumento dos planos de saúde com cobertura de assistência domiciliar. Esse segmento tem 
experimentado aumento expressivo de demanda. 
Os serviços de saúde com maior proporção de crescimento têm sido os seguintes: 
• Médicos e dentistas; 
• Clinicas de enfermagem e assistência individual; 
• Laboratórios médicos; 
• Serviços de saúde domiciliares; 
• Centros de diálise dos rins; 
• Ambulatórios para atendimento de pacientes. 
4.1.3 Serviços profissionais 
Seguindo a mesma ideia dos profissionais de saúde, outros serviços profissionais têm encontrado seus 
nichos de negócios mais atraentes. 
Advogados têm feito abertura de escritórios especializados, como cível trabalhista, tributarista, entre 
outros. 
Da mesma forma, empresas especializadas de engenharia ou contadores que atuam para determinadas 
empresas e oferecem não só serviços contábeis, mas também apoio empresarial e financeiro. 
4.1.4 Indústria da hospitalidade 
Esse segmento de prestação de serviço tem encontrado oportunidades devido ao aumento do padrão de 
vida de vários segmentos sociais, além de aumento da expectativa de vida, melhor cuidado com a saúde, 
entre outras variáveis não só de brasileiros, como também do público mundial. 
Dessa forma, a procura por serviços de hotelaria, turismo nacional e internacional, reuniões e convenções, 
assim como por serviços especializados em alimentação tem sido cada vez maior e com ótimas 
perspectivas. Essa tem sido considerada a maior indústria mundial além de maior geradora de postos de 
trabalho. 
TEMA 5 – PREOCUPAÇÕES COM O CRESCIMENTO DOS SERVIÇOS 
5.1 Indústria e serviço 
Hoffman e Bateson (2008, p. 84) explicam que o segmento de serviços tem crescido em grande velocidade 
e isso não tem agradado a muitos setores dos Estados Unidos. A preocupação é de que apenas o setor 
industrial é capaz de gerar riqueza verdadeira e que os demais setores seriam coadjuvantes dos resultados. 
Dessa forma, se o setor industrial for enfraquecido, o setor de serviços sofrerá aumento do número de 
profissionais, com pouca demanda para se atender, o que resultará em remunerações mais baixas e, em 
consequência, um padrão de vida mais baixo. Pensamento semelhante ocorreu quando a economia iniciou 
a mudança das atividades de agricultura para as atividades de manufatura. 
Em meados de 1850, 65% da população trabalhava na agricultura e vários especialistas mostravam 
preocupação em que a população deixasse o campo em busca de trabalho nas fábricas. Dessa forma, 
questionavam sobre quem faria o cultivo da terra para proporcionar alimentação. 
O quadro atual é de que 3% da população estadunidense permanece no campo e proporciona uma 
quantidade excessiva de alimento, obrigando o governo federal a apoiar preços e oferecer subsídios a fim 
de que as fazendas mantenham seu funcionamento. 
Dessa forma, os autores evidenciam que as mudanças sejam do campo para a fábrica nos tempos remotos, 
e da fábrica para o serviço nos tempos atuais, resultaram em crescimento econômico. A indústria e o 
serviço são setores interdependentes. 
5.2 Dicotomização da riqueza 
Hoffman e Bateson (2008, p. 85) mostram que, nos últimos 15 anos, aproximadamente 60% da população 
sofreu um decréscimo de renda enquanto que entre a população mais abastada, cerca de 5% dos mais ricos 
tiveram aumento de renda de aproximadamente 50%, e ainda 1% do alto da lista dos mais ricos teve sua 
renda dobrada. Isso reforçou a fala de alguns especialistas de que muitos profissionais de serviços ganham 
baixos salários devido ao aumento expressivo de oferta em relação à demanda a ser atendida. 
Porém verifica-se que muitos profissionais de serviços têm alcançado boas remunerações, devido ao 
aperfeiçoamento de suas habilidades e busca de conhecimentos especializados. Isso torna muito atraente a 
mão de obra desses profissionais para o mercado que a cada dia aumenta sua exigência. 
As melhores oportunidades de trabalho estadunidense são encontradas nos setores de finanças, seguros, 
gestão de propriedades e serviços profissionais que exigem maior nível de capacitação e conhecimento. 
A realidade é que profissionais de serviço que exercem as atividades principais são bem remunerados 
enquanto os profissionais de serviço que exercem as atividades de apoio são mal remunerados. Médicos e 
auxiliares administrativos ou ainda contadores e secretárias são alguns exemplos dessa situação. Ou seja, 
em reforço, quanto maior a capacitação de habilidades e o conhecimento dos profissionais, mais rápido 
poderão alcançar melhores posições de trabalho e remuneração no segmento de serviços. 
5.3 Fatores-chave para o sucesso no setor de serviços 
Hoffman e Bateson (2008, p. 86) falam que, ao estudar a abrangência e expansão do segmento de serviços, 
diretrizes de sucesso são mais fáceis de serem identificadas. Seguem algumas destas diretrizes: 
5.3.1 Escolha de nichos específicos 
Concentração em lacunas do mercado e em clientes específicos favorece o sucesso das empresas. Outro 
elemento importante é a busca de locais em que determinados serviços têm demanda, mas quase 
nenhuma oferta além de crescimento do número de possíveis consumidores. 
5.3.2 Entendimento da mudança da tecnologia 
A mudança tecnológica tem ocorrido com muita rapidez em vários setores e pode oferecer grande 
competitividade para empresas que entendem tecnologia como inovação e não um modismo ou mal 
necessário. A tecnologia como inovação oferece diminuição de custos no relacionamento das empresas 
com os clientes, como também melhor linha de comunicação seja para empresas no oferecimento de 
serviços como na busca dos clientes por atendimento de demandas específicas. 
5.3.3 Saber enfrentar seus concorrentes 
É preciso haver especial atenção ao sistema de prestação de serviços ao cliente a fim de oferecer 
diferencial da concorrência. A identificação de que se devem vender comportamentos, estilos conforme o 
público escolhido fará com que a prestação de serviços seja sempre procurada. Por exemplo, profissionais 
que buscam refeições rápidas devido ao momento escasso que têm para satisfação dessa necessidade 
certamente serão clientes de um restaurante próximo ao local de trabalho,com preço acessível, e que 
ofereça cardápio variável na medida do possível. O restaurante vende a ideia da praticidade, com preço 
acessível, bem como momento de satisfação pela refeição. Pode ainda oferecer promoções para as 
empresas próximas com cardápios especiais para determinada empresa, elegendo um dia da semana como 
um prêmio ao grupo de funcionários que buscam suas refeições neste estabelecimento de serviços. 
5.3.4 Estratégia de retenção do cliente 
Normalmente as empresas perdem aproximadamente 50% de seus clientes a cada 5 anos, e a grande 
maioria dessas empresas não consegue identificar o motivo dessa evasão. Um dos motivos pode ser a 
atenção voltada apenas para a busca de novos clientes e o esquecimento de se manter bom 
relacionamento com os clientes já existentes. A venda de serviços para público que já conhece a empresa é 
mais facilitada, além de que o cliente sempre busca a facilidade de soluções para suas demandas. Se a 
empresa que ele conhece pode oferecer soluções adequadas, certamente essa empresa terá vantagem 
competitiva com menor custo. 
Aspectos importantes podem ser considerados para essa estratégia: 
1. Custos de para a retenção de clientes antigos são mais baixos que custos para novos clientes; 
2. Clientes antigos têm o comportamento de adquirir serviços com maior frequência; 
3. Clientes antigos conhecem melhor a empresa e seus procedimentos, o que facilita a aquisição de 
serviços; 
4. A redução de aproximadamente 5% da evasão de clientes poderá aumentar em aproximadamente 
50% os lucros da empresa, dependendo do seu segmento de serviço. 
FINALIZANDO 
Ao final desta aula, em função dos estudos feitos, o acadêmico possui condições de entender o crescimento 
dos serviços no mercado, bem como a influência deste nas atividades finais e intermediárias das empresas. 
Uma das principais atividades é a preparação e adequação ao mercado, com a identificação de nichos e 
atenção adequada aos clientes. 
 
AULA 3 
CONVERSA INICIAL 
Caro aluno, seja bem-vindo a mais um encontro da disciplina de Processo e Produção de Serviços. 
Nesta sequência de estudos, falaremos sobre a natureza dos serviços e sua adequação para a economia e 
para as empresas. Desta forma, as inferências serão muito próximas aos estudos sobre a conceituação de 
serviços e sua melhor aplicabilidade com vistas aos diversos cenários presentes e prospectados. 
Sendo assim, nossa abordagem contemplará não apenas conceitos e características, mas também a 
preparação para os passos lentos e decisivos nos cenários apresentados, ou seja, as diversas estratégias 
que a empresa adotará para melhor estabelecimento econômico. Atenção aos seguintes temas: 
1. Revisão do Conceito de Serviços 
2. Natureza dos Serviços 
3. Serviços como Atividades de Apoio 
4. Gestão de Pessoas em Empresas de Serviços 
5. Medição da Qualidade dos Serviços 
Ao final desta aula, você vai estar apto ao entendimento de que a natureza dos serviços apresenta 
características peculiares quanto à preparação e prestação ao cliente cada vez mais exigente. Os clientes 
devem ser observados como externos e internos e os processos internos farão parte da prestação de 
serviços para melhor articulação de departamentos das diversas organizações. 
Por fim, você entenderá a necessidade de medição da qualidade da prestação de serviços na perspectiva do 
cliente interno e externo. 
TEMA 1 – REVISÃO DO CONCEITO DE SERVIÇOS 
Nas aulas anteriores, estudamos que os cenários de negócios estão amplos e favoráveis a quem procura 
sua atualização e especialização nos segmentos aplicados de negócios. Hoffman e Bateson (2008, p.15) 
afirmam que o ambiente global de negócios tem sofrido mudanças relevantes nos últimos 30 
anos. Empresas de serviços avançam em segmentos de mercado cada vez maiores em relação a indústrias, 
de forma que a demanda por profissionais neste segmento também deve aumentar. 
Observamos que o mercado busca por melhoria contínua em suas atividades cotidianas, com o objetivo de 
atingir famílias, integrantes do local de trabalho, ou, ainda, a comunidade em que está inserida. 
Neste trajeto, muitos avanços foram conquistados e outros ainda são buscados e executados, como 
melhoria de artigos, oferecimento de facilidades por empresas com a procura por agilidade em satisfação 
de necessidades básicas ou desejos imediatos. 
Assim, é essencial o entendimento de que esta nova realidade exige das empresas maior investimento em 
tecnologia, e, em consequência, a melhoraria dos serviços para clientes, sejam estes externos ou internos. 
Deve-se rever e entender o conceito de serviços. 
• Conforme Gianesi e Correia (2007 p.32), “serviços são experiências que o cliente vivencia enquanto 
que os produtos são coisas que podem ser possuídas.” 
• No artigo científico “A Intangibilidade dos Serviços” aponta-se que, conforme Siqueira (2005, p. 
257), “Serviço é um produto intangível, que não se vê não se cheira não se pega, e geralmente não 
se experimenta antes da compra, mas que permite satisfações”. 
• Sobre conceito de serviços, afirmam Corrêa e Caon (2012, p. 76) que “algumas empresas definem o 
conceito de seu serviço na forma de uma declaração sucinta que carregue consigo a imagem 
mental pretendida. As declarações sucintas são melhores para serem lembradas e comunicadas”. 
Serviço, portanto, é uma atividade que trará benefícios aos clientes. 
Somente podem ser avaliados após serem prestados, em virtude de características abstrata. Com isso, 
podemos afirmar que são intangíveis. 
TEMA 2 – NATUREZA DOS SERVIÇOS 
Foi dito que os serviços se diferenciam de produtos por diversos aspectos. 
Para Corrêa e Caon (2012, p. 50), essa diferenciação ocorre em virtude de alguns pontos. 
• Produção e consumo simultâneo dos serviços, enquanto produtos não precisam ser consumidos 
simultaneamente 
• Os serviços precisam que o cliente esteja presente para a sua produção, enquanto os produtos não 
necessitam da presença do cliente 
• Serviços são abstratos, não apresentam forma, ou seja, são intangíveis, enquanto produtos são 
concretos, apresentam forma, e são, portanto, tangíveis 
Dessa forma, a intangibilidade e a impossibilidade de se estocar serviços frente à possibilidade de estoque 
de diversos produtos, além de outros aspectos, reforçam a ocorrência de uma análise mais aprofundada 
sobre os serviços. Essa avaliação apurada se faz necessária para a adequação das empresas e seus 
profissionais para o controle e consequente medição, além de estabelecimento adequado de escopo com 
vistas à eficácia de operações. 
As empresas precisam estar atentas ao que oferecem a seus clientes. A determinação de nicho de mercado, 
público a se atingir, como o público potencial e o público alvo, devem ser de constante preocupação para 
que a organização saiba canalizar de forma adequada seus esforços e seu capital. Um público específico 
demanda uma prestação de serviços específica. 
A intangibilidade dos serviços dificulta a elaboração de pacote de prestação de serviços a se oferecer ao 
cliente. O pacote de serviços pode ser classificado conforme Corrêa e Caon (2012, p. 79): 
1. Instalações de apoio – oferecem suporte para a prestação de serviço, como infraestrutura, 
equipamentos, instalações e outros aspectos que serão sentidos e avaliados pelo cliente que recebe a 
prestação do serviço e seu resultado. Não basta dispor do serviço que o cliente deseja. É preciso apresentar 
um ambiente em que o cliente sinta-se bem e para o qual queira voltar. E não apenas isso, o colaborador 
da empresa que presta o serviço precisa de instalações e ambientes favoráveis para que possa oferecer seu 
serviço da melhor forma. Vale lembrar que o serviço não pode ser estocado para que o cliente o contrate, 
mas será prestado durante a contratação e, para isso, os quesitos anteriormente citados, como estrutura, 
instalações, equipamentos e outros devem coadjuvar os serviços contratados. Instalaçõese equipamentos 
favorecem a prestação de serviço. O colaborador terá bom desempenho e o cliente ficará satisfeito. Além 
de retornar, ajuda na divulgação da empresa prestadora do serviço. 
2. Bens facilitadores – estes procuram estabelecer mensagem da empresa prestadora de serviço em 
virtude do consumo destes bens enquanto o serviço é prestado. Podem ser explícitos ou implícitos, 
conforme exemplo. No bem facilitador explícito, é possível exemplificar como um restaurante que, ao 
dispor de diversos pratos, oferece a possibilidade de alimentação com local adequado. Desta forma, o 
cliente se preocupa apenas com a escolha da refeição que consumirá. A preparação da comida, a limpeza 
de pratos, talheres e mesas fica por conta do restaurante que oferece o serviço. Após o consumo, o cliente 
terá o compromisso de pagar pelo serviço prestado, tendo recebido o benefício direto do serviço prestado. 
No caso do bem facilitador implícito, o mesmo exemplo do restaurante pode ser utilizado. Neste caso, 
soma-se ao resultado do produto (que foi apreciar a refeição) o benefício psicológico que este recebe não 
só da alimentação, mas também do atendimento. Muitas vezes, o cliente fará escolha por local requintado 
para um almoço, jantar ou semelhante para determinada ocasião que considera especial. O benefício 
cognitivo é o peculiar no bem facilitador implícito. No bem facilitador explícito, observa-se o benefício 
direto da prestação do serviço pelo resultado percebido pelo cliente. No facilitador implícito, o destaque é 
o efeito cognitivo, ou psicológico, que a empresa oferece. Portanto, no exemplo do restaurante, percebe-se 
que não só a alimentação é o fator de preocupação, mas o pacote de serviços oferecidos como um todo. 
TEMA 3 – SERVIÇOS COMO ATIVIDADES DE APOIO 
Foi descrito anteriormente que as empresas precisam estar atentas quanto à preparação de pacotes de 
serviço, bem como com os bens facilitadores ou bens de apoio que devem acompanhar estes pacotes, a fim 
de que os clientes não somente contratem, mas também tornem a contratar as empresas prestadoras de 
serviço e indiquem a outras pessoas. Estas atividades podem ser consideradas atividades-fim das 
organizações que normalmente são voltadas ao resultado percebido pelo público alvo ou público potencial. 
No entanto, os serviços também têm seu papel no ambiente interno das empresas. A modernização de 
empresas, seja de serviços ou de manufaturas, demanda processos que buscam não apenas a produção em 
larga escala, mas também a produtividade. Surge o pacote de serviços internos, que terá seu resultado 
voltado ao cliente interno. Em outras palavras, os processos internos passam a ser devidamente estudados, 
calculados, controlados, afim de que a empresa tenha crescimento interno em qualidade de suas atividades 
ao menor custo e melhor resultado. 
Defendem Gianesi e Correia (2007 p. 23) que as áreas de uma empresa, por exemplo, área de vendas, área 
de produção, gestão de pessoas e demais, realizam operações de apoio que serão consideradas prestação 
de serviço interno para clientes internos, sejam estas empresas indústrias, prestadoras de serviços ou 
outras. Todas têm seus setores chamados “administrativos” ou, ainda, setores de atividades-meio. 
Os autores citam como exemplo o setor de Gestão de Pessoas, em que apenas atividades de recrutamento, 
seleção e treinamento de novos colaboradores corroboram para o enriquecimento das atividades e a 
integração dos diversos setores, por meio de quadros profissionais qualificados. 
Para que esse enriquecimento ocorra, o setor de Gestão de Pessoas deve interagir de forma eficaz com os 
demais setores solicitantes dos quadros, a fim de entender suas necessidades. Descrevem, ainda, que as 
atividades da Gestão de Pessoas incluem: 
• Interpretação de necessidades de cliente interno para a preparação de especificações de 
determinado cargo 
• Identificação adequada de candidatos 
• Desenvolvimento e aplicação de métodos de avaliação 
• Oferecimento de treinamento ao novo colaborador na atividade específica Estas atividades devem 
ser executadas com entendimento de prazos, requisitos específicos de cada setor, além dos custos 
em se realizar a atividade. 
No caso desse setor de Gestão de Pessoas, sabe-se que suas atividades fazem parte de uma lista ampla, 
que envolve diversos processos e funções. 
Treinamento e Desenvolvimento, planos de Carreira, Cargos e Encargos, Salários e Demais remunerações 
são as atividades mais conhecidas e que demandam um grandioso esforço dos gestores, a fim de que a 
empresa possa atender às diferentes demandas dos diferentes setores. Tudo isso com o conhecimento 
amplo de legislação trabalhista. Identificação e retenção de talentos também fazem parte da lista de 
procedimentos. 
O ponto de entendimento é que “bastidores são tão importantes quanto à ribalta”. Os diversos setores 
devem ser cientes de que seus processos são também serviços, para que os demais setores possam 
desenvolver de forma eficaz e eficiente suas atividades. Neste caso, os processos atenderão aos clientes 
internos. 
Processo pode ser entendido como serviço para um cliente interno. Mas qual a definição de processo? 
Conforme o professor José Ernesto Lima Gonçalves em seu artigo científico “As Empresas são Grandes 
Coleções de Processos”, processos são: 
Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de 
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um 
cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para 
oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais 
formalmente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa 
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem 
valor para um grupo específico de clientes (Hammer; Champy, 1994, apud 
Gonçalves, 2000). 
Algumas vezes, as empresas dão valor maior ao produto ou serviço prestado sem entender seus custos 
para oferecê-los. Ainda, existem gestores que tratam o trabalhar muito, mas não estão atentos ao trabalhar 
certo. 
Adiante, observaremos como se busca e prepara quadros para que o atendimento adequado aos processos 
empresariais seja executado de forma a apresentar resultados favoráveis na produtividade das empresas. 
TEMA 4 – GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS DE SERVIÇOS 
As empresas de serviços, assim como as demais, buscam a fidelização de seus mercados potenciais a fim de 
atingir bons ganhos financeiros. Um cliente satisfeito com a prestação de serviços voltará a contratar 
serviços com a empresa e ainda fará a divulgação de determinado serviço a outras pessoas que podem vir a 
tornar-se clientes. Situação de mercado atraente não somente para ganhos financeiros, mas também para 
estabelecimento de fatias maiores no mercado consumidor. 
Desta forma, a prestação de serviços deve ser realizada por profissionais qualificados e prontos a buscar 
atualizações no segmento de serviços. 
Anteriormente, você viu que apoio aos serviços agrega valor para a organização e para o cliente. Também 
sabe que processos adequados, as atividades-meio, ocupam seu espaço na expansão da organização e seu 
estabelecimento no mercado consumidor. Mas a busca e a retenção do profissional que presta o serviço o 
serviço com qualidade, que sabe desenvolver seus talentos de forma a satisfazer o mercado consumidor 
será o grande diferencial para as empresas prestadoras de serviço, seja a atividade profissional externa ou 
interna. 
Uma ótima equipe de vendas pode ver seu trabalho ser maculado por uma equipe de logística que deixa a 
desejar em suas atividades. Entrega fora do prazo, por exemplo, deixa péssima impressão ao cliente. Da 
mesma forma, informação errada quanto à existência de estoque de determinado produto é um serviço 
ruim para o cliente interno que depende dessa informação, seja para realizar venda ou para informar o 
setor financeiro sobre os valores de inventário.Corrêa e Caon (2012, p. 220) citam Heskett et al. (1997), que descreve os principais desafios dos executivos 
de empresas de serviços: 
“Tornar-se o empregador preferido” 
Os profissionais são atraídos conforme atividades envolvidas e qualificações necessárias. Pontos de 
destaque: 
Credibilidade 
• Comunicações acessíveis 
• Coordenação de pessoais e materiais de forma competente 
• Integridade em buscar visão. (Heskett et al.,1997apud Corrêa; Caon, 2012, p. 220) 
Respeito 
• Suporte ao desenvolvimento profissional e demonstração de reconhecimento 
• Colaboração nas tomadas de decisões relevantes 
• Consideração por colaboradores como indivíduos que têm vida pessoal (Heskett et al.,1997 apud 
Corrêa; Caon, 2012, p. 220) 
Justiça 
• Tratamento balanceado a todos para recompensa 
• Ausência de favoritismo no recrutamento ou promoção 
• Ausência de discriminação e instância para apelos (Heskett et al.,1997 apud Corrêa; Caon, 2012, p. 
220) 
Orgulho 
• Trabalho individual com contribuições individuais 
• Produção por grupos 
• Produtos da empresa e posição perante sociedade (Heskett et al.,1997 apud Corrêa; Caon, 2012, p. 
220) 
Camaradagem 
• Habilidade de ser autêntico 
• Clima amigável e aconchegante 
• Sensação de família ou time (Heskett et al.,1997 apud Corrêa; Caon, 2012, p. 220) 
4.1 Guerra por talentos 
Ainda conforme Corrêa e Caon (2012, p. 225), “pessoas de grande talento são preocupadas com cultura e 
valores da empresa, além da autonomia e diferem sobre o que procuram numa empresa”. Os autores 
identificam quatro grandes grupos: 
I. “junte-se aos vencedores” – profissionais que visam crescimento e avanço numa empresa de sucesso; 
II. “grandes riscos, grandes retornos” – profissionais que valorizam mais o avanço na carreira do que o 
sucesso da empresa; 
III. “salve o mundo” – missões inspiradoras e desafios excitantes, menos preocupados com recompensa e o 
avanço pessoal; 
IV. “estilo de vida” – mais interessados em flexibilidade com respeito às escolhas do estilo de vida. 
4.2 Habilidades e atitudes interpessoais 
Os autores Corrêa e Caon (2012, p. 229) defendem: 
[...] os serviços demandam maior complexidade de habilidades dos profissionais, 
devido o envolvimento peculiar com público-alvo, diferente do envolvimento 
profissional com as atividades que envolvem produtos e máquinas nas indústrias. 
Conforme a intensidade de contato do profissional de serviços com as operações, 
suas habilidades deverão mostrar grau adequado. 
Uma habilidade cada vez menos encontrada nos profissionais é a capacidade de saber ouvir o cliente. Saber 
ouvir ajuda o profissional de serviços a captar o maior fluxo de informações e, dessa forma, a poder 
entender e se adequar ao mercado. 
Os autores corroboram que a intensidade em que o fluxo de informações ocorre fará com que o nível e a 
característica de customização de serviços possam ser estabelecidos, bem como a variedade de formas de 
tratamento do profissional para com o público-alvo. 
4.3 Aparência 
Outro aspecto que convém ser abordado é o desenvolvimento da sensibilidade da aparência do profissional 
para com o cliente. Uma das formas com que o mercado faz a medição da prestação de serviços é 
analisando o ambiente, as instalações, alguns resultados que os serviços oferecem. Desta forma, a 
aparência do profissional prestador de serviços também será vista como aspecto de medição do mercado 
para com o serviço propriamente dito. Nestes quesitos, não será observada apenas o uso da indumentária, 
mas também a postura do profissional na prestação do serviço. 
TEMA 5 – MEDIÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS 
Hoffman e Bateson (2008, p. 357) afirmam que é “necessário distinguir entre medição da satisfação do 
cliente e a medição da qualidade de serviço”. No entendimento dos estudiosos, a medição será 
diferenciada da seguinte forma: 
• Satisfação do cliente – medida de curto prazo, específica de transação. 
• Qualidade de serviço – decorre da avaliação geral, de desempenho e longo prazo. 
Estas duas formas de conceituação estão intrincadas, sem uma explicação clara sobre como se relacionam. 
Desta forma, as qualidades do serviço são atualizadas pela satisfação do cliente. Hoffman e Bateson (2008, 
p.358) corroboram essa afirmação da seguinte forma: 
• O cliente experimenta a qualidade do serviço por expectativas próprias, devido à sua não 
experiência com a empresa prestadora do serviço. 
• Em relacionamentos futuros com a mesma empresa, o cliente mudará suas expectativas em virtude 
das novas percepções da qualidade de serviço. 
• Em novos encontros com a empresa, as percepções da qualidade do serviço prestado serão 
atualizadas e modificarão as expectativas futuras do cliente 
5.1 Perspectivas de qualidade entre bens e serviços 
Quando muitas empresas oferecem o mesmo tipo de serviço em pequeno nicho de mercado, a qualidade 
de serviço pode ser a única forma de se diferenciar. Desta forma, os autores Hoffman e Bateson (2008, p. 
359) inferem que manter clientes regulares na empresa favorece os benefícios à organização, por exemplo, 
o custo com marketing e propaganda em relação a novos clientes. 
Os clientes regulares adquirem confiança na empresa prestadora de serviços e isso faz com que sua relação 
comercial seja consolidada, por ter maior e melhor conhecimento dos processos do pacote de serviços. 
Por participar do processo, o cliente percebe não só as vantagens em se adquirir os serviços, mas também 
as dificuldades e até pontos de defeitos quando o serviço é executado. Na produção de bens, o sistema de 
qualidade prima por minimizar ou eliminar os pontos defeituosos encontrados, antes que se cheguem ao 
cliente final. A prestação de serviços não tem a opção de identificar defeitos antes de chegar ao cliente. 
Portanto, o entendimento de qualidade de serviços deve ser buscado ao máximo na perspectiva do cliente 
que contrata o serviço e, como explicado anteriormente, este espera resultado com percepção cognitiva, 
por exemplo, um momento especial vivido na aquisição do serviço. 
Defendem Hoffman e Bateson (2008, p. 359) que a qualidade de serviços pode ser examinada no 
entendimento da lacuna de serviço, ou seja, a expectativa do cliente e a percepção do serviço prestado. A 
ideia é que a lacuna seja fechada ou diminuída ao máximo. Para isso, outras lacunas devem ser 
examinadas, como as lacunas do conhecimento, de padrões, de execução, e de comunicações. 
Sobre essas lacunas, Hoffman e Bateson (2008, p. 360) descrevem: 
Lacuna de Conhecimento – diferença entre o que os clientes esperam do serviço e aquilo que os gestores 
percebem que os clientes esperam; 
Lacuna de Padrões – diferença entre a percepção da gerência sobre o que os clientes desejam e as 
especificações de qualidade estabelecidas; 
Lacuna de Execução - diferença entre a prestação de serviço através das especificações de qualidade 
estabelecidas e sua qualidade real, como o desempenho de determinado equipamento. Se esse 
desempenho previsto corresponde ao desempenho de fato; 
Lacuna de Comunicações – diferença entre qualidade real do serviço prestado e a qualidade divulgada nas 
comunicações externas da prestadora de serviço. (Hoffman; Bateson, 2008, p. 360) 
5.2 Dimensão da confiabilidade 
“Em geral, é a coerência e a confiança que o desempenho da empresa inspira no cliente”. São medições 
que ocorrem conforme descritas por Hoffman e Bateson (2008, p.369): 
• “Nível de serviço igual, sem muitas variações; 
• Cumprimento de promessas pela empresa prestadora de serviços; 
• Registros atualizados para prestação de serviços; 
• Cobrança aos clientes de forma adequada”. (Hoffman; Bateson, 2008, p. 369) 
Muitas empresas deixam de realizar estes quesitos e, com isso, perdem o compromisso de seus clientes, 
que passam a buscar a prestação de serviços em outras empresas que estão atentas de que a 
confiabilidade é tão importante quanto o resultado satisfatório dos serviços. 
Trabalhara confiança na prestação de serviços envolve postura comprometida de todos os profissionais 
envolvidos no processo. O cliente, ao fazer a busca pela empresa prestadora de serviços, procura 
informações sobre o resultado alcançado e decide por fazer o pagamento de aquisição do serviço. 
No entanto, bons resultados podem se tornar insatisfatórios quando o horário estipulado não é cumprido 
pela empresa contratante. O fato de fazer o cliente esperar desnecessariamente promove imagem negativa 
na confiança da empresa. As agendas estão cada vez mais “lotadas de compromissos” e o tempo é 
inelástico. Neste entendimento, algo que pode parecer simplório se torna quesito de decisão negativa para 
nova contratação de serviço pelo cliente, que teve de esperar além do prazo estipulado pela empresa. 
Como consequência, mesmo que o resultado seja o esperado, o cliente terá a informação de que ocorreu 
prejuízo em sua agenda em virtude do não atendimento no período estipulado, além de interpretar esse 
fato como desrespeito. Dessa forma, ele fará avaliação, questionando a atividade de aquisições futuras com 
a organização. 
Esse fato negativo trará grande prejuízo para a organização, pois todo o processo de prestação de serviço é 
caro, devido ao seu grau de preparação e elaboração, e foi maculado por postura inadequada de 
profissionais, sejam estes dos quadros efetivos ou terceirizados da empresa prestadora de serviços. 
Outros quesitos, como serviços não bem executados na primeira vez; não atingir as expectativas criadas 
devido a propagandas não condizentes com a realidade; serviços adicionais necessários, mas “ocultados” 
pela empresa, são alguns exemplos de como a confiabilidade pode ser abalada e de que certamente 
concorrerá para o afastamento do público alvo e mercado potencial. 
Estes reflexos são observados também pelos clientes internos da organização, e quase pelos mesmos 
motivos. Relatórios fora de prazo ou com informações incorretas, maquinários operados por profissionais 
não qualificados para tal, falta de estabelecimento de objetivos claros e bem definidos pela chefia e 
liderança também farão com que o cliente interno procure outras organizações em que a confiança seja 
resultado de postura profissional nos diversos quadros. 
Pode ser visualizada em um vendedor que usa toda sua competência e habilidade para realização de venda 
expressiva à organização, mas não tem confiança sobre os dados que recebeu a respeito do produto ou 
serviço que está por negociar. Ou, ainda, quando o setor de produção não tem certeza de que receberá o 
material solicitado para que a linha de operações não sofra prejuízo com falta de material ou manutenção 
adequada. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao final desta aula e pudemos perceber que os estudos sobre a natureza dos serviços têm área 
vasta de conceitos e aplicações. Você tem condições de entender que os serviços no mercado terão 
impacto direto na postura dos profissionais, com os quesitos de conhecimento, confiança, e atendimento 
às informações que os mercados interno e externo oferecem. 
 
 
AULA 4 
CONVERSA INICIAL 
Caro aluno, seja bem-vindo a mais um encontro da disciplina de Processo e Produção de Serviços. 
Nesta nova sequência de estudos, falaremos sobre a estratégia em serviços e sua adequação para a 
economia e para as empresas. Assim, as inferências serão dadas na razão de existir da empresa e na forma 
como os seus departamentos, com suas peculiaridades, contribuirão para o estabelecimento no mercado. 
A abordagem contemplará novos conceitos e características, e o entendimento de que a empresa precisa 
saber o que executa e para quem. 
Atenção aos seguintes temas: 
1. Entendimento de estratégias e demais aspectos 
2. Operações em serviços e sua importância estratégica 
3. Diferença entre Estratégia de Operações e Gestão de Operações 
4. Definição de missão em serviços 
5. Avaliação de ambientes na estratégia de serviços 
Ao final desta aula, você entenderá como funcionam a estratégia em serviços, o estabelecimento de 
missão, as diferenças entre Gestão e Estratégia em Serviços e terá conhecimento da ferramenta SWOT. 
TEMA 1 – ENTENDIMENTO DE ESTRATÉGIA E DEMAIS ASPECTOS 
Antes de iniciarmos a aplicação de estratégia em serviços, é imprescindível que você saiba suas 
características básicas, bem como sua influência e importância para os diversos serviços. Saber o que é 
estratégia e sua importância agrega valor para o profissional em qualquer papel na empresa. 
Para esse entendimento, serão tratadas, de forma sintética, as principais abordagens. São elas: 
• Entendimento de estratégia 
• Estratégia empresarial 
• Planejamento estratégico 
Conforme Maximiano (2011, p. 101), o entendimento de estratégia ocorre quando uma organização ou 
grupo busca alcançar objetivos propostos e, para isso, escolhe maneiras de alcançá-los, além de tratar com 
atenção aos vários cenários de concorrência. 
Ainda de acordo com este autor (2011, p. 101), a estratégia empresarial pode ser entendida como as 
formas de uma empresa realizar suas atividades e a garantir sua estabilidade no mercado. Pode concentrar-
se num nicho de mercado ou ainda em vários nichos de atuação. 
Por fim, Maximiano (2011, p. 102) corrobora que planejamento estratégico “é o processo de estruturar e 
esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar”. 
Desta forma, a empresa precisa saber para onde quer ir e como deseja fazer isso. Numa avaliação simplista, 
é fácil de entender que as empresas fornecem sustento para os colaboradores e para os seus proprietários. 
Para isso, elas precisam ganhar, “captar” dinheiro por meio do oferecimento de seus produtos ou serviços. 
Para agilizar e estabelecer a empresa com a garantia do ganho financeiro, é lógico e natural que ela saiba 
onde quer chegar, o que fazer e o que oferecer. 
Para isso, desenvolve-se a Missão da Empresa. O porquê da existência desta empresa ou organização. O 
que ela faz e a quem deseja atender. Uma loja de venda a varejo de sapatos serve para “vender sapatos”. 
Caso ela decida apenas oferecer o produto, que vantagem cognitiva o cliente pode alcançar com base na 
aquisição de calçados por essa determinada loja? Assim, essa empresa saberá como se preparar para 
alcançar esse tipo de missão e as pessoas passarão a procurá-la. Os colaboradores saberão como devem se 
portar a fim de atingir a missão da empresa em que trabalham. 
“Meu negócio é deixar as pessoas felizes, principalmente as crianças”. (Walt Disney. Missão da 
Disneylandia. Maximiano, 2011, p. 104). 
Outro aspecto importante será a Visão que tem essa empresa. O que essa empresa deseja ser e em quanto 
tempo, sem deixar de observar como ela é ou está atualmente. 
Missão e Visão da empresa são assuntos com ampla área de estudo. 
Neste momento, foi feita uma abordagem resumida para entendimento do modo como a estratégia pode 
alavancar as atividades de serviço, sejam atividades departamentais de apoio, ou atividades em que 
empresas operam para atender a seus nichos de mercado. 
TEMA 2 – OPERAÇÕES EM SERVIÇOS E SUA IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA 
A área de operações em empresas era considerada de pouca importância em relação às áreas de produção, 
marketing e finanças. Corroboram Gianesi e Correia (2007 p.49) que a ideia das empresas era de que a 
redução de custos seria uma das poucas, senão a única, contribuição da área de operações. 
No entanto, o mercado está mais elaborado, mais exigente e tem estabelecido critérios mais apurados de 
concorrência, fazendo com que as operações das empresas sejam reconsideradas. 
Os autores citam três categorias principais de razões que contribuem para essa nova visão de operações: 
1. “Pressão por competitividade pelo mercado mundial às empresas, devido à queda de várias 
barreiras protecionistas e aparecimento de novos concorrentes. 
2. Desenvolvimento de novas tecnologias de processo e gestão que demandam novas abordagens degestão. 
3. Entendimento de que as operações passam a ter papel estratégico mais aplicado para obtenção 
dos objetivos das empresas”. (Gianesi; Correia, 2007, p. 49-50). 
Com estas inferências, entende-se que todas as operações têm papel amplo na eficiência e na eficácia 
empresarial. As operações não ficam limitadas ao controle de custos. 
Atualmente, a gestão das empresas tem tido a preocupação de aplicar técnicas de controle de atividades 
nas áreas de serviços, da mesma forma como ocorre nas seções de manufatura. O entendimento de que se 
pode realizar mais por meio das atividades de departamentos das organizações permite uma evolução 
compreendida “de dentro para fora”. As atividades e os resultados e não apenas os resultados. 
Argumentam, ainda, Gianesi e Correia (2007 p. 52), que barreiras organizacionais devem ser retiradas por 
meio do estabelecimento de grupos multifuncionais de trabalho, os quais exercerão esforços para objetivos 
específicos, sejam estes novos produtos ou de prestação de serviços ou, ainda, de atividades de apoio à 
organização, como programas para a melhoria de qualidade, desenvolvimento de planos e metas para a 
organização e desenvolvimento de plano de projetos. 
2.1 Reatividade e proatividade nas operações em serviço 
O que significa a postura de alguém Reativo ou Proativo? 
Apesar de apresentar um conceito simples, essa postura deve ser bem entendida por todos os 
componentes de uma organização. Não se defende qual delas é a certa, mas sim quando é correto adotar 
uma postura ou outra e, para isso, o entendimento destas situações facilita a tomada de decisão 
estratégica. 
Imagine um cenário em que o cliente faz certo pedido à determinada empresa. Como ocorrem estas 
posturas? 
Reatividade – traz a ideia de reação a alguma situação. Também é entendida como iniciativa em relação a 
alguma situação que ocorre de forma não costumeira. Neste caso do pedido do cliente, este pode ser 
cotidiano e fácil de atender. Mas o mesmo cliente pode pedir algo novo e criar uma situação não vivida 
antes, de forma que essa empresa terá de exercer grande esforço para buscar alguma resposta. Setor de 
atendimento, setor de estoques, setor de compras, setor financeiro e outros podem ser surpreendidos por 
esse novo pedido e terão de “parar suas atividades” a fim de oferecer apoio mútuo para que o cliente saia 
com resposta adequada. E o mais importante, que este cliente queira retornar para mais negócios com a 
empresa. 
As situações de reatividade ou que pedem iniciativa são recorrentes no cotidiano da empresa devido ao 
fato de que não se pode antever todos os cenários. Portanto, as empresas serão surpreendidas em muitas 
situações, mas podem e devem ser encontradas preparadas e prevenidas por meio do acompanhamento 
adequado das oscilações de mercado e a busca constante por várias informações, além de capacitação 
constante de seus quadros. Boas respostas para situações que surpreendem a empresa acabam por 
surpreender o cliente de forma positiva. 
Proatividade – essa postura traz a ideia de que se deve antever o máximo de cenários que se puder 
prospectar a fim de que as respostas ao cliente possam ser preparadas e sejam oferecidas de forma 
imediatas. Ao voltar para o exemplo do cliente que faz um pedido cotidiano a uma empresa e depois faz 
outro pedido que gera nova situação, a empresa e seus atores citados anteriormente, como o setor de 
atendimento, setor de estoques, setor de compras, setor financeiro e demais, não necessitarão “parar” 
suas atividades para o apoio mútuo a esse pedido. 
Os mais diversos cenários foram elaborados preventivamente por meio do acompanhamento de mercado e 
da busca de informações inovadoras que permitem a criação ou prospecção de situações que podem ou 
não ocorrer e, em consequência dessa prospecção de cenários, as soluções podem e devem ser buscadas, 
garantindo, assim, respostas rápidas e adequadas ao cliente. 
Ou seja, 
• Na reatividade, é preciso “saber agir”, pois o cliente quer resposta, mesmo que a empresa não 
possa prever tudo; 
• Na proatividade, é preciso ter “pensado antes para poder agir”. E empresa deve preparar para o 
cliente todas as respostas possíveis, com base em situações elaboradas antecipadamente. 
Nestas duas posturas, o interessante para as equipes é que as estratégias de operações de serviço estejam 
prontas para a capacitação e o treinamento adequado de seus quadros, a fim da busca de alto padrão de 
profissionalização. 
O amadorismo deve ser extirpado, pois fazer de qualquer forma, sem entender critérios ou fases de 
processos, são características que seguem na contramão do profissionalismo. 
Outra situação é o envolvimento das operações de serviços com o planejamento estratégico da empresa. 
Nos diversos estágios do planejamento, as atividades de serviços devem estar prontas para as diversas 
solicitações em tempo hábil, sem deixar de considerar que estas atividades demandarão grande esforço e 
parcela considerável de tempo para sua execução adequada. (Gianesi; Correia, 2007 p.52). 
2.2 Decisões para estratégia de operações em serviços 
Conforme Maximiano (2011, p. 63), decisão trata de “uma escolha entre alternativas ou possibilidades. São 
usadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades”. 
Desta forma, pode-se entender que problemas são situações que ainda não foram resolvidas. Não 
necessariamente os problemas devem ser encarados como algo negativo, mas situações que podem se 
tornar ótimas e rentáveis oportunidades. 
As decisões devem ser preparadas e executadas por todos os escalões de uma organização. A decisão deve 
ser seguida de ação que modificará a situação atual para uma situação favorável. Portanto, padrões de 
decisão deverão apresentar critérios muito bem elaborados de forma que as situações favoráveis tenham 
impacto adequado nos cenários e na transformação destes para a organização. 
Conforme Maximiano (2011, p. 97), as decisões podem ser: 
“Estratégicas, que normalmente, cabem à diretoria da empresa” 
“Gerenciais ou Táticas, geralmente encontradas nos departamentos”; 
Operacionais, normalmente encontradas nas atividades e em aplicações de recursos dos setores. 
Gianesi e Correia (2007 p. 52) defendem alguns pontos que devem estar claros para os tomadores de 
decisão: 
• “Qual é a excelência da organização. Como ela compete 
• Quais as alternativas de decisão 
• Quais impactos estas alternativas de decisão terão nos critérios de desempenho da organização 
• Quais regras de decisão deverão ser adotadas para a coerência com os objetivos estratégicos”. 
(Gianesi; Correia, 2007 p. 52). 
Corroboram ainda, Gianesi e Correia (2007 p. 53), que os tomadores de decisão em seus níveis de atuação, 
sejam estratégicos, gerenciais ou operacionais, devem entender que seus esforços precisam ser criteriosos 
e coerentes com o plano estratégico, a fim de agregar vantagens competitivas para organização, em 
especial o atendimento às necessidades de desejos dos clientes. 
TEMA 3 – DIFERENÇA ENTRE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E GESTÃO DE OPERAÇÕES 
Conforme Corrêa e Caon (2012, p. 416), Gestão de Operações trata da ação de gerir os recursos e processos 
produtivos que produzem o pacote de serviços entregues aos clientes. Em geral há: 
• Ações que farão o processamento de insumos como informações, energia e demais 
• Ações que farão transformação dos insumos com uso de máquinas, equipamentos, sistemas de 
informações e demais 
• Ações que tratarão do resultado do processo produtivo, ou seja, o pacote de serviços que será 
entregue ao cliente como o composto de serviços e produtos em busca da satisfação de suas 
perspectivas 
Os processos apresentam atividades peculiares que envolverão manutenção de tecnologias de processo, 
atividades de colaboradores da empresa, níveis adequados de qualidade do pacote de serviços, entre 
outras. 
Ainda, os autores defendem que Estratégia de Operações “preocupa-se menos comprocessos individuais e 
detalhados e mais com o processo global da função de produção do negócio em sua totalidade” (Corrêa; 
Caon, 2012, p. 416- 417). 
Desta forma, a atenção estará junto aos demais departamentos da empresa, como marketing, finanças e 
gestão de pessoas. Também são motivo de atenção os diversos ambientes de negócios, como governo e 
concorrentes, além de mercados reais e potenciais. 
Também é motivo de atenção a mudança constante destes cenários e seus impactos, tanto nas atividades 
da empresa como na prospecção dos diversos objetivos definidos no plano estratégico. 
Corrêa e Caon (2012, p. 417) citam alguns estudiosos que defendem decisões em operações, as quais são 
consideradas estratégicas pelos seguintes motivos: 
• Efeito abrangente e significante em outros aspectos do negócio, que influencia e limita 
consideravelmente as formas em que a operação será capaz de competir no futuro 
• Definição de posição da organização em seu ambiente 
• Concorrência para aproximar a organização de suas metas a longo prazo 
Por fim, Corrêa e Caon (2012, p. 417) defendem que Gestão de Operações se concentrará nas decisões, 
porém, Estratégia em Operações tratará do estabelecimento e da manutenção de padrão global dessas 
decisões, com o intuito de aumento da competitividade pela organização de seus recursos a fim de 
promover composto adequado de desempenho no futuro. 
No quadro abaixo, seguem as principais diferenças entre a Gestão de Operações e a Estratégia em 
Operações: 
Quadro 1 – Gestão de Operações e Estratégia em Operações – Parte ½ 
 
Quadro 2 - Gestão de Operações e Estratégia em Operações – Parte 2/2 
 
TEMA 4 – DEFINIÇÃO DE MISSÃO EM SERVIÇOS 
4.1 Segmento de mercado 
A fim de definir missão em serviços, é necessário entender qual é o segmento de mercado em que serviço 
está inserido, a identificação adequada das necessidades e desejos do cliente potencial, ou seja, qual a 
demanda, além de saber quais são os concorrentes existentes. 
O entendimento do “campo de operação” é extremante necessário para que os cenários possam ser 
avaliados e prospectados. Conforme abordado anteriormente, o entendimento do cenário atual e a 
prospecção de vários cenários fornecerá à empresa bases para que ela possa estabelecer seu nicho de 
atuação. Além disso, ela dispõe de meios para realizar as adaptações necessárias, que podem variar de 
pequenas ajustagens até a mudança do tipo de operação e de prestação de serviços em virtude da 
observação do comportamento do mercado real e potencial. 
Defendem Gianesi e Correia (2007 p. 108) que “mudanças nas necessidades e expectativas dos clientes 
poderão requerer redefinições da própria missão do serviço”. Acompanhar o mercado para que o prestador 
de serviços esteja adequado é saber “ajustar as velas a fim de se continuar a navegar”. 
Mas como se entende essa segmentação? Um erro que muitas empresas cometem é a afirmação de que 
querem atender a todos. Mas esses “todos” podem pagar pelos serviços oferecidos? O prestador de 
serviços entende a gama de energia e estrutura que demandará esse tipo de atendimento de um mercado 
do qual não se conhecem as expectativas? O prudente é separar a parte que se entende, entender essa 
extensão e, então, preparar-se para atuar. 
Essa segmentação pode ser realizada por gênero, idade, nível de renda, e outras necessidades e 
expectativas peculiares, como sazonalidade e mudanças de hábitos e comportamentos. 
Por exemplo, o serviço prestado por restaurantes. Pode ser atendimento para almoço e serviço pesado a 
quilo, churrascaria, vegetariano, comida chinesa, entre tantos. O segmento de mercado atingido pode ser 
os colaboradores de empresas próximas, no caso do serviço pesado a quilo, ou a comemoração de evento 
especial no caso da churrascaria. 
Conforme Gianesi e Correia (2007 p.109) afirmam, existem elementos que auxiliam a definição do conceito 
de missão de serviços. 
Quadro 3 - Elementos de segmentação de Mercado 
 
Quadro 4 - Elementos de posicionamento de Mercado 
 
Quadro 5 - Elementos de definição da Missão do Serviço 
 
Além dos dados demográficos, os dados comportamentais, como estilo de vida, a forma de se executar 
atividades, sejam profissionais ou pessoais, e as preferências, tornam-se fatores mais importantes, pois 
revelam a ideia de compra ou aquisição que o segmento de mercado apresenta e que a prestadora de 
serviços deseja atender. 
Desta forma, a ação na sequência será a escolha de segmento de mercado. Para essa escolha, levam-se em 
conta os fatores abaixo. 
Quadro 6 - Fatores para escolha de segmento de mercado 
 
4.2 Definição de missão em serviços 
Entendido o mercado em que se deseja atuar, o prestador de serviço deve estabelecer a razão da existência 
de seus serviços. Quando se define a missão das empresas, é preciso encontrar razão para sua existência. 
Uma definição que toda a equipe entenda e mantenha seus esforços para melhor atingi-la. Para o 
prestador de serviços, não será diferente. 
Como foi abordado no tema 1 desta aula, a missão da empresa procura estabelecer a razão de sua 
existência a fim de atender à segmentação de mercado escolhida, com prestação de serviço adequada. O 
estabelecimento da missão deverá satisfazer as seguintes questões: 
 
 
TEMA 5 – AVALIAÇÃO DE AMBIENTES NA ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS 
Conforme Maximiano (2011, p. 107), a SWOT é a sigla que trata de Strenghts/Forças; 
Weaknesses/Fraquezas; Opportunities/Oportunidades e Threats/Ameaças. O objetivo é que sejam 
observados os ambientes interno e externo tendo em vista o cenário ou ambiente em que a prestadora de 
serviços quer atuar. 
Dessa forma, pode-se entender o cenário atual da empresa e preparar prospecções para que as decisões 
possam ser tomadas com o maior número possível de variáveis estudadas. 
Quadro 7 - Modelo de Matriz SWOT/FOFA 
 
Nas avaliações Externas, Oportunidades e Ameaças, deve-se estar atento a tudo o que se pode avaliar com 
base nas informações apuradas. Estas informações podem sofrer mudanças que, muitas vezes, não são 
conhecidas pela organização em tempo necessário. 
Conforme Maximiano (2011, p. 108-109), existem algumas variáveis externas, apresentadas a seguir de 
forma resumida. 
Ramos de negócios - em que a empresa está inserida e sofre influências devido a concorrentes, clientes e 
fornecedores que pressionam para preços mais baixos, e novos produtos e serviços. O correto 
entendimento dessa variável pode aumentar a proporção de oportunidades e a proteção de possíveis 
ameaças. 
Mudanças Tecnológicas - essa mudança tem ocorrido em maior velocidade a cada momento. Saber 
adequar-se pode favorecer a produtividade e a melhor prestação de serviços aos clientes. 
Ação e Controle do Governo, estar atento às diversas legislações é obrigação de empresas e cidadãos. 
Operar fora destas regras pode ser muito oneroso à empresa. 
Conjuntura Econômica - o entendimento de tendências nos aspectos de geração de renda pode garantir 
várias oportunidades para os gestores atentos. 
Sociedade - grupos culturais e etnias formam diversos nichos que também sofrem mudanças e, muitas 
vezes, ditam novos estilos. O prestador de serviço deve acompanhar o comportamento do mercado para 
poder atendê-lo de forma satisfatória. 
Nas medições internas, diversos fatores podem contribuir para uma visão adequada do cenário da 
empresa. Formas de se medir o desempenho de colaboradores, aceitação dos serviços pelos clientes etc., 
devem contribuir para maximizar as forças identificadas e minimizar as fraquezas observadas. 
Estes são fatores primordiais para o crescimento e estabelecimento no mercado. Muitos gestores 
observam o mercado, mas esquecem que o crescimento deve ser “de dentro para fora”. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, pudemos compreender que a empresa precisa agir de forma integrada e unitária. Os vários 
departamentos, com suas características peculiares, devem concorrer para que a empresa comoum todo 
possa atingir seus objetivos com base na busca do cumprimento de sua missão. Isso é estratégia. Com a 
aplicação de estratégia nas atividades-fim e atividades-meio da empresa, a chance de estabelecimento 
desta no mercado, cada dia mais competitivo, torna-se melhor e possível. 
 
 
AULA 5 
CONVERSA INICIAL 
Prezado aluno, seja bem-vindo a mais um encontro da disciplina de Processo e Produção de Serviços. 
Nesta nova etapa de estudos, falaremos sobre o desenvolvimento em novos serviços e a identificação de 
oportunidades para as empresas. Desta forma, os estudos serão realizados face à existência da mudança na 
economia e às inferências internas e externas das organizações. 
A abordagem contemplará os novos caminhos que se apresentam em virtude das diversas ocorrências no 
mercado, as quais são determinantes não apenas para a sobrevivência das empresas, mas também para 
seu estabelecimento e para a conquista de maiores fatias no mercado competitivo com uso de 
Empreendedorismo e Mercadologia. Atenção aos seguintes temas: 
1. Economia em Constante Mudança 
2. Empreender em Serviços 
3. Mercadologia (marketing) em Serviços 
4. Melhoria no Processo de Prestação de Serviços 
5. Os Serviços na Nova Economia 
Ao final desta aula, você entenderá que novos serviços podem (e devem) ser devolvidos com 
empreendimento e mercadologia a fim de garantir o estabelecimento da empresa no mercado cada vez 
mais competitivo. 
TEMA 1 – ECONOMIA EM CONSTANTE MUDANÇA 
Conforme abordado na aula 2 – Serviço na Economia –, sabemos que a economia mundial está em 
mudança constante e que isso influencia diretamente o aumento na prestação de serviços. 
Várias opções, desde empreendimentos, melhorias de processos e surgimento de novos profissionais, são 
consequências das mudanças que ocorrem, além da identificação das diversas opções de novos clientes e 
consumidores, que oferecem às empresas prestadoras de serviços formas de negócios e estabelecimento 
na nova economia. 
Ainda no que diz respeito à aula 2, Corrêa e Caon (2012, p. 24) apontam que o desenvolvimento dos 
diversos setores da economia apresenta seu papel em três categorias: papel de apoio à criação de 
diferencial competitivo; papel de suporte às atividades de manufatura; e papel de geradores de lucro. 
Papel de apoio à criação de diferencial competitivo – as atividades de 
serviços prestados ao cliente (como projeto, crédito, distribuição e 
assistência técnica), pelas empresas de manufatura, têm atuado no sentido 
de diferenciar o pacote produto/serviço que a empresa oferece ao mercado, 
gerando um diferencial competitivo em relação aos concorrentes. (Corrêa; 
Caon, 2012, p. 24, grifo nosso). 
Os autores explicam que estes serviços oferecem a diferenciação sugerida por meio dos aspectos 
adicionados ao valor ofertado ao mercado, como trabalho de pós-venda nas empresas montadoras de 
veículos. 
Papel de suporte às atividades de manufatura – neste aspecto, é demonstrado que muitas das funções 
intrínsecas das empresas de manufatura são, na verdade, operações de serviços (como recursos humanos, 
manutenção, processamento de dados, entre outros), as quais são fundamentais para o desempenho 
competitivo da empresa. (Corrêa; Caon, 2012, p. 24). 
Destacam-se as atividades de manutenção de máquinas e equipamentos em empresas de manufatura, 
serviços bancários de análise de crédito e demais formas de financiamentos, bem como o planejamento 
estratégico do setor de gestão de pessoas em que cargos são criados de forma a atender às necessidades 
diretas da empresa. Neste planejamento estratégico, o setor de pessoas não só cria e justifica o cargo, mas 
também promove o recrutamento interno ou externo para, então, seguir com a seleção por meio de testes, 
entrevistas e de análises sobre como os candidatos podem ser aproveitados.(Corrêa; Caon, 2012, p. 24). 
Todos esses procedimentos apresentam custos elevados diretos e indiretos, de modo que precisam ser 
cuidadosamente planejados e operados para que a empresa possa agregar valores e evitar o desperdício de 
energia, de tempo e de recursos financeiros. São as chamadas “atividades-meio” da empresa, setores que 
fazem a empresa prosseguir. Cada vez mais, estes serviços necessitam de profissionalização para que 
ocorra a maximização de resultados. Não são raros os comportamentos dos consumidores que forçam a 
mudança no valor de custo, uma vez que o mercado externo utiliza critérios do consumidor para a 
determinação de preços. E, neste entendimento, a empresa pode não aumentar o preço de seus produtos 
e serviços no mercado, mas sim diminuir custo interno da preparação destes produtos ou da prestação de 
serviço, garantindo, assim, ganhos competitivos nos processos internos. (Corrêa; Caon, 2012, p. 24). 
Papel de geradores de lucro – neste aspecto, os autores citam que muitas empresas de manufatura usam 
atividades de serviços que se desenvolvem de forma a ultrapassar a função de apoio, tornando-se, 
portanto, "centros de lucro" dentro das empresas. É o caso de hospitais que tratam de situações 
cardiovasculares e oferecem academias para clientes cardiopatas. Ou, ainda, academias de ginástica em 
geral, que vendem produtos de suplementação alimentar, além de roupas e acessórios de treino. (Corrêa; 
Caon, 2012, p. 24). 
Com essa revisão da aula 2, podemos entender que o prestador de serviços deve saber empreender e 
identificar necessidades e desejos do mercado para poder atendê-lo e conquistar maiores fatias dele. Em 
consequência, haverá o aumento dos seus ganhos financeiros. Um aspecto lógico, mas que merece a 
devida atenção, é a identificação do novo público consumidor, com posturas, comportamentos e exigências 
que, cada vez mais, migram do tradicional para o sazonal. Muitos modismos e muitas tendências podem 
ser grandes aliadas do prestador de serviços se este souber ouvir e interpretar os diversos comportamentos 
de consumo. Se tiver êxito na interpretação, a empresa de serviços pode oferecer atendimento para estas 
demandas e, assim, transformar consumidores em clientes para a empresa que soube interpretar tais 
mudanças. 
Os cenários são os mais variados, pois a tecnologia tem oferecido vasto campo no setor de diversão, como 
hotéis, viagens, hospedagens, além de alimentação, como refeições e lanches rápidos (fast foods). No 
oferecimento de informações, o ensino, seja este presencial, semipresencial ou à distância, pode ser 
explorado. A biblioteca “cabe no celular”. Muitos conceitos são examinados durante apresentações dos 
docentes e palestrantes, o que corrobora o conhecimento e aprendizado. Estes são pequenas parcelas que 
podem ser facilmente exploradas pelos profissionais de serviços. 
TEMA 2 – EMPREENDEDOR EM SERVIÇOS 
Todos somos empreendedores! 
Empreendedorismo é um tema bastante discutido e abordado em diversas oportunidades, mas que ainda 
gera dúvidas em diversos profissionais. Muitas destas dúvidas ocorrem em virtude de entendimentos pré-
concebidos que, nem sempre, são corroborados da forma correta. Entre estes conceitos está o de que 
apenas algumas pessoas nascem empreendedoras. Isso não é correto. O empreendedor é aquele que 
identifica novas oportunidades, ou, ainda, aquele que cria oportunidades para seu crescimento. 
Quando o ser humano nasce, intuitivamente começa a busca do falar, do locomover-se, do agir, em 
primeiro momento para sua sobrevivência e, em seguida, para se sentir incluído na sociedade em que vive. 
À proporção que se desenvolve, este ser humano começa a experimentar novas situações e promover as 
pequenas adaptações que o momento permite. Por exemplo, uma criança, pelos seus 5 ou 6 anos hoje em 
dia, tem comportamentos de aprendizado diferente dos comportamentos que seus pais quando estes 
tinham a mesma idade. Hoje, a tecnologia está presente, em especial, nos aparelhos celulares e nos 
computadores pessoais. Em comparação à vida de uns 20 ou 25 anos atrás, são observadasalgumas 
mudanças: 
• Todos devem iniciar seu aprendizado – algo novo para quem inicia; 
• São feitas adaptações em aprendizado – uso de tecnologias que não existiam. 
2.1 Conceito de empreendedor 
Conforme Idalberto Chiavenato, em seu livro Empreendedorismo (2006), empreendedor é conceituado 
como: 
Quadro 1 – Conceitos de empreendedor 
 
Referente às crianças mencionadas no exemplo anterior, estas, por instinto, começam a falar, a andar, a 
agir, pois querem sobreviver e se inserir no meio social (família) em que vivem. 
Na continuação deste entendimento, quando alguém se propõe a iniciar algo – e não necessariamente 
precisa ser um negócio próprio –, pode ser chamado de empreendedor. Esse profissional assume a 
responsabilidade por mudar a sua realidade, pois decide alçar voos maiores ou, ainda, buscar caminhos 
diferentes. Portanto, não só no viés comportamental, mas também no científico, podemos afirmar com 
certeza de que todos somos empreendedores. 
2.2 Como ocorre o empreendimento em serviços 
O empreendimento em serviços pode ocorrer de muitas formas, sejam estas com aspectos de empresa em 
ações externas ou internas. Lançamentos realizados para prestação de serviços, bem como tendo em vista 
a melhoria dos diversos processos empresariais, tornam-se não somente áreas amplas, mas também ricas 
em aplicação de novos conceitos. 
Empresas com Ações Externas – consiste na criação de uma empresa a fim de que determinados serviços 
sejam oferecidos ao mercado. São casos mais conhecidos os escritórios de auditoria e contabilidade, 
bancos e empresas responsáveis por condomínios. São empresas criadas para que o público seja atendido. 
Com o crescimento do acesso à informação, muitos serviços têm tido expansão com o objetivo de atender 
a um público melhor informado e, portanto, muito mais exigente. Isso que demandará uma empresa de 
prestação de serviços mais elaborada e qualificada. 
Com este entendimento, oficinas especializadas para veículos têm tido crescimento exponencial em virtude 
da grande procura na aquisição destes veículos. O cliente adquire o bem e, em consequência, necessita de 
apoio especializado para manutenção adequada. 
Empresas com Ações Internas – define-se como aquela empresa que executa trabalhos internos para 
outras empresas. Pode ser terceirizada ou contratada para determinado fim. Uma determinada empresa 
que necessita realizar processo seletivo para seu quadro de colaboradores pode contratar outra empresa 
que tenha especialistas nessa atividade, como psicólogos, que realizarão entrevistas e avaliação de perfis. 
Melhoria nos Diversos Processos Empresariais – como foi abordado, empreender não significa 
necessariamente abrir um novo negócio, mas começar algo, assumir os riscos. Neste viés, muitos processos 
são melhorados ou até substituídos, em virtude da capacidade intelectual de muitos colaboradores 
empreendedores. O ambiente interno das empresas tem se mostrado um campo amplo e rico para que 
estas experiências sejam realizadas, tendo como consequência o crescimento pessoal e empresarial. 
Num momento recente, determinada aluna contou o porquê da procura de curso na área de gestão. Em 
seu testemunho, ela relata que foi promovida a gerente de uma empresa que vende insumos para padarias 
e confeitarias. Até então, tratou-se de um testemunho de alguém que buscava de forma acertada o 
aperfeiçoamento mediante o desafio de um cargo com maiores demandas. 
Pensamento parcialmente correto. 
O interessante foi quando o depoimento esclareceu as circunstâncias de sua promoção. A condição da 
aluna era a de ser professora concursada de Ensino Fundamental em município de região metropolitana de 
uma capital. 
Perguntou-se a ela se, em seu período de férias, poderia substituir um funcionário do nas funções de 
auxiliar administrativo, que também havia entrado em férias. Com o pensamento em uma renda extra, 
aceitou o “trabalho temporário”. 
Nos primeiros dias, a aluna não conseguia realizar suas atividades, apesar de estas se mostrarem muito 
simples. O motivo era o seguinte: os vendedores externos lhe faziam diversos contatos telefônicos 
enquanto ela realizava visitas nas confeitarias panificadoras, a fim de saber informações sobre determinado 
produto, como quantidade disponível, preço e produto substituto. 
Ela fazia o atendimento e suas tarefas ficavam acumuladas. 
A aluna, ouvindo os vendedores e a direção da empresa, ficou surpresa com o fato de que os profissionais 
não usavam catálogo para apoio em suas atividades. Argumentou que a não existência de um catálogo para 
vendedores não somente atrapalhava suas atividades como fazia com que a empresa perdesse muitas 
oportunidades de vendas. Afinal, quando o cliente perguntava sobre um ou dois produtos diferentes, o 
vendedor não dispunha da informação, de modo que se via obrigado a fazer a chamada telefônica. O 
cliente dificilmente perguntava sobre uma terceira opção. 
Mesmo assim, seus argumentos foram devidamente “anotados e arquivados”, pois, conforme toda a 
equipe, fazer o tal catálogo daria muito trabalho e não havia meios para confeccioná-lo. 
Sendo assim, ela mesma revolveu fazer o catálogo em seu horário vago, por achar um absurdo (palavras da 
própria) que a empresa não enxergasse o fato como uma grande perda de oportunidade. Conclusão: fez o 
catálogo, distribuiu-o aos vendedores e, em pouco tempo, ganhou uma proposta de deixar o serviço 
concursado e ocupar o cargo de gerência na empresa. Motivo da proposta: com o catálogo, as vendas mais 
que triplicaram, pois os vendedores tinham apoio de informação e conseguiam realizar maior volume de 
vendas. Por oportuno, as ligações telefônicas também diminuíram e ela deixou suas tarefas em dia. 
Quando uma das funcionárias mais antigas da empresa questionou o porquê de uma novata ser promovida 
e não ela que tinha tanto tempo de empresa, a resposta foi de que: “sim, você tem muitos anos de 
empresa e realiza bem sua função, portanto, continuará a fazê-la. A novata mudou todo um processo e 
aumentou as entradas financeiras da empresa.” 
Por meio deste depoimento, fica claro o destaque ao capital intelectual, somado à atitude de 
empreendimento, que resultou na melhoria da vida financeira da empresa, bem como na promoção de 
uma novata. Consequências de uma atitude de empreender em serviço interno de uma empresa. 
TEMA 3 – MERCADOLOGIA (MARKETING) EM SERVIÇOS 
3.1 Conceito de Mercadologia 
Mercadologia é o termo mais próximo da tradução da palavra marketing. 
A mercadologia, conforme Chiavenato (2006 p. 194), deve tratar sobre a identificação de necessidades e 
desejos de determinado público, a fim de atendê-lo. Alguns conceitos: 
Quadro 2 – Conceitos de mercadologia 
 
Empreendedorismo e marketing são muito próximos. Enquanto o primeiro visa à busca de novos produtos, 
novos serviços e novos processos, o marketing trata de entender o público consumidor e verificar suas 
necessidades e desejos. 
No desenvolvimento de serviços, o marketing se torna uma preciosa ferramenta, pois, em um primeiro 
momento, procura atender o mercado tendo em vista sua necessidade. Atendida a necessidade, o 
incremento do serviço fará com que o mercado manifeste o desejo de ser atendido nos diversos serviços, 
mas de forma mais elaborada. 
Imagine, por exemplo, uma empresa que execute a prestação de serviços de Gestão de Pessoas. A busca da 
vaga e sua justificativa, o recrutamento, a entrevista e a seleção são pacotes oferecidos pela empresa para 
que a contratante não tenha de parar suas atividades a fim de atender a essa demanda. Portanto, a 
empresa contratante informa qual o tipo de profissional deseja e a empresa contratada oferece o serviço. 
Neste caso, ocorre o atendimento da necessidade. 
No entanto, em seguida, a empresa que realiza a Gestão de Pessoas oferece em seu pacote de serviços os 
treinos de ambientação aos profissionais em vias de contratação, com utilização de perfis pessoaise 
profissionais, com preço acessível quase como um brinde. Com esse “plus” no atendimento, a empresa 
contratada espera despertar o desejo da contratante para que, no futuro, esse serviço seja tão necessário 
quanto ao serviço anterior. Portanto: 
Quadro 3 – Meios para conquistar o mercado 
 
A fim de facilitar a identificação das necessidades do mercado para que a empresa prestadora de serviço 
possa ganhar competitividade, usa-se o “mix” de marketing, conhecido por ser os 4 Ps que serão 
verificados a seguir: 
 
Quadro 4 - Mix de Marketing 
 
O entendimento é de que sejam identificados o público-alvo e o públicopotencial, ou seja, quem se quer 
atingir e quem pode ser atingido na sequência pela prestação dos serviços. Várias pesquisas devem ser 
executadas para que se saiba não apenas a necessidade do mercado, mas se este pode pagar pelos serviços 
oferecidos. 
Atualmente, a dinâmica dos acontecimentos favorece uma mudança mais rápida do comportamento do 
consumidor, o que exigirá constante atenção e atualização do gestor de serviços, a fim de oferecer o 
produto mais adequado e em melhores valores. 
TEMA 4 – MELHORIA NO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 
4.1 Melhoria contínua 
Para que serviços possam ser desenvolvidos no mercado competitivo, é necessário que estes tenham ação 
proativa em relação ao mercado. Isso requer muita atenção não somente para as mudanças que ocorrem, 
mas para quais serão as próximas tendências. Poder identificar ações do mercado a tempo é uma tarefa 
difícil e arriscada em virtude dos diversos cenários que o gestor precisa prospectar para tomada de decisão. 
Desta forma, a melhoria em um mercado dinâmico necessita ser adaptada tantas e quantas vezes for 
necessário para se manter competitivo. A melhoria dos processos deve ser contínua para que os novos 
serviços possam ser identificados e oferecidos ao público consumidor. 
Conforme Gianesi e Correia (2007, p. 226), os esforços de melhoria têm dois enfoques principais: 
• Processo de Melhoria Contínua – redução de limites de instabilidade dos processos; 
• Projeto de Melhoria – busca de patamares mais altos de qualidade. 
Corroboram, ainda, Gianesi e Correia (2007 p. 226), que objetivos bem definidos devem ser estabelecidos, 
assim como a disciplina em buscá-los de forma profissional, com cuidado a possíveis rompantes de 
entusiasmo dos gestores e da equipe. Desta forma, entende-se que a melhoria dos processos ocorre devido 
à adequada busca na mudança de procedimentos sem dar crédito às chamadas mudanças instantâneas. 
4.2 Ciclo PDCA – Ferramenta para a melhoria de processos 
O ciclo PDCA serve para a melhoria contínua e continuada dos diversos processos. Portanto, o primeiro 
passo do gestor é identificar o processo em que se deseja fazer a melhoria. Sua forma de apresentação é 
simples e será descrita com explicação resumida e pragmática. 
1. A – Act – Gestor promove a escolha do processo que se quer melhorar: 
Em atenção às constantes mudanças do mercado, o gestor deve manter a atualização do mapeamento de 
todos os processos da empresa para que se possa, em tempo hábil, identificar o processo que deve ser 
melhorado. O ideal é que o processo seja identificado proativamente, a fim de manter a vantagem 
competitiva. 
2. P – Plan – Planejamento da proposta para melhoria: 
Identificado e escolhido o processo que se deseja melhorar, deve-se buscar o estabelecimento do objetivo 
e dos recursos necessários para alcançá-lo. O planejamento deve ser realizado de forma consciente e 
racional, além de ter um bom portfólio de informações a fim de se estudar todas as variáveis possíveis. 
Mesmo as ideias consideradas “sonhos” devem ser racionalmente avaliadas, ou seja, precisam ser 
registradas para que, caso sejam aceitas, mostrem com clareza os critérios da escolha. 
3. D – Do – Execução do planejamento da proposta para melhoria: 
Feito o planejamento da melhoria, deve-se buscar a aplicação dos itens planejados para saber se estes 
estão corretos. Neste momento, também é necessário não apenas comunicar, mas saber comunicar à 
empresa os motivos da mudança para que a cultura organizacional e comportamental não se sinta 
“agredida” com a proposta de melhoria. Muitas vezes, as equipes são surpreendidas com mudanças 
impostas e não comunicadas de forma adequada. 
Isso pode criar resistência e pouco comprometimento com a melhoria proposta. 
4. C – Check – Verificação da execução do planejamento proposto: 
Feitas as aplicações do planejamento da melhoria, seus resultados devem ser medidos. A racionalidade e 
busca de critérios adequados nessa fase farão muita diferença. Postura profissional e adequada do gestor 
pode identificar outros pontos de melhoria, os quais, até então, estavam encobertos, pois não havia 
critérios empíricos de avaliação. Outro ponto de especial atenção é estabelecer confiança aos diversos 
quadros da empresa para que estes ofereçam a experiência por eles vivida. Informações preciosas podem 
ser colhidas, e isso facilitará muito o processo de correção das atividades planejadas. 
A mudança do processo deve ser feita de forma criteriosa e sem euforias. 
Portanto, nesse passo, as informações para a correção do processo serão colhidas e usadas para correção 
do planejamento. Feitas as correções, é preciso promover novas execuções e realizar novas verificações, 
quantas vezes forem necessárias. Somente com os resultados aprovados é possível avançar ao próximo 
estágio. 
5. A – Action – Implantação da melhoria proposta: 
Neste estágio, a melhoria proposta é aplicada. As correções identificadas foram realizadas, a empresa foi 
preparada em sua cultura organizacional e comportamental e os resultados das novas ações mostram bom 
desempenho. 
Com isso, o gestor de serviços consegue oferecer novas opções, sejam estas de aplicação externa ou 
interna. Convém salientar que o ciclo PDCA não deve ser tratado como “receita de bolo”, que basta a 
aplicação dos ingredientes que tudo ocorrerá de forma esperada. 
O tempo de aplicação da melhoria pode variar conforme o processo que se quer melhorar. Algumas vezes 
não há recursos suficientes ou se está limitado à tecnologia presente, o que resulta no arquivamento do 
processo planejado na espera de um melhor momento. Contudo, se a aplicação da ferramenta proposta for 
viável, esta pode favorecer o gestor de serviços na melhoria de processos existentes a fim de se antecipar 
às mudanças constantes do mercado, além de identificar oportunidades para oferecimento de novos 
serviços a se desenvolver. 
A troca da máquina de datilografia pelo computador é um grande exemplo de melhoria no processo. As 
barreiras encontradas na mudança foram semelhantes às enfrentadas no surgimento do rádio e da 
televisão. Muitos diziam que não daria certo, pois as pessoas ainda estavam em suas zonas de conforto. 
Com o entendimento de que se poderiam armazenar os dados inseridos pelo teclado, que, aliás, são 
semelhantes aos teclados das antigas máquinas de datilografia, além de muitos recursos oferecidos, o 
computador é hoje uma realidade da melhoria do processo de formalização e guarda documental. 
TEMA 5 – OS SERVIÇOS NA NOVA ECONOMIA 
Conforme Corrêa e Caon (2012, p. 466) o termo nova economia é usado para demonstrar a situação atual 
promovida pela mudança de tecnologia da informação, tecnologia das telecomunicações, globalização, 
maior uso do capital intelectual, além das mudanças que ocorrem no aspecto de treinamento e educação. 
Outro fator a considerar se refere à longevidade, pois com o aumento da expectativa de vida das pessoas, a 
procura por novos desafios profissionais ou a busca por entretenimento tem sido aspectos de grande 
atenção. Os autores defendem alguns aspectos de comparação entre a Velha e a Nova Economia. 
1. Unidade de análise à unidade produtiva (unidade prestadora de serviço, fábrica, parte de uma 
fábrica). 
Com o crescimento das tecnologias de forma rápida, o pacotede serviços está além dos limites da 
empresa. Sinergias com base em parcerias e alianças são absolutamente necessárias para obter aspecto 
competitivo no mercado. 
Antigamente, as atuações cabiam nos limites da organização. Hoje, o gestor de serviços deve estar atento 
não só às operações internas, mas também aos relacionamentos externos. (Corrêa; Caon, 2012, p. 466) 
2. Gestão de operações tradicionais gerencia processos estáveis por meio dos quais passam clientes, 
materiais e informações. 
Gerenciar projeto com diversos atores em busca de um produto ou serviço comum é a nova realidade. 
Cada ator tem suas características, busca seus interesses, e almeja áreas específicas de atuação. 
Portanto, saber gerenciar cada um para que o pacote de serviços seja oferecido ao mercado passou a ser 
aspecto ditado pela nova economia. Empresas que colocam seus serviços no mercado necessitam de apoio 
das demais para controle, transporte, etc. (Corrêa; Caon, 2012, p. 469). 
3. Na gestão tradicional, a preocupação está na redução de custos variáveis, pois os custos fixos estão 
fora de sua área de atuação. 
Da mesma forma que a explicação anterior, na nova economia, os processos não são mais estáveis como 
eram na velha economia, fazendo com que a área de atenção do gestor seja ampliada também aos custos 
fixos. Neste caso, também a sinergia das alianças corporativas devem ser a diferença na expectativa de 
melhores condições financeiras. (Corrêa; Caon, 2012, p. 470). 
4. Na velha economia os concorrentes são inimigos. 
Na nova economia, empresas concorrentes podem colaborar perfeitamente em fatores que não estejam 
ligados a fatores de concorrência, como barganhar nas compras de materiais não produtivos (material de 
limpeza, escritório, etc.) ou, ainda, em produtos não ligados às principais atividades. (Corrêa; Caon, 2012, p. 
471). 
5. Na nova economia, em algumas situações, a obtenção de produtos no menor custo não é o 
controle estrito dos processos, mas sim a alta produção cumulativa. 
Na velha economia, se um produto, ao ser lançado, apresentasse algum defeito, o lançamento seria adiado, 
pois se pretendia que o produto fosse “perfeito”. Na nova economia, padrões mínimos de qualidade são 
aceitos pelos gestores, que entendem que, com o tempo, correções e ajustes podem ser feitos, inclusive 
com a inferência de consumidores. (Corrêa; Caon, 2012, p. 472). 
5.1 Setores mais afetados na nova economia 
Corrêa e Caon (2012, p. 471) defendem que os setores mais afetados na nova economia são os que 
apresentam rápida evolução tecnológica em seu pacote de serviços. São citados os seguintes: 
“Altamente afetados pela evolução tecnológica e intensidade de informações em seus pacotes de serviços: 
• Entretenimentos, filmes, softwares, mercado fonográfico 
• Indústria farmacêutica, hardware computacional 
• Mercado editorial, televisão 
• Indústria de base, aço, alumínio” (Corrêa; Caon, 2012, p. 473) 
FINALIZANDO 
Ao final desta aula, podemos entender que existe um amplo campo a ser explorado no desenvolvimento de 
novos serviços. Novas tecnologias, capacitação adequada e gestão do capital intelectual favorecem o 
descobrimento de novos nichos de mercado que têm carência de atendimento em suas demandas. O setor 
de serviços está em crescimento. Empreender novas situações não se resume em abrir novos negócios, mas 
criar novos processos e situações que podem garantir vantagens competitivas ao gestor de serviços. Outro 
fator é o estudo de mercadologia, em que os mercados podem ser identificados com o entendimento de 
necessidades e os desejos dos clientes. 
 
AULA 6 
CONVERSA INICIAL 
Prezado aluno, seja bem-vindo a mais um encontro da disciplina de Processo e Produção de Serviços. 
Nesta nova etapa de estudos, falaremos sobre os serviços eletrônicos e seus conceitos básicos para as 
inferências dos prestadores de serviço no ambiente atual. A tecnologia expandiu-se rapidamente, mas 
nossa cultura, em relação a essa ferramenta, não teve a mesma velocidade. 
Nessa abordagem, observaremos a forma como o prestador de serviços pode obter vantagem competitiva 
na aplicação gerencial dos conceitos apresentados e não apenas na sua realização, para evitar ser um mero 
feitor no processo eletrônico. Conceitos, como dados, informações e o próprio sistema de informações 
gerenciais (SIG), farão a diferença para o desenvolvimento dos serviços eletrônicos. Atenção aos seguintes 
temas: 
1. Importância da Tecnologia 
2. Sistema de Informações Gerenciais 
3. Comércio Eletrônico – E-commerce 
4. Sistemas de Informações aplicadas aos Negócios 
5. Segurança e Ética 
Ao final desta aula, você compreenderá que a tecnologia precisa favorecer o fluxo de dados e informações 
para lastro à tomada de decisão, assim como as opções de comércio eletrônico e, por fim, a necessidade de 
ética profissional e segurança das informações. 
TEMA 1 – IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA 
A tecnologia expandiu-se rapidamente na vida empresarial e cotidiana das pessoas. Não são apenas os 
computadores e celulares invadiram o mercado e mudaram a cultura, seja esta pessoal, familiar ou 
profissional, mas vários equipamentos que se propõem à execução de tarefas de forma mais rápida, 
eficiente e com custos mais baixos. Atualmente, há veículos com travas e janelas elétricas, micro-ondas, 
máquinas de lavar e secar roupas, alguns exemplos domésticos que agilizaram e facilitaram os mais 
diversos processos. Na área empresarial, alguns destes artigos estão presentes, como atividades de apoio 
ou, ainda, atividades-fim, mas é fato que, neste nicho, há um fluxo de informações que passou a ser 
praticamente instantâneo. 
No entanto, a nossa cultura, em relação a essa ferramenta, não apresentou a mesma velocidade. Muitas 
pessoas utilizam a tecnologia não de forma a melhorar suas vidas, mas sim como apenas mais um processo. 
Essa percepção se dá principalmente em relação aos mais jovens, que já encontram essa opção logo ao 
nascer. A velocidade da tecnologia e do fluxo de informações parece ter surpreendido a muitos, de modo 
que a novidade fez surgir muitos “feitores”, ou aqueles que aprendem empiricamente o uso dessa 
novidade apenas até o limite de suas necessidades, deixando ao lado toda a extensão de benefícios que 
podem ser utilizados por desconhecimento e em consequência da falta de interesse. 
A atenção ao uso das tecnologias pelo prestador de serviços se mostra um grande vilão no mercado e 
favorece a identificação de inúmeros nichos de atuação, como relações comerciais, sistemas empresariais 
inter-relacionados, novas estruturas de ensino e capacitação, agilidade de armazenamento de informações 
e apoio nas tomadas de decisão. 
Defendem Corrêa e Caon (2012, p. 353) que a rapidez da evolução da tecnologia tornou muito difícil a 
atualização das empresas nos processos internos e desenvolvimentos para resultados de produtos serviços, 
o que concorre para a busca de terceirizados que podem atender a essa demanda de forma adequada. Por 
consequência, as empresas conseguem se manter atualizadas e oferecer diferenciação no mercado cada 
vez mais competitivo. 
1.1 Processo e tecnologia 
Conforme Gianesi e Correia (2007 p. 113), os requisitos das peculiaridades do serviço são primordiais para a 
escolha do processo adequado na prestação de serviços. Conforme os autores, as dimensões principais são: 
• “Grau de contato com o cliente; 
• Grau de participação do cliente no processo; 
• Grau de personalização do serviço”. (Gianesi; Correia, 2007 p. 113) 
O entendimento acertado da natureza da prestação de serviços, bem como a forma de compreensão de 
tais dimensões, concorrem para que seja escolhido o processo mais adequado de atuação. 
1.2 Análise da tecnologia 
Defendem Gianesi e Correia (2007 p. 134) que a análise adequada da tecnologia envolvida nos processos de 
serviço deve estar atenta a três situações importantes: 
1. Intensidade de Capital – equilíbrio entre a mãode obra envolvida e a tecnologia utilizada para a 
prestação de serviços. 
Uma empresa de viagens aéreas terá maior custo com aeronaves (tecnologia) do que com colaboradores 
que trabalham na aeronave (mão de obra). Em contrapartida, um escritório de consultoria terá maior custo 
em remunerar profissionais (mão de obra) do que com a depreciação do imóvel, móveis e equipamentos. 
(Gianesi; Correia, 2007, p. 135). 
2. Grau de Automação – essa opção pode ocorrer quando os serviços prestados não forem personalizados 
e, portanto, podem ser padronizados em virtude da sua procura em larga escala. Como exemplos de 
automação, podemos citar os caixas automáticos de bancos, devido à sua procura por clientes que buscam 
por transações bancárias mais simples, como depósitos, pagamentos de contas ou saques. Neste caso, 
escritórios de consultoria não podem automatizar seus processos de atendimento aos clientes em 
consequência da peculiaridade de suas demandas. 
Neste viés, as empresas também terão a opção de identificar: 
• Os clientes soft, ou seja, aqueles que querem atendimento pessoal, contato humano 
• Os clientes hard, ou seja, aqueles que preferem contato com a máquina 
Os clientes soft preferem a opção de contato humano e atendimento pessoal, nos quais será possível 
explicar suas demandas. Por sua vez, os clientes hard fazem a opção da máquina, devido a vários fatores, 
entre eles, possíveis erros humanos de atendimento, perguntas que pode considerar desagradáveis, além 
de, muitas vezes, precisar apenas de um serviço rápido e padronizado, que um terminal ou uma secretária 
eletrônica consegue resolver. (Gianesi; Correia, 2007 p. 135). 
3. Incremento de Capacidade – algumas vezes, a empresa de prestação de serviços precisa fazer aumento 
de capital em atividades que apresentem aumento de demanda por clientes. Isso não será feito de forma 
gradual, mas em proporções altas. No exemplo da consultoria, essa opção pode ocorrer quando os serviços 
prestados necessitarem da contratação de um maior número de profissionais em vista da proporção que os 
atendimentos às demandas da clientela exigem. (Gianesi; Correia, 2007 p. 136). 
1.3 Decisão pelo investimento em tecnologia 
Conforme apontam Gianesi e Correia (2007 p. 136), investimentos em tecnologia devem ter suas decisões 
corroboradas pelos seguintes aspectos: 
• Adequação das tecnologias, neste caso, substituir os processos utilizados por processos baseados 
em tecnologias deve claramente trazer melhores resultados; (Gianesi; Correia, 2007 p. 136). 
• Viabilidade econômica e operacional da tecnologia, não apenas devem ser considerados o 
investimento financeiro e o retorno deste investimento, mas também se os colaboradores dispõem 
de capacidade técnica e gerencial para o uso da tecnologia a que se propõem; (Gianesi; Correia, 
2007 p. 136). 
• Riscos envolvidos – criação de cenários futuros (prospectados) para avaliação de oportunidades e 
ameaças da decisão ou não da tecnologia proposta. (Gianesi; Correia, 2007 p. 136). 
TEMA 2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS EM SERVIÇOS 
Os serviços estão presentes nas empresas para que atendam clientes com demandas intangíveis, por 
exemplo, salão de beleza, atendimentos em agências bancárias, capacitação e treinamento em diversos 
aspectos estudantis ou profissionais. Na verdade, muitos são os nichos de atuação para área de prestação 
de serviços como atividade-fim de uma empresa. Mas as empresas também podem se valer do uso de 
prestação de serviços nas suas atividades departamentais, ou seja, em vários aspectos em que o fluxo de 
informações necessita de velocidade adequada para que, por meio deste apoio, a empresa possa atender 
ao mercado cada vez mais competitivo. Portanto, essa atuação interna será entendida como atividade de 
apoio ou atividade-meio da empresa. 
Na chamada “Era da Informação”, o mercado em geral tem tido a opção de fazer consultas quase que de 
forma instantânea sobre as diversas características de produtos e serviços, como preço, disponibilidade, 
formas de pagamento, customização etc. 
Empresas que se preparam de forma profissional estarão cada vez mais aptas a concorrer à preferência dos 
clientes e consumidores e, assim, garantir maiores fatias de mercado, enquanto as demais empresas 
perderão essa preferência em atendimento às demandas do mercado exigente. Os serviços de informação 
e sua correta utilização pelas empresas devem ser entendidos para que os diferenciais competitivos 
tenham lastro adequado e auxiliem na precisão das elaborações de cenários, nas tomadas de decisão e no 
estabelecimento da empresa. Para esse viés de estudo, falaremos sobre os sistemas de informações 
gerenciais, com seus conceitos básicos e suas aplicações. 
De acordo com Oliveira (1999 p.45), “os sistemas de informações gerenciais atuam como elementos de 
polarização de eventos empresariais provenientes de ciclos de atividades sejam internos ou externos à 
empresa”. 
2.1 Definição de Sistemas de Informações Gerenciais - SIG 
SIG - “É o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da 
empresa, proporcionando ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados” 
(Oliveira, 1999 p. 40). 
Ou seja, dados devem ser promovidos ou transformados à informação para que as decisões sejam tomadas 
com critérios adequados, com busca a objetivos propostos ou aguardados. Portanto, entender os conceitos 
de dado e informação é o próximo passo: 
Dado - “Qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si só, não conduz a uma 
compreensão de determinado fato ou situação”. (Oliveira, 1999 p. 36). 
Desta forma, entende-se que o dado deve ser observado ou entendido em sua forma sintética, ou seja, “ele 
por ele mesmo”. Um nome como Oliveira, por exemplo, será apenas a indicação de um nome próprio por 
ter sua inicial em letra maiúscula, ou um tipo de árvore que produz azeitonas. 
Informação - “É o dado trabalhado que permitirá ao executivo tomar decisões”. (Oliveira, 1999 p. 36). 
Neste momento, entende-se que a informação será observada ou entendida em sua forma semântica, ou 
seja, “seu contexto, seu motivo, sua história”. Na continuação do exemplo do nome Oliveira, serão 
buscados os demais dados que permeiam essa palavra, chegando-se à conclusão de que se trata do nome 
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, autor do livro Sistemas de informações gerenciais, estratégicas, 
táticas, operacionais, obra utilizada como uma das bases para construção desta aula. 
Coletar dados e saber interpretá-los a fim de transformá-los em informação consiste em uma das 
atividades que oferecerá lastro competitivo às decisões escolhidas para garantir a competitividade 
empresarial. 
2.2 Sistemas de Gestão Integrada - ERPs 
Os prestadores de serviço podem e devem ter suas inferências nas organizações com a prestação de 
serviços de atividades-fim voltadas aos clientes externos, ou serviços de atividades-meio voltados aos 
clientes internos, ou seja, os diversos departamentos da empresa. Entende-se que informações em fluxo 
adequado podem minimizar custos para que a empresa ofereça produtos e serviços de qualidade ao 
mercado. 
Uma das formas de garantir o fluxo adequado de informações é o uso de Sistemas de Gestão Integrada – 
ERPs (Enterprise Resource Planning). 
ERP é um sistema amplo de soluções e informações de software que busca integrar os vários setores 
empresariais com as diversas atividades da empresa, por meio de relatórios específicos para cada um 
destes setores e apenas para as pessoas com acesso autorizado a estas informações. (Guimarães; Johnson, 
2007, p. 57). 
Desta forma, a informação ocorre na empresa em tempo real, o que favorece não só a tomada de decisão, 
mas também a preparação para cenários futuros, promovendo a proatividade da empresa. O prestador de 
serviços terá um grande nicho de mercado na simples alimentação desse sistema, com dadoscoletados no 
mercado em uma pesquisa de vendas, por exemplo. Atualmente, muitos pesquisadores contratados por 
diversas empresas são, na verdade, coletores de dados da população. Idade, sexo, local onde trabalha, 
endereço em que mora e componentes na família, são informações preciosas para se estabelecer um perfil 
de público consumidor. 
Guimarães e Johnson (2007, p. 61) apontam as vantagens de se utilizar o software ERP para suporte dos 
processos da empresa: 
• Tomada de decisão com base em visão multifacional 
• Rapidez e flexibilidade em mudanças no ambiente de negócios 
• Rápida inteiração com a empresa pelo público envolvido (stakeholders) 
• Acesso à informação para o público envolvido (stakeholders) 
Nota: Stakeholder “são todas as pessoas ou grupos que afetarão e serão afetados pela empresa. São os 
acionistas, credores, funcionários, clientes, governo, sindicato entre outros”. (Guimarães; Johnson, 2007, p. 
62). 
Conforme Guimarães e Johnson (2007, p.62), os desafios para se operar e manter o ERP são: 
• Encontrar formas que englobem privacidade e segurança dos dados e fornecê-los aos stakeholders 
• Compatibilidade com os sistemas dos sócios e parceiros 
• Executar melhorias no software e hardware no melhor momento 
• Oferecer capacitação aos usuários do sistema em qualquer local em que se encontrem 
• Fazer a manutenção regular e emergencial do sistema 
TEMA 3 – COMÉCIO ELETRÔNICO: E-COMMERCE 
3.1 Comércio eletrônico e impacto social 
Conforme defende Bertaglia (2007 p. 479), o impacto do comércio eletrônico na sociedade é expressivo, 
pois o comportamento e a expectativa do mercado sofrem mudanças em virtude das diversas opções que 
se apresentam. 
Não há mais barreiras geográficas ou temporais devido à avalanche de informações a que a sociedade tem 
acesso para realização de suas compras. 
É imperioso que as empresas ofereçam treinamento e adequação para seus quadros, a fim de que a nova 
realidade competitiva seja devidamente explorada, bem como desenvolva a flexibilização para que se possa 
oferecer diferencial competitivo às mudanças que se tornam mais rápidas. Empresas de todos os portes 
devem se adaptar e participar destas mudanças. 
Características de destaque do comércio eletrônico para as empresas: 
• “Visão estratégica de negócios rápidos para a empresa e não apenas um modismo; 
• A rede intercontinental de computadores – internet – e suas possibilidades de armazenagem de 
informações, em sua guarda, manipulação e eliminação; Informações que se quer compartilhar 
deverão ter confiabilidade e segurança. Falhas no processo poderão comprometer o 
relacionamento com parceiros e clientes; 
• Infraestrutura tecnológica compatível com as demandas da empresa”. (Bertaglia, 2007 p. 486). 
3.2 Tipos de comércio eletrônico 
Falaremos sobre apenas dois tipos de comércio eletrônico por entendermos que os demais são variações 
dos modelos apresentados. 
Business to Business – B2B – em geral, é a negociação eletrônica feita entre empresas. 
A consulta para melhor fornecimento de insumos em qualquer lugar do mundo acaba por oferecer 
vantagem competitiva expressiva, desde que bem planejada e mapeada. A facilidade de informações, com 
preços e quantidades disponíveis, bem como a velocidade em que se conseguem estas informações, ditam 
novos comportamentos empresariais. Tomadas de decisão podem e devem ser revistas a cada mudança de 
cenário mundial. Novos parceiros de negócios, com diversos portes, facilitam o crescimento da economia. 
(Bertaglia, 2007, p. 490). 
O gestor de serviços tem, então, uma gigantesca oportunidade para empreender novos negócios, novos 
produtos e novos processos com clientes empresariais. 
Business to Consumer – B2C – em geral é a negociação eletrônica feita entre empresas e consumidores. 
Neste caso, sites especializados que ofereçam informações adequadas e rápidas respostas de negócios 
serão diferenciais para as compras eletrônicas. 
Atualmente, os clientes têm encontrado diversos sites de várias empresas que oferecem os mais diversos 
tipos de produtos e serviços. (Bertaglia, 2007 p. 491). 
3.3 Oportunidades e benefícios do comércio eletrônico 
Conforme Bertaglia (2007 p. 486-487), clientes e fornecedores podem se beneficiar das vantagens e 
oportunidades que surgem com o comércio eletrônico: 
Presença Global x Escolha Global – por não ter limite geográfico, todos os que têm acesso à internet podem 
negociar, seja com empresa de grande porte ou mesmo micro empresa. Pode ocorrer tanto entre as 
empresas como entre empresa e consumidores. (Bertaglia, 2007 p. 487). 
Melhor posição de competitividade x Qualidade de Serviço – a competição entre as empresas que estão na 
internet é maior devido à proximidade das empresas com os clientes pela rede. Os prestadores de serviço 
podem ter grandes oportunidades na pré-venda e na pós-vendas. (Bertaglia, 2007 p. 487). 
Redução de Tempo de Ciclo de Cadeia x Resposta Rápida às 
Necessidades – muitos produtos podem ser negociados diretamente com o fabricante. Como exemplo, 
podemos citar livros, músicas, aplicativos e outros que são baixados eletronicamente, sem que o cliente 
precise deixar sua residência. (Bertaglia, 2007 p. 487). 
Redução de Custos x Redução de Preços – custos de negociação podem ser reduzidos e repassados aos 
preços dos clientes. (Bertaglia, 2007 p. 487). 
TEMA 4 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES APLICADOS AOS NEGÓCIOS 
Guimarães e Johnson (2007, p.71) demonstram que as empresas buscam automação eletrônica de suas 
tarefas, desde as mais simples até as mais complexas, com objetivos de agilidade, flexibilidade e 
assertividade em suas operações, além do fluxo de informações para melhor tomada de decisão. 
O prestador de serviços deve ter consciência sobre a importância de sua atuação nas atividades-fim da 
empresa, em que buscará prestar serviços para clientes, bem como de sua atuação nas atividades-meio da 
empresa, em que sustentará o apoio correto nas atividades internas. Isso pode ocorrer por meio de 
facilitações ou inovações para que produtos e serviços que a empresa propõe ao mercado sejam oferecidos 
de forma a garantir competitividade. 
Os serviços eletrônicos não se limitam à atualização do comércio e do uso de equipamentos como 
computadores e softwares, mas sim da vantagem competitiva que estes serviços trarão para as empresas, 
caso os gestores (em especial gestores de serviço) estiverem capacitados. 
Conheça algumas opções de apoio eletrônico: 
Sistemas de Processamento de Transações – SPT – geralmente atendem ao nível operacional da empresa, 
em que as ações são padronizadas, repetitivas e com baixo grau de complexidade, tendo a necessidade de 
alimentação adequada do sistema. Podem ser os sistemas de controle de estoques, alimentados pelos 
gestores de estoques no recebimento e na saída de materiais, e consultados por diversos outros setores, 
como vendas, a fim de verificar disponibilidade de entrega de produtos, e contabilidade, a fim de verificar 
os valores em estoque. (Guimarães; Johnson, 2007, p. 74). 
Sistemas de Automação de Escritórios – SAE – são aqueles que visam aumentar o desempenho dos 
colaboradores com uso de editores de texto, planilhas eletrônicas, correio eletrônico (e-mail) e outros. 
Cálculos de folha de pagamentos e projeção de vendas, além de correspondências comerciais e 
empresariais são cotidianas, havendo a necessidade de profissionais que saibam utilizá-las corretamente. 
Infelizmente, ainda se tem notícias de relatórios imprecisos devido à falta de habilidade por profissionais 
desatualizados e desatentos. (Guimarães; Johnson, 2007, p. 76). 
Sistemas de Apoio à Decisão – SAD – são aqueles que buscam aumentar a disponibilidade de informações 
relevantes em determinada demanda para que o gestor invista sua energia na busca de melhores 
alternativas às diversas situações que fogem aos padrões das operações da empresa, portanto, são 
sistemas que auxiliam a tomadade decisões não programadas. Alguns exemplos são as informações que 
apoiam o setor de marketing em relação às previsões de mercado, previsões orçamentárias para 
investimentos, sistemas de avaliação de desempenho profissional em atividades específicas. (Guimarães; 
Johnson, 2007, p. 79). 
Sistemas de Integração com o Consumidor – SIC – são muito parecidos com o Sistema de Processamento de 
Transações, a diferença é que os clientes são os que alimentam o sistema conforme sua demanda. Um 
exemplo é a declaração de Imposto de Renda pela internet por meio de programas disponibilizados para 
essa demanda. (Guimarães; Johnson, 2007, p. 76). 
TEMA 5 – SEGURANÇA E ÉTICA 
A proteção das informações, bem como sua correta utilização pelo prestador de serviços, também se 
mostra como um valioso diferencial competitivo, pois as competências, habilidades e atitudes não devem 
ser apresentadas apenas nos processos estratégicos, táticos e operacionais das empresas, mas também no 
comportamento dos profissionais que têm acesso a essas informações. Na área eletrônica, em que diversos 
setores experimentam rescimento exponencial, a responsabilidade em se divulgar informações de maneira 
adequada ao mercado, por meio de relatórios que informem apenas o necessário para as operações, é vital 
para a credibilidade empresarial. 
Os serviços eletrônicos facilitam as atividades nas empresas, devido ao fluxo e ao armazenamento de 
informações. Mas essa disponibilidade não pode ser feita sem os cuidados devidos, como disponibilizar 
informações sobre clientes de forma aleatória. Nas redes sociais, muito se diz sobre “não se divulgar tudo o 
que faz”, pois pessoas de índole duvidosa traçam perfis de vítimas a fim de aplicar os mais variados tipos de 
golpes, em especial, os golpes que lesam o patrimônio financeiro. 
As várias divulgações de atividades nas redes sociais são de responsabilidade do usuário que faz as 
postagens. Porém, informações utilizadas pelas empresas e sua divulgação são de responsabilidade destas 
mesmas empresas. 
Desta forma, tratar a ética profissional e a segurança adequada das informações para que estas sejam 
utilizadas de forma correta, a fim de que não se tenha a reputação empresarial maculada, é tão importante 
quanto os objetivos estratégicos empresariais. 
5.1 Segurança das informações 
Conforme Montana e Charnov (2006 p. 439), os diversos colaboradores das empresas dispõem de acesso às 
mais variadas informações por meio do uso de equipamentos eletrônicos, como computadores pessoais, 
aparelhos celulares e conexão com a internet. Graças a essa facilidade de acesso às informações, surgem os 
chamados hackers, que usam essa opção para os mais diversos tipos de abuso, gerando enormes prejuízos 
para pessoas e empresas. 
As formas de segurança para dados e informações na empresa podem ser físicas, pelo uso de fechaduras, 
combinações, câmeras de vigilância, entre outros. Importante é a consciência de que essa segurança deve 
ser proativa em relação a sinistros, como desastres naturais, incêndios, inundações, fazendo com que a 
empresa realize cópias de segurança destes dados e informações, os chamados backups. (Montana; 
Charnov, 2006 p. 440). 
Outra providência deve ser a proteção à invasão aos programas da empresa, como a presença de vírus ou 
hackers que buscam modificar informações armazenadas para que os gestores tenham informações 
erradas e tomem decisões equivocadas. Para essa demanda, sugere-se o uso de senhas de acesso, logins 
para identificação, restrição e acesso, que devem ser amplamente utilizados pelas empresas em todos os 
seus departamentos. 
Montana e Charnov (2006 p. 440) corroboram o uso de programas que codificam os dados, ou seja, a 
criptografia, que fará com que os dados sejam organizados de forma aleatória a fim de impedir seu uso. 
A criptografia se torna uma opção atraente de proteção de dados, mas a ressalva é que, se o usuário perder 
sua chave de identificação ou a senha de acesso, pode ter perdido todo o seu banco de dados e suas 
informações. (Montana; Charnov, 2006 p. 440). 
5.2 Ética profissional com Serviços Eletrônicos 
O termo ética vem da palavra grega ethos que significa costume, hábito, uso, e está voltada à prática social. 
Desta forma, pode-se entender que a postura em relação aos mais variados assuntos depende da 
sociedade em que se está inserido. Assim, os valores adquirem importância à medida em que são julgados 
e, por se tratar de comportamentos, muitas vezes, serão centros de polêmica. 
Por exemplo, podemos perguntar aos funcionários de uma empresa: quem é o mais importante, o cliente 
ou o investidor? 
A resposta não será tão simples, pois, de um lado, o cliente adquire os produtos e os serviços de 
determinada empresa pela troca de seus recursos financeiros, ou seja, a compra. A empresa oferece 
produtos e serviços ao seu público-alvo, visando ganhos financeiros deste. 
Por outro lado, o investidor realiza a injeção de recursos financeiros às empresas antes que o cliente, pois 
acredita nos objetivos da empresa sem que estes tenham ocorrido. Portanto, responder à pergunta 
dependerá de outras variáveis e cenários, pois os dois atores, tanto os clientes como os investidores, são 
importantes à organização. 
A postura empresarial em relação aos serviços eletrônicos deve estar atenta a diversos cenários. Defendem 
Guimarães e Johnson (2007, p. 195) que o diferencial ético do prestador de serviços não e limita à 
salvaguarda das informações que a empresa disponibiliza para execução de suas atividades, mas seu tempo 
para realização das atividades de trabalho deve ser para uso das atividades empresariais. A facilidade dos 
serviços eletrônicos não pode ser confundida com uso destemperado destes em atividades pessoais, por 
exemplo, o uso de redes sociais, sites de compra ou a realização de trabalhos acadêmicos. 
A intenção não é de tirar a liberdade do profissional, de modo que ele não tenha acesso aos assuntos 
pessoais durante o expediente, mas ocorre que, comumente, empresas têm enfrentado sérios problemas 
com a postura de profissionais que literalmente furtam o tempo de trabalho das empresas. E tempo é um 
recurso raro, perecível e, uma vez desperdiçado, não pode ser recuperado. 
O ambiente eletrônico oferece inúmeras oportunidades ao gestor de serviços, mas este deve ter muito 
claro para si que seu ramo de atuação não se limita a atingir de metas, devendo ter cuidado com sua 
imagem profissional pela manutenção de valores frente aos desafios empresariais. 
5.3 Contrato psicológico 
Montana e Charnov (2006 p. 113) falam da importância dos critérios em que as pessoas ingressam nas 
empresas, como oportunidades profissionais, boa remuneração e demais benefícios. Em contrapartida, 
essas empresas também carregam expectativas para com esses profissionais, como o comprometimento 
com as metas, a cultura organizacional, o ambiente interno e externo da empresa. 
Essas expectativas, sejam da empresa ou do profissional, serão chamadas de contrato psicológico, pois nem 
todas as variáveis são descritas no contrato formal de prestação de serviço. 
Montana e Charnov (2006 p. 114) descrevem ainda que podem ocorrer situações em que organização e 
profissionais estejam em desacordo com suas expectativas. Isso pode ser identificado por meio das 
seguintes reações: 
• Mostra de sinais de que expectativas devem estar de acordo 
• Torna-se distante 
• Pede afastamento da empresa 
Na condição de resposta ao desempenho profissional, Montana e Charnov (2006 p. 113) mostram o 
seguinte: 
• “Torna-se desorganizado; 
• Ausência de iniciativa e comprometimento; 
• Resistência às mudanças; 
• Não se motiva; 
• Utiliza parte de suas competências e habilidades”. (Montana; Charnov, 2006 p. 113). 
Por fim, da mesma forma como o estabelecimento de metas e os objetivos para o crescimento da 
organização devem ser claros, a comunicação adequada das expectativas entre empresase profissionais 
precisa seguir os mesmos critérios. Assim, resultados amplos e positivos podem ser conquistados nas 
diversas áreas, gerando maiores oportunidades ao profissional com postura adequada e não apenas com 
conhecimentos técnicos. 
FINALIZANDO 
Ao final desta aula, podemos entender que o ambiente eletrônico oferece inúmeras oportunidades de 
atuação, com atenção especial ao fluxo de informações. A capacitação adequada e a correta gestão do 
capital intelectual promovem e favorecem o profissional de serviços. No entanto, aspectos de facilidades 
eletrônicas demandam por segurança no uso das informações e também de postura adequada dos 
profissionais de serviços.