MARKETING DE SERVIÇOS - FUNDAMENTOS - 58 PGNS

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UNIFAMAZ - CENTRO UNIVERSITÁRIO METROPOLITANO DA 
AMAZÔNIA 
 
Profª. Jevane Mendonça Moraes Serfaty 1 
jevanemoraes@yahoo.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª. Msc. Jevane Mendonça Moraes Serfaty. 
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS 
UNIFAMAZ - CENTRO UNIVERSITÁRIO METROPOLITANO DA 
AMAZÔNIA 
 
Profª. Jevane Mendonça Moraes Serfaty 2 
jevanemoraes@yahoo.com.br 
Unidade I - FUNDAMENTOS DE MARKETING / MARKETING DE SERVIÇOS 
 
1.0. 1A Evolução da comercialização 
Ao falar de marketing é primeiramente entendermos alguns pontos chaves na 
cronologia do desenvolvimento do mercado de consumo. 
Nos primórdios da civilização humana, o homem desenvolveu a partir da relação de 
troca, a percepção de valores para determinados bens e produtos, surgindo assim o 
escambo, troca de produto por produto, e, mais tarde, a transação monetária, 
envolvendo o dinheiro. 
Com a Revolução Industrial, a década de 30 foi conhecida como a era industrial, em 
que o foco das empresas era a tecnologia de produto e a engenharia de produção, e a lei 
da oferta e demanda determinava as estratégias empresariais. 
A partir da década de 50, as empresas focalizaram suas ações em técnicas de vendas 
e promoções, tendo como objetivo final o lucro. 
Com o desenvolvimento mundial, na década de 70 começa a surgir à era do 
Marketing, na qual o foco de atuação das empresas passa a ser o mercado consumidor, 
inserindo técnicas de comercialização, relacionamento, pesquisa e análise da 
concorrência no desenvolvimento das suas estratégias mercadológicas. 
A década de 90, com o advento da Internet e da tecnologia de informática, passamos 
a viver o momento da era da Informação. A gestão da informação e do conhecimento, a 
globalização, e, a demanda e oferta personalizadas passam a fazer parte do 
desenvolvimento da estratégia mercadológica, sendo o foco no negócio. 
Neste cenário, grandes grupos empresariais entram num processo de fusões e 
aquisições no mundo todo e também no Brasil. No início da década de 90, o mercado 
brasileiro internacionalizou-se e grandes conglomerados de empresas aqui chegaram, 
possibilitando incorporações, fundindo-se com organizações nativas, mudando o perfil 
do mercado e a forma de condução dos negócios das empresas. Os mercados 
aproximaram-se e o capital internacional passou a interagir com as economias de todos 
os países. 
Os conceitos de cada era surgiram e forma consolidados nas suas respectivas 
eras; mas nem, por isso as anteriores perdem importância no processo de 
comercialização e manutenção dos negócios das empresas nos tempos atuais. Os 
conceitos e suas técnicas constituem um somatório de conhecimentos e práticas que 
evoluíram para gerar e gerir mercados. 
1.1. Conceitos de marketing 
O Marketing é uma orientação organizativa da gestão, que, através do 
conhecimento científico do mercado e das necessidades, desejos e valores do cliente, 
permite à empresa dar satisfação ao seu cliente, e receber, em retorno, do seu mercado, 
a possibilidade de realizar os seus objetivos, definidos a partir do próprio mercado. 
Segundo Kotler (2000, p.30), “marketing é o processo de planejar e executar a 
concepção, a determinação de preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e 
serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais”. 
 
1 http://pessoal.sercomtel.com.br/rambalducci/posgraduacao/marketing/apostilademarketing.pdf 
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“O Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, apreçamento, 
promoção e distribuição de ideias, bens, e serviços que são trocados para satisfazer 
necessidades individuais e organizacionais.” (American Marketing Association, 80s) 
“O Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para criar, 
comunicar, e fornecer valor para consumidores e para gestão de relações com clientes 
de forma a beneficiar a organização e seus acionistas” (American Marketing 
Association, 2006). 
“O Marketing é o processo gerencial responsável por identificar, antecipar e 
satisfazer vontades de consumidores de forma lucrativa”. (CIM, 2006) 
“O Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função separada. É o 
negócio como um todo visto do ponto de vista de seu resultado final, isto é, do ponto de 
vista do consumidor. O sucesso da empresa não é determinado pelo produtor, mas pelo 
consumidor” Peter Druker (1998) 
Os conceitos de marketing apresentados acima percebemos que com o passar dos 
anos houveram mudanças, onde as estratégias das empresas se focaram para atender o 
cliente, a fim de suprir suas necessidades e tangibilizar seus desejos, de forma seja 
lucrativa para as organizações através e ao mesmo tem fidelizando este cliente.. 
1.2. O que são serviços? 
Para começar vamos fazer o seguinte questionamento: O Marketing de serviços é 
diferente do marketing de bens?. Ou o Marketing de serviços é apenas um caso especial 
da Teoria Geral do marketing?. Na literatura especifica de serviços autores como 
Backer (2005) e Lovelock e Wright (2006, p.5) afirmam que “é difícil ter uma definição 
do que seja serviço por sua diversidade”. Para o Lovelock e Wright (2006), “muitas 
vezes é complicado definir como são criados e entregues aos clientes, por que muitos 
insumos e produtos são intangíveis”. Em palavras simples, serviços são atos, processos 
e atuações oferecidos ou produzidos por uma entidade ou pessoa, para que outra 
entidade ou pessoa Zeithaml, et. al.(2011, pag.39). Já para Kotler (2000, p.448) “Um 
serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível, que uma parte pode 
oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A sua execução pode ou não 
está ligada a um produto concreto”. 
Para Lovelock e Wright (2006, p.5) existem duas definições que capturam a 
essência dos serviços que são as seguintes: 
• Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora 
este processo possa esta ligada a um produto físico, o desempenho é 
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade a 
nenhum dos fatores de produção. 
• Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios 
para os clientes em tempos e lugares específicos, como a decorrência da 
realização de uma mudança desejada no - ou em nome do- destinatário do 
serviço. 
1.3. O marketing de serviços 
O Marketing esta presente em nosso cotidiano, seja em um supermercado, na 
farmácia, no shopping em qualquer estabelecimento comercial encontramos a “figura” 
dos serviços. Esta área nos proporciona experiências fascinantes, não só por sua 
importância que é notória, mas pelas estratégias comerciais, que a cada dia se superam 
para encantar e estimular os consumidores mais exigentes. 
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 Mas afinal, qual o motivo de estudar especificadamente marketing de serviços? Se 
pararmos para pensar através dos conceitos de marketing nos levam a perceber, que as 
estratégias usadas são direcionadas para que as empresas se destaquem da concorrência 
acirrada ou pela eterna busca de manter e fidelizar o cliente com seus produtos e 
serviços. É o que podemos citar, por exemplo, Levitt (1990), que o define como 
processo de atrair e manter clientes, ou por outro lado como Rocha e Christensen 
(1999), que o veem como uma função gerencial para ajustar a oferta e a demanda. E 
para Cudiff,Stille Govoni (1981) É um conjunto de atividades empresariais diretamente 
relacionadas com esforços da organização no sentido de estimular a demanda e 
simultaneamente atender essa demanda. Os conceitos às ideias e os fatores externo das 
organizações tudo se mistura de forma favorável para que este cenário mude a cada dia 
e atinja mais consumidores, e as empresas alcançarem seus objetivos através de lucros e 
participação no mercado. 
É importante frisar que não são somente as grandes empresas estão envolvidas os 
estudos de marketing, (o que ser facilmente explicado pelas “importações” dos 
processos e estratégias de estudos americanos e europeus), mas também as pequenas e 
médias empresas ganharam destaque no comportamento de compra do consumidor. 
Para o marketing de serviços não é possível usar somente as ferramentas 
tradicionais, como os famosos 4 P´s (produto, preço, praça e promoção), pois iremos ter 
dificuldades em elaborar este mix, como por exemplo: como seria a “embalagem” deste 
serviço? Para que desenvolver o design da embalagem? São essas e outras questões 
afins que modificam quando abordamos o tema marketing de serviços. Onde este tem 
um mix diferenciado, pois tem elementos adicionais do tradicional 
Segundo Spiller et.al (2006,p.10) “O resultado mais complexo do marketing de serviços 
é que ele exige um “profundo amor” pelas pessoas, parece piegas, mas é verdade. 
Quando falamos num serviço, estamos falando da interação de funcionário e cliente em 
tempo real”. Pois, quando falamos em serviços estamos envolvendo todos os aspectos 
comportamentais e psicológicos, que envolve: confiança, atitude pro-atividade, 
interesse, acolhimento, consideração, troca, cooperação e compreensão. A partir daí as 
ações do marketing de serviços misturam-se com os recursos humanos, o que requer 
uma gestão com uma sensibilidade maior na gestão de serviços. 
2O objetivo do Marketing de serviços é investigar a oportunidade de mercado para 
planejar, organizar e oferecer assistência de serviços de qualidade, a preços razoáveis 
que possibilitem satisfação dos clientes e remuneração adequada aos profissionais. Toda 
a oferta de serviços devem sempre partir do exame da demanda e sua compatibilização 
com os recursos do profissional que vai prestar os mesmos. O marketing, sem influir 
nos aspectos técnicos e científicos da área indica como atingir o mercado e 
esquematizar a oferta de serviços. 
1.4. Os serviços na economia moderna 
É impossível compor um arcabouço teórico, já que existe um mercado latente de 
uma economia em busca de maiores números e melhorias para todos os setores, o que 
resulta urgentemente de mais empresas comprometidas e em busca de inovação e 
criatividade, pois a concorrência a cada dia que passa esta mais acirrada e quem ganha 
com isso tudo são os consumidores, e claros as empresas. 
 
2 Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20de%20servicos.htm 
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3A relevância do setor terciário (envolve atividades de comércio e de serviços) vem 
ganhando a atenção de investidores e governos no Brasil e no mundo. A título de 
ilustração, em 2015 o setor de serviços correspondeu a 68,5% do PIB brasileiro (quando 
medido pelo valor adicionado). Apenas entre as empresas cuja atividade principal estava 
no âmbito dos serviços empresariais não financeiros, o IBGE estimou em 2008 a 
existência de 879.691 empresas, que tiveram uma receita operacional líquida de mais de 
680 bilhões de reais e empregaram 9,2 milhões de pessoas (Pesquisa Anual de Serviços 
- PAS 2015, do IBGE). O setor foi também o principal destino dos investimentos 
estrangeiros diretos no Brasil: 14,1 bilhões de dólares, ou 44,9% do total de IED no 
País, foram investidos no setor em 2009. 
Além disso, em 2015 o setor terciário respondeu por 77,3% dos empregos formais 
do País, com as atividades de serviços, comércio e construção civil representando 
54,6% da População Economicamente Ativa. Destes empregos, 52% foram gerados por 
microempresas e empresas de pequeno porte – que representam 98% dos 
estabelecimentos comerciais do setor terciário brasileiro (Pesquisa Nacional por 
Amostra de Domicílios (PNAD) 2015 do IBGE e Relação Anual de Informações 
Sociais (RAIS) 2015 do Ministério do Trabalho e Emprego). 
Ciente da importância do setor de serviços para a economia brasileira, o Governo 
Federal, por meio do Decreto nº 5.532, de 6 de setembro de 2005, criou a Secretaria de 
Comércio e Serviços (SCS) no âmbito do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e 
Comércio Exterior (MDIC). Como órgão específico e singular do Ministério, compete à 
SCS, por exemplo, a formulação, coordenação, implementação e a avaliação das 
políticas públicas e dos programas e ações para o desenvolvimento dos setores de 
comércio e de serviços; a análise e acompanhamento das tendências dos setores de 
comércio e serviços no País e no exterior; a formulação, implementação e divulgação de 
sistemáticas de coleta de informações sobre os setores; e a supervisão dos registros de 
comércio e atividades afins, em todo o território nacional. 
E este setor não cresce somente no Brasil, nos 4Estados Unidos, por exemplo, o 
setor em 2006, representava mais de 80% dos empregos e do PIB dos Estados Unidos, 
principalmente no segmento de saúde e de serviços profissionais em TI. 
1.5. Criando “valor” para o Cliente 
O marketing não só cria hábitos de consumo como também estimula os clientes a 
adquirirem produtos e serviços que satisfação suas necessidades. Segundo Kotler 
(1999), uma empresa para alcançar sucesso precisa usar os conceitos da cadeia de valor 
e de rede de entrega de valor ou cadeia de suprimentos. 
O conceito de cadeia de valor proposta por Michael Porter (apud Christopher, 
1999) identifica que uma empresa realiza um conjunto de atividades desempenhadas 
que visam criar, produzir, comercializar, entregar e dar suporte aos seus produtos, como 
meios de conceber mais valor para o cliente. Essas atividades são divididas em dois 
grupos, sendo cinco atividades principais e quatro atividades de apoio. As atividades 
principais ou operacionais englobam a logística interna, as operações e transformação 
do bem, a logística externa, o marketing e vendas e a assistência técnica ou serviços de 
pós-venda. As atividades de apoio tais como infra-estrutura, gerenciamento de recursos 
humanos, desenvolvimento de tecnologia e suprimentos, desempenham funções 
integradoras e cruzam as várias atividades principais. 
 
3 Fonte: http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=4&menu=3123 
4 Fonte: Marketing de Serviços, Zaithaml (2011, p.39) 
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Com base no conceito da cadeia de valor Téboul (1999) distingue quatro grandes 
categorias: a categoria para bens relativamente puros; de bens com forte intensidade de 
serviços; serviços com forte intensidade de bens e informação e a cadeia de valor de 
serviços personalizados e relativamente puros. Em todos esses casos as atividades de 
serviços fazem parte de uma oferta global da empresa e contribuem, em diferentes 
níveis, para criar e entregar valor para o cliente. 
De acordo com Kotler (1999), uma rede de entrega de valor ou cadeia de 
suprimentos consiste na formação de parcerias com seus fornecedores, distribuidores e 
clientes, que permita a coordenação de todas as funções de desenvolvimento, 
suprimentos, transformação e entrega de produtos e serviços. Entretanto, as empresas 
que buscam vantagens competitivas por meio da rede de entrega de valor devem ter seus 
objetivosde marketing orientado para o cliente. A coordenação das atividades para 
criar, fornecer e servir um pacote de valor que satisfaça os clientes fortalece os 
relacionamentos entre os parceiros. 
Desta forma, podemos atrelar o sucesso de uma empresa à sua capacidade de criar 
e entregar produtos e serviços de valor superior aos olhos dos clientes. Conforme Porter 
(apud Christopher, 1999), o modo como as empresas desempenham suas atividades 
dentro da cadeia de valor irá determinar sua vantagem competitiva sobre os 
concorrentes. Kotler (1999) explica que o grau de excelência de uma empresa depende 
de como cada departamento desempenha suas atividades e o modo como são 
coordenadas. Neste sentido, Churchill e Peter (2005) explica que a administração de 
marketing deve concentrar-se em gerar valor para o cliente e construir relacionamentos 
duradouros, mas para isso deve melhorar continuamente o planejamento, a 
implementação e o controle de marketing. 
Por outro lado, Nickels e Wood (1999) afirmam que as atividades de serviços ao 
consumidor são elementos vitais do pacote de valor, e compreendem uma variedade 
grande, que incluem atendimento, entrega, instalação, conserto, treinamento, crédito e 
garantia. Por meio desses serviços as empresas podem estabelecer relacionamentos, bem 
como estabelecer serviços superiores em relação aos concorrentes. Entretanto, essas 
atividades dependem de como o prestador de serviços desenvolve e gerencia o mix de 
marketing de serviços. 
De acordo com Grönroos (apud Kotler, 1999), o marketing de serviços 
compreende o processo normal de desenvolvimento e preparo do serviço, determinação 
de preço, definição das formas de entrega e de promoção de serviços para o cliente. Em 
relação ao preparo do serviço, Pride e Ferrel (2001) explicam que o prestador de serviço 
precisa diferenciar seus serviços por meio da oferta de um pacote ou um conjunto de 
serviços composto por um serviço essencial e um ou mais serviços suplementares. O 
serviço essencial consiste na experiência básica com o serviço que o cliente espera 
receber. Os serviços suplementares devem estar apoiados na introdução de 
características, preferencialmente, inovadoras daqueles oferecidos pelos concorrentes. 
Em relação ao preço, Kotler (1999) explica que se o cliente vê um serviço de 
modo homogêneo ele tende a se preocupar mais com o prestador de serviço do que com 
o preço. Neste caso, a empresa deve incluir diferenciações com base na oferta, na 
entrega e na imagem. Por outro lado, os clientes serão mais seletivos e estarão 
propensos a procurar outro prestador de serviços de preço mais baixo quando percebem 
os serviços como sendo semelhantes em termos de qualidade. 
No que se refere à distribuição de serviços, o prestador de serviços pode buscar 
estratégias de diferenciação com base na confiabilidade, capacidade de recuperação e de 
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inovação. O sistema de entrega deve ter como objetivo a melhoria e a rapidez nas 
entregas. A promoção de serviços tem como escopo a comunicação integrada de 
marketing. Porém, a intangibilidade dos serviços torna-se um desafio para a promoção. 
Entretanto, os aspectos tangíveis tais como a marca, instalações, equipamentos, 
funcionários qualificados, garantias dos serviços, quando reforçados pela empresa 
tornam-se importantes fontes de diferenciação (PRIDE; FERREL, 2001). 
De acordo com Kotler (1999) uma estratégia bem-sucedida no desenvolvimento 
da fidelidade não pode ser estática, devendo, ao contrário, ser constantemente 
atualizada, aperfeiçoada e corrigida à medida que as condições e as pessoas se 
modificam. Sendo assim, empresas inteligentes, atualmente, não se vêem como 
vendedoras de produtos ou serviços, mas como criadoras de clientes lucrativos. Tornar 
um cliente mais forte e fiel requer levá-lo através de vários estágios de desenvolvimento 
de sua fidelidade. 
Acompanhar as tendências do novo cliente torna-se fundamental para a empresa, 
principalmente visando à prospecção e a retenção de clientes, e o desenvolvimento de 
estratégias pode ser diferenciais competitivos. Nickels e Wood (1999) traçam um novo 
modelo de consumidor, atento as mudanças tecnológicas e as novas tendências, como a 
personalização dos produtos e serviços. A nova geração de consumidores tem seus 
anseios depositados nas novas tecnologias, aguardam novos lançamentos, discutem com 
fabricantes e emitem sua opinião. 
1.6. Diferenças básicas entre produtos e serviços. 
Os Bens são definidos como objetos físicos ou dispositivos, enquanto serviços são 
atos ou desempenhos. Talvez a distinção chave entre bens e serviços seja a de que os 
clientes normalmente obtém valor de serviços sem obter a propriedade permanente de 
qualquer elemento tangível. Contudo, as primeiras pesquisas sobre serviços 
concentravam-se: em diferenciar dos bens através das quatro diferenças genéricas: 
intangibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade), perecibilidade e simultaneadade. 
Essas características embora sua aplicação seja ás vezes confusa ainda é usada, veremos 
no próximo tópico. 
Há oito características básicas que distinguem as tarefas associadas ao marketing e a 
administração de serviço das que acompanham os bens materiais, mas é importante 
salientar de que são generalizações que não se aplicam igualmente a todos os serviços. 
As oito características são: os serviços como realizações intangíveis; maior 
envolvimento dos clientes no processo de produção; as pessoas como parte do produto; 
maior variabilidade dos insumos e produtos; dificuldade de avaliar os serviços; ausência 
de estoques; importância relativamente maior do fator tempo; e a existência de canais 
(de distribuição) eletrônicos e físicos. 
O quadro abaixo mostra de forma mais evidente as principais diferenças entre 
produtos e serviços: 
A. Os clientes não obtêm propriedade sobre o serviço 
B. Os produtos dos serviços são realizações intangíveis 
C. Há maior envolvimento dos clientes no processo de produção 
D. Outras pessoas podem fazer parte do produto 
E. A maior variabilidade dos insumos e produtos operacionais 
F. Muitos serviços são de difícil avaliação pelos clientes 
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G. Normalmente há uma ausência de estoques 
H. O fator tempo é relativamente mais importante 
I. Os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e físicos 
Quadro: 1 Fonte: Lovelock e Wright (2006, p.17). 
1.7. Tipos de Serviços 
I. Serviço de Consumo 
São aqueles prestados diretamente ao consumidor final. Nesta categoria eles 
subdividem-se em: 
a) De conveniência – ocorre quando o consumidor não quer perder tempo em procurar 
a empresa prestadora de serviços por não haver diferenças perceptíveis entre elas. 
b) De escolha – caracteriza-se quando alguns serviços têm custos diferenciados, de 
acordo com a qualidade e tipo de serviços prestados, prestigio da empresa, etc. Neste 
caso compensará ao consumidor visitar diversas firmas na busca de melhores negócios. 
c) De especialidade – são aqueles altamente técnicos e especializados. O consumidor 
neste caso fará todo o esforço possível para obter serviços de especialistas. 
 
II. Serviços Industriais 
São aqueles prestados a organização industriais, comerciais ou institucionais. Nesta 
categoria podem ser: 
a) De equipamentos – são serviços relacionados com a instalação, montagens de 
equipamentos ou manutenção. 
b) De facilidade – neste caso estão incluídos os serviços financeiros, de seguros, etc., 
pois facilitam as operações da empresa. 
c) De consultoria/orientação– são aqueles que auxiliam nas tomadas de decisão e 
incluem serviços de consultoria, pesquisa e educação. 
 
1.8. Características dos serviços e suas implicações no marketing 
As principais características dos Serviços são quatro: intangibilidade, 
inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Contudo, são os primeiros conceitos 
utilizados para diferenciar os produtos tangíveis dos serviços. 
a) Intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, ouvidos, tocados, provados ou 
sentidos. Um elemento crítico presente é o sinal ou a evidência da qualidade do 
serviço para transformar serviços intangíveis em benefícios significativos. 
b) Inseparabilidade: os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente e a 
interação provedor–cliente é um aspecto importante no resultado. 
c) Variabilidade: a qualidade do serviço depende de quando, onde e por quem o 
serviço é fornecido, pois o treinamento das pessoas envolvidas é um fator 
diferenciador crucial. 
d) Perecibilidade: os serviços não podem ser estocados para consumo posterior. 
Existem várias estratégias que podem ser usadas para estabelecer um melhor 
equilíbrio entre demanda e oferta em uma empresa prestadora de serviços. 
 
1.9. Categorias do mix de serviços 
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Segundo Kotler (2001, p.449) Os serviços apresentam categorias e podem fazer 
parte minoritária ou majoritária da oferta total. Cinco categorias de ofertas distintas que 
podem ser identificadas: 
1. Bem tangível: a oferta consiste em um bem tangível, como sabão, creme 
dental ou arroz. Não há nenhum tipo de serviço associado ao produto. 
2. Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um bem tangível 
associado a um ou mais serviços, como: venda de carros e serviços de 
assistência técnica. Sem os serviços as vendas ficaram comprometidas. 
3. Hibrida: A oferta consiste tanto em bens quanto de serviços. Por exemplo, as 
pessoas frequentam restaurantes tanto pela comida como pelo serviço 
oferecido. 
4. Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: a oferta consiste 
a um serviço principal com serviços adicionais ou bens de apoio. Exemplos: 
passagem aérea. 
5. Serviço puro: a oferta consiste principalmente em um serviço. Exemplos: 
psicoterapia, cabelereiro, babá. 
 Com este mix variável de bens e serviços, fica difícil generalizar os serviços 
sem uma distinção mais aprofundada. Entretanto algumas generalizações são seguras, 
como descritas abaixo: Kotler (2001, p.449). 
Em primeiro lugar os serviços podem ser baseados em equipamentos (lavagens, 
automática de carros, máquinas de venda) ou em pessoas (babás, serviços de 
contabilidade). 
Em segundo lugar, alguns serviços precisam da presença do cliente, enquanto 
outros não. Uma cirurgia plástica exige a presença do cliente, mas o concerto do carro 
não. 
Em terceiro, os serviços diferem quanto ao tipo de atendimento das 
necessidades. Há serviços que atendem uma necessidade pessoal ou atende uma 
necessidade empresarial. Neste caso os gestores de marketing elaboram estratégias para 
públicos diferentes. 
Em quarto lugar, prestadores de serviços diferem em objeto (com ou sem fins 
lucrativos) e em propriedade (privados ou públicos). Essas duas características, quando 
combinadas produzem quatro tipos de organizações bem diferentes. 
1.10. Os oito componentes da administração integrada em serviços 
As estratégias para comercializar os bens geralmente apelam aos quatro elementos 
do composto do marketing: produto, preço, lugar e promoção. Mas as características 
distintivas dos serviços, incluindo a falta de estoques e o envolvimento do cliente na 
produção, requerem atenção a elementos estratégicos adicionais. O modelo de oito 
componentes serve como uma estrutura para o material dos capítulos restantes. Ele 
destaca oito variáveis de decisão estratégicas para os gerentes de organizações de 
serviço, incluindo: elementos de produto (todos os componentes do desempenho de 
serviço que criam valor para os clientes); lugar e tempo (quando, onde e como oferecer 
serviços aos clientes); processo (o método e sequência em que um sistema operacional 
funciona); produtividade (o grau de eficácia com que os insumos de serviço são 
transformados em valor adicionado aos produtos e qualidade (o grau no qual as 
necessidades, desejos e satisfações do cliente se equilibram); pessoas (os clientes e 
empregados envolvidos na produção de serviços); promoção e educação (todas as 
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atividades de comunicações e incentivos projetados para aumentar a preferência do 
cliente); evidência física (sinais tangíveis que deem evidência de qualidade de serviço); 
e preço e outros custos de serviço (dinheiro, tempo e esforço gastos pelos clientes). 
Lovelock e Wright (2006) 
Podemos perceber que os 8 P´s do serviço é uma extensão dos 4 P´s. Desta forma, as 
estratégias para o marketing de serviço torna mais fácil a sua aplicação para o gestor de 
Marketing. 
1.11. Marketing de Serviços e os Recursos Humanos 
O modelo de administração integrada de serviços demonstra que o marketing 
não pode operar separadamente de outras áreas funcionais numa próspera empresa de 
serviços. O marketing, as operações e os recursos humanos desempenham juntos papéis 
centrais e relacionados na satisfação das necessidades do cliente. Empresas cujos 
gerentes conseguem desenvolver estratégias integradas terão uma melhor chance de 
sobreviver e de progredir. Aquelas que falharem ao fazer isso estão sujeitas a serem 
superadas pelos competidores que forem mais hábeis para atender as doze forças que 
estão criando mudanças dramáticas na economia de serviços global. 
Estratégias de marketing de serviços pressupõem não apenas o marketing 
externo, mas também o interno, como uma maneira de motivar os empregados, além do 
marketing interativo para criar habilidades nos provedores de serviço. Além disso, no 
futuro os clientes usarão critérios mais técnicos e funcionais para julgar a qualidade dos 
serviços. 
Até mesmo empresas baseadas em produtos devem fornecer e gerenciar um 
pacote de serviços para seus clientes. Na realidade, seus pacotes de serviços podem ser 
fatores de sucesso mais críticos do que o próprio produto na missão de ganhar clientes. 
O mix de serviços inclui a pré-venda dos serviços, tais como assessoria técnica, entrega 
confiável, além de serviços de pós-vendas, como reparo rápido e treinamento do cliente. 
O profissional de marketing tem de tomar decisões sobre o mix, a qualidade e a 
procedência de vários produtos que apoiam os serviços para os clientes. Para serem 
bem-sucedidos, esses profissionais da área de serviços devem criar diferenciação 
competitiva, oferecer alta qualidade do serviço e identificar maneiras para aumentar a 
produtividade do serviço, sem reduzir seu nível percebido. Kotler (2001) e Backer 
(2005). 
1.12. O “momento da verdade” – a venda como uma promessa 
Vale notar que a “produção” de um serviço só se conclui após seu uso completo, 
devendo, portanto ser alvo da atenção estratégica do negócio. Toda estratégia global de 
marketing de um serviço deve esta centrada na precisa avaliação e no gerenciamento da 
expectativa do cliente. Dada à intangibilidade de um serviço ou de seus principais 
atributos, podemos definir a sua venda como a “venda de uma promessa”. A venda de 
um serviço é totalmente baseada na promessa do que ele irá de fato atender as 
expectativas dos consumidores. Por isso, a empresa de serviços deve sempre prometer, 
através da comunicação, da promoção e da venda, algo realista, compatívelcom a 
expectativa do cliente. Spiller et.al (2006,p.24-25) 
É importante frisar que as necessidades dos clientes vêm antes da aquisição dos 
produtos e dos serviços, não existe nenhuma possibilidade inverter a ordem deste 
processo. O cliente, o consumidor, serve como uma bússola, para as empresas 
direcionarem suas estratégias mais adequadas. 
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Este item será abordado novamente, no capítulo 3 quando estudaremos sobre 
qualidade em serviço. 
1.13. O fluxo do processo de marketing5 
Para entendermos melhor as diferenças entre o marketing de produtos e serviços, 
veremos como se desenvolve este trabalho em cada situação. 
• Marketing de Produtos 
O Marketing de Produtos é dividido em cinco fases distintas: pré-produção, pós-
produção, venda, consumo, pós venda. (Ver figura 1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Marketing de Serviços. 
No Marketing de Serviços as etapas são basicamente as mesmas, mas seguem uma 
ordem diferente. (Ver figura 1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 Item embasado por Capítulo transcrito do Spiller, et al. Gestão de Serviços e Marketing Interno . (2006. 
p.27-31). 
 
PRÉ- 
PRODUÇÃO 
 
PÓS-
PRODUÇÃO 
 
 VENDA 
 
CONSUMO 
 
PÓS 
VENDA 
-Realizar 
pesquisas de 
mercado 
- Desenvolver 
o produto- 
marca, preço, 
etc. 
-Estimular a 
demanda no 
composto de 
comunicação 
- Divulgar e 
fortalecer a 
marca 
- Possibilitar a 
experimentação 
e demonstrar 
benefícios 
- Pesquisar e 
avaliar a 
preferência pela 
marca 
 
- Vários 
fatores 
envolvidos 
que levam a 
compra – 
informações 
com pessoas 
próximas, 
marca, riscos 
envolvidos, 
enfim várias 
decisões que 
norteiam o 
processo de 
compra 
- Vivenciará o 
uso do produto 
é o momento 
que vai decidir 
se está 
satisfeito ou se 
arrependerá da 
compra 
 
 
 
- Nesta etapa o 
vendedor 
acompanha o 
desempenho do 
produto após a 
venda para 
assegurar a 
satisfação do 
cliente, bem 
como a 
continuidade de 
relacionamento. 
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Podemos perceber nas figuras 1 e 2 as diferenças entre os produtos e serviços e 
seus fluxos os quais são indispensáveis para o gestor de marketing elaborar estratégias e 
a cada dia conhecer mais o seu cliente e suas necessidades a fim de conquistar, manter e 
idealizá-lo. Contudo, a melhor maneira de realizar esta situação e conhecer as suas 
necessidades, desta forma, conhecemos o cliente e suas reais potencialidades de compra. 
2.0. Os clientes e as organizações de serviços 
Nem todos os serviços interagem com seus clientes da mesma forma. O 
envolvimento do cliente na atividade principal pode variar significativamente para cada 
um dos quatro tipos de processos de serviço. A amplitude do contato com o cliente afeta 
a natureza do encontro de serviço e exploramos estratégias para melhorar tanto a 
qualidade como a produtividade, baseadas em mudanças no nível de contato com o 
cliente durante a entrega do serviço. Decisões administrativas para reduzir ou aumentar 
o nível de contato com o cliente também podem afetar outros aspectos do modelo de 
administração integrada de serviços como os elementos do produto, o lugar e tempo, as 
pessoas e a evidência física. 
2.1. Diferenças importantes na administração de empresas de serviço 
conforme o nível de contato com o cliente. 
O nível de contato com o cliente é o grau em que os clientes interagem 
diretamente com o pessoal de serviço, com elementos materiais de serviço, ou com 
ambos. Os serviços podem ser agrupados em três níveis de contato com o cliente: 
serviços de alto contato (envolvendo interação significativa entre os clientes, o pessoal 
de serviço e os equipamentos e instalações); serviços de médio contato (aquele em que 
os clientes geralmente visitam a fábrica de serviço, mas têm contatos limitados com o 
pessoal do serviço e/ou com as instalações); e serviços de baixo contato (exigem contato 
direto mínimo entre os clientes e a operação do serviço). Serviços de alto contato 
tendem a ser aqueles em que o cliente visita as instalações do serviço e envolve-se 
 
PRÉ 
PRODUÇÃO 
 
VENDA 
 
PRODUÇÃO 
E CONSUMO 
 
 
PÓS 
VENDA 
-Identificar as 
necessidades 
dos clientes 
- Desenvolver 
o “produto”- 
desenhar um 
processo que 
seja benéfico 
para o cliente 
-Estimular a 
demanda no 
composto de 
comunicação 
- Divulgar e 
fortalecer a 
marca 
-Parte mais 
delicada, pois 
o consumidor 
só saberá se 
está satisfeito 
na execução do 
serviço. 
- Ocorre de forma 
simultânea 
(Inseparabilidade) 
- Possibilita 
experimentação e 
demonstra 
benefícios 
-Pesquisar e 
avaliar a 
experiência pela 
marca 
As empresas 
podem oferecer 
serviços, pós 
venda ,como: 
- Departamento 
de serviço 
próprio 
 
- Credenciamento 
de autorizadas 
- Credenciamento 
de empresas 
especializadas 
-Transferências 
para os clientes, 
os clientes 
escolhem 
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ativamente com o pessoal de serviço e as instalações físicas da empresa durante a 
entrega do serviço. São definidos como serviços de alto contato todos os que processam 
pessoas. 
 Os serviços das outras três categorias de processo podem ter altos níveis de 
contato com o cliente se os clientes forem para o local do serviço e permanecerem lá até 
que seja concluída a entrega do serviço. Nos serviços de médio contato, as interações 
com os clientes são limitadas frequentemente: ao estabelecimento de uma relação e à 
definição de uma necessidade de serviço; levando um bem para ser consertado e indo 
buscá-lo; ou tentando solucionar um problema. Serviços de baixo contato geralmente 
requerem contato direto mínimo entre os clientes e os fornecedores do serviço. O 
contato acontece através de canais de distribuição eletrônicos ou materiais. Muitos 
estímulos mentais e serviços que processam informações são entregues dessa forma. 
Serviços que processam bens também podem ser serviços de baixo contato se os 
bens a serem consertados puderem ser enviados ao fornecedor do serviço ou serem 
processados eletronicamente sob as condições dos clientes. 
O nível de contato que uma empresa de serviços tem com seus clientes é o fator 
principal para definir o sistema total de serviço. As partes desse sistema que são visíveis 
(ou são, ao contrário, aparentes) aos clientes são denominadas operações de frente. O 
centro técnico do sistema, que normalmente é invisível aos clientes, é a parte dos 
bastidores do sistema total de serviço. 
2.2. Administrando pessoas em “encontros de serviços” e os incidentes 
críticos nos encontros de serviços. 
Em todos os tipos de serviços, entender e administrar os encontros de serviço entre 
os clientes e o pessoal de serviço é importante para produzir clientes satisfeitos que 
permaneçam leais a um fornecedor de serviço. A natureza desses encontros varia 
extensamente de acordo com o serviço. Em serviços de alto contato, os clientes são 
expostos a pistas e experiências muito mais tangíveis do que eles em serviços de médio 
e baixo contato. Tanto as oportunidades como os riscos são associados aos encontros de 
serviço – eles são os "momentos da verdade" do fornecedor do serviço. (O momento da 
verdade é o ponto na entrega do serviço em que os clientes interagem com os 
funcionários de serviço ou com o equipamentode autoatendimento e o resultado pode 
afetar a percepção da qualidade). 
Incidentes críticos são encontros específicos entre os clientes e os funcionários de 
serviço que são especialmente satisfatórios ou insatisfatórios para ambas as partes Os 
funcionários podem ser treinados então para repetir essas experiências positivas no 
futuro. Incidentes críticos negativos que são satisfatoriamente solucionados podem 
aumentar em muito a lealdade do cliente porque demonstram a ele que a organização 
realmente se preocupa com ele. Mas incidentes críticos negativos também são uma das 
razões principais para os clientes mudarem para um fornecedor de serviço concorrente. 
2.3. O Cliente como “co-produtor” 
Em muitos serviços, incluindo o auto-serviço, os clientes são "co-produtores" no 
processo de produzir e entregar serviços. Eles estão de fato trabalhando como 
empregados em tempo parcial cujo desempenho afetará a produtividade e a qualidade da 
produção. Os gerentes do serviço precisam educar e “treinar” os clientes para que eles 
tenham se aproximem das empresas e dessa forma, possa conhece-lo e entender suas 
reais necessidades 
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 As habilidades necessárias para executar bem as suas tarefas de co-produção. Na tabela 
abaixo: ilustra os diferentes níveis de participação requeridos dos clientes por uma série 
de empresas de serviços. Lovelock e Wright (2006, p.68). 
 
BAIXO 
(A presença do cliente é 
requerida durante a entrega do 
serviço) 
MODERADO 
(A contribuição do cliente para 
a criação do produto) 
ALTO 
(O cliente co-produtor do 
serviço) 
Os produtos do serviço são 
padronizados 
 Contribuição do cliente 
personaliza um serviço padrão 
Participação ativa do cliente 
orienta o serviço sob 
encomenda 
O serviço é fornecido seja qual 
for à compra 
O fornecimento do serviço 
requer compra por parte do 
cliente 
Os serviços não podem ser 
criados sem a compra e 
participação ativa do cliente 
O pagamento pode ser a única 
contribuição exigida do cliente 
Contribuições do cliente 
(informações, matéria-prima) 
são necessárias para um 
resultado adequado, mas 
empresa de serviço fornece o 
serviço. 
As contribuições do cliente são 
obrigatórias e co-produzem 
resultados 
EXEMPLOS: 
Consumidor final: 
Viagem aérea 
Restaurante fast-food 
 
Corte de cabelo 
Restaurante diversificado 
 
Personal training 
Programa de redução de peso 
Consumidor empresarial: 
Controle de pragas 
Serviços de jardinagem 
 
Elaboração de refeições 
industriais 
Transporte independente de 
frete 
 
Consultoria administrativa 
Treinamento para a formação 
de vendedores de carros de alto 
luxo 
2.4. O aumento a produtividade e a qualidade quando os clientes são Co- 
produtores. 
Quanto maior o envolvimento dos clientes na produção dos serviços maior seu potencial 
de influenciar os processos que estão engajados Lovelock e Wright (2006,p.69) afirma 
que: 
“...se encarar os clientes como funcionários parciais, você começa a pensar 
de forma muito diferente sobre o que espera que os clientes trarão para o encontro 
de serviços. Agora eles devem trazer não expectativas e necessidades, mas também 
competências produtivas relevantes aos serviços que lhes permitirão cumprir o 
papel de funcionários parciais. O desafio da administração de serviço se aprofunda 
na mesma medida” 
Este trecho acima vai além da importância do cliente para as empresas, e sim, 
quando este cliente está envolvido ele passa a ser não só um consumidor, mas um 
importante agente de mudança, passando a contribuir mais de forma inconsciente para o 
crescimento da empresa e ao mesmo tempo sua maior satisfação na aquisição do 
serviço. 
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UNIDADE III – GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 
Os gerentes de serviço precisam se preocupar com a produtividade e a qualidade do 
ponto de vista do cliente para assegurar sucesso financeiro de longo prazo. A 
produtividade indica o grau de eficiência com que uma empresa de serviço transforma 
os insumos em produtos. A qualidade de serviço é o grau em que um serviço atende ou 
supera as expectativas do cliente. A produtividade e a qualidade foram vistas 
historicamente como assuntos para gerentes de operações, desse modo, empresas se 
preocuparam em fazer melhorias em processos internos que não estavam 
necessariamente ligados às prioridades de serviço dos clientes. Contínuos esforços para 
entender e melhorar a qualidade passa ao cliente a ideia – e a reforçaram – de que a 
qualidade é definida por ele. 
3.0. Os momentos da verdade6 
A qualidade dos serviços esta presente nos detalhes. Uma relação entre o fornecedor 
e o comprador do serviço esta presente em muitos pontos individualizados de contato. 
Isso torna um serviço essencialmente distinto de um produto físico tangível, 
essencialmente no que se refere à garantia da qualidade. No caso de um produto físico, 
como um automóvel ou um televisor, é possível controlar a qualidade do produto antes 
do consumidor compra-lo, situação que acontece de forma diferente com o serviço, 
como um corte de cabelo, pode-se ter excelentes referencia do profissional, mas 
realmente saber o resultado final, somente após o corte. 
Em uma grande loja de departamento, por exemplo, milhares de pessoas em muitos 
pontos “produzem” e entregam o serviço. Pode-se fabricar cada artigo vendido em 
único local, mas não podem produzir as interações com os clientes num só local. Tal 
“produção” ocorre a cada contato milhares de vezes ao dia. 
Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade – verificação 
efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeção final- não são adequados, 
tornando-se necessário um conceito de qualidade que leve em conta o processo 
fundamentalmente humano de geração e entrega desse “produto”. 
O funcionário da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, 
contribuindo para torna-la tangível. Esse é o “momento da verdade”, quando o cliente 
entra em contato com aspecto da organização – pessoas, instalações ou equipamentos- e 
tem uma “impressão” da qualidade do serviço. Do ponto de vista administrativo, esses 
muitos “momentos da verdade” representam os fundamentos do serviço. 
O “momento da verdade” é menor unidade indivisível de valor ao cliente. A maior 
preocupação da empresa deverão ser esses momentos críticos do processo os quais estão 
forjando na mente do cliente a percepção da qualidade do serviço e influenciando o 
resultado final. Pode-se fazer imediatamente um inventário dos “momentos da verdade” 
vivenciados pelos clientes enquanto que o pessoal de linha frente presta o serviço. Tão 
logo se saiba quais são esses “momentos da verdade”, o planejador do serviço estará em 
condições de analisá-los do ponto de vista da qualidade e poderá começar a otimizar 
aqueles que exigirem melhoria e buscar maneiras de acrescentar valor a todos. Colocará 
ali seus maiores esforços de monitoramento, controle e treinamento de pessoal. 
Convêm lembrar que nem todos os “momentos da verdade” envolvem interação 
direta de funcionários e clientes. Quando o cliente ver a peça de publicidade da 
 
6 Capítulo transcrito do Spiller, et al. Gestão de Serviços e Marketing Interno . (2006. p.33-35). 
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empresa, esse é também um “momentos da verdade”, pois gerauma impressão. Entrar 
no estacionamento, caminhar no saguão de hotel, receber uma conta, retirar talão de 
cheques numa máquina, tudo isso, cria uma impressão do serviço. O somatório de todos 
os “momentos da verdade” experimentados pelos clientes, havendo ou não contato 
humano transforma-se na imagem da organização em termos de serviço. 
Essa maneira de ver o serviço – como série “oportunidades perecíveis” que causam 
uma impressão de qualidade – torna evidente que a administração não controla 
diretamente a qualidade. Os administradores não podem estar presentes, e todos os 
“momentos da verdade” para ter certeza que os funcionários agem corretamente logo, 
dependem deles que lidam pessoalmente com esses momentos. Por exemplo, o caso do 
auto serviço existe “momentos da verdade”, quando o cliente interage com os caixas 
eletrônicos, por exemplo, até conseguir seus objetivos, os serviços. 
3.1. Os tipos de encontro nos serviços 
Um encontro de serviços ocorre a cada vez que um cliente interage com a 
organização prestadora, sua importância é para a construção da percepção para os 
consumidores em relação à empresa. Zethamal et. al.(2011, p.160) ressalta que há três 
tipos de encontro de serviço, os quais são: 
a) Encontros remotos: são encontros que ocorrem sem a interação humana. Ex: 
Site de lojas de varejo, (americanas, ponto frio, submarino, etc...), problemas 
relativos à manutenção e concerto entre outros. 
b) Encontros telefônicos: são encontros por telefone. Exemplo: Compras no 
varejo (compra de passagens aéreas), serviços públicos, telecomunicação 
entre outros. 
c) Encontros pessoais: é a interação direta entre o funcionário e o cliente. 
Exemplo: pacientes e recepcionistas. 
3.2. Expectativa do cliente 
Definições de qualidade baseadas nos serviços são geralmente relacionadas à 
satisfação do cliente do seguinte modo: Satisfação = Serviço Percebido / Serviço 
Esperado. A qualidade do serviço é a medida quando um serviço atende ou excede as 
expectativas do cliente. Se os clientes perceberem a entrega real do serviço melhor do 
que esperavam, estarão satisfeitos. Se ela estiver, porém, abaixo de suas expectativas, 
estarão descontentes. Os clientes julgarão a qualidade de acordo com os níveis de 
satisfação que sentem, pois eles acumulam experiências com o serviço com o passar do 
tempo (veja a Figura 3). 
Os níveis de expectativas dos clientes envolvem diversos elementos diferentes, 
inclusive o serviço desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de 
tolerância que se entende entre os níveis de serviço desejado e adequado. O nível de 
serviço desejado refere-se ao nível ansiado de qualidade de serviço que um cliente 
acredita que possa e deva ser entregue, já o serviço adequando é o nível mínimo de que 
o serviço que um cliente aceitará a ficar insatisfeito. Entre os fatores que ajudam a 
estabelecer essa expectativa estão o desempenho antecipado das alternativas de serviço 
percebidas e fatores situacionais relativos ao uso dos serviços em ocasiões específicas. 
Os níveis das expectativas, tanto do serviço desejado quanto o do serviço adequado, 
podem refletir promessas explicitas e implícitas de serviços feitas pelo fornecedor, 
aquilo que o cliente ouviu pelo boca a boca, ou por alguma experiência passada (se 
houver) com a organização. A zona de tolerância é o grau que os clientes estão 
dispostos a aceitar as varrições na entrega do serviço. Contudo a zona de tolerância 
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Necessidades Pessoais 
pode aumentar e diminuir para cada cliente dependendo de fatores como: competição, 
preço ou importância de tributos específicos do serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: 3 Fonte: Lovelock e Wright (2006,p.104) 
 
3.3. Modelo das lacunas da qualidade do serviço 
O modelo das lacunas na qualidade de serviço identifica sete pontos (ou lacunas) em 
que pode ocorrer uma discrepância entre o desempenho do fornecedor de serviço e as 
expectativas do cliente. Lacunas podem acontecer em vários momentos durante um 
desempenho de serviço (veja a figura 4). O fim na melhoria da qualidade de serviço é 
reduzir ou eliminar todas as sete lacunas. A lacuna de serviço é a diferença entre o que 
os clientes esperam receber e as suas percepções do serviço que é entregue de fato. A 
lacuna de conhecimento é a diferença entre o que os fornecedores do serviço acreditam 
que os clientes esperam e as necessidades e expectativas reais dos clientes. A lacuna nos 
padrões é a diferença entre as percepções que a administração tem das expectativas do 
cliente e os padrões de qualidade estabelecidos para a entrega do serviço. A lacuna na 
entrega é a diferença entre padrões de entrega especificados e o desempenho real do 
fornecedor de serviço. A lacuna nas comunicações é a diferença entre aquilo que uma 
empresa promete através de sua publicidade e a qualidade real do serviço que é 
entregue. A lacuna nas percepções é a diferença entre aquilo que é realmente entregue e 
aquilo que os clientes percebem terem recebido (porque são incapazes de avaliar 
acuradamente a qualidade do serviço). A lacuna na interpretação é a diferença entre 
aquilo que as campanhas de propaganda de um fornecedor de serviço realmente 
prometem e aquilo que um cliente acha que foi prometido (por causa de uma falha de 
sua interpretação). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Crenças sobre o que é possível 
Alterações percebidas no serviço 
Fatores situacionais 
Serviço Desejado 
 
ZONA DE 
TOLERÂNCIA 
Serviço Adequado 
Promessas explícitas e implícitas 
de serviços 
Comunicação boca a boca 
Serviço Previsto 
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Necessidades e expectativas dos 
clientes 
Definição dessas necessidades 
pela administração 
Tradução em especificações de 
projeto ou entrega 
Execução das especificações de 
projeto ou entrega 
Percepções do cliente sobre a 
execução do produto 
Propaganda e 
promessas de venda 
Interpretação das 
comunicações pelo 
cliente 
Experiência do cliente 
em relação às 
expectativas 
 
 
 
 
1. A lacuna do conhecimento 
 
 
2. A lacuna dos padrões 4. A lacuna da comunicação interna 
 
 
3. A lacuna da entrega 
 
 
5. A lacunas nas percepções 6. A lacuna na interpretação 
 
 
 
 
 
 
Figura: 4 Fonte: Lovelock e Wright (2006,p.108) 
É relevante destacar que esses conceitos de “encontros” podem ser “banais”, 
contudo, apresentam uma grande importância, pois são momentos que os clientes se 
encontram com a empresa, é a construção de uma percepção que o objetivo final é ter a 
preferencia e fidelidade do consumidor. Por outro lado se “encontros”, não forem 
satisfatórios a imagem de empresa acaba se desgastando e o cliente já não tem mais a 
mesma preferência, ou dependendo da situação ele não volta, e para empresa 
reconquistar esse cliente pode ser mais demorado e custoso. Até porque atualmente a 
facilidade em propagar um descontentamento com um serviço é mais fácil, os canais 
comunicação estão cada dia mais simples, acessíveis e ágeis, ou seja, as empresas 
precisam esta atenta nos serviços e produtos. 
3.4. Fundamentos da qualidade em serviços 
A qualidade em serviços exige: 
- O compromisso das lideranças que é muito importante esta alinhados 
para o equilíbrio da cultura organizacional 
- Uma cultura organizacional focada no cliente 
- Um sistema bem elaborado com alto padrão e com controle constante 
- Usoeficiente da tecnologia da informação, de modo que gere 
resultados para oferecer suporte a elaboração das estratégias 
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Zaitham, Barrey, e Parasuraman(1999) apud Stell et al (2006,p.38) propuseram uma 
metodologia para obtenção da qualidade em serviços, (service quality - Servqual) 
composta por três elementos básicos. 
- Credibilidade: fazer certo de primeira 
- Reparação: fazer tudo na segunda chance 
- Interatividade: gerenciar e superar expectativas 
Além das condições gerenciais dos três elementos, é preciso levar em conta o 
comportamento de consumo, através da qualidade no ponto de vista do consumidor. 
Vários autores abordam sobre o a assunto, através de pesquisas como autores Berry e 
Parasuraman (1992) e, onde seu estudo se desenvolve na percepção da qualidade, com 
cinco dimensões reforçadas por Zeithaml et. al. (2011, p.150) abaixo: 
- Confiabilidade: é a habilidade de executar o serviço prometido de forma 
confiável e precisa. 
- Tangíveis: constituem a aparência das instalações físicas, do equipamento, dos 
funcionários e dos materiais impressos. 
- Segurança: é o conhecimento e a cortesia dos funcionários, e sua capacidade de 
inspirar confiança e certeza. 
- Empatia: significa em um atendimento diferenciado e cuidadoso com o cliente 
- Responsividade: é a disposição de ajudar os clientes e fornecer o serviço 
imediatamente 
Vale ressaltar, que este critério de avaliação é subjetivo, pois cada consumidor terá 
sua própria avaliação, segundo seus valores e necessidades. Portanto, quando nos 
referimos à qualidade é necessário que esteja esta em constate sintonia com a satisfação 
do cliente, não só na execução do serviço, mas também após a venda do serviço, deste 
modo, pode ser uma alternativa para a fidelização do cliente. 
3.5. A qualidade no e-serviçe 
Com o crescimento no varejo eletrônico e dos e-services levou muitas empresas 
a se indagarem sobre como os clientes avaliam a qualidade no serviço da internet, e se 
os utilizados critérios são diferentes daqueles adotados na avaliação da qualidade do 
serviço, no quadro abaixo, podemos ver exemplos, Zeithaml et. al. (2011, p.150). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Setor Confiabilidade Resposnsividade Segurança Empatia Tangíveis 
Manutenção de 
automóveis 
(Consumidor) 
Problema 
resolvido de 
inicio e pronto 
quando prometido 
Acessível, sem 
tempo de espera, 
atende a pedidos 
Mecânicos 
treinados 
Reconhece o cliente 
pelo nome; lembra-
se de problemas 
anteriores e de 
preferências. 
Instalações de 
manutenção; 
área de espera; 
uniformes; 
equipamentos. 
Companhia 
aérea 
(Consumidor) 
Voos para os 
destinos 
especificados 
partem e chegam 
no horário 
Sistema rápido e 
disponível de 
emissão de 
passagens; serviço 
de carregador de 
bagagem a bordo. 
Nome confiável, 
boas estatísticas, 
funcionário 
competentes. 
Entende as 
necessidades 
especiais de cada 
um; antevê as 
necessidades dos 
clientes. 
Aeronave; 
emissão de 
passagens; 
balcões; área 
para a 
bandagem de 
uniformes. 
Arquitetura 
(Clientes 
corporativos) 
Entrega as plantas 
dentro do 
prometido e 
dentro do 
orçamento 
Retorna as 
chamadas 
telefônicas; adapta-
se as mudanças 
Credenciais; 
reputação; nome 
no mercado; 
conhecimento e 
habilidades. 
Entende o setor do 
cliente; reconhece e 
se adapta a 
necessidades 
especificas do 
cliente; conhece o 
cliente. 
Áreas dos 
escritórios; 
relatórios; 
planeja com 
independência; 
emissão de 
faturas; 
vestuário dos 
funcionários. 
Corretagem 
pela internet 
(Consumidor e 
clientes 
corporativos) 
Fornece as 
informações 
corretas e executa 
os pedidos dos 
clientes com 
precisão 
Web rápido e de 
fácil acesso, sem 
tempo fora do ar 
Fontes 
fidedignas de 
informações 
sobre o website; 
reconhecimento 
da marca; 
credenciais no 
website. 
Responde com 
interação humana 
conforme a 
necessidade 
Aparência do 
website e de 
folhetos, 
brochuras, e 
outros 
materiais 
impressos. 
Fonte: Zeithaml, et al.(2011,p.154) 
 
3.6. Os canais de comunicação e distribuição 
Com o crescimento dos centros urbanos as distâncias passaram a ser um desafio 
e ao mesmo tempo, possibilitou a expansão de empresas, para que ficasse mais 
próximas seus dos consumidores. Spiller et. al. (2006, p.45) ressaltam “que a escolha 
adequada dos pontos de venda e atendimento são indispensáveis para as empresas 
atenderem de forma eficiente e eficaz seu consumidores”. O desejo de comodidade e 
administração do tempo torna necessária a prestação de serviços em regime ininterrupto 
de muitas atividades, é o que temos, por exemplo, os supermercados, farmácias 
funcionando 24hs, em algumas cidades como São Paulo e Rio de Janeiro, já existem 
consultório funcionado no horário da madrugada para clientes que não podem se 
consultar e realizar tratamentos nos horários normais, por falta de tempo em função do 
trabalho, trânsito entre outro, tem mais esta opção. 
Para entender o cliente as empresas precisam ter boa coordenação dos canais de 
comunicação e distribuição, mantendo continuidade e adequação na forma de 
comunicação empregada no conjunto dos serviços oferecidos, evitando qualquer hiato 
no que tange a competência gerencial e operacional da empresa. 
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Independente do contato pessoal ou por telefone ou e-mails, ou lojas 
franqueadas entre outros meios, à impressão para o cliente é que ele deve sentir que esta 
tratando somente com a empresa. Ou seja, mesmos que seja tenha sistemas de franquias, 
lojas próprias ou diversos tipos de comunicação, o cliente não pode ter dificuldades em 
relação à “mesma” empresa. 
A satisfação dos clientes é resultante da percepção de suas expectativas que não 
foram somente atendidas, mas sim, superadas. Para isso, é preciso oferecer serviços de 
qualidade, o que significa um conjunto de elementos que varia conforme a 
circunstâncias, os tipos de serviços, e principalmente os clientes, claro que se levando 
em consideração os custos envolvidos no desenvolvimento do serviço e todo seu 
aparato. 
 
UNIDADE IV – PRODUTIVIDADE – CAPACIDADE E DEMANDA 
4.0. O que é produtividade? 
É a capacidade de prestar serviços num determinado espaço de tempo, no menor 
nível de dispêndio de recursos, resultando assim, no dimensionamento adequado da 
estrutura de serviços, visando o ajustamento da oferta e da demanda, mantidas as 
características determinantes da qualidade percebida pelos clientes. Spiller et al 
(2006,p.47) 
Spiller et al (2006,p.47) aponta que existe um conjunto de requisito que devem ser 
considerados para uma tomada de decisão referente aos ajustes contínuos da oferta e 
demanda diante da qualidade percebida pelos clientes: 
• Avaliar a capacidade da demanda existente; 
• Prever as modificações de ambas; 
• Avaliar a capacidade e demanda considerando o nível de qualidade esperado 
e exigido pelos clientes e as condições de ofertas presente nas empresas; 
• Avaliar as variáveis econômicas, operacionais e tecnológicas e as 
alternativas de modificação da capacidade e da demanda; 
• Criar opções para aumentar ou reduzir a capacidade. 
A determinação da capacidade para empresas de prestação de serviços é algo 
complicado de mensurar, pois principalmente empresas que dependemde mão de obra, 
sofrem dos fatores de rotatividade de empregados, absenteísmo e variação da 
produtividade, o que implica na dificuldade de conter e corrigir possíveis erros. 
4.1. Gestão da capacidade 
As empresas de serviços ao contrário das que fabricam bens tangíveis usam um 
estoque7 perecível que não pode ser armazenado para uma próxima venda. A gestão da 
capacidade é indispensável para as empresas de serviços, pois é necessário evitar 
desperdícios e obter mais lucros e satisfação para o cliente. 
A empresa necessita entender a sua capacidade, é não só evitar desperdícios de 
recursos, ociosidade de pessoas e equipamentos, mas o ajuste real de uma demanda. 
Spiller (2006, p.48) aponta as principais politicas: 
 
7 Estoque: para bens manufaturados, é a produção física, que pode ser armazenada para ser vendida em uma data 
posterior. Nos serviços é diferente, pois é necessário precisa de certa antecedência, como por exemplo, um hotel, o 
número de quartos para reservados para um determinado dia. 
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• Ajuste da capacidade do sistema de demanda, mediante ampliação ou 
redução dos meios e recursos disponíveis, conforme as alterações de 
demanda. 
• Absorção das variações de demanda mediante o uso de estoques. 
A capacidade pode se alterar de acordo com o aumento da demanda. Antecipar a 
demanda nem sempre tem um bom resultado, já pode ocasionar ociosidade e a 
utilização desnecessária de recursos e insumos, deste modo, há um desembolso de 
recursos, bem como a demora do retorno de receitas, quem nem sempre podem 
ocasionar em lucro, já que a venda pode não ocorrer de forma imediata, incorrendo 
também em outras problemáticas como o risco da perda da qualidade no atendimento, 
devido a dará de capacidade para atender a demanda. 
No caso dos serviços que exijam alto investimento em equipamentos, instalações 
ou tecnologia, o volume de recursos necessários às alterações de capacidade é 
significativamente maior que nos serviços com uso intensivo de mão de obras, além 
disso, representam uma barreira de entrada. 
Vale ressaltar, sobre as subcontratações, ou seja, a contratação da mão de obra 
terceirizada pode haver riscos para a perda de qualidade no serviço prestado, um 
exemplo disso, são as festas de fim de ano, onde algumas empresas contratam esta mão 
de obra extra para oferecer um melhor atendimento ao cliente, contudo isso nem sempre 
é uma ação com resultados satisfatórios, já que nem sempre estes terceirizados 
desenvolvem um bom trabalho com interesse e qualidade. Outro exemplo é a abertura 
de franquias, que se não houver um plano bem definido o serviço perde o padrão de 
uma loja para outra. 
4.1.2. O uso efetivo da capacidade produtiva 
A capacidade produtiva refere-se aos recursos ou ativos que uma empresa pode 
empregar para criar bens Lovelock e Wright (2006, p.349). O uso adequado da 
capacidade produtiva é uma das “armas” para os gestores, pois o importante não é a 
utilização de todos os recursos de forma exaustiva, ou seja, máxima, mas sim, usar de 
forma mais produtiva. Os gestores do segmento de serviços sabem que a administração 
da demanda e da capacidade são indispensáveis, não somente para o usos dos recursos, 
mas para atender os clientes com a qualidade que exigem e procuram. 
Elementos da capacidade produtiva: 
a) Instalações físicas destinadas ao armazenamento ou processamento de bens que 
pertencem aos clientes ou lhes estão sendo vendidos. 
b) Equipamento físico utilizado para processar pessoas, posses, ou informação 
(incluindo um grande número de itens, como: maquinaria, secadores de cabelo, 
fornos de cozimento, e caixas registradoras) que são itens específicos à uma 
determinada situação. 
c) Mão-de-obra que é usada para trabalho físico e mental (este é um elemento chave 
em todos os serviços alto nível e de baixo nível de contato de contato). 
d) Infra-estrutura (pública ou privada) com capacidade suficiente para possibilitar a 
uma empresa entregar serviço de qualidade a seus próprios clientes. 
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4.2. Do excesso de demanda ao excesso de capacidade – A Gestão da 
Capacidade. 
No setor de serviços muitas empresas se deparam com a mesma problemática “Para 
nós, ou é festa ou é fome” é a situação descrita por Lovelock e Wright (2006, p. 347). 
Exemplo desta afirmativa são os hotéis que em períodos de alta temporada não 
aguentam a procura dos clientes e até os dispensam, em outras épocas existe uma 
grande ociosidade das instalações pela falta dos hospedes. Outro exemplo similar são as 
companhias aéreas, que períodos de alta temporada, (como férias), os picos de demanda 
são elevados e com risco de overboock, já em outro momento, as companhias aéreas 
realizam promoções para estimular as vendas e minimizar possíveis prejuízos. Contudo, 
um serviço que tem uma capacidade fixa pode enfrentar uma dentre as quatro condições 
abaixo: 
• Excesso de demanda: a demanda por um serviço em determinado momento 
excede a capacidade da empresa de atender as necessidades dos clientes, 
resultando em recusa de atendimento a alguns clientes e perda de negócios. 
• Excesso de capacidade: a demanda esta abaixo da capacidade ótima e os 
recursos produtivos são subutilizados, resultando em baixa produtividade. Em 
certos casos os clientes podem achar a experiência desapontadora ou ter dúvidas 
sobre a viabilidade do serviço. 
Contudo existe uma diferença entre a capacidade máxima e a capacidade ótima, a 
capacidade máxima se refere ao limite superior da capacidade de uma empresa de 
atender a demanda dos clientes em um determinado momento, e a capacidade ótima o 
ponto além do qual os esforços de uma empresa atender clientes adicionais resultarão na 
percepção de deterioração na qualidade do serviço. Esta duas situações em relação ao 
consumidor às vezes é uma situação positiva e às vezes nem sempre, pois um 
restaurante muito cheio o atendimento as não é esperado, o que desestimula a espera do 
cliente e ao mesmo tempo transmite a segurança que é um excelente lugar. 
As estratégias de marketing devem acompanhar os tipos de demanda e suas 
flutuações, (veja o quadro abaixo) de modo que o cliente fica cada vez mais satisfeito 
com o serviço prestado pelas empresas, Lovelock (2005, p.349) ressalta “... que muitas 
organizações de serviço operam em processos com capacidade restrita, existe um limite 
superior a sua capacidade em atender os clientes adicionais em um determinado 
momento. Como também essas empresas podem apresentar limitações por serem 
incapazes de reduzir sua capacidade em períodos de baixa demanda”. Para isso, a gestor 
necessita está atento às oscilações da demanda associado a sua capacidade, tomando 
medidas necessárias para corrigir situações indesejáveis, buscando um melhor resultado 
para a realidade de sua empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estado de Demanda Tarefa de Marketing 
1. Demanda Negativa (mercado não gosta do 
produto, e pode até pagar para evitá-lo) 
Analisar o porque o mercado não gosta do 
produto e criar um programa de marketing 
para reverter a situação 
2. Demanda Inexistente (clientes 
desinteressados e indiferentes ao produto) 
Encontrar alternativas de associar os 
benefícios do produto às necessidades naturais 
das pessoas 
3. Demanda Latente (existe uma necessidade 
por parte de um grandenúmero de clientes, 
mas não existe um produto que as satisfaça) 
Medir o mercado potencial e desenvolver 
produtos e serviços eficientes capazes de 
satisfazer essa demanda 
4. Demanda Declinante (resultante do produto 
se encontrar em declínio - ciclo de vida do 
produto) 
Reverter a demanda declinante via inovações 
e novas propostas de benefícios para o 
produto 
5. Demanda Irregular (varia por estação, dia, 
ou mesmo horas) 
Encontrar alternativas de alterar o horário da 
demanda através de preço flexível, promoção 
e outros incentivos 
6. Demanda Plena (empresas satisfeitas com o 
volume de negócios) 
Manter o nível atual de demanda frente à 
concorrência acirrada e às mudanças na 
preferência do consumidor 
7. Demanda Excessiva (nível de demanda 
maior do que o normal ou do que as 
organizações podem atender) 
Demarketing, ou seja, encontrar alternativas 
para reduzir a demanda temporária ou 
permanentemente, visando desencorajar a 
demanda total. 
8. Demanda Indesejada (produtos indesejados 
vão atrair esforços organizados para 
desencorajar o consumo) 
Fazer com que as pessoas que gostam de 
alguma coisa deixem de gostar, usando 
ferramentas, tais como: comunicações que 
atemorizam preços elevados e escassez de 
produtos. 
 
4.3. Como definir a capacidade produtiva? 
A capacidade produtiva se refere aos recursos ativos que uma empresa pode 
empregar para criar bens e serviços, ou seja, a extensão das instalações, equipamentos, 
mão de obra, infraestrutura e outros recursos, disponíveis para uma empresa criar 
produção para os seus clientes. A capacidade e produtiva pode assumir pelo menos 
cinco formas potenciais, contextualizando com as organizações de serviços: 
a) Instalações físicas destinadas conter clientes e utilizada para prestar serviços 
processado com pessoas ou processados como estímulos mentais. Exemplos: 
Hotéis, escolas, entre outros, pois o limite de capacidade tende a ser definido por 
vários fatores como quartos, carteiras, ou seja, são limitações entre o espaço e a 
capacidade. 
b) Instalações físicas destinadas ao armazenamento ou processamento de bens que 
pertencem aos clientes os lhes estão sendo vendidos. Exemplos: 
estacionamentos, prateleiras de supermercados, vagões ferroviários de cargas e 
outros. 
c) Equipamento físico utilizado para processamento com pessoas, bens ou 
informações e pode abranger uma classe enorme de itens e ser muito específica a 
situação. Exemplos: secadores de cabelos, caixas automáticos de bancos, fornos 
de cozinha, entre outros. 
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d) Mão de obra, um elemento chave da capacidade produtiva de serviços alta e 
médio nível de contato. Exemplo: serviços de mão de obra especializada 
(técnicos em computação, para determinado tipo de programa, entre outros). 
e) Muitas organizações dependem do acesso à capacidade suficiente da 
infraestrutura pública ou privada, para prestarem serviços de qualidade ao seu 
cliente. 
 Nos tópicos acima podemos perceber que capacidade deve ser definida de acordo 
com segmento da organização, já que quando nos referimos a serviços existem situações 
específicas e os clientes têm necessidades e envolvimento diferentes. É relevante 
compreender que a utilização bem planeja resulta em um equilíbrio maior para empresa 
desde as instalações, mão de obra e os insumos de modo geral empregados. Evitando 
gargalos no processo, vale destacar que isto não é uma situação tão simples de ser 
administrada e o gestor deve tomar medidas como: programas interrupções em baixa 
demanda devem ser avaliadas devido aos custos inseridos no processo, (como por 
exemplo, antecipação de férias para um grande número de funcionários), utilizar 
funcionário por meio período (contratação por períodos sazonais, como festa de fim de 
ano, círio de Nazaré em nossa cidade), alugar ou compartilhar instalações ou 
equipamentos extras (deve-se avaliar a quantidade de demanda e a retorno se realmente 
é rentável e lucrativo) e treinamento cruzado de funcionários (oportunidade que os 
funcionários têm para desenvolver outras funções). As medidas apontadas servem tanto 
para medir a capacidade e também no momento em que o gestor alcança esta 
capacidade, é uma forma de avaliar continuadamente, ao mesmo tempo administrar uma 
flexibilidade para a melhor tomada de decisão. 
4.4. Técnicas de administração da capacidade para atender variações na 
demanda. 
 Técnicas de administração da capacidade utilizadas por empresas de serviço 
incluem esticar e encolher o nível de capacidade, acompanhar a demanda, e criar 
capacidade flexível. 
1. Esticando e encolhendo a capacidade. Parte da capacidade é elástica em seu 
potencial de absorção de demanda extra, já que clientes adicionais podem ser 
acomodados (sob condições razoavelmente favoráveis) em períodos de pico. Os 
funcionários do serviço podem precisar trabalhar com alto nível de eficiência 
por pequenos períodos de tempo, mas cansariam rapidamente e começaria a 
fornecer um serviço inferior, se precisassem trabalhar duro daquela forma o dia 
inteiro. Outra estratégia para esticar a capacidade dentro de um determinado 
período de tempo é utilizar as instalações em períodos mais longos (por 
exemplo, durante mais horas por dia ou mais dias na semana). Ou a média de 
tempo gasto para atender cada cliente pode ser reduzida, seja minimizando o 
tempo ocioso ou reduzindo a qualidade do serviço oferecido durante os períodos 
ocupados. 
2. Acompanhando a demanda. Esta estratégia envolve ajustar o nível de capacidade 
para atender a demanda num dado momento. Os gerentes podem ajustar a 
capacidade programando o tempo de manutenção durante períodos de baixa 
demanda; utilizando os funcionários em meio período; alugando ou 
compartilhando instalações e equipamentos extras; ou fazendo o treinamento 
cruzado dos funcionários. 
3. Criando capacidade flexível. Às vezes, a questão não está na capacidade global, 
mas no composto disponível para atender as necessidades de diferentes 
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segmentos de mercado. A solução mais comum a este problema reside em 
projetar instalações que sejam flexíveis para que possam se adaptar às 
exigências para atender os diversos tipos de clientes. Nessas situações, os 
funcionários também precisam treinar para serem flexíveis, lidando com as 
demandas dos diversos segmentos de mercado eficaz e efetivamente. 
4.5. Princípios da administração de espera – Um problema real 
Os ambientes bem projetados podem reduzir o peso percebido na espera do serviço. 
Os clientes veem o tempo e o esforço gasto no consumo de serviços como um custo. As 
pessoas não gostam de desperdiçar tempo em atividades improdutivas, e esperar em fila 
entra, definitivamente, nesta categoria. Elas também querem evitar esforço físico ou 
mental desnecessário, como a ansiedade e o desconforto. 
Os custos indesejados de espera normalmente reduzem o valor da maioria dos 
serviços e podem ser associados à qualidade inferior. A melhor estratégia é projetar 
sistemas de entrega de serviço que minimizem esperas desnecessárias ou improdutivas. 
Mas, uma vez que esperar pelo serviço é inevitável em algumas situações, as empresas 
devem projetar ambientes de espera que tornem mais confortável a espera e reduzam a 
percepção de sua duração. 
Os gerentes devem considerar as 10 proposições seguintes, sobre a psicologia do 
tempo de espera (leia abaixo), ao avaliarem estratégias para tornar as esperas mais 
agradáveis aos clientes. 
1. O tempo desocupado parece mais longo doque o tempo ocupado. 
 
2. Esperas pré-processo e pós-processo parecem mais longas que esperas no processo. 
 
3. A ansiedade faz as esperas parecerem mais longas. 
 
4. Esperas incertas são mais longas que esperas conhecidas, finitas. 
 
5. Esperas “sem explicações” são mais longas que esperas explicadas. 
 
6. Esperas injustas são mais longas que esperas equitativas. 
 
7. Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoas esperarão. 
 
8. Esperas solitárias parecem mais longas do que esperas em grupo. 
 
9. Esperas fisicamente incômoda parecem maiores do que as esperas confortáveis. 
 
10. Esperas parecem mais longas aos usuários novos ou ocasionais que aos usuários 
frequentes. 
 
4.5.1. Os diferentes projetos de filas 
Linhas de espera, ou filas, acontecem sempre que o número de clientes que 
chegam às instalações do serviço que excedem a capacidade do sistema para processá-
los. Uma fila é definida como uma linha de pessoas, veículos, outros objetos físicos ou 
artigos intangíveis que esperam a sua vez para serem atendidos. Há muitos tipos 
diferentes de filas, incluindo os seguintes modelos, comuns em serviços que processam 
pessoas (leia abaixo as opções). 
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1. Fila única, etapa única. Os clientes esperam para realizar uma única transação de 
serviço. 
2. Fila única, etapas sequenciais. Os clientes passam por várias operações de 
atendimento, como na fila de uma lanchonete. Nesses sistemas, ocorrerão 
gargalos em toda etapa em que o processo demorar mais para ser executado do 
que nas etapas anteriores. 
3. Filas paralelas para funcionários múltiplos (etapas únicas ou sequenciais). Este 
sistema oferece mais de um ponto de atendimento, permitindo que os clientes 
escolham uma dentre várias filas nas quais esperar. Um sistema paralelo pode ter 
uma única etapa ou múltiplas etapas. A desvantagem deste esquema é que as 
filas não podem andar na mesma velocidade. 
4. Filas exclusivas. Diferentes filas podem ser atribuídas a categorias específicas de 
clientes. 
5. Fila única para múltiplos funcionários (“cobra”). Os clientes esperam em uma 
fila única, geralmente sinuosa entre barreiras de corda (daí o apelido). À medida 
que cada pessoa alcança a cabeça da fila, é encaminhada para o próximo ponto 
de atendimento disponível. 
6. Apanhar uma senha. Nesta variação da fila única, os clientes que chegam 
apanham um número e depois são chamados sequencialmente, poupando assim, 
a necessidade de ficar na fila. Este procedimento permite que eles se sentem e 
relaxem (se houver onde sentar) ou calculem quanto tempo será a espera e façam 
qualquer outra coisa nesse ínterim — mas arriscando a perder seus lugares. 
4.6. O sistema efetivo de reservas 
Uma reserva é um compromisso confirmado e registrado para fornecer a um cliente 
o serviço escolhido num tempo e lugar específicos. Muitas empresas de serviços 
utilizam alguma forma de reservas. Esses sistemas permitem às companhias 
equilibrarem a oferta e a demanda. E por meio da coleta de dados, as reservas podem 
ajudar as empresas a elaborar projeções financeiras e melhorarem seus serviços. 
 
4.6.1. A administração de rendimento e o uso de reservas 
segmentadas para aumentar a lucratividade. 
 As empresas de serviço estão cada vez mais examinando os seus rendimentos — 
a receita média recebida por unidade de capacidade. Para fazer isto, os gerentes confiam 
na administração de rendimentos, a qual envolve a utilização de estratégias 
normalmente baseadas em modelos matemáticos projetados para maximizar a receita da 
venda de capacidade. Essas estratégias fornecem o maior valor para os serviços que 
consideram dispendioso modificar a sua capacidade mas incorrem em custos 
relativamente baixos quando vendem mais uma unidade de capacidade disponível. A 
administração de rendimentos é também útil quando os níveis da demanda flutuam, os 
mercados podem ser segmentados claramente com base na sensibilidade aos preços e os 
serviços podem ser bem vendidos com antecedência. A análise de rendimento força os 
gerentes de serviços de capacidade limitada a identificarem o custo de oportunidade de 
aceitar negócios com um cliente ou com um segmento de mercado quando um outro, 
mais tarde, poderia render um coeficiente mais alto. A decisão de rejeitar ou aceitar 
negócios deve conter uma estimativa realista da probabilidade de conseguir um negócio 
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mais lucrativo, além de um reconhecimento da importância de se manter relações 
consolidadas (e desejáveis) com clientes. 
A administração de rendimento pode ajudar a desenvolver um plano estratégico, 
baseado na análise de desempenho anterior e em dados atuais de mercado, que indique a 
quantidade de capacidade a ser alocada em dias específicos para os diversos tipos de 
clientes a preços diferentes. Com base nesse plano, objetivos de “venda seletiva” podem 
ser determinados para o pessoal de propaganda e vendas, refletindo a alocação da 
capacidade disponível para os diferentes segmentos de mercado em datas específicas 
futuras. Essa abordagem é capaz de minimizar problemas que podem ocorrer se a 
equipe de vendas de uma empresa estimular inadvertidamente segmentos de mercado 
sensíveis aos preços a comprarem a capacidade por preços reduzidos em datas que as 
projeções de vendas preveem que haverá forte demanda de clientes dispostos a pagar o 
preço normal. 
4.7. Técnicas para identificar problemas específicos 
As técnicas e ferramentas mais utilizadas na revisão do sistema de prestação de 
serviços são quatro e úteis para os gerentes identificarem falhas no serviço e projetar 
estratégias eficazes de recuperação, que são: Fluxograma, Diagramas de controle, 
Diagrama de causa-e-efeito e Análise de Pareto. Lovelock e Wright (2006, p.111-112) e 
Spiller et.al. (2006, p.58): 
a) Fluxograma de processo: fornece uma representação visual de um processo de 
serviço que ajuda os gerentes a entenderem os processos de entrega de serviço e 
a localizar os possíveis pontos de falhas, identificando, desta forma os pontos 
críticos da execução das tarefas introduzindo uma “linha de visibilidade dos 
serviços”, para separar o que é realizado diante do cliente daquilo que é 
realizado nos bastidores. 
b) Diagramas de controle: mostram mudanças quantitativas no desempenho de 
serviço numa variável relativa específica para um padrão predefinido. È um 
método simples de mapear o desempenho ao longo do tempo em função de 
critérios específicos de qualidade. 
c) Diagrama de causa-e-efeito ou Diagrama espinha-de-peixe: é uma técnica 
gráfica que relaciona problemas específicos de serviço a diferentes categorias de 
causas subjacentes. Este diagrama é elaborado por um conjunto de pessoas 
(funcionários e gerentes) que identificam fatores que podem esta causando um 
problema específico, são estabelecidas em grupos de categorias para resolução 
de determinado problema. 
d) Análise de Pareto: é um procedimento analítico que identifica a proporção de 
eventos problemáticos provocados por cada um dentre vários fatores. O 
pressuposto desta análise é que 80% dos problemas são provocados por 20% das 
causas; assim devem-se agrupar os problemas para determinar suas causas, 
lidando primeiramente com aquelas de maior gravidade. 
A melhor maneira de medir a qualidade é estabelecer um sistema eficaz de 
informações sobre a qualidade dos serviços. Medir a produtividade coloca um desafio 
para as empresas de serviço devido à natureza intangível dos desempenhos de serviço. 
A variabilidade também é um grande problemana mensuração da produtividade do 
serviço e as medidas tradicionais sobre a produção do serviço (como contar o número de 
clientes atendidos num dado período de tempo) tendem a ignorar as variações na 
qualidade ou no valor de um serviço. A tarefa de medição é mais fácil para os serviços 
que processam bens, porque muitos deles são operações semi-industriais que realizam 
tarefas rotineiras com insumos e produtos quantificáveis. Em serviços que processam 
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pessoas, uma medida simples é contar o número de pessoas processadas em uma 
determinada unidade de tempo (por exemplo, o número de pessoas que são atendidas 
num salão de cabeleireiro num dia). Mas isso não explica adequadamente as diferentes 
atividades envolvidas na entrega do serviço ou a variabilidade nos resultados do serviço. 
A mensuração da produtividade nos serviços que processam informações ou nos 
que processam estímulos mentais é um desafio. É difícil quantificar tanto os insumos 
(por exemplo, o trabalho físico e mental dos funcionários do serviço) como as 
produções (por exemplo, o valor de um grau de faculdade ou a segurança e o acesso a 
recursos financeiros que são depositados num banco) desses tipos de serviços. 
 
Unidade V- Relacionamentos com Clientes 
 
5.1. A importância da boa comunicação no marketing de serviços 
Antes de qualquer abordagem de comunicação específica no marketing de serviços é 
relevante relembramos da importância de uma boa comunicação, pois é nela que inicia o 
contato com o cliente. É fato que o processo de comunicação, não se dá somente através 
da fala mais de mecanismos “invisíveis”, ou seja, o nosso corpo todo comunica, desde 
um simples gesto a um aperto de mão. No marketing de serviços seu conteúdo também 
é “invisível”, e com isso, as empresas precisam ainda mais estabelecer um canal eficaz 
de comunicação. 
A comunicação pode ser basicamente definida como “um processo de transferir e 
receber informações”. Ou seja, significa dizer que torna comum uma mensagem ou 
informação são os dados organizados que reduzem a incerteza, facilitando a analise de 
situações e a tomada de decisões. A comunicação requer um código para formular uma 
mensagem enviá-la em forma de sinal (letras, símbolos, ondas sonoras) por meio de um 
canal (ar, fios, papel) a um receptor que irá decodificar e interpretar a sua mensagem. 
O processo de comunicação envolve a existência de um emissor e um receptor, uma 
mensagem e um canal a ser utilizado. O emissor possui uma mensagem que deixa de 
enviá-la a um receptor. Para tanto, utiliza-se símbolos para codifica-la (por exemplo, 
escolhe palavras). Após a codificação o emissor envia a mensagem através de um canal. 
E ao receber a mensagem o receptor decodifica-a (por exemplo, lendo a mensagem). 
Após interpretá-la o receptor poderá codificar e enviar uma resposta a mensagem que 
lhe foi enviada. È o que conhecemos por feedback. 
Podemos definir a comunicação como verbal como aquela que ocorre por meio de 
fala e da escrita, ou seja, utiliza-se das palavras para enviar mensagem. No caso da 
escrita, sublinhamos, que nem sempre é suficiente que a gramática esteja correta. 
Entendemos por escrita eficaz, aquela que possui clareza de intenção, isto é, aquela que 
faz com que o receptor entenda a verdadeira intensão do emissor. 
Entendemos como comunicação não verbal aquela que se utiliza de alguns sinais 
como: expressão facial; movimento dos olhos, trejeitos e movimentos do corpo, 
velocidade e tom de voz e aparência pessoal. Cabe ressaltar, que a comunicação não 
verbal possui um peso muito grande nas relações interpessoais, principalmente, porque 
nem sempre é um ato consciente. Portanto, devemos está atentos para que nossos sinais 
expressem respeito e interesse pelo outro, visto que sinais não verbais indesejáveis, 
demonstram frieza, de respeito e sentimento de superioridade, criando um 
distanciamento entre as pessoas, ou seja, criando barreiras, muitas vezes, 
intransponíveis tanto nas relações pessoais, quanto nas relações profissionais. 
Toda história da humanidade demonstra um permanente esforço de comunicação. É 
possível avaliar o nível de progresso das sociedades ou das organizações, através da 
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maior ou menor capacidade de comunicação de seus participantes. O mundo é 
comunicação: cada atitude, cada comportamento, cada gesto, nossa personalidade, 
hábitos, nosso sucesso ou fracasso no trabalho, tudo é comunicação ou esforço para 
consegui-la. 
Algumas pesquisas têm mostrado que o sucesso pessoal ou organizacional está 
intimamente relacionado com a habilidade de comunicação. As pessoas passam vários 
anos nas escolas exercitando, aprendendo e refinando suas habilidades profissionais, 
mas investem muito pouco em suas habilidades de comunicação o ser humano muitas 
vezes não se dá conta do papel da comunicação nestas realizações. A comunicação intra 
e interpessoal constituem a base e permeiam todo o processo da comunicação 
organizacional e das relações de trabalho. 
A comunicação é um fenômeno organizacional universal e que se pauta diretamente 
com os resultados do dia a dia, as tomadas de decisão, relacionamentos no trabalho, 
entrevistas, reuniões e apresentações. Estes assuntos dependendo das habilidades de 
comunicação, são responsáveis pela boa ou má performance pessoal ou organizacional. 
É impossível qualquer empresa ou profissional ser bem sucedido sem desenvolver uma 
excelente habilidade de comunicação. 
É necessário, uma valorização maior da comunicação nas organizações, que se 
invista na preparação de pessoas que possam atuar como facilitadoras do processo de 
comunicação organizacional, pois a sua falta acarreta muitos problemas, seja em 
empresas públicas ou privadas. Contudo, a comunicação não só é indispensável no 
ambiente de trabalho mais em nossa vida pessoal, caso seja realizada de maneira 
inadequada ou até errada, pode provocar um serie de distorções e problemas para o 
indivíduo. 
Portanto, ato de se comunicar não é um processo banal e divisível, ele faz parte de 
um conjunto, desde a cultura da organização, que necessita de um ambiente de trabalho 
salutar, com poucas desavenças, (afinal os funcionários são espelho da organização 
diante do cliente), até a conquista final do cliente. Fazendo uma analogia o colaborador 
ele é um mix de ferramentas estratégicas da empresa, onde ele é um elemento vital do 
processo, como a estratégia de comunicação no mix que é aparte mais visível. 
 
5.2. Tangibilidade dos Serviços - 8A Comunicação em Serviços para o 
aumento da percepção do cliente. 
As mudanças no cenário politico, econômico e sociais eclodiram com a 
globalização, onde os mercados passaram a ficar unificados, provocando uma 
reviravolta nas empresas, e consequentemente acirrando a concorrência e os níveis de 
conscientização e exigência dos consumidores aumentaram. Spiller et al.(2006,p.77) 
ressalta “...as mercadorias comercializadas por um determinada empresa quase não se 
diferenciam das ofertadas pela concorrência, de modo que o atendimento e os serviços 
agregados passaram a ter um papel decisivo na disputa dos mercados”. 
Atualmente as empresas vêm buscando ter informações sobre esses 
consumidores de que forma ele percebe o serviço prestado, e as empresas estabelecerem 
uma fidelidade e relacionamento maior com este consumidor, e assim gerenciar de 
forma mais eficaz a percepção do cliente sobre a empresa. Para isso, os gestores 
precisam tornar o serviço mais tangível possível para o cliente, utilizandoestratégias em 
seu mix e aliando técnicas do crowding (utiliza-se para atrair e manter os clientes no 
 
8 Fonte: www.abbra.com.br/cursomv23.doc - Referentes aos itens: 5.2;5.2.1;5.2.2. 
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ambiente), além das escolhas de aromas, das músicas, da iluminação e das cores do 
ambiente, todos esses fatores contribuem para criar uma imagem mais concreta, tangível 
da empresa na mente do consumidor. 
O Mix de Marketing temos chamado Quatro P´s: Produtos, Preço, Praça (de 
local, de distribuição) e Promoção (de comunicação). Onde é um conjunto de 
ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-
alvo.Existem outras ferramentas no composto de marketing, mas McCarthy em 1960 
resumiu esses elementos em 4P´s. 
A Promoção, no sentido de comunicação, é toda e qualquer forma de 
comunicação que a empresa realiza com seus diversos públicos. São diversas as 
Ferramentas de Comunicação: Propaganda, Publicidade, Relações Públicas, Venda 
Pessoal, Marketing Direto, Promoções e Merchandising. Podemos aprofundar nosso 
conhecimento sobre elas: 
- Propaganda: é uma forma de comunicação impessoal, unilateral, paga e 
assumida pelo anunciante. 
- Publicidade: é a estratégia de comunicação que explora o caráter 
informativo da comunicação, criando fatos, provocando notícias, desenvolvendo a 
formação da imagem da empresa. 
- Relações Públicas: busca obter publicidade favorável e ampla, trata da 
imagem institucional e de sua identificação. 
- Venda Pessoal: qualquer forma de apresentação pessoal com compradores 
potenciais, tendo o propósito de realizar vendas. 
- Marketing Direto: é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias de 
propaganda para obter uma resposta e/ou transação mensurável em qualquer 
localização. 
- Promoções de vendas: é a atividade mercadológica em que é ofertado um 
benefício extra e temporário ao consumidor, para induzir o ato da compra. 
- Merchandising: é uma atividade mercadológica que se destina a conduzir 
os canais através dos canais de distribuição. 
- Marketing boca a boca. 
Para a construção de uma Estratégia de Comunicação, precisamos usar as seguintes 
situações abaixo: 
- Identificação da audiência-alvo (ou público alvo). 
- Determinação dos objetivos de comunicação. 
- Preparação da mensagem. 
- Decisão sobre os canais de comunicação. 
- Decisão sobre o composto de comunicação. 
- Administração e coordenação do processo global de comunicação e marketing. 
- Medição dos resultados. 
Para obter um bom resultado, o consumidor deve selecionar canais eficientes de 
comunicação para veicular à mensagem. Os canais de comunicação são de dois tipos 
amplos: pessoal e impessoal. 
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- Canais de Comunicação Impessoal: são dois canais que conduzem 
mensagens sem contato ou interação pessoal. Incluem a mídia, atmosferas e eventos. 
- Canais de Comunicação Pessoal: envolvem duas ou mais pessoas 
comunicando-se diretamente entre si. Elas podem comunicar-se face a face, corpo a 
corpo com a audiência, por telefone ou pelo correio. Os canais de comunicação pessoal 
são considerados eficazes pelas oportunidades que têm de individualizar a apresentação 
e o feedback. 
5.2.1. O SAC em Serviços 
O Serviço de Atendimento ao Cliente, o SAC, é uma das formas de comunicação 
mais eficientes para as empresas de Serviços. É um meio que permite ao cliente 
expressar o que for necessário e à empresa, reagir individualmente em cada caso. 
As empresas ao optarem pela criação de um determinado tipo de SAC estão 
definindo a essência e potencialidade do programa a ser desenvolvido. Antes de 
qualquer coisa a Empresa precisa realmente esta ciente da necessidade real da empresa 
ter um SAC, ou seja, se necessidade é um processo internou somente um contexto 
mercadológico, (são custos envolvidos), a cultura organizacional esta preparada o para 
este tipo e ferramenta de comunicação. 
5.2.2. O SAC pode ter várias dimensões estratégicas: 
- A função de Ombudsman que é aquela dimensão de ouvir e proteger as 
necessidades e desejos dos clientes. 
- A função Inovadora que busca apresentar um ferramental diferenciado de 
relacionamento com o mercado, além de poder se tornar um agente de mudança pela sua 
interatividade com o mercado. 
- A dimensão de Auditoria das atividades de mercado que pode ser operada 
também como um radar das movimentações dos clientes detectando satisfações, 
insatisfações, desejos, etc. 
É bom sempre lembrar que muitas das dimensões citadas têm também a função 
tático-operacional de ser informativo, solucionador de problemas ou, até mesmo, 
cosmético, uma forma de dar um certo brilho ao relacionamento. 
É útil ao gestor do SAC estar atento à organização dos fluxos internos entre as 
áreas de interface e a distribuição justa e honesta de informações para que todos tenham 
a garantia de estar trabalhando com os elementos da realidade da organização, e estar 
pronto para administrar explicitamente, contestações e confrontos entre os grupos 
internos para haver ajustamentos das funções à meta. 
A Comunicação do SAC, como outras atividades de Marketing deve seguir 
uma ordenação própria, de tal forma a obter os melhores resultados – desde a concepção 
da informação propriamente dita ate o aperfeiçoamento da comunicação, reiniciando 
novamente o processo. 
O SAC é um ótimo canal para ouvir reclamações do cliente. Lidar bem com as 
reclamações e um dos melhores exemplos de administrar relacionamentos ativos com os 
clientes. Infelizmente, não considerando a qualidade dos procedimentos adotados, 
apenas uma pequena fração de clientes insatisfeitos contatam uma empresa. Cinco 
coisas podem acontecer quando um cliente está insatisfeito: 
- Ele sofre em silêncio. 
- Ele muda para outra empresa em silêncio. 
- Ele fala com amigos e vizinhos sobre a sua insatisfação. 
- Ele procura órgãos legais de proteção ao consumidor. 
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- Ele procura a empresa. 
Nem todas as empresas aproveitam esta grande oportunidade de resolver 
reclamações com uma perspectiva de pós-marketing. Quatro abordagens diferentes 
podem ser vislumbradas: as atitudes defensivas, as atitudes ouvinte, os atendimentos as 
reclamações e o pós-marketing que poderia muito bem ser chamado de pré-próxima 
(venda, relacionamento, contato, etc.). Clientes satisfeitos representam oportunidade de 
pós-marketing. 
5.3. Atmosfera de serviços 
Nos tópicos acima foi abordado sobre as diversas ferramentas voltadas para o 
marketing e mais especificadamente sobre o SAC, contudo o ambiente onde se presta o 
serviço deve este alinhado com os desejos dos consumidores, ou seja, deve-se criar um 
design que reflita o estilo de vida da clientela, e que estimule a compra, e 
consequentemente possa retê-lo por mais tempo, isto é uma forma de buscar uma 
identidade. 
O projeto de arquitetônico, que vai definir todo layout, o que é importante 
também para as estratégias de merchandising, onde ira planejar antecipadamente a 
organização dos produtos e serviços oferecidos. 
Segundo Spiller et al (2006,p.83) apud Brum (1990) o consumidor pode 
perceber três dimensões importantes para empresa de serviços: 
- Características mentais e subjetivas: o local de venda torna-se um veiculo 
de comunicação com o consumidor, pois esta carregado de significados e 
simbolismos; 
- Características funcionais:os desejos dos consumidores estão ligados a 
conveniência, a dimensão logica, a um propósito ou função; 
- Estrutura visual: mensagens diretas que geram percepções através de 
todos elementos da empresa prestadora de serviços. 
As três funções acima são importantes para as ações de merchandising, contudo 
para atingir os efeitos desejados deve-se leva em conta alguns elementos abaixo: como a 
iluminação, vitrine, cores, música, aromas, crowding. 
Iluminação: é o instrumento mais importante no cenário de venda, uma 
iluminação bem planejada pode despertar ideias e sensações que podem estimular o 
desejo de compra. 
Existem diferentes tipos de iluminação: quente, fria, pontual, ampla ou mista. A 
iluminação quente tende a ter um aspecto mais acolhedor, normalmente é usada para 
ambientes sofisticados, pois valoriza os produtos; a iluminação fria passa impressão de 
limpeza e é indicada para as lojas populares, por seu custo – beneficio; a iluminação 
pontual é aquela que destaca determinadas peças do ambiente, é muito usada em lojas 
de grifes e sofisticadas, é um iluminação quente; já iluminação ampla clara todo 
ambiente, sem destaque a nada especificadamente, indicada para lojas de muitos 
produtos; e a luz mista produz um efeito quase cinematográfico, criando cenários 
diferentes a cada canto. 
Vitrines: é um importante fator de venda, por mais que seja só vista pelos 
consumidores que passam pela frente da loja, mas é um elemento de atração, muitas 
vezes é o que faz o consumidor entrar numa loja. 
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Cores: é uma linguagem rica em códigos, capaz de estabelecer uma ponte entre 
o racional e o emocional, transmitindo sensações e influenciando o comportamento das 
pessoas em determinadas situações. Escolher a cor certa para um empreendimento 
primeiramente se faz o estudo do perfil dos clientes. Vários autores abordam sobre as 
cores, seus efeitos e significados, segundo Spiller et. al. (2006,p.85) apud Wilkie (1990) 
e Hawkins, Best e Coney (1998): 
• Branca – pureza, simplicidade e otimismo. 
• Vermelho – força, alegria de viver, visibilidade, energia, vigor, fonte de calor; 
ideal para artigos técnicos e esportivos. 
• Amarelo – luminosidade; desperta apetite cor muito usada em embalagens de 
alimentos consumidos quentes, assim como o vermelho. 
• Laranja – revitaliza; tanto o amarelo quanto o laranja, usados muitas vezes em 
embalagens de sucos, além de provocarem estimulo mental, concentração e 
conversação e jovialidade. 
• Rosa- timidez; aconchega sem excitar; bom para embalagens de rótulos de 
cosméticos, vinho, doces e para ambientes destinados a crianças. 
• Marrom - Emana a impressão de algo maciço, denso, compacto. Sugere 
segurança e solidez. 
• Violeta – meditação; tem conotação mística. 
• Verde - Cor universal da natureza. Tem frescor, harmonia e equilíbrio. Cor 
calma, que não se dirige para nenhuma direção nem encerra algum elemento de 
alegria, tristeza ou paixão. O verde mais amarelado sugere uma força ativa, um 
aspecto ensolarado. O verde, seja em tons mais claros ou escuros, é sempre 
indiferente e calmo. 
• Azul- Cor profunda, calma. Preferida por adultos, marca certa maturidade. 
Quando sombrio, o azul chama ao infinito. Mais claro, provoca uma sensação de 
frescura e higiene, principalmente quando na presença de branco. 
 
Música: A música é mais do que um simples recurso sonoro de ambientação, pois 
ela tem grande poder sobre o "ritmo de compra" do consumidor. A música rápida e 
alegre estimula o consumidor a apressar-se em sua escolha, comprar rapidamente e sair 
da loja, aumentando desta forma o número de vendas e o fluxo de pessoas. Já em 
horários de pequena movimentação é aconselhável a escolha de música calma e suave, 
pois desta maneira o consumidor será incentivado a permanecer mais tempo na loja, 
aumentando o tráfego e possibilitando maior tempo ao cliente para conhecer e comprar 
o produto/serviço. Por outro lado, a musica também pode prejudicar, caso seu uso seja 
inadequado, em algumas situações é influente para decisão de compra do consumidor. 
Aromas: A estratégia conhecida como marketing olfativo, vem sendo usada para 
personalizar o cheiro o pdv, dando identidade e personalidade a ele. Um Exemplo, é a 
produção de pães em determinados horários para que seu aroma desperte o apetite e 
estimule a compra de outro produtos 
Crowding: é uma técnica usada para atrair e manter o consumidor no ponto de 
venda associada com outras estratégias no merchandising. 
5.3. A empresa se relacionado com o cliente 
Devido grande diversidade da oferta e da pouca diferenciação entre produtos e 
serviços, os serviços tem um papel em destaque para a conquista de uma parcela de 
mercado, já que um setor atraente e rentável, assim, o foco principal de todas as ações 
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da empresa deve ser a figura do CLIENTE, que é seu maior patrimônio, merecendo a 
atenção mais diferenciada possível. 
O ambiente das organizações necessita de uma gestão eficiente e criativa, que seja 
capaz de antever problemáticas bem como antecipar as necessidades dos consumidores. 
Desta forma, identificar o público alvo, significa não só atender as suas expectativas 
atuais e futuras, mas desenvolver serviços adequados as tais necessidades, além de 
desenvolver uma filosofia interna para a satisfação dos clientes. Contudo, vale ressaltar, 
que identificar o cliente, não é uma tarefa apenas institucional. Deve ser realizada em 
todo momento de venda ou nos momentos da verdade. Conhecendo o cliente facilita, 
pois é possível estabelecer a comunicação mais adequada. Em virtude desta situação é 
indispensável conhecer os tipos de clientes. Spiller (2006, p.62-63). 
- Cliente decidido: seu próprio nome já se refere, ele sabe o que quer e tem 
conhecimento a respeito do produto, e maior parte das vezes esta pronto para 
realizar a compra imediatamente. A melhor maneira de atendê-lo é deixa-lo 
falar, caso queira intervir seja prestativo e avise-o de novas informações se achar 
necessário. 
- Cliente indeciso: este cliente busca informações que lhe assegurem se a sua 
decisão de compra esta correta, além de comparar as diferentes condições 
oferecidas pela concorrência. A melhor maneira de lhe dar com este cliente é 
deixá-lo à vontade e passar segurança que ele esta fazendo a melhor opção de 
comprar na sua loja 
- Cliente confuso: este cliente tem uma vaga noção de seus desejos e 
necessidades e se mostra indeciso diante de muitas opções de compra. Para 
melhor atende-lo faça perguntas básica para compreender suas necessidades e 
desejos e não ofereça um leque tão grande de opções inicialmente o deixará mais 
confuso. 
- Cliente sem pressa: este cliente é metódico, raramente compra por impulso e 
pensa duas vezes antes de comprar. Para melhor atender tenha calma, paciência 
e interesse, além de não forçar demasiadamente uma venda o deixe a vontade. 
- Cliente comunicativo: esta muitas vezes deseja apenas estabelecer um contato 
social, e gosta de muitas vezes chamar atenção. Para melhor atende-lo seja 
cortez; procure educadamente, desviar de assuntos que não estão relacionados ao 
processo de compra e o estimule a falar dos produtos concorrentes para entender 
melhor seus interesses. 
- Cliente não - comunicativo: este dificilmente procura estabelecer qualquer 
contato, o que dificulta entender o que ele realmente quer ou espera. Melhor 
forma de atendê-lo é observar seus gestos e expressões e limitar opções 
disponíveis de modo a facilitar a comunicação com ele. 
- Cliente atento: este clientecostuma prestar atenção no que dizem os 
funcionários e os potenciais clientes ao redor, fazendo-lhes diversas perguntas. 
A melhor forma de atendê-lo é responder detalhadamente a sua pergunta e ser 
muito discreto para o fechamento da compra.Cliente desatento: este cliente 
costuma chegar acompanhado de crianças impacientes ou preocupado com 
algum outro problema, de modo que é difícil prender a sua atenção. A melhor 
forma de atendê-lo é mostrar paciência, limitar o número de opções oferecidas e 
tentar entender seus interesses na sua compra. 
- Cliente que só diz sim: este perfil de cliente quer ser socialmente aceito e 
frequentemente esta disposto a gastar algum dinheiro com quem o receba bem. 
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Para melhor atende-lo não “empurre” qualquer produto para ele, pois evitando 
esta situação você terá a confiança dele, mostre emprenho em ajuda-lo. 
- Cliente estrela: este cliente gosta de atrair a atenção para todos ao seu redor, 
gosta de mostrar mais conhecimento do que realmente tem, também faz pedidos 
absurdos. Para melhor atendê-lo é imprescindível paciência (já que muitos 
vendedores não tem simpatia por esse tipo de cliente), não se aprofunde em 
muitas demonstrações o ideal é concentrar em uma escolha, e partir para o 
fechamento da compra. 
- Cliente negociador: este cliente ele deseja sentir que esta tendo alguma 
vantagem extra sobre a compra, este cliente não é fácil ele precisa ser 
convencido que sua aquisição é um excelente negócio, para isso o vendedor 
precisa está envolvido com a venda, e fundamentalmente entender o produto e o 
que pode ser oferecido para agradar. Para melhor atendê-lo seja prestativo e 
mostrar os benefícios do produto e suas desvantagens o melhor caminho para 
esse cliente é a sinceridade, contudo não ceda tão fácil as suas investidas, para 
ele não ficar desconfiado. 
 
Além dos tipos de clientes citados acima, existem os clientes que Lovelock e Wright 
(2006, p.137) descrevem que não são importantes a empresa mater. Já que alguns não 
atendem à estratégia da empresa, ou porque a estratégia mudou, ou porque a natureza do 
comportamento e as necessidades do cliente mudaram. Alguns relacionamentos com 
clientes podem realmente custar mais à empresa para manter do que as rendas que eles 
geram. As Empresas de serviço precisam avaliar constantemente os portfólios de seus 
clientes e taticamente acabar com os relacionamentos que são insatisfatórios. Alguns 
clientes não são meramente improdutivos eles são abusivos. Estes clientes são 
especialmente problemáticos para empresas de serviço, uma vez que podem danificar 
instalações ou causar problemas para outros clientes e funcionários do serviço. Há seis 
tipos de clientes abusivos (chamados “clientes inoportunos”): o ladrão, o infrator de 
regras; o beligerante; os encrenqueiros familiares; o vândalo; e o caloteiro. 
 
O ladrão: é um cliente que não tem nenhuma intensão de roubar bens ou 
“serviços”, mas pretende pagar menos do que o preço normal por meios ilícitos, como, 
por exemplo: a troca de etiquetas, que é muito comum nas lojas de varejo. 
 
 O infrator de regras: é um cliente que procura se apropriar de brechas em várias 
situações, como: nas trocas de algum produto; um item não que não fez parte de uma 
negociação, mas o cliente insiste que foi prometido pelo vendedor. Por isso, é 
importante que a empresa tenha regras estabelecidas e a cultura organizacional faça 
parte deste processo. 
 
O beligerante: é o cliente furioso que logo chega falando alto e/ou gritando, além 
de muito nervoso, em grande parte das vezes esta insatisfeito com o serviço; esta mesma 
variação de cliente tem o com jeito frio e calmo proferindo insultos, ameaças e 
obscenidades. Este cliente ofende os funcionários que estão no exercício do 
desenvolvimento do serviço, já que muitas vezes não são culpados por eventuais 
problemas, como, por exemplo: os atrasos em companhias aéreas. 
 
Os encrenqueiros familiares: podemos dizer que é uma subclasse dos beligerantes, 
no caso entram na discussão por causa de membros da família, motivados por alguma 
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circunstância relacionada a outros clientes, ou saindo em defesa do familiar contra a 
empresa, pois muitas vezes por estar insatisfeito com o serviço. Um bom desta situação 
é no restaurante quando ocorre de vir um pedido errado. 
 
O vândalo: este cliente o próprio nome já diz, provoca situações delicadas e até 
danificar instalações por conta de insatisfações pessoais ou com a empresa. 
 
O caloteiro: são os maus pagadores de serviços, ou até mesmo podem ser 
considerados “delinquentes” por não pagarem o que foi acordado para execução do 
serviço. 
Os perfis de clientes acima fazem parte do cotidiano das organizações, contudo é 
necessário conhecer o cliente antes de qualquer preconceito, pois demonstrar receio 
demasiado pelos clientes os afaste e transmite uma impressão errada da empresa. 
 
5.4. Conquista e recuperação de clientes 
Quando abordamos sobre qualidade foi comentado sobre as dificuldades das 
empresas em manterem seus clientes, e ao mesmo tempo foi dado ênfase nos custos que 
incorrem neste processo. É uma tarefa que exige grade esforço e dedicação da empresa 
é importante tomar medidas como: Spiller et.al.(2006) 
- Criar uma visão que preserve o cliente: deixar o cliente como o centro da 
empresa evitando tantas burocracias e atendendo de melhor forma possível; 
- Saturar a empresa da voz do cliente: buscando sempre entender as suas 
necessidades e desejos constantemente 
- Liberar os defensores de seus clientes: os gestores a cada dia mais devem 
mostrar aos seus empregados que a tarefa primordial da empresa é servir os 
clientes. 
- Buscar melhorias sempre: a empresa não deve se acomodar, e sim buscar sempre 
melhorias e oferecer cada vez mais produtos específicos, desta forma, o cliente 
sente-se mais valorizado. 
- Usar instrumentos de mensuração: as organizações precisam atualizar cada vez 
mais de ferramentas que possam informar sobre seu desempenho mediante ao 
consumidor. 
- Descobrir as reais necessidades do consumidor: por que não basta as 
organizações venderem tem que reconhecer as necessidades reais desse 
consumidor, esta é uma excelente maneira de reconhecer oportunidades de 
novos serviços. 
- Educar o cliente: é uma das formas mais complexas para lidar com esta situação, 
porque “disciplinar” o cliente requer habilidade e tato, para consumir seus 
serviços, conquistando-lhes a fidelidade. 
- Incentivar a propaganda “boca a boca”: quando a empresa faz algo novo é um 
processo natural que as pessoas divulguem, quando aprovaram e não aprovaram 
o serviço, e ainda continua sendo, o melhor caminho para que a empresa se 
“promova”. 
 
Os gestores precisam se tornar “eternos estudantes”, para um contato direto com 
o cliente e aprender com eles. O cliente em primeiro lugar é uma ótima estratégia para 
evitar tantos investimentos na área de marketing e com vendas, já que o custo para repor 
um cliente é mais caro do que preserva-lo. A forma mais correta e rentável para uma 
empresa é conhecer seu cliente, o negócio da empresa, seus colaboradores, assim torna-
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se mais fácil fazer investimentos corretos que alcance os interesses reais dos clientes, 
para isso, também é necessário saber lidar com suas criticas e reclamações.5.5. As empresas e as reclamações dos clientes 
Tentar contornar discursões, objeções, resistência por parte dos clientes não é 
uma tarefa simples é uma etapa decisiva e importante no processo de conquista e 
recuperação do consumidor. A partir da postura nessas situações que o consumidor 
define a imagem da empresa em sua mente. Logo, ter estratagemas para compreender o 
consumidor, ao mesmo tempo em que pode ser uma ameaça pra organização passa 
também a ser uma oportunidade, um laboratório onde é possível ter diversas 
experiências e trancar novas formas e melhorias para o desenvolvimento do serviço da 
empresa. Abaixo se encontram algumas politicas que já se mostram eficientes, Spiller 
et.al. (2006, p.70). 
Ressarcimento: a politica de ressarcimento deve ser bem definida, de modo que 
reduzam os riscos de problemas futuros tanto com clientes como também uma maneira 
para que os funcionários tenham mais segurança e autonomia para lhe dar com conflitos 
e aumentar a fidelidade. 
Garantia: oferecer garantia é uma ferramenta eficaz e deixa o consumidor mais 
seguro de uma compra, além de ganhar status diferenciado diante do cliente, já que esta 
politica subentende-se um serviço de qualidade, logo mais segurança diante do cliente 
em relação empresa. 
Compensações: não basta somente o cliente ter politicas de ressarcimento 
claramente definidas, mas sim oferecer algo a mais por eventuais contratempos, 
oferecendo novamente o serviço com up grade, como, um novo software que não estava 
incluso no pacote de compra. 
SAC/0800 e Ombustmam: como já foram abordados nos itens anteriores, os 
gestores precisam saber que são ótimas politicas para esta próximas aos clientes, 
contudo esta informações precisam ser realmente eficazes para as empresas, caso seja 
diferente, essas ferramentas só serão custos e uma “propaganda enganosa” da empresa. 
As empresas precisam lidar com as informações e não tratarem como 
desnecessárias, e sim como instrumentos de mudança e avaliação constante da empresa 
como um todo. 
5.6. O Marketing de Relacionamento em serviços9 
O marketing de relacionamento representa uma nova postura na interação entre a 
empresa e seus clientes. Por meio dele a empresa cria relações sólidas e duradouras com 
o cliente. Por outro lado, para uma empresa manter a fidelidade do cliente não é uma 
tarefa simples, pois o mercado oferece uma grande variedade de produtos e serviços. 
Contudo, Mckenna (1999) explica que o marketing de relacionamento contribui 
essencialmente para que uma empresa conquiste a aceitação dos seus produtos e 
serviços, bem como a fidelidade do cliente. 
Nickels e Wood (1999) afirmam que à primeira instância o marketing de 
relacionamento pode ser considerado como a atração, manutenção e o aumento do 
relacionamento com os clientes. A atração de novos clientes passa a ser uma etapa, 
tendo como objetivo final à solidificação de relacionamentos, transformando clientes 
indiferentes em leais. De acordo com Gonçalves, Jamil e Tavares (2002), o Segundo 
Gummenson (apud Groccoet al., 2006), o marketing de relacionamento consiste no 
marketing baseado em interações com clientes e outros parceiros, de modo que os 
 
9 Fonte: http://publicacoes.fatea.br/index.php/raf/article/viewFile/219/176 
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objetivos sejam alcançados por meio de relacionamentos entre as partes envolvidas. 
Conforme Mckenna (1999), os relacionamentos devem ser satisfatórios e orientados 
para o longo prazo, visando o fortalecer o posicionamento da empresa. O 
posicionamento de um produto ou serviço da empresa deve partir do seu ambiente, e se 
modificar na medida em que o ambiente se também se modifica. Por outro lado, a 
empresa deve determinar o modo como deseja colocar seu produto ou serviço no 
mercado como, por exemplo, a construção de uma imagem de preço baixo, de alta 
qualidade ou de tecnologia avançada, além de identificar, conhecer e apoiar seus 
clientes, fornecedores, distribuidores e funcionários. Desta forma, o posicionamento 
adequado contribui para a empresa ganhar a credibilidade e os parceiros potenciais 
ajudarão a empresa a influenciar e conquistar o mercado. É preciso ressaltar que as 
empresas também precisam saber se posicionar em termos do planejamento da imagem 
da empresa, do produto ou serviço, do marketing e da saúde financeira da empresa. 
Em perspectiva, podemos analisar que o relacionamento de longo prazo depende 
do grau de confiança que os clientes mantêm com a empresa. De acordo com Pride e 
Ferrel (2001), a confiança está baseada na interação e no relacionamento sólido, para 
que isso ocorra é fundamental que as empresas respondam às necessidades dos clientes. 
Um cliente insatisfeito tende a perder a confiança no relacionamento, levando-o a 
procurar outro fornecedor. O preceito básico marketing apregoa que deve ocorrer 
facilitação das trocas, transferência de bens, serviços ou idéia por algo de valor, que 
sejam benéficas tanto para o cliente como para a empresa. O atendimento de 
determinadas expectativas leva a satisfação e, consequentemente, gera mais confiança. 
Diante do exposto, as empresas precisam abandonar o marketing estritamente 
baseado em transações e pensar em novas estratégias de marketing orientada para o 
mercado. Grocco et al. (2006) explica que a gestão de marketing deve focar os clientes 
atuais e potenciais e criar estratégias de manutenção e retenção desses clientes. O autor 
considera que esta nova abordagem leva o marketing da empresa a conhecer seus 
clientes e estabelecer relações mais próximas e impulsionando-o na utilização das 
tecnologias de informação. Desta forma, as ferramentas de informática permitem 
coletar, analisar e avaliar a base de dados de clientes e dimensionar aquilo que o cliente 
deseja. 
Esta nova abordagem preconiza que a gestão de marketing ocorre por meio do 
gerenciamento de relações com os clientes. Assim, o cliente deixa de ser visto com 
fonte de receita para se tornar ativos de longo prazo. De acordo com Laudon e Laudon 
(2004), o gerenciamento de relações com os clientes ou CRM (Customer Relationship 
Management), visa o modo como às empresas passam a tratar os clientes atuais e 
potenciais. Este conceito tem suas bases nos sistemas de informação, que permitem que 
as empresas monitorem os clientes em todas as fases do processo, desde a solicitação 
até a entrega de um produto ou serviço, incluindo o atendimento. 
Peppers e Rogers (apud Gonçalves; Jamil; Tavares, 2002), afirmam que os 
sistemas de informação para CRM consistem em sistemas planejados, desenvolvidos e 
administrados que permitem alcançar o máximo de sintonia e relacionamento entre a 
empresa e seus clientes. Os sistemas informatizados são baseados em DataBase 
Marketing ou Banco de Dados de Marketing e permitem receber e armazenar 
informações sobre os clientes existentes e novos, seu comportamento, desejos e necessi-
dades, contribuindo para o processo de tomada de decisão da empresa e formulação de 
estratégias de marketing. Entretanto, Peppers e Rogers explicam que o termo CRM não 
tem ainda uma definição formal, uma vez que muitas empresas de desenvolvimento de 
software aproveitaram o movimento do mercado e passaram a denominar suas 
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aplicações de CRM. O conceito de CRM é suportado por uma infra-estrutura com o 
objetivo de implementação da filosofia de marketing individualizado. 
Conforme Grocco et. al. (2006), o CRM sustenta o diálogo entre a empresa e seus 
clientes, de modo que esta comunicação seja individual. Pepperse Rogers, citado pelo 
autor, criaram o conceito do marketing um-a-um ou marketing personalizado, como 
uma forma de a empresa obter vantagem competitiva frente seus concorrentes com base 
na diferenciação e no tratamento personalizado dos clientes. Contudo, como não é 
possível para uma empresa atender diferentemente todos os seus clientes, a construção 
de relacionamento e os programas de fidelização deve ser direcionados para os clientes 
de maior valor e de maior potencial. 
Por outro lado, Peppers e Rogers ressaltam que o CRM visa o tratamento de 
clientes diferentes de formas diferentes, sem que se sintam discriminados. Isso significa 
que à empresa compete o fornecimento de diferenciais de produtos e serviços para 
grupos distintos de clientes, sem que haja sentimentos de discriminação. Assim, a 
comunicação é um fundamental para apresentar produtos e serviços aos clientes. Nesse 
sentido, a comunicação, como meio de interação com os clientes, deve apoiar-se nas 
estratégias de marketing direto, que consiste num processo de marketing orientado pela 
informação utilizando o suporte de banco de dados. De acordo com Kotler (1999), o 
marketing direto utiliza canais diretos de comunicação com o cliente com a finalidade 
de gerar entregas de bens e serviços. Por outro lado, as tecnologias de comunicação e de 
informação podem ser aplicadas em diferentes níveis como, por exemplo: mala direta; 
telemarketing; televisão; internet; quiosques; vendas pessoais e varejo eletrônico. 
Dessa forma, a abordagem do marketing direto foi um passo significativo para 
evolução em direção a uma nova abordagem de marketing voltada para o gerenciamento 
de relacionamentos com o cliente. Para Kotler e Armstrong (2003), o CRM não é nem 
um conceito, nem um projeto é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar 
e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização é o 
processo de aquisição, retenção, e evolução dos clientes lucrativos. 
Em análise, podemos perceber que o desenvolvimento de um relacionamento 
sólido e duradouro com o cliente é essencial para que a empresa alcance o sucesso no 
negócio, e o gerenciamento de relacionamentos com o cliente contribui para conhecer as 
necessidades, os desejos e as satisfações do cliente com produtos ou serviços, 
possibilitando trocas confiáveis e rentáveis. 
5.7. Fidelidade dos clientes10 
As palavras fidelidade e lealdade são utilizadas na literatura com um mesmo 
significado. Desta maneira, os dois conceitos são tratados como sinônimos. De acordo 
com Rocha e Veloso (apud Groccoet al., 2006), o cliente se torna fiel quando está 
envolvido, ou seja, seus hábitos de compra não se alteram, adquirindo com freqüência 
produtos ou serviços de determinada marca. Por outro lado, o cliente é leal aos produtos 
ou serviços de uma empresa em função da sua marca, e seu relacionamento tende a 
ampliar. A lealdade da marca independe do ponto-de-venda, pois o cliente irá persistir 
na busca. Em relação a lealdade da marca de uma empresa, significa que o cliente tem 
preferência por determinada empresa e, na medida em que encontra o que deseja sua 
fidelidade é reforçada. 
Para Seybold (2002), a fidelidade do cliente não está estritamente atrelada a 
marca, mas arraigada nas experiências que os produtos e serviços proporcionaram. 
 
10 http://publicacoes.fatea.br/index.php/raf/article/viewFile/219/176 
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Portanto, a experiência do cliente é a essência de uma marca. Para Mckenna (1999), é 
muito improvável que os clientes sejam conquistados por slogans ou imagens, uma vez 
que o mercado tem uma grande variedade e opções de produtos e serviços que também 
tentam conquistar a atenção e fidelidade do cliente. A chave para esta questão reside na 
criação de experiências positivas e no mecanismo de feedback com seus stakeholders. 
As experiências positivas ajudam os clientes a confiar na empresa além de, manter e 
criar relações. Seybold (2002) afirma que a criação da marca e a experiência do cliente 
em torno dela são fundamentais para as empresas conquistarem o sucesso com seus 
produtos ou serviços. 
Por outro lado, Churchill e Peter (2005) explicam que as empresas devem 
desenvolver estratégias de marketing orientado para o valor, ou seja, busca-se a criação 
e o fornecimento de valor para os clientes. Berry e Parasuraman (apud Kotler, 1999) 
afirmam que as empresas que querem manter seus clientes precisam criar valor com 
base em: programas de fidelidade; benefícios sociais e em vínculos estruturais. Os 
programas de fidelidade fortalecem os vínculos dos clientes, atraindo e retendo, 
principalmente, aqueles clientes que representam 80 por cento dos negócios. Os 
benefícios sociais transformam os clientes em preferenciais com tratamento 
individualizado, ou seja, o atendimento é personalizado. O terceiro aspecto está 
relacionado à oferta de equipamentos, de assinatura de jornais, de produtos ou serviços 
entre outros, que geram vínculos estruturais com os clientes. 
Gordon (apud Gonçalves; Jamil; Tavares, 2002) classifica os clientes com em sete 
categorias de vínculos: 
• Clientes prospects: pessoas em geral e cujo perfil combina com o que a empresa 
procura; 
• Clientes experimentadores: pessoas que demonstraram interesse inicial, fariam 
negócios, mas não o realizaram efetivamente; 
• Clientes eventuais: aqueles que tiveram suas necessidades satisfeitas por um 
período, mas não sentem inteira confiança; 
• Clientes regulares: aqueles compram da empresa há algum tempo e a confiança 
foi conquistada; 
• Clientes defensores: estão comprometidos, defendem sua marca e contará aos 
outros suas experiências positivas, também fará reclamações visando a melhoria 
da empresa. 
O grau de fidelidade vai aumentando em função da intensidade do relacionamento 
que o cliente tem com a empresa e esta está intrinsecamente associada à criação de 
valor. 
Segundo Kotler (1999), todos os departamentos devem empenhar-se na conquista 
da preferência do cliente. Os clientes possuem informações valiosas e estão dispostos a 
compartilhá-las se a empresa empenhar-se, financeira e corporativamente na obtenção 
das informações. Antes de ter clientes fiéis, precisa-se de funcionários fiéis e 
comprometidos na satisfação do cliente. 
Para o desenvolvimento da fidelidade do cliente, a empresa deve gerar uma 
combinação de preço, qualidade e confiabilidade. No entanto, é preciso tempo e 
paciência para desenvolver a confiança de um cliente, mas uma vez conquistada a 
confiança, ocorrerão benefícios de longo prazo relacionados à fidelização dos clientes. 
Seybold (2002) analisa que a fidelidade dos clientes e o valor vitalício que ele 
representa são os principais indicadores de sucesso em uma empresa que esteja 
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direcionada para o cliente. De modo geral, os clientes não estão procurando 
simplesmente realizar um bom negócio ou comprar algo por conveniência. Os clientes 
estão preferindo aquelas empresas que se preocupam com elas, sejam como pessoas ou 
como empresas. Entretanto, uma cultura centrada no cliente não significa a garantia do 
sucesso, a saúde da empresa também é fundamental. Todavia, empresas com sólida 
situação financeira também não sobreviverão se não estiver centrada no cliente, 
identificando-os, analisando seus desejos e necessidades e transformando-os em clientes 
especiais, valorizados e bem-vindos. 
UNIDADE VI – ESTRETÉGIAS DE SERVIÇOS 
6.0. Estratégia em serviços 
Estratégia é a arte de empregar com eficiência os meios e recursosque se dispõe, 
ou de explorar as condições existentes de maneira favorável, vidando alcançar 
determinados objetivos. A definição de estratégias em gestão de serviços pressupõe a 
analise de informações, a realização de atividades, o emprego dos recursos físicos e os 
relacionamentos com entidades físicas (pessoas e organizações), Becker (2005, p.39), 
reitera, além de ter um resposta para as perguntas mais difíceis para o entendimento de 
mercados competitivos: como reconhecer uma vantagem duradoura. 
 Kotler (2000, p.454) enfatiza que até pouco tempo, as empresas prestadoras de 
serviços estavam atrás das empresas do setor industrial, no que diz respeito à utilização 
do marketing. Muitas empresas prestadoras de serviços são pequenas e não fazem uso 
do gerenciamento ou técnica de marketing convencionais. Há ainda empresas de 
serviços de profissionais liberais (como escritório de advocacia e contabilidade) que 
acreditavam que o uso do marketing era antiprofissional. Outras empresas de serviços 
(como faculdades e hospitais) enfrentavam uma demanda tão alta que acreditavam que 
não havia necessidade de utilizar técnicas de marketing, por ter uma demanda tão alta e 
um nível tão baixo de concorrência. 
Lovelock e Wright (2006,p.185) aponta as quatro estratégias básicas de foco 
incluem (veja a figura): foco pleno, foco no mercado, foco no serviço e sem foco. Uma 
empresa plenamente focada fornece uma classe muito limitada de serviços para um 
segmento de mercado estreito e específico. Uma empresa com foco no mercado 
concentra-se em um segmento estreito do mercado, mas possui um amplo escopo de 
serviços. Organizações com foco no serviço oferecem uma faixa estreita de serviços 
para um mercado razoavelmente amplo. Fornecedores de serviço sem foco tentam ser 
todas as coisas a todos os clientes, tentando atender a amplos segmentos de mercado 
com uma grande variedade de serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Amplitude das ofertas de serviços 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Lovelock (2006, p.185) 
Os elementos das estratégias de serviços, uma vez que a empresa tenha 
escolhido qual (is) segmento(s) visar, a administração precisará estabelecer então uma 
direção estratégica geral, ou estratégia de serviço, para atingir e manter uma posição 
competitiva distintiva. Segundo Lovelock (2006, p.187) descreve os passos envolvidos 
na definição de uma estratégia de serviço que inclui: 
1. Determinar os atributos mais importantes do serviço para atender e superar as 
expectativas dos clientes. 
2. Determinar os atributos importantes do serviço nos quais os concorrentes são mais 
vulneráveis. 
3. Determinar as capacidades existentes e potenciais de serviço da empresa. Avaliar 
competências e incompetências do serviço, pontos fracos e fortes dos recursos, 
reputação do serviço, sistema de crenças e “razão de ser”. 
4. Desenvolver uma estratégia de serviço que se dirija a necessidades importantes e 
permanentes do cliente explore pontos vulneráveis da concorrência e se ajuste às 
capacidades e ao potencial da empresa. 
O primeiro passo concentra-se nas necessidades do cliente. Os três passos restantes 
ajudam as empresas de serviço a desenvolver uma estratégia que lhes dê uma vantagem 
competitiva sustentável, a qual é uma forma de atender às necessidades do cliente, num 
segmento específico de mercado, melhor que outros concorrentes. 
6.1. Dimensões estratégicas 
Spiller et al. (2006,p.123) explica que no composto de serviços , a primeira área 
de decisão estratégica, envolve quatro dimensões, que são: 
Serviços explícitos: que são os benefícios primários buscados pelo cliente ao 
contratar o serviço, cujo resultado perdura após a sua prestação. 
Instalações de apoio: corresponde ao local onde o serviço é prestado, no caso 
do cliente ir ao encontro do serviço. 
Bens facilitadores: são os itens fornecidos ao cliente para o consumo ou 
utilização no decorrer do processo do serviço, que auxiliam a tomada de decisão em 
favor da marca e desenvolvem a preferencia por ela. 
Serviços implícitos: são serviços acessórios, geralmente associados a benefícios 
psicológicos, como sensação de conforto, a segurança, a cortesia, e outros. 
O quadro abaixo apresenta algumas dimensões mencionadas: 
Foco no serviço Sem Foco (tudo para 
todos) 
Plenamente Focada Foco no mercado 
Ampla Estreita 
Muitos 
Poucos 
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Dimensão Parque temático Posto de gasolina Restaurante 
Serviços explícitos Lazer Abastecimento, 
lavagem de carro. 
Lazer, alimentação 
Instalações de 
apoio 
Vestuário, bares, 
restaurantes, posto 
médico. 
Área de 
abastecimento, 
banheiros e loja de 
conveniência. 
Prédio, mesas, 
equipamentos de 
cozinha. 
Bens facilitadores Boias, brinquedos, 
brindes. 
Calibradores, 
cobertura contra 
intemperes, bombas 
rápidas. 
Comida, bebida, 
brindes, shows. 
Serviços Implícitos Segurança, limpeza, 
recreação. 
Segurança, limpeza, 
velocidade. 
Ambiente, status, 
cardápio rápido, 
velocidade. 
Fonte: Spiller et.al. (2006, p.123) 
6.3. Em busca do “composto ótimo” 
 Spiller (2006, p.124) aponta que a determinação e ponderação dos elementos 
integrantes do composto de serviços e devem-se considerar os seguintes aspectos, 
visando alcançar o composto ótimo. 
• Influencia de cada elemento do composto, seja na avaliação que o cliente 
faz o serviço prestado, seja no desempenho dos critérios competitivos de 
acordo com a prioridade estabelecida pelos clientes; 
• A influência de cada elemento sobre os demais na formação do conjunto; 
• A pertinência e a oportunidade da participação do cliente no projeto e na 
prestação de serviços; 
• O nível de estresse ao qual os clientes se submetem no decorrer da 
prestação de serviços; 
A segunda área de decisão estratégica em serviços corresponde a intensidade de 
capital a investir na atividade de serviço, como por exemplo: 
• Disponibilidade de capital ou credito, do payback ou da taxa de interna 
de retorno sobre o investimento (TIR); 
• Grau de automação ou tecnologia dos serviços de sua complexidade; 
• Possibilidades de incremento da capacidade de prestar serviços; 
• Importância atribuída pelos clientes à tecnologia 
6.4. Os conceitos Posicionamento e reposicionamento competitivo 
Posicionamento refere-se à criação de uma percepção favorável do produto em 
relação aos concorrentes na mente de compradores potenciais. O resultado do 
posicionamento é a visão dos clientes potenciais a respeito do produto em comparação a 
outras alternativas. 
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Para que o posicionamento tenha sucesso, os clientes potenciais precisam 
conhecer o produto e as necessidades ou desejos que ele pretende suprir. Isso envolve 
uma comunicação eficiente com o mercado alvo, tornando o produto disponível por 
meio de canais que deem suporte à estratégia de posicionamento e definindo um preço 
que combine com a posição do produto e com o valor atribuído a ele pelo mercado alvo. 
Posicionamento envolve estabelecer um lugar distintivo nas mentes dos clientes 
com relação a produtos concorrentes. A essência do posicionamento pode ser 
encontrada nestes quatro princípios: 
1. A empresa deve estabeleceruma posição nas mentes de seus clientes-alvo. 
2. A posição deve ser singular, dando uma mensagem simples e consistente. 
3. A posição deve situar a empresa à parte de suas concorrentes. 
4. A empresa não pode ser todas as coisas para todas as pessoas – ela precisa focar 
seus esforços. 
Após o fornecedor de serviço se posicionar no mercado, ele deve monitorar essa 
posição constantemente. A atividade competitiva, as novas tecnologias e as mudanças 
de mercado tornam necessário o reposicionamento. O reposicionamento envolve mudar 
a posição que a empresa mantém na mente de um consumidor em relação aos serviços 
concorrentes e pode incluir a adição ou a retirada de uma oferta de serviço ou o 
completo afastamento de alguns mercados. 
 
6.2. Os mapas de percepção para exibir a posição competitiva de uma 
empresa. 
Muitas empresas utilizam o mapeamento de percepções para ajudar em suas 
estratégias de posicionamento. Os mapas de percepções (também chamados mapas de 
posicionamento) ajudam os gerentes a identificar os atributos mais decisivos dos 
serviços concorrentes do ponto de vista do cliente. Eles também fornecem um quadro 
visual das características peculiares de uma empresa, identificando a natureza das 
ameaças dos concorrentes e das oportunidades e destacando as lacunas entre as 
percepções do cliente e da administração sobre serviços concorrentes. Quaisquer 
atributos que sejam importantes aos clientes podem ser colocados nos eixos verticais e 
horizontais de um mapa de percepção. Os atributos comumente usados são o preço, a 
qualidade, o tipo ou a frequência de uso e as características de serviço que oferecem um 
benefício sem igual. 
6.3. A importância do comportamento do consumidor para as estratégias de 
serviços. 
“O propósito do marketing é satisfazer as necessidades e o desejo dos consumidores 
por meio da produção e de produtos e serviços. Assim, conhecer as pessoas, suas 
necessidades, seus desejos e seus hábitos de compra, torna-se fundamental e a eficaz 
administração mercadológica.” (Sâmara e Morsch, 2005, p.02). Compreender os hábitos 
e atitudes dos consumidores requer um grande entendimento, pois os seres humanos são 
formados de estímulos, percepções, desejos e ansiedades, ou seja, de várias variáveis 
tangíveis e intangíveis que os moldam. 
Os acadêmicos e profissionais de marketing que atuam na área de comportamento 
do consumidor constataram que os consumidores adquirem principalmente produtos e 
serviços para consumo pessoal (Kotler,1992). Entretanto, o consumo é determinado por 
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diversos fatores. É importante saber e entender as suas causas e para conhecer o 
consumidor. 
Existem diversa literaturas que abordam o comportamento do consumidor. Destaca-
se a de Engel, Blackwell e Miniard (2000,4), por sua abrangência, definindo-o como as 
“as atividades diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e 
serviços, incluindo os processos decisórios que antecedem e sucedem estas ações”. Essa 
definição demonstra o seu dinamismo e complexidade a respeito do assunto. 
Os fatores culturais, pessoais e psicológicos são influenciadores no comportamento 
de compra, entretanto o componente mais básico do comportamento de compra é a 
cultura, pois ela é composta de valores, percepções, preferências e padrões de 
comportamento que são apreendidos através do grupo de referência a família e 
posteriormente outras instituições como a escola e a religião. (Kotler, 2000). 
Para o Marketing, o estudo sobre o comportamento do consumidor é relevante 
para as organizações que atuam em qualquer segmento, seja de bens ou de serviços. 
Pode-se dizer que esse é um elemento que define o sucesso das estratégias 
organizacionais, pois através dessas variáveis é possível definir as estratégias de preço, 
os canais de distribuição e a promoção. Através das variáveis que interferem o 
comportamento de compra do consumidor é possível compreender o seu 
comportamento facilitando as ações de marketing. 
Engel et al. (2000) reforça que o comportamento do consumidor é definido como 
atividades que envolvem obter, consumir e dispor de produtos e serviços, que incluem 
os processos decisórios que antecedem e sucedem essas ações. Essa afirmação deixa 
evidente a complexidade e o dinamismo a respeito do assunto. 
Segundo Marchesini et al. (2003) o ambiente de marketing é formado por forças 
controláveis e incontroláveis, nesse ambiente o consumidor está envolvido por 
influências macro e micro ambientais. Contudo, uma mudança nessas forças implica 
numa reestruturação de todo o sistema. Pode-se dizer que o consumidor passa a ser o 
centro e as suas necessidades e seus desejos passam a ser atendidos. 
Giglio (2005) ainda afirma que as características do estudo sobre o 
comportamento do consumidor são complexas e tornou-se objeto de estudo em diversas 
áreas do conhecimento, ou seja, apresentam um caráter interdisciplinar. Contudo, as 
suas abordagens de análise podem ser variadas de acordo com o seu objeto de estudo e 
referencial teórico como a Psicologia, Economia, Antropologia, Sociologia, Semiótica, 
Demografia e a História entre outros. Essa análise pode ser levantada através de duas 
perspectivas que se diferenciam pelo seu caráter objetivo e subjetivo. 
As principais contribuições tiveram o surgimento nas pesquisas sobre a motivação 
humana. Diferente do que ocorre nas abordagens racionais, onde a consciência e a razão 
teriam importância secundária no comportamento, sendo que este seria guiado pelas 
emoções e afetos. 
O objetivo em estudar essas teorias era entender o comportamento humano e os 
seus significados que estão intrínsecos. Esse estudo foi denominado como pós-
modernista. Os pós-modernistas levavam em conta os aspectos subjetivos do 
comportamento do consumidor em uma situação especifica, em um dado momento, ou 
seja, na experiência de compra. 
Nos estudos relacionados à evolução da história observa-se que as mudanças e 
hábitos sociais e culturais interferem no comportamento de compra. A ciência 
antropológica contribui para a compreensão da vida social, ampliando a ideia de 
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consumidor individual para um consumidor inserido em um contexto mais amplo: a 
sociedade em que vive. Esse é o propósito da Antropologia que é a grande sinalizadora 
e responsável pelo comportamento dos indivíduos. 
A relação entre a Antropologia e os estudos em Marketing, são importantes para 
facilitar a descoberta de novos hábitos de consumo relacionados à cultura, além de 
possibilitar uma visão diferente dos consumidores. O estudo sobre comportamento do 
consumidor é complexo e envolve vários fatores, sendo que estes, o individuo recebe 
um autoconceito e estilo de vida baseados numa variedade de influências internas e 
externas. Mower e Minor (2003) ratificam que o autoconceito e o estilo de vida 
produzem necessidades e desejos que deverão ser atendidos para satisfazer os 
consumidores. Entretanto, à medida que todos esses fatores vão sendo ativados, as 
experiências e aquisições de consumo acabam influenciando o seu autoconceito e estilo 
de vida, afetadas por suas influências internas e externas. 
Influências externas referem-se à cultura, às subculturas, à classe social, entre 
outros fatores. Já as influências internas referem-se à percepção, à aprendizagem, à 
memória, às atitudes, à motivação, à personalidade e às emoções. Todos esses fatores 
estão entrelaçados nas ações de marketing. A Figura abaixo resume os fatores que 
influenciam o comportamento de comprade uma pessoa. Quando o consumidor, por 
necessidade ou por desejo, procura um produto para comprar, sua escolha entre os diversos 
modelos e marcas será influenciada por diversos fatores, sejam eles de ordens culturais, 
sociais, pessoais e/ou psicológicas. 
Fatores que Influenciam o 
Comportamento do Consumidor
Sociais
Grupos de
referência
Família
Papéis e 
status
Pessoais
Idade e
estágio no
ciclo de vida
Ocupação
Situação
financeira
Estilo de
vida
Personalida-
de e 
auto-imagem
Psico-
lógicos
Motivação
Percepção
Aprendiza-
gem
Crenças e
atitudes
Comprador
Cultura
Sub-
cultura
Classe
social
Cultura
Sub-
cultura
Classe
social
Culturais
 
Fonte: Figura 4, Kotler, 1997, p.173 
O estudo do comportamento do consumidor oferece suporte para as bases de 
segmentação, (como mostra o quadro abaixo). A segmentação de mercado identifica 
clientes com necessidades semelhantes e vai de encontro a essas necessidades com 
ofertas de produtos. O pressuposto no qual apóia-se essa estratégia é a de que as 
empresas podem maximizar seus lucros desenvolvendo produtos que vão de encontro a 
necessidades de segmentos específicos ao invés de introduzir um único produto para um 
mercado de massa. Os produtos, suas estratégias de preço, propaganda e distribuição 
são desenvolvidos de acordo com as necessidades e características de segmentos 
específicos. 
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Cada empresa poderá optar por praticar Marketing Diferenciado ou Marketing 
Não Diferenciado. Por Marketing Diferenciado, entende-se a prática de desenvolver 
estratégias de Marketing específicas para um ou poucos segmentos específicos de 
mercado. Por Marketing Não Diferenciado, entende-se a prática de desenvolver uma 
única estratégia de Marketing, indiferente á quantos segmentos de mercado atua a 
empresa. No último caso, a empresa apresentará uma única imagem para todos os 
consumidores, independente de suas características pessoais. 
 
6.4. As matrizes 
Tem uma função de viabilizar e agilizar as analises; sua função na área de 
marketing é quantificar, já que a grande maioria são qualificadas. Portanto passiveis de 
questionamentos o que emperra todo um fluxo de informações e consequentemente 
tomada de decisões e resultados. Abaixo seguem algumas matrizes: 
1. 11Matriz SWOT -Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de 
cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento 
estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser 
utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. A Análise SWOT é um sistema 
simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em 
questão, é um desmontrativo qualitativo de aspectos positivos e negativos de seu 
produto. 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de 
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças 
(Threats). Os pontos fortes, represntam a analise interna da empresa, ou seja, são 
levantados os pontos mais positivos da organização; os pontos fracos, também é uma 
análise interna da organização, contudo levantado o que precisa ser melhorado; 
oportinudades, a lista os aspectos mais positivos em realção ao ambiente externo do 
mercado, é uma variável normamnete incontrolavel que o gesrtoe precisa de habilidade 
para traçar o melhor caminho; as ameças é possivel listar os aspectos externos 
 
11 Fontes: http://pt.wikipedia.org/wiki/Swot e Silva et. al. (2004,p.48) 
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significativos para insegurança da empresa, tembém é uma variável incontrolavel e uma 
análise do ambiente externo da organização. 
 
 
 
2. 12BCG: 
A Matriz BCG é uma ferramenta desenvolvida na década de 1970 por Bruce 
Henderson para o Boston Consulting Group para analisar o posicionamento e 
possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa. A matriz é composta por 4 
quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participação 
relativa de mercado da Unidade de Negócios (da maior para a menor) em relação ao 
principal concorrente e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a 
unidade atua. 
O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vacas 
Leiteiras ou Geradores de caixa. O quadrante inferior direito engloba os produtos 
chamados de Abacaxis, ou Cachorros (recentemente tem surgido a expressão "bichos de 
estimação - Pets" para não dar uma ideia pejorativa). Produtos no quadrante superior 
direito são chamados de Oportunidades ou Interrogação. Já os posicionados no 
quadrante superior esquerdo são denominados de Estrela. (veja o diagrama abaixo) 
 
Simplificando: 
a) Produtos ou Serviços com alta participação Relativa de Mercado em um mercado de 
baixo crescimento são Vacas Leiteiras. 
 
12 http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/MatrizBCG.htm 
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b) Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de 
baixo crescimento são Abacaxis, ou Cachorros. 
c) Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de 
alto crescimento são oportunidades. 
d) Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado com 
alto crescimento são estrelas. 
A denominação acaba sendo facilmente entendida ao se analisar os extremos: sem 
dúvida um produto posicionado em um mercado crescente com alta participação nesse 
mercado, só pode ser uma "estrela". Já um produto com participação baixa em um 
mercado estagnado é na realidade um "abacaxi". 
O quadro abaixo mostra o perfil de cada quadrante com as suas principais 
características: 
 
 Vaca 
Leiteira 
Abacaxi Oportunidade Estrela 
Crescimento 
do Mercado 
Pequeno Em Queda 
Rápida 
expansão 
Rápida 
Expansão 
Participação 
de Mercado 
Elevada Em Queda Em Queda Alta 
Característica 
do Produto 
Rentável 
Consome 
Recursos 
Demanda 
Investimentos 
Exige 
Investimentos 
Objetivos 
Estratégicos 
Colher 
Recursos 
Retirar ou 
Sobreviver 
Desenvolver 
ou Retirar 
Transformar 
em Vaca 
Leiteira 
 
Em inglês, a matriz BCG também é conhecida por outros nomes, como: B-Box, 
B.C.G. analysis, BCG-matrix, Boston Box, Boston Matrix, Boston Consulting Group 
analysis, portfolio diagrama. 
 
133. Análise das forças competitivas - O modelo das Cinco Forças de Porter foi 
concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre 
empresas. Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados 
para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a 
essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. 
Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus 
clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer 
uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado. 
 
13 http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter; 
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Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da 
abrangência das regras da concorrência que definem aatratividade de uma indústria. 
 
As cinco forças de Porter são: 
 
 
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter 
 
Rivalidade entre os concorrentes 
Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade do 
mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do 
produto, como também a inovação, marketing, etc. 
• Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado; 
• Taxa de crescimento da indústria; 
• Diversidade de concorrentes; 
• Complexidade e assimetria informacional; 
• Nível de publicidade; 
• Grau de diferenciação dos produtos; 
• As barreiras à saída. 
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar 
clientes, as margens são esmagadas e a actuação centra-se em cortes de preços e 
descontos de quantidade. 
 
Poder de Negociação dos clientes 
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. 
Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os 
concorrentes uns contra os outros. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob 
pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços. 
• Preço da compra total 
• Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto 
• Existência de produtos substitutos 
• Da sua dimensão enquanto clientes 
• Da sua capacidade de integração a montante 
 
 
Poder de Negociação dos fornecedores 
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Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, 
componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores 
podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou, por exemplo, cobrar preços 
excessivamente elevados para recursos únicos. 
• Grau de diferenciação dos insumos 
• Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto 
• Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de 
integração por outras empresas 
• Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o 
fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito 
maior em relação a concorrência. 
• Ameaça de integração a montante ou a jusante. 
 
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes 
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia 
(parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de 
entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no 
mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver 
perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito 
difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se 
estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando 
pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. 
Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça da entrada de novos 
concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes. 
 
• A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) 
• Acesso aos canais de distribuição 
• Diferenciação dos produtos 
• Exigências de capital 
• Políticas governamentais 
• Marca 
• Vantagens absolutas de custo 
• Economia de escala 
• Custos de transição 
 
Ameaça de produtos substitutos 
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que 
analisados, desempenha funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de 
barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem 
limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de 
riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade. 
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa 
tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços 
tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve 
ficar atenta às novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito 
nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. 
• Relação preço/rendimento 
• Nivel de diferenciação do produto 
• Poder de barganha do comprador 
• Qualidade do produto 
 
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Num determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes 
para um determinado sector industrial, assumindo maior influência na determinação da 
sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer bem o 
setor e as características que governam as suas forças competitivas 
 
DEFINIÇÕES IMPORTANTES 
 
Serviço: um ato ou desempenho que cria benefícios para os clientes por provocar uma 
mudança desejada, ou no destinatário – ou em seu favor. 
Benefício: uma vantagem ou ganho que os clientes obtêm do desempenho de um 
serviço ou uso de um bem físico. 
Setor de serviços: a parte da economia de uma nação representada por serviços de 
todos os tipos, incluindo os oferecidos por organizações públicas e sem fins lucrativos. 
Serviços internos: elementos de serviço em todo tipo de negócio que facilita a criação 
de seu produto final ou adiciona valor ao mesmo. 
Privatização: transformar organizações de propriedade do governo em empresas de 
propriedade de investidores. 
Franchising (franquia): o licenciamento de empreendedores independentes para 
produzir e vender um serviço de marca registrada de acordo com procedimentos 
rigidamente especificados. 
Produto: a produção central (seja de um serviço ou de um bem fabricado) realizada por 
uma empresa. 
Bens: objetos ou dispositivos físicos que propiciam benefícios aos clientes por meio de 
sua posse ou uso. 
Intangível: algo que é experimentado e não pode ser tocado ou guardado. 
Variabilidade: uma falta de consistência nos insumos e produtos durante o processo de 
produção de serviço. 
Administração integrada dos serviços: o planejamento e a execução coordenados das 
atividades de marketing, operações e recursos humanos que são essenciais ao sucesso de 
uma empresa de serviço. 
Elementos de produto: todos os componentes do desempenho do serviço que criam 
valor para os clientes. 
Lugar e tempo: decisões gerenciais sobre quando, onde e como entregar serviços a 
clientes. 
Processo: um método particular de operações ou série de ações, normalmente 
envolvendo passos que precisam acontecer em uma sucessão definida. 
Produtividade: grau de eficácia com que os insumos são transformados em produtos de 
serviço que adicionam valor para os clientes. 
Qualidade: o grau em que um serviço satisfaz os clientes atendendo suas necessidades, 
desejos e expectativas. 
Pessoas: os clientes e empregados que estão envolvidos na produção do serviço. 
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Promoção e educação: todas as atividades e incentivos de comunicação destinados a 
aumentar a preferência do cliente por um determinado serviço ou fornecedor de serviço. 
Evidência física: pistas visuais ou outra pistas tangíveis que fornecem evidência da 
qualidade do serviço. 
Preço e outros custos: despesas em dinheiro, tempo e esforço que os clientes incorrem 
para comprar e consumir serviços. 
Valor: o preço de uma ação ou objeto específicos em relação às necessidades de um 
indivíduo em um determinado momento. 
Troca: o ato de dar ou receberuma coisa de valor em troca de uma outra coisa de valor. 
Valores: crenças subjacentes sustentadas pelas pessoas sobre o modo como a vida deve 
ser vivida e como os negócios devem ser administrados, inclusive sobre o que constitui 
comportamento correto para indivíduos e organizações. 
Pessoal de contato com o cliente: os funcionários que interagem direta ou 
pessoalmente com cada cliente ou por meio do correio e telecomunicações. 
Encontro de serviço: um período de tempo durante o qual os clientes interagem 
diretamente com um serviço. 
Níveis de contato do cliente: até que ponto os clientes interagem diretamente com 
elementos da organização de serviço. 
Serviços de alto contato: os serviços que envolvem interação significativa entre 
clientes, pessoal de serviços, equipamentos e instalações. 
Serviços de baixo contato: serviços que exigem pouco ou nenhum contato direto entre 
os clientes e a operação de serviço. 
Operações de serviços: parte do sistema total de serviço em que são processados os 
insumos e os elementos de serviço. 
Entrega de serviços: parte do sistema total de serviços onde ocorre a “montagem" final 
desses elementos e o produto é entregue ao cliente; inclui os elementos visíveis da 
operação de serviço. 
Marketing de serviços: parte do sistema total de serviços em que a empresa mantém 
alguma forma de contato com seus clientes, desde a propaganda até a fatura; inclui 
contatos realizados no ponto de entrega. 
Momento da verdade: um ponto na entrega de serviços em que os clientes interagem 
com funcionários de serviço ou equipamento de auto-atendimento e cujo resultado pode 
afetar as percepções da qualidade do serviço. 
Incidente crítico: um encontro específico entre cliente e fornecedor de serviço no qual 
o resultado se mostrou particularmente satisfatório ou insatisfatório para uma ou ambas 
as partes. 
Amostra de serviço: uma demonstração do funcionamento de um serviço para educar 
os clientes sobre os papéis que se espera que eles executem na entrega do serviço. 
Expectativas: padrões internos que os clientes utilizam para julgar a qualidade de uma 
experiência de serviço. 
Serviço desejado: o nível ansiado de qualidade de serviço que um cliente acredita que 
possa e deva ser entregue. 
Serviço adequado: o nível mínimo de serviço que um cliente aceitará sem ficar 
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insatisfeito. 
Serviço previsto: o grau de qualidade do serviço que um cliente acredita que uma 
empresa entregará de fato. 
Zona de tolerância: o grau em que os clientes estão dispostos a aceitar variações na 
entrega do serviço. 
Qualidade do serviço: avaliações cognitivas de longo prazo por parte dos clientes 
sobre a entrega do serviço de uma empresa. 
Satisfação de cliente: uma reação emocional em curto prazo ao desempenho específico 
de serviço. 
Lacuna na qualidade: uma discrepância entre o desempenho de um fornecedor de 
serviço e as expectativas do cliente. 
Diagramas de controle: diagramas que traçam mudanças quantitativas no desempenho 
do serviço em uma variável específica relativa a um padrão pré-definido. 
Diagrama de causa-e-efeito: uma técnica gráfica que relaciona problemas específicos 
de serviço a diferentes categorias de causas subjacentes. 
Análise de Pareto: um procedimento analítico para identificar a proporção de eventos 
problemáticos provocados por cada um dentre vários fatores diferentes 
Retorno sobre a qualidade: o retorno financeiro obtido por se investir em melhorias na 
qualidade do serviço. 
Sistema de informações sobre a qualidade do serviço: um processo contínuo de 
pesquisa do serviço que fornece dados úteis e oportunos aos gerentes sobre satisfação, 
expectativas e percepções sobre qualidade. 
SERVQUAL: uma escala padronizada de 22 itens que mede expectativas e percepções 
das dimensões críticas da qualidade. 
Produtividade: o grau de eficácia com que os insumos são transformados em produtos 
de serviço que adicionam valor para os clientes. 
Insumos: todos os recursos (mão-de-obra, matéria-prima, energia e capital) necessários 
para criar ofertas de serviço. 
Produção: os resultados finais do processo de entrega do serviço conforme percebidos 
e avaliados pelos clientes. 
Estoque: para a indústria, é a produção física armazenada depois da produção, para ser 
vendida em data posterior; para os serviços, é a produção futura ainda não reservada 
com antecedência, como o número de quartos de hotel ainda disponível para um 
determinado dia. 
Excesso de demanda: a demanda por um serviço em determinado momento excede a 
capacidade da empresa de atender as necessidades dos clientes. 
Excesso de capacidade: a capacidade de uma empresa de criar resultados de serviço 
não utilizada plenamente. 
Capacidade máxima: o limite superior da capacidade de uma empresa de atender a 
demanda dos clientes em um determinado momento. 
Capacidade ótima: o ponto além do qual os esforços de uma empresa para atender 
clientes adicionais resultarão na percepção de deterioração na qualidade do serviço. 
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Capacidade produtiva: a dimensão das instalações, equipamento, mão-de-obra, infra-
estrutura e outros recursos disponíveis para uma empresa criar produção para seus 
clientes. 
Acompanhamento de demanda: ajustar o nível de capacidade para atender o nível de 
demanda a qualquer momento dado. 
Ciclo de demanda: um período durante o qual o nível de demanda para um serviço 
oscilará para cima e para baixo de uma maneira relativamente previsível antes de se 
repetir. 
Demanda indesejável: requisições de serviço que entram em conflito com a missão, 
prioridades ou capacidade da organização. 
 Fila: linha de pessoas, veículos, outros objetos físicos ou itens intangíveis que esperam 
sua vez de serem atendidos ou de prosseguirem. 
Configuração da fila: o modo pelo qual são organizadas as filas de espera. 
Desistência: a decisão de um cliente de não entrar em uma fila porque a espera parece 
ser longa demais. 
Repúdio: decisão de um cliente de abandonar uma fila antes de chegar ao seu fim 
porque a espera está se mostrando mais longa ou penosa do que originalmente se 
imaginava. 
Espera pré-processo: esperar antes do começo da entrega do serviço. 
Espera no processo: esperar durante a entrega do serviço. 
Espera pós-processo: esperar após concluída a entrega do serviço. 
Reserva: um compromisso confirmado e registrado de fornecer a um cliente o serviço 
desejado em um tempo e lugar estipulados. 
Rendimento: a receita média recebida por unidade de capacidade posta à venda. 
Administração de rendimento: estratégias, normalmente baseadas em modelos 
matemáticos, destinadas a maximizar a receita da venda da capacidade. 
Custo de oportunidade: o valor potencial da renda ou outros benefícios previamente 
recebidos em decorrência da decisão por um só curso de ação em lugar da busca de 
outras oportunidades. 
Personalização em massa: oferecer um serviço com alguns elementos do produto 
individualizados para um grande número de clientes e a um preço relativamente baixo. 
Segmentação de mercado: o processo de dividir um mercado em grupos diferentes nos 
quais todos os clientes compartilham características relevantes que os distinguem dos 
clientes de outros segmentos. 
Segmento: um grupo de clientes correntes e potenciais que compartilham 
características, necessidades, comportamento de compra ou padrões de consumo. 
Segmento-alvo: um segmento escolhido porque suas necessidades e outras 
características são adequadas às metas e capacidades de uma empresaespecífica. 
Marketing de relacionamento: atividades destinadas a desenvolver ligações 
economicamente eficazes de longo prazo entre uma organização e seus clientes para 
benefício de ambas as partes. 
Posicionamento: a utilização de ferramentas de marketing por uma empresa para criar 
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uma imagem distinta e desejável na mente dos consumidores-alvo em relação a 
produtos concorrentes. 
Cliente inoportuno: um cliente que atua de maneira imprudente ou abusiva, causando 
problemas para a empresa, seus funcionários e outros clientes. 
Portfólio de clientes: tamanho e composição do conjunto de relações da empresa com 
seus clientes. 
Transação: um evento durante o qual ocorre uma troca de valor entre duas partes. 
Relação de filiação: uma relação formal entre a empresa e um cliente identificável que 
pode oferecer benefícios especiais para ambas as partes. 
Fidelidade: decisão voluntária de um cliente de continuar prestigiando uma empresa 
específica durante um período prolongado. 
Defecção: decisão de um cliente de transferir lealdade à marca de um fornecedor de 
serviço atual para um concorrente. 
Foco: o fornecimento de um composto relativamente estreito de produtos para um 
determinado segmento de mercado. 
Foco de mercado: até que ponto uma empresa atende poucos ou muitos mercados. 
Foco do serviço: até que ponto uma empresa oferece poucos ou muitos serviços. 
Tecnografia: segmentação de clientes com base em sua vontade e habilidade para usar 
a mais recente tecnologia. 
Vantagem competitiva sustentável: uma posição no mercado que não pode ser 
retirada ou minimizada por concorrentes durante um período relativamente longo de 
tempo. 
Posicionamento: uso de ferramentas de marketing por uma empresa para criar uma 
imagem de produto clara, distintiva e desejável nas mentes dos consumidores-alvo em 
relação aos produtos concorrentes. 
Reposicionamento: mudar a posição que uma empresa ocupa na mente de um 
consumidor em relação a serviços concorrentes. 
Mapa de percepção: um gráfico de como os clientes percebem serviços em 
competição. 
Marca: um nome, frase, desenho, símbolo ou certa combinação entre esses elementos, 
identificando os serviços de uma empresa e diferenciando-a das concorrentes. 
Plano técnico: uma forma sofisticada de diagrama de fluxo mostrando cada atividade 
envolvida na produção e entrega do serviço e especificando as junções entre elas. 
Complexidade: o número de passos necessários para completar um processo de 
serviço. 
Divergência: a quantidade de variabilidade permitida na execução dos passos de um 
processo de serviços. 
 
 
 
 
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