Gestao_Desempenho

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O que é Gestão de Desempenho?
Introdução
Todos nós visamos a constante melhoria de desempenho pessoal e profissional. Nas organizações, o cenário é o
mesmo. No entanto, como devemos avaliar a performance? E quais ferramentas poderiam suportar a avaliação
de desempenho?
Além de entender o processo avaliativo como importante para os objetivos de uma entidade, deve-se estender a
relevância deste para o campo pessoal. Rever o que nos leva a ter determinados resultados em qualquer
atividade de nossas vidas é sempre necessário, não é mesmo? Portanto, neste tema, vamos estudar o conceito,
técnicas e os impactos da gestão de desempenho.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• ao finalizar o tema, você será capaz de conhecer o que é a Gestão de Desempenho, compreendendo os 
elementos que a formam e a sua função estratégica.
Conceito de Desempenho
A concepção e relevância do desempenho não é nova e deve ser reconhecida como resultante das relações dos
indivíduos nas organizações. Todavia, cabe ressaltar que o desempenho é, na visão de Bendassoli (2012), a união
de resultado e eficiência. Para o autor, o resultado é influenciado pelo desempenho, enquanto que a eficiência é
referente à avaliação do resultante do desempenho.
Figura 1 - Conceituando desempenho
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Bendassoli, 2012.
O conceito de gestão de desempenho, no entanto, é relativamente recente e conforme Marras (2012), trata-se de
uma série de procedimentos de monitoramento constante e manejo de metas individuais e de grupo. O objetivo é
gerar métricas para análise da performance dos colaboradores e de seus reflexos nos resultados de qualquer
organização, seja de natureza pública, privada, associativa ou sem fins lucrativos. Importante ressaltar que a
sociedade moderna é tida como a “sociedade das organizações”, pois tudo que fazemos e o porquê de fazermos
gira em torno de organizações.
Outro ponto que merece distinção é, para Crook et al. (2011), o fato de que o desempenho organizacional não
deve ser atrelado, exclusivamente, ao aspecto financeiro, já que o ganho pecuniário pode ser apropriado por
poucos indivíduos.
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 [CP1] [A2]
A concepção de gestão do desempenho ainda é uma temática controversa, sujeita à subjetividade presente em
qualquer tipo de avaliação, por vezes, tendo um contraponto relativo às métricas de estimativa de performance,
o que pode vir a gerar conflitos na organização. Nesse contexto, avaliar é um desafio para a empresa, pois os
resultados refletem o desempenho e, portanto, tal mensuração caracteriza um desafio enorme às instituições.
A avaliação do desempenho também deve gerar retorno aos colaboradores, sendo assim, cabe aos
administradores a elaboração de feedbacks. A satisfação do funcionário está intimamente conectada a resultados
positivos, portanto, é indispensável comunicar à equipe sobre sua performance, bem como, elogiar e criticar,
construtivamente.
Por que medir o desempenho no trabalho?
Quando pensamos em desempenho e na gestão do mesmo, é preciso ressaltar que a interação entre indivíduos e
organização é fundamental para que se avalie os impactos positivos e negativos das ações individuais e grupais
na instituição. O objetivo da medição do desempenho é verificar os pontos a serem mantidos e melhorados para
maximização dos resultados das empresas.
Dentre as principais razões para a aferição de performance nos postos de trabalho, destacam-se: a melhoria das
contribuições individuais; a identificação de potencial; a possibilidade de vincular remuneração à performance.
FIQUE ATENTO
Não confunda eficiência com eficácia, são termos parecidos na escrita, geralmente andam lado
a lado, mas diferentes no significado. Embora não seja uma reflexão nova, esta é uma confusão
muito recorrente. Eficiência é fazer de maneira correta as coisas, enquanto que a eficácia é
fazer as coisas certas. (DRUCKER, 1990).
EXEMPLO
A Seleção Brasileira de futebol masculino teve muitos problemas nesta última Copa do Mundo,
na qual foi eliminada precocemente. Apontou-se diversas razões para a campanha do
selecionado Canarinho no Mundial. No entanto, analistas de desempenho apontavam fraquezas
na composição tática defensiva (com menos jogadores que o possível) e na ligação com o
ataque (todo à esquerda). Será que a seleção obteria melhores resultados se a comissão técnica
tivesse ouvido tais estudiosos?
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Figura 2 - Avaliação de desempenho
Fonte: Shutterstock, 2018.
Agora que entendemos as razões pelas quais devemos avaliar o desempenho, vamos conhecer a gestão de
desempenho alinhada à estratégia organizacional.
Gestão de desempenho alinhada à estratégia 
organizacional
Estratégia organizacional é um tema interdisciplinar e tem origem no campo militar, em suma, a estratégia é o
que se faz para atingir os objetivos, enquanto que o planejamento estratégico é o caminho para alcançá-los. Já o
alinhamento estratégico demanda que os administradores conheçam metas e objetivos de todos os níveis
hierárquicos e que sejam capazes de alocar os recursos humanos e financeiros conforme as necessidades da
organização (PORTER, 2004).
Desempenho e estratégia devem estar atrelados e, partirem da identificação dos objetivos de avaliação. Tais
metas integram o sistema avaliativo e devem estar em sintonia com as necessidades das partes interessadas,
contemplando aspectos de ordem financeira e de interesses internos e externos à organização (FERREIRA;
OTLEY, 2009).
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A estratégia organizacional, cuja síntese está na figura abaixo, vinculada à gestão de desempenho, é crucial, e Le
Boterf (2003, p. 21), complementa ao afirmar que “desempenho organizacional depende do conjunto das
microdecisões de ação tomadas pela competência de seus profissionais”. A partir dessa concepção, podemos
compreender a relação estreita entre desempenho e estratégia. Para Porter (2004), existem cinco forças
competitivas responsáveis por moldarem a estratégia de uma organização, são elas: ameaças (novos entrantes e
produtos substitutos), poder de barganha (clientes e fornecedores) e rivalidade entre os concorrentes.
Figura 3 - As forças competitivas de Porter
Fonte: adaptado de Porter, 2004.
Ao relacionarmos a estratégia com o desempenho, refletimos acerca de como ambos são mutuamente
influenciáveis. Como principais atribuições da avaliação de desempenho, cabe mencionar: melhora no suporte às
decisões, identificação de forças e fraquezas e criação de uma cultura contínua de avaliação de desempenho
(FRANCO-SANTOS; LUCIANETTI; BOURNE, 2012).
FIQUE ATENTO
Os objetivos devem ser identificados e estabelecidos, bem como, monitorados por meio de
indicadores. Pois de nada adianta haver objetivos e metas se não houver uma série de métricas
avaliativas que acompanhem o andamento das atividades previstas. Sendo assim, necessita-se
da integração das ferramentas avaliativas, tanto para satisfazer às demandas internas
(objetivos da organização), quanto externas (anseios do mercado).
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A seguir, passaremos para o tópico referente a desempenho e potencial humano.
Desempenho “ potencial humanoversus”
Já estudamos que existem diversas demandas para avaliação de desempenho. Todavia, outro tópico relevante
para análise é referente ao potencial humano. Para facilitar nosso entendimento, compreendemos o potencial de
cada indivíduo como um importante instrumento para o gestor, que ao avaliar a conjuntura, pode alocar os
recursos humanos e financeiros de maneira que maximize resultados, ao extrair o melhor possível de cada
colaborador.
O investimento de recursos e tempo no potencial dos indivíduos é fundamental para que haja um bom
desempenho, pois, a percepção de aproveitamento de seus conhecimentos, se caracteriza como motivadora para
o indivíduo. Bem como, uma vez que há fortalecimento das competências individuais, o mesmo acontece com as
competências coletivas (RETOUR et. al, 2011).Figura 4 - Fator humano
Fonte: Shutterstock, 2018
Por fim, é notório afirmar que o potencial humano deve ser explorado ao máximo para que organização e
indivíduos sejam beneficiados. A Google é uma corporação famosa pelos “20% de tempo livre” que um
colaborador ganha no expediente para que trabalhe em projetos autônomos, e como grande sucesso dessa
SAIBA MAIS
Acerca de Estratégia, há uma gama de filmes e livros a indicar. Neste caso, a indicação é
Moneyball, que retrata a jornada de Billy Beane, gerente de operações do Oakland Athletics, do
beisebol americano. Na história, Beane dirige uma equipe com baixo orçamento e para
competir entre os melhores, contrata um estatístico que indicava boas opções por preços
abaixo do normal. Mesmo com suas limitações, o Athletics conquistou ótimos resultados e
lançou o uso de estatísticas avançadas nos esportes.
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colaborador ganha no expediente para que trabalhe em projetos autônomos, e como grande sucesso dessa
política, podemos exemplificar o Gmail, ou seja, nota-se que a empresa, ao conceder tempo para o funcionário
executar uma ideia pessoal, e o empregado ao ter essa liberdade, obtiveram significativos ganhos financeiros.
O investimento nos colaboradores gera ótimos resultados a todos, inclusive, aos consumidores de bens,
experiências e serviços, que são a razão de existir de qualquer instituição da sociedade civil.
Fechamento
A gestão do desempenho de uma organização é de suma importância para que a entidade atinja os objetivos
previamente estabelecidos. Para tanto, é preciso conhecer as particularidades e razões pelas quais o
desempenho é satisfatório ou não, para alocar os recursos humanos e financeiros de forma a obter melhoras
gerenciais, maximização dos lucros e da satisfação dos colaboradores.
Os fatores que exercem influência no desempenho e seu papel determinante na estratégia organizacional são
essenciais para que o colaborador entenda suas qualidades e defeitos. Tais aspectos são úteis para a vida
profissional, mas também para a pessoal. Nesta unidade vimos o conceito de desempenho, a importância de
medi-lo, seu alinhamento com a estratégia e suas diferenças em relação ao potencial humano.
Referências
BENDASSOLI, P. F. Desempenho no trabalho: Revisão da literatura. Psicologia Argumento, v. 30, n. 68, p. 171-
186, 2012.
CROOK, T. Russell. et al. Does human capital matter? A meta-analysis of the relationship between human capital
and firm performance. , v. 96, n. 3, p. 443-456, 2011.Journal of Applied Psychology
DRUCKER, P. . São Paulo: LTC, 1990.O gestor eficaz
FERREIRA, A; OTLEY, D.T. The design and use of performance management systems: An extended framework for
analysis. , v. 20, n. 4, p. 263- 282, 2009.Management Accounting Research
FRANCO-SANTOS, M.; LUCIANETTI, L.; BOURNE, M. Contemporary performance measurement systems: A review
of their consequences and a framework for research. Management Accounting Research, v. 23, n. 2, p. 79-119,
2012.
LE BOTERF, G. Porto Alegre: Artmed, 2003Desenvolvendo a competência dos profissionais.
MARRAS, J. P. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.Avaliação de desempenho humano.
PORTER, M. E. . Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.Estratégia competitiva
RETOUR, D, et al. . Porto Alegre: Bookman, 2011.Competências coletivas no limiar da estratégia
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Por que gerir Desempenho?
Régis Michels Nazi
Introdução
Compreender as variáveis que influenciam os resultados da organização é um assunto em voga na área da
Administração e nessa direção, indagamos o seguinte: por que devemos gerir o desempenho? Que princípios
devem nortear uma avaliação de desempenho? Por fim, é possível adequar o desempenho às demandas da
empresa?
Para responder aos questionamentos e refletirmos acerca do foco interdisciplinar, neste capítulo, discorreremos
a partir de cinco eixos da Gestão do Desempenho: importância, princípios norteadores, desempenho adequado
às necessidades organizacionais, relação com os processos de recursos humanos e avaliação entre desempenho
individual e níveis de eficiência.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• ao finalizar o tema, você será capaz de entender a relevância da Gestão de Desempenho para as 
organizações, analisando o seu impacto no ambiente organizacional.
Qual é a importância da Gestão de 
Desempenho?
Segundo Richard et al. (2009), a ideia de desempenho organizacional é multidisciplinar, podendo ser visto sob
várias perspectivas e objetiva-se em avaliar o êxito das organizações em atingir as metas traçadas em certo
tempo, para cada uma de suas partes interessadas.
Embora estivesse por muito tempo relegada aos resultados financeiros, o desempenho passou a ter um foco mais
amplo, embora o uso de métricas financeira não deva ser ignorado. A real importância do desempenho vai além
dos recursos financeiros, pois está na capacidade de suportar as tomadas de decisões em prol das metas da
organização (KAPLAN; NORTON, 2007).
Na seção seguinte, conheceremos os princípios norteadores da Gestão de Desempenho
•
FIQUE ATENTO
Desempenho não é somente financeiro! Embora lucratividade e produtividade sejam
indicadores de suma importância para os resultados organizacionais, o desempenho abrange
aspectos comparados com os resultados do exercício anterior. Também deve ser ponderado o
contexto passado e atual (BERGAMINI; BERALDO, 2007).
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Na seção seguinte, conheceremos os princípios norteadores da Gestão de Desempenho
Princípios que norteiam a Gestão de 
Desempenho
Quando falamos em desempenho, devemos recorrer aos princípios englobados por ele, tanto a nível individual,
quanto ao grupal. Podemos mencionar três dimensões base para avaliação do desempenho, que norteiam o
processo: eficácia, operacional e financeira.
A dimensão eficácia é a mais abrangente e conta com as metas financeiras e sociais, oriundas da interação entre
organização e meio. No caso, são as partes interessadas e a sociedade civil. A operacional, por sua vez, contém
aspectos tecnológicos, de inovação, produção e qualidade. Trata da associação da tecnologia disponível na
empresa com a performance financeira. Já a dimensão financeira, engloba aspectos referentes a indicadores
contábeis, como retorno, valor de mercado da companhia e possibilidades de ascensão (COMBS; CROOK; SHOOK,
2005).
Figura 1 - Análise financeira
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2018
Tais dimensões apresentam complementariedade e não podem ser compreendidas individualmente, mas como
integrantes de um processo contínuo e integrado, no qual o ocorrido em cada parte influencia as outras duas. A
seguir, veremos a relação da Gestão de desempenho com as necessidades da empresa.
A Gestão de Desempenho e as necessidades da 
empresa
O alinhamento da gestão do desempenho às demandas organizacionais é um tanto óbvio, porém, deve ser
concebido de maneira realista. Na concepção de Carbone (2009), para estabelecimento de parâmetros de
desempenho, devem ser levados em consideração aspectos relativos à empresa, tais como: lucro, produção,
qualidade e relação com consumidores. O indicador de desempenho mais utilizado nesse sentido se refere ao
Balanced Scorecard (BSC).
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As demandas organizacionais são variantes da conjuntura na qual a organização está presente. Tal como, não
deve ser analisada individualmente, mas sim compreendida como integrante de um sistema mais amplo.
Figura 2 - Demandas organizacionais
Fonte: Arka38, Shutterstock, 2018
Para Santos e Carneiro (2013), as instituições utilizam seus dados de performance para auxiliá-las na elaboração
de estratégias competitivas. Como já vimos, as estratégias são responsáveis por nortear todo o percurso da
organização para o alcance de seus objetivos.
SAIBA MAIS
O Balanced Scorecard (BSC) se trata de uma metodologia complementar à contabilidade da
organização, por meio da elaboração e monitoramento de estratégias por meio de indicadores.
Estes indicadores costumam ser de ordeminterna, de mercado, inovação e aprendizagem e
financeiros. Para visualizar a ferramenta acesse: http://www.hmd.adm.br/ebooks/diversos
(KAPLAN; NORTON, 2007)./Balanced%20Scorecard%20na%20Pr%C3%A1tica.pdf 
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A seguir, passaremos para o tópico referente aos impactos da gestão do desempenho em paralelo com os
procedimentos de recursos humanos.
Os impactos da Gestão de Desempenho em 
relação aos processos de RH
O impacto dos processos de recursos humanos no desempenho organizacional é inerente. No que se refere ao
recrutamento e a seleção, buscam-se colaboradores que possuam conhecimentos e aptidões alinhadas com os
objetivos e metas da empresa. A capacitação e o desenvolvimento dos funcionários é voltada à adequação e
melhora da performance individual. A avaliação do desempenho dos indivíduos analisa a interação dos mesmos
com o meio e seus impactos. Por fim, as recompensas e movimentações de pessoal são o retorno financeiro ou
não ao que a pessoa gerou para a empresa, a promoção de cargo em caso de bons resultados e desligamento em
casos contrários, também é atrelada ao desempenho (CHIAVENATO, 2015).
Figura 3 - Foco nos atores
Fonte: iQoncep, Shutterstock, 2018
Outro ponto importante para avaliação é a natureza da instituição quanto ao porte, atividade fim e localização.
As variáveis externas também são essenciais para as demandas e exigências da organização. O ambiente
competitivo força a organização a atuar com maior afinco na especialização e desempenho de seus
colaboradores (CROOK et al., 2011).
FIQUE ATENTO
Voltando à estratégia, é importante não confundi-la com planejamento estratégico. Embora
muitos afirmam como sendo a mesma coisa, ressaltamos que o planejamento é o caminho a ser
seguido, enquanto que a estratégia é mais abrangente e engloba todas as medidas a serem
tomadas para que se alcance determinado objetivo
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O papel da Gestão de Recursos Humanos no desempenho deve ser o de alinhar aos funcionários de forma a que
desempenhem suas atribuições em consonância com a conjuntura atual.
Como avaliar diferenças individuais e os níveis 
de eficiência funcional
Avaliar performance se trata de analisar o potencial individual na empresa e para avaliação deste, Rumelhart e
McClelland (1986) compreendem que competências como conhecimentos, aptidões, metas e valores individuais
devem ser considerados na análise de desempenho individual, tanto pessoal, quanto profissional. É
imprescindível que se entenda que as pessoas possuem diferenças entre si e que tal aspecto deve ser levado em
conta na avaliação.
Marras (2012), entende que há um caminho mais propício para aumento da produtividade, e observa que as
habilidades humanas e o traquejo social superam talento e conhecimento. As porcentagens superiores relativas à
motivação e desempenho humano constantes na Figura 4 evidenciam a importância do colaborador enquanto
ser humano.
Figura 4 - Caminho ideal para a produtividade
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018
Os níveis de eficiência funcional a serem considerados se tratam respectivamente de operacional, tático e
EXEMPLO
Um case de sucesso de adaptação, no caso um reposicionamento, de modelo de negócio é o da
Havaianas. A empresa que na década de 1990 era conhecida por fabricar chinelos, se renovou
como uma grife de moda de calçados. Hoje, a marca Havaianas expandiu-se e é reconhecida
mundialmente por apresentar modelos dos mais variados , preços e locais de venda.designs
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Os níveis de eficiência funcional a serem considerados se tratam respectivamente de operacional, tático e
estratégico. O primeiro se refere ao chão de fábrica e suas metas de produtividade em curto prazo; o segundo, às
decisões departamentais do negócio, ou seja, supervisão do operacional e deliberações acerca de grupos a médio
prazo; o estratégico, por sua vez, age em temas institucionais e diretrizes para o futuro da organização, no longo
prazo (MAXIMIANO, 2012).
No entanto, para avaliações nos níveis funcionais, devemos compreender os métodos de avaliação como
tradicionais e modernos. Os primeiros partem de padrões preestabelecidos e rígidos, dentre suas principais
técnicas, podemos mencionar a escala gráfica, escolha forçada e lista de verificação. Já os segundos, costumam
ter maior flexibilidade e contam com participação significativa dos funcionários no processo. Dentre as
abordagens modernas, podemos destacar a avaliação por competências, por objetivos e a mais abrangente, a
360º. Nesta última, há a possibilidade de se avaliar o desempenho por toda a organização, uma vez que todos os
colaboradores são ouvidos. Por fim, ao se conhecer o que todos os membros pensam, o potencial deles e da
empresa pode ser aproveitado ao máximo e com isso, gerar ganhos de produtividade e lucratividade.
Fechamento
A gestão do desempenho é relevante para que se compreenda as influências das ações dos indivíduos no
resultado das organizações. Nesta unidade de estudo, vimos a importância da gestão do desempenho, com
motivos principais para gerirmos performance. Conhecemos também os princípios de gestão do desempenho,
bem como a adequação do tema às necessidades das organizações e aos processos de gestão de pessoas. Por fim,
explanamos sobre a avaliação de desempenho individual e da eficiência organizacional.
Referências
CARBONE, P. P. . Gestão por competências e gestão por conhecimento Rio de Janeiro: FGV, 2009.
CHIAVENATO, I. o capital humano das organizações 10. ed. São Paulo: Campus Elsevier,Recursos humanos: 
2015.
COMBS, J. G.; CROOK, R. T.; SHOOK, C. L. The dimension of organizational performance and its implications for
strategic management research. In: KETCHEN, D. J.; BERGH, D. D. (Orgs.). Research Methodology in Strategy
. San Diego: Elsevier, 2005.and Management
CROOK, R. T.; et al. Does human capital matter? A meta-analysis of the relationship between human capital and
firm performance. , v. 96, n. 3, p. 443-456, 2011.Journal of Applied Psychology
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. : balanced scorecard. A estratégia em ação 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
MARRAS, J. P. Rio de Janeiro: Elsevier, Avaliação de desempenho humano.
MAXIMIANO, A. . São Paulo: Atlas, 2012Teoria Geral da Administração
RICHARD, P. J.; et al. Measuring organizational performance: towards methodological best practice. Journal of
, v. 35, n. 3, p. 718-804, 2009.Management
RUMELHART, D; MCCLELLAND, J. : Explorations in the Microstructure ofParallel Distributed Processing
Cognition. Boston: MIT Press, 1986
SANTOS, W; CARNEIRO, T. Inovação e desempenho organizacional: um estudo das publicações científicas da
base Web of Knowledge. , v. 7, n. 4, p. 58-76, 2013.Revista Pensamento Contemporâneo em Administração
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Como se faz Gestão de 
Desempenho?
Régis Michels Nazi
Introdução
Como já vimos, a gestão de desempenho é crucial para mensuração da performance organizacional, entretanto,
precisamos saber como realizá-la adequadamente. Sendo assim, partimos de dois questionamentos: como
podemos fazer a gestão do desempenho na organização? E quais ferramentas devemos utilizar para isso?
Neste tema, veremos as abordagens e recursos utilizados na gestão do desempenho, como elaborar o
planejamento de uma organização, elementos para a elaboração da gestão de desempenho e algumas diferenças
entre avaliação e gestão do desempenho.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer abordagens e recursos utilizados na Gestão de Desempenho e entender a importância do 
planejamento organizacional, distinguindo a diferença entre a Avaliação de Desempenho e a Gestão de 
Desempenho.
Abordagens e os recursos utilizados na Gestão 
de Desempenho
Há uma série de abordagens utilizadas para a avaliação do desempenho organizacional. Dentre essas
metodologias, destacam-se: (KAPLAN; NORTON, 2007), (NEELY;Balanced Scorecard Performance Prism
ADAMS, 2000), (BITITCI; TURNER, 2000), Dynamic Performance MeaseurementSystem Performance Pyramid
(LYNCH; CROSS, 1991), (DIXON; NANNI; VOLLMANN, 1990) e Performance Measurement Questionnaire Plan /
 (MARTINS; LAUGENI, 2015).Do / Check / Act
O ) é um sistema de mensuração de desempenho trabalhado sob quatro perspectivas: (BSCBalanced Scorecard
financeira, dos clientes, de aprendizado, inovação organizacional e dos processos empresariais internos.
Já a , como o nome sugere, expõe um prisma para o processo de avaliação de desempenho.Performance Prism
Sob essa perspectiva, podemos observar um prisma (uma forma geométrica com várias faces) com cinco faces
(ou lados): satisfação, capacidade e contribuição dos stakeholders, estratégias e processos.
O Dynamic Performance Measeurement Systempor sua vez, refere-se a uma série de elementos que engloba
diversos pontos para a avaliação de desempenho. O conjunto desta metodologia são referentes a controle e
monitoramento interno e externo e revisão. A ideia desse sistema é criar condições para a implantação interna
de um método sistemático para revisão de objetivos e identificação dos tópicos primordiais para melhorar o
desempenho organizacional.
A ideia da por sua vez, é de estabelecer uma conexão entre as estratégias,Performance Pyramid
organizacionais e sua implantação. A ideia da pirâmide é adaptar os objetivos da empresa ao atendimento das
reivindicações dos clientes e em um primeiro nível, definir uma concepção global de organização, que deve ser
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reivindicações dos clientes e em um primeiro nível, definir uma concepção global de organização, que deve ser
transformada em objetivos para cada grupo da instituição. No segundo patamar da pirâmide, as metas são
referentes a aspectos financeiros e de mercado, já no terceiro, os aspectos considerados são satisfação do cliente,
produtividade e flexibilidade. Por fim, no quarto nível, as métricas de desempenho se relacionam à qualidade,
entrega, ciclo do tempo e às perdas.
A abordagem da prevê três etapas realizadas na seguinte ordem:Performance Measurement Questionnaire
coleta de dados sobre a organização, convite ao entrevistado para identificação de aspectos a serem melhorados
no longo prazo e convite ao entrevistado para que ele compare o que a instituição tem de relevante e o que o
sistema de avaliação de desempenho menciona.
Figura 1 - PDCA
Fonte: Shutterstock, 2018
Por fim, a abordagem do visa um processo constante de melhoria de desempenho dividido em quatroPDCA
ininterruptas fases: planejar (plan), executar (do), verificar (check) e agir (act). Respectivamente essas etapas
requerem o estabelecimento de objetivos e de tarefas para atingi-los, execução dessas tarefas, comparação das
metas com o resultado e agir sobre os objetivos não atingidos.
Dada a devida explanação, partimos para o tópico 2, que trata do planejamento organizacional.
FIQUE ATENTO
Importante ressaltar que a maior parte das metodologias de avaliação de desempenho
surgiram para suprir demandas organizacionais específicas. Sendo assim, argumenta-se que
elas devem ser adaptadas conforme o ambiente a ser implementada (WEGNER; MISOCSKY,
2010).
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Como realizar o planejamento organizacional?
O planejamento organizacional visa subsidiar, por meio de procedimentos sistemáticos, nortear os movimentos
da empresa para alcançar as metas e objetivos traçados. Pode ser aplicado ao , mais baixo nanível operacional
hierarquia da organização, com prazos reduzidos e objetivos bem específicos. A , intermediário nanível tático
entidade, de médio prazo e definições por departamento. Por fim, serve ao , que miraplanejamento estratégico
o longo prazo, com propósito de abranger toda a instituição e idealizado pela alta administração. A ausência de
planejamento organizacional ou seu uso incorreto, é a principal causa da mortalidade de empresas.
Figura 2 - Planejamento
Fonte: Shutterstock, 2018
Segundo Veiga et al, o planejamento organizacional precisa conter:
previsão de vendas, necessidade de recursos humanos, projeções de fluxo de caixa, projeções de
investimento de capital, projeções de análise da concorrência, clientes, fornecedores e capacidade de
produção que são variáveis que estão conectadas e interferem umas nas outras (VEIGA et al., 2015,
p. 210).
Agora que entendemos como realizar um planejamento organizacional, vamos conhecer os elementos-chave
para implantação da Gestão de Desempenho.
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Elementos-chave para a implantação da Gestão 
de Desempenho.
Uma ideia reverenciada na literatura sobre desempenho e relativa aos objetivos é a abordagem SMART, que
contém cinco elementos: especificidade (specific), mensurabilidade (measurable), atingível (achievable), realista
(realistic) e com prazos definidos (time-bound) (SHAHIN; MAHBOD, 2007).
A utilização e implantação de mecanismos de medição de desempenho para a empresa, na revisão de literatura
de Galdámez, Carpinetti e Gerolamo (2009, p. 136) são:
a capacidade da empresa para satisfazer as expectativas dos clientes (resultados), a capacitação das
pessoas, os recursos financeiros disponíveis, a forma de coletar as informações, os métodos de
processamento de infor-mações e meios utilizados para distribuir e armazenar as informações.
Podemos ver algo um destes elementos em ação no exemplo a seguir.
Fatores críticos para o sucesso das organizações devem ser mais explorados conforme suas necessidades,
maximizados através da aplicação de elementos considerados cruciais para o desempenho organizacional.
EXEMPLO
Peguemos o indicador preço médio de venda (PMV). Ele possui total impacto na lucratividade
e subsidia a formulação de estratégias que favoreçam a comercialização e produção do
produto com melhor PMV e relegar outros. Essa poderia ser uma explicação plausível para que
uma empresa de refrigerantes produza em maior escala o de guaraná ao invés do de limão e do
de uva, por exemplo.
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Figura 3 - Chave para o sucesso
Fonte: Shutterstock, 2018
Nessa seção, ressaltamos elementos importantes para a gestão do desempenho. Há diversas experiências que
podem ser analisadas sob a ótica do desempenho, uma vez que métricas sobre performances sempre existiram.
A seguir, passaremos para o tópico referente à distinção entre avaliação e gestão de desempenho.
Diferença entre Avaliação de Desempenho e 
Gestão de Desempenho
As ideias acerca de gestão e avaliação de desempenho são de grande valia para a melhoria da performance. No
entanto, avaliação e gestão possuem uma diferença básica: a abrangência. Enquanto a avaliação de desempenho
foca na medição da performance, é a gestão que define métricas e instrumentos para que ocorra essa avaliação.
SAIBA MAIS
Uma indicação pertinente, mesmo partindo de relatos de uma época onde não existia a noção
de gestão de desempenho remete ao filme “Ford: o homem e a máquina”. A película que trata
da biografia de Henry Ford mostra como ele agiu em consonância com demandas dos clientes e
recursos disponíveis. A ampliação do consumo de carros através da diferenciação dos veículos
em preço e design pavimentou a construção de uma das maiores corporações do mundo
moderno.
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Figura 4 - Cooperação
Fonte: Shutterstock, 2018
Galdámez, Carpinetti e Gerolamo (2009), afirmam que a implementação de técnicas de gerenciamento de
desempenho entre um conjunto de empresas de determinada área pode desenvolver atributos como a
cooperação e o benchmarking entre elas. Assim como, consolidar uma cultura de inovação permanente e de
colaboração coletiva.
Por fim, a necessidade de se medir o desempenho é que coloca a avaliação como parte integrante da gestão.
Fechamento
Nesta unidade de estudo, você viu metodologias de Gestão de Desempenho, como realizar o processo de
planejamento organizacional, os elementos-chave para a Gestão do Desempenho e a diferença entre gestão e
avaliação de desempenho.
FIQUE ATENTO
Benckmarking é a comparação de produtos, técnicas e serviços entre asempresas e a
assimilação de ideias por parte de determinada organização. Por isso, é fundamental o
monitoramento do ambiente externo, pois esse processo pode gerar insights que possam ser
aplicados na instituição, na direção de melhorar o rendimento organizacional. Não confunda
benchmarking com cópia, pois o termo trata de uma referência a outra mercadoria e o ato de
copiar, além de ser inadequado para a gestão, é antiético.
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Referências
BITITCI, U. S.; TURNER, T. Dynamics of performance measurement systems, International Journal of
, v. 20, n. 6, p. 692-704, 2000.Operations & Production Management
DIXON, J. R.; NANNI, A. J.; VOLLMANN, T. E. The New Performance Challenge Measuring Operations for
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- -1
Tema 4 – Quem é responsável 
pela Gestão de Desempenho?
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
A Gestão de Desempenho vem sendo bastante desenvolvida nas organizações, passando a ser o foco principal
das estratégias de gerenciamento de pessoas. Ela é a principal ferramenta de acompanhamento dos indicadores
globais e individuais utilizada pelo setor de recursos humanos, já que este atua na evolução da performance e da
carreira dos colaboradores da organização. Você já parou para pensar de quem é a responsabilidade por
gerenciar o desempenho na empresa? Qual o papel da liderança na performance operacional? Será que a cultura
organizacional influencia na performance do colaborador? Neste tema, você vai conhecer quem é responsável
pela Gestão de Desempenho.
Estratégias da organização ao utilizar a Gestão 
do Desempenho
O crescente aumento nos padrões competitivos do mercado passou a exigir das organizações novos modelos de
negócios, estratégias focadas na melhoria contínua na qualidade de entrega dos serviços e busca constante por
inovações.
Diante desse cenário, as organizações são obrigadas a investir na obtenção da vantagem competitiva como forma
de assegurar o sucesso de suas operações. Para isso, utilizam mecanismos gerenciais mais eficazes que
possibilitam influenciar o comportamento positivo dos colaboradores fazendo uso eficaz dos recursos
disponibilizados pela companhia.
Composta por um sistema que visa alinhar as estratégias organizacionais, principalmente com o setor de
recursos humanos, responsável pelo desenvolvimento humano, a gestão do desempenho tem como objetivo
melhorar a performance dos colaboradores. A principal ferramenta do processo é a avaliação de desempenho. É
ela que irá medir as entregas e competências dos profissionais; mensurar os indicadores para promover uma
série de iniciativas de desenvolvimento que possam aprimorar as oportunidades identificadas; e aperfeiçoar os
pontos fortes individuais e coletivos.
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Figura 1 - Avaliação de desempenho
Fonte: HYS_NP, Shutterstock, 2018.
Um dos fatores mais importantes para o gerenciamento da empresa é a definição clara da estratégia da
organização. Líderes, gestores e times operacionais precisam ter ciência dos objetivos da empresa,
principalmente dos caminhos a serem percorridos para alcançá-los. Planejar a execução alinhada à estratégia
possibilita à organização definir os indicadores e planejar as ações de curto, médio e longo prazos, para que a
empresa esteja bem posicionada e competitiva no mercado. Para tanto, é importante que o setor de recursos
humanos implante métricas de gerenciamento do comportamento, capacitando os colaboradores e os
impulsionando para o alcance dos melhores resultados.
Gerenciar o desempenho de maneira eficiente e eficaz é implantar e desenvolver as ações estratégicas,
gerenciando-as e buscando os recursos necessários para que os objetivos sejam atingidos.
Compromissos da liderança
Discutir a importância da liderança nas organizações ganha um forte apelo nos dias atuais. O líder é o
profissional responsável por “oxigenar” a operação de uma empresa, desenvolver os indicadores e maximizar os
resultados do time.
- -3
Figura 2 - O líder e suas habilidades
Fonte: Grasko, Shutterstock, 2018.
Como o líder desempenha esse papel? Qual a importância do líder na gestão do desempenho na organização?
Primeiramente, veja alguns conceitos importantes para a compreensão do tema.
Segundo Chiavenato, “liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer”
(2000, p. 315). O autor afirma ainda que “liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
por meios do processo da comunicação humana para a consecução de um determinado objetivo” (2000, p. 107).
Ele também ressalta que “liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para
realização de objetivos em uma determinada situação” (2000, p. 89).
Note que as organizações são constituídas por pessoas diferentes, que se encontram diante de diversos fatores
influenciadores da motivação, tais como o ambiente organizacional, os sujeitos, os relacionamentos e a liderança.
Esses fatores dinâmicos motivam o comportamento do ser humano para a alta ou a baixa performance.
- -4
Figura 3 - O líder e seu time
Fonte: Svyatoslav Lypynskyy, Dreamstime, 2018.
A liderança é uma característica fundamental para o ambiente organizacional, por ser responsável por mensurar,
avaliar e desenvolver a operação.
Nas empresas, quem tem o papel de guiar e ensinar os colaboradores é o líder. Toda grande organização possui
times de alta performance. Por trás de toda essa estrutura organizacional existem líderes engajados com os
objetivos organizacionais.
SAIBA MAIS
Estenda seu conhecimento para além da teoria com o livro “As 21 irrefutáveis leis da
liderança”, de John C. Maxwell (2013). Nele, o autor aproxima a prática à teoria apresentando
situações que mostram como atingir o sucesso sendo um líder. Vale muito a pena a leitura!
- -5
Técnica e sensibilização do avaliador
Os indicadores são peças chave em uma operação e revelam muito sobre o cenário de uma empresa. São eles que
auxiliam a tomada da decisão no alinhamento da performance com a estratégia organizacional. Coletar
informações é papel dos gestores imediatos, pois fazem parte do processo de avaliação como avaliadores de
competências e performance.
Para que o processo de avaliação seja bem-sucedido, e atinja seus objetivos, a imparcialidade deve ser garantida.
Todos os envolvidos devem estar engajados no desenvolvimento e execução do processo avaliativo. Avaliar
serve para medir os graus de comprometimento e de participação de cada colaborador na performance da
organização.
Chiavenato confirma as variações na aplicabilidade das técnicas de avaliação de desempenho de uma companhia
para a outra, bem como nas unidades de negócio:
O Problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizações conduziu
a soluções quese transformaram em métodos de avaliações bastante populares. São os chamados
métodos tradicionais de avaliação do desempenho. Esses métodos variam de uma organização para
outra, pois cada organização tende a construir seu próprio sistema para avaliar o desempenho das
pessoas (CHIAVENATO, 2009, p. 124).
Os sistemas de avaliação de desempenho atendem aos objetivos e políticas do setor de recursos humanos, para
que sejam alinhados aos objetivos globais da organização. Entre as diferentes técnicas de avaliação de
desempenho está a autoavaliação, que requer do colaborador um alto senso de comprometimento e
responsabilidade. Veja a seguir.
Responsabilidade e engajamento individual do 
colaborador
O processamento da verificação, da medição e do acompanhamento do desempenho é de responsabilidade do
setor de recursos humanos e de outros setores da organização, dependendo da estratégia adotada. Em algumas
organizações pode ser extremamente centralizado, ligado diretamente aos recursos humanos. Em outros casos é
FIQUE ATENTO
A avaliação de desempenho humano poderá ser aplicada por meio de diversas técnicas. Elas
podem variar de organização para organização e até mesmo dentro da própria organização.
Técnicas diferentes aplicadas na companhia geralmente são adotadas em unidades de negócio
diferentes.
- -6
organizações pode ser extremamente centralizado, ligado diretamente aos recursos humanos. Em outros casos é
descentralizado, contando com a participação de outros setores.
Figura 4 - Colaborador em atividade
Fonte: Dmitry Kalinovsky, Shutterstock, 2018.
Algumas organizações utilizam a autoavaliação como método de avaliação de desempenho. Ela é indicada para
colaboradores com alto nível de maturidade intelectual.
Na autoavaliação de desempenho, o colaborador preenche o questionário, avaliando-se sobre os pontos
abordados. Posteriormente, o documento é direcionado ao seu superior e, juntos, ambos analisam os resultados,
elaborando um plano de ação, para que os objetivos não atingidos recebam os devidos tratamentos.
FIQUE ATENTO
A responsabilidade pela autoavaliação de desempenho não pode ser exclusiva do colaborador,
para que ele não a transforme em algo muito pessoal. Por outro lado, a autoavaliação deve ser
um momento verdadeiro, para que sejam obtidos os dados mais fidedignos sobre o
desempenho do colaborador.
- -7
Papel da cultura organizacional
Compreender a cultura organizacional é pré-requisito para a obtenção da excelência no desempenho da
empresa. A cultura organizacional abrange valores e crenças que influenciam os processos, sejam eles
individuais ou coletivos. Segundo Chiavenato,
A cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Ela se refere ao sistema de
significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais
(CHIAVENATO, 2004, p. 165).
A cultura organizacional deve garantir a identificação do colaborador com a empresa, facilitando o engajamento
e o comprometimento com os resultados globais. Ela influencia diretamente no comportamento do colaborador.
Para Maximiano (2000, p. 243-44), “o objetivo implícito do enfoque comportamental é fornecer instrumentos
para a administração das organizações, tendo por base o conhecimento sobre o comportamento das pessoas,
como indivíduos e membros de grupos”.
Cabe à empresa manter as condições necessárias à alta performance do time. A forma como a cultura
organizacional é desenvolvida gera impactos positivos e negativos, daí a necessidade de ela prezar o bom
relacionamento e o desenvolvimento das habilidades, para manter o colaborador engajado, motivado e
produtivo.
Fechamento
Neste tema, você aprendeu que a avaliação de desempenho é a principal ferramenta utilizada para medir a
performance dos colaboradores. Ela permite mensurar dados que dão aos gestores uma visão geral dos
indicadores da organização. Fatores como cultura organizacional e liderança influenciam diretamente na
performance do colaborador, e na organizacional. Assim, deve-se implantar uma cultura de valorização e
desenvolvimento dos colaboradores, garantindo mais engajamento na execução das tarefas. Você também
verificou que a gestão do desempenho é muito mais ampla, pois o gerenciamento da performance necessita de
ações estratégicas que possibilitem o engajamento de todas as unidades de negócio da empresa.
EXEMPLO
Parte do sucesso de uma empresa está associado à cultura organizacional. Na Netflix não é
diferente. A empresa tem uma das culturas corporativas mais fascinantes do mundo, definida
como sendo uma cultura de Liberdade e Responsabilidade. Segundo Patty Mccord, ex-VP da
Netflix: “[...] a empresa acredita que é mais produtivo tratar seus colaboradores como adultos
responsáveis do que criar uma série de regras a respeito de como eles devem se comportar”
(MCCORD apud MELLO, 2018).
- -8
Referências
CHIAVENATO, I. : como desenhar cargos e avaliar o desempenho paraO desempenho humano nas empresas
alcançar resultados. 6. ed. rev. e atual. Barueri: Manole, 2009.
________. . Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.Gestão de pessoas
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MAXIMIANO, A. C. A. . 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.Introdução à administração
MAXWELL, J. C. : siga-as e as pessoas o seguirão. Tradução AlexandreAs 21 irrefutáveis leis da liderança
Martins. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2013.
MELLO, F. S. H. de. A cultura da Netflix: liberdade e responsabilidade. 2018. Disponível em: <http://qulture.rocks
>. Acesso em: 31/07/2018./blog/cultura-netflix-liberdade-e-responsabilidade
- -1
Quanto custa gerir o desempenho 
(e não geri-lo)?
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
Muitas vezes, a gestão de desempenho deixa de proporcionar benefícios reais para a organização devido à
maneira como é planejada e executada. Este cenário pode ser relacionado às ferramentas que são utilizadas para
a avaliação e a mensuração das informações concretas de sua operação, deixando a desejar no quesito qualidade.
Frente a isso, possivelmente você parou para pensar em quanto custa gerenciar o desempenho, não é mesmo? E
como podemos medir os resultados positivos para a empresa? E quanto aos benefícios de gerenciar o
desempenho humano? É isso que vamos tratar neste tema. Vamos lá?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• reconhecer a gestão de desempenho como uma forma de gerar vantagem competitiva para a empresa, 
avaliando como os resultados de sua aplicação podem influenciar no negócio.
Aspectos essenciais no investimento financeiro 
e temporal
Semanas ou até meses podem ser gastos na criação de um bom formulário para avaliar o time. Dependendo do
tamanho da organização e da complexidade de suas atividades, esse trabalho pode ainda ser mais difícil. Não
podemos esquecer que existe a etapa da aplicação da avaliação e ainda, em seguida, a extração e a análise dos
dados.
Ocorrido o processo e estando os documentos concluídos, em algumas ocasiões estes são simplesmente
impressos e arquivados, não sendo aproveitados para qualquer outra atividade, destinando-se a apenas ocupar
espaço nos arquivos da empresa. Como consequência, os colaboradores, e principalmente a gestão, perdem o
conhecimento do valor dos dados extraídos, não executando com agilidade um plano de ação relacionado ao
feedback sobre os pontos levantados e o que foi acordado. Isso acaba por gerar falhas em todo o processo de
gerenciamento da performance, desperdiçando todo o planejamento estratégico da empresa. Os objetivos são
perdidos, as atividades de desenvolvimento são esquecidas e os sentimentos de frustração e derrota dominam as
salas e os corredores da companhia.
•
- -2
Figura 1 - Gerenciamento do tempo na gestão de desempenho
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock,2018
Tanto para os gestores como para os colaboradores, a sensação é igualmente insatisfatória: de um lado, os
colaboradores não podem verificar metas e performances individuais; por outro, os gestores não conseguem
observar se a performance está alinhada conforme planejada.
Os problemas causados pela falta de automatização no gerenciamento da performance ainda vão além. Deixar os
objetivos desalinhados pode causar grandes impactos na produtividade da empresa, por causa dos desperdícios,
sejam de energia ou de recursos. As oportunidades de desenvolvimento de carreira e o tempo de retorno
também são perdidos, pois o processo de feedback torna-se subutilizado.
Quais as vantagens e os benefícios gerados pela 
gestão do desempenho?
Implantar na empresa um processo de retroalimentação ágil é importante para o auxílio da tomada de decisão.
Garantir o feedback sobre questões relacionadas à performance e à otimização dos resultados deve ser ágil, além
de bem fundamentado e embasado, para que a empresa possa elaborar políticas de retenção de talentos,
capacitação de comportamento e habilidades diante dos números apresentados. Sendo bem desenvolvido, o
processo pode gerar para a organização excelentes benefícios.
FIQUE ATENTO
O setor de Recursos Humanos também sofre com a falta de automatização do processo de
gerenciamento do desempenho, tornando difícil a utilização das informações relacionadas com
a performance e o comportamento em relação aos processos de tomada de decisão.
- -3
As organizações devem adotar diferentes abordagens para se manterem no mercado. Nesse quesito, as
ferramentas de Gestão do Desempenho Organizacional (GDO) buscam atender às suas necessidades de
informação e desempenho (BIANCHI; COSENZ; MARINKOVIĆ, 2015), sendo meios para adquirir vantagens
competitivas (COCCA; ALBERTI, 2010; NEELY, 2005). Se implantadas de forma eficaz, podem aprimorar o
desempenho e os resultados financeiros (ST-PIERRE; DELISLE, 2006; MUNIR AHMAD; ALASKARI, 2014;
BIANCHI; COSENZ; MARINKOVIĆ, 2015).
É uma preocupação das grandes organizações alinhar os colaboradores aos objetivos da empresa, além de
desenvolvê-los ao longo da carreira. A principal forma de esclarecê-los quanto a isso é justamente adotando um
sistema que avalie e gerencie a performance de maneira eficiente. Veja as principais vantagens disso na tabela a
seguir:
Figura 2 - Vantagens percebidas pelos gestores de PMEs na GDO
Fonte: BELOKUROWS, 2017, p. 301.
Podemos afirmar que o uso de ferramentas de gestão do desempenho organizacional proporciona efeitos
EXEMPLO
A avaliação de desempenho é excelente para engajar os colaboradores nas estratégias e nos
objetivos da empresa. Um exemplo de implantação diversificada dessa ferramenta de avaliação
é o formato de gamificação. É possível criar um game que simule a rotina da sua função,
indicando os processos a serem realizados.
- -4
Podemos afirmar que o uso de ferramentas de gestão do desempenho organizacional proporciona efeitos
positivos na capacidade de inovação da empresa e de toda a sua operação (MALDONADO; DIAS; VARVAKIS,
2009; SAUNILA; UKKO, 2013) e também possibilita o aumento das vantagens na competitividade (COCCA;
ALBERTI, 2010; HANDFIELD; NICHOLS, 2002). Um sistema de gestão de desempenho alinhado com as diretrizes
é fundamental para manter a empresa competitiva em um mercado cada vez mais exigente, com novos produtos
e serviços sendo criados, melhorados e entregues diariamente, atendendo às nossas necessidades.
Cuidados necessários para evitar riscos e sofrer 
prejuízos
Diante da incerteza do mercado, as organizações vêm buscando maneiras de se preparar para enfrentar os
fatores que possam interferir nas decisões corporativas. Com isso, elas necessitam manter as operações
alinhadas aos objetivos da empresa utilizando estratégias de gestão de riscos que, além de criar um cenário
projetando o futuro da empresa, acompanham os processos importantes para minimizar os impactos das ações.
Em busca de melhores desempenhos para fazer frente à competitividade da era da informação, do conhecimento
e da inovação, as organizações implantam ferramentas que mensurem a performance de suas operações e
elevem a performance. Gerenciar desempenho é medir e avaliar a performance do seu time, descobrir lacunas e
alinhar estratégias. Essas ações buscam minimizar os riscos da tomada de decisão nas empresas. Baseada em
dados e informações. Mas o que é gestão do desempenho baseada em riscos?
FIQUE ATENTO
A globalização e o mercado competitivo, de uma forma geral, podem impactar as operações da
empresa. A gestão de risco aparece como uma alternativa que, bem utilizada pelos gestores,
auxilia a tomada de decisão e pode minimizar os possíveis riscos, melhorando de forma
significativa o desempenho empresarial das organizações.
- -5
Figura 3 - Análise de risco
Fonte: Nokz, Shutterstock, 2018
A gestão de desempenho baseada em risco é uma metodologia que busca possibilitar a execução da estratégia
planejada integrando-as a gestão de desempenho e gestão de risco.
Entre as organizações, existe uma tendência de buscar e encontrar soluções para integrar a gestão dos riscos
corporativos e a gestão do desempenho corporativo. Mas implementar essa integração torna-se um grande
desafio para as organizações que buscam resultados a todo custo. As organizações precisam entender que
gerenciar desempenho é muito mais amplo do que simplesmente apresentar relatórios para a empresa. Ela é
uma parte importante de como a organização vem executando sua estratégia para melhorar sua performance.
Formas de avaliar os resultados da gestão de 
desempenho
A gestão de desempenho não serve apenas para identificar e apontar o que está dando certo ou errado, o que
importa é saber como explorar os resultados obtidos com as ferramentas utilizadas. Portanto, ela deve
possibilitar à empresa identificar o erro e configurar um plano de ação para corrigi-lo.
SAIBA MAIS
Se você deseja se aprofundar sobre o conteúdo tratado neste tema, veja esta dica de livro:
"Gestão estratégica do risco: referência para a tomada de riscos empresariais", de Aswth
Damodaran (2009). Além de mostrar como identificar os riscos, o autor ensina quais deles
devem ser explorados ou ignorados, e ainda de quais se proteger.
- -6
Figura 4 - Indicadores de performance (análises)
Fonte: Nata-Lia, Shutterstock, 2018
Note que ainda há muito o que fazer após a realização da avaliação do desempenho. O setor de recursos
humanos e os gestores de operações vão desdobrar os resultados positivos e negativos, avaliados de maneira
coletiva, em cada setor, e individualmente, com cada colaborador.
Inicia-se então o processo de retroalimentação, o feedback para os colaboradores. É preciso conversar com a
equipe, expor os resultados e traçar os planos de melhorias alinhados às estratégias lançadas pela alta gestão da
empresa. Em tempos de alta competição, seja interna ou externa, não se pode ser superficial,
independentemente da atividade ou setor de atuação, pois há uma busca pela alta produtividade. Dessa forma, a
gestão de desempenho se torna um dos pilares fundamentais no direcionamento das estratégias e ações
organizacionais. O desdobramento qualitativo dos dados é importante para o sucesso empresarial.
Fechamento
A avaliação de desempenho pode ser dispendiosa ao negócio, dependendo do direcionamento estratégico da
empresa. Deve-se transformar os processos alocando recursos humanos e materiais voltados ao atendimento
das demandas e à entrega dos objetivos.
Frente ao mercado exigente, os colaboradores devem se atentar à performance e ao desenvolvimento
profissional. Já a organização deve oferecer o necessário ao desenvolvimento do time. Resultados eficazes são
obtidos com um time preparado e comprometido e uma gestão que valorize o capital humano.
As organizações devem otimizar a extração e a qualificação das informações. Para isso,utilizam uma ferramenta
que mensura e mede o desempenho, indica os desvios da performance e sinaliza os pontos fortes e as
oportunidades de cada um, auxiliando os gestores na tomada de decisão.
Referências
BELOKUROWS, F. C. Vantagens e dificuldades na gestão do desempenho organizacional: percepção de gestores
de PMEs brasileiras e portuguesas. Revista Gestão e Planejamento, Salvador, v. 18, p. 291-310, jan./dez. 2017.
BIANCHI, C.; COSENZ, F.; MARINKOVIĆ, M. Designing dynamic performance management systems to foster SME
- -7
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MALDONADO, M. U.; DIAS, N.; VARVAKIS, G. Managing innovation in small high-technology firms: a case study in
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MUNIR AHMAD, M.; ALASKARI, O. Development of assessment methodology for improving performance in SME’
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: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 106-119, 2006.Benchmarking
- -1
Benefícios da gestão de 
desempenho para a gestão de 
equipes
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
Vivemos em um mundo onde as mudanças ocorrem em ritmo acelerado em todos os setores da sociedade. Não é
difícil conhecer casos em que pessoas ou organizações não conseguem acompanhar as demandas ou nem mesmo
assimilá-las. Isso porque o cenário planejado hoje, amanhã já se mostra totalmente diferente, trazendo novas
demandas, necessidades e oportunidades para serem atendidas. A constante mudança é uma característica da
contemporaneidade. Por outro lado, ao abordarmos este tema no contexto empresarial, encontramos na Gestão
de Pessoas, situações onde faz-se necessária a adaptação à essas novas demandas, como a necessidade de alinhar
e atingir os objetivos estratégicos da organização. Mas, você já parou para pensar por que as organizações devem
implementar a gestão de talento? Como mapear oportunidades e identificar benefícios na gestão de desempenho
em prol do desenvolvimento dos talentos? Qual a importância do acompanhamento para o desempenho da
equipe e consequente sucesso da empresa? Neste tema, vamos estudar sobre os benefícios da gestão do
desempenho para o gerenciamento de times nas organizações.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender a importância da Gestão de Desempenho para a Gestão de Equipes, compreendendo a 
necessidade de a liderança acompanhar o desempenho da equipe.
Identificação de talentos
Segundo BERGER (2004, p.233), “Talento é a combinação do conjunto de habilidades, competências e
experiências necessárias para o desempenho no trabalho”.
A gestão de talentos torna-se o principal compromisso do Recursos Humanos estratégico, que tem como
principal objetivo, atrair e reter os profissionais mais talentosos disponíveis no mercado de trabalho. Esse
compromisso surge ao mesmo tempo em que o cenário altamente competitivo exige das empresas e dos
profissionais um alto nível de preparação e conhecimentos que sejam adaptáveis e focados na alta performance.
Logo, as organizações têm a necessidade de encontrar os melhores talentos e encontrar as melhores soluções
para que possam manter-se competitivas no mercado. Podemos identificar que as pessoas são o verdadeiro
diferencial das empresas modernas, e que torna-se essencial que as organizações coloque uma fatia dos seus
investimento em ações que possibilitem a retenção de seus talentos.
•
- -2
Figura 1 - Busca pelos melhores talentos pelas as organizações
Fonte: Nonnakrit, Shutterstock, 2018
As organizações devem priorizar pela qualidade dos profissionais que fazem parte do seu quadro de
colaboradores. Quanto melhor a qualidade de seu quadro de colaboradores, cria-se a tendência de maior a
eficiência em suas operações, possibilitando a melhoria da performance e o atingimento dos objetivos globais.
Mapeamento de gaps
As empresas necessitam ter em sua estrutura organizacional, um time que seja engajado e motivado para
entregar as demandas e garantir o alcance dos objetivos planejados. Para que isso aconteça, a empresa deve
conhecer cada um de seus colaboradores, entender suas necessidades, seus objetivos, conhecer seus pontos
fortes e identificar suas oportunidades de melhoria. É importante que durante este processo de conhecimento do
colaborador, além de valorizar as qualidades individuais, torna-se necessário identificar o possível gap de
competência dos profissionais. Somente dessa maneira a os líderes da empresa e o setor de Recursos Humanos
poderão aturar em cima desses gaps a fim de atuar na evolução da performance individual e coletiva de seus
colaboradores. Segundo Borba (1991, p, 25) “O administrador eficaz não confunde o verdadeiro problema com
sintomas, cujo o tratamento resulta apenas num alivio temporário e não remove as causas.”
Mas afinal, você tem alguma dúvida sobre o que é um gap de competência e sobre como identificá-lo no ambiente
organizacional ou em seu time?
Podemos afirmar que gap é originado de palavras inglesas, que tem sua definição ligadas a lacunas, descompasso
ou até mesmo entrega em atraso, ou seja, um gap é uma lacuna existente entre a performance realizada e o
resultado desejado (meta), ou uma lacuna entre as habilidades e competências essenciais para a realização de
uma função ou tarefa, com as que o colaborador desenvolve – no sentido literal, uma quebra de continuidade.
- -3
Figura 2 - Gap: performance x objetivos
Fonte: ndoeljindoel, Shutterstock, 2018
As empresas estabelecem competências essenciais para melhorar a qualidade de do seu time de colaboradores,
desde a contratação, passando por posterior, programa de treinamento e desenvolvimento. Após o
estabelecimento de competências, a organização precisa identificar essas lacunas, que acarretam consequências
a performance do seu time. Analisar essas lacunas irá apontar a forma como recursos disponíveis estão sendo
utilizados, ao ponto de analisar se estão facilitando que os objetivos estratégicos da companhia sejam atingidos
de maneira rápida e eficiente.
Mas como saber identificar corretamente esses gaps? O gap é uma lacuna, é a diferença entre o objetivo (meta) e
a performance realizada.
Identificar os gaps existentes em seu time é uma maneira do gestor agir estrategicamente para melhorar a
performance de seus colaboradores, identificando assim os principais pontos a serem atacados e desenvolvidos.
Toda empresa tem lacunas, ou seja, gaps, espaços para oportunidades de melhoria.
FIQUE ATENTO
A análise para identificação de lacunas ou gaps é importante para o desenvolvimento da
performance da empresa. São necessárias etapas para identificar problemas e tratá-loscom
seu devido plano de ação. Entre as principais etapas estão: mapeamento das competências de
que a empresa precisa, descobrir as competências individuais de seus colaboradores e realizar
as avaliações de desempenho.
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Identificação de competências individuais, 
coletivas e organizacionais
As organizações buscam identificar competências em seus colaboradores que as possibilitem manterem-se
inovadoras e competitivas, segundo Prahalad (1990):
Uma das consequências dos efeitos da globalização e dos avanços tecnológicos é o aumento
crescente da competitividade e da complexidade das atividades de gestão de negócios. Para
sobreviver nesse cenário, as empresas precisam criar e desenvolver recursos que lhes confiram
diferenciais competitivos, entre os quais as competências organizacionais despontam como
principais recursos de vantagem competitiva. PRAHALAD (1990, p. 03)
Em um mercado altamente competitivo, com novos produtos (smartphones, impressoras 3D) novos serviços
como streamings, as organizações são forçadas a encontrar soluções para garantir a competitividade. Uma das
maneiras é o desenvolvimento de habilidades essenciais em seus colaboradores. Desta forma, profissionais mais
capacitados executam suas tarefas com mais eficiência e eficácia.
Figura 3 - Desenvolvimento de competências individuais e coletivas
Fonte: Jirsak, Shutterstock, 2018
Em um mercado amplamente competitivo, o grande diferencial das empresas é o capital humano. As pessoas são
a base para qualquer empresa, independentemente do tamanho e segmento em que ela atua. A empresa deve
entender que é essencial perceber que as competências do seu time de colaboradores são fundamentais, elas
apresentam o nível de qualidade das entregas da empresa e a qualidade do serviço ofertado, ou seja, um
colaborador é também a apresentação da empresa no mercado de negócios.
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Benefícios da gestão de desempenho para a 
gestão de equipes
Quando uma empresa se insere e consegue fixar seu espaço em um mercado competitivo, faz-se necessário
possuir uma referência de como essa organização direciona a carreira de seus talentos. A gestão de desempenho
faz parte da rotina de demandas e atividades do setor de Recursos Humanos. Este gerenciamento garante o
maior alinhamento das informações e objetivos da empresa, como também é fator importante no
desenvolvimento de cada colaborador. Podemos citá-la como uma das principais ferramentas de retenção de
talentos organizacionais, ou seja, manter os bons funcionários na empresa. Mas quais os principais benefícios da
gestão de desempenho para a gestão de times?
Empresas bem sucedidas fazem uso da gestão do desempenho para mensurar a performance dos seus
colaboradores. Vamos agora entender, algumas das principais vantagens da aplicabilidade da gestão do
desempenho.
FIQUE ATENTO
Além de auxiliar os colaboradores e a gestão da empresa no direcionamento dos objetivos
organizacionais, a avaliação de desempenho beneficia o departamento de recursos humanos e
suas operações das empresas, possibilitando a elaboração de estratégias motivacionais e
otimização da comunicação entre líderes, gestores e colaboradores e o alinhamento das
estratégias e objetivos organizacionais.
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Figura 4 - Avaliação de desempenho: planos de melhoria continua
Fonte: alphaspirit, Shutterstock, 2018
Marras (2002, p. 188) relaciona algumas das vantagens apresentadas na realização de processos para avaliar o
desempenho organizacional, sendo apresentadas as seguintes: a identificação dos empregados que necessitam
de aperfeiçoamento, a definição do grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa, o
descobrimento de novos talentos na organização, a facilitação do autodesenvolvimento dos empregados, o
fornecimento de feedback aos empregados, a criação de subsídios para programas de mérito, promoções e
transferências.
Mensurar a performance do colaborador também traz consequências para o resultado de metas e planejamento
da organização. A baixa performance nas organizações é um grande problema para as organizações, pois muitos
gestores sentem-se desconfortáveis ao tratar do tema, pois terão que demitir, contratar, começar novo ciclo,
terão que pagar verbas rescisórias, ou seja aumento dos custos operacionais.
A importância do acompanhamento de 
desempenho da equipe
Toda organização possui diversas unidades de negócios que desempenham atividades diárias, com o objetivo de
entregar as demandas planejadas para o alcance de seus resultados. No entanto, é importante frisar que o
acompanhamento, controle e desenvolvimento dessas atividades seja continuo.
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Implantando ferramentas que proporcionem a operação o acompanhamento em tempo real, de fato, irá mostrar
que está ação irá apresentar um retorno positivo para a companhia. Com uma visão geral da performance, a
gestão consegue identificar em quanto tempo o objetivo será alcançado, quais os principais pontos precisam ser
otimizados ou revistos para atender às expectativas da organização e tornar o negócio cada vez mais produtivo.
Segundo Chiavenato (2010, p. 312), “é preciso incentivá-los continuamente a fazerem o melhor possível, a
ultrapassarem o desempenho atual e a alcançarem metas e resultados desafiantes formulados para o futuro”.
É por meio dos indicadores de performance que o gestor conseguirá avaliar o desempenho individual e coletivo
do seu time de trabalho e, posteriormente, apresentar estes resultados à direção da empresa, apresentando
respectivamente as ações realizadas para o alcance dos objetivos. Essas ferramentas valorizam e justificam o os
esforços de cada colaborador dentro da organização, mostrando através dos números e gráficos, a relevância de
cada indicador exposto.
Fechamento
Podemos definir a gestão organizacional como o conjunto de ações necessárias para o bom andamento e
manutenção da competitividade de uma empresa. Este gerenciamento permite com que a empresa alcance de
maneira eficaz os objetivos organizacionais. Todas as estratégias traçadas e executas, acontecem com o objetivo
de auxiliar a direção da empresa, no alcance dos resultados planejados.
Desde pequenas ações de ajustes de processos até a implementação de técnicas inovadoras, todas as ações
devem auxiliar o alcance dos objetivos corporativos e fazer parte das funções da gestão organizacional. O
gerenciamento de pessoas deve apresentar o acompanhamento da performance humana nas organizações. Esta
EXEMPLO
Os relatórios de performance são fundamentais em todas as áreas, segmentos e atividades.
Podemos colocar como exemplo os quadros de gestão a vista, em que muitas empresas
utilizam para apresentar a performance ou produção de um determinado período, com o
objetivo de engajar seus colaboradores aos objetivos pré-estabelecidos. Esta é uma maneira de
garantir que o gestor acompanhe o desenvolvimento do seu time.
SAIBA MAIS
Vamos para uma dica de leitura para ampliar o conhecimento sobre o tema. O livro As 4
Disciplinas da Execução - Garanta o Foco Nas Metas Crucialmente Importantes (2010), é uma
publicação muito interessante que apresenta um conjunto de práticas e técnicas comprovadas,
já testadas por inúmeras organizações na última década. Boa leitura.
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gerenciamento de pessoas deve apresentar o acompanhamento da performance humana nas organizações. Esta
etapa é de extrema importância para a execução das atividades com qualidade e excelência.
O gerenciamento do desempenho é uma importante etapa para construir estratégias mais eficazes e eficientes. É
neste momento do processo que os esforços são direcionados em direção ao alcance dos objetivos determinados.
Referências
BERGER, L. A.; BERGER, D. R. : Creating Organizational Excellence byThe Talent Management Handbook
Identifying, Developing, and Promoting Your Best People. NewYork: McGraw-Hill, 2004.
COVEY,SEAN; HULING,JIM; MCCHESNEY,CHRIS. As 4 Disciplinas da Execução -Garanta o Foco Nas Metas
Crucialmente Importantes. São Paulo: Elsevier, 2013.
CHIAVENATO, I. : o novo papel dos recursos humanos nas Gestão de Pessoas organizações. 3.ed. - Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
MARRAS, J. P. : remuneração tradicional e estratégica: elementos de estatísticaAdministração da remuneração
aplicada: normas legais: benefícios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. . The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review. Boston, v.
68, n. 3, p. 79-91, 1990.
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Retenção de talentos
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
Com o objetivo de se tornarem competitivas, as organizações precisam investir no capital humano para poder
promover mais conhecimento e inovação nos seus serviços, já que cada vez mais o sucesso de uma empresa está
relacionado com a performance humana. Portanto, faz-se necessário encontrar pessoas capacitadas, que
agreguem valor às atividades da empresa, promovendo um ambiente inovador focado na solução de demandas.
Uma das maiores dificuldades das empresas não é só atrair talentos, mas retê-los. As empresas necessitam
proporcionar aos seus colaboradores um ambiente confortável, com programas de benefícios e incentivos, que
possibilitem ao colaborador expor suas capacidades, gerando novas ideias e oportunidades para eles mesmos
como profissionais e também, evidentemente, para a empresa. Mas você já parou para pensar, como identificar e
reter um talento dentro da organização? Quais as ações que levam a retenção do talento no ambiente de
trabalho? O que seriam das organizações sem o talento humano? Neste tema, vamos estudar a importância da
retenção de talentos para as organizações.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender as vantagens de mapear os talentos, avaliando como as ações de prevenção podem evitar a 
perda de capital intelectual.
Como utilizar a Gestão de Desempenho para 
reter talentos?
Os profissionais contribuem para a conquista dos resultados da empresa e, por outro lado, buscam, também, a
sua satisfação profissional e pessoal. Podemos classificá-los como criativos, inovadores e capazes de gerar ideias
e soluções para as demandas do mercado, sendo fundamentais para a competitividade organizacional. As
pessoas são diferentes e nas organizações estão ocupando funções, cargos e executando atividades
diferenciadas, e, consequentemente, apresentando resultados diferentes. Surge, então, a necessidade de
diferenciar os resultados dos trabalhos, sejam individuais ou coletivos, utilizando métodos que mensurem e
desdobrem os resultados do trabalho. É neste momento, que podemos confirmar a necessidade e a importância
da gestão de desempenho para a retenção de talentos.
•
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Figura 1 - Avaliação da performance: planejamento de ações
Fonte: Konstantin Chagin, Shutterstock, 2018
A gestão da performance cria várias oportunidades para a empresa, dentre elas podemos citar um maior
conhecimento das características de cada colaborador, alinhando sua performance aos objetivos da empresa, a
identificação de possíveis talentos para futuras posições e projetos na companhia, etc. Chiavenato (1999) cita
que:
As características principais do modelo mecanístico e tradicional eram: comando centralizado
através da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos definitivos
com atribuições estritamente delimitadas e tarefas simples e repetitivas; regras e regulamentos para
estabelecer ordem e eficiência; departamentos funcionais com objetivos específicos e orientados
para sua especialidade; um modelo estático e conservador no qual não se prevê qualquer mudança
ou flexibilidade. Era como se o mundo não sofresse mudanças. (CHIAVENATO, 1999, p. 314).
Em síntese, o cenário demonstrado por Chiavenato é bem diferente para as empresas contemporâneas. Elas
estão exigindo habilidades diferenciadas de seus colaboradores, como criatividade e inovação na solução de
problemas, inteligência digital para aprender e adaptar-se aos novos aplicativos. Os colaboradores necessitam de
capacitação e desenvolvimento devido às mudanças em cenários globais, para se adaptarem às novas
necessidades do mercado, dos clientes, novas tecnologias e seus aplicativos, concorrência, etc.
Os resultados do processo de gestão de desempenho, dão acesso a informações importantes para o
direcionamento do rumo da organização, tanto às futuras substituições ou promoções de cargos, bonificações,
até para o alinhamento estratégico de indicadores de performance. Esses dados são mensurados por meio de
sistemas, ou manualmente, expostos na operação, normalmente, através de quadros de gestão à vista.
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Essa é a real importância da gestão de desempenho para identificar, motivar e reter talentos dentro de uma
organização. A gestão de desempenho, sendo utilizada da maneira correta, permite estreitar laços entre empresa
e colaborador, gerando maior identificação entre ambas as partes.
Percepção de risco de perda
Um dos fatores que estimularam o aumento na demanda pela procura e seleção de talentos foi a migração da Era
Industrial para a Era da Informação, chamada também de era do conhecimento. Segundo Albertin (2000, p. 102)
“o ambiente empresarial, tanto em nível mundial quanto em nacional, tem passado por inúmeras mudanças nos
últimos anos, as quais têm sido diretamente relacionadas com a tecnologia de informação”. As empresas
passaram a depender mais dos colaboradores, que são os detentores do capital intelectual e do talento.
Anteriormente, as empresas procuravam funcionários que fossem qualificados tecnicamente. Atualmente, além
dessa qualificação técnica, elas buscam profissionais com um diferencial comportamental, ou um complexo
conjunto de habilidades, ou seja, buscam pessoas talentosas para a composição do seu time. Por isso, a guerra
por talentos nas grandes empresas não para de crescer. Michaels (2002) confirma tal fato no comentário abaixo:
A guerra por talentos começou na década de 1980 com o nascimento da Era da Informação. Com ela,
a importância de bens como máquinas, fábricas e capital caiu em relação à importância de bens
intangíveis como redes protegidas por patentes, marcas, capital intelectual e talento, em especial.
(MICHAELS, 2002, p.27).
Podemos observar a importância que as pessoas passaram a ter nas organizações. As empresas passaram a
entender que mesmo com o investimento em máquinas e tecnologia, as pessoas têm uma importância impar
para o sucesso da organização. Ao ponto que, por exemplo, sistemas utilizados pelas organizações são criados e
operacionalizados pelas pessoas.
EXEMPLO
Ao final de uma das etapas da gestão de desempenho, que é a avaliação do desempenho, é
recomendável que aconteça um feedback claro e objetivo envolvendo o avaliado e seu gestor
imediato, visando facilitar o alinhamento e a definição dos objetivos e metas para as próximas
ações. As organizações devem atentar-se que reter talentos requer uma engenharia complexa
composta com doses motivacionais, recompensas, bonificações, planos de carreira, autonomia
na função etc.
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Figura 2 - Era industrial x Era da informação: Mudança de paradigma
Fonte: jannoon028, Shutterstock, 2018
O grande foco das organizações é manter profissionais talentosos, capazes de trazer inovação, excelência na
entrega dos serviços, aumento da performance e consequentemente maior lucratividade para a empresa. Essa é
uma premissa para as empresas da era do conhecimento: inovar processos, serviços, produtos, que busquem a
melhoria contínua.
A constante troca de funcionários também prejudica o desempenho da empresa. Atualmente, as pessoas abrem
mão de ganhar mais para trabalharem em um ambiente mais confortável e com um clima mais positivo de
trabalho. Se a organização não se esforçar para criar um bom ambiente de trabalho, a alta rotatividade irá fazer
com que ela perca seus investimentos, podendo acarretar no baixo nívelde performance, comprometimento dos
colaboradores e a consequente desmotivação.
FIQUE ATENTO
É essencial que a organização aprenda a investir em benefícios para atrair e reter talentos, mas
não deve esquecer que também o ambiente de trabalho deve ser saudável e próspero. O
segredo é investir na equipe. Muitas mudanças no quadro de colaboradores (conhecido como 
, que é a taxa de entra e saída de funcionários) provocam uma descontinuidade noturn over
padrão dos processos e uma rotina de retrocesso com os colaboradores que vão sempre
precisar de treinamento para iniciar as atividades.
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Formas de promover a manutenção do talento
A principal tarefa dos gestores é manter o nível de motivação da empresa equilibrado, fazendo com que os
colaboradores sintam a necessidade de fazer parte da organização. Chiavenato (1994, p. 179) cita que “a
participação das pessoas na empresa depende diretamente da ideia que elas têm a respeito de como a empresa
poderá ajudá-las a alcançar os seus objetivos individuais. Se as pessoas acreditam nisso, elas permanecem e
contribuem”.
O colaborador nunca conseguirá realizar uma performance positiva e alcançar seus objetivos sem a ajuda da
organização, e consequentemente, a organização não atingirá seus objetivos sem a performance dos seus
colaboradores. As organizações precisam identificar como reter seus talentos, pois de nada adianta encontrar
bons profissionais e não apresentar uma empresa atrativa que consiga mantê-los.
Há diversas maneiras de ser atrativo e manter um talento. A mais conhecida é a remuneração, porém, não é
suficiente.
Figura 3 - Remuneração como maneira de retenção de talentos
Fonte: Maryna Pleshkun, Shutterstock, 2018
As organizações devem manter a conexão com seus colaboradores. Remuneração, prêmios, cotas nos lucros, bom
relacionamento entre gestores e seus colaboradores, permitem e possibilitam maior garantia de vinculo, na
relação empresa/colaborador. Podemos exemplificar com a teoria das necessidades de Maslow, que conforme
explica Chiavenato (2014, p. 321): “as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma
FIQUE ATENTO
“A tarefa mais importante da gerência é motivar pessoas - o recurso mais valioso da
organização - para que façam o melhor possível. É função da gerência inspirar cada um e todos
os funcionários, para que tenham um alto padrão de qualidade pessoal”. MOLLER (1996, p.19).
As organizações necessitam de seus colaboradores para alcançar sucesso e cumprir seus
objetivos.
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explica Chiavenato (2014, p. 321): “as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma
hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma
pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e, no topo, as necessidades de autorrealização”.
Ações de prevenção à perda de capital 
intelectual
“Na Era do conhecimento a base da excelência organizacional passou a ser o elemento humano” (CHIAVENATO,
2009, p. 01). As organizações precisam valorizar e reconhecer seus colaboradores, pois quando os colaboradores
são reconhecidos há um estímulo para que se comprometam com os objetivos da empresa, executando suas
atividades com mais excelência. Caso contrário, quando são oprimidos ou sofrem algum tipo de punição se
sentem desestimulados. Segundo Gramigna (2005):
É necessário discutir e refletir sobre os fatores que atraem um profissional em seu ambiente de
trabalho. Percebemos que, nos dias atuais, a lealdade de um colaborador está atrelada a um conjunto
de condições diferentes daquelas que eram valor anteriormente. Estabilidade, plano de benefícios
abrangente ou possibilidade de trabalhar em uma grande corporação já não atraem tanto os talentos.
(GRAMIGNA, 2002, p.5).
Para que um colaborador talentoso sinta-se valorizado e motivado, é necessário que tenha as responsabilidades
ampliadas, participe de treinamento, que seu capital intelectual seja colocado em desafio, receba a oportunidade
de participar de projetos desafiadores, quebrar a rotina e que, principalmente, perceba que a organização está
investindo em sua carreira e no seu desenvolvimento profissional.
Figura 4 - Excelência humana nas organizações
Fonte: Stephen Coburn, Shutterstock, 2018
Para Klein e Prusak (apud STEVVART, 1998, p.61) "a definição de capital intelectual é o material intelectual que
foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor".
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A gestão do capital intelectual da empresa está diretamente ligada à produtividade e performance do time de
colaboradores. Para sua manutenção, é necessário, ainda, investir na busca por novos conhecimentos. A empresa
deve garantir o desenvolvimento dos colaboradores, identificar as novas tendências de mercado e as melhores
ferramentas que possibilitem gerenciar o conhecimento na organização.
Fechamento
Os conhecimentos dos colaboradores e as experiências vivenciadas pela organização no mercado são alguns
elementos que fazem parte da identidade da organização. O capital intelectual pode ser considerado como sendo
a identidade da empresa. Investir para potencializar o capital intelectual é essencial para criar uma vantagem
competitiva no mercado de negócios. Observamos que as organizações devem valorizar e potencializar seus
talentos. Entendemos que a melhor maneira de se preparar e superar os desafios apresentados pelo mercado é
por meio do planejamento e da otimização de políticas e processos, pois, dessa forma, é possível evitar que
ocorram conflitos e/ou falhas. Vimos que a gestão e os Recursos Humanos devem estar sempre estar alinhados
em prol dos melhores resultados, acompanhando a performance e o desenvolvimento dos colaboradores.
Referências
ALBERTIN, A. L. . Revista deO comércio eletrônico evolui e consolida-se no mercado brasileiro
Administração de Empresas, v. 40, 2000.
CHIAVENATO, I. . São Paulo:Gerenciando Pessoas – O Passo Decisivo Para a Administração Participativa
Makron Books, 1994.
____________. . Rio de Janeiro:Gestão de Pessoas – O novo papel dos recursos humanos nas organizações
Editora Campus, 1999.
____________. : o capital intelectual das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.Recursos humanos
DAVIES, J.; KOURDI, J. . Dvs (Editora Digital), 2013.A Verdade Sobre o Talento
MICHAELS, E.; HANDFIELD-JONES, H.; AXELROD, B. . Rio de Janeiro: Editora Campus,A Guerra pelo Talento
2002.
MOLLER, C. – Maximizando a Qualidade de Produtos e Serviços Através doO Lado Humano da Qualidade
Desenvolvimento das Pessoas. São Paulo: Editora Pioneira, 1996.
SAIBA MAIS
Para você garantir maior conhecimento sobre o gerenciamento de talentos a nossa dica de
leitura é o livro A Verdade Sobre o Talento (2013), de Davies Jacqueline e Kourdi Jeremy. O
livro apresenta um olhar de como as empresas gerenciam indivíduos talentosos para resistir à
competitividade do mercado. Boa leitura.
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Planejamento e Melhoria 
Contínua
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
O processo de melhoria contínua é uma prática que está sendo adotada por diversas organizações no mundo. Ela
é cada vez mais pertinente devido ao aumento da competitividade no mercado, sendo também, consequência dos
reflexos das mudanças da era industrial para era da informação digital. Dessa forma, as organizações buscam
atender às demandas e se adaptam a uma nova tendência. O processo de melhoria e capacitação contínua tem
como principal objetivo a busca pela excelência, desde o aperfeiçoamento de produtos, serviços e processos até a
qualidade na entrega dos mesmos pelos parceiros e clientes. Adotar a prática de melhoria contínua é
fundamental para que uma empresa consiga performar de maneira mais eficiente, ampliar o desempenho dos
seus colaboradores e, assim, fortalecer sua participação no mercado. Mas você já parou para pensar quais são os
métodos, ferramentas e técnicas que podem auxiliar a empresano processo de melhoria contínua? O que as
organizações aplicam para desenvolver o seu time? Como é feito o processo de avaliação desse processo? É o que
será estudado neste tema. Acompanhe!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender a importância dos Programas de Treinamentos, contribuindo com o desempenho das 
organizações.
Definição de objetivos
A melhoria contínua é uma ação que deve ser planejada com o objetivo de aumentar a performance de seus
colaboradores e a eficiência das demandas solicitadas pelo mercado, buscando a satisfação de todos. Podemos
afirmar que o processo de melhoria contínua resulta em ações que buscam melhorar a performance da empresa.
•
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Uma das ações realizadas pelas organizações para ampliar as habilidades dos seus colaboradores durante o
processo de promoção da melhoria contínua é a implementação dos programas de desenvolvimento de pessoal.
Figura 1 - Treinamento de colaboradores
Fonte: Shutterstock, 2018
O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é o processo que visa à promoção do conhecimento, com a finalidade
de desenvolver e maximizar as habilidades e competências profissionais necessárias para a execução das
demandas de trabalho. Segundo Chiavenato (2009, p. 389) “treinamento é o processo educacional focado no
curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos”. Já Toledo (1986, p.88) afirma que
“treinamento na empresa é ação de formação e capacitação de mão-de-obra, desenvolvida pela própria empresa,
com vistas a suprir suas necessidades”.
Podemos perceber que o treinamento pode elevar a performance do profissional e, consequentemente, da
empresa, pois um time de colaboradores qualificados terá mais motivação e comprometimento para garantir a
excelência da execução das atividades e, efetivamente, trazer os resultados esperados para organização.
EXEMPLO
O uso de um programa ou aplicativo pode melhorar os processos e trazer mais agilidade e
efetividade para dentro da organização. Muitos deles auxiliam na aplicação do conhecimento
para execução das tarefas, identificam ações, que antes eram executadas duplicadamente,
possibilitando, assim, corrigir os gargalos na operação. Como exemplo, podemos citar o
aplicativo de produtividade chamado Evernote.
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Planejamento do programa de treinamentos
Marras (2001 p. 145) afirma que “treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à
sua otimização no trabalho”. O autor afirma ainda que a:
“Formação Profissional: que tem como base, elevar o conhecimento do profissional à sua profissão
para elevar o seu desempenho nas suas atividades. A Especialização: oferece a oportunidade do
empregado de treinamentos voltados a uma área de conhecimento específico. E a Reciclagem: é a
oportunidade de se atualizar dos conhecimentos já aprendidos na sua rotina de serviço” (2001, p.
148).
Para desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento, é importante que o setor de Recursos
Humanos compreenda a estratégia da empresa e saiba claramente quais são os objetivos organizacionais.
Figura 2 - Programa de treinamento
Fonte: Chiavenato (2010 p. 400)
Após a definição dos objetivos e das estratégias, a organização deve definir quando e como executar os planos e
avaliar o seu desenvolvimento.
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Figura 3 - Planejamento de treinamento e desenvolvimento
Fonte: Trueffelpix, Shutterstock, 2018
Fazer o levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento da empresa é uma ação fundamental
para a organização poder performar de maneira evolutiva e, também, para garantir que sejam colocadas em
prática as políticas de melhoria contínua da companhia, em suma, é um processo de diagnóstico de necessidade.
É preciso que o setor de Recursos Humanos mantenha a atenção ao observar as demandas do mercado e da
organização para, dessa forma, poder diferenciar os tipos de necessidade. A questão pode envolver: melhoria de
performance da liderança, melhoria no atendimento dos consultores ou, até mesmo, revisão de procedimentos
internos, por exemplo.
FIQUE ATENTO
Por meio desse diagnóstico de necessidade que os gestores da área e os líderes da operação
observam melhor a organização e buscam responder alguns questionamentos para alinhar o
programa de treinamento. Algumas das perguntas que devem ser feitas são: quais são os
objetivos corporativos? Quais são as competências essenciais a serem desenvolvidas? Quais
problemas devem ser solucionados por meio de treinamento? E por fim, quais são os
resultados esperados?
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Cuidados na implantação de Programa de 
Treinamentos e Plano de Desenvolvimento 
Individual
Segundo Chiavenato (2009, p. 368) “o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
diagnóstico, desenho, implementação e avaliação”. Essas etapas são, na realidade, as quatro etapas do
treinamento.
O treinamento e o desenvolvimento são processos com o objetivo de investimento no capital humano da
organização, eles devem promover crescimento e desenvolvimento pessoal profissional, ampliar as habilidades
individuais e coletivas. O objetivo é que, por meio dos processos, os colaboradores consigam desenvolver novas
habilidades e modifiquem seu comportamento, caso necessário, garantindo maior eficiência.
Realizar treinamentos não é apenas uma ação de transmitir informações aos colaboradores, mas sim, um
processo contínuo de aperfeiçoamento e desenvolvimento.
Elaboração de treinamentos e ações de 
capacitação
A tecnologia modifica as rotinas, a condução, a implementação e a execução do programa de treinamento nas
organizações. Para garantir a transmissão das informações e desenvolver as habilidades necessárias, existem
diferentes técnicas que garantem esse desenvolvimento. Segundo Chiavenato (2010, p. 379 e 380) as técnicas
mais utilizadas são:
leitura: mais utilizada para transmitir informação, ou seja, o instrutor faz a leitura do conteúdo e os treinandos
escutam com atenção;
instrução programada: não conta com a presença de um instrutor, são testados os conhecimentos por meio de
questões para avaliar o conhecimento do instruído.
treinamento em classe: executado fora do ambiente de trabalho, possui um instrutor para repassar as
SAIBA MAIS
Para você conhecer um pouco mais sobre treinamento e desenvolvimento, a dica de leitura fica
por conta do livro Treinamento e Desenvolvimento com Foco Em Educação Corporativa
(2018) de Roberto Madruga (editora Saraiva).
A publicação apresenta as mais modernas técnicas e didáticas para implementar nos
treinamentos, como elaborar um planejamento e a identificação das necessidades.
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treinamento em classe: executado fora do ambiente de trabalho, possui um instrutor para repassar as
informações aos participantes. Pode ser considerada a técnica mais utilizada nas organizações.
computer-based training (CBT): utiliza tecnologia fazendo uso dos games, que realizam simulações das fases,
por exemplo, do ciclo de vendas da empresa, mas também podem ser utilizadas as videoaulas, dentre outros
métodos.
e learning: faz uso da internet para entregar e aumentar o conteúdo; possui grande diferencial por massificar e
ampliar os materiais didáticos.
O treinamento pode ser aplicado de várias maneiras ao colaborador, tais como: no posto de trabalho (também
conhecido como ), pelo telefone ou via internet. Várias plataformas e técnicas são utilizadas paraon the job
auxiliar os profissionais na transmissão de conteúdo e das informações necessárias para desenvolver as
habilidades solicitadas no programa de treinamento.
Figura 4 - Classificação da tecnologia educacional de treinamento
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 380
Agora que identificamos as ferramentas e técnicasdisponíveis para modificar e impactar nos programas de
treinamento, vamos estudar como as organizações mensuram seus resultados.
Revisão do progresso pela Avaliação de 
Desempenho e Feedback
Existe a necessidade de avaliar os resultados do treinamento aplicado, identificando a aquisição de novas
habilidades e competências, conforme o conteúdo aplicado. É essa aquisição, por parte dos colaboradores, que
irá agregar valor competitivo para a organização e, consequentemente, ampliar a carreira do colaborador.
A organização precisa avaliar os resultados das ações realizadas, já que o programa de treinamento pode ter sido
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A organização precisa avaliar os resultados das ações realizadas, já que o programa de treinamento pode ter sido
executado conforme o planejado, mas não necessariamente essa execução irá gerar resultados transformadores
para a empresa. O setor de Recursos Humanos também deve estar preparado a avaliação dos treinamentos
realizados, pois o setor de RH avalia os resultados por meio do feedback dos seus clientes internos.
Chiavenato (2010, p. 382) sugere quatro níveis de resultados, são eles: a reação (medição da satisfação do
participante), o aprendizado (identificar se o participante adquiriu novos conhecimentos e habilidades quanto
ao nível de aprendizagem), o desempenho (avalia o impacto do trabalho e sua execução) e o resultado (medir o
impacto do treinamento). O setor deve questionar se o treinamento conseguiu modificar o comportamento dos
colaboradores ou se produziu resultados alinhados em relação aos objetivos da organização.
Os treinamentos devem ser contínuos e as avaliações da performance realizadas ao longo do tempo, sendo
assim, a organização poderá observar os efeitos positivos da realização do T&D. Para elaborar um bom
planejamento de treinamentos e capacitações, é importante ter atenção ao levantamento de necessidades de
treinamento e procurar identificar as demandas da corporação. É a partir daí, que a organização poderá
desenvolver um planejamento efetivo e que facilitará os processos de execução.
Fechamento
Com a implementação do processo de melhoria contínua, podemos observar que as empresas podem alcançar
excelentes resultados em suas operações. É possível, por exemplo, melhorar a performance dos seus vendedores
e a satisfação com o atendimento oferecido aos seus clientes e, ao mesmo tempo, diminuir os custos com o
desperdício de recursos. Todos os resultados vão depender dos tipos de ferramentas que a organização irá
utilizar, como irá aplicá-las e, principalmente, como será feito o acompanhamento da performance. A prática da
capacitação irá elevar a performance da organização e de seus colaboradores.
Esse é o caminho para gerar valor competitivo e posicionar sua empresa diante dos desafios com os
concorrentes de mercado, pois a empresa estará em constante alinhamento e revisão dos seus processos. Dessa
forma, os clientes terão mais confiança na empresa e, consequentemente, vão optar por ela quando pensarem em
adquirir um produto ou serviço.
Referências
CHIAVENATO, I. : O capital das organizações. 9 ed. RevistaRecursos Humanos
e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, I. : O capital das organizações. 3 ed. RevistaGestão de Pessoas
FIQUE ATENTO
O ideal é utilizar mais de uma estratégia, garantindo maior amplitude dos efeitos gerados pelo
treinamento na operação da empresa. Outro ponto importante é saber que o desenvolvimento
está incluído no processo, mas ele tem mais um caráter de longo prazo, pois é difícil um
programa de desenvolvimento trazer resultados imediatos.
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CHIAVENATO, I. : O capital das organizações. 3 ed. RevistaGestão de Pessoas
e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DONALD, K. : The Four Leveis, San Francisco, Ber- rett-Koehler, 1998.Evaluating Training Programs
MADRUGA, R. Treinamento e Desenvolvimento com Foco Em Educação Corporativa, (2018) ed Saraiva.
MARRAS, P.J. : do Operacional ao Estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura,Administração de recursos humanos
2001.
TOLEDO, F. : crises e mudanças. São Paulo: Atlas, 1986.Recursos Humanos
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Remuneração e reconhecimento
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
Sabemos da necessidade de associar motivação e engajamento. Ambos estão intimamente relacionados à
satisfação e performance individual, mas, quando os aplicamos a programas de recompensa e incentivo, é difícil
achar algum que ultrapasse os tradicionais elementos de remuneração, como salários, bônus e benefícios.
As organizações devem entender que reconhecimento é mais do que salário, incluindo fatores tangíveis e
intangíveis (oportunidades de carreira, clima e cultura organizacional etc.). É preciso observar o que
efetivamente irá motivar, e não só mover, as pessoas na busca de objetivos.
Como alinhar desempenho e remuneração? Como fazer o reconhecimento não financeiro da performance dos
colaboradores? Quais as principais formas de estimular engajamento da equipe? Entenderemos estas questões
ao longo deste tema. Bom estudo!
Ao final desta aula, você será capaz de:
• demonstrar a correlação entre desempenho e remuneração, avaliando as formas de reconhecimento e 
valorização do profissional.
Remuneração por desempenho
A remuneração por desempenho aparece como uma alternativa estratégica para atender aos requisitos de um
novo mercado, em que as organizações passaram a depender de um envolvimento e comprometimento maior
dos seus colaboradores para atingir seus objetivos estratégicos e se manterem competitivas. Para Wood Junior
(2011, p. 37) “não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições
de atividades e definição de responsabilidades”, ou seja, as organizações podem recompensar por meio das
habilidades.
Segundo Nóbrega (2003, p. 111), a remuneração por desempenho pretende recompensar performances
superiores e estabelecer para os empregados a relação de causalidade entre o desempenho individual e o da
organização.
•
- -2
Com a globalização, a concorrência entre as organizações tornou-se mais acirrada, surgindo, assim, a
necessidade de fatores que as diferenciem uma das outras. Nesse sentido, alinhar os objetivos e interesses da
corporação ao de seus colaboradores pode ser um diferencial competitivo, devido ao seu valor agregado.
Uma das maneiras encontradas para manter os colaboradores engajados é a forma de remuneração oferecida a
eles. Com o passar do tempo, os modelos aplicados pelas organizações tornaram-se ultrapassados. Assim, houve
a busca de novas maneiras de remunerar, fazendo com que, atualmente, as empresas remuneram de diversas
formas: por competência, habilidades, projetos etc. Entenda que apenas a remuneração fixa não seduz mais o
profissional.
Figura 1 - Salário como remuneração
Fonte: arka38, Shutterstock, 2018.
As pessoas procuram por empresas que compartilhem da mesma cultura que elas, mas também que ofereçam
novas perspectivas de ganhos. Assim, a remuneração de desempenho tem um papel importante nas
organizações, porque auxilia o monitoramento e desdobramento das metas.
EXEMPLO
Podemos afirmar que a remuneração por desempenho é uma das ferramentas para explorar a
alta dos colaboradores de uma organização. Para exemplificar, considere queperformance
uma gerente comercial tem sua remuneração elaborada a partir dos indicadores atingidos.
Assim, alcançando 50 % do objetivo, ganha R$ 2.000,00; com 80%, ganha R$ 3.000,00; e ao
superar as expectativas em 120%, tem ganhos em torno de R$ 4.500,00.
- -3
Por que estabelecer medidas de desempenho?
Todas as operações de uma empresa precisam, de alguma forma, ser medidas e avaliadas. A medição do
desempenho se dá por meio de indicadores, que podem ser considerados pré-requisito para auxiliar o processo
de melhoria contínua nas operações. Segundo Chiavenato (2009 p. 258), “as práticas de avaliação do
desempenho não são novas. Desde que uma pessoadeu emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em
termos de relação de custo e benefício”.
Assim, medir o desempenho é o processo de quantificar a ação e execução das atividades operacionais alinhando-
o com os objetivos da empresa. Trata-se de uma ferramenta importante para o gerenciamento visando sucesso,
porém não é apenas uma boa prática de gestão, mas uma ação fundamental para saber se a empresa está no
caminho planejado. Além disso, é indispensável para identificar o quanto ainda falta para alcançar os objetivos e,
desta forma, realizar os ajustes necessários.
Figura 2 - Medidas de desempenho
Fonte: everything possible, Shutterstock, 2018.
Perceba que toda organização deve formular uma estratégia de crescimento baseada em dados confiáveis e
seguros. Essa estratégia define não somente aonde a empresa quer chegar, mas também quais os meios que
serão utilizados para percorrer o caminho necessário para alcançar os objetivos. Assim, é preciso que,
continuamente, a empresa identifique o quanto sua operação está mais próxima do objetivo.
FIQUE ATENTO
É necessário medir o desempenho da empresa, pois é dessa forma que os investidores,
gestores e diretores identificam se o trabalho que está sendo executado é, de fato, o que irá
conduzir a empresa aos objetivos desejados. O desempenho medido não serve apenas como
mera informação, mas, a partir das informações obtidas, deve iniciar um processo contínuo de
melhoria.
- -4
Como alinhar desempenho diferenciado e 
remuneração
A chave para a remuneração efetiva é, primeiro, avaliar e medir a cultura da organização e, depois, alinhá-la aos
seus objetivos estratégicos. Além disso, a empresa precisa entender qual o perfil dos colaboradores que deseja
em seu quadro de funcionários, uma vez que, para obter sucesso, é preciso alinhar os objetivos das pessoas ao da
organização.
Os profissionais levam muito em consideração o salário em suas decisões, o grande desafio das
empresas está em definir qual remuneração é mais adequada seguindo a filosofia da organização e a
que melhor se enquadra em seu quadro funcional, pois é um elo entre os dois interessados
(TRINDADE et al, 2011, p. 3).
Após essa análise, a contratação dos colaboradores, a especificação dos objetivos e a definição das suas
responsabilidades, a empresa poderá estabelecer programas de remuneração alinhados ao desempenho.
Figura 3 - Desempenho versus remuneração
Fonte: Romariolen, Shutterstock, 2018.
Saiba que há outros fatores que interferem na motivação das pessoas, como os benefícios (ou vantagens
adicionais) criados para premiar o desempenho de seus colaboradores, por exemplo: viagens, ingressos para
eventos, dentre outros, conforme veremos a seguir.
SAIBA MAIS
Para conhecer mais sobre as práticas de remuneração nas organizações, sugerimos a leitura do
texto Remuneração, incentivos e benefícios, de Francisco Lacombe (2011). Nele, o autor
apresenta como a remuneração e o pacote de benefícios atingem as organizações e impactam
na dos seus colaboradores.performance
- -5
Reconhecimento não financeiro da alta 
performance
Em tempos de crise, em que as oportunidades estão cada vez mais escassas e as empresas estão tentando reduzir
seus custos operacionais, ações de promoção ou a possibilidade de aumento de salário tornam-se cada vez mais
difíceis. Se não existem recursos suficientes para melhorar salários, como as empresas podem reter e recrutar
bons colaboradores?
Figura 4 - Reconhecimento do colaborador
Fonte: Nando Machado, Shutterstock, 2018.
Segundo Armstrong (2007, p. 34),
estudos sobre a diferenciação entre recompensas financeiras e não financeiras abordam as formas
de recompensas sob a perspectiva individual ou de equipe. Eles classificam as recompensas não
financeiras em dois grupos: com foco na aprendizagem/desenvolvimento e no ambiente de trabalho.
Muitos colaboradores passaram a deixar de lado os altos salários para focar no desenvolvimento. A satisfação e a
motivação do colaborador têm, cada vez mais, se afastado das remunerações financeiras e estão muito mais
relacionadas à qualidade de vida.
Formas de estimular o engajamento da equipe
Existem vários fatores que influenciam no sucesso de uma empresa, mas o engajamento de equipe é um dos
principais motivos para o êxito da organização. Um profissional engajado sente-se realizado no exercício de suas
funções, logo, vai tentar executá-las de maneira eficiente, buscando a evolução da performance, minimizando os
impactos.
Neto et al (2013, p.13) afirmam que
as organizações devem criar condições [clima organizacional, benefícios, oportunidades de carreira],
- -6
as organizações devem criar condições [clima organizacional, benefícios, oportunidades de carreira],
visando promover um melhor engajamento conforme pressupostos da gestão do conhecimento,
sendo aberta ao diálogo entre colaboradores e gerentes e com a compatibilidade dos objetivos
pessoais e corporativos.
As formas de engajamento podem variar desde a criação de ambientes de interação social entre os colegas, para
incentivar a interação entre as pessoas e criar um ambiente agradável, passando por programas que incentivem
a busca de capacitação das pessoas para participar de processos seletivos internos e até por premiações
pontuais, utilizando campanhas para engajar os colaboradores a atingir um determinado resultado.
Ter profissionais engajados, que vivem experiências positivas nas organizações e executam suas demandas com
entusiasmo, traz benefícios à empresa. Assim, aquelas que investem nos recursos de trabalho ganham
profissionais com elevados níveis de desempenho, envolvidos com o trabalho e responsáveis pelo seu próprio
desenvolvimento profissional.
Fechamento
Observamos que os caminhos que levam à eficiência e produtividade passam pelo empoderamento dos
, pelo trabalho em equipe e pela liderança. Tratam-se de parâmetros de uma estratégia paracolaboradores
engajar os colaboradores com orgulho em pertencer a uma empresa. Este tipo de perfil pode gerar ações
assertivas na produtividade de uma organização.
O colaborador precisa ter a certeza de que o ambiente organizacional é formatado por políticas que ofereçam
bonificações do seu trabalho por meio de sua , proporcionando abertura para oportunidades deperformance
carreira. É importante que os colaboradores entendam o quanto são indispensáveis para a organização. Isso
inclui deixá-los cientes das características que levaram a sua contratação e como a empresa espera que elas
sejam utilizadas para atingir resultados.
Referências
ARMSTRONG, M. Recognition schemes. In: . A handbook of employee reward management and practice 2. ed.
Londres: Kogan Page, 2007.
CHIAVENATO, I. 6 ed. Ed. comp. São Paulo: Atlas 2009.Recursos humanos.
LACOMBE, F. . Edição Digital. Saraiva, 2011.Remuneração, incentivos e benefícios
FIQUE ATENTO
A relação de interdependência entre pessoas e organização passou a proporcionar grandes
mudanças na estrutura da organização, sejam físicas ou intelectuais. Podemos citar como
exemplo a evolução do departamento de pessoal para gestão estratégica de pessoas. O setor de
recursos humanos deixou de ser apenas um setor burocrático, tornando-se estratégico de
negócios, atuando como uma consultoria interna, alinhando pessoas e performance.
- -7
CHIAVENATO, I. 6 ed. Ed. comp. São Paulo: Atlas 2009.Recursos humanos.
LACOMBE, F. . Edição Digital. Saraiva, 2011.Remuneração, incentivos e benefícios
NETO, A. P.; RODRIGUES, L. S.; MOURA, E. O.; BATISTA, P. P. B. A Gestão de Pessoas com foco no engajamento
organizacional dos colaboradores de uma Empresa Bancária – UFPB. Congresso Nacional de Excelência de
Gestão. 9. PB, 20 a 22 jun. 2013. Disponível em: <Anais... http://www.inovarse.org/filebrowser/download
>. Acesso em: 27 ago. 2018./15739
TRINDADE, C. et al. Até onde os benefícios influenciam a permanência do funcionário na empresa? Revista. n. 4. Ago/Dez, 2010. Disponível em: <Eletrônica dos Cursos de Administração e Ciências Contábeis
>.http://www.opet.com.br/faculdade/revista-cc-adm/pdf/n4/ATE-ONDE-OS-BENEFICIOS-INFLUENCIAM.pdf
Acesso em: 26 ago. 2018.
WOOD JUNIOR, T.; PICARELLI FILHO, V. : a nova vantagem competitiva. 3. ed. SãoRemuneração estratégica
Paulo: Atlas, 2011.
- -1
Renovação funcional e 
rotatividade
Introdução
Um dos maiores problemas que as organizações enfrentam, é a baixa performance de colaboradores. Podemos
relacioná-la a diversos fatores como excesso de atividades, gestão ineficiente, exaustão, estresse, entre outros.
Um time precisa de acompanhamento e desenvolvimento continuo, para garantir a execução das atividades de
maneira equilibrada e com foco nos resultados a serem alcançados.
Ter na organização uma equipe alinhada não é tarefa das mais fáceis, mas você já parou para pensar como as
empresas identificam a performance de seus colaboradores? Quais são as ações e impactos que acontecem
quando identificamos a baixa performance? Como a empresa deve agir para elevar a performance? Veremos
agora.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender a necessidade de renovação funcional, analisando as consequências da avaliação de 
desempenho.
Identificação das causas de baixa performance 
na equipe
Para identificar as causas da baixa performance, os gestores devem perceber que existem diversos perfis
profissionais dentro dos grupos, times e equipes da empresa. Cada pessoa possui características e expectativas
diferentes, reagindo de maneiras diferentes diante das situações.
Carvalho e Serafim conceituam “produtividade no trabalho como o processo que procura obter, a partir do
potencial do empregado motivado, o máximo de sua capacidade com o mínimo de tempo e esforço” (CARVALHO;
SERAFIM, 2011, p. 161).
Por outro lado, os gestores identificam que nem sempre será possível a formação de um time de alta
performance, por existir fatores que impactam diretamente na produtividade, como: conflitos para administrar,
deficiência técnica dos colaboradores, dificuldades de gestão, ruídos na comunicação.
A produtividade constitui a mentalidade do progresso, do aperfeiçoamento constante. É vontade de
não se contentar com a situação atual, por melhor que possa parecer ou seja na realidade; é o esforço
contínuo para aplicar novas técnicas e novos métodos (CARVALHO; SERAFIM, 1995, p. 161).
A realização de avaliações periódicas e o alinhamento dos objetivos da organização são ações fundamentais para
evitar a baixa performance do time organizacional. Realizar o acompanhamento individual proporciona maior
estreitamento das relações e identificação ágil dos que são conceituados como lacunas entre a meta e aGAPS,
performance realizada na operação.
•
- -2
performance realizada na operação.
Como o gestor consegue identificar a performance do colaborador? As organizações costumam fazer uso de
software que alimentam quadros operacionais de gestão a vista, que mostram a performance de cada
colaborador.
Segundo Carvalho e Serafim (2011) existem alguns motivos que levam a existir uma baixa produtividade no
desempenho de colaboradores. São eles:
problemas de saúde, depressão e preocupação com problemas pessoais; carência de satisfação de
algumas de suas necessidades básicas; não gostam das atividades que exercem; considerar-se mal
remunerados; sentir dificuldades no relacionamento com colega de trabalho e não considerar útil o
seu trabalho. Essas situações têm como denominador comum a falta de disposição para realizar
alguns esforços do que a real incapacidade de fazê-lo (CARVALHO; SERAFIM, 2011, p. 162).
Os gestores devem manter-se atentos à etapa de identificação da baixa performance, para corrigi-la e direcionar
a equipe ao atingimento dos resultados.
Figura 1 - Insatisfação com as atividades
Fonte: benchart, Shutterstock, 2018.
Devemos identificar os problemas e oportunidades apresentados diante das métricas da empresa, para poder
EXEMPLO
Uma empresa do segmento varejista registrava índice de crescimento, em janeiro e fevereiro,
de 20%. No mês de março identificou uma queda de 10% e, em abril, de 5%, na venda de seus
protos hortifrútis. Esse intervalo de um mês para o outro é considerado um GAP de
performance.
- -3
Devemos identificar os problemas e oportunidades apresentados diante das métricas da empresa, para poder
dar sequência e identificar as causas da baixa produtividade. Desta maneira, os gestores poderão decidir quais
medidas necessárias para melhorar a performance do colaborador ou do time operacional.
Mapeamento de colaboradores 
subaproveitados, fora do escopo das funções ou 
com desvio de função
Para uma organização manter o nível de excelência em produtividade, é preciso trabalhar a otimização de seus
recursos. O que isso significa? Estar acompanhando o máximo de sua capacidade produtiva sem,
necessariamente, atarefar seus colaboradores. Por outro lado, é muito comum, no ambiente corporativo, a
existência de algum colaborador ocioso, ou até mesmo mais que um. A causa pode estar diretamente relacionada
a uma questão de gerenciamento do time.
Figura 2 - Alocação de colaboradores
Fonte: Ljupco Smokovski, Shutterstock, 2018.
Segundo Chiavenato (2014, p. 343) “a organização limita o trabalho de cada pessoa para certas atividades e
funções específicas, que são seus cargos”. Isso significa que a empresa busca, na teoria, que seus colaboradores
atinjam a alta performance e não sejam sobrecarregados com acumulo de funções. O autor afirma que “é preciso
mover sistematicamente as pessoas de um cargo para outro para aumentar a satisfação e reduzir a monotonia”
(Chiavenato, 2014, p. 360).
- -4
É muito importante que a empresa consiga enxergar, em seus colaboradores, habilidades que possam agregar
nas suas atividades. Utilizar a realocação do colaborador pode ser útil, deixando a organização mais dinâmica
As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis: isso leva a uma inflexibilidade, tornando as
organizações estáticas. O movimento dentro das organizações depende das demissões,
aposentadorias, mortes e alguns novos cargos criados extemporaneamente. As tarefas são
executadas por longos períodos dentro da mesma rotina, levando à perda da participação
espontânea e à monotonia (CHIAVENATO, 2014, p. 374).
A decisão sobre o colaborador ser reposicionado de função ou setor só poderá ser tomada quando baseada em
dados e informações fornecidas por meio dos processos de ou até mesmo das avaliações defeedback
desempenho.
A importância dos registros e as consequências 
da avaliação de desempenho
Muitas empresas conseguem coletar as informações da melhor maneira possível. Por outro lado, não conseguem
registrar e utilizar esta informação.
Hoje dispomos de ferramentas capazes de auxiliar o acompanhamento e o desempenho de um colaborador de
uma maneira mais assertiva e clara possível.
FIQUE ATENTO
Os colaboradores possuem perfis profissionais e personalidades diferentes.
Consequentemente, também possuem talentos únicos, embora possam ser parecidos. Esses
talentos podem ser identificados a partir de uma boa observação. Suponhamos que um
profissional atue na área comercial e esteja apresentando uma performance ruim, mas seja
excelente com números. Podemos realocá-lo no setor financeiro.
- -5
Figura 3 - Registrar informações sobre o desempenho operacional
Fonte: maxuser, Shutterstock, 2018.
Segundo Bergamini (2010, p.105), “um bom instrumento de avaliação de desempenho pode neutralizar
determinadas imperfeições na observação do pessoal, o que distorce a imagem que dele se pode fazer”.
Ao entender e identificar os na operação, com o objetivo de minimizar a baixa performance dosGAPS
colaboradores, o gestor irá analisar o que a seu time precisa para atingir os objetivos planejados. Como é feito
esse processo? E como é feita a renovação do quadrode funcionários? Vamos observar agora.
Planejamento demissional
O processo de demissão é sempre difícil, tanto para quem aplica, tanto para quem receber,
Segundo Caldas, “entende-se por demissão a perda do emprego como um evento significativo na vida das
pessoas, tirando do indivíduo seu emprego remunerado, contra sua 6 vontade. É um processo que deve ser
realizado com muito planejamento e cautela nas organizações” (2000, p. 106). Conforme o que diz o autor,
podemos identificar a necessidade do planejamento para realização de desligamento nas empresas.
SAIBA MAIS
Para você conhecer um pouco mais sobre como registrar informações e, principalmente, o que
fazer com essas informações, uma sugestão de leitura é o Avaliação do Desempenho, de João
Silva, Manuela Sarmento e António Rosinha. Nele aprendemos como construir um sistema de
avaliação com informações assertivas, por meio de seus exemplos e casos.
- -6
Figura 4 - Desligamento de colaborador
Fonte: tommaso79, Shutterstock, 2018.
Sabemos que o processo de desligamento em uma organização, em algum momento poderá acontecer, seja ele
por indisciplina, por performance, por solicitação do colaborador. A empresa deve se preparar para executá-lo
da melhor maneira possível.
É importante entender que a baixa rotatividade pode também significar uma ameaça para a organização. Inserir
novos talentos na empresa é permitir a oxigenação de ideias, estimular a inovação, a quebra de paradigmas e as
mudanças.
Fechamento
O capital humano vem se tornando o ativo de maior valor de uma empresa, independentemente do seu tamanho
e segmento. As organizações são dependentes de suas habilidades para desenvolver ou aprimorar processos,
produtos ou serviços. Não adianta a empresa investir em infraestrutura, se não disponibiliza recursos para
investir em colaboradores. São fatores como este que dificultam o engajamento dos profissionais, gerando uma
série de reações, entre elas o desligamento dos colaboradores.
Por um lado, podemos contar como ponto positivo a renovação do quadro de colaboradores, gerando e atraindo
mais conhecimento para o ambiente corporativo. Por outro lado, o excesso de rotatividade gera elevados custos
para a organização.
Observamos a dificuldade de as organizações lidarem com a baixa produtividade dos seus colaboradores, fator
FIQUE ATENTO
O processo de desligamento pode gerar prejuízos à empresa pois, além de perder investimento
aplicado em capacitação dos funcionários, há informações estratégicas que podem ser vazadas.
Além de gerar despesas com recrutamento, seleção, integração e desenvolvimento de novo
colaborador.
- -7
Observamos a dificuldade de as organizações lidarem com a baixa produtividade dos seus colaboradores, fator
que impacta nos resultados. Compreendemos a necessidade de renovação do quadro de colaboradores,
analisando as informações da avaliação de desempenho
Referências
BERGAMINI, C. W. . 3.ed. São Paulo: Atlas, 2010.Avaliação de desempenho humano na empresa
CALDAS, M. P. : causas, efeitos e alternativas para empresa e indivíduo, SãoDemissão
Paulo: Atlas, 2000.
CARVALHO, A. V. de; SERAFIM, O. C. G. V. 2. São Paulo: Pioneira, 2011Administração de Recursos Humanos.
CHIAVENATO, I. : O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri:Gestão de pessoas
Monole, 2014.
SILVA, J.; SARMENTO, M.; ROSINHA, A. . Lisboa: Escolar Editora/ Zamboni, 2015Avaliação do Desempenho
- -1
Instrumentos de Avaliação de 
Desempenho
Jucelaine Souza Nunes
Introdução
Avaliar nem sempre é uma tarefa fácil, em qualquer segmento da vida. Quando de trata da área de Gestão de
Pessoas, avaliar é um trabalho que pode ter reflexo em todo processo produtivo e de gestão da empresa. Ter
cuidado, imparcialidade e contar com a sensibilização da equipe para a realização da Avaliação de Desempenho
são aspectos muito relevantes para o seu êxito. Entende-se que avaliar não é o fim, mas sim a possibilidade de
potencializar o desenvolvimento do colaborador. Mas o que é avaliar? Como fazê-lo? Quais critérios, níveis
hierárquicos e qual é a periodicidade que se deve fazer? No desenvolvimento do tema, você terá a resposta para
estes questionamentos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• Reconhecer o objetivo e os instrumentos de avaliação de desempenho, distinguindo os critérios e a sua 
importância aos níveis hierárquicos da empresa.
O que é Avaliação de Desempenho
Quando a palavra avaliação vem em nossa mente, logo associamos ao ato de medir ou mensurar algo, que, por
vezes, pode não ser agradável. Avaliação de Desempenho, segundo Chiavenato (2004, p.223) “é uma apreciação
sistêmica do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados
a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”. Ela está diretamente relacionada ao colaborador e à
execução da função que lhe foi confiada, pois é por meio da Avaliação de Desempenho que é possível valorizar o
potencial do mesmo, bem como melhorar o seu desempenho.
•
- -2
Figura 1 - Avaliação de Desempenho objetiva bons resultados
Fonte: Lightspring, Shutterstock, 2018
Elementos essenciais para montar a Avaliação 
de Desempenho
Elaborar e desenvolver a Avaliação de Desempenho não é uma tarefa fácil e corriqueira. Requer muito cuidado,
pois além de mensurar a execução das tarefas do trabalhador, também pode refletir nas metas e planos do
profissional. Quando não bem conduzida, pode acabar frustrando o colaborador e refletir negativamente na sua
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profissional. Quando não bem conduzida, pode acabar frustrando o colaborador e refletir negativamente na sua
relação com a empresa. Não são todas as pessoas que estão abertas, flexíveis e aceitam críticas. Conforme
Chiavenato (2004, p.227) “a Avaliação de Desempenho reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar
retroação a respeito do seu desempenho”. A Avaliação de Desempenho é necessária para potencializar o
desenvolvimento do colaborador, para ele saber como está desenvolvendo seu trabalho e a empresa saber se ele
está no cargo certo, por exemplo. Alguns elementos são extremamente importantes para o bom resultado da
Avaliação de Desempenho, são eles:
· O que avaliar? Como avaliar? De que forma será desenvolvido o formulário de avaliação, para que contemple
em seu conteúdo as situações realmente vividas na empresa de maneira uniforme, sem sobressaltar este ou
aquele evento ou momento, pois, assim, se tornaria ineficaz, uma vez que a avaliação deve buscar avaliar o
potencial do colaborador ao máximo e não somente em determinado momento ou período.
· Postura do Avaliador: Conforme o tipo de Avaliação de Desempenho a ser definida, sabe-se quem será ou
quais serão os avaliadores: se o superior imediato, a autoavaliação, o colega de setor ou ainda vários colegas; daí
espera-se uma postura totalmente ética, coerente e imparcial, para que a avaliação atinja o objetivo proposto. Do
contrário se gastará dinheiro e tempo sem alcançar o resultado final.
· Participação efetiva dos colaboradores: A sensibilização por parte da área de Gestão de Pessoas e Direção a
todos os colaboradores é primordial para realização da avaliação; a equipe sensibilizada despertará em cada um
o desejo de participar por acreditar no bom resultado: sabendo onde está errando ou acertando, respondendo
aos questionamentos com verdade e não meramente por obrigação.
· Feedback dos resultados: após o término da avaliação, compilados os dados, o colaborador deve receber o
feedback sobre seu desempenho. Apurar os dados e oferecer esse retorno dá credibilidade e seriedade ao
processo de avaliação. Nenhum processo de avaliação deve padecer de esquecimento ou ficar inacabado.
A Avaliação de Desempenho não deve ser a ferramenta final de decisão quando o assunto são as pessoas, mas
sim, o caminho para traçar novos rumos e acompanhar a melhoria do desenvolvimento do capital humano que a
empresatem.
Critérios de avaliação: metas, comportamento e 
competências
Saber o que a empresa busca avaliar é fundamental para definir os critérios de avaliação, é preciso entender o
que se quer avaliar, se é a competência do colaborador ou sua satisfação e autorrealização em desenvolver
determinada tarefa e também o resultado final de seu trabalho. Ao buscar um novo profissional no mercado, a
área de Gestão de Pessoas deve encontrar o melhor perfil para aquele cargo, de forma que não fique uma lacuna
de carência de competência, que é quando o perfil e a competência do colaborador não atendem a todas as
FIQUE ATENTO
No feedback da Avaliação de Desempenho, que geralmente é dado ao colaborador por meio de
uma entrevista ou relatório, o avaliador deve preocupar-se em ser claro nas suas ponderações
com base nas respostas da avaliação para que o colaborador receba essas considerações de
forma positiva, para ter estímulo de mudança.
- -4
de carência de competência, que é quando o perfil e a competência do colaborador não atendem a todas as
necessidades do cargo. Por outro lado, quando as competências do novo colaborador superam o que é
preconizado pelo posto ou cargo, pode-se ter problemas de motivação ou até mesmo de retenção deste
empregado. Entende-se por competência: o conhecimento, a habilidade e a atitude – o CHA: Conhecimento, que é
saber a respeito de determinada tarefa; Habilidade, que é saber fazê-la, como executá-la; e Atitude, que é querer
fazê-la da melhor forma, com empenho e dedicação. Segundo Chiavenato (2004) como critérios da Avaliação de
Desempenho adota-se:
· Habilidades, Capacidades, Necessidades: O que o colaborador conhece do cargo, do ramo do negócio da
empresa e sua postura no dia a dia.
· Comportamentos: busca avaliar como o colaborador comporta-se frente à tarefa a ser executada e à equipe e
seu equilíbrio emocional diante de conflitos. Esse critério também busca observar e desenvolver novos líderes.
Por isso, aqui pode ser aplicada a avaliação ouvindo os responsáveis de diversos setores, que convivem no
cotidiano com este colaborador, como, por exemplo, a Avaliação 360º.
· Metas e Resultados: A qualidade do trabalho realizado, se no atendimento ao cliente alcançou satisfação da
parte deste e atingiu a meta estabelecida pela empresa. Segundo Oliveira (2015) a forma como o colaborador se
esforçou para atingir determinada meta e resultado, muitas vezes, é utilizada como medida de recompensa, por
meio de remuneração variável. Aqui, é essencial que metas sejam bem estabelecidas.
Conforme o que o autor apresenta, avaliar segundo os critérios de habilidades, capacidades, necessidades,
comportamentos, metas e resultados são os critérios mais utilizados e abrangentes. Porém, nada impede que a
equipe de gestão, ou seja, a área de Recursos Humanos e a direção, tracem outros itens a serem contemplados no
questionário de avaliação.
Figura 2 - Critérios de Avaliação
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 231
Um aspecto bem relevante na definição dos critérios de avaliação é o quanto a cultura organizacional foi
assimilada e internalizada pelo colaborador.
- -5
O processo de Avaliação de Desempenho não deve ser lento demais, a sequência das etapas deve ter
continuidade, conforme um cronograma pré-estabelecido entre direção e Gestão de Pessoas.
Com esse exemplo, observa-se que é possível aplicar a Avaliação de Desempenho, contemplando resultado e
metas, além do desenvolvimento humano e profissional.
Avaliação de Desempenho para diferentes 
níveis hierárquicos
Avaliar é importante independentemente do nível hierárquico ocupado. O tipo de Avaliação de Desempenho a
ser implantado deve permitir essa troca de informação, que precisa ser trabalhada em sintonia com os níveis
hierárquicos da organização; quando o formulário da avaliação for elaborado deve considerar esse fator: uma
visão holística da empresa, para, assim, ter parâmetro do objetivo e meta do setor ou da área em relação ao
objetivo da empresa como um todo.
FIQUE ATENTO
Com o advento da tecnologia, que se faz presente em diversas áreas da empresa, oferendo
suporte de processos e com relatórios para a tomada de decisões, estabelecer os critérios da
avaliação por meio de ferramentas tecnológicas, como a intranet, por exemplo, trará agilidade
ao processo de desenvolvimento da avaliação, e mais rapidez da tabulação de dados.
EXEMPLO
A empresa Danone (derivados de leite) adota a Avaliação de Desempenho com o nome de:
Revisão de Desenvolvimento e Performance (RDP): uma avaliação individual, realizada
anualmente quando se compara, por porcentagem, se o objetivo individual proposto no início
do ano foi alcançado e quais competências foram desenvolvidas. A avaliação de performance
premia com bônus, já a avaliação de competências impacta no desenvolvimento do
trabalhador, como, por exemplo, uma promoção.
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Figura 3 - Diferentes níveis envolvidos na avaliação de desempenho
Fonte: amasterphotographer, Shutterstock, 2018
Chiavenato (2004, p.223) também explana sobre essa interação existente entre subordinado e gerente para a
avaliação:
A avaliação de desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e
representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um
excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas
à organização.
Daí a importância da postura do avaliador e da seriedade de todo o processo. Quem atua mais próximo das
atividades operacionais, convivendo no dia a dia com as situações de cada setor, muitas vezes, pode melhor
diagnosticar um problema nos processos de trabalho do que um gerente.
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diagnosticar um problema nos processos de trabalho do que um gerente.
Periodicidade da Avaliação de Desempenho
Saber o momento mais apropriado para aplicar a Avaliação de Desempenho é uma decisão a ser tomada pela
equipe de gestão da empresa, que é, normalmente, a direção e a área de Gestão de Pessoas. Não existe um
período predeterminado, vai depender de como está o desempenho e o clima organizacional.
Figura 4 - O tempo para aplicar a avaliação é determinado pela organização
Fonte: liseykina, Shutterstock, 2018
Para empresas com uma estrutura mais flexível, nas quais ocorrem conversas informais com o colaborador, ou
onde existem os acompanhamentos funcionais periódicos, a necessidade da avaliação talvez seja menor. Em
empresas que não fazem esse acompanhamento, a comunicação é mais formal e a Avaliação de Desempenho
acaba sendo o canal de comunicação e de troca de informação que mais aproxima empresa e colaborador.
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Geralmente, as avaliações acontecem uma vez por ano ou a cada seis meses. Por quê? Após o feedback da
avaliação será traçado um plano com prazo para que o colaborador melhore nos pontos avaliados. Esse prazo
não pode ser muito curto, é necessário dar tempo para que o processo de melhoria aconteça. Como constatado,
desenvolver o processo de Avaliação de Desempenho requer algumas etapas e cuidados que devem ser
respeitados, e não se deve queimar etapas desse processo, pois cada uma tem uma razão que conduz ao
resultado final.
Fechamento
Chegamos ao final deste tema em que foi estudada a importância da Avaliação de Desempenho e os benefícios
que a mesma pode trazer à organização, tornando-se, assim, uma importante ferramenta de gestão, desde que
conduzida de maneira correta. Cabendo, aos gestores a melhor decisão de qual momento e forma aplicá-la.
Referências
CHIAVENATO, I. . São Paulo: Campus, 2004.Gestão de Pessoas
MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos. São Paulo: Elsevier, 2004.
OLIVEIRA, A. Avaliação de Desempenho. UnisulVirtual. Palhoça: 2015.
RH. Portal. . Disponível em: Avaliação de Desempenho traz vantagens para todos https://www.rhportal.com.
br/artigos-rh/avaliao-de-desempenho-traz-vantagens-para-todos/. Acesso em: 20/08/2018.
SAIBA MAIS
A Avaliaçãode Desempenho traz vantagens ou desvantagens para empresa. Desvantagem:
quando não sensibilizados ou desmotivados os colaboradores preenchem apenas por
preencher o formulário, desvalorizando todo o processo. Vantagem: com o feedback recebido o
colaborador pode sentir-se estimulado a continuar seu desenvolvimento humano e
profissional. Por exemplo: Cíntia Bortotto, que iniciou sua carreira como estagiária da Unilever
e hoje é gerente de desenvolvimento organizacional. Quer saber mais? Acesse o site da
RHportal.com.br
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Métodos de Avaliação de 
Desempenho
Jucelaine Souza Nunes
Introdução
Como estudado anteriormente, para aplicar a Avaliação de Desempenho, além de definir seus critérios, é
necessário escolher a melhor metodologia de aplicação, para que ela ocorra de forma justa com todos os
colaboradores e seja efetiva para melhoria da empresa. Os métodos podem ser variados: Escala Gráfica;
Comparação entre Pares; Escolha Forçada; Incidentes Críticos; Avaliação 360º. Esses modelos são divididos em:
tradicionais e contemporâneos. O que cada um deles leva mais em consideração? Quais as vantagens e
desvantagens de cada um? De que forma esses métodos tornam-se indicadores de desempenho para empresa?
Neste tema, iremos estudar as respostas para essas perguntas.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer os principais métodos de Avaliação de Desempenho, avaliando as diferenças, limitações e 
indicadores de desempenho.
Métodos de Avaliação de Desempenho
Para aplicar a Avaliação de Desempenho é necessário fazer a escolha de qual método utilizar. Oliveira (2011, p.3)
menciona que: método de avaliação é “o caminho pelo qual a empresa materializa os princípios de avaliação, cuja
finalidade central é verificar, sob determinadas condições, a aplicação pelo avaliado de técnicas de trabalho
adquiridas no treinamento”.
A avaliação de desempenho também é uma ferramenta voltada para aprimorar as competências daquele
colaborador que não conseguiu na sua avaliação, expressar bons resultados, bem como para valorizar e
promover aqueles que tiveram uma avaliação boa e que apresentam uma competência além do esperado.
Existem vários métodos que podem ser aplicados, tais como: Escala Gráfica, Comparação entre pares, Escolha
Forçada, Incidentes Críticos e Avaliação 360º, buscando analisar a competência do colaborador frente a função
que desempenha. A seguir, vejamos um a um.
Método Escala Gráfica
Esse método é bastante utilizado pelas empresas por ser simples e de fácil entendimento para avaliados e
avaliadores. Nele, é elaborado um formulário que tem dupla entrada: na horizontal estão os fatores de
desempenho que serão avaliados; e na vertical, a nota, o grau de variação desses fatores. Critérios como
comportamento, atitude e pontualidade são valorizados pela empresa. Esses servirão, por exemplo, de
•
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comportamento, atitude e pontualidade são valorizados pela empresa. Esses servirão, por exemplo, de
parâmetro para avaliação. Geralmente, são escolhidos de cinco a dez fatores para serem avaliados. Após esse
processo, chega a etapa de atribuir os graus de desempenho:
• na coluna vertical: o grau de variação que ocorre esses fatores, que podem ser fraco ou insatisfatório, 
ótimo ou excelente. Esses graus também podem ter mais variações intermediárias, segundo Chiavenato 
(2004, p.231): “geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, 
sofrível e fraco)”.
• na coluna horizontal: os fatores eleitos para avaliação podem ser produtividade, qualidade, 
assiduidade, trabalho em equipe, entre outros.
A vantagem do método de Escala Gráfica é que como os fatores são muito objetivos, eles não dão espaço para
subjetividade ou para opiniões pessoais. A desvantagem é que ele é complexo em sua elaboração, e justamente
por ser tão objetivo, o avaliado acaba respondendo apenas as perguntas e não há uma participação mais ativa do
colaborador. 
Figura 1 - Escala Gráfica de Avaliação de Desempenho
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 232
Conforme a tabela apresentada, é possível visualizar os fatores a serem avaliados e os graus de desempenho a
eles atribuídos. Entre os extremos da avaliação, existem os graus intermediários, aproximando ou distanciando o
desempenho de excelente. A escala dos graus de desempenho, segundo Chiavenato (2004), pode se dar das
seguintes maneiras:
• Escala gráfica contínua: em que são apresentados dois pontos de desempenho, insatisfatório ou 
excelente.
• Escala gráfica semi contínua: são atribuídos graus intermediários entre o insatisfatório, como 1,2,3, 
que são os intermediários, e 4, que é excelente, diferente da gráfica contínua, que são só dois pontos 
extremos; aqui entre um e outro grau existem os graus medianos.
• Método de amplitude graduada: tem-se os graus de variação e entre eles existe o conceito mínimo e 
•
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• Método de amplitude graduada: tem-se os graus de variação e entre eles existe o conceito mínimo e 
máximo.
• Escala gráfica descontínua: Neste tipo atribui-se o grau ao número. Por exemplo: 1 é insatisfatório, 2 é 
regular, 3 é bom e 4 é ótimo.
Com base nesses fatores e graus cria-se uma tabela de pontos: do mínimo ao máximo, e a partir daí define-se o
melhor plano de ação a ser proposto para o colaborador: se a pontuação foi mínima seria treinar mais e se foi
máxima seria reconhecer ou promover
Ainda assim, esse método é bastante popular e muito utilizado pelas empresas, porém há algumas adaptações
nos fatores a serem avaliados, que podem ser contextualizados conforme a realidade de cada organização.
Método de comparação entre pares
Esse método consiste em formar pares (dois a dois) e fazer as comparações. Ou seja, compara de dois a dois
colaboradores de cada vez e é anotado o melhor desempenho no formulário. Nesse método, há várias páginas e
cada página contempla um fator. Conforme Pontes (1999, p. 36) “o método consiste, ainda, na apreciação relativa
entre as pessoas que compõem uma equipe de trabalho. O processo de avaliação é efetuado através da
comparação do desempenho de cada indivíduo com os demais membros do grupo com o auxílio de uma tabela
de dupla entrada”.
Figura 2 - Modelo tabela avaliação de desempenho comparação entre pares
Fonte: Pontes, 1999, p.37
•
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FIQUE ATENTO
O método de Escala Gráfica é muito criticado por mensurar o desempenho do colaborador com
uma tabela e por meio dela associar pontos ao grau de desempenho, os mesmos graus e níveis
para colaboradores que podem ter perfis diferentes. Cada pessoa tem sua individualidade e
também seu jeito de realizar as atividades, e essa subjetividade pode problematizar tal
método.
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Método escolha forçada
Esse método foi utilizado durante a Segunda Guerra Mundial como forma de promoção dos oficiais no exército.
Nele, os aspectos a serem avaliados são distribuídos em blocos específicos e o avaliador escolhe o que melhor
define o desempenho do colaborador: Ruim, bom, excelente, formando a curva de desempenho. Por isso o nome:
escolha forçada. Pontes (1999, p.105) define o método da seguinte forma:
O método parte do pressuposto que deve existir, em uma empresa, uma curva normal de
desempenho, isto é, alguns funcionários com desempenhos ruins, certo número de funcionários com
desempenhos bons e alguns outros com desempenhos excelentes. Consiste, portanto, na distribuição
dos funcionários de uma empresa nesses grupos predefinidos de desempenho.
Figura 3 - Parâmetro de avaliação método Escolha Forçada
Fonte: Pontes, 1999, p.38
Figura 4 - Gráfico dos parâmetros acima
Fonte: Pontes, 1999, p.39
Ou seja: parte-se da ideia de que na empresa sempre vai existir funcionários com desempenho ruim, outros bons
ou excelentes. É um método sem muita eficácia, pois os parâmetros são padrão. E a avaliação também é
individual.
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Método incidentes críticos
Esse métodoprocura avaliar não a normalidade, mas sim o que acontece de anormal e de excepcional, ou seja,
não são as atividades padrões e cotidianas do dia a dia que são avaliadas, mas algo que o colaborador se
destacou ou perdeu o equilíbrio em uma situação problema, por exemplo. Esses acontecimentos são registrados
e posteriormente avaliados, sinalizando assim bom ou ruim desempenho conforme o constatado. Chiavenato
(2004, p.233-234) afirma que:
É um método tradicional de Avaliação de Desempenho simples e que se baseia nas características
extremas (incidentes críticos) que representam desempenho altamente positivos (sucesso) ou
altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com os
desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
O normal é avaliar o colaborador nas atividades simples do dia a dia, de forma natural, com observação, para
depois no momento oportuno, o da avaliação final e feedback, fazer as devidas observações. No método de
incidentes não há espaço para tal desenvolvimento, pois o que prevalece é o avaliado no que acontece de
extraordinário, de extremo, em uma situação fora do comum.
A medida que o mercado evolui, o modelo de gestão e o jeito de administrar precisa se adaptar à nova realidade.
E com esses novos jeitos, surgiram novas metodologias de Avaliação de Desempenho mais contemporâneas,
como a Avaliação 360º, que iremos estudar a seguir.
Método Avaliação 360º
Esse método de avaliação consiste na avaliação de todos os envolvidos diretamente no trabalho do colaborador:
gerente, colegas, pares, clientes, subordinados, ou seja, todos que interagem com o colaborador no ambiente de
trabalho. Formando, portanto, um círculo completo, sem lacunas, com ângulo de 360º. Daí o nome avaliação,
360º, ou como também é conhecido: feedback 360º. Como vantagem esse método permite diferentes visões a
respeito do desempenho do colaborador. A desvantagem é que o colaborador pode estar em muita evidência ou
sentir-se intimidado com sua rede de relacionamento profissional.
O feedback 360º permite ao colaborador avaliado uma autoavaliação e o aperfeiçoamento profissional. Uma
outra característica desse método é que nele podem ser inseridas outras metodologias, como a de Escala Gráfica
(os graus e fatores de desempenho), para a sua aplicação.
FIQUE ATENTO
Os métodos de Avaliação de Desempenho até aqui apresentados são os métodos tradicionais,
com uma abordagem mais voltada para os objetivos e resultados da empresa. Atualmente,
cada empresa opta pelo método que se aproxima mais das suas necessidades, e outras ainda
elaboraram as próprias perguntas para a avaliação.
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Com os exemplos apresentados, fica evidenciado a possibilidade de mudança na metodologia de Avaliação de
Desempenho adotada pelas empresas. Para isso, é necessário que se tenha o propósito, ou seja, o objetivo, que
deve ser voltado para médio e longo prazos, não de forma imediatista ou de curto prazo.
Limitações dos métodos tradicionais
Os métodos tradicionais citados anteriormente – Escala Gráfica, Escolha forçada, Comparação entre os pares, e o
incidentes críticos – sofrem críticas porque suas aplicações são desenvolvidas com base em formulários de
perguntas prontas, nas quais se avalia por grau e fator, como, por exemplo, no método de Escala. Reifschneider
(2008, p.51) afirma que: “a crítica que se faz a esses métodos é que são burocráticos e rotineiros e que
consideram as pessoas como sendo homogêneas. [..] escalas gráficas ou de classificação não levam em
consideração diferenças individuais, a equipe de trabalho é heterogênea. Utilizam como fatores de avaliação
atitudes e comportamentos valorizados pela organização”.
Com as limitações dos métodos tradicionais, que por serem “engessados” não permitem uma avaliação com foco
no potencial desenvolvimento do colaborador, mas somente o mensurando como bom ou ruim, surgem em
contraponto os métodos contemporâneos, com enfoque na autoavaliação e autodirecionamento ou
desenvolvimento. Dentre os métodos contemporâneos podemos citar: a avaliação participativa por objetivos,
autoavaliação e a Avaliação 360º. São métodos que buscam um olhar voltado para o futuro, não para o passado,
ajudando a gestão da empresa de forma mais estratégica.
Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho representam a última fase no resultado da Avaliação de Desempenho. São os
indicadores que apontam onde o resultado deve ser utilizado. Com base no resultado ou relatório do
desempenho dos colaboradores na avaliação é que, estrategicamente, será elaborado um plano de ação,
possibilitando ao gestor saber em quais aspectos é necessário melhorar para se tornar mais competitivo no
mercado sem deixar de valorizar o capital humano. Por exemplo: na produção, na capacidade, na retenção do
talento humano, visando, assim, o ajuste do perfil do colaborador à cultura da empresa e potencializando
também o seu desenvolvimento. O resultado da avaliação é partilhado à direção e sigilosamente ao colaborador.
EXEMPLO
O 360º costuma ser bem recebido pelos gestores pois busca algo que traz um valor agregado
maior. No Brasil, temos como exemplo a Shell, que aderiu à metodologia e quando iniciou a
avaliação era obrigatória, e após a cultura empresarial ser consolidada, a avaliação passou a
ser livre e participa quem desejar. A avaliação está associada a programas de treinamento, pois
o resultado ajudou a elencar defeitos e virtudes por parte dos colaboradores; e o objetivo é
saber quais competências precisam ser desenvolvidas na própria empresa. Na empresa, a
avaliação também não tem um período pré-determinado para ser realizada, cada área decide o
melhor momento para realizá-la.
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também o seu desenvolvimento. O resultado da avaliação é partilhado à direção e sigilosamente ao colaborador.
Alguns indicadores servem como parâmetro para essa decisão, são eles:
• Indicadores de produtividade: é baseado na relação que se faz das horas trabalhadas com o que é 
produzido. Para esse indicador é fundamental conhecer todo o processo e fluxograma de trabalho dentro 
do setor.
• Indicadores de qualidade: está relacionado ao primeiro, pois o número produzido não pode ser só 
número de quantidade, deve vir acompanhado da qualidade do produto ou do serviço.
• Indicadores de capacidade: é a capacidade que o colaborador tem em desenvolver e produzir mais, 
com qualidade, conforme a capacidade existente. É a resposta do colaborador frente a esse desafio.
• Indicadores estratégicos: é a resposta da equipe de como a empresa está atuando e de como deveria 
ser, se está distante do objetivo, meta ou proposta, ou se está ou não correspondendo a eles.
A escolha dos tipos de indicadores de desempenho pode variar, mas não o fato de que todo indicador de
desempenho é resultado de uma realidade avaliada e estudada e requer a partir dele um plano de ação de
melhoria no que se apresentar necessário.
Todos esses indicadores são importantes e possuem em comum o que os torna reais, que é o objetivo de cada um
deles. O que será coletado de informação ou respostas na Avaliação de Desempenho tem que ter um objetivo
definido para chegar a este ou aquele indicador. Toda empresa faz sua análise com base em indicadores, sejam
estes mencionados ou ainda outros financeiros. Mas cada um deles busca sempre um diagnóstico para responder
como está a saúde da empresa e da equipe.
A descrição de cargos é o desenho de todas as atividades que o colaborador realiza na empresa. O que ele faz e
com que frequência aquela atividade é realizada, se é diariamente, semanalmente, quinzenalmente ou
mensalmente.
Fechamento
Os métodos de Avaliação de Desempenho apresentam-se com diversos modelos para escolha da equipe
responsável pelo seu processo. O que deve ser levado em conta na decisão de qual é o melhor método a ser
utilizado é a realidade da empresa, o estilo de gestão, a cultura organizacional e a solidezda equipe de
colaboradores.
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SAIBA MAIS
Um aliado para ajudar na definição dos indicadores de desempenho é a descrição de cargos;
isso facilita no momento da definição dos indicadores de desempenho. Como apresenta Denise
Lustri em seu vídeo na internet. Quer saber mais? Acesse o canal no site YouTube: indicadores
de desempenho.
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Referências
CHIAVENATO, I. . São Paulo: Campus, 2004.Gestão de Pessoas
DESSLER, G. . São Paulo: Prentice Hall, 2003.Administração de recursos
OLIVEIRA, E. . Londrina: Educacional S.A, 2011.Gestão de Pessoas
PONTES, B.R. : nova abordagem – 7ª ed. – São Avaliação de desempenho Paulo: Ltr, 1999.
REIFSCHNEIDER, M.B. . Disponível em: <Considerações sobre avaliação de desempenho http://www.scielo.br
>. Acesso em 26/08/2018./pdf/ensaio/v16n58/a04v1658.pdf
LUSTRI, D. : Como definir Indicadores. Disponível em: Avaliação de desempenho <https://www.youtube.com
/results?search_query=denise+lustri&sp=SBTqAwA%253D>. Acesso em 23/08/ 2018.
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Os vícios da avaliação
Jucelaine Souza Nunes
Introdução
Quando citamos avaliação, as pessoas logo associam a algo ruim, pejorativo ou negativo. A avaliação de
desempenho, entretanto, possibilita crescimento: profissional, para o colaborador, e de mercado, para a
empresa.
Nem todo processo, porém, transcorre da maneira como deveria. Ocorrem vícios, algo que não é bom, que causa
dependência e distorção. Para evitá-los são necessários alguns cuidados. Quais os principais erros? Por que
acontecem? Será que o avaliador está correspondendo à função que lhe foi confiada? Como avaliar sem ser
tendencioso e sendo comprometido? Que fatores de opinião pessoal, subjetivos, não devem interferir na
avaliação de desempenho? Você vai descobrir no decorrer desta aula.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• identificar os principais vícios de avaliação, analisando os fatores de subjetividade e a sua consequência 
para a Gestão de Desempenho.
Distorções na aplicação da avaliação de 
desempenho
Toda avaliação deve ser conduzida de uma forma ímpar e sem distorções. Para isso, existe a fase de
planejamento, definição dos critérios, dos fatores a serem avaliados e dos instrumentos utilizados, mas nem
sempre as coisas acontecem conforme o planejado. Surgem interferências que comprometem todo processo: os
vícios ou as distorções na aplicação. Poderíamos chamar também de erros. Eles são atitudes e opiniões dos
avaliadores que distorcem o verdadeiro desempenho do colaborador.
•
- -2
Figura 1 - Justiça e ética são chave do sucesso
Fonte: Digital Genetics, Shutterstock, 2018.
Havendo distorção, o resultado da avaliação não serve nem para o colaborador e nem para a empresa que
investiu recursos no processo. A seguir serão elencados alguns vícios que ocorrem nas avaliações de
desempenho.
Recenticidade
A recenticidade é um vício que tem como base o que está na memória do avaliador em um período próximo da
avaliação, sejam fatos positivos ou negativos. Essa conduta prejudica os colaboradores que, por um motivo ou
outro, tiveram algum tipo de problema de relacionamento com o gerente ou com a equipe que faz parte da
avaliação. Por outro lado, traz benefício para aqueles que sempre mantiveram um bom relacionamento dentro
da empresa.
Figura 2 - Memória recente
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2018.
É necessário observar se não houve uma mudança positiva de comportamento do colaborador avaliado somente
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É necessário observar se não houve uma mudança positiva de comportamento do colaborador avaliado somente
na época do processo, pois essa é uma atitude desleal e antiética. Cabe ao avaliador fazer as devidas observações
e anotações frequentes, para garantir uma verificação justa.
Efeito de Halo
De acordo com Rezende e Santos (2017), o Efeito de Halo foi descrito pela primeira vez pelo psicólogo Edward
Thorndike, em 1920, em um estudo no qual ele pediu para dois oficiais de alto escalão avaliarem seus soldados
física e mentalmente. O resultado mostrou que, quando o soldado recebia uma classificação alta em um
determinado quesito, a tendência era receber nos demais. Ou seja: se o colaborador tem boa habilidade em
determinada área e em outra não, o avaliador acaba por compensar essa deficiência. Aos olhos dele (avaliador) o
está protegendo, mas na verdade não, pois isso acarretando consequências. Enquanto o colaborador não souber
onde precisa melhorar seu desempenho, onde precisa investir em treinamento, não vai mudar o jeito de agir.
Esse vício é conhecido como Halo (quando a avaliação é positiva) e Horn (quando é negativa), mas as duas
denominações estão inseridas no mesmo efeito. Outra denominação para ele é vício consciente, que Pontes
(2010) conceitua como aquele em que o avaliador acaba protegendo o avaliado.
Independente do nome do vício, o avaliador precisa ser fiel ao desempenho do colaborador, não a sua percepção
e opinião pessoal. Ele deve ser imparcial.
Quando toda a equipe se sente envolvida e responsável pelo êxito de um projeto institucional, como a avaliação,
a chance de dar certo é muito maior.
Tendência central
Tendência central é o vício conhecido como meio termo ou em cima do muro, onde o avaliador não se posiciona
de forma efetiva sobre o desempenho do colaborador. Isto ocorre por medo ou insegurança, pois o resultado da
avaliação trará consequências para a empresa. O avaliador acaba não atribuindo notas muito altas ou muito
baixas na avaliação do colaborador. Se as notas atribuídas aos fatores de avaliação forem de 1 para mínimo e 10
para o máximo de desempenho, ele vai atribuir 5 ou 6, registrado sempre cinquenta ou sessenta por cento de
desempenho.
FIQUE ATENTO
Os vícios acontecem e são sinais de que a avaliação não percorreu todas as etapas anteriores a
sua aplicação, principalmente o treinamento dos avaliadores e sensibilização dos avaliados.
Qualquer processo que envolva as pessoas na empresa tem que começar com a fase da
sensibilização: envolver todos no processo.
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Fatores subjetivos nos instrumentos de 
avaliação
O processo de avaliação de desempenho carrega consigo algumas incertezas quanto aos resultados. Por uma
aplicação incorreta, perde-se crédito diante dos colaboradores e, com isso, vem a incerteza. O que era para
reciclar e promover quem estava bem, acaba por se distanciar da cultura organizacional. A avaliação, não sendo
adequada, frustra os sonhos de um colaborador bem avaliado, que esperava uma promoção.
Figura 3 - Como age o avaliador
Fonte: Sangorini, Shutterstock, 2018.
A subjetividade contribui para as incertezas com relação à avaliação. O avaliador não deve emitir julgamentos ou
uma opinião pessoal, variando conforme interesses e opiniões particulares. Ele deve seguir os interesses da
empresa. Senge faz uma afirmação sobre as respostas certas X respostas erradas em uma avaliação de
desempenho e as consequências disso.
É possível citar o elemento “Respostas Certas” X “Respostas Erradas” como sendo um aspecto difícil
de analisar na avaliação do colaborador, pois o uso dos erros e a promoção da “caça às bruxas” para
enquadrar o funcionário em uma faixa de contribuição para a empresa fortalece um lado negativo e
causa a penalização das mentes inovadoras que cometem erros, causando o efeito chamado “Eu sou
meu cargo” (SENGE, 2010, p.48).
A subjetividade pode estar presente em diversos fatores que são avaliados, sejam qualitativos ou quantitativos.
Para diminuir esse risco, é necessário que os critérios e fatores denominados anteriormente tenham sido bem
planejados e a metodologia também, para que a margem de subjetividade seja a menor. Faltando ao avaliador
clareza e conhecimento para avaliar de maneira correta, a subjetividade dá espaço a desconfiança e gera uma
certa tensão. 
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Como contornar os vícios da avaliação?
Contornar os vícios é um questionamento constante dos gestores de recursos humanose demais envolvidos,
pois a avaliação de desempenho sofre com alguns percalços no caminho de sua realização. Dois valores são
primordiais: a seriedade e a verdade na hora de avaliar. A postura do avaliador pode alavancar o processo ou
desandar o mesmo. É necessário que o avaliador exerça a sua função de forma responsável e ética. Sem aliviar
problemas porque o avaliado é seu amigo, ou aumentá-los porque não tem bom relacionamento com este. 
Para fugir dos erros, Marras (2009) elenca alguns pontos que podem neutralizar a subjetividade ou mesmo a
falta de vontade do avaliador.
· O querer e o saber do avaliador - se realmente este deseja participar do processo de avaliação. Se deseja, deve
fazê-lo com imparcialidade, e com conhecimentos da metodologia adotada.
· Objetivos e metas da avaliação - o avaliador precisa ter compreendido o porquê da avaliação. Sabendo a
metodologia e no que o resultado da sua avaliação irá implicar para o desenvolvimento da empresa e do
colaborador.
FIQUE ATENTO
Quando um colaborador está dentro de uma empresa, deve prezar pelos valores e orientações
desta. Culturalmente, em nosso país, verificar desempenho não é algo facilmente aceito pelas
pessoas, pois não gostam de avaliar nem de serem avaliadas. Se já existem essas barreiras,
todo preparo é indispensável para ir desmistificando as distorções da avaliação de
desempenho.
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Figura 4 - Avaliação eficaz
Fonte: Jumbo2010, Shutterstock, 2018.
A metodologia escolhida implica na forma de condução do processo: mais objetiva, menos espaço para a
subjetividade. Em relação ao resultado ser bom ou ruim, o que faz mesmo a diferença é: “sobretudo as intenções
e a sensibilidade daqueles que a utilizavam dentro das mais variadas organizações” (BERGAMINI; BERALDO,
2008, p.9).
As pessoas fazem a diferença. É primordial investir na capacitação, treinamento e desenvolvimento das pessoas,
e a metodologia é um instrumento para atingir o objetivo principal.
Envolver as pessoas e tê-las como parceiras é sempre o melhor caminho para todos os processos da empresa.
Ter funcionários comprometidos e apaixonados pelo que fazem é fundamental.
SAIBA MAIS
Alinhar a estratégia da empresa e pessoas em uma gestão de alta performance é uma maneira
de formar uma equipe coesa e estimulada a crescer, buscando desenvolver seu potencial
profissional. A avaliação de desempenho é uma ferramenta que também possibilita esse
recurso, cumprindo o seu papel. Sobre isso, leia o artigo Liderança e gestão estratégica de
pessoas: duas faces da mesma moeda, de Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, Marcos Bidart
Carneiro de Novaes e Celso Likio Yamaguti.
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Boa qualificação traz bons resultados financeiros, como retorno do investimento. Uma avaliação de desempenho
séria, sem distorções, conduz para esse fim
Fechamento
Os vícios da avaliação são fatores determinantes ao sucesso da avaliação de desempenho. Nesta aula,
conhecemos esses vícios (recenticidade, Efeito de Halo, tendência central), bem como a maneira de evitá-los.
Para aplicar uma avaliação de desempenho, deve haver o comprometimento e postura ética de todos: avaliados e
avaliadores. Este último deve ser capaz de realizar uma avaliação imparcial, sem subjetividade, com olhar
estratégico, voltado para o desenvolvimento humano e profissional dos colaboradores e para o crescimento da
empresa. Afinal, as pessoas fazem a diferença na gestão de um negócio empresarial.
Referências
ALMEIDA, M.; NOVAES, M. e YAMAGUTI, C. Liderança e gestão estratégica de pessoas: duas faces da mesma
moeda. , v. 1., n. 1. 2008. Disponível em:Revista de Administração da UFSM <https://periodicos.ufsm.br/index.
php/reaufsm/article/view/577> Acesso em: 23 set. 2018.. 
BERGAMINI, C. W.; RAMOS, B. D. G. . 4. ed. São Paulo: Atlas,Avaliação de desempenho humano na empresa
2008.
MARRAS, J. P. : do operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva,Administração de recursos humanos
2009.
PONTES, B. R. : métodos clássicos e contemporâneos, avaliação por objetivos,Avaliação de desempenho
competências e equipes. 11. ed. São Paulo: LTR, 2010.
REZENDE, A. M. S.; SANTOS, A. I. Os testes de Edward Lee Thorndike como tema de pesquisa em história da
UFSC. Disponível em:educação matemática em Sergipe. 
< >. Acesso em:https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/177688/artigo%201.pdf?sequence=1
10 set. 2018.
SENGE. P. . Rio de Janeiro: Best Seller, 2010.A quinta disciplina
EXEMPLO
A Tetra Park, empresa de embalagens e processamentos, desenvolve programas com base nas
avaliações de desempenho. O período de realização é semestral e a conversa com o gerente,
agendada e formal, trata sobre o desempenho do funcionário e seu desenvolvimento. Um dos
programas criados com base na avaliação de desempenho é a Universidade Coorporativa, onde
a empresa investe na capacitação e desenvolvimento do funcionário.
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Avaliadores e avaliados
Jucelaine Souza Nunes
Introdução
O processo de avaliação de desempenho, para ter credibilidade e produzir bons resultados, deve ser conduzido
com empenho e seriedade. Principalmente por parte do avaliador, que deverá ter uma postura ética e justa nas
suas avaliações. O seu comprometimento é fator determinante para o sucesso da avaliação de desempenho.
Qual a responsabilidade do avaliador? Como ele deve se posicionar? Deve receber treinamento? Há
competências para exercer esse papel? E o avaliado? Se o resultado não ficou dentro do esperado, como receber
as considerações e como reagir ao feedback sobre o seu desempenho?
A resposta para estas perguntas você encontrará no decorrer da aula.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer a responsabilidade das partes envolvidas na avaliação de desempenho, compreendendo a 
importância da preparação das pessoas para a função.
Partes interessadas na avaliação de desempenho
Em todo processo de avaliação sempre existirá avaliadores e avaliados. Cabe a um ser justo e ao outro estar
aberto, ser flexível e aceitar o de sua avaliação como um meio de melhoria do seu desempenho.feedback
Hoje, com o uso da tecnologia, os sistemas ( ) voltados para área de gestão de pessoas apresentamsoftwares
ferramentas que facilitam a aplicação e a apuração dos dados e resultados da avaliação de desempenho. Com
isso, o processo se torna mais rápido e o avaliador pode se preparar melhor para dar o ao avaliado.feedback
A avaliação é realizada para ajustar o desempenho dos colaboradores e elevar o potencial competitivo da
empresa. Vieira afirma que a finalidade “deve ser a de alinhar desempenho e aptidão do servidor com setores e
metas da organização para que, dessa forma, os méritos sejam revelados e a eficiência administrativa alcançada”
(2011, p.189).
Com o alinhamento, ambas as partes ganham, já que o mercado globalizado e competitivo exige de todos uma
nova postura diante dos desafios apresentados.
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Figura 1 - Comprometimento das partes envolvidas
Fonte: Jelica Videnovic, Shutterstock, 2018.
Partindo do princípio de que todos envolvidos conhecem a cultura organizacional da empresa (sua missão, visão
e valores), o próximo passo é identificar quem é quem o processo de avaliação.
• Gestor da empresa - é a parte mais interessada, pois investe recursos para a realização da avaliação, 
contando com os benefícios da melhora de desempenho dos colaboradores e também dos possíveis 
problemas de liderança que o resultado pode apontar, podendo sugerir alterações no quadro de gerentes 
e líderes.
• Colaborador - depois de sensibilizado e entender a importância do processo, tem interesse, pois vê uma 
possibilidade de crescimento e de desenvolvimento profissional.
Em um primeiro momento, é importante que a avaliação não esteja atrelada somente a recompensas financeiras,
mas sim a busca do desenvolvimento profissional e das metas da empresa.
Outro fator importante: com o resultado da avaliação de desempenho pode-se observarse realmente o perfil do
colaborador é adequado para aquele cargo. Algumas vezes pode ocorrer remanejamento de função, conforme a
necessidade apontada ou competência destacada.
Para sobreviver à concorrência, sair na frente e ganhar espaço no mercado competitivo, é necessário inovar e
reciclar sempre. Acreditando no potencial e na motivação de cada colaborador.
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FIQUE ATENTO
O mercado concorrente fica de olho nos melhores profissionais e talentos. Onde eles estão?
Uma maneira de descobrir é por meio da propaganda que o colaborador faz da própria
empresa em que trabalha. Quando bem conduzida, a avaliação de desempenho gera satisfação
nos colaboradores, que, por sua vez, promovem o nome da empresa. Esta divulgação faz com
que os concorrentes saibam onde estão esses talentos profissionais
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A responsabilidade de quem conduz as 
avaliações
Geralmente, quem conduz a avaliação não é o gestor geral da empresa nem a área de RH; esta organiza o
processo. Quem conduz a avaliação individual do colaborador é seu responsável imediato e/ou colegas de
equipe, pois são as pessoas que convivem diretamente com ele. Quais são as responsabilidades do avaliador?
• Imparcialidade: não tender a julgamento pessoal, sendo coerente na avaliação.
• Saber registrar os dados: ter consciência de que os registros referentes à pontuação de desempenho do 
colaborador vão interferir nos rumos da empresa. É importante que o avaliador faça registros anteriores 
à data da avaliação. Isto porque é difícil lembrar-se de tudo que fez em um dia de trabalho. 
Principalmente se este tiver que avaliar um grande número de colaboradores. Com as anotações, ficará 
mais fácil de lembrar-se dos acontecimentos.
• Oferecer o de maneira adequada, para que o avaliado não se sinta constrangido nem feedback 
humilhado. Falar sempre de forma positiva.
A postura e o comportamento dos avaliadores
Uma das grandes críticas da avaliação de desempenho refere-se ao despreparo dos avaliadores. O processo não
deve ser encarado como uma atividade corriqueira, mas, sim, como um momento único, que pode mudar a vida
de quem trabalha com ele. Alguns erros nas avaliações acabam acontecendo em função da postura e do
comportamento do avaliador. Carvalho Neto apresenta falhas que podem comprometer a avaliação de
desempenho.
1. O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um colaborador;
2. O gerente não leva o processo de avaliação a sério;
3. O gerente não está preparado para a revisão da avaliação junto ao colaborador;
4. O gerente age tendenciosamente, não avaliando de maneira honesta ou sincera;
5. O gerente não tem habilidade para proceder com a avaliação;
6. O gerente não usa linguagem clara, concisa e objetiva no processo de avaliação, dando margem
para ambiguidades e subjetividade;
7. Os padrões pelos quais o desempenho de um colaborador é avaliado não estão claros;
8. O colaborador não recebe feedback contínuo em relação ao seu desempenho;
9. Os recursos disponíveis são insuficientes para recompensar o bom desempenho;
10. O foco é mais no desenvolvimento dos colaboradores com desempenho medíocre do que na
identificação e recompensa dos mais bem avaliados (CARVALHO NETO, 2016, p.6).
As falhas mostram a necessidade de treinamento dos avaliadores, bem como a importância da clareza dos
objetivos propostos pela avaliação de desempenho.
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O treinamento dos avaliadores
Capacitar e desenvolver os treinadores para exercerem seu papel com competência, exige um planejamento O
avaliador deve conhecer o objetivo e também os fatores eleitos para a avaliação, conseguindo apontar o
desempenho de cada colaborador. Deve ter clareza sobre esses fatores.
Vale ressaltar, que o avaliador precisa estar inserido no processo de avaliação do começo ao fim, sabendo qual o
seu papel e o que a empresa espera dele. Também deve:
• ter esclarecimentos, se necessário, quanto aos objetivos da avaliação;
• ser sensibilizado da importância do processo;
• ajudar com sugestões se houver questões subjetivas no formulário que for avaliar;
• realizar a avaliação;
• dar o retorno do resultado da avaliação ao colaborador.
Figura 2 - É preciso conhecer para saber avaliar
Fonte: woaiss, Shutterstock, 2018.
Como habilidades espera-se do avaliador:
• boa comunicação para argumentar sobre o resultado, bem como no momento da reunião de ;feedback
• empatia para colocar-se no lugar de seu colaborador na hora de dar o ; que seja capaz de feedback
pensar como como gostaria de recebê-lo, se fosse o avaliado;
• seriedade, para que o processo tenha credibilidade. Já existem muitos mitos relacionados à avaliação, 
SAIBA MAIS
Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar faz uma sugestão
quanto ao treinamento de avaliadores: contratar consultores internos para este fim. Isto
quebra a resistência interna e aumenta o comprometimento dos participantes. Você pode
descobrir mais sobre este assunto no site da entidade.
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• seriedade, para que o processo tenha credibilidade. Já existem muitos mitos relacionados à avaliação, 
então cabe ao avaliador agir com seriedade e cumprir os prazos estabelecidos para realização das etapas.
O treinamento dos avaliadores pode ser realizado junto à equipe de gestão de pessoas, indicando os parâmetros
do processo e do comportamento de quem o executa.
A importância da formalização do relatório de 
avaliação como garantia de feedback
Toda e qualquer observação por parte do avaliador, referente às notas, graus ou conceitos de desempenho, serão
registradas nas fichas de avaliação. Com base nos apontamentos das fichas será construído o relatório final, com
o resultado da avaliação de desempenho.
•
FIQUE ATENTO
Um fator comportamental que pode inferir no resultado da avaliação de desempenho, é a
emoção. Esta deve ser controlada de modo que não leve o avaliador a cometer erros. Uma
forma de amenizar esse fator, é que seja mantido o equilíbrio emocional esperado do
avaliador. Também é possível alternar os avaliadores, impedindo que o colaborador seja
avaliado sempre pela mesma pessoa.
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Figura 3 - Ficha de avaliação de desempenho
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 252.
O relatório é gerado, geralmente pelo software que a empresa utiliza, alimentado com as informações coletadas
na avaliação. Assim, com a ajuda da tecnologia, o resultado é rápido e se torna mais confiável do que se fosse
tabular estatisticamente os dados, manualmente. Outro recurso que mescla tecnologia e elaboração manual são
as planilhas de Excel, apresentando gráficos de desempenho.
O do relatório terá estrutura diferente, conforme o que cada sistema gera. É importante que o sistema de layout
gestão esteja adaptado às necessidades da empresa. O relatório torna-se um documento da empresa onde
registra-se também a proposta apresentada ao colaborador para melhoria da sua performance. Vale frisar que
todos os avaliadores precisam receber o retorno sobre a proposta realizada ao funcionário, o que se espera dele.
EXEMPLO
A CA Seguros, empresa portuguesa de crédito agrícola, é um exemplo de organização que
adotada gráficos e mapas na visualização dos resultados da avaliação de desempenho de seus
colaboradores, possibilitando ainda a visualização de forma comparativa com períodos
anteriores.
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Figura 4 - Traçando o plano de melhoria
Fonte: one photo, Shutterstock, 2018.
Com base no relatório, na avaliação subsequente serão comparados os resultados atuais com o do período
anterior, acompanhando assim a evolução no desempenho do colaborador.
Fechamento
Chegamos ao final do nosso tema, espero que você tenha entendido a importância da postura dos avaliadores, a
responsabilidade que cada um exerce perante os colaboradores, seus avaliados. Que tenha compreendido
também que para exercer bem seu papel os avaliadores precisam ser treinados ecapacitados, para não ocorrer
distorções no processo de avaliação. Que seu feedback seja o mais justo e dialógico possível. O relatório final se
transforma em um documento para empresa. Abrace a avaliação de desempenho com muito empenho e respeito
em sua empresa!
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS ENTIDADES FECHADAS DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR. Guia para modelo
. São Paulo, SP, out. 2013. Disponível em:<de avaliação de desempenho http://sistemas.abrapp.org.br/apoio
/guiaavaliacao/guia.pdf> Acesso em: 1 set. 2018.
CHIAVENATO, I. . 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.Gestão de Pessoas
VIEIRA, L. C. A. : concurso público, avaliação de desempenho e políticaMerecimento na Administração Pública
pública de pessoal. Belo Horizonte: Fórum, 2011.
NETO, C. A. R. ENGEMA, 17. Disponível em: Fatores de subjetividade na análise de desempenho. <h
ttp://engemausp.submissao.com.br/17/anais/arquivos/242.pdf>. Acesso em: 3 set. 2018.
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Métodos & Tendências 
Contemporâneas
Jucelaine Souza Nunes
Introdução
O advento da tecnologia trouxe muitos avanços para a vida das pessoas: o fácil acesso às informações, a
utilização da própria tecnologia. As informações mudam de forma muito volátil. Empresas e colaboradores
precisam estar preparados e adaptar-se, para ter competitividade no mercado.
Com todas essas mudanças, a forma de avaliar também se modificou. Novas metodologias foram adotadas. Elas
consideram aspectos relevantes para o colaborador: a formação, o potencial da equipe e o comportamento do
colaborador. Será que essas metodologias são aplicáveis em empresas de qualquer porte e segmento? O que
essas metodologias trazem de novo? Quais suas limitações?
Buscaremos as respostas no decorrer da nossa aula.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• reconhecer os novos métodos de avaliação de desempenho, identificando as vantagens e limitações.
Análises comparativas para ranqueamento de 
equipes
Nos últimos tempos a sociedade se transformou em várias áreas: economia (a crise vivida há pouco);
sociocultural (abertura do mercado de trabalho, mulheres exercendo funções que eram só dos homens, novos
estilos e gêneros); tecnológica (redes sociais, acesso internet). Sem avaliação de desempenho, a empresa pode
ter o melhor sistema gerencial de gestão que não funcionará, pois é preciso saber como estão as pessoas que com
ela trabalham. Com estudos e pesquisas, os métodos de avaliação avançaram, passando a identificar a
competência e o potencial do colaborador, esquecendo o aspecto punitivo dos últimos tempos.
Entendendo que a avaliação de desempenho deve ser um processo natural, seu resultado possibilita a análise
para fins de decisões e potencialização das equipes.
•
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Figura 1 - Comparar para melhor planejar
Fonte: mindscanner, Shutterstock, 2018
Por exemplo: se na avaliação de desempenho realizada no ano X houve deficiência de alguns fatores em
determinado setor, é necessário investir em treinamento e desenvolvimento, para que a performance dessa
equipe melhore e equipare-se às demais. Formando assim uma só equipe com desempenho de alto nível, em
todas as áreas. Segundo Araújo, “o potencial humano não é um estado ou um conhecimento que temos, é na
verdade colocar em prática o que sabemos em determinado contexto (2014, p.35).” A junção dessa entrega, a
vontade mais sua competência, formam o potencial, que é subjetivo e individual, de cada colaborador.
As novas metodologias têm um direcionamento para o futuro, valorizando e acreditando na capacidade de
superação e no talento humano.
A matriz 9 Blocks
Os métodos tradicionais sofriam críticas pelos objetivos estarem atrelados mais aos objetivos da empresa, do
que ao desenvolvimento do colaborador. Este precisa ser valorizado, afinal é quem faz a empresa acontecer. Uma
gestão humana e estratégica terá esse olhar: do presente para o futuro.
A matriz 9 Blocks - ou Nine Box, como também é conhecida - uma novidade no mercado corporativo, mas o que
é?
Segundo Silva e Gomes, “é uma matriz de potencial e desempenho utilizada para planejamento e
FIQUE ATENTO
O gestor deve ter claro que, para cobrar que o colaborador dê o melhor de si na sua tarefa, este
precisa saber onde deve melhorar. Desta forma, a análise comparativa vai mostrando a
evolução e o resultado dos planos de desenvolvimento de potencial já realizados.
Demonstrando, assim, a evolução do desempenho do colaborador.
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Segundo Silva e Gomes, “é uma matriz de potencial e desempenho utilizada para planejamento e
desenvolvimento (2016, p.19)”. Faz a análise do desempenho e potencial do colaborador sobre duas dimensões:
atuação do passado e a perspectiva para o futuro. Sua análise se dá por meio do quadro reproduzido na figura
Matriz 9 Blocks, a seguir. Ela possui dois eixos: X e Y. No eixo X avalia-se o desempenho atual de liderança. E no
eixo Y, o potencial dessa liderança. Ou seja: onde eu estou e onde posso chegar. Esses eixos são distribuídos em
três níveis de desempenho ou potencial: abaixo do esperado, esperado e acima do esperado. Cada um desses
níveis é subdividido em mais três categorias: baixo, médio e alto (ou seja: mais nove níveis).
Figura 2 - Matriz 9Blocks
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em LEME, 2013.
A matriz Nine Box parece-se visualmente com a matriz BCG de marketing.
Após o encontro dos eixos, o cruzamento do desempenho, a ferramenta aponta as estratégias a serem
desenvolvidas para potencializar seu desempenho e desenvolvimento.
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Figura 3 - Cruzamento dos eixos X e Y
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em LEME, 2013.
Como todo sistema de avaliação, a matriz tem suas limitações. A crítica é que se busca potencializar o
colaborador somente dentro de um quadrante. Para potencializar, é necessária uma abrangência maior. Pois,
potencial é algo subjetivo e imensurável, é o talento. Cada colaborador tem sua motivação e potencial.
Essa ferramenta está disponível no mercado e algumas empresas a utilizam com sucesso. Outras fazem
adaptações nos quadrantes conforme sua realidade.
FIQUE ATENTO
Com base nos quadrantes da matriz 9 Blocks, tomam-se decisões importantes como:
promoção, aumentos salariais, treinamentos, desligamentos e outras ações relacionadas a
Gestão de Pessoas. É necessária cautela e buscar uma análise ampla para depois decidir, pois
pode afetar todos os processos da empresa.
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Assim como toda ferramenta lançada no mercado, a matriz 9 Blocks deve ser avaliada conforme a realidade da
empresa, uma vez que somente terá utilidade se atender as necessidades desta e de seus colaboradores.
Tecnologia e assepsia
A tecnologia tornou-se uma aliada. Cada vez mais os gestores se preocupam com a uma gestão de competência,
investem em tecnologia e desenvolvimento de pessoas.
Os sistemas gerenciais, hoje, permitem inúmeros relatórios de acompanhamento funcional e desempenho por
áreas, períodos, possibilitando um planejamento estratégico adequado a empresa.
Figura 4 - Sistemas integrados de informação
Fonte: 3DProfi, Shutterstock, 2018.
Com o uso da tecnologia em nuvem, podemos ter acesso às informações a qualquer momento, onde estivermos,
mas é necessário que a empresa faça as escolhas certas quantos aos sistemas, observando custo, flexibilidade e
adaptabilidade. Muitos de nós já ouvimos gestores reclamando que investiram muito, mas o sistema não fornece
os dados que ele precisa.
EXEMPLO
Veloso (2016) apresenta o exemplo do Banco Bradesco, uma empresa de renome que utiliza a
ferramenta matriz Nine Box, sem ter a necessidade de fazer adaptações para sua realidade.
Neste caso, os nove quadrantes apresentados na matriz atendem as necessidades de avaliação
de desempenho e de potencial do banco mencionado.
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KPis subjetividadeversus
Agora vamos conhecer o KPi, uma ferramenta que possibilita avançar, realizando o planejamento estratégico
com base concreta nos dados da empresa. A gestão depessoas há muito deixou de ser operacional, para se
tornar estratégica: planejando a necessidade de pessoal para uma nova filial, por exemplo, retendo os talentos na
empresa, disseminando a cultura organizacional.
O nome KPi tem origem da sigla inglesa: Key Performance Indicator (indicadores chave de desempenho).
Segundo Parmenter (2010), a função principal do KPI é sua capacidade de expressar a avaliação de fatores
considerados críticos de um projeto ou empresa, para obter bons resultados.
Para utilizá-la, primeiro é necessário escolher qual indicador é melhor para acompanhar o desenvolvimento da
empresa e da equipe de colaboradores. No KPi, os números por si só não respondem as necessidades, eles devem
estar atrelados ao que querem atingir. Um exemplo entre quem trabalha com produtos digitais, é que nem
sempre o número de visitas ao site sinaliza que o conteúdo ali publicado é apreciado pelo cliente. É aí que o KPi
faz diferença, pois analisará o número de visitas relacionado aos comentários lá postados.
No caso de uma empresa no setor de comércio, o número de visitas é comparado com o aumento ou não das
vendas. Na área de gestão de pessoas, as demissões nem sempre são causadas pelos salários. Ou seja, o KPi
relaciona as informações relacionando-as a algo que a empresa pretende atingir e propõe uma ação de melhoria
para atingir aquela meta.
O KPi é uma forma de realizar o plano de ação de melhoria, porém mais abrangente.
KPi e sua aplicabilidade
O KPi precisa ser bem aceito pela equipe, para que consiga captar as informações que necessita. Cada empresa
tem suas especificidades, portanto o KPi que é utilizado em uma nem sempre dá certo em outra. A tecnologia
oferta um leque de possibilidades de análises e indicadores, mas a empresa deve ter cuidado para não escolher
KPis em quantidade maior ou menor do que o necessário.
Segundo Padoveze:
podemos definir indicador de desempenho como um conjunto de medidas financeiras e não
financeiras preestabelecidas pela administração, que servirão como metas a serem alcançadas ou
superadas, para controle de desempenho da empresa e dos gestores (2010, p. 337).
Na área de gestão de pessoas há vários KPis que podem ser utilizados:
• demográficos (dados dos colaboradores, rotatividade, ausências);
• recrutamento, admissão e integração (o tempo gastos com esses processos);
• retenção de talentos (quantos saem da empresa);
• conhecimento funcional (se os colaboradores cumprem as regras de segurança, os processos ou 
comunicação).
Esses dados são importantes indicadores demonstrando um pouco do clima organizacional.
•
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O KPi deve ser realista, fugir da subjetividade, pois a ambição, em termos de crescimento da empresa, pode ser
um desejo pessoal do gestor, sem fundamento. Portanto, o KPi é uma ferramenta que não deve sofrer
interferência da subjetividade de quem vai utilizá-la.
Fechamento
Chegamos ao final de nossa aula, onde foi possível entender a importância da tecnologia na utilização dos
sistemas gerenciais de avaliação de desempenho e demais áreas. Recentemente surgiram ferramentas como a
matriz 9 Blocks e os KPis, que estão disponíveis para ajudar na tomada de decisões. Não esqueça: fique sempre
atento à realidade da sua equipe e da sua empresa para saber como escolher as ferramentas que podem ajudar
mais e de forma mais eficiente na gestão de desempenho.
Referências
ARAÚJO, L.C.; GARCIA, A.A. : estratégias e integração organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas,Gestão de Pessoas
2014.
LEME. R. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.Redescobrindo a matriz Nine Box. 
PADOVEZE, C.L. : um enfoque em sistema de informação contábil. Contabilidade Gerencial 7. ed. São Paulo:
Atlas, 2010.
PARMENTER, D. . Developing, Implementing, and using Winning KPIs. 2. ed. Key Performance Indicators (KPI)
Wiley: Hoboken, 2010.
VELOSO, D. Métodos de avaliação de desempenho utilizados pelas quatro maiores instituições financeiras do
país. , n.1.2016 Revista Eletrônica Gestão e Negócios . Disponível em:<http://s3.uninove.br/app/uploads/2016
/12/08102034/1481210434-Douglas-Veloso.pdf>. Acesso em: 25 set. 2018.
SAIBA MAIS
Quando empresas diferentes adotam os mesmos KPis, (indicadores chave de desempenho), ou
seja, eles são compatíveis, servem como parâmetro e podem ser utilizados como comparativos
entre as mesmas. Desta forma, as que têm melhor desempenho servem como benchmark
(melhores práticas) para as demais empresas e ao próprio mercado de trabalho.
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Feedback na avaliação de 
desempenho
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
Fazer uma crítica pode parecer uma tarefa muito fácil, mas dependendo da maneira de como ela é conduzida,
pode se tornar um fator de ruptura de relacionamento entre os envolvidos. Por outro lado, este momento pode
se tornar muito difícil, exige preparo, tanto para aplicar quanto para receber, pois trata-se de um momento de
exposição de opiniões. Esse momento de troca de informações, que aponta o resultado de alguma ação, é
chamado de feedback. Mas você sabe dizer o que realmente significa feedback? Qual a finalidade de aplicar este
Feedback? Neste tema, vamos estudar sobre a importância e a aplicabilidade do feedback para gerenciar o
desenvolvimento de pessoas nas organizações.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• avaliar a importância do feedback para a Gestão de Desempenho, compreendendo a necessidade de 
desenvolver a empatia para um bom feedback.
Por que os avaliadores devem dar feedback 
contínuo à equipe?
Feedback é uma ferramenta utilizada por gestores para avaliar ações e comportamentos de seus liderados e
planejar a realização de atividades para corrigir os pontos avaliados. Podemos considerar que ele é um parecer,
uma opinião sobre determinado assunto. Sendo assim, seu objetivo é elaborar planos corretivos, alinhados aos
objetivos organizacionais, traçando um plano de melhorias para os pontos sinalizados.
Segundo Rosado (1997) apud Simões (2008, p. 3), o feedback resulta de uma tomada de decisões oportunas com
base em informações geradas durante um processo de avaliação e observação no ambiente em que determinada
atividade se desenvolve.
Praticar o feedback continuamente é uma atividade primordial do gestor, tendo em vista que ela é uma das
principais ferramentas para o gerenciamento de equipes. Podemos relatar em síntese, como o processo de
transmitir aos colaboradores retornos sobre seu desempenho, apresentando as expectativas de sua função e
aplicando planos de trabalho para o alcance dos mesmos. Além disso, outro objetivo importante do feedback, é
estreitar o relacionamento entre líder e liderado para estimular o seu desenvolvimento profissional.
•
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É fundamental que o líder consiga manter um relacionamento regrado a credibilidade, confiança e respeito com
todos os membros do seu time.
Algumas atividades simples facilitam o processo de integração e engajamento da equipe, mas que fazem toda a
diferença nas relações humanas.
Por que praticar o feedback de maneira contínua? Feedbacks contínuos possibilitam o retorno mais rápido.
Como dica, consideremos ideal um feedback aplicado a cada quinze dias. Quando reduzimos o hiato entre um
feedback e outro, possibilitamos ao profissional uma visão mais próxima dos fatos acontecidos e um intervalo
menor para atuar na correção das oportunidades apresentadas.
SAIBA MAIS
Prezado aluno, a dica de hoje fica com o livro "Feedback corporativo: como saber se está indo
bem", de Simoni Missel (2016). A obra apresenta ao leitor o feedback como uma ferramenta
que favorece a solução de alguns dos principais problemas que acontecem na rotina
organizacional, além de afirmar que a utilização dessa ferramenta potencializa a produtividade
dos colaboradores.
EXEMPLO
Praticar almoços semanais com a equipe pode ser uma atividade que irá proporcionar que
todos os membros do time tenham a oportunidade de se conhecer melhor, tratar de assuntosque não sejam apenas os assuntos corporativos e estreitar a relação com o líder. Atentar-se aos
problemas extraorganizacionais de seus colaboradores é uma oportunidade de mostrar que o
líder, além de ser um gestor, é um ser humano e que consegue enxergar seus liderados como
pessoas e não apenas como números.
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Figura 1 - A importância do feedback
Fonte: Marekuliasz, Shutterstock, 2018.
A figura apresenta a importância do ciclo do feedback para os colaboradores e a organização em geral. Se a
empresa deseja construir e gerar resultados diferentes, sustentáveis, que aproximem a empresa dos objetivos
planejados, deve dar feedbacks contínuos aos seus colaboradores.
Importância do feedback para a segurança 
emocional dos avaliados
Com o passar dos anos, as organizações foram percebendo a importância da aplicação do feedback, tendo em
vista que esta ferramenta torna o líder e seu liderado mais próximos, proporcionando um ambiente mais aberto
ao diálogo.
Minimizar o hiato entre um feedback e outro é fundamental para a evolução profissional do colaborador, por
outro lado, esperar demais pode agravar a correção do ponto sinalizado no feedback. Para participar do
processo de feedback deve existir uma preparação de ambas as partes, quem aplica e quem recebe.
O feedback deve ser baseado em informações e dados, ligados a métodos que comprovem o déficit do indicador
FIQUE ATENTO
O feedback não é apenas um momento de crítica à execução de uma atividade realizada pelo
colaborador, essa ferramenta deve ser aplicada também para comemorar resultados
realizados pelo seu time, apontar comportamentos e atitudes que fizeram do colaborador em
questão. Lembre-se: para que aconteça o processo de feedback, deve existir diálogo. Esse
processo não deve expressar nenhum tipo de bronca ao colaborador, jamais devemos começar
um feedback com uma lição de moral, a importância do diálogo é permitir que a mente de
ambas esteja aberta para encontrar soluções para as oportunidades apresentadas.
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O feedback deve ser baseado em informações e dados, ligados a métodos que comprovem o déficit do indicador
ou a potencialização dele. Um feedback mal conduzido pode causar impactos no relacionamento entre líder e
liderado, afetando diretamente os resultados.
Dificuldades dos avaliadores em dar e receber 
feedback
Utilizar o feedback para melhorar e fortalecer a relação entre os colaboradores de um time é um método
encontrado pelas organizações e seus gestores para potencializar os resultados da empresa. O gestor
responsável por conduzir esse processo deve propor prazos para a execução do plano de ação planejado e, por
conseguinte, a exposição dos resultados.
O feedback é um processo que mexe com as emoções e sentimentos dos participantes e, normalmente, nem tudo
que é apresentado é aceito pelas partes envolvidas. O feedback pode ser recebido de forma negativa, gerando um
mal-entendido entre as partes, mas podem gerar também reações positivas, elevando a motivação do
colaborador, potencializando seu comportamento, suas atitudes, gerando resultados positivos, individuais e
coletivos.
Segundo Chiavenato (1993, p. 167):
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana
passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motivado. A
motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento
visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
Conforme comenta Chiavenato (1993), o ser humano é movido por um motivo. Este o leva à ação, a ter um tipo
de comportamento. Todas as pessoas precisam sentir que suas necessidades estão ou serão realizadas, o que
garante o impulso. As organizações devem gerar motivos em seus colaboradores para que se sintam engajados.
A figura a seguir simula a condução e a reação de um colaborador após um feedback recebido.
Figura 2 - Relações humanas no trabalho: aplicação de feedback
Fonte: Branislav Nenin, Shutterstock, 2018.
Como principal condutor do processo de feedback, o gestor é fundamental na preparação do colaborador para o
recebimento do parecer de sua performance. Por envolver muitas emoções, o feedback deve apresentar dados
embasados e ser aplicado com segurança quanto às informações fornecidas e apresentadas. Para Wagner e
Hollenbeck (2006), o gestor é responsável em conduzir, da melhor maneira, as emoções dos colaboradores,
apresentando alternativas e caminhos para que consigam tomar a decisão mais assertiva, para elevar sua
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apresentando alternativas e caminhos para que consigam tomar a decisão mais assertiva, para elevar sua
performance alinhada com os objetivos profissionais. O gestor deve buscar conduzir o feedback e receber uma
reação positiva, mas também se preparar para que mesmo que exista uma reação inesperada e de difícil
condução, evitar encerrar o feedback sem as devidas tratativas. Encontrar soluções para os problemas é a
principal função de um gestor. Postergar essa tratativa pode ocasionar reações difíceis de serem sanadas em
outros momentos.
Como conduzir a entrevista de feedback?
Nas organizações, o conceito de feedback está relacionado à análise ou percepção realizada por outra pessoa
(normalmente gestor) a respeito da performance do avaliado.
Existem técnicas que auxiliam os gestores a conduzir de maneira eficiente o processo de feedback, minimizando
os riscos de a mensagem transmitida conter ruídos e causar um impacto nas relações entre líder e liderado. Um
fator importante é que o feedback deve ser aplicado de maneira imediata, sempre após a ocorrência do fato,
lembrando que o gestor deve minimizar o espaço de tempo entre o fato e o feedback. O gestor deve evitar
conduzir os feedbacks publicamente, não expondo o colaborador a situações que gerem desconforto. Wagner e
Hollenbeck (2006) afirmam que alguns gestores erram por conduzirem seus feedbacks com preconceito,
levando para o lado pessoal, expondo suas opiniões, não sendo neutros nem éticos.
Lembre-se que, ao realizar o feedback, existe a probabilidade de ambas as partes estarem tensas, por isso é
importante que o gestor quebre o gelo, permitindo um clima mais agradável e confortável. É importante manter
o equilíbrio nas críticas e nos elogios, devemos focar nos pontos fortes e sempre encontrar soluções de melhoria.
FIQUE ATENTO
A pessoa que recebe o feedback pode ter medo de ser constrangida ou até mesmo humilhada.
Quem tem o papel de conduzir o feedback deve proporcionar um ambiente confortável,
permitindo que os participantes expressem suas análises sobre o ponto abordado.
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Figura 3 - Modelo de avaliação de desempenho (feedback)
Fonte: HYS_NP, Shutterstock, 2018.
Na figura, observamos um modelo de avaliação de desempenho (feedback), o qual, caso o gestor não procure
embasamento em dados válidos, tende a deixar a avaliação muito pessoal, perdendo a neutralidade, gerando
assim, reações e emoções no avaliado.
Empatia: o segredo de um feedback desarmado
Vivemos em um cenário de alta competitividade, em que os profissionais são colocados diante de grandes
desafios, principalmente no que se diz respeito à performance individual, a metas e objetivos, cujo alcance
muitas vezes fogem da realidade de mercado e dos recursos disponíveis. Por outro lado, nós, seres humanos,
temos a dificuldade de enxergar nossos pontos fracos e aceitarmos nossas ineficiências, principalmente quando
temos de admiti-los publicamente para os outros. Exemplos: um relatório que enviamos fora do prazo ou uma
negociação que não conseguimos fechar com um cliente ou fornecedor. Mas como um gestor deve se preparar
para aplicar um feedback?
Em muitos casos, o gestor não tem a noção do quanto sua postura e seu comportamento influenciam seu
liderado. Ele deve se tornar um pilar, para que este consiga reverter os resultados negativos. Deve mostrar
interessena evolução do colaborador por meio de ações, direcionando, acompanhando e mostrando a ele o
caminho a ser percorrido. Segundo Novaes (2007), ao elaborar um feedback, o gestor deve se preocupar com
que o colaborador faça a diferença. Para isso, o feedback deve começar e terminar com pontos positivos,
evitando expor apenas pontos negativos, enaltecendo um desempenho específico, evitando ao máximo ser
generalista.
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Figura 4 - Feedback on the job (técnica de feedback)
Fonte: Shutterstock, 2018.
A imagem representa o momento do feedback entre o gestor e seu liderado. A técnica utilizada chama-se on the
job (no ponto de trabalho), mostrando a preocupação com a individualidade e dispondo-se a mostrar ao
colaborador o caminho a ser percorrido.
Fechamento
A utilização da técnica de feedback gera valor para o acompanhamento e o desenvolvimento do time de
colaboradores. Nesta unidade, apresentamos a importância da utilização desse modelo na organização. Você
pôde analisar como acontece a rotina de aplicabilidade da técnica nas organizações e como ela pode afetar
positivamente e negativamente cada membro do time de colaboradores.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
• entender a importância da aplicabilidade do feedback;
• conhecer a necessidade do uso contínuo desta ferramenta;
• analisar as diferentes etapas do processo de feedback.
Referências
CHIAVENATO, I. . 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1993.Introdução à teoria geral da administração
MISSEL, S. : como saber se está indo bem. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Benvirá, 2016.Feedback corporativo
NOVAES, A. G. . Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.Logística e gerenciamento de cadeia e distribuição
SIMÕES, V. A. C. Estudo do feedback pedagógico em instrutores de ginástica localizada com diferentes
. Vila Real/Portugal: UTAD, 2008.níveis de experiência profissional
WAGNER, J. A; HOLLENBECK, J. R. : criando vantagem competitiva. São Paulo:Comportamento organizacional
Saraiva, 2006.
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•
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Gestão de Desempenho x Gestão 
de Carreira
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
A rotina em uma empresa é repleta de atividades. Deparamos com grande quantidade de demandas: responder e-
mails, atender clientes e fornecedores, executar processos administrativos etc. Você já reparou como cada um
deles é importante? E como podemos avaliar se estão sendo executados com qualidade? Muitas empresas
acreditam que a melhor maneira de potencializar os resultados é monitorando a rotina do colaborador, mas você
já se perguntou como as empresas elaboram um sistema de gestão de desempenho? Qual é o papel deste para o
desenvolvimento da performance na organização?
Neste tema, vamos estudar os sistemas de gestão de desempenho e sua importância para a gestão estratégica da
organização.
Objetivos da Gestão de Desempenho
Desde a candidatura a uma oportunidade de emprego em uma organização, uma pessoa começa a participar de
um processo seletivo, passando por testes avaliativos de suas habilidades técnicas e comportamentais. Após a
aprovação nesse processo, o candidato torna-se colaborador da organização. Mesmo após essas etapas, continua
sendo avaliado.
Uma série de fatores são importantes na avaliação, como o comportamento, a adesão à cultura organizacional e o
alinhamento aos resultados da empresa. Podemos observar que medir o desempenho humano nas organizações
é algo muito complexo que necessita, por parte destas, de processos bem definidos e alinhados para avaliar a
performance do time. Assim como as organizações, precisamos entender mais o conceito de gestão do
desempenho.
A gestão de desempenho é uma ferramenta fundamental nas organizações modernas, cujo objetivo é
acompanhar, monitorar e influenciar as ações e o comportamento dos colaboradores.
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Figura 1 - Competências avaliadas na gestão de desempenho
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2018.
Herman Aguinis define gestão de desempenho como "o processo contínuo de identificação, mensuração e
desenvolvimento do desempenho de indivíduos e times, e o alinhamento desse desempenho com os objetivos
estratégicos da organização" (AGUINIS, 2005, p. 3). A gestão de desempenho existe para mensurar a
performance de times operacionais e identificar se os resultados estão de acordo com os objetivos estratégicos
da organização. O grande objetivo de gerenciar o desempenho é melhorar a performance da empresa por meio
dos colaboradores.
Locke e Latham (1990) afirmam que os comportamentos são medidos e regulados por valores e metas. O
desempenho será, dessa forma, função dos objetivos estabelecidos. Sistemas de gestão de desempenho são
ferramentas que garantem a sobrevivência das organizações, pois estão diretamente ligados à gestão de recursos
humanos, tornando-se um elemento-chave para o desenvolvimento dos colaboradores na organização,
desenvolvendo e explorando o capital intelectual na empresa.
SAIBA MAIS
Conheça algumas práticas de avaliação de desempenho lendo o artigo "Os planos de carreira
premiam os melhores professores?", de Gabriela Pimentel, Janete Palazzo e Zenaide Oliveira.
Nele, as autoras discutem os critérios de progressão de carreira docente (PIMENTEL;
PALAZZO; OLIVEIRA, 2009).
- -3
Dimensões da Gestão de Desempenho
Os sistemas de gestão de desempenho promovem a melhoria contínua nos ambientes organizacionais, focando
no desempenho dos colaboradores, garantindo que os objetivos organizacionais sejam atingidos, gerando
engajamento e dinamismo na organização, para atender e entender o mercado globalizado. A gestão de
desempenho não se caracteriza por apenas avaliar os colaboradores. Para atingir um espírito de melhoria
contínua em uma organização, mais do que avaliar, deve-se implantar um processo de acompanhamento
constante dos objetivos coletivos e individuais, encontrando oportunidades nos processos, corrigindo desvios e
orientando os colaboradores a ter uma performance que potencialize os resultados. Para promover um sistema
de gestão assertivo e realmente funcional, gerando o engajamento dos colaboradores, deve-se selecionar o
método que se encaixe nos objetivos estratégicos da organização.
Qual o melhor método a ser escolhido? O método que mais se aproxima da cultura da empresa, pois irá
possibilitar uma avaliação imparcial e justa, sem interferência de fatores que não sejam extremamente
profissionais. O desempenho organizacional é medido por três dimensões: eficiência, eficácia e efetividade. Por
que avaliar? Pela necessidade de identificar como as coisas estão indo.
FIQUE ATENTO
Vamos conceituar as três dimensões da maneira mais clara possível: é fazer maiseficiência
com menos, ou seja, a realização de uma tarefa. é fazer o certo, ou seja, atingir umEficácia
objetivo. Já relaciona-se à satisfação, ou seja , é realizar o que foi pedido daefetividade
maneira certa.
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Figura 2 - Representação da análise de desempenho
Fonte: Macrovector, Shutterstock, 2018.
Vamos entender o que significam essas três dimensões. Eficiência, para Sander (1982, p. 11) é o “critério
administrativo que revela a capacidade real de produzir o máximo com o mínimo de recursos, energia e tempo”.
Eficácia, de acordo com Campbell (apud HALL, 1984), caracteriza-se por fatores variados, além do que a escolha
do critério a ser empregado para a mensuração depende do tipo de organização a ser estudada. Por fim,
efetividade, para Sander (1982, p. 13), é o “critério de desempenho que mede a capacidade de produzir a solução
ou resposta desejada pelos participantes da comunidade”.
Da Avaliação de Desempenho para a Gestão de 
Desempenho
A avaliação de desempenho mede a performance das pessoas em uma organização. É uma das práticas mais
adotas pelas organizações para avaliar os resultados e o comportamento dos colaboradores e, assim, identificar
oportunidades de melhoria, levando a operação para a alta performance e a excelência de entrega dos serviços.
Muitas vezes o conceito de avaliaçãoe o de gestão do desempenho são confundidos. Apesar de os dois atuarem
na performance humana, a gestão do desempenho é mais estratégica, enquanto a avaliação é um mapeamento,
um diagnóstico.
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Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do trabalho de cada
pessoa, em função das tarefas que ela executa, das metas e resultados alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. Para Marras (2000, p. 173), a “avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e
área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”.
Figura 3 - Modelo de avaliação de desempenho
Fonte: PinkBlue, Shutterstock, 2018.
E quanto às vantagens proporcionadas pelo processo de avaliação de desempenho? Para Araújo (2006), o uso
dessa ferramenta colabora de várias maneiras: ajudando a situar as pessoas na estrutura organizacional,
possibilitando que se descubram talentos, auxiliando para que se aprimore a qualidade de vida dos avaliados,
facilitando o feedback para a organização, incentivando que se utilize o e, ainda, auxiliando para que oscoaching
esforços da organização sejam bem direcionados.
FIQUE ATENTO
O que difere avaliação de desempenho de ? A primeira é umagestão de desempenho
ferramenta utilizada no gerenciamento de pessoas, cujo objetivo é medir a produtividade e a
performance delas. Ela pode ser realizada de diversas maneiras, a fim de levantar dados para o
desenvolvimento do colaborador. A segunda é mais estratégica e preventiva, o foco é gerir o
presente, intervindo sempre que possível. Lembre-se: elas são ferramentas essenciais ao
gerenciamento da carreira do colaborador.
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Alavancagem e Armadilhas na Gestão de 
Carreira
Note que a gestão de desempenho torna-se um fator importante para o gerenciamento de carreira. Vamos
entender agora como essa ferramenta consegue potencializar a carreira dos colaoradores em uma organização.
Contudo, antes, que tal conceituar o que vem a ser a gestão de carreira?
Organizações bem estruturadas oferecem aos colaboradores trajetórias de carreiras que possibilitem ao time
oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional. Essas organizações buscam alinhar os objetivos
organizacionais com os objetivos profissionais de cada um, oferecendo uma trilha de ascenção de carreira na
organização.
O principal objetivo da gestão de carreira é potencializar talentos na organização, descobrindo habilidades e
competências dos colaboradores, oferecendo um clima organizacional que facilite o engajamento e a
competitividade, sendo fator para ampliar resultados e evitar que os colaboradores fiquem desmotivados.
Segundo London e Stumph, (1982:04 apud DUTRA, 1996, p. 12), “carreira são as sequências de posições
ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa”. A carreira envolve uma série de estágios e a
ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos, aspirações individuais, expectativas e imposições
da organização e da sociedade.
Figura 4 - Conjunto de competências que impulsionam a carreira
Fonte: marekuliasz, Shutterstock, 2018.
Em um cenário dinâmico, as empresas procuram candidatos que gerenciem a própria carreira e apresentem
características singulares, entre elas, capacidade de aprendizado contínuo e multifuncionalidade
(MALSCHITZKY, 2003).
Segundo Dutra (2010), existem quatro dimensões essenciais para a construção de uma carreira: performance de
trabalho, atitudes, identidade e adaptabilidade.
As organizações estão cada vez mais focadas nessas competências, que são essenciais para o bom desempenho.
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Como no exemplo, as organizações precisam de colaboradores atentos que façam uma boa leitura do mercado,
adaptando-se às necessidades corporativas. Por outro lado, pequenos erros podem comprometer a reputação da
carreira. Devemos procurar nos afastar de ações como a procrastinação e ter uma visão distorcida de nossas
competências e habilidades, pois são fatores que podem destruir a carreira.
Adotar práticas de gerenciamento de carreira traz efeitos positivos para as organizações, embora todos os
cenários atuais mostrem que cada vez mais os colaboradores controlarão o direcionamento da própria carreira.
Por sua vez, as empresas devem manter os planos de crescimento alinhados com os planos individuais, para a
manutenção e empoderamento dos colaboradores.
Fechamento
Caro aluno, chegamos ao fim do tema. Nele, conseguimos observar que, de fato, as pessoas conseguiram assumir
um papel fundamental nas organizações modernas. Por outro lado, estas tiveram que se adaptar e se moldar às
novas tendências de negócios, oferecendo aos colaboradores ferramentas de gerenciamento de performance e
desempenho, permitindo o desenvolvimento de habilidades e competências comportamentais.
Esse novo cenário solicita do colaborador uma postura adaptada à cultura organizacional e às demandas
ofertadas pela empresa.
Esperamos que você tenha atingido os objetivos e construído uma base para o desenvolvimento do
conhecimento, entendendo o que é gestão e avaliação do desempenho e gestão de carreiras.
Nesta unidade de estudo, você teve a oportunidade de entender o que é gestão de desempenho; conhecer os
benefícios da gestão de desempenho; e analisar a relação entre a gestão de desempenho e a gestão de carreira
nas organizações.
Referências
AGUINIS, H. . Performance Management Grã-Bretanha: Edinburgh Business School, 2005.
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 7. reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DUTRA, 1996. J. S. Administração de carreiras. São Paulo: Atlas,
________. Gestão de carreiras na empresa contemporânea. São Paulo: Atlas, 2010.
HALL, R. : estruturas e processos. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.Organizações
LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. Work Motivation and Sastisfaction: Light at the End of the Tunnel. American
EXEMPLO
Que tal avaliar o desempenho de um jogador de futebol? A avaliação é possível só após a
partida. Se ele conseguiu marcar um gol ou se participou da tática corretamente. Já a gestão de
desempenho proporciona ao treinador realizar alterações ao perceber que determinado atleta
está mal ou que a tática utilizada não está gerando bons resultados.
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LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. Work Motivation and Sastisfaction: Light at the End of the Tunnel. American
Psychological Society, v. 1, n. 4, July 1990.
MALSCHITZKY, N. Emprego X empregabilidade. . Súmula de Gazeta do Povo Negócios. Curitiba, n. 7, 2003.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
PIMENTEL, G. S. R.; PALAZZO, J.; OLIVEIRA, Z. dos R. B. B. de. Os planos de carreira premiam os melhores
professores?. Ensaio: Avaliação e Políticas Públicas em Educação, Rio de Janeiro, v. 17, n. 63, p. 355-380, abr.
/jun. 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ensaio/v17n63/v17n63a09>. Acesso em: 17/07/2018.
SANDER, B. Administração da educação no Brasil: é hora da relevância. Educação Brasileira, Brasília, v. 4, n. 9,
p. 08-27, 2º sem., 1982.
- -1
Liderança na gestão de 
desempenho
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
A gestão do desempenho é um sistema, com processos que mensuram e analisam informações sobre
performance e comportamento do indivíduo na organização. A ferramenta de avaliação de desempenho visa
proporcionar mais clareza e objetividade ao gerenciamento dessa performance. Você já notou que perante um
sistema de gestão de desempenho o líder tem papel fundamental para motivar e agregar valor ao time? Como ele
deve agir para motivar e desenvolver a equipe para atuar em alta performance? Qual o papel dele no
desenvolvimento da performance na organização?
Neste tema, vamos estudar a liderança na gestão de desempenho e sua importânciano gerenciamento da
performance do indivíduo na organização.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender a importância do papel da liderança na Gestão de Desempenho, entendendo a influência 
da comunicação entre líder e liderado.
Os papéis na Gestão do Desempenho
Você consegue imaginar a importância dos líderes para uma organização? Qual o poder de influência de um líder
nos resultados da empresa?
Segundo Chiavenato (2003, p. 122), “a liderança torna-se uma habilidade necessária para todas as organizações
humanas”. Podemos atrelar a importância dessa habilidade com a necessidade que as organizações possuem em
conhecer seus colaboradores para, assim, potencializar suas competências e conseguir desvendar novas
oportunidades de negócios.
Para que uma organização estabeleça um crescimento significativo e uma boa performance em seus indicadores
é preciso que ela disponha de um time engajado e responsável por seus objetivos.
Maximiano (2002) afirma que a liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. Ou seja,
o líder é o responsável por direcionar o time ao encontro da performance ideal. Ele é um profissional
fundamental no suporte às operações, além de estar diretamente relacionado à performance da equipe. Por
manter um contato direto com o time de colaboradores, ele pode interferir na produtividade de todos. Note que
um fator importante é a maneira como ele se comporta em relação ao time. O líder deve manter-se próximo da
equipe, para acompanhar e desenvolver as potencialidades individuais e coletivas de todos. Um líder que cativa e
desenvolve seus colaboradores garante a admiração, o respeito e o engajamento de cada um deles diante dos
objetivos lançados. Por outro lado, a performance do líder também precisa ser excelente, ele deve ter
conhecimento sobre gerenciamento de pessoas, a fim de propor soluções para as dificuldades e imprevistos que
acontecem na rotina organizacional.
•
- -2
A dificuldade de gerenciar pessoas torna-se o grande desafio das organizações modernas. Elas entendem que
precisam encontrar um ponto de equilíbrio entre alcançar os objetivos organizacionais e facilitar o ambiente
produtivo do colaborador. O êxito na gestão da performance operacional depende de como o líder consegue
interagir e extrair o melhor potencial da equipe.
A liderança na Gestão de Desempenho
O desempenho organizacional é um dos fatores que ajudam a mensurar a performance dos colaboradores e
constroem índices que indicam se a empresa tem crescido no mercado.
A liderança é o caminho para levar o time a resultados excelentes. O poder da influência do líder o leva a
estimular o time ao encontro dos objetivos estratégicos da empresa.
Se o líder é a figura responsável por conduzir a equipe ao sucesso, o que esperar dele? É fundamental que ele
forme, identifique oportunidades e estimule o comportamento positivo na organização.
SAIBA MAIS
Liderança é um dos temas de gestão mais discutidos no mundo. Saber como pensa um líder e
quais as principais habilidades para elevar a performance do time é fundamental para o
sucesso organizacional. Veja estas dicas de livros que apresentam uma visão mais moderna do
desenvolvimento da performance humana:
· “A cabeça de Steve Jobs”, de Leander Kahney (2008);
· “Além da liderança”, de Leonardo Peracini (2015);
· “Líder empreendedor”, de Dave Ramsey (2014).
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Figura 1 - Competência de um líder
Fonte: Grasko, Shutterstock, 2018.
Percebemos a importância dos líderes para os processos complexos organizacionais. Moscovici (1995, p. 169),
afirma que “os grupos humanos necessitam de líderes que desenvolvam os recursos e as potencialidades dos
seus liderados”. Podemos levar o exemplo para o ambiente corporativo, pois o gestor/líder é uma figura
fundamental para acompanhar e manter alinhadas as diretrizes organizacionais. Já as organizações necessitam
de líderes que consigam desenvolver as habilidades e competências dos colaboradores.
O líder deve gerenciar o comportamento das pessoas, sem contudo perder o foco nos objetivos da organização.
Por isso, ele é o responsável direto para acompanhar, medir e desenvolver a performance do time.
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Figura 2 - Medição e análise do time
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2018.
Estamos falando sobre desempenho, mas você já parou para pensar e entender o que é performance? Lebas e
Euske (2002) conceituam o desempenho como os processos que fornecem informações e dados para os gestores,
sendo que a soma de todos eles auxiliará suas tomadas de decisões, colaborando na criação de uma empresa de
maior valor no futuro. Podemos traduzir e conceituar performance como o resultado da execução das tarefas
planejadas pelo indivíduo.
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Agora que você entendeu o conceito de “performance” em vários setores, passando pelo organizacional, vamos
dar continuidade e entender como o gestor deve se posicionar e se comunicar com seus liderados e como a
comunicação influencia a performance do time.
Comunicação entre líder e liderados
Grandes líderes pretendem manter um time engajado e comprometido com os objetivos organizacionais. Um
líder deseja que o time chegue a um elevado grau de maturidade, que consiga atuar nas demandas com
autonomia e proatividade, antecipando-se a possíveis problemas em sua operação.
Por outro lado, para que o time consiga responder com maturidade, disciplina, responsabilidade e engajamento,
o líder deve atuar no gerenciamento das pessoas, valendo-se de ferramentas que possibilitem o
acompanhamento e o conhecimento da rotina de cada um. Uma ferramenta simples, e paradoxalmente bastante
complexa, auxilia o líder na tomada de decisão: a comunicação. Ela permite ao gestor tanto maximizar resultados
quanto diminuir a performance, dependendo de seu posicionamento. Vamos entender como o processo de
comunicação funciona e como ele pode ser extremamente eficaz e eficiente para a performance organizacional?
Segundo Pinto (2007a, p. 20), “a comunicação eficaz é importante para os administradores por ser um processo
através do qual são realizadas as funções de planejamento, organização, liderança e controle”.
EXEMPLO
Podemos exemplificar a performance nos casos a seguir: a) Um instrutor de treinamento que
treinou 10 candidatos e foram aprovados nos testes avaliativos apenas 3; b) Um assistente de
atendimento que atende 20 clientes em 4 horas; c) Um gestor comercial que precisa fechar 5
visitas por dia e entrega apenas 70% do indicador planejado pela organização.
FIQUE ATENTO
A comunicação torna-se o principal instrumento de trabalho de um líder para o atingimento
dos objetivos e a extração do melhor potencial dos liderados. Ao realizar um processo de
comunicação eficiente, o líder conseguirá ter maior controle sobre os processos
organizacionais, identificando a melhor maneira de conduzir o potencial de seus
colaboradores.
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Figura 3 - Comunicação entre líder e liderados
Fonte: iQoncept, Shutterstock, 2018.
Hunter (2006) correlaciona ainda comunicação e confiança. Ele explica que é preciso esforço e comunicação para
o estabelecimento da confiança. A comunicação característica dos líderes eficazes é a do tipo afirmativo. De certo
modo, ela é vista como agressiva, por ser honesta, franca e direta. Ela diz a verdade, independentemente de ser
uma má notícia. A vantagem é que líderes afirmativos não violam os direitos dos colaboradores, pois têm um
comportamento respeitoso.
A Gestão de Desempenho como critério de 
avaliação de liderança
A avaliação de desempenho tem se tornado cada vez mais fundamental nas organizações. Ela também funciona
como uma ferramenta estratégia, pois permite filtrar as informações importantes para o atingimento de altos
níveis de produtividade. É claro que todos os colaboradores devem ser avaliados em sua performance e
operação, assim como os gestores. Surge então a pergunta: como avaliamos a performance e a produtividade do- -7
operação, assim como os gestores. Surge então a pergunta: como avaliamos a performance e a produtividade do
líder?
O gestor deve sim ser avaliado devido à importância de sua função para a organização. Podemos afirmar que o
líder é uma ponte entre a operação e a alta gestão da empresa, e uma postura inadequada pode prejudicar os
objetivos da organização. Lembre-se de que a maneira como a empresa é conduzida determina seus objetivos e
seu nível de competitividade.
O líder dever ser um agente de mudança de forma a impulsionar a competitividade organizacional, levar os
valores e a visão da empresa para o mercado e facilitar os caminhos a serem percorridos.
FIQUE ATENTO
As competências dos líderes representam fatores decisivos para a estratégia organizacional.
Eles detêm informações e dados importantes para a tomada de decisão estratégica, a fim de
tornar a empresa mais competitiva. Toda organização necessita de líderes visionários,
inovadores e engajados com a excelência da performance.
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Figura 4 - Líder: agente de mudança
Fonte: Alan Freed, Shutterstock, 2018.
Respondendo à pergunta sobre como avaliar o líder, devemos ter em mente que as organizações avaliam a
capacidade de ação do líder, ou seja, como ele consegue extrair o potencial do time e apresentar soluções para os
problemas do dia a dia organizacional. Um dos principais pontos a avaliar em um líder é sua capacidade de
tomada de decisão. A empresa deve identificar o quanto o líder consegue identificar as oportunidades de
melhoria e priorizar as soluções. Ainda tratando de prioridades, como ele as classifica? O senso de urgência do
líder nas resoluções é fator importante. É imprescindível ainda que ele tenha a percepção do problema por
diferentes perspectivas. Como ele transmite os objetivos? Ele consegue ser claro e diretivo? Por último, podemos
citar a capacidade do líder de formar novos líderes e levar a empresa a um nível elevado de competitividade e
inovação.
Fechamento
Caro aluno, chegamos ao fim do tema. Nele, conseguimos observar, de fato, a importância do papel do líder na
condução da evolução da performance do time. Compreendemos que o líder deve treinar e exercitar a
comunicação, tendo em vista que ela é sua principal ferramenta nas rotinas de trabalho, servindo como um
indicador para o time no atingimento dos objetivos. Por esse motivo, o líder que pretende utilizar o máximo
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indicador para o time no atingimento dos objetivos. Por esse motivo, o líder que pretende utilizar o máximo
potencial de sua equipe deve saber utilizar a seu favor todas as formas de comunicação.
O líder precisa pensar de maneira diferente, conhecendo sua importância para a organização e principalmente
atuando como agente de mudança de comportamento dos colaboradores. É fundamental que o líder tenha como
objetivo comunicar-se de maneira clara.
Esperamos que você tenha atingido os objetivos deste tema e construído uma base para o desenvolvimento do
conhecimento, entendendo a importância dos conceitos básicos e das ferramentas que auxiliam o líder na
condução do time e na tomada de decisão.
Nesta unidade de estudo, você teve a oportunidade de entender o papel da liderança no desempenho da
empresa; conhecer as atividades do líder na gestão do desempenho; e analisar a relação entre a liderança e a
performance organizacional.
Referências
CHIAVENATO, I. : fundamentos básicos. Administração de recursos humanos 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
HUNTER, J. C. . Tradução de A. B. Pinheiro de Lemes. Rio de Janeiro: Sextante,Como se tornar um líder servidor
2006.
________. : uma história sobre a essência da liderança. Tradução de Maria da ConceiçãoO monge e o executivo
Fornos de Magalhães. 17. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KAHNEY, L. . Rio de Janeiro: Agir, 2008.A cabeça de Steve Jobs
LEBAS, M.; EUSKE, K. A Conceptual and Operational Delineation of Performance. In: Business Performance
: Theory and Practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002. p. 65-79.Measurement
MAXIMIANO, A. C. A. : da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas,Teoria geral da administração
2004.
________. . São Paulo: Atlas, 2002.Teoria geral da administração
MOSCOVICI, F. . Rio de Janeiro: José Olympio, 1995.Desenvolvimento interpessoal
PERACINI, L. : devaneios de uma gestão. São Paulo: Clube de Autores, 2015.Além da liderança
PINTO, N. A. M. : a vez do mestre – Análise comportamental. Módulo VIII. Rio de Janeiro: 2007a.Comunicação
________. : a vez do mestre – Análise comportamental. Módulo IV. Rio de Janeiro: 2007b.Liderança
RAMSEY, D. . Tradução de Ivar Panazzolo Junior. Ribeirão Preto: Novas Ideias, 2014.Líder Empreendedor
- -1
Cultura organizacional e a gestão 
de desempenho
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
Nos últimos anos, o tema gestão do desempenho vem sendo estudado com muita frequência por especialistas e
chamando a atenção dos líderes organizacionais, tudo isso com o objetivo de entender como elevar o
desempenho dos colaboradores. Vamos buscar compreender qual a relação entre a cultura organizacional e o
desempenho do time. Você sabe dizer o que significa cultura organizacional? Quais fatores são predominantes
para a formação da cultura organizacional? Ou, até mesmo, como ela pode influenciar no desempenho
organizacional?
Neste tema, vamos estudar a influência da cultura organizacional nos indicadores performance e desempenho
organizacional.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• entender como a cultura organizacional pode fortalecer a Gestão de Desempenho, compreendendo os 
fatores de influência nesse processo.
A Gestão do Desempenho como fator 
motivacional
A gestão do desempenho não é utilizada apenas como ferramenta de controle e acompanhamento de operações,
mas também como meio de desenvolver os colaboradores e potencializar suas habilidades, para,
consequentemente, elevar sua performance.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta fundamental para a medição da performance do colaborador.
•
SAIBA MAIS
Você deseja assimilar ainda mais o conteúdo deste tema? Então veja esta dica. O filme A firma
conta a história de Mitch, um jovem advogado que vai trabalhar em uma empresa e descobre
que ela está envolvida em um esquema de lavagem de dinheiro (GRISHAM, J. et al, 1993).
Observe e analise como os valores da cultura organizacional são absorvidos pelo novo
funcionário.
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A avaliação de desempenho é uma ferramenta fundamental para a medição da performance do colaborador.
Além de ser utilizada para avaliar as práticas empresariais, identificar o nível de motivação dos colaboradores
para a execução das tarefas e estabelecer um ambiente saudável à construção do conhecimento e um alto nível
de competitividade. Mais que um período de avaliação, a gestão do desempenho deve ser uma ação rotineira da
empresa, ela deve fazer parte da cultura organizacional. Mas você sabe o que é cultura organizacional?
Podemos conceituar cultura organizacional como um sistema de normas e valores predefinidos por uma
organização, que deve ser adotado e seguido por todos os colaboradores, como norteador de suas ações, para
que tenham excelente performance e elevem seus resultados. Para Schein (1992, p.12):
A cultura de uma organização é definida como um conjunto de pressuposições básicas
compartilhadas em um grupo de pessoas, que compartilham como resolvem seus problemas de
adaptação externa e integração interna, esta maneira de agir tendo o funcionamento suficientemente
bom para ser considerada válida e, da mesma forma, assimilada pelos novos membros do grupo
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas. Essas diretrizes são
passadas através dos antigos colaboradores da organização, para os novos colaboradores.
A cultura vai se formando ao longo dos anos e sua formação sofre grande influência da visão, da missão e dos
valores da empresa, da experiência da rotina doscolaboradores e, principalmente, como estes realizam suas
ações.
Figura 1 - Cultura organizacional formada pelos valores da empresa
Fonte: docstockmedia, Shutterstock, 2018.
Essas diretrizes devem ser adotadas e seguidas por todos na organização. A cultura representa a maneira como
esta realiza seus negócios, trata seus clientes, fornecedores, colaboradores e a sociedade em que ela está inserida
como um todo. Para Lucena (1992), o desempenho deve ter acompanhamento contínuo, reconhecendo seus
desvios e apontando ações que permitam ao colaborador evoluir em sua performance. Para que a empresa atinja
resultados extraordinários, ela deve implantar uma cultura focada no desempenho. Como o gerenciamento do
desempenho pode influenciar na performance dos colaboradores? A motivação é um item fundamental a
qualquer profissional. Ela motiva para a ação. Por meio dela, conseguimos força para trilhar novos caminhos,
encarar novos desafios, realizar objetivos e alcançar metas. Profissionais com alto nível de motivação são mais
propícios a desempenhar e executar as demandas com mais empenho e responsabilidade.
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Diante desse cenário, é importante que a organização promova uma cultura focada no desempenho,
estabelecendo um ambiente saudável, que valorize as pessoas, procurando manter o engajamento nos objetivos
individuais e organizacionais.
Gestão do Desempenho como medida da cultura 
organizacional
A cultura organizacional é preponderante para o sucesso de práticas de gestão, desempenho organizacional e
crescimento da organização como um todo. Nos últimos anos, houve um aumento no estudo da relação entre
cultura organizacional e desempenho, inclusive nas organizações que buscam crescimento nos negócios.
Entretanto, os resultados desses estudos mostram um cenário ainda assustador no que se refere à definição da
cultura mais adequada ao desempenho dos colaboradores. Nesse contexto, vamos analisar o que fazer para
implantar uma cultura voltada para o desempenho.
Figura 2 - Medição de satisfação de funcionários
Fonte: docstockmedia, Shutterstock, 2018
O modo como a cultura organizacional está implantada pode afetar as operações da organização. As
organizações e as pessoas têm personalidades singulares, podendo atuar de maneiras distintas: flexíveis ou
rígidas, conservadoras ou criativas e inovadoras. Independentemente do tamanho da organização, esta possui
FIQUE ATENTO
A relação entre motivação e desempenho precisa ser desenvolvida continuamente, pois é uma
via que aproxima a organização dos seus colaboradores. A organização deve buscar motivá-los
da melhor maneira possível, para que eles consigam melhorar sua performance e buscar o
autodesenvolvimento.
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organizações e as pessoas têm personalidades singulares, podendo atuar de maneiras distintas: flexíveis ou
rígidas, conservadoras ou criativas e inovadoras. Independentemente do tamanho da organização, esta possui
uma identidade, uma cultura, um conjunto de valores que irão nortear as ações. Para Dias (2003) e Robbins
(2005), a cultura organizacional influencia diretamente na redução do índice de (rotatividade deturn over
funcionários), proporciona identidade aos membros da organização, busca facilitar o comprometimento e o
engajamento nos objetivos e interesses individuais e globais da corporação, além de facilitar a integração de
novos colaboradores.
Concluímos, assim, que uma cultura organizacional bem implantada pode influenciar positivamente no
desempenho de todos. Por outro lado, uma empresa que não possui uma identidade de valores bem
desenvolvida irá influenciar negativamente no desempenho do time.
Esperamos que você tenha entendido bem o exemplo. Agora vamos dar sequência aos nossos estudos,
ampliando nosso conhecimento. Que tal aprofundar o conteúdo estudando uma competência esperada dos
profissionais atuais: o autodesenvolvimento?
Autodesenvolvimento: competência essencial 
aos profissionais
Ao longo do estudo desta unidade pudemos perceber a importância de o profissional moderno buscar
desenvolvimento profissional e pessoal, maximizando e desenvolvendo habilidades, adaptando o
comportamento ao ambiente. Profissionais que se autodesenvolvem têm sido cada vez mais procurados pelas
organizações.
Segundo Aquino (1980, p. 78), “o desenvolvimento tem como objetivo, explorar o potencial de aprendizagem, e a
capacidade produtiva do indivíduo, aprendendo e adquirindo novas habilidades e conhecimentos, e assim
conseguir potencializar sua performance”.
EXEMPLO
Para você entender melhor o que seriam culturas fraca e forte, fique atento a este exemplo.
Podemos entender uma organização com cultura fraca aquela que possui dificuldade de
adaptar sua cultura a novos cenários, ou seja, uma empresa que por muito tempo segue uma
estratégia conservadora e inflexível, uma linhagem bem tradicional. Já uma empresa com
cultura forte consegue ser adaptável e inovadora, buscando oferecer um ambiente positivo aos
colaboradores e parceiros de negócios.
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Figura 3 - Figura 3 – O indivíduo e o autodesenvolvimento
Fonte: Dzianis Kazlouski, Dreamstime, 2018
Segundo Dutra (2009), podemos medir uma organização pela sua capacidade de desenvolver pessoas. As
empresas precisam ser um facilitador para os colaboradores, oportunizando a eles o desenvolvimento. Já o
colaborador não pode apenas aguardar que a organização ofereça as condições ideais para que ele desenvolva
habilidades. O indivíduo deve buscar recursos para a sua evolução. Ele deve se questionar e explorar seus limites
e as possibilidades de aprender novos conteúdos que permitam crescimento e autodesenvolvimento.
Fatores de influência no desempenho 
profissional
Toda organização se preocupa com o desempenho do colaborador. Independentemente da função que exerça, o
colaborador deve sempre buscar elevar sua performance e atingir seus objetivos individuais e globais, pois as
organizações buscam atingir um grau de excelência e qualidade na performance dos seus números e na entrega
dos seus serviços, respectivamente. De acordo com Maximiano (2000), “motivação” (derivada do latim , motivus
), que significa mover, indica os motivos que incentivam e estimulam a ação. “Com o passar do tempo, amovere
motivação adquiriu diferentes interpretações, sem que nenhuma delas possa ser considerada como errada, ou
destrua os argumentos da outra” (BERGAMINI, 2008, p. 42).
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Figura 4 - Fator de influência na performance do colaborador
Fonte: dizain, Shutterstock, 2018.
Um dos principais objetivos das organizações é gerenciar o capital humano ao ponto de este atingir a excelência.
Os seres humanos são as chaves do sucesso, mas, por outro lado, também podem ser o segredo do fracasso de
uma organização. Esta precisa entender as necessidades e motivações dos colaboradores ao exercerem uma
atividade ou executarem uma ação.
As organizações devem entender que as pessoas têm a necessidade de satisfazer seus objetivos. De acordo com
Bergamini (1997, p. 87):
Satisfação da necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo de algum tempo)
plenamente. Frustração da necessidade: A partir do estado de tensão no organismo, o ciclo é
bloqueado impedindo a satisfação e provocando a frustração. Compensação da necessidade: Quando
o ciclo é bloqueado, o impedimento da satisfação é compensado por um desvio em contato para
aliviar a tensão.
Por outro lado, segundo Chiavenato (2003), os objetivos são sempre passageiros e mutáveis, visto que, satisfeita
uma necessidade, outra surge provocando um novo estado de tensão e desequilíbrio que se conserva até sua
satisfação.
FIQUE ATENTO
Chiavenato (2003) expõe que, no ambiente de trabalho, as necessidades dizem respeito à
remuneração básica e requisitos mínimos de trabalho, à segurança com os benefícios, a grupos,
colegas, supervisores e clientes, ao reconhecimento e às promoções, ao crescimento de
carreira, a oportunidades de treinamento.- -7
Fechamento
A cultura organizacional tem uma relação com o desempenho organizacional. A maneira como a empresa se
posiciona com seus colaboradores e com o mercado influencia a performance organizacional.
Conhecer os principais fatores que causam a baixa da produtividade humana nas organizações é fundamental
para elaborar uma estratégia de melhoria contínua e alinhar processos e objetivos.
Neste tema, você teve a oportunidade de entender a relação entre cultura organizacional e desempenho; e
conhecer os fatores que impactam o desempenho humano.
Referências
AQUINO, C. P. de. : uma introdução. São Paulo: Atlas, 1980.Administração de recursos humanos
BERGAMINI, C. W. . 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.Motivação nas organizações
________. . São Paulo: Atlas, 1997.Motivação nas organizações
CHIAVENATO, I. : uma visão abrangente da modernaIntrodução à teoria geral da administração
administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DIAS, R. . Campinas: Alínea, 2003.Cultura organizacional
DUTRA, J. S. : modelo, processos, tendências e perspectiva. São Paulo: Atlas, 2009.Gestão de pessoas
GRISHAM, J. et al. . Direção: Sydney Pollack. A firma Produção: John Davis, Sydney Pollack, Scott Rudin. Estados
Unidos: Paramount, 1993.
LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
MAXIMIANO, A. C. A. . 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.Introdução à administração
ROBBINS, S. P. . Comportamento organizacional 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
________. : comportamento organizacional. Mudança organizacional e administração do estresse Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
SCHEIN, E. H. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.Organizational Culture and Leadership.
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Abordagem contemporânea para 
a Gestão de Desempenho e a 
Gestão de Carreira
Alisson Didier Nery Alves
Introdução
Gerenciar o desempenho é fundamental para as organizações, independentemente de sua estrutura. Os
colaboradores devem conhecer sua performance e receber contínuos sobre sua atuação. O mercado éfeedbacks
competitivo e dinâmico, e as organizações precisam de talentos para se manterem competitivas em meio às
inovações. Por outro lado, a dificuldade de encontrar candidatos com as habilidades necessárias as faz investir
em qualificação, formação e desenvolvimento. Você já parou para pensar por que as organizações investem em
desenvolvimento humano? Quais as ferramentas adotadas para impactar as pessoas nas organizações? Neste
tema, vamos estudar a abordagem contemporânea para a gestão de desempenho e a gestão de carreira.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer diferentes metodologias utilizadas na Gestão de Desempenho e na Gestão de Carreira, 
ampliando o desenvolvimento dos profissionais.
O que é o Assessment Center?
As organizações usam diversas ferramentas para desenvolver os colaboradores. A isso chamamos de Educação
Corporativa, cujo conceito é entendido como práticas pedagógicas para avaliar e desenvolver técnicas de
potencialização da capacidade de aprendizagem dos colaboradores, de forma a explorar todo o potencial
humano.
A avaliação da performance visa a análise e a mensuração dos indicadores dos colaboradores de um time.
Normalmente a análise é realizada em um determinado período e fornece informações importantes ao
crescimento da organização como um todo. Avaliar a performance do desempenho é importante também para a
carreira do colaborador, que tem identificados pontos fortes e fracos, podendo trabalhá-los para o seu
desenvolvimento. Para o alcance do sucesso, as organizações devem entender os seus colaboradores.
•
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Ainda na etapa da análise e identificação de oportunidades, há uma ferramenta bastante utilizada nas
organizações, chamada . Este método de investigação utiliza várias ferramentas, como testes deAssessment
personalidade e exercícios grupais (dinâmicas de grupo), com o objetivo de identificar traços de personalidade e
habilidades para encaminhar às organizações os profissionais mais habilitados para as estratégias corporativas,
conforme Wood Jr. e Picarelli Filho (1999).
O vem possibilitando ao setor de recurso humanos o gerenciamento das habilidades individuais dosAssessment
colaboradores. Existem vários tipos de , sabia? Para facilitar a compreensão, veja o exemplo.Assessment
O grande foco do método são as pessoas, que serão avaliadas, mapeadas e identificadas quanto à sua melhor
atuação nas organizações, respeitando suas características e particularidades. Isso possibilita um melhor
aproveitamento das habilidades individuais.
SAIBA MAIS
Para que você compreenda ainda mais o tema da educação corporativa, veja esta dica de livro:
“Educação corporativa: da teoria à prática”, de Fabiana Gradela Casarini e Marcos
Baumgartner. Essa leitura permitirá a você aprofundar-se nos chamados sistemas de educação
corporativa, que superaram o antigo “treinamento e desenvolvimento”, com base no conceito
de que cada pessoa é capaz de fazer a diferença no desempenho de uma empresa.
EXEMPLO
Existem testes que visam avaliar características pessoais; outros que procuram traços
motivacionais; e ainda outros que medem o desempenho.
Apesar de cada um deles ter uma aplicação específica, todos proporcionam ao setor de
recursos humanos auxílio na identificação dos pontos fortes e fracos de uma operação
organizacional, pelo mapeamento das competências individuais.
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Figura 1 - RH estratégico focado no desenvolvimento de habilidades
Fonte: Art3d, Shutterstock, 2018.
O fornece informações pertinentes ao setor de recursos humanos, para que este alimente a altaAssessment
gestão e planeje ações estratégicas, como: treinamentos e implementação de ações que auxiliem no atingimento
dos indicadores. O método permite ao colaborador, pelas técnicas realizadas, identificar possibilidades de
desenvolvimento.
Banco de talentos
As organizações vêm entendendo a necessidade de reter talentos com habilidades que possibilitem a inovação e
criação de novos produtos e serviços, mantendo-as, assim, competitivas no mercado. Para reter os talentos, elas
utilizam técnicas e ferramentas que ajudam os candidatos e colaboradores a sentirem-se engajados e quererem
fazer parte da empresa. Algumas dessas técnicas são apresentadas a você nesta unidade, como a educação
corporativa, constituída de programas de desenvolvimento, análise de potencial, aconselhamento e crescimento
de carreira. As organizações também desenvolvem bancos de talentos. Mas o que você entende por banco de
talento? Já parou para pensar na importância dele para as organizações?
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Note que o banco de talentos pode ser composto por candidatos (externos) ou por colaboradores (internos): um,
vindo do mercado, com o objetivo de trazer para a empresa novas ideias e vivências; o outro, para a valorização
dos talentos já encontrados na organização, e assim criar um plano de desenvolvimento de carreira para estes.
Figura 2 - Banco de talentos: informação e escolha do perfil
Fonte: Nonnakrit, Shutterstock, 2018.
O setor de recursos humanos deve manter os dados cadastrais dos candidatos e dos colaboradores atualizados
no banco de talentos, com informações sobre experiências profissionais, acadêmicas e perfil de personalidade. O
grande objetivo de manter um banco de talentos é a reposição e contratação destes. Com as informações
atualizadas, o recrutador poderá filtrá-los por competências.
Plano de Desenvolvimento Individual – PDI
O setor de recursos humanos é responsável por impulsionar o desenvolvimento e o crescimento dos
colaboradores na organização. Ele deve elaborar estratégias de gerenciamento de talentos e potencializar a
carreira do colaborador. Uma ferramenta utilizada para impulsionar carreiras é o PDI – Plano de
Desenvolvimento Individual.
FIQUE ATENTO
O banco de talentos é uma ferramenta estratégica de gestão de pessoas que possibilita às
organizações identificaremhabilidades, competências e perfis de candidatos/colaboradores
que atendam às suas necessidades de preenchimento de alguma função em aberto, ou até
mesmo de promoção de colaboradores.
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Figura 3 - Plano de carreira
Fonte: alphaspirit, Shutterstock, 2018.
Planejar a carreira é fundamental para o sucesso profissional, pois proporciona o desenvolvimento de
habilidades para traçar desafios e atingir metas maiores. O plano de desenvolvimento deve ser encarado como
um roteiro, um mapa de onde você está e aonde deseja chegar. O PDI cria um sistema de ações necessárias para
atingir um objetivo. Observe, a seguir, um modelo de PDI:
Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
Elaborado pelo autor, 2018.
Essa ferramenta vai firmar um contrato com o colaborador e facilitar o seu processo de desenvolvimento.
Inserido no plano, o colaborador passará por avaliações e programas de desenvolvimento para conseguir atingir
os objetivos.
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 e mentoriaCoaching
Bastante utilizados nas organizações são os programas de e . O foco dessas duas ferramentascoaching mentoring
é o desenvolvimento humano nas organizações, porém cada uma com sua particularidade. E você, sabe o que são 
 e ? Consegue relacionar suas diferenças? A partir de agora você vai entender os objetivoscoaching mentoring
dessas técnicas e sua utilização. Preparado?
Conforme esclarecem Pádua e Matsui, é o “processo de desenvolvimento de competências.coaching
Competência é a capacidade de agir, de realizar ações em direção a um objetivo, metas e desejos. Coaching é um
processo de investigação, reflexão e descoberta pessoal de fraquezas e qualidades” (PÁDUA; MATSUI, 2007, p. 3
apud CÔRTES JÚNIOR, 2009, p. 17).
Reis afirma que “o coaching é uma importante alternativa na promoção da aprendizagem organizacional, porque
enfrenta a questão específica dos problemas, limitadores da aprendizagem individual e das devidas utilizações
de tais aprendizagens nos ambientes corporativos” (REIS, 2008, p. 7 apud CÔRTES JÚNIOR, 2009, p. 18).
Figura 4 - Coaching corporativo x treinador
Fonte: BlueSkyImage, Shutterstock, 2018.
O tem uma importância singular para a organização. A utilização dessa prática insere a organização nocoaching
processo de aprendizagem e autoconhecimento dos executivos. Programas de têm o objetivo decoaching
transformar velhas práticas, conhecimentos e hábitos em novas posturas e quebras de paradigmas.
Como informa Gil (2001, p. 118), o “coaching pode oferecer condições para promover um autodiagnóstico e
aprimorar a capacidade e habilidades dos seus aprendizes, visando torná-los capazes de estabelecer metas,
determinar prioridades e identificar as melhores soluções na administração do tempo, aquisição de confiança, no
equilíbrio entre emoção e razão, no aprimoramento de habilidades para execução de uma tarefa, na comunicação
interpessoal, na solução de um conflito ou no exercício da liderança”.
Já o profissional de contribui na formação dos jovens talentos da organização. Ele é responsável pormentoring
estimular o planejamento de carreira na estrutura oferecida pela empresa, apresentando as oportunidades e se
tornando uma peça importante para a retenção dos talentos na organização. Ele irá acompanhar o
desenvolvimento do jovem talento até a nova posição. O mentor é muito utilizado nos programas de .trainee
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O e o estão intimamente relacionados à necessidade das organizações de enfrentar oscoaching mentoring
desafios globais em termos de qualidade, produtividade e competitividade. Isso requer doses volumosas de
treinamento e desenvolvimento de todas as pessoas em todos os níveis nas organizações.
Fechamento
As pessoas são o principal ativo da organização, pois são a fonte do conhecimento, da informação, das novas
ideias e da criatividade – habilidades importantes para o desenvolvimento de novos produtos e serviços,
mantendo a organização competitiva na dinâmica do mercado. Assim, passou-se a investir em programas de
educação corporativa ( e ) e em programas de análise de potencialidades ( ), paracoaching mentoring assessment
preparar novos talentos e tornar a organização mais atrativa a eles.
Neste tema, você teve a oportunidade de entender a importância dos programas de desenvolvimento; conhecer
os métodos e ferramentas mais utilizados para o desenvolvimento de talentos; e analisar seus benefícios para a
organização.
Referências
CASARINI, F. G.; BAUMGARTNER, M. (orgs.). : da teoria à prática. São Paulo: Senac, 2012.Educação corporativa
GIL, A. C. . São Paulo: Atlas, 2001.Enfoque nos papéis profissionais
CÔRTES JÚNIOR, D. . 2012. 37 f.Papel do coaching como ferramenta para o desenvolvimento da liderança
TCC (Graduação) – Curso de Administração, Faculdade de Tecnologia e Ciências Sociais Aplicadas, Centro
Universitário de Brasília, Brasília, 2012. Disponível em: <http://repositorio.uniceub.br/jspui/bitstream/235
/9997/1/20550879.pdf>. Acesso em: 16/07/2018.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. : a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas,Remuneração estratégica
1999.
FIQUE ATENTO
Diferentemente do , o profissional de precisa ter bastante conhecimento,coaching mentoring
experiência e vivência para transmitir aos seus aprendizes. Esse tipo de ferramenta é muito
utilizado em programas de , visando habilitar profissionais para a sucessão de cargos.trainee
	TB01
	Introdução
	Conceito de Desempenho
	Conceituando desempenho
	Por que medir o desempenho no trabalho?
	Avaliação de desempenho
	Gestão de desempenho alinhada à estratégia organizacional
	As forças competitivas de Porter
	Desempenho “versus” potencial humano
	Fator humano
	Fechamento
	Referências
	TB02
	Introdução
	Qual é a importância da Gestão de Desempenho?
	Princípios que norteiam a Gestão de Desempenho
	Análise financeira
	A Gestão de Desempenho e as necessidades da empresa
	Demandas organizacionais
	Os impactos da Gestão de Desempenho em relação aos processos de RH
	Foco nos atores
	Como avaliar diferenças individuais e os níveis de eficiência funcional
	Caminho ideal para a produtividade
	Fechamento
	Referências
	TB03
	Introdução
	Abordagens e os recursos utilizados na Gestão de Desempenho
	PDCA
	Como realizar o planejamento organizacional?
	Planejamento
	Elementos-chave para a implantação da Gestão de Desempenho.
	Chave para o sucesso
	Diferença entre Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho
	Cooperação
	Fechamento
	Referências
	TB04
	Introdução
	Estratégias da organização ao utilizar a Gestão do Desempenho
	Avaliação de desempenho
	Compromissos da liderança
	O líder e suas habilidades
	O líder e seu time
	Técnica e sensibilização do avaliador
	Responsabilidade e engajamento individual do colaborador
	Colaborador em atividade
	Papel da cultura organizacional
	Fechamento
	Referências
	TB05
	Introdução
	Aspectos essenciais no investimento financeiro e temporal
	Gerenciamento do tempo na gestão de desempenho
	Quais as vantagens e os benefícios gerados pela gestão do desempenho?
	Vantagens percebidas pelos gestores de PMEs na GDO
	Cuidados necessários para evitar riscos e sofrer prejuízos
	Análise de risco
	Formas de avaliar os resultados da gestão de desempenho
	Indicadores de performance (análises)
	Fechamento
	Referências
	TB06
	Introdução
	Identificação de talentos
	Busca pelos melhores talentos pelas as organizações
	Mapeamento de gaps
	Gap: performance x objetivos
	Identificação de competências individuais, coletivas e organizacionais
	Desenvolvimento de competências individuais e coletivas
	Benefícios da gestão de desempenho para a gestão de equipes
	Avaliação de desempenho: planos de melhoria continua
	A importância do acompanhamento de desempenho da equipe
	Fechamento
	Referências
	TB07
	Introdução
	Como utilizar a Gestão de Desempenho para reter talentos?
	Avaliação da performance: planejamento de ações
	Percepçãode risco de perda
	Era industrial x Era da informação: Mudança de paradigma
	Formas de promover a manutenção do talento
	Remuneração como maneira de retenção de talentos
	Ações de prevenção à perda de capital intelectual
	Excelência humana nas organizações
	Fechamento
	Referências
	TB08
	Introdução
	Definição de objetivos
	Treinamento de colaboradores
	Planejamento do programa de treinamentos
	Programa de treinamento
	Planejamento de treinamento e desenvolvimento
	Cuidados na implantação de Programa de Treinamentos e Plano de Desenvolvimento Individual
	Elaboração de treinamentos e ações de capacitação
	Classificação da tecnologia educacional de treinamento
	Revisão do progresso pela Avaliação de Desempenho e Feedback
	Fechamento
	Referências
	TB09
	Introdução
	Remuneração por desempenho
	Salário como remuneração
	Por que estabelecer medidas de desempenho?
	Medidas de desempenho
	Como alinhar desempenho diferenciado e remuneração
	Desempenho versus remuneração
	Reconhecimento não financeiro da alta performance
	Reconhecimento do colaborador
	Formas de estimular o engajamento da equipe
	Fechamento
	Referências
	TB10
	Introdução
	Identificação das causas de baixa performance na equipe
	Insatisfação com as atividades
	Mapeamento de colaboradores subaproveitados, fora do escopo das funções ou com desvio de função
	Alocação de colaboradores
	A importância dos registros e as consequências da avaliação de desempenho
	Registrar informações sobre o desempenho operacional
	Planejamento demissional
	Desligamento de colaborador
	Fechamento
	Referências
	TB11
	Introdução
	O que é Avaliação de Desempenho
	Avaliação de Desempenho objetiva bons resultados
	Elementos essenciais para montar a Avaliação de Desempenho
	Critérios de avaliação: metas, comportamento e competências
	Critérios de Avaliação
	Avaliação de Desempenho para diferentes níveis hierárquicos
	Diferentes níveis envolvidos na avaliação de desempenho
	Periodicidade da Avaliação de Desempenho
	O tempo para aplicar a avaliação é determinado pela organização
	Fechamento
	Referências
	TB12
	Introdução
	Métodos de Avaliação de Desempenho
	Método Escala Gráfica
	Escala Gráfica de Avaliação de Desempenho
	Método de comparação entre pares
	Modelo tabela avaliação de desempenho comparação entre pares
	Método escolha forçada
	Parâmetro de avaliação método Escolha Forçada
	Gráfico dos parâmetros acima
	Método incidentes críticos
	Método Avaliação 360º
	Limitações dos métodos tradicionais
	Indicadores de desempenho
	Fechamento
	Referências
	TB13
	Introdução
	Distorções na aplicação da avaliação de desempenho
	Justiça e ética são chave do sucesso
	Recenticidade
	Memória recente
	Efeito de Halo
	Tendência central
	Fatores subjetivos nos instrumentos de avaliação
	Como age o avaliador
	Como contornar os vícios da avaliação?
	Avaliação eficaz
	Fechamento
	Referências
	TB14
	Introdução
	Partes interessadas na avaliação de desempenho
	Comprometimento das partes envolvidas
	A responsabilidade de quem conduz as avaliações
	A postura e o comportamento dos avaliadores
	O treinamento dos avaliadores
	É preciso conhecer para saber avaliar
	A importância da formalização do relatório de avaliação como garantia de feedback
	Ficha de avaliação de desempenho
	Traçando o plano de melhoria
	Fechamento
	Referências
	TB15
	Introdução
	Análises comparativas para ranqueamento de equipes
	Comparar para melhor planejar
	A matriz 9 Blocks
	Matriz 9Blocks
	Cruzamento dos eixos X e Y
	Tecnologia e assepsia
	Sistemas integrados de informação
	KPis versus subjetividade
	KPi e sua aplicabilidade
	Fechamento
	Referências
	TB16
	Introdução
	Por que os avaliadores devem dar feedback contínuo à equipe?
	A importância do feedback
	Importância do feedback para a segurança emocional dos avaliados
	Dificuldades dos avaliadores em dar e receber feedback
	Relações humanas no trabalho: aplicação de feedback
	Como conduzir a entrevista de feedback?
	Modelo de avaliação de desempenho (feedback)
	Empatia: o segredo de um feedback desarmado
	Feedback on the job (técnica de feedback)
	Fechamento
	Referências
	TB17
	Introdução
	Objetivos da Gestão de Desempenho
	Competências avaliadas na gestão de desempenho
	Dimensões da Gestão de Desempenho
	Representação da análise de desempenho
	Da Avaliação de Desempenho para a Gestão de Desempenho
	Modelo de avaliação de desempenho
	Alavancagem e Armadilhas na Gestão de Carreira
	Conjunto de competências que impulsionam a carreira
	Fechamento
	Referências
	TB18
	Introdução
	Os papéis na Gestão do Desempenho
	A liderança na Gestão de Desempenho
	Competência de um líder
	Medição e análise do time
	Comunicação entre líder e liderados
	Comunicação entre líder e liderados
	A Gestão de Desempenho como critério de avaliação de liderança
	Líder: agente de mudança
	Fechamento
	Referências
	TB19
	Introdução
	A Gestão do Desempenho como fator motivacional
	Cultura organizacional formada pelos valores da empresa
	Gestão do Desempenho como medida da cultura organizacional
	Medição de satisfação de funcionários
	Autodesenvolvimento: competência essencial aos profissionais
	Figura 3 – O indivíduo e o autodesenvolvimento
	Fatores de influência no desempenho profissional
	Fator de influência na performance do colaborador
	Fechamento
	Referências
	TB20
	Introdução
	O que é o Assessment Center?
	RH estratégico focado no desenvolvimento de habilidades
	Banco de talentos
	Banco de talentos: informação e escolha do perfil
	Plano de Desenvolvimento Individual – PDI
	Plano de carreira
	Coaching e mentoria
	Coaching corporativo x treinador
	Fechamento
	Referências