Racionalidade e Controle do Trabalho na Administração

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EsFCEx 
CFO - Administração 
 
 
a. Processos e Atividades .................................................................................................................... 1 
b. Racionalidade e Controle do Trabalho ............................................................................................. 1 
c. Instrumentos de Levantamento de Informações ............................................................................... 7 
d. Elaboração e Uso de Manuais e Formulários ................................................................................. 13 
e. Estruturas e Processos organizacionais ........................................................................................ 22 
f. Sistemas Integrados de Informação e Gestão ................................................................................ 23 
g. Desempenho Organizacional: Produtividade, Eficiência e Eficácia ................................................ 44 
 
 
 
 
 
 
 
Candidatos ao Concurso Público, 
O Instituto Maximize Educação disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dúvidas 
relacionadas ao conteúdo desta apostila como forma de auxiliá-los nos estudos para um bom 
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Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar à sua disposição, durante 
todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica 
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida 
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente 
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores@maxieduca.com.br 
 
Caro(a) candidato(a), ressaltamos que o referido assunto já foi objeto de estudo na matéria 
“Teorias Organizacionais”, no tópico “d. Organização: Definição, Desenho Organizacional, 
Estrutura, Processos, Divisão do Trabalho, Departamentalização; Formalidade e Informalidade”. 
 
 
 
Racionalidade e Controle do Trabalho 
 
Abordagem Clássica da Administração 
 
A Administração Científica foi desenvolvida por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) no início do 
século XX com o intuito de aumentar a eficiência da organização através da Racionalização do Trabalho. 
Juntamente com Taylor, Henri Fayol (1841-1925) desenvolveu a Teoria Clássica, que tinha como 
objetivo aumentar a eficiência da indústria mediante sua organização e emprego de princípios gerais da 
administração. 
 
 
Desdobramento da abordagem clássica. Fonte: CHIAVENATO. 
 
Administração Científica 
 
A principal preocupação da Administração Científica é aumentar a produtividade da organização 
através do aumento da eficiência no nível operacional, ou seja, os operários. O modelo enfatiza a análise 
na divisão do trabalho dos operários, preocupando-se em eliminar o desperdício e as perdas sofridas e 
aumentar os níveis de produtividade. 
 
Racionalização do Trabalho1 
 
A racionalização do Trabalho consiste na observação do tempo e trabalho em que este é executado e 
quais os movimentos necessários para sua execução, a fim de definir o método e o tempo padrão 
apropriados para melhor executá-lo. 
 
1 http://admnarede.com/a-racionalizacao-do-trabalho/. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. rev. e atual. - 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 
CARMO. João Paulo do. Racionalização do Trabalho. 
http://www.cefetes.br/pse/disciplinas/cds/racionalizacao_do_trabalho/apostila_racionaliza%C3%A7%C3%A3o_do_trabalho_joao_paulo.pdf. 
a. Processos e Atividades 
 
b. Racionalidade e Controle do Trabalho 
 
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A consequência da eficiência é a produtividade. A produtividade é relação entre a produção de uma 
unidade produtora (máquina e operário) e o tempo de execução. Quanto maior a eficiência, maior é a 
produtividade. 
Taylor observou que os operários aprendiam como executar as tarefas reparando os colegas de 
trabalho vizinhos. Notou que isso levava a distintos modos de se fazer a mesma tarefa com certa 
variedade de ferramentas e instrumentos. Como sempre existe um método mais veloz e um instrumento 
mais apropriado que os demais, esses métodos e instrumentos podem ser localizados e melhorados por 
uma análise científica e um cuidadoso estudo de tempos e movimentos, recebendo o nome de 
Organização Racional do Trabalho (ORT). 
 
Segundo Chiavenato, a ORT se baseia nas características seguintes: 
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos; 
2. Estudo da fadiga humana; 
3. Divisão do trabalho e especialização do operário; 
4. Desenho de cargos e de tarefas; 
5. Incentivos salariais e prêmios de produção; 
6. Conceito de homo economicus; 
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc; 
8. Padronização de métodos e de máquinas; 
9. Supervisão funcional. 
 
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos 
 
Para se racionalizar o trabalho dos operários é usado o estudo de tempos e movimentos (motion-time 
study). O trabalho é realizado melhor e com mais economia através da análise do trabalho, ou seja, da 
divisão e subdivisão dos movimentos utilizados na operação de cada tarefa. Observando atentamente a 
realização de cada tarefa, Taylor percebeu a possibilidade de dividir cada tarefa em uma série ordenada 
com movimentos simples. 
Com os movimentos inúteis eliminados, os movimentos tornavam-se racionalizados com outros 
movimentos, com o propósito de economizar o tempo e o esforço do operário. Esse diagnóstico do 
trabalho seguia o estudo dos tempos e movimentos, que era determinar o tempo médio que um 
empregado levava para realizar uma tarefa. 
Adiciona-se a esse tempo, os tempos de esperas, tempos de saída do operário da linha para suas 
necessidades pessoais e assim, obtém-se o tempo padrão. A partir disso é padronizado o método de 
trabalho e o tempo de execução. 
O estudo dos tempos e movimentos admite a racionalização do método de trabalho e a consolidação 
do tempo padrão para realizar as tarefas. 
 
Segundo Chiavenato, outras vantagens da racionalização do trabalho são: 
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis. 
2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa. 
3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento da produção pela 
especialização das atividades. 
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho. 
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 
6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção. 
 
Frank B. Gilbreth (1868-1924) acompanhou Taylor em seu estudo. Incorporou o estudo dos tempos e 
movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho. 
Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth segundo Chiavenato: 
1. Procurar 
2. Escolher 
3. Pegar 
4. Transportar vazio 
5. Transportar cheio 
6. Posicionar (colocar em posição) 
7. Preposicionar (prepararpara colocar em posição) 
8. Unir (ligar ou anotar) 
9. Separar 
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10. Utilizar 
11. Soltar a carga 
12. Inspecionar 
13. Segurar 
14. Esperar inevitavelmente 
15. Esperar quando evitável 
16. Repousar 
17. Planejar 
 
Concluiu-se que todo trabalho manual pode ser diminuído em movimentos elementares (aos quais 
deu o nome de therblig, que é o anagrama de Gilbreth), para determinar os movimentos necessários ao 
cumprimento das tarefas. 
Os movimentos elementares (therbligs) permitem fragmentar e avaliar qualquer tarefa. Institui o 
elemento básico da Administração Científica e a unidade fundamental de trabalho. 
 
2. Estudo da fadiga humana 
 
Segundo Chiavenato, estudo dos movimentos humanos tem três finalidades: 
1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. 
2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico. 
3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos). 
 
O estudo dos movimentos se fundamenta na fisiologia e anatomia do homem. Sendo assim, Gilbreth 
realizou pesquisas sobre os efeitos da fadiga no rendimento do operário. Observou que a fadiga leva o 
empregado a diminuir sua produtividade e qualidade do trabalho; é um redutor de eficiência. 
 
Segundo Chiavenato, para diminuir a fadiga, Gilbreth sugeriu ideias para economizar os 
movimentos em três grupos: 
1. Relativos ao uso do corpo humano; 
2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho; 
3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento. 
 
Portanto, buscava racionalizar os movimentos, suprimindo os que causam fadiga e os que não estão 
ligados diretamente com o serviço do operário. 
 
3. Divisão do trabalho e especialização do operário 
 
O estudo dos tempos e movimentos causou uma reforma das operações industriais nos Estados 
Unidos, extinguindo os movimentos supérfluos e conservando energia e tempo. Umas das razões do 
estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e treinamento do trabalhador com o propósito 
de aumentar sua produtividade. 
Assim, cada operário começou a se especializar na execução de apenas uma atividade para se 
adaptar aos padrões e normas determinadas pelo método. 
 
4. Desenho de cargos e de tarefas 
 
Tarefa é toda atividade realizada por uma pessoa no seu trabalho dentro da empresa. A tarefa compõe 
o menor elemento da divisão do trabalho dentro de uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas 
executadas de maneira periódica ou contínua. O desenho de cargos é apontar as tarefas, os meios de 
execução e as relações com os outros cargos existentes. Esse desenho de cargos é a maneira que um 
cargo é inventado, traçado e agrupado com outros cargos da empresa. 
 
Segundo Chiavenato, a sintetização no desenho de cargos concede as vantagens de: 
1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de 
produção; 
2. Minimização dos custos de treinamento; 
3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições; 
4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de 
subordinados; 
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5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade. 
 
 
A divisão do trabalho e a especialização do operário. 
Fonte: Chiavenato, 2003. 
 
5. Incentivos salariais e prêmios de produção 
 
Depois que o trabalho é analisado, as tarefas são racionalizadas e o tempo para realização das tarefas 
é padronizado. Então é selecionado o operário para treinamento afim de se encaixar no método 
preestabelecido. Resta fazer com que o funcionário colabore com a organização e trabalhe dentro dos 
padrões de tempo. Para ter essa colaboração, Taylor e seus colaboradores desenvolveram incentivos 
salariais e prêmios de produção. O conceito básico é de que a remuneração quando fundamentada no 
tempo (salário mensal, diário ou por hora) não encoraja ninguém a trabalhar mais e deve ser alterada 
pela remuneração baseada na produção de cada operário (por exemplo: salário por peça): o operário que 
produz menos, ganha menos e o que produz mais, ganha de acordo com sua produção. O estímulo 
salarial adicional para que os empregados ultrapassem sua produção habitual é o prêmio de produção. 
 
6. Conceito de homo economicus 
 
A Administração Científica fundamentou-se no conceito de homo economicus, ou seja, o homem 
econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas 
e materiais. Em outras palavras, o homem procura trabalho para ganhar a vida com a remuneração que 
o trabalho proporciona. O homem é incentivado a trabalhar pela necessidade de dinheiro para viver e 
medo da fome. Sendo assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam os 
trabalhadores a se esforçarem mais, fazendo com que ele desenvolva a produção com o máximo de 
eficiência. Depois que o operário é selecionado, lhe é ensinado o método de trabalho e sua remuneração 
condicionada à eficiência, o operário passa a produzir o máximo dentro da sua capacidade física. 
 
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto. 
 
A eficiência não depende só do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto 
de condições de trabalho que garantem o bem-estar físico e diminuem a fadiga do trabalhador. 
Segundo Chiavenato, as condições de trabalho que a Administração Científica mais se atentou foram: 
1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para 
minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa; 
2. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção; 
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o 
conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador; 
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores 
e utensílios para reduzir movimentos inúteis. 
 
8. Padronização de métodos e de máquinas 
 
A organização racional do trabalho foi além da preocupação com a análise do trabalho, estudo dos 
tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e especialização do operário e com os 
Um 
operário 
desempen
ha a tarefa 
total 
Vários 
operários 
desempenh
am em 
paralelo 
partes da 
tarefa 
Vários 
operários 
desempenha
m 
em série 
partes da 
tarefa total 
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planos de incentivos salariais, preocupou-se também com a padronização dos métodos e processos de 
trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, 
matérias-primas e componentes, com a intenção de reduzir a versatilidade e a diversidade no processo 
produtivo e, então, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. 
 
9. Supervisão funcional 
 
A especialização do operário deve ser acompanhada pelo supervisor. Taylor era contra à centralização 
da autoridade e propunha a supervisão funcional, que é a existência de vários supervisores, sendo cada 
um deles especializados em determinada área e, portando com autoridade funcional. Para Taylor a 
organização do tipo excelente é a organização funcional. A administração funcional consiste em dividir o 
trabalho de maneira que cada funcionário execute a menor variedade possível de funções. Sempre que 
possível, cada funcionário deverá limita-se à execução de uma só função. Segundo Chiavenato, para 
Taylor, "a característica mais marcante da administração funcional consiste no fato de que cada operário, 
em lugar de se pôr em contato direto com a administração em um único ponto,isto é, por intermédio de 
seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de vários encarregados diferentes, cada um dos 
quais desempenhando sua própria função particular"2. 
A concepção funcional de supervisão causou muitas críticas, pois foi questionado por quê um 
funcionário não pode ser subordinado de dois ou mais chefes. Apesar disso, o tipo funcional de 
Administração foi uma revolução e possibilitou uma previsão do rumo que os problemas administrativos 
teriam que tomar com o aumento da complexidade das organizações. 
 
 
A supervisão funcional. 
Fonte: Chiavenato, 2003. 
 
Questões 
 
01. (QC – Segundo Tenente – Administração – MB) Taylor, Fundador da Administração Científica, 
na tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos, concebeu a 
Organização Racional do Trabalho (ORT). 
 
Assinale a opção que, de acordo com Chiavenato (2011), NÃO contêm um dos aspectos nos quais a 
ORT fundamenta-se. 
A) Conceito de homo economicus. 
B) Padronização. 
C) Condições ambientais de trabalho, 
D) Comportamento social dos empregados. 
E) Incentivos salariais. 
 
02. (ICMBIO - Técnico Administrativo – CESPE) Acerca da abordagem clássica da administração, 
julgue os itens a seguir. 
 
2 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. rev. e atual. - 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 
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A principal preocupação de Taylor era o aumento da eficiência na produção, o que reduziria os custos 
e aumentaria os lucros, possibilitando aumentar a remuneração do trabalhador a partir de sua maior 
produtividade. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
03. (IF/RJ – Administrador – IF/RJ) Ao se aplicar o Diagrama de Ishkawa, para verificar as possíveis 
causas da pouca eficiência de um determinado departamento com tarefas mais rotineiras, de um 
determinado IF, chegou-se a um fator inicial: a grande variação de duração no desempenho das tarefas 
pelos diversos funcionários do departamento. 
 
Logo, indique qual destes estudos poderia efetivamente colaborar para a solução desse problema. 
(A) Teoria de Campo de Lewin 
(B) Estudo de Tempos e Movimentos 
(C) Teoria do Zero Defeito 
(D) Estudo dos Sistemas de Administração 
(E) Estudo das Necessidades Humanas 
 
04. (CONAB - Assistente Administrativo – IADES) A busca pela “melhor maneira”, por meio do 
estudo de tempos e movimentos e estabelecimento de padrões de produção, é característica da escola 
da administração denominada 
(A) Estruturalismo. 
(B) Relações Humanas. 
(C) Administração Científica. 
(D) Sistemas Abertos. 
(E) Teoria da Contingência. 
 
Gabarito 
 
01. D / 02. CERTO / 03. B / 04. C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: D 
De acordo com Chiavenato (2000), a ORT se baseia em 9 características, sendo elas: 
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos; 
2. Estudo da fadiga humana; 
3. Divisão do trabalho e especialização do operário; 
4. Desenho de cargos e de tarefas; 
5. Incentivos salariais e prêmios de produção; 
6. Conceito de homo economicus; 
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc; 
8. Padronização de métodos e de máquinas; 
9. Supervisão funcional. 
Portanto, a alternativa que não corresponde aos aspectos da Organização Racional do Trabalho é o 
comportamento social dos empregados, alternativa D. 
 
02. Resposta: CERTO 
A consequência da eficiência é a produtividade. A produtividade é relação entre a produção de uma 
unidade produtora (máquina e operário) e o tempo de execução. Quanto maior a eficiência, maior é a 
produtividade. 
O conceito básico é de que a remuneração quando fundamentada no tempo (salário mensal, diário ou 
por hora) não encoraja ninguém a trabalhar mais e deve ser alterada pela remuneração baseada na 
produção de cada operário (por exemplo: salário por peça): o operário que produz menos, ganha menos 
e o que produz mais, ganha de acordo com sua produção. 
 
03. Resposta: B 
Esta é uma técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho. Tal estudo pode vir a 
identificar o porquê da variabilidade do desempenho da tarefa em termos de tempo de execução. 
 
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04. Resposta: C 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: A administração científica é um modelo de administração criado pelo 
americano Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e início do século XX e que se baseia na 
aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos 
sistemas produtivos. Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e 
movimentos. Na Administração Científica, Taylor dava ênfase nas Tarefas, portanto a busca pela melhor 
maneira de como era executado o trabalho e o alcance dos objetivos. 
 
 
 
Instrumentos de Levantamento de Informações3 
 
Toda empresa competitiva realiza pesquisas organizacionais. Em outras palavras, investe recursos 
financeiros na geração de uma base de dados sobre temas importantes de seu interesse. 
São basicamente quatro instrumentos de levantamento que possibilitam o cumprimento de uma boa 
análise organizacional: a entrevista, o questionário, a observação pessoal (ou direta) e pesquisa de 
documentação existente (ou revisão de literatura). Todos podem ser utilizados em um mesmo estudo, ou, 
então, podem ser aplicados a entrevista e o questionário, ou os dois separadamente, mais a observação 
pessoal etc. No entanto, ressalta-se que não se poderá utilizar apenas a observação pessoal como 
instrumento único de tomada de informações, qualquer que seja o estudo desenvolvido. 
O levantamento fornecerá toda a realidade do que acontece ao processo em estudo. Um levantamento 
feito sem técnica metodologicamente válida pode comprometer todo o trabalho a ser realizado. 
 
Alguns comportamentos que a equipe que irá fazer o levantamento deve observar, seja qual for 
a técnica a ser utilizada: 
- preocupar-se unicamente em conhecer a realidade dos fatos; 
- não fazer juízo ou sugestões sobre os fatos que se apresentarem, classificando-os como certos ou 
errados; esse não é o momento adequado; e 
- estar atento, apurando as habilidades de escutar e observar, para tudo que acontece quando do 
levantamento. 
Tipos de instrumentos 
 
Entrevista 
 
Entrevista é a técnica de conversação executada de forma planejada, sistemática e documentada. 
A entrevista é utilizada quando se quer obter informações que requeiram reflexões em conjunto com 
os entrevistados; quando a amplitude do processo que está em estudo não contempla muitas áreas a 
serem levantadas e quando se quer obter informações que estão “armazenadas” na memória dos 
entrevistados, em razão de suas experiências. 
Existem alguns tipos de entrevista, a saber: 
 
Entrevista estruturada: perguntas padronizadas. 
Entrevista diretiva: conversa informal, porém tem o objetivo de obter informação desejada (Não 
especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada). 
Entrevista não-diretiva: Não planejada, conversa informal, sem objetivo pré-definido (Não especifica 
nem as questões e nem as respostas). 
Entrevista de descrição comportamental (ou entrevista situacional): é descrita determinada 
situação que ocorre no dia a dia de trabalho do cargo pretendido e pede-se a resposta do candidato sobre 
a sua ação diante disso. (Nesse caso não avalia-se somente o que o candidato fala, mas principalmente 
como ele reage, a linguagem não-verbal) 
 
Chiavenato lista ainda mais 2 tipos de entrevista: 
 
3 CURY, Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística.7. Ed. São Paulo, Atlas, 2000. 592 p. 
D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos: Análise, Redesenho e Informatização de Processos Administrativos. São Paulo, Atlas, 2001. 
222p. 
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas - 4ª Ed. 2014 
c. Instrumentos de Levantamento de Informações 
 
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1) entrevista totalmente padronizada: é a estruturada e com um roteiro preestabelecido, no qual o 
entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas 
definidas e fechadas. 
2) entrevista baseada apenas nas perguntas: com perguntas previamente elaboradas, mas que 
permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. 
 
Vantagens: 
- permite o contato direto com quem é responsável pelo processo, seus subordinados, seus superiores 
e com o ambiente no qual tramita o processo em estudo; 
- oferece a oportunidade de estabelecer contato direto com a cultura da organização e de seus 
membros, sentindo e percebendo as restrições, medos e reações de cada um e coletivamente; 
- possibilita alterar a forma, o curso, a sequência das perguntas, em decorrência do desenvolvimento 
e direção que a entrevista toma; 
- permite incluir perguntas não previstas no roteiro, eliminar outras que foram previstas, mas que 
durante a entrevista mostraram-se irrelevantes e complementar outras para melhor entendimento do 
problema; 
- oferece a oportunidade de motivar os responsáveis pelo processo em estudo participar e contribuir 
para que possa ser melhorado. 
 
Desvantagens: 
- consume mais tempo e recursos (principalmente humanos), tanto na fase de preparação e realização 
da entrevista, como na fase de tabulação e análise dos dados coletados; 
- abrange um universo menor do que as outras técnicas. Enquanto a entrevista permite verificar uma 
área de cada vez, o questionário permite levantar informações de várias áreas, simultaneamente; 
- podem ocorrer avaliações subjetivas, porque durante a entrevista são expressas várias opiniões por 
parte dos entrevistados que não estão fundamentadas em princípios metodológicos e 
- impossibilita fazer anotações de tudo o que se falou ou observou. 
 
Para Cruz (1998), devem-se tomar ALGUNS CUIDADOS BÁSICOS, como: 
- apresentar-se de forma cordial logo no início da entrevista, estabelecendo claramente o objetivo e o 
tempo estimado para sua duração; 
- não invadir o espaço do interlocutor, deixando-o à vontade; 
- pedir licença para fazer anotações; 
- agir naturalmente; 
- falar estritamente o necessário, pois o objetivo principal é escutá-lo; 
- fazer perguntas pertinentes ao tema da entrevista; 
- anotar apenas o necessário. 
 
Questionário 
 
Trata-se de uma série de questões ou perguntas formuladas previamente, podendo ser utilizado com 
ou sem presença de pessoas envolvidas no processo, quando há necessidade de obter respostas 
quantitativas; quando é preciso obter informações de diferentes pontos geográficos e quando é 
necessária uma análise estatística. Além disso, é usado ainda quando falta de tempo ou há dificuldade 
para se fazer entrevista. 
Vamos compreender, primeiramente, que existem dois tipos de questões: as questões de resposta 
aberta e as de resposta fechada. Este ponto é importante para depois tratarmos dos tipos de 
questionários. As questões de resposta aberta permitem ao inquirido construir a resposta com as suas 
próprias palavras, permitindo deste modo a liberdade de expressão. As questões de resposta fechada 
são aquelas nas quais o inquirido apenas seleciona a opção (de entre as apresentadas), que mais se 
adequa à sua opinião. Também é usual aparecerem questões dos dois tipos no mesmo questionário, 
sendo este considerado misto. 
Ao administrar o questionário, o investigador seleciona o tipo de questão a apresentar de acordo com 
o fim para o qual a informação é usada, as características da população em estudo e o método escolhido 
para divulgar os resultados. 
 
Existem três tipos de questionários: questionário aberto, fechado e misto. 
 
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O questionário do tipo aberto é aquele que utiliza questões de resposta aberta. Este tipo de 
questionário proporciona respostas de maior profundidade, ou seja dá ao sujeito uma maior liberdade de 
resposta, podendo esta ser redigida pelo próprio. No entanto a interpretação e o resumo deste tipo de 
questionário é mais difícil dado que se pode obter um variado tipo de respostas, dependendo da pessoa 
que responde ao questionário. 
O questionário do tipo fechado tem na sua construção questões de resposta fechada, permitindo obter 
respostas que possibilitam a comparação com outros instrumentos de recolha de dados. Este tipo de 
questionário facilita o tratamento e análise da informação, exigindo menos tempo. Por outro lado a 
aplicação deste tipo de questionários pode não ser vantajoso, pois facilita a resposta para um sujeito que 
não saberia ou que poderia ter dificuldade acrescida em responder a uma determinada questão. Os 
questionários fechados são bastante objetivos e requerem um menor esforço por parte dos sujeitos aos 
quais é aplicado. 
 
Ainda há os questionários de tipo misto, que tal como o nome indica são questionários que 
apresentam questões de diferentes tipos: resposta aberta e resposta fechada. 
. 
Vantagens: 
- o custo na fase de aplicação ou execução, é menor em relação às outras técnicas de levantamento; 
- não é necessária a presença dos analistas quando da execução, ou aplicação; 
- os resultados ficam prontos rapidamente, em razão da tabulação dos dados, que podem ser 
processada por computadores; 
- alcança-se um universo maior de pessoas e áreas envolvidas com o processo; 
- possibilita-se o tratamento estatístico das informações. 
 
Desvantagens 
- as perguntas podem ser interpretadas de forma diferente pelas pessoas que aas respondem, gerando 
respostas distorcidas que podem prejudicar o objetivo do trabalho; 
- a fase de planejamento e elaboração é mais complexa, exigindo maior tempo da equipe de analistas; 
- os custos de confecção são mais elevados; 
- no caso de dúvidas ou de mais detalhes, ele deixa a desejar; 
- a quantidade de pessoas que respondem ao questionário pode ser menor que a necessária, 
prejudicando o trabalho de análise. 
 
Para um questionário tornar-se uma técnica útil e favorável ao levantamento de dados e 
informações, é necessário, segundo Chinelato Filho (2001): 
- Que os propósitos do questionário sejam explícitos e claros, a fim de evitar suspeitas; 
- Que seja realizada a menor quantidade de perguntas, a fim de assegurar a atenção do pesquisado; 
- Formular perguntas objetivas que possam ser respondidas com datas, números, idades, lugares ou 
por acasalamento; 
- Que os aspectos focalizados sejam logicamente agrupados em unidades precisas; 
- Que os questionários que focalizam assuntos pessoais e privados sejam anônimos, assegurando o 
seu caráter confidencial; 
- Que as perguntas sejam curtas, específicas e incisivas; 
- Que as respostas sejam facilmente tabuláveis. 
 
Malhotra (2001) cita a importância que um pesquisador deve ter quando elabora um questionário. Para 
o autor, um questionário deve preencher três objetivos básicos: traduzir a informação necessária em um 
conjunto de questões específicas que os entrevistados possam e queiram responder, motivar os 
entrevistados a completarem as entrevistas e minimizar os erros das respostas. 
 
Observação pessoal (ou direta) 
 
A observação direta é bastante útil quando se trata do interesse de complementar as entrevistas 
realizadas e questionários aplicados. É uma das opções disponíveis para estudar registros, processos 
mecânicos, animais, processos interativos complexos, entreoutros. Permite reunir dados à medida que 
os fatos ocorrem e aproximar para captar todo o fato, ao contrário do uso do questionário. Por outro lado, 
é necessário que se esteja presente, para captar o evento ou possuir algum mecanismo de gravação. A 
observação inclui uma variedade de situações de monitoramento, que cobre as atividades não 
comportamentais e comportamentais. 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 10 
É o único método de comparação das informações obtidas na pesquisa de documentação, 
questionários e entrevistas com a realidade dos fatos. É utilizada quando há necessidade de conhecer o 
ambiente (layout) no qual se desenvolve o processo de análise; quando é preciso verificar in loco o fluxo 
de um ou mais componentes do processo e as forças atuantes no ambiente e quando há necessidade de 
verificar e validar informações obtidas nas entrevistas e nos questionário. É mais recomendada para 
processos produtivos, podendo ser utilizada para processos administrativos. 
 
Vantagens: 
- permite a verificação pessoal e o respectivo registro dos fatores que influenciam ou sofrem influência 
do processo, tais como: relações interpessoais, interdependência e interrelação com os demais processos 
da organização; 
- permite um estudo in loco do fluxo do processo, identificando ‘gargalos’ e pontos críticos; 
- não depende da capacidade de escutar de quem está fazendo o levantamento, nem da capacidade 
de expressão verbal do pesquisado; 
- não interrompe o trabalho e 
- complementa o levantamento, a comparação e validação das informações obtidas com outras 
técnicas. 
 
Desvantagens: 
- a presença de um ou mais observadores no local de trabalho sempre é um fator inibidor: 
- a observação direta sempre está limitada ao tempo de duração das atividades que estão sendo 
observadas, o que exige muita habilidade e concentração dos observadores, e 
- acontecimentos e fatores imprevisíveis podem interferir na observação. 
 
Pesquisa de documentação existente (ou revisão de literatura ou consulta a registros) 
 
Compreende a identificação, coleta e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos 
à organização – referentes ao tema que está sendo desenvolvido, salientando-se a legislação, os 
instrumentos executivos da empresa, como normas, instruções, rotinas, estatutos sociais, organogramas, 
regulamentos, relatórios e outros documentos análogos, assim como bibliografia especializada. 
 
Vantagens: 
- permite verificar se a organização possui ou não a cultura da documentação; 
- complementa o levantamento efetuado com a utilização das demais técnicas; 
- permite fazer análises comparativas entre o que está documentado e o que acontece realmente e 
- possibilita visão geral, bem rápida, de toda a organização e como está inserido o processo em estudo 
nela. 
 
Desvantagens: 
- não é uma técnica que possa ser utilizada independentemente das outras técnicas de levantamento; 
- é de difícil acesso em razão da resistência dos administradores brasileiros em elaborar, manter e 
orientar-se pela documentação de processo e 
- é de difícil analise em razão de que, quase sempre, a documentação está desatualizada. 
 
Organização dos dados coletados. Análise estatística de dados 7.4 Interpretação e divulgação 
das análises 
 
TRANSCREVENDO E ANALISANDO OS DADOS – Organização dos dados coletados e 
interpretação 
No caso do instrumento quantitativo (questionários), uma vez coletados os dados, devemos passar à 
etapa de organizá-los e analisá-los, ou seja, digitaremos as informações em planilhas, utilizando, por 
exemplo, algum programa do tipo Microsoft Excel. Esse processo é conhecido como "tabulação de 
dados", e é por meio dele que organizaremos as diversas variáveis de nossa pesquisa em colunas, 
enquanto mantemos os registros de cada sujeito nas linhas das planilhas. 
Estando os dados organizados, devemos proceder à sua análise estatística. Inicialmente, realizaremos 
análises descritivas e, se for o caso, posteriormente, análises inferenciais. 
Se a pesquisa for de cunho qualitativo (os demais tipos), se caracteriza por buscar uma apreensão de 
significados na fala dos sujeitos, interligada ao contexto em que eles se inserem e delimitada pela 
abordagem conceitual (teoria), trazendo à tona, na redação, uma sistematização baseada na qualidade, 
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. 11 
mesmo porque um trabalho desta natureza não tem a pretensão de atingir o limiar da representatividade 
(Fernandes, 1991). 
As entrevistas semiestruturadas, em que o discurso dos sujeitos foi gravado e transcrito na íntegra, 
produzem um volume imenso de dados que se acham extremamente diversificados pelas peculiaridades 
da verbalização de cada um. Nestes casos uma forma de análise que pode ser utilizada é a análise de 
conteúdo. 
A análise de conteúdo constitui uma metodologia de pesquisa usada para descrever e interpretar o 
conteúdo de toda classe de documentos e textos. Essa análise, conduzindo a descrições sistemáticas, 
qualitativas ou quantitativas, ajuda a reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus 
significados num nível que vai além de uma leitura comum. 
Ainda que diferentes autores proponham diversificadas descrições do processo da análise de 
conteúdo, no presente texto a concebemos como constituída de cinco etapas: 
1 - Preparação das informações; 
2 - Unitarização ou transformação do conteúdo em unidades; 
3 - Categorização ou classificação das unidades em categorias; 
4 - Descrição; 
5 - Interpretação. 
 
DISCUTINDO OS RESULTADOS E CONCLUINDO - Divulgação das análises 
 
A última etapa do processo de levantamento de informações envolve a apresentação dos dados 
tabulados no passo anterior, de forma inteligível e visualmente adequada. Para isso, a equipe deve 
resumir os dados tabulados inicialmente de forma bruta, fazendo uso de tabelas e gráficos. Finalmente, 
atingimos o ponto alto deste esforço: as conclusões. Por último, deve-se comparar os resultados 
alcançados com os de outros levantamentos similares realizados anteriormente e discutir, se necessário, 
as diferenças encontradas entre os resultados obtidos. As conclusões precisam ser também 
apresentadas à organização a fim de que objetivos sejam traçados a partir do diagnóstico realizado. 
 
Questões 
 
01. (MPE/AP - Analista Ministerial - Administração – FCC) Em atividades de Organização e Métodos 
há instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa análise organizacional. O instrumento que 
permite alcançar melhor os objetivos da coleta de dados com um grau de estímulo aplicado ao 
respondente, por ser aplicado de forma pessoal, é 
(A) a entrevista. 
(B) a observação. 
(C) o questionário. 
(D) a simulação. 
(E) o imaginário. 
 
02. (MPE/AP - Técnico Ministerial - Auxiliar Administrativo – FCC) Em atividades de Organização 
e Métodos, há instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa análise organizacional. O 
instrumento que pode alcançar um universo muito maior e com um grau de estímulo aplicado a todos os 
respondentes é 
(A) a entrevista. 
(B) a observação. 
(C) o questionário. 
(D) a simulação. 
(E) o imaginário. 
 
03. (Prefeitura de Rio de Janeiro/RJ - Administrador - Prefeitura do Rio de Janeiro) O instrumento 
de pesquisa que é usado para levantar informações, utilizado quando se deseja que se façam críticas e 
sugestões e que permite ao pesquisador obter conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em 
análise é: 
(A) o questionário 
(B) a entrevista 
(C) a observação pessoal 
(D) a simulação 
 
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04. (TRT - 23ª REGIÃO/MT -Analista Judiciário – Psicologia – FCC) A entrevista não-diretiva 
caracteriza-se por ser uma entrevista(A) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente elaboradas 
no sentido de obter respostas definidas e fechadas. 
(B) cuja sequência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de 
menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com sequência ou roteiro, mas com 
nível e profundidade que a entrevista pode alcançar. 
(C) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade 
para que o entrevistador possa captá-los adequadamente. 
(D) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta 
livre por parte do candidato. 
(E) que obtém somente respostas fechadas por parte dos candidatos. 
 
05. (CEB-DISTRIBUIÇÃO S/A - Psicólogo – FUNIVERSA) O estudo do clima organizacional é uma 
área em franca expansão. O incremento do interesse pela adequada compreensão desse fenômeno está 
acompanhado da necessidade de desenvolvimento de instrumentos de avaliação adequados que 
permitam ao profissional coletar dados confiáveis. 
 
Para empreender uma pesquisa de clima organizacional, pode-se adotar vários instrumentos de coleta 
de dados, exceto o(a) 
(A) questionário aberto. 
(B) entrevista. 
(C) observação direta. 
(D) balanced Scorecard. 
(E) questionário fechado. 
 
06. (SP Trans - Analista de Gestão Pleno – VUNESP) A análise de cargos é composta por diversas 
etapas, sendo a primeira a coleta de dados, na qual o gestor deve optar pela técnica que melhor atende 
suas necessidades. O método que permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das 
relações do cargo com outros e das condições em que as atividades são realizadas sem que a pessoa 
necessite parar o seu trabalho é denominado método 
(A) do questionário. 
(B) da entrevista. 
(C) da observação direta. 
(D) da combinação metodológica. 
(E) de autoavaliação. 
 
Gabarito 
 
01. A / 02. C / 03. B / 04. B / 05. D / 06. C 
 
Respostas 
 
01. Resposta: A 
A entrevista é utilizada quando se quer obter informações que requeiram reflexões em conjunto com 
os entrevistados; quando a amplitude do processo que está em estudo não contempla muitas áreas a 
serem levantadas e quando se quer obter informações que estão “armazenadas” na memória dos 
entrevistados, em razão de suas experiências. Assim, a entrevista permite o contato direto com quem é 
responsável pelo processo, seus subordinados, seus superiores e com o ambiente no qual tramita o 
processo em estudo, tendo, então, um maior grau de estímulo aplicado ao respondente. 
 
02. Resposta: C 
Vantagens dos questionários: Possibilita atingir grande número de pessoas com baixo custo; Permite 
o anonimato das respostas; Permite que as pessoas o respondam no momento que lhes pareça mais 
apropriado; Não expõe os pesquisados à influência da pessoa do pesquisador; São fáceis de ministrar. 
Se a questão tivesse mencionado apenas "grau de estímulo" seria uma diferente, induziria a responder 
“entrevista”, entretanto, com "grau de estímulo aplicado a todos os respondentes" e principalmente 
“universo muito maior” só pode ser o questionário. 
 
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03. Resposta: B 
A entrevista permite ao pesquisador obter conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em 
análise só pode se referir à entrevista, estas são palavras-chaves desse instrumento de levantamento de 
informações. 
 
04. Resposta: B 
É a entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões nem as respostas requeridas. É 
também denominada entrevista exploratória, informal ou não-estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja 
sequência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor 
resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com sequência ou roteiro, mas com nível e 
profundidade que a entrevista pode alcançar. 
 
05. Resposta: D 
Os instrumentos de coleta de dados tem os mais distintos propósitos organizacionais, entre eles a 
contribuição para o estudo do clima organizacional. Para tal fim, pode-se utilizar dos mais distintos 
instrumentos, entre eles: questionário aberto, entrevista, observação direta e questionário fechado. O 
único que não poderia é o balanced scorecard. O Balanced Scorecard nada tem a ver com método de 
pesquisa de clima organizacional. Trata-se de uma nova abordagem para administração estratégica, 
desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. É um sistema que considera 
indicadores não somente financeiros, mas também não-financeiros, oriundos da estratégia da 
organização. A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos 
internos e, perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir 
dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada 
perspectiva. 
 
06. Resposta: C 
A melhor maneira para compreender os objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com outros e 
das condições em que as atividades são realizadas sem que a pessoa necessite parar o seu trabalho é 
denominado método da observação direta. Este método é utilizado quando há necessidade de conhecer 
o ambiente (layout) no qual se desenvolve o processo de análise; quando é preciso verificar in loco o fluxo 
de um ou mais componentes do processo e as forças atuantes no ambiente e quando há necessidade de 
verificar e validar informações obtidas nas entrevistas e nos questionário. É mais recomendada para 
processos produtivos, podendo ser utilizada para processos administrativos. Sendo assim, fica clara a 
compreensão que este método é o mais adequado, principalmente se considerarmos a expressão que 
destaquei acima retirada do enunciado da questão “sem que a pessoa necessite parar o seu trabalho”. 
 
 
 
Elaboração e Uso de Formulários4 
 
Conforme as organizações foram crescendo, os formulários foram adquirindo grande importância, uma 
vez que são um excelente veículo de transmissão de informações indispensáveis ao planejamento, 
execução e controle das atividades realizadas. 
 
Para Luporini e Pinto (1985, p. 182) "pode-se considerar o formulário como sendo um documento 
composto de campos pré-impressos onde são preenchidas as informações e que serve para 
formalizar o fluxo de comunicações em uma empresa". E complementam que os formulários têm por 
propósito facilitar o fluxo de informações, através da simplificação do trabalho, baixo esforço e 
barateamento do processo administrativo. 
 
"O formulário é um importante meio de comunicação, transmissão e registro de informações, 
principalmente as baseadas em dados quantitativos." 
 
 
4 CRISTINA, L. Formulários. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/producao-academica/formularios/5128/> 
SILVEIRA, A. V. Mapeamento de processos: O princípio de uma reestruturação organizacional. Porto Alegre, RS, 2010. 
NEMOTO, M. C. M. O. Organização, Sistemas e Métodos. UNISA digital. 
d. Elaboração e Uso de Manuais e Formulários 
 
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Os formulários são capazes de agilizar os fluxos de informações, uniformizar procedimentos, formalizar 
operações, centralizar informações e economizar custos. 
 
Seguem alguns fatores que justificam a elaboração de formulários: 
- a importância dos dados e informações; 
- a padronização nas comunicações; 
- o armazenamento de dados e informações; 
- a função de controle; 
- o treinamento administrativo dos funcionários da empresa. 
 
É importante entendermos que a utilização de formulários dentro de uma organização deve 
trazer os seguintes benefícios: 
- uniformidade ou padronização dos procedimentos;- proporcionar valor legal; 
- estabelecer dados e informações; 
- evitar escrituração de dados e informação de maneira repetitiva; 
- facilitar compreensão e entendimento das informações etc. 
 
Os formulários possuem uma vasta gama de formatos e modelos. Os mais utilizados são: 
-Formulários planos – seus campos são desenhados e pré-impressos em papel padronizado pela 
ABNT; 
-Formulários contínuos – são destinados ao uso em grande escala, tendo seu desenho feito por 
gabaritos de espacejamento que permitem a impressão segundo as características do computador e da 
respectiva impressora; 
-Formulários eletrônicos – por serem elaborados por softwares aplicativos, dispensam a utilização 
de papel, pois tramitam através das redes de computador. 
 
O formulário deve ser tratado com muita atenção, pois os sistemas são apoiados por documentos cuja 
eficiência e eficácia dependem da clareza, do formato e do conteúdo que, por sua vez, contribuem de 
forma fundamental ao bom funcionamento dos sistemas e métodos administrativos. 
 
"O analista de sistemas, organização e métodos deve considerar que a criação de um formulário é 
necessária sempre que a utilização das informações ocorrer depois do momento em que elas se tornam 
disponíveis e haja necessidade de armazená-las para que não se percam no desenvolvimento do 
processo administrativo." 
 
Segundo Cury, para se criar, suprimir e/ou racionalizar um formulário dentro de uma organização, é 
necessário que haja uma análise administrativa, no sentido de estudar a finalidade do formulário até o 
controle dos resultados. 
 
Logo, o analista de formulários tem como funções: 
- Manter um controle atualizado de todos os formulários da empresa; 
- Enquadrar os formulários nas regras de racionalização de trabalho, tornando-os mais eficientes e 
eficazes; 
- Servir como fonte de informação constante sobre a finalidade e a utilização dos formulários; 
- Tentar reduzir os custos dos formulários; 
- Corrigir as provas gráficas e obter a aprovação de impressão; 
- Atualizar ou elaborar novas rotinas de formulários que aprimorem os sistemas administrativos da 
empresa, entre outras. 
- Os formulários possuem características físicas, texto e disposição gráfica próprios. 
 
O formato do papel é condicionado pelo conteúdo do formulário, existindo dimensões padronizadas 
para isso. O modelo de papel mais usado é o Sistema A, aprovado pela ABNT. A padronização das 
medidas permite à organização: 
- economia de papel – sem sobras no corte; 
- e facilidade de arquivamento – pois as pastas, arquivos e porta-ficha são fabricados em dimensões 
padronizadas; sem perda de espaço. 
 
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Os formulários também são caracterizados pela utilização de determinadas cores de papel e de tinta 
para diferenciar as diversas vias, destacar certos campos, enfatizar certos formulários ou instruções, e 
por exigências da legislação. 
O tipo e a qualidade do papel são influenciados por: 
- Duração necessária do formulário; 103 
- Importância do formulário; 
- Quantidade de vias e destino correspondente; 
- Nível hierárquico das pessoas que manusearão os formulários; 
- Uso ou finalidade do formulário. 
 
Quanto ao peso e às fibras do papel, dependerá dos fins e do manuseio do formulário. Por exemplo: 
papéis leves proporcionam menores despesas com franquia postal e menor espaço com arquivamento. 
Já as fibras de cartolina apresentam maior resistência e ficam de pé nas gavetas; as de carta 
acompanham as dobras do papel; as de memorandos facilitam o manuseio; e as de formulário para 
duplicação são para evitar enrugamento. 
As margens para a série "A" são estipuladas considerando a área do papel necessária para arquivar 
os formulários em diferentes pastas. Entretanto, os formulários A7 e A8 só devem ser usados para 
impressos que não necessitem e margem de arquivamento. 
 
De acordo com Oliveira, o analista de formulários precisa atentar para que haja a fiel transferência de 
informações entre os formulários e suas vias, e para que não aconteça a passagem dessas informações 
para outras vias. 
Referente à redação do texto do formulário, é necessário que haja: 
- A inclusão dos tópicos indispensáveis ao registro e transmissão da informação; 
- A exclusão de todos os tópicos desnecessários, para não se perder tempo nem recursos; 
- A adoção de um título, permitindo a imediata identificação do formulário; 
- A numeração individual, a fim de verificar a utilização do formulário, se houve extravio ou atraso, por 
exemplo. 
Depois de receber os formulários, o analista de sistemas, deverá controlar adequadamente os 
formulários, registrando-os e mantendo uma ficha técnica. 
 
Um bom modelo de formulário deve atender a cinco requisitos: 
1 - deve criar uma atitude mental favorável do executor com a tarefa de preenchimento; 
2 - deve permitir a utilização do meio mais fácil na anotação dos registros, ou seja, atender à maneira 
pela qual o modelo vai ser preenchido (processo manual ou mecânico); 
3 - deve atentar para a sua utilização após o preenchimento (sistema de guarda ou arquivamento) 
4 - deve possibilitar a redução da tendência para o erro na anotação e na utilização dos registros; e 
5 - deve permitir a economia de papel e de impressão, sem prejudicar, porém, os limites necessários 
à execução eficiente dos registros. 
 
Elaboração e Uso de Manuais5 
 
Toda organização legalmente constituída precisa ser registrada, formalizada e operar de acordo com 
um conjunto de regras, leis e normas, tendo seus objetivos e obrigações formalmente regulamentados. A 
eficácia dos objetivos estabelecidos pela organização depende da elaboração de boas normas e 
procedimentos e de sua eficiente sistemática de divulgação e controle. 
Vamos inicialmente entender o conceito de manuais por meio das seguintes conceituações: 
 
“O manual é um conjunto de normas, instruções e documentos sobre políticas, diretrizes e sistemáticas 
operacionais, entre outros.” (CHINELATO, 1997, pg. 86). 
 
“Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, 
objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos funcionários da 
empresa, bem como a forma como estas serão executadas, quer seja individualmente ou em conjunto” 
(OLIVEIRA, 2001, p. 388). 
 
5 NETO, A. O. A UTILIZAÇÃO DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS COMO FERRAMENTAS INDISPENSÁVEIS À GESTÃO PÚBLICA. 2015. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
VAN, F. Manuais organizacionais: instrumentos de gestão e competitividade, 2008. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/manuais-
organizacionais-instrumentos-de-gestao-e-competitividade/26070/. 
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“Os manuais são documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os 
procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades, sendo, portanto, um ótimo 
instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento do sistema de comunicações, 
favorecendo, finalmente, a integração dos diversos subsistemas organizacionais” (CURY, 2007, p. 425). 
 
Manual Administrativo é um instrumento que se destina a regulamentar uma instituição, um sistema 
ou uma atividade, de forma a servir como guia para os agentes integrantes do processo, seja na condição 
de executores ou na condição de clientes ou usuários. 
Todos os níveis hierárquicos da organização devem ser informados de que um manual é um conjunto 
de normas quecontém a metodologia do trabalho, isto é, procedimentos, orientações, instruções, 
políticas, objetivos, técnicas, atividades, informações, sequências de operações e semelhantes, para que 
sejam seguidos; possuem a opção da crítica para alterar os conteúdos, mas exigem dos usuários o 
atendimento às especificações e obediência à forma como serão executadas as tarefas. 
Os manuais preocupam-se em divulgar na instituição aspectos relacionados à estrutura organizacional 
e seus métodos, rotinas e procedimentos administrativos básicos. Entende-se rotina de trabalho como 
sendo aquela prática administrativa ou organizacional que é aplicada de forma constante e conhecida, 
procedendo-se às atividades conforme os usos e costumes já aprendidos. 
As rotinas procuram, de uma forma ou de outra, a integração do homem às organizações. Os manuais 
podem ser considerados na organização como o conjunto sistemático de normas que indicam as 
atividades a serem cumpridas pelos indivíduos que mantém relações de trabalho com a organização e a 
forma pela qual as mesmas deverão ser realizadas. Como envolvem ambientes internos e externos, os 
manuais agregam normas que contém a metodologia de organização, sistemas e métodos em sua 
posição de assessor da diretoria. 
As normas são arquivadas em manuais e podem ser consideradas na organização como o conjunto 
de regras e procedimentos escritos para avaliação e realização das atividades necessárias ao alcance de 
objetivos específicos e gerais, propostos pela organização e por sua direção. A elaboração de manuais é 
um artifício aplicado pela maioria das organizações de certa complexidade. Nelas existe um grande 
número de papéis que “resolvem” as dificuldades relativas a organização, porém isso não é feito de forma 
acessível, clara e sistemática; daí a necessidade da elaboração de meios informativos chamados de 
manuais. 
Ele é extremamente necessário por divulgar instruções e informações sobre políticas e práticas. Tais 
informações servem como fatos e dados em forma de regras, procedimentos operacionais, diretrizes e 
instruções, sendo útil, portanto, para todos os níveis hierárquicos, auxiliando na execução de pequenas 
rotinas até grandes diretrizes. 
A finalidade principal dos manuais é espelhar com toda clareza e objetividade possível as políticas e 
diretrizes mais convenientes, dinâmicas para a instituição e para os servidores. Também são 
considerados ferramentas disponíveis para reduzir, minimizar a ineficiência ou ineficácia da organização. 
Para que o manual seja válido, é preciso obter dos servidores a total confiança do que foi proposto. 
Quanto ao conteúdo, o manual será basicamente constituído com a finalidade de alojar todas as 
“comunicações normativas” da instituição, de acordo com critérios que deverão ser estabelecidos para 
fins de formalizar o seu funcionamento. 
 
Origem 
 
A percepção acerca da necessidade dessa elaboração foi, há muito tempo, compreendida pelos líderes 
políticos e empresariais. Isso remonta a meados do século XIX, período em que surgiram os estudos 
científicos e teorias sobre a organização racional do trabalho. 
Nos períodos que antecederam a esses estudos, os processos de produção eram totalmente 
empíricos, cada operário executava suas atividades de acordo com a experiência pessoal adquirida nos 
empregos anteriores. Não havia regras, rotinas estabelecidas ou padrões de produtividade. Havia enorme 
desperdício de tempo e de material na execução das tarefas, resultando em níveis de produtividade e 
rentabilidade muito aquém das necessidades e possibilidades. 
Dentro desse contexto, surgiram alguns estudiosos e cientistas que, inconformados com as disfunções 
estruturais e organizacionais das empresas onde trabalhavam, desenvolveram técnicas e teorias que 
revolucionaram o sistema de gestão administrativa e operacional das organizações, e um dos maiores 
precursores dessas mudanças foi o fundador da Escola de Administração Científica, Frederick Taylor. 
Foram as técnicas de racionalização do trabalho e tempo, diminuição de desperdícios e foco na 
qualidade e produtividade desenvolvidas por Taylor que deram subsídios aos gestores para a criação de 
instrumentos de normatização, substituindo os modos empíricos de trabalhar pelo conhecimento técnico 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 17 
padronizado. Dessa forma, os estudos desse cientista possibilitaram a homogeneização das decisões, o 
planejamento das atividades desenvolvidas pelos empregados e a redução de índices de desperdício e 
retrabalho. 
Apesar da grande contribuição de Taylor, o responsável pela conotação que os manuais 
organizacionais possuem foi o sociólogo Max Weber, considerado o pai da Teoria da Burocracia. Ele 
defendia a tese da formalização e do registro de todas as atividades de uma organização, as quais devem 
estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos), devendo a organização operar de acordo com um 
conjunto de leis ou regras (estatuto, regimento, interno, normas, regulamentos, etc.). É a burocracia no 
sentido de uma organização onde a racionalidade e a eficiência atingem o seu grau mais elevado, e não 
no seu sentido pejorativo e desvirtuado. 
Após as contribuições dos dois cientistas, os manuais foram se desenvolvendo ao longo do tempo, 
mas não perderam a sua essência. 
 
Classificação 
 
A existência de alguns tipos de manuais administrativos norteia e atenta os diferentes tipos das 
necessidades de instituições, que são independentes e variadas segundo a qualificação de suas 
atribuições, para a confecção de seus produtos e/ou serviços. Sendo assim faz-se relevante o uso de 
manuais, que assumirão o papel de bússola (orientação). 
Dessa forma, Oliveira (2001) destaca: 
a) manual de organização – também conhecido como manual de funções, visa estipular os direitos e 
deveres de cada departamento, bem como retratar o nível hierárquico dos cargos. Descreve os 
componentes da estrutura organizacional; os sistemas empresariais, as funções, autoridades e 
responsabilidades das unidades da empresa. 
b) manual de normas e procedimentos – descreve os papéis desempenhados pelos diferentes 
departamentos e padroniza os procedimentos envolvidos na execução das tarefas; 
c) manual de políticas e diretrizes – serve para orientar a atuação dos executivos ligados a funções 
de liderança ou assessoria. Seu objetivo é divulgar a filosofia, os objetivos e os valores da empresa e, 
assim, colocar os executivos em sintonia com esses princípios; 
d) manual de instruções especializadas – objetiva discriminar as principais normas e instruções que 
se aplicam às operações executadas pelos ocupantes de determinado cargo, ou seja, é uma espécie de 
guia de trabalho voltado para um grupo profissional específico; 
e) manual do empregado – oferece uma visão geral da empresa, destacando suas principais normas, 
valores e níveis hierárquicos, bem como os direitos e deveres dos trabalhadores. Objetiva proporcionar 
um rápido entendimento sobre a organização e lançar as bases do treinamento que será realizado 
posteriormente; e 
f) manual de finalidade múltipla – reúne o conteúdo dos demais tipos de manuais em um único 
volume, a fim de propiciar uma visão completa sobre diversos aspectos da empresa. 
 
Estrutura 
 
Um manual tem a possibilidade de ser criado de forma mais completa possível ou de forma bastante 
simplificada. Logo, pode-se ter diferenças na estruturação de um manual. Porém, normalmente um 
manual pode conter as seguintes partes básicas: 
a) apresentação (o porquê da elaboração) – enfoca seu objetivo. Geralmente, esta parte 
corresponde a uma carta de apresentação assinada pelo Presidente da empresa, que deve redigi-la de 
forma que seja comunicada a todos os funcionários a obrigatoriedade de respeito ao conteúdo do manual; 
b) índice numéricoou sumário – índice básico com a indicação do assunto e do número da página, 
devendo ser detalhado para permitir a rápida localização da informação necessária; 
c) instruções para uso – deve ser clara e objetiva para facilitar o seu uso pelos vários funcionários 
envolvidos no processo; 
d) conteúdo básico – parte mais extensa que contém todo o conteúdo principal, ou seja, a razão de 
ser do manual; 
e) apêndice – parte onde são colocados formulários, fluxogramas, organogramas, gráficos, exemplos 
etc. Normalmente representam documentos que não devem constar da parte de conteúdo básico, para 
evitar possível quebra na clareza da leitura. 
f) glossário – espécie de dicionário de termos técnicos que serve para homogeneizar a conceituação 
dos termos básicos utilizados no manual, desde que colocados em ordem alfabética; 
g) índice temático – conjunto de temas relativos ao assunto do manual e sua localização no conjunto; 
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. 18 
h) bibliografia – indicação, em ordem alfabética, de sobrenome dos autores citados, título da obra, 
edição, local, editora e ano de publicação. 
 
Manualização 
Segundo Araújo (2001), a ação do gerente voltado à consolidação do uso correto de manuais implica 
o cumprimento de quatro etapas: 
a) itemizar os modelos manualizados – é necessário que se faça um apanhado geral de todos os 
manuais da instituição, averiguando-se todas as informações já existentes sobre a estrutura e 
funcionamento coletadas junto à chefia e servidores; 
b) qualificar a manualização – nessa etapa será mostrada a razão da adoção de tal e qual modelo, 
além de como será desenvolvida a coleta de dados para posterior elaboração; 
c) elaborar o manual – é a colocação em prática dos estudos realizados; 
d) distribuir o manual – especifica que a distribuição dos manuais deve ser feita por profissionais 
especializados, para que o mesmo seja valorizado perante os outros servidores. 
 
Os indicadores para o uso de manuais aparecem quando o profissional de Organização & Métodos ou 
está desenvolvendo alguma técnica voltada à simplificação do trabalho ou usa instrumentos de análise. 
Podemos citar: 
a) divulgação – surge quando é observada a falta de orientação e detalhamento em determinadas 
atividades, tanto em relação ao público quanto aos próprios servidores que não conseguem executá-la 
de maneira satisfatória; 
b) coordenação – é sugerido quando, após ser feita análise nas rotinas e serviços de determinadas 
instituições, verifica-se a necessidade de mudança e reciclagem para que haja uma otimização no serviço; 
c) treinamento – é o maior indicador que justifica a adoção de manuais. Ele visa reduzir a ineficiência 
e aumentar a capacidade da organização perante as dificuldades. O desenvolvimento de programas de 
treinamento tem como destino a melhor capacitação do seu recurso mais importante, o Recurso Humano. 
 
Razões para a adoção de manuais 
 
Crescimento da organização – a organização assume uma amplitude tal que já não é possível dar 
instruções particulares para cada servidor, devendo-se condensar cada tarefa num manual. 
Complexidade da operação – a tarefa, às vezes, possui tantos detalhes que é inevitável o 
aparecimento de dúvidas frequentes. Em vez de perder-se tempo com explicações individuais, utiliza-se 
o manual, onde estão previstos todos os casos. 
Alta taxa de turnover – às vezes, a rotatividade de pessoal é tanta em certas áreas que se torna 
impraticável o treinamento intensivo de cada novo servidor, sendo preferível dar-lhe uma visão geral do 
trabalho e orientá-lo no sentido de pesquisar, no manual, as exceções que porventura surjam. 
 
Vantagens e desvantagens 
 
Um manual é vantajoso quando cumpre sua tarefa básica de comunicar as diferentes formas de 
trabalho, como fazê-lo, por quê, quando, quem, onde etc. Oliveira (2001) descreve algumas vantagens e 
desvantagens. 
 
Assim, as vantagens para o uso de manuais são: 
a) correspondem a uma importante e constante fonte de informações sobre os trabalhos na instituição; 
b) facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções administrativas; 
c) ajudam a fixar critérios e padrões, bem como uniformizam a terminologia técnica básica do processo 
administrativo. Com isto, possibilitam a normatização das atividades administrativas; 
d) possibilitam adequação, coerência e continuidade nas normas e nos procedimentos pelas várias 
unidades organizacionais da instituição; 
e) evitam discussões e equívocos, muito frequentemente, nas instituições onde não se estabeleceu a 
versão oficial sobre os temas suscetíveis de pontos de vista conflitantes; 
f) possibilitam efetivo crescimento na eficiência e eficácia dos trabalhos realizados; 
g) representam um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento aos novos e antigos 
servidores da instituição; 
h) representam uma restrição para a improvisação inadequada que aparece na instituição nas mais 
variadas formas; 
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. 19 
i) aprimoram o sistema de autoridade da instituição, pois possibilitam melhor delegação mediante 
instruções escritas, proporcionando ao superior controlar apenas os fatos que saem da rotina normal, ou 
seja, o controle por exceção; 
j) representam um instrumento que pode elevar o moral do servidor, pois possibilita que o mesmo 
tenha melhor visão de sua representatividade na instituição; 
k) representam um elemento importante de revisão e avaliação objetivas das práticas e dos processos 
institucionais; 
l) representam um legado histórico da evolução administrativa da instituição; e 
m) aumentam a predisposição do pessoal para assumir responsabilidades, uma vez que aquilo que 
tem de ser feito está claramente estabelecido por escrito. 
 
Já como desvantagens tem-se que os manuais: 
a) constituem um ponto de partida, porém não a solução para todos os problemas administrativos que 
possam ocorrer na instituição; 
b) sua preparação, quando mal feita ou pouco cuidadosa, traz paralelamente sérios inconvenientes no 
desenvolvimento normal das operações pelas várias unidades organizacionais da instituições; 
 c) o custo de preparação e de atualização pode ser elevado, dentro de uma relação de custo-benefício 
pela empresa; 
d) quando não são utilizados adequada e permanentemente, perdem rapidamente o seu valor; 
e) incluem somente os aspectos formais da instituição, deixando de lado os aspectos informais, cuja 
vigência e importância para o dia-a-dia da instituição é muito grande; 
f) são pouco flexíveis; 
g) quando muito sintéticos, tomam-se pouco úteis e, por outro lado, quando muito detalhados, correm 
o risco de se tomarem obsoletos diante de quaisquer mudanças pequenas; e 
h) seu uso pode ficar muito prejudicado e difícil devido a uma redação pouco clara, prolixa, deficiente 
e inadequada. 
 
Passada a análise das vantagens e desvantagens da utilização dos manuais, segundo Oliveira (2001), 
destacamos abaixo ALGUNS REQUISITOS AOS QUAIS ELES DEVEM ATENDER: 
a) necessidade real e efetiva da instituição; 
b) ter diagramação estruturada e adequada para as suas finalidades; 
c) ter redação simples, curta, eficiente, clara e entendível, bem como bom índice ou sumário; 
d) ter instruções autênticas, necessárias e suficientes; 
e) ser distribuído a todos os servidores que dele necessitem; 
f) ter adequada flexibilidade; e 
g) ter um processo contínuo de revisão, atualização e distribuição. 
 
Distribuição 
 
Um dos itens extremamente importantes para qualquer instituição que adote o emprego de manuais é 
a distribuição dos mesmos. Por isso os manuais só deverão ser entregues àqueles que realmente os 
utilizarão, devendo ser numerados com o objetivo de serem controlados.Geralmente os responsáveis 
pelas unidades organizacionais são os que recebem os manuais e determinam depois os meios de acesso 
aos seus subordinados. 
 
Instrução aos Usuários 
 
É de responsabilidade dos analistas de O&M (Organização e Métodos) e dos chefes das unidades 
organizacionais envolvidas no processo e que, em alguns casos, pode-se envolver a área responsável 
por treinamentos. Criar situações cujas soluções dependam da utilização do manual e mostrar, então, 
aos usuários como recorrer a ele é uma forma prática e amena de cumprir esta tarefa. 
 
Acompanhamento do uso 
 
Trata-se da verificação da eficiência e eficácia do manual, devendo o analista de O&M utilizar várias 
técnicas, tais como: entrevistas, observações, elaboração de registros estatísticos etc. E para ter maior 
validade, o processo deverá ser feito de forma sistemática e contínua. 
 
 
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. 20 
Processo de Atualização 
 
Para manter a validade dos manuais é preciso estabelecer algumas medidas. Devido a dinâmica da 
instituição, os manuais podem sofrer algumas alterações por meio de: 
a) revisão – nada mais é que a nova impressão das folhas corrigidas, na qual as folhas revistas 
substituem as de número correspondente nas publicações existentes e ocorrerá sempre que houver 
alterações que afetem o manual (substituição das partes emendadas). Deve ser realizada com 
antecedência a data de entrada em vigor e a folha revisada deve ser inserida antes ou depois da norma 
a ser substituída ou em uma sessão do manual dedicada a normas a entrarem em vigência 
posteriormente; 
b) reemissão – trata-se de uma nova emissão completa do corpo do manual administrativo e/ou dos 
elementos adicionais, substituindo a publicação original e incluindo todas as revisões e ocorrerá sempre 
que as alterações afetarem mais de 2/3 da publicação anterior; e 
c) cancelamento – quando parte do manual ou todo ele for cancelado através da publicação da folha 
de cancelamento. 
 
Portanto, 
Tal instrumento deve espelhar sempre as políticas, diretrizes, normas e procedimentos mais 
convenientes para a empresa e não o inverso, ou seja, o manual não deve se constituir numa camisa de 
força. Caso isto ocorra, a organização não terá possibilidade de acompanhar as evoluções e alterações 
do ambiente externo altamente competitivo e volátil e cuidar da melhoria contínua e da racionalização dos 
métodos de trabalho. 
O manual só atinge seus objetivos satisfatoriamente se forem feitas, constantemente, análises críticas 
tanto pelas áreas responsáveis pela sua elaboração quanto pelos seus usuários. Se isso não ocorrer, os 
recursos aplicados na sua confecção e desenvolvimento não proporcionarão o retorno desejado, 
tornando-o, após algum tempo, um instrumento de gestão inútil e obsoleto. 
A importância dos manuais pode ser aferida por meio de dois exemplos práticos: as certificações ISO 
e o controle interno. Essas certificações ocorrem a partir da avaliação sobre a observância ou não dos 
regulamentos, regras, normas e procedimentos constantes nos manuais organizacionais. Além disso, é 
por meio dos procedimentos constantes nessas ferramentas, em geral, que os órgãos de auditoria interna 
das organizações trabalham, comparando, grosso modo, o processo executado com o processo 
constante nos manuais. 
 
Qual é o perfil do profissional que os desenvolve? 
A elaboração de normas, regulamentos e procedimentos é uma atividade de muita responsabilidade, 
pois, por exemplo, uma frase mal escrita ou que permita interpretações múltiplas poderá comprometer a 
eficiência do seu conteúdo. O profissional engajado nessa tarefa deve ter visão holística apurada sobre 
a organização, sensibilidade aguçada acerca dos processos e enorme capacidade de transformar 
conhecimento tácito em explícito. 
De tal maneira, a eficiência organizacional, objetivo de um manual, está intimamente relacionada à 
existência de adequados instrumentos de gestão, capazes de subsidiar as decisões e ações 
administrativas. A boa elaboração e divulgação de objetivos, normas e rotinas de trabalho da empresa 
são indispensáveis para uma administração sólida, sadia e competitiva. 
 
Questões 
 
01. (COREN/PA – Administrador – FADESP) Formulários são instrumentos do processo 
administrativo que se caracterizam como 
(A) documento gerencial de exigência legal. 
(B) conjunto de dados e informações gerenciais. 
(C) meio de comunicação, transmissão e registro de informações. 
(D) requisito de integração estratégica. 
 
02. (UFAC - Administrador - MS CONCURSOS) Os formulários têm por objetivo geral permitir a 
formação do fluxo das informações que tramitam nos processos empresariais. 
Marque a alternativa que não representa um dos propósitos dos formulários. 
(A) Retardam o fluxo das informações de um processo. 
(B) Permitem a documentação de forma ordenada e centralizada das informações. 
(C) Permitem a redução de custos operacionais. 
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. 21 
(D) Possibilitam a padronização de informações e procedimentos. 
(E) Facilitam as funções de administração. 
 
03. (UFBA – Administrador – UFBA) Os formulários têm, como propósito, facilitar o fluxo de 
informações, através da simplificação do trabalho, do baixo esforço e do barateamento do processo 
administrativo. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
04. (SEBRAE/PA - Assistente Administrativo – FUNRIO) O elemento utilizado para abrigar as 
normas, as diretrizes e o detalhamento de como fazer o trabalho de natureza burocrática denomina-se 
Manual de 
(A) organização. 
(B) estrutura. 
(C) procedimentos. 
(D) formulários. 
(E) métodos operacionais. 
 
05. (PGE/RJ - Técnico Superior de Análise de Sistemas e Métodos – FCC) Considere as seguintes 
afirmativas: 
I. O manual de organização estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras para que as operações 
sejam executadas de forma padronizada. 
II. O manual de procedimentos contém os registros resultantes do processo de análise funcional e 
estrutural da empresa. 
III. O manual de formulários regulamenta os formulários utilizados pela empresa apresentando as 
características físicas, instruções de preenchimento e os órgãos responsáveis. 
 
Está correto o que se afirma em 
(A) I e II, apenas. 
(B) I, II e III. 
(C) III, apenas. 
(D) II, apenas. 
(E) II e III, apenas. 
 
06. (TJ/SC - Analista Administrativo - TJ-SC) Qual dos seguintes conteúdos NÃO deve constar do 
"Manual de Normas e Procedimentos" de uma organização: 
(A) Indicação de quem executa ou pode executar (pessoa ou unidade organizacional) os diversos 
trabalhos. 
(B) Relação dos fornecedores e clientes. 
(C) Indicação de como são executados os trabalhos dentro da organização; 
(D) Indicação dos formulários e documentos que circulam na empresa; 
(E) Descrever as atividades que envolvem as diversas unidades organizacionais. 
 
Gabarito 
 
01. C / 02. A / 03. Certo / 04. C / 05. C / 06. B 
 
Comentários 
01. Resposta: C 
Como visto, o formulário é um importante meio de comunicação, transmissão e registro de 
informações, principalmente as baseadas em dados quantitativos. 
 
02. Resposta: A 
Ao contrário do que afirma esta assertiva, os formulários aceleram o fluxo das informações de um 
processo. Esta questão estava bem fácil, principalmente considerando que no enunciado ela já faz uma 
afirmação sobre o objetivo dos formulários quanto ao fluxo de informações. 
 
03. Resposta: Certo 
Para Luporini e Pinto (1985, p. 182) "pode-se considerar o formulário como sendo um documento 
composto de campos pré-impressos onde são preenchidas as informações e que serve para formalizar o 
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. 22 
fluxo de comunicaçõesem uma empresa". E complementam que os formulários têm por propósito facilitar 
o fluxo de informações, através da simplificação do trabalho, baixo esforço e barateamento do processo 
administrativo. 
 
04. Resposta: C 
O manual de normas e procedimentos – descreve os papéis desempenhados pelos diferentes 
departamentos e padroniza os procedimentos envolvidos na execução das tarefas. Aplicados a setores 
ou áreas. 
 
05. Resposta: C 
I. O manual de organização estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras para que as operações 
sejam executadas de forma padronizada. (Errado) 
Segundo Antonio Cury, o Manual de Organização tem as seguintes finalidades: 
a) Comunicar aos gerentes interessados de todos os níveis as linhas de autoridade de toda a empresa; 
b) Retratar o plano organizacional da empresa, mostrando de maneira prática as regiões em que ela 
opera, as linhas de produtos, a coordenação das funções e o controle central dos serviços; 
c) Documentar de maneira clara a forma como a empresa está organizada e informar no devido tempo 
as alterações que possam ocorrer; 
d) Fazer com que os documentos da organização sejam elaborados de conformidade com as políticas 
e objetivos gerais da empresa. 
 
II. O manual de procedimentos contém os registros resultantes do processo de análise funcional e 
estrutural da empresa. (Errado) 
Ainda de acordo com Cury, o Manual de procedimentos objetiva descrever as atividades que 
interessam aos diversos órgãos da empresa e explicitar como elas devem ser desenvolvidas. 
 
III – Única assertiva correta. 
 
06. Resposta: B 
Um Manual de Normas e Procedimentos de uma organização tem como objetivo permitir que a reunião 
de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento 
facilitador do funcionamento da organização. Apontam o como fazer, ou seja, tem como escopo maior 
ensinar a fazer o trabalho. O manual vale como instrumento de permanente consulta (Fonte: Organização, 
Sistemas e Métodos, Luis César de Araújo). 
Nesse sentido, estão corretas: 
A - Indicação de quem executa; 
C - Indicação de como o trabalho deve ser executado; 
D - Indicação de modelos de trabalho (padronização); 
E - Descrever as atividades / atribuições das unidades. 
A letra B, que indica fornecedores e clientes, foge do escopo de um Manual de Normas e 
Procedimentos. ERRADA. 
 
 
 
Caro(a) candidato(a), ressaltamos que o referido assunto já foi objeto de estudo na matéria 
“Teorias Organizacionais”, no tópico “d. Organização: Definição, Desenho Organizacional, 
Estrutura, Processos, Divisão do Trabalho, Departamentalização; Formalidade e Informalidade”. 
 
 
 
 
 
 
e. Estruturas e Processos organizacionais 
 
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. 23 
 
 
Sistemas Integrados de Informação e Gestão 
 
As Tecnologias da Informação são ferramentas essenciais na criação de sistemas de informação 
integrados e coordenados. Como refere Zorrinho6, "a gestão da informação é uma função que conjuga a 
gestão do sistema de informação e do sistema informático de suporte com a concepção dinâmica da 
organização num determinado contexto envolvente". 
E hoje, mais do que nunca, os gestores têm que estar sensibilizados para o fato do planeamento 
estratégico dos Sistemas da Informação ser um fator chave da criação de valor agregado e das vantagens 
competitivas para a empresa. 
Se, por um lado, ajudam a detectar novas oportunidades e criar vantagens competitivas, por outro 
lado, ajudam a defendê-la de ameaças provenientes da concorrência. É neste âmbito que o binômio SI/TI 
deve ser considerado no processo de formulação estratégica do negócio e sempre na perspectiva de 
poder dar um contributo positivo para uma melhor estratégia. 
Ao nível dos Sistemas da Informação, são definidas as necessidades de informação e sua aplicação 
no negócio, baseadas numa análise da organização e do seu meio envolvente, bem como na análise da 
estratégia global da organização. 
Ao nível das Tecnologias da Informação, é estabelecido qual a sua real contribuição para o 
processamento de informação e para a satisfação das necessidades informacionais e aplicacionais, bem 
como o desenvolvimento de sistemas e criação de vantagens competitivas para a empresa, tendo em 
conta as prioridades fixadas na estratégia dos Sistemas da Informação. 
 
Os Sistemas de Informação são distribuídos em três modelos: decisão, mensuração e informação: 
A) A informação – A informação vem de acordo com o seu propósito, que é possibilitar a uma 
organização alcançar seus objetivos pelo eficiente uso de seus outros recursos. Contempla, além da 
identificação e da classificação, a transmissão de sinais por meio de canais denominados relatórios 
gerenciais. 
B) A mensuração - Trabalha com o problema de avaliação dos dados e por isso é importante que 
esta seja estabelecida corretamente. Logo, para que uma decisão seja tomada, é necessário que a 
informação seja trabalhada, ou seja, mensurada. A mensuração atribui valor a informação. É a informação 
mensurada, comparada, com valor dentro de um contexto, que subsidia a tomada de decisão. 
C) A decisão - A tomada de decisões, objetiva solucionar problemas e manter o caráter preditivo 
através de um modelo de decisão que visa explicar como as decisões realmente devem acontecer. 
 
Impactos dos Sistemas e Tecnologias da Informação nas Organizações 
 
A introdução de Sistemas e Tecnologias da Informação numa organização irá provocar um conjunto 
de alterações, nomeadamente ao nível das relações da organização com o meio envolvente (analisado 
em termos de eficácia) e ao nível de impactos internos na organização (analisados através da eficiência). 
As Tecnologias de Informação são recursos valiosos que provocam repercussões em todos os níveis 
da estrutura organizacional: 
a) ao nível estratégico, quando uma ação é susceptível de aumentar a coerência entre a organização 
e o meio envolvente, que por sua vez se traduz num aumento de eficácia em termos de cumprimento da 
missão organizacional; 
b) aos níveis táticos e operacionais, quando existem efeitos endógenos, traduzidos em aumento da 
eficiência organizacional em termos de opções estratégicas. 
 
Os Sistemas de Informações permitem às organizações a oferta de produtos a preços mais baixos 
que, aliados a um bom serviço e à boa relação com os clientes, resultam numa vantagem competitiva 
adicional, através de elementos de valor acrescentado cujo efeito será a fidelidade dos clientes. 
A utilização de Sistemas de Informações pode provocar, também, alterações nas condições 
competitivas de determinado mercado, em termos de alteração do equilíbrio dentro do setor de atividade, 
dissuasão e criação de barreiras à entrada de novos concorrentes. 
 
6 Zorrinho, C. (1995)-Gestão da Informação. Condição para Vencer. Iapmei pg.20. 
f. Sistemas Integrados de Informação e Gestão 
 
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. 24 
Os SI/TI permitem, ainda, desenvolver novos produtos/serviços aos clientes ou diferenciar os já 
existentes daqueles ofertados pela concorrência e que atraem o cliente de forma preferencial em relação 
à concorrência. 
A utilização de alta tecnologia vai permitir uma relação mais estreita e permanente entre empresa e 
fornecedores, na medida em que qualquer pedido/sugestão da parte da empresa é possível ser 
atendido/testado pelos fornecedores. A tecnologia permitiu uma modificação na maneira de pensar e de 
agir dos produtores e consumidores. 
 
Os Sistemas de Informação e Tecnologias de Informação se configuram ainda importante 
ferramenta nas relações travadas na esfera da Administração Pública, na medida em que permite 
reduzir a burocratizaçãode procedimentos existentes entre Organização/Administração Pública, 
na constante busca do cumprimento integral das obrigações legais das organizações e de acordo 
com os prazos prescritos em lei, através da transmissão de informação por via magnética. 
 
As Tecnologias de Informação apresentam inegáveis impactos ao nível interno das organizações, 
atingindo fortemente: 
- a estrutura orgânica e o papel de enquadramento/coordenação na organização; 
- o nível psico-sociológico e das relações pessoais; 
- o subsistema de objetivos e valores das pessoas que trabalham nas organizações; 
- bem como o subsistema tecnológico. 
 
Os maiores benefícios aparecem quando as estratégias organizacionais, as estruturas e os processos 
são alterados conjuntamente com os investimentos em Tecnologia de Informações. Segundo 
Venkatraman, referido por O'Brien7, o verdadeiro poder das TI está em "reestruturar as relações nas redes 
empresariais para aproveitar um leque mais vasto de competências.” 
As Tecnologias da Informação permitem assim, ultrapassar todo um conjunto de barreiras na medida 
em que existe uma nova maneira de pensar, pois em tempo real é possível às empresas agir e reagir 
rapidamente aos clientes, mercados e concorrência. 
 
Portanto, nas organizações, a informação é um fator decisivo na gestão por ser um recurso 
importante e indispensável tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. 
 
Quanto mais confiável, oportuna e exaustiva for essa informação, mais coesa será a empresa e maior 
será o seu potencial de resposta às solicitações concorrenciais. Alcançar este objetivo depende, em 
grande parte, do reconhecimento da importância da informação e do aproveitamento das oportunidades 
oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informação. 
A revolução da Informação exige, assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na 
organização e sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, 
dominando os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam. 
Na chamada “Sociedade de Informação”, esta possui um efeito multiplicador que dinamizará todos os 
setores da economia, constituindo, por sua vez, a força motora do desenvolvimento político, econômico, 
social, cultural e tecnológico. 
 
Sistemas de Informações Gerenciais: 
Como já mencionado, entender a administração e o uso responsável e eficaz dos sistemas de 
informação é importante para gerentes e outros trabalhadores do conhecimento atual sociedade de 
informação. 
Os mais variados sistemas e tecnologias da informação se tornaram um componente vital para o 
sucesso de empresas e organizações. Os sistemas de informação constituem um campo de estudo 
essencial em administração e gerenciamento de empresas, uma vez que é considerado uma importante 
área funcional para as operações das empresas. 
Um sistema de informação (SI) é uma combinação de pessoas, hardware, software, redes de 
comunicações e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma 
organização. 
 
 
 
 
7 O'Brien Virgínia (1996) -MBA intensivo em Gestão. Instituto Superior de Gestão. Abril/ Controljomal Editora, Lda. 
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. 25 
1) Conceitos de Sistemas: 
Sistema é qualquer conjunto de componentes e processos por eles executado, que visam transformar 
determinadas entradas em saídas (saídas do sistema). Assim, os componentes são também sistemas 
(subsistemas), e que, por sua vez, podem ser decompostos em novos sistemas menores. 
Assim, trata-se de uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), 
manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um 
mecanismo de feedback, apoiando o controle, a coordenação e a tomada de decisão em uma 
organização; auxiliam gerentes e funcionários a analisar problemas, visualizar soluções e a criar novos 
produtos. 
Os conceitos de sistemas são subjacentes ao campo dos sistemas de informação. Entendê-los irá 
ajudá-lo a compreender muitos outros conceitos na tecnologia, aplicações, desenvolvimento e 
administração dos sistemas de informação que abordaremos neste livro. Os conceitos de sistemas o 
ajudam a entender: 
 
- Tecnologia: Que as redes de computadores são sistemas de componentes de processamento de 
informações. 
- Aplicações: Que os usos das redes de computadores pelas empresas são, na verdade, sistemas de 
informação empresarial interconectados. 
- Desenvolvimento: Que o desenvolvimento de maneiras de utilizar as redes de computadores nos 
negócios inclui o projeto dos componentes básicos dos sistemas de informação. 
- Administração: Que a administração da informática enfatiza a qualidade, valor para o negócio e a 
segurança dos sistemas de informação de uma organização. 
 
Portanto um sistema pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados 
trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informação com a 
finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em 
empresas e organizações. 
Um sistema (por vezes chamado sistema dinâmico) possui alguns ou funções básicas em interação: 
 
- Entradas: São todos os elementos que o sistema deve receber para serem processados e 
convertidos em saídas ou produtos, ou seja, envolve a captação e reunião de elementos que entram no 
sistema para serem processados; 
 
- Saídas: São os resultados produzidos pelo sistema, em geral diretamente relacionados aos objetivos 
ou razões dos sistemas; quando não acontece, então o sistema não está cumprindo o seu fim. As saídas 
envolvem a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu destino 
final. 
 
- Componentes e Processos Internos: São as partes internas do sistema, utilizadas para converter 
as entradas em saídas. Os processos são as ações realizadas pelos componentes do sistema na 
transformação das entradas e saídas. 
 Envolve processos de transformação que convertem insumo (entrada) em produto; 
 
- Feedback e Controle: Os dois conceitos adicionais do conceito de sistema (entrada, processamento 
e saída) incluem o feedback e o controle. Um sistema dotado de componentes de feedback e controle às 
vezes é chamado de um sistema cibernético, ou seja, um sistema auto monitorado, autorregulado. 
a) Feedback: são dados sobre o desempenho de um sistema. É o retorno sobre as saídas produzidas 
pelo sistema sobre as entradas do mesmo. É a avaliação da qualidade do produto do sistema. A 
realimentação deve ser contínua, para que se tenha certeza da evolução dirigida do sistema, garantindo 
seu desenvolvimento no sentido de adaptação as necessidades. 
b) Controle: envolve monitoração e avaliação do feedback para determinar se um sistema está se 
dirigindo para a realização de sua meta; em seguida, a função de controle faz os ajustes necessários aos 
componentes de entrada e processamento de um sistema para garantir que seja alcançada a produção 
adequada. 
 
 
 
 
 
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. 26 
Identificação de Processos 
 
 
Exemplo: Uma Padaria - produzir pães e comercializá-los 
 
 
 
2) Objetivos (Razões do Sistema) 
A todo sistema devem ser associadas às razões de sua existência, de modo que seus elementos 
possam ser devidamente entendidos. Essas razões constituem-se os “objetivos” do sistema, e estão 
diretamente relacionadas às saídas que o sistema deve produzir. 
Um automóvel, por exemplo, pode ser definido, numa versão simplista de suas razões, como um 
sistema do qual se quer “movimento dirigido com transportede carga”. 
Isto é, nessa definição simplista, o que se espera de um automóvel é o transporte de carga (pessoas, 
materiais, etc.) de um ponto para outro, o que implica definir um automóvel como um produtor de “trabalho 
dirigido” (força aplicada), que a partir de uma certa fonte geradora de energia, é capaz de transportar, de 
forma dirigida, carga de um ponto para outro, à velocidade desejada. 
Para tanto é necessário: 
- Transformar insumos em um novo produto; 
- Satisfazer as necessidades dos clientes; 
- Tornar a relação custo x benefício favorável para gerar lucro e crescimento da empresa; 
- Vender outros produtos. 
 
Vejamos mais alguns objetivos dos Sistemas e Tecnologias da Informação: 
 
a. Produzir informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo hábil e com custo condizente, 
atendendo aos requisitos operacionais e gerenciais de tomada de decisão. 
b. Ter por base diretrizes capazes de assegurar a realização dos objetivos, de maneira direta, simples 
e eficiente. 
c. Integrar-se à estrutura da organização e auxiliar na coordenação das diferentes unidades 
organizacionais (departamentos, divisões, diretorias, etc.) por ele interligado. 
d. Ter um fluxo de procedimentos (internos e externos ao processamento) racional, integrado, rápido 
e de menor custo possível. 
e. Contar com dispositivos de controle interno que garantam a confiabilidade das informações de saída 
e adequada proteção aos dados controlados pelo sistema 
f. Ser simples, seguro e rápido em sua operação. 
 
3) Características dos Sistemas: 
Um sistema não existe em um “vácuo”, ou seja isolado; na verdade, ele existe e funciona em um 
ambiente que contém outros sistemas, vejamos: 
 
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. 27 
Subsistema: Um sistema que é um componente de um sistema maior que, por sua vez, é seu ambiente. 
Todo sistema pode ser dividido em subsistemas menores, que recebem entradas específicas e produzem 
saídas específicas. A divisão pode ser feita até o nível de interesse da análise. 
Cada Subsistema tem os mesmos elementos que um sistema, isto é, recebe entradas e produz saídas 
através de componentes e processos. Nota-se que cada subsistema é, na realidade, um sistema em si, 
e poderia ser novamente em subsistemas componentes, e assim por adiante, até o nível desejado de 
composição. 
 
Fronteira de Sistema: Um sistema se separa de seu ambiente e de outros sistemas por meio de suas 
fronteiras de sistema. 
 
Interface: Vários sistemas podem compartilhar o mesmo ambiente. Alguns desses sistemas podem 
ser conectados entre si por meio de um limite compartilhado, ou interface. 
 
Sistema Aberto: Um sistema que interage com outros sistemas em seu ambiente é chamado de um 
sistema aberto (conectado com seu ambiente pela troca de entrada e saída). 
 
Sistema Adaptável: Um sistema que tem a capacidade de transformar a si mesmo ou seu ambiente a 
fim de sobreviver é chamado de um sistema adaptável. 
 
4) Tipos de Sistema da Informação: 
Os sistemas de informação podem ser manuais ou computadorizados. Muitos sistemas de informação 
começam como sistemas manuais e se transformam em computadorizados que estão configurados para 
coletar, manipular, armazenar e processar dados. 
Assim, temos os seguintes tipos de sistemas de informação: 
a) Sistemas de informação manuais (papel-e-lápis) 
b) Sistemas de informação informais (boca-a-boca) 
c) Sistemas de informação formais (procedimentos escritos) 
d) Sistemas de informação computadorizados 
 
5) Componentes de Sistema de Informação Computadorizado: 
Um modelo de sistema de informação expressa uma estrutura conceitual fundamental para os 
principais componentes e atividades dos sistemas de informação computadorizado. 
Um sistema de informação depende dos recursos de pessoal, hardware, software e redes para 
executar atividades de entrada, processamento, saída, armazenamento e controle que convertem 
recursos de dados em produtos de informação. 
O modelo de Sistemas de Informação destaca os cinco recursos principais que podem ser aplicados 
a todos os tipos de sistemas de informação, vejamos: 
 
A) Recursos pessoais: compreendem os usuários finais, tais como os clientes online, fornecedores, 
funcionários e especialistas de SI, bem como os engenheiros de software, os diretores executivos de 
informação (CIOs, e o diretor executivo de tecnologia (CTO). 
São necessárias pessoas para a operação de todos os sistemas de informação. Esses recursos 
incluem os usuários finais e os especialistas em SI. 
- Usuários finais: são pessoas que utilizam um sistema de informação ou a informação que ele produz. 
- Especialistas em SI: são pessoas que desenvolvem e operam sistemas de informação. 
- Analistas de Sistemas: projetam sistemas de informação com base nas demandas dos usuários finais. 
- Desenvolvedores de Software: criam programas de computador seguindo as especificações dos 
analistas de sistemas. 
- Operadores do sistema: monitoram e operam grandes redes e sistemas de computadores. 
 
B) Recursos de hardware: Os recursos de hardware incluem todos os dispositivos físicos e 
equipamentos utilizados no processamento de informações. 
- Máquinas: dispositivos físicos (redes de telecomunicações, periféricos, computadores) 
- Mídia: todos os objetos tangíveis nos quais são registrados dados (papel, discos magnéticos). 
 
Para tanto podemos citar dois exemplos de hardware em sistemas de informação computadorizados 
são: 
1. Sistemas de computadores – consistem em unidades de processamento central contendo 
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. 28 
microprocessadores e uma multiplicidade de dispositivos periféricos interconectados 
 
2. Periféricos de computador – são dispositivos, como um teclado ou um mouse, para a entrada de 
dados e de comandos, uma tela de vídeo ou impressora, para a saída de informação, e discos magnéticos 
ou ópticos para armazenamento de recursos de dados. 
 
C) Recursos de software: Os recursos de software incluem todos os conjuntos de instruções de 
processamento da informação. 
- Programas: um conjunto de instruções que fazem com que um computador execute uma tarefa 
específica. 
- Procedimentos: conjunto de instruções utilizadas por pessoas para finalizar uma tarefa. 
 
Exemplos de recursos de software são: 
1. Software de sistema – por exemplo, um programa de sistema operacional, que controla e apoia as 
operações de um sistema de computador. 
2. Software aplicativo - programas que dirigem o processamento para um determinado uso do 
computador pelo usuário final. 
3. Procedimentos – são instruções operacionais para as pessoas que utilizarão um sistema de 
informação. 
 
D) Recursos de redes: Os recursos de rede consistem em mídias e redes de comunicação, apoiam 
componentes que são parte dos recursos de rede necessários ao apoio dos processos de e-business e 
de e-commerce e dos sistemas internos. 
 
Redes de telecomunicações como a Internet, Intranets e Extranets tornaram-se essenciais ao sucesso 
de operações de todos os tipos de organizações e de seus sistemas de informação baseados no 
computador. As redes de telecomunicações consistem em computadores, processadores de 
comunicações e outros dispositivos interconectados por mídia de comunicações e controlados por 
software de comunicações. 
O conceito de recursos de rede enfatiza que as redes de comunicações são um componente de recurso 
fundamental de todos os sistemas de informação. Os recursos de rede incluem: 
 
- Mídia de comunicações: cabos de pares trançados, cabo coaxial, cabo de fibra ótica, sistemas de 
micro-onda e sistemas de satélite de comunicações. 
- Suporte de rede: recursos de dados, pessoas, hardware e software que apoiam diretamente a 
operaçãoe uso de uma rede de comunicações. 
 
E) Recursos de dados: Os recursos de dados podem incluir dados, modelo e bases de conhecimento, 
arquivos sobre seus clientes, fornecedores, funcionários, produtos e outras informações necessárias para 
os negócios, incluindo as bases de conhecimento que são parte de seu sistema Central de Apoio à 
administração do conhecimento. 
Os dados constituem um valioso recurso organizacional. Dessa forma, os recursos de dados devem 
ser efetivamente administrados para beneficiar todos os usuários finais de uma organização. Os recursos 
de dados dos sistemas de informação normalmente são organizados em: 
- Bancos de dados - uma coleção de registros e arquivos logicamente relacionados. Um banco de 
dados incorpora muitos registros anteriormente armazenados em arquivos separados para que uma fonte 
comum de registros de dados sirva muitas aplicações. 
- Bases de conhecimento - que guardam conhecimento em uma multiplicidade de formas como fatos, 
regras e inferência sobre vários assuntos. 
 
6) Aplicações-Chaves na Organização 
 
- Sistemas Nível-Operacional - suporte aos gerentes organizacionais no desenvolvimento de 
atividades elementares e transacionais na organização 
-TPS (Sistemas de Processamento de Transações - Transaction Processing Systems). 
 
- Sistemas Nível-Gerenciamento - suporte ao monitoramento, controle, tomada de decisões e 
atividades administrativas de gerentes. 
-DSS (Sistemas de Suporte a Decisão - Decision Support Systems) 
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. 29 
-MIS (Sistemas de Informações Gerenciais - Management Information Systems) 
 
- Sistemas Nível-Estratégico - auxiliam gerentes sêniores a manipular e situar questões estratégicas 
e tendências de longo-prazo, ambas na organização e no ambiente externo. 
-ESS (Sistemas de Suporte Executivo - Executive Support Systems) 
 
- Sistemas Nível-Conhecimento - suporte aos negócios para integrar novos conhecimentos e auxiliar 
a organização controlar o fluxo de papéis 
-KWA (Sistemas de Conhecimento do Trabalho - Knowledge Work Systems) 
-OAS (Sistemas de Automação de Escritório - Office Automation Systems) 
-Data Warehouse (organizar dados corporativos) 
-Data Mining - Mineração de dados 
-Workflow é definido como uma coleção de tarefas organizadas 
 
- Sistemas de Processamento de Transações 
Objetivo: reduzir custos através da automatização de rotinas. Ex: imprimir cheques 
 
- Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) 
Objetivo: produzir relatórios gerenciais para o planejamento e controle. Ex: relatório de custos totais 
da folha de pagamento 
 
- Sistemas de Apoio à Decisão 
Objetivo: dar apoio e assistência em todos os aspectos da tomada de decisões sobre um problema 
específico, sugerindo alternativas e dando assistência à decisão final. Ex: Auxiliar a determinar a melhor 
localização para construir uma nova instalação industrial. 
 
- Sistemas Especialistas e Inteligência Artificial 
Objetivo: ser capaz de fazer sugestões e checar as conclusões, tal como um especialista no assunto. 
Uma de suas vantagens é a capacidade explicativa das conclusões às quais chega. Ex: Previsões de 
aplicações no mercado financeiro. 
 
7) Dados x Informações 
Os termos dados e informações são muitas vezes empregados de modo intercambiável. Entretanto, 
você deve fazer a seguinte distinção: 
A) Dados: - são fatos ou observações crus, normalmente sobre fenômenos físicos ou transações de 
negócios. Mais especificamente, os dados são medidas objetivas dos atributos (características) de 
entidades como pessoas, lugares, coisas e eventos. 
São os fatos em sua forma primária. 
Ex: número de horas trabalhadas em uma semana. 
 
B) Informações: - são dados processados que foram colocados em um contexto significativo e útil para 
um usuário final. Os dados são submetidos a um processo de “valor adicionado” (processamento de 
dados ou processamento de informação) onde: 
- Sua forma é agregada, manipulada e organizada 
- Seu conteúdo é analisado e avaliado 
- São colocados em um contexto adequado a um usuário humano. 
 
C) Relações e Regras 
- Estabelecer relações e regras para organizar os dados 
- Informação útil e valiosa 
- O tipo de informação criada depende da relação definida entre os dados existentes 
- Adicionar dados novos ou diferentes significa que as relações podem ser redefinidas e novas 
informações podem ser criadas 
Ex. Adicionar dados de produtos específicos aos seus dados de vendas para criar informações sobre 
vendas mensais quebradas por linhas de produtos 
 
D) Conhecimento 
É o corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os 
dados, para torná-los úteis para uma tarefa específica. O ato de seleção ou rejeição dos fatos, baseados 
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. 30 
na sua relevância em relação às tarefas particulares é também um tipo de conhecimento usado no 
processo de conversão de dados em informação 
O conjunto de dados, regras, procedimentos e relações que devem ser seguidos para se atingir o valor 
informacional ou o resultado adequado do processo está contido na base do conhecimento. 
A organização ou o processamento dos dados pode ser feito mentalmente, manualmente ou através 
de um computador. A importância deve ser dada para que os resultados sejam úteis e de valor para tomar 
decisões 
 
E) Informação 
Um dado tornado mais útil através da aplicação do conhecimento. 
A informação é valiosa se for pertinente à situação, fornecida no tempo certo, para as pessoas certas 
de forma não complexa demais para ser entendida, deve ser precisa e completa, e de custo compatível. 
 
F) Características da boa informação: 
 
- Precisa (ELSL) - entra lixo, sai lixo 
- Completa - contém todos os fatos importantes 
- Econômico - valor da informação x custo de sua produção 
- Flexível - pode ser usada para diversas finalidades 
- Confiável - depende da coleta dos dados e das fontes de informação 
- Relevante - Importante para tomada de decisões (mais relevante para uns e menos para outros) 
- Simples - Informações em excesso podem não demonstrar o que é realmente importante 
- Em tempo - A informação deve ser enviada a tempo para a tomada de decisão 
- Verificável - pode ser checada, talvez em várias fontes 
 
8) Atividades dos Sistemas de Informação: As atividades de processamento de informação (ou 
processamento de dados) que acontecem nos sistemas de informação incluem: 
- Entrada de recursos de dados: Os dados sobre transações comerciais e outros eventos devem ser 
capturados e preparados para processamento pela atividade de entrada. A entrada normalmente assume 
a forma de atividades de registro de dados como gravar e editar. 
Uma vez registrados, os dados podem ser transferidos para uma mídia que pode ser lida por máquina, 
como um disco magnético, por exemplo, até serem requisitados para processamento. 
Atividades de entrada incluem a entrada de cliques de navegação do website, entradas e seleções de 
dados de e-commerce e de e-business, e consultas e respostas de colaboração online feitas por clientes, 
fornecedores e funcionários. 
 
- Transformação de dados em informação: Os dados normalmente são submetidos a atividades de 
processamento como cálculo, comparação, separação, classificação e resumo. Estas atividades 
organizam, analisam e manipulam dados, convertendo-os assim em informação para os usuários finais. 
As atividades de processamento são realizadas sempre que algum dos computadores da empresa 
executa os programas que são parte dos recursos de software de e-business, de e-commerce ou dos 
sistemas internos. 
A informação é transmitida de várias formas aos usuários finais e colocadaà disposição deles na 
atividade de saída. A meta dos sistemas de informação é a produção de produtos de informação 
adequados aos usuários finais. 
 
- Saída de produtos da informação: A informação é transmitida em várias formas para os usuários 
finais e colocadas à disposição destes na atividade de saída. A meta dos sistemas de informação é a 
produção de produtos de informação apropriados para os usuários finais. 
- Armazenamento de recursos de dados: Armazenamento é um componente básico dos sistemas de 
informação. É a atividade do sistema de informação na qual os dados e informações são retidos de uma 
maneira organizada para uso posterior. 
As atividades de armazenamento têm lugar quando os dados da empresa são armazenados e 
controlados nos arquivos e bancos de dados nas drives de disco e em outros meios de armazenamento 
dos computadores da empresa. 
- Controle de desempenho do sistema: Uma importante atividade do sistema de informação é o 
controle de seu desempenho. Um sistema de informação deve produzir feedback sobre suas atividades 
de entrada, processamento, saída e armazenamento. O feedback deve ser monitorado e avaliado para 
determinar se o sistema está atendendo os padrões de desempenho estabelecidos. O feedback é 
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. 31 
utilizado para fazer ajustes nas atividades do sistema para a correção de defeitos. 
As atividades de controle incluem a utilização de senhas e outros códigos de segurança pelos clientes, 
fornecedores e funcionários para a entrada nos websites de e-commerce e de e-business da empresa e 
para o acesso a seus bancos de dados e bases de conhecimento. 
 
9) Importância do Planejamento de Informática para a Eficácia dos Sistemas de Informação: 
 
Hoje as tecnologias de informação são muito mais complexas e abrangentes que o tradicional 
processamento de dados, incluindo, além destes, uma imensa variedade de recursos, classificados sob 
os mais variados títulos: 
 
- Sistemas de Informações Gerenciais 
- Sistemas de Suporte a Decisões 
- Sistemas de Suporte à Gestão 
- Automação de Escritórios 
- Automação de Processos 
- Automação Industrial 
- Inteligência Artificial 
- Sistemas Especialistas 
- Automação Bancária 
- Captura Direta de Informações 
 
As tecnologias de informações, com toda essa abrangência, estão transformando os valores atuais, 
principalmente no mundo empresarial, muito mais profunda e rapidamente que qualquer outra 
transformação tecno-social da história. 
Os impactos das tecnologias já foram suficientemente grandes para que alguns autores concluíssem 
que as mudanças delas decorrentes trarão consequentemente muito mais profundas e rápidas que todas 
as revoluções tecnológicas anteriores, alterando drasticamente o perfil de toda a sociedade e de suas 
organizações. 
Cada vez mais o foco de atenção para o uso dos recursos de informática se desloca para resultados, 
por meio de abordagens inovadoras, que diferenciam produtos, mudam as relações de força no mercado, 
criam ou destroem dependências entre organizações, prendem clientes a fornecedores, reduzem prazos 
para atividades essenciais da organização, como o lançamento de novos produtos, mudam drasticamente 
as estruturas de custos de produtos e serviços, criam canais de comunicação inimagináveis com o 
mercado há alguns anos. 
Tudo isso é possível e já está sendo utilizado nas empresas que perceberam a importância estratégica 
das tecnologias de informação. 
Por muito tempo as organizações têm feito uso das tecnologias de informação mas de forma não 
administrada ou inadequadamente administrada. A maior parte das empresas ainda utiliza os recursos 
de informática orientados para “dentro” da organização, isto é, para resolver problemas internos de 
processamento de informações. 
Obviamente, esse tipo de uso também é necessário, mas importante que a visão das possibilidades 
de utilização daquelas tecnologias seja ampliada e contemple o novo universo que cada vez mais mudará 
as relações de competitividade em todos os segmentos da economia. Ao lado do uso estratégico, tais 
tecnologias representam, também, um papel fundamental como agente de integração e coesão 
organizacional. 
Surge, então, uma situação complexa, em que muitos fatores de grande impacto empresarial precisam 
ser analisados. Esta é a função do planejamento de informática: pesquisar, adequar e planejar o uso das 
tecnologias de informações, contemplando a multiplicidade e as possibilidades de uso dessas 
tecnologias. 
O planejamento do uso das tecnologias de informações deixa de ser uma preocupação técnica para 
assumir uma importância estratégica, passando a ser responsável por grande parte do sucesso 
empresarial. 
 
O uso das tecnologias de informação sob diversos ângulos: 
- Uso estratégico das tecnologias de informação; 
- Integração organizacional; 
- Apoio funcional e pessoal; 
- Apoio às decisões básicas e processos administrativos 
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. 32 
Os usos potenciais das tecnologias de informações são pesquisados exaustivamente, identificando-
se, assim, o conjunto de aplicações e sistemas mais indicados para a empresa. Questões fundamentais 
são analisadas: 
 
- Como devem ser associados os recursos técnicos de informação à estrutura e filosofia administrativa 
da empresa? 
- Como devem ser utilizadas as tecnologias de informações. Principalmente visando o aumento da 
competitividade da organização e o suporte eficaz às suas atividades essenciais? 
- Que impactos devem ser esperados, e como a empresa deve se preparar, em função das rápidas 
transformações nas tecnologias de informação? 
- Como a informática, em toda a sua abrangência, deverá evoluir na empresa, de modo que os 
benefícios decorrentes possam ser adequadamente aproveitados, causando o mínimo de perturbação 
organizacional, ou, em outras ocasiões, provocando mudanças organizacionais desejadas? 
 
Estas questões devem ser analisadas de acordo com a empresa a ser informatizada, mesmo em 
empresas de pequeno porte, mas que já sentem a necessidade de se informatizarem, mesmo que 
parcialmente. 
Para qualquer tipo de organização, o processo sistemático de planejamento da informatização dá rumo 
mais claro e objetivo, orientando o uso das tecnologias disponíveis de forma mais produtiva e para 
aplicações que efetivamente tragam benefícios reais, principalmente considerando que em organizações 
pequenas os recursos disponíveis para a informática são limitados, devendo ser orientados para as 
melhores oportunidades de uso. 
Já para organizações de médio e grande porte, o que se constata é que os recursos de informática 
têm sido subaproveitados, sendo, em geral, utilizados para sistemas e aplicações essencialmente 
transacionais (isto é, orientados para o processamento de transações, tais como contabilidade, folha de 
pagamentos, controle de estoques, etc.), sem uma preocupação mais fortemente voltada para um melhor 
posicionamento estratégico e para um maior grau de integração organizacional. 
 
Questões básicas a considerar num processo de Planejamento de Informática 
 
O planejamento de informática deve atentar para três questionamentos fundamentais: 
 
1. Qual a filosofia de informações que a empresa deseja perseguir, incluindo o grau de disseminação 
de recursos pretendidos, a autonomia desejada para as áreas (em termos de sistemas de informação), 
entre outros aspectos? 
 2. Como as tecnologias de informações podem contribuir para um melhor posicionamento estratégico, 
econômico e organizacional da empresa? 
3. Como a empresa deve tratar a sua evolução, em termos de atualização e capacitação permanente 
em relação às tecnologias de informações? 
 
A primeira questão é determinantepara a condução de um processo de informatização com baixo nível 
de atrito entre a filosofia administrativa da empresa e a estrutura de informática criada. 
Já a segunda questão refere-se mais ao uso propriamente dito das tecnologias de informações para 
um elenco de aplicações de curto a longo prazo mas que tenham um fim orientado para resultados bem 
determinados. 
A terceira questão refere-se ao cuidado permanente quanto à capacitação em face do conjunto de 
tecnologias, de forma que a empresa esteja continuamente preparada para acompanhar as novas 
possibilidades de utilização dessas tecnologias. Em outras palavras, pode ser importante desenvolver 
aplicações e usos das tecnologias de informações, com o fim principal de manter a empresa a par das 
evoluções dessas tecnologias, independentemente de aplicações com um fim mais imediato ou 
determinado. 
As respostas a essas três questões fundamentais exigem o questionamento de diversos aspectos da 
organização, tais como suas filosofias e estratégias básicas, seus processos operacionais, as funções 
executadas, bem como o desenvolvimento organizacional planejado. 
 
10) O que é a Tecnologia da Informação? Hardware + Software + Comunicação 
 
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Para a implantação de um novo Sistema de Informação é necessário o cumprimento de algumas 
diretrizes: 
 
a) Projeto 
Um projeto é um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir 
metas estabelecidas dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade. 
 
b) Intuição 
 Respeite a sua intuição, no entanto, use também abordagens analíticas. Esteja aberto a soluções 
alternativas, como análise sequencial e tomada de decisão consensual. Antes de tomar a decisão final, 
reveja a situação e escute cuidadosamente o seu "sexto sentido". 
 
c) Concentrar-se ativamente na função Interface 
Dê atenção às interfaces gerencias. Às áreas indefinidas e nebulosas. Procure aproximar equipes, 
organizações e sistemas. Questione responsabilidades que não estejam claras. Pergunte "para que", 
"quando", "como", e "por que". 
Comece pelo planejamento em níveis globais, utilizando a abordagem estratégica. Esteja seguro dos 
objetivos globais. Determine marcos. Estabeleça um consenso em relação à filosofia de gerenciamento. 
Para projetos maiores, utilize a estrutura analítica, comece no topo e em seguida estruture o projeto em 
diversos níveis até que consiga chegar a "pacotes de trabalho" gerenciáveis. 
 
d) Controle e avalie resultados 
 Implante sistemas e técnicas gerenciais que lhe permitem acompanhar o andamento dos trabalhos e 
tomar medidas corretivas ao longo do curso dos mesmos. Os sistemas deverão ser simples e flexíveis, 
especialmente para projetos de curta duração. 
 
e) Gerenciando a Qualidade 
O zelo e atenção quanto a qualidade é uma das metas principais. Os padrões de qualidade são ditados 
pelas especificações que, por sua vez, são usadas como base para monitorar o desempenho do projeto. 
Mesmo em projetos que não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões de qualidade, 
espera-se um mínimo de qualidade funcional. As pressões exercidas por outros fatores, como custos e 
tempo, podem provocar negociações nas quais a qualidade será comprometida em favor do cronograma 
ou do orçamento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto permanece como uma das 
responsabilidades primordiais da gerência do projeto. 
 
11) Sistemas Específicos de Gestão de Informação8: 
 
Sistemas Informatizados na Administração 
Um administrador, precisa entender o papel dos diversos tipos de Sistemas de Informação existentes 
nas empresas hoje, que são necessários para apoiar a tomada de decisões e atividades de trabalho 
existentes nos diversos níveis e funções organizacionais, sejam elas desktop ou via web. 
Eles provocam mudanças organizacionais e administrativas trazendo desafios para administração, 
como Integração que é obter vantagens com sistemas que integrem diversos níveis e funções 
organizacionais possibilitando troca de informações entre diversos setores, este é o principal desafio, pois 
é o administrador que identifica quais setores precisam estar interligados. 
 
8 https://www.oficinadanet.com.br/artigo/738/tipos_de_sistemas_de_informacao_na_empresa 
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. 34 
O outro desafio é ter visão ampla, pois na filosofia da administração os administradores são treinados 
para gerenciar uma linha de produto e não a organização inteira como é exigido pelos sistemas integrados 
e redes setoriais. Estes desafios exigem enormes investimentos. 
 
Aproveite e leia isto: 
 
Devido à existência de diferentes interesses, especialidades e níveis em uma organização são 
necessários diversos tipos de sistemas, pois nenhum sistema individual pode atender todas as 
necessidades de uma empresa. Destacam se 4 tipos principais de sistemas que atendem diversos níveis 
organizacionais: 
- Sistemas do nível operacional, que dão suporte a gerentes operacionais em transações como vendas, 
contas, depósitos, fluxo de matéria prima etc. 
- Sistemas do nível de conhecimento envolvem as estações de trabalho e automação de escritório a 
fim de controlar o fluxo de documentos. 
- Sistemas do Nível Gerencial atendem atividades de monitoração, controle, tomada de decisões e 
procedimentos administrativos dos gerentes médios e 
- Sistemas de nível estratégico, que ajudam a gerencia sênior a enfrentar questões e tendências, tanto 
no ambiente externo como interno a empresa. 
Além das características dos sistemas por níveis empresariais, eles também atendem diversas áreas 
funcionais, como vendas, marketing, fabricação, finanças, contabilidade e recursos humanos. 
 
Sistemas de Informação para cada nível organizacional 
Sistemas de Processamento de Transações (SPTs) sistemas integrados que atendem o nível 
operacional, são computadorizados, realizando transações rotineiras como folha de pagamento, pedidos 
etc., 
Sistemas nos quais os recursos são predefinidos e estruturados, é através deles que os gerentes 
monitoram operações internas e externas da empresa. Apesar de constituir importante ferramenta que 
dinamiza e flexibiliza as atividades dos gestores, são considerados “críticos”, pois se deixarem de 
funcionar podem causar danos a outras empresas inter-relacionadas e a própria. Atendem 4 categorias 
funcionais: vendas/marketing, fabricação/produção, finanças/contabilidade e recursos humanos. 
 
Sistemas de Trabalhadores de Conhecimento (STCs) e Sistemas de automação de escritório 
Atendem necessidades do nível de conhecimento envolvendo trabalhadores de conhecimento, 
pessoas com formação universitária como engenheiros e cientistas e trabalhadores de dados 
multidisciplinares como secretárias, contadores, arquivistas etc. 
Se diferenciam, pois trabalhadores de conhecimento criam informações e trabalhadores de dados 
manipulam, usam informações prontas, a produtividade destes é aumentada com o uso dos Sistemas de 
automação de escritório que coordenam e comunicam diversas unidades, trabalhadores, e fontes 
externas como clientes e fornecedores. 
Eles manipulam e gerenciam documentos, programação e comunicação, envolvendo além de textos, 
gráficos etc, hoje publicados digitalmente em forma de sites para facilitar o acesso e distribuição de 
informações. 
 
Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) 
É o estudo dos sistemas de informação nas empresas e na administração, dão suporte ao nível 
gerencial através de relatórios, processos correntes, histórico através de acessos on-line, orientados a 
eventos internos, apoiando o planejamento controle e decisão, dependem dos SPTs para aquisição dedados, resumindo e apresentando operações e dados básicos periodicamente. 
 
Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) 
Atendem também o nível de gerencia ajudando a tomar decisões não usuais com rapidez e 
antecedência a fim de solucionar problemas não predefinidos, usam informações internas obtidas dos 
SPT e SIG e também externas como preços de produtos concorrentes etc. 
Têm maior poder analítico que os outros sistemas, construídos em diversos modelos para analisar e 
armazenar dados, tomar decisões diárias, por isso possuem uma interface de fácil acesso e atendimento 
ao usuário, são interativos, podendo-se alterar e incluir dados através de menus que facilitam a entrada 
deles e obtenção de informações processadas. 
 
 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
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Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs) 
Atendem o nível gerencial, os gerentes seniores que tem pouco ou nenhuma experiência com 
computadores, servem para tomar decisões não rotineiras que exigem bom senso avaliação e percepção. 
Criam um ambiente generalizado de computação e comunicação em vez de aplicações fixas e 
capacidades específicas. Projetados para incorporar dados externos como leis e novos concorrentes, 
também adquirem informações dos SIG e SAD a fim de obter informações resumidas e úteis aos 
executivos, não só sob forma de textos, mas também gráficos projetados para solucionar problemas 
específicos que se alteram seguidamente, através de modelos menos analíticos. 
Ele é formado por estações de trabalho, menus gráficos, dados históricos e de concorrentes, bancos 
de dados externos, e possuem fácil comunicação e interface. 
Os Sistemas de Informação se relacionam um com outros a fim de atender os diversos níveis e 
organizacionais, sendo os SPT a fonte de dados mais importante para os outros sistemas, os SAEs são 
os recebedores de dados de sistemas de níveis inferiores, os outros trocam dados entre si. 
Também atendem diferentes áreas funcionais, por isso é importante e vantajoso a integração entre 
eles para há informação possa chegar a diferentes partes da organização, no entanto, isto tem alto custo, 
é demorado e complexo por isso cada organização deve ligar os setores que acha necessário para 
atender suas necessidades. 
Quanto a função organizacional, os SI se dividem em Sistemas de Venda e Marketing, responsável 
pela venda do produto ou serviço. O Marketing procura identificar o que os clientes querem consumir e 
também os melhores clientes, criando e mostrando novos produtos ou serviços através de propagandas 
e promoções, já as Vendas contatam os clientes, oferecem os produtos e serviços fecham pedidos, 
acompanham o comércio. 
No nível estratégico eles monitoram e apoiam novos produtos e oportunidades e identificam o 
desempenho dos concorrentes. 
No nível de Gerencia dão suporte a pesquisas de mercado campanhas promocionais e determinação 
e preços, analisando o desempenho do pessoal de vendas. 
No nível de conhecimento apoiam estações de trabalho analisando marketing e no Operacional dão 
suporte ao atendimento e localização de clientes. 
Sistemas de Informação de Fabricação e Produção, responsável pela produção de bens e serviços 
tratam do planejamento, desenvolvimento, manutenção e estabelecimento de metas de produção 
aquisição e armazenagem de equipamentos, matérias primas para fabricar produtos acabados. 
No Nível Estratégico ajudam a localizar novas fábricas e investir em novas de tecnologias de 
fabricação, no Nível de Gerencia analisam e monitoram custos, recursos de fabricação e produção no de 
Conhecimento criam e distribuem conhecimentos especializados orientando o processo de produção e 
no Operacional monitoram e controlam a produção. Um exemplo simples deste tipo de sistema é o 
controle de estoque com emissão de relatórios. 
 
Sistemas de Informação Financeira e Contábil 
Responsáveis pela administração de ativos financeiros visando o retorno ao investimento. A função 
Finanças se encarrega de identificar novos ativos financeiros (ações títulos e dividas) através de 
informações externas. Já a função Contabilidade é responsável pela manutenção e gerenciamento de 
registros financeiros (recibos folha de pagamento etc.) para prestar contas aos seus recursos. Estes 
sistemas compartilham problemas, acompanhando o que possuem com o que necessitam. 
No nível Estratégico estabelecem metas de investimento prevendo desempenho financeiro, no nível 
de Gerencia ajudam gerentes a supervisionar e controlar recursos financeiros, no de Conhecimento 
fornecem ferramentas analíticas como estações de trabalho para aumentar o retorno sobre investimento, 
e no Operacional monitoram o fluxo de recursos realizados pelas transações como cheques, pagamentos 
a fornecedores, relatórios e recibos. 
 
Sistemas de Recursos Humanos 
Responsável por atrair, aperfeiçoar e manter a força de trabalho da empresa. Ajudam a identificar 
funcionários potenciais e selecionar novos, desenvolver talentos e potencialidades. No nível estratégico 
identificam habilidades, escolaridade, tipos de cargo além de atender os planos de negócio. 
No Nível de Gerência monitoram o recrutamento, alocação e remuneração de funcionários, no de 
Conhecimento descrevem funções relacionadas ao treinamento, elaboração de planos de carreira e 
relacionamentos hierárquicos entre funcionários e no Operacional registram o recrutamento e colocação 
de funcionários da empresa. Eles armazenam dados básicos de funcionários como nome endereço, 
telefone, escolaridade, função salário, etc. 
 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 36 
Sistema Integrado de Informação e Processos de Negócios 
Além de SIs para coordenar atividades e decisões da empresa e por setores através dos Sistemas 
Integrados e Processos de Negócios automatizando o fluxo de informações, também necessitam de 
Sistemas de Informação para gerenciamento de relações com clientes (CRM) e da cadeia de suprimento 
(SCM) para coordenar processos que abrangem diferentes funções empresariais, inclusive 
compartilhadas com clientes e outros parceiros da cadeia de suprimento. 
Os Processos de negócio é a maneira como o trabalho é organizado, planejado e focado para produzir 
um produto ou serviço de valor. Pode se dizer que são um conjunto de atividades, fluxos de trabalho, 
materiais, informações e conhecimentos, mas por outro lado referem-se a maneira da gerencia coordenar 
o trabalho. 
Embora cada função empresarial tenha seus processos de negócio, eles podem ser Transfuncionais 
porque ligam fronteiras entre as principais áreas funcionais e agrupam funcionários de diferentes 
especialidades para completar as tarefas. Reprojetar um processo de negócio exige análise e 
planejamento para evitar que os sistema faça o que a organização não precisa. 
Os processos de relacionamento entre clientes e fornecedores são repensados de forma estratégica, 
pois com as empresas digitais, o comercio eletrônico e a competição global eles tornaram-se cada vez 
mais exigentes e se a organização não os atendem como quiserem perdem-nos. Por isso os clientes não 
são mais tratados como fontes de receita mas como ativos que precisam ser preservados, tentar 
conquistar novos clientes também é importante. Através do Gerenciamento das relações com o cliente 
CRM que envolve administração e tecnologia usando SIs para coordenar os processos de negócio e 
interações da empresa com clientes, vendas marketing e serviços. 
Antigamente eram cadastrados apenas alguns dados de clientes em fichas hoje com as ferramentas 
do CRM e os múltiplos canais de comunicação armazenam-se dados completos ajudando as empresas 
a identificar os melhores clientes e até mesmo o que desejam consumir ou consomem mais. 
 
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCE) 
É a ligação e coordenação das atividadesde compra fabricação e movimentação de um produto para 
entregá-lo mais rapidamente ao consumidor com baixo custo. A cadeia de suprimento são processos de 
negócios para selecionar matérias primas e transforma-las em produtos intermediários e acabados 
interligando fornecedores, indústrias, transporte, varejo, clientes, com seleção de matéria prima, controle 
de estoque, entrega, ou seja, fornecer serviços desde a fonte até o consumidor. Este também inclui a 
Logística Reversa que é a devolução de produtos identificando o motivo e o produto. 
Enfim o motivo principal é atender a todos evitar a falta de produtos e matérias primas para 
comercialização e fabricação respectivamente. Isto quando não ocorre o “Efeito Chicote” a informação é 
modificada a medida que passa de entidade a entidade (Fornecedor-Fabricante-Distribuidor-Varejo-
Cliente), se estes níveis compartilhassem informações teriam um melhor desempenho. 
Este gerenciamento tem duas formas, ele pode ser: 
 
a) SPC que é o planejamento da cadeia de suprimentos habilitando a empresa a gerar previsões de 
demanda e desenvolver planos de aquisição de matéria prima e fabricação para um produto, 
 
b) SCE que é a execução da cadeia de suprimentos serve para gerenciar o fluxo de produtos por meio 
das centrais de distribuição e depósitos garantindo a entrega dos produtos. 
 
Para garantir o gerenciamento da cadeia de suprimentos é preciso que os membros da cadeia 
trabalhem em conjunto para atingir a mesma meta e coordenar melhor os processos de negócio, para 
isso as empresas estão recorrendo ao Processo Colaborativo que é o uso de tecnologias digitais como 
Internet, Intranet e Extranet para capacitar as organizações a desenvolver, montar e gerenciar os produtos 
durante seu ciclo de vida. 
Muitas empresas hoje são donas e responsáveis por sua própria rede o que diminui custos e facilita o 
compartilhamento de informações é claro tendo algumas restrições de acesso. Utilizam as redes 
chamadas setoriais privadas para coordenar pedidos e outras atividades com fornecedores, 
distribuidores, empresas parceiras e até mesmo alguns clientes. 
O uso de diversos SIs não integrados em uma organização pode dificultar o acesso e compreensão 
de informações por parte da gerencia e outros níveis organizacionais ou até mesmo apresentar a 
informação de forma errada e incompreensível causando grandes danos, por isso muitas empresas estão 
montando ERPs Sistemas de Informação de planejamento empresarial que modelam e automatizam os 
processos de negócio atendendo todos os níveis da empresa, coletando e armazenando em um único 
arquivo os principais dados dos processos de negócio podendo ser acessados por todos os setores da 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 37 
empresa, proporcionando aos gerentes informações precisas para coordenar informações diárias da 
empresa com ampla visão dos processos de negócio e fluxo de informações. 
Os Sistemas Integrados geram benefícios, promovem alterações em 4 dimensões da empresa: 
estrutura, processos de gerenciamento, plataforma de tecnologia e capacidade. Usados para apoiar 
estruturas organizacionais e criar uma nova cultura organizacional. As informações são estruturadas ao 
redor de processos de negócio transfuncionais aperfeiçoando relatórios gerenciais e tomada de decisões. 
Eles também oferecem a empresa uma plataforma de tecnologia de SI única contendo dados de todos 
os processos de negócio. Aumentam a capacidade das empresas em interagir com todos os níveis da 
cadeia de suprimento ainda mais se usarem os mesmos softwares para integração, pois assim trocarão 
dados sem intervenção manual. 
Mas quando a benefícios sempre a desafios para serem enfrentados, os SI integrados são difíceis de 
montar e exigem grandes investimentos em tecnologia, softwares complexos, hardware e meios de 
armazenamento potentes, e mudanças nos processos de negócios e atividades. 
As empresas que não aceitarem ou não possuem condições para acompanhar as mudanças não 
conseguirão integrar processos funcionais e empresarias, além do custo também envolve tempo, cujo 
atraso na entrega ou implementação do sistema pode acarretar sua desatualização. Ainda pode ocorrer 
que as empresas não alcancem suas metas se utilizarem ERPs padrões e fiquem desatualizadas, pois 
não atenderão o consumidor da forma que ele exige perdendo a competitividade. As menores 
organizações ou as que possuem sistemas isolados que atendem suas necessidades podem não optar 
pelos SIs Integrados. 
Quando as empresas operam internacionalmente, há diferentes maneiras de configurar os SI, 
baseando-se na estrutura organizacional, que pode ser Exportadora Nacional, onde as atividades 
funcionais são centralizadas no pais de origem, Multinacionais concentram administração e controle 
financeiro no pais de origem deixando produção vendas e marketing em outros países que são adaptados 
para atender as condições locais de mercado. As franqueadoras projetam, fabricam e financiam o produto 
no pais de origem, levando a produção, marketing e recursos humanos para outros países. As 
Transnacionais não possuem sede local única e sim diversas e regionais ou mundiais, tendo suas 
estratégias gerenciadas globalmente obtendo vantagens competitivas em cada local que está inserida. 
Com a evolução da TI e os meios de comunicação as organizações internacionais ganham mais 
flexibilidade em seus projetos empresariais globais, tendo 4 tipos de configuração: Sistemas 
Centralizados onde o desenvolvimento e a operação ocorre no pais de origem, Sistemas duplicados, o 
desenvolvimento ocorre no pais de origem e as operações em unidades autônomas localizadas em outros 
países. Sistemas Descentralizados cada unidade e em cada pais elaboram sistemas específicos. 
Sistemas em rede o desenvolvimento e operação ocorre de modo integrado e coordenado em todas as 
unidades. 
Então Sistemas Integrados exigem conhecimento dos processos e níveis empresariais bem como 
fluxos de informações, sendo determinados pelos gerentes os setores que devem estar ligados para 
atender as necessidades da empresa de acordo com os recursos tecnológicos e administrativos que ela 
possui. 
 
Sistemas de Informações Logísticas 
Os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um 
processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações 
logísticas. Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de 
toda cadeia de suprimentos. 
Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para armazenagem de dados 
até instrumentos de entrada e saída do mesmo, tais como: impressoras de código de barras, leitores 
óticos, GPS, etc. Software inclui sistemas e aplicativos / programas usados na logística. 
Os sistemas de informações logísticas possuem quatro diferentes níveis funcionais: 
a) sistema transacional, 
b) controle gerencial, 
c) apoio à decisão e 
d) planejamento estratégico. 
 
 
 
 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 38 
O papel da informação na logística9 
O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas operações logísticas. Pedidos de 
clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, movimentações nos armazéns, documentação de 
transporte e faturas são algumas das formas mais comuns de informações logísticas. 
Antigamente, o fluxo de informações baseava-se principalmente em papel, resultando em uma 
transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa a erros. O custo decrescente da 
tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso, permitem aos executivos poder contar com meios 
para coletar, armazenar, transferir e processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez. 
A transferência e o gerenciamentoeletrônico de informações proporcionam uma oportunidade de 
reduzir os custos logísticos através da sua melhor coordenação. Além disso, permite o aperfeiçoamento 
do serviço baseando-se principalmente na melhoria da oferta de informações aos clientes. 
Tradicionalmente, a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do canal de 
distribuição. O fluxo de informações muitas vezes foi deixado de lado, pois não era visto como algo 
importante para os clientes. Além disso, a velocidade de troca/transferência de informações limitava-se à 
velocidade do papel. 
Os clientes percebem que informações sobre status do pedido, disponibilidade de produtos, 
programação de entrega e faturas são elementos necessários do serviço total ao cliente; 
Com a meta de redução do estoque total na cadeia de suprimento, os executivos percebem que a 
informação pode reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos humanos. Em especial, 
o planejamento de necessidades que utiliza as informações mais recentes, pode reduzir o estoque, 
minimizando as incertezas em torno da demanda; 
A informação aumenta a flexibilidade permitindo identificar (qual, quanto, como, quando e onde) os 
recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratégica. 
Um exemplo de posicionamento estratégico baseado em tecnologia de informação é o caso de 
empresas de entrega expressa. A Fedex foi a primeira a oferecer serviço de entrega para o dia seguinte 
em 1973 nos Estados Unidos. No final dos anos 80, com elevados investimentos em TI, ela passou a ter 
o controle de todo o ciclo do pedido do cliente. Com isso podia manter total rastreabilidade do pedido. 
Outro exemplo de como a informação tem grande importância na logística é a interação entre 
fabricantes e varejistas no gerenciamento da cadeia de suprimentos, promovida no Brasil pelo Movimento 
ECR Brasil. Com tal prática, algumas redes varejistas começam a disponibilizar informações do ponto de 
venda para seus fornecedores de modo que estes sejam responsáveis pelo ressuprimento automático 
dos produtos. Isto reduz consideravelmente o custo com estoque dos varejistas e possibilita aos 
fabricantes ter melhor previsibilidade da demanda, propiciando uma utilização de recursos mais 
racionalizada. 
 
 
Figura: Funcionalidades de um Sistema de Informações Logísticas 
 
O formato piramidal apresentado na figura sugere que a implementação de um sistema transacional 
robusto é a base que sustenta o aprimoramento dos outros três níveis. 
A seguir será analisado cada um dos níveis, ressaltando a importância para a competitividade logística 
da empresa. 
 
Sistema Transacional 
É a base para as operações logísticas e fonte para atividades de planejamento e coordenação. Através 
de um sistema transacional, informações logísticas são compartilhadas com outras áreas da empresa, 
tais como: marketing, finanças, entre outras. 
 
9 Fonte: http://www.tecspace.com.br/paginas/aula/faccamp/TI/ 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 39 
Um sistema transacional é caracterizado por regras formalizadas, comunicações interfuncionais, 
grande volume de transações e um foco operacional nas atividades cotidianas. A combinação de 
processos estruturados e grande volume de transações aumenta a ênfase na eficiência do sistema de 
informações. 
A partir dele, ocorre o principal processo transacional logístico: o ciclo do pedido. Com isso, todas as 
atividades e eventos pertencentes a este ciclo devem ser processados: entrada de pedidos, checagem 
de crédito, alocação de estoque, emissão de notas, expedição, transporte e chegada do produto ao 
cliente. Informações sobre tais atividades/eventos, devem estar prontamente disponíveis, visto que o 
status do pedido é uma questão cada vez mais necessária para um bom serviço ao cliente. 
A falta de integração entre operações logísticas é um problema comumente encontrado em sistemas 
transacionais que não estão sob um sistema de gestão integrada. Isto pode ocorrer basicamente em três 
instâncias: 
- Entre atividades logísticas executadas dentro da empresa; 
- Entre instalações da empresa; 
- Entre a empresa e outras pertencentes à cadeia de suprimentos ou prestadores de serviços 
logísticos. 
 
Controle Gerencial 
Este nível permite com que se utilize as informações disponíveis no sistema transacional para o 
gerenciamento das atividades logísticas. A mensuração de desempenho inclui indicadores: financeiros, 
de produtividade, de qualidade e de serviço ao cliente. 
De maneira geral, existe grande carência de indicadores / relatórios de desempenho nas empresas 
brasileiras. Entre os principais fatores estão a ausência de um sistema transacional que possua todas as 
informações relevantes e de visão sobre as vantagens de controlar as operações logísticas. 
Um exemplo disso, é a mensuração da disponibilidade de produtos, ou seja, indicadores que apontem 
o percentual de pedidos que foram entregues completos; 
A presença de relatórios que tratam exceções são fundamentais para um bom gerenciamento, visto 
que as operações logísticas se caracterizam pelo intenso fluxo de informações. Por exemplo, um sistema 
de controle proativo deve ter capacidade de prever futuras faltas no estoque com base nas previsões de 
demanda e recebimentos previstos. 
Um conceito cada vez mais utilizado nas empresas é o de Data Warehouse (DW). Como o nome 
sugere, armazena dados históricos e atuais de várias áreas da empresa em um único banco de dados 
com o objetivo de facilitar a elaboração de relatórios. O processo de desenvolvimento de um DW fornece 
uma oportunidade para a empresa rever e formalizar objetivos, planos e estratégia. 
 
Apoio à Decisão 
Esta funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades operacionais, táticas 
e estratégicas que possuem elevado nível de complexidade. Sem o uso de tais ferramentas, muitas 
decisões são tomadas baseadas apenas no feeling, o que em muitos casos aponta para um resultado 
distante do ótimo. Entretanto, se elas forem usadas, existe significativa melhoria na eficiência das 
operações logísticas, possibilitando, além do incremento do nível de serviço, reduções de custos que 
justificam os investimentos realizados. 
Existem diferenças entre as aplicações de ferramentas de apoio à decisão. Algumas são operacionais, 
pois estão voltadas para operações mais rotineiras, tais como: programação e roteamento de veículos, 
gestão de estoque, etc. Por outro lado, existem ferramentas que atuam mais tática e estrategicamente, 
tais como: localização de instalações, análise da rentabilidade de clientes e etc. A aplicação destas 
ferramentas vai depender principalmente da complexidade existente nas atividades logísticas e de seu 
custo/benefício. 
Ferramentas que tendem a ser mais operacionais, devem estar inteiramente conectadas com o 
sistema transacional, de modo que os inputs sejam informações atualizadas e no formato adequado. Em 
geral, as empresas que não possuem um sistema integrado enfrentam problemas na implementação 
destas ferramentas no que diz respeito à conectividade com o sistema utilizado. 
Em ambos os tipos de ferramentas de apoio à decisão, exige-se que o nível de expertise dos usuários 
seja elevado para lidar com as dificuldades na implementação e utilização. Caso contrário, existe 
necessidade de treinamento específico, o que ocorre na maioria dos casos. 
 
Planejamento Estratégico 
No planejamento estratégico as informações logísticas são sustentáculos para o desenvolvimento e 
aperfeiçoamento da estratégia logística. Com frequência, as decisões tomadas são extensões do nível 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 40 
de apoio à decisão, embora sejammais abstratas, menos estruturadas e com foco no longo prazo. Como 
exemplo, podemos citar as decisões baseadas em resultados de modelos de localização de instalações 
e na análise da receptividade dos clientes à melhoria de um serviço. 
 
Sistemas de Gestão Empresarial 
Cada vez mais empresas brasileiras de médio e grande porte e de vários setores da economia vêm 
implementando sistemas de gestão empresarial - ERP. Este tipo de sistema visa resolver problemas de 
integração das informações nas empresas, visto que antes elas operavam com muitos sistemas, 
caracterizando em alguns casos "uma verdadeira colcha de retalhos", o que inviabilizava uma gestão 
integrada. Além disso, a implementação de um sistema ERP permite que as empresas façam uma revisão 
em seus processos, eliminando atividades que não agregam valor. 
Associando sistemas ERP à funcionalidade de sistemas de informações logísticas, podemos verificar 
claramente que o principal objetivo de um sistema ERP, sob o ponto de vista logístico, é atuar como um 
sistema transacional, solucionando problemas com a ausência de integração entre atividades logísticas. 
Porém, nem todas as implementações de ERP consideram as atividades logísticas de maneira 
integrada, isto resulta da falta de foco na logística, o que após o processo de implementação pode trazer 
uma série de problemas para a gestão da logística. 
Como exemplo podemos ter a seguinte situação: o responsável pelo transporte não possui informação 
sobre o status do pedido, que contém dados sobre a alocação de estoque (disponibilidade) e sobre a data 
limite de expedição. Com isso, torna-se impraticável o processo de consolidação de cargas. 
Os principais sistemas ERP disponibilizam uma vasta possibilidade de gerar relatórios e fornecer 
indicadores de desempenho pré-configurados para mensuração, análise e controle. Entretanto, nem 
sempre as necessidades das empresas são atendidas. Com isso, surge a necessidade de especificar 
estruturas de relatórios adequadas a operação da empresa. 
A adoção de um Data Warehouse10 (depósito de dados digitais que serve para armazenar informações 
detalhadas relativamente a uma empresa, criando e organizando relatórios através de históricos que são 
depois usados pela empresa para ajudar a tomar decisões importantes com base nos fatos apresentados) 
favorece bastante este processo. 
Embora um sistema ERP possua atributos que contribua para melhorar a gestão na empresa, ele não 
possui ferramentas de apoio à decisão. Vários fornecedores deste tipo de sistema investiram em parcerias 
e aquisições para disponibilizar ferramentas de apoio à decisão que auxiliem na melhoria da eficiência 
das operações logísticas na empresa e na cadeia de suprimentos, como forma de preencher esta lacuna. 
 
Softwares de apoio à decisão 
A presença do sistema ERP está fortemente relacionada com aspectos transacionais e de execução 
de atividades operacionais, servindo como base para uma série de aplicações de apoio à decisão. 
As ferramentas logísticas mais comuns encontradas no mercado são para as seguintes áreas: 
programação e roteamento de veículos, previsão da demanda, gerenciamento do armazém e 
planejamento de estoques. 
Vale destacar que os sistemas ERP possuem módulos de gerenciamento de armazéns, cujo principal 
objetivo é gerenciar o fluxo de informações, através do controle de posições e lote, regra FIFO, entre 
outras funcionalidades. Entretanto, funções relacionadas com a existência de inteligência não são 
disponibilizadas. 
Duas ferramentas que não foram comentadas anteriormente merecem destaque, principalmente pela 
pouca difusão nas empresas brasileiras dos conceitos que as norteiam. 
O primeiro é o módulo informações sobre a demanda. Nele são armazenados dados 
mercadológicos sobre a concorrência, dados obtidos a partir dos PDV (ponto de venda) de seus principais 
clientes varejistas e ações promocionais tomadas pela empresa. O objetivo é fornecer mais informações 
para o processo de previsão da demanda. 
O segundo trata-se do módulo informações de transporte que armazena dados referentes ao 
transporte, como frete e tempo de trânsito, visando auxiliar na otimização da rede logística, bem como no 
planejamento de transporte, que determina o melhor modal para certas rotas. 
As vantagens competitivas são obtidas através da utilização de redes de comunicação e sistemas 
informáticos que interconectem empresas, clientes e fornecedores, aumentando a produtividade, logística 
e lucratividade, dentre outros benefícios às organizações empresariais. 
 
 
 
10 https://www.significados.com.br/data-warehouse/ 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
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Questões 
 
01. (SEFAZ/SC - Auditor Fiscal da Receita Estadual – FEPESE) Analise o conceito abaixo. 
Sistemas que permitem ajustar o posicionamento da empresa no mercado com o intuito de obter 
vantagens competitivas, utilizando informações recolhidas de fontes internas e externas à organização, 
devidamente sintetizadas e processadas por ferramentas de análise e simulação. 
 
Assinale a alternativa que indica o tipo de sistema que se enquadra ao conceito apresentado. 
(A) Sistemas de Apoio a Decisão 
(B) Sistemas de Informações Gerenciais 
(C) Sistemas de Informações Estratégicas 
(D) Sistemas de Gerenciamento de Informações 
(E) Sistemas de Gerenciamento de Bancos de Dados 
 
02. (MAPA – Administrador – FDC) Na moderna gestão logística, é fundamental estabelecer critérios 
e padrões de desempenho para que se possam monitorar os processos e buscar a melhoria da qualidade. 
Quando o gestor estabelece indicadores de performance relativos às metas para a data de entrega de 
pedidos de cliente, ele está utilizando a estrutura de: 
(A) transação; 
(B) pré-transação; 
(C) pós-transação; 
(D) apoio institucional; 
(E) sistemas de informações gerenciais. 
 
03. (LIQUIGÁS - Profissional Júnior – CESGRANRIO) Os sistemas de informações que atendem às 
necessidades do nível operacional da organização e são utilizados pelos profissionais da empresa em 
todos os níveis de execução são conhecidos como sistemas 
(A) de automação 
(B) de apoio à decisão 
(C) especialistas 
(D) gerenciais 
(E) transacionais 
 
04. (Transpetro - Engenheiro Júnior - CESGRANRIO) Os sistemas de informações gerenciais são 
utilizados nos processos de tomada de decisões gerenciais das organizações. Nessa situação, os 
sistemas de informação têm, em sua estrutura básica, EXCETO o(s) 
(A) processamento de dados 
(B) registro das auditorias de adequação do sistema de produção 
(C) controle das informações 
(D) objetivos estabelecidos pela organização 
(E) padrões de qualidade das informações desejadas 
 
05. (SESI/PA - Assistente Administrativo – FIDESA) Sistemas são conjunto de tarefas, controles e 
programas que interagem de maneira a obter resultados complementares e têm como objetivo um fim 
certo e planejado. Como exemplo, pode-se citar um modelo genérico de tomada de decisão que analisa 
um grande número de variáveis, para que seja possível o posicionamento a uma determinada questão. 
Trata-se de um sistema denominado: 
(A) Sistema de Informações Executivas (SIE). 
(B) Sistema de Apoio à Decisão (SAD). 
(C) Sistema de Informações Gerenciais (SIG). 
(D) Automação de Escritórios (AE). 
 
06. (Petrobras - Profissional Júnior – CESGRANRIO/2015) As empresas de diferentes portes se 
utilizam de sistemas de informações gerenciais (SIG), com o objetivo de melhorar a qualidade de suas 
decisões. Um SIG é um(a) 
(A) sistema que tem como objetivo gerar informações para a resolução dos problemas organizacionais 
e a preparação da empresa para aumentar a sua competitividade no mercado. 
(B) sistema operacional que tem como objetivo centralizar as informações no nível institucionalda 
organização. 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 42 
(C) sistema formado pelas informações do mercado e aquelas de natureza comercial da empresa, 
visando a decisões que assegurem a variabilidade da eficiência da empresa. 
(D) ferramenta gerencial, com base na tecnologia da informação, que permite a empresa controlar as 
variáveis do mercado no seu processo decisório. 
(E) plataforma tecnológica que propicia a extração de relatórios para acompanhar o processo produtivo 
e as vendas da empresa. 
 
07. (UFG - Assistente de Administração - CS-UFG) A tecnologia da informação vem modificando 
rapidamente a gestão das organizações. Entre as diversas ferramentas de TI existem os sistemas de 
informações gerenciais (SIG). Essas ferramentas conferem ao processo decisório organizacional 
(A) agilidade na produção e emissão de relatórios com informações relevantes. 
(B) aumento da complexidade da análise de dados. 
(C) transformação de informações em dados relevantes. 
(D) favorecimento do aumento de níveis organizacionais. 
 
08. (Pref. de Cascavel – PR – Bibliotecário – CONSULPLAN/2016) Desenvolver produtos, sistemas 
e serviços que possibilitem construção, comunicação, armazenamento e uso da informação é o objetivo 
da: 
(A) Ciência social. 
(B) Ciência da informação. 
(C) Explosão da informação. 
(D) Implosão da informação. 
(E) Tecnologia da informação. 
 
09. (BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - IESES/2016) Maximiano, 2009, p. 468, 
apresenta que a “administração de processos foi potencializada pela tecnologia da informação, embora 
as duas ideias sejam independentes. A administração de processos é um princípio de administração; a 
tecnologia da informação é uma ferramenta que facilita a administração de processos”. Com relação a 
Tecnologia da Informação, é INCORRETO afirmar: 
(A) A tecnologia da informação permitiu administrar os processos fora das fronteiras da organização. 
(B) A Internet possibilitou o comércio eletrônico e a formação de redes digitais complexas, que 
conectam e administram de forma integrada os processos de diferentes organizações. 
(C) A tecnologia da informação elimina necessidade total do controle de pessoas na administração de 
processos, tornando os processos bem mais ágeis e independentes. 
(D) Tecnologia da informação é a combinação de sistemas de software e hardware usados no registro, 
tratamento e transmissão de informação. 
(E) A tecnologia da informação acelerou e facilitou a administração de processos nas organizações. 
 
10. (TJ/MT - Analista Judiciário - UFMT/2016) O sistema de informação gerencial é um instrumento 
importante para alcançar as metas empresariais. Há desdobramentos no uso dos SIG. O sistema que se 
destina a auxiliar a execução das diferentes atividades da empresa, com foco no aumento da qualidade, 
da produtividade, redução de custos e de desperdício nas tarefas é: 
(A) Sistema de Apoio à Decisão. 
(B) Sistema Integrado de Apoio às Tarefas Rotineiras. 
(C) Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais. 
(D) Sistema de Apoio às Operações. 
 
Gabarito 
 
01. C / 02. B / 03. E / 04. B / 05. B / 06. A / 07. A / 08. E / 09. C / 10. D 
 
Comentários 
 
01. Resposta: C 
a) Sistemas de Apoio a Decisão (Auxiliar na Decisão e Apoio): Refere-se simplesmente a um modelo 
genérico de tomada de decisão que analisa um grande número de variáveis para que seja possível o 
posicionamento a uma determinada questão. Apoio à decisão significa auxiliar nesta escolha gerando 
estas estimativas, a evolução ou comparação e escolha. 
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b) Sistemas de Informações Gerenciais (Gerenciar Gestores) É um Sistema que serva para coletar, 
processar, transmitir e disseminar dados que representam informação para o usuário e/ou cliente (com a 
finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em 
organizações) 
d) Sistemas de Gerenciamento de Informações (Suporte no Processo e operações de negócios): A 
função de suporte aos processos e operações de negócio é a mais básica: envolve recolhimento registo, 
armazenamento e pré-processamento de dados. Os sistemas de informação ajudam os processos e 
operações, tornando-os mais ágeis, baratos, padronizados, confiáveis e rastreáveis: registrando e 
armazenando dados das vendas, compras, investimentos, salários e outra contabilidade. 
e) Sistemas de Gerenciamento de Bancos de Dados (Software para gerenciar dados/ consultas) é o 
conjunto de programas de computador software responsáveis pelo gerenciamento de uma base de dados 
Seu principal objetivo é retirar da aplicação cliente a responsabilidade de gerenciar o acesso, a 
manipulação e a organização dos dados. O SGBD disponibiliza uma interface para que seus clientes 
possam incluir, alterar ou consultar dados previamente armazenados. 
 
02. Resposta: B 
Tipos de Transações: O ideal das organizações é estabelecer padrões e monitorar o desempenho por 
meio de uma série de medidas de serviços ao cliente. O melhor modo é com a estrutura de pré transação, 
transação e pós transação. 
Pré transação: Disponibilidade de estoque, metas para a data de entrega e tempos de resposta às 
perguntas. 
Transação: Índice de atendimento dos pedidos, entrega no prazo, pedidos em atraso, atrasos na 
remessa e substituições de produto 
Pós Transação: Índice de conserto na primeira chamada, queixas do cliente, devoluções e 
reclamações, erros na fatura e disponibilidade de pelas de reposição. 
 
03. Resposta: E 
Sistemas para diferentes níveis de gerência 
- Sistemas de processamento de transações: monitoram as transações e as atividades básicas da 
organização (como vendas, recebimentos, entradas de dinheiro, folhas de pagamento, decisões de 
crédito ou fluxo de materiais em uma fábrica) 
- Sistemas de informações gerenciais e sistemas de apoio à decisão: auxiliam na monitoração, no 
controle, na tomada de decisão e nas atividades administrativas 
- Sistemas de apoio ao executivo: ajudam a tratar questões estratégicas e tendências de longo prazo 
tanto na empresa quanto no ambiente externo. 
- Sistemas de processamento de transações: Atendem aos gerentes operacionais. O objetivo principal 
é responder perguntas rotineiras e controlar o fluxo de transações na empresa. 
Exemplo: questões relacionadas ao estoque, concessão de crédito ao cliente; Monitorar o andamento 
das operações internas e das relações da empresa com o ambiente externo; Principais fontes de 
informação para outros sistemas; São críticos para as operações empresariais e para o funcionamento. 
 
04. Resposta: B 
Com exceção de auditorias de adequação do sistema de produção, todas as demais assertivas tratam-
se da estrutura básica dos processos de tomada de decisões gerenciais dentro das organizações. 
 
05. Resposta: B 
Os Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) atendem também o nível de gerencia ajudando a tomar 
decisões não usuais com rapidez e antecedência a fim de solucionar problemas não predefinidos, usam 
informações internas obtidas dos SPT e SIG e também externas como preços de produtos concorrentes 
etc, Têm maior poder analítico que os outros sistemas, construídos em diversos modelos para analisar e 
armazenar dados, tomar decisões diárias, por isso possuem uma interface de fácil acesso e atendimento 
ao usuário, são interativos, podendo-se alterar e incluir dados através de menus que facilitam a entrada 
deles e obtenção de informações processadas. 
 
06. Resposta: A 
SIG: É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado 
para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-
se que esse é um sistema de informações gerenciais.a-) CORRETO 
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b-) errado, pois não é um sistema operacional. 
c-) errado, pois não assegura a variabilidade da eficiência. 
d-) errado, pois não controla as variáveis do mercado. 
e-) errado. 
 
07. Resposta: A 
Segundo Oliveira (2002), o sistema de informação gerencial pode, sob determinadas condições, trazer 
os seguintes benefícios para as empresas: 
- redução dos custos das operações; 
- melhoria no acesso às informações, proporcionando relatórios mais precisos e rápidos, com menor 
esforço; 
- melhoria na produtividade; 
- melhoria nos serviços realizados e oferecidos; 
- estímulo de maior interação dos tomadores de decisão; 
- fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões; 
- melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações; 
- melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam 
os sistemas; 
- redução do grau de centralização de decisões na empresa; e 
- melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos. 
 
08. Resposta: E 
A tecnologia da informação possui este intuito de desenvolver produtos, sistemas e serviços que 
possibilitem construção, comunicação, armazenamento e uso da informação. Em outras palavras, temos 
como definição da TI: o conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos de computação 
que visam a produção, o armazenamento, a transmissão, o acesso, a segurança e o uso das informações. 
Ou ainda, TI: é uma área que utiliza a computação como um meio para produzir, transmitir, armazenar, 
aceder e usar diversas informações. Como a tecnologia da informação pode abranger e ser usada em 
vários contextos, a sua definição pode ser bastante complexa e ampla. A tecnologia é usada para fazer 
o tratamento da informação, auxiliando o utilizador a alcançar um determinado objetivo. 
 
09. Resposta: C 
A necessidade de controle diminui, mas não elimina. Visto que o controle pode ser feito por meio da 
tecnologia. Um exemplo: Um relatório que você salva numa pasta compartilhada com seu chefe. Ele pode 
acompanhar a evolução, sem precisa te perguntar o tempo todo. 
 
10. Resposta: D 
Importante salientar que segundo Oliveira (2008, p. 73) “...a eficácia empresarial está sendo 
seriamente prejudicada por sistemas que, simplesmente, produzem enormes quantidades de dados e 
informações que não são trabalhados e utilizados”. Tais ferramentas segundo Oliveira (2008) permitem 
aos gestores obter de forma dinâmica e prática as informações necessárias para embasar as decisões 
que norteiam as empresas, seja em questões administrativas internas, em estratégias de vendas ou 
outras áreas que necessitem de uma gestão mais apurada de indicadores. 
 
 
 
Desempenho Organizacional 
 
A principal finalidade do desempenho organizacional é garantir que todos os processos e 
subprocessos (processos, departamentos, colaboradores), assim como a organização em si, trabalhem 
juntos para atingir os resultados pretendidos pela organização. O gerenciamento do desempenho trabalha 
conjuntamente neste aspecto, tendo o seu foco nos resultados e redirecionando os esforços da 
organização para a efetividade. 
Um fator que é muito importante é que muitas das atividades que são feitas para melhoria do 
desempenho como análise de desempenho dos profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho 
g. Desempenho Organizacional: Produtividade, Eficiência e Eficácia 
 
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extenuante de planejamento e orçamento, muitas vezes são feitas com o objetivo único de fazê-las, não 
contribuindo para os resultados que são esperados pela organização. 
Segundo McNamara (2002), o gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que "estar 
ocupado" não é gerar resultados. Todas estas atividades sozinhas não significam resultados. O 
gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redirecionar os esforços da 
organização do "estar ocupado" para a efetividade. 
Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar alinhados 
apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de desempenho globais. 
Não é incomum vermos organizações com excelentes resultados e desempenho para os indicadores 
de processo, de desempenho de seus colaboradores, de treinamento, terem desempenhos globais 
pobres e comprometedores para a sua sobrevivência e enriquecimento. 
 
Ferramentas de Gerenciamento e Melhoria do Desempenho Organizacional 
 
Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns métodos 
não apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como 
Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como é 
feita a abordagem dentro da organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser 
implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementação de 
Balanced Scorecard pode não levar a melhoria de resultados se não houver uma implementação 
adequada. 
 
Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara (2002) e que são 
utilizados para gerenciamento e melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena descrição 
a respeito de cada um deles. 
 
-Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos 
de longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente, 
processos internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento. 
 
-Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras 
organizações de modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este assunto em 
questão. Em geral, deve-se buscar referências comparativas de outras empresas ou organizações que 
sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questão. 
 
-ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de melhoria de 
desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências como a 
padronização, o estabelecimento de indicadores, a realização de medições, que não são culturalmente 
natas em nossas empresas. 
 
-Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da organização, 
incluídas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princípios da teoria 
de sistemas, e por si só não é um instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como 
a organização aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos 
resultados é que determina sua efetividade. 
 
-Planejamento Estratégico: estabelece para a organização, diretrizes, estratégias e objetivos. O 
planejamento estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz um planejamento, a sua 
implementação, se adequada traz às empresas melhoria de desempenho. 
 
Outros programas para melhoria do desempenho organizacional são sugeridos e aparecem a cada 
dia. No entanto, para todos os programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização 
de uma abordagem adequada durante a implementação. Para todos eles, o processo de implementação 
é muitas vezes mais importante do que os resultados implementados. 
 
 
 
 
 
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Avaliação do Desempenho Organizacional 
 
A avaliação - como técnica administrativa - ajuda a melhorar a gestão porque produz informações 
necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos 
desempenhos individual ecoletivo, dentro de um contexto de planejamento. 
 
O processo de avaliar uma empresa envolve o gerenciamento da atividade administrativa do negócio, 
na inferência de expectativas do mercado, no impacto de eventos numa empresa, em avaliar estratégias, 
na mensuração de ativos na contabilidade de uma entidade, na escolha de investimentos, entre outras. 
Sendo assim, cabe um processo de controle e avaliação constantes. 
 
Certo e Peter (1993) descrevem as características gerais do processo de controle em três etapas: 
 
"os administradores realmente controlam segundo três etapas gerais: medindo o desempenho, 
comparando o desempenho medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para 
garantir que os eventos planejados realmente se materializem". 
 
Utilizaremos esta abordagem, de modo que consideraremos não somente uma medição realizada, 
mas o processo de controle com as três etapas que definiremos abaixo: 
 
Etapa 1 – Medição da Característica 
Etapa 2 – Comparação com os Objetivos Propostos 
Etapa 3 – Ação Corretiva ou realimentação. 
 
Para qualquer processo de controle, estas três etapas são de fundamental importância, não sendo 
nenhuma delas mais ou menos importante que as demais, pois as mesmas estão interligadas e a má 
definição ou execução de cada uma delas, compromete o processo todo. 
 
Sendo assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo 
de controle. 
 
Etapa 1 – Medição da Característica 
 
A medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma organização é 
muitas vezes um processo complexo. 
Os esforços organizacionais devem ser estabelecidos de modo a gerar os resultados globais da 
organização. Portanto, a organização necessita definir quais características dos seus sub-processos 
influenciam os resultados globais da organização. Em geral, os resultados globais são uma combinação 
dos resultados que se obtém nos sub-processos. 
Esta combinação não é simplesmente a soma ou uma combinação simples dos resultados parciais da 
organização. Muitas vezes existem processos alternativos que a organização têm que percorrer, em 
função de escassez de recursos (como por exemplo, falta momentânea de uma matéria-prima), em 
função de programações existentes (por exemplo, manutenção preventiva de equipamentos) ou mesmo 
pela ocorrência de um problema não esperado e não previsível. 
 
Etapa 2 – Comparação com os Objetivos Propostos 
 
A definição dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas da definição 
dos indicadores e normalmente é feita em conjunto com este. Principalmente para os objetivos funcionais, 
a existência de grupos formados por pessoas de várias áreas e processos é requerida. 
Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a melhoria dos seus 
processos. 
Para estabelecimento de objetivos, a organização deve levar em consideração alguns parâmetros: 
As metas e objetivos precisam ser factíveis: traçar objetivos que a organização não possa atingir com 
os recursos disponíveis para tal causa frustração e em geral as pessoas acabam abandonando os 
programas. 
As metas e objetivos, por outro lado, não podem ser atingidos sem esforços de melhoria. Os objetivos 
devem ser sempre um desafio para a conquista de melhorias. 
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Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas e objetivos para a empresa, 
principalmente se a mesma ainda não tem dados históricos de desempenho para a característica em 
questão. Neste caso, a empresa pode utilizar referências comparativas de empresas que possuem 
índices que são notadamente um exemplo. São incluídas nesta categoria, empresas que receberam o 
Prêmio Nacional de Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementação de práticas de gestão 
reconhecidas como de excelência, etc. Uma observação pertinente é que é sempre necessário buscar 
referências de empresas de mesmo porte da organização para que os objetivos sejam adequados. 
A busca de objetivos coerentes é tão importante quanto a execução de medidas confiáveis, pois os 
mesmos representam o caminho para o qual a organização deve seguir. Pior do que ficar parado é seguir 
para o caminho errado ou até mesmo achar que já chegou lá. 
 
Etapa 3 – Ação Corretiva ou realimentação. 
 
Uma ação corretiva é uma atuação ou efeito implementado para eliminar as causas de uma não-
conformidade, defeito ou situação indesejável detectada, de forma a evitar a sua repetição. As ações 
corretivas podem envolver alterações em processos, procedimentos ou sistemas, para obter a melhoria 
do desempenho como um todo da organização. Deve-se depois retomar ao início, pois é um processo 
contínuo. 
 
Indicadores de desempenho 
 
Uma das maiores contribuições dos autores matemáticos foi o aporte de indicadores financeiros e não 
financeiros - quantificados e objetivos – para medir, monitorar ou avaliar o desempenho organizacional - 
ou de parte dele -, como indicadores departamentais, financeiros ou contábeis, de negócios, avaliação do 
desempenho humano, etc.11 
“Sistema de indicadores de desempenho é definido como um conjunto de pessoas, processos, 
métodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam 
dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, grupal, 
operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes.” (MACEDO-SOARES; 
RATTON, 1999) 
 
Por que medir?12 
 
Para os autores matemáticos, os indicadores de desempenho são os sinais vitais de uma organização, 
pois permitem mostrar o que ela está fazendo e quais os resultados de suas ações. Um sistema de 
medição funciona como um painel de controle para que a organização - ou cada departamento - possa 
avaliar seu desempenho; é um modelo da realidade e pode assumir várias formas, como relatórios 
periódicos, gráficos ou sistema de informação on-line, etc. O importante é que permita que o desempenho 
seja analisado e as ações corretivas sejam tomadas quando necessárias, proporcionando, assim, 
constante monitoramento e avaliação. A montagem de um sistema de medição do desempenho obedece 
geralmente a um itinerário. 
 
As principais vantagens de um sistema de medição são: 
a. Avaliar o desempenho e indicar as ações corretivas necessárias. 
b. Apoiar a melhoria do desempenho. 
c. Manter a convergência de propósitos e a coerência de esforços na organização por meio da 
integração de estratégias, ações e medições. 
 
Os indicadores nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos 
empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no 
desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso; baixo desempenho leva 
à direção oposta. 
Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido - não apenas custos, ganhos 
financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas como, por exemplo, 
a satisfação. 
Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma 
meta e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas que sejam as mais significativas àqueles 
 
11 Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004. 
12 Idem. 
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que vão utilizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base nas 
informações geradas. Dessa forma, as metas estabelecidas definirão a natureza dos indicadores de 
desempenho13. 
 
Um indicador é composto de umnúmero ou percentual - que indica a magnitude (quanto) - e de 
uma unidade de medida - que dá ao número ou percentual um significado (o que, quando). 
 
1) Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da 
consecução de sua visão; refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. 
2) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com 
relação às saídas dos processos. 
3) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as 
características do produto/serviço. 
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços. Fazer a 
coisa certa da maneira certa. 
5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação 
entre as saídas produzidas por unidade de tempo. 
6) Indicadores de prisma de performance: medem a satisfação dos stakeholders (partes 
interessadas), as estratégias implementadas, os processos críticos, as capacidades organizacionais e as 
contribuições dos stakeholders. O modelo de prisma de performance é uma medida e um framework 
(quadro) inovador. Considerado um sistema de avaliação da gestão da organização - de segunda geração 
- atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidade dos stakeholders e, 
excepcionalmente, o que a organização quer e necessita dos seus stakeholders. Desta maneira, o 
relacionamento é recíproco. 
 
O que medir?14 
 
As organizações utilizam medição, avaliação e controle de três áreas principais: 
a. Resultados. Isto é, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um 
determinado período de tempo, como dia, semana, mês ou ano. 
b. Desempenho. O comportamento ou os meios instrumentais que se pretende colocar em prática. 
c. Fatores críticos de sucesso. Os aspectos fundamentais para que a organização seja bem- 
-sucedida em seus resultados ou em seu desempenho. 
 
Definição de Indicadores 
 
A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a 
característica em questão. 
As características monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurável como, por 
exemplo, produtividade, como podem ser de natureza subjetiva como, por exemplo, satisfação de 
clientes. 
Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver métodos que permitam medir a característica, 
mesmo que subjetiva. 
Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se medir tal indicador. Tomemos 
por exemplo, uma organização que queria obter informações sobre prazo de entrega. 
Esta organização apresentava um controle do prazo de entrega que era feito com base na data de 
emissão da nota fiscal. 
A gerência de qualidade, no entanto, percebeu que apesar do índice estar excelente, alguns clientes 
reclamavam do prazo. Verificou-se, portanto, que às vezes a nota fiscal era emitida antecipadamente e, 
portanto, não seria possível utilizar a data da mesma para controlar o prazo de entrega. 
O coordenador da expedição sugeriu então que o prazo poderia ser controlado pelos canhotos das 
notas. O problema é que isto gerava uma enormidade de atividades extras que não eram controladas. 
Após o assunto ter sido colocado em reunião do Conselho de Qualidade, verificou-se que a empresa já 
possuía um controle de saída de nota fiscal (obrigatório por lei) na portaria da empresa. 
Como nenhuma entrega demorava mais que um dia, pois o caminhão nunca voltava com carga, 
determinou-se que esta metodologia era o que se tinha de mais preciso para monitorar este índice, 
levando-se em consideração a facilidade e o custo da medição. 
 
13 Texto adaptado do Centro de Referência para Apoio de Novos empreendimentos – Cerne, 2011. 
14 Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004. 
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Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos, dados que já são coletados, 
controles que são feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos que não estão 
absolutamente relacionados à característica que ser quer analisar, mas que podem servir para o 
monitoramento. Por exemplo, no caso descrito, um controle que era feito por motivos de cumprimento de 
lei, foi utilizado para monitorar prazo de entrega e por sua vez, para monitorar satisfação dos clientes. 
Apesar da facilidade da medição ser um fator mencionado aqui, não se pode limitar as medições às 
existentes. O foco é que procuremos no meio dos monitoramentos atuais dados pertinentes. Mas, na falta 
de tais dados, o modelo não pode ficar limitado por este fator. Deve-se desenvolver as medições 
adequadas. 
Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de monitoramento do desempenho 
global da empresa é que o mesmo não deve somente representar as características do processo ao qual 
ele está relacionado, mas também possuir características que tenham impacto sobre os processos 
posteriores. 
Por exemplo, nós podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que monitora 
perfeitamente este sub-processo. Contudo, este indicador pode não ser adequado em termos globais. 
Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de prazo de entrega, o método encontrado pode ser 
excelente para monitorar o prazo de entrega. Mas prazo de entrega só deve ser utilizado como um 
componente para análise do desempenho organizacional se este fator têm impacto significativo para o 
resultado da organização. 
Uma empresa de entregas de documentos como a Federal Express com certeza tem o prazo de 
entrega, intimamente ligado aos seus objetivos globais. Já para uma empresa de equipamentos de 
altíssima precisão, o prazo de entrega pode não ser tão fundamental, quando o mesmo é comparado às 
demais características que se espera do produto fornecido. 
Sendo assim, a estratificação dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos processos ou até 
mesmo dos indivíduos é a etapa na qual a maior dificuldade existe. 
Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as interfaces 
do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor serão as perdas que 
observaremos entre os indicadores parciais e os globais. 
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos processos da 
organização é o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite uma melhor visualização dos 
processos e como cada um deles afeta o outro ou interfere nos demais. 
A utilização de grupos multifuncionais é fundamental para que a definição de indicadores seja bem 
sucedida. Muitas empresas definem indicadores globais e repassam às suas gerências que devem definir 
indicadores para as suas áreas. Este tipo de prática provavelmente levará a indicadores que não terão 
impacto sobre os resultados globais, pois cada um dos gerentes estabelecerá metas para o seu processo 
e deixará de ver a organização como um todo. Os grupos multifuncionais favorecem a visualização da 
organização como um todo e diminuem as interfaces existentes entre os processos individuais. 
 
Uma referência interessante é dada por McNamara em um estudo feito sobre um artigo do Professor 
Richard A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domínios de desempenho nos quais as 
organizações devem concentrar as suas medições: 
 
Domínio de Desempenho relacionado à Missão - a missão de uma organização, em geral, está 
relacionada às saídas, ou seja, às relações da organização com os clientes externos. Em geral, a mesma 
define seu relacionamento com o mercado. A identificação de indicadores na abrangência deste domínio 
tem como foco a perspectiva do clientee da imagem da organização. 
 
Domínio de Desempenho relacionado aos Processos – a escolha de indicadores nos limites deste 
domínio está muito mais relacionada aos processos internos da organização, bem como às necessidades 
dos clientes internos. Este domínio abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e 
processos estabelecidos. 
 
Domínio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crítico – os indicadores 
definidos com foco neste domínio, inter-relacionam fatores de desempenho interno e externo, mas 
diferem-se dos fatores do domínio de desempenho relacionado a processos, por não estarem atuando 
em cima dos processos estabelecidos, mas em relação aos processos que interagem por toda a 
organização, como implementação de programas e políticas, times multifuncionais para projetos e outros. 
 
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Domínio de Desempenho Individual – os indicadores neste domínio são focados na avaliação de 
como os indivíduos estão trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo 
contribua para os resultados globais da organização. 
 
Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organização pode utilizar outras 
perspectivas, como os pilares definidos pelos critérios do Prêmio de Excelência da Qualidade, por 
exemplo, de acordo com seus objetivos e de acordo com o estágio de evolução em que se encontra. 
É muito difícil uma organização conseguir definir indicadores para os níveis funcionais e individuais 
que sejam adequados já na primeira vez. A organização precisará fazê-los uma primeira vez, e corrigi-los 
após a geração dos primeiros resultados e dados. 
 
Ferramentas de Construção e utilização de indicadores 
 
Para se estabelecer os indicadores, pode-se utilizar a Ferramenta 5W1H ou 3Q1POC 
 
What - O que medir 
Who - Quem vai medir (responsável) 
When - Quando vai medir (periodicidade da medição) 
Where - Onde vai ser medido (local/processo) 
Why - Por que vai ser medido (verificação ou controle) 
How - Como vai ser medido (registro de dados) 
 
Sigma 
 
Sigma15 é uma medida de variação estatística. Quando aplicada a um processo organizacional, ela se 
refere à frequência com que determinada operação a transação, utiliza mais do que os recursos mínimos 
para satisfazer o cliente. Ou seja, ela determina uma taxa de desperdício/desvio por operação. Assim, 
você pode usar o Seis Sigma para calcular matematicamente o nível de desempenho dos processos da 
sua empresa e obter um diagnóstico. 
A maioria das organizações está no nível "4-sigma", o que significa mais de 6 mil defeitos por 1 milhão 
de oportunidades. Isso representa 6 mil produtos defeituosos em cada 1 milhão de produtos fabricados. 
Uma organização que está no nível "6-sigma" registra apenas três defeitos em 1 milhão. Isso se traduz 
em uma vantagem de custos e, mais importante, faz com que sobrem recursos para serem dirigidos aos 
processos de diferenciar uma empresa 6-sigma em relação às demais. 
O programa 6-sigma utiliza várias técnicas em um metódico processo passo a passo para atingir metas 
bem definidas. A principal diferença é que, com o 6-sigma, já não se busca qualidade pela qualidade, 
mas se pretende aperfeiçoar todos os processos de uma organização. 
 
Na prática, o 6-sigma diferencia-se da Qualidade Total em quatro áreas básicas: 
a. Maior amplitude da aplicação. A maior parte do TQM se aplica dentro da área de produção e 
manufatura, e não no projeto, finanças, etc. O 6-sigma é para a organização toda. A Motorola afixa 
boletins de tempo de ciclo, dados de defeitos e metas de melhoria nos refeitórios e banheiros. 
b. Estrutura de implementação mais simples. Os faixas-preta se dedicam, inteiramente, à mudança 
e ficam fora do cotidiano. A administração é premiada ou punida pela melhoria dos negócios. 
c. Ferramentas mais profundas. Além das ferramentas do TQM, o 6-sigma se aprofunda para 
descrever a situação atual e prever o futuro. 
A estatística é a base para uma melhor compreensão de como os processos se comportam, um 
software para auxiliar e um mapa para a aplicação das ferramentas, permitindo esclarecer os problemas 
e melhorar sua solução. 
d. Forte vinculação com a saúde (financeira) dos negócios. O 6-sigma aborda os objetivos da 
empresa e se certifica de que todas as áreas-chave para a saúde futura daquela contêm mensurações 
quantificáveis com metas de melhoria e planos de aplicação detalhados. 
Quantifica o que é necessário para atingir os objetivos financeiros da organização. 
 
O 6-sigma busca a eficácia organizacional em três dimensões que devem funcionar 
conjuntamente: 
 
15 Idem. 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 51 
a. Redução do desperdício. Por meio do conceito de empreendimento enxuto (lean enterprise), ou 
esforço de tempo futuro, redução do ciclo de tempo ou, ainda, eliminação do desperdício do sistema, 
eliminação do que não tem valor para o cliente, imprimindo velocidade à empresa. 
b. Redução dos defeitos. É o 6-sigma em si. 
c. Envolvimento das pessoas. Por meio da chamada "arquitetura humana". 
 
O Balanced Scorecard (BSC) 16 
 
As medidas e indicadores afetam, significativamente, o comportamento das pessoas nas 
organizações. A ideia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização 
define como indicador é o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas 
tradicionalmente utilizados nas organizações - como balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno 
sobre investimento, produtividade por pessoa, etc. - concentra-se, puramente, em aspectos financeiros 
ou quantitativos – e tenta controlar comportamentos. Esse controle, típico da Era Industrial, não funciona 
adequadamente. Torna-se necessário construir um modelo direcionado para a organização no futuro, 
colocando as diversas perspectivas em um sistema de contínua monitoração em substituição ao controle. 
 
O BSC é um método de administração direcionado ao equilíbrio organizacional e se baseia em quatro 
perspectivas básicas, a saber: Finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento 
organizacional. 
 
a. Finanças. Para analisar o negócio sob o ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas 
financeiras e contábeis, que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como 
lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a 
organização adote como relevantes para seu negócio. 
b. Clientes. Para analisar o negócio sob o ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas 
como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes 
potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de 
serviços agregados à comunidade com os quais os clientes, indiretamente, contribuem, etc. 
c. Processos internos. Para analisar o negócio sob o ponto de vista interno da organização. Inclui 
indicadores que garantam a qualidade dos produtos e processos, assim analisa a inovação, a criatividade, 
a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim 
como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. 
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio sob o ponto de vista daquilo 
que é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, 
competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de 
investimentos no seu futuro. 
 
Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza 
do seu negócio, propósitos,estilo de atuação, etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em 
todas as áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam 
dirigidos para as áreas de maior competência, detectando e indicando as que necessitam de eliminação 
de incompetências. 
É um sistema focado no comportamento e não no controle. Recentemente, o BSC passou a ser 
utilizado para criar organizações focadas na estratégia. 
Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Aquele significa coerência da organização; este, 
significa concentração. O BSC habilita a organização a direcionar suas equipes de executivos, unidades 
de negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia 
organizacional. 
O BSC constrói um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam 
ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o 
consenso e o espírito de equipe, integrar as partes da organização e criar meios para envolver todos os 
programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas. 
 
 
 
 
 
16 Ibidem. 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 52 
Indicadores e Sistemas de Informações Gerenciais 
 
- Os indicadores devem ser definidos de forma a descrever, minuciosamente, como o atual 
desempenho se relaciona com a missão e a visão de futuro da organização. 
- Faz-se necessário que sirvam de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não 
apenas seus resultados, podendo ser agrupados em categorias que indiquem o grau de controle que a 
instituição tem sobre eles. Uma avaliação de desempenho deve ter indicadores que meçam, entre outros 
elementos, a eficácia, eficiência e a qualidade. 
- Um indicador deve ser compreensível, ter aplicação fácil e abrangente; ser interpretável de forma 
uniforme (não permitindo diferentes interpretações); ser compatível com o processo de coleta de dados 
existente; ser preciso quanto à interpretação de resultados; ser economicamente viável a sua aferição; 
oferecer subsídios para o processo decisório. 
 
Sendo assim, as características de um indicador podem ser resumidas da seguinte maneira: 
- Ser representativo. 
- Fácil de entender. A facilidade para que qualquer um chegue às suas conclusões a partir de um 
indicador é fundamental para a sua utilidade. 
- Testado no campo. Um indicador não tem valor até que prove que realmente funciona. 
- Econômico. Indicadores que dão trabalho para serem calculados não funcionam. 
- Disponível a tempo. Dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar 
disponíveis antes que a situação mude. 
- Compatível. Ser compatível com os métodos de coleta disponíveis. 
 
Vale dizer que os indicadores, de maneira geral, são compostos por variáveis dos seguintes grupos: 
custo, tempo, quantidade e qualidade. 
As variáveis podem ser vistas segundo quatro dimensões: 
- economicidade - mede o custo dos recursos alocados para determinada atividade. Refere-se à 
Operacionalidade ao mínimo custo possível. 
- eficiência - mede a relação entre a quantidade de produto ou serviço e custo dos insumos envolvidos. 
A eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. Quantos recursos 
consumimos em relação ao que propusemos a consumir? 
- eficácia - mede aspectos do produto ou serviço final, em termos de alcance de metas. Significa 
realizar as coisas certas, pontualmente, e com os requisitos de qualidade especificados. A eficácia está 
na saída do processo. A sua medida é igual a: output obtido. Grau em que se alcançam os objetivos e as 
metas em um determinado período de tempo, sem levar em conta os custos. 
- efetividade - mede os impactos dos produtos ou serviços em determinado aspecto do ambiente 
organizacional. É a satisfação, o sucesso na prática do que é feito. Simplificando, ser efetivo é realizar 
aquilo que foi feito (eficiência) da maneira certa (eficácia) e acarretar um impacto. 
 
Indicador e sua Medida 
 
Um indicador pode ser medido por: 
a) uma unidade simples; 
b) por uma fórmula; 
c) por uma relação entre unidades. 
 
As medições de características não subjetivas, tais como índice de reclamações, produtividade, índice 
de retrabalho, em geral, são de fácil medição. 
Normalmente tais índices são definidos com base em medições numéricas. Por exemplo, o índice de 
reclamações de clientes pode ser definido como: 
 
Índice de reclamações = Número de reclamações/Número total de pedidos 
 
É fácil verificar que tanto o Número de Reclamações quanto o Número de Pedidos são 
características numéricas e basta encontrar meios de contá-las da forma mais fácil e automática 
possível. 
Contudo, existe uma enorme quantidade de características que interferem no desempenho 
organizacional que são subjetivas. Alguns exemplos são satisfação do cliente, qualidade de 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 53 
atendimento, desempenho dos trabalhadores, empreendedorismo, disponibilidade para aprender, 
dentre outras. 
As medições de tais características são feitas normalmente de forma indireta, muitas delas através de 
pesquisas de opinião que trazem muitas informações para a organização. 
Os métodos utilizados para pesquisa de opinião tentam pontuar de alguma forma os aspectos 
subjetivos. Uma metodologia que é utilizada em pesquisas de opinião é o Método de Kano, que utiliza 
questionários com perguntas fechadas. 
O método no entanto, apresenta questões que permitem verificar o grau de importância que a questão 
tem para o cliente ou o entrevistado. Além disso, permite eliminar opiniões sobre as quais o entrevistado 
não está bem certo. 
Embora o método seja mais aplicável para medir satisfação de cliente e para determinar quais 
características dos produtos ou serviços são importantes para o cliente, o mesmo método pode ser 
aplicado para várias outras pesquisas, como por exemplo de satisfação de funcionários. 
Por último, é de fundamental importância que se tenha em mente que os indicadores de desempenho 
são conceitos que buscam exprimir um ou mais aspectos da realidade, mas que tais indicadores não 
são a realidade mesma. Esta distinção, embora pareça óbvia, muitas vezes não é feita pelos gestores, 
que acabam por focar todos os seus esforços baseados somente nos indicadores, sem verificar com qual 
proximidade estes indicadores pretendem refletir a realidade. 
 
Questões 
 
01. (CONAB - Administração - IADES) No que se refere à construção de indicadores de desempenho, 
é correto afirmar que 
(A) os indicadores de efetividade (impacto) informam o quanto a organização se encontra na direção 
de alcançar a própria visão. 
(B) os indicadores estratégicos medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas 
dos processos. 
(C) esses indicadores são formas de representação quantificável de características de produtos e 
processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados organizacionais ao longo do tempo. 
(D) os indicadores de capacidade medem as consequências dos produtos/serviços (fazer a coisa certa 
da maneira certa). 
(E) os indicadores de produtividade (eficiência) focam as medidas de satisfação dos clientes e as 
características do produto/serviço. 
 
02. (Transpetro - Engenheiro Júnior - Engenharia de Produção – CESGRANRIO) Uma das 
características marcantes do programa Seis Sigma é 
(A) adotar uma abordagem segmentada e individualizada. 
(B) valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização de 
projetos. 
(C) estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem, 
necessariamente, estar vinculado a um objetivoimediato ou a projetos em execução. 
 (D) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por 
processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da 
empresa. 
 (E) ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como 
ocorre em indústrias com linhas de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que 
não se aplica tal análise, como no setor de serviços. 
 
03. (UFF - Administrador – UFF). O método de melhoria contínua da qualidade que visa à redução 
das variabilidades é denominado: 
(A) Benchmarking; 
(B) 5 "S"; 
(C) diagrama de causa e efeito; 
(D) reengenharia; 
(E) seis sigma. 
 
04. (BADESC - Analista Administrativo – FGV) Levando em consideração o uso de controles e 
indicadores de produtividade em um programa de educação, o percentual de crianças matriculadas e a 
avaliação da qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos de: 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 54 
(A) eficácia e eficiência. 
(B) eficiência e eficácia. 
(C) efetividade e eficiência. 
(D) efetividade e eficácia. 
(E) eficácia e efetividade. 
 
05. (IF/GO – Administrador -CS-UFG) “É a capacidade de um administrador para conseguir produtos 
mais elevados em relação aos insumos necessários para obtê-los”. Esse conceito está relacionado a: 
(A) eficácia. 
(B) competitividade 
(C) eficiência. 
(D) competência. 
 
06. (SEPLAG/MG - Gestão Pública – FUNCAB) Assinale a alternativa que corresponde a um dos 
critérios básicos de avaliação de desempenho que está relacionado ao atingimento de um objetivo 
proposto: 
(A) Competitividade 
(B) Eficiência. 
(C) Eficácia. 
(D) Produtividade. 
 
07. (MAPA - Agente Administrativo – FDC) A sociedade humana é feita de organizações que 
fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas, da alimentação, entre outros, em 
todos os níveis – praticamente tudo depende das organizações. As organizações transformam recursos 
em produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as 
criaram. Duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com 
as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: 
(A) execução e planejamento; 
(B) eficácia e planejamento; 
(C) planejamento e eficiência; 
(D) eficácia e eficiência; 
(E) execução e eficiência. 
 
08. (MPE/PB - Analista Ministerial – Auditor de Contas Públicas – FCC/2015) Sobre os conceitos 
de eficiência, eficácia e efetividade, é correto afirmar: 
(A) A eficiência limita-se à avaliação dos recursos empregados, assegurando que eles sejam mínimos. 
(B) A eficácia refere-se à avaliação dos impactos de curto prazo. 
(C) A efetividade compreende a avaliação da implementação das políticas públicas. 
(D) A relação entre os resultados, os impactos e os recursos empregados para alcançá-los diz respeito 
à eficiência. 
(E) As metas e objetivos estão relacionadas à eficácia. 
 
09. (TJ/GO - Técnico Judiciário - Administrador de Empresas – UEG) No que se refere aos 
conceitos de eficiência e eficácia, é INCORRETO afirmar: 
(A) A eficiência compara os resultados alcançados com os recursos utilizados, já a eficácia compara 
os objetivos que se pretendia alcançar com os resultados alcançados. 
(B) A eficiência diz respeito aos meios, já a eficácia diz respeito aos objetivos. 
(C) A eficiência refere-se mais aos níveis operacionais, já a eficácia está mais relacionada aos níveis 
hierárquicos superiores de uma organização. 
(D) A eficiência diz respeito ao que fazer, já a eficácia diz respeito a como fazer. 
 
10. (SERPRO - Analista – CESPE) Indicadores de desempenho possibilitam a criação de estratégias 
de planejamento mediante planejamento, desenvolvimento e implementação de intervenções de 
melhorias e de sistemas de avaliação e medição. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
11. (SEPLAG/RJ - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental – CEPERJ) Os 
indicadores de desempenho são ferramentas estratégicas de gestão que permitem ao gestor adotar o 
seguinte procedimento: 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 55 
(A) inferir resultados exatos sobre o futuro da organização 
(B) descrever uma situação sob o ponto de vista qualitativo 
(C) estabelecer correlações com referências adequadas 
(D) tomar decisões que não dão lugar a comparações e generalizações 
(E) elaborar uma estratégia de utilização não hierárquica 
 
Gabarito 
 
01. C / 02. D / 03. E / 04. E / 05. C / 06. C / 07. D / 08. E / 09. D / 10. Certo / 11. C / 
 
Respostas 
01. Resposta: C 
Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma 
meta e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas, que sejam as mais significativas àqueles 
que vão utilizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão com base nas 
informações geradas. 
 
02. Resposta: D 
Vamos discutir cada alternativa: 
a) adotar uma abordagem segmentada e individualizada. 
Incorreta, pois o Seis Sigma trabalha em equipes e melhoria contínua. 
b) valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização de 
projetos. 
A palavra “exclusivamente” torna a alternativa incorreta. 
c) estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem, 
necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a projetos em execução. 
O Seis Sigma está, necessariamente, vinculado a objetivos e projetos em execução. 
d) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por 
processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados da 
empresa. 
Correto, o foco do Seis Sigma são os clientes e processos críticos da empresa 
e) ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como 
ocorre em indústrias com linhas de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que 
não se aplica tal análise, como no setor de serviços. 
O Seis Sigma pode ser aplicado em setor de serviços e em indústrias onde não se utiliza a produção 
em massa. 
 
03. Resposta: E 
Seis Sigma se concentra na diminuição ou eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um 
processo. A metodologia visa reduzir a variabilidade do processo e pode ser aplicada na maioria dos 
setores da atividade econômica. 
 
04. Resposta: E 
Eficiência = uso, racionalidade e otimização de recursos 
Eficácia = alcance de objetivos/metas 
Efetividade = mudança significativa; relacionado ao impacto organizacional. 
É através dessas definições que podemos concluir se uma determinada organização está 
desempenhando seu papel com sucesso ou se há algo que deve ser transformado. Na questão, o objetivo 
é que a educação seja acessível ao maior número de crianças possível. A quantidade de crianças 
matriculadas se relacionaria com a eficácia, ou seja, o objetivo está sendo atingido. Para ser eficiente 
teria que utilizar os recursos de forma mais econômica e produtiva, ou seja, educar mais crianças com 
menos recursos. E, para ser efetivo, devem-se avaliar os impactos para a organização. Nesse caso, a 
efetividade é medida através de exames nacionais, já que a quantidade de alunos matriculados não 
significa que eles, de fato, estão sendo educados. 
 
05. Resposta: C 
Refere-se à otimização dos recursos (no caso, os insumos) utilizados à obtenção dos resultados 
(produtos de melhor qualidade, mais elevados); utilizar produtivamente e racionalmente os recursos. 
Logo, trata-se da eficiência. 
Apostila gerada especialmente para:PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 56 
06. Resposta: C 
A eficácia (indicador de quantidade ou qualidade) demonstra o alcance dos objetivos e metas 
estabelecidos para determinado período de tempo. Perceba que, para a eficácia, o que interessa é 
alcançar o objetivo, independentemente dos custos incorridos. 
 
07. Resposta: D 
Eficácia e eficiência. 
EFICÁCIA: essa palavra é usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais 
alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. 
EFICIÊNCIA: termo usado para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de forma 
econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização dos 
recursos, mais eficiente a organização é. 
 
08. Resposta: E 
A única condizente é a alternativa E. Observe que: Eficiência - está relacionada ao meio/modo de fazer 
as coisas de maneira correta, utilizar a melhor forma. Modo de fazer. 
Eficácia - qualidade/quantidade entregue, atingir o resultado/meta/objetivo, etc. 
Efetividade - satisfazer uma necessidade, impacto das ações, valor agregado, mudar a realidade, 
efeitos produzidos, etc. 
É importante verificarmos distintos termos e modos de explicar esses pontos, mas tenha em mente a 
ideia geral de cada um deles para não se confundir em sua prova. 
 
09. Resposta: D 
Alternativa incorreta é a letra D, pois a eficiência diz respeito a como fazer, já a eficácia diz respeito ao 
que fazer. Foram trocados os sentidos dos dois conceitos. Fique atento, pois as bancas costumam fazer 
esse tipo de conflito. 
 
10. Resposta: Certo 
O uso de indicadores é uma das formas de se medir e avaliar a qualidade de produtos, processos e 
clientes. No entanto, o uso de um sistema de indicadores requer uma estruturação dos indicadores, da 
forma de coleta, processamento e análise, da mão de obra e utilização dos resultados. A medição de 
desempenho exerce um papel importante nas organizações, pois representa um processo de autocrítica 
e de acompanhamento das atividades, ações e decisões que são tomadas durante sua execução. Não 
se pode gerenciar o que não se pode ou sabe medir. 
 
11. Resposta: C 
a) Os indicadores de desempenho medem o desempenho empresarial, ou seja, aquilo que já 
aconteceu. Eles podem ser usados como ferramentas de ação preventiva, porém não inferem resultados 
exatos e precisos (desconfie de algo que traga resultados exatos). 
b) descreve a situação sob o ponto de vista QUANTITATIVO. 
c) CORRETA. Temos referências adequadas, pois temos dados quantitativos e, a partir daí, podemos 
estabelecer correlações. 
d) exatamente o contrário, com dados quantitativos você aumenta a chance de haver comparações e 
generalizações. 
e) essa alternativa não se relaciona com o tema abordado na questão. 
 
 
 
A maioria das organizações, além de eficientes e eficazes17, precisam ser competitivas, ou seja, 
precisam ser mais eficientes e eficazes que seus concorrentes. 
A linha de base, a longo prazo, é a sobrevivência e o crescimento, pela constante melhoria do 
desempenho, respeitando os valores e princípios organizacionais. Os lucros viriam como consequência. 
Sendo assim, cabe compreender a relevância da eficácia, a eficiência e a efetividade na organização. 
Embora o edital não solicite a eficiência, este termo é fundamental para o entendimento dos demais e 
costuma cair nas provas confundindo com os demais conceitos, os quais são similares. Veja a seguir. 
 
17 Aula. Disponível em: http://www.compuland.com.br/aoi/AOI_Aula5_Efici%EAncia%20e%20Efic%E1cia.pdf. 
BATEMAN, Thomas S. SNELL, Scott A. Administração – Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São Paulo, 1998. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria 
Geral da Administração – Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 
Produtividade, Eficácia e Efetividade 
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. 57 
Eficiência 
 
A eficiência de uma organização depende de como seus recursos são utilizados, então eficiência 
significa: 
- Realizar atividades ou tarefas da maneira certa, sem erros e atrasos; 
- Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento 
possível de recursos. 
 
O princípio da eficiência é o da relação entre esforço e resultado: Quanto menor o esforço necessário 
para produzir um resultado, mais eficiente é o processo. Autores relacionam a eficiência com a 
economicidade. 
Assim, mede a relação entre a quantidade de produto ou serviço e custo dos insumos 
envolvidos. 
A eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. 
Quantos recursos consumimos em relação ao que propusemos a consumir? 
 
O foco da eficiência está no(a): 
- Método, no caminho, na forma de fazermos; 
- Economia de meios, o menor consumo de recursos para atingir ao objetivo. 
 
Já a antítese da eficiência é o desperdício, que ocorre quando: 
- Mais recursos são usados do que os necessários para realizar um objetivo; 
- Consomem-se recursos e nenhum objetivo é realizado; 
- Produtos e serviços (objetivos) desnecessários são realizados. 
 
Eliminar desperdícios significa: 
- Reduzir ao mínimo atividade que não agrega valor ao produto ou serviço; 
- Agregar valor significa realizar operações estritamente relacionadas com a elaboração do produto ou 
prestação do serviço. 
 
Depois de eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios, o que resta é atividade 
ou esforço que agrega valor ao produto; 
A eliminação de desperdícios diminui os custos de produção sem que o valor do produto para o cliente 
fique comprometido. 
 
Veja Palavras-chave da Eficiência: Ausência de desperdícios. Uso econômico de recursos. Menor 
quantidade de recursos para produzir mais resultados. Fazer bem alguma tarefa. Utilização dos recursos 
de forma produtiva, de maneira econômica; fazer melhor uso dos recursos disponíveis em uma 
organização. 
 
Eficácia 
 
- Consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). 
- Relacionada a atingir o objetivo 
- Se desejamos fazer algo e temos êxito, somos eficazes 
- Cumprir a missão é chegar ao resultado 
- É o conceito de desempenho que envolve a comparação entre objetivos (desempenho esperado) e 
resultados (desempenho realizado); 
- Significa o grau ou taxa de realização dos objetivos finais da organização. 
- Deve ser o objetivo prioritário para todas as organizações; 
- Mede aspectos do produto ou serviço final, em termos de alcance de metas. 
- Significa realizar as coisas certas, pontualmente, e com os requisitos de qualidade especificados. 
- A eficácia está na saída do processo. A sua medida é igual a: output obtido. 
- Grau em que se alcançam os objetivos e as metas em um determinado período de tempo, sem levar 
em conta os custos. 
 
Diversos indicadores são utilizados para planejar e controlar seu desempenho: 
- Satisfação dos clientes com os produtos; 
- Fidelização de clientes; 
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. 58 
- Ganho de novos clientes; 
- Volume de reclamações; 
- Atendimento de reclamações; 
- Facilidade de acesso aos serviços de atendimento. 
 
No que diz respeito à Eficácia, Maximiano conclui que a eficácia é a relação entre resultados e 
objetivos. Não adianta muito produzir resultados de maneira eficiente, se não forem os resultados 
corretos. A diferença entre eficiência e eficácia pode ser ilustrada pela história das duas principais 
empresas automobilísticas do mundo: Ford e General Motors. 
 Embora Henry Ford fosse um mestre da eficiência, foi a GM que se transformou na maior e mais bem-
sucedida empresa do ramo. Esse desempenho é o resultado de sua orientação para o mercado e não 
apenas para o processoprodutivo. Enquanto a Ford tinha uma estratégia de fazer eficientemente o 
mesmo carro, a GM se orientou para fazer um carro para cada tipo de cliente. Portanto eficácia significa: 
- Grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos; 
- Capacidade de um sistema, processo, produto ou serviço de resolver um problema; 
- Fazer as coisas certas; 
- Sobrevivência. 
Para avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber quais são os objetivos e quais os 
resultados de fato alcançados. 
 
Exemplo: Há várias empresas que querem vender seus automóveis, sabonetes e computadores. A 
mais eficaz é aquela que consegue transformar um grande número de pessoas em seus clientes, obter 
lucro e sobreviver com isso. 
 
Vale ressaltar também que é possível ser eficaz sem ser eficiente, e ser eficiente sem ser eficaz. 
Ou ainda, é possível também nem ser eficaz e nem ser eficiente, ou sem ambos. 
 
Segundo DAFT18, às vezes a eficiência conduz à eficácia. Em outras organizações, eficiência e eficácia 
não são relacionadas. Uma organização pode ser altamente eficiente e não conseguir seus objetivos 
porque fabrica um produto para o qual não existe demanda, por exemplo. De maneira análoga, uma 
organização pode alcançar suas metas de lucros, mas ser ineficiente, tendo muitos desperdícios, custos 
adicionais, desorganização na sua forma de trabalhar... 
 
Veja a seguir: 
 
 
Fonte: Jorgenca, 201319. 
 
Efetividade 
 
Efetividade é o impacto real que os objetivos cumpridos causam no ambiente. É quando há um 
impacto no todo, uma mudança na realidade. Há autores que entendem como a junção de eficácia e 
eficiência. É a satisfação, o sucesso na prática do que é feito e quando a qualidade é percebida pelo 
cidadão ou cliente. É um conceito mais abrangente. 
 
18 DAFT, R. L. Teoria e Projetos das Organizações. 6.ed. Rio de janeiro: LTC, 1999. p.39-45. 
19 http://jorgenca.blogspot.com.br/2013/07/eficiencia-e-eficacia.html 
Apostila gerada especialmente para: PALOMA SOUZA DA SILVA 064.162.315-14
 
. 59 
Eficiência indica se o objetivo foi alcançado (relação custo/benefício), enquanto a efetividade apresenta 
se aquele objetivo acarretou melhorias para a população visada (qualidade do resultado)20. 
Castro afirma que a literatura especializada incorporou um terceiro conceito, mais complexo que 
eficiência e eficácia. Trata-se da efetividade, que segundo o autor, é especialmente válida para a 
administração pública. 
A efetividade, na área pública, avalia em que medida os resultados de uma ação trazem benefício à 
população. Ou seja, ela é mais abrangente que a eficácia, na medida em que esta indica se o objetivo foi 
atingido, enquanto a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a população visada. 
 
Veja a seguir estes termos relacionados: 
 
Produtividade 
 
Produtividade é a redução do tempo gasto para executar um serviço, ou o aumento da qualidade de 
produtos elaborados, sem o acréscimo de mão de obra ou aumento dos recursos necessários. 
É definida como a relação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (ou produção). 
Todo o sistema tem um índice de produtividade, que se verifica com a contagem da quantidade produzida 
por unidade de recursos. Então produtividade é a relação entre resultados obtidos e recursos utilizados. 
Exemplo: Quantidade de produtos por trabalhador, alunos por professor, vendas por metro quadrado. 
De forma geral, quanto mais elevada a quantidade de resultados obtidos com a mesma unidade de 
recursos, mais produtivo o sistema é. A produtividade pode aumentar porque a produção aumenta e, ao 
mesmo tempo, porque diminui o volume de recursos empregados. 
 
Lembre-se de que produtividade não é somente maior quantidade. É preciso avaliar a qualidade do 
serviço. 
Por exemplo: um digitador produzia a emissão de 10 relatórios por dia. Com formação específica, 
passou a produzir 15 relatórios por dia, com a mesma qualidade. Isto significa que houve um ganho de 
produtividade de 50%. 
A produtividade pode ser sempre melhorada através da criatividade, da formação e da melhoria 
contínua. É o máximo da produção que a qualidade permite. 
 
O desperdício é o maior inimigo da produtividade. Ele aumenta os custos e diminui a 
competitividade. 
 - Desperdícios Aparentes: São desperdícios tradicionais, facilmente identificáveis, como luz, água, 
lixo, sucata. 
 - Desperdícios Ocultos: São os desperdícios existentes nos processos de trabalho com os quais nos 
acostumamos, não percebendo-os como anormais. 
 
Veja como combater os desperdícios: 
 - Observe bem o processo de trabalho, desenhe as sequências das operações através de 
Fluxogramas, por exemplo. 
 - Localize os pontos de perdas. 
 
Para conseguir melhor produtividade, é importante: 
 - Ter preocupação com o ambiente de trabalho, seja em seu aspecto físico ou no relacionamento com 
os colegas (ambiente limpo, seguro, arejado, num clima de amizade e confiança); 
 - Investir na formação básica e na qualificação profissional dos funcionários (cursos de alfabetização, 
supletivos, de habilidades e atualização tecnológica); 
 
20 CASTRO, R. B. Eficácia, Eficiência e Efetividade na Administração Pública. In: 30º Encontro da ANPAD. Salvador, 2006. 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE 
- Ênfase nos meios 
- Fazer corretamente 
- Utilizar produtivamente os 
recursos 
- Custo-benefício 
- Mínimo de perdas e desperdícios 
(produzir mais com cada vez 
menos) 
- Ênfase nos resultados 
- Fazer o que deve ser feito 
- Capacidade de atingir objetivos 
- Cumprir metas 
- Realizar o que foi proposto 
- Ênfase no impacto 
- Medir o desempenho (efeito) das 
metas atingidas e objetivos 
alcançados 
- Transformar a situação existente 
- Mudança e desenvolvimento 
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. 60 
 - Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurança, propiciando o conhecimento de 
assuntos de interesse do seu trabalho (palestras, encontros, trabalhos em grupo); 
 - Demonstrar respeito pelos direitos e obrigações dos funcionários, incentivando-os a uma maior 
autoestima e confiança em sua capacidade. 
 
As vantagens da qualidade e da produtividade: 
 
Para o cliente 
- Recebe os serviços dentro dos prazos, nas especificações corretas e com preço adequado, conforme 
combinado; 
 - Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o serviço às suas necessidades. 
 
 Para a empresa 
- Cria sistemas que permitem a produção padrão dos seus serviços, atendendo ao cliente de forma 
organizada e controlada; 
- Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado. 
 
Para o profissional 
- Trabalho confiável, seguro e em ambiente saudável; 
- As atividades são realizadas por todos de forma integrada e sob controle; 
- Desenvolvimento individual dos funcionários. 
 
Para o país 
Empresas sólidas, lucrativas e competitivas, preparadas para a concorrência internacional e geradoras 
de novos postos de trabalho. 
 
Estratégias para aumentar a produtividade: 
- Controlar custos 
- Combater desperdícios 
- Organizar o trabalho 
- Utilizar a criatividade para melhoria contínua 
- Produzir mais com os mesmos recursos 
- Trabalhar em equipe 
 
A produtividade das empresas tem vindo a crescer nos últimos tempos devido à grande concorrência 
e à necessidade de fazer sempre melhor. Mas, a produtividade se baseia, essencialmente, na melhoria 
do sistema produtivo e dos seus outputs (saídas) sem acrescer nada ao seu custo. Medir a produtividade 
de uma empresa é saber até que ponto ela é eficiente na utilização dos seus recursos. 
 
Competitividade 
 
A competitividade está diretamente ligada à eficiência empresarial. Competitividadeé a base do 
sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. As empresas têm natureza competitiva – 
elas concorrem entre si, disputando a preferência dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de 
uma pode significar o fracasso de outra. Para serem competitivas, as empresas precisam ter 
desempenho melhor que outras que disputam os mesmos clientes. 
Uma empresa é competitiva quando tem alguma vantagem sobre os seus concorrentes, que a faz ser 
preferida pelos clientes ou mais apta em alguma forma de relacionamento com o ambiente. 
Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente do 
seu potencial de lucro e crescimento... Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio 
no seu microambiente. 
A competição é o termômetro para as adaptações das atividades de uma empresa em relação 
ao seu nicho de mercado. Uma das estratégias utilizadas pelas empresas para serem competitivas é a 
diferenciação de seus produtos e/ou serviços. A gestão da qualidade auxilia no processo de 
competitividade a partir do momento que oferece ao mercado produtos livres de defeitos, entregas 
rápidas, isto associado aos programas operacionais que passam a contribuir plenamente para atender 
seus consumidores. 
O modelo de gestão da qualidade procura atender prontamente aos requisitos da competitividade 
através da colocação de novos produtos e serviços, necessidade de oferecer produtos e serviços com 
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. 61 
alta qualidade a custos relativamente baixos que os tornem competitivos, capacidade rápida de inovação, 
dentre outras. 
Sendo assim, são inúmeras vantagens competitivas que uma empresa pode ter. As mais importantes 
são: qualidade, custo baixo, velocidade, inovação e flexibilidade. Alcançar essas vantagens depende 
do entendimento e da correta aplicação dos conceitos de eficiência e eficácia. 
 
Questões 
 
01. (BADESC - Analista Administrativo – FGV) Levando em consideração o uso de controles e 
indicadores de produtividade em um programa de educação, o percentual de crianças matriculadas e a 
avaliação da qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos de: 
(A) eficácia e eficiência. 
(B) eficiência e eficácia. 
(C) efetividade e eficiência. 
(D) efetividade e eficácia. 
(E) eficácia e efetividade. 
 
02. (Emdec - Assistente Administrativo Jr – IBFC/2016) Em Administração, utilizar da melhor forma 
todos os recursos disponíveis denomina-se: 
(A) Eficácia. 
(B) Eficiência. 
(C) Desempenho. 
(D) Gerenciamento. 
 
03. (SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - FGV) Julgue o próximo item: 
Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. A eficácia consiste em 
fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de 
atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) 
e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da 
missão, chegar ao resultado desejado. 
 ( ) Certo ( ) Errado 
 
04. (SEFAZ/RJ - Fiscal de Rendas – FGV) Com relação aos temas eficiência e eficácia, assinale a 
afirmativa incorreta. 
(A) Eficiência é um conceito limitado. 
(B) Eficiência diz respeito aos trabalhos internos de uma organização. 
(C) Uma organização não pode ser eficiente se não for eficaz. 
(D) A abordagem de metas para eficácia organizacional identifica as metas de uma organização. 
(E) Eficácia é um conceito abrangente. 
 
05. (SMA/RJ - Administrador – Pref. do Rio de Janeiro/RJ) A capacidade de coordenar 
constantemente esforços e energia, tendo em vista o alcance de resultados globais positivos ao longo do 
tempo e a manutenção da empresa no ambiente, está relacionada ao seguinte conceito de planejamento: 
(A) eficiência 
(B) efetividade 
(C) eficácia 
(D) abrangência 
 
06. (Pref. de Rio de Janeiro/RJ - Agente de Administração – Pref. do Rio de Janeiro/RJ/2016) A 
preocupação que o administrador deve ter de que os recursos públicos sejam aplicados de forma mais 
racional possível no sistema municipal de transportes é um indicador de: 
(A) excelência 
(B) efetividade 
(C) eficácia 
(D) eficiência 
 
07. (TJ/RS - Analista Judiciário - FAURGS) No momento em que o Governo avalia o desempenho 
de suas organizações e servidores por metas ou objetivos alcançados, ele está avaliando a gestão pública 
através de qual medida de desempenho? 
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(A) Eficiência. 
(B) Eficácia. 
(C) Efetividade. 
(D) Qualidade. 
(E) Custos. 
 
08. (TER/PE - Analista Judiciário - FCC) As metas estratégicas da empresa Directa constituem a 
matéria-prima da avaliação, cuja mensuração de desempenho se dá por meio de indicadores. O indicador 
de desempenho vinculado ao grau de satisfação, valor agregado e a transformação produzida no contexto 
geral é o de 
(A) economicidade. 
(B) eficácia. 
(C) excelência. 
(D) efetividade. 
(E) eficiência. 
 
09. (TRT 11ª Região - Analista Judiciário - FCC) Na avaliação de um projeto, quando medimos o 
quanto este alcançou com os objetivos específicos que traçou para si, estamos focalizando 
(A) sua legitimidade. 
(B) sua eficácia. 
(C) seu impacto. 
(D) sua eficiência. 
(E) sua produtividade. 
 
10. (EBSERH - Analista Administrativo – IBFC/2017) Leia as afirmações abaixo e assinale a 
alternativa correta. 
I. Eficiência é realizar as atividades ou tarefas da maneira certa. 
II. Eficácia é fazer as coisas certas. 
III. Produtividade e qualidade combinam-se para gerar várias medidas de eficiência. 
 
(A) Somente a afirmação I está correta 
(B) Somente a afirmação II está correta 
(C) Todas as afirmações estão corretas 
(D) Nenhuma das afirmações está correta 
(E) Somente a afirmação III está correta 
 
Gabarito 
 
01. E / 02. B / 03. Certo / 04. C / 05. B / 06. D / 07. B / 08. D / 09. B / 10. C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: E 
O objetivo é que a educação seja acessível ao maior número de crianças possível. A quantidade de 
crianças matriculadas se relacionaria com a eficácia, ou seja, o objetivo está sendo atingido. Para ser 
eficiente teria que utilizar os recursos de forma mais econômica e produtiva, ou seja, educar mais crianças 
com menos recursos (isso não é citado). E para ser efetivo deve-se avaliar os impactos para a 
organização, nesse caso a efetividade é medida através de exames nacionais, já que a quantidade de 
alunos matriculados não significa que eles de fato estão sendo educados. 
 
02. Resposta: B 
Eficiência é: 
- capacidade administrativa de produzir o máximo de resultados com o mínimo de recursos, energia e 
tempo; 
- produzir o máximo com o mínimo de desperdício; 
- produtividade operacional; 
- eficiência está associada à racionalidade - produtividade (ação, força, virtude de produzir). 
 
 
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03. Resposta: Certo 
A assertiva está corretamente exposta ao exemplificar o caso do concurso público, pois ao passar em 
um concurso, atingiu-se o objetivo final, isto é, foi eficaz, de acordo com a explicação prévia coerente com 
os termos também. 
 
04. Resposta: C 
A) e B) Certas - Eficiência é um conceito mais limitado que diz respeito aos trabalhos internos da 
organização. A eficiência organizacional é o volume de recursos utilizados para produzir uma unidade de 
produto. Ela pode ser medida como a razão entre as entradas e as saídas. Se uma organização puder 
conseguir um determinado nível de produção com menos recursos que outra, ela é mais eficiente. 
C) Errada - Às vezes, a eficiência conduz à eficácia. Em outras organizações, eficiência e eficácia não 
são relacionadas.Uma organização pode ser altamente eficiente e não conseguir seus objetivos porque 
fabrica um produto para o qual não existe demanda. De maneira análoga, uma organização pode alcançar 
suas metas de lucros, mas ser ineficiente. 
D) e E) CERTAS - A eficácia organizacional é o grau em que a organização realiza seus objetivos. 
Eficácia é um conceito abrangente. Ele implicitamente leva em consideração um leque de variáveis tanto 
do nível organizacional como do departamental. A eficácia avalia a extensão em que os múltiplos objetivos 
e metas – oficiais ou operativos – foram alcançados. 
 
05. Resposta: B 
Observe que coordenar esforços e energia com inteligência de gestão = eficiência; Objetivar alcance 
de resultados = eficácia. Os dois ao mesmo tempo = efetividade (gabarito b), pois a efetividade é a 
capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível (eficiência) trazendo um impacto 
significativo. 
 
06. Resposta: D 
Eficiência - A eficiência é uma relação entre custos e benefícios. Assim, a eficiência está voltada para 
a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos 
sejam aplicados da forma mais racional possível (Chiavenato, 1994, p. 70). 
Eficiência - relação custo/benefício = Recursos. Palavras-chave: Ausência de desperdícios. Uso 
econômico de recursos. Menor quantidade de recursos para produzir mais resultados. Fazer bem alguma 
tarefa. Utilização dos recursos de forma produtiva, de maneira econômica; fazer melhor uso dos recursos 
disponíveis em uma organização. 
 
 
07. Resposta: B 
Sempre tenha em mente a diferença entre os termos: 
Eficiência: otimizar recursos para obter os resultados. Fazer certo as coisas (Geralmente Operacional) 
Eficácia: alcance dos resultados/metas/objetivos, independentemente dos recursos. Fazer as coisas 
certas. Logo, a eficácia é a resposta correta, pois o enunciado da questão trata de metas ou objetivos 
alcançados pelos servidores. 
Efetividade: transformação; impacto social; satisfação do cliente; agregação de valor. 
 
08. Resposta: D 
A efetividade tem a ver com o IMPACTO gerado pelas ações, a sua repercussão e efeitos, o poder 
transformador em um contexto geral. Trata-se de uma definição perfeita para o conceito de efetividade. 
 
09. Resposta: B 
Mais uma definição de cada um dos termos para uma melhor memorização e entendimento: 
- Eficiência: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na 
implementação das ações. 
- Eficácia: capacidade de alcance das metas previstas; 
- Efetividade: correspondência entre os resultados da implantação de um programa e o alcance dos 
seus objetivos, tendo como referência os impactos na sociedade. Não basta o alcance de metas precisa 
gerar alguma alteração, algum impacto ou repercussão. 
 
10. Resposta: C 
Todas as assertivas foram corretas em sua definição. Como visto, eficiência está relacionada com 
economia e a eficácia com objetivos e resultados. 
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 I. Eficiência é realizar as atividades ou tarefas da maneira certa. CORRETO. Fazendo da maneira 
certa você economiza, não tem retrabalho, etc. 
 II. Eficácia é fazer as coisas certas. CORRETO. Fazendo as coisas certas, você está atingindo 
seus objetivos e resultados, independentemente de ser econômico (eficiente) ou não. 
 III. Produtividade e qualidade combinam-se para gerar várias medidas de eficiência. CORRETO. 
Produtividade se relaciona com gastar pouco e fazer muito. Qualidade também entra nesse viés, 
de ganhar economia. 
 
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