Tempos E Métodos Aplicados A Produção

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Tempos e MétodosTempos e Métodos
Aplicados a ProduçãoAplicados a Produção
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Bem vindo(a)!
Seja muito bem-vindo(a)!
Querido(a) aluno(a), esperamos que você aproveite o máximo possível o conteúdo
desta disciplina. Queremos contribuir ao máximo com sua formação pro�ssional e
pessoal, especialmente na disciplina de Tempos e Métodos Aplicados à Produção,
em que iremos falar da rotina de tempo e qualidade que uma empresa precisa ter
para se manter �rme no mercado.
Na unidade I começaremos a conversar sobre tempos e métodos aplicados à
produção. Será apresentado o surgimento e um breve histórico do assunto. Em
seguida falaremos sobre projetos de métodos e seus objetivos, além de abordamos
assuntos relacionados à análise e melhoria de trabalho e análise e melhoria de um
posto de trabalho, que irá servir de introdução para novos conceitos e ferramentas
de qualidades que serão apresentados nas próximas unidades.
Já na segunda unidade iremos ampliar nossa visão a respeito de qualidade. Será
discutido o que é qualidade, de onde surgiu e por que ela é tão importante assim.
Além disso, serão apresentadas diversas ferramentas de qualidade, como o
brainstorming, 5W1H, MAP, MASP, Programa 5S, Programa Seis Sigmas entre outros.
Na terceira unidades voltaremos a falar um pouco mais de tempo, iremos estudar
como se dá o cálculo de tolerância e do número ideal de ciclos para uma
cronometragem, por exemplo. Estudaremos ferramentas de medição que irão
facilitar a vida na indústria e veremos o porquê delas serem tão importantes assim.
Por �m, na última unidade o foco será em pessoas. Começaremos discutindo o
Toyotismo, que é uma �loso�a japonesa que surgiu com a necessidade de tornar
seus funcionários mais e�cientes. Depois introduziremos conceitos de funcionários
polivalentes, divisão do trabalho, gestão participativa entre outros. Falaremos
também como aplicar esses conceitos na empresa, aumentando a produtividade
dos colaboradores e os deixando mais motivados. Esperamos contribuir para seu
crescimento pessoal e pro�ssional e que esse curso seja aproveitado da melhor
forma possível!
Muito obrigado e bom estudo! 
Unidade 1
Introdução, histórico aos
tempos e métodos
aplicados na produção
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Introdução
Nesta primeira unidade serão apresentadas e contextualizadas a história e a 
evolução aos tempos e métodos aplicados. Serão apresentados conceitos 
fundamentais para o bom entendimento do curso, conceitos dos quais serão 
complementados nas apostilas seguintes. Além disso, esta unidade tratará de 
assuntos como projetos de métodos, linguagem especial e simbologia utilizada em 
métodos de trabalho; serão apresentadas e de�nidas ferramentas para registro e 
análise de processos, serão introduzidos os tipos de análise e como é feita a melhoria 
de um processo, Para concluir esta apostila, �nalizaremos com grá�cos do �uxo de 
processo, os chamados �uxogramas e com a análise de melhoria do método de 
trabalho, juntamente com a melhoria de um posto de trabalho. 
Introdução e histórico aos
tempos e métodos
aplicados
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
A pesquisa de Barnes (1977) nos mostra que o estudo de tempos e métodos
aplicados começou, de fato, em 1881, em uma indústria de bombas hidráulicas,
chamada Midvale Steel Company, com Frederick W. Taylor e Frank B. Gilbreth.
Segundo Maynard (1970), Taylor foi o principal introdutor do tempo e métodos
aplicados. O autor informa que Taylor escreveu, no �m do século passado, que é
necessário subdividir uma operação em elementos para estabelecer um tempo
padrão. Desta forma, é necessário descrever essas subdivisões, medi-las,
cronometrar e adicionar uma margem de erro.
A subdivisão de uma tarefa deu a possibilidade de eliminar movimentos
desnecessários, tornando mais simples os movimentos requeridos, poupando força
e tempo do colaborador. Felippe et al. (2012) a�rmam que Taylor foi a primeira
pessoa a usar o cronômetro para estudar o trabalho e que, devido a isso, ele é
conhecido como o “pai do estudo do tempo”. O estudo de tempos e métodos tem
como de�nição um estudo de sistema que possui as seguintes fases: entrada –
transformação e saída. 
Possuir indicadores, para Takashina (1999), é fundamental para um bom
planejamento e controle de processo. Neste âmbito, a cronoanálise é um alicerce
que auxilia no controle das muitas etapas que um processo produtivo possa vir a ter,
uma vez que fornece o parâmetro inicial (tempo padrão para a análise), além de
indicadores tanto de qualidade quanto de produtividade. Toledo (2004) escreve que
a cronoanálise possui sua origem da pesquisa de tempos e métodos, diz ainda que a
cronoanálise de�ne parâmetros tabulados de diversas formas, convergindo para um
melhor planejamento industrial. 
Felippe et al. (2012), em seu artigo, constata que o estudo do tempo padrão
necessita de prévias especi�cações do método empregado para sua execução. Além
disso, as técnicas, bem como seus princípios, são universais, tendo validade para
qualquer trabalho que envolva o ser humano. No entanto, dizer qual é a melhor
técnica, irá caber à situação, técnicas das quais serão estudadas futuramente. 
Projeto de Métodos e seus
objetivos
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Projeto de métodos, de acordo com Vargas (2000), tem como de�nição um
empreendimento com uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e
�m. É importante que esse empreendimento seja não repetitivo. O projeto deve
possuir objetivos claros e de�nidos. Precisa ser direcionado e que se comprometam
a levar, dentro do tempo, curso e qualidade, previamente de�nido. 
O livro Um Guia de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos, Project
Management Institute (PMI, 2000), transcreve que o processo envolve planejamento,
execução, acompanhamento e controle, para que as tarefas não atrapalhem uma a
outra. 
O trabalho que é desenvolvido nas empresas é composto por serviços e/ou projetos,
a�rma Menezes (2001). Ainda segundo o autor, existem diferenças entre projeto e
serviço. No serviço, as atividades são rotineiras e repetitivas, ao contrário do projeto
que apresenta caráter temporário. A semelhança entre ambos é que são
desenvolvidos por pessoas da empresa, com recursos limitados, que devem ser
planejados, executados, acompanhados e controlados. O livro Project Management
Institute (2000) fala que projeto é temporário e objetiva a criação de um serviço
único.
Menezes (2001) traz algumas di�culdades que um projeto pode apresentar. Em
empresas com grandes pirâmides organizacionais, pode ser que a política envolvida,
de aprovação, alocação de recurso, pessoal, material e equipamento, di�culte ou
atrase a execução de um projeto. Contudo, de acordo o autor, essas di�culdades
podem tornar a empresa mais forte, fazendo com ela passe a buscar melhorias
internas em seus processos e aperfeiçoando sua linha de produção.  
Linguagem especial e
simbologia utilizada na
descrição dos métodos de
trabalho
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Martins (2012) diz que o �uxograma é uma ferramenta de qualidade, que tem a
função de mostrar a sequência das atividades de um determinado processo através
de símbolos grá�cos. Os símbolos ajudam na visualização e facilitam o
entendimento do processo em questão, tornando o processo mais visual e intuitivo.
Um bom �uxograma permite identi�car problemas e trabalhar em soluções, além
disso, permite também criar normas padrão para a execução do processo;
demonstrar sequência entre as atividades; ser utilizado para a realização de análise
crítica. 
Símbolos do Fluxograma
Segundo Martins (2012), os grá�cos de �uxo utilizam símbolos para a facilitação do
entendimento, há diversos símbolos com diferentes signi�cados. Ela ressalta ainda
que não é obrigatório a utilização de todos os símbolos. É importante saber utilizar e
utilizá-los apenas quando houver a necessidade. Os mais importantes são os
símbolos de início, �m e de tomada de decisão. A Figura 1 mostra algunsdos
símbolos utilizados. 
Figura 1 - Símbolos utilizados em �uxograma
Fonte: adaptado de Martins (2012).
Tipos de Fluxograma
Existem vários tipos de �uxograma que devem ser utilizados em diferentes
situações. A Figura 2 destaca alguns desses modelos: 
Figura 2 - Modelos de Fluxograma
a �gura demostra um modelo prático de um �uxograma de operações linear,
setorial e de linhas de montagem
Fonte: adaptado de Martins (2012).
Ferramentas para registro
e análise do processo
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Gaspar (2016) escreve que existem diversos métodos para a medição e para a
determinação do tempo. Esses métodos estão descritos na Tabela 1. 
No entanto, de acordo Gaspar (2016), os mais conhecidos e utilizados são os de
cronometragem, comparação e MTM. Tais técnicas requerem equipamentos que
possam fornecer apoio para uma boa utilização. Entre os equipamentos pode-se
citar: cronômetro, máquina de �lmar, prancheta, folhas de observação. Nem sempre
serão utilizados todos de uma só vez, podendo existir situações que serão utilizados
outros, além dos citados. 
Medição dos Tempos pela Técnica de
Cronometragem
Gaspar (2016) de�ne essa técnica como sendo a mais comum no meio dos estudos
do tempo. Segundo ele, é o método de menor nível de di�culdade e
implementação, capaz de se aplicar a todas as tarefas ou processos na área fabril.  
A cronometragem divide-se em três etapas fundamentais: 
I) Preparação do estudo;
II) Cronometragem dos tempos;
III) Análise de resultados.  
Tabela 1 - Métodos de Medição
ESTIMATIVA DADOSHISTÓRICOS AMOSTRAGEM
- Indicado para tarefas
que raramente se
realizam 
- Tempo obtido por
estimativa 
- Pouco rigor
- Não é
considerado
técnica de
medição 
- Análise de dados 
- Registros �áveis 
- Aconselhável
para tarefas
longas 
-Fundamentos estatísticos
para determinar tempo
padrão
Fonte: adaptado Gaspar (2016).
Segundo Gaspar (2016), primeiramente, é necessário o observador informar ao
responsável do setor que há um estudo sendo desenvolvido ali. É preciso agrupar o
máximo possível de informações referentes à atividade que será medida a respeito
do colaborador que será utilizado como cobaia para o teste. É fundamental que haja
a explicação para o colaborador do que está sendo realizado ali e que ele precisa
realizar a função no tempo normal que ele faria (tentando não acelerar ou retardar
seus movimentos). 
Para que se possa ter uma cronometragem completa dos tempos, este é composto
por três etapas: 1- Medição do ciclo operatório; 2- Medição dos elementos do ciclo
operatório e 3- Medição das atividades frequências. 
Tendo como exemplo a produção de uma peça, a medição do ciclo operatório ou
ciclo de trabalho corresponde ao tempo total da produção da peça; a medição dos
elementos do ciclo operatório corresponde a uma solda, aparafusamento ou
colagem. É a contabilização de uma tarefa em especí�co dentro do ciclo de
trabalho. Por �m, a medição das atividades frequenciais corresponde ao tempo de
mudança de ferramenta ou aprovisionamento (GASPAR, 2016, p. 6). 
Por �m, na terceira fase (análise dos tempos) é feito o cálculo do tempo médio
unitário. Para isso, há vários métodos que podem ser utilizados, como: método de
Taylor, método do tempo Modal ou método do tempo médio (GASPAR, 2016). 
Análise e Melhoria do
Processo
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Para que possamos de�nir melhoria do processo, primeiro é necessário entender e
analisar o processo a ser melhorado para que se possa saber o que é preciso
otimizar. Para Veyrat (2017), é fundamental conhecer a empresa como um todo, é
importante ter essa visão para que se possa encontrar situações que não vão de
encontro com seus objetivos e valores. Depois de conhecer amplamente a empresa,
é a hora de conhecer o processo a ser melhorado. Para isso, há algumas técnicas a
serem aplicadas.  
1 - Análise das Métricas de Desempenho
Caso já sejam conhecidos, é necessário certi�car-se que os KPIs (Indicadores de
desempenho) estão sendo atingidos. Isso é importante para saber se o processo
está atendendo às necessidades da organização, caso contrário, deverá ser dada
uma atenção especial e direcionar estratégia de melhorias deste processo. 
2 - Análise das interações com os clientes
Se a organização possui como missão a satisfação do cliente (pelo atendimento), é
importante ter em mente que a nota de satisfação do cliente será menor se:
Houver consumição fora de padrão e fora de horários convencionais;
Houver excesso de ligações e emails;
Houver duplicidade de comunicação ou mais de um operador
ligando/cobrando o cliente, provocando situações desagradáveis. 
3 - Gargalos
Gargalos é o atraso do processo causado pelo travamento no decorrer de alguma
atividade. Normalmente um gargalo é gerado pela restrição de um recurso, de um
produto, de um serviço ou de uma informação. 
4 - Regras do negócio
Essa regra trata de procedimentos formais que são estabelecidos de forma a facilitar
o trabalho do colaborador, ajudando-o a tomar decisões de forma mais rápida e
assertiva. Em geral, regras de negócio são mantidas em documentação textual. 
5 - Handoffs
Handoff trata de um problema muito comum em empresas grandes, em que o �uxo
de informação passa por muitos sistemas e/ou pessoas. Quando isso acontece,
naturalmente há a perda de informação, provocando uma falha na comunicação
interna da empresa. 
O Que é Melhoria de Processos?
Veyrat (2017) de�ne melhoria de processo como sendo a análise do processo de
como se encontra agora (chamada de fase “AS IS”), para se encontrar ine�ciências e
atividades que podem ser realizadas de uma forma melhor, com o objetivo de
de�nir: metas, �uxo de trabalho, controle e integração com outros processos.
É fundamental detectar se o processo é, de fato, ine�caz, por meio da análise dos
KPIs e, em seguida, melhorar ao máximo as interações com o cliente; descobrir as
causas de gargalos; veri�car se os Handoffs são e�cientes e se as regras do negócio
podem ser melhoradas ou mesmo se é preciso criar novas (VEYRAT, 2017).
Assim, para cada um dos cinco pontos citados, a otimização do processo deverá
encontrar as suas possíveis causas raízes. A partir disso, será necessário de�nir
estratégias para corrigir as causas. Para isso podem ser usadas algumas ferramentas
de melhoria de processos tradicionais, tais como o ciclo PDCA, o diagrama de
Ishikawa e a metodologia dos 5 porquês, entre muitas outras. 
Grá�co do Fluxo do
Processo (Fluxograma)
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Tardin (2013) de�ne �uxograma como sendo uma ferramenta de representação
grá�ca do trabalho realizado em empresas. Para ele, nada mais é do que a
sequência normal de qualquer trabalho na organização. Para simpli�car, são
utilizados símbolos que colocam em destaque a origem, o tipo de processo que
sofre/sofreu e o destino da informação.
Para Dantas (2007), o �uxograma nada mais é que a representação na forma de
grá�cos do sequenciamento lógico de um processo ou atividade. De acordo o autor,
pelo �uxograma é possível identi�car falhas de operação, como atividades
desnecessárias, gargalos, desperdícios e oportunidades para melhorar.
Na Figura 3, Tardin ilustra as cinco �guras mais utilizadas num �uxograma, elas
foram introduzidas pela American Society Mechanical Engineers (ASME).
Figura 3 - Figuras utilizadas em �uxograma
Fonte: Tardin (2013).
O �uxograma vertical, exemplo ilustrado na Figura 4, é o tipo de �uxo mais utilizado
quando se trata de estudo de processos, pois ele permite dividir um grande
processo em vários outros mais simples. Suas vantagens são a rapidez de
preenchimento, a clareza na apresentação e a facilidade de leitura. 
Figura 4 - Exemplo de �uxograma vertical
Fonte: Voitto (2017).
No entanto, há outros tipos de �uxogramas que serão apresentados a seguir. 
Mapo�uxograma 
Segundo Barnes (1977), o mapo�uxograma segue uma rotina �xa para representar a
movimentação física de um ou mais de um item através dos postos de trabalho
disponíveis em uma empresa. Logo, a aplicaçãodeste �uxograma pode ser um
pouco mais complicada, uma vez que é necessário o entendimento do processo,
que exige uma série de informações. 
Grá�co das Duas Mãos 
O grá�co das duas mãos, segundo Tardin (2013), é também conhecido como grá�co
de SIMO. Este tipo de �uxograma apresenta uma operação com detalhe, que foca
nos movimentos do operador. Para o autor, esse grá�co só deve ser aplicado quando
o trabalho é manual, com grande número de repetições. Nesse estudo, além de
apresentar um diagnóstico de operações, permite reduzir ou até mesmo eliminar
movimentação que não agrega valor. Aqui, os movimentos que são realizados pelas
mãos direita e esquerda são descritos separadamente e acompanhados por
símbolos, conhecidos como Therblig. 
Análise e Melhoria do
método de trabalho e
análise de melhoria de um
posto de trabalho
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Análise e Melhoria do Método de
Trabalho
A evolução do homem é um processo contínuo de transformação. Desde quando se
percebeu a necessidade de organização, o homem procurou evoluir mediante a
melhoria dos métodos de trabalho, ou seja, mudanças planejadas. Nas cavernas,
para sobreviver, adotou novos métodos para moradia e caça, trabalho em equipe,
criando armas com madeira e pedras (ALMEIDA, 2015).
Ainda segundo o autor, historiadores citam o rei da Babilônia, Hamurabi (1728-1686
a. C.), como exemplo de planejador, rei que realizou mudanças e melhorias no
controle de produção, elaborando métodos para cálculo da carga de trabalho e
melhor aproveitamento da mão-de-obra em tarefas que previam a existência de um
salário mínimo.
Quanto menor tempo, maior é o aproveitamento do esforço e dos recursos
aplicados, sendo capaz de alcançar o objetivo com menor dispêndio e perdas
(ALMEIDA, 2015). A melhoria do método é o resultado da aplicação de diversas
técnicas interdependentes que, quando ajustadas, estabelecem a melhor sequência
de fases a ser seguida na solução de determinados problemas. De acordo Almeida
(2015), a melhoria do método é uma excelente forma de realizar e�cientemente uma
tarefa especializada, uma vez que permite aplicar de forma racional os
conhecimentos adequados, trabalhando de forma especí�ca o conjunto de
peculiaridades e informações necessárias. Podemos exempli�car se levarmos esse
pensamento para a indústria, onde as tarefas são combinações e composições de
diversos movimentos. Nas células de produção, as peças podem sofrer o
acabamento e a pintura na mesma seção, por exemplo. 
O processo é a esquematização de um método que, segundo Almeida (2015),
representa a maneira pela qual é implementado e re�ete o seu estado dinâmico.
Parte da necessidade de adaptação do método à realidade, essa adaptação
acontece por meio de ações estratégicas e táticas que, muitas vezes, exigem
algumas modi�cações para compatibilizar as exigências técnicas com as
características da conjuntura que o envolve. Exemplo: antigamente, na construção
civil, o processo para levantar um prédio era primeiro a construção de toda a
estrutura interna (Esqueleto) e depois realizar o acabamento. Atualmente, o prédio
sofre acabamento na medida em que o esqueleto é levantado, com a utilização de
gruas, guindastes e outros recursos modernos de construção.
No Quadro 1 está um resumo simpli�cado dos objetivos e da importância do
método. 
Análise de Melhoria de um Posto de
Trabalho
Kruger (2013), em sua pesquisa, diz que a norma regulamentadora NR-17 (sobre
Ergonomia) abrange questões e estabelece parâmetros que visam uma melhoria
das condições de trabalho, de modo a proporcionar o máximo de conforto,
segurança e desempenho e�ciente. A autora diz ainda que quando nos referimos a
condições de trabalho, estamos falando de levantamento de peso, transporte e
Quadro 1 - Objetivos e importância relacionado ao método
OBJETIVOS DO MÉTODO IMPORTÂNCIA DO MÉTODO
Evitar a improvisação e
orientar os executores
Orientar o impulso criador, tornando-o
mais produtivo
Estabelecer a sequência lógica
e mais produtiva
Introduzir ordem no trabalho e na
utilização dos recursos
Aproveitar e aplicar melhor os
recursos disponíveis Facilitar o trabalho dos executores
Prevenir e diminuir o nível de
acidentes e incidentes
Facilitar o trabalho das lideranças e
supervisão
Diminuir o tempo das tarefas e
os custos operacionais
Implantar a subordinação do interesse
particular ao geral
De�nir o caminho e a forma
de perseguir racionalmente as
metas
Diminuir o desperdício e aumentar a
segurança no trabalho
  Possibilitar substituições peladespersonalização do trabalho
 
Proporcionar elementos para a
programação, acompanhamento e
controle do trabalho.
Fonte: adaptado de Almeida (2015)
descarga de materiais, condições ambientais do posto de trabalho e a própria
organização do trabalho. Para uma boa avaliação das condições de trabalho, o
empregador deve realizar uma análise minuciosa de sua empresa, devendo abordar,
no mínimo, as condições de trabalho, conforme estabelecido na Norma
Regulamentadora NR-17. 
Segundo Gonçalves (2008), as condições gerais no ambiente de trabalho, bem como
os equipamentos, devem estar adequadas às características dos trabalhadores e à
natureza do trabalho que será realizado, de forma a evitar qualquer tipo de distúrbio
ou doença ocupacional. 
O Ministério do Trabalho e Emprego (TEM), por meio da NR, descreve alguns itens
relevantes à pesquisa: 
Sempre que o trabalho puder ser executado na posição sentada, o posto de
trabalho deve ser planejado ou adaptado para essa posição; 
Para trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito em pé, as bancadas,
mesas, escrivaninhas e os painéis devem proporcionar ao trabalhador
condições de boa postura, de visualização e de operação, devendo atender aos
seguintes requisitos mínimos: ter altura e características da superfície de
trabalho compatíveis com o tipo de atividade, com a distância requerida dos
olhos ao campo de trabalho e com a altura do assento; ter área de trabalho de
fácil alcance e visualização pelo trabalhador; e ter características dimensionais
que possibilitem posicionamento e movimentação adequados dos segmentos
corporais; 
Os assentos utilizados nos postos de trabalho devem ter altura ajustável à
estatura do trabalhador e à natureza da função exercida, característica de
pouca ou nenhuma conformação na base do assento, borda frontal
arredondada e encosto com forma levemente adaptada ao corpo para
proteção da região lombar; 
Para as atividades em que os trabalhos devem ser realizados sentados, a partir
da análise ergonômica do trabalho, poderá ser exigido suporte para os pés que
se adapte ao comprimento da perna do trabalhador; 
Todos os equipamentos que compõem um posto de trabalho devem estar
adequados às características psico�siológicas dos trabalhadores e à natureza
do trabalho a ser executado; 
As condições ambientais de trabalho devem estar adequadas às características
psico�siológicas dos trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado;
Em todos os locais de trabalho deve haver iluminação adequada, natural ou
arti�cial, geral ou suplementar, apropriada à natureza da atividade, devendo
ser uniformemente distribuída e difusa; 
Na organização do trabalho, devem-se levar em consideração, no mínimo: as
normas de produção; o modo operatório; a exigência de tempo; a
determinação do conteúdo de tempo; o ritmo de trabalho; e o conteúdo das
tarefas.
Neste estudo de caso, o responsável, por meio da utilização da cronometragem,
estabeleceu o tempo padrão real para cada etapa do processo e estudo dos tempos,
enquanto que, com a cronoanálise, tratou-se as observações das melhorias possíveis
deste estudo de tempo aplicado ao setor em análise. 
SAIBA MAIS
Aluno(a), deixo aqui o resumo, juntamente com o link, de um estudo de
caso intitulado Análise descritiva do estudo de tempos e métodos: uma
aplicação no setor de embaladeira de uma indústria têxtil.
Este trabalho tem por objetivo relatar a importância da utilização dos
estudos de tempos e métodos em setores produtivos, de�nindoo �uxo
operacional mais adequado ao trabalho e identi�car gargalos
produtivos. O foco é a de�nição do tempo padrão das operações
envolvidas em um processo produtivo através de ferramentas de
cronoanálise e cronometragem, promovendo o controle do �uxo de
processo e possibilitando análises diversas, tais como: carga máquina,
carga homem, e�ciência, produtividade entre outros. Assim, foi
realizado um estudo de caso em uma indústria têxtil de Santa Catarina,
no setor da embaladeira dos rolos de malha que seguem para a
expedição, demonstrando que os resultados obtidos dão consistência
aos números necessários ao controle da produção. Descreveu-se a
aplicação e os resultados deste trabalho auxiliaram na identi�cação de
pontos para melhorias relacionadas ao método e tempo no posto de
trabalho analisado. Veri�cou-se ainda a praticidade na análise dos
tempos de cada parte da embaladeira. 
Fonte: Felippe, A. D. et al. Análise descritiva do estudo de tempos e
métodos: uma aplicação no setor de embaladeira de uma indústria
têxtil. Simpósio de excelência em gestão e tecnologia, 2012 
REFLITA
“Não é falta de tempo, e falta de prioridade. Se não existe
comprometimento, o tempo sempre será uma desculpa” – Autor
Desconhecido. 
Nesta unidade vimos o quão antiga é a presença dos tempos e métodos na vida do
ser humano. Vimos também que, apesar de antigo, ainda hoje é muito utilizado e
aplicado nas empresas, sendo um recurso importante. 
Aprendemos que dentro da metodologia de tempo, há várias ferramentas que
auxiliam para tornar o estudo mais exato, como o �uxograma, que apresenta uma
linguagem própria para facilitar sua execução. 
Por �m, estudamos como se dá a análise e a melhoria do processo, aprendemos sua
importância e analisamos melhorias do método de trabalho e de postos de trabalho,
relacionados à ergonomia.
Livro
Conclusão - Unidade 1
Filme
Unidade 2
Ferramentas utilizadas na
produção Lean
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Introdução
Nesta unidade iremos aprender diversas ferramentas da qualidade que ajudarão a
resolver problemas do dia a dia na empresa, além de servirem para impulsionar o
lucro de uma organização. Dentre as ferramentas que serão estudadas, podemos
citar o Brainstorming, uma ferramenta, que apesar de antiga, é uma técnica muito
difundida pelas empresas. Outra ferramenta muito interessante é o 5S, que pode ser
aplicada em todos os ambientes de nossas vidas, desde nossos lares até nosso
ambiente de trabalho. E chegaremos a ferramentas de alto nível de complexidade e
lucratividade, que é o caso do Seis Sigma, ferramenta cuja empresa que domina
possui um diferencial competitivo grande.
Ferramentas da qualidade
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Com o avanço dos estudos da gestão e o crescimento do número de ferramentas da
qualidade que ajudam a obter resultados sustentáveis e competitivos para a
empresa, Pagliuso (2015) faz a seguinte questão: “Por que algumas delas, ao serem
aplicadas, produzem sucesso em alguns casos e fracassos em outros?” Seguindo o
autor, não existe ferramenta ruim, mas sim falta de compreensão e falta de
conhecimento por parte de quem aplica.
Pagliuso (2015) escreve ainda algumas importantes conclusões a respeito das
ferramentas de gestão. As ferramentas possuem maior assertividade quando fazem
parte de um grande projeto. É importante que os gestores não �quem trocando
com frequência suas ferramentas para não haver confusão no meio do caminho.
Deve-se ter em mente que estratégias realistas geram resultados tangíveis com
ferramentas servindo de suporte ao resultado. Por �m, a implantação da ferramenta
e os resultados alcançados com o uso de cada uma delas serão sempre diferentes
para cada empresa.
Seleme e Stadler (2010) a�rmam que a qualidade passou de modismo para
necessidade, se tornando um diferencial competitivo. No entanto, não basta apenas
querer possuir a qualidade, é preciso que haja uma implantação da qualidade. Os
colaboradores precisam viver a qualidade em todas as fases do processo, é preciso
estar em contato com a qualidade a todo momento.
Cabe ao gestor identi�car pontos de melhoria e estabelecer objetivos para que seja
assertiva a escolha da ferramenta da qualidade. Após a escolha, é esperado que
todos os funcionários e setores da empresa se envolvam, fazendo com que haja
melhorias em curto, médio e longo prazos, de acordo com as necessidades e
objetivos traçados (PAGLIUSO, 2015). 
Metodologias para
resolução de problemas
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Para Camargo (2011), é essencial conhecer o passo a passo de uma metodologia para
que se possa aplicá-la corretamente. Para se obter sucesso, é necessário buscar
conhecimento, condições favoráveis, dominar a área de atuação e estar quali�cado.
O autor cita dez fatores que se deve levar em conta para se obter sucesso na
aplicação de uma metodologia de resolução de problemas. No Quadro 1 está
descrito cada fato. 
Quadro 1 - Fatores a serem considerados na aplicação de uma metodologia de
qualidade
1) NECESSIDADE
DO CLIENTE
O cliente espera que suas necessidades sejam
atendidas. Signi�ca a satisfação plena em relação ao
serviço/produto adquirido.
2)
SOBREVIVÊNCIA
DA
ORGANIZAÇÃO
Uma boa gestão de qualidade signi�ca a
continuidade de uma organização. É necessário que a
empresa renda lucros para que esse lucro ser
investido novamente na empresa e em seu
crescimento. 
3) PRIORIZAR
SOLUÇÕES
Faz-se necessário identi�car com antecedência os
problemas e ordenar corretamente as devidas
soluções. 
4) DECISÕES
RACIONAIS
Informações obtidas através de dados reais devem ser
tratadas e usadas como a base para as tomadas de
decisões em uma organização. Ações ligadas à
realidade, por meio de dados verdadeiros, tornam o
processo mais dinâmico. 
5)
GERENCIAMENTO
POR PROCESSO
Um processo bem elaborado sem pular passos
fundamentais torna o processo produtivo e lucrativo.
6) PREVENÇÃO
NA ORIGEM
Políticas para reduzir retrabalho são fundamentais em
uma empresa. Fornecer treinamento e capacitação,
equipamentos adequados, atualizados e com
manutenção regular, controle de qualidade na
entrada do processo produtivo (matéria prima,
fornecedores, pessoal etc.) certamente farão a
diferença no processo e na qualidade �nal.
7) FOCO NAS
CAUSAS
PRINCIPAIS
A organização deve possuir/desenvolver a capacidade
de determinar causas que possam causar desvio do
processo. 
8) RESPEITAR E
MOTIVAR
Em qualquer ambiente, o ser humano é elemento
crucial para o bom desempenho da atividade. Se o
colaborador não se sente confortável, não possui bons
equipamentos, não possui treinamento especí�co e
não se sentir realizado, certamente o produto �nal
não terá a melhor qualidade possível.
9) CLIENTE A razão da organização existir é o cliente. Deve
sempre ser tratado de forma cordial, buscar agradar o
gosto do público alvo é essencial. De nada adianta
produzir algo se não há quem compre. 
10) ESTRATÉGIA
DEFINIDA
Elaborar estratégias de�nindo ganhos, crescimento e
desenvolvimento, porém sempre sendo realista. Não
adianta estabelecer objetivos difíceis sem metas
tangíveis. 
Fonte: adaptado de Camargo (2011).
Ferramentas
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Brainstorming
Seleme e Stadler (2010) explicam que brainstorming (tempestade de ideia) nada mais é que uma
ferramenta utilizada em reuniões, em que os funcionários participantes desta possuem total
liberdade para expressar suas ideias, mesmo que pareçam absurdas. Muitas organizações utilizam a
técnica do brainstorming para identi�car ideias que possam melhorar produtos ou para achar
soluções inovadoras para os problemas existentes. No Quadro 2 está representado um passo a passo
para a aplicação do Brainstorming, dividido em três etapas.
5W1H
Daniel e Murmack (2014) explicam que o 5W1H surgiu da necessidade de estabelecer um plano de
ação tático em um curto espaço de tempo em situações em que algo está dando errado. No geral,
essa ferramenta é bem-sucedida não apenas na produção, mas em todas as áreas da empresa, já quepermite organizar ações de forma clara e objetiva, isso só é possível através do plano de ação, que
permite identi�car e orientar as diversas ações por meio de um questionamento que é aplicado. Esse
plano de ação deve ser estruturado de acordo o seguinte questionamento: 
What – O que será feito?
Why – Por que deve ser executada a tarefa?
Where – Onde cada etapa será executada?
When – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada?
Quadro 2 – Passo a passo para a aplicação do brainstorming
ETAPA PASSO DESCRIÇÃO
1
1 O líder do processo irá esclarecer o objetivo a ser alcançado
2 Formação de grupos divididos igualmente
3 Escolha de um lugar confortável que possibilite a geração de ideias
4 De�ne-se um tempo (normalmente de 5 à 10 min.)
2
5 Todas as ideias são válidas
6 Ao �nal, as ideias devem estar expostas para que todos osparticipantes vejam
3
7 Ideias duplicadas são eliminadas
8 Ideias que fogem do objetivo são eliminadas
9 Das ideias restantes, escolhe-se a mais viável para a organização (sepossível, a escolha deve ser feita por votação)
Fonte: adaptado de Seleme e Stadler (2010).
Who – Quem realizará as tarefas?
How- Como deverá ser realizada cada tarefa? 
MAMP (Metodologia de análise e melhoria do
processo)
Avelino e Correia (2017) de�nem MAMP como sendo um modelo de condução para projetos de
mapeamento e análise de melhoria de processos dentro de uma organização. Esse modelo é feito em
cima dos conceitos aplicados ao Six Sigma, ferramenta que será abordada nos próximos tópicos.
Albertini, Prata e Manfrinatti (2016) a�rmam que Seis Sigma é uma metodologia disciplinada com
lógica, sequência e estrutura para implementar projetos de melhoria. O termo “DMAIC” é uma
abreviação para: De�ne, Measure, Analyse, Improve e Control, que em português signi�ca de�nir,
medir, analisar, melhorar e controlar. Esses processos estão ligados à estratégia de qualidade,
baseada em dados para a melhoria de processos e é parte integrante da Six Sigma Quality Initiative.
Segundo Avelino e Correio (2017), a chave para o sucesso do Seis Sigma é seguir o sequenciamento
dos processos do DMAIC. Os passos do modelo estão melhor explicados no Quadro 3. 
Quadro 3 – De�nição dos processos do DMAIC
DEFINIÇÃO
Nesta etapa acontece a de�nição de objetivos de projeto, de tal forma
que todos os objetivos do cliente sejam atendidos. Para documentar o
planejamento do projeto, é realizado um Plano de Trabalho que contém
todas as características do projeto (objetivo, escopo, cronograma etc.).
Este documento servirá para acordar de forma formal o combinado entre
cliente e empresa. 
MAPEAMENTO
Essa etapa tem como objetivo mensurar e desenhar de forma �el a
execução do processo. Aqui é feito o desenho do processo atual, a
construção desse desenho se dá por informações obtidas por meio de
formulários a respeito do processo de ciclos de reuniões de validação. 
ANÁLISE
A fase de análise consiste em avaliar o processo cliente atual, a �m de
encontrar ine�ciências, gargalos e problemas de forma geral. Esta etapa
usa o mapeamento da fase anterior como documento de entrada. A
partir disso são sugeridas mudanças e validadas juntamente com o
cliente, �cando registrado num “documento de mudança”. 
MELHORIA
Na fase de melhoria é realizado o redesenho do processo incorporando as
melhorias discutidas no “documento de mudança” na fase anterior.
Nesta etapa também acontece a de�nição de métodos de controle e o
plano de implantação do novo processo. 
CONTROLE
A última fase engloba a realização de treinamentos com os clientes,
abordando o novo processo, até implantação deste, de�nida
previamente na fase de melhoria e o acompanhamento do primeiro ciclo
de execução do processo. 
Fonte: adaptado de Avelino e Correia (2017).
MASP (Método de análise e solução de problemas) 
Noblat, Barcelos e Souza (2015) explicam que a metodologia de análise e Solução de Problemas
(MASP) é uma forma organizada de analisar e solucionar problemas da rotina diária das organizações.
É tido como um derivado do método, conhecido como ciclo PDCA – P (Plan/Planejamento), D
(Do/Execução), C (Check/ Veri�cação) e A (Action/Ação). A Figura 1 contém a estrutura esquematizada
do ciclo PDCA. 
Figura 1 – Ciclo PDCA
A P
C D
Agir
Verificar
Planejar
Executar
Fonte: Noblat, Barcelos e Souza (2015).
Menezes (2015) cita como uma das principais causas da falha de muitas empresas a falta de métodos
e padrões. Mesmo que os líderes busquem especializar seus funcionários, muitas vezes o
conhecimento teórico não é aplicado na prática devido ao elevado �uxo de trabalho, tornando cada
vez mais dinâmico a tomada de decisão para a solução dos problemas.
O MASP foi desenvolvido para que os líderes e gerentes adquirissem, com facilidade, a habilidade de
tomar decisões de forma assertiva, uma vez que é um processo dinâmico de fácil aplicação, pois não
é um processo �exível. Busca priorizar e  dividir o problema em partes com a �nalidade de facilitar a
análise e expor situações que necessitam de atenção (MENEZES, 2015).
Formentini (2014) a�rma que o objetivo deste método é resolver de forma rápida um problema,
recorrente ou não, da empresa. A solução começa com a identi�cação do problema, seguido pela
análise e �nalizado com a estratégia de correção. A etapa de �nalização é um processo lógico de
retirar o máximo possível de informação durante a busca por possíveis soluções. Neste método, a
cada etapa surgem novas informações. O MASP é composto por oito etapas simples e sua estrutura é
baseada no PDCA, conforme apresentado na Figura 2. 
Figura 2 – Estrutura do MASP baseado no PDCA
PDCA
P
D
C
A
Fluxograma
1
2
3
4
5
6
N
S
7
?
8
Fase
Identificação do problema
Observação
Análise
Plano de ação
Ação
Verificação
(bloqueio foi efetivo?)
Padronização
Conclusão
Objetivo
Definir claramente o problema
Reconhecer sua importância
Investigar as características esécíficas do
problema com uma visão ampla e sob
vários pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais
Elaborar um plano para bloquear as causas
fundamentais
Bloquear as causas fundamentais
Verificar se o bloqueio foi efetivo
Previnir contra a reincidência do problema
Recaptar todo o processo de solução do
problema para trabalho futuro
Fonte: Menezes (2013).
Programa 5S
A técnica intitulada “programa 5S” nasceu no Japão, após a segunda guerra mundial, vinda da
necessidade de ordenar a confusão que o país se encontrava. A técnica se apresentou promissora e é
aplicada até hoje, não só por empresas como nos mais diversos ambientes, inclusive em casa. Para o
sucesso do programa, as pessoas envolvidas devem estar abertas a mudanças culturais (CAMARGO,
2011).
O 5S é representado por cinco palavras, cada uma começada com a letra “S” (daí o nome da técnica),
como apresenta a Imagem 3. 
Figura 3 – Os cinco Sensos do 5S
SEIRI
UTILIZAÇÃO
SENSOS DO PROGRAMA
5 S
SHITSUKE
AUTODISCIPLINA
SEITON
ORDENAÇÃO
SEISO
LIMPEZA
SEIKETSU
SAÚDE
Fonte: Camargo (2011).
A seguir veremos uma descrição de cada uma das palavras. 
Seiri: aqui é preciso trabalhar na separação do necessário e não necessário. Tudo o que for material
quebrado, estoque, material já utilizado, antigo, descarte ou em desuso deve ser separado. O senso
Seiri recomenda fazer uma re�exão do porquê do acúmulo de material, para que isso não volte a
acontecer (SILVA, 2005).
Seiton: no senso anterior, foi separado o material necessário do não necessário, neste senso, será
organizado o que foi separado. Aqui se deve etiquetar, ordenar, guardar tudo o que se possui. O
hábito da ordenação favorece o dia a dia do processo. É recomendado que cada material tenha seu
próprio lugar, de preferência nomeado e etiquetado para que não haja confusão (CAMARGO, 2011).
Seiso: é o senso da Limpeza; não basta apenas limpar, é necessário inspecionar para descobrir e
atacar as causas. É recomendado que seja feita pelo próprio usuário do ambiente. Importante, além
de cultivar e praticar o hábito de não sujar (CAMARGO, 2011). 
Seiketsu: as condiçõesdo ambiente de trabalho in�uenciam na saúde de quem vivencia esse
ambiente. É necessário manter o ambiente de trabalho sempre higienizado, desta forma tornará o
local saudável e agradável. Esta prática favorece o estado físico e mental (SILVA, 2005). 
Shitsuke: neste senso é importante ter a autodisciplina de pôr em prática, de forma constante, todos
os sensos já discutidos aqui. Não basta fazer uma vez, é preciso ser rotina diária (SILVA, 2005).
O Quadro 4 traz um compilado de todas as vantagens citadas pelo autor Camargo (2011) em sua obra. 
Quadro 4 – Vantagens da aplicação do 5S
VANTAGENS 
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Liberação de
utensílios,
equipamentos
e documentos
desnecessários 
Rapidez e
facilidade na
busca dos
insumos
necessários à
atividade
Manutenção
do
ambiente
limpo e
arrumado
(bem-estar)
Melhora a
saúde e o
nível de
satisfação
geral dos
funcionários 
Cumprimento das
atividades com
responsabilidade
Desocupar
espaços 
Agilidade nos
processos 
Ambiente
de trabalho
com
aspecto de
higiene e
melhor
qualidade
de vida 
Higienização
mental e
física das
pessoas que
atuam no
local
Atendimento à
moral, à ética e aos
valores pessoais e da
organização 
Melhor
visualização e
conforto no
local de
trabalho
Controle do
uso de
equipamentos
e documentos
necessários
Elimina
desperdícios
e previne
acidentes
Melhoria do
ambiente de
trabalho
Prática de bons
hábitos
Evita compras
desnecessárias
de materiais 
Estímulo à
criatividade
Local
agradável e
saudável
para quem
nele
trabalha
Melhoria em
todos os
setores
Administração
proativa e
participativa
Aumenta a
produtividade
e reduz custos
Facilidade de
comunicação  
Ambiente
favorável à
saúde 
Facilidade na
execução das tarefas
Redução do
Tempo de
Procura 
Redução dos
riscos de
acidentes
  Redução deacidentes
Ganho de resultados
com qualidade
dentro do planejado
  Racionalizaçãodos espaços    
Proporciona o
autodesenvolvimento
pessoal e pro�ssional
 
Evita estoque
em
duplicidade
   
Qualidade geral dos
serviços e das
relações
interpessoais
  Racionaliza a
execução das
     
Programa de sistemas de sugestões
Para Penteado e Kovaleski (2008), as sugestões das ideias muitas vezes têm um foco. Os focos mais
comuns são: redução de custo de produto e/ou tempo; aumento de produtividade e melhoria na
segurança.
Penteado e Kovaleski (2008) citam que o sistema de sugestões depende da necessidade da empresa,
no entanto deve sempre possuir uma estrutura simples. Este sistema pode ser do tipo de formulários,
�chas, internet/intranet, aplicativos, portais corporativos, entre outros. As ideias sugeridas devem
sempre ser registradas e avaliadas pelo responsável do projeto. É interessante também que haja
recompensa para a solução escolhida. 
Souza e Yonamine (2002) descrevem três procedimentos para a aplicação do processo: 
1) Todos os funcionários devem ter sua ideia registrada, individualmente ou em grupo. 
2) Um time de técnicos, normalmente formado pelos líderes do processo, irão analisar as ideias e
separar entre ideias viáveis e ideias não viáveis para a organização.
3) A ideia escolhida, considerada a mais viável no momento para a organização, deve ganhar um
prêmio, estímulo em dinheiro ou algum tipo de boni�cação. 
Programa de círculo de controle– CCQ
Chaves (2000) explica que o Programa de Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) surgiu no Japão,
após a segunda guerra mundial, com o professor Kaoru Ishikawa. Esse programa é composto por
funcionários que se voluntariam para tornar o ambiente de trabalho melhor. O CCQ tem a função de
promover o trabalho em equipe, estimular o crescimento humano, contribuir para o
desenvolvimento da organização e valorizar o ambiente de trabalho e a natureza.
O CCQ é composto por pequenos times, geralmente de três a sete funcionários em cada grupo e, no
máximo, oito grupos. Os grupos são formados por pessoas do mesmo setor ou de setores próximos e
buscam proporcionar a melhoria dos resultados em qualidade, custos, atendimento, moral, meio
ambiente e segurança. Os times devem trabalhar com partição total dos seus integrantes em
reuniões, que não ultrapassem quatro horas mensais (CHAVES, 2000). 
Para Gomes e Penedo (2008), as decisões do grupo devem ser tomadas em conjunto, por meio de
consenso. Apesar de não ser um projeto com hierarquia, é necessário o apoio de um gestor. Os
grupos escolhem os temas e problemas que querem atacar e, por meio de ferramentas, como o
brainstorming, sugerem uma possível solução para o problema, passando a solução para o líder e
deixando-o aplicar a estratégia.
O CCQ é uma ferramenta que auxilia líderes, gerentes e supervisores a solucionarem problemas da
empresa com o auxílio de seus funcionários. Nestes grupos de CCQ, os colaboradores devem ter
autonomia, um objetivo claro, respeitar as ideias e individualidades dos outros participantes e possuir
tarefas
 
Redução do
esforço físico e
mental
     
Fonte: adaptado de Camargo (2011).
senso de cooperação (GOMES; PENEDO, 2008). 
Programa Seis Sigma
Trad e Maximiano (2009) enfatizam que o programa Seis Sigma é considerado a metodologia do
século. As empresas têm alcançado resultados impressionantes graças ao programa, que tem o
propósito de ganhos drásticos na lucratividade.
O programa Seis Sigma é entendido como sendo um sistema amplo e �exível, que tem como
objetivo a maximização do sucesso do negócio. O programa é orientado pelo bom entendimento dos
requisitos dos clientes, pelo uso disciplinado de dados e análises estatísticas e pelo foco que deve ser
dado à melhoria e reinvenção dos processos de negócios (TRAD; MAXIMIANO, 2009). 
Já Figueiredo (2006) de�ne Seis Sigma como sendo um processo de negócio que permite às
organizações expandirem seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade
e eliminação de defeitos, falhas e erros. A empresa que implanta o Seis Sigma não está visando a
melhoria na qualidade, mas sim a melhoria da lucratividade. 
A metodologia Seis Sigma consiste na adoção de um conjunto de técnicas e na
capacitação de um quadro de líderes da empresa, conhecidos como Black Belts, para
que cheguem a um alto nível de e�ciência na aplicação dessas técnicas. Empresas com
sólidos programas Seis Sigma conseguem fazer produtos e serviços melhores, mais
baratos e de forma mais rápida, uma vez que a metodologia contribui para prevenir
defeitos, encurtar o ciclo de operações e reduzir custos. (FIGUEIREDO, 2006, p. 16).  
Seis Sigma não introduz nenhum conceito novo. As técnicas e ferramentas estatísticas utilizadas já
faziam parte do arsenal da qualidade para eliminação de defeitos. O que difere a abordagem do Seis
Sigma e sua forma de implementação que justi�cam seu sucesso (TRAD; MAXIMIANO, 2009). 
Figueiredo (2006) também a�rma que o sucesso do Seis Sigma é devido ao programa ser baseado
nos conhecimentos dos clientes e nos indicadores de desempenho de processo, uma vez que os
indicadores alinham as necessidades da empresa com as do cliente. Operar em um elevado nível de
qualidade não só resulta em maior satisfação por parte do cliente, como resulta em economia de
dinheiro, tempo e material.
Para melhor entendimento, a Tabela 1 relaciona a taxa de acerto, taxa de erro (100%-taxa de acerto) e
o nível de produtos (oportunidade) de erro por milhão para diferentes escalas de Sigma. Quanto
maior o sigma, menor será o defeito presente no produto e maior será o lucro. 
Figueiredo (2006) relata que o programa Seis Sigma pode ser aplicado em todas as atividades de
uma empresa. É uma ferramenta fundamental para as empresas, uma vez que se destina a corrigir
causas (e não efeitos), origem dos problemas (e não os seus sintomas) e processos (e não produtos ou
atividades isoladas), tornando as melhorias mais duradouras. A seguir alguns exemplos bem-
sucedidos de aplicação do Seis Sigma apresentados pelo autor.
A empresa Allied Signal, que possui faturamento maior que US$ 14 bilhões e estava à beira da
falência há alguns anos, iniciou, no ano de 1994, a implementaçãodo Seis Sigma. A partir de
então reduziu seus custos em US$ 2 bilhões e obteve um crescimento de 12%, em 1998, e, de
14,1% no primeiro trimestre de 1999; 
O presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o programa Seis Sigma como “a mais
importante iniciativa que a GE já empreendeu”. Só em 1999, a GE economizou mais de US$ 1,5
bilhão por causa do programa.
Tabela 1 – Escala de Sigma
TAXA DE ACERTO TAXA DE ERRO DEFEITO POR MILHÃO ESCALA SIGMA
30,90% 69,10% 691.462 1
69,10% 30,90% 308.538 2
93,30% 6,70% 66.807 3
99,38% 0,62% 6.210 4
99,98% 0,023% 233 5
100,00% 0,00034% 3,4 6
Fonte: adaptado de Trad e Maximiano (2009).
SAIBA MAIS
Você sabia que a área de gestão da qualidade é tão grande que existe um curso voltado
apenas para o assunto? O curso de Gestão da Qualidade é de formação tecnólogo, com
duração de dois anos. O pro�ssional que escolher esta área terá como campo de atuação
empresas, principalmente do ramo de petroquímica, alimentícia e automobilística, com
o objetivo de implantar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade. Há também
emprego em empresas de pequeno e médio portes, no geral, para manter a qualidade
dos serviços já prestados, além de participar da implantação de padrões e normas
aceitos internacionalmente. Outro possível ramo de atuação é em auditorias, para
auxiliar a empresa em seus processos de trabalho. 
Existem instituições nacionais, como o SEBRAE, que disponibilizam cursos de Gestão da
Qualidade ou de ferramentas especí�cas para que funcionários, empresários e gerentes
possam implementar a qualidade em seus negócios.
Fonte: MONTES (2016). 
REFLITA
“A qualidade nunca se obtém por acaso ela é sempre o resultado do esforço inteligente”
(Ruskin, J. Political Economy of Art. Smith, Elder & Company, 1868).   
Na Unidade I houve uma introdução de ferramentas da qualidade, como o
�uxograma. Na Unidade II aprofundamos mais nessas ferramentas e aprendemos
diversas outras, como o MASP, PDCA, Seis Sigma, 5S, 5W1H e outras. Aprendemos a
sua importância e vimos o quão fácil pode ser a sua aplicação. 
Aprendemos também que essas ferramentas são o grande diferencial das empresas
hoje em dia e que elas podem poupar bilhões para uma empresa. Tais conceitos
estudados aqui terão grande importância no decorrer do curso. 
Livro
Conclusão - Unidade 2
Filme
Unidade 3
Medida do Trabalho
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Introdução
Nesta terceira etapa da matéria de Tempos e Métodos Aplicados, serão 
apresentados o conceito de medida de trabalho e as quatro técnicas mais 
conhecidas e usuais utilizadas para realizar a medição de trabalho. Veremos o 
motivo da cronometragem ser a técnica mais utilizada e quais são as vantagens e 
desvantagens do uso de cada uma das técnicas, bem como suas di�culdades.  
Medida do Trabalho
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
A intenção aqui será de medir o trabalho, mas como faremos isso? Será necessário
determinar o intervalo de tempo que uma operação leva para ser completada. Cada
operação irá possuir um tempo padrão que é obtido através dos métodos já
estudados de cronometragem. É importante fazer uma série de anotações, tanto
sobre o operador como sobre o método de trabalho seguido (MOREIRA, 2008). 
Segundo Barbosa et al. (2017), a medição do tempo padrão é determinada com os
seguintes objetivos:
I. Servir para estudos futuros que busquem estabelecer o custo industrial associado
a um determinado produto;
II. Ser utilizado na avaliação, através da redução ou não do tempo padrão, da troca
de método de trabalho quando se faz um estudo de otimização. 
Segundo Milnitz (2018), há quatro formas principais para a obtenção do tempo
padrão:
a) estudo de tempos com cronômetros; 
b) tempos históricos; 
c) dados padrão pré-determinados; 
d) amostragem do trabalho. 
Cada uma dessas técnicas possui vantagens e desvantagens, que pode variar de
situação para situação. Os próximos tópicos irão tratar dessas técnicas. 
Detalhes do Estudo de Tempos 
Antes de prosseguir com as técnicas de medidas do tempo, Silva (2007) escreve
alguns cuidados que se deve ter durante as medidas.
I) Antes de iniciar qualquer estudo é necessário comunicar ao operador o que será
feito para evitar descon�ança e causar atritos desnecessários.
II) É fundamental conhecer a operação que será medida, conhecer o local, os
equipamentos que estão envolvidos, as condições de operação e detalhes gerais.
III) Se necessário, para facilitar o estudo da medida, deve dividir a tarefa em partes,
chamadas de processos ou elementos. A quantidade de elementos �ca a cargo do
analista, que irá medir o tempo e organizar da forma que achar melhor. 
Cronometragem
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Antes de se obter o tempo padrão de uma operação, Moreira (2008) relata que há
dois tipos de tempos que antes devem ser determinados sobre essa mesma
operação: o tempo real e o tempo normal.
Bastos (2017) de�ne tempo real como sendo aquele que é marcado quando é
realizada uma operação. Normalmente é obtido por meio da cronometragem direta
do operador em seu posto de trabalho, podendo variar de colaborador para
colaborador ou variando até mesmo para o mesmo colaborador em momentos
diferentes. Dessa forma, será necessário realizar uma série de marcações para que
possa fazer uma média e ter um valor con�ável. O tempo real (a partir da média) é
corrigido e resultará no tempo normal.
O tempo normal é o tempo em que um operador leva para executar sua função em
velocidade normal. Velocidade normal é aquela em que o operador consegue
manter durante todo o período de trabalho, sem causar fadiga. Um operador
trabalhando em velocidade normal possui e�ciência de 100%. Seguindo essa lógica,
um trabalho que tem um menor tempo possui e�ciência acima de 100%, e o
trabalhador com tempo maior possui e�ciência menor que 100%. O analista que
está marcando esse tempo deve ser previamente treinado e capacitado para que
não fuja dos padrões (MOREIRA, 2008). 
Uma vez obtido o tempo normal, o tempo padrão é aquele requerido
por uma operação, quando as interrupções e condições especiais da
operação forem levadas em conta. Costuma-se, para tanto, acrescentar
ao tempo normal um certo percentual de tempo perdido devido à
fadiga e às demoras inevitáveis, ou seja, que não dependem da
vontade do operador (MOREIRA, 2008, p. 242). 
Para a aplicação da técnica, antes há de ser respondida a seguinte questão: quantas
medidas são necessárias? Ou seja, qual o número de ciclos a ser cronometrado?
Santos et al. (2017) relatam duas possíveis formas de se de�nir esse número: 
1) Pelo bom senso em que o analista vai fazendo medidas conforme ele
acha necessário e para quando sente con�ança;
2) Por meio de um cálculo estatístico que será explicado a seguir. 
Não iremos entrar em detalhes de cálculos estatísticos, cálculos que são baseados
na distribuição normal de probabilidade. No entanto, para compreender o cálculo, é
necessário compreender o seguinte raciocínio: o analista deseja fazer um número
“N” de medidas; esse número “N” tendo um grau de con�ança (chamado de “C”,
medido em porcentagem de 0 a 100%). A média obtida desses N ciclos não pode ser
diferente em mais de “a”%” (chamado de erro ou te precisão (MOREIRA, 2008). 
Para se obter o número de medidas, é necessário primeiro que haja um número de
“n” medidas iniciais. É necessário que seja determinada sua média “x” e seu desvio
padrão “s”. A Equação 1 nos dá como resposta o número N de ciclos (FERREIRA,
2013).
       Equação 1
Em que: 
z = corresponde ao grau de con�ança C desejado (dado um grau de con�ança C, o
valor de Z é obtido de tabelas de curva normal);
s = desvio padrão das medidas;
a = precisão �nal desejada (valor em porcentagem); 
x = média das amostras.
Vejamos agora um exemplo retirado de Moreira (2008).
Em uma organização, uma atividade é constituída por três processos com tempos
distintos, pela cronometragem, a partir de cinco medidas amostrais, construiu-se a
tabela a seguir:  
N = ( )2
100 ∗ z ∗ sa ∗ x
Para um grau de con�ança de 95%, com a média �nal no intervalo (erro) de 10% para
mais ou menos, de�na o número de ciclos necessários.
SOLUÇÃO:
Escolhe-se o elemento de maior coe�ciente de variação. Neste caso, o elemento B,
pois é o elemento que levará ao maior número de medidas e por ser um processo,
essa medida será a mesma para todas as atividades.
Temos:
z = 1,96 (grau de con�ança de 95%), retirado da tabela da normal reduzida 
a = 10%
x= 14,2 (retirado da tabela)
s= 4,0 (retirado da tabela)
Aplica-se a fórmula:
Logo, conclui-se que o número de ciclos ideal a ser medido é de 30. 
Tabela 1 - Exemplo
ELEMENTO x s COEFICIENTE DE VARIAÇÃO
A 25,10 5,40 0,22
B 14,20 4,00 0,28
C 34,60 8,90 0,26
Fonte: adaptado de Moreira (2008).
N = ( )2 = ( )2 = 30
100 ∗ z ∗ s
a ∗ x
100 ∗ 1, 96 ∗ 4
10 ∗ 14, 2
Tempos Históricos
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Moreira (2008) caracteriza tempos históricos como sendo um derivado dos próprios
estudos de tempo da empresa. O autor explica que é normal, com o passar dos anos,
os processos produtivos da organização sofrerem alterações. No entanto, há
elementos e processos que podem não mudar e permanecerem imutáveis por anos.
Cabe ao analista de tempo notar esses processos e tomar o valor do seu tempo do
histórico registrado, poupando, assim, o retrabalho de cronometrar o processo
novamente. O autor elaborou um passo a passo para o uso desse arquivo: 
Pode ser que aconteça do tempo normal relativo a um elemento variar em função
de características próprias da operação ou até mesmo em função do operador,
equipamento ou material utilizado. Exempli�cando, pode ser que o arquivo possua
um registro de tempo para mover uma ferramenta do ponto A para o ponto B por
uma distância “X”, no entanto pode ser que não haja o registro de tempo para a
distância “X”, mas contenha o tempo para outras distâncias, tornando possível uma
interpolação de resultados (PEINADO; GRAEML, 2007).
Para Moreira (2008), o arquivo de dados históricos apresenta como vantagem a
eliminação do custo envolvido na determinação de tempo, além de eliminar a
necessidade de avaliar a e�ciência do operador. Moreira (2008) a�rma ainda que
essas vantagens são obtidas a partir do tempo registrado já normalizado, ou seja, do
tempo registrado com a margem de erro inserida. Porém o método apresenta a
desvantagem de necessitar frequente atualização, além de poder perpetuar
medidas erradas feitas no passado. 
I) O primeiro passo é analisar a operação que será cronometrada e
identi�car seus elementos, separando-os em classes (serão colocados
na mesma classe elementos que possuem semelhança). Desta forma,
operações que pertencem à mesma classe, terão elementos iguais ou
semelhantes;
II) O segundo passo é veri�car nos registros, caso a empresa já possua
um, quais os processos já possuem seu tempo cronometrado;
III) Usar cronometragem direta para os elementos dos processos que
não constam no arquivo; 
IV) Após cronometrar o tempo de cada elemento de todas as classes,
deve-se somar o tempo dos elementos para obter o tempo total normal
da operação completa;
V) Aplicar a tolerância devida para obter o tempo padrão.
Tempo pré-determinado (Sistema
MTM)
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
De acordo Moreira (2008), dados padrões predeterminados são tempos normais elementares
publicados por associações especializadas. Esses elementos recebem o nome de “therbling”, pois são
elementos de ações curtas/rápidas, como mostra a Figura 1. 
Figura 1 – Ações conhecidas como therbling
Fonte: adaptado de New Machine Parts (2014).
Esses elementos chamados de therbling podem ser utilizados para a composição de operações que
nem existem ainda para estimar o seu tempo total ou parcial (NOVASKI; SUGAI, 2002). 
Há vários sistemas que trabalham em cima do tempo pré-determinado, um dos mais conhecidos é o
chamado Sistema MTM (Methods Time Measurement), desenvolvido na década de 40 pelo Methods
Engineering Council. Nesse sistema existe uma unidade de tempo própria, chamada de TMU (Time
Measurement Unit), 1 TMU pode ser equiparado a 0,00001 horas, ou a 0,0006 minutos ou ainda a
0,036 segundos (MOREIRA, 2008)
Machado (2017) relata que o MTM apresenta diversas tabelas já com o registro de tempo para uma
série de atividades básicas, como mover, girar, levantar, sentar, soltar entre outras. As tabelas também
apresentam os tempos para diferentes circunstâncias. Na Tabela 2 há um exemplo de uma tabela
MTM para a ação “girar e aplicar pressão”. 
Segundo Machado (2017), o uso do MTM apresenta inúmeras vantagens, como a eliminação da
avaliação de um operador, maior nível de precisão e noção do tempo de operação antes mesmo da
operação ser projetada e executada. No entanto há também desvantagens, como o alto nível de
treinamento e cursos especí�cos que um analista de tempo precisa fazer para executar a técnica sem
falhas e vícios. 
Tabela 2 – Tabela de tempo MTM para a função de giro com aplicação de pressão
  TEMPO MTM PARA GRAU DE GIRO
PESO (kg) 30° 45° 60° 75° 90° 105° 120° 135° 150° 165° 180°
PEQUENO
- 0 A 0,90 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,1 6,8 7,4 8,1 8,7 9,4
MÉDIO -
0,91 A 4,50 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9,6 10,6 11,6 12,7 13,7 14
GRANDE -
4,51 A
16,00
8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 26,1 28,2
Fonte: adaptado de Document (2015).
Amostragem do trabalho
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Em 1930, na Inglaterra, Tippet desenvolveu uma técnica estatística chamada
“amostragem de trabalho” para aplicação na indústria têxtil (SILVA, 2007).
Atualmente a técnica possui diversas aplicações, não se restringindo apenas à
indústria têxtil. Uma importante aplicação que vale a pena destacar é determinar a
porcentagem de tempo que os operários e/ou máquinas utilizam em determinadas
atividades. Para isso é necessário observar o trabalho e reparar nos intervalos
aleatórios de tempo. 
Por exemplo, um analista observa 600 vezes e elabora uma planilha de observações
do operário, separando as atividades que o operário executa. A tabela seria no
esquema da Tabela 3. 
Logo de cara, Moreira (2008) demonstra que a anotação deve ser simples e clara,
sendo necessário ser �el à atividade executada pelo operário, para que o nível de
acerto da técnica seja o maior possível. 
Nesta técnica há dois problemas que devem ser solucionados para a aplicação do
método. O primeiro é de�nir um número N de observações que precisam ser feitas e
o segundo é referente à escolha dos horários que as observações irão ser realizadas,
levando em conta que deverão ser horários aleatórios (MOREIRA, 2008). A
determinação do número de ciclos “N” é semelhante à já estudada na técnica de
cronometragem. Como pudemos analisar no exemplo dado no tópico da
cronometragem, o elemento que serviu de base para o cálculo foi o elemento que
possuía o maior número de variação, aqui será escolhido o elemento de maior
variação. 
Tabela 3 – Anotações de atividades de um analista
ATIVIDADE NÚMERO DE OBSERVAÇÃO
Trabalhando 415
Aguardando Material 85
Conversando 54
Ausente 46
Total 600
Fonte: adaptado de Moreira (2008).
Chamaremos de “p” a probabilidade de ocorrência, “N” continuará sendo o número
de ciclos e “C” o grau de con�ança com um intervalo de erro “a”%. Logo, temos a
Equação 2, apresentada a seguir:
      Equação 2
Em que:
z = corresponde ao grau de con�ança C desejado (dado um grau de con�ança C, o
valor de Z é obtido de tabelas de curva normal);
a = precisão �nal desejada (valor em porcentagem); 
p = probabilidade de ocorrência.
Vejamos agora um exemplo retirado de Moreira (2008).
Tomando como exemplo a Tabela 3, deseja-se um grau de con�ança de 95% com
um erro de 10%.
SOLUÇÃO:
p= proporção para “Ausente” (menor frequência) é de 46/600 = 0,08; 
z = 1,96 (tabela de áreas sob a normal reduzida)
a = 10% Aplicando
Por meio da fórmula é possível notar que a medida que “p” diminuiu, o número de
ciclos aumenta, como já foi dito, é por esse motivo que é rotineiro adotar como base
a menor frequência, ao contrário do que éfeito na cronometragem. 
N = ( )2 ∗ ( )
100 ∗ z
a
1 − p
p
N = ( )2 ∗ ( ) = ( )2 ∗ ( ) = 4418
100 ∗ z
a
1 − p
p
100 ∗ 1, 96
10
1 − 0, 008
0, 008
SAIBA MAIS
O líder de uma distribuidora precisa determinar o número de
funcionários a ser contratados para garantir a realização de todas as
tarefas com qualidade e no prazo planejado/acordado.
  Cabe ao líder de produção de�nir a quantidade de matéria-prima
necessária para atender as demandas da produção para que se possa
adequar o número de operários para atender a demanda sem
comprometer prazos. Embora pareça que são problemas distintos, a
base para a solução de ambos é a mesma: o dimensionamento de
recurso humano para a execução das tarefas propostas.  Esse
dimensionamento depende principalmente de dois fatores: a demanda
a ser atendida e a capacidade de recurso necessário para atendê-la.
 A demanda é expressa baseada no tempo de execução da tarefa de tal
forma que a qualidade seja atendida. Uma vez que o processo é
conhecido, planejado e executado, é possível determinar o tempo de
duração de cada um. Todo o trabalho pode ser planejado de forma
certeira quando se conhece o tempo gasto nas atividades e os recursos
que serão necessários.
 Logo, o estudo de tempos e métodos – a de�nição de “como fazer” e
“quanto tempo” utilizar – é a base racional e fundamental para a
adequação de recursos, evitando desperdício, ociosidade e tempo.
Fonte: o autor.
REFLITA
“A sabedoria consiste em compreender que o tempo dedicado ao
trabalho nunca é perdido.” EMERSON, R. W. A Conduta Da Vida. 1°
Edição. Auster. 2019. 
A terceira unidade trouxe, de forma mais aprofundada, o conceito de
cronometragem. Aprendemos que existem duas técnicas para de�nir o número de
ciclos na cronometragem e vimos como o cálculo é feito.
Nas outras técnicas citadas no decorrer da unidade, vimos as di�culdades que elas
apresentam e quais as suas vantagens. Pelas técnicas apresentadas pudemos ter
noção do quão profundo o estudo de tempos e métodos pode ser e o quão
interdisciplinar também, precisando de conceitos estatísticos para compreender
alguns pontos. 
Por �m, foi apresentado e ensinado via exemplo o cálculo do número de amostragem
para a técnica de amostragem, que pode ser tão interessante quanto a de
cronometragem, que é a mais utilizada atualmente.
Leitura complementar
Deixo como leitura complementar um estudo de caso realizado na cidade de
Mossoró, no Rio Grande do Norte, em que os pesquisadores estudaram o tempo dos
processos por meio da cronoanálise e propuseram uma otimização do processo a
partir das conclusões retiradas do método. O artigo é da revista eletrônica Gestão e
Sociedade e se chama Estudo de Tempos e Métodos no Processo Produtivo de uma
Pani�cadora Localizada em Mossoró/RN. 
Segue o resumo elaborado pelos autores:
“Este estudo tem por objetivo analisar como o estudo de tempos e métodos pode
auxiliar na otimização do processo produtivo de uma pani�cadora localizada na
cidade de Mossoró/RN com foco na de�nição do tempo padrão de uma operação,
através das ferramentas de cronoanálise e cronometragem. Os dados foram
Conclusão - Unidade 3
coletados por meio de entrevistas, questionários semiestruturados e observação in
loco com o auxílio de cronômetro, �lmadora e preenchimento da folha de
observações com o operário que realiza a operação. Os resultados demonstram a
de�nição do tempo padrão em 70,7481 minutos, determinação da capacidade
produtiva e sugestões para a melhoria do processo produtivo. A conclusão indica que
essa quantidade de tempo é necessária para desenvolver a operação, usando os
métodos e equipamentos fornecidos. Entretanto, com as sugestões propostas, esse
tempo pode ser melhorado para a otimização do processo produtivo”.
Fonte: Vieira (2015).
Disponível em:
ACESSAR
Livro
https://www.gestaoesociedade.org/gestaoesociedade/article/view/2029
Filme
Unidade 4
Organização do trabalho
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Introdução
Nesta última unidade iremos falar sobre conceitos importantes a respeito de
�loso�as japonesas. Entre tantas já estudadas, como o 5S e o Kanban, aqui
falaremos da autonomação e da polivalências, ambas �loso�as japonesas que têm
grande impacto na indústria. Falaremos, ainda, do conceito de enriquecimento de
cargo e do semi autônomo, em ambos os casos o funcionário acaba ganhando mais
liberdade para realizar suas atividades no trabalho. Finalizaremos com gestão
participativa, que é um assunto que deveria ter um foco maior por parte das
organizações, uma vez que lida com o bem-estar dos seus funcionários.
Racionalização do trabalho
(Administração Cientí�ca
do trabalho)
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Taylor (1970) explica que o objetivo principal da administração deve ser o de garantir
prosperidade ao patrão e ao empregado simultaneamente. No entanto, apesar de
parecer óbvio, possivelmente, ambas as partes não acreditam que seja possível
alcançar a prosperidade juntos. É nesse contexto que surge a administração
cientí�ca, que consiste fundamentalmente em princípios ou �loso�as que
aumentam a produtividade da organização de tal forma que bene�cia tanto o patrão
quanto o empregado.
A ideia de tarefa, para Taylor (1970), é um dos elementos mais importantes no
contexto da administração cientí�ca. A tarefa de cada colaborador deve ser planejada
pelos supervisores com antecedência, sendo recomendado que se apresente
instruções inscritas de forma detalhada de como a tarefa deve ser realizada,
especi�cando o material e equipamento a ser utilizado, além do tempo exato que a
tarefa deverá levar para ser executada. Quando o funcionário executa esse plano com
maestria, é recomendado que a empresa dê uma boni�cação ao funcionário para
estimulá-lo. 
Souza (2017) destaca quatro princípios fundamentais para a administração cientí�ca:
I) PRINCÍPIO DO PLANEJAMENTO: o princípio diz que é necessário substituir a
improvisação e o empirismo do funcionário por métodos e�cientes, testados e
planejados com antecedência para evitar situações inesperadas na hora da execução.
II) PRINCÍPIO DA PREPARAÇÃO DOS TRABALHADORES: é importante analisar as
características e habilidades do operador. É necessário fornecer treinamentos e
prepará-lo para produzir mais e melhor. É importante também ter um arranjo físico
favorável em que as máquinas, materiais e equipamentos estejam alojados em
posições estratégicas.
III) PRINCÍPIO DO CONTROLE: consiste na supervisão da gerência perante seus
colaboradores. É importante ter a certeza de que os métodos que estão sendo
executados são os mesmos que foram previamente planejados no plano de
produção.
IV) PRINCÍPIO DA EXECUÇÃO: consiste em dividir funções e responsabilidade de
forma justa e equivalente perante os funcionários, para que não haja confusão ou
injustiças. 
Com a aplicação desses princípios e com a divisão justa entre a gerência e seus
colaboradores, das partes de cada tarefa diária, a gerência encarrega-se das
atribuições para as quais está mais bem treinada, enquanto os operários encarregam-
se das restantes, para as quais foram treinados e supervisionados (TAYLOR, 1970) 
Bezerra (2017) destaca que o meio de aprendizado dos operários nas indústrias foi um
dos pontos mais importantes que Taylor identi�cou em sua literatura. Bezerra escreve
que os operadores aprendiam suas funções e até novas funções por meio da
observação e orientações de colegas próximos ao seu posto de trabalho. 
No entanto, a partir da observação, derivaram-se diversos métodos de execução para
uma mesma tarefa. Foi justamente por isso que se criou a decomposição das tarefas,
para buscar o melhor método utilizado. Essa decomposição é chamada de
Organização Racional do Trabalho. Bezerra (2017) descreve cada uma dessas etapas:
ANÁLISE DO TRABALHO E DO ESTUDO DOS TEMPOS E
MOVIMENTOS: é o método mais básico para se racionalizar o
trabalho dos operadores, uma vez que a partir desse estudo as
tarefas são observadas de forma metódica com o auxílio de um
cronômetro e prancha de observação.Esse assunto já foi abordado e
estudado nas unidades anteriores.
ESTUDO DA FADIGA HUMANA: tem como objetivo principal evitar
movimentos que não agregam valor à atividade executada. O estudo
é feito baseado na �siologia humana, respeitando sempre os limites
do corpo humano para que não seja causada nenhuma lesão. O
estudo busca apenas eliminar a baixa qualidade do trabalho, baixa
produtividade, a perda de tempo, fatores que surgem quando a
fadiga humana aparece. 
DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO: o
estudo do tempo e movimento trouxe como benefício a
reestruturação do trabalho, eliminando movimentos desnecessários,
como consequência a economia de energia e tempo. O estudo do
tempo teve/tem como �nalidade a divisão do trabalho e sua
especialização, em suma, funções claras e distintas que otimizam a
produção.  
DESENHO DE CARGOS E TAREFAS: é considerado tarefa toda
atividade exercida por um colaborador dentro da empresa, enquanto
cargo é tido como um conjunto de tarefas que são realizadas de
maneira cíclica. Desenhar um cargo é o mesmo que detalhar seu
conteúdo. A ação de desenhar um cargo traz benefícios, como a
facilidade de supervisão, a redução de erros e a minimização de
custos de treinamento. 
INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO: foi o método
mais e�ciente encontrado para elevar a e�ciência dos operadores,
trabalhando dentro do tempo estabelecido. O conceito inicial era de
que a remuneração deveria ter como base a e�ciência e produção de
cada operador, ao invés de ser pago mensalmente. Pela lógica, quem
trabalha mais deve ganhar mais. 
CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS: é considerado polêmico, pois
diz que o homem procura o trabalho não por gostar de trabalhar,
mas sim pelas recompensas materiais e salariais. Logo, uma vez que
o operador é selecionado, ensinado e remunerado, ele, em tese, deve
produzir o máximo dentro de sua capacidade. 
CONDIÇÕES DE TRABALHO: o princípio diz que o ambiente
industrial é um fator que in�uencia diretamente na e�ciência do
operador. Através de estudos constatou-se que esse fator não apenas
contribui na produtividade, mas também na redução da fadiga e de
outros aspectos negativos. Esse princípio envolve: adequação de
layout, melhorias no ambiente físico, melhoria de ferramentas e
equipamentos. 
PADRONIZAÇÃO: a administração cientí�ca e a organização racional
do trabalho não apenas levam em conta fatores como a fadiga dos
operários, análise do trabalho, incentivos salariais e o estudo dos
tempos e movimentos, mas também leva em conta a padronização
dos processos e métodos de trabalho, estimulando a padronização
das máquinas e equipamentos, ferramentas de trabalho e
componentes, fatores que acabaram favorecendo a redução do
desperdício e o aumento da produtividade. 
SUPERVISÃO FUNCIONAL: o princípio diz que a especialização de um
funcionário deve sempre vir acompanhada com a especialização de
um supervisor. Esse conceito abraça a ideia da coexistência de
diversos supervisores, sendo cada um dos supervisores
especializados em uma área especí�ca, �cando assim com a menor
quantidade possível de função e acabando com a centralização da
autoridade, pensamento muito defendido por Taylor. 
Taylor (1970) elenca alguns elementos básicos da administração cientí�ca:
1. estudo do tempo com os materiais e métodos para realizá-lo corretamente; 
2. che�a numerosa e funcional;
3. padronização dos instrumentos e materiais usados na fábrica e também dos
movimentos; 
4. necessidade de uma seção ou sala de planejamento; 
5. uso de régua de cálculo e recursos semelhantes para economizar tempo;
6. �chas de instrução para o trabalhador;
7. ideia de tarefa na administração associado à boni�cação;
8. sistema de rotina. 
Taylor (1970) também elenca alguns elementos que ajudam a concretizar a �loso�a
da administração cientí�ca:
1. ciência no lugar do empirismo; 
2. harmonia em vez de discorrida; 
3. cooperação, não individualismo;
4. rendimento máximo em lugar de produção reduzida;
5. desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior e�ciência e
prosperidade. 
Para concluir, Taylor (1970) diz que a administração cientí�ca, para aqueles que a
adotarem, signi�cará a eliminação de possíveis disputas, rixas e desentendimentos
internos que possam ocorrer dentro de uma organização. 
Toyotismo - Polivalência e
Automação
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Pinto (2007) a�rma que o sistema de organização do trabalho, conhecido como
toyotismo, teve seu início em um contexto temporal muito diferente dos outros
sistemas (taylorismo e fordismo). Enquanto o taylorismo e o fordismo tiveram seu
surgimento em um período de expansão econômica com alta do mercado
consumidor, o toyotismo surgiu num contexto de pouco crescimento.
Era necessário juntar duas características consideradas antagônicas (PINTO, 2007):
aumentar a produtividade dentro do limite de uma produção que não se baseasse
na grande escala e aumentar a capacidade de se produzir pequenas quantidades de
diversos produtos. Essas duas características foram sendo alcançadas pela Toyota
por meio de ajustes, ensaios e adaptações. 
A Toyota implantou elementos que culminaram em um sistema conhecido como
Jidoka (autonomação em português). Autonomação é uma palavra que nasceu a
partir da junção de outras duas: automação e autonomia. Isso é devido ao seu
processo em que as máquinas passaram a ter um mecanismo de parada
automática em caso de detecção de defeito ou falha na fabricação do produto. Esse
mecanismo passou a permitir que as máquinas operassem de forma autônoma,
sem precisar de um operador supervisionando. O Jidoka/Autonomação fez com que
fosse atribuída a condução de diversas máquinas a apenas um funcionário,
rompendo a tradição de um trabalhador por máquinas (PASA, 2004).
Polivalência
Para Benevides Filho (1999), funcionários polivalentes são aqueles que executam não
apenas suas tarefas, mas também se arriscam a executar outras tarefas básicas da
produção, além de controlar a qualidade do produto e manter o local de trabalho
limpo.
Medeiros (2002) explica que uma das formas de obter a polivalência dos
funcionários é através da célula de manufatura. Relembrando que o conceito de
célula de manufatura ou arranjo físico celular é aquele que um conjunto de tarefas
semelhantes é agrupado de forma próxima para que o produto não precise
percorrer longas distâncias, como mostra a Figura 1. 
Figura 1 – Representação de alguns tipos de célula de manufatura
a) Máquina Célula
c) Célula em linha d) Célula em “ loop ”
b) Célula em “U”
MC
M1
M2
M2
M2
M1
M1
M1
M5
M5
M5
M6
M7
M8
M4
M4
M4
M2
M3
M3
M3
M3
Fonte: Benevides Filho (1999).
Esse tipo de disposição de máquinas pela célula de manufatura permite que os
operadores se movimentam de forma mais fácil, simpli�cando a supervisão de
várias máquinas por apenas um funcionário. É importante lembrar que na maioria
das vezes são várias máquinas pequenas, de baixo custo e de ciclo único e
automático (BENEVIDES FILHO, 1999).
Benevides Filho (1999) traz três técnicas que as empresas podem usar para obter
funcionários polivalentes:  
TREINAMENTO DOS SUPERVISORES E ENCARREGADOS: inicia-se sempre pelo
mais fácil, ou seja, trabalhando em cima das funções essenciais. Após a
execução dessas tarefas, vem a capacitação de novas funções. A ideia é fazer
com que os supervisores, encarregados e líderes envolvidos tenham
consciência e entendimento da linha de produção em que estão envolvidos.
Desta forma, criarão pensamento crítico e visão sistêmica de todo o processo,
características que serão úteis em eventuais tomadas de decisões.
TREINAMENTO DOS OPERADORES: essa etapa consiste em especializar cada
funcionário em sua devida função. É fundamental que o operador conheça
muito bem sua função para que possa prosseguir para outros treinamentos. A
�loso�a do Just In Time impede que ocorra Job-Rotation (Rotação de
Trabalho) sem que os funcionários possuam conhecimento da função.
ROTAÇÃO DOS OPERADORES: a última etapa consiste na rotaçãode
operadores, essa etapa só pode acontecer após os operadores possuírem um
completo domínio sobre determinada função. Desta forma, um funcionário, ao
�nal do programa de treinamento, será apto a desempenhar todas ou quase
todas as funções requeridas.
Enriquecimento de Cargos
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Cândido (2015) descreve a motivação no trabalho como sendo fruto do que ele
chama de enriquecimento das tarefas ou cargos. Neste quesito, as tarefas mais
fáceis seriam substituídas por tarefas de maior grau de di�culdade, dependendo,
claro, do colaborador. Como resultado direto do enriquecimento de tarefas, há o
aumento da produtividade, da motivação e a redução do absenteísmo (atrasos e
faltas ao serviço).
Ferreira et. al. (2006) apresentam a teoria dos dois fatores postulada por Frederick
Herzberg, em 1997. A teoria apresenta dois fatores envolvidos na produção que
ajudam na satisfação e motivação no trabalho. Esses dois fatores são separados e
distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho, isso porque o sentimento
de satisfação e insatisfação não são sentimentos antagônicos. Para o criador da
teoria, o oposto de satisfação é a ausência de satisfação e não insatisfação.  
Esta teoria divide os fatores de motivação em higiênicos e motivadores,
sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela
empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os
superiores, segurança no emprego, benefícios sociais e salário, que são
vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando estes
fatores estiverem apropriados, as pessoas não �carão insatisfeitas. Já os
fatores motivadores, que estão relacionados com o cargo ocupado pelo
empregado e abrange: reconhecimento e oportunidade de progresso
pro�ssional, responsabilidade e realização e levam os funcionários de
estados de não-satisfação ao estado de satisfação. (FERREIRA et al.,
2006, p. 8). 
O enriquecimento do cargo é uma das formas de aumentar a satisfação dos
funcionários de uma organização, uma vez que tal enriquecimento favorece o
crescimento não apenas pessoal do colaborador, mas também psicológico,
(HERZBERG, 1997). 
Ferreira et al. (2006) descrevem que a implantação do enriquecimento não é algo
que deve ser feito de uma vez, mas sim em processo gradual. As mudanças iniciais
precisam durar um período consideravelmente grande, de tal forma que impulsione
o cargo para cima. Esse grande período permitirá que os colaboradores com
grandes habilidades se destaquem e consigam promoções. A teoria dos dois fatores
ajudou na compreensão da motivação para o trabalho em alguns aspectos
importantes e bem especí�cos, como na possibilidade do operador ter maior
autonomia para a realização de suas atividades. 
Grupos semi-autônomos
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Lannes (1999) explica que o termo "semi autônomo" enfatiza a característica de um
grupo de trabalho que atua na regulação de uma grande série de fatores que afeta a
organização do trabalho dentro do grupo, assim como assuntos internos
abrangendo desde a seleção dos membros até a escolha do líder. O autor cita ainda
alguns critérios que caracterizam os grupos semi autônomos: 
Trabalhadores que se encontram em uma unidade de produção limitada
(tanto �sicamente quanto organizacionalmente), que compartilham tarefas
que são divididas em subtarefas, e assumem responsabilidade compartilhada
a longo termo;
O grupo semi autônomos possui alto grau de autonomia, muitas vezes cabe ao
grupo a coordenação da sequência do trabalho e a alocação de trabalhos e
tarefas dentro da unidade de produção; 
Cada membro do grupo pode executar uma variedade de subtarefas,
dependendo de sua capacidade e da necessidade; 
Atrelado ao conceito de grupo semi autônomo está o conceito de
enriquecimento de função, já estudado no tópico anterior. Como os
funcionários possuem determinada liberdade para expandirem seu ambiente
de trabalho, isso faz com que cada membro execute tarefas desa�adoras. 
Sera�m (2005) explica que, nos grupos semiautônomos, a autonomia dada de forma
gradual vem com a descentralização do processo de decisão sobre métodos,
alocação e gestão de recursos. Essa necessidade de aumentar a �exibilidade dentro
de uma organização é o principal motivo que faz com que as empresas adotem o
trabalho em grupo, uma vez que os grupos semi autônomos oferecem
potencialmente respostas mais adequadas à demanda por �exibilidade. 
Borges (2019) apresenta, em seus estudos, algumas características dos grupos semi-
autônomos:
Descentralização do trabalho, hierarquia plana e ampla delegação de
responsabilidades; 
Requali�cação contínua dos colaboradores, voltada para o produto; 
Integração de todo processo de produção da empresa; 
Bens fabricados em pequena escala em plantas �exíveis e direcionados para
certos nichos de mercado; 
Automação �exível; 
Permite rotatividade de atividades e amplitude de tarefas;  
Marx (1992) explica que a característica de grupo semi autônomo nasceu na Planta
de Kalmar, na Suécia, na montadora de automóveis da Volvo. Essa �loso�a de
autonomia compartilhada entre funcionários pode ser implantada de diversas
formas, dependendo apenas do gestor que supervisiona seus funcionários.  
A Gestão Participativa
AUTORIA
Felipe Delapria Dias dos Santos
Para Ávilla (2019) o conceito de gestão participativa é bem simples. Todas as pessoas
envolvidas em determinada função ou atividade deverão ter in�uência nas decisões
tomadas. Não é bagunça, é uma forma de aproximar e levar em consideração
diferentes opiniões. O papel do líder não deixa de existir, a única diferença é que
outras opiniões são levadas em conta antes da decisão �nal. 
Segundo a ANA (2016), gestão participativa é um processo de diálogo que procura
envolver diversos setores e funcionários em uma determinada questão, seja para
compartilhar conhecimentos sobre um tema, para a identi�cação coletiva de
desa�os ou ainda para planejar ações e tomar decisões coletivamente.  
Ávilla (2019) destaca quatro dimensões que a gestão participativa envolve:
Comportamental: uma das dimensões mais difíceis de controlar, uma vez que
a presença de gerentes ou líderes autoritários e impositivos podem causar uma
barreira na implantação da gestão participativa. Aqui, o comportamento
estimulado deve ser o de con�ança e cooperação e não apenas de mandar. 
Estrutural: o excesso de hierarquia pode ser uma barreira para a implantação
da gestão participativa, tendo em vista que essa hierarquia extensa pode
favorecer e centralizar a gestão e não abrir a gestão para novas sugestões.
Interfaces e Stakeholders: gestão participativa não é apenas dentro da
organização, pode signi�car também abrir a conversa para as outras partes
envolvidas, como os clientes e �nanciadores (stakeholders).
Resultados: uma coisa que pode ajudar nesse processo é ter uma gestão muito
voltada para a análise de dados e obtenção de resultados. Nessa etapa o cargo
não é importante em relação ao que os dados dizem. Se os dados indicam que
determinado caminho deve ser seguido, é esse caminho que deverá ser
trilhado, acabando com o poder de decisão centralizado e absoluto em apenas
uma pessoa de cargo maior. 
A gestão participativa é um processo contínuo e isso deve ser entendido por todos. A
gestão participativa é parte de uma vivência política e social que não deve ser
esgotada ao alcance do objetivo, ela deve permanecer e perpetuar para outros
objetivos de forma contínua (ANA, 2016). 
Para a administração participativa ser e�ciente, o processo decisorial
deve ser totalmente delegado e descentralizado, as informações
totalmente compartilhadas, sendo que a comunicação deve observar
os princípios de clareza, coerência e adequação e os sistemas de
recompensas materiais e salariais devem ser frequentes, com punições
raras e de�nidas pelo grupo. (SANTOS et al, 2002, p. 3). 
SAIBA MAIS
Você sabia que a ideia de gestão participativa existe desde os
primórdios? A ideia de participação existe desde a Antiguidade, com onome de democracia. 
A partir da 2ª Guerra Mundial passou a assumir forma concreta e
despertar o interesse das organizações. Data dessa época o
estabelecimento ou restabelecimento da participação dos comitês ou
conselhos, com objetivo básico de garantir a harmonia social e a
mutação da sociedade através da empresa. A Gestão Participativa
corresponde a um conjunto de princípios e processos que defendem e
permitem o envolvimento regular e signi�cativo dos trabalhadores na
de�nição de metas e objetivos, na resolução de problemas, no processo
de tomada de decisão, no acesso à informação e no controle da
execução.  
Fonte: Santos (2002). 
REFLITA
“Comandar muitos é o mesmo que comandar poucos. Tudo é uma
questão de organização.". Tzu, S. A Arte da Guerra: Os treze capítulos
completos. Edição de Luxo. Jardim dos Livros. 2008. 
https://www.amazon.com.br/s/ref=dp_byline_sr_book_1?ie=UTF8&field-author=Sun+Tzu&search-alias=books
Nesta última unidade tivemos que relembrar conceitos tratados em outras matérias,
como arranjo físico e até mesmo conceitos tratados em apostilas anteriores a essa,
como o estudo dos tempos e métodos. 
Aqui aprendemos conceitos importantes introduzidos por Toyota em sua fábrica,
vimos que a polivalência e a autonomação são �loso�as que se tornaram essenciais
para a competição de uma organização; e que uma boa gestão de pessoas, agregada
a enriquecimento de cargo e valorização dos funcionários, pode fazer total diferença
tanto no ambiente de trabalho quanto na e�ciência da produção.
Leitura complementar
Como leitura complementar deixo aqui o resumo de um estudo de caso feito em
uma siderúrgica de Juiz de Fora. O estudo de caso teve bons resultados e foi postado
na revista Gestão e Desenvolvimento com o título de Gestão Participativa: um estudo
de caso analisando a caixa de sugestões como ferramenta de gestão, pelos autores
Fabiana Mendes, Débora Vargas Ferreira Costa, Victor Cláudio Paradela Ferreira.
RESUMO 
As características do atual ambiente de negócios têm levado um crescente número
de empresas a investir na aquisição de maior competência na gestão de pessoas.
Para melhor enfrentar os desa�os contemporâneos, as organizações precisam criar
mecanismos que favoreçam o envolvimento de seus trabalhadores com os objetivos
corporativos. A gestão participativa é vista, por diversos estudiosos, como um dos
possíveis instrumentos para o alcance desse objetivo. O presente artigo aborda o caso
de uma siderúrgica situada na cidade de Juiz de Fora – MG, que tem investido em
Conclusão - Unidade 4
programas participativos. Enfoca especi�camente a ferramenta caixa de mensagens,
buscando identi�car de que forma tem sido percebida pelos funcionários. Após um
levantamento bibliográ�co e documental, foi efetuada uma pesquisa de campo, com
aplicação de questionário em uma amostra de trabalhadores da empresa, buscando
entender a forma como a caixa de mensagens tem sido percebida e utilizada pelos
trabalhadores, apresentando ao �nal algumas sugestões para o seu aprimoramento.
Os participantes avaliaram positivamente a ferramenta de gestão participativa, que
tem se tornado um importante diferencial para a empresa, por ser uma ferramenta
que favorece o comprometimento do trabalhador com a organização.
Fonte: Mendes, Costa e Ferreira (2014). 
Disponível em:
ACESSAR
Livro
https://periodicos.feevale.br/seer/index.php/revistagestaoedesenvolvimento/article/view/109/104
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Prezado(a) aluno(a),
No decorrer dessas quatro unidades, busquei ao máximo trazer conceitos explicados
da forma mais simples e prática possível, da forma que deve ser aplicada à indústria.
Abordamos sempre as de�nições teóricas e como se deu o surgimento do conceito
em questão para que facilitasse na hora da aplicabilidade. Acredito que você já
entende agora a importância do estudo do tempo e de como o estudo do tempo e
métodos aplicado pode auxiliar tanto na redução do preço quanto na qualidade
envolvida no processo.
Durante o curso foi destacado de forma bastante ampla as ferramentas da
qualidade, foi apresentada uma série delas, entre elas os �uxogramas, que são
grá�cos de �uxo que permitem analisar o processo como um todo, permitindo a
visualização de gargalos e a sugestão de possíveis soluções.
Outro grande destaque deste curso foi os métodos do estudo do tempo, como a
cronometragem, amostragem e o tempo pré-determinado. Cada técnica possui sua
vantagem e sua aplicabilidade ideal. No estudo individual de cada técnica, sempre
tivemos exemplos e descrições claras de como ela deve ser executada, para que
você, aluno(a), possa não apenas entender, mas também aplicá-la.
Por �m, o último grande destaque desse curso foram as pessoas. Um enfoque no
colaborador. Esse enfoque permitiu entender o que motiva um funcionário a
produzir mais e como incentivá-lo a fazer isso. Entendemos que o funcionário é a
razão da empresa existir e estar de pé, por isso existem �loso�as que devem ser
aplicadas para perpetuar uma boa gestão. A gestão participativa, funcionário
polivalente, grupos semi-autônomos e enriquecimento do trabalho foram �loso�as
e técnicas estudadas que irão, com certeza, auxiliar no seu crescimento e na sua
visão de empresa.
Considerações Finais
Portanto, a partir deste ponto, temos a certeza que você está preparado(a) e
capacitado(a) para seguir em frente e buscar novos conhecimentos para
enriquecimento pessoal e pro�ssional.
Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado! 
	00-capa
	01-Introdução 1
	02-Introdução e histórico aos tempos e métodos aplicados
	03-Projeto de Métodos e seus objetivos
	04-Linguagem especial e simbologia utilizada na descrição dos métodos de trabalho
	05-Ferramentas para registro e análise do processo
	06-Análise e Melhoria do Processo
	07-Gráfico do Fluxo do Processo (Fluxograma)
	08-Análise e Melhoria do método de trabalho e análise de melhoria de um posto de trabalho
	09-Conclusão 1
	10-Introdução 2
	11-Ferramentas da qualidade
	12-Metodologias para resolução de problemas
	13-Ferramentas
	14-Conclusão 2
	15-Introdução 3
	16-Medida do Trabalho
	17-Cronometragem
	18-Tempos Históricos
	19-Tempo pré-determinado (Sistema MTM)
	20-Amostragem do trabalho
	21-Conclusão 3
	22-Introdução 4
	23-Racionalização do trabalho (Administração Científica do trabalho)
	24-Toyotismo - Polivalência e Automação
	25-Enriquecimento de Cargos
	26-Grupos semi-autônomos
	27-A Gestão Participativa
	28-Conclusão 4
	29-Considerações Finais