Implantação de um sistema de produção através de célula de manufatura em uma indústria metalmecânica

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRUSQUE – UNIFEBE 
LEANDRO INÁCIO BERKMANN 
LEANDRO JACOMINI LORENZONI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO 
ATRAVÉS DE CÉLULA DE MANUFATURA EM 
UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRUSQUE 
2010
Leandro
Opções
Para citação:nullnullBERKMANN, Leandro Inacio; LORENZONI, Leandro Jacomini. Implantação de um sistema de produção através de célula de manufatura em uma indústria metalmecânica. 2010. 168 f. Monografia (Tecnologia em Gestão Empresarial). UNIFEBE. Brusque. 2010. Disponível em: <http://www.unifebe.edu.br/biblioteca/vinculos/000001/00000139.pdf>. Acesso em: ...
LEANDRO INÁCIO BERKMANN 
LEANDRO JACOMINI LORENZONI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO 
ATRAVÉS DE CÉLULA DE MANUFATURA EM 
UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA 
 
 
 
 
 
Relatório Final de Projeto Aplicado 
apresentado como requisito parcial para a 
obtenção do título de Tecnólogo no Curso 
Superior de Tecnologia em Gestão 
Empresarial do Centro Universitário de 
Brusque – Unifebe. 
 
Orientador: Walter Gomes dos Santos 
 
 
 
 
 
 
BRUSQUE 
2010
TERMO DE APROVAÇÃO 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO 
ATRAVÉS DE CÉLULA DE MANUFATURA EM 
UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA 
 
 
Por: 
LEANDRO INÁCIO BERKMANN 
LEANDRO JACOMINI LORENZONI 
 
 
 
Relatório Final de Projeto Aplicado aprovado como requisito parcial para a obtenção do título 
de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial do Centro 
Universitário de Brusque – Unifebe, pela Banca Examinadora formada por: 
 
 
 
Orientador/Presidente: ________________________________________ 
 Prof. Walter Gomes dos Santos 
 
 
Professor Convidado: _________________________________________ 
Prof. George Bleyer 
 
 
 Sendo aprovado com a nota: ( ) 
 
 
Brusque (SC) 08 de fevereiro de 2011
AGRADECIMENTOS 
 
O presente trabalho foi elaborado com a ajuda de muitas pessoas. Mesmo correndo o 
risco de esquecer-nos de nomear alguém, gostaríamos de destacar alguns agradecimentos 
especiais: 
As nossas famílias, que desde o início nos incentivaram, apoiaram e fizeram-nos 
enfrentar muitas barreiras e dificuldades com otimismo, calma e perseverança. 
Aos professores, que durante toda a jornada estiveram presentes, ajudando da melhor 
forma possível, o nosso aprendizado e a integração dos conteúdos teóricos com a prática do 
dia a dia nas empresas. 
Ao professor e orientador Walter Gomes dos Santos, pela disponibilidade e atenção 
dedicada na orientação deste trabalho, inclusive pela visita in loco a empresa. Igualmente, um 
agradecimento especial ao professor George Blayer, que compôs a banca examinadora. 
Agradecemos a empresa Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio, que dispôs sua 
estrutura e recursos para a realização do estudo e a implantação prática deste trabalho. 
Um agradecimento especial à Lívia Lothhammer, que orientou e colaborou 
diretamente na implantação prática do trabalho. Também a Maciel Levi Laus, Luciano 
Haussman, Eduardo, Marilaene, Cristiano Fischer e Jonas Soares, membros do grupo de 
apoio, que colaborou com críticas, avaliações e sugestões. Igualmente, agradecemos aos 
supervisores Vanderlei e João Machado e aos colaboradores da empresa que cooperaram na 
coleta de dados, no esclarecimento das dúvidas e sugestões para a elaboração deste trabalho. 
Também, um agradecimento muito especial a Ana Lorenzoni e Tacla Medeiros pela 
preciosa ajuda nas traduções de termos. A Sra. Úrsula Rombach pela ajuda no ardiloso 
trabalho de correção ortográfica do trabalho. E, a todos os colegas e amigos, que direta ou 
indiretamente colaboraram na elaboração deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aquele que é mestre na arte de viver faz pouca 
distinção entre seu trabalho e seu tempo livre, entre 
a sua mente e o seu corpo, entre a sua educação e a 
sua recreação, entre seu amor e a sua religião. 
Distingue uma coisa da outra com dificuldade. 
Almeja, simplesmente, a excelência em qualquer 
coisa que faça, deixando aos demais a tarefa de 
decidir se está trabalhando ou se divertindo. Ele 
acredita que está sempre fazendo as duas coisas ao 
mesmo tempo. 
Domenico de Masi 
 
RESUMO 
 
Nos tempos hodiernos, as organizações têm se confrontado com um mercado extremamente 
competitivo. Igualmente, a afirmação de novos padrões por parte dos clientes, o avanço quase 
sem limites da tecnologia, crises econômicas e o surgimento de uma série de paradigmas em 
relação à qualidade, logística e vendas, têm imposto diversos desafios às empresas. Para 
garantirem-se no mercado, muitas empresas têm voltado suas atenções para seus processos 
produtivos, buscando aumentar a qualidade de seus produtos, reduzir os custos, flexibilizar 
sua produção e otimizar seus recursos humanos. Diante deste cenário, as ferramentas, práticas 
e técnicas da Produção Enxuta, desenvolvida a partir da década de 50, nas fábricas da Toyota 
Motors Company, têm se mostrado uma alternativa com níveis significativos de resultados 
para diversas empresas, nos mais distintos segmentos e ramos de atuação ao redor do mundo. 
Focando a eliminação dos desperdícios, ao mesmo tempo em que busca flexibilizar a 
produção, garante a qualidade dos produtos e serviços. O presente trabalho tem como 
objetivo, a implantação de uma célula de montagem, tida como uma forma inovadora do 
arranjo físico, de organização das pessoas, máquinas e estações de trabalho. Alcançou-se ao 
final deste, um fluxo unitário e continuo na montagem do produto, a manifestação da 
multifuncionalidade e polivalência dos operadores e uma redução dos custos totais do 
produto, da mesma forma em que é capaz de atender as necessidades do cliente, na quantidade 
e no tempo que este exigir. 
 
Palavras-Chaves: Administração da Produção; Produção Enxuta; Célula de Manufatura; 
Churrasqueira Elétrica. 
ABSTRACT 
 
Currently, the companies have been facing an extremely competitive market. Equally, the 
affirmative of new standards coming from the customers, the almost limitless technology 
advancement, economic crisis and the arising of a new series of paradigms related to logistics, 
quality and selling‟s, have imposed several challenges to the companies. In order to keep 
themselves into the market, many companies have turned their attention to the productive 
processes, to increase their product quality, reduce the costs, turn their production more 
flexible and optimize their human resources. Due to this scenery, the tools, usages and Lean 
Manufacturing techniques, developed as from the 50´s at Toyota Motors Company plants, are 
becoming an alternative with significant levels of results for several companies, in the most 
different segments all around the world. The Lean Manufacturing focuses the waste 
elimination, as well as the production versatility, and assures the product and service quality. 
This paper aims the implantation of an assembling cell, faced as an innovative way for the 
physical and people arrangement, machines and working stations. It reached, at the end, an 
unitary and continuous flow at the product assembling, the multi-functionality and 
polyvalence of the workers and a reduction of the total costs of the product, as well as 
attending the customer‟s needs, related to quality and time that they demand. 
 
Key-words: ProductionManagement; Lean Production; Manufacturing Cell; Electric Grill. 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Principais Teorias Tradicionais da Gestão................................................................27 
Figura 2: Elementos da Produção.............................................................................................49 
Figura 3: Hierarquia das funções do PPCP...............................................................................52 
Figura 4: Composição do preço: Perspectiva tradicional x perspectiva lean...........................64 
Figura 5: A Estrutura do Sistema Toyota de Produção.............................................................67 
Figura 6: Separação do homem e a máquina............................................................................69 
Figura 7: Produção Empurrada versus Produção Puxada.........................................................70 
Figura 8: Sistema kanban de dois cartões.................................................................................74 
Figura 9: Fluxo de Produção Tradicional versus Fluxo Unitário Contínuo..............................82 
Figura 10: Modelos de células de produção em U e Linhas Paralelas......................................84 
Figura 11: Número de operadores de acordo com a demanda..................................................85 
Figura 12: Nivelamento da produção........................................................................................87 
Figura 13: Prédio alugado para início das atividades...............................................................95 
Figura 14: Foto aérea e da recepção da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com.................100 
Figura 15: Organograma da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com..................................102 
Figura 16: Produtos da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com..........................................105 
Figura 17: Características dos modelos de Churrasqueiras....................................................109 
Figura 18: Churrasqueira Elétrica Fischer..............................................................................110 
Figura 19: Programação da produção da churrasqueira elétrica.............................................111 
Figura 20: Linha de montagem da churrasqueira elétrica.......................................................115 
Figura 21: Configuração da célula vista de cima com dois ou três operadores......................131 
Figura 22: Célula de montagem da churrasqueira e seus elementos.......................................132 
Figura 23: Quadro de controle de produção e eficiência........................................................140 
Figura 24: Compreendendo a função da manufatura..............................................................162 
Figura 25: Antigo e novo modelo de paletização das churrasqueiras elétricas.......................163 
Figura 26: Novo modelo de etiqueta da embalagem coletiva.................................................164 
Figura 27: Máquina para vedação automática da embalagem coletiva...................................165 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Diretores da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com..........................................102 
Quadro 2: Principais departamentos e número de colaboradores...........................................102 
Quadro 3: Principais clientes da Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com..........................................104 
Quadro 4: Principais fornecedores da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com...................104 
Quadro 5: Estoque em processo..............................................................................................119 
Quadro 6: Postos, tempos individuais e tempo do ciclo completo.........................................125 
Quadro 7: Modelo para nivelamento da produção..................................................................139 
Quadro 8: Estoque em processo..............................................................................................140 
Quadro 9: Linha de montagem versus célula de manufatura..................................................148 
Quadro 10: Quadro de controle de produção da linha de montagem......................................156 
Quadro 11: Quadro de controle de produção da célula de montagem (2° Turno)..................157 
Quadro 12: Quadro de controle de produção da célula de montagem (1° Turno)..................158 
Quadro 13: Marcos Históricos da Evolução do Pensamento em Gestão................................160 
Quadro 14: Itens e valores usados para implantação da célula de montagem........................166 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico1: Layout versus Custos de Fabricação.........................................................................83 
Grafico 2: Participação dos produtos nas vendas da empresa................................................106 
Gráfico 3: Crescimento das vendas de churrasqueiras elétricas.............................................107 
Gráfico 4: Distribuição das vendas das churrasqueiras elétricas............................................108 
Gráfico 5: Vendas das churrasqueiras elétricas por Estados...................................................108 
Gráfico 6: Demanda mensal de julho de 2009 a junho de 2010.............................................113 
Gráfico 7: Balanceamento da linha de montagem da churrasqueira elétrica..........................117 
Gráfico 8: Índices de eficiência da linha de montagem..........................................................120 
Gráfico 9: Índices de produtividade semanal da linha de montagem.....................................122 
Gráfico 10: GBO da situação atual e o melhorado.................................................................127 
Gráfico 11: GBO por operador na situação melhorado..........................................................128 
Gráfico 12: Distribuição do trabalho entre os operadores da célula.......................................134 
Gráfico 13: Distribuição do trabalho entre os operadores da célula.......................................135 
Gráfico 14: Percentuais de eficiência e produtividade na célula durante o treinamento........137 
Gráfico 15: Índices de eficiência da célula de montagem.......................................................142 
Gráfico 16: Produtividade semanal da célula de montagem...................................................143 
 
 
LISTA DE ABREVIAÇÕES 
 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. 
CCQ – Círculo de Controle de Qualidade. 
CFA – Conselho Federal de Administração. 
CIM – Manufatura Integrada por Computador. 
CNAE – Classificação Nacional de Atividade Econômica. 
CNC – Controle Numérico Computadorizado. 
CONPET – Programa Nacional de Racionalização do Uso de Derivados de Petróleo e do Gás 
Natural. 
CPM – Gestão de Performance Corporativa. 
CPM – Método do Caminho Crítico. 
DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público. 
EPS – Poliestireno (Comercialmente conhecido por Isopor). 
FIFO – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair. 
GBO – Gráfico de Balanceamento do Operador. 
GLP – Gás Liquefeito de Petróleo. 
IDORT – Instituto da Organização Racional do Trabalho. 
IMVP – Programa Internacional de Veículos Automotores. 
ISO - Organização Internacional para Padronização. 
JIT – Just In Time. 
LEI – Instituto Empresa Enxuta. 
MIT – Instituto de Tecnologia de Massachusetts. 
MRP – Planejamento de Necessidades de Materiais. 
MRP II – Planejamento dos Recursos de Manufatura. 
MTB – Mountain Bike. 
NBR - Denominação de norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas. 
NUMMI - New United Motor Manufacturing, Inc. – Empreendimento conjunto entre as 
montadoras General Motorse Toyota. 
O.E.M. – Fabricante Original do Equipamento. 
OMCD - Divisão de Consultoria de Gerenciamento de Operação da Toyota. 
ONG – Organização Não Governamental. 
OPEP – Organização dos Países Exportadores de Petróleo. 
ORT - Racionalização do Trabalho dos Operários. 
PDCA – Planejamento, Execução, Controle e Ação – Ciclo de Deming. 
PERT – Programa de Avaliação e Análise Técnica. 
PMP – Planejamento Mestre de Produção. 
PPCP – Planeamento, Programação e Controle da Produção. 
PVC – Cloreto de polivinila. 
QFD – Desdobramento da Função da Qualidade. 
SAC – Serviço de Apoio ao Consumidor. 
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. 
SESI – Serviço Social da Indústria. 
SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho. 
STP – Sistema Toyota de Produção. 
TRF – Troca Rápida de Ferramenta. 
WIP – Estoques em processo. 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14 
1.1 APRESENTAÇÃO ............................................................................................................. 15 
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................ 16 
1.3 JUSTIFICATIVAS ............................................................................................................. 17 
1.3.1 Importância e atualidade da produção enxuta ........................................................... 17 
1.3.2 Importância da área produtiva .................................................................................... 19 
1.3.3 Representatividade da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. ........................... 20 
1.4 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 21 
1.4.1 Geral ............................................................................................................................... 22 
1.4.2 Específicos ...................................................................................................................... 22 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 22 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 24 
2.1 GESTÃO EMPRESARIAL ................................................................................................ 24 
2.1.1 Definindo gestão empresarial ....................................................................................... 24 
2.1.2 História da gestão empresarial ..................................................................................... 25 
2.1.2.1 Teorias da gestão empresarial....................................................................................... 27 
2.1.2.2 História da gestão no Brasil .......................................................................................... 33 
2.1.3 Função da gestão empresarial ...................................................................................... 36 
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................. 39 
2.2.1 Definindo administração da produção ........................................................................ 39 
2.2.2 História da administração da produção ...................................................................... 40 
2.2.2.1 Administração da produção como ciência .................................................................... 42 
2.2.2.2 História da administração da produção no Brasil ......................................................... 45 
2.2.3 Função da administração da produção ....................................................................... 49 
2.2.3.1 PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) ...................................... 52 
2.3 SISTEMA ENXUTO DE PRODUÇÃO ............................................................................ 54 
2.3.1 Definição do sistema enxuto de produção ................................................................... 54 
2.3.2 História da produção enxuta ........................................................................................ 56 
2.3.2.1 Produção enxuta a partir do IMVP ............................................................................... 60 
2.3.2.2 História da produção enxuta no Brasil ......................................................................... 61 
2.3.3 Funções do sistema enxuto de produção ..................................................................... 63 
2.3.3.1 Bases do sistema enxuto de produção .......................................................................... 66 
2.3.3.1.1 Just-in-time ................................................................................................................ 67 
2.3.3.1.2 Autonomação ............................................................................................................. 68 
2.3.3.2 Ferramentas e técnicas do sistema enxuto de produção ............................................... 70 
2.4 CÉLULA DE PRODUÇÃO ............................................................................................... 74 
2.4.1 Definição de célula de produção ................................................................................... 74 
2.4.2 História da célula de montagem ................................................................................... 75 
2.4.2.1 Células de produção no Brasil ...................................................................................... 78 
2.4.3 Função da célula de produção ...................................................................................... 79 
2.4.3.1 Flexibilidade ................................................................................................................. 80 
2.4.3.2 Produtividade ................................................................................................................ 81 
2.4.3.3 Configuração e formas.................................................................................................. 83 
2.4.3.4 Nivelamento das células ............................................................................................... 86 
2.4.3.5 Rota de abastecimento .................................................................................................. 88 
2.4.3.6 Padronização dos trabalhos .......................................................................................... 90 
3 MATERIAL E MÉTODOS ................................................................................................ 91 
3.1 FINALIDADE DA PESQUISA ......................................................................................... 91 
3.2 TIPO DE PESQUISA ......................................................................................................... 91 
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................................ 92 
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................................... 93 
3.4.1 Análise e interpretação .................................................................................................. 93 
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 95 
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ............................................................................................. 95 
4.2 INFRAESTRUTURA FÍSICA ......................................................................................... 100 
4.3 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA ...............................................................................101 
4.4 SERVIÇOS PRESTADOS ............................................................................................... 103 
4.5 LINHAS DE PRODUTOS DA EMPRESA ..................................................................... 105 
5 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL E IMPLANTAÇÃO DA CÉLULA .................... 107 
5.1 MERCADO ...................................................................................................................... 107 
5.2 PRODUTO ....................................................................................................................... 109 
5.3 PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO DA CHURRASQUEIRA ELÉTRICA ................ 110 
5.4 LINHA DE MONTAGEM ............................................................................................... 111 
5.4.1 Demanda e tempo padrão da linha de montagem .................................................... 113 
5.4.2 Postos de trabalho e os operadores ............................................................................ 115 
5.4.3 Balanceamento da linha de montagem ...................................................................... 116 
5.4.4 Estoques na linha de montagem ................................................................................. 118 
5.5 ÍNDICADORES DE DESEMPENHO DA LINHA DE MONTAGEM .......................... 119 
5.5.1 Eficiência da linha de montagem ............................................................................... 120 
5.5.2 Produtividade da linha de montagem ........................................................................ 121 
5.5.3 Outros indicadores da linha de montagem ............................................................... 122 
5.6 IMPLANTAÇÃO DA CÉLULA DE MONTAGEM ....................................................... 122 
5.6.1 Ritmo de produção (“takt time”) ............................................................................... 123 
5.6.2 Conteúdo do trabalho da linha de montagem ........................................................... 124 
5.6.2.1 Kaizen no papel .......................................................................................................... 124 
5.6.2.2 Gráfico de balanceamento do operador ...................................................................... 126 
5.6.2.3 Grupo de melhorias .................................................................................................... 129 
5.6.3 Máquinas, layout e gerenciamento de material ........................................................ 129 
5.6.3.1 Máquinas e equipamentos .......................................................................................... 129 
5.6.3.2 Layout ......................................................................................................................... 130 
5.6.3.3 Gerenciamento dos materiais...................................................................................... 132 
5.6.4 Distribuição do trabalho ............................................................................................. 133 
5.6.4.1 Quantidade de operadores .......................................................................................... 133 
5.6.4.2 Balanceamento da célula ............................................................................................ 134 
5.6.4.3 Treinamento dos operadores ....................................................................................... 136 
5.6.5 Programação e nivelamento da produção ................................................................. 137 
5.6.5.1 Programação da produção .......................................................................................... 138 
5.6.5.2 Nivelamento da produção ........................................................................................... 138 
5.6.6 Estoques ........................................................................................................................ 140 
5.6.7 Indicadores de desempenho da célula de montagem ................................................ 141 
5.6.7.1 Eficiência da célula de montagem .............................................................................. 141 
5.6.7.2 Produtividade da célula de montagem ........................................................................ 142 
5.6.7.3 Outros indicadores da célula de montagem ................................................................ 143 
5.6.7.4 Custos de produção na célula de montagem ............................................................... 144 
5.6.8 Padronização ................................................................................................................ 144 
6 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................ 146 
7 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 147 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .................................................................................... 150 
APÊNDICES ......................................................................................................................... 155 
ANEXOS ............................................................................................................................... 159
14 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O mundo empresarial tem verificado o crescimento da competitividade em níveis 
internos e externos, a afirmação de novos padrões por parte do mercado, o avanço quase sem 
limites da tecnologia, crises econômicas que assolam nações e o surgimento de uma série de 
desafios para as empresas, que exigem novos modelos de gestão, novas abordagens, 
princípios e paradigmas. (HAYES et al, 2005). 
Neste cenário, muitas empresas buscam aumentar seus lucros, explorando novos 
nichos de mercado, disponibilizando suas mercadorias em níveis globais e ampliando seu 
portfólio de produtos, a fim de satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes, que 
exigem, mais do que em qualquer época, produtos de qualidade e especialmente, na 
quantidade, no tempo que desejam e com serviços de pós-vendas satisfatório. (HAYES et al, 
2005). 
Conquanto, é possível verificar um movimento crescente de reconhecimento do 
papel da manufatura, da necessidade de rever as formas de gerir e estruturar as suas operações 
de produção. Para satisfazer os clientes e manterem-se no mercado, tornou-se primordial às 
empresas, produzir com qualidade, de forma flexível, rápida e diversificada e especialmente, 
com baixo custo. Para Fusco e Sacomano (2007, p. 19): 
 
Tais influências e necessidades associadas são resultantes do, assim chamado por 
muitos, “novo paradigma” de produção. Em função disso é que surgiu uma nova 
tarefa, antes inexistente, de se examinar e definir continuamente sistemas de gestão 
da produção, em consonância com as exigências típicas das variações contextuais 
que vão ocorrendo. 
 
Diante do sucesso e resultados alcançados pela Toyota Motors Company, inclusive 
com a liderança no meio automobilístico, em termos de quantidades produzidas, valor de 
mercado e lucro, o sistema produtivo desenvolvido nas fábricas da empresa, tem-se mostrado 
uma alternativa com níveis significativos de utilização por empresas, nos mais distintos 
segmentos e ramos de atuação ao redor do mundo. 
O Sistema Toyota de Produção (STP) ou Produção Enxuta (Lean Production), como 
passou a ser denominado a partir dos trabalhos do Programa Internacional de Veículos 
Automotores (IMVP), engloba uma série de ferramentas, práticas e técnicas, que buscam 
eliminar os desperdícios ao longo do sistema produtivo, permitindo às empresas, reduzir os 
15 
 
custos, flexibilizar seus processos produtivos e aumentar os lucros. (WOMACK;JONES; 
ROOS, 2004). 
Dentre as práticas, ferramentas e técnicas introduzidas pela Produção Enxuta, 
destaca-se o arranjo físico em células de montagem. Possíveis em vários tamanhos e formas, 
as células são uma inovadora forma de organização das pessoas, máquinas e estações de 
trabalho, a fim de promover o fluxo unitário e contínuo na montagem dos produtos e a 
manifestação da multifuncionalidade e polivalência dos operadores e assim, atender as 
necessidades do cliente, na quantidade e no tempo exigido. (ROTHER; HARRIS, 2008). 
 
1.1 APRESENTAÇÃO 
 
Na conjuntura atual, na qual as empresas estão inseridas, associados às constantes 
flutuações na demanda do mercado, a competição e os avanços tecnológicos, vêm 
influenciando e desafiando as organizações, mesmo aquelas tidas como de classe mundial e 
especialmente, suas áreas produtivas. Para (HAYES et al, 2005, p. 26), “a chave para o 
sucesso duradouro passou a ser a excelência operacional.” 
Guiada por muitas décadas pela produção em massa, inaugurada por Henry Ford, a 
área produtiva teve suas técnicas e diferenciais competitivos questionados, especialmente a 
partir da década de 80, quando confrontadas com as ferramentas, práticas e técnicas da 
produção enxuta, difundidas pelas companhias japonesas. Estas, logo se apresentavam como 
possibilidade viável para as organizações Ocidentais, pois combinava “as vantagens das 
produções artesanal e em massa, evitando os altos custos desta primeira e a rigidez desta 
última.” (WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p. 3). 
Igualmente, as organizações nos tempos hodiernos, demandam por gestores 
preparados, ágeis, capazes de inovações criativas e principalmente, que façam acontecer. 
(CARAVANTES; PANNO; KLOECLNER, 2005). Ademais, as empresas demandam por 
profissionais que conheçam e que transcendam a obtenção de soluções para as dificuldades 
encontradas, por meio da contumácia do aumento dos recursos financeiros, humanos e físicos. 
 
Ele precisa fazer com que as coisas aconteçam com os recursos físicos e humanos 
que recebeu. Um gerente criativo procura formas criativas de fazer funcionar o 
sistema com aquilo de que ele e seu grupo dispõem. Casualmente, ele aprende que 
sua principal contribuição como líder é comunicar e desenvolver a ideia do que pode 
ser obtido pelo esforço coletivo, apesar da óbvia falta de recursos. (CARAVANTES; 
PANNO; KLOECLNER, 2005, p. 34). 
16 
 
Com vistas a atender a exigência curricular do curso e integrar a formação teórica 
com a prática, desenvolveu-se a presente pesquisa, objetivando desenvolver as competências 
para futura atuação profissional, a aproximação da realidade prática e teoria aprendida em sala 
de aula, nas mais diversas disciplinas estudadas. 
Segundo Farah Júnior (1999, p. 35): 
 
A universidade, ao priorizar a produção do conhecimento, deixa de centrar-se 
somente no ensino para abarcar a ideia da pesquisa, que se fundamenta no ensino 
(visão teórica-prática) e na associação entre os esforços da docência e os da 
investigação científica e sistematizada, capaz de trazer propostas e reflexões para 
suprir a sociedade de informações necessárias ao processo de superação do velho 
paradigma. 
 
Igualmente, sendo a pesquisa desenvolvida numa empresa, apresente as condições e 
ofereça ao acadêmico, a oportunidade de desafiar-se, questionar e lançar soluções para os 
problemas levantados, tornando-se instrumentos de integração, em termos de treinamento 
prático, aperfeiçoamento técnico, cultural, científico e relacionamento humano. 
 
A tarefa da gestão terá maior chance de sucesso quando o trabalho empresarial for 
melhor embasado por estudos e projetos desenvolvidos de forma científica, 
reflexivo-crítica, criativa, a partir dos quais o empresário busca a compreensão de si 
próprio e da organização onde age e interage. (FARAH JÚNIOR, 1999, p. 36). 
 
O desenvolvimento do presente trabalho deu-se na área produtiva da empresa Irmãos 
Fischer S.A. Indústria e Comércio, situada rodovia Antônio Heil, km 23, bairro Limoeiro, na 
cidade de Brusque, Santa Catarina. 
Primeiramente, procedeu-se à pesquisa teórica e documental de conceitos e dados, 
coletados junto a diversos setores da organização, na atuação prática e na literatura, disponível 
em livros, revistas e meios eletrônicos, especializados no tema central e subjacente a ele. 
Depois do diagnóstico da situação atual da linha de montagem, organizar uma proposta, 
passou-se à implantação da célula de montagem no setor de bens de consumo durável, 
conforme o modelo da produção enxuta. 
 
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA 
 
Henry Ford revolucionou a indústria mundial com a implantação da linha de 
montagem. Processando enormes lotes de um único produto, a linha de montagem não 
17 
 
permitia flexibilizar a produção ou adaptá-la à demanda dos clientes. As variações na 
demanda eram absorvidas por enormes estoques de produtos acabados. (WOMACK; JONES; 
ROOS, 2004). 
As mudanças no panorama dos negócios têm exigido das empresas, disponibilizar, 
aos clientes, os produtos na quantidade e no momento em que eles os desejarem. Igualmente, 
necessitam manter elevados níveis de qualidade nos produtos e serviços oferecidos. 
Por sua vez, as empresas passaram a atuar em função de seus clientes, isto é, 
trabalhar a partir de um sistema operacional flexível o suficiente para atender as novas 
demandas de maneira rápida e eficiente. As empresas que alicerçam sua produção unicamente 
em linhas de montagem, certamente terão problemas para alcançar estes objetivos e angariar 
lucros consideráveis. 
Nesta perspectiva e diante da realidade diagnosticada na linha de montagem, o 
problema que perpassa o presente trabalho, refere-se aos passos e os benefícios da 
implantação de uma célula de montagem na produção da churrasqueira elétrica Fischer. 
 
1.3 JUSTIFICATIVAS 
 
A justificativa desta pesquisa quanto ao tema, área de aplicação e local da aplicação, 
reside respectivamente na importância e atualidade do tema escolhido, na importância do 
estudo da área produtiva e na representatividade da empresa Irmãos Fischer S.A. Indústria e 
Comércio, no contexto regional e nacional. 
 
1.3.1 Importância e atualidade da produção enxuta 
 
Desenvolvido na década de 1950, por Taiichi Ohno
1
, o sistema Toyota de produção, 
começou a chamar a atenção do mundo ocidental a partir da crise do petróleo em 1973, 
quando os países integrantes da OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo), 
aumentaram o preço do barril em mais de 300%. 
Enquanto governos, sociedade e, sobretudo a indústria, quase de modo geral, sofriam 
com a recessão da economia, devido ao alto preço do petróleo e das demais matérias primas, a 
 
1
 Taiichi Ohno nasceu em 29 de fevereiro de 1912, em Dalian, China. Formou-se em Engenharia Mecânica na 
Escola Técnica de Nagoya e entrou para a Toyota Spinning and Wearing (indústria de máquinas têxteis) em 
1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota Motor Company. Em 1954 tornou-se diretor, diretor gerente (1964), 
diretor gerente sênior (1970) e vice-presidente executivo em 1975. Morreu em 28 de maio de 1990. 
18 
 
Toyota Motor Company apresentava lucros surpreendentes. (OHNO, 1997). Ademais, o 
crescimento e os resultados financeiros alcançados pela Toyota, consolidando-se como a 
segunda maior montadora do mundo, já seriam, na opinião de Liker e Meier (2007, p. 25), 
“razões suficientes para convencer qualquer um de que essa empresa deve estar fazendo 
alguma coisa certa.” 
A partir da década de 1980, como outrora os proprietários da Toyota e o engenheiro 
Ohno viajaram aos Estados Unidos buscando conhecer o sistemade produção, os ocidentais 
passam a dirigir-se ao Japão, buscando conhecer e entender o sistema que principiava uma 
revolução na forma de produzir os automóveis. A revolução se concretizou e foi muito além 
da indústria automotiva, tornando-se algo que nem os fundadores e seu engenheiro sonhavam. 
(LIKER; MEIER, 2007). Acolá dos muros da empresa, o sistema revolucionário tornou-se “o 
tópico de muitas conversas em muitos locais de trabalho e escritórios. Ele tem sido estudado e 
introduzido nos locais de trabalho independentemente do tipo de indústria, escala e mesmo 
fronteiras nacionais.” (OHNO, 1997, p. ix). 
Ano após ano, o sistema Toyota ou produção enxuta, como passou a ser denominado 
(lean production em inglês), mostrou-se uma excelente oportunidade para alcançar a 
excelência produtiva e agregar valor aos produtos e assim, atender os clientes, que passaram a 
exigir mais qualidade, preços baixos, diversificação e prazos reduzidos de entrega. 
Igualmente, conciliando as vantagens dos sistemas que precederam e evitando os altos custos 
do sistema artesanal e a rigidez da produção em massa de Henry Ford. (WOMACK; JONES; 
ROOS, 2004). 
Já há alguns anos, os métodos de melhoria da qualidade e ferramentas como just-in-
time, kaizen, fluxo unitário de peças, autonomação, kanban e nivelamento de produção, 
desenvolvidos e difundidos pela Toyota, são empregados nas empresas do ramo químico, 
farmacêutico, eletrônicos, eletrodomésticos, construção naval, aérea e civil, calçadista e têxtil. 
A aplicação dos métodos e ferramentas lean não se restringe apenas à área produtiva 
das indústrias de manufatura. Mais recentemente, vem acontecendo “uma revolução nas 
indústrias de serviços, trabalhando para aplicar o pensamento enxuto na eliminação de perdas, 
incluindo bancos, companhias de seguros, hospitais, correios e outros.” (LIKER; MEIER, 
2007, p. 25-26). 
Enfim, mais do que ferramentas, métodos e filosofia para alcançar expressivos 
resultados financeiros, agregando valor e melhorias no sistema produtivo, o sistema lean, 
desenvolvido outrora pela Toyota e atualmente digno de estudos, ensina que “há sempre mais 
19 
 
de um modo de chegar ao resultado desejado. O importante é aprender, pensar sobre o que foi 
aprendido, aplicá-lo, refletir sobre o processo e continuamente melhorar de maneira a 
fortalecer sua organização a longo prazo.” (LIKER; MEIER, 2007, p. 27). 
 
1.3.2 Importância da área produtiva 
 
Para enfrentar a competitividade e as constantes flutuações na demanda do mercado, 
as empresas vêm, ao longo dos anos, buscando alternativas e diferenciais dentro da qualidade 
e design dos produtos, na substituição das matérias primas, redução de custos, modernização 
dos equipamentos, formação da mão-de-obra, na estratégia de vendas e logística. (LODI, 
1993). 
Estas iniciativas trouxeram maior eficiência às vendas, compras, engenharia, 
distribuição e recursos humanos. Muitas empresas alcançaram números significativos de 
crescimento, verdadeiro boom no faturamento e firem sua marca no mercado regional e até 
internacional. Segundo Etzioni (apud LODI, 1993, p. 161): 
 
A tendência das sociedades democráticas ocidentais tem sido de encontrar um novo 
equilíbrio entre a organização e seu ambiente externo, entre as exigências feitas pela 
organização aos participantes e as necessidades pessoais destes, fora da organização. 
No interior desta, as considerações sociais e pessoais aumentaram sua importância 
sobre a tradicional preocupação pela produção e eficiência. 
 
Com a saturação do mercado e os clientes comprando com base no preço e na 
qualidade, as oportunidades de aumentar a participação no mercado e, sobretudo, aumentar as 
margens de lucro nos produtos produzidos, foram tornando-se limitadas ou até impossíveis. 
(LODI, 1993). 
É neste contexto que as empresas passaram a vivenciar o dilema: Reduzir a margem 
de lucro ou voltar suas atenções e despender valorosos esforços, tempo e recursos para a 
melhoria dos sistemas produtivos (ARAUJO, 2008). Muitas organizações têm condições de 
trabalhar com margens mais baixas de lucratividade e ganhar na quantidade comercializada. 
Outras, no entanto, buscam a redução de custos, do lead time (tempo de atravassamento) e do 
tempo de entrega aos clientes, da mesma forma que trabalham para agregar valor, no 
aumentar da qualidade dos produtos e na flexibilização da produção. (WOMACK; JONES, 
2004). Estas iniciativas têm recebido cada vez mais a atenção, pois os esforços de uma 
20 
 
empresa podem servir para a solução de problemas de empresas. Segundo Davis, Chase e 
Aquilano (2001, p. 26): 
 
A administração da produção vem recebendo reconhecimento crescente em anos 
recentes devido a várias razões, entre as quais: (a) a aplicação de conceitos AP 
[administração da produção] em operações de serviços, (b) uma definição expandida 
de qualidade, (c) a introdução de conceitos de AP em outras áreas funcionais como 
marketing e recursos humanos, e (d) a compreensão de que a função da AP pode 
agregar valor ao produto final. 
 
Além disso, as iniciativas e a administração da área produtiva são de grande valia 
para os estudantes e pesquisadores. O raciocínio analítico usado nesta área pode inspirar 
soluções para problemas da vida cotidiana; igualmente os conceitos e práticas empregados na 
produção podem ser amplamente utilizados pelas outras funções da empresa. 
E finalmente, tendo em conta que todas as organizações produzem algum produto ou 
serviços, o conhecimento na área produtiva é de suma importância para o futuro profissional 
dos gestores. 
Atualmente, as agências de emprego esperam que os formandos na área de 
administração discutam, com conhecimento, muitas questões da área. Embora este 
seja o caso das empresas de manufatura, esta situação tem sido igualmente 
importante em serviços, tanto públicos quanto privados. (CHASE; AQUILANO; 
JACOBS, 2005, p. 22). 
 
Assim sendo, a área produtiva é um ótimo campo de pesquisa para os acadêmicos de 
gestão, que buscam complementar os temas estudados nas disciplinas de administração da 
produção I e II e consequentemente, enriquecer a preparação para o mercado de trabalho. 
 
1.3.3 Representatividade da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. 
 
Com mais de 40 anos no mercado, a Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio 
conquistou paulatinamente um lugar de destaque no cenário industrial e empresarial do 
Estado e do país, figurando em 2010, segundo a revista Amanhã (2010), entre as 50 maiores 
empresas de Santa Catarina. 
Para Andrade (2010), “através da combinação/articulação de seus recursos e 
capacidades, a empresa desenvolveu uma competitividade estratégica capaz de apresentar 
uma performance que demonstra sua eficácia” e com mais de 40 mil pontos de venda, sendo 
mais de mil pontos de assistência técnica, a empresa, com base na qualidade e inovação de 
seus produtos, tornou-se líder nas áreas de atuação. 
21 
 
Atuando no ramo metalomecânico, um dos pilares da economia regional e estadual, 
caracterizado pela estabilidade e perspectivas de crescimento muito palpáveis, mesmo em 
períodos de crise, a empresa dedica-se à fabricação e comercialização de quatro linhas de 
produtos. Eletrodomésticos (fornos elétricos, fogões, churrasqueiras, depuradores, coifas, 
micro ondas e secadoras de roupa), bicicletas (transporte, infantil, MTB e Full) e artigos para 
a construção civil (betoneiras, carrinhos de mão e pisos de borracha) e casas modulares. 
Diante da “franca expansão e crescente conquista do mercado, inclusive no exterior” 
(FISCHER, 2010) e buscando sempre a inovação, a empresa tem investido no aprimoramento 
do sistema produtivo, com a formaçãode grupos de estudos, visando a conscientização e 
esboços de viabilidade, para assim, implantar progressiva das ferramentas do sistema lean. 
Ademais, a aplicação de projetos em empresas de grande representatividade pode 
levar o acadêmico a ultrapassar a simples aplicação de técnicas aprendidas em sala de aula. 
Podem auxiliá-lo naquilo que posteriormente irá trabalhar e desenvolver na empresa. 
Conforme Vitor José Fabiano: 
 
Quando você é relevante em uma empresa pequena, você tem responsabilidades. 
Quando você tem uma posição não tão relevante em uma empresa grande, você se 
envolve com processos, sistemas e adquire muito conteúdo técnico. Então você 
alterna conhecimento técnico com responsabilidade gerencial. (in: MARCHESINI, 
2010, p. 14). 
Desta forma, dado o desempenho na gestão e aplicação dos recursos, a inovação e 
busca pelas melhorias, a representatividade da Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio no 
mercado nacional e regional e a possibilidade de antever responsabilidades que 
posteriormente o acadêmico irá assumir como gestor, a empresa constitui um importante 
instrumento de pesquisa para os acadêmicos das áreas da administração e gestão empresarial. 
(ANDRADE, 2010). 
 
1.4 OBJETIVOS 
 
Com base nos argumentos apresentados, no problema da pesquisa, este trabalho tem 
o seguinte objetivo: 
 
 
 
22 
 
1.4.1 Geral 
 
Analisar a possibilidade de implantação de um sistema de produção com base no 
lean manufacturing, no setor de bens de consumo durável (churrasqueira elétrica) da Irmãos 
Fischer S.A. Indústria e Comércio. 
 
1.4.2 Específicos 
 
- Diagnosticar a situação atual da linha de montagem da churrasqueira elétrica 
Fischer; 
- Definir indicadores de desempenho (eficiência, produtividade, a produção por área 
ocupada e número de colaboradores); 
- Apresentar propostas de melhoria, a partir da análise crítica dos elementos teóricos 
encontrados na literatura; 
- Implantar uma célula de montagem enxuta, descrevendo as principais etapas 
seguidas; 
- Avaliar resultados obtidos e apresentar as conclusões e recomendações para futuras 
melhorias. 
 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
No primeiro capítulo do trabalho, compõe a introdução, onde são apresentados o 
tema, os objetivos geral e específicos, a justificativa e a delimitação do estudo. 
O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica dos assuntos referentes ao 
tema deste trabalho, objetivando colher as informações e conceitos necessários para o correto 
entendimento do tema, sobre cada ponto exposto e usado como base para aplicação prática do 
estudo. 
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia de pesquisa aplicada neste trabalho, 
bem como, as fases dessa pesquisa. 
O quarto capítulo procura apresentar a empresa, no qual foi realizado o estudo e a 
aplicação prática do mesmo. Além do histórico da empresa, buscou-se ressaltar o ramo de 
atuação, a relação com os clientes e fornecedores e a infraestrutura da organização. 
23 
 
No quinto capítulo, é apresentada a situação atual do processo de montagem da 
churrasqueira elétrica, sobre a qual, são delineadas as propostas para um novo modelo de 
layout. Igualmente, é descrito os passos percorridos na implantação do modelo proposto. 
Ademais, são relatados as melhorias e resultados alcançados após dois meses de 
funcionamento da célula de montagem. 
Por fim, são feitas as recomendações e delineado a conclusão acerca do tema tratado 
e feitos apontamentos que poderão auxiliar a administração da produção e os supervisores em 
futuras melhorias. 
 
24 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Este capítulo tem como objetivo colher e apresentar algumas informações e conceitos 
necessários para o correto entendimento acerca do tema. Para tanto, serão tratados temas 
como, gestão empresarial, administração da produção, produção enxuta e célula de 
montagem, certos de que, a partir deles, será possível implementar a mudança de layout 
pretendida. 
 
2.1 GESTÃO EMPRESARIAL 
 
2.1.1 Definindo gestão empresarial 
 
Embora o uso da palavra gestão tenha se intensificado no Brasil nos últimos anos, no 
meio acadêmico, empresarial e pelas centenas de obras publicadas anualmente, é difícil 
encontrar uma definição universalmente aceita para este termo. A dificuldade e até mesmo 
polêmica, reside principalmente, pela associação e o uso como sinônimos, dos termos gestão e 
administração, não apenas na língua pátria, mas também em outras línguas. 
O termo administração advém do latim administrare e designa a função abaixo do 
comando de outrem, ou seja, que presta serviço a outro na condução, direção ou governo de 
um bem ou dos assuntos de um grupo, a rigor, “uma aplicação de gerir.” (FERREIRA; REIS; 
PEREIRA, 2002, p. 6). Para tanto, muitos autores associam a administração ao bem ou setor 
público, tal como exposto pelos filósofos gregos e romanos e nos dicionários, principalmente 
de língua inglesa, onde “nota-se a efetiva utilização da palavra administracion como 
sinônimo, de forma discreta, de management e uma constante ligação daquela a 
“administração” pública.” (DIAS, 2002, p. 4). 
O termo gestão também traz suas origens etimológicas na língua latina, onde o verbo 
geratione designa a ação de gerir, gerenciar e administrar oficiosamente um bem ou negócios 
de outrem, por eles responsabilizando-se solidariamente (FERNÁNDES, 1993). Na língua 
inglesa, por exemplo, o vocábulo gestão é traduzido pela palavra management e “nunca é 
ligado ao termo administration, aquele sempre ligado à direção pura e simples ou à condução 
de negócios” (DIAS, 2002, p. 4). Igualmente, na língua portuguesa, o termo gestão “parece se 
aplicar melhor à esfera empresarial.” (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002, p. 6). 
25 
 
Indiferente às polemicas, problemas de tradução e o merecimento ou 
desmerecimento de um ou outro termo, levantado por alguns autores, o presente trabalho irá 
adotar o termo gestão, tal como apresentado por Dias (2002, p. 10), ou seja, “gestão de algo e 
administração em algo. Isto não desmerece a administração, ao contrário, seria impossível 
conceber a gestão sem ela. Mas a gestão incorpora a administração e faz dela mais uma das 
funções necessárias para seu desempenho”. 
Quando acompanhado da expressão empresarial, isto é, relativo à empresa ou a 
empresário, o termo gestão dá a entender a interferência direta dos gestores, através de um 
conjunto de tarefas, nos sistemas e procedimentos empresariais. Trata-se do emprego eficaz 
dos recursos disponibilizados pela organização, a fim de serem atingidos os objetivos pré-
determinados. Segundo Peter Drucker, “gestão é o órgão social específico da empresa 
encarregado de tornar produtivos os recursos” (in CARDOSO; RODRIGUES, 2006, p. 89). 
 
Na visão de Peter Drucker, a gestão é “uma arte” que se alimenta de ciências como 
Economia, a Psicologia, a História, a Matemática, a Teoria Política e a Filosofia. E 
é, também, uma prática – como a Medicina -, no sentido de que o resultado obtido 
por um desempenho é mais importante do que a forma como esse desempenho foi 
obtido. (RODRIGUES; CARDOSO, 2006, p. 56). 
 
Transcendendo o prisma econômico e de resultados, o mesmo Drucker reconhece e 
destaca a característica social e humana da gestão empresarial. “A gestão lida com ações e 
aplicações e é confirmada pelos resultados que obtém: isto faz dela uma tecnologia; mas lida 
também com pessoas, seus valores, seu crescimento e desenvolvimento e isto a torna uma 
ciência humana e moral.” (apud COUTINHO et al, 1993, p. 3). 
 
2.1.2 História da gestão empresarial 
 
A gestão empresarial é fruto de um longo processo evolutivo, cujas origensremontam a tempos imemoráveis. Contribuições provenientes de civilizações, filósofos, 
diversas ciências humanas e exatas, correntes de pensamento, Igreja Católica, organizações 
militares, os economistas liberais e os precursores do empreendedorismo moderno, foram 
moldando e constituindo o conjunto de conhecimentos, conceitos, princípios, métodos e 
práticas, que configuram a gestão como ciência. 
As contribuições, entre outras, acerca da divisão do trabalho, planejamento, 
organização e controle dos recursos humanos e materiais, liderança, incentivos salariais, 
26 
 
especialização, descrições de funções, estrutura organizacional, hierarquia e delegação de 
autoridade, descentralização, importância da contabilidade e custos, comprovam 
empiricamente a existência da gestão ou do uso de suas técnicas e conceitos em diversas 
épocas da humanidade. (SANTOS, 2008). No pensamento de Peter Drucker: 
 
A gestão é uma ciência empírica antiga. Sempre teve práticos exímios e muitos 
profetas. Alguns deles são nomes fundadores que as gerações mais recentes de 
executivos mal ouviram falar. [...] Doutros ouviram provavelmente só falar mal. [...] 
Mas só na segunda metade do século XX, o management se tornou numa doutrina 
assimilável para o comum dos mortais, algo que se poderia aprender e ensinar. (in 
CARDOSO; RODRIGUES, 2006, p. 95). 
 
A partir da metade do século XIX, os avanços da Revolução Industrial haviam se 
consolidado e transformado drasticamente a indústria e a agricultura, trazendo rápidas e 
profundas mudanças para as empresas
2
. As grandes transformações tecnológicas permitiram 
as empresas expandirem-se rapidamente para fornecer novos produtos e assim, atender a 
demanda existente e àquela em potencial. 
No entanto, a expansão das empresas muitas vezes acontecia de forma 
desorganizada, tanto que, passaram a exigir uma ciência, que substituísse o improviso e fosse 
capaz de aumentar a eficiência, a produtividade e fazer frente à concorrência e competição 
que o mercado passava a apresentar. (GOMES, 2005). 
Para enfrentar estes novos desafios e fazer frente à concorrência, muitas empresas 
viram-se obrigadas a procurar a fusão ou a participação em aglomerados de empresas, que 
“começaram a ser dirigidos por managers profissionais” (LODI, 1993, p. 4-5), que dedicavam 
seu tempo às empresas, desenvolvendo algumas técnicas desenvolvidas ao longo dos séculos. 
Anos mais tarde, Robert Owen surpreende o meio empresarial confiando a gestão de 
sua fiação aos funcionários, além de oferecer-lhes incentivos não monetários como educação, 
saúde e assistência social à comunidade onde residem. Neste mesmo tempo, Charles Babbage 
defende que a produtividade está sujeita à eficácia da divisão do trabalho, estudo dos tempos e 
movimentos e do uso eficiente das instalações fabris. Propõe ainda, na obra On The Economy 
of Machinery and Manufactures (1932), a participação dos operários nos lucros das empresas. 
(BIONDO, 2005; SANTOS, 2008). 
As primeiras contribuições acerca do ensino da gestão surgem em 1871, quando 
Joseph Wharton cria o primeiro curso superior de gestão, na Universidade da Pensilvânia 
 
2
 Para Ferreira (2008), a condição básica para o surgimento sistemático da ciência do management depende 
primeiramente da industrialização. 
27 
 
(EUA), com o objetivo de ensinar as técnicas até então conhecidas. Em 1886, Henry Towne 
propunha o desenvolvimento de uma ciência da gestão, com campo de pesquisa independente, 
a fim de complementar a formação e a atuação profissional e social dos engenheiros. 
(SANTOS, 2008). (ANEXO A). 
Para Peter Drucker a gestão surgiu como ciência em 1901, quando Elihu Root, ex-
industrial e então secretário de Guerra, foi incumbido pelo de reorganizar o Exército norte-
americano e criar a United States Military Academy (CARDOSO; RODRIGUES, 2006). 
Quando estas contribuições foram associadas à realidade e à busca por respostas do 
dia a dia, “vieram a desenvolver princípios mais abrangentes, posteriormente integrados em 
teorias, abordagens ou escolas de pensamento – comumente designadas de teorias3 (ou 
abordagens) tradicionais da gestão.” (SANTOS, 2008, p. 54). (Figura 1). 
 
 
Figura 1: Principais Teorias Tradicionais da Gestão. 
Fonte: Santos (2008, p. 55). 
 
2.1.2.1 Teorias da gestão empresarial 
 
Segundo Ferreira, Reis e Pereira (2001, p. 3), “apesar de as empresas e sua gestão 
existirem de forma embrionária desde os primórdios dos tempos, foi somente em 1903 que 
 
3
 Uma teoria é um conjunto de proposições (assunto que vai ser discutido ou asserção que vai ser defendida), que 
procuram explicar os fatos e oferecer princípios que possam nortear os gestores na tomada de ações para 
obtenção da solução de problemas reais ocorridos no dia-a-dia das organizações. No entender de Caravantes 
(1998, p. 23), teoria é “a tentativa de associar e integrar os dados coletados através da experimentação e 
observação, num sistema explanatório compreensível.” 
28 
 
surgiu o primeiro estudo científico dos métodos de gestão, apresentado sob a forma de uma 
teoria”, na obra Shop Management (1903) de Frederick Taylor, dando origem a Teoria 
Cientifica. Trata-se, segundo Fava (2002, p. 77), de uma combinação de elementos, “de 
antigos conhecimentos reunidos, analisados, reagrupados e classificados, dos quais puderam 
se extrair leis e regras que vieram assim a constituir uma ciência.” 
Enfatizando o trabalho dos operários, Taylor buscou a organização e a racionalização 
do trabalho dos operários (ORT), enfatizando tempos e métodos, a fim de garantir a 
realização dos objetivos da empresa, isto é, a máxima produção a mínimo custo. Defende que 
a eficiência viria do tempo-padrão, plano de incentivo salarial (elaborado a partir da 
concepção de homo economicus), a divisão do trabalho e sua realização em conjunto, a 
supervisão funcional e a seleção científica e a superespecialização do trabalhador. 
(FERREIRA, REIS, PEREIRA, 2002). 
Na mesma época, Henry Gantt, um dos primeiros consultores profissionais de 
management (BIONDO, 2005), introduz o gráfico de Gantt, com técnicas de planejamento 
para o controle diário de produção, sugerindo uma remuneração mínima para os funcionários 
e um bônus, caso superassem as metas estipuladas. Neste tempo, os engenheiros Frank 
Gilbreth e Lillian Gilbreth estudam a economia dos movimentos, os fundamentos 
psicológicos e a adaptação do homem à máquina. E possivelmente, o mais lembrado entre 
aqueles que difundiram a Teoria Cientifica foi Henry Ford, criador da linha e do fluxo de 
produção, elementos que fundamentam a produção em massa, isto é, produção de um grande 
número de produtos, com a garantia de qualidade e menor custo unitário. 
Na Europa, o francês Henri Fayol lança em 1916, os conceitos da Teoria Clássica da 
gestão. Enfatizando a estrutura organizacional, com ênfase no trabalho do management, 
afirma o aumento da eficiência da empresa a partir da sua divisão em funções e pela aplicação 
dos catorze princípios, “para todas as atividades, para todas as empresas, sejam elas grandes, 
sejam pequenas ou privadas, simples ou complexas, em qualquer canto do mundo.” (FAVA, 
2002, p. 98). 
Segundo Fayol, a empresa deve ser organizada em cinco áreas ou funções: Técnica 
(produção e engenharias), comercial (venda e marketing), financeira (procura e gerência 
capital), segurança (preservação dos bens e pessoas) e contábeis (inventários, registros, 
balanços e custos) e o sucesso de cada área depende diretamente do desempenho da gestão, 
que planeja, organiza, comanda, coordena e controla o trabalho das demais áreas.29 
 
Nas áreas sugeridas, assim como em toda a empresa, devem prevalecer os catorze 
princípios: Divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de comando, unidade 
de direção, disciplina, prevalência dos interesses gerais, remuneração, centralização, 
hierarquia (cadeia escalar), ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa e 
espírito de equipe. (CHIAVENATO, 2004). 
Ademais, a atuação do management deve acontecer a partir de previsões científicas e 
métodos adequados. Assim, o planejamento, organização, direção, coordenação e controle, 
“consideradas tradicionalmente o núcleo do management” (BIONDO, 2005, p. 51), garantirão 
os resultados e permitirão ao gestor, a manipulação dos deveres do cotidiano do seu trabalho 
com mais segurança e confiança. 
Seguindo o pensamento de Fayol, Lindall F. Urwick, Luther Gulick e James D. 
Mooney, buscaram sintetizar e fazer uma revisão histórica, com base no “dever ser” das 
organizações, a teoria nascente do management e das ideias e práticas, a fim de encontrar 
princípios de aplicação universal. (BIONDO, 2005). 
Nos mesmos anos em que Taylor e Fayol expunham suas ideias, o sociólogo; 
advogado e historiador alemão Max Weber, procurava estabelecer as linhas de poder nas 
organizações e um modelo ideal, no qual os cargos, objetivos e as tarefas são formalmente 
definidos, a hierárquica segue linhas de autoridade e a responsabilidades são delimitadas. 
Desta forma, as organizações não precisariam apoiar-se em apenas um indivíduo, mas 
obteriam a eficiência e o sucesso seguindo as regras, regulamentos e por “pessoas em funções 
de sua idoneidade e competência.” (BIONDO, 2005, p. 52). 
Isto, no entanto, não significaria um apego às regras, excesso de formalismo e 
papelório ou super-conformidade às rotinas e aos procedimentos. Segundo Ferreira, Reis e 
Pereira (2002, p. 34): 
 
O modelo burocrático segue preceitos rígidos e disciplinadores para o desempenho 
eficaz do indivíduo e da organização. A instabilidade das emoções e os 
comportamentos aleatórios eram vistos como perniciosos ao bom desempenho 
empresarial. Assim, os pressupostos da teoria saíam em defesa de aspectos coerentes 
com a visão racionalista do ser humano. 
 
Assim, denominada Teoria da Burocracia, também exposta por Philip Selznick, 
Peter Blau, Richard Scott, Robert Merton e Alvin Gouldner, defende a gestão da organização 
a partir dos princípios da formalização das normas e regulamentos e das comunicações, 
30 
 
divisão do trabalho, impessoalidade, hierarquia, padronização das rotinas e procedimentos, 
competência técnica. (CHIAVENATO, 2004). 
Apesar das limitações e restrições, o modelo burocrático tornou-se uma boa 
alternativa para as organizações, pois deixa de lado as prescrições e normas e busca descrever 
e explicar as organizações, dando ao gestor a escolha daquilo que considera mais apropriado. 
(CHIAVENATO, 2004). 
Anos mais tarde, partir dos resultados obtidos na fábrica de Hawthorne da Western 
Electric Company, situada em Chicago e a integração dos conceitos das ciências humanas, 
Elton Mayo, principal expoente da Teoria das Relações Humanas, contribuiu para humanizar 
e democratizar a gestão, deslocando a preocupação nas tarefas e estrutura, para enfatizar a 
pessoa, visto agora como homem social. Deste modo, foi possível, “compreender melhor o 
funcionamento da psicologia do trabalhador [...] e a importância da consideração conjunta dos 
fatores humanos e material para a avaliação da produtividade no trabalho.” (FERREIRA, 
REIS, PEREIRA, 2002, p. 26). 
 
Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da 
organização industrial: a função econômica (produzir bens ou serviços para garantir 
o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes 
para garantir o equilíbrio interno). (CHIAVENATO, 2004, p. 112). 
 
Diante do desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da 
ciência (antropologia, sociologia e psicologia), as ideias da Teoria das Relações Humanas 
sofreram reformulações na década de 1950. A denominada Teoria do Comportamento ou 
Behaviorismo, propunha-se agora a “fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas 
para agirem ou se comportarem do modo que fazem, particularizando as situações específicas 
do indivíduo no trabalho.” (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 2002, p. 40), 
A partir da pirâmide de Abraham Maslow e da teoria X e Y de Douglas MacGregor, 
foi possível ao gestor “conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o 
comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a 
qualidade de vida dentro das organizações.” (CHIAVENATO, 2004, p. 329). Igualmente, 
contribuiram nos processos decisórios dos gestores, na prática da liderança, da autoridade e 
dos conflitos de objetivos. 
A partir de 1950, Amitai Etzioni, a partir da Teoria da Burocracia, lança as bases da 
Teoria Estruturalista, buscando resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clássica 
31 
 
(abordagem mecanicista do homem econômico), das Relações Humanas (visão ingênua do 
homem social) e a Burocrática (aplicação de um modelo organizacional ideal e universal, mas 
inviável na prática). Segundo Etzioni, a organização deve ser tratada sob novo prisma, mais 
amplo e integral. 
 
Considerar a organização em todos os seus aspectos como uma estrutura, fornecendo 
uma visão integrada da mesma: analisar as influências de aspectos sobre a 
organização, o impacto de seus próprios aspectos internos, as múltiplas relações que 
se estabelecem entre eles. (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 2002, p. 52). 
 
A partir disto, a organização passa a ser concebida como um sistema social 
complexo, aberto e deliberadamente erigido por vários grupos sociais, coordenados por uma 
hierarquia (tida como custo inevitável), onde os conflitos nas relações empresa-empregado 
são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, para se atingir os resultados 
máximos. Neste contexto, os incentivos mistos dão lugar à motivação dos funcionários, vistos 
como homens organizacionais, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) tidas como 
única fonte de estímulo. (CHIAVENATO, 2004). 
Na década de 1960, a partir das contribuições das novas ciências, como a informática 
e da teoria geral dos sistemas, lançado em 1937, por Ludwig Von Bertalanffy, Richard 
Johnson, Fremont Kast e James Rosenzweig lançam a Teoria dos Sistemas, com a publicação 
da obra The theory and management of systems. Juntamente com Charles Churchman, 
passaram a ver a organização como grandes sistemas formados por um conjunto de sistemas 
menores, que interagem entre si e coordenadas para realizar determinadas finalidades. 
(FERREIRA, REIS, PEREIRA, 2002, p. 62). 
Segundo os autores sistêmicos, concebendo a organização como um sistema, permite 
aos gestores uma visão compreensiva, abrangente, holística (as totalidades representam mais 
que a soma de suas partes) e gestáltica (o todo é maior que a soma das partes) de um conjunto 
de coisas complexas, dando-lhes uma configuração e identidade total. 
Diante a crescente influência das ciências comportamentais na história e prática da 
gestão, em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento 
das organizações, Peter F. Drucker
4
, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis 
 
4
 Neste período, cabe destacar o papel de Peter Drucker na história da gestão. Através das obras Concept of 
Corporation, The Practice of Management, Management: Tasks, Responsibilities, Practices e Manageng for 
Results, revolucionou a forma de entender a gestão e introduziu conceitos comodescentralização e estratégia 
empresarial, presentes no dia-a-dia das empresas. Muitos o consideram “pai do Management moderno.” 
(CARDOSO; RODRIGUES, 2006, p. 10). 
32 
 
Allen e George Terry, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, e 
lançam a Teoria Neoclássica
5
. 
Para os autores, a gestão consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um 
grupo de indivíduos para os objetivos e resultados comuns, da mesma forma que facilita ao 
grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos 
atritos com outras atividades úteis. 
Afirmando a organização formal, com sua estrutura, filosofia, diretrizes, normas e 
regulamentos, elas devem primar pela divisão do trabalho, funções especificadas e 
especializadas, hierarquia, distribuição de autoridade e responsabilidade e a racionalização da 
organização, isto é, os membros se comportarão racionalmente de acordo com normas lógicas 
de comportamento. 
Diante da modernização que estava sobrevindo nas organizações e no ambiente 
externo, a complexidade crescente do ambiente organizacional e as novas tecnologias 
adotadas, Alfred Chandler, Joan Woodward, Tom Burns, G. M. Stalker, Alfred D. Chandler, 
Paul Lawrence e Jay Lorsch, contribuem para a história da gestão com a Teoria 
Contingencial. 
Para estes, as organizações são sistemas abertos, que interagem entre si e com o 
ambiente. Como tal, não atuam isoladamente, mas estão sujeitas a diversos tipos de 
contingências e influencias externas, quer a nível sociológico, legais, ecológicos, culturais, 
tecnológicos, políticos ou demográficos, que poderão condicionar a atividade, estrutura 
organizacional, gestão e as decisões dos seus gestores. Segundo Fava (2002, p. 214), isto 
levou a “uma nova concepção da organização, ou seja, a estrutura e o funcionamento de uma 
organização são dependentes da relação e das interfaces que são feitas com o ambiente 
externo.” 
Ademais, para os defensores da Teoria da Contingência não seria possível 
estabelecer uma única forma para gerir as organizações, mas a resolução dos problemas 
organizacionais básicos, tal como a diferenciação nos ambientes de tarefas, integração entre 
os departamentos e a influencia externa, deveriam ser tratados individualmente pela gestão. 
Consequentemente, deve-se estabelecer uma solução específica para cada problema, buscando 
 
5
 Muitos autores não consideram o trabalho dos Neoclássicos como uma teoria, tal qual se considera a Clássica, 
Cientifica e outras. No entender de Faria (2002, p. 82), “a denominação Teoria Neoclássica é na verdade 
exagerada, já que seus autores não formam propriamente uma escola, mas um movimento heterogêneo.” 
33 
 
sempre, ir ao encontro do planejamento estratégico da empresa. (FERREIRA, REIS, 
PEREIRA, 2002). 
Além destas teorias, a história da gestão ainda se enriqueceu com teorias mais 
recentes como: 
 
A Teoria da Vantagem Competitiva de Michael Porter, as Teorias Competitivas 
baseadas nos Recursos, nas Capacidades e nas Competências, a Teoria das Lean 
Organizations (Teoria da Flexibilidade Organizacional), a Teoria da Reengenharia 
(também designada de Business Process Reengineering), a Teoria da Gestão da 
Qualidade Total (Total Quality Management) e do Kaizen (Teoria da Melhoria 
Contínua), a Teoria das Learning Organizations (Teoria da Aprendizagem 
Organizacional), a Teoria do Balanced Scorecard, entre outras. (SANTOS, 2008, p. 
108). 
 
2.1.2.2 História da gestão no Brasil 
 
Os ensaios de Visconde do Uruguai sobre a descentralização no Império, os textos de 
Machado de Assis refletindo a vida na burocracia pública de sua época e a admirável saga do 
Barão de Mauá, demonstram que a ciência do management está presente há vários séculos no 
país. Na área empresarial, é possível destacar os trabalhos do engenheiro e Roberto Simonsen, 
que nas primeiras décadas do século XX, começou a elaborar métodos racionais de trabalho, 
tendo como base, as experiências pioneiras desenvolvidas em sua empresa (Companhia 
Construtora de Santos). Segundo Weinstein (2000, p. 35): 
 
Os relatórios anuais que Simonsen preparava, principalmente a partir de 1916, 
refletem uma tentativa sistemática e consciente de aplicar métodos racionais de 
organização a toda a empresa, de desenvolver novas formas de relações de trabalho, 
como a criação de comissões de trabalhadores e gerentes para negociar as disputas. 
 
Nos mesmos anos, Paulo Nogueira Filho tenta aplicar os princípios tayloristas na 
gestão da fábrica de tecidos Santa Branca, em São Caetano. Enquanto isto, Armando de Salles 
de Oliveira na Companhia Mogiana de Estradas de Ferro, Aldo Mário de Azevedo na Fábrica 
de Tecidos de Jundiaí e do engenheiro Francisco de Salles Oliveira na Companhia Nacional 
de Artefatos, envolvem-se nos estudos e na aplicação da psicologia industrial, desenvolvidos 
por Gantt e o casal Gilbreth. (FERREIRA, 2008). 
Mas o trabalho mais significativo, na década de 1920, para a sistematização da 
doutrina americana do Management, aconteceu na Escola Profissional Mecânica do Liceu de 
34 
 
Belas Artes e Ofícios de São Paulo, através do lançamento de uma série de estudos sobre 
psicotécnica do trabalho e sua aplicação nas organizações. (FERREIRA, 2008). 
Na década de 1930, com a atividade industrial superando a atividade agricultura em 
importância e a área metropolitana de São Paulo emergindo como polo industrial brasileiro, 
surge o campo propício para o surgimento da gestão empresarial como ciência no Brasil. 
(FERREIRA, 2008). O fato se concretiza em 1931, com a fundação do IDORT – Instituto da 
Organização Racional do Trabalho. (FERREIRA, 2008). 
No editorial da sua revista, o instituto expressa seu objetivo: 
 
Constitui-se com objetivo de estudar, aplicar e difundir os métodos de organização 
científica do trabalho. Com isso tem o intuito de aumentar o bem-estar social, por 
meio do acréscimo da eficiência do trabalho humano, em todos os seus ramos, 
expresso no máximo proveito, quer para o indivíduo, quer para a coletividade. (apud 
BATISTA, 2010, p. 1) 
 
Conforme a maioria dos fundadores engenheiros e industriais, o campo de atuação do 
IDORT deveria ser o setor privado, sobretudo nas empresas industriais, considerado locus 
favorável para a germinação do management racional e a organização científica do trabalho. 
(FERREIRA, 2008). No entanto, a partir de 1935, os problemas financeiros fizeram o 
instituto atuar na reestruturação do governo paulista, dedicando-se aos trabalhos e a formação 
da Administração Pública. (FERREIRA, 2008). Após quinze anos, o instituto volta-se 
novamente à realidade empresarial, movido principalmente, segundo opinião de Ferreira 
(2008, p. 224): 
 
A maior presença nos quadros administrativos das empresas dos profissionais 
formados nas grandes escolas de gestão, mas também, devido a maior presença das 
indústrias estrangeiras no país que, obrigadas a atuar diretamente na produção de 
bens industrializados por conta da rigorosa aplicação da lei de similares, 
contribuíram para que a mentalidade gerencial profissional fosse amplamente 
disseminada no país. 
 
A partir dos anos de 1938, a administração estabelecia-se com criação do 
Departamento Administrativo do Serviço Público
6
 (DASP), em 1938 e do cargo de Técnico 
em Administração (hoje Administrador). (GOMES, 2005, p. 3). Enquanto isto, o management 
recebia grande impulso com a criação da Fundação Getúlio Vargas, orientada ao estudo e 
 
6
 A partir do DASP, nasceu a Escola de Serviço Público, que enviava técnicos de administração públicaaos 
Estados Unidos para a realização de cursos de aperfeiçoamento. “Os conhecimentos e as ações desenvolvidas 
por estes especialistas, no seu retorno ao país, fez deles pioneiros da Administração no Brasil, como profissão” 
(GOMES, 2005, p. 3). 
35 
 
ensino dos problemas da gestão empresarial, do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial 
(SENAI), importante órgão do setor industrial que se fundamentou no princípio taylorista de 
seleção e treinamento científico do trabalhador e do Serviço Social da Indústria (SESI). 
(FERREIRA, 2008). 
A partir dos esforços destas instituições, somada a iniciativas públicas e privadas, 
especialmente de ensino, a ciência da gestão empresarial tem se afirmado no mercado, através 
de empresas de consultoria e cursos de graduação e pós-graduação, “quer sejam puramente de 
gestão ou gestão com qualquer delimitador que tragam (ambiental, da produção etc).” (DIAS, 
2010, p. 1). Ademais, as técnicas do management passaram a fazer parte do dia-a-dia de 
profissionais de várias ciências. 
 
Dessa forma, as técnicas do management deixam de ser exclusivas do mundo 
empresarial. Gestores públicos, cientistas, artistas e outros profissionais passam a 
utilizá-las. É verdade que esta absorção da visão gerencial contribui para a 
profissionalização das atividades, imprimindo uma maior racionalidade às decisões e 
práticas. Entretanto, esta opção também envolve o risco de aprisionar as atividades à 
lógica do management e assim dissipar as intenções originais de projetos de natureza 
social, científica ou artística. De fato, este risco é tanto maior quanto mais as 
técnicas e receitas são tomadas como soluções eficientes per se, ou adquirem o 
status de dogmas. (WOOD JR.; PAULA, 2010, p. 99-100). 
 
Da mesma forma, a publicação de centena de livros e revistas especializadas ou que 
abordam temas específicos da área. Revistas como EXAME, HSM Management e outras, têm 
corroborado para a afirmação da gestão no país. Segundo Wood Junior e Paula (2010, p. 100): 
 
A imprensa popular complementa o papel da academia na produção de teorias de 
management e possibilita que estes produtos tornem-se objetos de consumo de 
massa. A imprensa popular contribui para disseminar o discurso gerencial e 
promover a ideologização do management, uma vez que alimenta o crescimento das 
informações sobre negócios e management, bem como consolida sua aceitação na 
sociedade. (p. 100). 
 
E no dia 12 de novembro de 2009, o Conselho Federal de Administração, através da 
Resolução Normativa CFA, número 374, aprova o registro profissional, nos Conselhos 
Regionais de Administração, dos profissionais que cursaram o curso superior ou de tecnologia 
em gestão empresarial e outras denominações. (CFA, 2010). 
 
 
36 
 
2.1.3 Função da gestão empresarial 
 
Embora muitas pessoas tenham dificuldade quanto ao significado correto do termo, a 
gestão está presente no dia a dia dos seres humano. Está presente, por exemplo, em todos os 
momentos em que as pessoas intervêm em determinadas situações, fazem acontecer alguma 
coisa, a fim de direcioná-las ou assegurá-las no rumo que consideram certo. Segundo Nóbrega 
(2004, p. 17), “como todo mundo tem de fazer alguma coisa para acontecer, então gestão é 
para todo mundo, seja empresa ou pessoa, ONG, igreja, escola ou agência do governo.” 
Sendo o exercício da gestão comum a todos os seres humanos, ela não exige licença 
ou treinamento formal, mas atitudes. Primeiramente uma atitude mental, para discernir as 
forças reais que movem os fatos e as situações, para a busca e o estabelecimento de 
alternativas para a tomada de decisões. Em seguida, exige uma atitude prática, para colocar as 
decisões em prática, fazer acontecer, com o propósito de alcançar um resultado. 
 
A gestão será construída a partir da identificação dos fundamentos disso que eu 
chamo de “gerar resultados”. A partir daí ela vai ter de propor leis e princípios que 
todos possam usar e verificar. É o resultado que ela obtém no mundo real que vai 
legitimá-la, como ocorre com qualquer ciência (NÓBREGA, 2004, p. 15). 
 
Neste sentido, pode-se antever que a gestão está intimamente ligada ao 
discernimento dos fatos, à organização de alternativas, à tomada de decisões, em fazer 
acontecer e principalmente, alcançar resultados. 
 
Gestão é a disciplina que torna produtivos os “saberes” de vários campos do 
conhecimento. É por meio dela que as outras inovações produzem seus efeitos. 
Gestão começa com uma forma de mentalizar o mundo. Sempre que temos de tomar 
iniciativas para gerar um resultado precisamos de gestão. [...] Tudo o que implica 
organizar para alcançar um propósito precisa de gestão – uma disciplina 
revolucionária porque está ligada ao espetacular salto na produção de riqueza, no 
aumento de produtividade e na qualidade de vida. (NÓBREGA, 2004, p. 15). 
 
Quando o termo gestão vem acompanhado do adjetivo empresarial, supõe-se 
logicamente a existência de uma empresa, uma organização a ser gerida. Empresa ou 
organização, definida por Sousa como: 
 
Um grupo social em que existe uma divisão funcional de trabalho e que visa atingir, 
através de sua actuação, determinados objetivos e cujos membros são, eles próprios, 
indivíduos intencionalmente co-produtores desses objetivos e, concomitantemente, 
possuidores de objectivos próprios (apud SANTOS, 2008, p. 12). 
37 
 
Neste contexto, é necessário direcionar sistematicamente os esforços humanos e 
recursos disponíveis, para um fim, um objetivo. Assim, cabe à gestão fazer uso das funções 
técnica, contábil, financeira, comercial e segurança, outrora definidas por Fayol e do 
conhecimento cientifico, para, através de pessoas, alcançar por meio do planejamento, 
organização, coordenação e controle, os objetivos da organização que está sob sua 
responsabilidade, de forma eficiente e eficaz. (DIAS, 2002). 
Pelo planejamento, o gestor irá relacionar o futuro com as decisões atuais, para 
alcançar os objetivos das empresas. Trata-se de um processo mental que se completa com uma 
tomada de decisão. É no planejamento que se definem os objetivos a serem alcançados pela 
empresa e os métodos ou formas para alcançá-las, incluindo a definição e a forma de 
utilização dos recursos disponíveis. (FERNÁNDES, 1993). 
Através da organização, o gestor irá dispor o conjunto de recursos humanos, 
financeiros e materiais para desenvolver uma estrutura formal de tarefas e de autoridade. 
Envolve ainda, a distribuição de tarefas ou atividades, agrupadas por departamentos e dar-lhes 
os recursos humanos, financeiros e materiais adequados. Subjacente a esta função, estão as 
tarefas de seleção e treinamento dos colaboradores, dando-lhes, em seguida, a autoridade e a 
responsabilidade consequente. (FERNÁNDES, 1993). 
Pelo ato de coordenar, entende-se a tarefa de orientar e motivar os colaboradores 
para alcançar os objetivos. Neste sentido, muitos autores associam a tarefa de coordenar a 
“motivação” e “liderança”. 
E por fim, intimamente ligado com o planejamento, o controle é um processo pelo 
qual se verificam os resultados, se estão sendo alcançados de acordo com padrões 
predefinidos ou os objetivos traçados. O controle implica a necessidade de padrões pré-
estabelecidos e um sistema de informação que compara os resultados com as normas 
estabelecidas. (FERNÁNDES, 1993). 
Para Arantes (1994), planejar, organizar, coordenar e controlar, não constituem a 
função básica da gestão, mas são meios para realização da sua função essencial, que consiste 
em conduzir a empresa a: 
 
Estar permanentemente identificando as expectativas externas e internas e dirigindo 
o empreendimento para obter os resultados que atendam a essasexpectativas. Os 
resultados externos são as utilidades que satisfazem as necessidades dos clientes e 
aos padrões de conduta aceitos pela Sociedade. Os resultados internos são as 
realizações que atendem aos motivos e necessidades dos empreendedores e 
38 
 
colaboradores e aos padrões de conduta coerentes com suas convicções. 
(ARANTES, 1994, p. 52). 
 
Quando abordadas sob prisma econômico, as empresas são mecanismos para 
maximizar os ganhos, isto é, ganhar mais do que se gasta, ou nas palavras de Nóbrega (2004, 
p. 45), “as empresas existem porque essa foi a melhor forma que se descobriu para capturar 
valor econômico em larga escala.” Sob este pensamento, cabe ao gestor atuar na busca de 
resultados, isto é, gerar riquezas, lucro para os acionistas, ao mesmo tempo em que capta, para 
si e para os demais atores no processo, uma parte destas riquezas. 
 
Quem é pequeno quer primeiro sobreviver e depois crescer (ganhar mais). Quem é 
grande quer, no mínimo, garantir que vai continuar ganhando o mesmo amanhã 
(tecnicamente: quer garantir que vai manter suas margens). Tudo nesse mundo é 
centrado na necessidade de garantir a riqueza dos acionistas. Você só será um bom 
gestor se for capaz de contribuir para essa riqueza. (NÓBREGA, 2004, p. 45). 
 
Para alcançar resultados, o gestor deve desenvolver um conjunto de atividades, 
algumas voltadas para o meio externo da empresa e outras para o meio interno. Estão entre 
estas atividades: 
 
Criar produtos de valor (utilidades); Criar e manter clientes satisfeitos; Promover a 
capacidade de evolução deliberada; Atrair, desenvolver e manter talentos; Construir 
e manter relações significativas; Usar os recursos produtivamente; Praticar 
princípios de conduta aceitos; Obter um lucro razoável. (ARANTES, 1994, p. 53). 
 
Todas estas atividades devem ser executadas permanentemente, embora possam 
existir momentos em que seja necessário evidenciar uma ou outra, sem que as demais sejam 
negligenciadas, pois elas conduzem efetivamente o gestor na direção dos resultados 
empresariais. (ARANTES, 1994). 
Ademais, em meio à interdisciplinaridade das equipes nas empresas, complexidade 
de variáveis, exiguidade, multiculturalidade, inovação e competitividades, cabe ao gestor 
empresarial, otimizar o funcionamento das organizações, por meio de decisões racionais, 
buscando contribuir para o desenvolvimento da organização, a satisfação dos interesses dos 
colaboradores e proprietários e das necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em 
particular. Segundo Coutinho et al (1993, p. 3), a gestão empresarial deve “acompanhar as 
incertezas do ambiente, absorver e provocar inovações em resposta às necessidades de seus 
clientes e do mercado, reintegrando, a cada evento, em processos de transformação e 
mudança, as pessoas que compõem o seu corpo social.” 
39 
 
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
2.2.1 Definindo administração da produção 
 
Dentre as diversas atividades da gestão empresarial, está aquela que visa desenvolver 
o sistema produtivo da empresa, a fim de transformar insumos, tecnologia, informações ou 
mesmo, os próprios clientes em produtos e serviços. Denominada como administração da 
produção, foi por muito tempo, vinculada aos indivíduos “que conseguiam resolver os 
problemas após o seu surgimento, sem compreender os fundamentos, a simplicidade essencial 
subjacente à complexidade óbvia.” (ESCORSIM; KOVALESKI; REIS, 2005, p. 72). 
Novas terminologias e revisões conceituais, contribuíram para uma compreensão 
correta da expressão administração da produção e rapidamente foram incluídos nos manuais e 
obras literárias que tratam do assunto. Igualmente, contribuíram para o entendimento da 
própria produção e da sua contribuição para a competitividade e estratégia da empresa. 
Apesar de muitos autores designarem por produção as atividades relacionadas à 
fabricação dos bens físicos, ela também envolve a prestação de um serviço. Buscando uma 
solução, muitos autores utilizam o termo produção para designar as atividades industriais e 
empregam a palavra operações para referirem-se às atividades desenvolvidas em empresas de 
serviços. (MOREIRA, 1999). 
Partindo de uma visão corporativa, a administração da produção pode ser entendida 
como “o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos 
e serviços de uma organização.” (DAVIS; CHASE; AQUILANO, 2001, p. 24). Neste sentido, 
partilha com as demais funções (financeira, comercial, marketing e recursos humanos), da 
estratégia da empresa para obter uma vantagem competitiva, atender as necessidades dos 
clientes e atender os objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo. 
No nível operacional, a administração da produção está relacionada ao conjunto de 
máquinas, pessoas e um sistema gerencial, que trabalham na conversão dos insumos em 
produtos ou serviços desejados, agregando valor, de acordo com os objetivos e estratégia da 
empresa. De acordo com Monks (1987, p. 5): 
 
A administração da produção é a atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de 
um sistema definido, são reunidos e transformados de uma forma controlada, a fim 
de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais. As responsabilidades da 
administração da produção incluem a reunião dos insumos em um plano de 
40 
 
produção aceitável que realmente utilize os materiais, a capacidade e o 
conhecimento disponíveis nas instalações de produção. 
 
Na perspectiva dos objetivos, a administração da produção pode ser entendida como 
o campo de estudo dos conceitos e técnicas que, “aplicam-se à tomada de decisão quanto aos 
recursos produtivos ou, mais diretamente, às formas de utilizá-los, do ponto de vista 
administrativo, de forma a conseguir melhores resultados” (MOREIRA, 1999, p. 4), isto é, do 
planejamento, organização, coordenação e controle, em suas partes especificamente, aplicadas 
às atividades de produção ou à prestação do serviço. 
Seguindo a mesma linha de raciocínio, Rocha (1995, p. 5), afirma que a 
administração da produção é: 
 
A parte da administração que comanda o processo produtivo pela utilização dos 
meios de produção e dos processos administrativos, buscando a elevação da 
produtividade. O administrador de fábricas deve se preocupar com as operações 
simplificadas, a qualidade dos produtos, as necessidades dos clientes e com a 
valorização profissional e humana dos empregados, motivando as pessoas que, 
assim, desenvolvem melhor seus trabalhos. 
 
O termo administração da produção é muitas vezes usado para designar o papel dos 
gestores, encarregados pela organização para administrar as atividades, decisões e 
responsabilidades, algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. 
 
2.2.2 História da administração da produção 
 
Assim como vários acontecimentos na história da humanidade, é difícil ou até, 
impossível, precisar a origem da produção. Indiferente à cronologia, quando o homem pré-
histórico quebrava, trabalhava e polia as pedras, por exemplo, a fim de transformá-las em 
utensílios para uso diário, ele estava executando uma atividade de produção. (MARTINS; 
LAUGENI, 2005). 
Desde então, a produção evoluiu juntamente com o ser humano, nos mais diversos 
lugares, tempos e situações. Tanto que, a administração da produção atual é fruto das 
experiências desenvolvidas ao longo da história, na busca de soluções de problemas 
concretos, em determinada era e lugar. 
As Pirâmides egípcias, o Partenon grego, a Muralha chinesa, os aquedutos e estradas 
do Império Romano, atestam a aplicação da administração da produção pelos povos da 
41 
 
Antiguidade. Segundo Santos (2008, p. 51), estasobras “não seriam possíveis sem um 
planejamento da construção, organização dos recursos disponíveis (pessoas, materiais, etc), 
direção e liderança dos trabalhadores e controle do seu desempenho.” 
É importante, no entanto, salientar que a maneira pelas quais esses povos antigos 
fabricavam os produtos e administravam a produção, são bem diferentes dos métodos e 
administração da produção atual. 
 
Os sistemas de produção anteriores a 1700, muitas vezes, são chamados de sistemas 
caseiros, porque a produção se dava em casas ou cabanas, onde os artesãos 
orientavam aprendizes a executarem trabalho manual dos produtos. (ESCORSIM; 
KOVALESKI; REIS, 2005, p. 66). 
 
A partir do século XVIII, a Revolução Industrial e as descobertas científicas e a 
invenção de máquinas e novas técnicas, alteraram drasticamente a vida do homem, das 
cidades e da sociedade. Alexis de Tocqueville descreve em 1835, as suas consequências à 
cidade inglesa de Manchester e seus habitantes, homens, mulheres e crianças que passaram a 
viver em função das indústrias: 
 
Desta vala imunda, a maior corrente da Indústria humana, flui para fertilizar o 
mundo todo. Deste esgoto imundo, jorra ouro puro. Aqui a humanidade atinge o seu 
mais completo desenvolvimento e sua maior brutalidade, aqui a civilização faz 
milagres, e o homem civilizado torna-se quase um selvagem. (In HOBSBAWM, 
2007, p. 43). 
 
Ademais, a Revolução Industrial substituiu a força humana e a água pela força 
mecanizada, trazendo um aumento da produtividade para a agricultura, o crescimento das 
cidades, a ampliação do comércio, dos serviços financeiros e o estabelecimento das primeiras 
fábricas, onde se agrupavam vários artesões. Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 2): 
 
Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe 
consigo algumas exigências, como a padronização dos produtos e seus processos de 
fabricação; o treinamento e a habilitação da mão-de-obra direta; a criação e o 
desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; o desenvolvimento de 
técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção; e desenvolvimento 
de técnicas de vendas. 
 
Diante do crescimento e dos problemas surgidos nas indústrias de manufatura, pós- 
revolução, muitos pensadores voltaram suas atenções à indústria. Os economistas clássicos, 
por exemplo, defendiam mudanças na produção. Adam Smith propõe a racionalização da 
42 
 
produção através da especialização dos operários. Jean Baptiste Say afirma a necessidade de 
planejamento. Bowker menciona a necessidade de organização e direção da produção. E, 
Émile Louis Victor de Laveleye e David Ricardo afirmam a necessidade da racionalização da 
produção, divisão do trabalho, estudo dos tempos e movimentos e remuneração de acordo 
com o tipo de trabalho. Newman assegura a necessidade de planejamento, disposição, direção 
dos diferentes processos de produção. (LODI, 1993). 
No entanto, a administração da produção permanecia ainda, “muito mais uma arte do 
que uma ciência.” (DAVIS; CHASE; AQUILANO, 2001, p. 34). 
 
2.2.2.1 Administração da produção como ciência 
 
A administração da produção tem seu início como ciência com os trabalhos de 
Frederick Taylor. Assim, a história da produção está intrinsecamente ligada à da própria 
ciência da gestão, tendo em vista que, os trabalhos de Taylor e seguidores, na denominada 
Teoria Científica, foram direcionados para as fábricas da época. 
 
Embora pudéssemos alegar que a administração da produção existia desde o início 
da civilização, a administração científica foi, provavelmente, o primeiro marco 
histórico na área, uma vez que representou pela primeira vez uma abordagem 
sistemática à manufatura. (DAVIS; CHASE; AQUILANO, 2001, p. 34). 
 
Aplicando métodos científicos, Taylor buscava a eliminar dos desperdícios, das 
perdas e o aumento da produtividade a um menor custo. Para tal, defendia a divisão do 
trabalho em tarefas elementares, a especialização das pessoas que executam estas tarefas e a 
remuneração por peças produzidas (ou por quantidade). No pensamento tayloriano, “a 
produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da maximização do esforço. A questão 
não é trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente.” 
(MAXIMIANO, 2004, p. 56). 
Nos mesmos anos, Henry Gantt, discípulo de Taylor, introduz o gráfico de Gantt, 
com técnicas de planejamento e controle diário de produção, através da visualização das 
tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Pode-se 
assim, analisar o empenho de cada membro no grupo, avaliar os seus custos, resultante do 
consumo de recursos necessários à conclusão de cada uma das tarefas. Gantt sugeriu ainda, 
uma remuneração mínima para os funcionários e um bônus, caso superassem as metas 
43 
 
estipuladas. (CHIAVENATO, 2004). Igualmente, neste período, o casal de engenheiros Frank 
e Lillian Gilbreth, contribuiu para a administração da produção com os estudos sobre a 
economia dos movimentos, seus fundamentos psicológicos e a adaptação do homem à 
máquina. 
Em 1910, Henry Ford, buscando aumentar a produtividade de sua montadora de 
automóveis, revolucionou os métodos e processos produtivos até então existentes. A 
utilização de máquinas e ferramentas capazes de trabalhar os aços mais rígidos para produzir 
altos volumes de peças e associado a um sistema de medidas, permitiu a padronização, a 
intercambialidade e a facilidade no ajuste das peças, tornando possível a implantação da linha 
de montagem em movimento contínuo, permitindo a utilização de trabalhadores responsáveis 
pela realização de uma única tarefa
7
. (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). 
 
Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de 
produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação nos tipos de 
produtos finais. (...) Novos conceitos foram introduzidos, tais como: linha de 
montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, monotonia do trabalho, 
arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, sindicatos, 
manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade, e fluxogramas de 
processos. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 2-3). 
 
No final dos anos 1920 e início da década de 1930, as pesquisas da Harvard Business 
School, supervisionados por Elton Mayo, na Western Electrics, em Chicago, demonstraram a 
relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, da mesma forma que a 
comunicação pode interferir na produtividade dos funcionários. Segundo Davis, Chase e 
Aquilano (2001, p. 34), além de introduzir mudanças na administração da produção, as 
descobertas “tiveram enormes implicações para a elaboração de tarefas e a motivação de 
trabalhadores, e por fim levaram à criação dos departamentos de administração de pessoal e 
de recursos humanos, na maioria das organizações.” 
Em 1930, a Teoria das Relações Humanas, adotando uma posição contrária às teorias 
Cientifica e Clássica, passou a afirmar uma nova forma de dirigir as atividades. “Em vez de 
hierarquia, sugeria liderança, utilização de grupos, uso de incentivos não monetários e 
obtenção de melhoria de resultados através, primordialmente, do maior interesse pelo ser 
humano” (MACHLINE, 1994, p. 92). 
 
7
 A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos 
bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade 
(em 1996 a Ford produzia 1800 automóveis por dia, ou seja, 1,25 unidades por minuto). 
44 
 
Durante a Segunda GuerraMundial, os problemas de controle logísticos e projetos de 
sistemas de armas, levaram ao desenvolvimento de pesquisas operacionais, interdisciplinares 
e matematicamente orientadas, utilizada pelos behavioristas para o desenvolvimento de 
inúmeras ferramentas quantitativas ainda hoje usadas, não só na administração da produção, 
mas também, em outras áreas da empresa. Estas pesquisas, segundo Escorsim, Kovaleski e 
Reis (2005, p. 68): 
 
Conhecida principalmente por suas técnicas quantitativas, como por exemplo, a 
programação linear, a PERT/CPM e os modelos de previsão. As empresas se 
tornaram maiores e usaram níveis mais elevados de tecnologia e a adoção destas 
técnicas foram mais intensas. A pesquisa operacional ajudou os gerentes de 
produção a tomarem decisões diante da complexidade dos problemas. 
 
No final dos anos de 1950, começam a difundir-se as obras que abordam 
especificamente a administração da produção, procurando fazer face à engenharia industrial e 
à pesquisa operacional dos behavioristas. Edward Bowman e Robert Fetter lançam em 1957, o 
livro Análise para Gestão de Operações e Produção e Elwood S. Buffa lança em 1961, 
Administração da Produção Moderna, explanando “nitidamente os problemas em comum 
enfrentados por todas as organizações de manufatura e enfatizam a importância de encarar 
uma operação de produção como um sistema.” (DAVIS; CHASE; AQUILANO, 2001, p. 36). 
Estes conceitos, técnicas, controles e processos ganham o mundo produtivo, sendo 
aperfeiçoados ao longo do tempo, com a contribuição de outros autores, conforme 
necessidades e prevaleceram até 1960, quando surgem as técnicas da produção enxuta, 
também denominado Sistema Japonês de Produção, idealizado e concretizado nas fábricas da 
Toyota. 
Na área produtiva, o Sistema Japonês afirmou a polivalência e plurifuncionalidade 
dos funcionários e das máquinas automatizadas. Pela filosofia just-in-time, passou-se a 
produzir de forma “puxada”, as unidades necessárias, nas quantidades e no tempo necessário e 
para harmonizar a produção em todos os processos, criou-se o sistema de informações 
kanban. (OHNO, 1997; ARAÚJO, 2008). 
A partir das práticas, ferramentas e técnicas japonesas, surgem conceitos como: 
Engenharia simultânea, tecnologia de grupo, consórcio modular, células de produção, 
desdobramento da função da qualidade (QFD), comakership, sistemas flexíveis de manufatura 
(FMS), manufatura integrada por computador (CIM) e benchmarking. (MARTINS; 
LAUGENI, 2005). 
45 
 
Nos anos de 1980, sob orientação de Joseph Juran, Kaoro Ishikawa, William 
Edwards, Philip B. Crosby e outros, inicia-se a era da qualidade, pela qual, as empresas 
conseguiram altos índices de produtividade e produtos de alta tecnologia e preços 
extremamente baixos. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 245), inicialmente a 
preocupação “estava centrada na eficiência interna de seu processo produtivo, ou seja, no 
volume de produção”, mas logo se tornou um modelo de gestão de toda a empresa. 
Anos mais tarde, procurando uma resposta para as pressões econômicas e à 
concorrência do século XX, a reengenharia, com base na obra de Michael Hammer, James 
Champy afirmou a reestruturação radical das empresas e dos seus processos produtivos, a fim 
de reduzir custos, através da modernização de máquinas, processos e a simplificação dos 
processos. (MAXIMIANO, 2004, ESCORSIM; KOVALESKI; REIS, 2005, CARAVANTES; 
PANNO; KLOECKNER, 2005). 
Na passagem do milênio, a partir do avanço da informática, os vários autores 
passaram a afirmar o uso de ferramentas digitais, a automação e reafirmando o valor do 
sistema MRP (Material Requirement Planning - Planejamento de Necessidades de Materiais) 
e o MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento dos recursos de manufatura). 
Na era da informação, como ficou conhecido, o uso destas tecnologias permitiu dar 
velocidade na definição das estratégias, nos processos, nas transações comerciais, na logística 
e no acesso às informações. (ESCORSIM; KOVALESKI; REIS, 2005). 
Ademais, tecnologia da informação introduziu no meio empresarial, conceitos como: 
Robótica, organização virtual, logística, competição global, tecnologia de produção avançada 
e responsabilidade social. No entender de Davis, Chase e Aquilano (2001, p. 36), “a 
tecnologia da informação tem sempre sido um fator-chave na administração da produção de 
fábrica; sua aplicação em toda a empresa, em outras áreas funcionais, tais como marketing e 
finanças, sugere um grande passo evolutivo no desenvolvimento da área.” 
 
2.2.2.2 História da administração da produção no Brasil 
 
A indústria brasileira recebeu grande impulso no período da Primeira Guerra 
Mundial, quando, privada dos insumos estrangeiros, viu-se obrigado a produzir bens 
industrializados, nos setores têxteis, mecânico, metalúrgico, químico, alimentício e outros. 
Neste período, enquanto os gerentes das empresas preocupavam-se com a conquista 
do mercado, a aquisição de equipamentos, o domínio da tecnologia disponível para a 
46 
 
fabricação de bens e o aumento da produtividade, a condução da produção cabia aos 
engenheiros e químicos. 
 
Engenheiros e químicos recém-saídos da faculdade, possuidores de alguma bagagem 
técnica, mas sem qualquer conhecimento administrativo, eram encarregados de 
dirigir fábricas, com a preocupação dominante de desenvolver a produção e sem 
sequer suspeitar da existência das doutrinas de administração. (MACHLINE, 1994, 
p. 93). 
 
Salvo algumas multinacionais que dominavam algumas técnicas de inspeção e 
manutenção da engenharia de produção, a grande parte das empresas não tinha acesso às 
técnicas de cronometragem, planejamento ou engenharia econômica ou controle de qualidade. 
No entanto, a história testemunha algumas iniciativas de melhorias e racionalização dos 
modos produtivos. 
Algumas destas iniciativas são do engenheiro e empresário Roberto Simonsen, que 
defendia, com base na obra de Taylor, a racionalização do trabalho nas indústrias brasileiras. 
Para este: 
 
A prosperidade do Brasil no pós-guerra, com ênfase em novos métodos de produção, 
mais científicos e eficientes, que acarretariam a elevação tanto dos lucros quanto do 
padrão de vida, por meio da redução dos custos. [...] a redução dos custos de 
produção não se faria à custa de seus salários, mas antes por meio de uma „máxima 
eficiência do trabalho‟, que seria obtida com uma „perfeita organização na qual, por 
disposições inteligentemente adotadas, as perdas de tempo e os esforços não-
produtivos sejam reduzidos ao mínimo‟. [...] Os verdadeiros princípios de 
cooperação cordial entre patrões e operários iriam predominar, em função dessa 
„perfeita organização‟. (CUNHA, 2005, p. 31). 
 
Igualmente, outros empresários evolviam-se com estudos e aplicação das ideias 
tayloristas acerca da organização e Racionalização do Trabalho dos Operários (ORT), 
objetivando o aumento da produtividade, passaram a enfatizar tempos e métodos, incentivos 
salariais, a divisão do trabalho e o controle dos operários pela supervisão funcional. Ao 
mesmo tempo, empresários estudavam a aplicação da psicologia industrial, desenvolvida pelo 
casal Gilbreth, os gráficos de controle de produção de Gantt e conceitos de Henry Ford 
(FERREIRA, 2008). 
A aplicação destes conceitos incluía a fábrica da Ford, inaugurada em 1919, no 
bairro Ipiranga em São Paulo, para a montagem dos automóveis, a partir de kits vindos de 
Detroit e a utilização da linha de montagem e demais elementos da produção em massa. 
47 
 
Mas o trabalho mais significativo de aplicação dos conceitos da Teoria Cientifica na 
produção brasileira, durante a década de 1920, aconteceu com a fundaçãoda Escola 
Profissional Mecânica do Liceu de Belas Artes e Ofícios de São Paulo, que lançou uma série 
de estudos sobre psicotécnica do trabalho, logo introduzidos na fábrica da General Motors, 
fundada em 1923. 
Em 1931, a partir do esforço dos empresários e engenheiros, acontece a fundação do 
IDORT – Instituto da Organização Racional do Trabalho (FERREIRA, 2008), com o objetivo 
de difundir, a partir dos princípios do Taylor Society, meios de racionalização das operações e 
processos, a medição, controle dos tempos e movimentos e educação profissional. Para os 
fundadores do instituto, o sucesso na área produtiva e da força de trabalho nas empresas 
passaria unicamente pela racionalização do trabalho e a simplificação das tarefas, tal como já 
acontecia nos Estados Unidos. 
 
A única maneira de aumentar o controle sobre o processo de trabalho era a 
simplificação das tarefas e a „des-qualificação‟ da força de trabalho, que iria permitir 
a rápida substituição dos trabalhadores não-especializados e combativos, que 
recebiam altos salários, por trabalhadores não especializados. (WEINSTEIN, 2000, 
p. 36). 
 
Enquanto isto, outra vertente de pensamento industrial brasileiro, afirmava a 
profissionalização e a especialização dos trabalhadores. Embora o objetivo principal fosse 
disciplinar o trabalhador e garantir a disciplina fabril, estes esforços mostraram a preocupação 
com a produção. 
 
É interessante observar que uma das orientações centrais do empresariado foi o 
incentivo ao ensino industrial, isto é, havia a preocupação em qualificar a mão de 
obra para que se pudesse substituir os operários estrangeiros – fonte de 
efervescência política e das lutas sindicais – por trabalhadores brasileiros. Vem daí o 
surgimento do Senai (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) e do Sesi 
(Serviço Social da Indústria) e outros. (NOZAKI, 2010, p. 1). 
 
Com o avanço da industrialização no país, especialmente no governo de Juscelino 
Kubitschek, concretizam-se novas teorias e modelos produtivos nas indústrias brasileiras. 
Enquanto Estados Unidos e Europa já vivenciavam uma era pós-fordismo, a produção em 
massa consolida seu domínio sob as indústrias brasileiras, especialmente nas regiões sul e 
sudeste. 
Guiada pelas fábricas automotivas, a indústria brasileira conseguiu um salto 
tecnológico e passou a implantar conceitos e procedimentos consagrados no meio automotivo. 
48 
 
Igualmente, muitas empresas passaram a adotar o controle de qualidade por amostragem, 
outras investiam no treinamento dos funcionários e a nível nacional, criam-se laboratórios de 
qualidade, culminando com o lançamento da NBR 5425-30, gênese das normas ISO-
9000/9004. Ademais, as empresas passam a investir no desenvolvimento de fornecedores e 
nos seguimento de compras, custos (método alemão), engenharia econômica, estoques e 
projetos (técnicas do CPM – Critical Path Method e PERT – Project Evaluation and Review 
Technique). (MACHLINE, 1994). 
Na década de 1970, as empresas brasileiras foram marcadas pela introdução do 
sistema de produção enxuto, tanto na produção como na sua administração, trazido pelas 
empresas japonesas e adotado nos mais diversos ramos. 
 
Uma das inovações japonesas rapidamente percebida pelos administradores 
brasileiros foi a participação dos operários em pequenos grupos, para solução de 
qualidade e produtividade, os chamados Círculos de Controle de Qualidade. Criados 
em maio de 1971, no ABC e no Vale do Paraíba, espalharam-se nas indústrias de 
todo o país, e atingiram o auge de sua popularidade em 1980. Naquela época, o 
Brasil foi considerado o quarto maior detentor de CCQ. [...] E presenciou o 
lançamento de numerosas campanhas de eliminação de desperdícios. (MACHLINE, 
1994, p. 98). 
 
As décadas seguintes foram marcadas pela crescente oposição dos trabalhadores ao 
sistema de produção em massa, a fundação dos sindicatos dos trabalhadores e as greves. 
Segundo Ferro (in WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p. 305): 
 
O ritmo intenso das linhas de montagem, o trabalho monótono, repetitivo e pouco 
seguro, a pressão e o pouco respeito das chefias, além da diminuição das 
oportunidades de ascensão com o fim do milagre econômico e do intenso 
crescimento da indústria, geraram uma crise nas relações de trabalho. [...] Constitui-
se no modelo de sindicalismo da produção em massa, independente da tintura 
ideológica, ou seja, de confronto e conflito nas relações entre trabalhadores e 
administração. 
 
A crise dos modelos econômicos, a abertura do mercado nacional para os produtos e 
empresas estrangeiras, a adoção da automação na produção e a necessidade de redução de 
custo na área produtiva, abriram caminho para a implantação de novas técnicas e modelos de 
produção. Consequentemente, conforme Ferro, “o Brasil, conhecido principalmente pela sua 
produção agrícola, passou a ser visto como uma potência industrial emergente, por ser capaz 
de produzir de forma competitiva um produto relativamente sofisticado” (in WOMACK; 
JONES; ROOS, 2004, p. 308). 
49 
 
No geral, a história da administração da produção no Brasil, testemunha a introdução 
bem sucedida de modelos estrangeiros como o taylorismo, fordismo e toyotismo, que 
alcançaram o sucesso, ao mesmo tempo em que, revolucionaram a produção nacional, 
especialmente, quando levou em conta a realidade regional. Ademias, testemunham as 
profundas mudanças, que constantemente acontecem nesta área. 
 
A exacerbação da concorrência, o advento de novas tecnologias e o surgimento de 
novos paradigmas ensinaram às empresas que elas são eminentemente mortais. 
Reconheceram que é preciso melhorar continuamente a qualidade, aumentar a 
produtividade, reduzir custos e encurtar os prazos de entrega, tanto da produção 
corrente quanto das inovações. Essas palavras-chave constituem os fatores de 
sucesso que lhes assegurarão a sobrevivência. (MACHLINE, 1994, p. 100). 
 
2.2.3 Função da administração da produção 
 
A produção é uma atividade que atinge a todas as organizações, isto é, empresas 
industriais, de serviços e comércio produzem algum tipo de bem e/ou serviço, tangível ou não. 
Enquanto as empresas industriais agrupam as atividades para fabricação de seus produtos em 
um departamento, as empresas de serviços, espalham suas atividades produtivas por toda a 
organização. 
Entretanto, nem todas as organizações, necessariamente, denominam de produção as 
suas atividades de transformação, porém, em todas elas existem elementos em comum, isto é, 
existem os insumos a serem empregados, um processo de fabricação ou transformação e um 
produto final. 
Geralmente estes elementos são colocados como: inputs (constituídos pela mão de 
obra, capital, energia, informações, consumidores, instalações e outros insumos) – processo 
de transformação (máquinas, pessoas, ferramentas, ou um sistema gerencial) – outputs 
(produtos e/ou serviços). (Figura 2). 
 
 
Figura 2: Elementos da Produção. 
Fonte: Santos (2008, p. 13). 
50 
 
Para Tubino (2000), a Produção está intimamente ligada à área de Marketing 
(incluindo vendas), enquanto a conecta aos clientes e fornece informações acerca da demanda, 
permitindo o seu planejamento e programação e a concepção de novos produtos. Igualmente, 
está ligada à área de Finanças, que lhe proverá os recursos necessários para a 
operacionalização da capacidade produtiva (ampliação da área produtiva, compra de 
equipamentos, etc.) e o acompanhamento das receitas e despesas da produção. 
 
O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três funções se 
relacionam. Por exemplo, Marketing não pode promover a venda de bens ou 
serviços que a Produção não consiga executar.Ou ainda, a Produção não pode 
ampliar sua capacidade sem o aval de Finanças para comprar equipamentos. 
(TUBINO, 2000, p. 17). 
 
Não obstante, Slack, Chambers e Johnston (2009), afirmam que a Produção também 
está ligada às áreas tidas como de apoio, como: Recursos humanos, enquanto oferece o 
entendimento das necessidades, recruta e treina os recursos humanos que atuam na produção; 
Contabilidade e custos, que fornecem dados, análise financeira sobre o desempenho e suporte 
para as decisões; Informação e tecnologia, que fornece sistemas para projetos, planejamento, 
controle e melhorias da produção; Compras, que abastece a produção com os insumos 
necessários; Suporte técnico, que se encarrega por manter os equipamentos e instalações em 
condições de uso, construção de ferramentas e criação de ambientes de salubridade e 
segurança; e Engenharia de produtos e serviços, que desenvolve novos produtos e permite 
entender as capacidades e restrições dos processos de produção. 
Na concepção de Monks (1987), cabe à Produção reunir os recursos, a fim de 
transformá-los sob forma controlada, dentro de um sistema produtivo, em produtos e serviços 
com valor agregado para o cliente, da mesma forma que, contribui para os objetivos da 
organização. Para tanto, devem fazer parte das suas preocupações, a estratégia, os sistemas, o 
planejamento, projeto de produtos e serviços, arranjos produtivos e a formulação de planos de 
produção
8
 que utilizem os materiais, a capacidade e o conhecimento disponíveis nas 
instalações de produção. 
No entender de Monks (1987), a reunião e a transformação dos recursos nos sistemas 
de produção, acontecem de forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os 
objetivos empresariais. 
 
8
 Entende-se por sistema de produção, o conjunto de partes inter-relacionadas, as quais, quando ligadas, atuam 
de acordo com padrões estabelecidos sobre inputs (entradas) no sentido de produzir outputs (saídas). 
51 
 
Entende-se por sistema de produção, o conjunto de partes inter-relacionadas, as 
quais, quando ligadas, atuam de acordo com padrões estabelecidos sobre inputs (entradas) no 
sentido de produzir outputs (saídas) e podem ser classificados em dois grupos: Sistema de 
processos contínuos e sistemas de processos discretos, que por sua vez, podem ser 
subdivididos em processos repetitivos em massa, repetitivos em lotes e processo por projeto. 
(TUBINO, 2000). 
Estão entre as responsabilidades da Produção, a satisfação das solicitações de 
clientes da organização, por meio da utilização eficiente dos recursos e a eficaz, inovadora, 
criativa e vigorosa produção e entrega de produtos e serviços. Segundo Slack, Chambers e 
Johnston (2009, p. 32), “se a produção puder fazer isso, proporcionará à organização meios de 
sobrevivência a longo prazo, porque dará a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais 
comerciais.” 
Para os mesmos autores, pesam sobre os administradores da Produção, as 
responsabilidades diretas e indiretas. Entre as diretas estão: Entender os objetivos estratégicos 
de produção; Desenvolver uma estratégia de produção para a organização; Desenhar produtos, 
serviços e processos de produção; Planejar e controlar a produção; Melhorar o desempenho da 
produção. 
Dentre as responsabilidades indiretas dos administradores da Produção, destacam-se: 
Informar aos departamentos da empresa sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela 
capacidade instalada de produção; Discutir com os outros departamentos da empresa sobre 
como os planos de produção e os demais planos da empresa podem ser modificados para 
benefício mútuo; Encorajar os outros departamentos da empresa e dar sugestões para que a 
função produção possa prestar melhores serviços aos demais departamentos da empresa. 
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 54-55). 
Para Tubino (2000, p. 19), a função da Produção e consequentemente, da pessoa 
responsável pela sua administração, “consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante 
o processo de transformação.” A partir disto, entende-se que, a produção vai além das 
atividades produtivas, mas compreende também, por exemplo, as atividades de 
movimentação, armazenagem, qualidade e neste sentido, “todas as atividades produtivas que 
não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser consideradas como perdas e 
eliminadas.” (TUBINO, 2000, p. 19). 
Em níveis práticos, a função da Produção é desenvolvida pelo PPCP ou 
Planejamento, Programação e Controle da Produção. 
52 
 
2.2.3.1 PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) 
 
O PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção), comumente 
denominado PCP, pode ser entendido como um conjunto de atividades administrativas a 
serem executadas, para que se concretize a produção de um produto. 
Primeiramente, o sistema de PPCP é uma área de decisão da manufatura, cuja função 
“vai desde o planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e 
atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos específicos sejam produzidos 
por métodos específicos para atender o programa de vendas preestabelecido.” (MARTINS; 
LAUGENI, 2005, p. 213). 
Ao mesmo tempo, o PPCP é um sistema de administração e transformação de 
informações, pois as recebe das diversas áreas da organização e transforma-as em ordens de 
fabricação. Para Tubino (2000, p. 23), as principais fontes de informação do PPCP são: 
 
Da Engenharia de Produto são necessárias informações contidas nas listas de 
materiais e desenhos técnicos, da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e 
os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a 
Manutenção fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as 
entradas e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários 
os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo 
de caixa, entre outros relacionamentos. 
 
Tubino (2000) assinala ainda, que o PPCP é responsável pela coordenação e 
aplicação dos recursos produtivos, com o objetivo de atender satisfatoriamente aos planos 
estabelecidos em níveis: estratégicos (Planejamento Estratégico da Produção); tático 
(Planejamento Mestre de Produção); e operacional (Programação, Acompanhamento e 
Controle da Produção), que variam no propósito, período de tempo e nível de detalhamento. 
(Figura 3). 
 
 
Figura 3: Hierarquia das funções do PPCP. 
Adaptado: TUBINO, 2000, p. 104. 
53 
 
No nível estratégico, onde são determinadas as políticas a longo prazo da empresa, o 
PPCP toma parte na formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando o Plano 
de Produção. “Normalmente trabalha com famílias de produtos, tendo como finalidade 
possibilitar a adequação dos recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos.” 
(TUBINO, 2000, p. 26). 
Em nível tático, onde são deliberados os planos de médio prazo para a produção, o 
PPCP desenvolve o Planejamento Mestre de Produção (PMP) ou Plano Mestre de Produção. 
Com base nas previsões do Marketing (Vendas) ou nos pedidos em carteira, o PMP especifica 
os itens finais das famílias e identifica “possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano 
quando de sua execução a curto prazo. Identificando os potenciais problemas, e tomadas as 
medidas preventivas necessárias, o planejamento deve ser refeito até chegar a um PMP 
viável.” (TUBINO, 2000, p. 26). 
A elaboração do Planejamento Mestre de Produção acontece juntamente com as 
áreas inter-relacionadas com a produção, isto é: Com as informações da área de Finanças, que 
coordena os gastos com estoques, horas extras, novos equipamentos. O Marketing,que 
elabora o plano de vendas e a previsão de demanda. A Engenharia, que fornece os padrões 
atuais de tempos e consumo de materiais para execução das tarefas. A Produção, que limita a 
capacidade e as instalações. Compras, que informa as necessidades referentes à logística de 
fornecimento externo. E, por fim, a área de Recursos Humanos, que apresenta um plano de 
contratação, treinamento de pessoal, etc. (TUBINO, 2000). 
No nível operacional, com base no Planejamento Mestre de Produção e nos registros 
de controle de estoques, o PPCP prepara a Programação da Produção. Trabalhando-se a curto 
prazo, é determinado quanto e quando comprar, fabricado de cada item necessário à 
composição dos produtos finais e emitindo as ordens de compra, fabricação e de montagem. 
Segundo Tubino (2000, p. 26): 
 
Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação da Produção 
encarrega-se de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a 
utilização dos recursos. [...] Dependendo do sistema de produção empregado pela 
empresa (puxado ou empurrado), a Programação da Produção enviará as ordens a 
todos os setores responsáveis (empurrando) ou apenas à montagem final (puxando). 
 
Por fim, por meio da coleta e análise de dados, o PPCP faz o acompanhamento e 
controle da produção, procurando garantir a execução do programa de produção e a utilização 
das tecnologias e coletores de dados automatizados, tornando possível o acompanhamento e o 
54 
 
controle da produção em tempo real, permitindo a aplicação das medidas corretivas 
necessárias. 
Ademais, conforme Tubino (2000, p. 26): 
 
Além das informações de produção úteis ao PCP, o Acompanhamento e Controle da 
Produção normalmente está encarregado de coletar dados (índices de defeitos, 
horas/máquinas e horas/homens consumidos, consumo de materiais, índices de 
quebras de máquinas etc.) para outros setores do sistema produtivo. 
 
2.3 SISTEMA ENXUTO DE PRODUÇÃO 
 
2.3.1 Definição do sistema enxuto de produção 
 
Definir o Sistema Toyota de Produção ou sistema lean production (produção enxuta) 
parece uma tarefa bem complexa, tendo em vista que, alguns autores o veem como um 
conjunto de técnicas, enquanto outros transcendendo a realidade prática, das atividades 
produtivas e da conjuntura geral da empresa, o definem como uma filosofia. 
Taiichi Ohno define o sistema Toyota de produção como: 
 
Um método para eliminar integralmente o desperdício e aumentar a produtividade. 
Na produção, “desperdício” se refere a todos os elementos de produção que só 
aumentam os custos sem agregar valor – por exemplo, excesso de pessoas, de 
estoques e de equipamento. (1997, p. 71). 
 
Nesta concepção, o sistema consiste numa coletânea de métodos e técnicas, que 
incluem, por exemplo, a reconfiguração de máquinas, do arranjo físico (layout), trocas rápidas 
de ferramentas, simplificação do produto, treinamento em qualidade, manutenção de 
equipamentos e outros, que visam eliminar os desperdícios, agregar valor ao produto e atender 
o cliente no menor tempo possível. 
Indo além, Araujo (2008, p. 17) entende o sistema Toyota como: 
 
Um conjunto de técnicas de gestão da produção e um método de planejamento e 
controle da produção, as quais requerem resultados elevados em todos os cinco 
objetivos de desempenho da produção: flexibilidade, qualidade, rapidez, 
confiabilidade e custos. [...] Busca eliminar os desperdícios que geram aumento do 
lead time, além de buscar o envolvimento de todos os funcionários e obter qualidade 
perfeita viabilizado pelo aprimoramento contínuo. 
 
Mas o sistema lean vai além de técnicas e ferramentas para eliminar os desperdícios, 
55 
 
aumentar e flexibilizar a produtividade. O pensamento e planejamento e as decisões a longo 
prazo, mesmo que, a custas das metas financeiras a curto prazo, tornam o sistema Toyota uma 
filosofia. Segundo Liker (2005, p. 56): 
 
Ter um senso filosófico de propósito que se sobreponha a qualquer decisão de curto 
prazo. Trabalhar, crescer e alinhar toda a organização rumo a um objetivo em 
comum mais importante do que ganhar dinheiro. Compreender seu lugar na história 
da empresa e trabalhar para levá-la ao próximo nível. Sua missão filosófica é a base 
para todos os outros princípios. Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia 
– é seu ponto de partida. Avaliar cada função na empresa em termos de capacidade 
para atingir esse objetivo. Ser responsável. Lutar para decidir seu próprio destino. 
Agir com autoconfiança e acreditar em suas próprias habilidades. Aceitar a 
responsabilidade por sua conduta e manter e melhorar as habilidades que lhe 
possibilitam produzir agregação de valor. 
 
Diante disto, o sistema colabora na definição das estratégias empresariais, a fim de 
enfrentar a competição ou ampliar sua participação no mercado. De acordo com Ferro (2008, 
p. 7): 
 
É uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes pela melhor 
utilização possível dos recursos. A Gestão Lean procura fornecer consistentemente 
valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO), através da 
identificação de melhoria dos fluxos de valor primários e de suporte (PROCESSOS), 
por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa 
(PESSOAS). 
 
Destarte, ao mesmo tempo em que permite à empresa dar uma resposta rápida e 
flexível às flutuações do mercado, oferecendo produtos e/ou serviços com elevado nível de 
qualidade e custos reduzidos, o sistema realiza uma redução nos estoques, isto é, da 
quantidade de produtos em processo, de matérias-primas e de produtos acabados, 
proporcionando uma maior circulação do capital. Assim, o sistema enxuto pode ser entendido 
como: 
 
Uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a 
atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e 
ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de 
seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes 
da organização. (INVERNIZZI, 2006, p. 16). 
 
 
 
56 
 
2.3.2 História da produção enxuta 
 
Os altos investimentos em máquinas e ferramentas, capazes de trabalhar os aços mais 
rígidos e produzir altos volumes de peças, associado a um sistema de medidas, possibilitaram 
a Ford padronizar, intercambiar e facilitar o ajuste das peças do seu produto. Igualmente, 
permitiram a implantação da linha de montagem, em movimento contínuo e a utilização de 
trabalhadores responsáveis pela realização de uma única tarefa. (WOMACK; JONES; ROOS, 
2004). 
Consequentemente, alavancou a produção em massa
9
, e permitiu a Henry Ford 
reduzir os tempos e os custos de fabricação, ao mesmo tempo em que, aumentou a quantidade 
de unidades produzidas e a qualidade dos produtos. No entanto, segundo Womack, Jones e 
Roos (2004, p. 3): 
 
Por ser a maquinaria tão cara e pouco versátil, o produtor em massa adiciona várias 
folgas – suprimentos adicionais, trabalhadores extras e espaço extra – para assegurar 
a continuidade da produção. Por ser a mudança para um novo produto dispendiosa, o 
produtor em massa mantém os modelos padrão em produção o maior tempo 
possível. O resultado: o consumidor obtém preços mais baixos, mas à custa da 
variedade, e com métodos de trabalho que muitos trabalhadores julgam monótonos e 
sem sentido. 
 
Com a produção em massa, a Ford alcançou a liderança no mercado automobilístico 
e o novo sistema ultrapassou os limites do Highland Park e do Rouge, em Detroit, onde Henry 
Ford acreditava ter finalizado seu sistema, com o domínio de todos os processos de fabricação 
doautomóvel, da matéria prima ao veículo acabado. O fordismo passou a orientar a produção 
dos concorrentes e de quase todos os ramos industriais, independente da região do mundo. 
Além-mar, a família Toyoda obtinha o sucesso na fabricação de máquinas elétricas e 
automatizadas para a indústria têxtil e cogitava de seu ingresso na indústria automobilística. 
Este ramo dava seus primeiros passos, apresentava grande potencial de crescimento e 
principalmente, “a popularidade dos carros estava aumentando e muitas empresas estavam 
tentando produzi-los.” (OHNO, 1997, p. 92). 
Por imposição do governo, a família Toyoda iniciou, na década de 30, sob o método 
artesanal, a fabricação de caminhões para fins militares. Paralelamente, investia os recursos 
financeiros, oriundos da venda dos teares, na Inglaterra e nos Estados Unidos, em pesquisas e 
 
9
 Ford propôs o termo produção em massa em 1926, no seu artigo para a Enciclopédia Britannica, enquanto 
contemporâneos denominavam as técnicas de fordismo. 
57 
 
desenvolvimento de um carro de passeio e técnicas de produção, tal como afirma Kiichiro 
Toyoda em 1933: 
 
Nós aprendemos técnicas de produção do método americano de produção em massa. 
Mas nós não iremos copiá-las como são. Usaremos as nossas próprias pesquisas e 
criatividade para desenvolver um método de produção que seja adequado à situação 
do nosso país (apud OHNO, 1997, p. 103). 
 
O projeto de fabricação de automóveis de passeio se concretizou em 1937, com a 
fundação da Toyota Motor Company
10
, por Kiichiro Toyoda, após visita de três meses às 
fábricas da Ford nos Estados Unidos. Em artigo publicado em 1936, Kiichiro assegura: 
 
As pessoas chamavam o negócio de imprudente. Nós fomos advertidos de como era 
difícil operar uma empresa de automóveis. Entretanto, sabíamos disto há vários anos 
e trabalhamos arduamente para nos preparar. Nós acreditávamos firmemente que a 
força e a experiência de Toyoda na manufatura com o tear automático fariam com 
que a nossa tentativa se tornasse possível. (apud OHNO, 1997, p. 94). 
 
Seguindo o método artesanal, a produção foi cessada com o envolvimento do Japão 
na Segunda Guerra Mundial, sendo retomada em 1945. Contando com os incentivos 
protecionistas do governo
11
, a Toyota objetivava alcançar os Estados Unidos na produção de 
automóveis em três anos, sob as condições de “fornecer carros para o público em geral; 
aperfeiçoar a indústria de carros de passageiros; produzir carros a preços razoáveis; 
reconhecer a importância das vendas na manufatura; e estabelecer a indústria básica de 
materiais (matérias-primas).” (OHNO, 1997, p. 93). 
Diante a escassez e a falta de recursos, especialmente o petróleo, a empresa viu-se 
impossibilitada de adotar o modelo da produção em massa, largamente difundido nos Estados 
Unidos e Europa. Igualmente, a empresa enfrentava outros fatores limitantes: Produtividade 
da indústria japonesa era baixa, chegando a ser aproximadamente nove vezes inferior à norte 
americana; Mercado consumidor limitado; Compra de tecnologia estrangeira era 
 
10
 Mesmo não existindo significado na língua japonesa, o nome Toyota foi escolhido dentre as 27 mil sugestões 
enviadas para a empresa, por ocasião do concurso público organizado para a escolha do novo nome da 
organização. 
11
 Os incentivos financeiros e principalmente, a proibição dos investimentos estrangeiros na indústria automotiva 
japonesa aplicada pelo governo japonês, foram fundamentais para o desenvolvimento da Toyota e outras 
empresas do ramo. Acreditando que a competitividade internacional dependeria de uma escala de produção 
elevada (redução dos custos) e para evitar a competição doméstica, o governo propôs em 1959, a fusão das 
várias empresas em duas ou três companhias. A proposta não foi aceita pela Toyota, Nissan e outras empresas, 
que continuaram seus trabalhos se tornarem produtores independentes e completos e com uma gama de novos 
modelos. (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). 
58 
 
economicamente impraticável; E, as possibilidades de exportação eram remotas. (OHNO, 
1997). Ao mesmo tempo, as diversas empresas automotivas ocidentais cogitavam a sua 
entrada no mercado japonês. (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). 
Assim, o objetivo da produção em larga escala de carros de passeio e caminhões 
comerciais, tal como fora testemunhado nas visitas aos Estados Unidos e Europa, era 
impossível. Era necessário um modelo de produção que evitasse os altos custos do método 
artesanal e a rigidez do modelo de Ford, mas combinando as vantagens de ambas para 
produzir enormes volumes de produtos de vasta variedade. (WOMACK; JONES; ROOS, 
2004). 
Constatando que a diferença de produtividade devia-se à existência de perdas no 
sistema de produção, o engenheiro Taiichi Ohno, a partir da necessidade, passou a estruturar o 
novo modelo, que racionalizasse a produção e a identificasse e eliminasse as perdas. (OHNO, 
1997). 
 
A Toyota percebeu que as organizações americanas, com esses desperdícios, 
mantinham sua lucratividade, porque o potencial de consumo interno era 
extraordinário. Assim, a configuração do cenário, “oferta inferior à procura”, 
influenciou as organizações americanas à convivência com ineficiências, que eram 
transferidas para os preços dos produtos finais e os consumidores não reclamavam. 
(ARAUJO, 2009, 46). 
 
Na concepção de Ohno (1997, p. 30), o novo modelo é “um sistema de gestão total 
que desenvolva a habilidade humana até sua plena capacidade, a fim de melhor realçar a 
criatividade e a operosidade, para utilizar bem instalações e máquinas, e eliminar todo o 
desperdício.” 
 
Os conceitos básicos da mentalidade enxuta não são novos. Eles evoluíram ao longo 
de diversas etapas ou “eras”, começando há quase um século em 1914, quando 
Henry Ford montou o que chamava de “produção em fluxo” na sua fábrica de 
Highland Park em Detroit. Ford pode ser chamado com justiça de o primeiro 
pensador de processos sistemáticos (enxutos), mas somente na condição especial de 
um produto altamente padronizado com praticamente nenhuma opção produzida em 
um ciclo de vida de produto muito longo. (WOMACK, 2010). 
 
Depois de várias tentativas, erros e acertos, ao longo de vinte anos (OHNO, 1997), 
ou como afirma Jidosha Kiki, depois de “um processo de aprendizado lento e difícil para seus 
funcionários, mesmo levando em consideração a cultura japonesa, porque todas as velhas 
regras empíricas haviam sido jogadas pela janela, e as ideias profundamente arraigadas 
59 
 
tiveram de ser modificadas” (apud DAVIS; CHASE; AQUILANO, 2001, p. 415), nasce o 
Toyota Production System (Sistema Toyota de produção - STP). Alicerçado no just-in-time e 
na autonomação, ou automação com um toque humano e a utilização de várias técnicas e 
processos, que ajudam na redução dos custos e consequentemente, na geração de lucros. E 
tudo isto, controlado pelo sistema de informações kanban, implantado em 1950, que informa 
ao fornecedor interno e externo, a quantidade e o tempo em que deve ser produzido 
determinado componente. (OHNO, 1997). 
O sucesso do sistema criado pela Toyota foi evidenciado na década de 1970. 
Segundo Ohno (1997, p. 23): 
 
A crise do petróleo no outono de 1973, seguido de recessão, afetou governos, 
empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a economia japonesa havia caído 
para um nível de crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas. Mas 
na Toyota Motor Company, embora os lucros tenham diminuído, ganhos maiores do 
que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e 1977. 
 
A partir do sucesso e resultados financeiros,o sistema ultrapassou os muros das 
fábricas das Toyota, sendo adotado pelos fornecedores da companhia, outras empresas do 
ramo automobilístico e empresas como a Matsushita Electric Corporation, Velas NGK e 
Canon, convertendo-o num sistema nacional. Assim, o desenvolvimento da Toyota confluía 
com o desenvolvimento da indústria japonesa nos anos 70. Segundo Lima (2002, p. 20): 
 
A história da industrialização japonesa se confunde com a história do toyotismo. O 
Japão inicia o movimento de mudanças, as quais confluem para uma nova forma de 
organização do processo de trabalho, responsável pelo salto de produtividade 
conseguido, desde a década de 1970, pela indústria automobilística. 
 
A partir da década de 1980, o sistema passou a ganhar o mundo. Empresas, inclusive 
concorrentes, buscam conhecer e adotar o modelo que estava revolucionando a indústria 
automobilística. Enquanto a Ford enviava seus executivos para o Japão para conhecerem o 
sistema, a General Motors estabeleceu parceria com a Toyota, a fim de reabrir sua fábrica na 
Califórnia, sob gerencia da empresa japonesa. 
Em 1986, a partir da implantação das técnicas de produção enxuta, a New United 
Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), funcionando em regime de joint-venture 
(empreendimento conjunto) entre um produtor em massa (General Motors) e um enxuto 
(Toyota), já igualava os índices de qualidade e quase igualando a produtividade da matriz 
japonesa e demonstrava: 
60 
 
Que a Toyota havia realmente revolucionado a fabricação, que as velhas fábricas de 
produção em massa não conseguiriam competir, e que a nova e melhor maneira – a 
produção enxuta – poderia ser transplantada com sucesso para novos ambientes, 
como a NUMMI. (WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p. 71). 
 
Igualmente, outras empresas ao redor do mundo buscavam conhecer e adotar o 
sistema na sua produção, independente do ramo de atuação. O próprio OHNO (1997, p. 30) 
afirma que o “sistema de produção representa um conceito em administração que funcionará 
para qualquer tipo de negócio.” De acordo com Antunes (apud LIMA, 2002, p. 76-77): 
 
O sistema industrial japonês, a partir dos anos setenta, teve grande impacto no 
mundo ocidental, quando se mostrou para os países avançados como uma opção 
possível para a superação capitalista da crise. Naturalmente, a transferibilidade do 
toyotismo carecia, para a sua implantação no Ocidente das inevitáveis adaptações às 
singularidades e particularidades de cada país. Seu desenho organizacional, seu 
avanço tecnológico, sua capacidade de extração intensificada do trabalho, bem como 
a combinação de trabalho em equipe, os mecanismos de envolvimento, o controle 
sindical, eram vistos pelos capitais do Ocidente, como uma via possível de 
superação da crise de acumulação. 
 
2.3.2.1 Produção enxuta a partir do IMVP 
 
Embora muitas empresas ocidentais já estivessem usando o sistema enxuto, ele 
ganhou o mundo a partir de 1990, através do International Motor Vehicle Program (Programa 
Internacional de Veículos Automotores - IMVP), onde passou a ser conhecido pelo termo 
lean production, cunhado pelo pesquisador John Krafcik, traduzido na língua portuguesa 
como produção enxuta. 
Constituído a partir de recursos financeiros oriundos de governos, indústrias e 
universidades de todo o mundo, sediado junto ao Massachusetts Institute of Technology 
(MIT), o IMVP tinha por objetivo, pesquisar os sistemas de produção e explanar a lógica e 
técnicas da produção enxuta. 
A exposição dos resultados de vários anos de pesquisas, deu-se em vários artigos e 
principalmente, no livro A máquina que mudou o mundo, uma espécie de resumo dos cinco 
anos de pesquisa, em 14 países. 
 
Passamos assim cinco anos explorando as diferenças entre a produção em massa e a 
produção enxuta num gigantesco ramo industrial. [...] Em tal processo, tornamo-nos 
convictos de que os princípios da produção enxuta se aplicam igualmente a todas as 
indústrias de todo o mundo, e que a conversão para a produção enxuta exercerá 
profundo efeito sobre a sociedade humana – na verdade, ela irá transformar o 
mundo. (WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p. XVI). 
61 
 
Os princípios e a mentalidade lean continuam sendo propagados pelo mundo pelo 
Lean Enterprise Institute (LEI), fundado em 1997, por James P. Womack. 
 
2.3.2.2 História da produção enxuta no Brasil 
 
Tendo alcançado o sucesso no Japão, a Toyota passou a buscar novos mercados. 
Depois das experiências nos Estados Unidos e Europa, a Toyota fundou, em 1958, sua 
primeira fábrica no Brasil. Localizada no bairro do Ipiranga, na cidade de São Paulo, a 
empresa passou a produzir o utilitário Land Cruiser e anos mais tarde, transferida para São 
Bernardo do Campo, onde passou a produzir o jipe ou camionete Bandeirantes. 
Mesmo com a racionalização dos meios de produção (mão de obra e 
máquinas/equipamentos) a empresa enfrentava problemas de lucratividade e não conseguia 
fazer frente a concorrentes como a Ford, General Motors, Volksvagen, Fiat que estavam 
instaladas ou estavam instalando-se no país. Segundo Kosaka (2010, p. 1): 
 
Com a pequena produção de 250 a 300 veículos por mês, a companhia não era 
lucrativa. A economia brasileira na época, passara por constantes dificuldades. E 
para piorar, o fato de ter no seu empreendimento um de seus componentes 
principais, o motor, comprado de uma outra empresa, colocava a perspectiva de 
lucro ainda mais distante. 
 
A partir de investimentos da matriz, principalmente nos setores de fundição, forjaria 
e usinagem, a filial brasileira passou a ser uma das únicas fábricas da Toyota, a manter todas 
as operações industriais sob domínio da própria empresa e garantir a qualidade através do 
controle completo dos processos de produção. 
O sistema Toyota de produção passou a ser introduzido a partir das visitas de Taiichi 
Ohno e dos membros da OMCD – Operations Management Consulting Division (Divisão de 
Consultoria de Gerenciamento de Operação). Em pouco tempo e vários aprimoramentos, o 
modelo produtivo da empresa, mostrou grandes resultados, comprovando, mesmo fora do 
Japão, a sua aplicabilidade na produção verticalizada e de pequena escala. “No Brasil, 
observa-se a montagem deste método de forma tão eficaz e rápida, a ponto de registrar um 
crescimento da produtividade de quase 100%: de 20 para 38 carros/dia. Isto em apenas um 
ano.” (LIMA, 2002, p. 142-143). 
Ademais, o sistema japonês de produção trouxe contribuições à qualidade da 
indústria brasileira: 
62 
 
Uma das inovações japonesas rapidamente percebida pelos administradores 
brasileiros foi a participação dos operários em pequenos grupos, para solução de 
qualidade e produtividade, os chamados Círculos de Controle de Qualidade. Criados 
em maio de 1971, no ABC e no Vale do Paraíba, espalharam-se nas indústrias de 
todo o país, e atingiram o auge de sua popularidade em 1980. Naquela época, o 
Brasil foi considerado o quarto maior detentor de CCQ. [...] E presenciou o 
lançamento de numerosas campanhas de eliminação de desperdícios. (MACHLINE, 
1994, p. 98). 
 
Empresas concorrentes como Volkswagen e também, empresas de outros setores, 
como Johnson e Johnson, Embraer e General Eletric, passaram a implantar as técnicas 
japonesas na produção. No entanto, a implantação das técnicas toyotistas não se entendeu 
apenas ao “chão de fábrica”: 
 
A Faculdade de Engenharia Industrial de São Bernardo passou a incluir em seus 
cursos disciplinas que incluem noções teóricas sobre “Administração Participativa”. 
[...] Trata-se de iniciativas que dão suporte e preparam novos quadros para a atuação 
profissional que vão ao encontro das inovações que estão ocorrendo no setor 
privado.(LIMA, 2002, 87). 
 
Além de servir de base para a nova fábrica da Toyota, inaugurada em Indaiatuba, 
para a produção do Corolla, o sistema de produção era objeto de divulgação de diversas 
delegações, que desembarcaram no país. Conforme Lima (2002, p. 107): 
 
Passa a fazer parte do cenário empresarial a presença de delegações japonesas, que 
chegaram ao Brasil imbuídas da missão de promover a divulgação do produto 
cultural japonês de maior aceitação mundial – o toyotismo. É um movimento que se 
desdobra na reatualização de conceitos, sempre presentes na estratégia empresarial, 
tais como modernização, inovação tecnológica, eficiência, mercado livre, qualidade 
e produtividade. 
 
O mesmo autor salienta que, o processo de divulgação e implantação do sistema 
Toyota de produção também se dá pelos contratos firmados pela empresa com seus 
fornecedores. Segundo Lima (2002, p. 140): 
 
Os termos do contrato incluem a possibilidade de interferência da Toyota na 
contratada ou subcontratada para propor a reformulação de seus programas de 
produção e/ou em seu processo de trabalho, visando incluir métodos de organização 
do trabalho similares ao seu. 
 
A partir de 1990, começa a adoção e implantação do sistema japonês de produção 
nas empresas dos mais diversos ramos de atuação. Impulsionados, principalmente, pela 
concorrência internacional, ocorrida pela abertura do mercado brasileiro. 
63 
 
Os movimentos de implantação das técnicas japonesas, iniciados na década de 
setenta de forma isolada, passaram pela década de 80 contabilizando ganhos, até se 
consolidarem na década de 90, quando assumem a configuração de um projeto 
direcionado, objetivo e consciente de reformulação da base técnica, incorporação do 
padrão microeletrônico e de reinserção na nova divisão internacional do trabalho 
com vistas à integração ao capitalismo globalizado. (LIMA, 2002, p. 80). 
 
Desde então, diversas empresas e nos mais variados setores, têm trabalhado na 
aplicação e melhoria das técnicas da produção e da gestão enxuta. De acordo com Ferro (in: 
WOMACK; JONES; ROOS, 2004), muitos esforços esbarram no fator humano, no alto grau 
de verticalização das empresas brasileiras, nas diferenças históricas entre as partes envolvidas, 
nos hábitos enraizados, nas plantas antigas e na resistência a inovação de muitos empresários, 
o que leva a aplicação das técnicas ao insucesso. 
No entanto, são inúmeros os exemplos de sucesso, de que a implantação do sistema 
lean, ou pelo menos, de algumas ferramentas, nos mais diversos setores, pode trazer 
vantagens para as empresas. Empresas como Mercedes Benz, General Motors, Honda, Bosch, 
Whirlpool, Dupont, Alcoa, Gerdau, Lever, Vale, Santista, Gessy, Sadia, Shell do Brasil, 
Caemi Minerações e Brahma e várias empresas do ramo farmacêutico, químico e de serviços 
(FERRO, 2008; LIMA, 2002), são apenas alguns exemplos que demonstram “claramente que 
a produção enxuta pode funcionar no Brasil sob as mais diversas condições.” (WOMACK; 
JONES; ROOS, 2004, p. 258). 
Atualmente, o sistema lean é difundido no país pelo Lean Institute Brasil. 
Coordenado por José Ferro, outrora pesquisador do IMVP, o instituto, fundado em 1998, 
dedica-se à educação e pesquisa, sem fins lucrativos, aos moldes do Lean Enterprise Institute, 
na disseminação do conjunto de ideias e mentalidade enxuta, através de publicações didáticas 
sobre o tema, workshops públicos, treinamentos “in company” e eventos que permitem a troca 
de experiências. (FERRO, 2008). 
 
2.3.3 Funções do sistema enxuto de produção 
 
Na perspectiva tradicional, os preços praticados pelas empresas, representam os 
custos da matéria prima, mão de obra, os processos de transformação e inegavelmente, as 
eventuais ineficiências nos seus processos de produção. 
Diante do acirramento da concorrência e principalmente, da nova conjuntura de 
mercado, onde os clientes passaram a determinar os preços, não aceitam pagar pelas 
64 
 
ineficiências, as empresas enfrentam o dilema: compensar suas ineficiências na margem de 
lucro ou trabalharem seus processos a fim de reduzir os custos e os desperdícios contidos 
nestes. 
Enquanto muitas empresas aceitam reduzir a margem de lucro ou procuram reduzir 
os custos demitindo colaboradores ou trocando componentes dos produtos, a Toyota seguiu o 
segundo caminho, isto é, passou a reduzir os custos dos processos de produção. (Figura 4). 
Segundo Ohno (1997, p. 30), “a redução de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens 
de consumo que busquem sobreviver no mercado atual.” 
 
 
 Figura 4: Composição do preço: Perspectiva tradicional x perspectiva lean. 
 Fonte: Elaborada pelos autores. 
 
Assim, a função básica do sistema enxuto de produção, é a reduzir os custos, para 
com isto, aumentar os lucros da empresa. Segundo Liker (2005, p. 37): 
 
Se perguntarmos por que a maioria das empresas existe, a resposta se resumirá a 
uma única palavra: lucro. Qualquer economista pode lhe dizer que, em uma 
economia de mercado, a única coisa que uma empresa precisa é se preocupar em 
gerar dinheiro – tanto quanto possível, dentro de limites legais, obviamente. Essa é a 
meta. Na verdade, qualquer outra meta levará a uma distorção do livre mercado. 
 
Na percepção da Toyota, a redução de custos se dá na identificação e eliminação dos 
desperdícios (muda), ou como afirma Fujio Cho: “qualquer coisa que não seja a quantidade 
mínima de equipamentos, de materiais, de peças e de trabalhadores (tempos de trabalho) que 
são absolutamente essenciais à produção.” (apud: DAVIS; CHASE; AQUILANO, 2001, p. 
409). 
A redução de custos também pode ser alcançada na produção em massa, por 
exemplo, através da quantidade produzida, onde o custo é rateado por uma quantidade maior 
65 
 
de peças e a redução no número de trocas das ferramentas. No entanto, quando relacionado 
com a diversidade, a eficiência e a efetividade diminuem, além de produzirem muitos 
desperdícios e não agregarem valor ao cliente. 
Segundo Invernizzi (2006, p. 14): 
 
Este modelo de produção apresenta vantagens e ainda hoje pode ocupar espaços no 
caso de produções homogêneas e em alta quantidade, nas quais as economias de 
escala constituem importante vantagem competitiva. [...] A produção em massa 
conforme idealizada por Ford não é um produtor natural de desperdícios, de excesso 
de estoques de produtos em processo e de não-conformidades. Foi a 
departamentalização, o desacoplamento de processos que levou a esta situação. 
 
Taiichi Ohno identificou e classificou os desperdícios em sete grandes grupos. 
Segundo ele, “se pudéssemos eliminar o desperdício, a produtividade deveria decuplicar. Foi 
esta a ideia que marcou o início do atual Sistema Toyota de Produção.” (OHNO, 1997, p. 25). 
(ANEXO B). Os desperdícios ocorrem por: 
- Por superprodução (quantidade e antecipada): Perda por produzir além do volume 
programado/requerido ou decorrente de uma produção realizada antes do momento 
necessário. As sobras de peças/produtos ficarão estocadas, aguardando a ocasião para serem 
consumidas ou processadas pelas etapas posteriores; 
- Por espera: Ocorrido pelo intervalo de tempo no qual nenhum processamento, 
transporte ou inspeção é executado. O lote fica estocado esperando a sequência no fluxo de 
produção. Acontece, especialmente, no processo (aguarda-se a conclusão do lote para 
encaminhá-lo para o próximo processo), no lote (as primeiras peças aguardam a conclusão do 
lote para o início do processamento) e na espera do operador (que é obrigação de acompanhar 
o processo do início ao fim); 
- Por transporte: Ocorridos, principalmente, pela má definição do layout. São 
máquinas e célulasde produção mal distribuídas e que não permitem a utilização de melhorias 
logísticas como esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes 
rolantes, etc.; 
- No próprio processamento: São os inúmeros processamentos desnecessários que 
não alteram ou afetam o produto. Além disto, são provocados pela baixa velocidade, ajuste e 
manutenção de máquinas e as estampagens desnecessárias ocorridas por projetos inadequados 
de aproveitamento de material; 
- Perda por estoque: Trata-se dos estoques de matéria-prima, em processo e produtos 
66 
 
acabados, oriundos da falta de sincronia entre os processos; 
- Por movimentação: Ocorridos pelos movimentos desnecessários realizados pelos 
operadores na execução das suas operações, advindos da falta de racionalização dos 
movimentos nas operações e estudos de tempos e movimentos; 
- Por fabricação de produtos defeituosos: Acontecidos pela fabricação de produtos 
defeituosos, que apresentam alguma de suas características de qualidade fora das 
especificações ou padrões estabelecidos e que impossibilitam o uso. (OHNO, 1997; 
ARAUJO, 2008; INVERNIZZI, 2006; STEVENSON, 2001). 
Aos sete desperdícios enumerados por Ohno, Liker acrescenta ainda o “desperdício 
da criatividade dos funcionários. Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e 
oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir os funcionários.” (2008, p. 48). 
A identificação e eliminação dos desperdícios não é algo inédito ou inovador da 
Toyota ou de Ohno, mas é algo da própria cultura japonesa. 
 
Não é de surpreender que os japoneses sejam muito sensíveis a aspectos como 
desperdícios e eficiência. Eles consideram refugos e o retrabalho como sendo 
desperdícios, e o estoque excessivo como um mal a evitar, porque toma espaço e 
absorve recursos. (STEVENSON, 2002, p. 504) 
 
Por fim, a eliminação dos desperdícios, além de agregar valor ao cliente, reduz o 
tempo de atravessamento (lead time), isto é, o tempo total que o consumidor necessita esperar 
depois de fazer o pedido para receber o produto, com uma alta qualidade a um preço reduzido. 
 
2.3.3.1 Bases do sistema enxuto de produção 
 
Pensando na realidade do país e da Toyota, o sistema de produção empurrada, usado 
nas organizações industriais americanas e europeias, foi substituído pela produção puxada. 
Assim, a Toyota passava a produzir pequenas quantidades, no tempo necessário, em modelos, 
tamanhos e estilos variados e principalmente, por meio de um fluxo suave, veloz, contínuo e 
que não produziria desperdícios. 
Para o desenvolvimento do sistema de produção, Ohno alicerçou-o no just-in-time e 
na autonomação, ou automação com toque humano. (Figura 5). 
67 
 
 
Figura 5: A Estrutura do Sistema Toyota de Produção. 
Fonte: Ghinato, 2000. 
 
2.3.3.1.1 Just-in-time 
 
Henry Ford já havia alcançado um fluxo contínuo na produção de sua empresa. No 
entanto, no raciocínio de Ohno, para que o fluxo acontecesse de forma suave, com velocidade 
e de forma contínua, ajudasse na redução dos desperdícios e do talk time, a produção deveria 
ser orientada pela filosofia do just-in-time, isto é, produzir as unidades necessárias, nas 
quantidades necessárias e no tempo necessário. Segundo OHNO (1997, p. 26): 
 
Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à 
montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e 
somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabelece esse fluxo 
integralmente pode chegar ao estoque zero. [...] Portanto, para produzir usando o 
Just in time de forma que cada processo receba o item exato necessário, quando ele 
for necessário, e na quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não 
funcionam bem. 
 
Em suma, tratava-se de balancear o sistema de produção, a fim de alcançar a 
suavidade e a velocidade dos materiais através dele, reduzindo os tempos de processamento 
quanto possível e assim, colocar em prática o princípio da redução dos custos através da 
68 
 
completa eliminação das perdas e produzir, baseado no ritmo de vendas, para atender a 
demanda dos clientes. Para tanto, é necessário: 
- Eliminar as paralisações: Causadas pelas deficiências na qualidade, quebras de 
máquinas e equipamentos, mudanças na programação e atraso nos fornecimentos, 
comprometem a suavidade no fluxo de materiais pelo sistema. 
- Tornar o sistema flexível: O sistema adapta-se às mudanças no mix de produção ou 
possíveis variações na demanda. 
- Diminuir os tempos de setup e dos lead times de fornecimento: O prolongamento 
dos processos, além de não agregarem valor ao produto, comprometem a flexibilidade do 
sistema. 
- Minimizar os estoques: Além de constituírem recursos ociosos, comprometerem o 
fluxo dos recursos financeiros da empresa, os estoques implicam no aumento de custos, 
tomada de espaço e muitas vezes, comprometem o tempo dos operários, que “gastam seu 
tempo procurando espaço para estocagem e catando peças, ao invés de fazer progresso na 
parte mais importante do seu trabalho – a produção.” (OHNO, 1997, p. 34). 
- Eliminar o desperdício: Sendo as atividades improdutivas, que não agregam valor 
ao produto, os desperdícios podem diminuir o nível de produção e comprometer todo o 
sistema. 
Na visão de Invernizzi (2006, p. 18): 
 
Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma 
análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a sequência de processos pela qual passa 
o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto 
acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa 
ainda pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do 
trabalho que não adicionam valor. 
 
2.3.3.1.2 Autonomação 
 
A segunda base do sistema enxuto é a autonomação, ou automação com toque 
humano (jidoka), que reflete a busca pela qualidade, objetivo da Toyota e de todas as 
empresas japonesas e na possibilidade de um operário atender várias máquinas ao mesmo 
tempo. Para garantir o fluxo just-in-time, seria necessário o fornecimento de peças sem 
defeitos, ou seja, obter a qualidade logo na primeira tentativa, tornando o processo “muito 
mais eficaz e onera menos do que a inspeção e o conserto posteriores dos problemas de 
69 
 
qualidade.” (LIKER, 2008, p. 137). 
A autonomação, inspirada na empresa de teares da família Toyoda, constitui-se de 
duas partes. Primeiro relativo ao controle autônomo de máquinas, a fim de antecipar a 
fabricação de peças defeituosas. Para tanto, acoplam-se nas ferramentas e instrumentos das 
máquinas, os poka-yokes, mecanismos de parada automática que interrompem a fabricação 
quando peças defeituosas são detectadas por estes mecanismos. (OHNO, 1997). 
Estes dispositivos também permitiram a separação dos homens das máquinas, 
permitindo-lhes atender vários equipamentos ao mesmo tempo. Na prática, a separação que 
ocorre é entre a detecção da anormalidade e a solução do problema. (Figura 6). 
 
 
 Figura 6: Separação do homem e a máquina. 
 Fonte: Invernizzi (2006, p. 31). 
 
A primeira pode ser uma função da máquina, pois é técnica e economicamente 
viável, enquanto a solução ou correção do problema detectado pela máquina continua sob 
responsabilidade do homem. (GUINATO, 2000). 
A segunda parte da autonomação refere-se à autonomia dada ao operário, que pode 
interromper o trabalho de toda a linha de produção, através de um botão de parada, assim que 
for detectada alguma irregularidade. 
Resumindo as duas partes da autonomação, Kentucky afirma: 
 
No caso das máquinas, acrescentamos dispositivos que detectam anomalias eautomaticamente desligam o equipamento. No caso dos seres humanos, damos-lhes 
o poder de apertar botões ou puxar cordas [...] que podem interromper toda a linha 
de montagem. Todos os membros da equipe têm a responsabilidade de parar a linha 
de montagem sempre que virem algo fora do padrão. É assim que colocamos a 
responsabilidade pela qualidade nas mãos de nossos funcionários. (apud: LIKER, 
2008, p. 136). 
 
70 
 
2.3.3.2 Ferramentas e técnicas do sistema enxuto de produção 
 
Diante da realidade favorável, como a disponibilidade de recursos financeiros, 
grande demanda para seus produtos no mercado interno e externo e um sistema completo de 
fornecedores, a Ford pode produzir uma grande quantidade, de um número limitado de 
modelos. 
Numa realidade quase antônima, a Toyota via-se obrigada a produzir pequenos 
volumes, de vários modelos, com alta qualidade e baixo custo. Limitada pelos recursos 
financeiros, uma cadeia de fornecedores limitada e um mercado com baixa demanda para 
sustentar as linhas de montagem e todas as ferramentas e técnicas desenvolvidas pela Ford, a 
empresa passou a desenvolver, progressivamente e de acordo com a realidade e necessidade, 
as lean tools (ferramentas enxutas) e lean techniques (técnicas enxutas), que possibilitaram 
atender os clientes com qualidade, baixo custo e rapidamente. 
Para evitar os altos estoques, comum no sistema de produção em massa, a Toyota 
passou a produzir de acordo com a demanda, isto é, produzir somente os itens certos, na 
quantidade certa e no momento certo. 
 
Os japoneses não preocupam-se em atingir as velocidades nominais de seu 
equipamento. Nas fábricas americanas, uma determinada máquina tem produção 
estimada em 1.000 peças por hora e, então, se precisarmos de 5.000 peças, iremos 
operá-la por cinco horas para chegar a essa exigência mensal. Os japoneses 
produzem apenas a quantidade necessária a cada dia, como necessário. Para eles, o 
tempo de ciclo é que define como irão montar seus recursos para satisfazer à 
produção mensal. Se a taxa para o mês seguinte muda, os recursos são 
reconfigurados. (DAVIS; CHASE; AQUILANO, 2001, p. 414). 
 
Passou-se a puxar a produção, tendo como ponto de partida, a demanda do cliente e 
repercutindo em toda a cadeia, desde o pedido até o fornecimento da matéria prima. (Figura 
7). 
 
 Figura 7: Produção Empurrada versus Produção Puxada. 
 Fonte: Elaborada pelos autores. 
71 
 
Conforme Invernizzi (2006, p. 28). 
 
Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada produz 
somente o que for vendido, evitando a super-produção. Ainda, sob esta lógica, a 
programação da produção é simplificada e auto-regulável, eliminando as contínuas 
reavaliações das necessidades de produção e as interferências das instruções verbais, 
características da produção empurrada. 
 
Consequentemente, para evitar os picos na programação da produção diária e 
principalmente, superar o desafio da diversidade, era necessário o nivelamento da produção, a 
fim de produzir as quantidades requeridas e no tempo requerido. O nivelamento (heijunka) 
permite reduzir os estoques entre os processos ou trabalhadores e principalmente, responder 
adequadamente à demanda do mercado, efetivando a pronta entrega de produtos e reduzindo 
os inventários no processo. (TUBINO, 2000). 
 
Mesmo a produção de grandes quantidades de Coronas é nivelada. Suponha, por 
exemplo, que fazemos, 10.000 Coronas trabalhando 20 dias por mês. Imagine que 
isto é escalonado em 5.000 sedans, 2500 hardtops e 2.500 camionetes. Isto significa 
que 250 sedans, 125 hardtops e 125 camionetes são feitos diariamente. Estes são 
distribuídos na Lina de produção da seguinte forma: um sedan, um hardtops, depois 
um sedan, depois uma camionete, e assim por diante. Deste modo, o tamanho do lote 
e a flutuação na produção podem ser minimizados. (OHNO, 1997, p. 55). 
 
Para tornar a eliminação dos desperdícios nos processos, operações, máquinas, 
atividades ou métodos de produção e assim agregar valor aos produtos, Ohno passou a 
envolver os colaboradores nas melhorias contínuas ou Kaizen. O treinamento em controle 
estatístico do processo, melhorias de qualidade e resolução de problemas, garantiria aos 
colaboradores conhecer as diversas partes do processo, desenvolvimento de uma visão crítica, 
o monitoramento dos processos e utilizando o ciclo de Deming (PDCA - Plan, Do, Check, 
Action - ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua). Ademais, capacitaria 
os próprios colaboradores, a promoverem a manutenção, melhorias nos processos, e 
realização do planejamento, padronização e a alteração dos documentos. (INVERNIZZI, 
2006). 
A partir das mudanças no layout, as máquinas passaram a ser distribuídas de forma 
que permitam a formação de células de trabalho. Normalmente em forma de U, as células 
passaram a agrupar máquinas e recursos por grupos, de acordo com seus processos (por 
exemplo, grupo de estamparias, grupo de fresas, etc), a fim de garantir a flexibilidade e o 
fluxo contínuo da produção, conduzindo a diminuição dos estoques entre processos, perdas 
72 
 
por espera e a redução do lead time de produção. Segundo Stevenson (2002, p. 510), “as 
células constituem centros de produção altamente especializadas e eficientes.” 
Procurando promover a eficiência e diminuição dos desperdícios de tempo na 
produção, a Toyota passou a padronizar as peças. Embora tenham perdido na variedade de 
produtos e criado uma resistência às mudanças nos projetos já padronizados, esta técnica 
permitiu aos operários trabalharem com um número limitado de peças, proporcionando uma 
redução dos tempos de manuseio, custos de treinamento, facilidade nas compras e a utilização 
de procedimentos padrões. (STEVENSON, 2002). 
A padronização também alcançou os procedimentos, através da implantação da folha 
de trabalho padrão. Afixada em cada estação de trabalho, as folhas continham informações 
simples e objetivas sobre o tempo de ciclo, sequência de trabalho e inventário padrão, 
combinando materiais, operários e máquinas. Segundo OHNO (1997, p. 41): 
 
A alta eficiência da produção também foi mantida pela prevenção da ocorrência de 
produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes, e pela incorporação das ideias 
dos trabalhadores. Tudo isso é possível por causa da imperceptível folha de trabalho 
padrão. 
 
Além disso, os projetos e a confecção de ferramentas foram reestruturados, visando 
baixar drasticamente o tempo e os custos de set-up. Segundo STEVENSON (2001, p. 509): 
 
Sua ideia consistiu em desenvolver métodos simples para a mudança das matrizes, e 
em mudar as matrizes com frequência – a cada duas a três horas, em contraste com o 
prazo de dois a três meses –, utilizando carrinhos de rolete para mover as matrizes 
até sua posição exata e para retirá-las, e utilizando também mecanismos simples para 
o ajustamento. Como os novos métodos eram simples de dominar e os trabalhadores 
da produção ficavam ociosos durante as mudanças de matrizes, Ohno teve a ideia de 
deixar os trabalhadores da produção também fazerem as mudanças de matrizes. 
 
Para evitar problemas de qualidade e consequentemente, evitar os desperdícios e o 
comprometimento do fluxo contínuo da produção, instalou-se um quadro de luz (andon), 
visível a todos na linha de produção. Assim, quando um operário pedir ajuda para ajustar e 
diminuir a sua demora no trabalho, devido a problemas, é acionada a luz amarela no andon. 
Se o problema necessitar parar a linha, aciona-se a luz vermelha e todas as atenções dos 
colegas e superiores volta-se para aquele ponto da linha, a fim de solucionar rapidamente o 
problema. (OHNO,1997; INVERNIZZI, 2006). 
A fim de evitar as constantes paralisações de máquinas e operações devido a 
problemas técnicos, mecânicos e outros tantos, a Toyota desenvolveu a técnica dos 5 por 
73 
 
quês, cujo escopo é evitar que os problemas, outrora resolvidos por medidas paliativas ou 
temporárias, não voltem a acontecer com periodicidade ou impeçam de forma definitiva, a 
recorrência do problema. Ademais, esta técnica permitia o controle dos imprevistos da linha 
de produção e especialmente, evitava-se a produção de peças/produtos defeituosos, sinônimo 
de desperdício. (ARAUJO, 2008; OHNO, 1997). 
Ocorrendo a parada da máquina ou da linha, passa-se a utilizar a técnica dos 5 pro 
quê´s: Se o motivo foi, por exemplo, um problema no eixo da bomba de lubrificação ou um 
fusível queimado, segue a aplicação da técnica dos por quê´s: 
 
Repetindo por quê cinco vezes, dessa forma, pode ajudar a descobrir a raiz do 
problema e corrigi-lo. Se esse procedimento não tivesse sido realizado, 
possivelmente ter-se-ia apenas substituído o fusível ou o eixo da bomba. Nesse caso, 
o problema reaparecia dentro de poucos meses (OHNO, 1997, p. 7). 
 
Para aumentar a eficiência da produção e dos operários, partiu-se para a des-
especialização dos trabalhadores qualificados, por meio da polivalência e plurifuncionalidade 
de homens e máquinas. Assim, ao invés da parcelização e da repetitividade do trabalho 
pregado por Taylor, os trabalhadores deveriam possuir múltiplas habilidades, a fim de operar 
em diversos processos, três ou quatro máquinas ao mesmo tempo. Além disso, tornaram-se 
responsáveis pelo produto final e dominando os diferentes processos, passaram a obter um 
melhor aproveitamento dos recursos, assim como um contínuo desenvolvimento de suas 
competências e habilidades até sua plena capacidade e, garantindo a segurança moral, 
conseguiu-se realçar a criatividade e a operosidade de cada um. (OHNO, 1997). 
Segundo Davis, Chase e Aquilano (2001, p. 417): 
 
Quando as pessoas podem identificar-se com a empresa como o lugar onde vão 
passar a sua vida profissional, e não somente um lugar provisório para buscar o 
cheque de pagamento, elas têm, a tendência de ser mais flexíveis e querer fazer o 
que for possível para auxiliar a empresa a atingir suas metas. 
 
E, por fim, para controlar harmoniosamente as quantidades de produção em todos os 
processos, criou-se, inspirado no sistema de reposição dos supermercados, o sistema de 
informações Kanban, que informa ao fornecedor interno e externo, a quantidade e o tempo em 
que deve ser produzido determinado componente. (Figura 8). 
 
74 
 
 
 Figura 8: Sistema kanban de dois cartões. 
 Fonte: DAVIS; CHASE; AQUILANO (2001, p. 415). 
 
Conforme INVERNIZZI (2006, p. 28-29). 
 
Através do sistema kanban, o processo subsequente (cliente) vai até o supermercado 
(estoque) do processo anterior (fornecedor) de posse do kanban de retirada que lhe 
permite retirar deste estoque exatamente a quantidade do produto necessária para 
satisfazer suas necessidades. O kanban de retirada então retorna ao processo 
subsequente acompanhando o lote de material retirado. No momento da retirada do 
material pelo processo subsequente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a 
produção deste item através do kanban de produção, que estava anexado ao lote 
retirado. 
 
2.4 CÉLULA DE PRODUÇÃO 
 
2.4.1 Definição de célula de produção 
 
A célula de produção, também conhecida por célula de montagem ou de manufatura, 
ilha de fabricação ou “linha” de forma intercambiável (ROTHER; HARRIS, 2008, p. ii), é 
bastante difundida e usada por várias empresas, em muitos países e nos mais diversos setores 
da economia de produtos e serviços, que buscam flexibilizar e aumentar os resultados do 
sistema de produção. 
O conceito de célula de montagem está intimamente ligado aos conceitos de 
tecnologia de grupo, isto é, a “filosofia que busca obter vantagens econômicas e operacionais 
explorando as semelhanças mediante o estabelecimento de um grupo de similar de produtos” 
(MARODIN; SAURIN, 2007, p. 67), com objetivo de reduzir a complexidade do fluxo 
produtivo e assim, obtendo ganhos de produtividade e flexibilidade através da redução em 
perdas na produção. 
Neste contexto, Invernizzi (2006, p. 12) afirma que a célula de produção “é 
constituída por um grupo de máquinas adequadamente escolhidas, dimensionadas e arranjadas 
de tal forma que permitam produzir todos os componentes de uma família de peças em seu 
75 
 
interior”, ou artefatos que possuem características e atributos similares, seja de forma 
geométrica e/ou de processos de fabricação. 
Na mesma linha de pensamento, Rother e Harris (2008, p. ii), definem célula de 
produção como: 
 
Um arranjo físico de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as etapas do 
processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, através da qual as partes 
são processadas em um fluxo contínuo (ou em alguns casos, de forma consistente, 
com lotes pequenos mantidos em toda a sequência das etapas do processo). 
 
Para alguns autores, a definição de célula de produção deve restringir-se na 
localização e disposição de pessoas, e máquinas e equipamentos. No entender de Hyer e 
Brown (apud MARODIN; SAURIN, 2007), qualquer definição de célula deve passar pela 
relação entre os elementos tempo, espaço e informação. Embora admitidos graus de relação 
entre os três elementos, o conceito de célula de montagem como agrupamento de pessoas, 
máquinas, processos e equipamentos, só é perfeita quando reunir, de forma harmônica, os três 
elementos. 
Nesta perspectiva, Liker (2005, p. 50) enfatiza que: 
 
Na produção enxuta, uma célula consiste em uma minuciosa organização de 
pessoas, máquinas ou estações de trabalho em uma sequência de processamento. 
Criam-se células para facilitar o fluxo unitário de peças de um produto ou serviço, 
através de várias operações, por exemplo, soldagem, montagem, empacotamento de 
uma unidade por vez, a uma razão determinada pelas necessidades do cliente e com 
o mínimo de atraso e espera. 
 
2.4.2 História da célula de montagem 
 
Na concepção da produção em massa, em vistas à economia em escala, a empresa 
deve procurar extrair o máximo possível dos equipamentos e funcionários, agrupados em 
setores ou departamentos, objetivando a redução do custo por unidade produzida. 
Desta forma, os equipamentos devem funcionar perfeitamente, em todos os dias de 
trabalho, para se chegar à máxima utilização do recurso. Igualmente, organizando as pessoas 
em departamentos, a empresa pode aplicar melhorias dos processos, a fim de extrair a maior 
produtividade (eficiência) possível de cada pessoa. 
Já o material em processo, reunido em grandes lotes, deve percorrer o caminho 
previamente determinado no seu processo de fabricação. O movimento do material de um 
76 
 
setor ou departamento para outro e longos roteiros de processo, possibilitam atrasos, aumento 
de estoques em processo (work-in-process – WIP), a ocupação de preciosos espaços físicos, 
além de não agregar valor e causar atrasos na entrega dos produtos ao cliente. (LIKER, 2005). 
Trabalhando com funcionários semi ou não qualificados, denominados operários de 
linha, responsáveis pela realização de uma única tarefa no produto, as linhas passaram a 
processar grandes lotes, não permitindo caminhos alternativos e para não ocorrerem paradas, 
preveem “folgas por toda a parte – estoques extras, espaço extra, mão de obra extra – para 
poder funcionar”. (WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p. 89). 
De acordo com Schonberger (1984, p. 163): 
 
No Ocidente, como as empresas tendem a permitira formação de estoques 
amortecedores, a flexibilidade da linha não tem tanta importância assim. Daí por que 
a estratégia ocidental de conseguir linhas equilibradas visa à estabilidade. Projeta-se 
e equilibra-se uma linha com a atenção voltada para longas operações produtivas, 
com o que raramente será necessário reequilibrá-la. 
 
O pensamento da produção em massa, de dispor equipamentos e funcionários em 
setores ou departamentos e produzir grandes lotes em linhas de montagem, rapidamente 
ganhou o mundo. 
Para Askin e Standridge (apud SANTORO; MORAES, 2000, p. 339), linha de 
montagem é: 
 
Um conjunto de estações de trabalho dispostas seqüencialmente, normalmente 
interligadas mediante um sistema contínuo de movimentação de materiais, e 
projetada para montar componentes e realizar qualquer operação necessária à 
obtenção de um produto acabado. 
 
As fábricas e a produção passaram a ser configuradas a partir do modelo fordista, 
inclusive a Toyota, quando “foi organizada, estava operando dessa forma – como as fábricas 
da Ford.” (LIKER, 2005, p. 104). 
No pensamento de Ohno, este modelo exigia altos investimentos financeiros, grande 
número de funcionários, que trabalhariam em apenas uma máquina ou uma única função, 
produziria desperdícios, sem alcançar a flexibilidade e o fluxo contínuo na produção, não 
agregariam valor e os problemas da qualidade seriam transferidos para fora das linhas. Além 
disso, “a Toyota não podia competir com o volume da Ford e com as economias de escala.” 
(LIKER, 2005, p. 104). 
77 
 
Segundo o idealizador do sistema Toyota de produção, a solução seria otimizar o 
fluxo de material, através da redução do tamanho dos lotes e assim, permitir rapidez na 
movimentação dentro da fábrica. Para tanto, seria necessário “eliminar os departamentos e 
“ilhas de processo” e criar células de trabalho agrupadas por produto, não por processo.” 
(LIKER, 2005, p. 104). 
A primeira tentativa de criação das células deu-se em 1947, quando as máquinas 
foram dispostas “em linhas paralelas ou em forma de L e tentamos fazer com que um 
trabalhador operasse três ou quatro máquinas ao longo da rota de processamento.” (OHNO, 
1997, p. 32). 
A inovação, no entanto, não alcançou sucesso, principalmente pela forte resistência 
dos funcionários. Segundo Ohno (1997, p. 32): 
 
Nossos artífices não gostaram do novo arranjo que exigia que eles passassem a 
funcionar como operadores de múltiplas habilidades. Eles não gostaram de mudar de 
“um operador, uma máquina” para um sistema de “um operador, muitas máquinas 
em processos diferentes”. 
 
A ideia da célula de produção foi retomada dois anos mais tarde, quando 
equipamentos para a fabricação de determina peça foram dispostos em forma de U, a fim de 
obter-se o fluxo unitário das peças. Colocando os postos muito próximos entre si, permitiram 
a transferência manual das peças entre um operário e o outro, sem que eles precisem 
caminhar. Isto reduziu o tempo de ciclo, consumindo apenas o tempo que realmente agrega 
valor e acima de tudo, eliminou a superprodução e os estoques. (SCHONBERGER, 1984). 
A partir dos resultados positivos, a Toyota passou a reorganizar o layout de suas 
fábricas, a fim de abrigar diversas células de produção, onde uma produzia insumos para a 
outra, guiadas pelo sistema pull (célula de trabalho puxa materiais da célula anterior apenas 
perante um pedido da seguinte) e todas tendo como destino final a linha de montagem. 
Orientadas para a flexibilidade, as células estavam “prontas para responder sempre que 
ocorrerem mudanças nos modelos das peças ou no ritmo de produção – mudanças essas que 
são frequentes nas fábricas nipônicas” (SCHONBERGER, 1984, p. 163). 
Igualmente, os resultados levaram o modelo de produção a partir de células, a várias 
empresas japonesas. Conforme Barbosa (2010, p. 1): 
 
Em meados da década de 70, os japoneses com base no Sistema Toyota de Produção 
inovam com o conceito de célula de produção, dizendo ao mundo que o trabalho 
78 
 
organizado em células de produção eliminam desperdícios de espera, superprodução, 
estoque, defeitos de qualidade, movimentos, transportes, processos desnecessários, 
além de um ambiente de trabalho polivalente, saudável e adaptado 
ergonomicamente. 
 
O modelo celular ganhou os Estados Unidos e a Europa, através das fábricas joint-
venture assumidas pelos japoneses, onde foram mescladas com as linhas de montagem final. 
 
Nas empresas ocidentais, a produção de modelos mesclados é encontrada 
principalmente na montagem final de automóveis, caminhões e tratores e, por vezes, 
de aparelhos domésticos. Toda uma família de modelos semelhantes pode aí ser 
processada e encaminhada à montagem final de qualquer ordem. 
(SCHONBERGER, 1984, p. 174). 
 
Atualmente, a produção em células passou a ser utilizada por empresas que optaram 
por fabricar pequenos e médios lotes e “amplamente difundidos hoje em dia na fabricação de 
metal, na fabricação de chips para computadores e em trabalhos de montagem.” (CHASE; 
AQUILANO; JACOBS, 2005, p. 204). 
 
2.4.2.1 Células de produção no Brasil 
 
A técnica de produção em células chegou ao Brasil através da Toyota, nos anos de 
1970, quando a empresa, a partir dos investimentos da matriz, passou a reestruturar os 
processos produtivos, buscando competir com empresas automotivas já instaladas no país e 
conseguir a independência em relação aos fornecedores, na produção do jipe Bandeirantes. 
Embora tenham exigido grandes investimentos, as células foram implantadas, 
inicialmente nos setores de forjaria e usinagem, permitindo a produção unitária de peças. A 
técnica foi aperfeiçoada, ampliada e consolidada mais tarde, com o trabalho de Taiichi Ohno e 
dos consultores da Divisão de Consultoria de Gerenciamento de Operações da empresa. A 
produção em células, “em pequenos lotes na forjaria, [...] constituiu um fato histórico, pois 
serviu de exemplo para a forjaria da matriz da Toyota que relutava em aceitar os conceitos do 
Sr. Ohno.” (KOSAKA, 2010, p. 1). 
Mesmo com algumas restrições impostas pelos funcionários, o processo de 
reestruturação dos processos produtivos e do layout das fábricas e consequentemente a 
implantação das células de produção, alcançaram também as demais empresas do ramo 
automotivo. Na opinião de Lima (2002, p. 85): 
 
79 
 
O sucesso do modelo japonês aponta para a sua superioridade como estratégia 
avançada de resolução de problemas de lucratividade da empresa, tem como locus 
privilegiado o setor automobilístico, o qual tem um grande poder de expansão das 
formas de gestão maximizadoras de extração de valor. 
 
Mas além das empresas automotivas, outras empresas também aderiram ao modelo 
das células de montagem. Dell, Johnson e Johnson, Embraer e General Eletric, procuraram 
seguir a técnica de sucesso, conciliando-as com as linhas de produção. 
 
A técnica é uma panaceia para todos os problemas atuais, logo deve ser implantada 
para melhorar a performance competitiva. Mesmo porque essa técnica permite 
acenar com a promessa de melhoria na qualidade de vida, tornando o trabalho mais 
participativo como a única compensação para o trabalhador. (LIMA, 2002, p. 93). 
 
A partir dos anos 90, com a abertura para as importações, o acirramento da 
concorrência e as exigências e demandas dos clientes, as empresas brasileiras viram-se 
obrigadas a estarem aptas a atender aos pedidos rapidamente. É o caso da Hübner, fabricante 
de autopeças sediada em Curitiba, que na alteração do layout introduziu algumas células e 
conseguiu reduzir significativamente seus prazos de entrega aos clientes. (MARTINS; 
LAUGENI, 2005). 
Mas a introdução das célulasde produção não tem acontecido somente nos setores 
automotivos ou autopeças, mas tem sido um objetivo de várias empresas brasileiras, nos mais 
diversos setores e ramos de atuação. 
 
Nossas empresas estão competindo na instalação de células de fabricação. É ponto 
de honra para cada fábrica ter suas células. Bancos e companhias de seguro usam-
nas para processar documentos. As fábricas que aderiram à nova “cultura”, marcada 
por células, participação, polivalência e autogestão dos funcionários, mostram-se 
satisfeitas com os resultados obtidos; o pessoal declara-se feliz com a nova 
organização da produção. (MACHLINE, 1994, p. 100). 
 
2.4.3 Função da célula de produção 
 
Na concepção de Taiichi Ohno, a função básica da célula de produção é flexibilizar a 
produção e por consequência, aumentar a produtividade, reduzindo os espaços e os custos, 
através da eliminação dos desperdícios, e diminuir os prazos de entrega ao cliente. (OHNO, 
1997). 
80 
 
No Ocidente, as empresas norteadas pela produção em massa, configuram sua 
produção em linhas, trabalhando constantemente para equilibrá-las, através de métodos 
matemáticos e procedimentos, muitas vezes fornecidos por softwares. 
 
No Ocidente, as linhas de produção não primam pela flexibilidade, pois são 
planejadas, “de longe”, por especialistas que procedem a prolongadas análises, 
devido à inflexibilidade da mão-de-obra e dos equipamentos, devido à forma das 
linhas, devido à orientação da empresa em relação à qualidade dos produtos e aos 
estoques de segurança, e também, devido às suas estratégias básicas. 
SCHONBERGER (1984, p. 162). 
 
Busca-se assim, a estabilidade através do equilíbrio das linhas, dividindo em partes 
iguais a série inteira das operações que nela precisam ser executadas, e atribuir a cada 
trabalhador um dos procedimentos. No entanto, isto “requer um alto investimento em 
máquinas e pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados. Para 
os operadores costuma gerar monotonia e estresse” (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 139). 
Enquanto isto, os japoneses caminham no sentido contrário. Segundo Schonberger 
(1984, p. 162), “o Japão prefere dar o maior destaque possível à flexibilidade” tanto que, em 
“algumas subsidiárias japonesas que operam nos Estados Unidos estabelecem a flexibilidade 
no serviço como uma das condições para o ingresso do trabalhador.” (SCHONBERGER, 
1984, p. 164). 
 
2.4.3.1 Flexibilidade 
 
Em busca da flexibilidade, as empresas japonesas configuram grande parte da sua 
cadeia produtiva em células, conseguindo absorver as irregularidades internas, impostas pelas 
falhas de máquinas, atrasos na entrega dos fornecedores e mudanças nas características e 
quantidades que os clientes realmente desejam. Conforme Liker (2005, p. 107): 
 
Em vez de colocar um novo pedido no sistema e esperar semanas até que o produto 
esteja pronto, quando o lead time é de apenas algumas horas, podemos atender a um 
pedido em pouco tempo. E a mudança para uma diferente combinação do produto 
para executar as modificações exigidas pelo cliente pode ser quase imediata. 
 
A flexibilidade de uma célula apoia-se numa nova estirpe de colaboradores, 
consubstanciado no colaborador multifuncional (multiskilled workers) e de espírito de equipe, 
capaz de operar mais de uma máquina e responsável por mais de um processo, além de ser 
81 
 
capaz de ajudar outros colaboradores quando ocorrem gargalos, comum nas alterações dos 
modelos em produção ou quando um colega está ausente. Segundo Tubino (2000, p.152-154): 
 
A polivalência ou multifuncionalidade dos operadores se dá quando todos têm 
capacidade para executar as diferentes rotinas de trabalho da célula, não sendo 
necessário fixá-los num ou noutro posto de trabalho específico. Isso é obtido através 
de treinamento intensivo e rodízio de tarefas dentro da célula. 
 
Igualmente, os operários são os responsáveis pela manutenção preventiva das 
máquinas antes de iniciarem a jornada de trabalho, de controlarem a carga de trabalho para 
não sobrecarregar e colocar em risco os equipamentos e até, fazerem pequenos consertos. Isto 
porque, “a qualidade depende diretamente do estado de conservação das máquinas e 
equipamentos e a manutenção tradicional corretiva, não atende mais às necessidades das 
empresas de trabalhar com zero defeito.” (ZAGONEL, 2006, p. 26-27). 
A multifuncionalidade estende-se também às máquinas e dispositivos. Embora a 
capacidade possa ser menor do que uma série de máquinas com uma única função, as 
máquinas multifuncionais e dispositivos simples permitem ciclos e setup rápidos. Segundo 
Rother e Harris (2008, p. 36), “estes tipos de máquinas proporcionam maior flexibilidade às 
células para responder às mudanças. (Esta vantagem se mantém se os tempos de carga por 
máquina não ficarem muito altos).” 
 
2.4.3.2 Produtividade 
 
As células de produção também objetivam o aumento da produtividade, conciliando 
as características dos arranjos físicos em linha e a flexibilidade dos arranjos físicos funcionais 
e a eliminação dos tempos de espera e transporte entre as operações. Assim, diferente das 
linhas, nas células, guiadas pelo fluxo unitário das peças, chamado em japonês chaku-chaku 
(de mão em mão), existem muito poucas atividades que não agregam valor ou que motivam o 
deslocamento de materiais e trabalho dos colaboradores, acontecendo sem qualquer perda de 
movimentos. (LIKER, 2005). 
82 
 
 
 Figura 9: Fluxo de Produção Tradicional versus Fluxo Unitário Contínuo. 
 Fonte: Ghinato, 2000. 
 
Enquanto na produção guiada pelo fluxo tradicional (empurrado), o operador libera o 
material em processamento para o próximo setor baseado em um programa de produção, na 
produção por fluxo unitário (puxado), tal como acontece nas células, o operador somente 
começa a trabalhar em uma peça, quando recebe um sinal da estação seguinte, de que uma ou 
outra peça é necessária. (Figura 9). Segundo Barbosa (apud SILVA, et al, 2010, p. 4): 
 
As células de manufatura, em comparação aos layouts tradicionais, provocam o 
aumento de 10 a 20 % na produtividade da mão-de-obra direta. Também trazem 
como benefício a diminuição entre 70 e 90% dos equipamentos de movimentação e 
manuseio dos materiais, a redução de 95% dos estoques em processo e a diminuição 
de 50% na área de fabricação. 
 
O aumento da produtividade não significa aumento dos problemas com qualidade. 
Ao contrário, nas células de produção, trabalhando através do fluxo unitário das peças, os 
próprios operários tornam-se responsáveis por inspecionar as peças que manipulam. 
 
Cada operador é um inspetor e trabalha para resolver qualquer problema em sua 
estação antes de passá-lo para a próxima. Mas se os defeitos não forem notados e 
passarem adiante, serão detectados rapidamente, e o problema poderá ser logo 
diagnosticado e corrigido. (LIKER, 2005, p. 106-107). 
 
Da mesma forma, o aumento da produtividade não significa necessariamente 
aumento dos custos, isto porque, através da eliminação das atividades que não agregam valor 
e especialmente, por liberar recursos através da eliminação ou a redução dos estoques em 
processo (work-in-process – WIP), disponibilizam capital para outros investimentos. Trata-se 
83 
 
da concretização do objetivo do sistema lean, isto é, reduzir os custos de produção, liberando 
recursos financeiros e aumentando os lucros da empresa. 
Uma célula de produção, conforme Liker (2005, p. 108): 
 
Libera o capital para outros investimentos quando ele não está sendo investido no 
estoque empilhado no chão. E as empresas não precisam arcar com os recursos de 
transporte do capitalque liberam. Além disso, a obsolescência do estoque é 
reduzida. 
 
Barbosa representa graficamente a relação entre os diversos layouts e os custos. 
(Gráfico 1). 
 
 Gráfico1: Layout versus Custos de Fabricação. 
 Fonte: Barbosa (2010, p. 2). 
 
Por fim, as células de produção permitem às empresas reduzir o lead time, isto é, o 
tempo de processamento ou fluxo de um pedido e o retorno de capital. Pelo mapeamento do 
fluxo de valor é possível reduzir o tempo entre o momento em que é colocado um pedido na 
empresa, a transformação da matéria prima em produto acabado e o momento em que o 
produto é entregue ao cliente. (ROTHER; HARRIS, 2008). 
 
2.4.3.3 Configuração e formas 
 
As células de produção podem assumir várias formas, de acordo com os produtos 
que serão produzidos, as máquinas que serão utilizadas e as características das peças que 
serão manipuladas pelos operadores. (ROTHER; HARRIS, 2008; LIKER, 2005). 
Assim, as células podem assumir as formas de L, Z, S ou mesmo em linhas retas, 
permitindo ao trabalhador operar simultaneamente em dois lados, como ocorre nas cozinhas 
assim dispostas. No entanto, a forma mais comum é a configuração em U, tal como idealizado 
84 
 
pela Toyota, por reduzir os deslocamentos, conferir maior flexibilidade aos operadores, 
aproximar as áreas de trabalho e reduzir os custos. (Figura 10). 
Para a Toyota, as células devem ocupar “o mínimo de espaço possível, facilitando a 
comunicação face a face entre os trabalhadores, e evitando a armazenagem de estoques.” 
(WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p. 67). 
 
Figura 10: Modelos de células de produção em U e Linhas Paralelas. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 378): 
 
Num nível detalhado, as típicas técnicas de leiaute colocam as estações de trabalho 
próximas umas das outras de forma que seja fisicamente impossível aumentar o 
estoque simplesmente porque não há espaço para isso e organizam as células de uma 
forma que todos aqueles que contribuem para uma atividade comum estejam à vista 
dos outros e possam fornecer ajuda mútua, por exemplo, facilitando a movimentação 
entre as células para equilibrar a capacidade. 
 
Tendo em conta que a demanda não é fixa, mas é marcada por variações, a 
flexibilidade da mão de obra e o arranjo em células, a variação da produção, pode ser 
controlada pelo acréscimo ou retirando trabalhadores. (Figura 11). (ROTHER; HARRIS, 
2008). 
 
85 
 
 
 
 Figura 11: Número de operadores de acordo com a demanda. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
É neste sentido que Hyer e Brown (apud MARODIN; SAURIN, 2007) enfatizam que 
uma célula vai além do arranjo físico, mas o trabalho e os resultados dependem diretamente 
da interação entre os elementos tempo, espaço e informação. 
O elemento tempo refere-se ao espaço de tempo entre o final de uma tarefa e o início 
da próxima e a transferência e espera em relação aos produtos e materiais. A produção de 
pequenos lotes, baixo tempo de setup, multifuncionalidade e rodízio entre os postos de 
trabalho, são práticas que diminuem o efeito dos desperdícios de tempo no trabalho da célula. 
Considerado como fundamental para a implantação da célula, a redução do espaço 
entre os equipamentos é o elo de ligação entre os elementos tempo e informação, reduzindo os 
desperdícios relativos à transferência de materiais e a troca de informações entre máquinas e 
operadores. 
Por fim, a troca de informação entre operadores permitirá a solução dos problemas 
no trabalho da célula. Igualmente, a troca de informações com os demais setores da empresa, 
permitirá aos operadores conhecer os níveis de estoques, indicadores de metas, pedidos, 
problemas de qualidade, especificações, procedimentos, gargalos de produção, e outros 
fatores-chave para o desempenho da célula. 
 
A totalidade dos benefícios é alcançada apenas quando a célula de manufatura adere 
a disciplina de reunir, de forma harmônica, os três elementos, caracterizando assim 
uma célula [...]. A distribuição desigual da relação entre os elementos resultaria em 
outros tipos de células de manufatura, com um menor número de benefícios. 
(MARODIN; SAURIN, 2007, p. 70). 
 
 
86 
 
2.4.3.4 Nivelamento das células 
 
Em sistemas de manufatura tradicionais, orientada pelas previsões de demanda, o 
nivelamento do volume máximo de produção acontece em um horizonte de tempo, geralmente 
meses. Para tal, busca-se manter a capacidade constante, utilizando estoques para absorver 
possíveis ineficiências do processo e as flutuações da demanda. 
Neste contexto, uma demanda de uma centena de produtos (50 de A, 35 de B e 15 de 
C), na maneira tradicional, a ordem de produção seria fabricar todas as 50 unidades do 
produto A, fazer um setup e fabricar todas as 35 unidades de B e por fim, fazer mais um setup 
para a fabricação das 15 unidades do produto C. Realizando assim, três paradas nas máquinas 
para fazer os ajustes necessários para a fabricação de um produto diferente e produzindo 
estoques em processo (WIP). 
Igualmente, quando acontecem os picos de demanda, as empresas necessitam de uma 
capacidade extra, geralmente realizada sob a forma de horas extras, subcontratação de 
serviços, ou até, alterações dos prazos de entrega. 
 
Ao definir as estratégias de posicionamento de produtos, a empresa utiliza dados de 
previsões de vendas para balizar a sua produção, isto é, estimativas da demanda 
futura com base na demanda histórica e pesquisas de mercado. Neste caso, os 
estoques são vistos como um suporte ao plano estratégico da empresa. No entanto, 
visto que a demanda sofre variação mensal, em função das incertezas do mercado, as 
previsões estarão sujeitas a uma margem de erro, implicando excesso de estoques ou 
falta de produtos para a venda. (ARAÚJO, 2008, p. 17). 
 
Na produção enxuta, com base no plano mestre de produção, a empresa dimensiona 
os estoques em estimativas de demanda para um único mês. Na prática, para que seja 
efetivamente implantada a produção enxuta nas células, é necessário fazer o nivelamento e 
consequentemente, o balanceamento e a sincronização da produção. 
Primeiramente, efetiva-se o planejamento da capacidade com o balanceamento das 
células de montagem. Tendo como base a velocidade com que os clientes solicitam os 
produtos acabados (takt time), é determinado o número de operadores para fazerem a célula 
trabalhar e através do GBO (Gráfico de Balanceamento do Operador), onde estará “descrito a 
distribuição de trabalho entre os operadores em relação ao “takt time”, baseado em dados 
reais. [...] É quantitativo, simples, visual e retira os “chutes” e aproximações no projeto e 
operação eficiente de células baseadas em operadores.” (ROTHER; HARRIS, 2008, p. 30). 
87 
 
Após isto, é possível fazer o nivelamento da produção (leveling production), isto é, 
planejar e executar uma programação de produção igualitária de produtos, a cada hora ou a 
cada dia, para produzir pequenos lotes procurando ganhar rapidez e flexibilidade. “Nivelar é, 
portanto, uma forma de suavizar a produção, evitando flutuações ou picos que vão se espalhar 
pelos processos precedentes, gerando superprodução e estoque em excesso, ou seja, 
desperdícios.” (ZAGONEL, 2006, p. 50). 
Neste cenário, para a produção da mesma centena de produtos (50 de A, 35 de B e 15 
de C), na maneira enxuta, a empresa, para melhorar o fluxo e diminuir os estoques, pode 
ordenar produção de 1/3 do lote de A, 1/3 do lote de B e 1/3 do de C nos primeiros dias do 
mês, repetindo ciclicamente a mesma sequência nos demais dias do mês. Pode ainda, dividir a 
demandade A, de B e de C pelos dias de trabalho do mês e produzir todos os dias um pouco 
de cada produto, de acordo com a necessidade de expedição dos produtos. (Figura 12). 
 
 
 Figura 12: Nivelamento da produção. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Para facilitar a comunicação e transparência, a Toyota implantou um quadro kanban 
mais detalhado e preciso, denominado heijunka box
12
. Segundo Zagonel (2006, p. 51): 
 
Trata-se de um quadro onde se pré-determinam os intervalos de tempo de produção, 
por exemplo, diária ou horária, e onde se colocam as encomendas dos clientes 
conforme um nivelamento calculado. Desta forma fica claro para todos os 
operadores o que deve ser fabricado e quando. 
 
Quando não acontece o nivelamento, aumenta a possibilidade de atraso, por 
exemplo, do produto C atrasar caso advenha qualquer imprevisto durante a produção e 
consequentemente, de todos os pedidos que contenham este produto. Além disso, no caso de 
 
12
 O heijunka box foi implantado primeiramente na área de manutenção da Toyota, para deixar claro aos 
operários desta área, o que teria de ser feito durante o dia e em que sequência deveria ser feito, conferindo uma 
visão global do trabalho. Posteriormente, usado na produção e por fim, implantado com sucesso também para 
sincronizar a produção com as dos fornecedores. (ZAGONEL, 2006). 
88 
 
haver um aumento de 20% na demanda do produto A, o mesmo não poderá ser incorporado 
na programação, pois o lote do produto A já foi produzido e o setup das máquinas pode 
aumentar os custos de produção da empresa. (INVERNIZZI, 2006). 
Por fim, deve-se sincronizar o trabalho da célula. Nos casos onde são produzidas 
peças intermediárias, a quantidade diária deve levar em conta a produção das linhas de 
produção final. Nos casos onde acontece a montagem final do produto, o sincronismo deve 
acontecer com os demais setores da empresa, especialmente a expedição, de forma que não se 
formem grandes estoques intermediários ou produtos prontos. (ZAGONEL, 2006). 
O nivelamento da produção dos processos anteriores às células é ordenado pelo 
sistema kanban, que servirá como uma ordem para a produção de um determinado item ou 
transporte de um item e na quantidade retirada para uso do supermercado. Conforme Zagonel 
(2006, p. 46), “é obter uma sincronização dos processos de forma que todos produzam 
somente o necessário, no momento e nas quantidades necessárias para abastecer o cliente.” 
 
2.4.3.5 Rota de abastecimento 
 
Uma vez implantadas as células, constatou-se que o abastecimento destas 
apresentava muitos desperdícios, por utilizar equipamentos de movimentação pouco eficientes 
(empilhadeiras) e a falta de rotas padronizadas formava grandes estoques em torno das 
células. Ademais, o material era depositado longe dos postos de trabalho, fazendo com que os 
operadores parassem o trabalho e saíssem das células para abastecerem seus postos. 
A solução para a eliminação destes desperdícios, fazendo as células trabalharem com 
duas horas de material (ROTHER; HARRIS, 2008) e principalmente, evitar que os operadores 
deixassem suas atividades ou as células, quebrando o fluxo contínuo e interrompendo a 
produção, a Toyota passou a estabelecer rotas de abastecimentos. Nestas rotas, o 
movimentador, como normalmente é denominada a pessoa responsável por esta função, 
disponibiliza aos operários das células as quantidades e modelos de peças necessárias e 
fazendo fluir a matéria prima através do just in time. 
 
Não coloque estoque adicional de peças dentro ou próximo do processo, pois isto 
torna a operação na célula ou linha mais difícil de entender e encoraja os operadores 
a buscarem suas próximas peças. Isto pode reiniciar o problema do trabalho fora do 
ciclo. (ROTHER; HARRIS, 2008, p. 46). 
 
89 
 
A fim de agilizar e agregar valor ao trabalho do movimentador e evitar possíveis 
desperdícios, como a busca por materiais e a verificação das peças necessárias, as rotas e o 
trabalho do movimentador foram padronizados e programados. Assim, os horários de partida 
e os trajetos a serem percorridos são previamente determinados e as paradas, acontecem 
somente em pontos pré-estabelecidos. Assim, segundo Rother e Harris (2008, p. 46), “se o 
movimentador de materiais falhar na entrega ou na programação, a célula ou linha irá parar 
em breve, forçando os gerentes a resolver esse problema do fluxo de material.” 
Igualmente, as quantidades e os contenedores utilizados para as entregas, são 
definidos de acordo com o trabalho dos operadores, pela quantidade múltipla dos 
contenedores de peças acabadas, o tempo de abastecimento e as peças a serem entregues. 
Pelos cartões kanban, o movimentador deve abastecer apenas a quantidade e as peças que 
realmente estão sendo usadas na produção. 
 
Se determinada linha de montagem não está pronta para receber componentes, 
nenhum componente deve ser entregue. Materiais em excesso geram seus próprios 
problemas de qualidade e suas próprias complicações. Levam ao desperdício de 
energia humana e espaço físico. (BATTAGLIA, 2010). 
 
Para facilitar o abastecimento, o pitch e especialmente, facilitar a disponibilidade do 
material para os operadores, as células podem contar com prateleiras dinâmicas (flow racks) e 
prateleiras com sistemas deslizantes por gravidade. Estes dispositivos permitirão 
armazenagem segura e adequada a todos os materiais, que ficarão ao alcance das mãos dos 
operadores, facilitando o acesso bem como a movimentação. Igualmente, podem contar com o 
sistema FIFO (First In, First Out), que assegurará que o primeiro item a entrar será o primeiro 
item a sair. 
O movimentador de materiais também pode ser o responsável pela retirada dos 
produtos acabados. Baseado no pitch, isto é, “o “talk time” multiplicado por um determinado 
número de peças que dá um incremento prático de tempo para a liberação e retirada de 
trabalho da célula” (ROTHER; HARRIS, 2008, p. 66), o movimentador abastecerá as células 
pelos próximos 30 minutos de produção e simultaneamente retirará 30 minutos de produção. 
 
 
 
90 
 
2.4.3.6 Padronização dos trabalhos 
 
A padronização do trabalho consiste na descrição simples, prática e de forma 
ordenada, de cada atividade do trabalho. Trata-se da sequência que é tido como a melhor 
maneira de realizar determinado conteúdo de trabalho, num dado momento. 
Embora muitos associem “padronização” a engessamento, ausência de criatividade e 
pouca ou nenhuma participação dos operadores na elaboração, a padronização pode 
proporcionar flexibilidade e permitir que as pessoas que executam as tarefas, pensem sobre o 
que estão fazendo e proponham melhorias, constituindo uma nova referência, o novo padrão. 
 
Na Toyota o TP (Trabalho Padronizado) é tratado com extrema seriedade e é através 
dele que se sustenta a desejada estabilidade no sistema produtivo. Essa estabilidade 
tem um grande impacto na segurança no trabalho, na qualidade da execução das 
tarefas que reflete na qualidade do produto e obviamente na produtividade. E como 
consequência disso a sua influência na moral dos colaboradores torna-se um fator 
diferenciado de competitividade e de motivação, pois o trabalhador que sabe 
claramente o que, onde, quando, porque e como as tarefas devem ser executadas, 
torna-se um colaborador esclarecido e ainda tem no TP uma referência para 
melhorias contínuas. (KOSAKA, 2010). 
 
Constituindo a base para “a melhoria contínua, inovação e o crescimento dos 
funcionários” (LIKER, 2005, p. 153), os padrões no sistema lean, afixados nas células, 
contêm o tempo de ciclo, o takt time (ritmo definido pelocliente), a sequência de trabalho das 
tarefas após algum tempo de aprendizagem e experiência, dimensões e tolerâncias, parâmetros 
de operações do equipamento (tempo, temperatura, pressão, etc.) e o estoque mínimo 
disponível para realizar a atividade. 
Elaborados pelo supervisor ou o líder de equipe da produção, juntamente com os 
operadores da célula e o suporte do departamento técnico, os padrões de trabalho devem ser 
suficientemente específicos “para serem guias úteis, mas também gerais o suficiente para 
permitir alguma flexibilidade.” (LIKER, 2005, p. 153). 
 
91 
 
3 MATERIAL E MÉTODOS 
 
3.1 FINALIDADE DA PESQUISA 
 
A pesquisa realizada foi de natureza aplicada, tendo por finalidade, gerar novos 
conhecimentos, resultados e sugestões viáveis para a implantação da célula de montagem da 
churrasqueira elétrica Fischer. 
 
O pesquisador trabalha com problemas humanos; entender a natureza de um 
problema para que se possa controlar o ambiente. A fonte das questões de pesquisa é 
centrada em problemas e preocupações das pessoas e o propósito é gerar soluções 
potenciais para os problemas humanos. (ROESCH, 2006, p, 60). 
 
Quanto aos objetivos, a pesquisa realizou-se na forma exploratória, procurando a 
familiarização com os problemas, a fim de torná-los explícitos e assim, construir soluções. 
Para tanto, o trabalho compreendeu pesquisa bibliográfica, contatos com pessoas que tiveram 
experiências práticas com os conceitos e elementos pesquisados e que estimulem a 
compreensão do tema e levem a mudanças. 
Para Antonio Carlos Gil (2007, p. 41): 
 
Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o 
problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a constituir hipóteses. Pode-se 
dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou 
a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo 
que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. 
 
3.2 TIPO DE PESQUISA 
 
Buscando uma compreensão mais detalhada e aprimorada do tema em questão, a 
pesquisa deu-se em caráter qualitativo e quantitativo. 
Pela quantitativa, traduziu-se em números opiniões e informações, obtidas com a 
utilização de técnicas estatísticas, a fim de classificá-las e analisá-las. (Gonsalves, 2007). 
Através da pesquisa qualitativa, onde não houve a aplicação de métodos e técnicas 
estatísticas, mas interpretaram-se os fenômenos e atribuiram-se significados aos elementos, 
como exige este tipo de pesquisa. (Gonsalves, 2007). 
Com o intuito de relacionar a teoria e prática e ainda, ajudar na solução de problemas 
e quebra de paradigmas, usaram-se os procedimentos técnicos baseados na pesquisa 
92 
 
bibliográfica, isto é, pesquisa em livros, revistas, internet e outros artigos relacionados ao 
tema. 
Pela pesquisa bibliográfica, foi possível o contato com experiências e escritos que 
tratam diretamente ou não do tema. Igualmente, na opinião de Gil (2007, p. 44), “a principal 
vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de 
uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar 
diretamente.” 
Buscando o aprimoramento dos resultados da pesquisa e obter soluções viáveis, 
recorreu-se, também, à pesquisa documental, ou seja, utilizou-se o sistema, métodos e outros 
meios de registro de dados disponibilizados pela empresa. Conforme Gil (2007, p. 45): 
 
A pesquisa documental assemelha-se muita à pesquisa bibliográfica. A diferença 
essencial entre ambas esta na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica 
se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre 
determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que não recebem 
ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com 
os objetivos da pesquisa. 
 
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA 
 
A elaboração e a aplicação do presente trabalho restringe-se à área produtiva da 
empresa Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio, mais exatamente ao setor de produção da 
churrasqueira elétrica e setores diretamente ligados à fabricação deste produto. 
Nesta e a partir desta área e setor, buscou-se conhecer e analisar o sistema de 
produção dos dois modelos da churrasqueira elétrica, adotado pela empresa há alguns anos. 
Associando estes dados com os dados, conceitos e referências colhidas a partir da pesquisa 
bibliográfica, foi possível elaborar propostas e posteriormente, aplica-las na prática, através 
da implantação da célula de montagem da churrasqueira elétrica. 
Além daquelas delimitações a que os trabalhos científicos naturalmente estão 
sujeitos, no presente trabalho, almejando a objetividade na pesquisa bibliográfica e a 
praticidade na aplicação do mesmo, foram afirmados outros limites, que tangem os seguintes 
aspectos: 
- Na fundamentação teórica, os temas não foram analisados de forma ampla e 
completa, mas foram determinados os conceitos básicos e imprescindíveis para a 
compreensão do tema e a sua aplicação prática. 
93 
 
- O estudo foi realizado na área de produção de uma empresa do ramo metal 
mecânico, com características e modelos específicos, não podendo assim, ser generalizado, 
imediatamente, para as outras empresas do mesmo ramo de atuação. 
- No estudo realizado, não são analisadas todas as perdas de produção da empresa, 
mas apenas, aquelas que ocorriam na linha de montagem da churrasqueira, que não são 
mensuradas monetariamente. 
 
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 
 
Segundo Mattar (1999, p. 43), “a coleta de dados compreende o efetivo trabalho de 
recolhimento dos dados junto à fonte de dados”, a fim de manipulá-los e obter resultados, que, 
devidamente analisados e interpretados, fundamentam o central de uma pesquisa. 
Parte dos dados, os denominados secundários, imprescindíveis para a elaboração da 
fundamentação teórica, foram coletados em livros e artigos publicados em revistas e internet. 
Estes dados, além de contribuírem para a compreensão dos conceitos e elementos 
fundamentais relacionados ao tema, serviram de base para a fundamentação das ações 
apresentadas para solução do problema da questão. 
Outra parte dos dados, os chamados primários, foram coletados em documentos 
disponibilizados pela empresa Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio. Trata-se dos 
relatórios dos setores de vendas, PPCP, engenharias de produtos e processos e comunicações 
internas, relatórios gerenciais, ordens de produção, entre outros. 
Estes documentos, por não terem recebido um tratamento analítico, podem gerar 
dificuldades de compreensão para muitos, mas constituem uma “fonte rica e estável de 
dados.” (GIL, 2007, p. 46). 
 
3.4.1 Análise e interpretação 
 
A análise e interpretação dos dados é uma etapa de grande importância e acima de 
tudo, fundamental para que o trabalho tenha êxito. De acordo com Mattar (1999, p. 45) “a 
análise e interpretação compreendem a transformação de dados brutos coletados em 
informações relevantes para solucionar ou ajudar na solução do problema que deu origem à 
pesquisa.” 
Segundo Gil (2007, p. 125): 
94 
 
 
O processo de análise dos dados envolve diversos procedimentos: codificação das 
respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos. [...] a interpretação dos dados, 
que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos 
com os já conhecidos, quer sejam derivados de teorias, quer sejam de estudos 
realizados anteriormente. 
 
Os dados de caráter documental obtidos foram analisados na sua totalidade, 
buscando verificar a relação entre os objetivosda pesquisa e os objetivos da empresa. A 
análise dos dados permitiu identificar e diagnosticar a situação atual, as ferramentas e os 
métodos utilizados para adequar seus processos produtivos à demanda e às técnicas 
empregadas para trabalhar a produção e a flutuação do mercado. 
A análise e a interpretação dos dados secundários contribuíram para clarificar o tema, 
a situação atual da área de atuação e a interpretação do problema. Ademais, ofereceram uma 
fundamentação histórica e conceitual para as propostas sugeridas, além de ilustrar o trabalho 
com exemplos e resultados alcançados por outras empresas que implantaram a produção 
enxuta e principalmente, a célula de produção. 
95 
 
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
13
 
 
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA 
 
A empresa Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio originou-se a partir de uma 
modesta oficina de consertos de bicicletas, criado por Ingo Fischer em 1961, num prédio 
alugado na Rua Barão do Rio Branco, número 326, sob denominação de Oficina de Consertos 
de Bicicletas. (Figura 13). 
 
 Figura 13: Prédio alugado para início das atividades. 
 Fonte: Fischer (2010). 
 
Já em 7 de janeiro de 1966, os irmãos Ingo e Nivert Fischer, contando com um 
capital inicial de Cr$ 2.000,00, fundaram a empresa Irmãos Fischer Indústria e Comércio Ltda 
e gradativamente, foram envolvendo os irmãos Edemar, Egon e Norival Fischer, nas 
atividades da empresa, em tempo parcial ou integral. 
A nova empresa tinha por objetivo o conserto de geladeiras, fogões a gás, fornos 
elétricos e entre outros, a fabricação sob encomenda, de equipamentos e fornos elétricos em 
aço inoxidável. 
Dois anos após a fundação, a empresa construía seu primeiro prédio, com uma área 
de 458m², na Rua Gregório Diegoli, para onde transferiu suas atividades em 1969, quando 
realizou a contratação dos primeiros colaboradores. 
 
13
 Dados coletados no site da empresa, disponível em: http://www.fischer.com.br e documentos internos da 
organização. 
96 
 
Paulatinamente, a empresa aplicava seu know-how na fabricação de novos produtos e 
com o crescimento da indústria pesqueira em Santa Catarina, na segunda metade dos anos 60, 
iniciou as atividades de fabricação de equipamentos especiais para o beneficiamento do 
pescado. As mesas, tanques, mesas para descascar camarões e lavador de pescado, levaram a 
empresa a tornar-se o maior fabricante do Brasil, fornecendo tais equipamentos para todo o 
país e até mesmo a outros países sul-americanos. Tal posição permitiu assumir a 
representação, para todo o Brasil, da famosa marca europeia Baader. 
Diante das potencialidades mercadológicas e a experiência na fabricação de 
máquinas para a indústria pesqueira e a necessidade de diversificar sua linha de produtos, a 
empresa passou a especializar-se na fabricação de equipamentos para matadouros, açougues, 
frigoríficos e abatedouros de aves. Igualmente, estabeleceu parceria com a Meyn e depois a 
com a Stork, duas grandes empresas holandesas, especializadas na fabricação de máquinas 
especiais para abatedouros e frigoríficos. 
Nesta parceria, a empresa atuou como agente intermediário internacional, na maioria 
das transações entre esses grupos e os abatedouros e frigoríficos nacionais ou mesmo como 
fábrica terceirizada de produtos Meyn e Stork, quando os mesmos não eram automáticos. 
Entre os principais clientes estavam os frigoríficos: Frangosul, Perdigão, Sadia, Ceval, 
Frigobrás. A fabricação de máquinas especiais e respectivas representações foram encerradas 
definitivamente em 1995. 
Decorridos seis anos de atividades, em assembleia realizada em janeiro de 1972, a 
empresa transformou-se em uma Sociedade Anônima, alterando sua razão social para Irmãos 
Fischer S.A. Indústria e Comércio e admitindo seus primeiros colaboradores como sócios 
acionistas. 
Diante da instabilidade que envolvia a indústria pesqueira e alimentícia, a empresa 
optou por fabricar fornos elétricos para o uso doméstico. Para tal, em 1973, foi implantada a 
primeira linha de montagem. 
Com o incentivo do governo à construção civil, a Irmãos Fischer instalou em 1975, 
uma área fabril para a produção de carrinhos de mão, usados na construção civil. Já em 1981, 
deu-se o início da produção de artefatos de borracha, como pisos e pneus para carrinhos de 
mão, cuja aquisição de pneus de borrachas prontos tornou-se dificultosa. 
Em 1982, a empresa adquiriu uma nova área fabril, na altura do Km 23 da Rodovia 
Antônio Heil e registrada com a razão social de: Indústria de Máquinas Fischer S.A. 
Buscando expandir sua linha de produtos e atender os produtores de diversas regiões do país, 
97 
 
as novas instalações foram destinadas à fabricação de máquinas para costurar folhas de fumo 
e canos para estufas de secagem deste produto. 
Ante a franca expansão do mercado da construção civil, que já absorvia toda a 
produção de carrinhos de mão e pisos de borracha, a empresa adquiriu em 1983, a ASEAN 
Indústria de Peças Especiais de Borracha Ltda, a fim de atender sua demanda de rodados para 
carrinhos de mão e dos recém-lançados carrinhos de transporte de materiais da construção 
civil. 
Diante das novas expectativas no mercado, a Indústria de Máquinas Fischer S.A., 
passou a produzir em 1984, betoneiras e guinchos para construção civil. Assim, a empresa 
Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio já atuava nos seguimentos de máquinas e 
equipamentos especiais, fornos para uso domésticos, carros para construção civil, artefatos de 
borracha e betoneiras. 
Perante a complexidade legal e fiscal, em ter funcionando no mesmo local, três 
empresas de razões sociais distintas, nos anos 1989 e 1990, as empresas Indústria de 
Máquinas Fischer S.A. e a ASEAN Indústria de Peças Especiais de Borracha Ltda, foram 
fundidas a Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio. 
A empresa iniciou, em 1989, a fabricação de churrasqueiras elétricas, e no mesmo 
ano, inaugurou uma nova unidade fabril com área de 16.200 m², localizado na Rodovia 
Antônio Heil, visando reunir num só conjunto e instalações inteiramente modernizadas, os 
diversos setores de fabricação. 
Em parceria com a empresa argentina Longvie em 1995, foram lançados e 
comercializados até o ano de 1999, no mercado brasileiro, dois modelos de lavadoras de 
roupa, uma delas pioneira com inclusão de secagem. 
No mesmo ano, a empresa passou a fabricar bicicletas para esporte, transporte e 
infanto juvenil, nas modalidades masculina e feminina. Tratava-se de um resgate do produto 
que deu origem à empresa e o ingresso num ramo em franca expansão. 
Tal como havia acontecido com os diversos setores de fabricação, em 1
o
 de abril de 
1996, aconteceu a transferência dos escritórios administrativos e da diretoria para as 
instalações junto à Rodovia Antônio Heil. Concluía-se assim, a reunião de todos os setores 
num mesmo local. Neste mesmo ano, foi inaugurada a Associação Recreativa Cultural e 
Beneficente Arthur Fischer, destinada às atividades sociais e culturais dos funcionários. 
No ano de 2000, a empresa lançou no mercado as caixas d'água em aço inoxidável, 
com capacidade para 500, 1000, 1500 e 2000 litros. Mas, diante de alto custo e da 
98 
 
concorrência com as caixas fabricados em amianto e cloreto de polivinila, a fabricação do 
produto foi encerrada em 2007. 
Em 2001, a empresa iniciou a fabricação e comercialização do forno a gás, para uso 
doméstico (depois desativado) e dos fogões a gás de embutir, nas versões em vidro e aço 
inoxidável, que logo se tornaram líderes no mercado. 
A empresa expande sua linha de produtos em 2002, com o lançamento de diversos 
modelos de coifase depuradores e, no mesmo ano, da secadora de roupas “Amiga”. Assim, a 
empresa passava a focar suas forças no segmento de built-in, com a complementação da linha 
de fogões, coifas e depuradores, consolidando no ano seguinte, a liderança nacional neste 
segmento com o lançamento do forno elétrico de bancada e de embutir. No ano de 2003, com 
algumas alianças em O.E.M. (Fabricante Original do Equipamento), foi a empresa que mais 
comercializou fogões de mesa e fornos de embutir, no país. 
O ano de 2004 foi marcado pelo lançamento da produção de fogões de embutir com 
mesa vitro-cerâmica e o lançamento do forno de embutir, com frontal vidro/inox e do fogão 
com tripla-chama. Neste mesmo ano, a empresa vendeu mais fogões de embutir que todos os 
demais fabricantes somados. 
No ano de 2005, recebeu o “Selo CONPET” do Programa Nacional de 
Racionalização do Uso de Derivados de Petróleo e do Gás Natural, dado o baixo consumo 
energético dos fogões Fischer. Continuando a ampliação da linha de produtos, a empresa 
realizou o lançamento de dois modelos de churrasqueira a gás de embutir, com 3 ou 5 espetos 
rotativos, e do forno elétrico de embutir, com frontal de aço escovado e branco. 
No ano em que completava 40 anos de fundação, em parceria com o SEBRAE 
(Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), deu início as modificações 
estruturais na produção, treinamento dos colaboradores para pequenas ações e a 
documentação dos procedimentos e processos para a obtenção do certificado ISO-9001. 
Também neste ano, reafirma a eficiência energética dos fogões Fischer, recebendo novamente 
o “Selo CONPET”. 
Diante das perspectivas de expansão, a empresa realiza a reforma do seu escritório de 
São Paulo e inaugura em 2007, a ampliação do parque fabril em 15 mil m², do Centro de 
Convivência Olga Fischer e da instalação de showroom e espaço gourmet, junto à área 
administrativa. Promove a entrada da empresa no ramo de forno micro-ondas de embutir, 
fogões de indução e steel-line esmaltado. 
99 
 
Neste mesmo ano, recebeu novamente o “Selo CONPET” de eficiência energética. 
Igualmente, recebeu os prêmios “Balanço Anual”, da Gazeta Mercantil como a maior empresa 
do setor Linha Branca; “Grandes e Líderes”, ocupando a 73ª posição em Santa Catarina e 304ª 
entre as 500 maiores do Sul, “Campeã da Inovação”, ficando entre as 30 empresas mais 
inovadoras da região sul e troféu “Quality Brasil”. 
Em 2008, diante do aumento das vendas e o crescimento da demanda, a empresa 
passou a investir na ampliação do parque fabril, mudanças no lay-out e depois de uma longa e 
sólida preparação, alcançou a certificação ISO-9001:2000 para todas as suas instalações, 
maquinários, procedimentos industriais e administrativos e todos os produtos fabricados e 
comercializados pela empresa. A fim de consolidar sua liderança no segmento, promove o 
lançamento do fogão cooktop TOP (único no país com alimentação a gás e energia elétrica no 
mesmo aparelho) e Fogão Sistema Dominó (composto por dois queimadores a gás, um 
queimador tripla chama e dois queimadores elétricos). Igualmente, lança no mercado, o forno 
elétrico digital Lumem de embutir, a coifa de ilha redonda e a betoneira 130 litros. 
Em mais um ano, recebeu vários e importantes premiações. “Balanço Anual” da 
Gazeta Mercantil, como a maior do setor Linha Branca; “Grandes e Líderes” ocupando a 66ª 
posição em Santa Catarina e 298ª entre as 500 maiores do Sul do país; “Gigante da Ecologia” 
e a “Comenda Ecológica”, pela atuação responsável na utilização dos recursos naturais em 
seu segmento de atuação; “Selo CONPET” pela eficiência energética dos seus produtos; e, 
“Quality Brasil”, pela qualidade dos produtos. 
No ano de 2009, a empresa passou a investir na modernização dos equipamentos, 
mudanças no layout das instalações fabris, buscando prepará-las para futuros aumentos na 
demanda e reformas na área administrativa, destacar a aparência e a funcionalidade. Promove 
o lançamento da Coifa digital e Coifa de 60 cm com campana em vidro; Forno Maximus de 
embutir, com capacidade de 56 litros; Fogão de mesa em vidro, com quatro queimadores e 
tripla chama e trempe dupla e a inovação nos fornos de bancada, lançando versão em aço 
inox, digital e analógico. 
Entre os prêmios recebidos neste ano, destacam-se o “Troféu Orgulho Brasileiro” do 
canal televisivo SBT; novamente o “Selo CONPET” pela eficiência energética de seus 
produtos; e “Grandes e Líderes”, ocupando a 49ª posição em Santa Catarina e 259ª entre as 
500 maiores do Sul. 
O ano corrente tem sido marcado com o lançamento das bicicletas Vector e Altay, na 
linha full e Dakar, a primeira bicicleta brasileira dobrável. Da mesma forma, a empresa entra 
100 
 
para a história com o lançamento da Casa Modular Fischer, fabricadas a partir de aço carbono, 
com revestimento em EPS e PVC e pintura eletrostática a pó, que garante durabilidade e fino 
acabamento. 
 
4.2 INFRAESTRUTURA FÍSICA 
 
Os 70.000 m² que constituem o parque fabril da empresa Irmãos Fischer S.A 
Indústria e Comércio, estão dispostos numa área de 3.600.000 m², localizado na Rodovia 
Antônio Heil, na altura do Km 23, no Bairro Limoeiro, na cidade de Brusque. (Figura 14). 
 
 Figura 14: Foto aérea e da recepção da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. 
 Fonte: Irmãos Fischer (2010). 
 
O parque fabril está dividido em três unidades produtivas: 
- Bike: Unidade destinada à fabricação de bicicletas, na linha adulta e infantil, para 
esporte, lazer e transporte, nas versões masculinas e femininas. 
- Central: Unidade dedicada à fabricação das três principais linhas de produtos da 
empresa: Produtos para utilidades domésticas (fornos elétricos, churrasqueira elétrica, fogões 
de mesa a gás, elétricos e de indução, coifas e depuradores de ar, secadoras de roupas); 
Produtos para construção civil (betoneira em quatro modelos (tamanhos), carrinhos de mãos 
101 
 
de diversos modelos em ferro e polipropileno); E, produtos de artefatos de borracha (pisos 
antiderrapantes e pneu maciço para carrinhos de mão). 
- Casa: Unidade designada à fabricação da Casa Modular Fischer. 
Também disposto junto ao parque fabril, o Centro de Convivência Olga Fischer, 
abriga o Departamento de Recursos Humanos, vestiários e área de lazer dos colaboradores. 
A empresa conta ainda, com um escritório de vendas localizado na Rua Inhambú, 
bairro Moema, na cidade de São Paulo, capital, que presta apoio aos representantes da região 
sudeste. 
Como todas as grandes empresas, a Irmãos Fischer S.A. conta com um grande 
número e variedade de equipamentos, que servem e auxiliam seus colaboradores no trabalho 
diário. Entre outros, são servidores, hardwares, calculadoras, faxes, impressoras 
multifuncionais, aparelhos de telefone, móveis e utensílios, materiais de escritórios e uma 
central de telecomunicações. 
Igualmente, a empresa conta com uma enorme variedade de máquinas e 
equipamentos. Sobressaem-se as prensas hidráulicas e excêntricas, dobradeiras CNC, 
viradeiras, guilhotinas, tornos CNC e manuais, ponteadores, máquinas de solda, linhas de 
montagem e pintura a pó, empilhadeiras de tração elétrica e GLP, fresadoras, máquinas de 
corte mecânico, automático e laser, máquinas para o corte, curvar e dobra tubos, injetora de 
poliuretano e, uma da linha de puncionadeiras e corte automático. 
Destacam-se ainda, as impressoras matriciais e térmicas, balanças digitais, 
rebitadeiras, parafusadeiras pneumáticas, calibradores automáticos, lixadeiras, maçaricos de 
corte e máquinas de enrraiamento e calibração das rodas das bicicletas. 
A relação de veículos da empresa inclui caminhões, ônibus, furgões e automóveis. 
 
4.3 ESTRUTURA ADMINISTRATIVAA estrutura administrativa da empresa Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio, 
formada pelo conjunto ordenado das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões 
das unidades organizacionais, está estruturada e disposta de acordo com os departamentos e as 
relações hierárquicas. 
Apresentado como instrumento que dispõe das funções de administração, a fim de 
facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa, é representado pelo seguinte o 
organograma. (Figura 15). 
102 
 
 
Figura 15: Organograma da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. 
Fonte: Adaptado pelos autores 
 
A empresa é essencialmente familiar e está assim administrada: 
 
Cargo Responsável 
Presidente Ingo Fischer 
Vice-Presidente Nivert Fischer 
Diretor Comercial e Financeiro Edemar Fischer 
Diretor Industrial Norival Fischer 
Diretor de Suprimentos Egon Fischer 
 
 Quadro 1: Diretores da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
O quadro de colaboradores da Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio, contava no 
mês de julho, com 790 colaboradores, divididos da seguinte forma: 
 
Área Quantidade 
Presidência/Vice 2 
Diretoria 3 
Gerência 8 
103 
 
Gestores 4 
Compras/Logística/Custos 9 
Vendas/Marketing/Assistência Técnica 30 
RH/Segurança/Enfermaria 10 
Contabilidade/Financeiro 15 
Outras áreas 53 
Supervisão 12 
Operacional 629 
Menor aprendiz 15 
 
 Quadro 2: Principais departamentos e número de colaboradores. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
A empresa tem como missão: “Fornecer produtos que facilitam o trabalho do lar, 
equipamentos que auxiliem no desenvolvimento da construção civil inclusive moradias de 
qualidade e satisfazer as necessidades de transporte individual dos clientes.” (Irmãos Fischer, 
2005). 
Buscando o atender à missão, é a empresa se propõe a seguinte visão: 
 
Alcançar os melhores padrões possíveis de produção, que proporcionarem 
competitividade constante no mercado cada vez mais exigente, garantindo o sucesso 
do empreendimento e com ele o crescimento e estabilidade social de quantos nele 
fundamentam sua existência. (Irmãos Fischer, 2005). 
 
Seu plano de ação, desde sua fundação em 1966, têm como princípio: 
 
Uma gestão de valorização profissional, respeitando todos os meios, como ambiente, 
bem estar social, distribuição de riqueza, de qualidade de vida, levando a seus 
colaboradores, fornecedores, cliente e consumidores finais, um produto de alta 
qualidade e tecnologia, que é distribuído em todo país e no exterior. (Irmãos Fischer, 
2005). 
 
4.4 SERVIÇOS PRESTADOS 
 
A Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio atua na fabricação de produtos de 
eletrodomésticos, construção civil, bicicletas e casas modulares, vendidos para todo território 
nacional, através de representantes e um departamento de televendas, que dá suporte 
constante para os representantes. 
Estas vendas são direcionadas apenas para clientes Fischer, que estejam em sua 
carteira de clientes e para lojistas que atuam no ramo do segmento. 
104 
 
A empresa disponibiliza aos seus clientes e consumidores finais, diversas 
ferramentas para o apoio de pós-vendas: Garantia em todos os seus produtos; Televendas; Sac 
0800; Assistências Técnicas em todo país; E, site com informações, loja virtual e ferramenta 
para contato (www.fischer.com.br). 
A maioria de seus clientes está nos estados de Rio Grande do Sul, Santa Catarina, 
Paraná e São Paulo e representam 80% do faturamento. São lojas de Eletrodomésticos, 
Departamentos, Materiais de construção, Hipermercados e Atacadistas. Dentre os principais 
podemos citar: 
 
Clientes Estado da Matriz 
Lojas Colombo RS 
Lojas Becker RS 
Benoit RS 
Volpato RS 
Salfer SC 
Koerich SC 
Breithaupt SC 
Angeloni SC 
Wal-Mart SP 
Grupo Pão de Açúcar SP 
Carrefour SP 
Magazine Luiza SP 
Casas Bahia SP 
Globex – Ponto Frio RJ 
Lojas Gazin PR 
 
 Quadro 3: Principais clientes da Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
A Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. tem como fornecedores várias empresas 
nacionais, destacando como principais: 
 
Empresa Material Estado 
Arbame Cabos elétricos SP 
Acesita Chapa em aço inox SP 
Zoppas Resistências elétricas SP 
Usiminas Chapa em aço carbono SP 
Sabaf Componentes para fogão SP 
Viprado Vidros temperados RS 
Marcegaglia Tubos industriais SC 
Zanotti Componentes plásticos SC 
Unifrax Manta de vidro SP 
105 
 
Colibri Componentes plásticos SC 
 
 Quadro 4: Principais fornecedores da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
4.5 LINHAS DE PRODUTOS DA EMPRESA 
 
A linha de produção da Irmãos Fischer S.A. Indústria e Comércio abrange quatro 
divisões especiais: Eletrodomésticos, construção civil; bicicletas e casa modular em aço. 
(Figura 16). 
 
 
Figura 16: Produtos da empresa Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Na divisão de eletrodomésticos, a empresa fabrica e comercializa fornos elétricos de 
bancada e de embutir, fogões de embutir em vidro vitrocerâmico, temperado e aço inox 
escovado, churrasqueiras elétricas e de embutir a gás 3 e 5 espetos, depuradores de embutir e 
de ambiente, coifas de ilha e de parede. 
No segmento da construção civil, a empresa fabrica e disponibiliza ao clientes as 
betoneiras com capacidade de 400 e 130 litros, carrinhos de mão com capacidade de 106, 85, 
80, 60 e 50 litros e pisos de borracha isolante e antiderrapante. 
106 
 
Entre os modelos fabricados e comercializados na divisão de bicicletas, destacam-se 
as bicicletas Full Suspension em alumínio e aço aro 26 e 20, MTB e Passeio, em aro 26 
masculino e feminino, Dakar dobrável e Ferinha aro 20, 16 e 12. 
Na divisão de casa, lançada neste ano no mercado, realiza a fabricação e a 
comercialização da casa modular em aço Fischer. 
Embora não seja possível mensurar a participação da casa modular nas vendas da 
empresa, os produtos da empresa, participam nos seguinte percentuais nas vendas da Irmãos 
Fischer S.A. Indústria e Comércio. (Gráfico 2). 
 
 
 Gráfico 2: Participação dos produtos nas vendas da empresa. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
107 
 
5 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL E IMPLANTAÇÃO DA CÉLULA 
 
Depois da fase da coleta de subsídios e do conhecimento teórico acerca do 
desenvolvimento e implantação de uma célula de montagem, passou-se a realizar a coleta de 
dados, que permitam traçar um diagnóstico da situação atual e a elaboração de propostas. 
Para tanto, buscou-se delinear informações sobre o mercado, o produto, programação 
da produção e principalmente, sobre a linha de montagem, procurando analisar detalhes que 
servirão de base para as melhorias e implantação da célula de montagem. 
 
5.1 MERCADO 
 
Depois de vários anos de testes, para corrigir elementos falhos de um modelo 
alemão, que levaram o produto ao desuso nos países europeus, a Irmãos Fischer iniciou a 
produção da churrasqueira elétrica, em 1989, primeiramente em aço inoxidável e depois de 
alguns anos, posteriormente em aço carbono esmaltado, que garante a durabilidade e a 
facilidade na limpeza (easy clean). 
Sob as configurações Grill e Swift Gril, a churrasqueira elétrica pode ser classificada 
na perspectiva do marketing, quanto à durabilidade e tangibilidade, como um bem de 
consumo. Quanto aos bens de consumo, a churrasqueira pode ser classificada como um bem 
de compra comparada, pois diante da variedade demodelos e fabricantes no mercado, o 
consumidor deverá fazer uma comparação entre os produtos da Fischer e da concorrência, 
entre os preços, qualidade, estilos e cores. 
Representando um pouco mais de 4% do faturamento da empresa em 2009, as 
vendas da churrasqueira elétrica Fischer têm aumentado consideravelmente nos últimos dez 
anos. (Gráfico 3). 
 
 
 Gráfico 3: Crescimento das vendas de churrasqueiras elétricas. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
108 
 
A venda da churrasqueira elétrica Fischer acontece em todo o território nacional, 
com predominância na região sul do País. Igualmente, mesmo em quantidades não muito 
expressivas, o produto tem levado a marca da empresa ao exterior, especialmente aos países 
integrantes do Mercosul. (Gráfico 4). 
 
 Gráfico 4: Distribuição das vendas das churrasqueiras elétricas. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Tomadas individualmente, isto é, por Estados, as vendas mais expressivas da 
churrasqueira elétrica acontecem em Santa Catarina, São Paulo e Goiás, tal como pode ser 
visto a seguir (Gráfico 5). 
 
 Gráfico 5: Vendas das churrasqueiras elétricas por Estados. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
 
 
109 
 
5.2 PRODUTO 
 
Conforme a empresa anuncia em seu site (www.fischer.com.br), a churrasqueira 
elétrica, pelas medidas e peso, é um produto fácil de transportar e de manusear, podendo ser 
usada interna ou externamente. 
Conforme Manual de instruções (FISCHER, 2010, p. 4), o produto tem as seguintes 
características, formas e especificações técnicas. (Figura 17). 
 
 
 Figura 17: Características dos modelos de Churrasqueiras. 
 Fonte: Fischer (2010, p. 4). 
 
O produto é composto basicamente por cinco elementos. (Figura 18). 
Cabo: Composto pelo pegador superior e inferior, produzidos a partir de polímeros, 
que resistem às altas temperaturas e o cabo elétrico, que liga o produto na rede elétrica. 
Resistência: Elemento blindado (removível) ligado à rede elétrica pelo cabo elétrico 
e plugue. É a área que aquecerá e assará os alimentos. 
Cuba: Produzida a partir da estampagem em blaque de aço carbono, posteriormente 
esmaltada para garantir a durabilidade e facilitar a limpeza. Suporta a resistência e a grade, 
além de servir como depósito da gordura originária dos assados. 
Grade: Superfície cromada e removível onde serão depositados os alimentos 
Puxadores: Elementos que permitem movimentar confortavelmente o produto. 
 
110 
 
 
Figura 18: Churrasqueira Elétrica Fischer. 
Fonte: Adaptado a Fischer (2010, p. 3). 
 
5.3 PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO DA CHURRASQUEIRA ELÉTRICA 
 
Tal como as demais empresas guiadas pela produção em massa, a Irmãos Fischer 
S.A. utiliza dados oriundos de previsões de vendas para balizar a produção da churrasqueira 
elétrica, isto é, a partir de estimativas traçadas pelo departamento Vendas, com base na 
demanda histórica, pesquisas de mercado e as sazonalidades que poderão influenciar as 
vendas, são estabelecidos e orientados os recursos produtivos para a fabricação do produto. 
A partir destes dados, o PPCP compõe o Planejamento Mestre de Produção (PMP), 
buscando a melhor utilização dos recursos da organização, o cumprimento dos prazos de 
entrega aos clientes e assim, alcançar os objetivos estratégicos da empresa. 
Para a elaboração do Plano Mestre de Produção, também são levados em conta os 
pedidos firmados em carteira, pedidos de peças para reposição, quantidades para testes e 
exposição em feiras, os estoques de segurança e possíveis restrições de capacidade. Segundo 
Araújo, são informações “relevantes para que o sistema de produção possa ser programado 
em termos de capacidade, recursos e metas de produção.” (2008, p. 18). 
Tendo determinado as quantidades a serem produzidos (meta de produção), as 
informações são introduzidas no sistema MRP (Materials Requirement Planning) que gerará 
uma estimativa detalhada (desagregada) de consumo dos diversos itens que compõem cada 
produto acabado. 
Para determinar o consumo dos diversos itens, o sistema MRP, independente da 
empresa que desenvolveu o software, leva em consideração, segundo Slack, et al (2009) 
informações como a estrutura dos produtos (a partir da “explosão das listas de materiais” - bill 
of materials), estoques (produtos acabados e em processo), lead time, níveis de qualidade e a 
disponibilidade dos equipamentos. 
111 
 
Depois de delineada uma programação da produção considerada viável, gerada a 
partir dos dados do sistema MRP, são emitidas as ordens a fim de disponibilizar os itens para 
a montagem final da churrasqueira elétrica. São ordens de compras para os itens comprados 
(rede elétrica, etiquetas, embalagens, resistências e grades), de fabricação interna (corte da 
blanque, estampagem e impressão das etiquetas) e externa (esmaltação) e consequentemente, 
a montagem final do produto, tal como havia sido estipulado no plano mestre de produção. 
(Figura 19). 
 
 
Plano mestre 
da produção 
 
 
 
 
 
Programação 
da produção 
 
 
Ordem de 
Compras 
Ordem de 
Fabricação 
 
Ordem de 
Montagem 
 
 Figura 19: Programação da produção da churrasqueira elétrica. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Em função da disponibilidade de equipamentos, tempos de setup e estoques, o 
volume de peças necessárias para a montagem das churrasqueiras, tal como o corte das 
blaques e estampagem das cubas, são divididos em grandes lotes, a fim de serem providos 
dentro do mês. 
 
5.4 LINHA DE MONTAGEM 
 
De acordo com Martins e Laugeni, entende-se por linha montagem “uma série de 
trabalhos comandados pelo operador, que devem ser executados em sequência e que são 
divididos em postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais operadores com o auxílio de 
máquinas.” (1998, p. 145). 
As linhas de montagem foram possíveis a partir do desenvolvimento e utilização de 
máquinas e ferramentas capazes de trabalhar os aços mais rígidos e produzir altos volumes de 
peças e um sistema de medidas, que permitiram padronizar, intercambiar e ajustar as peças. 
As linhas de montagem revolucionaram os processos de montagem e incorporaram 
os elementos principais da administração científica (desenhos padronizados, produção em 
112 
 
larga escala, baixos custos de manufatura, mecanização, especialização de mão de obra e 
peças intercambiáveis). 
 
A linha de montagem móvel de Ford consistia em duas tiras de lâmina de metal, sob 
as rodas nos dois lados do carro, deslocando-se ao longo de toda a fábrica. No final 
da linha de montagem, as tiras, montadas sobre uma correia transportadora, rolavam 
para baixo do assoalho, voltando ao início. [...] Como Ford só necessitava da correia 
e de um motor elétrico para movimentá-la, o custo era mínimo. (WOMACK; 
JONES; ROOS, 2004, p. 17). 
 
A introdução de estoques de peças e materiais necessários para a execução das 
atividades junto aos postos de trabalho, possibilitou movimentar o item em produção em 
direção ao trabalhador, que permanece no mesmo local o dia todo. Isto acabou com as perdas 
de tempo com a movimentação e os engarrafamentos de operários em busca das peças. 
 
O montador da linha de produção em massa de Ford tinha apenas uma tarefa: ajustar 
duas porcas em dois parafusos ou, talvez, colocar uma roda em cada carro. Não tinha 
ele de solicitar peças, ir atrás das ferramentas, reparar seu equipamento, inspecionar 
a qualidade ou mesmo entender o que os operários ao seu redor estavam fazendo. 
(WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p. 19). 
 
As linhas de montagem aumentaram a qualidadedos produtos e a eficiência e 
produtividade dos operários e das empresas. Igualmente, diminuíram os esforços e as fadigas 
dos trabalhadores e reduziram drasticamente os custos do produto, proporcionando “ao 
mundo um painel vivo e dramático da realização de Ford” (WOMACK; JONES; ROOS, 
2004, p. 16). 
A inovação de Ford logo despertou a atenção dos competidores e de empresas dos 
mais diversos ramos, que passaram a distribuir sua produção em linhas, inclusive no Brasil. 
Na empresa Irmãos Fischer, as linhas de montagem foram introduzidas no ano de 
1995, para a fabricação dos fornos elétricos. Progressivamente, passaram a fazer parte do 
layout da empresa. 
Inicialmente, tendo em conta a pequena demanda, a churrasqueira elétrica era 
produzida em bancadas giratórias, onde os operadores permaneciam no mesmo local e depois 
de realização do trabalho em cada posto, a bancada era movimentada, permitindo aos 
operários realizarem o trabalho no produto disposto à sua frente. Por ocasião das oscilações na 
demanda, decorrentes de sazonalidades, a produção passava a ser realizada nas linhas de 
montagem dos fornos e fogões, quando da disponibilidade destas. 
113 
 
Somente nos anos de 2002 e 2003 foi implantada uma linha de montagem dedicada 
exclusivamente à produção da churrasqueira elétrica. Utilizando um ou dois turnos de 
trabalho, a linha conseguia atender a demanda que paulatinamente crescia. Por isto, este 
arranjo era tido como o mais adequado para a montagem contínua do produto, que mostrava 
um alto grau de padronização e pouca diversificação (mesmo tamanho em duas voltagens). 
 
5.4.1 Demanda e tempo padrão da linha de montagem 
 
Depois de vários aperfeiçoamentos ao longo dos anos, a atual linha de montagem da 
churrasqueira elétrica, disposta em 34, 98 m², está configurada para atender, sob um turno de 
trabalho, a demanda mensal determinada. 
Com base no histórico de vendas (Gráfico 6), a demanda mensal média de 
churrasqueiras elétricas é de 12.000 (doze) mil unidades. Possíveis sazonalidades na demanda 
ou pedidos extras, provenientes de empresas nacionais e estrangeiras, serão atendidas com 
trabalho em turno ou horas-extras. 
 
 
 Gráfico 6: Demanda mensal de julho de 2009 a junho de 2010. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
114 
 
Para atender a demanda estipulada, a produção da churrasqueira é dividida ao longo 
do mês com base no tempo padrão, isto é, “o tempo necessário para executar uma operação de 
acordo com um método estabelecido, em condições determinadas por um operador apto e 
treinado, possuindo habilidade média, trabalhando com esforço médio durante todas as horas 
de serviço.” (TOLEDO JUNIOR, 2007, p. 119). 
A partir da cronometragem, eliminação dos valores irregulares e feita uma média 
ponderada dos valores verificados in loco, o tempo padrão da linha de montagem ficou 
estabelecido em 40,8 segundos ou 0,68 minutos por unidade. 
No cálculo do tempo padrão, foram agregados possíveis tempos de perdas, 
decorrentes de interrupções, problemas logísticas, setups, e outras paradas. Estas possíveis 
perdas perfazem 10% e influenciam diretamente na eficiência. Como a linha de montagem 
conta com um operador (“coringa”) responsável por substituir os operadores 
temporariamente, o dispêndio de tempo para as necessidades fisiológicas não é incluído no 
cálculo do tempo padrão. 
A partir do tempo padrão, foram definidos os números de operadores da linha e a 
capacidade produtiva horária, diária, semanal e mensal. Assim, para um turno de trabalho de 
oito horas de trabalho (ou 480 minutos), é possível produzir 700 unidades por dia (valor 
arredondado). 
Capacidade = 
480 m 
= 705 ou 700 unidades/dia 0,68 m 
Desta forma, reunindo as condições ideais, conforme o padrão planejado objetiva-se 
alcançar sempre uma produtividade de 100% ou 700 unidades, podendo inclusive, ultrapassar 
este percentual devido às variáveis decorrentes da mão de obra e índices adotados de ritmo, 
tolerâncias pessoais e esforços. 
Consequentemente, a meta mensal de 12.000 unidades estipulada para o mês de abril, 
poderia ser alcançada em 17 dias, restando cinco dias para a recuperação de quantidades 
atrasadas, atender pedidos extras ou alocar os operadores em outros setores da empresa. 
No mês no qual foi realizada a coleta dos dados, que permitiram delinear a situação 
atual, a linha de montagem produziu 12.714 unidades do produto, em 21 dias de trabalho, 
significando que, o tempo dispendido para a produção unitária, semanal e mensal, foi além do 
tempo padrão. O fato deve-se principalmente pelas paradas na linha, provocados entre outros, 
pela falta de material, problemas de qualidade, retrabalhos ou alocação temporariamente dos 
operadores para outros setores. 
115 
 
5.4.2 Postos de trabalho e os operadores 
 
Para a realização da montagem da churrasqueira elétrica, a linha está dividida em 
cinco postos de trabalho, distribuídos ao longo da linha, onde trabalham sequencialmente por 
meio do FIFO e naquilo que Fusco e Sacomano denominam de produção “contínua com 
diferenciação.” (2007, p. 30). 
Assim, trabalhando em um fluxo contínuo, os postos de trabalho são responsáveis 
pela agregação física de componentes que, paulatinamente, vão formar o produto final, ao 
longo da esteira em movimento. Igualmente, acontece a diferenciação da churrasqueira 
elétrica em duas voltagens (110 v e 220 v) e dois tamanhos (Grill ou Swift Grill). 
Mesmo apresentando uma acentuada inflexibilidade, a configuração em linha é 
apropriada para as empresas que trabalham com altas taxas de produtividade, grandes 
volumes de produção, utilizando equipamentos especializados e realizando produtos 
altamente padronizados. (FUSCO; SACOMANO, 2007). 
 
 
 Figura 20: Linha de montagem da churrasqueira elétrica. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Os postos de trabalho, ilustrado na figura, são responsáveis pelas seguintes 
operações: 
Posto 1: Parafusar o puxador dianteiro e traseiro na cuba, colar etiqueta no puxador 
dianteiro e colocar os manuais de instruções e dos postos autorizados. 
116 
 
Posto 2: Parafusar a parte inferior e superior do cabo na resistência, testar o 
isolamento elétrico da resistência e colocar o conjunto na cuba. 
Posto 3: Colar a etiqueta de voltagem na rede elétrica, alocar a grelha no conjunto de 
rede e resistência, montar a embalagem individual e embalar o produto. 
Posto 4: Colar as etiquetas com os números de série (branca para 220v ou amarela 
para 110v) e aviso “plugues com 3 pinos”, selar a parte inferior da caixa coletiva, etiquetar as 
caixas individuais, depositá-las na caixa coletiva, selar a parte superior e dispô-las no pallet 
Na produção em forma contínua, as atividades são sequenciais e padronizadas, ou 
seja, o operador é responsável por adicionar determinadas peças, que automaticamente 
ajustam-se ao produto em montagem e numa sequência pré-determinada para tal. Assim 
sendo, os postos de trabalho não têm necessidade de operadores especializados ou que 
entendam o processo na totalidade. 
Consequentemente, o treinamento dos operadores limita-se ao ensinamento daquilo 
que deve ser realizado no posto. O ganho de ritmo, velocidade e produtividade, é alcançado 
com o tempo e por ora, amortecidos pelos tempos ociosos dos postos e da esteira. 
E, como é comum na produção em massa, a linha de montagem conta com um 
operador extra, denominado “coringa” (elemento número 5 da figura). Tendo um papel 
fundamental na estabilização das condições operacionais da linha, é responsável pelo 
abastecimento dos postos, retirada dos produtos acabados e, sobretudo, por conhecer todas as 
operações dos postos de trabalho, substituios operadores que necessitam deixar seu posto ou 
não compareçam ao trabalho e assumir pequenas operações ou preparações. 
 
5.4.3 Balanceamento da linha de montagem 
 
Balancear uma linha de produção é ajustá-la às necessidades da demanda, 
maximizando a utilização dos seus postos de trabalho, buscando unificar o tempo unitário de 
execução do produto em suas sucessivas operações. (ROTHER; HARRIS, 2008). 
Igualmente, pelo balanceamento é possível sequenciar as operações necessárias para 
a montagem do produto, evitando a sobrecarga de algum posto de trabalho, evitando 
desigualdade de tempos e consequentemente, acúmulos de estoques nos postos posteriores, 
gerando gargalos. 
No balanceamento observado (Gráfico 7), os tempos de ciclo, ou sejam, as divisões 
das tarefas na linha de montagem da churrasqueira elétrica, não acontecem de forma 
117 
 
igualitária, tal como é recomendado pelos escritores da área produtiva. (DAVIS; CHASE; 
AQUILANO, 2001). O fato deve-se à existência de tarefas que não podem ser divididas ou 
transferidas em partes para outros postos, decorrente, principalmente, do projeto do produto e 
a existência de peças que devem ser adicionadas paralelamente no mesmo processo de 
fabricação. 
 
 
 Gráfico 7: Balanceamento da linha de montagem da churrasqueira elétrica. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Para a realização do balanceamento da linha, tomou-se como base o tempo padrão de 
40,8 segundos. Deste modo, é possível verificar que a carga de trabalho dos postos é muito 
inferior ao tempo disponível, garantindo que a taxa de produção não irá diminuir (mais de 
40,8 segundos disponíveis), podendo apenas aumentar (menos de 40,8 segundos disponíveis) 
ou, como foi planejado e é desejável, que permaneça estável, isto é, nos exatos 40,8 segundos 
disponíveis. 
Da mesma forma, é possível observar que o maior tempo no balanceamento está no 
primeiro posto que, consequentemente, irá ditar o ritmo da linha. Enquanto a diferença entre o 
seu tempo gasto para realizar os elementos do posto e o tempo padrão configuram os tempos 
de tolerância pessoal, estresse mental e fadiga, na diferença entre os tempos dos postos 1, 2, 3 
e 4 em relação ao primeiro posto, representam tempos de perda ou ociosidade. 
Embora a localização do posto de trabalho tenha sido determinada pelo tempo de 
ciclo, procurando minimizar os tempos ociosos, ou seja, a distância entre o posto 1 e o posto 2 
118 
 
é menor, dado o fato do tempo de ciclo do segundo posto ser menor que os demais. No 
entanto, esta alternativa minimiza, mas não elimina o desperdício do tempo ocioso. 
Para manterem-se em atividade, os operadores passam a produzir peças para a 
formação de estoques ou simplesmente, ficam ociosos esperando o produto em montagem 
chegar ao seu posto de trabalho. 
 
5.4.4 Estoques na linha de montagem 
 
Entendem-se estoques como quaisquer quantidades de bens físicos, tanto na forma de 
produto acabado, aguardando a venda ou o despacho, como matérias-primas e componentes 
que aguardam para serem utilizados nos processos de fabricação, mas que sejam mantidos, de 
forma improdutiva, por algum intervalo de tempo. (MOREIRA, 1999). 
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), os estoques são formados pela existência 
de uma diferença de ritmo, ou seja, uma diferença entre o fornecimento e a demanda de 
material. Caso os itens fossem fornecidos exatamente no momento em que fossem 
demandados, não haveria estoques. 
Na prática, embora os estoques sejam parte do capital à disposição da empresa, 
representam uma estagnação de recursos financeiros, isto é, são cifras que deixam de girar ou 
serem aplicadas ou investidas em outras fontes de lucros. Por outro lado, representam uma 
segurança para a organização, no sentido que absorvem ineficiência em um ou mais processos 
ou as sazonalidades de abastecimento e vendas. Em suma, os estoques, em maior ou menor 
grau, mesmo que indesejáveis, são um mal necessário. 
Tratando-se da churrasqueira elétrica, a quantidade de estoque de matéria prima 
representa uma semana e meia de trabalho da linha de montagem e a quantidade de produto 
acabado soma cerca de 12.000 unidades ou um mês de demanda, que aguardam a venda ou os 
despachados, conforme os pedidos colocados pelos clientes. Embora representem quantidades 
altas, elas obedecem a critérios estipulados pela empresa. 
Ao longo da linha de montagem também existem estoques de material. (Quadro 6). 
Trata-se de matéria-prima que abastecerá os postos de trabalho ou material que já sofreu 
algum processo de transformação, mas deixado de lado por algum motivo. A quantidade de 
estoque de grelha, por exemplo, permite abastecer a linha por mais de um dia. 
 
 
119 
 
Itens Quantidade Dias de trabalho 
Rede elétrica 220v 512 0,73 
Rede elétrica 127v 640 0,91 
Parafuso 3,5x35 3840 5,49 
Parafuso 3,5x12 1280 1,83 
Manual de instrução 640 0,91 
Manual da rede de autorizados 512 0,73 
Puxador dianteiro e traseiro 640 0,91 
Cuba 50 0,07 
Cabo superior e inferior 301 0,43 
Embalagem coletiva 160 0,23 
Embalagem unitária 640 0,91 
Grelha 806 1,15 
Etiqueta 1280 1,83 
Resistência elétrica 320 0,46 
 
 Quadro 5: Estoque em processo. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
A formação do estoque em processo, disposto ao longo da linha de montagem, deve-
se, especialmente, às mudanças de ordens de fabricação (mudança de voltagem, modelo ou 
por um pedido extra), falta de itens necessários para a montagem do produto, obrigando a 
mudança de modelo ou voltagem e grandes contenedores que obrigam o abastecimento em 
quantidades superiores à demanda diária e a sobra de material de “ranchos” disponibilizados 
nos dias anteriores para a linha, conforme ordens de montagem. 
 
5.5 ÍNDICADORES DE DESEMPENHO DA LINHA DE MONTAGEM 
 
Os indicadores podem ser entendidos como representações visuais ou numéricos, que 
expressam uma situação real, de determinada atividade e num determinado espaço de tempo e 
local. Através dos indicadores, as organizações podem otimizar a eficiência de suas operações 
e promover melhorias. Segundo Costa Junior (2008, p. 21): 
 
Através dos indicadores, a empresa pode obter o monitoramento dos processos 
produtivos, o gerenciamento das atividades, o acompanhamento das metas e dos 
objetivos. Além disso, também é possível mostrar tendências, identificar fatores de 
risco, focalizar ações de melhoria e validar as ações implementadas. 
 
120 
 
Embora existam vários indicadores a serem explorados pelas organizações, no 
presente trabalho serão explorados e servirão de comparativos da linha e célula de montagem, 
os indicadores de eficiência e produtividade. 
 
5.5.1 Eficiência da linha de montagem 
 
A eficiência, como indicador, está diretamente ligada à meta, ou seja, a quantidade 
planejada, estipulada e esperada pela empresa, a partir do tempo padrão e da capacidade 
produtiva de determinado processo. 
Deste modo, a eficiência pode ser definida pela divisão entre a quantidade produzida 
e a quantidade planejada para determinado período de tempo. 
Eficiência = 
 Quantidade produzida 
 Quantidade planejada 
Por exemplo, a produção semanal planejada para uma linha de montagem do produto 
A é de 2.400 peças (60 peças por hora, 8 horas de trabalho por turno e 5 dias na semana), mas 
neste intervalo de tempo, a linha conseguiu produzir apenas 1.992 peças. A divisão entre a 
quantidade produzida pela quantidade planejada (1.992 / 2.400) mostra que a eficiência da 
linha da montagem ficou em 83%. 
Na linha de montagem da churrasqueira elétrica, no mês observado, foram 
produzidosna primeira semana 3.170, 2.854 na segunda semana, 3.194 na terceira semana e 
3495 na quarta semana, correspondendo a índices de eficiência 75,48%, 81,54%, 90,06% e 
99,89% sucessivamente. (Gráfico 8). 
 
 Gráfico 8: Índices de eficiência da linha de montagem. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
121 
 
Embora o índice mensal médio fique em 86,74%, dada a relação entre a quantidade 
produzida e a quantidade planejada e esperada para o mês, o percentual de eficiência da linha 
de montagem, calculado no geral, ultrapassa os 100%. 
Eficiência = 
12.714 
= 105,95% 12.000 
Mesmo que a linha tenha superado a meta, os coeficientes de eficiência semanal 
foram crescendo gradativamente, graças ao trabalho de gerenciamento dos recursos e dos 
departamentos auxiliares, que procuraram minimizar ou mesmo, eliminar as paradas por falta 
de matéria prima, mau aproveitamento do equipamento, falta de mão de obra, manutenção, 
set-up e todas as paradas do equipamento não previstas dentro do tempo padrão, mas que 
interferem no índice de eficiência. 
 
5.5.2 Produtividade da linha de montagem 
 
A produtividade pode ser entendida como um indicador ou índice de eficiência do 
trabalho humano, de um setor ou mesmo, da empresa, no tempo efetivo para a realização das 
atividades. 
Calculado pela “relação entre o produzido (output) e os recursos empregados para 
produzi-los (input).” (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 13), pode ser determinado pela relação 
entre a quantidade possível no tempo disponível, subtraída a quantidade possível no tempo 
parado e a quantidade produzida, isto é, a quantidade equivalente ao tempo disponível para a 
produção, determinado pelo descontado dos tempos de paradas, pelos mais diversos fatores. 
Produtividade = 
Quantidade produzida 
Quantidade planejada - Quantidade possível no tempo parado 
Assim, conforme equação é possível verificar que a linha de montagem atendeu a 
quantidade de 12.000 programadas e estipulada como meta. No entanto, a quantidade 
produzida no tempo efetivo, descontando os tempos de parada, os índices de produtividade 
semanal ficaram em 92,11% na primeira semana, 83,99% na segunda semana, 91,26% na 
terceira semana, 101,15% na quarta semana. (Gráfico 9). 
 
122 
 
 
 Gráfico 9: Índices de produtividade semanal da linha de montagem. 
 Fonte: Elaborada pelos autores. 
 
Considerando os índices semanais, a produtividade mensal média da linha de 
montagem ficou em 92,12%, o mesmo valor, quando calculado pelos resultados totais do mês. 
Produtividade = 
12.714 
= 92,12% 14.700 - 899 
 
5.5.3 Outros indicadores da linha de montagem 
 
Embora não tão usuais, para fins de comparação é possível traçar outros indicadores 
da linha de montagem. Pode-se, por exemplo, determinar a produção mensal de peças por 
operador, tomando como input a quantidade produzida e como output o número de 
operadores. 
Produção/operadores = 
12.714 
= 2.543 pçs/operador 
5 
Igualmente, é possível determinar a produção mensal de peças por espaço ocupado 
pela linha de montagem, equacionando como input a quantidade de produtos acabados 
produzidos no mês e como output a área ocupada pela linha. 
Produção/m² = 
12.714 
= 363 pçs/m² 
35 
 
5.6 IMPLANTAÇÃO DA CÉLULA DE MONTAGEM 
 
De posse dos dados da situação atual coletados in loco na linha de produção, passou-
se a estudá-los, a fim de delinear a proposta que serviu de base para a implantação da célula 
de montagem da churrasqueira elétrica Fischer. 
123 
 
5.6.1 Ritmo de produção (“takt time”) 
 
O termo takt time originalmente é composto pelos termos takt que na língua alemã 
denota o compasso de uma música e time, que no inglês, significa tempo. Com o passar do 
tempo, passou a ser utilizado na indústria de aviação alemã e foi incorporado rapidamente às 
práticas da Toyota na década de 50, para significar o ritmo de produção (LIKER, 2005). 
Também pode ser entendido como o tempo no qual o produto deve percorrer os fluxos 
produtivos, a fim de atender ao ritmo de compra dos clientes. (ROTHER; HARRIS, 2008). 
Em outros termos, o takt time (ritmo de produção) significa a velocidade na qual os 
clientes solicitam os produtos acabados e consequentemente, representa disponível para a 
empresa para fabricar o produto. Vincula-se assim, a taxa e o ritmo de produção ao ritmo de 
compras do cliente. 
Consequentemente, o takt time é calculado pela relação do tempo efetivo disponível 
por turno de trabalho (já descontadas as paradas dos operadores para as refeições, reuniões, 
limpeza e outros motivos que podem parar a produção), pela demanda do cliente por turno. 
No caso da churrasqueira elétrica (nos dois modelos), a demanda ficou estabelecida 
pelos departamentos de Vendas, com base no histórico de vendas do produto, pesquisas de 
mercado e possíveis sazonalidades que poderiam influenciar as vendas, em 12.000 unidades. 
Embora não interfiram nos cálculos ou alterem drasticamente a produção, a demanda 
total foi dividida nas proporções de 75% no modelo Grill e 25% no modelo Swift Grill e estes 
percentuais, subdivididos conforme a tensão do produto, ou seja, 38% do modelo Grill deve 
ser na voltagem 110 e 62% na voltagem 220 e 30% do modelo Swift Grill deve ser na 
voltagem 110 e 70% na voltagem 220. 
Inicialmente, as 12.000 unidades do produto seriam produzidas no espaço de tempo 
de 22 dias úteis de trabalho, divididos em turnos de 8 horas cada. No entanto, diante da 
adequação dos horários à determinação judicial
14
, o tempo útil para a produção foi aumentado 
para 23,44 dias e os turnos de trabalho, de segunda a sexta-feira, foram reduzidos para 7,5 
horas cada (sete horas e meia) e os sábados para 6 horas (seis). Disponibilizando assim, 2610 
minutos por semana. 
 
14
 O Ministério Público do Trabalho e o Tribunal Regional do Trabalho de Santa Catarina, mediante alegação de 
que, apenas 30 minutos de parada interferem na higiene, saúde e segurança do trabalhador. Assim, consideraram 
inválidos os acordos ou convenções coletivas de trabalho realizadas pela maioria das indústrias catarinenses, que 
reduzia para 30 minutos o tempo para descanso e refeições e o cumprimento da jornada de 44 horas semanas em 
dois períodos integrais no sábado. 
124 
 
Segundo Rother e Harris (2008), a determinação do takt time se dá pela divisão do 
tempo disponível para a produção, pela quantidade demandada para o período. Dada a 
diferença de horas nos dias disponíveis para o trabalho na semana, optou-se equacionar o 
tempo e a demanda semanal e posteriormente, converter o tempo em segundos. 
Takt time = 
2.610 minutos/semana 
= 0,87 min ou 52 segundos 3.000 unidades/semana 
Assim, a célula de montagem terá no máximo 52 segundos para disponibilizar uma 
churrasqueira elétrica para ser expedida ao cliente. Também, se o tempo de fabricação for 
menor que os 52 segundo, conforme o pensamento lean, ocorrerá à superprodução e se, levar 
mais do que este tempo, fará o cliente esperar pelo produto que comprou. 
 
5.6.2 Conteúdo do trabalho da linha de montagem 
 
Após a determinação do takt time, procurou-se verificar e definir os elementos de 
trabalho contidos na montagem da churrasqueira elétrica. Buscou-se enumerar os elementos 
reais, cronometrá-los e identificar e eliminar aqueles considerados desperdícios óbvios antes 
mesmo da implantação da célula. 
 
5.6.2.1 Kaizen no papel 
 
A partir dos dados coletados junto à linha de montagem, que caracterizam a situação 
atual, passou-se a elaborar o kaizen no papel, a fim de avaliar e detectar os elementos 
plausíveis de eliminação ou melhoriase enumerar os elementos compatíveis com a produção 
enxuta. 
Kaizen na língua japonesa significa mudança (kai) e bom/para melhor (zen), isto é, 
sugere melhores mudanças. Segundo Costa Junior (2008, p. 27), pode-se definir kaizen como 
“um processo de aprimoramento contínuo, que consiste na busca de melhorias pela inovação 
dos processos produtivos, dos potenciais de melhoria, o que é possibilitado pela participação 
de todos os colaboradores na resolução dos problemas.” 
Segundo Rother e Harris (2008, p. 21): 
 
Denominamos esta abordagem de eliminação imediata das etapas desnecessárias de 
“kaizen no papel” porque você está eliminando alguns desperdícios no papel, antes 
do processo ser colocado em prática. Naturalmente, muitas melhorias deverão ser 
125 
 
feitas quando a nova célula estiver pronta e operando. Mas, existem normalmente 
muitos desperdícios que você pode eliminar no estágio do kaizen papel. 
 
Para tanto, foram observados, enumerados, cronometrados e anotados na folha de 
estudo do processo, todos os elementos que fazem parte da montagem da churrasqueira 
elétrica. Do mesmo modo, os elementos de trabalho atual foram filmados, a fim de prover e 
confirmar com mais exatidão os tempos de cada elemento. Ademais, permitiu esclarecer 
dúvidas e verificar falhas durante a execução do trabalho nos postos. 
Durante este trabalho, procurou-se identificar aqueles elementos considerados como 
desperdícios, isto é, as atividades desnecessárias, como as caminhadas dos operadores, os 
trabalhos fora do ciclo para pegar periodicamente as caixas com peças ou movimentar 
contenedores e as esperas ocorridas em função da velocidade da esteira. Estas atividades, no 
ponto de vista do cliente, não adicionam valor e para tanto, plausíveis de eliminação imediata 
por ocasião da implantação da célula. 
Estudo do Processo: Montagem Churrasqueira Elétrica 
P
o
st
o
s 
Operador 
M
en
o
r 
R
ep
et
id
o
 
C
ic
lo
 
C
o
m
p
le
to
 
Elementos de Trabalho Tempos Observados (seg) 
P
o
st
o
 1
 
Pegar cuba e colocar no dispositivo. 5,2 3,6 4,2 4,3 2,9 3,6 3,7 4 
35,7 
Pegar alça dianteira, colocar no dispositivo e fixar. 15,8 11,0 16,9 10,9 10,3 12,3 11,3 11 
Colocar etiqueta na alça dianteira. 2,8 2,9 3,3 3,1 3,0 3,1 3,2 3 
Pegar alça traseira, colocar no dispositivo e fixar. 13,8 10,1 9,8 11,7 11,7 11,6 12,5 11 
Retirar a cuba do dispositivo e colocar manual. 3,3 2,8 3,0 3,4 2,6 3,4 3,1 3 
 MOVIMENTO DA ESTEIRA 36 
 
P
o
st
o
 2
 
Colocar parte inferior do cabo no dispositivo. 2,4 1,8 1,4 1,6 1,7 2,0 1,7 2 
35,4 
Pegar resistência e fixar na rede elétrica. 2,9 3,1 3,2 3,5 3,4 3,2 3,0 3 
Colocar resistência no dispositivo. 4,1 4,0 6,4 4,5 3,6 5,0 5,6 4 
Pegar e fixar rede elétrica na parte inf. do cabo. 12,1 10,3 11,0 9,9 12,1 11,3 11,0 11 
Fixar as partes do cabo e parafusar. 6,4 6,4 7,4 6,8 6,5 6,6 7,4 7 
Testar resistência. 2,8 3,2 3,1 2,5 2,3 2,9 2,7 3 
Colocar resistência na cuba. 1,8 2,0 1,7 1,3 1,1 1,6 1,5 2 
 MOVIMENTO DA ESTEIRA 21 
 
P
o
st
o
 3
 
Etiqueta rede elétrica. 5,1 4,6 4,4 4,7 5,0 5,5 5,1 5 
30,8 
Colocar grelha na resistência. 1,6 2,2 2,2 1,7 1,5 2,0 2,1 2 
Fixar o cabo da resistência na cuba. 1,4 1,6 1,6 2,0 1,3 1,1 1,1 1 
Montar caixa individual. 3,1 3,1 3,7 2,9 3,0 3,0 3,0 3 
Colocar o produto na caixa e fechar a caixa. 6,3 6,6 5,7 6,3 6,3 7,7 6,2 6 
 MOVIMENTO DA ESTEIRA 57 
P
o
st
o
 4
 
Colar etiqueta na caixa individual. 1,1 1,0 1,1 1,1 1,1 1,2 1,0 1 
35 
Colar etiquetas na caixa coletiva. 2,8 3,1 3,2 3,3 2,9 2,9 3,1 3 
126 
 
Montar e colar caixa coletiva. 4,7 4,9 4,9 4,2 4,6 4,2 4,0 4 
Etiquetar caixa individual (3 pinos) 1,4 1,6 1,6 1,6 1,5 1,8 1,5 1 
Colocar caixa individual na caixa coletiva. 2,9 2,8 2,8 3,1 2,9 2,9 2,8 3 
Fechar caixa coletiva. 4,4 5,6 6,1 5,9 5,7 5,4 5,7 6 
Colocar caixa coletiva no pallet. 4,7 4,8 4,5 5,1 5,2 4,6 4,2 5 
 
Quadro 6: Postos, tempos individuais e tempo do ciclo completo. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
A determinação dos elementos de trabalho para a realização do kaizen no papel, 
permitiu identificar, através de várias cronometragens, os tempos reais necessários para a 
realização dos elementos individuais de cada posto de trabalho e o tempo do ciclo completo 
de trabalho de cada operador, para comprovar a existência de movimentos e atividades 
desnecessárias. (Quadro 6). 
Igualmente, a coleta dos tempos de cada elemento de trabalho tornou possível, 
comprovar a existência de desperdícios entre, o tempo real necessário para a execução das 
atividades e o tempo completo de ciclo das atividades totais de cada operador, passíveis de 
visualização no gráfico de balanceamento do operador (GBO). 
 
5.6.2.2 Gráfico de balanceamento do operador 
 
Tendo à disposição os elementos de trabalho e os respectivos tempos, foi possível 
aplicar a ferramenta denominada gráfico de balanceamento do operador (GBO) ou diagrama 
de coluna, a fim de visualizar as possíveis melhorias pelo kaizen. 
Conforme Rother e Harris (2008, p. 30): 
 
O GBO é um quadro onde está descrito a distribuição de trabalho entre os 
operadores em relação ao “takt time”, baseado em dados reais que você mesmo 
observou e registrou. Ele é quantitativo, simples, visual e retira os “chutes” e 
aproximações no projeto e operação eficientes de células baseadas em operadores. 
 
Pode-se dispor o gráfico de balanceamento do operador (GBO), da seguinte forma: 
127 
 
 
 Gráfico 10: GBO da situação atual e o melhorado. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
128 
 
Dispondo os elementos de trabalho da situação melhorada (Gráfico 10), conforme o 
quadro de operadores da linha de montagem e confrontando-os com o takt time, foi possível 
verificar que são utilizados mais operadores que o necessário. 
 
 
 Gráfico 11: GBO por operador na situação melhorado. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Pelo GBO por operador, foi possível constatar-se os tempos necessários para a 
realização dos elementos de trabalho, estariam abaixo do talk time e em dois casos, se os 
totais dos elementos de trabalho são menores que a metade do takt time, o que provocaria 
desperdícios. (Gráfico 11). 
Assim, constatou-se que, não seria necessário o número de operadores utilizados 
outrora na linha e pelo balanceamento dos elementos de trabalho, os tempos ociosos poderiam 
ser eliminados. 
129 
 
5.6.2.3 Grupo de melhorias 
 
Depois da análise e descrição da situação encontrada na linha de montagem, 
enumeração das melhorias, possíveis eliminações por ocasião da implantação da célula de 
montagem e a formatação de uma proposta acerca dos itens adjacentes à implantação, foi 
constituído um grupo de melhorias multidisciplinar. 
Na formação deste grupo, buscou-se envolver profissionais de diferentes níveis e 
departamentos da empresa. Para tanto, foram convidados o gerente industrial, supervisores de 
produção da área de eletrodomésticos e membros dos departamentos de Desenvolvimento de 
Processos e Produtos, Custos e os operadores selecionados para o trabalho na célula. 
Nas reuniões do grupo, com o auxilio das filmagens realizadas da situação atual e das 
simulações, foram analisado criticamente os apontamentos do kaizen no papel e as propostas 
para a implantação da célula; igualmente, foram questionados os pontos duvidosos e, 
sobretudo, colhidas sugestões de melhorias no projeto do produto e no processo de 
montagem. 
A partir das reuniões do grupo, surgiram propostas que iam além da implantação da 
célula de montagem. Diante da viabilidade e aprovação das propostas pela gerência,foram 
modificados, por exemplo, a forma de paletização e armazenamento do produto acabado, para 
evitar a deformação das caixas coletivas, principalmente, por ocasião da umidade no inverno. 
(ANEXO C). 
 
5.6.3 Máquinas, layout e gerenciamento de material 
 
Tendo identificado e enumerado os elementos de trabalho necessários para a 
montagem da churrasqueira elétrica, voltou-se a atenção para o arranjo das máquinas, 
estações de trabalho e o sistema de gerenciamento dos materiais, que permitirão o fluxo 
contínuo na célula de montagem. 
 
5.6.3.1 Máquinas e equipamentos 
 
Como a montagem do produto não exige operações de preparação do material, isto é, 
não é necessário realizar operações de adaptação da matéria prima antes de agregá-la ao 
produto, a célula de montagem da churrasqueira não exigirá grandes ou complexas máquinas. 
130 
 
Além disso, o tamanho, o peso do produto e a simplicidade dos elementos de 
trabalho em cada estação de trabalho, não exigirão a automação de algum destes elementos. 
Assim, optou-se pela utilização de máquinas e equipamentos simples, ergonomicamente 
corretos e principalmente, dispô-los em locais que não obstruam os movimentos dos 
operadores, mas que, em movimentos curtos e rápidos os tivessem em mãos para a utilização. 
Perante a perspectiva de custos, buscou-se verificar a compatibilidade de algumas 
máquinas usadas na linha de montagem. Assim, por exemplo, as parafusadeiras foram 
reaproveitadas. Da mesma forma, os dispositivos
15
 de teste da resistência e montagem dos 
puxadores na cuba, foram revistos e adaptados para comportarem as cubas dos dois modelos 
de churrasqueiras, evitando assim, futuras perdas com setup. 
Diante dos bons resultados alcançados em outro setor da empresa, optou-se por 
instalar uma máquina automática para a vedação das caixas coletivas, procurando ganhar 
alguns segundo na execução deste elemento de trabalho e também, a redução de custos. 
(ANEXO E). 
 
5.6.3.2 Layout 
 
Como visto anteriormente, existem várias formas para a disposição de uma célula de 
montagem. Com base nos benefícios elencados na literatura pesquisada e várias simulações de 
layout, optou-se pela configuração da célula em forma de U. 
Igualmente, a escolha apoiou-se nas afirmações de Rother e Harris (2008, p. 42) 
acerca desta forma: 
 
Um processo que evita as ilhas isoladas de atividades, minimizará a acumulação de 
estoque entre os processos, eliminará caminhadas excessivas, removerá obstáculos 
existentes no caminho e trará as etapas de criação de valor tão próximo uma às 
outras quanto possível. 
 
Nesta forma, as máquinas e estações de trabalho foram dispostas o mais próximo 
possível, procurando respeitar uma largura mínima de 1,5 metros no interior da célula de 
montagem. Segundo os Rother e Harris (2008), isto permitirá uma maior mobilidade dos 
 
15
 Os dispositivos são um conjunto de peças que posicionam e fixam a peça obra no equipamento para serem 
realizadas as alterações previstas. Em prensas, muitas vezes, o dispositivo e as ferramentas estão montadas num 
mesmo conjunto. 
131 
 
operadores e a flexibilidade nas futuras redistribuições dos elementos de trabalho, por ocasião 
de alocar mais operadores para atender um aumento na demanda. 
Da mesma forma, a configuração da célula em U facilitou aproximar as estações de 
trabalho. Assim, o processo final ficou estabelecido no lado oposto ao inicial e as atividades 
das outras duas estações de trabalho ficaram dispostas lado a lado, minimizando e até, 
eliminando os possíveis desperdícios decorrentes da movimentação dos operadores. 
Nesta configuração, a capacidade produtiva da célula ficará em torno de 12.000 
unidades por mês. Em casos de necessidade de complementos da meta ou aumento na 
demanda mensal, poder-se-á optar entre um turno extra de trabalho ou uma nova disposição 
das bancadas, o aumento da largura interna e a redistribuição dos elementos de trabalho, para 
a introdução de mais um operador na célula. (Figura 21). 
 
 
Figura 21: Configuração da célula vista de cima com dois ou três operadores. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Para alguns autores, o fluxo do trabalho e do material deve acontecer da direita para 
a esquerda, pois “a grande maioria das pessoas utiliza a mão direita e é mais eficiente e 
natural trabalhar da direita para a esquerda” (ROTHER; HARRIS, 2008, p. 42). No entanto, 
apoiados em simulações, que indicaram a necessidade de instalação de esteiras, para evitar o 
esforço excessivo pela transposição de alguns componentes do produto da primeira até a 
segunda estação de trabalho, optou-se em direcionar o fluxo da esquerda para a direita. 
Igualmente, esta direção facilitou localizar o final das atividades com o corredor situado à 
direita da célula e delimitado pela empresa, para o transporte de materiais. 
Do mesmo modo, foram alterados os elementos que iniciam o processo de montagem 
da churrasqueira. Na linha, o processo iniciava-se com a montagem da cuba, já na célula, as 
primeiras atividades serão para a montagem e teste da resistência elétrica. 
 
 
132 
 
5.6.3.3 Gerenciamento dos materiais 
 
Para não interromper o ciclo de trabalho dos operadores para a reposição de peças, 
foram anexados flow racks nas bancadas de trabalho. Estes elementos permitem disponibilizar 
as peças aos operadores na quantidade e no momento que forem necessárias. 
Os flow racks consistem em prateleiras com inclinação da parte superior para frente, 
de modo que as peças deslizem até a frente, disponibilizando o material, o mais próximo 
possível do local de uso e dos operadores. (Figura 22). 
Igualmente, através do uso destes dispositivos, os operadores poderão utilizar 
simultaneamente, ambas as mãos e os mesmos, poderão dedicar-se unicamente às atividades 
de cada estação de trabalho e assim, aumentar sua eficiência e produtividade. 
Além disto, os flow racks facilitam o abastecimento da célula de montagem. Sem 
interromper o trabalho dos operadores, o movimentador de materiais disponibilizará as peças, 
transitando pelo corredor que circunda a célula, ao mesmo tempo em que retira as caixas 
coletivas da máquina de vedação, colocando-as no pallet e futuramento de tempo em tempo, 
no local de armazenamento. 
 
 
 Figura 22: Célula de montagem da churrasqueira e seus elementos. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
 
133 
 
5.6.4 Distribuição do trabalho 
 
Com o processo físico arranjado para o trabalho ser desempenhado de maneira mais 
eficiente, e constatado pelo GBO que não seriam necessários o mesmo número de operadores 
da linha, passou-se a estudar e definir o número de operadores realmente necessários para o 
funcionamento da célula de montagem da churrasqueira elétrica. 
 
5.6.4.1 Quantidade de operadores 
 
A quantidade apropriada de operadores para uma célula de montagem não deve, 
segundo Rother e Harris (2008, p. 51), “ser determinado através de uma estimativa ou de 
negociações”, mas através de cálculos e análises de realidades, inerentes à própria célula. 
O cálculo para determinar o número de operadores para a célula, relaciona o 
conteúdo total de trabalho a ser realizado (elementos de trabalho), após o kaizen no papel e o 
takt time calculado inicialmente. 
Dando números à equação, obteve-se o seguinte resultado: 
99 segundos 
= 1,90 operadores 
52 segundos 
 
Assim, para atender demanda do cliente, sem mais nenhuma melhoria imediata, 
serão necessários dois operadores para a montagem do produto, consequentemente, 
significando uma redução de dois operadores em relação à linha de montagem. 
Parafacilitar o trabalho e principalmente, evitar que os dois operadores deixem seus 
postos de trabalho, para realizarem o auto abastecimento de materiais, foi destacada uma 
pessoa para realizar esta função, da mesma forma que, ficará responsável pela retirada dos 
produtos acabados e as anotações de controle. 
Tendo em conta que, as três pessoas foram treinadas para desempenhar todas as 
atividades de trabalho da célula, o movimentador de materiais poderá, em caso de necessidade 
por ausência ou mesmo, para revezamento, substituir um dos operadores, ou ainda, ser o 
terceiro operador da célula por ocasião da reorganização e redimensionamento dos elementos 
de trabalho. 
 
134 
 
5.6.4.2 Balanceamento da célula 
 
Tendo em conta que existe a possibilidade de embutir desperdícios na distribuição 
dos elementos de trabalho, o primeiro balanceamento da célula de montagem seguiu o modelo 
tradicional, ou seja, dividiu-se o trabalho da situação melhorada, de forma igualitariamente ou 
com a menor diferença possível entre os dois operadores e partir das simulações, para 
promover pequenas melhorias. (Gráfico 12). 
 
 
 Gráfico 12: Distribuição do trabalho entre os operadores da célula. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
135 
 
Nesta primeira distribuição dos elementos de trabalho entre os dois operadores, 
seguiu-se a sequência da distribuição encontrada na linha de montagem, constatando que nos 
tempos de cada operador, não foram considerados os tempos de perda por ineficiência, 
estariam abaixo do takt time. 
Rother e Harris (2008) ponderam que os tempos de perda por ineficiência numa 
célula, somam cerca de 5% do takt time. Isto significa que a montagem da churrasqueira 
elétrica deverá acontecer em 49 segundos. Já conforme os apontamentos do departamento de 
Desenvolvimento de Processos da empresa, considerado outrora para a linha de montagem, os 
tempos de perda somam 10%, exigindo um tempo em torno de 47 segundos. 
Tendo em conta que, “diversas divisões de trabalho são possíveis [...] que a 
sequência dos elementos de trabalho que o operador desempenha pode ser diferente da 
sequência do processo requerida para fabricar o produto” (ROTHER; HARRIS, 2008, p. 56), 
buscou-se reorganizar a divisão dos elementos de trabalho na célula, a fim eliminar pequenos 
desperdícios, problemas de ergonomia e atingir tempo talk time. 
 
 
 Gráfico 13: Distribuição do trabalho entre os operadores da célula. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
136 
 
Assim, com o auxilio das filmagens realizadas durante as simulações, sugestões dos 
operadores, do grupo de melhoria, alteração e eliminação de etiquetas (ANEXO D) e a 
utilização de máquinas como de vedação automática das embalagens coletivas, foi possível 
dividir o trabalho da célula de montagem e carregar cada um dos operadores em 46 segundos, 
isto é, tempo inferior ao ritmo de pedido dos clientes. (Gráfico 13). 
 
5.6.4.3 Treinamento dos operadores 
 
Tendo exposto as atividades a serem desenvolvidas na célula de montagem e 
definido que o trabalho aconteceria no segundo turno, coube aos supervisores e gerência de 
produção, selecionar e designar os três colaboradores para o trabalho diário na célula. 
Igualmente, foram selecionados três colaboradores, no turno oposto, que trabalhariam 
algumas horas ou dias na célula, para completar a produção pré-determinada (meta) ou 
aumentos na demanda. 
Como a seleção das pessoas aconteceu entre aqueles que trabalhavam na linha de 
montagem e consequentemente, tratava-se de pessoas que possuíam um conhecimento acerca 
do produto, elementos de trabalho e processo de montagem, grande parte do treinamento foi 
dedicado a esclarecer e salientar alguns pontos vitais da produção lean e motivar as pessoas 
para o trabalho que irão desenvolver. 
Em contrapartida, no treinamento das pessoas do primeiro turno, ou seja, daquelas 
que irão trabalhar somente alguns dias na célula, foi incluído o exercício dos elementos de 
trabalho, que formam o processo de montagem da churrasqueira. 
Em ambos os treinamentos, procurou-se estimular e conscientizar os operadores 
acerca do novo modelo de produção e da importância da qualidade, polivalência funcional dos 
operadores, produtividade, comprometimento e criatividade de cada um deles. 
Para a familiarização com a nova forma de produção, o primeiro mês de trabalho na 
célula foi considerado como parte do treinamento dos operadores. Certos de que não seriam 
atingidas as metas e percentuais, tanto de eficiência como de produtividade estipuladas pelo 
controle de produção para este período, buscou-se aproveitar este tempo para identificar os 
pontos limitadores da produção e principalmente, promover pequenas modificações e 
melhorias no processo. 
Percebeu-se neste tempo, a dificuldade de integração do novo método de trabalho 
com a estrutura edificada sob os parâmetros da produção em massa, que ocasionaram várias 
137 
 
paradas na produção da célula, por falta de material e problemas de qualidade. Estes fatos, 
somadas a eventos internos tais como, a Semana interna de prevenção aos acidentes de 
trabalho – SIPAT e a oscilação da produtividade dos operadores, fizeram que a produção da 
célula alcançasse apenas 11.410 unidades, quase 5% abaixo da meta estipulada em 12.000 
unidades para o mês. 
 
 Gráfico 14: Percentuais de eficiência e produtividade na célula durante o treinamento. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Embora seja aceito e considerado normal a célula de montagem não alcançar índices 
iguais ou próximos a 100% no primeiro mês de trabalho (ROTHER; HARRIS, 2008), foi 
possível identificar o progresso da eficiência e produtividade dos operadores. (Gráfico 14). 
Igualmente, mostraram a necessidade de realizar um trabalho junto aos setores de 
apoio. Com a ajuda destes, a fim de evitar a falta de material e problemas de qualidade, 
haverá um crescimento destes percentuais nos meses seguintes. 
 
5.6.5 Programação e nivelamento da produção 
 
Tendo integrado as pessoas (operadores), materiais, máquinas e métodos na célula de 
montagem da churrasqueira elétrica, passou-se a trabalhar a programação e o nivelamento na 
nova forma da produção. 
 
 
 
138 
 
5.6.5.1 Programação da produção 
 
Por natureza, a produção enxuta e a célula de montagem trabalham com pequenos 
lotes, a fim de responder rapidamente as frequentes oscilações na demanda do cliente. 
Consequentemente, a programação da produção acontece mensalmente e por tratarem-se de 
pequenos lotes, esta programação é suscetível de ajustes, conforme as necessidades. 
(ROTHER; HARRIS, 2008). 
Dentro desta perspectiva, o programa de produção para a segunda semana, por 
exemplo, pode ser alterado na semana anterior, durante a própria semana ou mesmo, dentro 
do próprio dia de trabalho, conforme se altere a necessidade de determinados tipos de 
produtos, avisados pela expedição de materiais, via sistema kanban. 
Conforme pensamento inicial, a célula de montagem poderia trabalhar baseada na 
demanda do cliente, isto é, seria formado um supermercado (estoque), cuja quantidade 
representaria a produção de um determinado tempo de trabalho e a célula trabalharia para 
repor as quantidades retiradas diariamente deste supermercado. Isto requereria menos recursos 
financeiros para a manutenção de estoques de matérias primas e produtos acabados. 
Entretanto, a empresa optou por manter o sistema atual de programação da produção, 
baseado na estimativa de demanda, determinado pelo departamento de Vendas. Esta 
estimativa será processada pelo PPCP e transformada em ordens de montagem de 500 
unidades diáriasde segunda a sexta-feira e 400 unidades nos sábados. 
Do mesmo modo, o nível de estoque de produtos acabados foi mantido nas 
quantidades atuais, correspondente a um mês da capacidade produtiva da célula de montagem. 
 
5.6.5.2 Nivelamento da produção 
 
Pela lógica, para dar uma resposta rápida às quedas de eficiência e produtividade na 
célula de montagem, é necessário perceber os problemas tão logo que eles ocorram. 
(ROTHER; HARRIS, 2008). Consequentemente, exigirá a produção de pequenos lotes e uma 
programação nivelada, através do sequenciamento de pedidos e do nivelamento das variações 
diárias da demanda, para satisfazer à demanda no longo prazo. 
Diante da flexibilidade dos operadores, equipamentos, dispositivos e máquinas, a 
célula de montagem está configurada para produzir, dentro da quantidade possível, os quatro 
139 
 
tipos de produtos, isto é, dois modelos e duas voltagens. Isto se deve ao fato de não existirem 
alterações significativas nos modelos, que demandem mais ou menos tempo de montagem. 
Por conseguinte, a combinação a ser elaborada pelo programador de produção, 
poderá contemplar os dois modelos e suas respectivas voltagens num mesmo dia ou semana, 
conforme a exigência histórica. (Quadro 7). 
 
Nivelamento mensal 
Produto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 
Grill 220v 1396 1396 1396 1396 
Grill 110v 856 856 856 856 
Swift Grill 220v 524 524 524 524 
Swift Grill 110v 224 224 224 224 
 
Nivelamento semanal 
Produto Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado 
Grill 220v 256 256 256 256 256 204 
Grill 110v 120 120 120 120 120 96 
Swift Grill 220v 88 88 88 88 88 72 
Swift Grill 110v 36 36 36 36 36 32 
 
 Quadro 7: Modelo para nivelamento da produção. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Para a programação da produção mensal ou semanal da churrasqueira, deverá ser 
levada em conta, a quantidade da embalagem coletiva, isto é, a quantidade estipulada para 
cada modelo e voltagem deve ser múltiplo de quatro. Isto evitará a formação de produtos 
acabados junto à célula, embora a formação de estoques seja inevitável, pela falta de 
contenedores padrões. 
Para o controle da produção e principalmente, evitar que os responsáveis e até 
mesmo os operadores, percebam o desenvolvimento e os resultados abaixo do esperado 
somente próximo do fim do dia, foi instalado um quadro de controle, onde são anotadas, de 
hora em hora, as quantidades produzidas e no final do dia, é calculado o percentual de 
eficiência da célula no dia. (Figura 23). 
 
140 
 
 
 
 Figura 23: Quadro de controle de produção e eficiência. 
 Fonte: Elaborada pelos autores. 
 
5.6.6 Estoques 
 
Obedecendo a critérios estipulados pela própria empresa, a quantidade de estoque de 
matéria prima continua representando uma semana e meia de trabalho da célula de montagem. 
Já o estoque de produtos acabados, tendo absorvido a quantidade não produzida no primeiro 
mês de trabalho da célula, soma cerca de 11.500 unidades, que estão alocados no estoque, 
aguardam a venda ou os despachos, conforme os pedidos colocados pelos clientes. 
Após o final do mês de setembro, foi possível constatar a existência de estoques de 
matéria-prima em processo junto à célula de montagem. (Quadro 8). 
 
Itens Quantidade Dias de trabalho 
Rede elétrica 220v 307 0,61 
Rede elétrica 127v 384 0,77 
Parafuso 3,5x35 2304 4,61 
Parafuso 3,5x12 768 1,54 
Manual de instrução 384 0,77 
Manual da rede de autorizados 307 0,61 
Puxador dianteiro e traseiro 384 0,77 
Cuba 150 0,30 
Cabo superior e inferior 180 0,36 
Embalagem coletiva 96 0,19 
Embalagem unitária 384 0,77 
Grade 484 0,97 
Etiqueta 768 1,54 
Resistência elétrica 192 0,38 
 
 Quadro 8: Estoque em processo. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
141 
 
Em contrapartida, foi possível verificar a redução do material em processo de quase 
40%, na grande maioria itens quando comparado à linha de montagem. Diferente da cuba, por 
exemplo, que aumentou drasticamente. 
A estas quantidades, dispostas junto à célula, inclusive da cuba, devem-se 
notadamente, a mudança em uma ordem de fabricação (mudança de voltagem ou de modelo), 
grandes contenedores (grelhas e especialmente de cubas) ou embalagens fechadas (parafusos) 
que obrigam o abastecimento em quantidades superiores à demanda diária e sobra de material 
de “ranchos” disponibilizados nos dias anteriores, conforme ordens de montagem. 
 
5.6.7 Indicadores de desempenho da célula de montagem 
 
Tal como foi salientado anteriormente, os indicadores podem ser entendidos como 
representações visuais ou numéricas, que expressam uma situação, de determinada atividade e 
num determinado espaço de tempo e local. 
Após o encerramento do mês de setembro, foi possível fazer uma análise do trabalho 
da célula e principalmente, fazer um paralelo dos resultados com a linha de montagem. Da 
mesma forma, foi possível constatar os benefícios ocorridos com a implantação e pontos que 
futuramente, seriam objeto de ações dos gestores e administradores da produção. 
Além dos indicadores usados anteriormente, para descrever a linha de montagem, 
para fins de comparação, da antiga (linha de montagem) e nova situação (célula de 
montagem), serão delineados os mesmos indicadores e também, o indicador de custos. 
 
5.6.7.1 Eficiência da célula de montagem 
 
Diferente do mês de treinamento, onde a eficiência ficou aquém do esperado, no mês 
de setembro, foi possível verificar uma melhora substancial na eficiência da célula de 
montagem. 
Relacionando a quantidade planejada, estipulada e esperada pela empresa para este 
mês e para as semanas, com as quantidades produzidas nestes períodos, a eficiência semanal 
oscilou sempre acima dos 90%. (Gráfico 15). 
 
142 
 
 
 Gráfico 15: Índices de eficiência da célula de montagem. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
As oscilações devem-se especialmente às paradas ocasionadas, pela saída de algum 
operador por problemas de saúde, falta de material e a alocação de um operador sem 
experiência na quarta semana de trabalho. (APÊNDICE 3). 
Tomando-se as quantidades mensais planejadas e produzidas, a eficiência da célula 
de montagem comprovou-se um crescimento natural, à medida que os operadores adquirissem 
experiência. Enquanto no primeiro mês de funcionamento, a eficiência ficou em 95,08%, no 
mês de setembro ultrapassou os 100%. 
Eficiência = 
12.600 
= 100,8% 12.500 
Para alcançar a meta estipulada para o mês, foram necessários quatro dias de trabalho 
no turno da manhã. Pela falta de experiência dos operadores, o índice médio de eficiência 
ficou em 61,40%, bem abaixo do índice médio do segundo turno. (Apêndice 3). 
 
5.6.7.2 Produtividade da célula de montagem 
 
Relacionando a quantidade produzida e a quantidade planejada para o tempo real de 
trabalho, isto é, descontado dos tempos de paradas, pelos mais diversos fatores, percebe-se 
que o índice de produtividade da célula de montagem oscilou dentro de uma escala de 10%. 
(Gráfico 16). 
 
143 
 
 
 Gráfico 16: Produtividade semanal da célula de montagem. 
 Fonte: Elaborada pelos autores. 
 
Pode-se constatar que, na primeira semana, a produtividade da célula de montagem 
ultrapassou os 100%, ou seja, o produto foi montado abaixo do tempo estipulado e 
consequentemente, foi produzido mais do que a quantidade estipulada para aquele período de 
tempo. Quando estabelecida uma média mensal, o índice fica em 97,97%. Quando tomadas às 
quantidades produzidas pelo segundo turno, o percentual de produtividade ficou em 98,05%. 
Produtividade = 
11.372= 98,5% 11.700 - 102 
 
5.6.7.3 Outros indicadores da célula de montagem 
 
Tal como foram destacados e calculados para delinear a situação da linha de 
montagem, para fins de comparação do antigo e o novo modelo de produção da churrasqueira, 
os mesmos indicadores serão calculados a partir da célula de montagem. 
Adotando como input as quantidades totais produzidas no primeiro e segundo mês de 
funcionamento da célula e como output o número de operadores, a produção mensal de peças 
por operador no primeiro mês ficou em 3.803 peças.
16
 Enquanto isto, no segundo mês de 
funcionamento, esta quantidade aumentou para 4.200 peças por operador. 
Produção/operadores = 
12.600 
= 4.200 pçs/operador 3 
 
16
 Para o cálculo deste indicador, consideraram-se apenas os três operadores efetivos, ou seja, apenas aqueles do 
segundo turno, não considerando os três operadores do primeiro turno, que trabalharam apenas quatro dias do 
mês. Assim como, não foi considerado o operador alocado por duas semanas na linha de montagem. 
144 
 
Para determinar o indicador de peças por área ocupada, serão tomadas como input as 
quantidades produzidas em peças nos dois meses analisados e como output a área ocupada 
pela célula. Enquanto no primeiro mês o número de peças por metro quadrado ficou em 587, 
no segundo mês aumentou para 648 peças por m². 
Produção/m² = 
12.600 
= 648 pçs/m² 19 
 
5.6.7.4 Custos de produção na célula de montagem 
 
O principal objetivo do sistema lean, através de suas técnicas e ferramentas, tais 
como a célula de montagem, é a redução dos custos no processo de fabricação dos produtos, 
por meio “do combate aos desperdícios e do melhor aproveitamento dos recursos de 
transformação” (COSTA JUNIOR, 2008, p. 22). 
Neste sentido, os objetivos da produção enxuta confluem com o principal objetivo 
das empresas, isto é, obter o lucro, através da maximização da eficiência e produtividade e a 
redução de custos. 
Através da implantação da célula de montagem, observou-se uma redução nos custos 
de produção da churrasqueira elétrica. Embora a redução possa parecer insignificante, quando 
tomada unitariamente, ela torna-se substancial quando estendida ao montante produzido 
mensalmente ou anualmente. 
A redução alcançou 2,5% no custo unitário do produto e foi possível pela redução da 
mão de obra direta (número de operadores), dos gastos gerais de fabricação (consumo de 
energia elétrica), da alteração estrutural do produto (eliminação e substituição de etiquetas) e 
do método de vedação (troca da cola pela fita adesiva). Alcançando também o retorno do 
investimento de R$ 3.368,92 usados para a implantação da célula
17
. (ANEXO C). 
 
5.6.8 Padronização 
 
Depois de dois meses trabalhando e principalmente, tendo alcançando a estabilidade 
na execução dos elementos de trabalho, o processo de montagem da churrasqueira elétrica, na 
sua nova forma e sequência de fabricação, foi padronizado, ou seja, o técnico do 
 
17
 Este valor será depreciado em 10 anos. 
145 
 
departamento de Desenvolvimento de Processos, sequenciou, detalhou e registrou o novo 
modelo de montagem do produto. 
Seguindo padrão de registro adotado pela empresa, em conformidade com as 
exigências da ISO 9001, o formulário registra os seguintes itens: 
- Quantidade padrão de estoque em processo; 
- Quantidade de operadores nos postos; 
- Equipamento de segurança obrigatório na realização do trabalho; 
- Recursos (máquinas, equipamentos e dispositivos); 
- Sequência de atividades e as verificações que devem ser realizadas pelos 
operadores. 
Ademais, a padronização do novo modelo de montagem da churrasqueira elétrica 
garantirá a qualidade e a uniformidade do produto, isto é, da primeira até a última unidade 
produzida num dia, semana ou mês de trabalho, foram produzidos seguindo a mesma 
sequência e padrão. 
146 
 
6 RECOMENDAÇÕES 
 
Inicialmente, cabe destacar as iniciativas e investimentos da empresa Irmãos Fischer 
na área produtiva. Os cursos, seminários e incentivos a pesquisas nesta área, demonstram a 
preocupação e a busca da empresa por melhorias que otimizem seus processos e o trabalho de 
seus colaboradores, a fim de manter-se competitividade, ao mesmo tempo em que, busca 
aumentar seus lucros, pela redução dos custos e especialmente, o atendimento a seus clientes, 
nas quantidades e no tempo certo. 
Os objetivos propostos neste trabalho foram alcançados com êxito. Implantou-se a 
célula de montagem conforme a proposta lean e os indicadores de desempenho apurados 
comprovam os benefícios descritos na literatura acerca da produção enxuta e alcançados por 
meio deste trabalho. 
Certamente, o trabalho acerca da célula de montagem da churrasqueira elétrica não 
se encerra com este trabalho. É possível ainda, realizar novos kaizens e assim: 
- Implantar uma rota de abastecimento, conjugando-a a outras células de montagem; 
- Definir e padronizar contenedores, cujas quantidades não formem estoques ao final 
de um dia de trabalho; 
- Com a colaboração e sugestões dos operadores, aperfeiçoar alguns elementos de 
trabalho, a fim de reduzir o takt time, conforme necessidade demandada. 
Por fim, o sucesso e futuras melhorias na célula de montagem, envolverão esforços e 
o comprometimento da empresa e seus gestores, no sentido de: 
- Incentivar e fornecer respostas e soluções rápidas para os problemas que poderão 
surgir; 
- Eliminar as causas de paradas como a falta de matéria prima, disponibilizando-a no 
tempo, na quantidade e nos padrões adequados de qualidade. 
Estas sugestões, se aplicadas, poderão levar a célula a trabalhar sem paradas, 
permitirá a empresa reduzir os níveis de estoques, tanto de matéria prima como de produtos 
acabados e assim, disponibilizar recursos financeiros para outros investimentos. 
147 
 
7 CONCLUSÃO 
 
Ao final desta pesquisa ficou evidente que, a produção lean, é uma metodologia 
muito valiosa para as organizações, que buscam otimizar seu sistema produtivo, seus 
processos, o trabalho dos colaboradores e aumentar seus lucros através da redução das perdas 
e especialmente, atender seus clientes nas quantidades e no tempo certo. 
Diante das dificuldades e oportunidades que as empresas têm diante de si, é 
importante aos gestores e administradores da produção, conhecerem as práticas, ferramentas e 
técnicas enxutas, que se consagraram ao longo do tempo e levaram a Toyota e tantas outras 
empresas que seguiram o exemplo da montadora japonesa, a tornarem-se competitivas e 
lucrativas em pouco tempo. 
Foram enfrentadas dificuldades na realização deste trabalho, especialmente, na coleta 
dos dados e na aplicação prática da proposta, dada a resistência das pessoas às mudanças e a 
falta instrumentos e registros precisos das paradas ocorridas na linha de montagem e célula, o 
que limitou, por exemplo, os índices de produtividades, que dependem diretamente destes 
dados. 
Cumpriu-se o objetivo geral proposto aplicando os conceitos da produção lean por 
meio da implantação de uma célula de manufatura, para a produção da churrasqueira elétrica, 
em seus dois modelos, otimizando o processo de fabricação e reduzindo as perdas e os custos 
gerais de fabricação do produto. 
Por meio do referencial teórico acerca da produção enxuta, enfocando alguns temas 
relacionados aos objetivos do trabalho e em especial, aos conceitos e técnicas diretamente 
arrolados à implantação da célula de montagem, foi possível estudar e comparar criticamente 
o teórico com o prático, atingindo-se assim, os dois primeiros objetivos específicos. 
De possedos conceitos teóricos, números e indicadores da situação atual, 
representado pela linha de montagem, foi possível alcançar o terceiro objetivo específico, que 
consistia na estruturação de uma proposta de implantação de um novo sistema de produção, 
representado pela célula de manufatura, uma forma inovadora do arranjo físico, de 
organização das pessoas, máquinas e postos de trabalho. 
Foi de grande valia, a formação de uma equipe multifuncional, composta por 
membros dos departamentos diretamente relacionados à área produtiva e produto em questão. 
Além da possibilidade de trabalhar em equipe, as discussões, críticas e sugestões permitiram 
148 
 
melhorar e aperfeiçoar a proposta, sanar dúvidas e identificar e trabalhar as perdas e realizar 
ações de melhoria no trabalho da célula de manufatura. 
A implantação da célula de manufatura, na realidade da empresa estudada, mostrou-
se relevante e eficaz. Foi possível alcançar um fluxo unitário e contínuo na montagem da 
churrasqueira elétrica, manifestar a multifuncionalidade e polivalência dos operadores, reduzir 
os custos totais do produto, da mesma forma em que, a empresa tornou-se capaz de atender as 
necessidades do cliente, na quantidade e no tempo que este exigir. 
No quadro a seguir, é possível visualizar as diferenças mais significativas entre o 
sistema de produção usado pela empresa e representado pela linha de montagem e o novo 
implantado por meio deste trabalho. 
 
Elementos Linha de montagem Célula de manufatura 
Capacidade (um/dia) 700 500 
Tamanho (m²) 34,98 17,72 
Tempo produção 48 seg. 52 seg. 
Operadores 5 3 
Estoques em processo Altos Baixos 
Eficiência 83% 100,8% 
Produtividade 92,12% 98,8% 
Produção/operador 2.543 (pçs/op) 4.200 (pçs/op) 
Produção/espaço 363 (pçs/m²) 648 (pçs/m²) 
 
 Quadro 9: Linha de montagem versus célula de manufatura. 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Embora alguns números pareçam favorecer a linha de montagem, os resultados 
gerais alcançados com o novo sistema de produção, através da célula de manufatura, 
demonstram uma melhoria significativa nos indicadores de produção da churrasqueira 
elétrica. Foi possível, aplicando as técnicas da célula de manufatura e explorando a 
multifuncionalidade e polivalência dos operadores, reduzir custos, e num espaço menor, 
produzir mais, com menos estoques e operadores. 
Entre os benefícios alcançados pela implantação da célula de montagem da 
churrasqueira elétrica, está a redução em cerca de 2,5% no custo final de fabricação do 
produto. Alcançado especialmente pela: 
- Liberação de dois operadores, que foram deslocados para outros processos 
produtivos considerados gargalos; 
- Eliminação de elementos de trabalhos, considerados desperdícios pelo sistema lean; 
- Criação de um fluxo produtivo contínuo e unitário, acabando com os tempos de 
espera, constatados na linha de montagem; 
149 
 
- Redução dos custos, alcançado pela substituição e eliminação de itens da estrutura 
do produto e a utilização de novos equipamentos, que também, permitiram reduzir o tempo de 
fabricação. 
 
150 
 
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155 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICES 
 
 
 
156 
 
APÊNDICE A: Produção da linha de montagem 
 
Tempo H 48 Produção 4200 Tempo H 39,33 Produção 3170
Tempo M 2880 Meta mês 12000 Tempo M 2360 Paradas 520
5/4 6/4 7/4 8/4 9/4 10/4
700 700 700 700 700 700
352 550 600 508 612 548
50,29% 78,57% 85,71% 72,57% 87,43% 78,29%
145 90 0 155 60 70
Eficiência 75,48% Produtividade 92,11% Meta 26,42%
Tempo H 40 Produção 3500 Tempo H 38,83 Produção 2854
Tempo M 2400 Meta mês 12000 Tempo M 2330 Paradas 70
12/4 13/4 14/4 15/4 16/4 17/4
Produção Esperada 700 700 700 700 700
Produção Alcançada 586 574 564 548 582
Eficiência diária 83,71% 82,00% 80,57% 78,29% 83,14%
30 40
Eficiência 81,54% Produtividade 83,99% Meta 50,20%
Tempo H 40 Produção 3500 Tempo H 40 Produção 3194
Tempo M 2400 Meta mês 12000 Tempo M 2400 Paradas 0
19/4 20/4 21/4 22/4 23/4 24/4
Produção Esperada 700 700 700 700 700
Produção Alcançada 598 628 600 668 700
85,43% 89,71% 85,43% 89,71% 100,00%
Eficiência 90,06% Produtividade 91,26% Meta 76,82%
Tempo H 40 Produção 3500 Tempo H 39,50 Produção 3496
Tempo M 2400 Meta mês 12000 Tempo M 2370 Paradas 30
26/4 27/4 28/4 29/4 30/4
Produção Esperada 700 700 700 700 700
Produção Alcançada 660 636 640 780 780
94,29% 90,86% 91,43% 111,43% 111,43%
30
Eficiência 99,89% Produtividade 101,15% Meta 105,95%
Dias
Produção Esperada
Produção Alcançada
Índices semanais
12000
Paradas
Paradas
Eficiência diária
Índices semanais
Eficiência diária
Produção da linha de montagemPlanejado Realizado
Índices semanais
Índices semanais
Dias
Paradas
Eficiência diária
Paradas
Planejado Realizado
Planejado Realizado
Planejado Realizado
Dias
Dias
 
 
Quadro 10: Quadro de controle de produção da linha de montagem. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
 
 
 
 
157 
 
APÊNDICE B: Produção da célula de montagem (2° turno) 
 
12500
Tempo H 22,5 Produção 1500 Tempo H 22,33 Produção 1492
Tempo M 1350 Meta mês 12500 Tempo M 1340 Paradas 10
1/9 2/9 3/9 4/9
Produção Esperada 500 500 500
Produção Alcançada 492 500 500
98,40% 100,00% 100,00%
10
Índices semanais Eficiência 99,47% Produtividade 100,21% Meta 11,94%
12500
Tempo H 36 Produção 2400 Tempo H 35,50 Produção 2304
Tempo M 2160 Meta mês 12500 Tempo M 2130 Paradas 30
6/9 7/9 8/9 9/9 10/9 11/9
Produção Esperada 500 500 500 500 400
Produção Alcançada 500 404 500 500 400
Meta diária 100,00% 80,80% 100,00% 100,00% 100,00%
30
Índices semanais Eficiência 96,00% Produtividade 97,35% Meta 30,37%
Tempo H 43,5 Produção 2900 Tempo H 43,50 Produção 2900
Tempo M 2610 Meta mês 12500 Tempo M 2610 Paradas 0
13/9 14/9 15/9 16/9 17/9 18/9
Produção Esperada 500 500 500 500 500 400
Produção Alcançada 500 500 500 500 500 400
Meta diária 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Eficiência 100,00% Produtividade 100,00% Meta 55,87%
12500
Tempo H 43,5 Produção 2900 Tempo H 43,50 Produção 2676
Tempo M 2610 Meta mês 12500 Tempo M 2610 Paradas 0
Dias 20/9 21/9 22/9 23/9 24/9 25/9
Produção Esperada 500 500 500 500 500 400
Produção Alcançada 500 320 456 500 500 400
Meta diária 100,00% 64,00% 91,20% 100,00% 100,00% 100,00%
Índices semanais Eficiência 92,28% Produtividade 92,28% Meta 79,68%
12500
Tempo H 30 Produção 2000 Tempo H 30,00 Produção 2000
Tempo M 1800 Meta mês 12500 Tempo M 1800 Paradas 0
Dias 27/9 28/9 29/9 30/9
Produção Esperada 500 500 500 500
Produção Alcançada 500 500 500 500
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Índices semanais Eficiência 100,00% Produtividade 100,00% Meta 100,80%
Dias
Dias
Paradas
Produção da célula de montagem (2° Turno)
Paradas
Planejado
Paradas
Meta diária
Paradas
Paradas
Realizado
Índices semanais
Planejado Realizado
RealizadoPlanejado
Meta diária
Dias
Planejado Realizado12500
Planejado Realizado
 
Quadro 11: Quadro de controle de produção da célula de montagem (2° Turno). 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
158 
 
APÊNDICE C: Produção da célula de montagem (1° turno) 
 
Tempo H 7,5 Produção 500 Tempo H 7,00 Produção 288
Tempo M 450 Meta mês 12500 Tempo M 420 Parada 30
17/9
500
288
57,60%
30
Eficiência 57,60% Produtividade 61,71% Meta 2,30%
12500
Tempo H 7,5 Produção 500 Tempo H 7,50 Produção 300
Tempo M 450 Meta mês 12500 Tempo M 450 Parada 0
20/9 21/9 22/9 23/9 24/9 25/9
Produção Esperada 500
Produção Alcançada 300
Meta diária 60,00%
Eficiência 60,00% Produtividade 60,00% Meta 2,40%
Tempo H 15 Produção 1000 Tempo H 14,50 Produção 640
Tempo M 900 Meta mês 12500 Tempo M 870 Parada 30
27/9 28/9 29/9 30/9
Produção Esperada 500 500
Produção Alcançada 332 308
Meta diária 66,40% 61,60%
30
Eficiência 64,00% Produtividade 66,21% Meta 5,12%
Dias
Paradas
Índices semanais
Dias
Produção da célula de montagem (1° Turno)
Planejado 12500 Realizado
Realizado
12500 RealizadoPlanejado
Produção Alcançada
Meta diária
Paradas
Produção Esperada
Índices semanais
Paradas
Índices semanais
Planejado
Dias
 
 
Quadro 12: Quadro de controle de produção da célula de montagem (1° Turno). 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
159 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
160 
 
ANEXO A: Marcos Históricos da evolução do pensamento em gestão 
 
Data Contribuintes Contribuições 
5000 a.C. Sumérios Importância atribuída à guarda de registros. 
 
 
4000 a.C. 
 
 
Egípcios 
Reconhecimento da necessidade de planejamento, 
organização e controle (considerando, sobretudo, que a 
construção de uma simples pirâmide envolvia o recurso 
a cerca de 100.000 pessoas, durante um período de 
cerca de 20 anos). 
2600 a.C. Egípcios Reconhecimento da importância da descentralização 
das organizações. 
 
 
 
2500 a.C. 
Organização militar (Sun 
Tzu, Carl Von Clausewitz, 
Napoleão Bonaparte, 
Marechal Joffre, Sir Basil 
Henri Liddell Hart, Mao 
Tse-Tung, etc.) 
Organização linear, unidade de comando, escala 
hierárquica, delegação de autoridade, centralização do 
comando e descentralização da autoridade, conceito de 
estratégica. 
2000 a.C. Egípcios Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. 
 
600 a.C. 
 
Nabucodonosor 
Pelos desenvolvimentos ao nível do controle da 
produção e desenvolvimento de sistemas de incentivos 
salariais. 
500 a.C. Chineses Introdução do princípio da especialização. 
 
470 a.C. – 399 a.C. 
 
Sócrates 
Pelo seu entendimento da gestão como uma habilidade 
pessoal, separada do conhecimento técnico e da 
experiência. 
 
429 aC. – 347 a.C. 
 
Platão 
Pelas suas contribuições, vertidas na sua República, 
sobre a forma democrática de governo e a gestão de 
negócios públicos. 
384 a.C. – 322 a.C. Aristóteles Pelas três formas distintas de gestão pública que 
identificou: a monarquia, a aristocracia e a democracia. 
 
175 a.C. Romanos Utilização de descrições de funções. 
 
0 
 
Igreja Católica 
Estrutura organizacional piramidal, princípios e regras 
de gestão, hierarquia de autoridade, unidade de 
comando, princípio escalar, etc. 
 
1436 
 
Arsenal de Veneza 
Adoção de práticas de gestão inéditas, como: 
contabilidade, livros de inventário e balanço, gestão de 
pessoal e controle de custos. 
1525 Maquiavel Pelas suas contribuições ao nível dos princípios da 
liderança e da importância da coesão nas organizações. 
1561-1626 Francis Bacon Pela introdução do princípio de gestão da prevalência 
do principal sobre o acessório. 
1588-1679 Thomas Hobbes Pelas suas contribuições ao nível da origem 
contratualista do Estado. 
 
 
1596-1650 
 
 
René Descartes 
Pelo desenvolvimento das coordenadas cartesianas, 
assentadas nos princípios fundamentais da dúvida 
sistemática, análise e decomposição, síntese e 
enumeração. 
 
1712-1778 
 
Jean-Jacques Rosseau 
Pelo desenvolvimento da sua teoria do contrato social 
(de acordo com o qual o Estado surge de um acordo de 
vontades). 
1776 Adam Smith Pelo desenvolvimento dos princípios de especialização, 
racionalização da produção e divisão do trabalho. 
1776 James Watt Invenção da máquina a vapor e sua posterior utilização 
na produção. 
 
 
 
1ª Revolução Industrial 
Pelo seu impacto na mecanização da indústria e 
agricultura, aplicação da força motriz à indústria, 
161 
 
1780-1860 (Revolução do carvão e do 
ferro) 
desenvolvimento de fábricas assentadas na divisão do 
trabalho e desenvolvimento dos transportes e 
comunicações. 
1799 Eli Whitney Pelas suas contribuições ao nível, sobretudo, da 
contabilidade analítica. 
 
1810 
 
Robert Owen 
Pelas suas contribuições ao nível da gestão de recursos 
humanos, sobretudo ao nível da formação e incentivos 
não monetários. 
1818-1883 
1820-1895 
Karl Marx 
Friedrich Engels 
Pelas suas contribuições ao nível das origens 
económicas do Estado. 
 
1826 
 
James Mill 
Pelas suas contribuições ao nível do estudo dos tempos 
e movimentos (que propôs como forma de aumentar a 
produção). 
 
 
1832Charles Babbage 
Pelas suas contribuições para a Teoria da Gestão 
Científica (especialização, divisão do trabalho, estudo 
do tempo e movimentos, contabilidade analítica, etc), 
vertidas no seu livro On the Economy of Machinery 
and Manufactures, publicado em 1932. 
1835 Samuel P. Newman Pelo estudo das qualidades que deve ter um gestor. 
 
1856 
 
Daniel McCallum 
Pelas suas contribuições originais ao nível da 
representação gráfica das estruturas organizacionais 
(designadamente através do recurso a organogramas). 
 
 
1860-1914 
 
2ª Revolução Industrial 
(Revolução do aço e da 
eletricidade) 
Pelo impacto na automatização da indústria, 
especialização do trabalho, substituição do ferro pelo 
aço, substituição do vapor pela eletricidade, 
desenvolvimento dos transportes e comunicações e de 
novas formas de organização capitalista. 
 
 Quadro 13: Marcos Históricos da Evolução do Pensamento em Gestão. 
 Fonte: Santos (2008, p. 52-53). 
 
 
 
 
162 
 
ANEXO B: Compreendendo a função da manufatura. 
 
 
 
 Figura 24: Compreendendo a função da manufatura. 
 Fonte: OHNO (1997, 74). 
 
163 
 
ANEXO C: Antigo e novo modelo de paletização das churrasqueiras elétricas 
 
 
 
Figura 25: Antigo e novo modelo de paletização das churrasqueiras elétricas. 
Fonte: Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. (2010). 
164 
 
ANEXO D: Novo modelo de etiqueta da embalagem coletiva. 
 
 
 
 Figura 26: Novo modelo de etiqueta da embalagem coletiva. 
 Fonte: Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. (2010). 
 
 
165 
 
ANEXO E: Máquina para vedação automática da embalagem coletiva. 
 
 
 
 
 Figura 27: Máquina para vedação automática da embalagem coletiva. 
 Fonte: Irmãos Fischer S.A. Ind. e Com. (2010). 
 
166 
 
ANEXO F: Itens e valores usados para a implantação da célula 
 
 
Item Quantidade Preço unitário Total 
Bancada para montagem 3 416,69 1250,07 
Dispositivo de montar resistência 1 350,00 350,00 
Escorregador para puxador 4 125,00 500,00 
Suporte para resistência 1 165,17 165,17 
Suporte para balança 2 120,00 240,00 
Escorregador para grelha 1 165,17 165,17 
Escorregador para resistência montada 1 165,17 165,17 
Suporte para manual 1 330,34 330,34 
Suporte para etiqueta 4 50,75 203,00 
 
3.368,92 
 
Quadro 14: Itens e valores usados para implantação da célula de montagem. 
Fonte: Elaborado pelos autores.