Recrutamento e selecao FINAL

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Recrutamento e seleção
Ângela Saraiva FreitaS
1ª edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Ângela Saraiva Freitas
Produção
equipe técnica de avaliação, revisão linguística e 
editoração
Sumário
Organização do caderno de estudos e pesquisa ..................................................................................................... 4
Introdução ............................................................................................................................................................................. 6
Aula 1 
O processo de recrutamento e seleção no contexto da gestão de recursos humanos ........................ 7
Aula 2
Visão geral do processo de recrutamento e seleção e o seu impacto na organização .....................16
Aula 3
O processo de recrutamento ..................................................................................................................................30
Aula 4
O processo de seleção de profissionais ..............................................................................................................44
Aula 5
Seleção por competências .......................................................................................................................................63
Aula 6
Socialização de novos funcionários .....................................................................................................................76
Referências ..........................................................................................................................................................................89
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Organização do caderno de 
estudos e pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, 
de forma didática, objetiva e coerente. eles serão abordados por meio de textos básicos, com 
questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais 
agradável. ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos 
com leituras e pesquisas complementares.
a seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de estudos e Pesquisa.
Provocação
textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. as reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de 
fortalecer o processo de aprendizagem do aluno.
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Organização do caderno de estudos e pesquisa
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
6
Introdução
É com muita satisfação que começamos a disciplina recrutamento e Seleção. Seja bem-vindo 
a esta nova jornada! 
no contexto geral da gestão de recursos Humanos, o sistema de recrutamento e Seleção 
destaca-se por ser responsável pela atração e captação de profissionais no mercado de trabalho 
e por inseri-los no seu ambiente. esta “porta de entrada” irá relacionar-se com outros sistemas 
de rH, influenciando-os e sendo influenciado por eles, criando uma interface sistêmica e 
fundamental para o sucesso da organização. 
nesta disciplina iremos estudar o que é recrutamento e seleção, quais os procedimentos mais 
eficazes para a sua eficácia, como devemos planejá-lo, que tipos de recrutamento dispomos e 
quais fontes podemos utilizar para recrutar profissionais.
Seguiremos, então, para o processo de seleção, em que veremos sua conceituação, como o processo 
é realizado, quais são as principais técnicas de seleção, incluindo a seleção por competências. 
Finalizaremos abordando o processo de socialização – a integração do profissional no ambiente 
organizacional, última etapa do recrutamento e seleção. 
Objetivos
este Caderno de estudos tem como objetivo permitir ao aluno:
 » Compreender a dinâmica do processo de recrutamento e seleção de pessoal, de modo 
a ser capaz de planejar e executar eficazmente a sua realização.
 » Conscientizar-se sobre a importância de utilizar técnicas e ferramentas adequadas no 
recrutamento e seleção de pessoas.
 » Conhecer e compreender o processo de recrutamento, identificando suas modalidades 
e fontes de captação de candidatos às vagas de emprego.
 » Conhecer e compreender o processo de seleção de pessoal, suas etapas e técnicas e 
ferramentas disponíveis.
 » Conhecer e compreender o processo de socialização de novos funcionários em uma 
organização, sua integração e ambientação na cultura organizacional.
7
Apresentação
nesta primeira aula, veremos como as mudanças no cenário mundial afetaram o mundo do 
trabalho e abordaremos a evolução histórica do processo de recrutamento e seleção, chegando 
até o atual contexto de trabalho.
veremos como o processo de recrutamento e seleção de pessoas se insere no atual contexto da 
gestão de recursos Humanos nas organizações.
Compreenderemos também a importância e a inter-relação entre descrição de cargo e recrutamento 
e seleção.
Objetivos
esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
 » Perceber que o recrutamento e a seleção acompanham a evolução do trabalho e do 
mundo organizacional.
 » visualizar como o processo de recrutamento e seleção está inserido no contexto da 
gestão de recursos Humanos e conscientizar-se sobre o seu impacto no funcionamento 
e no resultado organizacional.
 » entender a interdependência entre o processo de recrutamento seleção e a descrição 
e perfil de cargos.
Mudanças no mundo do trabalho
as acentuadas mudanças ocorridas desde as últimas décadas do século XX até o momento 
atual transformaram por completo o cenário mundial. O mundo não é mais o mesmo. 
e, consequentemente, o mundo do trabalho também não. Podemos dizer, sem sombra de dúvidas, 
que estamos vivendo um novo contexto organizacional.
1
AulA
O pROceSSO de RecRutAMentO e 
SeleçãO nO cOntextO dA geStãO 
de RecuRSOS huMAnOS
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AulA 1 • O pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO nO cOntextO dA geStãO de RecuRSOS huMAnOS
O avanço da tecnologia, o desenvolvimento das telecomunicações, o fenômeno da globalização, o 
surgimento da internet, entre outras inovações não menos importantes, impactaram intensamente 
o mundo corporativo mudando o cenário interno, que hoje possui novas exigências, novos modos 
de produção, novas formas de trabalho e de relacionamento.
O conhecimento nunca foi tão valorizado e exigido. Hoje, a expressão “mão de obra” não faz 
mais sentido e já temos a gestão do Conhecimento como uma realidade em muitas empresas. 
Do homem, as empresas não querem mais só a mão para produzir produtos, apertar parafusos, 
escrever cartas. Hoje, as empresas exigem competências, o que significa conhecimentos 
especializados e gerais, habilidades diversificadas, além de atitudes e comportamentos adequadose agregadores de valor para a cultura organizacional. a preocupação não é mais só com a produção 
e a produtividade. O foco hoje também está na qualidade do relacionamento, no trabalho em 
equipe, no exercício de liderança eficaz, na qualidade de vida, na saúde do trabalhador, na 
segurança do trabalho, além, claro, da preocupação com a ética e a responsabilidade socioambiental, 
o que, consequentemente, afeta a imagem da organização perante a sociedade.
no livro Dimensões Funcionais da gestão de Pessoas, 
Sandra regina da rocha-Pinto e outros (2007, pp. 17-18) 
mencionam algumas mudanças ocorridas no mundo 
do trabalho e as consequências daí advindas, conforme 
transcrevemos a seguir:
no conjunto de transformações ocorridas, principalmente no final do século XX, 
as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais contribuíram para 
subverter os modelos de gestão autocráticos, ensejando formas de gerenciamento 
e de estruturação organizacional mais participativas, integradas, grupais, 
descentralizadas, autônomas, envolventes e flexíveis (Machado, 1994) que 
propiciaram, além das inovações produtivas, o surgimento dos trabalhadores 
do conhecimento 
(DrUCKer, 1995a, 1995b).
[...] nesse processo, a formação profissional passou do simples adestramento – 
treinamento para a operação – para o desenvolvimento sistemático de habilidades 
reunidas sob o nome genérico de “competências”. [...]
esse modelo requer a aplicação de um profissional multiqualificado, capaz 
de atuar cognitivamente, em contraste com o trabalhador fordista, que tinha 
como uma de suas características principais a especialização. De tal profissional 
espera-se uma formação que privilegie o raciocínio lógico, a abstração, o 
aprender a aprender, além do aprender a fazer (DrUCKer, 1995a, 1995b); 
Saiba Mais
Competência é o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes que 
um candidato possui.
9
O pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO nO cOntextO dA geStãO de RecuRSOS huMAnOS • AulA 1
(HarveY, 1995; Hirata 1994; MaCHaDO 1994). Como o leitor já deve ter 
percebido, hoje o profissional precisa ser polivalente.
a demanda por profissionais polivalentes levou as organizações à adoção do 
modelo de equipes de trabalho, a fim de viabilizar a integração de profissionais 
de várias áreas, direcionando-os a objetivos organizacionais (aSSiS, 1994)
este novo cenário afetou a gestão de Pessoas provocando 
alterações de diversas ordens. De simples executor 
de processos, a gestão de pessoas galgou status de 
maior importância dentro das organizações, onde os 
elementos mais importantes passaram a ser PeSSOaS 
e CaPital inteleCtUal. 
evolução do processo de recrutamento e seleção
Seguindo a mesma tendência, o recrutamento passou a fazer “parte de um processo maior, no 
qual não basta ter apenas quantidade, devendo ter também a qualidade necessária que levará o 
candidato a uma maior adaptação à organização em que for admitido” (CarvalHO, 2009, p. 55 
e 56). O processo deixou de ser simples ato de captar candidatos e passou a ser um movimento 
para atrair o recurso mais valioso para as organizações: profissionais talentosos e adequados 
para atender as necessidades organizacionais.
todavia, nem sempre a realidade dentro da área de recursos humanos foi essa. vamos voltar 
no tempo e conhecer alguns marcos históricos importantes para a evolução do processo de 
recrutamento e seleção.
retrocedendo 3 milhões de anos no tempo, verifica-se que o homem, então classificado como 
Homo Habilis, passou a se organizar socialmente e começou a suprir suas necessidades atuando 
na transformação da natureza, através do desenvolvimento e do uso intencional de instrumentos 
rústicos que lhe permitiam obter o que necessitavam para sobreviver. Surge, então, o mundo 
do trabalho. (BOOK, 2008, p. 248). De modo ainda rudimentar, o recrutamento e a seleção, 
acompanhando a evolução do homem, passam a existir neste momento em que o homem se 
organiza socialmente e surge o trabalho. Começa, desse modo, a preocupação em avaliar o homem 
para escolher os que são mais aptos para executar as atividades, naquele momento, necessárias 
para a sobrevivência (CarvalHO, 2008, p. 18).
Caminhando bem mais adiante na história, dando um salto até o mundo antigo e vindo até o 
momento atual, Carvalho (2008, pp. 17-33) apresenta alguns marcos históricos importantes para 
a evolução do processo de recrutamento e seleção:
Para Refletir
O sucesso de uma empresa não está na 
excelência de seu plano estratégico para 
os próximos anos, mas na qualidade dos 
homens que dela fazem parte.
(Charles-Henri Dumon)
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AulA 1 • O pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO nO cOntextO dA geStãO de RecuRSOS huMAnOS
 » no mundo antigo e na idade moderna, o processo de recrutamento e seleção esteve 
voltado principalmente para as forças militares e não possuía critérios apurados de 
escolha nem mesmo geográficos (soldados gregos convocados pelos monarcas persas 
e egípcios). a escolha era determinada apenas pelos aspectos anatômicos dos candidatos 
a soldado, tais como a compleição e a força física.
 » “a proliferação das forças militares privadas e a ausência de uma autoridade centralizada 
criaram, então, as condições ótimas para o recrutamento dos soldados particulares. 
Originalmente, um grande número deles propõe seus serviços como “lanças livres” 
(origem do termo atual free-lance).” (Singer, 2004);
 » O surto de industrialização que se estendeu rapidamente por toda a europa e estados 
Unidos no século Xviii, deflagrado pelas duas fases da revolução industrial (carvão e 
ferro; e eletricidade e derivados do petróleo), transformou radicalmente os meios de 
produção do mundo ocidental, que até então eram preponderantemente agrícolas. 
as organizações passaram a ser as forças que moviam o mundo, o epicentro econômico 
mundial.
 » nesse período, o recrutamento de operários para 
a nova economia se realizava, sobretudo por 
meio de formas coercitivas, como, por exemplo, 
quando da construção do Canal do Panamá, 
em 1859, cujo sistema de recrutamento de 
operários egípcios ficou registrado na história 
como autêntica imposição escravocrata.
 » O trabalho artesanal dá lugar ao processo 
industrial em larga escala e à fragmentação 
do trabalho, que passou a ser realizado por meio de variadas, repetitivas e diferentes 
tarefas em uma cadeia do tipo “linha de montagem”. O processo de recrutamento e 
seleção, ainda realizado de forma empírica, passou a verificar as especificações exigidas 
para executar as tarefas fragmentadas, baseando-se na adequação da qualificação e na 
especialização do trabalhador ao segmento operacional da indústria. Os candidatos 
recrutados eram a nova classe social emergente: os operários, que ocupavam cargos 
nos baixos escalões hierárquicos das organizações.
 » nos eUa, Frederick taylor (1856-1915) analisa a prática das organizações, sua 
operacionalização, seus “recursos humanos” e funda a administração Científica. ele 
também traça o perfil do trabalhador requerido na época e, assim, delineia os primeiros 
estudos sistemáticos de processos de seleção. Quanto ao recrutamento, taylor (1820, p. 
26) comenta que “nunca se mostrou tão intensa, como atualmente, a procura de homens 
Saiba Mais
a seleção de pessoal nas oficinas e 
fábricas acontecia de forma improvisada 
e personalista: diariamente, filas enormes 
se formavam à frente da fábrica, até que o 
capataz escolhesse, visual e subjetivamente, 
quem iria contratar para o trabalho naquele 
dia.
(tOneli; laCOMBe; CalDaS, 2002, p. 61)
11
O pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO nO cOntextO dA geStãO de RecuRSOS huMAnOS • AulA 1
melhores e mais capazes, desde diretores de grandes companhias até simples serventes. 
e agora, mais do que antes, a procura dos competentes excede a oferta.” 
a administração Científica incluiu a seleção científicade pessoal como o segundo dos seus 
quatro pilares e introduz a prática de compatibilizar as aptidões do empregado com a tarefa a ser 
desempenhada, baseado na premissa de que isto promoveria o aumento da produtividade e dos 
lucros. Com isso, o processo de recrutamento e seleção avançou mais um passo, porque passou a 
definir com maior clareza os requisitos básicos requeridos do profissional que seria contratado, 
somando ao critério mais utilizado até então – o físico, o critério das habilidades requeridas.
 » em 1915, Fayol (1841-1925), criador da teoria Clássica da administração, publicou a 
obra Administração Industrial e Geral, onde os conceitos de recrutamento e seleção se 
definiram como campos próprios e elementos significativos numa organização. ele 
afirmou (1870, p. 107) que “o recrutamento consiste na obtenção dos agentes necessários 
à constituição do corpo social. essa operação é das mais importantes e mais difíceis da 
empresa e tem influência acentuada sobre seu destino”. ele definiu um elenco de 
capacidades para o trabalho – administrativa, técnica, comercial, financeira, de segurança, 
de contabilidade – e as classificou por graus para diferentes ocupações, traçando, assim, 
o perfil dessas ocupações. a ideia de competências, que hoje é central nas práticas de 
recrutamento e seleção, já estava, neste momento, embrionariamente, assinalada.
 » as propostas de taylor e Fayol 
assinalaram a necessidade de análise do 
candidato quando do recrutamento e 
seleção, considerando suas principais 
características, suas condições físicas, 
a capacidade de submeter-se às regras 
empresariais sem oferecer resistência, o 
domínio completo dos aspectos operacionais de seus ofícios e, também, que fossem 
cidadãos passíveis de se tornarem “engrenagens” das indústrias, tal como tão bem 
caricaturado, posteriormente, por Chaplin em Tempos Modernos.
 » no cenário norte-americano, no final da década de 1920, surge outro dado importante 
na trajetória do recrutamento e seleção: a escola das relações Humanas, deflagrada pela 
experiência de Hawthorne, conduzida e analisada por elton Mayo. 
 » De 1940 a 1960, os estudos de Maslow, Herzberg e McClelland sobre motivação e 
necessidades humanas mostraram a importância de fatores comportamentais nas 
organizações. Diante deste novo contexto, os processos de recrutamento e seleção, antes 
voltados apenas para aspectos operacionais e técnicos dos cargos, passaram a valorizar, 
com o mesmo grau de importância, traços gerais de personalidade, aspectos ligados às 
relações humanas e a comportamentos cooperativos. 
Sugestão de estudo complementar
assista ao filme tempos Modernos, de Charles 
Chaplin e compartilhe com seus colegas sua 
análise crítica sobre o mundo do trabalho no 
tempo que o filme retrata.
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AulA 1 • O pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO nO cOntextO dA geStãO de RecuRSOS huMAnOS
 » todas as transformações ocorridas até então geraram a necessidade de conhecimento 
dos fenômenos psicológicos que ocorriam dentro das organizações. teve origem, então, 
um novo ramo da Psicologia, inicialmente denominado de Psicologia industrial, que, 
no seu início, tinha o recrutamento e a seleção como uma das suas principais áreas de atuação, 
defendendo o uso de testes como instrumento científico de seleção (psicometria) para 
medição de traços psicológicos julgados necessários para o pleno desempenho das 
tarefas. Com o passar do tempo e novas mudanças, a Psicologia industrial foi se 
transformando em Psicologia Organizacional, e novas técnicas, como a dinâmica de 
grupo e as entrevistas, foram inseridas no processo de seleção. 
 » Hoje, os objetivos do recrutamento e seleção são 
mais amplos, e os grandes desafios são descobrir não 
só o melhor candidato como também aquele que tem 
mais potencial; compreender a personalidade e a 
motivação do candidato; e apreender novas concepções 
do profissional requerido diante dos atuais paradigmas 
empresariais. recrutamento e seleção devem ser 
considerados um elemento estratégico diretamente relacionado com a ampliação da 
produtividade e da competitividade, capaz de colaborar para que a organização não 
fracasse por falta de talentos decorrente de erros no processo seletivo. isso altera o perfil 
dos recrutadores, dos selecionadores e do setor de trabalho desses atores.
A inter-relação do recrutamento e seleção com a descrição 
e perfil de cargos
Podemos começar este tópico citando um ditado popular: “para quem não sabe o que procura, 
qualquer coisa serve.”
O que queremos dizer com isso? Queremos dizer que, para recrutar e selecionar um profissional 
para a sua organização, você necessita saber exatamente que tipo de profissional você precisa, 
quais conhecimentos ele deve ter, que habilidades deve possuir, que tipos de experiências deve 
ter vivenciado, quais características pessoais são desejadas, que competências deve ter.
Para isso precisamos de uma ferramenta importante que 
servirá como norte antes de, efetivamente, começarmos 
a recrutar e selecionar. essa ferramenta é a Descrição 
de Cargos. 
essa é a primeira conexão do processo de recrutamento 
e Seleção com outros processos de gestão de Pessoas. 
Atenção
recrutar colaboradores de modo eficaz não 
se reduz a dominar certa quantidade de 
técnicas de recrutamento. requer estratégia, 
cultura e filosofia empresarial adequada. 
(DUMOn; HOllarD, 2007, p. 37).
Saiba Mais
requisitos ou Perfil do Cargo – são as 
exigências, condições, características e 
competências necessárias para o exercício 
eficaz de um cargo. eles são definidos 
após análise minuciosa sobre as tarefas, 
atribuições e condições de trabalho de um 
cargo.
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O pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO nO cOntextO dA geStãO de RecuRSOS huMAnOS • AulA 1
apesar de nossa aula não ser acerca de Descrição de Cargos, faremos algumas considerações 
sobre o assunto para que você possa compreender qual a importância da Descrição de Cargos 
e sua relação com o processo de recrutamento e Seleção.
em uma Descrição de Cargos, nós temos as seguintes informações referentes aos cargos:
 » a missão do cargo para a organização;
 » a lista de tarefas e atribuições que o ocupante do cargo deverá desempenhar;
 » as especificações do cargo: condições de trabalho, desafios a enfrentar, responsabilidades 
e outros;
 » os requisitos que a pessoa que irá ocupar o cargo deve possuir para conseguir se adequar 
a ele.
vejamos este exemplo de Descrição de Cargos da empresa fictícia XPt S.a.:
Assistente financeiro e contábil
Missão do cargo
executar processos de maior complexidade nas áreas financeiras, envolvendo cálculos, análises 
de risco, classificação de contas, controle de orçamentos, monitoramento dos centros de custo, 
entre outros, objetivando o acompanhamento e controle financeiro da empresa, assim como o 
fornecimento de subsídios para análise e tomada de decisões por parte da gerência e da Diretoria.
tarefas/funções/atribuições
 » lançar despesas financeiras no sistema da empresa, verificando a sua consistência e, 
em caso de desvios, informar o superior imediato para providências de correção.
 » realizar conciliação das contas bancárias e contábeis, conferindo os saldos, localizando 
e retificando possíveis erros, para assegurar a correção das operações contábeis.
 » Proceder à classificação e avaliação de despesas, analisando a natureza delas para 
apropriar custos de bens e serviços.
 » efetuar os cálculos de reavaliação do ativo e de depreciação de veículos, máquinas, 
móveis e instalações, baseando-se nos índices adequados a cada caso, para atender às 
disposições legais pertinentes.
 » emitir relatórios informativos de demonstrações financeiras e contábeis, declarações 
fiscais, balancetes e balanço patrimonial, para análise e controle gerencial.
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AulA 1 • O pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO nO cOntextOdA geStãO de RecuRSOS huMAnOS
Especificações e requisitos para o cargo
 » nível superior em economia ou Contabilidade. 
 » Pós-graduação ou MBa em Finanças ou Controladoria Financeira.
 » Domínio das ferramentas Microsoft Office, com excel em nível avançado.
 » Capacitação nos módulos Financeiro e Contábil do Sistema SaP.
Experiência profissional
experiência mínima de 3 anos na área financeira e contábil em empresas de médio ou grande 
porte.
habilidades e atitudes necessárias
 » Planejamento, organização e controle.
 » Capacidade de análise e de síntese.
 » Fluência verbal e escrita. 
 » Proatividade e iniciativa.
 » Criatividade e inovação.
 » agilidade e rapidez na ação.
 » Habilidade de negociação.
 » Honestidade, integridade e ética.
condições de trabalho
Trabalhará em ambiente fechado, isolado na maioria do tempo dos demais funcionários da 
Divisão, sob pressão constante oriunda de cumprimento de prazos, cobranças de superiores. 
Obrigatoriedade de acertar sempre. 
Responsabilidades
 » Controle financeiro da empresa.
 » Sistema SaP e planilhas.
 » Dados confidenciais.
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O pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO nO cOntextO dA geStãO de RecuRSOS huMAnOS • AulA 1
na fase de planejamento do processo de recrutamento e Seleção, precisamos recorrer à descrição 
de cargos, pois é dela que extrairemos informações essenciais para construirmos o perfil do cargo, 
que será a base para definirmos onde e como recrutar e que técnicas e ferramentas vamos usar 
para avaliar os candidatos e decidir quais os que se ajustam ao perfil do cargo.
Com a descrição do cargo temos condições de elaborar o perfil do cargo que será utilizado no 
recrutamento e Seleção:
Com o perfil do cargo pronto, podemos analisar a vaga e planejar melhor o processo de 
recrutamento e Seleção, conforme veremos nas demais aulas.
em resumo, a descrição de cargo irá nos servir para:
 » elaborar os anúncios de divulgação das vagas;
 » definir os requisitos que os candidatos devem preencher para se candidatar à vaga;
 » orientar as técnicas usadas no processo seletivo: testes, entrevistas, dinâmicas etc.
Resumo
vimos até agora:
 » Como as transformações no cenário mundial provocaram mudanças no mundo do 
trabalho.
 » Como se deu a evolução do processo de recrutamento e seleção. 
 » O que é Descrição de Cargos e Perfil de Cargos e como se relacionam com o processo 
de recrutamento e Seleção.
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Apresentação
nesta aula apresentaremos uma visão geral do processo de recrutamento e seleção.
também conheceremos a importância do recrutamento e da seleção no contexto organizacional 
e o seu impacto no funcionamento e nos resultados da organização
Faremos algumas recomendações de ordem legal, com base em legislações existentes, bem como 
refletiremos sobre atitudes éticas que devem ser observadas pelos profissionais que trabalham 
com este processo.
Objetivos
esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
 » ter visão sistêmica do processo de recrutamento e seleção.
 » Compreender a importância do recrutamento e Seleção. 
 » Conhecer aspectos legais que devem orientar algumas ações de recrutamento e Seleção.
 » Conscientizar-se sobre a ética no trabalho com recrutamento e Seleção.
Visão geral do processo de recrutamento e seleção
agora que já nos situamos historicamente no processo evolutivo do recrutamento e seleção e vimos 
como essa evolução acompanhou as mudanças no mundo do trabalho, no ambiente organizacional, 
sofrendo influência das diversas transformações que o mundo passou, principalmente das últimas 
décadas do século XX até o momento, iremos ampliar nossos conhecimentos apresentando uma 
macrovisão geral do processo de recrutamento e seleção dentro de uma organização.
2
AulA
VISãO geRAl dO pROceSSO de 
RecRutAMentO e SeleçãO e O Seu 
IMpActO nA ORgAnIzAçãO
17
VISãO geRAl dO pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO e O Seu IMpActO nA ORgAnIzAçãO • AulA 2
Como todo processo, recrutamento e seleção possui começo, meio e fim. em linhas gerais, 
podemos descrever esse processo da seguinte maneira: consideramos como começo a necessidade 
de contratação de um profissional para a organização. essa necessidade faz com que a empresa 
mobilize-se em busca de profissionais que serão analisados e avaliados até que um deles 
demonstre ser o profissional adequado para contratação. identificado o profissional adequado, 
cumpriremos os procedimentos para a sua admissão e ingresso na empresa. no momento 
do ingresso na empresa, o profissional passará por um processo de integração, ambientação, 
socialização, durante o qual será acompanhado e avaliado no prazo máximo de 90 dias para ter 
a decisão sobre a sua permanência ou não na empresa.
vejamos no esquema abaixo como o fluxo do macro processo de recrutamento e seleção: 
A importância e o impacto do recrutamento e seleção na 
organização
É possível contratar pessoas para trabalhar em uma organização sem recrutar e selecionar?
Claro que não! independentemente do tamanho da organização, do seu segmento, da sua 
localização, do seu regime jurídico e outras peculiaridades, sempre será necessário recrutar e 
selecionar pessoas para trabalhar.
todas as organizações fazem o recrutamento e a seleção de seus profissionais de modo bem 
planejado e sistematizado? Como são feitos o recrutamento e a seleção dos funcionários da 
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AulA 2 • VISãO geRAl dO pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO e O Seu IMpActO nA ORgAnIzAçãO
padaria do “Seu Joaquim” que fica logo ali na esquina? Quem faz o recrutamento? Que técnicas 
de seleção o “Seu Joaquim” utiliza? ele conhece as diversas ferramentas que existem para 
selecionar? ele sabe quais as melhores fontes para recrutar os melhores profissionais para o seu 
“estabelecimento comercial”?
Provavelmente a resposta para essas questões será nÃO. 
todas as empresas recrutam e selecionam, mas nem 
todas estão atentas para a importância deste processo, e, 
por isso, praticam a ação de modo empírico, utilizando 
conhecimentos, na maioria das vezes equivocados, de 
como se deve recrutar e selecionar, não alcançando 
resultados positivos.
O sucesso de uma organização depende das pessoas que nela trabalham. Se a organização não 
escolher bem quem nela irá trabalhar, se não souber definir qual a melhor pessoa para ocupar 
um determinado cargo, se não tiver claro qual o perfil de cada cargo, se não souber avaliar 
adequadamente os candidatos a fim de escolher aquele que tem mais chance de melhor se 
adaptar, então ela sofrerá, constantemente, consequências pelas escolhas erradas que fez.
De acordo com Carvalho (2009, p. 56):
as organizações funcionam como um sistema aberto, no qual ingressam vários 
tipos de recursos (materiais, financeiros, informacionais, etc.) e saem produtos, 
serviços ou informações. Diante disso, podemos considerar que um adequado 
processo de recrutamento e seleção contribui para o alcance dos objetivos de 
negócio das empresas. Qualquer falha causará grandes impactos no investimento 
realizado, na motivação dos empregados e no desenvolvimento dos processos 
de trabalho, podendo, consequentemente, gerar desestabilização no sistema, 
aumentando os custos e quebrando a cadeia fornecedor/cliente internos.
Faissal (2005, p. 23) aponta, entre os paradoxos 
contemporâneos relacionados com o processo 
de recrutamento e seleção, um que merece nosso 
destaque e reflexão:
as empresas empregam mais 
tempo e melhores técnicas 
de seleção para não errarem 
em suas escolhas, mas a 
maioria ainda não aprendeu 
a selecionar e não sabe como 
reter os talentos selecionados. 
O uso adequado de técnicas de 
seleção não garante o acerto da 
Para Refletir
[...] afirma Drucker (segundo Bueno, 1995), 
se a contratação de um novo colaborador 
é uma das mais importantes atividades 
gerenciais,é também uma das mais 
negligenciadas.
(FaiSSal, 2005, p. 16)
Para Refletir
as empresas alinhadas lideram em qualidade o 
grupo de candidatos que recrutam e selecionam. 
Contrário à opinião popular, elas não possuem 
fórmula mágica ou armas secretas para a 
contratação bem-sucedida. Usam as mesmas 
ferramentas disponíveis para todo mundo. 
realizam feiras profissionais, anunciam suas 
vagas, entrevistam candidatos e testam pessoas em 
perspectivas para o cargo. Fazem todas as coisas 
que acompanham a tarefa de encontrar bons 
funcionários. a grande diferença [...] reside não no 
que fazem, mas em como o fazem.
(HarriS, 2001, p. 95)
19
VISãO geRAl dO pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO e O Seu IMpActO nA ORgAnIzAçãO • AulA 2
escolha. assegure-se de que você sabe exatamente o que está procurando e que o 
que busca vai fazer o diferencial na sua organização, para que você não procure (e 
ache) o candidato errado. Contratações acertadas, para serem consideradas como 
tal, devem ser monitoradas, avaliando-se a satisfação da gerência requisitante e 
a motivação do recém contratado. a porta de entrada é a mesma da saída. nada 
mais frustrante do que ver o profissional, no qual você apostou, ir embora.
nenhuma organização pode prescindir do recrutamento e da seleção, mas podemos diferenciar as 
organizações que realizam com competência este processo das que realizam de modo displicente 
e pouco cuidadoso.
O recrutamento e a seleção são a “porta de entrada” dos profissionais em uma organização e por 
isso seu grau de importância é grande na gestão de recursos Humanos. Para obter sucesso no 
processo de recrutar e selecionar, a organização precisa contar com profissionais capacitados 
para tal missão, que saibam planejar o processo e que sejam capazes de utilizar adequadamente 
técnicas e ferramentas.
O que acontece com a nossa vida quando escolhemos a pessoa “errada” para constituirmos família? 
Seremos felizes? realizaremos coisas boas e importantes para nós? teremos resultados positivos 
com esta escolha? a resposta para essas indagações com certeza é nÃO. nossas escolham nos 
levam, automaticamente, a resultados. assim, boas escolhas geram bons resultados e péssimas 
escolhas geram péssimos resultados, não é mesmo?
O mesmo acontece com as organizações. O processo de escolha dos profissionais gerará resultados 
que impactarão a organização, por isso é fundamental realizarmos criteriosamente a escolha 
das pessoas para os cargos. alguns desses impactos são:
 » Índice de rotatividade de profissionais (turnover) – escolhas adequadas geram baixa 
rotatividade de pessoas, enquanto que escolhas inadequadas geram alta rotatividade.
 » Custo de contratação, demissão e recontratação – cada profissional que não se ajusta à 
organização gerará uma demissão e a necessidade de uma nova seleção. isto aumenta 
o volume de trabalho na área de recursos Humanos e o custo da organização com o 
processo de seleção.
 » imagem da empresa:
 › empresas que possuem alto índice de turnover/rotatividade têm sua imagem 
prejudicada no mercado de trabalho.
 › Processos de recrutamento e Seleção mal conduzidos também prejudicam a imagem 
da empresa e podem até gerar processos judiciais com perdas financeiras.
 › Processos de recrutamento e Seleção criteriosos melhoram a imagem da empresa 
no mercado, aumentando a sua credibilidade e o grau de atratividade de talentos.
20
AulA 2 • VISãO geRAl dO pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO e O Seu IMpActO nA ORgAnIzAçãO
Um aspecto crítico de sucesso para a eficácia do recrutamento e seleção é que um dos seus 
parâmetros deve ser a cultura organizacional. Mais que profissionais qualificados tecnicamente, a 
organização precisa de pessoas flexíveis e proativas, com comportamentos e atitudes adequados 
à sua cultura e alinhados com a sua missão, sua visão, seus valores e objetivos (CarvalHO, 2008, 
pp. 32-33).
Jim Harris (2001, pp. 86-94) indica algumas práticas de recrutamento e seleção consideradas 
eficazes por considerarem, além da adequação do homem ao cargo, a adequação dos candidatos 
à cultura organizacional. veremos a seguir algumas dessas práticas:
1. a empresa que recruta e seleciona deve ser 
singular em relação à sua concorrência e 
não ser vista como mais uma na multidão, 
comunicando eficazmente essa sua 
singularidade a um público bem definido. Sua 
cultura é inserida em todas as comunicações 
e atividades relacionadas ao processo de 
contratação atribuindo igual importância às 
noções de adequação ao cargo e de adequação 
à cultura. Buscam candidatos que se ajustem 
bem nos dois sentidos.
2. tratam o candidato como cliente de três maneiras:
 › investem recursos significativos – dinheiro, pessoas e recursos – para conhecer e 
compreender quem é o candidato ideal, onde encontrá-lo e como facilitar para ele 
encontrar e entrar em contato com a empresa. Usam as informações para elaborar 
programas de contratação exclusivos e altamente eficazes.
 › emitem mensagens coerentes aos candidatos, atraindo os que sejam alinhados com a 
cultura da empresa e potencialmente bons. tem congruência entre o que prometem 
e o que efetivamente fazem.
 › Proporcionam uma experiência positiva de contratação, mantendo relacionamento 
otimista e positivo com todos os candidatos, mesmo com os não contratados.
3. Possuem uma imagem pública forte e positiva de ser um bom local de trabalho, 
de ser líder da comunidade e especialistas do setor. assim, criam interesse nas 
pessoas em trabalhar para elas. Para criar essa boa imagem, a empresa precisa 
apoiar organizações cívicas, causas locais, iniciativas e programas voltados para 
a mudança social; ter boa reputação no setor em que faz parte e perante seus 
funcionários e ex-funcionários. 
Para Refletir
não é fácil atrair e contratar talentos, 
sobretudo aqueles que irão se alinhar com a 
cultura central da organização. no mercado 
competitivo de hoje, bons candidatos não 
continuam candidatos por muito tempo. 
as empresas devem agarrar a oportunidade 
quando encontram talentos culturalmente 
alinhados.
(HarriS, 2001, p. 91)
21
VISãO geRAl dO pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO e O Seu IMpActO nA ORgAnIzAçãO • AulA 2
4. Mostram a realidade aos candidatos, partilhando “o bom, o ruim e o feio” desde o 
início do processo de seleção, relacionando aspectos positivos e negativos do cargo e 
da empresa de maneira objetiva, não manipulando, deixando o candidato decidir se é 
uma oportunidade que ele deseja aproveitar.
5. Usam vários métodos, várias fontes de divulgação e envolvem várias pessoas e 
departamentos no processo de contratação, que não é considerada apenas uma função 
da área de recursos humanos, pois é visto como um dos principais fatores responsáveis 
pelo crescimento do negócio.
6. Conhecem bem as características, o perfil do funcionário ideal, criando padrão por meio 
do qual vai comparar todos os candidatos, incluindo exigências e expectativas do cargo 
e características pessoais associadas à cultura da empresa.
7. Sabem que há sempre espaço para aperfeiçoamento e constantemente desafiam a si 
mesmas e a seus funcionários a identificar métodos ainda melhores de encontrar ótimas 
pessoas. não copiam o que as outras fazem, são as outras que em geral as copiam. 
Coletam, medem e analisam indicadores relacionados à função de recrutamento e seleção 
– retorno de fontes de recrutamento, tempo médio para preencher vaga, qualidade dos 
funcionários admitidos pelos métodos usados.
Recomendações legais e éticas
estar sintonizado com a legislação pertinente a nossa atividade e adotar uma postura ética são 
ações fundamentais para o bom desempenho como profissional de recursos Humanos.
Orientações legais
existem algumas leis que toda organização deve observar quando faz recrutamento e seleciona 
pessoas. vejamos algumas delas.
proibição de práticasdiscriminatórias
além de outros princípios constitucionais que garantem igualdade de direitos e tratamento justo, 
o artigo 7o da Constituição Federal especifica que:
XXX – proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de 
admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil;
XXXi – proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios de 
admissão do trabalhador portador de deficiência;
Por sua vez, a lei no 9.029, de 13/4/1995, proíbe práticas discriminatórias, para efeitos admissionais 
ou de permanência da relação jurídica de trabalho. vejamos abaixo alguns artigos desta lei que 
especificam estas proibições:
22
AulA 2 • VISãO geRAl dO pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO e O Seu IMpActO nA ORgAnIzAçãO
 » O artigo 1o determina a proibição da “adoção de qualquer prática discriminatória e 
limitativa para efeito de acesso a relação de emprego, ou sua manutenção, por motivo de 
sexo, origem, raça, cor, estado civil, situação familiar ou idade, ressalvadas, neste caso, 
as hipóteses de proteção ao menor previstas no inciso XXXiii do art. 7o da Constituição 
Federal.”
 » O artigo 2o define como crime, passível de pena de detenção de um a dois anos, as 
seguintes práticas discriminatórias:
i - a exigência de teste, exame, perícia, laudo, atestado, declaração ou qualquer 
outro procedimento relativo à esterilização ou a estado de gravidez.
trabalhador portador de hIV
especial atenção merecem os trabalhadores afetados pelo vírus da imunodeficiência (Hiv) ou 
pela síndrome da imunodeficiência adquirida (doente de aiDS), pois a infecção por Hiv não 
deve representar motivo para o rompimento da relação de emprego, desde que o infectado esteja 
habilitado, sob o ponto de vista médico, a desempenhar suas funções. não se permite que o 
empregador exija exames para o levantamento de possíveis empregados infectados.
<http://www.prt7.mpt.gov.br/atuacao_discriminacao.htm - acesso em 29/5/2011>.
tempo de experiência 
a lei no 11.644, de 10/3/2008, acrescentou o artigo 442-a à Consolidação das leis do trabalho – 
Clt, impedindo a exigência de comprovação de experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) 
meses, conforme abaixo:
art. 442-a. Para fins de contratação, o 
empregador não exigirá do candidato 
a emprego comprovação de experiência 
prévia por tempo superior a 6 (seis) meses 
no mesmo tipo de atividade.
Sugestão de estudo complementar
a lei no 9.029/1995 na íntegra está disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leiS/l9029.HtM>. 
leia e dê sua opinião sobre a discriminação nos processos seletivos.
a lei no 12.288, de 2010, institui o estatuto da igualdade racial e alterou algumas partes da lei no 9.029.
leia para aprender mais sobre o assunto.
Para Refletir
você acha que esta lei sobre tempo de experiência é cumprida 
pelas empresas? O que você acha disso? você acha que esta 
lei é coerente com a realidade do cotidiano de trabalho e há 
necessidades de construção e solidificação de competências?
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consultas ao Spc e SeRASA
esta é uma prática ainda adotada por muitas empresas e merece uma análise mais cuidadosa. 
Sabemos ser necessário obter informações sobre os profissionais que iremos contratar para não 
corrermos o risco de termos dentro da nossa organização uma pessoa desonesta que poderá 
até causar prejuízos financeiros. no entanto, a obtenção de informações deve obediência às leis 
vigentes e a princípios éticos. 
Os serviços oferecidos pelo Serviço de Proteção ao Crédito e pelo SeraSa servem, como o 
próprio nome diz, para proteger o credor por ocasião de vendas a crédito ou financiamentos. no 
entanto, esses serviços passaram a ser utilizados como referência sobre o caráter e idoneidade 
de candidatos a emprego.
Devemos refletir sobre isso, pois o fato de uma pessoa ter um ou dois registros nessas instituições 
não significa que, obrigatoriamente, ela é uma pessoa desonesta, capaz de cometer atos ilícitos nos 
empregos que ocupará. O registro pode ser pontual, decorrente de alguma situação excepcional 
na vida pessoal do candidato. 
em outras palavras, não devemos generalizar e radicalizar nas decisões de contratação quando 
se trata de registros de candidatos no SPC/SeraSa. Cada situação tem que ser tratada de modo 
singular, analisada com cuidado. 
Sobre este assunto, o artigo “Consulta ao Serasa é ato discriminatório no processo de seleção 
de pessoal” de autoria de Sérgio Ferreira Pantaleão, publicado no site guia trabalhista, nos diz 
seguinte:
 » a Justiça do trabalho concedeu liminar favorável ao Ministério Público do trabalho (MPt) 
no Paraná em ação civil pública em face de agente financeiro. O banco deve deixar de 
consultar os cadastros de inadimplentes (Serasa e SPC) de candidatos a emprego, sob 
pena de multa de r$ 5.000,00 por candidato prejudicado. a procuradora do trabalho 
viviane Weffort propôs a ação, em dezembro de 2008, depois que o banco não aceitou 
ajustar a conduta, considerada discriminatória pelo MPt. 
 » Durante investigação, o banco admitiu que a consulta ao Serasa e SPC fazia parte do 
processo de seleção de pessoal. Segundo a procuradora, a Constituição Federal garante 
a inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas, 
assegurando o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua 
violação. 
 » na fase pré-contratual da relação de emprego, o empregador tem a liberdade de optar 
por quem irá contratar. Mas esta não é uma escolha livre. apesar do sistema legal 
brasileiro não estabelecer regras específicas sobre o procedimento de seleção, este deve 
24
AulA 2 • VISãO geRAl dO pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO e O Seu IMpActO nA ORgAnIzAçãO
se desenvolver em harmonia com os preceitos constitucionais e, assim, o empregador 
poderá verificar somente os aspectos diretamente relacionados à habilitação do candidato 
à vaga ofertada, como a experiência profissional e a capacitação. 
 » ao utilizar as informações dos cadastros de 
proteção ao crédito na seleção de empregados, 
a instituição bancária deixa de contratar 
pessoas que, embora possuam alguma restrição 
financeira, não são devedores contumazes 
ou trabalhadores menos capacitados para 
ocupar aquele posto de trabalho. “rejeitar a 
contratação de trabalhador devido às restrições 
creditícias constitui discriminação, prática 
que fere a honra e a moral da pessoa e de toda 
a sociedade”, explica viviane Weffort. Fonte: 
Prt/Pr - 18/2/2009 - (adaptado pelo guia 
trabalhista).
Fonte: <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/consulta_serasa.htm, consultado em: 
20/6/2011>
empresa não pode discriminar candidatos endividados
Da redação, em São Paulo (18/6/2008-13h05)
a Manpower Staffing ltda., do Paraná, não pode mais utilizar informações da Serasa, instituição 
que fornece dados sobre inadimplência de crédito, como requisito para a realização de contratações 
de funcionários.
a empresa paranaense alegou, em seu recurso ao tSt (tribunal Superior do trabalho), que a 
decisão violava o artigo 5º da Constituição Federal, que assegura a todos o direito a receber dos 
órgãos públicos informações de seu interesse particular. 
Mas a Sétima turma do tSt rejeitou o recurso, por considerar que a empresa não demonstrou qual 
o seu interesse em obter informações em relação ao crédito de seus empregados ou candidatos 
a emprego.
a decisão seguiu entendimento prévio do trt (tribunal regional do trabalho) no Paraná. 
Para o tribunal, as informações tinham o objetivo de discriminar. Se a empresa não cumprir a 
determinação, pagará multa de r$ 20 mil por ato praticado.
provocação
O artigo de Sérgio Ferreira Pantaleão 
pode ser lido na íntegra em: <http://www.
guiatrabalhista.com.br/tematicas/consulta_
serasa.htm>Pesquise sobre empresas que adotam 
a prática de pesquisa registro em SPC, 
SeraSa e compartilhe as informações com 
os demais colegas.
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entenda o caso
O recurso teve origem em ação civil pública ajuizada pelo Ministério Público do trabalho do 
Paraná, a partir de investigação realizada contra a innvestig Consultoria Jurídica de Segurança 
ltda. (que fornecia dados criminais, trabalhistas e de crédito dos candidatos a emprego).
Segundo o MPt, a Manpower utilizava os serviços da innvestig desde 2002. a empresa pesquisava 
antecedentes criminais, ações trabalhistas dos candidatos a emprego e sua condição econômico-
financeira, com base em cheques devolvidos ou títulos protestados com registro na Serasa. 
ao avaliar o caso, a vara de Curitiba condenou a Manpower a pagar indenização por danos 
morais coletivos de r$ 200 mil, revertidos ao Fundo de amparo ao trabalhador. e condenou-a 
também a não mais adotar qualquer critério de seleção de pessoas fundado em sexo, idade, cor 
ou estado civil; e utilizar banco de dados, tomar ou prestar informações e exigir certidões ou 
atestados sobre antecedentes criminais, trabalhistas e de créditos relativos a empregados ou a 
candidatos a emprego.
a empresa recorreu ao trt/Pr, que excluiu a determinação quanto à exigência de certidões ou 
atestados de antecedentes criminais e a indenização por danos morais coletivos, mas manteve 
a decisão em relação à utilização de informações de crédito.
as informações são do tribunal Superior do trabalho. 
Fonte: <http://noticias.uol.com.br/empregos/ultnot/2008/06/18/ult880u6951.htm>, acesso em 
16/9/2011.
trabalho de menor
O trabalho do menor está regulamentado do artigo 402 ao 441 da Clt, que permite o trabalho 
apenas para menores entre 16 a 18 anos de idade, sendo proibido caso seja realizado em condições 
perigosas ou insalubres, que ofereçam risco à saúde e à segurança e no horário noturno, de 22 
as 5 horas.
Dos 14 aos 16 anos só é permitida a contratação na 
condição de aprendiz, que está regulado pela lei 
no 11.180/2005 e artigo 428 da Clt, ou na condição 
de estágio, regulado pela lei no 6.494/1977.
Jovem Aprendiz
a lei no 10.097/2000, ampliada pelo Decreto Federal no 5.598/2005, estabelece que as empresas 
de médio e grande porte devem contratar aprendizes em quantidade equivalente a um mínimo 
Sugestão de estudo complementar
leia o Manual do aprendiz, uma publicação do 
Ministério do trabalho e emprego disponível para 
leitura e download em:
<http://www.mte.gov.br/politicas_juventude/aprendizagem_
pub_manual_aprendiz_2009.pdf>
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AulA 2 • VISãO geRAl dO pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO e O Seu IMpActO nA ORgAnIzAçãO
de 5% e um máximo de 15% do seu quadro de funcionários cujas funções demandem formação 
profissional.
O aprendiz deve ter entre 16 e 24 anos, estar cursando a escola regular e estar matriculado 
e frequentando instituição de ensino técnico profissional conveniada com a empresa que o 
contratará.
Portadores de deficiência
a lei de Cotas para Deficientes, como é conhecida a lei no 8.213/1991, estabelece que empresas 
com mais de 100 funcionários devam contratar pessoas com deficiência, nas seguintes 
proporções:
NÚMEROS DE FuNCIONÁRIOS COTA PARA DEFICIENTES
de 100 a 200 2%
de 201 a 500 3%
de 501 a 1000 4%
Mais de 1000 5%
considerações éticas
Como o profissional de recursos Humanos deve agir na condução do processo de recrutamento 
e Seleção? O que é certo e o que é errado? O que é adequado e o que não é?
não existem respostas exatas e únicas para essas questões. nosso objetivo agora é refletir sobre 
a atuação profissional pautada em valores que orientem uma prática responsável, baseada no 
cumprimento da lei e no respeito ao ser humano. Desse modo, a atuação de todos os envolvidos 
com o recrutamento e a Seleção deve observar critérios éticos, tais como:
 » Só divulgar vagas de emprego que realmente existam. É antiético divulgar vagas que 
não existem apenas para alimentar banco de currículos, pesquisar mercado ou querer 
passar imagem de prosperidade e atratividade da empresa para o mercado.
 » Os candidatos têm direito de receber informações sobre a empresa e a vaga a que está 
se candidatando: horário, local, atribuições, condições de trabalho e de segurança, 
remuneração e benefícios, desafios que irá enfrentar. É possível que algumas informações, 
Sugestão de estudo complementar
a lei no 8.213/1991 pode ser lida na íntegra no seguinte endereço eletrônico: <http://www.planalto.cgov.br/ccivil_03/
leis/l8013cons.htm>.
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por questões de sigilo ou bom senso, não possam ser dadas aos candidatos, mas note 
que há uma diferença entre não poder revelar uma informação sigilosa e esconder uma 
informação com o intuito de enganar pessoas.
 » a informação sobre salário pode, até um determinado ponto do processo seletivo, ser 
confidencial ou não estar ainda definida, mas, tão logo seja possível, os candidatos 
devem ser informados. atenção: pedir para os candidatos informarem sua pretensão 
salarial serve apenas para verificar quem está adequado ao salário oferecido e quem 
não está. De maneira alguma deve servir como instrumento de barganha para oferecer 
salários menores.
 » Os candidatos não podem sofrer nenhum tipo de discriminação: racial, sexual, por 
idade, nacionalidade, naturalidade, aspectos físicos (peso, altura, aparência), religiosa, 
política, ideológica e outras.
 » Os candidatos, em nenhuma etapa do processo seletivo, devem ser submetidos a situações 
de constrangimento, embaraço, desrespeito ou que possam ser consideradas assédio 
moral. as atividades propostas na seleção devem respeitar as condições físicas, emocionais, 
psicológicas do candidato, bem como sua intimidade e privacidade.
 » atender os candidatos no horário marcado. 
Por ocasião da marcação do processo 
seletivo, o ideal é informar o tempo que 
ele permanecerá na empresa em cada 
etapa. Deixar candidatos esperando por 
tempo demasiado longo denota total falta 
de respeito com a pessoa.
 » entrevistas e aplicações de testes devem ser realizadas em locais adequados, reservados 
e silenciosos. as pessoas responsáveis por aplicar essas técnicas devem estar capacitadas 
a conduzi-las. lembre-se de que testes psicológicos, por força de lei, só podem ser 
aplicados e corrigidos por psicólogos registrados no Conselho regional de Psicologia.
 » Os dados obtidos sobre os candidatos são confidenciais e só devem ser compartilhados 
com gestores diretamente relacionados com a vaga. não podemos tornar público dados 
sobre a subjetividade do candidato, obtidos com aplicação de testes ou outros meios 
de acesso, tais como entrevistas ou dinâmicas.
 » Manter os candidatos informados do resultado de cada etapa do processo seletivo. 
Dar retorno positivo ou negativo o mais rápido possível. Caso o processo se prolongue 
mais do que o previsto, informar aos candidatos, deixando-os à vontade para continuar 
participando da seleção ou não.
Para Refletir
assista ao filme “O que você faria?” e faça 
uma reflexão ética sobre recrutamento e 
Seleção e compartilhe com seus colegas. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=l5n7areQx1w> 
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 » em caso de cancelamento ou adiamento de etapa agendada, devemos avisar o candidato 
em tempo de evitar a sua locomoção até o local da seleção. atente para o fato de que 
idas e vindas dos candidatos implicam custo, para eles, de transporte e, dependendo 
do horário, de alimentação também.
 » garantir que os profissionais envolvidos com o recrutamento e a Seleção que terão 
contato com os candidatos,para agendamento das etapas, aplicação de testes ou para 
realização de entrevistas, estejam plenamente capacitados para exercerem bem o seu 
papel.
 » Jamais aceitar propinas ou assemelhados 
de fornecedores de serviços, candidatos 
a emprego ou de quaisquer outras fontes, 
naturalmente vinculadas ao processo de 
trabalho na área (MiliOni, 2007).
e para encerrar a nossa primeira aula, citarei Milkovich e Boudreau (2010, p. 158):
Os empregados estão constantemente entrando e saindo das organizações, e 
movimentando-se dentro delas. gerenciar esse movimento de pessoas é uma 
das atividades mais importantes e influentes da administração de recursos 
Humanos. a organização com a mais perfeita definição de funções, estrutura 
organizacional e sistema de recompensas não vai funcionar direito, a menos que 
contrate um número e tipo de certos funcionários, colocados em posições mais 
adequadas e consiga mantê-los dentro da empresa.
Resumo
vimos até agora
 » a visão geral do processo de recrutamento e seleção que inicia com a abertura da vaga de 
trabalho e finaliza após o processo de socialização do novo funcionário na organização.
 » O recrutamento e a seleção têm muita importância no funcionamento da empresa e 
na gestão de recursos humanos. Provoca reflexos na organização, impactando diversos 
Sugestão de estudo complementar
Pesquise práticas de empresas que demonstram 
comportamento ético e responsável com os 
candidatos a emprego e que não demonstram. 
vamos compartilhar isto em nossos fóruns e chat.
Saiba Mais
Mercado de trabalho – “É no mercado onde ocorrem as transações e relacionamentos. Mercado significa o espaço 
de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aquelas que 
procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica principal de todo mercado. 
O mercado de trabalho (Mt) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas 
organizações”.
(CHiavenattO, 2010:104) 
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VISãO geRAl dO pROceSSO de RecRutAMentO e SeleçãO e O Seu IMpActO nA ORgAnIzAçãO • AulA 2
aspectos da mesma, como, por exemplo, a sua imagem no mercado e o seu resultado 
financeiro.
 » O processo de recrutamento e Seleção deve considerar a legislação vigente sobre várias 
questões, tais como diversidade, discriminação, inserção de pessoas com deficiência, 
trabalho do menor, dentre outras
 » alguns princípios éticos que devem ser observados na condução do processo. 
30
Apresentação
nesta aula, apresentaremos o processo de recrutamento.
Conceituaremos o que é recrutamento e, em seguida, estudaremos como planejar o processo. 
Conheceremos os tipos de recrutamento que podemos utilizar, analisando as vantagens e 
desvantagens de cada tipo.
Finalizaremos esta aula abordando as principais fontes de recrutamento disponíveis no mercado 
e a divulgação das vagas no mercado.
Objetivos
esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
 » Conhecer e compreender o processo de recrutamento e ser capaz de planejá-lo com 
eficácia.
 » identificar os tipos de recrutamento e conhecer as vantagens e desvantagens de cada tipo.
 » Conhecer as principais fontes de captação de candidatos às vagas de emprego.
 » Compreender princípios que devem ser observados na divulgação de vagas e ser capaz 
de elaborar a divulgação com eficiência e eficácia.
vamos agora aprender o que é o processo de 
recrutamento, analisando e refletindo sobre a 
conceituação de alguns autores.
Quando falamos em recrutar, falamos em identificar, 
captar e atrair no mercado de trabalho profissionais 
com potencial para ocupar vagas de emprego, 
falamos em conseguir candidatos para as vagas 
em aberto. 
3AulAO pROceSSO de RecRutAMentO
Sugestão de estudo complementar
assista à reportagem sobre a pesquisa realizada 
pela Curriculum em: <http://g1.globo.com/
jornal-da-globo/noticia/2011/07/estudo-mostra-
que-salario-nao-e-fator-decisivo-para-escolher-
novo-emprego.html>
31
O pROceSSO de RecRutAMentO • AulA 3
Hoje está sendo muito comum o uso da expressão “atrair talentos para a organização”. Contudo, 
precisamos saber que talento queremos atrair. Considera-se talento aquele profissional que seja 
adequado ao cargo e à cultura da organização. 
Uma pesquisa realizada pelo site Curriculum.com.br mostra-nos dados interessantes sobre os 
fatores de atração e retenção de talentos nas empresas, conforme veremos abaixo:
Uma pesquisa feita pela Curriculum com 15 mil profissionais apontou o seguinte:
 » 65% disseram que salário não é o item mais importante na escolha de um novo emprego. 
Desses 65%, 80% consideram como mais importantes e essenciais: 
1. o plano de carreira e a possibilidade de 
crescimento interno; 
2. segurança e estabilidade;
3. os benefícios e as chances de aprendizado na 
área da profissão exercida.
 » 35% que preferem um bom salário na hora de mudar de emprego. Desses 35%, 60% 
consideram como mais importantes e essenciais depois do salário:
1. a oportunidade de crescimento na carreira;
2. os benefícios;
3. segurança/estabilidade; 
4. o aprendizado na área específica. 
 » Quanto aos principais benefícios que uma empresa deve oferecer, os mais votados foram:
1. Participação nos lucros;
2. plano de saúde/assistência médica;
3. bônus;
4. vale-refeição com valor mais alto.
O recrutamento objetiva buscar no 
mercado de trabalho candidatos em 
potencial para as vagas de emprego gerando 
assim condições para que a Seleção possa 
iniciar o seu trabalho. em outras palavras, 
o recrutamento é uma via de mão dupla, 
que possui duas funções básicas: divulgar 
as oportunidades de emprego e atrair 
candidatos para o processo de Seleção.
provocação
Para maiores detalhes sobre esta pesquisa 
consulte: <http://blog.curriculum.com.br/
mercado-de-trabalho-2/>
Atenção
a chance de atrair melhores e mais talentos são maiores nas 
organizações que oferecem:
 » desafios profissionais;
 » possibilidades de ascensão profissional;
 » oportunidades de desenvolvimento;
 » remuneração e benefícios atrativos;
 » ambiente de trabalho saudável com qualidade de vida;
 » uma boa imagem organizacional, uma boa reputação no 
mercado.
32
AulA 3 • O pROceSSO de RecRutAMentO
conceito de recrutamento
idalberto Chiavenato (2010, p.115) conceitua recrutamento como o “conjunto de técnicas e 
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar 
cargos dentro da organização [...] a organização divulga e oferece ao mercado oportunidades de 
emprego que pretende preencher.”
Destacamos no conceito de Chiavenato as 
expressões “técnicas e procedimentos” e “atrair 
candidatos potencialmente qualificados”. Conforme 
citamos na aula anterior, recrutar profissionais 
no mercado de trabalho não é uma tarefa para 
amadores. É necessário adotarmos técnicas e 
procedimentos adequados e eficazes de modo 
a atrairmos candidatos mais qualificados, caso 
contrário, o trabalho de selecionar o melhor candidato é prejudicado gerando dispêndio de 
tempo e dinheiro para a a organização.
no Dicionário de recursos Humanos, de toledo e Milione (1994, p. 63), encontramos a seguinte 
definição:
recrutamento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão de obra 
para a organização, procurando prover o número adequado de candidatos para 
as posições em aberto.
nesse conceito destaca-se a menção “prover o número adequado de candidato”, já que só podemos 
iniciar a seleção quando tivermos candidatos potenciais em quantidade suficiente para planejar 
as etapas e procedimentos seguintes. Com poucos candidatos para avaliar, a chance de encontrar 
o profissional mais adequado é muito pequena. 
planejamento do recrutamento
Costumamos escutar que “quem não sabe paraonde vai, qualquer lugar serve”. Pois bem, antes 
de iniciarmos o nosso processo de recrutamento e seleção é necessário planejarmos muito bem 
o processo como um todo.
Como já vimos anteriormente, o processo de recrutamento, começa com o surgimento de uma 
necessidade interna na organização, surgida pela saída de algum funcionário ou aumento de 
quadro de um cargo já existente na organização ou pela criação de um novo cargo. Qualquer 
que seja o caso, o planejamento da etapa de recrutamento é necessário para que ele ocorra de 
modo mais eficaz e gere melhores e maiores resultados para a organização.
Saiba mais
vaga ou Oportunidade – é o emprego disponível 
em uma organização.
estratégia de atração – são ações definidas para 
atrair candidatos qualificados para as vagas em 
aberto.
33
O pROceSSO de RecRutAMentO • AulA 3
Uma questão de extrema importância no planejamento do recrutamento, é o fato de que ele 
deve estar alinhado ao Planejamento estratégico de recursos Humanos, que, por sua vez, deve 
estar alinhado ao Planejamento estratégico global da organização e aos objetivos estratégicos 
que a organização pretende alcançar. todas as definições do que fazer e de como fazer, todas as 
políticas e diretrizes devem ser pensadas e planejadas de modo estratégico e sistêmico, com a 
consciência de que a ação de recrutar causará impacto não só na etapa da Seleção, como também 
em outros subsistemas de gestão de recursos Humanos. 
Para facilitar o entendimento, vamos trabalhar com o seguinte caso fictício:
empresa XUt Ut, do segmento de telefonia celular, multinacional de grande 
porte, sediada na região sudeste, com plano de cargos definido e salários 
situados na faixa de melhores salários pagos em empresas do mesmo segmento 
e com a mesma atividade econômica. Oferece pacote de benefícios atrativo, 
possibilidade de carreira e desenvolvimento profissional em médio e longo prazo. 
no seu Planejamento estratégico a empresa definiu como um dos seus objetivos 
estratégicos o crescimento e a expansão na ordem de 10% em dois anos. a área 
comercial, diretamente envolvida no alcance deste objetivo, alcançou as metas 
definidas, tanto de volume de vendas como de conquista de novos clientes. 
Desse modo, a área necessita aumentar seu quadro em 10%, o que demandará a 
contratação de 25 novos funcionários. Destes 25 funcionários, 4 ocuparão cargos 
de gestão: 1 gerente comercial, 2 coordenadores de atendimento ao cliente e 
1 supervisor de telemarketing. Os demais cargos são, em ordem hierárquica e 
com valor salarial decrescente: vendedor externo, atendente júnior, auxiliar de 
atendimento e operador de telemarketing.
Com base nessas informações, podemos começar a pensar sobre:
1. Como deve ser feito o planejamento de recrutamento desses 25 funcionários?
2. O recrutamento dos 4 (quatro) cargos de gestão será feito do mesmo modo que o dos 
demais?
3. Os cargos que não são de gestão devem ser todos recrutados do mesmo modo e na 
mesma fonte?
À medida que formos avançando no estudo sobre recrutamento, você irá responder a cada uma 
dessas questões.
Requisição ou solicitação de pessoal
O processo de recrutamento inicia-se formalmente com a emissão de um documento pela área que 
necessita da contratação de pessoal. este documento é geralmente denominado de “requisição 
34
AulA 3 • O pROceSSO de RecRutAMentO
ou Solicitação de Pessoal” e nele devem conter informações necessárias para orientar o trabalho 
do recrutamento e seleção, tais como:
 » nome do cargo;
 » motivo da solicitação;
 » informações sobre os requisitos necessários ou menção da descrição do cargo;
 » forma de contratação;
 » horário de trabalho;
 » autorizações necessárias.
O documento de requisição de pessoal não é apenas um instrumento burocrático. ele possui 
diversas funções:
 » formalizar o pedido de pessoal;
 » registrar as informações necessárias para subsidiar o processo de recrutamento e seleção;
 » registrar as autorizações necessárias para contratação de acordo com as definições de 
tomada de decisão da empresa;
 » fornecer dados para avaliação do processo e construção dos indicadores de rH. 
tipos de recrutamento
existem dois tipos de recrutamento: o interno e o externo. 
Recrutamento interno
Quando utilizamos o recrutamento interno, buscamos os candidatos dentro da própria 
organização. este tipo de recrutamento promove mobilidade interna na empresa, pois gera 
promoção e/ou transferência de área/setor.
iniciado com a demanda de alguma área da organização, decorrente de aumento de quadro ou de 
substituição de funcionário que saiu da empresa ou foi promovido/transferido, o recrutamento 
interno funciona como efeito cascata e acaba por gerar a necessidade de outro (ou outros) 
recrutamento(s) externo(s), motivado(s) pela mobilidade que gera.
Para tornar mais concreto o que estamos abordando, vamos retomar o caso fictício da empresa 
XUt Ut. 
35
O pROceSSO de RecRutAMentO • AulA 3
vamos supor que João, atendente sênior da empresa XUt Ut, foi promovido para vendedor externo 
em um processo de recrutamento e Seleção interno, decorrente do pedido de demissão de um 
vendedor externo. Como consequência, o cargo de atendente sênior ficou vago e isto gerará a 
necessidade de um novo processo de promoção, o de atendente pleno para atendente sênior, 
que, por sua vez, gerará outro processo de promoção, o de atendente júnior para atendente pleno 
e finalizará com a necessidade de recrutamento externo para a vaga de atendente júnior.
Muitas empresas adotam este tipo de recrutamento, como é o caso do Banco Santander. 
a vice-presidente executiva de rH do banco, lilian guimarães, declarou na reportagem de capa 
da revista Você RH (edição 16, maio/junho, 2011, p. 28), “hoje, a ordem é buscar no mercado 
apenas estagiários e funcionários de base. O restante precisa se mover na organização”.
O recrutamento interno deve se sustentar em políticas e procedimentos claros, justos e 
transparentes, dando oportunidade a todos que preencham os requisitos para ocupar o cargo em 
aberto e queiram participar do processo de seleção. O senso de justiça e a idoneidade no processo 
são de extrema importância, por isso deve se cercar de cuidados para que não aconteçam atos de 
protecionismo ou retaliações decorrentes de conflitos, julgamentos precipitados e preconceitos 
de gestores com relação a seus subordinados.
Outro aspecto crítico do recrutamento interno é a divulgação da oportunidade, que deve obedecer 
a critérios de clareza e transparência e garantir que chegue ao conhecimento de todos.
Vantagens do recrutamento interno
 » Propiciar oportunidade de carreira, crescimento e desenvolvimento profissional, 
alcançando com isto o status de fator motivacional na organização. 
 » Ser um fator de retenção de talentos, pois quando o funcionário sabe que terá chance 
de crescer e ser promovido ele se sente mais motivado e a chance de permanecer mais 
tempo na empresa é maior.
 » Dá uma margem maior de segurança, pelo fato de já conhecermos os candidatos e 
sabermos que estão adaptados à cultura da empresa.
 » Os custos com o recrutamento interno são menores, principalmente pelo fato de não ter 
despesas com admissão, com o processo de socialização e com os treinamentos iniciais.
 » em alguns casos, o processo tem mais agilidade e velocidade.
desvantagens do recrutamento interno
 » Os candidatos não aprovados podem se desmotivar e, consequentemente, reduzir sua 
produtividade. em casos mais extremos, podem até mesmo querer sair da empresa. É 
importante ficar atento aos sentimentos daqueles que não forem aprovados. Para reduzir 
36
AulA 3 • O pROceSSO de RecRutAMentO
os efeitos negativos da reprovação deve-se dar feedback e incentivar o desenvolvimento 
do profissional.
 » gera competição entre os funcionários, o que pode gerar conflitosinternos que causarão 
impacto negativo no clima organizacional e até mesmo na produtividade.
 » não oxigena a empresa com novas ideias, novos olhares, novas perspectivas, novos 
questionamentos. 
 » risco de promover funcionários que ainda não estejam aptos a ocuparem cargos de maior 
complexidade, evitando demissões. Costuma-se dizer que promoção é um caminho 
que não tem retrocesso.
Recrutamento externo
Como o próprio nome diz, o recrutamento externo busca os candidatos fora na empresa, no 
mercado de trabalho. Do mesmo modo que o recrutamento interno, ele possui vantagens e 
desvantagens.
Vantagens do recrutamento externo
a principal vantagem da entrada de novos profissionais na organização é a oxigenação da empresa, 
que se dá por meio da renovação de ideias. a entrada de novas pessoas, com experiências em 
outras organizações e vivência em outras culturas organizacionais, traz ideias renovadoras, 
novas perspectivas, novos olhares para os processos de trabalho. isto, provavelmente, promoverá 
mudanças e melhorias para a empresa.
desvantagens do recrutamento externo
 » Se for o único tipo de recrutamento utilizado provocará desmotivação pelo fato de não 
propiciar crescimento, desenvolvimento, promoção, mobilidade interna. indica-se que 
apenas um percentual pequeno das vagas de níveis mais elevados seja preenchido por 
profissionais de fora da empresa.
 » O custo – recrutar externamente gera despesas maiores com divulgação, aplicação de 
testes, pesquisas sobre os candidatos, tempo despendido para selecionar, telefonemas, 
processo admissional, treinamentos iniciais, entre outros custos. 
 » recrutar e selecionar fora da empresa é mais demorado porque requer esperar alguns 
dias após a divulgação para ter candidatos em quantidade suficiente para iniciar o 
processo de seleção. 
 » tem menos probabilidade de acertar na escolha do candidato ideal do que o recrutamento 
interno. neste caso, há o risco dele não se adaptar à cultura da organização ou, que ele 
37
O pROceSSO de RecRutAMentO • AulA 3
atende adequadamente aos requisitos do cargo, que não corresponde às expectativas 
da organização. 
Fontes de recrutamento externo
Falaremos agora das fontes de recrutamento externo, ou seja, dos locais onde vamos divulgar as 
vagas de emprego e das formas de captar candidatos.
existem diversas fontes de recrutamento no mercado de trabalho e a escolha das mais adequadas 
depende de vários fatores. Os principais deles são:
 » O cargo, seus requisitos e competências – existem fontes de recrutamento onde divulgamos 
vagas de todos os tipos e existem fontes que são específicas para determinados grupos 
de cargos ou segmentos de mercado. É importante saber qual o perfil de público a fonte 
que iremos divulgar alcança. Os profissionais da área de tecnologia de informação, por 
exemplo, buscam mais as oportunidades de empregos em um site chamado e-panelinha. 
assim, pouco retorno haverá em utilizar como fonte de recrutamento um anúncio em um 
jornal que atinja mais o público de classe C e D, que são mais produtivos para anunciar 
vagas de cargos operacionais que necessitam de pouca qualificação.
 » a remuneração – a relação entre remuneração e fonte de divulgação segue o mesmo 
princípio relativo ao cargo, conforme descrevemos acima.
 » O tempo definido para preencher a vaga – se temos urgência no preenchimento da vaga, 
devemos procurar uma fonte de recrutamento cujo acesso e retorno sejam imediatos, 
como a internet, por exemplo.
 » a relação entre demanda e oferta de vagas no mercado - a quantidade de profissionais 
disponíveis na ocasião em que estamos recrutando. Quando a oferta de candidatos 
está em alta podemos restringir o uso de poucas fontes de recrutamento, mas quando 
está baixa devemos usar o maior número possível de fontes, caso contrário atrairemos 
candidatos em número insuficiente para realizarmos um processo com qualidade.
 » Os recursos financeiros disponíveis na empresa para custear o recrutamento – se tivermos 
muitos recursos financeiros, podemos utilizar as fontes de recrutamento com custo mais 
elevado como, por exemplo, anúncios em jornais ou em revistas especializadas ou até 
mesmo a contratação de uma consultoria especializada.
 » a empresa em si: segmento, porte, localização geográfica, imagem no mercado – empresas 
muito atrativas geralmente possuem um banco de currículos de remessa espontânea 
de candidatos sempre com quantidade suficiente para realizar seus recrutamentos. 
O segmento da empresa também direciona para algumas fontes, como é o caso da 
tecnologia de informação citada anteriormente. empresas de grande porte, em função 
38
AulA 3 • O pROceSSO de RecRutAMentO
do volume de vagas ou localizada em regiões onde não possua candidatos potenciais para 
suas vagas, podem, por exemplo, ter que recorrer à contratação de consultorias de rH.
É importante saber que não existem melhores ou piores fontes de recrutamento. existem, sim, 
as mais adequadas para cada situação e que, em muitos casos, precisaremos utilizar mais de 
uma fonte para obtermos melhores resultados.
vejamos agora as principais fontes de recrutamento externo que dispomos para divulgar e 
recrutar candidatos:
Banco de currículos 
O banco de currículos pode ser formado de diversos modos.
a empresa pode mantê-lo a partir de cadastro dos candidatos pela internet, no site da própria 
empresa, que geralmente possui um link “trabalhe Conosco”, ou em sites especializados em 
recrutamento e Seleção que disponibilizam um espaço para o banco de dados das empresas 
que as contratam.
O banco de currículos pode ser manual, quando é formado por currículos em papel de candidatos 
que enviam seu currículo para a empresa. esta forma exige arquivamento físico dos currículos, 
geralmente em pastas organizadas por cargo (contador, assistente administrativo, programador) 
ou área profissional do candidato (marketing, compras, vendas, rH).
Pode ser feito também no computador, formado por currículos recebidos por e-mail, seguindo 
o mesmo esquema do arquivamento físico.
Um banco de currículos torna-se vantajoso quando é informatizado e possui filtros que permitam 
selecionar rapidamente de uma grande quantidade de candidatos aqueles que possuam requisitos 
ou competências passíveis de serem filtradas como, por exemplo: sexo, faixa etária, cargos já 
ocupados, dados de residência, pretensão salarial, entre outros.
Outro fator importante a considerar quanto ao banco de currículos é o tempo entre o cadastramento 
do candidato no banco e a data de surgimento da vaga. Decorrido algum tempo, diminui muito 
a probabilidade dos candidatos ainda estarem em busca de emprego. geralmente, alguns meses 
depois, os melhores candidatos já estão empregados e declinarão da chamada para o processo 
seletivo.
em função do mencionado no parágrafo anterior, o tempo de permanência de currículos no 
banco não deve ser superior a 6 meses, principalmente em se tratando do arquivamento físico, 
que ocupa bastante espaço.
39
O pROceSSO de RecRutAMentO • AulA 3
Indicação de funcionários 
Divulga-se a vaga dentro da empresa e os funcionários indicam pessoas conhecidas. existem 
empresas que gratificam funcionários que indicam candidatos que são aprovados e admitidos 
na empresa.
Faz-se necessário um cuidado extra com esta fonte 
de recrutamento: a indicação de parentes – esposa, 
marido, irmãos, sobrinhos e outros. a empresa deve 
definir política com relação à indicação e entrada 
de parentes de funcionários, evitando situações 
delicadas. algumas empresas aceitam que parentes 
trabalhem e outras não aceitam. algumas aceitam 
que parentes trabalhem, mas não na mesma área 
ou com relação de subordinação.
Internet
Hoje é a fonte de recrutamento mais utilizada pelas empresas, não só pelo poder de alcançar 
milhares de pessoas, como pelo tempo entre a divulgaçãoe o retorno dos candidatos. além disso, 
a maioria das fontes da internet é sem ou com baixo custo.
na internet existem sites especializados em divulgar vagas de emprego e que possuem banco de 
currículos. Os mais conhecidos atualmente são: 
 » <www.vagas.com.br>
 » <www.catho.com.br>
 » <www.curriculum.com.br>
 » <www.manager.com.br>
 » <www.infojobs.com.br>
Saiba mais
várias organizações de grande porte, como a 
PriceWaterhouseCoopers, o BankBoston e a 
accenture, mantêm programas de incentivo às 
indicações, por meio das quais os funcionários 
ganham bônus a cada indicação bem-sucedida. 
em geral, espera-se de seis meses a um ano para 
concluir que o “Qi” deu certo e que o bônus 
merece ser pago. 
(Pearson education do Brasil. administração de rH, 2010, 
p. 87)
Sugestão de estudo complementar
navegue e pesquise sobre esses grupos. Depois compartilhe com seus colegas as descobertas que fez.
Pesquise os sites mencionados e analise-os para descobrir quais as diferenças entre eles. Discuta suas descobertas 
com seus colegas do curso.
entre no site da Central de apoio ao trabalhador - www.catrj.org.br – e verifique como você pode divulgar vagas de 
emprego lá.
O Sine – Sistema nacional de emprego também possui site em cada estado do Brasil. você encontra mais 
informações sobre ele em: <http://www.mte.gov.br/sine/sine_busca.asp?UF=rJ>.
40
AulA 3 • O pROceSSO de RecRutAMentO
além de páginas na internet, existem também grupos específicos para divulgação de vagas de 
emprego em alguns sites, como, por exemplo, Yahoo, UOl, grupos.com e google.
cartazes
a colocação de cartaz na porta da empresa ou em local onde tenha concentração de profissionais 
procurados, tais como universidades, cursos, entidades diversas e outros locais, também é uma 
fonte de recrutamento. É comum, por exemplo, no segmento do comércio vermos cartazes 
colocados nas vitrines das lojas, em painéis na porta de indústrias ou dentro de ônibus recrutando 
motoristas.
entidades diversas
Divulgar em sindicatos, associações de moradores, Ong, conselhos de classe, entidades 
governamentais como o Sine e o Cat, seja por colocação de cartazes, seja por chamadas no site 
da entidade ou outra forma combinada. 
escolas, universidades, cursos
a divulgação em escolas, cursos e universidades é, geralmente, feita por meio de cartazes. É 
uma fonte mais indicada para recrutar estagiários e trainees, mas é eficaz também para captar 
profissionais com nenhuma ou pouca experiência.
Indicação de outras empresas do ramo ou similar e rede de 
relacionamento
Uma boa prática é buscar indicações com os profissionais de recursos humanos de outras empresas 
do ramo ou similares e também com pessoas da rede de relacionamento do recrutador. requer 
networking e estabelecimento de parcerias antecipado.
empresas de Outplacement ou Replacement (recolocação)
O serviço de Outplacement ou replacement é prestado por consultorias especializadas em 
recolocação de profissionais no mercado de trabalho. elas orientam os profissionais na busca 
de novo emprego, apoiando-o, buscando oportunidades de trabalho e enviando seus currículos 
para as vagas adequadas ao perfil de cada cliente seu.
41
O pROceSSO de RecRutAMentO • AulA 3
O serviço de Outplacement é prestado, geralmente, para empresas que oferecem o serviço de 
recolocação para funcionários que já foram demitidos ou que serão demitidos. 
Já o serviço de replacement (recolocação) é prestado diretamente para a pessoa que está em 
busca de emprego, que é quem arca com o custo do serviço. 
Divulgar as vagas em empresas que executam esses serviços podem nos trazer bons resultados 
e não tem custo.
consultorias de recursos humanos
São empresas especializadas em prestar serviços de recrutamento e Seleção. a empresa que 
possui a vaga de emprego contrata e terceiriza serviço que vai do recrutamento até uma parte 
da seleção. essas consultorias é que irão divulgar, recrutar, triar e pré-selecionar candidatos 
adequados que serão encaminhados para a empresa que possui a vaga, que por sua vez irá dar 
continuidade ao processo seletivo até o fechamento da vaga.
este serviço tem custo para a empresa contratante e o valor é, geralmente, um percentual sobre 
o salário do cargo que está sendo trabalhado, costumando variar entre 50% a 100%.
headhunter / hunting
O Headhunter ou Hunting é um trabalho 
especializado em buscar, no mercado, 
profissionais que não se encontram 
com facilidade por meio de divulgações. 
Como a tradução da palavra mostra, 
são “caçadores de cabeça”. geralmente, 
trabalham direcionados para cargos de 
alto escalão ou que exigem um alto grau 
de especialização. É um serviço que tem 
um custo bem elevado.
Jornais 
O anúncio em jornal, antes do advento da internet, era a fonte de recrutamento mais utilizada 
pelas empresas. Hoje o jornal só é utilizado em algumas situações, tais como:
Saiba mais
Hunting – O significado da palavra Hunting é caça. É uma 
modalidade de recrutamento ativa, onde a organização vai 
ao mercado em busca de profissionais adequados para a 
vaga aberta, não através de anúncios e sim “garimpando”, 
pesquisando em outras organizações, instituições de ensino 
e/ou consultorias de recolocação. nesta modalidade de 
recrutamento, é a organização que possui a vaga quem toma 
a iniciativa de abordar profissionais e oferecer a vaga, ao 
contrário do que acontece no recrutamento passivo, onde o 
profissional é quem toma a iniciativa de se candidatar à vaga 
de emprego.
42
AulA 3 • O pROceSSO de RecRutAMentO
 » Faz parte da estratégia de divulgação o uso de diversos tipos de mídia, para dar maior 
visibilidade ao anúncio e à empresa;
 » para cargos operacionais, com baixo nível de qualificação, cujos profissionais não têm 
o hábito de acesso à internet.
Dois aspectos a ressaltar com relação a anúncio 
em jornal:
 » O dia de publicação do anúncio – existem 
dias da semana já definidos que são 
tradicionais para anúncios de emprego 
ou que tenham o chamado “caderno de 
empregos”.
 » O cargo anunciado – é necessário analisar quem é o leitor do jornal onde será anunciado 
o cargo a fim de saber se o anúncio vai conseguir alcançar o público desejado.
divulgação de vagas
independentemente de qual o tipo de recrutamento – interno, externo ou misto – ou qual a 
fonte que utilizaremos para divulgar a vaga de emprego, um aspecto é bastante crítico e merece 
muita atenção: a comunicação sobre a existência da oportunidade, o que, em se tratando de 
recrutamento, significa o anÚnCiO da vaga.
a captação de candidatos não diz respeito apenas às suas qualificações; é, 
também, um canal de informação e de construção da imagem organizacional. 
Os candidatos desejam informações acerca da empresa e vice-versa. nessa 
comunicação, o mercado vai construindo ou mantendo a imagem da empresa.
(rOCHa-PintO, 2007, p. 65)
Uma divulgação pode ser de dois tipos: aberta ou fechada. 
a divulgação aberta é aquela em que a empresa que está anunciando a vaga se identifica, informa 
seu nome.
Sugestão de estudo complementar
no site dos principais jornais que publicam 
anúncios de emprego, você pode conseguir 
informações importantes. Pesquise e compartilhe 
suas descobertas com os colegas do curso.
43
O pROceSSO de RecRutAMentO • AulA 3
Já na divulgação fechada a empresa não se identifica, ela omite seu nome e dados que possam 
lhe identificar.
 
Resumo
vimos até agora:
 » O conceito de recrutamento.
 » Como planejar o recrutamento e o que devemos considerar na fase do planejamento.
 » Os tipos de recrutamento existentes – interno e externo, suas vantagens e desvantagens.
 » as principais fontes de recrutamento disponíveis.
 » Os aspectos fundamentais para divulgar vagas de emprego.
44
Apresentação
nesta aula, veremos o conceito e uma visãogeral do processo de seleção.
estudaremos as etapas de um processo seletivo, da triagem do currículo até a admissão do 
candidato aprovado.
abordaremos as principais técnicas de seleção, juntamente com as ferramentas de apoio utilizadas 
nas etapas do processo.
Objetivos
esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
 » ter uma visão geral do processo de seleção.
 » Conhecer as etapas do processo de seleção.
 » Saber quais técnicas são utilizadas em um processo de seleção e ser capaz de utilizá-las 
de modo adequado.
conceito do processo de seleção
De acordo com Chiavenato (2010, 
p. 133), seleção de pessoal pode ser 
conceituada como: 
“busca, dentre os vários candidatos 
recrutados, aqueles que são mais 
adequados aos cargos existentes na 
organização ou às competências 
necessárias, [...] visando manter ou 
aumentar a eficiência e o desempenho 
humano, bem como a eficácia da 
organização.”
4
AulA
O pROceSSO de SeleçãO de 
pROFISSIOnAIS
Atenção
O profissional de talento não é um “candidato”, é um cliente. a 
escolha é mútua: tanto a empresa escolhe o profissional quanto o 
profissional escolhe a empresa. esteja certo de que, ao tratar com 
um profissional de talento, ele dispõe de outras oportunidades 
de trabalho. Por isso precisa ser tratado como parceiro, não 
como subordinado. Se a empresa possui um sistema desgastante 
de seleção, que exija muito tempo de espera, situações de 
desconforto e eventualmente pequenas aglomerações, esteja certo 
de uma coisa: nenhum verdadeiro talento vai passar mais que 
quinze minutos ali e nunca vai querer ingressar nessa empresa (...).
(FranCO, 2002, p. 21,25-26 apud Pearson education do Brasil)
45
O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS • AulA 4
Visão geral do processo
enquanto o processo de recrutamento objetiva atrair profissionais para concorrer à vaga 
divulgada, o processo de seleção objetiva analisar, avaliar e decidir quais dos profissionais que 
se candidataram são os mais adequados para o cargo. Com o recrutamento, abrimos um leque 
de possibilidades para depois, com a seleção, avaliar e escolher a melhor das possibilidades.
Benefícios de uma seleção eficaz
Chiavenato (2010, p. 161) aponta os seguintes benefícios importantes que o processo seletivo 
proporciona para as organizações:
 » adequação das pessoas ao cargo e satisfação 
no trabalho.
 » rapidez no ajustamento e integração do novo 
empregado às novas funções.
 » Melhoria gradativa do potencial humano 
através da escolha sistemática dos melhores 
talentos.
 » estabilidade, permanência das pessoas e 
redução da rotatividade.
 » Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
 » Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.
 » Melhores investimentos e esforços em treinamento pela maior facilidade de aprender 
as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.
Fluxo geral do processo de seleção
É vital considerar o quanto é importante realizar o processo de seleção em várias etapas, usando 
mais de uma técnica, pois só assim teremos dados confiáveis e suficientes para embasar uma 
boa tomada de decisão final. 
Quanto maior o grau de complexidade do cargo, quanto maiores as exigências, os desafios e as 
responsabilidades que o cargo abrange, mais necessário o planejamento cuidadoso e criterioso 
das etapas do processo. esta condição é ressaltada por Milkovich e Boudreau (2010) na pergunta: 
Para refletir
O processo de seleção só traz resultados 
para as organizações se for eficiente e eficaz. 
a eficiência está em fazer corretamente o 
processo, usando, do modo certo, técnicas 
válidas e precisas, trabalhando com rapidez 
e agilidade dentro de um custo adequado. 
assim, consegue-se alcançar resultados e 
atingir objetivos, ou seja, obtemos eficácia 
com o processo, atraindo e captando os 
melhores talentos para a empresa
46
AulA 4 • O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS
“você contrataria salva-vidas, baseando-se apenas nas informações contidas em um formulário 
de inscrição?” 
na figura a seguir, podemos ter uma visão geral do processo de seleção, de suas diversas fases e 
das técnicas utilizadas em cada uma das etapas (adaptado de CHiavenatO, 2010, p.145). 
etapas da seleção
veremos agora mais detalhadamente as etapas do processo de seleção, bem como as técnicas e 
ferramentas que são utilizadas em cada uma dessas etapas.
O processo de seleção é composto pelas seguintes etapas:
1. triagem.
2. avaliação de perfil.
3. tomada de decisão.
4. Procedimentos para admissão.
5. Socialização, acompanhamento e avaliação.
47
O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS • AulA 4
triagem
a etapa de triagem é o início do processo de 
seleção e acontece logo após, ou durante, a 
etapa de recrutamento. ela também pode 
ser denominada pré-seleção ou seleção 
prévia dos candidatos.
a triagem tem por objetivo “proporcionar 
um primeiro filtro, de maneira que cheguem 
à seleção apenas candidatos com chance 
real de aprovação” (PearSOn eDUCatiOn 
DO BraSil, 2010). É uma etapa que pode 
otimizar o processo nas demais fases. 
técnicas de triagem
a etapa de triagem pode ser realizada com as seguintes técnicas e ferramentas:
Análise de currículo
a análise de currículo pode ser feita de modo manual ou eletrônico, com apoio de softwares 
específicos.
no modo manual, os currículos recebidos 
impressos, por e-mail ou cadastrados em site, 
são lidos e analisados com o objetivo de detectar 
quais possuem, os requisitos mínimos do cargo. 
Só após esta análise, poderemos definir quem 
será convidado a participar das demais etapas 
do processo. este modo requer maior tempo de 
trabalho e para otimizar este tempo o selecionador deve definir critérios para que sua leitura e 
análise sejam direcionadas pelas informações mais importantes e mais específicas do perfil, pois 
se for ler tudo de todos os currículos recebidos, o tempo utilizado será excessivo. 
a triagem eletrônica é feita por meio de sistema informatizado, que contém recursos de filtragem 
de informações para fazer uma varredura nos currículos cadastrados e coletar apenas os currículos 
que apresentarem os itens filtrados. Quanto mais possibilidades de itens de filtragem tivermos, 
mais otimizada será a fase de triagem. 
Saiba mais
Os empregados raramente são contratados com base 
em apenas um método de seleção. O uso de múltiplos 
procedimentos pode propiciar informações mais 
completas e permitir que o processo de escolha seja 
ajustado em função de situações específicas. [...] muitos 
estudos têm sugerido que a validade aumenta com o 
uso de previsores múltiplos, como a combinação de 
testes de inteligência e de personalidade. no entanto, a 
organização precisa decidir como combinar os múltiplos 
procedimentos de seleção para chegar a um único critério 
de contratação/rejeição para cada candidato.
(MilKOviCH; BOUDreaU, 2010, p. 246)
Sugestão de estudo complementar
[...] mesmo diante de currículos bem feitos, os 
selecionadores precisam desenvolver técnicas 
para localizar rapidamente as informações, visto 
que realizam dezenas de análise por dia.
(Pearson education do Brasil)
48
AulA 4 • O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS
Questionário de triagem
O questionário de triagem tem por objetivo conferir previamente se o candidato possui alguns 
requisitos do cargo e tem a vantagem de obter as informações mais rapidamente do que seria 
obtida na leitura do currículo todo. ele é composto por perguntas, na sua maioria fechadas, com 
opção de resposta sim ou não, mas há espaço para perguntas abertas onde o candidato precisa 
escrever sua resposta. exemplo de perguntas que podem conter em um questionário de triagem:
 » você sabe utilizar o recurso Proc C e a tabela Dinâmica no excel?
 » você já desenvolveuprojetos culturais para empresas do terceiro setor?
 » Qual seu grau de fluência no idioma inglês?
 » Faça um resumo de sua experiência profissional?
 » informe resumidamente quais projetos culturais você já desenvolveu?
Se a triagem for eletrônica, as perguntas do questionário 
de triagem são colocadas ao candidato no momento 
em que ele fizer sua candidatura à vaga. elas podem 
servir como aceitação ou recusa da candidatura 
do profissional à vaga anunciada. Se a resposta do 
candidato for incompatível com o exigido, o sistema 
recusa sua candidatura, se for compatível, será aceito. 
O questionário também pode ser enviado por e-mail 
para os candidatos responderem. também pode ser 
aplicado em grupo, de modo presencial, como se fosse 
um teste. nestes casos, é importante informar aos 
candidatos que se trata de uma pré-seleção.
Para candidatos que residam em outras cidades, o 
questionário de triagem eletrônico ou por e-mail é 
bastante indicado, pois evita o custo com ligações 
interurbanas e deslocamento desnecessário de 
candidatos que não possuam requisitos do cargo. 
entrevista de triagem
a entrevista de triagem é uma técnica muito eficaz e que pode otimizar bastante o processo de 
seleção quando temos uma quantidade muito grande de candidatos selecionados na análise de 
currículo.
Saiba mais
Uma boa estratégia para otimizar a triagem 
manual de currículos é escolher primeiro 
dois requisitos do perfil – por exemplo: 
formação escolar e tempo de experiência 
– e olhar só esses dois requisitos em todos 
os currículos, descartando os que não 
correspondem ao perfil. Depois, já com 
bem menos currículos em mãos, escolher 
mais dois requisitos – por exemplo, idade e 
idioma – e repetir o mesmo procedimento. 
após o descarte, restarão bem menos 
currículos para leitura completa, que é mais 
demorada e exige maior concentração.
Durante a leitura e análise dos currículos, 
devemos fazer anotações - tais como 
dúvidas, pontos que precisam ser melhor 
esclarecidos, informações não colocadas 
no currículo, informações que precisam 
ser confirmadas, entre outras - que serão 
utilizadas nas próximas etapas do processo. 
49
O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS • AulA 4
ela é uma conversa com o candidato e tem o mesmo objetivo do questionário de triagem, ou 
seja, obter um pouco mais de informações além das contidas no currículo. além disso, possibilita 
apresentar mais detalhadamente a vaga, a empresa e também confirmar o interesse do candidato 
pela oportunidade de emprego. ela se diferencia do questionário por ser mais detalhada, mais 
flexível e, também mais demorada. 
existem vários modos de você realizar a entrevista de triagem, vejamos agora quais são esses 
modos:
 » Por telefone ou via web – inicia esclarecendo ao candidato que é um primeiro contato 
para obter mais informações, que serão analisadas para decidir sobre a continuidade 
ou não do candidato no processo. Fazem-se as perguntas planejadas e abre-se espaço 
para que o candidato faça perguntas também. além da coleta de informações, neste 
contato podemos perceber aspectos como: comunicação, forma de expressão verbal 
por telefone, objetividade ao falar, tom de voz. Pela web é possível ver o candidato e 
analisar postura corporal e expressão facial.
 » Entrevista de triagem em grupo – reúne-se vários candidatos para coletar as informações, 
que devem ser objetivas e breves. não devemos aprofundar esta entrevista, pois o seu 
objetivo é apenas coletar informações e formar primeiras impressões. O aprofundamento 
do conhecimento sobre os candidatos será feito com o uso das outras técnicas de seleção 
e em momento posterior. 
além de ter mesmas vantagens das outras duas 
formas, a triagem feita em grupo possibilita o 
contato pessoal com o candidato, permitindo vê-
lo, observar sua postura, vestimenta e expressão 
corporal. 
Avaliação de perfil
após a etapa de triagem, já temos definidos quais candidatos participarão da seleção. Começa, 
então, a avaliação do perfil dos candidatos, por meio de técnicas que permitem conhecer mais 
profundamente os candidatos. 
não existe um padrão rígido para o uso das técnicas, tampouco uma ordem predefinida. 
Os procedimentos variam de empresa para empresa, de cargo para cargo, de situação para 
situação. Cada técnica, no entanto, possui seus objetivos e indicações determinadas e não 
tem nenhuma que sirva para avaliar com profundidade e um grau absoluto de exatidão todos 
os aspectos do candidato que precisam ser analisados. Por isto devemos utilizar sempre mais 
de uma técnica. 
Atenção
O objetivo principal da triagem de currículo é 
“peneirar” e “filtrar” de modo a fazer com que 
participem das demais etapas da seleção apenas 
os candidatos que realmente possuam condições 
de serem aprovados.
50
AulA 4 • O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS
Técnicas de avaliação de perfil
São as técnicas de avaliação de perfil que vão nos fornecer os dados que precisamos sobre os 
candidatos. De posse dos dados iremos comparar o perfil do candidato com o perfil do cargo. O 
uso de técnicas permite conhecer os candidatos mais detalhadamente, obter informações, dados 
e fatos necessários para a tomada de decisão sobre sua adequação ou inadequação ao cargo.
as técnicas mais utilizadas e mais eficazes de avaliação de perfil são: testes, técnicas grupais e 
entrevista. 
testes
Os testes, ou provas, são usados para mensurar conhecimentos, aptidões e habilidades, além 
de características pessoais, comportamentais e psicológicas. a testagem é uma das técnicas de 
seleção com maior grau de confiabilidade no seu resultado.
Claro que os testes sozinhos não devem decidir sobre o resultado da seleção, mas com eles 
conseguimos obter informações mais objetivas sobre os candidatos, as quais podem ser utilizadas 
como subsídio para a entrevista.
tipos de testes
testes de conhecimento
São provas, orais ou escritas, que têm como finalidade verificar conhecimentos gerais, técnicos 
ou acadêmicos dos candidatos sobre aspectos relacionados com o cargo, tarefas e o trabalho 
que será realizado. 
Podem ser compostos por perguntas objetivas e/ou discursivas e aplicados individualmente ou 
em grupo. em caso de prova oral, a aplicação será sempre individual.
Os conhecimentos que constam na descrição do cargo são a base para a construção dos testes 
de conhecimentos e podemos citar como exemplo: legislação trabalhista, rotinas contábeis, 
noções de informática, português, matemática. 
Os testes objetivos possuem algumas vantagens, tais como (Faissal, 2009):
 » avaliam mais objetivamente com uso de gabarito de resposta;
 » Podem alcançar vários conhecimentos em um único teste, já que são compostos por 
muitas questões;
51
O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS • AulA 4
Podem ser aplicados a um grande número de candidatos ao mesmo tempo.
Os testes discursivos são compostos por perguntas 
abertas, que exigem que o candidato escreva sobre 
o assunto abordado. isto possibilita analisar com 
maior propriedade a profundidade do conhecimento 
do candidato sobre um assunto, além, obviamente, 
de sua capacidade de escrita.
a elaboração de um teste discursivo é menos trabalhosa que a do teste objetivo, porém, ele 
tem desvantagens quanto ao tempo de correção, que é demorado e só pode ser corrigido por 
profissional que detenha o conhecimento que o teste avalia.
não se recomenda um número elevado de questões discursivas em um teste de conhecimento 
usado em processo seletivo. O ideal é o uso de mais questões objetivas e poucas discursivas.
testes de habilidade
este tipo de teste serve para avaliar se os candidatos possuem habilidade ou aptidão para a 
realização de alguma tarefa ou operação de equipamentos ou máquinas como, por exemplo, 
digitação, solda, dirigir um veículo, pintura, cozinhar, elaborar um projeto.ele funciona mais 
ou menos como uma simulação, onde o candidato irá executar a atividade como se já estivesse 
trabalhando com ela.
testes situacionais
O teste situacional objetiva verificar como o candidato agiria em situações do dia a dia do trabalho, 
desafiantes ou não. O teste situacional não mensura se o candidato é capaz de fazer e sim se ele 
consegue definir modos de agir diante da situação apresentada. exemplo de pergunta do teste 
situacional: O que você faria se, no último dia para fazer os lançamentos contábeis no sistema 
SaP ele, o sistema, entrasse em pane? 
este tipo de teste pode ser escrito ou verbal. O escrito pode ser feito individualmente ou em 
grupo, mas o verbal só deve ser feito individualmente. 
Testes psicológicos 
O Conselho Federal de Psicologia define avaliação psicológica como:
[...] um processo técnico-científico de coleta de dados, estudos e interpretação 
de informações a respeito dos fenômenos psicológicos e, para isto, são utilizados 
vários métodos, técnicas e instrumentos. Entre eles, encontram-se os testes 
psicológicos, que têm por objetivo descrever e/ou mensurar características e 
Atenção
É necessário ficar atento aos testes que foram 
aprovados e validados pelo conselho Federal de 
Psicologia para uso no Brasil. a lista completa 
dos testes pode ser vista no seguinte endereço: 
<http://www2.pol.org.br/satepsi/sistema/admin.
cfm?lista1=sim>
52
AulA 4 • O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS
processos psicológicos, tais como emoções, afetos, inteligência, motivação, 
personalidade, psicomotricidade, atenção, memória e percepção. (grifo nosso)
Os testes psicológicos são apenas um dos 
vários instrumentos utilizados para avaliar 
psicologicamente uma pessoa. e a decisão sobre o 
candidato não deve ser baseada apenas no resultado 
dele. Como as demais técnicas os testes psicológicos 
no processo de seleção possibilitar a coleta de 
dados sobre aspectos psicológicos, emocionais e 
comportamentais do candidato. 
eles são instrumentos confiáveis, mas não possuem um grau de exatidão de 100%, pois alguns 
fatores podem interferir no seu resultado, tais como: o estado emocional do candidato no 
momento do teste, a preparação do candidato antes da aplicação, as condições do local onde o 
teste será feito e o preparo do profissional que está aplicando e corrigindo o teste. além disso, 
em casos de testes de personalidade, contamos com a possibilidade de o candidato responder 
de modo bastante distanciado de como ele realmente é, tentando se mostrar diferente do que é 
(gerenciamento de impressões). 
Os testes psicológicos são indicadores de informações 
que devem ser confirmadas em outras etapas do 
processo, principalmente na entrevista e nas técnicas 
grupais. O resultado dos testes deve servir de base para 
que o selecionador explore melhor o conhecimento 
sobre o candidato, de modo a confirmar ou refutar 
os resultados que o teste apresenta, principalmente 
com relação aos testes de personalidade.
no processo de seleção, os testes psicológicos podem ser utilizados para mensurar:
Fator de medição Alguns testes psicológicos existentes
Inteligências múltiplas: medem o 
coeficiente de inteligências.
Raciocínio lógico, Raciocínio espacial, Raciocínio numérico, teste 
não Verbal de Inteligência, Inteligência emocional, entre outros.
Aptidões: como o nome diz, 
medem aptidões.
Atenção concentrada, Atenção difusa, Vulnerabilidade ao estresse 
no trabalho, percepção, Memória, entre outros.
Personalidade: apontam traços e 
características da personalidade 
das pessoas.
Inventário Fatorial de personalidade (IFp), escalas de 
personalidade de conrey (cpS), Quati, the house-tree-person (http) 
e Palográfico.
Saiba mais
Os testes psicológicos são de uso exclusivo dos 
psicólogos (compra, aplicação e correção). eles 
são desenvolvidos por profissionais especialistas, 
sob rigorosos critérios científicos, validados por 
comitês de do Conselho Federal de Psicologia e 
comercializados por editoras que detêm o seu 
direito de venda direta ou através de empresas 
que as representam. 
Atenção
até mesmo os psicólogos precisam estudar 
e se capacitar no uso dos testes psicológicos 
para uso em seleção. pois cada um. existem 
cursos específicos para capacitação em testes 
psicológicos destinados a psicólogos ou 
estudantes de psicologia.
53
O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS • AulA 4
Outros testes
existem testes de Perfil Comportamental que não são testes psicológicos que podem ser usados 
na seleção. Os mais conhecidos são o inventário MBti©, o Perfil Comportamental DiSC e a 
grafologia. vale considerar que estes não são reconhecidos pelo Conselho Federal de Psicologia. 
Sendo assim, não há como atestar e garantir a sua confiabilidade. 
Os testes citados necessitam de capacitação e 
preparo da pessoa que irá aplicar e corrigir. existem 
cursos preparatórios para todos eles, bem como 
literatura específica. Com relação ao MBti e DiSC, 
a capacitação é dada pelas empresas que detêm o 
direito legal de sua comercialização no Brasil.
técnicas grupais
as técnicas grupais são utilizadas na seleção 
para avaliar competências comportamentais, 
competências técnicas e alguns traços de 
personalidade. Consiste em aplicar um conjunto 
de atividades em um grupo de candidatos, 
atividades essas que podem ser: dinâmicas de 
grupo, dramatizações, jogos, estudos de caso, 
simulações e debates.
O princípio que orienta o uso das técnicas grupais em seleção é que, no momento da realização 
das atividades no grupo, os comportamentos dos candidatos revelam competências, traços de 
personalidade, atitudes, valores e crenças. 
cuidados que precisam ser tomados no uso das técnicas grupais 
 » a escolha da técnica deve ser criteriosa e ter total relação com o que se pretende 
observar e avaliar, que, por sua vez, deve estar alinhado ao perfil do cargo e adequação 
do candidato à cultura organizacional.
 » O profissional que irá aplicar as técnicas deve ter preparo técnico, habilidade para 
trabalhar com grupos e conhecimento sobre comportamento humano, processos grupais, 
comportamento organizacional, entre outros.
 » O respeito aos candidatos deve ser observado e, em hipótese alguma, devem-se fazer 
atividades que provoquem constrangimentos aos participantes.
Sugestão de estudo complementar
no site <http://inspiira.org/> está disponível um 
“teste de personalidade” semelhante ao MBti e 
ao DiSC.
vá até lá e faça o teste, para você ter uma idéia de 
como são os testes de perfil comportamental 
Saiba mais
exemplos de competências comportamentais: 
comunicação, liderança, cooperação, competição. 
exemplos de competências técnicas: capacidade 
de desenvolver um projeto, competência para 
ministrar uma aula/palestra, condução de 
reuniões.
exemplos de traços de personalidade: paciência/
impaciência, agressividade, introversão/
extroversão, atividade/passividade. 
54
AulA 4 • O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS
 » Preparar o grupo para a técnica: criar um ambiente que deixe os candidatos relaxados 
e à vontade. iniciar com atividades de apresentação, integração e descontração para 
depois inserir as atividades destinadas ao que se pretende observar.
 » não ultrapassar a quantidade de 12 pessoas em um grupo, sob pena de não conseguir 
observar adequadamente os candidatos e de dificultar que todos participem 
adequadamente das atividades.
entrevista
a entrevista é a técnica mais utilizada na seleção e costuma ter um peso considerável para a 
tomada de decisão, como podemos ver no resultado de uma pesquisa sobre as técnicas mais 
usadas em seleção. 
Técnicas Percentual %
entrevista
testes de conhecimento
teste Situacional
dinâmica de grupo
teste psicológico
100%
70%
70%
78%
64%
Fonte: FAISSAl (2002).
em um processo seletivo,geralmente, realizamos 
mais de uma entrevista com os candidatos que 
permanecem até a fase final. temos a entrevista 
de triagem, a entrevista com o profissional de 
recursos humanos e a entrevista técnica, com o 
gestor solicitante da vaga.
É importante ressaltar que para a entrevista proporcionar dados válidos e confiáveis é imprescindível 
que seja realizada por profissionais bem preparados. 
alguns comportamentos de entrevistadores sem treinamento que podem prejudicar a entrevista 
são apontados por Milkovich e Boudreau (2010, pp. 228-229):
a. Ser muito exigente e sensível a qualquer informação negativa apresentada pelo candidato, 
por menor que seja esta informação, gerando rejeição do candidato com base apenas 
nessa informação negativa.
b. Deixar-se levar pelas primeiras impressões sobre os candidatos, conduzindo as perguntas 
de modo a confirmar essas primeiras impressões.
Saiba mais
“a evidência de décadas de estudos sugere que 
as entrevistas podem ser um bom previsor desde 
que utilizadas apropriada e cuidadosamente.” 
(MilKOviCH; BOUDreaU, 2010, p. 224).
55
O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS • AulA 4
c. Formar impressões errôneas dos candidatos julgando-os com base em estereótipos, 
inclusive discriminatórios.
d. não conhecer profundamente o cargo e suas especificações focando a entrevista em 
aspectos poucos relevantes e menos essenciais para a decisão final.
e. Dar um peso maior para algumas características em detrimento de outras, sem que isto 
esteja relacionado ao perfil do cargo.
f. Permitir que o candidato manipule a formação de impressão a seu respeito sobre aspectos 
que não estejam relacionados com sucesso no trabalho.
g. entrevistar um candidato forte logo após um candidato fraco pode provocar o efeito de 
contraste, e assim o candidato forte dará a impressão de ser mais forte do que realmente 
é devido a contraste acentuado entre os dois.
h. Perder tempo abordando temas que não estejam relacionados com o trabalho, exceto 
no início da entrevista como uma forma de criar um bom clima para sua continuidade.
i. Julgar precipitadamente logo no início da entrevista, tomando decisões rápida e 
precipitadamente.
Uma recomendação importante para os entrevistadores a fim de evitar a ocorrência dessas 
atitudes inadequadas é dada por Faissal e colaboradores (2009, p. 127):
[...] muitos entrevistadores acabam deixando a avaliação do candidato ser 
conduzida por preconceitos e estereótipos. impressões e sentimentos imprecisos 
sobre um candidato a emprego são parte da informação total que surge na 
entrevista. É preciso não se deixar levar por elas. você deve utilizar essas percepções 
como hipóteses a serem verificadas, como uma fonte de inspiração para a 
formulação de perguntas que ajudem o candidato a fornecer evidências concretas 
que confirmem ou rejeitem suas hipóteses.
Vantagens e desvantagens
De um modo geral, como todas as demais técnicas, a entrevista de seleção possui vantagens e 
desvantagens:
Vantagens Desvantagens 
1. permite contato face a face com o candidato.
2. proporciona interação direta com o candidato.
3. Focaliza o candidato como pessoa humana.
4. permite avaliar como o candidato se comporta e 
suas reações.
1. técnica altamente subjetiva e forte margem de 
erro e variação.
2. nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
3. difícil comparar candidatos entre si.
4. exige treinamento do entrevistador.
5. exige conhecimento a respeito do cargo e 
suas características básicas.
56
AulA 4 • O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS
tipos de entrevista
as entrevistas podem ser classificadas em três tipos.
1. Entrevista Estruturada – possui um roteiro preestabelecido, com perguntas padronizadas, 
elaboradas previamente com base no que se deseja investigar e que deve ser rigorosamente 
seguido.
2. Entrevista Não Estruturada – não possui roteiro preestabelecido, é improvisada e 
informal, as perguntas são formuladas durante a realização da entrevista.
3. Entrevista Semiestruturada –é uma mistura dos dois tipos. Possui um roteiro predefinido 
com perguntas elaboradas previamente, mas tem flexibilidade para, no decorrer da 
entrevista, ter espaço para novas perguntas à medida que os aspectos abordados vão 
mostrando necessidade de serem expandidos ou se houver sinais de que novos aspectos 
precisam ser explorados.
vejamos agora as vantagens e desvantagens desses tipos de entrevistas:
TIPO VANTAGEM DESVANTAGEM
ESTRuTuRADA
 » uniformiza as informações coletadas.
 » cobre completamente todas as 
informações necessárias para predizer 
comportamento futuro.
 » evita esquecimento de abordar 
aspectos importantes.
 » permite comparar candidatos 
com base nos mesmos critérios e 
informações.
 » A rigidez pode engessar 
e impedir de explorar 
aspectos não previstos no 
planejamento.
 » pode deixar os candidatos 
tensos e pouco à vontade.
NÃO ESTRuTuRADA
dá mais abertura para o candidato 
expressar-se livremente, deixando-o 
mais à vontade.
 » Avaliação menos objetiva.
 » possibilidade de esquecer de 
abordar pontos importantes.
 » Impossibilidade de prever 
tempo de duração.
SEMIESTRuTuRADA É o tipo ideal de entrevista de seleção por apresentar as vantagens dos dois tipos anteriores e eliminar as desvantagens.
Critérios para uma entrevista eficaz
vários aspectos são fundamentais para que a entrevista de Seleção ser eficaz. vejamos a seguir 
orientações importantes para realizar uma boa entrevista e ser um bom entrevistador. 
57
O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS • AulA 4
planejamento
 » planejar previamente a realização da entrevista, principalmente em caso de entrevistadores 
com pouca experiência e para cargos de maior complexidade em que muitas competências 
e requisitos precisam ser avaliados. 
 » analisar com cuidado a descrição do cargo, o perfil do cargo, as competências exigidas 
e os requisitos necessários.
 » ler cuidadosamente o currículo dos candidatos que serão entrevistados, registrando os 
pontos que precisam ser abordados e esclarecidos na entrevista.
 » rever o resultado de testes, registrando aspectos que precisem ser abordados e esclarecidos 
na entrevista.
 » Preparar o local da entrevista, providenciando tudo o que será necessário utilizar, para 
não interromper a entrevista para buscar coisas necessárias. É importante que o local seja 
apropriado, isolado, com boa iluminação, temperatura agradável e livre de interrupções.
 » elaborar um roteiro de aspectos que deverão ser revistos na entrevista, tais como:
 › informações ou esclarecimento de pontos omissos do currículo. exemplo: O que 
você fez nesse intervalo de 2 anos entre o emprego X e Y? 
 › aspectos detectados nos testes ou atividades grupais. exemplo: agressividade apontada 
em um teste ou falta de liderança numa atividade grupal.
 › explorar a trajetória profissional do candidato, o que ele fez, qualificações e realizações 
profissionais, escolhas e opções de carreira, motivos de entradas e saídas dos empregos 
anteriores.
 › Conhecer as aspirações profissionais atuais e futuras e aspectos que afetam a motivação 
para o trabalho.
 › Conhecer o processo de formação escolar, qualificação e aperfeiçoamento profissional, 
checando cursos que fez e aprendizados adquiridos na sua trajetória.
 › Conhecer aspectos pessoais, estilo de vida, hábitos, valores pessoais, história familiar, 
situação econômica, respeitando, claro, a sua intimidade e privacidade.
 › Se ainda não foi feito em etapas anteriores, apresentar a organização e a proposta 
de emprego ao candidato, esclarecendo questões relacionadas a horário, benefícios, 
salário, local de trabalho, condições de trabalho e outros.
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AulA 4 • O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS
execução da entrevista
O momento do contato inicial com o candidato éde 
extrema importância para o sucesso da entrevista. este 
é o momento da acolhida do candidato, momento 
de impacto positivo ou negativo, fazendo com que o 
grau de ansiedade, natural nesta situação, aumente 
ou diminua. O ideal é que diminua, para o candidato 
relaxar e ter mais condições de mostrar-se, de expor-se. 
Uma entrevista realizada com um candidato acuado, 
tenso e inseguro devido uma acolhida inadequada só 
traz prejuízos de tempo e custo ao processo de seleção.
estabelecido um primeiro contato cordato, agradável, 
tranquilo e acolhedor, dando boas-vindas ao candidato, 
passa-se à fase de introdução da entrevista em que se 
deve:
 » iniciar a conversa de um modo informal, com algum assunto trivial e leve, ajudando o 
candidato a relaxar, como por exemplo, sobre o trânsito ou o tempo lá fora, se foi fácil 
chegar.
 » apresentar a proposta de emprego (se isto não foi feito em etapas anteriores) e esclarecer 
dúvidas que o candidato tiver.
 » esclarecer como a entrevista será conduzida e o tempo previsto para a sua duração.
 » verificar se o candidato está bem acomodado e se tiver com bolsa, sacola, mochila, 
solicite que coloque em algum local da sala, de modo a que ele tenha mais flexibilidade 
corporal, aspecto que é importante de ser avaliado.
 » Checar se o candidato deseja água ou ir ao banheiro antes de começar a entrevista.
Já tendo quebrado o gelo e deixado o candidato mais à vontade, passamos, então, às perguntas 
relacionadas com o que, efetivamente, precisa-se averiguar:
 » iniciar com questões mais objetivas e menos ameaçadoras para o candidato como, por 
exemplo, as dúvidas e os esclarecimentos de 
dados do currículo;
 »dar continuidade com perguntas abertas, 
porém, de cunho mais genéricos, tais como: 
O que levou você a se interessar por esta vaga 
e pela nossa empresa? Como costuma ser a 
rotina do seu dia a dia?
Saiba mais
Um cumprimento apropriado pode fazer 
muita diferença. levante quando o candidato 
chegar, olhe-o nos olhos, sorria e dê um 
passo à frente para dar um aperto de mão 
firme (mas não “esmagador”) Chame-o pelo 
nome. Se houver outros na sala, apresente-
os claramente e repita os nomes mais tarde 
no caso de o candidato tê-los esquecido. 
Peça ao entrevistado que se sente e ofereça o 
que beber – o que é muito apropriado se ele 
veio de longe para encontrá-lo. e lembre-se: 
não importa o quão nervoso você esteja, o 
candidato certamente estará mais.
(HinDle, 1999)
Saiba mais
O corpo, na maioria das vezes, fala mais do que o que 
falamos. Observe o que o corpo do candidato informa
 Fique atento para coisas como: coerência entre o que 
o candidato fala e suas expressões, entonação de voz, 
movimentos corporais. O que o modo de falar do 
candidato revela? Confiança? insegurança? arrogância? 
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O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS • AulA 4
 » fazer as perguntas mais diretamente relacionadas com o perfil do cargo, com as 
competências que se deseja avaliar. 
tendo obtido todas as informações desejadas fazer o encerramento da entrevista, agradecendo a 
presença do candidato, esclarecendo sobre os próximos passos da seleção, sobre a data prevista 
para dar o resultado.
Importante
 » Deixar o candidato falar, só interromper para perguntar e pedir mais esclarecimentos 
ou se for necessário.
 » Manter o foco no que é necessário avaliar, não permita desvios para assuntos que não 
tenham relação com o processo de seleção.
 » atentar para a comunicação não verbal do candidato.
 » não confiar na sua memória e anotar o máximo de informações que puder, mas sem 
exagero a ponto de ficar anotando durante toda a entrevista. avisar no início da entrevista 
sobre a necessidade de anotar. 
 » ao final da entrevista organizar as anotações, porque após 4 ou 5 entrevistas não será 
possível lembrar tudo que é importante de cada um dos entrevistados.
 » Usar um mapa de registros, para, a cada 
etapa do processo, registrar as informações 
de cada candidato, que podem ser 
transformadas, em conceito ou nota. 
isto facilita a visualização do processo e 
a tomada de decisão.
tipos de perguntas 
O tipo de pergunta usado na entrevista de seleção é um aspecto que atualmente requer uma 
reflexão especial. a mídia tem prestando orientações a candidatos a empregos, levando-os a 
se prepararem previamente para responder “adequadamente” as perguntas e obter sucesso 
em sua busca por emprego. a maioria dos candidatos gerencia a impressão que quer causar 
no selecionador e já chega à entrevista com respostas prontas e ensaiadas que, na maioria 
das vezes, não mostram quem e como o candidato é na realidade. Desse modo, as perguntas 
que tradicionalmente sempre foram utilizadas nas entrevistas passarão a não mais serem 
eficazes. 
Atenção!
cuidado com preconceitos e estereótipos, cuidado 
com julgamentos equivocados que podem 
interferir nas impressões que você formará sobre 
os candidatos.
60
AulA 4 • O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS
perguntas fechadas
São perguntas que geram um número reduzido e limitado de respostas. exemplos: você é casado? 
você prefere trabalhar sozinho ou em equipe? você consegue trabalhar sob pressão? 
perguntas abertas
São perguntam que requerem explicações, explanações, esclarecimentos como respostas. 
exemplos: Quais estratégias você utiliza para administrar conflitos em sua equipe de trabalho? 
Como você reage diante de pressão acentuada no seu cotidiano de trabalho? 
a entrevista deve priorizar o uso de perguntas abertas que estimulem o candidato a expor-se, 
a fornecer dados, elementos, exemplos, situações, informações que possam permitir que o 
entrevistador o conheça melhor. 
perguntas técnicas
Objetivam avaliar as competências técnicas (conhecimentos, habilidades) e a experiência 
profissional do candidato. São mais utilizadas na entrevista com o gestor do cargo, que possui o 
conhecimento técnico que está sendo averiguado. exemplo: Quais são os procedimentos que 
você utiliza para medir a temperatura do motor X? 
perguntas situacionais 
Conforme mencionamos no item sobre testes situacionais, as perguntas situacionais apresentam 
para o candidato situações desafiantes do cotidiano do cargo, questionando como ele agiria 
diante daquela situação. volte no tópico sobre teste situacional e reveja as recomendações que 
lá constam. 
perguntas comportamentais 
as perguntas comportamentais são a base da entrevista por Competências. veremos mais sobre 
esse tipo de pergunta na aula 5, sobre Seleção por Competências.
tomada de decisão
a quem cabe a tomada de decisão final sobre o candidato que será admitido pela empresa?
não há uma resposta única para esta questão. Cada empresa tem a sua configuração e suas 
normas internas que irão definir como será o processo de tomada de decisão final do processo 
seletivo.
61
O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS • AulA 4
em empresas que possuem setor de recursos Humanos estruturado e com profissionais com a 
missão de conduzir os processos de recrutamento e seleção da empresa, após a avaliação do 
candidato pela área de recursos Humanos, os 
considerados aptos para o cargo são 
encaminhados para realizarem uma entrevista 
com o solicitante da vaga, que, quase sempre, 
é o gestor do profissional a ser contratado. 
Costuma-se chamar esta etapa de Entrevista 
Técnica com o Gestor.
O foco principal desta entrevista é 
conhecimento e a capacidade técnica do 
candidato e a possibilidade de ajustamento 
ao trabalho, ao setor e ao estilo de gestão do 
setor. 
após entrevistar todos os candidatos encaminhados 
pela área de recursos Humanos, o solicitante da 
vaga irá, então, ou decidir qual desses candidatos 
será aprovado ou dar seu parecer sobre o candidato 
encaminhando-o para as demais entrevistas, se 
for o caso.
Dados da pesquisa “a contratação, a demissão e a carreirados executivos brasileiros”, realizada 
pela Catho Online (arrUDa, 2009, apud PearSOn eDUCatiOn DO BraSil, 2010). 
entrevistas
 » Média de duas entrevistas antes da contratação. Quanto maior a empresa e quanto mais 
importante o cargo na hierarquia, mais entrevistas são feitas.
 » a alta cúpula tem participação significativa no processo seletivo: em 21,4% dos casos, 
a primeira entrevista foi feita pelo próprio presidente, gerente geral ou equivalente. 
 » 11,7% das entrevistas foram feitas em língua estrangeira. 
testes
 » além da entrevista, a grande maioria (82,3%) passou por algum tipo de teste durante o 
processo seletivo.
 » Os testes mais comuns foram, nesta ordem: teste de personalidade (53,7%), teste de 
competências (52,3%), teste de inteligência (49,2%), teste de aptidões (47,2%), dinâmica 
Atenção!
Durante todo o processo seletivo, os candidatos 
devem receber retorno sobre sua aprovação ou 
não. isto deve ser feito logo após a participação 
dos candidatos em cada técnica utilizada e 
imediatamente após a tomada de decisão final. esta 
ação denota respeito ao candidato e é positiva para 
a imagem da empresa. O modo como o retorno será 
dado – por carta, telegrama, telefone ou e-mail - deve 
ser informado logo no início do processo para que 
os candidatos fiquem atentos. Com a possibilidade 
de retorno por e-mail, a alegação de falta de tempo 
deixou de ser válida.
Atenção!
É muito importante que os gerentes e diretores 
que realizam entrevista de seleção sejam 
capacitados em técnicas de entrevistas.
62
AulA 4 • O pROceSSO de SeleçãO de pROFISSIOnAIS
de grupo (20,9%) e teste de idiomas (11,7%). Com um número muito baixo de menções, 
os testes grafológicos foram desconsiderados na análise.
 » a natureza dos testes varia muito conforme o cargo. Dinâmicas de grupo são raras 
nos níveis hierárquicos superiores. Já os testes de idioma são, naturalmente, pouco 
usados para cargos simples, como os operacionais e administrativos. Há, porém, uma 
unanimidade: os testes de competências que podem assumir várias formas, como a 
entrevista comportamental e a dinâmica de grupo [...] foram mencionados por ocupantes 
de toda a escala hierárquica.
duração do processo seletivo
 » a duração do processo seletivo vem caindo: em 2003, gastavam-se em média 3,5 semanas; 
em 2009, foram apenas 2,4 semanas. este avanço explica-se, sobretudo, pela adoção de 
soluções tecnológicas durante o recrutamento e a seleção.
 » O tempo médio do processo seletivo tende a ser ligeiramente mais longo para níveis 
hierárquicos mais altos. a seleção mais longa é a de trainees, com duração média de 
3,2 semanas.
Resumo
vimos até agora:
 » O conceito de seleção.
 » visão geral e fluxo do processo de seleção. 
 » as etapas do processo de seleção. 
 » as técnicas de avaliação de perfil: testes, técnicas grupais e entrevista.
 » O processo de tomada de decisão de quem será o candidato contratado.
63
Apresentação
nesta aula, aprenderemos sobre a Seleção por Competências. iniciaremos apresentando o conceito 
de competência e diferenciando a Seleção por Competências da Seleção de pessoal tradicional.
veremos quais as etapas do processo de seleção por competências e aprenderemos sobre a 
modalidade de entrevista recomendada para avaliar competências dos candidatos.
Objetivos
esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
 » Conceituar competência.
 » apresentar as diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por competências.
 » Saber quais são as etapas do processo de seleção por competências.
 » Ser capaz de planejar e realizar a entrevista na modalidade comportamental.
Seleção por competências 
da seleção tradicional à seleção por competências
as mudanças ocorridas no mundo desde a 2a metade do século XX transformaram o cenário 
organizacional. O fenômeno da globalização, o avanço da tecnologia e das telecomunicações e 
o advento da internet, entre outros impuseram uma nova ordem econômica mundial e esta, por 
sua vez, provocou acentuadas mudanças no mundo do trabalho. 
nas últimas décadas, a competitividade entre as empresas cresceu assustadoramente, a ponto de 
provocar o fechamento de muitas que estavam há décadas no mercado dominando o segmento 
a que pertenciam. no Brasil, como no resto do mundo, as empresas tentaram se “adaptar ao 
5AulASeleçãO pOR cOMpetêncIAS
64
AulA 5 • SeleçãO pOR cOMpetêncIAS
novo cenário de competição acirrada. nesse processo de adaptação algumas empresas faliram, 
enquanto outras foram adquiridas pelo capital internacional” (BirCHal, 2004). São conhecidos 
casos de falência como os da Mesbla, lobrás, Sears, varig, Siemens Celulares, aOl, Prosdócimo, 
rede Manchete, entre outras.
Diante de um novo cenário, os modelos de gestão empresarial foram se modificando e se 
aperfeiçoando para dar conta de lidar com os novos e imensos desafios impostos nessa nova 
era. O elemento humano e o desenvolvimento de competências essenciais do negócio passam 
a ser os aspectos diferenciais para a conquista da competitividade, da sustentabilidade e do 
sucesso da empresa.
Quando Prahalad e Hamel (1990) conceberam os conceitos de competência organizacional, 
iniciou-se a discussão sobre compatibilizar as competências organizacionais com as competências 
humanas, e estas seriam derivadas dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais 
(DUtra, 2008).
neste cenário surge o modelo de gestão por Competências, que a cada dia ganha mais espaço 
nas organizações, se tornando uma nova tendência da gestão de recursos Humanos.
a tendência do pensamento administrativo contemporâneo, em que a competência e o 
profissionalismo substituíram a centralização e o autoritarismo, é de que o ser humano afeta 
a organização (CarvalHO, 2008). Cresce a responsabilidade e o cuidado com a contratação 
de profissionais, que hoje, mais do que nunca, precisam possuir as competências adequadas 
e alinhadas às competências essenciais e a culturas organizacionais, bem como às estratégias 
e objetivos do negócio. Uma empresa só pode ser competente se contar com profissionais 
competentes em seu quadro.
Mais do que, exclusivamente, um profissional qualificado tecnicamente, a organização necessita, 
sobretudo, de pessoas flexíveis e proativas, com comportamentos e atitudes adequados à sua 
cultura, à sua missão, a sua visão e aos seus objetivos (CarvalHO, 2008, p. 33).
O processo de recrutamento e Seleção precisa, diante disto tudo, se aperfeiçoar para dar conta 
deste novo desafio e responsabilidade, e, assim, dentro do contexto da gestão por Competências, 
surge o modelo de Seleção por Competências.
conceito de competência
Para entendermos melhor a seleção por competências, vamos primeiro compreender o conceito 
atual de competência.
estamos habituados a dizer que uma pessoa competente é aquela que é capaz de fazer algo, que 
tem aptidão para, que tem capacidade de. É assim que competência é definida nos dicionários.
65
SeleçãO pOR cOMpetêncIAS • AulA 5
no entanto, no contexto da gestão por Competências, o conceito de competência é bem mais 
amplo do que aquele que estamos familiarizados no nosso cotidiano, embora, de acordo com 
Carvalho (2008), este seja um conceito que ainda está em desenvolvimento.
O conceito de competência mais conhecido e encontrado na maioria das publicações sobre o 
assunto é: 
Competência é conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, necessárias 
para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
em resumo, o conceito fala sobre o famoso CHa:
Dutra (2008) inseriu mais três elementos ao conceito de competência que passam a dar outra 
dimensão ao conceito. esses elementos são:
 » entrega.
 » Complexidade.
 » espaço ocupacional.
O que vem a ser cada um desses elementos e o que eles têm a ver com competência?É muito simples o entendimento. vejamos então:
a entrega é o resultado do trabalho do funcionário; é o quanto ele “entrega” de resultado para 
a organização, a sua forma de atuar, suas realizações, sua capacidade de gerar os resultados de 
que a empresa necessita. 
Olhando por este ângulo, já podemos deduzir que não adianta no processo seletivo avaliarmos 
apenas formação, experiência e características comportamentais do candidato. na seleção por 
competências temos, principalmente, que avaliar a capacidade de entrega do candidato e o 
quanto esta capacidade atende aos interesses da organização que irá contratá-lo.
a complexidade é a capacidade da pessoa em assumir e executar atribuições e responsabilidade 
de maior complexidade. está ligada diretamente ao desenvolvimento da pessoa ao longo de sua 
66
AulA 5 • SeleçãO pOR cOMpetêncIAS
carreira e dentro da organização, pois implica a geração de desenvolvimento e o aumento da 
sua capacidade de entrega quando a pessoa assume mais responsabilidades e atribuições de 
maior complexidade ela se desenvolve e passa a agregar mais valor para a organização e para o 
negócio.
O terceiro elemento é o espaço ocupacional, que, 
segundo Dutra, decorre da “correlação existente entre 
complexidade e entrega”, ou seja, “à medida que a 
pessoa assume mais responsabilidades e atribuições 
mais complexas ela agrega mais valor e isto amplia o 
seu espaço ocupacional.” esta ampliação acontece 
em decorrência das necessidades da empresa e das 
competências da pessoa em atendê-la.
Outro aspecto importante a considerar na gestão por Competências que está bastante relacionado 
com a seleção por competências é a reflexão feita por Carvalho (2009) dando ênfase ao aspecto 
atitudinal do conceito de competência. ela nos mostra que o profissional pode saber e saber 
fazer, mas será a sua atitude diante da situação que irá determinar a sua ação e o resultado desta 
para a organização. Carvalho (2009, p. 41) propõe uma mudança na abordagem do tradicional 
CHa, que passaria a ser:
 » Saber – o conjunto de informações articuladas sobre determinado tema.
 » Saber fazer – conjunto de capacidades que envolve a mobilização do saber, visando agir 
de forma a gerar um resultado concreto e em conformidade com um padrão estabelecido.
 » Saber ser – conjunto de valores, crenças, desejos, motivações e outras características 
psicológicas que contextualizam o saber e o saber fazer.
Fazendo correlação deste conceito com a Seleção por Competências, tomemos o exemplo citado 
por Carvalho (2009, p. 43) de uma seleção para a área de marketing:
De nada adianta selecionar um candidato que tem grande quantidade de 
informações sobre marketing (saber) se ele não for capaz de usar essas informações 
para realizar uma pesquisa de mercado (saber fazer) ou ele sabe fazer pesquisas de 
mercado muito bem, mas é uma pessoa individualista e centralizadora (saber ser) 
que poderá comprometer o clima organizacional e a produtividade do trabalho.
Seleção tradicional x seleção por competências
enquanto a seleção tradicional coloca sua atenção primordialmente em formação, experiências, 
qualificações e características pessoais, a seleção por competência considera, além de tudo isso, o 
Para refletir
Há uma tendência de as pessoas mais 
competentes serem demandadas a responder 
desafios e na medida em que respondem bem 
recebem desafios maiores. Joel Dutra
67
SeleçãO pOR cOMpetêncIAS • AulA 5
saber, o saber fazer, o saber ser, a capacidade de entrega e o grau de complexidade que o candidato 
já alcançou até o momento da avaliação, bem como o seu potencial para assumir funções de 
maior complexidade e responsabilidade no futuro e assim ampliar o seu espaço ocupacional.
etapas do processo de seleção por competências
Com relação a etapas do processo, há algumas diferenças entre os dois modelos de seleção. na 
seleção por competências, é necessário primeiramente cumprir com dois procedimentos:
Definição do perfil de competências
Para podermos realizar a seleção por competências, é necessário construir o perfil de competências 
da organização e de cada cargo existente nela.
Com base na descrição de cargo existente e em entrevistas feitas com gestores e ocupantes de 
cargos, são definidas quais as competências necessárias para o desempenho eficaz e agregador 
de valor. essas competências são agrupadas por tipo. não há uma classificação rígida de tipos 
de competências. Sugerimos que elas podem ser agrupadas como:
 » Competências técnicas – são aquelas mais relacionadas com o saber e o saber fazer.
 exemplo de competências técnicas: análise de problemas, planejamento, organização, 
foco no cliente, orientação para resultados, tomada de decisão, negociação, gestão de 
projetos, raciocínio estratégico, gestão de conflitos, gestão de pessoas.
 » Competências comportamentais – são as relacionadas com o saber ser, com as atitudes 
e valores.
 exemplos de competências comportamentais: proatividade, iniciativa, dinamismo, 
relacionamento interpessoal, assertividade, comunicação, liderança, espírito de equipe.
 » Criatividade – raciocina e estabelece conclusões mentais por meio de ideias originais e 
imaginativas, propondo outras formas de ação ou soluções para o melhor desempenho 
de tarefas, já realizadas ou não.
construção do dicionário de competências
todas as competências, independentemente do tipo, devem ser definidas, conceituadas. Por 
exemplo:
O conceito de cada competência deve ser validado por um comitê e amplamente divulgado na 
organização. 
68
AulA 5 • SeleçãO pOR cOMpetêncIAS
Cada competência deve ser desmembrada em conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas 
a elas.
Usando a competência “Criatividade” e o conceito dado a ela, o seu desmembramento poderia ser:
 » conhecimento de técnicas de estimulação de criatividade, de inovação e de solução de 
problemas;
 » raciocínio criativo, imaginação criativa;
 » flexibilidade;
 » interesse por novas ideias, por inovações, curiosidade.
É com base neste dicionário de competências e no desdobramento de cada competência que 
iremos elaborar o roteiro de entrevista com as perguntas que iremos fazer, bem como definir as 
técnicas grupais que serão usadas para avaliar os candidatos.
Indicadores comportamentais
Já sabemos quais as competências para o desempenho eficaz no cargo, conceituamos cada 
competência e definimos o seu desdobramento. a questão que se apresenta agora é saber como 
cada competência se traduz em comportamentos. 
tomemos como exemplo a competência “Proatividade”. Quais os comportamentos de uma 
pessoa que possui a competência proatividade? Com base em que comportamentos eu posso 
afirmar que uma pessoa é proativa?
Para chegarmos a essa conclusão, temos que estabelecer quais são os indicadores comportamentais 
que sinalizarão que o candidato possui a competência averiguada.
Continuando com o nosso exemplo, uma pessoa que é proativa comporta-se da seguinte maneira:
 » demonstra com sua ação ter iniciativa, comportamento ativo, não esperando que outros 
lhe digam o que precisa fazer;
 » costuma analisar a situação em que se encontra e prever possíveis obstáculos que possa 
encontrar, prevenindo-se da ocorrência deles ou planejando ações para superá-los e 
seguir adiante;
 » trabalha de forma autônoma, não necessitando de orientações frequentes para continuar 
o seu trabalho.
tendo os indicadores definidos, poderemos construir o roteiro da entrevista e escolher as técnicas 
grupais que permitirão analisar com objetividade a existência dos comportamentos que indicam 
a competência.
69
SeleçãO pOR cOMpetêncIAS • AulA 5
técnicas da seleção por competências
Com relação às técnicas utilizadas na Seleção por Competências, existe diferença no modelo da 
entrevista e no foco dado à escolha das técnicas grupais, que é o queveremos agora.
técnicas grupais
Com relação às técnicas grupais, a diferença está no referencial para a escolha das técnicas. Os 
requisitos para o cargo deixam de ser o foco principal dando lugar para as competências do 
cargo, os seus desdobramentos e a observação dos comportamentos apresentados na vivência 
da atividade com base nos indicadores comportamentais de cada competência.
entrevista com foco em competências
Com relação à entrevista, o modelo de seleção por competências utiliza a técnica de entrevista 
comportamental com foco em competências.
este modelo foi criado por psicólogos e popularizada por Paul green, da empresa Behavioral 
technology, em Memphis-eUa, na década de 1970. É um tipo de entrevista que objetiva investigar 
o comportamento passado dos candidatos, levando em conta a premissa de Willian Owens que 
“o que melhor prediz o comportamento futuro é o comportamento passado”. na entrevista 
comportamental, fazemos perguntas que investiguem comportamentos específicos do passado 
e que possam predizer ações e estilo pessoal (PaUl green, 1999). as perguntas são estruturadas 
e relacionadas a experiências profissionais do candidato (raMOS, 2005, p. 275).
as recomendações para a entrevista com foco em 
competências são as mesmas que fizemos para a 
entrevista tradicional: começa-se a entrevista do 
mesmo modo; fazem-se perguntas para esclarecer 
informações do currículo; pesquisam-se a trajetória 
profissional, a formação escolar, a vida social e 
familiar, as motivações e interesses; observa-se 
o comportamento verbal e não verbal. Mas aqui 
temos uma diferença significativa.
então, qual a diferença entre entrevista comportamental com foco em competências e a entrevista 
tradicional de seleção?
a diferença está principalmente, nas principais perguntas feitas ao candidato. Podemos sintetizar 
o passo a passo para este ponto, do seguinte modo:
1. analisar o Perfil de Competências do cargo, que já deverão estar definidas e conceituadas.
Atenção
entrevistar é uma técnica. e como todas as 
técnicas, ela pode ser aprimorada com a prática. 
isso não significa que quanto mais você fizer 
entrevista, melhor você se sairá nessa prática. 
Significa um esforço contínuo em observar, 
reavaliar e compreender o que acontece antes, 
durante e depois de suas entrevistas – e trabalhar 
para melhorar (HaCKett, 2000).
70
AulA 5 • SeleçãO pOR cOMpetêncIAS
2. Definir os indicadores comportamentais que mostrarão se o candidato possui a 
competência investigada: quais comportamentos estão relacionados a cada competência 
do perfil?
3. Construir as perguntas tomando por base os indicadores comportamentais, as evidências 
sobre a existência das competências.
Usaremos o exemplo dado por Carvalho (2008, p. 91) para tornar mais clara esta explicação:
Competência: Negociação e Administração de Conflitos
Definição: habilidade em conduzir processos de negociação de forma a maximizar os pontos comuns e 
reduzir as áreas de divergência, visando contribuir para o alcance de resultados produtivos para as partes 
envolvidas.
Indicadores comportamentais: frequência de participação em processos de negociação, qualidade dos 
resultados obtidos, manutenção do vínculo de confiança com as pessoas envolvidas, consequências oriundas 
da forma de resolução de impasses.
Questões possíveis:
 » Que atividades você desenvolveu e que o levou à necessidade de conduzir processos de negociação para o 
alcance de objetivos da função exercida?
 » Que processos de negociação você poderia relatar, nos quais tenha sido de grande relevância a obtenção de 
um resultado favorável?
 » Que situações de conflito você já vivenciou em processos de negociação de que tenha participado?
 » Você vivenciou alguma negociação em que foi convencido a mudar de ideia? conte-me como isso ocorreu.
 » Que tipo de relacionamento você considera importante manter com as pessoas com as quais você precisa 
negociar?
perguntas comportamentais com base em competências
as perguntas utilizadas para averiguar competências devem ser sempre perguntas abertas e 
especificamente relacionadas com os indicadores comportamentais.
elas são planejadas com base em três princípios conhecidos como Car:
Contexto
Ação
Resultado
a pergunta exige que o candidato, em sua 
resposta, demonstre a ação tomada dentro 
de um contexto compreensível e que tenha 
gerado algum resultado significativo. 
Perguntado a um candidato: “Que situações 
de conflito você já vivenciou em processos 
de negociação que tenha participado?”
Saiba mais
a pergunta feita no teste situacional é diferente da 
pergunta usada na entrevista comportamental. na 
pergunta situacional, pesquisamos a capacidade de 
elaborar mentalmente uma forma de agir diante da 
situação que pode vir a acontecer (futuro). Já a pergunta 
da entrevista comportamental investiga situações já 
vivenciadas pelo candidato, algo que já aconteceu, de 
modo a nos permitir verificar como ele agiu no passado, o 
que é um preditor do seu comportamento no futuro.
71
SeleçãO pOR cOMpetêncIAS • AulA 5
a resposta, dentro do princípio Car, poderia ser algo assim:
“Quando apresentei o projeto de um novo sistema informatizado de monitoramento 
de pedidos com entrega em atraso, o gerente Setorial não aceitou de imediato 
que o sistema fosse desenvolvido, principalmente porque implicava custos e ele 
alegou que não conseguiria aprovação da Diretoria Financeira. na reunião, eu 
insisti que o sistema nos traria benefícios e que os custos seriam recuperados 
em função de diversos fatores, tais como a diminuição das reclamações, já que 
teríamos como nos antecipar e informar ao cliente sobre o atraso. ele estava 
irredutível e não aprovou. não me conformei com a sua recusa e passei a pensar 
em como o convenceria. listei, então, todos os benefícios que o novo sistema 
traria para a empresa, mensurei cada um dos benefícios, calculei os custos que 
o sistema traria para a empresa e fiz uma projeção financeira de investimento 
e retorno de investimento. Solicitei uma nova reunião, apresentei tudo o que 
preparei e me ofereci para ir com ele até a Diretoria Financeira apresentar a 
proposta. O resultado foi a aprovação do projeto.”
conclusão e resultado do processo de seleção por competências
Uma das principais características da seleção por competências é a objetividade e por isso a 
conclusão e resultado do desempenho de cada candidato durante o processo deve ser registrado 
de modo objetivo, de modo que seja possível estabelecer um padrão de comparação de resposta 
de cada um deles e concluir pelos que tiveram melhores resultados.
O uso de algumas ferramentas de apoio para registro e anotações das observações e conclusões 
das avaliações de cada candidato ajuda bastante a tornar o processo mais organizado, mais 
objetivo e mais eficiente e eficaz.
Uma ferramenta indicada para este fim é a Escala de Pontuação de Competências que tem por 
objetivo pontuar e qualificar se e o quanto o candidato demonstrou possuir as competências 
avaliadas. esta ferramenta orienta o selecionador no preenchimento de outra ferramenta útil 
neste momento de conclusão e resultado, que é o Mapa de Avaliação de Candidatos.
Sugestão de escala de pontuação de competências
PONTuAÇÃO GRAu DESCRIÇÃO
1 FRAcO não apresentou a competência.
2
RegulAR
(quase aceitável)
Apresentou parcialmente a competência, mas abaixo 
do nível de desenvolvimento desejado para um bom 
desempenho da função. 
3 BOM Apresentou a competência no grau desejado para o bom desempenho da função.
4 excelente Apresentou a competência em grau superior ao padrão esperado neste grupo de questão.
72
AulA 5 • SeleçãO pOR cOMpetêncIAS
Sugestão de mapa de avaliação de candidatos
Candidatos / Competência A B C D
comunicação 2 3 4 2
proatividade 2 3 3 1
Raciocínio Analítico 34 4 3
espírito de equipe 3 3 3 2
conhecimento de 
Ferramentas de Qualidade 1 3 3 2
TOTAl DE PONTOS 11 16 17 10
essas ferramentas nos permitem uma visão global comparativa entre os candidatos de modo 
que podemos visualizar em um único documento quem foram os candidatos que demonstraram 
possuir as competências no grau desejado e quais não atenderam aos requisitos necessários 
para aprovação.
no exemplo mostrado no Mapa de avaliação de Candidatos acima, apenas os candidatos B e C 
seriam aprovados e encaminhados para a entrevista técnica com o requisitante da vaga.
Outro benefício do uso destas ferramentas é que elas auxiliam na elaboração de pareceres 
sobre os candidatos, em caso de serem exigidos pelo requisitante da vaga, além de otimizarem, 
principalmente em termos de volume de papéis, o arquivamento dos documentos de cada seleção.
as ferramentas aqui apresentadas – escala de Pontuação de Competências e 
Mapa de avaliação de Candidatos – também podem ser utilizadas, com as devidas 
adaptações, no modelo de seleção tradicional.
Para finalizar esta parte da aula, devemos ressaltar que a Seleção por Competências não é uma 
metodologia que possa ser utilizada em qualquer contexto organizacional. Para ter sucesso, é 
preciso que ela esteja atrelada ao modelo de gestão por Competências, que é um modelo mais 
amplo de gestão de pessoas.
Finalizada a etapa de avaliação de perfil e após a decisão dos candidados aprovados, inicia-se 
a etapa de admissão.
A etapa de admissão de novos funcionários
esta etapa consiste em: realização do exame médico admissional, a entrega e análise da 
documentação para admissão e assinatura do contrato de trabalho e registro na Carteira de 
trabalho e Previdência Social (CtPS).
73
SeleçãO pOR cOMpetêncIAS • AulA 5
exame médico
O exame médico admissional é obrigatório e faz parte das medidas que asseguram a manutenção 
da saúde do trabalhador. 
De acordo com o cargo a ser ocupado, com a análise das atividades executadas e os riscos 
existentes no exercício da função é definido o tipo de exames a que deve ser submetido o 
trabalhador de forma a subsidiar a decisão médica de atestar que o profissional está apto para 
ocupar aquele cargo e executar as tarefas inerentes ao cargo. O documento gerado pelo exame 
médico é o atestado de Saúde Ocupacional (aSO).
esta etapa do processo tem relação direta com a área 
de Medicina do trabalho e Saúde do trabalhador de 
acordo com o artigo 168 da Consolidação das leis do 
trabalho e com a nr 7 – norma regulamentadora 
do Ministério do trabalho e emprego, que 
estabeleceu o Programa de Controle Médico de 
Saúde Ocupacional – PCMSO.
documentação para admissão
Os procedimentos para admissão envolvem a entrega da documentação pelo candidato.
Para admissão, o candidato deverá ser orientado sobre quais os documentos que deverá apresentar, 
de acordo com o que determina a legislação trabalhista, as normas internas da empresa, desde 
que estas não descumpram a lei, bem como alguns documentos relacionados a certas categorias 
profissionais, como é o caso da Carteira nacional de Habilitação para o cargo de Motorista ou 
registro na OaB para o cargo de advogado.
Documentação para admissão (Fonte: SeBrae-rJ):
a. Carteira de trabalho e Previdência Social (CtPS).
b. atestado de Saúde Ocupacional (aSO).
c. título de eleitor, para os maiores 18 de anos.
d. Certificado de reservista ou de alistamento militar, para brasileiros do sexo masculino 
com idade entre 18 e 45 anos.
e. Certidão de nascimento, casamento ou Carteira de identidade – rg, conforme o caso.
f. Comprovante de inscrição no Cadastro Pessoas Físicas (CPF).
g. Documento de inscrição no PiS/PaSeP, ou anotação correspondente na CtPS.
Sugestão de estudo complementar
Procure mais informações sobre o PCMSO no site 
<http://portal.mte.gov.br>
74
AulA 5 • SeleçãO pOR cOMpetêncIAS
h. Cópia da certidão de nascimento de filhos menores de 14 anos, para fins de recebimento 
de salário-família.
i. Cartão da Criança, que, a partir de 1o/7/1991, substitui a carteira de vacinação. Deve ser 
apresentado o original do cartão dos filhos entre 1 e 7 anos de idade.
j. Carteira nacional de Habilitação (CnH), para os empregados que exercerão o cargo de 
motorista ou outra função que envolva a condução de veículo.
k. Carteira de habilitação profissional, expedida pelos Conselhos regionais, para os 
empregados que exercerem profissões regulamentadas.
l. registro de habilitação na Drt, anotado na CtPS, para os que exercerem as profissões 
de: agenciadores de propaganda, publicitários, jornalistas, atuários, arquivistas, técnicos 
de arquivo, radialistas, sociólogos, vigilantes bancários, secretárias executivas (com 
curso superior), técnico em secretariado (de 2o grau) e técnico de segurança do trabalho. 
m. Carteira de identidade de estrangeiro.
a empresa poderá solicitar outros documentos, tais como: ficha de solicitação de emprego; cartas 
de referência; o atestado de escolaridade ou outros; fotos; carteira de habilitação profissional 
expedida pelos órgãos de classe (OaB – na admissão de empregado advogado, Crea – na admissão 
de empregado engenheiro); atestado de antecedentes criminais.
Com a documentação aprovada a empresa providencia a assinatura do contrato de trabalho e o 
registro da admissão na Carteira de trabalho do novo funcionário.
pesquisas
vimos quando estudamos as recomendações legais e Éticas, que alguns atos do empregador que 
possam ser considerados discriminatórios e cerceadores dos direitos de cidadania constantes 
na Constituição Federal contra candidatos a emprego. 
Desse modo, pesquisas creditícias e sobre processos trabalhistas movidos contra ex-empregadores 
não são permitidas. todavia, a empresa tem o direito de pesquisar sobre antecedentes criminais 
e solicitar referências profissionais de ex-empregadores.
Com relação a antecedentes criminais, o procedimento costuma ser a apresentação, pelo 
candidato, de certidões que comprovem que nada consta criminalmente contra ele. Já com 
relação a referências profissionais, alguns empregadores solicitam cartas de referências e outros 
entram em contato com ex-empregadores para solicitar informações sobre o candidato.
75
SeleçãO pOR cOMpetêncIAS • AulA 5
ReSuMO
vimos até aqui:
 » Que existem diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por competências.
 » Que competência é composta por conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando-se a isso 
a entrega da competência em forma de resultados de trabalho, o ambiente organizacional 
e a complexidade da tarefa. 
 » as etapas da seleção por competência e como é a entrevista utilizada nessa modalidade 
de seleção.
 » Como se dá o processo de admissão de novos empregados e a documentação exigida.
76
Apresentação
nesta aula, estudaremos a última etapa do processo de seleção, que é a socialização para integrar 
e ambientar o novo colaborador na organização.
estudaremos modelos e métodos de socialização.
Compreenderemos as formas de transmissão da cultura organizacional que podem ser utilizadas 
na socialização.
aprenderemos sobre a avaliação do novo funcionário no período de experiência.
Objetivos
esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
 » Compreender como acontece a socialização de novos empregados.
 » aplicar modelos e métodos de socialização.
 » Compreender as formas de transmissão da cultura organizacional durante o processo 
de socialização.
 » ter habilidade para desenvolver programas de socialização de novos empregados.
 » ter habilidade para desenvolver e aplicar a avaliação do período de experiência. 
Socialização de novos colaboradores 
O processo de seleção não termina após a admissão do colaborador na empresa, ele vai até o 
final do contrato de experiência, que, de acordo com a Clt,é de até 90 dias, dividido em dois 
períodos, no qual ocorre o processo de socialização do novo colaborador.
6
AulA
SOcIAlIzAçãO de nOVOS 
FuncIOnáRIOS
77
SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS • AulA 6
O que é e em que consiste a socialização?
a socialização é um processo que acontece ao longo da vida de todas pessoas e é através dela que 
o indivíduo aprende, identifica e internaliza hábitos e valores do grupo social ao qual pertence e 
que contribuirão significativamente no desenvolvimento de sua personalidade e na sua integração 
ao grupo. Desse modo, a pessoa torna-se sociável e aceita socialmente.
Precisamos lembrar que, antes de o indivíduo ser admitido em uma organização ele já é parte de 
uma sociedade, é membro de vários grupos sociais, faz parte de uma comunidade e possui o seu 
sistema de crenças, valores, hábitos e costumes. Desse modo, mesmo que o processo de seleção 
tenha analisado se o modo próprio de ser do candidato se alinha à cultura da organização, são 
necessárias algumas ações para que o novo colaborar aprenda os comportamentos adequados 
ao desempenho de seu novo papel em uma nova realidade, de modo que se alcance uma 
conformidade entre a pessoa e a organização. 
Os termos integração, iniciação, orientação, socialização ou ambientação de novatos, entrantes, 
recém-chegados ou novos servidores das organizações são alguns dos diferentes nomes utilizados 
para o processamento de pessoas ou, ainda, para a socialização organizacional, que é definida 
como o processo pelo qual os novos membros aprendem o comportamento e as atitudes 
necessárias para assumirem seus papéis nas organizações (CHaveS, 2003).
ao ingressarem em um novo grupo, os funcionários precisam ser apresentados aos valores, 
crenças, normas e práticas da organização, passando por um processo de socialização, que 
lhes permitirá articular-se com os processos de comunicação e de integração que permeiam 
o fazer coletivo.
(Silva et al. em estratégias de Socialização, disponível em <www.aldb.br>, acesso em 15/10/2011)
Muitos desligamentos durante ou no final do 
período de experiência não são ocasionados 
pela falta de preparo técnico e sim em 
razão da falta de adaptação da pessoa ao 
ambiente cultural da organização. este é 
um dos motivos pelos quais a avaliação 
comportamental é tão importante no 
processo seletivo.
De acordo com Pontes (2010, p. 186):
a empresa tem sua cultura; seus valores; seu modo de ser; suas políticas e 
procedimentos; padrões de comportamento de chefias, de subordinados e colegas. 
nunca existirá uma empresa igual a outra, no seu aspecto social. O processo de 
Saiba mais
Para edgar Schein (1984), cultura organizacional é o 
conjunto de pressupostos básicos (basic assumptions) 
que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao 
aprender como lidar com os problemas de adaptação 
externa e integração interna e que funcionaram bem o 
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros como a forma correta de perceber, pensar 
e sentir, em relação a esses problemas.
78
AulA 6 • SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS
adaptação do homem à organização, segundo o mesmo autor (DaYal) irá exigir 
da pessoa que:
a) adapte suas próprias ideias, seus sentimentos e seu modo de trabalhar aos 
padrões aceitos na empresa; 
b) encontre sua identidade, isto é, que procure o que lhe é satisfatório e o que 
lhe daria maior liberdade para utilizar integralmente sua capacidade.
[...] O processo de integração deve ser enfocado, então, por dois ângulos: a 
adaptação do indivíduo ao trabalho e à empresa. O caso mais simples de 
integração, daquele indivíduo que está adaptado a um determinado trabalho, 
também será complexo: a adaptação dele à cultura da organização.
em Chiavenato (2010), encontramos algumas considerações importantes sobre o processo de 
socialização dos novos colaboradores, conforme transcrevemos a seguir:
após vencerem os obstáculos do processo seletivo, os candidatos são admitidos 
na organização e se tornam seus novos membros e ocupantes de cargos. Contudo, 
antes que eles iniciem suas atividades, as organizações procuram integrá-los 
em seu contexto, condicionando-os às suas práticas e filosofias predominantes 
através de cerimônias de iniciação e de aculturamento social, ao mesmo tempo 
em que tentam o desprendimento de antigos hábitos e prejuízos arraigados 
e indesejados que devem ser banidos do comportamento do recém-iniciado. 
Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira como a organização 
recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao 
seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira às expectativas 
da organização. a socialização organizacional é a maneira como a organização 
procura marcar no novo participante o modo como ele deve pensar e agir de 
acordo com os ditames da organização. O novo participante deve renunciar a 
um certo grau de liberdade de ação para poder ingressar na organização e seguir 
os seus preceitos internos, pois deve concordar e m obedecer a um horário de 
trabalho, desempenhar uma determinada atividade, seguir a orientação de 
seu gerente imediato, atender a regras e regulamentos internos etc. 
a organização procura induzir a adaptação do comportamento do indivíduo às 
suas expectativas e necessidades. enquanto isso, o novo participante procura 
influenciar a organização e o seu gerente superior para criar uma situação de 
trabalho que lhe proporcione satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais. 
trata-se de um processo de quatro mãos em que cada uma das partes tenta 
influenciar e adaptar a outra aos seus propósitos e conveniências: de um lado 
a socialização e, de outro lado, a personalização.
79
SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS • AulA 6
robbins nos mostra um modelo de socialização composto por três etapas: pré-chegada, encontro 
e metamorfose, que produzem como resultados a produtividade, o comprometimento e a 
rotatividade. ele ilustra o modelo conforme o esquema abaixo:
 
 
 Préchegada Encontro Metamorfose 
Produtividade 
Comprometimento 
Rotatividade 
a primeira etapa, pré-chegada, refere-se ao estado em que o candidato se encontra quando chega 
à organização, considerando todo o conhecimento, práticas de trabalho, conjunto de valores e 
as características pessoais que possui. Se no processo de seleção esses aspectos foram captados 
adequadamente e a tomada de decisão foi a mais acertada, haverá compatibilidade entre o 
colaborador e a organização, facilitando a passagem pelas etapas seguintes.
na segunda etapa, o encontro, o colaborador entra em contato com a realidade da organização, 
e vê como “a empresa é de verdade” e verifica se ela atende ou não as suas expectativas, se se 
ajusta ou não ao seu modo de ser. este confronto entre a expectativa do novo colaborador e a 
realidade da organização pode resultar em divergências ou conformidade. Se houver conformidade, 
identificação e alinhamento, o colaborador se integra bem e aumenta suas chances de efetivação na 
empresa. Mas, se houver divergências, o novo colaborador terá que passar pelo estágio de mudança 
e adaptação (metamorfose), caso contrário ocorrerá a sua saída da empresa (rotatividade).
na terceira etapa, metamorfose, é quando ocorrem as mudanças no colaborador que permitirão 
o seu ajuste, a sua adaptação à organização. aqui é que será necessário utilizar estratégicas 
de socialização do indivíduo à organização, com utilização de “programas formais, coletivos, 
fixos, seriais e que enfatizem o despojamento” e sejam capazes de promover mudanças nos 
recém-chegados e introduzir os comportamentos e valores desejados e alinhados à cultura da 
organização e aos métodos de trabalho adotados. “a metamorfose bem-sucedida deve ter um 
impacto positivo sobre a produtividade e o comprometimento com a organização, além de 
reduzir a propensãodo funcionário deixar a empresa.”
essas etapas do processo de socialização, claro, causarão impacto na produtividade, no 
comprometimento e na decisão de continuidade ou não do novo colaborador na organização. 
Os que se adequarem, se modificarem e se ajustarem se comprometerão e produzirão o desejado. 
Os que não se adaptarem terão seu comprometimento e produtividade afetados levando, 
consequentemente, à sua saída da organização, afetando então a rotatividade de pessoal.
Podemos dizer que a metamorfose e o processo de socialização estão completos quando o novo 
membro se sente totalmente confortável com o seu trabalho e com a organização. ele introjetou 
as normas da organização e de seu grupo de trabalho, compreendendo-as e aceitando-
80
AulA 6 • SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS
as. O novo membro se sente aceito por seus pares como um indivíduo valioso e confiável, 
sente-se seguro de poder realizar seu trabalho com sucesso e compreende o sistema – não apenas 
no tocante às suas próprias tarefas, mas também a todas as regras, procedimentos e práticas 
aceitos informalmente. Finalmente, ele saberá como vai ser avaliado, ou seja, quais os critérios 
utilizados para medir e julgar o seu trabalho. ele sabe o que se espera dele e o que constitui um 
“bom trabalho” (rOBBinS, 2005, p. 384).
Vantagens do processo de socialização
O processo de socialização e adaptação do indivíduo à empresa e ao cargo é uma prática 
estratégica de gestão de recursos Humanos, que, além do que já vimos até aqui, tem também 
as seguintes vantagens:
 » ajudar o novo colaborador a ser mais produtivo em menos tempo, pois as orientações e 
treinamentos recebidos o qualificam mais rapidamente para o desempenho da função.
 » Proporcionar o alinhamento do colaborador com a cultura organizacional, à medida 
que ele recebe, formal e informalmente, dados sobre a empresa – suas regras, normas, 
valores, costumes e hábitos – ajudando a se aculturar a esta nova realidade social.
 » Deixar claro qual o papel do colaborador na organização e aumentar com isso a sua 
sensação de segurança.
 » Proporcionar a ambas as partes – empregador e colaborador – uma avaliação recíproca 
a fim de decidir se será dada continuidade à relação de emprego.
 » Criar uma maior uniformidade comportamental dentro da organização gerando base 
para melhorar o entendimento, a colaboração e diminuir conflitos.
ressaltando mais um pouco as vantagens do processo de socialização de novos funcionários, 
citamos um parágrafo da publicação de Chaves (2003):
Bowditch e Buono afirmam que “as pessoas que entram para uma organização 
precisam saber o que esperar do trabalho, de modo que possam se preparar 
adequadamente para dar conta das pressões e exigências do trabalho de forma 
eficaz”. Os autores continuam dizendo que, por receberem uma descrição 
precisa de como será o seu trabalho, um funcionário terá menos possibilidade 
de ficar desapontado quando expectativas irreais deixarem de ser cumpridas. 
eles anunciam que, em geral, as pessoas que recebem ilustrações factuais de 
como serão os seus cargos tendem a ficar mais satisfeitas e comprometidas 
com suas empresas, com menos estresse e probabilidade de rotatividade que 
funcionários que não recebem essas informações. Bowditch e Buono concluem 
que é muito importante, tanto para o servidor quanto para a organização, que 
os recémchegados tenham a oportunidade de aprender o que o grupo ou a 
81
SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS • AulA 6
organização espera deles, os papéis que devem desempenhar e os trabalhos 
que estes envolvem, bem como as implicações das normas e valores do grupo. 
Formas de transmissão da cultura
De acordo com robbins (2005, p. 385), as formas 
mais poderosas de se transmitir a cultura de 
uma organização aos funcionários são:
 » as histórias.
 » os rituais.
 » os símbolos.
 » a linguagem.
vejamos o significado de cada um dessas formas.
 » Histórias – “São narrativas que vinculam o presente ao passado e oferecem explicação 
e legitimidade para as práticas vigentes”. “geralmente se referem a eventos ocorridos 
com seus fundadores, quebras de regras, sucessos estrondosos, reduções de força de 
trabalho, recolocações de funcionários, reações a antigos erros, lutas organizacionais”.
 » Rituais – “São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores 
fundamentais da organização – quais objetivos são os mais importantes, que pessoas 
são importantes e quais pessoas são dispensáveis”.
 » Símbolos materiais – “Simbolizam para os funcionários quem é importante, qual o grau de 
igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado apropriado 
(assunção de riscos, conservadorismo, autoritarismo, participação, individualismo 
etc.)”. exemplos de símbolos materiais: espaço físico da empresa, tipo de mobiliário e 
decoração utilizados, carros disponíveis para uso, vestuário dos executivos etc.
 » Linguagem – “as organizações costumam desenvolver, com o passar do tempo, termos 
próprios para descrever equipamentos, escritórios, pessoas-chave, fornecedores, clientes 
ou produtos relacionados ao negócio. no começo, os novos funcionários se perdem 
no meio de tantas siglas e jargões, mas, depois de seis meses na empresa, aqueles 
termos se tornam parte integrante de sua própria linguagem. após ser assimilada, esta 
terminologia funciona como um denominador comum, que une os membros de uma 
cultura ou subcultura”.
Saiba mais
Os funcionários das unidades internacionais da 
Starbucks viajam para a matriz em Seattle para 
uma imersão na cultura da empresa de cuidar dos 
funcionários, dos consumidores, da comunidade e do 
meio ambiente. ao socializar funcionários de outros 
países, a Starbucks sustenta sua cultura de tratar 
todos com respeito, adotar a diversidade e conseguir 
clientes satisfeitos. reúnem funcionários de diversos 
países para aprender sobre o alto padrão de qualidade 
do café servido pela rede através de sessões de 
degustação. (robbins, 2005:383)
82
AulA 6 • SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS
Modelos de Socialização
robbins (2005, p. 384), baseado nos modelos de socialização apresentados por van Maanem 
(1996), indica cinco alternativas para realizar do processo de socialização e alcançar a metamorfose 
desejada pelas organizações. vejamos quais são essas cinco alternativas e o que elas sugerem 
como práticas de socialização:
PRÁTICAS DE SOCIAlIZAÇÃO
FORMAl – por meio de treinamentos e de 
orientação específicos realizados fora do ambiente 
normal de trabalho do novo colaborador, que 
absorve de modo mais explícito as informações 
necessárias ao seu novo papel.
INFORMAl – o novo colaborador é colocado 
imediatamente no seu posto de trabalho e seu 
aprendizado vai ocorrendo no dia a dia, sem nenhum 
processo sistematizado, organizado e controlado.
INDIVIDuAl – os colaboradores são socializados 
individualmente. O resultado depende mais 
da relação direta dele com a pessoa que está 
socializando.
COlETIVA – os novos colaboradores são agrupados, 
convivem, trocam ideias e percepções. tendem 
a desenvolver uma consciência coletiva mais 
compartilhada, o que pode dar força ao grupo e 
ameaçar o status quo da organização
FIXA – “refere-se ao cronograma dentro do qual os 
recém-chegados devem fazer a transição de “de fora” 
para “de dentro”. geralmente ocorre com programas 
de treinamentos rotativos, com cronograma fixo, 
com tempo pré-estabelecido para cada etapa, e 
avaliação ao final de cada uma delas.
VARIÁVEl – não utiliza cronograma, pois a pessoa 
só passa para a nova etapa do processo quando 
for considerada pronta para isso, depende do 
desenvolvimento individual do novo colaborador.
SERIADA – utiliza profissionais já integrados à 
organização que irão treinar e encorajar o novato. É 
o mais experiente treinando o menos experiente,é o 
mentor orientando o seu discípulo.
AlEATÓRIA – não há pessoas pré-definidas para 
orientar. O novo colaborador é “deixado sozinho para 
resolver como fazer as coisas”, ele vai aprendendo 
à medida que vai fazendo e observando, sendo 
influenciado e orientado por diversas pessoas, 
aleatoriamente, concluindo por si mesmo como 
as coisas são e funcionam. este modelo é muito 
arriscado e pouco eficaz.
INVESTIDuRA – considera que as qualidades 
e qualificações dos novos colaboradores são 
importantes para o sucesso da organização, por isso 
as apoia e utiliza quando adequadas aos interesses 
organizacionais.
DESPOJAMENTO – trabalha no sentido de eliminar 
o que não interessa e, consequentemente, tenta 
promover a adaptação e moldar o perfil do novo 
colaborador para enquadrá-lo nos papéis desejados.
Métodos de Socialização
existem alguns métodos que são utilizados para promover a socialização do indivíduo na 
organização. vejamos alguns deles:
Tarefas relacionadas ao conteúdo do cargo – o novo colaborador deve no início receber tarefas 
que seja capaz de realizar e que lhe proporcione sentido de realização e sucesso. as tarefas mais 
Sugestão de estudo complementar
Pesquise o processo de socialização de uma empresa e classifique-o de acordo com os modelos apresentados acima, 
justificando sua classificação. Compartilhe suas conclusões com os demais colegas do curso no fórum.
83
SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS • AulA 6
desafiadoras e complexas serão introduzidas em momento posterior quando ele já se sentir mais 
preparado para realizá-las com sucesso.
 » Tutor, mentor ou “padrinho” – a empresa pode designar um funcionário mais 
experiente, um gestor ou um líder informal para desempenhar o papel de integrar, 
orientar, ensinar, acompanhar e ajudar o novo colaborador no seu período inicial na 
organização. O papel desta pessoa é o de transmitir claramente a tarefa a ser realizada; 
proporcionar informações técnicas sobre a execução da tarefa; negociar metas e 
resultados a alcançar; dar feedback e orientação.
 » Treinamento no trabalho – o período inicial do novo colaborador na organização será 
de treinamento no local de trabalho, com os funcionários mais experientes e capazes 
da equipe ensinando e orientado na execução das tarefas e no cumprimento de regras 
e normas, ao mesmo tempo em que orienta sobre comportamentos adequados e 
inadequados.
 » Entrega de material impresso ou disponível na Intranet contendo informações sobre a 
empresa, suas regras e normas, diretrizes estratégicas, código de ética e conduta, entre 
outros assuntos.
 » Avaliação de desempenho com feedback – durante o período de experiência, o novo 
colaborador deve ter seu desempenho avaliado e receber feedback constante da pessoa 
que o está orientando e acompanhando. O novo colaborador deve também avaliar 
a empresa, o seu setor, a equipe de trabalho e seu gestor, manifestando seu grau de 
satisfação, facilidades e dificuldades que possam estar interferindo no seu processo de 
adaptação;
 » Programa de Integração e Ambientação – o programa de integração e ambientação é 
um treinamento formal e intensivo feito tão logo o novo colaborador seja admitido na 
empresa. Seu objetivo principal é transmitir o maior volume de informações possíveis 
de modo a integrar e ambientar o novo colaborador naquela nova realidade organizacional 
e, assim, facilitar o seu processo de socialização e aculturação, bem como de aprendizado.
na maioria das empresas é o principal, senão o único, método 
de socialização formalmente instituído.
O seu tempo de duração é variável e depende da intenção 
da empresa. existem organizações que realizam programas 
de um dia e outras cuja duração do programa é de meses.
O programa é normalmente desenvolvido pela área de 
recursos Humanos com a participação de representantes de 
todas as áreas da empresa, que contribuem tanto com a sua 
Atenção
Uma organização deve definir com 
muita clareza o que espera alcançar 
com o processo de socialização e 
com base nisso escolher e combinar 
quais estratégias de socialização de 
novos colaboradores irá utilizar para 
alcançar os resultados desejados. 
84
AulA 6 • SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS
elaboração como com a sua execução, atuando como facilitadores da socialização e aprendizado 
dos novos funcionários que participam do programa.
De acordo com Chiavenato (2010, p. 151) e Pontes (2010, p. 187), os principais itens que devem 
fazer parte de um programa de integração e ambientação são:
ASuNTOS ORGANIZACIONAIS
A história da empresa
A missão, visão e valores
Objetivos globais da organização
As políticas e diretrizes da organização
A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
produtos e serviços oferecidos pela organização
Regras e procedimentos internos
procedimentos de segurança no trabalho
política da qualidade
Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
BENEFÍCIOS OFERECIDOS
horário de trabalho, de descanso e de refeições
dias do pagamento e de adiantamentos salariais
política salarial e programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
possibilidade de carreira
RElACIONAMENTO
Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
DEVERES DO NOVO PARTICIPANTE
Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário
Visão geral do cargo
tarefas
Objetivos do cargo
Metas e resultados a alcançar
Acompanhamento e avaliação do período de experiência
Como vimos antes, a avaliação de Desempenho com feedback 
é uma ferramenta de acompanhamento do processo de 
socialização. Durante a fase inicial do colaborador recém-
chegado à empresa, é de extrema importância acompanhar 
de perto o seu processo de adaptação, de integração e de 
ajustamento, tanto no que se refere à sua adequação ao cargo 
como à cultura da empresa.
Saiba mais
FEEDBACK - a tradução da palavra 
feedback é retroalimentação. 
no processo de avaliação de 
desempenho, ela é utilizada com o 
significado de fornecer informações 
ao funcionário de como está sendo o 
seu desempenho. 
85
SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS • AulA 6
Os principais responsáveis por este acompanhamento são os gestores e os profissionais de 
recursos humanos, que juntos devem estabelecer procedimentos e construir ferramentas que 
permitam realizar a avaliação adequadamente.
O modo mais comum de realizar este acompanhamento é por meio de uma avaliação de 
desempenho formal, feita, no mínimo, em dois períodos durante o contrato de experiência: dias 
antes do término do primeiro período e do último período.
esta avaliação deve contemplar alguns procedimentos importantes que veremos a seguir.
 » Autoavaliação do funcionário – é importante que o próprio funcionário se avalie e tenha 
a oportunidade de demonstrar a percepção que está tendo de si mesmo com relação 
aos aspectos abordados no instrumento de avaliação.
 » Avaliação que o gestor faz do funcionário – o gestor que está acompanhando diariamente 
o trabalho do funcionário faz a sua avaliação, que posteriormente será comparada com 
a autoavaliação que o funcionário fez, de modo a detectar se há alinhamento ou não 
na percepção de ambos. nessa ocasião, o feedback é fundamental, pois é com o diálogo 
que o gestor mostrará os aspectos adequados do desempenho do funcionário e os que 
precisam melhorar.
 » Pesquisa de satisfação do funcionário – é importante também que o funcionário aponte 
seu grau de satisfação com alguns aspectos que são importantes para o seu processo de 
adequação ao cargo e à organização.
 » Entrevista feita pelo profissional de Recursos Humanos com o gestor e o funcionário – 
de posse do resultado das avaliações do gestor e do funcionário, bem como do resultado 
da pesquisa de satisfação, o profissional de recursos Humanos irá analisar os dados e 
entrevistartanto o gestor como o funcionário com o objetivo de dar retorno dos dados 
coletados, orientar se preciso for e ajudar a estabelecer os caminhos a seguir para superar 
dificuldades e obstáculos que porventura possam estar presentes.
Devemos lembrar sempre que o objetivo maior deste acompanhamento é fazer o máximo que for 
possível para conseguir a adequação do novo funcionário, a fim de evitar custos com demissão 
e novo processo de seleção.
Os itens que precisam ser contemplados na avaliação e pesquisa de satisfação feitas pelo 
funcionário referem-se a:
 » treinamento recebido.
 » Conhecimento das normas e regulamentos da empresa.
 » relacionamento com gestor e equipe.
86
AulA 6 • SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS
 » Supervisão e orientações recebidas do gestor.
 » Orientações, apoio e ajuda recebidos dos demais envolvidos com sua função.
 » Facilidade e dificuldades com relação a tarefas e atribuições.
 » Satisfação com o ambiente da empresa, com as condições de trabalho, com o processo 
de socialização como um todo.
 » grau de satisfação geral com o setor/área, com o gestor e com a empresa.
na avaliação feita pelo gestor, é necessário averiguar:
 » adaptabilidade do funcionário ao setor, ao cargo, às tarefas e atribuições, bem como à 
cultura organizacional.
 » receptividade da equipe de trabalho para com o funcionário.
 » Competências para o desempenho adequado no cargo.
 » Seu relacionamento com o funcionário.
 » relacionamento do funcionário com a equipe e outras áreas da empresa.
 » Facilidades e dificuldades que o funcionário apresenta.
 » Comprometimento do funcionário e sua receptividade com relação às orientações e 
solicitações da chefia.
 » Conhecimento das normas e regulamentos da empresa.
 » Supervisão e orientação frequentes ao funcionário.
elabore um instrumento de avaliação de desempenho para o período de experiência e uma 
pesquisa de satisfação com base nessas orientações e compartilhe com os demais colegas do curso.
política de boas-vindas
Para acelerar a aculturação dos novos funcionários sem engessar sua criatividade, a l’Oréal criou 
um programa de integração, com até dois anos de duração, que reduziu o turnover e estimula 
a formação de líderes.
Por Ursula alonso Manso 
integrar novos funcionários pode ser uma tarefa bastante difícil quando a empresa 
é do tipo que opta por não privilegiar processos rígidos e bem estruturados. É o 
caso da fabricante de cosméticos l’Oréal. ao evitar políticas escritas, a companhia 
pretende incentivar seus funcionários a fazer diferente. “Queremos pessoas 
87
SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS • AulA 6
que tenham a inovação no Dna e, por isso, adotamos a flexibilidade na gestão. 
não podemos engessar a criatividade dos nossos profissionais obrigando-os a 
humanos, Claudia Klein. a ausência de um manual, porém, traz dificuldades 
para os novos funcionários, sobretudo se eles vêm de empresas com processos 
internos bem definidos. 
O desafio: 
em 2005, a l’Oréal registrava um índice de rotatividade de 5,5% entre os 
funcionários com menos de dois anos de casa. Como a empresa prefere criar 
gestores internamente, o percentual acendeu a luz de alerta: no médio prazo, 
acabaria inviabilizando a formação de novos líderes. apesar do turnover alto, 
uma pesquisa de clima realizada também no final de 2005 mostrava que 89% dos 
funcionários tinham orgulho de trabalhar na empresa e não pretendiam deixá-la. 
a questão estava no entendimento da cultura da l’Oréal por parte dos novatos. 
Para o rH, ficou claro que, passados os dois primeiros anos na companhia, o 
funcionário sentia-se realizado. 
a solução: 
O Following integration track (Fit) foi criado em meados de 2006 com a proposta 
de acelerar a aculturação e o entendimento do negócio por parte dos recém-
chegados à l’Oréal. É um programa em seis módulos, que pode durar até dois 
anos, conforme o cargo ocupado pelo funcionário. na primeira etapa, de três 
dias, ele recebe informações sobre a l’Oréal, seus 100 anos de história no Brasil, 
valores e visão, conhece seus produtos, visita a fábrica e alguns pontos de venda. 
a segunda etapa acontece quando o rH monta, para o novato, uma agenda de 
reuniões individuais com os executivos da empresa que serão seus principais 
contatos. Os encontros podem se estender por até duas semanas e o objetivo 
é que o executivo compartilhe a experiência de “como fazer” na área em que o 
novo funcionário vai atuar. Outra etapa é a chamada de round tables, ou mesas-
redondas, que são encontros de grupos de novatos com executivos seniores 
que vão contar como gerenciaram sua carreira na l’Oréal. em 2008, a empresa 
fez oito round tables, reunindo 124 participantes. até julho deste ano, 63 novos 
funcionários já participaram de sete desses encontros. Um quarto módulo do Fit é 
a experimentação de campo e produtos. a área de marketing faz pelo menos uma 
visita a campo por mês, para ficar perto dos vendedores, ouvir consumidores e 
entender eventuais dificuldades de colocar o produto no mercado. Já os trainees da 
l’Oréal chegam a ficar quatro meses em campo e assumem, de fato, as funções de 
vendedores. Para outros cargos, a experimentação dura uma tarde, embora todos 
os funcionários sejam estimulados a dar continuidade à prática por todo o tempo 
em que estiverem na l’Oréal. a quinta etapa é o acompanhamento individual 
do novato, com programa de mentoring, que pode durar até dois anos. neste 
ano, o rH está preparando 44 novos executivos, que vão se juntar aos 80 que já 
atuam como mentores, discutindo o “como fazer” na l’Oréal, acompanhando e 
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AulA 6 • SOcIAlIzAçãO de nOVOS FuncIOnáRIOS
aconselhando individualmente os recém-chegados. Por fim, na sexta etapa do 
Fit, a transmissão da cultura se dá do gestor diretamente para o novo funcionário, 
com o líder estimulando-o a continuar seu network na empresa e a fazer novas 
visitas de campo, entre outras ações. 
O resultado: 
Desde quando o Fit foi implantado, em 2006, mais de 240 novos funcionários 
já passaram pelo programa. nesse período, o turnover de funcionários com 
menos de dois anos na l’Oréal caiu de 5,5% para 4,8%. a projeção para este ano 
é de 3,6%, o que representaria uma redução de 35% no índice de rotatividade 
de pessoal nos últimos quatro anos. além disso, aumentou o tempo médio de 
casa dos funcionários. em 2007 era de 8,3 anos e, em 2008, já tinha subido para 
9,4 anos. Com o menor turnover, a l’Oréal voltou a formar líderes internamente. 
no ano passado, 70% das posições de gestão foram ocupadas com promoções 
internas. antes, esse percentual era de apenas 50%. e, como não precisa repor 
vagas em aberto de analistas ou gerentes juniores, por exemplo, a empresa está 
contratando mais trainees. em 2008 foram nove, em 2009 foram sete e, para 2010, 
está prevista a contratação de dez trainees. 
raiO X Da l’OrÉal 
negÓCiO: FaBriCante De COSMÉtiCOS 
nÚMerO De FUnCiOnÁriOS nO BraSil: 1 800 
FatUraMentO MUnDial eM 2008: 17,5 BilHÕeS De eUrOS* 
SeDe nO BraSil: riO De JaneirO (rJ) 
* a eMPreSa nÃO DivUlga a reCeita nO BraSil 
Fonte: <http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/melhoresp/conteudo_516428.shtml>
Resumo
vimos até agora:
 » O que é socialização e como ocorre o processo de socialização dos novos funcionários.
 » Modelos e métodos de socialização sugeridos por alguns autores.
 » Quais são as formas de transmitir a cultura da organização durante o processo de 
socialização.
 » Como desenvolver e aplicar a avaliação dos novos funcionários no período de experiência.
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Referências
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	Organização do caderno de estudos e pesquisa
	Introdução
	Aula
	O processo de recrutamento e seleção no contexto da gestão de recursos humanos
	Aula
	Visão geral do processo de recrutamento e seleção e o seu impacto na organização
	Aula
	O processo de recrutamento
	Aula
	O processo de seleção de profissionais
	Aula
	Seleção por competências
	Aula
	Socialização de novos funcionários
	Referências