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Qualidade de Vida no 
Trabalho
1ª edição
2017
Qualidade de Vida no 
Trabalho
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Palavras do professor
Primeiramente, damos as boas-vindas à disciplina Qualidade de Vida no 
Trabalho! 
Esta disciplina buscará ofertar a você a oportunidade de refletir, critica-
mente, sobre a sua formação profissional e sobre o fenômeno organiza-
cional. A forma como o ser humano é impactado pelo contexto do tra-
balho, em meio à sociedade. Assim, busca-se provocá-lo para a atuação 
profissional ética, engajada com formas sustentáveis e respeitosas sobre 
si mesmo e sobre os outros. 
A disciplina tem por objetivo apresentar a você uma proposta de atuação 
que articule os interesses organizacionais com os interesses dos colabo-
radores e da sociedade, como um todo, pois serão apresentados conheci-
mentos que o instrumentalize a identificar problemas e propor estratégias 
de superação. Exemplos de boas práticas, metodologias e leituras bem 
estruturadas lhe estimularão a acreditar na necessidade de construir qua-
lidade de vida no contexto do trabalho. 
A disciplina contempla oito unidades que visam a abordar conceitos que 
vão desde o fenômeno do trabalho e seus contextos, suas transforma-
ções, bem como conceitos com saúde e práticas organizacionais mais 
articuladas à promoção da saúde e bem-estar no contexto organizacio-
nal. 
Em termos de trabalho com o conteúdo, os temas serão acompanhados 
de informações necessárias e exemplos práticos que contribuirão para o 
bom andamento do curso.
Sejam todos bem-vindos e bom curso!
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Unidade 1
Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, 
históricos e principais conceitos
Para iniciar seus estudos
Convidamos você a participar ativamente desta unidade na qual tratare-
mos sobre os aspectos introdutórios, conceituais e históricos que influen-
ciaram o surgimento da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Seguindo 
nosso estudo, vamos conhecer os principais conceitos e abordagens e 
demonstrar como a promoção de saúde e do bem-estar inserem-se no 
ambiente organizacional.
Objetivos de Aprendizagem
• Fatores introdutórios, conceituais e históricos que influenciaram 
o surgimento da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Principais 
conceitos e abordagens. Como a promoção de saúde e do bem-
-estar inserem-se no ambiente organizacional.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
1.1 O contexto organizacional não é mais o mesmo há muito 
tempo
Desde meados da década de 1970, a temática Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem ganhando espaço dentro 
do contexto organizacional. Em razão de inúmeras transformações no contexto do trabalho, demandando novos 
formatos de gestão e de produção, as pessoas vêm sendo impactadas diretamente, física e psicologicamente.
Com a alvorada do século XXI e as novas Tecnologias de Informações e de Comunicações (TICs), houve uma acelera-
ção, significativa, na troca de conhecimentos, estimulando de forma ampla o processo de geração e disseminação 
de inovações na cadeia produtiva, de forma que o ciclo de vida de produtos tornou-se cada vez mais diminuto. Isso 
obrigou as organizações a buscarem se reinventar na maneira de gerirem seus negócios (com mais eficiência e 
eficácia). 
As implicações para as pessoas foram “certeiras”. O contexto organizacional tornou-se um âmbito, preponde-
rantemente, gerador de impactos negativos. E o trabalho acarretou uma condição de vilão à saúde e ao bem-
-estar do indivíduo, aquilo que o historiador marxista britânico Eric John Ernest Hobsbawm (1996) destacou como 
práticas aprimoradas de modelos de gestão focadas no desempenho organizacional, de equipes e individuais, 
geradoras de “mal-estar” em relação à qualidade da vida de quem trabalha.
Assista ao video A Little Girl Gives Coins To A Street Musician And Gets The Best Surprise In 
Return disponível no seguinte link <https://www.youtube.com/watch?v=fj6r3-sQr58>.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
Isso implica dizer que, quanto maiores forem as exigências para a produção/gestão do trabalho, mais desgastante 
a quem trabalha, ou seja, maior será o Custo Humano do Trabalho (CHT). Logo, buscar melhorar a Qualidade de 
Vida no Trabalho passou a ser uma necessidade, pois quanto menor for o esforço despendido para lidar com 
questões laborais (entenda-se, aqui, aspectos físico-fisio-biomecânicos, cognitivos e socioafetivos) melhora a 
qualidade de vida de quem trabalha.
Não deixe de participar do Fórum Desafio no Ambiente Virtual e dividir suas ideias com 
os colegas! 
1.1.1 De que trabalho estamos falando? 
Figura 1.1 - Trabalho
Fonte: <https://pt.123rf.com> - ID 64974967
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
Para entender do que estamos falando, sobre o que se denomina trabalho, iniciemos com alguns números for-
necidos pela ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO (OIT) em 2013: 
Figura 1.2 – Quantidade de pessoas afetadas pelo trabalho
2,02 MILHÕES
de pessoas vieram a óbito 
em razão de enfermidades 
relacionadas ao trabalho
160 MILHÕES 
de trabalhadores foram 
diagnosticados, em todo o 
mundo, com doenças de 
ordem ocupacional
Legenda: A Organização Internacional do Trabalho tem monitorado o impacto 
que a atividade laboral infringe sobre a saúde dos indivíduos.
Fonte: OIT (2013).
Num contexto como esse, o que você imagina que acontece? Será que parte desses números tem relação com o 
modo de gestão e produção aos quais os trabalhadores estejam submetidos? Provavelmente você chegou à con-
clusão de que não é possível se falar de crescimento de qualquer organização, ou mesmo de um país, de forma 
sustentável, com base em condições laborais ruins. O Custo Humano do Trabalho (CHT) precisa ser equacio-
nado, levando em conta o alcance da produtividade desejada, bem como as condições de trabalho e as suas 
consequências decorrentes.
Custo Humano do Trabalho (CHT) refere-se àquilo que é despendido pelo trabalhador (de 
forma individual e coletiva) física, cognitiva e psicologicamente, em resposta a exigências de 
tarefas e modelos de gestão/produção adotados por uma organização. 
Glossário
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
Só para ficar mais claro, vejamos o esquema a seguir:
Figura 1.3 – Dimensões do Custo Humano no Trabalho
COGNITIVA
PENSAR
Atenção
Memória
Aprendizagem
Tomar decisões
Resolver problemas
FÍSICA
AGIR
Gestos
Movimentos
Emprego de Força
PSICOLÓGICA
SENTIR
Reações afetivas
Sentimentos
Estado de humor
Fonte: Adaptada de Silva (2016).
É importante destacar que o impacto das condições do trabalho precisa ser dimensionado no que tange às ações, 
aos pensamentos e aos sentimentos das pessoas, frente ao que têm de realizar e produzir, pelo modelo de gestão 
ao qual estejam imbricados, seja numa organização, seja pelo próprio mercado, sempre numa relação entre o 
individual e a esfera coletiva (sociedade num sentido lato).
Medeiros (apud ALFENAS, 2013, p. 16-18) identificou que, frequentemente, os maiores custos ao trabalhador 
são da ordem do cognitivo e do afetivo, mais precisamente no que tange ao reconhecimento e ao crescimento 
profissional.
É nesse tipo de contexto que se apresentam algumas propriedades para o tipo de trabalho que impactam a qua-
lidade de vida das pessoas. São elas:
1. O IMPACTO PRECISA SER MANIFESTO, ou seja, externo ao indivíduo para que possa ser men-
surável e dimensionado, por exemplo, sob formas de constrangimentos para suas atividades, 
adoecimentos;2. A FORMA DE AVALIAR O QUANTO “CUSTA” AOS INDIVÍDUOS O TRABALHO passa pela 
maneira como cada um lida com o próprio trabalho e como se relaciona com outros que traba-
lham. A relação a ser enfocada é a forma como cada um cria seu estratagema frente às atividades 
que precisam desempenhar no trabalho, e as condições para a sua execução, bem como o modo 
como o coletivo (re)cria esses estratagemas frente às situações reais de trabalho, pois é assim 
que se expressam os modos de agir, pensar e sentir dos trabalhadores diante das situações que 
experimentam;
3. SITUAÇÕES GERADORAS DE BEM-ESTAR OU MAL-ESTAR NO CONTEXTO DO TRABALHO 
determinam o tipo de Qualidade de Vida no Trabalho a ser vivenciada pelos indivíduos.
Para se falar em geração de bem-estar ou mal-estar no trabalho, é preciso entender as dimensões desse trabalho.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
1.1.2 Dimensões do Trabalho
O contexto em que o trabalho é experimentado pelos indivíduos engloba noções de organização, as condições 
às quais as pessoas estão submetidas, o processo ao qual se estruturam as ações dos indivíduos, bem como as 
relações sociais. O trabalho possui, dentre suas dimensões, características interdependentes articuladas:
1. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO (OT) – composta por uma prescrição (informal/formal) das práticas a serem 
realizadas e que delimitarão um dado desempenho requerido;
2. CONDIÇÕES DE TRABALHO (CT) – formadas por circunstâncias e características que impelem influência 
direta às práticas realizadas, e ao desempenho esperado;
3. RELAÇÕES SOCIAIS DE TRABALHO (RST) – definem e são circunscritas pelas interações sociais no contexto 
em que se situam.
É justamente no dimensionamento dessas questões básicas acerca do trabalho que reside boa parte dos proble-
mas e impactos (bons ou ruins) a serem debatidos sobre Qualidade de Vida no Trabalho.
Cabe aqui um apontamento importante aos debates que você estudará, nesta e nas próximas unidades, a relação entre 
o que se vê na imagem a seguir:
Figura 1.4 – Indivíduo e contexto organizacional
INDIVÍDUO
CONTEXTO 
ORGANIZACIONAL
CUSTO HUMANO 
DO TRABALHO
QUALIDADE
DE VIDA
CONDIÇÕES
MERCADO
RESULTADOS
Fonte: Adaptada de Silva (2016).
Nesse cenário de mudanças, não se pode falar em Qualidade de Vida no Trabalho sem que se pese a forma como 
as condições no contexto organizacional cobram do indivíduo, nem sem considerar o contexto ao qual o trabalho 
desse indivíduo esteja estruturado. Numa relação de parte e todo, tal qual o célebre poeta Gregório de Matos 
(1992) em seu poema “Ao braço do mesmo menino Jesus quando aparece”, descreve:
O todo sem a parte não é todo,
A parte sem o todo não é parte,
Mas se a parte o faz todo, sendo parte,
Não se diga, que é parte, sendo todo.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
Não se pode debater Qualidade de Vida dos indivíduos no contexto onde executam seu Trabalho sem algum 
entendimento sobre como esse trabalho se configura dentro de uma delimitação socioambiental. Numa relação 
de parte e todo o lócus do trabalho, em seu sentido material, organizacional e social, é onde acontecem as ativi-
dades laborais e as estratégias construídas, coletiva e individualmente, que intermedeiam o impacto sobre os 
indivíduos que trabalham. Trata-se da forma como esse trabalho promove saúde e bem-estar aos indivíduos.
Locus: é uma palavra do latim, que significa literalmente “lugar”, “posição” ou “local”. 
Glossário
Uma “boa pedida” para se aprofundar sobre a relação conflituosa entre trabalho e indivíduo 
é o filme “Agonia e êxtase” que conta a história do pintor renascentista Michelangelo e seu 
trabalho na Capela Sistina. 
1.2 Qualidade de Vida e sua construção conceitual
Se nos idos de 1970, discutir Qualidade de Vida no Trabalho significava seguir um itinerário de debates sobre 
evidenciar-se a precariedade da qualidade de vida em seu contexto laboral, na década seguinte (1980) houve a 
evolução para uma discussão mais ampla sobre a QVT com a emergência de novos modelos de gestão do traba-
lho, principalmente no Japão (com os Ciclos de Controle de Qualidade) e nos Estados Unidos (com foco na Qualidade 
Total).
Os Ciclos de Controle de Qualidade constituem-se como um modelo de gestão que foca, no 
conjunto de suas ações, na busca da qualidade em cada etapa do processo, da mais simples 
à mais complexa.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
Já nos anos de 1990 e 2000, como destaca Silva (2016), assumem os holofotes modelos de gestão oriundos do 
continente europeu, a se destacarem França, Alemanha, Dinamarca, Suécia, Noruega, Holanda e Itália, que adi-
cionam, em seus modos de funcionamento do trabalho, o elemento de satisfação do cliente (interno e externo). 
A autora ainda traz, em seu debate sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), um compilado de 
perspectivas sobre a concepção de Qualidade de Vida no Trabalho ao longo das décadas:
Quadro 1.1 – Perspectiva Histórica das Concepções sobre QVT
Concepções sobre QVT Descrição
QVT como VARIÁVEL Foco na reação do indivíduo ao trabalho.
QVT como ABORDAGEM Foco no indivíduo em detrimento do resultado.
QVT como MÉTODO 
Foco na melhoria do ambiente de trabalho com vistas a tornar o trabalho 
mais produtivo e mais satisfatório.
QVT como UM MOVIMENTO
Foco na estruturação social do trabalho, sob a lógica das relações entre 
trabalhadores e organização.
QVT como TUDO
Sem foco estabelecido graças a ações de forma multidirecional: 
competição (mercado externo), qualidade, baixa taxa de produtividade e 
problemas de reclamações e da própria aquitetura organizacional.
QVT como NADA Visto apenas como um “modismo”.
Fonte: Adaptada de Silva (2016, p. 34).
O conceito de Qualidade Total refere-se a uma estratégia organizacional orientada para a 
cultura de que todo processo organizacional (e aqui estão envolvidos, também, distribuido-
res, fornecedores e demais parceiros de negócios) precisa estar alinhado com exigências de 
qualidade em sua execução. 
Assim, apresentam-se três formas em que, corriqueiramente, se justifica debater Qualidade de Vida no Trabalho 
nos dias contemporâneos:
1. SOCIAL – o trabalho tem função central na vida dos indivíduos (na ordem do econômico, político, tec-
nológico e cultural) e um dos elementos mais desafiadores é a harmonização do bem-estar de quem 
trabalha com a satisfação de outros atores sociais (afeta direta ou indiretamente) organizações, clientes, 
fornecedores etc.
2. ORGANIZAÇÕES – as estratégias de enfrentamento diante das condições existentes no contexto corpo-
rativo serão decisivas na consolidação da Qualidade de Vida no Trabalho.
3. INDIVIDUAL – a construção de um estado de promoção de saúde e bem-estar ao trabalhador é também 
valorizar o indivíduo.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
1.2.1 Definições sobre Qualidade de Vida no Trabalho
A fim de se definir o que é Qualidade de Vida no Trabalho, faz-se necessário dispender atenção a dois aspectos: 
o conceito em si e a ênfase dada a ele. Isso posto, Silva (2016) compilou uma série de definições sob essa ótica.
Quadro 1.2 – Perspectiva histórica sobre o conceito de QVT
Década Conceito em si
1970 Atendimento de necessidades e aspirações humanas, calcado na ideia de humanização e 
responsabilidade social da empresa (WALTON, 1973).
1980 Maneira de pensar a respeito das pessoas, participação na resolução de problemas, 
enriquecimento do trabalho, melhoria no ambientede trabalho (NADLER; LAWLER, 
1983).
1990 Fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que renovam o clima organizacional 
(FERNANDES, 1996).
2000 Busca pela conciliação entre interesses antagônicos de trabalhadores e patrões 
(DOURADO; CARVALHO, 2005).
Fonte: Adaptado de Silva (2016, p. 35-37).
Assim, um desdobramento necessário à nossa tentativa de definir o que é QVT é a ênfase dada, em cada momento 
histórico, à QVT:
Quadro 1.3 – Ênfase dada em cada concepção histórica sobre o QVT
Década Ênfase dada
1970 Humanização e responsabilização social com foco no poder da empresa.
1980 Visão humanista no ambiente de trabalho.
1990 Bem-estar do trabalhador e produtividade das empresas.
2000 Instrumento de controle dos funcionários.
Fonte: Adaptado de Silva (2016, p. 35-37).
No “frigir dos ovos”, a concepção mais atual, e que mais é aceita sobre QVT, é a apresentada por Ferreira (apud SILVA, 
2016, p. 37):
Engloba duas perspectivas diferentes:
1. Sob a ótica das organizações, visa à promoção de bem-estar individual e coletivo, o desenvol-
vimento pessoal dos trabalhadores e o exercício da cidadania organizacional nos ambientes de 
trabalho. 
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
2. Sob a ótica dos sujeitos, indica o predomínio de vivências de bem-estar no trabalho, de reco-
nhecimento institucional e coletivo, de possibilidade de crescimento profissional e de respeito às 
características individuais.
Isso implica dizer que a ênfase atribuída à concepção de QVT vigente é a “[...] modificação das variáveis do con-
texto organizacional geradoras de mal-estar e que comprometem a QVT. [Ou seja, a adoção e promoção de 
práticas organizacionais, sob o] viés preventivo” (FERREIRA apud SILVA, 2016, p. 37).
Segundo Silva (2016), existem duas abordagens para se discutir a Qualidade de Vida no Trabalho: a assistencia-
lista e a preventiva. Em ambos os casos, o foco debruça-se sobre a relação tríade entre indivíduo, organização e 
contexto social.
Figura 1.5 – Três atores sobre QVT
QVTPreventiva Assistencialista
CONTEXTO SOCIAL
INDIVÍDUO ORGANIZAÇÃO
Fonte: Silva (2016).
O que ampara cada abordagem é a concepção do fenômeno “trabalho”. Enquanto a abordagem assistencialista 
concebe o trabalho como algo punitivo, sofrente e de sacrifício, pois entende que o trabalhador precisará ser 
assistido em suas necessidades e demandas. A abordagem preventiva concebe o trabalho sob a ótica de valori-
zação positiva, ou seja, associa a percepção de trabalhar à noção de empenho e esforço com vistas a se atingir um 
dado objetivo, o que dota ao trabalho a conotação de atividade prazerosa, que viabiliza bem-estar e reconheci-
mento de alcance de objetivos/metas pessoais.
O trabalho é considerado uma categoria social estruturante, ou seja, é entendido como as ati-
vidades realizadas pelo ser humano em sua relação com o ambiente que o circunda, produ-
zindo efeitos sobre este e sobre o próprio homem, construindo, assim sua própria existência, 
identidade e concepção (a perspectiva com a qual analisa) do mundo. 
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
1.3 Promoção de saúde e bem-estar nas organizações
Para iniciar este item, apresentamos um pensamento do filósofo existencialista Jean-Paul Sartre (2012, p. 280): 
“[...] a escolha é possível em um sentido, mas o que não é possível é não escolher. Posso sempre escolher, mas devo saber 
que, se não escolho, escolho ainda”.
Figura 1.6 - Saúde e Vida
Fonte: <https://pt.123rf.com> - ID 39330802
Neste tópico, será trazida à baila dos debates a concepção de saúde e a importância de ações que fomentem sua 
promoção no âmbito social (mais amplo) e no contexto organizacional (mais específico).
1.3.1 A saúde de quem trabalha
Há muitos anos (desde a década de 1970), discutir os elementos que envolvem a compreensão sobre como a saúde 
impacta a vida das pessoas vai muito além do monitoramento de indicadores de doença. pois inclui a abrangência 
de fatores psicossociais. Os fatores descritos por Siqueira e Martins (2013) são traçados, justamente, na tríade de 
inter-relação: contexto social, organização e indivíduo. São eles: 
1. estratégias de enfrentamento; 
2. adesão ao tratamento;
3. padrão socioeconômico; 
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
4. acesso a procedimentos terapêuticos; 
5. redes de suporte social; 
6. crenças individuais/ culturais, e; 
7. adoção de comportamentos que incrementem a expectativa de vida.
Em especial quanto aos três últimos itens, as autoras explicitam seu impacto direto na consecução ou não de 
qualidade de vida, e sua contribuição ao bem-estar dos indivíduos. Esses determinantes sociais estão na van-
guarda de debates sobre promoção de saúde em vários níveis: micro, meso e macrossociais.
Neste tópico, nos focaremos ao conceito de saúde social e seus determinantes, haja vista essa concepção ser a 
base para o entendimento sobre Qualidade de Vida no Trabalho.
Saúde social é entendida como: “[...] um estado de completo bem-estar físico, mental e 
social, e não somente ausência de afeções e enfermidades. A saúde passou, então, a ser 
mais um valor da comunidade que do indivíduo” (OMS, 2016). 
Glossário
Para a própria Organização Mundial de Saúde (OMS, 2016), a arena de discussão sobre a saúde é no espaço da 
coletividade. Então, não falaremos mais em saúde simplesmente, e sim de saúde social, com o intuito de se deba-
ter os fatores que determinam seu estabelecimento, os quais, para Siqueira e Martins (2013), são: (a) o entorno 
social; (b) a integração social, e; (c) o suporte social. Definamos, então, o que são e como se integram cada um 
desses determinantes: 
1. ENTORNO SOCIAL – Conjunto de pessoas que possuem um vínculo forte com o indivíduo e 
exercem significativa influência em sua vida.
2. INTERAÇÃO SOCIAL – participação de um indivíduo em relacionamentos sociais.
3. SUPORTE SOCIAL – Crença individual de que se é considerado importante (“quisto”), valori-
zado e pertencente a uma rede social.
Rede social refere-se a um coletivo circunscrito por um convívio social que permite ao indiví-
duo processar, mentalmente (cognitiva e psicologicamente) sua percepção sobre o contexto 
em que vive. 
Glossário
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
Figura 1.7 – Conceitos que representam determinantes que impactam a saúde no contexto social
SUPORTE
social
ENTORNO
socialINTEGRAÇÃO
social
SAÚDE SOCIAL
Fonte: Adaptada de Siqueira e Martins (2013).
As autoras apresentam esses determinantes de forma articulada, mas dão maior ênfase ao último. Dentre as 
várias razões, isso deve-se ao impacto da percepção que o indivíduo constrói sobre o mundo à sua volta é deter-
minante na forma de se estabelecer práticas de saúde no âmbito social. 
Percepção é denominada como o processo mental de organização e interpretação das 
impressões sensoriais orientadas para a compreensão do ambiente. Atua como “filtro”, 
organizando os estímulos externos. 
Glossário
Sob essa ótica, perceber (conceito psicológico de natureza cognitiva) o suporte social disponível demanda a uti-
lização de três tipos diferentes de crenças: (a) ser quisto por outros (suporte emocional); (b) ser valorizado por 
outras pessoas (suporte informacional); e se sentir pertencente a um coletivo (suporte instrumental). 
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Figura1.8 – Percepção de SUPORTE SOCIAL
 
Suporte INFORMACIONAL (Valorização dos outros)
Suporte INSTRUMENTAL (Rede social)
+
Suporte
EMOCIONAL
PERCEPÇÃO
DE
SUPORTE
SOCIAL
Fonte: Adaptada de Siqueira e Martins (2013).
Com base em um modo de ser coletivo, aparece o conceito que indivíduo e gestores organizacionais estabele-
cem para a consecução da qualidade de vida: a concepção de “estar”, “bem” ou “mal”, diante a um contexto do 
trabalho.
1.3.2 Bem-estar e mal-estar nas organizações
Nas palavras de Sartre, apresentadas anteriormente, temos a noção de escolha, que nos leva sempre a um resul-
tado, dá base para se debater o processo de produção do “bem-estar” ou do “mal-estar” no âmbito das organi-
zações. Escolher fazer algo ou se omitir tem efeito sempre certo: alguma consequência surgirá.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
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Figura 1.9 - A relação entre o “bem” e o “mal” nas organizações
Fonte: <https://pt.123rf.com> - ID 31060368
O bem-estar e o mal-estar no contexto do trabalho está no cerne dos debates nas organizações contemporâneas. 
Conforme salienta Ferreira (2011), é imperativo delinear de forma clara e concisa a diferença entre “bem-estar” e 
“mal-estar” para que se possa consolidar uma definição sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). 
Se estamos falando de Qualidade de vida no Trabalho, é óbvio que a origem do que se entenderá agradável 
(bem-estar) ou desagradável (mal-estar) será manifestada no contexto das situações de trabalho, de forma indi-
vidualizada ou coletiva, e que provocará, nos indivíduos, sentimentos muito específicos ou, pelo menos associa-
dos a essas situações.
É importante notar que tanto o bem-estar quanto o mal-estar dizem respeito a julgamentos que os trabalha-
dores fazem com relação ao contexto de produção ao qual estejam inseridos e que estejam relacionados a seu 
estado físico, psicológico e social.
Figura 1.10 - Elementos constitutivos do que é “bem-estar”.
Modalidades mais comuns:
Alegria, amizade, confiança, conforto, 
disposição, equidade, equilíbrio, 
estima, felicidade, harmonia, justiça, 
liberdade, prazer, respeito, satisfação, 
segurança e simpatia.
Presença de sentimentos 
isolados ou associados:
CaracterísticaO QUE É? 
Sentimento 
agradável
ORIGEM 
Situações 
de Trabalho
MANIFESTAÇÃO 
Individual ou 
coletiva
BEM ESTAR
Fonte: Adaptada de Silva (2016, p. 30).
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 1 - Qualidade de Vida no Trabalho: 
aspectos introdutórios, históricos e principais conceitos
Quanto mais positiva a percepção do trabalhador sobre o seu estado biopsicossocial melhor será sua percepção 
de bem-estar e vice-versa. Logo, cabe destacar que as representações de bem-estar e mal-estar estão associa-
das a consequências individuais e/ou coletivas. A dinamismo referente a essas percepções envolve a eficiência e 
a eficácia das estratégias de mediação frente às exigências relacionadas ao contexto em que o indivíduo trabalha 
os seguintes aspectos.
 Biopsicossocial é um conceito amplo que visa a estudar a causa ou o progresso de doenças 
utilizando-se de fatores biológicos (genéticos, bioquímicos etc.), fatores psicológicos (estado 
de humor, de personalidade, de comportamento etc.) e fatores sociais (culturais, familiares, 
socioeconômicos, médicos etc.). 
Glossário
Quanto mais bem-sucedidas as estratégias construídas para enfrentar situações adversas ou mesmo as condi-
ções existentes no contexto laboral, mais há a prevalência da percepção de bem-estar individual e/ou coletivo e 
maior será a incidência de qualidade de vida no trabalho saudável. 
Figura 1.11 – Elementos constitutivos do que é “mal-estar”
Modalidades mais comuns:
Aborrecimento, antipatia, aversão, 
constrangimento, contrariedade, 
decepção, desânimo, desconforto, 
descontentamento, desrespeito, 
embaraço, incômodo, indisposição, 
menosprezo, ofensa, perturbação, 
repulsa e tédio.
Presença de sentimentos 
isolados ou associados:
CaracterísticaO QUE É? 
Sentimento 
desagradável
ORIGEM 
Situações 
de Trabalho
MANIFESTAÇÃO 
Individual ou 
coletiva
MAL ESTAR
Fonte: Adaptada de Silva (2016, p. 30).
O equilíbrio dessas forças é a cruzada travada pelo(s) trabalhador(es) na busca por sua integridade biopsicosso-
cial. Isso significa que, quanto mais bem planejadas as ações deles na formulação de estratégias de enfrenta-
mento diante das condições laborais, mais conservada a saúde do(s) trabalhador(es) estará(ão). 
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Considerações finais
Ao longo desta unidade, você estudou os seguintes pontos:
• TRABALHO: existem duas perspectivas: uma que concebe o tra-
balho como algo punitivo, sofrente e de sacrifício, e outra aborda-
gem que concebe o trabalho sob a ótica de valorização positiva, 
ou seja, associa a percepção de trabalhar à noção de empenho e 
esforço, com vistas a se atingir um dado objetivo, o que dota ao 
trabalho a conotação de atividade prazerosa.
• O CUSTO HUMANO DO TRABALHO (CHT) trata do quanto (física, 
cognitiva e psicologicamente) despende o indivíduo ao desempe-
nhar tarefas sob as exigências de gestão/produção adotadas por 
uma organização.
• A NOÇÃO DE SAÚDE SOB A ÓTICA DO SOCIAL: a arena de dis-
cussão acontece no espaço do coletivo e os fatores que deter-
minam seu estabelecimento são: o entorno social; a integração 
social; e o suporte social. 
• QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT: pode ser definida 
como a promoção de práticas organizacionais, sob o viés preven-
tivo, a fim de promover situações, no contexto do trabalho, gera-
doras de bem-estar.
• LÓCUS DO TRABALHO: em seu sentido material, organizacional e 
social, é onde acontecem as atividades laborais e as estratégias 
construídas, coletiva e individualmente, e que intermedeiam o 
impacto sobre os indivíduos que trabalham. 
Referências bibliográficas
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24
2Unidade 2
O design dos Programas de 
Qualidade de Vida no Trabalho
Para iniciar seus estudos
O fator humano e a importância do seu papel como diferencial num mer-
cado amplamente competitivo têm influenciado grandemente as orga-
nizações a repensar os modelos de gestão, processos, liderança etc. Tais 
mudanças buscam melhorar a relação entre organização e colaborado-
res, mas, também, tornar o ambiente de trabalho um local em que haja 
prazer e satisfação na execução das tarefas e na relação com os outros 
colaboradores.
Por conta disso, as organizações têm investido em programas voltados à 
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), conforme as necessidades especí-
ficas de cada uma delas.
Mas, qual o procedimento adotado na escolha de um programa de qua-
lidade de vida? Existem modelos diferenciados? Quais são alguns deles e 
quais os seus propósitos/impactos para a organização e colaboradores?
Nesta unidade, você terá a oportunidade de aprofundar seus conheci-
mentos sobre a QVT, suas modelagens e o impacto desses programas 
na produtividade e bem-estar na organização, respondendo às questões 
acima.
Aproveite a leitura e bom estudo!
25
Objetivos de Aprendizagem
• Diferentes modelagens de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho;
• Alcance e impacto;
• QVT como um projeto institucional nas organizações: o capital 
humano.
26
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
2.1 O Capital Humano e a Qualidade de Vida no Trabalho: 
qual a relação?
Como pessoas, temos a necessidade de nos sentirmos valorizados por aqueles com quem mantemos contato, 
não é verdade? Mais que isso, o reconhecimento faz com que nos sintamos importantes para o outro. No campo 
organizacional não é diferente. 
Diante disso, os produtos e serviços, os processos, as marcas, a gestão, a venda e o marketing são realizados por 
pessoas. Nesse sentido, o fator humano é a mola pela qual uma organização funciona e se torna um diferencial 
competitivo no mercado econômico/comercial.
Mas, sempre foi assim? Infelizmente não! Segundo Chiavenato (2009), na era industrial, o sucesso das organi-
zações era medido pela quantidade acumulada de bens (edifícios e máquinas, por exemplo) representando seu 
capital financeiro e sucesso – ou mais importante –; entretanto, com a era da informação, outros “ativos tangíveis 
e invisíveis” têm assumido esse papel, tais como: 
• Capital interno: refere-se à estrutura interna, cultura, modelos e sistemas administrativos, informática 
etc.;
• Capital externo: relações entre organização e fornecedores, clientes, marcas, patentes etc.
Além disso, Chiavenato faz referência a um terceiro ativo pelo qual as organizações reconheceram sua importân-
cia como um potencial competitivo no mercado: o capital humano, você já ouviu falar? Vamos compreender do 
que se trata, leia atentamente o que Chiavenato (2009, p. 38-39) nos esclarece: 
[...] é o capital de gente, talentos e competências. A competência de uma pessoa envolve a capa-
cidade de agir em diversas situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis [...] basica-
mente constituído de talentos e competência das pessoas.
A partir desse conhecimento, perceba que uma organização tem como capitais: sua estrutura, suas relações e o 
seu pessoal – dotado de conhecimento e competências para produzir, gerar lucro e evoluir no mercado. Desse 
modo, temos a percepção sobre o valor – pois não se trata mais de olhar para as pessoas como um recurso, mas 
como um capital que deve circular e trazer benefícios organizacionais.
 Com a era da informação, as organizações têm mudado a percepção para os seus colaborado-
res, valorizando-os como profissionais que fazem a diferença e geram lucro – como principais 
ativos – como seu capital humano.
Compreendendo a importância do capital humano, as organizações passaram a buscar alternativas que favo-
recessem a retenção e o desenvolvimento desses profissionais que pudessem trazer inovação ao seu negócio, 
justamente por “habilidade de se reinventar e desenvolver novas formas de desempenhar suas atividades” e, 
consequentemente, para a própria organização (CARMO; SANTANA; TRIGO, 2015, p. 143). 
27
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
Percebeu a mudança na percepção das organizações para as pessoas? Grande mudança, não é mesmo? Justa-
mente por isso, algumas questões mereceram sérias considerações, por exemplo: de que modo podemos valori-
zar as pessoas? Como tornar o espaço de trabalho prazeroso e motivador para que o colaborador possa executar 
suas atividades? Como equilibrar as necessidades das organizações e dos colaboradores, trabalhando com qua-
lidade de vida ambiente organizacional?
Figura 2.1 - Capital Humano nas Organizações
Legenda: Os colaboradores são os responsáveis pela movimentação dos processos, investi-
mentos, ações e fazem o negócio funcionar, por isso, são chamados de capital.
Fonte:ID da imagem: 41461799
Diante das questões apresentadas, realizaram-se estudos e pesquisas, que pudessem valorizar o capital humano; 
porém, mais do que isso, buscava-se melhorar as condições de trabalho (incluindo tarefas e espaço físico ade-
quado), ressignificar o trabalho e produzir um ambiente no qual houvesse um bom relacionamento entre os 
colaboradores; dito de outra forma, era necessário trabalhar a qualidade de vida na organização, entendida como 
a “percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e econômico e expectativas de 
vida” (LIMONGI-FRANÇA, 2011, p. 167).
 Ressignificação é o método utilizado em neurolinguística para fazer com que pessoas pos-
sam atribuir novo significado a acontecimentos através da mudança de sua visão de mundo.
Glossário
28
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
Considerando a valorização do capital humano, percebemos que a QVT busca formas de atender não somente 
às necessidades do seu cliente externo, mas primordialmente do cliente interno (colaboradores); pois, segundo 
Chiavenato (2010, p. 487) a “organização que investe diretamente no colaborador está, na realidade, investindo 
indiretamente no cliente”.
 Capital humano é o conjunto de capacidades, conhecimentos, competências e atributos de 
personalidade que favorecem a realização de trabalho de modo a produzir valor econômico.
Glossário
Com base nessas considerações, algumas questões merecem ser analisadas: quais fatores servem como aná-
lise para construção/organização de uma gestão da QVT em uma organização? Que modelos são construídos a 
partir desses fatores? Continue a leitura e descubra a importância desses temas para que o objetivo da QVT seja 
alcançado!
2.2 A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho: fatores e 
modelos de programas implantados nas organizações
Seguindo a linha de pensamento até aqui apresentada, indicamos que o processo de gerir a Qualidade de Vida 
numa organização envolve a construção de um projeto institucional que vise o respeito ao seu capital humano e 
o aumento da produtividade e qualidade como metas a serem alcançadas.
Convém, contudo, entendermos o que significa a Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT), não é mesmo? 
Limongi-França (2011, p. 167) a define como:
A capacidade de administrar o conjunto das ações, incluindo diagnóstico, implantação de melho-
rias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e cons-
truída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas na orga-
nização.
Perceba que a preocupação com o bem-estardas pessoas na organização está ancorada em ações que a poten-
cializem - a GQVT - como prioridade absoluta, justamente pela necessidade e retorno nesse investimento. Assim, 
para que essas ações aconteçam, alguns fatores são passíveis de discussão na construção de modelos/progra-
mas de QVT, segundo Chiavenato (2010, p. 487-488):
• A satisfação com o trabalho executado;
• As possibilidades de futuro na organização;
• O reconhecimento pelos resultados alcançados;
• O salário percebido;
• Os benefícios auferidos;
29
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
• O relacionamento humano dentro da equipe e da organização;
• O ambiente psicológico e físico de trabalho;
• A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões;
• As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Você deve ter observado que, muito mais do que aspectos diretamente ligados à saúde física, outros pontos 
foram abordados pelo autor, tais como: salário, carreira, relacionamento e possibilidades de atuação, por exem-
plo; compreensível, por entendermos ser a saúde compreendida e definida pela Organização Mundial de Saúde 
(OMS) em sua carta de constituição no ano de 1946, como um completo bem-estar físico, mental e social. 
 O filme “Tempos Modernos” (1936), no qual o personagem principal é interpretado por 
Charles Chaplin, aponta as mudanças ocasionadas pela industrialização e mecanização e os 
efeitos na saúde e bem-estar dos trabalhadores. Apesar de ser um filme antigo, serve-nos 
como reflexão para pensar a importância do humano nas relações de trabalho, o sofrimento 
e a QVT como meio de produzir melhor e com mais saúde emocional, física e psicológica 
para os colaboradores. Um clássico que merece ser visto!
Ainda assim, Limongi-França (2012) assegura que o grande desafio da QVT é a relação entre a produtividade 
e a dimensão humana, oferecendo condições básicas de saúde e segurança no ambiente de trabalho ao seu 
capital humano; mais ainda, “bem-estar no sentido de manter-se íntegro como pessoa, cidadão e profissional” 
(LIMONGI-FRANÇA, 2012, p. 45).
Com base nessas considerações, fica claro que o fundamento para a construção de programas de QVT é o bem-
-estar do colaborador, considerada como “um profundo respeito pelas pessoas”, segundo Chiavenato (2010, p. 
487). 
 Os programas de QVT são importantes ferramentas utilizadas pelas organizações para que 
haja um equilíbrio entre o aumento da produtividade e o respeito ao fator humano no tra-
balho.
Desse modo, as atividades realizadas na organização, seu ramo de atividade, as necessidades dos colaboradores, 
a produtividade e o próprio ambiente de trabalho serão importantes na estruturação e o design de programas 
de QVT eficazes.
Por conseguinte, abordaremos alguns modelos de programas de QVT e o objetivo pelo qual foi criado, pensando 
na definição de QVT e o bem-estar do trabalhador. Se você nunca participou de algum programa voltado para 
30
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
a Qualidade de Vida no Trabalho, convidamos a observar o foco de cada modelo apresentado no quadro 2.1 a 
seguir, bem como de sua eficácia! Vamos lá?
Quadro 2.1 – Modelos de QVT mais importantes
MODELO FATORES/DIMENSÕES
Nadler e Lawler
O modelo em questão se fundamenta nos seguintes 
fatores:
1. Participação dos colaboradores nas decisões;
2. Reestruturação do trabalho através do 
enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de 
trabalho;
3. lnovação no sistema de recompensas para 
influenciar o clima organizacional;
4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto a 
condições físicas e psicológicas, horário de trabalho 
etc.
Hackman e Oldhan
Fundamentado no desenho de cargos que afeta 
psicologicamente os colaboradores, contribuindo 
para benefícios no âmbito pessoal e do trabalho, 
sendo as dimensões:
1. Variedade de habilidades: requer conhecimentos, 
capacidades das pessoas;
2. ldentidade da tarefa: realização do trabalho até o 
final, de modo que o resultado seja percebido como 
palpável a quem executá-lo;
3. Significado da tarefa: percepção de que o trabalho 
realizado impacta na execução das tarefas de outras 
pessoas;
4. Autonomia: possibilidade de uma pessoa executar 
suas tarefas com independência;
5. Retroação do próprio trabalho: proporcionar o 
retorno a fim de que a pessoa se autoavalie;
6. Retroação extrínseca: retorno dado pelos 
superiores e clientes sobre as tarefas executadas;
7. lnter-relacionamento: as tarefas devem propiciar 
relacionamento com outras pessoas (colegas de 
trabalho, clientes etc.).
31
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
Walton
Segundo o autor, oito dimensões são importantes 
nesse modelo:
1. Compensação justa e adequada: remuneração 
recebida com justiça, equilibrando o valor justo pelo 
trabalho realizado internamente e a remuneração 
oferecida pelo mercado de trabalho; 
2. Condições de segurança e saúde no trabalho: 
jornada de trabalho e ambiente físico que 
proporcione bem-estar;
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades: 
possibilidades de utilização das capacidades do 
colaborador na execução das tarefas, compreender 
o processo pelo qual realiza seu trabalho, obter 
autonomia e feedback;
4. Oportunidades de crescimento contínuo e 
segurança: possibilidades de crescimento e 
desenvolvimento na carreira, bem como a segurança 
para continuar no emprego;
5. Integração social na organização: apoio mútuo, 
eliminação das barreiras presentes nas hierarquias e 
preconceitos; 
6. Constitucionalismo: democracia no ambiente de 
trabalho, clareza dos direitos e deveres do trabalhador 
e possibilidade de recorrer das decisões arbitrárias;
7. Trabalho e espaço total de vida: equilíbrio entre 
trabalho e vida pessoal, de modo que o primeiro não 
consuma todo o tempo do colaborador;
8. Relevância social da vida no trabalho: a organização 
deve ser comprometida com a responsabilidade 
social, trazendo orgulho ao colaborador em trabalhar 
nela. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 488-490).
Você deve ter percebido que os modelos acima apresentados preocuparam-se nos fatores/dimensões pelos 
quais a QVT assume um papel de extrema relevância para pensar o bem-estar do colaborador! Com isso, pode-
mos entender que, aspectos como relações humanas, ambiente físico, responsabilidade social, autonomia, exe-
cução das tarefas, feedback etc. afetam psicologicamente e podem ser motivadores para que a produtividade 
esteja relacionada ao fator humano.
32
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
Ainda assim, além dos três mais importantes modelos que você acabou de conhecer, somam-se os Programas de 
Bem-Estar do colaborador, cuja finalidade é prevenir problemas de saúde; o impacto desses programas refletem 
na vida fora do trabalho, melhorando o padrão/comportamentos voltados para a saúde pessoal, como por exem-
plo: no incentivo à prática de exercícios físicos, escolha por uma alimentação saudável e conhecimento sobre os 
riscos de saúde referentes à pressão sanguínea, coração, obesidade, estresse etc. (CHIAVENATO, 2010)..
Qual(is) dos programas de QVT apresentado(s) você indicaria para uma empresa do setor de 
telemarketing? 
Figura 2.2 - Educação Alimentar a QVT
Legenda: Uma das formas de poder atuar com a QVT é o programa de bem-estar do colaborador, no qual a organiza-
ção oferece orientação/educação para estilo de vida saudável, como por exemplo: uma dieta alimentar adequada.
Fonte:ID da imagem: 60619273
Por conseguinte, podemos apontar outros programas e ações com foco na Qualidade de Vida no Trabalho e os 
resultados positivos, comumentedesenvolvidos nas organizações, além daqueles já apontados: 
Quadro 2.2 - Programas e Ações de QVT
PROGRAMAS/AÇÕES RESULTADOS
Musicoterapia
Aumento da autoestima e desempenho na área profissional, 
melhoria nas relações interpessoais, auxílio na tolerância ao 
estresse e na prevenção de doenças.
33
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
Controle de álcool e drogas
Reduz os riscos de acidentes no trabalho, melhora a saúde e 
autoestima, diminuindo assim o número de faltas. 
Preparação para a aposentadoria
Propicia a motivação e a satisfação profissional, melhoria da 
autoestima e os relacionamentos interpessoais, descoberta de 
novas habilidades e aceitação para outro momento de vida.
Ginástica Laboral
Auxilia na prevenção e reabilitação de doenças ocupacionais, 
com diminuição de acidentes de trabalho e absenteísmo, além 
do aumento da produtividade.
Terapias Alternativas 
(Yoga, Meditação)
Aumento da tolerância ao estresse, melhora no relacionamento 
interpessoal, aumento da produtividade.
Programas Educacionais 
(Campanhas, palestras, 
autoconhecimento, integração e 
lazer)
Diminuem o estresse e auxiliam na compreensão e 
conscientização sobre as possibilidades de mudanças de 
atitudes que instiguem à liberdade e responsabilidade 
pessoal no que tange à saúde, motiva o equilíbrio entre a vida 
profissional e pessoal.
Higiene e Segurança no Trabalho
Diminuem os riscos de acidente de trabalho, faltas e 
aumentam a produtividade.
Avaliação de Desempenho
Atua diretamente na satisfação pessoal do trabalhador que, ao 
ser reconhecido pelo trabalho executado - com um feedback 
adequado -, objetiva aumentar/melhorar seu desempenho 
pessoal. 
Ergonomia 
(Ambiente físico adequado)
Torna o ambiente de trabalho eficiente e proporciona maior 
conforto, reduzindo acidentes.
Fonte: Adaptado de Alves (2011) e Limongi-França (2011).
Viu só como as organizações podem contribuir de modo significativo no desenvolvimento e implantação de pro-
gramas de QVT que atendam às necessidades dos colaboradores? Somam-se a isso programas de prevenção ao 
HIV/Aids, câncer, riscos e acidentes de trabalho, melhoria da imagem do empregado, cidadania etc. (LIMONGI-
-FRANÇA, 2011).
Podemos compreender que a escolha das ações e programas escolhidos, como projeto institucional, prevê a 
retenção, desenvolvimento e possibilidades de melhoria na relação organização-empregador, valorizando seu 
bem/capital mais precioso: o humano.
34
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
Figura 2.3 - A QVT e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional 
Legenda: Na vida pessoal dos colaboradores, é importante a preocupação com o ser 
humano em sua totalidade, ao propor ações que promovam seu bem-estar, a conscientiza-
ção nos colaboradores sobre um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
Fonte: ID da imagem : 52462095
A temática Qualidade de Vida no Trabalho alcançou um patamar tão importante no meio 
empresarial que as organizações brasileiras – nos seus mais diversos ramos de atividades 
– são avaliadas e premiadas, fazendo parte das 150 melhores empresas para trabalhar, em 
que se avalia a satisfação e motivação dos colaboradores de mais de 200 (duzentas) organi-
zações no Brasil. Você pode conhecê-las lendo o guia VOCÊ S/A – As 150 Melhores Empresas 
para Você Trabalhar, da Editora Abril. Uma ótima indicação para conhecer as novidades no 
ramo e as práticas de gestão de QVT. 
Agora que você aprendeu sobre os diferentes modelos e programas/ações de QVT, continue a leitura e compre-
enda o impacto dessas ações nas organizações, bem como o seu alcance.
35
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
2.3 O impacto e alcance dos programas de QVT nas 
organizações
Até o momento, você aprendeu o quanto a QVT é importante para que a produtividade numa organização 
aumente e que o objetivo da implantação dos programas está no respeito e bem-estar dos colaboradores, não é 
verdade? Diante disso, surgem algumas perguntas: qual o impacto e o alcance dessas ações/programas para as 
organizações e colaboradores?
Numa pesquisa realizada com profissionais da área de RH, Limongi-França (2011) verificou que a preocupação 
das organizações ao investir em QVT está direcionada à retenção dos seus talentos/capital humano, aumentar a 
satisfação dos seus colaboradores, conscientização sobre o bem-estar bio-psico-social-espiritual dos mesmos e, 
por fim, a procura por alternativas preventivas custa mais barato e melhora a vida do seu pessoal.
Agora, adentramos um aspecto de grande relevância organizacional: a capacidade de que os programas de QVT 
reduzam custos (com saúde, faltas etc.), maximizem a oferta de produtos e serviços e, ainda assim, cuidem do 
bem-estar dos colaboradores nos mais diversos âmbitos (bio-psico-social-espiritual)! Nesse sentido, há uma 
respeito às questões de espiritualidade – não direcionadas a uma religião específica, mas à elevação, alegria no 
trabalho, vida interior (REGO; CUNHA; SOUTO, 2007).
Por sua vez, Alves (2011) relata a importância da responsabilidade das organizações em promover um espaço em 
que a QVT seja uma prioridade; pois, os afastamentos causados por acidentes de trabalho e ações trabalhistas 
podem ser muito maiores que a promoção de ações preventivas. Dito de outra forma, trata-se de um investi-
mento e não um custo.
No que se refere aos três mais importantes modelos de QVT apresentados por Chiavenato (2010), cada um deles 
apresente um impacto e/ou relevância para sua execução: 
• Nadler e Lawner: com a implementação baseada nos quatro fatores apresentados (participação dos 
colaboradores nas decisões, reestruturação do trabalho, inovação no sistema de recompensas e melho-
rias no ambiente de trabalho) é possível perceber uma melhoria da QVT na organização;
• Hackman e Oldhan: as dimensões baseadas no desenho de cargos proporcionam recompensas que 
automotivam as pessoas por produzirem satisfação pessoal;
• Walton: As oito dimensões referem-se aos vários modos de perceber o ambiente de trabalho, os relacio-
namentos e a satisfação pessoal; com isso, afetarão consideravelmente o modo como os colaboradores 
agirão na execução de suas tarefas (aumento da produtividade) e, de igual modo, suas relações mais 
saudáveis no ambiente de trabalho.
Baseados nos modelos acima, entendemos que o impacto das propostas discutidas para a promoção da QVT nas 
organizações impacta especificamente no aumento da produtividade, na satisfação pessoal de seus colaborado-
res e na criação de um ambiente com relações sociais respeitosas e saudáveis.
Ademais, a partir de tais mudanças, o significado e a percepção do trabalho passará por alterações sob a pers-
pectiva de todos aqueles que façam parte da organização: serão compreendidos como sujeitos valorizados no 
ambiente de trabalho, um novo modo de conceber a execução das tarefas pela gestão, o conceito de saúde e sua 
relação com o trabalho etc.
Nessa perspectiva, a atuação da QVT não se limita ao local de trabalho, ações e programas estão direcionados 
à responsabilidade social: campanhas internas para doações de roupas/sangue/brinquedos, conscientização 
sobre a água/meio ambiente etc. 
36
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 2 - O design dos Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho
Além de promover a união entre a equipe de trabalho, a valorização de ações que propiciem atitude de respon-
sabilidade social favorece maior visibilidade, indica o comprometimento da organização para as causas sociais. 
Com isso, o alcance das ações voltadas para o cliente interno, repercutiria na aquisição de novos e antigos clien-
tes externos e na melhoria da imagem organizacional. Lembra darevista 150 melhores empresas para trabalhar? 
Esse é um aspecto que também é avaliado como um bom local de trabalho!
Os programas de QVT impactam profundamente na satisfação do colaborador e, conse-
quentemente na produtividade; além disso, promovem o alcance da melhoria da imagem 
organizacional para novos e antigos clientes externos. 
Pense por um momento: você não gostaria de trabalhar numa organização em que as pessoas fossem com-
prometidas com as necessidades sociais da atualidade? Provavelmente sim! Imagine que isso faria parte da sua 
atividade laboral! Interessante, não acha?
Figura 2.4 - A responsabilidade social e a QVT
Legenda: Por meio do trabalho no qual se valoriza a responsabilidade social, 
as ações de QVT podem alcançar mais clientes externos. 
Fonte:ID da imagem : 29767501
Com isso, podemos entender que a preocupação da organização com a QVT e seu capital humano faz parte do 
entendimento desse ativo como um diferencial competitivo; e que, o design ou implantação de um programa 
está relacionado às necessidades de bem-estar bio-psico-social-espiritual do colaborador, com impacto na pro-
dutividade e imagem da organização no âmbito social.
37
Considerações finais
Chegamos ao término da Unidade de Estudo 2 - O design dos Programas de 
Qualidade de Vida no Trabalho! Por meio do estudo, você aprendeu sobre:
• O significado do termo: capital humano e sua importância para as 
organizações;
• A relação entre qualidade de vida e capital humano na consolida-
ção de um projeto instituição para o bem-estar dos colaboradores;
• O entendimento do capital humano como diferencial competi-
tivo, ao adotar programas de QVT;
• O conceito de QVT como profundo respeito aos colaboradores e 
sua relação com a produtividade; 
• O conceito de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho para a 
administração das ações de QVT numa organização;
• Os principais fatores estudados para criação/design dos modelos 
de QVT;
• Os três modelos mais importantes de QVT no trabalho: Nadler e 
Lawner, Hackman e Oldhan, e de Walton;
• Programas e ações comumente implementados nas organizações 
brasileiras e seu impacto;
• A importância do olhar humanizado para a criação dos progra-
mas de QVT;
• A preocupação das organizações ao investir em QVT para reten-
ção dos seus talentos/capital humano, aumentar a satisfação dos 
seus colaboradores e um olhar sobre o bem-estar bio-psico-social-
-espiritual dos mesmos;
• O impacto e alcance dos programas de QVT e seus benefícios.
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comprometimento organizacional. RAE-eletrônica, v. 6, n. 2, jul./dez. 
2007.
3
40
Unidade 3
Estruturação de Programas de 
Qualidade de Vida no Trabalho
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade você é convidado a participar de forma ativa. Serão tra-
tados aqui os aspectos extrínsecos e intrínsecos inerentes a Programas 
de Qualidade de Vida no Trabalho – PQVT. Será apresentada a estru-
turação de PQVTs: o foco, os benefícios esperados e seus estágios para 
implantação
Objetivos de Aprendizagem
• As várias etapas envolvidas nos Programas de Qualidade de Vida 
no Trabalho.
• Aspectos intrínsecos e extrínsecos.
41
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
3.1 Qualidade de Vida no Trabalho – aspectos a serem 
considerados
Atualmente vemos um considerável crescimento na valorização do capital humano no contexto do trabalho. 
Conforme vimos na Unidade 1, se nos idos de 1970 e 1980 o foco foi na produção, e depois nos processos, ape-
nas em meados de 1990 começou a se cogitar acrescer as pessoas à equação corporativa. Isso é notório quando 
se avalia o aumento na quantidade de pesquisas e sobre a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho 
e na busca de maneiras de se melhorar a dinâmica dessa relação. 
Figura 3.1 – Mudança de Enfoque do Capital nas corporações.
Legenda: Houve um descolamento do Capital Financeiro para a chamada Era do conhecimento, do Capital Intelectual.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
É a partir da reflexão sobre os modelos de gestão que não mais valorizam apenas a racionalidade das leis de mer-
cado, mas sim as pessoas, e, por conseguinte, a Qualidade de Vida no Trabalho, que, são agora evidenciados os 
fatores que fomentam a satisfação de empregados, entendidos então como parte integrante das empresas. Mas 
como encontrar a medida, o equilíbrio ideal entre o aumento e a sustentabilidade dos níveis de produtividade e 
atender à qualidade de vida de quem produz/atua (trabalha)?
3.1.1 Aspectos extrínsecos ao Programa de Qualidade de Vida no Trabalho 
(PQVT) 
Ao redor do globo terrestre, com as fortes exigências mercadológicas, o quadro funcional das corporações tem 
modificado seu perfil. Pois, como destaca Boog (2002) grande parte dos profissionais tem buscado relações 
profissionais com organizações que tenham na sua carteira de projetos ações relacionadas à qualidade de vida, 
assim como empreendimentos relacionados à formação e à requalificação dos funcionários. Programas que, 
em linhas gerais, combatam, diretamente, a fadiga organizacional, e que fomentem melhorias qualitativas na 
natureza das tarefas e na forma como a empresa pensa a organização do trabalho: isso pode ser traduzido, por 
exemplo, na disponibilização de maior autonomia e possibilidade de participação dos trabalhadores em proces-
sos de tomada nas decisões.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
Para ficar mais ilustrativo vejamos o caso da AVAST SOFTWARE:
1. A empresa possui sede na cidade de Praga em Portugal, e marca presença em 30 países diferentes, inclu-
sive no Brasil. Para seus dirigentes corporativos QVT é uma questão estratégica.
2. Desde 2014 a empresa tem investido agressivamente em ações e projetos que se foquem na QVT. Uma 
de suas premissas é estruturar ações que valorizem o ambiente físico das sedes da empresa e que tenham 
efeito estimulante no potencial de inovação das pessoas. Isso se deve ao fato de que, para a AVAST, 
empresas líderes em seus segmentos dão prioridade à criação de um ambiente físico que maximizasse a 
comunicação entre os funcionários. 
3. O foco, nessa medida, foi promover uma sensação de bem-estar e oferecer oportunidades para movi-
mentos criativos. Só foi possível alavancar um projeto dessa envergadura a partir do momento em que 
foram envolvidos profissionais das diversas áreas da empresa – Financeira, Facilities, Recursos Humanos, 
Engenharia, por exemplo, que contribuíram, ativamente, para o sucesso do projeto.
4. Se o alvo dessa empreitada eram os próprios funcionários, nada mais natural que envolvê-los nas ações 
e, assim, carinhosamentetodo funcionário era denominado de “Avastians”. 
3.1.1.1 A relação entre a Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho
Lembremos das unidades anteriores, em que vimos que o trabalho é um dos elementos centrais na formação da 
identidade das pessoas, pois ele possibilita o desenvolvimento de habilidades, sendo que é pelo e no trabalho 
que o indivíduo se relaciona e se expressa na sociedade, por meio de aspectos como escolhas profissionais, o(s) 
local(is) de trabalho, da mesma forma no que tange à sobrevivência/subsistência de si e da família. 
 
 Qualidade de Vida no Trabalho pode ser pensada para aqueles que estão à margem da eco-
nomia, os desempregados/desocupados, por exemplo? 
Isso é tão verdade, que a existência ou a ausência desse TRABALHO pode refletir problemas financeiros, baixa 
autoestima, problemas nas relações sociais etc. Em ambos os casos esses problemas são causados pelo/sem o 
trabalho.
 Fadiga Organizacional – FO, tipo de desgaste comportamental e emocional decorrente 
de exaustão laboral, ou oriundo de práticas de assédio moral, ou advindas da pressão na 
tomada de decisões importantes no contexto organizacional.
Glossário
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
Figura 3.2 – Sem-teto e Sem-trabalho.
Fonte: 123rf.com ID: 16436893 
Lancman e Uchida (2003), pesquisadores sobre o trabalho e seu impacto sobre a subjetividade dos trabalha-
dores, identificaram o aparecimento de elementos de insatisfação, medo, angústia, dor, receio, sofrimento e 
infelicidade, em razão justamente da sub ou hiperutilização das capacidades psíquicas, cognitivas e físicas dos 
trabalhadores colocados, pois elementos como esses são encontrados em situações caracterizadamente, impo-
sitivas de rigidez:
• de horários; 
• de ritmo; 
• de formação; 
• de informação; 
• de aprendizagem; 
• de nível de instrução e de diploma; 
• de rapidez de aquisição de conhecimentos teóricos e práticos; 
• de experiência; 
• de adaptação da cultura ou à ideologia da empresa.
Dessa feita, pensar em ações que se dediquem a melhorar a QVT nas organizações é pensar em “[...] progra-
mas [que se dediquem a] criar uma organização mais humana, mediante maior grau de responsabilidade e de 
autonomia no trabalho, [com] recebimento mais constante de feedback sobre o desempenho, maior variedade 
e adequação de tarefa e ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo” (GIL, 2007, p. 276). Se o foco é gerar 
comprometimento, e criação de vínculos, no contexto organizacional, ou mesmo laboral apenas, é preciso 
engendrar programas que oportunizem o “envolvimento nas decisões que influenciam suas áreas de trabalho”. 
(GIL, 2007, p. 276).
44
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
 Engendrar. É um verbo transitivo direto, pode significar inventar; criar de maneira imagina-
tiva: engendrar - desculpas; engendrar - motivos. Função Pronominal, pode significar criar; 
ocasionar o aparecimento de alguma coisa sem origem aparente: engendrar apartamentos; 
engendram-se efeitos para os medicamentos..
Glossário
Nesse sentido qualquer programa que vise melhoria precisa ter em suas premissas o entendimento de que é 
imprescindível só melhorar algo que se conheça. Por exemplo, dimensionar a percepção dos indivíduos sobre o 
que interfere na qualidade vida interna e na própria organização do trabalho.
Logo, será singular identificar e dimensionar o quanto se é considerado importante aos trabalhadores, por exem-
plo, a relevância dotada a questões como: 
Figura 3.3 – Questões consideradas relevantes aos trabalhadores.
Fonte: Adaptada de Gil (2007).
3.1.2 Aspectos intrínsecos para se estruturar um PQVT
Partindo do pressuposto de que para qualquer ação que deseje atender parâmetros promotores de saúde e bem-
-estar no contexto do trabalho é preciso levar em conta que estes dotam a Qualidade de Vida no trabalho de seu 
caráter mais difícil de lidar: sua condição subjetiva, pois será conforme a percepção do trabalhador sobre como 
entende o posicionamento assumido sobre o contexto laboral em que atua e os sistemas de valores que suas 
ações se orientarão. Isso demanda do próprio trabalhador recursos psicológicos como: autoeficácia e resiliên-
cia.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
 Autoeficácia - capacidade de realização de ações específicas e envolve aspectos como a 
confiança do indivíduo, sua capacidade de fazer uso de conhecimentos adquiridos. Está 
diretamente ligada a questões como criatividade e mudança. 
Glossário
 Resiliência - Capacidade desenvolvida por um indivíduo ou um grupo, de enfrentamento 
diante a adversidade. Para tanto é preciso sobreviver e sair fortalecido(a) pela situação.
Glossário
3.1.2.1 Modelos que subsidiam a estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho 
Ogata e Simurro (2009) nos apresentam alguns modelos explicativos que articulam mudança comportamental à 
Promoção de Saúde no contexto do Trabalho.
3.1.2.2 Modelo de bem-estar (WELLNESS) do National Wellness Institute
O primeiro modelo apresentado por Ogata e Simurro (2009) baseia-se no aparecimento de estágios de mudan-
ças em nível comportamental nas pessoas. Os estágios são divididos em quatro momentos (Pré-contemplação, 
Contemplação, Preparação/Ação e Manutenção do comportamento).
A. PRÉ-CONTEMPLAÇÃO 
Nessa fase as pessoas não conseguem mudar seus comportamentos, pois não têm consciência de que suas 
ações, então problemáticas, são a razão de não conseguirem atuar de forma mais saudável e não conseguem 
estabelecer o nexo causal entre suas ações e as consequências advindas destas.
46
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
Figura 3.4 – Escolhas.
Fonte: freepik.com ID: 765208 
B. CONTEMPLAÇÃO
Nesse estágio as pessoas até têm a pretensão, a capacidade e a dimensão de atuar de forma diferente, mas 
entendem que correr os riscos inerentes à mudança será muito caro.
Figura 3.5 – Reflexão sobre as escolhas.
Legenda: As pessoas temem mudanças diante dos riscos. 
Fonte: 123rf.com ID: 47284342 
C. PREPARAÇÃO/AÇÃO 
Além da pretensão de agir diferente há vontade de se arcar com os riscos a serem cobrados pela mudança na 
forma de atuar. Em geral, para que a mudança se estabeleça há a necessidade de se perpetuar o novo compor-
tamento por pelo menos seis meses.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
Figura 3.6 – Preparar, apontar, agir.
Fonte: 123rf.com ID: 44155179 
D. MANUTENÇÃO 
O foco não é mais os riscos cobrados mais os ganhos com o novo comportamento implantado na fase de prepa-
ração/ação.
Figura 3.7 – Avaliar as escolhas implantadas.
Fonte: 123rf.com ID 44284786 
48
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
3.1.2.3 Modelo de Promoção de Saúde no Ambiente de Trabalho
Um segundo modelo apresentado por Ogata e Simurro (2009) é conhecido como modelo de Promoção de 
Saúde no Ambiente de Trabalho que contempla, também, quatro estágios:
A. SENSIBILIZAÇÃO 
Os trabalhadores podem ser sensibilizados através de ações formativas que contemplem a discussão coletiva 
(através da elaboração de uma rede de apoio) daquilo que possa afetar sua saúde, positiva ou negativamente.
B. MOTIVAÇÃO
Um indivíduo só agirá de forma diferente quando estiver motivado para tal. E os indicadores que possibilitarão 
identificar essa mudança de comportamento serão: quando este buscar ampliar os conhecimentos, informações 
e habilidades que domine, e que o capacitem a criar oportunidades para mudar.
C. CONSTRUÇÃO DEHABILIDADES E CONHECIMENTOS
Será a partir do estabelecimento de metas alcançáveis, da capacidade de controlar, dar feedback, mostrar resul-
tados e estabelecer novas metas que se propiciam e se efetivam mudanças comportamentais em qualquer nível.
D. OPORTUNIDADE E AMBIENTE
Será através da consolidação (formação de hábito) de um novo comportamento que uma pessoa motivada cria 
oportunidades para perpetuar ações que promovam a saúde no ambiente de trabalho.
49
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
3.1.2.4 Modelo WELCOA
Outro modelo explicativo apresentado pelos autores (OGATA; SIMURRO, 2009), o WELCOA (instituição norte-
-americana Wellness Councils of America) traz um rol de sete premissas que são encontradas quando se busca 
entender a dinâmica da gestão de PQVTs:
Figura 3.8 – Premisssas de PQVTs.
Fonte: Ogata e Simurro (2009)
50
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
3.1.2.5 Modelo de Larry Chapman 
Basicamente esse modelo explicativo estrutura suas explanações em três submodelos:
Figura 3.9 – Modelo de Larry Chapman. 
Fonte: Ogata e Simurro (2009).
O submodelo BÁSICO diz respeito apenas a ações lúdicas, e que se caracterizam pelo voluntariado como pre-
missa para participação. Isso implica em um baixo índice (praticamente nulo) de redução dos fatores de risco. 
Nesse tipo de mobilização há o empreendimento de ações genéricas, com pouco envolvimento social e sem um 
momento avaliativo quanto aos resultados alcançados.
Já o submodelo INTERMEDIÁRIO foca suas ações na busca em reduzir fatores de risco, pois prioriza o fomento à 
saúde e se caracteriza também pelo voluntarismo de seus participantes. Há um incremento nos níveis de partici-
pação social, pois, de forma restrita, aparece, em cena, a figura de incentivos, com um tímido processo avaliativo 
dos resultados.
Agora, no que concerne ao submodelo AVANÇADO há, de maneira evidenciada, a busca pela redução dos fato-
res de risco à saúde. Já se inicia o que será falado aqui em um Programa estruturado de QVT. Ou seja, com uma 
variedade, planejada, ações no contexto organizacional. E relaciona, diretamente, a análise dos níveis de produ-
tividade e de bem-estar quando se realizam avaliações, ao longo de todo o processo.
3.2 A Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho – foco e benefícios esperados na implantação
Para Paschoal, Torres e Porto (2010) ao se implantar um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) há 
que se considerar o tipo de suporte ofertado às pessoas na organização. “Por exemplo, o fator gestão de desem-
penho envolve práticas que incluem estabelecimento de metas, valorização de novas ideias e atualização dos 
funcionários para uso de novas tecnologias” (PASCHOAL; TORRES; PORTO, 2010, p.1060). Todas precisam preco-
nizar o desenvolvimento das habilidades e potenciais do trabalhador. Isso tem efeito direto em âmbitos objetivos 
e subjetivos no que tange à realização do bem-estar no trabalho. 
Ao se pensar nos aspectos extrínsecos e intrínsecos, através de ações que contemplem a gestão do desempenho, 
da oferta de suporte social e material, da estruturação de políticas de carreira, por exemplo, busca-se a melhora 
da Qualidade de Vida no Trabalho. Mas como dimensionar isso, quais resultados esperar? 
51
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
E, assim, a partir da Implantação de PQVTs vêm à tona benefícios, tais como: 
Figura 3.10 – Melhorias esperadas com a implantação de PQVTs.
 
Fonte: Ogata e Simurro (2009).
3.3 A Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho – estágio de implementação.
Quando se pretende encampar e implementar um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) é preciso 
ter em mente três direcionamentos que podem ser dados: 
1. Fomento Motivacional; 
2. Promoção da saúde e bem-estar; e
3. Aumento da produtividade.
Com base nessas questões é que se pode entender a dinâmica de um Programa voltado para a Qualidade de 
Vida no Trabalho. Nas próximas unidades será debatido cada um dos estágios de implantação de um Programa 
de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT). Por hora atentemo-nos apenas em elencar quais são esses estágios e 
como se caracterizam.
Limongi-França (2003) – e posteriormente aprimorado em estudo realizado por Coutinho, Maximiano e Limongi-
-França (2010) – define que as fases que constituem um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho são:
Figura 3.11 – Fases de um PQVT.
Fonte: Adaptado de Limongi-França (2003).
52
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 3 - Estruturação de Programas de Qualidade de Vida no 
Trabalho
A. DIAGNÓSTICO 
Essa fase compreende o momento em que se coletam as informações necessárias para se estabelecer um enten-
dimento suficiente sobre a dinâmica de funcionamento de uma organização, concomitantemente às caracterís-
ticas sociais e condições em que ocorre o trabalho e a percepção de bem-estar ou mal-estar decorrente dessas 
condições.
B. SENSIBILIZAÇÃO
Nessa fase se promove: (1) a troca das perspectivas (visões) que cada um dos atores organizacionais tem sobre as 
condições de trabalho, e; (2) a construção de um entendimento consensual de meios de modificá-las.
C. PREPARAÇÃO
Será nessa fase em que se realizará a seleção dos mecanismos organizacionais em que se embasarão as ações de 
fomento de Qualidade de Vida no Trabalho, por meio da utilização de mecanismos/recursos necessários para sua 
execução: equipe do PQVT, modelos de atuação e os instrumentos a serem utilizados.
D. IMPLEMENTAÇÃO
A partir das prioridades e do cronograma estabelecidos, nessa fase serão realizadas mudanças relacionadas a 
questões como: 
1. A tecnologia empregada; 
2. A organização do trabalho; 
3. O modelo de gestão vigente; 
4. O ambiente físico e práticas; e 
5. A política organizacional relacionada a pessoas.
E. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Nesse momento se dá a avaliação das ações referentes ao PQVT, com o intuito de se mensurar como a implan-
tação das mudanças se consolidou, para então se avaliar a manutenção ou a evolução das ações no contexto 
organizacional.
 A fim de se mensurar de forma mais objetiva a implementação de um PQVT faz-se neces-
sária a utilização de indicadores que dimensionem sua evolução, tais como: (a) ação social e 
ecológica da empresa; (b) atividades esportivas, culturais e de lazer; (c) ausência de insalubri-
dade e de preconceitos; (d) grau de autonomia para execução no trabalho; (e) nível de com-
prometimento dos atores organizacionais (dirigentes, empregados, clientes e fornecedores); 
(f) imagem organizacional; (g) clareza nos procedimentos referentes à execução do trabalho; 
(h) nível cultural; (i) valorização dos serviços pelos outros setores da empresa; entre outros. 
53
Considerações finais
Ao longo desta unidade, tivemos contatos com os seguintes pontos: 
• ASPECTOS EXTRÍNSECOS: diz respeito às ações que se dediquem 
a criar uma organização mais humana, com maior grau de res-
ponsabilidade e de autonomia no trabalho. PQVTs só podem gerar 
comprometimento se houver a criação de vínculos, no contexto 
organizacional, pois oportunizam o envolvimento dos trabalha-
dores nas decisões que influenciam seu trabalho.
• ASPECTOS INTRÍNSECOS: diz respeito às ações que levem em 
conta a condição subjetiva do trabalho. É a percepção do traba-
lhador sobre o trabalho e o contexto laboral em que atua, ou seja, 
os sistemas de valores em que suas ações se orientarão. Em geral, 
é a análise de como o próprio trabalhador utiliza de recursos psi-
cológicos como: autoeficácia e resiliência.
• BENEFÍCIOS AO SE IMPLANTAR UM PQVT: (1) Melhoria do estilo 
de vida dos trabalhadores; (2) Redução dos fatoresde risco, a 
níveis individuais; (3) Elevação e estabelecimento da capacidade 
de controle da própria saúde; (4) Melhoria na gestão de fatores de 
estresse; (5) Elevação da qualidade dos relacionamentos interpes-
soais no âmbito profissional; (6) Níveis de inteligência emocional 
e motivação elevados, e; (7) Melhoria da percepção de bem-estar 
no contexto organizacional. 
• ESTUTURAÇÃO DE PQVT: (1) diagnóstico; (2) sensibilização; (3) 
preparação; (4) implementação, e; (5) monitoramento e avaliação.
Referências
54
BISPO, P. Uma empresa que inspira qualidade de vida. Portal RH, 2016. 
Disponível em:<http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Mate-
ria/10318/uma-empresa-que-inspira-qualidade-de-vida.html>. Acesso 
em: 5 abr. 2017.
BOOG, G. G. Manual de gestão de pessoas e equipes. v. 2 – Estratégias 
e Tendências. São Paulo: Gente, 2002.
COUTINHO, M.L.G.; MAXIMIANO, A.C.A.; LIMONGI-FRANÇA, A.C. Implan-
tação de programas de qualidade de vida no trabalho com o modelo de 
gestão de projetos. Revista de Gestão e Projetos - GeP, [S.l.], v. 1, n. 1, 
p. 172-189, june 2010. Disponível em: <http://www.revistagep.org/ojs/
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GIL, A. C. Gestão de Pessoas - enfoque nos papéis profissionais. São 
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LANCMAN, S.; UCHIDA, S. Trabalho e subjetividade: o olhar da psicodinâ-
mica do trabalho. Caderno de Psicologia Social e do Trabalho, 6:79-
90, dec. 2003. Disponível em: <https://www.revistas.usp.br/cpst/article/
view/25852>. Acesso em: 05 abr. 2017. 
LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 
2002.
______. Qualidade de vida no trabalho – QVT. Conceitos e práticas nas 
empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2003.
OGATA, A.; SIMURRO, S. Como planejar e gerenciar o melhor programa 
para a sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
PASCHOAL, T.; TORRES, C.; PORTO, J. B. Felicidade no trabalho: relações 
com suporte organizacional e suporte social. RAC, Curitiba, v. 14, n. 6, p. 
1054-1072, nov./dez. 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
rac/v14n6/v14n6a05.pdf>. Acesso em: 5 abr. 2017.
56
4Unidade 4
QVT: Diagnóstico: organizações 
e pessoas
Para iniciar seus estudos
Caro(a) estudante, nesta unidade, estudaremos aspectos importantes 
sobre a qualidade de vida no trabalho relacionada ao clima e à cultura 
organizacional, à atuação estratégica da liderança nas organizações e às 
metodologias que as organizações utilizam para avaliarem o processo de 
implementação da qualidade de vida no trabalho.
Objetivos de Aprendizagem
• Cultura e clima organizacional e tipos de organizações. 
• Tipos de lideranças e o papel do gestor.
• O papel do RH e dos colaboradores nas organizações.
• Estresse e ergonomia no trabalho.
• Metodologias para realizar diagnósticos em QVT. 
57
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
4.1 Cultura e Clima Organizacional: fatores que influenciam 
a Qualidade de Vida no Trabalho
Primeiramente, é importante que você compreenda que a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um termo 
amplo que envolve saúde, motivação, satisfação, cultura e clima organizacional, as condições de trabalho propi-
ciadas pelas empresas, estresse, estilos de liderança, entre outros aspectos, correto? Neste tópico você aprenderá 
como a cultura organizacional está atrelada à qualidade de vida no trabalho, ou seja, como se dá essa relação. 
Antes de entramos nessa relação, é importante você compreender o conceito de cultura organizacional. Nesse 
sentido, podemos conceituar a cultura de uma empresa como o conjunto de artefatos, valores e crenças que 
são compartilhados e construídos pelos colaboradores ao longo da vida da organização. Perceba que a cultura 
organizacional é o somatório de cada contribuição da cultura individual dos colaboradores. Assim, a cultura é 
uma rede de sentidos que é construída e formada ao longo da vida organizacional. Para o autor Kanaane (2009), 
o conceito de cultura organizacional é formado por três dimensões:
• Material: envolve o sistema produtivo. 
• Psicossocial: abrange o sistema de comunicação e interação dos envolvidos. 
• Ideológica: composta pelo sistema de valores presente na organização.
Perceba que se você observar as relações interpessoais que são estabelecidas nas organizações, você conse-
guirá identificar os sinais que apontam para uma cultura existente, por meio, por exemplo, das interações que 
podem refletir o grau de formalidade dos ambientes organizacionais. Outro fator que também aponta para a 
cultura organizacional é a presença de um maior ou menor grau de flexibilidade das relações estabelecidas pelos 
membros e as condições de participação dos grupos existentes nas organizações (KANAANE, 2009). Assim, os 
grupos sociais que participam da construção da cultura organizacional apresentam uma concepção de quali-
dade de vida no trabalho que deve ser percebida pelas organizações que desejam atuar de forma estratégica 
em um mercado cada vez mais competitivo. A cultura de uma organização envolve, ainda, os significados que 
são compartilhados pelos participantes, o sentido atribuído às atividades desempenhadas no dia a dia, os ritos, 
as crenças, os gestos e todos os símbolos que refletem e proporcionam um sentido para as pessoas. Mas aí você 
pergunta: qual a relação entre a cultura organizacional e a qualidade de vida no trabalho? É exatamente a esse 
ponto que gostaria de chegar com você. As empresas que se preocupam com a qualidade de vida no trabalho e, 
como consequência, implementam um conjunto de melhorias em direção à busca de satisfação das necessida-
des pessoais e organizacionais, refletem uma cultura permeada por valores humanos e não apenas por valores 
capitalistas da sociedade moderna. A cultura de uma organização que se preocupa com a qualidade de vida das 
pessoas é aquela que acredita que as pessoas são agentes de mudanças e são as principais responsáveis por 
transformarem as informações, matéria-prima, e demais insumos, no produto ou serviço que deve ser disponi-
bilizado ao mercado-alvo das empresas. A figura a seguir representa a integração entre cultura organizacional e 
qualidade de vida no trabalho.
Figura 4.1 – Cultura Organizacional 
Legenda: Consequência positiva para as organizações quando a cultura da empresa reflete 
a preocupação com as pessoas como um de seus valores corporativos.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
58
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
Dentro desse contexto da cultura organizacional, a QVT passa a ser concebida como um conjunto de escolhas 
orientadas para o bem-estar dos colaboradores em direção a um equilíbrio dinâmico dos fatores biológico, psi-
cológico, social e organizacional das pessoas (TAVEIRA, 2013; LIMONGI-FRANÇA, 2003). Assim, a cultura orga-
nizacional pode ser percebida pelo nível de sinergia presente no sistema organizacional, que é resultante das 
energias emanadas por cada colaborador em suas interações sociais. Essas interações podem estar relacionadas 
à cooperação, colaboração e participação, ou às relações conflituosas não administradas, como as competições 
e rivalidades grupais (LIMONGI-FRANÇA, 2003). 
Sinergia é uma cooperação das pessoas, em que o resultado alcançado ou o todo é maior 
que a soma de cada parte.
Glossário
Perceba que a cultura organizacional e a qualidade de vida impactam, principalmente, no aspecto físico do 
ambiente, que deve ser planejado para atender não somente às necessidades físicas e psíquicas dos colaborado-
res, mas proporcionar melhores condições de vida e, consequentemente, maior produtividade e desempenho às 
organizações e às pessoas (LIMONGI-FRANÇA, 2003).
Dessa forma, uma empresa que apresenta em sua cultura organizacional dimensões relacionadas à QVTnão 
negligencia os aspectos físicos do ambiente quanto à iluminação, à ergonomia e à disposição do layout, que são 
de fundamental importância para o alcance da eficiência na execução das tarefas e que minimizam a predispo-
sição para doenças causadas pelo trabalho (TAVEIRA, 2013; LIMONGI-FRANÇA, 2003). 
Como a QVT envolve várias dimensões do comportamento organizacional, é de fundamental importância para as 
empresas compreenderem a relação tanto da cultura quanto do clima organizacional no contexto da qualidade 
de vida dos trabalhadores. Perceba que essa compreensão propicia às organizações uma fonte de informação 
sobre o que pode ser implementado no ambiente de trabalho para torná-lo cada vez mais harmonioso e alinhado 
aos objetivos organizacionais e às aspirações dos trabalhadores. Essa descrição que acabamos de compreender 
constitui uma percepção de clima da organização, ou seja, a busca pela satisfação das necessidades fisiológicas, 
de pertencimento a um grupo social, das necessidades de estima e de autorrealização no ambiente organizacio-
nal, compreendem o processo de ajustamento entre os objetivos das pessoas e das organizações (BOOG, 2002).
Nesse sentido, afirma Boog (2002) que o clima organizacional positivo sinaliza um bom funcionamento da equipe 
e alcance das metas definidas pelas organizações. Concebido como um atributo pertencente tanto ao indivíduo 
como à organização, o clima organizacional relaciona-se, principalmente, a uma boa convivência no local de 
trabalho. Dessa forma, quanto mais positiva for a expectativa dos dirigentes em relação à participação dos tra-
balhadores, maior a necessidade de um clima organizacional afetivo (BOOG, 2002). Assim, é importante que 
você compreenda que o clima organizacional também está relacionado ao processo de descrição e compreen-
são do comportamento humano. Diante disso, é importante que as empresas busquem promover incentivos no 
ambiente do trabalho com a finalidade de demonstrar aos colaboradores que sua participação é de fundamental 
importância na construção de um clima harmonioso, permeado por afetos positivos nas organizações (BOOG, 
2002). O clima organizacional é composto por afetos positivos ou negativos, ou seja, expectativas, anseios e 
necessidades dos colaboradores e suas relações interpessoais no contexto organizacional. A figura a seguir ilus-
tra o conceito de alguns aspectos que caracterizam o clima organizacional.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
Figura 4.2 – Clima Organizacional
Legenda: A figura ilustra alguns componentes do clima organizacional como afe-
tos positivos, expectativas, necessidades, dentre outros.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Para Boog (2002), a motivação está estritamente relacionada ao clima organizacional. Tal fato pode ser expli-
cado, pois a motivação, quando estimulada no local de trabalho, provoca reações diferentes de comportamentos 
nos colaboradores. Nesse sentido, quando a reação é positiva, a motivação entre os membros cresce e a percep-
ção de clima motivacional aumenta. Como consequência, as relações de satisfação no trabalho e de interesse 
dos colaboradores pelo trabalho ou atividade desempenhada contribuem positivamente tanto para a qualidade 
de vida do funcionário quanto para o alcance dos resultados da empresa. Por outro lado, a ausência de motivação 
entre os funcionários provoca uma insatisfação das necessidades e a percepção do clima organizacional tende a 
ser negativa ou “carregada”. Para Boog (2002), um clima organizacional negativo é caracterizado por estados de 
agressividade, apatia e insatisfação no espaço laboral, o que impacta de forma direta na qualidade de vida, pois 
pode acarretar patologias aos colaboradores. 
O que você precisa compreender é que o clima organizacional é a expressão dos sentimentos 
dos empregados em relação aos valores, às políticas e práticas de gestão de recursos huma-
nos e à forma de relacionamento estabelecida no trabalho.
Assim, o clima organizacional influencia diretamente o estado motivacional das pessoas e é influenciado tam-
bém pelos estímulos motivacionais promovidos no ambiente de trabalho. Boog (2002) afirma que o clima orga-
nizacional pode ser compreendido, ainda, como a forma com que o colaborador percebe a empresa como agra-
dável ou desagradável, e isso é um resultado da satisfação por parte do colaborador em relação ao ambiente 
propiciado para se trabalhar pela organização. Como fatores relacionados à satisfação, podemos citar os senti-
mentos positivos do colaborador em relação ao trabalho, como a percepção de realização, de reconhecimento 
do trabalho em si, da responsabilidade e do progresso na organização. Como fatores de descontentamento rela-
cionados aos afetos negativos, os colaboradores podem perceber uma visão negativa das políticas empresariais e 
da administração, a supervisão, o salário e as más condições de trabalho. Perceba que todos esses fatores podem 
impactar na qualidade de vida dos colaboradores, o que os conduzirá à ineficiência de suas atividades laborais e 
à insatisfação não só com o trabalho, mas com a vida como um todo (BOOG, 2002).
60
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
Um clima organizacional positivo conduz ao equilíbrio da satisfação das necessidades pessoais e profissionais, 
certo? Por outro lado, o clima organizacional tenso ou negativo resulta na frustração das necessidades, o que 
provoca insegurança e conflitos entre os colaboradores. Assim, o clima organizacional envolve um conjunto de 
variáveis que identificam os aspectos que precisam ser melhorados no locus do trabalho, em busca da satisfação 
e da qualidade de vida dos trabalhadores (BOOG, 2002). A figura a seguir ilustra a relação entre clima organiza-
cional e qualidade de vida dos colaboradores.
Figura 4.3 – Clima organizacional e Qualidade de Vida dos Trabalhadores
Legenda: Resultados de um clima organizacional positivo e sua relação com a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Para Boog (2002), é importante que as empresas identifiquem como os trabalhadores que são expostos a uma 
série de estímulos oriundos da organização e do ambiente de trabalho atribuem significados similares aos aspec-
tos que são importantes no contexto organizacional, como, por exemplo, as políticas e sistemas de remunera-
ções. Dessa forma, as percepções dos colaboradores constituem a base de definição de um clima organizacional. 
Na próxima seção, será apresentada a você a importância do papel do gestor na implementação da qualidade de 
vida no trabalho, bem como os tipos de organizações existentes e as possíveis formas de liderança.
4.2 As organizações e o papel das lideranças
Para Kanaane (2009), a finalidade de uma organização está relacionada aos propósitos delineados para aquela 
empresa e à forma como as organizações desejam impactar o ambiente interno e externo. Nesse sentido, as 
influências no ambiente externo e interno refletem o estágio em que se encontra a organização, e os recursos 
que serão utilizados para operacionalizar a missão e os objetivos organizacionais. Perceba que alguns fatores 
relacionados ao clima e à cultura organizacional podem mobilizar ou estagnar os sistemas administrativos, esses 
últimos utilizados como “ponte” para o alcance dos resultados organizacionais.
Você deve ter percebido que existem vários tipos de organizações, como as organizações públicas, privadas, 
filantrópicas ou do terceiro setor. Como organizações públicas, podemos citar o Instituto Nacional de Segurança 
Social; as organizações privadas você já sabe que são constituídas pelas empresas lucrativas em geral; como 
organizações filantrópicas, temos as associações sem fins lucrativos; e, como as do terceiro setor, as Organiza-
ções Não Governamentais (ONGs). Pois bem, o queé importante você compreender é que todos esses tipos de 
organizações, com ou sem fins lucrativos, apresentam um objetivo, uma peculiaridade, uma cultura e um clima 
organizacional, mesmo diante das mudanças requeridas por uma economia globalizada. 
Os objetivos estabelecidos pelas organizações refletem em si mesmos um conjunto de definições que são esta-
belecidas como pré-requisitos necessários para o desenvolvimento organizacional. Nesse sentido, os objetivos 
podem ser conceituados como os diferentes caminhos a serem trilhados pelas empresas por meio dos indivíduos 
e grupos, com a finalidade de operacionalizar a razão de existência da organização – missão (KANAANE, 2009). 
61
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
Ainda sobre os objetivos organizacionais, existem organizações que apresentam objetivos genéricos e filosóficos 
que refletem os parâmetros fundamentais de sua existência, os objetivos econômicos e financeiros relaciona-
dos ao desempenho financeiro almejado e os objetivos sociais que projetam a responsabilidade das organiza-
ções com a comunidade externa (KANNANE, 2009). Dessa forma, os objetivos assinalam os caminhos planejados 
pelas organizações, as quais definirão os seus sistemas administrativo, tecnológico, social e comportamental. A 
figura a seguir esquematiza o conceito de objetivos organizacionais.
Figura 4.4 – Conceito de objetivo
Legenda: Conceito de objetivo e sua relação na definição dos sistemas organizacionais
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Você sabia que o conceito de objetivo está relacionado ao tipo de organização? 
Vale ressaltar que as mudanças que ocorrem no ambiente organizacional exigem cada vez mais uma entrega 
rápida, customizada e de alta qualidade das organizações. Como consequência, as organizações, para atender a 
essa demanda, passam a exigir cada vez mais de seus profissionais. Nesse contexto, uma das necessidades das 
organizações, nos dias de hoje, é desenvolver as competências, sejam elas técnicas ou comportamentais dos 
seus colaboradores e líderes, investindo cada vez mais na aprendizagem e no treinamento empresarial. Um pro-
fissional que é demandado para atender às exigências das organizações e que se destaca como intermediador 
do alcance dos objetivos organizacionais é o líder ou gestor. Assim, é importante você compreender o papel do 
gestor ou lideranças nas organizações. Vamos estudar juntos? 
Em relação ao papel do gestor e da liderança, sabe-se que um dos desafios empresariais é administrar as compe-
tências profissionais e organizacionais para que se possam alcançar as metas. Nesse sentido, o papel da liderança 
é se responsabilizar pela entrega dos objetivos organizacionais e pela geração do desempenho de suas equipes. 
Para Boog (2002), as empresas devem buscar conhecer a forma como a liderança influencia no desempenho das 
equipes e isso dependerá do estilo de liderança assumido por cada gestor.
Uma das exigências da atualidade é exercer uma liderança de pessoas orientando-as para o alcance de resulta-
dos em curto, médio e longo prazo. Assim, o papel do gestor de pessoas é gerenciar o desempenho das pessoas, 
considerando suas competências profissionais e organizacionais, e buscando um ajuste de interesses entre os 
esforços individuais e as metas organizacionais (TAVEIRA, 2013; BOOG, 2002). Dessa forma, você percebeu que 
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
a liderança, quando exercida de forma correta ou adequada ao objetivo da organização, é preponderante para o 
bom funcionamento de qualquer empresa, seja de grande, médio ou pequeno porte. Assim, para que isso ocorra, 
é preciso que os profissionais que assumem a liderança apresentem uma visão holística de toda a organização, 
ou seja, que compreendam que a organização e os colaboradores precisam alcançar a satisfação no trabalho, 
que é uma das dimensões da qualidade de vida no trabalho (KANAANE, 2009; LIMONGI-FRANÇA, 2003). 
Ainda para Boog (2002), o gerente deve também conjugar o alcance dos resultados com pessoas e sempre bus-
car técnicas de invocação para manter a competitividade das organizações. O líder ou o gestor que assume uma 
determinada liderança é também responsável pela transição das mudanças que acontecem no ambiente interno 
das empresas, propaga os valores e crenças da cultura organizacional, é quem lidera o grupo, intermedeia os 
conflitos e deve dispor de uma capacidade para transitar entre os objetivos individuais e organizacionais. Todos 
esses atributos justificam a importância e o diferencial de um líder nas organizações. Dessa maneira, podemos 
observar que a liderança é a arte de influenciar os colaboradores para alcançarem resultados e buscarem o 
melhor de seu desempenho em suas atividades laborais. O líder deve ser capaz de estabelecer relacionamentos e 
aproximar-se o máximo de seus colaboradores para conhecer os seus anseios, necessidades e desejos, realizar o 
ajustamento de cargos, esclarecer dúvidas quanto à progressão de carreira na empresa e ser um exemplo em seu 
discurso e prática organizacional. Para Kanaane (2009), é importante que as lideranças considerem os aspectos 
subjetivos que incluem as necessidades, expectativas, sentimentos dos funcionários e as ações de sucesso exe-
cutadas por sua equipe, com base para um desempenho profissional de excelência. Nesse sentido, o gestor deve 
desenvolver uma gestão orientada para o indivíduo. 
Na visão de Kanaane (2009), esse tipo de gestão parte do pressuposto de que o sujeito é o centro do processo de 
trabalho, pois a tarefa é executada por ele e, a partir disso, é possível identificar aspectos que reforçam e facilitam 
o desempenho individual e grupal como, por exemplo, a própria liderança que tende a propiciar autonomia às 
pessoas e aos grupos; a administração do próprio tempo pelo indivíduo no ambiente de trabalho; uma facilitação 
do processo de aprendizagem; independência em termos tanto do pensamento como da ação; valorização da 
criatividade, acentuando a realização individual e/ou grupal; estímulo à responsabilidade pessoal e profissional; 
estímulo ao feedback nas interações pessoais e profissionais; maximização das aptidões e habilidades; autode-
senvolvimento do indivíduo e estímulo aos estados empáticos e relações interpessoais. A figura a seguir apre-
senta o conceito de liderança centrada no indivíduo.
Figura 4.5 – Liderança centrada no indivíduo
Legenda: A figura esquematiza a visão da liderança que valoriza o indivíduo no centro da gestão.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
Uma liderança centrada no indivíduo é aquela que considera o poder pessoal inerente a cada indivíduo, valoriza 
o trabalho em equipe para o alcance dos objetivos e executa a administração do conflito que pode vir a ocorrer 
no ambiente do trabalho. Perceba que esse estilo de liderança busca capacitar o grupo ao processo de tomada de 
decisão, e não à tomada de decisão individual, pois o que se busca nesse processo de gestão é a maximização das 
potencialidades de liderança de todos os colaboradores da organização (KANAANE, 2009). Dessa forma, quando 
a decisão é em nível grupal, o clima organizacional é favorável ao consenso, uma vez que a perspectiva de todos 
os indivíduos é considerada em processo de interação e troca de experiências e valores. Assim, o gestor ou líder 
que adota uma administração centrada no indivíduo tende a conseguir maior flexibilidade e liberdade de ação de 
toda a equipe no alcance dos resultados organizacionais (KANAANE, 2009; BOOG, 2002). 
Para Kanaane (2009), os líderes ou gestores atuais lidam ainda com um paradoxo que é ao mesmo tempo mediar 
as necessidades da organização, quando orienta seus liderados para o alcance dos resultados a partir daconsecu-
ção das tarefas e, ao mesmo tempo, deve propiciar condições que facilitem o alcance das expectativas e necessi-
dades dos colaboradores. Nesse sentido, a liderança deve priorizar esse equilíbrio entre variáveis organizacionais 
e individuais como fundamental para a determinação do estilo comportamental adotado, pois, ao atender aos 
objetivos organizacionais, o gestor deve disponibilizar recursos para que os colaboradores possam se engajar 
com as tarefas, e sentirem-se responsáveis pela execução das atividades. Vale ressaltar que, a partir da realização 
das tarefas, os colaboradores devem perceber que poderão alcançar parte ou totalidade de suas necessidades 
e expectativas. Nesse processo de percepção de equilíbrio das necessidades organizacionais e individuais, uma 
melhoria de qualidade de vida é alcançada, pois as pessoas perceberão que são consideradas pela organiza-
ção como “seres humanos”, capazes de alcançar sua autorrealização e maximizar sua autoestima. Para Kanaane 
(2009), além da melhoria de qualidade de vida, o gestor alcançará qualidade dos serviços e eficácia organizacio-
nal. Perceba que o grande desafio de um líder é conciliar as necessidades, expectativas e desejos das pessoas e 
tarefas sem perder de vista a consecução dos objetivos e metas organizacionais (KANAANE, 2009; BOOG, 2002). 
Nesse sentido, os estilos de lideranças podem ser compreendidos a partir de quatro perspectivas teóricas que 
são: de personalidade; comportamental; contingencial e carismática. Para Limongi-França (2003), a teoria dos 
traços ou da personalidade foi o que deu início ao estudo do tema liderança. Dessa forma, essa teoria considera 
a perspectiva psicológica para enfatizar a personalidade como um fator determinante da liderança. Nesse caso, 
o líder é concebido como aquele que apresenta em seu código genético características de personalidade de lide-
rança que seriam preponderantes para fazer ou torná-lo líder nas organizações. Perceba que a Teoria Genética é 
considerada como a abordagem mais antiga de liderança, pois a capacidade de um líder poderia ser transmitida 
geneticamente, ou seja, o líder nasce líder e não pode ser formado ao adquirir determinadas competências ou 
habilidades. Nesse sentido, o líder é inato e, ao nascer, apresenta características próprias de líder, como traços de 
personalidade, estatura, inteligência, comunicação, poder de influência, motivação e flexibilidade, entre outros. 
A figura a seguir apresenta a concepção da liderança inata.
Figura 4.6 – Visão da liderança inata
Legenda: Traços considerados de um líder inato.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
64
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
 Já em relação à teoria comportamental, resultado do movimento das relações humanas, a liderança é resultante 
de uma competência possível de ser estudada, aprendida e desenvolvida. Assim, para Limongi-França (2003), 
a abordagem comportamental é focada no que o líder faz e como é estabelecida sua relação com os liderados. 
Dessa forma, a teoria comportamental propõe a possibilidade de “preparo” dos líderes para exercerem a lide-
rança de forma autocrática (centralizador), democrática (permite a participação das pessoas), orientada para 
a tarefa (foca nos resultados, metas, redução de custos e alta qualidade) ou um líder-gestor de pessoas (valo-
riza o colaborador, estimula as relações humanas). A teoria contingencial, por sua vez, advoga que a liderança 
se relaciona às demandas situacionais, ou seja, são certas situações que determinarão o surgimento do líder 
nas organizações. Dessa forma, os diferentes contextos vivenciados pela organização influenciarão a eficácia da 
liderança (LIMONGI-FRANÇA, 2003; BOOG, 2002). Assim, é importante que você compreenda que a aborda-
gem situacional parte do pressuposto de que a liderança emana do líder, dos liderados, do contexto do trabalho 
e da especificidade de cada organização, ou seja, está atrelada a um conjunto de variáveis que determinam o 
desempenho do líder. Trata-se de uma relação de liderança que envolve a influência dos liderados sobre o líder 
(LIMONGI-FRANÇA, 2003).
Na concepção das teorias carismáticas, a liderança é ramificada em “transformacional”, “carismática” e “lide-
rança visionária”. Nesse sentido, a liderança transformacional acontece quando ocorre uma elevação de motiva-
ção do líder e liderados, ou seja, um contribui para a elevação do processo de motivação do outro. Para Limongi-
-França (2003), uma das características do líder transformador é sua capacidade de enfatizar a importância, aos 
seus liderados, do valor dos resultados organizacionais e das formas de alcançá-los. Perceba que a liderança 
transformacional relaciona-se com a qualidade de vida no trabalho, pois o liderado atinge um nível de matu-
ridade, voltando-se para o bem-estar dos colegas, da organização e da sociedade (LIMONGI-FRANÇA, 2003; 
BOOG, 2002). Dessa forma, a liderança transformacional contribui para a conscientização dos liderados, o enga-
jamento, a busca da autorrealização, o desenvolvimento das pessoas, um desempenho para além do cargo e 
uma disseminação dos valores da empresa (LIMONGI-FRANÇA, 2003). Assim, a liderança carismática gera uma 
aceitação incondicional e envolvimento emocional e aceitabilidade das habilidades do líder, que são percebidas 
de forma positiva pelos liderados (LIMONGI-FRANÇA, 2003). Nesse contexto, ainda temos a liderança visionária, 
que é centrada na habilidade de o líder criar uma visão do futuro para além do alcance das metas organizacionais. 
A teoria do carisma considera esse adjetivo, “o carisma”, como um traço pessoal ou uma qualidade relacional que 
é percebida como um poder de referência pelos seguidores. 
Vale ressaltar que existe, ainda, a abordagem da teoria transacional que concebe a liderança como uma troca ou 
uma transação de informações, discussão mútua que ocorre entre um líder e seus liderados sobre as estratégias 
para se alcançar os objetivos empresariais. A teoria transacional permite ao líder reforçar, formalmente ou infor-
malmente, o desempenho de seus liderados. Nesse tipo de liderança transacional, existe um fluxo de transações 
relacionado a benefícios mútuos entre o líder e o liderado. O papel do líder transacional é analisar o cumprimento 
dos padrões estabelecidos, ajustar o trabalho e recompensar as metas alcançadas. A figura a seguir apresenta as 
características da liderança transformacional e transacional.
Figura 4.7 – Determinantes da liderança transacional e transformacional
Legenda: Características da liderança transacional e da transformacional.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
Para Boog (2002), a liderança pode ser classificada como participativa ao permitir a possibilidade de comuni-
cação, aprendizagem, conhecimento, inovação e estímulo à autonomia. Limongi-França (2003) e Boog (2002) 
defendem que a liderança participativa tem como finalidade criar um diferencial competitivo, pois acentua e 
permite a participação efetiva dos indivíduos e, como resultado, a organização desenvolve uma cultura de com-
prometimento e união e maior qualidade de vida no trabalho. Limongi-França (2003) apresenta ainda a liderança 
de alta performance orientada para a formação de equipes de trabalho. Assim, o líder atua como desenvolvedor 
de talentos, pois contribui para a criação e estímulo de novas competências de seus liderados. 
Agora que você conheceu os tipos de liderança, é importante que você compreenda que cada gestor adotará 
um estilo de liderança, conforme seus valores, personalidade, habilidades e competências, demanda do con-
texto organizacional e orientação para resultados. Em quaisquer estilos adotados, para que os líderes efetivem 
o seu desempenho, a organização deve estimular o tipo de liderança que melhorse adapte ao seu contexto e 
objetivo organizacional, ser receptiva à criatividade, estimular a inovação, a integração, criar estímulos que con-
duzam à satisfação, à aprendizagem e ao conhecimento no espaço laboral (LIMONGI-FRANÇA, 2003; BOOG, 
2002). Assim, cada líder deve dispor de um conjunto de competências que orientem suas ações para a maximi-
zação do potencial humano com vistas a alcançar os resultados organizacionais. O líder deve estar consciente 
dos múltiplos papéis que deve desenvolver na organização como gestor de metas e processos, gestor de pessoas, 
intermediador de mudanças no ambiente organizacional, gestor de resultados, mentor, desenvolvedor dos cola-
boradores e propiciador de estímulos motivacionais aos seus liderados. Assim, o líder deve estar concatenado 
com o ambiente externo e, ao mesmo tempo, contribuir para a formação de valores e desenvolvimento de com-
petências das pessoas na organização (ULRICH et al., 2013). Vale ressaltar que o papel da gestão de pessoas é de 
fundamental importância para apoiar o líder no desenvolvimento das pessoas. 
4.3 O papel estratégico da Administração dos Recursos 
Humanos
No tópico anterior, quando vimos sobre a liderança e a qualidade de vida no trabalho, você deve ter percebido 
que o papel da área de recursos humanos é fundamental como apoio às estratégias organizacionais e para o 
alinhamento das pessoas às diretrizes e à missão da organização, certo? Pois bem, as pessoas não contribuem 
somente para a vida produtiva das organizações, como também constituem o principal fator que confere vitali-
dade às atividades e processos organizacionais, dispõem de um potencial inovador e criativo e são responsáveis 
por modelarem os contextos e situações que conduzem as organizações a seu patamar competitivo (DAVEL; 
VERGARA, 2013).
Para os autores Davel e Vergara (2013), a gestão de pessoas, comumente conhecida como “administração de 
recursos humanos (ARH)”, ao longo de seu desenvolvimento como área de gestão de pessoas, apoiou-se em téc-
nicas, instrumentos e modelos para administrar as pessoas, e foi incorporando outras variáveis, como estratégia 
e ambiente. Ainda, nesse contexto, a ARH, como campo teórico e prática social, desenvolveu-se a partir de uma 
visão racional, objetiva e normativa dos indivíduos (concebidos como mais um recurso que poderia ser utilizado 
para o alcance dos resultados empresariais) nas organizações. Na visão de Davel e Vergara (2013), a ARH percebe 
as pessoas dentro do modo “ter”, ou apenas a partir de um foco objetivo e racional, pelos quais a organização 
estabelece suas relações de produtividade e lucratividade. O que se percebe são as transformações pelas quais a 
ARH tem passado durante as últimas décadas, e que resultaram em três abordagens dominantes: funcionalista, 
estratégica e política (DAVEL; VERGARA, 2013). Assim, é muito importante que você as conheça. Nesse sentido, a 
abordagem funcionalista reafirma o desenvolvimento do campo teórico em ARH que, ao longo de seu processo 
histórico, embasou-se em torno de técnicas, procedimentos e ferramentas. A partir da concepção funcionalista, 
a ARH busca maximizar a produtividade, orientando os resultados para a busca de vantagens competitivas para 
a empresa. Perceba que a ARH funcionalista reflete um conjunto articulado de atividades em que os resulta-
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
dos desejados pela organização podem ser alcançados por uma ação voluntária e programada pelas funções de 
atração, seleção, retenção, incentivos, treinamentos e processo de remuneração das pessoas. A figura ilustra as 
atividades do RH funcionalista:
Figura 4.8 – RH funcionalista
Legenda: Características da abordagem funcionalista do RH. 
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Com as mudanças e exigências do ambiente, a ARH passa a considerar outras variáveis, como a abordagem estra-
tégica, as forças do ambiente, da competição internacional e nacional (DAVEL; VERGARA, 2013). Dessa forma, as 
forças que impulsionam a competitividade mundial, as mudanças no mercado de trabalho, a ética empresarial e 
mudanças ambientais são preponderantes para a abordagem estratégica de ARH. Perceba que a ARH estratégica 
é aquela que busca alinhar seus objetivos com a demanda do ambiente organizacional. Já na abordagem política, a 
ARH atua como uma intermediária entre as necessidades e demandas do indivíduo e organização e suas dimensões 
políticas, bem como atua nas divergências que envolvem os interesses das pessoas. A partir dessa abordagem, a 
ARH parte do pressuposto de que as questões sociais, organizacionais e individuais podem ser conflituosas, e que o 
seu papel como gestora de pessoas é buscar integrar os interesses da organização e dos colaboradores. 
Para Davel e Vergara (2013), a partir dessas quatro abordagens, a ARH pode ser classificada como ‘‘leve” quando 
considera as pessoas como fatores-chave para a competitividade organizacional e “pesada” quando foca 
somente no lado funcionalista e instrumental da ARH. O que você deve compreender é que as críticas à ARH 
se referem às contradições inerentes às funções atuais da gestão de pessoas que, ao mesmo tempo, demanda 
das pessoas atitudes individualistas, empregabilidade, flexibilidade, adaptabilidade e atitudes coletivistas para 
trabalhar em equipe, comprometimento, adesão a uma cultura forte, qualidade (DAVEL; VERGARA, 2013). A sub-
jetividade seria, então, um aspecto de fundamental importância a ser considerado pela ARH, pois as pessoas 
passariam a ser compreendidas como de permanente interação, que externalizam sua subjetividade por meio da 
palavra e de comportamentos não verbais. Assim, a gestão de pessoas nas organizações não pode centrar-se em 
um conjunto de políticas e práticas, ou somente na responsabilidade de um departamento ou de uma função, 
mas em objetivos que possam criar vantagens competitivas para a organização por meio das pessoas, e que essas 
vantagens possam também ser orientadas aos colaboradores (DAVEL; VERGARA, 2013). Perceba que a postura 
assumida pela ARH é preponderante para a qualidade de vida no trabalho. Na próxima seção são apresentadas as 
metodologias para realizar diagnósticos em QVT.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
Aprenda mais sobre objetividade e subjetividade na administração de pessoas! Veja o link: 
<https://www.youtube.com/watch?v=iFqxX_djrZE>. 
4.4 Metodologias para realizar diagnósticos em QVT
Você aprendeu que um dos resultados da promoção de ações ou implementação de programas de Qualidade de 
Vida no Trabalho (QVT) é o estímulo à motivação e ao engajamento dos trabalhadores, resultando em benefícios 
tanto para a empresa quanto para seus colaboradores. Nesse sentido, as empresas podem cometer equívocos 
ao desenvolver programas padronizados de QVT desvinculados do planejamento estratégico e sem o investi-
mento necessário. Perceba que cada ferramenta ou programa de qualidade deve apresentar um direcionamento 
ou uma especificidade de acordo com o ramo de atuação da empresa. O objetivo de um diagnóstico em QVT é 
identificar os problemas e limitações das atividades no espaço laboral, analisar a adequação dos recursos físicos e 
humanos e desenvolver um planejamento de ações que pode ser implementado visando à saúde do trabalhador 
e à consecução dos objetivos empresariais (LIMONGI-FRANÇA, 2003). Uma metodologia eficiente utilizada para 
diagnosticar a qualidade de vida no trabalho é capaz de identificar o nível de estresse no trabalho, incapacidade 
laboral, doença ocupacional e fornece informações para o desenvolvimento de técnicas e programas para corre-
ção de diversos comportamentos no trabalho – ergonomia e ginástica laboral. A figura a seguir ilustra o objetivo 
de um diagnóstico na QVT.
Figura 4.9 – Resultados do diagnóstico de QVT
Legenda:A figura aponta para um dos resultados do diagnóstico na QVT
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Uma das principais metodologias que podem ser utilizadas no diagnóstico de QVT é o desenvolvimento de pla-
nejamento estratégico de acordo com a especificidade de cada empresa, no qual constarão as ações e programas 
de QVT a serem desenvolvidos e implementados na organização. Para Boog (2002), o planejamento estratégico 
deve apresentar como metodologia os resultados dos diagnósticos, as possíveis ações de melhorias, inovações 
gerenciais e inovações tecnológicas que poderão ser implementadas, no ambiente de trabalho, para o alcance 
de condições plenas de desenvolvimento humano na realização das tarefas.
 Um diagnóstico pode ser executado para avaliar diversas condições intrínsecas à empresa e aos seus colabo-
radores (LIMONGI-FRANÇA, 2003) e, como resultado, permitir a implementação de uma remuneração justa, 
desenvolvimento de um ambiente físico, psicológico e social mais saudável, política de benefícios sociais aos 
colaboradores, entre outros benefícios. As empresas podem, ainda, utilizarem-se de escalas de QVT para men-
surarem o estágio da QVT em seu locus de trabalho, medidas estatísticas, avaliação de desempenho, programas 
de treinamento, estudo da ergonomia, todas essas metodologias contribuindo para a promoção da Qualidade 
de Vida no Trabalho. 
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 4 - QVT: Diagnóstico: organizações e pessoas
Vale destacar que metodologias que buscam mensurar o impacto dos programas de higiene e segurança do 
trabalho são preponderantes para se manter um ambiente de trabalho seguro e agradável, no qual os colabora-
dores produzem e desenvolvem seu potencial de forma melhor, minimizando o absenteísmo, afastamentos e a 
rotatividade para as empresas (LIMONGI-FRANÇA, 2003; BOOG, 2002). 
Finalizamos aqui esta unidade! No próximo tópico, é apresentada a síntese do que foi estudado por você! Espero 
você na próxima unidade! Bons estudos e até a próxima!
69
Considerações finais
Caro(a) estudante, nesta unidade você compreendeu que:
• as empresas que se preocupam com a qualidade de vida no traba-
lho implementam, como consequência, um conjunto de melho-
rias em direção à busca de satisfação das necessidades pessoais 
e organizacionais;
• o clima organizacional positivo sinaliza um bom funcionamento 
da equipe e o alcance das metas definidas pelas organizações;
• o clima organizacional é composto por afetos positivos ou negati-
vos, ou seja, expectativas, anseios e necessidades dos colaborado-
res e suas relações interpessoais no contexto organizacional;
• o clima organizacional influencia diretamente no estado moti-
vacional das pessoas e é influenciado também pelos estímulos 
motivacionais promovidos no ambiente de trabalho.
• os objetivos estabelecidos pelas organizações refletem um con-
junto de definições que são estabelecidas como pré-requisitos 
necessários para o desenvolvimento organizacional;
• as empresas devem buscar conhecer a forma como a liderança 
influencia no desempenho das equipes e isso dependerá do estilo 
de liderança assumido por cada gestor;
• uma das exigências da atualidade é exercer uma liderança de pes-
soas orientando-as para o alcance de resultados em curto, médio 
e longo prazo;
• a liderança, quando exercida de forma correta ou adequada ao obje-
tivo da organização, é preponderante para o bom funcionamento de 
qualquer empresa, seja de grande, médio ou pequeno porte.
Referências bibliográficas
70
BOOG, G. G. Manual de gestão de pessoas e equipes. v. 2 – Estratégias 
e Tendências. São Paulo: Gente, 2002.
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ULRICH, Dave et al. RH de dentro para fora. Porto Alegre: Bookman, 
2013.
72
5Unidade 5
QVT: a fase de sensibilização 
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade você é convidado(a) a participar de forma ativa. Especial-
mente porque será tratada uma das fases primordiais de um Programa de 
Qualidade de Vida no Trabalho: a fase da Sensibilização. Para tanto, será 
necessário tratar de temas como o ser humano e suas várias dimensões, 
a autorrealização humana, bem como, valores e aspectos situacionais, as 
necessidades humanas e suas fontes de motivação.
Objetivos de Aprendizagem
• Principais resistências. 
• Fontes de motivação. 
• As necessidades humanas. 
• Valores e aspectos situacionais. 
• A autorrealização humana. 
• O ser humano e suas várias dimensões.
Nesta unidade, é imprescindível entender algo que o psicanalista italiano 
Contardo Calligaris (2016, s. p.) nos ilustra bem:
Podemos ter visões e convicções diferentes, mas as dife-
renças tornam as discussões mais proveitosas. Devemos 
aproveitar as discordâncias. O intento do debate é articu-
lar a complexidade dos fatos e das escolhas possíveis.
A fase é identificada por Limongi-França (2003) como sendo a fase de 
sensibilização, ou seja, uma etapa caracterizada pela adoção de ações 
73
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
que focam na construção de consensos, de um entendimento pactuado sobre meios para modificar as perspec-
tivas (visões) que cada um dos atores organizacionais tem sobre as condições de trabalho.
Mas para entender como se dá a dinâmica nessa fase, será necessário entender quem é o “ser humano”, aquilo 
que o realiza, suas necessidades e os motivos que impelem seu comportamento. 
Impelir – significa arremessar; lançar com força para algum lugar. Também significa estimu-
lar; despertar o interesse por. 
Glossário
Assim, nesta unidade trataremos de delimitar uma compreensão sobre o ser humano e suas dimensões consti-
tuintes, bem como os valores que referendam suas escolhas e ações, suas necessidades e como estas mobilizam 
o comportamento humano.
74
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
5.1 O ser humano e suas várias dimensões
Segundo a Organização Mundial de Saúde (2016), compreender o que é “ser humano” é vê-lo de forma integral. 
Significa dimensionar nas ordens: (a) biológica, (b) psicológica, (c) social, e; (d) espiritual. 
Figura 5.1 – Dimensões do Ser Humano
Legenda: As 4 dimensões integradoras do ser humano.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017). 
Vejamos cada uma delas:
 1º a dimensão biológica: Essa dimensão engloba os aspectos físicos do corpo, desde a anatomia e fisio-
logia até a inter-relação entre os órgãos e sistemas relacionados à sobrevivência humana.
 2º a dimensão psicológica: Essa dimensão envolve os aspectos ligados a processos e fenômenos psíqui-
cos, tais como: personalidade, comportamento manifesto, atenção, percepção, inteligência, linguagem, julga-
mento, pensamento, emoções, sentimentos, memória, desejos, vontades.
 3º a dimensão social: Nessa dimensão estão focados os aspectos que discutem o cotidiano. Ou seja, são 
aspectos ligados à vida em sociedade, os fatores econômicos, os políticos, os ideológicos, os culturais. Assim, está 
incluída a interação entre pessoas e grupos, onde são construídos e pactuados regras e valores para um dado 
convívio.
 4º a dimensão espiritual: Aqui reside a noção de que algo transcende a vida, pois se traduz como a parte 
imaterial do ser humano. Não está ligada, necessariamente, a vivênciasreligiosas em si, mas sim a questões 
como pertencimento a algo, autopercepção, uma abertura da consciência ao significado e à totalidade de vida. 
A dimensão espiritual é a busca pelo sentido ou significado para a existência.
75
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Uma “boa pedida” para se aprofundar sobre o debate acerca do que significa “humano” é 
assistir ao filme “O Homem Bicentenário”, que conta a história de um robô que busca se tor-
nar humano por meio de ações que vão desde utilizar roupas até comprar a própria liberdade.
Para fechar esse tópico, convidamos você a assistir a este vídeo do TED - Ideas worth spreading, 
intitulado: “Você é humano?”. Acesse pelo link: <https://www.ted.com/talks/ze_frank_are_
you_human?language=pt-br>.
5.2 A autorrealização humana
Para se debater esse tópico apresentamos a seguinte citação que norteará nosso debate:
A autorrealização é o processo de se realizar por intermédio de esforço e alcance sustentado do 
seu próprio potencial, talentos e gostos. Essa realização encontra-se mais profundamente no que 
será descrito brevemente como lazer sério e trabalho motivado, ou as ocupações sérias. A autor-
realização também é possível no lazer baseado em projetos, mas aí é significativamente mais 
superficial do que nas ocupações sérias de longo prazo com suas atrativas carreiras de envolvi-
mento (STEBBINS, 2016, p. 874).
Tendo como referência a perspectiva apresentada por Stebbins (2016), podemos identificar três maneiras de se 
obter a realização: 
Lazer Sério 
Refere-se a um tipo de atividade sistemática (de média ou longa duração) que é caracterizada por sua condi-
ção amadora, voluntária ou de um “passatempo”. E, dessa maneira, tem condições de possibilitar a uma pessoa 
engajamento pessoal e se realizar, haja vista demandar o emprego de habilidades, conhecimentos e experiências 
já consolidadas ou mesmo novas. A realização desse tipo de atividade se dá pela construção de algo, do desen-
volvimento pessoal.
76
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Lazer Eventual 
Esse é um tipo de atividade explicitamente imediata, que promove, intrinsecamente, a partir de sua realização 
despretensiosa, sensações gratificantes, agradáveis. Tem um cunho essencialmente hedônico, e seu engaja-
mento ocorre ao nível da pura diversão ou prazer ali encontrado. Diferente do lazer sério, que tem por objetivo 
“alcançar algo”, “construir algo”, o lazer eventual ocupa-se da vivência, da experiência, a realização do momento.
Hedônico – relativo a hedonismo, (do grego hedonê, “prazer”, “vontade”) é uma teoria 
ou doutrina filosófico-moral que afirma ser o prazer o bem mais valioso da vida humana. 
(SOUZA, [s.d.])
Glossário
Trabalho Motivado 
Esse tipo de atividade tem efeito de engajamento baseado na noção de que os participantes possuem uma 
devoção arrebatante (um tipo de conexão forte/positiva) com um trabalho do qual se orgulhe de executar. Nor-
malmente está ligada à vivência de uma carreira. A realização vinculada à realização de uma história pessoal e 
de objetivos bem definidos, também está relacionada ao reconhecimento dos pares. Assim, trata-se de uma 
maneira de compreender sua relação com a capacidade de sobrevivência , sustento.
Lembremos das unidades anteriores, em que vimos que o trabalho é um dos elementos centrais na formação da 
identidade das pessoas, pois ele possibilita o desenvolvimento de habilidades, sendo que é pelo e no trabalho 
que o indivíduo se relaciona e se expressa na sociedade, por meio de aspectos como escolhas profissionais, o(s) 
local(is) de trabalho, da mesma forma no que tange à sobrevivência/subsistência de si e da família.
5.3 Valores e aspectos situacionais
Quando se debatem situações de consenso ou acordo grupal, um entendimento coletivo, um grande desafio que 
surge é como alinhavar ou consensuar a forma como cada pessoa enxerga o mundo a sua volta? Como tornar, 
unânime a opinião de todos os envolvidos?
A resposta a esse entrave parece residir no conceito de valores. Segundo Schwartz (2006), valores podem ser 
definidos como um conjunto de crenças que norteiam os comportamentos das pessoas. Melhor dizendo, um 
conjunto de crenças que guiam a forma como os indivíduos julgam (avaliam) comportamentos, outras pessoas e 
fatos/acontecimentos, de maneira a organizar em grau de importância o que acontece à sua volta.
77
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Crença – Afirmações que amparam a maneira de entender o mundo à sua volta. 
Glossário
Segundo Gouveia (2003) os valores possuem aspectos mentais, cognitivos, comportamentais. E, por essa razão, 
estão intrinsecamente ligados à satisfação das necessidades humanas, pois, conforme o autor, os valores são 
utilizados como critérios que orientam a adoção deste ou daquele comportamento pelas pessoas, sempre como 
foco evitar a aparição de necessidades individuais em situações onde a harmonia social possa ser ameaçada.
Nessa correlação, forma identificados 24 valores básicos referentes aos seres humanos:
Figura 5.2 – Valores humanos básicos
Legenda: Valores básicos do bem-estar subjetivo dos seres humanos.
Fonte: Adaptado de Gouveia (2003, p. 434-436).
Esses valores humanos básicos, ainda segundo o autor, são classificados conforme um dado padrão aplicado, 
ou seja, no âmbito individual ou coletivo, considerando que as orientações pessoais e as sociais não agem de 
forma concorrente. 
78
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Figura 5.3 – Tipologia de valores humanos
Legenda: Padrão universal dos valores humanos
Fonte: Adaptado de Gouveia (2003).
O padrão, identificado por Gouveia (2003), salienta que, ao adotar um dado valor, o indivíduo o utilizará como um 
princípio que o guie no dia a dia. São classificados atendendo a tipologia a seguir: 
(a) Valores pessoais – a adoção desse tipo de valores explicita o foco usualmente adotado em relações pessoais, 
que visam alcançar metas pessoais, os quais procurarão garantir seus próprios benefícios; 
(b) Valores centrais – O termo central explicita o caráter adjacente desses valores; eles estão lotados de valores 
pessoais e sociais; e 
(c) Valores sociais – Esse tipo de valores tem como premissa a convivência entre as pessoas. O foco desses valo-
res são as relações interpessoais, ou seja, são valores relacionados a interesses coletivos. Logo, a relação que se 
estabelece é de indivíduos que buscam aceitação, integração e harmonia num dado contexto específico.
Premissa – Fato inicial a partir do qual se inicia um raciocínio ou um estudo (DICIO, 2017). 
Glossário
79
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Segundo essa ótica, os valores humanos podem ser classificados segundo o foco aos quais os indivíduos envol-
vidos desejem empregar: (a) Pessoais; (b) Centrais, e; (c) Sociais. Essa tipologia ainda contempla uma subclassifi-
cação, levando em conta a função psicossocial ao valor humano empregado, conforme podemos identificar na 
figura que segue.
Figura 5.4 – Tipologia dos valores humanos
Legenda: Estrutura dos valores humanos 
Fonte: Adaptado de Gouveia (2003, p. 436-437). 
5.4 Necessidades humanas e fontes de motivação
A fim de iniciar esse tópico, apresentamos a você o seguinte questionamento: Por que fazemos o que fazemos?
Assista ao vídeo do TED – Tony Robbins em “Por que fazemos o que fazemos?”, disponí-
vel no link: <https://www.ted.com/talks/tony_robbins_asks_why_we_do_what_we_
do?language=pt-br#t-730612>. 
80
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Para Robbins (2014), para explicar o “agir da forma que agimos”, ou o “fazer o que fazemos”, remete ao conceito 
de motivação, ou seja, um estado mutáveldependente de diversos fatores internos, tais como saúde, atitudes, 
memória, objetivos, percepções; e fatores externos, como estímulos, recompensas, punições, contexto etc.
Motivação – Radical de origem latina “movere” = movimento. O que no possibilita dizer que 
motivação se equivale a uma condição que energiza e orienta as ações das pessoas. Normal-
mente, está associada a ideias como: vontade, energia, ação, objetivo, obstinação e a própria 
emoção. 
Glossário
Mas isso não explica, não satisfatoriamente, a seguinte questão: O que provoca você a agir?
Nesse sentido, para Kanaane (2009), a motivação provoca de forma mais intensa o desempenho em ações que 
exijam criatividade, reflexão, análise ou interação com pessoas, e, provoca, de forma menos intensa, ações caracte-
rizadas por uma atuação psicomotora, repetitiva, rotineira.
Mas como explicar o que e quando? Robbins (2002) apresenta um compilado teórico de várias teorias que bus-
cam explicar por que agimos da forma que agimos. Primeiramente, listemos as teorias. Na sequência, temos a 
relação das teorias classificadas pelo foco, as quais se prestam empregar para explicar o comportamento das 
pessoas.
Figura 5.5 – O foco das teorias motivacionais
Legenda: Teoria de motivação no foco do trabalho.
Fonte: Adaptada de ONU (2002).
81
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Na sequência, temos um detalhamento mais organizado das teorias motivacionais com foco na FINALIDADE e 
no CONTEÚDO:
Abraham Maslow na Teoria da Hierarquia das Necessidades define:
a) Motivações são necessidades não satisfeitas.
b) As necessidades podem ser organizadas em uma escala ou hierarquia.
c) As necessidades mais básicas têm prioridade.
d) Necessidades superiores só surgem à medida que necessidades básicas são atendidas.
A figura 5.6 define a pirâmide de Hierarquia da Necessidades Humanas.
Figura 5.6 – Pirâmide de Hierarquia das Necessidades 
Legenda: Pirâmide das necessidades dividida hierarquicamente mostrando que as necessida-
des de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto.
Fonte: 123rf.com. ID17619855
82
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Alderfer na Teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) define:
a) Semelhante à teoria de Maslow, mas:
b) Não há hierarquia no desenvolvimento nem prioridade.
c) Várias necessidades podem ser “ativadas” ao mesmo tempo, conforme a situação.
d) Frustração de necessidades superiores aumenta as necessidades inferiores (regressão).
A figura 5.7 em formato de pirâmide Alderfer contradiz Maslow na Teoria ERC.
Figura 5.7 - Teoria ERC
Legenda: Pirâmide de Clayton Alderfer sobre as necessidades da existência, do relacionamento e do crescimento.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
Herzberg com a Teoria dos dois Fatores, define:
a) Higiênicos: extrínsecos, quando faltam geram insatisfação.
b) Motivacionais: intrínsecos, quando excelentes, geram satisfação.
Vamos ver a Figura 5.8, a seguir.
83
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Figura 5.8 - Teoria dos dois fatores de Herzberg
Legenda: Teoria dos dois fatores que causam motivação e satisfação das pessoas no ambiente de trabalho.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
McLelland com a Teoria das Necessidades Adquiridas identificou 3 grandes necessidades. A intensidade delas 
varia de pessoa para pessoa:
a) Realização (n-Ach): busca da qualidade, sucesso, desejo de fazer melhor, de solucionar problemas, de empre-
ender (Alto n-Ach é sentir-se motivado por desempenho, gosto por responsabilidade, feedback e riscos mode-
rados).
b) Poder (n-Pow): busca do controle e influência sobre as pessoas, status, prestígio, comando (Alto n-Pow é o tipo 
de motivação encontrado em líderes, alta necessidade de poder, baixa necessidade de associação).
c) Associação (n-Afil): busca da aceitação, harmonia, socialização, amor e amizade (Alto n-Afil é motivar-se pelo 
relacionamento com as pessoas).
Como mostra a figura 5.8 a seguir.
Figura 5.9 - Teoria das Necessidades Adquiridas de McLelland
Legenda: Três necessidades que são aprendidas e socialmente adquiridas na interação do indivíduo com o ambiente.
Fonte: Adaptada de Robbins (2002)
84
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Numa comparação, mais estreita, é possível constatar em que aspectos essas teorias se baseiam para entender 
as fontes da motivação humana:
Figura 5.10 – Comparação entre as teorias com foco na finalidade e no conteúdo
Legenda: Resumo das Teorias de Motivação
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
85
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Continuando com as teorias, vejamos as que se focam EM PROCESSOS EXTERNOS para explicar o porquê de 
nossas ações.
As Teorias motivacionais com foco em processos externos o modelo que explicita duas atitudes distintas dos 
indivíduos sobre os fatores que motivam o seu comportamento, são:
McGregor (Teoria X e Y)
Teoria X:
a. Pessoas detestam ação, têm pouca ambição e prezam a segurança, evitam responsabilidades;
b. Dominadas pelas necessidades inferiores;
c. Precisam ser coagidas e controladas.
Teoria Y:
d. Pessoas gostam de ação, gostam de tomar decisões, e de definir próprios objetivos, buscam responsabi-
lidades;
e. Dominadas pelas necessidades superiores;
f. Precisam ser estimuladas com tarefas desafiadoras e delegação.
A Figura 5.11 mostra os aspectos dessas duas Teorias X e Y.
Figura 5.11 - Teoria X e Y de McGregor
Legenda: Conceitos antagônicos da influência de uma pessoa sobre a outra.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
86
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Edwin Locke com a Teoria da Definição de Objetivos parte da Premissa: o alcance de objetivos é a maior fonte de 
motivação.
Para aumentar a motivação para atingir os objetivos:
a. Objetivos claros, específicos, difíceis e com feedback conduzem a desempenhos melhores.
b. Significado, aceitação e comprometimento para com o objetivo aumentam quando há participação na 
definição dos próprios objetivos.
c. Quanto maior a complexidade e interdependência das tarefas, mais os objetivos devem ser fixados pela 
equipe responsável.
d. O feedback precisa ser imediato, específico e focado nos processos e resultados e não na pessoa.
Só fixar objetivos claros, específicos, difíceis e oferecer feedback imediato e específico não é suficiente! É funda-
mental:
a. Ter confiança na própria capacidade de atingir o objetivo (autoeficácia).
b. Ter conhecimentos e habilidades para alcançar os objetivos.
c. Ter oportunidade / condições / recursos para desempenho.
d. Receber reconhecimento / recompensa significativa quando os objetivos forem atingidos.
Na Figura 5.12 veremos a Teoria da Definição de Objetivos e suas metas.
Figura 5.12 - Teoria da Definição de Objetivos de Locke
Legenda: Teoria de fixação da definição de metas como fator de motivação profissional.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
87
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Adams defende a Teoria da Equidade onde os indivíduos comparam-se com outros e buscam a equidade (equi-
líbrio) nas recompensas.
Frente à iniquidade negativa quanto à ação, os indivíduos adotaram uma ou mais das seguintes estratégias:
a) Modificar contribuições, reduzindo o esforço/quantidade da ação.
b) Modificar resultados, reduzindo a qualidade da ação.
c) Modificar a autoimagem, percebendo agir menos que os outros.
d) Modificar a imagem dos outros, desvalorizar a ação alheia.
e) Buscar outros referenciais de comparação.
f) Abandonar a situação/trabalho.
A Figura 5.13 mostra essas estratégias:Figura 5.13 - Teoria da Equidade de Adams
Legenda: Teoria da equidade e critérios de justiça no ambiente de trabalho
Fonte: Elaborada pelo autor (2017)
88
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 5 - QVT: a fase de sensibilização
Vroom defende a Teoria da Expectativa afirmando que a motivação é um produto de 3 fatores, que devem ocor-
rer simultaneamente:
a) Valência: diz respeito a quanto uma pessoa deseja um resultado específico. É o valor subjetivo relacionado a 
incentivo ou recompensa.
b) Instrumentalidade: é a crença de que a obtenção do resultado está ligada a uma recompensa. Se os esforços do 
indivíduo forem devidamente recompensados, haverá uma relação positiva, caso contrário será negativa.
c) Expectativa: a percepção de que o conjunto de esforços o levará ao resultado desejado. É a expectativa de 
poder alcançar o resultado.
d) Em sua teoria, Vroom considera que o nível motivacional é resultado das relações esforço-desempenho, 
desempenho-recompensa e recompensa-metas pessoais. Essa teoria sustenta que a motivação do indivíduo 
acontece quando ele crê na recompensa decorrente de seu esforço, ou seja, quando há um motivo que o faça 
perseguir um determinado objetivo.
A figura 5.14 mostra a Teoria de Vroom.
Figura 5.14 - Teoria de Expectância de Vroom
Legenda: Teoria da motivação organizacional.
Fonte: Robbins (2002)
89
Considerações finais
Ao longo desta unidade, tivemos contatos com os seguintes pontos: 
• O SER HUMANO E SUAS DIMENSÕES: é composto pelas dimen-
sões (a) biológica, (b) psicológica, (c) social, e (d) espiritual.
• REALIZAÇÕES HUMANAS: O ser humano, em geral, atinge rea-
lizações quando realiza certos tipos de atividades, tais como: (a) 
lazer sério, (b) lazer eventual, e (c) trabalho motivado.
• VALORES E ASPECTOS SITUACIONAIS: Os valores humanos são 
divididos em 1) Pessoais: (a) Valores de Experimentação (são 
exemplos, valores básicos, como emoção, estimulação e prazer 
sexual) e (b) Valores de Realização (são exemplos, valores bási-
cos, como autodireção, êxito, poder, prestígio e privacidade); 
2) Centrais: (a) Valores de Existência (são exemplos, valores bási-
cos, como estabilidade pessoal, saúde, sobrevivência) e (b) Valo-
res Suprapessoais (são exemplos, valores básicos, como beleza, 
conhecimento, justiça social, maturidade), e; 3) Sociais: (a) Valo-
res Normativos (são exemplos, valores básicos, como obediência, 
ordem social, religiosidade, tradição) e (b) Valores Interacionais 
(são exemplos, valores básicos, como afetividade, apoio social, 
convivência, honestidade).
• NECESSIDADES E FONTES DE MOTIVAÇÃO HUMANAS: Com 
base em várias teorias motivacionais é possível elencar as seguin-
tes necessidades humanas como fontes de motivação: autorre-
alização, crescimento, estima, poder, questões sociais, relaciona-
mentos, afiliação, segurança, existência e fisiológicas.
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93
6Unidade 6
Qualidade de Vida no Trabalho: 
a fase de implantação
Para iniciar seus estudos
Olá, caro estudante! Muito bom tê-lo nesta unidade de aprendizagem! 
Aprenderemos juntos sobre as medidas ou estratégias que são utili-
zadas pelas organizações para melhorar as condições de trabalho e de 
vida dos colaboradores. Já é de seu conhecimento que a motivação e o 
comprometimento com a execução das tarefas são preponderantes para 
um diferencial competitivo organizacional, certo? Assim, aprenderemos 
como as empresas podem organizar-se de forma competitiva para imple-
mentarem a QVT em seus ambientes empresariais! Espero que possamos 
aprender muito nessa unidade! Vamos lá?
Objetivos de Aprendizagem
Nesta unidade de aprendizagem, você irá compreender:
• Estratégias para implantar programas de QVT.
• Sistemas de recompensa e aspectos críticos relacionados à QVT.
• Atuação sistêmica da QVT.
94
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
6.1 Programas de Qualidade de Vida – QVT
Os processos de mudanças os quais as empresas vêm enfrentando em decorrência dos constantes avanços tecno-
lógicos e da demanda cada vez mais personalizada por parte dos clientes têm exigido uma posição diferenciada das 
organizações em relação à qualidade e à produtividade. Para que as empresas possam sobreviver nesse mercado tão 
fluido e mutável, a participação dos trabalhadores nos processos organizacionais é de fundamental importância.
Nesse sentido, o modelo de gestão das organizações que reconhece a importância das pessoas – considerando-
-as o seu principal capital intelectual e desenvolvendo programas e medidas que visam à melhoria das condições 
de trabalho e de vida dos funcionários – terá como resultados mais motivação e comprometimento dos seus 
funcionários com as tarefas realizadas (LIMONGI, 2003). Uma administração estratégica de recursos humanos 
busca sempre uma retenção dos seus melhores funcionários; perceba que condições de trabalho que resultam 
na qualidade de vida dos funcionários é um fator diferenciador e competitivo das empresas. As empresas devem 
buscar perceber seus colaboradores como parceiros do negócio e, dessa forma, galgar uma posição melhor no 
mercado (BOOG, 2002).
Quando se discute qualidade de vida no trabalho, vários conceitos podem ser abordados, como a promoção de 
atividades voluntárias, áreas destinadas ao lazer, estímulos motivacionais no trabalho, administração do tempo dis-
ponível, ginástica laboral, maior participação nos resultados, entre outros temas (LIMONGI, 2003). Nesse sentido, 
os programas de QVT, quando implementados de forma eficaz, apresentam resultados que refletem na redução do 
absenteísmo e do presenteísmo, no aumento da produtividade, no alcance da eficiência nas atividades, na melho-
ria do clima organizacional, no bem-estar físico e psicológico e na saúde em geral dos colaboradores. 
 Absenteísmo: Ausência doindivíduo no local ou espaço em que seria obrigatória sua pre-
sença. 
Presenteísmo: Compreende-se a presença física do colaborador no espaço laboral, porém, 
com ausência de produtividade. Assim, o colaborador está presente no trabalho, mas men-
talmente ausente. 
Glossário
Perceba que os resultados alcançados com os programas de QVT dependerão da especificidade de cada um, con-
forme for implementado pelas organizações. Existem empresas que desenvolvem programas que incentivam uma 
alimentação saudável; outras estabelecem estratégias de incentivo ao consumo de frutas e fibras na alimentação. 
Como resultado, as empresas buscam controle ou redução do peso corporal e desenvolvem programas de preven-
ção da obesidade. Algumas empresas também incentivam as boas práticas de hábitos diários, divulgando-os em 
cartazes e na intranet, tudo isso buscando a melhoria da qualidade de vida dos seus colaboradores. 
Em termos gerais, o tema QVT desenvolve-se com a finalidade de promover boas condições de vida e bem-estar 
das pessoas. Vale ressaltar que as organizações bem-sucedidas serão aquelas que conseguirem equilibrar os 
objetivos organizacionais e os objetivos individuais dos seus colaboradores (BOOG, 2002). A figura a seguir rela-
ciona os benefícios de um programa de qualidade de vida.
95
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
Figura 1 - Resultados de um programa de QVT.
Legenda: A figura ilustra os benefícios dos programas de qualidade de vida, 
incluindo bem-estar, saúde, felicidade e produtividade, entre outros.
Fonte: <https://sergiobatistacoach.files.wordpress.com/2014/05/qualidade-de-vida.jpg>
Perceba que existem empresas que apresentam uma concepção errônea de qualidade de vida no trabalho, cen-
trando suas ações somente na promoção da segurança no trabalho e da saúde de seus trabalhadores. Ao contrá-
rio de uma visão míope sobre a QVT, vale relembrar que ela diz respeito a um melhor ambiente para trabalhar-se, 
a um relacionamento positivo com o superior, a estímulos motivacionais, à satisfação de trabalhar na empresa e, 
de forma geral, ao bem-estar de todos (LIMONGI, 2002; 2003).
Um dos resultados de um diagnóstico sobre a Qualidade de Vida no Trabalho é a identificação das competências 
que os colaboradores necessitam desenvolver com a finalidade de aumentar seus conhecimentos e suas expe-
riências e proporcionar melhores resultados empresariais (LIMONGI, 2002; 2003). Nesse sentido, faz-se neces-
sária a adoção de programas de QVT que são planejados e executados por empresas que realmente voltam suas 
estratégias para o bem-estar de seus colaboradores. Tais programas podem atuar na prevenção de problemas de 
saúde dos colaboradores por meio de incentivos de exercícios, uma boa prática alimentar e bons hábitos diários. 
Na visão do autor Chiavenato (2006), em um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT), é possível 
auxiliar os funcionários a identificarem os riscos que podem impactar a saúde de cada um; estimular e promover 
práticas educativas para que conheçam os riscos de saúde relacionados à pressão sanguínea elevada, ao fumo, 
à obesidade, à dieta pobre e ao estresse. Dessa forma, um PQVT tem como uma de suas finalidades encorajar os 
funcionários a adotarem um estilo de vida mais saudável por meio de exercícios, boa alimentação e acompanha-
mento do estado de saúde. 
Muito embora as empresas desenvolvam atividades orientadas ao bem-estar dos colaboradores, tal atitude não 
é suficiente para proporcionar um ambiente tranquilo, seguro, agradável; diante disso, é importante a adoção de 
programas de QVT, que aprimoram de forma positiva o clima e a cultura organizacionais, o comportamento das 
pessoas e a eficácia organizacional. Na próxima seção, serão apresentadas a você as etapas para a implantação 
do PQVT. Vamos lá?
96
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
6.2 Implantação de PQVT
Uma empresa que desenvolve e implementa um programa de QVT, além de tornar o ambiente de trabalho mais 
propício para a execução das atividades, configura-se como uma empresa mais competitiva, pois agrega valor 
aos seus produtos e serviços. Para Limongi (2002; 2003), a princípio, os PQVT foram desenvolvidos com o obje-
tivo de atender à ergonomia, à medicina e à segurança do trabalho, ou seja, promover a saúde em geral dos 
colaboradores. Dessa forma, a saúde e a integridade do trabalhador foram aliadas aos fatores de melhoria do 
desempenho e maximização da produtividade da empresa. Assim, afirma Limongi-França (2007), para a exe-
cução de um PQVT, é necessário considerar um conjunto de critérios de QVT que levem em conta o potencial 
humano, a saúde e a segurança no trabalho dos colaboradores. O quadro a seguir aponta alguns critérios a serem 
considerados em um PQVT.
Quadro 1 - Critérios a serem considerados em PQVT.
CRITÉRIOS FOCO
Organizacional Imagem, treinamento e desenvolvimento, processos e tecnologia, comitês 
de decisão, ausência de burocracia e rotinas pessoais.
Biológico Semana interna de prevenção de acidentes, controle de riscos 
ergonômicos (PPRA), ambulatório médico, ginástica laboral, refeição, 
saúde, comissão (CIPA).
Psicológico Recrutamento e seleção, avaliação do desempenho, camaradagem, 
carreira, salário, vida das pessoas.
Social Convênios comerciais, tempo livre, lazer, filhos, cesta básica, previdência 
privada, financiamento de cursos.
Legenda: O quadro apresenta os critérios que devem ser considerados em PQVT, 
como critérios organizacionais, biológicos, psicológicos e sociais.
Adaptado de Limongi-França (2007).
Assim, um PQVT envolve atos legislativos, ações orientadas para a humanização da organização, fatores físicos, 
sociológicos, tecnológicos e psicológicos que contribuem para o alcance da satisfação dos colaboradores. Em 
relação à abordagem sociotécnica da QVT, esta envolve a pessoa, o trabalho e a organização e concebe o ser 
humano em suas dimensões biológica, psicológica e social. A dimensão biológica refere-se às características 
físicas construídas ao longo da vida; a dimensão psicológica aos aspectos afetivos, emocionais e de raciocínio; 
e a dimensão social abrange os valores, as crenças, a família, o trabalho e a comunidade a que os grupos per-
tencem (LIMONGI, 2007).
Perceba que, com a evolução do conceito de QVT, foi incorporada a dimensão organizacional, que considera 
variáveis culturais e aspectos dos ambientes organizacionais e também as práticas e políticas administrativas. 
Para Limongi (2002; 2003), a partir desse contexto de evolução do conceito da QVT é que surgiu o instrumento 
denominado critérios de análise BPSO-96, Biológica, Psicológica, Social e Organizacional. Assim, os primeiros 
PQVTs receberam o nome de PPS – Programas de Promoção da Saúde – e consideraram os seguintes aspectos:
• atividades de coordenação do PPS que seriam responsáveis pelos resultados das atividades implantadas;
• mobilização e sensibilização da alta administração e definição do investimento para o PPS;
97
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
• mapeamento das necessidades dos colaboradores, utilizando-se aplicação de questionário para defini-
ção do escopo do programa;
• planejamento de custos e recursos da empresa disponíveis para a implantação do PPS.
O que você deve compreender é que os programas de QVT, quando implementados de forma eficiente, pos-
suem a capacidade de proporcionarem resultados excelentes nas empresas. Perceba que é possível realizar a 
relação entre QVT e produtividade; nesse sentido, os administradores realizam um investimento no bem-estar 
da empresa e, como consequência, maximizam a produtividade, o que torna as organizações mais competitivas 
(LIMONGI-FRANÇA, 2007). 
A produtividade é um critériocompetitivo para as organizações, uma vez que define a sobrevivência das empre-
sas em relação ao cumprimento de seus objetivos e metas. Nesse sentido, afirma Limongi-França (2004, p. 44), 
que a produtividade é “o grau de aproveitamento pelos meios utilizados para produzir serviços e bens, a pers-
pectiva é aproveitar ao máximo os vários recursos disponíveis para chegar no resultado desejado, e superando o 
mercado competitivo”. Assim, a produtividade faz parte da atuação sistêmica de um PQVT. 
Os programas de QVT geram melhorias no comportamento e estilo de vida dos colaboradores e melhorias na 
organização quanto a competividade e desenvolvimento das pessoas. Ao definir seus programas de QVT, as 
empresas assumem um compromisso de desenvolverem estratégias de valorização dos seus colaboradores, 
garantindo mais qualidade na entrega das demandas dos produtos e serviços e disponibilizando um ambiente 
afetivo para que a produtividade possa ser alcançada em longo prazo. 
A QVT, para Limongi (2002; 2003), inclui, além de boas condições de trabalho, um plano de cargos e salários 
coerente com a carreira; assim, o cargo deve ser interessante, desafiador e compensador de tal forma que possa 
ser um estímulo ao comprometimento e à produtividade dos colaboradores. 
Com o objetivo de acompanhar as melhorias da QVT, as empresas podem utilizar-se de indicadores da qualidade 
e da produtividade, que deverão apresentar as especificidades de cada objetivo empresarial. O maior ganho para 
as empresas com um PQVT é a satisfação dos colaboradores com as atividades que realizam; de forma direta, 
tal resultado impacta na satisfação dos clientes e em maior qualidade nos processos. A figura a seguir ilustra os 
benefícios proporcionados por um PQVT:
98
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
Figura 2 – Benefícios de um PQVT.
Legenda: A figura ilustra, em formato de ciclo, os benefícios de um programa de qualidade de vida no tra-
balho, o que inclui, por exemplo, equilíbrio nas relações com a família, trabalho e comunidade.
Fonte: <http://boaspraticasfarmaceuticas.blogspot.com.br/2010/08/qualidade-de-vida-no-trabalho-e-saude.html>
Antes de apresentar para você o passo a passo de implantação de um PQVT, ressalta-se que é importante para as 
organizações criarem uma visão a ser percebida pelo funcionário de que a empresa na qual ele se encontra inse-
rido está desenvolvendo estratégias voltadas para o bem-estar de seus colaboradores, e que essas estratégias 
abrangem o ambiente interno e externo das organizações.
Limongi (2004) indica a necessidade da legitimidade das práticas de gestão no trabalho, a qual se relaciona com 
a qualidade e a aceitação das decisões empresariais pela maioria, respeitando o posicionamento da minoria, os 
direitos e deveres de cada um, as decisões estratégicas e comportamentais, tudo isso com a finalidade de orien-
tar as empresas a alcançarem um melhor desempenho econômico-financeiro. Assim, você deve perceber que a 
legalidade, a legitimidade e a produtividade são fatores que, dentro de um PQVT, irão garantir um pleno desen-
volvimento do potencial humano.
 Você sabia que é importante que as pessoas legitimem um Programa de Qualidade de Vida 
no Trabalho, ou seja, que aceitem e internalizem os aspectos relacionados à QVT? Isso trans-
mite credibilidade ao programa e contribui para mais eficiência organizacional e realização 
humana nas empresas. 
99
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
A aceitação dos colaboradores das atividades definidas no PQVT é essencial para a obtenção de excelência pro-
fissional por parte deles, ou seja, reforça as práticas e os valores de QVT (LIMONGI, 2004). Tal atitude legitima a 
integridade das pessoas, maximiza sua aprendizagem, contribui para o crescimento delas dentro da empresa e 
permite que elas se identifiquem com a cultura da empresa. A criação da identidade dos colaboradores com os 
valores empresariais influencia as pessoas a sentirem-se motivadas a produzirem cada vez melhor. 
Para os autores, também é importante que, durante a implementação do programa, sejam considerados os 
aspectos que conduzem ou conduzirão as mudanças nas organizações, bem como o engajamento dos cola-
boradores e o monitoramento das atividades que serão implementadas no programa de qualidade de vida. Os 
programas de QVT não precisam ser necessariamente custosos para as empresas; podem ser desenvolvidos pro-
gramas de baixo custo, por exemplo, ações diárias nas empresas que fornecem informações sobre a qualidade 
da alimentação, a importância da prática de exercícios físicos, as vantagens de um trabalho em equipe e de um 
clima organizacional positivo (CHIAVENATO, 1999). 
O modelo de implantação do PQVT elaborado por Fernandes (1996) apresentou a importância do apoio das 
várias áreas de conhecimentos teóricos e técnicos sobre QVT, composto por cinco etapas: 1) as ações de sensibi-
lização que serão utilizadas na empresa; 2) a preparação da equipe responsável pelo projeto; 3) a fase de coleta 
de informações sobre as condições do trabalho na empresa – diagnóstico; 4) o cronograma de implantação das 
etapas do programa de qualidade; e 5) a avaliação de como o programa está sendo desenvolvido e sua forma de 
disseminação para os outros setores. A figura a seguir ilustra os eixos relacionadas ao PQVT.
Figura 3 – Variáveis relacionadas ao PQVT.
Legenda: A figura ilustra os eixos compreendidos pela PQVT, como meio 
ambiente, saúde e bem-estar e vínculo com a comunidade. 
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/_UOuRODUYWHQ/TRjHtDA3RlI/AAAAAAAAABg/7LDACGzBKDE/s1600/18847.jpg
Para a implantação de um Programa de QVT, deve-se considerar ainda (SILVA, 1997):
• Uma coordenação que realize o gerenciamento, o planejamento, a implantação e a avaliação do PQVT 
com vistas a futuram correções. 
• Capacidade de sensibilização da direção da empresa.
• Disponibilidade para ouvir os funcionários e permitir sua participação, pois o programa deve considerar 
as necessidades dos colaboradores.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
Caro estudante, assista ao vídeo https://www.youtube.com/watch?v=qoxW13XryFM e 
reforce mais seu aprendizado sobre QVT! Faça anotações em seu caderno.
Existem, dessa forma, vários autores que discorrem sobre as etapas de implantação de um PQVT. A seguir, apre-
sento a você, de uma forma geral e detalhada, cinco etapas para a implantação de um PQVT na percepção de 
Limongi (2007; 2003; 2002) e O’Donell (2000).
6.2.1 Fases de Implantação de PQVT
1° Fase - Sensibilização:
A fase de sensibilização não deve envolver dicas de saúde ou de comportamento organizacional que são divulga-
das aos colaboradores de forma isolada, mas informações associadas a outros dados que serão relevantes e farão 
sentido para os colaboradores. Ou seja, um PQVT deve apresentar uma grande fonte de informação que mobi-
lize e sensibilize os colaboradores de uma empresa para uma mudança de hábitos ou de postura no ambiente 
empresarial. Sendo assim, mais do que apresentar informações aos colaboradores, é necessário mostrar que 
existem formas de prevenção a doenças que podem surgir em decorrência de péssimos hábitos no espaço labo-
ral. Perceba que essas ações conjuntas compõem a sensibilização no PQVT.
A sensibilização em um PQVT pode ser compreendida como a forma de transmissão de informações aos cola-
boradores de uma empresa, com o objetivo de aumentar sua compreensão sobre as condições de trabalho, de 
tal forma que possam agir proativamente com o objetivo de mudarem os seus hábitos e usufruírem de um bom 
estado de saúde. 
Nas organizações, a sensibilização diz respeito a ações que chamam a atenção das pessoas para maximizarem o 
seu nível de interesse sobre osaspectos relacionados à saúde no ambiente do trabalho. Dessa forma, podem ser 
desenvolvidas diversas ações para manter as pessoas saudáveis. Essas ações podem ser classificadas em ações de 
recuperação, proteção e promoção da saúde. 
As ações de recuperação da saúde são aquelas orientadas para as pessoas que já se encontram doentes e têm 
por finalidade estimular uma recuperação do ponto de vista físico, psicológico e social. As ações de proteção 
da saúde são orientadas à prevenção dos indivíduos a agentes nocivos presentes no trabalho, à utilização de 
equipamentos de proteção individual no trabalho e à vacinação. As ações de promoção da saúde, por sua vez, 
orientam para a prevenção de doenças. Sobre as doenças no espaço laboral, afirma Limongi (2012, p. 107) que:
As LER/Dort – lesões por esforços repetitivos ou distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho – são 
as doenças de maior prevalência entre as relacionadas ao trabalho em nosso país. De acordo com o INSS, 
são a segunda causa de afastamento do trabalho no Brasil... As lesões atingem o trabalhador no auge de 
sua produtividade e experiência profissional, já que a maior incidência ocorre na faixa de 30 a 40 anos.
A figura a seguir apresenta uma estratégia de sensibilização que pode ser utilizada em um PQVT.
101
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
Figura 4 – Estratégias de sensibilização de um PQVT: Mudança de postura e hábitos.
Legenda: Mudança de hábitos
Fonte: <http://kinexfisioterapia.com.br/2016/07/20/voce-sabe-sentar-serie-habitos-sem-dor/
Em um PQVT, é necessário ainda trabalhar os aspectos relacionados à não exclusão dos participantes, buscar 
transformar as crenças limitadoras em crenças possibilitadoras, responsabilizar os colaboradores pelo “ser” 
(coparticipante do processo), realizar o preparo e a capacitação da equipe multidisciplinar que vai atuar no PQVT, 
disseminar a filosofia de que a qualidade de vida no trabalho é igual a qualidade do “ser”. 
Também é preciso trabalhar a percepção do empregador, que não deve conceber os programas de prevenção como 
uma despesa, mas sim como um investimento, ou seja, trabalhar também a falta sensibilização do empregador. 
Os programas de QVT podem ser realizados em forma de grupos de apoio e podem ser uti-
lizadas ações educacionais, de mudanças de comportamento e muitas atividades vivenciais 
e práticas com a finalidade de estimular o colaborador a desenvolver o sentimento de per-
tencimento no PQVT! 
2° Fase - Preparação
Você deve compreender que, apesar de as implantações de programas de QVT serem específicas de cada orga-
nização, é possível padronizar algumas fases a serem implementadas, tomando-se como referência um bom 
marco teórico e técnico voltado para o PQVT. Nessa fase de preparação, as ferramentas institucionais que serão 
utilizadas para o desenvolvimento do programa de QVT (como a definição de modelos, a escolha dos compo-
102
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
nentes da equipe que irá conduzir o projeto) são estruturadas, com o objetivo de garantir um resultado positivo 
para as organizações.
3º Fase - Diagnóstico 
Esta fase envolve a coleta de informações relacionadas ao funcionamento e à natureza da parte técnica da 
empresa. Essas informações devem ser comparadas com as características sociais referentes à percepção de satis-
fação dos trabalhadores sobre as condições de trabalho disponibilizadas pela empresa. É aqui que os programas 
são estruturados para serem implementados de forma que possam realmente modificar os comportamentos ou 
hábitos negativos dos colaboradores. 
Por essa razão a fase de diagnóstico é necessária: para que os programas possam ser realizados considerando os 
aspectos que realmente serão alvo das ações de um PQVT. Um exemplo são os programas que visam à prevenção 
da hipertensão; nesse caso prático, é necessário que os participantes recebam feedback ou resposta sobre seu 
estado de saúde. Tal ação ou diagnóstico permitirá à pessoa estabelecer um sentido entre seu estado de saúde e 
as ações ou os objetivos do PQVT. O colaborador, dessa forma, será induzido a modificar o seu comportamento 
para uma situação de melhoria positiva de saúde. 
Perceba que podem ser formados grupos de apoio e que é de fundamental importância que os colaboradores se 
identifiquem com as ações e com as pessoas que irão compor o PQVT. É muito importante desenvolver estraté-
gias bem consolidadas e legitimadas pelos participantes em PQVT para que, no término do programa, os com-
portamentos negativos que forem diagnosticados como prejudiciais à saúde não sejam reincidentes.
4° fase - Concepção e Implantação do Projeto
Nesta fase, é elaborado um cronograma detalhando prazos e datas para a efetivação das ações de melhorias 
dentro da organização. São elaborados os programas a partir das informações verificadas no diagnóstico. Nesta 
fase, é importante que a equipe envolvida no projeto disponha de informações reais para que as melhorias pos-
sam ser realizadas de forma eficiente e eficaz. A figura a seguir ilustra os dados de uma pesquisa realizada em 
2011 com mais de 500 gestores sobre o que eles pensam sobre o PQVT: 
103
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
Figura 5 – O que dizem os gestores dos programas de qualidade de vida.
Legenda: A figura demonstra os dados sobre uma pesquisa de opinião dos gestores sobre o PQVT. Nesse sentido, 
70% dos entrevistados afirmaram que a qualidade de vida é um imperativo estratégico para as organizações.
Fonte: http://www.brasil247.com/pt/247/seudinheiro/51363/Qualidade-de-vida-um-benef%C3%ADcio-que-
-n%C3%A3o-tem-pre%C3%A7o.htm
Dessa forma, a quarta fase visa proporcionar aos colaboradores das empresas um programa de qualidade de 
vida saudável, conforme as necessidades diagnosticadas. Na prática, as organizações devem aliar o conteúdo do 
PQVT com as ações de melhoria a serem alcançadas. Assim, seria incoerente divulgar ações de um programa de 
controle de peso se é uma prática no ambiente de trabalho o consumo de alimentos de alto teor calórico ou de 
alto nível de açúcar. 
Um programa de qualidade de vida no trabalho deve implementar ações orientadas para uma alimentação sau-
dável, hábitos de atividades físicas e o próprio cardápio da empresa deve ser composto por refeições com ali-
mentos saudáveis. Perceba que o PQVT é estratégico, pois as práticas de melhorias de vida devem ser alinhadas 
às estratégias da organização, ou seja, o ambiente interno organizacional deve ser modificado para que o PQVT 
possa ser legitimado pelos participantes.
104
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
5° Fase - Avaliação e difusão
Nesta última fase do programa de QVT, são analisados os resultados alcançados no início do processo. É neces-
sário que as informações analisadas sejam as mais reais possíveis para que seja realizada uma comparação com 
o que foi planejado e o que foi realizado. 
Tal ação é importante para que os desvios sejam corrigidos e os acertos possam ser divulgados para toda a orga-
nização. É sempre importante a realização a avaliação do programa para que as ações sejam mais eficazes, o que 
tornará a melhoria da qualidade de vida dos funcionários prioridade na organização, tendo como resultado um 
melhor desempenho organizacional. Sobre o PQVT, afirma Fernandes (1996, p. 62) que:
[...] deve-se salientar que não basta decidir adotar simplesmente a sigla QVT, sem a inclusão de 
esforços estruturados para orientar mudanças no sistema de recompensas, mudanças de tec-
nologia e no ambiente de trabalho, mudanças nos métodos de gestão para promover processos 
participativos e envolvimento dos empregados e, mais importante,sem uma sólida base filosófica 
e acreditar no milagroso efeito na satisfação dos trabalhadores.
Vale ressaltar que nessa última fase são importantes ações com o intuito de reforçar algumas práticas importan-
tes para que o programa de QVT possa ser consolidado, por exemplo:
• A importância de um gestor que seja responsável pelo programa de qualidade de vida no trabalho e que 
assuma uma postura de líder de tal forma que as pessoas possam identificar-se e assumir a necessidade 
da mudança.
• É necessário convencer os colaboradores de “empoderamento” (ou empowerment) na medida em que 
possam colaborar com suas opiniões e sugestões de melhoria para o PQVT.
• Vale frisar que a existência de material impresso é importante para que os colaboradores possam apre-
sentá-lo para seus familiares e recorrerem às ações do PQVT caso tenham dúvidas.
• O apoio organizacional é preponderante para que todos os organizadores possam dar credibilidade às 
ações do PQVT e difundirem entre si as práticas de melhoria de saúde.
 Empoderar: Verbo que se refere ao ato de dar ou conceder poder para si próprio ou para 
outrem. 
Empowerment: Conceito de Administração de Empresas que significa “descentraliza-
ção de poderes”, ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas ativi-
dades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades. 
Fonte: <https://www.significados.com.br> 
Glossário
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
Figura 6 – Ações de melhoria de um PQVT.
Legenda: A figura ilustra ações positivas de um PQVT, como redução da rotatividade, melho-
ria de postura, redução de acidentes e melhoria do bem-estar, entre outras.
Fonte: <http://temasemdebate.comriobranco.com/07/pausa-para-combater-o-estresse-no-ambiente-de-trabalho/>
Perceba que existem alguns aspectos críticos a serem considerados em um PQVT, por exemplo, a cultura da 
organização e sua disponibilidade em assumir a implementação do programa. A legitimidade do programa é um 
fator importante, pois a organização, por meio de uma liderança, deve assumir a postura e criar no ambiente do 
trabalho um sentimento (que possa ser percebido pelos colaboradores) de que as ações do PQVT realmente são 
para a melhoria do clima organizacional e do bem-estar em geral de seus colaboradores. Na próxima seção, são 
apresentados alguns aspectos críticos de um PQVT e a necessidade de uma atuação sistêmica organizacional.
106
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
6.2.2 Sistemas de recompensa
O QVT busca extrair o melhor que o colaborador tem a oferecer para a organização e aumentar o seu nível de 
satisfação com o desempenho de suas funções. Podemos notar que o PQVT estabelece profundo respeito com o 
ser humano e auxilia no atingimento da satisfação, da produtividade e do nível alto de qualidade.
Organizações entendem que para atingir o seu cliente externo elas precisam primeiro cuidar do seu cliente 
interno, proporcionando recompensas e benefícios para o funcionário que contribui e atende aos padrões esta-
belecidos no PQVT. De acordo com Chiavenato (1999), as organizações que valorizam e aplicam recompensas 
aos colaboradores estão investindo diretamente no cliente externo.
Algumas empresas estabelecem recompensas para os seus colaboradores em função do alcance e da efetivação 
das ações do PQVT. Essas recompensas podem ser realizadas em forma de prêmios ou ações que estimulem o 
colaborador a não ter recaídas em sua mudança de hábito.
Podemos citar alguns fatores que representam que o QVT atua de forma construtiva e positiva na organização 
quando: o colaborador está satisfeito com o trabalho realizado; enxerga futuro profissional dentro da empresa; 
quando é reconhecido pelo trabalho executado; o salário está de acordo com os padrões trabalhistas; há um 
sistema de benefícios e recompensas obtidos pelo trabalho executado, entre outros.
De acordo com o novo modelo de gerenciamento de pessoas, notamos que o sistema de recompensa será efi-
ciente ao passo que consiga agregar valor ao conteúdo e ao contexto do cargo pelo qual o colaborador é res-
ponsável. O sistema de recompensa funcionará como um modelo de planos de recompensas e incentivos que 
impulsionem a satisfação, a melhoria no comportamento, a melhoria de tarefas, o clima organizacional e a reor-
ganização do trabalho. Compreenderá tanto as recompensas diretas (comissões, salário, PL, benefícios sociais) 
como as indiretas (promoções, elogios, desenvolvimento da pessoa no trabalho etc.).
No modelo de QVT de Nadler e Lawler, segundo Chiavenato (1999), os sistemas de recompensa deverão estar 
associados com os resultados obtidos pelo funcionário e com as recompensas adicionais. Essa combinação tem 
por objetivo influenciar a motivação do colaborador na busca por melhores salários em troca de resultados supe-
riores. Podemos chamar essa combinação de remuneração variável.
Atualmente, as empresas buscam inovações nos sistemas de remuneração por entenderem que isso afeta o 
clima da organização. Assim, o PQVT tem papel fundamental na implantação e na execução para garantir o atin-
gimento do objetivo da organização. Quanto mais funcionários satisfeitos, melhores serão o clima e a qualidade 
na entrega do trabalho.
6.2.3 Aspectos críticos de um PQVT
Como foi abordado inicialmente, um PQVT deve atuar de forma holística, ou seja, de forma sistêmica; isso quer 
dizer que deve envolver toda a organização. Para que isso ocorra, a postura das empresas deve ser a de assumir o 
PQVT como uma ação de melhoria para o ambiente interno e principalmente para os colaboradores. 
O PQVT considera que o bem-estar no ambiente de trabalho contribui diretamente para a produtividade dos 
colaboradores e que esse fator está totalmente relacionado a um dos objetivos dos sistemas de recompensas 
que se destinar a reforçar os estímulos motivacionais no ambiente de trabalho (KANAANE, 2009). Dessa forma, 
quanto melhor o desempenho do colaborador no ambiente de trabalho, maior sua chance de ser reconhecido e 
recompensado na organização. 
Por outro lado, afirma Gil (2001), as dificuldades oriundas dos PQVT podem estar relacionadas aos custos para a 
empresa e à ausência de percepção de que o PQVT tem, como alvo principal, os colaboradores e não a organi-
107
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
zação. A ausência da adesão da alta administração também constitui uma barreira para o PQVT. Nesse sentido, 
é importante que as empresas percebam que os programas de QVT estão direcionados à efetivação de melhoria 
organizacional, à satisfação do indivíduo e a condições favoráveis para que as pessoas possam desenvolver suas 
atividades. É necessário que exista uma reconciliação entre os objetivos dos indivíduos e os objetivos propostos 
pela organização. Reforça ainda Gil (2001) que os programas de qualidade de vida no trabalho têm como objetivo 
criar uma organização mais humanizada. O quadro a seguir discorre sobre os aspectos positivos gerados pelos 
programas de QVT:
Quadro 2 - Aspectos positivos gerados pelos programas de QVT.
Camada 
Biológica 
(18%)
Redução de doenças/faltas
• redução no número de doenças/ afastamento.
• menor absenteísmo, distanciamento ou diminuição da doença.
• menos falta ao trabalho.
Redução de custos com assistência médica melhoria no estilo de vida
• ação concreta e determinada para a promoção da saúde.
• importância de um estilo de vida mais saudável.
• modelos de vida sadia para melhorar o estilo de vida.
• as empresas estão investindo pesadamente em programas de QVT e estão cuidando do 
bem-estar físico e emocional de seus funcionários.
Camada 
Psicológica 
(15%)
Melhor satisfação interna
• funcionáriosmais satisfeitos.
• aumenta o grau de satisfação dos funcionários.
Melhoria na autoestima/imagem dos funcionários / Aumento da motivação
• mais motivação e comprometimento.
• reforça o vínculo dos funcionários.
• aumenta o grau de responsabilidade.
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
Camada Social 
(18%)
Empregados mais conscientes e politizados
• as pessoas estão mais conscientes da importância de manter um estilo de vida saudável.
• população mais questionadora.
• novo perfil profissional interessado em sua própria qualidade de vida.
• funcionários com mais alto grau de exigência.
Melhoria do clima organizacional (relacionamentos)
• relacionamentos mais saudáveis.
• integração dos funcionários.
Aumento da preocupação com qualidade de vida
• pessoas e empresas têm demonstrado interesse crescente pelo tema.
• maior conscientização sobre QVT.
• muitas ações estão sendo feitas. 
• preocupação com o bem-estar dos trabalhadores.
• alto grau de receptividade.
Camada 
Organizacional 
(49%)
Aumento da produtividade
• funcionários saudáveis e satisfeitos produzem mais e melhor.
• empregado saudável é produtivo.
Aumento da competitividade
• habilidade para conseguir novos clientes.
• as empresas que não se modernizam estarão fadadas ao fim de sua existência.
• conseguirem melhor vantagem competitiva.
• estão organizacional mais arrojada/competitiva
Imagem da empresa
• marketing para a empresa.
• melhor imagem externa.
• os consumidores buscam produtos de empresas cuja identificação com a imagem é 
positiva.
• aparecem na mídia, ganham prêmios.
109
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 6 - Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de implantação
Redução dos custos
• redução das perdas de processos e do trabalho
ISO 9000
• exigências para certificação ISO 9000.
• QVT tem sido associada à ISO 9000.
• crescentes necessidades das empresas de obterem certificações ISO.
Exigência de qualidade
• resultados da empresa.
• otimização dos recursos da empresa.
• lucratividade.
• melhores resultados.
• emprego saudável gera lucro.
Legenda: O quadro descreve as vantagens da implementação do PQVT nas dimensões Biológica, Psicológica, Social e Orga-
nizacional (BPSO).
Fonte: Limongi-França (2003, p. 138).
Quando as organizações não apresentam barreiras para a implantação do PQVT, o resultado é uma visão biopsi-
cossocial da qualidade de vida no trabalho orientada para a preocupação do indivíduo em todas as suas dimen-
sões. Nesse sentido, a saúde passa a não ser concebida como a ausência de doença, mas como uma necessidade, 
conforme corrobora Boog (2002). Dessa forma, um PQVT permite autonomia no trabalho, feedbacks constantes 
sobre o desempenho, ajustes de tarefas, ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo e equilíbrio entre os 
objetivos dos indivíduos em situação de trabalho e os propostos pela organização.
110
Considerações finais
Nesta unidade, você compreendeu:
• O modelo de gestão das organizações, que reconhece a impor-
tância das pessoas como sendo o seu principal capital intelectual 
e desenvolve programas e medidas que visam à melhoria das con-
dições de trabalho e de vida dos funcionários.
• As empresas devem buscar perceber seus colaboradores como 
parceiros do negócio e, dessa forma, galgar uma posição melhor 
no mercado.
• Os programas de QVT, quando implementados de forma eficaz, 
apresentam resultados que se refletem na redução do absente-
ísmo e do presenteísmo, em aumento da produtividade, alcance 
da eficiência nas atividades, melhoria do clima organizacional, 
bem-estar físico e psicológico e melhoria da saúde em geral dos 
colaboradores. 
• Os resultados alcançados com os programas de QVT depen-
derão da especificidade de cada programa implementado pelas 
organizações.
• O tema QVT desenvolve-se com a finalidade de promover boas 
condições de vida e bem-estar das pessoas. Vale ressaltar que as 
organizações bem-sucedidas serão aquelas que conseguirem 
equilibrar os objetivos organizacionais e os objetivos individuais 
dos seus colaboradores.
• Um dos resultados de um diagnóstico sobre a Qualidade de Vida 
no Trabalho é a identificação das competências que os colabo-
radores necessitam desenvolver com a finalidade de ampliarem 
seus conhecimentos e suas experiências e proporcionar melhores 
resultados empresariais.
• Em um programa de qualidade de vida no trabalho – PQVT, 
é possível auxiliar os funcionários a identificarem os riscos que 
podem impactar a saúde de cada um; estimular e promover práti-
cas educativas para os funcionários a fim de que estes conheçam 
os riscos de saúde relacionados à pressão sanguínea elevada, ao 
fumo, à obesidade, à dieta pobre e ao estresse.
Referências bibliográficas
111
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Recursos humanos: O capital humano das organizações. 8. ed., 3. 
reimpr. São Paulo: Atlas, 2006.
BOOG, Gustavo G. Manual de gestão de pessoas e equipes. Vol. 2 – 
Estratégias e Tendências. São Paulo: Gente, 2002.
Fernandes, E. C. Qualidade de vida no trabalho. Salvador: Casa da Qua-
lidade, FGV, 1996.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas. São Paulo: Editora Atlas S. A., 
2001.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o 
homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 2009.
LIMONGI, Ana Cristina. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: Concei-
tos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 
2012.
LIMONGI, Ana Cristina. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 
2002.
______. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e 
procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
______. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: Conceitos e práticas nas 
empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2003.
112
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de vida no Trabalho – QVT: 
conceito e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2004.
SILVA, Marco Aurélio; MARCHI, Ricardo. Saúde e Qualidade de Vida no 
Trabalho. Rio de Janeiro: Best Seller, 1997.
7
114
Unidade 7
QVT: monitoramento e 
avaliação
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, você é convidado a participar de forma ativa. Especial-
mente nesta unidade, será tratada a fase que dá forma e aprimorara as 
ações de um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho: a fase de 
Monitoramento e Avaliação. Para tanto, será necessário tratar conceitos 
e ferramentas que instrumentalizam gestores e profissionais a atuar de 
forma eficiente para melhorar as práticas organizacionais, medindo (com 
indicadores) e avaliando com práticas de comunicação com foco no rela-
cionamento interpessoal, tal como um sistema de feedback. 
7
115
Objetivos de Aprendizagem
• Indicadores. 
• Sistemas de feedback. 
• Feedback positivo e feedback negativo. 
• Sistemas de comunicação interpessoal em QVT.
Para iniciarmos nossas discussões, façamos uso de algumas concepções 
importantes e que nortearam os trabalhos nesta unidade. 
1ª) Em geral, é mais fácil identificar Programas de QVT quando associados 
às práticas de Gestão de Pessoas nas organizações.
2ª) Para tanto, é necessário ter uma visão situacional de QVT (cada con-
texto socioeconômico e político é, via de regra, muito particular).
3ª) Logo, é preciso ter em mente que qualidade de vida no trabalho é 
um conceito amplo, flexível e contingencial.
Sendo assim, o cerne desta unidade (Monitoramento e Avaliação) con-
centra-se na aplicação de ferramentas e instrumentos de controle sobre 
processos, ou seja, nosso itinerário contempla discutirmos formas de 
mensurar as ações que envolvamQVT e práticas sobre como atuar corre-
tiva e preventivamente sobre suas dimensões.
 Cerne - Núcleo, do francês «cerne”, que significa cír-
culo. Essa palavra também é usada para descrever a 
parte central ou mais importante de alguma coisa ou 
assunto.  Fonte: <https://www.significados.com.br/
cerne/> 
Glossário
116
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
7.1 Indicadores
Qualquer Programa de Qualidade de Vida no Trabalho pressupõe: 
(a) que existirão ações articuladas e planejadas;
(b) que serão necessários elementos de controle para todo o processo: antes, durante e após sua execução.
Mas como mensurar isso? Como dar forma e volume, ou seja, dimensionar o quanto algo acontece e, ainda mais, 
descrever a qualidade com a qual algo é realizado? Uma resposta a esse questionamento parece encontrar enca-
minhamento na aplicação de indicadores.
Segundo Silva et al. (2014, p. 21):
[...] em poucas palavras, [indicadores] são referências quantitativas ou qualitativas que servem 
para indicar se as atividades de um [programa] estão sendo bem executadas [...] ou se os objetivos 
foram alcançados [...].
Ainda conforme os autores, se há a necessidade de identificar se um PQVT está indo na direção certa ou se 
necessita de ajustes, ou mesmo mudança de estratégia para voltar a caminhar rumo aos seus objetivos, então há 
que se cogitar a utilização de indicadores de processo. 
Nessa mesma perspectiva, quando se deseja entender e dimensionar se os objetivos foram alcançados, estamos 
nos referindo a indicadores que meçam os objetivos alcançados, os indicadores de resultados, e acompanhar as 
mudanças que o PQVT alcançou, os indicadores de impactos. 
Figura 7.1 – Tipos de Indicadores.
Legenda: Indicadores de processo, resultados e impacto.
Fonte: Adaptada de Silva (2014).
117
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
Outro elemento que se faz necessário na mensuração e dimensionalidade de indicadores em programas e pro-
jetos e outras ações é o quesito meios de verificação.
Figura 7.2 – Mensuração e dimensionalidade de indicadores PQVT.
Legenda: Meios de verificação
Fonte: Adaptada de Silva (2014).
Conforme essa leitura, obviamente, não é tarefa simples esquadrinhar indicadores que deem a dimensão de efe-
tividade da realização de PQVT. Mas os próprios autores destacam algumas características que podem auxiliar no 
momento de construir indicadores aplicados à Qualidade de Vida no Trabalho. Segue esquema ilustrativo: 
Figura 7.3 – Características de bons indicadores.
Legenda: A figura mostra características de bons indicadores para PQVT.
Fonte: Adaptada de Silva (2014).
118
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
7.1.1 Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho
A fim de estabelecer os indicadores específicos para monitoramento das ações de um PQVT e avalição dos resul-
tados alcançados e dos impactos gerados, será necessário antes elencar quais os critérios que subsidiarão essa 
escolha. Segundo Vasconcelos (2001), há critérios relacionados a essa tarefa; vamos a eles:
1. Compensação Justa e adequada: neste primeiro critério, são relacionadas as questões remuneratórias.
2. Condições de Trabalho: neste critério, são discutidas as condicionantes que possibilitam ou não a exe-
cução das atividades laborais.
3. Uso e desenvolvimento de capacidades: o foco deste critério relaciona-se a questões como talentos 
humanos e capital intelectual.
4. Oportunidade de crescimento e segurança: aqui, estamos falando de planos de carreira e oportunida-
des de crescimento profissional e organizacional.
5. Integração social na Organização: neste, são tratados a diversidade humana nas organizações e os 
relacionamentos interpessoais.
6. Constitucionalismo: neste critério, são abarcados os direitos laborais e seu dimensionamento junto à 
privacidade e à possibilidade de expressão de opiniões.
7. Trabalho e Espaço Total da Vida: neste critério, são enfocados os elementos que impactam no equilí-
brio entre a vida pessoal e a vida profissional.
8. Relevância do Trabalho na Vida: diz respeito à percepção sobre a empresa, sobre a responsabilidade 
social da empresa frente a seu entorno social, à qualidade dos produtos/serviços entregues.
Figura 7.4 – Construção de indicadores de QVT.
Legenda: Critérios norteadores
Fonte: Adaptada de Vasconcelos (2001).
A partir desses critérios, podemos, então, relacionar indicadores e quais indicadores nortearão o monitoramento 
de atividades e práticas na implementação e execução de um PQVT. Vasconcelos (2001) relaciona os critérios a 
determinados indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho, conforme a tabela que segue:
119
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
Tabela 7.1 – Critérios e indicadores.
CRITÉRIOS
INDICADORES RELACIONADOS À QUALIDADE DE VIDA NO 
TRABALHO
Compensação justa e adequada Equidade interna e externa
Justiça na compensação
Partilha de ganhos de produtividade
Condições de trabalho Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de insalubridade
Uso e desenvolvimento de capaci-
dades
Autonomia 
Autocontrole relativo
Qualidades múltiplas
Informações sobre o processo total do trabalho
Oportunidade de crescimento e 
segurança
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de avanço salarial
Segurança de emprego
Integração social na organização Ausência de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso Comunitário
Constitucionalismo Direitos de proteção à pessoa
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
Trabalho e espaço total da vida Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horários
Poucas mudanças geográficas
Tempo para lazer da família
Relevância do trabalho na vida Imagens da organização
Responsabilidade social da organização
Responsabilidade pelos produtos/serviços
Práticas de emprego
Legenda: Critérios e indicadores relacionados à QVT.
Fonte: Adaptada de Vasconcelos (2001).
120
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
7.2 Sistemas de feedback
Para compreender o que são sistemas de feedback, gostaria de apresentar uma descrição, mais geral, e que vem 
da química/biologia, para iniciarmos a construção desta compreensão:
O que essa citação nos ilustra é que, para que haja o alcance de um resultado, há a necessidade de controlar as 
ações que influenciam e determinam tal resultado. Como destacam Damke et al. (2011), fomentar um sistema de 
controle (feedback) apresenta graus de dificuldade importantes a serem considerados, haja vista quais intenções 
de ação sobre o ambiente organizacional estarão vigentes. Pois, como dizem os próprios autores: 
[...] traduzir intenções em ações práticas e, por conseguinte, estabelecer indicadores de controle 
sobre estas se torna um desafio complexo, característica que motivou diversos estudos sobre a 
relação entre utilizar sistemas de controle formais e implementar estratégias (DAMKE et al., 2011, 
p. 75). 
Mas antes de debatermos sobre a sistematização de controles e estímulos, feedbacks e indicadores, existem dois 
conceitos que precisam ser alinhados em nosso debate, e que a definição com a qual iniciamos este tópico des-
tacou: “O controle por feedback pode ser positivo ou negativo”. Vamos a eles.
 A fim de proporcionar a ilustração de exemplos de indicadores sendo apli-
cados na prática, seguem duas reportagens com empresas que executam 
PQVTs: (a) <http://exame.abril.com.br/negocios/8-empresas-que-buscam-
-dar-qualidade-de-vida-aos-funcionarios/> e (b) <https://www.outsideonline.
com/1962466/best-places-work-2014>. 
Também chamado: Mecanismo de feedback; Alça de feedback; Mecanismo de retroa-
limentação;Mecanismos de Controle
O corpo usa sistemas de feedback para controlar algumas funções. Um sistema desse 
tipo utiliza um dos produtos de uma via, em geral o produto final, para controlar a ati-
vidade dessa via e a quantidade do produto. O controle por feedback pode ser positivo 
ou negativo.
Fonte: <http://www.labtestsonline.org.br/glossary/feedback>.
121
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
7.2.1 Feedback negativo
Novamente, fazendo uso do recurso com o qual iniciamos nossas discussões sobre sistemas de feedback, inse-
rimos a continuidade da citação e delineamos a noção de feedback negativo:
No contexto organizacional, Kruglianskas e Giovannini (2004) identificam este tipo de feedback como o sistema 
de controle que dá limites a determinado tipo de ação que vem sendo desenvolvida, como que, aparando as 
arestas, na manutenção do que ocorre.
7.2.2 Feedback positivo
Novamente, fazendo uso do recurso com o qual iniciamos nossas discussões sobre sistemas de feedback, inseri-
mos a continuidade da citação e delineamos a noção de feedback negativo:
No contexto organizacional, Kruglianskas e Giovannini (2004) identificam este tipo de feedback como o sistema 
de reforço que estimula e incentiva, e até mesmo a adoção de posturas criativas e inovadoras no intuito de man-
ter o rumo ao alcance de resultados esperados.
Para compreender um feedback negativo, pense em um termostato que regula a tem-
peratura de sua casa e que essa regulagem esteja em 20ºC (a concentração do pro-
duto final). Quando a temperatura cai, é acionado o sistema de feedback, o aquecedor 
acende e bombeia ar quente para dentro da casa. Quando a temperatura do ar chega 
a 20ºC, o termostato desliga o aquecedor (interrompe a formação do produto; inter-
rompe a geração de ar quente). Um sistema de feedback negativo mantém um estado 
de equilíbrio, e é o tipo mais comum no corpo.
Fonte: <http://www.labtestsonline.org.br/glossary/feedback>>.
Um sistema de feedback positivo aumenta a velocidade de formação do produto. Tende 
a causar mudança, e não estabilidade. Pense em uma pessoa que trabalha muito e é 
elogiada por isso (recebe um feedback positivo). Ela passa a trabalhar mais ainda para 
receber mais elogios. Há alguns poucos sistemas de feedback positivo no corpo. Um 
exemplo é a lactação. A sucção do bebê provoca a secreção de mais prolactina, que 
estimula a produção de mais leite. Esse feedback é positivo porque o produto (leite) 
produz mais sucção e mais hormônio. Quando a criança deixa de ser amamentada, 
diminuem a produção de prolactina e de leite.
Fonte: <http://www.labtestsonline.org.br/glossary/feedback>
122
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
7.2.3 Sistemas de feedback
Segundo Cox III e Schleier (2013, p. 404):
[...] um sistema de feedback não tem um ponto final”, mas oferece um monitoramento contínuo 
do fluxo para identificação das exceções. [O sistema de feedback é utilizado] de modo que se 
possa responder a uma exceção e reagir rápido para se manter um fluxo desejado.
Assim, a fim de “controlar” as exceções e estimular “respostas mais ágeis”, Damke et al. (2011) nos apresentam 
uma categorização de quatro sistemas integrativos de controles e reforços, e que funcionam como um sistema de 
feedback que alinha as ações em programas em nível organizacional. Os sistemas elencados são:
Figura 7.5 – Sistemas interativos de controle.
Legenda: Sistemas de crenças, limites, diagnóstico e interativo.
Fonte: Adaptada de Damke et al. (2011).
123
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
Na tabela que segue, há uma descrição mais detalhada desses sistemas de controle e reforço:
Tabela 7.2 – Sistemas de integrativos de feedback.
SISTEMA DE 
CRENÇAS
SISTEMA DE 
LIMITES
SISTEMA 
DIAGNÓSTICO
SISTEMA INTERATIVO
Natureza do 
sistema
Conjunto de 
crenças com-
partilhadas que 
definem os va-
lores fundamen-
tais, propósitos 
e direções 
Declaração 
formal de limi-
tes e de regras 
que devem ser 
respeitados 
Sistemas de fee-
dback utilizados 
para acompanhar os 
resultados organi-
zacionais e corrigir 
desvios em relação 
aos padrões de de-
sempenho 
Sistemas de controle que 
os gestores utilizam regu-
larmente para envolver os 
subordinados em atividades 
de decisão
Propósito Proporcionar 
dinamismo e 
orientação para 
os compor-
tamentos em 
busca de opor-
tunidade 
Permitir criativi-
dade individual 
dentro de limites 
determinados de 
liberdade 
Proporcionar 
motivação, recur-
sos e informações 
importantes para 
garantir que estraté-
gias organizacionais 
e objetivos sejam 
alcançados 
Focar a atenção organiza-
cional nas incertezas estra-
tégicas e, assim, provocar 
o aparecimento de novas 
iniciativas estratégicas
Variáveis-
-chave
Valores funda-
mentais 
Riscos a serem 
evitados 
Variáveis críticas de 
desempenho 
Incertezas estratégicas
Exemplos Declarações de 
visão e missão, 
credos e propó-
sitos (diretrizes 
gerais) 
Regras claras, 
limites e prescri-
ções acerca de 
códigos de con-
duta, sistemas 
de planejamento 
estratégico e 
sistemas de orça-
mento de capital
Resultados de pla-
nos e orçamentos, 
sistemas de metas e 
objetivos, sistemas 
de monitoração e 
sistemas de vigilân-
cia de receitas
a. Garantir que o sistema é 
uma importante e recorrente 
agenda para discutir com 
subordinados; 
b. Garantir que o sistema 
foque toda a organização 
c. Promover a participação 
em reuniões face a face com 
os subordinados;
d. Promover mudanças e de-
bates contínuos por meio de 
suposições e planos de ação
Legenda: Sistemas de integrativos de feedback.
Fonte: Damke et al. (2011, p. 80).
A articulação desses sistemas permite, conforme os autores, o alcance do equilíbrio de variáveis:
124
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
Tabela 7.3 – Equilíbrio de variáveis
Ponderar aspectos na conjuntura vigente estejam dispares: Crenças e incertezas 
Avaliar efeitos e causas Crenças e limites
Apreciar aspectos práticos e teóricos Crenças e limites e incertezas
Legenda: Como equilibrar variáveis.
Fonte: Adaptada de Damke et al (2011).
Um sistema de feedback nada mais pretende que ofertar controle e reforço por meio da utilização de indicadores 
que possibilitem o monitoramento a e avaliação das ações na busca de resultados esperados.
7.3 Sistemas de Comunicação em PQVT
Figura 7.6 – Comunicação organizacional.
Legenda: Elementos de comunicação.
Fonte: 123rf.com ID: 41728565
Por que falamos? 
Por que nos calamos? 
Por que perguntamos? 
Por que afirmamos?
Segundo Nasser e Medeiros (2007), toda a comunicação está carregada, implícita o explicitamente, de inten-
cionalidade, muitas vezes, sem que seja para um destinatário objetivo, mas sempre a alguém, mesmo que de 
forma virtual.
125
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
Imagine a seguinte cena.
Você foi visitar sua família em sua cidade natal, “Alter D’oego”. Chegando lá, encontrou um velho amigo de infân-
cia, popularmente, à época, conhecido como “Caniço” (vai vendo). Oportunamente, o “Caniço” havia ganhado 
um par de ingressos da partida da final do Campeonato de Futebol Amador da região, entre o time “Juntas de 
Aço-Tudo-Joga-Fora” e o time “Funerária Destino-Final”. E você, seja lá por qual razão, decidiu aceitar o convite. 
No dia e hora marcados nos ingressos, vocês encontraram-se em frente ao campinho da “Vila Gertrudes” para 
o tão esperado clássico. Escolheram o lugar. E, no momento que a equipe de arbitragem entrou em campo, seu 
amigo “Caniço” “abriu a caixa de ferramentas” e começou a “declamar” uma lista de impropérios e xingamentos 
que você nuncahavia ouvido. Assim que as equipes entraram, o “Caniço” cessou a “declamação” de “predicados” 
e sentou-se calmamente para curtir seu refresco e apreciar a partida. Ao longo de todo o jogo, não comentou 
nem agiu de forma parecida com o incidente que anteveio à partida, nem mesmo quando a partida terminou 
e o time “Funerária Destino-Final” sagrou-se campeão nos pênaltis (pois o “Caniço” sempre torceu pelo rival). 
Na hora de despedir-se e agradecer o agradável programa, você não resiste e questiona ao “Caniço”: “Você tem 
algum problema com o juiz?”. E seu colega, com um sorriso no rosto, responde: “Ah, ele é meu pai e prefeito da 
cidade. Sempre que ele vai apoiar um jogo, ele pede para eu fazer isso para ajudar as pessoas a lembrar que no 
campo ele é só um árbitro de futebol”.
Nosso colega “Caniço” da historieta nos ilustrou uma característica primordial a qualquer sistema comunica-
tivo: a intencionalidade. Segundo autores como Marques e Martino (2015), a comunicação não existe sem 
intencionalidade; sempre que emitimos algo, fazemos buscando algo. 
Lelo (2015, p. 112-113) complementarmente destaca que:
[a] raiz do termo comunicação, [nos remente a um conjunto de implicações para o entendimento 
dos processos interacionais: 1) comunicação designa relações onde hajam elementos que se des-
tacam de um fundo de isolamento; 2) há a intenção de romper o isolamento; 3) há uma realização 
em comum.
Assim, podemos definir a comunicação como um processo de transmissão de certas informações, carregadas de 
significado, de um alguém para um outro alguém, por meio de práticas interacionais que utilizam certos símbo-
los (consensualmente concebidos).
Marques e Martino (2015) destacam que a comunicação, sendo um processo, é constituída por componentes 
que se articulam para efetivar a emissão e a receptividade de uma dada informação. São eles: (a) fonte; (b) 
transmissor; (c) canal; (d) receptor; (e) destinatário; e (f) fonte de ruído.
Figura 7.7 – Processo de comunicação.
Legenda: Elementos da comunicação.
Fonte: Ponce Kochani; Casari Boccato; Polsinelli Rubi (2012, p. 260).
126
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
Vamos entender um pouco mais cada componente desse processo:
1) Fonte: é quem gera a informação e a mune de significado (transformando-a em mensagem), podendo ser 
uma pessoa, um processo ou equipamentos.
2) Transmissor: refere-se a um processo ou equipamento que tem o papel de codificar a mensagem gerada e a 
transmite ao canal.
3) Canal: refere-se à via pela qual a mensagem é transmitida, podendo ser um equipamento ou espaço que liga 
quem transmite a quem recebe.
4) Receptor: refere-se a um processo ou equipamento que recebe e decodifica (traduz) a mensagem emitida.
5) Destinatário: é quem acolhe/recepciona a mensagem transmitida pela fonte e a decodifica (atribuindo a ela 
o significado compartilhado). Pode ser uma pessoa, um processo ou um equipamento.
6) Ruído: é caracterizado como perturbações indesejáveis que tendem a alterar, de maneira imprevisível, o pro-
cesso de transmissão e recepção da mensagem. 
Já identificamos uma estrutura para o processo de comunicação; agora, precisamos delinear a dinâmica de fun-
cionamento que configura a comunicação à condição de sistema. Na figura que segue, temos um esboço que 
nos apresenta uma arquitetura de um sistema comunicativo às organizações.
Figura 7.8 – Perspectiva Dinâmica do Processo de Comunicação.
Legenda: Dinâmica do processo de comunicação.
Fonte: Adaptada de Martindale (1991).
Mas por que é preciso “contabilizar” o processo comunicacional em Programas de Qualidade de Vida no Traba-
lho?
127
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
Segundo Tomasi e Medeiros (2007), qualquer processo de implantação organizacional precisa ser transmitido, em 
seus preceitos, princípios, expectativas e procedimentos, a todos os atores organizacionais envolvidos, sejam eles internos 
ou externos. Não será diferente com PQVTs, pois será necessária a transmissão de uma imagem que, conforme Nassar e 
Figueiredo (2007), suscitem e inspirem, em seus destinatários: 
CREDIBILIDADE - ENVOLVIMENTO - COMPROMETIMENTO
Uma ação dessa natureza, como a implantação de um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, tem como objetivo 
passar a ideia, aos atores envolvidos, de que a organização está imbuída em fortalecer o contexto organizacional, o relacio-
namento e o desenvolvimento de todos os stakeholders (sejam eles colaboradores, clientes, fornecedores ou acionistas).
Tomasi e Medeiros (2007) destacam que, ao adotar uma sistematização da comunicação, alguns benefícios evidenciam-se:
Figura 7.9 – Benefícios da Sistematização do Processo Comunicacional.
Legenda: Processo comunicacional.
Fonte: Adaptada de Tomasi e Medeiros (2007).
Como apontam Guimarães et al. (2008), o sucesso em qualquer ação organizacional, seja um projeto, seja um 
programa, está na articulação dos indicadores à aplicação deste de forma a subsidiar a efetivação das ações 
planejadas e empreendidas. Isso fica bastante evidente quando os próprios autores destacam que, desde 2004, 
a partir de sua terceira edição, o PMBOK – Project Management Body of Knowledge já adotou, em seu conte-
údo, o item “Gerenciamento de Comunicações do Projeto”.
 Stakeholders – Designa, em geral, “as partes interessadas”, os atores organizacionais, direta ou indi-
retamente envolvidos com as ações no contexto organizacional; no caso, os interessados em um PQVT 
(GUIMARÃES et al., 2008). 
Glossário
128
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
É justamente aqui que “amarramos os pontos” (conceitos e conteúdos) trabalhados nesta unidade: na articu-
lação entre os indicadores, os sistemas de feedback e os sistemas de comunicação, todos aplicados a PQVTs. 
Segundo Limongi-França (2003), é o “pulo do gato” para efetivar a implementação de PQVTs, pois será por meio 
da gestão desses conhecimentos que se consolidarão os resultados alcançados. Ou seja, será por meio da arti-
culação engendrada, tendo como base os dados levantados com a utilização dos indicadores construídos, a afe-
rição estabelecida pelos sistemas de feedback e a disseminação dessas informações, realizada pelo sistema de 
comunicação, que os resultados alcançados vão tomando forma, recebendo significados. 
A autora destaca que, mesmo que o PQVT esteja alinhado com o planejamento estratégico organizacional, as 
ações do programa em si precisarão ser aperfeiçoadas no dia a dia, com correção de rumos e acompanhamento 
da dinâmica organizacional. 
Figura 7.10 – Monitoramento e Avaliação.
Legenda: Monitoramento e avaliação do PQVT.
Fonte: Adaptada de Limongi-França (2003).
 PMBOK – Project Management Body of Knowledge – O Guia PMBOK, ou Guia de Gestão de Pro-
jetos, é um compilado (Body Knowledge) de práticas para a gestão de projetos. Esse material é desen-
volvido pelo PMI – Project Manegement Institute. É considerado, pelos profissionais da área, a “bíblia” 
da gestão de projetos (GUIMARÃES et al., 2008).
Glossário
129
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
Ou seja, precisamente a fase de Monitoramento e Avaliação do PQVT. À medida que essa fase vai consolidando-
-se, ter-se-á como parâmetro de sua efetivação uma melhor visão dos colaboradores e gestores sobre a identi-
dade corporativa (podemos salientar isso como um indicador de referência).
A autora destaca ainda que, por ser nessa fase que se oportuniza momentos de correção e ajustes no desdo-
bramento do PQVT, evidenciam-se (manifestam-se) também questões sobre a operacionalização da estratégia 
organizacional em si, bem como o quanto a missão, a visão e os valores organizacionais estão consolidados junto 
aos atores organizacionais. Reforça-se, assim, a importância aser dada a essa fase e o seu impacto no alcance e 
na continuidade na vida organizacional.
130
Considerações finais
Ao longo desta unidade, tivemos contatos com os seguintes pontos: 
• INDICADORES: referências quantitativas ou qualitativas que sina-
lizam se as atividades do PQVT estão sendo bem executadas, se 
os objetivos foram ou estão sendo alcançados. Os indicadores 
podem ser quanto ao processo, quanto ao resultado e quanto ao 
impacto gerado.
• SISTEMAS DE FEEDBACK: mecanismo de monitoramento das 
atividades (ações) de um programa no qual se baseia na execução 
de atividades de controle (Feedback Negativo) ou atividades de 
reforço/estímulo (Feedback Positivo). O foco sempre é o produto, 
resultado a ser alcançado.
• SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO: organização do processo de 
comunicação no contexto organizacional, normalmente vincu-
lado a um programa ou projeto, e que estrutura e dinamiza as 
informações a serem disseminadas, por meio da gestão do conhe-
cimento, nas interações desenvolvidas entre os atores organiza-
cionais.
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131
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132
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 7 - QVT: monitoramento e avaliação
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134
8Unidade 8
O Futuro da QVT
Para iniciar seus estudos
O olhar sobre o fator humano nas organizações por meio dos programas 
de Qualidade de Vida tem trazido importantes resultados no que se refere 
à saúde do trabalhador, à melhoria do ambiente de trabalho, ao alcance 
dos objetivos organizacionais, ao incentivo à produtividade e ao aumento 
da lucratividade.
Ainda assim, pensar o humano requer um olhar sistêmico para o mundo 
ao nosso redor. Por conta disso, o olhar para a gestão e os programas de 
QVT busca alcançar novos desafios com vistas ao futuro.
Desse modo, as organizações vêm discutindo e implementando progra-
mas que reconheçam um novo olhar para o significado do trabalho, o 
valor da sustentabilidade e, juntamente, a consciência social e ambiental 
para seus colaboradores – temas muito discutidos atualmente.
Com isso, a presente unidade busca responder às seguintes questões: 
qual o futuro da QVT? Qual a relação entre QVT, sustentabilidade e cons-
ciência social e ambiental? 
Gostou? Aprofunde a leitura e descubra mais sobre esse futuro promissor!
Objetivos de Aprendizagem
• A mudança da percepção do conceito de trabalho. 
• Sustentabilidade. 
• Consciência social, ambiental e qualidade de vida no trabalho.
135
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
8.1 Trabalho: é possível uma nova concepção?
O grande compositor e intérprete Fagner escreveu, em sua música chamada “Um homem também chora” (1983) 
e interpretada por Gonzaguinha: “e sem o seu trabalho, o homem não tem honra”. Partindo dessa consideração, 
surgem algumas reflexões importantes: qual o conceito de trabalho e sua importância/impacto? Quais concep-
ções o norteiam? Podemos falar em uma nova concepção de trabalho na atualidade? Vejamos!
Segundo o minidicionário Aurélio (2009, p. 748), o trabalho é definido como “Aplicação das forças e faculdade 
humanas para alcançar um determinado fim. Atividade coordenada, de caráter físico ou intelectual, necessária 
à realização de qualquer tarefa, serviço ou empreendimento”. Com base nisso, percebemos o caráter prático e 
ativo (físico ou intelectual) para alcançar determinada finalidade.
Contudo, o conceito e o significado associados ao trabalho passaram por diversas mudanças ao longo dos anos. 
Mas por quê? Devemos pensar que as civilizações evoluíram e construíram modos diferenciados de relaciona-
rem-se, alimentarem-se, produzirem e conseguirem lucros, não é verdade? Assim, devemos atentar para uma 
concepção histórica sobre o trabalho, vamos lá!
Ao discutir o mundo do trabalho, Borges e Yamamoto (2004, p. 28) esclarecem que se pode falar em trabalho 
humano desde 8.000 a.C., com os caçadores e coletores vivendo em comunidades; ainda assim, presente tam-
bém na “incipiente agricultura no Oriente Médio, China, Índia e norte da África, o trabalho escravo nas civiliza-
ções antigas e a relação servil na Idade Média”.
Qual o significado de trabalho para você? 
Na Grécia e em Roma, o trabalho era dividido em duas linhas/ vertentes: intelectual, artístico e político, relegado 
às elites; e braçal, que era realizado pelos escravos ou povos vencidos. A Revolução Industrial no século XVIII, a 
invenção da máquina a vapor e outros equipamentos tornaram possível um novo sistema de trabalho, no qual 
foram substituídos os trabalhos rurais e artesanais pelos referentes às indústrias (ORNELLAS; MONTEIRO, 2006).
Ainda assim, Ovejero Bernal (2010) assinala que na Idade Média o conceito de trabalho foi inicialmente tomado 
como um castigo de Deus e desprezado como nas civilizações gregas. Entretanto, o trabalho ganha uma nova 
concepção trazida por Santo Agostinho, que o associa às obras e condena o ócio, bem como demonstra apreço 
aos serviços manuais ea outras atividades, valorizados pelos benefícios conferidos à comunidade.
Perceba que o trabalho adquiriu um novo patamar: útil e necessário às pessoas, não é verdade? A respeito desse 
período, Méda (1998 apud OVEJERO BERNAL, 2010) revela que tal transformação sobre a concepção de trabalho 
permitiu que várias invenções pudessem ser aperfeiçoadas e que o trabalho foi tomado como uma atividade 
extremamente valorizada; mais que isso, abriu caminho para evoluções e mudanças futuras.
136
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
Figura 8.1: O trabalho foi visto como um fardo ou castigo.
Legenda: O trabalho foi considerado por muitos anos, pelo cristianismo no período Feudal, como um 
fardo ou castigo, assumindo uma nova concepção: importante e essencial para as pessoas.
Fonte: ID da imagem: 50744364.
Mas que mudanças são essas? Avançando um pouco mais, o trabalho essencialmente manual e braçal nos cam-
pos e nas colheitas da Inglaterra foi substituído pela vida urbana no século XVIII, com o advento da Revolução 
Industrial: horas intensas de trabalho, uso da força humana com pouco descanso, uso das “dóceis” mulheres e 
crianças (mais da metade) por serem mais baratos (HOBSBAWM, 2015).
Nesse tocante, estamos adentrando no terreno do capitalismo e/ou produção capitalista, o qual estabeleceu a 
força de trabalho como uma mercadoria; em outras palavras, Borges e Yamamoto (2004, p. 29) assinalam que:
[...] a situação socioeconômica existente tornava necessário ao indivíduo, desprovido de tudo, 
vender seu trabalho e, ao capitalista, adquiri-lo como meio de dar prosseguimento à produção 
de outras mercadorias, o que, sendo valor de troca, permite crescer seu capital. Nesta realidade 
se funda a noção de contrato de trabalho, surgindo o trabalho na forma de emprego assalariado.
Observe que saímos de uma concepção de trabalho com catadores e coletores de uma comunidade, passando 
para o trabalho escravo e dividido (intelectual e braçal) e valorizado como fundamental às pessoas, até adentrar-
mos uma concepção capitalista de trabalho assalariado. Ainda assim, “o trabalho será percebido como um fator 
de produção e como a relação contributiva que estabelece o vínculo entre o indivíduo e a sociedade” (OVEJERO 
BERNAL, 2010, p. 24).
Por conseguinte, o trabalho foi ganhando modos de produção que oferecessem eficiência, maior produtividade, 
lucro e levando em consideração também o fator humano. Dito de outro modo, a administração científica (pri-
meira metade do século XX) propôs uma integração entre as necessidades dos empregados e empregadores ao 
valorizar o trabalho árduo e associá-lo à prosperidade – sendo hierarquizado e subordinado.
Ainda assim, por conta do surgimento do capitalismo, o trabalho está presente em nossa vida durante grande parte 
do tempo, não é verdade? O tempo que passamos nas atividades funcionais variam entre quatro e 12 horas e, mui-
tas vezes, elas definem nossas identidades como psicólogos, enfermeiros, auxiliares, assistentes, gestores etc. 
Por que define nossa identidade? Quando você pega um ônibus, geralmente chama a pessoa que o dirige de moto-
rista, não é mesmo? Exatamente porque somos reconhecidos a partir das atividades laborais e das nossas produ-
ções. Um professor, por exemplo, ao ser encontrado por ex-alunos, é sempre relembrado como “o professor”.
137
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
Posto nesses termos, reconhecemos que, mais do que a identidade e sua representação no universo social, não 
podemos deixar de apontar as mudanças econômicas, globais e tecnológicas presentes na atualidade, não é 
mesmo? Postos de trabalhos, como o cargo de datilógrafo, perderam espaço porque o computador e a internet 
revolucionaram, dinamizaram e modificaram as relações e a organização do trabalho. 
Não somente isso, mas essa revolução tecnológica atrelou o trabalho à vida das pessoas de tal forma que muitos 
não conseguem desligar-se das suas atividades; vez por outra, acessam seus e-mails para verificar contratos, peças 
etc., não é mesmo? Outras pessoas não necessitam realizar seu trabalho na sede da empresa, o que é chamado de 
home-office (trabalho em casa) – tutores, gestores, trabalhadores da área de informática, consultores etc. 
Figura 8.2: A internet e a modalidade home-office de trabalho.
Legenda: Com a chegada da internet e a revolução tecnológica, novos postos de empre-
gos foram criados, mudando o conceito do significado do trabalho. 
Fonte: ID da imagem: 42109588
Diante desses novos postos de trabalho, podemos pensar em um novo modo de conceber o trabalho? A resposta 
é sim! Assim como você percebeu as diferentes formas de conceituar o trabalho ao longo do tempo, as organiza-
ções buscaram compreender: quem é esse homem da atualidade? Quais são suas necessidades? O que o motiva 
a trabalhar?
Com isso, Borges e Yamamoto (2004) especificam um novo modelo/conceito baseado na construção da socie-
dade do bem-estar. O que isso significa? O olhar sobre o trabalho árduo e duro como referência ao sucesso cede 
espaço para a promoção do bem-estar social, em busca de melhores relações interpessoais e qualidade de vida 
no trabalho e fora dele.
Você quer se inteirar mais sobre o home-office? Leia a matéria a seguir, que discute a ascen-
são, as vantagens e dá dicas de como se dar bem nessa modalidade. Acesse o link: <http://
zh.clicrbs.com.br/rs/vida-e-estilo/empregos-e-carreiras/noticia/2016/12/home-office-e-
-uma-opcao-de-trabalho-crescente-no-pais-8677410.html>. Acesso em: 30 maio 2017. 
138
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
Conforme você tem aprendido ao longo desta disciplina, é importante observar o fator humano, suas motiva-
ções, a relação entre saúde e qualidade de vida no trabalho, analisar as patologias associadas ao desempenho 
das atividades (estresse, por exemplo). 
Tudo isso também tem requerido das organizações uma gestão que favoreça o bem-estar dos seus colaborado-
res e, consequentemente, melhore sua imagem social e aumente a produtividade em todos os níveis de trabalho 
– incluindo o home-office. 
Desse modo, as organizações buscam associar o bem-estar ao prazer em realizar o trabalho. Você deve estar se 
perguntando: como isso é possível? Sim... é possível! Por isso mesmo, grandes multinacionais têm investido em 
ambientes de trabalho menos estressores, roupas e sapatos mais leves, atividades ora em casa e ora na organiza-
ção etc. Algumas dessas organizações são o Google e o Facebook; no Brasil, a Chili Beans.
Não somente isso, mas devemos pensar, como gestores, que não se trata de um conceito que “está no papel”, 
mas de um modo diferenciado de lidar com os colaboradores, a organização do trabalho, sua relação com a 
sociedade e maneiras de contribuir socialmente para um mundo melhor. 
A questão é: de que maneira as organizações podem contribuir socialmente para as necessidades do mundo ao 
seu redor e melhorar a qualidade de vida? Continue a leitura e entenda como pode ser feito!
8.2 Consciência social e ambiental: qual sua relação com a QVT?
Atualmente, nos cenários nacional e internacional, entidades dos mais diversos setores têm debatido a impor-
tância e o cuidado com o meio ambiente; numerosas pesquisas revelam os prejuízos causados pela ação do 
homem e o impacto na saúde e para as futuras gerações. Têm ainda alertado para trabalhos humanitários, cam-
panhas diversas voltadas para fome/frio (agasalhos), saúde (doação sangue, por exemplo) e ações de solidarie-
dade de modo geral.
Com isso, a conscientização a respeito de um outro vem exercendo forte impacto na motivação de diversas pes-
soas no que se refere à sua conscientização social e ambiental, inquietando-as com a seguinte pergunta: de que 
modo eu posso ajudar?
E as organizações, qual o seu papel nesse contexto? No ambiente organizacional, o conceito de consciênciasocial e ambiental possui uma forte relação com a responsabilidade social. Você já ouviu falar nesse conceito? 
Vamos saber do que se trata! Segundo Perseguini (2015, p. 4), a responsabilidade social é:
[...] o conjunto de ideias e práticas que fazem parte da estratégia de uma organização (empresa), 
cujo objetivo é gerar benefícios para todas as partes envolvidas e interessadas na empresa (cha-
madas de stakeholders) e evitar prejuízos.
Segundo Silva (2013, p. 66), é “a obrigação que a organização tem de agir de maneira que sirva tanto aos interes-
ses próprios como aos interesses da sociedade”. 
Desse modo, ambas as definições têm como pontos em comum um equilíbrio entre a organização e as pessoas 
envolvidas no negócio: acionistas, colaboradores, sociedade civil, clientes etc. (os stakeholders). 
139
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
Uma ótima revista on-line que discute e debate o conceito de Responsabilidade social é o 
site: Responsabilidadesocial.com. Em formato de revista on-line, apresenta artigos, entre-
vistas e atualizações sobre a área. Vale a pena conferir! Acesse o link e aprenda mais sobre o 
tema: <http://www.responsabilidadesocial.com/>. 
Quanto à sua história, Perseguini (2015) aponta que, no Reino Unido, o industrial e cientista político Robert Owen 
(1771-1858) iniciou atividades que privilegiavam o bem-estar dos seus colaboradores, como o combate ao tra-
balho infantil, ofertando educação escolar; e a jornada de 10 horas. Ainda assim, aponta Howrad Bowen como 
pai da responsabilidade social devido à sua influência nos programas posteriores, após a publicação de seu livro 
em 1953, chamado “As responsabilidades sociais do homem de negócio” (PERSEGUINI, 2015).
Perseguini (2015) indica que a expressão “Responsabilidade Social” começou a ser difundida no Brasil em mea-
dos dos anos 1990, sendo o Instituto Ethos a referência em ações de responsabilidade social; esta foi desencade-
ada por fatores importantes da época, por exemplo:
• a conscientização ecológica devido aos desastres ambientais;
• o impacto do crescimento tecnológico e científico dos países desenvolvidos no meio ambiente;
• a globalização e a diversificação dos mercados de atuação;
• a ampliação dos meios de comunicação (devido à internet) e a maior propagação de informações sobre 
o que estava acontecendo com o mundo e a natureza;
• o aumento da opinião pública sobre a responsabilidade ética das organizações quanto ao meio ambiente.
Você deve estar imaginando o quanto esses fatores afetaram na produção de modos diferenciados de a orga-
nização lidar com os clientes interno, externo e a sociedade como um todo, não é mesmo? Mais que isso, pro-
duziram uma conscientização sobre a responsabilidade de cada pessoa quanto à sua atitude frente ao meio 
ambiente (reciclagem, descarte do lixo, uso da água etc.). 
E no que tange às organizações, como elas foram afetadas quanto à consciência/responsabilidade social? Uma 
pesquisa denominada ‘’As Melhores Empresas em Cidadania Corporativa’’, realizada pela Revista Gestão RH, 
busca conhecer e divulgar as melhores práticas desenvolvidas nas organizações no que se refere à responsabili-
dade social, ambiental e à preocupação com o capital humano e o meio no qual ele vive. 
140
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
Figura 8.3: A Responsabilidade Social como uma ideia para um mundo melhor.
Legenda: A atuação das práticas voltadas para a responsabilidade social reper-
cute em ganhos ambientais para todo o planeta com menos danos.
Fonte: ID da imagem: 26131149
O impacto dessa avaliação reflete em imagem positiva, perante a sociedade, que a organização revela no que 
concerne à preocupação com o meio ambiente, a sociedade e seus colaboradores.
Para conhecer critérios e métodos por meio dos quais a Revista Gestão RH estabelece 
sua pesquisa para avaliar as melhores empresas em cidadania corporativa, clique no link: 
<http://www.gestaoerh.com.br/conteudo/pesquisas/C3e810bd4dc8eb2fda-
4d2415998890e59a8e9e4e.pdf>. 
Ao tratarmos da responsabilidade social de modo prático, é importante que reconheçamos as ferramentas pelas 
quais é possível estabelecer estratégias e práticas nessa área. Analise o quadro a seguir, pensando como um gestor:
141
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
Quadro 8.1 - Ferramentas para a Responsabilidade Social.
FERRAMENTA ATUAÇÃO
A parte da empresa Gerir claramente as ações que envolvem as relações éticas 
para todos aqueles interessados: governo, sociedade civil 
etc. Para isso, a organização divide essa atuação em três 
temas: preservação dos recursos ambientais; respeito à 
diversidade cultural; redução das desigualdades sociais.
O ambiente para a responsabilidade 
social
Conscientização sobre os abusos diante do meio ambiente 
e o dano causado por uso de materiais que danifiquem o 
ecossistema e, consequentemente, a vida em sociedade.
Ação do educador Promover e consolidar a educação ambiental na própria 
organização e auxiliar demais setores civis de toda a 
sociedade (pessoas físicas e jurídicas) sobre o papel, 
contribuições, danos e possibilidades de auxiliar o meio 
ambiente por meio de práticas educativas ambientais. 
Ex.: cartilhas, palestras, treinamentos sobre o uso dos 
recursos naturais com cautela frente ao desperdício e suas 
consequências a médio e longo prazos.
Legenda: Responsabilidade Social
Fonte: Adaptado de Perseguini (2015).
Perceba que a responsabilidade social não se resume ao meio ambiente/natureza, mas diz respeito à diversidade 
e à história dos povos e à desigualdade social e econômica de onde está instalada. Qual a relação desse conceito 
com a QVT?
Você deve imaginar que a preocupação com o meio ambiente, o uso dos recursos ambientais e os danos causa-
dos na própria organização refletem imediatamente na qualidade de vida do colaborador: por exemplo, o con-
trole de poluentes – caso seja uma indústria. Mais que isso, atua no combate às desigualdades sociais no local 
onde está estabelecida – oferecendo emprego, contribuindo com escolas, parques e campanhas de combate à 
fome e ao frio.
No tocante à educação ambiental, a organização possibilita que o aprendizado favoreça a conscientização de 
seus colaboradores para refletir e/ou repensar suas ações diante da comida, uso da água, consumismo etc. Pode 
ainda estender sua educação ambiental para escolas e centros de educação formais e informais. 
142
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
Figura 8.4: Todos por um mundo melhor como parte da educação ambiental.
Legenda: A educação ambiental é uma importante ferramenta nas organizações para influenciar e cons-
cientizar as pessoas sobre sua responsabilidade no que se refere ao meio ambiente e ao próximo.
Fonte: Freepik
Com base nessas informações, Limongi-França (2012) faz-nos conhecer as escolas de pensamento em Quali-
dade de Vida no Trabalho, assinalando a Escola Socioeconômica, que se fundamenta nos princípios da igualdade 
social, proteção dos vulneráveis, liberdade com autonomia, entre outros. Apontamos como principais pautas da 
atuação dessa abordagem a responsabilidade e os projetos sociais, a preservação do meio ambiente e o desen-
volvimento sustentável (GIDDENS, 1998).
No que tange às questões ambientais, diversos mecanismos de certificação objetivam estimular a responsabi-
lidade social nas organizações, sendo oferecidos selos e/ou certificados usados em propagandas e na própria 
marca da organização por meio de critérios que possibilitem recebê-los. Conheça algumas dessas certificações 
e suas atribuições:
Quadro 8.2 - Selos e qualificações para estimular a Responsabilidade Social nas organizações.
SELO/CERTIFICADO SIGNIFICADO/ATUAÇÃO
Empresa amiga da criança Disponibilizado para organizações que não fazem uso do 
trabalho infantile auxiliam na melhoria da qualidade de vida 
de crianças e adolescentes. Criado pela Associação Brasileira 
dos Fabricantes de Brinquedos (Abrinq).
ISO 14000 Criada pela Organização Internacional de Normatização (ISO) 
com a intenção de certificar organizações que atuam com 
ações ambientais.
AA 1000 Possui um cunho social de reconhecimento da organização 
com os seus principais parceiros (stakeholders). Foi criado pelo 
Instituto de Responsabilidade Social e Ética em 1996.
143
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
AS 800 Intitulada de Social Accountability 800 (Responsabilidade Social 
800), está relacionada às relações trabalhistas: ausência 
de trabalho infantil, escravo e discriminações. Foi criada 
pelo Conselho de Prioridades Econômicas da Agência de 
Credenciamento (CEPAA) em 1997.
ABNT-ISO 26000 Conhecida como Norma Internacional ISO 26000 – Diretrizes 
sobre Responsabilidade Social, estabelece sete princípios 
norteadores de responsabilidade social, são eles: Accountability 
(ato de responsabilizar-se); transparência, comportamento 
ético, respeito pelos interesses das partes envolvidas, respeito 
pelo Estado de Direito, respeito pelas normas internacionais 
de comportamento e aos direitos aos humanos. 
Legenda: Selos e Qualificações.
Fonte: Eon (2015).
A partir do quadro, você pode perceber que a Responsabilidade Social se efetiva como uma importante ferra-
menta nas organizações para a expansão da Qualidade de Vida, não somente de seus colaboradores, mas de 
todos os envolvidos em suas relações: governo, clientes, fornecedores, comunidade etc. 
Diante disso, a preocupação com a questão ambiental deve perpassar toda a organização. Nesse contexto, Bar-
bieri (2007, p. 153), ao discutir a importância da gestão ambiental e sua responsabilização por todos os setores, 
pode referir-se ao trabalho que deve ser realizado quanto à responsabilidade social ao assinalar:
Em primeiro lugar está o comprometimento com a sua efetivação por parte da alta direção ou dos 
proprietários, se estes forem os dirigentes. Um alto grau de envolvimento facilita a integração das 
áreas da empresa e permite a disseminação das preocupações ambientais entre funcionários, 
fornecedores, prestadores de serviço e clientes. Um bom sistema é aquele que consegue integrar 
o maior número de partes interessadas para tratar as questões ambientais.
O engajamento de toda a organização é essencial para que o trabalho seja eficiente. Além disso, não podemos 
esquecer que se trata também de reconhecer a responsabilidade social como parte da dimensão apontada no 
modelo de QVT de Walton, a relevância social na vida do trabalhador – conforme estudado na Unidade 2 –, no qual 
se reconhece a relevância social como parte importante do trabalho na vida do colaborador (CHIAVENATO, 2010).
Quais ações você pode realizar em sua casa, família ou bairro que possa contribuir para um 
mundo melhor?
Quanto a isso, notemos que se trata do engajamento em uma perspectiva individual, em que é prezada uma 
consciência social/ambiental, e em uma perspectiva organizacional, na qual se percebe uma gestão que prioriza 
o individual – de cada colaborador – e o geral: stakeholders e o meio ambiente, com vistas ao futuro de todas as 
gerações seguintes. Ou seja, uma preocupação presente nas práticas que envolvem a QVT em uma perspectiva 
de presente e futuro.
144
Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
 Agora que você aprendeu a respeito de uma conscientização social e ambiental, abordaremos um assunto corre-
lato: a sustentabilidade. Sabe o que significa? Qual sua importância para as organizações e para a QVT? Prossiga 
a leitura e descubra as respostas!
8.3 Sustentabilidade e organizações: qual o impacto desta 
relação?
Você já ouviu alguém falar sobre sustentabilidade? Provavelmente sim, não é verdade? O conceito tem sido uti-
lizado com frequência no discurso de diversos profissionais: arquitetos, engenheiros, designers de interiores e 
pelos próprios executivos e gestores. Mas o que significa?
Sobre o conceito de sustentabilidade, a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (1988, p. 
9), da Organização das Nações Unidas (ONU), declarou ser “a capacidade de satisfazer as necessidades do 
presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem suas próprias necessidades”
Segundo Oliveira et al. (2012), o surgimento do conceito de sustentabilidade está atrelado ao aumento acelerado 
da capacidade de produção; mais que isso, os autores apresentam alguns eventos importantes:
• Em 1968, foi criado o Clube de Roma, com a intenção de discutir assuntos como política, economia, 
meio ambiente e desenvolvimento sustentável, elaborando, assim, o relatório Limites do Conhecimento 
(1972).
• No ano de 1973, o francês Maurice Strong apresentou o conceito de Ecodesenvolvimento – desenvol-
vimento alternativo, separando politicamente os países centrais e os periféricos (em desenvolvimento), 
alertando para a necessidade de garantia dos periféricos de crescer.
• Ainda em 1973, a Declaração de Cocoyok, fruto da reunião da Conferência das Nações Unidas sobre 
Comércio-Desenvolvimento (UNCTAD) e do Programa de Meio Ambiente das Nações Unidas (UNEP), 
apontou o papel dos países desenvolvidos nas questões de subdesenvolvimento.
Por outro lado, Nascimento (2012) aborda o tema da sustentabilidade por duas vias:
Biologia/ecologia : “capacidade de recupe-
ração e reprodução dos ecossistemas 
(resiliência) em face de agressões antrópi-
cas (uso abusivo dos recursos naturais, 
desflorestamento, fogo etc.) ou naturais 
(terremoto, tsunami, fogo etc.)” 
(NASCIMENTO, 2012, p. 53).
Economia: “padrão de produção e consu-
mo em expansão no mundo, sobretudo no 
último quarto desse século, não tem 
possibilidade de perdurar” (NASCIMENTO, 
2012, p. 53).
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
Com base nos conceitos apresentados, percebemos que o conceito de sustentabilidade está vinculado ao cui-
dado e ao planejamento de atividades de produção que levem em consideração o uso dos recursos naturais 
e os seus efeitos para a humanidade – especificamente porque alguns recursos naturais importantes não são 
renováveis: a água, por exemplo.
Mais que isso, a palavra nos remete à ideia do compromisso que as organizações e os países, de um modo geral, 
possuem em avaliar e pesar o econômico, as pessoas e o planeta, não somente para o momento atual, mas para 
as futuras gerações também – sustentando-o. 
Figura 8.5: A perspectiva de sustentabilidade.
Legenda: O conceito de sustentabilidade pressupõe um cuidado com o pla-
neta e seus recursos naturais para a nossa e as futuras gerações.
Fonte: ID da imagem: 14853028
Agora que você sabe a definição do termo e sua origem, o conceito de sustentabilidade prevê o chamado desen-
volvimento sustentável, conceituado por Lenzi (2006) como aquele que satisfaz as necessidades do presente sem 
comprometer a capacidade das gerações futuras em satisfazer suas próprias necessidades.
A partir desses conceitos, as práticas de sustentabilidade estão baseadas em dimensões importantes: o tripé da 
Sustentabilidade ou Triple Bottom Line. Veja a imagem a seguir e suas aplicações de acordo com Amato Neto (2015):
Triple Bottom Line: O conceito Triple Bottom Line (TBL) originou-se de um estudo realizado em 
1994; baseia-se em três linhas que, em português, significam pessoas, planeta e lucro, como 
bases para a elaboração de estratégias para o alcance da sustentabilidade (OLIVEIRA, 2012). 
Glossário
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
Figura 8.6: Tripé da Sustentabilidade.
 
Legenda: Tripé da sustentabilidade.
Fonte: Amato Neto (2015, p. 12).
• A dimensão econômica: produção de bense prestação de serviços para geração de lucro, porém, levando 
em consideração as questões sociais com políticas internas e externas (comunidade, sindicatos etc.) e a 
luta contra a pobreza e a desigualdade social.
• A dimensão da qualidade de vida e trabalho: relaciona-se ao investimento em programas que favore-
çam a potencialidade dos colaboradores, promovendo a saúde/proteção e o desenvolvimento de planos 
de sustentabilidade financeira deles.
• A dimensão social: compreende mobilidade urbana, fome, epidemias, educação, reconhecendo valores 
e crenças das comunidades às quais governo e organizações pertencem como importante meio a ser 
preservado e difundido.
A preocupação da sustentabilidade em promover o desenvolvimento sustentável em níveis micro e macro per-
passa as três dimensões supracitadas; mais que isso, envolve diversos setores da sociedade civil para que todos 
sejam beneficiados; inclusive você, sentado agora, estudando esta disciplina. Conseguiu perceber?
Partindo para uma concepção organizacional, a sustentabilidade corporativa deriva do desenvolvimento susten-
tável e das três dimensões citadas no Tripé da Sustentabilidade; isso posto, a empresa é sustentável quando gera 
lucro para os acionistas, ao mesmo tempo em que protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoas com 
as quais interage (SAVITZ; WEBER, 2007 apud BRUNORO, 2013).
Assim, Brunoro (2013) acentua que, referente ao trabalho e à sustentabilidade corporativa, algumas organiza-
ções criam códigos de condutas respaldadas no conceito do Trabalho Decente da OIT e na Declaração Universal 
dos Direitos Humanos como forma de prezar pelo bem-estar dos colaboradores, pela ergonomia e pela quali-
dade de vida no trabalho.
Mais que isso, como princípio da sustentabilidade no ambiente organizacional, as práticas de emprego preveem 
como importante consideração: 
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Qualidade de Vida no Trabalho | Unidade 8 - O Futuro da QVT
Quadro 8.3: Práticas de emprego.
Práticas de emprego Companhias consideram empregados como valiosos parceiros no negócio, 
respeitando seus direitos a práticas justas de trabalho, salários e benefícios 
competitivos, e um seguro e um ambiente de trabalho “family-friendly” (alvo da 
sustentabilidade)
De fato, companhias que adotam esse princípio reconhecem que a preocupação em 
investir em empregados está alinhada com os melhores interesses em logo prazo dos 
empregados, da comunidade e da companhia. Assim, as empresas se esforçam para 
aumentar e manter altos níveis de satisfação dos empregados e respeitar os padrões 
internacionais e industriais dos direitos humanos (alvo da sustentabilidade).
Legenda: Práticas de emprego.
Fonte: Brunoro (2013, p. 86).
Perceba que há uma preocupação sobre como a organização do trabalho e as atividades realizadas podem 
impactar no negócio, na motivação e na saúde dos colaboradores, não é mesmo? Assim, a sustentabilidade está 
diretamente relacionada com o desenvolvimento sustentável dos seus colaboradores e da própria organização 
para gerar lucro e apoiar o planeta.
 A opção por trabalhar com energia limpa, reciclagem e reutilização de materiais descartados ou pela conscien-
tização dos colaboradores em realizar tais práticas em suas próprias casas podem ser considerados meios essen-
ciais pelos quais se reconhece a sustentabilidade como gerador de lucro e saúde.
Por fim, é importante compreender que, além das questões ambientais, a questão ética faz parte do princípio 
pelo qual as organizações devem primar suas práticas de negócio e produção, projetando o bem-estar das futu-
ras gerações e a qualidade de vida dos seus colaboradores – importante aspecto no qual a QVT se baseia como 
prática atual e futura.
O filme/documentário 2012: tempo de mudança, dirigido por João Amorim, realiza uma via-
gem de acompanhamento do jornalista americano Daniel Pinchbeck, buscando um equilí-
brio entre a sabedoria das tribos e o método científico. É uma ótima indicação para compre-
ender melhor a necessidade da sustentabilidade! 
148
Considerações finais
Chegamos ao término da Unidade de Estudo 8 – O Futuro da QVT! Nesta 
unidade, aprendemos:
• O conceito de trabalho e o modo como este foi reconhecido ao 
longo dos tempos.
• O impacto da tecnologia no conceito e significado do trabalho 
na atualidade, bem como uma nova concepção de trabalho.
• A relação entre o novo conceito de trabalho e a QVT.
• Os conceitos de consciência social/ambiental e sua importância 
para a QVT.
• O significado da responsabilidade social e suas ferramentas.
• O impacto da responsabilidade social na imagem e nas práticas 
organizacionais.
• Exemplos de selos e certificações/qualificações os quais as 
organizações recebem por privilegiarem a responsabilidade social.
• As práticas de responsabilidade social, por meio da QVT, plane-
jam atividades que reconhecem o presente e o futuro.
• Conceituação de sustentabilidade e sustentabilidade corpora-
tiva, bem como seu histórico e princípios aplicáveis no trabalho.
• A importância da ética nos negócios e práticas realizadas nas 
organizações com vistas ao bem-estar local e geral.
• O Tripé da Sustentabilidade e suas dimensões.
• O conceito de desenvolvimento sustentável.
• A importância da sustentabilidade como prática presente e 
futura nos programas de QVT.
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