Prévia do material em texto

Gestão de Pessoas S U M Á R I O
1
SUMÁRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9
PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................................................... 10
MÓDULO 1– MOTIVAÇÃO ......................................................................................................... 11
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 – DESAFIOS ATUAIS ......................................................................................................... 11
1.1 TEMPO DE MUDANÇAS .................................................................................................................................................. 11
1.2 COMPETIÇÃO ..................................................................................................................................................................... 11
1.3 COMPARTILHAMENTO DO PODER ............................................................................................................................. 12
1.4 ENERGIA INTRÍNSECA ...................................................................................................................................................... 12
1.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 13
1.5 MOTIVAÇÃO NA EMPRESA ............................................................................................................................................ 13
1.6 DIFERENÇAS INDIVIDUAIS ............................................................................................................................................ 14
1.6.1 QUESTÃO BÁSICA .......................................................................................................................................................... 14
1.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 14
UNIDADE 2 – TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO ...................................................................................... 15
2.1 TEORIA DE MASLOW – NECESSIDADES PRIMÁRIAS ............................................................................................ 15
2.1.1 TEORIA DE MASLOW – NECESSIDADES SECUNDÁRIAS .................................................................................. 15
2.1.2 ALGUMAS CRÍTICAS ..................................................................................................................................................... 16
2.2 TEORIA DE HERZBERG .................................................................................................................................................... 16
2.3 TEORIA DE MCCLELLAND .............................................................................................................................................. 17
2.4 TEORIA DA EXPECTATIVA, DE VROOM, E DA EQUIDADE, DE ADAMS ............................................................. 17
2.5 RECONHECIMENTO .......................................................................................................................................................... 17
2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 18
UNIDADE 3 – MECANISMOS DE DEFESA ............................................................................................. 18
3.1 MECANISMOS PSICOLÓGICOS .................................................................................................................................... 18
3.1.1 RACIONALIZAÇÃO, FANTASIA, PROJEÇÃO ............................................................................................................. 19
3.1.2 DESLOCAMENTO, SIMBOLISMO, SUBLIMAÇÃO ................................................................................................. 19
3.1.3 ISOLAMENTO, COMPENSAÇÃO, REGRESSÃO ....................................................................................................... 20
3.1.4 APATIA, GENERALIZAÇÃO, SOMATIZAÇÃO ............................................................................................................ 20
3.2 OUTROS MECANISMOS DE DEFESA .......................................................................................................................... 21
3.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 21
UNIDADE 4 – FORÇAS E FUNÇÕES ..................................................................................................... 21
4.1 FORÇAS ENERGÉTICAS .................................................................................................................................................... 21
4.1.1 ORIGEM FAMILIAR ......................................................................................................................................................... 22
4.2 FUNÇÕES PSÍQUICAS ...................................................................................................................................................... 22
4.2.1 FUNÇÕES PSÍQUICAS E MOTIVAÇÃO ..................................................................................................................... 23
4.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 23
UNIDADE 5 – AUTODESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 24
5.1 SIGNIFICADO DO TRABALHO ....................................................................................................................................... 24
S U M Á R I O Gestão de Pessoas
2
5.1.1 SIGNIFICADOS INDIVIDUAIS ..................................................................................................................................... 24
5.2 ELEMENTOS DO TRABALHO SIGNIFICATIVO ......................................................................................................... 25
5.3 AUTOCONHECIMENTO ................................................................................................................................................... 25
5.3.1 BUSCA SUBJETIVA ......................................................................................................................................................... 25
5.4 CONTRATO PSICOLÓGICO ............................................................................................................................................. 26
5.5 LIMITAÇÕES ........................................................................................................................................................................26
5.6 AUTOESTIMA ...................................................................................................................................................................... 27
5.7 INTERAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 27
5.8 ACEITAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 28
5.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 28
UNIDADE 6 – PODER NAS ORGANIZAÇÕES ....................................................................................... 28
6.1 CONCEITUAÇÃO DE PODER .......................................................................................................................................... 28
6.2 FONTES DE PODER ........................................................................................................................................................... 29
6.3 REINVENTANDO O PODER ............................................................................................................................................. 30
6.3.1 PODER DO AUTOCONHECIMENTO ......................................................................................................................... 30
6.3.2 PODER DO AUTODESENVOLVIMENTO .................................................................................................................. 31
6.3.3 PODER DA MENTE FLEXÍVEL ..................................................................................................................................... 31
6.3.4 PODER DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ........................................................................................................ 31
6.3.5 PODER DO COMPROMISSO, DO ENGAJAMENTO ............................................................................................... 32
6.3.6 PODER DA INCERTEZA ................................................................................................................................................. 32
6.3.7 PODER DA AGLUTINAÇÃO DE FORÇAS ................................................................................................................. 32
6.3.8 PODER DO RECONHECIMENTO DE OPÇÕES, DE MÚLTIPLAS POSSIBILIDADES ..................................... 32
6.3.9 PODER DA INTUIÇÃO ................................................................................................................................................... 33
6.3.10 PODER DE SENSO COLETIVO DE DESTINO ....................................................................................................... 33
6.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 33
UNIDADE 7 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 33
MÓDULO 2 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ......................................................................... 35
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 35
UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS ................................................................................................... 35
1.1 DADO .................................................................................................................................................................................... 35
1.2 INFORMAÇÃO ..................................................................................................................................................................... 35
1.3 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 36
1.3.1 COMUNICAÇÃO INTERNA .......................................................................................................................................... 36
1.3.2 COMUNICAÇÃO EXTERNA .......................................................................................................................................... 36
1.4 OBJETIVIDADE E SUBJETIVIDADE ............................................................................................................................... 37
1.4.1 ESSÊNCIA DA SUBJETIVIDADE ................................................................................................................................. 37
1.4.2 ENTENDIMENTO NA COMUNICAÇÃO ................................................................................................................... 37
1.4.3 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 38
1.5 COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO VERBAL ................................................................................................................ 38
1.5.1 PARTICULARIDADES DA COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL ................................................................................. 38
1.6 FATORES INTERVENIENTES ............................................................................................................................................ 39
1.6.1 ATITUDES .......................................................................................................................................................................... 39
1.7 FATORES INTERVENIENTES – SITUAÇÃO .................................................................................................................. 41
1.8 FATORES INTERVENIENTES – CONTEÚDO E FORMA ........................................................................................... 42
Gestão de Pessoas S U M Á R I O
3
1.8.1 LINGUAGEM .................................................................................................................................................................... 42
1.8.2 CONTEÚDO DA MENSAGEM ..................................................................................................................................... 43
1.8.3 EXCESSO DE INFORMAÇÕES ..................................................................................................................................... 43
1.9 FATORES INTERVENIENTES – VALORES E COSTUMES ........................................................................................ 43
1.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 44
UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO ESCRITA ............................................................................................. 44
2.1 INSTRUMENTOS E ATIVIDADES ................................................................................................................................... 44
2.1.1 ATIVIDADES INTENSIONAIS DE COMUNICAÇÃO .............................................................................................. 44
2.2 RELATÓRIOS ........................................................................................................................................................................ 45
2.2.1 TIPOS DE RELATÓRIO .................................................................................................................................................... 45
2.2.2 ESTRUTURA DOS RELATÓRIOS.................................................................................................................................. 46
2.3 MENSAGENS ELETRÔNICAS .......................................................................................................................................... 46
2.3.1 ALGUMAS DESVANTAGENS ....................................................................................................................................... 47
2.3.2 CUIDADOS ........................................................................................................................................................................ 47
2.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 48
UNIDADE 3 – COMUNICAÇÃO ORAL ................................................................................................. 48
3.1 APRESENTAÇÃO ORAL ..................................................................................................................................................... 48
3.1.1 PREPARAÇÃO ................................................................................................................................................................... 48
3.1.2 ALGUNS CUIDADOS ..................................................................................................................................................... 49
3.1.3 OUTROS CUIDADOS ..................................................................................................................................................... 49
3.1.4 OUTROS CUIDADOS ..................................................................................................................................................... 49
3.2 REUNIÕES ............................................................................................................................................................................ 50
3.2.1 EXECUÇÃO ....................................................................................................................................................................... 50
3.2.1.1 MAIS CUIDADOS ......................................................................................................................................................... 51
3.2.2 REGISTRO .......................................................................................................................................................................... 51
3.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 52
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 52
MÓDULO 3 – TRABALHO EM EQUIPE ...................................................................................... 53
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 53
UNIDADE 1 – FUNCIONAMENTO DAS EQUIPES ................................................................................. 53
1.1 INTEGRAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 53
1.2 TIPOS DE GRUPOS ............................................................................................................................................................ 53
1.2.1 TRANSIÇÃO ENTRE GRUPOS ...................................................................................................................................... 54
1.3 OTIMIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES ............................................................................................................................. 54
1.4 ENRIQUECIMENTO DAS IDEIAS ................................................................................................................................... 55
1.4.1 ILUSTRAÇÃO .................................................................................................................................................................... 55
1.5 RISCOS E COMPROMETIMENTO .................................................................................................................................. 56
1.5.1 AUTONOMIA VERSUS SOBERANIA .......................................................................................................................... 56
1.6 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 56
1.7 NECESSIDADES DA EQUIPE .......................................................................................................................................... 57
1.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 57
UNIDADE 2 – DIFERENÇAS INDIVIDUAIS ............................................................................................ 57
2.1 VALORES E CRENÇAS ...................................................................................................................................................... 57
2.2 FUNÇÃO PSÍQUICA ........................................................................................................................................................... 58
S U M Á R I O Gestão de Pessoas
4
2.3 TIPOS DE INTELIGÊNCIA ................................................................................................................................................ 58
2.3.1 INTELIGÊNCIA MUSICAL ............................................................................................................................................. 59
2.3.2 INTELIGÊNCIA CORPORAL-CINESTÉSICA .............................................................................................................. 59
2.3.3 INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA .................................................................................................................. 59
2.3.4 INTELIGÊNCIA LINGUÍSTICA ..................................................................................................................................... 60
2.3.5 INTELIGÊNCIA ESPACIAL ............................................................................................................................................. 60
2.3.6 INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL .................................................................................................................................. 60
2.3.7 INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL ................................................................................................................................. 61
2.4 CONCLUSÃO ....................................................................................................................................................................... 61
2.5 DIFERENÇAS CULTURAIS ................................................................................................................................................ 61
2.6 DIMENSÕES CULTURAIS ................................................................................................................................................ 62
2.6.1 SOCIEDADE BRASILEIRA .............................................................................................................................................. 62
2.6.2 AUTORIDADE E SEDUÇÃO ..........................................................................................................................................63
2.6.3 EXECUTIVO BRASILEIRO .............................................................................................................................................. 63
2.6.4 LATINIDADE E AFRICANICIDADE ............................................................................................................................. 63
2.7 GERAÇÃO ............................................................................................................................................................................. 64
2.8 CARÁTER E TEMPERAMENTO ....................................................................................................................................... 64
2.9 DIFERENÇAS ........................................................................................................................................................................ 65
2.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 65
UNIDADE 3 – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ................................................................................ 65
3.1 INDIVIDUALISMO E FRAGMENTAÇÃO ...................................................................................................................... 65
3.2 REDE CONCEITUAL ........................................................................................................................................................... 66
3.2.1 ORIENTAÇÃO DE AÇÕES .............................................................................................................................................. 66
3.3 APRENDIZAGEM COLETIVA ........................................................................................................................................... 67
3.3.1 RELEVÂNCIA DO LÍDER ................................................................................................................................................ 67
3.4 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 68
3.5 FEEDBACK ........................................................................................................................................................................... 68
3.6 NEGOCIAÇÃO E ÉTICA .................................................................................................................................................... 68
3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 69
MÓDULO 4 – CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA .................................................................... 71
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 71
UNIDADE 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIA ....................................................................................... 71
1.1 COMPETÊNCIA ................................................................................................................................................................... 71
1.2 MENTALIDADE GLOBAL ................................................................................................................................................. 72
1.2.1 IMPLICAÇÕES .................................................................................................................................................................. 72
1.3 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS ........................................................................................................................................ 72
1.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 73
1.4 TIPOS DE COMPETÊNCIAS ............................................................................................................................................. 73
1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 74
UNIDADE 2 – COMPETÊNCIA NA EMPRESA ....................................................................................... 74
2.1 RELAÇÃO DIALÉTICA ....................................................................................................................................................... 74
2.1.1 AMBIENTE EMPRESARIAL ........................................................................................................................................... 74
2.2 CAPACIDADES .................................................................................................................................................................... 75
Gestão de Pessoas S U M Á R I O
5
2.2.1 USO DA INFORMAÇÃO ................................................................................................................................................ 75
2.2.2 CRIATIVIDADE ................................................................................................................................................................. 75
2.2.3 ALIANÇAS ......................................................................................................................................................................... 76
2.2.4 LIDAR COM MUDANÇAS, LIDERAR, APRENDER ................................................................................................... 76
2.2.5 ANÁLISE DE SITUAÇÕES ............................................................................................................................................. 77
2.2.5.1 ENTENDIMENTO DO PROCESSO........................................................................................................................... 77
2.2.6 MOBILIZAÇÃO DE RECURSO ..................................................................................................................................... 78
2.2.7 SINERGIA ........................................................................................................................................................................... 78
2.2.8 APRENDIZAGEM COLETIVA ....................................................................................................................................... 78
2.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ........................................................................................................................................ 79
2.3.1 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ..................................................................................... 79
2.4 IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................................ 80
2.5 GESTÃO POR COMPETÊNCIA ........................................................................................................................................ 80
2.5.1 NECESSIDADES ............................................................................................................................................................... 81
2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 81
UNIDADE 3 – CAPTAÇÃO DE TALENTOS ............................................................................................81
3.1 ATRAÇÃO DE TALENTOS ................................................................................................................................................ 81
3.2 CAPTAÇÃO ........................................................................................................................................................................... 82
3.3 ETAPAS DA CAPTAÇÃO .................................................................................................................................................... 82
3.3.1 FONTES DE CAPTAÇÃO INTERNA ............................................................................................................................. 83
3.3.2 FONTES DE CAPTAÇÃO EXTERNA ............................................................................................................................ 83
3.4 EXECUÇÃO DA CAPTAÇÃO ............................................................................................................................................ 84
3.5 AVALIAÇÃO DA CAPTAÇÃO ........................................................................................................................................... 85
3.6 SELEÇÃO DOS TALENTOS .............................................................................................................................................. 85
3.6.1 TESTES DE CONHECIMENTO ..................................................................................................................................... 85
3.6.2 TESTES PSICOLÓGICOS ............................................................................................................................................... 86
3.6.3 TESTES SITUACIONAIS ................................................................................................................................................. 86
3.6.4 DINÂMICAS DE GRUPO ............................................................................................................................................... 87
3.6.4.1 OBSERVAÇÕES ............................................................................................................................................................. 87
3.6.5 ENTREVISTA ..................................................................................................................................................................... 87
3.6.5.1 ENTREVISTAS ESTRUTURADAS, SEMIESTRUTURADAS, NÃO ESTRUTURADAS ..................................... 88
3.6.5.2 MOMENTO DA ENTREVISTA ................................................................................................................................... 88
3.6.5.3 PERGUNTAS AO CANDIDATO ................................................................................................................................. 88
3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 89
UNIDADE 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 89
4.1 GESTÃO DE DESEMPENHO ........................................................................................................................................... 89
4.1.1 AVALIAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 89
4.2 FINALIDADES E CONSEQUÊNCIAS ............................................................................................................................. 90
4.2.1 DIFICULDADES ............................................................................................................................................................... 90
4.3 TRADIÇÃO ............................................................................................................................................................................ 90
4.3.1 PROBLEMAS ..................................................................................................................................................................... 91
4.4 DESAFIO ............................................................................................................................................................................... 91
4.5 NOVA LÓGICA .................................................................................................................................................................... 92
4.5.1 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS .................................................................................................................................... 92
4.5.2 CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................................... 92
S U M Á R I O Gestão de Pessoas
6
4.6 AVALIAÇÃO 360 GRAUS .................................................................................................................................................. 93
4.6.1 TIPOS DE DIÁLOGOS .................................................................................................................................................... 94
4.6.2 CARÁTER EDUCATIVO .................................................................................................................................................. 95
4.6.2.1 QUESTÕES ..................................................................................................................................................................... 95
4.6.3 ALGUMAS DIFICULDADES ......................................................................................................................................... 95
4.6.3.1 OUTRAS DIFICULDADES .......................................................................................................................................... 96
4.6.3.2 MAIS DIFICULDADES ................................................................................................................................................ 96
4.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 96
UNIDADE 5 – SISTEMA DE RECONHECIMENTO .................................................................................. 97
5.1 INCENTIVOS ........................................................................................................................................................................ 97
5.1.1 RECONHECIMENTO ...................................................................................................................................................... 97
5.2 TIPOS DE RECOMPENSAS .............................................................................................................................................. 97
5.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ..................................................................................................................................... 98
5.4 IMPORTÂNCIA DO RECONHECIMENTO .................................................................................................................... 98
5.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 99
UNIDADE 7 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 99
MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO .............................................................................................. 101
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................................101
Gestão de Pessoas A B E R T U R A
7
ABERTURA
APRESENTAÇÃO
A temática do Gestão de Pessoas é da maior importância porque as empresas podem ser tudo,
mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e
estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer
metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. Dito de outra maneira,
empresas são construções sociais. Logo, aqui analisaremos como habilidades e competências
podem ser desenvolvidas e geridas, de modo que a empresa possa, no ambiente de negócios,
atingir os resultados esperados.
Pessoas não são recursos – como materiais, financeiros, informacionais, tecnológicos... Pessoas,
com suas habilidades e competências, são geradoras de recursos. Por isso, aqui não há referências
a elas como recursos humanos – expressão comum nas empresas.
Ao optar por fazer o Gestão de Pessoas, você optou também por participar de um novo método
de ensino – o ensino a distância. Dessa forma, você terá bastante flexibilidade para realizar as
atividades nele previstas. Embora você possa definir o tempo que irá dedicar, ele foi planejado
para ser concluído em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendário, o tempo de que
você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. Lá estarão agendados todos os trabalhos,
inclusive aqueles a serem realizados em equipe ou encaminhados, em data previamente
determinada, ao Professor-Tutor.
OBJETIVO E CONTEÚDO
No Gestão de Pessoas, refletiremos sobre as interações humanas, de modo a contribuir para a
sua atuação, de forma consequente, no ambiente de negócios.
Sob esse foco, o Gestão de Pessoas I foi estruturado em cinco módulos, nos quais foi inserido
o seguinte conteúdo...
Módulo 1 – Motivação
Neste módulo, focalizaremos a complexidade do processo motivacional, examinando
os diferentes fatores envolvidos na motivação. Trataremos então das principais teorias
sobre motivação e de alguns dos mecanismos de defesa dos quais, inconscientemente,
lançamos mão para resistir a alguma frustração. Demonstraremos ainda a importância
do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do significado do trabalho para o
processo motivacional.
A B E R T U R A Gestão de Pessoas
8
Módulo 2 – Processo de comunicação
Neste módulo, apresentaremos a comunicação como um processo que vai além das
palavras, no qual o sucesso depende do adequado equilíbrio de diferentes fatores.
Tentaremos então compreender esses fatores, de modo a obtermos uma comunicação
mais eficiente. Finalmente, trabalharemos com as principais atividades de comunicação
escrita e oral no contexto da empresa, com orientações para realizá-las com sucesso.
Módulo 3 – Trabalho em equipe
Neste módulo, refletiremos sobre a importância do trabalho em equipe, e sobre as
condições para o adequado desenvolvimento e o funcionamento de equipes.
Conceituaremos então equipe e explicitaremos como ela funciona. Salientaremos, a
seguir, a importância de reconhecer as diferenças entre os membros de uma equipe,
de modo a lidarmos, adequadamente, com elas. Finalmente, trataremos do
desenvolvimento de equipes.
Módulo 4 – Competência e desempenho
Neste módulo, refletiremos sobre a competência como apropriação e produção, por
cada pessoa, de conhecimentos e experiências coletivamente construídos.
Focalizaremos ainda a competência da empresa e como essa competência precisa ser
gerenciada. Descreveremos também as etapas da captação e da seleção de talentos,
enfatizando a importância do processo na obtenção de vantagem competitiva para a
empresa. Focalizaremos a necessidade de avaliar, continuamente, o desempenho das
pessoas, identificando, dessa forma, os requisitos e as características da gestão renovada
do desempenho. Trataremos também da importância do sistema de reconhecimento
e recompensa, oferecendo sugestões para seu funcionamento.
Módulo 5 – Encerramento
Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas
opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos
anteriores – caça-palavras, jogo da memória, jogo da caça e jogo do labirinto. Entre
neles e bom trabalho!
Gestão de Pessoas A B E R T U R A
9
BIBLIOGRAFIA
BARTLETT, C.; GHOSHAL, S. A organização individualizada: talento e atitude como vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Os autores, com base em seis anos de pesquisa e centenas de entrevistas realizadas na
década de 90, apresentam o modelo gerencial da organização individualizada, na qual
a máquina industrial cede lugar ao propósito e à cultura corporativa; o valor do indivíduo
é o vetor de criação de valor na organização.
BERGAMINI, C. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
A autora apresenta parâmetros que reformulam os antigos paradigmas da administração
de pessoas em situação de trabalho e lança novos desafios à necessidade de mudanças.
Aponta que a reformulação começa dentro de cada um, mas que jamais se transformará
em realidade caso se permaneça no isolamento de uma ilha dentro do oceano
turbulento de ameaças em que vivemos.
BERLO, David Kenneth. O processo da comunicação: introdução a teoria e pratica. Rio de Janeiro:
Fundo de Cultura, 1963. 266p.
Este livro trata da forma como as pessoas se comunicam. Compreende, essencialmente,
o campo de ação e o objetivo da comunicação, os fatores que entram no processo e o
papel da linguagem no comportamento humano. Examina os comportamentos das
pessoas e as relações entre quem fala e o ouvinte, entre o escritor e o leitor, entre o
artista e a plateia. Explora a natureza complexa do processo de comunicação. Identifica
e descreve os fatores que influenciam a comunicação e seus resultados. Busca algum
meio de tratar o processo que aumente a compreensão e a efetividade, mas evite a
distorção ou a simplificação excessiva.
CAPRA, Fritjof. A teia da vida. São Paulo: Cultrix, 1997.
Nesta obra, Capra propicia uma síntese brilhante das descobertas científicas recentes,
como a teoria da complexidade, a Teoria Gaia, a Teoria do Caos e outras explicações das
propriedades dos organismos, sistemas sociais e ecossistemas.
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (Org.). Gestão estratégica do conhecimento:
integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
Um livro muito estimulante. Praticamente pela primeira vez, há a tentativa de se juntarem
processos, ferramentas e mesmo conceitos até então introduzidos de forma fragmentada
nas organizações. Essa visão integrada, conectada, é vital para uma compreensão da
sinergia de importantes elementos – aprendizagem, conhecimento e competências –
para a competitividade das organizações, e cujo sentido pode e deve ser contemplado
em uma qualificada gestão estratégica de pessoas.
A B E R T U R A Gestão de Pessoas
10
LOBOS, J. A personalidade executiva: o passaporte para gestão por competência e desenvolvimento
de equipes. São Paulo: Negócio, 2001.
O autor parte da premissa de que as pessoas são psicologicamente diferentes e não
vão mudar. Consequentemente, recomenda que, se for conveniente se dar bem com
elas, devemos flexibilizar nossa maneira de ser, ajustando nossas preferências ao mundo
executivo. Este livro explora como se conhecer melhor para tornar possível um melhor
conhecimento do outro e então interagir com este de forma mais efetiva.
PROFESSORA-AUTORA
Sylvia Vergara é doutora em Educação pela Universidade Federal do
Rio de Janeiro, mestre em Administração pela Fundação Getulio Vargas,
administradora de empresas e pedagoga pela Universidade do Estado do
Rio de Janeiro, com estágio na Beckman High School, New York. Além disso,é professora titular da Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas da Fundação Getulio Vargas, pesquisadora, palestrante, e
consultora de organizações privadas e públicas, autora dos livros Projetos
e relatórios de pesquisas em administração, Métodos de pesquisa em administração, Métodos de
coleta de dados no campo e Gestão de pessoas. Também co-organizou os livros Gestão com pessoas
e subjetividade e Administração com arte – experiências vividas de ensino aprendizagem, todos
publicados pela Editora Atlas.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
11
MÓDULO 1– MOTIVAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir pessoas, vivem redefinindo seus
mercados, mudando suas estratégias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo
em constante mudança, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcançar o
nível de competência desejado.
Sob essa ótica, neste módulo, analisaremos os diferentes fatores envolvidos na motivação, de
modo a verificar o quanto ela nos afeta.
Trataremos ainda de alguns mecanismos de defesa, dos quais, inconscientemente, lançamos mão
para resistir a alguma frustração. Elencaremos também as forças energéticas e as funções psíquicas
que influenciam nossos processos motivacionais.
Finalmente, demonstraremos a importância do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e
do significado do trabalho para o processo motivacional.
UNIDADE 1 – DESAFIOS ATUAIS
1.1 TEMPO DE MUDANÇAS
A busca de adaptação por parte das empresas manifesta inúmeras relações entre elas e o que
ocorre no ambiente em que atuam.
Tal processo atesta sua pertinência quando abordamos a empresa sistemicamente, e
não como entidade imune ao que se passa no contexto mais amplo.
Essas mudanças configuram uma teia de relacionamentos, dialeticamente cooperativos e
conflitivos.
Toda a dinamicidade do mundo contemporâneo traz para as empresas novas
necessidades no que se refere a formas de organização do trabalho e novas
necessidades de aprendizagem...
...não só para lidar com a complexidade do mundo que nos impacta mas também em
do alto grau de incerteza que essas mudanças nos provocam.
1.2 COMPETIÇÃO
A competição entre as empresas exige – cada vez mais e o mais rápido possível – a geração de
inovação. Inovar é uma forma de a empresa se diferenciar de outras.
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
12
Para inovar, a empresa precisa...
...ter ética, de modo a poder ser escolhida por clientes, talentos e investidores.
...aprender a lidar com a subjetividade dos clientes e com a participação do consumidor
no processo produtivo.
...gerar comprometimento em toda a cadeia de valor – empregados, clientes,
fornecedores, acionistas.
...ter profissionais sensíveis às mudanças do ambiente.
1.3 COMPARTILHAMENTO DO PODER
A visão da empresa deve ser a de processo, não de hierarquia.
Nesse processo, faz-se necessário compartilhar o poder porque, contraditoriamente,
se dividido, o poder se multiplica.
Consequentemente, faz-se necessário aprender coletivamente, focar o desempenho nas equipes,
adquirir, produzir e compartilhar informações – tanto as operacionais quanto as táticas.
É preciso reconhecer em ações a relevância das pessoas no processo produtivo, investir no
desenvolvimento de competências, captar, selecionar e recompensar pessoas por competência,
além de gerar referências de desempenho.
Considerando essas premissas, um grande desafio posto às empresas é, sem dúvida, provocar a
motivação nas pessoas.
1.4 ENERGIA INTRÍNSECA
Motivação não é um produto acabado, mas um processo que se configura a cada
momento, no fluxo permanente da vida.
Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa,
é um motivo para a ação.
A motivação nos é absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de
nossas necessidades interiores.
A motivação é contínua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo
a motivar-nos.
Ou seja, a palavra-chave aqui é parceria!
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
13
Por ser intrínseca, não é coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou àquilo. Ninguém
motiva ninguém. Nós é que nos motivamos ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular,
incentivar, provocar nossa motivação.
1.4.1 EXEMPLO
Vejamos o caso de Romário e de Marcelinho Carioca no começo de 2003.
Ambos foram estimulados por propostas milionárias de clubes do Qatar – Al-Saad e Al Ettehad,
respectivamente – a se transferirem para lá.
Romário recebeu uma proposta de US$ 1,5 milhão por 100 dias no clube, e Marcelinho, de US$
650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O segundo recusou.
Certamente, há estímulos secundários nas propostas, mas o que salta aos olhos é o dinheiro. Para
um, foi motivador; para o outro, não.
É comum não entendermos por que determinada pessoa não se sente motivada para
fazer alguma coisa quando nós nos sentimos.
1.5 MOTIVAÇÃO NA EMPRESA
Nem sempre altos executivos compreendem por que os peões não vestem a camisa da empresa...
por que faltam tanto ao trabalho... por que bebem e por aí afora.
Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salários... têm secretárias... não marcam o cartão
de ponto... se precisam ir ao médico, à escola dos filhos ou à academia de ginástica, abrem
espaços em suas agendas de trabalho sem ter de dar satisfações a quem quer que seja.
Mais ainda... Os peões também não participam das decisões que os afetam... não podem atrasar-
se ou faltar sob a pena de perderem parte do salário...
Não estamos discutindo aqui o motivo que leva o peão a faltar ao trabalho – doenças do filho,
necessidades da família... – nem se o executivo precisa ou não relaxar porque toma decisões que
põem em jogo a sobrevivência da empresa.
Não é esse o ponto.
Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a
primeira está dentro de nós, e o segundo, fora.
Sem falar que estamos sempre querendo que todos sejam nossa imagem e
semelhança...
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
14
O que importa é que as situações que motivam os executivos estão ausentes da vida do peão e
vice-versa.
Logo, a energia, a força que impulsiona os executivos não é a mesma que instiga os
peões.
1.6 DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
Aqui Freud nos daria uma bela lição. Ele nos diria que são nossos conteúdos psicológicos –
diferentes de pessoa para pessoa – que nos encaminham em determinada direção, embora tais
conteúdos possam servir-se de fatores externos.
Alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados.
O caráter de interioridade da motivação nos diz que ela é experimentada por cada
pessoa, não sendo, portanto, generalizável.
1.6.1 QUESTÃO BÁSICA
A questão básica é...
Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas
tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilógicas, malucas, muito
certinhas, completamente sem parâmetros ou desprovidas de ‘glamour’?
Isso ocorre porque as pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes,interesses diferentes,
organização familiar diferente, background cultural diferente, formação profissional diferente,
enfim, uma históriade vida diferente que condiciona suas motivações.
1.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
Compreender diferenças é exigência que se impõe.
Pessoas que gostam de ler, por mais ocupadas que sejam, sempre arranjam
um tempo para a leitura...
Entusiastas de ginástica sempre conseguem um tempo para malhar...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
15
UNIDADE 2 – TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
2.1 TEORIA DE MASLOW – NECESSIDADES PRIMÁRIAS
Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu uma teoria tomando como eixo a questão das
necessidadeshumanas. Para ele, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente, e a busca
para satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma direção.
Maslow distingue dois tipos de necessidades – primárias e secundárias. As necessidades
primárias – que formam a base da hierarquia – são...
Necessidades fisiológicas...
Dizem respeito a nossa sobrevivência. São as necessidades mais baixas na hierarquia –
fome, sede, sono, sexo...
Necessidades de segurança...
Estão relacionadas a nossa necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou
imaginária – salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria, emprego...
2.1.1 TEORIA DE MASLOW – NECESSIDADES SECUNDÁRIAS
Segundo Maslow, as necessidades secundárias são as afetivo-sociais, as de estima e as de
autorrealização, estas últimas constituindo o topo da hierarquia.
Necessidades afetivo-sociais...
Referem-se a nosso desejo de amar e de sermos amados, de pertencermos a um
grupo.
Necessidades de estima...
Relacionam-se a nossa autoestima, ao desejo de sermos reconhecidos, de termos
prestígio, status.
Necessidades de autorrealização...
Dizem respeito à realização de nosso próprio potencial, como, por exemplo, em tarefas
desafiadoras.
Para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas,
elas vão dando lugar às que se encontram nos pontos mais altos da hierarquia. Contudo, isso não
é, digamos, engessado.
Por exemplo, se estamos com muita fome, não queremos saber de ficar fazendo
outras coisas, mesmo que isso realize nosso potencial.
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
16
2.1.2 ALGUMAS CRÍTICAS
A teoria de Maslow – ainda que largamente aceita – tem sofrido críticas. Uma delas, por
exemplo, é que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura
para cultura e de pessoa para pessoa.
Algumas culturas, como a japonesa, por exemplo, colocariam as necessidades afetivo-
sociais na base da hierarquia.
Também é possível que os cariocas coloquem, nessa posição, a necessidade de
segurança.
Também é plausível que algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurança, a despeito
de usufruírem de situação financeira que deixaria outros indivíduos muito confortáveis.
Também é possível que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a
completar sua obra.
2.2 TEORIA DE HERZBERG
Frederick Herzberg, na década de 60, focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria.
Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho...
Fatores higiênicos...
Localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos a nós. Nessa categoria, estão
elencados salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelos de gestão,
relacionamento com os colegas...
Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de nos causar insatisfação, mas não chegam
a nos causar também satisfação. Um bom salário pode não ser garantia de satisfação no
trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes, os fatores higiênicos causam insatisfação.
Fatores motivacionais...
São intrínsecos, isto é, dizem respeito a nossos sentimentos de autorrealização e
reconhecimento. Se presentes, causam-nos satisfação. Se ausentes, deixam de causar
satisfação, mas não chegam a nos causar insatisfação.
A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos
de satisfação a seus próprios talentos, e os de insatisfação, às forças ocultas, ao inimigo que está lá
fora.
Logo, satisfação ou insatisfação são questões de ego.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
17
2.3 TEORIA DE MCCLELLAND
David McClelland, novamente, tomou como eixo de sua teoria a questão das necessidades.
Diferentemente de Maslow, ele argumenta que não nascemos com necessidades – elas são
adquiridas socialmente. Ou seja, a diferença é que McClelland diz que as necessidades podem ser
aprendidas, além de não terem uma hierarquia.
McClelland identificou três tipos de necessidades...
Poder...
Refere-se a nossas relações com as pessoas, ao status, ao prestígio, às posições de
influência...
Afiliação...
Diz respeito ao que Maslow chamou de afeto.
Realização...
É concernente à autoestima e à autorrealização.
2.4 TEORIA DA EXPECTATIVA, DE VROOM, E DA EQUIDADE, DE ADAMS
A teoria da expectativa, de Victor Vroom, relaciona desempenho com recompensa.
Se considerarmos que, se virarmos a noite na frente de um computador, nosso chefe
nos elogiará – e isso é o que todos queremos –, então viraremos a noite.
Se considerarmos que ele não dará a menor bola, dormiremos.
Já a teoria da equidade, de J. Stacy Adams, considera que nos sentiremos mais ou menos motivados
para o trabalho na medida em que percebamos – ou não – a presença da justiça, da igualdade nas
relações de trabalho.
Favoritismo seria considerado iníquo, injusto. Logo, quando percebemos isso,
desmotivamo-nos.
2.5 RECONHECIMENTO
Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for – jardinagem, decisão mercadológica,
desenvolvimento de um modelo de nave espacial –, colocamos nele nosso raciocínio, nossa
emoção, nossa capacidade motora, enfim, colocamo-nos no trabalho. Produto e produtor não se
separam.
Nesse sentido, o trabalho nos pertence, já que nele colocamos nosso esforço.
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
18
Por outro lado, é natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser reconhecidos. Se
é assim, queremos a recompensa pelo esforço que despendemos.
Quando o reconhecimento acontece, dá-se a plenitude. Aí ocorre uma coisa fantástica... somos
capazes de liberar potencialidades, competências, características pessoais que nem nos dávamos
conta de que possuíamos.
O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente,
dos amigos, até da humanidade em geral – como no caso dos cientistas.
2.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 3 – MECANISMOS DE DEFESA
3.1 MECANISMOS PSICOLÓGICOS
Quando o reconhecimento não se dá, ocorre o contrário da plenitude – a frustração, o vazio.
Como não podemos enfrentar o vazio, buscamos preenchê-lo por meio de mecanismos de
defesa.
Mecanismos de defesa são, quase sempre, inconscientes. Embora, no fundo, a base de
todos eles seja psicológica, podemos agrupá-los em quatro ordens – psicológicos,
sociológicos, químicos e tecnológicos.
São mecanismos de defesa psicológicos...
§ a racionalização;
§ a fantasia;
§ a projeção;
§ o deslocamento;
§ o simbolismo;
§ a sublimação;
§ o isolamento;
§ a compensação;
§ a regressão;
§ a apatia;
§ a generalização;
§ a somatização.
O reconhecimento pode-se manifestar por meio de uma promoção, de uma
viagem prêmio.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
19
3.1.1 RACIONALIZAÇÃO, FANTASIA, PROJEÇÃO
Racionalização é uma justificativa que damos para o que sentimos ou fazemos.
A racionalização se aplica sob medida à fábula de La Fontaine A raposa e as uvas.
A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, lá no alto, mas não podia
alcançá-las. Então racionalizou – Também, eu não queria. Elas estão verdes.
Aplica-se também ao caso de alguém que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar.
Afinal, até sonhou que estava dirigindo um Mercedes Benz.
A pessoa não ganhou e racionalizou – Ser rico é tão chato...
Fantasia é um devaneio, é a troca do mundo que temos por aquele com o qual
sonhamos.
Projeção é vermos, nos outros, coisas que, em verdade, são nossas. O inimigo está
sempre lá fora.
Por exemplo, uma pessoa com um talento incrível para esquecer tarefas e chegar atrasada foi
transferida e projetou – Meu chefe me persegue.
3.1.2 DESLOCAMENTO, SIMBOLISMO, SUBLIMAÇÃO
Deslocamento ocorre quando uma emoção associada a uma ideia que é para nós
inaceitáveltransfere-se para outra, aceitável.
Por exemplo, quando queremos matar nosso chefe e, obviamente, não podemos, o que fazemos?
Gritamos com nossos parentes, chutamos o cachorro, atiramos pratos na parede...
Simbolismo é a representação de um fato psicológico por outro equivalente.
Por exemplo, uma mulher, sofrendo assédio sexual e sentindo enorme desdém por quem a
assedia, cospe no chão.
Sublimação é o processo de descarregar a energia em ações socialmente aceitáveis.
Por exemplo, uma mulher que quer ter filhos, mas não pode tê-los porque não é casada e está
submissa aos valores de uma cidade em que não se pensa em produção independente. A solução
que ela encontra é criar cães.
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
20
3.1.3 ISOLAMENTO, COMPENSAÇÃO, REGRESSÃO
Isolamento se revela no estar só na multidão.
É o caso, por exemplo, daquela pessoa que, nas situações menos propícias a isso, pega um livro e,
na leitura, isola-se do mundo que a cerca.
É também o caso daquela aluna que vai sempre às aulas de óculos escuros, sem grau, sem estar
com conjuntivite, e senta-se no fundo da sala – isola-se do grupo.
Compensação é um mecanismo que permite cobrir deficiências pelo desenvolvimento
de outras capacidades.
Por exemplo, alguém que é ruim em Redação pode compensar isso cultivando uma letra bonita.
Regressão significa não se comportar de acordo com a idade que se tem.
Por exemplo, a criança que vai ganhar um irmãozinho e volta a chupar o dedo.
3.1.4 APATIA, GENERALIZAÇÃO, SOMATIZAÇÃO
Apatia é o ato de não ser contra nem a favor; muito pelo contrário.
É o caso, por exemplo, de um engenheiro, altamente motivado, a quem o chefe mandou que
fizesse um projeto de casas populares.
O engenheiro passou dias e noites debruçado sobre pranchetas e concluiu seu trabalho.
Entregou-o ao chefe em uma manhã. O chefe olhou, desdenhosamente, e disse...
Está uma droga!
Além disso, rasgou a planta. Naquele momento, o chefe não rasgou um papel, rasgou a alma do
funcionário.
O resultado é a apatia do engenheiro em relação a outros projetos.
Generalização é o ato de atribuir a um grupo maior de pessoas ou à humanidade
aquelas verdades desagradáveis a nosso ego. O que é particular torna-se universal.
Por exemplo, políticos de todo o mundo são falsos; todos os italianos falam demais; o ser humano
não presta.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
21
Somatização refere-se a algum tipo de doença provocada por conteúdos psicológicos.
Por exemplo, uma pessoa que, toda vez que é contrariada em seus objetivos, tem taquicardia.
Outra desenvolve uma tendinite justo no braço direito, com o qual digitava sua tese de doutorado,
que não via chegar a um fim.
3.2 OUTROS MECANISMOS DE DEFESA
Outros mecanismos de defesa são...
Mecanismos de defesa sociológicos...
Dizem respeito ao estar em sociedade. Se nos sentimos deprimidos, podemos ir ao
shopping center comprar roupas novas. Consumismo exacerbado é, pois, um mecanismo
de defesa sociológico.
Mecanismos de defesa químicos...
São concernetes ao uso de fumo, drogas e álcool.
Mecanismos de defesa tecnológicos...
São aqueles que se valem da tecnologia – por exemplo, pessoas que não conseguem
sair da frente de um computador, dia e noite.
Os mecanismos de defesa não são deliberados, são quase sempre inconscientes. Quando
intencionais, fazem parte de outra esfera conceitual.
Importante é saber que o comportamento das pessoas é o resultado de diferentes motivações.
O que motiva uma pessoa pode não motivar outra.
E mais... o que nos motiva em determinado momento pode não motivar em outro.
3.3 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 4 – FORÇAS E FUNÇÕES
4.1 FORÇAS ENERGÉTICAS
De um modo geral, temos forças energéticas de três níveis...
Biológico...
Manifestam-se como desejo de alimento, de água, de sexo, de movimento... ou seja,
aquilo que Maslow designou como necessidades fisiológicas.
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
22
Psicológico...
São o ciúme, a esperança, a inveja, o orgulho, o sentimento de culpa, o remorso, o
desejo de justiça, a vaidade, a generosidade, o senso moral... Algumas dessas forças –
como a inveja, por exemplo – destroem a nós mesmos. Junto com o ódio, a inveja é o
mais destruidor dos sentimentos.
Espiritual...
São o amor – o amor universal, não o amor de uma pessoa por outra, estritamente
considerado –, a compaixão, a intuição...
4.1.1 ORIGEM FAMILIAR
Muitas de nossas forças energéticas são fecundadas em nossa célula familiar. Por isso, muitos de
nossos comportamentos na empresa têm origem em nossas famílias.
Sobre esse processo, Laurent Lapierre esclarece...
A hereditariedade biológica tem uma influência que deve ser reconhecida em seu justo
valor. Do mesmo modo, a herança sociocultural dos diferentes meios no seio dos quais o
sujeito é criado, educado e civilizado tem uma influência inegável sobre o psiquismo.
As figuras dos pais podem estar interiorizadas como ativamente benevolentes ou
perseguidoras, amantes ou dominadoras, o que leva o sujeito a utilizar mecanismos
psicológicos bem conhecidos, como a negação, a idealização, a inveja, o desprezo...
4.2 FUNÇÕES PSÍQUICAS
Jung afirma que temos quatro funções psíquicas básicas, responsáveis pelo modo de conhecer, e
das quais outras derivam. São elas...
§ o pensamento;
§ a percepção – sensação;
§ o sentimento;
§ a intuição.
Nossa personalidade é, em grande parte, animada por esses objetos
introjetados.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
23
O pensamento e a sensação são conscientes.
O sentimento pode ser consciente ou inconsciente, mas a intuição é inconsciente.
Consciência é o complexo de representações percebidas pelo eu como tal.
Inconscientes são as referências do eu não percebidas por ele como tal.
O pensamento e o sentimento são funções racionais porque se caracterizam pela primazia das
funções racionais ou de julgamento.
A sensação e a intuição são irracionais – não racionais – porque não se baseiam em juízos
racionais, mas na intensidade da percepção.
4.2.1 FUNÇÕES PSÍQUICAS E MOTIVAÇÃO
Todos possuímos essas quatro funções, mas há sempre o predomínio de uma sobre as outras...
Uma pessoa, com um certo tipo psicológico predominante, pode ser motivada para uma tarefa e
não para outra.
Um tipo predominantemente intuitivo não se sentirá motivado para tarefas rotineiras.
Um tipo predominantemente racional se sentirá motivado para trabalhos de
planejamento.
A descoberta de nosso tipo psicológico pode-nos ajudar a entender por que colocamos nossa
energia em uma coisa e não em outra, como também pode-nos ajudar a entender o que motiva
as outras pessoas.
O que interessa é perceber a relação entre a função psíquica predominante em uma
pessoa e a motivação para a realização de determinada tarefa.
Isso se dá porque o processo motivacional é extremamente rico, incluindo necessidades,
satisfação, expectativas, valores, modelos mentais e, certamente, o significado que
atribuímos ao trabalho.
4.3 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
Ou seja, ninguém é igual a ninguém!
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
24
UNIDADE 5 – AUTODESENVOLVIMENTO
5.1 SIGNIFICADO DO TRABALHO
Autores como Christophe Dejours têm afirmado que as organizações são lugares propícios ao
sofrimento, ao tédio, ao desespero e ao desconforto existencial.
Outros como Diane Tracy afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo
trabalho e envereda pelo caminho da mediocridade.
Se não concordamos com esses posicionamentos, certamente, é porque nos sentimos
motivados para o trabalho.
Se concordamos com eles, provavelmente, é porque nosso trabalho não nos apresenta
um significado que o justifique.
Encontrar umsignificado no trabalho nos motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando
nossos interesses e nossas competências pessoais com os objetivos e as competências
empresariais.
5.1.1 SIGNIFICADOS INDIVIDUAIS
Descobrir o significado do trabalho que executamos é imprescindível. Essa busca é um processo
de aprendizagem que pode ser difícil, mas é compensador.
Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivações também o são.
Alguém pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econômico-financeiros, e todas
as suas possibilidades em termos de aquisição de bens e serviços.
Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre
significado.
Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudável, de ser amado,
de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar de decisões, de realizar tarefas
intrinsecamente desafiadoras e instigadoras ou outra coisa qualquer.
Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre
significado.
O significado dá certa direção e indica as formas pelas quais as coisas fazem
sentido para nós.
Vejamos como o significado do trabalho é diferente para as pessoas...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
25
5.2 ELEMENTOS DO TRABALHO SIGNIFICATIVO
De um modo geral, segundo Willis Harman e John Hormann, existem elementos que estão
presentes em um trabalho significativo.
Por exemplo...
...promoção da aprendizagem e do desenvolvimento pessoal.
 ...oportunidade de proporcionar um papel nas atividades da sociedade.
...promoção da sensação de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que
desenvolve a autoestima.
...oportunidade de produzir bens e serviços desejados pela sociedade.
...promoção de satisfação.
5.3 AUTOCONHECIMENTO
Conhecer a si próprio não é tarefa trivial nem produto acabado. É um processo que não termina
nunca. O que vale aí é nossa predisposição para a busca. Resgatando o filósofo Sócrates e o
oráculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo.
Há muitas maneiras de nos conhecermos, mas todas elas partem de um ponto – a
vontade de fazê-lo.
E mais... A humildade de reconhecer que pouco conhecemos de nós mesmos.
Nós somos a régua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referência
para avaliar o outro e chegar a conclusões.
5.3.1 BUSCA SUBJETIVA
O autoconhecimento é subjetivo, diferente daqueles conhecimentos que podem ser avaliados
em programas formais.
O autoconhecimento é um conhecimento sentido, vivenciado.
O autoconhecimento é um conhecimento encoberto, mas que é possível descobrir.
Contudo, como podemos fazer isso se não conhecemos essa régua?
Qual é o significado do trabalho para cada um de nós?
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
26
E essa descoberta, nós a fazemos pela vida afora.
A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento.
O autoconhecimento e o autodesenvolvimento, provavelmente, permitirão que entendamos
nossas motivações e as dos outros, e, a partir daí, contribuamos para que tal motivação, realmente,
conduza à ação que a empresa espera.
5.4 CONTRATO PSICOLÓGICO
Conhecendo-nos, descobriremos o que nos motiva. Podemos então avaliar se o que o trabalho
representa para nós é compatível com essa motivação.
Encontrando significado no trabalho, iremo-nos sentir motivados a realizá-lo.
Lucramos nós e lucra a empresa em um contrato psicológico que, em essência, é um conjunto de
expectativas.
De um lado, esperamos da empresa uma série de recompensas que irão satisfazer
nossas necessidades.
Por outro lado, a empresa espera que nós despendamos nossas energias para satisfazer
seus objetivos.
5.5 LIMITAÇÕES
A literatura é rica em receitas de bolo para provocar a motivação nas pessoas – por exemplo,
memorize o nome das pessoas.
Tais técnicas, nem sempre, dão certo. Elas podem ajudar, mas é engano imaginar que sejam
suficientes. Afinal, a subjetividade humana não funciona como engrenagem de máquina.
Sabemos que motivação é um processo intrínseco, ou seja, está no interior de cada
pessoa.
Entretanto, um gestor pode provocar essa motivação por meio de estímulos – que não
se confundem com a pura e simples aplicação de técnicas.
O que nos motiva para o trabalho?
As técnicas são limitadas!
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
27
5.6 AUTOESTIMA
Logo, como gestores, devemos...
...elogiar, incentivar, confiar, apostar nas pessoas.
...estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.
...reconhecer o trabalho realizado ao explicitar esse reconhecimento. Às vezes, basta
um Parabéns!
...desafiar as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência. Afinal, todos nós temos
potencial, um potencial pronto a desabrochar.
...ser solidário com as pessoas. Reafirmar-lhes o valor como seres humanos que são.
...jamais constranger uma pessoas na frente de outra. Isso dói muito, humilha, fere a
autoestima.
5.7 INTERAÇÃO
Precisamo-nos comunicar eficientemente.
Comunicando-nos podemos favorecer um ambiente de segurança e compatilhar
responsabilidades.
Logo, como gestores, devemos...
...explicitar os resultados empresariais desejados. Se les não forem comunicados, que
rumo as pessoas poderão tomar?
...explicitar as recompensas individuais e as coletivas oferecidas pela empresa em um
processo de reconhecimento pelo esforço despendido.
...educar, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo é, indubitavelmente, a forma mais
eficaz de educar, e nós, membros de um grupo social, quer queiramos, quer não, de
alguma forma, somos educadores.
...fazer com que a ação corresponda ao discurso. Quando as palavras correm para um
lado e as ações para outro, o que se ensina é isto – incoerência, desconfiança,
insegurança...
A autoestima precisa ser massageada!
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
28
...compartilhar autoridade. Temos a tendência a delegar tarefas sem compartilhar a
autoridade necessária para realizá-las, desprezando, dessa forma, a força do
comprometimento embutida na autoridade. Comprometimento funciona como
cumplicidade na busca, e na realização dos objetivos e das competências empresariais.
5.8 ACEITAÇÃO
Todos temos nossos pontos fortes e fracos, nossos talentos e nossas limitações.
Quando nos sentimos aceitos, participamos mais e somos mais produtivos, desenvolvemos melhor
nosso potencial.
Logo, como gestores, devemos...
...aceitar as possibilidades e os limites das pessoas. Todos nós, indistintamente, temos
forças e fraquezas. Devemos investir nas forças.
...permitir que as pessoas errem e incentivá-las a aprenderem com o erro. A questão
crucial não é errar, mas insistir no erro. Temos de evitar esses grandes erros pela aceitação
dos pequenos, desde que deles possamos tirar lição.
...respeitar o tempo das pessoas. Há pessoas que, quando vamos com a farinha, jã estão
vindo com o bolo. Há outras que, quando vamos com a farinha, ainda estão matutando
sobre o motivo de levar a farinha. Umas não são, necessariamente, mais inteligentes do
que as outras. Apenas os ritmos são diferentes. Não devemos nos irritar com isso.
...dar às pessoas o direito de expressar seus sentimentos.
5.9 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 6 – PODER NAS ORGANIZAÇÕES
6.1 CONCEITUAÇÃO DE PODER
Poder é um conceito que admite múltiplos focos de análise.
Falamos em poder da burocracia, poder do pensamento positivo, poder do chefe, querer é poder,
poder institucional, poder do mercado, poder sem limites, mão invisível do poder, poder da eminência
parda...
Entretanto, focalizaremos o poder nas organizações.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
29
O poder é uma relação porque ele só existe se existir alguém sobre o qual ele é exercido.
São as pessoasque exercem poder, podendo valer-se, para tanto, de estruturas, estratégias,
objetivos, informações ou outra coisa qualquer.
Assim sendo, o poder é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos.
Sob essa ótica, o conceito de liderança se aplica a poder; logo, liderança é poder.
Mais ainda... Para que um líder exerça seu poder de influência sobre uma pessoa,
precisa, no mínimo, identificar suas motivações.
6.2 FONTES DE PODER
Para J. Kenneth Galbraith, há três principais fontes de poder...
Personalidade...
A personalidade refere-se a qualquer característica pessoal. Nas sociedades primitivas,
tal característica era a força física. Nos dias atuais, pode ser a inteligência, a conduta
moral, a capacidade de nos expressarmos adequadamente...
Para Galbraith, a personalidade revela um estágio mais antigo do exercício do poder.
Por esse motivo, é tão sedutora a nossos instintos arcaicos, seduzindo jornalistas,
comentaristas de televisão... porque podem aparecer na telinha, enquanto a
propriedade e a organização não permitem isso.
Propriedade – riqueza...
A propriedade compra a submissão. O dinheiro fala. Nas palavras de Gailbraith, o
empregador curva os trabalhadores a seu objetivo, o homem rico submete seu motorista,
o grupo de interesse específico compra os políticos, o libertino domina sua amante...
Organização...
A organização refere-se a grupos organizados – empresas, movimentos sociais urbanos
e rurais, escolas, hospitais, igrejas... É a fonte de poder mais importante na era
contemporânea.
Como diz o velho ditado, a união faz a força. Para Galbraith, hoje em dia, uma
personalidade – por mais atraente que seja – necessita da organização para respaldar-
lhe o poder. Ao deixá-la, deixa também o poder que exercia.
Logo, existe um relação entre motivação, liderança e poder.
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
30
O declínio do poder emanado da personalidade e da propriedade deve ser atribuído, certamente,
ao crescimento dos grupos organizados. Entretanto, para Galbraith, personalidade, propriedade e
organização não são mutuamente excludentes, ou seja, pode haver uma combinação entre elas.
A personalidade, por exemplo, faz uma boa dupla com a propriedade.
Por outro lado, a propriedade faz uma boa dupla com a organização e com uma
personalidade dominante.
As combinações são variadas.
6.3 REINVENTANDO O PODER
O poder é exercido por pessoas, individual ou coletivamente.
É fantástico quando descobrimos que Henry Ford, o mago da indústria automobilística,
ao afirmar que os clientes poderiam adquirir carros de qualquer cor, desde que fossem
pretos, seria refutado nos dias atuais, porque os clientes também exercem poder.
Nesse caso, o da opção de cores.
Ford referia-se aos clientes externos, mas no exercício do poder, podemos incluir os internos.
Exigiu-se de Ford a mudança de modelo mental que lhe permitiria reinventar o poder.
Podemos destacar 10 reinvenções do poder. São elas...
§ autoconhecimento;
§ autodesenvolvimento;
§ mente flexível;
§ comunicação interpessoal;
§ compromisso;
§ incerteza;
§ aglutinação de forças;
§ reconhecimento de possibilidades;
§ intuição;
§ senso coletivo de destino.
6.3.1 PODER DO AUTOCONHECIMENTO
Cada pessoa é a régua com a qual avalia tudo e todos. Logo, é preciso compreender o
funcionamento dessa régua, sob pena da pessoa ficar deslocada no mundo.
Veremos, a seguir, cada uma delas detalhadamente...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
31
O autoconhecimento pode nos fortalecer e levar-nos à própria mudança do conceito
de poder.
É possível ter uma visão da empresa que se deseja, mas esta não se tornará realidade se não for
coletivamente construída.
Por outro lado, soluções que dizem respeito às melhores maneiras de se obter resultados
e de se enfrentar a turbulência da era contemporânea, por exemplo, podem ser
extremamente ricas quando apresentadas por quem está mais próximo de onde as
coisas acontecem.
O autoconhecimento pode levar-nos a valorizar o poder compartilhado, e este, como vimos, pode
ser fator motivacional.
6.3.2 PODER DO AUTODESENVOLVIMENTO
Adultos são responsáveis por seu próprio desenvolvimento.
Quando falamos em desenvolvimento, consideramos todas as dimensões humanas...
§ física;
§ emocional;
§ intelectual;
§ espiritual.
6.3.3 PODER DA MENTE FLEXÍVEL
Mente flexível é mente plástica, aquela que, abandonando a rigidez de uma só resposta, encontra
soluções variadas para os problemas.
6.3.4 PODER DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
A comunicação interpessoal pode provocar boas indagações – aquelas que clarificam problemas –,
ela pode provocar também boas respostas.
O poder da comunicação interpessoal está na obtenção de pontos de vista diferenciados,
terreno fértil para soluções criativas.
Sentindo-se menos ameaçada, mais segura e reconhecendo que sozinha
ninguém dá conta das respostas rápidas exigidas pelo novo ambiente de negócios,
cada pessoa pode vir a valorizar o poder compartilhado.
O conhecimento que adquirimos é patrimônio nosso.
O poder da comunicação interpessoal é altamente contributivo.
M Ó D U L O 1 Gestão de Pessoas
32
6.3.5 PODER DO COMPROMISSO, DO ENGAJAMENTO
Se compartilharmos poder, é bem provável que provoquemos a motivação das pessoas, que elas
se sintam comprometidas com os resultados e engajem-se na tarefa de obtê-los.
O poder do engajamento pode ser aferido na riqueza de processos e de resultados.
6.3.6 PODER DA INCERTEZA
Sempre queremos ter certeza de tudo.
A organização burocrática trabalha com controle e previsibilidade.
Estaremos perdidos? Claro que não.
A incerteza pode levar-nos à inovação, à experimentação – se bem-sucedida, ótimo; se malsucedida,
aprendemos com o erro –, à melhoria contínua, ao risco consequente.
A incerteza pode afastar teias de aranha mentais.
6.3.7 PODER DA AGLUTINAÇÃO DE FORÇAS
Com Galbraith, aprendemos o poder da organização, da associação na facilitação de processos e
na obtenção de resultados
6.3.8 PODER DO RECONHECIMENTO DE OPÇÕES, DE MÚLTIPLAS POSSIBILIDADES
Associado ao poder da mente flexível, o poder do reconhecimento da existência de opções pode
levar a resultados bastante criativos.
A produção criativa tem duas dimensões centrais, quais sejam...
§ originalidade;
§ relevância.
Ser original significa que o ato criativo representa algo mais do que um próximo passo lógico.
Ser relevante significa que tal ato seja apropriado a uma situação.
Movimentos criativos podem levar a empresa a renovar-se.
Afinal, como podemos planejar sem certezas?
Criatividade não é privilégio de alguns deuses, criatividade é um potencial
existente em todas as pessoas que deve ser estimulado no ambiente de trabalho.
O potencial precisa ser reconhecido.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 1
33
6.3.9 PODER DA INTUIÇÃO
A intuição tem o poder de expandir a consciência e de encontrar formas integradas de
conhecimento.
6.3.10 PODER DE SENSO COLETIVO DE DESTINO
O senso coletivo de destino pode levar-nos a exercitar o amor, esse princípio de ação organiza,
comunica, anima.
Como diz o cardiologista Dean Ornish, as necessidades humanas básicas não são apenas comida
e bebida, mais o amor e as conexões sociais.
E mais, a taxa de ataque cardíaco é menor em muitos lugares da Europa, onde impera um estilo de
vida mais ameno, em que as relações sociais são baseadas na cooperação e não na competição.
Assim, sobre tudo o que se deve guardar, guarda teu coração, porque dele procedem as saídas da vida
– Provérbios 4:23.
Por seu turno, Edgard Morin, o célebre filósofo francês da atualidade, que veio ao Brasil várias
vezes, afirma que o amor é complexidade emergente e vivida; a mais vertiginosa computação é
menos complexa do que o menor gestode ternura. Quanta sabedoria, hein?
6.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 7 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 2
35
MÓDULO 2 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Comunicação é um processo, além de ser a essência das relações interpessoais. No entanto, é o
maior problema com que se defrontam as empresas. Como são muitos os fatores que interferem
no processo, falhas ocorrem com freqüência. Propiciar a compreensão desses fatores e ajudar a
lidar melhor com eles para obter uma comunicação mais eficiente são os propósitos deste módulo,
já que a comunicação adequada possibilita que a empresa alcance os resultados esperados.
Abordaremos, inicialmente, os conceitos básicos sobre o processo de comunicação, discutindo, a
seguir, a comunicação verbal e a não-verbal, bem como sobre os fatores intervenientes no processo.
Continuando, trataremos de atividades intencionais de comunicação escrita e, também, a oral.
Indicaremos obras do cenário cultural relacionadas ao tema do presente módulo e, finalmente,
proporemos atividades.
UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS
1.1 DADO
Dados são números, palavras, figuras que, por si sós, não contêm qualquer sentido.
Desse modo, não podem ser confundidos com comunicação.
Se ouvimos que 26 alunos de uma turma foram aprovados, a que conclusão poderíamos chegar?
Para chegar a uma conclusão, esse dado deve estar contextualizado, transformando-se então em
informação.
Por exemplo, 26 alunos de uma turma de 30 foram aprovados. Aí podermos saber – a
turma é estudiosa ou a prova estava muito fácil.
Nesse caso, devemos buscar novos dados para concluir se a turma é estudiosa ou se a prova
estava fácil.
A obtenção de novos dados deve ser acompanhada de interpretação, de análise.
1.2 INFORMAÇÃO
No entanto, é uma rua de mão única, isto é, não exige que haja a apreensão por parte de quem a
recebe.
Informação é, portanto um dado contextualizado, interpretado, de modo a
ganhar sentido, a dar significado.
M Ó D U L O 2 Gestão de Pessoas
36
1.3 COMUNICAÇÃO
Comunicação, entretanto, é uma rua de mão dupla – é um processo interacional. A
mensagem deve ser recebida e decodificada pelo receptor.
A comunicação ocorre quando o receptor consegue interpretar a mensagem de acordo com a
intenção do emissor e quando o emissor capta o que pode ser assimilado pelo receptor.
Dessa forma, a ponte entre emissor e receptor é construída – há uma compreensão recíproca e
um sentido compartilhado, há entendimento.
A comunicação tem sido, nos últimos anos, tema de debates intensos no âmbito da
gestão.
Muitos têm tratado a comunicação como um mero instrumento, o que é um engano...
...embora muitos a usem como um instrumento de poder e de coerção, de transmissão
de ordens.
1.3.1 COMUNICAÇÃO INTERNA
Impulsionadas pela rentabilidade, eficiência, eficácia e racionalidade, muitas pessoas, no universo
das empresas, costumam considerar a palavra – um recurso da comunicação – como perda de
tempo e dinheiro.
Isso não ocorre apenas no mundo da gestão – afeta também os universos político,
escolar e das mídias.
Comunicar parece ser, na maior parte do tempo, transmitir informação.
No entanto, não há como impedir que pessoas tentem comunicar-se verbalmente
durante o período em que estão trabalhando juntas.
Muitas vezes, para que decisões sejam tomadas e tarefas sejam realizadas, é necessário
que as pessoas se comuniquem por palavras ou por gestos.
1.3.2 COMUNICAÇÃO EXTERNA
Além da comunicação interna à organização, temos a comunicação externa – com clientes,
fornecedores, acionistas e stakeholders em geral.
É uma relação social, uma interação, uma teia que é tecida pelos envolvidos.
Essa interação assume grande importância na produção de um serviço.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 2
37
Nosso objetivo é que o cliente julgue, positivamente, o serviço prestado...
...e que cliente e produtor considerem aceitáveis as formas de negociação de preço,
qualidade e prazo.
1.4 OBJETIVIDADE E SUBJETIVIDADE
A objetividade permite construir...
...modelos, técnicas, instrumentos e normas de validade geral, além da socialização
dos conhecimentos.
A subjetividade, no entanto, é...
...nosso espaço interior, é a essência da condição humana, aquilo que faz com que
sejamos reconhecidos como indivíduo único no mundo.
1.4.1 ESSÊNCIA DA SUBJETIVIDADE
A subjetividade carrega em si valores, motivações, expectativas, background cultural, cacoetes
profissionais, preconceitos, disponibilidade para aprender e resistências.
Em outras palavras, a subjetividade carrega nossa história de vida.
Ela pode-se expressar por meio de emoções, sentimentos, palavras e posturas corporais.
1.4.2 ENTENDIMENTO NA COMUNICAÇÃO
 A objetividade e a subjetividade – por estarem presentes no processo de comunicação – constroem
a ponte entre emissor e receptor. No entanto, às vezes, essa ponte é mal construída e corre o
perigo de desabar.
Isso é o natural da vida. Tudo o que temos de fazer é buscar, constantemente, o entendimento das
diferenças para que a comunicação aconteça...
...ou seja, para que a intenção do emissor possa ser adequadamente interpretada pelo
receptor.
Precisamos tratar a comunicação em sua complexidade, o que envolve
reconhecer objetividades e subjetividades humanas.
Todo ser humano é dotado de objetividade e de subjetividade.
Nesse sentido, promovem a comunicação.
M Ó D U L O 2 Gestão de Pessoas
38
A comunicação é uma troca que exige aprendizado contínuo e disponibilidade de cada um de
nós para que esse aprendizado ocorra.
1.4.3 EXEMPLO
Se, por aquisermos comprar um software de gerenciamento para nossa empresa e não sabemos
nada sobre isso, primeiro devemos passar ao vendedor as informações necessárias.
A comunicação, por seu turno, exige que o vendedor capte nossas reias necessidades e o valor
que atribuímos ao que desejamos, o que imp-lica sensibilidade para captar a subjetividade implícita
no desejo de comprar um software.
1.5 COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO VERBAL
Comunicação verbal é aquela que se processa por meio de palavras, faladas ou escritas.
Comunicação não verbal é aquela que não emprega palavras, que se processa por diferentes
expressões e comportamentos capazes de comunicar o não dito.
Por exemplo, expressões do rosto – dos olhos, em particular –, do corpo, o tom da voz,
a forma pela qual nos vestimos, sentamos à mesa...
1.5.1 PARTICULARIDADES DA COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
Imaginemos uma reunião...
Se uma pessoa fica ruborizada, ela envia ao outro uma mensagem que pode ser de
vergonha, cumplicidade, raiva ou outro sentimento qualquer.
Se fica pálida, também pode estar enviando uma mensagem de medo ou de espanto,
por exemplo.
Existem também outras formas de comunicação não verbal...
...como imagens expressas por desenhos ou fotografias, bastante utilizadas em peças
publicitárias e que, muitas vezes, confirmam o ditado popular segundo o qual uma
imagem vale mais do que mil palavras.
É um engano pensarmos que só nos comunicamos falando ou escrevendo.
A informação é pré-requisito no processo de comunicação.
Vejamos a diferença entre comunicação verbal e não verbal...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 2
39
1.6 FATORES INTERVENIENTES
Uma vez que aqueles com quem pretendemo-nos comunicar também fazem parte do processo,
conhecer um pouco essas pessoas pode tornar a comunicação mais eficaz.
Devemos tentar observar, ao construir uma estratégia de comunicação, o ponto de
vista de quem vai recebê-la.
1.6.1 ATITUDES
Vejamos alguns fatores intervenientes relacionados às atitudes dosparticipantes...
Atitude defensiva ou oreconceituosa...
Atitudes defensivas ou preconceituosas – sejam de nossa parte, sejam de nosso receptor
– criam dificuldades à necessária sintonia entre o que queremos transmitir e o que o
outro deve receber. Sintonia, nesses caso, não quer dizer concordância, apenas
entendimento.
O respeito ao próximo e às diferenças, a forma de colocarmos, e de prestarmos a
informação e a análise criteriosa da informação recebida figuram entre os principais
cuidados a serem tomados para evitar que atitudes defensivas ou preconceituosas
possam, de algum modo, prejudicar a comunicação.
Pressa...
Existem pessoas que não nos deixam terminar a exposição de um raciocínio – já nos
cortam ou logo pensam que não precisamos continuar a transmissão, seja porque já
entenderam tudo, seja porque a mensagem não é importante, e não têm tempo para
ficar ouvindo.
Por outro lado, o transmissor dever ter em conta o tempo de que o receptor dispõe
para absorver a informação, a relevância dessa informação e se esta já não é do
conhecimento, tácito ou explícito, do receptor.
O receptor, por sua vez, deve buscar ter consciência de seus conhecimentos e, de
qualquer maneira, deve ter habilidade e cordialidade suficientes para permitir a
comunicação.
Quase sempre a comunicação não verbal é bem mais sutil do que a verbal.
O processo de comunicação é alimentedo por vários fatores intervenientes.
Alguns deles se relacionam às atitudes dos participantes.
M Ó D U L O 2 Gestão de Pessoas
40
Desinteresse...
Outras pessoas, enquanto conversamos com elas, correm os olhos ao redor, não nos
fixam, não escutam, não dialogam. Há pessoas que só se interessam por sua própria
fala.
No entanto, quem deseja a comunicação deve procurar, de algum modo, despertar a
atenção e o interesse da outra pessoa – embora nem sempre seja possível.
Interlocutor errado...
Às vezes, percebemos, no meio da conversa, que estamos falando com a pessoa
errada, seja porque ela não tem competência para decidir sobre algo, seja porque ela
não quer compartilhar soluções.
Devemos ter um conhecimento prévio da pessoas ou do grupo com quem pretendemo-
nos comunicar. Nem sempre existe essa possibilidade, mas, quando existe, evitamos
desperdício de tempo e há comunicação.
Desconfiança...
Há pessoas que, quando desconfiam de nossas reais intenções, nem ouvem o que
estamos dizendo.
A criação de um elo de confiança é fundamental para gerar a comunicação. O emissor
precisa inspirar credibilidade.
Tendência a julgar...
Quando uma pessoa julga fatos, situações, pessoas sem nem mesmo informar-se
corretamente, não há comunicação possível.
Nesses casos, provavelmente, a comunicação só será possível quando o tempo, o fato,
as pessoas ou as experiências mostrarem contradições em relação às convicções
adquiridas. No entanto, em alguns casos, as pessoas abandonam suas convicções.
Opiniões formadas...
Pessoas com opiniões formadas sobre algo podem resistir, consciente ou
inconscientemente, a aceitar uma opinião contrária às suas. Fincam o pé e dali não
arredam.
Há casos radicais, como o dos fanáticos e o dos céticos. Os primeiros inclinam-se ante
uma palavra inexoravelmente, e sequer admitem a existência de outras. Os segundos
recusam qualquer envolvimento.
Fanáticos, céticos ou outros menos radicais esquecem que aceitar uma opinião não
significa aderir a ela. Significa admitir a possibilidade de coexistência de opiniões
contrárias.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 2
41
1.7 FATORES INTERVENIENTES – SITUAÇÃO
Alguns fatores que interferem na comunicação estão ligados à situação em que ela ocorre...
Posições hierárquicas...
Nesse caso, entra em jogo a questão do poder, e as formas pelas quais as pessoas se
sentem e se manisfestam diante dele.
É possível, por exemplo, que mesmo sem compreender a mensagem, um funcionário
cale-se diante de seu chefe. É possível também que um chefe, pensando que é o dono
do mundo, use palavras rudes para com seu funcionário. Nesses casos, a comunicação
não acontece.
A falha na comunicação causada pelo medo do funcionário quanto a possíveis reações
agressivas ou depreciativas do chefe, é uma grande fonte de erros, ineficiências,
desperdícios de tempo e de recursos, prejuízos e retrabalho.
Momento...
Às vezes, tentamos comunicar algo em um momento asolutamente imprórpio, o que
faz todo nosso esforço ir por água abaixo.
Por exemplo, podemos estar com horário marcado parar um entrevista importante e
alguém nos detém para falar algo que poderia ser falado em outra ocasião. Nós nem
ouvimos... É preciso, portanto, ter sensibilidade para ver se o momento é ou não
oportuno.
Por outro lado, algumas vezes, perdemos informações importantes por acharmos que
o momento não é adequado, quando, na verdade, a informação a receber é mais
importante do que nossa ocupação no momento.
Logo, nesse caso, faz-se necessário o bom senso das duas partes – comunicador e
comunicado.
Local...
Podemos falar em locais barulhentos. Imaginemos uma obra ao lado da empresa em
que trabalhamos, britadeiras a nossa volta e os membros de nossa equipe tentado
comunicar-se. O que acontece?
Podemos também falar da casa e da empresa, locais nos quais estamos presentes.
Muitas pessoas não gostam de falar de trabalho quanto estão em casa com a família, à
noite, nos fins de semana ou em férias.
Uma vez que as pessoas têm papéis sociais diferentes, em locais diferentes, é preciso
saber com quem estamos tentando nos comunicar.
M Ó D U L O 2 Gestão de Pessoas
42
Por exemplo, uma mesma mulher atua como funcionária na empresa, como mãe e
esposa em casa, como cliente em uma loja, como motorista no trânsito...Caso a
comunicação esteja direcionada à funcionária, o mais adequado é que ocorra na
empresa, não nesses outros locais, embora nem sempre, devido ao momento ou à
urgência, isso seja possível.
Interrupções...
Em uma reunião com nosso chefe, estamos tentando desenvolver um bom argumento.
Chega alguém atrasado, todo sorridente, falando alto, cumprimentando a todos... Uma
festa! Nossa argumentação tem de voltar à estaca zero...
Devemos, contudo, ter em mente que nem todas as interrupções são desnecesárias e
inoportunas e, ainda que o sejam, é preciso saber lidar com a falta de bom senso alheia.
Quando a comunicação sofre interrupções, é possível também que tenhamos falhado
em algum ponto, como, por exemplo, na escolha do local ou do momento.
Canal...
E-mail ou telefone podem não ser canais adequados se olhar nos olhos e ler a expressão
corporal forem fatores fundamentais.
O uso do e-mail é adequado quando for importante ter um registro escrito da
informação, além das facilidades inerentes com relação a tempo, local e comunicação
de todos os interessados ao mesmo tempo, estejam eles em qualquer lugar.
O telefone tembém pode ser um facilitador nos quesitos relacionados a tempo e
deslocamentos, com visíveis economias associadas a esses quesitos.
1.8 FATORES INTERVENIENTES – CONTEÚDO E FORMA
Vejamos outros fatores que influenciam a qualidade do processo de comunicação...
§ linguagem;
§ conteúdo da mensagem;
§ excesso de informações.
1.8.1 LINGUAGEM
Uma única palavra nossa pode fazer surgir imagens diferentes na cabeça dos outros.
Há expressões usadas pelo emissor que ensejam interpretações diferentes das que
ele deseja ou que são ininteligíveis para o receptor.
Devemos ter em o público a quem se destina a comunicação.
Além disso, devemos ter bom senso e habilidade no sentido de utilizar uma
linguagem adequada ao público alvo da comunicação.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 2
43
Se a linguagem for demasiadamente erudita, provavelmente, não será entendida e perderá sua
eficiência.
Se,por outro lado, for muito pobre, pode não gerar interesse, ou mesmo respeito, por
parte desse público.
1.8.2 CONTEÚDO DA MENSAGEM
Além disso, nosso receptor pode retirar de nossa fala somente as partes que lhe agradam ou só as
que lhe causam rejeição...
...e se sente cheio de razões para assumir certos posicionamentos desfavoráveis.
1.8.3 EXCESSO DE INFORMAÇÕES
Informações muito além das necessárias mais atrapalham do que ajudam.
É preciso levar em consideração o tempo de que se dipõe. Além disso, o ambiente
favorável para que a comunicação aconteça inclui o interesse do receptor e pode ser
muito desinteressante perder tempo com informações supérfluas, repetitivas e
desnecessárias.
1.9 FATORES INTERVENIENTES – VALORES E COSTUMES
Outros fatores que interferem no processo de comunicação são...
Modos diferentes de interpretação...
Por causa de nossa própria história de vida, podemos ter interpretações diferentes de
um mesmo acontecimento.
Diante da insatisfação de um cliente, por exemplo, poderemos argumentar que o
produto era mesmo ruim. Poderemos ainda dizer que o produto era bom, mas que o
cliente foi mal atendido...
Valores pessoais...
Havendo afinidade de valores, nosso receptor corre o risco de aceitar,
incondicionalmente, o que lhe dizemos, independentemente de ser verdade ou ficção,
coerente ou incoerente, consistente ou inconsistente. Não havendo essa afinidade,
uma barreira pode acabar sendo construída.
Se o conteúdo for desagradável ou desconhecido por nosso receptor, pode
inibir seu alinhamento com nossa intenção.
Isso também impacta no quesito tempo.
es
M Ó D U L O 2 Gestão de Pessoas
44
O desafio está em reconhecer a afinidade – ou não – de valores, e evitar que ela
obstrua os canais de comunicação e a veracidade da informação que a comunicação
acolhe.
Costumes...
Pessoas de culturas diferentes podem ter problemas de comunicação.
Será que um empresário japonês apreciará os tapinhas nos braços, tão comuns
entre os brasileiros?
Devemos respeitar e procurar entender os costumes alheios.
1.10 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO ESCRITA
2.1 INSTRUMENTOS E ATIVIDADES
A todo momento, espontaneamente, estamo-nos comunicando ou, pelo menos, tentando-nos
comunicar, já que isso é a essência das relações humanas.
Além desse movimento espontâneo e natural, existem instrumentos úteis para informação e
comunicação na empresa. São eles...
...jornais internos, panfletos, pôsteres, manuais, quadros de aviso, intranet...
Há ainda atividades que são deliberadamente levadas a efeito com o intuito de comunicar algo.
Tais atividades são dirigidas a um auditório – entendido esse termo como um grupo de
leitores ou de ouvintes.
É em função de um dado auditório que as atividades de comunicação devem-se desenvolver.
Essas atividades são eficazes à medida que aumentar o número de leitores e ouvintes convencidos.
Em vista disso, o conhecimento daqueles com quem pretendemos estabelecer comunicação é
de fundamental relevância.
2.1.1 ATIVIDADES INTENSIONAIS DE COMUNICAÇÃO
A comunicação também pode se dar com o público externo, especialmente clientes e
fornecedores.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 2
45
Um exemplo disso é o anúncio de uma montadora de veículos no jornal chamando os
consumidores para fazer um recall de peças com problemas.
Entre as atividades intencionais de comunicação, destacamos aqui...
...os relatórios, as mensagens eletrônicas, a apresentação oral e as reuniões.
Relatórios têm um caráter mais informativo, ao passo que reuniões são mais comunicacionais.
Imaginemos quatro círculos concêntricos.
Relatórios estariam no centro – portanto, no círculo menor – e reuniões nas bordas, no
círculo maior.
2.2 RELATÓRIOS
Relatórios são registros da ocorrência de um fato e, portanto, fazem parte da memória da empresa.
Eles podem servir como base para a tomada de decisões ou para a definição de estratégias.
2.2.1 TIPOS DE RELATÓRIO
Quanto a sua natureza, os relatórios podem ser...
Gerenciais...
Registram atos e fatos administrativos. Podem ser mensais, trimestrais, semestrais ou
anuais. São dirigidos a acionistas, gestores e até ao público em geral. Às vezes, podem
funcionar como uma estratégia de marketing.
Nesse escopo, inserem-se, por exemplo, relatórios que tratam de atividades
relacionadas à sustentabilidade econômica, social e ambiental da empresa.
De rotina...
Registram o andamento de atividades correntes. Se temos dúvida sobre o que aconteceu
no dia x, no departamento y, devemos consultar este relatório.
Cadastrais...
Registram referências de pessoas, organizações, ativos e outros elementos que
componham o sistema daquela empresa. Muitos deles são ótimos para mala direta.
Outros, como o cadastro de funcionários, podem ser utilizados para o controle de
acesso à empresa e, com isso, aumentar a segurança.
De inspeção...
Dizem respeito ao registro de ocorrências, enfatizando causas, consequências,
irregularidades, desvios a padrões estabelecidos, adequações, correções...
M Ó D U L O 2 Gestão de Pessoas
46
Programas de qualidade total, certamente, utilizam muito esse tipo de relatório.
De pesquisa...
Informam conclusões parciais ou finais de investigação técnico-científica. Às vezes,
servem até para argumentações políticas.
2.2.2 ESTRUTURA DOS RELATÓRIOS
Os relatórios – sejam quais forem – têm uma estrutura geral à qual se agrega a estrutura específica
daquele tipo de relatório.
A estrutura geral tem três partes...
Introdução...
Parte em que devemos informar o objetivo do relatório e sua justificativa. É o momento
de atrair a atenção do leitor.
Desenvolvimento...
Por ser o corpo do relatório, devemos dividi-lo em seções, todas ordenadas segundo
uma determinada lógica. Este é o campo da análise. O relatório deve ser desenvolvido
de maneira que facilite o entendimento de quem está lendo. Dessa forma, essa parte
do relatório deve ter em conta não apenas a estrutura, mas também a clareza e a
fluidez do texto.
Conclusão...
Nela devemos apresentar o que a análise nos permitiu compreender. Aqui também é
o espaço para sugestões e recomendações.
Há quem faça relatórios imensos, enfadonhos, cheios de erros de português, pouco claros, que
causam rejeição logo no início, mesmo que o assunto seja importante.
Também não devemos sacrificar a clareza da mensagem em nome de uma pretensa erudição,
expressa por termos excessivamente rebuscados e em desuso.
Não podemos transformar um relatório em um romance que agradaria a gregos e
troianos, mas devemos buscar síntese e clareza.
2.3 MENSAGENS ELETRÔNICAS
Um recurso muito utilizado nos dias correntes é a mensagem eletrônica.
Uma de suas vantagens é que ela não exige nossa presença e de nosso receptor em um mesmo
momento...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 2
47
 ...como exigem o telefonema e a comunicação face a face.
2.3.1 ALGUMAS DESVANTAGENS
As desvantagens da mensagem eletrônica são...
As pessoas tendem a pensar que se livraram de um problema só porque enviaram uma
mensagem a alguém.
As pessoas tendem a enviar mensagens tolas, desnecessárias, humorísticas, de
propaganda... que entopem a caixa postal.
Às vezes, lançando mão do anonimato que as redes permitem, alguns enviam
mensagens que buscam denegrir a imagem de outros.
Se muitas são as mensagens recebidas, o receptor tende a ter dificuldade em selecionar
aquelas que são relamente importantes.
Temos de abrir a caixa de mensagens todos os dias, o que nos toma muito tempo; caso
contrário, as mensagens se acumulam e, com elas, o estresse.
Há o risco de as mensagens caírem em mãos indesejáveis.
Uma vez enviada a mensagem, não tem mais jeito. O que dissemos já foi,não adianta-
nos arrependermos.
Disseminam o gosto por abreviações. Saudações passa a ser sds, beijos podem ser bjs
e outras tantas invenções que desestimulam o treinamento para uma redação fluente
e rica.
Revelam carências no uso correto do idioma.
2.3.2 CUIDADOS
É extremamente indelicado entupir a caixa postal de um colega de trabalho com mensagens que
não lhe dizem respeito. Também é necessário citar o assunto do e-mail e assiná-lo.
No uso de mensagens eletrônicas, alguns cuidados devem ser observados.
Por exemplo...
...o texto deve ser curto, objetivo e concatenado.
...devemos ter o cuidado de relê-lo antes de dispararmos a remessa.
M Ó D U L O 2 Gestão de Pessoas
48
...devemos usar corretamente o a língua portuguesa.
Além disso, devemos observar se o destinatário e os que estão em cópia são as pessoas que
queremos que recebam a mensagem.
2.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 3 – COMUNICAÇÃO ORAL
3.1 APRESENTAÇÃO ORAL
A apresentação oral exige uma fase de preparação – antes da ocorrência do evento – e outra de
avaliação, após a ocorrência.
Ao prepararmos uma apresentação oral, devemos definir...
§ o conteúdo – o que será apresentado;
§ o objetivo – por que será apresentado;
§ o auditório – a quem será apresentado;
§ a data – quando será apresentado;
§ o horário – qual o tempo de duração;
§ o local – onde será apresentado;
§ a linguagem e o equipamento audiovisual – como será apresentado.
3.1.1 PREPARAÇÃO
A fase de preparação exige estudo do que será apresentado, pois, se formos questionados,
precisamos ter respostas.
Devemos ter o cuidado de nos prepararmos para um auditório heterogêneo – pessoas
diferenciadas pelo caráter, pelo temperamento, pelas visões de mundo, pelos valores,
pelas motivações...
Tal preparação requer argumentos múltiplos para conquistar as diferentes pessoas.
Entretanto, os múltiplos argumentos devem ser coerentes por si só e entre si.
Um requisito importante é o de saber lidar com as diferenças.
O respeito a outras visões e a habilidade de lidar com diferenças são extremamente
necessários.
É educado acusar o recebimento de uma mensagem.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 2
49
A preparação exige também harmonização emocional para não perdermos o fio da meada e
podermos brilhar!
3.1.2 ALGUNS CUIDADOS
A apresentação oral nos exige determinados cuidados...
§ certificar-nos de que conhecemos bem o assunto. Podemos ser testados;
§ evitar memorizar o conteúdo. Se nos der um branco, ficamos perdidos;
§ vestir-nos, adequadamente, para a ocasião;
§ informar ao auditório o objetivo e o conteúdo da apresentação;
§ informar também se as pessoas que nos ouvem podem interromper-nos no
momento em que desejarem ou propor que a interação verbal ocorra ao final de
nossa apresentação;
§ concatenar ideias, dar-lhes uma sequência lógica para não cairmos em contradição,
não sermos repetitivos;
§ jamais dizer Eu teria mais coisas a falar, mas o tempo é curto.
Nossa apresentação deve ser planejada para o tempo de que dispomos. Uma alternativa é indicar
aos ouvintes como eles podem se aprofundar no assunto.
3.1.3 OUTROS CUIDADOS
Outros cuidados são ainda necessários...
Prestar atenção no auditório, olhar nos olhos de cada pessoa, sentir suas reações, e
redirecionar a fala e o tom de voz conforme essas reações...
Devemos ainda usar, adequadamente, o espaço físico do qual dispomos...
...não ficar parado o tempo todo nem ficar andando de um lado para o outro.
...usar gestos adequados.
...ter postura ereta.
...não cruzar os braços nem pôr as mãos nos bolsos.
3.1.4 OUTROS CUIDADOS
Nas apresentações, devemos considerar ainda...
...mudar o tom e o ritmo da voz conforme o que estejamos falando naquele momento.
Nos casos em que não houver um microfone disponível, devemo-nos
certificar de que nosso tom de voz é audível por todos.
M Ó D U L O 2 Gestão de Pessoas
50
Para ilustrar o conteúdo...
... contar histórias, mitos, fábulas, usar metáforas. As pessoas gostam de ouvi-los.
...ficar descontraído, mas atento.
...sorrir.
...não usar vícios de linguagem como né?, tá?, entendido?
...não usar gírias e palavrões, nem contar piadas inoportunas.
Ao terminar a apresentação, devemo-nos lembrar de dizer Obrigado.
3.2 REUNIÕES
As reuniões devem ter três momentos – o da preparação, o da execução e o do registro.
Ao prepararmos uma reunião, devemos definir...
§ o objetivo da reunião, isto é, para que as pessoas vão se reunir;
§ os participantes;
§ a data da reunião;
§ o horário;
§ o tempo presumido de duração;
§ a pauta, ou seja, o conteúdo da reunião;
§ quem conduzirá a reunião;
§ o local da reunião.
3.2.1 EXECUÇÃO
A execução de uma reunião diz respeito à reafirmação do objetivo da reunião, o que ela deve
alcançar e do que deve tratar.
Informações devem ser transmitidas, discussões devem acontecer, decisões devem
ser tomadas, compromissos devem ser assumidos, anotações devem ser feitas.
Ao contrário do debate – no qual cada pessoa preocupa-se, sobretudo, com o triunfo de seu
posicionamento –, a discussão deve ser uma busca sincera da verdade.
Trata-se aqui de construir entendimento recíproco que possa ser a garantia do sucesso
coletivo.
Após a apresentação, devemos fazer, nós mesmos, uma avaliação de como
nos saímos, e de como podemos melhorar para a próxima apresentação.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 2
51
Reuniões, quando bem conduzidas, são excelente fonte de aprendizagem de interação
humana.
A condução da reunião exige algumas habilidades do condutor, tais como...
...clareza de linguagem e objetividade, obtenção da participação de todos os envolvidos,
manutenção de um clima de respeito e de sinceridade, reorientação de ideias e de
posicionamentos, aceitação de críticas, foco no objetivo, respeito ao tempo definido.
3.2.1.1 MAIS CUIDADOS
O condutor da reunião deve estar sempre atento para não deixar o foco da reunião ser desviado.
Se for necessário, deve interromper, de modo cortês, determinado participante, fazendo-
o voltar ao foco da reunião para que, dessa forma, ela possa cumprir seu objetivo no
tempo definido.
3.2.2 REGISTRO
Após a reunião, uma ata – ou um relatório – deve ser redigida e entregue a todos os participantes,
de modo que fique registrado do que tratou a reunião.
Esse procedimento facilita o acompanhamento das realizações das decisões tomadas.
É importante que, além de tarefas, as reuniões definam quem são os responsáveis por cada uma
das tarefas e que tudo isso esteja registrado no relatório.
Há quem odeie reuniões – alegam que são inúteis, tomam muito tempo das pessoas,
costumam ser dominadas por jogos de poder, desviam-se do assunto principal.
Ora, isso acontece em reuniões claramente mal administradas.
Mesmo que uma reunião aconteça no refeitório, na hora do almoço, ainda assim é preciso bem
administrá-la.
Uma reunião mal planejada e administrada, extremamente longa, gera desinteresse,
irritabilidade, dispersão.
Conversas paralelas o interrupções que atrapalhem a fluidez da reunião não
devem acontecer.
O registro deve ser conciso, informando o objetivo da reunião, os
participantes, a data, o horário e o local em que foi realizada, as decisões tomadas
e os compromissos assumidos.
M Ó D U L O 2 Gestão de Pessoas
52
3.3 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 3
53
MÓDULO 3 – TRABALHO EM EQUIPE
APRESENTAÇÃO
A velocidade da era da informação traz, de um lado, a necessidade de respostas rápidas,as quais,
muitas vezes, têm de ser individuais, testando a competência daquele que responde. No entanto,
a velocidade também exige múltiplas competências. E como um indivíduo, sozinho, não pode dar
conta de todas elas, faz-se necessário o trabalho em equipe – temática deste módulo.
Assim sendo, neste módulo, trataremos do funcionamento das equipes, salientando a importância
de reconhecermos as diferenças entre os membros de uma equipe. A seguir, discutiremos a
aprendizagem e o desenvolvimento das equipes.
UNIDADE 1 – FUNCIONAMENTO DAS EQUIPES
1.1 INTEGRAÇÃO
Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas.
Para que esse conjunto de pessoas se torne uma equipe, é preciso que tenha um elemento de
identidade que as una, estando elas fisicamente próximas ou não.
Esse elemento de identidade, de natureza simbólica, está revelado nas normas, nos processos,
nos objetivos, nas estratégias, nas competências, na situação...
Não se trata aqui de homogeneizar as pessoas. Trata-se de integrar as diferenças individuais em
um todo que, embora preservando-as, seja maior do que elas.
Em uma equipe, os relacionamentos são em rede, e as competências têm prevalência
sobre a hierarquia.
Em geral, há, em cada equipe, uma liderança. Isso significa que uma empresa não tem
um único líder, mas vários líderes – uma empresa é o celeiro de várias lideranças.
Para que uma equipe se constitua, é necessário que haja um grupo de pessoas.
1.2 TIPOS DE GRUPOS
O psicólogo inglês Bion afirma que, quando um grupo se reúne, este constitui, simultaneamente,
dois tipos de grupos simbólicos – grupo de trabalho ou refinado e grupo primitivo...
Grupo refinado...
Este grupo valoriza a experiência e a aprendizagem, e possui elementos de ordem e
de organização. Está disposto a reformular suas regras e aberto para aprender.
Predominantemente, está voltado para a tarefa que tem de ser realizada.
M Ó D U L O 3 Gestão de Pessoas
54
Grupo primitivo...
É um tipo de grupo basicamente impermeável à experiência. Se a experiência mostra
que o grupo está errado, este argumenta que a experiência é que está errada. Este
grupo odeia aprender porque isso significa pôr em xeque muitas de suas pressuposições
e muitos de seus comportamentos.
1.2.1 TRANSIÇÃO ENTRE GRUPOS
Um grupo refinado pode, de um momento para outro, comportar-se primitivamente.
Isso acontece, por exemplo, quando...
...uma companhia de aviação chama os passageiros para embarque e, a despeito dos
assentos marcados, as pessoas disputam o portão de entrada.
...as pessoas, em uma reunião social, conversando polidamente, são convidadas a se
servir e disputam o acesso aos pratos.
A passagem do grupo refinado para o primitivo tende a surgir em situações de alguma ameaça
como, por exemplo, alguém do grupo refinado não poder colocar a valise de mão no
compartimento da aeronave bem próximo a seu assento ou ver seu prato preferido acabar antes
de ter acesso a ele.
Uma equipe traduz-se como um grupo refinado, mas nem sempre. Somos humanos.
Portanto, existem, em cada um de nós, as características que levam a constituir um
grupo primitivo.
1.3 OTIMIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
Há, pelo menos, quatro vantagens de trabalhar em equipe...
§ agilidade na captação e no uso das informações;
§ enriquecimento das ideias;
§ comprometimento;
§ assunção de riscos.
Do jeito como o mundo muda, não é mais possível – como tradicionalmente tem acontecido em
administração – o topo da organização decidir como as coisas têm de ser feitas, e o corpo médio
gerencial decodificar essas decisões para o pessoal das bases e este implementá-las.
A primeira vantagem do trabalho em equipe é a otimização das informações por meio
da agilidade na captação e em seu uso.
Nos dias atuais, percorrendo caminhos tão longos, quando a mensagem chegar às
bases, já era...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 3
55
1.4 ENRIQUECIMENTO DAS IDEIAS
Embora possamos admitir que, no geral, as equipes produzem menos – e, às vezes, mais lentamente
– ideias do que pessoas trabalhando individualmente, as ideias produzidas por uma equipe são
mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes visões pessoais
do fenômeno sob estudo.
Uma pessoa na frente de um computador vê algo bem diferente do que uma outra vê,
posicionada atrás do computador.
A descrição mais completa do que se passa na tela de um computador deve ser feita,
em conjunto, pelas duas pessoas, já que, de seu ângulo, cada uma vê apenas parte do
objeto.
Isso que se passa com posições físicas pode ser comparado a posições políticas, ideológicas,
técnicas, culturais e assim por diante.
Daí advém a riqueza do trabalho em equipe multidisciplinar, aquela que, composta por
pessoas de diferentes formações escolares e profissionais, busca romper com a visão
fragmentada que temos das coisas.
1.4.1 ILUSTRAÇÃO
Roberto Crema, dessa forma, ilustra tal visão...
Cada um aperta, ‘ad infinitum’, o parafuso que lhe cabe. A genial sátira de Chaplin, ‘Tempos
modernos’, muito bem o demonstra.
O filósofo pensa, o matemático calcula, o seminarista reza, o padeiro faz pão, o poeta
sente, o marceneiro martela, o místico delira, o cientista comprova, o professor ensina... e
tantos parafusos mais.
Alienados da consciência da inteireza, sofremos de um tipo de invalidez psíquica e de certa
imbecilidade funcional.
Enfim, de infelicidade crônica.
Vejamos como é ilustrada a riqueza do trabalho de uma equipe...
O corpo médio gerencial é o deus Hermes da administração. A mitologia
grega conta que Hermes, deus menor, decodificava a mensagem dos deuses
maiores para os mortais. Hermes promovia, então, a interação desses deuses com
os mortais.
M Ó D U L O 3 Gestão de Pessoas
56
1.5 RISCOS E COMPROMETIMENTO
Equipes ainda têm, como vantagem, uma tendência maior a assumir riscos, porque a
responsabilidade pelos resultados fica compartilhada.
Podemos deixar vir à tona o que está em nós interiorizado, pois existe grande probabilidade de a
equipe obter resultados criativos.
Mais ainda... Quando o poder é compartilhado – como no caso do trabalho em equipe –, em
geral, sentimo-nos responsáveis pelo resultado e nos engajamos no processo.
O componente de cumplicidade faz-nos sentir motivados.
1.5.1 AUTONOMIA VERSUS SOBERANIA
Na sociedade agrícola e na industrial, prevalecia a imposição – chefe e subordinados. Entretanto,
a sociedade atual, d a informação e do conhecimento requer outro tipo de relação, porque
pessoas informadas questionam. Contudo, não é o caso de pensarmos em uma empresa
plenamente democrática, porque isso não existe.
Autonomia não é sinônimo de soberania – autonomia tem seus limites.
Anthony Giddens, sociólogo inglês, considera a autonomia uma terceira via...
...uma via que incorpora o lado bom do controle e valores, como liberdade e justiça.
...uma via que fala menos em ordem, e mais em convencimento e negociação.
1.6 COMUNICAÇÃO
Bion foi um estudioso da operação interna de grupos. Suas conclusões podem ser, sem dúvida,
extrapoladas para o funcionamento das equipes.
Quando ingressamos em um grupo, este, simbolicamente, faz-nos promessas de reconhecimento
e recompensa se nos comportarmos conforme o esperado pelo grupo.
Se não for dessa forma, o grupo acena-nos com o ostracismo..
Contudo, às vezes, aquele que o grupo considera como tendo um comportamento
divergente é mantido.
A operação interna básica de um grupo é a comunicação, que está associada
à operação de manutenção, a qual visa impedir que o grupo se desfaça.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 3
57
Tal situação se dá porque o grupo precisa ilustrar o que é um comportamento
equivocado ou precisa de um bode expiatório sobre o qual lançar a culpa sealguma
coisa não der certo.
1.7 NECESSIDADES DA EQUIPE
Schutz afirma que os grupos humanos têm três necessidades interpessoais básicas...
Necessidade de inclusão...
Revela-se na fase inicial de formação do grupo. É como se fosse uma fase de exploração
do terreno, na qual buscamos encontrar nossa posição no grupo – será aceita? ficará à
margem? terá o sentimento de ‘pertencimento’?
Nesta fase, as ideias estão imprecisas e o senso de propósito não é ainda compartilhado.
Necessidade de controle...
Apresenta-se depois da fase de inclusão. É marcada por sutis jogos de poder. É a queda
de braço simbólica; às vezes, o choque de lideranças.
Necessidade de afeição...
Revela-se depois da fase de controle, com trocas afetivas, comunicação verbal e não
verbal, manifestações de carinho e de hostilidade, de harmonia e de tensão, de alegria
e de tristeza. É a fase do reconhecimento de diferenças.
Para Schutz...
§ nem sempre as fases aqui apresentadas acontecem nessa ordem;
§ a sequência das fases pode repetir-se;
§ o que une as pessoas no grupo é o abraço psicológico.
1.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 2 – DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
2.1 VALORES E CRENÇAS
Inúmeras diferenças podem ser apontadas entre os membros de uma equipe. Entre elas,
destacamos...
§ os valores e as crenças;
§ a função psíquica predominante;
§ o tipo de inteligência;
§ a cultura;
M Ó D U L O 3 Gestão de Pessoas
58
§ a geração;
§ o caráter;
§ o temperamento.
Uma das diferenças entre os membros da equipe diz respeito a seus valores e suas crenças, a suas
visões de mundo e às motivações que orientam seus comportamentos.
Ou seja, os critérios que as pessoas usam para avaliar determinada situação estão atrelados a sua
própria história de vida.
Como diz Gareth Morgan...
As organizações são espaços nos quais existem interesses potencialmente diversos e
conflitantes.
2.2 FUNÇÃO PSÍQUICA
Outra diferença em relação aos membros de uma equipe diz respeito à função psíquica
predominante – sensação, sentimento, razão, intuição –, sobre a qual Jung teorizou.
Uma equipe produz trabalho de melhor qualidade se seus membros têm funções
psíquicas predominantes diferentes, porque a carência de um dos membros pode ser
suprida por outro.
Por exemplo, se uma pessoa predominantemente intuitiva começa a sonhar demais, o colega
predominantemente racional lhe diz – Ponha os pés no chão...
Ao contrário, se uma pessoa racional tende a se limitar demais em dado momento, o colega
intuitivo pode lhe dizer – Voe, arrisque, sonhe...
E assim elas se complementam, como o dia e a noite, o sol e a lua, a superfície e a
profundidade, o masculino e o feminino, o yin e o yang...
2.3 TIPOS DE INTELIGÊNCIA
Outra diferença, em relação aos membros de uma equipe, está relacionada a seus tipos de
inteligência. Howard Gardner define inteligência como...
...a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes em um
determinado ambiente ou em uma comunidade cultural. A capacidade de resolver
problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser atingido
e localizar a rota adequada para esse objetivo.
Os problemas a serem resolvidos variam desde teorias científicas até composições
musicais para campanhas políticas de sucesso.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 3
59
Gardner descreveu sete tipos diferentes de inteligência – musical, corporal-cinestésica, lógico-
matemática, linguística, espacial, interpessoal e intrapessoal.
Imaginemos qual seria a inteligência predominante em...
...Picasso...
...Madame Curie...
...Martin Luther King...
...Sidarta Gautama...
2.3.1 INTELIGÊNCIA MUSICAL
A inteligência musical é a capacidade de lidar com a música – tocar determinado
instrumento musical e compor.
Gardner menciona que certas partes do cérebro, caracteristicamente localizadas no hemisfério
direito, desempenham papel relevante na produção musical.
Essa é a inteligência de Moreira Lima e de Tom Jobim, por exemplo.
2.3.2 INTELIGÊNCIA CORPORAL-CINESTÉSICA
A inteligência corporal-cinestésica relaciona-se ao movimento corporal, cujo controle
está no córtex motor. Nos destros, o domínio desse movimento está no hemisfério
esquerdo do cérebro.
Segundo Gardner...
...a capacidade de usar o próprio corpo para expressar uma emoção – como na dança –,
jogar um jogo – como em um esporte – ou criar um novo produto – como no planejamento
de uma invenção – é uma evidência dos aspectos cognitivos do uso do corpo.
Ana Botafogo e Pelé são exemplos de inteligência corporal-cinestésica.
2.3.3 INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA
A inteligência lógico-matemática é, frequentemente, relacionada ao pensamento científico.
Incessantemente pesquisada por psicólogos, a inteligência lógico-matemática é, no dizer de
Gardner, o arquétipo – modelo, padrão, conceito maior – da inteligência pura.
M Ó D U L O 3 Gestão de Pessoas
60
Acrescenta o autor...
Há idiotas sábios que realizam grandes façanhas no cálculo, mesmo que continuem sendo
tragicamente deficientes na maioria das outras áreas. As crianças-prodígio, na
matemática, existem em grande número. O desenvolvimento dessa inteligência nas
crianças foi cuidadosamente documentado por Jean Piaget e outros psicólogos.
Nosso conhecido Einstein, provavelmente, é um bom exemplo de inteligência lógico-matemática.
2.3.4 INTELIGÊNCIA LINGUÍSTICA
A inteligência linguística diz respeito à linguagem e, tal como a lógico-matemática,
tem sido privilegiada nos estudos sobre inteligência.
É a que têm, por exemplo, bons advogados, alguns chefes de seitas religiosas e bons vendedores.
É o caso também de nossos poetas e escritores de sucesso – Olavo Bilac, Machado de
Assis, Carlos Drummond de Andrade...
2.3.5 INTELIGÊNCIA ESPACIAL
A inteligência espacial é a necessária às artes visuais e à solução de problemas espaciais.
Como exemplo desse tipo de inteligência, Gardner cita a menina autista Nadia. Arquitetos,
engenheiros, artistas plásticos são bons exemplos de inteligência espacial.
Niemeyer, Di Cavalcanti e Picasso são exemplos bem ilustrativos desse tipo de
inteligência.
2.3.6 INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL
A inteligência interpessoal se manifesta na capacidade de interação com outras pessoas.
Nas palavras de Gardner...
A inteligência interpessoal está baseada em uma capacidade nuclear de perceber
distinções entre os outros; em especial, contrastes em seus estados de ânimo,
temperamentos, em suas motivações e intenções.
Em formas mais avançadas, essa inteligência permite que um adulto experiente perceba
as intenções e os desejos de outras pessoas, mesmo que elas os escondam.
Para Gardner, os lobos frontais do cérebro desempenham papel importante na inteligência
interpessoal.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 3
61
 Essa foi, provavelmente, a inteligência predominante em Martin Luther King – a
inteligência necessária aos negociadores.
2.3.7 INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL
A inteligência intrapessoal diz respeito ao autoconhecimento, aos aspectos internos,
subjetivos de uma pessoa.
Afirma Gardner...
‘Inteligência intrapessoal´ é o acesso ao sentimento da própria vida, à gama das próprias
emoções, à capacidade de discriminar essas emoções, e, eventualmente, rotulá-las e utilizá-
las como uma maneira de entender e orientar o próprio comportamento.
Gardner ainda acrescenta, comparando a inteligência interpessoal com a intrapessoal...
A inteligência interpessoal nos permite compreender os outros e trabalhar com eles; a
inteligência intrapessoal nos permite compreender a nós mesmos e trabalhar conosco.
A inteligência intrapessoal deve ter sido a predominante em Sidarta Gautama – o Buda.
2.4 CONCLUSÃO
Cada um de nós tem todos os tipos deinteligência apontados por Gardner, mas um predomina
sobre os demais. Assim sendo, pessoas de alto desenvolvimento em um tipo de inteligência
podem ter baixo desenvolvimento em outro.
Todos esses tipos de inteligências estão presentes em uma equipe.
A inteligência interpessoal é a predominante nos líderes das equipes, enquanto a
inteligência intrapessoal é a que mais facilita o comportamento harmonioso da equipe.
2.5 DIFERENÇAS CULTURAIS
Uma diferença significativa – sobretudo quando se trata de equipes formadas por
pessoas com a mesma nacionalidade, mas de regiões diferentes, ou formadas por
pessoas de nacionalidades distintas – é a questão cultural.
A cultura ocidental valoriza, sobretudo, o trabalho individual.
O ideal é aproveitar cada inteligência no que ela tem de melhor.
Cultura é o conjunto de valores, crenças e produção de um determinado
grupo social.
M Ó D U L O 3 Gestão de Pessoas
62
Na escola, todo o processo de recompensa e punição é baseado no desempenho
individual.
Na empresa, cargos e planos de carreira são tradicionalmente baseados em
desempenho individual.
Temos ainda de considerar a cultura particular na qual cada empresa está inserida – a de um país,
de uma região, de um estado, de uma cidade... –, ou seja, a cultura que constrói a empresa e que,
dialeticamente, é por ela construída.
2.6 DIMENSÕES CULTURAIS
Inúmeros são os estudos sobre cultura. Destacaremos aqui o de Hofstede – um clássico –, que
estudou 60 empresas do mundo ocidental e do oriental, trabalhando com quatro dimensões
básicas...
§ individualismo e coletivismo;
§ nível em que se evita a incerteza;
§ distância de poder;
§ masculinidade e feminilidade.
Segundo Hofstede, uma sociedade individualista é aquela na qual a pressão interna é o principal
meio de controle, e o sentimento de culpa, um elemento de grande influência.
Já a sociedade coletivista é aquela na qual a pressão social externa é o principal meio de controle,
e o sentimento de vergonha ou desonra, um elemento muito forte.
Ministros e executivos japoneses, por exemplo, matam-se quando sofrem acusações
da sociedade.
2.6.1 SOCIEDADE BRASILEIRA
Hofstede assegura que o Brasil
§ ...possui uma sociedade coletivista – embora não das mais coletivistas –, sendo
mais coletivista do que a japonesa;
§ ...é um dos países onde mais se busca evitar a incerteza, e onde é grande a distância
do poder – entendida tal distância como a aceitação da distribuição desigual de
poder;
§ ...é também um pouco mais feminino do que masculino – masculinidade refere-se
a valores associados à assertividade, firmeza, à aquisição de dinheiro e de bens;
feminilidade diz respeito a valores associados aos relacionamentos entre pessoas,
preocupação com o próximo e com a qualidade de vida.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 3
63
2.6.2 AUTORIDADE E SEDUÇÃO
Para Hofstede...
As organizações brasileiras, geralmente, apresentam uma distância de poder tão grande
que parecem lembrar a distribuição de renda nacional e o passado escravocrata.
A forma como trabalhadores e executivos são tratados parece, de um lado, basear-se em
controles do tipo masculino, o uso da autoridade, e, de outro, em controle de tipo feminino,
o uso da sedução.
Esses traços de nossa cultura definidos por Hofstede podem tanto facilitar como dificultar o
trabalho em equipe.
A grande distância do poder, por exemplo, que talvez explique nosso gosto pela
hierarquia burocrática é um dificultador da formação de equipes autogerenciadas.
Em compensação, a feminilidade ajuda na comunicação entre os membros da equipe.
Aproveitando os pontos fortes de nossa cultura, podemos otimizar o trabalho das
equipes.
2.6.3 EXECUTIVO BRASILEIRO
Evocando o antropólogo brasileiro Roberto DaMatta, é fácil reconhecermos que o brasileiro aprecia
as relações sociais.
Ao chegar à empresa, um americano diria – Você viu como as bolsas despencaram?
O brasileiro diria – Ontem fui a uma festa de arromba!
O brasileiro vê a empresa como sua casa. É comum ouvir – Fulano está na casa? Leia-
se... Fulano está na empresa?
Às vezes, o brasileiro faz do empresário o pai, com quem convive entre tapas e beijos. O paternalismo
é um traço forte da cultura brasileira, daí o gosto, por exemplo, por políticos que prometem ações
assistencialistas ou por chefes protetores.
2.6.4 LATINIDADE E AFRICANICIDADE
O gosto por ideias gerais de retórica e de literatura, de paixão pelo jogo e horror à solidão,
de desigualdade entre os sexos, de busca de felicidade no presente, de intensa expressão
de emoções, de amor ao espetáculo, de exaltação da paixão amorosa e de dramatização
da morte.
Fernando Motta aponta ainda como traços da cultura brasileira...
M Ó D U L O 3 Gestão de Pessoas
64
Em suma, um quadro de intensa latinidade e ‘africanicidade’.
Hoje, em função da globalização, é comum encontrarmos equipes formadas por pessoas de
culturas diferentes. Logo, hoje os conflitos não estão somente relacionados à economia ou à
política, mas também à cultura.
2.7 GERAÇÃO
A maior parte das pessoas que estão no mercado de trabalho pertence à Geração Baby Boomers,
à Geração X e à Geração Y.
Geração Baby Boomers é composta pelas pessoas que nasceram, mais ou menos, entre
1948 e 1963.
A Geração X diz respeito às pessoas que nasceram mais ou menos entre 1964 e 1977.
A Geração Y nasceu, mais ou menos, entre 1978 e 1994.
2.8 CARÁTER E TEMPERAMENTO
Existem ainda diferenças relacionadas a caráter e a temperamento...
É possivel que, em uma equipe, encontremos aquela pessoa bem-humorada, que tem
o dom de desviar nossa atenção do que, no momento, interessa, mas também de
levantar o astral do grupo.
É possível que encontremos o brigão, aquele cuja máxima é Se hay gobierno, soy contra.
Ele tem o dom de irritar ou amedrontar o grupo, mas também de provocar-lhe esforço
de argumentação e de desenvolvimento da inteligência interpessoal.
Há o tímido, aquele que não consegue expor seus pontos de vista. Tem o dom de, às
vezes, fazer perder propostas que poderiam ser valiosas, mas, igualmente, o de
fortalecer sua capacidade de provocar a motivação.
É possível que encontremos o presunçoso, o homem vaidoso. Tem o dom de nos atrair,
acriticamente, por seus grandes feitos, mas também o de provocar nos o exercício da
crítica.
Há o doutor sabe-tudo, bem informado. Às vezes, consegue irritar com sua sapiência,
mas, iguamente, consegue levar-nos a fortalecer nossas argumentações.
Todas essas gerações têm valores, prioridades, interesses, motivações,
características diferentes.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 3
65
Há o cauteloso, aquele que pisa sobre ovos. Tem o dom de deixar-nos impacientes –
Qual é o ponto? Qual é o pronto? –, mas também o de levar-nos a revelar nosso
autocontrole e domínio técnico.
É possível encontra o conciliador, hábil na arte de negociar. Tem o dom de ser entedido
como aquele que fica em cima do muro mas também o de ensinar que negociar é uma
excelente forma de resolver divergências.
Há ainda o tufão, um redemoinho. Tem o dom de nos levar – sem tempo para pensar –
a fazer o que ele quer; mas, igualmente, tem o dom de ensinar-nos a ter os pés firmes
no chão.
2.9 DIFERENÇAS
Thich Nhat Hann afirma que são palavras de Buda...
Se alguém estiver em uma margem e quiser ir para a outra, terá de usar um barco ou
atravessar o rio a nado.
Não se pode, simplesmente, rezar – ‘Oh, outra margem, por favor, venha até aqui para que
eu possa caminhar sobre você!’
Para um budista, rezar sem praticar não implica a verdadeira prece.
Da mesma forma acontece com a questão das diferenças. Não podemos mudar as pessoas.
Podemos sim praticar formas de lidar com elas, o que implica aprendizagem.
2.10 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line,a síntese desta unidade.
UNIDADE 3 – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
3.1 INDIVIDUALISMO E FRAGMENTAÇÃO
Nossa cultura tem privilegiado a aprendizagem individual.
Na família, na escola, na empresa, tradicionalmente, o individualismo tem sido reforçado.
No entanto, mesmo essa aprendizagem individualizada nem sempre tem alcançado
os resultados pretendidos.
Lidar com diferenças não é fácil, mas é preciso praticar...
M Ó D U L O 3 Gestão de Pessoas
66
Essa circunstância aponta para a questão do significado como fator fundamental à aprendizagem.
Estudos têm demonstrado que a apreensão de algo de forma descontextualizada – tão ao gosto
da fragmentação de nosso pensamento cartesiano e tão comum no cotidiano – pode ter efeito
em curto prazo, mas é inócua no longo prazo.
Não é por acaso que, quando conectadas a histórias, metáforas, imagens, isto é, quando
envolvem memória vivencial e elaboração mental, as informações têm possibilidade
de ser guardadas por longo tempo.
3.2 REDE CONCEITUAL
Elaboração é a ligação da nova informação a algo já conhecido, seja para confirmá-lo,
seja para rejeitá-lo, seja ainda para acrescentar-lhe novos elementos.
Jean Piaget nos chamou a atenção sobre isso. Cada novo conceito que elaboramos junta-se a
outros que já elaboramos. Essa conexão de conceitos forma, então, uma rede; forma nossa rede
conceitual, que se desfralda no plano abstrato das ideias.
Uma rede conceitual pode ser bem grande ou pequenina... pode ter fios grossos, ou frágeis e
sutis... pode ter uma só cor ou ser multicolorida.
Cada um de nós é que tece sua própria rede. A experiência de vida que cada um de nós tem é
única e, por esse motivo, só nós podemos tecer nossa rede.
É um equívoco, portanto, quando alguém diz – Vamos trocar experiências.
Ninguém troca experiências.
Experiências são vividas.
O que trocamos são informações acerca da experiência vivida.
3.2.1 ORIENTAÇÃO DE AÇÕES
Quanto maior nossa rede conceitual, mais possibilidades a rede apresenta para nos orientar e nos
reorientar as ações.
O termo arquétipo – significando conceito do conceito, conceito maior, como lembra
Pierre Lévy – vem de arché, que significa primeiro, e de týpos, que era o buril para
cunhar moedas na Grécia antiga.
Um buril podia gerar milhares de moedas.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 3
67
Do mesmo modo, um conceito pode gerar milhares de outros. Dessa forma, nossa rede aumenta.
O conhecimento é um recurso inexaurível.
3.3 APRENDIZAGEM COLETIVA
Se a busca do significado – algo que dê sentido às coisas – é importante na aprendizagem individual,
igualmente o é na coletiva – aquela inerente às equipes.
Uma informação em si mesma, dentro de uma equipe, é de pouca valia no processo de
aprendizagem. Precisa ter um significado – ou seja, dar significado a uma informação é conectá-
la a outras informações.
Os significados atribuídos às informações são diferentes para cada pessoa, pois, se a informação
pode ser a mesma para todos, a rede individual na qual essa informação está inserida,
contextualizada, não o é.
Para que o coletivo compartilhe um mesmo significado, então não basta que cada pessoa receba
a mesma informação.
A organização burocrática, em que pontificam as mensagens escritas sob o argumento
de que, dessa forma, elas não sofrem distorções individuais, é, portanto, uma ilusão.
3.3.1 RELEVÂNCIA DO LÍDER
Certamente, para que encontremos o significado em um coletivo, é necessário reunir as
informações e as redes individuais de associações que lhes dão um significado. Daí a relevância
da comunicação, da discussão grupal, do viver com outras pessoas, do cruzar com suas histórias de
vida.
É aí que a atuação do líder se torna relevante.
O papel do líder é o de facilitador e instigador da discussão grupal, aquela capaz de...
§ trocar informações sobre as redes individuais;
§ provocar a equipe para clarificar suas posições;
§ instigar a empatia;
§ monitorar as possibilidades que existem apesar das diferenças;
§ reorientar tais possibilidades.
O compromisso do líder é com o desenvolvimento da equipe.
Distorções são, na verdade, contextos representados pelos valores, pelas
crenças e pela rede conceituada de cada pessoa.
M Ó D U L O 3 Gestão de Pessoas
68
3.4 COMUNICAÇÃO
Uma equipe tem de saber a que vem.
Tem de ter a consciência do propósito que a sustenta e a move.
A comunicação é a base do trabalho em equipe.
Pensamentos e sentimentos precisam ser explicitados, em uma comunicação franca, aberta e em
clima de respeito mútuo.
Problemas precisam vir à tona e ser resolvidos. Ideias inovadoras precisam ser lançadas e discutidas.
As informações precisam fluir porque esse fluxo afasta as pessoas da alienação, inimiga do
engajamento.
3.5 FEEDBACK
O feedback contínuo – realimentação de um processo com informações – acerca de nosso
desempenho face aos objetivos empresariais...
...é fundamental no trabalho em equipe.
...é um recurso de aprendizagem individual e coletiva.
...permite que nós e a equipe revejamos ou fortaleçamos nossas posições, corrijamos
rumos e façamos ajustamentos se necessário.
...tem de ser honesto e, no caso de se referir a desempenhos deficientes, não precisa
ferir a autoestima de ninguém. A verdade pode – e deve – ser dita com respeito.
3.6 NEGOCIAÇÃO E ÉTICA
Uma habilidade relevante no trabalho em equipe é a negociação – busca por um
acordo.
Uma qualidade de extrema importância, nesse caso, é a humildade intelectual, necessária ao
reconhecimento de que é preciso aprender sempre.
De fundamental relevância é também o comportamento ético, que nos desestimula a guardar
informações fundamentais aos processos de trabalho por medo de perder o poder do controle.
Afinal, ninguém se compromete com o que desconhece...
Vejamos a importância do feedback...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 3
69
Ou seja, viver é aprender!
Além disso, também nos estimula a avaliar situações em conjunto e a buscar formas de
corrigir erros, aprender com eles e aperfeiçoar acertos.
3.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
71
MÓDULO 4 – CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA
APRESENTAÇÃO
Hoje admitimos a necessidade de as empresas se adaptarem ao novo, incerto e turbulento
ambiente de negócios, e, no entanto, nem sempre, reconhecemos a necessidade de novas
competências de cada pessoa e dos grupos. É como se empresas flexíveis, adaptáveis às mudanças,
comprometidas com a aprendizagem e socialmente responsáveis conseguissem ser tudo isso
sem ter pessoas com idênticas características. Não existem empresas competentes sem pessoas
competentes. A gestão do conhecimento contribui para a formação de competência, que é fonte
de vantagem competitiva.
O desenvolvimento de pessoas vem sendo discutido como uma forma de lidar com as mudanças
em curso e as que ainda estão por vir. Desenvolvimento de pessoas inclui os processos, e os
programas de aprendizagem e de desenvolvimento intelectual, emocional e comportamental, e
a gestão do conhecimento produzido, com o objetivo de gerar competência individual e
organizacional de modo que a empresa possa alcançar vantagem competitiva.
Sob essa ótica, neste módulo, discutiremos o conceito de organizações de aprendizagem.
Trataremos ainda da gestão do conhecimento e da competência como apropriação e produção,
por cada pessoa, de conhecimentos e experiências coletivamente construídos.
UNIDADE 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIA
1.1 COMPETÊNCIA
Competência é uma capacidade específica de executar uma ação em um nível de
habilidade que sejasuficiente para se alcançar o efeito desejado.
Quando essencial, a competência traz vantagem competitiva.
Vantagem competitiva é aquilo em que somos fortes e que nos distingue de outros.
Faz a diferença.
No termo competência, estão embutidas três palavras-chave...
§ capacidade – saber, saber ser;
§ execução – fazer;
§ habilidade – saber fazer.
A vantagem competitiva da Toyota é a producão enxuta; a do McDonald’s, a
rapidez no atendimento; a da PETROBRAS, a prospecção em águas profundas; a
do Wall Mart, a logística.
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
72
1.2 MENTALIDADE GLOBAL
Ao apresentar um guia gerencial para a globalização, Rhinesmith diferencia competência de
mentalidade global.
Para ele, pessoas de mentalidade global são as que...
§ investem em imagens mais amplas;
§ aceitam a vida como um equilíbrio de forças contraditórias que precisam ser
analisadas e geridas;
§ focam o processo de modo a aprender com o inesperado;
§ dão valor à diversidade, às diferenças e ao trabalho em equipe;
§ veem a mudança como oportunidade de aprendizagem;
§ sentem-se à vontade com surpresas e ambiguidades;
§ buscam, continuamente, estar abertas a si mesmas e aos demais;
§ repensam limites e encontram novos significados;
§ mudam direção e conduta.
1.2.1 IMPLICAÇÕES
Deluiz afirma que é preciso saber ser competente, o que implica...
§ ousadia;
§ flexibilidade;
§ inovação;
§ um processo contínuo de construção, descontrução e reconstrução de si mesmo.
1.3 CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
Rhinesmith associa à mentalidade global seis características pessoais...
Conhecimento...
Refere-se ao saber amplo e profundo, cobrindo aspectos técnicos e do negócio, e
contribuindo para gerir, adequadamente, o processo competitivo.
Conceituação...
Diz respeito ao pensamento abstrato, à capacidade de ser simultaneamente
especializado e holístico na maneira de pensar, o que implica conciliar, no campo das
ideias, análise e síntese.
Flexibilidade...
Refere-se à adaptabilidade necessária para lidar com as mudanças rápidas do ambiente,
o que permite ser capaz de lidar com processos ao invés de regras.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
73
Sensibilidade...
É aquela característica sutil, necessária para lidar com as diferenças individuais presentes
nas empresas. Requer que estejamos emocionalmente estáveis, abertos para outros
pontos de vista e predispostos a questionar suposições, valores, convicções...
Julgamento...
Diz respeito à avaliação, à qualidade de lidar com a incerteza cada vez mais presente
nas decisões.
Reflexão...
Refere-se à característica de nos voltarmos para nosso interior, pensarmos sobre dados
e fatos explicitados ou ocultos, pensarmos sobre as contradições e sutilezas das
interações humanas, oferecendo a cada um de nós a perspectiva necessária para lidar
com as exigências de um aprendizado contínuo.
1.3.1 EXEMPLO
Rhinesmith argumenta que uma competência só se estabelece quando a mentalidade é
transformada em comportamento e quando uma característica pessoal é aplicada.
Por exemplo, uma pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças individuais e, no
entanto, não aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.
A sensibilidade se transforma em competência quando usamos para nos conhecer e conhecer os
outros, bem como para criar, desenvolver, manter ou participar de equipes de trabalho.
1.4 TIPOS DE COMPETÊNCIAS
Rhinesmith arrola seis tipos de competências...
Gestão da competitividade...
Refere-se à capacidade de coletar informações em uma base global e utilizá-las.
Gestão da complexidade...
Diz respeito ao que Peter Senge chamou de pensamento sistêmico. Trata-se da
capacidade de lidar com muitos interesses que concorrem entre si, com contradições,
com conflitos.
Gestão da adaptabilidade...
Está relacionada à flexibilidade e à disposição para a mudança.
Gestão de equipes...
Diz respeito à capacidade para lidar com múltiplas habilidades funcionais, níveis
diferenciados de experiências e múltiplas origens culturais.
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
74
Gestão da incerteza...
Refere-se à capacidade de lidar com as mudanças contínuas pelo equilíbrio adequado
entre fluxo e controle.
Gestão do aprendizado...
Relaciona-se à capacidade de aprender sobre si mesmo assim como facilitar o
aprendizado dos outros.
1.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 2 – COMPETÊNCIA NA EMPRESA
2.1 RELAÇÃO DIALÉTICA
Pascal, um filósofo do século passado, afirmava que o homem não passa de um caniço, o caniço
mais fraco da natureza; mas é um caniço pensante.
De fato, outros animais mal nascem e já estão-se virando sozinhos, enquanto o homem
precisa de cuidados por muitos e muitos anos.
No entanto, diferentemente dos outros animais, o homem é um ser racional e, portanto,
capaz de desenvolver competências.
O ser humano constrói a sociedade e, dialeticamente, é construído por ela.
2.1.1 AMBIENTE EMPRESARIAL
No ambiente empresarial, cada pessoa, cada grupo, cada empresa precisa ser competente, de
modo a agregar tanto valor econômico quanto social.
Nesse sentido, existe uma relação dialética entre a competência individual e a da
empresa.
A competência individual deve satisfazer às expectativas da empresa, e a valorização dessa
competência pela empresa é capaz de transformá-la.
Podem existir pessoas competentes em uma empresa incompetente, mas não pode haver uma
empresa competente sem pessoas competentes.
O ambiente empresarial não se limita, contudo, ao interior de uma empresa com seus funcionários,
terceirizados, prestadores de serviço por tempo determinado. Ao contrário, amplia-se para abrigar
fornecedores, distribuidores, franqueados, enfim, a cadeia de valor da empresa.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
75
2.2 CAPACIDADES
Já que a economia está-se tornando cada vez mais complexa...
Já que a informação, rapidamente, pode tornar-se obsoleta, ultrapassada...
Já que a tecnologia está disponível para um grande contingente de empresas...
 ...o que faz a diferença?
Pessoas fazem a diferença, pois são capazes de...
§ gerar, buscar e usar informações;
§ julgar, antecipar consequências;
§ decidir;
§ criar;
§ trabalhar em equipe;
§ estabelecer alianças;
§ lidar com mudanças;
§ liderar;
§ aprender continuamente.
2.2.1 USO DA INFORMAÇÃO
Vivemos em uma época na qual há excesso de informações, o que significa dizer que pessoas são
capazes de gerá-las.
A habilidade que agora se faz necessária é a de selecionar e usar as informações que, de fato,
contribuem para a solução de um problema ou para uma inovação – processo de introdução de
novidades. Por outro lado, a informação é pré-requisito para a comunicação, e esta é a essência
das interações humanas.
Diante de uma situação, somos capazes de julgá-la, de antecipar, antever consequências
e decidir, isto é, escolher uma opção entre as possíveis.
A vida é um rosário de decisões – umas bem simples, do cotidiano, e outras bem
estratégicas, das quais depende a própria sobrevivência das empresas.
2.2.2 CRIATIVIDADE
Todos somos capazes de criar.
Para John Kao, criatividade é um processo por meio do qual ideias são geradas, desenvolvidas e
transformadas em valor.
Sem dúvida, as pessoas fazem a diferença!
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
76
Eunice Alencar assinala como centrais, no ato criativo, as dimensões de relevância e originalidade,
ou seja, todo ato criativo deve ser apropriado a uma situação e representar algo mais do que o
próximo passo lógico.
Criatividade engloba inovação, mas nem toda inovação é um ato criativo, podendo
representar apenas uma novidade para determinado contexto.
2.2.3 ALIANÇAS
Considerando a velocidade das mudançasque hoje ocorrem no mundo, e a necessidade de gerar
e gerenciar conhecimento, equipes são de fundamental relevância.
Nesse caso, não importam o cargo, o salário, a circunscrição a uma área específica da empresa –
importam as competências.
Logo, as pessoas podem vir de diferentes áreas, reunindo-se para fazer frente a um desafio.
Somos capazes de...
...trabalhar em equipe...
...constituir alianças...
Somos capazes de estabelecer alianças entre nós... entre unidades de uma mesma
empresa... entre empresas... entre empresas, municípios e países... entre países, com
vistas à consecução de um propósito comum...
2.2.4 LIDAR COM MUDANÇAS, LIDERAR, APRENDER
É natural do ser humano estar em um constante vir a ser, o que significa a ocorrência de mudanças
em si mesmo. Essa característica aponta a possibilidade de nós lidarmos com as mudanças a nosso
redor.
Somos capazes de nos mobilizar e mobilizar os outros, influenciando suas decisões e
ações.
Somos capazes de liderar indivíduos e grupos de modo que os resultados desejados pela empresa
sejam alcançados.
Somos capazes de aprender continuamente, em um processo que nunca tem fim, pois todo fim
é, em si, um novo começo.
Em síntese, criatividade é um desvio do estabelecido, um desvio do padrão,
é uma transgressão.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
77
Somos capazes de ter...
§ competência técnica para exercer nossa função;
§ competência social para interagir com outras pessoas;
§ competência de negócio para buscar os resultados empresariais pretendidos.
2.2.5 ANÁLISE DE SITUAÇÕES
Em um mundo complexo, turbulento e cheio de surpresas como este em que vivemos, somos
competentes quando, atentos ao mundo, percebemos indícios da iminência de uma situação
imprevista que perturba a normalidade...
Agimos, prontamente, na solução dos problemas que emergem nessa situação... analisamos essa
situação, identificando causas e consequências... buscamos verificar o que aprendemos com ela,
a fim de evitar problemas semelhantes.
Somos diferentes das máquinas.
Estas não são passíveis de aprendizagem e auto-organização.
2.2.5.1 ENTENDIMENTO DO PROCESSO
Zarifian lembra que, da mesma forma que não podemos separar o trabalho da pessoa que o
realiza, também não podemos separar a situação da pessoa que a enfrenta.
O entendimento da situação apoia-se em conhecimentos e habilidades adquiridos. No
entanto, a cada situação, eles são transformados, gerando novos conhecimentos e,
portanto, novas competências.
Competência, portanto, implica...
§ saber agir;
§ saber aprender;
§ agir responsavelmente;
§ mobilizar pessoas;
§ integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades;
§ ter visão estratégica.
A competência extrapola um conhecimento encapsulado em uma tarefa.
Diz respeito muito mais a como se age em uma situação profissional.
Vejamos a dinâmica do processo.
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
78
2.2.6 MOBILIZAÇÃO DE RECURSO
Construímos nossa competência pela mobilização de recursos que já incorporamos –
conhecimento, experiência, qualidades pessoais, mentalidade global, características pessoais –
bem como pela mobilização da rede de recursos de nosso ambiente.
Recursos são, portanto, o saber ser, o saber, o saber fazer, o que implica buscar conhecer-
nos e desenvolver-nos.
Entretanto, competência carece de aprendizagem social, coletiva, carece de comunicação, isto é,
de interação com outras pessoas.
Essa aprendizagem é nosso alimento.
Somos portadores e produtores de competência.
2.2.7 SINERGIA
A capacidade de agir com competência depende, em parte, da riqueza do ambiente,
do que ele nos oferece e da possibilidade de acesso – nossa e de grupos – à rede de
recursos de que é formado o ambiente.
O conceito de competência também não é estático. Ao contrário, é bastante dinâmico.
O que é uma competência para uma empresa hoje poderá não o ser amanhã, conforme
suas definições estratégicas mudem.
Além disso, não existe uma só maneira de ser competente em relação à solução de um problema
ou à inovação e outras tantas coisas.
Por isso, a possibilidade de articular, sinergicamente, as diferentes competências individuais acaba
por gerar a competência coletiva, fundamental a uma empresa.
2.2.8 APRENDIZAGEM COLETIVA
Qualquer empresa carece de aprendizagem, isto é, da aquisição e da elaboração de competências,
a fim de que possa manter-se viva e competitiva.
Le Boterf lembra que a dimensão coletiva da aprendizagem pode ocorrer, pelo menos, de duas
maneiras...
§ pela circulação de ideias e difusão de práticas construtivas de novas competências
– a aprendizagem coletiva e individual aumenta com a diversidade de interpretações
produzidas;
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
79
§ pela criação de relações entre as competências preexistentes com o objetivo de
confrontar saberes individuais – daí, o saber ser, isto é, a humildade intelectual, a
harmonia emocional e a ética são indispensáveis.
Para que o processo de aprendizagem coletiva se mantenha vivo, atuante, é preciso...
§ tornar os conhecimentos adquiridos explícitos e acessíveis a todos os membros da
empresa;
§ trocar informações sobre experiências com especialistas e generalistas;
§ constituir uma efetiva comunidade de prática;
§ trabalhar em equipe.
O que constitui a aprendizagem é o processo pelo qual assimilamos, construímos e aperfeiçoamos
competências na interação com o grupo.
2.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Segundo Hamel e Prahalad, competência essencial é...
...o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar
um benefício particular para os clientes.
Dito de outra forma... uma competência essencial tem valor percebido pelo cliente. Faz a
diferença; é difícil de ser imitada porque envolve conhecimento tácito, explícito e
dinamicidade.
2.3.1 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Rumelt vê determinadas características nas competências essenciais...
Abrangência corporativa...
As competências fornecem sustentação a vários produtos, serviços, negócios da
empresa, e não somente a uma área específica. O foco é sistêmico.
Estabilidade no tempo...
As competências são mais duradouras do que os produtos e evoluem mais lentamente
do que eles.
Evidentemente, a construção é individual é única, mas o alimento é coletivo
e deve compor a competência da empresa.
As empresas precisam ser competentes, isto é, deter aquelas competências
que são essenciais a seu negócio e outras que são adjuntórias.
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
80
Aprendizagem ao fazer...
Quanto mais se trabalhar nas competências no dia a dia, mais elas serão aperfeiçoadas
e, portanto, maior diferença farão em relação ao concorrente.
Local competitivo...
A competição de produto-mercado é a expressão superficial de uma competição mais
profunda – a que se dá no campo das ideias e ações.
2.4 IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
O processo de identificação de competências implica...
§ a definição do direcionamento estratégico da empresa;
§ a identificação das competências essenciais ao negócio, à luz do direcionamento
estratégico;
§ a identificação das competências de cada área ou de cada processo, à luz das
competências essenciais da empresa;
§ a identificação de competências individuais e de equipe, à luz das competências
de cada área ou de cada processo.
Se cada um de nós deve, permanentemente, construir novas competências, cada empresa deve,
permanentemente, atrair e manter pessoas competentes, bem como incentivar o aprendizado
contínuo.
2.5 GESTÃO POR COMPETÊNCIA
 Gestão por competência refere-se a processos que visam reconhecer, manter e ampliar
conhecimentos, habilidades e comportamentos no trabalho, orientados para os
resultados pretendidospela empresa.
Normalmente, a gestão por competências se articula às políticas de captação, seleção e
desenvolvimento de pessoas, e de gestão de desempenho.
Para facilitar esse processo, as empresas devem registrar quem nelas tem competência para
negociação... quem é competente para lidar com a imprensa... quem é hábil em auditoria... quem
é competente para analisar e resolver problemas críticos... quem trabalha muito bem em equipe...
Enfim, devem ficar registradas as pessoas e suas competências, de modo a que a
empresa possa acioná-las nos momentos precisos.
Incentiva esse aprendizado a empresa que o valoriza e, naturalmente,
reconhece-o.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
81
2.5.1 NECESSIDADES
Para que todo o processo de gestão de competências possa ocorrer, é necessário ainda que a
empresa tenha o desenvolvimento de pessoas como decisão estratégica, que invista nos recursos
necessários e que ela mesma, como uma comunidade, aprenda continuamente.
O que hoje é competência essencial amanhã pode tornar-se uma fonte de problemas e dificuldades
se a empresa não for capaz de mudar, caso isso seja necessário.
O processo de desenvolvimento de competências é dinâmico. É preciso investir no
desenvolvimento de novas competências enquanto as antigas ainda estão rendendo frutos.
Se a competência essencial da empresa lhe traz vantagem competitiva, aprender
novas competências de modo a manter essa vantagem é tarefa que se impõe.
2.6 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 3 – CAPTAÇÃO DE TALENTOS
3.1 ATRAÇÃO DE TALENTOS
Em uma época em que o conhecimento é que faz a diferença, pessoas são de vital importância.
Nesse caso, é preciso atrair aquelas que tenham potencial para atualizar suas competências
continuamente – dado que o processo é dinâmico – e que, de fato, possam contribuir para o
sucesso da empresa.
A atração de uma pessoa por uma determinada empresa depende dela própria – seus valores,
suas motivações, suas expectativas, sua visão de mundo – em confronto com o que a empresa
oferece.
Se queremos status, é possível que nos sintamos atraídos por uma empresa de renome.
Isso funciona como um sobrenome que agregamos a nosso nome – Fulano, da Embraer.
Se desejamos oportunidades de crescimento, é possível que nos atraiam empresas
que investem em desenvolvimento de pessoas e gestão de competências.
Se valorizamos qualidade de vida, é possível que nos atraiam empresas flexíveis.
A aprendizagem na empresa deve ser coletiva.
Mais ainda, quanto mais utilizado, mais o conhecimento cresce.
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
82
No entanto, pesquisas têm revelado que, em geral, a estabilidade no emprego ou a possibilidade
de trabalhar em uma grande empresa já não atraem tantos talentos quanto no passado.
Contemporaneamente, pessoas são atraídas por empresas nas quais vejam a
oportunidade de se desenvolverem, aprenderem coisas novas, engajarem-se em
projetos, autogerenciarem suas tarefas e serem reconhecidas.
3.2 CAPTAÇÃO
Captação é o processo que provê a empresa de talentos que serão, em um segundo
momento, selecionados em função de suas competências atuais e potenciais individuais.
As competências do talento serão confrontadas com as competências existentes ou desejadas
pela empresa, conforme suas escolhas estratégicas.
Na captação...
...de um lado, temos o candidato e suas expectativas de ser acolhido com respeito e
cordialidade, e, se não incluído no processo seletivo, ainda assim guardar da empresa
uma impressão favorável...
...de outro lado, temos a empresa, que espera ter candidatos congruentes com suas
expectativas.
3.3 ETAPAS DA CAPTAÇÃO
A captação envolve várias etapas, sendo as principais...
§ o planejamento;
§ a execução;
§ a avaliação dos resultados.
O perfil de competências que a empresa deseja, certamente, é aquele coerente com as
competências empresariais existentes e com as desejadas.
Uma empresa pode, por exemplo, desejar fundar uma universidade corporativa, mas
não tem ainda a competência para tal.
Então vai buscar, no mercado, pessoas que a tenham – provavelmente, pessoas com
formação ou experiência em Educação e que tenham também vocação para negócios.
A captação é um processo de mão dupla.
O planejamento diz respeito à definição tanto do perfil de competências
que a empresa deseja quanto das fontes de captação.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
83
3.3.1 FONTES DE CAPTAÇÃO INTERNA
No que diz respeito às fontes de captação de talentos, elas são várias e podem diferir se a
captação é interna ou externa. A escolha adequada das fontes de captação é extremamente
relevante para que a empresa possa atrair, no caso externo, ou manter, no caso interno, as pessoas
que deseja.
Nos processos internos, isto é, quando a empresa deseja captar talentos no interior dela mesma,
ela investe na possibilidade de ascensão profissional ou de flexibilização profissional. Uma pessoa
pode aspirar a um cargo de maior nível hierárquico ou a outro que esteja atrelado a uma outra
área dentro da empresa.
Se a captação é interna, as fontes podem ser...
Intranet...
A intranet é um canal de baixo custo e considerável rapidez. Espalha-se como foguete
por toda a empresa e é capaz de mobilizar pessoas se o que a empresa oferece é
atraente. Além disso, também é democrático.
Jornais da empresa...
Quase todas as empresas têm seu jornalzinho, seja eletrônico, seja no velho e bom
papel. Também é um canal interessante.
Chefes e funcionários...
Chefes e funcionários, em geral, igualmente, são um canal adequado se as pessoas na
empresa tiverem, de fato, o senso de equipe, de reconhecimento da competência
alheia, de comprometimento com os resultados e até de humanidade.
3.3.2 FONTES DE CAPTAÇÃO EXTERNA
Para a captação externa, em geral, empresas dispõem de um banco de dados de candidatos,
construído com currículos enviados, quase sempre via internet, por candidatos ou por funcionários
da própria empresa que os indicam. O custo é baixo.
As fontes de captação externas podem ser...
internet...
Se, por exemplo, a empresa quer alguém com competência para lidar com o mundo
virtual, a internet pode ser a escolha adequada.
Jornais e revistas...
Anúncio em jornais e revistas de grande circulação é outra fonte de captação de
talentos. É uma fonte tradicional, cujo custo é elevado se comparado ao da internet.
Conforme o perfil de competências que a empresa deseja, tal ou qual jornal pode ou
não ser o mais adequado.
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
84
Televisão...
A televisão também é uma fonte de captação. No princípio de 2003, por exemplo, a
Marinha de Guerra a utilizou. O custo é elevado.
Escolas e universidades...
Escolas e universidades são uma fonte interessante, pelo menos quando a empresa
possui um programa de estágio e de trainees. Muitas universidades promovem eventos
no quais a empresa monta um stand, apresenta-se ao público universitário e este
preenche fichas cadastrais com vistas a candidatar-se a um emprego. Há também o
caso de empresas que vão, diretamente, a determinados cursos das universidades na
busca de talentos.
Associações de classe...
Associação de classe – OAB, por exemplo – também são uma fonte de captação
adequada notadamente para o preenchimento de cargos que requiram, sobretudo,
competência técnica,
Agências privadas...
Existem as agências de emprego privadas, que oferecem talentos. O custo é alto, mas
quando a empresa deseja rapidez e pessoas com competências bastante específicas,
pode valer a pena.
Agências de governo...
Existem também as agências de governo e outras associadas a organizações não
governamentais sem fins lucrativos. Nesses casos, o custo é baixo.
‘Headhunters’...
Headhunters – istoé, profissionais que se especializaram em identificar executivos –
também são uma fonte de captação de talentos. Eles têm a habilidade de descobrir
uma pessoa com tais e quais competências trabalhando em uma empresa X, e
estabelecer a ponte entre essa pessoa e a empresa que deseja alguém com tais
competências. Se tudo der certo, a pessoa muda de emprego.
Rede de contato...
Rede de contato, isto é, profissionais da área no mercado, é outra fonte – forte – de
captação de talentos. Afinal, são profissionais que conhecem os que atuam na área.
3.4 EXECUÇÃO DA CAPTAÇÃO
Na fase de execução...
§ se a captação é externa, em geral, analisamos o curriculum vitae, chegando a
resultados;
§ se a captação é interna, avaliamos o histórico da vida profissional do candidato, seu
desempenho nas funções atuais e seu potencial para outras competências.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
85
A análise de curriculum vitae permite verificar se o candidato...
§ muda frequentemente de empresa;
§ desempenhou novas funções;
§ ascendeu profissionalmente;
§ passou longo tempo sem outra atividade ao deixar um emprego;
§ é claro e objetivo na descrição de suas tarefas;
§ elogia a si próprio ou, ao contrário, apequena seus feitos.
3.5 AVALIAÇÃO DA CAPTAÇÃO
Na fase de avaliação dos resultados, definem-se os candidatos que serão submetidos à seleção.
As informações sobre o candidato devem ser agora cotejadas com as competências
que a empresa deseja adquirir, manter ou desenvolver.
3.6 SELEÇÃO DOS TALENTOS
Uma vez tendo atraído talentos, precisamos selecionar aqueles cujas competências atuais e
potenciais estejam mais alinhadas ao perfil de competências definido para aquele cargo e para
aquela função – porém não engessadas nele, ou seja...
...a pessoa selecionada deve ter potencial para assumir outros cargos e outras funções,
de acordo com suas habilidades e seu conhecimento.
O processo de seleção é, portanto, uma escolha cujo ponto de partida são as competências que
a empresa deseja agregar e aquelas que os candidatos possuem.
Esse processo requer que o selecionador tenha um conhecimento profundo da empresa
assim como capacidade de, empaticamente, colocar-se no lugar do candidato, sentindo-
lhe o coração, a capacidade mental, os valores, as motivações.
3.6.1 TESTES DE CONHECIMENTO
Testes de conhecimento são aqueles que objetivam medir os conhecimentos gerais dos
candidatos, assim como os específicos. Tanto podem ser orais quanto escritos.
Os testes de conhecimentos gerais visam medir o grau de informação do candidato sobre aspectos
econômicos, sociais, culturais, políticos do momento atual e sobre as tendências futuras.
Que tipo de experiência deve ter o candidato?
Que características pessoais são necessárias?
Essas são questões que podem-nos auxiliar nesse momento...
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
86
Esses testes podem ainda medir a informação que o candidato tem acerca do segmento
de mercado em que a empresa atua e acerca da própria empresa.
Os testes de conhecimento específico dizem respeito às competências técnicas exigidas para os
cargos e as funções pretendidos pelo candidato.
Os testes de conhecimentos gerais e específicos estão atrelados ao saber e ao saber
fazer.
Esses testes devem ser realizados em local adequado, sem interrupções, com informações claras
ao candidato sobre como o teste será realizado e seu tempo de duração. O candidato deverá ser
informado sobre a data em que os resultados do teste serão divulgados.
A empresa já revela o respeito que tem por talentos tomando todas essas providências.
3.6.2 TESTES PSICOLÓGICOS
Testes psicológicos objetivam avaliar o tipo de personalidade, o nível de inteligência, a
concentração de atenção e outras características do candidato.
Em geral, o candidato é submetido a uma bateria de testes que, quase sempre, é aplicada e
avaliada por psicólogos. Aqui há um risco...
Existem pessoas que já sabem a manha do teste, tornam-se craques em dar as respostas
que vão ao encontro das expectativas da empresa.
Depois, uma vez admitidas, essas pessoas revelam-se bem o contrário do que delas se
espera.
3.6.3 TESTES SITUACIONAIS
Testes situacionais são aqueles que simulam uma situação para o candidato resolver, ou
seja, apresentam-lhe um problema do dia a dia de trabalho que ele deverá analisar
para propor uma solução e dizer como a implementaria.
O problema deve, de fato, dizer respeito a situações com as quais o candidato se
defrontará, certamente, em seu cargo ou em sua função.
Se extrapolar um pouco, deverá medir o potencial para outros cargos e outras diferentes
funções, testando o saber e o saber fazer.
A validade desses testes depende da qualidade das informações passadas ao
candidato.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
87
A apresentação do problema deverá ser precedida por informações reais sobre...
§ o objetivo da contratação;
§ as competências exigidas para o cargo e para a função;
§ o que a empresa espera em termos de resultado;
§ a cultura da empresa;
§ a forma pela qual ela opera;
§ a tecnologia e as competências de que dispõe.
O candidato deverá dispor de local adequado para o teste, informações claras sobre a duração,
sobre o material de apoio de que disporá e sobre a data em que os resultados serão divulgados.
3.6.4 DINÂMICAS DE GRUPO
Dinâmicas de grupo são situações nas quais vários candidatos são avaliados em conjunto.
Na interação com outras pessoas, a empresa busca identificar as características da personalidade
do candidato, seus valores, seu estilo de vida, suas formas de se relacionar, seu grau de maturidade,
seu perfil psicológico.
O teste pode, portanto, revelar o saber ser do candidato. Jogos e vivências aí se inserem. Ambos
são atividades lúdicas. No entanto, o jogo revela uma situação de competição; enquanto vivência,
de cooperação.
3.6.4.1 OBSERVAÇÕES
Em uma dinâmica de grupo, é possível observar...
§ o surgimento de lideranças;
§ a forma pela qual o grupo vai buscar integrar-se;
§ a fluidez ou não do processo de comunicação;
§ a distribuição do poder;
§ a facilidade ou dificuldade que alguém tem para trabalhar em equipe;
§ a capacidade para lidar com imprevistos, com situações adversas e com opiniões
divergentes.
Às vezes, uma dinâmica consegue que o próprio candidato retire sua máscara, seu verniz ou, ao
contrário, traga à tona competências desejáveis.
3.6.5 ENTREVISTA
Entrevistas têm por objetivo esclarecer impressões que o candidato cause, e dele
obter informações e posicionamentos diante de perguntas que lhe são dirigidas.
Aqui o importante é garantir que ninguém seja ridicularizado, constrangido,
manipulado.
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
88
As entrevistas também permitem avaliar a expressão oral e corporal do candidato, assim como a
rapidez, a consistência, a coerência e a maturidade das respostas, mesmo a perguntas
aparentemente descabidas.
A entrevista também é uma ótima oportunidade para a empresa oferecer mais informações
sobre si mesma ao candidato, de modo que ele julgue se de fato quer fazer parte dos quadros
dessa empresa.
Existem casos em que o candidato impressiona o entrevistador – é hábil em dizer o que o
entrevistador quer ouvir, além de ser sedutor.
Ademais, apresenta um curriculum vitae que destaca sucessos e enche os olhos de quem o
entrevista. É selecionado e, algum tempo depois, a empresa descobre que ele não era bem o que
dizia ser.
O custo para a empresa é alto nessa situação – custo com o processo de seleção, com
a demissão e com os resultados negativos apresentados pelo selecionado já empregado.
3.6.5.1 ENTREVISTAS ESTRUTURADAS, SEMIESTRUTURADAS, NÃO ESTRUTURADAS
As entrevistas podem ser...
§ estruturadas – são padronizadas;
§ semi-estruturadas– comportam certa padronização, mas têm espaço para perguntas
abertas;
§ não-estruturadas – as perguntas vão sendo feitas em função das respostas que vão
sendo dadas pelos candidatos.
3.6.5.2 MOMENTO DA ENTREVISTA
As entrevistas podem também...
§ ser feitas por uma única pessoa ou por mais de uma, às vezes, até com futuros
chefiados do candidato, com fornecedores, com clientes, com futuros chefes;
§ ser realizadas com um candidato de cada vez, ou com um grupo deles, ou seja,
podem ser individuais ou coletivas;
§ dar-se várias vezes com o mesmo candidato.
3.6.5.3 PERGUNTAS AO CANDIDATO
Em quaisquer dos casos, as perguntas devem dar a oportunidade ao condidato de relatar...
§ fatos importantes de sua vida profissional;
§ seu grau de comprometimento com a empresa que o abrigou;
§ seu sentimento acerca de algum fato agradável ou desgradável que tenha ocorrido;
§ ações que empreendeu;
Logo, a compatibilidade entre candidato e empresa é necessário.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
89
§ lideranças quer exerceu;
§ gosto pelo que executou;
§ seu posicionamento diante da vida.
3.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 4 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
4.1 GESTÃO DE DESEMPENHO
Gestão de desempenho é o processo de avaliação formal do desempenho das pessoas,
de seu agir – individualmente e em equipe – em conformidade com os resultados
pretendidos pela empresa.
É uma ferramenta gerencial que deve pautar-se por uma visão sistêmica, holística, que contemple
a empresa e o ambiente no qual ela atua, que forneça informações para tomadas de decisão no
que concerne às consequências da avaliação e que auxilie a gestão de pessoas.
É uma tarefa extremamente complexa e, em muitas empresas, uma questão não resolvida.
4.1.1 AVALIAÇÃO
A gestão de desempenho deve, periodicamente, possibilitar avaliar quanto os resultados alcançados
por cada pessoa e por cada equipe, no cotidiano das situações rotineiras e das imprevistas que
enfrentam, de fato, expressam as competências desejadas pela empresa em busca da obtenção
de resultados.
Avaliações podem incluir certificação de competências – algo parecido com certificação
de sistemas de qualidade.
Inclui observação do funcionário na atividade laboral, provas escritas e testes práticos.
Há empresas que utilizam o Balanced Scorecard – BSC –, uma ferramenta para implementação e
controle de estratégias em quatro dimensões – financeira, clientes externos, processos internos,
e aprendizado e crescimento.
É um sistema integrado. Em sua dimensão de aprendizado e crescimento, objetiva
estabelecer metas e programas de desenvolvimento das pessoas alinhados à missão
da empresa, além de controlar os resultados.
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
90
4.2 FINALIDADES E CONSEQUÊNCIAS
A partir de seus resultados, a empresa pode decidir investir nas pessoas, contribuir...
§ para seu aprendizado;
§ para o crescimento de seu acervo de conhecimentos e habilidades;
§ para o desenvolvimento de suas competências;
§ para sua movimentação lateral;
§ para a assunção de tarefas mais complexas.
Ou, ao contrário, pode decidir dispensar uma pessoa caso não veja adequação entre ela e o
pretendido pela empresa.
4.2.1 DIFICULDADES
Pautando-se no fato de que o ambiente de negócios é altamente competitivo e, portanto, requer
pessoas também competitivas, é preciso descartar as que assim não se apresentam, e isso pode
soar como desumanidade.
A lógica capitalista não deve nem precisa ser cruel. No entanto, tem seus próprios fins e sua
natureza, diferentes daqueles que regem outras organizações.
Em função das avaliações realizadas, a gestão de desempenho pode...
...decidir por captar, interna e externamente, outras pessoas...
...desencadear processos que provoquem a motivação nas pessoas...
...recompensá-las...
A gestão de desempenho deve ter sempre como foco os resultados que a empresa pretende
alcançar e que, em grande parte, dependem das competências de seus membros.
4.3 TRADIÇÃO
Historicamente, as empresas têm construído instrumentos de avaliação de base
matemática, padronizados, com ênfase em detalhes técnicos, focados somente em
desempenhos individuais.
Em geral, chefes atribuem graus e classificam as pessoas como em um ranking de
vestibular, informando-lhes a classificação que obtiveram.
Como qualquer avaliação, a de desempenho também não tem um fim em si
mesma. Ela é meio.
Demitir alguém é sempre difícil...
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
91
Indicadores numéricos são importantes e, portanto, devem ser considerados. Contudo, devemos
dar a eles a dimensão que têm, com seus limites.
Pessoas não podem ser avaliadas da mesma forma pela qual avaliamos resultados
financeiros, por exemplo.
Isso seria sinônimo de simplificar a condição humana, reduzindo-a somente a um
número.
Além disso, classificar pessoas pode fomentar a competição interna destrutiva e
enfraquecer a cooperação em busca de resultados.
4.3.1 PROBLEMAS
Outro problema é que instrumentos padronizados, muitas vezes, deixam de considerar as
peculiaridades das culturas locais, o que é equivocado, mesmo em um mundo globalizado. Como,
em geral, a fonte dos instrumentos são estudos norte-americanos, o que vale para Washington
passa a valer também para Brasília.
Tais instrumentos pouco verificam a contribuição das pessoas, individualmente consideradas, e
também de equipes, para os resultados empresariais – isso em uma época em que o discurso
empresarial é o de valorização de equipes.
Por outro lado, dar o poder de decisão acerca do desempenho de uma pessoa somente a seu
chefe é atribuir a este um grau tal de inteligência e sensibilidade que torna desnecessária a
contribuição de todos os envolvidos.
Além disso, facilita o favoritismo – no caso brasileiro, muito evidente, pois não raro
predominam as relações interpessoais.
Por isso, urge que a empresa se valha de outra opção, de outra lógica.
4.4 DESAFIO
O desafio nos processos de avaliação é gerenciar o desempenho das pessoas, avaliando resultados
de indivíduos e de equipes, de modo a sustentar ou construir a vantagem competitiva da empresa
e, ao mesmo tempo, ser ético.
Certamente, o objetivo desse processo é avaliar para redirecionar competências,
fortalecê-las, realizar o potencial da empresa de ser uma organização de aprendizagem,
reconhecer e recompensar desempenhos...
Uma nova lógica na avaliação do desempenho implica vê-la no contexto da
gestão do desempenho, o que significa responder à seguinte pergunta...
Avaliar para quê?
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
92
...e, se necessário, dispensar aquelas pessoas cujas competências não se alinham às
desejadas pela empresa.
4.5 NOVA LÓGICA
Uma nova lógica na avaliação de pessoas implica, necessariamente, reconhecer-lhes o diferencial
competitivo que representam.
Implica reconhecer que competência é muito mais do que qualificação para um posto
de trabalho – refere-se a conhecimento técnico, interpessoal e do negócio.
Implica também reconhecer que ninguém entregará sua competência adquirida a
uma empresa que não souber gerenciar desempenhos.
A gestão de desempenho requer, naturalmente, a avaliação de resultados, o que poderá ser um
forte instrumento para provocar a motivação nas pessoas, assim como despertar e manter o gosto
pela construção coletiva do conhecimento e pelo desenvolvimento de competências.
A gestão de desempenho requer o reconhecimento de que o trabalho é prática social,
o que significa dizer que existe a ação individual, mas ela pode ser fortalecida ou
enfraquecida pela cultura que a abriga.
4.5.1 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Uma nova lógica exige avaliar o porquê de um resultado obtido por determinada pessoa. Nenhuma
ação está desvinculadade uma situação.
Como se comportam os chefes?
Qual é a política da empresa?
Qual é o grau de humildade intelectual, de respeito às pessoas, de sensibilidade que têm
seus dirigentes?
Considerar questões como essas, certamente, caracteriza uma nova gestão de desempenho.
4.5.2 CARACTERÍSTICAS
Uma gestão do desempenho sintonizada com os novos tempos deve ter as seguintes
características...
Estar vinculado ao negócio e aos resultados que a empresa espera obter...
Como dizia Sêneca, não há vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
93
Ser suficientemente flexível para incorporar diversidades...
Não importa, por exemplo, se uma pessoa não consegue redigir com facilidade, se o
que se espera dela é a capacidade de negociar com clientes. No entanto, se há a
necessidade de formalizar um projeto, saber redigir é fundamental.
Utilizar metodologias de avaliação de processos e de resultados que sejam participativas...
Afinal, quando as pessoas participam de algo, sentem-se motivadas, responsáveis pelos
resultados.
Estimular o desenvolvimento de competências multiplas...
É claro que não podemos ser, ao mesmo tempo, ótimos goleadores, ótimos goleiros,
ótimos centroavantes, mas podemos ser tudo isso se a necessidade se apresentar.
Além disso, as competências também não podem ficar restritas aos aspectos técnicos.
Temos de ter competência interpessoal e compreensão do negócio para o qual
contribuímos.
Valorizar o esforço individual e o coletivo...
Isso é bastante eficaz para neutralizar competições internas provocadas por medo de
ser despedido, por medo de perder o status, por inveja.
Verificar e recompensar esforços...
Ou seja, o esforço individual para os resultados da equipe e o esforço da equipe para os
resultados da empresa. Verificar e recompensar o assumir a responsabilidade por uma
situação.
Estimular o diálogo...
O feedback na hora certa, a conversa construtiva, seja entre chefe e chefiado, entre
chefe e equipes, seja entre pares. A prática de mentoria é muito útil nesse sentido.
Mentor é o que auxilia outro a clarificar ideias, a fazer escolhas... é aquele que ouve,
que aconselha, que guia. Um mentor aceita o outro como ele é, inspira confiança, dá
feedback, reflete sobre seu próprio desempenho, dialoga sem perder o foco.
Utilizar múltiplas fontes de avaliação...
Chefe, chefiados, pares, clientes, usuários, fornecedores. Trata-se do que se designa por
avalização 360 graus, um olhar plural.
4.6 AVALIAÇÃO 360 GRAUS
Muito mais focadas no controle em si, as tradicionais práticas de avaliação de pessoas têm sido
substituídas ou, pelo menos, acompanhadas de outras que permitam o desenvolvimento de
competências que contribuam para o sucesso da empresa.
Entre elas, destaca-se a avaliação 360 graus.
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
94
A palavra-chave desse tipo de avaliação é diálogo.
Esse diálogo se dá entre as pessoas que afetam os resultados e que são afetadas por
eles – chefes, chefiados, pares, clientes e usuários, fornecedores, a própria pessoa.
4.6.1 TIPOS DE DIÁLOGOS
Ou seja, o foco dessa avaliação deve ser...
Chefes...
Essa avaliação tradicional deve ser preservada.
Chefiados...
É necessária uma cultura organizacional que permita ao chefe ver, nesse tipo de
avaliação, não uma insubordinação ou um abuso, mas um insumo para que ele se torne
um chefe melhor.
Pares...
Às vezes, os pares são bastante rígidos se movidos pela conhecida máxima - se a
farinha é pouca, quero o meu pirão primeiro. Se, no entanto, não se sentirem ameaçados,
poderão perceber que dar e receber feedback de apres é bastante útil para se próprio
crescimento.
Clientes e usuários...
Deveriam ser mais ouvidos! Afinal, é para eles que organizações em geral desenvolvem
produtos e serviçoes. Portanto, aferir-lhes o grau de satisfação é tarefa que se impõe.
Muitas vezes, as pessoas se tornam clientes de uma empresa não pelos maravilhosos
produtos que vende ou pela marca impressa nesses produtos, mas por causa da forma
como são atendidas. Bom atendimento tem grande chacne de tornar clientes e usários
fiéis.
Fornecedores...
Como parte da cadeia de valor da empresa, também devem ser ouvidos. Por meio
deles, por exemplo, é fácil detectar favorecimentos ou condutas éticas.
Nós mesmos...
É uma grande competência nos avaliarmos. Requer humildade, abandono de
sentimentos de medo ou culpa, substantiva inteligência intrapessoal. Esse tipo de
avaliação tem ainda o mérito de dar voz àquele que está sendo avaliado por outros. É
democrático e pode levar à tomada de consciência de comportamentos contributivos
ou não.
Deve ser avaliado o desempenho das pessoas que afetam os resultados da
organização e que também são afetadas por eles.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
95
4.6.2 CARÁTER EDUCATIVO
A avaliação centrada no diálogo abre passagem para o feedback.
Dá muito mais trabalho do que pegar um papel e atribuir pontos a uma pessoa.
Contudo, é infinitamente superior porque tem caráter educativo.
Em uma época em que as empresas necessitam das competências das pessoas até
para neutralizar possíveis hecatombes econômicas ou sobreviver a elas, a educação
assume foros de grande importância.
4.6.2.1 QUESTÕES
Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribuídas a nós?
Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribuídas a nosso chefe?
Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribuídas a nossos colegas?
Um desafio na avaliação de desempenho refere-se à contribuição de cada pessoa para o sucesso
da equipe e de cada equipe para o sucesso da empresa.
4.6.3 ALGUMAS DIFICULDADES
São as dificuldades da avaliação 360 graus...
§ conforme seus valores, suas motivações, suas expectativas, seus interesses, seu
background cultural, background profissional – enfim, conforme sua história de
vida –, as pessoas percebem as outras e os fenômenos sociais que as abrigam.
Percepção é sempre seletiva. Essa circunstância já aponta a diversidade de
interpretações que o desempenho de alguém pode suscitar;
§ a própria empresa pode não saber quais competências deseja manter, quais as que
necessita adquirir, quais as que precisa desenvolver para alcançar os resultados que
pretende. Às vezes, nem tem muita firmeza sobre quais são os resultados desejados;
§ uma cultura de pouca aceitação de erros provoca nas pessoas medo de se
responsabilizarem por uma situação – tende a ocorrer busca de culpados, como
em um inquérito policial;
Além do mais, a avaliação 360 graus tem muito mais chances de promover
justça do que a centrada em uma só pessoa.
A autoavaliação e a avaliação do contexto podem partir de perguntas
como...
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
96
§ gestores podem ter dificuldade para, em um processo dialógico, definir e negociar
meta, recursos, escopo decisório e planos de ação com seus chefiados. Muitas
vezes, gestores cobram resultados e, no entanto, arbitrariamente, tomam medidas
dificultadoras do alcance desses resultados. Cria-se um paradoxo – a pessoa tem a
obrigação de apresentar resultados, mas não tem o direito de tomar medidas que
os viabilizariam.
4.6.3.1 OUTRAS DIFICULDADES
São outras dificuldades da avaliação 360 graus...
§ certas pessoas têm aversão a conflitos; não vêem o lado bom que eles possuem;
§ certas pessoas sofrem com críticas e cobranças. Estressam-se, desgastam-se;
§ há pessoas que preferem a cultura top-down, de cima para baixo, na qual a
participação, e suas implicações de direitos e deveres está ausente;
§ há pessoas descomprometidas com resultados próprios, da equipe e da empresa;
§ a abundância de fatores intervenientes no processo de comunicação pode ser um
obstáculo aodiálogo.
4.6.3.2 MAIS DIFICULDADES
Ainda há mais dificuldades da avaliação 360 graus...
A própria pessoa pode não saber o que a empresa espera dela. Se não sabe, qualquer
comportamento vale.
Às vezes, há ausência de transparência da empresa quanto a seus propósitos.
Às vezes, falta informação da empresa quanto a sua política de reconhecimento,
recompensa e punição.
Se falta credibilidade da empresa, de seus dirigentes, de seus chefes, deteriora-se a
confiança recíproca.
Alguns gestores têm dificuldades para atuar como mentores.
4.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
97
UNIDADE 5 – SISTEMA DE RECONHECIMENTO
5.1 INCENTIVOS
A gestão de desempenho, com todos os seus problemas, deve, necessariamente, abastecer o
sistema de reconhecimento pelas competências individuais e da equipe, assim como o sistema
de recompensa.
Reconhecimento diz respeito aos incentivos intangíveis, quase sempre simbólicos, e
recompensa aos incentivos tangíveis.
Ambos podem ser conferidos a indivíduos ou a equipes e expressam a existência de
competências que contribuem para os resultados da empresa.
5.1.1 RECONHECIMENTO
O reconhecimento está intimamente associado à motivação.
Como nossas motivações são intrínsecas, o que nos motiva pode não ter o mesmo efeito para
outra pessoa.
Quanto mais atrelado a nossas motivações, mais significativo será o reconhecimento,
mais impacto causará no desenvolvimento de competências.
De qualquer forma, todos nós gostamos de ser importantes, de ser reconhecidos...
5.2 TIPOS DE RECOMPENSAS
Alguns tipos de reconhecimento são...
§ títulos – empresário do ano, homem de visão do ano, operário-padrão;
§ citação das qualidades de uma pessoa em público e com parcimônia;
§ elogio oral ou escrito;
§ convite para participar de comitês para solução de um problema ou para lançamento
de um produto;
§ convite para representar a empresa em congressos;
§ respeito dos pares a seu saber;
§ atenção recebida em uma reunião;
§ troféus, diplomas, placas...
Toda recompensa é um reconhecimento; porém nem todo reconhecimento
se associa a uma recompensa.
Sem dúvida, as pessoas fazem diferença!
M Ó D U L O 4 Gestão de Pessoas
98
5.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Várias empresas estão acrescentando ao tradicional sistema de remuneração – salário por cargo
ou função – um sistema que inclui recompensas, designado por remuneração estratégica,
incluindo...
Remuneração pela função...
Em função do valor pago pelo mercado.
Remuneração pela formação...
Em função da escolaridade e competência da pessoa.
Salário indireto...
Benefícios e outras vantagens – plano de saúde, pagamento do colégio de filhos, carro,
aluguel de casa, telefone celular pago, reembolso de despesas com supermercado,
financiamentos...
Remuneração variável...
Associada à participação nos lucros, vinculada ao desempenho dos indivíduos, das
equipes e da empresa.
Participação em ações...
Tem o mérito de, por ser vinculada à lucratividade da empresa, reforçar compromissos
de longo prazo.
Ultimamente, algumas empresas estão enxugando custos por meio da retirada de benefícios,
como, por exemplo, carro e secretária. Outras estão revendo participação em ações. O processo é
dinâmico e as ocorrências no mercado vão definindo avanços, recuos, modificações.
5.4 IMPORTÂNCIA DO RECONHECIMENTO
O sistema de reconhecimento e recompensa alimenta motivações para o trabalho e deve refletir
as consequências dos resultados obtidos nas avaliações de desempenho das pessoas.
Nesta era do conhecimento, pessoas de reconhecida competência são cobiçadas por
outras empresas porque podem, sensivelmente, contribuir para a competência essencial
delas.
Confiantes em nossas competências atuais e potenciais, podemos buscar novos desafios em
outras empresas se considerarmos, por exemplo, que a empresa atual não nos recompensa
adequadamente, que está limitando o desenvolvimento de nosso potencial.
Gestão de Pessoas M Ó D U L O 4
99
5.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 7 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
M Ó D U L O 5
101
Gestão de Pessoas
MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO
APRESENTAÇÃO
Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus
conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina. São elas...
§ caça-palavras;
§ jogo da memória;
§ jogo da caça;
§ labirinto.
A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência
ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas
de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.
Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –
tem de estar sujeito a críticas... a sugestões... a redefinições. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Lembre-se... Apesar de essas atividades não serem pontuadas na média final,
o objetivo delas é oferecer saber... De preferência com algum sabor... Divirta-se...