E-book Gestão de Pessoas

Prévia do material em texto

GESTÃO DE PESSOAS
Débora Frizzo
2GESTÃO DE PESSOAS
CONTEXTUALIZANDO A GESTÃO DE PESSOAS 3
Contextualizando: de onde vem todas estas ideias? 11
PERSONALIDADE, COMPORTAMENTO E ATITUDES 15
Personalidade, atitudes e comportamentos 16
Estrutura da Personalidade de acordo com a Teoria Psicanalítica 22
HORA DE PARAR E PENSAR! 25
Fases do desenvolvimento e traços de personalidade 30
COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS E AUTOCONHECIMENTO 41
Traços de Personalidade ou Perfis de Personalidade 41
Segunda Competência 48
ATITUDES NO MUNDO DO TRABALHO 56
Definições e Critérios para a Competência Interpessoal 57
Os Óculos que Usamos (Ou nossos Modelos Mentais) 58
Resiliência 64
Liderança 66
Motivação 69
Comprometimento 70
Envolvimento 72
A menina Quebrada 75
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Sabrina Maciel 
Revisora
Carmem Maura Vaccari
3GESTÃO DE PESSOAS
CONTEXTUALIZANDO 
A GESTÃO DE PESSOAS 
A Trajetória do “Arigó” rumo ao Lado do Sol 
da Calçada
Neste capítulo compreenderemos o que é Gestão de Pes-
soas, o seu outro lado. Veremos suas bases teóricas e o processo 
de transformação que poderá acontecer com você, aluno.
“Olhe para dentro, para as suas profundezas, 
aprenda primeiro a se conhecer”. 
(Sigmund Freud)
Querido aluno, seja bem-vindo à disciplina de Gestão de 
Pessoas. Iniciaremos nosso estudo por meio de uma “viagem”, 
uma encantadora viagem sobre o ser humano, sobre nós 
mesmos, sobre as pessoas que estão ao nosso redor, com as 
quais interagimos e sobre nossa capacidade de desenvolvimento 
durante a vida. Ao longo desta viagem, desenvolveremos 
diversas habilidades e competências, que são essenciais para 
aprimorarmos a nossa principal ferramenta de trabalho, nós 
mesmos. Tais competências são um diferencial competitivo 
4GESTÃO DE PESSOAS
para todo e qualquer profissional. Por 
esse motivo, essa disciplina está presente 
em todos os nossos cursos de graduação, 
independentemente da área. 
Profissionais das áreas de gestão, de 
engenharia, de tecnologia da informação, 
entre outras, necessitam aprender a 
se autodesenvolver para aprimorar 
suas habilidades comportamentais. 
Isso garantirá sua sobrevivência e sua 
sustentabilidade num cenário tão 
competitivo e mutante, como o mundo 
vivemos hoje. Falaremos sempre em 
mundo do trabalho, um conceito bem 
mais amplo do que mercado de trabalho. 
Esse mundo contemporâneo, onde 
vivemos, amamos e trabalhamos, pode 
ser considerado como um universo 
em constante mutação, cada vez mais 
complexo, dinâmico, fluido e contraditório. 
Visto isso, o mesmo nos exige cada vez 
mais habilidades sofisticadas, presentes 
somente às pessoas que desejam estar 
em constante autodesenvolvimento. 
Para fins da nossa disciplina vamos 
compreender a Gestão de Pessoas como 
a competência de lidar, conviver e gerir 
pessoas da forma mais saudável e produtiva 
possível. De modo que possamos atender 
aos nossos objetivos, tanto individuais, 
como sociais e organizacionais. Saber 
gerir, relacionar-se e interagir com as 
pessoas. Além disso, saber gerir a si 
mesmo. Essa autogestão será nosso foco 
principal. Ela sempre será nosso guia. 
Tudo aquilo que falarmos será para 
subsidiar nossa autogestão. Só consegue 
gerir as pessoas, ou relacionar-se com 
os outros, aquela pessoa que sabe gerir 
a si mesmo, que sabe conhecer-se e 
relacionar-se consigo mesmo. Por isso, 
ao longo da nossa disciplina, falaremos 
muito em autoconhecimento. Ele é 
um pré-requisito essencial para toda e 
qualquer forma de gestão de pessoas. 
É muito importante que vocês 
entendam essa perspectiva da nossa 
disciplina. Na maioria das vezes, quando 
se fala em Gestão de Pessoas, estamos nos 
referindo ao modo como uma organização 
lida com as pessoas que estão inseridas 
nela. Refere-se ao conjunto de políticas 
e práticas adotadas pela área de recursos 
humanos, com vistas a lidar com as 
pessoas que compõem os quadros de uma 
organização. Nossa perspectiva, é então, 
um passo anterior a isso. Mas, como 
assim? Se entendermos que, seja lá qual 
for a área de atuação, de trabalho, de posto 
de trabalho ou a função de uma pessoa, 
independente do seu cargo, venha situar-
se de maneira produtiva no contexto de 
uma organização, ela necessita, antes 
de tudo, autodesenvolver-se. E para se 
autodesenvolver, será preciso potencializar 
três competências essenciais, para 
aprender a lidar com as pessoas. Aqui, não 
vamos falar sobre as práticas de gestão 
de pessoas, vamos falar sobre as práticas 
que precisamos adotar para com as outras 
pessoas e, principalmente, para conosco, 
de modo a sermos profissionais de sucesso 
no mundo do trabalho. Por isso, falaremos 
em competências comportamentais. 
Ta i s c o m p e t ê n c i a s v i s a m 
desenvolver uma série de habilidades 
comportamentais.
5GESTÃO DE PESSOAS
Portanto, queridos alunos, 
nosso objetivo, aqui, será 
o autodesenvolvimento de 
vocês!
Existem estatísticas espalhadas por aí, 
em variadas fontes, que nos dizem que 80% 
das demissões dos ambientes de trabalho 
são devidas a problemas comportamentais. 
As pessoas são contratadas pelas organi-
zações, por sua competência técnica, pelo 
seu currículo, por aquilo que sabem fazer. 
Porém, depois são desligadas em função 
da falta de competências comportamen-
tais; por serem pessoas que não sabem lidar 
com as outras pessoas, por causarem con-
flitos improdutivos, que povoam ambientes 
tensos, enfim, pessoas que não possuem a 
habilidade de se fazerem ferramentas na 
busca de soluções. Justamente, as compe-
tências comportamentais que faltam, na 
maior parte das pessoas, são as que vamos 
desenvolver aqui. O que desejamos é que 
todos vocês possam, pelo menos, começar 
a desenvolver tais competências, para que, 
jamais, entrem nestas estatísticas! Essas 
competências comportamentais ajudarão, 
ou servirão de “pano de fundo” para que 
você possa exercitar, mostrar ou desempe-
nhar todas as suas competências técnicas, 
em qualquer contexto do mundo do traba-
lho. A partir de agora, deve ser uma reflexão 
constante, para você, a seguinte pergunta:
Pessoas que só desenvolvem com-
petências técnicas encontram, no mundo 
do trabalho (e mesmo no mundo privado 
de suas vidas), adversidades e situações 
complexas, naturais e inevitáveis, que as 
impedem de demonstrar suas competências 
técnicas. Se elas não tiverem a capacidade 
de gerir a si mesmas, de gerir seus relaciona-
mentos interpessoais, tais momentos serão 
um entrave para seu sucesso profissional. 
Elas apresentam comportamentos e ati-
tudes que desenvolvem problemas no seu 
ambiente de trabalho, estruturam conflitos 
e dificuldades interpessoais. Desse modo, 
construindo o caminho da sua demissão. 
Por mais habilidoso tecnicamente, que você 
seja diante das complexidades dos ambien-
tes do mundo do trabalho, da diversidade 
de pessoas com as quais você irá interagir, 
chegará um momento em que todas as suas 
competências técnicas “desaparecerão” , 
caso você não tiver a habilidade de gerir a 
si mesmo e as suas relações interpessoais. 
Assim, podemos dizer que é, praticamente, 
impossível você desenvolver uma carreira 
profissional e ter uma vida saudável sem 
interagir com pessoas. As interações são 
inevitáveis e estão presentes em todos os 
momentos da nossa vida. 
Atualmente, até mesmo as interações 
virtuais são inevitáveis e necessárias, exi-
gindo habilidades de comportamento. Ao 
escrever um e-mail, comentar uma posta-
gem numa rede social ou postar uma foto 
Por onde eu ando, eu sou a solução 
ou a causa dos problemas!
6GESTÃO DE PESSOAS
sua na própria timeline, precisará levar em 
contaeducativas dos seus pais. 
Agora o prazer sexual será obtido 
na exploração e manipulação dos seus ge-
nitais. A criança também começa a ter 
muita curiosidade sobre sua origem, sobre 
o corpo humano, sobre o nascimento dos 
bebês, e em relação a todos os assuntos 
ligados à sexualidade. Os conflitos vividos 
pela criança são, para muitas pessoas, até 
difíceis de serem compreendidos, porque 
envolvem temas considerados complicados 
na nossa cultura, tais como fantasias sexuais 
e o tabu de incesto. 
Os conflitos básicos dessa fase con-
centram-se no desejo inconsciente da 
criança pelo seu genitor do sexo oposto, e 
acompanhado pelo desejo agressivo incons-
ciente de substituir o genitor do mesmo 
sexo. Fantasias amorosas e agressivas, de 
rivalidade de paixão, povoam o inconsciente 
da criança, menino ou menina, e vão mol-
dar seus comportamentos nesta idade. O 
menino deseja ser “o príncipe”, o amor da 
mamãe, e a menina deseja ser “a princesa”, 
o amor do seu papai. Cabe, aqui, lembrar 
que, estas vivências não são necessariamente 
ligadas aos pais biológicos. Qualquer pes-
soa adulta que seja importante na vida da 
criança, poderá desempenhar estes papeis 
de pai e mãe e despertar estes sentimentos 
de amor e ódio na criança. 
E por vivenciar sentimentos tão in-
tensos, ambivalentes e considerados con-
denáveis, a criança sente culpa e remorso. 
Culpa e remorso por desejar coisas ruins ao 
genitor do sexo oposto, considerado rival 
nas suas fantasias de amor. Na verdade, 
nesta fase, a criança vivencia um triângu-
lo amoroso com seus pais, com todas as 
emoções e dores que um triângulo amo-
roso pode trazer. Para encerrar esta fase, a 
criança precisará, através das práticas edu-
cativas firmes, mas amorosas, de seus pais, 
compreender que necessita abrir mão dos 
seus desejos amorosos, que esse triângulo 
amoroso é inviável, e que ela tem que se 
conformar com isso. No final da fase, a 
criança precisará estar apta a compreender 
e vivenciar a sensação de que todas as suas 
vontades instintivas não são e não poderão 
ser satisfeitas, nem agora, nem ao longo 
de sua vida. E, esse fundamental entendi-
mento, será obra do superego, o qual estará 
completamente formado. É ele que fará a 
criança abdicar de suas fantasias amorosas, 
tornando-se conformada com os limites 
impostos pelo mundo externo. 
Por meio das três fases que descre-
vemos que esta parte da personalidade, 
chamada superego, que tem um papel tão 
importante na nossa vida, foi se formando, 
e agora estará em pleno funcionamento. A 
partir do final da fase fálica, a criança será 
mais apta a controlar sua impulsividade, 
suas vontades e desejos, levando em conta as 
realidades externas e os impeditivos para a 
plena e imediata satisfação de suas vontades. 
Isso será um avanço incrível e fundamental 
no seu desenvolvimento!
36GESTÃO DE PESSOAS
E, nesta formação, o equilíbrio das 
práticas educativas parentais é fundamental. 
Os pais, no seu comportamento, em relação 
à criança não podem ser nem austeros, auto-
ritários e severos demais, nem permissivos e 
condescendes demais. Aos olhos da criança 
os pais podem parecer severos e punitivos 
demais. Mas a crescente imposição de li-
mites para a criança é fundamental para 
estruturação adequada da personalidade.
37GESTÃO DE PESSOAS
A personalidade da criança está em 
construção. E para que isso aconteça da 
forma mais saudável possível, para que a 
idade adulta dela seja capaz de lidar com o 
mundo, é preciso um balanço entre autori-
dade e permissão, além de, sempre, muito 
afeto. Os vínculos afetivos vão acontecendo 
enquanto são dadas, para a criança, ordens, 
comandos, regras e carinhos. São eles que 
vão consolidando o ego e dando força para 
essa obra que está em construção – a per-
sonalidade. 
Lembrando sempre do nosso lado do 
sol da calçada, vamos consolidar em nós o 
entendimento de que, a maior parte da nos-
sa personalidade foi montada até estas fases 
que terminamos de ver. Do lado do sol da 
calçada às pessoas tem autoconhecimento, 
e este entendimento será bem importante 
para desenvolvermos o mesmo. Até o final 
da fase fálica as três estruturas da personali-
dade – id, ego e superego - estão formadas, 
bem como, as relações entre elas estão se 
consolidando e estabelecendo, de forma 
cada vez mais clara, o papel bem definido. 
Assim sendo, nestas fases que estudamos 
está a base, a origem de muitos dos nossos 
comportamentos, e precisamos entendê-los 
bem para olhar nossos comportamentos 
com um olhar diferenciado. 
Usando um exemplo bem simples 
e até mesmo caricato, eu preciso entender 
que quando sofro alguma frustração na 
vida e reajo como um “bebê chorão”, que 
grita e esperneia para que sua vontade seja 
atendida imediatamente, eu estou me com-
comportando como quando eu estava lá na 
fase oral e, diante da fome, gritava e chorava 
chamando pelo alimento, sem paciência 
e tolerância alguma. Esse entendimento 
vai aumentar a minha capacidade de au-
toconsciência e, com isso, a capacidade de 
deixar de agir, em certas situações, como 
um “bebê chorão”! 
Nós passamos pelas fases do desen-
volvimento, mas elas não passam por nós! 
Elas ficam dentro de nós! 
 Vamos lá para a próxima fase, a 
latência, considerada uma fase de descanso 
para as crianças e para os próprios pais, que 
vem de uma caminhada de anos lutando 
para domar instintos infantis sem frustrar 
e cercear demais a criança. Uma caminhada 
de anos que simboliza bem o que é o desen-
volvimento humano: crescente e, cada vez 
mais complexa, a habilidade de lutar e lidar 
com forças externas e internas, de modo 
que se obtenha um equilíbrio que promova 
o bem-estar e saúde da pessoa. Bem-estar, 
este, ligado, na perspectiva desta teoria, com 
a redução da tensão e da frustração. 
E nessa caminhada de luta, a próxima 
fase, a latência, será um oásis no deserto!
Latência: a formação plena do su-
perego permitirá que a criança evolua para 
esta nova fase, a latência. Ela só será possível 
com o pleno funcionamento do superego. 
Será ela que permitirá a completa repressão 
de todos os dramas afetivos vividos nas 
fases anteriores. Anseios, vontades, desejos 
instintivos serão agora todos esquecidos, 
reprimidos e a vida da criança será marcada 
por uma “calmaria” instintiva. Não surgem 
novas áreas do corpo que funcionem como 
zona erógena, e o prazer dos instintos passa 
para segundo plano. 
38GESTÃO DE PESSOAS
Agora, a criança vai destinar sua 
energia instintiva para outras atividades 
que não tem finalidades sexuais direitas de 
prazer sexual, como por exemplo, o estudo 
e brincadeiras. Isso será possível graças a 
um processo psicológico chamado subli-
mação, que acontecerá pela primeira vez 
nesta fase, e, que, acompanhará toda a vida 
da pessoa. Sublimação é justamente esse 
processo de canalizar energia instintiva para 
atividades que não tem finalidade sexual, 
mas que podem ser igualmente fontes de 
prazer. Esta sublimação só acontece agora 
na vida da criança, porque ela é obra de um 
acordo entre o ego e o superego. A energia 
instintiva será utilizada para outras ativi-
dades, ficando à disposição do ego, como 
uma fonte inesgotável. 
Esta capacidade de sublimar, de ter 
prazer em atividades produtivas sem caráter 
sexual será uma das qualidades ou apti-
dões mais importantes para a personalidade 
adulta, pois ela permite aliviar as pressões 
instintivas e atender demandas externas 
da vida adulta. Trabalhar e estudar são os 
maiores e melhores exemplos de sublima-
ção. Freud, ao escrever toda esta teoria, já 
dizia que a pessoa adulta normal e saudável, 
é aquela capaz de amar e trabalhar, ou sejam 
de amar e sublimar. 
Agora que estamos falando de su-
blimação, este mecanismo que nos per-
mite ter energia para o trabalho e para o 
estudo, obter prazer nas atividades, cabe 
lembrarmos lá do nosso personagem “ari-
gó”. O “arigó”, pelas suas características 
que já descrevemos, é uma pessoa que, por 
problemas acontecidos durante suas fases 
dodesenvolvimento, não possui uma plena 
capacidade de sublimação. Para ele, traba-
lhar jamais é sentido ou percebido como 
fonte de prazer. Trabalhar nunca será fonte 
de prazer, ao contrário, sempre é fonte de 
dor e sofrimento, sempre é um fardo pesado 
demais, do qual quer se livrar. Trabalhar é 
apenas uma forma de conseguir e manter 
sua subsistência, mas algo totalmente dis-
sociado da palavra prazer!
Importante lembrar disso, pois a 
nossa capacidade de sublimação está li-
gada com a nossa capacidade de usufruir 
e sentir prazer no trabalho. Caso isso não 
ocorra, eis aí uma oportunidade para mudar 
alguma coisa no leve e frágil equilíbrio dos 
nossos comportamentos. Não devemos nos 
acostumar em não ter prazer no trabalho 
e no estudo. Devemos, sim, entender que 
quando esse prazer não ocorre, alguma coisa 
não está funcionando bem dentro de nós! E 
precisamos descobrir o que é isso que está 
bloqueando esta capacidade de sublimação. 
Não podemos, em prol do nosso bem-estar, 
nos acostumarmos em trabalhar e estudar 
somente por obrigação, por dever, abrindo 
mão do prazer que poderíamos obter destas 
atividades. 
Tendo falado sobre a sublimação e 
sua importância para a vida adulta, voltemos 
agora para a última fase psicossexual do 
desenvolvimento da personalidade, a fase 
genital adulta.
Fase Genital Adulta: esta fase co-
meça quando as transformações físicas da 
puberdade, com toda sua explosão de hor-
mônios “empurra” a criança para fora da 
latência. As mudanças corporais dificultam 
a manutenção da latência, a manutenção 
das vontades instintivas reprimidas pelo 
superego. Agora, durante a fase chamada 
39GESTÃO DE PESSOAS
adolescência, todos os conflitos e dramas 
instintivos voltam a fazer parte da vida in-
terior da criança, não mais criança agora, 
mas um jovem, com um corpo apto a sa-
tisfazê-los. Veja que os dramas e emoções 
ligadas às vontades instintivas não tinham 
ido embora, estavam apenas reprimidos, 
represados, e agora voltam com força total. 
Por isso, esta fase é considerada normal-
mente uma das fases mais complicadas, 
atormentadas da vida. Uma fase de defi-
nições, descobertas, conflitos, internos e 
externos. Ao final dessa vida, chegando à 
personalidade, na idade adulta, teremos a 
completa definição da identidade da pessoa 
e a capacidade de atender, tanto as pressões 
instintivas internas, quanto as demandas 
da realidade. 
Freud enfatizou em toda sua teoria, 
como estamos vendo, a importância destas 
fases dos primeiros anos da infância na de-
terminação de como será a personalidade 
adulta. Segundo ele, os primeiros cinco anos 
são cruciais, até a fase genital infantil ou fá-
lica. Para ele, o que nós somos como adultos, 
como é nosso ego, como nos comportamos, 
pensamos e agimos e determinamos tipos, 
qualidade e intensidades de todos estes con-
flitos a que estamos expostos nas primeiras 
etapas da vida. Como dizem os autores em 
psicologia, muito antes de aprendermos a 
ler, a escrever e a fazer contas, precisamos 
aprender a lidar com emoções e conflitos 
e sobreviver a elas.
Então, como falávamos anteriormen-
te, sobre o ego, e a importância de termos 
um ego forte, robusto, agora ao final destas 
fases, vemos que este ego robusto é o resul-
tado de uma longa e dramática caminhada 
de fases do desenvolvimento. Uma cami-
nhada ao longo da qual a criança precisa de 
algumas coisas essenciais: sentir-se amada 
e aceita, sentir-se livre para buscar suas 
gratificações e, ao mesmo tempo, sentir-se 
limitada nesta busca. Uma medida certa de 
liberdade e limites, sempre com muito afeto, 
aceitação e carinho. Isso é o que constrói 
um ego forte! Isso é o que prepara a pessoa 
para, na vida adulta, estar e desejar perma-
necer, no lado do sol da calçada.
No lado do sol da calçada se compre-
ende bem que precisamos atender a dois 
senhores: nosso mundo interno com seus 
arroubos e vontades, e o mundo externo, 
com suas limitações, obrigações e limites. 
Este é o equilíbrio da vida. Esse é o mun-
do dentro do qual devemos nos equilibrar, 
num constante movimento de satisfações 
internas e externas. Atender aos outros e 
a nós mesmos, é isso que fazemos no lado 
do sol da calçada! E, caso essa aptidão tão 
complexa não tenha sido construída, po-
deremos ver, mais adiante, aqui nos nossos 
estudos, que podemos encontrar formas de 
aprender isso, de recuperar ou reconstruir 
o que não foi possível ao longo da cami-
nhada do desenvolvimento – a mudança 
tão necessária. 
As fases do desenvolvimento não são 
um destino inexorável, são um caminho 
que pode sempre ser melhorado!
E, dentro desta perspectiva psicanalí-
tica vamos encontrar esta proposta que diz 
que, conforme acontecem os conflitos, as 
relações e os vínculos em cada uma das fases 
estudadas, teremos como herança aquilo 
que chamamos de traços de personalidade. 
Traços são os componentes da persona-
lidade, responsáveis pela durabilidade e 
40GESTÃO DE PESSOAS
constâncias nos comportamentos das pes-
soas. Não podemos visualizar os traços de 
personalidade, mas podemos “enxergá-los” 
nos comportamentos e atitudes das pessoas. 
Quando, nas fases anteriores, a crian-
ça teve suas necessidades, ou muito satis-
feitas, em demasia, ou muito frustradas, 
em virtude da incapacidade dos adultos 
de atenderem suas reais necessidades, te-
remos à formação dos traços que podem 
ser entendidos como forças que levam à 
pessoa a funcionar como se estivesse fixada 
lá atrás, numa das fases pelas quais passou, 
que deu “zebra”. Zebra, no caso, foi a ex-
trema frustração ou extrema gratificação 
das necessidades da criança. Lembre-se, 
do que falamos anteriormente, que para 
o desenvolvimento ocorra da forma mais 
saudável possível, precisamos do equilíbrio: 
nem muito prazer, nem muita frustração. 
Todos nós teremos os traços como herança, 
já que todos nós passamos pelas mesmas 
fases. A questão é que, quanto mais turbu-
lenta for esta passagem, quanto mais “zebra” 
acontecer, mais intensos serão os traços, 
mais fortes. E isso torna-se um problema! 
Por quê?
Porque os traços são responsáveis pela 
durabilidade e imutabilidade dos padrões 
de comportamento. Quanto mais fortes e 
intensos são os traços, menos flexibilidade a 
pessoa será capaz de ter diante das tarefas da 
vida, menos adaptabilidade ela terá, conse-
quentemente, mais rígida ela será. A mesma 
tenderá a agir da mesma forma, em todas 
as situações da vida. Mesmo em situações 
novas, ela terá uma incapacidade de mudar 
seu padrão de pensamento, sentimento e 
comportamento. Ela terá dificuldade de se 
engajar em algum processo de mudança, 
mesmo que esteja sofrendo reveses da vida. 
Por isso, precisamos conhecer os tipos de 
traços de personalidade, jamais para julgar 
ou rotular uma pessoa, mas para compreen-
der o seu comportamento e entender o grau 
de mudança ao qual ela está apta na vida.
Esta sim é uma dica preciosa 
para nosso estudo: conhecer 
e compreender os traços da 
personalidade é muito importante, 
não para rotularmos as pessoas, ou 
para termos uma atitude conformista 
diante de si. Isso é importante, 
porque é o primeiro passo para o 
autodesenvolvimento: faz parte do 
autoconhecimento. Falaremos muito 
mais sobre isso, no próximo capítulo 
da nossa aula! 
E autoconhecimento está no topo 
do interesse e em toda parte das 
pessoas do lado do sol da calçada!
41GESTÃO DE PESSOAS
COMPETÊNCIAS 
INTERPESSOAIS E 
AUTOCONHECIMENTO
Como desenvolver as competências 
relacionadas à gestão de outras pessoas e, 
principalmente à gestão de si mesmo?
Neste capítulo vamos estudar e compreender as compe-
tências que podemos desenvolver, na idade adulta, e especial-
mente, no mundo do trabalho, para nos transformarmos em 
profissionais de sucesso - gestores de si mesmos.
Traços de Personalidade ou Perfis de 
Personalidade
Se você fizer uma busca na literatura sobre traços de 
personalidade disponível, nas bibliotecas ou na internet, en-
contrará uma infinidade de denominações e tipos de traços. 
Todos estão certos,cada um com seu enfoque. Mais ou menos 
como falamos sobre a personalidade, há uma infinidade de teo-
42GESTÃO DE PESSOAS
rias, todas certas dentro da sua perspectiva. 
Aqui, vamos citar somente os três tipos 
de traços que tem relação com o tema que 
estamos estudando – fases psicossexuais 
do desenvolvimento - e que são originadas 
por experiências ou vínculos complicados 
entre crianças e adultos no início da vida.
Personalidades com traços orais 
passivos: estes são traços originados nas 
experiências da fase oral. Levam à pessoa 
a ter uma predisposição em que há uma 
dependência fora do comum de outras pes-
soas, devido excesso de gratificação oral. 
Precisam muito de outras pessoas para to-
marem atitudes, fazerem escolhas e satisfa-
zerem suas necessidades. Essa dependência 
excessiva inclui a tomada de decisões em 
coisas simples da vida, como por exemplo, 
que cor de calçado comprar, ou até mesmo 
decisões importantes, como por exemplo, 
que curso superior cursar. Normalmente 
essas pessoas com estes traços são muito 
crédulas e confiantes nos outros, confiam 
em demasia e esperam sempre o conse-
lho ou orientação de alguém para tomar 
qualquer atitude na vida. São pessoas com 
pouca iniciativa, pró-atividade e receosas de 
fazer escolhas erradas na vida. Essa extrema 
dependência as tornam pessoas inseguras, 
medrosas, pouco aptas a lidar com os de-
safios cotidianos com os quais, todos se 
deparam na vida. O lado do sol da calçada, 
para elas, depende, e só acontece quando 
alguém diz que é para lá que devem ir, e 
como fazer isso.
Personalidades com traços anais: 
estes são traços originados nas experiências 
da fase anal. Levam à pessoa a ter uma pre-
disposição para comportamentos teimosos 
e mesquinhos, marcados por necessidade de 
controlar tudo e todos. Gostam de guardar, 
organizar e reter coisas, porque as sensa-
ções de bem-estar e segurança dependem 
do que é poupado, e, da ordem em que as 
coisas e todos os outros aspectos da vida 
são mantidos. 
São pessoas rígidas, obstinadas, cons-
cienciosas, que apreciam e precisam muito 
da limpeza, ordem e organização, desde 
ordem nas suas gavetas, até ordem na sua 
vida amorosa. Estas pessoas não gostam e 
não sabem lidar com os imprevistos, com os 
riscos, com nada que saia da sua organização 
e ordem. Gostam muito de planejar tudo 
na sua vida, desde as coisas mais simples, 
como uma refeição do cotidiano, até as coi-
sas mais complexas, como a vida amorosa. 
Normalmente, tendem a infringir às 
pessoas que estão ao seu redor, em qualquer 
ambiente, esta necessidade imperiosa de 
ordem, planejamento e controle. Dizemos 
43GESTÃO DE PESSOAS
que se pudessem, essas pessoas colocariam a 
vida, em todos os seus aspectos, numa pla-
nilha de Excel, para ser calculada e organi-
zada, em todas as suas vaiáveis. Costumam 
falar muito pouco de sentimentos e afetos, 
pois estas coisas são de uma dimensão mui-
to difícil de ser organizada e colocada em 
ordem. Costumam ter uma aparência física 
mais sóbria e séria, que denota sua rigidez 
e sua necessidade de conter as coisas que 
possam sair do controle. 
A variabilidade e as incertezas da 
vida costumam fazer essas pessoas sofrerem 
muito, já que são incapazes de lidar bem 
com as incontrolabilidades da vida, sejam 
lá quais forem. Para elas, o lado do sol 
só será realmente ensolarado e atrativo, se 
for muito bem organizado e planejado, em 
todos os seus detalhes. Quase impossível!
Personalidades com traços fálicos 
ou histriônicos: estes são traços originados 
nas experiências da fase fálica ou genital 
infantil. Levam à pessoa a ter uma predis-
posição para uma necessidade imperiosa 
de conseguir, obter e manter das demais 
pessoas atenção, reconhecimento e elogios 
contínuos. Se recebem este reconhecimento 
se sentem bem, caso contrário se sentem 
frustradas e inferiores. São pessoas que gos-
tam de chamar a atenção, de serem o centro 
das atenções e de terem o tempo todo seu 
valor reconhecido pelos outros. 
Precisam de “aplausos”, reconheci-
mento, visibilidade, precisam “chamar a 
atenção” sempre. Geralmente tendem a ser 
pessoas expansivas, extrovertidas, vistosas, 
alegres, que se destacam por onde andam. 
Gostam de expressar seus sentimentos, fa-
zendo isso quase sempre de modo teatral, 
inclusive usando a linguagem corporal de 
maneira muito intensa. Cabe aqui lembrar 
que, nos tempos atuais, de redes sociais, 
essas pessoas tem uma ferramenta a mais, 
aliada à sua necessidade de exibição e aten-
ção! Estas adoram o lado do sol da calçada, 
porque neste lado do sol da vida, o clima 
está sempre quente, colorido e animando! 
Mas elas podem irritar as outras pessoas 
com essa necessidade de reconhecimento 
e vontade “de parecer”, podem parecer aos 
olhos dos outros, pessoas superficiais, fúteis 
e pouco confiáveis! 
 —
Percebam que os diferentes tipos de 
traços geram diferentes tipos de comporta-
mentos, diferentes modos de funcionar no 
mundo, diferentes maneiras de lidar com 
as pressões internas e externas. Os traços 
são, efetivamente, responsáveis pela imensa 
e incrível variabilidade do comportamen-
to humano. Algumas pessoas tendem a 
ter apenas um ou dois dos traços. Outras, 
tem uma mistura de todos, apresentando 
mais “colorido” em sua personalidade, mais 
flexibilidade de comportamento, porque 
se comportam, dependendo da situação, 
de formas diferentes, “usando” todos os 
seus traços. 
Então, como falamos anteriormente, 
esperamos que essa compreensão dos traços 
possa contribuir para desenvolvermos uma 
visão menos rasa e superficial do compor-
tamento das outras pessoas. 
44GESTÃO DE PESSOAS
E agora, retomando nossa compe-
tência inicial – lembram qual seria ela?! 
- compreender o comportamento hu-
mano, o comportamento organizacional e 
as relações interpessoais nas organizações, 
desenvolvendo uma perspectiva sistêmi-
ca e positiva da gestão de pessoas. Vamos 
ao final deste capítulo, abordar mais duas 
questões importantes. 
Uma destas questões diz respeito à 
ambivalência emocional. Vamos entender 
o que é isso. 
Como vimos anteriormente, no nos-
so id estão presentes energias instintivas 
de duas ordens: a energia instintiva sexual, 
chamada de libido, e a energia instintiva 
agressiva, chamada de agressividade. Te-
mos, portanto, dentro de nós, uma energia 
sexual, chamada de energia de vida, e uma 
energia agressiva, chamada de energia de 
morte. Ambas atuantes o tempo todo no 
id, impulsionando nossos comportamentos. 
Portanto, podemos dizer que temos, duas 
forças impulsionantes, o tempo todo, em 
ação dentro de nós: o amor e o ódio. Estes 
dois afetos, um positivo – o amor, e o outro 
negativo – o ódio - se manifestam sempre, 
ao mesmo tempo, nos nossos comporta-
mentos. Isto é a ambivalência afetiva. Em 
todos os nossos vínculos afetivos, em todas 
as nossas relações interpessoais, estes dois 
afetos, opostos, estarão presentes e irão se 
manifestar, simultaneamente.
Na prática, o que isto quer dizer? O 
que isso significa para nosso tão almejado 
conhecimento sobre o comportamento 
humano? Isso quer dizer que, em todas 
às nossas relações interpessoais temos, em 
relação às pessoas com as quais interagi-
mos e com as quais estabelecemos vínculos 
afetivos, sentimentos positivos e negati-
vos. Sentimos, por todas elas, amor e ódio. 
Nunca uma relação interpessoal afetiva será 
pura, somente de amor, ou somente de ódio. 
Nunca teremos, em relação a alguma pessoa 
que seja significativa para nós, sentimentos 
totalmente puros de amor, por mais que isso 
seja chocante. Sempre sentiremos um pou-
co de ódio em relação a quem amamos. E 
sempre teremos um pouco de amor, mesmo 
em relação a quem mais odiamos.
Isto significa que precisamos aceitar 
e tolerar a ambivalência inevitável, pre-
sente em todas nossas relações afetivas. 
Um ego, forte, maduro, tolera e aceita que 
nada, nem mesmo, as mais amorosas re-
lações interpessoais sejam puras. Sempre, 
vontades, desejos, anseios e afetos opostos 
estão presentes em todosos âmbitos da 
nossa vida. Nada é somente bom, amor, 
puro e positivo. Nada é somente ódio, ruim 
e negativo. Os opostos sempre estão juntos, 
convivem inevitavelmente e devemos saber 
lidar com isso. 
No lado do sol da calçada sabemos 
e toleramos que há momentos nos quais 
sentimos sentimentos negativos em rela-
ção à uma pessoa que amamos. Que, por 
exemplo, posso sentir uma inveja danada de 
uma ótima amiga, que posso desejar ficar 
por instantes longe de um filho amado, e 
que posso ter momentos de muita raiva em 
relação à um colega com o qual tenho uma 
ótima relação no dia a dia. Essa compreen-
são e aceitação da ambivalência inevitável, 
presente em todas as nossas relações, traz 
muitos benefícios. Um deles é que enten-
demos que nada é perfeito e puro. 
45GESTÃO DE PESSOAS
Desistimos de procurar relaciona-
mentos interpessoais e pessoas puras e per-
feitas. A perfeição não existe. As pessoas são 
como são. As relações são como são, dentro 
das possibilidades de cada pessoa, com isso, 
desenvolvemos uma atitude mais compre-
ensiva e de aceitação diante daquilo que, no 
senso comum, chamamos de imperfeições. 
Compreender a ambivalência afetiva nos 
torna mais tolerantes e nos permite sofrer 
menos em busca de coisas, pessoas e rela-
ções interpessoais perfeitas. 
Citando um exemplo, conforme fala-
mos anteriormente, pessoas que têm perfis 
de personalidade marcados pos traços anais, 
tem uma incapacidade de entender a aceitar 
a ambivalência afetiva presente em todas as 
relações interpessoais. Essas pessoas, com 
sua busca constante de ordem, organização 
e perfeição, buscam à relação perfeita, que 
é uma relação jamais maculada pelo ódio 
e pela agressividade. Essa ideia de ideali-
zação de uma relação interpessoal perfeita, 
impossível, e inexistente na prática, causa 
muito sofrimento e frustração as mesmas.
Enfim, é importante compreender-
mos que em virtude da própria constituição 
da nossa personalidade, o amor e ódio, o 
lado bom e o lado ruim, o negativo e o 
positivo, estão sempre presentes, dentro de 
nós, e fora de nós.
Para lembrar como essa questão da 
ambivalência é importante e presente o 
tempo todo na nossa vida, basta lembrar-
mos desse símbolo, tão badalado por aí: o 
símbolo do “ yin e o yang”, forças opostas 
presentes em todos os fenômenos da na-
tureza.
Portanto, dentro da nossa temática de 
autodesenvolvimento, precisamos entender 
que a ambivalência, os opostos, as ambigui-
dades, os contraditórios, os paradoxos, são 
inerentes à natureza humana e, portanto, 
precisamos aprender a lidar com eles, sem 
negá-los ou tentar eliminá-los. Tolerar e 
lidar de forma construtiva e paciente com a 
ambivalência afetiva será uma característica 
de egos fortes, que moram do lado do sol 
da calçada! 
Então, para concretizar essa questão 
da ambivalência num exemplo bem sim-
ples: imagine que aqui, na nossa disciplina 
de gestão de pessoas, você encontre algum 
tema que te desagrade, do qual não goste 
nem um pouco. Você deverá tolerar esse 
tema, tolerar o desgosto por ele, para poder 
seguir em frente nos seus estudos. Não será 
porque a disciplina tem um tema que não 
agrada que você abandonará a mesma por 
completo. Este é um exemplo simples de 
tolerância, a ambivalência. E de como ela 
pode interferir na nossa vida quando não 
é bem tratada por nós mesmos.
46GESTÃO DE PESSOAS
Outra questão importante que tem 
relação com o desenvolvimento das fases 
da personalidade, é que devemos tratar aqui 
o tipo de relação interpessoal que somos 
capazes de estabelecer. Sobre este tópico, 
vamos apenas abordar algumas ideias ini-
ciais. Mais adiante, em outra disciplina des-
te curso, Relações Humanas, veremos isso 
de maneira mais profunda. Por enquanto, 
somente para despertar a curiosidade de 
refletir sobre isso! Este é um tema muito 
importante para nossa questão do autode-
senvolvimento.
Vamos lá!
Voltando lá para as fases psicossexu-
ais do desenvolvimento da personalidade. 
Na primeira e segunda fases do desenvol-
vimento – fase oral e anal respectivamente, 
vimos que a figura materna tem um papel 
fundamental na vida da criança. E atende a 
todas às necessidades da mesma. Ela exis-
te para satisfazer suas necessidades e dar 
toda a sensação de segurança e conforto 
necessárias. 
A mãe vive para a criança e para 
atender suas necessidades. Precisa estar, 
no começo da vida, totalmente disponível, 
física e afetivamente, para ela. Isto permitirá 
um desenvolvimento saudável na base da 
personalidade. Para a criança, por sua vez, 
não interessa se a mãe está disponível ou 
não, se a mãe quer ou não esta dependência, 
se a mãe pode ou não estar disponível. Os 
desejos e necessidades da mãe enquanto 
pessoa não entram em questão. A mãe, en-
quanto tal, existe para exercer seu papel de 
mãe e satisfazer à criança. 
A este tipo de vínculo afetivo, ou de 
relação interpessoal chamamos de relação 
dual. Dual, porque envolve duas pessoas 
somente, e porque não leva em considera-
ção os desejos e necessidades de uma das 
partes. Somente os desejos e necessidades 
de uma das partes pautam à relação e, a 
própria relação, só serve para satisfazer, para 
gratificar, às necessidades de uma delas. Não 
se estabelece uma relação de reciprocida-
de, de troca, de consideração para com as 
necessidades de ambas, somente de uma. 
O mundo de uma das partes deve ser a 
busca da satisfação da outra parte. Ela só 
existe – no caso, a mãe – enquanto fonte de 
prazer, de gratificação para a outra parte – à 
criança. As suas próprias gratificações não 
existem e não são levadas em conta. 
Vejam que este tipo de relação dual 
necessariamente está carregada de um certo 
grau de dependência e egoísmo. Claro que 
não podemos dizer que a criança é egoísta, 
pois ela não tem consciência do que isto 
significa, mas, apenas, se interessa pelas 
suas gratificações. No entanto, a relação 
dual das fases iniciais do desenvolvimen-
to se baseiam na posição egocêntrica da 
criança (Bee, 1997). É o seu mundo e a 
sua perspectiva que contam e que devem 
pautar o que acontece ao redor dela. O outro 
47GESTÃO DE PESSOAS
não consegue ser percebido como um ser 
a parte, com suas próprias necessidades e 
peculiaridades. 
Pois bem, este tipo de relação dual, 
à medida que a criança vai progredindo 
nas fases do desenvolvimento e ingressa na 
fase fálica ou genital infantil, esse processo 
é substituído por aquilo que chamamos de 
relação triangular. . Na fase fálica, a criança 
vai se deparar com esse tipo de relação pela 
primeira vez. Na relação triangular, bem 
diferente da relação dual, as partes envol-
vidas precisam se aperceber, aceitar, saber 
lidar com as peculiaridades, necessidades e 
vontades das outras partes. A criança pre-
cisa entender o triângulo: ela, a mãe, e todo 
um outro mundo de relações e elementos 
de todas as espécies que fazem parte do 
mundo da mãe, que são importantes, e dos 
quais, a criança não faz parte. O triângulo é 
justamente isso: o outro que tem atenção e 
interesse da mãe, e que não é a criança. Esse 
outro pode ser outra pessoa, o trabalho, um 
interesse profissional, um lazer, um hobby, 
uma tarefa, seja lá o que for, mas precisa 
ser algo da mãe em que a criança não faça 
parte. Ela precisa se sentir excluída des-
sa terceira parte. E tolerar, aceitar e saber 
aprender com essa exclusão.
Voltaremos a falar sobre isso na dis-
ciplina de Relações Humanas, tal a mag-
nitude da importância disso para o tipo de 
qualidade das relações interpessoais que 
as pessoas estabelecem na vida adulta. Ser 
capaz de evoluir de modos de relações duais, 
para modos de relações triangulares e uma 
evolução muito importante na vida da pes-
soa. Egos fortes são capazes de estabelecer 
relações triangulares, eles abandonam, lá na 
infância, as relações duais egoístas. Relações 
duais de dependência e egoísmo não fazem 
parte do lado do sol da calçada. 
Assim, chegamos ao final desta nossa 
primeira competência. Muito importante 
que você faça uma reflexão neste momento,que você tente organizar seus pensamentos, 
suas reflexões para avaliar se, efetivamen-
te, você atingiu o que esperamos até aqui: 
começar a desenvolver uma compreensão 
mais ampla, mais profunda, acerca do com-
portamento humano, seja do seu próprio 
comportamento ou do comportamento 
das outras pessoas. Com este objetivo em 
mente, vamos continuar nossa viagem para 
construir o nosso lado do sol da calçada, 
com a nossa segunda competência a ser 
desenvolvida. 
Esperemos, acima de tudo, que você 
esteja apreciando a viagem, que esteja cada 
vez mais fascinado pela possibilidade de 
aprender a gerir pessoas, começando pela 
sua própria autogestão. Vamos lá, para nos-
sa segunda competência!
48GESTÃO DE PESSOAS
Segunda Competência 
Desenvolver a sua Inteligência Emocional, com o desenvolvimento 
gradual e constante das cinco habilidades que a compõe.
Repare na figura ao lado.
Pare um minuto a sua leitura e pense sobre o que ela desperta 
em você. Que ideias e sentimentos ela desperta? O que seria isso 
que está saindo da mão? Se essa mão da figura fosse a sua mão, o 
que poderia sair dela, de modo tão colorido, leve e bonito como 
isso que aparece na figura?
 Pois bem, esta imagem deve servir para inspirar você para 
esta nova temática que vamos abordar. Nosso objetivo é despertar 
em você a consciência do quão importante será desenvolver, em 
você mesmo, esta competência chamada de inteligência emocional. 
A inteligência emocional é uma competência que está totalmente 
presente nas atitudes e comportamentos das pessoas que estão do 
lado do sol da calçada. Ela é uma competência que permite a pes-
soa desenvolver e experenciar todas as suas potencialidades, todos 
os melhores aspectos de sua personalidade, sejam lá quais forem 
seus traços de personalidade. Dentro da perspectiva teórica que já 
abordamos aqui, a Psicologia Positiva, diríamos que a inteligência 
emocional é o auge do autodesenvolvimento. Pois bem, esperamos 
que você se engaje nesta parte da nossa viagem com muito entu-
siasmo e sede de aprender, porque a inteligência emocional será 
um verdadeiro diferencial competitivo na sua vida, tanto privada, 
49MODELOS DE GESTÃO
quanto profissional. 
 Vamos chamar a inteligência emo-
cional de competência. Ela é uma com-
petência que pode ser desenvolvida por 
todas pessoas. Não nascemos com ela. Ela 
pode ser aprendida a qualquer momento 
da vida, e é isso que desejamos aqui. Claro 
que o desenvolvimento desta competência 
exige muita disciplina e esforço, mas esse 
trabalho mental será recompensador. 
 E o desenvolvimento da inteligência 
emocional não tem absolutamente nada a 
ver com a inteligência intelectual, com nos-
so QI. Por outro lado, podemos dizer que 
uma pessoa inteligente emocionalmente, 
consequentemente, se tornará uma pessoa 
mais inteligente, de modo geral.
 Para fins de destacar a importância 
desta competência, costumamos dividir 
todas as pessoas do mundo, de uma ma-
neira bem genérica e quase lúdica, em dois 
grandes grupos de pessoas: o grupo das que 
apresentam a inteligência emocional e o 
grupo das que não apresentam a inteligência 
emocional. Aqui você deve se perguntar 
duas coisas:
HORA DE PARAR E PENSAR!
Em qual desses dois grupos eu estou? 
Em qual desses dois grupos eu quero estar, 
por opção? Espero que o estudo até aqui 
realizado tenha despertado em você a ati-
tude de querer desenvolver sua inteligência 
Emocional! Mas, vamos lá para mais alguns 
argumentos. 
 As pessoas do grupo que têm a 
inteligência emocional bem desenvolvida 
são pessoas que possuem uma capacidade 
de lidar com os problemas de uma forma 
mais eficaz, sem desenvolver sofrimento 
exagerado diante das dificuldades da vida. 
Elas apresentam mais tranquilidade, mais 
serenidade e, consequentemente, utilizam 
sua energia em atividades produtivas, ao invés 
de utilizar sua energia em focos negativos, 
tais como problemas e conflitos. Tornam-
se pessoas mais sociáveis, agradáveis e 
boa de relacionamento. Sabem gerir a si 
mesmas e, naturalmente, se tornam pessoas 
inspiradoras para as que estão ao seu redor. 
Decididamente, são pessoas que moram e 
que cultivam o lado do sol da calçada!
50GESTÃO DE PESSOAS
Dito isso, vamos ao conceito de 
inteligência emocional. Existem muitas 
definições de Inteligência Emocional. 
Este conceito tem suas origens ligadas ao 
psicólogo Howard Gardner, no contexto 
da sua Teoria das Múltiplas Inteligências, 
criada na década de 80. Ele desenvolveu 
uma proposta que diz que, todas as pessoas 
possuem oito tipos de inteligência, sendo 
que duas delas são a inteligência interpes-
soal e a intrapessoal. A soma destas duas 
inteligências formaria a inteligência emo-
cional. Posteriormente, outro psicólogo, 
Daniel Golemann, com seus livros sobre 
a Inteligência emocional, popularizou o 
conceito. A figura ao lado ilustra esta Teoria 
das Múltiplas Inteligências.
Todas definições encontradas na lite-
ratura para a IE (Inteligência Emocional) 
são corretas, mas podemos usar as conside-
rações de Caruso e Salovey (2007) que diz 
que, a inteligência emocional e a capacidade 
de utilizar de maneira coesa emoções e 
razões, com o objetivo de identificar, deno-
minar e gerir as nossas próprias emoções e 
as emoções dos outros. Assim, a inteligên-
cia emocional seria uma competência, que 
Fonte: adaptado de Howard Gardner (1983)
51GESTÃO DE PESSOAS
pode ser desenvolvida por qualquer pessoa, 
e que tem um papel fundamental na vida 
privada e na vida profissional das pessoas, 
conforme falamos anteriormente. 
 Mais adiante, quando falarmos sobre 
liderança, veremos que no nosso mundo 
atual, um líder poderá ser líder legítimo, 
somente, se ele desenvolver sua inteligência 
emocional E, obviamente, lembrando do 
nosso personagem, precisamos dizer que o 
“arigó” não apresenta nenhum traço dessa 
inteligência emocional. Ele, inclusive, não 
tem e não pensa que seria importante ter. 
Pensa e diz que essa conversa toda sobre 
emoções e seus gerenciamentos não passa 
de “papo de psicólogo”. 
 Mas, como não somos “arigós”, va-
mos lá conhecer as cinco habilidades que 
compõem a inteligência emocional. Im-
portante destacar que as habilidades têm 
uma determinada ordem, elas não podem 
ser desenvolvidas aleatoriamente. Para que 
uma possa ser desenvolvida, a anterior, que 
funciona quase como que um pré-requisito, 
deve já estar em pleno funcionamento na 
pessoa. 
 Veja que, para cada habilidade, co-
locamos o nosso sol, que tem nos acom-
panhado ao longo da disciplina. A ideia é 
essa mesma: a cada habilidade desenvolvida, 
mais ensolarada ficará a pessoa. Ou, rela-
cionando com outra temática já abordada 
por nós, quanto mais inteligência emocio-
nal desenvolvermos, mais forte e robusto 
ficará nosso ego, para lidar com as pressões 
advindas do mundo interno ou externo. 
A u t o c o n s c i ê n c i a o u 
Auto-Observação: habilidade de reco-
nhecer e entender seu temperamento, suas 
emoções e iniciativas, assim como seus 
efeitos nos outros. A auto-observação é 
a capacidade de identificar, no momento 
em que estão acontecendo, seus pensamen-
tos, emoções e comportamentos. A marca 
desta habilidade é a apresentação de um 
senso de autoconfiança, decorrente uma 
autoavaliação realista e senso de humor 
para com os próprios defeitos, e orgulho 
para com as próprias virtudes. A pessoa que 
desenvolve a auto-observação conseguirá 
ampliar, continuamente, um excelente grau 
de autoconhecimento.
Autodisciplina ou Autocontrole: 
habilidade de controlar ou redirecionar 
impulsos e temperamentos desordenados. 
É uma propensão a protelar julgamentos e 
pensar antes de agir. A pessoa que consegue 
fazer isso desperta confiança e integridade 
e está apta a lidar com as incertezas. Esta 
habilidade diz respeito à capacidade da 
pessoa que controla a expressão externa de 
suas vontades e pensamentos, sempre com 
o objetivo de gerir às relações interpessoais 
nas quais está envolvida. Uma vez desen-
volvida a auto-observação, o autocontrole 
surge comoconsequência natural. 
52GESTÃO DE PESSOAS
Automotivação: é uma paixão pelo 
trabalho e pela produtividade, de modo 
geral, por razões que vão além do dinhei-
ro, poder ou posição. É uma propensão a 
perseguir metas com energia e persistência. 
A habilidade de ser auto motivado torna à 
pessoa, independente, da existência de re-
compensas e prêmios advindos do ambiente 
externo. Ela se motiva por motivos internos, 
conhecidos por ela em decorrência de seu 
autoconhecimento bem desenvolvido. A 
pessoa auto motivada não fica adiando suas 
realizações com especulações. Ela pensa, 
planeja e realiza, movida por suas energias 
internas. Podemos dizer, também, que ela 
possui uma ótima capacidade de sublima-
ção. Lembrem de sublimação!
Empatia: é a capacidade de entender 
o modo de ser emocional das outras pessoas. 
A pessoa com esta habilidade tem facilidade 
em construir e manter relacionamentos e 
consegue se sensibilizar com às questões 
alheias. Esta é a habilidade mais facilmente 
reconhecida, todos sentem quando estão 
diante de uma pessoa empática. A empatia 
pode ser considerada como um “adubo” 
para as relações interpessoais saudáveis, 
para os vínculos afetivos que promovem o 
bem-estar das mesmas.
Habilidade Social: é a capacidade 
de gerenciar relacionamentos e desenvolver 
uma ampla e significativa rede de relações 
interpessoais. A pessoa com esta habilidade 
tem um amplo repertório de condutas e 
sabe utilizá-las com flexibilidade, de acordo 
com as demandas de seu ambiente social. 
Ela possui uma eficiente e eficaz capacidade 
de comunicação verbal e não verbal. Sabe 
falar, ouvir e responder de forma empá-
tica aos outros que precisam e querem se 
comunicar com ela. Esta habilidade é fun-
damental para o profissional que vai lidar 
com pessoas e gerenciar equipes (para quase 
todos, então!). Na verdade, esta habilidade é 
a culminação de todas as outras habilidades 
da inteligência emocional.
53GESTÃO DE PESSOAS
Todas estas habilidades podem ser 
aprendidas ou aprimoradas. É claro que 
esse processo de aprendizagem não é fácil. 
É lento, exige persistência, tempo e com-
promisso. Mas os benefícios que advêm 
de uma inteligência emocional, bem de-
senvolvida, tanto para o indivíduo, como 
para a organização onde ele está inserido, 
tornam válido e esforço, como já explicado 
anteriormente.
 Importante citar que a inteligência 
emocional cresce com a idade, ou seja, à 
medida que a pessoa vai adquirindo matu-
ridade, ela se torna mais inteligente emo-
cionalmente. Os treinamentos que visem 
desenvolver a inteligência emocional devem 
ajudar as pessoas a abandonar seus velhos 
hábitos, comportamentos e estabelecer ou-
tros novos, preferencialmente, numa abor-
dagem individualizada. Além disso, a cons-
trução da inteligência emocional não pode 
acontecer sem o sincero desejo de mudança. 
Uma palestra, um seminário, um livro, um 
manual, não ajudam. É preciso vivenciar os 
problemas e experenciar novos modos de 
ser. O fundamental para este aprendizado 
é a motivação e experimentação. Ou seja, 
o ensolarado desejo de mudar.
54GESTÃO DE PESSOAS
Pense! Reflita! Responda!
Aqui, vamos parar um pouco de ler 
e vamos nos deter na tarefa: Escreva uma 
carta para você mesmo dissertando, nela, 
sobre estas cinco habilidades. Escreva uma 
autorreflexão que mostre como estas habi-
lidades estão presentes nas suas atitudes e 
comportamento. Escreva sobre o quanto 
você as tem desenvolvidas, quais são mais 
desenvolvidas, quais são menos desenvol-
vidas, qual faz mais falta nas suas relações 
interpessoais, e ideias de como você poderia 
se engajar num processo para desenvolver 
todas elas. O objetivo desta carta deve ser 
uma autorreflexão sobre como está a qua-
lidade da sua Inteligência Emocional. Esta 
carta já irá funcionar como um exercício 
da primeira habilidade, da auto-observa-
ção. Após escrever a carta leia-a e guarde. 
Periodicamente leia a carta, novamente, 
para que a mesma o ajude neste processo 
de autodesenvolvimento!
55MODELOS DE GESTÃO
Lembrando novamente do nosso 
personagem “arigó”, imagine se ele escre-
veria esta carta! Ele consideraria esta tarefa 
pura perda de tempo, uma tarefa sem senti-
do, porque para ele refletir e pensar nestas 
questões de autodesenvolvimento não faz 
o menor sentido. Como nós estamos aqui 
para extirpar qualquer rastilho de espírito 
“arigó”, em nós mesmos, capriche na sua 
carta para si mesmo! Ela pode ser uma 
ferramenta interessante para sua mudança 
pessoal!
 Pois bem, agora que já falamos sobre 
nossa segunda competência da disciplina, 
vamos para a última competência. Etapa 
final da nossa fascinante viagem! A cada 
página que você lê, procure avaliar o quan-
to você está predisposto a se engajar num 
processo de mudança, de autodesenvolvi-
mento. Avalie o quanto você está disposto 
a se mudar para o lado do sol da calçada e 
a cultivar comportamentos e atitudes que 
contribuam para sua evolução. Na nossa ter-
ceira competência a ser desenvolvida, abor-
daremos temas que têm relação com nossa 
postura nos ambientes organizacionais, por 
onde passamos, com a possibilidade de ser 
um trabalhador engajado e comprometido 
com os objetivos de produtividade do nosso 
trabalho. Tudo o que estudamos até aqui 
deve servir de base, de conteúdo para que 
nossa postura, no mundo do trabalho, seja 
cada vez mais produtiva, mais engajada e 
mais ensolarada. 
Vamos adiante!
56GESTÃO DE PESSOAS
ATITUDES NO MUNDO 
DO TRABALHO
Neste capítulo quatro vamos estudar as 
atitudes que uma pessoa que está em 
processo de autodesenvolvimento apresenta 
diante das adversidades do cotidiano 
profissional.
Nossa terceira competência será desenvolver a sua Com-
petência Interpessoal, de modo que você possa estabelecer rela-
ções mais funcionais e saudáveis em todos os ambientes nos quais 
você transita, especialmente nos ambientes organizacionais nos 
quais trabalha. Crescentemente o mundo do trabalho precisa 
de menos pessoas “arigós”, e mais, de pessoas que estejam do 
lado do sol da calçada! Repare que estamos usando o termo 
mundo do trabalho e não mercado de trabalho, e isso, não é 
somente uma questão de nomenclatura. Para o “arigó” o que 
importa na vida é conseguir um emprego, o que importa para 
ele é o mercado de trabalho, no qual estabelecem-se relações 
de trabalho bem definidas, reguladas pela legislação trabalhista. 
Desta relação de trabalho pretende-se extrair seu sustento. E 
57GESTÃO DE PESSOAS
era isso, somente isso. O trabalho serve para 
a subsistência. Porém, quando falamos em 
mundo do trabalho, nossa visão se amplia. 
O mundo do trabalho inclui, sim, às 
relações formais do mercado de trabalho 
entre empregados e empregadores, mas não 
se restringe a isso. O mundo do trabalho 
inclui empregos, trabalho, produtividade, 
criação de oportunidades, motivação, situ-
ações que permitem às pessoas conseguir 
seu sustento, mas, mais do que meramente 
seu sustento. Inclui situações cujas pessoas 
possam desenvolver todas suas potenciali-
dades, possam sentir o significado do termo 
sublimação, possam incluir suas atividades 
laborais no contexto daquilo que dá prazer 
e sentido à vida. 
No mundo do trabalho, trabalhar, 
produzir são atividades prazerosas, agra-
dáveis. No lado do sol da calçada falamos, 
pensamos e queremos estar no mundo do 
trabalho, um mundo muito mais amplo e 
cheio de possibilidades de autodesenvolvi-
mento do que o mercado de trabalho.
Portanto, estudaremos a seguir al-
guns tópicos que são indispensáveis para 
que nos preparemos para este mundo do 
trabalho, cada vez mais dinâmico, comple-
xo e que clama por pessoas competentes, 
emocionalmente e interpessoalmente.
Definições e Critérios para a 
Competência Interpessoal
Dizemos que uma pessoa tem com-
petência interpessoal, especialmente no 
mundo do trabalho, quando ela sabe se 
relacionar. As pessoas que estão do lado do 
sol da calçada têm essa competência muito 
desenvolvida. Elas têm essa competência 
bem desenvolvida porque tiveram umahistória de vida saudável, que “construiu” 
um ego forte e apto para os embates que 
existem no contexto das relações interpes-
soais, ou, porque aprenderam a se avaliar 
e a desenvolver esta competência ao longo 
da vida. 
Mas o que é saber se relacionar? Se 
eu perguntasse para você refletir por alguns 
segundos sobre essa questão: você sabe se 
relacionar com as pessoas? Provavelmente 
sua reposta seria: sim, claro que sei! Pois 
bem, todas pessoas têm uma tendência em 
afirmar que sabem se relacionar com as ou-
tras. Mas, vamos refletir. As relações inter-
pessoais podem ser uma fonte inesgotável 
de satisfação, de bem-estar, de qualidade 
de vida no cotidiano das pessoas. No en-
tanto, podem ser uma fonte inesgotável de 
problemas, conflitos, insatisfações e dores 
(e na maior parte das vezes, assim o são). 
Portanto, se todos soubessem se relacionar 
da forma como otimistamente avaliam sua 
própria capacidade interpessoal, teríamos 
menos conflitos, menos problemas, mais sol 
nas relações humanas no nosso cotidiano. 
Assim sendo, é importante desenvol-
vermos uma perspectiva humilde da nossa 
competência interpessoal, pensando que ela 
sempre pode e deve ser aprimorada, para 
que possamos estabelecer relações satisfa-
tórias, em todos os âmbitos de nossa vida: 
afetiva, familiar, social, escolar e laboral. 
E, o bom disso, é que quem aprende a se 
relacionar, não esquece mais. Poderá utili-
zar sua competência em todas as áreas de 
sua vida e sempre aprenderá mais com as 
relações que estabelecer. 
58GESTÃO DE PESSOAS
Para refletir sobre nossa capacidade 
de nos relacionarmos adequadamente, de 
maneira saudável, com as outras pessoas, 
vamos conhecer dois critérios que podemos 
utilizar para avaliar nossas relações inter-
pessoais e saber se elas podem ser tidas 
como satisfatórias, nos vários contextos 
da vida! 
O primeiro critério diz respeito a 
reciprocidade. As relações interpessoais 
podem ser consideradas saudáveis quan-
do elas envolvem a reciprocidade, isto é, 
ambos os envolvidos estabelecem trocas 
igualitárias e justas. Estas trocas podem 
ser: atenção, afetos, tempo, favores, coi-
sas materiais, disponibilidade, etc. No en-
tanto, ambos os envolvidos precisam ter 
a sensação de que ambos estão dando e 
recebendo, de maneira igualitária. Numa 
relação interpessoal saudável, seja em que 
contexto for, os envolvidos não se sentem 
explorados e injustiçados. Há troca entre 
as pessoas, não dependência, nem aquele 
terrível sentimento de se sentir dando, sem 
nada receber, ou recebendo muito aquém 
do que se precisaria. 
Outro critério é a melhora da auto-
estima nos envolvidos. Podemos dizer que 
às relações que estabelecemos são saudáveis 
quando elas promovem, pelo modo como 
são conduzidas, um incremento, uma me-
lhora na autoestima das pessoas. Sempre 
que estivermos nos relacionando, interagin-
do com alguém, ao término desta relação, 
seja ela com duração de alguns minutos, 
de uma hora, de um turno, ou de meses, as 
pessoas envolvidas devem ficar com a sen-
sação de que aquela interação fez bem para 
elas, promoveu seu desenvolvimento, trouxe 
coisas boas, enfim, fez elas se sentirem me-
lhor. Isso se refere aquela sensação boa que 
temos quando encontramos, conversamos 
ou interagimos com uma pessoa, e, após a 
interação, ficamos com aquela sensação: 
“nossa, como me fez bem, como foi bom 
estar com ela”! As relações interpessoais 
são saudáveis quando deixam esse rastro 
positivo em quem participou delas! 
Então, para que possamos usufruir 
de todos os benefícios que uma relação 
interpessoal possa trazer, precisamos pensar 
nossas relações no contexto de algumas 
ideias, que veremos a seguir. A primeira 
ideia importante para refletirmos sobre 
nossa competência interpessoal será a ideia 
de avaliarmos quais óculos usamos! “Mas 
eu não uso óculos”, você pode estar pensan-
do! Engano! Todos nós usamos óculos, o 
tempo todo!
Os Óculos que Usamos (Ou 
nossos Modelos Mentais)
“Tudo é uma questão 
de ponto de vista: 
para a formiga, gota 
de chuva é tsunami.”
Matheus Rocha
59GESTÃO DE PESSOAS
Você sabia que todos nós usamos 
óculos, o tempo todo! A partir de agora 
você sabe disso! São óculos invisíveis, que 
estão sempre “na frente” dos nossos olhos, e 
com eles olhamos e interpretamos o mundo 
que está ao nosso redor. Estes óculos invisí-
veis são aquilo que chamamos de Modelos 
Mentais.
 Modelos Mentais são representações 
mentais de situações reais ou imaginárias. 
São as lentes ou filtros por meio das quais 
vemos as coisas, e, como qualquer filtro 
ou lente, podem proporcionar distorções 
(Mariotti, 2010). Estes modelos mentais 
tendem a ser fixos, mas não são uma re-
presentação exata daquilo que vemos, são 
uma construção da nossa mente, cheia de 
“coloridos” particulares. Eles existem para 
nos dar explicações sobre o que acontece 
ao nosso redor. Eles nos ajudam a perceber 
à realidade, ou melhor dizendo, na verdade 
eles são o filtro que percebe a realidade, ao 
nosso redor. Portanto, não existe realidade, 
existe à realidade construída pelo nosso mo-
delo mental. Costumamos construir e usar, 
o tempo todo, modelos mentais acerca de 
nós mesmos, das outras pessoas e dos acon-
tecimentos que ocorrem ao nosso redor. 
Nós vamos aqui chamar nossos 
modelos mentais de 
óculos, os óculos que 
usamos o tempo todo 
para enxergar o mundo. 
São nossos filtros cogniti-
vos para entender o mundo 
e para organizar nossa ação no mundo. 
 E estes óculos podem ser de várias 
formas, vários tipos ou cores. Basicamente, 
assim como nós dividimos as pessoas em 
dois grandes grupos acerca de sua inte-
ligência emocional, aqui também vamos 
dividir em dois grandes grupos acerca do 
tipo de óculos que utilizamos. Podemos 
dividir às pessoas em dois grupos: o grupo 
de pessoas que usa óculos colorido e o grupo 
de pessoas que usa óculos escuro.
Seu desafio agora, será compreender 
quais são as diferenças entre estes dois gru-
pos, qual a relação do tipo de óculos com 
tudo aquilo que estudamos anteriormen-
te e escolher, por fim, qual o grupo mais 
adequado para estar levando em conta às 
necessidades contemporâneas do mundo do 
trabalho. Lembrando que estes óculos, en-
quanto processo de interpretação do mun-
do, são um processo in-
consciente. Não estamos 
o tempo todo atentos à 
qualidade da nossa inter-
pretação, ela funciona no 
automático. Por isso é impor-
tante ser capaz de sair desse funcionamento 
no piloto automático e dar-se conta do tipo 
de óculos que usamos. Eis aqui um outro 
exemplo de exercício da primeira habilidade 
da inteligência emocional, a auto-observa-
ção. Ah, já íamos esquecendo! Você deve 
identificar, também, em qual esses grupos 
nosso personagem “arigó” está situado! Isso 
vai ser fácil! 
As pessoas que usam os óculos escu-
ros, obviamente, não estão do lado do sol da 
calçada. O “arigó” usa óculos escuro. Estes 
óculos escuros funcionam como uma lente 
negativa que faz a pessoa perceber de forma 
negativa a si mesmo, as outras pessoas e 
aos eventos que a cercam. Em virtude da 
escuridão dos seus óculos ela acaba tendo 
uma percepção seletiva do mundo, que cap-
ta somente os aspectos negativos de tudo. 
60GESTÃO DE PESSOAS
E são estes aspectos negativos captados 
negativamente que vão servir de balizador 
para suas atitudes e comportamentos. 
O pessimismo funciona como um 
pano de fundo em que esta pessoa vai agir. 
Ela age sempre de maneira a esperar o pior 
de cada situação, sendo que esta percepção 
negativa das coisas, em geral, afeta de modo 
muito ruim sua competência interpessoal. 
Nas suas interações a pessoa tem sempre 
uma tendência de fazer interpretações ne-
gativas da pessoa que está a sua frente e da 
própria interação. Na verdade, o fato de usar 
óculos escuro predispõe a não gostar das 
interações interpessoais e a não conseguir 
usufruir do prazer que é uma interação po-
sitiva. E, este modo de filtrar à vida, negati-
vo, pessimista, desesperançoso, obviamente, 
tem consequências muito ruins.Esta pessoa experiência em sua vida 
muito mais emoções negativas do que po-
sitivas, e tende a apresentar comportamen-
tos que despertam, no mundo que a cerca, 
hostilidade e aversão. E assim, ela fica presa 
num círculo vicioso: seus óculos escuros 
gera comportamentos pouco competentes 
interpessoalmente que, por sua vez, criam 
eventos ao seu redor ruins, que só confir-
mam sua percepção negativa da realidade. A 
tendência dela será se esquivar das relações 
interpessoais e viver da maneira menos in-
terativa possível. Assim sendo, as demandas 
e desafios do mundo do trabalho são sempre 
percebidas como problemas 
e não como demandas, le-
vando a uma sensação de 
irritabilidade, desconfiança e 
incompetência. Tais emoções 
obviamente, em nada contri-
buem para uma postura ativa 
e solucionadora dos proble-
mas. Muito antes pelo con-
trário, os problemas tendem a 
se agigantar. Aqui, novamente, 
vamos lembrar daquela imagem 
que vimos lá no começo da nossa matéria.
Esses óculos escuros impedem com-
pletamente o desenvolvimento de novas 
habilidades comportamentais, impedindo 
o início de qualquer processo de mudança. 
Por outro lado, e ainda bem, existe o 
grupo das pessoas que usam óculos colo-
ridos. Obviamente são estas que moram e 
fazem o lado do sol da calçada. Seriam às 
pessoas que funcionam dentro do preceito 
estipulado pela Psicologia Positiva, de de-
senvolver uma perspectiva otimista acerca 
de si mesmo, do mundo e das outras pesso-
as. Estas pessoas têm, como consequência 
desses óculos coloridos, um funcionamento 
muito mais saudável, muito mais adequa-
do para a vida, tornando-se, naturalmente 
competentes interpessoalmente.
Nos diz a Psicologia Positiva (Bas-
tianello & Hutz, 2015) que o otimismo, 
tanto do ponto de vista da sabedoria po-
pular, passando pelas discussões filosóficas 
até os estudos científicos em Psicologia, está 
fortemente associado a uma visão positiva 
da vida, especialmente diante dos eventos 
difíceis. Pessoas com uma disposição oti-
mista sustentam expectativas generalizadas 
positivas de êxito e realização no futuro, 
mesmo que enfrentem grandes dificulda-
des ou fracassos. Um crescente número de 
estudos sustenta a ideia de que o otimismo 
confere mais benefícios nos âmbitos intra 
e interpessoal na vida da pessoa, do que o 
pessimismo. 
61MODELOS DE GESTÃO
 No âmbito organizacional estes efei-
tos são percebidos por meio do desenvolvi-
mento de comportamentos mais eficazes, 
motivados e autônomos, exatamente o que 
se espera de um profissional não “arigó”, 
no mundo do trabalho contemporâneo. 
Estas pessoas estão, ao contrário do grupo 
anterior, sempre envoltas em um círculo vir-
tuoso: sua percepção positiva de si mesmo, 
do mundo e das pessoas as levam a gostar 
e buscar interações interpessoais. Nas suas 
interações, por sua vez, são extremamente 
afáveis, positivas, empáticas e habilidosas, 
o que as faz criar um mundo ao seu redor 
marcado por interações que só aumentam 
sua autoestima. Tudo isso, por sua vez, re-
força seus óculos colorido!
E agora pense e responda:
 HORA DE PARAR E PENSAR!
 Em qual dos grupos você está hoje? 
Não importa em qual dos dois grupos você 
esteja, daqueles que usam óculos coloridos, 
ou daqueles que usam óculos escuros. O 
importante, para seu autodesenvolvimento, 
será justamente desenvolver esta capaci-
dade de pensar sobre seus óculos, de não 
considerar que, seu modo de ver, perceber 
e reagir ao mundo, seja o único modo pos-
sível. Reflita sobre seus óculos e sobre as 
consequências que ele traz em termos de 
qualidade de vida, de competência inter-
pessoal e de possibilidades de sucesso no 
mundo do trabalho. 
62GESTÃO DE PESSOAS
Talvez aquilo que você considera 
como natural e inevitável ao longo de sua 
vida, nada mais seja do que as consequências 
estáticas dos seus óculos escuro. Pense sobre 
isso! Sem essa reflexão o caminho apara o 
autodesenvolvimento ficando completa-
mente obstaculizado. Mas sabemos que 
essa reflexão nem sempre é fácil. Ela exige 
aquilo que tantos ouvem falar por aí, exige 
que você saia da sua zona de conforto. Mas 
as vantagens que viram são, sem dúvidas, 
enormes. Você precisa estar convencido 
disso para trocar a escuridão pelo lado do 
sol da calçada!
Estes filtros cognitivos que usamos 
para interpretar à realidade, que estamos 
chamando de óculos, não são inatos. Não 
nasceram conosco, mas sim, o resultado 
das vivências que tivemos naquelas fases 
do desenvolvimento que já estudamos. Eles 
são desenvolvidos, ou dito de outra forma, 
aprendidos. Isso significa uma boa notícia. 
Se eles são o resultado de um aprendizado 
– aprendemos a ver o mundo de uma deter-
minada forma – eles podem estar sujeitos às 
mudanças, modificações. Se aprendemos a 
usar óculos, podemos aprender a usar outro. 
Obviamente as pessoas têm óculos 
colorido e enxergam esta possibilidade de 
uma maneira mais receptiva, pois justamen-
te suas cores na interpretação do mundo 
lhe dizem que sempre é possível e é bom 
mudar. Por outro lado, quem usa os óculos 
negativos são aqueles que mais precisa-
riam modificar sua percepção da realidade. 
Encaram esta mudança como algo muito 
trabalhoso, difícil, inútil ou impossível. 
O primeiro passo para essa possibi-
lidade de mudança dos óculos que usamos 
será a autopercepção do tipo de óculos que 
usamos. Normalmente, consideramos como 
natural a percepção que temos das coisas, 
afinal, sempre percebemos da mesma for-
ma. Então, o que abre a possibilidade de 
mudança dos óculos será admitirmos que 
existem outros modos, outras percepções do 
mundo diferente daquela que, nós, usual-
mente temos. A percepção da realidade que 
temos não está em nós como algo imutável, 
não nasceu conosco. Podemos mudar. Basta 
entender que se pode mudar. 
 Agora, para ilustrar esta temática do 
modo como percebemos as coisas – nossos 
óculos - vamos falar um pouco do que os 
últimos avanços da ciência estão dizendo 
acerca disso. Sabemos que as pessoas que 
usam óculos escuros tendem a ter um pa-
drão de comportamento queixoso e cos-
tumam reclamar muito das coisas da vida, 
seja lá do que for. Mesmo eventos positivos, 
como uma festa por exemplo, podem ser 
alvo de comentários e reclamações, pois a 
escuridão dos óculos aponta dificuldades até 
mesmo numa festa! A ciência, atualmente, 
nos explica porque não devemos reclamar, 
porque isso pode alterar negativamente 
nosso cérebro e nosso ambiente, por conse-
quência. Veja que interessantes essas ideias.
Ouvir alguém reclamar, mesmo que 
seja você mesmo, nunca fez bem. Algumas 
pessoas dizem que reclamar pode agir como 
uma catarse, uma maneira de descarregar 
emoções e experiências negativas. Mas 
olhar com mais atenção ao que o ato de 
reclamar realmente faz para o cérebro nos 
dá motivos reais para lutar por um estado de 
espírito mais positivo e eliminar o mimimi 
de nossas vidas, ou seja, aprender a trocar 
de óculos e usar um óculos colorido. 
63GESTÃO DE PESSOAS
 O cérebro é um órgão complexo que, 
de alguma forma, funciona em conjunto 
com a consciência para criar a personalidade 
de um ser humano, sempre aprendendo, 
sempre recriando e se regenerando. É ao 
mesmo tempo o produto da realidade e o 
criador da realidade, e, a ciência está fi-
nalmente começando a entender como o 
cérebro cria a realidade.
Steven Parton, um cientista e filósofo 
que estudou esta temática, examinou como 
as emoções negativas na forma de reclama-
ções, tanto expressas por você mesmo, ou 
vindas de outros, afetam o cérebro e o corpo, 
nos ajudando a entender porque algumas 
pessoas parecem não conseguir sair de um 
estado negativo. Sua teoria sugere que a 
negatividade e a reclamação, realmente, 
alteram fisicamente a estrutura e a função 
da mente e do corpo. Como se os óculos es-
curos, que é um filtro mental, ganhasse raiz 
no corpo! O cérebro constrói suas conexões 
com base em tudo o que é repetidamente 
exposto. Negatividade e reclamações irão 
reproduzir mais do mesmo, como essa teoria 
destaca. O autorexplica que:
O princípio é simples: em todo o seu cé-
rebro há uma coleção de sinapses (responsáveis 
por transmitir às informações de uma célula 
para outra) separadas por espaços vazios cha-
mados de fenda sináptica. Sempre que você 
tem um pensamento, uma sinapse dispara uma 
reação química através da fenda para outra 
sinapse, construindo assim uma ponte por onde 
um sinal elétrico pode atravessar, carregando 
a informação relevante do seu pensamento 
durante a descarga.
[…] toda vez que essa descarga elétrica 
é acionada, as sinapses se aproximam mais, 
a fim de diminuir a distância que a descarga 
elétrica precisa percorrer… o cérebro irá refazer 
seus próprios circuitos, alterando-se fisicamente 
para facilitar que as sinapses adequadas com-
partilhem a reação química e, tornando mais 
fácil para o pensamento se propagar.
Além disso, a compreensão desse 
processo inclui a ideia de que as ligações 
elétricas mais utilizadas pelo cérebro se 
tornarão mais curtas, portanto, escolhidas 
mais frequentemente pelo cérebro. Isso ex-
plica como atitudes e comportamentos po-
dem ser alterados. No entanto, como seres 
conscientes, e desejosos de autodesenvol-
vimento, temos o poder de modificar esse 
processo, simplesmente ao nos tornarmos 
conscientes de como o jogo universal da 
dualidade atua no momento em que sur-
gem os pensamentos. Nós temos o poder 
de escolher, criar pensamentos positivos 
conscientes de amor e harmonia, garantin-
do, assim, que o cérebro e a personalidade 
sejam positivamente alterados. Essa linha 
de raciocínio científico se estende até a 
dinâmica entre duas pessoas, explicando 
cientificamente como a reclamação joga 
outras pessoas para baixo.
Toda essa conversa serve para alertar 
sobre os grandes benefícios ou malefícios 
que nossos óculos podem ter, principal-
mente no comportamento organizacio-
nal. Assim, quando alguém “derrama um 
caminhão de fofocas”, de negatividade e 
drama em cima de você, tenha certeza de 
que está sendo afetado bioquimicamente, 
diminuindo as suas chances ser feliz e de 
estar do lado do sol da calçada. A exposição 
a esse tipo de explosão emocional realmente 
provoca efeitos negativos na sua mente e 
no seu corpo. Portanto, reclamação e ne-
64GESTÃO DE PESSOAS
gatividade podem contribuir seriamente para o seu adoecimento, para sua estagnação 
profissional, para o enfraquecimento do seu ego. Preste atenção nos seus óculos! Pense 
sobre ele! Sabemos que isso não significa uma tarefa fácil, exige esforço e atenção. Exige 
querer estar do lado do sol da calçada!
Lembram do nosso conhecido “arigó”?! Ele gosta muito de derramar queixas, 
fofocas, reclamações, negatividade, pelos ambientes por onde passa! Imaginem os danos 
e as impossibilidades de desenvolvimento que ele causa a si mesmo e às pessoas com as 
quais interage! Este padrão negativo e queixoso impossibilita, de acordo com as ideias 
trazidas pelo texto, toda e qualquer mudança em comportamentos ou atitudes, que 
poderiam trazer benefícios para a vida da pessoa. 
E, se formos agora relacionar nossos entendimentos aos filtros que usamos para 
perceber a realidade, seu imenso impacto sobre nossa competência interpessoal, vamos 
chegar a um outro conceito que pode nos ajudar nesta “viagem” rumo ao autodesen-
volvimento que estamos fazendo, a resiliência.
Resiliência
Após estudarmos sobre inteligência 
emocional, sobre nossos “óculos”, o cami-
nho inevitável será abordarmos o tema da 
resiliência, pois toda essa nossa conversa 
aqui, todos estes conceitos que promovem 
o autodesenvolvimento levam ao desenvol-
vimento da resiliência. Este termo está na 
moda até os dias de hoje, mas não devemos 
vê-lo como, mais um modismo importado 
para a gestão, mas sim como uma habilidade 
para lidar com as adversidades da vida. 
Então, é justamente sobre isso que 
trata à resiliência, sobre sobreviver. Trata-
-se de um termo que a área da psicologia 
“tomou emprestado” da engenharia. Na en-
genharia se fala em material resiliente, que 
é aquele que quando submetido a grandes 
pressões, apresenta alguma deformação, 
mas ela não é tão grave a ponto de afetar 
sua estrutura molecular. Uma vez passada 
a pressão externa, o material volta ao seu 
estado ou funcionamento normal, habitual.
Como nos sugere a figura acima, a 
resiliência seria a capacidade de sobreviver 
65MODELOS DE GESTÃO
aos priores dias, aos piores eventos, aos pio-
res acontecimentos que ocorrem ao nosso 
redor, mantendo a capacidade de se regene-
rar, de “dar a volta por cima”, de sofrer sim, 
mas sem desenvolver grandes e profundos 
transtornos e doenças. A pessoa resiliente 
consegue lidar bem com a adversidade da 
vida, sem se deixar abater, mantendo sua 
capacidade de viver e ser produtiva nas vá-
rias áreas da vida. 
Chegando, com nossa viagem, na 
nossa terceira competência – o desenvolvi-
mento da inteligência interpessoal, espera-
mos que você perceba que esta competência 
deveria, ou espera-se que seja desenvolvi-
da, ou surgir, naturalmente, após o desen-
volvimento das duas anteriores. As três 
competências da nossa disciplina não são 
separadas, isoladas, mas sim um encadea-
mento, formando uma corrente única – o 
seu autodesenvolvimento. 
Se você desenvolver uma compreen-
são positiva e sistêmica do comportamento 
humano, individualmente e nas organiza-
ções, se você entender e desenvolver sua 
inteligência emocional, consequentemente 
se tornará uma pessoa competente inter-
pessoalmente. Uma pessoa residente no 
quente lado do sol da calçada! Portanto, 
vamos a ela! Mas imaginamos que nada 
do que falaremos agora seja estranho ou 
novo para você. Já aqui, tudo precisa fazer 
sentido para você. 
Enquanto você reflete sobre isso 
tudo, e sobre seus óculos, vamos falar de um 
dos temas mais preciosos, mais estudados 
e mais debatidos em gestão de pessoas, o 
tema da liderança.
Com todas estas competências sobre 
as quais estamos falando, você está apto 
a desenvolver seu papel de líder quando 
for necessário, em virtude de sua carreira 
profissional, e a entregar comportamentos 
e atitudes diferenciados no ambiente de 
trabalho no qual está inserido – comporta-
mentos, esses, totalmente alheios e ausentes 
no “arigó”! Quais são? Motivação, com-
prometimento e envolvimento no trabalho!
66GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Obviamente não vamos esgotar aqui 
o tema da liderança. Este é o tema sobre o 
qual mais se escreve, mais se estuda, mas 
se discute e mais se ensina em gestão de 
pessoas. São milhares de teorias, de pro-
postas de lideranças, de tipos de lideranças, 
de estilos de liderança. Aqui não vamos 
estudar todo esse arcabouço teórico, mas 
vamos sim apontar um item atual, que nos 
parece importante para a gestão de si mes-
mo e para a gestão dos outros, no mundo 
do trabalho contemporâneo. 
Antes de mais nada, será importante 
diferenciar líder de chefe. Tudo o que fa-
lamos até agora em nossa disciplina deve 
servir para desenvolver você não para se 
tornar um chefe - uma mera posição em 
algum nível hierárquico de alguma orga-
nização – mas para querer se tornar um 
líder. E, nos tempos atuais, o que um líder 
deve fazer? Quais seus desafios e tarefas? 
No mundo do trabalho como o temos en-
tendido até aqui, a liderança tem um papel 
de inspirar ás pessoas. Inspirá-las para que 
façam o que precisa ser feito, seja lá o que 
for isso, de modo engajado, comprometido, 
com competência interpessoal e se sentindo 
bem. A liderança deve inspirar as pessoas a 
desenvolverem suas mais altas e profundas 
potencialidades. A liderança deve servir 
como uma ferramenta para os propósitos 
da Psicologia Positiva, sobre a qual falamos 
anteriormente.
Quando esta temática diz respeito às 
mudanças presentes nos tempos atuais, no 
mundo do trabalho, crises, gestão da crise, 
esta questão do líder e de seu estilo de li-
derança o papel alcança uma importância, 
ainda maior. Um líder é a peça fundamental 
no gerenciamento de equipes, pois é com a 
sua influência e credibilidade que guiará a 
equipepara alcançar os objetivos organiza-
cionais e concomitantemente, desenvolver 
as competências individuais, incluindo as 
competências comportamentais. 
Portanto, você, precisa entender o que 
é liderança e quais aspectos fortalecem essa 
liderança no mundo do trabalho de hoje. 
A presença de um líder como aliado das 
organizações é a linha frente das organiza-
ções de hoje. Para tanto, o líder, precisa ir 
além da atuação de facilitador de operações, 
processos e tarefas, também atuará como 
um facilitador de mudanças. Ele deve se 
preocupar com o aprendizado constante 
da sua equipe, e com o seu próprio, com o 
seu autodesenvolvimento, tornando a sua 
liderança aquilo que chamamos de lideran-
ça sustentável (Hargreaves & Fink, 2007). 
Se você desenvolver todas estas 
competências estará apto a gerir a 
si mesmo, o que é um pré-requisito 
fundamental para a liderança.
Nesse sentido, vamos assistir o vídeo 
abaixo, que ilustra o que um líder deve 
fazer nos tempos atuais. 
Link
O vídeo nos inspira a entender o quanto 
a questão da liderança sempre é 
central, seja lá qual for a temática, que 
esteja falando em gestão de recursos 
humanos ou de pessoas.
67GESTÃO DE PESSOAS
Essa abordagem da liderança, en-
quanto um fenômeno que deve se preo-
cupar com sua sustentabilidade, parece 
ser a mais adequada nos tempos atuais. 
De acordo com estes autores, a lideran-
ça sustentável, tal como o aprimoramento 
sustentável, começa com um senso forte e 
inabalável do propósito moral. O sentido 
central do líder será o de sustentar, que é 
“manter erguido; suportar peso; estar apto 
a suportar (superexigência, sofrimento e 
coisas parecidas) sem desabar”. Convicção 
interna, fé inabalável e um esperançoso e 
compelidor senso de propósito que se es-
tende para muito além do self – estes são 
elementos inalienáveis do caráter moral que 
verdadeiramente sustentam as pessoas em 
tempos de dificuldades esmagadoras e de 
sofrimento quase insuportável. A liderança 
sustentável está, portanto, totalmente vol-
tada para o desenvolvimento da resiliência 
do próprio líder e de seus liderados. 
É, sem dúvidas, um enorme desafio, 
construir a sustentabilidade e consolidar 
uma liderança, uma vez que, para criar a 
sustentabilidade da sua liderança, o líder 
deve desenvolver à competência do apren-
dizado para poder, não somente, ensinar 
a sua equipe, mas também aprender com 
ela, dando sempre prioridade ao apren-
dizado coletivo, pois aprendendo com os 
seus liderados, a equipe e o trabalho fluirão 
com mais energia e produtividade. Para ser 
um líder sustentável Hargreaves e Fink 
(2007) argumentam que será necessário, 
que, o líder compreenda integralmente a 
natureza e o processo de aprendizado, de 
mudança. A liderança sustentável nunca 
engana, esconde ou nega os eventos di-
fíceis ou adversos. Ao contrário, ela põe 
o aprendizado no centro de tudo que os 
líderes e as pessoas fazem, e o aprendizado 
e a mudança passam a ser os caminhos para 
resolver os problemas e situações adversas. 
Portanto, líderes sustentáveis têm um senso 
de otimismo constante na capacidade de 
mudança das pessoas. 
Isso significa, na prática, criar opor-
tunidades de aprendizado poderosas e 
igualitárias para todas as pessoas, desen-
volvendo uma percepção otimista de que, 
todos podem aprender a se desenvolver. 
Mesmo o “arigó”, nosso personagem, para 
o líder sustentável, não deixa de ser uma 
oportunidade de aprendizado e de trabalho 
construtivo. Transformar um “arigó” num 
trabalhador engajado, comprometido, que 
vive do lado do sol da calçada, será missão 
do líder sustentável. 
Todos esses cuidados como à apren-
dizagem, à mudança irão transformar o 
líder sustentável em uma base para a susten-
tabilidade da organização, seja ela qual for. 
Por isso, o líder, se estiver bem desenvolvido 
na sua competência interpessoal, na sua 
competência da aprendizagem e, de modo 
complementar, estiver dando atenção aos 
processos e tarefas, garantirá o bem-estar 
da organização e de todos os que a compõe.
Importante perceber que todas aque-
las competências sobre as quais estamos 
estudando até aqui, culminam na propos-
ta de liderança - a liderança sustentável. 
Tais competências e a liderança sustentável 
constituem uma espiral positiva para as 
pessoas e para as organizações. Sintetizando 
o que falamos até agora, o líder sustentável 
deve e precisa se preocupar e operaciona-
lizar o desenvolvimento das competências 
comportamentais que promovem o auto-
68MODELOS DE GESTÃO
desenvolvimento. Porque o autodesenvol-
vimento pressupõe a constante capacidade 
de aprender, de mudar. E isso, por sua vez, 
torna pessoas e o próprio líder, sustentáveis. 
O mundo do trabalho, hoje, exige que as 
pessoas, sendo elas líderes ou não, sejam 
sustentáveis.
Agora vamos fazer uma pausa. Va-
mos refletir.
HORA DE PARAR E PENSAR!
Procure pensar sobre o que estuda-
mos até aqui, e, escreva uma relação entre o 
que foi apresentado sobre a liderança sus-
tentável e a necessidade de desenvolvimento 
da nossa segunda competência, a inteli-
gência emocional. Procure dissertar sobre 
como a inteligência emocional se relaciona 
com a capacidade do líder de desenvolver 
uma postura sustentável em relação a sua 
própria liderança e aos aprendizados dos 
seus liderados. 
69GESTÃO DE PESSOAS
E agora, na última parte da nossa 
viagem, após termos refletido sobre essa 
abordagem da liderança, que chamamos 
de liderança sustentável, vamos falar so-
bre aquilo que chamamos de atitudes no 
mundo do trabalho - motivação, envol-
vimento e comprometimento. Mas antes, 
preste atenção na nossa viagem! Começa-
mos lá atrás falando sobre o quanto preci-
samos compreender: a origem dos nossos 
comportamentos e dos outros, para poder 
modificá-los. Depois falamos sobre a fun-
damental inteligência emocional, e sobre as 
nossas relações interpessoais. A importância 
de cuidarmos dos óculos que usamos, de 
avaliarmos os filtros cognitivos que usamos 
para agir no mundo. Todas estas temáticas 
vão se materializar naquilo que chamamos 
de liderança sustentável. Um líder que muda 
e aprende constantemente e que promo-
ve à mudança e o aprendizado de todos. 
Lembrando que, todos estes temas têm 
como base teórica aquilo que se chama de 
Psicologia Positiva, corrente teórica que se 
preocupa em promover a saúde e bem-estar 
das pessoas, estimulando-as para que de-
senvolvam tudo aquilo que tem de melhor 
enquanto potencialidades. 
Assim, após esta trajetória, chegamos 
aos últimos temas que vamos abordar, as 
chamadas atitudes no mundo do trabalho: 
motivação, comprometimento e envolvi-
mento. Por que estamos falando sobre isso, 
agora, no final da nossa viagem? Porque 
sabemos que hoje, mais do que nunca na 
história da humanidade, a criatividade, a 
constante renovação de competências téc-
nicas e comportamentais, a flexibilidade, a 
disposição para enfrentar novos desafios, a 
iniciativa e a capacidade de atuar em situa-
ção de crise de modo resilientes são vitais.
Atualmente deve-se investir na busca 
de algo a mais, pois preparar-se para manter 
o emprego já não é mais suficiente. Bus-
ca-se, então, profissionais trabalháveis, ou 
seja, que precisam se desenvolver e renovar 
capacidades e habilidades que sejam valo-
rizadas no mundo do trabalho, que sintam 
prazer em investir em seu desenvolvimento, 
atualizando-se e administrando sua própria 
carreira, num mundo de ambiguidade e 
incertezas. Por isso, vamos falar de moti-
vação, envolvimento e comprometimento.
Motivação
Assim como liderança, a motivação 
vem a ser um dos temas mais debatidos 
e estudados na área de gestão de pessoas. 
Existe uma infinidade de teorias que ex-
plicam os principais fatores motivacionais 
que podem atuar para gerar e manter a 
motivação (Robins, 2010). Nestas teorias 
motivacionais a motivação está sempre 
associada a uma infinidade de fatores ou 
circunstâncias, ou várias, algumas internas, 
outras externas. Dentro do contexto, aqui 
da nossa disciplina, precisamos pensarcertos aspectos básicos para que a 
relação interpessoal com seu interlocutor 
virtual não tenha problemas. Portanto, não 
há como fugir dessa máxima: ou você sabe 
gerir pessoas ou seu sucesso profissional 
estará ameaçado. Ou você sabe gerir a si 
mesmo, ou você será uma nuvem escura 
ambulante nos ambientes por onde passar!
Costumamos ilustrar as pessoas que 
não aprendem a desenvolver suas habilida-
des interpessoais ou comportamentais. A 
imagem a seguir exemplifica bem tal situ-
ação: um ícone do cinema ou das histórias 
em quadrinhos, reconhecível e compreensí-
vel a todos; pessoas sem habilidades com-
portamentais funcionam como uma nuvem 
negra para os ambientes em que estão, e 
para as pessoas com quem interagem. Elas 
“contaminam” o ambiente, provocando o 
surgimento de conflitos, mais dificuldades, 
emoções negativas e deterioram as relações 
interpessoais. E, o pior, sem nos darmos 
conta disso!
Pois bem! Então, quais são estas ma-
ravilhosas e diferenciais competências que 
farão de você um profissional diferenciado, 
seja qual for sua área de atuação?
1. Compreender o comportamento 
humano, o comportamento organi-
zacional e as relações interpessoais 
nas organizações, desenvolvendo uma 
perspectiva sistêmica da gestão de 
pessoas.
2. Desenvolver sua Inteligência Emo-
cional, com o desenvolvimento gra-
dual e constante das cinco habilida-
des que a compõe.
3. Desenvolver sua Competência In-
terpessoal, de modo que você possa 
estabelecer relações mais funcionais 
e saudáveis em todos os ambientes 
nos quais transita, especialmente, 
nos ambientes organizacionais em 
que trabalha, apresentando compor-
tamentos desejáveis no mundo do 
trabalho.
Observe a imagem e reflita: você 
é o tipo de pessoa que por onde 
anda leva consigo uma nuvem 
escura? Se a resposta for não, 
ótimo! Você está no caminho 
certo para ser um profissional de 
sucesso, e aqui em nossa disciplina, 
aprimorará as competências que 
já possue. Se sim, ótimo também! 
Pois agora você irá aprender 
a refletir, a mudar, encontrará 
ajuda e recursos para desenvolver 
aspectos tão importantes, para os 
quais ainda não prestou atenção 
na sua trajetória como estudante e 
profissional!
7GESTÃO DE PESSOAS
Então, vamos começar nossa “via-
gem”! Aperte os cintos, acione seu mais 
importante aplicativo, sua mente, a qual 
deve estar cheia de vontade de aprender! 
Vamos conhecer o lado do sol da calçada!
Ah! Mas antes de começarmos nossa 
viagem, quero apresentar a você um perso-
nagem, bem importante a ser conhecido 
por nós. Todas as competências que vamos 
estudar irão nos ajudar a não nos tornarmos 
ou matarmo-nos, caso sejamos um “arigó”.
Quem seria esse “arigó” ???
O “arigó” descrito aqui, não se refere 
a nenhuma tradução ou significado que este 
termo tenha em qualquer outro contexto 
já utilizado. Na verdade, o “arigó” 
aqui descrito, é uma espécie de 
personagem, construído a 
partir de observações, ao 
longo do tempo, de dezenas 
de trabalhadores em seus 
ambientes de trabalho e 
suas gemestes locais. O termo 
não se refere a uma específica 
classe de trabalhadores ou a 
uma função de trabalho, nem mesmo a 
pessoas que se localizem em determinado 
estrato das pirâmides hierárquicas das or-
ganizações. O termo “arigó” utilizado aqui 
descreve, antes de mais nada, uma atitude 
geral de determinadas pessoas, diante da 
vida e do trabalho. Tal atitude é caracte-
rizada por uma série de comportamentos, 
cognições e sentimentos que tornam o 
“arigó” um trabalhador problemático nas 
mais diversas organizações, e que exige de 
seus gestores e dos profissionais de recursos 
humanos, grandes esforços para que ele 
possa desempenhar de maneira minima-
mente satisfatória suas atividades, levando 
em conta, as necessidades da organização, 
e as suas próprias, enquanto ser humano.
Parte-se do pressuposto que, a ati-
tude de “arigó” pode estar presente em 
qualquer pessoa, de qualquer gênero, 
idade, poder aquisitivo ou nível 
educacional. Qualquer um 
poderá, na sua trajetória 
profissional ou em alguns 
momentos de sua vida, ter 
uma atitude “arigó”, não im-
portando se é um trabalhador 
braçal ou um trabalhador do conhecimento. 
A questão chave é a magnitude ou a dura-
bilidade, ao longo do tempo, dessa atitude. 
Todos podemos “estar arigós” em momen-
tos passageiros da vida, mas não podemos 
“ser arigó” o tempo todo. Costumamos dizer 
que “estar arigó” é uma cadeira na qual po-
demos sentar por algum tempo, mas não 
pode ser uma cidade para onde devêssemos 
nos mudar!
Para ele, trabalhar, significa uma tor-
tura, um castigo, algo do qual se deveria 
fugir sempre que possível. Trabalhar enver-
gonha, humilha. Vemos que a percepção do 
8GESTÃO DE PESSOAS
trabalho do “arigó” está atrelada às questões 
de sofrimento, dor, desgaste e cansaço do 
trabalho físico. Atualmente, mesmo com 
as mais variadas formas de trabalho físico 
e intelectual, sendo estudadas e debatidas, 
para ele, trabalhar significa algo a ser evita-
do, assim como, evita-se qualquer circuns-
tância que prejudique o corpo. Não há no 
“arigó” a percepção que o trabalho pode ser 
considerado uma obra, uma produção que 
dignifica e traz satisfações das mais variadas 
formas. Há uma dicotomia prevalente na 
percepção do arigó: trabalhar é sofrer, 
jamais é obter prazer. O prazer e 
a satisfação estão alocados, na sua 
percepção, em qualquer circunstância, 
lugar ou atividade que esteja longe do 
trabalho. Lazer sim, é prazer e prio-
ridade nos dias da vida de um “arigó”. 
Trabalhar, jamais é prioritário. Abrir 
mão dos lazeres, eventualmente, (por 
exemplo, horas extras, atividades extra 
turno) para atividades laborais e, com 
isso, obter prazer, é algo inconcebível). 
O sonho e projeto de vida do “arigó” 
é o ócio. O ócio físico e mental, jamais 
um ócio produtivo e criativo, encarado 
como tempo para pensar, refletir e criar 
(De Masi, 2000).
Juntamente disso, o “arigó”, na sua 
vida profissional, procura, não por trabalho, 
mas por empregos, os quais possam satisfa-
zer suas necessidades de sobrevivência, não 
se preocupando com a construção de uma 
carreira profissional. Empregos nos quais 
ele irá sofrer, e procurará fazer o mínimo 
possível de esforços, sejam eles físicos ou 
mentais, cumprindo minimamente as atri-
buições explicitadas em seu contrato de 
trabalho. Nada mais do quê isso! A vida 
profissional do “arigó” resume-se em ter 
um emprego e nele fazer o mínimo esfor-
ço possível, e a receber a remuneração a 
ele devida. Pensar sobre sonhos, 
projetos, desafios, evolução pes-
soal e gestão da carreira são coisas 
completamente alheias às aspirações 
do “arigó”. 
Como consequência dessa 
percepção, todas aquelas atitudes 
tão desejadas pelo RH das orga-
nizações, tais como motivação, 
comprometimento e envolvimento 
estarão completamente ausentes do 
seu repertório comportamental. No empre-
go, o “arigó” busca apenas a remuneração e 
os benefícios, sendo eles os seus únicos fato-
res motivacionais. Jamais busca a realização 
profissional e do reconhecimento dos seus 
pares e dos seus superiores. E, além disso, 
no ambiente de trabalho, comumente avalia, 
pejorativamente, os colegas que têm moti-
vação, comprometimento e envolvimento, 
qualificando-os com desprezo e deboche. 
Portanto, querido aluno, sinta que 
devemos fugir dessa descrição, não é?! En-
tão, vamos desenvolver nossas três funda-
mentais competências para que nenhum 
rastro desse triste personagem exista em 
nós mesmos! Uma vez que o “arigó” não 
sabe, não conhece, não quer e nem al-
meja aprender a fazer gestão de pessoas! 
Além do que, o “arigó” anda pelo 
mundo com a nuvem escura 
pairando sobre sua cabeça e 
contagiando aos demais.
9GESTÃO DE PESSOAS
PARTIU FUGIR DO “ARIGÓ”! ELE NÃO SABE 
O QUE É AUTODESENVOLVIMENTO!
10GESTÃO DE PESSOAS
Pense! Reflita! Responda!
 Antes de continuarmos, precisamos 
nos certificar de que você compreendeu 
perfeitamente o que será essa gestão de 
pessoas., pois iremos estudá-la pelas pró-
ximasesta 
atitude – motivação- como uma das maiores 
propulsoras dos comportamentos adequa-
dos no mundo do trabalho. A motivação 
está ligada à execução de comportamentos 
com a persistência desejada, e com a capaci-
dade de sempre aprender com afinco novos 
comportamentos. Portanto, vem a ser um 
componente fundamental na gestão de si 
mesmo e de outras pessoas. 
Após estudarmos a Inteligência 
Emocional não nos parece adequado, no 
entanto, falar de motivação. Motivação, 
em virtude do senso comum e de algu-
70GESTÃO DE PESSOAS
mas teorias motivacionais, lembra sempre 
a dependência de algum fator externo que 
“empurre” ou “puxe” a pessoa. Pensamos ser 
melhor falar de automotivação. Somente a 
automotivação seria a verdadeira e legítima 
motivação, que suporta os reveses dos am-
bientes externos e que mantém as pessoas 
persistindo nos comportamentos que pre-
cisam ser feitos. Somente a automotivação 
seria sustentável. Somente a motivação que 
independe de qualquer fator externo, mas 
que se alimenta somente de fatores inter-
nos da pessoa, seria a legítima motivação, 
necessária e desejada pelo mundo do tra-
balho de hoje. 
Dentro desta perspectiva devemos 
pensar e descobrir quais são os fatores 
que afetam esta automotivação, a única 
motivação legítima e sustentável. Essa 
automotivação interna está diretamente 
relacionada aos óculos que desenvolvemos e 
que usamos. Se utilizarmos óculos positivos 
conseguimos perceber que nosso comporta-
mento tem a capacidade de gerar êxitos e de 
conseguir superar obstáculos. Conseguimos 
entender que somos capazes de produzir, 
nos ambientes por onde passamos, resul-
tados positivos e desejáveis. Por outro lado, 
se utilizarmos filtros ou óculos negativos, 
pessimistas, não percebemos quão somos 
capazes de gerar, com nosso esforço, os re-
sultados desejados. Então porque se engajar, 
se motivar, se nada do que desejamos ou 
precisamos que aconteça depende do nosso 
esforço e empenho?!
 Vejam que óculos positivos, acerca 
da própria capacidade de gerar resultados 
desejáveis, são a fonte da automotivação. 
Esta ideia está ligada ao conceito de crença 
de autoeficácia, conceito desenvolvido por 
um psicólogo chamado Albert Bandura 
(Wiener, 1980). A autoeficácia de uma 
pessoa diz respeito a quanto ela acredita 
que seu esforço é capaz de produzir resul-
tados desejáveis em todos os âmbitos de sua 
vida. Diz respeito ao quanto ela acredita 
que será capaz de lidar com os eventos e 
circunstâncias da vida com suas caracterís-
ticas pessoais, de modo a produzir resul-
tados esperados. Diz respeito a sua crença 
na própria capacidade de se autogerir e 
se autodesenvolver, de modo a se manter 
constantemente motivada. 
Decididamente, as pessoas que utili-
zam óculos coloridos, possuem crenças de 
autoeficácia bem firmes, que permitem sua 
constante automotivação. São estas pessoas 
as que estão do lado do sol da calçada. São 
otimistas acerca da sua habilidade em lidar 
com as circunstâncias.
Comprometimento
Comprometimento vem a ser uma 
atitude no trabalho que, hoje, possui um 
papel estratégico fundamental nas organi-
zações, e no mundo do trabalho em geral 
(Siqueira, 2008). Imagine comprometimen-
to como um compromisso, uma aliança, um 
casamento, entre o indivíduo e seu trabalho. 
O trabalhador comprometido quer e age 
para estar na empresa, adotar seus valores 
e metas como seus, e participar ativamente 
para que os mesmos sejam realizados. O 
trabalhador comprometido faz sua parte 
e, se preciso, faz mais do que a sua parte, 
para que a organização cresça. 
Supõe-se que qualquer processo 
nas organizações precise de relações de 
71GESTÃO DE PESSOAS
compromisso entre as partes envolvidas, e 
mais, o comprometimento fomenta possi-
bilidades de êxitos em situações adversas 
frente ao mercado, reforçando a justifica-
tiva de comprometimento ser estratégico. 
O engajamento com o trabalho pode ser 
importante para ajudar as empresas a con-
quistarem melhores mercados, tornando-se 
mais competitivas, uma vez que o ambiente 
organizacional e aspectos psicológicos estão 
engajados. 
E, este comprometimento vai além 
de recompensas financeiras. Ele significa 
que o indivíduo conhece a organização e 
quer participar dela. Ele aceita as políticas 
e valores da empresa, e percebe como pode 
contribuir para ajudar com esses valores e 
objetivos. Sendo assim, engajar-se no traba-
lho é positivo tanto para o indivíduo quanto 
para a empresa. A pessoa comprometida 
tem a agradável sensação de plena reali-
zação de seus potenciais, de que consegue 
atingir metas pessoais e profissionais, o 
que lhe possibilita tornar-se mais confiante 
de suas tarefas e habilidades. O indivíduo 
torna-se mais motivado a contribuir com 
os objetivos da empresa no momento que 
se fortalece como pessoa e profissional e 
sente-se envolvido com seu trabalho. 
São três os componentes do compro-
metimento: o comprometimento afetivo, 
que acontece quando o trabalhador quer se 
esforçar consideravelmente em privilégio 
da organização, quando ele assimila e aceita 
valores e crenças da organização e quando 
ele possui um desejo forte de permanecer 
na organização. Resumido, é estar ligado a 
algo, e querer permanecer nesse movimento. 
E, ainda, comprometer-se é identificar e 
assentir aos valores da empresa, sendo assim 
empenhar-se além da sua função para que 
a empresa possa atingir metas e objetivos. 
Depois, temos o comprometimento 
instrumental, que acontece quando o tra-
balhador permanece ligado à organização 
em função dos ganhos de remuneração e 
benefícios que ele tem. Ele se compromete 
porque ganha com isso. Na verdade, neste 
comprometimento, ele permanece na orga-
nização por necessidade. E, ainda, temos o 
comprometimento que diz respeito ao foco 
do trabalhador nas regras, normas, missão 
da organização que são transmitidas na 
mesma.
Percebe-se que o mais importante a 
ser desenvolvido será o comprometimento 
afetivo, pois nele existe um vínculo emo-
cional e não uma avaliação em relação a 
custos e benefícios. Todos podemos apre-
sentar os três tipos de comprometimento, 
mas deve ser o comprometimento afetivo o 
mais forte. Somente ele tem a possibilidade 
de afetar os óculos que usamos diante de 
nossa vida laboral. 
Os funcionários afetivamente com-
prometidos tendem a auxiliar no desempe-
nho da empresa, sendo assim, a mesma tem 
menor índice de absenteísmo e de outros 
problemas na sua área de gestão de pes-
soas. Provavelmente os funcionários com 
o comprometimento afetivo adotam mais 
comportamentos positivos, que se originam 
na satisfação que sentem no trabalho, na 
identificação com a organização, bem como 
na confiança em seus líderes. Assim sendo, o 
comprometimento afetivo será responsável 
pela sustentabilidade de comportamento 
ativo, assertivo e positivo no ambiente de 
trabalho.
72MODELOS DE GESTÃO
Envolvimento
Envolvimento diz respeito ao ato ou 
efeito de envolver ou envolver-se com algo, 
significa desenvolver uma ligação afetiva 
com o trabalho e com a organização. O 
envolvimento não é um aspecto externo, um 
comportamento como era o comprometi-
mento, mas uma condição interior da pes-
soa, uma emoção. De acordo com Siqueira 
(2008) envolver-se com o trabalho acontece 
quando o desempenho afeta e influencia a 
autoestima dessa pessoa no trabalho. Para 
a pessoa, sua ocupação representa algo im-
portante para sua imagem própria, para sua 
autoestima. O envolvimento pressupõe um 
nível profundo de afinidade psicológica 
entre a pessoa e seu trabalho. 
O envolvimento é apontado como um 
dos principais vínculos afetivos da pessoa, 
em relação às suas atividades profissionais. 
O envolvimento utiliza toda capacidade 
do trabalhador de produzir, incentivando 
o comprometimento constante, em um 
processo que se denomina participativo 
e resulta no sucesso de uma organização. 
Logo, o trabalhador envolvido, se torna, 
dentro do que diz respeito às suas deman-
das, mais motivado e se compromete com 
o trabalho e a empresa.Torna-se produtivo, 
e tende a estar satisfeito com o emprego.
Existem algumas variáveis, ligadas ao 
modo como as coisas funcionam na organi-
zação, que são chave no que diz respeito ao 
envolvimento do empregado. São elas: ter 
acesso às informações, poder tomar decisões 
e influenciar, participar em recompensas e, 
por fim, ter reconhecimento. 
O envolvimento de funcionários está 
ligado diretamente ao comprometimento 
e a motivação. Quando o funcionário se 
encontra em condição de envolvido, ele 
absorve o trabalho e coopera para que suas 
atividades sejam vivenciadas positivamente. 
Ainda falando do envolvimento, o mesmo 
seria composto por características como 
vigor, dedicação e absorção. Importante 
ressaltar que o indivíduo envolvido tem 
características diferentes do trabalhador 
compulsivo, ou viciado em seu trabalho, 
chamado de workaholic. O workaholic é 
extremamente rígido, e possui dificulda-
des em deixar o trabalho, pensando muito 
nele. Já o envolvimento é algo saudável, 
que pressupõe dedicação e importância do 
trabalho na vida da pessoa.
Então, está mais do que 
na hora de desenvolver 
esta motivação interna, 
o comprometimento e o 
engajamento. 
73MODELOS DE GESTÃO
Pode-se concluir, após visitarmos es-
tes três conceitos – motivação, comprometi-
mento e envolvimento – que eles compõem 
aquilo que a Psicologia Positiva chamaria de 
potencialidades. Os envolvidos, motivados 
e comprometidos não se preocupam em “se 
livrar” do trabalho para ter prazer no final 
de semana, porque conseguem obter prazer 
enquanto estão trabalhando, não após o 
trabalho. O trabalho não é uma tortura ou 
um fardo. O trabalho significa realização. 
São potencialidades que podem e 
devem ser desenvolvidas na carreira pro-
fissional, porque agregam vantagens com-
petitivas para a empresa. Mas, principal-
mente, porque traz vantagem para a saúde e 
bem-estar das pessoas. Trabalhadores que 
estão do lado do sol da calçada apresentam 
estas três atitudes em altos níveis. Traba-
lhadores que apresentam óculos coloridos 
para com sua vida profissional e para com a 
organização onde trabalham desenvolvem 
estes três comportamentos, pois conseguem 
compreender que os mesmos lhes garan-
tem produtividade, sinergia com o trabalho, 
bem-estar e a possibilidade de um constante 
autodesenvolvimento.
HORA DE PARAR E PENSAR!
Agora, aqui, novamente faça uma 
pausa para refletir. Você deve exercitar a 
primeira habilidade da inteligência emo-
cional, a auto-observação, e avaliar o quanto 
você possui estas três atitudes: motivação, 
comprometimento, e envolvimento. E o 
quanto, ao pensar sobre isso, seus óculos 
disseram que estas atitudes dependem da 
sua empresa, do seu emprego, do seus chefe, 
ou de outras coisas externas a você. Pense 
sobre o que seus óculos disseram sobre sua 
motivação, sobre seu comprometimento, e 
seu envolvimento com o trabalho. Pense 
acerca da sua autoeficácia.
74MODELOS DE GESTÃO
Quero encerrar a nossa viagem com 
um texto que fala, de forma indireta, sobre 
todas estas coisas que abordamos na nossa 
disciplina de Gestão de Pessoas. Conside-
ro-o um bom encerramento pois fala das 
“quebraduras” que vivemos inevitavelmen-
te ao longo da vida, e de como precisa-
mos “arrumar” nossos pedaços quebrados. 
Desejo que tudo o que vimos aqui, tenha 
despertado em você o desejo de se colar, 
de se arrumar, de colar todos os cacos nos 
quais, alguma vez, você vai se transformar. 
Isso chama-se Inteligência Emocional. Isso 
chama-se autodesenvolvimento. 
Desejo também que as três compe-
tências que guiaram nosso estudo sirvam, 
não como três competências a serem es-
tudadas para a aprovação numa disciplina, 
mas que sirvam como uma bússola, a ser 
usada constantemente. Se você fizer isso, 
aumentará constantemente sua autoeficácia, 
fortalecerá seu ego, e, consequentemente, se 
manterá automotivado para a vida, para o 
trabalho e para o estudo. Você conseguirá 
conhecer, gostar e estar do lado do sol da 
calçada. 
Lembre-se sempre que em Gestão 
de Pessoas você aprendeu a compreender o 
comportamento humano, a compreender a 
si mesmo e as demais pessoas, e, que aqui, 
você descobriu que existe um lugar, um 
jeito de ser, um estilo de vida, chamado de 
Lado do Sol da Calçada. No lado do sol 
da calçada estão as pessoas que são aptas 
a lidar com o contemporâneo mundo do 
trabalho, que, por suas características, estão 
aptas a constantemente aprenderem e a 
aprenderem de novo. Pessoas que gostam 
de sucesso e se preparam para ele. Você está 
neste lugar não é!!!
75GESTÃO DE PESSOAS
Era uma festa. Comemorávamos a vinda de um bebê que 
ainda morava na barriga da mãe. Eu havia acabado de segurá-la 
para que ela passasse a pequena mão na água da fonte do jardim. 
Ela tentava colocar o dedo gorducho no buraco para que a água 
se espalhasse, como tinha visto uma criança mais velha fazer. 
Parecia encantada com a possibilidade de controlar a água. Tem 
1 ano e oito meses, cabelos cacheados que lhe dão uma aparência 
de anjo barroco e uns olhos arregalados. Com olheiras, Catarina é 
um bebê com olheiras, embora durma bem e muito. De repente, 
ela enrijeceu o corpo e deu um grito: “A menina.... A menina.... 
Quebrou”. 
Era um grito de horror. O primeiro que eu ouvia dela. 
Animação, manha, dor física, tudo isso eu já tinha ouvido de sua 
boca bonita. Aquele era um grito diferente. Não parecia um tom 
que se pudesse esperar de alguém que ainda precisava se esfor-
çar para falar frases completas. Catarina estava aterrorizada. “A 
menina... A menina...” Ela continuava repetindo. Olhei para os 
lados e demorei um pouco a enxergar o que ela tinha visto em 
meio à tanta gente. Uma garota, de uns 10, 12 anos, talvez, com 
uma perna engessada. “Quebrou...” Catarina repetia. “A menina... 
quebrou.” 
Ela não olhava para mim, como costuma fazer quando 
espera que eu esclareça alguma novidade do mundo. Era mais 
uma denúncia. Pelo resto da festa, ela gritou a mesma frase, no 
mesmo tom aterrorizado, sempre que a menina quebrada passava 
por perto. Nos aproximamos da garota, para que Catarina pudesse 
ver que ela parecia bem, e que os amigos se divertiam escrevendo 
e desenhando coisas no gesso, mas nada parecia diminuir o seu 
horror. Os adultos próximos tentaram explicar a ela que era algo 
passageiro. Mas ela não acreditava. Naquele sábado de janeiro 
Catarina descobriu que as pessoas quebravam. 
Eu a peguei, olhei bem para ela, olho no olho, e tentei usar 
minha suposta credibilidade de madrinha: “A menina caiu, a perna 
quebrou, agora a perna está colando, e depois ela vai voltar a ser 
como antes”. Catarina me olhou com os olhos escancarados, e eu 
tive a certeza de que ela não acreditava. Ficamos nos encarando, 
em silêncio, e ela deve ter visto um pouco de vergonha no assoalho 
dos meus olhos. Era a primeira vez que eu mentia pra ela. E dali 
em diante, ela talvez intuísse, as mentiras não cessariam. Naquela 
noite, depois da festa, fui dormir envergonhada. 
O que eu poderia dizer a você, Catarina? A verdade? A 
verdade você já sabia, você tinha acabado de descobrir. As pessoas 
A menina Quebrada
Eliane Brum
76GESTÃO DE PESSOAS
quebram. Até as meninas quebram. E, se as meninas quebram, 
você também pode quebrar. E vai, Catarina. Vai quebrar. Talvez 
não a perna, mas outras partes de você. Membros invisíveis podem 
fraturar em tantos pedaços quanto uma perna ou um braço. E doer 
muito mais. E doem mais quando são outros que quebram você, 
às vezes pelas suas costas, em outras fazendo um afago, em geral 
contando mentiras ou inventando verdades. Gente cheia de medo, 
Catarina, que tem tanto pavor de quebrar, que quebram outros 
para manter a ilusão de que são indestrutíveis e podem controlar 
o curso da vida. E dão nomes mais palatáveis para a inveja e para 
o ódio que os queima. Mas à noite, Catarina, à noite, eles sabem. 
E, Catarina, você tem toda a razão de duvidar. Depois de 
quebrar, nunca mais voltamos a ser como antes. Haverá sempre 
uma marca que será tão você quantoo tanto de você que ainda 
não quebrou. Viver, Catarina, é rearranjar nossos cacos e dar sen-
tido aos nossos pedaços, os novos e os velhos, já que não existe 
a possibilidade de colar o que foi quebrado e continuar como 
era antes. E isso é mais difícil do que aprender a andar e a falar. 
Isso é mais difícil do que qualquer uma das grandes aventuras 
contadas em livros e filmes. Isso é mais difícil do que qualquer 
outra coisa que você fará. 
Existe gente, Catarina, que não consegue dar sentido, ou 
acha que os farelos de sentido que consegue escavar das pedras são 
insuficientes para justificar uma vida humana, e quebra. Quebra por 
inteiro. Estes você precisa respeitar, porque sofrem de delicadeza. 
E existe gente, Catarina, que só é capaz de dar um sentido bem 
pequenino, um sentido de papel, que pode ser derrubado mesmo 
com uma brisa. E essa brisa, Catarina, não pode ser soprada pela 
sua boca. Ser forte, Catarina, não é quebrar os outros, mas saber 
ser quebrado. É ser capaz de cuidar de seus barcos de papel – e 
também dos barcos dos outros – não como uma criança que os 
imagina poderosos, de aço. Mas sabendo que são de papel e que 
podem afundar de repente. 
Não, acho que eu não poderia ter dito isso a você, Catarina. 
Não naquela noite, não agora. Ao lhe assegurar, cheia de autorida-
de de adulto, que tudo estava bem com a menina quebrada, com 
qualquer e com todas as meninas quebradas, o que eu dei a você 
foi um vislumbre da minha abissal fragilidade. Esta, Catarina, é 
uma verdade entre as tantas mentiras que lhe contei, ao tentar 
fazer com que acreditasse que eu seria capaz de proteger você. 
Vai chegar um momento, se é que já não houve, em que você vai 
olhar para todos nós, seus pais, seus “dindos”, seus avós e tios, e 
vai perceber que nós todos vivemos em cacos. E eu espero que 
você possa nos amar mais por isso. 
Essa conversa, Catarina, está apenas adiada. Talvez, daqui 
a alguns anos, você precise me perguntar como se faz para viver 
quebrada. Ou por que vale a pena viver, mesmo se sabendo que-
brada. E eu vou lhe contar uma história. Ela aconteceu alguns dias 
depois daquela festa em que você descobriu que até as meninas 
quebram. Nós estávamos na fila do caixa do supermercado perto 
de casa, com uma cesta cheia de compras, e havia um homem atrás 
de nós. Era um homem vestido com roupas velhas e sujas, parte 
77GESTÃO DE PESSOAS
delas quase farrapos. E ele cheirava mal. Poderia ser alguém que 
dorme na rua, ou alguém que se perdeu na rua por uns tempos. 
Ficamos com medo de que o segurança do supermercado tentasse 
tirá-lo dali, ou que a caixa o tratasse com rispidez, ou que as outras 
pessoas na fila começassem a demonstrar seu desconforto, como 
sabemos que acontece e que jamais poderia acontecer. Enquanto 
pensávamos nisso, ele nos abordou. E pediu, com toda a educação, 
mas com os olhos dolorosamente baixos: “Por favor, será que eu 
poderia passar na frente, porque tenho pouca coisa?”. 
Quando lhe demos passagem, vimos que o homem não 
tinha pouca coisa. Ele só tinha uma. Sabe o que era, Catarina? 
Um sabonete. Era o que havia entre as mãos de unhas 
compridas e sujas, junto com algumas moedas e notas amassadas, 
como em geral são as notas que valem pouco. Aquele homem, 
que parecia ter perdido quase tudo, aquele homem talvez ainda 
mais quebrado que a maioria, porque tinha perdido também a 
possibilidade de esconder suas fraturas, o que ele fez? Quando 
conseguiu juntar uns trocados, o que ele escolheu comprar? Um 
sabonete. 
Catarina, talvez um dia, daqui a alguns anos, você volte a 
me olhar nos olhos e a dizer: “A menina... quebrou”. Ou: “Eu... 
quebrei”. E talvez você me pergunte como continuar ou por que 
continuar, mesmo quebrada. E eu vou poder lhe dizer, Catarina, 
pelo menos uma verdade: “Por causa do sabonete”.
78MODELOS DE GESTÃO
ENSOLARE-SE 
ARIGÓ: modo de ser e estar no mundo, marcado 
por uma constante falta de vontade e de energia 
para trabalhar e produzir de modo geral. Este 
modo de ser apresenta baixos índices de motivação, 
comprometimento e envolvimento, procurando 
sempre se comportar do modo que exija o menor 
esforço possível. Não possui inteligência emocional, 
nem o menor grau de envolvimento em processos de 
autodesenvolvimento. 
MIMIMI: postura de vida marcada por uma acentuada e 
constante atitude queixosa diante dos fatos e das outras 
pessoas. Essa atitude queixosa vem acompanhada de 
pensamentos pessimistas e desmotivados, gerando 
uma visão negativa do mundo. 
ÓCULOS: filtros cognitivos formados por pensamentos 
e crenças, conscientes e inconscientes, que influenciam 
o modo como interpretamos o mundo, a nós mesmos 
e as outras pessoas. Podem ser divididos em dois 
grandes conjuntos: óculos coloridos, ou positivos, e 
óculos negativos ou escuros. 
LADO DO SOL DA CALÇADA: postura de vida, ou 
estilo de vida marcado por uma constante atitude 
positiva, otimista e animada diante da vida. Tem 
como consequência a externalização constante 
de comportamentos entusiasmados e assertivos, 
pensamentos positivos, e a vivência predominante 
de emoções positivas, menos diante de momentos 
de vida adversos.
79GESTÃO DE PESSOAS
Referências
ARAÚJO, Silvia Maria de; BRIDI, Maria Aparecida; MOTIM, Benilde 
Lenzi. Sociologia: Um Olhar Crítico. São Paulo: Contexto, 2009. 
BARROS, R.M.A; MARTIN, J.I.G; PINTO, J.F.V.C. Investigação e 
Pratica em Psicologia Positiva. Psicologia Ciência e profissão, 2010, 30 
(2), 318-327. 
BASTIANELLO, Micheline Roat; HUTZ, Claudio. Do Otimismo 
Explicativo ao Disposicional: a Perspectiva da Psicologia Positiva. 
Psico-USF, v. 20, n. 2, p. 237-247, 2015.
BEE, Helen. O Ciclo Vital. Porto Alegre, Artes Medicas, 1997.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 1997. 
 CARUSO, D. R., SALOVEY, P. Liderança com Inteligência 
Emocional – Liderando e Administrando com Competência e Eficácia. 
São Paulo, M. Books, 2007. 
DE MASI, Domenico. O ócio criativo. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 
2000.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processo, tendências 
e perspectivas. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
BARDUCHI, Ana Lúcia Jankovic; PICOLI, Ana Paula Bonilha; TITTA-
NEGRO, Franscisco Sérgio; CINTRA, Josiane C.; MONTEIRO, Karla 
Guimarães; LENA, Renato César; OZAKI, Yaeko. Empregabilidade: 
Competências Pessoais e Profissionais. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall. 2010.
BORGES-ANDRADE, Jairo E; ABBAD, Gardênia da Silva; MOURÃO, 
Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações 
e Trabalho: Fundamentos para a Gestão de Pessoas. 1ª Ed. Porto Alegre: 
Artmed, 2006.
CARUSO, David, R; SALOVEY, Peter. Liderança com inteligência 
emocional. Liderando e administrando com competência e eficácia. M. 
Books do Brasil Editora Ltda. São Paulo, 2007. 
FRANÇA, Ana Cristina Limongi, Práticas de Recursos Humanos-PRH: 
Conceitos, Ferramentas e Procedimentos. São Paulo: Atlas, 2010.
HANASHIRO, Darcy Mitiko; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZAC-
CARELLI, Laura Menegon. Gestão do Fator Humano: Uma Visão 
Baseada em Stakeholders. 2ª Ed. São Paulo: Saraiva. 2008.
HARGREAVES, A., FINK, D. Liderança sustentável. Porto Alegre: 
Artmed, 2007. 
KRAUSZ, Rosa R. Trabalhabilidade. 1ª Ed. São Paulo: Nobel. 1999.
MARIOTTI, Humberto. Pensando diferente. Para lidar com a comple-
xidade, a incerteza e a ilusão. São Paulo: Atlas, 2010.
TANURE, Betania; EVANS, Paul; CANÇADO, Vera L. As Quatro Faces 
de RH: Analisando a Performance da Gestão de Recursos Humanos em 
Empresas no Brasil. RAC, v. 14, n. 4, pp. 594-614, 2010.
80GESTÃO DE PESSOAS
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: 
Ed. Pearson, 2006.
SCHULTZ, P.D; SCHULTZ, S.E.S. História da Psicologia Moderna. 
São Paulo, Cultrix, 1981. 
SCHULTZ, D.P; SCHULTZ, S. E. Teorias da Personalidade. São Paulo, 
Pioneira Thomson Learning, 2002. 
SCORSOLINI-COMIN, F; SANTOS, M. A. Psicologia positiva e os 
instrumentos de avaliação no contexto brasileiro. Psicologia Reflexão e 
Critica, 23 (3),440-448. 
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do Comportamento Or-
ganizacional – Ferramentas de Diagnósticos e de Gestão. Porto Alegre: 
Artmed, 2008.
WEINER, Bernard. Human motivation. New York: Holt, Rinehart and 
Winston, 1980.
Biblioteca Virtual (acesso online)
ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas. São Paulo: 
Pearson Education, 2003.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A; SOBRAL, Filipe. Compor-
tamento Organizacional. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: 
Prentice Hall, 2003.
 PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administração de Recursos 
Humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.semanas! Pense, reflita, e responda, 
mentalmente, a seguinte questão: 
O que é gerir pessoas? 
 Pense! Reflita! Responda! Explique 
para alguém! Essa ideia precisa estar bem 
clara na sua cabeça!
11GESTÃO DE PESSOAS
Contextualizando: de onde 
vem todas estas ideias?
Para começarmos a trabalhar com 
competências da disciplina, precisamos 
fazer uma contextualização. Estamos 
falando aqui, na nossa disciplina, 
do desenvolvimento de habilidades 
comportamentais, do autodesenvolvimento, 
do não nos transformarmos em pessoas 
“arigós” , que sofrem com o trabalho 
e que contaminam negativamente os 
ambientes pelos quais passam. A proposta 
é desenvolver competências que façam de 
você uma pessoa mais produtivas, saudável 
e feliz, que contribua positivamente nos 
ambientes em que está inserido! Ou, 
dito de outra forma, uma pessoa mais 
desenvolvida, mais evoluída, mais saudável. 
Pessoa que, ao invés de carregar uma 
nuvem escura na cabeça, vive e está do 
lado do sol da calçada! 
“Estar do lado do sol da calçada” 
é uma expressão inventada por nós, que 
significa comportar-se e ter atitudes 
positivas que contribuam para o próprio 
bem-estar, bem como para o das outras 
pessoas. O lado do sol da calçada é 
um lugar “abstrato”, que simboliza, 
metaforicamente, um jeito de ser e de 
estar no mundo, um jeito saudável e que 
ilumina os que estão ao redor, por isso a 
referência à luz solar. Pessoas que estão do 
lado do sol da calçada são, simbolicamente, 
pessoas iluminadas, ensolaradas, porque 
cuidam de si mesmas e das suas relações 
interpessoais. Pessoas que estão do lado do 
sol da calçada são afetuosas, carismáticas, 
tem uma expressão facial agradável, 
sabem lidar bem com suas emoções, pois 
desenvolvem sua inteligência emocional 
e tornam-se pessoas resilientes. 
 São agradáveis ao convívio, são 
promotoras de ambientes otimistas e com 
clima agradável, procuram resolver ou 
amenizar os conflitos, ao invés de causá-
los, procuram ser otimistas e esperançosas, 
conseguindo extrair os melhores aspectos 
de cada situação e de cada pessoa. Não são 
pessoas “arigós”, pois entendem e usufruem 
do trabalho, como algo positivo, que 
enobrece, desenvolve e que é prazeroso. Se 
fizéssemos uma linha contínua imaginária, 
diríamos que as pessoas do lado do sol da 
calçada estão no ponto extremo, contrário 
às pessoas consideradas “arigós”. As pessoas 
que estão do lado do sol da calçada são 
automotivadas, comprometidas e engajadas 
em suas atividades laborais. Sentem prazer 
no trabalho e, com tudo isso, conseguem 
a maravilhosa façanha de continuamente 
desenvolver suas potencialidades. Estão 
sempre em desenvolvimento, sempre 
aprendendo. 
Para que tudo isso possa ser possível, 
essas pessoas procuram conhecer-se e 
autodesenvolver-se continuamente, num 
constante processo de autorreflexão. 
Consequentemente, obtém sucesso nas 
suas tarefas profissionais, tendem a ser 
bem-sucedidas diante das adversidades 
da vida, e conseguem superar bem os 
obstáculos. Desenvolvem carreiras 
profissionais afortunadas e sustentáveis, 
visto que todas as suas características 
positivas enaltecem suas competências 
técnicas. Por isso, são otimistas e cheias 
de energia, persistentes e autoconfiantes. 
Contaminam os ambientes de forma 
positiva e construtiva. As pessoas do lado 
12GESTÃO DE PESSOAS
do sol da calçada sabem gerir pessoas e 
sabem gerir a si mesmas. Estão sempre 
usando óculos colorido que, mais tarde 
veremos, tem uma função essencial. 
Isso tudo não quer dizer que as 
pessoas do lado do sol da calçada não 
tenham problemas ou dificuldades ao 
longo da vida, e que não passem por 
momentos difíceis. A grande diferença, 
a diferença chave, é o modo como lidam 
com essas dificuldades. E o modo como seu 
autodesenvolvimento contribui para que os 
problemas sejam percebidos e tratados de 
uma maneira mais otimista e esperançosa, o 
que, por sua vez, retroalimenta o seu modo 
de ser. Otimistas, quando confrontados 
com desafios e dificuldades, tendem a agir 
com confiança e persistência, mesmo que 
os progressos ou sucessos sejam difíceis 
ou lentos. E o otimismo é uma das 
características mais fortes da pessoa do 
lado da calçada. 
Pessoas otimistas, de acordo 
com Bastinaello & Hutz, (2015) 
vivenciam menor ansiedade, mantém-
se empreendendo esforços contínuos e 
criam estratégias em direção a melhores 
resultados, mesmo nas piores situações. 
Otimistas são confiantes com relação 
ao sucesso na realização de suas metas, 
portanto, continuam empreendendo 
esforços mesmo diante de adversidades. As 
vantagens de uma orientação otimista para 
a vida também parecem estar presentes 
no domínio das relações interpessoais, 
uma vez que pessoas otimistas, com sua 
tendência a perceber os eventos de vida da 
melhor forma possível, acabam envolvendo 
mais esforços para a solução de problemas 
que mantêm relacionamentos vivos. Assim, 
podemos dizer que o otimista que mora do 
lado do sol da calçada é um ótimo gestor 
de pessoas.
Então, poderíamos dizer que, 
enquanto o “arigó” fica “preso” num 
círculo vicioso de preguiça, pessimismo, 
relações interpessoais improdutivas, pouco 
saudáveis e falta de motivação, a pessoa 
do lado do sol da calçada está “presa” num 
círculo virtuoso de otimismo, esperança e 
relações interpessoais satisfatórias. 
Recordem que na primeira página 
da disciplina dissemos que estávamos 
iniciando uma viagem, uma encantadora 
viagem sobre o ser humano, sobre nós 
mesmos, sobre as pessoas que estão ao 
nosso redor, e com as quais interagimos. 
Pois bem, ao longo dessa viagem, que 
na verdade nunca termina, devemos ir 
nos transportando para o lado do sol da 
calçada! Onde é bem mais saudável viver! 
A disciplina de Gestão de Pessoas 
deve servir como o ponto de partida para 
o seu autodesenvolvimento, que deverá 
ser um processo contínuo de evolução ao 
longo da vida. Isso sim, fará de você um 
profissional diferenciado, que agrega valor 
e diferencia os ambientes onde trabalha. 
Por onde passar: seja otimista, persistente 
e corajoso! 
13GESTÃO DE PESSOAS
Entretanto, além de entender tal 
objetivo, precisamos saber de onde “saiu” 
tudo isso. O referencial teórico para 
compreendermos todas essas questões 
é chamado Psicologia Positiva (Barros, 
Martin, & Pinto, 2010; Scorsolini-
Comin & Santos, 2010). Durante toda 
sua história, enquanto ciência e profissão, 
a psicologia preocupou-se em estudar, 
compreender e tratar os problemas e as 
doenças das pessoas.
 O seu foco sempre foi os aspectos 
doentios que não funcionavam bem nas 
pessoas, seus problemas, limitações, e 
as melhores formas de tratar tudo isso. 
Com resposta surgiu, na década de 80, 
nos Estados Unidos, a corrente chamada 
Psicologia Positiva. Uma das teorias 
mais jovens da psicologia, que estuda as 
potencialidades, motivações e realizações 
humanas , bem como analisa as condições 
que contribuem para a promoção do 
funcionamento ótimo de pessoas, grupos 
e instituições. 
Ela se preocupa em entender 
características pessoais positivas, que 
promovem o bem-estar das pessoas e das 
organizações. A psicologia positiva seria 
o estudo das forças e virtudes das pessoas. 
Seu foco deixa de ser a cura ou reparação 
dos aspectos ruins da vida, e passa a ser 
a construção de qualidades positivas nos 
indivíduos e organizações. A Psicologia 
Positiva pretende se debruçar sobre as 
experiências positivas (como emoções 
positivas, felicidade, esperança e alegria) 
das pessoas, sobre as características 
positivas individuais (como caráter, 
forças e virtudes), e sobre instituições 
positivas (como organizações baseadas no 
sucesso e potencial humano, sejam locais 
de trabalho, escolas, famílias, hospitais, 
comunidades ou sociedades). A psicologia 
positiva cuida “do lado do sol da calçada”.
Essa corrente resgata o caráter preventivo 
que há muito tempo foi abandonado por 
uma Psicologia exclusivamente focalizada 
na doença.
Assim, nossa gestão de pessoas 
insere-se no contexto da psicologiapositiva, pois procura, com suas 
competências, compreender e promover 
aspectos saudáveis positivos nas pessoas, 
nas interações e nos ambientes, de modo 
que em todos os níveis da vida da pessoa 
prevaleçam seu bem-estar e suas emoções 
positivas. Desse modo, a gestão de pessoas 
pode ser entendida como toda a área que 
busca desenvolver pessoas e organizações 
que se movem e que são sustentadas no 
sucesso do potencial humano. 
14GESTÃO DE PESSOAS
HORA DE PARAR E PENSAR!
Agora, na última pausa antes de 
iniciarmos nossas competências, mais um 
momento de reflexão! Pegue um papel, ou 
qualquer dispositivo móvel no qual você 
possa digitar, e tente escrever um parágra-
fo, somente um parágrafo que sintetize as 
ideias tratadas até aqui. Procure construir 
um texto ou um parágrafo coerente, que 
una as seguintes ideias: o objetivo da gestão 
de pessoas, nosso personagem Arigó, nosso 
lugar desejável, o lado do sol da calçada, e 
as propostas da Psicologia Positiva. Você 
deve ser capaz de unir todas estas ideias 
antes de avançarmos.
A importância de escrever sua refle-
xão, de construir essa união no seu enten-
dimento, reside no fato de que isso ajuda 
a construir um todo, coerente na “sua ca-
beça” sobre tudo que estamos conversan-
do e aprendendo. Não basta ler e estudar, 
tem que entender, introjetar, absorver, para 
poder usar de verdade no seu autodesen-
volvimento.
15GESTÃO DE PESSOAS
PERSONALIDADE, 
COMPORTAMENTO 
E ATITUDES 
Como são construídos nossos 
comportamentos 
Neste capítulo vamos estudar o que são nossos 
comportamentos, atitudes e personalidade, e como são 
construídos ao longo da nossa história de vida pessoal. Com isso, 
vamos desenvolver a primeira competência da nossa disciplina. 
Primeira Competência: Compreender o comportamento 
humano, o comportamento organizacional e as relações 
interpessoais nas organizações, desenvolvendo uma 
perspectiva sistêmica e positiva da gestão de pessoas.
Para desenvolver uma perspectiva positiva e 
sistêmica da gestão de pessoas, dentro do nosso enfoque de 
autodesenvolvimento, precisamos compreender bem os conceitos 
de comportamento, atitudes, personalidade e formação dos 
mesmos. Será isso que estudaremos a seguir. Tudo o que veremos 
deverá ajudar você a compreender o comportamento humano, 
16MODELOS DE GESTÃO
tanto o próprio como o das outras pessoas, 
assim como compreender o comportamento 
e as relações interpessoais que acontecem 
nas organizações. 
Você deve ser capazes de “olhar” 
para determinada situação, pessoa ou 
interação pessoal e compreender o que 
está acontecendo, quais as possíveis razões 
e motivos, estejam elas claras ou não. Toda 
essa compreensão é o primeiro passo para 
desenvolver a capacidade de gerir pessoas 
e, principalmente, gerenciar a si mesmo. 
Personalidade, atitudes e 
comportamentos
Vamos começar nosso estudo pela 
personalidade. Existem muitas e muitas 
teorias que estudam a personalidade, 
definições de personalidade, atitudes e 
comportamentos. Todas corretas, todas 
que se complementam. Precisamos 
compreender estes conceitos, agora, no 
começo da nossa disciplina, para depois 
compreendermos o restante, pois eles são 
conceitos básicos. Estaremos o tempo 
todo aqui, falando em desenvolvimento 
de competências e habilidades, em 
autodesenvolvimento. Portanto, estaremos, 
indubitavelmente, falando em mudanças 
nas nossas capacidades de mudar “coisas”, 
e nas dificuldades e desafios de fazer 
mudanças em nós mesmos. Assim, 
quando falamos em mudanças, precisamos 
discutir e entender bem os três conceitos: 
personalidade, atitudes e comportamentos, 
pois é importante distinguir quando as 
mudanças acontecem nos comportamentos 
ou nas atitudes das pessoas.
Podemos definir personalidade 
como o conjunto peculiar e duradouro 
de características de uma pessoa, os quais 
podem se manifestar de maneiras diferentes 
em situações diferentes (Schultz & Schultz, 
2002). Também pode ser entendida como 
o conjunto de aspectos internos e externos 
peculiares, relativamente permanentes, do 
caráter de uma pessoa, e que influencia o 
seu comportamento em situações diferentes. 
Essas características são desenvolvidas ao 
longo da história de vida de uma pessoa. 
Portanto, a personalidade, que seria o fruto 
de uma longa história de vida de uma pessoa, 
Mudar significa sair de uma 
posição ou de um lugar, 
ao qual estamos, e ir para 
outro lugar ou posição. Exige 
movimento, disposição e 
vontade. Sair de onde se está 
para ir a outro lugar. 
17MODELOS DE GESTÃO
é algo estável, não tende às mudanças. As 
mudanças acontecem a nível de atitude e 
comportamentos. 
A personalidade é a responsável 
pelas diferenças interindividuais que 
encontramos entre os seres humanos. 
Nunca encontraremos duas pessoas 
iguais, porque nunca haverá duas 
pessoas com a mesma personalidade. 
A personalidade é que dá o, “colorido”, 
único para cada ser humano, o jeito de 
cada pessoa ser, que não deve ser copiado 
e que deve. Sempre compreender como 
resultado de sua história de vida. Agora, 
antes de continuarmos, uma reflexão 
importante!
HORA DE PARAR E PENSAR!
Ao longo de toda nossa disciplina 
estaremos falando, estudando e refletindo 
acerca de uma questão paradoxal, ou seja, 
que pode parecer ambígua, contraditória e 
que merece toda nossa atenção: mudança 
x estabilidade. Quando falamos que nossa 
personalidade é algo estável, algo construído 
ao longo do tempo, durante os primeiros 
anos de nossa vida, ligado ao nosso passa-
do, estamos dizendo que tendemos a ter 
estabilidade nos nossos comportamentos 
e atitudes, no nosso jeito de “funcionar” 
na vida, no nosso jeito de ser e agir diante 
dos eventos que acontecem ao nosso re-
dor. Tendemos a ser sempre os mesmos, a 
não mudar, a ter um padrão que é típico e 
arraigado em nós. Como se fôssemos uma 
construção do nosso passado. Estamos mol-
dados, construídos de determinada forma 
e assim seremos ao longo da vida, com o 
passar dos anos. Mudar não combina com 
todo esse entendimento do conceito de 
personalidade.
18GESTÃO DE PESSOAS
Por outro lado, estaremos comentan-
do muito sobre mudanças, autodesenvol-
vimento e desenvolvimento de habilidades 
comportamentais. Não serão contraditórias 
essas ideias! Não são! É isso que você pre-
cisa entender bem! O fato da personalidade 
ser algo estável, construído durante anos na 
infância das pessoas, não impede que mu-
danças ocorram. As mudanças vão ocorrer, 
podem ocorrer nos comportamentos e nas 
atitudes. A ideia de personalidade significa 
a ocorrência de um padrão de comporta-
mento, porém padrões podem e devem ser 
alterados. A ideia de personalidade não 
deve funcionar como algo determinístico, 
como um destino. “Sou feito assim e não 
há o que fazer!” Jamais podemos concordar 
com essa frase dita por muitas pessoas e 
certamente já escutada por você. Toda a 
proposta da Psicologia Positiva sobre a qual 
falamos, está atrelada na potencialidade do 
ser humano de sempre, continuamente, 
desenvolver os melhores aspectos de sua 
personalidade, evoluir, transformar-se, e 
desenvolver novas habilidades, com a fina-
lidade de cada vez mais atingir seu bem-es-
tar. Nessa perspectiva, o determinismo que 
pode acompanhar a ideia de personalidade 
será substituído pelo otimismo, da sempre 
possível mudança. Por isso que estamos 
aqui estudando tantos conceitos. Assim, 
faz-se pertinente compreender o passado, 
as causas, as determinações, para poder mu-
dá-los. Essa é a lógica do entendimento 
que devemos ter.
Lembrando do nosso lado do sol 
da calçada, estar no lado do sol 
será compreender o passado 
para poder mudá-lo. Devemos 
compreender como funcionam e de 
onde vem nossos comportamentos 
e atitudes para, em seguida, poder 
modificá-los para melhor, para 
nosso desenvolvimento pessoal 
e, consequentemente, quanto aos 
ambientes por onde circulamos!
“Quando a dor de 
não estar vivendo for 
maior que o medo da 
mudança, a pessoa 
muda.”
Sigmund Freud
19GESTÃO DE PESSOAS
Apósessa reflexão, que precisará 
nos acompanhar durante toda a nossa 
disciplina, voltemos aos nossos conceitos. 
Agora vamos falar sobre comportamentos. 
O que seria comportamento, então? 
Comportamento pode ser definido como 
tudo o que uma pessoa faz, suas ações e 
reações. São exemplos de comportamentos 
os atos de sentar, escrever, estudar, olhar, 
comer, cheirar, sentir, pensar, caminhar, 
cozinhar, enfim, tudo o que fazemos, que 
pode ser visto ou não por outra pessoa.
Pare de ler, nesse instante, e 
pense: você está se comportando? 
Quando questionamos isso, se alguém 
está se comportando, normalmente 
temos em mente a ideia de avaliar o 
comportamento da pessoa, quanto à 
maneira certa ou errada, se está “ bem-
comportada”, se está obedecendo alguma 
regra ou norma. Comportar-se, para o 
senso comum, significa “comportar-se 
bem”, adequadamente em determinado 
contexto. Mas não! Nós sempre estamos 
nos comportando. 
Neste momento, você está se 
comportando, porque está sentado, está 
lendo, coçando a cabeça talvez, olhando, 
enfim, executando ações. E tudo o que 
fazemos é nosso comportamento. 
E nossos comportamentos podem 
sempre estar acompanhados de um 
pensamento e de uma emoção, formando 
um trio que “sempre anda junto”. A cada 
comportamento, estamos vivenciando 
uma emoção, e tendo um pensamento. 
Pode parecer que não, porque muitas 
vezes, senão na maioria das vezes, esses 
dois elementos do trio – a emoção e o 
comportamento – são inconscientes, no 
sentido de serem desconhecidos por nós. 
Logo, chamamos de atitudes o conjunto 
de comportamento, emoção e pensamento. 
Atitude é o comportamento acompanhado 
de vontades e de ideias. Atitude é mais do 
que agir, significa agir conscientemente 
e com uma emoção. Pode ser entendida 
como algo “maior”, mais profundo do que 
o comportamento.
Dentro da perspectiva que nos 
interessa, aqui, de aprender novas 
habilidades comportamentais, mudar 
essa distinção torna-se fundamental. 
Uma pessoa muda quando muda seus 
comportamentos, mas também as suas 
atitudes. Mudanças de comportamento 
podem ser fáceis, mas não são resistentes 
ao tempo e não podem ser generalizáveis 
para todos os contextos da vida de uma 
pessoa. Já as mudanças de atitudes são 
mais duradouras, consistentes ao longo 
do tempo e ao longo dos ambientes, 
são mais importantes, porque acarretam 
uma mudança legítima na pessoa. Dessa 
maneira, quando queremos mudar, 
verdadeiramente, devemos mudar as nossas 
atitudes. Aprender novas habilidades 
comportamentais, como no caso da nossa 
disciplina, significa mudar nossas atitudes. 
 Aluno, foi 
possível entender 
a diferença?
20MODELOS DE GESTÃO
Exemplo
Vamos a um exemplo que pode aju-
dar no entendimento da diferença entre 
comportamento e atitude. Digamos que 
você seja um gestor de determinado setor de 
uma organização e possui um funcionário, 
seu subordinado, que sempre chega no tra-
balho atrasado, ocasionando transtorno na 
execução das tarefas do setor. Após suces-
sivos atrasos, você decide chamar seu fun-
cionário e conversar com ele, alertando-o 
sobre seu comportamento inadequado , bem 
como os problemas causados. Você alerta 
sobre a possibilidade de uma advertência, 
e pede que isso não se repita mais. Após o 
dia dessa conversa, o referido funcionário 
não mais se atrasa, chega na hora certa por 
alguns dias. Podemos supor que houve uma 
mudança de comportamento da parte dele. 
O comportamento de atraso foi substituído 
pelo comportamento da pontualidade no 
trabalho.
Mas qual não será sua surpresa, após 
dois ou três dias? Ele volta ao antigo com-
portamento, volta a se atrasar. Será neces-
sária uma nova conversa, uma mudança 
na sua abordagem com ele, pois podemos 
pressupor que a primeira conversa provocou 
somente uma mudança de comportamento 
do funcionário, e não uma mudança de 
atitude. Podemos pressupor que ele mudou 
somente de forma superficial seu compor-
tamento, a fins de atender uma ordem ou 
pedido, por receio de punições, mas não 
houve uma legítima mudança no seu in-
terior. Se tivesse havido uma mudança de 
atitude, ele permaneceria sendo pontual, 
porque teria a vontade de ser e compre-
enderia o porquê. Ele teria mudado suas 
emoções e seus pensamentos. Nesse sentido, 
pode-se pressupor que ele se comportou 
de forma pontual por alguns dias, mas não 
entendeu a real necessidade de ser de tal 
forma, assim como sua vontade não era 
essa. A pontualidade, como resultado de 
uma mudança legítima de comportamento, 
seria resultado de emoções e pensamentos 
de pontualidade, e seria duradoura.
21GESTÃO DE PESSOAS
Esperamos que esse exemplo 
singelo tenha ajudado você a compreender 
a diferença entre os possíveis tipos 
de mudanças que podem ocorrer no 
comportamento humano, e a entender às 
mudanças desejáveis, as quais ajudam no 
desenvolvimento de competências novas. 
Uma vez que são essas as mudanças de 
atitudes. Atente para o do lado do sol 
da calçada, caso haja mudança para tal 
lado, significa mudar atitudes diante das 
circunstâncias da vida! 
Nas partes anteriores ao nosso 
texto, enquanto expl icávamos a 
diferença entre personalidade, atitudes 
e comportamentos, trouxemos para nosso 
estudo alguns conceitos novos. Vamos 
vê-los novamente!
Falamos que algumas vezes 
não conhecemos alguns de nossos 
pensamentos e de nossas emoções. Que 
pensamentos, ideias e emoções podem 
estar inconscientes. Essa é uma ideia 
importante a ser bem entendida quando 
falamos sobre comportamento humano. 
Podemos citar alguns aspectos para 
exemplificar esse contexto, pois a grande 
parte do nosso mundo interior, daquilo 
que compõe nossa personalidade, causas 
internas dos nossos comportamentos e 
atitudes inconscientes, que significa dizer 
que está “escondido” de nós mesmos, que 
está longe do acesso imediato da nossa 
atenção, da nossa consciência. Existe “um 
mundo” dentro de nós, em que não temos 
acesso imediato, porque está inconsciente, 
no sentido de desconhecido para nós. 
Bons exemplos disso são todos os aspectos 
que compõem nossa personalidade, os 
pensamentos que acompanham nossas 
ações, e as nossas emoções. Se alguém 
lhe perguntar agora, porque escolheu 
este curso superior que está fazendo, 
você pode relatar vários motivos da sua 
escolha. Contudo, certamente, existem 
outros motivos inconscientes, aos quais 
você não tem acesso imediato com sua 
atenção e que determinaram, de forma 
bem importante, sua escolha. 
Além desse sentido de desconhecido, 
o termo inconsciente pode se referir a “um 
lugar” dentro de nós, uma parte da nossa 
personalidade chamada inconsciente. 
Essa parte da nossa personalidade, 
também chamada de ID, compõe aquilo 
que a teoria psicanalítica freudiana 
chama de personalidade. Para essa 
teoria, que é muito boa para alcançarmos 
um entendimento profundo do nosso 
comportamento, nossa personalidade, 
é composta de três partes: id, ego e 
superego (Schultz & Schultz, 2002). 
Vamos entender um pouco mais sobre 
essa teoria psicanalítica da personalidade. 
Ela nos ajudará a compreender as razões 
“escondidas” dos nossos comportamentos. 
E compreender as razões escondidas dos 
nossos comportamentos, nos fornecerá 
subsídios para, posteriormente, poder 
mudá-los. Portanto, essa teoria, uma 
das várias teorias da personalidade que 
existem, merece nossa atenção. 
22GESTÃO DE PESSOAS
Estrutura da Personalidade 
de acordo com a Teoria 
Psicanalítica
De acordo com a teoria psicanalíti-
ca da personalidade (Schultz & Schultz, 
2002), nossa personalidade é composta 
conforme a figura a seguir.
Vamos descrever e entender cada 
uma dessas partes. Mas, antes, algumas con-
siderações importantes para compreender à 
formação da personalidade. É importante 
salientar que dessas três partes, em tese, a 
única, presente quando nascemos é o ID. 
O ego e o superego são resultado de uma 
“construção” ao longo dos primeiros anos 
da infância. Essa construção ou formação 
acontece durante, através e dependendo 
das relações interpessoais que a criançaestabelece com os adultos que cuidam dela. 
Dizemos, normalmente, que são as relações 
que os pais estabelecem com a criança que 
“formam” sua personalidade. 
Vale salientar, que quando falamos 
em pais, não estamos nos referindo ne-
cessariamente aos pais biológicos, quando 
falamos em termos de estruturação da per-
sonalidade. O termo pais se refere àquelas 
pessoas que estabelecem relações interpes-
soais e que criam vínculos afetivos com a 
criança, cujas são significativas para a sua 
socialização e educação de forma geral. Po-
dem ser os pais biológicos, os pais adotivos, 
outros parentes, ou qualquer outra pessoa, 
sem vínculo biológico com ela, mas que 
seja importante ao longo da sua infância. 
ID: O id (também chamado de in-
consciente) é uma parte inconsciente da 
nossa personalidade, sendo a única parte 
que nasce conosco, portanto, inato. O id 
é o reservatório dos nossos instintos, con-
tém os nossos instintos de vida e de morte, 
bem como suas respectivas energias, cha-
Teoria psicanalítica da personalidade
Fonte: Igor G. Zattera (2016)
23GESTÃO DE PESSOAS
madas de libido e agressividade. Funciona 
como um reservatório de energia psíqui-
ca e funciona de acordo com, o chamado, 
princípio do prazer. Isso quer dizer que o 
id “empurra-nos” para buscar a satisfação 
das nossas energias instintivas. Não tem 
noção da realidade e funciona como um 
bebê chorão, desejando que todos seus de-
sejos sejam satisfeitos imediatamente. Não 
sabe esperar, não tolera frustrações. Seria 
a parte instintiva da nossa personalidade, 
que quer somente gratificação e prazer, não 
levando em conta o mundo real, as outras 
pessoas ou a moralidade. Como dizemos na 
linguagem do senso comum, o id é o nosso 
lado “animal”, nosso lado B, amoral e instin-
tivo. Além disso, é onde ficam armazenadas 
nossas memórias infantis, experiências que 
vamos “esquecendo” ao longo da vida. Na 
verdade, nada é esquecido, tudo vai para 
esse reservatório de emoções e instintos, 
chamado inconsciente.
Superego: o superego é o inimigo 
número um do id. Também inconsciente e 
funcionado como uma barreira repressora 
dos instintos do id. O superego é a parte 
da nossa personalidade que funciona como 
uma barreira, uma censura interna para as 
satisfações impiedosas do id. Também é o 
responsável pelos nossos freios morais, pelos 
nossos limites, pelo controle interno das 
nossas vontades instintivas. O superego não 
nasce conosco, ele é uma parte da persona-
lidade desenvolvida através da assimilação. 
Uma vez que, quando crianças, aprendemos 
a respeitar e ter limites, respeitar ordens 
que recebemos dos adultos responsáveis 
por nossa socialização e educação. Assim, 
são frutos do superego os sentimentos de 
remorsos, de culpa, de “peso na consciên-
cia” por quando fazemos algo que pode ser 
julgado ou considerado errado. 
Então, o superego é o nosso limite 
interno, nossa lei, nossa norma, que carrega-
mos dentro de nós para limitar e controlar 
nosso comportamento. Se não tivéssemos 
superego agiríamos, com base no princí-
pio do prazer, somente, ou seja, seriamos 
escravos das nossas vontades instintivas. 
Todos os nossos comportamentos seriam 
para buscar prazer e evitar sofrimento, não 
importando quais consequências eles tives-
sem no mundo real, ao nosso redor. 
Dessa maneira, essa parte respon-
sável pela nossa censura moral difere da 
intensidade de cada pessoa. Alguns sujeitos 
possuem um superego mais rígido, quase 
como se estivessem carregando um “tira-
no” dentro de si, que as castiga e que as 
faz despertar intenso sentimento de culpa 
e remorso diante do menor pensamento, 
fantasia ou ato que vise satisfação de al-
guma vontade instintiva. Outras pessoas, 
por sua vez, apresentam um superego mais 
tênue, menos severo, que não as castiga 
tanto diante de suas vontades instintivas. 
Essas diferenças na severidade do superego 
provocam algumas das diferenças entre os 
indivíduos, tornando-as mais ou menos 
contidas e severas para consigo, ou para 
com os outros. Além disso, essa diferença de 
severidade do superego também responde 
pelas diferenças de comportamentos mais 
ou menos audazes, mais ou menos arris-
cados que podemos encontrar nas pesso-
as. Quanto mais severo o superego, mais 
O superego é fracionado, possuindo 
a parte inconsciente e outra 
pré-consciente, que quer dizer, 
facilmente, nossa atenção. 
24GESTÃO DE PESSOAS
contida, menos arriscada e menos ousada 
será a pessoa. 
E de onde vem essa diferença do su-
perego nas pessoas? Porque ele é tão severo 
em algumas e tão permissivo em outras?! 
Uma das principais causas dessas diferenças 
é o que chamamos de práticas educativas 
parentais (Bee, 1997). Práticas educativas 
parentais são todos os comportamentos que 
os adultos que educam uma criança têm em 
relação a ela. São as ações que os que edu-
cam tem e o modo como se relacionam com 
a criança, no intuito de socializar a mesma 
e ensiná-la os comportamentos adequados, 
ao longo do seu desenvolvimento. 
Quando os adultos educam uma 
criança, utilizam ações mais enérgicas, au-
toritárias, com ameaças e castigos, com o 
uso de punições físicas e psicológicas diante 
das desobediências da mesma, essas que, por 
sua vez, são chamadas práticas parentais 
autoritárias, torna-se provável a estrutu-
ração de um superego mais severo e rígido.
 Acontece como que se a autorida-
de punitiva e a severidade dos adultos se 
transformasse numa autoridade muito se-
vera “dentro da personalidade”. Por outro 
lado, se as práticas parentais são menos 
severas, mais amenas, mais calorosas e mais 
permissivas com os comportamentos e de-
sobediências da criança, o seu superego não 
será tão severo. Assim como os adultos eram 
mais condescendentes com suas travessuras 
na infância, ela será mais condescendente 
consigo mesma quando adulta. 
Se você não tivesse superego, ao me-
nor sinal de alguma vontade, ou do surgi-
mento de algo mais prazeroso para fazer, 
você abandonaria esta leitura, levantaria 
do lugar onde está e iria fazer algo que lhe 
trouxesse alguma sensação mais prazerosa 
do que ler e estudar. E você não precisa que 
alguém lhe diga que você deve ficar aí lendo 
e estudando até o fim da tarefa. Você sabe 
e sente que, isso, é o certo a ser feito. Isso 
é o resultado do seu autocontrole interno, 
efeito do seu superego. 
Ego: finalmente temos o ego, a parte 
mais superficial da personalidade, que man-
tém o nosso contato com a realidade. Pode-
mos definir o ego como o mediador entre 
as vontades instintivas do id, as demandas 
repressivas do superego e as demandas do 
mundo externo. Veja que o ego, que também 
é desenvolvido ao longo das experiências de 
vida, possui muitos “senhores” a quem servir, 
com quem negociar, e a quem atender. O 
ego deve sempre manter o equilíbrio entre 
todas as vontades internas advindas do id e 
do superego, e o mundo real, que está fora 
da pessoa. Logo, ele precisa ser forte, para 
dar conta de todas estas tarefas e manter 
a pessoa em contato com a realidade. O 
ego não pode impedir completamente as 
vontades do id, ele deve sim atendê-las le-
vando em conta às limitações da realidade 
e dele extrair sua energia e força. 
Após estas considerações, podemos 
perceber que nossa personalidade é prati-
camente um ringue de uma luta constan-
te. As três partes, id, ego, superego, estão 
constantemente em conflito, lutando por 
interesse antagônicos, com vontades opos-
tas, e, manter este equilíbrio constante não 
é uma tarefa fácil. O ego precisa ser capaz 
de compreender e atender a todos e, ainda 
mais, se adequar às pressões externas vindas 
dos ambientes. 
25MODELOS DE GESTÃO
Vamos usar um exemplo lúdico para 
ilustrar esta constante luta que se trava no 
nosso interior. Digamos que você está ao 
ar livre, à beira de um precipício, numa 
paisagem incrivelmente linda. Você sente 
uma vontade louca de pular para experi-
mentar uma sensação nunca conhecida 
antes. Imagine, você, com os pés bem na 
beira do precipício, olhando lápara baixo. 
Neste exato momento, cada uma das partes 
lhe diz algo diferente: o id grita empolgado 
“vai, se atira, vai ser ótimo, você vai sentir 
um prazer incrível! ”, o superego, apavora-
do, e como que segurando um chicote nas 
mãos, te olha severamente e fala em voz 
grave e firme: “de jeito nenhum, não faça 
isso, senão será severamente castigado. Não se 
arrisque a ceder as vontades daquele louco! ”. 
E, para resolver isso, chega o ego, com sua 
racionalidade e paciência e propõe: “então, 
quem sabe a gente procura um paraquedas 
para poder pular, usufruir do prazer, mas sem 
tantos riscos! ”
Compreenderam 
como funciona 
o conflito?!
HORA DE PARAR E PENSAR! 
Agora, para exercitar mentalmente 
esta compreensão sobre o chamado conflito 
psíquico que é natural e inerente a nossa 
personalidade, procure imaginar ou lembrar 
uma situação vivida por você, na qual tenha 
experimentado, sentido, estas diferentes 
forças atuando em si. Uma vontade muito 
grande de fazer algo extremamente pra-
zeroso, uma censura interna ou remorso 
lhe dizendo que não fizesse, e a solução 
mediadora encontrada por você para sair 
dessa situação de conflito. Se você prestar 
atenção em si, e se concentrar, encontrará 
muitos e muitos exemplos disso no seu 
cotidiano.
26GESTÃO DE PESSOAS
Vivemos o tempo todo em conflito 
e a maneira pela qual lidamos com esses 
conflitos inconscientes é crucial para o 
nosso desenvolvimento de habilidades 
comportamentais, de compreensão do 
comportamento dos outros, e do próprio. 
Cada vez que olhamos para uma pessoa, não 
podemos esquecer que ela está vivendo uma 
batalha interna, mesmo sem sabermos, e que 
seus comportamentos e atitudes exprimem 
esta batalha. Vejam que conhecer estas 
questões sobre o conflito das partes da nossa 
personalidade deve nos ajudar a entender 
melhor o nosso próprio comportamento 
e a compreender de uma forma mais 
generosa os comportamentos alheios, sem 
julgamentos prévios ou preconceitos. Cada 
um vive e luta como pode e resolve esta 
batalha interna de sua personalidade da 
melhor maneira que consegue. 
Importante salientar que nesta 
batalha o papel do ego, e de sua capacidade 
de lidar com todas demandas, advindas de 
dentro e de fora é essencial. As pessoas 
precisam desenvolver aquilo que chamamos 
de um ego forte, robusto, resistente. Que não 
se acanhe diante das vontades instintivas do 
id, que não se deixe dominar pela censura e 
culpa causados pelo superego, e que não se 
preocupe somente em atender as demandas 
e padrões da realidade externa da pessoa. 
Ele precisa ser capaz de atender, de forma 
eficaz, todas estas vontades juntas, de ser 
um negociador, um mediador, de utilizar 
a energia do id em prol da produtividade. 
Da energia do id o ego deve extrair sua 
força máxima para produzir, viver, estudar, 
amar, enfim, viver. O id funciona como 
uma fonte de energia, que precisa ser bem 
utilizada pelo ego. Portanto, o ego não 
deve se amedrontar diante do id, mas, sim, 
saber extrair o melhor de nossas vontades 
instintivas. 
Anteriormente, quando falamos do 
superego, falamos sobre sua origem. E o 
ego, de onde vem? Como se forma? Antes 
de falarmos sobre isso, vamos a uma outra 
reflexão importante, que pode ajudá-lo a 
entender tudo isso que estamos estudando 
aqui.
Quando falamos em desenvolvimento 
humano, de forma geral, ou seja, quando 
estamos dialogando sobre o longo e 
continuo processo pelo qual, uma pessoa, 
desde o seu nascimento, até a sua morte, 
se desenvolve, amadurece seu corpo e 
aperfeiçoa suas aptidões físicas, emocionais, 
sociais e intelectuais (Bee, 1997), estamos 
nos remetendo a algo que acontece de fora 
para dentro. O processo de desenvolvimento 
requer colocar coisas que “estavam fora da 
pessoa para dentro”. Quando proferimos 
o desenvolvimento da personalidade, 
isso é ainda, mais relevante. Pois bem, 
o que é isso? O que é esse processo de 
“colocar para dento o que está fora? Esse 
processo de desenvolvimento, de evolução 
do ser humano acontece através de dois 
mecanismos psicológicos ou mentais 
chamados de introjeção e identificação. 
Através deles, colocamos para dentro de 
nós, tudo o que acontece desde os primeiros 
meses de vida, coisas, pessoas, eventos que 
estão no ambiente, fora do nosso corpo e 
da nossa mente.
Vamos logo a dois exemplos que 
ajudarão a entender isso. Normalmente 
dizemos no senso comum que, uma pessoa 
adulta só saberá amar se tiver sido uma 
criança amada durante sua infância. O amor 
27MODELOS DE GESTÃO
dos pais (que estão fora dela) passa para 
dentro dela, através dos mecanismos citados, 
ela guarda esse amor dentro de si, o qual 
passa a fazer parte dela, e, posteriormente, 
colocará, novamente, esse amor para fora 
nas usas relações interpessoais. 
Outro exemplo é aquele que 
descrevemos acima, quando explicamos à 
formação do superego. Lembra! Falamos 
que a autoridade, as punições que são feitas 
pelos pais (que estão fora da criança) são 
introjetados formando o superego. Quando 
ele está formado, a autoridade e a punição 
está dentro da criança (no superego). 
Claro que todos estes processos acontecem 
inconscientemente, longe da consciência 
da criança ou adulto, mas é assim que 
as coisas internas, nosso mundo interior, 
nossa personalidade “vai criando corpo” e 
existindo. 
Pois bem, na formação do ego 
acontece a mesma coisa. Ele não nasce 
conosco, é formado ao longo da vida 
por meio das relações interpessoais que 
a criança e, depois, o adulto, estabelecem 
com as pessoas que estão ao seu redor, e 
que são significativas para sua vida. O ego 
é como um mosaico, formado pelas relações 
interpessoais que vamos estabelecendo 
desde o nosso nascimento. Cada relação 
que for importante é “colocada para dentro” 
através da introjeção e identificação, e passa 
a compor este ego. O ego é o somatório de 
todas as nossas relações interpessoais. Mas 
não é qualquer relação interpessoal que 
constrói o ego. Somente aquelas relações 
que trazem em si aquilo que chamamos 
de vínculo afetivo. Dito de outra forma, 
podemos dizer que nosso ego é formado 
pelos vínculos afetivos que vamos tendo ao 
longo da vida. 
Mas qual é a diferença 
entre relação interpessoal 
e vínculo afetivo? Vamos 
aos exemplos! Preste atenção, 
isso é bem importante!
28GESTÃO DE PESSOAS
VS
Se você está dentro de um elevador ou numa fila qualquer e 
começa a interagir com as pessoas, você poderá até estabelecer uma 
relação interpessoal com elas. Você irá conversar, sorrir, fazer gestos, 
enfim, interagir com estas pessoas que antes daquele momento 
você desconhecia. Uma vez que você sair do elevador ou da fila, a 
relação terminará e, provavelmente, estas pessoas não serão mais 
significativas na sua vida. Geralmente é isso o que acontece. Você 
não formou vínculos afetivos com elas, somente teve uma relação 
interpessoal. Não estabeleceu uma relação de afeto, a princípio, 
você não tem nenhum afeto por aquelas pessoas do elevador ou 
da fila, elas não irão despertar nenhuma emoção em você. 
Então, o vínculo afetivo é algo maior, mais profundo, mais 
significativo do que uma relação interpessoal. Podemos ter relações 
pessoais que não tem, não geram, não são acompanhadas de víncu-
los afetivos. Estabelecer vínculo afetivo com alguém é conectar-se, 
afetivamente, com alguém, e viver uma troca de afetos, de emoções, 
tanto positivas quanto negativas. Vincular-se afetivamente com 
alguém significa que essa pessoa passará a ser importante para 
você. Ela passará fazer parte do seu ego, será significativa para 
você. Relações com vínculos afetivos, como o próprio nome diz, 
são cheias de afeto, de emoções, calorosas. São ligações afetivas, 
fios de afeto que ligam às pessoas umas às outras, de modo que 
estabeleçam trocas satisfatórias. Tendem a ser mais duradouras e 
são, porque são “colocadas para dentro da pessoa” mais importan-
tes e impactantes para a vida. É como se nosso ego carregasse em 
si todas as pessoas com as quais estabelecemos vínculosafetivos 
desde o nosso nascimento. 
29GESTÃO DE PESSOAS
Então, de que forma nosso ego é im-
portante? Lembrando que ele é formado 
pelos vínculos afetivos que estabelecemos ao 
longo da vida. E nessa formação, os vínculos 
afetivos iniciais, os quais estabelecemos du-
rante os primeiros anos de vida, são os mais 
importantes. Voltaremos a falar disso mais 
adiante, quando entramos no assunto das 
fases do desenvolvimento da personalidade. 
Quanto mais satisfatórios forem os 
vínculos afetivos que uma criança estabe-
lecer na infância, mais forte e robusto será 
seu ego e, mais, terá força para lidar com 
as demandas internas e do ambiente exter-
no. Mas o que serão vínculos satisfatórios 
na infância?! Que tipo de vínculo entre 
criança e adultos consegue formar um ego 
saudável, forte e robusto?! São os vínculos 
verdadeiramente legítimos. Aqueles que 
acontecem entre a criança e os adultos que 
a cercam, com as seguintes característi-
cas: respeito pelas necessidades da criança, 
demonstrações verdadeiras e naturais de 
afetos, e constância. Em resumo, vínculos 
que façam a criança sentir-se respeitada, 
aceita, amada e em segurança. 
Também podemos relembrar do lado 
do sol da calçada. As pessoas que estão 
do lado do sol da calçada, normalmente, 
tem um ego forte. Resultado de um bom 
desenvolvimento da personalidade ou de 
um processo de autodesenvolvimento. Elas 
gostam de estabelecer vínculos afetivos com 
as outras pessoas, sentem-se bem vinculan-
do-se afetivamente com os outros, sabem 
e gostam de demonstrar seus afetos, e isso 
as tornam muito carismáticas. 
Repare que, ao longo da nossa vida, 
pode-se estabelecer um círculo virtuoso ou 
vicioso, em termos de relações interpessoais. 
Provavelmente elas tiveram na sua infância 
algum tipo de relação interpessoal muito 
satisfatória, carregada de vínculos afetivos, 
que construíram um ego forte e saudável. 
Esse ego forte, por sua vez, na idade adulta, 
gosta e procura estabelecer vínculos afetivos 
com as pessoas, com as quais interage, o que 
reforça às características positivas do ego, e 
tornam o ambiente da pessoa muito melhor. 
Assim, todos queremos e precisamos nos 
vincular afetivamente aos outros. 
Já pessoas que possuem um ego frá-
gil, pouco apto a lidar com seus conflitos 
internos e com as pressões do ambiente 
externo, provavelmente sejam resultado 
de histórias de vida marcadas por relações 
interpessoais sem vínculos afetivos, pouco 
afetivos ou frias. E, por sua vez, quando 
adultos, tenderão a repetir este padrão de 
relações interpessoais frias, distantes, sem 
afeto, justamente, porque não viveram isso. 
Mas nada, como já falamos anteriormente, 
que não possa ser alterado! 
Se vocês quiserem estudar mais 
sobre esses conceitos, devem 
procurar algum livro básico sobre 
psicologia e suas correntes teóricas, 
ou sobre teorias da personalidade. 
Fica a dica do livro clássico, História 
da Psicologia Moderna, de Schultz e 
Schultz, em qualquer edição.
30GESTÃO DE PESSOAS
Fases do desenvolvimento 
da personalidade e traços de 
personalidade.
Após termos estudado os conceitos 
de comportamento, atitudes e personalida-
de é importante estudarmos mais detalha-
damente as fases do desenvolvimento desta 
personalidade. Falamos que este desenvol-
vimento é uma espécie de construção, a 
qual acontece em etapas sucessivas durante 
as novas aquisições que vão acontecendo, 
novos processos de introjeção e identifi-
cação. As etapas que veremos, agora, são 
descritas pela teoria psicanalítica do de-
senvolvimento da personalidade (Schultz 
& Schultz, 2002). 
São consideradas etapas universais, o 
que quer dizer que, com algumas variações, 
todas as crianças, de todas as culturas, pas-
sam por elas ao longo de sua infância. As 
etapas acompanham a idade cronológicas, 
contendo pequenas variações, que podem 
estar ligadas aos tipos de ambientes em que 
a criança está submetida. O importante é 
entender o que cada etapa agrega em termos 
de formação da personalidade, para que 
possamos aprofundar nosso entendimento 
sobre o comportamento humano. 
Em cada fase, ou etapa, a criança tem 
tarefas a cumprir, demandas internas com 
as quais tem que aprender a lidar, desejos 
que buscam satisfação, demandas do seu 
ambiente externo que a pressionam, e de-
senvolver determinadas características que 
a acompanharão pela vida afora. 
Em cada fase, ela aprenderá, convi-
vendo, interagindo e se vinculando com os 
adultos que estão ao seu redor, um mode-
lo, um padrão de relacionamento social e 
afetivo, que tende a se cristalizar e a fazer 
parte do seu perfil de personalidade, quan-
do chegar a fase adulta. Importante dizer 
que, quando falamos em desenvolvimento 
humano, precisamos entender que ele é um 
processo continuo de desenvolvimento dos 
vários aspectos do ser humano: aspectos 
físicos, aspectos cognitivos, aspectos sociais, 
aspectos afetivos. Aqui vamos enfatizar o 
desenvolvimento afetivo e social porque 
será ele que vai marcar o modo como as 
pessoas se comportarão em interação com 
as outras, e o modo como poderão modificar 
sua personalidade, atitudes e comporta-
mentos na vida adulta.
As fases do desenvolvimento da 
personalidade são chamadas, dentro do 
contexto da teoria psicanalítica, de fases ou 
estágios psicossexuais do desenvolvimen-
to da personalidade (Schultz & Schultz, 
2002). Eles têm esse nome porque são uma 
secessão de fases, sendo que em cada qual 
a energia instintiva da criança está “ligada” 
a uma área do seu corpo, que passa a fun-
cionar como uma verdadeira zona erógena, 
e que “comanda” todas as suas relações in-
terpessoais. Vemos, portanto, que a questão 
da sexualidade (não do sexo), é uma ques-
tão importante para o desenvolvimento 
da personalidade. O desenvolvimento da 
personalidade é o próprio desenvolvimento 
da sexualidade de uma pessoa. 
Mas, atenção, quando falamos em 
sexualidade, queremos dizer o quê?!
31GESTÃO DE PESSOAS
Sexualidade é energia. A energia vital que nos move, que 
impulsiona para todas as formas de desenvolvimento que 
podemos experimentar na vida.
Neste contexto, o qual estamos estudando, o desenvolvimento da 
personalidade, a partir do ponto de vista da teoria psicanalítica, sexu-
alidade não significa atos sexuais. A sexualidade, que está presente no 
ser humano desde o nosso nascimento, tem a ver com a obtenção de 
um prazer difuso em várias partes do corpo ao longo da vida, e com a 
constante busca de prazer, são impulsionadas pelo nosso instinto.
A sexualidade tem a ver com prazer, com impulso para a ação, com 
a busca de vários tipos de prazer, com a vontade de se movimentar de 
várias formas para buscar satisfações de variados tipos. Enfim, sexuali-
dade é um termo amplo, que significa a vontade de viver, buscar prazer 
e se sentir satisfeito. Podemos dizer, que a sexualidade, neste amplo e 
vital sentido, tem tudo a ver com a postura das pessoas que vivem do 
lado do sol da calçada!
32GESTÃO DE PESSOAS
Após esta observação, que é impor-
tante para o entendimento deste desen-
volvimento da personalidade que estamos 
estudando, vamos voltar para as fases. 
Ao lado, apresentamos uma tabela 
com as fases psicossexuais do desenvol-
vimento da personalidade e, a seguir, a 
explicação de cada uma delas, lembrando 
que é o que acontece com a energia sexual 
– libido – que vai comandar o surgimento 
das fases e a importância que, cada uma 
delas, tem na formação das características 
da personalidade. 
É importante nesse momento, como 
sempre, resgatarmos o propósito de estar-
mos estudando as fases do desenvolvimento 
da personalidade. Estamos nos instruindo 
disso, para termos subsídios para compre-
endermos, de uma forma mais profunda 
e robusta, os comportamentos humanos, 
sejam os nossos próprios, ou das pessoas 
que nos cercam. Importante sempre lem-
brar disso, para ir “formando” na sua mente 
ideias coerentes e coesas sobre o entendi-
mento do ser humano. 
Fase oral: primeira fase do desen-
volvimento, que vai do nascimentoaté o 
segundo ano de vida. Nesta fase, a principal 
fonte de prazer da libido da criança são as 
atividades ligadas à sua alimentação. Ela 
obtém prazer na sucção, e posteriormente, 
nas mordidas, e a sensação do alimento 
(leite) entrando pelo seu corpo é uma fonte 
maravilhosa de prazer. 
O prazer vem também de todo o 
contato corporal que a criança tem com 
a mãe, tais como o afago, aconchegos, o 
cheiro da mãe, sua segurança ao ser tocada. 
Tudo isso, juntamente com a alimentação, 
compõe o conjunto de fontes de prazer da 
criança e contribuem para a formação do 
ego incipiente. A criança está totalmente 
Nome da Fase Idade Média Características
ORAL 0-1 Predominância do id, sendo a boca a 
principal fonte de prazer obtido pela 
sucção.
ANAL 1-3 Em função do treino dos hábitos de 
higiene, a região anal passa a ser a 
principal fonte de prazer. 
FÁLICA OU GENITAL INFANTIL 4-5 Fase do prazer com fantasias incestuosas. 
Fase do Complexo de Édipo. Formação do 
superego.
LATÊNCIA 5 - Puberdade Fase de sublimação dos instintos sexuais.
GENITAL ADULTA Adolescência em 
diante
Fase do desenvolvimento da identidade 
sexual, do papel sexual e de relações 
adultas. Consolidação da personalidade.
Tabela das Fases Psicossexuais do Desenvolvimento da Personalidade
Fo
nt
e:
 B
ee
 (2
00
7)
33GESTÃO DE PESSOAS
dependente da figura materna que a cuida, 
e entre esta figura e a criança vai aconte-
cendo um aprendizado: ambas aprendem 
a se amar. Esta será a primeira relação in-
terpessoal da criança, seu primeiro vínculo 
afetivo, e por isso mesmo, o mais poderoso 
de sua vida. 
A forma como a mãe consegue 
atender às necessidades da criança, que 
são somente instintivas, será fundamental 
para o começo da formação de seu mun-
do interior, do seu ego. Será no contexto 
desta relação, dependendo do que acontece 
com essa dupla, que a criança aprenderá 
se o mundo é bom ou mau, se é um lugar 
satisfatório ou não para suas necessidades, 
seguro ou perigoso. Toda esta relação oral 
e de dependência, que é fonte de prazer, 
será introjetada, “colocada para dentro”, 
começando a formar o ego da criança. 
Nesta fase a criança pequena precisa 
aprender a sentir que a figura materna irá 
satisfazer suas necessidades, que ela estará 
amparada e que a mãe é alguém em quem 
ela pode confiar, pois ira ajudá-la com suas 
necessidades. Os comportamentos orais que 
demonstramos na idade adulta, que nos dão 
satisfação, tais como beijar, comer ou beber, 
falar muito, são comportamentos originados 
desta fase da vida, em que o prazer vinha 
de atividades ligadas à boca.
Fase anal: com o crescimento e de-
senvolvimento físico, a partir do segundo 
ano de vida, a criança vai diminuindo sua 
total dependência da figura materna. Co-
meça a se perceber como um ser separado 
da mãe, mais autônomo, com as possibi-
lidades de locomoção trazem maior inde-
pendência e autonomia. Nesta fase, também 
são fundamentais as práticas educativas 
parentais, ligadas ao treino do controle dos 
esfíncteres. Este treino terá importância 
fundamental na continuidade da formação 
da personalidade. Para esta teoria, a defe-
cação traz um prazer sexual para a criança. 
O prazer que na fase anterior ela sentia, 
ao se alimentar, agora sente ao defecar e 
controlar os seus próprios esfíncteres. Além 
disso, os produtos fecais serão percebidos 
pela criança como o primeiro produto que 
ela faz e entrega ao mundo, “seu cocô é algo 
valioso”, que ela faz e entrega aos adultos, 
e espera que seja recebido com cuidado e 
carinho.
 Então, agora, diferente da fase an-
terior, a criança terá que aprender a lidar 
com um obstáculo na busca da gratificação 
das suas necessidades: o treino higiênico 
imposto pelos seus pais, que não permitirá 
a ela dar vazão a todos os seus instintos 
libidinosos. Ela terá que aprender a abrir 
do prazer anal tão desejado para agradar 
aos seus pais. 
Esta fase será, portanto, muito con-
flitiva para todos os envolvidos do que a 
anterior: crianças e pais. A criança aprende 
que tem uma arma a ser usada contra os 
pais: a desobediência aos seus pedidos de 
controle do cocô e xixi. Ela aprende que 
tem o controle sobre algo importante, o seu 
treino de higiene, e que pode optar ou não 
por agir de acordo com as demandas dos 
pais. De acordo com o grau de exigência 
do pais, a criança aprenderá a manipular 
os mesmos, podendo apresentar compor-
tamentos de birra, desobediência, protesto, 
fazendo as suas necessidades em locais e 
modos bem diferentes daquelas que os pais 
tanto pedem. Também poderá aprender 
a reter suas fezes, o que poderá ser uma 
outra técnica de manipulação dos adultos. 
34MODELOS DE GESTÃO
O que é certo e que quanto maior for a 
rigidez dos adultos em relação ao treino da 
higiene, mais a criança irá aprender formas 
de combater esta rigidez e manipular os 
pais, pois ela entende que tem o direito 
de ter prazer e comandar esses aspectos 
tão importantes e recém descoberto de si 
mesma: suas atividades fecais. 
Então percebam que a relação de 
puro amor e satisfação da fase oral dá lugar 
a uma relação conflitiva, cuja apresentada 
para a criança com os dramas e os desafios 
que terá que enfrentar daqui em diante: a 
satisfação de suas vontades instintivas x a 
obediência aos outros que estão no mundo 
externo. 
A partir da fase anal, o ego (que está 
aprendendo a se relacionar e, simultanea-
mente, se formando através das introjeções 
e identificações) terá que aprender a lidar 
com relações interpessoais mais confliti-
vas, mais frustrantes. Os vínculos afetivos 
passam a não ser, somente, estabelecidos 
em relações de amor e satisfação, mas em 
relações de amor e ódio, de gratificação e 
frustração. 
Vejam que nessa fase acontece um 
processo longo e suave, de socialização da 
criança, a qual trará grandes mudanças gra-
dativas na formação do seu ego. A socia-
lização é um processo contínuo, no qual, 
o indivíduo, ao longo da vida, aprende e 
identifica hábitos e valores característicos 
que o ajudam no desenvolvimento de sua 
personalidade e na integração de seu grupo, 
tornando-o sociável, hábitos, esses, que não 
são inatos. 
Importante notar que existem dife-
rentes processos de socialização de acordo 
com a sociedade que estamos inseridos, 
que utilizam diferentes práticas educativas. 
Qualquer que seja a classe social e a realida-
de, os processos de socialização são muito 
diversos e podem ocorrer entre pessoas que 
vivem numa favela, por exemplo, ou entre os 
burgueses que habitam a zona sul de uma 
grande capital. Mas todos estes processos 
tem um objetivo comum: “domar” as von-
tades instintivas da criança e ensiná-la a se 
comportar de acordo com os parâmetros 
da sociedade, a qual está sendo educada.
Antes de continuarmos as fases 
do desenvolvimento, uma pausa!
A essas alturas, você deve estar pen-
sando: “nossa, quanta coisa que acontece e 
que se passa na cabeça de uma criança tão 
pequena”! Não me lembro disso na minha 
própria infância”! Importante lembrarmos 
que todos estes acontecimentos, a memória 
afetiva deles, os resultados de todas estas 
fases estão guardados lá no nosso incons-
ciente. Lembram quando falamos que o 
inconsciente guarda todas as nossas me-
mórias infantis?! As experiências, emoções, 
sentimentos, afetos, os vínculos vivencia-
dos ao longo dessas fases, tudo isso está 
guardado lá no fundo da nossa mente, no 
nosso inconsciente. E, de lá, comandam 
e influenciam nossos comportamentos e 
atitudes.
35GESTÃO DE PESSOAS
Fase Fálica ou Genital Infantil: com 
o seu crescimento contínuo, com seu en-
tendimento da realidade sendo ampliado, a 
criança entra na terceira fase do desenvol-
vimento. Nesta fase, o foco do prazer passa 
da zona anal do corpo para os genitais, tra-
zendo um novo conjunto de conflitos para 
as relações interpessoais da criança com 
seus pais. Novamente, a criança encontrará 
batalhas entre a busca da satisfação dos 
seus desejos inconscientes e as demandas 
da sociedade, materializadas nas práticas