enap gestao liderança

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LIDERANÇA	COMO	ESSÊNCIA	DA	GESTÃO			
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 2	
SUMÁRIO	
1.	INTRODUÇÃO	............................................................................................................................................................................................................................	3	
2.		O	AMBIENTE	ATUAL	..............................................................................................................................................................................................................	4	
2.1	A	inovação	e	seus	impactos	...................................................................................................................	5	
2.2	As	gerações	e	o	Impacto	das	tecnologias	sociais	...........................................................................	6	
2.3	Reciprocidade	e	Inovação	.....................................................................................................................	8	
2.4	-	E	como	está	o	Brasil?	............................................................................................................................	9	
3.	Liderança	Autêntica	............................................................................................................................................................................................................	12	
3.	1-	DOMÍNIO	PESSOAL	.............................................................................................................................	12	
3.1.1.	Crenças	Pessoais	...............................................................................................................................................	13	
3.1.2.	Estratégias	de		Poder		......................................................................................................................................	17	
5.1.1	-	DOMÍNIO	DO	PROPÓSITO	...........................................................................................................................	18	
5.1.2	–	DOMÍNIO	DA	RESILIÊNCIA	........................................................................................................................	29	
ENFIM	...	.......................................................................................................................................................................................................................................	35	
5.1.3	DOMÍNIO	DO	SER	...............................................................................................................................................	36	
5.2	DOMÍNIO	INTERPESSOAL	...................................................................................................................	50	
5.3	DOMÍNIO	DA	MUDANÇA	......................................................................................................................	58	
5.3.1	CURVA	DE	TRANSIÇÃO	(ou	Casa	de	Mudança)	....................................................................................	60	
AS	QUATRO	FASES	DA	MUDANÇA	............................................................................................................	60	
5.3.2	LIDANDO	COM	A	MUDANÇA	.........................................................................................................................	63	
5.3.3	–	GESTÃO	ASCENDENTE	.................................................................................................................................	65	
5.4	DOMÍNIO	DA	AÇÃO	................................................................................................................................	69	
Perguntas	Poderosas	para	o	Monitoramento	.....................................................................................	74	
6.	PLANEJANDO	O	RETORNO	.................................................................................................................................................................................................	76	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 	
	
	
	 3	
	
1.	INTRODUÇÃO1		
	
	
Segundo	Kouzes	e	Posner,	toda	organização,	todo	movimento	social,	começa	com	um	sonho.	
O	sonho	,	ou	visão,	é	a	força	que	constrói	o	futuro.	Os	líderes	enxergam	além	do	horizonte	
do	tempo	e	identificam	as	oportunidades	que	ali	cintilam,	possuem	o	desejo	de	fazer	com	
que	algo	aconteça,	de	mudar	o	jeito	das	coisas,	de	criar	algo	novo.		
	
Para	atrair	pessoas	para	 sua	visão,	os	 líderes	devem	conhecer	 seus	 seguidores	e	 falar	 a	
linguagem	 deles.	 As	 pessoas	 devem	 acreditar	 que	 os	 líderes	 compreendem	 suas	
necessidades	e	levam	em	conta	seus	interesses.		
	
A	 liderança	 é	 um	 diálogo,	 não	 um	monólogo.	 	 É	 um	 esforço	 coletivo.	 Os	 líderes	 efetivos	
arregimentam	 o	 apoio	 e	 a	 colaboração	 de	 todas	 as	 pessoas	 que	 devem	 fazer	 com	 que	 o	
projeto	 funcione.	 Esse	 senso	 de	 trabalho	 em	 equipe	 vai	 muito	 além	 de	 uns	 poucos	
relatórios	 diretos	 e	 de	 um	 círculo	 de	 confidentes	mais	 próximos.	 	 Eles	 permitem	 que	 as	
pessoas	ajam.		
	
Em	 uma	 investigação	 sobre	 a	 efetividade	 organizacional	 	 patrocinada	 pela	 	 Organização	
Gallup,	 ocorrida	 entre	 1975	 e	 2009	 -	 foram	 identificados	 pontos	 que	 influenciam	 a	
percepção	 de	 ganho	 dos	 funcionários.	 Com	 base	 na	 premissa	 de	 que	 os	 empregados	
talentosos	 são	o	 fundamento	de	uma	organização	bem-sucedida	 e	 inovadora.	O	primeiro	
estudo	se	concentrou	na	pergunta:	“o	que	tais	empregados	esperam	e	necessitam	de	seus	
empregadores?”	 Foram	entrevistados	mais	de	um	milhão	 de	 empregados	de	uma	ampla	
gama	de	empresas,	indústrias	e	países.		
	
Um	ponto	chamou	a	atenção:	
	
o A	 descoberta	mais	 importante	 é	 que	 “os	
empregados	 talentosos	 necessitam	 de	
chefes	excelentes.	O	empregado	talentoso	
pode	 ingressar	numa	empresa	por	 causa	
de	 seus	 executivos	 carismáticos,	 seus	
benefícios	 generosos	 e	 seus	 notáveis	
programas	 de	 treinamento,	 mas	 quanto	
tempo	 ele	 ficará	 e	 quão	 produtivo	 será	
enquanto	estiver	na	empresa	são	 fatores	
determinados	 pela	 sua	 relação	 com	 o	
chefe	imediato.”		
	
	
																																								 																					
1	Kouzes	e	Posner;	O	Desafio	da	Liderança		
	
	
1. Liderar	é		...	
	
	
	
	
	
2. Diante	da	mudança	minha	postura	é	...	
	
	 4	
2.		O	AMBIENTE	ATUAL2		
	
Não	 é	 o	 ambiente	 das	 organizações	 que	 está	 mudando.	 A	 mudança	 é	 o	 ambiente	 das	
interações	 humanas.	 E	 não	 se	 trata	 de	 que	 todas	 as	 empresas	 e	 organizações	 estejam	
mudando.	 A	 mudança	 se	 apossou	 de	 todas	 as	 estruturas	 humanas.	 Criar	 mudança,	
gerenciá-la,	 dominá-la	 e	 sobreviver	 a	 ela	 é	 a	 pauta	 de	 todos	 os	 que,	 no	mundo,	 desejam	
fazer	 diferença.	 A	 mudança	 hoje	 é	 intrínseca	 ao	 mundo	 das	 organizações,	 uma	
manifestação	integral	do	sucesso	do	funcionamento	das	tecnologias	sociais.	
		
Criar	 mudanças	 é	 uma	 habilidade.	 Mas	 fazer	 com	 que	 as	 coisas	 aconteçam	 e	 levar	 uma	
organização	para	a	frente	é	paixão.		
	
A	natureza	não	muda	simplesmente	substituindo	o	velho	pelo	novo,	como	sugere	a	lógica	
mecanicista.	 Peter	 Senge,	 inspirado	 nas	 ideias	 do	 importante	 biólogo	 chileno	 Humberto	
Maturana,	 tem	 escrito	 muito	 sobre	 o	 tema.	 Ao	 examinar	 o	 processo	 de	 evolução	 da	
natureza,	 ele	 diz	 que	 se	 trata	 de	 um	 processo	 que	mescla	 transformação	 e	 preservação.	
Quando	a	natureza	evolui,	ela	transforma	algumas	coisas,	mas	preserva	outras.		
	
Desde	a	época	de	Heráclito	a	ideia	de	que	“a	única	coisa	constante	é	a	mudança”	tem	sido	
um	 truísmo	 de	 vida.	 Atualmente	 nas	 organizações	 a	 palavra	 mudança	 tem	 conotações	
frequentemente	contraditórias.	Às	vezes	se	 refere	a	mudanças	externas	 -	em	 tecnologias,	
nos	cidadãos,	nos	parceiros,	no	mercado,	no	ambiente	sociopolítico,	etc.	Também	se	refere	
a	 mudanças	 internas	 –	 como	 a	 organização	 se	 adapta	 a	 mudanças	 no	 ambiente	
organizacional,	 nas	 práticas,	 visões	 e	 estratégias.	 O	 importanteé	 perceber	 que	 essas	
mudanças	se	correlacionam	entre	si.		
	
A	 mudança	 organizacional	 combina	 alterações	 internas	 nos	 valores,	 aspirações	 e	
comportamento	 das	 pessoas	 com	 alterações	 externas	 nos	 processos,	 nas	 estratégias,	 nas	
práticas	 e	 nos	 sistemas.	 Na	mudança	 profunda	 ocorre	 aprendizagem,	 pois	 a	 organização	
não	 realiza	 simplesmente	 algo	 de	 novo,	 ela	 constrói	 a	 capacidade	 de	 mudar	
constantemente.	As	mudanças	visam	agregar	valor	para	os	indivíduos	e	sociedades.			
	
Mas	antes	de	tudo,	a	mudança	é	o	território	da	liderança,	pois	tendem	a	trazer	inovações	e	
valor.	
	
	
	
	
	
	
	
	
																																								 																					
2	A.	Cohen	e	S.	Fink	;	Comportamento	Organizacional	
	
	
	 5	
2.1	A	inovação	e	seus	impactos3	
	
Há	dois	tipos	de	tecnologia	fundamentais	para	a	inovação.	As	primeiras	são	as	tecnologias	
físicas.	 Essas	 são	 o	 que,	 em	 geral,	 temos	 em	mente	 quando	 usamos	 o	 termo	 tecnologia:	
ferramentas	de	pedra	lascada,	foguetes	espaciais,	motores	a	explosão,	microchips.	Mas	há	
outro	tipo,	ao	qual	geralmente	não	damos	importância	–	as	tecnologias	sociais,	maneiras	
de	se	organizar	pessoas	para	colaborar	em	empreendimentos	comuns.	
Por	 exemplo,	 a	 linha	 de	 montagem,	 as	 lei,	 a	 república,	 o	 dinheiro,	 a	 empresa	 em	 si,	 o	
sistema	de	franquia,	os	exércitos...	É	claro	que	as	tecnologias	físicas	têm	sido	enormemente	
importantes,	mas	sem	as	sociais	nada	teria	acontecido	em	larga	escala.		
Eis	o	segredo,	então:	as	tecnologias	sociais	são	mais	importantes	para	a	inovação	(geração	
de	riqueza)	do	que	as	físicas.	Sem	tecnologias	sociais	o	país	tem	de	ficar	na	dependência	de	
gênios	 para	 inventar	 artefatos	 que,	 eventualmente	 (um	 dia,	 talvez,	 quem	 sabe),	 serão	
usados	para	gerar	riqueza.	Apostar	em	gênios	fora	da	média	(para	qualquer	coisa)	é	uma	
péssima	ideia.	Sem	as	tecnologia	sociais	não	teríamos	conseguido	construir	as	pirâmides,	a	
muralha	de	China	e	nem	mesmo	saído	da	Idade	da	Pedra.	
Tecnologias	 físicas	 e	 sociais	 co-evoluem.	 Henry	 Ford	 não	 inventou	 o	 automóvel	 (uma	
tecnologia	física),	mas,	sim,	uma	forma	de	produzir	automóveis	por	meio	da	organização	do	
trabalho	 em	 linhas	 de	 montagem	 (uma	 tecnologia	 social).	 A	 General	 Motors	 tomou	 a	
liderança	da	Ford	nos	anos	20	graças	a	uma	inovação	na	forma	de	organizar	a	empresa	em	
divisões	 (uma	 tecnologia	 social).	 A	Toyota	 tomou	a	 liderança	da	GM,	neste	 ano,	 graças	 a	
formas	inovadoras	de	produção	e	relacionamento	com	fornecedores	(idem).		
Em	 2002,	 fizeram	 uma	 pesquisa	 com	 72	 países	 ricos	 e	 pobres.	 O	 que	 se	 investigava	 era	
aquilo	 de	 sempre:	 “O	 que	 torna	 um	 país	 mais	 rico	 que	 outro?”.	 Eric	 Beinhocker,	 da	
consultoria	de	negócios	McKinsey,	e	autor	de	The	Origin	of	Wealth	(“A	origem	da	riqueza”),	
comenta:	“Talvez	se	imaginasse	que	os	fatores	determinantes	da	riqueza	de	um	país	fossem	
coisas	 como	 a	 existência	 ou	 não	 de	 recursos	 naturais,	 a	 competência	 das	 políticas	 de	
governo,	 ou	 a	 sofisticação	 de	 suas	 tecnologias	 físicas.	 Tudo	 isso	 conta,	 mas	 não	 é	 o	
principal.	 O	 fator	 mais	 importante	 são	 as	 tecnologias	 sociais	 do	 país.	 A	 regra	 da	 lei,	 a	
existência	 de	 direitos	 de	 propriedade,	 um	 sistema	 bancário	 organizado,	 transparência	
econômica,	 ausência	 de	 corrupção.	 Essas	 coisas	 desempenham	 um	 papel	 muito	 mais	
importante	para	o	sucesso	econômico	do	que	qualquer	outra	categoria	de	fatores!	Mesmo	
países	 com	 poucos	 recursos	 naturais	 e	 governos	 incompetentes	 se	 saem	 razoavelmente	
bem	se	 têm	tecnologias	sociais	 fortes	e	bem	desenvolvidas!	O	oposto	é	verdade	–	não	há	
país	com	tecnologias	sociais	ruins	que	seja	bom	em	inovação,	independentemente	de	seus	
recursos	 naturais,	 e	 de	 suas	 políticas	 macroeconômicas.	 Tecnologias	 sociais	 têm	 uma	
influência	enorme,	e	não	só	na	escala	dos	países,	mas	na	das	empresas	também...”.		
As	 tecnologias	 sociais	 é	 que	 dão	 as	 cartas	 em	 qualquer	 escala	 em	 que	 haja	 humanos	
																																								 																					
3	Yuval	Harari	–	Homo	Deus	
	
	 6	
trabalhando	para	produzir	algo	juntos.	Pode	ser	uma	organização,	pode	ser	um	país	ou	uma	
associação	deles,	como	a	zona	do	euro.		
	
2.2	As	gerações	e	o	Impacto	das	tecnologias	sociais	
	
	
	
As	 ondas	 geracionais	 causam	 forte	 impacto	 nas	 tecnologias	 sociais,	 pois	 “modelam”	 a	
realidade,	a	forma	como	nos	organizamos	no	trabalho,	na	família	e	na	sociedade.	Vejamos	a	
contribuição	de	cada	uma	das	recentes	ondas	geracionais.		
A	 Geração	 X	 (1965-1980)	 cresceu	 em	 processo	 de	 transformação,	 principalmente	 em	
relação	 à	 força	 de	 trabalho	 feminina,	 tendo	 preferência	 pela	 administração	 e	 economia.	
Esta	 geração	 tende	 a	 ter	 o	 foco	 em	 resultados,	 tem	 uma	 visão	 empreendedora	 e	
desenvolveu	 habilidade	 para	 aprender	 novas	 tecnologias	 para	 se	 manter	 no	 mercado”	
afirma	Khoury	(2009,	p.124).	Os	membros	valorizam	títulos	acadêmicos	e	entendem	cargos	
hierárquicos	 como	 resultados	 de	 muito	 esforço,	 também	 são	 caracterizados	 pelo	
imediatismo,	 mas	 os	 sujeitos	 são	 otimistas	 e	 confiantes	 demonstrando	 flexibilidade	 e	
criatividade	(ROBBINS,	2005).	 	Essa	postura	individualista	com	forte	apelo	à	meritocracia	
gerou	pouco	impacto	em	nossa	cultura	e	tecnologia	social	presente.	
A	 Geração	 Y	 (1978-1989)	 é	 conhecida	 identicamente	 como	 Geração	 Internet	 e	
‘Generationwhy’	 (a	 “geração	 do	 por	 que”,	 pois	 são	 muito	 questionadores	 e	 cresceram	
usufruindo	as	facilidades	da	tecnologia,	além	disso,	gostam	de	receber	atenção,	creem	em	
mudanças	constantes	e	o	foco	está	sempre	no	curto	prazo	afirma	Engelmann	(2007)),	estes	
indivíduos	 cresceram	 expostos	 às	 doenças,	 por	 exemplo,	 a	 Síndrome	 de	 Deficiência	
Imunológica	 Adquirida	 (AIDS),	 presenciam	 o	 terrorismo	 como	 fenômeno	 mundial,	
vivenciam	 a	 evolução	 tecnológica	 e	 é	 a	 geração	 mais	 conectada	 as	 redes	 e	 tecnologias	
móveis.	A	proatividade,	a	ambição,	o	otimismo	e	a	valorização	do	trabalho	em	equipe	são	
algumas	das	características	desta	geração,	uma	vez	que	está	sempre	ávida	por	desafios	e	
consegue	desenvolver	multitarefas	simultaneamente	(KHOURY,	2009).	
Por	 essa	 razão	 estes	 sujeitos	 não	 são	 adeptos	 às	 regras	 pré-estabelecidas	 e	 a	 troca	
frequente	de	trabalho	é	compreendida	como	algo	natural,	não	estão	habituados	a	enfrentar	
	
	 7	
ambientes	 autoritários,	 bem	 como	 a	 esperar,	 também	 necessitam	 de	 estímulos	 para	
exibirem	reação.	A	característica	que	mais	se	destaca	na	Geração	Y	é	o	pensamento	voltado	
para	 à	 diversidade,	 em	que	 se	 aceita	 bem	 as	 diferenças	 étnico-raciais,	 sexuais,	 religiosas	
(ENGELMANN,	2007).	Esse	perfil	mais	questionador	e	com	o	acesso	à	informação	inicia	um	
processo	 de	 transformação	 em	 nosso	 organização	 social	 –	 questionamentos	 são	 feitos	 e	
compartilhados.	São	os	jovens	que	questionam	a	organização	do	Estado,	os	privilégios,	os	
desvios,	a	corrupção.	Ainda	permanecem	moldando	as	tecnologias	sociais	em	nosso	país.		
A	Geração	 Z	 (a	 letra	 que	 dá	 nome	 a	 esse	 grupo	 vem	do	 termo	 “zapear”,	 que	 é	 o	 ato	 de	
trocar	 de	 canal	 de	 TV	 constantemente	 pelo	 controle	 remoto),	 nascidos	 em	 meados	 dos	
Anos	 90,	 chegam	 ao	mercado	 de	 trabalho	 esperando	 por	 um	mundo	 semelhante	 ao	 seu,	
conectado,	aberto	ao	diálogo,	veloz	e	global.	Com	isso,	as	organizações	se	deparam	com	um	
desafio,	o	de	se	adaptar	as	mudanças	e	atualizar	 seus	negócios,	 criando	novas	 formas	de	
liderança	e	motivação.	Tendo	em	vista	que	estão	constantemente	presenciando	mudanças,	
desenvolvem	multitarefas	 e	 buscam	por	 desafios	 constantes.	Dessa	maneira,	 a	 Geração	 Z	
não	apresenta	o	 foco	 como	característica,	 eles	podem	se	 tornar	profissionais	dispersos	e	
isso	exige	dos	gestores	uma	excelente	relação	inter	e	intrapessoal.		
	A	Revista	Exame,	30	de	novembro	de	2017	evidencia	que	a	geração	Z	começaráa	exercer	
maior	influência.		
Segundo	Kit	Yarrow,	psicóloga	especialista	em	consumo,	“Os	jovens	desta	geração	são	mais	
realistas	 e	 pragmáticos	 do	que	 os	millennials.	 E	 por	 sua	proximidade	maior	 com	os	 pais	
(compradores)	já	surgem	com	grande	“poder”.	Por	exemplo,	se	há	poucos	anos,	a	tendência	
era	procurar	grandes	influenciadores	que	levassem	a	imagem	da	marcadas	empresas		para	
milhões	de	seguidores.	Hoje	temos	o	surgimento	dos	microinfluenciador,	a	nova	moda	do	
marketing	 digital	 que	 surgiu	 da	 demanda	 dos	 Zs	 –	 e	 agora	 de	 toda	 a	 sociedade	 –	 por	
autenticidade	 e	 proximidade.	 “Eu	 me	 interesso	 por	 pessoas	 com	 as	 quais	 tenho	 	 algum	
contato	ou	de	quem	gostaria	de	ser	amiga”,	diz	Luiza	Yoshida,	de	16	anos.		
Essa	 nova	 geração	 poderá	 consolidar	 as	 conquistas	 da	 Geração	 Y	 (ou	 millennials)	 e	
fortalecer	um	ambiente	mais	confiável	e	 justo,	onde	a	colaboração	se	 faça	mais	presente.	
Mas	qual	a	relevância	da	cooperação	nas	mudanças	por	inovação?		
	
	
	 8	
	
2.3	Reciprocidade	e	Inovação4		
	
Antes	da	agricultura,	só	havia	colaboração	dentro	de	pequenos	bandos	que	vagavam	pela	
Terra	em	busca	de	alimento.	Estranhos	não	entravam.	Sobreviver	exigia	respeito	a	certas	
normas	que	eram	 instintivas,	porque	as	pessoas	do	bando,	 como	parentes,	 tinham	genes	
em	comum.	Nesse	caso,	como	a	ciência	mostra,	a	colaboração	se	 instaura	de	modo	muito	
mais	 natural	 do	 que	 entre	 estranhos	 genéticos.	 Todo	mundo	 conhecia	 todo	mundo,	 por	
isso,	 os	 fraudadores	 –	 aqueles	 que	 não	 faziam	 sua	 parte	 na	 empreitada	 comum	 –	 eram	
expulsos	 ou	mortos.	 Para	 caçar	 animais	 grandes,	 como	 uma	 girafa,	 trabalhar	 em	 equipe	
trazia	grande	vantagem.	É	preciso	coordenar	esforços	–	alguém	cerca,	alguém	comanda	os	
movimentos,	determina	o	timing	certo	do	ataque	etc.		
Uma	girafa	fornecia	mais	carne	do	que	uma	família	conseguia	comer,	os	caçadores	tinham	
um	incentivo	extra	para	colaborar	com	outras	famílias	do	mesmo	clã.	Abatida	a	presa,	era	
preciso	dividi-la	rapidamente	antes	que	chegassem	animais	que	se	alimentavam	de	bichos	
mortos.	Como	a	carne	estragava	se	não	fosse	consumida	logo,	caçadores	e	suas	famílias	se	
empanturravam	 e	 presenteavam	 com	 o	 que	 sobrava	 outras	 famílias	 do	 bando,	 cujos	
participantes	não	 foram	 tão	bem	sucedidos	na	 caça.	Esse	 “presente”	era	 interesseiro:	 “se	
amanhã	 for	 meu	 grupo	 a	 não	 ter	 sucesso,	 eu	 espero	 que	 você	 retribua	 minha	
“generosidade”	de	ontem.	Se	você,	 ingrato,	“esquece”	o	que	fiz	por	você	no	passado	e	não	
retribui,	 todo	 mundo	 fica	 sabendo	 e	 sua	 reputação	 no	
bando	 sofre.	 Você	 pode	 acabar	 expulso	 e,	 sozinho,	 não	
conseguirá	caçar.	
Você	 simplesmente	 não	 pode	 dar-se	 ao	 luxo	 de	 não	
retribuir".		
A	 reciprocidade	 veio	 sendo	 programada	 em	 nós	 desde	
tempos	ancestrais.	Uma	descoberta	recente	é	a	importância	disso	que	podemos	chamar	de	
“senso	de	justiça”,	algo	baseado	na	noção	de	reciprocidade.	“Eu	te	ajudo	hoje,	mas	espero	a	
contrapartida	 amanhã.”	Numa	 série	muito	 engenhosa	de	 experimentos,	 Leda	Cosmides	 e	
John	 Toby,	 da	 Universidade	 da	 Califórnia,	 mostraram	 que	 o	 animal	 humano	 é	
programado	pela	evolução	para	detectar	injustiça.			
Quando	 estamos	 em	 ambientes	 em	 que	 se	 exercita	 cooperação	 e	 reciprocidade,	 nosso	
instinto	de	cooperação	nos	levará	a	cooperar	também.	Nossas	mentes	tiram	uma	amostra	
da	população	ao	redor	e,	se	as	pessoas	são	cooperativas,	 tornamo-nos	como	elas.	Em	um	
ambiente	trambiqueiro,	porém,	cujas	normas	sociais	não	dão	suporte	à	cooperação,	nosso	
software	 nos	 torna	 permanentemente	 desconfiados.	 Todo	 mundo	 protege	 o	 próprio	
traseiro.		
Países	inovadores	têm	sistemas	operacionais	que	levam	a	tecnologias	sociais	robustas,	que	
																																								 																					
4	Yuval	Harari	–	Homo	Deus	
	
	
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garantem	 alto	 nível	 de	 cooperação	 baseada	 em	 reciprocidade.	 Não	 há	 nenhum	país	 com	
cultura	forte	em	todos	os	elementos	do	sistema	operacional.	Também	não	há	maneira	única	
de	 implementar	 esses	 elementos.	O	 que	 estou	dizendo	 é	 que	 todos	 os	 países	 inovadores	
têm,	 em	 média,	 registros	 favoráveis	 em	 todos	 os	 elementos,	 mesmo	 que	 seus	 sistemas	
operacionais	sejam,	como	são,	bem	diferentes.		
	Países	 inovadores	 valorizam	 a	 mentalidade	 científica	 e	 a	 racionalidade	 na	 busca	 de	
soluções;	sociedades	pobres	tendem	a	abraçar	o	oculto	e	o	mágico.	Nessas,	o	religioso	e	o	
político	se	misturam.	Acham	que	seu	destino	depende	de	salvadores	messiânicos,	ou	da	boa	
vontade	dos	deuses,	não	de	seus	esforços	pessoais.		
Países	inovadores	têm	lideranças	mais	pragmáticas	e	menos	ideológicas,	que	não	hesitam	
em	 assumir	 posições	 impopulares	 para	 fazer	 o	 que	 deve	 ser	 feito.	 Países	 pobres	 têm	
versões	 diferentes	 daquilo	 que	 os	 antropólogos	 chamam	 de	 big	 men	 –	 lideranças	
truculentas	que	se	impõem	pela	força,	ou	então	populistas	e	carismáticos	que	manipulam	a	
fraqueza	e	ignorância	das	multidões.	Big	men	se	especializam	em	conchavos	com	grupos	de	
interesses	diversos,	e	seu	objetivo	único	é	ficar	no	poder	(precisa	de	exemplos?).		
Em	 países	 inovadores,	 a	 mentalidade	 “soma	 não	
zero”	permeia	toda	a	sociedade.	Essa	é	uma	norma	
cultural	que	diz	que	o	bolo	que	existe	hoje	poderá	
crescer	 se	 houver	 colaboração.	 Minha	 vitória	
pessoal	 não	 se	 dá	 à	 custa	 da	 derrota	 de	 outro.	 A	
mentalidade	oposta,	“soma	zero”,	diz	que	o	melhor	
é	garantir	logo	sua	fatia	do	bolo	antes	que	outro	o	
faça.	Não	há	visão	de	destino	compartilhado,	ganha	
quem	tirar	mais	para	si.		
2.4	-	E	como	está	o	Brasil?		
	
Há	 ambientes	 em	 que	 você	 não	 consegue	 não	 ser	 corrupto,	 mesmo	 que	 queira.	 Num	
ambiente	 trambiqueiro,	 todo	 mundo	 vira	 “esperto”.	 Nesse	 tipo	 de	 ambiente,	 corrupção,	
desonestidade	 e	 roubalheira	 são	 normas	 culturais.	 Todas	 as	 sociedades	 “soma	 zero”	 são	
assim.		
Imagine	 uma	 população	 na	 qual	 alguns	 agentes	 têm	mentalidade	 “soma	 zero”	 e	 outros,	
mentalidade	“não	zero”.	À	medida	que	o	tempo	passa,	os	agentes	“não	zero”	descobrem	que	
podem	 ficar	mais	 ricos	 cooperando	uns	 com	os	outros.	Nesse	ponto,	 eles	 começam	a	 ser	
atacados	pelos	“soma	zero”,	que	vão	querer	sua	fatia	do	bolo	sem	ter	colaborado	para	que	
ele	 crescesse	 (é	 da	 natureza	 deles,	 entende?).	 Esse	 conflito	 vai	 baixar	 os	 retornos	
propiciados	pela	cooperação,	e	pode	levar	a	uma	situação	em	que	os	agentes	“não	zero”	se	
convencem	 de	 que	 cooperação	 não	 vale	 a	 pena;	 aí	 eles	 se	 transmutam	 em	 “soma	 zero”	
também.	Não	é	uma	tragédia?		
Quando	 os	 pesquisadores	 modelaram	 essa	 dinâmica,	 descobriram	 que	 existe	 um	 ponto	
	
	
	 10	
limite.	 Quando,	 numa	 sociedade,	 os	 não	 cooperadores	 ultrapassam	 os	 cooperadores,	 a	
colaboração	não	se	sustenta	mais	no	nível	necessário	para	produzir	riqueza,	e	o	país	cai	no	
que	 chamam	 de	 “armadilha	 da	 pobreza”.	 Aí	 está	 a	 razão	 pela	 qual	 países	 inovadores	
prezam	tanto	a	“regra	da	lei”	–	é	ela	que	garante	que	o	pessoal	“soma	zero”	será	contido,	e	
não	conseguirá	contaminar	o	país.	Regra	da	lei	é	condição	para	inovação.		
	Em	1996,	uma	pesquisa	perguntou	o	seguinte	a	pessoas	de	vários	países:	“De	modo	geral,	
você	acha	que,	em	seu	país,	a	maioria	das	pessoas	é	confiável?”.	A	diversidade	das	respostas	
foi	 impressionante.	Os	países	 em	que	a	 confiança	é	mais	 arraigada	 são	Noruega	 (65%)	e	
Suécia	(60%).	No	Peru,	5%,	e	no	Brasil	(o	lanterninha	absoluto),	3%.	
Somos	 ruins	 em	 inovação	 porque	 em	 nosso	 país	 não	 existe	 confiança	 baseada	 em	
reciprocidade	 em	 nível	 suficiente.	 Nossas	 tecnologias	 sociais	 para	 garantir	 isso	 são	
deficientes.	Em	qualquer	país	há	os	que	enxergam	o	mundo	como	um	“jogo	de	soma	zero”	e	
os	que	o	veem	como	“jogo	de	soma	não	zero”.	Lembre-se:	se	sua	mentalidade	é	“soma	zero”,	
você	vai	agir	para	pegar	a	maior	 fatia	possível	do	bolo,	antes	que	outro	o	 faça.	Você	acha	
que	 só	 pode	 ganharse	 outro	 perder.	 Em	 vez	 de	 investir	 suas	 energias	 na	 busca	 de	
possibilidades	 (necessariamente	 cooperativas)	 de	 se	 dar	 bem,	 você	 opta	 por	 ser	 um	
predador.	 Enquanto	 um	 equivalente	 seu,	 que	 vive	 na	 Noruega	 ou	 no	 Vale	 do	 Silício,	
empreende,	 arrisca	 e	 inova,	 você	 está	 preso	 à	 lógica	 “soma	 zero”.	 Não	 é	 só	 sua	 culpa.	 A	
corrupção,	 em	 qualquer	 sociedade,	 é	 resultado	 de	 duas	 coisas:	 escolhas	 individuais	 e	
normas	sociais.	Juntas,	as	duas	definem	o	nível	de	corrupção	de	um	país.		
De	acordo	com	a	edição	2017	do	Global	Innovation	Index	(GII),	o	Brasil	segue	estagnado	na	
69ª	posição	do	ranking	mundial	da	inovação.	Para	efeito	de	comparação,	na	América	Latina	
somos	 apenas	 o	 sétimo	 colocado	 (Chile	 lidera	 com	 a	 46ª	 posição	 no	 ranking	 geral),	 no	
BRICs	somos	os	últimos	e,	no	geral,	estamos	atrás	de	países	como	Kuwait,	Grécia	e	Sérvia.	A	
décima	 edição	do	GII,	 ranking	desenvolvido	pela	Cornell	 SC	 Johnson	College	 of	Business,	
INSEAD	 e	 WIPO	 (organização	 responsável	 por	 registro	 de	 propriedade	 intelectual	 no	
mundo),	com	a	participação	de	127	países.	
São	sete	dimensões	divididas	em	dezenas	de	indicadores	e	sub-indicadores,	detalhamento	
que	 permite	 uma	 análise	 em	profundidade	 sobre	 a	 situação	 da	 inovação	 em	um	país,	 os	
pontos	 fortes	 e	 fracos	 de	 cada	 um	 e	 um	 olhar	 sobre	 as	 boas	 práticas	 que	 podem	 ser	
adaptadas	em	outros	mercados.	
• Instituições;	
• Capital	humano	e	pesquisa;	
• Infraestrutura;	
• Sofisticação	do	mercado;	
• Sofisticação	dos	negócios;	
• Conhecimento	e	tecnologia;	
• Bens	e	serviços	criativos.	
	
	
	 11	
	
	
	
	
Não	 se	 trata	 apenas	 de	 uma	 disputa	 por	 posições.	 Países	 inovadores	 oferecem	 melhor	
qualidade	 de	 vida	 para	 a	 população,	 um	 ambiente	 de	 negócios	 favorável	 para	 os	
investimentos	 privados	 e	 educação	 de	 alto	 padrão,	 tanto	 no	 nível	 básico	 quanto	 no	
superior.	
Reformar	os	sistemas	jurídico	e	político	do	Brasil	é	mais	importante	para	a	inovação	do	que	
“investimentos	em	inovação”.	Consolidar	as	agências	reguladoras	(que	todo	país	inovador	
valoriza,	 mas	 que	 nossos	 governantes	 desdenham).	 Essas	 “coisinhas”	 produziriam	 mais	
efeito	sobre	a	inovação	do	que	todos	os	investimentos	em	“tecnologia”	que	possamos	fazer,	
porque	 atuariam	diretamente	no	 coração	do	problema:	 nossa	 visceral	 falta	 de	 confiança.	
Por	aqui,	investimento	em	tecnologias	sociais	tem	de	vir	antes.		
Alta	 confiança,	 alta	 cooperação	que	gera	mais	 confiança,	mais	 inovação	etc.	 Infelizmente,	
para	 nós,	 o	 contrário	 também	 é	 verdade.	 A	 relação	 de	 causa	 e	 efeito	 entre	 confiança	 e	
riqueza	 não	 é	 perfeita	 (pois	 confiança	 não	 é	 o	 único	 fator	 que	 determina	 os	 níveis	 de	
cooperação	de	um	país)	mas	abre	reflexões	para	melhorias.	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Posição	do	
Brasil	:	64	
Global	Innovation	Index	2018	
(em	126	países)	
	
	 12	
	
		3.	Liderança	Autêntica5		
	
	
3.	1-	DOMÍNIO	PESSOAL	
	
Como	 lidamos	 com	 os	 outros	 e	 com	 nós	 mesmos	 em	
períodos	 difíceis,	 nós	 nos	 baseamos	 em	 recursos	
internos	de	nosso	caráter	ou	nos	perdemos	nas	pressões	
das	 situações?	 Cada	 um	 de	 nós	 é	 chamado	 a	 liderar	
autenticamente	 conectando	 nossas	 próprias	
experiências	de	vida,	valores	e	talentos	às	circunstâncias	especiais	que	enfrentamos.		
	
O	 domínio	 pessoal	 não	 é	 um	 processo	 simplista	 que	 afirma	 meramente	 nossas	 forças	
enquanto	 ignoramos	 nossas	 fraquezas.	 É	 reconhecer	 nossos	 talentos	 e	 forças	 enquanto	
enfrentamos	 nosso	 lado	 sombrio,	 oculto	 subdesenvolvido.	 É	 encarar	 e	 reconciliar	
honestamente	todas	as	facetas	do	eu.		
	
Todos	 nós	 nos	 comportamos	 em	 perfeito	 alinhamento	 ao	 nosso	 atual	 nível	 emocional,	
psicológico	e	de	evolução	espiritual.	Todas	as	nossas	ações	e	relacionamentos,	bem	como	a	
qualidade	 e	 o	 poder	 de	 nossa	 liderança,	 expressam	 precisamente	 a	 pessoa	 que	 nos	
tornamos.		
	
Enquanto	somos	verdadeiros	e	autênticos	ao	nosso	estado	atual	de	desenvolvimento,	nós	
somos	 inautênticos	 ao	 nosso	 estado	 potencial	 de	 desenvolvimento.	 Assim	 como	
Shakespeare	escreveu	tão	eloquente	em	Hamlet,	“Nós	conhecemos	o	que	somos,	mas	não	o	
que	podemos	ser”,	como	humanos	e	líderes,	temos	uma	habilidade	infinita	para	crescer,	ser	
e	nos	tornar	melhores.		
	
Aprofundar	 a	 autenticidade,	 cultivar	 a	 liderança	 de	 dentro	 para	 fora	 demanda	 tempo	 e	
atenção.	John	Gardener	escreve:		
	
Os	 seres	 humanos	 têm	 sempre	 empregado	 uma	 enorme	 variedade	 de	
dispositivos	inteligentes	para	fugir	de	si	mesmos.	Podemos	manter-nos	
ocupados,	 preencher	 nossas	 vidas	 com	 muitas	 diversões,	 outras	
atividades	 que	 exigem	muito	 conhecimento,	 envolver-nos	 com	muitas	
pessoas	 e	 descobrir	 que	 nunca	 tivemos	 tempo	 para	 investigar	 um	
mundo	interior	temeroso	e	poderoso.		
	
	
	
																																								 																					
5	Kevin	Cashman;	Liderança	Autêntica	
	
	
	
	 13	
	
Definimos	 autenticidade	 como	 o	 processo	 contínuo	 de	 construção	 da	 autoconsciência	 de	
nossa	 personalidade	 total	 –	 forças	 e	 limitações.	 Como	 resultado	 dessa	 consciência	 ,	 as	
crenças,	 os	 valores,	 os	 princípios	 e	 o	 comportamento	 da	 pessoa	 autêntica	 tendem	 a	 se	
alinhar.		
	
A	maioria	das	pessoas	 sinceras,	 verdadeiras	e	 reais	 tende	a	 conhecer	 suas	 capacidades	e	
vulnerabilidades.	Malcon	Forbes	 elucida:	 “Muitas	 pessoas	 supervalorizam	o	que	 elas	 não	
são	 e	 desvalorizam	 o	 que	 são.	 A	 autocompaixão,	 estar	 aberto	 e	 receptivo	 às	 nossas	
vulnerabilidades,	é	um	aspecto	importante	de	autenticidade.”		
	
A	 consciência	 dual	 de	 suas	 próprias	 forças	 e	 vulnerabilidades	 permite	 que	 os	 líderes	
autênticos	enfoquem	a	equipe,	empresa	e	mercados,	e	não	eles	mesmos.		
	
As	 crenças	 literalmente	 criam	nossa	 realidade;	 elas	 são	as	 lentes	ou	 filtros	por	meio	dos	
quais	 interpretamos	 o	 mundo.	 Algumas	 dessas	 “lentes”	 focalizam	 e	 abrem	 novos	
horizontes;	outras	escurecem	nosso	visão	e	limitam	possibilidades.		
	
As	crenças	são	transformadoras.	Toda	crença	que	temos	transforma	nossa	vida	em	riqueza	
ou	 limitação.	 Embora	 possamos	 acessar	 essas	 crenças	 em	 um	 nível	 consciente,	 isso	 não	
significa	que	estamos	sempre	cientes	delas.		
	
3.1.1.	Crenças	Pessoais6	
	
As	teorias	gerenciais	desde	o	seu	surgimento	até	os	dias	atuais,	ora	estão	voltadas	para	o	
eixo	mecanicista	“X”,	ora	para	o	eixo	humanista	“Y”.	Por	volta	da	década	de	1970,	tínhamos	
como	 ferramenta	 gerencial	 o	 CCQ	 –	 Círculo	 de	 Controle	 da	 Qualidade.	 Essa	 ferramenta	
valorizava	 o	 lado	 humano,	 porque	 os	 próprios	 trabalhadores	 procuravam	 melhores	
soluções	 para	 o	 seu	 trabalho.	 Reuniam-se,	 discutiam	 e	 criavam	 soluções.	 Era	 o	 enfoque	
humanista	“Y”.		
	
Na	década	de	1990,	surgiu	a	reengenharia.	Segundo	Michael	Hammer,	a	empresa	à	medida	
que	 cresce,	 agrega	 departamentos	 e	 pessoas	 para	 alcançar	 seus	 objetivos.	 Portanto,	 a	
empresa	obedece	a	um	processo	de	 inchaço	organizacional	e	 tornando-se	pesada,	 lenta	e	
burocrática.	 A	 reengenharia	 racionalizava	 a	 empresa	 dizendo:	 se	 o	 caminho	 mais	 curto	
entre	 dois	 pontos	 é	 uma	 reta,	 então,	 deve-se	 traçar	 essa	 reta	 adquirindo	 para	 isso	 a	
tecnologia	necessária,	ou	seja,	informatização,	a	automação	e	a	simplificação	dos	processos.	
Dessa	forma	a	empresa	seria	enxugada,	dispensando	pessoas	e	privilegiando	os	processos.	
Para	entender	melhor,	imaginemos	uma	montanha	e	no	topo	dela	uma	bandeira.		
	
	
																																								 																					
6	A.J.	Ervilha;	Liderando	Equipes	
	
	 14	
A	organização	é	como	essa	montanha.	Para	alcançar	o	objetivo,	a	bandeira,	a	organização	
vai	 desenvolvendo	 caminhos	 para	 vencer	 o	 aclive,	 deixando	 para	 trás	 pessoas	 e	
equipamentos,	 e	 tornando	 o	 caminho	 	 sinuoso.	 A	 estrutura	 torna-se	 pesada,	 truncada	 e	
burocrática.		
	
Se	 o	 caminho	 maiscurto	 é	 uma	 reta,	 então,	 traça-se	 uma	 linha	 do	 sopé	 até	 o	 cume	 da	
montanha	 e	 instala-se	 um	 teleférico.	 O	 teleférico	 é	 o	 somatório	 da	 tecnologia	 e	 dos	
processos.	 É	 isso	 que	 disse	 reengenharia:	 elimine	 os	 obstáculos	 até	 o	 objetivo	 da	
organização,	 isto	é,	elimine	aclives	e	pessoas.	A	reengenharia	é	uma	ferramenta	gerencial	
do	eixo	“X”.	Se	elimina	pessoas	e	privilegia	o	processo,	é	mecanicista.		
	
O	 que	 se	 diz	 hoje	 em	 termos	de	 ferramenta	 gerencial?	 Fala-se	 em	 capital	 intelectual	 nas	
empresas,	 como	 obtê-lo,	 como	 desenvolver	 e	 reter	 talentos	 nas	 organizações.	 Portanto,	
volta-se	à	teoria	humanista	do	eixo	“Y”.		
	
Neste	 curto	 histórico,	 vemos	 que	 quando	 surge	 uma	 ferramenta	 gerencial	 mecanicista,	
segue-se	 outra	 humanista	 e	 assim	 sucessivamente.	 Uma	 se	 contrapondo	 à	 outra.	 Nesse	
espectro,	todo	o	desenvolvimento	de	teorias	administrativas	em	quaisquer	áreas	está	nesse	
campo	bidimensional	dos	eixos	“X”	e	“Y”.		
	
No	 questionário	 que	 você	 respondeu,	 encontrou	 duas	 coordenadas:	 do	 pensar	 e	 do	 agir.	
Pegue	os	valores	da	primeira	coordenada	(do	pensar)	e	encontre	sua	posição	a	partir	dos	
pontos	X	e	Y.	Marque	esse		ponto	com	o	círculo	! 	
	
Em	seguida,	faça	o	mesmo	para	a	coordenada	do	agir,	mas	registre	o	ponto	correspondente	
com	um	quadrado:	☐.		
Com	esse	gráfico	você	poderá	melhor	observar	a	distância	entre	o	seu	pensar	e	o	seu	agir.		
	
	
	
Gráfico:	pensamento	X	ação	
	
		
	
	
	
10	 
9	 
8	 
7	 
6	 
5	 
4	 
3	 
2	 
1	 
 1	 2	 3	 4	 5	 6	 7	 8	 9	 10	
Eixo	X		 Voltado	para	o	
comado	e	controle	
Ei
xo
	Y
				
			
				
				
			
			
				
			
Vo
lta
do
	p
ar
a	
o	
re
la
ci
on
am
en
to
	h
um
an
o	
	
	
	 15	
	
	
	
	
Se	sua	marcação	tende	para	eixos	diferentes,	significa	que	pensa	de	uma	forma,	mas	age	de	
maneira	diferente	quando	à	frente	de	uma	equipe	na	busca	por	resultados.		
	
Essa	 teoria	 foi	 inicialmente	 formulada	 na	 década	 de	 1960	 e	 vem	 sendo	 revisitada	 desde	
então.	As	pessoas	que	pensam	de	modo	 X,	 fazem	seu	 trabalho	aplicando	as	 ferramentas	
administrativas.	 Elas	 defendem	 o	 ponto	 de	 vista	 convencional	 e	 são	 voltadas	 para	 a	
execução	da	tarefa,	processos	e	organização	do	trabalho.	
	
Baseiam-se	em	dez	proposições:		
1. A	administração	dispõe	os	 recursos	necessários	para	a	produção	de	 resultados	na	
empresa	–	financeiro,	pessoal,	técnico	–	equipamentos	e	materiais;	
2. Quanto	ao	pessoal,	este	deve	ser	direcionado	em	seus	esforços	para	empreender	e	
buscar	 os	 resultados,	 sendo	 controlado	 para	 que	 mude	 seu	 comportamento	 e	
assuma	suas	ações;		
3. A	administração	deve	intervir,	pois	o	pessoal	tende	à	passividade	e	tem	desinteresse	
pelos	objetivos	da	empresa;	
4. A	forma	de	fazer	essa	intervenção:	pelo	controle,	pela	punição	e	pela	coação;	
5. A	administração	deve	concentrar	sua	energia	em	fazer-fazer;	
6. As	pessoas	trabalham	o	mínimo	que	podem;	
7. As	pessoas	fogem	às	suas	responsabilidades	e	gostam	que	se	lhes	diga	o	que	fazer.	
Não	tem	ambição;	
8. As	pessoas	resistem	a	situações	novas	e	às	mudanças;	
9. As	pessoas	acreditam	que	os	outros	são	crédulos	e	submetem-se	a	demagogos;	
10. As	pessoas	são	ingênuas	e	pouco	inteligentes.		
	
	
As	pessoas	“X”	podem	ser	“duras”	ou	“moles”.	O	primeiro	extremo	é	o	tratamento	duro	ou	
forte	 e	os	métodos	 adotados	para	obter	 resultados	 incluem	coação	e	 ameaça,	 supervisão	
próxima	e	controle	rígido	do	comportamento.		
	
Num	 outro	 extremo	 a	 administração	 pode	 ser	 “mole”	 ou	 “suave”	 e	 os	 métodos	 são	 de	
liberalidade	 para	 atender	 às	 exigências.	 Dessa	 forma	 busca-se	 controlar	 as	 pessoas	 ao	
torna-las	receptivas	à	sua	supervisão.	O	gerente	utiliza	a	manipulação,	acreditando	que	as	
pessoas	são	inferiores	e	só	fazem	a	tarefa	se	tiverem	seu	interesse	particular	atendido.		
	
O	foco	aqui	são	os	prazos	e	resultados	mas	com	um	viés	de	“controle”.	
	
	
	
	
	
	 16	
	
	
O	pensamento	Y	parte	das	seguintes	premissas:	
1. A	 administração	 oferece	 condições	 de	 trabalho	 por	meio	 de	 recursos	 financeiros,	
humanos	e	materiais	–	equipamentos;	
2. As	pessoas	são	capazes,	ativas	e	receptivas	aos	objetivos	da	empresa;	
3. Se	elas	 ficaram	resistentes	é	devido	ao	ambiente	das	outras	empresas	e	à	vivência	
que	tiveram	nelas;	
4. A	motivação	e	potencial	estão	presentes	nas	pessoas;	
5. Elas	são	capazes	e	querem	assumir	responsabilidades;	
6. A	capacidade	e	o	interesse	estão	presentes	nas	pessoas;	
7. A	gerência	deve	identificar	e	reconhecer	essas	caraterísticas;	
8. A	gerência	deve	dar	oportunidade	e	condições	para	as	pessoas	atingirem	a	melhor	
performance;	
9. As	pessoas	devem	ser	encorajadas	no	seu	crescimento;	
10. As	pessoas	têm	autocontrole	e	autodireção	
	
Nesta	 perspectiva,	 a	 função	 administrativa	 é	 criar	 oportunidades	 para	 que	 as	 pessoas	
atinjam	 seu	 objetivos	 a	 partir	 do	 seu	 próprio	 potencial,	 eliminado	 as	 dificuldades	 e	 as	
barreiras.	 A	 administração	 encoraja	 o	 crescimento	 e	 promove	 a	 liderança	 em	 todos	 os	
níveis.			
	
Enquanto	 a	 teoria	 X	 entende	 que	 o	 controle	 é	 externo,	 no	 pensamento	 Y,	 acredita-se	 no	
controle	interno,	no	autocontrole	e	no	autogerenciamento.	Isso	significa	tratar	as	pessoas	
como	gente	grande	e	não	como	criança.		
	
A	proximidade	com	o	eixo	Y,	revela	um	cuidado	com	as	pessoas,	uma	escuta	e	abertura	para	
com	a	equipe	–	uma	aposta	maior	nesta	dimensão.		Uma	proximidade	maior	com	o	Eixo	X,	
revela	 um	 foco	maior	 em	 prazos,	 tarefas	 (processos	 e	 Organização	 do	 Trabalho)	 –	 uma	
aposta	maior	no	controle	e	comando.		
	
Na	gestão	de	pessoas	encontramos	pessoas	que	estão	ansiosas	por	 fazer	sua	auto-gestão,	
que	 querem	 espaço	 e	 liberdade	 para	 inovar	mas	 há	 aquelas	 que	 por	 estarem	 inseguras	
(início	de	carreira	ou	começando	na	função	ou	momento	de	vida,	entre	outros)	anseiam	por	
diretrizes	 claras,	 um	 “comando”	 seguro.	 	 O	 ideal	 é	 caminhar	 então	 pela	 diagonal	 do	
“quadrado”,	equilibrando	tarefas/prazos	e	pessoas.		E	que	as	duas	marcações:	pensar	e	agir	
fiquem	próximas,	uma	da	outra.	Esta	proximidade,	significa	que	poucas	“surpresa”	diante	
de	prazos	e	entregas,	um	ambiente	mais	seguro	para	se	inovar	e	interagir.		
	
Quanto	maior	a	pontuação,	mais	intensa	é	a	presença	destas	características.	O	ideal	é	ficar	
no	quadrante	superior,	próximo	da	diagonal.		
	
	
	
	
	 17	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
3.1.2.	Estratégias	de		Poder	7	
	
• Poder	Legítimo	(Formal/	Posição)	
o Seu	 cargo	 e	 sua	 posição	 na	 organização	 	 o	 distinguem	 como	 alguém	 que	
alcançou	status	e	exerce	certa	 influência.	Quando	necessário,	você	pode	dar	
uma	 ordem.	 Seu	 voto	 pode	 vencer	 os	 dos	 outros	 e	 você	 pode	 dar	 a	 última	
palavra.	 Essa	 é	 a	 fonte	 de	 poder	 que	 permite	 que	 você	 diga:	 “façam	 isso	
porque	 estou	 mandando!”	 sempre	 que	 quiser.	 Mas	 se	 você	 utilizar	 esse	
recurso	em	excesso,	o	“tiro	pode	sair	pela	culatra”.		
	
• Poder	Especialista	(Competência)	
o É	o	conhecimento	que	você	traz	consigo,	demonstrado	em	algumas	situações	
anteriores,	que	provavelmente	contribuiu	para	que	você	chegasse	a	chefe.	É	
esse	 poder	 que	 faz	 com	 que	 as	 pessoas	 o	 procurem	 para	 ouvirem	 sua	
sugestão	 ou	 orientação.	 Conhecimento	 realmente	 é	 poder.	Mas	 cabe	 cuidar	
com	o	 lado	 “negro”	 do	 especialista	 que	pode	 ser	 o	 “sabe	 tudo”	 ou	 o	 “chefe	
controlador”.	Não	busque	ser	a	pessoa	mais	 inteligente	em	todas	as	áreas	e	
facetas	do	trabalho,	pois	isso	é	impossível.	Assim,	não	tenha	medo	de	dizer:	
“eu	 não	 sei”	 ou	 ainda	 “o	 que	 você	 acha	 disso?”.	 É	 bom	 ser	 consultado	pela	
equipe,	 mas	 se	 isso	 é	 tudo	 que	 sua	 equipe	 consegue	 fazer,	 eles	 não	 estão	
desenvolvendo	 um	 pensamento	 crítico	 que	 os	 permita	 inovar	 e	 resolver	
problemas	por	si	próprios.		
	
	
																																								 																					
7	Jill	Geisler;	Como	tornar-seum	ótimo	Chefe.	
1.	Como	você	avalia	o	seu	alinhamento	quanto	ao	pensar	e	agir?		
	
	
	
	
	
	
	
2.	Como	isso	interfere	na	sua	gestão?		
	
	 18	
	
	
• Poder	Coercitivo	(Punitivo).		
o É	 a	 sua	 capacidade	 de	 ameaçar	 e	 depois	 punir.	 Sem	 dúvida	 é	 um	 recurso	
importante	 para	 os	 chefes.	 Mas	 você	 precisa	 utilizá-lo	 no	 momento	 certo,	
pelos	motivos	adequados	e	 com	a	necessária	quantidade	de	 força.	Um	bom	
uso	é	para	 lidar	com	transgressões	graves,	ou	para	alertar	alguém	sobre	as	
consequências	 do	 mau	 desempenho	 sistemático	 ou	 punir	 os	 que	 causam	
danos	 graves.	 Mas	 atenção,	 Robert	 Sutton,	 professor	 na	 Universidade	 de	
Stanford	 evidenciou	 em	 pesquisas	 que	 funcionários	 com	 chefes	 agressivos	
tendem	a	reduzir	o	ritmo	de	 trabalho	ou	cometer	erros	 intencionais,	 fazem	
corpo	mole	e	entrar	em	licença	médica	sem	estarem	doentes.		
	
• Poder	de	Recompensa	(Premiação)	
o Essa	é	a	sua	capacidade	de	fornecer	algo	de	valor	em	troca	do	desempenho.	
Poucas	pessoas	rejeitarão	um	bônus	ou	um	prêmio	mas	isso	não	significa	que	
terão	o	chefe	em	alta	 	estima	só	porque	ele	distribui	gratificações.	Mas	não	
pense	que	terá	sucesso	só	porque	dá	gratificações.	O	desafio	para	os	líderes	é	
entender	 o	 que	 é	 valioso	 para	 cada	 funcionário	 e	 como	 entregar	 as	
recompensas	de	forma	útil,	sustentável	e	significativa.		
	
• Pode	Referente	(Identificação)	
o Os	chefes	que	se	destacam	utilizam	esse	poder,	seu	intelecto	e	a	integridade	
que	 trazem	 às	 suas	 interações	 nas	 verdade	 inspiram	 confiança	 nos	
profissionais	 que	 lideram,	 fazendo	 com	 que	 se	 sintam	 competentes	 e	
empenhados.	À	 semelhança	do	poder	 especialista,	 o	 poder	 referente	 é	 algo	
que	você	conquista	pelo	estudo	e	trabalho	duro.		
	
	
	
5.1.1	-	DOMÍNIO	DO	PROPÓSITO	
		
	
O	propósito	principal	 é	 a	 intersecção	da	alta	performance	onde	nossos	 talentos	e	nossos	
valores	caminham	juntos.	É	o	momento	catalítico	e	de	criação	de	valor	quando	nossos	dons	
fazem	 a	 diferença.	 Quando	 separamos	 nossos	 valores	 de	 nossos	 talentos,	 ou	 vice	 versa,	
comprometemos	o	propósito	...	e	a	performance	duradoura.		
	
Quando	identificamos	nossos	talentos	principais	e	nossos	valores	principais,	começamos	a	
articular	nosso	propósito	principal	–	o	ponto	crucial	onde	alinhamos	nossos	talentos	para	
satisfazer	nossos	valores,	e		assim,	otimizamos	nossos	dons	e	nossas	contribuições.		
	
	
	
	
	 19	
	
	
	
Propósito	e	Felicidade8		
	
Acreditava-se	que	o	sucesso	era	o	ponto	 fixo	do	universo	
do	 trabalho,	 com	 a	 felicidade	 gravitando	 em	 torno	 dele.	
Agora,	 graças	 às	 descobertas	 revolucionárias	 do	 campo	
emergente	 da	 psicologia	 positiva,	 estamos	 aprendendo	
que	 o	 que	 acontece	 na	 verdade	 é	 o	 contrário.	 Quando	
estamos	 felizes	 –	 quando	 a	 nossa	 atitude	 e	 estado	 de	
espírito	 são	 positivos	 –,	 somos	 mais	 inteligentes,	 mais	
motivados	 e,	 em	 consequência,	 temos	 mais	 sucesso.	 A	
felicidade	é	o	centro,	e	o	sucesso	é	que	gira	em	torno	dela.	
	
Como	 os	 cientistas	 definem	 a	 felicidade?	 Basicamente,	 como	 a	 experiência	 de	 emoções	
positivas	 –	 prazer	 combinado	 com	 um	 senso	 mais	 profundo	 de	 sentido	 e	 propósito.	 A	
felicidade	 implica	um	estado	de	espírito	positivo	no	presente	e	uma	perspectiva	positiva	
para	 o	 futuro.	 Martin	 Seligman,	 o	 pioneiro	 da	 psicologia	 positiva,	 a	 segmentou	 em	 três	
componentes	 mensuráveis:	 prazer,	 envolvimento	 (fluxo)	 e	 senso	 de	 propósito.	 Seus	
estudos	 confirmaram	 (apesar	 de	 a	maioria	 de	 nós	 já	 saber	 disso	 intuitivamente)	 que	 as	
pessoas	 que	 buscam	 apenas	 o	 prazer	 vivenciam	 somente	 parte	 dos	 benefícios	 que	 a	
felicidade	 pode	 trazer,	 enquanto	 aquelas	 que	 buscam	 os	 três	 caminhos	 têm	 a	 vida	mais	
plena.	Talvez	o	 termo	mais	preciso	para	a	 felicidade,	portanto,	 seja	o	 termo	utilizado	por	
Aristóteles:	eudaimonia,	 que	não	quer	dizer	 exatamente	 “felicidade”,	mas,	 sim,	 algo	 como	
“prosperidade	humana”.	Essa	definição	faz	muito	sentido	para	mim	por	reconhecer	que	a	
felicidade	não	se	restringe	a	carinhas	sorridentes	amarelas	e		arco-íris	coloridos.	Para	mim,	
felicidade	é	a	alegria	que	sentimos	quando	buscamos	atingir	nosso	pleno	potencial.	
	
O	principal	propulsor	da	felicidade	são	as	emoções	positivas,	já	que	a	felicidade	é,	acima	de	
tudo,	um	sentimento.		Em	resumo,	com	base	no	enorme	volume	de	dados	compilados,	eles	
descobriram	que	a	felicidade	leva	ao	sucesso	e	à	realização,	e	não	o	contrário.	
	
Pesquisas	 demonstram	 que	 colaboradores	 infelizes	 tiram	 mais	 dias	 de	 afastamento	 por	
doença,	deixando	de	trabalhar	em	média	1,25	mais	dias	por	mês	ou	15	dias	de	afastamento	
a	mais	por	ano.	
	
Os	 psicólogos	 já	 sabem	 há	 um	 bom	 tempo	 que	 as	 emoções	 negativas	 limitam	 nossos	
pensamentos	e	amplitude	de	ações,	o	que	teve	um	importante	propósito	evolucionário.	Na	
época	 pré-histórica,	 se	 você	 visse	 um	 tigre	 dentes-de-sabre	 correndo	 em	 sua	 direção,	 o	
medo	 e	 o	 estresse	 ajudavam	 a	 liberar	 substâncias	 químicas	 para	 prepará-lo	 para	 lutar	
contra	o	tigre	(o	que	nem	sempre	levava	a	um	final	feliz)	ou	fugir	dele.	
	
																																								 																					
8	S.	Achor;	O	Jeito	Harvard	de	Ser	Feliz	
	
	
	 20	
	
Barbara	 Fredrickson,	 pesquisadora	 da	 University	 of	 North	 Carolina	 e	 talvez	 a	 maior	
especialista	 do	 mundo	 sobre	 o	 tema,	 descreve	 as	 dez	 emoções	 positivas	 mais	 comuns:	
“alegria,	 gratidão,	 serenidade,	 interesse,	 esperança,	 orgulho,	 divertimento,	 inspiração,	
maravilhamento	e	amor”.	Essas	emoções	nos	dão	uma	 ideia	muito	mais	rica	da	 felicidade	
do	que	a	carinha	sorridente	amarela	que	não	deixa	muito	espaço	para	sutilezas	
	
Há	 um	 enorme	 volume	 de	 dados	 demonstrando	 que	 trabalhadores	 felizes	 apresentam	
níveis	mais	elevados	de	produtividade,	fecham	mais	vendas,	são	mais	eficazes	em	posições	
de	liderança,	recebem	uma	melhor	avaliação	de	desempenho	e	são	mais	bem	remunerados.	
Eles	também	usufruem	de	maior	segurança	no	emprego	e	são	inclinados	a	tirar	menos	dias	
de	 afastamento	 por	 doença,	 pedir	 demissão	 ou	 ficar	 estafados.	 CEOs	 felizes	 são	 mais	
propensos	a	liderar	equipes	ao	mesmo	tempo	mais	felizes	e	saudáveis	e	criar	um	ambiente	
de	trabalho	propício	ao	alto	desempenho.	A	lista	de	benefícios	da	felicidade	no	trabalho	é	
praticamente	interminável.	
	
Se	 a	 felicidade	 fosse	 apenas	 o	 resultado	 final	 do	 sucesso,	 a	 crença	 predominante	 em	
empresas	 e	 instituições	 de	 ensino	 estaria	 correta:	 concentre-se	 na	 produtividade	 e	 no	
desempenho,	mesmo	em	detrimento	do	nosso	bem-estar	emocional	e	físico,	e	mais	cedo	ou	
mais	tarde	seremos	mais	bem-sucedidos	e,	em	consequência,	mais	felizes.	Mas,	graças	aos	
avanços	da	psicologia	positiva,	esse	mito	foi	derrubado.	Como	os	autores	do	levantamento	
puderam	 afirmar	 conclusivamente,	 “estudo	 após	 estudo	 demonstra	 que	 a	
felicidade	precede	 importantes	 resultados	 e	 indicadores	 da	 prosperidade”.	 	 Em	 resumo,	
com	base	no	enorme	volume	de	dados	compilados,	eles	descobriram	que	a	felicidade	leva	
ao	sucesso	e	à	realização,	e	não	o	contrário.	
	
	
IDENTIFICANDO	TALENTOS		
	
Todos	 nós	 possuímos	 habilidades	 particulares	 ou	 domínios	 da	 vida	 em	 que	 nos	
sobressaímos.		Alguns	vêm	para	nós	quase	naturalmente,	outros	exigem	estudo	e	trabalho	
árduo.	 Em	 sua	 pesquisa	 e	 manuscritos	 sobre	 “fluxo”	 ou	 “experiência	 ótima”,	 Mihaly	
Csikszentmihalyi	 explica	 que,	 entre	 outras	 coisas,	 quando	 em	 “fluxo”	 perdemos	 a	
autoconsciência.	 Podemos	 perder	 um	 período	 de	 tempo	 e	 nem	 sequer	 perceber	 quanto	
tempo	e	quão	árduo	estamos	trabalhando.	A	experiência	é	muito	prazerosa,	de	modo	que	
faríamos	mesmo	se	não	tivéssemos	de	fazê-la.		
	
O	 dr.	Martin	 Seligman	denomina	 os	 talentos	 principais	 de	 “forças	 da	 assinatura”.	 Ele	 diz	
que	 quando	 usamos	 nossas	 “forças	 da	 assinatura”	 no	 trabalho	 aumentamos	 nossas	
oportunidades	para	maior	 felicidadeem	nossas	vidas.	Quando	 tornamos	nossa	 tarefa	em	
nosso	 “trabalho	 de	 vida”,	 é	 mais	 gratificante	 porque	 é	 feito	 para	 o	 seu	 bem	 e	 para	 as	
pessoas	a	quem	ele	serve,	em	vez	de	ser	apenas	uma	recompensa	extrínseca.		
	
	
	
	 21	
	
Cinco	 habilidades/	 talentos	 de	 liderança	 são	 solicitadas	 para	 navegar	 os	 desafios	
complexos:	
• Colaboração;	
• Construção	e	reparação	de	relacionamentos	
• Gerenciamento	participativo;	
• Gerenciamento	de	mudança	e	adaptabilidade;	
• Assumir	riscos.	
	
Além	destas	habilidades,	outros	autores	trazem	talentos	relevantes:	
• Dar	o	bom	exemplo	
• Capacidade	analítica		
• Foco	nos	resultados		
• Habilidade	de	comunicação	e	escuta	
• Conhecimento	técnico	
• Habilidade	em	delegar	
• Capacidade	de	atuar	em	equipe	
• Reconhecer	e	promover	o	potencial	
• Tolerar	erros		
• Estimular	a	criatividade	
• Definir	objetivos	e	expectativas	
• Exigência	de	qualidade	
• Capacidade	de	planejamento		
• Habilidade	de	gerar	rede	de	parceiros	
	
	
	
	
1.	Quando	estou	fazendo	a	diferença/	criando	valor,	meus	talentos	que	se	sobressaem	são:		
	
	
	
	
	
	
	
	
2.	Outras	pessoas	me	dizem	sempre	que	eu	faço	a	diferença	em:		
	
	
	
	
	
	 22	
	
	
	
IDENTIFICANDO	VALORES	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
1. O	que	sua	vida	o	ensinou	sobre	o	que	é	precioso	e	valioso?		
	
	
	
	
	
	
	
	
	
2. Em	resumo,	meus	valores	principais	–	o	que	eu	valorizo	e	dou	importância	
como	pessoa/	líder	–	são	:		
	
	
	
	
	
	
	
	
	 23	
	
A	FORÇA	DO	PROPÓSITO		
	
Nelson	Mandela		
Em	 1964,	 o	 ativista	 sul-africano	 Nelson	 Mandela	 foi	
condenado	à	prisão	perpétua.	Ele	recebeu	a	pena	após	
ter	sido	considerado	culpado	por	sabotagem	e	conspiração.	Durante	o	julgamento,	Mandela	
admitiu	a	culpa	por	sabotagem,	mas	negou	a	participação	em	uma	guerrilha	para	derrubar	
o	governo	da	África	do	Sul.	
Mandela	aproveitou	a	oportunidade	para	defender	sua	causa	diante	do	 júri.	Ele	 falou	por	
quatro	horas,	concluindo:	"Durante	a	minha	vida,	dediquei-me	a	essa	luta	do	povo	africano.	
Lutei	contra	a	dominação	branca,	lutei	contra	a	dominação	negra.	Acalentei	o	ideal	de	uma	
sociedade	 livre	 e	 democrática	 na	 qual	 as	 pessoas	 vivam	 juntas	 em	 harmonia	 e	 com	
oportunidades	iguais.	É	um	ideal	para	o	qual	espero	viver	e	realizar.	Mas,	se	for	preciso,	é	
um	ideal	pelo	qual	estou	disposto	a	morrer".	
Enviado	para	 a	 prisão	da	 Ilha	Robben,	Mandela	 ocupou	 a	 cela	 com	número	466/64,	 que	
tinha	as	dimensões	reduzidas	de	2,5	metros	por	2,1	metros,	com	uma	pequena	janela	de	30		
	
cm.	 Em	 1982,	 Mandela	 foi	 transferido,	
junto	 a	 outros	 companheiros,	 para	 a	
Prisão	 de	 Pollsmor,	 de	 segurança	
máxima.	Seis	anos	depois	 foi	novamente	
transferido,	 desta	 vez	 para	 um	 presídio	
de	segurança	mínima:	a	Prisão	de	Victor	
Verster,	 onde	 passou	 a	 morar	 numa	
cabana	no	complexo	penitenciário.	
Em	 11	 de	 fevereiro	 de	 1990,	 após	 anos	
de	negociações	 com	o	 governo,	Mandela	
finalmente	 foi	 solto.	Quatro	anos	depois,	
foi	eleito	presidente	da	África	do	Sul. 
	
	
	
	
INVICTUS	
	
“Da		noite	que	me	cobre,	negra	como	um	poço	de	alto	
a	baixo,	
Agradeço	quaisquer	deuses	que	existam	
Pela	minha	alma	inconquistável.	
Na	garra	cruel	da	circunstância	
Eu	não	recuei	nem	gritei.	
Sob	os	golpes	do	acaso	
Minha	cabeça	está	sangrenta,	mas	ereta.	
Além,	deste	lugar	de	fúria	e	lágrimas	
Só	o	eminente	horror	matizado,	
E,	contudo	a	ameaça	dos	anos	me	
Encontra	e	encontrar-me-á,		sem	temor.	Não	importa	
a	estreiteza	do	portão,	
Quão	cheio	de	castigos	o	pergaminho	(caminho).	
Sou	dono	do	meu	destino:	
Sou	o	capitão	da	minha	Alma.”		-	William	Ernest	Henley	
(1849	-1903) 
	
	
	
	 24	
	
	
	
	
PILOTO	DO	CERRADO	–	Propósito		
Reportagem	do	Correio	Braziliense	–	Ago/	2002	
Conceição	Freitas	
	
	
Cotidiano:	Motorista	que	faz	a	linha	Brasília	–	Goiânia	recepciona	e	trata	os	passageiros	do	ônibus	
como	se	tivesse	na	primeira	classe	de	um	Boeing	727	
	
Desde	 moleque,	 ainda	 na	 Paraíba,	 Elizóstio	 Vicente	 da	 Silva	 sonhava	 em	 ser	 motorista	 de	
ônibus:	Cordialidade	e	bom-humor	no	percurso.	
	
Era	a	melhor	hora	do	dia,	bem	no	meio	da	tarde,	sol	a	45	graus	do	horizonte.	Depois	de	seus	muitos	
mergulhos	no	rio	do	qual	ele	não	 lembra	o	nome,	o	moleque	Elizóstio	Vicente	da	Silva	sentava-se	
numa	pedra	quase	debaixo	da	ponte	perto	de	sua	casa,	em	Piancó,	na	Paraíba,	 ficava	esperando	o	
ônibus	 passar.	 “Era	 a	 coisa	mais	 linda	 que	 eu	 achava	 na	 vida;	 chamava	 jardineira	 na	 época,	 não	
tinha	janela...	Eu	ficava	pensando:	quando	crescer,	vou	ser	motorista	de	jardineira.”		
	
Não	 é	 que	 o	 querer	 de	 moleque	 Elizóstio	 deu	 certo?	 Mais	 de	 meio	 século	 depois,	 cabelos	
encanecidos,	 bigode	 espesso,	 óculos	 de	 grau	 e	 palito	 de	 dente	 na	 boca,	 ele	 faz	 a	 linha	 Brasília-	
Goiânia,	 ida	 e	 volta,	 pela	 viação	Araguarina,	 três	 vezes	por	dia.	Elizóstio	 já	 se	 sentia	 feliz	da	vida	
pilotando	um	ônibus	Mercedes	Benz	quando	fez	uma	viagem	de	avião	–	primeira	e	única,	até	agora	
–	 de	 Brasília	 para	 Crato,	 no	 Piauí,	 vinte	 anos	 atrás,	 “ouvi	 o	 comandante	 falando	 aquelas	 coisas,	
temperatura,	altitude,	dizendo	senhoras	e	senhores.	Achei	tudo	muito	bonito,	tudo	muito	educado.”		
	
Os	 passageiros	 do	 ônibus	 da	 linha	 executiva	 	 Brasília-	 Goiânia-	 Brasília	 ganharam,	 então,	 um	
motorista	 quase	 tão	 cerimonioso	 quanto	 um	 comandante	 de	 Boeing	 737.	 Empunhando	 um	
microfone	(é	o	único	da	empresa	a	dispor	desse	equipamento),	Elizóstio	apresenta-se	às	senhoras	e	
senhores	deseja	a	todos	uma	boa	viagem	e	que	todos	sejam	acompanhado	pela	proteção	divina.	Ao	
que	os	passageiros	respondem	com	um	contrito	“amém”.		
	
Caso	haja	algum	aniversariante	a	bordo	–	e	 isso	Elizóstio	 fica	 sabendo	antes,	na	porta	do	ônibus,	
quando	 o	 passageiro	 lhe	 apresenta	 a	 carteira	 de	 identidade,	 o	 comandante	 convida	 todos	 a	
cantarem	o	parabéns	e	oferece	uma	lembrança	ao	aniversariante.	Uma	rosa,	um	bibelô,	um	relógio	
despertador,	bugigangas	de	R$1,99	que	ele	compra	na	Rodoviária.	Na	viagem	Goiânia-	Brasília	(13	
horas,	 de	 quarta-feira	 passada),	 como	não	 havia	 aniversariante	 nem	 era	 dia	 das	 crianças,	menos	
ainda	dia	das	mães,	Elizóstio	decidiu	presentear	o	passageiro	mais	velho,	do	qual	sabia	o	nome	e	a	
idade.		
Chamou	Iraide	Maria	Almeida,	55	anos,	puxou	a	cantoria	de	aniversário	e	deu	a	ela	o	presente,	que	
veio	dentro	de	um	saco	plástico	chinfrim.	A	reação	bem	podia	ser	 indiferente	ou	 insossa,	mas	 foi	
alegre	como	uma	farra	de	colegial.	A	homenageada	agradeceu:	“que	boa	surpresa.	O	senhor	é	muito	
acolhedor.	 Que	 gesto	 de	 delicadeza	 que	 hoje	 se	 vê	 tão	 pouco...”	 	 Paulista	 de	 Bebedouro,	 Iraide	 é	
freira	da	congregação	de	Santa	Dorothéia	em	Minaçu,	Goiás,	e	acompanhava	um	jovem	que	ia	para	
um	retiro	espiritual.		
	
	
	
	 25	
	
Só	falta	o	termômetro.		
	
A	 cada	cidade	do	percurso,	o	 comandante	Elizóstio	 informa	de	sua	cabine	o	horário	e	o	nome	da	
localidade,	 em	 seu	 português	 de	 pouca	 escola,	 de	 plurais	 engolidos	 e	 tosca	 conjugação	 verbal.	
“Queria	dizer	a	temperatura	igual	dizem	nos	aviões,	mas	não	tenho	o	termômetro”,	queixa-se,	mas	é	
queixa	pouca,	 porque	 ele	não	 é	homem	de	 reclamar.	 Sou	pobre,	 como	 se	diz,	mas	 vivo	 satisfeito.	
Tenho	 minha	 vidinha	 boa,	 minha	 mulher,	 minha	 cerveja	 nas	 folgas	 e	 meus	 dois	 cachorrinhos,	
Fadinha	e	o	Fumaça.”		
	
O	comandante	Elizóstio	mora	com	a	mulher,	 Irani,	em	Goiânia,	numa	casa	que	de	vez	em	quando	
amanhece	com	um	par	de	sapatos,	uma	calça	ou	uma	camisa	pendurada	no	portão,	com	um	aviso:	“é	
número	41,		se	for	o	seu,	pode	levar”.	Nunca	sobrou	nada.	“Se	eu	fosse	rico,	ganhasse	na	Mega-sena,	
só	 queria	 uma	 coisa:	 encher	 uma	 carreta	 de	 brinquedo	 e	 distribuir	 para	 as	 crianças	 pobres	 da	
minha	cidade.”	São	assim	os	sonhos	do	comandante,	simples	como	ele.		
	
Há	treze	anos,	numa	das	viagens,	notou	que	uma	passageira	não	tirava	o	olho	do	retrovisor.	Tanto	
insistiu	que	por	três	vezes	Elizóstiodeixou	o	ônibus	escorregar	para	o	acostamento.	“Perigava	eu	ir	
para	riba	de	outro	carro.	Aí,	entortei	o		retrovisor	e	quando	chegamos	ela	me	perguntou	se	era	tão	
feia	assim	para	eu	não	olhar	mais	para	ela.”		A	moça	do	retrovisor	é	hoje	sua	mulher.		
	
Quando	vai	chegando	a	Brasília,	Elizóstio	(que	assim	se	chama	porque	o	pai	viu	esse	nome	escrito	
num	papel	e	guardou	as	 letras)	abre	o	microfone:	“senhoras	e	senhores,	são	15:55h.	As	mulheres	
podem	pentear	os	cabelos,	passar	o	 “batam”	que	daqui	a	pouco	chegaremos	ao	nosso	destino.	Os	
que	vêm	a	passeio,	bom	passeio.	Os	que	vêm	a	negócio,	bom	negócio.	Quem	está	voltando	para	casa,	
que	Deus	ajude	e	que	encontre	tudo	em	paz.	Esperamos	você	muito	em	breve,	de	coração.	São	os	
nossos	desejos.	Boa	tarde	e	obrigado.”		
	
Cumprimenta	um	a	 	 um,	 recebe	 abraços,	 apertos	de	mão,	 agradecimentos.	 Elizóstio	 arrumou	 seu	
jeito	de	ser	importante,	de	fazer	a	diferença.		
	
	
	
Visualização	dirigida	
	
A	visualização,	como	o	nome	sugere,	está	relacionada	com	a	representação	imagética	de	um	
acontecimento,	 de	 um	 objeto	 ou	 de	 uma	 sensação	 na	 ausência	 dos	 mesmos.	
Etimologicamente,	 visualização	 significa	 ação	 ou	 efeito	 de	 visualizar,	 ou	 seja,	 a	
transformação	de	conceitos	em	imagens	reais	ou	mentalmente	visíveis	(Koogan	Larousse,	
1979).		
No	contexto	de	 treinamentos,	a	visualização	reporta-se	essencialmente	a	um	processo	de	
imaginação	 guiada,	 em	que	o	 foco	da	 concentração	 é	 colocado	 em	 imagens	mentalmente	
formadas	(Bazzo	&	Moeller,	1999).		
	
	
	 26	
	
A	 metáfora	 principal	 do	 pensamento	 junguiano	 é	 o	 diálogo	 entre	 o	 consciente	 e	 os	
processos	inconscientes,	favorecendo	a	autorregulação	entre	estas	duas	instâncias,	além	do	
desenvolvimento	do	ego,	de	maneira	 criativa	e	 imaginativa,	de	modo	a	alcançar	um	 todo	
integrado.		
A	imaginação	dirigida	ou	imaginação	guiada	é	uma	técnica	bastante	flexível	para	utilização.	
Onde	são	feitas	sugestões	verbais	que	facilitam	tanto	o	relaxamento	quanto	a	 imaginação	
em	 si,	 de	 modo	 a	 buscar	 novos	 caminhos	 para	 antigos	
problemas,	ou	mesmo	novas	formas	de	ver	uma	mesma.		
RODA	DE	CONVERSA		
	
	
	
	
	
	
	
	
	
1. Com	que	frequência	você	como	líder	se	“move”	tão	rapidamente		
								que	se	distância	dos	outros?		
	
	
	
	
	
	
2.	Quais	estratégias	busca	ter	para	manter	conexão	com	os	outros?	
	
	
	
	
	
	
	
3.		Os	distúrbios	são	“mestres”,	é	preciso	mudar	para	que	haja	constante	felicidade	e	sabedoria.	
Como	você	tem	lidado	com	eles?		
	
	
		
	
	 27	
	
	
LAPIDANDO	O	PROPÓSITO9		
	
O	 propósito	 é	 o	 fluxo	 da	 vida	 por	 meio	 de	 nós	 que	 serve	 a	 tudo	 o	 que	 toca.	 Às	 vezes	
podemos	inibir	ou	ignorar	este	fluxo	mas	ele	está	sempre	lá	buscando	expressão.		
A	manifestação	 do	 propósito	 está	 sempre	mudando.	 Quanto	mais	 profundo	 o	 propósito,	
maior	a	energia	por	ele	liberada.	Quanto	mais	profundo	o	propósito,	maior	a	sensação	de	
liberdade.	O	propósito	abre	possibilidade.	Obsessão	ou	compulsão	drenam	nossa	energia	e	
vinculam	a	nossa	própria	atividade.		
	
Quando	 estamos	mais	 certos	 do	 que	 acreditamos,	 o	 que	 é	 verdadeiramente	 importante,	
então,	é	muito	mais	difícil	sermos	impedidos	de	atingir	nossos	propósito.		
	
Um	líder	com	propósito	oferece	às	pessoas	uma	razão	para	vinculá-las	a	algo	muito	maior	
do	que	elas	mesmas;	um	 líder	 sem	propósito	pode	 ter	o	poder	 relativo	à	posição,	porém	
faltam	autênticos	 seguidores.	O	propósito	principal	é	o	 impulso	profundamente	semeado	
que	todos	nós	temos	para	fazer	a	diferença.		
	
O	propósito	principal	delimita	toda	nossa	vida	e	experiência	profissionais	em	um	conjunto	
significativo.	Quando	compreendemos	o	propósito,	 todas	as	experiências	desafiadoras	de	
nossas	vidas	servem	para	forjar	a	identidade,	o	caráter	e	o	significado.	Embora	a	vida	possa	
ser	desafiadora,	cada	experiência	se	torna	nosso	mestre;	e	cada	desafio,	uma	oportunidade	
por	meio	do	qual	aprendemos	e	vivemos	mais	intencionalmente.		
	
Theilhard	de	Chardin	escreveu:	“Não	somos	seres	humanos	que	 têm	uma	experiência	
espiritual.	Somo	seres	espirituais	que	têm	uma	experiência	humana.”	O	propósito	é	o	
espírito	 buscando	 expressão;	 a	 consciência	 que	 nos	 permite	 enxergar	 nossa	 vida	 mais	
claramente	de	dentro	para	fora.		
	
O	propósito	é	 transformador	e	converte	as	organizações	de	desempenho	médio,	equipes,	
famílias	 e	 relacionamentos	 em	 organizações	 altamente	 energizadas	 e	 eficazes.	 Isso	
transforma	 funcionários,	 membros	 da	 equipe,	 cônjuges	 ou	 amigos	 em	 parceiros.	 Com	
propósito,	os	gestores	se	tornam	líderes.	Com	propósito,	entretanto,	nós	não	nos	tornamos	
somente	líderes	das	organizações,	tornamo-nos	líderes	da	vida.		
	
Estar	 alinhado	 ao	 “servir	 o	 outro”	 	 faz	 desabrochar	 uma	 certa	 felicidade.	 A	 felicidade	
precede	 o	 sucesso,	 e	 não	 resulta	 dele	 –	 é	 isso	 que	 a	 ciência	 da	 psicologia	 positiva	 e	 a	
neurociência	tem	nos	mostrado.		
	
																																								 																					
9	Achor,	S.	O	Jeito	Harvard	de	Ser	Feliz	
	K.	Cashman;	A	Liderança	Autêntica	
	
	 28	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Propósito	Pessoal		 Missão	da	Organização		
1.		Como	você	avalia	o	alinhamento	entre	seu	propósito	pessoal	e	a	missão/	propósito	de	sua	Organização,	numa	
nota	de	0	a	10?	Por	que?	
	
	
	
	
	
2.	Quais	novos	compromissos	quer	assumir?		
	
	
	
	
	
	
3.	Quais	práticas	pretende	começar?		
	
	 29	
	
5.1.2	–	DOMÍNIO	DA	RESILIÊNCIA10		
	
Cada	vez	mais,	a	maioria	das	pessoas	diz	que	a	vida	é	um	fluxo	intenso	de	“ter	de	fazer”	em	
vez	 de	 “querer	 fazer”.	 A	 cada	 nova	 “conveniência”,	 como	 smartphones,	 aplicativos,	
plataformas,	redes	sociais	e	outros,	 	simultaneamente	sobra	algum	“tempo	livre”	com	dez	
novas	coisas	a	fazer.	É	possível	que	fazer	cada	vez	mais	não	seja	a	resposta?	As	pessoas	com	
alto	 desempenho	 naturalmente	 querem	 atingir	 mais	 e	 mais.	 As	 	 empresas	 de	 alto	
desempenho	mostram	 um	 desejo	 insaciável	 de	 “empilhar”	mais	 e	mais	 responsabilidade	
em	pessoas-chave.		
	
Mas	o	tempo	é	um	recurso	finito,	como	fazer?	Talvez	o	caminho	esteja	em	investir	na	nossa	
energia.	Definida	na	física	como	a	capacidade	para	trabalhar,	a		energia	provém	de	quatro	
grandiosas	 dimensões	 nos	 seres	 humanos:	 corpo,	 emoções,	 mente	 e	 espírito.	 	 Segundo	
pesquisa	de	Tony	Schwartz	e	Catherine	McCarthy,	no	artigo	da	Harvard	Business	Review	
de	 2007,	 “para	 reenergizar	 eficazmente	 suas	 forças	 de	 trabalho,	 as	 empresas	 precisam	
mudar	o	conceito	de	tirar	proveito	das	pessoas	para	investir	mais	nelas,	de	modo	que	elas	
se	tornem	mais	motivadas	–	e	capazes	–	de	trazer	mais	de	si	para	o	trabalho	diário.”		
	
A	incorporação	de	práticas	de	resiliência	(energia)	em	nosso	estilo	de	vida	não	é	um	luxo,	é	
uma	necessidade.	Como	líderes,	a	resiliência	nos	permite	em	primeiro	lugar	sobreviver	e	,	
em	segundo,	prosperar.	
	
O	 domínio	 da	 resiliência	 é	 um	 tipo	de	 fluido	 concentrado	que	nos	 permite	 ir	 a	 qualquer	
direção	 com	 facilidade	 e	 agilidade.	 Ser	 resiliente	 significa	 que	 podemos	 recuperar	 nosso	
equilíbrio	 até	 mesmo	 no	 meio	 da	 ação.	 Separar	 nossa	 carreira,	 vida	 pessoal,	 família,	
emocional	 e	 espiritual	 em	 partes	 distintas	 e	 então	 tentar	 equilibrar	 as	 partes	 em	 uma	
escala	não	funciona.	Gerenciar	toda	a	dinâmica	é	a	chave.		
	
	
VETORES		PARA	O	DOMÍNIO	DA	RESILIÊNCIA		
	
1. Alimente	sua	energia	em	vez	de	gerenciar	seu	tempo.	
	
O	gerenciamento	do	 tempo	é	uma	 função	do	 relógio,	 ele	está	
fora	de	nós.	O	gerenciamento	de	energia	é	o	domínio	da	liderança.	Ela	vem	de	dentro,	tem	a	
capacidade	 de	 aumentar,	 ir	 além	 do	 que	 é.	 Quando	 nossa	 energia	 está	 forte,	 podemos	
enfrentar	tremenda	pressão	e	desafios	e	ainda	assim,	prosperar.		
Quais	práticas	que	você	abandonou	que	eram	seus	carregadores	de	energia?	Quais	pessoas	
em	 sua	 vida	 que	 geram	 energia?	 Quais	 as	 pessoas	 que	 drenam	 sua	 energia?	 Qual	
condicionamento	físico,	diversão		ou	práticas	espirituais	lhe	dão	maior	elevação?	Coloque-os	juntos	em	um	plano	de	energia.		
																																								 																					
10	K.	Cashman;	A	Liderança	Autêntica	
	
	
	 30	
	
	
1. Faça	atividades	 físicas	adequadas.	Precisamos	ir	num	nível	mais	profundo	e	nos	
perguntas:	 ”Qual	é	o	propósito	de	exercitarmo-nos?”	Perder	peso,	parecer	melhor,	
definir	 um	 novo	 recorde	 pessoal	 são	 alguns	 propósitos	 superficiais.	 Talvez	
considere	que	o	propósito	de	 se	exercitar	é	 fortalecer	 seu	veículo/corpo	de	modo	
que	ele	possa	suportar	de	forma	mais	eficaz	todo	o	seu	propósito	de	vida.	Encontrar	
atividades	 físicas	 que	 você	 goste	 de	 fazer	 irá	 lhe	 trazer	 energia	 e	 resiliência.	 As	
atividades	que	você	não	gosta	criam	desgaste	e	desequilíbrio	de	energia.		
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
2. Evite	 hábitos	 prejudiciais	 à	 vida.	Escolhas	danosas	de	estilos	de	vida	provocam	
mais	miséria,	sofrimento,	morte	e	desequilíbrio.	O	tabagismo,	por	exemplo,	é	a	causa	
de	mais	de	420.000	mortes	por	ano	somente	nos	EUA.	 Isso	é	 sete	vezes	maior	do	
que	 o	 número	 de	 americanos	 que	morreram	 em	 toda	 a	 Guerra	 do	 Vietnã.	 A	 OMS	
(Organização	Mundial	de	Saúde)	 identificou	que	 fumar	é	o	assassino	número	1	do	
planeta.	 	 Isso	é	tão	somente	resultado	de	um	escolha	de	estilo	de	vida!	É	estimado	
que	 mais	 de	 70%	 de	 todas	 as	 doenças	 tenham	 origem	 em	 decisões	 danosas	 de	
estilos	de	vida:	drogas,	álcool,	alimentação	desequilibrada,	relacionamentos	tóxicos	
e	outros.		
É	difícil	por	vezes,	entender	que	os	hábitos	prejudiciais	à	vida,	causam	tanto	
desequilíbrio.	 O	 problema	 é	 que	 temos	 alguns	 hábitos	 que	 atrapalham	 nossa	
felicidade.		
Observar	 os	 feedbacks	 de	 nosso	 corpo.	Nosso	 corpo	 é	 	 o	mecanismo	 primário	
onde	 se	 manifestam	 os	 feedbacks	 do	 impacto	 positivo	 ou	 negativo	 de	 nossos	
pensamentos,	emoções	ou	escolhas.	Ele	fala	quando	irradia	energia.	Querendo	dizer:	
Faça	mais	isso!	Ele	fala	quando	está	em	fadiga.	Querendo	dizer:	corte	isso	e	dê-me	
um	descanso!	 Ele	 envia	mensagens	 de	 dor	 quando	quer	 dizer:	 estou	 lhe	 avisando	
gentilmente,	mas	se	você	me	 ignorar,	eu	 falarei	um	pouco	mais	alto.	Pare	de	 fazer	
isso!	
	
3. Cultive	o	senso	de	humor,	não	leve	a	vida	tão	a	sério.	Humor	e	leveza	energizam	
a	 mente,	 o	 corpo	 e	 o	 espírito.	 Quanto	 mais	 rígido	 e	 autocentrados	 formos,	 mais	
desequilibrados	seremos.	Quando	cultivamos	a	felicidade,	nosso	cérebro	entra	num	
modo	“positivo”	de	funcionamento	que	nos	torna	mais	produtivos	e	criativos.		
Uma	confissão:	atividade	física	não	é	algo	que	de	fato	me	
encante.	 Aprecio	 e	 identifico	 os	 inúmeros	 ganhos	
oriundos	 de	 sua	 prática.	 Assim,	 não	 vibro	 ao	 ir	 para	
musculação	 mas	 consigo	 apreciar	 as	 músicas	
ligeiramente	 meditativas	 que	 escuto	 somente	 quando	
estou	na	academia.	Termino	me	energizando.		
	
	 31	
	
	
	
4. Gerencie	 o	 estresse	 mais	 eficazmente.	 O	 estresse	 é	 uma	 realidade	 totalmente	
subjetiva.	 Se	 duas	 pessoas	 estão	 estressadas	 do	 mesmo	modo,	 uma	 pode	 ter	 um	
colapso	 e	 a	 outra	pode	 crescer	 vendo	no	 estresse,	 uma	oportunidade	desafiadora.	
Janet	 Feldman	 desenvolveu	 o	 “Modelo	 CIA”	 para	 “processar	 o	 nosso	 mundo”,	
discernindo	entre	três	aspectos	em	cada	situação	estressante:	
a. O	que	posso	controlar?		
b. O	que	posso	influenciar?	
c. O	que	devo	aceitar?		
	
A	 cada	 circunstância,	 tome	as	providências	quanto	ao	que	você	pode	 controlar	ou	
influenciar	e	enfrente	mais	claramente	o	que	você	deve	aceitar.		
	
Considerando	o		que	foi	ponderado	aqui,	tenha	o	hábito	de	refletir	sobre	sua	vida	em	
todos	os	aspectos	e	posicionar	os	fatores	importante	para	aumentar	sua	energia,	nos	
círculo	do	Modelo	CIA.		
	
	
Aceitação	
Influência	
Controle	
Em	seu	 livro,	o	 Jeito	Harvard	 	de	 ser	 feliz,	 Shawn	Achor	afirma	que	nossa	 felicidade	é	
10%	 predita	 pelo	 nosso	 mundo	 externo.	 Nossa	 forma	 de	 ver	 o	 mundo,	 nossa	 visão	
interna,	 interfere	 em	 90%	 de	 nossa	 felicidade.	 	 A	 felicidade	 é	 possível	 ser	 cultivada,	
como	 um	 hábito	 a	 ser	 adquirido.	 	 Achor	 indica	 que	 diariamente	 tenhamos	 o	
compromisso	de:	
• Agradecer	por	três	coisas	que	nos	aconteceram	no	dia;	
• Praticar	alguma	ação	de	gentileza	–	inclusive	desejar	que	os	outros	sejam	felizes.		
• Estabelecer	 uma	 conexão	 com	 o	 sagrado:	 oração,	 meditação,	 contemplação	 e	
outros.		
	
Como	é	a	sua	forma	de	cultivar	a	felicidade?		
	
	
	
	 32	
	
	
5. Nutra	 seus	 relacionamentos	próximos.	Poucas	coisas	na	vida	podem	equilibrar-
nos	 tão	 rápido	 quanto	 amar.	 	 Os	 relacionamentos	 próximos	 podem	 ser	 nossas	
âncoras	 no	 mar	 da	 mudança.	 O	 amor	 puro	 e	 inocente	 de	 uma	 criança	 pode	
rapidamente	 nos	 fazer	 esquecer	 momentos	 de	 tormenta	 no	 trabalho,	 da	 mesma	
forma	que	o	apoio	e	suporte	do	cônjuge	ou	amigo.		
Mas	 esta	 relação	 com	 o	 outro,	 começa	 numa	 relação	 sincera	 conosco	 mesmo.	 Só	
podemos	oferecer	o	que	temos.		
	
6. Simplifique	sua	vida.	Quais	são	os	princípios	fundamentais	para	simplificar	a	vida?	
Classifique	as	necessidades	versus	desejos	e	conecte	ao	seu	propósito.	Compreender	
e	viver	nossa	vida	de	modo	consistente	com	o	que	é	realmente	importante	para	nós	
é	o	processo	necessário	para	voltar	à	base	fundamental.	Faça	a	si	mesmo	estas	três	
perguntas	essenciais:		
a. Focar	 na	 satisfação	 dos	 meus	 desejos	 (versus	 necessidades)	 é	 complicar	
minha	vida	desnecessariamente?	
b. Minha	busca	de	desejos	está	me	afastando	da	vida	que	eu	realmente	desejo	
viver?	
c. Eu	estou	vivendo	meu	propósito?		
	
Se	alguma	das	respostas	for	“não”,	não	entre	em	pânico.	Sinta-se	aliviado	finalmente	
em	 ter	enxergado	as	 coisas	mais	 claramente,	 e	 lembre-se	de	que	você	não	 tem	de	
mudar	tudo	 imediatamente.	 	Dê	alguns	pequenos	passos.	 	O	problema	na	vida	não	
são	as	posses.	A	questão	é:	 as	posses	apoiam	sue	propósito?	Comece	a	 simplificar	
sua	 vida	 fazendo	 mais	 escolhas	 que	 apoiem	 a	 visão	 da	 vida	 que	 você	 realmente	
deseja	viver.		
	
7. Tire	 férias	 verdadeiras.	Com	que	frequência	tiramos	férias	apenas	para	retornar	
mais	 cansados	 e	 desgastados	 do	 que	 quando	 saímos?	 Por	 que	 não	 tentar	 férias	
verdadeiras	 da	 próxima	 vez?	 Alguns	 exemplos	 dos	 melhores	 exemplos	 de	 férias	
verdadeiras	são:		
a. Vá	 a	 um	 SPA	 de	 saúde.	 Reserve	 alguns	 dias	 para	 uma	 boa	 alimentação,	
massagem	e	descanso.	Caso	não	possa	viajar	para	um,	considere	em	fazer	seu	
próprio	 SPA,	 desligando	 a	 TV,	 descansando	mais,	 fazendo	 uma	 caminhada	
longa,	lendo	um	assunto	favorito.		
b. Vá	 a	 um	 retiro.	 Transforme	 sua	 perspectiva	 em	 uma	 rotina	 espiritual	
silenciosa	e	tranquila	ou	um	retiro	pessoal.	Não	vá	a	um	retiro	que	preencha	
seu	dia	com	atividades.		
c. Tire	 férias	por	 conta	própria.	Se	seu	cônjuge	ou	outra	pessoa	importante	
estiver	 seguro	o	 suficiente	para	deixar	 você	 ir	 sozinho,	 isso	poderá	 ser	um	
importante	modo	de	se	reconectar.		
d. Fique	em	casa	por	uma	semana.	Em	especial,	se	você	viaja	muito,	esta	pode	
ser	a	forma	mais	luxuosa	para	fugir.		
	
	 33	
	
8. Integre	mais	reflexão	e	introspecção	ao	seu	estilo	de	
vida.	Apesar	de	serem	pensadores	estratégicos	em	suas	
empresas,	 com	 que	 frequência	 	 se	 tira	 um	 tempo	 para	
realmente	 repensar	 a	 si	 mesmo,	 sua	 vida	 e	 empresas?	
Quanto	mais	dinâmicos	e	eficazes	quisermos	ser	na	vida	
exterior,	 mais	 calmos	 e	 tranquilos	 precisaremos	 ser	
interiormente.	 	 Considere	 integrar	meditação,	 reflexão,	
oração,	 leitura,	 diário,	 música,	 natureza	 ou	 outro	
processo	que	traga	energia	à	sua	vida	dinâmica.		
	
	
	
O	NÚCLEO	DA	RESILIÊNCIA11		
	
Na	 caverna	 que	 Don	 Diego	 usa	 como	 esconderijo,	 o	 mestre	 espadachim	 dá	 início	 ao	
treinamento	 de	 Alejandro	 traçando	 um	 círculo	 no	 chão.	 Alejandro	 é	 forçado	 a	 combater	
durante	 horas	 restrito	 aos	 limites	 daquele	 pequeno	 círculo.	 Como	 Don	 Diego	 diz	
sabiamente	a	seu	protegido,	“este	círculo	será	o	seu	mundo.	Sua	vida	toda.	Não	existe	nada	
fora	dissoaté	eu	dizer	o	contrário”.		
O	conceito	do	Círculo	de	Zorro	é	uma	poderosa	metáfora	de	como	podemos	atingir	nossas	
metas	 mais	 ambiciosas	 no	 trabalho,	 na	 carreira	 e	 na	 vida.	 É	 a	 crença	 de	 que	 o	 nosso	
comportamento	faz	a	diferença,	de	que	temos	controle	sobre	o	nosso	futuro.		
																																								 																					
11	Achor,	S.	O	Jeito	Harvard	de	Ser	Feliz	
	
	
1.	Refletindo	sobre	as	estratégias	para	aumentar	a	energia	pessoal,	quais	práticas	quero	
introduzir	no	meu	cotidiano?	
	
	
	
	
	
2.	Quais	práticas	quero	abandonar	de	forma	a	ter	mais	energia	pessoal	para	alcançar	os	
resultados	que	desejo?		
	
	
	
	
	
3.	Quais	obstáculos	posso	enfrentar?		
	
	 34	
Ao	 restringir	 o	 escopo	 dos	 nossos	 esforços	 primeiro	 e	 depois	 observar	 esses	 esforços	
produzirem	 o	 efeito	 pretendido,	 acumulamos	 os	 recursos,	 o	 conhecimento	 e	 a	 confiança	
necessários	para	expandir	o	círculo,	conquistando	aos	poucos	uma	área	cada	vez	maior.		
Um	 estudo	 conduzido	 em	 2002	 com	 cerca	 de	 3	 mil	 trabalhadores	 assalariados	 para	 a	
elaboração	 do	 National	 Study	 of	 the	 Changing	 Workforce	 revelou	 que	 sentimentos	 de	
controle	maiores	no	 trabalho	 indicavam	uma	maior	 satisfação	em	praticamente	 todos	os	
aspectos	 da	 vida:	 família,	 emprego,	 relacionamentos,	 estresse,	 menos	 conflito	 entre	
trabalho	e	família	e	menos	rotatividade	de	empregos.		
Bem,	as	pessoas	mais	bem-sucedidas,	no	trabalho	e	na	vida,	são	aquelas	que	possuem	o	que	
os	psicólogos	chamam	de	um	“lócus	de	controle	interno”,	a	crença	de	que	suas	ações	têm	
um	efeito	direto	sobre	os	resultados.		
Acreditar	 que,	 em	 geral,	 as	 nossas	 ações	 decidem	 o	 nosso	 destino	 na	 vida	 só	 pode	 nos	
instigar	a	nos	empenhar	mais;	e,	quando	vemos	os	resultados	desse	empenho,	nossa	crença	
em	nós	mesmos	se	fortalece	ainda	mais.		
Pesquisas	 demonstram	 que	 as	 pessoas	 que	 acreditam	 que	 têm	 algum	 controle	 sobre	 os	
resultados	apresentam	maiores	realizações	acadêmicas,	maiores	realizações	na	carreira	e	
são	muito	mais	felizes	no	trabalho.		
Os	“internos”,	como	algumas	vezes	são	chamados,	até	chegam	a	ter	relacionamentos	mais	
sólidos	–	o	que	faz	sentido,	considerando	que	estudos	demonstram	que	eles	são	muito	mais	
eficientes	 na	 comunicação,	 na	 resolução	 de	 problemas	 e	 em	 atingir	 metas	 mútuas.	 Eles	
também	são	ouvintes	mais	atentos	e	mais	versados	em	interações	sociais		
Um	extenso	estudo	envolvendo	7.400	trabalhadores	revelou	que	aqueles	que	sentiam	ter	
pouco	 controle	 sobre	 os	 prazos	 impostos	 pelos	 outros	 apresentavam	50%	mais	 risco	 de	
doença	cardíaca	que	os	colegas.		
Em	 um	 estudo	 incrível,	 pesquisadores	 descobriram	 que,	 quando	 davam	 a	 um	 grupo	 de	
idosos	 de	 um	 asilo	 mais	 controle	 sobre	 tarefas	 simples	 de	 sua	 vida	 cotidiana	 –	 como	
encarregá-los	 de	 cuidar	 das	 próprias	 plantas	 –,	 o	 nível	 de	 felicidade	 dessas	 pessoas	 não	
apenas	aumentava	como	sua	taxa	de	mortalidade	caiu	pela	metade.		
Alguns	de	nós	são	inerentemente	propensos	a	um	lócus	externo	e	o	resto	de	nós	pode	cair	
nessa	atitude	mental	no	instante	em	que	nos	sentimos	sobrecarregados	uma	análise	mais	
profunda	do	que	acontece	dentro	do	cérebro.		
	
	
	
	
	
	
	 35	
	
O	BURACO	
	
Ando	pela	rua.	
Há	um	buraco	fundo	na	calçada.	
Eu	caio...	
Estou	perdido...	Sem	esperança.	
Não	é	culpa	minha.	
Leva	uma	eternidade	para	encontrar	a	saída.	
	
Ando	pela	mesma	rua.	
Há	um	buraco	fundo	na	calçada.	
Mas	finjo	não	vê-lo.	
Caio	nele	de	novo.	
Não	posso	acreditar	que	estou	no	mesmo	lugar.	
Mas	não	é	culpa	minha.	
Ainda	assim	leva	um	tempão	para	sair.	
	
Ando	pela	mesma	rua.	
Há	um	buraco	fundo	na	calçada.	
Vejo	que	ele	ali	está.	
Ainda	assim	caio...	É	um	hábito.	
Meus	olhos	se	abrem.	
Sei	onde	estou.	
É	minha	culpa.	
Saio	imediatamente.	
	
Ando	pela	mesma	rua.	
Há	um	buraco	fundo	na	calçada.	
Dou	a	volta.	
	
Ando	por	outra	rua.	
	
Texto	extraído	de	O	Livro	Tibetano	do	Viver	e	do	Morrer,	de	Sogyal	Rinpoche	(Ed.	Talento/Palas	
Athena)	
ENFIM	...	
	
Cabe	 assumirmos	 a	 postura	 do	 aprendiz	 que	 é	 a	 figura	 da	 consciência	 ativa	 que	 assume	
responsabilidade	por	suas	escolhas	e	se	vê	em	condições	de	 lidar	com	os	riscos	que	essa	
decisão	 	 implica.	 Ele	 se	 vê	 como	 protagonista.	 Ao	 buscar	 explicações	 geradoras,	 o	
aprendiz	 aceita	 a	 realidade	 da	 situação	 em	 que	 se	 encontra,	 mas,	 em	 vez	 de	 se	
submeter	a	 ela,	 considera-se	 com	o	poder	necessário	para	modifica-la	 com	base	nas	
suas	 ações	 e	 valores.	 Para	 fortalecer	 essa	 posição,	 a	 linguagem	 é	 um	 poderoso	
instrumento,	consolidando	o	“protagonismo”	pessoal	frente	a	situação.		
	
	
	
	 36	
	
	
Por	exemplo:		
- Eu	me	atrasei	para	a	reunião,	irei	cuidar	um	pouco	mais	do	tempo	que	despendo	
no	trânsito	e	sair	antes.”	
- Eu	 não	 consegui	 ter	 uma	 linguagem	 mais	 assertiva	 e	 perdi	 meu	 controle	
emocional,	desculpe”	
- Não	cuidei	do	tempo	de	cada	assunto	e	avançamos	na	duração	da	reunião.		
	
O	fundamental	não	são	as	palavras,	mas	a	maneira	de	pensar	que	
elas	refletem.	Ao	assumir	o	protagonismo	da	ação,	você	começa	a	
gerar	 possibilidades	 de	 aperfeiçoamento.	 Talvez	 uma	 das	
melhores	 medidas	 da	 maturidade	 seja	 essa	 capacidade	 de	 nos	
tornarmos	incondicionalmente	responsáveis	pelas	situações	que	
a	vida	nos	apresenta.		
	
Se	você	não	é	parte	do	problema,	não	poderá	ser	parte	da	solução!	
	
	
5.1.3	DOMÍNIO	DO	SER12		
	
Quase	todos	nós	já	tivemos	a	experiência	de	buscar	uma	solução	ou	criar	algo	novo	e	tudo	
parece	 fechado	 ou	 confuso	 e	 quando	 saímos	 para	 caminhar	 ou	 nos	 centramos	 na	
respiração,	enfim,	quando	deixamos	a	mente	livre	e	relaxada,	a	solução	surge!		
	
Como	 sinais	 de	 insight	 intuitivo,	 consciência	 do	 Ser,	 paz,	 espírito	 ou	 qualquer	 coisa	 que	
desejamos	 chamar,	 vem	 até	 nós	 em	um	momento	 calmo.	 À	medida	 que	 avançamos	 para	
dentro,	o	poder	do	pensamento	é	maior.	
	
Se	liderança	é	o	ato	de	ir	além	do	que	se	é,	buscar	novas	fontes	de	inspiração	é	necessário.	
O	 pesquisador	 Richard	 Davidson	 comparou	 os	 cérebros	 do	 monges	 tibetanos,	 que	 são	
meditadores	veteranos,	com	os	cérebros	de	estudantes	de	primeiro	ano	de	faculdade	e	viu	
muitas	diferenças.	 Foi	 feita	 então	uma	pesquisa	que	 comparava	um	grupo	de	 estudantes	
que	 estudaram	e	praticaram	a	meditação	de	 atenção	por	 até	oito	 semanas	 com	outro	de	
controle	 (que	 não	 recebeu	 o	 treinamento),	 foi	 observado	 que	 o	 grupo	 treinado	 teve	 um	
aumento	significativo	em	focar	a	atenção	prolongada	e	mais	rapidamente	quando	distraído.	
Essa	 capacidade	 contribui	 para	 manter	 calma	 a	 região	 da	 amigdala	 (que	 estimula	 o	
estresse)	 e	 aumentar	 o	 funcionamento	 da	 região	 do	 córtex	 pré-frontal	 –	 região	 do	
processador	analítico	do	cérebro.		
	
	
																																								 																					
12	K.	Cashman;	A	Liderança	Autêntica	
	
	
	 37	
	
Em	seu	livro	Presença,	Peter	Senge	e	demais	autores,	fizeram	entrevistas	com	mais	de	150	
cientistas	renomados,	líderes	sociais	e	empresários	e	concluíram	que	nós	o	precisamos	da	
habilidade	 de	 visualizar	 os	 problemas	 usuais	 sob	 uma	 nova	 perspectiva	 para	 melhor	
compreender	como	as	partes	e	a	totalidade	estão	relacionadas.	Senge	e	os	outros	discutem	
que	é	essencial	dar	um	passo	atrás	para	se	obter	uma	perspectiva	maior	do	todo	–	chamam	
isso	de	“presenciar”.		Isso	ocorre	quando	nos	retiramos	e	refletimos.		
	
Ken	Brousseau	e	Addy	Chulef	da	Decision	Dynamics	nos	dizem	que	“os	líderes	necessitam	
compreender	 o	 contexto,	 o	 significado	 do	 negócio,	 a	 complexidade	 e	 o	 desconhecido,	
enquanto	 escutam	 abertamente,	 ao	 mesmo	 tempo	 mantendo	 um	 “norte	 verdadeiro”	 	 e	
sendo	flexíveis.”			
	
O	 “ruído”	 do	 primeiro	 plano	 e	 do	 segundo	 plano	 de	 nossa	 vida	 é	 tão	 dominante	 que	
raramente	 temos	 a	 chance	 de	 conectar	 com	 qualquer	 silêncio	 dentro	 de	 nós.	 De	 fato,	
tornamo-nos	 tão	 orientados	 ao	 estímulo	 que	 até	 a	 nossa	 “diversão”e	 “felicidade”	 	 se	
associam	às	altas	doses	crescentes	de	distração	artificial.		
	
Apesar	de	diversão,	trabalho,	realização,	brincadeira	e	satisfação	serem	partes	importantes	
de	uma	vida	completa,	muitas	vezes	essas	experiências	são	uma	busca	viciante	à	próxima	
experiência	estimulante	para	preencher	o	vazio	interior.	Nós	nos	tornamos	um	mundo	de	
fazedores	humanos	perdendo	a	conexão	com	a	nossa	herança	como	seres	humanos.		
	
Os	 líderes	 provavelmente	 concordariam	 com	 Descartes:	 “Penso,	 logo	 existo.”	 Porém,	 o	
domínio	do	 Ser	 tem	uma	visão	diferente:	 “Eu	 sou,	 logo	penso.”	Estar	 vivo,	 ser	 eficaz,	 ser	
realizado,	primeiro	requer	um	estado	do	Ser.		
	
Pensar	 é	 o	 efeito;	 Ser	 é	 a	 causa.	 Ser	 é	 a	 consciência	 em	 sua	 pura	 forma,	 a	 fonte	 do	
pensamento.	Não	é	um	pensamento;	é	a	fonte	do	pensamento.	Não	é	uma	experiência;	é	a	
própria	experiência.		
	
	
	
	
Estudo	de	Caso	:	
	
Dan	Harris	é	coâncora	do	programa	Nightline	e	
da	 edição	 de	 fim	 de	 semana	 do	 Good	Morning	
America,	 da	 rede	 americana	 ABC	 News.	 Já	 fez	 reportagens	 em	 todos	 os	 cantos	 do	mundo,	
como	correspondente	de	guerra	no	Afeganistão,	em	Israel,	na	Palestina	e	no	Iraque,	além	de	
produzir	matérias	investigativas	no	Haiti,	no	Camboja	e	no	Congo.		
Quando	era	um	jornalista	promissor,	que	construía	com	garra	sua	carreira	de		apresentador	
na	rede	de	televisão	ABC	News.	A	obsessão	pelo	trabalho,	a	autocrítica	exagerada	e	a	extrema		
	
	
	 38	
	
competitividade	o	levaram	a	um	ponto	sem	volta:	o	dia	em	que	teve	um	ataque	de	pânico	ao	
vivo,	diante	de	milhões	de	telespectadores.		
	
Com	 certa	 relutância,	 descobriu	 que	 a	 fonte	 de	 seus	 problemas	 era	 justamente	 aquilo	 que	
considerava	seu	maior	aliado:	a	voz	incessante	dentro	da	sua	cabeça,	que	o	impelia	sempre	a	
querer	mais,	fazer	mais,	se	esforçar	mais.	Todos	nós	temos	essa	voz.	É	ela	que	nos	leva	a	ter	
preocupações	excessivas,	julgar	os	outros,	ruminar	o	passado	e	temer	o	futuro.	É	ela	que	nos	
deixa	tensos,	ansiosos	,	irritados	e	frustrados.		
	
“Lembro	quando	em	busca	de	novas	pautas	sobre	gurus	de	autoajuda,	terminei	por	comprar	
um	livro	de	Eckhart	Tolle	-		um	novo	mundo:	o	despertar	de	uma	nova	consciência.	No	início	o	
livro	 me	 pareceu	 uma	 baboseira	 pseudointelectual.	 Eu	 revirava	 os	 olhos	 enquanto	 lia	 as	
primeiras	páginas,	amaldiçoando	a	pessoa	que	tinha	me	recomendado	tal	leitura.	Então	Tolle	
começou	a	desenvolver	uma	tese	fascinante.		
Nossa	vida	inteira,	segundo	ele,	é	governada	por	uma	voz	que	existe	dentro	de	nossa	cabeça	
Essa	 voz	 passa	 o	 dia	 inteiro	 criando	 uma	 torrente	 incessante	 de	 pensamentos	 –	 a	maioria	
deles	negativos,	repetitivos	e	autorreferentes.	Ela	está	constantemente	julgando	e	rotulando	
tudo	o	que	aparece	em	seu	campo	de	visão		
	
Tolle	 dava	 um	 sentido	muito	maior	 à	 palavra;	 de	 acordo	 com	 ele,	 o	 ego	 é	 nosso	 narrador	
interno,	 nossa	noção	do	 “eu”.	O	 ego	nunca	 está	 satisfeito.	Não	 importa	quanto	 compramos,	
quantas	refeições	deliciosas	consumimos,	quantas	batalhas	vencemos:	o	ego	nunca	se	sente	
completo.	O	ego	adora	um	drama.	Mantém	nossas	queixas	e	nossos	ressentimentos	por	meio	
dos	pensamentos	compulsivos.	Será	por	 isso	que	eu	voltava	para	casa	e	continuava	 irritado	
por	causa	dos	problemas	do	trabalho?	
	
Terminei	 por	 buscar	 entrevistar	 o	 próprio	 autor.	 Ele	 disse	 algo	 que	 suscitou	 meus	
julgamentos	e	depois	novas	reflexões:		
	
“Muita	gente	acha	que,	se	você	está	em	paz,	nunca	irá	fazer	nada.	Mas	não	é	o	que	acontece.	
Ações	de	grande	impacto	podem	se	originar	desse	estado	de	tranquilidade.	
Muitas	pessoas	vivem	como	se	o	momento	presente	fosse	um	obstáculo	que	precisam	superar	
a	fim	de	chegar	ao	momento	seguinte.	Imagine	passara	a	vida	dessa	maneira,	acreditando	que	
o	Agora	nunca	é	bom	o	bastante.	Isso	é	um	estresse	continuo.”	-	Eckhart	Tolle.	
	
	
Por	fim,	entrevistei	outro	estudioso:		“Estamos	constantemente	murmurando,	resmungando,	
arquitetando	 ou	 perguntando	 coisas	 a	 nós	mesmos	 em	 silêncio.	 Eu	 gosto	 disso.	 Não	 gosto	
daquilo.	Ela	me	magoou.	Como	posso	obter	aquilo?	Grande	parte	de	nosso	diálogo	interior	é	
feito	 por	 um	 protagonista	 infantil	 e	 egoísta	 que	 reage	 às	 nossas	 experiências.”	 –	 Dr.	 Mark	
Epstein	–	Universidade	de	Harvard.		
	
	
	
	
	
	
	 39	
	
	
Texto	1:	O	EGO	COMO	SABOTADOR13		
	
Esse	 é	 o	 papel	 inicial	 dos	 Sabotadores:	 nos	 ajudarem	 a	 sobreviver.	 A	 formação	 do	
Sabotador	é	um	processo	normal	e	é	o	primeiro	estágio	em	nosso	desenvolvimento	mental,	
quando	formulamos	estratégias	de	sobrevivência.	Os	melhores	pais	e	a	melhor	criação	não	
podem	nos	salvar	desse	drama	mental.		
	
A	 formação	 dos	 Sabotadores	 começa	 a	 fazer	 sentido	 depois	 que	 você	 percebe	 que	 o	
objetivo	principal	dos	primeiros	15	a	vinte	anos	de	vida	é	sobreviver	tempo	o	bastante	para	
passar	 seus	 genes	 adiante.	 Para	 a	 criança	 humana,	 a	 sobrevivência	 tem	 um	 componente	
que	vai	além	da	sobrevivência	física.	Também	precisamos	sobreviver	emocionalmente.		
	
Mesmo	se	você	não	teve	uma	infância	difícil,	a	vida	ainda	assim	apresentou	muitos	desafios	
para	 os	 quais	 os	 seus	 Sabotadores	 foram	 incialmente	 desenvolvidos.	 Você	 pode	 ter	 tido	
pais	 amorosos,	mas	ainda	havia	o	medo	de	 sua	mãe	 ficar	doente,	 ou	morrer.	Poderia	 ter	
tido	um	 irmão	preferido,	e	 claro	 tinha	as	outras	crianças	na	escola,	ou	um	momento	que	
tenha	 fracassado	 publicamente,	 ou	 foi	 traído	 ou	 rejeitado.	Houve	 um	momento	 que	 teve	
pavor	da	ideia	da	fome	ou	da	morte,	ou	um	dos	incontáveis	perigos	deste	mundo	caótico.		
	
A	infância	é	um	campo	minado	emocional,	independente	do	quão	bom	seus	pais	eram.	Os	
Sabotadores	são	um	fenômeno	universal.	O	fato	de	você	não	estar	ciente	deles	não	significa	
que	 não	 existam.	 	 O	 desafio	 é	 que	 depois	 de	 formados,	 os	 Sabotadores	 não	 somem	
voluntariamente.	 Eles	 ficam	 em	 nossa	 cabeça	 e	 se	 entranham.	 Cabe	 lembrar	 que	 os	
Sabotadores	raramente	são	formados	de	maneira	consciente.		
	
	
O	 Crítico	 é	 o	 Sabotador	 universal,	 o	 que	 todos	 temos;	 uma	
predisposição	para	exagerar	o	negativo	e	supor	o	pior	é	uma	coisa	boa	
para	 a	 sobrevivência.	 O	 crítico	 de	 cada	 pessoa	 desenvolve	 suas	
características	particulares	em	resposta	às	necessidades	específicas	de	
sobrevivência	daquele	 indivíduo.	A	 interpretação	do	Crítico	é	sempre	
cheia	 de	 defeitos	 e	 tendências	 negativas,	mas	 no	 começo	 da	 vida	 isso	 pode	 ser	 útil	 para	
entender	o	mundo	ao	nosso	redor	e	criar	uma	construção	mental	coerente	a	partir	de	nossa	
experiência.	
	
	
	
	
	
																																								 																					
13	Chamine.	S.		Inteligência	Positiva	
	
	
	
	 40	
	
	
CRÍTICO	–	O	SABOTADOR	PRINCIPAL	
O	 Crítico	 consegue	 sua	 incrível	 sabotagem	 destrutiva	 nos	 fazendo	 sentir	 negativos	 e	
infelizes,	por	meio	de	constante	indicação	de	defeitos:		
	
1. Em	nós	mesmos	
2. Nos	outros		
3. Nas	nossas	circunstâncias		
	
Ele	 faz	 isso	 sob	 a	 desculpa	 de	 ser	 racional	 e	 sensato	 e	 tentar	 ajudar.	 O	 Crítico	 sabe	 se	
esconder	bem	e	pode	ter	se	tornado	tão	invisível	que	não	temos	ciência	de	sua	existência.		
	
	O	Sabotador	Crítico	usa	pelo	menos	um	Sabotador	cúmplice	para	garantir	a	sobrevivência	
física	 e	 emocional	 quando	 você	 é	 pequeno.	 Nossas	 personalidades	 únicas	 acabam	
influenciando	 qual	 Sabotador	 cúmplice	 desenvolvemos.	 Duas	 dimensões	 de	 nossa	
personalidade	 em	 particular	 tem	 efeito:	 nossas	 motivações	 e	 nossos	 estilos	 pessoais	 de	
lidar	com	desafios.		
	
• MOTIVAÇÃO	 –	 Há	 três	 motivações	 primárias	 que	 servem	 de	 base	 para	 nossas	
necessidades	de	sobrevivência	emocional.	Cada	pessoa	tende	para	uma	dessas	três	
motivações.		
o Independência	 –	 uma	 necessidade	 de	 limites	 em	 relação	 aos	 outros	 e	 de	
manter	independência	deles.	
o Aceitação	–	uma	necessidade	de	manter	uma	imagem	positiva	aos	olhos	dos	
outros,	de	ser	aceito	por	eles	e	conquistar	a	afeição	deles.	
o Segurança	–	uma	necessidadede	controlar	as	ansiedades	da	vida	e	afastá-las	
ou	minimizá-las.		
	
	
• ESTILO	 –	 você	 manifesta	 um	 dos	 três	 estilos	 diferentes	 para	 satisfazer	 sua	
necessidade	básica	de	independência,	aceitação	ou	segurança.		
o Afirmar	 –	 esse	 é	 o	 mais	 ativo	 e	 controlador	 dos	 três	 estilos.	 Você	 toma	
atitudes	 que	 exigem	 a	 realização	 da	 sua	 necessidade	 principal	 de	
independência,	aceitação	ou	segurança.	
o Conquistar	–	você	se	dedica	para	conquistar	a	realização	da	sua	necessidade	
de	independência,	aceitação	ou	segurança.	Isso	se	contrasta	com	a	natureza	
mais	“exigente”	do	estilo	Afirmar.		
o Evitar	 –	você	 se	 afasta	 ou	 afasta	 sua	 atenção	das	 atividades,	 pensamentos,	
sentimentos	 ou	 outras	 pessoas	 para	 realizar	 sua	 necessidade	 de	
independência,	aceitação	ou	segurança.		
	
	
	
	 41	
	
A	 interseção	 entre	 sua	 Motivação	 principal	 e	 o	 seu	 Estilo	 principal	 determina	 seu	
Sabotador	 Cúmplice	 mais	 provável.	 	 Algumas	 crianças	 imitam	 os	 pais	 e	 desenvolvem	
Sabotadores	similares	e	algumas	desenvolvem	Sabotadores	complementares	aos	dos	pais.		
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Cada	 sabotador	 atrapalha	 a	 tomada	 de	 ação	 pura.	 O	 Crítico	 desperdiça	 sua	 energia	
provocando	medo,	 estresse,	 raiva,	 decepção,	 culpa	 ou	 vergonha	no	mesmo	momento	 em		
que	 você	 está	 agindo.	 O	 Esquivo	 e	 o	 Inquieto	 fazem	 com	 que	 você	 evite	 lidar	 com	 uma	
situação	dolorosa,	por	meio	de	táticas	diferentes.	O	Controlador	e	o	Insistente	fazem	com	
que	sua	ação	seja	rígida	e	limitam	a	contribuição	útil	dos	outros.	O	Hiper-Realizador	quer	
que	você	tenha	ações	unicamente	concentradas	em	um	objetivo	focado	em	realizações	que	
ignora	prioridades	mais	importantes,	como	relacionamentos.	O	Hiper-Racional	faz	você	não	
ver	 sinais	 emocionais	 críticos	 vindos	 de	 você	mesmo	 e	 de	 	 outros	 conforme	 você	 age.	 A	
Vítima	convence	você	de	ficar	inativo	para	garantir	que	se	torne	vítima	e	prove	que	ela	está	
certa.	O	Prestativo	faz	você	central	sua	ação	apenas	nas	atividades	que	agradem	os	outros	e	
ganhem	 aceitação.	 O	 Hipervigilante	 desperdiça	 enorme	 quantidade	 da	 energia	 se	
preocupando	com	possibilidades,	criando	ansiedades	que	não	são	justificadas	pelos	riscos	
reais.	
	
Faça	o	teste	para	saber	mais	sobre	seus	sabotadores:		
https://www.companhiadasletras.com.br/testeinteligenciapositiva/	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
ESTILO	
MOTIVAÇÃO	
Independência	 Aceitação	 Segurança	
Afirmar	 Controlador	
Hiper	-	
Realizador	
Inquieto	
Conquistar	 Insistente	 Prestativo	
Hiper-
vigilante	
Evitar	 Esquivo	 Vítima	
Hiper-
Racional	
	
	
	 42	
	
	
	
Texto	2:		MÉTODO	ATENÇÃO	PLENA14	
	
Alguns	médicos	reconhecem	que	a	vida	moderna	tem	despertado	nosso	instinto	primitivo	
de	ataque	e	 fuga	com	demasiada	frequência	–	em	engarrafamentos,	reuniões	com	chefe	e	
outros.			
	
Por	 vezes	 somos	 tomados	 pelo	 anseio	 de	 “ocupar	 nossos	 tempos	 vagos”:	 olhar	 o	 celular	
quando	se	para	no	sinal	vermelho,	 levar	papéis	do	trabalho	para	ler	na	sala	de	espera	do	
médico,	assistir	a	vídeos	no	telefone	quando	se	anda	de	táxi	e	outros.	Contribui	para	nossa	
eficiência	 observar	 os	 minutos	 entre	 uma	 atividade	 e	 outra	 –	 concentrando-se	 na	
respiração	ou	apenas	observar	tudo	à	nossa	volta.		
	
A	 meditação	 busca	 fortalecer	 a	 Atenção	 Plena.	 Segundo	 Buda,	 temos	 usualmente	 três	
respostas	 habituais	 para	 todas	 as	 experiências:	 nós	 queremos,	 rejeitamos	 ou	 ignoramos.	
Biscoitos:	que	quero.	Mosquitos:	eu	rejeito.	Instruções	de	segurança	no	avião:	eu	ignoro.		A	
atenção	plena	é	uma	quarta	opção,	uma	forma	de	ver	o	conteúdo	de	nossa	mente	sob	uma	
perspectiva	não	julgadora.		
	
Por	vezes,	passamos	muito	tempo	nos	deixando	levar	por	uma	onda	de	impulsos	habituais.	
É	o	que	nos	faz	comer	demais	por	ansiedade,	sermos	grosseiros	com	as	pessoas	próximas	
por	problemas	no	trabalho	(ou	vice	versa).	A	atenção	plena	representa	uma	alternativa	a	
essa	maneira	de	viver	por	reflexo.		
	
A	contemplação	é	um	traço	inato,	é	algo	que	nos	torna	humanos.	Taxonomicamente,	somos	
classificados	como	Homo	sapiens	sapiens	,	“o	homem	que	pensa	e	sabe	que	pensa”.		
Ou	 seja,	podemos	 fazer	mais	do	que	pensar:	 também	podemos	 estar	 conscientes	das	 coisas	
sem	julgá-las.	O	pensamento	sem	consciência	pode	ser	um	vilão	implacável.		
	
Por	exemplo,	comer	de	forma	consciente,	nos	leva	a	descansar	o	talher	no	prato	entre	uma	
garfada	e	outra,	em	vez	de	usar	o	garfo	para	mexer	na	comida	e	preparar	a	próxima	garfada	
enquanto	 se	mastiga.	O	 resultado	 é	 que	 abrimos	 	 a	 possibilidade	 de	 pararmos	 de	 comer	
quando	 estamos	 satisfeitos	 em	 vez	 de	 se	 empanturrar	 até	 ficar	 enjoado	 -	 	 como	muitas	
vezes	ocorre.		
	
	
	
	
	
	
																																								 																					
14	Chamine.	S.		Inteligência	Positiva	
	
	
	
	 43	
	
	
MÉTODO	RAIN.	
	
R-	 Reconheça.	 É	 reconhecer,	 tomar	 consciência	 dos	 sentimentos	 experimentados.	
Simplesmente	admitir	o	que	está	acontecendo	interiormente.		
A	–	Aceite.	Oferecer	o	murmúrio	interior	do	sim.	As	coisas	são	como	são	e	está	tudo	bem.	
I	–	 Investigue.	Observar	como	estes	estados	emocionais	(raiva,	medo,	ressentimento,	etc)	
afetam	 seu	 corpo.	 Estariam	deixando	 seu	 rosto	 vermelho,	 seu	 coração	 acelerado,	 ou	 sua	
cabeça	doendo.		
N	–	Não	se	identifique.		Significa	entender	que	quando	alguém	está	furioso,	com	ciúmes	ou	
com	medo,	 isso	não	o	 torna	alguém	permanentemente	 furioso,	ou	ciumento	ou	medroso.	
São	apenas	estados	mentais	passageiros.		
	
O	 que	 a	 Atenção	 Plena	 faz	 é	 criar	 um	 espaço	 em	 sua	 mente	 para	 que	 você	 possa	
“responder”	 em	 vez	 de	 simplesmente	 “reagir”.	 	 Perdemos	 muito	 tempo	 julgando	 a	 nós	
mesmos	 por	 sentimentos	 que	 não	 surgiram	 por	 vontade	 própria.	 A	 única	 coisa	 que	
podemos	 controlar	 é	 a	maneira	 como	 lidamos	 com	esses	 sentimentos.	 	Observar	os	
sentimentos	não	 fará	 com	que	nossos	problemas	desapareçam	ou	 se	 resolvam	mas	pode	
fazer	com	que	possamos	não	agir	às	cegas.		
	
Não	há	problemas	em	planejar	e	se	preocupar	mas	só	enquanto	for	útil.	Ficar	ruminando	o	
problema	sem	avançar	mais,	em	nada	agrega.	Fechamos	uma	estratégia,	é	hora	de	avançar	
ou	simplesmente	se	conectar	a	atividade	do	aqui	e	agora	–	excesso	de	maquinação	mental	é	
contraproducente.		
	
Uma	explosão	de	pesquisas	começou	com	Jon	Kabat	–Zinn	–	um	microbiólogo	do	MIT	em	
1979.	 Criou	 um	 método	 de	 oito	 semanas	 chamado	 Redução	 do	 Estresse	 Baseada	 na	
Atenção	Plena.	(MBSR).	Estudo	mostraram	que	a	meditação	reduz	os	níveis	dos	hormônios	
do	estresse,	reforça	o	sistema	imunológico,	aumenta	o	 foco	e	a	concentração	e	melhora	o	
desempenho	de	estudantes.		
	
Um	 estudo	 de	 Harvard	 descobriu	 que	 as	 pessoas	 que	 participavam	 do	 curso	 de	 oito	
semanas	 de	 Kabat-Zinn	 tinham	mais	 massa	 cinzenta	 nas	 áreas	 do	 cérebro	 associadas	 à	
autoconsciência	 e	 à	 compaixão,	 enquanto	 as	 áreas	 associadas	 ao	 estresse	 diminuíam.	 As	
regiões	 em	 que	 a	 massa	 cinzenta	 encolheu	 eram,	 em	 termos	 evolutivos,	 as	 partes	 mais	
antigas	do	 cérebro	humano,	 que	 guardam	nossos	 instintos	mais	básicos,	 primitivos.	 	 Por	
outro	 lado,	as	partes	que	cresciam	eram	as	partes	mais	novas	do	cérebro,	 como	o	córtex	
pré-	frontal.		
	
Há	um	novo	paradigma	na	ciência	sobre	o	cérebro.	Era	um	dogma	por	gerações	que	na	fase	
adulta	o	cérebro	parasse.	Mas	na	verdade,	o	cérebro	está	constantemente	se	modificando	
em	 repostas	 às	 nossas	 experiências.	 É	 possível	 esculpí-lo	 com	 a	meditação,	 assim	 como	
aumentamos	e	tonificamos	os	músculos	por	meio	de	exercícios	físicos.		
	
	 44	
	
A	ciência	está	mostrando	que	nossos	níveis	de	bem-estar,	resiliência	e	controle	de	impulsos	
não	 são	 traços	 de	 nascença,	 parte	 de	 nós	 que	 devemos	 aceitar	 como	 fato	 consumado.	 O	
cérebro	pode	ser	treinado.	A	felicidade	é	algo	que	aprendemos	a	cultivar.		
	
ARMADILHAS	NO	CAMINHO:	
	
• Ter	 um	 compromisso	 com	 a	 meditação	 ou	
contemplação	 não	 é	 tornar-sesubmisso	 ou	 fraco.	
Devemos	 ainda	 buscar	 dar	 no	 nosso	 melhor	 e	 a	
competição	saudável	ajuda	nisso.		
• Evitar	 construir	 um	 muro	 para	 se	 “defender”	 do	
mundo,	 afinal	 “nada	 importa”	 –	 Nos	 proteger	 do	 que	
nos	deixa	com	raiva	ou	medo	não	é	a	melhor	forma	de	nos	
conhecer	e	nos	aprimorar.	
• Tudo	 é	 impermanente,	 é	 fato	 mas,	 dar	 nosso	 melhor	 é	 o	 nosso	 papel,	 até	 o	 fim.	
Manter	equilíbrio	entre	os	princípios	do	budismo	e	a	ambição.	Tudo	bem	lutar	pelo	
que	se	quer,	contanto	que	isso	seja	temperado	pela	compreensão	que	o	resultado	de	
seus	esforços	está	fora	do	seu	controle.		
	
	
	
Texto	3	–	MÉTODO	DE	FORTALECER	O	SÁBIO15		
	
O	SÁBIO	
Seu	Sábio	representa	a	parte	mais	profunda	e	inteligente	de	você.	Ele	é	a	parte	que	pode	se	
elevar	 acima	 da	 confusão	 e	 não	 permitir	 se	 deixar	 levar	 pelo	 drama	 e	 pela	 tensão	 do	
momento	e	nem	ser	vítima	das	mentiras	do	Sabotadores.		
	
A	 ansiedade,	 a	 decepção,	 a	 frustração,	 a	 vergonha,	 a	 censura	 e	 a	 culpa,	 os	 sentimentos	
favoritos	 do	 Crítico,	 nunca	 são	 o	 melhor	 combustível	 para	 a	 ação.	 Esses	 combustíveis	
podem	 fazer	 você	 sair	 do	 lugar,	 mas	 com	 uma	 enorme	 quantidade	 de	 poluição	 e	 atrito	
desnecessários	no	caminho.	Neste	tipo	de	conduta,	seu	cérebro	angustiado	se	concentra	em	
problemas,	em	vez	de	em	oportunidades.		
	
Seu	 Sábio	 entra	 em	 ação	 não	 por	 se	 sentir	mal,	mas	 por	 empatia,	 inspiração,	 alegria	 da	
exploração,	desejo	de	criar,	desejo	de	contribuir	e	ímpeto	de	encontrar	significado	no	meio	
até	da	pior	das	crises.		
	
	
	
																																								 																					
15	Chamine.	S.		Inteligência	Positiva	
	
	
	 45	
	
	
OS	CINCO	PODERES	DO	SÁBIO	
	
1. EMPATIA	 :	 Ter	 empatia	 é	 sentir	 e	 mostrar	 apreciação,	
compaixão	 e	 perdão.	 A	 empatia	 tem	 dois	 alvos:	 Você	
mesmo	e	os	outros.	Uma	empatia	mais	profunda	por	você	mesmo	
costuma	tornar	possível	ter	maior	empatia	pelos	outros.			
A	 maior	 parte	 de	 nós	 faz	 o	 que	 pode	 para	 ser	 o	 melhor	 ser	 humano	 que	
imaginamos.	 Somos	 imperfeitos,	 todos	nós.	Como	resultado,	 somos	amolados	pelo	
nosso	Crítico	e	pelos	Críticos	dos	outros	quase	constantemente.	A	empatia	recarrega	
baterias	 e	 renova	 a	 vitalidade	 que	 é	 sugada	 pela	 violência	 do	 Crítico	 contra	 nós	
mesmos.	 Pense	 na	 empatia	 como	 o	 poder	 que	 você	 deve	 usar	 quando	 a	 reserva	
emocional	está	baixa.		
	
O	 Crítico	 avisa	 que,	 se	 você	 tiver	 empatia	 demais	 por	 si	 mesmo	 ou	 pelas	
dificuldades	 contornáveis	 dos	 outros,	 está	 encorajando	mais	 esse	 comportamento	
que	causou	a	dificuldade.	É	melhor	punir	em	vez	de	ter	empatia,	diz	ele.	Uma	falácia-
chave	 desse	 argumento	 é	 a	 crença	 de	 que	 ter	 empatia	 pelo	 sofrimento	 significa	
tolerar	a	ação	que	gerou	a	dor.	Se	seu	filho	brinca	na	parte	do	parquinho	que	você	
falou	para	ele	não	ir	e	quebra	a	perna,	você	primeiro	o	levaria	para	engessar	a	perna	
e	teria	empatia	pela	dor	dele.	Depois	que	a	dor	diminuísse,	você	teria	uma	conversa	
sobre	lições	aprendidas	e	como	evitar	o	mesmo	erro	no	futuro.		
	
Visualize	 a	 si	 mesmo	 como	 uma	 criança	 com	 cinco	 anos	 –	 idade	 em	 que	 ainda	
irradiamos	muito	da	 essência	do	 Sábio,	 pois	nossos	 Sabotadores	não	 estão	 ativos.	
Use	esta	imagem	para	gerar	empatia	por	si	mesmo	e	pelos	outros.	Será	um	lembrete	
de	que	sua	verdadeira	essência	merece	amor	e	empatia	incondicionais	quando	você	
estiver	 sendo	maltratado	por	 seu	Crítico,	 pelos	dos	outros	ou	pelos	problemas	da	
Vida.		
	
2.	EXPLORE	:	A	energia	e	a	emoção	puras	que	o	modo	explorador	do	Sábio	gera	são	
baseadas	 em	 curiosidade,	 franqueza,	 assombro	 e	 fascinação	 pelo	 que	 está	 sendo	
explorado.	 Explorar	 é	 útil	 quando	 entender	 um	 problema	 ou	 situação	 mais	
profundamente	pode	colocar	você	em	um	caminho	melhor.	A	pergunta	do	Sábio	é:	o	
que	 mais	 posso	 descobrir?	 	 Nosso	 campo	 de	 exploração	 é	 significativamente	
reduzido	pelos	nossos	Sabotadores.	 	Costumamos	estar	ocupados	demais	tentando	
prever	 o	 passo	 seguinte	 ou	 fazendo	 manobras	 para	 ganhar	 uma	 discussão	 para	
deixar	o	Sábio	explorar.	O	Crítico	nos	faz	procurar	apenas	o	que	prova	que	o	outro	
está	 errado.	 O	 Controlador	 só	 seleciona	 evidencia	 que	 insistam	 no	 jeito	 dele.	 O	
Hipervigilante	só	captura	sinais	de	perigo	e	ignora	todas	as	indicações	do	contrário.	
O	Esquivo	tenta	ignorar	todos	os	sinais	de	que	uma	coisa	difícil	deve	ser	enfrentada.		
E	assim	por	diante.		
	
	
	 46	
Deixamos	 de	 aprender	 muito	 sobre	 nós	 mesmos	 e	 os	 outros	 quando	 não	
exploramos.	O	objetivo	não	é	concordar	com	o	outro,	suprimindo	suas	necessidades	
mas	é	compreender	melhor	o	outro	e	suas	demandas.	Por	exemplo,	um	convite	seria	
deixar	 de	 focar	 suas	 necessidades	 por	 três	 minutos	 durante	 uma	 conversa	 e	
permitir-se	descobrir	por	que	a	outra	pessoa	está	se	sentindo	exatamente	como	se	
sente	naquele	momento.		
	
3.	 INOVE	 :	 Enquanto	 o	 poder	 de	 explorar	 procura	 descobrir	 o	 que	 é;	 o	 poder	 de	
inovar	 quer	 inventar	 o	 que	 não	 é.	 A	 inovação	 verdadeira	 é	 questão	 de	 sair	 dos	
parâmetros	convencionais,	das	suposições	e	dos	hábitos	que	nos	seguram.		
	
Estamos	todos	presos	o	tempo	todo	dentro	de	parâmetros	preexistentes.	O	grupo	de	
crenças	 e	 suposições	 sob	 os	 quais	 operamos	 forma	 os	 limites	 dos	 nossos	
parâmetros.	Muitas	dessas	crenças	e	suposições		limitadoras,	todas	produzidas	por	
nossos	Sabotadores,	não	foram	examinadas	e	nem	são	conhecidas.	Quando	tentamos	
abordar	a	inovação	de	uma	forma	estritamente	racional,	só	chegamos	onde	sempre	
estivemos.		
	
Para	 evitar	 a	 interferência	 dos	 Sabotadores	 durante	 o	 processo	 de	 inovar,	
precisamos	dar	uma	única	instrução:	Tenha	o	máximo	de	 ideias	possível.	Ponto.	
Nada	 de	 avaliar	 as	 ideias	 conforme	 surgem.	 A	 questão	 é	 que	 nenhuma	 avaliação	
deve	 ser	 permitida	 durante	 o	 modo	 de	 inovação.	 O	 objetivo	 neste	 momento	 é	 o	
volume	de	ideias	e	não	a	qualidade.		
	
Uma	boa	atividade	para	esta	etapa	é	o	Jogo	do	poder:	“Sim	o	que	gosto	nesta	ideia	é	
.....e...”	 Em	 círculo	 pode	 uma	 pessoa	 voluntária	 começar	 a	 falar:	 “talvez	 possamos	
colocar	música	tranquila	no	saguão”	.	o	outro	voluntário	poderia	falar:	“sim,		o	que	
gosto	neste	 ideia	 é	que	 relaxa	nossos	 clientes	 e	 acredito	que	poderíamos	 também	
trabalhar	com	aromaterapia”.	 	E	 ir	 seguindo	com	todo	o	grupo.	Alguém	pode	 ficar	
como	pessoa	de	registro.		
	
4.	 NAVEGUE	 :	 O	 poder	 de	 navegação	 do	 Sábio	 lida	 com	 a	 escolha	 entre	 vários	
caminhos	 e	 alternativas	 com	 base	 em	 uma	 consistente	 bússola	 interna.	 As	
coordenadas	dessa	bússola	são	seus	valores	mais	profundos	ou	o	que	dá	sentido	de	
propósito	e	significado	à	sua	vida.	Se	você	continuar	navegando	com	essa	bússola,	
suas	 escolhas	 cumulativas	 vão	 gerar	 a	 satisfação	 que	 advém	 de	 viver	 a	 vida	 em	
harmonia	 com	 seus	 ideais	 e	 princípios.	 	 Essa	 bússola	 é	 especialmente	 importante	
quando	 vários	 caminhos	 estão	 disponíveis,	 e	 é	 preciso	 decidir.	 Muitas	 pessoas	
acham	que	a	resposta	do	sentido	da	vida	vai	surgir	um	dia	com	trombetas	e	fogos	de	
artifício.	 Elas	 se	 sentem	 empacadas	 porque	 não	 tem	 clareza	 completa	 de	 seu	
propósito	 na	 vida	 e	 nem	 do	 que	 tornaria	 suas	 vidas	 mais	 felizes	 ou	 mais	
importantes.	Sugiro	que	elas	consultem	a	bússola	de	navegação	do	Sábio	para	dar	
cada	pequeno	passo.		
	
	
	 47	
Nossos	 valores	mais	 profundos	 e	 as	 coisas	 que	 trazem	 significado	 e	 propósito	 às	
nossas	 vidas	 não	 ficam	 na	 mente	 racional,	 mas	 sim	 em	 nossos	 “corações”.	 Para	
poder	 de	 navegação	 do	 Sábio	 ter	 um	 impacto	 significativo	 é	 preciso	 haver	 uma	
conexão.		
	
Quando	 encontrar	 bifurcações	 em	 suas	 “estrada”,	 se	 imagine	 no	 final	 da	 vida,	
revendo	suas	escolhas	que	tem	que	enfrentar	agora.	No	final	da	nossa	vida,	muitas	
das	preocupações	triviais	relacionadas	aos	“Sabotadores”	desaparecem	e	se	revelam	
como	falsas.5.	ATIVE.		Alguns	tem	medo	de	que	a	atitude	do	Sábio	de	aceitar	tudo	como	dádiva	e	
oportunidade	 acabe	 levando	 à	 passividade,	 preguiça	 e	 falta	 de	 ambição	 e	 ação.	 A	
realidade	é	exatamente	o	oposto.	O	poder	de	ativar	do	Sábio	leva	você	à	ação	pura,	
na	qual	 todas	as	suas	energias	mentais	e	emocionais	estão	direcionadas	com	mira	
laser	para	a	ação	e	não	são	distraídas	pelos	Sabotadores.		O	Sábio	observa	estar	sob	
ataque	de	todos	os	lados	pelos	Sabotadores,	ele	sabe	
que	 o	 único	 meio	 de	 sobreviver	 é	 ficando	
completamente	quieto	e	centrando	a	mente.		
Uma	boa	tática	neste	momento	é	buscar	prever	como	
seus	Sabotadores	irão	buscar	boicotar	suas	ações.		
Depois	 que	 você	 prevê	 a	 sabotagem	 dele,	 você	
consegue	 interceptar	 e	 se	 libertar	 desses	
pensamentos	 facilmente	quando	 surgem	no	meio	da	
sua	 ação.	 Um	 componente-chave	 para	 a	 derrota	 de	
qualquer	 inimigo	 é	 prever	 e	 se	 preparar	 para	 o	
movimento	dele.		
	
	
1.	Você	consegue	identificar	a	tendência	do	Crítico		(Sabotador	principal)	em	continuamente	indicar	
defeitos?	Dê	exemplos	do	seu	cotidiano.		
	
	
	
	
2.	Quais	outros	sabotadores	identificou	em	si	mesmo?	
	
	
	
	
3.	O	Método	da	Plena	Atenção	e	os	passos	do	Método	RAIN	podem	ser	inseridos	no	seu	cotidiano?	
Como?		
	
	
	
	
4.	Quais	poderes	do	Sábio	quer	fortalecer?		
	
	 48	
	
	
TÉCNICAS	PARA	REVELAR	O	SER.	
	
O	importante	aqui	é	você	encontrar	seu	caminho	para	entrar	no	seu	próprio	Ser,	à	medida	
que	 isso	 ocorre	 você	 se	 tornará	 naturalmente,	mais	 e	mais	 você	mesmo.	 Tal	 como	 tinha	
sido	 dito	 anteriormente,	 a	meditação	 não	 é	 o	 único	 caminho,	 segue	 a	 descrição	 de	mais	
alguns:	
	
 Reverência	à	natureza.	Quando	olhamos	para	o	céu	em	uma	noite	completamente	
estrelado,	 mergulhamos	 no	 mar,	 caminhamos	 ao	 longo	 de	 uma	 riacho	 ,	
experimentamos	 um	 momento	 de	 admiração	 além	 da	 nossa	 compreensão	
intelectual.	Esses	momentos	profundos,	silenciosos	e	ilimitados	 	de	apreciação	que	
vai	além	e	entre	nossos	pensamentos	é	a	experiência	do	Ser	interior.		
 Música.	A	música	por	nos	comover	direta	e	profundamente,	é	provavelmente	a	arte	
mais	 poderosa.	 Ela	 pode	 abrir	 os	 portões	 da	 alma	 diretamente	 com	 as	 vibrações	
organizadas.	A	música	suave	pode	ser	um	caminho	maravilhoso	para	explorar	o	seu	
Ser.		
 Consciência	 do	 momento	 Presente.	 Raramente	 compreendemos	 o	 momento	
presente	plenamente,	vivemos	frequentemente	nossa	vida	no	passado	ou	no	futuro.	
O	Ser	é	o	infinito	contido	no	momento	presente	eternamente.	Pensar	sobre	o	Ser	no	
presente	não	é	Ser	no	presente	–	é	pensar	sobre	o	Ser	no	presente.		Gay	Hendricks	e	
Kate	Ludeman	ensinam	em	The	Corporate	Mystic:	“Os	místicos	corporativos	colocam	
uma	 grande	 atenção	 em	 aprender	 a	 estar	 no	 momento	 presente	 porque	 eles	
descobriram	que	este	é	o	único	lugar	em	que	o	tempo	pode	ser	ampliado.	Ser	você	
estiver	no	presente	–	não	pego	no	pesar	do	passado	ou	na	ansiedade	do	futuro	-,	o	
tempo	se	tornará	essencialmente	maleável”.		
 Crianças	em	jogo.	Quão	profunda	é	a	meditação	de	uma	criança	no	jogo?	É	puro	Ser	
em	ação.	A	alegria,	a	energia,	o	 foco,	a	espontaneidade	e	a	vivacidade	das	crianças	
podem	ensinar	a	todos	nós	a	atingir	nosso	objetivo.		
 Amor.	O	amor	é	a	união	transcendental	do	universo.	O	amor	unifica	e	conecta	tudo.	
É	 a	 vibração	 do	 Ser	 em	 nossa	 vida.	 No	 momento	 de	 puro	 amor	 e	 apreciação,	
transcendemos	 nossas	 limitações	 e	 conectamos	 com	 tudo	 o	 que	 há.	 O	 amor	 é	 o	
caminho	para	o	Ser	e	o	caminho	do	Ser	para	o	mundo.		
 Leitura	inspiradora.	Ler	relatos	das	pessoas	em	sua	jornada	à	realização	pode	ser	
uma	 ajuda	 útil	 em	 nosso	 caminho.	 Apesar	 de	 lermos	 sobre	 as	 experiências	 das	
pessoas,	 os	 insights	 podem	 ser	 colaboradores	 e	 motivacionais	 à	 medida	 que	
avançamos.		
	
	
O	SER	E	A	PRESENÇA	EXECUTIVA	
	
As	pessoas	eficazes	 frequentemente	têm	um	grau	de	competência	nessa	área	do	Ser.	Elas	
têm	o	que	as	pessoas	chamam	“presença	executiva”	–	um	comportamento	sólido,	confiante,	
	
	 49	
calmo	 não	 facilmente	 abalado	 por	 circunstâncias	 externas.	 	 Apesar	 de	 experimentarem	
alguns	benefícios	do	Ser,	elas	não	fazem	a	conexão	conscientemente.	Embora	não	estejam	
completamente	conscientes	disso,	o	seu	Ser	–	sua	presença	interior	–	alimenta	a	confiança	
em	outros	para	segui-los.		
Ajudar	as	pessoas	a	mudar	da	competência	inconsciente	à	competência	consciente	quando	
se	 trata	do	domínio	do	Ser	 é	 fundamental.	Desprovido	da	 competência	 consciente,	nossa	
conexão	 com	 os	 benefícios	 do	 Ser	 é	 casual	 e	 esporádica.	 Como	 resultado,	 é	 provável	
permanecer	em	nosso	nível	atual	de	realização	e	assim	limitar	nosso	desempenho	externo.	
	
Como	líderes,	quais	são	alguns	dos	benefícios	práticos	em	trazer	consciência	do	Ser	à	nossa	
experiência	cotidiana	consciente?		
	
o Nossa	calma	interior	atrai	as	pessoas	para	nós.	Elas	ficam	mais	confortáveis	
com	a	nossa	presença	cada	vez	mais	calma	e	dinâmica.	As	pessoas	tendem	a	
procurar	seriamente	nosso	conselho	e	recomendação		
o Estamos	 mais	 bem	 preparados	 para	 lidar	 com	 as	 mudanças	 repentinas	
porque	estamos	mais	calmos	e	centrados;	
o Nossa	 direção	 ao	 sucesso	 externo	 é	 reforçada	 pela	 nossa	 consciência	mais	
profunda	e	por	valores	fundamentais.	Como	resultado,	nosso	sucesso	externo	
terá	mais	significado,	contexto	e	profundidade;	
o Podemos	resolver	problemas	difíceis	e	desafiadores	mais	 facilmente.	Nossa	
mente	 pode	 ficar	 acima,	 abaixo	 e	 ao	 redor	 de	 situações	 aparentemente	
difíceis;	
o O	descanso	profundo	do	Ser	nos	oferece	a	habilidade	de	revigorar-nos	e	nos	
permite	atingir	mais	com	menos	esforço;	
o Mais	equilíbrio	de	vida	é	alcançado	porque	temos	a	energia	e	a	tranquilidade	
de	 lidar	 dinamicamente	 com	os	 desafios	 da	 vida.	 As	 pessoas	 sentem	nosso	
equilíbrio	e	confiam	em	nossa	conduta	calma	e	profunda;	
o Temos	 a	 percepção	 distinta	 que	 estamos	 crescendo	 para	 nos	 tornar	 mais	
originais	e	autênticos.	As	qualidades	de	caráter	fluem	por	meio	de	nós	mais	
frequente	e	naturalmente.		
	
Se	quisermos	fazer	mais,	primeiro,	precisamos	ser	mais.		
	
QUATRO	 PONTOS	 DE	 CONSCIÊNCIA	 PARA	 LIDERAR	 COM	
PRESENÇA.	
	
1. Tenha	 seu	 próprio	 caminho	 do	 Ser.	 	 É	 a	 sua	
estrada,	 e	 somente	 você	 pode	 viajar	 nela.	 Somente	 você	 pode	 julgar	 quais	
“veículos”	ou	“técnicas”	que	o	ajudarão	em	sua	jornada.	Comece	a	caminhar,	isso	
já	representa	mais	da	metade	da	jornada.		
2. Resolva	os	desafios	da	vida	indo	ao	nível	mais	profundo.	Os	problemas	são	
raramente	resolvidos	em	seu	próprio	nível.	Aprenda	 ir	ao	nível	mais	profundo	
para	visualizar	as	coisas	de	um	modo	mais	compreensível.		Compreenda	o	poder	
	
	
	 50	
do	 não	 fazer	 –	 aqueles	momentos	 exclusivamente	 abertos	 e	 relaxados	 quando	
complexo	se	torna	simples,	e	o	insolúvel	é	solucionado.	
3. Aprenda	 a	 meditar.	 Considere,	 pelo	 menos,	 a	 possibilidade	 de	 aprender	 a	
meditar	 adequadamente.	 Pode	 ser	 o	 melhor	 investimento	 em	 seu	
desenvolvimento	 que	 você	 já	 fez.	 Se	 você	 tiver	 particularmente	 uma	 forte	
resistência	 em	 passar	 um	 tempo	 com	 você	mesmo	 em	 reflexão	 ou	meditação,	
então,	a	necessidade	de	fazê-lo	provavelmente	é	grande.		
4. Integre	a	reflexão	à	sua	vida.	Trilhar	o	caminho	do	Ser	envolve	comprometer-
se	a	um	estilo	de	vida	que	valoriza	mais	a	solidão,	a	reflexão	e	a	meditação.	Faça	
algumas	“pausas”	do	Ser	 investindo	algum	tempo	em	interiorizar-se.	Reduzir	o	
“barulho”	da	vida	normal	e	 ficar	em	contato	com	a	natureza	poderá	ajudá-lo	a	
conectar-se.	Tente	não	preencher	 todo	 seu	 tempo	com	distrações	 sem	 fim.	É	a	
preparação	para	uma	vida	mais	dinâmica	e	poderosa.	Não	é	uma	fuga,	mas	sim	
uma	 descoberta	 –	 um	 processo	 de	 encontrar	 e	 conectar-se	 com	 a	 essência	 da	
vida.		
	
	
5.2	DOMÍNIO	INTERPESSOAL16		
	
John	Zenger	e	Joseph	Folkman	relatam	os	resultados	de	sua	pesquisa	baseada	em	400.000	
avaliações	 360º	 que,	 dos	 líderes	 de	 alto	 desempenho	 possuem	 duashabilidades	 que	
impulsionam	o	desempenho	da	liderança:	foco	em	resultados	e	habilidades	interpessoais.	A	
primeira	é	muito	comum,	por	vezes	a	competência	que	conduz	o	profissional	à	cargos	mais	
elevados	 mas	 quando	 é	 seu	 único	 ponto	 forte,	 tende	 a	 desgastar	 a	 equipe.	 	 A	 outra	
competências	 (habilidades	 interpessoal	 –	 capacidade	 de	 dizer	 “Nós”)	 quando	 é	 o	 único	
pilar	da	 liderança,	pode	comprometer	a	 força	do	 líder	em	usar	o	“Eu”	–	 levando	a	perder	
coragem	e	força.		
	
Se	 aspirarmos	 a	 uma	 liderança	 verdadeira,	 de	 classe	 exponencial,	 precisaremos	
desenvolver	 os	 dois	 tipos	 de	 habilidade,	 fluxos	 do	 “poder	 da	 palavra”(Eu)	 e	 o	 “poder	 da	
conexão”	(Nós).		O	que	você	precisa	a	mais,	ou	a	menos	ou	diferente	em	relação	a	estes	dois	
fluxos		de	desenvolvimento?	Essa	não	é	uma	tarefa	fácil,	na	verdade,	é	um	grande	desafio.		
	
A	 cultura	 -	 corporativa	 e	 social	 –	 nos	 influencia	 poderosamente	 de	 fora	 para	 dentro	 em	
relação	às	abordagens	de	liderança	do	“Eu”	ou	“Nós”.	Ambas	as	abordagens	têm	vantagens	
e	 desvantagens.	 Assim,	 tão	 resistente,	 a	 cultura	 direcionada	 aos	 resultados	 tem	 suas	
desvantagens	ou	consequências	sombrias,	do	mesmo	modo	que	a	cultura	apoiada	em	muita	
gentileza	 e	 educação.	 Essas	 empresas	 são	 locais	 prazerosos	 e	 excelentes	 para	 trabalhar.	
Porém,	a	sombra	é	que	as	pessoas	podem	ser	demasiadamente	amáveis	ou	agressivamente	
passivas.	 Com	 frequência,	 elas	 evitam	 as	 conversas	 difíceis	 e	 conflitos	 construtivos.	 A	
																																								 																					
16	K.	Cashman;	A	Liderança	Autêntica	
	
	 51	
influência	autêntica	pode	ser	sacrificada	no	altar	da	gentileza.	Como	resultado,	os	pontos	de	
vista	individuais	podem	não	avançar,	e	a	inovação	pode	ser	comprometida.		
A	liderança	de	classe	exponencial	opera	em	uma	junção	dinâmica	de	autenticidade	pessoal	
e	conexão	interpessoal.		
	
CONSTRUINDO	PONTES	DE	RELACIONAMENTOS	
	
Os	 relacionamentos	 são	 as	 pontes	 que	 conectam	
autenticidade	para	influenciar	e	agregar	valor.	A	liderança	
não	é	a	influência	para	seu	próprio	objetivo;	é	a	influência	
que	faz	diferença,	que	enriquece	a	vida	das	pessoas.		
	
O	 Saratoga	 Institute	 entrevistou	 19.700	 pessoas	 –	 ex-funcionários	 e	 seus	 chefes.	 Os	
resultados	 indicaram	que	85%	dos	 chefes	disseram	que	 seus	ex-funcionários	deixaram	a	
empresa	 por	 mais	 salário	 e	 oportunidades.	 Por	 outro	 lado,	 80%	 dos	 ex-funcionários	
disseram	 que	 deixaram	 a	 empresa	 por	 causa	 do	 relacionamento	 improdutivo,	 do	
desenvolvimento	insignificante	e	a	gestão	ineficaz	do	chefe.		
	
	
DESAFIOS	GERENCIAIS17	
	
Assumir	 a	 função	de	 chefia	 é	 colocar-se	no	 ápice	da	 exposição.	Usualmente	uma	posição	
solitária	que	tende	a	concentrar	muitos	desafios.	Abaixo	destacamos	alguns:	
	
1. Gerentes	decepcionam	as	pessoas	diariamente.		
Isso	acontece	de	várias	maneiras.	Você	critica	e	corrige	o	trabalho	dos	 integrantes	
da	 sua	 equipe.	 Delega	 tarefas	 e	 oferece	 promoções	 que	muitos	 querem	 e	 poucos	
conseguem.	 Aprova	 certas	 ideias	 em	 detrimento	 de	 outras.	 Toma	 partido	 em	
conflitos.	 Enfrenta	 situações	menor	 rotineiras	mas	 realmente	 difíceis:	 corta	 horas	
extras,	salários	e	benefícios	e	até	demite	funcionários.		
a. Reflexão:	 Sim,	 é	 possível	 que	 você	desaponte	 várias	 pessoas	mas	nem	por	
isso	 deve	 fechar-se	 em	 seu	 “mundo”.	 Desenvolver	 a	 confiança	 da	 equipe	 é	
fundamental.	Existem	indícios	de	que,	mesmo	quando	as	pessoas	não	gostam	
do	resultado	de	uma	decisão	gerencial,	elas	reagem	menos	negativamente	e	
se	mostram	receptivas	se	acreditam	que	o	processo	decisório	foi	justo.		
O	professor	Joel	Brockner,	da	Columbia	Business	School,	estou	o	conceito	de	
“justiça	do	processo”.	Há	três	fatores	que	influenciam	a	percepção	de	justiça	
dos	 funcionários	 quanto	 a	 uma	 decisão	 ter	 sido	 tomada	 em	 um	 processo	
justo	ou	não:		
- Quando	 suas	 ideias	 e	 considerações	 são	 solicitadas	 e	 ponderadas	
previamente;	
																																								 																					
17	Geisler,	J.	Como	se	tornar	um	ótimo	chefe.	
	
	
	 52	
- Quando	o	processo	de	tomada	de	decisão	é	transparente	e	baseado	
em	fatos	e	não	num	viés	pessoal;	
- Se	 ao	 comunicar	 a	 decisão,	 a	 postura	 do	 gerente	 é	 respeitosa	 e	
empática.		
	
2. Gerentes	 forçam	 as	 pessoas	 a	 sair	 de	
sua	zona	de	conforto.		
Isso	 é	 percebido	 de	 várias	 formas,	 afinal	
com	 tantas	mudanças	 você	 irá	 cobrar	 que	 sua	
equipe	 aprenda	 uma	 nova	 ferramenta	 ou	 tecnologia,	 que	 desenvolvam	 novas	
habilidades	 ou	 conhecimentos	 que	 elas	 consideram	 assustadores.	 Modifica	
processos	e	questiona	procedimentos	tradicionais.	Pode	também	pedir	que	alguém	
mais	 velho	 se	 reporte	 à	 outro	mais	 jovem,	 se	 não	 for	 você	mesmo	 a	 pessoa	mais	
jovem	em	questão.		
a. Reflexão:	Não	acredite	que	seu	papel	é	promover	“terapia	de	choque”,	para	
mudar	 o	 pensamento	 de	 seus	 funcionários.	 O	 terror	 raramente	 é	 um	 bom	
motivador.	 Exerça	 a	 pressão	 adequada	 a	 cada	 pessoa.	 Os	 chefes	 por	 vezes,	
costumam	se	mostrar	fortes	em	excesso,	o	que	atrapalha	sua	própria		
b. 	
	
eficiência.	 Por	outro	 lado,	 alguns	 são	 fracos	demais	 e	perdem	o	 respeito.	O	
segredo	 é	 ser	moderadamente	 assertivo	 na	maior	 parte	 do	 tempo.	 Porém,	
você	precisa	estar	preparado	e	ser	capaz	de	aumentar	ou	reduzir	a	pressão	
de	acordo	com	cada	situação	e	com	todos	os	envolvidos.		
	
3. Os	gerentes	são	pressionados	por	 todos	os	 lados.	Você	sofre	pressões	de	todos	
os	 lados.	 De	 cima,	 é	 pressionado	 a	 alcançar	 as	metas	 cada	 vez	mais	 elevadas	 e	 a	
cobrar	 maior	 produtividade	 de	 seus	 funcionários.	 Seu	 papel	 é	 de	 negociador	 e	
amortecedor	 de	 choques,	 enquanto	 procura	 satisfazer	 e	 conciliar	 essas	 exigências	
conflitantes.		
a. Reflexão:	 Cuidado	 para	 não	 cair	 na	 tentação	 de	 jogar	 chefes,	 colegas		
gerentes	 e	 funcionários	 uns	 contra	 os	 outros.	 Não	 	 desrespeite	 os	 demais	
gerentes	 nem	 se	 distancie	 das	 decisões	 deles	 falando	para	 sua	 equipe	 que:	
“as	decisões	vieram	de	quem	realmente	manda”.	Se	você	precisa	se	dissociar	
sistematicamente	das	decisões	tomadas	é	sinal	que	está	trabalhando	no	lugar	
errado.	 Mantenham	 sempre	 seu	 superior	 informado	 dos	 avanços	 de	 sua	
equipe,	 do	 potencial	 do	 seu	 pessoal.	 Estabeleça	 aliança	 com	 os	 demais	
gerentes	e	firme	um	exemplo	de	colaboração	que	possa	ser	seguido	por	toda	
a	equipe.	
	
4. Os	 gerentes	 nem	 sempre	 podem	 contar	 aos	 funcionários	 o	 que	 eles	 querem	
saber.	As	pessoas	procuram	você	em	busca	de	informações.	Contam	com	você	para	
mantê-las	 informadas,	porque	quem	tem	conhecimento	tem	poder.	Por	outro	 lado,	
você	tem	a	responsabilidade	de	ser	discreto	nas	questões	delicadas	relacionadas	à	
	
	 53	
empresa	 e	 ao	 pessoal.	 Como	 chefe,	 você	 está	 constantemente	 equilibrando	 duas	
metas	 conflitantes:	 ser	o	mais	 transparente	possível	 com	sua	equipe	e	manter	em	
sigilo	as	informações	confidenciais	da	empresa.		
a. Reflexão:	Vença	a	tentação	de	ocultar	informações	para	fortalecer	seu	poder	
e	 nem	de	 compartilhar	 de	 forma	 seletivas	 as	mesmas.	Não	divulgue	 e	 nem	
propague	fofocas	e	rumores.		Conscientize	as	pessoas	de	sua	equipe	que	você	
não	 divulgará	 estratégias	 confidenciais	 da	 empresa	 ou	 dados	 que	 possam	
favorecer	 a	 concorrência	 e	mesmo	 informações	 pessoais	 de	 colaboradores.	
Certifique-se	 de	 ser	 o	 primeiro	 a	 divulgar	 as	más	 notícias.	 Se	 você	 tiver	 o	
compromisso	em	ser	um	comunicador	proativo,	direto	e	confiável,	as	pessoas	
saberão	entender	quando	não	divulgar	determinadas	informações.		
	
5. Os	gerentes	cometem	erros.		Por	mais	dedicado	e	meticuloso	que	você	possa	ser,	
você	é	humano	e	cometerá	erros.	Sua	maneira	de	administrar	o	resultado	de	seus	
erros	 é	 o	 que	 irá	 determinar	 se	 você	 continuará	 a	 ter	 credibilidade	 –	 e	 até	 se	 ela	
aumentará	graças	à	sua	eficácia	em	lidar	com	os	erros.a. Reflexão:	Não	pense	que	pedir	conselhos	ou	admitir	que	não	sabe	algo	dará	
a	seus	funcionários	a	 impressão	de	que	você	é	um	gerente	fraco.	Não	tenha	
medo	 de	 pedir	 desculpas	 por	 um	 erro	 que	 tenha	 cometido,	 isso	 não	 irá	
ameaçar	sua	posição	como	líder.	Reconheça	que	a	forma	como	você	reage	aos	
erros	 dos	 seus	 funcionários	 determina	 a	 maneira	 como	 eles	 enxergam	 os	
seus	erros.	Se	você	perde	as	estribeiras	com	facilidade	e	é	afeito	a	discussões	
ou	 demora	 a	 perdoar,	 suas	 ações	 voltarão	 para	 assombrá-lo	 quando	 você	
errar.	Quando	cometer	um	erro,	peça	desculpas	sinceras	e	diretas.		
		
O	 chefe	 está	 sempre	 em	 evidência.	 As	 pessoas	 o	 observam	 e	 interpretam	 suas	 ações,	
correta	 ou	 equivocadamente.	 Existem	 duas	 situação	 em	 que	 os	 gerentes	 costumam	 ser	
observados	ainda	com	mais	atenção.	Uma	é	rara:	quando	ocorre	uma	crise.	Porém	a	outra	é	
tão	corriqueira	que	os	gerentes	podem	nem	se	 lembrar	dela:	quando	estão	perto	de	seus	
superiores.		
Com	os	detectores	de	hipocrisia	ativados,	seus	funcionários	observam	você	 interagir	com	
seus	pares,	demais	funcionários	e	superiores.	Três	questões	eles	nunca	perdoam	em	um	
chefe:	
1. O	 chefe	 mente.	 Agir	 com	 base	 em	 dissimulação	 consciente	 não	 deve	 ser	 uma	
estratégia.	Fica	ainda	pior	quando	o	chefe	joga	a	culpa	em	outras	pessoas;	
	
2. O	chefe	fica	com	o	mérito	pelo	trabalho	ou	pelas	ideias	da	equipe.	Usualmente	
os	 funcionários	observam	que	os	 feedbacks	positivos	 são	 raros	nas	empresas,	por	
isso,	bons	chefes	não	perdem	uma	oportunidade	de	destacar	os	bons	trabalhos		dos	
seus	 funcionários	 e	 não	 se	 intimidam	 quando	 os	 membros	 da	 equipe	 ganham	
visibilidade.	 É	 lamentável	 quando	o	 chefe	 acredita	 que	o	 bom	 trabalho	 fala	 por	 si	
mesmo	e	que	a	distribuição	criteriosa	do	reconhecimento	é	pura	politicagem,	algo	
desprezível.		
	
	
	 54	
3. O	chefe	é	uma	pessoa	quando	está	com	a	equipe	e	outra	na	companhia	de	seus	
superiores.	Eles	irão	observar	quem	é	você	quando	tema	acesso	aos	detentores	do	
poder,	 está	 representando	 a	 equipe	 ou	 apenas	 você	mesmo?	 Se	 der	 à	 sua	 equipe	
razões	 para	 acreditar	 que	 está	 trilhando	 carreira	 solo,	 ela	 o	 considerará	 suspeito.	
Falar	 mal	 das	 decisões	 do	 alto	 escalão	 mas	 não	 confrontá-las	 quando	 tiver	
oportunidade	é	forma	de	perder	a	confiança	da	equipe.		
	
	
CUIDADO	COM	O	IRMÃO	GÊMEO	MALIGNO	ou	seu	EGO:	
	
Na	cabeça	dos	chefes	e	 funcionários,	 as	qualidades	dos	ótimos	gerentes	 são	claras.	Entre	
elas	estão:		
• Inteligência	
• Padrões	elevados;	
• Integridade	
• Determinação		
• Visão		
	
	
Mas	 quando	 se	 escuta	 os	 funcionários,	 em	 situações	 onde	 os	 chefes	 os	 decepcionaram,	
raramente	os	relatos	apontam	comportamentos	ou	traços	que	sejam	o	oposto	dessas	boas	
qualidades.		
Observe	o	quadro	abaixo:	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Raramente	 quando	 criticados	 os	 ”maus”	 gerentes	 são	 descritos	 com	 termos	 descritos	 na	
segunda	 coluna,	 ao	 invés	 disto,	 é	 comum	 serem	 conhecidos	 por	 traços	 normalmente	
admirados	 mas	 levados	 à	 extremos,	 ou	 	 por	 boas	 intenções	 mal	 executadas,	 tais	 como	
descrito	nos	exemplos	do	quadro	abaixo:	
	
	
	
	
Qualidade	 Característica	Oposta	
Inteligência	 Ignorância	
Padrões	elevados	 Padrões	baixos	
Integridade	 Corruptibilidade	
Determinação	 Fraqueza	
Visão	 Miopia	
	
	
	 55	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
É	 comum	 vermos	 chefes	 bem	 intencionados	 descobrirem	 que	 o	 que	 pensam	 que	 estão	
dizendo	e	fazendo	não	corresponde	à	percepção	que	a	equipe	tem	deles.	Alguns	exemplos:	
• Um	gerente	que	se	preocupe	muito	com	o	controle	da	qualidade	e	a	eliminação	dos	
erros	vê	a	si	mesmo	como	vigilante.	Os	 funcionários	veem	seu	“irmão	maligno”	ou	
seu	ego:	alguém	implacavelmente	negativo,	sempre	colocando	defeito	em	tudo	e	em	
todos.		
• Um	 chefe	 com	 um	 monte	 de	 tarefas	 por	 realizar	 diariamente,	 e	 que	 mantém	
conversas	 breves	 e	 objetivas,	 vê	 a	 si	 mesmo	 como	 “eficiente	 e	 trabalhador”.	 Os	
funcionários	veem	seu	“irmão	maligno”	–	impaciente	e	hostil.		
• Uma	coordenadora	que	quer	que	seus	colaboradores	sintam	que	tem	voz	ativa	nas	
decisões	 diárias	 e	 sempre	 pede	 opiniões	 antes	 de	 agir	 vê	 a	 si	 mesmo	 como	
participativa.	 Seus	 subordinados	 veem	 sua	 irmã	 gêmea	 (seu	 Ego)	 maligna	
“indecisa”.		
	
Agora	 construa	 sua	própria	versão	do	 seu	EGO.	Quais	qualidade	gerenciais	você	acredita	
ter	e	como	seu	uso	extremo	pode	comprometer	seu	desempenho	como	gestor.	
	
	
	
	
	
	
	
Qualidade	 “EGO”	
Inteligência	 Inteligente	em		benefício	
próprio	
Altos	Padrões	 Impossível	de	satisfazer	
Integridade	 Soberba	
Determinação	 Intransigência	
Visão	 Delírio	
Qualidade “EGO” 
 
 
 
 
 
Ao	 refletir	 sobre	 suas	
qualidades,	 resgate	 os	
talentos	 que	 identificou	
em	 si	 mesmo	
anteriormente.		
	
	 56	
	
	
EFEITO	PIGMALEÃO18		
	
Quando	 um	 gestor	 expressa	 abertamente	 sua	 crença	 na	
capacidade	de	um	colaborador,	ele	não	apenas	melhora	o	estado	
de	espírito	e	a	motivação	como	efetivamente	melhora	as	chances	
de	 sucesso	do	 colaborador.	 	O	que	 esperamos	das	pessoas	 (e	de	
nós	 mesmos)	 se	 manifesta	 nas	 palavras	 que	 usamos	 e	 essas	
palavras	podem	ter	um	poderoso	efeito	nos	resultados	finais.		
	
Os	 pesquisadores	disseram	aos	professores	 de	 cada	 turma	quais	 alunos	 –	 digamos,	 Sam,	
Sally	 e	 Sarah	 –	 os	 dados	 identificaram	 como	 gênios	 acadêmicos.	 Os	 pesquisadores	
escolheram	os	nomes	aleatoriamente	e	mentiram	para	os	professores	sobre	os	resultados.		
Mas,	ao	final	do	experimento,	eles	de	fato	haviam	se	transformado	em	gênios	acadêmicos.	
Então,	o	que	fez	esses	alunos	medianos	se	tornarem	extraordinários?		
	
A	crença	de	que	os	professores	tinham	no	potencial	daqueles	alunos	foi	expressa,	mesmo	
que	de	forma	não	verbal	e	inconsciente.	E,	o	mais	importante,	essas	mensagens	não	verbais	
foram	captadas	pelos	alunos	e	transformadas	em	realidade.		
	
Esse	fenômeno	é	chamado	de	Efeito	Pigmaleão:		As	expectativas	que	temos	em	relação	aos	
nossos	 filhos,	 colegas	de	 trabalho	e	parceiros	–	não	 importa	se	essas	expectativas	são	ou	
não	diretamente	expressas	–	podem	muito	bem	se	transformar	em	realidade.		
Nos	 anos	 1960,	 Douglas	McGregor,	 professor	 de	 administração	 do	MIT,	 ficou	 famoso	 ao	
argumentar	que	os	gestores	necessariamente	adotam	uma	das	duas	teorias	de	motivação	
humana.	A	Teoria	X	 sustenta	que	 as	pessoas	 trabalham	porque	 são	pagas	para	 isso	 e,	 se	
você	não	as	monitorar,	elas	pararão	de	trabalhar.	Já	a	Teoria	Y	sustenta	o	contrário:	que	as	
pessoas	trabalham	movidas	por	motivações	intrínsecas,		
	
Os	 funcionários	 normalmente	 se	 transformam	no	 tipo	 de	 trabalhador	 que	 seu	 chefe	 espera	
que	eles	sejam.	Estamos	falando	do	Efeito	Pigmaleão	na	prática.		Os	colaboradores	acabam	
adotando	a	mesma	visão	que	seus	líderes.		
Toda	segunda-feira,	responda	estas	três	perguntas:		
(1)	Será	que	eu	acredito	que	a	inteligência	e	as	habilidades	da	minha	equipe	não	são	
estanques	e	que	podem	ser	melhoradas	com	o	empenho?;		
(2)	 Será	 que	 eu	 acredito	 que	 a	minha	 equipe	 deseja	 se	 esforçar	 para	melhorar,	 da	
mesma	forma	como	deseja	encontrar	propósito	e	realização	no	trabalho	realizado?;	e		
(3)	Como	estou	expressando	essas	crenças	com	as	minhas	palavras	e	ações	no	dia	a	
dia?		
	
Apesar	 de	 ser	 importante	 mover	 nosso	 ponto	 de	 apoio	 para	 uma	 atitude	 mental	 mais	
																																								 																					
18	Achor	S.	–	O	Jeito	Harvard	de	Ser	Feliz	
	
	
	 57	
positiva,	 precisamos	 tomar	 cuidado	 para	 evitar	 expectativas	 não	 realistas	 em	 relação	 ao	
nosso	potencial.	E,	como	a	ciência	tem	mostrado,	quando	acreditamos	que	podemos	fazer	
mais	e	realizar	mais	(e	quando	os	outros	acreditam	no	nosso	potencial),	muitas	vezes	este	é	
precisamente	o	motivo	que	nos	faz	alcançar	mais.		
	
É	assim	que	o	nosso	cérebro	funciona:	ele	fica	preso	muito	facilmente	a	padrões	de	visão	de	
mundo,	alguns	mais	benéficosdo	que	outros.		
Na	 verdade,	 o	 cérebro	 delas	 apenas	 se	 destaca	 em	 encontrar	 elementos	 negativos	 no	
ambiente	 –	 em	 identificar	 imediatamente	 motivos	 de	 aborrecimento,	 contrariedade	 e	
estresse.		
	
O	 problema	 é	 que,	 se	 ficamos	 presos	 apenas	 nesse	 padrão,	 sempre	 procurando	 e	
identificando	 o	 negativo,	 até	 o	 paraíso	 pode	 se	 transformar	 em	 um	 inferno.	 	 Procurar	
constantemente	o	negativo	no	mundo	implica	um	custo	muito	alto.	Esse	hábito	desgasta	a	
nossa	 criatividade,	 eleva	 nossos	 níveis	 de	 estresse	 e	 reduz	 nossa	 motivação	 e	 nossa	
capacidade	de	atingir	metas.		
	
	
CASE:	 	A	KPMG,	empresa	global	de	consultoria	na	área	de	contabilidade	para	ajudar	seus	
auditores	fiscais	e	gestores	a	se	tornarem	mais	felizes,		
Muitos	deles	precisavam	passar	de	8	a	14	horas	por	dia	analisando	formulários	fiscais	em	
busca	de	erros.	 	Eles	desenvolveram	 tanto	a	habilidade	de	 identificar	erros	e	armadilhas	
potenciais	que	esse	hábito	se	estendeu	a	outras	áreas	da	vida	deles.		
Em	avaliações	de	desempenho,	eles	só	enxergavam	os	defeitos	dos	membros	de	sua	equipe,	
nunca	os	pontos	fortes.		
Quando	eles	voltavam	para	casa,	eles	só	reparavam	nas	notas	baixas	dos	 filhos,	nunca	as	
notas	 altas.	 	 “As	 faculdades	 de	 direito	 ensinam	 os	 estudantes	 a	 procurar	 defeitos	 na	
argumentação	e	os	treinam	a	serem	críticos	e	não	tolerantes”.		
Quando	essa	 forma	de	pensar	começa	a	 se	estender	para	além	dos	 tribunais,	 atingindo	a	
vida	pessoal	desses	profissionais,	isso	pode	ter	“significativas	consequências	negativas”.		
Da	mesma	forma	como	os	contadores	identificadores	de	erros,	o	cérebro	desses	advogados	
estava	 preso	 em	 um	 padrão.	 E	 o	 mesmo	 acontece	 com	 qualquer	 profissão	 ou	 área	 de	
atuação.		
	
Da	mesma	forma	como	o	nosso	cérebro	pode	ser	configurado	de	maneira	que	nos	restrinja,	
podemos	 retreiná-lo	 para	 procurar	 as	 coisas	 boas	 da	 vida	 –	 para	 nos	 ajudar	 a	 enxergar	
mais	possibilidades,	nos	sentir	mais	energizados.		
	
FECHANDO	...																																																																															
	
A	maior	parte	dos	chefes	não	pretendem	desenvolver	uma	
reputação	 negativa.	 Eles	 acreditam	 estar	 fazendo	 a	 coisa	
certa.	 	 Como	podemos	minimizar	 a	 presença	 do	 EGO	 –	 o	
irmão(a)	gêmeo	(a)	maligno(a)	e	estar	alerta	para	o	efeito	Pigmaleão?	
	
	
	 58	
	
Há	alguns	pontos	relevantes	neste	caminho:	
• Não	 pressuponha	 que	 as	 pessoas	 conseguem	 ler	 seus	 pensamentos	 ou	 que	 suas	
ações	falam	por	si	sós.	
• Explique	suas	intenções.	Seja	claro;	
• Não	hesite	em	compartilhar	o	“porquê”	por	trás	das	decisões	que	você	tomar	
• Certifique-se	de	que	seus	assistentes	se	sintam	livres	para	alertá-lo	quando	algo	que	
você	pretende	fazer	tiver	o	potencial	de	ser	mal	interpretado;	
• Cuide	bem	de	seus	melhores	funcionários	para	que	eles	se	tornem	seus	conselheiros	
sinceros.	Eles	veem	como	sua	liderança	afeta	a	equipe	e	tem	mais	segurança	do	que	
a	maioria	para	desafiá-lo	quando	necessário.		
• Agradeça	a	qualquer	um	que	tenha	a	coragem	de	alertá-lo	quando	seu	irmão	gêmeo	
maligno	estiver	em	ação.		
		
5.3	DOMÍNIO	DA	MUDANÇA19		
	
Nossa	vida	é	como	nadar	num	lago.	Mergulhamos	na	água	e	nunca	
sabemos	 realmente	 o	 que	 acontecerá	 depois.	 Operamos	 com	 a	
ilusão	 de	 que	 a	 vida	 permanece	 constante,	 porém,	 na	 realidade,	
tudo	 está	 sempre	mudando.	 A	 cada	 respiração,	 trocamos	 tantos	
átomos	de	modo	que	alteramos	a	composição	da	nossa	fisiologia	
naquele	momento.	No	período	de	um	ano,	98%	de	todos	os	nossos	átomos	são	substituídos	
por	novos;	somos	literalmente	novas	pessoas	a	cada	ano.	Nossa	vida	é	um	fluxo	infinito	de	
mudança.		
	
Desde	o	nascimento,	 temos	nadado	em	um	fluxo	agitado	de	experiência	 ,	constantemente	
em	mudança	e	sem	fim.	Algumas	pessoas	amam	o	fluxo	da	vida;	outras	odeiam	e	resistem.	
Por	causa	de	um	fluxo	do	rio	ser	uma	constante,	não	temos	escolha	nesse	assunto.	Temos	
que	mudar.		
É	 parte	 do	 preço	 da	 admissão	 à	 vida.	 A	 cada	momento	 nossos	 átomos	 são	 substituídos;	
nossos	 pensamentos	 são	 mudados;	 nossas	 emoções	 são	 mudadas	 ou	 nossos	
relacionamentos,	nosso	mercado,	nossas	finanças	–	a	mudança	é	constante	e	 infinita.	Não	
temos	 escolha	nesse	 assunto,	 exceto	 em	um	aspecto	 –	dominar	nossa	habilidade	para	 se	
adaptar	e	aprender.		
	
Ao	 subir	 a	 escalada	 executiva	 precisamos	 nos	 tornar	 cada	 vez	mais	 confortáveis	 com	 as	
incertezas	e	as	mudanças	rápidas.	Como	líderes,	devemos	ter	a	“capacidade	de	integração”	
para	 tecer	 junto	 e	 dar	 sentido	 às	 peças	 aparentemente	 desconectadas,	 a	 elaboração	 de	
soluções	originais	e	inovadoras.		
	
	
																																								 																					
19	K.	Cashman;	A	Liderança	Autêntica	
	
	
	 59	
	
Certamente,	 vocês	 encontrarão	 muitas	 pessoas	 que	 não	 conseguirão	 lidar	 com	 a	
ambiguidade,	 pessoas	 que	 sempre	 desejarão	 simplicidade	 e	 clareza.	 Então,	 vocês	 como	
líderes	terão	de	criar	a	direção	clara	para	elas.		
	
A	mudança	positiva	exige	o	desapego	de	antigos	padrões	e	tem	uma	nova	abordagem.	Ela	
demanda	ir	além	das	nossas	ideias	preconcebidas.	Infelizmente,	a	resistência	é	uma	batalha	
perdida,	porque	a	mudança	é	um	oponente	implacável.		
	
Quando	resistimos	à	mudança,	qual	é	a	dinâmica	oculta?	Somos	geralmente	tentados	a	nos	
defender	do	medo	da	perda.	Temos	medo	de	não	sobreviver	à	mudança	sem	algo	conhecido	
a	 perder.	 Essa	 é	 uma	 percepção	 verdadeiramente	 exata.	 Nós	 perderemos	 algo,	 mas	
ganharemos	algo	também.	Isso	pode	ser	algo	melhor,	se	estivermos	abertos	ao	importante	
aprendizado	atual.		
	
Então	 se	 a	 mudança	 é	 tão	 grande,	 porque	 temos	 medo	 dela?	 	 Temos	 medo	 porque	 a	
mudança	 sempre	 envolve	 a	 criação	 e	 a	 destruição.	 Algo	 novo	 é	 criado,	 algo	 antigo	 é	
destruído.	O	broto	 é	destruído	quando	 a	 flor	desabrocha.	O	 casulo	 é	destruído	quando	 a	
borboleta	ascende.	Nosso	 inibição	surge	quando	encaramos	a	perspectiva	de	 substituir	o	
conhecido	pelo	desconhecido.	Um	trabalho	é	perdido	e	uma	nova	carreira	começa.		
	
CRIANDO	UMA	IMAGEM	DE	SUA	CURVA	DE	TRANSIÇÃO	
Para	melhor	 compreender	 sua	pontuação,	 comece	por	 transcrever	 sua	pontuação	para	 o	
quadro	abaixo.		
	
Fase 1 = 
Negação 
Fase 2 = 
Resistência 
Fase 3 = 
Exploração 
Fase 4 = 
Compromisso 
 
Elevada	
intensidade	 =	
Acima	de	17		
Elevada	
intensidade	 =	
Acima	de	18		
Elevada	
intensidade	 =	
Acima	de	23	
Elevada	
intensidade	 =	
Acima	de	24		
	
	
	 60	
	
	
	
5.3.1	CURVA	DE	TRANSIÇÃO	(ou	Casa	de	Mudança)	
	
A	 curva	 de	 transição	 consiste	 em	 quatro	 fases	 que	 usualmente	 acontece	 em	 sequência.	
Enquanto	você	pode	se	mover	mais	lentamente	ou	mais	rapidamente	através	da	mudança,	
a	 complete	 gestão	 da	 mudança	 envolve	 a	 transição	 através	 de	 cada	 uma	 das	 fases,	
especialmente	 se	não	 foi	 você	que	deu	 início	 ao	processo	de	mudança.	 Isso	não	 significa	
que	todo	o	indivíduo	irá	mover-se	por	cada	fase	em	uma	mesma	ordem.	Algumas	pessoas	
movem-se	 para	 trás,	 voltando	 a	 uma	 fase	 anterior	 ou	 permanece	 travado	 em	 uma	 certa	
fase.	 	Apesar	desse	diferente	padrões,	 é	necessário	 alcançar	 a	 fase	de	 compromisso	para	
atuar	de	forma	efetiva	dentro	do	processo	de	mudança.		
	
AS	QUATRO	FASES	DA	MUDANÇA	
	
FASE	1	:	NEGAÇÃO	
Ao	negar	a	 realidade	da	mudança,	a	pessoa	 	não	 “mergulha”	
no	processo	e	não	acredita	que	a	mudança	é	 real.	De	 fato,	 a	
pessoa	está	em	“choque”	e	pode	agir	como	se	nada	fosse	mudar.	A	pessoa	pode	continuar	
fazendo	suas	coisas	e	evitando	pensar	sobre	 	a	 iminente	mudança.	Na	 fase	de	negação,	a	
pessoa	 fica	 focada	 no	 que	 está	 acontecendo	 fora	 de	 si	 mesma,	 ignorando	 suas	 próprias	
reações	e	mantendo-se	apegada	ao	passado.	
	
COMO	DIAGNOSTICAR	ESSA	FASE:	
	
• É	 comum	 observar:	 retraimento,	 uma	 atitude	 de	 “deixar	 as	 coisas	 como	 estão”,	
enfoque	no	passado.		
• Há	atividade	mas	não	se	logra	muito.	
	
Cynthia	Scott	e	Dennis	Jaffee	(1988)	
	
	
	 61FASE	2:	RESISTÊNCIA		
A	pessoa	alcança	a	 fase	de	Resistência	quando	“acorda”	da	sua	negação	e	descobre	que	a	
mudança	irá	ocorrer.	É	possível	surgir	sentimentos	de	raiva,	medo	ansiedade	sobre	o	que	
está	 acontecendo	 e	 certa	 incerteza	 pode	 ser	 experimentada	 à	 medida	 que	 se	 busca	
responder	 à	 mudança.	 Quando	 se	 está	 em	 resistência,	 a	 pessoa	 pode	 se	 sentir	 inábil	 e	
relutante	 para	 mudar.	 A	 pessoa	 pode	 permanecer	 vinculada	 ao	 passado,	 às	 formas	
confortáveis	e	conhecidas	de	como	as	coisas	eram	feitas,	mas	começará	a	olhar	para	dentro	
e	descobrir	uma	gama	de	sentimentos	e	reações	aos	desafios	da	mudança.	Ao	final	da	fase	
de	 resistência,	 a	 pessoa	 alcançará	 um	 ponto	 de	 aceitação.	 Tem	 início	 o	 abandono	 do	
passado,	 e	 a	 pessoa	 começa	 a	 considerar	 como	 irá	 fazer	 a	 mudança	 funcionar	 para	 si,	
pessoalmente.		
	
COMO	DIAGNOSTICAR	ESSA	FASE:	
	
É	 possível	 ver	 as	 pessoas	 expressarem:	 raiva,	 acusações,	 ansiedade,	 depressão	 e	 até	
desistências.	“Que	diferença	faz?	Esta	organização	não	quer	saber	de	mais	nada!”	
	
FASE	3:	EXPLORAÇÃO	
Na	fase	de	exploração,	a	pessoa	começa	a	ter	algumas	iniciativas,	a	aprender	novas	formas	
de	fazer	as	coisas	e	decide	como	irá	responder	à	mudança.	É	uma	fase	na	qual	a	pessoa	para	
de	argumentar	e	lutar	contra	o	processo	de	mudança,	e	começa	a	perguntar	como	poderá	
fazer	 as	 coisas	 funcionar.	 É	 um	 período	 de	 “excitação	 construtiva”,	 planejando	 e	
repensando	 como	 aprender	 e	 estabelecer	 novas	 formas	 de	 fazer	 as	 coisas.	 Na	 fase	 da	
Exploração,	a	pessoa	permanece	focada	em	si	mesma,	mas	há	uma	mudança	no	foco	que	sai	
do	passado	e	se	concentra	no	futuro.	A	pessoa	começa	a	resgatar	o	interesse	na	organização	
e	pensa	como	poderá	contribuir	para	fazer	a	mudança	funcionar.		
	
COMO	DIAGNOSTICAR	ESSA	FASE:	
	
É	possível	observar	confusão,	caos,	energia.	Frases	como	:	“Vamos	tentar	fazer	isso,	aquilo	e	
aquilo	mais	a	respeito	disso	...”	Muita	vitalidade	e	novas	ideias,	mas	sem	um	foco	preciso.			
	
	
	
FASE	4:	COMPROMISSO		
	
Quando	se	alcança	a	fase	de	Compromisso,	a	pessoa	atinge	o	ponto	de	decisão	sobre	quais	
ações	tomar	para	melhor	conduzir	os	novos	caminhos.	A	pessoa	recobra	sua	produtividade	
e	 senso	de	 controle,	 autonomia.	 Provavelmente	 também	sente	 “atravessou”	 a	mudança	–	
que	a	mudança	acabou.	Entretanto,	uma	vez	que	a	mudança	é	contínua,	a	pessoa	também	
começa	a	se	preparar	para	a	próxima	mudança.	Nesta	fase,	a	pessoa	firmemente	conecta-se	
com	o	futuro.	A	atenção	está	totalmente	voltada	para		a	organização	e	longe	do	próprio	ser.		
	
	
	 62	
	
COMO	DIAGNOSTICAR	ESSA	FASE:	
As	 pessoas	 começam	 a	 trabalhar	 juntas	 nos	 novos	
processos.	 Há	 cooperação	 e	 uma	 maior	 concentração.	
“Como	podemos	trabalhar	esse	tema?”	Os	comprometidos	
procuram	identificar	o	desafio	seguinte.		
	
	
	
	
1.	NEGAÇÃO	
Práticas	Dinâmicas:	
- A	conceitualização	
- A	conscientização	e	a	
percepção	
- O	respeito	ao	caos	e	
permissão	para	que	a	ordem	
surja	a	partir	dele.	
Por	meio	do	seguinte:	
- Apresentações	abertas	
- Cotejos	com	informações	
- Informando	/	explicando	
- Dando	tempo	
- Movendo-se	 não	 contra	 o	 caos,	
mas	 por	 meio	 dele,	
ultrapassando-o	
4.	COMPROMISSO	
Práticas	Dinâmicas:	
- Stewardship**	
- O	compromisso	com	o	
crescimento	das	pessoas	
- O	desenvolvimento	de	
comunidades	
	
Por	meio	do	seguinte:	
- Enfocando	 e	 estabelecendo	
metas	de	longo	prazo	
- Inspiração		
- Desenvolvimento	de	equipes	
- Validação/	recompensas	
2.	RESISTÊNCIA	
Práticas	Dinâmicas:	
- O	ouvir	e	o	dialogar	
- A	empatia	
- A	cura	
Por	meio	do	seguinte:	
- Ouvindo	 para	 compreender	 e	
dialogar	
- Respeitando	perdas	
- Apoiando	
- Estimulando	o	espírito	
inquisitivo	
- Promovendo	a	participação	
grupal	
- Reconhecendo	que	
desapontamento	são	
inevitáveis.		
3.	EXPLORAÇÃO	
Práticas	dinâmicas:	
- A	presciência*		
- A	persuasão	
- O	empoderamento	grupal	
Por	meio	do	seguinte:	
- Brainstorming	
- Visão		
- Metas	de	curto	prazo	
- Levando	 adiante	 projetos	 em	
andamento	
- Oferecendo	treinamento	
- Enfocando	prioridades		
- Aceitando	erros	
	
	
	
	
	
*	Presciência	–	conhecimento	do	futuro,	previsão,	pressentimento.		
**	Stewardhip	–	é	uma	ética	que	busca	ser	responsável	em	planejar	e	gerenciar	
os	recursos.	Gestão	ou	administração	ética.		
	
	
	 63	
	
5.3.2	LIDANDO	COM	A	MUDANÇA	
	
Os	 líderes	 que	 melhor	 lidam	 com	 a	 mudança	 são	 aqueles	 capazes	 de	 manter	 um	 foco	
perspicaz	e	uma	compreensão	complexa	simultaneamente,	essa	é	uma	das	qualidades	mais	
importantes	da	liderança	eficaz.	O	obstáculo	mais	fatal	para	uma	vida	eficaz	é	um	ponto	de	
vista	 fixo	e	 inflexível.	Se	visualizarmos	a	vida	de	uma	maneira	unidimensional,	 ficaremos	
sempre	 desapontados	 e	 frustrados.	 Com	 tal	 visão	 rígida	 e	 fixa,	 a	 vida	 nunca	 “ativará”	 as	
nossas	definições	limitadas.		
	
A	mudança	é	um	processo	que	envolve	aprendizado	e	o	aprendizado	é	uma	porta	que	se	
abre	 de	 dentro	 para	 fora.	 Ainda	 assim,	 muitos	 gestores	 não	 fazem	 conexão	 entre	 seu	
próprio	aprendizado		e	a	transformação	com	a	sua	organização.	Se	você	quiser	desenvolver	
sua	equipe	e	organização,	desenvolva	o	que	você	quer	ver.		
	
Segundo	Peter	Block,	“	se	não	houver	transformação	interior	em	cada	um	de	nós,	todas	as	
mudanças	 estruturais	 no	mundo	 não	 terão	 impacto	 em	 nossa	 instituição.”	 	Mover	 nosso	
conceito	de	mudança	de	um	paradigma	de	fora	para	dentro	para	um	paradigma	de	dentro	
para	 fora	 tem	 profundas	 implicações.	 Nessa	 perspectiva,	 vemos	 a	 mudança	 como	 um	
dinâmica	 interna	–	um	processo	 interno	de	aprendizado	e	desenvolvimento.	Para	Robert	
Greenleaf:	“ao	líder	servidor,	o	processo	de	mudança	inicia	aqui	dentro	e	não	lá	fora.”		
	
A	transformação	não	é	um	evento,	porém	um	processo	contínuo	de	conhecimento	de	quem	
somos	nós,	mantendo	uma	clara	visão	do	que	queremos	criar,	e	então	prosseguirmos.		
A	 maioria	 das	 iniciativas	 de	 mudança	 nas	 organizações	 não	 é	 bem	 sucedida.	 Alguns	
pesquisadores	 da	 neurociência	 identificam	 três	 razoes	 para	 as	 iniciativas	 de	 mudanças	
falharem:	
1. A	 resistência	 à	 mudança	 é	 real:	 ela	 torna	 as	 pessoas	 fisiologicamente	
desconfortáveis	e	“aumenta	o	stress”.	
2. Os	modelos	típicos	e	comportamentais	de	fora	para	dentro	não	funcionam	a	 longo	
prazo	porque	eles	confiam	nos	recursos	externos	em	vez	dos	internos;	
3. Tentar	 persuadir	 as	 pessoas	 	 a	 abraçar	 a	 mudança	 por	 meio	 de	 inciativas	 de	
comunicação	 de	 fora	 para	 dentro	 ou	 apresentações	 não	 é	 atrativo	 e	 cativante	 o	
suficiente	para	as	pessoas.		
	
Algumas	razões	pelas	quais	as	pessoas	resistem	à	mudança	e	o	que	o	gerente	pode	fazer:	
	
1. A	mudança	pode	parecer	ameaçadora.	
A	mudança	exige	renunciar	ao	passado	(conhecido)	e	ao	presente	visando	ir	para	o	futuro.	
Essa	 passagem	 para	 o	 desconhecido	 pode	 gerar	 inúmeras	 resistências.	 Nesses	 casos,	
informação,	explicação	e	tempo,	podem	ser	o	suficiente	para	dar	conta	da	resistência.	É	por	
isso	que	gestores	de	mudança	eficazes	"plantam	sementes	“	desde	cedo,	para	permitir	que	
as	ideias	germinem	e	se	tornem	familiares.	
	
	 64	
	
2. Mudança	pode	significar	perda	direta.	
Podemos	supor,	com	bastante	certeza,	que	quem	acreditar	que	as	mudanças	o	 farão	ficar	
em	má	situação	ou	levarão	à	perda	de	poder,	renda,	status,	privilégios,	mordomias,	amigos	
e	 afins	 resistirá	 à	mudança.	 Em	 tais	 situações	pode	 ser	 necessário	negociar	 com	aqueles	
que	 serão	 afetados,	 fazendo	 concessões	 sempre	 que	 possível.	 Isso	 às	 vezes	 passa	 uma	
mensagem	 equivocada	 para	 outras	 pessoas	 que	 consideram	 que	 nada	 mudou,	 mas	 com	
cuidado,	é	possível	preservar	a	dignidade	ao	tempo	em	que	se	altera	significativamente	o	
grau	de	influência.		
	
3. A	mudança	pode	prejudicar	o	sistema	social.	
Os	 gestores	 que	 tentam	 fazer	mudanças	muitas	 vezes	 esquecem	que	 há	 sistemas	 sociais	
emergentes,	que	também	podem	ser	afetados	por	mudanças	tecnológicas	"puras"	ou	outras	
alteraçõesno	 sistema.	 Um	novo	 conjunto	 de	máquinas	 para	 otimizar	 a	 prestação	 de	 um	
serviço	 com	 menor	 utilização	 de	 mão	 de	 obra	 força	 novos	 agrupamentos	 sociais,	
perturbando	amizades	e	relações	existentes.	Isso	pode	gerar	uma	resistência	voltada	para	
as	máquinas	ou	para	o	gestor.	Muitas	vezes,	os	afetados	nem	percebem	conscientemente	a	
fonte	de	sua	resistência	ou	se	sentem	pouco	à	vontade	para	expressar-se	diretamente.	
	
	
Baseado	na	neurociência,	esses	pesquisadores	identificam	quatro	elementos-chave	para	
a	mudança	bem-sucedida:	
1. Focar	a	atenção	das	pessoas	na	ideia	nova	e	ajuda-las	a	projetar	uma	visão	clara	do	
que	seu	mundo	se	parecerá	de	dentro	para	fora;	
2. Criar	um	ambiente	no	qual	falar	e	compartilhar	essa	visão	seja	parte	da	experiência	
cotidiana;	
3. Dar	 espaço	 às	 pessoas	 para	 reflexão	 e	 insight	 para	 assimilar	 as	 possibilidades	 de	
mudança	de	dentro	para	fora;		
4. Recordar	as	pessoas	do	que	é	 importante:	deixar	os	problemas	no	passado	e	focar	
na	identificação	e	criação	de	novos	comportamentos	e	soluções.		
	
	
SETE	MUDANÇAS	NECESSÁRIAS:	
• Mudar	do	foco	no	problema	para	o	foco	na	oportunidade;	
• Mudar	do	foco	a	curto	prazo	para	o	foco	a	longo	prazo.		
• Mudar	do	foco	circunstancial	para	o	foco	do	propósito.		
• Mudar	 do	 foco	 no	 controle	 para	 o	 foco	 da	 adaptabilidade	 (com	 agilidade,	
flexibilidade	e	inovação)	
• Mudar	do	autofoco	para	o	foco	do	servir	
• Mudar	do	foco	do	conhecimento	para	o	foco	do	escutar.	
• Mudar	do	foco	da	dúvida	(vazão	da	ansiedade)	para	o	foco	da	confiança.		
	
	
	 65	
	
5.3.3	–	GESTÃO	ASCENDENTE20		
	
Não	quer	dizer	bajulação	dos	 superiores	hierárquicos.	Não	é	para	 ser	um	puxa-saco	 sem	
vontade	 própria.	 Trata-se	 da	 complicada	 tarefa	 de	 desenvolver	 um	 relacionamento	 com	
alguém	que	não	é	perfeito,	 tal	como	você.	 	Em	um	artigo	da	Harvard	Business	Review	 ,	o	
conceito	fica	mais	claro:		
Sem	dúvida	alguns	subordinados	se	ressentirão	de	que,	além	de	todas	as	suas	outras	
funções,	também	precisam	dedicar	tempo	e	energia	a	gerenciar	o	relacionamento	com	
seus	 chefes.	 Tais	 gerentes	 não	 percebem	 a	 importância	 dessa	 atividade	 e	 como	 ela	
pode	simplificar	suas	tarefas	de	eliminar	problemas	potencialmente	graves.		
	
Pontos	relevantes	nesta	relação:	
	
• Cabe	 a	 você	 se	 adaptar	 ao	 seu	 chefe.	 Suas	
personalidades	 podem	 variar,	 assim	 como	 seus	
hábitos	 de	 trabalho	 e	 estilos	 de	 comunicação.	
Suas	diferenças	serão	bem	menos	problemáticas	
se	 você	 partir	 do	 pressuposto	 de	 que	 é	 sua	 responsabilidade	 se	 adaptar	 ao	 jeito	
como	seu	chefe	faz		as	coisas.		
Por	 exemplo,	 	 se	 ele	 não	 é	 um	 bom	 ouvinte,	 cabe	 a	 você	 enviar	 bilhetes	
recapitulando	 os	 principais	 pontos	 discutidos	 em	 uma	 conversa.	 Se	 ele	 pensa	 a	
longo	prazo,	talvez	você	precise	aprimorar	suas	habilidades	de	planejamento.	Se	ele	
é	extrovertido	e	você	é	 introvertido	 talvez	precise	se	desafiar	em	expor	mais	seus	
pontos	de	vista.	Guarde	para	divergir	e	marcar	“território”	em	pontos	relevantes	e	
não	somente	em	detalhes	de	estilo.			
	
• Nada	 de	 surpresas:	 Altos	 dirigentes	 não	 querem	 ser	 pegos	 de	 surpresa	 por	más	
notícias.		Eis	os	cenários	que	mais	temem:		
o Você	demora	para	informá-los	de	um	problema,	que	logo	se	transforma	num	
desastre;	
o Eles	 são	 confrontados	por	 seus	próprios	 superiores	 com	um	problema	que	
está	se	agravando	e	sobre	o	qual	não	sabem	nada	a	respeito;	
o Um	cliente	 importante	entra	em	contato	com	eles	para	 fazer	uma	queixa	 	e	
eles	são	pegos	desprevenidos	–	despreparados	para	responder	e	carentes	de	
informações	básicas	que	você	poderia	ter	fornecido;	
o Um	bom	 colaborador	 pede	 demissão/	 remoção	 por	 causa	 de	 um	problema	
não	 resolvido	 que	 poderia	 ter	 sido	 evitado	 se	 a	 alta	 direção	 tivesse	 sido	
alertada.		
	
	
																																								 																					
20	j.Geisler;	Como	se	tornar	um	ótimo	chefe	
	
	
	 66	
	
	
Ao	tentar	seguir	esta	diretriz	você	irá	“esbarrar”	em	dois	desafios:		
i. Saber	 até	 que	 ponto	 seu	 chefe	 quer	 ser	 informado.	 Cada	 chefe	 tem	 um	
limiar	 pessoal	 ligeiramente	 diferente	 de	 “necessidade	 de	 saber”.	 Cabe	 a	
você	descobrir	esses	parâmetros.		
	
ii. Dar	 más	 notícias	 pode	 ser	 arriscado.	 Essa	 atitude	 pode	 requerer	 uma	
confissão	de	um	erro	que	você	cometeu	ou	–	o	que	é	ainda	mais	arriscado	
–	a	revelação	de	que	algo	que	seu	chefe	fez	vem	causando	problemas.	Se	o	
erro	for	seu,	seja	proativo.	Confesse	francamente	e	esteja	preparado	para	
acrescentar	o	que	você	planeja	fazer	o	respeito.	Quando	alerta	prematuro	
é	sobre	algo	de	que	seu	chefe	é	responsável,	transforme	má	notícia	numa	
mensagem	de	apoio:	“chefe,	acho	que	lhe	devo	um	alerta....	e	sei	que	você	
gostaria	de	saber	disso	agora,	e	não	tarde	demais.”		
Em	caso	de	dúvida,	informe.		
	
• Permaneça	no	radar	do	seu	Chefe.		É	de	senso	comum	imaginar	que	somente	três	
razões	 justificaria	 buscar	 encontrar	 o	 superior:	 quando	 convocado	 pelo	 superior,	
quando	 se	 tem	 um	 problema	 grande	 demais	 para	 resolver	 sozinho	 ou	 quando	
precisa	informar	algo	extraordinário.		No	entanto,	é	parte	das	suas	responsabilidade	
manter-se	em	contato	com	seu	superior	–	conversar	sobre	problemas	que	você	e	sua	
equipe	resolveram	ou	oportunidades	que	aproveitaram	–	isso	não	é	se	vangloriar	é	
somente	informar.	Ao	fazer	isso,	você	poderá	inclusive	dar	ao	seu	superior	a	chance	
de	dar	feedbacks	assertivos,	ao	evidenciar	membros	de	sua	equipe	que	fizeram	um	
bom	trabalho	e	mereceriam	esse	tipo	de	reconhecimento.		
Enfim,	o	 trabalho	que	você	e	 seus	colaboradores	 fazem	não	 “fala	por	 si”.	Você	é	a	
voz.			
	
• Gerencie	 em	 seu	próprio	nome.	Se	você	quer	manter	um	relacionamento	sólido	
com	seu	chefe,	não	invoque	o	nome	dessa	pessoa	sempre	que	precisar	dar	notícias	
impopulares.	 É	 tentador	 dizer:	 “o	 chefe	 quer	 que	 seja	 assim”	 ou	 “eles	 decidiram	
mudar	as	regras”,	mas	se	você	fizer	isso	com	frequência,	estará	criando	uma	cultura	
de	“nós	contra	eles”	–	e	estará	se	posicionando	fora	da	equipe	gerencial,	o	que	não	é	
bom.	É	claro	que	poderá	ter	uma	posição	diferente	de	seu	superior,	mas	anuncie	sua	
posição	como	se	seu	superior	estivesse	presente.	Existe	uma	grande	diferença	entre	
“lutei	contra	o	chefe	em	relação	a	isso	e	fui	esmagado	como	um	inseto”	e	“tínhamos	
opiniões	 divergentes	 sobre	 isso.	 Não	 é	minha	 opção	 preferida,	mas	mesmo	 assim	
essa	será	a	solução	que	iremos	adotar”.		
	
	
	
	
	
	 67	
	
• Aprenda	a	apresentar	uma	ideia	de	modo	que	seu	superior	compre.	Algumas	
dicas:		
o Vá	direto	ao	ponto:	procure	enunciar	sua	ideia	em	uma	frase	curta	e	clara.	
Tenha	em	mente	o	teste	do	elevador	(elevator	pitch)	
	
o Enquadre	sua	 ideia	de	 forma	positiva.	Se	você	começa	com	“todo	mundo	
sabe	que	temos	um	problema	com	...”	,	seu	superior	pode	ver	nessa	fala	uma	
acusação	 pessoal,	 tente:	 “gostaria	 da	 sua	 opinião	 sobre	 uma	 ideia	 que	
desenvolvi	 ...”	 ou	ainda	 “acredito	que	 tenho	um	meio	de	 ajudar	 ...”	 	Busque	
incluir-se	nas	implementações,	evitando	frases	como	:	“alguém	deveria	...”		
o Seja	 sensível	 aos	 desafios	 do	 seu	 superior.	Busque	alinhar	suas	 ideias	e	
projetos	 às	 prioridades	 atuais	 de	 seu	 superior	 ou	 aguarde	 um	 momento	
oportuno.	
o Escolha	 o	momento	 propício.	Ou	seja,	busque	momentos	de	baixa	 tensão	
para	vender	sua	ideia.		
o Conheça	 os	 valores	 do	 seu	 superior.	 Se	 seu	 superior	 declarou	 fortes	
valores	básicos	para	sua	organização,	faça	questão	de	mantê-los	em	mente	e	
busque	alinhar	suas	ideias	e	projetos	a	estes	valores.		
o Esteja	preparado	para	listar	benefícios	e	reconhecer	desafios.	Prepare-
se	 para	 responder	 questões	 quanto	 aos	 custos	 e	 benefícios	 ,	 de	 forma	
específica	 e	 mensurável.	 Reconheça	 problemas	 ou	 preocupações	 razoáveis	
que	podem	representar	obstáculos	 ao	 seu	projeto,	 bem	como,	 evidencie	de	
que	forma	pretende	lidar	com	eles.	
o Esteja	preparado	para	um	próximo	passo.	Seu	superiorpode	sugerir	um	
próximo	passo.	Esteja	preparado	para	fazer	parte	dele,	mesmo	que	considere	
que	poderá	demandar	mais	 tempo	do	que	tinha	 imaginado.	Se	seu	superior	
não	apontar	um	próximo	passo,	 esteja	preparado	para	 sugerir	um	que	 seja	
prático	e	inclua	pessoas	apropriadas	em	seu	planejamento.	Lembre-se:	boas	
ideias	definham	quando	ninguém	sugere	o	passo	que	transforma	a	conversa	
em	ação.		
o Acompanhe	 a	 execução	 da	 ideia.	 Com	um	sim	confirmado,	 vá	 em	 frente!		
Envie	 uma	 mensagem	 ao	 seu	 superior	 recapitulando	 a	 conversa	 e	 os	
próximos	 passos.	 Um	 agradecimento	 é	 um	 gesto	 simpático,	 pois	 os	 chefes	
apreciam	 feedback	 positivo,	 também.	 É	 comum	 termos	 dificuldade	 de	
exercer	 a	 empatia	 com	 superiores	 	 (ou	 mesmo,	 com	 pessoas	 que	
consideramos	bem-sucedidas).	Parta	para	a	ação.		
	
	
	
	
	
	
	
	
	 68	
	
	
O	QUE	FAZER	COM	UM	SUPERIOR	REALMENTE	RUIM?		
	
Barbara	Kellerman,	que	estuda	 liderança	em	Harvard,	 lista	sete	 tipos	da	má	 liderança,	os	
piores	chefes	podem	se	enquadrar	em	mais	de	um	dos	listados	abaixo:		
• Incompetente:	falta	habilidade	ou	vontade	para	sustentar	a	ação	eficaz.		
• Rígido:	inflexível	na	oposição	à	mudança	positiva;	
• Destemperado:	carece	de	autocontrole;	
• Rude:	indiferente	ou	indelicado	em	relação	aos	outros;	
• Corrupto:	mente,	engana	ou	rouba;	
• Insular:	minimiza	ou	ignora	o	bem-estar	daqueles	fora	de	seu	círculo;	
• Mau:	usa	a	dor	como	instrumento	de	poder	e	domínio.		
	
Como	esses	indivíduos	permanecem	no	poder?	Podem	ser	proprietários	da	empresa,	iludir	
seus	próprios	chefes	ou	cegá-los	com	ótimos	resultados	de	curto	prazo.	Algumas	sugestões	
de	sobrevivência:	
• Certifique-se	de	que	você	não	faz	parte	do	problema.	Continue	realizando	um	bom	
trabalho	mesmo	sob	pressão;	
• Use	sua	inteligência	emocional	para	reagir	racionalmente	à	conduta	irracional;	
• Procure	mentores	e	orientadores	para	ajudá-lo.		
• Deserte	se	preciso,	mas	faça-o	com	um	plano,	não	por	impulso;	
	
	
	
	
	
Às	vezes,	você	precisará	neutralizar	um	chefe	realmente	ruim:	
• Forme	alianças	com	outros	bons	gerentes	na	empresa	
• Mantenha	registros	meticulosos	do	desempenho	de	seu	superior;	
• Converse	 com	 os	 profissionais	 do	 setor	 de	 RH,	 especialmente	 se	 você	 crê	 que	 as	
condutas	de	seu	superior	violam	a	política	da	empresa	ou	são	antiéticas	ou	ilegais;	
• Consulte	 um	 advogado	 se	 as	 questões	 forem	 graves	 e	 você	 não	 tiver	 confiança	
absoluta	nos	sistemas	de	autopoliciamento	da	empresa.	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 69	
	
	
5.4	DOMÍNIO	DA	AÇÃO		
	
O	domínio	da	ação	é	um	processo	contínuo,	por	meio	do	mentoring	de	nós	mesmos	e	dos	
outros,	para	reunir	nossas	potencialidades	a	fim	de	ir	além	do	que	está		...	dentro	e	fora.		
	
Qual	é	a	nossa	potencialidade	para	a	realização	de	dentro	para	fora?	A	vida	tem	realmente	
infinitas	possibilidades	como	os	grandes	sábios	e	pensadores	disseram	na	história?	Nosso	
mundo	 é	 realmente	 o	 campo	 de	 todas	 as	 possibilidades,	 um	 time	 com	 vida,	 energia	 e	
opções	 aparentemente	 sem	 fim?	 Ou	 nossa	 vida	 tem	 um	 horizonte	 limitado	 de	 sucesso	 e	
possibilidade?		
	
Os	 pesquisadores	 em	neurofisiologia	 do	 cérebro	 estão	 começando	 a	 nos	 fornecer	 alguns	
insights	 profundos	 sobre	 a	 nossa	 verdadeira	 potencialidade.	 Usando	 estimativas	
conservadoras,	os	pesquisadores	projetaram	que	há	100	trilhões	de	junções	de	neurônios	
no	cérebro	humano.	Isso	significa	que	nossos	estados	mentais	possíveis	são	maiores	do	que	
o	número	total	de	átomos	do	universo.	Pense	sobre	isso...a	potencialidade	do	nosso	cérebro	
pode	encontrar	mais	possibilidades	do	que	a	quantidade	de	átomos	do	universo.	É	possível	
compreendermos	 o	 infinito?	 Talvez.	 O	 nosso	 campo	 de	 possibilidades	 é	 imensamente	
maior	do	que	pensamos?	Definitivamente.		
	
TRÊS	PASSOS	PARA	O	DOMÍNIO	DA	AÇÃO.		
	
Para	 que	 o	 processo	 de	 mentoring	 (consigo	 e	 com	
outros)	 obtenha	 um	maior	 impacto	 transformador	 e	
duradouro,	 três	 caminhos	 inter-relacionados	
necessitam	 ser	 mesclados:	 consciência,	
compromisso	 e	prática.	Se	os	três	passos	estiverem	
presentes	e	operacionais,	as	importantes	descobertas	
ocorrerão	 e	 o	 crescimento	 será	mantido.	 Se	 um	 dos	
três	 estiver	 ausente,	 os	 resultados	 se	 dissiparão	 ao	
longo	do	tempo.		
	
	
	
PASSO	UM:	CONSTRUIR	CONSCIÊNCIA.	
	
Construir	consciência	é	o	processo	de	trazer	novas	informações	ao	nosso	campo	de	visão.	
Ela	 pode	manter	 nossa	 atenção	 em	 um	 talento	 recentemente	 enaltecido	 ou,	 ainda,	 pode	
envolver	 o	 processo	 mais	 doloroso	 de	 conhecimento	 em	 que	 o	 comportamento	 seja	
intencionalmente	autodestrutivo	ou	que	afeta	outros	de	um	modo	prejudicial	à	vida.		
	
	
	
	 70	
	
A	 consciência	 engloba	 a	 disciplina	 interior	 em	 olhar	 dentro	 de	 nós	 mesmos	 e	 iluminar	
nossas	 forças	 e	 nossos	 desafios	 de	 crescimento,	 e	 a	 disciplina	 exterior	 em	 observar	 nós	
mesmo	 por	meio	 de	 nossos	 olhos	 e	 os	 olhos	 dos	 outros,	 assim	 como	 nos	 engajamos	 em	
fazer	uma	importante	mudança	de	comportamento.		
	
Tente	criar	um	inventário.		Procure	reunir	os	comentários	e	feedbacks	recebidos	ao	longo	
de	 sua	 vida:	 forças,	 talentos,	 necessidade	 de	 desenvolvimento,	 personalidade	 e	 valores.	
Esse	feedback	pode	vir	de	colegas,	chefes,	pessoas	que	trabalharam	para	você,	amigos	ou	
cônjuge.	 É	 importante	 não	 apenas	 tentar	 se	 descobrir,	 mas	 ouvir	 atentamente	 o	 que	 os	
outros	dizem.		
	
Tipicamente	existe	uma	“diferença	de	percepção”	entre	como	nos	vemos	e	como	os	outros	
nos	veem.	Esse	não	é	apenas	um	bom	exercício	psicológico;	é	fundamental	para	a	liderança	
e	alto	desempenho.		
	
Conhecer	 suas	 forças	 e	 fraquezas,	 elaborar	 este	 inventário	 é	 antes	 de	 tudo,	 um	 ato	 de	
coragem.	Ver,	conhecer	e	abraçar	os	aspectos	positivos	e	negativos	de	quem	somos	exige	
bravura	contínua.	Porém	vale	a	pena	o	esforço.	 	Como	 líderes,	nosso	 impacto	encolhe	ou	
expande	 na	 proporção	 direta	 de	 como	 olhamos	 corajosamente	 a	 nós	 mesmos	 –	 luz	 e	
sombra.	Construir	consciência	é	o	caminho	da	coragem.		
	
PASSO	DOIS:	CONSTRUIR	COMPROMISSO.			
	
Temos	de	sentir	 isso.	Quando	temos	uma	conexão	emocional	profunda	com	o	 impacto	de	
um	comportamento,	nossa	vida	pode	mudar	permanentemente.	
	
A	 consciência	 abre	 as	 portas	 para	 níveis	 mais	 elevados	 de	 performance.	 Entretanto,	 a	
consciência	por	si	própria	não	é	suficiente.	Construir	compromisso	inicia	pela	compreensão	
das	 consequências	 de	 nossas	 ações.	 Entretanto,	 não	 é	 suficiente	 apenas	 compreender	
intelectualmente	 se	 nós	 continuarmos	 no	 mesmo	 curso,	 ficaremos	 aquém	 dos	 nossos	
objetivos,	se	prejudicaremos	a	nós	ou	aos	outros		
	
É	importante	reconhecer	as	consequências	de	qualquer	comportamento	prejudicial	à	vida	
que	podemos	ter,	porém	é	igualmente	valioso	compreender	os	benefícios	ricos		à	vida	em	
fazer	 algo	 a	 mais,	 menos	 ou	 diferente.	 A	 motivação	 acontece	 quando	 experimentamos	
emocionalmente	 as	 razões	 positivas	 e	 persuasivas	 de	 fazer	 algo,	 bem	 como	 as	 razões	
dolorosas	 de	 evitar	 a	 consequência	 desvantajosa.	 Ambas	 devem	 ser	 evidentes	 para	
fomentar	 a	 força	 criativa	 necessária	 para	 sustentar	 nossa	 motivação.	 O	 que	 nós	
ganharemos?	 O	 que	 podemos	 perder?.	 Em	 ambas	 situações	 ,	 permita	 que	 as	 visões	 de	
possibilidade	 fiquem	bem	nítidas	 e	 claras.	 Vivencie	 a	 experiência	 de	 ambas	 realidades	 –	
tanto	positiva	quanto	negativa.		Fixe-se	na	visão	positiva	e	negativa		e	tome	sua	decisão	no	
presente.		
	
	 71	
	
	
PASSO	TRÊS:	CONSTRUIR	A	PRÁTICA.		
	
É	 o	 processo	 de	 engajamento	 consistente	 em	 novos	
comportamentos	 para	 enriquecer	 nossa	 vida.	 	 Admirar	
nossos	grandes	insights	e	sentir	orgulho	de	nossos	novos	
compromissos	 novos,	 por	 si	mesmos,	 não	 nos	 levará	 ao	
nosso	 destino	 desejado.	 Lao	 Tsé,	 que	 escreveu	
possivelmente	o	texto	mais	profundo	sobre	liderança	e	vida	–	Tao	Tè	Ching	–	refletiu:	“Um	
sábio	praticará	o	Tao.	Um		tolo	somenteo	admirará.”			
	
Encontrei	um	grande	jogador	da	NBA	que	havia	elevado	seu	jogo	ao	próximo	nível.	Ele	 já	
era	 excelente,	 um	 dos	 melhores	 jogadores	 da	 liga.	 Entretanto,	 seu	 arremesso	 não	 era	
grandioso.	Felizmente,	ele	estava	consciente	desse	aspecto	negativo	e	diligentemente	focou	
sua	 prática	 com	 2.500	 arremessos	 –	 quatro	 a	 seis	 horas	 contínuas	 de	 arremessos	
diariamente.	 Ele	 fez	disso	 sua	 rotina	diária	 sete	dias	por	 semana	durante	nove	meses.	O	
resultado:	seu	 jogo	se	 tornou	excelente.	Seu	 jogo	 interno	estava	melhor	porque	ele	agora	
tinha	um	jogo	externo,	também.		
	
O	que	você	precisa	praticar	2.500	vezes	por	dia,	ou	mesmo	dez	vezes	por	dia,	para	levar	seu	
“jogo	“	ao	próximo	nível?	Você	precisa	reforçar	seu	“jogo	 interno”	ou	seu	“jogo	externo”?		
Qual	 o	 	 novo	 comportamento	 que	 você	 pode	 praticar	 que,	 ao	 longo	do	 tempo,	 o	moverá	
adiante?	Escolha	bem.	Fique	com	esta	escolha.	O	que	você	praticar,	você	se	tornará.		
	
CONDUZINDO	MENTORING	COM	OUTROS:	
	
Mentoring	é	a	arte	de	desenhar,	mediante	o	potencial,	na	tela	da	alta	performance.	É	a	mão	
suave,	mas	firme	de	liderança	que	orienta	o	caminho	como	um	amigo,	cuidadoso	e	ajuda	o	
“aprendiz”		a	ver	com	clareza	o	perigo	ou	definir	um	curso	mais	positivo.			
	
O	mentoring	eficaz	é	uma	generosa	contribuição	para	o	crescimento	e	a	realização	de	cada	
indivíduo.	Ao	mesmo	tempo,	é	uma	das	estratégias	mais	práticas	para	maximizar	a	eficácia	
e	o	sucesso	do	grupo.	Cada	pessoa	do	grupo	que	não	esteja	vivenciando	suas	capacidades,	
está	arrastando	o	grupo	para	baixo,	diminuído	sua	eficácia.		
	
O	mentor	verdadeiro	tem	um	interesse	mais	amplo	e	uma	regra	mais	refinada	do	que	dar	
ordens.	 	O	guia	 tem	a	experiência,	a	perspectiva	e	o	conhecimento	 fundamental	que	você	
não	tem.	Quando	a	maioria	das	pessoas	pensa	no	aprendizado,	não	pensa	em	ter	de	mudar		
	
a	si	mesma.	Elas	tendem	a	pensar	no	aprendizado	como	...	adquirir	 ideias,	dicas,	 técnicas,	
etc.	Raramente,	ocorre	a	elas	que	os	problemas	que	estão	enfrentando	são	inseparáveis	de	
quem	são	ou	do	modo	como	pensam	e	interagem	com	as	outras	pessoas.	O	mentoring	nos	
	
	
	 72	
ajuda	a	ver	mais	a	pessoa	por	inteiro	e	a	situação	completa,	bem	como	a	dinâmica	entre	os	
dois	aspectos.		
	
	
CONSTRUINDO	CONSCIÊNCIA	COM	OS	OUTROS:	
	
Como	 líderes	 somos	 constantemente	 confrontados	 com	a	 tarefa	 de	 construir	 consciência	
(novo	mindset,	 compreensão).	A	 consciência	da	mudança	das	 condições	de	mercado,	das	
emergentes	 realidades	 econômicas,	 da	 necessidade	 de	 novo	 capital,	 da	 cultura	 ágil,	 de	
preocupações	 com	 o	 custo	 operacional.	 Geralmente,	 a	 maior	 tarefa	 para	 construir	
consciência	está	no	domínio	humano	e	interpessoal.		
		
Para	orientar	sua	habilidade	em	construir	consciência	com	as	pessoas	a	quem	você	realiza	
mentoring,	mantenha	os	seguintes	princípios	em	mente:		
	
• Permaneça	aberto	e	 traga	clareza:	muitas	 das	 “respostas”	 estão	 dentro	 da	 pessoa,	
equipe	e	empresa;	seu	trabalho	é	ajudar	a	esclarecer	e	revelá-las.		
• Use	 perguntas	 para	 ajudar	 a	 pessoa	 identificar	 a	 situação	 atual:	 antes	 de	 avançar,	
precisamos	 saber	 onde	 estamos,	 compreendendo	 os	 comportamentos	 e	 crenças	
benéficos	à	vida	e	prejudiciais	à	vida.		Perguntas	são	a	linguagem	do	mentoring.	Elas	
são	as	ferramentas	poderosas	à	transformação.		
• Seja	 corajoso:	 afinal,	 neste	 processo,	 você	 precisará	 discutir	 o	 indiscutível.	 O	
trabalho	do	mentor	é	iluminar	regiões	obscuras	previamente	inexploradas.		
• Pratique	a	conversa	direta,	mas	com	cuidado:	ajude	os	aprendizes	com	compaixão	e	
veja	 tanto	 suas	 limitações	 quanto	 seus	 dons.	 Tenha	 em	 mente:	 franqueza	 sem	
cuidado	 criará	 resistência,	 enquanto	 a	 franqueza	 com	 compaixão	 criará	 abertura.	
Confronte-a	de	uma	maneira	cuidadosa.		
• Ajude	os	aprendizes	a	explorar	as	diferenças	entre	suas	intenções	e	as	percepções	das	
outras	pessoas:	discrepâncias	entre	como	as	pessoas	veem	a	si	mesmas	versus	como	
as	 outras	 pessoas	 as	 percebem,	 geralmente,	 retêm	 a	 chave	 para	 o	 novo	
autoconhecimento	e	para	superação	de	pontos	obscuros.	
• Construa	 consciência	 pelo	 exemplo:	 os	 maiores	 professores	 e	 mentores	 ensinam	
muito	bem	tanto	pelo	seu	ser	quanto	pelo	que	fazem,	Se	você	estiver	se	esforçando	
por	autenticidade,	abra-se	para	suas	forças	e	deficiências,	alinhe-se	ao	seu	propósito	
de	vida,	e	sirva	as	outras	pessoas,	você	criará	constantemente	mais	valor	em	tudo	o	
que	 fizer.	 Aqueles	 aos	 quais	 você	 realizar	 o	 mentoring	 modelarão	 sua	 vida	 em	
relação	ao	que	você	está	vivendo.		
• Ajude	as	pessoas	a	descobrir	e	alinhar-se	ao	que	é	significativo	e	importante	para	elas:	
quando	 os	 aprendizes	 descobrirem	 os	 princípios	 essenciais	 que	 orientam	 suas	
contribuições	 significativas	 no	 mundo,	 ajude-os	 a	 explorar	 quão	 alinhadas	 ou	
desalinhadas	 as	 várias	 partes	 de	 usa	 vida	 (por	 exemplo:	 pessoal,	 familiar,	
comunidade,	carreira,	espiritual)	estão	com	esses	valores.		
	
	 73	
	
	
MENTORING	PARA	CONSTRUIR	COMPROMISSO		
	
	Para	 orientar	 sua	 habilidade	 em	 construir	 compromisso	 com	
as	 pessoas	 a	 quem	 você	 realiza	 o	 mentoring,	 mantenha	 os	
seguintes	princípios	em	mente:		
• Ajude	 as	 pessoas	 a	 classificar	 as	 consequências:	 ao	
orientar	 as	 pessoas	 a	 compreender	 as	 consequências	
benéficas	 e	 prejudiciais	 à	 vida	 a	 partir	 de	 seu	
comportamento		ou	caminho	atual.	Lembre-se	de	que	a	pessoa	deve	compreender	e	
sentir	 essas	 consequências	 por	 ela	mesma	 e	 não	 apenas	 perceber	 sua	 versão	 das	
consequências.		
• Permita	que	seu	compromisso	reaja	com	os	compromissos	dos	outros:	normalmente,	é	
o	engajamento	emocional	do	mentor	que	serve	como	impulso	para	a	transformação	
ocorrer.		
• Procure	 por	 aberturas:	 o	 compromisso	 é	 muito	 mais	 provável	 ocorrer	 quando	 a	
vulnerabilidade	 estiver	 suficientemente	 elevada.	A	 situações	que	podem	 tornar	 as	
pessoas	mais	abertas	ao	compromisso	incluem	menos	avaliações	positivas,	feedback	
360º	 	 intenso,	 traumas	 na	 vida,	 contratempos	 de	 carreira,	 separações	 conjugais,	
compromissos	 desfeitos	 por	 outros,	 desafios	 novos,	 necessidade	 por	 novas	
habilidades,	 falta	 de	 preparação,	 medo	 do	 fracasso	 e	 responsabilidades	 de	 nova	
carreira	ou	vida	pessoal.		
• Tenha	 certeza	 de	 que	 o	 compromisso	 lida	 com	 a	 prática:	 o	 compromisso	 sem	 a	
prática	é	como	um	explorador	que	analisa	os	mapas	da	expedição,	mas	nunca	de	fato	
parte,	dá	o	primeiro	passo.		
• Seja	 paciente:	 cada	 um	 tem	 seu	 próprio	 tempo.	 Se	 você	 for	 impaciente,	 seja	
impaciente	em	desenvolver	suas	próprias	habilidades;	
• Lembre-se	do	porquê:	Use	o	poder	do	“porquê”		para	descobrir	os	medos	ocultos	da	
pessoa,	suas	pretensões,	crenças	e	motivações.	Espere	o	momento	certo	e	pergunte	
carinhosamente:	 “porquê?”	 a	 fim	 de	 mergulhar	 profundamente	 na	 conversa.	 Os	
sábios	antigos	diziam	que	cinco	“porquês”	 	normalmente	o	 levariam	à	essência	de	
tudo.		
	
	
	
MENTORING	AOS	OUTROS	PARA	CONSTRUIR	PRÁTICA	
	
Podemos	 estar	 completamente	 cientes	 e	 comprometidos	 com	 objetivos	 nobres,	 mas	 se	
falharmos	em	praticá-los,	é	provável	que	alguém	acenda	as	 luzes	e	então	 feche	os	olhos”.	
“Enfim”,	 disse	Max	 De	 Pree,	 “é	 importante	 lembrar	 que	não	 podemos	 nos	 tornar	 o	 que	
desejamos	ser	permanecendo	como	somos”.		
	
	
	
	 74	
	
	
Para	orientar	sua	habilidade	em	construir	prática	com	as	pessoas	com	as	quais	você	realiza	
o	mentoring,	mantenha	os	seguintes	princípios	em	mente:		
• Crie	 a	 prática	 junto	 com	 a	 pessoa:	 uma	 prática	 deve	 impulsionar	 limites,	 mas	
também	ser	adequada	à	pessoa.	Pergunte	à	pessoa	a	quem	você	está	 realizando	o	
mentoring:	“qual	o	novo	comportamento	que	você	pode	praticar	e	que,	ao	longo	do	
tempo,	o	ajudará	a	avançar?”		Mantenha	as	práticas	simples	e	definidas.		
• Mantenha	a	pessoa	responsável:		defina	a	frequência	com	que	a	pessoa	fará	a	prática	
e	 qual	 a	 duração.	 Reúna-se	 com	 a	 pessoapara	 auditar	 o	 progresso	 e	 a	 falta	 de	
progresso.	 Mantenha	 a	 pessoa	 responsável,	 defina	 novos	 objetivos	 e	 crie	 novas	
práticas	se	necessário;	
• Evite	 intelectualizar:	 	 pensar	 em	 fazer	 algo	 não	 é	 o	mesmo	 que	 fazer	 algo.	 Então	
certifique-se	 de	 que	 suas	 práticas	 sejam	 comportamentos	 que	 envolvem	 a	 pessoa	
em	um	novo	modo,	que	a	conduza	à	ação.		
• Simplesmente	 faça...	 ou	 faça	 algo	 mais:	 enquanto	 algumas	 práticas	 são	 mais	
dinâmicas	 (exercitar,	 declarar	 nosso	 ponto	 de	 vista,	 expressar	 nossos	 valores)	 e	
outras	são	mais	reflexivas	(parar	para	nos	centrar,	refletir	sobre	nosso	dia),	a	chave	
para	a	prática	é	tomar	atitude.		
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Perguntas	Poderosas	para	o	Monitoramento21		
	
1. Como	posso	ajudá-lo?	Este	é	um	começo	de	conversa	amigável	com	um	propósito.	
A	 intenção	 é	 claramente	 fazer	 com	 que	 as	 pessoas	 enunciem	 seus	 objetivos	
claramente.	A	pergunta	convida	a	uma	fala	mais	objetiva	e	propositiva	,	encurtando	
histórias.						
2. 	Qual	a	pior			coisa	que	poderia	acontecer?-	Essa	pergunta	funciona	quando	você	
está	 orientando	 	 pessoas	 com	 pouca	 autoconfiança	 ou	 sensíveis	 aos	 riscos.	 Esta	
pergunta	pode	de	fato,	liberar	as	pessoas	para	falar	sobreo	que	julgavam	indizível.		
3. Poderia	me	contar	mais	sobre	como	você	sabe	disso?				Essa	pergunta	termina	
por	 abrir	 espaço	 para	 mais	 perguntas	 –	 e	 respostas.	 É	 uma	 típica	 pergunta	 de	
exploração;	
																																								 																					
21	Tulgan,	B.	Não	tenha	medo	de	ser	chefe	
	
	
	
	 75	
4. O	que	esta	pessoa	sabe	fazer	bem?	Essa	pergunta	costuma	permitir	aos	gestores	
rever	algumas	de	suas	posições	e	crenças.	
5. Sabendo	o	que	 	 sabe	hoje,	 você	 contrataria	 essa	pessoa?	Esta	é	uma	pergunta	
fechada	mas	pode	contribuir	para	uma	 tomada	de	decisão	mais	 racional	 	e	menos	
emocional.	Sempre	cabe	lembrar	que	nossas	decisões	tem	um	impacto	sobre	toda	a	
equipe,	logo	precisamos	ponderar	cuidadosamente.	
6. Quem	mais	tem	interesse	nisso?	Essa	pergunta		contribui	para	que	o	outro	reflita	
que	 não	 estamos	 sozinhos	 em	 uma	 empresa.	 É	 um	 estímulo	 para	 que	 olhem	 em	
todas	 as	 direções	 no	 intuito	 de	 verificar	 como	 um	 problema	 afeta	 os	 outros.	
Contribuir	para	que	o	colaborador	identifique	outros	interessados	é	uma	das	coisas	
mais	importantes	que	você	como	gestor	pode	fazer.		
7. Quais	poderiam	ser	seus	aliados	nisso?		Se	um	problema	ou	desafio	afeta	várias	
áreas	de	uma	 empresa,	 não	 é	 preciso	 agir	 sozinhos.	 É	 importante	 tanto	 colaborar	
com	os	outros	quanto	saber	identificar	e	solicitar	a	ajuda	dos	demais	interessados.		
8. O	que	acontecerá	se	você	não	fizer	nada?	Os	recursos	são		usualmente	escassos,	
assim	a	decisão	por	agir	envolve	custos	e	deve	ser	refletida,	logo	a	pergunta	conduz	
a	uma	chamada	para	a	ação	ou	para	a	inércia.		
9. Então	 como	 alcançará	 o	 sucesso	 (ou	 o	 resultado	 desejado)?	 Aqui	 é	 sua	
oportunidade	 como	 gestor	 de	 novamente	 ouvir	 o	 objetivo	 a	 ser	 alcançado	 –	 por	
vezes,	ao	longo	da	conversa,	este	objetivo	sofre	algumas	mudanças,	sendo	refinado.	
Cabe	uma	pressão	para	tornar	o	objetivo	bem	específico.		
10. Quais	 serão	 seus	 próximos	 passos?	 Toda	 subida	 de	 montanha	 começa	 com	
pequenos	passos.	Eles	são	 fundamentais	para	ditar	o	ritmo	e	nos	colocar	em	ação.	
Devem	ser	mensuráveis.		
	
	
Dicas	Importantes:	
• Um	 orientador	 deve	 ser	 um	 bom	 ouvinte	 e	 se	 concentrar	 totalmente	 na	 outra	
pessoa.	Precisa	conseguir	ouvir	o	que	o	outro	está	dizendo	–	e	no	que	não	estão	
dizendo.	Para	uma	boa	escuta:	
o Faça	contato	visual	e	evite	se	distrair	com	outras	pessoas	ou	coisas;	
o Verifique	sua	linguagem	corporal,	para	que	seja	aberta	e	amigável;	
o Repita	as	ideias-chave	para	se	assegurar	de	que	ouviu	direito	e	mostrar	que	
está	sintonizado.		
• O	 tom	de	voz	 também	é	um	elemento	 importante.	Ao	 fazer	 as	perguntas,	 não	 se	
esqueça	disto.	As	melhores	perguntas	perderão	eficácia	se	parecerem	punitivas	ou	
indulgentes.	
• Não	se	esqueça	que	seu	objetivo	é	orientar	as	pessoas,	 levando-as	a	descobrir	as	
próprias	respostas.	Valorize-as	pois	elas	estão	descobrindo	suas	respostas.		
	
	
	
	
	
	 76	
	
	
6.	PLANEJANDO	O	RETORNO		
	
A	volta	ao	ambiente	de	trabalho	é	usualmente	algo	desafiador,	a	rotina,	a	cultura	costumam	
ser	poderosas	barreiras	à	implementação	de	novos	hábitos.	Assim,	é	interessante	preparar-
se	para	esse	retorno.	O	desenvolvimento	dos	domínios	pessoal,	interpessoal,	da	mudança	e	
da	ação	 requerem	persistência	e	 foco	e	 são	a	base	da	 	Liderança.	 	Tendo	 isso	em	mente,	
planeje	seus	próximos	passos.		
	
1.	Dos	temas	abordados,	quais	considera	de	maior	impacto	na	melhoria	de	sua	liderança?												
	
	
	
	
	
	
2.	 Quais	 compromissos	 quer	 assumir	 consigo	 mesmo	 para	 implementar	 pequenas	
mudanças?		
	
	
	
	
	
	
3.	Compartilhe	em	trios.	Caso	surja	novas	ideias,	registre.		
	
	
	
	
4.	Nossos	 avanços	 e	 aprendizados	 são	 fortalecidos	pelas	 trocas.	 Em	 seu	 trio,	marque	um	
novo	 encontro	 para	 21	 dias	 após	 esta	 data.	 O	 objetivo	 é	 compartilhar	 o	 que	 cada	 um	
conseguiu	implementar/	aprender.		
	
	
	
	
	
Seu	trio:			
Data	do	encontro:		
Local:																																			Horário:		
	
	
	
	 77