ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO_2019 - UNI 02-compactado

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Administração da
Produção
Autoria
Leonardo Sousa Vilela
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente, 
por quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem 
a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a 
extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
Pró-reitora acadêmica:
Profa. flávia alves de almeida
diretor de oPerações:
Prof. José Pereira de oliveira
coordenação nead:
Profa. luCiana rodrigues ramos
expediente
ficha técnica
autoria:
leonardo sousa vilela 
suPervisão de Produção nead:
franCisCo Cleuson do nasC alves
designer instrucional:
João Paulo s. Correia
Projeto gráfico e diagramação:
franCisCo Cleuson do nasC alves
tratamento de imagens:
diego Porto noJosa
revisão técnica:
emanuelle oliveira da fonseCa
revisão metodológica:
fCo Jahannes dos santos rodrigues
revisão textual: 
Juliana frota da Justa
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Sousa. Administração da Produção. / Leonardo de Sousa 
Vilela – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019. 
136 p. 
ISBN: 978-85-64026-42-1
1. Administração da produção. 2. Gestão da qualidade. 3. Gerenciamento de projetos. 
4. Cadeia de suprimentos. I. Centro Universitário Ateneu.
Prezado estudante, seja muito bem-vindo à disciplina de Administração da 
Produção. Este material foi elaborado com intuito de preparar os alunos para lidar 
com as situações do dia a dia, deixá-los aptos a responder os questionários, ativi-
dade e fóruns do próprio ambiente virtual de aprendizagem. 
A divisão dos conteúdos abordados foi feita em quatro capítulos cujos 
assuntos vão desde a evolução da Administração da Produção, passando pela 
análise de processos e gestão da qualidade. 
Estudaremos ainda sobre o gerenciamento de projetos e, por fim, o geren-
ciamento da cadeia de suprimentos e a produção enxuta, com ênfase no sistema 
Toyota de produção, lógica e a implantação do Just in time, dentre outros assun-
tos. Sinta-se à vontade para recorrer a nós e aos professores, sempre que surgir 
algumas dúvida, e quiser explicações diversas ou dicas de leituras, visto que é de 
suma importância a busca de novas fontes de pesquisas para um aprendizado 
muito mais completo.
Bom estudo!
Leonardo Sousa Vilela
Seja bem-vindo!
Sumário
UNIDADE 01: A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SUAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ........................................................................7
1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................8
1.1. O desenvolvimento histórico da Administração da Produção ......................................9
1.2. O mundo da Administração da Produção ...................................................................12
2. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .........................16
2.1. Efetividade – Qualidade × Produtividade: Eficácia × Eficiência ................................16
2.2. Interação entre estratégia corporativa e estratégia de produção ...............................21
2.3. Estágios de desenvolvimento da manufatura e dos serviços .....................................23
2.4. Objetivos de desempenho da manufatura ..................................................................25
2.5. Priorização dos objetivos de desempenho .................................................................27
2.6. Áreas de decisão estratégica de operações ..............................................................29
Referências .......................................................................................................................31
UNIDADE 02: ANÁLISE, PLANEJAMENTO, MENSURAÇÃO 
DE PROCESSOS E GESTÃO DA QUALIDADE ...............................................................33
1. ANÁLISE, PLANEJAMENTO E MENSURAÇÃO DE PROCESSOS ............................34
1.1. Análise e avaliação de processos ..............................................................................35
1.2. Benchmarking .............................................................................................................37
1.3. Tipos de operações de produção ...............................................................................38
1.4. Análise de processos em manufatura ........................................................................40
1.5. Análise de processos em serviços .............................................................................42
1.6. Reengenharia de processos no negócio ....................................................................48
2. GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................49
2.1. A função estratégica da qualidade .............................................................................49
2.2. Os elementos da TQM ...............................................................................................50
2.3. O custo da qualidade ..................................................................................................51
2.4. As sete ferramentas básicas do controle da qualidade ..............................................54
2.5. Prêmios da Qualidade – Malcolm Baldrige e PNQ .....................................................56
2.6. ISO 9000 ....................................................................................................................57
Referências .......................................................................................................................61
UNIDADE 03: LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE, LAYOUT DE 
INSTALAÇÕES E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................63
1. LOCALIZAÇÃO, CAPACIDADE E LAYOUT DE INSTALAÇÕES .................................64
1.1. Fatores que influenciam a localização de uma empresa ...........................................64
1.2. Fatores que determinam escolha do layout ...............................................................66
1.3. Localização de operações de serviço ........................................................................68
1.4. Decisões de capacidade ............................................................................................70
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................73
2.1. Administração de projetos por toda a organização ....................................................73
2.2. Ciclo de vida de um produto/serviço ..........................................................................74
2.3. Definição e organização de projetos ..........................................................................77
2.4. Monitoramento e controle de projetos ........................................................................79
Referências .......................................................................................................................82
UNIDADE 04: GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
E PRODUÇÃO ENXUTA ...................................................................................................83
1. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM .....................................84
1.1. Evolução do gerenciamento da cadeia de suprimentos .............................................84
1.2. Fatores que impactam a cadeia de suprimentos ........................................................86
1.3. Necessidades de uma cadeia de suprimentos bem-sucedida ...................................88
1.4. O papel da logística na cadeia de suprimentos..........................................................90
1.5. Canais de distribuição ................................................................................................92
1.6. Estratégia de estoques ...............................................................................................95
2. PRODUÇÃO ENXUTA ..................................................................................................99
2.1. Sistema Toyota de Produção .....................................................................................99
2.2. Sistemas de produção enxuta por toda organização ...............................................101
2.3. A lógica e implementação do just in time .................................................................104
2.4. Melhoria contínua com utilização do sistema de produção enxuta ..........................109
Referências .....................................................................................................................112
Material complementar ....................................................................................................115
Referências .....................................................................................................................132
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 33
Uni
AnálisE, PlAnEjAmEnto, mEnsurAção dE 
ProCEssos E gEstão dA QuAlidAdE
Apresentação
Neste capítulo, você vai aprender que cada tipo de processo em manufatura 
implica em uma forma diferente de organizar as atividades das operações com 
diferentes características de volume e variedade.
Você também aprenderá que o benchmarking consiste em uma atividade 
de pesquisa que permite à administração realizar comparações de processos e 
práticas de diferentes empresas para identificar o melhor deles e estabelecê-lo 
como meta a ser alcançada e superada.
Entenderá que um dos grandes desafios da produção é conceber sistemas 
de avaliação que permitam não só o acompanhamento das ações dos diversos 
programas, mas que forneçam indicadores de qualidade para todo o processo de 
transformação, incluindo as fases de programação e execução, e sua contribuição 
para o desempenho empresarial. Como em toda atividade, na produção podem 
ocorrer desvios consideráveis em relação aos planos originais, de curto, médio e 
longo prazo. 
34 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Você saberá que, além das incertezas da fase de planejamento, decorren-
tes do desconhecimento de mecanismos de falhas dos ativos da empresa, outras 
variáveis, de caráter aleatório, podem impedir o cumprimento das manutenções 
programadas, ditadas por imprevistos e falhas no sistema de produção. Em espe-
cial, a aleatoriedade de muitos mecanismos de falha, principalmente em instala-
ções automatizadas, dificulta a previsão de manutenções preventivas, afetando a 
qualidade da manutenção.
Ao final desta unidade, você identificará que, como em toda atividade em-
presarial, a produção deve obedecer a critérios explícitos de eficiência, eficácia, 
efetividade e qualidade, que a tornem economicamente atrativa. A forma de ava-
liação destes indicadores, baseados em conceitos universais, facilita sua correla-
ção com indicadores tradicionais de desempenho empresarial e com muitas outras 
áreas de planejamento.
Objetivos de aprendizagem
• Explicar que uma organização é um sistema administrado projetado e operado 
para atingir determinado conjunto de objetivos;
• Elucidar que, há muito tempo, a qualidade deixou de ser um diferenciador e 
passou a ser um requisito indispensável para a participação das organizações 
no mercado;
• Identificar que as empresas devem atualizar seus produtos para que eles se 
mantenham competitivos dentro do mercado;
• Explicar que o benchmarking é um modelo de mensuração da perfomance empre-
sarial através da comparação com o melhor posicionado no seu ramo de atuação;
• Aclarar sobre as ferramentas básicas do controle de qualidade.
1. AnálisE, PlAnEjAmEnto E mEnsurAção dE ProCEssos
Neste tópico, você estudará a análise e a avaliação de processos, entende-
rá o método de benchmarking entre organizações produtivas, analisará os proces-
sos em manufatura e os serviços. Por último, trabalhará a questão da reengenha-
ria de processos no negócio.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 35
1.1. Análise e avaliação de processos
Processos organizacionais são sequências de atividades que transformam 
insumos em produtos ou resultados. O principal processo é o produtivo, que 
transforma matérias-primas e componentes em produtos acabados. O processo 
produtivo é apenas parte de um processo maior, chamado cadeia de suprimen-
tos, que começa no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto 
ou serviço chega ao cliente.
Em empresas de serviços, o material fundamental é a informação, uma vez 
que ela flui dentro da empresa circulando entre as áreas e as pessoas; sendo utili-
zada para a tomada de decisões ou para a execução de ações, que denominamos 
operações, traçando um paralelo simples com uma empresa industrial. 
Memorize
Seja na empresa industrial, seja na empresa de serviços, um processo é 
constituído de diferentes operações.
Em uma empresa industrial, entendemos como um processo o percurso 
realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um 
grau determinado de transformação. Por sua vez, uma operação é o trabalho de-
senvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo.
Para Corrêa e Corrêa (2011, p. 36), “[...] no intuito de assegurar competitivida-
de entre os concorrentes e continuar com condições de manter suas operações, as 
instituições direcionam seus processos para a melhoria dos índices de desempenho”. 
Para isso, deve-se avaliar o comportamento do processo, observando seus 
pontos críticos, e determinar as medidas mais coerentes de desempenho.
Os processos de negócios são agrupados por Armistead e Machin (1997) 
em quatro categorias, tais como: processos operacionais, processos de suporte, 
processos de estabelecimento de direção e processos gerenciais. 
36 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Os processos operacionais se referem à forma que o trabalho é feito na 
organização para produzir bens e serviços. Os processos de suporte são os que 
permitem a realização dos processos operacionais, por exemplo equipamentos e 
pessoas. Os processos de estabelecimento de direção estão relacionados com a 
definição da estratégia da organização. Já os processos gerenciais envolvem as 
atividades de tomada de decisões e comunicação.
Fique atento
Processos são maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformação 
de um insumo em produto final. No interior do processo, ocorrem transforma-
ções que incluem as etapas necessárias para a obtenção do produto final, de 
valor agregado.
De acordo com Harrington (1993, p. 97) “independente do tipo, os proces-
sos organizacionais podem variar no grau de complexidade, tornando-se neces-
sário estabelecer uma hierarquia de processos”. Dessa maneira, os processos 
podem ser decompostos em atividades ou subprocessos, que também podem ser 
decompostos em atividades menores e assim por diante. 
Quadro 01: Algumas operações descritas como processos de input - transformação - output.
Operação Recursos de Input Processo de 
Transformação Outputs
Linha aérea
• Avião
• Pilotos e equipe de bordo
• Equipe de terra
• Transportar passageiros e 
carga pelo mundo
• Passageiros e 
carga transportados
Loja de 
departamento
• Produtos à venda
• Equipe de vendas
• Clientes
• Dispor os bens
• Fornecer conselhos 
de comprar
• Vender os bens
• Consumidores e 
produtos juntos
Polícia
• Ofi ciais de polícia
• Sistemas de computador
• Informação
• Prevenir crimes
• Solucionar crimes
• Prender criminosos
• Sociedade justa
• Público com sentimento 
de segurança
Fabricante de 
comida congelada
• Comida fresca
• Operadores
• Congeladores
• Preparação da comida
• Congelamento da comida • Comida congelada
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).
ADMINISTRAÇÃODA PRODUÇÃO 37
1.2. Benchmarking
Benchmarking é uma técnica por meio da qual a organização compara o 
seu desempenho com o de outra. Ao utilizá-la, uma organização procura imitar 
outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de 
outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita.
Segundo Maximiniano (2004, p. 105) “a ideia central da técnica do ben-
chmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de 
identificar e ganhar vantagens competitivas”. As melhores práticas podem ser 
encontradas nos concorrentes, ou em uma organização que esteja em um ramo 
completamente diferente de atuação.
Já de acordo com Corrêa e Corrêa (2011, p. 145), “o benchmarking origi-
nalmente era usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a determinados 
marcos de referência sobre cotas de terreno”. Os autores afirmam que ele passou, 
posteriormente, a ser usado no mundo industrial como uma contínua busca por 
melhores práticas, interna e externamente à organização, com o objetivo de acele-
rar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis.
O benchmarking pode ser aplicado a qualquer função ou área da empresa 
de forma isolada ou não, porém os resultados são melhores quando ele é imple-
mentado em toda a empresa. Conforme Masiero (2007, p. 68), 
[...] o benchmarking permite estabelecer novos objetivos de ge-
renciamento por meio das comparações com o ambiente externo; 
ao contrário do estabelecimento convencional de objetivos, que 
considera dados históricos, e está sujeito a se tornar pouco eficaz 
se o ambiente competitivo mudar rapidamente.
Memorize
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pes-
quisadas as melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em 
selecionar o produto ou o processo a ser comparado e o marco de referência (com 
quem iremos nos comparar?), e escolher um método de obtenção de dados.
38 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que 
têm as melhores práticas, segundo Maximiniano (2004, p. 65), “alguns dados são 
públicos, outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se 
isso for possível”.
Fique atento
O benchmarking é um processo gerencial continuado, que visa à melhoria 
contínua através de informações e inspirações nas melhores práticas.
Em sequência, entenda que são feitas a coleta, o estudo e interpretação 
dos dados sobre a organização escolhida como marco de referência. Os proce-
dimentos básicos, nesta segunda etapa do processo, procuram entender em que 
se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de 
suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do ben-
chmarking vai desde essas duas fases iniciais até a implementação e a matura-
ção das práticas selecionadas para implementação.
Geralmente, são avaliados custos unitários, tempos por peça, retorno do 
investimento, indicadores de produtividade e outros elementos que possam ser 
devidamente comparados. De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 187),
[...] um exemplo de seu uso pode ser em um atendimento em caixa 
de banco, em que se pode medir o tempo gasto na fila do caixa. 
Ainda pode-se estabelecer o benchmarking interno sempre que 
uma empresa tenha filiais que executam as mesmas atividades.
1.3. Tipos de operações de produção
Já vimos que as operações são similares entre si na forma de transformar 
recursos de input em output de bens e serviços. Segundo Slack, Johnston e Cham-
bers (2002), há quatro dimensões, os chamados 4Vs da produção, que podem ser 
usados para distinguir diferentes operações. São elas: volume de output, varie-
dade de output, variação da demanda do output e grau de contato/proximidade 
(visibilidade) com o cliente e são por eles definidas a seguir: 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 39
• Dimensão volume: quanto maior for o volume de produção, temos: maiores 
repetições das tarefas, especialização dos trabalhadores, sistematização do tra-
balho e custo unitário baixo. Em contrapartida, com volumes baixos de produção, 
temos: menos grau de repetição, maior variedade de tarefas executadas pelos 
funcionários, ou seja, eles participam mais de todo o processo produtivo, menos 
investimento em equipamento especializado e maiores os custos unitários dos 
produtos. Exemplo: restaurante/lanchonete em shopping center (com alta pro-
dução) e restaurante/lanchonete fora do shopping center (com baixa produção);
• Dimensão variedade: quanto mais variado o serviço oferecido, temos: maior 
flexibilidade, preços/custos mais elevados, melhor atendimento às necessidades 
dos consumidores. Em contrapartida, quanto menos variado for o serviço, temos: 
menor probabilidade de erros, menor custo e menor atendimento às necessi-
dades dos consumidores. Exemplo: empresas de táxi (com grande variedade) 
e empresa de ônibus (com baixa variedade);
• Dimensão variação da demanda: quanto maior for a variação, temos: capaci-
dade mutante, antecipação, flexibilidade e alto custo unitário. Em contrapartida, 
quanto menor for a demanda, temos: estabilidade, rotina, previsibilidade e 
baixo custo unitário. Exemplo: hotel em época de verão/férias (alta variação 
da demanda) e hotel próximo a uma importante rede rodoviária (baixa variação 
da demanda);
• Dimensão visibilidade: quanto maior for a visibilidade da atividade percebida 
pelo consumidor, temos: tolerância de espera limitada, satisfação definida pela 
percepção do consumidor, necessidade de habilidade de contato com o con-
sumidor e alto custo unitário. Em contrapartida, quanto menor for a visibilidade, 
temos: tempo entre a produção e o consumo, padronização, pouca habilidade 
de contato e baixo custo unitário. Exemplo: cadeia de lojas de material de 
construção (com alta visibilidade) e uma loja virtual (com baixa visibilidade).
É importante você entender que, conforme afirmam Slack, Johnston e 
Chambers (2002, p. 51), “a posição de uma operação nas quatro dimensões é 
determinada pela demanda do mercado a que está servindo”. De qualquer forma, 
dando continuidade nesse raciocínio, alto volume, baixa variedade, baixa variação 
e baixa visibilidade (contato) com o consumidor, todos ajudam a manter os custos 
de processamento baixos. De forma inversa, baixo volume, alta variedade, alta va-
riação e alta visibilidade (contato) com o consumidor, geralmente, carregam algum 
tipo de penalidade em custo para a produção.
40 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Figura 01: Tipos de operações de produção.
 • Baixa repetição;
 • Funcionário participa mais do trabalho;
 • Menos sistematização;
 • Alto custo unitário.
 • Bem definida;
 • Rotineira;
 • Padronizada;
 • Regular;
 • Baixo custo unitário.
 • Estável;
 • Rotineira;
 • Previsível;
 • Alta utilização;
 • Baixo custo unitário.
 • Tempo entre a produção e o consumo;
 • Padronização;
 • Pouca habilidade de contato;
 • Operação com baixo custo unitário.
 • Alta repetitividade;
 • Especialização;
 • Sistematização;
 • Capital intensivo;
 • Baixo custo unitário.
 • Flexível;
 • Atender as necessidades 
 dos consumidores;
 • Alto custo unitário.
 • Capacidade mutante;
 • Antecipação;
 • Flexibilidade;
 • Ajustado a demanda;
 • Alto custo unitário.
 • Satisfação definida pela 
 percepção do consumidor;
 • Necessidade de habilidade 
 de contato com o consumidor;
 • Alto custo unitário.
Volume
Baixo Alto
Variedade
Baixo Alto
Variação da demanda
Baixo Alto
Visibiliadde
Baixo Alto
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2002.
1.4. Análise de processos em manufatura
Uma das primeiras decisões tomadas por um gerente ao projetar um pro-
cesso que funcione bem é a escolha do processo, que determina se os recursos 
são organizados em torno de produtos ou processos. A escolha é bastante in-
fluenciada pelas prioridades competitivas dadas ao processo. No entanto, o que 
é ressaltadopara todas as instalações ou para a linha de produtos não é necessa-
riamente o que deveria ser enfatizado a cada um dos processos ou sub-processos 
que fornecem o produto ou serviço.
Para Slack, Johnston e Chambers (2002), a análise de processos ou sis-
temas em manufatura classifica-se em: processo de projeto, processo por tarefa, 
processo por lote, processo em linha e processo contínuo. 
Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de or-
ganizar as atividades das operações com diferentes características de volume e 
variedade. Veremos, agora, cada um:
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 41
• Processo de projeto: são exemplos: a construção de um shopping center, a 
formação de uma equipe de projeto para finalizar uma tarefa, o planejamento de 
um evento importante, as atividades de uma campanha política. A característica 
desses exemplos é o alto grau de customização das tarefas e o grande escopo 
de cada projeto, assim, eles são avaliados com base em sua capacidade para 
realizar certos tipos de trabalho em vez de sua habilidade para produzir produtos 
ou serviços específicos;
• Processo por tarefa: são exemplos: usinar uma peça fundida de metal 
para atender a um pedido customizado, fornecer atendimento em uma sala 
de emergência, processar correspondência registrada e produzir armários 
customizados. A característica desses exemplos é que esse processo cria a 
flexibilidade necessária para produzir uma variedade de produtos ou serviços 
em quantidades significativas, a customização é relativamente elevada, e o 
volume para qualquer produto ou serviço é reduzido;
• Processo por lotes ou bateladas: são exemplos: a programação de uma viagem 
aérea para um grupo de pessoas, a produção de componentes que alimentam 
uma linha de montagem, o processamento de hipotecas e a fabricação de bens 
de capital. A característica desses exemplos é que ele difere de um processo 
por tarefa no que diz respeito a volume, variedade e qualidade. A diferença 
fundamental é que os volumes são maiores porque produtos ou serviços iguais 
ou similares são fornecidos repetidamente, a variedade é mais limitada;
• Processo em linha: são exemplos: automóveis, eletrodomésticos e brinque-
dos, restaurantes fast-food, lanchonetes ou refeitórios. A característica desses 
exemplos é que eles encontram-se entre o processo por lote e o processo 
contínuo, assim, seus volumes são elevados e os produtos ou serviços são 
padronizados, permitindo que os recursos sejam organizados em torno de um 
produto ou serviço;
• Processo contínuo: são exemplos: as refinarias de petróleo, as indústrias 
químicas e fábricas que produzem cerveja, aço e alimentos e no campo dos 
serviços uma usina geradora de eletricidade. A característica desses exemplos 
é que esse processo é o extremo da produção em grande volume e padronizada 
com fluxos de linha rígidos, sendo que sua designação relaciona-se ao modo 
como os materiais movem-se pelo processo. Geralmente, é de capital intensivo 
e é operado 24 horas por dia, para maximizar a utilização e evitar interrupções 
e reinícios de produção onerosos.
42 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Observe a figura a seguir, ela ilustra essa classificação e a relação Volume 
x Variedade.
Figura 02: Classifi cação e relação Volume × Variedade.
PROJETO
JOBBING
EM MASSA
CONTÍNUO
LOTE OU BATELADA
BAIXA
ALTA
BAIXO ALTOVOLUME
V
A
R
I
E
D
A
D
E
 Fonte: Adaptado de Slack et al., 2002. 
Pratique
1. Imagine que você está participando de uma sessão de brainstorm sobre as 
possíveis aplicações de um novo aparelho de barbear. Você, então, sugere que 
ele pode ser útil para cortar grama de jardim. Todos riem e o condutor da sessão 
fita-o com um semblante de desaprovação. O que você faria?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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1.5. Análise de processos em serviços
Para que um sistema prestador de serviço possa alcançar níveis adequados 
de eficiência e custos, além das atividades realizadas durante o contato direto 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 43
com o cliente, outras atividades devem ser desenvolvidas. Isso para que os bens 
tangíveis estejam disponíveis no momento correto, os equipamentos funcionando 
adequadamente, os funcionários treinados e de posse das informações corretas, 
entre outros aspectos para garantir o sucesso do momento de contato com o cliente.
Tendo por base os ensinamentos de Corrêa e Caon (2002, p. 192), os au-
tores citam que:
[...] a análise do fluxo de processo do serviço (service blueprint) 
dessas atividades permite identificar quais fluxos são fundamentais 
para o sucesso dos momentos de contato críticos, ou seja, quais 
deles influenciam mais fortemente os critérios mais valorizados 
pelo cliente em sua avaliação da qualidade e, ao mesmo tempo, 
qual seu peso relativo na composição dos custos operacionais.
Segundo Gonçalves (2000, p. 7), “não existe um produto ou serviço ofere-
cido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz 
sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço”. 
Com outra abordagem, Rumaswamy (1996) considera que o projeto do serviço é 
formado por quatro componentes:
• Projeto do “produto” do serviço: refere-se ao projeto dos atributos físicos (tan-
gíveis) do serviço, que é equivalente aos bens facilitadores e aos equipamentos;
• Projeto das instalações do serviço: é o projeto do arranjo físico ou layout 
(melhor utilização do espaço disponível) do local em que o serviço é oferecido;
• Projeto do processo de operações de serviços: refere-se às atividades que 
são necessárias para entregar ou manter um serviço;
• Projeto do processo de serviço ao cliente: refere-se às instalações entre o 
cliente e o prestador do serviço.
É interessante observar que os dois últimos componentes citados, muitas 
vezes se acrescentam, sendo mais fácil agrupá-los em um novo componente: pro-
cessos de serviços.
44 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
O projeto de processos de serviço, no âmbito da gestão de operações, está 
relacionado aos processos operacionais, também chamados de processos de 
transformação, devido à transformação das entradas em saídas (SLACK et al. 
2002). As entradas podem ser dividida sem recursos transformados e recursos 
transformadores. Os recursos transformados (materiais, informações e consumi-
dores) são aqueles onde o valor é agregado, mudado de estado durante o pro-
cesso; enquanto os recursos transformadores (instalações e pessoal) são os que 
incidem sobre os recursos transformados, agregando-lhes valor. As saídas de um 
processo operacional podem ser bens e serviços.
A participação do cliente nos processos de serviço contradiz a ideia conce-
bida nos sistemas de manufatura de que as entradas de um sistema de produção 
devem vir somente de fornecedores externos. Nos sistemas de produção de servi-
ços, os clientes também podem representar para o sistema, participando do início 
ao fim do processo.
Já as saídas do sistema de operações de serviços representam o resul-
tado do serviço. No entanto, devido à participação do cliente, o serviço também 
acontece nos intercâmbios cliente/empresa ocorridas durante o processo. Assim, 
a prestação do serviço poderia ser dividida em duas dimensões: o processo e o 
resultado. A compreensão do conceito de processos leva ao entendimento de sua 
função no sistema de operações de serviços.
Figura 03: A função dos processos no sistema de operações de serviços.
Fornecedores Entradas
Participação do ClienteClientesSaídas
PROCESSOS
DE SERVIÇOS
(transformação 
/ agregação 
de valor)
SERVIÇOS
Processo
Resultado
 Fonte: do autor, 2014. 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 45
Fique atento
Os passageiros de uma empresa aérea, por exemplo, representam uma das 
entradas do processo de transformação. Durante o processo, os clientes mudam do 
estado de “passageiros que têm necessidade de serem transportados” (recursos 
transformados) para o estado de “passageiros transportados” (resultados/saídas 
do processo). Para o cliente, a percepção da qualidade do serviço ocorreu durante 
a viagem aérea (durante o processo), além dele também avaliar o resultado do 
serviço (saída do processo).
De acordo com Slack, Chambers e Johnsnton (2002, p. 123),
[...] assim como as operações de manufatura, cada tipo de pro-
cesso em operações de serviço implica numa forma diferente de 
organização da operação para atender às características diferentes 
de volume-variedade. 
Você aprenderá agora a classificação dos tipos de processos em operações 
de serviços, segundo esses autores:
• Serviços profi ssionais: são defi nidos como organizações de alto contato, em 
que os clientes despendem tempo considerável no processo do serviço. Esses 
serviços proporcionam altos níveis de customização e o processo do serviço 
é altamente adaptável para atender às necessidades individuais dos clientes. 
A quantidade de tempo e atenção despendida em cada cliente provavelmente 
signifi ca que a relação de funcionário por clientes é alta. Serviços profi ssionais 
se baseiam em pessoas, e não em equipamentos com ênfase no “processo” 
(como o serviço é prestado) em vez de no “produto” (o que é fornecido). 
Fique atento
Serviços profissionais compreendem consultores de gestão, advogados, 
arquitetos, cirurgiões, auditores, inspetores de segurança e alguns serviços especiais 
na área de computadores.
46 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Serviços de massa: compreendem muitas transações de clientes que envolvem 
tempo de contato limitado e pouca customização. Esses serviços, em geral, são 
predominantemente baseados em equipamentos e orientados para o “produto”, 
com a maior parte do valor adicionada no escritório de retaguarda, com relativa-
mente pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente. 
Fique atento
Serviços de massa incluem supermercados, redes nacionais de estradas de 
ferro, aeroportos, serviços de telecomunicações, livrarias, emissoras de televisão, 
o serviço de polícia e o atendimento em um serviço público.
• Lojas de serviços: são caracterizadas por níveis de contato com o cliente, 
customização, volumes de clientes e liberdade de decisão do pessoal, que 
as posiciona entre os dois anteriores. O serviço é proporcionado por meio de 
combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, 
pessoas e equipamentos e ênfase no produto/processo. 
Fique atento
Lojas de serviços compreendem bancos, lojas em ruas comerciais e shopping 
centers, operadores de excursões de lazer, empresas de aluguel de autos, escolas, 
a maior parte dos restaurantes, hotéis e agentes de viagens.
Figura 04: Classifi cação Variedade × Volume.
BAIXA
ALTA
BAIXO ALTOVOLUME
V
A
R
I
E
D
A
D
E
SERVIÇOS
PROFISSIONAIS
LOJAS DE SERVIÇOS
SERVIÇOS
DE MASSA
 Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 47
Memorize
Serviços profissionais: baseados nas pessoas, não em equipamentos; orien-
tados para o processo; alta customização; muito tempo de pessoal é despendida 
no atendimento; o pessoal de contato possui considerável autonomia. Exemplos: 
consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, engenheiros.
Serviços de massa: muitas transações de clientes; menor customização; 
tempo de pessoal é limitado; baseados em equipamentos e orientados para o 
produto; o pessoal, em geral, não profissional, provavelmente tem uma divisão de 
trabalho precisamente definida. Exemplos: supermercados, aeroportos, serviços de 
telecomunicações, livrarias, emissoras de TVs, polícia.
Lojas de serviços: o serviço é proporcionado por combinações de atividades 
dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, equipamentos e ênfase 
no produto/processo. Exemplos: bancos, shopping centers, lojas comerciais, aluguel 
de carros, hotéis, escolas.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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48 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1.6. Reengenharia de processos no negócio
Os processos podem ser projetados ou reprojetados pela utilização de dois 
diferentes métodos: reengenharia de processos e melhoria de processo. Nos nos-
sos estudos, você focará na reengenharia de processos.
Reengenharia é a revisão fundamental e o reprojeto de processos para 
melhorar significativamente o desempenho em termos de custo, qualidade, atendi-
mento e rapidez. A reengenharia de processo tem a ver com reinvenção, em vez 
de melhoria incremental.
Um processo selecionado para reengenharia deve ser um processo funda-
mental, como as atividades de uma empresa para o atendimento de um pedido. A 
reengenharia exige, então, uma concentração nesse processo, empregando mui-
tas vezes equipes interfuncionais, tecnologia da informação, liderança e análise 
do processo. A seguir, Corrêa e Corrêa (2011) tratam cada elemento do método:
• Processos críticos: a ênfase da reengenharia deve dirigir-se aos processos fun-
damentais do negócio, em vez de aos departamentos funcionais, como compras 
ou marketing. Ao se concentrarem nos processos, os gerentes podem identificar 
oportunidades para eliminar trabalho desnecessário e atividades de supervisão;
• Liderança forte: uma liderança forte faz a reengenharia acontecer, ser 
bem-sucedida, pois do contrário, descrença e resistência podem impedir 
mudanças radicais;
• Equipes interfuncionais: a execução do processo de reengenharia deve ficar 
a cargo de uma equipe formada por menbros de cada área funcional afetada 
pelo processo de mudança;
• Tecnologia da informação: é um importante capacitador da engenharia do 
processo, pois a maior parte dos projetos de reengenharia projeta processos 
em torno de fluxos de informação;
• Filosofia de começar de novo: a reengenharia requer uma filosofia de começar 
de novo, ou seja, iniciar do modo pelo qual o cliente deseja lidar com a empresa;
• Análise de processo: é fundamental que uma equipe de reengenharia entenda 
aspectos relativos ao processo atual: o que ele faz, o grau de seu desempenho 
e quais os fatores que o afetam, pois revela áreas nas quais um pensamento 
novo trará o melhor resultado.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 49
Analisando esses elementos, você pode notar que as motivações (ou ob-
jetivos pretendidos) que levam as organizações a adotarem a reengenharia de 
processos no negócio estão relacionadas com a implementação de estratégias que 
visam melhorar seu desempenho e conquistar vantagem competitiva.
2. gEstão dA QuAlidAdE
 
Neste tópico, você estudará a gestão da qualidade, sua função estraté-
gica, seus elementos, custos, ferramentas básicas de controle, prêmios e as 
normas ISO 9000.
2.1. A função estratégica da qualidade
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis 
e faraós governavam. Inspetores analisavam os produtos para constatar se cum-
priam as especificações governamentais para aceitá-los ou não. O movimentoda 
qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das 
vantagens competitivas junto às empresas.
Segundo Martins e Laugeni (2005), o conceito de que a qualidade é impor-
tante surge em 1970, com o renascimento da indústria japonesa, que a tornou uma 
arma para a vantagem competitiva. 
[...] Já nos anos de 1980, a indústria ocidental passou por movimen-
tos intensos no sentido de alterar substancialmente os conceitos de 
qualidade e de sua gestão, como forma de enfrentar a concorrência 
oriental nos mercados uma profusão de filosofias, metodologias e 
programas foi experimentada, treinada, vendida e comprada muitas 
vezes. (CORRÊA e CORRÊA, 2011) 
A competição exigia desempenhos superiores em outros critérios além da 
eficiência em custos (medida pela produtividade), entre eles, padrões de quali-
dade muito mais altos. Segundo Corrêa e Corrêa (2011, p. 117) “a qualidade é 
formada durante o processo de produção, ou seja, a qualidade não é um kit que 
possa ser instalado no produto (resultado de um processo), mesmo que estocá-
vel, após sua produção”.
50 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Fique atento
As ações estratégicas da qualidade devem ter como alvo os processos e 
não os produtos deles resultantes, ou seja, se a qualidade é formada durante o 
processo de obtenção do produto, as ações de qualidade deveriam ser simultâneas 
aos processos.
Assim, deve-se ficar claro que as ações de qualidade eficazes somente se-
riam possíveis com a participação cada vez maior da força de trabalho, encarrega-
da da produção. Ela teria agora que controlar e mesmo planejar grandes parcelas 
de seu trabalho.
2.2. Os elementos da TQM
Autores consagrados na literatura da qualidade desenvolveram propo-
sições, dentro da área da gestão da qualidade total (TQM), fornecendo uma 
ampla compreensão dos princípios adotados nesta abordagem de gestão. Po-
rém, não existe uma anuência sobre a abrangência desses princípios, assim 
como não existe uma visão uniforme sobre os pilares que sustentam a gestão 
da qualidade dentro de uma organização. (ZHANG, WASZINK, WIJNGAARD, 
2000). Nesse cenário, destaca-se também a falta de consenso sobre os princi-
pais elementos do TQM que devem ser considerados para o desenvolvimento 
de instrumentos de medição do grau de adoção dos conceitos do TQM dentro 
de uma organização.
Perceba que a qualidade do produto é determinada e percebida pelo clien-
te, possuindo assim, diferentes focos, sendo um atributo complexo ao produto. 
Segundo Martins e Laugeni (2005), a qualidade de um produto deve contemplar os 
oito elementos a seguir:
• Características operacionais principais ou primárias: todo produto deve 
ter bom desempenho nesse tipo de característica, assim, um relógio tem como 
princípio mostrar a hora certa e uma televisão deve ter boa defi nição de imagem 
e bom som;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 51
• Características operacionais adicionais ou secundárias: atributos comple-
mentares ao produto que fazem mais agradáveis aos consumidores como o 
controle remoto num conjunto de som ou o timer em um aparelho de televisão;
• Confiabilidade: a probabilidade de o produto não apresentar falhas dentro de 
determinado período de tempo. Uma avaliação em geral aceita de confiabilidade 
é dada pelo MTBF (sigla em inglês para mean time between fails, que significa 
tempo médio entre falhas) e também pela porcentagem de falhas por unidade de 
tempo. A confiabilidade é bastante utilizada em produtos duráveis, constituindo 
fator de vantagem competitiva importante;
• Conformidade: a adequação às normas e às especificações utilizadas para a 
elaboração do produto. A conformidade costuma ser medida pela quantidade 
de defeitos ou de peças defeituosas, fora de especificação que o processo de 
produção apresenta;
• Durabilidade: medida pelo tempo de duração de um produto até sua deterio-
ração física. A durabilidade e a confiabilidade estão bastante associadas;
• Assistência técnica: a maneira com que é tratado o cliente e o produto no momento 
de um reparo. Idas constantes a uma assistência técnica, descortesia no atendi-
mento, altos preços de conserto são fatores negativos para a imagem do produto;
• Estética: baseada em critérios subjetivos, durante muitos séculos, associou-se 
qualidade à beleza – “o que é belo é bom” –, e de certa forma esse conceito 
ainda é muito forte na venda dos produtos. Assim, deve-se dedicar atenção 
especial ao design do produto;
• Qualidade percebida: o produto que parece ser bom tem mais aceitação pelos 
consumidores, assim, novos produtos de marcas conhecida se renomadas, 
mesmo que os fabricantes não tenham tradição na fabricação desse particular 
produto, terão associada à imagem de boa qualidade.
2.3. O custo da qualidade
Segundo Rodontaro (1996, p. 89), “custo da qualidade refere-se àquelas 
despesas incorridas pela empresa para o atendimento e a manutenção do nível 
satisfatório e econômico da qualidade e confiabilidade do produto”.
Para Robles Jr. (1994), o custo da qualidade é uma técnica analítica de co-
municação poderosa graças às categorias que este usa para descrever e explicar 
as relações entre custos.
52 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Para Martins e Laugeni (2005, p. 499), o custo da qualidade são despesas 
incorridas por uma empresa para prevenir problemas de qualidade, avaliando a 
qualidade e controlando falhas internas ou externas do produto.
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 501), os custos da qualidade classifi-
cam-se da seguinte forma:
• Custos de prevenção: são os custos com recursos humanos e materiais que 
têm por objetivo prevenir falhas/defeitos/anomalias; 
• Custos de avaliação: são os custos com recursos humanos e materiais rela-
cionados com ensaios e inspeções destinados a verificar se a qualidade está a 
ser mantida ou, por outras palavras, destinados a detectar falhas;
• Avaliação interna: avaliação da qualidade/detecção de falhas em bens, serviços 
e processos, no interior da organização; 
• Avaliação externa: avaliação da qualidade/detecção de falhas em inputs (ma-
térias, mercadorias e serviços) recebidos do exterior da organização.
• Custos das falhas: são os resultantes da incapacidade de um produto para 
satisfazer as exigências da qualidade.
Esses resultados podem ser:
• Falhas internas: resultantes da incapacidade de um produto para satisfazer as 
exigências da qualidade, antes do seu fornecimento; 
• Falhas externas: resultantes da incapacidade de um produto para satisfazer 
as exigências da qualidade, após o seu fornecimento. 
Independentemente das classificações supracitadas ou de quaisquer outras, 
é importante salientar que qualidade insatisfatória significa utilização insatisfatória 
dos recursos, implicando em desperdícios de material, mão de obra e tempo de 
equipamento. Por outro lado, qualidade satisfatória significa utilização satisfatória 
dos recursos e, por conseguinte, custos reduzidos. (MARTINS E LAUGENI, 2005).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 53
Figura 05: Custos de qualidade.
Custos
Qualidade
– Prevenção
– Avaliação
– Falhas
– Avaliação Interna
– Avaliação Externa
– Falhas Internas
– Falhas Externas
 Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005). 
Pratique
2. Identifique os principais custos da qualidade das seguintes organizações: biblio-
teca universitária, fabricante de lavadoras de roupa, instalações de geração de 
energia nuclear, igreja.
3. Discuta o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade nas seguin-
tes operações: restaurante, fábrica de raquete de tênis, cabeleireiro e biblioteca.
4. Usando um exemplo de sua escolha, descreva como o custo de produção pode 
ser afetado pela mudança dos níveis de desempenho de qualidade, rapidez, 
confiabilidade e flexibilidade.
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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54 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.4. As sete ferramentas básicas do controle da qualidade
Segundo Corrêa e Corrêa (2011, p. 134), “as sete ferramentas para a quali-
dade, como ficaram conhecidas, são e devem ser entendidas como o nome indica: 
ferramentas”. Dessa forma, o autor quis dizer que as ferramentas não resolvem 
os problemas nem melhoram situações, quem faz isso são as pessoas. Ou seja, 
elas apoiam e auxiliam as pessoas nas tomadas de decisões que resolverão pro-
blemas de qualidade ou melhorarão situações atuando o mais próximo possível de 
suas ocorrências. 
??
Curiosidade
“Noventa e cinco por cento dos problemas relacionados à qualidade podem 
ser resolvidos com o uso de sete ferramentas quantitativas básicas.” (KAORU 
ISHIKAWA apud CORRÊA E CORRÊA, 2011, p. 134).
A seguir, estão detalhadas as ferramentas de acordo com Corrêa e Corrêa 
(2011, p. 134).
• Diagramas de processo: seu objetivo é a listagem de todas as fases do pro-
cesso, por meio de símbolos gráfi cos, de forma simples e de rápida visualização 
e entendimento;
• Análise de pareto: demonstra a importância relativa das variáveis de um pro-
blema. Por meio dele se indica o quanto cada uma dessas variáveis representa, 
em termos percentuais, do problema geral;
• Diagramas de causa e efeito (ou diagrama de Ishikawa): é uma representação 
gráfi ca que auxilia a identifi cação, exploração e apresentação das possíveis 
causas de uma situação ou problema específi co;
• Diagramas de correlação: é utilizado para comprovar a relação entre uma 
causa e um efeito. Serve para mostrar o que acontece com uma variável quando 
a outra se altera, ajudando a verifi car a existência de relação entre elas;
• Histogramas: é uma forma gráfi ca de apresentação dos dados obtidos em 
uma observação, de forma a simplifi car a comparação de suas frequências 
de ocorrência;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 55
• Cartas de controle de processos: seu objetivo é o de manter o controle de um 
processo através do acompanhamento do comportamento de uma ou várias 
medidas importantes (ex.: tempo de atendimento) resultantes desse processo;
• Folhas de verifi cação: é a mais simples e direta das ferramentas, seu objetivo 
é apresentar em forma de um quadro ou tabela, o procedimento correto a ser 
seguido e as verifi cações que deverão ser feitas no processo para evitar a 
re-ocorrência dos problemas.
Na Qualidade Total, a identificação e a solução dos problemas são feitas 
por meio de um método muito simples, que consiste em identificar, observar, ana-
lisar e agir sobre as causas de um problema. Peritos afirmam que a maioria dos 
problemas pode ser analisada e resolvida com a utilização dessas ferramentas da 
qualidade. São ferramentas simples, mas que, se utilizadas corretamente, forne-
cem um poderoso instrumento para a solução de problemas.
Pratique
5. Suponha que você precise decidir sobre a compra de um mesmo modelo de 
televisor, entre três marcas distintas. A marca A custa R$100,00 a marca B 
R$150,00 e a marca C R$200,00. Todos os televisores possuem as mesmas 
funções e recursos. Segundo o conteúdo do presente capítulo sobre qualidade, 
qual televisor você escolheria? Justifique sua resposta.
6. Descreva quais são os principais tipos de desperdício do departamento ou 
empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: você acredita que 
existe algum modo de melhorar esse desperdício?
• Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e 
colega, na sala virtual. 
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56 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.5. Prêmios da Qualidade – Malcolm Baldrige e PNQ
O critério dos prêmios da qualidade é, geralmente, utilizado para classificar 
ou avaliar a implementação dos elementos do TQM. Resultados de alguns estudos 
manifestam a grande utilidade do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBN-
QA) como fonte de informação e guia para se chegar à excelência da qualidade. 
(CORRÊA; CORRÊA, 2011).
No início dos anos 80, o Centro Norte-Americano de Produtividade e Quali-
dade recomendou que um prêmio anual, similar ao Prêmio Deming, fosse ins-
tituído na América. O prêmio recebeu esse nome após a morte de Malcolm 
Baldrige, secretário do Comércio, acidentado pouco antes de sua instituição 
tornar-se lei em 1987. 
O propósito do prêmio era estimular as empresas norte-americanas a 
melhorar a qualidade e a produtividade, reconhecer realizações, estabelecer 
critérios para um esforço mais amplo de qualidade e fornecer orientação sobre 
a melhoria da qualidade. As principais categorias examinadas são: liderança, 
informação e análise, planejamento estratégico da qualidade, utilização dos 
recursos humanos, garantia de qualidade dos produtos e serviços, resultado 
da qualidade e da satisfação do consumidor. O Prêmio Deming inclui, no pro-
cesso de inscrição, a descrição detalhada do sistema de qualidade e também 
visitas à empresa.
Quadro 02: Critérios de excelência dos prêmios da qualidade.
Prêmio Deming Prêmio Europeu Prêmio Malcolm Baldrige
• Política e objetivos
• Organização e operação
• Educação
• Organização e disseminação 
 da informação
• Análise
• Padronização
• Controle
• Garantia da qualidade
• Efeitos
• Planos futuros
• Liderança
• Política e estratégia
• Pessoas
• Parcerias e recursos
• Processos
• Resultados referentes aos clientes
• Resultados das pessoas
• Resultados da sociedade
• Resultados de desempenhos 
 chaves
• Liderança
• Informação e análise
• Planejamento da qualidade
• Recursos humanos
• Garantia da qualidade
• Resultados da qualidade
• Satisfação do consumidor
 Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005). 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 57
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 547),
[...] o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) avalia a excelência 
empresarial e seu objetivo é promover a conscientização para a 
qualidade e a produtividade das empresas produtoras de bens e 
serviços e facilitar a transmissão de informações e conceitos rela-
tivos às práticas e técnicas modernas e bem-sucedidas de gestão 
da qualidade.
Assim, esses critérios permitem a criação de padrões de desenvolvimento 
de um sistema de gerenciamento comparativo e autossustentado.
Pratique
7. Discuta as vantagens e desvantagens para uma organização que está pensando 
em se candidatar a importante prêmio de qualidade.
8. Por que você acha que procedimentos de prêmios de qualidade são atualmente 
usados predominantemente como veículos de auto-avaliação?
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colega, na sala virtual. 
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2.6. ISO 9000
A Internacional Organization for Standartization (ISO) é um dos organismos 
das Nações Unidas que tem como objetivo fixar normas técnicas essenciais de 
âmbito internacional para evitar abusos econômicos ou tecnológicos dos países 
mais desenvolvidos. Segundo Bertaglia (2009, p. 404):
58 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
[...] foi fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a quali-
dade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e ser-
viços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais.
Com sede em Genebra, Suiça, a ISO, segundo Israelian et al. (1996, p. 175) 
[...] tem o objetivo de promover no mundo o desenvolvimento da 
normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar 
o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvol-
ver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e 
de atividade econômica.
??
Curiosidade
Durante seus 66 anos de história, a ISO publicou mais de 3 mil normas 
técnicas e não técnicas em todos os campos, com exceção do eletro-eletrônico, 
pois esses são de responsabilidade da International Eletrotechnical Commission, 
fundada em 1906.
A ISO reflete a situação atual dos países desenvolvidos, representando a es-
trutura organizacional da tecnologia e a qualidade dos produtos dos serviços desses 
países. Segundo Bertaglia (2009, p. 404), “os países mais desenvolvidos exigem 
qualidade; ser certificado pela ISO é, sem dúvida, o melhor passaporte para neles 
ingressar”. A certificação é o grande objetivo, porém, tudo o que se obtém com a 
certificação justifica a implementação de um sistema ISO: ser competitivo!
A ISO 9000 é um conjunto de normas técnicas que trata exclusivamente da 
questão qualidade, e se destina a ampliação de sistemas (o todo da empresa), 
e não de produtos, materiais ou serviços, que são aplicações das quatro normas 
técnicas usuais – ISO 9001, 9002, 9003 e 9004.
Perceba que as normas ISO 9001, 9002 e 9003 são normas que deverão 
ser cumpridas para que a organização seja certificada. A seleção do modelo do 
sistema de garantia da qualidade adequado depende de fatores como: a com-
plexidade e a maturidade do projeto, a complexidade do processo produtivo, as 
características do produto ou serviço, dentre outros. Já a norma ISO 9004 abrange 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 59
a gestão da qualidade e elementos de um sistema de qualidade, descreve um con-
junto básico de elementos que poderá ser implantado e projetado em um sistema 
de gestão de qualidade. Para satisfazer às necessidades dos clientes, é essencial 
projetar um sistema de qualidade adequado, que seja composto por fatores técni-
cos, administrativos e humanos.
De acordo com Bertaglia (2009, p. 405),
[...] nos dias atuais, o Brasil apresenta uma preocupação bastante 
distinguida no cenário mundial com relação ao tema da qualidade. 
Geograficamente, essas certificações estão concentradas princi-
palmente no Estado de São Paulo, mas já penetram gradualmente 
nos Estados do Sul, do Norte e Nordeste.
Fique atento
Muitas pessoas confundem a norma em si com o processo de certificação. 
É bom frisar que a implantação da ISO 9000 não requer necessariamente sua cer-
tificação. Uma empresa pode ter o sistema implantado e não pedir a certificação. 
Para que isso ocorra, a empresa deve, previamente, implantar o sistema, que deve 
funcionar por vários meses. Portanto, antes da certificação, a empresa deve verificar 
se o sistema está funcionando e se existe algum tipo de melhoria que possa ser 
aplicado ao sistema, evitando, dessa forma, a perda de tempo e dinheiro.
Atualmente, a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupa-
ções das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servi-
ços. A conscientização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, 
tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as 
micro e as pequenas empresas de todo o mundo.
Pratique
9. Qual o principal objetivo da certificação da qualidade para uma organização?
10.Como o consumidor pode influenciar na qualidade dos produtos produzidos? 
Será possível a influência na qualidade de produtos fabricados em outros países?
60 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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colega, na sala virtual. 
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Relembre
Um dos grandes desafios da Produção é conceber sistemas de avaliação 
que permitam não só o acompanhamento das ações dos diversos programas, 
mas que forneçam indicadores de qualidade para todo o processo de trans-
formação, incluindo as fases de programação e execução e sua contribuição 
para o desempenho empresarial. Como em toda atividade, na produção podem 
ocorrer desvios consideráveis em relação aos planos originais, de curto, médio 
e longo prazo.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 61
Entenda que além das incertezas da fase de planejamento, decorrentes 
do desconhecimento de mecanismos de falhas dos ativos da empresa, outras 
variáveis, de caráter aleatório, podem impedir o cumprimento das manutenções 
programadas, ditadas por imprevistos e falhas no sistema de produção. Em especial, 
a aleatoriedade de muitos mecanismos de falha, principalmente em instalações au-
tomatizadas, dificulta a previsão de manutenções preventivas, afetando a qualidade 
da manutenção.
Como em toda atividade empresarial, a produção deve obedecer a critérios 
explícitos de eficiência, eficácia, efetividade e qualidade, que a tornem economica-
mente atrativa. A forma de avaliação destes indicadores, baseados em conceitos 
universais, facilita sua correlação com indicadores tradicionais de desempenho 
empresarial, e com muitas outras áreas de planejamento.
As normas ISO 9000, antigamente aplicadas exclusivamente para 
ambientes fabris, foram um importante mecanismo para incentivar empresas 
manufatureiras a documentar e a sistematizar seus processos. Seu objetivo 
principal é garantir que o sistema produtivo seja capaz de produzir as saídas a 
que se propõe dentro dos limites dados pelas tolerâncias das especificações, ou 
seja, empresas certificadas aumentam a chance de operar com níveis maiores 
de qualidade de conformidade.
Referências
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mentfor operations management. International Journal of Operations & Pro-
duction Management. UK, v. 17, n. 9, p. 886-898, 1997.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abasteci-
mento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operações: ma-
nufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
62 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de pro-
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