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MATERIAL COMPLEMENTAR 1
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SUMÁRIO
Exemplo da maturidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
O líder X e o liderado Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Características da geração Y. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Geração X versus Geração Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
Por que se delega pouco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
Aplicação prática da delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Mitos sobre a delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
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EXEMPLO DA MATURIDADE
Para um exemplo do dia a dia, vamos considerar um liderado que conseguiu uma colocação 
na empresa depois de uma fase desempregado. Quando assume a função, ele naturalmente está 
motivado por ser o começo em um novo emprego, mas imaginemos que irá realizar um trabalho 
que nunca fez. Nesse momento, a grande preocupação do líder diz respeito à realização da tarefa. 
Por isso, o líder vai informá-lo de como a tarefa deve ser feita e quais são os padrões exigidos, 
ensinando o liderado a fazê-la e acompanhando de perto sua realização. 
Não é razoável que o líder peça sugestões ao novo liderado, e muito menos permita que ele 
tome decisões, já que seu conhecimento sobre a tarefa é praticamente nenhum. Ele apenas deve 
seguir instruções. Ao olhar o “Quadro – Liderança situacional” apresentado, é fácil classificar a 
maturidade desse liderado como de grau 1.
O tempo vai passando, o liderado começa a aprender a fazer a tarefa, já tem mais habilidade 
em sua execução, mas ainda não está dominando-a totalmente. Também está vencendo o período 
de experiência dele e, por isso, sente-se um pouco preocupado e inseguro. Aqui, o liderado já sabe 
fazer uma parte da tarefa, mas tem algumas dúvidas, e o gestor ainda precisa orientá-lo. Portanto, 
nesse momento são necessárias algumas indicações no sentido de direcioná-lo para o trabalho 
e corrigir suas falhas. Mas, eventualmente, já é possível, para o líder, ouvir alguma sugestão do 
liderado e deixá-lo tomar pequenas decisões.
Nesse momento, talvez o colaborador comece a ter algumas dúvidas sobre como está executando 
a tarefa e se seu trabalho está agradando, o que poderá desmotivá-lo em relação ao trabalho se 
ele imaginar que não está indo bem. Ao perceber isso, é necessário que o líder aumente seu nível 
de relacionamento com ele. É preciso incentivá-lo, apoiá-lo e permitir que, dentro de certo limite, 
sua participação seja mais efetiva na tarefa. Na tabela, identificamos o liderado como tendo grau 
de maturidade 2.
Encontramos esse liderado depois de um ano já sabendo como fazer totalmente a tarefa. 
Ele já apresenta sugestões sobre como executá-la e praticamente domina seus segredos, mas 
eventualmente, por motivos diversos ligados à tarefa, principalmente a relacionamentos com 
colegas, a outras áreas da empresa ou a problemas pessoais (salário ou benefícios, por exemplo), 
eventualmente pode se sentir desmotivado. Então, é hora de o líder aumentar o nível de apoio a esse 
liderado no sentido de motivá-lo, incentivá-lo, apoiá-lo e mostrar que ele está ali para auxiliá-lo. O 
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estilo é quase que somente de apoio, porque o liderado sabe fazer a tarefa muito bem. É claramente 
um liderado com grau de maturidade 3.
Por fim, temos o liderado plenamente responsável pela tarefa, com iniciativa para mudar algumas 
coisas, trabalhando praticamente sozinho e tomando decisões. Por isso, ele se sente muito motivado. 
Evidentemente, o líder está à disposição se o liderado necessitar de alguma orientação e faz um 
controle da tarefa por meio de pontos de checagem, mas com pouca interferência no dia a dia. O 
liderado está plenamente consciente de suas responsabilidades e as assume naturalmente. Seu 
nível de maturidade permite que o líder realize outras tarefas com maior tranquilidade. 
O liderado está identificado totalmente com a descrição do grau de maturidade 4.
O líder X e o liderado Y
Uma das dificuldades encontradas hoje pelos líderes no relacionamento com alguns liderados 
diz respeito às diferenças existentes entre as gerações que convivem dentro da organização, 
especificamente com a chamada geração Y. Consideram-se como da geração Y as pessoas que 
hoje têm entre 20 e 30 anos de idade (mais ou menos, nada tão rígido). A geração X são os pais da 
geração Y, isto é, pessoas que hoje têm entre 45 e 60 anos.
SAIBA MAIS
Um problema enfrentado hoje por algumas organizações é que a geração Y, mais tecnológica, está 
geralmente subordinada a alguém da geração X, mais tradicional. Isso tem causado alguns atritos 
e, levando em conta que a geração Y é impulsiva e impaciente, ela prefere ir embora diante de uma 
situação de confronto. Com isso, as organizações podem perder pessoas de grande potencial de 
crescimento profissional. O ideal é que as empresas consigam estimular os X e os Y a trabalharem 
juntos, mostrando as vantagens de cada geração. Esse é um dos papéis do líder.
Características da geração Y
A geração Y tem como característica ser ávida por tecnologia e por novidades, além de ser 
muito rápida nas coisas que faz e que deseja. Um jovem dessa geração quer ter respostas “para 
ontem” (ele foi acostumado assim pelo Google) e, por isso, não tem muita paciência para esperar. 
Esse jovem da geração Y é chamado de “nativo da tecnologia”, porque nasceu e se criou na era 
tecnológica, diferentemente dos antecessores, como os da geração X, que teve que migrar para 
essa nova tecnologia, às vezes com alguma dificuldade de adaptação. 
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No trabalho, o jovem Y quer o aumento “para ontem”, a promoção “para ontem”, a resposta do 
chefe “para ontem” — tudo “para ontem”. É impulsivo e, por isso, não pensa duas vezes para começar 
um projeto, para mudar de emprego, para trocar o produto que consome, e assim por diante. 
Figura - Geração Y
Fonte: G-Stockstudio/ shutterstock.com.
Não se fideliza nem ao produto, nem à empresa, nem a uma marca. Respeita a autoridade (do 
chefe, do professor, dos pais) mais pelo conhecimento e pelo que ela pode ensinar do que pelo 
poder do cargo. Para ele, a máxima do mundo empresarial que diz que “chefe é chefe e deve ser 
obedecido por isso” não funciona. Além disso, precisa receber feedback constante para ter certeza 
de que seu trabalho e esforço estão sendo reconhecidos.
Já a geração X (antecessora da Y) é mais conservadora, normalmente fica fiel a uma empresa 
(diz com orgulho “trabalho nesta empresa há 30 anos”), fiel a um produto (“sempre comprei carros 
desta marca”), demora um pouco mais para agir porque gosta de planejar as coisas commais 
cuidado e de pensar muito antes de decidir. Respeita a hierarquia pelo cargo e faz plano de carreira, 
de preferência sempre na mesma empresa. 
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Figura - Geração X
Fonte: Racorn/ shutterstock.com.
Tanto em casa quanto no trabalho é possível perceber com certa facilidade a diferença entre 
essas gerações. Em casa, os pais (geração X) ficam assustados quando notam os filhos (geração 
Y) estudando enquanto escutam música, veem TV e checam seus e-mails ou redes sociais. Não 
era assim que eles estudavam, pois precisavam de silêncio e concentração nos cadernos e livros. 
Ficam assustados com o que consideram falta de respeito dos filhos com os mais velhos, porque 
eles não escutam muito seus conselhos e orientações, achando que, na verdade, eles não sabem 
muito sobre as coisas.
Na empresa, os chefes não entendem o que consideram falta de respeito com eles quando os 
questionam sobre uma tarefa que lhes foi passada, a falta de vontade de se fidelizar à empresa, 
a maneira rápida como começam um projeto sem maior planejamento e como recomeçam com 
tranquilidade um programa que não deu certo. 
• Pontos positivos da geração Y no trabalho: conhecimento de tecnologia, rapidez nas decisões, 
questionamentos que estimulam a criatividade, agilidade nos processos e a quebra do “sempre 
foi assim”.
• Pontos não tão positivos da geração Y no trabalho: às vezes desrespeito exagerado à hierarquia, 
superficialidade (não se aprofunda muito nos assuntos), dificuldade de relacionamento pessoal 
(relaciona-se por Facebook, Instagram etc.).
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Geração X versus Geração Y
E como os líderes X podem se relacionar melhor com a geração Y? Primeiramente, é preciso 
estabelecer um diálogo entre as duas gerações, permitindo que uma mostre à outra as suas 
vantagens. Temos que considerar que grande parte dos líderes da organização são, normalmente, 
da geração X, apesar de muitos jovens estarem chegando às primeiras funções de liderança. Como 
evitar que surjam os atritos que, potencialmente, estão presentes nesse relacionamento?
Em primeiro lugar, o líder da geração X precisa explicar ao liderado Y o que deseja exatamente 
como resultado da tarefa que foi passada, quais os limites de atuação do subordinado e qual o 
prazo final para a entrega do trabalho. Com isso, ele vai ordenando um pouco essa aparente total 
liberdade do Y e, de alguma maneira, controlando um pouco a sua própria ansiedade. Ao mesmo 
tempo, dá a ele a oportunidade de criar, inovar e empreender, principalmente com o uso de novas 
tecnologias.
Figura - X e Y
Fonte: Kinga/ shutterstock.com.
Esse líder deve também mostrar a ele como funciona a empresa e colocá-lo por dentro das 
possibilidades da companhia para o futuro. É preciso falar sempre em futuro, não tentar identificá-
lo com o passado da empresa, mas com o futuro. E essa iniciativa de melhorar o diálogo entre as 
gerações deve sempre partir do líder.
Por que se delega pouco?
Agora uma pergunta: se a delegação traz tantos benefícios para o gestor e para o subordinado, 
por que muitos gestores não delegam ou delegam pouco?
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A lista de justificativas, que na verdade não são justificativas, e sim desculpas, é enorme, mas 
poderíamos resumi-la nas principais: o gestor não delega porque...
a) ... para delegar é preciso ensinar, e ele acredita que ensinar demora. O gestor não percebe 
que, na verdade, existe um investimento de tempo para ensinar, mas depois ele recupera 
com juros esse período investido quando o subordinado passa a executar o trabalho, 
aliviando-o.
b) ... acredita que assim que o subordinado receber a delegação ele vai exigir um aumento 
de salário. Se a delegação é temporária, e isso deve ficar claro para o subordinado, não 
há porque exigir aumento. O gestor explica que ele está aprendendo uma nova tarefa que, 
no futuro, poderá ser definitivamente executada por ele e que, a partir daí, um aumento de 
salário será natural.
c) ... somente está seguro quando vê o que está sendo feito. Gestor inseguro tem a 
dificuldade de se afastar da tarefa, acompanhando apenas seus resultados. Ele precisa 
acompanhar todo o processo e fica difícil delegar uma tarefa que será executada por outra 
pessoa.
d) ... acredita que, se alguma coisa der errado, ele será o culpado e sua cabeça que “irá rolar”. 
Isso não é verdade, pois nenhum gestor é demitido porque delegou corretamente uma 
tarefa que não foi executada como previsto. A não ser que a delegação tenha sido mal 
feita ou que não tenha existido acompanhamento, nenhuma empresa demite um gestor 
que usou a delegação. Agora, aquele que não delega...
e) ... algumas tarefas ele mesmo gosta de executar, já que se identifica com ela por algum 
motivo e, por mais simples que seja, faz questão de executá-la.
f) ... acha que ninguem fará a tarefa melhor do que ele.
Aplicação prática da delegação
Plano individual de delegação de tarefas
Que atribuições ou tarefas você pode começar a delegar a um — ou a mais de um — de seus 
subordinados?
O formulário apresentado abaixo tem como objetivo ajudá-lo a encontrar as tarefas que poderão 
ser delegadas imediatamente ou a curto prazo, e quais dos seus subordinados estão ou estarão 
aptos a realizá-las. Siga os seguintes passos:
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Escreva na coluna 1 do formulário, denominada “Minhas tarefas”, as principais tarefas que você 
realiza durante um dia de trabalho. Faça isso em linhas gerais, anotando apenas as grandes tarefas e 
responsabilidades, de forma a evitar detalhes em excesso.
Após listar todas as tarefas, pense em quem poderia realizá-las agora, sem necessidade de 
treinamento, isto é, quem já está preparado para fazê-las. Faça isso para cada tarefa listada, 
anotando o nome do subordinado na coluna 2, que denominamos “Para quem posso delegar neste 
momento, sem treinamento”.
Se não conseguir identificar um subordinado apto a realizar suas tarefas agora, pense em quem 
poderia fazê-las se fosse treinado. Anote o nome desse(s) subordinado(s) na coluna 3: “A quem posso 
delegar no futuro se devidamente treinado para isso”.
Delegue o que já pode ser delegado para o pessoal da coluna 2 e prepare um plano de treinamento 
para os subordinados cujos nomes estão na coluna 3.
Se você pensar seriamente em uma maneira de transferir algumas funções para seus subordinados, 
poderá perfeitamente descarregar pelo menos uma quarta parte de suas preocupações diárias de 
imediato. Outras atribuições poderão ser distribuídas quando estiverem prontas as pessoas que 
você acha que poderiam ser treinadas para ajudá-lo. 
Comece delegando aquelas funções que se repetem com frequência. Geralmente são coisas 
de rotina e não muito difíceis que, em virtude da frequência, consomem muito tempo do seu dia.
Figura - Tempo e delegação
Copyright: Bizvector/ shutterstock.com.
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A seguir, você talvez possa delegar funções que, pessoalmente, não se acha capacitado para 
executar, em especial se tiver um subordinado que conhece muito bem o assunto. Lembre-se de que 
não há problema se algum de seus subordinados for mais hábil do que você em determinada tarefa.
Quadro - Plano de delegação de tarefas
Plano de delegação de tarefas
Minhas tarefas (1) Posso delegar agora (2) Posso delegar no futuro (3)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Mitos sobre a delegação
1 Vocênão pode confiar no senso de responsabilidade dos seus subordinados.
Mito: os subordinados têm e gostam de receber responsabilidades, porque se sentem úteis e 
importantes.
2 Quando você delega, perde o controle da tarefa e dos resultados.
Mito: você continua controlando a tarefa e os resultados, porque não existe delegação sem 
controle. Você delega, mas o controle continua seu.
3 Você é a única pessoa no setor que tem todas as respostas.
Mito: seu subordinado poderá até mesmo ter mais informações sobre determinada tarefa do 
que você, porque é ele que a executa, é ele que está na “linha de frente”.
4 Sozinho, você faz o trabalho mais rápido.
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Verdade e mito: é verdade que você, por conhecer melhor a tarefa, pode executar o trabalho 
mais rapidamente. No entanto, se você treinar bem o subordinado, ele poderá adquirir a mesma 
prática que você.
5 Delegar tarefas diminui sua autoridade.
Mito: apesar de você delegar parte de sua autoridade, ainda continuará tendo autoridade indireta 
sobre a tarefa porque é o responsável por ela perante seu superior.
6 Se você delegar, só os seus subordinados serão reconhecidos pelo bom trabalho, não você.
Mito: a empresa reconhece também o mérito do gestor que treinou o subordinado para realizar 
uma nova tarefa e a delegou a ele, que a executou com correção.
7 Seus subordinados estão muito ocupados para receberem mais tarefas por meio da delegação.
Mito: os subordinados sempre encontrarão uma maneira de encaixar uma nova tarefa entre 
suas várias responsabilidades desde que sintam a importância dela para seu desenvolvimento.
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