MCA2-1

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MINISTÉRIO DA DEFESA 
COMANDO DA AERONÁUTICA 
 
 
 
 
 
 
D O U T R I N A 
 
 MCA 2-1 
MANUAL DE LIDERANÇA DA FAB 
 
2016 
 
 
MINISTÉRIO DA DEFESA 
COMANDO DA AERONÁUTICA 
ESTADO-MAIOR DA AERONÁUTICA 
 
 
 
 
 
 
D O U T R I N A 
 
 
MCA 2-1 
 
MANUAL DE LIDERANÇA DA FAB 
 
2016 
 
MINISTÉRIO DA DEFESA 
COMANDO DA AERONÁUTICA 
ESTADO-MAIOR DA AERONÁUTICA 
PORTARIA EMAER Nº 43/1SC, DE 16 DE SETEMBRO DE 2016. 
Aprova a criação do Manual que dispõe 
sobre a doutrina de liderança da Força 
Aérea Brasileira(FAB). 
O CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA AERONÁUTICA, no uso das atribuições 
que lhe confere o inciso II, do Art. 20, do Regulamento do Estado-Maior da Aeronáutica, 
aprovado pela Portaria nº 129/GC3, de 11de fevereiro de 2016, resolve: 
Art. 1º Aprovar a criação do MCA 2-1 “Manual de Liderança da FAB”. 
Art. 2º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação. 
Ten Brig Ar RAUL BOTELHO 
Chefe do Estado-Maior da Aeronáutica 
(Publicado no BCA nº 164, de 26 de setembro de 2016) 
 
MCA 2-1/2016 
SUMÁRIO 
1 DISPOSIÇÕES PRELIMINARES .................................................................................. 9 
1.1 FINALIDADE ..................................................................................................................... 9 
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 9 
1.3 ÂMBITO ............................................................................................................................ 9 
2 CONCEITUAÇÕES ........................................................................................................ 10 
2.1 LIDERANÇA .................................................................................................................... 10 
2.2 INFLUÊNCIA, PODER E AUTORIDADE ..................................................................... 11 
3 TEORIAS DE LIDERANÇA ......................................................................................... 13 
3.1 INTRODUÇÃO ÀS TEORIAS ......................................................................................... 13 
3.2 TEORIAS COM FOCO NO LÍDER ................................................................................. 13 
3.3 AS TEORIAS CENTRADAS NO CONTEXTO .............................................................. 13 
3.4 AS TEORIAS COM FOCO NOS RELACIONAMENTOS DO GRUPO ....................... 16 
3.5 TEORIAS COM FOCO NA DÍADE LÍDER-LIDERADO .............................................. 17 
4 LIDERANÇA MILITAR ................................................................................................ 24 
5 COMPETÊNCIAS DO LÍDER ...................................................................................... 32 
5.1 DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIA .................................................................................. 32 
5.2 COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA ......................................................................... 33 
6 VALORES ........................................................................................................................ 37 
7 LIDERADOS ................................................................................................................... 39 
8 A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR .................. ................................................ 43 
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 47 
 REFERÊNCIAS...............................................................................................................48 
 ANEXO ............................................................................................................................. 52 
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PREFÁCIO 
Em pleno século XXI, estamos completamente inseridos em um novo cenário 
permeado de complexidades. Pink (2010) destaca que o homem não pode mais ser entendido 
a partir da perspectiva da era industrial, em que a motivação era compreendida, 
essencialmente, como algo extrínseco, ou seja, era atingida apenas por meio de recompensas e 
punições, que costumam funcionar bem diante de tarefas consideradas repetitivas. 
A era do conhecimento surge atendendo a uma demanda crescente de inovação 
em todos os setores da cadeia produtiva, valorizando, sobremaneira, a criatividade necessária 
para aperfeiçoar constantemente os processos. Portanto, o homem do conhecimento precisa, 
segundo Pink, de propósito, de excelência e de autonomia para desenvolver seu pleno 
potencial. 
Diante disso, percebe-se que essas mudanças sofridas pela sociedade 
contemporânea, a exemplo da rápida revolução tecnológica e da expansão dos meios de 
comunicação, criaram uma realidade organizacional que passa a valorizar, cada vez mais, a 
construção de equipes multidisciplinares para gerar inovação e alcançar os objetivos 
institucionais. 
Neste contexto, a capacidade que um gestor possui para influenciar as pessoas 
que estão ao seu redor, e motivá-las a trabalhar em equipe, passa a ser uma competência 
essencial para o sucesso profissional. 
É visando essa capacidade do gestor de influenciar pessoas, que este manual 
apresentará conceitos importantes para o exercício da liderança nas organizações da Força 
Aérea Brasileira (FAB) e ferramentas que um líder poderá utilizar para influenciar a sua 
equipe. 
 
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1. DISPOSIÇÕES PRELIMINARES 
1.1. FINALIDADE 
Estabelecer os fundamentos teóricos e as respectivas práticas que sistematizem 
a doutrina de liderança da Força Aérea Brasileira. 
1.2. OBJETIVOS 
1.2.1. Estabelecer um embasamento teórico para o estudo e a discussão sobre o fenômeno da 
liderança, entendendo-o como um processo de influência do líder sobre o liderado que visa 
atingir objetivos em comum. 
1.2.2. Proporcionar a todos os militares da FAB uma base conceitual das principais teorias de 
liderança, a partir de diferentes focos de análise. 
1.2.3. Apresentar modelos de lideranças como uma faixa de possibilidades de atuação do líder 
no trato com seus subordinados. 
1.2.4. Apresentar a liderança militar em seus diferentes níveis de atuação: tático, operacional e 
estratégico. 
1.2.5. Apresentar o conceito de missão e valores organizacionais como instrumentos para 
motivar e inspirar subordinados. 
1.2.6. Apresentar o conceito de competência, suas cinco dimensões e quais são as 
competências necessárias para o desenvolvimento de um processo de liderança eficaz. 
1.2.7. Apresentar os cinco perfis de liderados para que, a partir desse conhecimento, o líder 
saiba como desenvolver seus subordinados até o nível exemplar, além de identificar suas 
próprias características quando na condição de liderado. 
1.3. ÂMBITO 
Este Manual aplica-se a todas Organizações Militares do Comando da 
Aeronáutica. 
 
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2. CONCEITUAÇÕES 
2.1. LIDERANÇA 
2.1.1. Segundo Northouse (2007), a “liderança” é definida de acordo com os seguintes 
componentes: 
a) a liderança é um processo; 
b) a liderança envolve influência; 
c) a liderança ocorre em um contexto de grupo; e 
d) a liderança busca atingir um ou mais objetivos 
2.1.2. Portanto, a seguinte definição de liderança será adotada neste manual: liderança é um 
processo, no qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo 
comum. 
2.1.3. A definição de liderança como um processo significa que esse fenômeno não é um 
evento isolado e resultante das características do líder. Pelo contrário, o fenômeno da 
liderança é um evento que surge na interação humana e que tem lugar no relacionamento entre 
o líder e seus liderados. Ao assumir que a liderança é um processo, passa-se a identificar uma 
relação biunívoca entre o líder e seus liderados, sendo que o líder, ao mesmo tempo, afeta e é 
afetado por eles. Isto enfatiza que a liderança é um evento interativo e bidirecional. Sendo 
assim, o fenômeno da liderança passa a sernão 
deve ser a qualquer custo. Ela deve ser baseada em valores, pois os valores são o suporte 
moral e ético da organização e, portanto, são inegociáveis. 
6.7. Em se tratando de valores, está explícito no Estatuto dos Militares a necessidade da 
conduta moral e profissional irrepreensíveis. Longe de significar um comportamento utópico, 
podemos estabelecer que o que se espera do militar (e, em consequência, do líder) é o respeito 
às normas, princípios e preceitos que regulam seu convívio social, sejam esses explícitos 
(previstos em lei) ou implícitos (bons costumes) (BRASIL, 2011). 
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6.8. O respeito a esses preceitos visa atingir objetivos que vão além do simples jargão de 
"fazer o previsto", e sim inspirar e motivar aqueles sob sua liderança a fazer o certo pelo 
exemplo e, ao mesmo tempo, aceitar as críticas de alguém que, antes de tudo, cobra o correto 
de si mesmo. Entretanto, em um país de dimensões continentais, faz-se necessário aglutinar 
em um documento oficial tudo aquilo que se espera do militar (líder e liderado) servindo nas 
fileiras da Aeronáutica. 
6.9. A disseminação dos valores da Organização é de suma importância para que a influência 
idealizada possa se concretizar. Destaca-se que esses valores devem estar em consonância 
com as definições estabelecidas no Programa de Formação e Fortalecimento de 
Valores(PFV), MCA 909-1, editado pelo EMAER. 
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7. LIDERADOS 
7.1. O processo de liderança, conforme já apresentado, a partir do foco de análise no 
relacionamento líder-liderado ou líder-grupo, somente será eficaz quando ambas as partes 
puderem interagir no nível esperado. Ou seja, para que a liderança de fato tenha significado, 
não somente o líder deve acertar suas ações no sentido da boa execução da liderança, como 
também o indivíduo liderado, ou o grupo liderado, deve sentir e receber a influência dessas 
ações. 
7.2. Os líderes devem compreender que cada indivíduo é, antes de tudo, um liderado que 
assumirá o papel de líder em determinadas situações. Segundo John Maxwell, raros são os 
grandes líderes que não aprenderam antes a serem bons subordinados. Se o líder souber 
identificar o perfil e atributos de bons liderados, poderá exercer a liderança de uma maneira 
mais completa e eficaz, adequando as orientações e ações conforme a necessidade das tarefas 
e características dos recursos humanos disponíveis, buscando desenvolver os subordinados, 
individual e coletivamente. 
7.3. Para tanto, dois fatores são fundamentais: 
a) que o líder identifique o perfil ou comportamento do indivíduo/grupo 
liderado; e 
b) que próprio subordinado perceba-se como liderado e atue como tal. 
7.4. Isso quer dizer que, caso o liderado não acate ou receba a liderança, ou seja, caso não aja 
como um indivíduo ou grupo disposto ou consciente para receber a influência da liderança 
aplicada pelo líder, a liderança poderá ser ineficaz. 
7.5. Cabe ao líder, portanto, identificar comportamentos e perfis dos liderados e adequar suas 
ações para cada condição de modo a buscar que a influência do processo de liderança ocorra, 
mesmo quando houver resistência ou falta de aceitação em relação às ações de influência. 
7.6. Diversas teorias comportamentais buscaram entender e explicar tal relação. Ainda que 
tenham trazido grande contribuição para os estudos de liderança, elas nunca atingiram seu 
objetivo de determinar um comportamento ou estilo universal; em outras palavras, não há um 
estilo ideal de liderança para todas as situações (LOBATO, 2005). 
7.7. A experiência demonstrou que o comportamento ou perfil dos liderados também não é 
estanque e, desta forma, um modelo de liderança que tivesse uma ação delimitada ao nível de 
maturidade do subordinado não levaria em conta a capacidade de pensamento crítico e 
iniciativa de ação dos liderados. Isto é, considerar somente o nível de maturidade do liderado 
não engloba o fato de que as ações e pensamento crítico podem variar e oscilar, ou até mesmo 
que o subordinado possa escolher ser mais ativo ou passivo em suas iniciativas, independente 
da sua maturidade, levando em conta seu interesse com a tarefa, seu alinhamento com os 
valores e a missão da Organização Militar. 
7.8. Kelley (1992) propôs um modelo de comportamento de liderados que leva em conta duas 
variáveis: níveis de ação do liderado (iniciativa) e de pensamento crítico. Esse modelo 
bidimensional divide os liderados em cinco tipos, classificados quanto à iniciativa e quanto ao 
nível de pensamento crítico. Nesse contexto, o conceito de “iniciativa” determina a vontade 
de responder à direção ou tarefa apresentada e a responsabilidade assumida na solução da 
mesma. Desta forma, liderados poderiam ser classificados em duas dimensões: 
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a) ATIVO - Toma iniciativa e sente-se responsável pela tarefa; e 
b) PASSIVO - Aguarda orientação sobre o que fazer e como realizar as tarefas, 
sem se sentir responsável por elas. 
7.9. Por outro lado, o conceito de Pensamento Crítico avalia a capacidade ou vontade de 
analisar de forma independente as decisões e orientações recebidas do líder. Desta forma, 
liderados poderiam ser classificados em duas dimensões: 
c) INDEPENDENTE - Tem entendimento do impacto de suas ações, propõe 
soluções para as tarefas, busca inovar e oferecer feedback; e 
d) DEPENDENTE - Faz somente o que lhe é ordenado e acata somente as 
decisões do chefe, sem oferecer soluções ou dar feedback. 
7.10. Segundo Kelley (1992), unindo-se os conceitos supramencionados, obtém-se as cinco 
possíveis classificações de liderados conforme a taxonomia proposta. Essa caracterização, 
conforme o nível de iniciativa e de pensamento crítico, pode ser facilmente visualizada em 
cada quadrante da Figura 7 abaixo: 
FIGURA 7 - TAXONOMIA DO MODELO DE LIDERADOS DE KELLEY. 
 
Fonte: Adaptado de Kelley (1992). 
a) Alienado: Passivo nas ações com alta capacidade (ou intenção) de 
pensamento crítico. Pode destacar-se como um sub-líder negativo na 
instituição. Não se comporta como um membro de equipe, colocando seus 
interesses pessoais acima dos valores e da missão organizacional. 
Geralmente atua como um participante solitário e/ou cínico dentro do grupo. 
b) Passivo: Passivo nas ações e com baixa capacidade de pensamento crítico. 
Dependente das ordens do líder para execução das tarefas. Somente faz o 
que lhe é mandado e precisa de constante supervisão. Segue o grupo, sem 
questionamentos. Também chamado de “Maria-vai-com-as-outras". 
c) Conformista: Baixa capacidade de pensamento crítico, mas demonstra 
iniciativa e boa vontade. Não apresenta ideias ou soluções próprias. Averso 
a conflitos, dificilmente assume posições impopulares e comumente tem 
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postura subserviente (bajulador). Também conhecido como o “Homem Sim 
Senhor”. 
d) Pragmático: Assume comportamento mediano tanto nas ações quanto na 
demonstração de pensamento crítico, mesmo que tenha capacidade de 
explorar o comportamento dos outros quadrantes. Também conhecido como 
“Sobrevivente”, é o membro que joga conforme as regras do jogo. Não 
assume risco, não se expõe e assume somente posições que possam lhe 
beneficiar. Busca permanecer na sua zona de conforto, sem muita exposição 
ou comprometimento. Cumpre a tarefa, mas não demonstra entusiasmo ou 
cooperação com a instituição. 
e) Exemplar: Tem alta capacidade de pensamento crítico e demonstra 
iniciativa nas ações. É cumpridor de ordens, mas tem capacidade de tomar 
decisões independentes na falta de orientações claras. É o subordinado que 
assume ocasionalmente a função de co-líder do grupo, assumindo 
atribuições e responsabilidades do grupo. Tem objetivos alinhados com os 
valores e missão da organização e atua de forma a promover o crescimento 
individual e do grupo. Assessora o líder, apresentando soluções e feedback 
das tarefas solicitadas. 
7.11. É importante que o líder saiba identificar o perfil dos subordinados em cada situação e 
possa, ainda, desenvolvero autoconhecimento para identificar suas próprias características 
enquanto liderado. Tanto subordinados quanto líderes devem desenvolver os atributos e 
qualidades na busca do perfil do “Liderado Exemplar” – elevado senso crítico e iniciativa nas 
ações. Para tanto, o líder deve estimular e auxiliar seus subordinados nesse processo de 
desenvolvimento. 
7.12. Desta forma, liderados com pensamento crítico dependente – passivos e conformistas, 
devem ser estimulados a pensar, a propor soluções e serem mais críticos e questionadores, 
sem, obviamente, agirem de maneira insubordinada. Por outro lado, liderados com baixa 
iniciativa – passivos e alienados, devem ser envolvidos na tarefa, devem sentir-se parte do 
grupo e responsáveis pela tarefa, de modo a sentirem-se motivados a colaborar com o grupo e 
a instituição. 
7.13. A capacidade de compreensão de cada nível de desenvolvimento do subordinado é uma 
arte que deve ser treinada e aperfeiçoada constantemente pelo líder, sem haver uma fórmula 
pronta para as diversas possíveis díades “líder-liderado”. A experiência demonstra, no 
entanto, que algumas ações podem ser mais eficazes na condução ao perfil de liderado 
exemplar. 
7.14. Em relação ao subordinado do tipo “alienado”, o líder deve buscar engajá-lo na missão 
da organização. Ele deve ser estimulado a comportar-se como membro da equipe e sentir que 
esta depende dele para o sucesso das metas ou soluções necessárias. O líder deve mostrar 
interesse em suas ideias e propostas e, quando possível, implementá-las e valorizá-las frente à 
equipe. 
7.15. Para estimular o subordinado “conformista”, o líder pode criar situações ou ambiente 
seguro e amistoso de modo que possa expor ideias diferentes, devendo ser encorajado mesmo 
quando propuser soluções incompletas ou inócuas. O liderado conformista deve se sentir 
seguro para inovar e se expor. 
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7.16. Ao subordinado “passivo”, além das ações sugeridas ao “conformista”, o líder pode 
buscar reforçar o comportamento de iniciativa, elogiando-o quando resolver por si próprio 
uma determinada tarefa, ainda que simples, de modo que o liderado sinta-se cada vez mais 
motivado a arriscar e a realizar ações que possam auxiliar a equipe como um todo. 
7.17. Em relação ao liderado "pragmático", deve-se buscar que o mesmo se posicione e 
assuma responsabilidades fazendo, por exemplo, com que exerça função de gerente ou 
supervisor dentro do grupo. 
7.18. Ao liderado "exemplar", o líder pode delegar as tarefas e estipular os objetivos e prazos 
a serem perseguidos, pois, de modo geral, tal subordinado é autogerenciável. 
7.19. Na busca pelo modelo exemplar de liderado, os subordinados devem perseguir uma 
série de características e valores, dentre as quais podemos destacar: lealdade, 
comprometimento, disciplina, ética, iniciativa, dedicação, coragem, tenacidade, capacidade e 
consciência para assumir riscos, integridade, independência, prática da escuta ativa, 
criatividade, patriotismo, confiabilidade, flexibilidade, adaptabilidade, motivação, 
conhecimento e domínio do seu trabalho. Além disso, o liderado exemplar deve saber 
discordar ou apresentar opiniões contrárias de maneira respeitosa, servir de exemplo positivo 
aos pares e subordinados, preocupar-se em dar feedback ao chefe e mantê-lo informado e, 
ainda, ter a nobreza de colocar o grupo, a instituição e o cumprimento das tarefas acima dos 
seus interesses pessoais. 
7.20. Dificilmente um subordinado será um liderado exemplar nato ou apresentará tantas 
dessas características de forma natural. Sendo assim, compete ao líder auxiliá-lo no 
desenvolvimento dessas qualidades, disseminar a missão e visão da instituição, compartilhar 
os valores organizacionais, valorizar os exemplos positivos e estimular o crescimento 
individual e coletivo dos membros do grupo em direção ao perfil exemplar supramencionado. 
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8. A PRÁTICA DA LIDERANÇA MILITAR 
8.1. O fenômeno da liderança é algo relativamente simples de ser compreendido, por meio de 
estudos e análise. Entretanto, exercitá-la, de modo a promover uma profícua integração entre 
os seres, não é tarefa das mais fáceis. 
8.2. No caso específico da liderança militar, esteja o militar no cargo de Comandante ou em 
qualquer outra função, independente do nível hierárquico, terá que lidar com indivíduos e 
situações distintas. Desta feita, é missão impossível estabelecer condutas, preceitos e fórmulas 
que contemplem todas as possibilidades para obtenção do êxito. Ressalte-se, pois, que para 
liderar não é suficiente ter a intenção; é necessário reunir conhecimentos e habilidades que 
suplantem o simples emprego da vontade. 
8.3. A partir das teorias apresentadas neste manual, que são fruto da introspecção e das 
experiências vividas por vários líderes, construa a sua própria lista de conselhos, viva sob 
estas regras e inspire os seus subordinados a encontrarem o seu próprio estilo de liderança, 
mas não se esqueça: 
a) Seja firme: Estabeleça um elevado padrão de performance da sua equipe e 
insista para que eles alcancem a performance esperada. Não nivele por 
baixo nem pela média. Reconheça os que superam as suas expectativas e 
corrija aqueles que não alcançarem o padrão exigido. No longo prazo, as 
pessoas ficarão felizes e orgulhosas do trabalho que elas desenvolveram. É 
muito provável que a moral da tropa aumente, o padrão de apresentação 
pessoal melhore e você trabalhe com pessoas orgulhosas de fazer parte desta 
equipe; 
b) Saia de trás da sua mesa: Veja com os seus próprios olhos o que está 
acontecendo no seu ambiente de trabalho. Seus subordinados perceberão 
que você está interessado nos problemas deles, nas dificuldades em cumprir 
as tarefas, suas condições de trabalho e o bem estar deles. Muitos dos seus 
problemas relacionados ao gerenciamento de recursos humanos irão 
diminuir ao adotar esse hábito; 
c) Procure os problemas: Se você acredita que não existem problemas na sua 
Unidade, você provavelmente apenas não está ciente da existência de 
problemas que não sejam óbvios. O segredo para conhecer esses problemas 
é fomentar um ambiente que encoraje as pessoas a trazer os problemas até 
você. A maneira como você lida com os problemas dará o tom para o seu 
efetivo sentir-se seguro em comunicar outros potenciais problemas a você. 
Se um líder tem o hábito de “atirar no mensageiro”, ele só receberá notícias 
que o agradem, mas isso não quer dizer que os problemas não existam; 
d) Encontre o caminho crítico para o sucesso: Envolva-se pessoalmente em 
problemas em uma escala de prioridades. Deixe que a sua influência seja 
percebida nas decisões vitais do seu ambiente de trabalho. Não perca seu 
valioso tempo em decisões triviais. Dedique o seu maior esforço às 
situações mais importantes, em que a sua liderança seja fundamental. Não 
microgerencie sua equipe. Deixe que eles cresçam praticando a tomada de 
decisão nas situações em que você pode conviver com uma decisão 
diferente da que você teria tomado; 
e) Tenha sensibilidade: Ouça o seu pessoal. Comunique-se com eles e seja 
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compreensivo com as necessidades deles. Aprenda a reconhecer os 
problemas e busque ideias novas. Inove, seja criativo. Reconheça que a 
comunicação eficiente envolve o compartilhamento de percepções. Não se 
isole do seu efetivo. Ouça, ouça e ouça!; 
f) Não dê algo por certo. Cheque!: Não suponha que os problemas foram 
resolvidos. Ao invés, verifique com os seus próprios olhos. Além disso, não 
suponha que o problema resolvido continuará resolvido. A probabilidade 
que problemas “resolvidos” voltem a acontecer é alta, então monitore e 
critique o processo. Lembre-se disso: “atitudes e processos iguais, 
problemas iguais”; 
g) Não se iluda, você vai errar: Lembre-se, nem você nem as pessoas ao seu 
redor são perfeitos. É da natureza humana cometer erros, então não fique na 
defensiva quando as coisas derem errado. Nada é pior do que um indivíduo 
que nunca faz nada de erradoe tem sempre na ponta da língua um álibi para 
todo e qualquer problema que tenha ocorrido sob a sua supervisão. Esse 
deslocamento da responsabilidade do indivíduo para o meio é muito comum 
e é tratado como um mecanismo de defesa dos seres humanos chamado de 
“deflexão” pela psicologia (POLSTER e POLSTER, 1979); 
h) Não procrastinar: Não adie as decisões (principalmente as mais críticas) 
porque você não está a fim de decidir o que fazer sobre o problema hoje. 
Não se iluda: amanhã não será mais fácil decidir. Isso não significa que 
você deve se precipitar ou debruçar-se sobre o problema de qualquer jeito 
com o único objetivo de se livrar dele. Entretanto, assim que você tiver 
definido a atitude ou decisão correta a ser tomada, aja de imediato. Não seja 
você o empecilho na resolução do problema; 
i) Não tolere a incompetência: Tão logo você perceba que as pessoas estão 
dando sinais de desinteresse, preguiça ou falta de habilidade para cumprir a 
tarefa, você deve ter a coragem moral de fazer o que é certo. Às vezes as 
correções serão mais sutis, através de ações disciplinares. Às vezes será 
necessário tomar providências que poderão inclusive afetar ou mesmo 
interromper a progressão na carreira das pessoas. É seu dever como líder 
prover assessoramento honesto à FAB sobre as potencialidades e defeitos 
dos recursos humanos sob sua supervisão. Tão importante quanto afastar as 
pessoas que não conseguem cumprir as suas obrigações é reconhecer e 
encorajar aqueles que se destacam no cumprimento das suas tarefas. Tenha 
certeza que eles farão ainda melhor o trabalho; 
j) Seja honesto: Seja honesto ao comunicar um fato e exija que os seus 
subordinados façam o mesmo ao comunicar-se com você. Os seus 
subordinados espelharão o seu comportamento, então não tenha receio de 
falar honestamente. Nada é mais desastroso do que meias-verdades, 
distorções e informação “floreada”, feita para agradar quem a ouve, ainda 
que seja uma notícia ruim. Deixe que os seus subordinados saibam qual é a 
sua opinião sobre o problema. Encoraje-os a irem até você quando quiserem 
saber a sua opinião sobre algo que esteja ocorrendo na Unidade. Você 
precisa criar um ambiente de confiança entre a sua equipe. E, finalmente, 
seja honesto consigo mesmo. Não mascare os relatórios nem esconda as 
informações menos agradáveis dos seus supervisores. Lembre-se que os 
seus subordinados estarão observando o seu comportamento com os seus 
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superiores hierárquicos para saberem como agir. Se eles perceberem que 
para você o que importa é que as coisas pareçam bem, eles farão de tudo 
para esconder de você tudo aquilo que não for boa propaganda; 
k) Seja Responsável: O bom líder deve estar pronto para assumir a 
responsabilidade pelos seus atos, assim como deve estar preparado para 
responsabilizar seus subordinados pelas ações deles. Todos devem ser 
preparados para lidar com problemas difíceis encarando-os com coragem, 
bem como discernir o certo do errado. Para isso, às vezes o líder deve 
corrigir os desvios de conduta. Sob a perspectiva da liderança, nada pode ser 
mais danoso para os subordinados do que a percepção que o líder faz 
aplicação seletiva de punições, em que, para uma mesma falha, o líder toma 
diferentes atitudes; 
l) Envolva-se: Bons líderes envolvem-se nas carreiras dos subordinados. 
Enquanto as pessoas tendem a obedecer a comandos e ordens, elas 
respondem mais rapidamente e geralmente empregam um esforço extra para 
os líderes que genuinamente se importam com elas. A liderança pode ser 
observada no grau de eficiência, produtividade, moral e motivação 
demonstrada pelos subordinados. Envolvimento do líder é, portanto, o 
ingrediente fundamental para maximizar a performance do trabalhador e, 
por extensão, o sucesso da missão; 
m) Dê o exemplo: Dar o exemplo pode ser, às vezes, a parte mais difícil do 
exercício da liderança. Entretanto, para ter sucesso, o líder deve 
constantemente realizar uma autoavaliação e trabalhar as suas fraquezas. 
Líderes eficientes inspiram para o cumprimento da missão ao invés de guiar 
as pessoas. Eles tomam decisões justas e firmes que são voltadas para o bom 
interesse da manutenção da ordem e disciplina, além do cumprimento 
exitoso da missão. O papel do líder vai muito além do que ser responsável 
pelo cumprimento da missão. Não se espera de um líder eficaz que apenas 
cumpra a missão. Dele é esperado que exerça influência sobre o grupo e 
lidere a sua equipe para o cumprimento da missão com cada vez menos 
recursos humanos, materiais e financeiros. Apesar de ninguém exigir que o 
líder seja perfeito, um líder não pode exigir o melhor dos seus subordinados 
se ele mesmo não tem o desempenho esperado. Por isso, dar o exemplo é 
fundamental para que a liderança seja eficiente; e 
n) Invista na formação de novos líderes: Talvez o último e grande desafio de 
um líder seja a formação de novos líderes. Dito de outro modo, ninguém 
pode considerar-se verdadeiramente um líder a menos que o produto de sua 
atuação frente a um grupo seja a construção do espírito de liderança em seus 
subordinados. Portanto, invista em seus seguidores: fomente neles o desejo, 
as condições e a capacidade de também serem líderes. 
8.4. AUTOAVALIAÇÃO DA LIDERANÇA 
8.4.1. Um líder deve compreender o escopo das suas responsabilidades. As perguntas a seguir 
darão uma ideia do que é esperado de um líder e podem servir de guia para qualquer pessoa 
que deseje desenvolver algumas competências básicas relacionadas à liderança na FAB. Se 
você for totalmente honesto nas suas respostas provavelmente não responderá “sim” a todas 
as perguntas. As suas respostas negativas lhe mostrarão onde os esforços para melhorar suas 
competências relacionadas à liderança devem ser empregados: 
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a) Eu tenho a coragem para tomar decisões difíceis e me responsabilizar por 
elas? 
b) Sou flexível quando tenho que lidar com mudanças inesperadas? 
c) Eu consigo me manter entusiasmado e motivado quando confrontado com 
uma tarefa que parece ser impossível de ser resolvida? 
d) Estou disposto a oferecer o meu melhor mesmo que os meios sejam 
inadequados? 
e) Eu consigo inspirar as pessoas para atingir resultados acima dos esperados? 
f) Estou disposto a assumir riscos razoáveis para permitir que meus 
subordinados cresçam e se tornem mais produtivos? 
g) Estou disposto a permitir que meus subordinados sejam criativos? 
h) O meu comportamento é aberto ao diálogo? 
i) Eu realmente ouço o que está sendo dito ou só espero a minha vez de falar? 
Eu consigo deixar de emitir um julgamento até eu conseguir reunir todos os 
fatos? 
j) Estou disposto a aceitar as falhas dos meus subordinados como sendo 
minhas e a reconhecer o sucesso deles como deles? 
k) Eu consigo realizar várias coisas ao mesmo tempo? Eu dou conta de 
gerenciar um trabalho complexo? 
l) Eu sou capaz de cumprir ordens e de dar ordens claras aos meus 
subordinados? 
8.4.2. Enfim, esses são os conselhos básicos retirados da sabedoria e vivência de outros, e que 
se mostram sólidos ainda hoje. É claro que conselhos desta natureza ajudam a guiar o líder 
menos experiente, mas o sucesso depende muito mais de onde e de como o líder vai aplicar 
estes breves conselhos. O melhor momento para começar a praticar esses ensinamentos é 
agora, no seu ambiente de trabalho. 
8.4.3. A sua área de influência pode ser pequena hoje, mas, acredite, ela vai aumentar 
conforme você vai ascendendo na sua carreira na Força Aérea Brasileira. Então, não deixe 
para aplicar os conceitos aqui descritos apenas quando ou se for designado para uma função 
de comando. Conforme visto no início deste capítulo, a FAB espera que cada um dos seus 
componentes desenvolva seu estilo próprio de liderança e que comece a exercer a influência 
sobre outros para inspirá-los no cumprimento da sua missão. 
8.4.4. Ao dedicar-se ao aperfeiçoamento pessoal, cada um dos componentes da nossa Força 
estará contribuindo para o preparo e o empregoda FAB em face aos desafios atuais e futuros 
que certamente exigirão mais preparo, empenho e mais eficiência daqueles que fazem a FAB 
cumprir a sua missão constitucional. 
MCA 2-1/2016 47/52 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
9.1. Não existem fórmulas mágicas quando se trata de liderança. A liderança depende de um 
estilo pessoal, pois cada líder desenvolve um estilo único. O melhor conselho é: “seja você 
mesmo”. Entretanto, aspirantes a líder ainda podem (e devem) se beneficiar das boas práticas 
desenvolvidas por outras pessoas no passado. A partir da leitura de cartas, livros e 
memorandos de líderes militares de outrora, esses conselhos servem de norte para o 
desenvolvimento do estilo pessoal daqueles que buscam aperfeiçoamento das competências 
de liderança. 
9.2. O desenvolvimento da liderança é um desafio constante no âmbito das organizações. O 
conteúdo apresentado neste manual possui um compromisso sério com referenciais científicos 
confiáveis e atualizados, que possibilitam o entendimento mais claro de diversas situações que 
envolvam as relações de influência nas interações humanas. 
9.3. Dentro da realidade organizacional, existem níveis de atuação possíveis no exercício da 
liderança, ou seja, à medida que ascendem na hierarquia organizacional, os líderes deslocam-
se progressivamente pelos níveis tático, operacional e estratégico. Nesse processo, via de 
regra, a quantidade de subordinados e a experiência daqueles com os quais o líder tem contato 
direto tornam-se gradativamente maiores. 
9.4. Entretanto, cabe destacar que, independentemente do nível de atuação do líder, o 
conteúdo apresentado proporciona ferramentas para intervir em sistemas humanos. 
9.5. O primeiro foco de análise, que tem o líder como figura central, a despeito de ser uma 
abordagem ultrapassada, fez referência às características e habilidades que são até importantes 
para o exercício da liderança, mas não são determinantes para que alguém consiga atuar como 
um líder efetivo. 
9.6. A partir do segundo foco, que tem o contexto como variável principal, temos um 
conjunto de conceitos que pode ser utilizado ainda hoje por aqueles que desejam exercer a 
influência em suas organizações. Entretanto, cabe aqui um destaque especial aos Modelos 
Transacional e Transformacional, que representam uma faixa de possibilidades de atuação, 
como uma referência baseada em estudos científicos e que, por tudo que foi dito, fornece 
instrumentos conceituais que configuram de forma clara como o líder pode estabelecer um 
processo de influência exponencial, promovendo um ambiente permeado pela motivação 
intrínseca, crescimento pessoal e profissional constantes, alinhamento de valores e resultados 
duradouros expressivos baseados na eficiência e eficácia. 
9.7. Quanto mais líderes alcançarem o nível da influência idealizada, tornando-se exemplos 
de conduta e referências positivas para a tropa, haverá condições mais propícias para a 
consolidação e enraizamento dos valores institucionais. Dessa forma, é possível garantir o 
fortalecimento dos pilares principais da Força Aérea Brasileira: hierarquia e disciplina. 
48/52 MCA 2-1/2016 
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52/52 MCA 2-1/2015 
ANEXOum processo social, construído por um grupo de 
pessoas. 
FIGURA 1 - INFLUÊNCIA MULTIDIRECIONAL. 
 
Fonte: Santos (2015) 
2.1.4. Portanto, tanto os líderes quanto os liderados estão envolvidos na construção de 
processos de liderança (NORTHOUSE, 2007). A utilização desta abordagem sobre liderança 
permite identificar que qualquer membro de um sistema social pode exercer a liderança. Na 
MCA 2-1/2016 11/52 
realidade, todas as pessoas podem exercer influência para alcançar um objetivo, independente 
da função que exerça ou da posição formal na estrutura da Organização(YUKL, 2006). 
2.1.5. Neste ponto, vale destacar que os processos de influência são centrais para a existência 
da liderança (YUKL, 2006), ou seja, sem influência, a liderança simplesmente não existe. 
2.1.6. Essa condição exigirá a revisão de alguns conceitos por parte daqueles que estão numa 
posição de liderança, pois sugere um olhar diferenciado para as lideranças emergentes dentro 
do grupo, vistas como agentes parceiros e não como concorrentes numa disputa de poder, 
desde que as atitudes desses líderes estejam alinhadas com os objetivos, os valores e a missão 
da instituição. 
2.2. INFLUÊNCIA, PODER E AUTORIDADE 
2.2.1. Os termos influência, poder e autoridade são utilizados frequentemente em contextos 
diferentes e, às vezes, podem ser confundidos. Sendo assim, é importante distingui-los para 
compreender o fenômeno da liderança. 
2.2.2. Influência significa o efeito exercido por um agente sobre uma pessoa e pode incidir 
sobre seu comportamento, atitudes e percepções(YUKL, 2006).Diante disso, essa influência 
pode resultar em resistência, obediência ou comprometimento, ou seja, quanto mais o liderado 
for influenciado no nível da percepção, mais comprometido ele é, conforme explicitado pelo 
esquema abaixo: 
QUADRO 1-RESULTADOS DA INFLUÊNCIA. 
 
Fonte: SANTOS (2011). 
2.2.3. Poder, para Northouse (2007), está relacionado à prática da liderança porque é parte do 
processo de influência e deve ser entendido como potencial, ou capacidade, de exercer 
influência. Segundo ele, as pessoas têm poder quando conseguem afetar as crenças, atitudes e 
linhas de ação de outras pessoas. 
2.2.4. French e Raven (1959) desenvolveram uma taxonomia para explicar os tipos de poder, 
que são representados pelo poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder de 
especialista e poder de referência, conforme definição a seguir: 
12/52 MCA 2-1/2016 
2.2.5. QUADRO 2: OS CINCO TIPOS DE PODER. 
 
Fonte: Adaptado de French e Raven(1959). 
2.2.6. Por fim, a autoridade, de acordo com Yukl (2006), envolve os direitos, prerrogativas, 
obrigações e deveres associados a uma posição particular dentro de uma organização ou 
sistema social. Portanto, a autoridade de um líder geralmente inclui o direito de decidir em 
nome da organização ou então de fazer solicitações diretas aos seus subordinados que, diante 
da autoridade do líder, têm a obrigação de obedecer. 
MCA 2-1/2016 13/52 
3. TEORIAS DE LIDERANÇA 
3.1. INTRODUÇÃO ÀS TEORIAS 
Os líderes precisam conhecer as principais abordagens teóricas sobre liderança, 
pois várias teorias foram criadas para explicar esse fenômeno. Esse arcabouço conceitual está 
agrupado neste manual de acordo com o nível de análise que utilizam como foco principal. 
Inicialmente serão abordadas as teorias com foco no líder, após as teorias centradas no 
contexto e as teorias com foco nos relacionamentos do grupo e, por fim, as teorias 
fundamentadas nos relacionamentos líder/seguidor. 
3.2. TEORIAS COM FOCO NO LÍDER 
Neste nível de análise estão as teorias da liderança que focalizam os atributos 
ou os comportamentos do líder como centrais para o exercício da liderança. Essas teorias 
evidenciam apenas o líder, sem considerar a relevância dos outros elementos necessários para 
o exercício da liderança. A seguir serão apresentados dois exemplos incluídos nessa 
classificação. 
3.2.1. A TEORIA DOS TRAÇOS 
3.2.1.1. Essa abordagem, também conhecida como “Teoria do Grande Homem”, definia 
como ponto central da teoria a tentativa de identificar os principais traços físicos e de 
personalidade que mais influenciavam o exercício da liderança (STOGDILL, 1974).A 
premissa básica por trás desta abordagem é a de que as pessoas são líderes naturais porque 
possuem certas características que as demais pessoas não têm (YUKL, 2006).De acordo com 
Northouse (2007), entre todos os traços que resultaram dos estudos, cinco deles são centrais, 
por aparecer em todos os trabalhos: inteligência, autoconfiança, determinação, integridade e 
sociabilidade. 
3.2.1.2. Contudo, a Teoria dos Traços foi fortemente criticada pela sua simplicidade teórica e 
por desconsiderar outros fatores importantes, como o contexto ou os 
liderados(NORTHOUSE, 2007; YUKL, 2006). Desta forma, embora as evidências apontem 
na direção de que existem traços associados à liderança, também existem evidências que 
demonstram a limitação da teoria dos traços em sua forma “pura”. 
3.2.2. A TEORIA DOS ESTILOS E A TEORIA DAS HABILIDADES 
A Teoria dos Estilos e a Teoria das Habilidades fizeram com que o foco sobre 
os traços, geralmente encarados como inatos, fosse alterado para uma ênfase em habilidades e 
estilos que podem ser aprendidos e desenvolvidos (BLAKE; MOUTON, 1964; KATZ, 
1955).A ênfase desta abordagem está no comportamento dos líderes, concentrando-se apenas 
nas habilidades que o líder possui. Dentro dessa perspectiva, o comportamento do líder 
poderia ser dividido em duas categorias: orientação à tarefa e orientação aos relacionamentos. 
Diante disso, Blake e Mouton (1964) sugeriram que os melhores líderes seriam aqueles que 
apresentassem alta preocupação com a produção e alta preocupação com as pessoas. 
Entretanto, as evidências empíricas não sustentam esta proposição (NORTHOUSE, 2007; 
YUKL, 2006). 
14/52 MCA 2-1/2016 
3.3. AS TEORIAS CENTRADAS NO CONTEXTO 
O surgimento de teorias com foco no contexto é considerado uma ruptura, pois 
sugere que os fatores situacionais determinam quem vai emergir como líder(BASS, 
1990).Este manual abordará o modelo Situacional como representante principal desse nível de 
análise. 
3.3.1. MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL 
3.3.1.1. Esta abordagem sugere que o comportamento dos líderes depende das variáveis 
situacionais (NORTHOUSE, 2007; YUKL, 2006).Isso significa que líderes que adaptam seu 
estilo de liderança a essas variáveis têm maiores chances de sucesso. 
3.3.1.2. Portanto, diferentes situações criam a necessidade de estilos diferentes de liderança 
(NORTHOUSE, 2007). Hersey e Blanchard (1988) desenvolveram uma teoria que identifica 
quatro estilos de liderança, representados por quatro quadrantes, a partir da combinação da 
orientação à tarefa e da orientação às relações, associados a quatro níveis diferentes de 
maturidade dos liderados. O conceito de maturidade refere-se à capacidade e à 
disposição/segurança dos liderados para realizar determinada tarefa(HERSEY; 
BLANCHARD, 1988). 
3.3.1.3. Ao confrontar os estilos de liderança com o nível de maturidade dos subordinados, os 
referidos autores cunharam quatro estilos de liderança situacional, de forma a destacar quatro 
comportamentos possíveis do líder, conforme quadro a seguir: 
QUADRO 3- ESTILOS DO LÍDER DE ACORDO COM O MODELO SITUACIONAL. 
 
Fonte: Adaptado de Lobato (2013) 
3.3.1.4. A Tabela a seguir apresenta definição de cada nível de maturidade do subordinado, 
de acordo com o Modelo Situacional, considerando todas as variáveis possíveis.
MCA 2-1/2016 15/52 
QUADRO 4 - DEFINIÇÃO DOS NÍVEIS DE MATURIDADE DOS SUBORDINADOS. 
 
Fonte: Adaptado de Lobato (2013) 
3.3.1.5. Portanto, o Modelo Situacional baseia-se na relação entre a quantidade de orientação 
e de direção fornecida, na quantidade de apoio aos relacionamentos e no nível de maturidade 
dos liderados. A figura a seguir conjuga todos esses elementos. 
FIGURA 2 - MODELO SITUACIONAL DE LIDERANÇA. 
 
Fonte: Lobato (2013). 
3.3.1.6. No entanto, apesarda pertinência e da fácil aplicabilidade dessa abordagem, as 
evidências sugerem que apenas o primeiro quadrante desta teoria apresenta índices aceitáveis 
de efetividade. (NORTHOUSE, 2007; YUKL, 2006). Além disso, não há uma indicação clara 
sobre quais os recursos e atitudes o líder pode utilizar que contribua para o aprimoramento 
dos subordinados, de forma que eles possam avançar pelos demais quadrantes. 
16/52 MCA 2-1/2016 
3.4. AS TEORIAS COM FOCO NOS RELACIONAMENTOS DO GRUPO 
Para preencher algumas lacunas, surgiram as teorias com foco nos grupos, que 
visam dar relevância aos processos de liderança centrados na coletividade. Com isso, a 
unidade de análise passa a ser o grupo (YUKL, 2006). 
3.4.1. A LIDERANÇA DISTRIBUÍDA 
3.4.1.1. Com o objetivo de expandir ainda mais as teorias sobre liderança, Gronn (2000) propõe 
uma liderança baseada em propriedades distribuídas, ou seja, uma abordagem que enfatiza uma 
visão dinâmica de papéis múltiplos, emergentes e orientados a tarefas. O referido autor sugere que 
é possível ter mais de um indivíduo exercendo influência no grupo, desde que seja em momentos 
diferentes, com alternância de líderes. No modelo distribuído, um conjunto de pessoas conduz 
simultaneamente os processos de influência, ou seja, todas as pessoas influenciam o grupo e são 
influenciadas por ele, sem distinções de nenhum tipo. A liderança passa a ser um atributo coletivo, 
ao invés de individual (GRONN, 2000; YUKL, 2006). 
3.4.1.2. A liderança distribuída como resultado de práticas institucionalizadas tem relação 
com a normatização de estruturas organizacionais e procedimentos de trabalho. As relações de 
trabalho são previstas e documentadas para que os agentes adotem a prática compartilhada 
sob a forma de procedimentos já previstos e normatizados. 
3.4.2. A LIDERANÇA COMO MOBILIZAÇÃO DO GRUPO PARA O TRABALHO 
ADAPTATIVO 
3.4.2.1. Outra perspectiva sobre liderança organizacional trata a liderança como um processo 
de mobilização de um grupo de pessoas em direção ao trabalho adaptativo (HEIFETZ, 1994). 
Influenciado pelos conceitos da medicina, da biologia, sobretudo da teoria evolucionista de 
Darwin, Heifetz coloca o exercício da liderança sob a ótica da capacidade de adaptação. 
Sendo assim, a liderança adaptativa envolve a mobilização de pessoas para enfrentar 
problemas difíceis por meio da adaptação às novas realidades em ambientes de trabalho e 
culturas sociais de rápida mutação, que produzem uma lacuna entre os valores existentes e a 
realidade. São situações que desafiam o grupo a adaptar-se, a partir da criação de novas 
normas e valores, desde que não sejam contrários, contribuindo para alcançar os objetivos da 
coletividade (HEIFETZ, 1994). 
3.4.2.2. O trabalho adaptativo consiste no conhecimento necessário para lidar com os 
conflitos de valores existentes nos grupos dos quais participam. A essência para o sucesso do 
trabalho adaptativo consiste em moldar esses valores, aperfeiçoá-los e torná-los capazes de 
dar conta de problemas reais (HEIFETZ, 1994). Esse esforço se faz necessário porque as 
pessoas interpretam seus problemas de acordo com os valores que possuem e, dependendo da 
situação, é imprescindível a adoção de novos valores para que os componentes do grupo 
consigam se adaptar a uma situação incomum ou desafiadora. 
3.4.2.3. A inclusão da perspectiva de valores concorrentes pode ser considerada como 
essencial ao sucesso do trabalho adaptativo. Um exemplo interessante é considerar a seguinte 
situação: os valores dos donos de uma empresa podem não ser compatíveis com os valores da 
sociedade quando ordenam que a produção seja aumentada, visando aumentar seus lucros, 
porém trazendo um grande impacto ao meio ambiente. Dentro da perspectiva da liderança 
adaptativa, a empresa precisa encontrar uma forma de conciliar esses dois valores conflitantes 
MCA 2-1/2016 17/52 
para continuar viva, ou seja, aumentar a produtividade e, ao mesmo tempo, não comprometer 
a preservação da natureza. 
3.4.2.4. O líder, então, deve envolver as pessoas para enfrentar desafios, mudar suas 
perspectivas e aprender novas formas de trabalhar coletivamente. Além disso, como mostra o 
exemplo acima, o líder tem o papel estratégico de administrar o surgimento de valores 
conflitantes (YUKL, 2006). Como consequência deste posicionamento, torna-se possível o 
exercício da liderança por pessoas diferentes, desde que elas auxiliem o grupo na realização 
do trabalho adaptativo (HEIFETZ; LINSKY, 2002). 
3.5. TEORIAS COM FOCO NA DÍADE LÍDER-LIDERADO 
Em contraste com as teorias centradas no contexto, que consideram a 
adequação do líder às variações situacionais, as teorias fundamentadas nos relacionamentos 
entre o líder e seus liderados conceituam a liderança a partir das interações recíprocas entre 
eles. A Teoria LMX (Leader-Member Exchange) e Teoria da Liderança Carismática são 
alguns exemplos de teorias com este foco de análise. 
3.5.1. MODELO DE LIDERANÇA FULL RANGE 
Para contemplar o nível de análise centrado na díade líder-liderado, este manual 
abordará e aprofundará os ensinamentos deum modelo que entende o processo de liderança como 
uma faixa de possibilidades (Full Range Leadership Model), que se inicia na postura laissez-faire, 
passa pelo modelo transacional e atinge a postura transformacional, de forma que o líder possa 
transitar entre um extremo e outro, dependendo do que estiver acontecendo na relação entre ele e 
os subordinados no contexto institucional. Por causa desta característica de flutuação, o líder, seja 
ele o Comandante, Chefe, Diretor, pode influenciar seus liderados utilizando-se, ao mesmo 
tempo, de medidas disciplinares e/ou recompensa, enquanto busca desenvolver moralmente seus 
liderados através das ferramentas da liderança transformacional. 
FIGURA 3 - MODELO DE LIDERANÇA FULL RANGE 
 
Fonte: Adaptado de Sosik e Jung (2010). 
18/52 MCA 2-1/2016 
3.5.1.1. Modelo Laissez-Faire 
3.5.1.1.1. O comportamento laissez-faire é caracterizado por uma postura de ausência de 
liderança, observada quando o líder abdica da sua responsabilidade, prorroga a tomada de 
decisões, adia a resposta diante de questões urgentes e não acompanha de perto os problemas 
emergentes e não faz nenhum esforço para que os liderados alcancem as suas necessidades 
pessoais (NORTHOUSE, 2007). 
3.5.1.1.2. Quando os problemas surgem, o chefe deixa que eles se resolvam com o passar do 
tempo, sem interferir. A preocupação principal é com os seus interesses pessoais e não é 
incomum que se envolvam em eventos sociais ou atividades esportivas com o único objetivo 
de realizar contatos que possam beneficiá-los de alguma forma. Diante dessa configuração, a 
sua gestão é caracterizada por um baixo nível de desempenho de suas equipes e por alto 
índice de insatisfação das pessoas envolvidas. 
3.5.1.1.3. Diante do exposto, fica evidente que esse extremo da faixa de possibilidades do 
exercício da liderança não contribui para o alcance da missão, pois, por melhor que uma 
equipe possa ser, nada justifica a falta de compromisso do líder com o seu trabalho e com a 
sua equipe. Portanto, pode-se concluir que o estilo laissez-faire não condiz com aquilo que a 
Força Aérea Brasileira espera dos seus líderes. 
3.5.1.2. Modelo de Liderança Transacional 
3.5.1.2.1. A liderança transacional ocorre quando o contato entre o líder e seus liderados 
existe com o propósito de efetuar trocas de valor, podendo envolver aspectos econômicos, 
políticos ou psicológicos (BASS, 1990).Neste caso, o líder apenas realiza trocas de interesses 
para cumprir a sua própria agenda e a de seus liderados. 
3.5.1.2.2. Esse estilo de liderança utiliza dois fatores para exercer a influência: Gestão da 
Exceção e Recompensa Contingente. 
a) Gestão da Exceção 
- A Gestão da Exceção envolve o acompanhamento dos resultados 
alcançados pelos subordinados, a partir do qual o líder adota atitudes para 
corrigir os liderados que não alcançaram os resultados esperados. Neste 
caso, utilizam-secríticas corretivas e feedback negativo, normalmente 
retirando benefícios ou apresentando restrições para aqueles que não 
alcançaram as metas organizacionais(NORTHOUSE, 2007). 
- Sosik e Jung (2010) destacam que a gestão da exceção pode se manifestar 
basicamente de duas maneiras: ativa e passiva. A forma passiva se 
caracteriza por uma postura de espera, como a do bombeiro, ou seja, o líder 
fica na sua sala esperando algo errado acontecer para poder tomar uma 
atitude corretiva, a partir de uma punição, por exemplo. Ele se importa com 
a tarefa, mas age apenas quando alguém comete um erro. 
- Em contrapartida, a forma ativa pode ser comparada a um míssil 
teleguiado, ou seja, o líder adota uma postura de busca constante pelo erro, 
fazendo com que as pessoas sejam supervisionadas excessivamente, a partir 
de um controle intenso. Essa postura costuma ser percebida pelos 
subordinados como falta de confiança nas pessoas, pois os processos são 
vigiados o tempo todo. 
MCA 2-1/2016 19/52 
b) Recompensa contingente 
- Northouse (2007) ressalta que a recompensa contingente traduz um 
processo de troca entre o líder e seus liderados, no qual o esforço do 
liderado é barganhado mediante uma recompensa específica. Sosik e Jung 
(2010) corroboram essa ideia acrescentando que a recompensa contingente é 
mais uma opção disponível na faixa de atuação possível do processo de 
liderança. 
3.5.1.2.3. Portanto, a utilização da recompensa como instrumento de geração de influência 
possui algumas implicações que tendem a comprometer a qualidade da relação entre líder e 
liderado, tendo em vista que pode gerar um processo de condicionamento perigoso, ou seja, a 
realização do trabalho que todos precisam fazer pode ficar associada a uma recompensa, que 
representa, na verdade, uma conexão do subordinado com os seus interesses pessoais, ao 
invés de conectá-lo com a missão, os valores e os objetivos organizacionais. Ademais, quando 
o subordinado associa o seu trabalho a uma relação de simples troca, é possível que ele queira 
ou exija mais para continuar fazendo a mesma coisa. 
3.5.1.2.4. Um detalhe que merece ser alvo de reflexão está associado a uma condição 
subjacente à utilização da gestão da exceção e da recompensa contingente. O primeiro elemento 
geralmente se estabelece a partir da ameaça e da punição, gerando um ambiente permeado pelo 
medo. Esse clima tem potencial para comprometer o processo de comunicação, principalmente 
quando alguma coisa sai errada. Entretanto, em uma instituição que tem como pilares a 
hierarquia e a disciplina, o Comandante não pode ter receio de usar essas ferramentas para 
manter a ordem em sua Organização. Já o segundo elemento baseia-se na criação de 
expectativas de benefícios em troca do cumprimento das obrigações dos liderados. 
3.5.1.2.5. A liderança transacional pode ser usada quando for pertinente para corrigir rumos, acertar 
arestas e, principalmente, quando os liderados continuarem adotando comportamentos inadequados, 
apesar das tentativas de influência por outras vias. O líder pode utilizar tanto a punição quanto a 
recompensa para exercer influência, desde que a situação seja adequada a cada caso. 
3.5.1.2.6. Deve-se destacar que, quando o tempo para realizar uma tarefa é muito curto, a 
atitude transacional apresenta aplicabilidade e gera resultados satisfatórios. 
3.5.1.2.7. Contudo, o uso excessivo da liderança transacional pode gerar problemas a partir 
do momento em que o líder não encontrar outras formas de influenciar seus subordinados. 
3.5.1.3. Modelo de Liderança Transformacional 
3.5.1.3.1. A liderança transformacional se constrói quando existe o engajamento dos 
envolvidos de tal forma que líderes e liderados evoluem juntos para níveis superiores de 
motivação e moralidade (BURNS, 1978, 2003). Para atingir essa condição, o líder fica atento 
às necessidades do subordinado e faz o possível para que ele consiga alcançar seu pleno 
potencial. 
3.5.1.3.2. A estratégia utilizada pelo modelo transformacional leva em consideração quatro 
elementos: 
a) influência idealizada; 
b) motivação inspiracional; 
c) estimulação intelectual; e 
20/52 MCA 2-1/2016 
d) consideração individualizada. 
3.5.1.3.3. Por meio desses elementos, esse modelo espera: (1) elevar os níveis de consciência 
dos liderados a respeito do valor e importância dos objetivos estabelecidos; (2) levar os 
liderados a transcender seus próprios interesses, para o bem da organização; e (3) mover os 
liderados para buscar necessidades cada vez mais amplas (BASS, 1990). 
3.5.1.3.4. Cada Elemento é assim descrito: 
a) Influência Idealizada - Nas palavras de Northouse (2007), a influência 
idealizada descreve líderes que atuam como um exemplo de conduta para 
seus liderados. Nesse sentido, Sosik e Jung (2010) destacam também que o 
líder deve demonstrar, constantemente, coerência entre o que diz e o que 
faz. Ademais, ele deve, sempre que possível, falar sobre os seus valores e 
crenças a seus liderados, sinalizando o alinhamento existente entre esses 
valores e as regras de conduta inerentes à organização e às suas atividades. 
A partir dessa postura, é interessante que o líder aponte para os aspectos 
morais e éticos de suas decisões, deixando bem claro que o bem comum e os 
interesses da instituição estão acima dos interesses pessoais. 
- Dessa forma, espera-se que o líder personalize um ideal a ser seguido, 
demonstrando que os valores cultuados pela organização podem, e devem, 
ser seguidos, criando também uma relação de identificação recíproca. 
- Outra faceta da influência idealizada, segundo Sosik e Jung (2010), é a 
atitude do líder que constantemente chama atenção para a missão da 
instituição, dando um sentido mais amplo para o trabalho de cada um e 
valorizando o processo de cooperação e interdependência, na busca 
constante da excelência por meio do trabalho em equipe. Ademais, é 
importante demonstrar no seu discurso e nas suas atitudes que acredita que 
os obstáculos serão superados, retroalimentando o sentimento de confiança 
mútua, elemento essencial para qualquer equipe madura. Enfim, o líder deve 
ser uma pessoa íntegra, ou seja, as suas atitudes e comportamentos devem 
ser pautados pela ética, honestidade, honradez e retidão de caráter. 
b) Motivação Inspiracional - Esse elemento representa os líderes que motivam 
e inspiram seus liderados a se comprometerem e serem responsáveis pela 
evolução da organização. Neste ponto, deve-se ressaltar a importância em 
estabelecer objetivos desafiadores aos subordinados. Entretanto, segundo Sosik 
e Jung (2010), esse discurso precisa ser impregnado de entusiasmo, energia e 
otimismo, pois, dessa forma, o líder tem mais condições de inspirar as pessoas 
e motivá-las a fazer o que precisa ser feito. 
- É importante buscar objetivos inovadores e não-convencionais, de forma 
que fique claro que, a despeito disso, os objetivos são perfeitamente 
factíveis, trazendo uma visão de futuro realista. O líder deve ressaltar que o 
alcance das metas organizacionais impacta a realidade de cada um dos 
liderados e apresentar os pontos positivos associados às conquistas destas 
metas desafiadoras. 
- A interação entre esses dois elementos é essencial, tendo em vista que 
possuem características complementares. Um dos aspectos mais 
significativos do resultado da interação entre esses dois elementos tem 
relação com a manutenção de uma rede sólida de valores organizacionais, 
MCA 2-1/2016 21/52 
considerada como um dos caminhos mais eficazes para promover o 
compromisso dos liderados. 
c) Estimulação Intelectual– Esse elemento prevê que a liderança estimule os 
subordinados a serem criativos e inovadores. Destaca-se que o objetivo é 
incentivar o raciocínio dos liderados, questionando-os constantemente a 
respeito de suas atividades, em busca de melhorias e possibilidades de 
otimização de tarefas. Outrossim, não se trata de disponibilizar cursos de 
reciclagens prático-teóricas, mas, principalmente, fazer com que todoo 
conhecimento dos liderados seja utilizado e compartilhado em prol de 
melhorias para o trabalho. Segundo Sosik e Jung (2010), quando o líder se 
depara com um problema, ele pode tentar encontrar a solução sozinho ou 
pode promover uma discussão, envolvendo seus subordinados para que 
possam pensar juntos na busca por uma solução. 
- O líder que utiliza o conhecimento dos seus subordinados a favor do 
processo cria neles uma sensação de pertencimento, fazendo com que 
percebam que suas opiniões são ouvidas e parte importante do fluxo 
institucional, além de promover um ambiente propício para que todos se 
sintam motivados. Ademais, a solução encontrada pelo grupo tende a ser 
melhor do que seria se apenas uma pessoa pensasse isoladamente. 
d) Consideração Individualizada – Esse elemento representa a criação de um 
clima de suporte favorável ao ambiente de trabalho, no qual o líder escuta 
atentamente e individualmente as necessidades de cada liderado. Pretende-
se, com isso, aproximar o líder da realidade individual dos liderados e 
diminuir a distância entre eles. Neste quesito, deve-se atentar não só para as 
necessidades profissionais, mas também para as questões de cunho pessoal, 
e que podem interferir no rendimento e produtividade dos liderados. 
Segundo Sosik e Jung (2010), é importante considerar as diferentes 
habilidades, necessidades e aspirações dos outros. 
- A consideração individualizada sugere que o líder deve ajudar a 
desenvolver os pontos fortes dos seus subordinados, investindo tempo para 
dar feedback constantemente sobre o desempenho deles e não se restringir a 
fazê-lo apenas uma vez por ano, durante a devolução do processo de análise 
de desempenho, mas durante o cotidiano das atividades de trabalho. 
- Outro ponto da consideração individualizada está associado à capacitação dos 
subordinados, pois, a partir da identificação das necessidades e deficiências do 
mesmo, é possível buscar alternativas que possam contribuir para o seu 
crescimento e incrementar a qualidade dos resultados. Ademais, quando o 
subordinado lida diretamente com um líder que se preocupa com o seu 
crescimento, cria-se um vínculo forte que tende a gerar motivação em ambos. 
- Di Stéfano (2015) e Sosik e Jung (2010) concordam quando enfatizam a 
necessidade de o líder ensinar e orientar seus liderados no processo de 
liderança (coaching/mentoring), promovendo o desenvolvimento pessoal e 
criando espaço para preparar os futuros líderes da instituição. 
- Por fim, a consideração individualizada está associada ao tratamento das 
pessoas de forma individual, sem diluir na generalização, tanto em situações 
em que alguém ou o grupo comete alguma infração quanto naquelas que 
alguém ou o grupo faz algo louvável. É importante que tanto a punição 
22/52 MCA 2-1/2016 
quanto o elogio sejam direcionados àqueles que realmente participaram das 
respectivas ações. Dessa forma, o líder reconhece aqueles que merecem e é 
justo diante das atitudes dos seus liderados. 
3.5.1.3.5. Enquanto a influência idealizada e a motivação inspiracional têm grande potencial 
para inspirar as pessoas, a interação entre a estimulação intelectual e a consideração 
individualizada complementa o modelo transformacional, tendo em vista que sugere uma 
atuação direta do líder, no sentido de promover o crescimento contínuo das pessoas e 
contribuir, sobremaneira, para a melhoria dos processos na busca incessante pela excelência 
dos resultados, a partir da consolidação de um estado motivacional intrínseco dos envolvidos. 
3.5.1.3.6. Os líderes não devem abdicar da sua responsabilidade, sendo relevante que, 
dependendo das circunstâncias, adotem uma postura transacional e/ou transformacional. Neste 
ponto, Yukl (2006) defende que a liderança transformacional, quando comparada com a liderança 
transacional, aumenta a motivação e o desempenho dos liderados de maneira mais duradoura. 
Migueles e Zanini (2009) defendem que a liderança transformacional promove o alinhamento das 
expectativas e dos valores individuais e organizacionais, conferindo personalidade às relações de 
trabalho e trazendo maior confiança entre os liderados e o líder. Estes autores denominam este 
modelo como “liderança baseada em valores” (MIGUELES; ZANINI, 2009). 
3.5.1.3.7. Northouse (2007) ressalta que a liderança transformacional produz resultados mais 
promissores do que a liderança transacional. Enquanto a liderança transacional gera os resultados 
esperados, a liderança transformacional apresenta performances muito superiores. Outrossim, um 
bom líder não deve utilizar somente o modelo transacional, pois com esse modelo o líder alcança 
os seus objetivos com mais facilidade, porém os liderados passam a agir somente para criar o seu 
bem-estar individual, em detrimento do grupo ou da organização. 
3.5.1.3.8. Yukl (2006) argumenta que líderes eficientes utilizam uma combinação dos dois 
modelos. Portanto, a liderança transacional deve ser utilizada em contextos específicos, sem 
excessos, equilibrando sua utilização com elementos da liderança transformacional. A figura a 
seguir demonstra a utilização da liderança transacional em conjunto com a liderança 
transformacional. 
FIGURA 4 - USO DAS LIDERANÇAS TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL 
Influência
Idealizada
Motivação
Inspiracional
Estimulação
Intelectual
Consideração
Individualizada
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
LIDERANÇA 
TRANSACIONAL
Recompensa
Contingente
Gestão da Exceção
Resultados
Esperados
Desempenho
Acima das 
Expectativas
 
Fonte: Adaptado de Northouse (2007). 
MCA 2-1/2016 23/52 
3.5.1.3.9. Para finalizar a perspectiva com o foco na díade líder/liderado, é importante que se 
tenha consciência do impacto da atuação do líder na cultura organizacional. Para Schein 
(2009), liderança e cultura organizacional são dois conceitos inseparáveis, que não podem ser 
entendidos isoladamente. Primeiro, porque a cultura de uma organização determina os 
critérios para a liderança e, segundo, porque é função do líder coordenar o gerenciamento e a 
evolução da cultura. 
3.5.1.3.10. A cultura organizacional é definida como um padrão de suposições básicas 
compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de 
adaptação externa e de integração interna, que tem funcionado bem o suficiente para ser 
considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo 
certo de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009). 
3.5.1.3.11. Pode-se relacionar a formação dos valores pela cultura organizacional com a 
abordagem de liderança utilizada (MIGUELES; ZANINI, 2009). A adoção de uma 
abordagem transacional ou transformacional de liderança tem relação direta com o 
desenvolvimento de novas percepções acerca da atividade organizacional, acarretando a 
formação de novos valores e, consequentemente, de novas culturas, convergentes ou 
divergentes aos objetivos organizacionais. 
3.5.1.3.12. O desafio do líder é conseguir encontrar o equilíbrio na utilização desses dois 
modelos que fazem parte integrante de uma faixa de possibilidades. Vale destacar que o 
trânsito consciente pelas diversas opções dessa faixa depende da capacidade de o líder 
perceber e compreender o contexto, ao mesmo tempo em que entende a essência do que faz 
em cada momento no exercício da liderança. 
24/52 MCA 2-1/2016 
4. LIDERANÇA MILITAR 
4.1. Conforme visto no Capítulo 2, a liderança é descrita como o processo de influenciar 
pessoas para alcançar objetivos comuns (NORTHOUSE, 2004). Trocando algumas das 
palavras por termos mais comuns à caserna, é possível definir a Liderança Militar como sendo 
o processo de influenciar, motivar e direcionar os subordinados para a realização da missão a 
ser cumprida, quer seja em tempo de paz, quer seja em tempos de beligerância. 
4.2. As palavras grifadas realçam dois elementos fundamentais na liderança: (1) a missão, 
tarefa ou objetivo a ser cumprido, e (2) as pessoas que devem cumprir a missão.Todos os 
estilos de liderança devem se apoiar nesses dois pilares básicos. Uma liderança eficiente é 
capaz de transformar potencial humano em eficiente performance no presente, enquanto 
forma líderes capazes de lidar com os desafios futuros. 
4.3. Qualquer pessoa, independente de posição hierárquica ou função, pode ser um líder capaz 
de influenciar positivamente as pessoas para o cumprimento da missão. Liderança não 
equivale a comando, mas todos os comandantes deveriam ser líderes. O exercício da liderança 
deve ser cultivado desde os praças mais modernos até os mais experientes Oficiais Generais, 
pois os líderes influenciam positivamente toda a organização, não sendo necessário que 
estejam investidos de um cargo de comando. 
4.4. A Força Aérea Brasileira espera que as pessoas desenvolvam as suas capacidades de 
liderança. Entretanto, a natureza e a extensão dessas capacidades dependerão do círculo 
hierárquico que se encontram: oficiais ou praças. 
4.5. É esperado que o oficial desenvolva sua capacidade de liderança, rapidamente, do nível 
tático (a ação) ao operacional (o planejamento da ação). Alguns chegarão até ao nível 
estratégico, em que serão definidos os objetivos da força. As praças operarão no nível tático, 
combinando suas habilidades técnicas com a capacidade de influenciar seus subordinados 
para cumprir com êxito a missão atribuída. 
4.6. As competências do líder podem ser desenvolvidas por meio do hábito de praticar e agir 
segundo os valores da FAB, do treinamento (quer seja formal, por intermédio de cursos, seja 
informal, pela prática diária da liderança) e da experiência. Todos os membros da FAB podem 
atingir a excelência desde que incorporem os valores da Força, busquem constantemente o 
aprimoramento técnico e profissional e coloquem as suas habilidades em prol do 
cumprimento da missão da sua Unidade, enquanto cuidam das pessoas que os ajudam a 
executar as tarefas. 
4.7. NÍVEIS DE LIDERANÇA NA FORÇA AÉREA BRASILEIRA 
4.7.1. A Força Aérea possui características marcantes que a tornam o mais versátil 
componente do Poder Militar. Essas características propiciam à Força Aérea reações rápidas 
contra qualquer tipo de objetivo, em qualquer local no raio de ação dos seus vetores. Permite 
dispersar-se, no solo ou em voo, e concentrar-se sobre o objetivo, vindo de diferentes 
direções. Permite atacar alvos distantes, apoiar forças de superfície e controlar o espaço aéreo, 
empregando os mesmos elementos básicos de modo simples e coordenado (BRASIL 2012). 
4.7.2. Esse ambiente dinâmico requer o desenvolvimento das habilidades de liderança para 
atender ao cumprimento da missão em níveis tático, operacional e estratégico, em ordem 
crescente de hierarquia. 
MCA 2-1/2016 25/52 
4.7.3. O nível de atuação da liderança tem relação direta com a posição hierárquica ocupada 
pelo líder. Quanto mais moderno for o líder, mais o desenvolvimento da liderança estará 
relacionado com os indivíduos e equipes. Conforme o líder vai ficando mais antigo, o foco vai 
se direcionando para as decisões estratégicas da Força. 
4.7.4. O nível de liderança em que o membro da Força se encontra determinará o conjunto de 
competências necessárias para liderar as pessoas para o cumprimento da missão. De acordo 
com a figura 5, à medida que o líder cresce hierarquicamente do nível tático para o 
estratégico, a ênfase do uso das competências relacionadas à esfera pessoal transita para as 
necessidades de competências mais específicas à liderança organizacional. As competências 
do líder serão abordadas no capítulo 5 e, por isso, não serão objeto de estudo neste momento. 
FIGURA 5 - NÍVEIS DE LIDERANÇA E ÁREAS DE INFLUÊNCIA DO LÍDER. 
 
Fonte: Adaptado de USAF (2011) 
4.7.5. NÍVEL TÁTICO 
4.7.5.1. No nível tático, o foco primário do líder deve ser o desenvolvimento das 
competências pessoais. O militar nesse nível está começando a ter noção de liderança de 
equipes e observando as ações dos líderes mais antigos para aprender sobre a liderança 
voltada para a organização. Nesse estágio, o componente da Força deve desenvolver as suas 
habilidades técnicas e acumular experiência funcional para poder liderar as pessoas no seu 
nível de atuação. 
4.7.5.2. O líder ainda deve buscar o autoconhecimento e começar a perceber como o seu 
estilo de liderança influencia os demais. Incorporar os valores da FAB nas suas atitudes, 
comunicar-se com eficiência e ser ético são características fundamentais para conquistar a 
confiança do grupo. Esses atributos, aliados à excelência na execução das suas atividades 
26/52 MCA 2-1/2016 
profissionais facilitarão a aceitação do líder pelos liderados e ajudará a construir um ambiente 
de trabalho propício ao sucesso do grupo. Vale lembrar que nesse nível, tão importante quanto 
desenvolver as competências de liderança, é buscar o aprimoramento como liderado. 
4.7.5.3. Ao mencionar a busca pela excelência nas atividades profissionais, o que se pretende 
pontuar é que, independente se a sua função for pilotar uma aeronave, realizar guarda e 
segurança de uma Base Aérea, realizar um carregamento em uma aeronave, no nível tático, a 
proficiência técnica é condição indissociável da liderança. 
4.7.6. NÍVEL OPERACIONAL 
4.7.6.1. No nível operacional as pessoas já devem ser capazes de compreender o 
funcionamento da Força Aérea em um espectro mais amplo. Nesse estágio é esperada uma 
transição entre o especialista tático, com uma visão voltada para aplicação das suas 
habilidades técnicas, e o líder que deve pensar em como empregar os meios da FAB para a 
realização dos objetivos traçados. O líder mais maduro será capaz de continuar a desenvolver 
as suas competências pessoais enquanto cuida do desenvolvimento pessoal e do grupo dos 
seus liderados. 
4.7.6.2. Outrossim, é esperado de um líder que está hierarquicamente no nível operacional 
que tenha consciência dos atributos que os seus liderados devem desenvolver no nível tático e 
propiciem adequado equilíbrio entre a execução das tarefas diárias e o fomento ao 
desenvolvimento dos seus liderados para que estejam capacitados a liderar no nível 
operacional quando o momento chegar. 
4.7.7. NÍVEL ESTRATÉGICO 
4.7.7.1. Nesse nível, os líderes de maior grau hierárquico combinam alto desenvolvimento 
das competências individuais e de desenvolvimento de equipes para aplicar em um espectro 
mais amplo da FAB. Eles conhecem profundamente a Força, suas capacidades e têm as 
habilidades necessárias para traçar o curso de ação necessário ao alcance dos objetivos 
estratégicos. É esperado dos líderes nesse nível o conhecimento da interoperabilidade não 
apenas entre as Forças, mas a integração e sinergia de todas as expressões do Poder Nacional. 
4.7.7.2. No mais alto nível de liderança, o pensamento estratégico e uma visão mais ampla do 
cenário são fundamentais. Nesse estágio, gerenciar grandes organizações e recursos fará mais 
parte da rotina do que gerenciar pessoas. 
4.7.7.3. Seguramente o militar que buscou o aprimoramento constante desde o início da sua 
carreira profissional terá maiores chances de sucesso nesse nível, pois normalmente as 
decisões de caráter estratégico têm efeitos potencializados na Força, sejam elas boas ou más 
decisões. 
4.7.7.4. É altamente recomendável que se diversifique o conhecimento e adquira educação 
formal em níveis mais altos, uma vez que as competências gerenciais serão o maior desafio 
para os líderes nesse estágio de maturidade profissional. 
4.7.7.5. Nos três níveis citados, nenhum individuo é completo por si só. Ele estará sempre 
inserido em um contexto de coletividade, que vai variar conforme a situação. Para aplicar a 
liderança devida no momento correto, foi explicado no capítulo 3 o modelo de liderança "Full 
Range" que, na essência, exemplifica como o líder pode e deve variar seu estilo de liderança 
em relação ao grupo, de acordo com a situação. 
MCA 2-1/2016 27/52 
4.8. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
4.8.1. O líder militar deve ter em mente a situaçãoem que o grupo se encontra para, pelo 
menos inicialmente, compor premissas que irão auxiliar no exercício da liderança. Com esse 
fim, adotar-se-á a teoria da “Escada de COG” – desenvolvimento de equipes (CHARRIER, 
1972), não com o intuito de criar um "check-list" do qual se pode assumir que, estando o 
grupo em determinada posição, deve adotar tal estilo de liderança, mas sim para balizar a 
compreensão do fenômeno "grupo" dentro da um determinado momento. Essa é a 
aplicabilidade da teoria que, somada à teoria de liderança, vai ajudar o líder militar a cumprir 
o seu papel. 
4.8.2. O desenvolvimento de uma equipe é um processo que precisa de tempo para que seja 
bem sucedido. Qualquer líder razoavelmente experiente compreende que não se pode apenas 
reunir um grupo de pessoas e esperar que esse time tenha um desempenho adequado desde o 
início. É necessário algum tempo para que o grupo atinja a maturidade necessária a direcionar 
os seus esforços de maneira eficiente no sentido do cumprimento da tarefa. 
4.8.3. Tendo isso em mente, a teoria da “Escada de COG” (CHARRIER, 1972) propõe uma 
taxionomia que ajuda a compreender o desenvolvimento de qualquer grupo. A teoria ainda é 
relevante atualmente e deveria fazer parte dos conhecimentos básicos de qualquer gestor. 
4.8.4. Charrier (1972), identificou cinco estágios do desenvolvimento de equipes: 
a) Polido; 
b) “Por que estamos aqui?”; 
c) Competição por poder; 
d) Cooperativo; e 
e) Espírito de corpo. 
4.8.5. Apresentada em forma de uma “escada” composta por degraus, a teoria da escada de 
COG é uma evolução do modelo proposto por Tuckman (1969), que identificava quatro fases 
do desenvolvimento de equipes: formação, conflitos, normalização e alta performance. Ao 
comparar e contrastar as duas teorias, é perceptível que cada fase da Teoria da escada de COG 
relaciona-se com as fases propostas por Tuckman (1969), exceção feita ao estágio “por que 
estamos aqui?”, que foi identificado apenas por Charrier (1972). 
4.8.6. O movimento na escada de COG depende da evolução do grupo. O grupo pode subir ou 
descer nos níveis da escada, mas a velocidade que o grupo evolui varia de acordo com as 
ações dos indivíduos, da quantidade e qualidade das interações que eles terão ao longo do 
tempo em que permanecerem juntos. 
28/52 MCA 2-1/2016 
FIGURA 6 - ESCADA DE COG 
 
Fonte: Charrier (1972) 
4.8.7. A seguir, cada estágio da escada e as respectivas características que o grupo apresenta 
em cada degrau serão detalhadas para facilitar a identificação do estágio em que o grupo se 
encontra, bem como o estilo predominante que o líder deve empregar. 
4.8.7.1. ESTÁGIO POLIDO 
4.8.7.1.1. Nesse estágio inicial de maturidade do grupo, os integrantes ainda estão se 
conhecendo e o grupo está começando a se formar. Como o próprio nome sugere, as 
interações entre os membros do grupo tendem a ser amigáveis nesse ponto e não existem 
maiores conflitos para serem resolvidos. Há uma preocupação em ser aceito pelo grupo, por 
isso os conflitos tendem a serem evitados. Apesar de essa ser uma etapa agradável do 
processo, porque o nível de estresse é baixo e os membros do grupo interagem bem, esta não é 
uma fase muito produtiva na evolução da equipe. 
4.8.7.1.2. Uma vez que os membros da equipe comecem a sentir-se mais confortáveis com os 
outros e mais dispostos a debater para sustentar as suas ideias, a produtividade do grupo 
tenderá a aumentar. Entretanto, o estágio polido é parte fundamental do processo de 
desenvolvimento, porque cria a base de sustentação do grupo para o que virá em seguida. 
4.8.7.1.3. Pessoas que não se conhecem ou não confiam umas nas outras não conseguem 
colaborar de maneira produtiva. Então o estágio polido dá ao grupo a chance de se conhecer 
melhor e desenvolver a confiança mútua que será fundamental posteriormente. 
4.8.7.1.4. Características do grupo: 
a) Troca de informações; 
b) Busca de melhor conhecimento; 
c) Compartilhamento de valores; 
d) Estabelecimento da base para a construção do grupo; e 
e) Membros querem ser aceitos, poucos conflitos e fraca identidade do grupo. 
4.8.7.1.5. Estilo predominante da liderança: 
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Diretivo. O grupo é novo e requer foco, gerenciamento e instruções claras. 
4.8.7.2. ESTÁGIO “POR QUE ESTAMOS AQUI” 
4.8.7.2.1. Nessa fase em que as pessoas estão mais confortáveis trabalhando juntas, alguns 
objetivos mais específicos e metas mais ambiciosas podem ser traçadas. Enquanto o grupo 
ainda se assemelha mais a uma “coleção de indivíduos” do que uma unidade coesa, ele 
começa a se tornar mais produtivo do que na fase em que o grupo foi reunido inicialmente. Os 
membros já começam a ter uma maior noção da sua missão no grupo e de como podem 
contribuir para o cumprimento da missão. 
4.8.7.2.2. Características do grupo: 
a) Os membros definem metas e objetivos; 
b) Identidade do grupo ainda baixa, mas a necessidade de aprovação diminui; e 
c) Os integrantes começam a assumir riscos e a mostrar comprometimento 
com o grupo. 
4.8.7.2.3. Estilo predominante da liderança: 
Diretivo. Os membros já estão mais confortáveis no grupo, mas ainda precisam 
de direcionamento. 
4.8.7.3. ESTÁGIO DE COMPETIÇÃO PELO PODER 
4.8.7.3.1. Conforme o grupo se desenvolve e começa a evoluir, o estágio de competição pelo 
poder é atingido. Esse é o ponto em que vários membros do time se posicionam buscando 
papéis de liderança dentro da equipe e os conflitos começam a surgir. Nesse ponto de 
maturidade da equipe, o conflito não é necessariamente algo ruim, desde que seja construtivo 
e, no final, as ideias sejam compartilhadas. Alguns indivíduos provavelmente ainda não se 
sentem efetivamente “conectados” aos objetivos do grupo porque ainda estão batalhando com 
os seus companheiros por poder e pelo status individual dentro da dinâmica grupal. 
4.8.7.3.2. O que ocorre nesse estágio irá determinar a forma como a equipe se relacionará, 
pois nesse estágio os papéis começam a ficar mais bem definidos e as pessoas começam a 
aceitar a sua posição no grupo. E essa dinâmica pode acontecer naturalmente, sem a 
interferência do supervisor ou mesmo do líder formal da equipe. Mesmo que não haja um 
líder formal, essas interações vão ocorrer naturalmente, ao decorrer das atividades diárias. 
4.8.7.3.3. Características do grupo: 
a) Membros influenciam uns aos outros através de suas ideias e valores; 
b) Batalha pela liderança, reconhecimento e influência; 
c) Subgrupos antagônicos começam a aparecer; e 
d) Conflitos atingem um nível mais elevado e a necessidade de aprovação 
diminui mais. 
4.8.7.3.4. Estilo predominante da liderança: 
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Coaching. O grupo necessita de considerável suporte. O líder servirá como 
mediador, gerenciando os conflitos, ouvindo os problemas do grupo, encorajando as pessoas a 
se comunicar, além de prover apoio e construir o relacionamento interno. 
4.8.7.4. ESTÁGIO COOPERATIVO 
4.8.7.4.1. Finalmente o grupo começa a se aproximar e trabalhar mais como uma equipe do 
que um grupo de pessoas juntas. Ao invés de existirem tantos conflitos dentro do time, os 
impasses tomam forma de “nós contra eles” e as discussões são voltadas para qual estratégia 
ou curso de ação seriam mais benéficas ao grupo. A partir desses conflitos, o trabalho em 
equipe torna-se mais produtivo e o grupo como um todo fica mais aberto a novas ideias e 
pontos de vista. 
4.8.7.4.2. Uma dificuldade que equipes nesse estágio podem enfrentar é quando há a 
necessidade de incluir um novo membro na equipe. Os membros da equipe amadureceram 
juntos até esse ponto e poderão resistir à inclusão de mais alguém. Se por um lado essa união 
indica um progresso significativo em termos de desenvolvimento e coesão do grupo, também 
pode representar uma desvantagem porque fica difícil incluir uma pessoa que poderia trazer 
um rol de competências novas para o benefício da equipe quando necessário. 
4.8.7.4.3. Características do grupo: 
a) Os membros aceitam novasideias e sugestões criativas; 
b) A identidade do grupo se torna importante e o espírito de corpo começa a se 
desenvolver; e 
c) Os subgrupos começam a se dissolver e a liderança é compartilhada. 
4.8.7.4.4. Estilo predominante da liderança: 
Suporte. Os membros da equipe compreendem os objetivos e metas e 
trabalham para alcançá-las. 
4.8.7.5. ESTÁGIO ESPÍRITO DE CORPO 
4.8.7.5.1. Apenas grupos bem sucedidos irão atingir este estágio final, mas esse deveria ser o 
objetivo de todos os grupos formados em qualquer organização. Nesse ponto o time funciona 
perfeitamente em equipe e os objetivos pessoais são colocados em segundo plano em prol dos 
objetivos coletivos. A equipe começa a se parecer com uma família e os membros confiam 
completamente uns nos outros para cumprir a missão corretamente. 
4.8.7.5.2. Nesse ambiente de confiança e prosperidade, a criatividade pode aumentar, uma 
vez que as pessoas ficam mais confortáveis em arriscar-se mais e buscar novas soluções em 
ideias “fora da caixa”, pois encontram no grupo o suporte necessário. 
4.8.7.5.3. Como supervisor ou líder formal desta equipe, a meta deveria ser proporcionar o 
ambiente necessário para que o time atinja esse nível de cooperação e motivação. Os 
resultados normalmente excedem as expectativas, a qualidade do trabalho é alta e os prazos 
normalmente são cumpridos devido ao alto comprometimento e organização. 
4.8.7.5.4. Características do grupo: 
a) Moral elevada, intensa lealdade entre os componentes; e 
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b) Subgrupos desaparecem e os membros do grupo são aceitos na sua 
individualidade. 
4.8.7.5.5. Estilo predominante da liderança: 
Delegar. Os membros são capazes de autoliderança. Como o grupo está 
motivado para atingir os objetivos, o papel do líder é o de promover os recursos necessários, 
recompensar performances acima do esperado e compartilhar com o grupo a alegria pelo 
sucesso. 
4.8.8. O desenvolvimento de cada equipe que ficar sob liderança poderá variar, mas 
geralmente seguirá essa escada. Entender que o grupo precisa de tempo para se desenvolver e 
evoluir é importante, portanto não se deve esperar muito de uma equipe recém formada. 
Conforme as pessoas da equipe vão se acostumando a trabalhar juntas, pode-se esperar cada 
vez mais produtividade e qualidade delas. 
4.8.9. Conhecer esta teoria é fundamental para quem deseja obter o máximo de 
produtividade dos indivíduos, bem como de resultados sinérgicos e eficientes do grupo no 
cumprimento da tarefa para a qual foi necessário reuni-los em primeiro lugar. 
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5. COMPETÊNCIAS DO LÍDER 
No capítulo 3, verificou-se que não existem características ou traços físicos e 
de personalidade que definam um líder. Entretanto, há competências que podem e devem ser 
trabalhadas para desenvolver a capacidade de liderar. 
5.1. DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIA 
5.1.1. Existem diversas definições do conceito de competência, mas pode-se dizer que 
subdividem-se, principalmente, em duas correntes: Escola Americana e Escola Francesa. 
Autores americanos como McClelland (1973) definem competência como um estoque de 
qualificações – conhecimentos, habilidades e atitudes – que credencia a pessoa a exercer 
determinado trabalho. Já na Escola Francesa, competência está associada não a um conjunto 
de qualificações do indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado contexto, 
relaciona-se com aquilo que ela produz ou realiza no trabalho (CARBONE et al, 2008). 
5.1.2. As competências humanas revelam-se quando o indivíduo é capaz de mobilizar seus 
recursos (atributos individuais) em prol da resolução de uma situação profissional complexa. 
Tal complexidade torna-se cada vez mais visível uma vez que o militar inserido no contexto 
de uma organização complexa como a Força Aérea Brasileira depara-se diariamente com 
situações que vão para além de um simples conjunto de tarefas associadas descritivamente ao 
seu cargo. O imprevisto, o real do trabalho, coloca o militar frente ao desafio de saber como 
mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto 
profissional determinado (ZARIFIAM, 2001). A competência manifesta-se por um saber agir 
responsável dentro deste contexto permeado por imprevistos, e tal “saber agir” é reconhecido 
assim pelos outros. A noção de competência aparece associada a termos como: saber agir, 
mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, 
assumir responsabilidades, ter visão estratégica (FLEURY E FLEURY, 2001). 
5.1.3. Durand (citado por BRANDÃO e GUIMARÃES, 1999) sugere um conceito de 
competência baseado numa tríade que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, 
englobando não só questões técnicas, mas também aspectos sociais e afetivos relacionados ao 
trabalho. A sigla para estas três dimensões, o “CHA”, é bastante conhecida no mundo 
organizacional, sendo por alguns traduzidas nos verbos “Saber, Poder e Querer”. Porém, 
Mussak (2009) propõe uma ampliação do conceito de competência, acrescentando duas 
dimensões expressas nas letras “V” e “E”, transformando o “CHA” em “CHAVE”, 
explicitado conforme quadro a seguir: 
QUADRO 5 - AS CINCO DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA. 
 
Fonte: Adaptado de Mussak (2009). 
5.1.4. A dimensão dos “Valores” aponta para o aspecto ético-moral das competências. Desta 
feita, pode-se afirmar que o militar, para demonstrar competência, precisa agir em 
consonância com os valores da Força Aérea, tais como a hierarquia, disciplina e o espírito de 
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corpo. Já a dimensão da letra “E” aponta tanto para a paixão por aquilo que se faz, 
representada pelo entusiasmo e energia, bem como fala sobre a capacidade de perceber o 
contexto, o entorno de um problema complexo a ser solucionado. 
5.1.5. Levando em consideração todas essas dimensões apontadas, neste manual optou-se por 
uma definição integrada, holística, do termo “Competências”, entendendo-a como 
“Combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e 
entorno/entusiasmo, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto 
organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações” (CARBONE et al, 2008; 
MUSSAK, 2009). 
5.2. COMPETÊNCIAS PARA LIDERANÇA 
5.2.1. Tendo em vista a definição do termo competência, passa-se agora a discutir sobre seu 
desenvolvimento ao longo da carreira do militar, sob a perspectiva construtivista de Le Boterf 
(1995) que aponta para a competência não como um estado, mas antes um processo dinâmico 
de permanente construção. 
5.2.2. Em todo processo de admissão e seleção para ingresso na FAB, independente de círculo 
hierárquico, os candidatos passam por diversas fases, sendo uma delas o “Exame de Aptidão 
Psicológica (EAP)”, coordenado pelo Instituto de Psicologia da Aeronáutica (BRASIL, 2014). 
Nesta fase, os candidatos avaliados pelos psicólogos precisam apresentar competências 
mínimas necessárias para o cargo que pretendem ocupar. Este padrão seletivo é chamado de 
perfil profissiográfico, que consiste de uma lista de competências denominadas como 
desejáveis para o bom desempenho na função de militar, que servirão de base para o 
desenvolvimento da liderança, como, por exemplo, “comunicação”, “equilíbrio emocional”, 
“bom relacionamento interpessoal”, “adaptabilidade”, etc. O intuito é selecionar, para 
adentrar nas fileiras da FAB, indivíduos que já apresentem o maior número possível de 
competências listadas em cada perfil. Contudo, considerando o desenvolvimento de 
competências como um processo dinâmico e contínuo, tais indivíduos terão suas 
competências aprimoradas e outras serão acrescidas, forjadas nos cursos e escolas de 
formação. Para tornar-se um militar, o indivíduo precisa imbuir-se de valores como hierarquia 
e disciplina, bem como adquirir proficiência técnica. 
5.2.3. Além de competências individuais, os cursos de formação também começam a trabalhar 
as competências necessárias para LIDERAR, pois os oficiais necessitamliderar todos aqueles 
que lhe são hierarquicamente subordinados, os suboficiais e sargentos precisam saber 
comandar e liderar tropa e até mesmo os cabos e soldados exercem liderança entre si. 
5.2.4. Partindo da definição de liderança como um processo de influenciar pessoas para atingir 
um objetivo comum, as competências para liderar consistem, basicamente, em saber como 
operar tal influência e como construí-la. Portanto, pode-se afirmar que a primeira competência 
que um líder deve ter é a capacidade de perceber sua equipe, compreender seu contexto, para, 
a partir disso, julgar quais recursos poderão ser utilizados para efetivar um processo de 
influência eficaz para o cumprimento da missão. 
5.2.5. Para isso, a teoria da escada de COG, abordada no capítulo 4, é uma importante 
ferramenta para percepção do funcionamento de uma equipe, pois nela Charrier (1972) define 
os cinco estágios de desenvolvimento de equipes e qual o estilo o líder deve ter em cada um. 
Relacionando-os com as cinco dimensões de competências (C-H-A-V-E), definidas no tópico 
anterior, tem-se o esquema a seguir: 
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QUADRO 6 - COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA DE COG. 
 
Fonte: Santos (2015) 
5.2.6. Conforme o quadro acima, em cada estágio de desenvolvimento da equipe o líder terá 
que mobilizar competências específicas, lembrando que a principal delas é perceber em qual 
estágio sua equipe se encontra. Neste exercício de percepção, o líder deve ter em mente que, 
da mesma maneira que sua equipe pode progredir de um estágio para o outro, pode regressar a 
qualquer momento para o estágio anterior. Ou seja, não necessariamente a equipe que está no 
estágio 4, “cooperativo” irá para o estágio 5, “espírito de corpo”, pois podem surgir conflitos 
capazes de fazer o grupo retroceder para o estágio 3, “competição pelo poder.” Portanto, 
independente do prazo relacional de uma equipe, se seus integrantes ficarão juntos em uma 
missão de uma semana ou de anos, o líder sempre deve estar atento aos membros da equipe e 
em como são construídas as relações. Dito de outra forma, não se deve ignorar problemas de 
relacionamento e conflitos que estejam ocorrendo na equipe só porque esta tem um prazo 
relacional curto. Até mesmo porque, para que o líder seja diretivo e consiga chamar a atenção 
da equipe para o foco na missão, ele terá que ter habilidade de construir relacionamentos 
capazes de produzir a cooperação. 
5.2.7. Para atuar dentro dos estilos de liderança definidos em cada estágio (diretivo, coaching, 
suporte e delegar) o militar pode se utilizar dos elementos do modelo de liderança “Full 
Range”, discutido no capítulo 2 deste manual. Como esse modelo de liderança consiste numa 
faixa de atuação, o líder pode transitar e agir, de acordo com o que julgar como necessidade 
da equipe no momento. Por exemplo: a gestão da exceção e recompensa contingente, 
elementos da Liderança Transacional, apresentam resultados mais rápidos, podendo ser 
utilizados nos estágios nos quais o líder precisa ser mais diretivo, pontual. Já os elementos da 
Liderança Transformacional (Influência idealizada, Motivação Inspiracional, Estimulação 
intelectual e Consideração Individualizada) necessitam de mais tempo para serem 
desenvolvidos, porém são bastante indicados para os estágios 3, 4 e 5 da escada de COG, uma 
vez que permitem construir um relacionamento de confiança duradouro, que desenvolvem os 
subordinados para atingirem seu pleno potencial. 
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5.2.8. Entendendo que a competência é expressa pelo desempenho profissional dentro de 
determinado contexto organizacional, os quadros abaixo relacionam as competências 
necessárias para colocar em prática cada elemento do modelo de liderança “Full Range”: 
QUADRO 7 - COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA TRANSACIONAL 
 
Fonte: Adaptado de Bass e Avolio (1995). 
QUADRO 8 - COMPETÊNCIAS NO MODELO DE LIDERANÇA 
TRANSFORMACIONAL
 
Fonte: Adaptado de Bass e Avolio (1995). 
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5.2.9. Para Rouco (citado por SPENCER e SPENCER, 2012), a liderança inspira e 
entusiasma os outros por meio de uma visão partilhada, concretizada nos comportamentos. As 
competências listadas acima demonstram maneiras de se obter resultados superiores em 
equipe por meio do estabelecimento de um canal de comunicação aberto, que constrói 
confiança e encoraja os subordinados a acreditar e internalizar os valores da organização, 
praticando-os em seu dia a dia, numa mesma visão de futuro. Somado a isso, a partilha do 
poder e um elevado envolvimento no processo de tomada decisão motivam os integrantes da 
equipe a participarem, implicarem-se no processo do cumprimento da missão, produzindo 
neles influência não só no nível do comportamento, mas sobretudo no nível de atitudes e 
percepção. 
5.2.10. O militar que exerce função de liderança em sua equipe, independente de seu nível 
hierárquico, deve buscar desenvolver tais competências a fim de produzir um processo de 
influência eficaz, obtendo resultados não só de obediência, mas sim de comprometimento em 
seus pares e subordinados. 
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6. VALORES 
6.1. Os valores são os princípios, ou crenças, que servem de guia para os comportamentos, 
atitudes e decisões de todos os elos de uma organização, quer seja no exercício das suas 
responsabilidades profissionais, quer seja na busca dos seus objetivos individuais. A criação 
de uma rede de valores compartilhados pelos membros de uma organização auxilia na 
construção da identidade institucional, uma vez que todas as pessoas terão a percepção 
influenciada pelos valores cultuados no grupo. Portanto, todos os integrantes e, 
principalmente, os líderes devem atuar como catalisadores para a disseminação e para a 
prática dos valores idealizados e formalizados pela cultura organizacional. 
6.2. Cabe esclarecer que nem sempre os valores organizacionais coincidem com os valores 
individuais. Normalmente, a ocorrência de divergências entre os princípios valorizados pela 
organização e as crenças cultuadas pelos indivíduos acarreta falta de motivação profissional. 
6.3. Por outro lado, sempre que os valores organizacionais coincidem com os valores 
individuais, o resultado será a motivação das pessoas. Por essa razão, um dos papéis centrais a 
serem exercidos pelos líderes é a construção e a manutenção de uma rede de valores, claros e 
indiscutíveis, compartilhados por todos. Portanto, diante do exposto, fica claro que um bom 
caminho para gerar inspiração e motivação é a aproximação de todas as pessoas que 
compõem uma organização por meio do culto e da prática dos mesmos valores. 
6.4. Migueles e Zanini (2009) sinalizam que os valores representam a raiz da cultura 
organizacional. Dentro dessa perspectiva, pode-se dizer que o conceito de ética se relaciona 
com os tipos de valores e o posicionamento moral que um indivíduo ou sociedade acredita ser 
desejável ou apropriado. Neste sentido, a ética tem relação com o 
alinhamento/compartilhamento de valores entre o líder, seus liderados e os demais segmentos 
da sociedade. 
6.5. Segundo Lannes (2012), os valores não podem ser pensados separadamente da missão de 
uma organização. A missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades de 
um grupo ou organização. A palavra chave para se determinar uma missão é sentido. As 
pessoas precisam perceber que existe um sentido nas suas próprias vidas. O ser humano, 
especialmente o adulto, só se dispõe a fazer algo caso identifique um sentido. Caso contrário, 
não o fará ou, se obrigado a fazer, por necessidade ou coerção, tomará lugar o processo de 
alienação, em que a pessoa distancia-se mentalmente do objeto de seu trabalho, para 
concentrar-se em algo que tenha significado para ela. 
6.6. O desejo de cumprir a missão deve permear as ações de todos os colaboradores de uma 
instituição, desde o mais novo até o mais antigo. É extremamente importante que todos 
tenham em mente que trabalham para cumpri-la. Entretanto, a execução de uma missão