4Caderno Mapeado - CNU - Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e Governança Pública cleaned

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Você acaba de adquirir o material: Caderno Mapeado para o Concurso Nacional 
Unificado – 2024. 
 
Esse material é totalmente focado no certame e aborda ponto a ponto do edital da 
disciplina de Gestão Governamental e Governança Pública. 
 
Nele foi inserido toda a teoria sobre a matéria cobrada no certame, para facilitar a sua 
compreensão, e marcações das partes mais importantes. 
 
Assim, trabalharemos os assuntos mais importantes para a sua prova com foco na 
banca Cesgranrio. 
 
Caso tenha qualquer dúvida, você pode entrar em contato conosco enviando seus 
questionamentos para o suporte: suporte@cadernomapeado.com.br e WhatsApp. 
 
 
Bons Estudos! 
Rumo à Aprovação!! 
 
 
 
Grasielle Cristina Chaves Bandeira - grazy.cris@hotmail.com - CPF: 045.442.303-90
 
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SUMÁRIO 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................................................... 6 
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................. 7 
1) Introdução.................................................................................................................................................. 7 
2) Conceitos e Princípios da Administração Pública Federal .............................................................. 7 
2.1) Princípio do Planejamento ................................................................................................................. 8 
2.2) Princípio da Coordenação ................................................................................................................... 8 
2.3) Princípio da Descentralização ............................................................................................................ 9 
2.4) Princípio da Delegação de Competência ........................................................................................ 9 
2.5) Princípio do Controle ........................................................................................................................... 9 
3) Estrutura e Estratégia Organizacional ............................................................................................... 10 
3.1) Planejamento Estratégico ................................................................................................................. 11 
3.2) Fases do Planejamento Estratégico ................................................................................................ 12 
3.3) Estabelecimento de Objetivos e Metas Organizacionais ........................................................... 12 
4) Análise de Mercado e Metodologias de Desempenho .................................................................. 13 
GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................................................. 17 
1) Introdução................................................................................................................................................ 17 
2) Funções da Gestão de Pessoas ............................................................................................................ 18 
2.1) Evolução da Gestão de Pessoas ....................................................................................................... 19 
2.1.1) Era da industrialização clássica (até meados do século XX).................................................. 19 
2.1.2) Era neoclássica (meados do século XX até o final do século XX) ........................................ 19 
2.1.3) Era da Informação (do final do século XX até os dias atuais) .............................................. 19 
3) Recrutamento e Seleção ....................................................................................................................... 20 
4) Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho .................................................................. 21 
4.1) Valorização, Sistemas de Recompensa e Responsabilização .................................................... 22 
4.2) Indicadores de Gestão de Pessoas .................................................................................................. 23 
5) Gestão por Competência ...................................................................................................................... 24 
5.1) Classificação das Competências ...................................................................................................... 25 
5.2) Gestão de Redes Organizacionais ................................................................................................... 27 
6) Clima Organizacional............................................................................................................................. 27 
6.1) Comportamento Organizacional e Cultura Organizacional...................................................... 28 
6.2) Grupos e Equipes de Trabalho ......................................................................................................... 29 
6.3) Flexibilidade Organizacional e o Teletrabalho ............................................................................ 30 
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7) Gestão de Programas de Saúde .......................................................................................................... 31 
7.1) Qualidade de Vida no Trabalho ....................................................................................................... 32 
7.2) Gestão de Mudança ............................................................................................................................ 32 
8) Treinamento e Gestão do Conhecimento ......................................................................................... 33 
8.1) Aprendizagem Individual e Organizacional ................................................................................. 34 
8.2) Estratégias para gestão do autodesenvolvimento e da aprendizagem organizacional .... 35 
8.2.1) Modelo Espiral de Conhecimento ................................................................................................ 35 
8.2.2) Modelo de Aprendizagem Organizacional em Três Níveis ................................................... 36 
8.3) Métodos, estratégias e tendências em treinamento, desenvolvimento e educação .......... 37 
8.4) Avaliação de Treinamento e Educação à Distância ..................................................................... 38 
9) Liderança .................................................................................................................................................. 39 
9.1) Teoria da Motivação .......................................................................................................................... 41 
9.2) Negociação e Gestão de Conflitos .................................................................................................. 44 
9.2.1) Estratégias de Administração de Conflitos ............................................................................... 44 
9.2.2) Formas de Negociação ................................................................................................................... 45 
9.3) Desenvolvimento Gerencial.............................................................................................................. 47 
10) Legislação Pessoa no Serviço Público .............................................................................................para os colaboradores 
lidarem com novas tecnologias.
Mudanças Científicas
•Envolvem transformações nas crenças, valores, tradições e 
práticas dentro de uma organização. Isso pode incluir a adoção 
de uma nova cultura organizacional, a integração de diferentes 
culturas em caso de fusões ou aquisições, ou mesmo a 
implementação de programas de diversidade e inclusão.
Mudanças Culturais
•Referem-se às alterações planejadas ou não planejadas na 
estrutura, processos, políticas, procedimentos e práticas de uma 
organização. Isso pode incluir reestruturações, implementação de 
novos sistemas de gestão, mudanças na liderança, entre outras 
iniciativas destinadas a melhorar o desempenho e a 
adaptabilidade da organização.
Mudanças 
Organizacionais
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As ações de treinamento e desenvolvimento desempenham um papel central no sistema de recursos 
humanos em contextos organizacionais, pois seus impactos são cruciais tanto para a interação 
indivíduo-trabalho, refletindo em diferenças de desempenho individuais e coletivas, quanto para as 
relações entre a empresa e seu ambiente, o que pode determinar sua produtividade e 
competitividade. Um programa de treinamento deve ser sempre um processo contínuo e 
dinâmico, com o objetivo de promover melhorias na atuação profissional e proporcionar 
satisfação com o trabalho realizado. 
O treinamento é um processo que visa transmitir conhecimentos, habilidades ou atitudes 
relacionadas à execução de tarefas ou à melhoria do desempenho no trabalho. Ele é composto por 
objetivos específicos e genéricos, divididos em dois aspectos: 
 Aspecto técnico: Neste aspecto, a área de treinamento deve adaptar sua programação a cada 
setor específico da empresa onde será aplicado o treinamento. 
 Aspecto comportamental: A área de treinamento é responsável por transmitir informações e 
valores aos colaboradores em treinamento, levando em consideração um padrão consistente de 
comportamentos e atitudes esperados pela organização e seus funcionários. 
 
Ambos os aspectos técnicos e comportamentais são de extrema importância nas etapas de 
treinamento, pois o colaborador precisa ter equilíbrio nesses fatores para se adequar à filosofia e 
cultura da organização. 
 
8.1) Aprendizagem Individual e Organizacional 
A aprendizagem individual e organizacional são processos essenciais para o desenvolvimento 
contínuo tanto dos colaboradores quanto da própria empresa. A aprendizagem individual refere-
se ao processo pelo qual os funcionários adquirem novos conhecimentos, habilidades e 
competências ao longo de suas carreiras profissionais. Isso pode ocorrer por meio de treinamentos 
formais, experiências no trabalho, mentoria, feedback e reflexão pessoal. 
Por outro lado, a aprendizagem organizacional diz respeito à capacidade da empresa de coletar, 
compartilhar e aplicar conhecimentos de forma sistemática para melhorar sua eficácia e 
adaptabilidade. Isso envolve a criação de uma cultura que valoriza a inovação, o aprendizado 
contínuo e a experimentação, incentivando os funcionários a contribuírem com ideias e feedbacks 
para o aprimoramento constante dos processos, produtos e serviços da organização. 
 
 Tome nota! 
A aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional não são idênticas, porém a última não 
pode ocorrer sem a primeira. 
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A aprendizagem individual e organizacional estão interligadas, pois o desenvolvimento pessoal dos 
colaboradores contribui diretamente para a capacidade da empresa de se adaptar às mudanças 
do mercado, inovar e alcançar seus objetivos estratégicos. Portanto, investir em programas de 
desenvolvimento profissional, criar espaços para compartilhamento de conhecimento e promover 
uma cultura de aprendizagem são estratégias fundamentais para o sucesso a longo prazo tanto dos 
colaboradores quanto da organização como um todo. 
A cultura organizacional exerce uma influência direta na aprendizagem organizacional, uma vez 
que os valores, missões e cultura da empresa fornecem elementos que podem ser aproveitados 
como fonte de aprendizado. 
 
8.2) Estratégias para gestão do autodesenvolvimento e da aprendizagem organizacional 
A gestão do autodesenvolvimento e da aprendizagem organizacional são elementos essenciais para 
o crescimento e aperfeiçoamento contínuo tanto dos colaboradores quanto da empresa como 
um todo. 
Os modelos ou teorias de aprendizagem organizacional têm como objetivo explicar os mecanismos 
pelos quais as organizações aprendem e se desenvolvem ao longo do tempo. Essas teorias oferecem 
insights sobre os processos, mecanismos e fatores que influenciam o aprendizado dentro das 
organizações. 
Dentro desses modelos, destaca-se o papel central dos indivíduos que estão aprendendo, pois são 
eles que participam ativamente do processo de aprendizagem e aplicam os conhecimentos 
adquiridos. Portanto, é fundamental que esses indivíduos, conhecidos como "treinandos", estejam 
motivados e engajados no processo de aprendizagem para que o programa seja bem-sucedido. O 
envolvimento ativo dos treinandos é essencial para garantir a eficácia do programa de 
aprendizagem e sua aplicação prática no contexto organizacional. 
 
8.2.1) Modelo Espiral de Conhecimento 
O modelo espiral de conhecimento é uma abordagem proposta por Nonaka e Takeuchi que 
descreve como o conhecimento é criado, compartilhado e internalizado dentro de uma organização. 
Esse modelo foi apresentado no contexto da teoria da criação do conhecimento organizacional e 
destaca a dinâmica contínua de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito 
e vice-versa. 
O modelo espiral de conhecimento consiste em quatro modos de conversão de conhecimento, que 
são: 
 
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Socialização: Refere-se à conversão de 
conhecimento tácito em tácito, ou seja, a 
transferência de conhecimento através da 
experiência compartilhada, observação e 
interação direta entre os membros da 
organização. Isso ocorre por meio de atividades 
como treinamento no local de trabalho, tutoria e 
participação em equipes. 
 Externalização: Envolve a conversão de 
conhecimento tácito em conhecimento explícito. 
Isso ocorre quando os indivíduos articulam e 
expressam seu conhecimento pessoal de forma 
que possa ser compreendido e compartilhado 
com outros. Exemplos incluem brainstorming, 
narrativa e modelagem conceitual. 
 Combinação: Refere-se à conversão de conhecimento explícito em explícito, ou seja, a 
integração e combinação de diferentes tipos de conhecimento explícito dentro da organização. 
Isso pode ocorrer por meio de documentos, relatórios, reuniões e bancos de dados. 
 Internalização: Envolve a conversão de conhecimento explícito em tácito, onde o conhecimento 
explícito é internalizado e assimilado pelos indivíduos como parte de seu repertório de 
conhecimento tácito pessoal. Isso ocorre por meio da aprendizagem prática, experimentação e 
reflexão pessoal. 
 
Esses quatro modos de conversão de conhecimento formam uma espiral contínua, onde o 
conhecimento é constantemente criado, compartilhado, integrado e internalizado dentro da 
organização. O modelo espiral de conhecimento destaca a importância da interação dinâmica entre 
conhecimento tácito e explícito na criação e gestão do conhecimento organizacional. 
 
8.2.2) Modelo de Aprendizagem Organizacional em Três Níveis 
O modelo de aprendizagem organizacional em três níveis proposto por David Garvin descreve 
diferentes formas pelas quais as organizações aprendem e melhoram seu desempenho. Esse modelo 
foi apresentado por Garvin em seu trabalho sobre aprendizagem organizacional e destaca três níveis 
distintos de aprendizagem: individual, de grupo e organizacional.Vamos explorar cada um desses 
níveis: 
Níveis de Aprendizagem 
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Aprendizagem 
Individual 
Este primeiro nível de aprendizagem está centrado nos indivíduos dentro da 
organização. Envolve o processo pelo qual os membros da organização adquirem 
novos conhecimentos, habilidades e competências que podem ser aplicados em 
seu trabalho. A aprendizagem individual pode ocorrer através de experiências 
pessoais, educação formal, treinamento no local de trabalho, feedback e reflexão. 
É fundamental para o desenvolvimento profissional dos funcionários e contribui 
para a inovação e eficácia organizacional. 
Aprendizagem em 
Grupo 
O segundo nível de aprendizagem diz respeito aos grupos ou equipes dentro da 
organização. Aqui, o foco está na capacidade dos grupos de compartilhar e integrar 
conhecimentos individuais para alcançar objetivos comuns. Isso inclui processos de 
colaboração, troca de ideias, resolução de problemas em equipe e desenvolvimento 
de soluções inovadoras. A aprendizagem em grupo promove a sinergia e a coesão 
entre os membros da equipe, resultando em um desempenho conjunto mais eficaz 
do que o de indivíduos isolados. 
Aprendizagem 
Organizacional 
O terceiro nível de aprendizagem é o mais abrangente e engloba a organização 
como um todo. Refere-se à capacidade da organização de adquirir, compartilhar e 
utilizar conhecimentos coletivos para melhorar continuamente seus processos, 
produtos e serviços. Isso envolve a criação de uma cultura de aprendizagem, onde 
a experimentação, a inovação e a adaptação são incentivadas e valorizadas. A 
aprendizagem organizacional ocorre através de mecanismos como revisão pós-
projeto, benchmarking, análise de melhores práticas e aprendizado com erros 
passados. 
 
Em resumo, o modelo de aprendizagem organizacional em três níveis de David Garvin destaca a 
importância de reconhecer e cultivar a aprendizagem em diferentes níveis da organização - 
individual, de grupo e organizacional - para promover a melhoria contínua e a adaptação às 
mudanças do ambiente externo. 
 
8.3) Métodos, estratégias e tendências em treinamento, desenvolvimento e educação 
As técnicas de treinamento e desenvolvimento são diversas e estão constantemente sendo 
atualizadas e adaptadas devido ao crescimento empresarial, mudanças estratégicas e, 
principalmente, à influência da tecnologia, que permite aos colaboradores acessarem formações por 
meio de cursos online. A seguir, apresentaremos as principais técnicas utilizadas, juntamente com 
seus conceitos: 
 Método de rotação de cargos: Consiste em movimentar os colaboradores por diferentes cargos 
na empresa, com o objetivo de ampliar suas habilidades, conhecimentos e capacidades. 
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 Atribuição de comissões: Permite que os colaboradores participem de comissões de trabalho, 
compartilhando a tomada de decisões, propondo estratégias e aprendendo com os colegas a 
resolver problemas específicos para melhorar a empresa. 
 Estudo de caso: Consiste em apresentar aos colaboradores situações reais que devem ser 
analisadas e resolvidas, permitindo o desenvolvimento de habilidades de análise, comunicação e 
resolução de problemas. 
 Jogos de empresa: Envolve competições entre equipes, nas quais os participantes tomam 
decisões sobre situações reais ou simuladas. Essa técnica, especialmente direcionada a gestores e 
executivos, trabalha com simulações de negócios para melhorar os processos organizacionais. 
 Centro de desenvolvimento interno: Trata-se de uma etapa em crescimento, especialmente 
devido à colaboração entre universidades e empresas. Conhecida como educação corporativa ou 
universidade corporativa, visa não apenas qualificar, mas também apresentar oportunidades para os 
colaboradores desempenharem papéis mais complexos em suas funções. 
 Coaching: É um processo definido em conjunto entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), 
com o objetivo de ajudar o cliente a alcançar metas de curto, médio e longo prazo, identificando e 
utilizando suas competências desenvolvidas. 
 Programa de trainees: Planeja o desenvolvimento de capital humano a longo prazo, por meio 
de estágios planejados e treinamento contínuo ministrado por profissionais de alto nível da 
organização. 
 Programas de estágio: Visam formar colaboradores com escolaridade técnica ou superior, 
proporcionando uma relação custo-benefício favorável e a preparação de profissionais alinhados 
com o perfil da organização. 
 Programa de integração de novos colaboradores: Prepara colaboradores recém-contratados 
para garantir rápida produtividade, manutenção da motivação e redução da rotatividade. 
 Cursos regulares e palestras: São utilizados para atualização profissional e desenvolvimento, 
buscando atender às necessidades de todos os públicos. 
 Dinâmicas de grupo: Utilizam a energia e o envolvimento grupal para o desenvolvimento 
pessoal e profissional, proporcionando um ambiente controlado para o crescimento definido no 
programa de treinamento. 
 
8.4) Avaliação de Treinamento e Educação à Distância 
A avaliação de treinamento é uma etapa fundamental no processo de desenvolvimento de 
habilidades e competências dos colaboradores em uma organização. Ela visa medir a eficácia e o 
impacto dos programas de treinamento, garantindo que os objetivos de aprendizagem sejam 
alcançados e que o investimento em desenvolvimento de pessoal seja bem direcionado. 
Existem diferentes métodos e técnicas que podem ser utilizados na avaliação de treinamento: 
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A Educação a Distância (EAD) é um método de ensino onde alunos e instrutores não precisam estar 
no mesmo local físico para ocorrer o processo de aprendizagem. É uma abordagem que utiliza 
recursos tecnológicos para promover a interação entre professores e estudantes, estimulando a 
autonomia e a flexibilidade no aprendizado. 
O E-Learning, por sua vez, é uma forma específica de EAD que faz uso de tecnologias digitais, 
como computadores, tablets e smartphones. Essas tecnologias permitem a apresentação de 
conteúdo por meio de vídeos, textos, áudios e imagens, a realização de atividades de aprendizagem 
como exercícios e simulações, além de facilitar a interação entre instrutores e alunos através de 
fóruns, chats e videoconferências. 
 
9) Liderança 
A liderança é um assunto cada vez mais relevante e debatido em diversos campos da administração. 
Nas organizações cooperativas, os líderes desempenham um papel fundamental, pois são 
responsáveis por motivar as equipes de trabalho, articular estratégias com os cooperados e 
buscar soluções para melhorar os processos. 
Existem diferentes estilos de liderança que podem ser aplicados em diversas situações de trabalho, 
cada um com suas características e impactos específicos. 
Técnicas de Avaliação de 
Treinamento
Avaliação de Reação
Avaliação de Apendizagem
Avaliação de Comportamento
Avaliação de Resultado
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Momento da Questão 
CESGRANRIO 2012 – Considerem-se as seguintes características de um líder: 
Possui a visão (meta idealizada) de um porvir melhor; é disposto a correr riscos pessoais; faz 
avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários à mudança; é 
consciente quanto às necessidades dos liderados; se comporta de forma não convencional. 
De acordo com a literatura sobre o tema, que tipo de líder é descrito acima? 
a) Transicional 
b) Carismático 
c) Transformacional 
d) Autoritário 
•Nesse estilo, o líder toma decisões unilateralmente, com pouca ou nenhuma participação dos 
membros da equipe. É eficaz em situações de crise ou quando a tomada de decisãorápida é 
necessária. No entanto, pode gerar desmotivação e desengajamento entre os colaboradores.
Liderança Autocrática
•Aqui, o líder envolve os membros da equipe no processo de tomada de decisão, buscando opiniões 
e contribuições de todos. Esse estilo promove a participação e o comprometimento dos 
funcionários, resultando em maior satisfação e engajamento. É especialmente eficaz em ambientes 
criativos e inovadores.
Liderança Democrática
•Neste estilo de liderança, o líder dá aos membros da equipe ampla liberdade e autonomia para 
tomar decisões e realizar suas tarefas. O líder intervém minimamente e permite que os funcionários 
desenvolvam suas próprias soluções e estratégias. Esse estilo pode ser eficaz quando os membros 
da equipe são altamente qualificados, autônomos e motivados, e em situações em que a 
criatividade e a inovação são valorizadas. No entanto, pode ser menos eficaz em ambientes onde 
há falta de direção clara ou quando os membros da equipe necessitam de orientação e supervisão 
mais direta.
Liderança Laissez-faire
•Os líderes transformacionais inspiram e motivam suas equipes, buscando promover mudanças 
positivas e estimular o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores. Eles comunicam 
uma visão inspiradora, estabelecem metas desafiadoras e incentivam a inovação. Esse estilo de 
liderança é eficaz em criar um clima organizacional positivo e impulsionar o crescimento e a 
excelência.
Liderança Transformacional
•Nesse modelo, o estilo de liderança é adaptado de acordo com a situação e as necessidades 
específicas da equipe. O líder avalia o nível de prontidão e competência dos membros da equipe e 
ajusta sua abordagem de acordo. Isso pode envolver uma combinação de estilos autocrático, 
democrático e laissez-faire, dependendo do contexto.
Liderança Situacional
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e) Laissez-faire 
Gabarito: Letra B. 
 Comentário: A liderança carismática é caracterizada por um líder que possui uma visão clara, 
está disposto a assumir riscos pessoais para alcançá-la, é flexível em relação aos seus seguidores e 
demonstra um comportamento não convencional. Na visão desse líder, os traços carismáticos são 
inatos e já estão presentes no indivíduo desde o nascimento. 
 
9.1) Teoria da Motivação 
A motivação é o impulso interno que direciona o comportamento dos indivíduos em direção a 
objetivos específicos. No ambiente de trabalho, a motivação é fundamental para engajar os 
colaboradores, aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho. A motivação é a forma de 
valorização dos colaboradores dentro da organização. 
Existem diferentes teorias de motivação: 
 Necessidades Humanas: Teorias como a Hierarquia das Necessidades de Maslow destacam que 
os indivíduos têm necessidades hierarquizadas, como necessidades fisiológicas, de segurança, 
sociais, de estima e de autorrealização, e que essas necessidades influenciam sua motivação. 
 
 
 Teoria da Expectativa de Vroom: Essa teoria enfatiza que a motivação depende da expectativa 
de que o esforço levará a um bom desempenho e que esse desempenho levará a uma recompensa 
desejada. A fórmula geral da teoria é expressa como: 
(M) = E1x E2 x V 
Legenda: 
Necessidade de autorealização 
e/ou crescimento
necessidade de status ou 
autoestima
necessidae social, de associação 
ou afetivas
necessidades de segurança
necessidades básicas ou 
fisiológicas
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M – motivação 
E1 – expectativa (crença do indivíduo do esforço) 
E2 – instrumentalidade (desempenho eficaz resultará na recompensa desejada) 
V – valência (valor que o indivíduo atribui às recompensas 
 
A teoria da expectativa postula que a motivação para agir em direção a um objetivo é determinada 
pela força dessas três expetativas. 
 
 Teoria da Equidade de Adams: Segundo essa teoria, os indivíduos comparam sua contribuição 
e recompensa com a de outros colegas, buscando uma equidade no tratamento. 
Comparação 
 
 
 
 Teoria do Reforço de Skinner: Essa teoria destaca que comportamentos reforçados 
positivamente tendem a ser repetidos, enquanto comportamentos reforçados negativamente 
tendem a ser evitados. 
 
 Teorias X e Y: Essa teoria desenvolvida pelo psicólogo Douglas McGregor que representa duas 
visões contratantes sobre a natureza humana e influenciam abordagens de gestão e liderança. 
Teoria X Teoria Y 
Recompensa pessoais 
Contribuições pessoais 
Recompensa dos outros 
Contribuições dos outros 
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Na Teoria X, McGregor descreve uma visão 
tradicional e muitas vezes negativa da natureza 
humana. As principais premissas da Teoria X 
incluem: 
• As pessoas têm aversão ao trabalho e o 
evitam sempre que possível. 
• As pessoas preferem ser dirigidas e desejam 
evitar responsabilidades. 
• A maioria das pessoas precisa ser 
controlada, dirigida e incentivada por meio de 
recompensas ou punições para atingir os objetivos 
organizacionais. 
• As pessoas têm pouco interesse nas metas 
da organização e preferem focar em seus próprios 
interesses. 
A Teoria Y, por outro lado, apresenta uma visão 
mais otimista e positiva da natureza humana. As 
principais premissas da Teoria Y incluem: 
• O trabalho é natural para as pessoas, assim 
como o lazer e o descanso. 
• As pessoas são capazes de autodireção e 
autossupervisão quando estão motivadas. 
• As pessoas não evitam responsabilidades; 
elas as procuram e aceitam quando estão 
envolvidas no processo decisório. 
• A criatividade e a inovação são 
características comuns das pessoas, e elas podem 
contribuir significativamente para os objetivos da 
organização quando têm oportunidade. 
 
 Teoria dos dois fatores: também conhecida como a teoria da motivação-higiene, esta teoria 
sugere que existem dois conjuntos distintos de fatores que influenciam a satisfação e insatisfação 
no trabalho, e que eles operam de maneira independente. Esses fatores são chamados de fatores 
de motivação e fatores de higiene. 
 
 
Para manter os colaboradores motivados, as organizações devem reconhecer suas necessidades 
individuais e fornecer recompensas, reconhecimento e oportunidades de crescimento alinhadas 
Fatores de Motivação - fatores 
intrínsecos
Esses fatores estão relacionados ao 
conteúdo do trabalho e à natureza 
das tarefas em si. Eles têm o potencial 
de motivar os funcionários e 
aumentar a satisfação no trabalho. 
Ex.: Realização pessoal, 
Reconhecimento, Responsabilidade, 
Crescimento profissional, Trabalho 
desafiador.
Fatores de Higiene - fatores 
extrínsecos
Esses fatores estão relacionados ao 
ambiente de trabalho e às condições 
externas que não envolvem 
diretamente a natureza do trabalho. 
Embora sua presença não motive 
significativamente, sua ausência pode 
levar à insatisfação. 
Ex.: Salário, Condições de trabalho, 
Relações com colegas, Políticas 
organizacionais, Segurança no 
emprego.
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com seus objetivos pessoais e profissionais. A motivação é um fator-chave na retenção de talentos 
e no aumento da produtividade e satisfação no trabalho. 
 
9.2) Negociação e Gestão de Conflitos 
No ambiente corporativo, é frequente que surjam situações em que pessoas ou equipes não estejam 
de acordo sobre determinado assunto. E isso é benéfico, já que a diversidade de ideias e pontos de 
vista promove a inovação e a criatividade da empresa. 
No entanto, se a organização não conseguir gerenciar seus conflitos internos decorrentes de 
opiniões divergentes, pode enfrentar várias consequências adversas, tais como: 
 
 
Podemos descrever a negociação e gestão de conflitos como um conjunto de estratégias adotadas 
para resolversituações em que duas ou mais pessoas têm discordâncias sobre aspectos específicos 
do negócio. Seu objetivo é encontrar um ponto intermediário que beneficie todas as partes 
envolvidas na contenda. 
Geralmente, a negociação e gestão de conflitos lidam com dois tipos principais de discordâncias: 
 Conflitos Racionais: Estes conflitos surgem de divergências relacionadas a aspectos tangíveis, 
como prazos de entrega, orçamentos, métodos de execução de projetos, entre outros. 
 Conflitos Emocionais: Por outro lado, os conflitos emocionais dizem respeito a questões 
pessoais entre as partes envolvidas, que podem não estar diretamente relacionadas ao trabalho em 
si. 
 
9.2.1) Estratégias de Administração de Conflitos 
Considerando tudo o que foi apresentado sobre os tipos, estágios e reações dos conflitos, é 
importante agora as principais estratégias que podem ser aplicadas para resolver essas situações 
organizacionais entre os colaboradores: 
queda na 
produtividade
aumento da 
insatisfação dos 
clientes 
incremento na 
rotatividade de 
talentos (taxa de 
turnover)
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9.2.2) Formas de Negociação 
A negociação pode ocorrer de duas formas principais: assistida e não assistida. 
Na negociação assistida, as partes envolvidas contam com a presença de um terceiro imparcial 
para facilitar o processo de negociação. O papel do facilitador é ajudar as partes a comunicarem-se 
de forma eficaz, explorar interesses comuns, identificar soluções criativas e chegar a um acordo 
mutuamente aceitável. 
Os quatro papéis básicos que uma terceira parte pode desempenhar são: 
•uma das partes busca prevalecer sobre a outra, priorizando seus 
próprios interesses sem considerar os da outra parte.
Competição
•Envolve ceder às demandas da outra parte para evitar ou 
minimizar o conflito. É uma abordagem onde uma das partes 
prioriza a manutenção do relacionamento em detrimento de seus 
próprios interesses.
Acomodação
•Consiste em evitar ou adiar a resolução do conflito, muitas vezes 
por considerar o conflito como trivial ou por priorizar outras 
questões mais urgentes.
Evitação
•Nessa estratégia, as partes trabalham juntas para encontrar uma 
solução que atenda aos interesses de ambas. É uma abordagem 
colaborativa, onde ambas as partes contribuem para a busca de 
uma solução mutuamente satisfatória.
Colaboração
•Envolve concessões mútuas, onde ambas as partes abrem mão de 
algumas demandas em troca de concessões da outra parte. É uma 
abordagem de "dar e receber" para alcançar uma resolução que 
atenda parcialmente aos interesses de ambas as partes.
Compromisso 
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46 
 
 
 
Por outro lado, na negociação não assistida, as partes envolvidas negociam diretamente entre si, 
sem a presença de um terceiro facilitador. Nesse caso, as partes são responsáveis por conduzir o 
processo de negociação, desde a preparação até a conclusão do acordo. Isso pode acontecer em 
contextos em que as partes preferem lidar com a negociação de forma mais autônoma ou quando 
não há a necessidade de intervenção externa para resolver o conflito. 
 
Ambas as formas têm suas vantagens e desvantagens, e a escolha entre uma negociação assistida 
ou não assistida dependerá das circunstâncias específicas da situação, das preferências das partes 
envolvidas e dos objetivos a serem alcançados com a negociação. 
 
Momento da Questão 
CESGRANRIO 2023 – Devido à pandemia da Covid-19, uma companhia aérea perdeu muitos 
negócios e foi obrigada a propor uma drástica redução de custos de mão de obra, o que 
resultou na demissão de mais de mil funcionários. O sindicato não concordou com as 
demissões e propôs uma redução de benefícios. A administração da companhia fechou um 
acordo com o sindicato, no qual se reduziriam os benefícios dos empregados em troca de 
ações da empresa. Nessa situação, ambas as partes abriram mão de algo em troca de uma 
contrapartida. Observa-se, nesse caso, uma estratégia de resolução de conflitos denominada 
a) competição 
b) acomodação 
c) evitamento 
Mediador
•Atua como uma 
parte neutra que 
facilita a busca por 
uma solução 
negociada, 
utilizando a razão, a 
persuasão e 
sugerindo 
alternativas para 
ajudar as partes 
envolvidas a 
chegarem a um 
acordo mútuo.
Árbitro
•É uma terceira parte 
investida com 
autoridade para 
ditar os termos de 
um acordo. Pode ser 
voluntário, quando 
as partes concordam 
com sua 
intervenção, ou 
compulsório, 
quando sua 
participação é 
imposta por lei ou 
contrato.
Conciliador
•Funciona como uma 
terceira parte 
confiável que 
estabelece uma 
comunicação 
informal entre os 
oponentes. Seu 
papel é levantar os 
fatos, interpretar as 
mensagens e 
persuadir as partes 
em conflito a 
chegarem a um 
acordo.
Consultor
•É uma terceira parte 
imparcial e 
qualificada, que 
busca facilitar a 
resolução de um 
problema por meio 
da comunicação e 
análise. Utiliza seu 
conhecimento em 
administração de 
conflitos para apoiar 
as partes envolvidas 
na busca por uma 
solução.
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47 
 
d) colaboração 
e) compromisso 
Gabarito: Letra E. 
 Comentário: Um compromisso é uma estratégia de negociação na qual ambas as partes 
envolvidas no conflito estão dispostas a ceder algo para alcançar uma resolução. No exemplo 
fornecido, tanto a administração da empresa quanto o sindicato fizeram concessões para chegar a 
um acordo: a empresa concordou em oferecer ações da empresa, enquanto o sindicato concordou 
com uma redução de benefícios. Isso ilustra um típico exemplo de compromisso. 
 
9.3) Desenvolvimento Gerencial 
O desenvolvimento gerencial refere-se ao conjunto de atividades e programas destinados a 
capacitar e aprimorar as habilidades, conhecimentos e competências dos líderes e gestores dentro 
de uma organização. Essas iniciativas visam preparar os profissionais para assumirem papéis de 
liderança de forma eficaz e para enfrentarem os desafios do ambiente de trabalho em constante 
mudança. 
Os programas de desenvolvimento gerencial podem abranger uma variedade de áreas e tópicos, 
incluindo habilidades de comunicação, tomada de decisão, resolução de problemas, liderança, 
gestão de equipes, gestão de mudanças, inteligência emocional, entre outros. Eles podem ser 
oferecidos por meio de treinamentos formais, workshops, coaching, mentoring, educação executiva, 
entre outras modalidades. 
O objetivo do desenvolvimento gerencial é capacitar os líderes a se tornarem mais eficientes, 
adaptáveis e inovadores, contribuindo assim para o sucesso e a sustentabilidade da organização 
como um todo. Além disso, o desenvolvimento gerencial também pode contribuir para o 
engajamento dos colaboradores, o aumento da produtividade e a criação de uma cultura 
organizacional forte e orientada para o crescimento. 
 
10) Legislação Pessoa no Serviço Público 
A legislação de pessoal no serviço público trata da Lei n. 8.112/90 e age sobre a legislação 
complementar como instrumento de gestão de pessoas no âmbito da Administração Pública. 
Essa lei dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das 
fundações públicas federais. 
Portanto, as particularidades relacionadas ao servidor público federal, conforme delineadas na 
mencionada legislação, foram abordadas durante a aula de Administração Pública Federal, dentro 
do conteúdo de conhecimentos gerais. Se ainda não teve a oportunidade de revisar esse conteúdo, 
sugerimos que retorne aos estudos dessa aula antes de prosseguir com este tópico. 
 
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48 
 
10.1) Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas 
A PolíticaNacional de Desenvolvimento de Pessoas (PNDP) é um conjunto de diretrizes, princípios 
e ações estabelecidas pelo governo brasileiro, formalizadas por meio do Decreto nº 9.991/19, com 
o propósito de fomentar o crescimento profissional e pessoal dos servidores públicos federais. Seu 
principal objetivo é valorizar esses profissionais, direcionando investimentos para sua capacitação, 
qualificação e desenvolvimento ao longo de suas trajetórias profissionais, através de regras de 
planejamento anual de desenvolvimento de servidores públicos da Administração Pública Federal 
(no âmbito da Administração Direta, Autarquias e Fundações. 
Para a realização do desenvolvimento dos servidores públicos, existem as Escolas de Governo, 
criadas por previsão de lei ou decreto, ou ainda reconhecidas em ato do Ministro da Economia. 
 
 Tome nota! 
A redação legal não foi alterada após a extinção do Ministério da Economia. Assim, fique atento ao 
responder as questões trazidas sobre este tema, pois como não houve revogação ou alteração neste 
dispositivo, a nomenclatura usada nas questões ainda deverá ser Ministro da Economia. 
 
Além disso, o decreto determina cinco instrumentos para que o planejamento possa ser colocado 
em prática: 
 
 
As diretrizes específicas determinadas no modelo, ferramentas e trilhas de desenvolvimento serão 
estabelecidas pelo órgão central denominado Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal 
(SIPEC), que atualmente está no Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos. 
Entretanto, o órgão central do SIPEC não é o Ministério, mas sim a Secretaria de Gestão de Pessoas 
e Relação de Trabalho (SGPRT), secretaria vinculada ao Ministério. 
Plano de Desenvolvimento de 
Pessoas - PDP
Relatório Anual de Execução 
do PDP
Plano Consolidado de Ações 
de Desenvolvimento
Relatório Consolidado de 
Execução do PDP
Modelos, Ferramentas e 
Trilhas de Desenvolvimento
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49 
 
 
10.1.1) Plano de Desenvolvimento de Pessoas – PDP 
O plano é o principal instrumento do sistema de desenvolvimento dos servidores públicos federais, 
o qual é a competência de realizar a gestão básica da demanda e da oferta. Em outras palavras, 
este plano tem a função de verificar quais pontos de competência que precisam ser desenvolvidos 
nos servidores e quais desenvolvimentos que as Escolas de Governo possuem para atender a esses 
pontos deficientes dos servidores. 
O art. 3º do Decreto determina as obrigatoriedades do PDP, ou seja, quais são as prescrições 
básicas do plano: 
 
Obrigatoriedade do 
PDP
alinhar as necessidades de desenvolvimento com a estratégia do 
órgão ou da entidade; 
estabelecer objetivos e metas institucionais como referência para o 
planejamento das ações de desenvolvimento;
atender às necessidades administrativas operacionais, táticas e 
estratégicas, vigentes e futuras;
nortear o planejamento das ações de desenvolvimento de acordo 
com os princípios da economicidade e da eficiência;
preparar os servidores para as mudanças de cenários internos e 
externos ao órgão ou à entidade;
preparar os servidores para substituições decorrentes de 
afastamentos, impedimentos legais ou regulamentares do titular e da 
vacância do cargo;
ofertar ações de desenvolvimento de maneira equânime aos 
servidores;
acompanhar o desenvolvimento do servidor durante sua vida 
funcional;
gerir os riscos referentes à implementação das ações de 
desenvolvimento;
monitorar e avaliar as ações de desenvolvimento para o uso 
adequado dos recursos públicos; e
analisar o custo-benefício das despesas realizadas no exercício 
anterior com as ações de desenvolvimento.
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50 
 
 
Além da obrigatoriedade do rol que esquematizamos acima, o PDP também precisa conter, no 
mínimo, a descrição das necessidades de desenvolvimento, o público-alvo de cada necessidade de 
desenvolvimento e o custo estimado das ações de desenvolvimento. 
 
 Importante! 
Todo o Plano de Desenvolvimento de Pessoas é realizado para ações do ano seguinte. Ou seja, se 
o plano foi elaborado em 2024, deverá ser colocado em prática em 2025, portanto, as ações são as 
projeções e metas de desenvolvimento individual e coletivo dos servidores públicos federais. 
 
Mas professor, quem são os responsáveis por elaborar o plano? 
Os responsáveis pelo PDP perante o órgão central do SIPEC são as Unidades de Gestão de Pessoas. 
Essas unidades dão apoio aos gestores e autoridade máxima na gestão do desenvolvimento dos 
servidores – a partir do planejamento até a avaliação, bem como encaminham o relatório anual de 
execução do PDP sobre a execução e avaliações das ações tomadas pelo órgão desenvolvido. 
Além disso, essas Unidades de Gestão de Pessoas, quando responsáveis pela elaboração, 
implementação e monitoramento do PDP, realizam a gestão de riscos das ações de 
desenvolvimento, a partir das seguintes etapas: 
 
 
10.1.2) Órgão Central do SIPEC 
Como vimos anteriormente, o órgão central do SIPEC é a Secretaria de Gestão de Pessoas e 
Relações de Trabalho do Ministério de Gestão e Inovação em Serviços Públicos, que faz 
orientações gerais para a elaboração das ações de desenvolvimento do PDP, bem como elabora o 
relatório consolidado das execuções dos PDP, a partir das informações dos relatórios anuais 
elaborados pelas unidades de gestão de pessoas. Por fim, ainda encaminha à Escola Nacional de 
Administração Pública (ENAP) o plano consolidado de ações de desenvolvimento – contém as 
ações transversais comuns (ações que existem em comum em diversos órgãos). 
 
identificação dos 
eventos de riscos
avaliação dos 
riscos
definição das 
respostas aos 
riscos
implementação 
de medidas de 
controle
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10.1.3) Escola Nacional de Administração Pública - ENAP 
A Escola Nacional de Administração Pública - ENAP, como o nome já diz, é uma escola que 
disponibiliza cursos de alto desempenho para a formação de habilidades em diversas áreas de 
conhecimento, com a finalidade de desenvolver as competências dos servidores públicos 
federais. Além das competências especificas da ENAP, o decreto ainda determina algumas 
competências exclusivas, quais sejam: 
 
 
A despesas com as ações de desenvolvimento de pessoas, em relação a contratação, prorrogação 
ou substituição contratual; inscrição; pagamento de mensalidade; diárias e passagens deverão ser 
realizadas somente após a aprovação do Plano de Desenvolvimento de Pessoas – PDP. 
 
 Importante! 
articular as ações da rede de 
escolas de governo do Poder 
Executivo federal e o sistema 
de escolas de governo da 
União.
definir as formas de incentivo para 
que as instituições de ensino 
superior sem fins lucrativos atuem 
como centros de desenvolvimento 
de servidores, com a utilização 
parcial da estrutura existente, de 
forma a contribuir com a PNDP.
propor ao Ministro de Estado da 
Economia os critérios para o 
reconhecimento das instituições 
incluídas na estrutura da 
administração pública federal 
direta, autárquica e 
fundacional como escola de 
governo do Poder Executivo 
federal.
uniformizar diretrizes para competências 
transversais de desenvolvimento de 
pessoas em articulação com as demais 
escolas de governo e unidades 
administrativas competentes do Poder 
Executivo federal.
promover, elaborar e executar ações de 
desenvolvimento destinadas a preparar os 
servidores para o exercício de cargos em comissão 
e funções de confiança além de coordenar e 
supervisionar os programas de desenvolvimento 
de competências de direção, chefia, de 
coordenação e supervisão executados pelas 
escolas de governo, pelos órgãos e pelas entidades 
da administração pública federal direta, autárquica 
e fundacional.atuar, em conjunto com os órgãos centrais 
dos sistemas estruturadores, na definição, 
na elaboração e na revisão de ações de 
desenvolvimento das competências 
essenciais dos sistemas estruturadores.
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52 
 
No caso das diárias e passagens, elas só poderão ser pagas se o custo total for inferior ao custo 
de participação de evento simular na localidade de exercício. Em outras palavras, se for mais barato 
para a pessoa viajar e participar do evento similar fora da cidade em que trabalha, que tenha um 
curso sobre o mesmo tema, poderá ser autorizado o pagamento para que o servidor realize o curso. 
 
10.2) Tendências do Futuro do Serviço Público 
Vamos estudar agora, a direção da gestão de pessoas no serviço público. No contexto de avanços 
tecnológicos e novos desafios, o serviço público precisa se reinventar. Os profissionais de gestão 
pública devem agir como solucionadores de problemas, não apenas operadores. Com a crescente 
influência da tecnologia, mudanças significativas estão ocorrendo e continuarão a acontecer na 
carreira do servidor público no Brasil. 
Uma dessa mudanças é a automação de processos, que reduzirá tarefas rotineiras dos servidores. 
Isso pode diminuir a demanda em algumas áreas, mas também abrirá oportunidades para aqueles 
com habilidades tecnológicas. 
A digitalização dos serviços públicos já está em curso e se expandirá. Os servidores precisam se 
adaptar a sistemas digitais para fornecer serviços e gerenciar processos internos. Além disso, a 
formação e capacitação dos servidores também precisam mudar. Com a tecnologia central na 
prestação de serviços públicos, habilidades em dados, programação e análise serão essenciais. 
Novas áreas de atuação surgirão à medida que a tecnologia transforma a sociedade, como 
inteligência artificial e segurança cibernética. 
Resumindo, o futuro da carreira do servidor público no Brasil será fortemente influenciado pela 
tecnologia. Aqueles com habilidades tecnológicas terão vantagem, mas a tecnologia não substituirá 
completamente os trabalhadores públicos. Em vez disso, mudará suas funções e exigirá novas 
competências. 
 
GESTÃO DE PROJETOS 
1) Introdução 
Seguiremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco 
7 – Gestão Governamental e Administração Pública: 
1 – Gestão de projetos: conceitos básicos; Processos do PMBOK; Gerenciamento da 
integração, do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de 
comunicações, de riscos, de aquisições, de partes interessadas; Metodologias ágeis. 
 
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53 
 
2) Conceitos Básicos 
A gestão de projetos é uma disciplina que envolve o planejamento, organização, execução e 
controle de recursos para alcançar objetivos específicos dentro de um prazo determinado. Ela é 
amplamente utilizada em diferentes setores e organizações para lidar com iniciativas temporárias 
que têm como objetivo criar um produto, serviço ou resultado único. 
 Antes de nos aprofundar, precisamos saber o que é projeto. 
O projeto é um empreendimento temporário, realizado para a criação de um produto, serviço ou 
resultado único (inovador). O projeto impulsiona mudanças nas organizações através de um 
objetivo especifico. 
Algumas características são necessárias para que um determinado esforço ou ação configure 
efetivamente um projeto: 
 
 
3) Gerenciamento de Projeto 
O gerenciamento de projetos é uma disciplina que envolve o planejamento, a execução e o controle 
de atividades para atingir objetivos específicos dentro de um prazo determinado, orçamento e 
recursos definidos. Essa prática é fundamental para garantir a entrega bem-sucedida de um 
projeto, independentemente de seu tamanho ou complexidade. 
Caracteristicas 
temporariedade
prazo certo de início, meio e 
fim
o projeto pode ser de curto, 
médio e longo prazo
possui ciclo de vidaobjetivos definidos e claros
realizado para obter produto, 
serviço ou resultado único 
todo projeto é único
exclusividade
empreendimento não 
repetitivo, único e não rotineiro
inovação possui incertezas e riscos
elaborados em uma sequência 
lógica
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54 
 
Em outras palavras, o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimento, habilidade, 
ferramentas e técnicas na gestão do projeto. O gerenciamento tem como objetivo o cumprimento 
dos requisitos do projeto (necessidade dos clientes, restrições orçamentarias, custos, qualidade e 
tempo) e a promessa de uma execução eficiente (uso racional dos recursos) e eficaz (alcançar o 
resultado pretendido). 
Além disso, o gerenciamento de projetos inclui, mas não se limita, a identificação dos requisitos; 
abordagem das diferentes necessidades; preocupações e expectativas das partes interessadas no 
planejamento e execução do projeto; ao estabelecimento, manutenção e execução de comunicações 
ativas, eficazes e colaborativa entre as partes; o gerenciamento das partes interessadas e, por fim, o 
equilíbrio das restrições conflitantes. 
 
 Importante! 
As características e circunstâncias específicas do projeto influenciam seu gerenciamento (em 
especial as restrições). 
 
3.1) Conhecimentos e Habilidades do Gerente de Projetos 
Um gerente de projetos é um profissional encarregado de planejar, executar, monitorar e encerrar 
projetos de forma bem-sucedida. Esse papel é crítico em diversos setores e áreas de atuação, sendo 
responsável por garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, dentro do escopo, prazo, 
orçamento e com a qualidade esperada. 
Para tanto, ao gerente de projetos é imprescindível desenvolvimento do triângulo de talento: 
gerenciamento de projetos técnicos, liderança e gerenciamento estratégico de negócios 
O papel do gerente de projetos é fundamental para garantir a eficácia do empreendimento, 
proporcionando benefícios como o planejamento eficiente das atividades, a definição clara e precisa 
dos objetivos, a minimização de alterações no escopo, o cumprimento dos prazos estabelecidos, a 
documentação para facilitar futuras iniciativas e a manutenção de alinhamento e foco. 
 
3.2) Hierarquia dos Projetos 
A hierarquia dos projetos refere-se à estrutura organizacional e à disposição dos elementos que 
compõem um projeto, desde o nível mais alto até os detalhes mais específicos. Essa hierarquia facilita 
a compreensão e a gestão de diferentes aspectos do projeto. São os níveis hierárquicos em um 
projeto: 
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55 
 
Portfólio: conjunto de programas e projetos 
relacionados ou não, para facilitar o gerenciamento – 
estão no nível estratégico. 
Programa: conjunto de projetos relacionados – estão no 
nível tático. 
Projeto: esforço temporário para obter um produto 
único – estão no nível operacional (gerenciamento 
eficiente do projeto). 
 
 
 Ex.: Imagine que o Ministério do Transporte possui a meta de melhorar a infraestruturas dos 
transportes: 
 
 
4) Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) 
Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), também conhecido como PMO (do inglês, 
Project Management Office), é uma unidade organizacional ou departamento responsável por 
padronizar e facilitar o gerenciamento de projetos dentro de uma organização. Existem diferentes 
tipos de PMOs, variando em termos de escopo, responsabilidades e influência. 
 
 Importante! 
Portfólio de 
Transporte
Programa de 
Construção de 
rodovia 
Projeto 1 -
construção da BR 
040
Projeto 2 -
construção da BR 
101
Programa de 
Contrução de 
ferrovia
Projeto 3 -
construção da 
ferrovia Norte-Sul
Projeto 4 -
construção da 
ferrovia Leste-Oeste
Portfólio
Programa
Projeto
Grasielle Cristina Chavesenvolve a criação de modelos visuais 
mais complexos usando ferramentas específicas. Esses modelos podem incluir informações 
detalhadas sobre subprocessos, atividades e responsabilidades. A modelagem de processos facilita 
uma compreensão abrangente dos elementos envolvidos em um processo. 
 
3.2) Análise de Processos 
A análise de processos visa avaliar o desempenho atual de um processo, identificar áreas de 
oportunidade e diagnosticar problemas. 
A análise de valor concentra-se em identificar e eliminar atividades que não agregam valor ao 
produto ou serviço final. Isso ajuda a otimizar os processos, eliminando desperdícios e melhorando 
a eficiência. 
Bem como, o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, é 
uma técnica que ajuda a identificar as possíveis causas de um problema específico em um processo. 
Ele destaca diferentes categorias de possíveis influências, como pessoas, processos, máquinas, 
materiais, ambiente e métodos. 
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61 
 
Por fim, como vimos anteriormente, ainda podemos utilizar a análise SWOT (Forças, Fraquezas, 
Oportunidades e Ameaças) para avaliar os pontos fortes e fracos internos de um processo, bem 
como as oportunidades e ameaças externas. Essa análise ajuda na formulação de estratégias para 
melhorar o desempenho do processo. 
 
3.3) Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA 
As melhorias de processo referem-se a alterações ou aprimoramentos sistemáticos realizados em 
uma sequência de atividades organizacionais com o objetivo de aumentar sua eficiência, eficácia ou 
ambos. Essas melhorias visam otimizar a forma como as tarefas são executadas, resultando em 
benefícios como redução de custos, aumento da qualidade, aumento da satisfação do cliente e maior 
produtividade. 
Um dos objetivos principais da melhoria de processo é a otimização do desempenho global de 
uma sequência de atividades, com a possibilidade de redução de etapas desnecessárias, a eliminação 
de gargalos e a automação de tarefas repetitivas. 
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewart, é um método gerencial essencial no 
contexto do sistema de gerenciamento pela qualidade. Segundo essa abordagem, todas as iniciativas 
da organização devem seguir, como diretriz fundamental, a aplicação desse ciclo. O PDCA é uma 
ferramenta de gestão aplicável a diversos processos organizacionais, independentemente da sua 
complexidade, abrangendo desde os mais simples até os mais intricados. 
 
 
A sigla PDCA representa as palavras em inglês Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e 
Action (agir corretivamente), delineando suas fases ou etapas. Essas fases englobam os seguintes 
procedimentos: 
P - Planejar
D - ExecutarC - Verificar
A - Agir 
Corretamente
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62 
 
 PLANEJAR (P): Esta etapa envolve a definição de metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode 
manifestar-se como um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de padrões ou 
cronograma. 
 EXECUTAR (D): Aqui, as tarefas são executadas precisamente conforme planejado, e dados são 
coletados para verificar o processo. Pode incluir programas de treinamento e educação seguidos por 
ações operacionais concretas por processo. A educação e o treinamento são componentes essenciais 
nesta fase. 
 VERIFICAR (C): Com base nos dados coletados durante a execução, realiza-se uma comparação 
entre as metas estabelecidas e os resultados obtidos. 
 AGIR CORRETAMENTE (A): Identificando as causas responsáveis por eventuais desvios 
(diferenças entre meta e resultado), esta fase busca eliminar essas causas, prevenindo sua 
recorrência. A ação corretiva pode ser implementada em qualquer uma das etapas do ciclo: durante 
o planejamento, a execução, a verificação e no próprio momento da correção. 
 
4) BPM 
O BPM, ou Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negócios), refere-se a 
uma abordagem disciplinada para identificar, projetar, executar, documentar, medir, monitorar 
e controlar processos de negócios automatizados ou não automatizados. É uma disciplina que 
combina métodos, técnicas e ferramentas para melhorar continuamente os processos de uma 
organização. 
Características Principais do BPM 
Identificação de 
Processos 
O BPM começa com a identificação e mapeamento dos processos de uma 
organização. Isso inclui entender como as atividades são inter-relacionadas e 
como elas contribuem para os objetivos globais da organização. 
Modelagem de 
Processos 
O uso de técnicas de modelagem, como fluxogramas, diagramas de processo e 
notações específicas, ajuda a representar visualmente os processos de uma 
maneira compreensível. Modelar processos é crucial para a compreensão e 
aprimoramento dessas sequências de atividades. 
Automação de 
Processos 
Uma parte significativa do BPM envolve a automação de processos sempre que 
possível. Isso pode ser alcançado por meio de sistemas de BPM, que são 
plataformas de software projetadas para gerenciar, otimizar e automatizar fluxos 
de trabalho e processos de negócios. 
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63 
 
Execução e 
Monitoramento 
Após a automação, os processos são executados, e o BPM oferece ferramentas 
para monitorar o desempenho em tempo real. Isso permite a identificação rápida 
de problemas, a análise de métricas-chave e a tomada de decisões baseada em 
dados. 
Análise de Processos A análise de processos é uma parte integral do BPM. Envolve a avaliação contínua 
do desempenho dos processos, identificando áreas de melhoria, detectando 
gargalos e garantindo a conformidade com padrões e regulamentações. 
Otimização Contínua A otimização contínua é um princípio fundamental do BPM. Isso implica na revisão 
constante dos processos para garantir que eles estejam alinhados com os 
objetivos organizacionais e que possam ser aprimorados para aumentar a 
eficiência e a eficácia. 
 
O BPM é uma abordagem holística que combina tecnologia, processos e pessoas para impulsionar 
a eficiência operacional e promover uma cultura de melhoria contínua nas organizações. O uso eficaz 
do BPM pode levar a um aumento significativo na eficácia organizacional e na capacidade de 
adaptação a um ambiente de negócios em constante evolução. 
 
5) Desenho de Serviços Públicos 
O desenho de serviços no setor público envolve a aplicação de princípios de gestão de processos 
para melhorar a entrega e a eficácia dos serviços oferecidos à comunidade. Este processo visa 
otimizar as interações entre os órgãos públicos e os cidadãos, promovendo eficiência, transparência 
e satisfação. 
Os objetivos da Gestão de Processos na Administração Pública diferem dos da empresa privada, 
considerando as distintas estruturas operacionais dessas instituições. No entanto, isso não implica 
que o setor público esteja isento da responsabilidade de apresentar resultados. Pelo contrário, a 
administração pública tem a obrigação de prestar contas à sociedade de maneira transparente e 
acessível. 
Nesse contexto, a Gestão de Processos na Administração Pública desempenha um papel 
fundamental na garantia de: 
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64 
 
 
 
 
Parabéns por ter concluído o estudo da matéria! 
 
Bora para cima! 
Objetivos da Gestão de Processos 
na Administração Pública
clareza nos processos
otimização do uso do tempo
redução de custos
aprimoramento da qualidade dos 
serviços
qualificação na tomada de decisões
avaliação mensurável de resultados
Grasielle Cristina Chaves Bandeira - grazy.cris@hotmail.com - CPF: 045.442.303-9047 
10.1) Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas .................................................................. 48 
10.1.1) Plano de Desenvolvimento de Pessoas – PDP ........................................................................ 49 
10.1.2) Órgão Central do SIPEC ............................................................................................................... 50 
10.1.3) Escola Nacional de Administração Pública - ENAP ............................................................... 51 
10.2) Tendências do Futuro do Serviço Público .................................................................................. 52 
GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................................................... 52 
1) Introdução................................................................................................................................................ 52 
2) Conceitos Básicos ................................................................................................................................... 53 
3) Gerenciamento de Projeto ................................................................................................................... 53 
3.1) Conhecimentos e Habilidades do Gerente de Projetos ............................................................. 54 
3.2) Hierarquia dos Projetos ..................................................................................................................... 54 
4) Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) ........................................................................... 55 
4.1) Funções e Responsabilidades do PMO .......................................................................................... 56 
4.2) Tipos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos ................................................................... 56 
5) Ciclo de Vida dos Processos - PMBOK .............................................................................................. 57 
GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................................................................................ 59 
1) Introdução................................................................................................................................................ 59 
2) Conceitos da Abordagem por Processos .......................................................................................... 59 
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3) Técnicas de Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos ....................................................... 60 
3.1) Técnicas de Mapeamento ................................................................................................................. 60 
3.2) Análise de Processos .......................................................................................................................... 60 
3.3) Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA .......................................................................................... 61 
4) BPM ........................................................................................................................................................... 62 
5) Desenho de Serviços Públicos ............................................................................................................. 63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
Pessoal! 
Antes de iniciarmos o estudo da matéria de Eixo Temático 1 – Gestão Governamental e 
Governança Pública, apresentaremos os assuntos que são cobrados no edital. Siga firme com os 
estudos que a aprovação virá!! 
CONTEÚDO 
1 Planejamento e gestão estratégica: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e ferramentas. 1.1 
Balanced Scorecard (BSC). 1.2 Matriz SWOT. 1.3 Estabelecimento de objetivos e metas organizacionais. 1.4 
Métodos de desdobramento de objetivos e metas e elaboração de planos de ação e mapas estratégicos. 1.5 
Implementação de estratégias. 1.6 Análise de cenários. 1.7 Ferramentas de gestão. 1.8 Metodologias para 
medição de desempenho. 1.9 Indicadores de desempenho: conceito, formulação e análise. 1.10 
Detalhamento da ferramenta de avaliação de desempenho: OKR. 
2 Gestão de pessoas 2.1 Evolução e funções da gestão de pessoas. 2.2 Recrutamento e seleção. 2.3 Avaliação 
de desempenho e gestão do desempenho. 2.4 Valorização, sistemas de recompensas e responsabilização. 
2.5 Indicadores de gestão de pessoas 2.6 Gestão por competências. 2.7 Gestão de redes organizacionais 2.8 
Desenvolvimento gerencial. 2.9 Clima Organizacional. 2.10 Comportamento organizacional e cultura 
organizacional. 2.11 Grupos e equipes de trabalho. 2.12 Qualidade de vida no trabalho. 2.13 Flexibilidade 
organizacional e teletrabalho. 2.14 Gestão de Programas de Saúde. 2.15 Gestão da mudança: mudanças 
sociais, científicas, culturais e organizacionais. 2.16 Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional. 
2.17 Estratégias para gestão do autodesenvolvimento e gestão da aprendizagem organizacional. 2.18 
Métodos, estratégias e tendências em treinamento, desenvolvimento e educação. 2.19 Diagnóstico de 
necessidades de treinamento. 2.20 Elaboração e gerenciamento de projetos e programas educacionais. 2.21 
Teorias de aprendizagem e desenho/projeto instrucional. 2.22 Avaliação de treinamento. 2.23 Educação à 
distância. 2.24 Gestão do conhecimento. 2.25 Liderança; Estilos de liderança e situações de trabalho. 2.26 
Teorias da motivação. 2.27 Negociação e gestão de conflitos. 2.28 Metodologias ágeis em gestão de 
pessoas. 2.29 Legislação de pessoal no serviço público. 2.30 Política Nacional de Desenvolvimento de 
Pessoas. 2.31 Tendências do futuro do serviço público. 
3 Gestão de projetos. 3.1 Conceitos básicos. 3.2 Processos do PMBOK. 3.3 Gerenciamento da integração, do 
escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de comunicações, de riscos, de aquisições, 
de partes interessadas. 3.4 Metodologias ágeis. 
4 Gestão de processos. 4.1 Conceitos da abordagem por processos. 4.2 Técnicas de mapeamento, análise e 
melhoria de processos. 4.3 BPM. 4.4 Desenho de serviços públicos. 
 
 
 
 
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PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA 
1) Introdução 
Iniciaremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco 
7 – Gestão Governamental e Administração Pública: 
1 – Planejamento e gestão estratégica: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e 
ferramentas. Balanced Scorecard (BSC). Matriz SWOT. Estabelecimento de objetivos e metas 
organizacionais. Métodos de desdobramento de objetivos e metas e elaboração de planos de 
ação e mapas estratégicos. Implementação de estratégias. Análise de cenários. Ferramentas 
de gestão. Metodologias para medição de desempenho. Indicadores de desempenho: 
conceito, formulação e análise. Detalhamento da ferramenta de avaliação de desempenho: 
OKR. 
 
2) Conceitos e Princípios da Administração Pública Federal 
A administração pública refere-se ao conjunto de órgãos, entidades e servidores públicos que 
atuam na gestão dos interesses coletivos. Seu propósito é atender às necessidades da sociedade de 
forma eficiente, ética e transparente. 
Os princípios fundamentais da administração surgiram a partir da abordagem neoclássica do 
francês Jules Henri Fayol foi tido como o primeiro a tratar e explicitar sobre as chamadas funções 
básicas do administrador. Sua teoria (clássica) ficou conhecida como POC3 – Planejar, Organizar, 
Comandar, Coordenar e Controlar. 
Ao longo da evolução histórica da administração, a teoria neoclássica, aplicada naadministração 
pública federal, é derivada do PCDDC. Este será objeto de estudo detalhado nos próximos passos. 
Os princípios fundamentais das atividades da administração pública federal estão elencados no 
art. 6º do Decreto-Lei nº 200/67: 
 
 
Planejamento Coordenação Descentralização
Delegação de 
Competência
Controle
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8 
 
2.1) Princípio do Planejamento 
O planejamento é a elaboração de planos e programas que visam alcançar objetivos específicos. O 
planejamento é essencial para direcionar as ações da Administração Pública de forma estratégica e 
eficiente. O planejamento é um processo contínuo, enquanto os planos e programas de governo 
são temporários. 
Em outras palavras, todas as ações governamentais dependerão de planejamento para a promoção 
de desenvolvimento econômico-social e segurança nacional. 
São instrumentos básicos do planejamento: 
 
 
 Tome nota! 
O principal instrumento do planejamento é o orçamento-programa. 
 
2.2) Princípio da Coordenação 
O princípio da coordenação envolve a articulação e integração das diversas atividades setoriais da 
Administração Pública. A coordenação busca evitar a fragmentação e garantir a harmonia nas 
ações governamentais. 
 
 
Instrumentos básicos 
do planejamento
plano geral de governo
programas gerais, setoriais e regionais (duração 
plurianual)
orçamento-programa (duração anual)
programção financeira de desembolso
atividades
execução do 
planejamento
permanente 
coordenação (em 
todos os níveis da 
administração)
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9 
 
2.3) Princípio da Descentralização 
O princípio da descentralização busca distribuir responsabilidades e competências entre diferentes 
órgãos e níveis de governo. A descentralização visa aproximar a gestão das necessidades locais e 
regionais, promovendo uma maior eficiência na prestação dos serviços. 
 
 Importante! 
Cuidado com as pegadinhas! A descentralização é administrativa e não política. 
 
A descentralização poderá ocorrer: 
 Administração Federal: a descentralização pode ser internamente, dentro da própria estrutura 
da Administração Federal. Isso implica na distribuição de responsabilidades e competências entre 
diversos órgãos e entidades que compõem a administração central. A decisão da descentralização é 
casuística, ou seja, a depender de caso a caso. 
 Administração Federal para as entidades federativas (Estados, DF e Municípios): essa 
modalidade ocorre na transferência de atribuições e competências da administração das entidades 
federativas. Essa transferência visa aproximar a gestão das demandas locais e regionais. Essa 
descentralização ocorre mediante convênio para executar as atividades administrativas. 
 Administração Federal para o setor privado: assim como as unidades federativas, o setor 
privado dever contar com a capacidade de executar os serviços e projetos previamente planejados 
pela Administração Federal. A execução desses serviços e projetos serão realizados por contratos e 
concessões. 
 
2.4) Princípio da Delegação de Competência 
O princípio da delegação de competência consiste na transferência de atribuições e poderes de 
um órgão ou entidade para outro. A delegação de competência permite uma maior agilidade na 
tomada de decisões e na execução de atividades especificas. 
Este princípio é um instrumento do princípio da descentralização. 
 
2.5) Princípio do Controle 
Por fim, o princípio do controle trata-se da fiscalização e acompanhamento das ações da 
Administração Pública para garantir que estejam em conformidade com as leis e regulamentos. O 
controle é essencial para assegurar a legalidade, eficiência e eficácia na gestão pública. 
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10 
 
 
 Tome nota! 
O controle ocorre em todos os níveis da administração pública federal. 
 
Momento da Questão 
Questão inédita – Em uma autarquia federal, responsável por serviços essenciais à população, 
enfrenta-se um desafio significativo devido ao aumento de demanda por seus serviços. A 
necessidade de lidar com essa situação levou à realização de uma reunião estratégica para 
propor medidas que otimizem a atuação da autarquia. Diante desse cenário, qual o princípio 
fundamental da Administração Federal seria particularmente crucial para garantir a gestão 
eficaz do aumento da demanda? 
a) Princípio do planejamento. 
b) Princípio do controle. 
c) Princípio da delegação de competência. 
d) Princípio da coordenação. 
e) Princípio da descentralização. 
Gabarito: Letra A. 
 Comentário: O aumento da demanda por serviços demanda uma abordagem estratégica. O 
princípio do Planejamento é crucial para antecipar as necessidades, alocar recursos de maneira eficaz 
e garantir uma resposta adequada. Embora a coordenação, a descentralização, a delegação de 
competência e o controle sejam importantes, o planejamento destaca-se como a base para uma 
gestão eficiente diante de desafios crescentes. 
 
3) Estrutura e Estratégia Organizacional 
Segundo Idalberto Chiavenato, o planejamento é um processo permanente e contínuo, pois é 
realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano 
de ação. 
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11 
 
 
 
O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e de futuro: o planejamento é uma 
relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. Como o passado já se foi e o presente 
vai andando, é com o futuro que o planejamento se preocupa. 
Planejar, portanto, é uma função administrativa que busca a determinação antecipada dos 
objetivos/metas traçadas pela organização, bem como também os caminhos a serem seguidos 
para atingi-los. 
É através do planejamento que se define de onde se pretende partir, como chegar e o que dever ser 
feito quando atingir esse objetivo. Planejar, portanto, é um modelo para ação futura. 
 
3.1) Planejamento Estratégico 
Durante a realização do planejamento estratégico é realizada a análise do mercado com a 
finalidade de verificar o melhor caminho a ser seguido. Portanto, incialmente é realizada a análise 
do mercado para depois a empresa planejar e definir o plano de ação. Para atuar no mercado, é 
necessário conhecê-lo. 
Principais Elementos
Definição de objetivos;
Identificação de recursos;
Análise do ambiente;
Definição de estratégias;
Estabelecimento de metas;
Elabiração de planos de ação;
Revisão e monitoramento;
Comunicação e engajamento;
Avaliação de riscos;
Monitoramento e avaliação. 
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12 
 
 
 Cúpula da empresa (diretoria) – habilidades 
conceituais. Toda a organização + a relação com o 
ambiente externo. 
Nível intermediário (gerencial) – áreas funcionais e 
departamentos, com habilidades humanas e 
interpessoais. 
Nível básico (supervisão) – habilidades técnicas, 
tarefas e atividades específicas que compõem a rotina 
da organização, possui ênfase no interior da empresa. 
 
 
3.2) Fases do Planejamento Estratégico 
Como já estudamos, o planejamento estratégico é um processo organizacional que visa estabelecer 
a direção futura da empresa e a alocação de recursos para alcançar seus objetivos. Esse processo é 
dividido em algumas fases, proporcionando uma abordagem sistemática e abrangente para o 
desenvolvimento e implementação da estratégia. 
 
 
3.3) Estabelecimento de Objetivos e Metas Organizacionais 
O estabelecimento de objetivos e metas organizacionais auxiliam para o sucesso das 
organizações. Antes de estabelecer novos objetivos e metas, é importante entender a situação atual 
formulação de objetivos "organizacionais" - aonde a 
organização querchegar
análise externa - coleta de dados e informações sobre o 
ambiente externo
análise interna - coleta de dados e informações sobre o 
ambiente interno 
formulação de alternativas estratégicas e escolha da 
estratégia - escolher o melhor caminho
planos táticos e operacionais
Estratégico
Tático
Operacional
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13 
 
da organização. Isso pode envolver análise de desempenho passado, identificação dos pontos fortes 
e fracos, análise competitiva e consideração de tendências do mercado. A ferramenta missão-visão-
valores é empregado para definir a direção estratégica da empresa, da integração das operações 
à estratégia da companhia e da motivação da equipe. 
 
 
Com a definição da visão, missão e valores da organização, seguiremos aos objetivos de longo 
prazo, que são aqueles que a organização deseja alcançar em um horizonte de tempo mais amplo, 
geralmente de três a cinco anos. Esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, 
relevantes e temporais (SMART). 
Além disso, as metas de curto prazo são etapas especificas que a organização deve alcançar para 
avançar em direção aos objetivos de longo prazo. Essas metas devem ser claramente definidas e 
detalhadas, com prazos específicos e responsáveis atribuídos. 
Após definidos objetivos de longo prazo e as metas de curto prazo, é necessário identificar os 
recursos necessários para alcançar os objetivos e metas estabelecidos. Isso pode incluir recursos 
financeiros, humanos, tecnológicos e materiais. Garantir que os recursos sejam alocados de forma 
eficiente e eficaz direcionam ao sucesso da organização. 
Uma vez que os objetivos e metas estejam estabelecidos e em andamento, é importante monitorar 
regularmente o progresso e realizar avaliações periódicas. Isso permite fazer ajustes conforme 
necessário e garantir que a organização permaneça no caminho certo para alcançar seus objetivos. 
 
4) Análise de Mercado e Metodologias de Desempenho 
A análise de mercado é o procedimento de avaliação e identificação de diversos fatores e condições 
internos e externos de um mercado dentro de um nicho específico. Ela envolve a coleta, avaliação e 
interpretação de informações relacionadas ao mercado em que a empresa/organização atua. 
a) Balanced Scorecard (BSC) 
Missão
•Define a razão de existência 
da organização, delimitando 
a área de atuação. - É 
atemporal
•É definida no nível 
estratégico da organização 
Visão
•Futuro desejado pela 
organização - deve ser 
inspiradora (motivacional)
•Assim como a missão, é 
definida no nível estratégico
Valores
•São os princípios, crenças ou 
montes morais que orietam a 
organização no cumprimento 
da missão e em busca da 
visão
•Refletem a cultura do 
organização
•Também definida no nível 
estratégico. 
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14 
 
O Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton na 
década de 1990. Ele é uma ferramenta abrangente que visa traduzir a estratégia organizacional em 
indicadores de desempenho tangíveis e mensuráveis, alinhando os objetivos estratégicos com as 
ações operacionais. 
 
 
O BSC substitui os tradicionais sistemas de medição de desempenho focados somente nos aspectos 
financeiros. Além disso, objetiva a implementação e acompanhamento da estratégia organizacional, 
por meio do estabelecimento de indicadores de objetivos e metas. 
O BSC auxilia os gestores a visualizarem e monitorar o progresso em todas as perspectivas, 
possibilitando uma análise holística do desempenho organizacional e a tomada de decisões mais 
estratégicas e embasadas em dados. 
 
 Importante! 
As perspectivas clássicas do BSC podem ser adaptadas a qualquer organização, inclusive 
organizações públicas. 
 
 Funções básicas do BSC: 
Sociedade/cidadão
orçamento público
aprendizado e 
crescimento
processos internos BSC 
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15 
 
 
 
b) Matriz SWOT 
É uma ferramenta bastante conhecida e útil no segmento administrativo. Esta ferramenta permite 
analisar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças ao negócio, elencando fatores a serem 
considerados para montar uma estratégia de inserção ou expansão. 
 
Análise interna: forças e fraquezas – são controláveis (variáveis internas). 
Análise externa: oportunidades e ameaças – são incontroláveis (variáveis externas). 
Durante esta análise, tenha em mente que as forças e oportunidades são uteis para a empresa, 
enquanto as fraquezas e ameaças são prejudiciais para a empresa. 
F
u
n
çõ
e
s 
b
á
si
ca
s 
d
o
 B
S
C
esclarecer e atualizar a estratégia 
organizacional
alinhar objetivos, metas, estratégias e 
indicadores
comunicar a estratégia a toda a organização
integrar a estratégia no orçamento -
fundamental no setor público
avaliar o desempenho como um todo
Força 
(strenghts)
Fraqueza 
(weakness) 
Oportunidade 
(opportunities)
Ameaças 
(threats)
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c) OKR – Objectives and Key Results 
A Metodologia OKR é um sistema de gestão de metas amplamente utilizado em organizações para 
criar alinhamento e engajamento em direção aos objetivos estratégicos. Desenvolvida pelo ex-CEO 
da Intel, Andrew Grove, e popularizada pelo Google, a abordagem OKR é eficaz tanto em ambientes 
corporativos quanto para indivíduos que desejam definir e atingir metas de maneira clara e 
mensurável. 
O termo OKR não é apenas um jargão; ele está intrinsecamente ligado à maneira como a 
metodologia opera. 
 
 
Vamos explorar o significado de cada elemento do nome e como eles se complementam: 
 Objetivos: Os objetivos fornecem uma orientação clara sobre o que a empresa busca alcançar. 
Cada objetivo é formulado não apenas para esclarecer a meta a ser perseguida, mas também para 
manter todos os membros da equipe engajados na missão em questão. Esses alvos são claros, 
específicos e deixam pouco espaço para dúvidas sobre o foco pretendido. 
 Resultados-Chave/ Key Results: Sem essa parte do planejamento, a realização dos objetivos 
propostos inicialmente seria bastante desafiadora. Mensurar de forma objetiva e precisa, por 
exemplo, o quão espetacular é o suporte ao cliente seria uma tarefa árdua. Os resultados-chave 
servem como parâmetros para determinar quão próximo a empresa está de atingir um objetivo. Em 
outras palavras, são metas menores que contribuem diretamente para a consecução do objetivo 
principal. 
 Alinhamento e transparência: A metodologia OKR promove o alinhamento, garantindo que 
todos os níveis da organização estejam cientes dos Objetivos principais e dos Resultados-Chave 
O
K
R
objetivos
resultados chave
alinhamento e transparência
metas SMART
ciclos de revisão / gestão por ciclos
engajamento contínuo
desdobramento hierárquico
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associados. A transparência é essencial para construir uma cultura de responsabilidade e 
colaboração. 
 Definição de Metas SMART: Cada Objetivo e Resultado-Chave deve ser SMART: Específico, 
Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal. Isso garante clareza na execução e facilita a avaliação 
do progresso. 
 Ciclo de Revisão / gestão por ciclos: Os OKRs são geralmente definidos em ciclos, 
comumente trimestrais. Durante esses períodos, a equipe revisa o desempenho, faz ajustes nos OKRs 
existentes e define novos objetivos para o próximo ciclo. 
 Engajamento contínuo: A metodologia OKR incentiva o engajamento contínuo, estimulando 
o aprendizado e a adaptação conforme a organização ou indivíduo avança em direção às metas. 
 Desdobramento hierárquico: Os OKRs podem ser desdobrados hierarquicamente, 
conectando os objetivos organizacionaisaos departamentais e individuais. Isso mantém a coesão e 
o alinhamento em toda a estrutura. 
 
Ao aplicar a Metodologia OKR, organizações e indivíduos podem criar um ambiente focado, 
mensurável e alinhado com seus objetivos estratégicos, impulsionando o desempenho e a 
realização. 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
1) Introdução 
Seguiremos os estudos dos conhecimentos específicos do Concurso Nacional Unificado para o bloco 
4 – Trabalho e Saúde do Servidor: 
1 – Gestão de pessoas. Evolução e funções da gestão de pessoas. Recrutamento e seleção. 
Avaliação de desempenho e gestão do desempenho. Valorização, sistemas de recompensas e 
responsabilização. Indicadores de gestão de pessoas. Gestão por competências. Gestão de 
redes organizacionais. Desenvolvimento gerencial. Clima Organizacional. Comportamento 
organizacional e cultura organizacional. Grupos e equipes de trabalho. Qualidade de vida no 
trabalho. Flexibilidade organizacional e teletrabalho. Gestão de Programas de Saúde. Gestão 
da mudança: mudanças sociais, científicas, culturais e organizacionais. Aprendizagem 
individual e aprendizagem organizacional. Estratégias para gestão do autodesenvolvimento e 
gestão da aprendizagem organizacional. Métodos, estratégias e tendências em treinamento, 
desenvolvimento e educação. Diagnóstico de necessidades de treinamento. Elaboração e 
gerenciamento de projetos e programas educacionais. Teorias de aprendizagem e 
desenho/projeto instrucional. Avaliação de treinamento. Educação à distância. Gestão do 
conhecimento. Liderança; Estilos de liderança e situações de trabalho. Teorias da motivação. 
Negociação e gestão de conflitos. Metodologias ágeis em gestão de pessoas. Legislação de 
pessoal no serviço público. Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas. Tendências do 
futuro do serviço público. 
 
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2) Funções da Gestão de Pessoas 
A gestão de pessoas é uma área fundamental nas organizações, responsável por lidar com aspectos 
relacionados aos colaboradoras, seu desenvolvimento, bem-estar e desempenho. Vários elementos 
compõem essa gestão, cada um desempenhando um papel crucial para o sucesso da organização. 
Essa área da organização possui como objetivo principal otimizar o desempenho dos 
colaboradores, promover um ambiente de trabalho saudável e alcançar os objetivos estratégicos 
da empresa. Segundo o autor Chiavenato, os objetivos da área de gestão de pessoas incluem: 
 
 
Além disso, a gestão de pessoas envolve ações como recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de remuneração e benefícios, comunicação 
interna e promoção de um ambiente de trabalho inclusivo. 
Por fim, é importante ter em mente os principais desafios da gestão de pessoas incluem lidar com 
a diversidade de perfis e necessidades dos colaboradores, gerenciar conflitos, promover o 
desenvolvimento profissional e garantir o cumprimento das políticas e regulamentos trabalhistas. 
 
Objetivos - na visão 
de Chiavenato
ajudar a organização a alcançar os objetivos e realizar a sua 
missão
proporcionar competitividade à organização
proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas
desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho
aumentar a autoatualização e satisfação das pessoas no trabalho
administrar e impulsionar a mudança 
manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
construir a melhor empresa e a melhor equipe
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2.1) Evolução da Gestão de Pessoas 
Estudiosos e especialista do tem consideram que a evolução da gestão de pessoas se deu em três 
eras organizacionais, quais seja: a era da industrialização clássica, a era neoclássica e a era da 
informação. Vamos estudar cada uma delas! 
 
2.1.1) Era da industrialização clássica (até meados do século XX) 
A Era da Industrialização Clássica, que se estende do período pós-Revolução Industrial até meados 
do século XX, foi marcada por uma cultura organizacional enraizada no passado e na preservação 
das tradições. Nesse contexto, as pessoas eram vistas primordialmente como recursos de produção, 
onde predominava a ênfase no fornecimento de esforços físicos e musculares. Surgiram os 
departamentos de relações industriais e de pessoal, cujo propósito era garantir a conformidade dos 
empregados com as normas e exigências organizacionais. 
 
2.1.2) Era neoclássica (meados do século XX até o final do século XX) 
A transição para a Era Neoclássica, que abrange aproximadamente as décadas de 1950 a 1990, 
ocorreu após a Segunda Guerra Mundial. Nesse período, a teoria clássica de administração deu lugar 
à abordagem neoclássica, caracterizada pela substituição do modelo burocrático pela teoria 
estruturalista e da teoria das relações humanas pela teoria comportamental. Houve uma mudança 
de paradigma em relação à percepção dos colaboradores, reconhecendo-os como elementos 
essenciais para o sucesso organizacional. 
 
2.1.3) Era da Informação (do final do século XX até os dias atuais) 
A Era da Informação, iniciada em 1990 e estendendo-se até os dias atuais, é marcada por mudanças 
rápidas e imprevisíveis, impulsionadas pelo desenvolvimento tecnológico e pela globalização. Nesse 
contexto, as organizações modernas abandonaram as tradições antigas e adotaram uma abordagem 
mais dinâmica na gestão de pessoas. O foco passou a ser no conhecimento e na habilidade dos 
colaboradores, resultando em uma reestruturação dos processos internos de recursos humanos, 
bem como no desenvolvimento de programas e estratégias para atrair, desenvolver, recompensar e 
reter os talentos essenciais para o sucesso organizacional. 
 
Momento da Questão 
Questão inédita – Durante uma aula sobre a evolução da gestão de pessoas, o professor 
destaca as diferentes eras organizacionais que influenciaram a maneira como as empresas 
gerenciam seus colaboradores. Ele menciona que em uma dessas eras, as organizações 
surgiram como grandes fábricas após a Revolução Industrial, caracterizando-se por uma 
cultura organizacional voltada para a eficiência operacional e produção em massa. Nesse 
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20 
 
contexto, os colaboradores eram vistos principalmente como recursos de produção, e 
surgiram os primeiros departamentos de relações industriais e de pessoal, responsáveis por 
garantir a conformidade dos empregados com as normas e exigências da empresa. Qual era 
organizacional foi marcada pela ênfase na eficiência operacional, tratando os colaboradores 
como meros recursos de produção, e dando origem aos departamentos de relações industriais 
e de pessoal? 
a) Era da Revolução Industrial 
b) Era Neoclássica 
c) Era da Informação 
d) Era da Industrialização Clássica 
e) Era Pós-Moderna 
Gabarito: Letra D. 
 Comentário: Nessa era, as organizações surgiram como grandes fábricas após a Revolução 
Industrial, e a cultura organizacional era voltada para a eficiência operacional e produção em massa. 
Os colaboradores eram vistos principalmente como recursos de produção, e os departamentos de 
relações industriais e de pessoal foram criados para gerenciar as relações de trabalho e garantir a 
conformidade com as normas organizacionais. 
 
3) Recrutamento e Seleção 
A atividade de recrutamento e seleção tem sua base no planejamento da força de trabalho e na 
identificação das necessidades de mão de obra da empresa. Esse subsistema é responsável por 
integrar novos colaboradores à organização. A principal função da seleção é identificar, entre os 
candidatos recrutados, aqueles mais adequados para preencher os cargos existentes, com o 
objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho da equipe, bem como a eficácia da 
organização. Em outras palavras, busca-se contrataro colaborador com um perfil específico, mas 
diante dos candidatos disponíveis, procura-se aquele que melhor se adapta às necessidades da 
empresa. 
As principais razões para acionar a área de recursos humanos estão relacionadas ao índice de 
rotatividade de colaboradores, ao aumento planejado do quadro de funcionários e, por fim, ao 
aumento circunstancial do quadro de pessoal, que ocorre devido a motivos não planejados e que 
exigem uma resposta emergencial por parte da organização. 
 
 Importante! 
O conceito de recrutamento e seleção, conforme definido por Lacombe (2005), abrange o conjunto 
de práticas e processos utilizados para atrair candidatos às vagas existentes ou potenciais em uma 
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21 
 
organização. É uma atividade contínua, com suas ações intensificadas quando há a abertura de 
vagas, e pode ser realizada internamente, envolvendo os colaboradores já presentes na empresa, ou 
externamente, quando há a necessidade de buscar talentos fora da organização. O objetivo é 
selecionar o candidato que melhor se adapte à cultura e às necessidades da empresa. 
 
O processo de recrutamento começa com a solicitação de contratação por parte de um 
departamento, o qual estabelece os requisitos básicos e informações sobre o cargo. Com base nisso, 
a área de recursos humanos decide o tipo de recrutamento a ser realizado, determinando também 
os tipos de candidatos a serem informados e o canal de comunicação a ser utilizado para divulgar 
as oportunidades de emprego. 
Após o recrutamento, tem início o processo de seleção dos candidatos. Essa atividade é de 
responsabilidade do setor de recursos humanos e tem como objetivo escolher, por meio de uma 
metodologia específica, os candidatos que atendam às demandas da empresa dentre os recebidos 
durante o recrutamento. 
A metodologia de seleção pode envolver entrevistas, testes psicológicos, análise de currículos, 
dinâmicas de grupo, entre outros, que são escolhidos de acordo com as exigências e características 
do cargo em questão. Após a definição dos candidatos aptos, estes devem passar por exames 
médicos e, posteriormente, pelo processo de admissão. 
 
4) Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho 
A avaliação de desempenho tem como objetivo primordial melhorar o desempenho dos 
colaboradores em suas atividades. É fundamental que todos os participantes do processo 
compreendam claramente esse propósito. 
É sugerido que toda avaliação de desempenho comece com uma autoavaliação, pois isso incentiva 
o colaborador a refletir sobre seu trabalho, identificar seus pontos fortes e áreas de melhoria, e 
desenvolver planos para alcançar resultados desejados. Nesse contexto, cabe ao supervisor vincular 
os resultados e metas individuais com as necessidades e objetivos da organização. Esse sistema 
promove uma maior responsabilidade por parte do colaborador e desloca o foco de uma simples 
avaliação para uma análise mais abrangente. 
A gestão de desempenho é um processo contínuo que envolve a definição de metas, o 
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, o feedback constante e a identificação de 
oportunidades de melhoria. Isso contribui para o desenvolvimento dos funcionários e o alcance 
dos objetivos organizacionais. A gestão de desempenho também pode incluir a avaliação de 
desempenho formal, que é uma revisão periódica do desempenho dos colaboradores em relação às 
metas estabelecidas. 
Objetivos da Gestão de Desempenho 
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22 
 
Melhoria do Desempenho 
Individual 
Identificar áreas de melhoria no desempenho de cada colaborador e 
desenvolver planos para melhorá-las. 
Alinhamento com 
Objetivos Organizacionais 
Garantir que as atividades e metas dos colaboradores estejam alinhadas 
com os objetivos estratégicos da organização. 
Feedback Contínuo Fornecer feedback regular e construtivo sobre o desempenho dos 
colaboradores, destacando pontos fortes e áreas de desenvolvimento. 
Tomada de Decisões 
Baseadas no Desempenho 
Usar dados de desempenho para tomar decisões informadas sobre 
promoções, aumentos salariais e desenvolvimento de carreira. 
Desenvolvimento de 
Habilidades 
Identificar as necessidades de desenvolvimento de habilidades dos 
colaboradores e oferecer treinamento e desenvolvimento adequados. 
 
A gestão de desempenho é uma prática que beneficia tanto os colaboradores quanto a organização 
como um todo. Ela ajuda a garantir que os colaboradores estejam alinhados com os objetivos da 
empresa e tenham as habilidades necessárias para contribuir para o sucesso da organização. Além 
disso, proporciona um ambiente de trabalho onde o desenvolvimento e o crescimento são 
valorizados. 
 
4.1) Valorização, Sistemas de Recompensa e Responsabilização 
A valorização dos colaboradores refere-se ao reconhecimento e apreciação do trabalho e 
contribuição de cada indivíduo para os objetivos da organização. Isso envolve não apenas 
recompensar os resultados alcançados, mas também reconhecer o esforço, a criatividade, a iniciativa 
e outras contribuições que agregam valor ao ambiente de trabalho 
 
 Tome nota! 
A valorização poderá ser expressa por meio de feedbacks positivos, oportunidades de 
desenvolvimento profissional, promoções, reconhecimento público, entre outros gestos que 
demonstrem apreço pelo trabalho realizado. 
 
O Sistema de Incentivo e Responsabilização é uma abordagem organizacional que busca motivar os 
colaboradores por meio de estímulos positivos e, ao mesmo tempo, responsabilizá-los pelos 
resultados e metas estabelecidas. Esse sistema visa criar um ambiente equilibrado que reconheça 
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23 
 
e recompense o desempenho excepcional, ao mesmo tempo em que estabelece responsabilidades 
claras e expectativas de cumprimento de metas. 
 Componentes do sistema de incentivo e responsabilização: o sistema é composto por 
diversos elementos que trabalham em conjunto para criar um ambiente de trabalho produtivo e 
engajado. Esses incentivos podem ser: financeiros, reconhecimentos e elogios, oportunidades de 
desenvolvimento, feedbacks construtivos e definição de metas claras. 
 
4.2) Indicadores de Gestão de Pessoas 
Os indicadores de gestão de desempenho são métricas quantitativas e qualitativas que permitem 
avaliar o desempenho e a eficácia das práticas de gestão de pessoas dentro de uma organização. 
Eles fornecem informações importantes sobre diversos aspectos relacionados aos colaboradores e 
ao ambiente de trabalho. 
Vamos nos aprofundar nos principais indicadores de gestão de pessoas, no quadro esquematizado 
abaixo: 
Indicadores de Gestão de Pessoas 
Taxa de Rotatividade 
(Turnover) 
Este indicador mede a proporção de colaboradores que deixam a empresa em 
um determinado período de tempo, em relação ao total de colaboradores. 
Uma alta taxa de rotatividade pode indicar problemas de engajamento, 
insatisfação dos funcionários ou problemas na gestão de talentos. 
Índice de 
Absenteísmo 
Este indicador mede a frequência com que os colaboradores faltam ao trabalho, 
seja por motivos de saúde, licenças ou outros. 
Um alto índice de absenteísmo pode indicar problemas de clima organizacional, 
insatisfação dos funcionários ou questões de saúde e segurança no trabalho. 
Custo por 
Contratação 
Este indicador calcula o custo médio de recrutamento e seleção por novo 
colaborador contratado. 
Monitorar esse indicador ajuda a avaliar a eficiência dos processos de 
recrutamento e seleção e identificar oportunidades de redução de custos. 
Tempo Médio de 
Permanência na 
Empresa 
Este indicador mede o tempo médio que os colaboradores permanecem na 
empresa antes de deixá-la voluntariamente. 
Um tempo médio baixo de permanência pode indicar problemas de retenção detalentos e insatisfação dos colaboradores. 
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24 
 
Índice de 
Engajamento 
Este indicador avalia o nível de engajamento e comprometimento dos 
colaboradores com a empresa e seu trabalho. 
Um alto índice de engajamento está geralmente associado a maior 
produtividade, menor rotatividade e maior satisfação do cliente. 
Avaliações de 
Desempenho e Metas 
Alcançadas 
A análise das avaliações de desempenho e o acompanhamento das metas 
alcançadas pelos colaboradores ajudam a avaliar o progresso individual e 
coletivo em relação aos objetivos organizacionais. 
Clima Organizacional Este indicador mede o nível de satisfação, motivação e bem-estar dos 
colaboradores dentro da organização. 
Um clima organizacional positivo está relacionado a maior produtividade, menor 
rotatividade e maior retenção de talentos. 
 
5) Gestão por Competência 
A gestão de competências tornou-se uma estratégia amplamente adotada para uma compreensão 
mais aprofundada das habilidades técnicas, comportamentais e do potencial de cada indivíduo. 
A gestão de competências é um método utilizado para administrar as habilidades dos colaboradores, 
visando desenvolver e aprimorar seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Isso engloba 
tanto competências técnicas quanto comportamentais, conhecidas como hard skills e soft skills. 
 
Competências Técnicas e 
Comportamentais (CHA)
Técnicas 
Idiomas, normas, técnicas, informática, 
ferramenta, cálculos matemáticos
Conhecimento -
saber teórico
Habilidade - saber 
fazer
Comportamentais 
Iniciativa, criatividade, comunicação, 
flexibilidade, foco no cliente, foco no 
resultado
Atitude - ser 
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25 
 
 
A gestão de competências tem como objetivo acompanhar e compreender a relação entre as 
entregas e as habilidades dos colaboradores. Por meio desse gerenciamento, os líderes obtêm uma 
visão mais ampla dos membros de sua equipe, permitindo o desenvolvimento individual de cada 
um com base em dados concretos. Isso possibilita identificar e abordar lacunas, além de fortalecer 
pontos fortes, para que os profissionais possam executar suas tarefas com maior qualidade e alcançar 
resultados superiores. 
Dessa forma, a gestão de competências contribui para a melhoria do desempenho dos 
colaboradores, facilitando o cumprimento das metas e objetivos da empresa. Além disso, 
promove uma cultura de feedback, motivação e aumenta a retenção de talentos, pois os 
colaboradores passam a compreender melhor as expectativas da empresa e se alinham a elas. 
 
5.1) Classificação das Competências 
As competências podem ser classificadas em várias maneiras, dependendo do contexto em que 
estão sendo analisadas. Vamos estudar as formas mais comuns de classificação das competências: 
Classificação das Competências 
Competências Técnicas vs. Competências Comportamentais 
Competências Técnicas Competências Comportamentais 
Refere-se ao conhecimento específico e habilidades 
técnicas necessárias para realizar uma determinada 
tarefa ou função. Por exemplo, conhecimento em 
programação de computadores, fluência em um 
idioma estrangeiro, ou habilidades em operar 
equipamentos específicos. 
São as habilidades interpessoais e comportamentais 
que influenciam a forma como uma pessoa interage 
com os outros e desempenha seu papel dentro da 
organização. Isso inclui habilidades de comunicação, 
trabalho em equipe, liderança, resolução de 
problemas e adaptabilidade. 
Competências Básicas vs. Competências Específicas 
Competências Básicas Competências Específicas 
São habilidades fundamentais que são aplicáveis em 
uma variedade de situações e contextos. Exemplos 
incluem habilidades de leitura, escrita, matemática, 
pensamento crítico e habilidades de resolução de 
problemas. 
São habilidades e conhecimentos especializados 
necessários para realizar uma tarefa ou função 
específica dentro de uma área ou campo particular. 
Por exemplo, conhecimento técnico em 
contabilidade, habilidades de design gráfico ou 
experiência em marketing digital. 
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26 
 
Competências Gerenciais vs. Competências Técnicas 
Competências Gerenciais Competências Técnicas 
Refere-se às habilidades necessárias para liderar e 
gerenciar pessoas e recursos dentro de uma 
organização. Isso inclui habilidades de liderança, 
tomada de decisão, planejamento estratégico, 
gestão de equipes e resolução de conflitos. 
Como mencionado anteriormente, são habilidades 
específicas relacionadas a um campo ou área de 
atuação, como habilidades técnicas em engenharia, 
medicina, finanças, etc. 
 
Momento da Questão 
CESGRANRIO 2012 – O aumento dos níveis de competitividade tem induzido as empresas a 
encontrarem ferramentas de gestão para a melhoria dos seus fatores competitivos, adotando 
novas abordagens para o incremento da qualidade e o aumento da produtividade dos seus 
processos. Nesse movimento, o processo de gestão do desempenho tem um papel estratégico 
para a excelência organizacional. Em relação à gestão de desempenho, observa-se que 
a) é um processo que visa a identificar, ao final de um período, os resultados obtidos pela empresa, 
área ou unidade de trabalho e dos indivíduos. 
b) a utilização de sistemas informatizados para o seu acompanhamento deve ser evitada, já que é 
um processo que envolve pessoas. 
c) é um processo em evolução nas organizações, passando de simples avaliações para um processo 
de gestão da aprendizagem, do autodesenvolvimento, da gestão da carreira, além dos resultados 
quantitativos do negócio. 
d) primeiro no nível estratégico da organização e, posteriormente, para os demais níveis 
hierárquicos, já que os primeiros são os responsáveis pela definição dos princípios que nortearão o 
sistema de premiação atrelado a esse processo. 
e) é uma importante ferramenta de competitividade e de identidade organizacional, porém não 
permite que colaboradores, gestores e a área de Recursos Humanos construam ciclos virtuosos de 
comprometimento, porque existem interesses conflitantes da empresa, da área e do indivíduo. 
Gabarito: Letra C. 
 Comentário: A gestão de desempenho nas organizações está em constante evolução, 
caracterizando-se por sua natureza multidimensional. No passado, era predominantemente vista 
como uma simples avaliação de resultados quantitativos. No entanto, o modelo contemporâneo de 
gestão de desempenho expandiu-se para incorporar dimensões qualitativas e de desenvolvimento 
humano, tais como gestão da aprendizagem, autodesenvolvimento e gestão de carreira dos 
colaboradores. Esse processo é dinâmico e adapta-se para atender às necessidades integradas da 
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27 
 
empresa e de seu pessoal, contribuindo para o alinhamento dos objetivos individuais com os da 
organização. O escopo da gestão de desempenho vai além da mera mensuração de resultados 
tangíveis, englobando também fatores que impulsionam o crescimento tanto dos indivíduos quanto 
da organização como um todo. 
 
5.2) Gestão de Redes Organizacionais 
Uma rede pode ser descrita como um sistema composto por nós interligados por links. Sob essa 
perspectiva, as organizações em rede são entidades que atuam como nós independentes, mas 
colaboram entre si para alcançar um objetivo comum. 
Os links que conectam essas organizações são estabelecidos por meio de acordos e interesses 
compartilhados. Quando gerenciados adequadamente, esses vínculos promovem uma sinergia que 
resulta em benefícios para todos os participantes da rede. 
As relações entre as empresas que compõem uma mesma rede transcendem fronteiras de maneira 
fluida, sem obstáculos significativos. A comunicação tendea ser mais informal, enquanto 
estruturas hierárquicas tradicionais e burocráticas perdem relevância. No modelo de organizações 
em rede, os laços entre os nós são estabelecidos de diversas maneiras e em várias direções, visando 
estabelecer parcerias, fortalecer relacionamentos e unir esforços para alcançar objetivos 
compartilhados. 
 Ex.: Vivo + Claro + Oi + Tim: durante a pandemia da Covid-19 - As empresas de telefonia, juntas, 
elaboraram a campanha: #FiqueBemFiqueEmCasa, na qual 
incentivaram o isolamento social com a finalidade de conter 
a contaminação do vírus e, a partir disso, os consumidores 
tiveram bônus de dados de navegação; liberação de 
conteúdos de entretenimento; navegação sem consumo de 
dados no aplicativo Coronavírus SUS. 
 
A partir das redes organizacionais da administração privada, adveio o conceito de Estado-Rede que 
se refere a uma forma de organização política e governamental que utiliza redes de interconexão 
e colaboração entre as instituições em contraposição ao modelo tradicional do Estado hierárquico 
e centralizado. 
 
6) Clima Organizacional 
O clima organizacional é um conceito composto, formado por diversos elementos que são 
percebidos pelos colaboradores. Segundo estudos científicos sobre o tema, o clima organizacional 
é uma combinação das percepções dos funcionários em relação a vários aspectos de sua 
experiência dentro da empresa. 
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A percepção do clima organizacional é a maneira como os colaboradores de uma empresa percebem 
os processos, políticas e práticas adotadas pela organização. Quando o clima organizacional é 
negativo ou tóxico, isso tende a resultar em uma redução na produtividade e na satisfação dos 
profissionais. 
 
6.1) Comportamento Organizacional e Cultura Organizacional 
O comportamento organizacional e a cultura organizacional são dois conceitos inter-relacionados 
que desempenham papéis fundamentais no funcionamento e na eficácia de uma organização. O 
comportamento organizacional refere-se ao estudo do comportamento humano dentro do 
contexto de uma organização. Isso inclui a análise das atitudes, motivações, percepções, 
comunicações, liderança, tomada de decisão, trabalho em equipe e outras interações entre os 
indivíduos dentro da empresa. O comportamento organizacional visa compreender como os 
indivíduos se comportam individualmente e em grupos, e como esses comportamentos 
influenciam o desempenho e o sucesso da organização. 
Por outro lado, a cultura organizacional refere-se ao conjunto de valores, crenças, normas, rituais, 
tradições e práticas compartilhadas pelos membros de uma organização. A cultura organizacional 
molda a maneira como as pessoas dentro da organização pensam, sentem e agem, e influencia 
todos os aspectos do ambiente de trabalho, desde a forma como as decisões são tomadas até 
como os conflitos são resolvidos. Uma cultura organizacional forte e positiva pode promover a 
coesão, o comprometimento dos funcionários, a inovação e o desempenho organizacional, 
enquanto uma cultura fraca ou negativa pode levar a problemas como alta rotatividade, baixa 
produtividade e falta de engajamento dos funcionários. 
 
 
A cultura empresarial ou cultura organizacional, muitas vezes subestimada, desempenha um 
papel crucial no equilíbrio organizacional. Influenciando o comportamento e as atitudes dos 
colaboradores, a cultura cria um ambiente que suporta ou desafia os objetivos da empresa. Uma 
cultura sólida é, portanto, um pilar essencial para sustentar o equilíbrio almejado. 
Cultura 
Organizacional
valores, hábitos e crenças
define padrões coletivos, comportamentos e 
atitudes
identidide da organização
normaliza as relações entre os membros da 
organização
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 Tome nota! 
Importante ter em mente que, no equilíbrio organizacional, os componentes deverão trabalhar em 
harmonia para garantir a eficiência da organização. 
 
O equilíbrio organizacional não é um estado fixo, mas sim um processo contínuo de ajuste e 
adaptação. As organizações bem-sucedidas são aquelas que conseguem manter esse equilíbrio ao 
longo do tempo, respondendo de forma eficaz às mudanças e desafios que surgem em seu ambiente 
operacional. 
 
Momento da Questão 
Questão inédita – No contexto da Administração Pública Federal, uma agência governamental 
enfrenta desafios relacionados à baixa motivação dos servidores e à falta de integração entre 
as equipes. Essa situação está afetando diretamente a eficiência na prestação de serviços 
públicos e a qualidade do atendimento aos cidadãos. Diante desse cenário, qual estratégia de 
gestão de pessoas seria mais apropriada para melhorar a motivação e promover a colaboração 
entre os servidores? 
a) Implementação de um sistema de recompensas financeiras para os servidores mais produtivos. 
b) Realização de um diagnóstico organizacional para identificar causas subjacentes dos problemas 
de motivação e integração. 
c) Contratação de consultores externos para revisar os processos internos sem a participação dos 
servidores. 
d) Aumento das metas individuais para impulsionar a produtividade. 
e) Criação de um programa de home office para melhorar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. 
Gabarito: Letra B. 
 Comentário: No contexto da Administração Pública Federal, a realização de um diagnóstico 
organizacional para identificar causas subjacentes, destaca a importância de compreender as 
questões específicas que afetam a motivação e a integração. Essa abordagem permite o 
desenvolvimento de soluções mais alinhadas com as necessidades da organização. 
 
6.2) Grupos e Equipes de Trabalho 
Em uma nova equipe ou em um grupo já estabelecido, é essencial criar um ambiente de trabalho 
agradável que valorize a comunicação transparente. Apesar de parecerem similares, liderar um 
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grupo e uma equipe apresenta diferenças significativas que podem impactar o modo como você 
conduz suas atividades. 
Para aprimorar as relações de trabalho, é crucial compreender as distinções entre um grupo e uma 
equipe e estar apto a promover estilos de comunicação saudáveis no ambiente profissional. 
Um grupo de trabalho é composto por indivíduos que interagem entre si para atingir objetivos 
comuns, mas não necessariamente dependem uns dos outros para realizar suas tarefas. Os 
membros de um grupo geralmente compartilham informações e recursos, porém, cada um tem sua 
responsabilidade individual e pode trabalhar de forma independente. 
Por outro lado, uma equipe de trabalho é um conjunto de pessoas com habilidades 
complementares que se comprometem com objetivos compartilhados e dependem 
mutuamente para alcançar esses objetivos. Os membros de uma equipe colaboram de forma mais 
integrada, combinando suas habilidades e conhecimentos para resolver problemas e atingir metas. 
Em equipes, a sinergia e a cooperação são fundamentais para o sucesso coletivo. 
 
 
Em outras palavras, enquanto os grupos de trabalho se concentram mais em tarefas individuais e na 
soma dos esforços individuais, as equipes de trabalho valorizam a colaboração, a interdependência 
e a realização conjunta. 
 
6.3) Flexibilidade Organizacional e o Teletrabalho 
A flexibilidade organizacional é a capacidade de uma empresa se ajustar e responder de maneira 
eficaz às mudanças tanto no ambiente externo quanto interno. Isso significa que a organização deve 
ser capaz de adaptar suas estratégias, processos, estrutura e cultura para se adequar às demandas 
que estão em constante evolução. 
Existem várias dimensões de flexibilidade organizacional. Uma delas é a flexibilidade estrutural, 
que envolve ajustar a forma como a organização está organizada, como as tarefas sãodivididas, 
como a comunicação é feita, como as decisões são tomadas, de acordo com as mudanças no 
ambiente ao redor. 
Além disso, a flexibilidade de processos diz respeito à capacidade de revisar e adaptar os processos 
internos da organização para melhorar a eficiência, a rapidez e a qualidade dos produtos ou serviços 
que ela oferece. A flexibilidade cultural também é fundamental. Ela envolve promover uma cultura 
Grupo de Trabalho
•Objetivos individuais
•Responsabilidade individual
•Sucesso e fracasso individual
Equipe de Trabalho
•Objetivos compartilhados
•Responsabilidade individual e compartilhada
•Sucesso e fracasso coletivos
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dentro da organização que encoraje a criatividade, a inovação, a colaboração e a capacidade de 
adaptação. 
Para promover a flexibilidade organizacional, é necessário o envolvimento tanto dos líderes quanto 
dos colaboradores. Isso requer a criação de um ambiente de confiança e um foco constante na 
capacidade de adaptação e aprendizado da organização. 
Já o teletrabalho, também chamado de trabalho remoto, é uma forma de trabalho em que os 
profissionais realizam suas atividades fora do ambiente tradicional de escritório, geralmente de 
forma remota, utilizando tecnologias de comunicação e informação. 
Para os profissionais, o teletrabalho oferece maior flexibilidade de horários e locais de trabalho, 
o que pode resultar em um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Além disso, evita 
deslocamentos diários, reduzindo o estresse relacionado ao trânsito e otimizando o tempo. 
Para as organizações, o teletrabalho pode trazer benefícios como a redução de custos 
operacionais, menor necessidade de espaço físico e a oportunidade de contratar profissionais 
talentosos que residem em outras localidades, ampliando o alcance geográfico de contratação. 
Entretanto, é importante reconhecer que o teletrabalho também apresenta desafios. Os profissionais 
precisam ter disciplina, organização e capacidade de autogerenciamento para garantir a 
produtividade e cumprir prazos. Para as organizações, é crucial estabelecer políticas e mecanismos 
de acompanhamento e avaliação para garantir que os resultados esperados sejam alcançados. 
Ademais, no contexto da gestão do desempenho, é fundamental que as organizações estabeleçam 
métricas claras e objetivas para avaliar o desempenho dos teletrabalhadores, levando em 
consideração indicadores de produtividade, qualidade do trabalho e cumprimento de metas. 
 
7) Gestão de Programas de Saúde 
A gestão de programas de saúde é uma área essencial dentro das organizações, responsável por 
promover e manter a saúde e o bem-estar dos colaboradores. Esses programas são desenvolvidos 
para abordar uma variedade de questões relacionadas à saúde física, mental e emocional dos 
funcionários, visando melhorar sua qualidade de vida e produtividade no trabalho. 
Os programas de saúde podem incluir uma ampla gama de iniciativas, como campanhas de 
conscientização sobre hábitos saudáveis, programas de promoção de atividades físicas, prevenção 
de doenças, orientação nutricional, gestão do estresse, apoio psicológico, entre outros. 
A gestão desses programas envolve a elaboração de estratégias eficazes para identificar as 
necessidades de saúde dos colaboradores, implementar intervenções adequadas e avaliar os 
resultados obtidos. Isso requer uma abordagem holística, que considere não apenas os aspectos 
físicos, mas também os emocionais e sociais da saúde dos funcionários. 
Além disso, é importante que a gestão de programas de saúde esteja alinhada com as políticas e 
diretrizes de saúde ocupacional e segurança do trabalho, garantindo o cumprimento das 
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regulamentações legais e a promoção de um ambiente de trabalho seguro e saudável para todos os 
colaboradores. 
 
7.1) Qualidade de Vida no Trabalho 
A Qualidade de vida no trabalho (QVT) refere-se ao bem-estar geral dos colaboradores em seu 
ambiente de trabalho, incluindo aspectos físicos, mentais, emocionais e sociais. É uma abordagem 
que busca promover condições que permitam aos funcionários desfrutarem de uma vida profissional 
satisfatória e equilibrada. Para promover efetivamente a qualidade de vida no trabalho, é necessário 
adotar uma abordagem abrangente que leve em conta diversos aspectos que afetam a experiência 
dos trabalhadores no ambiente profissional. 
Essa abordagem, conhecida como visão biopsicossocial da qualidade de vida no trabalho, 
reconhece que os elementos biológicos, psicológicos e sociais estão interconectados e influenciam 
uns aos outros. Por exemplo, o estresse no trabalho, que é um componente psicológico, pode ter 
impactos na saúde física do trabalhador, que é um componente biológico. Da mesma forma, 
relações positivas no ambiente de trabalho, que são um componente social, podem melhorar a 
satisfação e o bem-estar psicológico dos trabalhadores. 
 
7.2) Gestão de Mudança 
A Gestão de Mudanças é um processo pelo qual as organizações passam para lidar com as 
transformações em diversos aspectos, incluindo mudanças sociais, científicas, culturais e 
organizacionais. A Gestão de 
Mudanças oferece um método 
organizado para auxiliar os indivíduos 
nas organizações a se deslocarem de 
suas situações atuais para aquelas 
desejadas no futuro. 
Conforme observado anteriormente, a 
mudança pode abranger diversos 
aspectos, porém é crucial compreender 
a resistência dos indivíduos em aceitá-
la, mesmo quando estão dispostos a 
fazê-lo. 
O medo do desconhecido é uma das 
principais barreiras enfrentadas pelas organizações ao tentar implementar mudanças significativas. 
Isso pode ser exacerbado por diversos fatores, incluindo a falta de envolvimento ativo por parte dos 
patrocinadores, que não fornecem os recursos necessários para apoiar a mudança. Além disso, a 
resistência cultural dentro da organização, caracterizada pela inércia, descrédito em relação à 
mudança e falta de competências para lidar com ela, pode dificultar ainda mais o processo. 
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Outro desafio comum é a falta de prontidão para mudanças por parte dos colaboradores, que 
muitas vezes não compreendem a necessidade de mudanças contínuas ou não possuem 
conhecimento em gestão de mudanças. Além disso, a rotina operacional agitada, marcada por 
urgências e incêndios a serem apagados, pode tornar difícil encontrar tempo e recursos para dedicar 
à implementação de mudanças. 
Uma visão de futuro pobre, sem uma clara compreensão dos objetivos e benefícios das 
mudanças propostas, também pode contribuir para a resistência. Da mesma forma, a ausência de 
medições de desempenho claras pode dificultar a avaliação do progresso e o ajuste das estratégias 
conforme necessário. 
Agora que já entendemos as resistências especificas dos colaboradores às mudanças, precisamos 
agora especificar as áreas de mudança: 
 
 
8) Treinamento e Gestão do Conhecimento 
Em geral, as empresas estão cada vez mais conscientes da importância do treinamento e 
desenvolvimento de seus colaboradores, não apenas para aumentar a produtividade e a 
rentabilidade, mas também como uma estratégia fundamental para a manutenção e o crescimento 
pessoal. 
•Referem-se a alterações nas normas, valores, comportamentos e 
expectativas da sociedade como um todo. Isso pode incluir 
mudanças demográficas, tecnológicas, econômicas e políticas que 
impactam as organizações e suas relações com clientes, 
fornecedores e comunidade.
Mudanças Sociais
•Estão relacionadas aos avanços e descobertas na ciência e na 
tecnologia, que podem influenciar diretamente os processos de 
produção, os produtos e serviços oferecidos pelas organizações, 
bem como as habilidades necessáriasenvolve a criação de modelos visuais 
mais complexos usando ferramentas específicas. Esses modelos podem incluir informações 
detalhadas sobre subprocessos, atividades e responsabilidades. A modelagem de processos facilita 
uma compreensão abrangente dos elementos envolvidos em um processo. 
 
3.2) Análise de Processos 
A análise de processos visa avaliar o desempenho atual de um processo, identificar áreas de 
oportunidade e diagnosticar problemas. 
A análise de valor concentra-se em identificar e eliminar atividades que não agregam valor ao 
produto ou serviço final. Isso ajuda a otimizar os processos, eliminando desperdícios e melhorando 
a eficiência. 
Bem como, o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, é 
uma técnica que ajuda a identificar as possíveis causas de um problema específico em um processo. 
Ele destaca diferentes categorias de possíveis influências, como pessoas, processos, máquinas, 
materiais, ambiente e métodos. 
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Por fim, como vimos anteriormente, ainda podemos utilizar a análise SWOT (Forças, Fraquezas, 
Oportunidades e Ameaças) para avaliar os pontos fortes e fracos internos de um processo, bem 
como as oportunidades e ameaças externas. Essa análise ajuda na formulação de estratégias para 
melhorar o desempenho do processo. 
 
3.3) Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA 
As melhorias de processo referem-se a alterações ou aprimoramentos sistemáticos realizados em 
uma sequência de atividades organizacionais com o objetivo de aumentar sua eficiência, eficácia ou 
ambos. Essas melhorias visam otimizar a forma como as tarefas são executadas, resultando em 
benefícios como redução de custos, aumento da qualidade, aumento da satisfação do cliente e maior 
produtividade. 
Um dos objetivos principais da melhoria de processo é a otimização do desempenho global de 
uma sequência de atividades, com a possibilidade de redução de etapas desnecessárias, a eliminação 
de gargalos e a automação de tarefas repetitivas. 
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewart, é um método gerencial essencial no 
contexto do sistema de gerenciamento pela qualidade. Segundo essa abordagem, todas as iniciativas 
da organização devem seguir, como diretriz fundamental, a aplicação desse ciclo. O PDCA é uma 
ferramenta de gestão aplicável a diversos processos organizacionais, independentemente da sua 
complexidade, abrangendo desde os mais simples até os mais intricados. 
 
 
A sigla PDCA representa as palavras em inglês Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e 
Action (agir corretivamente), delineando suas fases ou etapas. Essas fases englobam os seguintes 
procedimentos: 
P - Planejar
D - ExecutarC - Verificar
A - Agir 
Corretamente
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 PLANEJAR (P): Esta etapa envolve a definição de metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode 
manifestar-se como um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de padrões ou 
cronograma. 
 EXECUTAR (D): Aqui, as tarefas são executadas precisamente conforme planejado, e dados são 
coletados para verificar o processo. Pode incluir programas de treinamento e educação seguidos por 
ações operacionais concretas por processo. A educação e o treinamento são componentes essenciais 
nesta fase. 
 VERIFICAR (C): Com base nos dados coletados durante a execução, realiza-se uma comparação 
entre as metas estabelecidas e os resultados obtidos. 
 AGIR CORRETAMENTE (A): Identificando as causas responsáveis por eventuais desvios 
(diferenças entre meta e resultado), esta fase busca eliminar essas causas, prevenindo sua 
recorrência. A ação corretiva pode ser implementada em qualquer uma das etapas do ciclo: durante 
o planejamento, a execução, a verificação e no próprio momento da correção. 
 
4) BPM 
O BPM, ou Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negócios), refere-se a 
uma abordagem disciplinada para identificar, projetar, executar, documentar, medir, monitorar 
e controlar processos de negócios automatizados ou não automatizados. É uma disciplina que 
combina métodos, técnicas e ferramentas para melhorar continuamente os processos de uma 
organização. 
Características Principais do BPM 
Identificação de 
Processos 
O BPM começa com a identificação e mapeamento dos processos de uma 
organização. Isso inclui entender como as atividades são inter-relacionadas e 
como elas contribuem para os objetivos globais da organização. 
Modelagem de 
Processos 
O uso de técnicas de modelagem, como fluxogramas, diagramas de processo e 
notações específicas, ajuda a representar visualmente os processos de uma 
maneira compreensível. Modelar processos é crucial para a compreensão e 
aprimoramento dessas sequências de atividades. 
Automação de 
Processos 
Uma parte significativa do BPM envolve a automação de processos sempre que 
possível. Isso pode ser alcançado por meio de sistemas de BPM, que são 
plataformas de software projetadas para gerenciar, otimizar e automatizar fluxos 
de trabalho e processos de negócios. 
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Execução e 
Monitoramento 
Após a automação, os processos são executados, e o BPM oferece ferramentas 
para monitorar o desempenho em tempo real. Isso permite a identificação rápida 
de problemas, a análise de métricas-chave e a tomada de decisões baseada em 
dados. 
Análise de Processos A análise de processos é uma parte integral do BPM. Envolve a avaliação contínua 
do desempenho dos processos, identificando áreas de melhoria, detectando 
gargalos e garantindo a conformidade com padrões e regulamentações. 
Otimização Contínua A otimização contínua é um princípio fundamental do BPM. Isso implica na revisão 
constante dos processos para garantir que eles estejam alinhados com os 
objetivos organizacionais e que possam ser aprimorados para aumentar a 
eficiência e a eficácia. 
 
O BPM é uma abordagem holística que combina tecnologia, processos e pessoas para impulsionar 
a eficiência operacional e promover uma cultura de melhoria contínua nas organizações. O uso eficaz 
do BPM pode levar a um aumento significativo na eficácia organizacional e na capacidade de 
adaptação a um ambiente de negócios em constante evolução. 
 
5) Desenho de Serviços Públicos 
O desenho de serviços no setor público envolve a aplicação de princípios de gestão de processos 
para melhorar a entrega e a eficácia dos serviços oferecidos à comunidade. Este processo visa 
otimizar as interações entre os órgãos públicos e os cidadãos, promovendo eficiência, transparência 
e satisfação. 
Os objetivos da Gestão de Processos na Administração Pública diferem dos da empresa privada, 
considerando as distintas estruturas operacionais dessas instituições. No entanto, isso não implica 
que o setor público esteja isento da responsabilidade de apresentar resultados. Pelo contrário, a 
administração pública tem a obrigação de prestar contas à sociedade de maneira transparente e 
acessível. 
Nesse contexto, a Gestão de Processos na Administração Pública desempenha um papel 
fundamental na garantia de: 
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Parabéns por ter concluído o estudo da matéria! 
 
Bora para cima! 
Objetivos da Gestão de Processos 
na Administração Pública
clareza nos processos
otimização do uso do tempo
redução de custos
aprimoramento da qualidade dos 
serviços
qualificação na tomada de decisões
avaliação mensurável de resultados
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