Transformação Digital - Resumo

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Transformação Digital 
Unidade 1 
 
• A digitalização tem, de alguma forma, que representar valor, seja para o usuário, seja 
para a empresa, ou, preferencialmente, para ambos, o que, na maioria dos casos, 
significa valor para a sociedade, ou o que convencionamos chamar de transformação 
digital. 
• Transformação digital (TD) decorre de alto grau de digitalização de processos, bem como 
da geração de valor para usuários e negócios, ou seja, para a sociedade como um todo. 
• Os processos de digitalização dos negócios, geralmente, visam ou a redução de custos – 
ao agilizar procedimentos internos, otimizar recursos e/ou diminuir gastos 
administrativos ou com a produção – ou o aumento da rentabilidade, oferecendo 
experiências melhores aos consumidores, de modo a conquistar sua preferência em 
relação aos concorrentes, seja pela facilidade, praticidade ou agilidade que a 
digitalização proporciona. 
• Datificação diz respeito a um fenômeno que surgiu à medida que a adoção de 
tecnologias foi crescendo, o que gerou a necessidade de transformar em dados (e 
posteriormente em informação) tudo quanto fosse possível. 
• Todo bom planejamento estratégico é desenvolvido com base em dados. E quais dados 
são esses? Dados do setor, de concorrentes, da cadeia produtiva (fornecedores) e, 
principalmente, dados do consumidor. 
• Dados, informações e conhecimento: 
o Dados são algo bruto, sem significado, porém eles podem receber algum tipo 
de tratamento ou avaliação e passar a ter significado, transformando se em 
informação. Conhecimento é que fazemos com as informações baseado nas 
experiências e no repertório que construirmos em nossa vida. 
• De acordo com a antropologia, em autores como Lenski, Nolan e Lenski (1995), a 
humanidade começa como uma sociedade de caça (Sociedade 1.0) há aproximadamente 
10.000 anos; evolui para uma sociedade de agricultura (2.0) 1.000 anos depois (por volta 
de 6800 a.C.); transforma-se, no final do século XVIII, em uma sociedade industrial (3.0); 
e, finalmente, na metade do século XX, avança para uma sociedade de informação (4.0), 
que seria o modelo em que vivemos até os dias de hoje. 
o Ao longo desse período tivemos 4 revoluções industriais, sendo: 
▪ 1ª revolução industrial: Com os motores a vapor e as máquinas têxteis como 
seus grandes ícones representativos. 
▪ 2ª revolução industrial: teve como expoentes a eletricidade e os motores a 
combustão. Essa e a 1ª Revolução Industrial aconteceram durante o período da 
Sociedade 3.0. 
▪ 3ª revolução industrial: A partir dos anos 1950 e especialmente com o 
desenvolvimento dos transistores e circuitos integrados entre os anos 1960 e 
1970, a adoção da computação, a automatização de processos e a comunicação 
por redes (em especial a internet) ganham espaço, caracterizando a chamada 
3ª Revolução Industrial. 
▪ 4 ª revolução industrial: Em 2015, durante o Fórum Econômico Mundial, em 
Davos, na Suíça, Klaus Schwab, seu presidente, introduz o conceito da Indústria 
4.0, ou 4ª Revolução Industrial, que seria tema do mesmo Fórum no ano 
seguinte. Schwab argumenta que as novas tecnologias, como a Internet das 
Coisas (Internet of Things – IoT), a Inteligência Artificial (IA) e a blockchain, 
trariam um grau tamanho de automação dos processos industriais, retirando 
deles, inclusive, em muitos casos, a necessidade de interações humanas, que 
justificariam se falar em uma nova Revolução Industrial (a 4ª delas) (SCHWAB, 
2016). 
• Também chamada de sociedade “Super Smart” ou “superinteligente”, prevê um sistema 
socioeconômico sustentável e inclusivo, alimentado por tecnologias digitais, como 
análise de Big Data, Inteligência Artificial, Internet das Coisas e robótica. O “sistema 
ciberfísico”, no qual o ciberespaço e o espaço físico estarão fortemente integrados, 
tornar-se-á um modelo tecnológico que servirá de base à Sociedade 5.0. 
• A Sociedade 5.0 é um conceito mais abrangente, pois prevê uma transformação 
completa do nosso modo de vida, no sentido de que qualquer produto ou serviço deverá 
ser otimizado para os consumidores e adaptado às suas necessidades. 
• Robô, vem de robot, em inglês e robota, em tcheco, significa trabalho forçado, servo 
(Karel Capek). Definição Clássica: São maquinas operadas automaticamente, que 
substituem o esforço humano. 
• 3 leis da Robótica (Isaac Asimov): 
o 1. Um robô não pode causar danos a um ser humano, ou, por inação, permitir 
um ser humano sofre danos; 
o 2 Um robô deve obedecer a ordens dadas a ele por pessoas qualificadas a não 
ser que tais ordens violem a Lei n° 1 
o 3 Um robô deve proteger sua própria existência a não ser que viole a lei 1 e/ou 
2. 
• Em 1959, foi criado o primeiro robô industrial estacionário pelo George Devol (Unimate 
programável). 
 
Unidade 2 
• O termo Transformação Digital começa a aparecer na literatura inglesa perto dos anos 
1960, mas cresce exponencialmente a partir dos anos 2010. 
• O endereçamento IP surgiu em 1983 pela ARPANET. 
o IP = Protocolo de Internet 
o As rede são divididas por locais 
▪ LAN – Local Area Network (Interno) 
▪ WAN – Wide Area Network (Externo) 
o IPv6: 128 bits IPv4: 32bits 
• O fenômeno da Transformação Digital pode ser dividido, basicamente, em três 
diferentes aspectos – organizacional, tecnológico e social –, na medida em que 
influencia ou é influenciado pelos processos de negócios, pelas tecnologias e inovações 
que surgem e podem ser utilizadas e pelas mudanças de hábitos da sociedade 
(TRATKOWSKA, 2019; MAHRAZ et al., 2019). 
• Transformação digital se refere às mudanças associadas à aplicação de tecnologias 
digitais em todos os aspectos da sociedade humana. Ela é implementada por meio da 
digitalização de processos, que leva a ofertas de variações digitais de bens ou serviços 
ou à sua completa remodelação para incorporar os novos componentes digitais. 
• Em 2012, a empresa de consultoria Capgemini se juntou ao MIT Center for Digital 
Business para estudar o que chamaram de “building blocks” da TD. Os relatórios desses 
estudos deram início a uma série de modelos de aplicação de teorias ou, como são 
conhecidos, os frameworks de TD. 
o Esse framework é importante por dois grandes motivos: 
1) Coloca o consumidor no centro do processo com com sua experiência digital 
(Digital Customer Experience – DCX); 
2) Estabelece o que ficou conhecido como os três pilares da TD: processos 
digitais, customer experience e modelos de negócios. 
o Esse modelo propõe que a TD se dá OU nos processos operacionais OU na 
experiência do consumidor OU na modelagem dos negócios. 
• Digitização: transformação de algo analógico em digital, sem nenhum tipo de avanço em 
termos de processo ou experiência do consumidor ou, ainda, mudança de modelo de 
negócios. 
• Digitalização: Além de transformar o processo anteriormente analógico em digital, 
adiciona a esse processo eficiência digital, melhorando-o. 
• Transformação Digital: Transformação digital se refere às mudanças associadas à 
aplicação de tecnologias digitais em todos os aspectos da sociedade humana. Ela é 
implementada por meio da digitalização de processos, que leva a ofertas de variações 
digitais de bens ou serviços ou à sua completa remodelação para incorporar os novos 
componentes digitais. (Repete com o objetivo de decorar o conceito) 
 
Unidade 3 
• Etapas de uma estratégia de negócios: 1° Diagnostico; 2° Objetivos e 3° Plano de ações 
detalhado. 
o A interpretação de Rogers (2017), e de muitos outros, sobre a TD é que ela é um 
processo estratégico das empresas que a adotam, e, portanto, deve seguir o 
mesmo padrão de desenvolvimento. 
• componentes básicos da TD: 
1. Aplicação de tecnologias digitais; 
2. Digitalização de processos; 
3. Ofertas de variações digitais de bens ou serviços; 
4. Completa remodelação (dos negócios); 
5. Aplicação a todos os aspectos da sociedade humana. 
• O que é um funil de marketing? 
o Representação gráficada jornada do consumidor, desde o momento que ele 
toma conhecimento da sua marca até o momento que efetiva sua compra. 
o A > I > D > A = Atenção > Interesse > Desejo > Ação 
▪ Consumidores > Visitantes > Leads > Clicam em Comprar > Inserem 
dados para compra > Cliente (aquele que comprou) 
• os cinco domínios do Manifesto Ágil de Rogers para a TD 
1. Clientes 
2. Competição 
3. Dados 
4. Inovação 
5. Valor 
• Com a adoção da tecnologia por parte dos usuários finais, especialmente depois do 
surgimento dos smartphones e da difusão em larga escala da tecnologia de transmissão 
de dados móveis de alta velocidade, o volume de dados produzidos pelas pessoas, os 
quais as empresas estavam desesperadas para conseguir, fez com que o padrão 
estabelecido mudasse completamente. Até esse momento, quem tinha algum dado 
sobre o consumidor e conseguisse analisá-lo de forma mais eficiente tinha uma 
vantagem sobre os seus competidores; mas, com a inundação de dados disponíveis, o 
que passa a importar é a capacidade de analisar e testar soluções, de forma mais rápida, 
para as questões levantadas sobre as informações oriundas desses dados. 
 
 
• O Manifesto Ágil: É uma declaração de valores e princípios para o desenvolvimento de 
software. 
 
• 12 princípios do método ágil: 
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, por meio da entrega adiantada e 
contínua de softwares de valor; 
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis 
se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas; 
3. Entregar softwares funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, 
com preferência aos períodos mais curtos; 
4. As pessoas ligadas aos negócios e os desenvolvedores devem trabalhar em conjunto 
e diariamente, durante todo o curso do projeto; 
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente e 
suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho; 
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para um time de 
desenvolvimento e, dentro dele, é por meio de uma conversa face a face; 
7. Software funcional é a medida primária de progresso; 
8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, 
desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter passos constantes 
indefinidamente; 
9. A contínua atenção à excelência técnica e ao bom design aumente a agilidade; 
10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser 
feito; 
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis; 
12. Em intervalos regulares, o time reflete sobre como se tornar mais efetivo, então, se 
ajusta e otimiza seu comportamento de acordo. 
• As empresas passaram a utilizar, para esse objetivo (analisar melhor os dados), dois tipos 
de experimentos a fim de testar e validar processos de inovação: os experimentos 
convergentes e os experimentos divergentes. 
o Os experimentos convergentes partem do princípio de que o objeto de estudo 
apresenta uma relação de causalidade que precisa ser validada. Digamos, por 
exemplo, que você queira validar a seguinte hipótese: “Se eu apresentar 
informações mais completas sobre um produto que vendo em minha loja de e-
commerce, mais pessoas irão comprá-lo.” 
o Já nos casos de experimentos divergentes, cujo uso é indicado para explorar 
opções, as respostas servem mais para gerar ideias ou insights, e acabam 
suscitando mais perguntas que podem ser exploradas posteriormente. Esse tipo 
de experimento é geralmente mais abrangente e menos assertivo, mas é 
fundamental para o desenvolvimento de inovações. 
• Com as mudanças promovidas pela adoção de novas tecnologias, que se refletem no 
comportamento do consumidor e, consequentemente, do mercado, surge a 
necessidade de que os gestores tenham uma ferramenta para ver o panorama 
competitivo de uma nova forma, que permita “analisar a competição e o poder entre a 
empresa e seus parceiros de negócios, seus rivais diretos e seus concorrentes 
assimétricos” (ROGERS, 2017, p. 111). A essa ferramenta o autor deu o nome de trem 
de valor competitivo. 
o Trem de valor competitivo > Criador > Produtor > Distribuidor (O que Rogers 
propõe é que, com a TD, esses vagões poderiam facilmente mudar de posição, 
ou que ainda novos vagões poderiam se infiltrar no trem, modificando 
totalmente a relação de forças. ) 
• O efeito de rede: Robert Metcalfe _ O valor de um sistema de comunicação cresce na 
razão do quadrado do número de usuários de um sistema. 
o (N (N-1))/2. Ex.: (10(10-1))/2 > (10(9))/2 > 90/2 >45 
 
Unidade 4 
 
• Em um projeto de transformação digital (TD), é preciso mapear os processos dentro do 
arcabouço do projeto; identificar os analógicos e quais foram ou estão em processo de 
digitização ou de digitalização; verificar como é a infraestrutura tecnológica disponível, 
os recursos humanos disponíveis e qual o nível de conhecimento tecnológico que os 
profissionais possuem; assim por diante. O resultado desse estudo, geralmente, recebe 
o nome de maturidade digital. 
o A maturidade, especialmente quando falamos em organizações, implica em 
completude, perfeição e prontidão, então a maturidade digital pode ser vista 
como a forma sistemática pela qual uma empresa alcança a sua TD. Assim, o 
termo maturidade digital reflete o status de TD de uma empresa (CHANIAS; 
HESS, 2016; KANE et al., 2017; LAHRMANN et al., 2011). 
o O primeiro modelo de maturidade digital (MMD) que se tem registro data de 
2012 e foi desenvolvido por uma parceria entre o Instituto de Tecnologia de 
Massachusetts (MIT) e a empresa de consultoria/tecnologia Capgemini. A partir 
de 2016, foram catalogados mais de 30 modelos, sendo pelo menos 12 deles 
desenvolvidos por pesquisadores acadêmicos, e os demais, por profissionais e 
empresas especializadas em consultorias e desenvolvimento de projetos de TD. 
o Em 2017, a instituição de ensino The Fletcher School, integrante da Tufts 
University (Massachusetts, EUA), em conjunto com a empresa Mastercard, 
realizou o Digital Intelligence Index, um estudo que classificou mais de 60 países 
em relação à velocidade do movimento digital (momentum digital) e a sua 
Evolução digital, de acordo com o Digital Evolution Index (DEI) ou Índice de 
Evolução Digital (IED) (CHAKRAVORTI; CHATURVEDI, 2017). 
▪ Em 2020, a universidade atualizou os dados e renomeou o modelo 
para Índice de Inteligência Digital (IID, ou DII em inglês). 
▪ Os indicadores do IID são divididos em quatro categorias: confiabilidade 
do ambiente digital para cada país; qualidade da experiência dos 
usuários; atitudes em relação às principais instituições e organizações; 
e comportamento das pessoas quando elas interagem com o mundo 
digital (CHAKRAVORTI; CHATURVEDI, 2017). 
• Um dos modelos para a análise de maturidade digital de projetos e empresas foi 
desenvolvido pela consultoria Forrester, em 2007. 
o Esse modelo de avaliação leva em conta quatro principais dimensões para 
determinar a maturidade digital: 1. Cultura, 2. Tecnologia, 3. Organização e 4. 
Insights.As empresas são divididas em quatro grupos: 1. Diferenciadores, 2. 
Colaboradoras, 3. Adotantes e Céticas. 
o Nos últimos anos, a dinâmica digital acelerou tanto e tão rapidamente que o 
número de empresas as quais podiam “se dar ao luxo” de ignorar o digital 
vinha se esvaindo e quase não tinha representatividade nas respostas. Em 
2020, também com a pressão por “mudanças digitais” urgentes devido à 
pandemia da Covid-19, elas já não registravam mais nenhuma aparição nos 
questionários realizados. Assim, levando em conta essa nova realidade, a 
Forrester se viu obrigada a acelerar uma reformulação do seu MMD (que havia 
se iniciado em 2018), e readequou suas quatro classificações originais para 
apenas três: Iniciantes, Intermediárias e Avançadas; agora muito mais focadas 
na cultura de inovação detoda a empresa do que em seus processos. 
• A gigante de tecnologia Google se uniu a outras grandes empresas de consultoria a fim 
de disponibilizar, aos usuários do mundo todo, três MMD específicos para diferentes 
setores: com a Boston Consulting Group (BCG), focou em Marketing digital, e com a 
Consultoria Deloitte, em varejo digital e notícias digitais. 
• A avaliação do Google com a BCG leva em consideração 6 (seis) dimensões, sendo: 
1. Organização, 2. Atribuição, 3. Ativos e anúncios, 4. Audiência, 5. Acesso, 6. 
Automação. 
• Nesse MMD do Google e do BCG, a partir dos resultados de cada dimensão, a empresa 
é classificada entre quatro possíveis estágios na escala de maturidade digital: 1. 
Nascente, 2. Emergente, 3. Conectado, 4. Multimomento. 
• Os MMD são importantes ferramentas de gestão para planejar e implementar projetos 
de TD (alinhados às necessidades da empresa e sustentáveis ao longo do tempo). 
o Modelo Forrester possui uma analise mais holística, já o modelo do Google com 
a BCG foca no processo de digitalização de marketing e comunicação publicitária 
das empresas. O processo de ambos é basicamente o mesmo, 
independentemente do modelo: coleta de dados por meio de um formulário, 
análise desses dados e comparação com a média do setor no qual se está 
inserido e/ou com as melhores práticas das empresas desse setor. 
Unidade 5 
 
• Customer centricity (CC): pode ser entendido como centralidade no cliente ou 
consumidor. 
o LVT -Lifetime Value: Valor de longo prazo; 
o CLV – Customer Lifetime Value: Consumidor a longo prazo 
o CC, então, significa simplesmente olhar para o valor do cliente a longo prazo 
(CLV) e concentrar os esforços nos segmentos de clientes que sejam mais 
valiosos e interessantes para otimizar o lucro (FADER, 2012). É só uma questão 
de planejamento. 
• Se o consumidor vai ser colocado no centro do negócio, deve-se, antes de mais nada, 
priorizar um grupo de consumidores. Fader e Toms (2018) propõem fazer isso baseado 
em três aspectos: preferência, propensão e potencial. 
• É possível resumir o entendimento de CC como a união entre o valor do consumidor, 
a experiência oferecida a esse consumidor (para mantê-lo satisfeito) e o tempo que 
ele se relaciona com a empresa (ou projeto). 
• Relatório a respeito da população brasileira retirados da Internet, da Our World in Data 
(ROSER; RITCHIE; ORTIZ-OSPINA, 2015) com dados de 2018 a 2021; Consumo por 
aplicativos e redes sociais, realizado pela Câmara Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL, 
2019), em parceria com o Serviço de Proteção ao Crédito Brasil; Digital 2021 – Brazil, 
produzido pelas empresas Hootsuite e We Are Social (2021); e Global Consumer 
Insights Survey 2020, da consultoria PwC (2020). 
o 75% da nossa população acessa a internet. 
▪ Esses números estão acima da média mundial (60,1%), entretanto, a 
velocidade média da internet, tanto no smartphone quanto na banda 
larga fixa no Brasil, ainda aponta deficiência na infraestrutura do país. 
o Terceiro país com o maior tempo de conexão (10h08min em todos os 
aparelhos), gastando: 
▪ 3h42min em redes sociais 
▪ 1h52min ouvindo música pela internet 
▪ 51min com podcasts 
▪ Mais de 4h vendo streaming 
▪ Dos internautas entre 16 e 64 anos: 
▪ 98,5% têm um smartphone; 
▪ 71,6%, um computador (desktop ou notebook) 
▪ 32,6%, um tablet 
▪ 27%, uma smart TV ou adaptador 
para streaming de vídeo na TV 
▪ 33,3%, um console de videogame 
▪ 5,5%, algum aparelho de smart home 
▪ 18,1%, um smartwatch ou equivalente 
▪ 3,9%, algum aparelho de realidade virtual. 
▪ 70% dos internautas utilizam ao menos uma rede e têm, em média, 
cadastro em nove diferentes, com 59% utilizando-as para trabalho. 
▪ Em 2021, conforme comparado a 2020, as principais redes sociais 
acessadas foram, por ordem: YouTube, WhatsApp, Facebook, 
Instagram, Twitter, TikTok, Pinterest, LinkedIn, Telegram, Skype, Snap
chat, Twitch, Tumblr, Badoo e Reddit. 
▪ Entre os sites mais acessados, Google, YouTube, Facebook e 
Globo.com permanecem entre os principais, independentemente da 
fonte pesquisada, mas a presença de sites de governo também se 
destaca, em especial os dos estados de São Paulo e do Paraná, 
da Caixa Econômica Federal (CEF) e dos Correios. Isso pode ter 
ocorrido devido à pandemia da covid-19, uma vez que esses estados 
fizeram campanhas massivas de comunicação, recomendando o 
cadastramento para a vacinação; o Auxílio Emergencial do governo 
federal exigiu o cadastramento e a utilização do aplicativo CAIXA Tem, 
ambos no site da CEF; e as encomendas se ampliaram muito com o 
crescimento do e-commerce. Esse último ponto também refletiu em 
outros sites relacionados ao e-commerce, como Amazon, Reclame 
Aqui, Mercado Livre, Americanas e OLX. 
▪ 70% dos consumidores têm conta em uma instituição financeira 
▪ 27% têm cartão de crédito 
▪ O maior percentual de compradores está na idade entre 35 e 44 
anos (81,2% desse grupo comprou pela internet) e o menor está entre 
os internautas de 55 a 64 anos (apenas 66,3% desse grupo comprou 
online). 
▪ As categorias com maior crescimento de compras online foram, pela 
ordem: música digital (+39%); videogames (+32,7%); comida e 
cuidados pessoais (+27.1%); moda e beleza (+24%); e móveis e 
eletrodomésticos (+23,9%). A única categoria com queda foi viagem, 
transporte e acomodação (-40,8%), muito provável também ser em 
decorrência das restrições impostas pela pandemia. 
• Os principais motivos para a realização de compras online por meio de APPs ou de 
redes sociais estão ligados à experiência de compra (facilidade, praticidade, melhores 
preços e ofertas e mais segurança). Apesar de 60% dos pesquisados ainda utilizarem a 
loja física como principal canal de compra, 63% estão comprando mais pela internet e 
86% afirmam que pretendem manter esse hábito, mesmo depois da pandemia. 
• Outro ponto sobre o consumidor digital brasileiro que chama bastante atenção é a sua 
preocupação com fake news e tratamento dos dados pessoais. O Brasil foi o país que 
apresentou o maior índice (84%) de preocupação com fake news entre todos os 
pesquisados, e ficou em terceiro quanto ao mal uso de dados pessoais por empresas 
(50,9%), atrás apenas de Portugal (54,2%) e Espanha (52%). 
• ZMOT é a sigla para Zero Moment of Truth, que em português significa "Momento Zero 
da Verdade". É o momento em que o consumidor pesquisa um produto ou serviço 
online antes de tomar a decisão de compra. 
 
Unidade 6 
 
• Com focos diferentes, aprofundamentos maiores ou menores em cada etapa, todos 
eles veem o planejamento como um processo composto por uma ou mais fases 
de análise (levantamento de informações, estado atual, diagnóstico, e outros 
nomes), definição (design, proposta, planejamento, prescrição, criação 
etc), implantação (ação, execução, implementação) e uma fase de revisão e 
ajustes (monitoramento, verificação, controle etc). (CHIAVENATO; 2020; 
MINTZBERG MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph B, 1998; 
DRUCKER, 1984; LEVY, 1986; ANSOFF, 1965). 
o Fase de análise: levantamento detalhado dos recursos disponíveis (financeiros, 
humanos e técnicos), das oportunidades e ameaças perceptíveis no ambiente 
de negócios e do cenário competitivo, bem como da cadeia de suprimentos. 
o Fase de definição: estabelecer objetivos e, a partir deles, elaborar 
planejamentos para alcançá-los. Na visão de Chiavenato (2020), esses 
planejamentos devem ser divididos em 3 diferentes níveis: 
▪ Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e abrange 
toda a organização. Tem uma visão holística e não apenas de uma 
área. É aquele que “define o caminho”, ou seja, todos os outros planos 
devem ser subordinados a ele. Tem um horizonte de execução maior 
(longo prazo). 
▪ Planejamento tático: é o planejamento que abrange cada 
departamento ou unidade da organização. É focado em cada área 
funcional, utiliza os recursos disponíveis em cadaárea e está 
subordinando ao Planejamento estratégico. Tem um prazo de 
execução médio, geralmente de 1 ano. 
▪ Planejamento operacional: é o planejamento que abrange cada tarefa 
ou atividade específica. Geralmente conhecido como “Plano de ação”, 
é focado em cada tarefa e seus objetivos são restritos a essa tarefa. 
Tem sua execução a curto prazo (imediata). 
o Fase de implantação: onde ocorre a execução de cada tarefa pensada na fase 
de planejamento (especialmente no operacional). Normalmente é definido um 
cronograma com atribuições de tarefas a indivíduos ou times, orçamento para 
a ação, e metas claras e objetivas a ser atingidas. 
o Fase de revisão e ajuste, acontecerá exatamente o que seu nome propõe: 
verificar se as metas implementadas de cada ação foram atingidas até o 
momento da revisão, e se os objetivos estabelecidos na fase de definição estão 
sendo alcançados e em que quantidade; caso não forem atingidos, tentar 
identificar os motivos e corrigi-los. 
• Projeto de TD 
o O processo de levantamento de informações para a fase de análise em um 
projeto de TD é o Modelo de Maturidade Digital (MMD). 
o Na fase de definição, serão estabelecidos os objetivos e desenhados os 
planejamentos. Primeiramente, nesta fase é preciso definir o tipo de projeto 
que será trabalhado, baseado nos 3 Pilares (ou Building Blocks) da TD, segundo 
o MIT e a Capgemini (2011), que são: Processos operacionais, CX e Modelos 
de negócios. 
o Estabelecido o pilar que se pretende trabalhar, temos que definir o 
planejamento. Tal como Chiavenato propõe para Planos estratégicos, a 
Consultoria Gartner (2019) faz o mesmo para o Planejamento de TD e 
apresenta os diferentes níveis (ou classes, como ela nomeia): 
▪ Classe de visão do setor 
▪ Classe de transformação 
▪ Classe de otimização 
▪ Classe de habilitação 
o Na etapa de implantação, serão utilizados basicamente os mesmos processos 
do Plano estratégico. Estabelecemos as ações, prazos, os responsáveis, as 
métricas e orçamentos e, então, “disparamos” cada um deles conforme a 
previsão definida. 
o Finalmente, na fase de revisão e ajustes, serão avaliadas todas as ações, 
individual e conjuntamente, para verificar o grau de colaboração que cada uma 
teve (até o momento da avaliação) na conquista dos objetivos e, a partir dessa 
avaliação, rever ou ampliar os investimentos em cada uma. 
• Os erros mais comuns nos projetos de transformação digital: 
o Querer “abraçar o mundo”, ou seja, tentar transformar tudo, em todas as 
áreas, de uma única vez. 
o Fazer muito, muito pouco. 
• Escopo de um projeto de TD – I e II: 
o 1° Defina em qual dos três pilares será trabalhado o projeto: Processos 
Operacionais, Experiência doo Consumidor e Novos modelos de negócios; 
o 2° Desenhar como o processo será feito (objetivos) 
o 3° Encontrar os pontos de alteração e aprimoramento do projeto; 
▪ Verificar os ganhos que podem ser obtidos com a digitização dos 
processos. 
• Agora que o escopo está definido, é preciso definir formas de mensurar os resultados 
do projeto. Para isso, se utilizam geralmente 2 formas: estabelecer objetivos ou testar 
um Mínimo Produto Viável, ou MVP, do inglês, Minimal Viable Product. 
o Nos anos 50, Peter Drucker, em seu livro The Practice of Management, 
apresenta as ideias básicas do que ficaria conhecido como MBO, sigla em 
inglês para Gerenciamento por Objetivos. Ele estabelece uma hierarquia de 
objetivos, que vão dos objetivos centrais de uma empresa até os objetivos dos 
indivíduos (que nela trabalham) e que, uma vez alinhados e se utilizados como 
um sistema de planejamento e controle, levaria as empresas ao sucesso. 
▪ O ponto é que derivado dessa filosofia, nos anos 80, Doran (1981) 
publicou um artigo que ficou muito conhecido entre os executivos da 
época, que passaram a utilizar o que ele propunha: Objetivos 
S.M.A.R.T. 
▪ Smart, que em inglês significa 
inteligente/esperto, nesse caso também é um 
acrônimo para as 
palavras Specific (específico), Measurable (me
nsurável), Assignable (designável), Realistic (r
ealista) e Time-bound (definido no tempo). 
 
• Objetivos S.M.A.R.T. 
o Específico (S): aqui deve-se deixar claro QUAL é o objetivo, de forma 
inequívoca. 
Designável (A): esse ponto trata de, como diziam os mais antigos, “colocar o 
guizo no pescoço do gato”, ou seja, definir os responsáveis pela obtenção 
daquele objetivo. 
Realista (R): É importante estabelecer metas que sejam possíveis, viáveis, 
alcançáveis (ainda que com esforço). A ideia é não “viajar na maionese” com 
metas inatingíveis, pois esse tipo de objetivo já “nasce morto”. Como ninguém 
acredita nele, ninguém nem se esforça e, possivelmente, de todos os objetivos 
definidos, esse será o pior em termos de resultados. 
▪ Esse tipo de avaliação, por meio da obtenção (ou não) de objetivos, 
funciona muito bem na definição de escopos que envolvam os 2 
primeiros pilares da TD (processos operacionais e experiência do 
consumidor). Para novos modelos de negócios (3º pilar da TD), o 
método mais utilizado é, como já te contei, o MVP, ou em português, 
Produto Mínimo Viável. 
• MVP - Produto Mínimo Viável: 
o permite uma volta completa do ciclo construir-medir-aprender, com o mínimo 
de esforço e o menor tempo de desenvolvimento possível. 
o permite colocar em prática, e de forma rápida, a “visão” da solução e perceber 
se, depois das melhorias naturais que uma versão final trará, aquela solução 
será percebida pelos seus consumidores como, de fato, algo que agregue 
VALOR e, portanto, saber se vale a pena investir nessa solução ou mudar 
(“pivotar”, na linguagem de startups). 
 
Unidade 7 
 
• Primeira ferramenta que se tem registro com a função de computar (calcular) foi o 
ábaco, a mais de 4.400 anos na Babilônia. Inicialmente, seu uso consistia em desenhar 
linhas na areia com rochas; depois, ele foi “melhorado” pelos romanos, passando a ser 
constituído de esferas de mármore (calx, em latim) em uma tábua de bronze (FLAD, 
1963). 
• A primeira máquina com o propósito de calcular fazia apenas adições e subtrações e foi 
construída pelo alemão Wilhelm Schickard, em 1623. Já em 1642, Blaise Pascal, um 
matemático francês, desenvolveu uma com engrenagens, para ajudar o trabalho de 
contador de seu pai, o qual realizava a coleta de impostos na cidade de Ruen, na 
França. Ela ficou conhecida como a máquina de Pascal, a primeira calculadora (FLAD, 
1963). 
• A computação se aprimorou durante a Segunda Guerra Mundial, com a máquina de 
Turing, e evoluiu ainda mais no pós-guerra, com a invenção do ENIAC (Electronic 
Numerical Integrator and Calculator) – um computador com 18 mil válvulas que 
realizava 500 operações (multiplicações) por segundo (KENNEDY JR., 1946). 
o Em meados da década de 1960, surgiu a terceira geração desses 
computadores, como o IBM/360, com a introdução do uso de circuitos 
integrados. Enquanto o ENIAC levava 2 milésimos de segundo para realizar 
uma multiplicação de 2 números com 10 dígitos cada, o IBM/360 fazia a 
operação em 4 bilionésimos de segundo. Assim, começou a era 
dos mainframes (TIGRE; NORONHA, 2013). 
• Nos anos 1970, surgiram os computadores pessoais, como Kenbak-1, Altair 
8800, Radio Shack TRS-80 (no Brasil, é conhecido como CP-300 e CP-500), Commodore 
64 e Atari 400, mas foram os modelos da Apple, o Apple I e o Apple II, que realmente 
expandiram esse mercado para além dos “nerds” da época, especialmente com a 
introdução da linguagem de programação BASIC e a planilha de cálculo VisiCalc. 
• No final dos anos 1990, a próxima “revolução” computacional foi com a popularização 
da rede mundial de computadores, a internet, que apresentou, entre os anos de 2000 
e 2015, um crescimento de 833% em seu uso (ROSER; RITCHIE; ORTIZ-OSPINA, 2015). 
Atualmente, as tecnologias de computação móvel, a análise de dados de grandes 
volumes, a tecnologia de processamento de dados em nuvem e os negócios baseadosem redes sociais são os grandes “motores” da computação. 
• Em 2013, a consultoria IDC publicou o artigo The 3rd platform: enabling digital 
transformation (GENS, 2013), no qual classifica esses momentos históricos da 
computação como três plataformas: 
0º. A primeira é baseada nos mainframes; 
1º. segunda, nos computadores pessoais (estrutura em que há um servidor e um 
cliente, e a comunicação é por redes de computadores); 
2º. A terceira é dividida em quatro pilares: computação em nuvem; Big Data e 
Analytics; mobilidade; e negócios sociais. 
 
• Para a consultoria IDC, a importância da terceira plataforma está no fato de que os 
investimentos estratégicos de TI em inovações que levam à transformação digital 
(TD) apoiam-se em um ou mais desses pilares tecnológicos. Nos anos que se seguiram 
desde a publicação desse estudo pela consultoria, ela vem acompanhando o 
desenvolvimento das tecnologias e o dividiu em três momentos (que nomeou de 
capítulos) diferentes. 
o 1. Experimentação (Ele começou a partir de 2007 com o surgimento dos 
quatro pilares da terceira plataforma.); 2. Inovação multiplicada (Ele começou 
em 2015 e é marcado pelo crescimento da indústria de tecnologia apoiado nos 
quatro pilares da terceira plataforma, com foco na TD, no crescimento massivo 
de APPs, na inserção de algoritmos de inteligência e na oferta de Dados como 
Serviço.); 3. Autonomia (Essa fase será caracterizada pela mudança 
exponencial, com a introdução de tecnologias de inovação autônoma, que 
atuam de forma invisível.) 
• Todas essas tendências tecnológicas exigem conexão a altas taxas de transferências de 
dados e pressionam a adoção da 5ª geração da tecnologia de comunicação móvel (5G), 
que já estava “no radar” das empresas de tecnologia e dos governos de muitos países, 
mas agora deverá ganhar ainda mais evidência. O 5G utiliza frequências de 
radiocomunicação entre 6 e 30GHz, mais altas que a comunicação móvel atual, que 
utiliza as faixas de frequência entre 3kHz e 6GHz. Mas usar essa banda de frequências 
traz desafios que necessitam de outras tecnologias para serem superados, 
como: millimeter waves, small cells, massive MIMO, full 
duplex e beamforming (NORDRUM; CLARK, 2017). 
• No ambiente industrial, em especial nas áreas de operações e engenharia de produção, 
a grande tendência tecnológica que vem ganhando espaço com a adoção da TD são 
os gêmeos digitais (digital twins, em inglês). Como o nome sugere, eles são uma 
representação (modelo) digital de um processo, máquina ou planta industrial. Nessa 
representação, todos os dados são cuidadosamente inseridos, de forma que ela seja 
uma réplica exata do que está retratando. 
o Com um gêmeo digital, uma empresa pode testar diversas alterações no 
processo de produção e medir os seus resultados sem estar efetivamente 
produzindo nada. Isso reduz tempo, bem como gastos com materiais e 
pessoas, evita ter que executar várias vezes as mesmas tarefas etc. (FULLER et 
al., 2020). 
• O desenvolvimento ágil é um conjunto de métodos e práticas, em que as soluções 
evoluem por meio da colaboração entre equipes multifuncionais e auto-organizadas. 
Ele nasceu do Manifesto para desenvolvimento ágil de software ou, simplesmente, 
manifesto ágil. Esse manifesto foi feito em 2001, no estado de Utah (EUA), quando 17 
desenvolvedores se reuniram para discutir sobre técnicas e métodos de 
desenvolvimento de software. Do consenso resultante desse encontro surgiu o método 
ágil. 
o Desenvolvimento ágil e método ágil, apesar de parecidos, não são o mesmo 
conceito: o método ágil é um dos métodos possíveis para o desenvolvimento 
ágil, mas não o único. 
▪ O assunto aqui abortado foi dado introdução na unidade 3 do livro. 
▪ O desenvolvimento ágil segue os 12 princípios básicos do Manifesto para 
desenvolvimento ágil de software (BECK et al., c2001): 
1. Deve-se buscar satisfazer o cliente, por meio da entrega adiantada e contínua de software 
de valor; 
2. Mudanças de requisitos devem ser aceitas, mesmo no fim do desenvolvimento. Afinal, 
processos ágeis se adequam a mudanças para que o cliente possa tirar vantagens competitivas; 
3. O software deve ser entregue funcionando com frequência, numa escala de semanas ou 
até meses, de preferência com as entregas em períodos mais curtos; 
4. Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e 
diariamente, durante todo o projeto; 
5. Os projetos devem ser construídos ao redor de indivíduos motivados. Para isso, devem ter 
o ambiente e o suporte necessários, com a confiança de que farão seus trabalhos; 
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para um time de 
desenvolvimento é por meio de uma conversa cara a cara; 
7. Um software funcional é a medida primária de progresso; 
8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores 
e usuários devem ser capazes de manter, indefinidamente, um ritmo constante; 
9. A contínua atenção à excelência técnica e ao bom design aumenta a agilidade; 
10. Simplicidade é a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito; 
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis; 
12. Em intervalos regulares, o time deve refletir a fim de se tornar mais efetivo e, então, 
ajustar e otimizar o comportamento geral. 
• Utilizando os conceitos da metodologia ágil no dia a dia em 4 passos: 
1º Quebre o projeto em pequenas partes; 
2º Faça reuniões; 
3º Envolva o cliente no processo 
4º Crie blocos reutilizáveis 
▪ Todavia, como o desenvolvimento ágil foi adaptado para outros usos, ele acabou focando 
em sete fatores comuns dos diferentes métodos do genoma ágil (agile genome) (GLAIEL; 
MOULTON; MADNICK, 2014): 
1. Histórias de uso: são a descrição de uma funcionalidade na perspectiva do usuário final. 
Essa técnica permite apresentar ao usuário as funcionalidades de forma simples e compreensível, 
de forma a obter feedbacks em “tempo real”, reduzindo a possibilidade de erros por equívocos de 
interpretação. 
2. Planejamento iterativo e incremental: a ideia é dividir um grande projeto complexo em 
partes menores, de modo que sejam desenvolvidas rapidamente e melhoradas à medida que são 
liberadas para uso. 
3. Otimização: representa a natureza adaptativa dos processos ágeis. As equipes envolvidas 
no desenvolvimento, por meio de métricas, reuniões de planejamento e feedbacks, são 
constantemente encorajadas a otimizar os processos, reduzindo tempo, recursos e erros, 
simultaneamente. 
4. Refactoring (refatoração): trata-se de uma prática comum entre os times de programação, 
que consiste em reescrever o código-fonte existente em blocos padronizados, de forma a permitir 
a sua reutilização e compartilhamento entre diferentes equipes e projetos. Em outras aplicações, o 
princípio é mantido, mas focando em processos e métodos que são melhorados e compartilhados. 
5. Integração contínua: corresponde à junção de pequenas partes de um mesmo projeto 
(originalmente do código-fonte) produzido por todos os membros do time. 
6. Equipes dinâmicas: representam práticas que os times usam para aperfeiçoar o seu 
próprio desempenho, como participar de reuniões frequentes a fim de se organizarem (em muitos 
métodos, reuniões diárias, com feedbacks e metas, criam uma certa “pressão” que se traduz em 
produtividade maior); eliminar barreiras e entraves à produção; alinhar pensamentos e 
direcionamentos; e estabelecer prioridades na etapa de produção atual. 
7. Clientes envolvidos: o cliente deve estar sempre presente (muitas vezes integrado) no 
time do projeto, além de participar das reuniões diárias e demonstrações. A sua disponibilidade e 
contribuição permitem diminuir os riscos e identificar, de forma precoce, os problemas ou 
trabalhos adicionais. 
▪ Aderir a esses desenvolvimentos ágeis em processos de TD incentiva um 
pensamento mais integrado e compartilhado,bem como impacta de forma 
bastante positiva o processo, gerando mais inovação, efetividade e menor 
resistência à mudança. 
▪ Aderir a esses desenvolvimentos ágeis em processos de TD incentiva um 
pensamento mais integrado e compartilhado, bem como impacta de forma 
bastante positiva o processo, gerando mais inovação, efetividade e menor 
resistência à mudança. 
Unidade 8 
 
• O impacto da mudança do ponto de vista da cultura organizacional e, por 
consequência, da gestão é tão grande que, nos anos 1970, os conceitos acerca do 
tema, que vinham sendo estudados desde o final da Segunda Guerra Mundial, foram 
reunidos em uma área de estudos da Administração conhecida como gerenciamento 
de mudança (change management, em inglês). 
A. A definição de gerenciamento mais utilizada é a de Moran e Brightman (2001, 
p. 111, tradução do autor): “[...] processo de renovação contínua da gestão, 
estrutura e competências da organização para servir às necessidades em 
constante mudança de clientes externos e internos”. Essa disciplina ganhou 
impulso primeiramente com a globalização, na década de 1980, e mais 
recentemente desde os anos 2000, com o movimento de aceleração das 
necessidades de adaptação (mudança) das empresas em função dos avanços 
tecnológicos (BURKE, 2002). 
• Para o autor Burke (2002), em seu livro Organization change: theory and practice, a 
mudança pode ser dividida em três diferentes eixos, que avaliam a sua causalidade, 
frequência e tipo (alcance). Assim, a mudança pode ser: 
A. Planejada ou Emergente 
B. Episódica (pontual) ou contínua 
C. De melhoria, transição ou transformacional 
▪ Igualmente importante, para Burke, é conhecer os principais 
pensadores e seus modelos de gerenciamento de mudança, porque 
muitos desses modelos, com menor ou maior grau de adaptação, são 
utilizados até hoje para criar os planos de gestão de mudança e, assim, 
minimizar os impactos negativos que qualquer implantação de 
mudança gera nas organizações, além de maximizar os ganhos dessas 
implantações. 
• O modelo de Kurt Lewin é considerado um dos membros fundadores da psicologia 
social moderna. Seu modelo básico de mudança descreve-a em três fases: 
A. Descongelamento (unfreeze): ideias antigas e processos históricos são 
identificados e melhorados ou removidos. 
B. Mudança (changing): novas ideias e processos são identificados e 
implementados. 
C. Recongelamento (refreezing): as novas ideias e processos tornam-se a forma 
aceita de fazer as coisas. 
• O modelo de William Bridges seu foco está no aspecto humano das mudanças, nas 
transições e emoções vividas por pessoas que estão passando por elas. Seu modelo de 
transição consiste em três fases: 
A. A finalização (the ending): na qual se pede aos indivíduos que abandonem o 
modo como as coisas costumavam ser, o famoso SFA: “Sempre Foi Assim”. 
B. Mudando para o ponto morto (shifting into neutral): nesta fase, os indivíduos 
gastam a maior parte de sua energia para lidar com (aceitar) a mudança, 
enquanto os gestores concentram-se em comunicar o “novo estado”, o plano e 
propósito dessa nova situação. 
C. Seguindo em frente (moving forward): na última etapa, o foco muda para a 
nova visão. Indivíduos que se identificarem com as mudanças serão 
encorajados e recompensados, enquanto aqueles que resistirem serão 
relegados. 
▪ As principais críticas ao modelo de Bridges são: 
1. A possível menor eficiência quando se consideram as implicações mais amplas 
da mudança, devido ao foco interno (dentro da organização) do modelo; 
2. A concentração da atenção nos efeitos imediatos, em vez de considerar os 
impactos da mudança na comunidade externa. 
• O modelo de John Kotter: Os oito passos de Kotter são: 
● 1. Estabelecer um senso de urgência 
Deve partir da alta gestão da empresa, que terá que definir a mudança como prioridade da 
organização. 
● 2. Formar uma coalizão de orientação poderosa 
Toda a alta e média gerência da empresa deve participar do processo de endosso da 
necessidade de mudança. 
● 3. Criar uma “visão” 
Esta deverá definir claramente a necessidade de mudança, os objetivos pretendidos, os 
caminhos que serão adotados, o tempo estimado para que ela ocorra e os impactos 
gerados por ela. 
● 4. Comunicar essa “visão” 
Primeiro internamente, em todos os níveis e das mais diferentes formas possíveis, de 
maneira que todos os colaboradores sejam alcançados pela comunicação e se engajem no 
processo. 
● 5. Capacitar outros para agir de acordo com a “visão” 
Garantir que todas as pessoas tenham os conhecimentos técnicos necessários para a 
implantação eficiente da mudança, sejam eles ligados diretamente à mudança ou mesmo 
à gestão dos impactos causados por ela. 
● 6. Planejar e criar vitórias de curto prazo (quick wins) 
Estabelecer “pequenos passos” (baby steps) na execução da mudança, de forma a garantir 
que as pessoas entendam o que está mudando, como está mudando e “para onde está 
indo”, minimizando, assim, os riscos do processo e mantendo, ao mesmo tempo, a coesão 
da equipe. 
● 7. Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudanças 
Uma vez que as pequenas mudanças vão ocorrendo, novas são introduzidas, de forma que 
o processo se torne contínuo e passe a fazer parte do dia a dia dos funcionários e da 
organização como um todo. 
● 8. Institucionalizar novas abordagens 
Na medida em que o ciclo de mudança se torne corriqueiro, ele deve ser introduzido 
formalmente nos procedimentos de gestão da organização, de forma que a empresa se 
torne sempre “inovativa” e trate a mudança como algo normal e cotidiano. 
• Os principais desafios da transformação digital 
o Mudança na cultura da empresa; 
o Pensar além da “mentalidade de campanha” em esforços de estratégia digital; 
o Cooperação entre os departamentos e silos de equipe; 
o Recursos e Alocação de verbas 
• Dados da pesquisa realizada pela consultoria Bain & Company em 2017: 
 
o Esse resultado, para a consultoria, reflete o maior grau de dificuldade de 
implementar mudanças oriundas de projetos de TD em relação a outros tipos 
de mudança, devido tanto às características intrínsecas de projetos de TD 
quanto ao seu maior impacto na organização e em seus colaboradores 
(LAURENT-PIERRE et al., 2017). 
o De acordo com a pesquisa, os fatores que mais dificultam a obtenção de 
sucesso estão ligados a aspectos da cultura organizacional, como: 
▪ Falta de liderança; 
▪ Desalinhamento da equipe com os objetivos do plano de TD; 
▪ Problemas na comunicação correta do plano de TD; 
▪ Resistência à mudança. 
 
• curva de mudança (KÜBLER-ROSS, 1997): “os cinco estágios do luto” 
 
o A curva de mudança é uma das ferramentas mais amplamente utilizadas como 
método para ajudar as pessoas a entender suas reações às mudanças, e pode 
auxiliar os gestores do processo a perceber o que está se passando com cada 
colaborador, em que estágio ele se encontra e o que fazer para tranquilizá-lo de 
que aquilo que está sentindo é normal e que, com paciência e perseverança, o 
sentimento passará, e o processo será naturalmente internalizado por ele. Também 
serve para ajustar o processo de mudança, por exemplo, no que tange à 
comunicação interna acerca deste, ajudando a reduzir as resistências do time. 
• Junto com o MIT, a Deloitte elaborou um estudo que mostra que as competências 
necessárias para a liderança digital bem-sucedida precisam estar concentradas em 
mudanças em três áreas (PHILPOT; ROY, 2017): 
A. Transformação cognitiva: os líderes precisam pensar de forma diferente; 
B. Transformação comportamental: os líderes precisam agir de forma diferente; 
C. Transformação emocional: os líderes precisam reagir de maneira diferente.