Transformação Digital

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<p>Como citar este material:</p><p>BRANISSO, Diana Sinclair P. Transformação Digital. Rio de Janeiro: FGV, 2023.</p><p>Todos os direitos reservados. Textos, vídeos, sons, imagens, gráficos e demais componentes deste</p><p>material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade intelectual, de forma que</p><p>é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Transformação Digital é sobre usar tecnologia para resolver</p><p>problemas de forma mais eficiente e escalável. Ela está inserida no</p><p>contexto da chamada Indústria 4.0, ou Quarta Revolução Industrial, que</p><p>se refere a mudanças nos processos produtivos e nos modelos de negócios</p><p>a partir de implementações de tecnologias avançadas, tais como robótica,</p><p>inteligência artificial (IA), computação na nuvem e internet das coisas.</p><p>Essas tecnologias partem do uso de dados e de sistemas para proporcionar</p><p>maior automação, eficiência e escalabilidade.</p><p>Algumas perguntas levantadas pela Transformação Digital para</p><p>os gestores:</p><p> Como escalar? Como ser mais eficiente, tendo mais resultados</p><p>com menos recursos? Como integrar as áreas? Como promover</p><p>uma cultura organizacional mais ágil e colaborativa?</p><p> Como a tecnologia pode simplificar as nossas operações?</p><p> Como identificar e fomentar agentes de Transformação Digital?</p><p>Quais habilidades e competências precisam ser desenvolvidas</p><p>nas equipes e como?</p><p>Essas são perguntas para as quais não existem respostas precisas,</p><p>mas sim caminhos, exemplos e boas práticas que podem ser adaptadas</p><p>de acordo com a empresa e o mercado. Com o objetivo de provocar</p><p>reflexões sobre essas questões e se aproximar de um caminho a ser</p><p>seguido, este texto está dividido em quatro partes.</p><p>O módulo 1 aborda a evolução e o contexto atual de uso de TI</p><p>pelas organizações. Nele, analisaremos a importância da TI em várias</p><p>questões organizacionais, reconhecendo o potencial da Transformação</p><p>Digital (TD) para o ambiente de negócios. Para que a TD aconteça, é</p><p>preciso que seja criado um ambiente propício. Isso implica maior</p><p>integração entre as áreas bem como fomento de uma cultura</p><p>organizacional mais ágil e colaborativa.</p><p>O módulo 2 aborda os três pilares da TD: pessoas, processos e tecnologia. No que tange a</p><p>pessoas, contempla as novas funções organizacionais e os novos modelos de trabalho. É um módulo</p><p>que trata dos impactos da TD na gestão de pessoas, destacando a importância da prática da empatia</p><p>e do feedback na gestão de equipes para a implementação de uma equipe de agentes da TD. Isso</p><p>passa por identificar as habilidades e competências necessárias aos diversos personagens envolvidos</p><p>no processo. Para que a TD possa, de fato, contribuir para a melhoria da produtividade nas</p><p>organizações, processos precisam ser revistos e redesenhados, dentro de uma perspectiva de</p><p>integração e de visão 360º. Esse módulo aborda ainda as ferramentas e plataformas que podem ser</p><p>utilizadas para suportar a digitalização dos negócios.</p><p>Como a TD não acontece distante de uma perspectiva centrada no/a cliente, o módulo 3 se</p><p>dedica a analisar a Transformação da Experiência do Consumidor. Além disso, aborda o papel dos</p><p>canais digitais na jornada de compra; o impacto e aprendizado das experiências de compra no digital</p><p>para o Ponto de Venda (PDV) físico e a movimentação proporcionada pelas martechs.</p><p>A TD imprime um ritmo muito mais dinâmico à definição do modelo de negócios. O que é</p><p>valor para o/a cliente muda, e as empresas devem preparar-se para acompanhar essas mudanças.</p><p>Felizmente, há bons exemplos de empresas que se reinventaram para a acompanhar a TD, como é</p><p>o caso da IBM. Dessa forma, o módulo 4 aborda mudanças na forma de criação e entrega de valor</p><p>ao mercado, novos modelos de negócios e métricas de performance associadas. Por fim, uma breve</p><p>perspectiva e tendências em TD, incluindo inovações disruptivas, segurança da informação, riscos</p><p>cibernéticos, bem como riscos e oportunidades associados à TD.</p><p>A TD traz consigo uma série de novos desafios, tais como gestão e segurança de dados,</p><p>adaptação de processos e desenvolvimento de novas competências. A pergunta que urge é: como</p><p>transformamos e adaptamos os nossos negócios para a era digital? O que distingue as empresas que</p><p>são bem-sucedidas nessa transformação daquelas que fracassam?</p><p>Esperamos que esse conteúdo ajude os/as gestores/as a navegar com mais desenvoltura nesse</p><p>fascinante e desafiador contexto tecnológico.</p><p>SUMÁRIO</p><p>MÓDULO I – NOVA ECONOMIA, SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E MINDSET DIGITAL .................... 7</p><p>TI NAS ORGANIZAÇÕES: HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS BÁSICAS ......................................8</p><p>IMPORTÂNCIA DA TI PARA A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL ................................................................. 10</p><p>Ecossistema de TI ..................................................................................................................... 11</p><p>IMPORTÂNCIA DA TI PARA AS VÁRIAS INDÚSTRIAS E ATIVIDADES .................................................... 14</p><p>Ecossistema de inovação ........................................................................................................ 16</p><p>PILARES DA TD: PESSOAS, PROCESSOS E TECNOLOGIA ....................................................................... 18</p><p>Estrutura necessária para a TD .............................................................................................. 19</p><p>TD e cultura organizacional .................................................................................................... 19</p><p>Digitalização e o seu impacto em cada uma das áreas organizacionais ......................... 20</p><p>Fluxo de informação e trabalho em equipe ......................................................................... 22</p><p>MÓDULO II – PILARES DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL .................................................................... 25</p><p>GESTÃO DE PESSOAS PARA TD .................................................................................................................. 26</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS PARA TD ............................................................................................................. 32</p><p>GESTÃO DE TECNOLOGIAS PARA TD ........................................................................................................ 35</p><p>Conceitos, ferramentas e metodologias de suporte para implementação de iniciativas</p><p>de TD .......................................................................................................................................... 36</p><p>MÓDULO III – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DA EXPERIÊNCIA DO/A CLIENTE ................................. 45</p><p>TRANSFORMAÇÃO DA EXPERIÊNCIA DO/A CONSUMIDOR/A ............................................................. 46</p><p>PAPEL DOS CANAIS DIGITAIS NA JORNADA DE COMPRA ..................................................................... 47</p><p>IMPACTO E APRENDIZADO DAS EXPERIÊNCIAS DE COMPRA ENTRE DIGITAL E O PDV FÍSICO ... 53</p><p>MARTECHS ........................................................................................................................................................ 56</p><p>MÓDULO IV – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DO MODELO DE NEGÓCIOS ....................................... 59</p><p>MUDANÇAS NA FORMA DE CRIAÇÃO E ENTREGA DE VALOR AO MERCADO .................................. 59</p><p>INOVAÇÕES DISRUPTIVAS ........................................................................................................................... 61</p><p>MODELOS DE NEGÓCIOS ............................................................................................................................ 61</p><p>MÉTRICAS DE PERFORMANCE .................................................................................................................... 66</p><p>TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NAS ORGANIZAÇÕES: DESAFIOS E TENDÊNCIAS ................................ 68</p><p>Tendências de transformação digital ....................................................................................</p><p>sem frente ou traseira.</p><p>Investiu também na startup de veículos autônomos Aurora. A palavra-chave é colaboração: é muito</p><p>difícil inovar digitalmente sozinho. Essas empresas citadas – Amazon, Microsoft, Magazine Luiza e</p><p>Nestlé – encontram soluções mais rápidas e sustentáveis por meio da aproximação com startups do</p><p>que as obtidas internamente.</p><p>Entre os objetivos pelos quais grandes empresas se aproximam de jovens startups, podemos destacar:</p><p> ajuda para a solução de problemas;</p><p> exploração e aprendizado de novas competências, como velocidade, responsividade e</p><p>aceitação do risco (HASHIBA; SARTORETTO, 2020) e</p><p> acesso a tecnologias específicas, como biometria comportamental.</p><p>Os papéis de competição e de cooperação estão cada vez mais embaralhados. Os relacionamentos</p><p>entre empresas não necessariamente se encaixam na “visão simplista de inimigos viscerais e parceiros</p><p>fraternais” (ROGERS, 2021, p. 119). As empresas devem encarar os relacionamentos sob um matiz</p><p>dinâmico de competição e de colaboração. Essa visão é fundamental quando falamos na reunião de</p><p>diversas partes para impulsionar a criação de valor.</p><p>As parcerias são um caminho importante para a aproximação de tecnologia de ponta, uma</p><p>forma de acessar conhecimentos e tecnologias de outros atores. Segundo Hashiba e Sartoretto</p><p>(2020), como as startups são empresas jovens e, muitas vezes, sem processos definidos, os seguintes</p><p>pontos devem ser observados:</p><p> definição clara do problema para o qual se busca uma solução;</p><p> estabelecimento de objetivos e desafios de inovação em rede com startups de forma assertiva;</p><p> adequação dos recursos humanos e financeiros aos objetivos;</p><p> reconfiguração dos processos e das rotinas para lidar com o novo tipo de parceiro;</p><p> evolução da cultura para inovação aberta e colaborativa e</p><p> atração, identificação e seleção de startups relevantes para os desafios estabelecidos.</p><p>Além do conhecimento técnico, a aproximação de startups estimula o desenvolvimento de</p><p>competências fundamentais no processo de TD, tais como: maior agilidade nas decisões e maior</p><p>capacidade para correr riscos.</p><p>40</p><p>Há dois níveis de decisão envolvidos: hardware e software. O modelo de Software as a Servisse</p><p>(SaaS), em que o software fica alojado na nuvem e é acessado remotamente, é um modelo mais</p><p>conhecido. A vantagem do SaaS é que o/a contratante só paga pelas funcionalidades que</p><p>efetivamente vai usar. Outra vantagem é que não há preocupação com espaço físico ou com</p><p>servidores, pois os servidores são do/a fornecedor/a do software. Pode haver ou não personalização,</p><p>conforme a demanda do/a contratante. Se a personalização do sistema for muito complexa, como</p><p>no caso de alguns ERPs7, pode fazer mais sentido implantar o sistema na organização, ajustando às</p><p>suas necessidades. Nesse caso, a empresa precisa investir em uma infraestrutura própria.</p><p>Entretanto, para um bom acesso a sistemas, é preciso uma boa infraestrutura de qualquer modo,</p><p>tanto de equipamentos quanto de conexões à internet. É aí que entra outro modelo também bastante</p><p>utilizado, o de Hardware as a Service, em que uma empresa especializada – como HP ou Arklok – faz</p><p>o empréstimo de equipamentos de tecnologia, tais como computadores, servidores e impressoras. Esse</p><p>modelo também é conhecido como Device as a Service. É uma locação de equipamentos.</p><p>Um ponto importante de Outsourcing de TI é que permite, de certa forma, driblar a alta</p><p>demanda por profissionais qualificados. Há uma carência de profissionais de TI com experiência.</p><p>Os disponíveis no mercado normalmente são atraídos por grandes empresas do setor ou por</p><p>empresas com quadros maiores.</p><p>Nos casos de outsourcing, a empresa delega para empresas especializadas e acompanha os</p><p>parâmetros de qualidade acordados, focando atividades de negócio. Nesses casos, deve-se analisar</p><p>bem o suporte oferecido e a capacidade de implementação do/a fornecedor/a, para que isso não</p><p>prejudique a escalabilidade.</p><p>Outra questão importante com relação à contratação de sistemas de TI diz respeito ao escopo</p><p>de customização de sistemas, que deve ser definido a priori. Quanto maior a necessidade de</p><p>customização, mais difícil é a contratação de softwares de prateleira. Além da assistência e da</p><p>customização, outro ponto importante para validar com os/as fornecedores/as é sobre o processo (e</p><p>o custo) de atualização de versões de softwares.</p><p>7 ERP: Enterprise Resource Planning. Sistema para gerenciamento de recursos e processos, visando à integração.</p><p>41</p><p>Um ponto importante na terceirização é definir o nível de serviço esperado – Service Leve</p><p>Agreement (SLA). Outro é a capacidade de recuperação de falhas, uma vez que estas inevitavelmente</p><p>ocorrerão. Nesse sentido, é importante mapear previamente a severidade das falhas, a perda</p><p>percebida pelo/a cliente e a capacidade de recuperação. Um modelo que ajuda nesse mapeamento</p><p>é a matriz de risco, que possibilita uma classificação dos riscos de forma rápida e direta, o que</p><p>permite uma resposta/ação a esses riscos. Ela deve contar:</p><p> probabilidade de acontecimento – raro, improvável, possível, provável, muito alto;</p><p> análise de impacto – insignificante, pequeno, moderado, alto, muito alto e</p><p> classificação do risco – baixo, médio, alto, extremo.</p><p>Figura 16 – Exemplo de matriz de risco para um órgão de segurança pública</p><p>im</p><p>pa</p><p>ct</p><p>o</p><p>m</p><p>ui</p><p>to</p><p>a</p><p>lt</p><p>o</p><p>10</p><p>ER2-10 ER3-50</p><p>ER9-50</p><p>ER14-50</p><p>ER16-50</p><p>ER8-80</p><p>al</p><p>to</p><p>8</p><p>ER1-40</p><p>ER7-40</p><p>ER11-40</p><p>ER15-40</p><p>ER17-40</p><p>ER10-64</p><p>ER13-64</p><p>m</p><p>od</p><p>er</p><p>ad</p><p>o</p><p>5</p><p>ER4-25</p><p>ER12-25</p><p>pe</p><p>qu</p><p>en</p><p>o</p><p>2</p><p>ER6-10</p><p>in</p><p>si</p><p>gn</p><p>if</p><p>ic</p><p>an</p><p>te</p><p>1</p><p>Raro</p><p>1</p><p>Improvável</p><p>2</p><p>Possível</p><p>5</p><p>Provável</p><p>8</p><p>muito alto</p><p>10</p><p>probabilidade</p><p>risco</p><p>baixo</p><p>risco</p><p>médio</p><p>risco</p><p>alto</p><p>risco</p><p>extremo</p><p>Fonte: GARCIA (2020)</p><p>42</p><p>A elaboração da matriz de risco ajuda na definição dos pontos de controle a serem</p><p>implementados. Quanto maior a dependência do/a fornecedor/a no ambiente B2B, maior a</p><p>exposição em caso de falhas de serviço. Pontos que devem ser observados:</p><p> Quais são os fatores de risco envolvidos?</p><p> Que tipo de problema pode afetar gravemente o negócio? Por exemplo, site fora do ar.</p><p> Que tipo de perdas cada problema pode causar?</p><p> Quais são as vantagens do/a fornecedor/a com relação aos/às demais?</p><p> Quais são os eventuais substitutos desse/a fornecedor/a e como seria o processo de transição?</p><p>Isto é, analise o seu grau de confiança no/a fornecedor/a, o seu grau de dependência do/a</p><p>fornecedor/a e as severidades de eventuais falhas.</p><p>Por exemplo, muitas empresas concentram os seus sistemas de venda por aplicativos de</p><p>mensageria, como o WhatsApp, mas mesmo uma grande empresa como Facebook está sujeita a</p><p>falhas, tanto que, no dia 4 de outubro de 2021, o sistema ficou por algumas horas fora do ar8, e</p><p>esse não foi um incidente isolado.</p><p>Em outras palavras, devemos seguir o princípio básico de não concentrar todos os esforços</p><p>em um só canal ou fornecedor/a, e ter sempre a postos um plano de redundância e de recuperação</p><p>de serviços. Quanto mais a empresa estrutura as suas atividades em um ambiente cloud, maior a</p><p>importância de contar com uma empresa com infraestrutura para lidar com esse tipo de situação de</p><p>pane. Em geral, serviços na nuvem têm recuperação mais rápida do que os de servidores locais, pois</p><p>contam com times de prevenção e com redundância.</p><p>O exercício de pensar no pior que pode acontecer ajuda a prevenir que o pior de fato aconteça.</p><p>Deve-se ter um plano para retomar as atividades no menor tempo possível em caso de eventuais</p><p>falhas. Nesse sentido, integrações bem estruturadas via API também ajudam.</p><p>Quando falamos de softwares, um conceito importante é o de Applications Programming</p><p>Interfaces (APIs), ou Interface de Programação de Aplicações, usado para integrações, e a TD</p><p>demanda uma integração de dados cada vez maior entre módulos da empresa e entre empresas.</p><p>De forma simplificada, podemos dizer</p><p>que as APIs são rotinas e padrões pré-definidos para usar</p><p>determinados recursos de um sistema. Uma API é como uma ponte que leva os dados do/a cliente ao</p><p>servidor e assim integra dois sistemas distintos. É como se fosse um plug adaptador de sistemas. Ela</p><p>traduz a linguagem de um sistema para a linguagem de um outro sistema, para que possam trabalhar</p><p>juntos. Uma API é uma interface para atender a um sistema, e não a um/a usuário/a.Por exemplo,</p><p>imagine que você é uma rede de shoppings com um aplicativo. Você gostaria de fazer campanhas</p><p>com dados de geolocalização, mas não tem essa tecnologia desenvolvida na empresa. Então você</p><p>contrata uma empresa especializada que acoplará essa tecnologia de geolocalização ao seu aplicativo.</p><p>Isso é feito por meio de uma API.</p><p>8 Claro, a internet não perdoou: https://twitter.com/dyonathanfelipe/status/1445085534313975810?. Acesso em: jun. 2023</p><p>https://twitter.com/dyonathanfelipe/status/1445085534313975810?</p><p>43</p><p>Figura 17 – As vantagens da API</p><p>Fonte da imagem: Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/api-para-que-serve-maurilio-esteves/?</p><p>Figura 18 – Para que serve uma API</p><p>Fonte: FERNANDES (2020)</p><p>Temos ainda casos emblemáticos de implementação de novas tecnologias em alguns setores,</p><p>como no agro e no varejo. A Coopercitrus implementou piloto automático em tratores guiados por</p><p>satélite, aumentando em 10% a produtividade de uma mesma área. Uma das vantagens é o</p><p>alinhamento das rotas no plantio, com precisão de até 2 cm.</p><p>https://www.linkedin.com/pulse/api-para-que-serve-maurilio-esteves/?</p><p>44</p><p>Figura 19 – Piloto automático de tratores</p><p>Fonte: COOPERCITRUS (2022)</p><p>Na linha de parceria com startups, a DigiFarmz criou o “Waze do Agro”. Esse mapeamento</p><p>digital do solo permite aumentar a produção por hectare (média de sacos por hectare acima da</p><p>média nacional).</p><p>Em termos de metodologia, a TD pode beber da fonte de design thinking e trabalhar com a</p><p>metodologia do duplo diamante – Double Diamond Design Process model (CORREA; MARIA;</p><p>BELLIO; MARCZAK; CONTE, 2018), particularmente para o desenvolvimento de software e</p><p>resolução de problemas.</p><p>O modelo envolve quatro etapas: descobrir, definir, desenvolver e entregar. A primeira</p><p>etapa (descobrir), é a parte inicial divergente do processo, uma fase de brainstorm, em que</p><p>buscamos oportunidades, possibilidade, tendências e insights. É a fase da pesquisa. A segunda</p><p>etapa (definir), é a fase de interpretação e alinhamento dos achados para o objetivo do projeto. É</p><p>a primeira fase de convergência, uma etapa de filtro em que os insights são revisados e selecionados.</p><p>A terceira etapa (desenvolver) é a fase de evolução das propostas. A quarta fase (entregar) é de</p><p>testes e validação de propostas.</p><p>Figura 20 – Modelo do duplo diamante</p><p>Fonte: CORREA; MARIA; BELLIO; MARCZAK; CONTE (2018)</p><p>A jornada de compra do/a cliente foi impactada pelo surgimento de novos recursos</p><p>tecnológicos, principalmente a internet e os dispositivos móveis. Os/as consumidores/as hoje têm</p><p>a seu dispor a facilidade no acesso à informação por meio de diversas plataformas on-line. Se antes</p><p>a confiança dos/as clientes vinha do boca a boca e da indicação de fornecedores/as, hoje o digital</p><p>proporciona outras possibilidades, como via ferramentas de pesquisa e de social proof. Nesse</p><p>sentido, este módulo visa:</p><p> compreender as mudanças de comportamento do/a consumidor/a diante das novas</p><p>tecnologias;</p><p> analisar a importância do User Experience – UX/CX/UI e os seus pilares: Customer Centric</p><p>e Data Driven;</p><p> utilizar a tecnologia para melhorar a experiência do/a usuário/a, como redução de filas,</p><p>diminuição do prazo de entrega, disponibilidade de estoque, etc.;</p><p> mapear a jornada do/a cliente como ponto de partida para iniciativas de melhorias;</p><p> trabalhar na integração de canais, dentro de perspectivas cross-channel e omnichannel, e</p><p> identificar e estabelecer novas formas de comunicação com o/a usuário/a, envolvendo</p><p>multicanais para contato.</p><p>MÓDULO III – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL</p><p>DA EXPERIÊNCIA DO/A CLIENTE</p><p>46</p><p>Transformação da experiência do/a consumidor/a</p><p>O avanço das tecnologias e a pandemia fizeram aumentar a demanda por maior automação e por</p><p>experiências sem contato na jornada dos/as clientes. A TD no contexto da experiência do/a</p><p>consumidor/a passa por:</p><p> compreensão dos/as clientes – entender o que interessa, quais são suas preferências e como</p><p>compram;</p><p> seleção de clientes – identificar os/as potenciais clientes mais rentáveis;</p><p> comunicação – aproximar-se do/a cliente, oferecendo o que ele/a quer quando ele/a precisa, e</p><p> análise, validação ou ajustes de estratégias – acompanhar a performance dos diversos pontos</p><p>de contato da jornada.</p><p>Investir em automação de processos ajuda a evitar rupturas na cadeia de suprimentos dos/as</p><p>clientes. Com a digitalização de processos, as empresas estão gerando e armazenando mais dados. Com</p><p>apoio da inteligência artificial, esses dados podem transformar-se em poderosos insights de negócios.</p><p>Por exemplo, a healthtech NeuralMed desenvolveu um sistema de inteligência artificial que analisa</p><p>tomografias e raios-x, fazendo um pré-diagnóstico de doenças, o que ajuda a aumentar a eficiência da</p><p>triagem em prontos-socorros9. A decisão final é do médico, mas o algoritmo sugere estatisticamente a</p><p>chance do diagnóstico. Um dos principais desafios agora passa por acessar informações específicas de</p><p>forma rápida, que embasem a tomada de decisão gerencial.</p><p>Outro ponto importante é a redução de atritos e o aumento da conveniência, que passa pela</p><p>consolidação e pelo alinhamento das múltiplas soluções adotadas, na construção de um ecossistema</p><p>digital. Esse alinhamento de soluções impacta inclusive a escolha de futuros parceiros de negócios.</p><p>O/a consumidor/a está em busca de experiências que tragam gratificação imediata e conveniência,</p><p>e as empresas estão buscando engajamento. Um exemplo de experiência proporcionada pela TD é</p><p>encontrado no mercado de beleza, com os scanners de pele que usam inteligência artificial para a</p><p>indicação de produtos. Sephora, Mary Kay, Beyoung, etc., várias marcas já oferecem o seu Skin ID. A</p><p>rotina de skincare de muitos usuários ainda é baseada em recomendação e tentativa e erro. Uma pequena</p><p>fração de fato agenda uma consulta com dermatologista, mesmo com a recomendação de uma consulta</p><p>anual para a prevenção de câncer de pele. Segundo a Sociedade Brasileira de Dermatologia (2020), 60%</p><p>dos brasileiros não usam nem filtro solar regularmente. Dessa forma, tecnologias que estimulam o</p><p>autocuidado encontram boa recepção por parte de usuários. No exemplo da Beyoung, a startup tem</p><p>mais de 50 mil fotos analisadas, gerando precisão de 92% no seu algoritmo10. Com base nos parâmetros</p><p>de pele identificados, o algoritmo indica o produto mais adequado.</p><p>9 Disponível em: https://www.neuralmed.ai. Acesso em: 10 nov. 2022.</p><p>10 Algoritmo: conjunto de regras e operações que levam à solução de um problema</p><p>https://www.neuralmed.ai/</p><p>47</p><p>Um outro exemplo de uso de algoritmo na experiência do consumidor é o serviço Amazon Style,</p><p>inaugurado em Los Angeles. Com base no registro de compras dos clientes, são oferecidas</p><p>recomendações de roupas personalizadas. Além disso, os usuários têm a opção de preencher uma</p><p>pesquisa de estilo para ajudar a aprimorar as recomendações.</p><p>Nesse sentido, vale olhar para os exemplos de Digitally Native Vertical Brands (DNVBs),</p><p>como a Sallve (skin care) ou a LivUp (de alimentos orgânicos). As marcas verticais digitalmente</p><p>nativas são combatentes das ineficiências das indústrias tradicionais11. Essas empresas controlam</p><p>todas as etapas, do chão de fábrica à mão do/a cliente, diminuindo distâncias na cadeia de varejo e</p><p>oferecendo a melhor experiência possível ao/à cliente.</p><p>Papel dos canais digitais na jornada de compra</p><p>A TD é uma reestruturação completa da organização em função de um olhar centrado no/a</p><p>cliente</p><p>(SCHWEITZER, 2021) a partir de um mapeamento completo da jornada e dos</p><p>segmentos de negócios.</p><p>A incorporação de canais digitais ao portfólio de canais de vendas da empresa é uma parte</p><p>muito importante do processo de digitalização de negócios. O/a cliente não necessariamente quer</p><p>estabelecer um relacionamento com a empresa, mas quer que seja relevante quando preciso. Os</p><p>canais digitais devem ser pensados nesse sentido. A jornada agora contempla o on-line e o off-line,</p><p>o físico e o digital, ela é phygital, um termo usado pela primeira vez em 2013 e agora parte intrínseca</p><p>da realidade de consumo.</p><p>As possibilidades de canais para venda hoje são amplas. Vão desde uma página em mídias</p><p>sociais como Instagram ou uma conta comercial no WhatsApp Business, com pagamentos pela</p><p>própria ferramenta, até sites próprios, aplicativos ou marketplaces. O ponto é que a tecnologia deve</p><p>entrar como facilitadora, simplificando a jornada para o/a usuário/a.</p><p>Todos esses canais e essas tecnologias disponíveis podem ser estruturados para proporcionar</p><p>conveniência e gratificação imediata, a partir da ubiquidade que as novas tecnologias proporcionam.</p><p>Ubiquidade diz respeito à portabilidade e possibilidade de acessar informações a qualquer hora e</p><p>em qualquer lugar. A conectividade instantânea representa uma das principais vantagens do on-line</p><p>(HUBERT et al., 2017). É a era do a qualquer hora, em qualquer lugar.</p><p>Serviços que antes exigiam que o/a cliente estivesse em uma localidade específica a</p><p>determinada hora agora estão acessíveis a qualquer hora em qualquer lugar. Vide a abertura de</p><p>contas para serviços bancários, as consultas por telemedicina ou a educação a distância.</p><p>11 The Book of DNVB, 2016. Disponível em: https://dunn.medium.com/digitally-native-vertical-brands-b26a26f2cf83. Acesso</p><p>em: jun. 2023.</p><p>https://dunn.medium.com/digitally-native-vertical-brands-b26a26f2cf83</p><p>48</p><p>Vejam, por exemplo, o ecossistema digital do Burguer King. Como meios de pagamento, esse</p><p>ecossistema trabalha com Mercado Pago, Pix e Ame. Para a redução do tempo E2E (End to End,</p><p>isto é, do tempo ao longo de toda a cadeia produtiva), trabalha com delivery próprio e diversas</p><p>plataformas, com iFood, Uber Eats, Rappi, James Delivery e 99Food. É importante estar atento às</p><p>possibilidades de terceirização e de integração da cadeia.</p><p>Figura 21 – Ecossistema Digital do Burger King</p><p>Fonte: RI 1T2021. Disponível em https://ri.zamp.com.br/listresultados.aspx?idCanal=BJOdwr7Mh2zM/7GDLBLQbQ==</p><p>Assim como em gestão de tecnologia, existe um trade-off entre desenvolver internamente as</p><p>plataformas digitais de atendimento ao/à consumidor/a, comprar ou terceirizar. Essa decisão</p><p>estratégica deve levar em conta: a) custo; b) tempo de implantação; e c) time-to-market (tempo de</p><p>colocação no mercado).</p><p>Em termos de implantação e de time-to-market, os marketplaces oferecem grandes vantagens,</p><p>visto que a estrutura já está pronta para ser utilizada, e as plataformas já contam com forte presença</p><p>orgânica. Por outro lado, o ranqueamento de anúncios dos/as vendedores/as é calculado por meio</p><p>de algoritmos – sempre eles... – que levam em conta fatores como perfil de busca de clientes, e em</p><p>geral quem entrega rápido e barato (ou grátis) acaba sendo priorizado, o que aumenta a fatia da</p><p>margem de lucro deixada na mesa.</p><p>Usar a logística do próprio marketplace também pode ser uma imposição, dada a preocupação</p><p>com eficiência logística. O bottom line é que a conveniência no on-line tem um custo. O desafio é</p><p>equilibrar nível de serviço oferecido com o preço a ser cobrado. E quando o/a concorrente do</p><p>produto é o próprio marketplace, com o seu enorme poder de negociação de preços, essa é uma</p><p>batalha muito difícil de ser vencida por pequenos/as negociantes. Ainda assim, é um caminho muito</p><p>interessante para produtos específicos e de nicho ou final de cauda.</p><p>https://ri.zamp.com.br/listresultados.aspx?idCanal=BJOdwr7Mh2zM/7GDLBLQbQ==</p><p>49</p><p>Uma alternativa ou possibilidade complementar aos marketplaces, como Amazon, Magazine</p><p>Luiza e Mercado Livre, são as plataformas que oferecem um ecossistema para o varejo, com diversas</p><p>ferramentas e aplicativos integrados, incluindo todos os processos relacionados ao comércio</p><p>eletrônico. Por exemplo, a Nuvemshop, que tem um braço financeiro e um braço logístico. Assim</p><p>como Marketing e TI, Finanças e Logística são igualmente importantes.</p><p>As empresas estão reconhecendo que clientes buscam experiências omnichannel, isto é,</p><p>experiências integradas ao longo de todos os pontos de contato físicos e digitais (ROGERS,</p><p>2021). No entanto, o mais comum ainda é nos depararmos com experiências multichannel ou</p><p>cross-channel. Interessante notar que as empresas que já incluem o omnichannel nos objetivos</p><p>estratégicos colhem bons frutos.</p><p>Vide abaixo, por exemplo, o caso do Carrefour, que aumentou o Gross Merchandise Value</p><p>(GMV), ou valor de mercadorias vendidas, em 22%, mostrando que quando os/as clientes recorrem</p><p>ao omnicanal, criam valor adicional (DIGITAL DAY, 2021).</p><p>Figura 22 – Dados baseados nas operações de Brasil, Espanha e França de 2019 a 2021</p><p>Fonte: DIGITAL DAY CARREFOUR (2021)</p><p>Além disso, a geração de valor do/a cliente omnicanal cresce ao logo do tempo, porque, ao</p><p>atender o/a cliente no digital, a empresa consegue maior geração de dados, o que leva a uma melhor</p><p>personalização das ofertas.</p><p>50</p><p>Figura 23 – Dados baseados nas operações de Brasil, Espanha e França de 2019 a 2021</p><p>Fonte: DIGITAL DAY CARREFOUR (2021)</p><p>Esse modelo omnicanal envolve investimentos em modelos de conveniência:</p><p> click and collect – compra on-line e retirada na loja (Carrefour Drive);</p><p> entrega em casa D+1 (Carrefour Home Delivery);</p><p> entrega no mesmo dia (Carrefour Home Delivery);</p><p> entrega expressa em até 3h (Carrefour Express);</p><p> entrega ultrarrápida em até 15min (Carrefour Sprint) e</p><p> Carrefour Flash – modelo autônomo de scan & go.</p><p>Importante lembrar que esses modelos são viabilizados por meio de parcerias e do</p><p>estabelecimento de centros de micro-fulfillment – armazéns de pequena escala localizados em áreas</p><p>urbanas –, como complemento aos grandes depósitos automatizados.</p><p>A Natura, em parceria com a Accenture e a Microsoft, investiu em agregar inteligência nos</p><p>canais de venda e na interação com o/a cliente. A ferramenta escolhida foi o Dynamics 36512. O</p><p>objetivo era conseguir oferecer um atendimento omnichannel para os/as consultores/as. O processo</p><p>de implementação foi feito de forma remota pelo Teams, incluindo o time internacional da</p><p>Microsoft. Todas as informações passaram a se concentrar em um só sistema, com processos</p><p>parametrizáveis, que permitem insights preditivos em tempo real. Por exemplo, os boletos dos/as</p><p>consultores/as passaram a ser gerados pelo chatbot, e não mais pela central de atendimento. Além</p><p>disso, cada vendedor/a passou a ter um website/app Natura personalizado – em massa – para ele/a.</p><p>Nesse sentido, o poder de alcance de cada vendedor/a é aproveitado também no digital.</p><p>12 Disponível em: https://customers.microsoft.com/pt-br/story/1399438343171094232-natura-retailers-azure-pt-</p><p>brazil?ocid=AID3037303_LINKEDIN_oo_spl100002494801996. Acesso em: 10 nov. 2022.</p><p>https://customers.microsoft.com/pt-br/story/1399438343171094232-natura-retailers-azure-pt-brazil?ocid=AID3037303_LINKEDIN_oo_spl100002494801996</p><p>https://customers.microsoft.com/pt-br/story/1399438343171094232-natura-retailers-azure-pt-brazil?ocid=AID3037303_LINKEDIN_oo_spl100002494801996</p><p>51</p><p>Figura 24 – Grau de implementação de boas práticas TD na jornada de consumo</p><p>Fonte: FGV e ABDI (2021)</p><p>Entre as boas práticas de TD para conexão e engajamento com clientes, podemos destacar:</p><p>uso de mídias sociais; website com funcionalidades interativas; omnicanalidade; personalização da</p><p>experiência e atendimento personalizado (FGV e ABDI, 2021). O ponto em que as empresas</p><p>menos avançaram é o uso de APIs para personalização de experiências.</p><p>Fala-se muito em</p><p>customização, mas ainda é um desafio para as empresas tornar as suas ofertas adaptáveis às</p><p>necessidades dos/as clientes. O desafio da personalização está em oferecer experiências únicas de</p><p>forma escalonável. O/a consumidor/a deseja sentir que a marca está prestando atenção à sua</p><p>demanda (ser relevante quando preciso).</p><p>52</p><p>Um exemplo muito interessante vem do marketplace de lojas populares de roupa do Brás e</p><p>do Bom Retiro, em São Paulo, o Tuddu. O aplicativo usa técnicas de gamificação, por meio das</p><p>quais os pontos são trocados por descontos e produtos. Nas palavras do fundador, o empresário</p><p>Zhu Xiao Yang:</p><p>Os lojistas do Brás e do Bom Retiro nunca se preocuparam em se</p><p>digitalizar porque sempre faturaram muito bem nas lojas de rua, mas</p><p>sofreram durante a pandemia, e alguns tentaram se aventurar na internet</p><p>montando seus e-commerces. O custo é alto e, mesmo com plataformas</p><p>bonitas e superfáceis de navegar, não tinham tráfego13.</p><p>Outra mudança foi a criação de um estúdio para a produção de conteúdo, batizado de Tuddu</p><p>Lab. Os/as influenciadores/as ganham uma página no site da Tuddu e ficam com 10% das vendas</p><p>feitas por meio das suas URLs. Por sinal, esse é um ponto em que a tecnologia ajuda bastante no</p><p>marketing: na geração de conteúdo e na demonstração de produtos. O/a consumidor/a busca por</p><p>conteúdo que demonstre a proposta de valor de um negócio ou produto de maneira cativante.</p><p>Melhor ainda se o/a cliente ajudar na construção desse conteúdo. Algumas empresas têm</p><p>convidado clientes para contribuir diretamente com projetos, com fotos, vídeos, depoimentos,</p><p>ideias, etc., dentro de uma linha de colaboração coletiva. É o que a CNN faz com o iReport ou o</p><p>que o Bom Dia São Paulo faz com a #bdsp. Por meio de hashtags e canais digitais como WhatsApp</p><p>Business, as empresas criam canais de participação para os clientes.</p><p>Figura 25 – Canais de participação para clientes</p><p>Fonte: DUDU (2021)</p><p>13 STORCH, Julia. Marketplace foca no entretenimento para atrair consumidores. Exame, 17 jul. 2021. Disponível em:</p><p>https://exame.com/revista-exame/compras-com-diversao. Acesso em: jun. 2023.</p><p>https://exame.com/revista-exame/compras-com-diversao</p><p>53</p><p>Impacto e aprendizado das experiências de compra entre</p><p>digital e o PDV físico</p><p>O varejo já incorporou uma série de mudanças trazidas pelo digital: novas formas de</p><p>pagamento, novos canais de atendimento e integração entre pontos de venda físicos e digitais. Um</p><p>novo desafio é compreender as possibilidades que o canal digital tem para capturar a intenção de</p><p>compra e convertê-la em uma transação em qualquer canal que seja (THINK WITH GOOGLE,</p><p>2021). O Carrefour, por exemplo, passou a trabalhar ofertas no YouTube com o objetivo de gerar</p><p>visitas às lojas físicas.</p><p>O storytelling e os/as criativos/as devem acompanhar o momento da jornada do/a</p><p>consumidor/a. Isto é, o conteúdo deve estar personalizado não só à pessoa, mas à etapa da jornada</p><p>em que ela se encontra (smart messaging). Indústria e varejo devem trabalhar de forma cada vez mais</p><p>integrada, alinhando informações para oferecer níveis ótimos de preço e de estoque. Outro ponto</p><p>importante é proporcionar automação à equipe de vendas, tornando as informações que estão</p><p>disponíveis nos sistemas de gestão (ERP) mais acessíveis. Além disso, é importante integrar vendas,</p><p>gestão, armazenamento e transporte (ERP, WMS e TRS).</p><p>Figura 26 – Desenvolvimento de novas habilidades</p><p>Fonte: ARRUDA (2021)</p><p>Com o crescimento dos canais digitais, o ponto de venda se transforma em um PDX ou PDE</p><p>(Ponto de Experiência). Isto é, muitos estão virando locais de slow sell, cuja mensuração da</p><p>performance não está no tempo ou valor gasto, mas, sim, no valor agregado pela experiência</p><p>ofertada. A força da conveniência das compras on-line trouxe novas expectativas para o papel da loja</p><p>física, que migra para um ponto de encontro, experimentação e relacionamento com a marca. Lojas</p><p>podem ser usadas para eventos, workshops, palestras, degustações. Podem ser um ponto de prestação</p><p>de serviços, como espaço kids e espaço pet. Podem ser um ponto de experiências sensoriais que</p><p>estimulem o consumo dos produtos. Além de, claro, pontos de retirada e de logística reversa.</p><p>54</p><p>É o caso da loja da Kopenhagen no Itaim, em São Paulo, um modelo híbrido com a cafeteria</p><p>Kop Koffee. Nesta loja há, por exemplo, prateleiras do tipo lift & learn e um espaço para customização</p><p>de presentes. Há também um espaço de click & collect, para quem fez a compra via e-commerce e optou</p><p>por retirar direto na loja. As lojas conceito como essa levantam também outra bandeira: humanização</p><p>versus tecnologia. Uma parte dos/as consumidores/as prefere o autoatendimento o tanto quanto</p><p>possível, enquanto muitos/as ainda fazem questão de atendimento humano.</p><p>A TD impactou também o próprio papel do/a vendedor/a, que passa a ter uma performance</p><p>muito mais emocional e consultiva. Nas palavras da diretora executiva da marca, Maricy Gattai:</p><p>Não queremos em absoluto que a nossa experiência tecnológica roube o brilho</p><p>do atendimento humanizado que faz parte da nossa essência como marca.</p><p>Muito pelo contrário. Na realidade queremos que, mesmo por vias digitais, o</p><p>nosso cliente viva uma experiência diferenciada e que fortaleça o vínculo que</p><p>ele possui com a Kopenhagen (MERCADO E CONSUMO, 2021).</p><p>Pensando em termos de uso de dados e de TD da experiência do/a cliente, o ideal é tentar</p><p>antecipar as necessidades do/a cliente antes que chegue à loja usando, por exemplo, geolocalização</p><p>ou reconhecimento facial. Esse tipo de informação já é utilizado para a escolha de pontos de venda</p><p>e de ações de comunicação. O desafio agora é usar esses dados para mudar o atendimento ao/à</p><p>cliente, em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD). Por exemplo,</p><p>dados de CRM podem estar disponíveis na palma da mão de vendedores/as. Dessa forma, o</p><p>abandono de carrinho no virtual pode ser tratado pessoalmente na loja física.</p><p>Um exemplo são as pulseiras MagicBand dos parques e resorts da Disney. Essas pulseiras são</p><p>equipamentos de borracha equipados com etiquetas RFID, de identificação por radiofrequência.</p><p>Com elas, os/as usuários/as acessam os parques, têm acesso diferenciado a atrações, fazem compras,</p><p>entram nos quartos, salvam fotos, etc. Além disso, com elas, a Disney obtém dados preciosos sobre</p><p>o comportamento dos/as clientes/as.</p><p>Quais atrações são mais populares para cada categoria de hóspede? (e não só quais são as</p><p>atrações mais visitadas). Quais são as refeições mais compradas por cada perfil de cliente? Com elas,</p><p>a Disney consegue personalizar a experiência, oferecendo presentes de aniversário e cumprimentos</p><p>de personagens na celebração de crianças. Isso é usar dados para adicionar valor.</p><p>55</p><p>Figura 27 – Magic birthday by Disney</p><p>Fonte: ETSYSTATIC (2022)</p><p>Na perspectiva de TD da experiência do/a cliente, Rogers (2021) destaca a importância de</p><p>que as ideias e as implementações mantenham o foco na criação de valor para o/a cliente. Para</p><p>tanto, ele sugere que as empresas avaliem os processos de acesso, engajamento, customização,</p><p>conexão e colaboração, por meio de perguntas como:</p><p> Como tornar a experiência mais rápida, mais simples e mais fácil para os/as clientes?</p><p> Como integrar melhor as diferentes interações?</p><p> Como tornar o serviço mais de autoatendimento?</p><p> Que conteúdos podem ser criados para resolver problemas dos/as clientes?</p><p> Onde as necessidades e os interesses dos/as clientes mais se diferenciam entre si?</p><p> Por que os/as clientes prefeririam uma experiência mais personalizada?</p><p> Como assegurar que os/as clientes que colaboram com a sua empresa se sintam</p><p>validados/as e recompensados/as?</p><p>Um ponto importante quando falamos de digitalização dos processos de compra envolve</p><p>logística, particularmente a última milha. O/a consumidor/a espera uma troca de informações em</p><p>tempo real a respeito das suas entregas,</p><p>não só um código de rastreio. A falta de comunicação pode</p><p>inclusive resultar em um aumento de custos, caso haja mais de uma tentativa de entrega. A logística</p><p>digital é tão importante quanto a digitalização dos processos de venda e de atendimento.</p><p>56</p><p>Martechs</p><p>Empresas que queiram destacar-se no mercado precisam conhecer melhor os/as clientes. Hoje</p><p>em dia, para acompanhar a jornada do/a consumidor/a de forma assertiva, é preciso contar com</p><p>ferramentas tecnológicas. Na aproximação do/a consumidor/a, empresas precisam tornar-se ou se</p><p>apoiar em martechs. O desafio está em juntar todas as informações possíveis, oriundas de diferentes</p><p>canais e ferramentas, on-line e off-line, e conseguir insights acionáveis a partir delas. Os dados não</p><p>falam sozinhos, precisamos pensar em que perguntas faremos aos dados. É onde entra a visão de</p><p>análise e gestão aplicada ao marketing, com o apoio da tecnologia.</p><p>Martechs são empresas que usam ferramentas tecnológicas para conhecer, enxergar e assim se</p><p>relacionar melhor com os/as clientes, obtendo insights sobre eles/as (MIT TECHNOLOGY</p><p>REVIEW, 2021). A comunicação entre consumidores/as está cada vez mais fragmentada, espalhada</p><p>entre microinterações em centenas de pontos de contato, digitais e físicos. São contatos que não</p><p>obedecem a uma sequência óbvia (TEIXEIRA, 2021). É quase impossível acompanhar essa</p><p>dinâmica manualmente, daí a importância dos softwares de marketing.</p><p>O conjunto de martechs integradas forma o martech stack, isto é, uma “pilha de tecnologias”</p><p>ou “tecnologias empilhadas”. É o conjunto de tecnologias integradas por trás de uma aplicação.</p><p>Não adianta trazer um grande número de soluções para dentro da empresa se elas não conversam</p><p>entre si. É preciso ponderar o trade-off entre consolidação e integração de sistemas, racionalizando</p><p>a escolha de ferramentas. Observe se a inclusão de novas ferramentas está diminuindo ou</p><p>aumentando o número de tarefas manuais desenvolvida pela sua equipe.</p><p>57</p><p>Figura 289 – Exemplo de martech stack da Cisco</p><p>Fonte: BRENNER (2019)</p><p>Assim como outros importantes processos da empresa, o marketing também tem a</p><p>possibilidade de estar na nuvem. O marketing cloud traz as seguintes vantagens: a possibilidade de</p><p>escalar os negócios de forma mais rápida e ágil, conforme as demandas e as necessidades de</p><p>produtividade forem aumentando; maior segurança e proteção de dados contra ações de hackers e</p><p>outros problemas, e mobilidade, já que os softwares na nuvem podem rodar de qualquer lugar</p><p>(TEIXEIRA, 2021b)14.</p><p>14 MIT Special Edition Adobe, 2021. Digital Experience. Disponível em: https://mittechreview.com.br/special-edition-</p><p>digital-experience-adobe/.</p><p>Fernando Teixeira é diretor de Soluções e Estratégias para a América Latina da Adobe.</p><p>https://mittechreview.com.br/special-edition-digital-experience-adobe/</p><p>https://mittechreview.com.br/special-edition-digital-experience-adobe/</p><p>58</p><p>Quando o algoritmo “quebra”...</p><p>Os algoritmos de inteligência artificial usam dados para fazer modelos preditivos. Mas o que</p><p>acontece quando os comportamentos de compra mudam, como ocorreu na pandemia? Esse foi</p><p>um dilema enfrentado pelo gigante Alibaba no início da pandemia, quando as previsões</p><p>deixaram de ser precisas. O algoritmo presumiu que as pessoas que compraram máscaras</p><p>estavam doentes e, portanto, recomendaram remédios, quando faria mais sentido recomendar</p><p>um desinfetante para as mãos (MIT, 2021). Desse modo, os modelos tiveram de incorporar</p><p>novas variáveis e com um intervalo de tempo mais curto. As novas variáveis incluíam número</p><p>de casos de Covid-19 e eventos de influenciadores no streaming.</p><p>A lição aprendida? Fontes de dados são dinâmicas, e a sua escolha deve levar em consideração</p><p>o contexto de consumo dos/as usuários/as.</p><p>Em última instância, TD versa sobre criação de valor. Nesse sentido, impacta o cerne da</p><p>empresa: o seu modelo de negócios. Neste módulo, veremos como a TD pode contribuir para a</p><p>melhoria da competitividade e do desempenho das organizações. O módulo contempla ainda o</p><p>estabelecimento de métricas que acompanhem a estratégia de digitalização dos negócios; a</p><p>identificação de tendências na criação de um ambiente propício para implementação da jornada de</p><p>transformação digital e da criação de negócios digitais; os desafios da jornada de TD e a importância</p><p>da segurança da informação no processo de digitalização.</p><p>Mudanças na forma de criação e entrega de valor ao</p><p>mercado</p><p>Os/as gestores/as enfrentam o desafio de buscar novos modelos de negócios, novos fluxos de</p><p>receitas e novas fontes de vantagem competitiva, que sejam viáveis, mais lucrativos e mais centrados</p><p>nos/as clientes. Aliás, a visão de customer centric reforça a importância de estímulos à cocriação. Essa</p><p>visão de cocriação de valor é uma evolução da visão de valor dos anos 1990 no marketing. Na visão</p><p>clássica, a empresa era produtora do valor, e o/a cliente, usuário/a do valor criado. Na visão</p><p>moderna, o valor é relativo, interativo e situacional, criado em uma perspectiva de rede envolvendo</p><p>clientes, parceiros/as e funcionários/as.</p><p>Vide, por exemplo, o valor atualmente atribuído a criptomoedas e a tokens não fungíveis.</p><p>Supervalorizado? Talvez, mas é inegável que o conceito de valor adquiriu outra perspectiva com</p><p>as novas tecnologias.</p><p>MÓDULO IV – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL</p><p>DO MODELO DE NEGÓCIOS</p><p>60</p><p>O termo “valor do/a consumidor/a” foi cunhado por Holbrook (1996), que o define como</p><p>uma “experiência de preferência relativística interativa”. O autor esclarece essas características</p><p>explicando que o valor para o/a consumidor/a: é (1) interativo, pois pressupõe interação entre</p><p>produto e consumidor/a; (2) relativo, dadas as características situacionais e pessoais; (3) uma</p><p>preferência, devido à sua dependência de um julgamento avaliativo; e, finalmente, (4) contido em</p><p>uma experiência, porque o valor não resulta da compra, mas da experiência de uso.</p><p>No entanto, o que os/as clientes valorizam pode mudar com muita velocidade, logo o time-to-</p><p>market é muito importante nas decisões de investimento. Além disso, é importante acompanhar e</p><p>analisar dados em busca de padrões inesperados nos negócios que possam liberar novas fontes de valor.</p><p>Como coloca Rogers (2021), a proposta de valor passa a ser definida pela evolução das</p><p>necessidades dos/as clientes. Nesse sentido, tenha atenção constante à possibilidade de novos/as</p><p>clientes e à identificação de novas aplicações para os produtos atuais.</p><p>Completando o tema, Guissoni (2020) destaca três caminhos para o crescimento de negócios</p><p>digitais: foco em competências centrais; lançamento de benefícios adicionais e expansão para novas</p><p>verticais de negócios.</p><p>Figura 29 – Crescimento de negócios digitais de consumo e varejo</p><p>Fonte: GUISSONI (2020)</p><p>61</p><p>Inovações disruptivas</p><p>Gestores/as lidam diariamente com problemas. Alguns poderão ser resolvidos com mudanças</p><p>incrementais, enquanto outros demandam transformações disruptivas. Inovações incrementais</p><p>podem ser insuficientes para lidar com problemas mais complexos, como os relacionados à pauta</p><p>ESG, por exemplo, descarbonização da produção. Podemos pensar em termos de uma matriz que</p><p>concilia modelo de negócios e tecnologia. Uma mudança incremental confere pequenas melhorias</p><p>a algo que já existe, em termos de processos, produtos ou sistemas. O iPhone foi uma mudança</p><p>disruptiva no negócio de smartphones, enquanto as novas linhas lançadas são mudanças</p><p>incrementais. Inovações disruptivas são aquelas que, usando a tecnologia e as competências</p><p>existentes, demandam grandes transformações ou criação de processos (SCHWEITZER, 2021).</p><p>Figura 30 – Matriz de Inovação</p><p>Fonte: adaptado de SCHWEITZER (2021)</p><p>Por outro lado, mudanças podem manter o modelo de negócios, mas trazer novas tecnologias.</p><p>São exemplos as inovações do setor automobilístico. Temos ainda as inovações que transformam o</p><p>modelo de negócios e se pautam em novas tecnologias, por exemplo, Netflix, Uber ou Airbnb.</p><p>Modelos de negócios</p><p>Modelo de negócios é como você planeja monetizar o negócio. O modelo de negócios inclui</p><p>as premissas que você tem a respeito de concorrentes, de clientes, de mercado, de estratégia, isto é,</p><p>a descrição de como o seu negócio funciona na cadeia de valor. Essas premissas podem mudar com</p><p>o passar do tempo. Vide, por exemplo, o caso da IBM abaixo.</p><p>62</p><p>Ovans (2015) faz o paralelo da definição de modelo de negócios com o conceito de arte, uma</p><p>daquelas coisas que muitas pessoas sentem que podem reconhecer quando a veem, em especial uma</p><p>particularmente inteligente ou terrível, mas não conseguem definir.</p><p>A tecnologia é uma grande aliada na evolução e no surgimento de novos modelos de negócios.</p><p>Como alguns exemplos, podemos citar:</p><p> IBM – um dos mais emblemáticos exemplos de reinvenção. De uma empresa focada em</p><p>hardware, soube migrar para softwares e agora está focada em tecnologias disruptivas, como</p><p>a capacidade cognitiva do Watson. Tornou-se uma das principais fornecedoras de nuvem</p><p>híbrida e de serviços de inteligência artificial;</p><p> Netflix – com a viabilidade técnica do streaming, passou a se basear na cobrança de</p><p>assinaturas para o acesso ao serviço. Investe cada vez mais na produção de conteúdo próprio;</p><p> BlaBlaCar – em vez de vender o produto, vende o serviço que o produto proporciona. A</p><p>ideia é usar a tecnologia para aproveitar melhor a capacidade ociosa dos carros para caronas</p><p>monetizadas. Com a pandemia, o modelo de negócios se ampliou para o compartilhamento</p><p>de meios de transporte nas estradas, incluindo assentos em ônibus.</p><p>Um dos segredos para a longevidade dos negócios é justamente conseguir identificar a</p><p>necessidade de ajustar o modelo de negócios. Nesse sentido, a tecnologia é uma grande aliada.</p><p>A TD implica flexibilidade e adaptação. A TD do modelo de negócios envolve repensar</p><p>clientes, concorrentes e parceiros/as, além das próprias operações, claro. Entretanto, segundo</p><p>levantamento da FGV e da ABDI (2021), oferecer novos modelos de negócios mais inovadores e</p><p>digitais é o ponto de maior dificuldade para as PMEs no Brasil.</p><p>Podemos trilhar alguns caminhos quando falamos sobre repensar o modelo de negócios para</p><p>se adaptar às demandas de TD. Por exemplo, diversificação de portfólio, internacionalização, ou</p><p>novos mercados internos, e mudança de processos de gestão. A empresa pode ainda pensar em</p><p>buscar novos perfis de clientes.</p><p>O grupo BRF, dono de marcas como Perdigão e Sadia, lançou em 2020 o projeto Visão</p><p>2030, para pensar hoje no/a consumidor/a do futuro. Em termos de portfólio, a empresa investirá</p><p>em proteínas alternativas, como a linha Sadia Veg&Tal. Em termos de gestão, um dos focos é</p><p>eficiência energética, com a instalação de placas de energia solar em granjas.</p><p>Para Rogers (2021), o desenvolvimento de estratégias competitivas da era digital requer a</p><p>compreensão dos seguintes conceitos: modelos de negócios de plataforma, efeitos de rede diretos e</p><p>indiretos, “coopetição” entre empresas e dinâmica da intermediação e desintermediação.</p><p>O caráter experimental de novos modelos de negócios demanda agilidade de tomada de</p><p>decisão e de execução. O timing é um elemento crucial quando pensamos em novos modelos de</p><p>negócios. Muitas vezes, desenvolver em casa seria até viável tecnicamente, mas com um tempo de</p><p>desenvolvimento mais longo. Desse modo, pode ser mais interessante comprar uma solução do que</p><p>tentar desenvolver internamente.</p><p>63</p><p>As startups de tecnologia ajudaram a solidificar mudanças disruptivas em diversos modelos de</p><p>negócios. Hoje, o Brasil já conta com uma série de unicórnios que surgiram do ecossistema de</p><p>startups, o que fez com que esse modelo ganhasse maior relevância. Temos aí: Nubank, Movile,</p><p>Gympass, Loggi, QuintoAndar, Ebanx, WildLife, Loft, Vtex, Creditas, MadeiraMadeira e</p><p>Hotmart. São empresas que receberam grandes volumes de investimento, dada a sua capacidade de</p><p>63isrupção e alavancagem.</p><p>Figura 31 – Maiores aportes de investimentos em startups na América Latina</p><p>(em milhões de dólares)</p><p>Fonte: WOLF (2021)</p><p>Esses grandes investimentos são um sinal concreto de maturidade do ecossistema latino de</p><p>digital e inovação. Olhando para o tradicional mercado automotivo, por exemplo. O mercado de</p><p>revenda automotiva, que movimenta cerca de 13 milhões de automóveis ano (FENAUTO, 2022)</p><p>já contava com representantes digitais como WebMotors, iCarros e Usadosbr, mas a Kavak veio</p><p>com uma proposta de modelo 360º, incluindo compra, venda e gestão, com manutenção e garantia</p><p>do veículo por dois anos. A proposta é acompanhar toda a jornada, adicionando serviços como</p><p>seguros, documentações e manutenções. No modelo da Kavak, assim como no da Loft, o preço é</p><p>definido por um algoritmo que analisa dados de mercado e dados de cada veículo, como</p><p>quilometragem, cores e conservação.</p><p>Um caso emblemático de marketplace é o da empresa Enjoei, que começou de um blog em</p><p>2010 para valer R$ 2,5 bi em 2021, listada na Bolsa de Valores. Nas palavras de um acionista;</p><p>“O Enjoei é um conjunto de códigos escritos que solucionam problemas para os clientes. Isso é</p><p>propriedade e fruto da experiência da empresa. Ninguém mais tem. Ninguém acha para comprar”</p><p>(VALENTI, 2021).</p><p>Uma frente interessante aberta pela empresa é a de operações B2B, como a parceria com a</p><p>C&A Modas para a venda de peças usadas do varejista, com foco em logística reversa (item usado</p><p>em bom estado em troca de desconto).</p><p>64</p><p>Os pequenos negócios também se beneficiam dos novos modelos da TD. Por um lado, há</p><p>um imenso desafio de competir com empresas cada vez maiores. Por outro, as soluções de</p><p>conectividade e de democratização do acesso, como as oferecidas pelo Google e por marketplaces</p><p>como Amazon, Mercado Livre e Elo7, ampliaram o acesso a novos mercados.</p><p>Segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em</p><p>apoio com a FGV, a participação de pequenos negócios no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro</p><p>saltou de 21% em 1985 para 30% em 2020 (AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS, 2020). O que</p><p>não deixa de ser um alento para o/a pequeno/a empresário/a diante de cenários cada vez mais</p><p>competitivos, com pressão de investimento em tecnologia para caixas muito apertados. Com o</p><p>digital, é possível atingir quem você antes não atingia.</p><p>O setor público também pode beneficiar-se de novos modelos de negócios trazidos pela TD. O</p><p>aplicativo Colab, por exemplo, veio como uma solução para melhor gestão de governos com os/as</p><p>cidadãos/ãs, digitalizando uma série de serviços como pagamento de IPTU e agendamento de vacinação.</p><p>Figura 32 – Trem da cadeia de valor: exemplo HBO</p><p>Fonte: ROGERS (2021)</p><p>Outra transformação no que diz respeito a processos e modelo de negócios é a</p><p>desintermediação digital, com mudanças profundas nas cadeias de fornecimento: parceiros/as de</p><p>longa data podem tornar-se concorrentes, e fornecedores/as tradicionais podem começar a atender</p><p>diretamente os/as nossos/as clientes, conforme a figura acima.</p><p>Vide o que aconteceu no setor de turismo. Por muito tempo, hotéis vendiam para operadoras</p><p>que vendiam para agências que atendiam aos/às turistas. Quando o mercado se deparou com</p><p>modelos com Airbnb e Booking.com, e as plataformas de venda on-line se tornaram mais acessíveis,</p><p>hotéis entenderam que poderiam atender diretamente a uma parte dos/as turistas. Com isso,</p><p>agências e operadoras tiveram de se reinventar como prestadoras de serviços.</p><p>65</p><p>A importância da experimentação em novos modelos de negócios</p><p>Case Rent the Runaway</p><p>O melhor caminho para reduzir o risco em ambientes desconhecidos é a experimentação. A partir</p><p>de um problema real da sua irmã, que estava na dúvida se investiria US$ 1.500 em um vestido</p><p>para uma festa de casamento, a empreendedora Jenn Hyman teve uma ideia (até então, ela era</p><p>aluna de MBA): e se, em</p><p>vez de comprar, nós alugássemos vestidos de grife para ocasiões</p><p>especiais? Antes de investir na nova ideia, ela decidiu testar com uma série de experimentos.</p><p>Começaram por alunos/as de Harvard e Yale: enviaram convites, alugaram uma sala e</p><p>apresentaram uma ampla seleção de vestidos de grife para aluguel. Foram testando uma série</p><p>de quesitos: alugar on-line ou experimentar pessoalmente, valor, tamanho da seleção de</p><p>modelos, entre outros. O interessante é que, antes de contratar uma empresa de design para</p><p>projetar o site, elas enviaram e-mails com fotos de vestidos para mil mulheres e tiveram uma</p><p>taxa de retorno de 5%. Porém, quando foram reunir-se com designers de moda, tiveram um</p><p>retorno muito negativo. “Com medo da canibalização das vendas dos vestidos, a maioria</p><p>respondeu que não ajudaria o novo negócio” (ROGERS, 2021).</p><p>As empreendedoras mudaram de estratégia: em vez de focar o atendimento e deixar o serviço</p><p>por conta de designers de moda, elas investiram no estoque de vestidos, em um site de</p><p>comércio eletrônico e trouxeram para si a tarefa da divulgação. O que impressionou os/as</p><p>investidores/as foi justamente a visão de teste de parâmetros de modelo de negócios. Hoje, a</p><p>empresa é listada na Nasdaq, tem mais de 1.800 funcionário, faturamento anual superior a US$</p><p>100 mi e um valor de mercado superior a US$ 1 bi.</p><p>Exemplos de planos</p><p>O plano mais vendido inclui dez peças de roupas por US$ 99/mês.</p><p>Fonte: Disponível em: https://www.renttherunway.com/plans. Acesso em: jun. 2023.</p><p>https://www.renttherunway.com/plans</p><p>66</p><p>Métricas de performance</p><p>O avanço da tecnologia fez com que o olhar analítico para resultados ganhasse ainda mais</p><p>relevância. O aumento de investimento com tecnologia demanda um olhar atento a retorno, para</p><p>que os investimentos não se tornem um buraco negro. Não necessariamente com novas métricas,</p><p>mas com maior precisão para métricas tão conhecidas e importantes como o custo de aquisição de</p><p>cliente (CAC). Adquirir clientes no universo digital é caro, cada vez mais caro. Não no sentido da</p><p>comparação de um anúncio na TV aberta versus cliques do Google, mas no sentido de que os preços</p><p>são definidos por leilões, e a competição por clientes há muito deixou de ser regional.</p><p>Além disso, é importante ponderar o custo de captação de clientes com o valor adicionado</p><p>pelo/a cliente durante o seu período de relacionamento com a empresa – Lifetime Value (LTV). O</p><p>LTV é uma métrica mais comum para empresas com receitas recorrentes. O melhor dos mundos é</p><p>aquele em que haja um ponto de equilíbrio entre o menor CAC possível, que traga o melhor LTV.</p><p>Para medir performance, o retorno sobre o investimento (ROI) e o payback – período que</p><p>leva para o investimento retornar ao investidor – continuam como medidas válidas, mas não</p><p>exclusivas (SCHWEITZER, 2021).</p><p>Diferentes métricas devem acompanhar o desenvolvimento de projetos digitais ao longo da</p><p>sua evolução. A empresa deve estar aberta a novos tipos de métricas. Um caminho que funciona</p><p>bem em processos de TD é pensar em termos de Objective Key Results (OKR), para ajudar a</p><p>administrar melhor prioridades. Nesse caso, a empresa deve definir:</p><p>1. o objetivo – aonde quer chegar e</p><p>2. os resultados-chave – como saber se chegou lá.</p><p>Exemplo:</p><p>1. Objetivo – captar mais clientes.</p><p>2. Resultados-chave –</p><p>a) aumentar a base de clientes ativos em 20% e</p><p>b) captar mil novos leads por mês para serem trabalhados pela equipe de vendas.</p><p>É uma visão mais profunda e holística do que metas e indicadores (KPIs), que podem versar</p><p>sobre indicadores numéricos básicos. OKRs ajudam no acompanhamento de novos projetos.</p><p>Ainda que não seja possível mensurar retorno financeiro em estágios iniciais de muitos</p><p>projetos de TD, é importante que os/as gestores/as tenham claros os limites estabelecidos, para não</p><p>cair na falácia do custo afundado ou irrecuperável (sunk cost). Um custo irrecuperável é um</p><p>pagamento ou investimento que já foi feito. Não pode ser recuperado, portanto não deve ser um</p><p>fator nas decisões (RONAYNE; SGROI; TUCKWELL, 2021).</p><p>67</p><p>O dinheiro já investido não pode ser um ponto cego na decisão de abandonar ou não um</p><p>projeto de TD. Os recursos investidos não são só tempo e dinheiro, mas também envolvem esforço e</p><p>emoção. Esse conceito de sunk cost procura proteger os/as gestores/as de manter um olhar no passado</p><p>em vez de olhar as consequências futuras. É muito importante definir quando insistir e quando parar.</p><p>Dessa forma, define-se a priori qual é o critério para que um projeto possa ser descontinuado.</p><p>Nesse sentido, Carvalho (2021) traz uma sugestão de métrica muito interessante: os quit</p><p>results. Isso envolve clareza na definição do ponto em que devemos parar de investir em novos</p><p>projetos. Lembrando, OKRs são direcionados para acompanhar novos projetos, mas novos projetos</p><p>nem sempre dão certo. Além disso, saber a hora certa de parar não deve ser associado a fracasso ou</p><p>fraqueza, mas, sim, a força para redefinir a estratégia e seguir avançando.</p><p>Gestores/as devem definir com clareza os critérios mínimos para que os projetos sigam</p><p>avançando ou sejam descontinuados, dentro de um determinado intervalo de tempo. Por exemplo,</p><p>qual é a curva de crescimento esperada, em termos de faturamento e de número de clientes? Qual</p><p>é a avaliação esperada com a implementação de uma nova iniciativa? Definir essa linha de corte a</p><p>priori traz clareza à tomada de decisão futura. Ainda mais porque processos de mudança acabam</p><p>por exigir investimentos e por envolver emoções e expectativas, o que, muitas vezes, turva a</p><p>racionalidade da decisão.</p><p>Por outro lado, as tecnologias digitais possibilitam a verificação e a experimentação contínuas,</p><p>algo inconcebível no passado (ROGERS, 2021). Vide ferramentas como Google Experiments, a</p><p>ferramenta de testes em tempo real do Google. Nesse sentido, testes podem ser realizados a priori a</p><p>fim de balizar decisões de investimento (vide case Riachuelo a seguir).</p><p>Segundo pesquisa feita pela FGV (2021b), a falta de recursos é um dos fatores apontados</p><p>com barreira de TD para as PMEs. Essas empresas são forçadas a competir em uma arena digital</p><p>sem necessariamente ter as ferramentas necessárias. Os investimentos em TD são custosos, em</p><p>todos os sentidos, para a maioria das PMEs, mas isso não pode virar uma armadilha para os</p><p>gestores. Reflita sempre se as decisões estratégicas referentes ao processo de digitalização estão</p><p>levando você aos seus resultados-chave esperados. Se não estiverem, não olhe só para o que já foi</p><p>investido: mude o rumo.</p><p>A falta de recursos é sim um desafio, mas, geralmente, a maior barreira para a Transformação</p><p>Digital está nas pessoas. Isso implica em lidar com pessoas resistentes, estabelecer metas mais claras</p><p>e dedicar mais tempo para o alinhamento entre gestores e equipe. Essa colaboração e parceira deve</p><p>ocorrer não apenas dentro da empresa, mas também entre empresas dentro de um ecossistema.</p><p>Metas claras, inspiradoras e um cronograma bem desenhado são fundamentais. Reflita</p><p>sobre o seguinte: se a sua área recebesse uma verba de dez milhões hoje para executar a</p><p>Transformação Digital, qual seria o seu primeiro passo? E o segundo? Tenha um plano de gestão</p><p>de mudança claro e bem definido.</p><p>68</p><p>Case Riachuelo #tesigosomando</p><p>A agência i-Cherry e a Riachuelo criaram uma campanha de posicionamento de marca com uma</p><p>música criadas pelas cantoras Simaria, Giulia Be e Malía. Foram criados quatro criativos para a</p><p>campanha. Sem teste, cada criativo receberia um quarto do investimento. No entanto, antes de</p><p>colocar a campanha no ar, foi feito um experimento de três dias com o Google Experiments,</p><p>que apontou o canal com maior recall. Dessa forma, o investimento foi realocado para os assets</p><p>da Giulia Be e Malía, que tinham mais potencial de alcance entre o público no YouTube.</p><p>Fonte: TORNELLI (2021)</p><p>Transformação digital nas organizações: desafios e</p><p>tendências</p><p>Tendências de transformação digital</p><p>Tendências são comportamentos emergentes observáveis, mais amplas que um produto ou</p><p>serviço em si. Muitas tendências de TD passam por conceitos disruptivos:</p><p> soluções tecnológicas para a redução do consumo de energia;</p><p> soluções de design e engenharia para usos alternativos de recursos como plástico;</p><p> uso de localização para maior eficiência produtiva, aproximando elementos da cadeia;</p><p> foco no uso de serviços em vez de posse de bens e</p><p> aplicação de sensores em diversos produtos e pontos da cadeia produtiva.</p><p>69</p><p>Um exemplo muito interessante vem da Áustria, de um dispositivo chamado InnoMake, da</p><p>empresa Tec-Innovation. Para ajudar no deslocamento de deficientes visuais, a empresa criou um</p><p>detector de obstáculos que pode ser acoplado ao sapato dos/as usuários/as. O sensor rastreia objetos</p><p>a até quatro metros de distância, com um algoritmo de reconhecimento de imagens desenvolvido</p><p>com inteligência artificial. Conforme a periculosidade da barreira detectada, o aparelho emite um</p><p>alerta sonoro ou vibratório.</p><p>Figura 33 – InnoMake</p><p>Fonte: TEC-INNOVATION (2022)</p><p>Outra tendência é a aplicação de inteligência artificial nos mais diversos setores da empresa</p><p>para identificação de padrões, tendências e insights. Isto é, usar dados para tomar decisões mais</p><p>rigorosas em larga escala. Por exemplo, softwares de automação com apoio de IA podem ser</p><p>utilizados para identificação de erros de pagamento. Ou ainda, para identificar clientes com maior</p><p>risco de churn. Temos também o exemplo da Sode, startup de entregas rápidas comprada pelo</p><p>Magalu, cujo algoritmo é usado para distribuir o trabalho entre os/as entregadores/as, otimizando</p><p>o tempo das viagens. De comum a todos esses exemplos, a qualidade dos dados inseridos é tão</p><p>importante quanto a qualidade do software adotado.</p><p>Segundo o Google Developers, o código é o coração de um sistema de machine learning, mas</p><p>ele representa cerca de 5% do processo total. A gestão de dados – coleta, verificação e tratamento –</p><p>consome muito mais esforço e tempo. É preciso um grande volume de dados para treinar um bom</p><p>sistema de IA. São esses dados que treinarão o modelo. Desse modo, uma tendência de TD é o</p><p>cuidado na captura e manutenção dos dados das empresas.</p><p>70</p><p>Se antes o uso de dados de terceiros era bastante disseminado, com a LGPD e as novas</p><p>políticas da Apple e do Google, o olhar está mais direcionado para a geração e o tratamento de</p><p>dados primários.</p><p>Figura 34 – Sistema de machine learning no mundo real</p><p>Fonte: GOOGLE DEVELOPERS (2022)</p><p>Em se tratando da construção de uma organização orientada a dados, a coleta e a análise de</p><p>dados de forma sistemática ainda são uma realidade de grandes empresas e de multinacionais. O</p><p>mundo ideal é aquele em que há coleta e análise de dados estruturados e não estruturados, com</p><p>apoio de ferramentas de machine learning para a identificação de padrões que permitam</p><p>compreender melhor os/as clientes, realizar estudos preditivos e antecipar comportamentos.</p><p>Na pesquisa realizada pela FGV e ABDI (2021), apenas 25% das empresas desenvolviam</p><p>análises preditivas a partir de dados. O Carrefour, por exemplo, é uma dessas poucas empresas que</p><p>trabalham bem IA para análises preditivas, com uma taxa de assertividade nas ofertas de 58%, como</p><p>podemos ver na figura a seguir (DIGITAL DAY, 2021). A partir da análise de dados, a abordagem</p><p>aos/às clientes é feita em parceria com fornecedores-chave, como Unilever e Kellogg’s.</p><p>71</p><p>Figura 35 – Análise preditiva orientada por IA</p><p>Fonte: DIGITAL DAY (2021)</p><p>É importante ressaltar que a análise de dados não se limita a dados de clientes e de transações.</p><p>Deve envolver também dados de fornecedores/as, que igualmente devem respeitar a LGPD.</p><p>Na verdade, os investimentos técnicos em LGPD acabam ajudando na parte de segurança da</p><p>empresa. Esses investimentos são muito mais acessíveis para médias e grandes empresas, mas as</p><p>pequenas também podem incorporar algumas iniciativas importantes para ambas as frentes –</p><p>segurança digital e proteção de dados –, como aponta Xavier (2021):</p><p> controle de senhas – habilitar senhas complexas com autenticação multifator (senha,</p><p>biometria, token, etc.) e não permitir o compartilhamento de senhas, para evitar o roubo</p><p>de credenciais de acesso. Além disso, adotar o princípio do menor privilégio, isto é, só</p><p>conceder o acesso estritamente necessário ao funcionário. Claro, já existem tecnologias</p><p>mais modernas que envolvem reconhecimento facial e visão computacional, mas faça ao</p><p>menos o básico bem-feito;</p><p> armazenamento de dados – não armazenar dados em HDs ou pendrives e usar criptografia</p><p>na armazenagem;</p><p> comunicação de dados – adotar sistemas de segurança como firewall, antivírus, antispyware</p><p>e antispam e protocolos de segurança com HTTPS, o que ajuda no ranqueamento</p><p>orgânico e na implementação de PWA, se desejável, e</p><p> programa de gerenciamento de vulnerabilidades – manter sistemas atualizados e fazer</p><p>varreduras periódicas.</p><p>O ideal seria não utilizar dispositivos móveis pessoais para fins institucionais. Se não for</p><p>possível evitar isso, ao menos habilite a funcionalidade de apagar todos os dados remotamente em</p><p>caso de perda ou roubo.</p><p>72</p><p>Segurança da informação e riscos cibernéticos</p><p>Um ambiente mais digital requer maior preocupação tanto com privacidade quanto com</p><p>segurança. Maior preocupação com segurança envolve maior controle de identidades e de acessos,</p><p>com aplicação de recursos para minimizar brechas. A proteção dos dados ganha importância tanto</p><p>por conta da LGPD quanto pelo aumento do número de ataques cibernéticos. A IA pode ajudar</p><p>com a automação da análise dos eventos de segurança, principalmente por conta do maior número</p><p>de ambientes na nuvem. A migração de sistemas de gestão para a nuvem requer maiores</p><p>investimento em soluções de segurança na nuvem – Identify and Access Management (IAM).</p><p>IAM, ou Gestão de Acesso e Gerenciamento de Identidades, é um dos tópicos mais</p><p>importantes em segurança de informação. O IAM é usado para controlar quem é autenticado (fez</p><p>login) e autorizado (tem permissões) a usar os recursos (AMAZON, 2022).</p><p>As frequentes manchetes sobre invasões a sites e ransonwares ampliaram a preocupação com</p><p>produtos de segurança cibernética. São voltados principalmente a segurança na nuvem, verificação</p><p>de identidade e proteção de privacidade. A pauta quente do dia é: “Estamos protegidos?”. De acordo</p><p>com o Gartner Group (2021b), a expectativa é que esse mercado movimente mais de US$ 150 bi.</p><p>Entre os, infelizmente, muitos casos de ciberataques, podemos lembrar o sofrido pelas lojas</p><p>Renner, em 2021. A ação provocou indisponibilidade em parte dos sistemas e das operações da rede,</p><p>como para pagamento de faturas. Também já sofream ciberataques empresas como CVC, XP, JBS,</p><p>Atento e Fleury. Esse tipo de situação reforça a importância da implantação de protocolos de proteção</p><p>para infraestrutura, sistemas e dados, bem como para o desenvolvimento de planos de contingência.</p><p>Em se falando de segurança digital, os criptoativos também podem ser um caminho interessante, com</p><p>a certificação em blockchain de contratos, documentos, identidade digital e até e-mails.</p><p>Um ponto que aborda tanto a questão da segurança digital quanto de compliance à LGPD é</p><p>o investimento em criptografia. Criptografar dados é proteger a informação que está sendo</p><p>armazenada ou trafegada. A criptografia deixa os dados ininteligíveis para quem não possui a chave</p><p>de acesso. Dessa forma, mesmo que alguém intercepte os dados, não consegue decodificá-los.</p><p>Ainda existem muitos sites que sequer investiram em protocolos de segurança, o conhecido</p><p>HTTPS. Esse protocolo criptografa os dados enviados pela internet e as respostas recebidas,</p><p>protegendo a circulação da informação. Esse, inclusive, é um pré-requisito para novos e mais</p><p>modernos formatos de plataformas digitais, como o Progressive Web App (PWA).</p><p>O desafio em criptografia</p><p>é “impedir que os hackers usem uma grande quantidade de</p><p>capacidade de computação para tentar adivinhar as chaves que estão sendo usadas” (MIT</p><p>TECHNOLOGY REVIEW, 2020). De modo simplificado, o que os hackers fazem é ficar tentando</p><p>decifrar o código testando variações possíveis.</p><p>73</p><p>Quanto mais longas e complexas as chaves, mais difícil é a decodificação. No entanto, o poder</p><p>exponencial de processamento de computadores quânticos pode acabar ajudando os hackers. Não é</p><p>uma preocupação para hoje, mas é um desafio que se aventa no horizonte. Por isso, já há esforços</p><p>no desenvolvimento da chamada criptografia pós-quântica. Nesse sentido, o ideal é que as equipes</p><p>de segurança participem do desenho de sistemas e de plataformas digitais.</p><p>A aproximação de “hackers do bem” é um caminho trilhado por algumas empresas. São</p><p>profissionais contratados/as para tentar invadir, legalmente, os sistemas das empresas, para tentar</p><p>encontrar brechas e pontos de vulnerabilidade. Por exemplo, o adolescente Andres Peres ganhou</p><p>US$ 25 mil do Facebook por descobrir uma falha no Instagram (PEREIRA, 2021b). As empresas</p><p>têm tabelas de valores para as recompensas, de acordo com o grau de severidade da falha encontrada.</p><p>Os sistemas de prevenção baseados em dados estáticos estão cada vez menos eficazes, dando</p><p>espaço para métodos dinâmicos mais seguros. Por exemplo, biometria comportamental com</p><p>geolocalização, liveness detection no reconhecimento facial e reconhecimento de voz. O desafio é</p><p>implementar essas camadas de segurança sem gerar pontos de fricção para o/a usuário/a, unindo</p><p>praticidade e segurança, para não prejudicar a experiência. Como, infelizmente, os/as fraudadores/as</p><p>estão se sofisticando, é importante que as empresas também migrem para novas soluções de segurança.</p><p>Riscos e oportunidades da TD</p><p>Falar em desenvolvimento de códigos, investimento em infraestrutura, inteligência artificial</p><p>e machine learning pode soar como um assunto exclusivo de grandes multinacionais, um tanto</p><p>quanto inacessível e desafiador para pequenas e médias empresas. O caminho pode estar nas</p><p>soluções no e low code.</p><p>Contratar e reter talentos é um enorme desafio à medida que o Brasil se destaca na vitrine global</p><p>com os seus unicórnios. De acordo com pesquisa de benchmarking da Bain & Company (2022),</p><p>empresas disruptoras digitais têm oito vezes mais chances de atrair talentos. A boa notícia é que é</p><p>possível utilizar tecnologia mesmo sem saber programar. São as tecnologias com pouco ou quase</p><p>nenhum código requerido, como soluções de prateleira. Com elas, você consegue programar para a</p><p>sua demanda, sem precisar escrever linhas de código.</p><p>Os exemplos mais conhecidos são os sites da plataforma Wordpress.org15 ou da plataforma If This</p><p>Than That16, em que cada serviço tem uma combinação de gatilhos (se então) e ações (então isso)</p><p>disponíveis. Nesse formato, o/a usuário/a ainda está programando, mas, em vez de escrever código,</p><p>arrasta e solta elementos visuais. Isto é, as ferramentas demandam configuração, e não programação ou</p><p>só um grau mínimo de programação. São como uma caixa de ferramentas para profissionais leigos/as</p><p>em tecnologia. Uma das maiores plataformas de no code do mundo é a Mendix17.</p><p>15 Disponível em: https://wordpress.org/themes. Acesso em: jun. 2023.</p><p>16 Disponível em: https://ifttt.com/explore/new_to_ifttt. Acesso em: jun. 2023.</p><p>17 Disponível em: https://www.mendix.com. Acesso em: jun. 2023.</p><p>https://wordpress.org/themes</p><p>https://ifttt.com/explore/new_to_ifttt</p><p>https://www.mendix.com/</p><p>74</p><p>Um outro bom exemplo é a Jestor (https://jestor.com), fundada por dois brasileiros,</p><p>Guilherme Pinheiro e Bruno Bannach, nos Estados Unidos. A Loft, do setor imobiliário, usou a</p><p>Jestor para desenvolver o aplicativo de gestão da limpeza dos imóveis, substituindo as conversas por</p><p>WhatsApp. O slogan da empresa é: “Fácil como uma planilha, poderoso como um sistema”.</p><p>Há outros exemplos como Bubble, Abstra e Zeev. Interessante é que essas empresas atendem</p><p>tanto PMEs quanto grandes empresas, como o Banco BMG e o Grupo Stone. O limite é o grau de</p><p>escalabilidade e de personalização que essas soluções de prateleira oferecem.</p><p>Figura 106 – Exemplo da plataforma IFTTT</p><p>Fonte: IFTTT (2022)</p><p>Segundo previsões da Gartner, até 2024, cerca de 80% do que conhecemos de aplicações digitais</p><p>serão feitos usando o low code/no code (MORSE NEWS, 2021). Para a Microsoft (MURPHY, 2019),</p><p>o futuro está em um mundo onde todos/as podem tornar-se desenvolvedores/as, mesmo sem saber</p><p>escrever um código. Se, no passado, as pessoas conseguiram tornar-se mais analíticas com o Excel, agora</p><p>poderão fazer novas funções, como automatizar processos, com as plataformas low e no code.</p><p>É um movimento parecido com o que aconteceu com os websites. Antes, era necessário</p><p>contratar uma equipe especializada para criar um bom site. Hoje, já é possível fazer um site com o</p><p>Google Sites (https://sites.google.com/new), Wix ou Wordpress.org. A diminuição de códigos na</p><p>digitalização de processos é uma tendência global. Desse modo, mesmo quem não dispõe de uma</p><p>equipe de programação poderá acompanhar a TD.</p><p>https://jestor.com/</p><p>https://sites.google.com/new</p><p>A tecnologia estruturante do curto prazo já está sendo desenvolvida por alguém. A tecnologia</p><p>do futuro ainda não está pronta. Não existem respostas exatas nem previsões acuradas quando falamos</p><p>de TD, mas existem indícios a serem acompanhados: mais conexão entre empresas e entre pessoas;</p><p>maior capacidade de processamento de dados com apoio de cloud, IA e machine learning. São sistemas</p><p>cada vez mais automatizados e integrados processando imensos volumes de informação.</p><p>Nanotecnologias e computação quântica também merecem um olhar mais atento. Além disso,</p><p>devemos pensar no impacto da tecnologia não só nos negócios, mas na sociedade como um todo.</p><p>Essa nova onda de acontecimentos impulsionados por novas tecnologias é, de fato, intensa e</p><p>rápida, por vezes fonte de angústia em gestores/as e equipes, mas a humanidade já passou por</p><p>grandes transformações antes – a mudança é uma certeza da vida humana –, e hoje colhemos muitos</p><p>benefícios dessas transformações anteriores.</p><p>Se voltarmos o olhar para o passado, encontraremos o motor a combustão incendiando a</p><p>década de 1920. Encontraremos ainda a eletricidade e o impulso das telecomunicações, que</p><p>resultaram em um imenso ganho de escala nas décadas seguintes. Se olharmos para o futuro,</p><p>vislumbraremos perspectivas incríveis com a robótica, a inteligência artificial e a nanotecnologia.</p><p>No entanto, é importante refletir sobre por que o avanço tecnológico ainda não resultou em</p><p>um aumento generalizado de produtividade que se reflita na economia como um todo. No</p><p>mercado, a produtividade é medida pelo valor produzido por hora de trabalho e, em última</p><p>instância, deveria se traduzir em aumento da renda per capita. Contudo, ainda não há um</p><p>compartilhamento real dos benefícios das novas tecnologias. Estamos no momento de entender</p><p>como usar as novas tecnologias da melhor maneira possível, de modo que tragam, de fato, mais</p><p>produtividade e qualidade de vida.</p><p>Esperamos que os tópicos abordados nesta disciplina ajudem você a extrair o máximo de</p><p>benefícios desta fase de intensa TD.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>76</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>Algoritmo e código: código é um conjunto de instruções escritas em uma linguagem de</p><p>programação. O algoritmo também é um conjunto de instruções, porém com uma finalidade</p><p>definida. Um exemplo disso é o uso de algoritmos pelo Google nas suas buscas.</p><p>Banco de dados: a maioria dos softwares requer um local para armazenar dados, e as empresas estão</p><p>em busca de maneiras eficientes de armazenar e acessar essas informações. Existem duas categorias</p><p>principais de bancos de dados: relacionais e não relacionais.</p><p>Query: pedido de informação de um dado, ou seja, uma consulta, um comando ou uma solicitação</p><p>ao banco de dados. Em geral, dados estão armazenados em diversas</p><p>tabelas. Uma query tem como</p><p>objetivo unificar essa visão e permitir a obtenção dos dados desejados.</p><p>SQL (Structure Query Language): linguagem de consulta de banco de dados. Em outras palavras, é</p><p>a forma como você escreve uma consulta a um banco de dados. É o aprendizado de como se</p><p>comunicar com os dados. Por exemplo, um comando SQL sempre termina com um ponto e vírgula.</p><p>Aproveite e tente ver uma query com o ChatGPT: https://chat.openai.com/</p><p>https://chat.openai.com/</p><p>77</p><p>BIBLIOGRAFIA</p><p>ABES; IDC. Estudo Mercado Brasileiro de Software – Panorama e Tendências 2022. Disponível em:</p><p>https://abes.com.br/dados-do-setor/. Acesso em: jun. 2023..</p><p>AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS. Pequenos negócios já representam 30% do Produto Interno</p><p>Bruto do país. Sebrae, 9 abr. 2020. Disponível em: https://sebraers.com.br/pequenos-negocios-ja-</p><p>representam-30-do-produto-interno-bruto-do-pais/. Acesso em: jun. 2023.</p><p>AMAZON. O que é o IAM? AWS, 2022. Disponível em: https://docs.aws.amazon.com/pt_br/</p><p>IAM/latest/UserGuide/introduction.html. Acesso em: 10 nov. 2022.</p><p>ARRUDA, Guilherme. Commerce capabilities: por que desenvolver novas habilidades é essencial</p><p>para renovação das agências. Think with Google, ago. 2021. Disponível em:</p><p>https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/futuro-do-marketing/transformacao-</p><p>digital/commerce-capabilities-por-que-desenvolver-novas-habilidades-e-essencial-para-renovacao-</p><p>das-agencias. Acesso em: jun. 2023.</p><p>BAIN & COMPANY. Disrupção digital no Brasil: de cara nova, mas com a mesma velocidade brutal.</p><p>2022. Disponível em: https://www.bain.com/pt-br/insights/disrupcao-digital-no-brasil-de-cara-</p><p>nova-mas-com-a-mesma-velocidade-brutal. Acesso em: jun. 2023.</p><p>BRENNER, Michael. What should your martech stack look like?. Marketing Insider Group, 3 abr.</p><p>2019. Disponível em: https://marketinginsidergroup.com/strategy/what-should-your-martech-</p><p>stack-look-like. Acesso em: jun. 2023.</p><p>CARVALHO, João. Como alinhar não apenas os indicadores de sucesso, mas também as expectativas mínimas</p><p>e o stop loss de cada iniciativa. 2021. Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/</p><p>como-alinhar-n%C3%A3o-apenas-os-indicadores-de-sucesso-mas-jo%C3%A3o. Acesso em: jun. 2023.</p><p>CHAKRAVORTI, B. et al. Which Economies Showed the Most Digital Progress in 2020?.</p><p>Harvard Business Review, [s.l.], n. 18, dez. 2020. Disponível em: https://hbr.org/2020/12/which-</p><p>economies-showed-the-most-digital-progress-in-2020. Acesso em: jun. 2023.</p><p>COOPERCITRUS. Piloto automático garante mais eficiência operacional e maior produtividade</p><p>agrícola. 2022. Disponível em: https://valtra.coopercitrus.com.br/noticias-locais/piloto-automatico-</p><p>garante-mais-eficiencia-operacional-e-maior-produtividade-agricola/. Acesso em: jun. 2023.</p><p>https://abes.com.br/dados-do-setor/</p><p>https://sebraers.com.br/pequenos-negocios-ja-representam-30-do-produto-interno-bruto-do-pais/</p><p>https://sebraers.com.br/pequenos-negocios-ja-representam-30-do-produto-interno-bruto-do-pais/</p><p>https://docs.aws.amazon.com/pt_br/IAM/latest/UserGuide/introduction.html</p><p>https://docs.aws.amazon.com/pt_br/IAM/latest/UserGuide/introduction.html</p><p>https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/futuro-do-marketing/transformacao-digital/commerce-capabilities-por-que-desenvolver-novas-habilidades-e-essencial-para-renovacao-das-agencias</p><p>https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/futuro-do-marketing/transformacao-digital/commerce-capabilities-por-que-desenvolver-novas-habilidades-e-essencial-para-renovacao-das-agencias</p><p>https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/futuro-do-marketing/transformacao-digital/commerce-capabilities-por-que-desenvolver-novas-habilidades-e-essencial-para-renovacao-das-agencias</p><p>https://www.bain.com/pt-br/insights/disrupcao-digital-no-brasil-de-cara-nova-mas-com-a-mesma-velocidade-brutal</p><p>https://www.bain.com/pt-br/insights/disrupcao-digital-no-brasil-de-cara-nova-mas-com-a-mesma-velocidade-brutal</p><p>https://marketinginsidergroup.com/strategy/what-should-your-martech-stack-look-like</p><p>https://marketinginsidergroup.com/strategy/what-should-your-martech-stack-look-like</p><p>https://www.linkedin.com/pulse/como-alinhar-n%C3%A3o-apenas-os-indicadores-de-sucesso-mas-jo%C3%A3o</p><p>https://www.linkedin.com/pulse/como-alinhar-n%C3%A3o-apenas-os-indicadores-de-sucesso-mas-jo%C3%A3o</p><p>https://hbr.org/2020/12/which-economies-showed-the-most-digital-progress-in-2020</p><p>https://hbr.org/2020/12/which-economies-showed-the-most-digital-progress-in-2020</p><p>https://valtra.coopercitrus.com.br/noticias-locais/piloto-automatico-garante-mais-eficiencia-operacional-e-maior-produtividade-agricola/</p><p>https://valtra.coopercitrus.com.br/noticias-locais/piloto-automatico-garante-mais-eficiencia-operacional-e-maior-produtividade-agricola/</p><p>78</p><p>CORREA, Lauriane; MARIA, Daniel; BELLIO, Jean Carlos; MARCZAK, Sabrina; CONTE,</p><p>Tayana. O uso de design thinking no apoio ao desenvolvimento de software: um estudo de caso no</p><p>contexto de academias de musculação. Cadernos do IME-Série Informática, 41, p. 77-93, 2018.</p><p>Portal de Publicações Eletrônicas da Uerj. Disponível em: https://www.e-publicacoes.uerj.br/</p><p>index.php/cadinf/article/viewFile/40531/28293. Acesso em: jun. 2023.</p><p>COSTA, G. M.; FREITAS JUNIOR, J. C. D. S. F.; BRINKHUES, R. A. Um ensaio sobre</p><p>framework para transformação digital. XLIV ENCONTRO DA ANPAD – EnANPAD 2020</p><p>Evento on-line – 14 a 16 de outubro de 2020. Enanpad, 2020.</p><p>DIGITAL DAY 2021. Carrefour. Disponível em: https://www.carrefour.com/en/</p><p>actuality/digitaldayeng. Acesso em: jun. 2023.</p><p>DUDU. Twitter, 1º out. 2021. Disponível em: https://twitter.com/Dudu/status/</p><p>1443895630116556833?ref_src=twsrc%5Egoogle%7Ctwcamp%5Eserp%7Ctwgr%5Etweet.</p><p>Acesso em: jun. 2023.</p><p>ETSYSTATIC.COM. Disponível em: https://i.etsystatic.com/11768055/c/453/361/326/332/il/</p><p>666011/2234548699/il_680x540.2234548699_6al8.jpg. Acesso em: jun. 2023.</p><p>FENAUTO. Vendas de veículos usados crescem em dezembro. 2 jan. 2023. Disponível em:</p><p>https://www.fenauto.org.br/news/vendas-de-veiculos-usados-crescem-em-dezembro. Acesso em:</p><p>jun. 2023.</p><p>FERNANDES, Henrique Marques. O que é uma API e para que serve? 8 abr. 2020. Disponível</p><p>em: https://marquesfernandes.com/tecnologia/o-que-e-uma-api-e-para-que-serve. Acesso em:</p><p>jun. 2023.</p><p>FGV. Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial. Mapa de digitalização das pequenas e</p><p>médias empresas brasileiras. 2021a. Disponível em: https://api.abdi.com.br/file-manager/upload/</p><p>files/Mapa_da_Digitaliza%C3%A7%C3%A3o_das_MPEs_Brasileiras__1___1_.pdf. Acesso em:</p><p>jun. 2023.</p><p>FGV. Pesquisa mostra que 66% das micro e pequenas empresas estão nos níveis iniciais de maturidade</p><p>digital. 30 jul. 2021b. Disponível em: https://portal.fgv.br/noticias/pesquisa-mostra-66-micro-e-</p><p>pequenas-empresa-estao-niveis-iniciais-maturidade-digital. Acesso em: jun. 2023.</p><p>https://www.e-publicacoes.uerj.br/index.php/cadinf/article/viewFile/40531/28293</p><p>https://www.e-publicacoes.uerj.br/index.php/cadinf/article/viewFile/40531/28293</p><p>https://www.carrefour.com/en/actuality/digitaldayeng</p><p>https://www.carrefour.com/en/actuality/digitaldayeng</p><p>https://twitter.com/Dudu/status/1443895630116556833?ref_src=twsrc%5Egoogle%7Ctwcamp%5Eserp%7Ctwgr%5Etweet</p><p>https://twitter.com/Dudu/status/1443895630116556833?ref_src=twsrc%5Egoogle%7Ctwcamp%5Eserp%7Ctwgr%5Etweet</p><p>https://i.etsystatic.com/11768055/c/453/361/326/332/il/666011/2234548699/il_680x540.2234548699_6al8.jpg</p><p>https://i.etsystatic.com/11768055/c/453/361/326/332/il/666011/2234548699/il_680x540.2234548699_6al8.jpg</p><p>https://www.fenauto.org.br/news/vendas-de-veiculos-usados-crescem-em-dezembro</p><p>https://marquesfernandes.com/tecnologia/o-que-e-uma-api-e-para-que-serve</p><p>https://api.abdi.com.br/file-manager/upload/files/Mapa_da_Digitaliza%C3%A7%C3%A3o_das_MPEs_Brasileiras__1___1_.pdf</p><p>https://api.abdi.com.br/file-manager/upload/files/Mapa_da_Digitaliza%C3%A7%C3%A3o_das_MPEs_Brasileiras__1___1_.pdf</p><p>https://portal.fgv.br/noticias/pesquisa-mostra-66-micro-e-pequenas-empresa-estao-niveis-iniciais-maturidade-digital</p><p>https://portal.fgv.br/noticias/pesquisa-mostra-66-micro-e-pequenas-empresa-estao-niveis-iniciais-maturidade-digital</p><p>68</p><p>Segurança da informação e riscos cibernéticos .................................................................. 72</p><p>Riscos e oportunidades da TD ............................................................................................... 73</p><p>CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 75</p><p>GLOSSÁRIO ........................................................................................................................................... 76</p><p>BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 77</p><p>BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................................................... 83</p><p>OUTRAS FONTES ............................................................................................................................................ 83</p><p>PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 84</p><p>DIANA SINCLAIR P. BRANISSO .................................................................................................................... 84</p><p>Formação acadêmica .............................................................................................................. 84</p><p>Experiência profissional .......................................................................................................... 84</p><p>Publicações ............................................................................................................................... 84</p><p>A transformação digital (TD) é um processo de mudança tecnológica abrangente, promovido</p><p>pela difusão de tecnologias digitais. Envolve uma visão holística das atividades empresariais, bem</p><p>como uma mentalidade de agilidade organizacional e criação de valor contínuo, apoiado em</p><p>tecnologia. Mais do que a implantação de sistemas e a digitalização de negócios, ela envolve a</p><p>compreensão do ambiente interno e externo da empresa, para entender como incorporar a</p><p>tecnologia à estrutura e aos processos.</p><p>O processo de TD envolve preparar organizações para uma era em que a maior parte da</p><p>informação é produzida, armazenada e transmitida em formato digital. A pandemia forçou uma</p><p>quebra de resistências que gerou impactos profundos nas empresas e na vida das pessoas. No</p><p>entanto, consolidar os avanços digitais impulsionados pela pandemia requer a maestria de</p><p>orquestrar pessoas, processos e tecnologias. Nesse sentido, os objetivos do módulo 1 incluem:</p><p> compreender a evolução e o contexto atual do uso de TI pelas organizações;</p><p> entender a importância da TI em várias questões organizacionais;</p><p> reconhecer o potencial da TD para o ambiente de negócios;</p><p> criar um ambiente propício para a TD;</p><p> entender a importância da equalização de recursos no processo de TD bem como o</p><p>envolvimento de diversas áreas e</p><p> implementar uma cultura organizacional mais ágil e colaborativa.</p><p>Entre as diversas definições de TD que existem na literatura, podemos destacar a de Fitzgerald</p><p>et al. (2014, p. 1), que define TD como o “uso de novas tecnologias digitais (...), a fim de permitir</p><p>grandes melhorias de negócios, como melhorar a experiência do cliente, simplificar as operações ou</p><p>criar novos modelos de negócios”.</p><p>MÓDULO I – NOVA ECONOMIA, SOCIEDADE</p><p>DA INFORMAÇÃO E MINDSET DIGITAL</p><p>8</p><p>TD vai além da transformação de um processo manual em um processo automatizado</p><p>(HERNANDES, 2021), mas se refere à adoção de estratégias digitais que permitam novos modelos</p><p>de negócios, influenciando a organização, a sociedade e os indivíduos. Nesse sentido, práticas de</p><p>gestão de mudanças são muito pertinentes em projetos de TD (PERIDES; VASCONCELLOS;</p><p>VASCONCELLOS, 2020). Falaremos sobre isso mais adiante.</p><p>TI nas organizações: histórico, conceitos e estratégias</p><p>básicas</p><p>A jornada da evolução da TI nas organizações é intensa, dinâmica e com diversos exemplos</p><p>de quebras de paradigmas. Desde a invenção do primeiro computador, em 1946, passando pelo</p><p>lançamento da internet, em 1969, pelo precursor dos PCs lançado pela Apple em 1976, até chegar</p><p>na World Wide Web (WWW), em 1989, essa jornada quase centenária revolucionou a forma como</p><p>produzimos, consumimos e nos comunicamos. A evolução da TI não é narrada de forma linear, ela</p><p>é uma sequência de pequenos avanços, como comutação de pacotes e protocolo NCP, marcados</p><p>por alguns pontos de grande ruptura, como o lançamento de smartphones.</p><p>Figura 1 – Precursor dos PCs lançado pela Apple em 1976</p><p>Fonte: TECHTUDO (2014)</p><p>9</p><p>Olhando para as últimas duas décadas, vimos smartphones se tornarem ferramentas de</p><p>trabalho. A área de Business Intelligence (BI) antes se baseava em registros passados, tentando projetar</p><p>o futuro por meio de forecasts, e dependia de analistas especializados. BI integra tecnologia da</p><p>informação, gestão e negócios. Entre as principais ferramentas de BI, podemos citar: Oracle, QLink,</p><p>Tableau, Watson Analytics, Apache Hadoop, entre outras.</p><p>Com os avanços da TI, hoje podemos contar, em parte, com um modelo de BI self-service, por</p><p>meio do qual o próprio usuário pode consultar dados e gerar relatórios, chegando às próprias conclusões.</p><p>Hoje, executivos/as estão menos dependentes da área de TI para obter informações. O próprio Analytics</p><p>do Google, por exemplo, já oferece uma ampla variedade de relatórios de BI pré-configurados. A</p><p>extração de valor dos dados é tanto um desafio quanto uma prioridade para as empresas digitais.</p><p>O universo de dados passou a incluir dados não estruturados. Talvez os maiores avanços no</p><p>gerenciamento de dados não estruturados estejam no desenvolvimento do campo da computação</p><p>cognitiva, incluindo o processamento da linguagem natural (PNL).</p><p>O PNL é fundamental para o desenvolvimento de sistemas que identifiquem padrões de</p><p>linguagem humana em meio a dados, como em gravações de call center (ROGERS, 2021). Sistemas</p><p>como Watson, da IBM, já são capazes de ler grandes volumes de linguagem escrita e de desenvolver</p><p>inferências cada vez mais exatas sobre eles. Além disso, bancos com Hadoop permitiram o acesso a</p><p>serviços personalizados.</p><p>Dados estruturados são aqueles capazes de preencher uma base de dados com fileiras e</p><p>colunas bem-organizadas, tal qual um Excel. Por exemplo: contas financeiras, endereços de</p><p>clientes e estoques de produtos. Já dados não estruturados são informações registradas, mas</p><p>que não se encaixam facilmente em padrões de linhas e colunas. Exemplos: imagens de</p><p>smartphones e dados de sensores. São dados ricos de significado, mas de difícil interpretação.</p><p>Essa democratização da informação proporcionada pela evolução da TI nos trouxe a um</p><p>modelo hoje de inteligência de negócio em tempo real. Quanto devo comprar para trabalhar com</p><p>o estoque ótimo deste produto? Como ajustar a estratégia de pricing? Quais currículos selecionar</p><p>para uma primeira rodada de entrevistas?</p><p>Desde 2005, a Associação Brasileira das Empresas de Software (Abes) e a International Data</p><p>Corporation (IDC)1, uma consultoria referência no mercado de TI, realizam um estudo sobre</p><p>panoramas e tendências do mercado de software. Esse estudo apontou que o mercado nacional de</p><p>TI estava na 10ª posição no ranking global (Abes, 2022), movimentando investimentos de US$</p><p>45,7 bilhões. No mundo, o mercado de hardware, software e serviços de TI movimenta US$ 2,79</p><p>trilhões. Esses investimentos são direcionados a soluções que visam aumentar a performance</p><p>administrativa das empresas.</p><p>1 Disponível em: https://www.idc.com/about. Acesso em: mar. 2023.</p><p>https://www.idc.com/about</p><p>10</p><p>Temos ainda outro fator no cenário: a elevada capacidade de conexões proporcionada pelo 5G</p><p>tende a ser um grande impulsionador na adoção de novas tecnologias, reforçando o desenvolvimento</p><p>de ecossistemas</p><p>79</p><p>FITZGERALD, M., KRUSCHWITZ, N., BONNET, D., & WELCH, M. Embracing digital</p><p>technology: A new strategic imperative. MIT Sloan Management Review, v. 2, n. 55, 2014, 1.</p><p>FRANCO, L. F. Open Innovation: como o engajamento com scale-ups pode acelerar sua estratégia de</p><p>inovação corporativa. 13 jun. 2019. Disponível em: https://endeavor.org.br/open-innovation/open-</p><p>innovation-como-o-engajamento-com-scale-ups-framework/. Acesso em: jun. 2023.</p><p>GARCIA, Aluisio Sardinha. Análise riscos do compartilhamento de sistemas de radiocomunicações em</p><p>um órgão de segurança pública com o suporte de matriz de riscos. XLIV ENCONTRO DA ANPAD</p><p>– EnANPAD 2020.</p><p>GARTNER. Gartner Forecasts Worldwide IT Spending to Grow 5.5% in 2023. 6 abr. 2023.</p><p>Disponível em: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-04-06-gartner-</p><p>forecasts-worldwide-it-spending-to-grow-5-percent-in-2023 Acesso em: 21 abril 2023.</p><p>GARTNER. Gartner forecasts worldwide security and risk management spending to exceed $150 billion in</p><p>2021. 17 maio 2021b. Disponível em: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-05-</p><p>17-gartner-forecasts-worldwide-security-and-risk-managem. Acesso em: jun. 2023.</p><p>GOOGLE DEVELOPERS. Production ML Systems. 2022. Disponível em:</p><p>https://developers.google.com/machine-learning/crash-course/production-ml-systems. Acesso em:</p><p>jun. 2023.</p><p>GOOGLE FOR STARTUPS. 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Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) –</p><p>Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getulio Vargas, São Paulo, 2021.</p><p>https://endeavor.org.br/open-innovation/open-innovation-como-o-engajamento-com-scale-ups-framework/</p><p>https://endeavor.org.br/open-innovation/open-innovation-como-o-engajamento-com-scale-ups-framework/</p><p>https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-04-06-gartner-forecasts-worldwide-it-spending-to-grow-5-percent-in-2023</p><p>https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-04-06-gartner-forecasts-worldwide-it-spending-to-grow-5-percent-in-2023</p><p>https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-05-17-gartner-forecasts-worldwide-security-and-risk-managem</p><p>https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-05-17-gartner-forecasts-worldwide-security-and-risk-managem</p><p>https://developers.google.com/machine-learning/crash-course/production-ml-systems</p><p>https://startup.google.com/intl/pt-BR/five-year-campaign-2021</p><p>https://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/view/82929/78881</p><p>https://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/view/82929/78881</p><p>https://rae.fgv.br/gv-executivo/vol19-num2-2020/desafios-interagir-com-startups</p><p>https://rae.fgv.br/gv-executivo/vol19-num2-2020/desafios-interagir-com-startups</p><p>80</p><p>HOLBROOK, Morris B. "Special Session Summary Customer Value C a Framework For Analysis</p><p>and Research" IN CORFMAN, Kim P.; LYNCH JR., John G. (ed.). NA - Advances in Consumer</p><p>Research, Volume 23. Provo, UT: Association for Consumer Research, 1996, p. 138-142.</p><p>HUBERT, M. et al. Acceptance of smartphone-based mobile shopping: mobile benefits, customer</p><p>characteristics, perceived risks, and the impact of application context. Psychology and Marketing, v.</p><p>34, n. 2, p. 175-194, 2017.</p><p>HWANG, Victor W.; HOROWITT, Greg. The rainforest: the secret to building the next Silicon</p><p>Valley. Centro de Inovação, 2014. Adaptação em português. Disponível em:</p><p>http://centrosdeinovacao.sc.gov.br/ecossistema-de-inovacao. Acesso em: jun. 2023.</p><p>IDC. Previsões da IDC apontam crescimento de 5% do mercado de TIC no Brasil em 2023. 02 fev.</p><p>2023. Disponível em: https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prLA50352423. Acesso em:</p><p>jun. 2023.</p><p>IEL. 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Computação em nuvem nos serviços financeiros. MIT Tech Review, 2021.</p><p>Disponível em: https://mittechreview.com.br/computacao-em-nuvem-nos-servicos-financeiros.</p><p>Acesso em: jun. 2023.</p><p>MORSE NEWS. Sem código, mas com opiniões. 8 set. 2021. Disponível em: https://morse-</p><p>news.com/post/derek-roos-ceo-da-mendix. Acesso em: jun. 2023.</p><p>MURPHY, Mike. Microsoft wants anyone to be a developer, whether they code or not. Quartz, 4</p><p>nov. 2019. Disponível em: https://qz.com/1740052/microsoft-shares-plan-to-make-anyone-a-</p><p>software-developer. Acesso em: jun. 2023.</p><p>OMNICHAT. 2022. Disponível em: https://omni.chat. Acesso em: jun. 2023.</p><p>OPEN STARTUPS. Ranking top 100 open corps: Brasil. 2021. Disponível em:</p><p>https://www.openstartups.net/site/ranking/rankings-corps.html. Acesso em: jun. 2023.</p><p>PEREIRA, Renée. Área de inovação da Nestlé nasceu dentro do marketing. O Estado de S. Paulo,</p><p>23 ago. 2021a. 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Pesquisa da SBD aponta que mais de 60%</p><p>dos brasileiros pega sol sem nenhuma proteção. 2020. Disponível em:</p><p>https://www.sbd.org.br/pesquisa-da-sbd-aponta-que-mais-de-60-dos-brasileiros-pega-sol-sem-</p><p>nenhuma-protecao/. Acesso em: jun. 2023.</p><p>SCHWEITZER, Charles. Inovação, digitalização e transformação digital. [S. l.]: Unitá, 2021.</p><p>TEC-INNOVATION. InnoMake: one step ahead. 2022. Disponível em: https://www.tec-</p><p>innovation.com/en/innomake-en. Acesso em: jun. 2023.</p><p>TECHTUDO. Dia da informática: confira a história do computador e sua evolução. 15 ago. 2014.</p><p>Disponível em: https://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/08/dia-da-informatica-</p><p>confira-historia-do-computador-e-sua-evolucao.html. Acesso em: jun. 2023.</p><p>TEIXEIRA, Fernando. Marchtech é pop. MIT Technology Review, 2021. Disponível em:</p><p>https://mittechreview.com.br/martech-quatro-reflexoes-fundamentais. Acesso em: jun. 2023.</p><p>TORNELLI, Renato. Descubra como fazer experimentos no YouTube que podem transformar sua</p><p>eficiência. Think with Google, jul. 2021. Disponível em: https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-</p><p>br/estrategias-de-marketing/video/descubra-como-fazer-experimentos-no-youtube-que-podem-</p><p>transformar-sua-eficiencia. Acesso em: jun. 2023.</p><p>VALENTI, Graziella. O desafio do Enjoei para mostrar que é 'mais do que uma modinha. Revista</p><p>Exame, [S.l.], abr. 2021. Disponível em: https://exame.com/revista-exame/enjoados-da-mesmice/.</p><p>Acesso em: jun. 2023.</p><p>WILKS, David. Getting started with data science. Data in Government, 12 jun. 2015. Disponível</p><p>em: https://dataingovernment.blog.gov.uk/2015/06/12/getting-started-with-data-science. Acesso</p><p>em: jun. 2023.</p><p>WOLF, Giovanna. Com aporte de US$ 700 mi, Kavak se torna a segunda startup mais valiosa da</p><p>América Latina. O Estado de S. Paulo, 22 set. 2021. Disponível em: https://link.estadao.com.br/</p><p>noticias/inovacao,com-aporte-de-us-700-mi-kavak-se-torna-a-segunda-startup-mais-valiosa-da-</p><p>america-latina,70003846710. Acesso em: jun. 2023.</p><p>XAVIER, Fabio. LGPD: as recomendações para micro e pequenas empresas. MTI Tech Review,</p><p>2021. Disponível em: https://mittechreview.com.br/lgpd-as-recomendacoes-para-micro-e-</p><p>pequenas-empresas. Acesso em: jun. 2023.</p><p>https://www.sbd.org.br/pesquisa-da-sbd-aponta-que-mais-de-60-dos-brasileiros-pega-sol-sem-nenhuma-protecao/</p><p>https://www.sbd.org.br/pesquisa-da-sbd-aponta-que-mais-de-60-dos-brasileiros-pega-sol-sem-nenhuma-protecao/</p><p>https://www.tec-innovation.com/en/innomake-en</p><p>https://www.tec-innovation.com/en/innomake-en</p><p>https://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/08/dia-da-informatica-confira-historia-do-computador-e-sua-evolucao.html</p><p>https://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/08/dia-da-informatica-confira-historia-do-computador-e-sua-evolucao.html</p><p>https://mittechreview.com.br/martech-quatro-reflexoes-fundamentais</p><p>https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/estrategias-de-marketing/video/descubra-como-fazer-experimentos-no-youtube-que-podem-transformar-sua-eficiencia</p><p>https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/estrategias-de-marketing/video/descubra-como-fazer-experimentos-no-youtube-que-podem-transformar-sua-eficiencia</p><p>https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/estrategias-de-marketing/video/descubra-como-fazer-experimentos-no-youtube-que-podem-transformar-sua-eficiencia</p><p>https://exame.com/revista-exame/enjoados-da-mesmice/</p><p>https://dataingovernment.blog.gov.uk/2015/06/12/getting-started-with-data-science</p><p>https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,com-aporte-de-us-700-mi-kavak-se-torna-a-segunda-startup-mais-valiosa-da-america-latina,70003846710</p><p>https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,com-aporte-de-us-700-mi-kavak-se-torna-a-segunda-startup-mais-valiosa-da-america-latina,70003846710</p><p>https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,com-aporte-de-us-700-mi-kavak-se-torna-a-segunda-startup-mais-valiosa-da-america-latina,70003846710</p><p>https://mittechreview.com.br/lgpd-as-recomendacoes-para-micro-e-pequenas-empresas</p><p>https://mittechreview.com.br/lgpd-as-recomendacoes-para-micro-e-pequenas-empresas</p><p>83</p><p>BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA</p><p>DINIZ, Felipe; ALVARENGA, Renato de. Digital disruption: como preparar sua empresa para a</p><p>era digital. [S. l.]: Autografia, 2019.</p><p>GARCIA, Solimar (Org.). Gestão 4.0 em tempos de disrupção. São Paulo: Blucher, 2020.</p><p>GARTNER, 2020. Inspire, empower, engage: a conversational model to help digital business</p><p>transformation's progress. Disponível em: https://www.gartner.com/en/documents/3983394. Acesso</p><p>em: jun. 2023.</p><p>GRAY, D. A empresa conectada. São Paulo: Novatec, 2019.</p><p>GUPTA, Sunil. Driving digital strategy: a guide to reimagining your business. Harvard Business</p><p>Review, Boston, 2018.</p><p>MAGNANI, E. A internet das coisas. Rio Janeiro: FGV, 2018.</p><p>MALONE, M. S.; ISMAIL, S.; GEEST, Y. V.; YAMAGAMI, G. Organizações exponenciais. Rio</p><p>de Janeiro: Alta Books, 2019.</p><p>MICELI, André L.; MARÓSTICA, Eduardo. Marketing em ambiente digital. Rio de Janeiro: FGV, 2021.</p><p>Outras fontes</p><p>Codecademy: python – https://www.codecademy.com/catalog/language/python (aprenda python)</p><p>Coursera – https://www.coursera.org/learn/machine-learning (aprenda machine learning)</p><p>Davi Drogers: tools and resources – https://www.davidrogers.biz/tools-resources</p><p>Diagnóstico LGPD – https://diagnosticolgpd.abes.org.br (diagnóstico LGPD)</p><p>MIT Technology Review – https://mittechreview.com.br</p><p>Morse News – https://morse-news.com</p><p>The Verge – https://www.theverge.com</p><p>https://www.gartner.com/en/documents/3983394</p><p>https://www.codecademy.com/catalog/language/python</p><p>https://www.coursera.org/learn/machine-learning</p><p>https://www.davidrogers.biz/tools-resources</p><p>https://diagnosticolgpd.abes.org.br/</p><p>https://mittechreview.com.br/</p><p>https://morse-news.com/</p><p>https://www.theverge.com/</p><p>PROFESSORA-AUTORA</p><p>Diana Sinclair P. Branisso</p><p>Formação acadêmica</p><p> Doutora em Administração e Marketing pela Pontifícia</p><p>Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), com o tema</p><p>de pesquisa mobile commerce.</p><p> Mestre em Administração de Empresas pela Escola de</p><p>Administração de Empresas de São Paulo da Fundação</p><p>Getulio</p><p>Vargas (FGV EAESP).</p><p> MBA pelo Instituto de Empresa de Madrid (Winter Term).</p><p> Especialista em marketing digital pelo Instituto Infnet – Faculdade de Tecnologia,</p><p>Engenharia, Computação, Sistemas e Produtos Digitais.</p><p> Administradora pela Universidade de Brasília (UnB).</p><p>Experiência profissional</p><p> Possui 20 anos de experiência executiva em marketing, gestão comercial, negociação,</p><p>estratégia de negócios e gestão de equipes, nos segmentos de turismo, startups, consultoria</p><p>e telecom.</p><p> Coordenadora no MBA Online Gestão Executiva: ênfase Marketing e Mídias Digitais,</p><p>da FGV.</p><p> É docente de diversas disciplinas relacionadas a marketing digital.</p><p>Publicações</p><p> É autora de artigos em marketing e estratégia.</p><p>https://www.instagram.com/fgv.educacaoexecutiva/</p><p>https://www.linkedin.com/school/fgv-educacaoexecutiva/</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>SUMÁRIO</p><p>MÓDULO I – NOVA ECONOMIA, SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E MINDSET DIGITAL</p><p>TI nas organizações: histórico, conceitos e estratégias básicas</p><p>Importância da TI para a competição empresarial</p><p>Ecossistema de TI</p><p>Importância da TI para as várias indústrias e atividades</p><p>Ecossistema de inovação</p><p>Pilares da TD: pessoas, processos e tecnologia</p><p>Estrutura necessária para a TD</p><p>TD e cultura organizacional</p><p>Digitalização e o seu impacto em cada uma das áreas organizacionais</p><p>Fluxo de informação e trabalho em equipe</p><p>MÓDULO II – PILARES DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL</p><p>Gestão de pessoas para TD</p><p>Gestão de processos para TD</p><p>Gestão de tecnologias para TD</p><p>Conceitos, ferramentas e metodologias de suporte para implementação de iniciativas de TD</p><p>MÓDULO III – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DA EXPERIÊNCIA DO/A CLIENTE</p><p>Transformação da experiência do/a consumidor/a</p><p>Papel dos canais digitais na jornada de compra</p><p>Impacto e aprendizado das experiências de compra entre digital e o PDV físico</p><p>Martechs</p><p>MÓDULO IV – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DO MODELO DE NEGÓCIOS</p><p>Mudanças na forma de criação e entrega de valor ao mercado</p><p>Inovações disruptivas</p><p>Modelos de negócios</p><p>Métricas de performance</p><p>Transformação digital nas organizações: desafios e tendências</p><p>Tendências de transformação digital</p><p>Segurança da informação e riscos cibernéticos</p><p>Riscos e oportunidades da TD</p><p>CONCLUSÃO</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>BIBLIOGRAFIA</p><p>BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA</p><p>Outras fontes</p><p>PROFESSORA-AUTORA</p><p>Diana Sinclair P. Branisso</p><p>Formação acadêmica</p><p>Experiência profissional</p><p>Publicações</p><p>de soluções. Com a baixa latência do 5G, que proporciona um tempo de resposta</p><p>rápido e intervalos curtos, é possível compartilhar a capacidade de processamento entre vários robôs.</p><p>A capacidade de processamento elevada por unidade é geralmente cara, mas com o 5G é possível</p><p>compartilhá-la, o que pode resultar em uma redução de custos. Nesse contexto, surge o conceito de</p><p>virtual machine, que permite o acesso remoto a máquinas mais potentes.</p><p>Um conceito que ganhou força nessa linha é o de DevOps, que se refere a um conjunto de boas</p><p>práticas para o desenvolvimento de soluções, incluindo aspectos operacionais e de infraestrutura. O</p><p>que entra no guarda-chuva da cultura DevOps?</p><p> metodologias que buscam a padronização do processo de codificação, facilitando o</p><p>processo em equipe;</p><p> programadores que entendem de infraestrutura, como Linux e Microsoft;</p><p> adoção de métodos ágeis de desenvolvimento e</p><p> foco não só no código, mas na qualidade de entregas e no cumprimento de prazos.</p><p>Ganha força também o papel do Arquiteto de Soluções, que organiza, integra e otimiza</p><p>soluções de tecnologia. A TI está mais estratégica do que nunca.</p><p>Importância da TI para a competição empresarial</p><p>O desenvolvimento tecnológico e digital impacta todos os setores da economia. É por meio</p><p>desse tipo de investimento que as empresas conseguem mais eficiência, aumentam faturamento e</p><p>desenvolvem novos modelos de negócios. No entanto, de acordo com o Mapa de Digitalização</p><p>das Pequenas e Médias Empresas Brasileiras, realizado pela FGV e pela Associação Brasileira de</p><p>Desenvolvimento Industrial (2021), a entrada no ambiente digital não necessariamente</p><p>representa maturidade digital. Existe uma distância muito grande entre os níveis de digitalização</p><p>das empresas no Brasil.</p><p>Figura 2 – Grau de maturidade digital de PMEs no Brasil</p><p>Fonte: Mapa de Digitalização das PMEs (2021)</p><p>11</p><p>A maior parte das empresas respondentes (48%) afirmou que está classificada no nível</p><p>emergente de maturidade digital, isto é, elas estão realizando esforços para se digitalizar, mas ainda</p><p>possuem uma estrutura e modelos de negócios tradicionais.</p><p>Ecossistema de TI</p><p>Segundo levantamento do Gartner Group (2023), o investimento mundial em TI deve</p><p>alcançar US$ 4 trilhões. A maior parte desse investimento está em serviços de telecomunicação, mas</p><p>o maior crescimento está em investimentos em softwares.</p><p>Tabela 1 – Pesquisa sobre gastos com TI (milhões de dólares americanos)</p><p>2022 2022 2023 2023 2024 2024</p><p>gastos</p><p>crescimento</p><p>(%)</p><p>gastos</p><p>crescimento</p><p>(%)</p><p>gastos</p><p>crescimento</p><p>(%)</p><p>data center 216.095 13,7 224.123 3,7 237.790 6,1</p><p>dispositivos 717.048 -10,7 684.342 -4,6 759.331 11,0</p><p>software 793.839 8,8 891.386 12,3 1.007.769 13,1</p><p>IT services</p><p>communications</p><p>1.250.224 3,5 1.364.106 9,1 1.502.759 10,2</p><p>services 1.424.603 -1,8 1.479.671 3,9 1.536.156 3,8</p><p>total 4.401.809 0,5 4.643.628 5,5 5.043.805 8,6</p><p>Fonte: GARTNER (2023)</p><p>No Brasil, o mercado de TI movimenta cerca de US$ 80 bilhões, incluindo hardware,</p><p>software e serviços (IDC, 2023).</p><p>12</p><p>Gráfico 1 – Investimento em tecnologias de Transformação Digital</p><p>Fonte: BRASSCOM, IDC, LATIN AMERICA FORECAST (2023). Disponível em:</p><p>https://targettrust.com.br/blog/oportunidades-em-ti-sao-muitas. Acesso em: jun. 2023.</p><p>Os serviços de TI podem ser agrupados em:</p><p> infraestrutura – máquinas, servidores e data centers;</p><p> serviços de nuvem – visam garantir ambientes seguros e eficientes em performance e</p><p>custos. São fundamentais para a ubiquidade na gestão e na prestação de serviços, a</p><p>qualquer hora, em qualquer lugar;</p><p> serviços de dados – visam incorporar dados de fontes internas e externas, facilitando o</p><p>acesso e compartilhamento de dados;</p><p> soluções de produtividade e colaboração e</p><p> segurança cibernética inclui serviços como visibilidade de ameaças em tempo real e</p><p>proteção de riscos digitais.</p><p>Os serviços de nuvem, gestão de dados e de segurança são os que mais crescem. A computação</p><p>em nuvem – cloud computing – possibilita que serviços de computação sejam fornecidos sob</p><p>demanda via internet, independentemente do dispositivo e da localização. A nuvem reduz a</p><p>demanda por infraestrutura física local, uma etapa importante para escalabilidade dos negócios. A</p><p>nuvem também possibilita uma melhor distribuição geográfica dos recursos de TI.</p><p>https://targettrust.com.br/blog/oportunidades-em-ti-sao-muitas</p><p>13</p><p>As arquiteturas de TI com data center próprio estão ficando mais distantes da realidade de</p><p>corporações que passam pela TD. Por isso mesmo, cabe ressaltar que, dos pontos de atenção</p><p>relacionados à nuvem, a disponibilidade e a segurança são questões importantes a serem observadas.</p><p>Dois conceitos vinculados à nuvem são o de microsserviços e sem servidor sierverless,</p><p>particularmente úteis a abordagens de desenvolvimento ágil e a DevOps. Com os microsserviços,</p><p>grandes sistemas podem ser divididos em sistemas individuais menores que funcionam de forma</p><p>integrada (MORAIS, 2021). O padrão de mercado para orquestração de microsserviços é o</p><p>Kubernets. O recomendado é que a comunicação entre os microsserviços seja criptografada.</p><p>Em termos de projetos de TI, o destaque vai para inteligência analítica, ERP em nuvem e</p><p>integração de sistemas. Nas grandes empresas, o foco também inclui governança, inteligência</p><p>artificial e internet das coisas. Com o crescimento de 40% na fraude digital, a segurança também</p><p>ganhou lugar prioritário. A automação robótica de processos Robotic Process Automation (RPA) é</p><p>outro ponto de investimentos, visando à diminuição de interrupções e otimização de operações.</p><p>Investimento em Customer Experience (CX), varejo digital e meios de pagamento também estão</p><p>no radar das empresas.</p><p>Os principais tipos de sistemas empresariais são:</p><p> Sistemas de apoio: ex. pacote Office;</p><p> ERP – sistemas que controlam as operações da empresa de forma integrada;</p><p> CRM – sistemas de gestão de relacionamento com os clientes. É o CRM que vai alimentar</p><p>o DBM – database marketing ou banco de dados de marketing com informações;</p><p> Analytics & BI – sistemas de inteligência de negócio para analisar as informações coletadas e</p><p> Sistema específicos de cada área, como RH, contabilidade e finanças.</p><p>Além dos sistemas, duas linguagens muito utilizadas são Python e o R. Com elas, as empresas</p><p>conseguem desenvolver uma “caixa de ferramentas” de soluções de negócios, com modelos de</p><p>predição e de classificação mais precisos para a tomada de decisão. Outro recurso muito utilizado é</p><p>a linguagem SQL, para executar comandos em bancos de dados. Afinal, não é só captar e organizar</p><p>dados, é preciso acessá-los, analisá-los e transformá-los em conhecimento acionável. Muitas</p><p>ferramentas de TI utilizadas por empresas são open source, para aproveitar o conhecimento</p><p>disponível nas comunidades dos desenvolvedores de tecnologia. Um exemplo é a plataforma Node</p><p>JS para aplicativos (https://nodejs.org/en).</p><p>14</p><p>Importância da TI para as várias indústrias e atividades</p><p>Comparando comércio, indústria e serviços, o setor de comércio é o que apresenta maior</p><p>dificuldade no processo de TD, principalmente no que tange a: construir uma organização</p><p>orientada a dados, estabelecer novas bases de competição e gerar mais valor para os/as clientes.</p><p>Figura 3 – Maturidade digital por setor da economia: total e por objetivo</p><p>Fonte: FGV e ABDI (2021)</p><p>O Brasil ainda tem grandes desafios pela frente no que tange ao progresso digital. A partir de</p><p>um trabalho colaborativo realizado entre a Fletcher School, na Universidade de Tufts e a</p><p>Mastercard, a Harvard Business Review criou um Índice de Evolução Digital.</p><p>Conforme o ritmo de crescimento digital, os países são divididos em quatro zonas: zona de</p><p>destaque, zona de estagnação, zona de decolagem e zona de alerta. Esse estudo é importante, pois</p><p>lança luz sobre a importância de políticas públicas para a construção de uma economia digital.</p><p>Quando falamos</p><p>de TD, fazemos referência a todo um ecossistema envolvido nessa trajetória,</p><p>envolvendo consumidores, empresas, infraestrutura e ambiente político legal.</p><p>O Brasil está na zona de decolagem (watch out), sendo considerada uma nação com potencial</p><p>para aumentar o seu ímpeto digital nos próximos anos. Para tanto, precisa melhorar o acesso à</p><p>conectividade e diminuir a desigualdade no que tange à educação, investindo nas habilidades</p><p>digitais dos trabalhadores, para construir um ambiente digital inclusivo.</p><p>15</p><p>Figura 4 – Mapa de evolução digital de países</p><p>Fonte: CHAKRAVORTI et al. (2020) apud HBR - The Flecher School e Mastercard (2020).</p><p>16</p><p>Ecossistema de inovação</p><p>Um ecossistema de inovação é um conjunto de pessoas e elementos que, juntos, funcionam</p><p>como catalizadores da inovação. Esses ecossistemas facilitam a conexão, que é o motor da inovação.</p><p>Figura 5 – Ecossistema de inovação</p><p>Fonte: HWANG; HOROWITT (2014)</p><p>Além de mercado (consumidores/as), capital (financeiro) e capital humano, um ecossistema</p><p>de inovação também depende de um arcabouço legal que facilite a desburocratização e de uma</p><p>cultura de inovação. Dessa forma, entre os principais personagens dos ecossistemas de inovação,</p><p>podemos destacar: universidades, governos, corporações, empreendedores/as e investidores/as de</p><p>risco. Governos têm o poder de contribuir para a inovação por meio de políticas públicas. Por</p><p>exemplo, o Marco Legal das Startups (Lei Complementar nº 182/2021), que entrou em vigor em</p><p>31 de agosto de 2021. O papel do governo é agir como um facilitador e catalisador. As universidades</p><p>ajudam com a estruturação de conhecimentos complexos por meio de projetos de pesquisa.</p><p>17</p><p>Figura 6 – Cinco pontas de um i-ecossistema</p><p>Fonte: MENDONÇA (2022)</p><p>Além de aceleradoras, das incubadoras e dos programas de hackathons, temos ainda os fundos</p><p>de Corporate Venture Capital (CVC). São investimentos destinados a acompanhar futuras</p><p>tecnologias com potencial disruptivo. Enquanto o venture capture tradicional faz captação entre</p><p>diversos investidores para aplicar em startups, os CVCs utilizam capital da empresa. São exemplos</p><p>os fundos criados pelo grupo BV, Eurofarma, Stefanini, Banco do Brasil e Via. É uma forma de</p><p>grandes corporações se aproximarem de inovadores. Segundo dados da Distrito (2021)2, foram</p><p>investidos cerca de US$ 80 bilhões de CVC no Brasil. No mundo, um dos exemplos mais</p><p>emblemáticos é o do Soft Bank.</p><p>Os investidores de risco são fundamentais para conectar boas ideias com o capital necessário</p><p>para transformá-las em negócios inovadores. Além disso, como bem destaca Mendonça (2022), “ao</p><p>analisarem diversas propostas de investimento, conseguem ter uma privilegiada visão sobre mudanças</p><p>setoriais disruptivas”. E, como a inovação é um trabalho colaborativo, a interdependência e conexão</p><p>gerada entre os atores do ecossistema é fundamental para que bons resultados sejam gerados.</p><p>A Natura estabeleceu o Natura Startups, um ecossistema que abrange mais de cinco mil</p><p>empresas e que tem como objetivo testar novas soluções e iniciativas. Entre essas iniciativas,</p><p>destacam-se um programa de logística reversa com o WasteBank bem como o aperfeiçoamento da</p><p>malha logística por meio da aplicação de inteligência artificial.</p><p>2 Fonte: Corporate Venture Capital Report. Distrito, 2021. Disponível em: https://materiais.distrito.me/mr/cvc-report.</p><p>Acesso em: jun. 2023.</p><p>https://materiais.distrito.me/mr/cvc-report</p><p>18</p><p>Pilares da TD: pessoas, processos e tecnologia</p><p>Falamos muito sobre TI, mas a TD não se resume a isso. TD é a inserção de tecnologia na</p><p>gestão da empresa, ampliando a sua vantagem competitiva no mercado. Para que a TD aconteça na</p><p>sua potencialidade, é necessário um ambiente propício dentro da empresa. Isso se traduz não só em</p><p>recursos de infraestrutura e equipe, como também em organização e cultura. A TD demanda o</p><p>envolvimento de diversas áreas bem como uma cultura organizacional mais ágil e colaborativa.</p><p>Se olharmos para os diversos modelos de TD disponíveis no mercado e na literatura (vide</p><p>COSTA; FREITAS JUNIOR; BRINKHUES, 2020), os seguintes critérios são considerados, por</p><p>unanimidade, no planejamento da estratégia de operação para a implementação da TD: inovação,</p><p>disrupção, reestruturação de processos e de gestão de pessoas, novas tecnologias, comportamento,</p><p>cultura, comunicação, aprendizagem, infraestrutura e automatização.</p><p>A pauta por trás da demanda por uma mais intensa TD envolve maior exigência pela redução</p><p>de custos e maior assertividade na entrega ao/à cliente, ampliando a criação de valor. Isso não</p><p>necessariamente significa que as empresas devam afastar-se do seu core business e passar a investir no</p><p>desenvolvimento de sistemas próprios.</p><p>Um restaurante pode digitalizar-se usando a oferta de plataformas, como iFood ou Uber Eats,</p><p>ou implementando soluções de cardápios digitais, como as disponibilizadas pelo Goomer. Uma</p><p>farmácia independente pode digitalizar-se ampliando as suas entregas pelo Rappi ou utilizando</p><p>informação de mercado de plataformas de inteligência de dados. Passar por um processo de TD</p><p>não significa se afastar da essência do seu negócio, mas, sim, saber aproximar-se das soluções digitais</p><p>que o mercado oferece, seja por desenvolvimento conjunto, seja por compra, aluguel ou formação</p><p>de parcerias. A pergunta é: como posso usar a tecnologia para aumentar produtividade, melhorar a</p><p>experiência do/a cliente (B2B ou B2C) e criar mais valor?</p><p>Dessa forma, um trabalho de TD envolve também olhar para:</p><p> pessoas – como estão as competências das pessoas que trabalham para você? Como estão</p><p>as lideranças? Que novas competências precisam ser desenvolvidas?</p><p> processos – como as coisas são feitas na empresa? Em que medida os processos estão</p><p>automatizados? Em que medidas são consistentes e adaptáveis?</p><p> tecnologia – como está a sua infraestrutura de TI? Ela está alinhada e coerente com a</p><p>estratégia traçada para a empresa? Como estão os seus sistemas e o seu banco de dados?</p><p>Como você gerencia o relacionamento com os/as clientes?</p><p>19</p><p>Estrutura necessária para a TD</p><p>A TD acontece quando encontra liderança engajada, equipe engajada, processos, recursos e</p><p>ambientes que habilitam a inovação (SCHWEITZER, 2021). A estrutura da organização deve estar</p><p>desenhada para que a TD avance, com uma organização interna que permita essa evolução. A</p><p>liderança em TD deve buscar formar facilitadores. Como as novas tecnologias impactam todos os</p><p>setores das organizações bem como competição, clientes e criação de valor, o primeiro passo é em</p><p>direção a um esforço integrado total. Como usar a tecnologia para deixar os processos organizacionais</p><p>mais ágeis e eficientes? Como usar a tecnologia para melhorar a experiência do/a cliente e potencializar</p><p>receitas? O primeiro passo é olhar para a cultura organizacional.</p><p>TD e cultura organizacional</p><p>Quando a empresa caminha no processo de TD, ela muda o olhar tanto interno quanto</p><p>externo. É importante que a empresa esteja estruturada – pessoas, processos e tecnologia – para se</p><p>relacionar com o ecossistema de inovação ao seu redor.</p><p>Falar de mais agilidade, autonomia e criatividade na tomada de decisão é um lado da</p><p>moeda de TD. Outro aspecto importante da cultura organizacional é uma maior tolerância ao</p><p>erro. As equipes devem ter bem claro os seus objetivos, os seus limites e ser preparadas para</p><p>errar rápido e corrigir rápido.</p><p>Como bem coloca Schweitzer (2021), se um/a colaborador/a quiser testar algo novo,</p><p>diferente, deve poder fazer isso, e a liderança deve proteger esse tipo de iniciativa. Ao menos no</p><p>discurso, essa é uma prática que já vem sendo adotada: cerca de 79% das empresas brasileiras</p><p>afirmam implementar total ou parcialmente um ambiente que encoraje a tomada de risco e a</p><p>inovação (FGV; ABDI, 2021).</p><p>Desse modo, a equipe pode estar engajada com a busca da maturidade digital para a</p><p>organização. Nesse</p><p>sentido, a existência de um/a líder de inovação ou de um comitê de inovação,</p><p>um ponto de apoio e de partida para iniciativas de melhoria e de mudança pode ajudar. Note: não</p><p>é que a TD deva depender exclusivamente de um comitê de inovação, jamais, mas esse tipo de</p><p>estrutura funciona como um vetor de iniciativas de TD.</p><p>A experimentação rápida é uma fonte poderosa de inovação, o que requer encorajar fracassos</p><p>inteligentes. Durante esse processo, é preciso estrutura para lidar com os prejuízos operacionais. A</p><p>Amazon é um caso emblemático nesse sentido, de como o investimento em uma vertente que não</p><p>dá certo pode ser aproveitado em outra vertente de sucesso. Em 2014, a Amazon lançou a sua versão</p><p>de smartphone, o Fire Phone, um produto tão mal aceito que teve a sua venda descontinuada em</p><p>2015, com um prejuízo de milhões de dólares no processo.</p><p>20</p><p>A frase dita por Jeff Bezos ao líder do projeto foi: “Prometa que você não vai, nem por um</p><p>minuto, se sentir mal pelo Fire Phone” (CNBC, 2020)3. O fracasso faz parte do crescimento. O</p><p>software embarcado no celular tinha reconhecimento de voz e era capaz de responder a alguns</p><p>comandos com informações armazenadas na nuvem. Bezos pediu para o sistema “toque Hotel</p><p>California” e quando deu certo, ficou encantado. Foi o primeiro passo para o Echo, o alto-falante</p><p>que continha a Alexa. Certo, Alexa?</p><p>A cultura que embraça TD é uma cultura de inconformismo, o que também está presente</p><p>quando pensamos em boas práticas de user experience. Não é uma cultura que busca erros e</p><p>respectivos culpados, mas, sim, uma que busca constantemente oportunidades de melhorias.</p><p>Digitalização e o seu impacto em cada uma das áreas organizacionais</p><p>A TD impacta todas as áreas da empresa. A área de Recursos Humanos conta hoje com a</p><p>ajuda de inteligência artificial para a seleção de candidatos e com modelos de treinamentos</p><p>autônomos. Além disso, o RH conta com um grande desafio pela frente: ajudar no processo de</p><p>transição e requalificação de funcionários para acompanharem a TD. Sistemas de admissão,</p><p>sistemas de avaliação de desempenho e sistemas de remuneração se beneficiam de um processo</p><p>unificado de gestão. Além disso, a área de gestão de pessoas conta hoje com o chamado people</p><p>analytics: uso de dados para tomada de decisão na gestão de pessoas. Um dashboard de gestão pode</p><p>contar dados como performance e metas, absenteísmo, turnover e oportunidades de carreira.</p><p>Existem areas nas quais a análise de dados de pessoas pode ser útil, tais como: prever</p><p>profissionais propensos a deixar a organização; prever o sucesso na escolha de um candidato em um</p><p>processo seletivo; prever trajetórias para planejamento de carreira. Em geral, essas análises são</p><p>baseadas em modelos de regressão logística.</p><p>A área tributária também se beneficia da TD. O Brasil é um país muito complexo em termos</p><p>fiscais. Estar em conformidade com a legislação tributária e fiscal é um trabalho que demanda</p><p>grandes equipes e longas horas de trabalho. Quanto mais manual o processo, mais exposto a</p><p>inconsistências ele fica. Hoje, é possível capturar XMLs de fornecedores sem intervenção humana.</p><p>Os sistemas também podem ser integrados aos webservices da Secretaria de Fazenda, facilitando a</p><p>gestão de documentos fiscais. Softwares de solução fiscal podem ajudar a desembaraçar o</p><p>emaranhado fiscal dos tributos brasileiros. São softwares integrados ao ERP via APIs, que protegem</p><p>a segurança de dados e, de preferência, na nuvem, para que sejam acessados por diversos usuários.</p><p>A área legal também se beneficia de automações. A Thomson Reuters, por exemplo,</p><p>desenvolveu a Legal One, uma ferramenta para reduzir falhas processuais. O software é integrado aos</p><p>sistemas dos tribunais, evitando a conferência manual de processos (automação de contencioso).</p><p>3 CNBC. Jeff Bezos to exec after product totally flopped: ‘You can’t, for one minute, feel bad’. 2020. Disponível em:</p><p>https://www.cnbc.com/2020/05/22/jeff-bezos-why-you-cant-feel-bad-about-failure.html. Acesso em: jun. 2023.</p><p>https://www.cnbc.com/2020/05/22/jeff-bezos-why-you-cant-feel-bad-about-failure.html</p><p>21</p><p>A área de Logística é uma das que mais sentem de perto os efeitos da TD, com diversas</p><p>tarefas e processos total ou parcialmente automatizados. A Covariant e a Osaro são duas das</p><p>muitas startups que desenvolvem robôs com inteligência artificial, na aquecida área de robótica</p><p>industrial. Inicialmente, os robôs eram usados para transporte de produtos pelos armazéns, mas</p><p>agora já existem robôs capazes de manipular objetos de diversos tamanhos e formas. Já existem</p><p>até robôs selecionadores de produtos!</p><p>Um desafio da automação na logística se refere aos custos envolvidos, dado que o custo de</p><p>importação das máquinas é alto. Além disso, não basta comprar as máquinas. É preciso adaptar</p><p>processos e treinar pessoas. Dessa forma, o investimento de automação em logística é um investimento</p><p>de longo prazo, o que faz com que, muitas vezes, as empresas optem por ainda não automatizar.</p><p>Na área Comercial, um grande impacto diz respeito ao alcance e à escalabilidade, o que passou</p><p>a ser muito mais viável com o crescimento de plataformas de vendas, com VTEX, Shopify ou</p><p>Oracle. As principais plataformas são baseadas em microsserviços, API-first e hospedadas na nuvem.</p><p>Também incluem busca inteligente de produtos orientada por inteligência artificial e repositório</p><p>de conteúdo (headless CMS), além de OMS (Order Management System – sistema de gerenciamento</p><p>de pedidos), WMS (Warehouse Management System) e ERP integrados. Essa integração é</p><p>importante, por exemplo, para que devoluções possam ser processadas por qualquer canal. Essa</p><p>integração entre sistemas também é importante para garantir que produtos mais vendidos não</p><p>fiquem sem estoque. Outro avanço na área comercial são os SmartCheckouts, diminuindo etapas na</p><p>finalização de compra ao mesmo tempo em que mantêm a segurança do usuário e do sistema.</p><p>CMS Headless</p><p>Há basicamente dois tipos de Sistema de Gestão de Conteúdo (CMS – Content Management</p><p>System): o “sem cabeça” e o monolítico. No monolítico, o conteúdo é entregue ao canal ao qual</p><p>está interligado. No headless, o conteúdo pode ser distribuído para múltiplos canais via API.</p><p>Com isso, a empresa ganha em eficiência e agilidade no e-commerce.</p><p>Nesse processo de digitalização, que papel sobra para o/a vendedor/a? A influência da</p><p>recomendação e da abordagem consultiva continua relevante, além da crescente demanda dos/as</p><p>consumidores/as por disponibilidade e gratificação imediatas. O que mudou é a forma com isso</p><p>acontece. Modelos de venda direta, como Natura e Avon, hoje contam com plataformas digitais</p><p>personalizadas para apoio aos/às revendedores/as. Por geolocalização, plataformas aproximam</p><p>clientes das franquias mais próximas, e o/a vendedor/a consegue atender enviando áudios, fotos e</p><p>vídeos por WhatsApp, com o histórico de relacionamento armazenado no CRM integrado via API.</p><p>Por meio de um app no seu tablet ou smartphone, o vendedor da loja física consegue acessar o</p><p>histórico e perfil do/a cliente, oferecendo uma abordagem mais assertiva e personalizada.</p><p>22</p><p>Além disso, por que não pensar no/a vendedor/a para ajudar a produzir conteúdo, visto que</p><p>conhece as características e demandas dos/as clientes? Se o novo papel do/a vendedor/a pode ajudar</p><p>na estratégia da empresa, o inverso também é verdadeiro. Com a TD, o/a vendedor/a pode consultar</p><p>as informações de produtos disponíveis no site para orientar melhor os/as clientes bem como usar</p><p>os dados de CRM para resgatar contatos e cultivar relacionamentos.</p><p>A áreas de Marketing, Comercial e de TI estão cada vez mais alinhadas, inclusive, por vezes,</p><p>concentradas em um mesmo executivo. A área de TI continua olhando para suporte e otimização de</p><p>processos, mas assume cada vez mais uma função estratégica, “focada no uso da tecnologia para</p><p>reimaginar e reinventar o core business (negócio principal) em si” (ROGERS, 2021). Ao analisar o perfil</p><p>dos/as gestores/as de TI demandados pelo mercado, notamos que esse executivo deve ser capaz de:</p><p> preparar solicitação de proposta, negociar e gerenciar contratos de fornecedores/as de TI;</p><p> acompanhar, programar e auditar serviços desenvolvidos por terceiros e</p><p> atuar orientado para resultados, analisando criticamente as solicitações feitas, propondo</p><p>mudanças que assegurem a máxima disponibilidade das aplicações e otimização de custos.</p><p>O Financeiro, apoiado pela equipe de TI, pode acompanhar e mensurar o valor de</p><p>iniciativas de TD implantadas. Financeiro e Jurídico podem ajudar na parte de captação de</p><p>recursos para inovação. A Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 20054, conhecida como Lei do</p><p>Bem, promove incentivos econômicos para pesquisa e desenvolvimento. Por meio de benefícios</p><p>tributários, essa lei visa incentivar a inovação tecnológica. Além disso, acompanhamos o</p><p>desenvolvimento de novas áreas, como UX, e de novos cargos, como Product Owner, Agile Master</p><p>e Chief Experience Officer (CXO).</p><p>Mas a grande mudança está no fato de as áreas deixarem cada vez mais de serem times isolados</p><p>para fazerem parte de equipes dinâmicas e multidisciplinares, que se organizam em torno de um</p><p>propósito comum. É uma nova visão, diferente do tradicional organograma estruturado em uma</p><p>perspectiva comando/controle. Trabalho em equipe, envolvendo diversas perspectivas, é fundamental</p><p>para a TD. Dados diferentes são captados por cada uma dessas áreas organizacionais, o desafio é</p><p>conectá-los em busca de insights e geração de valor.</p><p>Fluxo de informação e trabalho em equipe</p><p>O ponto de maior destaque de TD para as PMEs brasileiras é conseguir inovar de forma</p><p>colaborativa (FGV, 2021). É uma grata surpresa que as empresas estejam adotando práticas de</p><p>gestão mais ágeis e integradas.</p><p>4 Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm. Acesso em: 10 nov. 2022.</p><p>http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm</p><p>23</p><p>Como solução pontual, algumas empresas organizam eventos do tipo hackathon e bootcamp</p><p>para buscar soluções integrando diversos participantes. Esses eventos também podem ser usados até</p><p>como processos seletivos. Um hackathon é um evento que dura um dia, um final de semana ou uma</p><p>semana, com equipes focando o desenvolvimento de soluções que impactem a empresa interna e</p><p>externamente. Já bootcamp vem do termo usado por tropas na guerra, como referência a períodos</p><p>de intensa preparação em campos de treinamento. Hoje, a expressão se refere a treinamentos</p><p>intensivos com foco no desenvolvimento de habilidades de diversas áreas do conhecimento. São</p><p>mais longos que os hackathons, de semanas a um par de meses, de forma imersiva.</p><p>O governo brasileiro, por exemplo, tem uma maratona de programação chamada</p><p>Rede+Brasil, para criar soluções digitais para a Plataforma +Brasil, que automatiza a gestão e o</p><p>acompanhamento das transferências de recursos da União – Orçamento Fiscal e da Seguridade</p><p>Social – para estados e municípios5.</p><p>A TD é um processo que completa ciclos, mas que, em última instância, não tem fim. Ela é</p><p>mais profunda que a digitalização de processos. São constantes as revisões dos seus pilares – pessoas,</p><p>processos e tecnologias – para maior geração de valor.</p><p>5 Disponível em: https://www.gov.br/pt-br/noticias/financas-impostos-e-gestao-publica/2021/08/abertas-as-inscricoes-</p><p>para-o-hackathon-rede-brasil. Acesso em: 10 nov. 2022.</p><p>https://www.gov.br/pt-br/noticias/financas-impostos-e-gestao-publica/2021/08/abertas-as-inscricoes-para-o-hackathon-rede-brasil</p><p>https://www.gov.br/pt-br/noticias/financas-impostos-e-gestao-publica/2021/08/abertas-as-inscricoes-para-o-hackathon-rede-brasil</p><p>A TD não acontece somente com o desenvolvimento ou a implementação de novas</p><p>tecnologias na empresa. TD impacta a gestão de pessoas e a gestão de processos. É preciso que os</p><p>processos estejam ajustados e que as pessoas estejam preparadas para lidar com as novas tecnologias.</p><p>No que tange a pessoas, este módulo aborda como identificar as habilidades e competências</p><p>necessárias aos diversos atores e atrizes envolvidos na implementação da TD e como montar uma</p><p>equipe de agentes da TD.</p><p>No que tange a processos, veremos como a TD pode contribuir para a melhoria da</p><p>produtividade nas organizações. Para tanto, é preciso organizar a integração de bases de dados</p><p>diversas para suportar a digitalização dos negócios bem como empregar ferramentas e técnicas de</p><p>TI visando à melhoria do desempenho organizacional. Ao final, o módulo fala sobre as</p><p>possibilidades trazidas por novas tecnologias, tais como IoT, Robótica e Automação bem como</p><p>Inteligência Artificial com aprendizagem de máquina. Os gestores da TD precisam entender</p><p>como planejar e aplicar as novas tecnologias e compreender as possibilidades de implementação</p><p>de um ecossistema digital. Integração – de pessoas, de projetos, de tecnologias e de objetivos – é</p><p>uma palavra-chave na TD das organizações. Em última instância, TD não é sobre tecnologia, mas</p><p>sobre estratégia de negócios.</p><p>MÓDULO II – PILARES DA</p><p>TRANSFORMAÇÃO DIGITAL</p><p>26</p><p>Gestão de pessoas para TD</p><p>A TD é um fator-chave para sobrevivência em uma era em que a tecnologia mudou a forma</p><p>como pensamos, agimos e consumimos. Entretanto, há um risco de que as empresas adotem</p><p>soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico (COSTA; FREITAS JUNIOR;</p><p>BRINKHUES, 2020). A TD é a integração da tecnologia digital em todas as áreas do negócio.</p><p>Nesse sentido, ela implica:</p><p> mudanças na estrutura organizacional;</p><p> novas funções organizacionais e</p><p> novos modelos de trabalho.</p><p>Dentro da perspectiva do impacto da TD para a gestão de pessoas, abordaremos também os</p><p>temas de trabalho remoto e de people analytics.</p><p>A TD intensificou a visão do trabalho como forma de criação de valor. Tanto a Organização</p><p>para Cooperação e Desenvolvimento (OCDE) quanto o Fórum Econômico Mundial sinalizam que</p><p>diversos postos de trabalho poderão ser substituídos por automação nos próximos anos. Isto é,</p><p>processos de TD demandam novas habilidades e competências, envolvendo tanto pensamento</p><p>analítico quanto criatividade. O próprio aprendizado passa a ser dinâmico e não linear, voltado para</p><p>a solução de questões da vida prática.</p><p>Algumas dessas novas demandas estão diretamente relacionadas ao uso e design de</p><p>tecnologia, como professores/as de robô, cientistas de dados e programadores/as, estatísticas. A</p><p>ciência de dados combina programação, aprendizado de máquina e processamento automático de</p><p>dados não estruturados, incluindo mineração de texto, o que demanda um perfil de conhecimento</p><p>matemático e estatístico aliado a habilidades de hackeamento e de substantive expertise, ter</p><p>habilidade para aplicar conhecimentos.</p><p>Figura 7 – Habilidades do/a cientista de dados</p><p>Fonte: WILKS (2015)</p><p>27</p><p>Quais são as outras habilidades digitais não diretamente relacionadas a TI? Uma demanda é</p><p>saber trabalhar com ferramentas colaborativas, como Trello, Miro ou LucidChart.</p><p>Outra habilidade se refere à capacidade de trabalho em ambientes remotos ou híbridos. Até</p><p>mesmo tradicionais centros de inovação como o Habitat, do Bradesco; o Cubo, do Itaú, e o Google</p><p>for Startups apostam em modelos híbridos. Eventos e reuniões devem voltar ao presencial, mas</p><p>continuar sendo transmitidos on-line.</p><p>Uma tendência que pode ser observada no trabalho remoto é que ele aproxima os membros</p><p>de uma mesma equipe, mas diminui as interações fora da rede imediata.</p><p>Figura 8 – Tendências de colaboração no Microsoft Teams e Outlook</p><p>Fonte: HSM (2023). Disponível em:</p><p>https://www.revistahsm.com.br/post/colaboracao-a-tecnologia-mais-disruptiva-que-existe. Acesso em: jun. 2023.</p><p>Além de competências técnicas, como habilidades com ferramentas audiovisuais, esse é um</p><p>modelo que demanda competências socioemocionais, como disciplina, planejamento e flexibilidade.</p><p>O on-line permite ampliar o</p><p>alcance, trabalhando com pessoas-chave onde quer que elas estejam,</p><p>inclusive com especialistas de outros países, o que traz diversidade. Por outro lado, a conexão gerada</p><p>pelo presencial ainda é muito forte e ajuda no fator confiança. É o caminho do phygital, tanto para o</p><p>consumo como para modelos de trabalho.</p><p>O trabalho híbrido se baseia na ideia de um trabalho compartilhado, o que se torna mais</p><p>fácil a partir do momento em que arquivos e sistemas estão na nuvem, mas não basta que o</p><p>ferramental esteja compartilhado. É preciso quebrar a visão de silos e trabalhar com objetivos que</p><p>perpassem as diferentes áreas, com metas compartilhadas. Em organizações digitais, as estruturas</p><p>hierárquicas são menos rígidas, e as equipes trabalham com muito mais autonomia (PERIDES,</p><p>2020). Importante: muitos funcionários ainda preferem o cumprimento de tarefas ao</p><p>cumprimento de objetivos. A autonomia traz mais criatividade, porém demanda maior senso de</p><p>responsabilidade dos/as participantes.</p><p>https://www.revistahsm.com.br/post/colaboracao-a-tecnologia-mais-disruptiva-que-existe</p><p>28</p><p>Novos modelos híbridos de trabalho e de colaboração demandam mais tecnologia</p><p>associada, como camadas de segurança e serviços de cloud aplicados à arquitetura de rede. Dessa</p><p>forma, usuários podem ter acesso a qualquer momento, de qualquer local. O foco passa a ser</p><p>mobilidade e serviços na nuvem.</p><p>Há ainda a importância de uma visão voltada para a solução de problemas, a capacidade de</p><p>efetuar as perguntas certas, as hipóteses adequadas, para que a aplicação da tecnologia venha a</p><p>atendê-las. Essa é uma habilidade muito humana. A tecnologia não é um fim em si. Ela é uma</p><p>aliada para a solução mais eficiente de problemas e de respostas a novas possibilidades. A pergunta</p><p>não é “Que tecnologia devo usar?”, mas, sim, “Que problemas preciso resolver?”. A tecnologia</p><p>adequada vem como resposta a esses problemas.</p><p>Figura 9 – Pessoas detectam problemas a serem resolvidos com a ajuda da tecnologia para</p><p>melhorar a vida das pessoas</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>Desse modo, a TD trouxe à tona o conceito de reskilling. O termo se refere à necessidade</p><p>de readequação profissional. Envolve tanto aprender a fazer as mesmas tarefas de novas formas,</p><p>como a aprender a fazer tarefas diferentes. É pensar o que agregaria valor à organização naquele</p><p>momento e ajudar os colaboradores nesse redirecionamento. O Carrefour, por exemplo, criou a</p><p>Digital Retail University, para treinar cerca de 100 mil funcionários por ano até 2024 (DIGITAL</p><p>DAY CARREFOUR, 2021).</p><p>Essa requalificação é importante inclusive para atender ao preenchimento de novos cargos</p><p>que estão surgindo, como Chief Information Officer (CIO); Chief Data Officer (CDO) e Chief</p><p>Analytics Officer (CAO). São profissionais capazes de ajudar a empresa na TD, traduzindo os</p><p>requisitos de negócios em soluções bem projetadas, usando as ferramentas de automação de</p><p>processos, inteligência artificial e análise de dados existentes. Isto é, qual é o problema a ser</p><p>resolvido, como fazer e com que ferramenta.</p><p>Pessoas</p><p>ProblemasTecnologias</p><p>29</p><p>Terceirizar algumas das tarefas que demandam novas competências pode ser a maneira mais</p><p>rápida e fácil de resolver problemas pontuais mas também pode indicar uma miopia na transposição do</p><p>abismo de competências existente. O atraso na integração de novas competências pode atrapalhar o</p><p>surgimento de ideias inovadoras e a evolução para um pensamento estratégico adequado à era digital.</p><p>Outra grande mudança se refere a plataformas de otimização de recursos, ligando prestadores</p><p>de serviços a fornecedores. Essa mudança acontece apoiada pelo fortalecimento da chamada</p><p>Economia do Compartilhamento. De um lado, consumidores/as despertaram de um modelo de posse</p><p>para um modelo de usufruto. De outro, plataformas tecnológicas permitiram a aproximação entre as</p><p>duas pontas: a do/a prestador/a do serviço ou proprietário/a do bem ao/à futuro/a contratante. Com</p><p>isso, temos o fortalecimento dos marketplaces e a chamada “uberização” do trabalho.</p><p>Essa expressão “uberização” do trabalho, na verdade, desperta um levantamento mais profundo,</p><p>de como ficam as relações de trabalho a partir dos impactos causados pela TD. Será que estamos</p><p>caminhando para um futuro employless? Essa é uma preocupação que aflige muitas pessoas diante da</p><p>intensidade da Transformação Digital. Um indicador dessa preocupação é a redução drástica do</p><p>número de pessoas necessárias para gerar uma receita de um milhão de dólares nas empresas, que caiu</p><p>quase cinco vezes em 30 anos. No entanto, o caminho não é combater a tecnologia, mas sim abrir</p><p>oportunidades de reskilling. Precisamos, contudo, estar atentos para não estar encobrindo relações de</p><p>poder cada vez mais desiguais sob o pretexto da Transformação Digital. Automatizar para liberar</p><p>funcionários para tarefas mais criativas é uma coisa, mas transformar funcionários em máquinas que</p><p>trabalham o dobro com os mesmos recursos é outra. Por um lado, tecnologias aumentam a</p><p>empregabilidade das pessoas, mas, por outro, também tornam o elemento mais frágil da cadeia ainda</p><p>mais vulnerável, em um processo de precarização do trabalho. A mudança na forma como</p><p>trabalhamos é uma importante consequência da TD. Entre as mudanças exigidas para o/a</p><p>trabalhador/a, está a capacidade de aprender a aprender, tanto que o perfil de muitos/as profissionais</p><p>de destaque de tecnologia são autodidatas. São pessoas que partem de uma base sólida, mas que</p><p>incorporam o hábito de buscar cases, tutoriais e artigos para entender mais sobre novos temas.</p><p>Outras características são: capacidade de solução de problemas, pensamento crítico,</p><p>capacidade de coordenação e conhecimento interdisciplinar. O desafio é que essa atualização</p><p>profissional muitas vezes extrapola a educação formal, demandando disciplina e proatividade das</p><p>pessoas, habilidades nem sempre estimuladas na formação inicial.</p><p>Os marketplaces não são apenas um canal de vendas, mas resolvem uma série de problemas</p><p>relacionados à digitalização da jornada, como precificação, comunicação e análise de resultados.</p><p>Rappi, Mercado Livre, GetNinjas, Elo7, entre tantos outros que podemos mencionar, são, no fundo,</p><p>grandes plataformas de TD para PMEs. Exemplos de plataformas que tentam criar valor reunindo</p><p>partes estão presentes em diversos setores: educação, hospedagem, transporte, recrutamento... O que</p><p>elas têm em comum? Escalabilidade. É uma evolução de modelos de negócios lineares, em que o valor</p><p>é criado por conta própria, para modelos de negócios em rede. O foco está em facilitar a interação.</p><p>Falaremos mais sobre marketplaces nos tópicos de cliente e de modelo de negócios também.</p><p>30</p><p>Outra possibilidade é a da chamada gig economy, um modelo de trabalho baseado em</p><p>contratantes independentes/autônomos. A TD ampliou a variedade de trabalhadores/as que hoje</p><p>não são exclusivos/as de uma empresa. É o caso de redatores/as, designers e programadores/as. Na</p><p>verdade, agora o/a próprio/a usuário/a pode monetizar um/a produtor/a de conteúdo, como</p><p>apresentado no exemplo a seguir.</p><p>Figura 10 – Canal Novara Media</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>Com a chamada gig economy, uma empresa de São Paulo, por exemplo, pode contratar</p><p>profissionais do Amazonas, do Rio Grande do Sul ou dos Estados Unidos. O trabalho deixa de ser</p><p>delimitado por fronteiras físicas e pela legislação trabalhista. O que, claro, levanta uma série de</p><p>questões, mas que fogem a este escopo. O ponto aqui é sobre demanda, qualificação e conexões.</p><p>Em um paralelo com finanças, é quase uma questão de custos fixos e custos variáveis. O que faz</p><p>parte do core do negócio da empresa e deveria ser incorporado ao quadro e o que poderia ser tratado</p><p>como uma demanda flutuante de competências?</p><p>Outras reflexões relativas a TD e pessoas:</p><p> O que deve ser internalizado e o que deve ser terceirizado? Terceirizado de forma</p><p>temporária ou sob demanda?</p><p> O modelo de recrutamento e de treinamento está</p><p>adequado?</p><p> Precisamos de novas competências para o desenvolvimento de novas atividades?</p><p> Como abrir espaço para criatividade, senso crítico e raciocínio analítico?</p><p> Que atividades podem ser automatizadas?</p><p>O melhor momento para mudar e implementar iniciativas de TD é quando as coisas estão indo</p><p>bem. No entanto, a mudança, por vezes, enfrenta muita resistência dos/as próprios/as executivos/as.</p><p>31</p><p>Rosenbaum, More e Steane (2018) e Perides, Vasconcellos e Vasconcellos (2020) analisaram</p><p>os fatores mais frequentemente associados ao fracasso de mudanças, e a maioria deles versa sobre</p><p>pessoas e cultura organizacional: problemas no conteúdo da comunicação sobre a mudança;</p><p>ausência de executivos/as seniores patrocinando a mudança; tensões entre métricas voltadas para</p><p>pessoas e métricas voltadas para processos (ausência de empatia); dificuldade em estabelecer uma</p><p>mudança cultural; dificuldade em estabelecer um espírito de prontidão para mudança nos</p><p>funcionários; falta de diagnóstico organizacional adequado.</p><p>A gestão de pessoas é tão relevante no processo de TD, que, no estudo de caso de TD no</p><p>setor de seguros, analisado por Perides, Vasconcellos e Vasconcellos (2020), o primeiro passo foi a</p><p>mudança no organograma da empresa, que ficou assim:</p><p>Figura 8 – Estrutura organizacional da área de TD: empresa de seguros matriz</p><p>Fonte: PERIDES; VASCONCELLOS; VASCONCELLOS (2020)</p><p>Figura 12 – Estrutura organizacional da área de TD: empresa de seguros Brasil</p><p>Fonte: PERIDES; VASCONCELLOS; VASCONCELLOS (2020)</p><p>32</p><p>A área de TD foi composta de quatro gerências. A gerência de Negócios Digitais tem</p><p>como objetivo principal compreender a realidade e as necessidades dos parceiros de negócios</p><p>para poder propor soluções sob medida para as suas demandas, com forte interação com a área</p><p>comercial. A área de Customer Experience busca entender e aprimorar a jornada do/a cliente. A</p><p>gerência de Business Analytics é responsável por consolidar e analisar a grande quantidade de</p><p>informações disponíveis sobre clientes e parceiros/as. Por fim, a área de Cultura é responsável</p><p>por mudanças técnicas e culturais fundamentais para viabilizar todas as mudanças (PERIDES;</p><p>VASCONCELLOS; VASCONCELLOS, 2020). Os projetos são transversais, englobando as</p><p>áreas de negócios e as gerências de TD. Além disso, as iniciativas de TD foram incluídas nos</p><p>objetivos do planejamento estratégico, e o perfil das áreas, redesenhado.</p><p>Gestão de processos para TD</p><p>Falar de TD de processos operacionais envolve tratar de:</p><p> redesenho de processos;</p><p> integração de sistemas e visão 360º e</p><p> metodologias ágeis e tradicionais.</p><p>Na verdade, os tópicos se sobrepõem. Quando falamos de metodologias ágeis, tratamos</p><p>também de pessoas e de cultura. Quando falamos de integração de sistemas, estamos tratando de</p><p>processos e de tecnologia. A questão da integração é tão intrínseca a TD que a sua análise envolve</p><p>conceitos relacionados de forma matricial e de rede.</p><p>Mas, voltando a processos: um processo é algo que tem começo, meio e fim, com resultados</p><p>previsíveis. É uma sequência de atividades coordenadas. Processos envolvem pessoas, procedimentos</p><p>e ferramentas tecnológicas. A expectativa é que o processo aconteça como previsto. A tecnologia pode</p><p>ajudar, por exemplo, com automação e redução de erros, aumentando a eficiência e a previsibilidade</p><p>do processo. Quando olhamos para processos, buscamos otimização de recursos. Quando olhamos</p><p>sob a lente de inovação, buscamos novos resultados. A TD apoia ambos, de formas distintas. Para a</p><p>inovação, é importante que alguns/algumas funcionários/as, ou uma parte do tempo dos/as</p><p>funcionários/as, esteja liberada para não seguir processos e testar coisas novas.</p><p>Importante: previsibilidade de processos não é o mesmo que conformismo com processos.</p><p>Sempre que houver a identificação de uma melhoria potencial, deve haver incentivo para que ela</p><p>seja testada. Como diz o ditado, loucura é fazer as mesmas coisas e esperar resultados diferentes. Se</p><p>há perspectiva de um resultado melhor no horizonte, teste.</p><p>O mercado já oferece possibilidades de automação para empresas de todos os tamanhos,</p><p>partindo de ferramentas como mLabs, RD Station, DocuSign e Contabilizei, por exemplo. No</p><p>entanto, não basta tirar do físico e passar para o digital, é preciso mudar o modo como os processos</p><p>33</p><p>são realizados. Se os documentos estão digitalizados, mas o processo é manual, ainda há trabalho</p><p>pela frente. Se possível, os processos menos analíticos devem ser automatizados, liberando tempo</p><p>para que os funcionários se concentrem em geração de valor para o negócio.</p><p>Uma das primeiras etapas do processo de TD envolve compreender a estrutura necessária</p><p>para lidar com os recursos digitais disponíveis. Uma estrutura digital sofisticada é aquela capaz de</p><p>gerenciar, com precisão e em tempo real, uma enorme quantidade de dados, além de:</p><p> garantir o acesso à informação a clientes;</p><p> garantir o acesso à informação a funcionários/as e</p><p> garantir o acesso à informação à sociedade e aos/às demais stakeholders.</p><p>Depois, a revisão de processos passa pela ampliação da cooperação entre agentes econômicos,</p><p>visando à integração de operações. Isto é, interligar sistemas dos diversos players da cadeia produtiva</p><p>por meio de interfaces de integração de dados, fornecendo input de dados em tempo real. As</p><p>organizações devem preparar-se para gerenciar uma gama crescente de infraestrutura, aplicações e</p><p>conjuntos de dados em locais geograficamente dispersos, vinculados por serviços de nuvem.</p><p>Figura 13 – Exemplo de possíveis plataformas a serem integradas</p><p>Fonte: OMNICHAT (2022)</p><p>Diversos setores das organizações podem beneficiar-se da TD. O atendimento de lojas físicas</p><p>é um deles. Um caminho é por ferramentas de mensageria, como WhatsApp. No início de 2020, o</p><p>Grupo Arezzo, em parceria com a OmniChat, começou a testar esse canal como uma alternativa</p><p>para vendas. Os testes começaram por uma das marcas, a Schutz. A combinação de tecnologia com</p><p>34</p><p>consultoria humanizada permitiu trabalhar melhor o upsell, aumentou as vendas em 174%6. O</p><p>segundo passo foi expandir a ferramenta para novas marcas, Arezzo e Vans. O atendimento</p><p>telefônico foi extinto e concentrado totalmente no chat. O foco dessa transformação foi facilitar o</p><p>processo de vendas. Foi um trabalho de transformar vendedores/as de lojas físicas em vendedores/as</p><p>digitais, com uma venda consultiva apoiada em ferramentas tecnológicas, como IA, bots e</p><p>geolocalização. Alguns exemplos de empresas que se destacam em usar a tecnologia para oferecer</p><p>atendimento omnichannel são O Boticário, Magazine Luiza, Natura e Riachuelo, entre outras.</p><p>A TD se aplica não só à área Comercial, como a P&D e a desenvolvimento de produtos. O</p><p>Grupo O Boticário investiu R$ 37 milhões em um novo centro de pesquisa e desenvolvimento.</p><p>Além de promover parcerias com universidades, laboratórios e fornecedores, o novo centro aplica</p><p>Inteligência Artificial para prever as necessidades futuras dos/as consumidores/as.</p><p>Case Grupo Tristão</p><p>O Grupo Tristão implantou o conceito de Armazém 4.0 e de monitoramento de variáveis para</p><p>otimização de processos e para determinação de causa e diagnóstico de falhas com soluções</p><p>de IA e IoT. A ideia do grupo foi executar um projeto otimizado, com capacidade de estocar</p><p>todos os insumos, como embalagens e produtos intermediários para as linhas de envase de</p><p>caixas, de sachê e de processo de aglomeração. O objetivo era ter todo o estoque com</p><p>controle automatizado via sistema, garantindo 100% de precisão e obediência às normas</p><p>FSSC 22000 e ISO 9001.</p><p>Nas palavras do empresário: “Nosso produto é o café, e aqui a ideia passa por inovação</p><p>tecnológica total no âmbito industrial. As variações dos processos bem como análise e</p><p>diagnósticos de falhas dependem de análise humana com pouca automação, demandando</p><p>tempo e conhecimento pessoal. Existem, portanto, enormes dificuldades para</p><p>obtenção de</p><p>informações como concentração do extrato de café na extração ou vibração de equipamentos”.</p><p>Com a otimização dos processos de produção e a implementação de um sistema de</p><p>monitoramento e análise de variáveis on-line, o grupo espera melhorar a performance e o</p><p>custo de extração; utilizar inteligência artificial para identificar variações nos processos;</p><p>alcançar um controle on-line da vibração, com custo reduzido, e adotar um controle mais</p><p>eficiente de uso de combustível e ar de combustão (IEL, 2020, p. 181).</p><p>Fonte: Instituto Euvaldo Lodi (IEL). 200 maiores e melhores empresas: Espírito Santo 2020. Vitória: IEL, 2020. Disponível em:</p><p>https://www.ieles.com.br/wp-content/uploads/2020/12/Anuario_IEL_200_Maiores_2020.pdf. Acesso em: jun. 2023.</p><p>FINDESLAB. Grupo Tristão: o Armazém 4.0 e o monitoramento das variáveis para otimização de processo e</p><p>determinação de causa/diagnóstico de falhas com soluções IA/IOT. Disponível em:</p><p>https://www.folhavitoria.com.br/videos/tv-vitoria/mundo-business/dnGfIbxxHaa. Acesso em: jun. 2023.</p><p>6 Comparação entre dados de teleatendimento de 2019 para 2020. Fonte: Case Arezzo OmniChat. Disponível em:</p><p>https://vendas.omni.chat/case-arezzo. Acesso em: 10 nov. 2022.</p><p>https://www.ieles.com.br/wp-content/uploads/2020/12/Anuario_IEL_200_Maiores_2020.pdf</p><p>https://www.folhavitoria.com.br/videos/tv-vitoria/mundo-business/dnGfIbxxHaa</p><p>https://vendas.omni.chat/case-arezzo</p><p>35</p><p>Gestão de tecnologias para TD</p><p>Soluções escaláveis envolvem o uso de tecnologia. As principais tecnologias de informação e</p><p>comunicação (TICs) para a TD envolvem a internet das coisas, a computação em nuvem, as</p><p>ferramentas de Big Data Analytics e a inteligência artificial.</p><p>O uso de IA e de Machine Learning ajuda a lidar com o volume cada vez maior de dados a</p><p>serem processados, mas a maioria das empresas ainda usa algum tipo de supervisão humana para</p><p>validar os resultados. O uso de IA se torna essencial em um cenário de viabilizar automação e</p><p>escalabilidade. Entretanto, os usos mais frequentes ainda são para agentes automatizados de</p><p>atendimento e para assistentes digitais.</p><p>A Inteligência Artificial, como observado no caso do ChatGPT, acelera a nossa busca por</p><p>respostas. No entanto, ainda cabe a nós, humanos, fazermos as perguntas certas. Em muitos casos,</p><p>uma empresa tem um problema e a sua equipe de analistas precisa formulá-lo em uma tarefa de</p><p>aprendizagem de máquina. Por exemplo, identificar transações que são potencialmente</p><p>fraudulentas. Com o auxílio da aprendizagem de máquina, é possível reduzir significativamente o</p><p>tempo de resposta necessário para lidar com esse problema.</p><p>Figura 14 – O que difere inteligência artificial de machine learning?</p><p>Fonte: ILUMEO (2020). Disponível em: https://ilumeo.com.br/todos-posts/2020/10/05/o-que-difere-inteligencia-artificial-</p><p>machine-learning-e-ciencia-de-dados. Acesso em: jun. 2023.</p><p>https://ilumeo.com.br/todos-posts/2020/10/05/o-que-difere-inteligencia-artificial-machine-learning-e-ciencia-de-dados</p><p>https://ilumeo.com.br/todos-posts/2020/10/05/o-que-difere-inteligencia-artificial-machine-learning-e-ciencia-de-dados</p><p>36</p><p>Conceitos, ferramentas e metodologias de suporte para implementação</p><p>de iniciativas de TD</p><p>Outra decisão importante de TD envolve o lado proprietário da tecnologia, isto é, analisar se é</p><p>o caso de desenvolver a tecnologia ou de comprar tecnologia existente. Uma das vantagens do</p><p>ecossistema de negócios atual é permitir o acesso a diversas startups de base digital. Muitas vezes, por</p><p>atuarem na fronteira do conhecimento, as startups assumem o papel de educar os/a tomadores/a de</p><p>decisão do mercado, abrindo caminho para novos negócios (GOOGLE FOR STARTUPS, 2021).</p><p>Open Innovation Framework</p><p>O Open Innovation Framework ajuda empresas consolidadas a se relacionar com startups de</p><p>forma produtiva. Um dos princípios é delimitar bem os entregáveis e alinhar expectativas.</p><p>São buscados por empresas que têm ciência de que precisam inovar para se manter</p><p>competitivas. Durante o processo, são trabalhadas diversas iniciativas que, em conjunto,</p><p>devem entregar o valor final esperados. Com mais empresas se abrindo a novos</p><p>fornecedores e startups, melhor o impacto na economia como um todo. Por isso, esses</p><p>processos são fomentados por iniciativas governamentais. O interesse nas iniciativas pode</p><p>ser avaliado a partir do impacto em seis critérios, a saber:</p><p> educação – a iniciativa promove alteração de cultura e instiga os/as colaboradores/as da</p><p>organização a pensar diferente e ter autonomia para sugerir mudanças nos produtos e</p><p>processos existentes?</p><p> adoção – promove eficiência operacional?</p><p> promoção – contribui para a promoção da marca?</p><p> vendas – traz novas formas de comercialização do produto ou serviço?</p><p> pesquisa e desenvolvimento – envolve um novo material, método ou produto para o</p><p>qual são necessárias pesquisas?</p><p> novos negócios – fomenta um novo público ou um novo modelo de negócios?</p><p>Vide o exemplo da análise realizada pela B3 para a realização de um evento chamado</p><p>Fórum Know:</p><p>37</p><p>Fonte: FRANCO (2019).</p><p>Essa relação entre empresas consolidadas e startups apresenta alguns desafios. Por serem</p><p>jovens, “as startups não possuem ainda as características que as grandes empresas esperam de seus</p><p>outros parceiros em inovação e fornecedores” (HASHIBA; SARTORETTO, 2020, p. 17). Para</p><p>que a relação flua bem, é preciso:</p><p> estabelecer objetivos claros;</p><p> reconfigurar processos para lidar com o novo tipo de parceiro/a e</p><p> treinar colaboradores/as internos/as para uma cultura de colaboração.</p><p>Outro desafio são as resistências de mercados tradicionais. Há inclusive um ranking que mede</p><p>as 100 empresas que mais fazem open innovation com startups no Brasil, seguindo uma perspectiva</p><p>de plataformas de negócios, ecossistemas de inovação, capacidades dinâmicas e metodologias ágeis.</p><p>São empresas que entendem que é preciso haver um esforço colaborativo para mudar o modus</p><p>operandi da organização.</p><p>38</p><p>Figura 15 – Ranking Top 100 Open Corps</p><p>Fonte: OPEN STARTUPS (2021)</p><p>Mas o que essa análise das principais open corps do Brasil traz de aprendizado? Empresas que</p><p>têm processos de relacionamento com startups estruturados e comunicados ao mercado:</p><p> têm sete vezes mais chance de fechar contratos;</p><p> mantêm parcerias com hubs de inovação, consultorias, órgãos públicos e institutos de pesquisa;</p><p> contratam startups como fornecedoras de serviços de suporte à operação e</p><p> desenvolvem projetos mais específicos com startups mais ligadas ao seu core business.</p><p>Uma dessas empresas, a Nestlé, já avaliou mais de 1,4 mil empresas, trabalhou com 397 delas</p><p>e fez projeto-piloto com outras 100 (PEREIRA, 2021ª). Tem uma plataforma de inovação aberta,</p><p>o Panela. A partir dessas iniciativas, fechou uma parceria com a Ubivis, que ajudou na TD e na</p><p>implementação da indústria 4.0 nas fábricas da Nestlé. A startup montou um software robô de</p><p>autoajuste na produção de chocolates na unidade de Caçapava, em São Paulo. Essa solução levou à</p><p>diminuição de perdas de dosagem de matéria-prima.</p><p>Desde 2020, o Magazine Luiza já adquiriu mais de duas dúzias de empresas, aquisições essas</p><p>que visam à estruturação de um ecossistema digital, sem necessariamente ter de desenvolver todas</p><p>as tecnologias de forma proprietária.</p><p>A Microsoft seguiu pelo mesmo caminho, com uma série de aquisições de startups, entre as</p><p>quais podemos destacar:</p><p> TakeLessons – para aulas on-line e presenciais de diversos assuntos, em sinergia com</p><p>LinkedIn e Lynda, com foco em educação digital;</p><p> Clipchamp – edição de vídeos, com foco em recursos de computação on-line, e</p><p> CipherTrace – análise de blockchain, com foco em finanças, expertise em eliminar</p><p>negociações ilícitas de moeda digital.</p><p>39</p><p>Pensando em futuras automações de processos de entrega, a Amazon adquiriu, em 2020, a</p><p>startup Zoox, que projetou um robô táxi elétrico e autônomo, bidirecional,</p>