Unidade 6

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Gerenciamento de
Construção Civil
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Paulo Renato Pakes
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Gerenciamento da Integração e Partes Interessadas 
• Gerenciamento da Integração do projeto;
• Gerenciamento das Partes Interessadas.
• A importância e os passos do gerenciamento da integração do projeto;
• Apresentar os passos para a gestão do relacionamento com as partes interessadas.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Gerenciamento da Integração
e Partes Interessadas 
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Gerenciamento da Integração e Partes Interessadas 
Gerenciamento da Integração do Projeto
O gerenciamento da integração consiste em administrar os processos e ativida-
des referentes a identificação, definição, combinação, unificação e coordenação de 
diversos processos (PMI, 2017). Esta etapa é importante pois é a partir dela que 
se cria um ambiente adequado para o desenvolvimento do projeto (CARVALHO; 
RABECHINI JR. 2015).
O gerenciamento da integração do projeto é de responsabilidade do gerente do 
projeto, não podendo de forma alguma ser delegado a outros membros da equipe. 
Como o próprio nome diz, a integração é a responsável por concatenar todas as 
áreas do conhecimento, dando o aporte necessário para a análise e a tomada de 
decisão por parte do gerente.
Dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos, são sete as ati-
vidades do conhecimento administradas por esse grupo. Detalharemos cada uma 
dessas atividades no decorrer do capítulo.
Processos de Integração na Etapa de Iniciação
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
A integração deve estar presente desde a concepção do projeto. Nesta etapa 
deve ser desenvolvido o termo de abertura do projeto. A importância do estabele-
cimento formal do início do projeto é para que as pessoas envolvidas, os interes-
sados, tenham o mesmo referencial de início. Em outras palavras, o início formal 
serve para que seja registrado o ponto de partida, recursos necessários, premissas 
e restrições, para que seja estabelecido um elo entre executores e solicitantes (PMI, 
2017; CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Neste documento devem conter informações relevantes para o projeto refe-
rentes a: título; objetivos; gerente designado; patrocinadores; benefícios; prazo de 
execução; riscos identificados; orçamento do projeto; escopo macro; estrutura de 
equipe e aprovadores.
Antes de prosseguirmos, vamos definir os conceitos de patrocinadores. Patro-
cinadores, geralmente, são os investidores, diretores, supervisores e membros em 
geral da alta gerência das empresas. Estes possuem um papel direto na busca e oferta 
de recursos e na solução de problemas que fogem do alcance do gerente de projetos.
Adiante se apresenta o exemplo de um termo de abertura. O projeto que toma-
remos como referência é a construção de apartamentos em um novo loteamento 
residencial na cidade de Cruzeirolândia (Tabela 1).
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Tabela 1 – Termo de Abertura de Projeto
Nome do Projeto: Residencial Parque das Araras
Gerente: Eng. Mariana Cavalcante 
Data do documento: 15/04/2018
Patrocinadores: Imobiliária Novo Morar, PDCA Investimentos LTDA. 
Objetivo: Construir 10 prédios residenciais com quatro andares e quatro apartamentos por andar, em 24 meses, 
com um orçamento de R$4.000.000,00. 
Benefícios: possibilidade de 160 famílias adquirirem um imóvel próprio, geração de empregos para o setor de 
construção civil, movimentação do comercio local com a mudança dessas novas famílias....
Prazo: 24 meses a partir da data estabelecida para início. 
Custo: R$4.000.000,00.
Premissas: Ter um terreno de no mínimo 2000m². 
Restrições: Prazos e custos
Escopo Macro: obtenção da documentação legal para a construção; limpeza e terraplanagem; construção das 
bases, paredes e cômodos; acabamento e pintura e gerenciamento do projeto. 
Estrutura básica da equipe: patrocinadores, gerente do projeto e Construtora DoLar LTDA
Riscos Identificados: aumentos abusivos dos insumos necessários, mudanças nas políticas de financiamento de 
construção e aquisição de imóveis 
Fonte: Acervo do Conteudista
Podemos perceber que o termo de abertura deste projeto busca sintetizar in-
formações macro para que todos os envolvidos iniciem do mesmo ponto, com o 
mesmo conhecimento referente a tais informações. 
Após a confecção do termo de abertura, deve-se formalizar também a existên-
cia do projeto através de uma reunião de abertura e documentações. O objetivo 
de uma reunião de abertura é mostrar as partes interessadas os cuidados que a 
administração do projeto terá durante a condução do empreendimento, além do 
próprio termo de abertura, do escopo preliminar e dos próximos passos do pro-
jeto (PMI, 2017).
Processos de Integração na Fase de Planejamento
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Nesta etapa a integração é a responsável por desenvolver o plano de gerencia-
mento do projeto. É no desenvolvimento deste plano que são realizadas as defini-
ções, é feita a preparação e coordenação de todos os componentes do plano e se 
consolida um plano integrado de gerenciamento do projeto. (PMI, 2017)
É com base nas informações do plano de gerenciamento do projeto que se é 
definido como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. As 
particularidades entre um projeto e outro é o que define o nível de detalhe do plano 
de gerenciamento.
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UNIDADE Gerenciamento da Integração e Partes Interessadas 
Mas quais são as informações que devem compor um plano de gerenciamento 
de projeto? É importante fixarmos desde já que um plano de gerenciamento é com-
posto de diversas informações originadas por todas as áreas de conhecimento, po-
rém neste plano elas estão expressadas em um único documento, sendo que estas 
informações devem estar dispostas de forma coerente e consistente (CARVALHO; 
RABECHINI JR., 2015). Para a obtenção de tais informações na forma solicitada, 
o desenvolvimento da EAP é essencial, pois é através desta que as primeiras res-
ponsabilidades são associadas, os primeiros prazos são estimados e se fornece a 
visão global do projeto para o gerente. 
E o que é necessário para se elaborar o plano degerenciamento? Primeiramente 
devemos ter pronto o TAP em mãos. É a partir deste documento que se tem as 
primeiras definições para que estas sejam “desbravadas” pelos demais processos 
e áreas do conhecimento. Mas o que seriam estas definições? Estas definições 
são referentes a prazos, custos, riscos, recursos etc. É baseado nestas definições 
que são gerados os planos de ação que posteriormente serão integrados. Outros 
recursos necessários para se gerar um plano de gerenciamento consistente seriam: 
reuniões, entrevistas, consultas com especialistas e brainstormings.
Essas informações, depois de desenvolvidas nesses processos através dessas áre-
as, servem como entradas para este plano. Conforme as mudanças necessárias são 
feitas, elas são atualizadas no plano integrado. Porém, essas mudanças (que não 
necessitam de procedimentos formais de mudança) tem um limite: podem ocorrer 
até as definições das linhas de base do projeto. Depois de definidas as linhas de 
base, toda e qualquer mudança do plano de gerenciamento necessita seguir um 
procedimento formal. 
No desenvolvimento do plano de gerenciamento integrado deve se considerar 
também os fatores referentes ao ambiente no qual o projeto está inserido. Questões 
pertinentes, por exemplo, a fatores organizacionais da empresa, sustentabilidade, 
requisitos legais, infraestrutura disponível e necessária, devem ser consideradas.
Processos de Gerenciamento da Integração na Fase de Execução 
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
Este é o processo responsável por liderar e executar o trabalho definido no 
plano do projeto e é responsável também pela implementação das mudanças apro-
vadas para atingir os objetivos definidos para o mesmo (PMI, 2017). Este processo 
ocorre durante todo o projeto
O gerente de projetos, juntamente com a equipe de gerenciamento, conduz a 
execução das atividades, intermedeia os conflitos entre as diferentes interfaces e 
analisa e implanta as mudanças solicitadas (PMI, 2017).
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As saídas relacionadas com este processo são as entregas das atividades do es-
copo, os indicadores referentes a desempenho do trabalho, o registro de questões 
referentes a lacunas, inconsistências e conflitos e propostas formais de solicitações 
de mudanças. 
A solicitação de mudança é uma proposta formal para a modificação de qual-
quer documento, entrega ou linha de base ao encontrar problemas para a execu-
ção de um trabalho, sendo que tais solicitações serão processadas no processo de 
realizar o controle integrado de mudanças. Uma solicitação de mudança pode ter 
tais objetivos centrais, de acordo com o PMI (2017):
 Ações corretivas: atividade intencional para realinhar o cumprimento das 
atividades com os objetivos do projeto.
 Ações preventivas: atividade intencional para garantir no futuro que os obje-
tivos do projeto sejam devidamente cumpridos.
 Reparo de defeito: atividade intencional para modificar um produto ou com-
ponente de produto não conforme.
 Atualizações: mudanças em documentações, planos, etc., do projeto, com o 
objetivo de acrescentar ou modificar conteúdo.
Gerenciar o Conhecimento do Projeto
Este processo basicamente se trata da utilização de conhecimentos existentes e 
da criação (aprendizado) de novos conhecimentos para o alcance dos objetivos do 
projeto (PMI, 2017).
O conhecimento pode ser definido como explícito (codificável através de pala-
vras e números) ou tácito (não pode ser expressado por códigos, está embutido no 
ser humano via crenças, experiências, interpretações do meio etc.). O gerente e a 
equipe de projetos lidam com essas duas modalidades de conhecimento o tempo 
todo para atingir os objetivos do projeto (PMI, 2017). É a partir dessa interação 
de conhecimentos que nasce o conhecimento organizacional que é transmitido às 
pessoas (BARBOSA, 2018). Tal conhecimento deve ser usado antes (no planeja-
mento), durante (na execução) e depois (nas lições aprendidas) do projeto.
Cabe ao gerente do projeto criar condições para que o conhecimento seja dis-
seminado e absorvido, afinal, por se tratar de um processo que envolve pessoas, 
não se pode obrigá-las a compartilhar o que sabem, porém, se elas se sentirem 
motivadas a dividir seus saberes, elas o farão (PMI, 2017).
Nesta fase podem ser utilizadas ferramentas para o gerenciamento do conhe-
cimento. Essas técnicas tem o objetivo de conectar as pessoas para trabalharem 
juntas e compartilharem o que sabem (PMI, 2017). Ainda de acordo com o PMI 
(2017), nem todas as técnicas são compatíveis com todos os tipos de projeto,
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UNIDADE Gerenciamento da Integração e Partes Interessadas 
dependendo de aspectos como a natureza e complexidade destes. São exemplos de 
técnicas de gerenciamento de conhecimento: seminários, redes de relacionamento 
(incluindo redes sociais e fóruns de internet), reuniões interativas, aprendizagem 
por observações, treinamentos interativos, oficinas práticas, feiras, entre outras. 
Com base nos conhecimentos anteriores e adquiridos, deve ser gerado um re-
gistro de lições aprendidas. Neste registro devem ser contextualizadas todas as 
situações que foram percebidas no projeto, tais como: dificuldades, riscos, opor-
tunidades e outras situações percebidas que foram fontes de aprendizados e que 
podem ser melhor exploradas em outras atividades ou projetos (PMI, 2017). É com 
base nessas lições aprendidas que são feitas as revisões, que são desenvolvidos 
novos procedimentos de trabalho e tomadas medidas preventivas futuras. Convém 
que o arquivamento destas seja feito em um repositório documental (PMI, 2017).
Processos de Integração na Fase de Monitoramento e Controle
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Este processo é o responsável pelo acompanhamento, análise e relato do pro-
gresso geral para que os trabalhos atendam os objetivos de desempenho definidos 
no plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2017).
O monitoramento contínuo fornece à equipe de projeto uma visão clara de 
como ele está se comportando em todas as suas áreas, apontando as dificuldades 
e desafios dele, enquanto o controle determina quais as ações de ordem preven-
tiva ou corretiva que serão tomadas para resolver os problemas detectados (PMI, 
2017). Em outras palavras, podemos definir que no monitoramento realiza-se um 
acompanhamento baseado em indicadores, evolução do escopo, observações e in-
formações de campo. Já no controle, realiza-se a intervenção direta nos problemas 
apontados no monitoramento.
Existem duas abordagens que os gerentes devem adotar nesta fase de acordo 
com Carvalho e Rabechini Jr. (2015). A primeira abordagem é baseada no anda-
mento do trabalho do projeto, realizando análises nos indicadores e dados gerados 
por este trabalho. E com base nestas análises, as decisões do projeto são tomadas 
e devidamente comunicadas para as equipes. A segunda pauta-se nas relações 
humanas, em que os gerentes apostam nas relações interpessoais com os interessa-
dos no projeto, conquistando gradualmente o que é necessário para os resultados. 
Um gerente experiente usa de forma equilibrada as duas abordagens aliadas às 
técnicas de gestão de projetos detalhadas neste material.
É com base neste processo que são gerados os relatórios de desempenho. Ba-
sicamente, um relatório de desempenho contém as informações referentes ao anda-
mento do projeto e é avaliado para uma tomada de decisão de controle. Os relatórios 
podem ter em seus conteúdos textos, gráficos, imagens, linhas do tempo e qualquer 
outra informação ou recurso visual que apoie a tomada de decisão do gerente de 
projetos e dê o real status do projeto para as partes interessadas (PMI, 2017).
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Realizar o Controle Integrado de Mudanças
O controle integrado de mudanças tem por objetivo a revisão de todas as soli-
citações de mudança feitas pela equipe de projeto (PMI, 2017). Ainda de acordo 
com o PMI (2017), este processo determina a aprovação, o gerenciamento das 
mudanças e documentos, as comunicações das mudanças e as alterações no planode gerenciamento do projeto. Cabe ao gerente do projeto conduzir tais demandas. 
É importante ressaltar que a necessidade de formalização das mudanças por este 
processo é obrigatória após a definição das linhas de base. Uma mudança solicitada 
pode impactar em prazos, custos e escopo. Portanto, o processo formal para se 
solicitar uma alteração é de grande valia para a tomada de decisão gerencial. 
Primeiramente, para gerir as mudanças solicitadas, é necessário a elaboração de 
um plano de gerenciamento de mudanças. Neste plano, estão estabelecidas as re-
gras para solicitação das mudanças, o modelo do termo de solicitação e as respon-
sabilidades atribuídas ao comitê de controle de mudanças (CCM) (PMI, 2017).
Quanto ao conteúdo de uma solicitação de mudança, o PMI (2017) afirma que 
é importante o documento ter informações referentes a: que tipo de mudança está 
sendo solicitada, quanto ela irá custar, aonde ela irá impactar, quais as modificações 
que ela fará no cronograma, os recursos necessários e os riscos de execução desta. 
Importante!
O comitê de controle de mudanças (CCM) deve ser uma equipe escolhida pelo gerente 
do projeto para a avaliação das mudanças solicitadas, cabendo a ele o papel de decidir 
quais mudanças são de caráter imediato, quais podem ser adiadas ou rejeitadas. O papel 
do CCM não é o de executar mudanças. Podem compor o CCM: membros das equipes 
técnicas, analistas, representantes das partes interessadas e o gerente de projetos.
Importante!
Recomenda-se a elaboração de um ciclo formal de tratativa de mudanças. A figu-
ra 1 busca ilustrar tal conteúdo.
Solicitar
a mudança
Avaliar
impactos
no projeto
Aprovar ou
reprovar
solcitação
Replanejar
projeto para
encaixar a
solicitação
Executar
mudança
Informar
as partes
interessadas
Figura 1: Ciclo formal de execução de mudanças
Fonte: Adaptado de Rodrigues, 2013
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UNIDADE Gerenciamento da Integração e Partes Interessadas 
Nota-se que o ciclo de execução de mudanças não permite que se pule etapas. 
Isso é importante, pois permite que a decisão de se fazer uma mudança seja bem 
avaliada e planejada antes de ser tomada no primeiro indício. Mudar sem comuni-
car é desvio, e desvios são imperdoáveis na gestão de um projeto.
Processos de Gerenciamento da Integração 
na Fase de Encerramento
Encerrar o projeto ou fase 
Este é o processo responsável por encerrar todas as atividades do projeto, da 
fase e do contrato (PMI, 2017). Nesta fase arquivam-se todos os documentos refe-
rentes ao término da referida etapa, termina-se o trabalho planejado e liberam-se 
os recursos para o próximo empreendimento (PMI, 2017).
Carvalho e Rabechini Jr. (2015) propõem um modelo de ciclo de encerramento 
para ser usado em projetos de diversas naturezas, conforme a figura 2.
Preparar a documentação
de encerramento
Organização dos arquivos
do projeto
Encerrar os relatórios de controle
de projeto: cronograma e �nanças
Registrar a avaliação das Equipes
e dos Indivíduos do Projeto
Encerar as ordens de serviço, contratos
e obrigações com fornecedores/clientes
Avaliar o gerenciamento
dos riscos
Checar os indicadores(margens,
�sícos, �nanceiros etc.)
Organizar a documentação (atas,
qualidade, registro de revisões etc.)
Desenvolver relatório �nal
Preparar a reunião
de encerramento
Realizar reunião de
encerramento
Desativar os sites do projeto
Figura 2 – Processo de encerramento do projeto
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr., 2015
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De acordo com o PMI (2017), existem dois grupos de procedimentos para o en-
cerramento de projetos. O primeiro trata-se do fechamento de cada fase do proje-
to. Nesta etapa deve-se arquivar as documentações, as lições aprendidas e divulgar 
os resultados para serem usados em projetos futuros, caso sejam úteis.
Já o segundo grupo refere-se aos contratos firmados no projeto. Nesta etapa, 
encerram-se os termos após a quitação de todas as pendências de pagamento.
 Uma atividade de encerramento deve ser formalizada em um evento conduzido 
pelo gerente de projetos (CARVALHO, RABECHINI JR., 2015). Durante o encer-
ramento do plano de projeto deve ser feita uma revisão no plano de projeto para 
verificar se todo o trabalho foi cumprido conforme o alinhado. (PMI, 2017)
Na atividade de encerramento deve ser apresentado o relatório final do proje-
to. Este documento deve conter um resumo do desempenho geral das atividades 
desenvolvidas. O PMI (2017) sugere que um relatório final de projeto deve conter: 
• Descrição resumida do projeto.
• Objetivos do escopo e critérios de avaliação de cumprimento.
• Objetivos da qualidade e critérios de avaliação desta, juntamente com as datas 
de verificação e reais entregas dos marcos.
• Causa das variações nas datas de entrega dos marcos (caso existam).
• Objetivos de custos e suas margens de variação permitidas e motivo das variações.
• Resumo dos critérios de validação das entregas.
• Resumo geral do atendimento ou não dos objetivos do projeto. Descrever se o pro-
jeto atingiu os objetivos esperados pela organização, plenamente ou não. Se não 
atendidos plenamente, especificar até aonde estes objetivos foram alcançados.
• Resumo dos riscos e problemas encontrados e como eles foram contornados.
Importante!
O encerramento do projeto é importante pois ele auxilia no fornecimento de infor-
mações estratégicas para futuros projetos. Digamos que é nesta fase que é feita toda a 
“amarração” dos resultados com seus prós, contras e principalmente as oportunidades 
de se fazer melhor na próxima vez.
Em Síntese
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UNIDADE Gerenciamento da Integração e Partes Interessadas 
Gerenciamento das Partes Interessadas
O gerenciamento das partes interessadas trata dos processos relacionados com a 
identificação de todos que podem impactar ou ser impactados pelo projeto, com a 
análise das expectativas destas partes, o impacto que elas representam e o desenvol-
vimento de estratégias de engajamento apropriadas para elas (PMI, 2017). As partes 
interessadas, também chamadas de stakeholders, são pessoas que nutrem uma ex-
pectativa em relação aos resultados do projeto, representadas por órgãos governa-
mentais, entidades de classe, moradores de uma determinada região, empresas, ou 
seja, qualquer membro da sociedade civil que possuam ou não uma ligação formal 
com o projeto (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Um recente caso de ação de partes interessadas para impedir que um projeto aconteça 
foi registrado em 2010, onde moradores do bairro Higienópolis se mobilizaram contra a 
instalação de uma estação do metrô no bairro por razões diversas, mas principalmente 
técnicas e culturais. Os dois links a seguir contam um pouco desta história. 
Protestos: https://goo.gl/rJ1C6N
Adiamento da obra e mudança de local: https://goo.gl/Zcqrb9
Ex
pl
or
As partes interessadas podem se manifestar em qualquer ponto do projeto 
(CARVALHO, RABECHINI JR., 2015). É importante então para o projeto que 
todas estas partes estejam devidamente identificadas com a equipe do projeto, atu-
ando em uma forma de engajá-las, ter conhecimento dos impactos que o projeto 
representa nessa parcela de interessados, entre outras atividades necessárias para 
manter esses interessados próximos de uma gestão (PMI, 2017).
Processos de Gerenciamento das Partes 
Interessadas na Fase de Iniciação
Identificar as Partes Interessadas 
Esta parte preocupa-se com a identificação das partes interessadas e com a aná-
lise de seu perfil, documentando aspectos importantes sobre o seu papel no projeto 
(PMI, 2017). Este é um processo importante, visto que os interessados são uma das 
maiores fontes de preocupação do gerente de projetos (CARVALHO, RABECHINI 
JR., 2015).
Conforme Carvalho e Rabechini Jr. (2015), as partes interessadas podem ser 
agrupadas em dois conjuntos. O primeiro refere-se aos interessados que estão 
diretamente ligados ao projeto e possuem uma ligação formal com o projeto. Es-
tes são chamados de primários e geralmente possuem interesses positivos e são 
representadospelo gerente de projetos, patrocinadores, clientes e fornecedores. 
Já o segundo grupo é de pessoas que não possuem uma ligação direta, sendo 
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denominados secundários. Pertence a este grupo geralmente o governo, sindica-
tos, associações de classe, mídia, as comunidades entorno do projeto e até mesmo 
a família dos envolvidos.
A condução do processo de identificação de tais partes pode ser feita por reuni-
ões do tipo brainstorming, entrevistas, questionários e outros meios que a equipe 
de projetos tenha disponíveis para este processo. (PMI, 2017)
Processos de Gerenciamento das Partes
Interessadas na Fase de Planejamento
Planejar o Engajamento das Partes Interessadas
Neste processo são desenvolvidas as abordagens para envolver as partes interes-
sadas no projeto com base nas suas necessidades de informação (PMI, 2017). Ba-
sicamente, aqui será identificado o impacto potencial (nível de influência) de cada 
parte e definida qual a ação que o gerente de projetos deve tomar em relação a ela 
(CAVALCANTI; SILVEIRA, 2014). São quatro as decisões que podem ser tomadas 
e elas podem ser classificadas em uma matriz, conforme a figura 3:
Manter
Satisfeito
Gerenciar
com
Atenção
Monitorar
Baixo Alto
Interesse
Ba
ixo
Al
to
Po
de
r
Manter
InformadoC
B
A D
E
F
Figura 3 – Matriz de Engajamento Interesse vs. Poder
Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr., 2015
Cada quadrante desta matriz representa um cuidado que o gerente deve tomar 
com a parte interessada que se encaixa nele. A seguir, segue uma explicação para 
cada quadrante, de acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2015).
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UNIDADE Gerenciamento da Integração e Partes Interessadas 
 Monitorar: quando o interesse e o poder de influência são relativamente pe-
quenos, o gerente de projetos deve apenas saber o interesse e acompanhar.
 Manter informado: quando o interesse é alto, mas o poder é baixo, o geren-
te de projetos deve manter estas pessoas e instituições informadas das ações 
através dos canais de comunicação do projeto que devem ser estruturados 
para atender estas demandas.
 Manter satisfeito: quando o interesse é baixo, mas o poder exercido pela 
parte é grande, deve-se apenas manter essas partes satisfeitas com o projeto, 
sem causar preocupações as estas.
 Gerenciar com atenção: este grupo de interessados possui alto interesse e 
alto poder de influência. Este grupo precisa, além de ser inteiramente comuni-
cado com o projeto, ter entregas determinadas em escopo.
Definida a matriz de interesses, o gerente de projetos agora deve determinar o 
que cada interessado deverá receber como informação. Essas informações são as 
que o próprio gerenciamento de projetos disponibiliza como andamento do crono-
grama, linha de base, status de atividades, entre outras.
Processos de Gerenciamento das 
Comunicações na Fase de Execução
Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
Esta etapa representa o ato de se comunicar e trabalhar com as partes interessa-
das para que elas atendam as expectativas, administram as questões e promovam a 
participação das partes interessadas e adequadas para o projeto. (PMI, 2017)
Aqui, o plano de engajamento é posto em prática, de forma que o gerente de 
projetos precisa estreitar os canais com as partes interessadas para ganhar a con-
fiança destas, sendo necessário para isso o uso dos canais de comunicações ade-
quados e a realização de reuniões periódicas para a administração desses interesses 
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). 
O real engajamento de uma parte interessada pode ser medido por uma matriz 
de avaliação em que o gerente pode classificar o engajamento em cinco níveis, 
conforme a tabela 2.
Tabela 2 – Matriz de Avaliação de Nível de Engajamento
Parte 
interessada
Alheio Resistente Neutro Solidário Direcionador
1 C D
2 C D
3 CD
Legenda: C = engajamento atual - D = engajamento desejável 
Fonte: Baseado em PMI,2017 e Carvalho e Rabechini Jr., 2015
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O PMI (2017) define cada um dos níveis de engajamento. Um alheio não possui 
conhecimento nenhum do projeto e seus impactos. Já o resistente possui conheci-
mentos sobre o projeto e o impacto, mas não apoiam as mudanças causadas pelo 
resultado do projeto. Um neutro tem ciência do projeto, mas este fato para ele é 
indiferente. Um solidário tem ciência do projeto, seus impactos e o apoiam e um di-
recionador além do conhecimento do projeto trabalha ativamente para seu sucesso.
Processos de gerenciamento das Partes Interessadas
na Fase de Monitoramento e Controle
Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 
O monitoramento do engajamento prevê o acompanhamento do engajamento 
das partes interessadas e realizam algum ajuste necessário (PMI, 2017).
De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2015), este processo tem como prin-
cipais benefícios: identificação de novas partes interessadas, entendimento do an-
damento de escopo e comunicação para tais partes, registro de informações con-
solidadas, registros de lições aprendidas sobre as partes interessadas, agregação da 
informação do projeto que será endereçado às partes interessadas.
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UNIDADE Gerenciamento da Integração e Partes Interessadas 
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Modelos preenchidos - Projeto Exemplo - EasyHome
Este site apresenta modelos de documentos para diversas áreas gerencias do projeto.
https://goo.gl/5dnPvv
 Vídeos
Integração de Projetos à Toda Operação - Demonstração prática
Demostração de um softwere de integração de projetos (conteudo em espanhol).
https://youtu.be/buIbLFOE4So
Não Cometa o Mesmo Erro que Eu - Gerenciamento das partes interessadas
Para compreender melhor a importância do gerenciamento das partes interessadas.
https://youtu.be/uMrczmQYy54
 Leitura
O que são e como identificar os stakeholders-chave de um projeto?
Para aprofundar os conhecimentos em identificação das partes interessadas.
https://goo.gl/ghJK4U
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Referências
BARBOSA, L. C. P. Gestão do conhecimento aplicada à gestão de projetos. 
Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_arti-
go/1842>. Acesso em: 06/06/2018.
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR, Roque. Fundamentos em 
Gestão de Projetos: Construindo Competências Para Gerenciar Projetos. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2015. 504 p.
CAVALCANTI, Francisco Rodrigo P.; SILVEIRA, Jarbas A. N. Fundamentos de 
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