FATORES DE SUCESSO E DE RISCO EM PROJETOS

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<p>Alto Contraste A- A+ Imprimir FATORES DE SUCESSO E DE RISCO EM PROJETOS Aula 1 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS Gestão da comunicação em projetos Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula. Bons estudos!</p><p>Ponto de Partida Olá, estudante! Desejamos boas-vindas a você na primeira aula de mais uma unidade de ensino. Neste momento, vamos explorar os fatores responsáveis pelo sucesso do projeto ou, em contrapartida, pelo seu insucesso, desviando-o do foco inicial e impedindo o alcance de resultados efetivos. Dentre os diversos fatores que podem impactar positivamente ou não o projeto, tem-se a comunicação, importante para toda e qualquer organização justamente por viabilizar a visão sistêmica e a sinergia entre áreas. Nesse contexto, colocamos alguns questionamentos importantes como norteadores do nosso estudo: como gerenciar a comunicação de forma que ela otimize as atividades inerentes ao projeto? Como gerenciar o fluxo de comunicação de modo a viabilizar a interconexão entre os membros da equipe do projeto, permitindo uma gestão fluida, dinâmica e integrada? que comunicar e como comunicar? Nosso ponto de partida, então, além de compreender a importância da comunicação na gestão de projetos, consiste também em identificar processos e práticas, bem como ferramentas capazes de</p><p>Para facilitar a compreensão dos conceitos desta aula, vamos considerar o seguinte cenário: você faz parte de uma equipe de projeto contratada para gerenciar a revitalização de um parque público em sua cidade. Os objetivos da revitalização do parque abarcam as necessidades específicas da comunidade e das condições do parque, envolvendo, por exemplo, uma substituição das instalações existentes, como as áreas de recreação infantil e de convivência coletiva. A revitalização ainda envolverá a renovação da paisagem com a plantação de árvores, arbustos e flores. Garantir que o parque seja acessível a todos, incluindo pessoas com deficiência, por meio da instalação de rampas, calçadas acessíveis e sinalização adequada, também são itens pontuados no projeto. No geral, a revitalização do parque será realizada em etapas, com prioridade para áreas críticas ou com maior necessidade. As estratégias de implementação começam com o envolvimento da comunidade, buscando a participação dos moradores locais no processo de revitalização, solicitando feedback, ideias e apoio para o projeto. Serão estabelecidas parcerias público-privadas, colaborando com empresas locais, organizações sem fins lucrativos e outras entidades para obter financiamento, recursos e assistência na implementação do projeto. Será formada uma equipe dedicada para gerenciar o projeto, incluindo a coordenação de contratantes, supervisão do cronograma e orçamento, e comunicação com todas as partes interessadas. Além disso, serão estabelecidos mecanismos para monitorar o progresso do projeto, avaliar a eficácia das intervenções e fazer ajustes conforme necessário ao longo do tempo. Partindo do exposto, como gerenciar o fluxo de comunicação de todas as partes envolvidas neste projeto?</p><p>Boa aula! Vamos Começar! Gestão da comunicação em projetos: por onde começar? Segundo o Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), a gestão da comunicação engloba os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, controladas, monitoradas e, finalmente, dispostas de maneira apropriada e oportuna. Mas por qual motivo a gestão da comunicação é tão importante? De maneira geral, os gerentes de projetos e também os demais membros da equipe - passam a maior parte do tempo se comunicando entre si e com as outras partes interessadas do projeto a fim de viabilizar a execução das atividades. A comunicação, quando efetiva, cria uma ponte entre os envolvidos no projeto, tanto frente às questões operacionais quanto às questões mais subjetivas como, por exemplo, diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto. Sabendo, então, de tal importância, para melhor organizar os processos e práticas capazes de permitir uma gestão mais eficaz da comunicação, o Project Management Institute (PMI) lista três atividades centrais:</p><p>partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis. 2. Gerenciar as comunicações: diz respeito ao processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de dispor as informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações elaborado anteriormente. 3. Controlar as comunicações: engloba o processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de assegurar que a necessidade de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas. É importante, ademais, destacar que essas três atividades abrangem diferentes dimensões: operacionais, táticas, estratégicas, instrumentais etc. O planejamento das informações, por exemplo, precisa envolver tanto a perspectiva interna do projeto quanto externa (clientes, fornecedores, organizações, público-alvo etc.), do mesmo modo que a forma como essa comunicação será instrumentalizada poderá envolver aspectos formais (relatórios, manuais) e/ou informais (discussões, e-mails, mensagens etc.). Ainda nesse contexto, em uma perspectiva estratégica, é preciso alinhar os fluxos de comunicação verticais e horizontais. Ou seja, como os níveis superiores e demais níveis funcionais do projeto se comunicam e interagem (fluxo vertical) e como os colegas de equipe e de diferentes áreas trocam informação, viabilizam o trabalho colaborativo e interagem entre si por meio da comunicação (fluxo horizontal). Até mesmo aspectos associados às linguagens escrita, oral, verbal e não verbal precisam ser considerados em tais processos gerenciais para minimizar a ocorrência de ruídos que possam prejudicar a compreensão das informações, causando distorções e desvios. processo de comunicação</p><p>Transmitir a mensagem Codificar Ruído Decodificar Confirmar a Ruído mensagem Emissor Receptor Melo Decodificar Codificar Mensagem de Ruído feedback Figura 1 Modelo de comunicação. Fonte: PMI (2014, p. 113). Os modelos de comunicação, em geral, têm como principal objetivo facilitar a troca de informações de maneira que o sentido das mensagens seja fielmente compreendido. Na figura apresentada, o processo de comunicação consiste em duas partes principais, o emissor e o receptor. O processo chamado de codificação diz respeito à conversão de pensamentos ou ideias em linguagem. Ou seja, o tempo todo, ao transmitirmos uma mensagem através da linguagem, essa mensagem advém dos nossos pensamentos e ideias convertidas em palavras, símbolos ou gestos. Esse processo de transmissão é o meio pelo qual as mensagens são enviadas, podendo envolver, por exemplo, diferentes tipos de canais - mídias, tecnologias, infraestrutura etc. No fluxo do processo, tudo o que pode gerar qualquer tipo de falha na entrega da mensagem ou distorção em seu conteúdo é o que se chama de ruído. Já a decodificação é o processo em que o receptor - ou seja, quem recebe a mensagem - a reinterpreta, atribuindo os seus próprios códigos, pensamentos e ideias. Ou seja, é o processo de "reconversão". Fica evidente, portanto, a importância do feedback, pois apenas a entrega da mensagem não indica que o receptor, necessariamente,</p><p>Siga em Frente... Nesse sentido, o PMBOK (2014) também classifica a comunicação quanto aos métodos: Comunicação interativa: quando há troca de informações em diversas direções (multidirecional), sendo a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum por todos os participantes (normalmente, é utilizada em reuniões, videoconferências etc.); Comunicação ativa (push): quando a informação é enviada para usuários ou grupos específicos, mas sem haver a garantia de que foi compreendida (inclui cartas, memorandos, comunicados de imprensa, e-mails etc.); Comunicação passiva (pull): usada para a transmissão de grandes volumes de informação ou quando há um público expressivo, exigindo que os receptores acessem a mensagem a seu próprio critério (inclui intranet, e-learning etc.). Gerenciamento o fluxo de comunicação De maneira geral, o não gerenciamento das comunicações pode causar graves conflitos no decorrer do projeto e afetar seu resultado. atraso na entrega de mensagens, a comunicação de informações para o público incorreto, a comunicação insuficiente para as partes interessadas ou, ainda, a má intepretação das mensagens comunicadas são exemplos de fatores que podem causar impactos na execução das atividades, prejudicando o andamento do projeto e, por consequência, o cumprimento do escopo, do tempo e do orçamento.</p><p>que os recursos adequados, tais como tempo e orçamento, sejam alocados às atividades de comunicação. Assim, busca-se a garantia de que as informações serão fornecidas no formato correto, na hora certa, ao público certo e com o impacto necessário. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações do projeto, as demandas de informação e os métodos de distribuição podem variar muito (PMI, 2014). Ainda segundo o PMBOK e suas diretrizes no campo da comunicação em projetos, são imprescindíveis a identificação de alguns pontos, como: Quem precisa de quais informações e quem está autorizado a acessar determinadas informações? Quando as informações serão necessárias? Ou seja, em que momento elas precisam ser disponibilizadas? Onde as informações devem ser armazenadas? Quando, e de que forma, podem ser recuperadas? Quais barreiras linguísticas precisam ser consideradas no projeto? Os resultados do processo de gestão das comunicações, portanto, devem ser analisados periodicamente durante o projeto e revisados conforme necessário para garantir a aplicabilidade contínua. Vamos Exercitar? Por meio dos estudos desta aula, é possível perceber que a comunicação é muito importante no decorrer de um projeto, desde o planejamento até a sua finalização. Nesse sentido, instrumentos e ferramentas que viabilizem o fluxo de informação são empregados com o objetivo de permitir uma gestão da comunicação mais efetiva.</p><p>precisam receber essas informações. Ela mapeia quem se comunica com quem, sobre o que discutem, e por qual meio, sendo muito útil para organizar o fluxo de troca de informações.</p><p>m m</p><p>comun ncia a S icação Apresent ar a equipe e o projeto Revisar Patrocina o de os dor Time Gerente Face a Uma Ata da início objetivos face do projeto do vez reunião do Stakehold projeto projeto e ers a abordag em de gestão Revisar Face a o status face es da Gerente do Conferê Semana Time do Ata da equipe do projeto ncia Imente projeto reunião de telefônic projeto com a projeto equipe a Face a face Revisar o status es da Gerente do Confer Semana Time do Ata da equipe do de projeto Imente projeto reunião ência projeto com a projeto equipe telefôni ca es de Relatar Face a status o status face Gerente mensal do Conferê Mensal PMO do do projeto ncia telefônic projeto projeto para a gestão a Relatar E-mail Mensal Patrocina Gerente Relatóri Relató o status dor Time do o de do do projeto projeto status rio de projeto, Stakehold do incluindo ers projeto status atividade do S, progress projet o, custos e o</p><p>Quadro 1 Exemplo de matriz de comunicação. Fonte: Paes et al. (2020, p. 67). Partindo do exposto e do cenário apresentado no início da aula, no qual você faz parte de uma equipe de projeto contratada para gerenciar a revitalização de um parque público em sua cidade. Como você administraria o fluxo de comunicação entre todas as partes interessadas neste projeto? Então vamos lá! Gerenciar a comunicação em um projeto de revitalização de um parque público envolve várias partes interessadas, incluindo a equipe do projeto, a prefeitura, os fornecedores, os contratados e a comunidade local. Você pode elencar os principais stakeholders e quais comunicações eles precisariam receber e como se daria tais fluxos de comunicação. Lembrando que não existe uma resposta padrão! A ideia é justamente que você exercite seu potencial crítico e criativo, criando sua própria matriz. Aqui estão algumas estratégias que você pode usar: Plano de comunicação: o primeiro passo é desenvolver um plano de comunicação. Este plano deve detalhar quem precisa de que informação, quando essa informação precisa ser fornecida e por qual canal de comunicação. Canais de comunicação: estabeleça canais de comunicação claros. Isso pode incluir e-mails, reuniões regulares, atualizações de status do projeto e um portal online onde as partes interessadas possam encontrar informações atualizadas sobre o projeto. Reuniões regulares: realize reuniões regulares com todas as partes interessadas para discutir o progresso do projeto,</p><p>Feedback: crie um processo para receber e responder ao feedback das partes interessadas. Isso pode incluir pesquisas, caixas de sugestões e sessões de feedback. Transparência: seja transparente sobre o progresso do projeto. Compartilhe sucessos e desafios e seja honesto se houver atrasos ou problemas. Gerenciamento de expectativas: gerencie as expectativas das partes interessadas, comunicando claramente o que pode e o que não pode ser alcançado dentro do escopo do projeto. Documentação: mantenha um registro de todas as comunicações para referência futura e para garantir que todas as partes interessadas estejam na mesma página. Lembrando que a comunicação eficaz é fundamental para o sucesso do projeto, e essas estratégias podem ajudar a garantir que todas as partes interessadas estejam informadas e envolvidas no processo. Saiba Mais Para ampliar nosso repertório acerca dos processos de comunicação, recomendamos, em especial, o primeiro capítulo do livro Teorias da comunicação, de Cordeiro et al., o qual explica, detalhadamente, os elementos que compõem o processo de comunicação e a transferência de significados. CORDEIRO, R. Q. F. et al. Teorias da comunicação. São Paulo: Grupo A, 2017. Do mesmo modo, indicamos a obra Propósito organizacional e estratégias de comunicação interna, a qual apresenta um olhar sobre a comunicação enquanto estratégia capaz de potencializar o alcance dos resultados organizacionais. Para esta leitura, não há indicação de um capítulo específico, mas sim, o livro como um todo</p><p>GOMES, E. C. Propósito organizacional e estratégias de comunicação interna. São Paulo: Saraiva, 2021. Referências G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018. PAES, E. S. et al. Gestão de projetos. Londrina: Editoria e Distribuidora Educacional S.A, 2020. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. Aula 2 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS Gestão de riscos em projetos Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação</p><p>Ponto de Partida Olá, estudante! Seja bem-vindo a mais uma aula sobre os fatores de sucesso e de riscos em projetos. Anteriormente, você já se familiarizar com a complexidade do gerenciamento de projetos, compreendendo, então, que são vários os elementos que precisam ser considerados e administrados na busca pelo alcance dos objetivos propostos. Nesse sentido, identificar os principais riscos que podem incidir sobre o projeto a fim de minimizá-los, ou até mesmo impedi-los, é primordial para garantir resultados efetivos e a satisfação das partes interessadas. Quando falamos em gerenciamento de riscos, estamos nos referindo às atividades que envolvem desde o planejamento, identificação, análise, controle até possíveis respostas aos riscos. Ou seja, tratamos de uma gestão não apenas reativa, como também proativa e preventiva, a qual procura se antecipar e promover soluções prévias, minimizando gastos extras, possíveis</p><p>Logo, o objetivo central do gerenciamento de riscos em projetos é potencializar a probabilidade e o impacto dos fatores positivos sobre o projeto e reduzir a dos fatores negativos. Ficam, então, os questionamentos: como prever os riscos? Como mensurar e analisar os riscos a fim de identificar e decidir sobre o que priorizar? Para facilitar a conexão desses conceitos, vamos considerar um projeto de planejar uma viagem de férias! Já refletiu sobre como toda a organização e execução da viagem envolvem uma série de atividades que são intrínsecas à gestão de projetos? Boa aula! Vamos Começar! Riscos em projetos: como gerenciar? Assim como toda atividade gerencial, a gestão de riscos, segundo as orientações do PMBOK, segue os mesmos processos da administração, a saber, planejar, organizar, executar e controlar. É preciso, deste modo, compreender o raciocínio que orienta tais processos na área de projetos. Para tanto, apresentamos, na sequência, uma visão geral do processo de gerenciamento e controle de riscos. Etapa 1: Planejar o gerenciamento dos riscos. Etapa 2: Identificar os riscos. Etapa 3: Analisar qualitativamente os riscos. Etapa 4: Analisar quantitativamente os riscos. Etapa 5: Planejar as respostas aos riscos. Etapa 6: Controlar os riscos.</p><p>indica, visa determinar os riscos que podem afetar o projeto. A partir dessa identificação, as etapas seguintes consistem na análise qualitativa e quantitativa dos riscos, ou seja, de seu impacto e probabilidade de ocorrência. Tais informações irão suplantar a etapa 5, que é o planejamento das respostas aos riscos, em outras palavras, o processo de desenvolvimento de opções e ações que podem ser capazes de aumentar as oportunidades e/ou reduzir as ameaças inerentes ao projeto. Por fim, assim como toda atividade de gerenciamento que consiste na comparação entre o previsto e o realizado, o controle de riscos visa acompanhar os riscos identificados, monitorando as atividades preventivas e corretivas a fim de viabilizar o reconhecimento de desvios, bem como de riscos residuais durante todo o projeto. Mas que é risco? E como identificá-lo? De acordo com o PMBOK (2014, p. 310), o risco do projeto é um "evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais como escopo, cronograma, custo e qualidade". É importante, nesse contexto, enfatizar o trecho "efeito positivo ou negativo", uma vez que um risco nem sempre é algo que pode afetar negativamente o projeto. Ele também podem gerar efeitos positivos, daí a relevância da análise qualitativa dos riscos a fim de identificar, justamente, quais são os resultados, as consequências e os impactos de sua ocorrência. Outro ponto importante é a causa do risco, pois pode haver uma ou mais explicações e, consequentemente, diferentes impactos. Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou</p><p>responsável em conceder a autorização, impactando no cumprimento do cronograma. Mas existe projeto sem risco? Na verdade, não. O risco é inerente à área, pois advém da incerteza existente em todos os projetos. Logo, a gestão de riscos em projetos será sempre necessária. Uma ação que pode facilitar a gestão desses riscos é classificá-los em conhecidos ou desconhecidos: Riscos conhecidos: são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Riscos desconhecidos: não podem ser gerenciados de forma proativa e, deste modo, podem receber uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do projeto que já ocorreu também é considerado uma questão de projeto (problema). Podemos, ainda, classificar os riscos em individuais ou gerais. risco geral representa o efeito da incerteza no projeto como um todo, enquanto o individual é mais pontual e específico. Siga em Frente... Gerenciando riscos: medidas sobre os riscos negativos risco de impactos negativos pode ser considerado uma ameaça aos objetivos e resultados de um projeto. A lógica perante esse tipo de risco, portanto, envolve ações de prevenção ou mitigação. As estratégias de resposta aos riscos, em geral, devem ser determinadas para corresponder à probabilidade e impacto do risco, lidando, então, com diferentes níveis de resultados. Riscos mais</p><p>A quinta edição do PMBOK, vale destacar nesse contexto, descreve as principais estratégias de resposta aos riscos enquanto ameaças: Prevenção de riscos: é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto. Ela envolve a alteração do plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça por completo. gerente do projeto também pode isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou alterar o objetivo que está em perigo, como estender o cronograma, alterar a estratégia ou reduzir o escopo etc. A estratégia de prevenção mais radical é a suspensão total do projeto. Alguns riscos que surgem no início do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos, obtendo informações, melhorando a comunicação ou adquirindo conhecimentos especializados. Transferência de riscos: é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta. Transferir o risco não o elimina e também não significa negar sua existência através da transferência para um projeto futuro ou outra pessoa sem o seu conhecimento ou acordo. As ferramentas de transferência podem ser bastante variadas e incluem, entre outras, o uso de seguros, seguros- desempenho, garantias, fianças. Mitigação de riscos: é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para reduzir a sua probabilidade de ocorrência ou o seu impacto. Ela implica na redução da probabilidade e/ou do impacto de risco adverso para dentro de limites aceitáveis. Isso porque adotar uma ação antecipada, em geral, é mais eficaz do que tentar reparar o dano depois do ocorrido. A mitigação, nesse processo, pode exigir o</p><p>que determinam a sua gravidade. Aceitação de risco: é uma estratégia de resposta pela qual a equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que ele ocorra. Ou seja, aqui, deliberadamente se opta por uma postura reativa. Essa estratégia é adotada quando não é possível ou econômico abordar um risco específico de qualquer outra forma. Ela indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta adequada. A aceitação de risco pode ser passiva ou ativa. A primeira não requer qualquer ação exceto documentar a estratégia, deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles ocorrerem, e revisar periodicamente a ameaça para assegurar que ela não mude de forma significativa. Já a aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva para contingências, incluindo tempo, dinheiro ou recursos para lidar com os riscos. Gerenciando riscos: medidas sobre os riscos positivos Como discutimos anteriormente, os riscos também podem ser positivos, assumindo, então, a forma de oportunidades. Da mesma forma, o PMBOK nos indica algumas estratégias importantes com o objetivo de viabilizar o aproveitamento desses possíveis impactos positivos sobre o projeto: Explorar: busca-se criar elementos para garantir que a oportunidade realmente aconteça. Melhorar: tal estratégia é usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade. Aqui, a ideia é</p><p>responsabilidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto. Ou seja, aqui firma-se parcerias, as quais podem ser estabelecidas com a finalidade expressa de aproveitar a oportunidade de modo que todas as partes se beneficiem das suas ações. Aceitar: diz respeito ao estar disposto a aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, deixando ao acaso, e não criando ações previamente estabelecidas a fim de permitir sua ocorrência. Gerenciar riscos, portanto, envolve o desenvolvimento da capacidade de lidar com o incerto de modo a impedir os possíveis efeitos nocivos ou potencializar os resultados, adotando posturas reativas, proativas ou preventivas de maneira assertiva e utilizando recursos de forma eficiente e que atenda à tripla restrição e aos interesses das partes envolvidas. Vamos Exercitar? Gerenciar riscos implica também uma compreensão acerca das principais falhas que podem ocorrer ao longo do desenvolvimento de um projeto. Ou seja, desde o planejamento até o encerramento, quais são as possíveis falhas que podem impactar a satisfação dos envolvidos e o sucesso do projeto? Vamos retomar o nosso projeto de planejar uma viagem? Como gerenciar os riscos envolvidos? Para auxiliar na resolução, são apresentadas algumas falhas comuns na gestão de projetos que podem ser associadas à gestão de riscos da viagem:</p><p>aumento no custo e no tempo de execução. Falha no planejamento: a falta de um planejamento adequado pode levar a problemas como reservas de hotéis perdidas, falta de transporte adequado ou atividades não reservadas. Para evitar isso, é essencial criar um plano de projeto detalhado que inclua todas as atividades necessárias, como reservas de hotéis, voos, aluguel de carros e atividades turísticas. Orçamento insuficiente: estabelecer um orçamento inadequado pode resultar em dificuldades financeiras ao longo da viagem, levando a comprometimentos na qualidade, na contratação de fornecedores, pacotes e em recursos essenciais. Falta de planejamento de riscos: não identificar e não se planejar para possíveis riscos pode causar surpresas desagradáveis. Problemas como atrasos de voos, problemas de saúde ou possíveis impactos climáticos são alguns exemplos de riscos. Para evitar isso, é importante identificar os riscos potenciais no início do projeto e criar um plano de gerenciamento de riscos Comunicação ineficaz: a falta de comunicação pode levar a mal-entendidos, atrasos e erros na execução das tarefas. Isso inclui comunicação entre a equipe do projeto, bem como entre todas as partes interessadas. Gerenciamento inadequado de fornecedores: não selecionar fornecedores confiáveis, não ter contratos claros ou não monitorar de perto o desempenho dos profissionais pode resultar em atrasos, custos adicionais e comprometimento da qualidade. Problemas de logística: não planejar adequadamente a logística do projeto da viagem, bem como toda a cadeia de suprimentos, pode gerar impactos significativos.</p><p>qualidade. Falta de controle de qualidade: a qualidade da viagem pode ser comprometida se não for dada atenção suficiente aos detalhes. Para evitar isso, é importante definir padrões de qualidade para todos os aspectos da viagem e monitorá-los de perto. Portanto, a gestão de projetos pode ser uma ferramenta valiosa para planejar e executar uma viagem de férias bem-sucedida, ajudando a evitar problemas comuns e garantir que a viagem seja agradável e sem estresse. Saiba Mais Como leitura complementar, recomendamos os livros a seguir, os quais apresentam, em uma linguagem descomplicada, um conteúdo essencial sobre o gerenciamento de projetos e a gestão de riscos. Na obra a seguir, sugerimos a leitura do Capítulo 10 que apresenta essencialmente a gestão de riscos. KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de projetos. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2019. Nesta indicação, sugerimos a leitura do Capítulo 9, que também traz a mesma temática. PORTNY, S. E. Gerenciamento de projetos para leigos. São Paulo: Alta Books, 2019. Referências G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão integrada. Rio de Janeiro: Alta</p><p>Atlas, 2018. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão eficaz de projetos: o ambiente organizacional de gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. Aula 3 GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS EM PROJETOS Gestão das partes interessadas em projetos Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula. Bons estudos!</p><p>Ponto de Partida Olá, estudante! Bem-vindo à aula sobre as partes interessadas do projeto. Esse conteúdo é muito importante pois um dos elementos centrais que pudemos observar nos estudos da gestão da tripla restrição e da gestão da qualidade em projetos é o fato de a qualidade estar diretamente associada à satisfação das partes interessadas. Com efeito, os próprios critérios de qualidade objetiva, bem como as características do escopo, são pautados na busca por esse atendimento de expectativas, interesses e necessidades dos envolvidos. Logo, gerenciar as partes implica um alinhamento de interesses que ditará os principais fatores de sucesso de um projeto, para além do cumprimento com aspectos técnicos relacionados à gestão de cronograma e orçamento. Nesse sentido, é preciso identificar quem são essas pessoas interessadas: investidores, fornecedores, público-alvo, comunidade local, a equipe do projeto etc., e quais os impactos delas no projeto e, inversamente, do projeto nelas. Ademais, outros conteúdos que já conhecemos estão fortemente associados a este tema, como, por exemplo, a comunicação, visto</p><p>incentivando o engajamento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. Assim, se o foco é o atendimento e satisfação das partes interessadas, não tem como não nos debruçarmos sobre este conteúdo. Para facilitar a compreensão deste conteúdo, imagine que você fez parte da equipe de projetos responsável pela restauração e modernização do Museu do Ipiranga, que foi reinaugurado em 2022, em comemoração ao Bicentenário da Independência do Brasil. De acordo com o site oficial do Museu, o projeto foi realizado em várias etapas, incluindo: elaboração de um Programa de Necessidades, Diagnóstico Estrutural e das Fachadas, Concurso Público para Seleção do Projeto Arquitetônico e de Restauro, Estudo Preliminar, Projeto Básico, Projeto Executivo, licitação e execução da obra, e implantação das novas exposições e áreas técnicas do Museu. Em termos gerais, o projeto envolveu a totalidade do edifício - um patrimônio tombado em três esferas do governo. objetivo principal era criar um espaço dedicado à visitação pública, com acessibilidade universal. Como você administraria os interesses de todas as partes interessadas neste projeto? Então, vamos começar? Vamos Começar!</p><p>Gerenciar as partes interessadas requer, primeiramente, identificá- las. Isso porque é partir de tal identificação que será possível qualificá-las e melhor entender suas especificidades em termos de necessidades, desejos e expectativas que o projeto visará atender. Nesse contexto, o PMBOK, nosso guia de orientação, elenca quatro fases centrais: 1. Identificar as partes interessadas: diz respeito ao processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto. Nesta etapa é realizada a análise e documentação de todas as informações relevantes sobre esses públicos. 2. Planejar gerenciamento das partes interessadas: neste momento, ocorre o desenvolvimento de estratégias voltadas para engajar as partes interessadas no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto. 3. Gerenciar engajamento das partes interessadas: aqui o cerne é a comunicação. Ou seja, é incluir as partes interessadas ao longo do projeto. 4. Controlar engajamento das partes interessadas: como todo processo de controle, envolve a ação de monitorar os relacionamentos e as interações das partes interessadas do projeto em geral, ajustando as estratégias conforme a necessidade. Além disso, é importante ressaltar que todos os projetos possuem partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa. Logo, esse processo é inerente ao gerenciamento de projetos, estando diretamente associado ao sucesso ou não destes.</p><p>pode ser realizada a partir de alguns critérios, a saber: Grau de poder/interesse: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade e de preocupação em relação aos resultados do projeto. Grau de poder/influência: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de influência no projeto. Grau de influência/impacto: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de influência no projeto e na sua habilidade de efetuar mudanças em seu planejamento ou execução, ou seja, no grau do impacto que tal parte interessada pode causar no projeto. Modelo de relevância: descreve os tipos de partes interessadas com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na legitimidade (envolvimento apropriado). Siga em Frente... Controlar e monitorar essas influências e impactos que as partes interessadas geram no projeto é, portanto, de suma importância no que tange aos ajustes de estratégias e planos ao longo do ciclo de vida do projeto. Assim, uma boa gestão das partes interessadas inclui o uso de ferramentas e técnicas capazes de viabilizar o fluxo de comunicação e de relacionamento entre todos os envolvidos. A Figura 1 a seguir ilustra esse fluxo do processo de gerenciamento das partes interessadas.</p><p>.3 Registro das mudanças .4 Atualizações nos .4 Ativos de processos documentos do projeto organizacionais Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 1 Fluxo de gerenciamento das partes interessadas. Fonte: PMI (2014, p. 149). É importante destacar, com base neste quadro do PMBOK, que o plano de gerenciamento das partes interessadas está incluído no plano de gerenciamento do projeto como um todo. Ou seja, logo no início do desenvolvimento do projeto, é preciso contemplar a identificação, a classificação e o fluxo de relacionamento entre todos os envolvidos. Tal plano de gerenciamento das partes interessadas, partindo do que estudamos até o momento, deverá conter, então, a classificação e análise dos níveis de poder e interesses, bem como a hierarquização desses níveis, e como se dará a comunicação entre as partes e como as informações sobre o projeto deverão ser distribuídas. Deste modo, o plano de comunicação também deverá envolver (PMI, 2014): Requisitos de comunicações das partes interessadas para a atual fase do projeto. Informações a serem distribuídas às partes interessadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes. Motivo da distribuição daquela informação e o impacto esperado no engajamento das partes interessadas. Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias às partes interessadas. Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das partes interessadas à medida que o projeto progride e se desenvolve.</p><p>interessadas, avaliando e validando as ações que deverão ser implementadas. Vamos Exercitar? Considerando os conhecimentos adquiridos até o momento, fica evidente o quanto o gerenciamento das partes interessadas impacta diretamente o sucesso ou insucesso do projeto considerando, justamente, o atendimento das expectativas e necessidades dos stakeholders como objetivos centrais de todo projeto. Para viabilizar o gerenciamento de todos os atores envolvidos na realização de um projeto, uma ferramenta interessante e bastante útil é a matriz de influência/poder. Também conhecida como matriz de poder/interesse, é uma ferramenta de análise utilizada na gestão de projetos que ajuda a classificar e compreender as diferentes partes interessadas com base em dois fatores principais: o nível de poder que elas têm sobre o projeto e o nível de interesse que têm no projeto. Essa análise permite aos gestores de projeto adaptarem suas estratégias de comunicação e engajamento de acordo com as características específicas de cada grupo de partes interessadas. Eixos da matriz. Poder/influência: refere-se à capacidade que uma parte interessada tem de influenciar decisões ou atividades no projeto. Interesse: refere-se ao grau de envolvimento, positivo ou negativo, que uma parte interessada tem no projeto. Quadrantes da matriz:</p><p>intensivo e comunicação frequente. Alta poder/baixo interesse: as partes interessadas nesse quadrante têm poder significativo, mas um interesse limitado no projeto. Apesar de não serem afetadas diretamente, podem exercer influência significativa. Geralmente, é necessário manter essas partes informadas, mas não é tão crítico envolvê- las em detalhes operacionais. Baixa poder/alto interesse: as partes interessadas nesse quadrante têm um interesse significativo no projeto, mas pouco poder de influência. Elas podem ser informadas e envolvidas em decisões específicas que afetem diretamente seus interesses, mas não exigem uma atenção constante. Baixa poder/baixo interesse: as partes interessadas nesse quadrante têm pouco poder e pouco interesse no projeto. Geralmente, é suficiente mantê-las informadas em um nível básico, sem a necessidade de um engajamento intensivo. Interesse BAIXO ALTO Stakeholders com um interesse Stakeholders com pouco poder e significativo no projeto, mas têm pouco pouco interesse no projeto: esforço poder de influência: é importante frente ao engajamento é mínimo. mantê-los informados. Stakeholders com poder significativo, Stakeholders mais ALLO mas têm interesse limitado no projeto: críticos/principais do projeto: exige é preciso mantê-los satisfeitos. envolvimento intensivo. Figura 2 Matriz Poder/Interesse para gestão de stakeholders. Fonte: elaborada pela autora. Retomando o projeto apresentado no início da aula, no qual você atuou na equipe de projetos responsável pela restauração e modernização do Museu do Ipiranga, reinaugurado em 2022, em comemoração ao bicentenário da Independência do Brasil.</p><p>envolvidas nesse projeto? O projeto de revitalização do Museu do Ipiranga envolve uma variedade de partes interessadas (stakeholders) que têm interesse direto ou indireto no projeto. Começamos então pela lista dos stakeholders principais: Governo Federal e Estadual: como o Museu do Ipiranga está localizado em São Paulo, Brasil, o governo federal e estadual tem um interesse direto no projeto de revitalização, pois o museu é um patrimônio cultural importante e uma atração turística significativa. Ministério da Cultura e Secretaria de Cultura do Estado de São Paulo: esses órgãos governamentais desempenham um papel crucial na definição de políticas culturais, fornecendo financiamento e orientação para o projeto de revitalização do museu. Instituto Brasileiro de Museus (IBRAM): o IBRAM é uma instituição federal responsável pela coordenação e apoio a museus no Brasil. Ele pode estar envolvido no projeto de revitalização do Museu do Ipiranga, oferecendo suporte técnico, orientação e recursos. Universidade de São Paulo (USP): a USP é a instituição responsável pela administração do Museu do Ipiranga. Portanto, a universidade é um stakeholder fundamental no projeto de revitalização, participando das decisões estratégicas, fornecendo recursos humanos e colaborando com parceiros externos. Comunidade local: as pessoas que vivem nas proximidades do Museu do Ipiranga são stakeholders importantes, pois o projeto de revitalização pode ter impactos diretos em suas</p><p>historiadores têm um interesse acadêmico no Museu do Ipiranga, pois o museu abriga uma coleção valiosa de arte e artefatos históricos relacionados à história do Brasil. Empresas e patrocinadores: empresas privadas e patrocinadores podem estar envolvidos no projeto de revitalização como financiadores, fornecedores de recursos ou parceiros estratégicos. Profissionais de arquitetura e engenharia: arquitetos, engenheiros e outros profissionais da construção civil podem ser contratados para desenvolver os planos de revitalização, supervisionar a construção e garantir que o projeto seja concluído com sucesso. Meios de comunicação: jornalistas, editores e meios de comunicação desempenham um papel importante na divulgação do projeto de revitalização do Museu do Ipiranga, informando o público sobre os progressos, desafios e impactos do projeto. Esses são apenas alguns dos principais stakeholders envolvidos no projeto de revitalização do Museu do Ipiranga. Cada um deles pode ter diferentes interesses, preocupações e contribuições para o projeto. Agora, como você os posicionaria na matriz de acordo com o poder/interesse? Perceba que não existe uma resposta padrão. A ideia é justamente exercitarmos nosso potencial analítico! Saiba Mais A fim de ampliar nosso repertório na gestão das partes envolvidas com o projeto, recomendamos os seguintes leituras: No livro a seguir, de Maximiano e Veroneze, em especial o Capítulo 9, apresenta conceitos importantes a fim de ampliar nosso repertório</p><p>preditiva, ágil e estratégica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2022. Nesse contexto, também indicamos o endereço eletrônico do Museu Paulista da Universidade de São Paulo (Museu do o qual foi traz dados interessantes sobre a recente restauração do local. MUSEU PAULISTA DA UNIVERDADE DE SÃO PAULO (MUSEU DO IPIRANGA). Página inicial. Referências Bibliográficas G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão eficaz de projetos: o ambiente organizacional de gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. Aula 4 GESTÃO ESTRATÉGICA EM PROJETOS</p><p>Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula. Bons estudos! Ponto de Partida Olá, estudante! Bem-vindo à última aula desta unidade. Após nos debruçarmos sobre os elementos que podem impactar positivamente um projeto, ou prejudicar, de alguma forma, o seu desenvolvimento e o alcance dos objetivos de forma exitosa, vamos tratar dos elementos que configuram uma gestão estratégica com o objetivo de otimizar os resultados e potencializar os fatores de sucesso. Assim, o que precisamos saber sobre estratégia? Por qual motivo os conceitos de missão, visão e valores são importantes e qual é a relação deles com o planejamento, organização, execução e controle em projetos? Como organizar as atividades do projeto de forma estratégica e quais ferramentas podemos usar neste campo?</p><p>independentemente do tipo ou do porte do projeto em questão. Agora, imagine a seguinte situação, você compõe a equipe de projetos de uma empresa que presta serviços de consultoria para gestão de marketing digital de organizações de diferentes segmentos. Na fase de planejamento, você propõe a aplicação da meta SMART a fim de melhor gerenciar as metas do projeto e apresentar a proposta ao seu cliente a empresa contratante - de uma forma mais tangível e bem explicada. Vamos lá? Boa aula! Vamos Começar! Gestão estratégica em projetos Antes de iniciarmos nossos estudos em gestão de estratégica de projetos, é preciso, primeiramente, compreender o próprio conceito de estratégia. De maneira geral, estratégia, no contexto empresarial e organizacional, refere-se ao conjunto de planos e ações elaborados para alcançar objetivos específicos e enfrentar desafios em um ambiente complexo e competitivo. Logo, a estratégia é fundamental para orientar o caminho que uma organização precisa seguir para atingir suas metas. Ela envolve a alocação de recursos, a definição de prioridades e a tomada de decisões, abordando não apenas "como" uma organização pretende atingir os seus objetivos em termos de processos internos, mas também os fatores externos, suas oportunidades e ameaças. A estratégia pode ser aplicada em diferentes níveis organizacionais, desde a esfera corporativa, que se concentra nas metas e direções macro da organização, até as esferas tática e funcional, que se</p><p>Para associarmos a estratégia ao projeto, o primeiro passo consiste na definição ou revisão dos seguintes pontos: Missão da empresa: é a razão de existir, o que se propõe a fazer. Visão da empresa: são as aspirações e o que se pretende atingir no futuro. Valores: são os princípios que orientam o comportamento de todos os envolvidos. Nesse contexto, alguns norteadores estratégicos são muito importantes, como mostra a Figura 1 a seguir: Saber onde está Criar planos de ação Divulgar o plano Monitorar desempenho Figura 1 Norteadores estratégicos: passos. Fonte: elaborada pela autora ponto de partida, "saber onde está", deve ser conhecer o seu posicionamento, identificando seus principais problemas. Para se conhecer melhor, devem ser feitas entrevistas com os clientes e colaboradores, bem como análises dos concorrentes e do mercado. autoconhecimento é essencial. Na sequência, o segundo passo, "criar planos de ação", envolve a delimitação de planos que priorizem objetivos a serem atingidos. Plano de ação criado, é</p><p>fim, o quarto passo envolve o monitoramento dos índices de desempenho de cada processo. Nesse sentido, é preciso garantir que o que foi proposto no plano de ação esteja sendo colocado em prática e atinja os objetivos esperados, ou seja, que esteja acontecendo conforme o esperado. Esse alinhamento permite a delimitação de um escopo de projeto mais assertivo e mais estratégico pensando na maximização de resultados. Existem, ademais, algumas orientações conceituais importantes que precisam ser mencionadas no âmbito dos norteadores estratégicos: o Lean Thinking, o produto MVP e a Meta SMART. Lean Thinking ou produção enxuta modelo de produção enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing, é uma abordagem de gestão que se originou no Japão e foi popularizada principalmente pela Toyota no contexto pós-guerra. Esse modelo tem como objetivo maximizar o valor das entregas ao mesmo tempo em que minimiza o desperdício de recursos. A lógica é de "produzir mais com menos", eliminando qualquer atividade, processo ou recurso que não agregue valor ao produto ou serviço final. A filosofia lean, portanto, tem como principais fundamentos: Eliminação de desperdícios: identificação e eliminação de todas as formas de desperdício, como excesso de produção, estoques desnecessários, movimentação excessiva, espera, defeitos etc. Criação de valor para as partes interessadas: foco na entrega de bens ou serviços que atendam às necessidades, de fato, dos stakeholders.</p><p>Produção puxada: a produção é iniciada em resposta a uma demanda real, o que contrasta com a abordagem tradicional de "empurrar" produtos para o mercado independentemente da demanda. Engajamento da equipe (respeito pelas pessoas): valorização e envolvimento dos funcionários em todos os níveis. Flexibilidade e adaptação (Kaizen): promoção de uma cultura de melhoria contínua. Os processos e práticas são revisados e aprimorados para otimizar a eficiência. Sensos - 5S: consiste em uma orientação conceitual sobre a utilização de recursos, disseminados entre toda a equipe. Siga em Frente... Este modelo não se limita, assim, apenas à manufatura, e é frequentemente aplicado em setores de serviços e em diversas áreas organizacionais. Ele busca otimizar o uso de recursos, melhorar a qualidade, reduzir custos e, ao mesmo tempo, oferecer produtos e serviços que atendam às expectativas dos stakeholders. Vale, aqui, fazer um parêntese sobre os 5S mencionados anteriormente. Eles consistem em uma metodologia de origem japonesa aplicável no campo do gerenciamento de projetos para</p><p>Refere-se à organização e à eliminação de itens desnecessários. Nesta etapa, os colaboradores Seiri - Senso de utilização devem revisar e classificar os itens em seu ambiente de trabalho, mantendo apenas o que é essencial para suas tarefas diárias. Envolve a organização eficiente dos Seiton - Senso de organização itens essenciais identificados na etapa de Seiri Seiso Senso de limpeza Refere-se à limpeza e manutenção regular do ambiente de trabalho. Envolve a criação de padrões e Seiketsu - Senso de padronização procedimentos para manter os três primeiros "S". Refere-se à manutenção e à promoção contínua dos padrões estabelecidos. Isso inclui o treinamento contínuo, a Shitsuke Senso de disciplina conscientização e a responsabilidade dos colaboradores para garantir a aderência aos princípios do 5S. Quadro 1 5S. Fonte: elaborado pela autora. Produto MVP Outra técnica que pode ser útil à otimização em projetos é o produto MVP. MVP é a sigla de Minimum Viable Product em inglês, que pode ser traduzida para o português como produto mínimo viável. MVP é a versão inicial e simplificada de um produto que é desenvolvida com o mínimo de recursos necessários para atender às necessidades das partes interessadas, podendo ser validada. O objetivo de um MVP é justamente poder alcançar de forma mais rápida um resultado, o que permite que as equipes de desenvolvimento e empreendedores aprendam com a experiência de tal lançamento, fazendo os ajustes necessários para um produto</p><p>medida que o feedback das partes interessadas é recebido e o produto é refinado, as equipes podem investir mais recursos no desenvolvimento, expandindo e aprimorando o resultado com base nas necessidades reais do mercado. Em síntese, um produto mínimo viável é uma versão simplificada de um produto que é lançada no mercado para validar a viabilidade da ideia e obter feedbacks valiosos antes de investir recursos significativos em seu desenvolvimento. Meta SMART Outra orientação conceitual utilizada para otimizar o desenvolvimento do projeto é a meta SMART. A meta SMART é uma metodologia utilizada para ajudar empresas e pessoas a definirem metas de maneira clara, específica, mensurável, alcançável, relevante e com prazo definido. O termo SMART é derivado dos seis critérios utilizados para a gestão das metas, conforme apresentamos a seguir: Específica (Specific): a meta deve ser clara e específica, fornecendo detalhes sobre o que precisa ser alcançado. A ideia é nos perguntarmos: o que exatamente queremos realizar? Mensurável (Measurable): a meta deve ser mensurável, ou seja, é necessário que seja possível quantificar ou medir o progresso e desenvolvimento de seu. Logo, a pergunta chave é: como iremos medir o progresso para saber se estamos alcançando a meta? Alcançável (Achievable): a meta deve ser alcançável e realista, considerando os recursos disponíveis e o contexto no qual o projeto está inserido. Logo, é possível alcançar essa meta com os recursos disponíveis?</p><p>nossos objetivos gerais? Temporizável (Time-bound): a meta deve ter um prazo definido, estabelecendo claramente quando se espera que seja alcançada. Assim, quando essa meta deve ser alcançada? Ao aplicar esses critérios a uma meta, ela se torna SMART, o que significa que é mais fácil de ser compreendida, medida e alcançada. Vamos Exercitar? Lembra da situação a apresentados no início desta aula, na qual você compõe a equipe de projetos de uma empresa que presta serviços de consultoria para gestão de marketing digital de organizações de diferentes segmentos? E na fase de planejamento, você propõe a aplicação da meta SMART a fim de melhor gerenciar as metas do projeto e apresentar a proposta ao seu cliente - a empresa contratante - de uma forma mais tangível e bem explicada. Como se daria, então, a aplicação da ferramenta? Projeto de reposicionamento de marca no ambiente online Meta SMART do projeto: Específica: aumentar o número de seguidores nas redes sociais em 20%. Mensurável: avaliar o progresso mensalmente por meio de análises de mídia social. Alcançável: investir em estratégias de engajamento e conteúdo para atrair novos seguidores.</p><p>meses. Note que este é um exemplo simplificado. Ao seguir a metodologia SMART, as metas se tornam mais claras e gerenciáveis, facilitando o planejamento, a execução e a avaliação do progresso ao longo do tempo. Sua missão é, assim, pensar em um projeto pessoal ou profissional e transpor a ferramenta SMART, tornando suas metas mais tangíveis. Saiba Mais A seguir, recomendamos duas leituras importantes no contexto do planejamento estratégico em gestão de projetos: No livro Manual do planejamento estratégico, o Capítulo 2 auxilia na compreensão do planejamento estratégico, seus processos e práticas. CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico: ferramentas para desenvolver, executar e aplicar. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2017. E no livro Planejamento Estratégico: Conceito, Metodologias e Práticas, o Capítulo 8 apresenta a estratégia associada à projetos. OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 35. ed. São Paulo: Atlas, 2023. Referências G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.</p><p>CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico: ferramentas para desenvolver, executar e aplicar. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2017. OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 35. ed. São Paulo: Atlas, 2023. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão eficaz de projetos: o ambiente organizacional de gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. Encerramento da Unidade FATORES DE SUCESSO E DE RISCO EM PROJETOS Videoaula de Encerramento Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula. Bons estudos!</p><p>Ponto de Chegada Olá, estudante! Chegamos ao final de mais uma Unidade de Estudo! Ao longo desta unidade, pudemos perceber que o sucesso do projeto não depende exclusivamente do cumprimento do escopo, do tempo e do custo - a tripla restrição, não é mesmo? Se, antes de chegarmos até aqui, pensávamos que a gestão de um bom cronograma, um escopo previamente definido e um orçamento cumprido garantiam o sucesso do projeto, agora sabemos que não é bem assim: além, é claro, do cumprimento da tripla restrição, o sucesso do projeto está diretamente associado à satisfação das partes interessadas. Ou seja, é necessário que as partes envolvidas com o projeto tenham suas necessidades atendidas e que o impacto do projeto seja positivo, pensando também a médio e longo prazo. Por isso, esta unidade ampliou nosso repertório ao trazer elementos como a gestão da comunicação, de riscos, do relacionamento com os stakeholders, bem como a perspectiva estratégica, como fatores preponderantes para o sucesso do projeto! Além disso, esta unidade, ao nos permitir identificar possíveis riscos que podem afetar o projeto, auxilia na construção de uma postura preditiva e proativa associada a uma visão estratégica que nos</p><p>É Hora de Praticar! Para a análise e resolução da atividade proposta, leia atentamente o case apresentado a seguir. Gestão de riscos em um projeto de desenvolvimento de software Uma empresa de desenvolvimento de software está embarcando em um novo projeto de desenvolvimento de um aplicativo para gerenciamento de tarefas. O projeto tem um prazo de seis meses e tem como objetivo principal oferecer aos usuários uma ferramenta intuitiva para organizar e acompanhar suas atividades diárias. A equipe de desenvolvimento é composta por designers, programadores e testadores, e você é o gestor que lidera o desenvolvimento do projeto. Imagine que, ao longo dos processos, a equipe identificou alguns riscos potenciais: Fase de concepção Risco de mudanças nos requisitos: possíveis mudanças nos requisitos do cliente, pensando nas funcionalidades do software o que pode impactar o cronograma e a entrega. Risco de falta de experiência com tecnologia nova: a equipe pode enfrentar desafios ao trabalhar com novas tecnologias no portfólio da empresa para o desenvolvimento do aplicativo. Fase de planejamento Risco de atrasos na entrega: possíveis atrasos devido a problemas técnicos ou imprevistos.</p><p>Fase de execução Risco de bugs significativos: possíveis bugs que podem surgir durante o desenvolvimento. Risco de desistência do cliente: o cliente pode desistir do projeto devido a mudanças nas prioridades ou insatisfação. Fase de monitoramento e controle Avaliação contínua de riscos: revisar periodicamente os riscos identificados e avaliar se novos riscos surgiram. Estes são só alguns exemplos de possíveis riscos. Logo, você, enquanto líder da equipe desse projeto, possui alguns desafios no que tange à gestão de riscos e possíveis falhas: 1. Garantir que o projeto ocorra de acordo com o planejamento, minimizando impactos negativos. 2. Avaliar, em tempo, real os riscos que podem surgir durante o projeto e responder proativamente a eles. 3. Avaliar o desempenho do plano de gestão de riscos e identificar áreas de melhoria. Quais atividades você realizaria em cada um dos possíveis riscos descritos nas quatro fases (concepção; planejamento; execução; monitoramento)? Tente pontuar ao menos uma atividade para cada risco. Reflita Agora, após tudo o que aprendeu ao longo das aulas, reflita sobre o seguinte questionamento: Como realizar uma gestão de riscos efetiva a fim de que intercorrências não afetem o projeto e, consequentemente,</p><p>Clique aqui e acesse os slides do Dê o play! Resolução do estudo de caso Diante do caso apresentado e dos conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade 3, percebe-se que não existe uma resposta padrão, mas que, dado o contexto, é possível pensar em algumas ações basilares. Na sequência, pois, segue um exemplo de resposta que pode ser utilizado como norteador. Possíveis estratégias para a mitigação dos riscos: Quanto à fase de concepção Estabelecer um processo formal de gerenciamento de mudanças e comunicar claramente as implicações de qualquer alteração nos requisitos. Realizar treinamentos e workshops para a equipe se familiarizar com as novas tecnologias, planejando tempo extra para essa fase de aprendizagem inicial. Quanto à fase de planejamento Desenvolver um cronograma realista, com folgas para lidar com atrasos potenciais, realizando avaliações regulares do progresso. Utilizar ferramentas de gestão de recursos para equilibrar as cargas de trabalho, comunicando efetivamente as prioridades. Quanto à fase de execução Implementar práticas de desenvolvimento ágil, como revisões de código e testes regulares. Ter um plano de contingência para correções rápidas.</p><p>Quanto à fase de monitoramento Realizar reuniões regulares de avaliação de riscos e ajustar o plano de gerenciamento conforme necessário. Esta atividade tem como propósito desenvolver um olhar ampliado sobre a gama de riscos aos quais os projetos estão suscetíveis direta e indiretamente a fim de permitir a adoção de uma postura proativa e preventiva, otimizando processos e potencializando resultados. Dê o play! Assimile Olá, estudante! A fim de consolidar nossos estudos, servindo também como um guia básico que ilustra, de maneira bem visual, os principais conceitos discutidos ao longo desta unidade, apresentamos, a seguir, uma</p><p>Alinhamento entre o projeto Identificação de e a estratégia possíveis riscos e gestão proativa e preventiva Impacto do projeto na equipe de projetos Conhecimento profundo acerca do público-alvo Eficiência e alinhamento em termos de expectativas de custos e tempo Escopo bem SUCESSO definido DO PROJETO Figura Árvore conceitual: as bases do sucesso do projeto. Fonte: elaborada pela autora. Referências G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018. PAES, E. S. Gestão de projetos. Londrina: Editoria e Distribuidora Educacional S.A, 2020.</p>