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Professor Esp. Lucas Farias Vieira
GESTÃO DE
PROJETOS
REITORIA Prof. Me. Gilmar de Oliveira
DIREÇÃO ADMINISTRATIVA Prof. Me. Renato Valença 
DIREÇÃO DE ENSINO PRESENCIAL Prof. Me. Daniel de Lima
DIREÇÃO DE ENSINO EAD Profa. Dra. Giani Andrea Linde Colauto 
DIREÇÃO FINANCEIRA Eduardo Luiz Campano Santini
DIREÇÃO FINANCEIRA EAD Guilherme Esquivel
COORDENAÇÃO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO Profa. Ma. Luciana Moraes
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE ENSINO Profa. Dra. Nelma Sgarbosa Roman de Araújo
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE PESQUISA Profa. Ma. Luciana Moraes
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE EXTENSÃO Prof. Me. Jeferson de Souza Sá
COORDENAÇÃO DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Prof. Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
COORDENAÇÃO DE PLANEJAMENTO E PROCESSOS Prof. Me. Arthur Rosinski do Nascimento
COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA EAD Profa. Ma. Sônia Maria Crivelli Mataruco
COORDENAÇÃO DO DEPTO. DE PRODUÇÃO DE MATERIAIS DIDÁTICOS Luiz Fernando Freitas
REVISÃO ORTOGRÁFICA E NORMATIVA Beatriz Longen Rohling 
 Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante
 Caroline da Silva Marques 
 Eduardo Alves de Oliveira
 Jéssica Eugênio Azevedo
 Marcelino Fernando Rodrigues Santos
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Bruna de Lima Ramos
 Hugo Batalhoti Morangueira
 Vitor Amaral Poltronieri
ESTÚDIO, PRODUÇÃO E EDIÇÃO André Oliveira Vaz 
DE VÍDEO Carlos Firmino de Oliveira 
 Carlos Henrique Moraes dos Anjos
 Kauê Berto
 Pedro Vinícius de Lima Machado
 Thassiane da Silva Jacinto 
 
FICHA CATALOGRÁFICA
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
V658g Vieira, Lucas Farias
 Gestão de projetos / Lucas Farias Vieira.
 Paranavaí: EduFatecie, 2023.
 73 p.: il. Color.
 
 1. Administração de projetos. 2. Administração do tempo.
 I. Núcleo de Educação a Distância; II. Centro Universitário
 UniFatecie. III. Título 
 
 CDD: 23. ed. 658.404
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
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Professor Esp. Lucas Farias Vieira
• Especialista em Controladoria e Custos (UniFatecie).
• Bacharel em Ciências Contábeis (UniFatecie).
• Professor Formador EAD - UniFatecie.
Ampla experiência como professor tutor, mediador e conteudista. Na área empre-
sarial, atuou como Encarregado de Certificação, com vasta conhecimentos em processos 
de auditorias externas para Certificação e Recertificação dos selos: Forest Stewardhip 
Council – FSC (Empresa Certificadora Control Union), Qualidade de Produto (Empresa 
Certificadora Certa Qualidade), Pintura em Superfície Metálica (Empresa Certificadora 
Instituto Falcão Bauer) e Ecolabelling - Rótulo Ecológico (Instituto Falcão Bauer). Atuou 
também com consultorias e assessorias empresariais com foco na contabilidade gerencial, 
redução de custos e precificação, além de desempenhar função de Encarregado de Com-
pras e Suprimentos em indústrias do setor moveleiro no Noroeste do Paraná.
CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/2085816100332690
AUTOR
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Olá, aluno(a). Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é 
o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, junto 
com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos acerca da Gestão de Projetos, 
onde aprofundaremos um pouco mais sobre o processo de gerenciamento de projetos, 
áreas de conhecimento, gerenciamento de escopo, gerenciamento de tempo e, por fim, 
Gerenciamento de Custos.
Deste modo, na Unidade I começaremos a nossa jornada pelos aspectos con-
ceituais e históricos do termo Gestão de Projetos. Assim, nesta unidade entenderemos a 
origem e os primórdios da Gestão de Projetos, definiremos conceitos referente ao termo 
‘projeto’, traçaremos uma linha do tempo, apresentando a Gestão de Projetos desde o seu 
início até a atualidade e compreenderemos o ciclo de vida de um projeto.
Já na Unidade II, você mergulhará no planejamento e gerenciamento de escopo, 
assim, aprofundaremos um pouco mais este documento legal do projeto: o escopo. Co-
nheceremos os processos de administração, planejamento e controle de um projeto, de 
desenvolvimento e gerenciamento do escopo, e por fim, a validação e controle do escopo. 
Na Unidade III, vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a concepção de gerenciamen-
to de tempo. Veremos os processos fundamentais para a otimização do tempo, e para tal, 
entenderemos sobre a definição e sequenciamento de atividades, estimativa de duração 
das atividades e a usabilidade do cronograma.
Por fim, na Unidade IV, o foco é trazido para os custos dentro da Gestão de Proje-
tos. Deste modo, compreenderemos o que é e como funciona o gerenciamento de custos, a 
importância do orçamento para o processo de estimativa de custos, e por fim, abordaremos 
sobre o Custo-Meta (Target Costing).
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada 
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em 
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional.
Muito obrigado e bom estudo!
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
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UNIDADE 4
Gerenciamento de Custo
Gerenciamento de Tempo
UNIDADE 3
Planejamento e
Gerenciamento de Escopo
UNIDADE 2
Aspectos Conceituais e Históricos 
do Termo Gestão de Projeto
UNIDADE 1
SUMÁRIO
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Plano de Estudos
• Conceitos básicos sobre Gestão de Projetos;
• Origem e Aspectos Históricos da Gestão de Projetos;
• A Gestão de Projetos na atualidade;
• Ciclo de Vida de um Projeto.
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer os principais conceitos sobre gestão de projetos;
• Discutir sobre a importância da gestão de projetos para as 
organizações na atualidade;
• Conhecer os impactos da gestão de projeto no contexto empresarial.
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
ASPECTOS ASPECTOSCONCEITUAIS E CONCEITUAIS E 
HISTÓRICOS DO TERMO HISTÓRICOS DO TERMO 
GESTÃO DE PROJETOGESTÃO DE PROJETO1UNIDADEUNIDADE
INTRODUÇÃO
7ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Olá, Cara(o) Aluna(o)!
É comum em nosso dia-a-dia utilizarmos a palavra Projeto. Quem nunca iniciou um 
ano novo com vários projetos, não é mesmo?! Mas afinal, você sabe o que é a Gestão de 
Projetos e como ela pode ser aplicada?
Nesta unidade iremos apresentar a área de conhecimento da Gestão de Projetos. 
Primeiramente aprenderemos sobre os conceitos referentes ao tema central, abordaremos 
o conceito de projeto, a definição desde os seus primórdios até a atualidade, e a sua impor-
tância para as organizações no contexto empresarial.
Veremos que a Gestão de Projetos vai muito além de ser apenas um controle, e 
que a prática eficiente da Gestão de Projetos traz muitos benefícios para as organizações.
Além disso, estudaremos o ciclo de vida do projeto, sendo este dividido em quatro 
fases fundamentais, sendo elas: a iniciação, o planejamento, a execução e a conclusão.
Nesse sentido, neste capítulo apresentaremos primeiramente os principais concei-
tos envolvidos e discutiremos sobre a importância da gestão de projetos, bem como seus 
benefícios para uma organização.
Venha comigo!
CONCEITOS BÁSICOS 
SOBRE A GESTÃO DE 
PROJETO1
TÓPICO
8ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
É comum em nosso dia-a-dia utilizarmos a palavra projeto em diferentes situações e 
contextos, como, por exemplo, a famosa promessa de iniciar o “projeto” vida saudável e fitness 
no começo do ano, o “projeto” financeiro, o “projeto” da casa própria, e assim por diante. Mas 
afinal o que significa a palavra Projeto e o que é necessário para compor um projeto?
Em vias gerais, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. Assim, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, 
datas e cronogramas que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos envolvidos 
(stakeholders).
Neste sentido, já podemos entender que o projeto é realizado sob a forma de um 
grupo de processos planejados e interdependentes.
De acordo com a norma ISO 10006 (2000) – Gestão da qualidade – que se refere 
às Diretrizes para a Qualidade no gerenciamento de Projetos, projeto é:
Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas 
e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de 
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, 
custo e recursos.
NOTA 1 - Um Projeto individual pode fazer parte de uma estrutura de Projetos 
mais abrangente.
NOTA 2 - Em alguns Projetos, o(s) objetivo(s) é (são) aperfeiçoado(s) e as 
características do produto são definidas progressivamente, enquanto o Pro-
jeto evolui.
NOTA 3 - O resultado de um Projeto pode ser uma ou várias unidades de um 
produto.
NOTA 4 - A organização é temporária e estabelecida para o tempo de vida 
do Projeto.
9ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
NOTA 5 - As interações entre as atividades do Projeto podem ser complexas. 
(ISO 10006/2000)
Neste sentido, os projetos devem possuir três características essenciais: ser único, 
temporário e progressivo. Deste modo, a figura abaixo apresenta de forma resumida as 
características de um projeto.
FIGURA 1: CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Fonte: Adaptação de Xavier; Xavier; Reinert; Stoeckicht (2014, p.08)
Assim, quem pensa em atuar como um gestor de projetos, isto é, em como entender, 
aplicar e, sobretudo, melhorar as qualidades como profissional nesta área, seja atuando 
direta ou indiretamente, primeiramente deve ter consciência que comandar um projeto é 
realizar a administração prática e realista de elementos em prol de um objetivo comum, que 
pode ser a construção de um imóvel, o desenvolvimento de um sistema, a construção de 
um modelo novo de carro, etc.
Em suma, gerir um projeto é alocar recursos necessários (material, pessoas, finan-
ceiro) para tal e se planejar de alguma forma; é administrar.
Ainda assim, é importante ficar claro que a Gestão de Projetos visa otimizar o tempo, 
o custo e a qualidade de um projeto, buscando maneiras efetivas de se atingir um objetivo 
(GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p.02), utilizando um 
tempo determinado, assim como orçamento e características previamente estabelecidas.
Deste modo, podemos afirmar que a gestão de projetos destaca-se pelos seguintes 
benefícios/características:
I. Simplicidade de propósito: um projeto deve possuir metas e objetivos facil-
mente compreendidos.
10ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
II. Clareza de propósito: o projeto pode ser descrito claramente em poucos 
termos: objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de 
resultados e assim por diante.
III. Controle independente: pode ser protegido do mercado ou de outras flutua-
ções que afetam operações rotineiras.
IV. Facilidade de mediação: o andamento do projeto pode ser monitorado por 
meio de sua comparação com metas e padrões (indicadores) definidos de de-
sempenho.
V. Flexibilidade de Emprego: a administração do projeto pode empregar es-
pecialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os 
arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
VI. Conduz à motivação e moral da equipe: a novidade e o interesse específico 
do trabalho do projeto devem ser atraentes às pessoas e leva à formação de 
equipes entusiásticas e automotivadas.
VII. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes 
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem criti-
camente a certos estilos de liderança.
VIII. Útil ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe efi-
ciente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
IX. Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de 
ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento 
de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado, ou de alto valor.
X. Mobilidade: os projetos podem ser executados em locais remotos, países 
estrangeiros e assim por diante; são independentes.
XI. Facilidade de distribuição: a administração ou condução de um projeto 
inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de 
construção, operação e transferência.(KEELLING, 2002).
Já Jugdev e Thomas (2002 apud SILVEIRA, SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2012, 
p.575) discorrem sobre a importância do gerenciamento de projetos para as organizações, 
os quais entendem como um ativo estratégico, base para o crescimento e a sobrevivência 
no longo prazo. Isso significa que os projetos para as organizações estão associados à sua 
sobrevivência e podem maximizar o valor para os negócios, viabilizar o retorno sobre os 
investimentos, minimizar os riscos, permitir o alcance de objetivos estratégicos e aumentar 
a satisfação dos clientes.
Contudo, o termo Projeto possui uma vasta abrangência em diversos pontos, con-
forme podemos observar no quadro a seguir:
11ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
QUADRO 1: ABRANGÊNCIA DO TERMO PROJETO
Empreendimento não repetitivo: É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É 
algo novo para as pessoas que irão realizar.
Sequência clara e
lógica de eventos:
O projeto é caracterizado por atividades encadeadas lo-
gicamente de modo a permitir que, durante a execução, o 
acompanhamento e o controle sejam precisos.
Início, meio e fim:
Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto 
é. Tem uma característica temporal. Muitas vezes o térmi-
no de um projeto coincide com o início de outro.
Objetivo claro e definido:
Ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância 
saber onde se quer chegar. Sem um objetivo claro, qual-
quer caminho parecerá poderatendê-lo e a possibilidade 
de fracasso torna-se muito mais elevada.
Conduzido por pessoas:
O centro fundamental de qualquer projeto é o homem. 
Sem ele o projeto não existe, mesmo que se disponha de 
modernos equipamentos de controle e gestão.
Parâmetros definidos:
Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para 
prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envol-
vidos, bem como a qualidade desejada. É possível que 
ocorram mudanças e variações no decorrer do projeto, 
porém, os parâmetros iniciais vão atuar como referências 
para o projeto e sua avaliação.
Os projetos atingem todos
os níveis da organização
Podem envolver uma pequena quantidade de pessoas, 
ou milhares delas. Podem levar menos de um dia, ou 
vários anos. Podem ser aplicados a todas as áreas do 
conhecimento humano, e muitas vezes precisam ser sub-
divididas em partes, de fácil gerenciamento e controle, 
chamadas de subprojetos.
Fonte: Adaptação de Molinari (2010, p.45).
Assim, a Gestão de Projetos é uma técnica que pode ser utilizada de diversas 
formas em diferentes setores e tipos de organizações. No ramo da pesquisa e do desenvol-
vimento, ferramentas e técnicas são utilizadas e implementadas para realizar projetos mais 
complexos de desenvolvimento de produtos, de maneira efetiva.
Na área da construção civil, a Gestão de Projetos é utilizada como ferramenta de 
planejamento, gestão e controle dos projetos. No campo da engenharia, utiliza-se crono-
grama de projetos e métodos quantitativos com o objetivo de alcançar maior produtividade 
dentro dos sistemas manufaturados (KWAK; ANBARI, 2009 apud DIAS; GONZALEZ; GUI-
MARÃES, 2017, p.02).
12ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Todo o trabalho de uma empresa é formado por projetos com começo, meio e fim. É importante que eles 
sejam muito bem alinhados e construídos, para que o resultado final esperado seja o melhor. Porém, sem 
ter uma gestão de projetos eficiente, isso é muito mais difícil.
Hoje, 20% do PIB mundial é investido na execução deles e, consequentemente, a gestão de projetos tornou-
se uma área com enorme expressão.
Não se pode confundir, entretanto, a gestão projetual com um cargo de chefia. A ideia não é exatamente 
essa. O gerenciamento dos projetos é muito mais do que atribuir atividades, metas e cobrar resultados, aliás, 
dificilmente ficará na mão de um só colaborador. A área utiliza um conjunto de práticas, com embasamento, 
foco em habilidades e experiências anteriores — deve ser a solução para alcançar o objetivo do projeto, 
e não somente cobrá-la das equipes responsáveis. A gestão de projetos está, inclusive, muitas vezes acima 
das decisões organizacionais do CEO da empresa, por exemplo.
Fonte: Portal Ibmec, 2019, Qual a Importância da Gestão de Projetos Para Uma Empresa? Disponível em: 
https://www.ibmec.br/noticias/qual-importancia-da-gestao-de-projetos-para-uma-empresa. Acesso em: 
25/01/2021.
https://www.ibmec.br/noticias/qual-importancia-da-gestao-de-projetos-para-uma-empresa
ORIGEM E ASPECTOS 
HISTÓRICOS DA 
GESTÃO DE PROJETOS2
TÓPICO
13ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
A história registra grandes feitos da humanidade, desde o início das civilizações, que 
podem ser classificados como projetos. O livro-base sobre o gerenciamento de projetos, PM-
BOK® (PMI, 2008), reúne esses conhecimentos divididos em nove áreas de conhecimento 
integradas: integração, escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, 
riscos e aquisições, considerando-se não só os processos de iniciação, planejamento, exe-
cução, monitoramento e controle e encerramento, como também os princípios e práticas 
geralmente aceitos e aplicáveis (SILVEIRA; SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2012, p.575).
A Gestão de Projetos (GP) tornou-se uma área de conhecimentos amplamente 
estudada a partir da década de 1980, apesar de sua complexidade. Ainda que a gestão de 
projetos tenha se tornado mais popular e mais analisada desde então, não há uma teoria 
unificada sobre o assunto, dificultando sua integração como uma disciplina tradicional da 
administração (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Neste sentido, de acordo com a linha de pensamento de Molinari (2010), a origem 
da Gestão de Projetos tem um “pai” e uma “mãe”. O primeiro diz respeito ao nascimento das 
escolas da Administração, que com o seu formalismo foi a base de diversas técnicas e boas 
práticas no nascimento desta disciplina. A segunda, refere-se ao Gerenciamento Empírico 
que, por ser de uma maneira informal, ou seja, o sentimento baseado na experiência prática da 
execução das tarefas, serviu de amadurecimento do processo de Gerenciamento de Projetos. 
Historicamente, durante a Idade Média, a gestão de projetos era observada de 
forma sutil e rudimentar, sendo incorporada na elaboração de artefatos. 
14ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Paralelamente, na construção civil, durante o desenvolvimento de variados tipos de 
arquitetura, a gestão de projetos, em forma simples, era uma maneira de visualizar o objeto 
a ser construído. Aos poucos, durante a evolução da civilização entre os séculos, a prática 
de projetos passou a ser mais elaborada, sendo dividida por profissões. 
Com o desenvolvimento de máquinas e indústrias, durante os séculos XVIII e XIX, os 
projetos passaram a ter mais importância e serem mais elaborados. Assim, a partir de 1930, a 
Gestão de Projetos passou a ser racionalizada, apesar de ainda não ser considerada um mo-
delo de gestão específico (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Por outro lado, apesar Gestão de Projetos já ser utilizada, de maneira simples 
e rudimentar, como uma forma de realizar projetos dos mais variados tipos, a origem do 
termo “Gestão de Projetos” só passou a ser utilizado na modernidade, possuindo um maior 
desenvolvimento nas décadas de 1950 e 1960 (GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS, GON-
ZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Em 1969, com o termo já definido, ocorre nos Estados Unidos a criação do Instituto 
da Gestão de Projetos (Project Management Institute, PMI), visando ampliar as ferramentas 
e técnicas para a indústria em geral. Com o desenvolvimento da instituição, práticas dentro 
do ramo da Gestão de Projetos foram tomadas ao longo dos anos, tais quais: criação do livro 
base “Project Management Body of Knowledge”, cuja primeira publicação foi em 1987; de-
senvolvimento de certificação de projetos; carta de princípios éticos para criação da profissão 
de gestor de projetos (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.03).
A GESTÃO DE 
PROJETOS NA 
ATUALIDADE3
TÓPICO
15ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos vem se tornando um domínio do 
conhecimento cada vez mais estudado e utilizado, tendência que tem como marco inicial a 
fundação do Project Management Institute (PMI), em 1969, e a subsequente publicação do 
Project Management Body of Knowledge (PMBOK). De acordo com Rad e Raghavan (2000 
apud MAXIMINIANO; ANSELMO, 2006, p. 395), “o gerenciamento de projetos é uma das 
disciplinas que mais crescem no mundo de hoje”.
Atualmente, em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem 
levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, temos presenciado 
nos últimos anos a constante busca por parte das empresas no uso de melhores práticas de 
gerenciamento de projetos, seja para se tornarem mais eficientes ou apenas para redução 
de custos e mitigação de desperdícios.
Implantar projetos em uma empresa traz muitos benefícios, porém não é uma tarefa fácil. 
Para garantir que tudo ocorra de acordo com o planejado e os objetivos sejam alcançados, existe 
a gestão de projetos, uma série de processos e estratégias que facilitam e agilizam a execução 
de um projeto. Nesse cenário, o gerente de projetos é uma figura de destaque na atualidade,que 
precisa ter habilidades como liderança, confiança e visão (PORTAL ARTIA, 2020).
No Brasil observa-se que, de maneira geral, o número de organizações que estão 
fazendo uso do gerenciamento de projetos está aumentando. À medida que cresce a pro-
cura por gerenciamento de projetos, maior é a necessidade de compreender sua utilização, 
os benefícios e as possibilidades de aplicação na gestão dos negócios, uma vez que as 
organizações diferem quanto ao estágio em que se encontram (SILVEIRA; SBRAGIA; 
KRUGLIANSKAS, 2012, p. 575).
CICLO DE VIDA DE 
UM PROJETO4
TÓPICO
16ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Apesar da grande diversidade de pesquisas no tema Gestão de Projetos, não há 
convergência nos estudos sobre fatores de sucesso ou fracasso de projetos. Atualmente, os 
elementos envolvidos em um projeto ainda são baseados em dados empíricos, de meados dos 
anos 1980 (PADALKA; GOPINATH, 2016 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p. 03).
Ainda assim, como uma forma de promover maior eficiência e eficácia na imple-
mentação da Gestão de Projetos, precisamos nos atentar ao ciclo de vida de um projeto.
Neste sentido, o projeto divide-se em fases que compreendem um conjunto de ativi-
dades interdependentes de modo a se obter um controle melhor e criar uma interdependência 
entre as atividades, constituindo o ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida define, para cada 
fase, as técnicas que serão utilizadas e as pessoas envolvidas (MOLINARI, 2010).
Assim, em um projeto tipicamente padrão temos 04 fases principais: iniciação, 
planejamento, implementação ou execução e encerramento. No contexto de cada uma 
das fases de um projeto, as atividades estão relacionadas de maneira lógica, sendo que a 
conclusão de cada uma delas está associada a uma entrega.
FIGURA 2: CICLO DE VIDA DO PROJETO
01. Iniciação
02. Planejamento
03. Implementação / Execução
04. Encerramento
Fonte: Elaboração do autor.
17ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
A primeira fase do ciclo de vida do projeto é a fase de Iniciação, ela é o ponto inicial 
dos projetos. Nesta etapa devem ser definidos os objetivos preliminares e o custo-benefí-
cio, entre outros pontos do projeto. Ainda nesta fase o objetivo ou necessidade do projeto é 
identificado, podendo ser um problema ou uma oportunidade comercial.
Neste sentido, na fase de Iniciação devem ser executadas algumas tarefas, como, 
por exemplo: a identificação de necessidade e/ou oportunidade; tradução dessas neces-
sidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definição do problema; 
determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas; análise do ambiente do problema; 
análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação da viabilidade de atingi-
mento dos objetivos; levantamento ou estimativa dos recursos necessários; elaboração da 
proposta do projeto; apresentação da proposta e venda da ideia; avaliação e seleção com 
base na proposta submetida; e decisão quanto à execução do projeto (MENEZES, 2009)
Em sequência, a segunda fase, denominada de Planejamento, envolve a definição 
de uma metodologia de Gestão de Projetos a ser utilizada. Na prática, isso significa escolher 
as melhores estratégias tendo em vista os recursos mobilizados e os objetivos que devem 
ser perseguidos, juntamente com a estratégia para produzi-los. Isso também é referido 
como “gerenciamento de escopo” (CAMARGO, 2019).
Ainda assim, vale ressaltar que a fase do planejamento inicia-se com uma ideia 
ou um conceito já definido no estágio anterior, nesse ponto essa ideia deve ser revisada e 
aprofundada, junto com o levantamento prévio de materiais, recursos humanos e a progra-
mação de atividades do projeto.
Neste estágio, são executadas algumas tarefas, como, por exemplo: detalhamento 
das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada; definição do 
gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; progra-
mação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; determinação dos resultados 
tangíveis (marcos) a serem alcançados durante a execução do projeto; programação da 
utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerencia-
mento e à execução do projeto.
Ainda assim, devem ser executados concomitantemente o delineamento dos procedi-
mentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto; estabe-
lecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; estruturação do sistema 
de comunicação e de decisão a ser adotado; designação e comprometimento dos técnicos 
que participarão do projeto; e o treinamento dos envolvidos com o projeto (MENEZES, 2009). 
Já na fase de Implementação/ Execução ocorre, de fato, a execução de todas 
as ações programadas na fase anterior e junto com isso são controlados os recursos e o 
18ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado (KEELLING, 2002). 
Durante esta fase do projeto, as pessoas estão realizando as tarefas e as informações de 
progresso estão sendo relatadas através de reuniões regulares da equipe. O gerente do 
projeto usa essas informações para manter o controle sobre a direção do projeto, compa-
rando os relatórios de progresso com o plano do projeto para medir o desempenho das 
atividades do projeto e tomar medidas corretivas conforme necessário. 
Nesta fase ocorre a realização de algumas etapas, tais como: a execução das 
etapas previstas e programadas; ativa-se a comunicação entre os membros da equipe do 
projeto; utilizam-se os recursos humanos e materiais, sempre que possível dentro do que 
foi programado (quantidade e períodos de utilização); e efetuam-se as programações no 
projeto segundo seu status que é adotando os planos e programas iniciais como diretrizes 
eventualmente, mutáveis (MENEZES, 2009). 
Por fim, no último estágio do ciclo de vida de um projeto, denominado de Conclu-
são, na qual é o momento de entregar as atividades, encerrar contas bancárias, devolver 
maquinário e prestar as contas de encerramento do projeto. 
Ainda assim, de acordo com Keelling (2002, p.18):
Esta fase inclui a preparação para conclusão e para entrega, atribuição de 
deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do 
maquinário e equipamentos, encerramento das contas bancárias ou fecha-
mento das instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferên-
cia de pessoal do projeto (…).
Deste modo, fazem parte desta etapa algumas ações, como: a aceleração das 
atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; realocação dos recursos 
humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaboração da memória técnica do 
projeto; elaboração de relatórios e transferências dos resultados finais do projeto; emissão 
de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcança-
dos; e o acompanhamento dos ex-post (MENEZES, 2009).
19ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
O trabalho na área de gestão de projetos requer o conhecimento sobre o que é a norma PMI. O Project 
Management Institute (PMI) é uma organização sem fins lucrativos que tem o objetivo de disseminar as 
melhores práticas de gerenciamento de projetos em todo o mundo.
Essa entidade fomenta o debate sobre o tema por meio de publicações, eventos e reuniões. Reconheci-
da em diversos países, a instituição tem mais de 700 mil integrantes localizados em diferentes países e 
que estão em constante aperfeiçoamento profissional. Tudo começou em 1969, durante um jantar em 
um restaurante que ficava a apenas algumas quadras do City Hall, na Filadélfia, EUA. Esse jantar era uma 
continuação de vários meses de discussões entre dois homens, Jim Snyder e Gordon Davis, que decidiram 
ali a criação de uma nova organização.
O objetivo deles eraproporcionar um meio de os gerentes de projeto se reunirem, compartilharem infor-
mações e discutirem problemas comuns. Os debates seguintes resultaram na primeira reunião formal, no 
Georgia Institute of Technology, em Atlanta, EUA, em outubro de 1969.
Como subproduto, nasceu o Project Management Institute. Pouco tempo depois, artigos de incorporação 
foram arquivados na Pensilvânia, assinados por cinco pessoas oficialmente reconhecidas como fundadoras 
do PMI. São elas: James Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, AE ‘Ned’ Engman e Susan C. Gallagher.
Portanto, o PMI é uma associação voltada para profissionais de gerenciamento de projetos. Para melhor orga-
nização, ele é separado de acordo com capítulos, que seguem uma categorização segundo regiões geográficas.
Isso significa que cada membro do PMI é vinculado a um capítulo e, juntamente dos demais profissionais 
da mesma região, faz trabalhos voluntários para levar as melhores práticas do gerenciamento de projetos 
ao conhecimento dos outros profissionais. A ideia dessa integração é promover melhorias contínuas no 
setor e a valorização do papel dos profissionais que nele atuam.
Atualmente, pode-se dizer que a mais expressiva contribuição do PMI é o estabelecimento de melhores 
práticas de gerenciamento de projetos. Essas ações são seguidas no mundo todo e estão compiladas em 
uma obra única, o PMBOK.
Fonte: Portal Project Builder, 2021. O que é PMI? Disponível em: https://www.projectbuilder.com.br/blo- 
g/o-que-e-pmi/. Acesso em: 25/01/2021.
https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-pmi/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-pmi/
20ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Prezado(a) aluno(a),
Nesta unidade foram apresentados os principais aspectos conceituais sobre os 
temas projeto e gestão de projetos, bem como os aspectos históricos relevantes na área de 
gestão de projetos.
Vimos também que a gestão de projetos tem destaque pelos seguintes benefícios/ 
características: simplicidade e clareza de propósitos; controle independente; facilidade de 
mediação; flexibilidade de emprego; conduz à motivação e moral da equipe; sensibilidade 
ao estilo de administração e liderança; é útil ao desenvolvimento individual; favorece a 
discrição e a segurança; mobilidade e facilidade de distribuição.
Sendo assim, podemos notar a grande relevância que a gestão de projetos tem 
para as organizações, além dos benefícios que ela traz para as empresas, contribuindo 
para levá-las a eficiência e eficácia dos projetos.
Nos vemos no próximo capítulo!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
MATERIAL COMPLEMENTAR
21ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
FILME/VÍDEO
• Título: A grande aposta
• Ano: 2015
• Sinopse: Michael Burry (Christian Bale) é o dono de uma em-
presa de médio porte, que decide investir muito dinheiro do fundo 
que coordena ao apostar que o sistema imobiliário nos Estados 
Unidos irá quebrar em breve. Tal decisão gera complicações junto 
aos investidores, já que nunca antes alguém havia apostado contra 
o sistema e levado vantagem. Ao saber destes investimentos, o 
corretor Jared Vennett (Ryan Gosling) percebe a oportunidade e 
passa a oferecê-la a seus clientes. Um deles é Mark Baum (Steve 
Carell), o dono de uma corretora que enfrenta problemas pessoais 
desde que seu irmão se suicidou. Paralelamente, dois iniciantes na 
Bolsa de Valores percebem que podem ganhar muito dinheiro ao 
apostar na crise imobiliária e, para tanto, pedem ajuda a um guru 
de Wall Street, Ben Rickert (Brad Pitt), que vive recluso.
LIVRO
• Título: Scrum - A arte de fazer o dobro do trabalho em metade 
do tempo
• Autor: Jeff Sutherland
• Editora: Lua de papel
• Sinopse: Pensem em empresas como a Google, a Amazon ou a 
Toyota. Ou em organizações governamentais como o FBI. Parte do 
sucesso de qualquer uma delas explica-se em cinco letras: SCRUM. 
Se não sabe do que estamos a falar, então este livro é para si: trata-
-se de um método de gestão de projetos e de equipas que têm vindo 
a revolucionar o modo como se trabalha. Porque reduz os custos e 
as horas imputadas a cada trabalho, ao mesmo tempo que se traduz 
em aumentos de produtividade entre os 400 e os 800 por cento. 
Qual é o segredo? O SCRUM baseia-se no modo real como as pes-
soas trabalham - e não em como elas pensam que trabalham. Em 
vez de organizar as tarefas linearmente, o que cria necessariamente 
atrasos, o SCRUM cria micro-equipas e define objetivos de curto 
prazo; isso permite que haja uma constante reavaliação do projeto, 
torna o processo infinitamente mais rápido, ágil e eficiente. Ou seja, 
como o método é altamente ajustável à realidade, os problemas 
são solucionados com maior rapidez; e como não é linear, não há 
equipas à espera do trabalho da equipa anterior. O que se traduz 
num aumento do ritmo e da qualidade de trabalho. Neste livro, e pela 
primeira vez, o co-criador de SCRUM, Jeff Sutherland, explica como 
aplicar o método universalmente. Ou seja, qualquer empresa, da 
mais pequena startup à maior multi-nacional, pode adotar o SCRUM 
a qualquer momento. E ganhar em toda a linha.
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Plano de Estudos
• Administração, planejamento e controle de escopo;
• Definição de Escopo;
• Desenvolvimento e Gerenciamento do Escopo;
• Validação e Controle do Escopo.
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer o que é Gerenciamento e controle de escopo;
• O impacto do desenvolvimento e gerenciamento de escopo;
• Discutir sobre a importância da gerência de escopo para os projetos.
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO E 
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO 
DE ESCOPODE ESCOPO2UNIDADEUNIDADE
INTRODUÇÃO
23PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Olá, Cara(o) Aluna(o)!
Como vimos na unidade anterior, a gestão de projetos é um assunto importante e 
que pode, direta ou indiretamente, impactar, tanto positivamente como negativamente, nos 
resultados de uma organização. Neste sentido, algumas empresas têm investido muito em 
treinamentos, processos, ferramentas e estruturas com o objetivo de aumentar a maturida-
de e a eficiência de uma organização, porém, ainda assim é possível observar uma série 
de falhas ligadas a esta prática.
Nesta unidade iremos apresentar o planejamento e gerenciamento de escopo. Em 
síntese, o escopo refere-se a formalização da descrição do produto do projeto, bem como 
suas características e como elas serão medidas ou avaliadas.
Além disso, estudaremos sobre o processo de gerenciamento e validação do escopo.
Então vamos lá, vamos estudar estes conceitos e entender como tudo isso poderá 
ser utilizado ao seu favor na gestão de um projeto e no controle de uma ferramenta para 
apoiá-lo nesta gestão.
Vamos lá!?
24PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
ADMINISTRAÇÃO, 
PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DE PROJETO1
TÓPICO
O termo administração está presente em nossas vidas a todo instante, pois vivemos 
exercendo atividades em busca de uma sobrevivência equilibrada através da satisfação de 
necessidades. Constantemente temos que administrar nossos recursos, seja financeiro e 
material, ou até mesmo o nosso recurso mais valioso:o tempo.
Por outro lado, relacionado ao tema Projeto, baseado em Chiavenato (2007, p. 04), 
“Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos 
para alcançar objetivos de desempenho”.
Assim, o ato de planejar pode ser aplicado em diversos cenários, sendo um proces-
so imprescindível. Afinal, tomar decisões é algo difícil e que envolve complexidades maio-
res, mas através de um planejamento é possível prever e minimizar erros, considerando o 
ambiente interno e externo a organização.
A tarefa da administração refere-se a interpretar os objetivos propostos pela orga-
nização e traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção 
e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis de 
hierarquia de uma empresa, com o objetivo de atingir tais objetivos da melhor maneira 
possível (CHIAVENATO, 2007, p. 04).
No que tange ao planejamento, consiste em uma prática administrativa que procura 
ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho que 
deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações que serão realizadas através do 
plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro.
25PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
No entanto, dentro do período de um projeto são identificadas duas fases perfeita-
mente distintas do projeto, sendo a fase de planejamento e a fase de execução, conforme 
podemos observar no quadro abaixo:
FIGURA 1: ESQUEMA SIMPLES DAS FASES DE PROJETO
Fonte: Molinari (2010, p.55).
Assim, na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto, sua forma 
de evolução e as providências necessárias para materializá-lo a partir da situação atual 
para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as oportunidades de compro-
metimento e participação. Esta fase se encerra com a elaboração e aprovação do plano do 
projeto, que se refere a uma linha de ação predeterminada, planejada. No plano de projeto 
é evidenciado como evoluirá a fase de execução.
Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior especificidade 
conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas (ENAP, 2014).
Assim, o primeiro passo é especificar o que se espera do projeto, ou seja, seus 
objetivos e requisitos. Para atingir esses objetivos e requisitos, é necessário definir as 
atividades a serem desenvolvidas na fase de execução. Para cada atividade devem ser 
identificados quais recursos (pessoas, equipamentos, instalações, etc.) serão necessários, 
e os prazos previstos. 
Em seguida, com a aprovação do plano do projeto, inicia-se então a fase de 
execução das atividades. Repare que agora, na fase de execução, todas as atividades de 
planejamento já foram realizadas, restando agora a materialização do que já foi planejado. 
Neste sentido, na etapa de execução das atividades ocorre a realização de todas 
as atividades necessárias para atingir os objetivos desejados. Vale destacar, aqui, que 
nem todos os recursos precisam estar disponíveis já no início desta etapa, mas sim nos 
momentos em que eles se tornarem necessários. 
26PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Ainda na etapa de execução das atividades, o processo de controle é muito impor-
tante. Como a execução é voltada para a busca dos objetivos e propósitos, é necessário 
um constante acompanhamento da evolução do projeto. 
Em consequência das etapas da gerência do projeto, podemos dizer que um pro-
jeto pode ser constituído em um conjunto de processos de gerenciamento de projetos que 
descrevem e organizam o trabalho do projeto (MOLINARI, 2010).
Não tenho tempo para planejar!
Após entender e acreditar na gestão de projetos, iniciei uma cruzada para convencer diretores de 
organizações a utilizarem as boas práticas de gerenciamento de projetos. Passado um período de esforços 
infrutíferos, mudei a minha abordagem e passei a falar das boas práticas do PMBOK Guide, do PRINCE2, 
dos métodos ágeis elaborados a partir de projetos da tecnologia da informação, da Metodologia ZOPP, 
proveniente da Alemanha, do método FEL para mega projetos e até mesmo das metodologias híbridas, que 
são elaboradas a partir de boas práticas e adaptadas à maturidade e à cultura da empresa.
Basicamente, apresentava a aderência do planejamento estruturado, comprovando que tinha aplicação 
consagrada na Inglaterra, nos Estados Unidos, na Alemanha, além daquelas modalidades que podiam ser 
adaptadas ao ambiente, sempre com argumentos fundamentados que mesclavam teoria e aplicação prática.
Entre tantas apresentações, recordo de uma oportunidade onde fui chamado para demonstrar o que o 
gerenciamento de projetos propunha para a diretora industrial. Após uma explicação detalhada, perguntei 
qual era a percepção sobre a aplicação do planejamento com ferramentas e técnicas consagradas. De 
imediato ela comentou que a proposta tinha lógica, porém o principal problema era que suas equipes 
estavam tão assoberbadas que não tinham tempo para aplicar as boas práticas. Dada a colocação, solicitei 
que ela imaginasse um mundo onde teria todo o tempo que quisesse. Como assim? - ela indagou. 
Novamente, solicitei que imaginasse que, a partir daquele momento, as equipes teriam o prazo que 
desejassem para planejar. Após chegarmos a um consenso, ficou claro que, sem a restrição temporal, a 
falta de tempo para planejar não seria mais problema. Após estar convicto do entendimento, questionei: 
Então me diga: como você conduziria o planejamento dos seus projetos? 
Dez segundos se passaram e ela não conseguiu formular uma resposta. Então afirmei: “Seu problema 
nunca foi falta de tempo, e sim, o fato de não saber planejar”. 
Após mais dez segundos de total silêncio, expliquei com muita calma e ponderação que o tempo economizado 
quando se ignoram as boas práticas de gerenciamento de projetos era consumido em investimentos na 
reparação de erros, devido à falta de planejamento. Portanto, tínhamos duas opções: assumir a rotina de 
investir mais tempo e dinheiro para refazer, ou começar a arrumar tempo para planejar e não errar. 
Pela expressão facial da minha cliente, percebi o impacto positivo que essa conversa gerou. Uma semana 
após esse diálogo iniciamos os trabalhos e, após um ano, a mesma diretora que acreditava que sua equipe 
não tinha tempo para planejar foi convidada a palestrar em um evento de gerenciamento de projetos, para 
demonstrar os resultados da aplicação do planejamento estruturado.
Bingo! Sucesso!
Fonte: Vignochi (2017, p. 51)
27PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
DEFINIÇÃO
DE ESCOPO2
TÓPICO
Avançar um projeto sem uma definição clara do escopo e um bom gerenciamento 
afetará de forma direta setores relacionados ao prazo, custo e qualidade, podendo gerar 
prejuízos e levar o projeto ao fracasso.
Por mais que cada profissional confie na qualidade e nas virtudes de seu trabalho, 
muitas vezes se vê frente a frente com tarefas que vão muito além do tempo proposto e das ta-
refas inicialmente propostas. Por isso é fundamental definir limites do que é preciso fazer. Como 
consequência, em gestão de projetos, este ato denomina-se de escopo (MOLINARI, 2010).
Ainda neste sentido, baseado no PMI, o escopo pode ser compreendido como a 
soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de um projeto. 
Consiste na definição do trabalho que deve ser executado para entregar o produto, serviço 
ou resultado com as características e funções especificadas.
Para os requisitos da norma NBR ISO 10006, (2000), o termo escopo deve incluir uma 
descrição do produto do projeto, suas características e como elas serão medidas ou avaliadas. 
Estes processos visam: traduzir as necessidades do cliente, e de outras partes interessadas, 
em atividades a serem organizadas e realizadas para alcançar os objetivos do projeto; assegu-
rar que as pessoas trabalhem dentro do escopo, durante a realização das atividades; assegurarque as atividades realizadas no projeto atendam aos requisitos descritos no escopo. 
Neste contexto, em síntese, os processos relacionados ao escopo são os seguin-
tes, de acordo com a NBR ISO 10006, (2000):
Desenvolvimento conceitual: definição das linhas gerais sobre o que o pro-
duto do Projeto irá fazer;
28PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Desenvolvimento e controle do escopo: documentação e controle das ca-
racterísticas do produto do Projeto em termos mensuráveis;
Definição de atividades: identificação e documentação das atividades e eta-
pas necessárias para alcançar os objetivos do Projeto;
Controle de atividades: controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. 
(NBR ISO 10006, 2000).
Ainda assim, na etapa de definição do escopo, que pode ser entendido como o 
processo que envolve a decomposição dos resultados principais do projeto em pacotes 
(atividades) menores, de forma a melhorar as estimativas de custo e prazo, e de alocação 
de recursos e permitir a identificação de responsabilidades dos envolvidos. 
Deste modo, o escopo deve definir e abordar todo o trabalho que tem de ser desen-
volvido. Desde a definição das atividades e seu sequenciamento, passando pelos custos 
associados e os recursos necessários. Desta forma, é de extrema importância definir o 
escopo do projeto com o nível de detalhe adequado, objetivando clareza do trabalho que 
tem de ser desenvolvido para todos os envolvidos, bem como facilitar a negociação e apro-
vação do projeto junto ao cliente (KEELING; BRANCO, 2014). 
Já quanto ao planejamento do escopo, que é o processo de elaborar e documentar 
progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto, serviço 
ou resultado do projeto. Assim, o planejamento do escopo começa com as entradas iniciais 
da descrição do produto, project charter, e a definição inicial das restrições e premissas. 
As saídas do planejamento do escopo são a declaração do escopo e o plano de gerencia-
mento do escopo. As equipes do projeto desenvolvem múltiplas declarações de escopo que 
deverão ser apropriadas para o seu nível de decomposição do trabalho do projeto. 
O tema “Gerenciamento de Escopo” é um dos temas mais complexos referente a 
gestão de projetos. Em uma pesquisa feita em 2013 pelo PMSURVEY sobre os principais 
problemas identificados por empresas quanto ao tema “Projetos” aparece em destaque 
as dificuldades: escopo não definido adequadamente (com 59,6% dos entrevistados); e 
mudança de escopo constantes (52,5% dos entrevistados) (PORTAL IMPARIAMO, 2014). 
Assim, é evidente que sem uma definição apropriada do escopo do projeto, não 
é possível gerenciar eficientemente o mesmo. A questão é determinar o que, afinal, se 
pretende fazer. 
Deste modo, é muito importante para o gestor de projetos saber desenvolver o 
escopo de maneira adequada, eficiente, coesa e clara.
29PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
DESENVOLVIMENTO
E GERENCIAMENTO
DE ESCOPO3
TÓPICO
No desenvolvimento do escopo, para utilização como base para a concepção e 
desenvolvimento do projeto, convém que as características do produto do projeto sejam 
identificadas e documentadas da forma mais completa possível em termos mensuráveis. 
Ainda assim, interessa que seja especificado como estas características devem ser medi-
das ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e de outras partes 
interessadas (stakeholders). Convém que as características do produto tenham ligação 
com os requisitos do cliente e de outras partes interessadas (NBR ISO 10006, 2000). 
Deste modo, o gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre 
as demais formas de gerenciamento, mostrando-se mais eficaz em conseguir os resultados 
desejados dentro do prazo e do orçamento definido (VARGAS, 2009). 
Para Molinari (2010, p.62), o foco principal do escopo é a definição e controle do 
que deve ser considerado no projeto. Seus processos principais são:
I- Iniciação: comprometimento da organização para iniciar a próxima fase do 
projeto ou produto.
II- Planejamento do escopo: determinar, por escrito, o escopo como funda-
mento para futuras decisões do projeto.
III- Definição do escopo: dividir os resultados do projeto em principal em 
componentes menores (etapas ou marcos), e mais gerenciáveis.
IV- Verificação do escopo: formalizar a aceitação do escopo do projeto.
V- Controle de mudança do escopo: controlar as mudanças do escopo do 
projeto.(MOLINARI, 2010, p.62)
30PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Em síntese, a área de gerenciamento do escopo inclui os processos necessários 
para assegurar que o projeto inclua somente o trabalho necessário, para que se possa 
terminar o projeto com sucesso. 
Ainda neste sentido, os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu 
gerenciamento são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, 
comunicações, riscos, aquisições e, por fim, a parte interessada.
FIGURA 2: ASPECTOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO E NO SEU GERENCIAMENTO
Fonte: D’Ávila (2006, p.17).
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo 
de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, 
com qualidade adequada. Já os recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir 
o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e Riscos devem ser continuamente 
tratados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no 
rumo certo. Por fim, a Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos. 
Por outro lado, no contexto de projeto o termo escopo pode se referir ao escopo 
do produto (características e funções que serão incorporadas a um produto ou serviço); 
projeto (tarefas que devem ser executadas para se chegar ao produto ou serviço). Ou 
seja, enquanto o escopo do produto traduz o que deve ser executado, o escopo do projeto 
evidencia o como deve ser executado. 
Desta forma, a gerência de escopo ajuda a definir exatamente o que precisa ser 
feito por parte de cada elemento que atua no projeto, tornando possível atingir as metas 
propostas com mais facilidade, ou seja, o gerenciamento do escopo proporciona uma visão 
comum do projeto, além de trazer maior segurança.
31PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
VALIDAÇÃO E 
CONTROLE DO 
ESCOPO4
TÓPICO
O processo Validar o Escopo é diferente do processo Controlar a Qualidade, visto 
que o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto que 
o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão das entregas e o cum-
primento dos requisitos de qualidade especificados nas entregas. O controle de qualidade 
normalmente é feito antes da validação do escopo, mas os dois processos podem ser 
executados paralelamente (ENAP, 2014). 
Em síntese, o processo de verificação do escopo refere-se ao processo de aceita-
ção formal do escopo do projeto pelas partes envolvidas, a partir da análise e avaliação dos 
resultados (LOUZADA; BORGES; POSSI; SENRA; LIMA, 2006). 
A verificação do escopo é o aceite formal do escopo do projeto pelas partes inte-
ressadas. Este processo exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para 
garantir que tudo foi completado de maneira conforme. 
Ainda assim, a definição e o controle do escopo precisam ser continuamente exa-
minados em todas as fases para minimizar os riscos nas saídas do projeto. 
Para Dinsmore; Brewin (2009, p. 80), a etapa de verificação é o processo que 
ocorre quando uma ou mais entregas do projeto são finalizadas. “Consiste na obtenção da 
aprovação formal do trabalho completado pelas partes interessadas”. 
A validação explicita todos os parâmetros que serão avaliados pelo cliente em cada 
entrega definida no escopo, visando uma abordagem clara, evitando assim, falhas e ruídos 
na comunicação e quebras de expectativas das partes interessadas. 
32PLANEJAMENTOE GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Deste modo, o gerente de projetos deve implementar um processo para assegurar que 
os objetivos sejam monitorados durante o projeto. Para minimizar os atrasos no cronograma, 
o gerente precisa estar ciente de quaisquer discrepâncias das atividades ou riscos potenciais 
que fazem o projeto se desviar da linha de base ou da estrutura analítica do projeto. 
Para tal, o controle de escopo do projeto se trata de um processo de monitoramento 
do desenvolvimento do escopo geral, tanto do projeto como do produto, que visa cuidar, 
ainda, do gerenciamento das alterações feitas (PORTAL PROJECT BUILDER, 2019). 
Outra funcionalidade do controle do escopo é que ele pode ser utilizado também 
para gerenciar as mudanças reais, quando essas ocorrerem e ser integrado aos outros 
processos de controle (ENAP, 2014).
FIGURA 3: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fonte: PMI (2004 apud D’ÁVILA, 2006, p.19).
Assim, em um projeto bem-sucedido, a equipe de projeto deverá: selecionar os 
processos apropriados e necessários para cumprir os objetivos do projeto; usar uma abor-
dagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos; cumprir os requisitos 
para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas; e obter um equilíbrio 
entre as demandas correntes do escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para, 
assim, gerar o produto, serviço ou resultado (PMI, 2017). 
Por outro lado, as causas das variações, as razões por trás das ações corretivas 
tomadas ao longo do processo, e outros tipos de lições aprendidas do controle de mudanças 
do escopo, devem ser documentadas para que estas informações se integrem a um banco de 
dados histórico tanto para o projeto em andamento quanto para outros projetos da organização.
33PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Por uma série de fatores, seja interna ou externa, às vezes se faz necessário uma mudança de escopo; o que 
pode parecer um desvio e, na maioria das vezes, se apresenta como tal. Porém, desvios acontecem e devem 
ser absorvidos pelo planejamento como um tratamento adequado a fim de garantir o bom funcionamento 
do projeto.
Uma mudança do escopo é qualquer alteração no escopo combinado do projeto. As mudanças do escopo 
do projeto, frequentemente exigem ajuste no custo, no prazo, ou em outros aspectos e objetivos do projeto.
Por outro lado, quando necessárias mudanças, estas devem ser baseadas em fundamentos sólidos de ne-
gócio. É necessário entender que, quanto mais avançado estejam as fases do ciclo de vida do projeto, mais 
caras são as mudanças no escopo. Assim, em um projeto existem várias mudanças ao longo de sua execu-
ção, exigindo, portanto, algum tipo de processo de controle de mudanças (ENAP, 2014).
O que é sucesso em um projeto? As respostas variam bastante, mas a tendência é que as melhores sempre 
variem entre algumas opções, especialmente quanto ao atendimento da Tripla Restrição. A Tripla Restrição 
é um conceito que diz que existem ‘dimensões’ do projeto que não podem ser alteradas sem afetar as 
demais dimensões. Por exemplo, não é possível diminuir o prazo pela metade e entregar o mesmo escopo, 
com o mesmo custo (e com a mesma qualidade). O mesmo é válido para as demais dimensões. Ao conhecer 
a Tripla Restrição, as pessoas adquirem a tendência de atribuir sucesso a um projeto se este atender a 
todas as restrições, ou seja, terminar no prazo, dentro do custo orçado e entregando o escopo esperado.
Correta? Apenas parcialmente. Um projeto sempre é uma iniciativa que existe para re- solver um problema 
de alguém. O dono do problema chama-se “parte interessada”, (é uma das muitas que um projeto tem). 
Muitas vezes, um projeto entrega o que estava previsto, mas a parte interessada descobre que o seu 
problema não foi resolvido. O projeto teve sucesso? No meu entendimento, a resposta é clara: não! A 
grande questão é que o escopo deve então resolver o problema. Mas não queremos apenas resolver o 
problema. Queremos fazer isso gastando o valor pretendido, dentro de um prazo ade- quado. Se não for 
assim, é possível que criemos outros problemas. Dessa forma, “resolver o problema” é obtido através dos 
resultados que o projeto gera e que, muitas vezes, não são automáticos. A isso, eu chamo de benefícios. 
Assim, atender à expectativa das partes interessadas, resolvendo o problema esperado, é fundamental 
para o sucesso do projeto. É adequado fazer isso gastando mais, demorando mais, entregando apenas uma 
parte do escopo e sem a qualidade esperada? É óbvio que não. Sendo assim, a fórmula do sucesso em um 
projeto é muito simples. Atenda às restrições e gere os benefícios esperados: S = B + R.
Fonte: Vignochi (2017, p. 133).
34PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Cara(o) Aluna(o),
Na unidade II da disciplina de Gestão de Projetos vimos a importância da administra-
ção, do planejamento e controle de um projeto. Vimos que o planejamento consiste em uma 
prática administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível 
criar uma visão do caminho que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações 
que serão realizadas através do plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro.
Em seguida vimos sobre o escopo. Compreendemos sua definição, o desenvolvimen-
to e o gerenciamento do escopo, bem como sua validação e controle do escopo do projeto.
Deste modo, podemos concluir que, em um projeto bem-sucedido, a equipe de 
projeto deverá: selecionar os processos apropriados e necessários para cumprir os obje-
tivos do projeto; usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos 
requisitos; cumprir os requisitos para atender as necessidades e expectativas das partes 
interessadas; e obter um equilíbrio entre as demandas correntes do escopo, tempo, custo, 
qualidade, recursos e riscos, para, assim, gerar o produto, serviço ou resultado.
Te aguardo no próximo capítulo!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
35PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: O homem que mudou o jogo
• Ano: 2012;
• Sinopse: Billy Beane, gerente geral do Oakland A’s, um dia tem 
uma epifania: a sabedoria convencional do beisebol está totalmente 
errada. Diante de um orçamento apertado, Beane tenta reinventar 
seu time superando os clubes de bola mais ricos. Unindo forças 
com Peter Brand, graduado da Ivy League, Beane se prepara 
para desafiar as tradições da velha escola. Ele recruta jogadores 
de barganha que os olheiros rotularam como falhos, mas que têm 
potencial para vencer o jogo.
LIVRO
• Título: Fundamentos em Gestão de Projetos: construindo com-
petências para gerenciar projetos
• Autor: Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Júnior;
• Editora: Atlas;
• Sinopse: Este livro apresenta um recorte que o difere dos demais 
publicados neste campo de estudo. Sem deixar de abordar as 
práticas gerenciais adotadas na última versão do PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge), o texto enfatiza a importância 
do gerenciamento de projetos em termos organizacionais. Ou seja, 
dedica boa parte de seu conteúdo na apresentação e no estudo 
de temas como: maturidade, competências em gerenciamento de 
projetos, bem como carteira (portfólio) de projetos, estruturas e 
estratégias organizacionais. A obra, também, dá uma contribuição 
bastante significativa aos alunos e profissionais da área de geren-
ciamento de projetos, pois se propõe a discutir casos reais e fictícios 
de empresas, além de apresentar uma série de exercícios, que po-
dem ser desenvolvidos nos mais diferentes níveis de treinamento. 
Livro-texto para as disciplinas de Gestão de Projetos dos cursos de 
Engenharia de Produção e de Administração de Empresas. Obra 
recomendada também para cursos de especialização e MBA.
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Plano de Estudos
• Gerenciamento de tempo;
• Definição de atividades e Marcos (milestones);
• Sequenciamento de atividades;
• Estimativa de duração das atividades;
• Cronograma e controle de cronograma.
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer o que é Gerenciamento de tempo;
• O impacto do cronograma para o cumprimento de prazos;
• Discutir sobre o sequenciamento de atividades e cronograma.
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO 
DE TEMPODE TEMPO
UNIDADEUNIDADE3
37GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
INTRODUÇÃO
Olá, Cara(o) Aluna(o)!
Nesta unidade da disciplina de Gestão de Projetos, veremos sobre a importância 
do cronograma para o cumprimento de prazos no projeto. Desde então, discutiremos sobre 
maneiras de gerenciar o recurso mais valioso que temos: o recurso tempo.
Aprenderemos também sobre a definição de atividades e de marcos (também de- 
nominados de milestones); o processo de sequenciamento de atividades; como estimar a 
duração de uma atividade; e sobre o controle e planejamento do cronograma.
Nesse sentido, neste capítulo apresentaremos primeiramente os principais concei- 
tos envolvidos e discutiremos sobre a importância da gestão do tempo para a realização de 
projetos, bem como seus benefícios para uma organização.
Até breve!
GERENCIAMENTO 
DE TEMPO1
TÓPICO
38GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Em uma era digital e tecnologicamente avançada como a nossa, há muitas distra-
ções ao nosso redor com a intenção de tentar nos afastar de nossas principais tarefas e 
darmos um pouco do nosso recurso mais precioso para elas: o tempo.
Assim, devido à necessidade de se obter um melhor aproveitamento do tempo 
(eficiência) e de se atingir objetivos e melhores resultados (eficácia), a gestão do tempo 
vem sendo colocada em pauta. Isto exige a melhoria de hábitos e comportamentos, bem 
como o uso de técnicas e instrumentos para gerir, com maior eficiência, as atividades no 
tempo (ESTRADA; FLORES; SCHIMITH, 2011, p. 316).
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante saber 
gerir o tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar prazos e sequenciar atividades e 
outras técnicas relacionadas ao recurso tempo; e é o que veremos a seguir.
Assim, quanto a gerência de tempo, o PMI segundo Molinari (2010, p.82), nos traz 
a seguinte visão:
39GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
FIGURA 1: VISÃO DO PMI SOBRE GERÊNCIA DE TEMPO
Fonte: Adaptado de Molinari (2010, p. 82).
Assim, nesta unidade nos aprofundaremos nos processos de definição de ativi-
dades, sequenciamento de atividades, estimativa de duração das atividades e, por fim, o 
desenvolvimento de cronogramas.
40GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Ao discutirmos a questão da gestão do tempo em um projeto é necessário o entendi- mento do que é um projeto e 
também o entendimento do que o tempo significa para nós. Começaremos pelo mais simples que é o conceito de 
projeto, que é uma palavra oriunda do termo em latim projectum que significa “algo lançado à frente”. Por esse 
motivo, projeto também pode ser uma a formulação ou idealização de uma realização futura. Segundo o Instituto de 
Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI), um projeto é “um conjunto de atividades tempo-
rárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Um projeto é temporário 
no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto 
é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações desti-
nadas a atingir um objetivo em particular”.
O conceito apresentado acima traz duas particularidades importantes para o entendimento do que é um projeto: a 
temporariedade e a unicidade. Resumidamente, pode-se dizer que um projeto é um evento único, não rotineiro, que 
ocorre num determinado período de tempo, tendo, portanto, início e fim ou encerramento.
E o tempo, o que é? A palavra tempo pode ter vários significados diferentes, dependendo do contexto em que é 
empregada e, ao longo de nossa história, vários filósofos e cientistas ocuparam-se em tentar explicar o conceito de 
tempo. Cada um desses pensadores, à sua época e à sua maneira, nos diz que o tempo está intrinsecamente relacio-
nado à percepção ou à consciência humana e isso é muito importante para que possamos diferenciar o tempo de um 
projeto do tempo das demais coisas ou das coisas rotineiras.
Os gregos antigos tinham três conceitos para o tempo: chronos, kairós e Aeon, sendo que chronos refere-se ao tem-
po cronológico, ou sequencial, que pode ser medido, associado ao movimento linear das coisas terrenas, com um 
princípio e um fim e deles herdamos a noção que o tempo é finito e que também é qualitativo, o que nos faz desejar 
que tenhamos um bom aproveitamento do mesmo.
Santo Agostinho diz ser muito difícil discorrer sobre o tempo e o desenvolve como subjetivo, isto é, a forma (humana) 
de se relacionar com as coisas que passaram, passam e passarão. O passado existe, por força de nossa memória, no 
presente. Da mesma forma, o futuro existe, por força da nossa expectativa de que as coisas ocorrerão, no presente. E 
o presente seria a nossa percepção imediata do que ocorre. Aprendemos com ele que o tempo está relacionado com 
a nossa percepção das coisas que aconteceram, estão acontecendo e irão acontecer.
Para Hume, a noção de tempo está intimamente ligada à forma pela qual as pessoas percebem os eventos e os re-
lacionam de forma sucessiva (o dia sucedendo à noite, a primavera sucedendo o inverno, etc.) e que “é próprio da 
mente humana conhecer e estabelecer certa relação temporal entre as coisas somente devido à ocorrência regular 
das coisas”. Com Humes alargamos essa percepção para eventos sucessivos.
As atividades humanas, em geral, são de natureza rotineira e, portanto, repetitiva, cíclica e o tempo é medido con-
forme a evolução dessas repetições ou ciclos, num movimento contínuo. Exemplificando: nós temos rotinas diárias, 
semanais, mensais, etc. Acordamos, tomamos café, vamos trabalhar, cumprimos uma agenda, voltamos para casa, 
dormimos para em seguida acordar e repetir nosso ciclo. Da mesma forma, uma em- presa segue sua rotina, emba-
sada nos seu ciclo operacional (compra de matéria-prima, fabricação, pagamento das compras, venda de produtos, 
recebimento das vendas).
Nas atividades de natureza cíclica é fácil fazermos a gestão do tempo, pois basta que tenhamos em conta as no-
ções de importância e urgência relacionadas a cada uma das tarefas que temos que desempenhar rotineiramente, 
lembrando que a importância está relacionada à gravidade das consequências de se deixar de realizar uma tarefa 
em tempo hábil e a urgência está relacionado com a velocidade com a qual as consequências ocorrerão. Portanto, 
quanto mais importante e urgente for uma tarefa, maior será a prioridade para a sua execução.
Já para um projeto a questão do gerenciamento do tempo toma contornos bastante diferentes (e bem mais dra-
máticos), pois, conforme foi visto mais acima, um projeto é um evento único que ocorre num determinado período 
de tempo, não podendo, portanto, ser tratado como algo rotineiro. O projeto de construção de uma casa pode ser 
muito parecido com o projeto de construção de outra casa, mas, mesmo assim, tratam-sede duas casas diferentes e, 
portanto, de dois projetos diferentes, pois estão sujeitos a conjuntos de variáveis diferentes.
Fonte: https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-um-pro-
jeto/20. Acesso em: 03/02/2021
http://brasil.pmi.org/
http://brasil.pmi.org/
http://www.scielosp.org/pdf/icse/v8n15/a03v8n15.pdf
http://www.scielosp.org/pdf/icse/v8n15/a03v8n15.pdf
https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-um-projeto/20
https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-um-projeto/20
DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
E MARCOS (MILESTONES)2
TÓPICO
41GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
A definição de atividades tem função primordial no planejamento, execução e controle 
de um projeto. Pois é através das atividades que se delegam as ações que cada pessoa envol-
vida deve desenvolver no projeto, que se define o trabalho necessário para o cumprimento das 
entregas prometidas ao cliente, e que determina o caminho crítico do projeto e ainda servirá 
de base para o cálculo do custo do trabalho para a montagem do orçamento do projeto. 
Assim, a definição de atividades envolve identificar e documentar as atividades 
específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos níveis de subprodutos 
identificados na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
Vale destacar que a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), é a principal entrada para a 
definição da atividade; ela define as entregas do projeto e sua decomposição em “pacotes de 
trabalho”, fornecendo assim uma visão estruturada das entregas do projeto e é um ótimo instru-
mento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas (PORTAL UVAGP, 2017).
FIGURA 2: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
Fonte: Adaptado de UVAGP (2017, p. 05)
42GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Deste modo, podemos dizer que há entradas neste processo (a EAP, declaração de 
escopo, informações históricas, restrições, premissas, e avaliação especializada). 
Como técnicas e ferramentas, destaca-se a decomposição e modelos (templates). 
A decomposição, dentro do contexto do processo da definição de atividade, a decomposi-
ção envolve subdividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais 
manejáveis para fornecer melhor controle do gerenciamento. Já os modelos (templates), 
refere-se a uma lista de atividades, ou uma parte de uma lista de atividades de projetos 
anteriores, é frequentemente útil como modelo ou referência para um novo projeto. A ativi-
dades no modelo também podem conter uma lista dos perfis de recursos e suas respectivas 
horas de esforço, identificação dos riscos, produtos esperados e outras informações. 
Por fim, como saídas da definição das atividades, destaca-se listas de atividades, 
detalhamento do suporte, e atualizações na EAP. 
A lista de atividades deve incluir todas as atividades que serão realizadas no pro-
jeto. Os detalhes de suporte referentes à lista de atividades devem ser documentados e 
organizados de forma a facilitar seu uso por outros processos da gerência do projeto. E 
por fim, ao utilizar a EAP para identificá-la quais atividades são necessárias, a equipe do 
projeto pode identificar a falta de algum subproduto ou pode ainda determinar que a descri-
ção dos subprodutos precisa ser clareada ou corrigida. Qualquer uma destas atualizações 
deve ser refletida na EAP e na respectiva documentação, como por exemplo a estimativa 
dos custos. Estas atualizações são muitas vezes chamadas de refinamentos ocorrem mais 
frequentemente (PORTAL UVAGP, 2017). 
Não obstante, os marcos ou milestones são utilizados para indicar um ponto de 
referência. Relacionado a área de gestão de projetos, o termo possui o objetivo de delimitar 
a fragmentação de projetos em entregas individuais (PORTAL PROJECT BUILDER, 2018). 
Na prática, os milestones são instrumentos muito úteis no cotidiano gerencial de projetos, 
uma vez que permitem o acompanhamento visual de demandas e favorecem o controle dos 
resultados. Esse tipo de domínio assegura respostas tempestivas e rápidas e, se necessá-
rio, ajustes significativos. 
Neste contexto, os eventos marco necessitam ser parte do sequenciamento de 
atividades para garantir que os requerimentos que caracterizam um marco (milestone) 
sejam encontrados.
SEQUENCIAMENTO 
DE ATIVIDADES3
TÓPICO
43GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
O sequenciamento de atividades envolve identificar e documentar os relaciona-
mentos lógicos entre as atividades. As atividades devem ser sequenciadas corretamente 
para suportar o desenvolvimento de um cronograma realista e alcançável. 
O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um diagrama de 
rede completo, compreendendo todas as atividades do projeto e suas diversas interrelações. 
De acordo com Lemes (2018, p. 40), o objetivo é garantir que as atividades “estejam vinculadas 
umas às outras, por meio de suas dependências lógicas, criando assim um diagrama de rede”. 
Por sua vez, o método mais utilizado para a criação de um diagrama de rede é o 
método de diagrama de precedência – MDP, Precedence Diagramming Method. Através 
deste método, utiliza-se caixas ou retângulos (chamados de nós) para representar as ativi-
dades, e os conecta através de setas que sinalizam suas dependências.
FIGURA 3: EXEMPLO DE SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADE
Fonte: Martins (2007, p. 48).
44GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Neste sentido, a lógica do diagrama de rede é a correta sequência de atividades 
até se chegar ao produto final, por exemplo, imagine a montagem de um armário em uma 
indústria, esta etapa (a montagem) só poderá ocorrer após as portas, tampos, e fundos 
estiverem concluídos. 
Por outro lado, a lógica do diagrama de precedência – MDP é traçada tendo em 
vista como referência a relação de precedência capaz de se enquadrar em qualquer caso 
de relação possível entre as atividades de qualquer projeto. Segundo Torres; Lélis (2008, 
p.65) são elas:
I. Término-Início (TI): nesta relação de precedência, a atividade sucesso-
ra apenas se inicia quando a predecessora terminar;
II. Término-Término (TT): neste caso, a atividade sucessora termina quan-
do a predecessora terminar;
III. III-Início- Início (II): já nesta relação de precedência, a atividade suces-
sora inicia quando a predecessora iniciar;
IV. Início-Término (IT): a atividade sucessora termina quando a predeces-
sora iniciar;
V. Início-Início com espera (II + 2 dias): esta é uma variação usada onde a 
relação de precedência não se enquadra nas situações anteriores. Nesta 
relação, a atividade sucesso somente se inicia dois dias após a atividade 
pre- decessora iniciar. É possível também outras variações em relação 
ao término (TI + 2 dias) ou (TT – 2 dias). Nessas situações, deve-se fazer 
uso de uma latência em relação à atividade predecessora para adequar-
mos à realidade do projeto (TORRES; LÉLIS, 2008, p.65).
FIGURA 4 :RELACIONAMENTO LÓGICO ENTRE ATIVIDADES
Fonte: Adaptado de PMI (2017, p.88).
Assim, o encadeamento lógico das atividades deve ocorrer conforme os critérios de 
cada atividade em seu momento oportuno, sejam TI, TT, II, ou IT.
ESTIMATIVA DE 
DURAÇÃO DAS 
ATIVIDADES4
TÓPICO
45GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
O processo de estimar a duração das atividades de acordo com o PMI (2017) é 
“obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários 
para a conclusão de uma atividade do cronograma”.
Estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para concluir as ati-
vidades individuais do cronograma nem sempre é uma tarefa fácil, pois depende da segurança 
e do conhecimento da equipe do projeto, além do esforço despendido para cada atividade. 
Por outro lado, a definição do tempo necessário para a execução das atividades 
não significa determinar as datas em que as atividades realmente serão executadas. Assim, 
para Araújo; Barbosa (2008 apud LEMES, 2018, p.45), a estimativa de duraçãodeve ser 
baseada em alguns critérios, sendo:
I. Esforço ou número de períodos – tempo – necessários para completar 
as atividades;
II. Recursos humanos – quantidade, disponibilidades, perfil, etc. – que irão 
executar as atividades;
III. Produtividade – ambiente, tarefas multidisciplinares – que os recursos 
poderão ter para executar as atividades;
IV. Premissas ou restrições – físicas, externas, etc. – que deverão ser consi-
deradas na estimativa de duração das atividades;
V. Informações históricas com dados de estimativa de projetos anteriores; e
VI. Riscos envolvidos nas atividades. (ARAÚJO; BARBOSA, 2008 apud LE-
MES, 2018, p.45).
Neste contexto, há algumas técnicas que buscam fundamentar ainda mais a estimati-
va de tempo das atividades, tais como o cronograma tipo calendário; cronograma de GANTT; 
e a rede PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). Na qual veremos a seguir sobre cada um deles.
CRONOGRAMA 
E CONTROLE DE 
CRONOGRAMA5
TÓPICO
46GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
A partir do momento em que temos a definição das atividades do projeto, sua inter-
relação com outras ações e seu encadeamento lógico, deve ser preparada um cronograma 
geral para todo o período de execução, no qual devem constar o desenvolvimento físico e 
os gastos financeiros correspondentes (MOLINARI, 2010). 
Quanto ao cronograma, este deve ser elaborado baseado na Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP), criado a partir das relações de dependências das atividades e estimativas 
de tempo de execução. 
Os cronogramas podem ser elaborados de três maneiras distintas normalmente 
usadas, que são: o cronograma tipo calendário; cronograma de GANTT; e a rede PERT-
-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). Na qual veremos a seguir sobre cada um deles. 
O cronograma tipo calendário é o mais simples de ser elaborado, basta identificar 
quais as tarefas específicas e quando (o prazo) se pretende realizar cada uma dessas 
tarefas. Para facilitar a representação deste tipo de cronograma, recomenda-se formatar 
em forma de planilha com quatro colunas no máximo: item; descrição da tarefa, data de 
início e data de término. 
Já o cronograma de GANTT, além de ser o mais utilizado, envolve mais complexida-
des. Além da tabela com as principais informações referentes a cada tarefa a ser executada, 
este tipo de cronograma também exibe de maneira gráfica as relações de dependência 
entre as demais tarefas em forma de barras horizontais e em uma escala de tempo. O 
GANTT possibilita uma visão geral e mais clara de todo o projeto. 
47GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
No cronograma de GANTT, as atividades são distribuídas dentro de uma hierarquia já 
definida pela EAP, e as durações devem ser representadas por barras em sentido horizontal. 
Em linhas gerais, o cronograma deve apresentar um gráfico em barras nos períodos 
de execução ao longo do projeto, seus custos, e tempo de execução, conforme veremos 
na figura abaixo.
FIGURA 5: CRONOGRAMA GANTT
Fonte: Molinari (2010, p. 79).
Sendo assim, este tipo de gráfico é vantajoso na medida em que são simples de en-
tender e de fáceis alterações. É o meio mais simples de retratar o progresso (ou a ausência 
dele), e pode facilmente ser expandido para identificar elementos específicos que possam 
estar adiantados ou atrasados no cronograma (HERZNER, 2015). 
Por fim, o tipo de calendário rede PERT-CPM foi um modelo desenvolvido com o 
objetivo de resolver alguns inconvenientes do cronograma de barras para controle e progra-
mação de projetos mais complexos. A sigla vem do inglês “Program, Evaluation and Review 
Technique – PERT”, que significa Técnica de Revisão e Avaliação de Programa e “Critical 
Path Method”, que é o Método do Caminho Crítico. 
Primeiramente surgiu o PERT, entre as décadas de 50 e 60, desenvolvido pela 
marinha dos Estados Unidos. Concomitantemente, na década de 60, foi desenvolvido o 
método CPM, tendo como fundador J. E. Kelley, com a finalidade de planejamento de ma-
nutenções em grandes equipamentos. A fusão das duas metodologias ocorreu em 1962, 
passando assim a ser conhecido como PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). 
Ainda assim, a utilização do PERT pode ocorrer quando há muita incerteza na ela-
boração da estimativa. Este método usa o peso médio ponderado para calcular a duração 
das atividades, ou seja, a estimativa considerada é igual à expressão abaixo:
48GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
A técnica de três pontos, ou PERT, consiste em realizar uma previsão, para cada 
atividade, seguindo três vertentes: O caso mais otimista, o caso mais pessimista e o caso 
mais provável. Assim, deve-se fazer uma média somando as três vertentes, dando peso 4 
para a mais provável, e dividindo por 6. 
Ainda assim, é importante que haja práticas de controle do cronograma, tais práti-
cas visam minimizar atrasos e possibilitar o acompanhamento da realização das atividades. 
Portanto, o controle de cronograma consiste basicamente em monitorar o andamento das 
atividades do projeto, atualizando o progresso do trabalho e gerenciando as mudanças 
(desvios) na linha de base do cronograma. É nesse momento que serão gerados os indica-
dores de desempenho do projeto, permitindo o seu acompanhamento e possíveis revisões 
no cronograma. 
Na realidade, não controlamos a variável tempo, mas sim os fatores de produção e 
seu comportamento em termos de oferta e demanda no percorrer do desenvolvimento do 
projeto. Entre os itens relevantes desse comportamento, destaca-se:
• Se os fatores de produção, especialmente os recursos humanos, serão oferta- 
dos em quantidades suficientes por todo o período de produção, sem ocorrer 
descontinuidade ou interrupções;
• Se as demandas por recursos (materiais, equipamentos e máquinas, etc.) entre 
atividades simultâneas não comprometerão a estimativa final do prazo do projeto, 
obtido por meio do desenvolvimento do cronograma;
• Se os níveis de produtividade foram a base para a estimativa das durações, 
estão sofrendo variações relevantes, a ponto que necessitem de ações corretivas 
para recuperar ou minimizar possíveis impactos no prazo do projeto.
Por isso, o controle de prazos deve ser encarado como um processo de monitora-
mento contínuo, envolvendo a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do projeto 
e se esses desvios estão dentro das margens pré-estabelecidas. Já para o efetivo controle, 
faz-se necessário um processo de monitoramento que envolve a coleta, recebimento e 
o processamento de informações relevantes e suficientes, vindas por meio de relatórios 
periódicos com progresso físico das tarefas executadas e reuniões de avaliação e revisão.
49GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Dicas para utilizar o Cronograma de Atividades do Projeto:
Nunca deixe de atualizar o progresso de seu cronograma, afinal de contas, ter um cronograma desatualiza-
do é a mesma coisa que não ter.
Uma vez que o cronograma esteja atualizado, invista tempo analisando a tendência de progresso e definin-
do ações de contorno para os possíveis desvios.
Não se esqueça de configurar o calendário do projeto, inserindo feriados, folgas e férias.
Preste muita atenção na hora de estabelecer a sequência de atividades, pois dependências erradas podem 
gerar um grande “buraco” no projeto e até mesmo atrasar a entrega do resultado.
Não tenha atividades maiores do que 40 horas. Tarefas entre 8 e 40 horas facilitam o gerenciamento e a 
tomada de decisão.
Utilize um software para apontar horas e controlar o tempo gasto nas atividades do cronograma. Uma 
ótima opção é utilizar um software com a funcionalidade de Ti-mesheet Online, como o Artia, por exemplo.
Fonte: Portal Euax Consulting, 2019. Disponível em: https://www.euax.com.br/2019/02/cronograma-de-
-projeto/. Acesso em: 03/02/2021.
https://www.euax.com.br/2019/02/cronograma-de-projeto/
https://www.euax.com.br/2019/02/cronograma-de-projeto/
50GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Olá, caro(a) Aluno(a)!
Chegamos ao fim da nossa terceira unidade da disciplina de Gestão de Projetos.Nesta unidade debatemos sobre o planejamento e controle do nosso recurso mais valioso: 
o recurso tempo.
Devido à necessidade de se obter um melhor aproveitamento do tempo (eficiência) 
e de se atingir objetivos e melhores resultados (eficácia), a gestão do tempo vem sendo 
colocada em pauta. Isto exige a melhoria de hábitos e comportamentos, bem como o uso 
de técnicas e instrumentos para gerir, com maior eficiência, as atividades no tempo (ES- 
TRADA; FLORES; SCHIMITH, 2011, p.316).
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante saber gerir 
o tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar prazos e sequenciar atividades e outras 
técnicas relacionadas ao recurso tempo, temas estes que vimos no decorrer desta unidade.
Espero que você tenha gostado e absorvido ao máximo este conteúdo. Aguardo 
você no próximo capítulo!
Até logo!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
51GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: Onze homens e um segredo
• Ano: 2001;
• Sinopse: Danny Ocean é um homem de ação. Apenas 24 horas 
após deixar a penitenciária de Nova Jersey, ele já está pondo em 
prática seu novo plano: assaltar três cassinos de Las Vegas em 
apenas uma noite, em meio à realização de uma luta que vale o 
título mundial dos pesos-pesados. Ocean reúne uma equipe de 11 
especialistas a fim de ajudá-lo em seu plano, seguindo sempre três 
regras básicas: não ferir ninguém, não roubar alguém que realmen-
te não mereça e seguir o plano como se não tivesse nada a perder.
LIVRO
• Título: Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: Uma aborda-
gem prática
• Autor: Armando Terribili Filho;
• Editora: M.Books;
• Sinopse: Neste livro, o autor Armando Terribili consegue de uma 
forma objetiva, prática e didática abordar todos os aspectos impor-
tantes para tornar um projeto um sucesso. Embora existam bons 
livros na área de Gerenciamento de Projetos, este livro vem suprir 
uma lacuna de um “passo a passo” para Gerentes de Projetos com 
qualquer nível de experiência, unindo a vasta experiência profis-
sional do autor com sua vivência acadêmica, trazendo respectiva- 
mente, uma abordagem prática aliada a aspectos didáticos. Além 
disto, no livro são apresentados 25 artigos de autoria do professor, 
abordando temas relevantes no Gerenciamento de Projetos, nem 
sempre encontrados nos tradicionais livros técnicos, como: confli-
tos decorrentes das diferentes gerações de profissionais, tipos de 
locais de trabalho (home office, home based e coworking), gerência 
de equipes remotas, motivação, ética, liderança, assédio moral e 
sexual. Este livro pode ser traduzido como um manual de referência 
para aqueles que querem conhecer mais da área de Gerenciamen-
to de Projetos, sejam estudantes, professores ou profissionais de 
mercado. Os exemplos apresentados neste livro, que evoluem em 
cada capítulo e os “10 pontos relevantes” de itens abordados se 
tornam um guia metodológico que endereça as principais dúvidas 
dos profissionais da área. O leitor consultará este livro em seu dia a 
dia, pois este não é um livro de estante, mas sim, um livro de mesa!
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Plano de Estudos
• Gerenciamento de Custo
• Elaboração de Orçamento
• Controle de Custo
• Custo-meta (Target costing)
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer os principais conceitos sobre gestão de custos para 
projetos
• Discutir sobre a importância da gestão de custos
• Discutir sobre o custo-meta e como utilizá-lo a favor da organização
• Conhecer os impactos da gestão de custos no contexto empresarial
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO 
DE CUSTODE CUSTO
UNIDADEUNIDADE4
53GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
INTRODUÇÃO
Olá, Cara(o) Aluna(o)!
Chegamos a nossa quarta unidade da disciplina de Gestão de Projetos. Nesta uni-
dade veremos sobre a importância do gerenciamento de custos, veremos também sobre 
orçamentos, e maneiras de se controlar os custos no ambiente organizacional.orçamentos, 
e maneiras de se controlar os custos no ambiente organizacional.
Empresas que possuem uma boa gestão financeira são mais competitivas no mer-
cado, pois a partir dessa prática é possível ter maior margem de lucratividade e menores 
custos, equilibrando as contas (SEBRAE, 2016). Assim sendo, uma importante estratégia 
que as empresas podem adotar é a gestão de custos, sendo utilizada para conhecimento 
de questões fundamentais como: se a empresa está “ganhando” dinheiro quando produz e 
vende um determinado produto/ serviço, assim como se é possível e viável reduzir o preço 
de determinado produto sem comprometer o lucro esperado, ou vice-versa.
Deste modo, torna-se fundamental controlar os custos em um projeto, bem como 
os outros recursos que vimos nas unidades anteriores. Vamos então compreender como 
aplicar o gerenciamento de custos dentro de um projeto.
Venha comigo!
GERENCIAMENTO 
DE CUSTOS1
TÓPICO
54GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Com a concorrência cada vez mais latente, as empresas necessitam ter asserti-
vidade em seus projetos e tomadas de decisões. Com isso, estudos de viabilidades em 
projetos se tornam cada vez mais importantes.
Congruente a isto, a análise de custos é uma ferramenta estratégica no processo 
decisório, sendo indispensável na execução de diversas tarefas gerenciais, tais como a 
formação de preço, otimização da produção, valorização de estoque, etc. (NETO, 2012).
O gerenciamento de custos é uma das 10 áreas de conhecimento do PMBOK, 
fornecendo estimativas iniciais dos valores de um projeto na sua totalidade para que os 
gestores se preparem para o desembolso financeiro na realização do empreendimento, 
completando as atividades desse processo (PORTAL PROJECT BUILDER, 2019).
Não obstante, “o objetivo do gerenciamento de custos é garantir que o capital dis-
ponível será suficiente para obter todos os recursos para que se realizem os trabalhos do 
projeto” (VARGAS, 2005, p.72).
Todavia, executar um projeto sem gerenciar frequentemente os custos são um 
processo que pode comprometer o seu êxito. Dessa forma, realizar revisões constantes 
previne que as estimativas fujam descontroladamente da previsão inicial, pois é mais fácil 
adequar um sobrecusto pequeno do que um sobrecusto descomedido. Ainda neste sentido, 
Keeling e Branco (2014, p.83) destacam que existem dois grupos de custos: os custos da 
conformidade e os custos relacionados à falta de conformidade. O quadro abaixo ilustra 
esses dois grupos de custos.
55GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
FIGURA 1: CUSTO DE CONFORMIDADE X CUSTO DE FALTA DE CONFORMIDADE
Fonte: Adaptado de Keeling; Branco (2014, p.83).
Visto isso, os cursos de conformidade, representados pelos custos de prevenção 
e avaliação, se traduzem em meios para evitar os custos de falta de conformidade, tais 
como os custos com falhas, retrabalho, descarte, perdas, podendo se estender até em 
consequências mais graves, como a perda de negócios ou até mesmo perda do cliente. 
Assim, no processo de gerenciar os custos não se pode considerar apenas os cus- 
tos incorridos no próprio projeto. Muitas vezes, o projeto está desenvolvendo um produto, 
ou serviço, com interesse comercial,e esse produto, por sua vez, recompensará finan-
ceiramente a organização, retornando tanto o dinheiro investido quanto o lucro desejado 
estabelecido na concepção do projeto (VARGAS, 2005). 
Nesta perspectiva, o quadro a seguir evidencia, em primeiro momento, o ciclo de 
investimento no projeto.
FIGURA 2: CICLO DE INVESTIMENTO NO PROJETO
Fonte: Adaptado de Vargas (2005, p.73)
56GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Deste modo, o total de custos representa $x, e seu prazo de desenvolvimento cor-
responde a y meses. Todavia, após este período, imediatamente inicia-se a comercialização 
do produto/serviço, obtendo, assim, uma receita conforme a curva superior do gráfico (cor 
verde) e um lucro operacional dado pela segunda curva (cor azul) dos retornos acumulados. 
Quando o lucro operacional atinge o $x, tem-se o ponto de equilíbrio do projeto, também 
chamado de Breakeven, ou seja, representa o tempo que o projeto leva para se pagar, que 
é dado por z meses. 
Por outro lado, o produto ou serviço desenvolvido também tem um ciclo de vida 
comercial, e após um período t, o produto/serviço se deteriora comercialmente, tendo al-
cançado uma receita operacional final em $k, um lucro operacional total em $w e um lucro 
final do empreendimento (resultado) em $(w-x). 
Por outro lado, um grande mito acerca da gestão de projetos é que se pensava 
que a lucratividade de um projeto diminuiria em decorrência dos custos relacionados ao 
controle, o que não é verdade, pois a lucratividade tende a aumentar devido à presença de 
controle e a redução de gastos desnecessários, desperdícios, etc. (VARGAS, 2005).
ELABORAÇÃO DE 
ORÇAMENTO2
TÓPICO
57GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Outro aspecto importante com relação ao gerenciamento de custos diz respeito aos 
orçamentos. O orçamento não pode ser considerado simplesmente como uma visão do plano. 
Ele é um mecanismo poderoso de controle, visto que ele serve como parâmetro 
de comparação, uma linha base da qual se extraem informações sobre o desempenho 
financeiro do projeto. Para tal, o orçamento precisa ser validado ao longo da execução do 
projeto como uma forma de controle de custos, para que os eventuais problemas sejam 
identificados o mais cedo possível e para que a solução possa ser antecipada, evitando 
danos graves ao orçamento (VARGAS, 2005). 
Orçar os custos é diferente de estimar seus valores. Nessa condição serão previstos, 
com exatidão, os investimentos necessários para a conclusão do projeto, que envolve a escolha 
dos fornecedores, fechamento dos valores e o levantamento dos gastos totais de realização 
do programa a ser levado para a aprovação do cliente (PORTAL PROJECT BUILDER, 2019). 
De acordo com Vargas (2005, p.73), as maiores causas de falhas no gerenciamento 
de custos podem ser atribuídas a elementos externos ao processo isolado de custos. São elas:
I. Interpretação errada do trabalho a ser realizado;
II. Omissão na definição do escopo do trabalho;
III. Cronograma pobremente definido ou excessivamente otimista;
IV. Fracasso na avaliação de riscos;
V. Estrutura analítica do projeto mal definida;
VI. Parâmetros de qualidade mal estabelecidos;
VII. Fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto. 
(VARGAS, 2005, p. 73)
58GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Não obstante, o processo de orçamentação pode ser traduzido na agregação dos 
custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma 
linha de base dos custos. 
Segundo Padoveze; Taranto (2009, p.52), um orçamento pode ser definido como “a 
expressão quantitativa de um plano de ação e de ajuda à coordenação e implementação”. 
Assim, o orçamento pode ser visto como um plano financeiro que determina um 
plano estratégico por um determinado período, definindo prioridades e a direção que a 
organização quer chegar, e, por fim, assim conseguindo gerar condições de avaliação de 
desempenho das áreas internas à empresa (FREZATTI, 2009). 
Deste modo, a ferramenta orçamento é um valioso instrumento para controle e 
planejamento, independente do tamanho do negócio ou de seu ramo de atuação. Esta 
interação, entre orçamento e planejamento, é primordial para que a organização sinta-se 
mais segura em situações hostis. 
Ainda assim, o orçamento de um projeto é o resultado final do ciclo de planejamen-
to e deve ser razoável, exequível e baseado nos custos contratualmente negociados e na 
declaração do trabalho. Deste modo, a base para o orçamento é tanto os custos históricos, 
quanto as melhores estimativas ou os padrões de engenharia industrial. 
O orçamento deve identificar os requisitos previstos de mão de obra (recursos hu-
manos), os fundos alocados do contrato e as reservas de gerenciamento. De acordo com 
Kerzner (2015, p.472), todos os orçamentos devem ser rastreáveis por meio do registro do 
orçamento, que inclui: “o orçamento distribuído, reserva de gerenciamento, orçamento não 
distribuído e as alterações do contrato”.
Tem cuidado com os custos pequenos! Uma pequena fenda afunda grandes barcos.
Benjamin Franklin
59GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
A COPEL (Companhia Paranaense de Energia) é uma empresa que atua no estado do Paraná gerando, transmitindo 
e distribuindo energia elétrica e fornecendo serviços de telecomunicação em praticamente todo o Estado. Desde o 
ano de sua fundação, em 1954, ela provê energia e soluções para o desenvolvimento com sustentabilidade, visando 
principalmente ser referência nos negócios em que atua tanto no estado como no país.
E visando se alinhar às demandas da população e dos municípios e atender aos índices de confiabilidade exigidos 
pela ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica), a COPEL implementou em seu ambiente corporativo um PMO, 
que segue as práticas do PMI e tem como objetivo executar o planejamento estratégico da organização e preparar os 
profissionais em gerenciamento de projetos com cursos internos e externos para a certificação PMP.
Mas com o passar do tempo, a COPEL começou a sentir a necessidade de aperfeiçoar a sua estratégia de gestão de 
projetos e unir todas as principais informações relacionadas a eles. Por isso, os responsáveis pelo PMO deram início 
a uma busca por um software que lhe permitisse uma melhor visualização do portfólio como um todo. Daí, se depa-
raram com o NetProject. Quer saber no que resultou a adoção desta solução? Então acompanhe:
Desafio: pouca visualização do portfólio como um todo. Hoje, a COPEL lida facilmente com uma significativa quantia 
de projetos. Mas há algum, ela precisava administrar todo o fluxo de informações sem dispor de uma ferramenta 
adequada. Por isso, o gerenciamento do cronograma costumava ser deficiente, o que demandava uma maior energia 
da equipe tanto na visualização do portfólio como um todo como no controle dos procedimentos de cada projeto.
E com a evolução da companhia e seu crescimento exponencial, novas questões começaram a surgir, como a forma 
como os responsáveis iriam gerenciar uma grande quantidade de projetos e ainda atender e visualizar as demandas 
que surgiam a cada dia. Estes desafios fizeram a COPEL a buscar uma solução que oferecesse uma visão global se seus 
projetos, para que assim os prazos e rentabilidade de cada um pudessem ser acompanhados.
Solução: centralizar todas as informações dos projetos. Todos estes desafios começaram a ser superados quando a CO-
PEL começou a utilizar, após um processo de licitação, o NetProject, um software de gerenciamento de projetos que une 
as principais informações dos projetos e entrega os dados de forma clara e precisa. Com o NetProject, os gestores do PMO 
começaram a utilizar as informações geradas por ele para aperfeiçoarem a sua visão sobre todos os projetos da empresa.
Os responsáveis também passaram a verificar o status do portfólio da empresa, a analisar os projetos que consomem 
mais recursos e a averiguar aqueles que estão “saindo dos trilhos”, podendo assim implementar agir proativamente 
e tomar açõescorretivas antes que eles causem impactos diretos na organização. Com o software, eles passaram a 
tomar decisões em menor tempo e com um maior índice de assertividade.
Resultado: maior adesão de todos os envolvidos
Após a implantação do software, os responsáveis pelo PMO passaram por uma fase de adaptação em relação à ge-
ração de documentos da metodologia, cronogramas e indicadores financeiros dos projetos. Com o passar do tempo, 
eles começaram a colher os resultados gerados pela melhor visualização do portfólio como um todo e das informa-
ções estratégicas fornecidas em tempo real, que acompanham a evolução dos projetos.
Segundo José Antônio, a maior vantagem em se utilizar o NetProject é a “centralização e o acesso às informações de 
projetos”. E quando questionado sobre a ferramenta disponibilizada pela plataforma que mais gosta, ele responde: 
Red Line de projetos. Nos próximos anos, a COPEL promete evoluir na sua área de gestão de projetos e, assim, colher 
muitos resultados positivos e se destacar na área em que atua com a ajuda do NetProject.
Fonte: Portal NetProject, 2011. Disponível em: https://netproject.com.br/blog/case-netproject-copel/
https://netproject.com.br/blog/case-netproject-copel/
CONTROLE DE 
CUSTOS3
TÓPICO
60GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Com o estágio atual da Tecnologia da Informação e o E-Commerce (comércio 
eletrônico), o que geraram um aumento significativo da competitividade nos mercados 
industriais, comerciais ou de serviços, os custos tornam-se altamente relevantes para a 
tomada de decisões em uma empresa, além de tornar-se vital para a sobrevivência da 
mesma no mercado. Assim, o controle de custos torna-se fator primordial para o sucesso. 
A gestão eficaz de um programa durante o ciclo operacional requer que um sistema 
bem organizado de custos e controle seja concebido, desenvolvido e implantado para que o 
feedback imediato possa ser obtido, mediante o qual o uso atualizado de recursos possa ser 
comparado aos objetivos estabelecidos durante o ciclo de planejamento (KERZNER, 2015). 
Mas afinal, o que significa controlar os custos dentro de um projeto? 
De acordo com a linha de pensamento de Lemes (2018), o gerenciamento de custos 
do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e con-
trole de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. 
Em si, controle de custos significa controle dos fatores que criam as variações de 
custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. Por sua vez, o gerenciamento 
de custos trata principalmente do custo dos recursos necessários para a finalização das 
atividades do cronograma. 
Para o PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento de custos, abrange 
todos os processos relacionados com estimativas, orçamentos e controle dos custos, para 
garantir que durante a execução, os desvios sejam observados e corrigidos quando acon-
tecerem, de modo a viabilizar a conclusão conforme o planejado (NASCIMENTO, 2019). 
No entanto, o processo de gerenciamento de custos deve também considerar o 
efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do pro-
duto, serviço ou resultado do projeto. Como exemplo, Lemes (2018, p.41) destaca que “a 
61GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do projeto à custa de um 
aumento nos custos operacionais do cliente”. 
Todavia, os controles de planejamento de custos devem englobar os seguintes 
informes (por entrega e pelo Projeto inteiro), segundo Júnior (2014, p.33 - 34):
I. O orçamento estimado para o projeto inteiro;
II. O valor estimado do trabalho que, segundo o planejamento, deveria estar 
pronto até determinado prazo (valor planejado);
III. O custo real despendido no projeto até o momento analisado (custo real);
IV. Qual foi o valor estimado do trabalho que foi realizado até o momento 
analisado (valor agregado);
V. Analisa se o projeto está acima ou abaixo do orçamento previsto (varia-
ção de custo);
VI. Demonstra se o dinheiro está sendo utilizado de forma eficiente (índice 
de desempenho do cronograma);
VII. Mensura quanto o projeto inteiro deve custar conforme a utilização do 
dinheiro (estimativa ao completar);
VIII. Antecipa se o custo estará acima ou abaixo do orçamento ao término do 
projeto (variação ao completar);
IX. Apresenta quanto o trabalho restante deve custar, considerando as ati-
vidades do projeto (estimativa ao completar). (JÚNIOR, 2014, p.33-34)
Assim, o sistema de planejamento e controle deve ajudar a administração a projetar o 
posicionamento rumo à conclusão do objetivo. Sua finalidade é estabelecer as políticas, procedi-
mentos e técnicas que podem ser utilizadas no gerenciamento e controle do dia a dia do projeto. 
Portanto, tais sistemas devem prover informações que fornecem um quadro real 
do progresso de trabalho; informem o desempenho dos custos e cronograma; identifiquem 
problemas potenciais com relação a suas fontes; forneçam informações aos gerentes de 
projeto com um nível prático de resumo; demonstrem que os marcos são válidos, oportunos 
e auditáveis (KERZNER, 2015). 
Por outro aspecto, durante a execução das atividades pode ser que ocorra varia-
ções (desvios). Para tal, essas variações devem ser monitoradas e comunicadas. Elas 
devem ser mitigadas por meio de ações corretivas e não devem ser eliminadas por meio de 
uma mudança na linha de base, a menos que haja um bom motivo. 
A fim de calcular as variações, é importante definir as três variações básicas para 
o orçamento e os custos reais para o trabalho agendado e realizado, que segundo Kerzner 
(2015, p.474) são:
Custo orçado do trabalho agendado (COTA): é o montante de custos orça- 
dos para o trabalho agendado a ser realizado, acrescido da quantidade, do 
nível de esforço ou do esforço distribuído agendado para ser realizado em um 
determinado período de tempo.
O custo orçado do trabalho realizado (COTR): é o montante de custos orça- 
dos para o trabalho concluído, acrescido do nível de esforço ou do esforço 
distribuído orçado, concluído dentro de um determinado período de tempo. 
Isso, muitas vezes, é chamado de “valor agregado”.
O custo real do trabalho realizado (CRTR): é o montante reportado como 
efetivamente gasto na conclusão do trabalho realizado dentro de um determi-
nado período de tempo.(KERZNER, 2015, p.474)
62GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Diante disto, por meio da utilização dessas definições, as seguintes definições de 
variações são obtidas:
• Cálculo da variação de custos (VC) = COTR – CRTR. Por meio desta expres-
são, uma variação negativa refere-se a uma condição de sobrecusto.
• Cálculo da variação de prazos (VPR) = COTR – COTA. Uma variação negativa 
significa atraso no cronograma.
Sendo assim, na análise de ambos os indicadores de custo e cronograma, os cus-
tos são utilizados como o denominador comum mais baixo. Ou seja, a variação de prazos 
é dada como uma função de custos. Para atenuar este problema, as variações usualmente 
são convertidas em porcentagens:
• % de variação de custos (P.VC) = 
• % de variação de prazos (P.VPR = 
Como exemplo, considere um projeto que está sendo programado para gastar 
R$100 mil para cada uma das quatro primeiras semanas do projeto. Os gastos reais ao final 
da quarta semana foram de R$325 mil. Portanto, o COTA é igual a R$400 mil e o CRTR é 
igual a R$325 mil. A partir desses dois parâmetros isolados, há várias explicações possíveis 
para o andamento do projeto. No entanto, se o COTR é agora desconhecido, digamos 
R$300 mil, então o projeto está atrasado no cronograma e incorrendo em sobrecustos. 
Ainda assim, é importante compreendermos o significado físico da VC e da VPR. 
Considere o seguinte exemplo:
• COTA = R$ 1.000,00
• COTR = R$ 800,00
• CRTR = R$ 700,00
Neste exemplo, VC = 800 – 700 = +100. Assim, como o VC é um valor positivo, 
traduz-se que o progresso físico foi realizado a um custo menor do que o custo previsto. 
Essa éuma situação favorável. Se VC tivesse sido negativa, isso indicaria que o 
progresso físico foi realizado a um custo maior do que o custo previsto. Se VC fosse igual 
a 0, então, a realização física estaria de acordo com o orçado. 
Já quanto ao VPR, VPR = 800 – 1000 = -200. Neste cenário, a variação do crono- 
grama estaria em valor negativo, ou seja, indica que o progresso físico está sendo realizado 
a um ritmo mais lento do que o planejado. Essa é uma condição desfavorável. Por outro 
lado, se a variação fosse positiva, isso indicaria que o progresso físico estaria sendo reali-
zado a uma taxa mais rápida que o planejado. Se VPR fosse igual a 0, o progresso físico 
estaria sendo realizado de acordo com o previsto.
CUSTO META 
(TARGET COST)4
TÓPICO
63GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
O custo-meta, também conhecido como Target Cost, é uma fortíssima ferramenta 
utilizada para mensurar o custo máximo suportável para que se atinja o retorno desejável 
e, com isso, o melhor posicionamento estratégico e desempenho praticado. Ou seja, é o 
caminho inverso utilizado para obter o resultado mínimo necessário capaz de cobrir seus 
gastos e retorno estimado (MARTINS, 2000). 
Sendo assim, este instrumento pode ser entendido como um processo estratégico 
de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais, nos estágios de planejamento e 
de desenho de um produto. 
O custo-meta é utilizado para reduzir os custos totais dos produtos desde as pri-
meiras etapas de planejamento estratégico e se apresenta como um sistema de gestão 
importante que contribui no processo de tomada de decisões, além de ter a particularidade 
de conduzir a empresa para uma melhor orientação acerca do mercado. 
Essa ênfase na fase de projeto do produto decorreu do reconhecimento de que, 
substancialmente, o custo do produto é determinado quando do seu desenvolvimento. 
Portanto, durante a fase de fabricação, melhorias são possíveis e devem ser buscadas; 
porém, sem efeitos de grande magnitude. Reduções significativas somente são viabilizadas 
por meio de reprojeto do produto (SOUZA; ZANELLA; NASCIMENTO, 2005).
Sua característica mais marcante é a preocupação de vislumbrar inicialmente o 
preço que o mercado se dispõe a pagar por determinado produto e em seguida tentar 
alcançar um custo de produção que seja compatível para venda no preço que o consumidor 
64GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
julga aceitável. Embora esta ferramenta não seja imune às dificuldades de implementação, 
o custeio-meta apresenta-se como uma ferramenta poderosa, se utilizado adequadamente, 
no sentido de propiciar às empresas condições de sobrevivência em segmentos de com-
petição acirrada, como atestam as companhias japonesas que vêm utilizando-o há muitos 
anos (WERNKE; BORNIA, 2001). 
Neste contexto, o quadro abaixo apresenta as principais características do custo-meta:
QUADRO 1: CARACTERÍSTICAS DO CUSTO-META
CARACTERÍSTICAS CUSTO-META
Usado na fase de planejamento e desenho
Instrumento de planejamento de custos (redução de custos)
Voltado para o mercado
Usado como instrumento de baixo para cima, para atingir o lucro programado,
com base na estratégia empresarial
Focaliza e direciona o processo decisório para as especificações do desenho do produto
É melhor na produção de grande variedade/baixo volume. Não é totalmente adequado 
à produção em massa
Fonte: Adaptação de Araújo; et al., 2004.
Sakurai (1997, apud SOUZA; ZANELLA; NASCIMENTO, 2005), também, reco-
nhece a importância do custo-meta na gestão de custo, ao afirmar que os esforços de 
redução de custos nos estágios de planejamento e de desenho tornaram-se cruciais para 
a sobrevivência das empresas nos tempos atuais de grande concorrência, porque cerca de 
90% dos custos são determinados no estágio do planejamento. 
Não obstante, o custo-meta possui os seguintes objetivos: procurar otimizar o custo 
total do produto, sem fazer com que este perca a sua qualidade; alcançar o lucro desejado, 
tornando a obtenção do custo-alvo uma atividade de administração do lucro por toda em-
presa; planejar lucros e custos, formulando planos estratégicos com a integração de todos 
os setores da empresa (ARAÚJO; et al., 2004). 
Sendo assim, baseando-se nos seus objetivos e características, o custo-meta tem 
por determinação assegurar os lucros adequados através da realização simultânea do 
planejamento de lucro e do custo. A determinação do custo meta é importante, pois está 
ligada à estratégia da empresa.
65GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Case de Sucesso Microsoft: redução de custos e melhor experiência do usuário
Desde 2001, quando buscava otimizar o processo de contratação de funcionários, a gigante Microsoft se destaca 
como uma das maiores parceiras da DocuSign no mundo. Atualmente, a solução de DTM é usada em 97 países, 
envolvendo produtos como Outlook, Word, SharePoint, Dynamics CRM, Windows 10 e Windows Phone.
Após agilizar o processo de seleção de novos funcionários, a empresa percebeu outros desafios: cortar 
custos, acelerar processos internos e reduzir a dependência do papel. Foi aí que a DocuSign entrou de vez 
em cena com a missão de contribuir para aumentar a produtividade interna da Microsoft e acelerar sua 
transição para o uso do cloud computing e mobile services de maneira ampla.
Desafios: Ser mais sustentável: a Microsoft utilizava 2.875 resmas de papel por ano: o equivalente a quase 
1,5 milhão de folhas.
Cortar gastos: os custos por envio de cada envelope chegavam a US$ 20 por cada documento despachado. 
Para uma multinacional, que administra quantidades superlativas de documentos, este é um gasto expressivo.
Solução: Com a adoção do DocuSign para administrar estes documentos digitalmente, o custo de envio de 
cada documento caiu para US$ 6, uma economia de US$ 430 mil por mês e US$ 3,8 milhões ao ano.
Essa otimização foi suficiente para chamar a atenção dos altos executivos da Microsoft, que, entendendo 
o valor da solução de DTM, decidiram estender seu uso em todas as instâncias da empresa de maneira 
centralizada. Ou seja, todos usariam a plataforma da DocuSign adaptada às necessidades de seus mais 
diferentes departamentos, como Vendas, Financeiro, Marketing, Jurídico, Engenharia e Recursos Humanos.
Em 2013, a Microsoft incrementou essa parceria técnica aplicando recursos para o desenvolvimento de 
um plugin para o uso do DTM em produtos como Word, Outlook, Sharepoint Online, Dynamics CRM e 
aplicativos Mobile.
Desde então, consumidores podem assinar documentos sem abandonar as aplicações, economizando tempo 
e dinheiro, pois não é preciso imprimir, escanear ou enviar documentos por correio para serem assinados.
Graças à parceria com a DocuSign, a Microsoft oferece a seus consumidores uma experiência de uso 
aperfeiçoada, com altos ganhos em eficiência e produtividade. Em vez de esperar dias, semanas ou até 
mesmo meses para completar transações, o usuário assina seus documentos diretamente nos aplicativos 
Microsoft de maneira 100% digital e segura.
Fonte: Portal DocuSign, 2020. Disponível em: https://www.docusign.com.br/blog/case-de-sucesso-micro-
soft-reducao-de-custos-e-melhor-experiencia-do-usuario; Acesso em: 16/02/2021.
https://www.docusign.com.br/blog/case-de-sucesso-micro-soft-reducao-de-custos-e-melhor-experiencia-d
https://www.docusign.com.br/blog/case-de-sucesso-micro-soft-reducao-de-custos-e-melhor-experiencia-d
66GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Prezado(a) aluno(a),
Nesta unidade foram apresentados os principais aspectos sobre o gerenciamento 
de custos e orçamentos aplicados à área de gestão de projetos.
Vimos também, sobre a importância e relevância do gerenciamento de custos, a 
elaboração, estimação e controle dos orçamentos.
Com o estágio atual da Tecnologia da Informação e o E-Commerce (comércio 
eletrônico), o que geraram um aumento significativo da competitividade nos mercados 
industriais, comerciais ou de serviços, os custos tornam-se altamente relevantes para a 
tomada de decisões em uma empresa,além de tornar-se vital para a sobrevivência da 
mesma no mercado. Assim, o controle de custos torna-se fator primordial para o sucesso.
Assim, a ênfase do custo na fase de projeto do produto decorre do reconhecimento 
de que, substancialmente, o custo do produto é determinado quando do seu desenvolvimen-
to. Portanto, durante a fase de fabricação, melhorias são possíveis e devem ser buscadas; 
porém, sem efeitos de grande magnitude. Reduções significativas somente são viabilizadas 
por meio de reprojeto do produto (SOUZA; ZANELLA; NASCIMENTO, 2005).
Deste modo, aprofundamos um pouco mais no tema controle de custos, e por fim, 
na ferramenta denominada de Custo-meta (target cost), bem como sua funcionalidade, 
finalidade e objetivos.
Espero que você tenha aproveitado todos os assuntos que abordamos e que ver-
dadeiramente ponha-os em prática, pois são técnicas valiosas.
Um Forte Abraço, e um até logo!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
67GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: O vôo da Fénix
• Ano: 2004;
• Sinopse: Frank Towns (Dennis Quaid) é um piloto de aviões de 
carga que, juntamente com seu co-piloto A.J. (Tyrese), é enviado 
para a Mongólia. A dupla tem a missão de retirar do local uma 
equipe de exploração petrolífera, já que o projeto foi interrompido. 
Pouco após a decolagem do voo de volta, quando sobrevoam o 
deserto de Góbi, o avião enfrenta uma forte tempestade de areia, 
que arranca suas antenas e destrói o motor esquerdo. O avião so-
fre uma pane geral e Frank é obrigado a realizar uma aterrissagem 
forçada em pleno deserto. Com o avião avariado e sem chances 
de conserto, os 11 tripulantes se veem presos no deserto e, para 
piorar, com pouca água e comida. Até que um dos sobreviventes, 
Elliott (Giovanni Ribisi), propõe uma ideia louca: construir um novo 
avião com os destroços do primeiro. A proposta é rechaçada por 
todos de imediato, mas, com a situação se tornando cada vez mais 
crítica, eles decidem arriscar e levar o plano adiante.
LIVRO
• Título: Gerenciamento dos Custos em Projetos
• Autor: Armando Terribili Filho;
• Editora: Atlas;
• Sinopse: O objetivo deste volume é apresentar todos os con-
ceitos e boas práticas que envolvem o planejamento e controle de 
custos de projetos, de forma a possibilitar que os orçamentos se-
jam criteriosamente elaborados e que os projetos sejam entregues 
com reduzido desvio nos custos. Para tanto, o uso de indicadores 
padrão de mercado (CPI, SPI, TCPI e outros) será estimulado para 
que o leitor possa monitorar o item “custos” em seus projetos com 
confiança e assertividade.
68
Prezado(a) aluno(a),
Neste material, busquei trazer para você os principais conceitos a respeito da ges-
tão de projetos. Para tanto abordamos as definições teóricas e, neste aspecto, acreditamos 
que tenha ficado claro para você o quanto a Gestão de Projetos é importante, e o quanto 
essa boa gestão pode impactar positivamente no andamento de um projeto, englobando 
todas as vertentes que vimos, tanto de elaboração e planejamento do projeto, de escopo, 
controle e monitoramento de prazos e cronogramas e custos.
Destacamos também que, como visto, a gestão de projetos tem destaque pelos 
seguintes benefícios/características: simplicidade e clareza de propósitos; controle inde-
pendente; facilidade de mediação; flexibilidade de emprego; conduz à motivação e moral 
da equipe; sensibilidade ao estilo de administração e liderança; é útil ao desenvolvimento 
individual; favorece a discrição e a segurança; mobilidade e facilidade de distribuição.
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante saber gerir 
o tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar prazos e sequenciar atividades e outras 
técnicas relacionadas ao recurso tempo, temas estes que vimos no decorrer desta unidade.
Além dos aspectos teóricos que contribuíram profundamente para o entendimento 
dos assuntos aqui abordados, levantamos também aspectos históricos, desde os primór-
dios da gestão de projetos até a atualidade.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado para seguir em frente, 
desenvolvendo ainda mais suas habilidades para criar, desenvolver e gerir projetos de 
sucesso no mercado e realizar bons negócios.
Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!
CONCLUSÃO GERAL
69
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Mesquita; ROCHA, Marília Menezes de Oliveira; SILVA, Verônica Germano da. O Custo-
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