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Professor Esp. Lucas Farias Vieira
GESTÃO DE PROJETOS
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 ESTÚDIO, PRODUÇÃO E EDIÇÃO André Oliveira Vaz 
 DE VÍDEO Carlos Henrique Moraes dos Anjos
 Pedro Vinícius de Lima Machado
 Thassiane da Silva Jacinto
 FICHA CATALOGRÁFICA
 
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
 V658g Vieira, Lucas Farias
 Gestão de projetos / Lucas Farias Vieira.
 Paranavaí: EduFatecie, 2024.
 73 p.: il. Color.
 
 1. Administração de projetos. 2. Administração do tempo. 
 I. Centro Universitário UniFatecie. II.Núcleo de Educação a
 Distância. III. Título. 
 
 CDD: 23. ed. 658.404
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
As imagens utilizadas neste material didático 
são oriundas do banco de imagens 
Shutterstock .
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AUTOR
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
• Especialista em Controladoria e Custos (UniFatecie).
• Bacharel em Ciências Contábeis (UniFatecie).
• Professor Formador EAD - UniFatecie.
Ampla experiência como professor tutor, mediador e conteudista. Na área empresarial, 
atuou como Encarregado de Certificação, com vasta conhecimentos em processos de 
auditorias externas para Certificação e Recertificação dos selos: Forest Stewardhip Council 
– FSC (Empresa Certificadora Control Union), Qualidade de Produto (Empresa Certificadora 
Certa Qualidade), Pintura em Superfície Metálica (Empresa Certificadora Instituto Falcão 
Bauer) e Ecolabelling - Rótulo Ecológico (Instituto Falcão Bauer). Atuou também com 
consultorias e assessorias empresariais com foco na contabilidade gerencial, redução 
de custos e precificação, além de desempenhar função de Encarregado de Compras e 
Suprimentos em indústrias do setor moveleiro no Noroeste do Paraná.
Informações e contato:
 Currículo Plataforma Lattes:http://lattes.cnpq.br/2085816100332690
Professor Esp. Lucas 
Farias Vieira
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APRESENTAÇÃO
Olá, aluno(a). Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já 
é o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, 
junto com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos acerca da Gestão de 
Projetos, onde aprofundaremos um pouco mais sobre o processo de gerenciamento de 
projetos, áreas de conhecimento, gerenciamento de escopo, gerenciamento de tempo e, 
por fim, Gerenciamento de Custos.
Deste modo, na Unidade I começaremos a nossa jornada pelos aspectos conceituais 
e históricos do termo Gestão de Projetos. Assim, nesta unidade entenderemos a origem e 
os primórdios da Gestão de Projetos, definiremos conceitos referente ao termo ‘projeto’, 
traçaremos uma linha do tempo, apresentando a Gestão de Projetos desde o seu início até 
a atualidade e compreenderemos o ciclo de vida de um projeto.
Já na Unidade II, você mergulhará no planejamento e gerenciamento de escopo, 
assim, aprofundaremos um pouco mais este documento legal do projeto: o escopo. 
Conheceremos os processos de administração, planejamento e controle de um projeto, de 
desenvolvimento e gerenciamento do escopo, e por fim, a validação e controle do escopo. 
Na Unidade III, vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a concepção de gerenciamento 
de tempo. Veremos os processos fundamentais para a otimização do tempo, e para tal, 
entenderemos sobre a definição e sequenciamento de atividades, estimativa de
duração das atividades e a usabilidade do cronograma.
Por fim, na Unidade IV, o foco é trazido para os custos dentro da Gestão de Projetos. 
Deste modo, compreenderemos o que é e como funciona o gerenciamento de custos, a 
importância do orçamento para o processo de estimativa de custos, e por fim, abordaremos 
sobre o Custo-Meta (Target Costing).
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada 
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em 
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional.
Muito obrigado e bom estudo!
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SUMÁRIO
Gerenciamento de Custo
Gerenciamento de Tempo
Planejamento e Gerenciamento de Escopo
Aspectos Conceituais e Históricos do
Termo Gestão de Projeto
UNIDADE 1
UNIDADE 2
UNIDADE 3
UNIDADE 4
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
ASPECTOS 
CONCEITUAIS E 
HISTÓRICOS DO 
TERMO GESTÃO 
DE PROJETO1UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
7
Plano de Estudos
• Conceitos básicos sobre Gestão de Projetos;
• Origem e Aspectos Históricos da Gestão de Projetos;
• A Gestão de Projetos na atualidade;
• Ciclo de Vida de um Projeto.
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer os principais conceitos sobre gestão de projetos;
• Discutir sobre a importância da gestão de projetos para as organizações na 
atualidade;
• Conhecer os impactos da gestão de projeto no contexto empresarial.
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
8
INTRODUÇÃO
Olá, Cara(o) Aluna(o)!
É comum em nosso dia-a-dia utilizarmos a palavra Projeto. Quem nunca iniciou um 
ano novo com vários projetos, não é mesmo?! Mas afinal, você sabe o que é a Gestão de 
Projetos e como ela pode ser aplicada?
Nesta unidade iremos apresentar a área de conhecimento da Gestão de Projetos. 
Primeiramente aprenderemos sobre os conceitos referentesdeve incluir todas as atividades que serão realizadas no 
projeto. Os detalhes de suporte referentes à lista de atividades devem ser documentados e 
organizados de forma a facilitar seu uso por outros processos da gerência do projeto. E por 
fim, ao utilizar a EAP para identificá-la quais atividades são necessárias, a equipe do projeto 
pode identificar a falta de algum subproduto ou pode ainda determinar que a descrição dos 
subprodutos precisa ser clareada ou corrigida. Qualquer uma destas atualizações deve 
ser refletida na EAP e na respectiva documentação, como por exemplo a estimativa dos 
custos. Estas atualizações são muitas vezes chamadas de refinamentos ocorrem mais 
frequentemente (PORTAL UVAGP, 2017). 
Não obstante, os marcos ou milestones são utilizados para indicar um ponto de 
referência. Relacionado a área de gestão de projetos, o termo possui o objetivo de delimitar 
47GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
a fragmentação de projetos em entregas individuais (PORTAL PROJECT BUILDER, 2018). 
Na prática, os milestones são instrumentos muito úteis no cotidiano gerencial de projetos, 
uma vez que permitem o acompanhamento visual de demandas e favorecem o controle 
dos resultados. Esse tipo de domínio assegura respostas tempestivas e rápidas e, se 
necessário, ajustes significativos. 
Neste contexto, os eventos marco necessitam ser parte do sequenciamento de 
atividades para garantir que os requerimentos que caracterizam um marco (milestone) 
sejam encontrados.
48
O sequenciamento de atividades envolve identificar e documentar os relacionamentos 
lógicos entre as atividades. As atividades devem ser sequenciadas corretamente para 
suportar o desenvolvimento de um cronograma realista e alcançável. 
O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um diagrama de 
rede completo, compreendendo todas as atividades do projeto e suas diversas interrelações. 
De acordo com Lemes (2018, p. 40), o objetivo é garantir que as atividades “estejam vinculadas 
umas às outras, por meio de suas dependências lógicas, criando assim um diagrama de rede”. 
Por sua vez, o método mais utilizado para a criação de um diagrama de rede é o 
método de diagrama de precedência – MDP, Precedence Diagramming Method. Através 
deste método, utiliza-se caixas ou retângulos (chamados de nós) para representar as 
atividades, e os conecta através de setas que sinalizam suas dependências.
SEQUENCIAMENTO
DE ATIVIDADES3
TÓPICO
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
49GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
FIGURA 3: EXEMPLO DE SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADE
Fonte: Martins (2007, p. 48).
Neste sentido, a lógica do diagrama de rede é a correta sequência de atividades 
até se chegar ao produto final, por exemplo, imagine a montagem de um armário em uma 
indústria, esta etapa (a montagem) só poderá ocorrer após as portas, tampos, e fundos 
estiverem concluídos. 
Por outro lado, a lógica do diagrama de precedência – MDP é traçada tendo em vista 
como referência a relação de precedência capaz de se enquadrar em qualquer caso de relação 
possível entre as atividades de qualquer projeto. Segundo Torres; Lélis (2008, p.65) são elas:
I. Término-Início (TI): nesta relação de precedência, a atividade sucessora 
apenas se inicia quando a predecessora terminar;
II. Término-Término (TT): neste caso, a atividade sucessora termina quando 
a predecessora terminar;
III. Início- Início (II): já nesta relação de precedência, a atividade sucessora 
inicia quando a predecessora iniciar;
IV. Início-Término (IT): a atividade sucessora termina quando a 
predecessora iniciar;
V. Início-Início com espera (II + 2 dias): esta é uma variação usada onde 
a relação de precedência não se enquadra nas situações anteriores. Nesta 
relação, a atividade sucesso somente se inicia dois dias após a atividade pre- 
decessora iniciar. É possível também outras variações em relação ao término 
(TI + 2 dias) ou (TT – 2 dias). Nessas situações, deve-se fazer uso de uma 
latência em relação à atividade predecessora para adequarmos à realidade 
do projeto (TORRES; LÉLIS, 2008, p.65).
50GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
FIGURA 4: RELACIONAMENTO LÓGICO ENTRE ATIVIDADES
Fonte: Adaptado de PMI (2017, p.88).
Assim, o encadeamento lógico das atividades deve ocorrer conforme os critérios de 
cada atividade em seu momento oportuno, sejam TI, TT, II, ou IT.
51
O processo de estimar a duração das atividades de acordo com o PMI (2017) é 
“obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários 
para a conclusão de uma atividade do cronograma”.
Estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para concluir as 
atividades individuais do cronograma nem sempre é uma tarefa fácil, pois depende da segurança 
e do conhecimento da equipe do projeto, além do esforço despendido para cada atividade. 
Por outro lado, a definição do tempo necessário para a execução das atividades 
não significa determinar as datas em que as atividades realmente serão executadas. Assim, 
para Araújo; Barbosa (2008 apud LEMES, 2018, p.45), a estimativa de duração deve ser 
baseada em alguns critérios, sendo:
I. Esforço ou número de períodos – tempo – necessários para completar as 
atividades;
II. Recursos humanos – quantidade, disponibilidades, perfil, etc. – que irão 
executar as atividades;
III. Produtividade – ambiente, tarefas multidisciplinares – que os recursos 
poderão ter para executar as atividades;
IV. Premissas ou restrições – físicas, externas, etc. – que deverão ser 
consideradas na estimativa de duração das atividades;
V. Informações históricas com dados de estimativa de projetos anteriores; e
VI. Riscos envolvidos nas atividades. (ARAÚJO; BARBOSA, 2008 apud 
LEMES, 2018, p.45).
Neste contexto, há algumas técnicas que buscam fundamentar ainda mais a estimativa 
de tempo das atividades, tais como o cronograma tipo calendário; cronograma de GANTT; e 
a rede PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). Na qual veremos a seguir sobre cada um deles.
ESTIMATIVA DE DURAÇÃO 
DAS ATIVIDADES4
TÓPICO
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
52
A partir do momento em que temos a definição das atividades do projeto, sua 
interrelação com outras ações e seu encadeamento lógico, deve ser preparada um 
cronograma geral para todo o período de execução, no qual devem constar o desenvolvimento 
físico e os gastos financeiros correspondentes (MOLINARI, 2010). 
Quanto ao cronograma, este deve ser elaborado baseado na Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP), criado a partir das relações de dependências das atividades e estimativas 
de tempo de execução. 
Os cronogramas podem ser elaborados de três maneiras distintas normalmente 
usadas, que são: o cronograma tipo calendário; cronograma de GANTT; e a rede PERT-
CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). Na qual veremos a seguir sobre cada um deles. 
O cronograma tipo calendário é o mais simples de ser elaborado, basta identificar quais 
as tarefas específicas e quando (o prazo) se pretende realizar cada uma dessas tarefas. Para 
facilitar a representação deste tipo de cronograma, recomenda-se formatar em forma de planilha 
com quatro colunas no máximo: item; descrição da tarefa, data de início e data de término. 
Já o cronograma de GANTT, além de ser o mais utilizado, envolve mais 
complexidades. Além da tabela com as principais informações referentes a cada tarefa a 
ser executada, este tipo de cronograma também exibe de maneira gráfica as relações de 
dependência entre as demais tarefas em forma de barras horizontais e em uma escala de 
tempo. O GANTT possibilita uma visão geral e mais clara de todo o projeto. 
No cronograma de GANTT, as atividades são distribuídas dentro de uma hierarquia já 
definida pela EAP, e as durações devem ser representadas por barras em sentido horizontal. 
CRONOGRAMA E CONTROLE 
DE CRONOGRAMA5
TÓPICO
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
53GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Em linhas gerais, o cronograma deve apresentar um gráfico em barras nos períodos 
de execuçãoao longo do projeto, seus custos, e tempo de execução, conforme veremos 
na figura abaixo.
FIGURA 5: CRONOGRAMA GANTT
Fonte: Molinari (2010, p. 79).
Sendo assim, este tipo de gráfico é vantajoso na medida em que são simples 
de entender e de fáceis alterações. É o meio mais simples de retratar o progresso (ou a 
ausência dele), e pode facilmente ser expandido para identificar elementos específicos que 
possam estar adiantados ou atrasados no cronograma (HERZNER, 2015). 
Por fim, o tipo de calendário rede PERT-CPM foi um modelo desenvolvido com 
o objetivo de resolver alguns inconvenientes do cronograma de barras para controle e 
programação de projetos mais complexos. A sigla vem do inglês “Program, Evaluation and 
Review Technique – PERT”, que significa Técnica de Revisão e Avaliação de Programa e 
“Critical Path Method”, que é o Método do Caminho Crítico. 
Primeiramente surgiu o PERT, entre as décadas de 50 e 60, desenvolvido pela 
marinha dos Estados Unidos. Concomitantemente, na década de 60, foi desenvolvido 
o método CPM, tendo como fundador J. E. Kelley, com a finalidade de planejamento de 
manutenções em grandes equipamentos. A fusão das duas metodologias ocorreu em 1962, 
passando assim a ser conhecido como PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). 
Ainda assim, a utilização do PERT pode ocorrer quando há muita incerteza na 
elaboração da estimativa. Este método usa o peso médio ponderado para calcular a duração 
das atividades, ou seja, a estimativa considerada é igual à expressão abaixo:
A técnica de três pontos, ou PERT, consiste em realizar uma previsão, para cada 
atividade, seguindo três vertentes: O caso mais otimista, o caso mais pessimista e o caso 
54GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
mais provável. Assim, deve-se fazer uma média somando as três vertentes, dando peso 4 
para a mais provável, e dividindo por 6. 
Ainda assim, é importante que haja práticas de controle do cronograma, tais práticas 
visam minimizar atrasos e possibilitar o acompanhamento da realização das atividades. 
Portanto, o controle de cronograma consiste basicamente em monitorar o andamento das 
atividades do projeto, atualizando o progresso do trabalho e gerenciando as mudanças 
(desvios) na linha de base do cronograma. É nesse momento que serão gerados os 
indicadores de desempenho do projeto, permitindo o seu acompanhamento e possíveis 
revisões no cronograma. 
Na realidade, não controlamos a variável tempo, mas sim os fatores de produção e 
seu comportamento em termos de oferta e demanda no percorrer do desenvolvimento do 
projeto. Entre os itens relevantes desse comportamento, destaca-se:
• Se os fatores de produção, especialmente os recursos humanos, serão oferta- 
dos em quantidades suficientes por todo o período de produção, sem ocorrer 
descontinuidade ou interrupções;
• Se as demandas por recursos (materiais, equipamentos e máquinas, etc.) entre 
atividades simultâneas não comprometerão a estimativa final do prazo do projeto, 
obtido por meio do desenvolvimento do cronograma;
• Se os níveis de produtividade foram a base para a estimativa das durações, 
estão sofrendo variações relevantes, a ponto que necessitem de ações corretivas 
para recuperar ou minimizar possíveis impactos no prazo do projeto.
Por isso, o controle de prazos deve ser encarado como um processo de monitoramento 
contínuo, envolvendo a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do projeto e 
se esses desvios estão dentro das margens pré-estabelecidas. Já para o efetivo controle, 
faz-se necessário um processo de monitoramento que envolve a coleta, recebimento e 
o processamento de informações relevantes e suficientes, vindas por meio de relatórios 
periódicos com progresso físico das tarefas executadas e reuniões de avaliação e revisão.
55
Dicas para utilizar o Cronograma de Atividades do Projeto:
1. Nunca deixe de atualizar o progresso de seu cronograma, afinal de contas, ter um cronograma 
desatualizado é a mesma coisa que não ter.
2. Uma vez que o cronograma esteja atualizado, invista tempo analisando a tendência de 
progresso e definindo ações de contorno para os possíveis desvios.
3. Não se esqueça de configurar o calendário do projeto, inserindo feriados, folgas e férias.
4. Preste muita atenção na hora de estabelecer a sequência de atividades, pois dependências 
erradas podem gerar um grande “buraco” no projeto e até mesmo atrasar a entrega do resultado.
5. Não tenha atividades maiores do que 40 horas. Tarefas entre 8 e 40 horas facilitam o 
gerenciamento e a tomada de decisão.
6. Utilize um software para apontar horas e controlar o tempo gasto nas atividades do 
cronograma. Uma ótima opção é utilizar um software com a funcionalidade de Ti-mesheet 
Online, como o Artia, por exemplo.
Fonte: Portal Euax Consulting, 2019. Disponível em: https://www.euax.com.br/2019/02/
cronograma-de-projeto/. Acesso em: 03/02/2021. 
SAIBA
MAIS
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
56
Olá, caro(a) Aluno(a)!
Chegamos ao fim da nossa terceira unidade da disciplina de Gestão de Projetos. 
Nesta unidade debatemos sobre o planejamento e controle do nosso recurso mais valioso: 
o recurso tempo.
Devido à necessidade de se obter um melhor aproveitamento do tempo (eficiência) 
e de se atingir objetivos e melhores resultados (eficácia), a gestão do tempo vem sendo 
colocada em pauta. Isto exige a melhoria de hábitos e comportamentos, bem como o uso 
de técnicas e instrumentos para gerir, com maior eficiência, as atividades no tempo (ES- 
TRADA; FLORES; SCHIMITH, 2011, p.316).
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante saber gerir 
o tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar prazos e sequenciar atividades e outras 
técnicas relacionadas ao recurso tempo, temas estes que vimos no decorrer desta unidade.
Espero que você tenha gostado e absorvido ao máximo este conteúdo. Aguardo 
você no próximo capítulo!
Até logo!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
57
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: Onze homens e um segredo
• Ano: 2001;
• Sinopse: Danny Ocean é um homem de ação. Apenas 24 horas 
após deixar a penitenciária de Nova Jersey, ele já está pondo em 
prática seu novo plano: assaltar três cassinos de Las Vegas em 
apenas uma noite, em meio à realização de uma luta que vale o 
título mundial dos pesos-pesados. Ocean reúne uma equipe de 11 
especialistas a fim de ajudá-lo em seu plano, seguindo sempre três 
regras básicas: não ferir ninguém, não roubar alguém que realmente 
não mereça e seguir o plano como se não tivesse nada a perder.
LIVRO
• Título: Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: Uma abordagem 
prática
• Autor: Armando Terribili Filho;
• Editora: M.Books;
• Sinopse: Neste livro, o autor Armando Terribili consegue de 
uma forma objetiva, prática e didática abordar todos os aspectos 
importantes para tornar um projeto um sucesso. Embora existam bons 
livros na área de Gerenciamento de Projetos, este livro vem suprir 
uma lacuna de um “passo a passo” para Gerentes de Projetos com 
qualquer nível de experiência, unindo a vasta experiência profissional 
do autor com sua vivência acadêmica, trazendo respectiva- mente, 
uma abordagem prática aliada a aspectos didáticos. Além disto, 
no livro são apresentados 25 artigos de autoria do professor, 
abordando temas relevantes no Gerenciamento de Projetos, nem 
sempre encontrados nos tradicionais livros técnicos, como: conflitos 
decorrentes das diferentes gerações de profissionais, tipos de 
locais de trabalho (home office, home based e coworking), gerência 
de equipes remotas, motivação, ética, liderança, assédio moral e 
sexual. Este livro pode ser traduzido como um manual de referência 
para aqueles que querem conhecer mais da área de Gerenciamento 
de Projetos, sejam estudantes, professores ou profissionais de 
mercado. Os exemplos apresentados neste livro, que evoluem em 
cada capítulo e os “10 pontos relevantes” de itens abordados se 
tornam um guia metodológico que endereça as principaisdúvidas 
dos profissionais da área. O leitor consultará este livro em seu dia a 
dia, pois este não é um livro de estante, mas sim, um livro de mesa!
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
GERENCIAMENTO
DE CUSTO4UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
59
Plano de Estudos
• Gerenciamento de Custo
• Elaboração de Orçamento
• Controle de Custo
• Custo-meta (Target costing)
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer os principais conceitos sobre gestão de custos para projetos
• Discutir sobre a importância da gestão de custos
• Discutir sobre o custo-meta e como utilizá-lo a favor da organização
• Conhecer os impactos da gestão de custos no contexto empresarial 
GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
60
Olá, Cara(o) Aluna(o)!
Chegamos a nossa quarta unidade da disciplina de Gestão de Projetos. Nesta 
unidade veremos sobre a importância do gerenciamento de custos, veremos também sobre 
orçamentos, e maneiras de se controlar os custos no ambiente organizacional.orçamentos, 
e maneiras de se controlar os custos no ambiente organizacional.
Empresas que possuem uma boa gestão financeira são mais competitivas no 
mercado, pois a partir dessa prática é possível ter maior margem de lucratividade e menores 
custos, equilibrando as contas (SEBRAE, 2016). Assim sendo, uma importante estratégia 
que as empresas podem adotar é a gestão de custos, sendo utilizada para conhecimento 
de questões fundamentais como: se a empresa está “ganhando” dinheiro quando produz e 
vende um determinado produto/ serviço, assim como se é possível e viável reduzir o preço 
de determinado produto sem comprometer o lucro esperado, ou vice-versa.
Deste modo, torna-se fundamental controlar os custos em um projeto, bem como 
os outros recursos que vimos nas unidades anteriores. Vamos então compreender como 
aplicar o gerenciamento de custos dentro de um projeto.
Venha comigo!
INTRODUÇÃO
GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
61
Com a concorrência cada vez mais latente, as empresas necessitam ter assertividade 
em seus projetos e tomadas de decisões. Com isso, estudos de viabilidades em projetos se 
tornam cada vez mais importantes.
Congruente a isto, a análise de custos é uma ferramenta estratégica no processo 
decisório, sendo indispensável na execução de diversas tarefas gerenciais, tais como a 
formação de preço, otimização da produção, valorização de estoque, etc. (NETO, 2012).
O gerenciamento de custos é uma das 10 áreas de conhecimento do PMBOK, 
fornecendo estimativas iniciais dos valores de um projeto na sua totalidade para que os 
gestores se preparem para o desembolso financeiro na realização do empreendimento, 
completando as atividades desse processo (PORTAL PROJECT BUILDER, 2019).
Não obstante, “o objetivo do gerenciamento de custos é garantir que o capital 
disponível será suficiente para obter todos os recursos para que se realizem os trabalhos 
do projeto” (VARGAS, 2005, p.72).
Todavia, executar um projeto sem gerenciar frequentemente os custos são um 
processo que pode comprometer o seu êxito. Dessa forma, realizar revisões constantes 
previne que as estimativas fujam descontroladamente da previsão inicial, pois é mais fácil 
adequar um sobrecusto pequeno do que um sobrecusto descomedido. Ainda neste sentido, 
Keeling e Branco (2014, p.83) destacam que existem dois grupos de custos: os custos da 
conformidade e os custos relacionados à falta de conformidade. O quadro abaixo ilustra 
esses dois grupos de custos.
GERENCIAMENTO 
DE CUSTOS1
TÓPICO
GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
62GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
FIGURA 1: CUSTO DE CONFORMIDADE X CUSTO DE FALTA DE CONFORMIDADE
Fonte: Adaptado de Keeling; Branco (2014, p.83).
Visto isso, os cursos de conformidade, representados pelos custos de prevenção 
e avaliação, se traduzem em meios para evitar os custos de falta de conformidade, tais 
como os custos com falhas, retrabalho, descarte, perdas, podendo se estender até em 
consequências mais graves, como a perda de negócios ou até mesmo perda do cliente. 
Assim, no processo de gerenciar os custos não se pode considerar apenas os 
cus- tos incorridos no próprio projeto. Muitas vezes, o projeto está desenvolvendo um 
produto, ou serviço, com interesse comercial, e esse produto, por sua vez, recompensará 
financeiramente a organização, retornando tanto o dinheiro investido quanto o lucro 
desejado estabelecido na concepção do projeto (VARGAS, 2005). 
Nesta perspectiva, o quadro a seguir evidencia, em primeiro momento, o ciclo de 
investimento no projeto.
63GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
FIGURA 2: CICLO DE INVESTIMENTO NO PROJETO
Fonte: Adaptado de Vargas (2005, p.73)
Deste modo, o total de custos representa $x, e seu prazo de desenvolvimento 
corresponde a y meses. Todavia, após este período, imediatamente inicia-se a 
comercialização do produto/serviço, obtendo, assim, uma receita conforme a curva superior 
do gráfico (cor verde) e um lucro operacional dado pela segunda curva (cor azul) dos 
retornos acumulados. Quando o lucro operacional atinge o $x, tem-se o ponto de equilíbrio 
do projeto, também chamado de Breakeven, ou seja, representa o tempo que o projeto leva 
para se pagar, que é dado por z meses. 
Por outro lado, o produto ou serviço desenvolvido também tem um ciclo de vida 
comercial, e após um período t, o produto/serviço se deteriora comercialmente, tendo 
alcançado uma receita operacional final em $k, um lucro operacional total em $w e um lucro 
final do empreendimento (resultado) em $(w-x). 
Por outro lado, um grande mito acerca da gestão de projetos é que se pensava 
que a lucratividade de um projeto diminuiria em decorrência dos custos relacionados ao 
controle, o que não é verdade, pois a lucratividade tende a aumentar devido à presença de 
controle e a redução de gastos desnecessários, desperdícios, etc. (VARGAS, 2005).
64
ELABORAÇÃO DE 
ORÇAMENTO2
TÓPICO
GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Outro aspecto importante com relação ao gerenciamento de custos diz respeito aos 
orçamentos. O orçamento não pode ser considerado simplesmente como uma visão do plano. 
Ele é um mecanismo poderoso de controle, visto que ele serve como parâmetro 
de comparação, uma linha base da qual se extraem informações sobre o desempenho 
financeiro do projeto. Para tal, o orçamento precisa ser validado ao longo da execução do 
projeto como uma forma de controle de custos, para que os eventuais problemas sejam 
identificados o mais cedo possível e para que a solução possa ser antecipada, evitando 
danos graves ao orçamento (VARGAS, 2005). 
Orçar os custos é diferente de estimar seus valores. Nessa condição serão previstos, 
com exatidão, os investimentos necessários para a conclusão do projeto, que envolve a escolha 
dos fornecedores, fechamento dos valores e o levantamento dos gastos totais de realização do 
programa a ser levado para a aprovação do cliente (PORTAL PROJECT BUILDER, 2019). 
De acordo com Vargas (2005, p.73), as maiores causas de falhas no gerenciamento 
de custos podem ser atribuídas a elementos externos ao processo isolado de custos. São elas:
I. I.Interpretação errada do trabalho a ser realizado;
II. Omissão na definição do escopo do trabalho;
III. Cronograma pobremente definido ou excessivamente otimista;
IV. Fracasso na avaliação de riscos;
V. Estrutura analítica do projeto mal definida;
VI. Parâmetros de qualidade mal estabelecidos;
VII. Fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto. 
(VARGAS, 2005, p. 73)
65GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Não obstante, o processo de orçamentação pode ser traduzido na agregação dos 
custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma 
linha de base dos custos. 
Segundo Padoveze; Taranto (2009, p.52), um orçamento pode ser definido como “a 
expressão quantitativa de um plano de ação e de ajuda à coordenação e implementação”. 
Assim, o orçamento pode ser visto como um plano financeiro quedetermina um 
plano estratégico por um determinado período, definindo prioridades e a direção que a 
organização quer chegar, e, por fim, assim conseguindo gerar condições de avaliação de 
desempenho das áreas internas à empresa (FREZATTI, 2009). 
Deste modo, a ferramenta orçamento é um valioso instrumento para controle e 
planejamento, independente do tamanho do negócio ou de seu ramo de atuação. Esta 
interação, entre orçamento e planejamento, é primordial para que a organização sinta-se 
mais segura em situações hostis. 
Ainda assim, o orçamento de um projeto é o resultado final do ciclo de planejamento 
e deve ser razoável, exequível e baseado nos custos contratualmente negociados e na 
declaração do trabalho. Deste modo, a base para o orçamento é tanto os custos históricos, 
quanto as melhores estimativas ou os padrões de engenharia industrial. 
O orçamento deve identificar os requisitos previstos de mão de obra (recursos 
humanos), os fundos alocados do contrato e as reservas de gerenciamento. De acordo com 
Kerzner (2015, p.472), todos os orçamentos devem ser rastreáveis por meio do registro do 
orçamento, que inclui: “o orçamento distribuído, reserva de gerenciamento, orçamento não 
distribuído e as alterações do contrato”.
Tem cuidado com os custos pequenos! Uma pequena fenda afunda grandes barcos.
Autor: Benjamin Franklin
REFLITA
66
A COPEL (Companhia Paranaense de Energia) é uma empresa que atua no estado do Paraná 
gerando, transmitindo e distribuindo energia elétrica e fornecendo serviços de telecomunicação em 
praticamente todo o Estado. Desde o ano de sua fundação, em 1954, ela provê energia e soluções para 
o desenvolvimento com sustentabilidade, visando principalmente ser referência nos negócios em que atua 
tanto no estado como no país.
E visando se alinhar às demandas da população e dos municípios e atender aos índices de 
confiabilidade exigidos pela ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica), a COPEL implementou em seu 
ambiente corporativo um PMO, que segue as práticas do PMI e tem como objetivo executar o planejamento 
estratégico da organização e preparar os profissionais em gerenciamento de projetos com cursos internos e 
externos para a certificação PMP.
Mas com o passar do tempo, a COPEL começou a sentir a necessidade de aperfeiçoar a sua 
estratégia de gestão de projetos e unir todas as principais informações relacionadas a eles. Por isso, 
os responsáveis pelo PMO deram início a uma busca por um software que lhe permitisse uma melhor 
visualização do portfólio como um todo. Daí, se depararam com o NetProject. Quer saber no que resultou a 
adoção desta solução? Então acompanhe:
1. Desafio: pouca visualização do portfólio como um todo
Hoje, a COPEL lida facilmente com uma significativa quantia de projetos. Mas há algum, ela 
precisava administrar todo o fluxo de informações sem dispor de uma ferramenta adequada. Por isso, o 
gerenciamento do cronograma costumava ser deficiente, o que demandava uma maior energia da equipe 
tanto na visualização do portfólio como um todo como no controle dos procedimentos de cada projeto.
E com a evolução da companhia e seu crescimento exponencial, novas questões começaram 
a surgir, como a forma como os responsáveis iriam gerenciar uma grande quantidade de projetos e ainda 
atender e visualizar as demandas que surgiam a cada dia. Estes desafios fizeram a COPEL a buscar uma 
solução que oferecesse uma visão global se seus projetos, para que assim os prazos e rentabilidade de cada 
um pudessem ser acompanhados. 
2. Solução: centralizar todas as informações dos projetos
Todos estes desafios começaram a ser superados quando a COPEL começou a utilizar, após um 
processo de licitação, o NetProject, um software de gerenciamento de projetos que une as principais informações 
dos projetos e entrega os dados de forma clara e precisa. Com o NetProject, os gestores do PMO começaram a 
utilizar as informações geradas por ele para aperfeiçoarem a sua visão sobre todos os projetos da empresa.
Os responsáveis também passaram a verificar o status do portfólio da empresa, a analisar os projetos 
que consomem mais recursos e a averiguar aqueles que estão “saindo dos trilhos”, podendo assim implementar 
agir proativamente e tomar ações corretivas antes que eles causem impactos diretos na organização. Com o 
software, eles passaram a tomar decisões em menor tempo e com um maior índice de assertividade.
3. Resultado: maior adesão de todos os envolvidos
Após a implantação do software, os responsáveis pelo PMO passaram por uma fase de adaptação em 
relação à geração de documentos da metodologia, cronogramas e indicadores financeiros dos projetos. Com o 
passar do tempo, eles começaram a colher os resultados gerados pela melhor visualização do portfólio como um 
todo e das informações estratégicas fornecidas em tempo real, que acompanham a evolução dos projetos.
Segundo José Antônio, a maior vantagem em se utilizar o NetProject é a “centralização e o acesso 
às informações de projetos”. E quando questionado sobre a ferramenta disponibilizada pela plataforma que mais 
gosta, ele responde: Red Line de projetos. Nos próximos anos, a COPEL promete evoluir na sua área de gestão de 
projetos e, assim, colher muitos resultados positivos e se destacar na área em que atua com a ajuda do NetProject.
Fonte: Portal NetProject, 2011. Disponível em: https://netproject.com.br/blog/case-netproject-
copel/
SAIBA
MAIS
GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
67
CONTROLE DE 
CUSTOS3
TÓPICO
GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Com o estágio atual da Tecnologia da Informação e o E-Commerce (comércio 
eletrônico), o que geraram um aumento significativo da competitividade nos mercados 
industriais, comerciais ou de serviços, os custos tornam-se altamente relevantes para a 
tomada de decisões em uma empresa, além de tornar-se vital para a sobrevivência da 
mesma no mercado. Assim, o controle de custos torna-se fator primordial para o sucesso. 
A gestão eficaz de um programa durante o ciclo operacional requer que um sistema 
bem organizado de custos e controle seja concebido, desenvolvido e implantado para que o 
feedback imediato possa ser obtido, mediante o qual o uso atualizado de recursos possa ser 
comparado aos objetivos estabelecidos durante o ciclo de planejamento (KERZNER, 2015). 
Mas afinal, o que significa controlar os custos dentro de um projeto? 
De acordo com a linha de pensamento de Lemes (2018), o gerenciamento de custos do 
projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle 
de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. 
Em si, controle de custos significa controle dos fatores que criam as variações de 
custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. Por sua vez, o gerenciamento 
de custos trata principalmente do custo dos recursos necessários para a finalização das 
atividades do cronograma. 
Para o PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento de custos, abrange todos 
os processos relacionados com estimativas, orçamentos e controle dos custos, para garantir 
que durante a execução, os desvios sejam observados e corrigidos quando acontecerem, de 
modo a viabilizar a conclusão conforme o planejado (NASCIMENTO, 2019). 
68GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
No entanto, o processo de gerenciamento de custos deve também considerar 
o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do 
produto, serviço ou resultado do projeto. Como exemplo, Lemes (2018, p.41) destaca que 
“a limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do projeto à custa de um 
aumento nos custos operacionais do cliente”. 
Todavia, os controles de planejamento de custos devem englobar os seguintes 
informes (por entrega e pelo Projeto inteiro), segundo Júnior (2014, p.33 - 34):
I. O orçamento estimado para o projeto inteiro;
II. O valor estimado do trabalho que, segundo o planejamento, deveria estar 
prontoaté determinado prazo (valor planejado);
III. O custo real despendido no projeto até o momento analisado (custo real);
IV. Qual foi o valor estimado do trabalho que foi realizado até o momento 
analisado (valor agregado);
V. Analisa se o projeto está acima ou abaixo do orçamento previsto (variação 
de custo);
VI. Demonstra se o dinheiro está sendo utilizado de forma eficiente (índice de 
desempenho do cronograma);
VII. Mensura quanto o projeto inteiro deve custar conforme a utilização do 
dinheiro (estimativa ao completar);
VIII. Antecipa se o custo estará acima ou abaixo do orçamento ao término do 
projeto (variação ao completar);
IX. Apresenta quanto o trabalho restante deve custar, considerando as 
atividades do projeto (estimativa ao completar). (JÚNIOR, 2014, p.33-34)
Assim, o sistema de planejamento e controle deve ajudar a administração a 
projetar o posicionamento rumo à conclusão do objetivo. Sua finalidade é estabelecer as 
políticas, procedimentos e técnicas que podem ser utilizadas no gerenciamento e controle 
do dia a dia do projeto. 
Portanto, tais sistemas devem prover informações que fornecem um quadro real 
do progresso de trabalho; informem o desempenho dos custos e cronograma; identifiquem 
problemas potenciais com relação a suas fontes; forneçam informações aos gerentes de 
projeto com um nível prático de resumo; demonstrem que os marcos são válidos, oportunos 
e auditáveis (KERZNER, 2015). 
Por outro aspecto, durante a execução das atividades pode ser que ocorra variações 
(desvios). Para tal, essas variações devem ser monitoradas e comunicadas. Elas devem 
ser mitigadas por meio de ações corretivas e não devem ser eliminadas por meio de uma 
mudança na linha de base, a menos que haja um bom motivo. 
A fim de calcular as variações, é importante definir as três variações básicas para 
o orçamento e os custos reais para o trabalho agendado e realizado, que segundo Kerzner 
(2015, p.474) são:
69GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Custo orçado do trabalho agendado (COTA): é o montante de custos orça- 
dos para o trabalho agendado a ser realizado, acrescido da quantidade, do 
nível de esforço ou do esforço distribuído agendado para ser realizado em um 
determinado período de tempo.
O custo orçado do trabalho realizado (COTR): é o montante de custos orça- 
dos para o trabalho concluído, acrescido do nível de esforço ou do esforço 
distribuído orçado, concluído dentro de um determinado período de tempo. 
Isso, muitas vezes, é chamado de “valor agregado”.
O custo real do trabalho realizado (CRTR): é o montante reportado como 
efetivamente gasto na conclusão do trabalho realizado dentro de um 
determinado período de tempo.(KERZNER, 2015, p.474)
Diante disto, por meio da utilização dessas definições, as seguintes definições de 
variações são obtidas:
• Cálculo da variação de custos (VC) = COTR – CRTR. Por meio desta 
expressão, uma variação negativa refere-se a uma condição de sobrecusto.
• Cálculo da variação de prazos (VPR) = COTR – COTA. Uma variação negativa 
significa atraso no cronograma.
Sendo assim, na análise de ambos os indicadores de custo e cronograma, os custos 
são utilizados como o denominador comum mais baixo. Ou seja, a variação de prazos é 
dada como uma função de custos. Para atenuar este problema, as variações usualmente 
são convertidas em porcentagens:
• % de variação de custos (P.VC) = 
• % de variação de prazos (P.VPR = 
Como exemplo, considere um projeto que está sendo programado para gastar 
R$100 mil para cada uma das quatro primeiras semanas do projeto. Os gastos reais ao final 
da quarta semana foram de R$325 mil. Portanto, o COTA é igual a R$400 mil e o CRTR é 
igual a R$325 mil. A partir desses dois parâmetros isolados, há várias explicações possíveis 
para o andamento do projeto. No entanto, se o COTR é agora desconhecido, digamos 
R$300 mil, então o projeto está atrasado no cronograma e incorrendo em sobrecustos. 
Ainda assim, é importante compreendermos o significado físico da VC e da VPR. 
Considere o seguinte exemplo:
• COTA = R$1.000,00
• COTR = R$800,00
• CRTR = R$ 700,00
Neste exemplo, VC = 800 – 700 = +100. Assim, como o VC é um valor positivo, 
traduz-se que o progresso físico foi realizado a um custo menor do que o custo previsto. 
70GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Essa é uma situação favorável. Se VC tivesse sido negativa, isso indicaria que o 
progresso físico foi realizado a um custo maior do que o custo previsto. Se VC fosse igual 
a 0, então, a realização física estaria de acordo com o orçado. 
Já quanto ao VPR, VPR = 800 – 1000 = -200. Neste cenário, a variação do crono- 
grama estaria em valor negativo, ou seja, indica que o progresso físico está sendo realizado 
a um ritmo mais lento do que o planejado. Essa é uma condição desfavorável. Por outro lado, 
se a variação fosse positiva, isso indicaria que o progresso físico estaria sendo realizado a 
uma taxa mais rápida que o planejado. Se VPR fosse igual a 0, o progresso físico estaria 
sendo realizado de acordo com o previsto.
71
CUSTO META 
(TARGET COST)4
TÓPICO
GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
O custo-meta, também conhecido como Target Cost, é uma fortíssima ferramenta 
utilizada para mensurar o custo máximo suportável para que se atinja o retorno desejável 
e, com isso, o melhor posicionamento estratégico e desempenho praticado. Ou seja, é o 
caminho inverso utilizado para obter o resultado mínimo necessário capaz de cobrir seus 
gastos e retorno estimado (MARTINS, 2000). 
Sendo assim, este instrumento pode ser entendido como um processo estratégico 
de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais, nos estágios de planejamento e 
de desenho de um produto. 
O custo-meta é utilizado para reduzir os custos totais dos produtos desde as 
primeiras etapas de planejamento estratégico e se apresenta como um sistema de gestão 
importante que contribui no processo de tomada de decisões, além de ter a particularidade 
de conduzir a empresa para uma melhor orientação acerca do mercado. 
Essa ênfase na fase de projeto do produto decorreu do reconhecimento de que, 
substancialmente, o custo do produto é determinado quando do seu desenvolvimento. 
Portanto, durante a fase de fabricação, melhorias são possíveis e devem ser buscadas; 
porém, sem efeitos de grande magnitude. Reduções significativas somente são viabilizadas 
por meio de reprojeto do produto (SOUZA; ZANELLA; NASCIMENTO, 2005).
72GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
Sua característica mais marcante é a preocupação de vislumbrar inicialmente o 
preço que o mercado se dispõe a pagar por determinado produto e em seguida tentar 
alcançar um custo de produção que seja compatível para venda no preço que o consumidor 
julga aceitável. Embora esta ferramenta não seja imune às dificuldades de implementação, 
o custeio-meta apresenta-se como uma ferramenta poderosa, se utilizado adequadamente, 
no sentido de propiciar às empresas condições de sobrevivência em segmentos de 
competição acirrada, como atestam as companhias japonesas que vêm utilizando-o há 
muitos anos (WERNKE; BORNIA, 2001). 
Neste contexto, o quadro abaixo apresenta as principais características do custo-meta:
QUADRO 1: CARACTERÍSTICAS DO CUSTO-META
CARACTERÍSTICAS CUSTO-META
Usado na fase de planejamento e desenho
Instrumento de planejamento de custos (redução de custos)
Voltado para o mercado
Usado como instrumento de baixo para cima, para atingir o lucro programado,
com base na estratégia empresarial
Focaliza e direciona o processo decisório para as especificações do desenho do produto
É melhor na produção de grande variedade/baixo volume. Não é totalmente adequado à 
produção em massa
Fonte: Adaptação de Araújo; et al., 2004.
Sakurai (1997, apud SOUZA; ZANELLA; NASCIMENTO, 2005), também, 
reconhece a importância do custo-meta na gestão de custo, ao afirmar que os esforços de 
redução de custos nos estágios de planejamento e de desenho tornaram-se cruciais para 
a sobrevivênciadas empresas nos tempos atuais de grande concorrência, porque cerca de 
90% dos custos são determinados no estágio do planejamento. 
Não obstante, o custo-meta possui os seguintes objetivos: procurar otimizar o 
custo total do produto, sem fazer com que este perca a sua qualidade; alcançar o lucro 
desejado, tornando a obtenção do custo-alvo uma atividade de administração do lucro por 
toda empresa; planejar lucros e custos, formulando planos estratégicos com a integração 
de todos os setores da empresa (ARAÚJO; et al., 2004). 
Sendo assim, baseando-se nos seus objetivos e características, o custo-meta tem 
por determinação assegurar os lucros adequados através da realização simultânea do 
planejamento de lucro e do custo. A determinação do custo meta é importante, pois está 
ligada à estratégia da empresa.
73
Case de Sucesso Microsoft: redução de custos e melhor experiência do usuário
Desde 2001, quando buscava otimizar o processo de contratação de funcionários, a gigante 
Microsoft se destaca como uma das maiores parceiras da DocuSign no mundo. Atualmente, a solução 
de DTM é usada em 97 países, envolvendo produtos como Outlook, Word, SharePoint, Dynamics CRM, 
Windows 10 e Windows Phone.
Após agilizar o processo de seleção de novos funcionários, a empresa percebeu outros desafios: 
cortar custos, acelerar processos internos e reduzir a dependência do papel. Foi aí que a DocuSign entrou 
de vez em cena com a missão de contribuir para aumentar a produtividade interna da Microsoft e acelerar 
sua transição para o uso do cloud computing e mobile services de maneira ampla.
1. Desafios
Ser mais sustentável: a Microsoft utilizava 2.875 resmas de papel por ano: o equivalente a quase 
1,5 milhão de folhas.
Cortar gastos: os custos por envio de cada envelope chegavam a US$ 20 por cada documento 
despachado. Para uma multinacional, que administra quantidades superlativas de documentos, este é um 
gasto expressivo.
2. Solução
Com a adoção do DocuSign para administrar estes documentos digitalmente, o custo de envio de 
cada documento caiu para US$ 6, uma economia de US$ 430 mil por mês e US$ 3,8 milhões ao ano.
Essa otimização foi suficiente para chamar a atenção dos altos executivos da Microsoft, que, 
entendendo o valor da solução de DTM, decidiram estender seu uso em todas as instâncias da empresa de 
maneira centralizada. Ou seja, todos usariam a plataforma da DocuSign adaptada às necessidades de seus mais 
diferentes departamentos, como Vendas, Financeiro, Marketing, Jurídico, Engenharia e Recursos Humanos.
Em 2013, a Microsoft incrementou essa parceria técnica aplicando recursos para o desenvolvimento 
de um plugin para o uso do DTM em produtos como Word, Outlook, Sharepoint Online, Dynamics CRM e 
aplicativos Mobile.
Desde então, consumidores podem assinar documentos sem abandonar as aplicações, 
economizando tempo e dinheiro, pois não é preciso imprimir, escanear ou enviar documentos por correio 
para serem assinados.
Graças à parceria com a DocuSign, a Microsoft oferece a seus consumidores uma experiência de 
uso aperfeiçoada, com altos ganhos em eficiência e produtividade. Em vez de esperar dias, semanas ou até 
mesmo meses para completar transações, o usuário assina seus documentos diretamente nos aplicativos 
Microsoft de maneira 100% digital e segura.
Fonte: Portal DocuSign, 2020. Acesso em: 16/02/2021.
REFLITA
GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
74
Prezado(a) aluno(a),
Nesta unidade foram apresentados os principais aspectos sobre o gerenciamento 
de custos e orçamentos aplicados à área de gestão de projetos.
Vimos também, sobre a importância e relevância do gerenciamento de custos, a 
elaboração, estimação e controle dos orçamentos.
Com o estágio atual da Tecnologia da Informação e o E-Commerce (comércio 
eletrônico), o que geraram um aumento significativo da competitividade nos mercados 
industriais, comerciais ou de serviços, os custos tornam-se altamente relevantes para a 
tomada de decisões em uma empresa, além de tornar-se vital para a sobrevivência da 
mesma no mercado. Assim, o controle de custos torna-se fator primordial para o sucesso.
Assim, a ênfase do custo na fase de projeto do produto decorre do reconhecimento de 
que, substancialmente, o custo do produto é determinado quando do seu desenvolvimento. 
Portanto, durante a fase de fabricação, melhorias são possíveis e devem ser buscadas; 
porém, sem efeitos de grande magnitude. Reduções significativas somente são viabilizadas 
por meio de reprojeto do produto (SOUZA; ZANELLA; NASCIMENTO, 2005).
Deste modo, aprofundamos um pouco mais no tema controle de custos, e por fim, 
na ferramenta denominada de Custo-meta (target cost), bem como sua funcionalidade, 
finalidade e objetivos.
Espero que você tenha aproveitado todos os assuntos que abordamos e que 
verdadeiramente ponha-os em prática, pois são técnicas valiosas.
Um Forte Abraço, e um até logo!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
75
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• TÍTULO: O vôo da Fénix
• Ano: 2004;
• Sinopse: Frank Towns (Dennis Quaid) é um piloto de aviões de 
carga que, juntamente com seu co-piloto A.J. (Tyrese), é enviado 
para a Mongólia. A dupla tem a missão de retirar do local uma 
equipe de exploração petrolífera, já que o projeto foi interrompido. 
Pouco após a decolagem do voo de volta, quando sobrevoam o 
deserto de Góbi, o avião enfrenta uma forte tempestade de areia, 
que arranca suas antenas e destrói o motor esquerdo. O avião sofre 
uma pane geral e Frank é obrigado a realizar uma aterrissagem 
forçada em pleno deserto. Com o avião avariado e sem chances 
de conserto, os 11 tripulantes se veem presos no deserto e, para 
piorar, com pouca água e comida. Até que um dos sobreviventes, 
Elliott (Giovanni Ribisi), propõe uma ideia louca: construir um novo 
avião com os destroços do primeiro. A proposta é rechaçada por 
todos de imediato, mas, com a situação se tornando cada vez mais 
crítica, eles decidem arriscar e levar o plano adiante.
LIVRO
• Título: Gerenciamento dos Custos em Projetos
• Autor: Armando Terribili Filho;
• Editora: Atlas;
• Sinopse: O objetivo deste volume é apresentar todos os conceitos 
e boas práticas que envolvem o planejamento e controle de custos 
de projetos, de forma a possibilitar que os orçamentos sejam 
criteriosamente elaborados e que os projetos sejam entregues 
com reduzido desvio nos custos. Para tanto, o uso de indicadores 
padrão de mercado (CPI, SPI, TCPI e outros) será estimulado para 
que o leitor possa monitorar o item “custos” em seus projetos com 
confiança e assertividade.
GERENCIAMENTO DE CUSTOUNIDADE 4
76
CONCLUSÃO GERAL
Prezado(a) aluno(a),
Ao finalizar essa disciplina, foi possível contemplar a complexidade e a sofisticação 
do olho humano. Somos confrontados com uma maravilha da biologia, um sistema cuja 
evolução se afinou ao longo de milhões de anos para transformar radiação eletromagnética 
em experiência visual consciente. A anatomia, a fisiologia e a histologia ocular compõem 
um terreno de estudo vasto e interdisciplinar que abrange as estruturas detalhadas, os 
processos funcionais e as interações celulares que juntos formam o sentido da visão.
Anatomicamente, o olho humano é uma obra-prima de design óptico. Exteriormente, 
o globo ocular é protegido por estruturas acessórias como as pálpebras, que servem 
como barreiras físicas e distribuem lágrimas para manter a superfície ocular úmida e livre 
de detritos. As lágrimas, produzidas pela glândula lacrimal, não apenas lubrificam, mas 
também fornecem nutrientes e possuem propriedades antibacterianas, protegendo contra 
infecções. A conjuntiva, uma membrana transparente que reveste a parte branca do olho e 
a parte interna das pálpebras, ajuda na proteção e na manutenção da lubrificação ocular.
Dentro do olho, a córnea transparente atua como a janela frontal e principal elemento 
refrativo, focando a luz que entra no olho. A íris, essa estrutura colorida e dinâmica,regula 
a quantidade de luz que penetra no olho através da pupila, o orifício central cujo tamanho 
é ajustado pelos músculos da íris em resposta às variações de luminosidade. Atrás da íris 
encontra-se o cristalino, uma lente biconvexa que, ao mudar de forma, permite o ajuste fino 
do foco visual em diferentes distâncias, um processo conhecido como acomodação.
A luz então viaja através do humor vítreo, um gel transparente que preenche a 
câmara posterior do olho, antes de atingir a retina, a camada interna sensível à luz do 
olho. A retina é o epicentro da conversão de sinais luminosos em impulsos elétricos, um 
processo que começa nas células fotossensíveis conhecidas como cones e bastonetes. 
Os cones são responsáveis pela visão de cores e detalhes finos, enquanto os bastonetes 
detectam movimentos e são mais sensíveis em condições de baixa luminosidade. A fovea 
centralis, uma pequena depressão na retina, é o ponto de máxima acuidade visual onde a 
concentração de cones é mais alta.
A fisiologia ocular é um estudo dos processos funcionais que levam à percepção 
visual. Quando os fótons de luz atingem a retina, eles são absorvidos pelos pigmentos 
77
visuais localizados nas células fotorreceptoras. Isso desencadeia uma cascata de eventos 
químicos e elétricos que resultam na hiperpolarização dos fotorreceptores. Estes, por sua 
vez, modulam a atividade das células bipolares e, eventualmente, das células ganglionares 
cujos axônios formam o nervo óptico. Este último transporta as informações visuais para 
o cérebro, especificamente para o córtex visual no lobo occipital, onde são interpretadas, 
permitindo-nos experimentar o mundo visual.
Histologicamente, a complexidade do olho humano é ainda mais revelada ao nível 
celular e subcelular. A retina é organizada em várias camadas de células interconectadas, 
incluindo fotorreceptores, células horizontais, células bipolares, células amácrinas e células 
ganglionares. Cada tipo de célula desempenha um papel específico na modulação e 
transmissão dos sinais visuais. Além disso, a retina é suportada pela coróide, rica em vasos 
sanguíneos, e pelo epitélio pigmentar da retina, que nutre os fotorreceptores e ajuda na 
absorção de luz excessiva para melhorar a clareza visual.
Em síntese, o estudo do olho humano, abrangendo sua anatomia, fisiologia e 
histologia, revela um sistema de imensa precisão e adaptação. Desde a proteção externa 
até a transdução de sinais na retina, cada componente do sistema ocular é essencial 
para a função visual e está intrincadamente projetado para captar, focalizar e processar a 
luz em uma representação rica e colorida do ambiente ao redor. É através deste sistema 
complexo que percebemos nosso mundo visual - um processo que continua a fascinar 
e inspirar pesquisadores e clínicos em busca de compreensão e tratamentos para as 
inúmeras condições que podem afetá-lo.
Até outra oportunidade!
78
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Gláudia Fabiana Silva F. de; BATISTA, Halcima Melo; COSTA, Lissandra de Brito 
Mesquita; ROCHA, Marília Menezes de Oliveira; SILVA, Verônica Germano da. O Custo-
Meta como estratégia empresarial; XI Congresso Brasileiro de Custos – Porto Seguro, 
BA, 2004.
ASSOCIAÇÃO Brasileira De Normas Técnicas (2000), NBR ISO 10006. Gestão da 
qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: 
ABNT, 18 p.
CAMARGO, Robson, 2019. Ciclo de vida de um projeto: saiba cumprir etapas para ter 
mais sucesso. Disponível em: https://robsoncamargo.com.br/blog/Ciclo-de-vida-de-um-
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática; 4ª Ed.; Rio de Janeiro: 
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D’ÁVILA, Márcio, 2006. PMBOK e Gerenciamento de Projetos. Disponível em: http://
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de. Gestão de Projetos: Origens e Trajetória para o Alinhamento com a Sustentabilidade 
Ambiental; XVII Mostra de Iniciação Científica – Universidade Católica de Caixas do Sul, 
Caxias do Sul, 2017.
DINSMORE, Paul C.; BREWIN, Jeannette Cabanis. AMA: Manual de Gerenciamento de 
projetos; Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
79
ENAP – ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gestão de Projetos: 
teoria e prática; Brasília: Editora ENAP, 2014.
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ENDEREÇO MEGAPOLO SEDE
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TELEFONE (44) 3045 - 9898ao tema central, abordaremos 
o conceito de projeto, a definição desde os seus primórdios até a atualidade, e a sua 
importância para as organizações no contexto empresarial.
Veremos que a Gestão de Projetos vai muito além de ser apenas um controle, e 
que a prática eficiente da Gestão de Projetos traz muitos benefícios para as organizações.
Além disso, estudaremos o ciclo de vida do projeto, sendo este dividido em quatro 
fases fundamentais, sendo elas: a iniciação, o planejamento, a execução e a conclusão.
Nesse sentido, neste capítulo apresentaremos primeiramente os principais 
conceitos envolvidos e discutiremos sobre a importância da gestão de projetos, bem como 
seus benefícios para uma organização.
Venha comigo!
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
9
É comum em nosso dia-a-dia utilizarmos a palavra projeto em diferentes situações e 
contextos, como, por exemplo, a famosa promessa de iniciar o “projeto” vida saudável e fitness 
no começo do ano, o “projeto” financeiro, o “projeto” da casa própria, e assim por diante. Mas 
afinal o que significa a palavra Projeto e o que é necessário para compor um projeto?
Em vias gerais, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. Assim, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, 
datas e cronogramas que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos envolvidos 
(stakeholders).
Neste sentido, já podemos entender que o projeto é realizado sob a forma de um 
grupo de processos planejados e interdependentes.
De acordo com a norma ISO 10006 (2000) – Gestão da qualidade – que se refere 
às Diretrizes para a Qualidade no gerenciamento de Projetos, projeto é:
Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas 
e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de 
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, 
custo e recursos.
NOTA 1 - Um Projeto individual pode fazer parte de uma estrutura de Projetos 
mais abrangente.
NOTA 2 - Em alguns Projetos, o(s) objetivo(s) é (são) aperfeiçoado(s) e 
as características do produto são definidas progressivamente, enquanto o 
Projeto evolui.
NOTA 3 - O resultado de um Projeto pode ser uma ou várias unidades de um 
produto.
NOTA 4 - A organização é temporária e estabelecida para o tempo de vida 
do Projeto.
NOTA 5 - As interações entre as atividades do Projeto podem ser complexas. 
(ISO 10006/2000)
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE 
A GESTÃO DE PROJETO1
TÓPICO
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
10
Neste sentido, os projetos devem possuir três características essenciais: ser único, 
temporário e progressivo. Deste modo, a figura abaixo apresenta de forma resumida as 
características de um projeto.
FIGURA 1: CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Fonte: Adaptação de Xavier; Xavier; Reinert; Stoeckicht (2014, p.08)
Assim, quem pensa em atuar como um gestor de projetos, isto é, em como entender, 
aplicar e, sobretudo, melhorar as qualidades como profissional nesta área, seja atuando 
direta ou indiretamente, primeiramente deve ter consciência que comandar um projeto é 
realizar a administração prática e realista de elementos em prol de um objetivo comum, que 
pode ser a construção de um imóvel, o desenvolvimento de um sistema, a construção de 
um modelo novo de carro, etc.
Em suma, gerir um projeto é alocar recursos necessários (material, pessoas, 
financeiro) para tal e se planejar de alguma forma; é administrar.
Ainda assim, é importante ficar claro que a Gestão de Projetos visa otimizar o tempo, 
o custo e a qualidade de um projeto, buscando maneiras efetivas de se atingir um objetivo 
(GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p.02), utilizando um 
tempo determinado, assim como orçamento e características previamente estabelecidas.
Deste modo, podemos afirmar que a gestão de projetos destaca-se pelos seguintes 
benefícios/características:
I. Simplicidade de propósito: um projeto deve possuir metas e objetivos 
facilmente compreendidos.
II. Clareza de propósito: o projeto pode ser descrito claramente em poucos 
termos: objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de 
resultados e assim por diante.
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
11
III. Controle independente: pode ser protegido do mercado ou de outras 
flutuações que afetam operações rotineiras.
IV. Facilidade de mediação: o andamento do projeto pode ser monitorado 
por meio de sua comparação com metas e padrões (indicadores) definidos de 
desempenho.
V. Flexibilidade de Emprego: a administração do projeto pode empregar 
especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os 
arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
VI. Conduz à motivação e moral da equipe: a novidade e o interesse específico 
do trabalho do projeto devem ser atraentes às pessoas e leva à formação de 
equipes entusiásticas e automotivadas.
VII. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes 
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem 
criticamente a certos estilos de liderança.
VIII. Útil ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe 
eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
IX. Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de 
ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento 
de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado, ou de alto valor.
X. Mobilidade: os projetos podem ser executados em locais remotos, países 
estrangeiros e assim por diante; são independentes.
XI. Facilidade de distribuição: a administração ou condução de um projeto 
inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de 
construção, operação e transferência.(KEELLING, 2002).
Já Jugdev e Thomas (2002 apud SILVEIRA, SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2012, 
p.575) discorrem sobre a importância do gerenciamento de projetos para as organizações, 
os quais entendem como um ativo estratégico, base para o crescimento e a sobrevivência 
no longo prazo. Isso significa que os projetos para as organizações estão associados 
à sua sobrevivência e podem maximizar o valor para os negócios, viabilizar o retorno 
sobre os investimentos, minimizar os riscos, permitir o alcance de objetivos estratégicos 
e aumentar a satisfação dos clientes.
Contudo, o termo Projeto possui uma vasta abrangência em diversos pontos, 
conforme podemos observar no quadro a seguir:
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
12
QUADRO 1: ABRANGÊNCIA DO TERMO PROJETO
Empreendimento não repetitivo: É um evento que não faz parte da rotina da empre-
sa. É algo novo para as pessoas que irão realizar.
Sequência clara e lógica de eventos:
O projeto é caracterizado por atividades encadea-
das logicamente de modo a permitir que, durante a 
execução, o acompanhamento e o controle sejam 
precisos.
Início, meio e fim:
Todo projeto respeita um determinado ciclo de 
vida, isto é. Tem uma característica temporal. Mui-
tas vezes o término de um projeto coincide com o 
início de outro.
Objetivo claro e definido:
Ao se iniciar um projeto, é de fundamental impor-
tância saber onde se quer chegar. Sem um obje-
tivo claro, qualquer caminho parecerá poder aten-
dê-lo e a possibilidade de fracasso torna-se muito 
mais elevada.
Conduzido por pessoas:
O centro fundamental de qualquer projeto é o ho-
mem. Sem ele o projeto não existe, mesmo que se 
disponha de modernos equipamentos de controle 
e gestão.
Parâmetros definidos:
Todo projeto necessita ter estabelecidos valores 
para prazos, custos, pessoal, material e equipa-
mentos envolvidos, bem como a qualidade deseja-
da. É possível que ocorram mudanças e variações 
no decorrer do projeto, porém, os parâmetros ini-
ciais vão atuar como referências para o projeto e 
sua avaliação.Os projetos atingem todos os níveis da or-
ganização
Podem envolver uma pequena quantidade de pes-
soas, ou milhares delas. Podem levar menos de 
um dia, ou vários anos. Podem ser aplicados a 
todas as áreas do conhecimento humano, e mui-
tas vezes precisam ser subdivididas em partes, 
de fácil gerenciamento e controle, chamadas de 
subprojetos.
Fonte: Adaptação de Molinari (2010, p.45).
Assim, a Gestão de Projetos é uma técnica que pode ser utilizada de diversas formas 
em diferentes setores e tipos de organizações. No ramo da pesquisa e do desenvolvimento, 
ferramentas e técnicas são utilizadas e implementadas para realizar projetos mais complexos 
de desenvolvimento de produtos, de maneira efetiva.
Na área da construção civil, a Gestão de Projetos é utilizada como ferramenta 
de planejamento, gestão e controle dos projetos. No campo da engenharia, utiliza-se 
cronograma de projetos e métodos quantitativos com o objetivo de alcançar maior 
produtividade dentro dos sistemas manufaturados (KWAK; ANBARI, 2009 apud DIAS; 
GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p.02).
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
13
Todo o trabalho de uma empresa é formado por projetos com começo, meio e fim. É importante 
que eles sejam muito bem alinhados e construídos, para que o resultado final esperado seja o melhor. 
Porém, sem ter uma gestão de projetos eficiente, isso é muito mais difícil.
Hoje, 20% do PIB mundial é investido na execução deles e, consequentemente, a gestão de 
projetos tornou-se uma área com enorme expressão.
Não se pode confundir, entretanto, a gestão projetual com um cargo de chefia. A ideia não é 
exatamente essa. O gerenciamento dos projetos é muito mais do que atribuir atividades, metas e cobrar 
resultados, aliás, dificilmente ficará na mão de um só colaborador. A área utiliza um conjunto de práticas, com 
embasamento, foco em habilidades e experiências anteriores — deve ser a solução para alcançar o objetivo 
do projeto, e não somente cobrá-la das equipes responsáveis. A gestão de projetos está, inclusive, muitas 
vezes acima das decisões organizacionais do CEO da empresa, por exemplo.
Fonte: Portal Ibmec, 2019
REFLITA
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
14
A história registra grandes feitos da humanidade, desde o início das civilizações, 
que podem ser classificados como projetos. O livro-base sobre o gerenciamento de projetos, 
PMBOK® (PMI, 2008), reúne esses conhecimentos divididos em nove áreas de conhecimento 
integradas: integração, escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, 
riscos e aquisições, considerando-se não só os processos de iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle e encerramento, como também os princípios e práticas 
geralmente aceitos e aplicáveis (SILVEIRA; SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2012, p.575).
A Gestão de Projetos (GP) tornou-se uma área de conhecimentos amplamente 
estudada a partir da década de 1980, apesar de sua complexidade. Ainda que a gestão de 
projetos tenha se tornado mais popular e mais analisada desde então, não há uma teoria 
unificada sobre o assunto, dificultando sua integração como uma disciplina tradicional da 
administração (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Neste sentido, de acordo com a linha de pensamento de Molinari (2010), a origem 
da Gestão de Projetos tem um “pai” e uma “mãe”. O primeiro diz respeito ao nascimento das 
escolas da Administração, que com o seu formalismo foi a base de diversas técnicas e boas 
práticas no nascimento desta disciplina. A segunda, refere-se ao Gerenciamento Empírico que, 
por ser de uma maneira informal, ou seja, o sentimento baseado na experiência prática da 
execução das tarefas, serviu de amadurecimento do processo de Gerenciamento de Projetos. 
Historicamente, durante a Idade Média, a gestão de projetos era observada de 
forma sutil e rudimentar, sendo incorporada na elaboração de artefatos. 
ORIGEM E ASPECTOS HISTÓRICOS 
DA GESTÃO DE PROJETOS2
TÓPICO
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
15
Paralelamente, na construção civil, durante o desenvolvimento de variados tipos de 
arquitetura, a gestão de projetos, em forma simples, era uma maneira de visualizar o objeto 
a ser construído. Aos poucos, durante a evolução da civilização entre os séculos, a prática 
de projetos passou a ser mais elaborada, sendo dividida por profissões. 
Com o desenvolvimento de máquinas e indústrias, durante os séculos XVIII e 
XIX, os projetos passaram a ter mais importância e serem mais elaborados. Assim, a 
partir de 1930, a Gestão de Projetos passou a ser racionalizada, apesar de ainda não ser 
considerada um modelo de gestão específico (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, 
GUIMARÃES, 2017, p.02).
Por outro lado, apesar Gestão de Projetos já ser utilizada, de maneira simples 
e rudimentar, como uma forma de realizar projetos dos mais variados tipos, a origem do 
termo “Gestão de Projetos” só passou a ser utilizado na modernidade, possuindo um 
maior desenvolvimento nas décadas de 1950 e 1960 (GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS, 
GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Em 1969, com o termo já definido, ocorre nos Estados Unidos a criação do Instituto 
da Gestão de Projetos (Project Management Institute, PMI), visando ampliar as ferramentas 
e técnicas para a indústria em geral. Com o desenvolvimento da instituição, práticas dentro 
do ramo da Gestão de Projetos foram tomadas ao longo dos anos, tais quais: criação do 
livro base “Project Management Body of Knowledge”, cuja primeira publicação foi em 1987; 
desenvolvimento de certificação de projetos; carta de princípios éticos para criação da profissão 
de gestor de projetos (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.03).
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
16
Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos vem se tornando um domínio do 
conhecimento cada vez mais estudado e utilizado, tendência que tem como marco inicial a 
fundação do Project Management Institute (PMI), em 1969, e a subsequente publicação do 
Project Management Body of Knowledge (PMBOK). De acordo com Rad e Raghavan (2000 
apud MAXIMINIANO; ANSELMO, 2006, p. 395), “o gerenciamento de projetos é uma das 
disciplinas que mais crescem no mundo de hoje”.
Atualmente, em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem 
levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, temos presenciado 
nos últimos anos a constante busca por parte das empresas no uso de melhores práticas de 
gerenciamento de projetos, seja para se tornarem mais eficientes ou apenas para redução 
de custos e mitigação de desperdícios.
Implantar projetos em uma empresa traz muitos benefícios, porém não é uma 
tarefa fácil. Para garantir que tudo ocorra de acordo com o planejado e os objetivos 
sejam alcançados, existe a gestão de projetos, uma série de processos e estratégias 
que facilitam e agilizam a execução de um projeto. Nesse cenário, o gerente de projetos 
é uma figura de destaque na atualidade, que precisa ter habilidades como liderança, 
confiança e visão (PORTAL ARTIA, 2020).
No Brasil observa-se que, de maneira geral, o número de organizações que estão 
fazendo uso do gerenciamento de projetos está aumentando. À medida que cresce a procura 
por gerenciamento de projetos, maior é a necessidade de compreender sua utilização, 
os benefícios e as possibilidades de aplicação na gestão dos negócios, uma vez que as 
organizações diferem quanto ao estágio em que se encontram (SILVEIRA; SBRAGIA; 
KRUGLIANSKAS, 2012, p. 575).
A GESTÃO DE PROJETOS
NA ATUALIDADE3
TÓPICO
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
17
Apesar da grande diversidade de pesquisas no tema Gestão de Projetos, não há 
convergência nos estudos sobre fatores de sucesso ou fracasso de projetos. Atualmente, os 
elementos envolvidos em um projeto ainda são baseados em dados empíricos,de meados dos 
anos 1980 (PADALKA; GOPINATH, 2016 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p. 03).
Ainda assim, como uma forma de promover maior eficiência e eficácia na implementação 
da Gestão de Projetos, precisamos nos atentar ao ciclo de vida de um projeto.
Neste sentido, o projeto divide-se em fases que compreendem um conjunto de atividades 
interdependentes de modo a se obter um controle melhor e criar uma interdependência entre 
as atividades, constituindo o ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida define, para cada fase, as 
técnicas que serão utilizadas e as pessoas envolvidas (MOLINARI, 2010).
Assim, em um projeto tipicamente padrão temos 04 fases principais: iniciação, 
planejamento, implementação ou execução e encerramento. No contexto de cada uma 
das fases de um projeto, as atividades estão relacionadas de maneira lógica, sendo que a 
conclusão de cada uma delas está associada a uma entrega.
CICLO DE VIDA 
DE UM PROJETO4
TÓPICO
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
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FIGURA 2: CICLO DE VIDA DO PROJETO
Fonte: Elaboração do autor.
A primeira fase do ciclo de vida do projeto é a fase de Iniciação, ela é o ponto 
inicial dos projetos. Nesta etapa devem ser definidos os objetivos preliminares e o custo-
benefício, entre outros pontos do projeto. Ainda nesta fase o objetivo ou necessidade do 
projeto é identificado, podendo ser um problema ou uma oportunidade comercial.
Neste sentido, na fase de Iniciação devem ser executadas algumas tarefas, como, por 
exemplo: a identificação de necessidade e/ou oportunidade; tradução dessas necessidades e/
ou oportunidades em um problema; equacionamento e definição do problema; determinação 
dos objetivos e metas a serem alcançadas; análise do ambiente do problema; análise 
das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação da viabilidade de atingimento dos 
objetivos; levantamento ou estimativa dos recursos necessários; elaboração da proposta 
do projeto; apresentação da proposta e venda da ideia; avaliação e seleção com base na 
proposta submetida; e decisão quanto à execução do projeto (MENEZES, 2009)
Em sequência, a segunda fase, denominada de Planejamento, envolve a definição 
de uma metodologia de Gestão de Projetos a ser utilizada. Na prática, isso significa escolher 
as melhores estratégias tendo em vista os recursos mobilizados e os objetivos que devem 
ser perseguidos, juntamente com a estratégia para produzi-los. Isso também é referido 
como “gerenciamento de escopo” (CAMARGO, 2019).
Ainda assim, vale ressaltar que a fase do planejamento inicia-se com uma ideia 
ou um conceito já definido no estágio anterior, nesse ponto essa ideia deve ser revisada 
e aprofundada, junto com o levantamento prévio de materiais, recursos humanos e a 
programação de atividades do projeto.
Neste estágio, são executadas algumas tarefas, como, por exemplo: detalhamento 
das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada; definição 
do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; 
programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; determinação dos 
resultados tangíveis (marcos) a serem alcançados durante a execução do projeto; 
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
19
programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais 
necessários ao gerenciamento e à execução do projeto.
Ainda assim, devem ser executados concomitantemente o delineamento dos 
procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto; 
estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; estruturação 
do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; designação e comprometimento 
dos técnicos que participarão do projeto; e o treinamento dos envolvidos com o projeto 
(MENEZES, 2009). 
Já na fase de Implementação/ Execução ocorre, de fato, a execução de todas 
as ações programadas na fase anterior e junto com isso são controlados os recursos e o 
tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado (KEELLING, 2002). 
Durante esta fase do projeto, as pessoas estão realizando as tarefas e as informações 
de progresso estão sendo relatadas através de reuniões regulares da equipe. O gerente 
do projeto usa essas informações para manter o controle sobre a direção do projeto, 
comparando os relatórios de progresso com o plano do projeto para medir o desempenho 
das atividades do projeto e tomar medidas corretivas conforme necessário. 
Nesta fase ocorre a realização de algumas etapas, tais como: a execução das 
etapas previstas e programadas; ativa-se a comunicação entre os membros da equipe do 
projeto; utilizam-se os recursos humanos e materiais, sempre que possível dentro do que 
foi programado (quantidade e períodos de utilização); e efetuam-se as programações no 
projeto segundo seu status que é adotando os planos e programas iniciais como diretrizes 
eventualmente, mutáveis (MENEZES, 2009). 
Por fim, no último estágio do ciclo de vida de um projeto, denominado de Conclusão, 
na qual é o momento de entregar as atividades, encerrar contas bancárias, devolver 
maquinário e prestar as contas de encerramento do projeto. 
Ainda assim, de acordo com Keelling (2002, p.18):
Esta fase inclui a preparação para conclusão e para entrega, atribuição 
de deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte 
do maquinário e equipamentos, encerramento das contas bancárias ou 
fechamento das instalações de desenho, avaliação de desempenho e 
transferência de pessoal do projeto (…).
Deste modo, fazem parte desta etapa algumas ações, como: a aceleração das 
atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; realocação dos recursos 
humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaboração da memória técnica do 
projeto; elaboração de relatórios e transferências dos resultados finais do projeto; emissão 
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
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de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados; 
e o acompanhamento dos ex-post (MENEZES, 2009).
O trabalho na área de gestão de projetos requer o conhecimento sobre o que é a norma PMI. O 
Project Management Institute (PMI) é uma organização sem fins lucrativos que tem o objetivo de disseminar 
as melhores práticas de gerenciamento de projetos em todo o mundo.
Essa entidade fomenta o debate sobre o tema por meio de publicações, eventos e reuniões. 
Reconhecida em diversos países, a instituição tem mais de 700 mil integrantes localizados em diferentes 
países e que estão em constante aperfeiçoamento profissional. Tudo começou em 1969, durante um jantar 
em um restaurante que ficava a apenas algumas quadras do City Hall, na Filadélfia, EUA. Esse jantar era 
uma continuação de vários meses de discussões entre dois homens, Jim Snyder e Gordon Davis, que 
decidiram ali a criação de uma nova organização.
O objetivo deles era proporcionar um meio de os gerentes de projeto se reunirem, compartilharem 
informações e discutirem problemas comuns. Os debates seguintes resultaram na primeira reunião formal, 
no Georgia Institute of Technology, em Atlanta, EUA, em outubro de 1969.
Como subproduto, nasceu o Project Management Institute. Pouco tempo depois, artigos de 
incorporação foram arquivados na Pensilvânia, assinados por cinco pessoas oficialmente reconhecidas 
como fundadoras do PMI. São elas: James Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, AE ‘Ned’ Engman e Susan 
C. Gallagher.
Portanto, o PMI é uma associação voltada para profissionais de gerenciamento de projetos. Para 
melhor organização, ele é separado de acordo com capítulos, que seguem uma categorização segundo 
regiões geográficas.
Isso significa que cada membro do PMI é vinculado a um capítulo e, juntamente dos demais 
profissionais da mesma região, faz trabalhos voluntários para levar as melhores práticasdo gerenciamento 
de projetos ao conhecimento dos outros profissionais. A ideia dessa integração é promover melhorias 
contínuas no setor e a valorização do papel dos profissionais que nele atuam.
Atualmente, pode-se dizer que a mais expressiva contribuição do PMI é o estabelecimento 
de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Essas ações são seguidas no mundo todo e estão 
compiladas em uma obra única, o PMBOK.
Fonte: Portal Project Builder, 2021. O que é PMI? Disponível em: https://www.projectbuilder.com.
br/blog/o-que-e-pmi/. Acesso em: 25/01/2021.
SAIBA
MAIS
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
21
Prezado(a) aluno(a),
Nesta unidade foram apresentados os principais aspectos conceituais sobre os 
temas projeto e gestão de projetos, bem como os aspectos históricos relevantes na área de 
gestão de projetos.
Vimos também que a gestão de projetos tem destaque pelos seguintes benefícios/ 
características: simplicidade e clareza de propósitos; controle independente; facilidade de 
mediação; flexibilidade de emprego; conduz à motivação e moral da equipe; sensibilidade 
ao estilo de administração e liderança; é útil ao desenvolvimento individual; favorece a 
discrição e a segurança; mobilidade e facilidade de distribuição.
Sendo assim, podemos notar a grande relevância que a gestão de projetos tem 
para as organizações, além dos benefícios que ela traz para as empresas, contribuindo 
para levá-las a eficiência e eficácia dos projetos.
Nos vemos no próximo capítulo!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
22
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
• Título: Scrum - A arte de fazer o dobro do trabalho em metade 
do tempo
• Autor: Jeff Sutherland
• Editora: Lua de papel
• Sinopse: Pensem em empresas como a Google, a Amazon ou a 
Toyota. Ou em organizações governamentais como o FBI. Parte do 
sucesso de qualquer uma delas explica-se em cinco letras: SCRUM. 
Se não sabe do que estamos a falar, então este livro é para si: trata-se 
de um método de gestão de projetos e de equipas que têm vindo a 
revolucionar o modo como se trabalha. Porque reduz os custos e as 
horas imputadas a cada trabalho, ao mesmo tempo que se traduz 
em aumentos de produtividade entre os 400 e os 800 por cento. Qual 
é o segredo? O SCRUM baseia-se no modo real como as pessoas 
trabalham - e não em como elas pensam que trabalham. Em vez 
de organizar as tarefas linearmente, o que cria necessariamente 
atrasos, o SCRUM cria micro-equipas e define objetivos de curto 
prazo; isso permite que haja uma constante reavaliação do projeto, 
torna o processo infinitamente mais rápido, ágil e eficiente. Ou seja, 
como o método é altamente ajustável à realidade, os problemas são 
solucionados com maior rapidez; e como não é linear, não há equipas 
à espera do trabalho da equipa anterior. O que se traduz num aumento 
do ritmo e da qualidade de trabalho. Neste livro, e pela primeira vez, o 
co-criador de SCRUM, Jeff Sutherland, explica como aplicar o método 
universalmente. Ou seja, qualquer empresa, da mais pequena startup 
à maior multi-nacional, pode adotar o SCRUM a qualquer momento. 
E ganhar em toda a linha.
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
23
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: A grande aposta
• Ano: 2015
• Sinopse: Michael Burry (Christian Bale) é o dono de uma empresa 
de médio porte, que decide investir muito dinheiro do fundo que 
coordena ao apostar que o sistema imobiliário nos Estados Unidos 
irá quebrar em breve. Tal decisão gera complicações junto aos 
investidores, já que nunca antes alguém havia apostado contra 
o sistema e levado vantagem. Ao saber destes investimentos, o 
corretor Jared Vennett (Ryan Gosling) percebe a oportunidade e 
passa a oferecê-la a seus clientes. Um deles é Mark Baum (Steve 
Carell), o dono de uma corretora que enfrenta problemas pessoais 
desde que seu irmão se suicidou. Paralelamente, dois iniciantes na 
Bolsa de Valores percebem que podem ganhar muito dinheiro ao 
apostar na crise imobiliária e, para tanto, pedem ajuda a um guru 
de Wall Street, Ben Rickert (Brad Pitt), que vive recluso.
ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
PLANEJAMENTO E 
GERENCIAMENTO 
DE ESCOPO2UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
25
Plano de Estudos
• Administração, planejamento e controle de escopo;
• Definição de Escopo;
• Desenvolvimento e Gerenciamento do Escopo;
• Validação e Controle do Escopo.
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer o que é Gerenciamento e controle de escopo;
• O impacto do desenvolvimento e gerenciamento de escopo;
• Discutir sobre a importância da gerência de escopo para os projetos.
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
26
Olá, Cara(o) Aluna(o)!
Como vimos na unidade anterior, a gestão de projetos é um assunto importante e 
que pode, direta ou indiretamente, impactar, tanto positivamente como negativamente, nos 
resultados de uma organização. Neste sentido, algumas empresas têm investido muito em 
treinamentos, processos, ferramentas e estruturas com o objetivo de aumentar a maturidade 
e a eficiência de uma organização, porém, ainda assim é possível observar uma série de 
falhas ligadas a esta prática.
Nesta unidade iremos apresentar o planejamento e gerenciamento de escopo. Em 
síntese, o escopo refere-se a formalização da descrição do produto do projeto, bem como 
suas características e como elas serão medidas ou avaliadas.
Além disso, estudaremos sobre o processo de gerenciamento e validação do escopo.
Então vamos lá, vamos estudar estes conceitos e entender como tudo isso poderá 
ser utilizado ao seu favor na gestão de um projeto e no controle de uma ferramenta para 
apoiá-lo nesta gestão.
Vamos lá!?
INTRODUÇÃO
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
27
O termo administração está presente em nossas vidas a todo instante, pois vivemos 
exercendo atividades em busca de uma sobrevivência equilibrada através da satisfação de 
necessidades. Constantemente temos que administrar nossos recursos, seja financeiro e 
material, ou até mesmo o nosso recurso mais valioso: o tempo.
Por outro lado, relacionado ao tema Projeto, baseado em Chiavenato (2007, p. 04), 
“Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos 
para alcançar objetivos de desempenho”.
Assim, o ato de planejar pode ser aplicado em diversos cenários, sendo um processo 
imprescindível. Afinal, tomar decisões é algo difícil e que envolve complexidades maiores, 
mas através de um planejamento é possível prever e minimizar erros, considerando o 
ambiente interno e externo a organização.
A tarefa da administração refere-se a interpretar os objetivos propostos pela 
organização e traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, 
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis 
de hierarquia de uma empresa, com o objetivo de atingir tais objetivos da melhor maneira 
possível (CHIAVENATO, 2007, p. 04).
No que tange ao planejamento, consiste em uma prática administrativa que procura 
ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho que 
deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações que serão realizadas através do 
plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro.
ADMINISTRAÇÃO, 
PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DE PROJETO1
TÓPICO
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
28
No entanto, dentro do período de um projeto são identificadas duas fases 
perfeitamente distintas do projeto, sendo a fase de planejamento e a fase de execução, 
conforme podemos observar no quadro abaixo:
FIGURA 1: ESQUEMA SIMPLES DAS FASES DE PROJETO
Fonte: Molinari (2010, p.55).
Assim, na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto, sua 
forma de evolução e as providências necessárias para materializá-loa partir da situação 
atual para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as oportunidades de 
comprometimento e participação. Esta fase se encerra com a elaboração e aprovação do 
plano do projeto, que se refere a uma linha de ação predeterminada, planejada. No plano 
de projeto é evidenciado como evoluirá a fase de execução.
Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior especificidade 
conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas (ENAP, 2014).
Assim, o primeiro passo é especificar o que se espera do projeto, ou seja, seus 
objetivos e requisitos. Para atingir esses objetivos e requisitos, é necessário definir as 
atividades a serem desenvolvidas na fase de execução. Para cada atividade devem ser 
identificados quais recursos (pessoas, equipamentos, instalações, etc.) serão necessários, 
e os prazos previstos. 
Em seguida, com a aprovação do plano do projeto, inicia-se então a fase de 
execução das atividades. Repare que agora, na fase de execução, todas as atividades de 
planejamento já foram realizadas, restando agora a materialização do que já foi planejado. 
Neste sentido, na etapa de execução das atividades ocorre a realização de todas 
as atividades necessárias para atingir os objetivos desejados. Vale destacar, aqui, que 
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
29
nem todos os recursos precisam estar disponíveis já no início desta etapa, mas sim nos 
momentos em que eles se tornarem necessários. 
Ainda na etapa de execução das atividades, o processo de controle é muito 
importante. Como a execução é voltada para a busca dos objetivos e propósitos, é necessário 
um constante acompanhamento da evolução do projeto. 
Em consequência das etapas da gerência do projeto, podemos dizer que um 
projeto pode ser constituído em um conjunto de processos de gerenciamento de projetos 
que descrevem e organizam o trabalho do projeto (MOLINARI, 2010).
Não tenho tempo para planejar!
Após entender e acreditar na gestão de projetos, iniciei uma cruzada para convencer diretores de 
organizações a utilizarem as boas práticas de gerenciamento de projetos. Passado um período de esforços 
infrutíferos, mudei a minha abordagem e passei a falar das boas práticas do PMBOK Guide, do PRINCE2, 
dos métodos ágeis elaborados a partir de projetos da tecnologia da informação, da Metodologia ZOPP, 
proveniente da Alemanha, do método FEL para mega projetos e até mesmo das metodologias híbridas, que 
são elaboradas a partir de boas práticas e adaptadas à maturidade e à cultura da empresa.
Basicamente, apresentava a aderência do planejamento estruturado, comprovando que tinha aplicação 
consagrada na Inglaterra, nos Estados Unidos, na Alemanha, além daquelas modalidades que podiam ser 
adaptadas ao ambiente, sempre com argumentos fundamentados que mesclavam teoria e aplicação prática.
Entre tantas apresentações, recordo de uma oportunidade onde fui chamado para demonstrar o que o 
gerenciamento de projetos propunha para a diretora industrial. Após uma explicação detalhada, perguntei 
qual era a percepção sobre a aplicação do planejamento com ferramentas e técnicas consagradas. De 
imediato ela comentou que a proposta tinha lógica, porém o principal problema era que suas equipes estavam 
tão assoberbadas que não tinham tempo para aplicar as boas práticas. Dada a colocação, solicitei que ela 
imaginasse um mundo onde teria todo o tempo que quisesse. Como assim? - ela indagou. 
Novamente, solicitei que imaginasse que, a partir daquele momento, as equipes teriam o prazo que 
desejassem para planejar. Após chegarmos a um consenso, ficou claro que, sem a restrição temporal, a falta 
de tempo para planejar não seria mais problema. Após estar convicto do entendimento, questionei: Então me 
diga: como você conduziria o planejamento dos seus projetos? 
Dez segundos se passaram e ela não conseguiu formular uma resposta. Então afirmei: “Seu problema 
nunca foi falta de tempo, e sim, o fato de não saber planejar”. 
Após mais dez segundos de total silêncio, expliquei com muita calma e ponderação que o tempo economizado 
quando se ignoram as boas práticas de gerenciamento de projetos era consumido em investimentos na 
reparação de erros, devido à falta de planejamento. Portanto, tínhamos duas opções: assumir a rotina de 
investir mais tempo e dinheiro para refazer, ou começar a arrumar tempo para planejar e não errar. 
Pela expressão facial da minha cliente, percebi o impacto positivo que essa conversa gerou. Uma semana 
após esse diálogo iniciamos os trabalhos e, após um ano, a mesma diretora que acreditava que sua equipe 
não tinha tempo para planejar foi convidada a palestrar em um evento de gerenciamento de projetos, para 
demonstrar os resultados da aplicação do planejamento estruturado.
Bingo! Sucesso!
Fonte: Vignochi (2017, p. 51). 
REFLITA
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
30
Avançar um projeto sem uma definição clara do escopo e um bom gerenciamento 
afetará de forma direta setores relacionados ao prazo, custo e qualidade, podendo gerar 
prejuízos e levar o projeto ao fracasso.
Por mais que cada profissional confie na qualidade e nas virtudes de seu trabalho, 
muitas vezes se vê frente a frente com tarefas que vão muito além do tempo proposto e 
das tarefas inicialmente propostas. Por isso é fundamental definir limites do que é preciso 
fazer. Como consequência, em gestão de projetos, este ato denomina-se de escopo 
(MOLINARI, 2010).
Ainda neste sentido, baseado no PMI, o escopo pode ser compreendido como a 
soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de um projeto. 
Consiste na definição do trabalho que deve ser executado para entregar o produto, serviço 
ou resultado com as características e funções especificadas.
Para os requisitos da norma NBR ISO 10006, (2000), o termo escopo deve incluir uma 
descrição do produto do projeto, suas características e como elas serão medidas ou avaliadas. 
Estes processos visam: traduzir as necessidades do cliente, e de outras partes interessadas, em 
atividades a serem organizadas e realizadas para alcançar os objetivos do projeto; assegurar 
que as pessoas trabalhem dentro do escopo, durante a realização das atividades; assegurar 
que as atividades realizadas no projeto atendam aos requisitos descritos no escopo. 
Neste contexto, em síntese, os processos relacionados ao escopo são os seguintes, 
de acordo com a NBR ISO 10006, (2000):
DEFINIÇÃO DE 
ESCOPO2
TÓPICO
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
31
• Desenvolvimento conceitual: definição das linhas gerais sobre o que o 
produto do Projeto irá fazer;
• Desenvolvimento e controle do escopo: documentação e controle das 
características do produto do Projeto em termos mensuráveis;
• Definição de atividades: identificação e documentação das atividades e 
etapas necessárias para alcançar os objetivos do Projeto;
• Controle de atividades: controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. 
(NBR ISO 10006, 2000).
Ainda assim, na etapa de definição do escopo, que pode ser entendido como o 
processo que envolve a decomposição dos resultados principais do projeto em pacotes 
(atividades) menores, de forma a melhorar as estimativas de custo e prazo, e de alocação 
de recursos e permitir a identificação de responsabilidades dos envolvidos. 
Deste modo, o escopo deve definir e abordar todo o trabalho que tem de ser 
desenvolvido. Desde a definição das atividades e seu sequenciamento, passando pelos 
custos associados e os recursos necessários. Desta forma, é de extrema importância definir 
o escopo do projeto com o nível de detalhe adequado, objetivando clareza do trabalho 
que tem de ser desenvolvido para todos os envolvidos, bem como facilitar a negociação e 
aprovação do projeto junto ao cliente (KEELING; BRANCO, 2014). 
Já quanto ao planejamento do escopo, que é o processo de elaborar e documentar 
progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindoo produto, serviço 
ou resultado do projeto. Assim, o planejamento do escopo começa com as entradas iniciais 
da descrição do produto, project charter, e a definição inicial das restrições e premissas. As 
saídas do planejamento do escopo são a declaração do escopo e o plano de gerenciamento 
do escopo. As equipes do projeto desenvolvem múltiplas declarações de escopo que 
deverão ser apropriadas para o seu nível de decomposição do trabalho do projeto. 
O tema “Gerenciamento de Escopo” é um dos temas mais complexos referente a 
gestão de projetos. Em uma pesquisa feita em 2013 pelo PMSURVEY sobre os principais 
problemas identificados por empresas quanto ao tema “Projetos” aparece em destaque 
as dificuldades: escopo não definido adequadamente (com 59,6% dos entrevistados); e 
mudança de escopo constantes (52,5% dos entrevistados) (PORTAL IMPARIAMO, 2014). 
Assim, é evidente que sem uma definição apropriada do escopo do projeto, não 
é possível gerenciar eficientemente o mesmo. A questão é determinar o que, afinal, se 
pretende fazer. 
Deste modo, é muito importante para o gestor de projetos saber desenvolver o 
escopo de maneira adequada, eficiente, coesa e clara.
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
32
No desenvolvimento do escopo, para utilização como base para a concepção e 
desenvolvimento do projeto, convém que as características do produto do projeto sejam 
identificadas e documentadas da forma mais completa possível em termos mensuráveis. 
Ainda assim, interessa que seja especificado como estas características devem ser medidas 
ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e de outras partes 
interessadas (stakeholders). Convém que as características do produto tenham ligação 
com os requisitos do cliente e de outras partes interessadas (NBR ISO 10006, 2000). 
Deste modo, o gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre 
as demais formas de gerenciamento, mostrando-se mais eficaz em conseguir os resultados 
desejados dentro do prazo e do orçamento definido (VARGAS, 2009). 
Para Molinari (2010, p.62), o foco principal do escopo é a definição e controle do 
que deve ser considerado no projeto. Seus processos principais são:
I. Iniciação: comprometimento da organização para iniciar a próxima fase do 
projeto ou produto.
II. Planejamento do escopo: determinar, por escrito, o escopo como fundamento 
para futuras decisões do projeto.
III. Definição do escopo: dividir os resultados do projeto em principal em 
componentes menores (etapas ou marcos), e mais gerenciáveis.
IV. Verificação do escopo: formalizar a aceitação do escopo do projeto.
V. Controle de mudança do escopo: controlar as mudanças do escopo do 
projeto.(MOLINARI, 2010, p.62)
DESENVOLVIMENTO E 
GERENCIAMENTO DE ESCOPO3
TÓPICO
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
33
Em síntese, a área de gerenciamento do escopo inclui os processos necessários 
para assegurar que o projeto inclua somente o trabalho necessário, para que se possa 
terminar o projeto com sucesso. 
Ainda neste sentido, os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu 
gerenciamento são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, 
comunicações, riscos, aquisições e, por fim, a parte interessada.
FIGURA 2: ASPECTOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO E NO SEU GERENCIAMENTO
Fonte: D’Ávila (2006, p.17).
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo 
de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, 
com qualidade adequada. Já os recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir 
o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e Riscos devem ser continuamente 
tratados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no 
rumo certo. Por fim, a Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos. 
Por outro lado, no contexto de projeto o termo escopo pode se referir ao escopo 
do produto (características e funções que serão incorporadas a um produto ou serviço); 
projeto (tarefas que devem ser executadas para se chegar ao produto ou serviço). Ou 
seja, enquanto o escopo do produto traduz o que deve ser executado, o escopo do projeto 
evidencia o como deve ser executado. 
Desta forma, a gerência de escopo ajuda a definir exatamente o que precisa ser 
feito por parte de cada elemento que atua no projeto, tornando possível atingir as metas 
propostas com mais facilidade, ou seja, o gerenciamento do escopo proporciona uma visão 
comum do projeto, além de trazer maior segurança.
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
34
O processo Validar o Escopo é diferente do processo Controlar a Qualidade, visto 
que o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto 
que o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão das entregas e 
o cumprimento dos requisitos de qualidade especificados nas entregas. O controle de 
qualidade normalmente é feito antes da validação do escopo, mas os dois processos podem 
ser executados paralelamente (ENAP, 2014). 
Em síntese, o processo de verificação do escopo refere-se ao processo de aceitação 
formal do escopo do projeto pelas partes envolvidas, a partir da análise e avaliação dos 
resultados (LOUZADA; BORGES; POSSI; SENRA; LIMA, 2006). 
A verificação do escopo é o aceite formal do escopo do projeto pelas partes 
interessadas. Este processo exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para 
garantir que tudo foi completado de maneira conforme. 
Ainda assim, a definição e o controle do escopo precisam ser continuamente 
examinados em todas as fases para minimizar os riscos nas saídas do projeto. 
Para Dinsmore; Brewin (2009, p. 80), a etapa de verificação é o processo que 
ocorre quando uma ou mais entregas do projeto são finalizadas. “Consiste na obtenção da 
aprovação formal do trabalho completado pelas partes interessadas”. 
A validação explicita todos os parâmetros que serão avaliados pelo cliente em cada 
entrega definida no escopo, visando uma abordagem clara, evitando assim, falhas e ruídos 
na comunicação e quebras de expectativas das partes interessadas. 
VALIDAÇÃO E CONTROLE
DO ESCOPO4
TÓPICO
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
35
Deste modo, o gerente de projetos deve implementar um processo para assegurar que 
os objetivos sejam monitorados durante o projeto. Para minimizar os atrasos no cronograma, o 
gerente precisa estar ciente de quaisquer discrepâncias das atividades ou riscos potenciais que 
fazem o projeto se desviar da linha de base ou da estrutura analítica do projeto. 
Para tal, o controle de escopo do projeto se trata de um processo de monitoramento 
do desenvolvimento do escopo geral, tanto do projeto como do produto, que visa cuidar, 
ainda, do gerenciamento das alterações feitas (PORTAL PROJECT BUILDER, 2019). 
Outra funcionalidade do controle do escopo é que ele pode ser utilizado também 
para gerenciar as mudanças reais, quando essas ocorrerem e ser integrado aos outros 
processos de controle (ENAP, 2014).
FIGURA 3: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fonte: PMI (2004 apud D’ÁVILA, 2006, p.19).
Assim, em um projeto bem-sucedido, a equipe de projeto deverá: selecionar os 
processos apropriados e necessários para cumprir os objetivos do projeto; usar uma 
abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos; cumprir os requisitos 
para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas; e obter um equilíbrio 
entre as demandas correntes do escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para, 
assim, gerar o produto, serviço ou resultado (PMI, 2017). 
Por outro lado, as causas das variações, as razões por trás das ações corretivas 
tomadas ao longo do processo, e outros tipos de lições aprendidas do controle de mudanças 
do escopo, devem ser documentadas para que estas informações se integrem a um banco de 
dadoshistórico tanto para o projeto em andamento quanto para outros projetos da organização.
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
36
Por uma série de fatores, seja interna ou externa, às vezes se faz necessário uma mudança de escopo; o que 
pode parecer um desvio e, na maioria das vezes, se apresenta como tal. Porém, desvios acontecem e devem ser 
absorvidos pelo planejamento como um tratamento adequado a fim de garantir o bom funcionamento do projeto.
Uma mudança do escopo é qualquer alteração no escopo combinado do projeto. As mudanças do escopo do 
projeto, frequentemente exigem ajuste no custo, no prazo, ou em outros aspectos e objetivos do projeto.
Por outro lado, quando necessárias mudanças, estas devem ser baseadas em fundamentos sólidos de 
negócio. É necessário entender que, quanto mais avançado estejam as fases do ciclo de vida do projeto, mais 
caras são as mudanças no escopo. Assim, em um projeto existem várias mudanças ao longo de sua execução, 
exigindo, portanto, algum tipo de processo de controle de mudanças.
Fonte: ENAP, 2014.
SAIBA
MAIS
O que é sucesso em um projeto? As respostas variam bastante, mas a tendência é que as melhores sempre 
variem entre algumas opções, especialmente quanto ao atendimento da Tripla Restrição. A Tripla Restrição é 
um conceito que diz que existem ‘dimensões’ do projeto que não podem ser alteradas sem afetar as demais 
dimensões. Por exemplo, não é possível diminuir o prazo pela metade e entregar o mesmo escopo, com o mesmo 
custo (e com a mesma qualidade). O mesmo é válido para as demais dimensões. Ao conhecer a Tripla Restrição, 
as pessoas adquirem a tendência de atribuir sucesso a um projeto se este atender a todas as restrições, ou seja, 
terminar no prazo, dentro do custo orçado e entregando o escopo esperado.
Correta? Apenas parcialmente. Um projeto sempre é uma iniciativa que existe para re- solver um problema 
de alguém. O dono do problema chama-se “parte interessada”, (é uma das muitas que um projeto tem). Muitas 
vezes, um projeto entrega o que estava previsto, mas a parte interessada descobre que o seu problema não 
foi resolvido. O projeto teve sucesso? No meu entendimento, a resposta é clara: não! A grande questão é que 
o escopo deve então resolver o problema. Mas não queremos apenas resolver o problema. Queremos fazer 
isso gastando o valor pretendido, dentro de um prazo ade- quado. Se não for assim, é possível que criemos 
outros problemas. Dessa forma, “resolver o problema” é obtido através dos resultados que o projeto gera e que, 
muitas vezes, não são automáticos. A isso, eu chamo de benefícios. Assim, atender à expectativa das partes 
interessadas, resolvendo o problema esperado, é fundamental para o sucesso do projeto. É adequado fazer 
isso gastando mais, demorando mais, entregando apenas uma parte do escopo e sem a qualidade esperada? É 
óbvio que não. Sendo assim, a fórmula do sucesso em um projeto é muito simples. Atenda às restrições e gere 
os benefícios esperados: S = B + R.
Fonte: Vignochi (2017, p. 133). 
REFLITA
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
37
Cara(o) Aluna(o),
Na unidade II da disciplina de Gestão de Projetos vimos a importância da 
administração, do planejamento e controle de um projeto. Vimos que o planejamento 
consiste em uma prática administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de 
forma que seja possível criar uma visão do caminho que deve ser seguido (estratégia) e, 
também, ordenar as ações que serão realizadas através do plano estratégico, permitindo 
o alcance da visão de futuro.
Em seguida vimos sobre o escopo. Compreendemos sua definição, o desenvolvimento 
e o gerenciamento do escopo, bem como sua validação e controle do escopo do projeto.
Deste modo, podemos concluir que, em um projeto bem-sucedido, a equipe de 
projeto deverá: selecionar os processos apropriados e necessários para cumprir os 
objetivos do projeto; usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos 
requisitos; cumprir os requisitos para atender as necessidades e expectativas das partes 
interessadas; e obter um equilíbrio entre as demandas correntes do escopo, tempo, custo, 
qualidade, recursos e riscos, para, assim, gerar o produto, serviço ou resultado.
Te aguardo no próximo capítulo!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
38
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: O homem que mudou o jogo
• Ano: 2012;
• Sinopse: Billy Beane, gerente geral do Oakland A’s, um dia tem 
uma epifania: a sabedoria convencional do beisebol está totalmente 
errada. Diante de um orçamento apertado, Beane tenta reinventar 
seu time superando os clubes de bola mais ricos. Unindo forças 
com Peter Brand, graduado da Ivy League, Beane se prepara 
para desafiar as tradições da velha escola. Ele recruta jogadores 
de barganha que os olheiros rotularam como falhos, mas que têm 
potencial para vencer o jogo.
LIVRO
• Título: Fundamentos em Gestão de Projetos: construindo 
competências para gerenciar projetos
• Autor: Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Júnior;
• Editora: Atlas;
• Sinopse: Este livro apresenta um recorte que o difere dos demais 
publicados neste campo de estudo. Sem deixar de abordar as 
práticas gerenciais adotadas na última versão do PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge), o texto enfatiza a importância 
do gerenciamento de projetos em termos organizacionais. Ou seja, 
dedica boa parte de seu conteúdo na apresentação e no estudo 
de temas como: maturidade, competências em gerenciamento de 
projetos, bem como carteira (portfólio) de projetos, estruturas e 
estratégias organizacionais. A obra, também, dá uma contribuição 
bastante significativa aos alunos e profissionais da área de 
gerenciamento de projetos, pois se propõe a discutir casos reais e 
fictícios de empresas, além de apresentar uma série de exercícios, 
que podem ser desenvolvidos nos mais diferentes níveis de 
treinamento. Livro-texto para as disciplinas de Gestão de Projetos 
dos cursos de Engenharia de Produção e de Administração 
de Empresas. Obra recomendada também para cursos de 
especialização e MBA
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
GERENCIAMENTO 
DE TEMPO3UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
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Plano de Estudos
• Gerenciamento de tempo;
• Definição de atividades e Marcos (milestones);
• Sequenciamento de atividades;
• Estimativa de duração das atividades;
• Cronograma e controle de cronograma.
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer o que é Gerenciamento de tempo;
• O impacto do cronograma para o cumprimento de prazos;
• Discutir sobre o sequenciamento de atividades e cronograma
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
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Olá, Cara(o) Aluna(o)!
Nesta unidade da disciplina de Gestão de Projetos, veremos sobre a importância 
do cronograma para o cumprimento de prazos no projeto. Desde então, discutiremos sobre 
maneiras de gerenciar o recurso mais valioso que temos: o recurso tempo.
Aprenderemos também sobre a definição de atividades e de marcos (também de- 
nominados de milestones); o processo de sequenciamento de atividades; como estimar a 
duração de uma atividade; e sobre o controle e planejamento do cronograma.
Nesse sentido, neste capítulo apresentaremos primeiramente os principais concei- 
tos envolvidos e discutiremos sobre a importância da gestão do tempo para a realização de 
projetos, bem como seus benefícios para uma organização.
Até breve!
INTRODUÇÃO
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
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Em uma era digital e tecnologicamente avançada como a nossa, há muitas 
distrações ao nosso redor com a intenção de tentar nos afastar de nossas principais tarefas 
e darmos um pouco do nosso recurso mais precioso para elas: o tempo.
Assim, devido à necessidade de se obter um melhor aproveitamento do tempo 
(eficiência) e de se atingir objetivos e melhores resultados (eficácia), a gestão do tempo 
vem sendo colocada em pauta. Isto exige a melhoria de hábitos e comportamentos,bem 
como o uso de técnicas e instrumentos para gerir, com maior eficiência, as atividades no 
tempo (ESTRADA; FLORES; SCHIMITH, 2011, p. 316).
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante saber 
gerir o tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar prazos e sequenciar atividades e 
outras técnicas relacionadas ao recurso tempo; e é o que veremos a seguir.
Assim, quanto a gerência de tempo, o PMI segundo Molinari (2010, p.82), nos traz 
a seguinte visão:
GERENCIAMENTO 
DE TEMPO1
TÓPICO
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
43GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
FIGURA 1: VISÃO DO PMI SOBRE GERÊNCIA DE TEMPO
Fonte: Adaptado de Molinari (2010, p. 82).
Assim, nesta unidade nos aprofundaremos nos processos de definição de 
atividades, sequenciamento de atividades, estimativa de duração das atividades e, por fim, 
o desenvolvimento de cronogramas.
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Ao discutirmos a questão da gestão do tempo em um projeto é necessário o entendi- mento do que 
é um projeto e também o entendimento do que o tempo significa para nós. Começaremos pelo mais simples 
que é o conceito de projeto, que é uma palavra oriunda do termo em latim projectum que significa “algo lançado 
à frente”. Por esse motivo, projeto também pode ser uma a formulação ou idealização de uma realização 
futura. Segundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI), um projeto é 
“um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou 
resultado únicos. Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, 
um escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, 
mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular”.
O conceito apresentado acima traz duas particularidades importantes para o entendimento do que é um 
projeto: a temporariedade e a unicidade. Resumidamente, pode-se dizer que um projeto é um evento único, não 
rotineiro, que ocorre num determinado período de tempo, tendo, portanto, início e fim ou encerramento.
E o tempo, o que é? A palavra tempo pode ter vários significados diferentes, dependendo do 
contexto em que é empregada e, ao longo de nossa história, vários filósofos e cientistas ocuparam-se em 
tentar explicar o conceito de tempo. Cada um desses pensadores, à sua época e à sua maneira, nos diz que 
o tempo está intrinsecamente relacionado à percepção ou à consciência humana e isso é muito importante 
para que possamos diferenciar o tempo de um projeto do tempo das demais coisas ou das coisas rotineiras.
Os gregos antigos tinham três conceitos para o tempo: chronos, kairós e Aeon, sendo que chronos 
refere-se ao tempo cronológico, ou sequencial, que pode ser medido, associado ao movimento linear das 
coisas terrenas, com um princípio e um fim e deles herdamos a noção que o tempo é finito e que também é 
qualitativo, o que nos faz desejar que tenhamos um bom aproveitamento do mesmo.
Santo Agostinho diz ser muito difícil discorrer sobre o tempo e o desenvolve como subjetivo, isto 
é, a forma (humana) de se relacionar com as coisas que passaram, passam e passarão. O passado existe, 
por força de nossa memória, no presente. Da mesma forma, o futuro existe, por força da nossa expectativa 
de que as coisas ocorrerão, no presente. E o presente seria a nossa percepção imediata do que ocorre. 
Aprendemos com ele que o tempo está relacionado com a nossa percepção das coisas que aconteceram, 
estão acontecendo e irão acontecer.
Para Hume, a noção de tempo está intimamente ligada à forma pela qual as pessoas percebem os 
eventos e os relacionam de forma sucessiva (o dia sucedendo à noite, a primavera sucedendo o inverno, etc.) e 
que “é próprio da mente humana conhecer e estabelecer certa relação temporal entre as coisas somente devido à 
ocorrência regular das coisas”. Com Humes alargamos essa percepção para eventos sucessivos.
As atividades humanas, em geral, são de natureza rotineira e, portanto, repetitiva, cíclica e o tempo 
é medido conforme a evolução dessas repetições ou ciclos, num movimento contínuo. Exemplificando: nós 
temos rotinas diárias, semanais, mensais, etc. Acordamos, tomamos café, vamos trabalhar, cumprimos uma 
agenda, voltamos para casa, dormimos para em seguida acordar e repetir nosso ciclo. Da mesma forma, 
uma em- presa segue sua rotina, embasada nos seu ciclo operacional (compra de matéria-prima, fabricação, 
pagamento das compras, venda de produtos, recebimento das vendas).
Nas atividades de natureza cíclica é fácil fazermos a gestão do tempo, pois basta que tenhamos 
em conta as noções de importância e urgência relacionadas a cada uma das tarefas que temos que 
desempenhar rotineiramente, lembrando que a importância está relacionada à gravidade das consequências 
de se deixar de realizar uma tarefa em tempo hábil e a urgência está relacionado com a velocidade com a 
qual as consequências ocorrerão. Portanto, quanto mais importante e urgente for uma tarefa, maior será a 
prioridade para a sua execução.
Já para um projeto a questão do gerenciamento do tempo toma contornos bastante diferentes 
(e bem mais dramáticos), pois, conforme foi visto mais acima, um projeto é um evento único que ocorre 
num determinado período de tempo, não podendo, portanto, ser tratado como algo rotineiro. O projeto de 
construção de uma casa pode ser muito parecido com o projeto de construção de outra casa, mas, mesmo 
assim, tratam-se de duas casas diferentes e, portanto, de dois projetos diferentes, pois estão sujeitos a 
conjuntos de variáveis diferentes.
Fonte: Dom Bosco. Acesso em: 03/02/2021.
SAIBA
MAIS
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
45
A definição de atividades tem função primordial no planejamento, execução e controle 
de um projeto. Pois é através das atividades que se delegam as ações que cada pessoa 
envolvida deve desenvolver no projeto, que se define o trabalho necessário para o cumprimento 
das entregas prometidas ao cliente, e que determina o caminho crítico do projeto e ainda servirá 
de base para o cálculo do custo do trabalho para a montagem do orçamento do projeto. 
Assim, a definição de atividades envolve identificar e documentar as atividades 
específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos níveis de subprodutos 
identificados na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
Vale destacar que a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), é a principal entrada para 
a definição da atividade; ela define as entregas do projeto e sua decomposição em “pacotes 
de trabalho”, fornecendo assim uma visão estruturada das entregas do projeto e é um ótimo 
instrumento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas (PORTAL 
UVAGP, 2017).
DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES 
E MARCOS (MILESTONES)2
TÓPICO
GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
46GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
FIGURA 2: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
Fonte: Adaptado de UVAGP (2017, p. 05)
Deste modo, podemos dizer que há entradas neste processo (a EAP, declaração de 
escopo, informações históricas, restrições, premissas, e avaliação especializada). 
Como técnicas e ferramentas, destaca-se a decomposição e modelos (templates). A 
decomposição, dentro do contexto do processo da definição de atividade, a decomposição 
envolve subdividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais 
manejáveis para fornecer melhor controle do gerenciamento. Já os modelos (templates), refere-
se a uma lista de atividades, ou uma parte de uma lista de atividades de projetos anteriores, é 
frequentemente útil como modelo ou referência para um novo projeto. A atividades no modelo 
também podem conter uma lista dos perfis de recursos e suas respectivas horas de esforço, 
identificação dos riscos, produtos esperados e outras informações. 
Por fim, como saídas da definição das atividades, destaca-se listas de atividades, 
detalhamento do suporte, e atualizações na EAP. 
A lista de atividades