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Aula 03
Livro Didático 
Digital
Rodrigo Souza da Costa
Gestão de Estoque
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
RODRIGO SOUZA DA COSTA
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Autor 
RODRIGO SOUZA DA COSTA
Sou o professor Rodrigo Souza da Costa e me sinto honrado por 
poder, de alguma forma, contribuir com sua formação. A área de gestão 
é um dos principais problemas (se não o principal) para o crescimento 
socioeconômico do país. 
Dessa forma, a importância de especializar-se fica cada vez mais 
evidente para quem busca uma posição de destaque no mercado. Nossa 
profissão é muito dinâmica. Mudanças nas formas de gestão nos coloca 
em constante uma busca constante por aprendizado e adaptação ao 
ambiente de competição das empresas.
Quando me foi passada a tarefa de lhe acompanhar em parte desse 
aprendizado, procurei buscar subsídios em minha formação e atuação 
profissional que pudessem ser relevantes para o seu aprendizado. Entre 
os meus passos nessa formação destaco: 
 • Sou graduado em Administração pela Universidade Estadual 
de Maringá (UEM), realizei meu Mestrado em Administração pela 
Universidade Federal do Paraná (UFPR) e o Doutorado em Administração 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR).
 • Atuo desde 2007 no ensino na graduação e Pós-graduação 
em diversas instituições do Sul do Brasil.
 • Realizo pesquisas na área de Administração, sobretudo no 
que tange a Estratégia Empresarial e Internacionalização de Empresas, 
tendo publicado mais de 40 artigos em periódicos e eventos nacionais 
e internacionais.
Ministro as seguintes disciplinas: Teoria das Organizações, 
Estratégias Empresariais, Diagnóstico Organizacional, Gestão de 
Recursos Empresariais, Gestão da Produção, Gestão da Cadeia de 
Suprimentos, dentre outras. 
Espero que possa contribuir significativamente nessa etapa de 
sua formação. 
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimen-
to de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram 
que ser prioriza-
das para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e 
links para aprofun-
damento do seu 
conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
SUMÁRIO
Gestão e controle de suprimentos ............................................. 12
Funções e Classificação dos Estoques .....................................................12
Funções dos Estoques ................................................................................ 15
Classificação ABC de Estoques: O Diagrama de Pareto ...... 16
Políticas de Controle de Estoques .................................................................21
Nível de Serviço .................................................................................................22
Estoque Médio ....................................................................................................22
Estoques: Básico, Em Trânsito e de Segurança .....................23
Ponto de Ressuprimento ...........................................................................23
Ciclo de Pedido ..................................................................................................24
Giro de Estoque ..................................................................................................24
Custo de Estoques e o Lote Econômico de Compras ................24
Custo do Item .......................................................................................................25
Custo do Pedido ................................................................................................25
Custo Unitário de Manutenção do Estoque .............................25
Custo de Falta de Estoque ...................................................................... 26
Lote Econômico de Compras ............................................................... 26
A Função Compras ..............................................................................29
Estrutura da função de compras ........................................................29
Organizações alternativas para compras ................................... 39
Seleção de Fornecedores ........................................................................47
Terceirização: fabricar ou comprar ....................................................52
Bibliografia .............................................................................................60
Gestão de Estoque 9
UNIDADE
03
Gestão de Estoque10
Olá, meu caro aluno! Tudo bem com você? Nesta unidade, o 
essencial é que você compreenda como se dá a gestão e o controle de 
suprimentos, principalmente sabendo qual a função e importância dos 
estoques para a empresa e utilizando técnicas de classificação destes 
estoques, com destaque para a Classificação ABC de Estoques, que tem 
como base o Diagrama de Pareto.
Além disso, vale ressaltar aqui, a importância de você saber 
como são estipuladas as políticas de controle de estoques, bem como 
saber definir os custos relativos em estoque e estabelecer qual é o lote 
econômico de compras.
Por fim, você verá a importância de saber como a função compras 
é organizada dentro das empresas, bem como entender formas 
alternativas de organização e seleção de fornecedores.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar 
neste universo!
INTRODUÇÃO
Gestão de Estoque 11
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
 • Entender as funções e classificações dos estoques;
 • Analisar as políticas de controle dos estoques;
 • Elaborar os custos relacionados ao estoque e calcular o lote 
econômico de compras;
 • Entender a organização da função compras.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
OBJETIVOS
Gestão de Estoque12
Gestão e Controle de Suprimentos
Nesta unidade, vamos abordar uma atividade primária da Logística 
Empresarial, e da maior importância para a Gestão de Suprimentos em 
qualquer o organização: o gerenciamento dos estoques.
Os estoques são importantes para qualquer segmento industrial, 
para os produtores agrícolas e pecuários, comerciantes atacadistas e 
varejistas, e quaisquer segmentos da indústria e mesmo da economia 
global.
Se para alguns produtores é vantajoso esperar a época de melhor 
preço para comercializar sua safra, mantendo-a por alguns meses em 
estoque, em outros casos, como no setor pecuário, manter os animais 
por mais tempo antes do abate significa aumento de despesas em 
alimentação sem o ganho em peso no nível desejado.
O equilíbrio necessário entre essas duas situações pode ser 
obtido através da gestão e controle de estoques de forma eficaz e 
eficiente. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!
Funções e Classificação dos Estoques
Mas o quede ferramentas e supervalorizando os custos de materiais 
indiretos, inclusive os incorridos em estocagem, compras, inspeção e 
atividades similares. Além do mais, a análise de custos de curto prazo 
deixa de considerar as prováveis mudanças futuras nos custos relativos 
à mão de obra, materiais. Para decidir pela compra, a visão de longo 
prazo é a correta. Os números de custos devem incluir todos os itens 
relevantes, diretos e indiretos, e devem refletir o efeito das variações de 
custos antecipados.
b) Capacidade. Quando o custo para fabricar uma peça é 
calculado, a determinação dos custos administrativos relevantes passa 
a ser uma tarefa difícil. Como ocorre na maioria das análises de custos 
administrativos, os custos relevantes para a decisão de fazer ou comprar 
são os custo incrementais (aqueles que não seriam incorridos se a peça 
fosse produzida externamente).
c) Exigências da produção. A necessidade de um estreito controle 
das operações de produção é particularmente aguda em algumas 
empresas. Uma companhia cuja demanda está sujeita a extremas 
flutuações de curto prazo acha que seu departamento de produção deve 
operar programas excepcionalmente apertados. Este tipo de companhia 
geralmente produz um pequeno inventário das peças usadas em vários 
produtos diferentes. Entretanto, produz para um cliente individual 
requisitá-las. Peças exclusivas, portanto, influenciam o planejamento e 
programação de numerosas operações de submontagem e montagem. 
A condição eficiente das operações de montagem, portanto, depende 
da capacidade da empresa em obter as peças exclusivas não estocadas 
sem notificação;
d) Exigências de qualidade. As exigências de qualidade exclusiva 
frequentemente representam uma segunda condição requerendo 
controle das operações de produção da peça. Certas peças de produtos 
técnicos são ocasionalmente muito difíceis de fabricar. Contornar esta 
Gestão de Estoque58
dificuldade, muitas vezes, requer uma especificação de qualidade exata 
não usual que a peça deverá atender. Em certos campos tecnológicos 
ou em áreas geográficas particulares, a empresa poderá achar que sua 
própria firma está em melhores condições para realizar uma produção 
aceitável.
e) Instalações de capacidade limitada. Outra razão para 
compra em vez de fazer certas peças é a limitação física imposta pelas 
instalações de produção da empresa, que a administração decide usar 
o máximo possível na sua produção mais lucrativa. Dependerá, então, 
de fornecedores subcontratados para equilibrar suas necessidades 
totais quando sua capacidade estiver totalmente utilizada; e durante os 
períodos com parte da capacidade folgada, suas compras podem ser 
proporcionalmente reduzidas.
f) Política de fontes múltiplas. Algumas firmas ocasionalmente 
fabricam e compram a mesma peça não padronizada, para ter disponível 
uma segunda fonte experiente e confiável de suprimento, para utilizar 
em eventuais emergências.
g) Considerações sobre controle gerencial. As empresas 
ocasionalmente compram e fazem a mesma peça com o propósito de 
desenvolver dados de controle gerencial. Algumas empresas usam o 
desempenho de custo e qualidade dos fornecedores subcontratados 
como verificação de sua própria eficiência de produção interna. Se os 
custos internos para uma peça particular se elevam acima do custo do 
fornecedor, a empresa terá evidências de um desajuste.
h) Considerações sobre aquisição e estoques. A decisão de 
comprar produz vários benefícios significativos na gestão das atividades 
de suprimentos e estoques. Para a gerência de suprimentos, uma 
decisão de compra tipicamente significa que terá poucos itens para 
comprar e poucos fornecedores para lidar. Usualmente, embora nem 
sempre, quando um componente é fabricado internamente, várias 
peças ou materiais diferentes devem ser comprados externamente para 
apoiar as operações internas. A correspondente decisão de comprar 
usualmente envolve somente um ou dois fornecedores e uma redução 
relativa nas compras, documentação e atividades de acompanhamento 
associadas. A mesma redução relativa na carga de trabalho ocorre nos 
Gestão de Estoque 59
grupos de recebimento, inspeção, estocagem e gestão de estoques. A 
tendência no sentido de favorecer a decisão de fabricar internamente a 
fim de estabilizar a produção e a flutuação de mão de obra é usualmente 
maior em pequenas do que nas grandes empresas.
i) Fabricação própria. As competências essenciais mudam e uma 
reavaliação periódica das decisões de terceirização é uma necessidade 
estratégica. Embora seja geralmente oneroso e difícil retomar uma 
atividade para a fabricação interna, mudanças nas atividades essenciais, 
na tecnologia ou na estratégia podem exigir que uma empresa reverta 
à decisão de fazer ou comprar. O envolvimento contínuo é sempre 
necessário quando a decisão de comprar foi adotada. Gerenciar uma 
relação flexível para uma atividade terceirizada permite à empresa a 
realização dos ajustes quando os problemas surgem.
Gestão de Estoque60
BIBLIOGRAFIA
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo 
de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHITALE, A.K.; GUPTA, R.C. Materials Management: Text and 
Cases (2. edition). Nova Delhi: PHI, 2011.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem 
logística. São Paulo: Atlas, 2010.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: 
uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2001.
VIANA, J. J. Administração de Materiais: um enfoque prático. São 
Paulo: Atlas, 2011.significam os estoques, na área de suprimentos? Bom, 
nesse caso, estoque ou inventário refere-se a bens acumulados para 
uso ou consumo posterior, abrangendo matérias-primas, materiais em 
processo, peças de manutenção e produtos acabados, mantidos em 
quaisquer quantidades em espera ou em trânsito por certo período de 
tempo, para transformação ou consumo na fábrica, ou despacho para 
entrega ao cliente.
Gestão de Estoque 13
E qual seria a importância da gestão de estoques? Precisamos 
levar em consideração que há dois aspectos principais da relevância da 
gestão de estoques da empresa: o operacional e o financeiro.
Com relação à logística operacional, os estoques ajudam na 
economia da produção e podem estabelecer diferenças de ritmo entre 
o fluxo de recebimento de matérias-primas e alguns componentes, de 
fabricação e de expedição dos produtos para distribuição ou consumo.
Para responder rapidamente a um aumento imprevisto de 
demanda, a indústria precisa manter estoques de produtos acabados ou 
de matérias-primas e semielaborados para rápida fabricação e entrega 
em prazo compatível com o previsto no atendimento.
Porém, se a entrega de matérias-primas ou de embalagens não 
consegue acompanhar as necessidades da produção em curto prazo, 
justifica-se a manutenção de estoques desses itens.
NOTA:
Os investimentos em estoque, envolvem os itens mais 
diversos, geralmente classificados em grupos específicos, 
de acordo com a forma de aquisição ou aplicação em 
matérias-primas, peças e outros itens comprados de 
terceiros; peças e outros itens fabricados internamente; 
alguns produtos em processamento (semielaborados ou 
parcialmente montados); e produtos finalizados, podendo o 
estoque total de uma empresa ser composto de qualquer 
junção desses grupos básicos.
Gestão de Estoque14
Quando falamos no lado financeiro, o estoque representa um 
investimento de capital da empresa e a manutenção de estoques que 
deve proporcionar retorno de capital à empresa.
Quanto maiores forem os estoques, desde que se mantenham 
todas as condições, menor será a taxa de retorno, que representa um 
dos indicadores de eficiência da gestão financeira.
IMPORTANTE:
Por outro lado, se a demanda pelos produtos da empresa 
mostra-se abaixo da esperada, formam-se estoques 
de produtos acabados, de produtos em processo e de 
matérias-primas e embalagens. Em qualquer caso, o 
estoque faz o papel de elemento regulador de velocidade 
de fluxo para a produção.
NOTA:
Outro indicador básico pode atenuar a eficiência da gestão, 
mesmo quando a taxa de retorno é baixa e o índice de 
rotatividade de estoques, obtido pela divisão do valor 
da produção anual pelo valor médio do estoque total da 
empresa.
Vamos imaginar que uma empresa com taxa de retorno de 
5%, parece um indicador baixo para satisfazer os investidores; porém, 
associada ao índice de rotatividade de estoques de 24 vezes por ano, 
resultando no efeito acumulado de retorno de 120% ao ano sobre o 
investimento em estoques, o que sugere um excelente desempenho.
Gestão de Estoque 15
Funções dos Estoques
É à administração da empresa quem define os níveis de estoque 
adequados à demanda prevista, ao plano de produção e ao nível de 
serviço oferecido ao cliente, considerando os recursos requeridos.
Portanto, o estabelecimento da política de estoques da empresa 
implicará na escolha dos itens, quantidades e montantes investidos, local 
de sua disponibilização e monitoração das variações ao longo do tempo, 
em geral, através de programas de computador, que permitem rapidez, 
precisão e baixo custo.
Isto poderá ser obtido mediante o desempenho de quatro de suas 
principais funções:
a) Especialização geográfica, possibilitando a entrega de 
sortimentos de produtos aos diversos mercados e obtendo maior 
cobertura;
b) Estoques intermediários, acumulando produtos não acabados 
entre operações de produção permitindo quantidades fabricadas e 
distribuídas maiores que a demanda de mercado;
c) Equilíbrio entre suprimento e demanda, função reguladora para 
superar variações de demanda devido à sazonalidade e outras situações 
similares; 
d) Administração de incertezas mediante a manutenção de 
estoques de segurança para cobrir as incertezas de curto prazo tanto de 
demanda quanto de ressuprimento.
RESUMINDO:
Portanto, o controle de estoques é tarefa vital da logística 
empresarial, pois os itens respondem por uma parcela 
substancial do capital investido pela empresa e, embora a 
empresa deva sempre ter o produto na quantidade que o 
cliente necessita, nunca deverá ser apanhada com estoque 
em excesso.
Gestão de Estoque16
Também temos outras funções importantes para os estoques 
(DIAS, 2011):
a) Obtenção de economias de escala nas compras e no transporte 
mediante o aumento do tamanho dos lotes de compra;
b) Obtenção de economias na produção por meio de grandes lotes 
de fabricação de um mesmo produto;
c) Melhoria do nível de serviço mediante a manutenção de estoques 
mais próximos aos pontos de venda nas quantidades adequadas;
d) Garantia contra contingências na obtenção de matérias-primas e 
outros insumos mediante a manutenção de estoques de reserva;
e) Garantia de uso uniforme da mão de obra por meio da manutenção 
do contingente, da produção estável e aumento de estoques;
f) Proteção contra aumentos de preços mediante antecipação das 
compras, evitando a redução do ritmo de produção.
Classificação ABC de Estoques: O Diagrama de 
Pareto
Você sabia que hoje existem diversas técnicas de controle dos 
estoques de mercadorias da empresa? Pois é, em todo caso, para 
minimizar o capital investido em estoques e dos custos operacionais, 
cada item deverá ser controlado com base na disponibilidade desejada e 
as quantidades monitoradas, permanente ou periodicamente.
Nesta situação, nem todos os itens que estão no estoque, requerer 
a mesma quantidade de matéria prima disponível para satisfazer os 
clientes, merecem a mesma atenção da administração de materiais, dada 
a sua essencialidade para o processo.
Gestão de Estoque 17
Devemos ficar atentos, pois precisamos focar a atenção sobre 
as matérias-primas e componentes necessários à fabricação dos 
produtos podem concluir que o mais evidente dos critérios possíveis é o 
investimento que se faz de cada um deles.
Os itens que demandam altos investimentos durante o ano, ou 
outro período qualquer, merecem uma atenção especial, porque as 
economias obtidas no estoque significam recursos disponíveis para 
investimentos em outras necessidades da empresa.
Caro aluno, visto que as exigências de armazenagem não são as 
mesmas para todos os produtos a decisão sobre a política de estoques 
requer uma classificação dos itens de acordo com alguns atributos, por 
exemplo, os mais competitivos, rentáveis, que oferecem melhor nível de 
serviço aos clientes. Temos então, o Método da “Curva ABC” estabelece 
que uma pequena parcela dos itens do estoque responde pela maior 
parte dos investimentos.
Assim, será provável que menos de 20% dos itens respondam 
por 70% ou até 80% do investimento total (itens da Classe A). Um grupo 
intermediário de itens (da Classe B), formado por cerca de 20% dos itens, 
que respondem por 20% dos investimentos. Por fim, um grupo maior de 
60% a 70% dos itens (da Classe C), que contribuem apenas com cerca 
de 10% do investimento total, podendo esses números variar livremente.
Os itens classificados como A, são os Itens mais importantes 
monetariamente, que devem receber toda a atenção no primeiro 
momento do estudo e sobre os quais as primeiras decisões serão 
tomadas. Correspondem, em média, a 80% do valor monetário total, 
abrangendo no máximo 20% dos itens estudados.
SAIBA MAIS:
Portanto, é necessário que se adote um critério que permita 
distinguir claramente a importância relativa dos itens do 
estoque, ou seja, um método de hierarquização ou de 
atribuição de prioridades.
Gestão de Estoque18
Já ositens B, são aqueles intermediários que deverão ser tratados 
logo após as medidas aplicadas aos itens da classe A. São os segundos 
em importância e correspondem, em média, a 15% do valor monetário 
total do estoque e abrangem no máximo 30% dos itens estudados.
Por fim, os itens C são aqueles de menor importância, volumosos 
em quantidade e com valor monetário reduzidíssimo, permitindo maior 
tempo para sua análise e tomada de decisão. São tratados após todos 
os itens das classes A e B, e constituem 50% dos itens e participam com 
5% do valor total do investimento em estoques.
Desta forma, alguns critérios podem ser estabelecidos a níveis 
de serviço diferenciados para as diversas classes, diminuindo o capital 
investido em estoques, ou usados métodos diferentes para controlar o 
estoque, diminuindo o esforço total de gestão. Veja o exemplo a seguir:
Os itens do estoque da ABC Ltda. foram organizados por 
relevância, considerando a sua participação no valor monetário de todo 
o estoque e classificados em três grupos: “A”, “B” e “C”, conforme a tabela 
a seguir:
IMPORTANTE:
A curva que representa os itens e valores acumulados na 
ordem de proporção do investimento total é denominada 
curva ABC, dispondo no eixo horizontal os itens 
ordenados da esquerda para a direita, da maior para a 
menor porcentagem de investimento e no eixo vertical, a 
porcentagem acumulada do investimento.
Gestão de Estoque 19
Item Peça
Custo 
Unitário
Consumo 
(peças)
Valor Mensal Participação (%)
Total Acumulado
A
01
02
03
RA-10 RA-20
RB-20
50,00
10,00
3,00
5.000
20.000
50.000
250.000,00
200.000,00
150.000,00
250.000,00
450.000,00
600.000,00
31,7
57,0
76,1
B
04
05
06
07
RA-30 RA-15 
RC-10
RA-18
8,00
5,00
2,50
20,00
10.000
6.000
10.000
1.000
80.000,00
30.000,00
25.000,00
20.000,00
680.000,00
710.000,00
735.000,00
755.000,00
86,2
90,0
93,2
95,7
C
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
RA-40 RC-20 
RB-18
RB-26 RC-25
RC-28 RA-22
RC-16 RA-26
RA-16 
RC-18
1,00
2,20
0,50
3,00
1,50
0,70
1,00
1,50
0,50
0,50
0,50
10.000
4.000
10.000
1.500
1.000
2.000
1.000
500
1.000
800
200
10.000,00
8.800,00
5.000,00
4.500,00
1.500,00
1.400,00
1.000,00
750,00
500,00
400,00
100,00
765.000,00
773.800,00
778.800,00
783.300,00
784.800,00
786.200,00
787.200,00
787.950,00
788.450,00
788.850,00
788.950,00
97,0
98,1
98,7
99,3
99,5
99,7
99,8
99,9
99,94
99,99
100,00
Total acumulado 788.950,00 100,00
Figura 4.1 – Classificação dos Estoques da Empresa ABC Ltda.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2019)
Gestão de Estoque20
A partir das informações sobre as mercadorias em disponibilidade, 
obteve-se a Curva ABC (Figura 4.1) para os itens do estoque. Portanto, o 
Gerente de Materiais deverá priorizar os contatos com os fornecedores 
dos itens de classe A – peças RA-10 RA-20 e RB-20 – monitorando os 
problemas referentes aos pedidos e entrega dessas mercadorias. Em 
seguida, os itens da classe B e finalmente os itens mais relevantes da 
classe C.
Figura 4.1 – Gráfico da Classificação ABC
Fonte: CHITALE; GUPTA (2011)
Quantidade acumulada (Unidades)
3
A
B
C
0
755.000800.000
600.000
400.000
200.000
788.950
7 10 18 20
IMPORTANTE:
Os três grupos são constituídos, respectivamente, pela 
Classe A: 17% dos itens com participação de 76% do valor 
total dos estoques; Classe B: 22% dos itens respondendo por 
20% do valor total e Classe C: 61% dos itens respondendo 
por 4% do investimento em estoques.
Gestão de Estoque 21
Esses resultados são de suma importância, pois, remete ao fato 
que o esforço de gestão poderá ser direcionado à negociação com 
os fornecedores dos três itens do grupo A, no sentido de obter uma 
redução de 2% no custo de aquisição dessas mercadorias, equivalente 
a R$ 12.000.
Políticas de Controle de Estoques
Este tipo de política consiste em estabelecer normas sobre o que 
comprar e produzir, quando adquirir e em que quantidades, e como 
distribuir geograficamente os estoques em unidades de produção e 
centros de distribuição.
Por sua vez, o nível de serviço ao cliente é uma meta estipulada 
pela alta administração, que compreende os objetivos de desempenho 
esperados da gestão de estoque, sendo uma meta estipulada pela alta 
administração, que compreende.
Muitas metodologias de controle de estoques, simples ou 
complexos, têm um processo diferenciado e determinado, não podendo 
ser aplicados indistintamente para todas as empresas.
Em geral, eles visam determinar o nível de serviço, o custo 
de manutenção do estoque, o tempo de ressuprimento, os níveis de 
estoque, os lotes econômicos de compra, o lote padrão de requisição, 
dentre muitos outros.
REFLITA:
Para conseguir um bom resultado em relação aos itens do 
grupo B, os esforços seriam empenhados na negociação 
com quatro fornecedores visando a um desconto de 7,74%; 
e, em relação ao grupo C, com onze fornecedores visando 
a um desconto médio de 35,55% sobre o custo desses itens. 
Gestão de Estoque22
O método do controle de estoque vai depender da empresa e 
do sistema de distribuição que ela tem, porém sempre focando o custo 
de estoque como uma das metas. Mas quais outras variáveis devem ser 
definidas para o entendimento da política de estoques?
Nível de Serviço
O Nível de Serviço está relacionado ao atendimento das 
necessidades ou exigências do cliente em relação a datas e pontualidade 
na entrega do pedido, levando em consideração os estoques mantidos 
para o atendimento, definindo um grau de atendimento em percentual; 
por exemplo, nível de serviço de 90% em uma semana, significa manter 
estoques para entregar 90% dos itens nesse prazo.
Estoque Médio
O Estoque Médio está ligado a quantidade normalmente mantida 
em estoque de materiais básicos, componentes, materiais em processo 
e produtos acabados, equivalente à soma do estoque básico, em trânsito 
e de segurança.
Em geral, ele costuma ser calculado pela metade da quantidade 
pedida no ponto de ressuprimento, se for considerado apenas o estoque 
básico.
EXPLICANDO MELHOR:
A política de estoque da empresa define o nível de serviço 
e os níveis de estoque adequados a cada departamento 
de fabricação, estabelecendo os valores para o estoque 
médio, básico, em trânsito e de segurança referentes aos 
itens mais significantes. Na sequência, você verá quais 
são os principais conceitos relacionados à gestão de 
suprimentos. Vamos lá?
Gestão de Estoque 23
Estoques: Básico, Em Trânsito e de Segurança
O estoque básico é a parcela do estoque médio recomposta por 
um pedido de suprimento, ou seja, pela aquisição de um novo lote.
Já o estoque em trânsito se trata da parcela que já foi pedida 
e que se encontra no veículo de entrega em trânsito, na expedição da 
fábrica aguardando a partida do veículo em que está embarcada, ou na 
prancha de entrega aguardando a recepção pela empresa.
Do ponto de vista logístico, segundo o estoque em trânsito tem 
representado uma proporção crescente do estoque total devido à 
tendência de redução do tamanho e aumento da frequência dos pedidos, 
e à adoção de estratégias baseadas no tempo, como o sistema JIT.
Por fim, temos o estoque de segurança que é parcela destinada 
a proteger a empresa contra as incertezas de demanda, de fornecimento 
e do tempo de espera do suprimento.
Ele é utilizado em caso de situações mais elevada que a esperada 
ou de períodos de espera de suprimento mais longos, sempre ao final 
do ciclo de ressuprimento.
Ponto de Ressuprimento
Com relação ao Ponto de Ressuprimento, é quando um novo 
pedido é emitido ao fornecedor, sendo expresso ou em unidades ou em 
dias de suprimento.
Em condições de certeza de demanda e de ciclo de atividades, o 
ponto de ressuprimento (PR) é calculado pelo produto da demanda diária 
médio (D) pela duração média (T) do ciclo de atividades (PR = D x T).
Quando o estoque de segurança (ES) é necessário em vista das 
condições de incerteza, oponto de suprimento (PR) é dado por (PR = D x T + ES).
Gestão de Estoque24
Ciclo de Pedido
O ciclo de pedido é o tempo gasto desde a verificação de que 
o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no 
almoxarifado da empresa, sendo expresso em dias e dado pela soma do 
tempo de emissão do pedido com o tempo de preparação do pedido e 
o tempo de transporte.
Giro de Estoque
O giro de estoque (ou rotatividade do estoque) está relacionado 
entre o consumo anual (ou de certo período) e o estoque médio do 
produto no ano (ou no período considerado), expressa em termos de 
inverso da unidade de tempo, ou em vezes por ano.
Um exemplo claro é, se o consumo anual de um item é de 4.800 
unidades e o estoque médio no mesmo período é de 600 unidades, o 
giro do estoque é de oito vezes por ano.
Custo de Estoques e o Lote Econômico de 
Compras
Um objetivo da política de estoque compatível com os interesses 
de lucro dos proprietários da empresa refere-se à diminuição do custo 
total de estoque.
Entenda que quanto maior for o volume de estoque, maior será 
o seu custo de manutenção ou carregamento, requerendo menor 
quantidade de pedidos de lotes de compra maiores, fazendo em 
menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou atraso, para 
compensar com um menor custo.
Os custos associados aos estoques de mercadorias incluem os 
custos do item, do pedido, custo unitário de manutenção e da falta de 
estoque (DIAS, 2010). Na sequência, serão detalhados esses custos, 
bem como os elementos relacionados ao Lote Econômico de Compras.
Gestão de Estoque 25
Custo do Item
O custo do item está relacionado ao custo de aquisição, incorrido 
para comprar ou produzir internamente uma quantidade do item mantida 
em estoque, obtido pela multiplicação do custo unitário pela quantidade 
comprada ou produzida.
Custo do Pedido
O custo do pedido se refere ao custo total da requisição de compra, 
para encomenda da mercadoria se esta for adquirida externamente, 
desde o momento em que o pedido é feito até o momento em que a 
mercadoria é estocada. Estão incluídos aqui:
 • o custo administrativo: custo de manutenção da estrutura 
da área de compras, envolvendo gastos com pessoal, aluguel, 
comunicação, material de escritório, etc...;
 • custo de processamento das requisições: pedidos de compra 
aos fornecedores, sendo diretamente determinados com base no 
volume de requisições ou pedidos ocorridos no período;
 • custo de transporte: despesa de frete e seguro para o 
transporte de entrega da mercadoria nas instalações da empresa;
 • custo de inspeção de qualidade da mercadoria antes seguir 
para o estoque.
Custo Unitário de Manutenção do Estoque
Este custo é para manter uma unidade de certo item em estoque 
por determinado período, em geral, um ano (BALLOU, 2001). É obtido 
pela soma dos seguintes itens:
 • Custo de capital: custo de oportunidade do capital 
correspondente ao valor do item em estoque;
 • Custo de armazenagem: custo do espaço ocupado pela 
mercadoria, seguros, taxas, etc...;
 • Custo de obsolescência, deterioração ou perda, no caso de 
produtos de alta tecnologia, perecíveis, etc...
Gestão de Estoque26
Custo de Falta de Estoque
Já este custo, não é considerado por ser de difícil apropriação. 
Por definição, reflete as consequências econômicas, tais como as 
vendas perdidas ou a perda de futuros negócios quando o item não está 
disponível ou demora a ser entregue ao cliente.
Lote Econômico de Compras
O Lote Econômico de Compras é a quantidade perfeita que deve 
ser comprada em um pedido de um item adquirido externamente de um 
fornecedor que resulta no mínimo custo total anual obtido pela soma de 
dois tipos básicos de custo:
 • Custo de armazenagem, que aumenta à medida que a 
quantidade do material pedido aumenta;
 • Custo do pedido do item, que diminui à medida que a 
quantidade pedida aumenta.
Pode ser demonstrado que não é econômico estocar itens quando 
as necessidades médias, sejam dos clientes ou da produção, tenham um 
excesso correspondente à metade da quantidade econômica do pedido.
Por sua vez, o Custo Total Anual do item é dado pela soma do 
custo anual de compra do item mais o custo dos pedidos anuais mais o 
custo de armazenagem por ano. 
O objetivo deste lote é determinar a quantidade ideal de compra 
que minimiza o Custo Total de estocagem, sem que sejam admitidas 
faltas do material (DIAS, 2010). O Lote Econômico de Compras pode ser 
IMPORTANTE:
O Lote Econômico de Compras é importante para sabermos 
se é econômico ou não estocar um item é um problema 
relativamente simples, pois basta analisar se os custos de 
estocagem excedem os custos de compra ou de produção.
Gestão de Estoque 27
visualizado quando observamos todos os custos envolvidos, conforme 
a figura a seguir:
Figura 4.2 – Quantidade do Lote Econômico de Compra
Fonte: DIAS (2010)
Devemos saber, em primeiro lugar, como calcular o custo total 
dos nossos estoques. Este custo pode ser definido pela seguinte fórmula:
2
QI
Q
CBCPCT ⋅+⋅+⋅=
Onde:
P = Preço unitário de compra 
C = Consumo do item 
B = Custo de pedido 
Q = Quantidade do lote 
I = Custo de armazenagem
Gestão de Estoque28
Depois disso, temos que, no entanto, estabelecer algumas 
suposições que são necessárias para avaliar qual o Lote Econômico de 
Compras ideal (DIAS, 2010; VIANA, 2011):
a) O consumo mensal do item é determinístico e com uma taxa 
constante;
b) A reposição é instantânea quando os estoques chegam ao nível 
zero; e o período de análise é de um ano, sem faltas de estoque.
Assim, o cálculo do Lote Econômico de Compras pode ser 
realizado utilizando a seguinte equação (DIAS, 2010; VIANA, 2011):
I
CB2Q ⋅⋅
=
Onde:
Q = quantidade do lote econômico
C = taxa de consumo do item
B = custo do pedido
I = custo de armazenagem
Gestão de Estoque 29
A Função Compras
Agora, vamos falar sobre o processo de compra. De acordo com 
toda organização industrial, comercial ou de serviços, de pequeno, 
médio ou grande porte, para poder funcionar normalmente, precisa 
comprar, adquirir máquinas, equipamentos, instalações, matérias-
primas, peças, componentes, embalagens e serviços.
E que antes mesmo do início das operações de fabricação, 
materiais e outros insumos deverão estar disponíveis em quantidades 
estipuladas e atendendo às especificações que representam as 
necessidades do usuário, para que seja mantida, com certo grau de 
certeza, a continuidade do abastecimento a fim de atender à demanda 
prevista e, portanto, às metas programadas de produção e distribuição.
Apesar de ser um processo importante para toda a cadeia de 
suprimento, cabe ao Departamento de Compras a obtenção de um 
fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender às necessidades de 
produção, coordenação do suprimento para que o investimento seja o 
mínimo, aquisição de materiais e outros insumos aos menores preços, 
obedecendo aos padrões de qualidade definidos e a negociação justa e 
honesta das melhores condições para a empresa, inclusive preço, prazo 
de entrega e forma de pagamento.
Estrutura da função de compras
Sobre as funções do departamento de compras, observamos que a 
função de suprimento apresenta um caráter mais amplo que as compras, 
visto que se destina pôr à disposição da empresa todos os produtos, bens 
e serviços externos necessários para o tudo funcione bem.
Outra expressão associada a essa função é “aquisição”, esta 
abrange não só as compras, como outras formas contratuais de 
obtenção de bens, inclusive empréstimos, aluguéis, arrendamento e 
outras concessões. 
Gestão de Estoque30
Assim, cabe à função de suprimento:
a) Previsão das necessidades de materiais e serviços da empresa;
b) Elaboração de cronograma de abastecimento;
c) Descrição e especificação em termos quantitativos e 
qualitativos;
d) Prospecção no mercado dos produtos e fornecedores que as 
satisfaçam;
e) Aquisição dos itens demandados;
f) Recepção dositens adquiridos nas condições demandadas;
g) Provisão do preço a ser pago ao fornecedor.
Com isso, a função de compra é mais restrita, tendo por objetivo 
adquirir os bens e serviços que a empresa realmente necessita, 
garantindo o seu abastecimento nas quantidades demandadas em 
termos de tempo, qualidade e preço, e abrangendo as funções do 
suprimento descritas de “d” a “g”.
Portanto, as atividades típicas de compras incluem:
 • Pesquisa de fornecedores: estudo e análise de mercados, 
materiais, custos, fontes de suprimento, cadastro de fornecedores e 
inspeção de suas fábricas;
 • Aquisição: análise de cotações, conferência de requisições, 
forma de licitação, negociação de contratos, colocação de pedidos e 
recepção de materiais;
 • Administração: controle de estoques, transferência de 
materiais, padronização de materiais;
 • Atividades relacionadas às estimativas de custos, relações 
comerciais e alienação de materiais descartáveis.
Gestão de Estoque 31
Os princípios básicos da organização do serviço de compras 
relacionam-se: 
I) aos níveis de decisão;
II) registros de compras, fornecedores, preços, estoques, e consumo;
III) às especificações, desenhos, catálogos, etc...
Além disso, as práticas do Departamento de Compras podem variar 
de acordo com a administração, tamanho e tipo da indústria, registrando-
se cinco princípios bem reconhecidos pela maioria dos pesquisadores do 
assunto.
Primeiramente, temos a qualidade certa. O contrato de compra e 
venda deve conter uma especificação de qualidade muito clara, incluindo 
o nível de qualidade desejável e os métodos de teste e inspeção.
A qualidade particular de um item poderá ser a qualidade certa para 
certo propósito, mas não para outros propósitos.
IMPORTANTE:
Por envolver a aplicação de grande parte dos investimentos 
da empresa, as compras tornam-se uma função-chave e 
às vezes complexa, devido à natureza e diversidade dos 
produtos e serviços objeto de aquisição e por ter que se 
adaptar ao ambiente dinâmico dos negócios empresariais.
NOTA:
Ela deve ser mensurável e entendida até onde for possível. 
A qualidade certa é normalmente aquela que é decidida 
tendo em vista a preferência do comprador e os fatores de 
custo.
Gestão de Estoque32
Também devemos saber a quantidade certa. Como o fluxo 
de materiais para deve garantir a continuidade da produção, ou seja, 
sem qualquer interrupção, a quantidade se torna no parâmetro mais 
importante da compra.
Conceitos como Lote Econômico de Compra, Lote Econômico 
de Produção e outros servem como diretrizes gerais, mas o comprador 
deverá usar seu conhecimento, experiência e capacidade analítica 
para determinar a quantidade do pedido, após considerar fatores como 
estrutura de preços, descontos, disponibilidade do item, relações 
recíprocas favoráveis com o fornecedor e decisões de fazer ou comprar.
Outro fator importante é o momento certo. O material deverá 
ser comprado no momento certo de modo que os custos de produção 
possam ser mantidos sob controle.
NOTA:
A decisão da quantidade certa está relacionada ao período 
para o qual a compra deve ser realizada e ao mínimo custo 
total para evitar faltas ou excesso de mercadorias.
SAIBA MAIS:
Para determinar o momento certo, o gerente de compra 
estima o tempo de espera (aquele decorrido desde o 
reconhecimento da necessidade do item até o momento 
em que ele chega e é disponibilizado para uso), para todos 
os componentes, devendo também considerar situações 
de emergência, como greves, piquetes, etc...
Gestão de Estoque 33
O ponto de ressuprimento do material é decidido com base na 
demanda durante o tempo de espera mais a duração do estoque de 
segurança.
Temos também que saber qual o preço certo. É uma tarefa 
difícil determinar o preço certo, aquele que oferece o melhor valor final 
investido na compra do material, sendo uma combinação de vários 
fatores que determinam o preço certo de um item a ser comprado.
A quantidade, qualidade, prazo de entrega, curva de demanda 
e oferta, tendências da concorrência, relações comerciais, distâncias, 
restrições do governo, serviços pós-venda, descontos, termos de 
compra e outros são importantes fatores que orientam a determinação 
do preço certo de um item.
Uma análise comparativa das cotações de vários fornecedores 
deve ser realizada, com base nos preços correntes de mercado, servindo 
de base para as negociações e considerando os efeitos da curva de 
aprendizagem do produto.
Por fim, temos que definir qual o lugar certo, ou seja, qual o local 
apropriado do suprimento, considerando a localização do depósito ou 
armazém onde o material deverá ficar estocado, bem como os custos de 
transporte e movimentação dos materiais, que deverão ser diminuídos.
Sobre os tipos de compras mais comuns, considerando o 
momento de decisão, incluem as compras normais e as compras de 
emergência.
Gestão de Estoque34
As normais são feitas quando o prazo for compatível para obter as 
melhores condições comerciais e técnicas na aquisição dos materiais, 
sendo mais vantajosa para o comprador. Já as compras de emergência 
são decididas quando a necessidade ocorre devido a uma falha no 
planejamento ou por problemas operacionais, com isso, são eliminadas 
várias etapas do processo de compras normais, trazendo desvantagens 
para o comprador por implicarem em preços maiores que os praticados 
normalmente pelo vendedor.
De acordo com o formato da compra, podem ser programáveis 
ou de concorrências repetitivas, realizadas mediante a colocação de 
pedidos para necessidades constantes de itens de consumo regular, ou 
para necessidades eventuais que não se repetem na programação, e 
mediante contratos de longo prazo, em geral por um ano, para aquisição 
de materiais de consumo regular para entregas parceladas mediante 
prévia autorização, obtendo-se preços unitários mais baixos, devido 
às economias e efeitos favoráveis da programação prévia da produção 
pelos fornecedores.
Já sobre a frequência da necessidade de suprimento da 
empresa, as compras podem ser constantes e programadas, de bens 
Fonte: Freepik
Gestão de Estoque 35
de investimento (incluindo máquinas, equipamentos e veículos); de 
emergência e sofisticadas.
E quanto ao mercado fornecedor, podem ser de produtos 
de venda corrente, com preços atualizados; sob encomenda, com 
preços pontuais fixados pelo vendedor caso a caso; e em regime de 
escassez, onde há pouco poder de barganha por parte do comprador 
na negociação.
Quando as condições de mercado são estáveis, isto não se 
configura um problema, mas quando está instável, aí sim, é de suma 
importância decidir quando e como as compras deverão ser feitas, entre 
as diversas configurações apresentadas abaixo:
a) Compra de lote ordinário: pedidos em quantidades econômicas 
somente para necessidades imediatas de certos itens, para os quais não 
são mantidos estoques de segurança, requerendo, para sua utilização, 
a garantia de que o suprimento nunca será interrompido. Mesmo nessas 
circunstâncias, devido ao elevado risco, é recomendada a manutenção 
de um estoque de reserva e a sua adoção somente quando há uma forte 
expectativa de queda do preço de mercado do item.
b) Compra à termo ou para liquidação futura: compromisso de 
receber e pagar certa quantidade de mercadoria, em geral, commodities, 
em data futura por preço determinado no momento da contratação; 
no caso de contratos futuros padronizados e negociados em bolsas, a 
liquidação pode ser financeira, caso em que a empresa paga ou recebe 
a diferença entre o preço contratual e o preço de mercado em vigor na 
VOCÊ SABIA?
Quais os métodos de compras industriais mais abrangentes? 
Independentemente do tamanho do pedido, da natureza 
da operação, do montante envolvido o comprador está 
sempre interessado em obter o melhor preço consistente 
com os requisitos de qualidade e prazo de entrega.
Gestão de Estoque36
data de liquidação.Em ambos os casos, essa modalidade é utilizada 
como instrumento de hedge ou para garantia de abastecimento em data 
futura.
c) Compra especulativa: é geralmente adotada com o propósito 
de lucro, na expectativa de alta de preço do item em médio prazo, e não 
devido às necessidades imediatas ou futuras da empresa. Representa 
um elevado risco no caso de inversão da expectativa, sendo geralmente 
considerada atitude antiética, condenável, fugindo do objetivo social da 
organização.
d) Compra recíproca: compra preferencial de um fornecedor 
eleito por fidelidade e não por iniciativa do gerente de compras, nem 
por critérios técnicos (preço e/ou qualidade); faz parte da política da 
empresa e ocorre raramente.
e) Compra concentrada: compras realizadas junto a um pequeno 
número de fornecedores pré-qualificados, ou até mesmo de uma única 
fonte, sendo diferenciada da compra recíproca devido às condições de 
venda altamente favoráveis, em termos de serviço, preço e prazos de 
entrega e de pagamento. Como desvantagens, há o número limitado de 
itens e a necessidade de bancar o fornecedor em caso de dificuldades 
financeiras.
f) Compra diversificada: compras realizadas junto a um grande 
número de fornecedores, método flexível e comumente usados, em 
que são garantidos os benefícios da concorrência perfeita entre os 
fornecedores, inclusive melhor serviço e preço certo. A necessidade 
de manutenção de um bom relacionamento comercial com vários 
fornecedores, uma tarefa difícil, é única desvantagem indicada.
g) Compra por oferta: trata-se de concorrência pública entre 
fornecedores registrados, realizada sem qualquer favoritismo. As 
propostas são apresentadas lacradas, e a melhor delas é escolhida em 
presença dos interessados, para a devida contratação.
h) Contrato anual: método mais usado nas compras e aquisições 
governamentais realizadas por convite direto dos executivos em 
grandes quantidades de diversos itens, com preços e outras condições 
de compra e venda especificadas.
Gestão de Estoque 37
Figura 4.3 – Tipos abrangentes de compras industriais
Fonte: CHITALE; GUPTA (2011)
i) Pedido em branco: ordem de compra com campos em branco, 
por médio e longo prazo, em que itens geralmente de baixo valor são 
envolvidos e o fornecimento é realizado quando o vendedor recebe uma 
requisição de embarque “de boa fé”;
j) Compra de “bazar”: forma de venda de mercadorias até acabar 
o estoque, com pagamento em dinheiro, pode ser utilizada para 
atendimento de pedidos de vários departamentos.
Os bens e serviços adquiridos por uma empresa são os mais 
diversos, e as principais diferenças estão nos aspectos de valor e risco 
dos itens, fatores críticos para a lucratividade, e até mesmo para a 
sobrevivência da empresa.
Gestão de Estoque38
Fonte: Freepik
O aspecto de valor considera as características que reforçam o 
lucro do produto final e a capacidade de manter vantagem competitiva 
no mercado (POZO, 2001Com isso, o aspecto de risco refere-se 
à possibilidade de falhas, não aceitação no mercado ou fonte de 
suprimento não disponível.
De acordo com esses critérios, os materiais, produtos e serviços 
adquiridos podem ser classificados em quatro categorias – genéricos, 
commodities, distintivos e críticos:
 • Itens genéricos: Aqueles que tipicamente não entram na 
composição no produto final, como materiais de escritório, de higiene 
e limpeza, de manutenção, reparo ou operacionais; adquiridos através 
do e-commerce e pagos por cartão de crédito para reduzir custos de 
aquisição, às vezes até mais elevados que o preço.
 • Commodities: Itens fundamentais para o produto da final, como 
embalagens básicas e serviços logísticos, que reforçam a lucratividade 
da empresa. Com pouca diferenciação de marca, o preço é o fator 
Gestão de Estoque 39
determinante, mas custos de transporte e de manutenção de estoques 
são também relevantes. São comprados em volume a preços baixos.
 • Itens distintivos: Itens de engenharia, peças com limitado 
número de fornecedores ou com longo tempo de espera, representam 
uma ameaça à continuidade das operações ou elevado custo de 
aquisição. Requerem a contratação de fornecedores e transportadores 
especiais para eliminar a falta de estoque, um programa de padronização 
de insumos para torna-los genéricos, ou elevados investimentos em 
estoques de segurança.
 • Itens críticos: Itens críticos para o produto final, exclusivos, 
que conferem vantagem competitiva ao produto final no mercado. O 
foco da aquisição está na inovação (uso de novas tecnologias) para 
que confira mais valor de mercado ao produto. Alternativamente, esses 
itens são tratados com a simplificação, relações mais estreitas com os 
fornecedores e/ou alteração de valor agregado.
Organizações alternativas para compras
Mas, como pode ser organizado o Departamento de Compras? 
Bem, as compras podem ser centralizadas ou descentralizadas, de 
acordo com o tipo de organização.
A centralização de compras permite a visão global da organização 
do serviço; poder de negociação dos níveis de preços junto aos 
fornecedores; influência no mercado devido ao nível de relacionamento 
com os fornecedores; análise eficiente do mercado devido à 
especialização do pessoal; controle financeiro das obrigações associado 
ao controle de estoques; economia de escala nas compras programadas, 
gerando custos mais baixos; maior facilidade de implantação do sistema 
de qualidade; eliminação da perda de tempo do pessoal da produção.
Em contrapartida, a descentralização permite a adequação 
da compra devido ao conhecimento da área de atuação do 
comprador; menor estoque e a variedade mais adequada, por causa 
de peculiaridades regionais da qualidade, quantidade, variedade; 
coordenação, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor, 
Gestão de Estoque40
Por outro lado, a abordagem de sistema integrado da administração 
de materiais considera a compra uma função de segundo escalão, 
conforme demonstrado na organização interna típica da administração 
de materiais de uma indústria.
A atividade de compra pode ser dividida em cinco seções, cada 
qual cobrindo uma ampla gama de tarefas encontradas na operação de 
compra:
a) Administrativa;
b) Compra;
c) Expedição;
d) Compras especiais;
e) Expediente
levando a unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades 
regionais; flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitação 
dos pedidos, resultando em faltas menos frequentes.
IMPORTANTE:
Uma forma intermediária é a organização de comitê 
com representantes das áreas funcionais da empresa 
participando das decisões, que se beneficia da ampla 
experiência aplicada nas decisões, que passam a ser 
tomadas numa esfera mais científica; menor pressão e 
mais harmonia entre compradores, pessoal interno, e 
vendedores; e participação das áreas dentro do espírito 
de engenharia simultânea, construindo um ambiente 
favorável ao melhor desempenho do ponto de vista político 
e profissional.
Gestão de Estoque 41
Figura 4.4 – Organograma da Gerência de Compras
Fonte: CHITALE; GUPTA (2011)
Administração de materiais
Gerêcia de 
Tráfego
Seção de 
compras
Compradores Expedidores
Assistentes
Gerêcia de 
Depósitos
Seção de 
Expedição
Seção de 
Expedição
Registros 
diversos
Emissão de 
pedidos
Gerêcia de 
Compras
Gerêcia de 
Estoques
Seção 
administrativa
Arquivos 
Operacionais
Gerêcia de 
Controle de 
Desperdícios
Seção de 
Compras 
Especiais
 • Seção Administrativa abrange todas as tarefas associadas 
ao processo de gestão, com ênfase no desenvolvimento de políticas, 
procedimentos, controles e a mecânica de coordenação das operações 
de compra com outros departamentos da empresa.
 • Seção de Compras supervisiona uma ampla variedade de 
tarefas, tais como a revisão de requisições, análise de especificações, 
análise informal de valor, desenvolvimento e localização de fornecedores, 
entrevista com pessoal de vendas,estudos sobre custos e preços e 
negociação.
 • Seção de Expedição é responsável pela atividade de 
acompanhamento do pedido, envolve vários tipos de conexões de 
trabalho com os fornecedores, tais como o rastreamento da posição do 
pedido, elaboração de correspondências, contatos diretos e eventuais 
visitas à planta ou escritório dos vendedores.
Gestão de Estoque42
 • Seção de Compras Especiais elabora estudos e projetos que 
requerem conhecimento especializado e esforços contínuos, incluindo 
análise de valor, estudos de mercado e econômico, estudos especiais 
de custos e pesquisas especiais de vendedores.
 • Seção de Expediente está envolvida com a emissão de 
pedidos, manutenção de arquivos dos processos das operações, 
material de consulta e literatura sobre materiais, catálogos, registros 
para mercadorias, fornecedores, preços, etc...
As atividades de aquisição das mercadorias ou dos serviços nas 
grandes empresas atravessam algumas situações de suma importância 
no setor de compra e com isso devem ser finalizadas com a presença de 
todas as partes do processo, obedecendo ao seguinte roteiro:
Gestão de Estoque 43
Análise das necessidades
Identificação das 
necessidades
Exigências dos usuários
Recompra direta
Recompra modificada
Nova compra
Análise de mercado
Vendedores potenciais
Avaliação das fontes 
pré-selecionadas
Escolher o vendedor
Decisão de fazer ou comprarFazer
Comprar alguns componentes
Comprar
Tipo de compra
Seleção do vendedor
Pré-seleção das fontes potenciais
Avaliação de desempenho pós-compra
Figura 4.5 – Processo de Compras
Fonte: COYLE; BARDI; LANGLEY (2003)
Gestão de Estoque44
1. Análise das necessidades de compra: Identificação ou 
reavaliação das necessidades do usuário, que pode ser realizada por um 
departamento ou indivíduo da empresa compradora, clientes ou outras 
firmas contratadas para este fim. E definição e avaliação dos requisitos 
do usuário, através de critérios mensuráveis simples, como no caso de 
materiais de consumo, ou muito complexos, como no caso de máquinas 
automáticas, robôs, empilhadeiras.
2. Decisão sobre fabricar ou comprar: mesmo optando por 
fabricar o item, a empresa poderá ter de comprar alguns materiais e/ou 
componentes.
3. Identificação do tipo de compra: estipulando a complexidade 
e o tempo necessário ao processo, de acordo com um dos três tipos de 
compras – recompra direta ou compra rotineira; recompra modificada 
(que altera o fornecedor ou um insumo rotineiro); ou nova compra 
(devido a uma nova necessidade do usuário).
4. Seleção dos fornecedores: através de análise de mercado, 
em que se avalia o número de fornecedores qualificados e se decide 
sobre o método de compra mais recomendado – negociação, proposta 
competitiva, etc...; identificação dos possíveis fornecedores que podem 
satisfazer as necessidades do usuário, considerando novas fontes de 
suprimento, inclusive no exterior; prospecção das fontes possíveis, 
considerando as demandas (características críticas) e os desejos 
(características negociáveis, não críticas) do usuário.
5. Pré-seleção: avaliação na base selecionada de fornecedores 
que atende às demandas do usuário, daqueles que poderão melhor 
atender seus desejos, através do uso de propostas competitivas, ou, se 
não for possível, através de processos específicos bastante complexos; 
escolha do fornecedor, que determina a relações que existirão entre 
as partes contratantes e com os fornecedores não selecionados; 
colocação do pedido de compra, realizada mediante emissão da ordem 
de compra ou aceitação da proposta de fornecimento pelo meio mais 
rápido possível; e recepção da entrega do produto ou serviço, desde 
que satisfaça às necessidades do usuário, registrando os dados de 
desempenho da compra para uso nas próximas aquisições.
Gestão de Estoque 45
6. Avaliação de desempenho pós-compra: realizada para 
determinar se os itens ou serviços realmente satisfazem as necessidades 
do usuário ou se requerem ações corretivas.
Essas atividades estão sujeitas a influências de fatores internos 
à empresa, como a experiência do gerente de compras, a quem cabe 
determinar como cada atividade será realizada; e de fatores externos, 
inclusive medidas governamentais.
Portanto, a eficiência do processo de aquisição pode ser 
alcançada com a determinação do tipo de compra; determinação dos 
níveis necessários de investimento; execução do processo de aquisição 
e avaliação a eficiência do processo de aquisição.
Já sobre as principais fontes de informações sobre preços, temos 
quatro fontes genéricas de informações sobre preços em situações 
de compra: mercados de commodities, listas de preços, cotações de 
preços e negociações.
a) Mercados organizados: Certas mercadorias são negociadas 
em bolsas, como petróleo, grãos, minerais, metais e recursos naturais 
como carvão e madeira. Nesses mercados, com a liberdade de oferta e 
demanda, essas forças determinam o preço que todos os fornecedores 
potenciais irão cobrar.
NOTA:
O sucesso na finalização dessas atividades, aumenta o valor 
para a cadeia de suprimento, inclusive para a empresa que 
compra e que vende. Por outro lado, podemos considerar 
que nessa atividade da cadeia de suprimento é que as 
empresas mostram-se mais diferentes, com políticas e 
processos de aquisição de materiais e serviços, os mais 
diversos possíveis.
Gestão de Estoque46
b) Listas de preços: São preços publicados geralmente para 
produtos padronizados como materiais de escritório; os catálogos dos 
vendedores, inclusive eletrônicos, descrevem os itens disponíveis e 
listam seus preços, permitindo uma pequena margem para descontos 
aos clientes tradicionais.
c) Cotação de preço: Método usado por compradores tanto 
para itens padronizados quanto para itens de especialidade, sendo 
particularmente úteis para a promoção de competição entre 
fornecedores. As cotações dos fornecedores são válidas por um tempo 
determinado, devendo ser utilizadas dentro do período de validade.
d) Negociação: Método muito útil quando os outros métodos não 
são aplicáveis ou falharam. Serve principalmente para os casos em que 
o comprador está interessado numa aliança estratégica ou relação de 
longo prazo com o fornecedor. Pode demandar tempo razoável, mas 
os benefícios potenciais podem ser significantes em termos de preço e 
qualidade.
E como se forma o custo de aquisição de um item? Bom, o custo 
total de aquisição de um item é formado pelos seguintes componentes:
a) Custo básico de entrada ou preço inicial do item, cotado pelo 
fornecedor e cobrado em fatura;
b) Custos diretos de transação, aqueles incorridos para detectar 
as necessidades de estoque, elaborar e transmitir o pedido de compra, 
e para processar o fluxo de materiais para adquirir o item;
c) Custos de relacionamento com o fornecedor: aqueles incorridos 
para criar e manter o relacionamento com o fornecedor, incluindo 
viagens, orientação do vendedor, consolidação de pedidos, inspeção e 
verificação pelo usuário;
d) Custos de transporte: inclui o custo de transporte e demais 
despesas até a entrega FOB, inclusive de movimentação das mercadorias 
e de carregamento no veículo de transporte;
e) Custos de controle de qualidade, incluindo os custos de 
conformidade e de não conformidade;
Gestão de Estoque 47
f) Custos logísticos e operacionais, incluindo os custos de 
recebimento, inspeção, registros, desembalagem, contagem e 
movimentação para os locais de uso;
g) Custos do tamanho do lote, que afetam diretamente as 
necessidades de espaço, fluxo de movimentação, preço unitário e fluxo 
de caixa relacionado;
h) Custos de produção e logísticos: inclusive os itens que podem 
ser afetados pelos fornecedores de mercadorias aparentemente 
similares, e custos logísticos afetados pelo tamanho do produto, peso, 
volume e forma, impactando os custos de transporte, movimentação, 
estocagem e danos aos materiais adquiridos.Seleção de Fornecedores
A terceirização tornou-se a maneira de aumentar a flexibilidade 
de uma empresa para enfrentar rapidamente a mudança nas condições 
de mercado. 
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OPENOPEN
Gestão de Estoque48
Por isso, não é raro o registro de parcerias entre empresas, com 
investimentos para o desenvolvimento de fornecedores associados 
a projetos de novos modelos ou empreendimentos das montadoras 
de veículos e outras grandes companhias, inclusive em mercados 
internacionais.
Para obter sucesso no fornecimento, com a melhor decisão 
sobre fazer ou comprar é preciso uma boa seleção de fornecedores e 
o completo domínio das técnicas de negociação. Um dos instrumentos 
mais eficazes no relacionamento de uma empresa compradora com 
seus fornecedores é a confiança mútua, que permite negociações 
transparentes e evidências do interesse na perpetuação da relação 
comercial com a priorização de ganhos mútuos nas transações.
EXPLICANDO MELHOR:
De um lado, o comprador receberá mercadorias de 
qualidade a preços compatíveis com a capacidade 
financeira e, de outro, os fornecedores terão a garantia da 
continuidade dos negócios com clientes fiéis e satisfeitos.
NOTA:
A garantia de uma programação para certo tempo de 
fornecimento, em geral por todo um trabalho operacional 
e contábil (doze meses), é um dos elementos-chave 
do sucesso desse relacionamento comercial, sendo 
praticamente renovado mediante a atualização dos dados 
do fornecedor para seu desempenho no período vincendo.
Gestão de Estoque 49
Portanto, depois de feito um cadastro inicial que atende a critérios 
políticos, por exemplo, de apoio político a empresas regionais, de 
pequeno e médio porte, técnicos que garantem a disponibilidade de, 
pelo menos, dois fornecedores para cada item, evitando a exclusividade; 
e legais requeridos para inserção no segmento de compras públicas.
Como fazemos o cadastramento de novos fornecedores? Esse 
procedimento, pré-qualifica os potenciais fornecedores da empresa 
para as licitações de aquisições em progressão é processado em duas 
etapas. A primeira, da análise preliminar envolve:
a) Análise social e verificação dos atos constitutivos da sociedade, 
das relações de vínculo da empresa e dos sócios etc...;
b) Análise econômico-financeira com base em demonstrativos 
contábeis, informações bancárias etc... para comprovação da solvência 
da firma.
c) Análise técnica preliminar, que envolve a linha de produtos, 
capacidade dos equipamentos e certificação de qualidade.
A segunda etapa, da análise complementar daquelas firmas 
aprovadas na fase preliminar, define ou não o registro e envolve:
a) Análise jurídica, mediante verificação de certidões negativas 
de atos executivos e de regularidade com o recolhimento de tributos 
federais, estaduais e municipais;
b) Análise técnica conclusiva, inclusive envolvendo visitas técnicas 
de especialistas e de acordo com formulário padrão abrangendo 
os seguintes elementos – recursos humanos, recursos materiais, 
organização, produção e controle de qualidade.
Em relação aos principais critérios de avaliação dos fornecedores, 
os sistemas recomendados para a avaliação e seleção dos fornecedores 
consideram diversos fatores que se traduzem na obtenção de índices de 
preço, de qualidade e de serviço.
O índice de preço é representado pela relação percentual entre 
preço mais baixo e preço de mercado; o índice de qualidade, pela 
Gestão de Estoque50
relação percentual entre lotes aceitos e lotes fornecidos e o índice de 
serviço, pela relação percentual entre pedidos entregues no prazo e o 
total de pedidos.
Entretanto, os critérios de seleção de fornecedores devem incluir 
a qualidade, confiabilidade, capacidade, aspectos financeiros e outros 
atributos desejáveis:
a) Qualidade. Esse aspecto refere-se geralmente às especificações 
desejadas para o item, por exemplo, aspectos técnicos, propriedades 
físico-químicas, dimensionais, design, entre outras. Pode incluir outros 
fatores, tais como o tempo de vida útil do produto, facilidade de uso e/ou 
de reparo, requisitos de manutenção e confiabilidade. A aprovação pode 
ser concedida mediante inspeção prévia, por amostragem ou individual, 
em que se compara a qualidade real do produto do fornecedor com as 
especificações desejadas.
b) Confiabilidade. Compreende o histórico de entregas, 
desempenho do produto, garantias e atendimento às reclamações, 
aspecto relevante do programa de qualidade total. Os compradores 
exigem entregas pontuais e consistentes, para evitar colapso na linha 
de produção, tempo de espera do pedido mais longo que o esperado e 
impacto negativo na qualidade do produto final. Em relação ao serviço de 
transporte, devido às constantes greves de operadores rodoviários, por 
exemplo, a empresa poderá contratar parte do frete com ferrovias que 
servem o percurso, que, no impedimento dos caminhões, absorveriam a 
parcela da carga rodoviária não atendida.
c) Capacidade do fornecedor. Abrange a capacidade de 
produção e das instalações: técnica, gerencial e organizacional; e os 
controles operacionais, indicando a viabilidade de o fornecedor suprir 
o item na quantidade e qualidade demandada, com pontualidade e 
consistência.
d) Aspectos financeiros. Consideram o preço e a situação 
financeira do fornecedor, visto que finanças instáveis podem 
comprometer os prazos de entrega dos bens adquiridos, especialmente 
no longo prazo. Por outro lado, a produção da empresa poderá ser 
paralisada na ocorrência de concordata ou falência do fornecedor de 
Gestão de Estoque 51
um material crítico para a fabricação do produto. Nas considerações 
sobre suprimento de longo prazo, as relações trabalhistas do vendedor 
devem ser consideradas no aspecto qualitativo e quantitativo. No 
primeiro caso, a ocorrência de greves, piquetes etc... Poderá provocar 
colapso no fornecimento programado e aumentará o custo de estoques 
do comprador para prevenir eventuais paradas. O aspecto quantitativo 
refere-se aos direitos de trabalhadores mais antigos da empresa que 
acumulam direitos trabalhistas, tornando excessivamente onerosa a 
demissão sem justa causa.
e) Outros critérios. Outros atributos desejáveis, mas nem sempre 
necessários, incluem a atitude do vendedor, que deve ser sempre 
positiva; imagem ou impressão que projeta, por exemplo, através de 
embalagem resistente; apoio de treinamento no caso de equipamentos, 
inclusive robôs; e a disponibilidade de serviços de assistência técnica 
para eventuais reparos nos equipamentos adquiridos. Considera-se 
ainda o critério da localização geográfica do fornecedor, confrontando 
fontes domésticas de suprimento com fornecedores do exterior, que 
em geral oferecem preços mais baixos, maior capacidade técnica, 
confiabilidade de suprimento e qualidade mais elevada. Porém, grandes 
distâncias aumentam o custo de transporte; e as formalidades, o custo 
de processamento. Ademais, fatores como atendimento de pedidos de 
emergência, cumprimento de prazos de entrega, rápida entrega e maior 
cooperação nas relações com compradores, favorecem os fornecedores 
locais. Porém, a natureza da mercadoria ou serviço objeto da aquisição é 
que definirá a importância relativa dos critérios descritos.
Apesar de algumas dificuldades, as compras podem ser 
eficientemente administradas quando se desenvolve relações de 
parceria de sucesso com o fornecedor.
Mediante parcerias, são estabelecidas relações de mútua 
confiança e reciprocidade, e obtidas informações para melhorar o design 
do produto, assistência técnica, controle de qualidade, etc...
Essa necessidade torna-se mais crítica quando as empresas 
diminuem o número total de fornecedores, frequentemente em conjunto 
Gestão de Estoque52
No entanto, poucas delas conseguem ter sucesso com a 
implantação dessa estratégia para realizar mudanças radicais e 
transformação nos negócios.
A decisão de fazer ou comprar ficou muito maissimples com o 
auxílio de computadores e afetou fortemente a capacidade da empresa 
de otimizar a utilização de seus recursos.
Essa nova modelagem, estimula a mudança em relação às 
práticas do passado: grande pressão sobre as margens de lucros, 
utilização mais eficaz dos recursos, especialização das empresas em 
produtos e tecnologia resultando em maiores diferenciais de custo entre 
fazer e comprar para muitos usuários.
com a gestão de qualidade total ou sistemas de produção e estoque 
Just-in-time (JIT).
Essa estratégia geralmente envolve alianças desenvolvidas em 
toda a cadeia de suprimento, com fornecedores, operadores logísticos 
terceirizados, transportadores e membros do canal.
Terceirização: fabricar ou comprar?
VOCÊ SABIA?
A maioria das empresas encontra na terceirização uma 
estratégia para diminuir os custos, acessar novos talentos e 
capacidades e conseguir maior flexibilidade financeira.
Gestão de Estoque 53
A terceirização, mais que a redução de custos, oferece a 
oportunidade de conseguir inovação, e o reconhecimento dessa 
oportunidade tornou os gerentes defensores dessa atividade, que cresce 
rapidamente tanto nas indústrias manufatureiras como de serviços.
Um grande número de funções empresariais está sendo 
subcontratada junto a firmas especializadas que podem usar suas 
experiências para aumentar a eficiência da função subcontratada, 
resultando em níveis de assessoria mais baixos, custos reduzidos e 
mais flexibilidade, e conferindo maior competitividade à companhia que 
tomou tal decisão.
Nesse caso, podemos ter problemas estratégicos quando 
adotamos a terceirização. A principal questão que as empresas têm 
diante de si, segundo é o desconhecimento da competitividade, dos 
pontos fortes e da excelência da produção do fornecedor subcontratada.
Considerando o que fazer e o que comprar, as decisões devem 
ser tomadas com base nas competências essenciais que são reforçadas 
por ambas as partes, em vez de se lançar em tecnologias com que não 
está familiarizada.
Esta é uma consideração estratégica fundamental que direciona 
as decisões originais de fazer ou comprar, que fundamentalmente 
formatam o caráter da empresa. 
DEFINIÇÃO:
Mas o que é a terceirização? Bom, se trata de uma forma 
de organização estrutural que permite a uma empresa 
transferir a outra suas atividades-meio, proporcionando 
maior disponibilidade de recursos para sua atividade-fim, 
reduzindo a estrutura operacional, diminuindo os custos, 
economizando recursos e facilitando a administração; 
significa, portanto, uma subcontratação, ou seja, a 
contratação de terceiros, por parte de uma empresa, para a 
realização de atividades geralmente não essenciais.
Gestão de Estoque54
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Fique atento, pois quando uma empresa terceiriza alguma coisa, 
tende a torna-la mais genérica, pode perder o controle sobre ela e a 
passar uma boa parte de sua tecnologia, particularmente na área da 
fabricação ou da prestação de serviço, para o seu produto; em resumo, 
pode estar suprindo as pessoas que poderão também suprir os seus 
competidores.
Apesar desse risco, a tendência na administração de materiais 
é de comprar até 90% dos componentes não críticos e de fabricar 
internamente os 10% críticos.
As considerações favoráveis à decisão de fabricar internamente 
as peças e componentes em vez de compra-las incluem as seguintes 
considerações de custo:
a) quando os custos de qualidade e de manutenção de estoques 
forem baixos; quando o preço das compras mais recentes for elevado e 
se os custos forem incrementais administrativos e de capital;
b) desejo de integrar as operações da planta;
c) uso produtivo do excesso de capacidade da planta para ajudar 
a absorver os custos administrativos e a operar acima do ponto de 
equilíbrio;
Gestão de Estoque 55
d) necessidade de exercer controle direto sobre a produção e/
ou qualidade;
e) quando é necessário sigilo de design;
f) desejo de manter a mão de obra estável (evitando demissões 
em épocas de redução de demanda, mesmo que isto implique em 
reduzir os lucros);
g) ocorrência de fornecedores pouco confiáveis, incapazes de 
satisfazer os padrões de qualidade, entrega com pontualidade e normas 
de preços.
Já as considerações favoráveis à decisão de comprar peças e 
componentes em vez de fabricá-las internamente incluem as seguintes:
a) instalações de produção de capacidade limitada;
b) considerações de custo, quando o preço das compras mais 
recentes for baixo, se os custos de transporte, de recebimento e 
inspeção não são elevados; e se o fornecedor for certificado;
c) necessidade de pequenos volumes;
d) pesquisa de fornecedores e de especialistas;
e) Seleção de fornecedores e negociação
f) desejo de manter a mão de obra estável (evitando novas 
contratações em épocas de aumento de demanda); considerações de 
controle gerencial indireto;
g) considerações sobre estoques e aquisições, inclusive visando 
a manutenção dos estoques aos níveis mais baixos possíveis.
Mas quais são os riscos da terceirização de atividades da empresa? 
Podemos definir que os principais riscos oferecidos pela terceirização 
incluem:
a) Perda de controle: confiar o processo inteiro a um terceiro 
pode causar a perda de controle e de talentos, resultando em excesso 
de dependência e perda do recurso da informação chave sem a gestão 
contínua e ativa do contrato de terceirização. O sucesso de um programa 
Gestão de Estoque56
de terceirização exige profissionais de suprimento competentes em 
gestão de fornecedores.
b) Perda de foco no cliente: As metas e objetivos do fornecedor 
subcontratado podem diferir daqueles da empresa. Eventualmente, 
o fornecedor perderá contato com o plano de negócio e a estratégia 
da empresa, deflagrando um conflito de interesses se o fornecedor 
desempenhar funções terceirizadas similares para outras organizações, 
levando os recursos chave de uma firma para uso de outros clientes.
c) Perda de claridade: A falta de articular claramente as 
responsabilidades do fornecedor subcontratado deve ser evitada com 
a elaboração e assinatura de um contrato de prestação de serviços 
desenvolvido antes de começar os serviços terceirizados, evitando 
despesas extraordinárias para qualquer mudança ou necessidade 
evidenciada pelo fornecedor.
d) Perda de controle de custo: Muitas decisões de terceirização 
são tomadas em um esforço para baixar o custo total; no entanto, 
mudanças nos objetivos da companhia e a elevação dos preços podem 
elevar os custos além das estimativas elaboradas pela análise inicial.
e) Gestão ineficaz: Um fornecedor subcontratado sem cuidadosa 
pré-qualificação poderá não desempenhar a função terceirizada melhor 
que a organização que o contratou, demonstrando falta de eficiência, 
eficácia e capacidade. Uma terceirização negligente, em última análise, 
custa mais que manter uma função internamente.
f) Perda de confidencialidade: A terceirização envolve o 
fornecimento de dados sobre as propriedades da corporação, havendo 
possibilidade de perda de controle dessas funções e da proteção da 
informação subjacente, particularmente em ambiente onde a invasão 
de privacidade pode estar servindo à espionagem industrial. Portanto, 
a empresa deve se certificar da segurança do sistema do fornecedor 
terceirizado contra ameaças internas e externas.
g) Gestor da terceirização: A terceirização estratégica é uma 
tendência emergente no mundo empresarial, requerendo um novo 
cargo de gestão – o Executivo Chefe de Recursos, que deverá iniciar e 
gerenciar a terceirização para apoio direto à linha base da companhia.
Gestão de Estoque 57
Temos que saber também, quais os fatores que influenciam a 
decisão de fazer ou comprar. Dessa forma, os principais fatores que 
influenciam a decisão de fazer ou comprar incluem:
a) Tempo. Os cálculos de custos de curto prazo tendem a 
focar nos custos diretos mensuráveis, frequentemente subestimando 
os custos