FORECAST E CONTROLE

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<p>E-Book FORECAST E CONTROLE E-Book Esse recurso é uma versão estática. Para melhor visualizar, acesse esse conteúdo pela interativa.</p><p>E-Book Forecast e Controle Olá, estudante! o orçamento empresarial faz a projeção dos valores necessários para que a empresa alcance seus objetivos, em todas as áreas, departamentos, setores e ou seja, abrangendo a organização na totalidade. Para que esses objetivos sejam alcançados, é necessário fazer o controle da execução do orçamento, comparando os resultados reais com os orçados. Essa comparação não pode ser efetuada apenas no final do ano, e sim, no máximo, mensalmente, para que as variações entre real e orçado sejam calculadas e os motivos da diferença identificados. Assim, torna-se possível a tomada de decisões para manter o rumo da empresa. Para darmos início, clique no ícone da figura a seguir e reflita sobre a frase e o que ela pode significar: "Controle seu destino ou alguém controlará." - Jack Welch John Frances Welch Jr. foi um executivo americano, considerado o gestor do século XX, que comandou a General Eletric nos Estados Unidos nas décadas de 1980 e 1990. Ele escreveu vários livros e é um exemplo para muitos líderes empresariais no mundo atual. 2 de 26 páginas</p><p>E-Book o destino de uma empresa tem que ser controlado, e o orçamento é um dos itens importantes para isso. Ao fim desta unidade, você será capaz de: entender a importância do controle orçamentário; identificar metodologias de controle por atividade, matricial e Balanced Scorecard; calcular as variações entre real e orçado. Bons estudos! Controle Orçamentário o controle orçamentário é muito importante para que os gestores avaliem as possíveis distorções do real em relação ao orçado e sejam capazes de adotar medidas corretivas e preventivas, evitando a perpetuação de desvios, que podem impactar sobremaneira o resultado empresarial. No vídeo a seguir, o gerente de planejamento da EZTEC S.A., empresa do ramo de incorporação e construção, informa alguns benefícios obtidos com a adoção de um sistema informatizado, que, além de outras funcionalidades, tem o módulo de orçamento e controle orçamentário. Vídeo VIDEOAULA 1 Controle orçamentário e suas ferramentas Clique aqui para abrir o vídeo Comparar o orçado com o realizado 3 de 26 páginas</p><p>E-Book o controle orçamentário é a ferramenta que permite à organização verificar o quão próximos os resultados estão do que foi planejado. Assim, os gestores comparam as metas estabelecidas e o que foi efetivamente atingido. Por meio do controle orçamentário, é possível identificar a variação de cada uma das contas orçadas e onde devemos buscar o entendimento das causas, de modo que seja elaborado um plano de ação que forneça condições de alcançar o proposto nos meses subsequentes ao desvio. As empresas precisam de controle orçamentário para tomar decisões subsidiadas em fatos. Saiba Mais A fim de complementar o conteúdo, leia o item 6.4, "Por que a empresa precisa de acompanhamento?", da página 92 a 98. 00:21.6 Embora muitos gestores prefiram acompanhar apenas os macro-objetivos, tais como retorno sobre o patrimônio líquido, lucro líquido, EBITDA ou geração de caixa, é fundamental que as peças orçamentárias sejam analisadas individualmente, para que seja possível entender como o resultado foi construído e se não há possibilidade de maiores ganhos. Quando se tem conhecimento de um desvio e não se desenvolve nenhuma ação para corrigi-lo, a utilização do orçamento é perda de tempo e energia. Amplitude de controle A alta administração, com o comitê orçamentário, precisa determinar qual será a amplitude de controle dentro da organização, seja ele mais abrangente, em que os resultados de todos os departamentos serão acompanhados, seja ele mais limitado, em que apenas os que demandam maiores entradas ou saídas de recursos são controlados. É preciso definir, ademais, quais são as contas que serão monitoradas, uma vez que existem as que estão sob a ação dos gestores e outras que, embora vinculadas a determinado centro de custo, não estão sob monitoramento do gestor da área. 4 de 26 páginas</p><p>E-Book Outro aspecto que deve ser determinado é qual o montante monetário e a variação percentual que poderá ter de diferença entre realizado e orçado, para que seja o gatilho de ações, como a ação de monitorar ou aplicar medidas corretivas. A cultura organizacional influencia o controle orçamentário, e, no artigo anexo, é explorada essa influência no processo de planejamento e controle orçamentário. Saiba Mais artigo apresenta uma pesquisa teórica sobre a influência da cultura organizacional no processo de planejamento e controle orçamentário. Acesse: usp.br/rco/article/view/34801 Conteúdo completo disponibilizado no formato digital. Considerando, ainda, a possibilidade de grandes variações, há de se estabelecer a necessidade de intervenção no orçamento, para que seja revisado, o que evita a perda de utilidade deste em decorrência de total descompasso com a realidade. Quanto maior o controle, maior o trabalho dos gestores, porém maiores serão as possibilidades de atingir as projeções estabelecidas. (Clique nas setas para avançar ou retornar o conteúdo) As contas contábeis devem ser analisadas de acordo com sua ordem de importância e sua tolerância para desvios. Quanto maior a importância e mais baixa a tolerância para desvios, mais rígido deve ser o controle aplicado. A graduação da importância de uma conta contábil normalmente é de acordo com o seu percentual em relação ao total de que faz parte. É usual que custos e despesas sejam ordenados de acordo com o percentual em relação ao total de custos e despesas, respectivamente; já as contas patrimoniais, em relação ao total do ativo. 5 de 26 páginas</p><p>E-Book Não obstante, é possível utilizar uma classificação qualitativa, considerando questões específicas ou até mesmo uma hierarquização mista. controle orçamentário deve ser uma atividade estruturada, com a definição dos responsáveis pela sua elaboração e análise, além do formato em que será efetuado, abrangendo não só o contábil como também a execução e os resultados dos planos que foram valorados. controle orçamentário não visa apenas identificar os desvios e os resultados obtidos. Além disso, é fundamental reconhecer as causas das distorções, positivas ou negativas, cotejando a necessidade de alternativas de ação para a consecução das projeções efetuadas para o período subsequente. Nesse sentido, o controle orçamentário gera informações para todos os subsistemas organizacionais. o controle orçamentário pressupõe o feedback sobre o real contra o orçado e as decisões advindas dessa retroalimentação. Esse processo de controle tem que ser contínuo, acompanhando a execução do orçamento, para potencializar os impactos das medidas corretivas e preventivas originadas. Categorias de variações As variações ocorridas entre orçado e realizado podem ser agrupadas, conforme Welsch (1994), em cinco categorias distintas. São elas: (Clique nas setas dos slides a seguir para visualizar o conteúdo) VARIAÇÕES SIGNIFICATIVAS São aquelas que não devem prender a atenção do gestor, pois seu valor monetário ou percentual não atingiu um nível de impacto que demande algum tratamento. VARIAÇÕES SIGNIFICATIVAS CAUSADAS POR ERROS DE INFORMAÇÃO São situações em que a variação decorre de informações equivocadas no momento do planejamento. Nesse caso, a correção é necessária para evitar distorções em relatórios futuros. VARIAÇÕES SIGNIFICATIVAS CAUSADAS POR DECISÕES ADMINISTRATIVAS 6 de 26 páginas</p><p>E-Book São casos em que a variação ocorre por determinação de um órgão externo ao centro de custos afetado, ou seja, apesar de ser apropriada ao centro de custos, a decisão partiu de uma autoridade superior ao gestor do departamento. Sendo assim, é importante compreender que a variação não é de responsabilidade do gestor departamental. VARIAÇÕES SIGNIFICATIVAS DE DECISÕES NÃO PORÉM IDENTIFICADAS É uma situação clássica da variação cambial em empresas que tenham seus negócios vinculados a uma moeda estrangeira, seja na condição de exportador ou importador, seja por conta do uso de componentes oriundos de mercado diretamente influenciado pela variação cambial. VARIAÇÕES SIGNIFICATIVAS SEM CAUSA IDENTIFICADA É o dos cenários. Nesse caso, o gestor descobre uma falha nos controles e precisa criar um plano de ação para aprofundamento dos estudos e minimização dos riscos. Análise das variações Identificada a existência de diferenças, é importante apontar, também, as causas que podem ter levado a esse resultado. Para isso, podemos utilizar a contabilidade de custos como ferramenta para o cálculo de variação de quantidade, preço e mista. Tal técnica pode ser utilizada não só nos elementos de custeio, mas também nos de receita para uma análise mais eficaz. Vejamos a situação a Considere uma empresa que produz determinado produto e controla sua margem por meio da receita menos os custos dos produtos vendidos. Com os demonstrativos em mãos, o gestor observou uma variação tanto na receita quanto nos custos dos produtos vendidos, porém a margem não foi alterada. Como a margem realizada atingiu o orçado, permanece a dúvida se devemos estudar ou não as variações ocorridas. Podemos conferir, na tabela a seguir, a margem bruta. TABELA 1 - Margem bruta 7 de 26 páginas</p><p>E-Book Orçado Realizado Variação Receita 2.900 2.970 70 Custo do produto vendido 1.700 1.770 70 = Margem bruta 1.200 1.200 0 Percentual sobre a receita 41% 40% -1% Fonte: CAVASSOLA, 2018, on-line. Embora a margem bruta estabelecida tenha sido atingida, se analisarmos os dados não de maneira global, mas por unidade de negócio, podemos ter a seguinte representação no que diz respeito às receitas, conforme a tabela "Análise de variações da receita". TABELA 2 - Análise de variações da receita Orçado Realizado Variação Unid. 1 Unid. 2 Total Unid. 1 Unid. 2 Total Unid. 1 Unid. 2 Total Preço 24 28 21 30,65 - 3 2,65 unitário Quantidade 45 65 48 64 3 Total receita 1.080 1.820 2.900 1.008 1.961,6 2.969,6 141,6 69,6 Fonte: CAVASSOLA, 2018, Podemos observar que tivemos variações no preço unitário e na quantidade dos dois produtos, denominados "Unid. 1" e "Unid. No entanto, o produto Unid.1 obteve uma variação negativa no total da receita, e o Unid. 2, uma diferença positiva. Vamos nos concentrar nas variações da receita total e observar como ela foi construída: Produto a. Variação de volume: 72 (Qtd. real Qtd. orç) X Preço orç. b. Variação de preço: 135 (Preço real Preço orç.) X Qtd. orç. C. Variação mista 9 (Qtd. real Qtd. orç.) X (Preço real Preço orç.) d. Variação total da unidade 8 de 26 páginas</p><p>E-Book Por meio desse cálculo, ao utilizar, agora, os dados do produto Unid. 2 e somar as variações de ambos os produtos, podemos obter a seguinte tabela de análise: TABELA 3 - Análise das variações Análise das variações Unidade 1 Unidade 2 Total Volume 72 44 Preço - 135 172,25 37,25 Mista 2,65 11,65 Total 72 141,6 69,6 Fonte: CAVASSOLA, 2018, on-line. Diante da tabela, podemos tecer as seguintes conclusões: produto Unid. 1 obteve uma receita inferior ao orçado, e a principal razão disso foi o preço de venda, uma vez que o volume vendido foi superior ao orçado. É necessário identificar as razões que motivaram a empresa a ter um preço abaixo do estabelecido inicialmente e, assim, ter condições de tomar ações que minimizem o impacto nos meses futuros. produto Unid. 2 obteve uma receita superior ao orçado, mesmo com um volume de vendas inferior ao projetado. De maneira semelhante ao produto Unid. 1, devemos identificar a razão do não alcance do volume no mês analisado e os fatores que influenciaram a possibilidade de utilizar um preço superior ao orçado. Da mesma maneira, faremos as análises de variações do custo dos produtos vendidos, uma vez que este é formado pela soma entre custo com mão de obra direta e material direto. Os cálculos de variações seguem a mesma fórmula que apresentamos anteriormente, porém os responsáveis pelos desvios podem ser: (Clique nas setas para avançar ou retornar o conteúdo) Variação do custo dos produtos vendidos em função de: Departamento de RH e Direção Departamento de compras 9 de 26 páginas</p><p>E-Book Departamento de produção Outros departamentos Departamento de RH e Direção: Quando há variação no valor da mão de obra direta. Departamento de compras: Quando há variação no preço de compra de matéria-prima ou materiais secundários. Departamento de produção: Quando há variação no número de horas trabalhadas para a produção de cada produto ou, também, diferença na quantidade consumida de material para cada produto. Outros departamentos: Quando há variação nos custos indiretos de fabricação. No entanto, devemos observar se o aumento não foi decorrente de uma produção mais baixa, de modo a não elevar os estoques devido a vendas previstas não realizadas. A partir de agora, no texto, os produtos Unid. 1 e Unid. 2 serão chamados apenas de "produto 1" e "produto 2", respectivamente. Considerando o quadro inicialmente apresentado e que os produtos 1 e 2 têm o mesmo custo, é possível efetuar o detalhamento da variação da mão de obra e dos materiais diretos, apresentado a seguir com as informações complementares dos insumos utilizados. Confira, no PDF seguinte, os resultados dos detalhamentos da variação dos custos dos produtos vendidos: Arquivo PDF Recurso é melhor visualizado no formato interativo 10 de 26 páginas</p><p>E-Book próximo arquivo apresenta as variações da receita e do custo dos produtos comercializados nas regiões Sul e Norte. Os cálculos contemplam cada região e o total. A variação total entre real e orçado é detalhada, composta por variação de volume, preço de venda e combinada, no caso das receitas. Para o custo dos produtos vendidos, é feita a separação entre custos de materiais e mão de obra, com o cálculo do impacto das variações das quantidades consumidas na produção e o valor dos fatores de produção indicados. Confira: Arquivo PDF Recurso é melhor visualizado no formato interativo Relatórios de controle Para uma boa execução da atividade de controle, bons relatórios são fundamentais. Estes devem trazer informações claras e em tempo hábil, o que requer agilidade no tratamento dos dados pela equipe de controladoria. o conteúdo e o formato desses relatórios devem ser de acordo com as necessidades da gestão. Há alguns que são básicos, como despesas totais, custos e receitas. (Clique na imagem para interagir com o conteúdo) 11 de 26 páginas</p><p>E-Book relatório deve ter as informações consideradas imprescindíveis, tais como valor orçado e realizado e a variação em números absolutos e em percentual. Essas informações devem ser referentes ao mês em análise, bem como demonstrar o ocorrido até o mês, o total do orçamento anual (budget) e a soma dos dados reais até o mês em questão mais o orçado para o restante do ano, denominado forecast. No exemplo, é apresentado um relatório que abrange as despesas variáveis de vendas e as das áreas de vendas, administrativa e financeira. relatório é apresentado por conta contábil, com a variação absoluta e percentual do real em relação ao orçado. As variações devem ser analisadas, identificando os motivos para que se possa adotar as medidas corretivas e preventivas necessárias para corrigir desvios e prevenir a ocorrência de outros. Confira mais no PDF a seguir: Arquivo PDF Recurso é melhor visualizado no formato interativo É importante que o relatório possa contemplar os resultados globais da organização, mas também que se tenha um relatório por unidade de negócio e, da mesma maneira, por centro de custos/departamentos afinal sabemos que os resultados globais são construídos pela soma das ações tomadas nos departamentos. relatório por contas, distribuído pelos centros de custos, também é interessante, principalmente se a empresa utilizar o controle matricial. Controle matricial controle matricial é uma ferramenta que vem ganhando bastantes adeptos pelos resultados que tem apresentado. É parte de um controle de pacotes e entidades, sendo que cada gasto tem dois responsáveis. Os pacotes são as contas contábeis, e cada conta deve pertencer a um pacote, sendo que este deve ter apenas um gestor, que, no entanto, pode ser responsável por mais de um pacote. As entidades podem ser unidades de negócios ou departamentos, dependendo do grau de detalhamento do orçamento; nesse caso, o gestor da entidade é o próprio do departamento. (Clique nas setas para avançar ou retornar o 12 de 26 páginas</p><p>E-Book Exemplo Se, no pacote de viagens, houve uma variação expressiva na diretoria, o gestor do pacote deverá se municiar de informações para a apresentação dos resultados. Até porque, muitas vezes, quem irá cobrar a realização do orçamento é a diretoria ou a presidência da empresa. Fonte: Elaboração do autor, 2021,</p><p>E-Book Exemplo Quanto à quebra de hierarquia em questões orçamentárias, esta deve ser muito bem trabalhada na etapa de planejamento e comunicada de maneira clara a todos pela alta administração, conferindo, assim, uma autonomia aos gestores de pacotes. Fonte: Elaboração do autor, 2021. Embora o controle matricial tenha sido usado principalmente para a gestão das despesas, nada impede que este seja utilizado para receitas, demais gastos e investimentos, permitindo, desse modo, um monitoramento mais efetivo daquilo que foi projetado. 14 de 26 páginas</p><p>E-Book modelo de gerenciamento matricial, por sua vez, apresenta uma novidade conceitual ao propor que, além do gerenciamento de linha, haja um de cada coluna (de cada receita e de cada despesa), independentemente da responsabilidade primária atribuída a cada gestor de linha. Dessa maneira, temos que: gestor de linha, responsável pela peça orçamentária de seu departamento ou de sua atividade, tem que responder por todas as contas contábeis de despesa e de receita de sua área. gestor de coluna, designado pela empresa para ser o responsável por determinada conta contábil, deve responder à empresa por essa conta. Como o gestor de coluna terá que responder pelo gasto ou pela receita total da conta contábil, ele necessariamente deverá interferir no trabalho dos gestores de linha. Afinal, a somatória dos gastos ou da receita das linhas será o total do gasto, ou da receita da empresa, da qual o gestor de coluna é responsável. Com base nisso, podemos dizer que o gerenciamento matricial implica: (1) um gerenciamento duplo para todos os gastos e receitas e (2) uma possível condição de conflito, já que duas pessoas guardarão o mesmo elemento de despesa ou de receita (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 74). Controle cruzado das despesas e das receitas o fundamento do controle matricial é exatamente o monitoramento cruzado das despesas e das receitas, com a incorporação do gestor de coluna na matriz das despesas e das receitas. Esse gestor será responsável junto à empresa - à controladoria ou ao comitê orçamentário, dependendo do modelo do processo orçamentário - pelo total de determinado gasto ou determinada receita. Double accountability gerenciamento matricial implica uma dupla responsabilidade pela prestação de contas: a do gestor de coluna e a do de linha. Essa dupla responsabilidade tem aspectos favoráveis, como um maior controle, mas apresenta também itens bastante desfavoráveis, como o conflito e a acomodação (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 75). 15 de 26 páginas</p><p>E-Book artigo anexo apresenta uma pesquisa realizada em indústria que utiliza o controle matricial para suas despesas. É possível observar, de forma prática, a elaboração do orçamento matricial e seu controle. Momento EBSCO Leia os seguintes itens: 1. Introdução (p. 85 e 86); 2.1. Plano orçamentário (p. 87); 2.7. Controle orçamentário (p. 92); 4.1. Estrutura orçamentária das despesas com pessoal (p. 93 a 95); 4.2. Orçamento estático como ferramenta de gestão e controle (p. 95) e 5. Considerações finais (p. 100 e 101). Conteúdo disponível na versão digital C.C.; LEAL, R. Orçamento e controle orçamentário das despesas diretas e indiretas com pessoal em uma empresa varejista de calçados. Contexto, Porto Alegre, V. 18, n. 39, p. 85-101, maio/ago. 2019. Controle por atividade controle dos custos baseados em atividade implica a adoção do Custeio Baseado em Atividades (ABC) para se obter melhores resultados. Essa metodologia se concentra nos critérios de rateio dos custos indiretos de fabricação, que deve ser efetuado por atividade a partir dos direcionadores de custos. Atividade é uma ação que utiliza recursos humanos, materiais, tecnológicos etc. e gera um bem ou serviço que será usado na composição do produto final. Direcionador de recursos são os fatores que permitem o cálculo do custo das atividades. Direcionador de custo de atividade são fatores que permitem identificar a intensidade com que os produtos utilizam as atividades, servindo para calcular o custo dos produtos. 16 de 26 páginas</p><p>E-Book controle do orçamento de custos indiretos baseados em atividades implica a adequação do sistema informatizado utilizado, pois os centros de custos ou de resultados, habitualmente usados na contabilização das despesas e receitas, necessitam do detalhamento das atividades efetuadas pelos centros. A estrutura de centros de resultados seria da seguinte forma: Departamentos: centros de custos ou de resultados; Atividades de cada departamento: subcentros de custo ou resultados na contabilidade. Atenção Observe que o custo indireto de um produto não será mais obtido por custo = preço X quantidade, e sim por CUSTO DA ATIVIDADE = CUSTO UNITÁRIO DA ATIVIDADE X QUANTIDADE REALIZADA DA ATIVIDADE. controle do orçamento baseado em atividade requer a adequação contábil acima referenciada para permitir a análise consistente. A utilização do custeio baseado em atividade, sem o orçamento e o controle, não adiciona vantagem ao gerenciamento da empresa. No capítulo 5, Gestão por atividade, do livro "Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas", de Padoveze e Taranto (2009), é possível se aprofundar nesse tema. Momento biblioteca digital Leia o Capítulo 5, Gestão por atividades (p. 62 a 70). 17 de 26 páginas</p><p>E-Book PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F.C. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. Controle por meio do Balanced Scorecard (BSC) o significado de scorecard em inglês é "cartão para registro de resultados" e de balanced é "equilibrado, balanceado". Essa ferramenta, desenvolvida por Robert S. Kaplan e David Norton, na década de 1990, visa representar os indicadores financeiros e operacionais responsáveis pelo sucesso de uma empresa. o conceito subjacente ao BSC é a identificação dos fatores de sucesso das estratégias da empresa e o monitoramento dos indicadores de desempenho, que, se positivos, indicam que as estratégias estão produzindo os efeitos desejados. o BSC implica a identificação das principais relações de "causa e efeito" na empresa, que conduzem ao sucesso financeiro. o vídeo a seguir reúne informações importantes sobre o BSC. Vídeo VIDEOAULA 1 - Balanced Scorecard (BSC) Clique aqui para abrir o vídeo Observe que os indicadores são responsáveis pela saúde da empresa, que normalmente é mensurada por meio da capacidade financeira atingida. Estes indicadores devem apresentar as relações de causa e efeito, de maneira que fique evidenciado que os objetivos não-financeiros influenciam os resultados financeiros de longo prazo, e proporcionem uma visão abrangente e atualizada da organização, portanto devem: estar integrados à estratégia e aos objetivos estratégicos; ser fácil de quantificar; serem simples e claros; ter baixo custo de implementação (SERRA et al., 2004, p. 118). 18 de 26 páginas</p><p>E-Book Nessa metodologia, são considerados indicadores os parâmetros que medem o passado, ou seja, os "indicadores de ocorrências". Existem também os direcionadores, denominados "indicadores de tendência", que indicam os desempenhos de áreas-chave que influenciarão os resultados financeiros quando da implantação das estratégias. Perspectivas abrangidas pelo BSC BSC abrange quatro perspectivas das empresas: a) financeira; b) clientes externos; c) processos internos; d) aprendizado e crescimento - talentos. Essas perspectivas são responsáveis, segundo estudos realizados por Serra et al. (2004), pelo sucesso empresarial. BSC possibilita: 1) que a estratégia seja desdobrada em objetivos para cada perspectiva; 2) que se estabeleçam indicadores de desempenho para cada objetivo; 3) que se crie um sistema de informações para verificar os indicadores; 4) que o executivo obtenha feedback (informação de retorno) de suas ações (SERRA et al., 2004, p. 121). (Clique nas setas dos slides a seguir para visualizar o conteúdo:) 19 de 26 páginas</p><p>Perspectiva financeira Os indicadores de desempenho financeiro indicam se as estratégias estão gerando resultados positivos para a empresa e são entendidos como consequência do equilíbrio das empresas na atuação nas outras três perspectivas. Fonte: Elaboração do autor, 2021. 20 de 26 páginas</p><p>E-Book Perspectiva dos clientes (marketing) bom relacionamento entre a empresa e sua clientela, atual e potencial, promove venda e formação da receita da organização. Esse relacionamento é composto por uma série de itens que a empresa deve tais como: qualidade, custo, atendimento, pós-venda, crédito etc. Para o BSC, devem ser eleitos quais os principais relacionamentos responsáveis pela manutenção, pelo desenvolvimento e pela captação de novos clientes. Os indicadores de desempenho básicos dessa perspectiva são: participação de mercado, satisfação, retenção, captação e lucratividade dos clientes. Fonte: Elaboração do autor, 21 de 26 páginas</p><p>E-Book Perspectivas dos processos internos A consecução da perspectiva do marketing é viabilizada pelos processos que a empresa executa internamente para atingir seus fins, entendendo a empresa como um conjunto de processos cujo foco deve estar em agregar valor para os clientes. Fonte: Elaboração do autor, 2021. 22 de 26 páginas</p><p>E-Book Perspectiva de aprendizado e crescimento - talentos As perspectivas anteriores serão desenvolvidas e melhoradas na mesma proporção em que a empresa desenvolve seu conhecimento mercadológico e tecnológico, enquanto infraestrutura para suas ações empresariais, com a consolidação e ampliação de expertise - conhecimento especializado em vários aspectos de seu negócio. Esse conhecimento especializado é obtido a partir do desenvolvimento dos colaboradores e da manutenção de um clima organizacional motivador, além de uma cultura organizacional que privilegie o "aprender a aprender". Fonte: Elaboração do autor, 2021. 23 de 26 páginas</p><p>E-Book o BSC e o controle orçamentário Os indicadores de desempenho podem ser decompostos em departamentais, a partir da contribuição de cada setor para a formação do(s) indicador(es) mais abrangente(s). Com esse detalhamento, é possível projetar os indicadores a partir do orçamento empresarial e efetuar o controle em relação ao realizado. Fonte: Elaboração do autor, 2021. o BSC pode ser implantado em empresas de qualquer tamanho. A seguir, um exemplo aplicado a uma empresa comercial varejista do ramo de vestuário, adaptado de Norton (apud PADOVEZE, 2003, p. 125): Arquivo PDF Recurso é melhor visualizado no formato interativo A seguir, confira o podcast sobre os indicadores do Balanced Scorecard. Vamos lá? 24 de 26 páginas</p><p>E-Book Podcast PODCAST 1 - Os indicadores do Balanced Scorecad Clique aqui para abrir o podcast Conteúdo de audio transcrição disponibilizado no formato digital. o Balanced Scorecard pode ser implantado em empresas grandes, médias e pequenas, de qualquer ramo de negócio, pois o BSC não elenca os fatores de sucesso da empresa, e sim remete à classificação de cada um deles em uma das quatro perspectivas, que são abrangentes e estão presentes em todas as empresas. A capacidade de adequação do BSC às empresas é um grande diferencial, não sendo uma metodologia de análise engessada. o BSC admite qualquer quantidade de indicadores em cada uma de suas perspectivas, que podem ser alterados, diminuídos ou aumentados com o passar do tempo, de acordo com as mudanças do ambiente empresarial. Confira no podcast a seguir os principais assuntos abordados: Podcast PODCAST 2 - Síntese Forecast e Controle Clique aqui para abrir o podcast Conteúdo de audio transcrição disponibilizado no formato digital. 25 de 26 páginas</p><p>E-Book Agora que você concluiu esta unidade, vamos testar seu conhecimento. Confira quiz a seguir e responda às perguntas com atenção. 26 de 26 páginas</p>