ADMINISTRAÇÃO-APLICADA-À-ENGENHARIA-E-SEGURANÇA-DO-TRABALHO

Prévia do material em texto

<p>2</p><p>SUMÁRIO</p><p>INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 3</p><p>1 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ...................................................................... 4</p><p>1.1 Funções da administração .................................................................................... 9</p><p>1.2 Eficiência e eficácia ............................................................................................. 17</p><p>2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO ....................................................... 22</p><p>3 CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO ............................................................ 29</p><p>3.1 Engajamento nas micro e pequenas empresas ................................................... 32</p><p>4 SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADA: METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO .. 36</p><p>5 AUDITORIAS DE SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS QUALIDADE ........... 39</p><p>6 ADMINISTRAÇÃO DO PROGRAMA DE SEGURANÇA ....................................... 44</p><p>6.1 Política de segurança do trabalho ....................................................................... 45</p><p>7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 50</p><p>3</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Prezado aluno!</p><p>O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante</p><p>ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável -</p><p>um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma</p><p>pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum</p><p>é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a</p><p>resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas</p><p>poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em</p><p>tempo hábil.</p><p>Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa</p><p>disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das</p><p>avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que</p><p>lhe convier para isso.</p><p>A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser</p><p>seguida e prazos definidos para as atividades.</p><p>Bons estudos!</p><p>4</p><p>1 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>Ao longo da história, os humanos buscaram os melhores resultados em suas</p><p>ações para atender às suas necessidades. Ao aprender a unir esforços, reunir</p><p>pessoas, trocar ideias e experiências e trabalhar em conjunto, o homem inventou a</p><p>organização: uma forma estruturada de trabalhar, criar, projetar, produzir e distribuir</p><p>bens e serviços.</p><p>Dessa forma, o mundo atual é um mundo de organizações. Tudo o que a</p><p>sociedade precisa para viver é inventada, projetado, desenvolvido, produzido e</p><p>comercializado. As organizações podem ser vistas como grupos de pessoas que se</p><p>unem para atingir objetivos comuns e agem de forma estruturada. Afinal, dada a</p><p>complexidade e variedade de tarefas envolvidas no trabalho, eles não poderiam atingir</p><p>esses objetivos sozinhos (MORGAN, 2002).</p><p>Empresas são grupos humanos que são criados e reconstruídos com a</p><p>intenção de atingir objetivos específicos, sendo assim, são unidades sociais que</p><p>podem ser reestruturadas e redefinidas à medida que os objetivos são alcançados ou</p><p>surgem melhores meios de alcançá-los a um tempo, esforço e custo menor. A</p><p>organização é, portanto, uma unidade incompleta, pois está sujeita a mudanças</p><p>constantes (CHIAVENATO, 2014).</p><p>À medida que as organizações crescem, cresce também o seu número de</p><p>colaboradores e consequentemente as relações interpessoais complicando o cenário.</p><p>Você deve compreender como um dos principais objetivos das organizações, sendo</p><p>a produção de bens necessários a sociedade, e quando a mesma aceita o que é</p><p>produzido para atender às suas necessidades, a empresa assume então um papel</p><p>social. Já pensou quantas pessoas dependem das organizações para sobreviver?</p><p>Quantos dependem dos salários pagos por elas para sustentar suas famílias?</p><p>A história das organizações compreende seis fases, como você pode</p><p>observarna (Figura 1).</p><p>Figura 1 – Fases históricas das organizações.</p><p>5</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>Atualmente, as organizações funcionam em ambientes diversos e estão</p><p>cercadas por fatores econômicos, políticos, sociais, jurídicos, tecnológicos, culturais e</p><p>demográficos tornando-as mais complexas. Esses fatores são dinâmicos e mudam</p><p>constantemente, trazendo um grau de instabilidade ao ambiente afetando as</p><p>organizações. No entanto, você deve lembrar que as organizações não são</p><p>autônomas ou autossuficientes, significando que elas devem ser gerenciadas para</p><p>sobreviver, prosperar e ser bem sucedida. A gestão adapta e orienta as organizações</p><p>para alcançar os resultados pretendidos. Desta forma, gestão e organização andam</p><p>de mãos dadas e não existem isoladas uma da outra (MAXIMIANO, 2012).</p><p>Segundo Chiavenato (2014), a administração foi a responsável pelo</p><p>desenvolvimento econômico e tecnológico do mundo e mostrou como inovações,</p><p>tecnologias e ferramentas podem ser utilizadas e transformadas em resultados. Não</p><p>é à toa que a gestão é considerada uma das áreas mais importantes da atividade</p><p>humana. Lida com todas as complexidades que envolvem as organizações, as</p><p>mudanças e o cenário contemporâneo incerto, sua principal função é 'fazer acontecer',</p><p>através das pessoas, da combinação e integração de diferentes recursos, sem eles,</p><p>as organizações não conseguiriam atingir seus objetivos.</p><p>Portanto, a gestão pode ser vista como ciência, tecnologia e arte. Ciência</p><p>porque tem princípios bem definidos e uma base temporária para o conhecimento</p><p>6</p><p>científico, técnica porque produz ferramentas para alcançar resultados e arte porque</p><p>o gestor deve lidar com situações incertas e inesperadas e também com situações</p><p>concretas. Essas situações incluem conflitos entre pessoas, escassez de recursos,</p><p>insatisfação dos funcionários e outros fatores internos e externos.</p><p>Desta forma, a tarefa da administração é compreender e interpretar os objetivos</p><p>estabelecidos pela organização. Você deve executar ações que lhe permitirão atingir</p><p>esses objetivos. Isso é feito por meio do planejamento, organização, direção e controle</p><p>dos esforços gerados nas diferentes áreas da empresa (SILVA, 2013).</p><p>Você sabia que a administração, embora exista desde os primórdios, sofreu um</p><p>forte impulso no século XX que afetou o mundo inteiro? Naquela época, a crescente</p><p>complexidade das organizações exigia a aquisição de novos conhecimentos que as</p><p>ajudassem a compreender os problemas administrativos que surgiam. Nessa</p><p>perspectiva, todas as teorias de gestão desenvolvidas nesse período foram bem-</p><p>sucedidas, pois apresentaram soluções específicas para esses problemas.</p><p>A administração começou a ser estruturada em meados do século XIX.</p><p>Inicialmente, surgiram os estudos de Frederick Taylor, criador do modelo de</p><p>administração baseado na aplicação de métodos científicos para a resolução dos</p><p>problemas. Além dele, se destaca Henry Fayol, idealizador da teoria clássica da</p><p>administração. Mais tarde, surgiram vários estudos que elaboraram teorias da</p><p>administração. Você pode pensar nele como um conjunto de conhecimentos</p><p>organizados e produzidos por meio da observação e da análise crítica das práticas</p><p>das organizações. Esses estudos se valem de afirmações e regras estruturadas para</p><p>explicar a realidade e ajudar as organizações a se adaptarem às mudanças contínuas,</p><p>necessárias à sua sobrevivência (MAXIMIANO, 2012).</p><p>Segundo Schultz (2016) as teorias da administração mais importantes e</p><p>contribuíram para o desenvolvimento das organizações são: teoria clássica da</p><p>administração, teoria da burocracia, teoria das relações humanas, teoria</p><p>comportamental, teoria estruturalista,</p><p>por agilizar os processos de marketing e vendas, por meio da</p><p>organização e atualização de informações dos clientes, possibilitando um</p><p>relacionamento mais profundo e uma possibilidade de aumentar a receita da empresa,</p><p>gerando maiores lucros. O CRM pode ser integrado a outros sistemas com o objetivo</p><p>de impedir a entrada manual de dados, economizando tempo dos colaboradores e</p><p>eliminando etapas diárias redundantes e desnecessárias. Como exemplo dessa</p><p>integração está a possibilidade de integrar ao site da empresa um software de</p><p>migração de dados que transferirá as informações acessadas pelos clientes, de</p><p>maneira automatizada, diretamente ao sistema.</p><p>5 AUDITORIAS DE SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS QUALIDADE</p><p>Muitas organizações afirmam em seus documentos de apresentação que seu</p><p>sistema de gestão é integrado e, na maioria dos casos, após essa afirmação, são</p><p>apresentados quais deles estão integrados. É comum que os sistemas de gestão da</p><p>qualidade (SGQ) — ISO 9001, sistema de gestão do ambiente (SGA) — ISO 14001 e</p><p>sistema de gestão de saúde e segurança do trabalho (SGSST) — OHSAS 18001</p><p>apareçam integrados (como você poderá observar na Figura 6). Isso não significa que</p><p>somente eles permitam integração, pois outros sistemas certificáveis também o</p><p>fazem, como o sistema de gestão para responsabilidade social (GEHLEN, 2015).</p><p>Figura 6 - Sistema integrado de gestão: qualidade, ambiente e saúde</p><p>e segurança do trabalho.</p><p>40</p><p>Fonte: https://bit.ly/3xjaQre</p><p>Princípios básicos para a integração dos sistemas de gestão</p><p>Considerando que as certificações ISO 9001 e ISO 14001 são as mais</p><p>difundidas e, normalmente, certificadas em intervalos temporais diferentes, algumas</p><p>condições devem ser atendidas para que a integração ocorra com sucesso, as quais</p><p>são aplicadas a qualquer outro sistema certificável, como o SGSST.</p><p>As normas certificáveis mais conhecidas apresentam entre seus requisitos a</p><p>abordagem por processos e a filosofia de melhoria contínua, as quais podem ser</p><p>consideradas como dois dos princípios básicos para a integração dos sistemas de</p><p>gestão. A implantação de programas de melhoria contínua leva ao estabelecimento</p><p>de critérios para avaliar se o desempenho planejado é atingido e, além do</p><p>monitoramento desse desempenho, incentiva que novas ideias e inovações sejam</p><p>propostas por todos os integrantes da organização, sem esperar por ciclos avaliativos</p><p>ou auditorias. Já a abordagem por processos torna a empresa mais transparente para</p><p>seus integrantes e facilita a verificação do sistema durante as auditorias.</p><p>Outro princípio que deve ser considerado é o aproveitamento das informações</p><p>provenientes de auditorias, reclamações de clientes, problemas de qualidade entre</p><p>outros. Como oportunidades de melhoria e não somente como problemas do sistema,</p><p>41</p><p>o que não significa que essas ocorrências não devam ser resolvidas ou minimizadas</p><p>para evitar recorrência. Todos esses elementos levam à necessidade de que a</p><p>organização apresente unidade de propósitos, em que a integração dos sistemas deve</p><p>ser tratada como um projeto único por ela. Consisamente, pode-se afirmar que os</p><p>princípios básicos de um sistema de gestão integrada (SGI) é uma abordagem por</p><p>processos, filosofia de melhoria contínua, unidade de propósito e problemas como</p><p>oportunidade de melhoria (TEN CATEN, 2013 apud MATTOS, 2018).</p><p>Formas de integração dos sistemas de gestão</p><p>O processo de integração dos sistemas de gestão apresenta grande</p><p>variabilidade e flexibilidade em função de características específicas das organizações</p><p>que a adotam. Autores de origem europeia como Labodová (2004) propõem duas</p><p>formas de integração: a sequencial, em que os sistemas independentes são</p><p>certificados e sua integração ocorre posteriormente, à medida que os processos em</p><p>comum dos sistemas incorporam-se à cultura organizacional, e a implantação do</p><p>sistema já integrado conforme as normas de gestão definidas pela organização,</p><p>geralmente ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. Neste caso, é aplicado a teoria da</p><p>análise de riscos, que seria utilizada como elemento integrador das normas em</p><p>questão.</p><p>Já Soler (2002) propõe três formas de implantação do SGI, consoante as</p><p>características específicas da organização. Deve-se também ter em mente que</p><p>nenhum dos SGI são passíveis de certificação.</p><p> Paralelo: é a forma típica dos sistemas implantados de forma autossuficiente.</p><p>Geralmente, somente o formato da normalização dos procedimentos internos é</p><p>compartilhado. Os demais processos são executados de forma independente,</p><p>cada elemento da norma certificada será atribuído a um processo específico, por</p><p>exemplo, dois ou três: programas de auditoria interna, representantes da alta</p><p>administração e calibração.</p><p> Fundido: é o passo seguinte após a implantação, em muitas organizações,</p><p>independentemente dos diversos sistemas de gestão. Muitos processos de gestão</p><p>https://www.sinonimos.com.br/autossuficiente/</p><p>42</p><p>são compartilhados, porém, ainda se percebe a separação entre os diferentes</p><p>sistemas. Em geral, são integrados os processos de calibração, registros de</p><p>treinamentos, controle de documentos, entre outros. Permanecem as</p><p>redundâncias nos representantes da alta administração (dois ou três), nas</p><p>auditorias internas e nas análises críticas pela alta administração, por exemplo.</p><p> Totalmente integrado: apresenta-se de forma homogênea. Não existem</p><p>processos em redundância, em que haverá apenas um representante da alta</p><p>administração, um sistema de auditoria interna, um sistema de calibração entre</p><p>outros. Como os diferentes sistemas de gestão certificáveis apresentam pontos</p><p>exclusivos, essas peculiaridades serão tratadas de forma independente, mas</p><p>ainda dentro do SGI.</p><p>Em função de diversos fatores, muitos sistemas de gestão são implantados ao</p><p>longo de muitos anos e integrados posteriormente. Essa integração posterior é</p><p>realizada com frequência sem uma avaliação adequada da maturidade dos sistemas.</p><p>Bonato e Tem Caten (2013) propõem que, antes de iniciar o processo de integração</p><p>dos sistemas, um diagnóstico seja realizado, deixando claro qual o nível de integração</p><p>inicial apresentado pelos sistemas e servindo como subsídio para estabelecer os</p><p>passos desse processo.</p><p>Vantagens dos sistemas de gestão integrados para as organizações</p><p>A integração dos sistemas de gestão de várias organizações é realizada,</p><p>muitas vezes, como consequência natural de certificações em diferentes sistemas de</p><p>gestão, principalmente nas já tradicionais, como qualidade, ambiente, saúde e</p><p>segurança. Entretanto, um SGI não precisa limitar-se aos tradicionais, pois qualquer</p><p>sistema de gestão pode ser integrado para permitir que uma organização usufrua de</p><p>todos os benefícios possíveis. É comum que os diversos sistemas de gestão</p><p>certificáveis apresentem pontos em comum, como a abordagem por processo e o uso</p><p>do ciclo PDCA (do inglês plan, do, check, act ou adjust).</p><p>43</p><p>Fonte: https://bit.ly/3LeulqP</p><p>A revisão da norma de Programação Anual de Saúde – PAS:2012 apresenta</p><p>os seguintes benefícios como decorrentes da consolidação dos diversos requisitos</p><p>comuns a todas as normas de sistemas de gestão – NSG (DE CICCO, 2017):</p><p> Melhora do foco no negócio da organização;</p><p> Abordagem holística do gerenciamento de riscos;</p><p> Redução dos conflitos entre os diferentes sistemas de gestão;</p><p> Redução da burocracia e redundâncias;</p><p> Incremento nos resultados das auditorias internas e externas;</p><p> Fácil implantação de novas normas de gestão que uma organização decida</p><p>adotar.</p><p>Além das vantagens destacadas por De Cicco (2017), a versão PAS:2012</p><p>manteve as apresentadas por Vasconcelos, Melo e Mesquita (2010), quando analisou</p><p>a versão PAS:2006:</p><p> Redução de custos e tempo pela eliminação de procedimentos similares;</p><p> Comunicação aprimorada, tanto interna como externa;</p><p> Aumento do envolvimento e da cooperação</p><p>da força de trabalho.</p><p>As vantagens elencadas pela norma PAS:2012 levam à percepção de que</p><p>44</p><p>um SGI otimiza o processo decisório de uma organização, o que é uma grande</p><p>vantagem em um ambiente globalizado e competitivo. Como consequência do SGI,</p><p>muitas empresas apresentam maior capacidade de reação em relação aos novos</p><p>desafios e demandas das partes interessadas, além de alcançarem seus objetivos e</p><p>metas com mais precisão (BONATO; TEN CATEN, 2013).</p><p>Apesar de o objetivo ser mostrar as vantagens de um SGI, é preciso lembrar</p><p>que todo sistema também apresenta alguma restrição ou desvantagem que deve ser</p><p>considerada no momento de decidir se ele será integrado ou não. O processo de</p><p>integração é longo, muitas vezes caro e deve considerar a situação da empresa</p><p>durante a decisão. Outro ponto que pode gerar problema é a escolha do pessoal que</p><p>atuará no SGI, pois, em muitas situações, ocorre a “sensação de perda de poder”</p><p>quando as equipes que gerenciam os sistemas independentes são unidas sob a</p><p>coordenação de um único responsável.</p><p>6 ADMINISTRAÇÃO DO PROGRAMA DE SEGURANÇA</p><p>É necessário conhecer bem tudo, as pessoas, as linhas de produção, os</p><p>ambientes de trabalho, as atividades, os produtos e serviços existentes. Um</p><p>Engenheiro de Segurança iniciante deve principalmente ouvir sempre as pessoas e</p><p>visitar constantemente todos os ambientes de trabalho.</p><p>Conhecer bem a política da empresa, com relação as suas atribuições, quais</p><p>são as suas tarefas (ex: responder pela segurança patrimonial, bombeiros, meio</p><p>ambiente entre outros). De início, devem-se aceitar todas as que lhe forem sugeridas</p><p>e, no decorrer do tempo, ir dando mais energia para aquelas mais importantes, sempre</p><p>informando a seu superior hierárquico que você tem atribuições legais. Deve-se ter</p><p>um descritivo de posto de suas atribuições.</p><p>Sua competência no campo de ação (onde atuar), o qual deverá ser ilimitado</p><p>(todos os locais) e até onde (ex: interrupção da produção ou de tarefas, limitar compra</p><p>de materiais perigosos entre outros). Sua autoridade deve ser fundamentada em</p><p>bases pré-estabelecidas (Leis, Normas Técnicas, Normas Internas entre outros) e ser</p><p>compartilhada com a diretoria, as gerências, as chefias, os Técnicos de Segurança do</p><p>Trabalho (TST), a CIPA, entre outros. O Engenheiro de Segurança Trabalho (EST)</p><p>45</p><p>não necessita ter autoridade e, sim possuir boa didática de convencimento para fazer</p><p>as pessoas entenderem o problema existente. O Engº de Segurança deve ter sempre</p><p>em mente que deve ser um excelente vendedor e que qualquer funcionário é seu</p><p>cliente (MAXIMIANO, 2007).</p><p>Sua responsabilidade é saber o nível de conhecimento no qual as pessoas</p><p>possuem com relação às definições de responsabilidade civil e criminal, com o</p><p>objetivo de evitar acidentes. Procurar sempre, de forma natural e progressiva,</p><p>transmitir os conceitos de que o Engenheiro de Segurança é um assessor, não tem</p><p>autonomia para executar e mandar executar, não delega, somente indica e alerta</p><p>sobre os riscos e sugere ações preventivas e corretivas, afim de evitar acidentes/</p><p>perdas.</p><p>6.1 Política de segurança do trabalho</p><p>Pressupostos</p><p>Muito embora a maioria dos empresários já tenha algum contato com as</p><p>políticas de segurança e possua consciência das suas atribuições e responsabilidades</p><p>pela Segurança do Trabalho, poucas são as empresas que fazem uso dessas</p><p>políticas.</p><p>Tal fato pode ser indicador de distorções involuntárias, pela falta de</p><p>compreensão ou até mesmo pela pouca importância que costuma ser atribuída à</p><p>segurança, o que pode indicar a inexistência de uma consciência prevencionista.</p><p>Portanto, a temática da segurança deve ser cuidadosamente analisada, desenvolvida</p><p>e adaptada à realidade de cada empresa antes de ser introduzida em seu programa</p><p>de trabalho.</p><p>Os acidentes do trabalho, como comprovam os fatos, constituem o tipo de</p><p>ocorrência que mais efeitos negativos impõe a uma comunidade: a dor e os problemas</p><p>de ordem psíquica causados ao trabalhador que sofre a lesão física, as sequelas</p><p>reduzem sua capacidade laborativa, o ônus no qual isso representa para ele, sua</p><p>família, a empresa e o estado. Esses, entre outros problemas de ordem social e</p><p>econômica, constituem exemplos dos efeitos negativos dos acidentes de trabalho e,</p><p>46</p><p>se não impedem, pelo menos retardam muito a evolução de uma comunidade.</p><p>(MAXIMIANO, 2007).</p><p>Assim, a Segurança do Trabalho, a qual visa essencialmente à prevenção dos</p><p>acidentes, tem um papel de imensurável importância e sua ação deve ser avaliada a</p><p>partir de dois pontos de vista:</p><p> Humanitário, buscando garantir a integridade física do trabalhador;</p><p> Produtivo, buscando eliminar os fatores negativos que distorcem um processo de</p><p>trabalho e impedem que se cumpra o programado.</p><p>Com essa visão, desconsidera qualquer conotação meramente paternalista,</p><p>busca-se atingir o objetivo final da Segurança do Trabalho que é zelar pelo bem-estar</p><p>e o desenvolvimento da comunidade, com base no trinômio integrado “Empregado,</p><p>Empresa e Nação”.</p><p>Definição da política de segurança</p><p>Tal como as demais atividades desenvolvidas em uma empresa, as de</p><p>Segurança do Trabalho devem ser precedidas pela definição de uma política,</p><p>entendida como linha de conduta administrativa adotada pela direção. Ao declará-la,</p><p>é imprescindível essa direção o faça de forma clara e de fácil interpretação por todos</p><p>os funcionários e que, em escopo, demonstre a vontade, o interesse e o grau de</p><p>importância, dedicados à atividade em pauta.</p><p>Nesse contexto, os profissionais especializados em Segurança do Trabalho,</p><p>têm um papel de vital importância, devendo contribuir por meio de sua assessoria, no</p><p>direcionamento daquela política, que deve se fundamentar em quatro elementos</p><p>básicos:</p><p> O apoio ativo da administração;</p><p> Definição precisa das responsabilidades por prevenção de acidentes;</p><p> Criação da consciência prevencionista em todos os empregados;</p><p> Pronta remoção das condições inseguras de trabalho, logo após sua constatação.</p><p>47</p><p>Gerenciamento de linha</p><p>Os gerentes, traduzindo a alta administração, devem liderar as ações de</p><p>prevenção de acidentes, para que todos os empregados, de qualquer nível</p><p>hierárquico, sintam a preocupação da empresa pelo assunto. Essa preocupação deve</p><p>expressar-se, principalmente, no total apoio, moral e financeiro, ao desenvolvimento</p><p>de um programa prevencionista adequado.</p><p>Somente com uma política bem definida de delegação de atribuições e de</p><p>responsabilidades poder-se alcançar sucesso na área de Segurança do Trabalho. Em</p><p>uma empresa, a responsabilidade pela prevenção de acidentes compete a todos, para</p><p>que um programa alcance sucesso, é indispensável que todos os integrantes da</p><p>empresa, em todos os níveis hierárquicos, dele participem ativamente, para tanto,</p><p>torna-se necessário que, a cada categoria de pessoal, seja atribuída uma cota de</p><p>responsabilidade dentro do programa geral desenvolvido.</p><p>Responsabilidade da alta administração</p><p> Estabelecer e divulgar a política de segurança da empresa;</p><p> Determinar e divulgar um programa de segurança para a empresa;</p><p> Adotar medidas administrativas e financeiras visando ao cumprimento das normas</p><p>e diretrizes e proporcionando a manutenção dos locais de trabalho, de modo a</p><p>mantê-los em condições seguras, ou seja, em condições favoráveis à saúde e à</p><p>integridade dos empregados.</p><p>Responsabilidade da área encarregada da Segurança do Trabalho</p><p>A alta administração de uma empresa tem diferentes formas de mostrar seu</p><p>interesse pelos assuntos de Segurança do Trabalho. Uma das mais importantes é</p><p>delegar à área especializada a coordenação da prevenção de acidentes na empresa.</p><p>Evidentemente, nem todas as empresas (pelo número de empregados e pelos poucos</p><p>riscos que apresentam) estão em condições de ter um funcionário para trabalhar em</p><p>tempo integral como responsável</p><p>pela segurança, mas algumas podem dispor de</p><p>48</p><p>diversos técnicos dedicados exclusivamente à prevenção de acidentes. Em todos os</p><p>casos, porém, qualquer empresa deve contar com um responsável pela prevenção de</p><p>acidentes, que deve dispensar, rigorosa e diariamente, pelo menos parte de seu</p><p>tempo no desenvolvimento do programa de prevenção de acidentes.</p><p>Podemos relacionar algumas das principais responsabilidades da área de</p><p>prevenção de acidentes:</p><p> elaborar o programa de prevenção de acidentes e estimular seu desenvolvimento;</p><p> fiscalizara execução do programa;</p><p> assessorar a alta administração e a supervisão em aspectos técnicos envolvidos</p><p>nas medidas preventivas a serem adotadas.</p><p>Responsabilidade de todos os níveis de supervisão</p><p> Inteirar-se da política de segurança estabelecida pela direção da empresa e do</p><p>programa de Segurança do Trabalho, responsabilizando-se pelo cumprimento das</p><p>diretrizes estabelecidas e pelo resultado do programa;</p><p> cumprir e fazer cumprir as diretrizes e normas emanadas dos serviços</p><p>especializados em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho e da</p><p>Comissão Interna de Prevenção de Acidentes;</p><p> tomar providências para a correção de condições inseguras e adotar medidas de</p><p>caráter preventivo;</p><p> cuidar para que os respectivos subordinados sejam integrados e instruídos sobre</p><p>os aspectos da Segurança do Trabalho;</p><p> manter os respectivos subordinados com consciência e espírito voltados à prática</p><p>da prevenção de acidentes e estabelecer medidas visando ao pronto atendimento</p><p>médico aos respectivos subordinados acidentados.</p><p>Responsabilidade dos trabalhadores</p><p>Geralmente, pela falta de conhecimento dos riscos, os trabalhadores são os</p><p>que mais dificilmente aceitam sua cota de responsabilidades pela prevenção de</p><p>49</p><p>acidentes, mas a eliminação da prática de atos inseguros depende deles, em grande</p><p>parte. Vejamos, as responsabilidades dos trabalhadores:</p><p> cumprir as normas e diretrizes da empresa, dos serviços especializados em</p><p>Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho e da Comissão Interna de</p><p>Prevenção de Acidentes;</p><p> estar atentos para informar à respectiva chefia imediata quaisquer anormalidades</p><p>que possam resultar em acidentes envolvendo sua pessoa, as de seus</p><p>companheiros de trabalho ou as máquinas e equipamentos da empresa;</p><p> não executar trabalhos sobre cujos riscos não tenha pleno conhecimento,</p><p>buscando esclarecer as dúvidas com sua chefia imediata;</p><p> zelar pela manutenção de seu próprio espírito prevencionista e do de seus</p><p>companheiros de trabalho.</p><p>Esse fundamento da política de Segurança do Trabalho visa a criar nos</p><p>trabalhadores uma verdadeira consciência prevencionista, de maneira que deixem de</p><p>praticar atos inseguros, com a absoluta convicção de que a única maneira correta de</p><p>trabalhar é a maneira segura. Prezando a segurança com benetfícios para todos,</p><p>incluindo cada um no conjunto dos beneficiários da prevenção de acidentes.</p><p>50</p><p>7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ANSOFF, I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1965.</p><p>BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva.</p><p>São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>BONATO, S. V.; TEN CATEN, C.S. Diagnóstico da integração dos sistemas de Gestão</p><p>ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. Production, São Paulo, v. 25, n. 3, p. 626-</p><p>640, jul. -set. 2015.</p><p>BRITO, A. M.; PEREIRA, P. S.; LINARD, A. P. Empreendedorismo. Juazeiro do</p><p>Norte: Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará – IFCE, 2013.</p><p>CHANDLER, A. Strategy and structure. Cambrige: MIT Press, 1962.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole,</p><p>2014.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 2011.</p><p>COELHO, A. O desenho organizacional. In: Lisboa, J. et al. Introdução à gestão das</p><p>organizações. Porto: Vida Económica, 2005.</p><p>DE CICCO, F. Sistemas integrados de gestão: requisitos comuns e diretrizes para</p><p>a implantação e integração de sistemas de gestão. 2. ed. São Paulo: Risk Tecnologia,</p><p>2017.</p><p>DOLABELA, F. O Segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2012.</p><p>DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios</p><p>inovadores para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013.</p><p>DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo:</p><p>Atlas, 2017.</p><p>51</p><p>ENDEAVOR BRASIL. Financie seu sonho: guia Endeavor de acesso a capital para</p><p>empreendedores. 2014.</p><p>FIA. Gestão empresarial: o que é, como funciona e como aplicar. São Paulo, 2018.</p><p>GASSENFERTH, W.; MACHADO, M. A. S.; KRAUSE, W. Gestão empresarial em</p><p>gotas: agite depois de ler. São Paulo: Cengage Learning, 2012.</p><p>GEHLEN, R. Z. C. Gestão da qualidade. Canoas: ULBRA, 2015. (Notas de aula do</p><p>curso de Especialização em Engenharia de Produção).</p><p>HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo. 9. ed.</p><p>Porto Alegre: Bookman, 2014.</p><p>KATZ, R. L. Cases and concepts in corporate strategy. New Jersey: Prentice-Hall,</p><p>1970.</p><p>KOONTZ, H. & O’DONNELL, C. Fundamentos à administração 2. ed. Trad: Carlos</p><p>Afonso Malferrari São Paulo: Pioneira, 1989.</p><p>LABODOVÁ, A. Implementing integrated management systems using a risk</p><p>analysis based approach. Journal of Cleaner Production, [s.l], v. 12, n. 6, p. 571-580,</p><p>aug. 2004.</p><p>MATTOS, João Guterres de. Certificação / João Guterres de Mattos, Rubens Zolar</p><p>da Cunha Gehlen; revisão técnica: Henrique Martins Rocha. – Porto Alegre: SAGAH,</p><p>2018.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. 7. Introdução a administração. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à</p><p>revolução digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>MINTZBERG, H. Opening up the definition of strategy. In: QUINN (Ed.). The</p><p>strategic process: concepts, contexts, cases. New Jersey: Prentice-Hall, 1988.</p><p>MORGAN, G. Imagens da organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>52</p><p>MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e prática de inovar. 4. ed. Rio</p><p>de Janeiro: Qualitymark, 2001.</p><p>PHILIPPI JR., A.; SAMPAIO, C. C.; FERNANDES, V. Gestão empresarial e</p><p>sustentabilidade. Barueri, SP: Manole, 2017.</p><p>PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da</p><p>concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1980.</p><p>ROVEDA, V. ERP: o que um sistema integrado faz por sua empresa. Brasil, 2016.</p><p>SALERNO, M. S.; GOMES, L. A. V. Gestão da inovação mais radical. Rio de janeiro:</p><p>Elsevier, 2018.</p><p>SCHULTZ, G. Introdução à gestão de organizações. Porto Alegre: UFRGS, 2016.</p><p>SILVA, R. O. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013.</p><p>SOBRAL, F. Fundamentos de administração – São Paulo: PearsonEducation do</p><p>Brasil, 2012.</p><p>SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed.</p><p>São Paulo: Pearson, 2013.</p><p>VASCONCELOS, D. S. C., MELO, M. B. F. V., MESQUITA, A. M. Obstáculos à</p><p>implantação da PAS 99:2006 como modelo integrado de gestão: um estudo de caso.</p><p>Revista INGEPRO, [s.l.], v. 2, n. 2, p. 74-86, fev. 2010.</p><p>VIANNA, E.; DELMAS, M. E. G. Liderança de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2008.</p><p>53</p><p>teoria dos sistemas, teoria neoclássica da</p><p>administração, teoria comportamental e teoria da contingência.</p><p>Os conhecimentos práticos gerados desde que as organizações existem vêm</p><p>contribuindo para a criação de acervos teóricos sendo refinados ao longo dos tempos.</p><p>Tanto que algumas teorias, além de gerarem novos conhecimentos, mantiveram os</p><p>7</p><p>princípios de outras teorias, aperfeiçoando-os com novas ideias. Um exemplo disso é</p><p>a versão modernizada dos princípios da administração científica de Taylor</p><p>apresentada por Chiavenato (2014):</p><p> Princípio do planejamento — substitui a improvisação por métodos científicos;</p><p> Princípio do preparo — visa à seleção do melhor trabalhador para cada tarefa,</p><p>ensinando-o e treinando-o para produzir mais e melhor, e ao preparo de máquinas</p><p>e equipamentos de produção, incluindo arranjo físico, ferramentas e materiais</p><p>adequados;</p><p> Princípio da execução — visa delegar atribuições e responsabilidades</p><p>precisamente para disciplinar a execução do trabalho;</p><p> Princípio do controle — controla a execução do trabalho;</p><p> Princípio da exceção — determina que apenas as ocorrências fora do padrão</p><p>devem chamar a atenção do gerente para serem corrigidas.</p><p>Fayol, por sua vez, apresentou alguns princípios gerais da administração.</p><p>Entre eles, você pode considerar os seguintes (MAXIMIANO, 2012):</p><p> princípio da divisão do trabalho — marcado pela especialização necessária</p><p>para a eficiência na utilização das pessoas e pela determinação de tarefas</p><p>específicas a cada um dos órgãos que compõem a estrutura da organização;</p><p> princípio da autoridade e da responsabilidade — a autoridade e o poder são</p><p>consequências da posição ocupada pela pessoa, da mesma forma que o direito</p><p>de dar ordens e ser obedecido, a responsabilidade é consequência natural da</p><p>autoridade;</p><p> princípio da unidade de comando — é o princípio da autoridade única, ou seja,</p><p>cada pessoa deve receber ordens de apenas um chefe;</p><p> princípio da hierarquia ou cadeia escalar — a autoridade deve seguir uma</p><p>hierarquia, de forma que um nível esteja sempre subordinado a outro;</p><p> princípio da departamentalização — marcado pela divisão do trabalho, que leva</p><p>à especialização e à diferenciação de tarefas e órgãos, ou seja, é</p><p>heterogeneidade e a fragmentação do trabalho princípio da coordenação. Todos</p><p>os esforços da organização são distribuídos visando ao objetivo comum.</p><p>8</p><p>O conjunto integrado de teorias que tratam do estudo da administração e das</p><p>organizações recebeu o nome de Teoria Geral da Administração (TGA).A TGA passou</p><p>por várias fases distintas, a sobreposição, com foco em tarefas, estruturas, pessoas,</p><p>tecnologia, ambiente e competitividade (MAXIMIANO, 2012).</p><p>Agora é interessante que você se faça esta pergunta: As teorias de gestão</p><p>podem ser aplicadas a situações atuais? Se você respondeu sim, você está certo!</p><p>Todas as organizações têm um ou mais aspectos de uma, ou mais teorias de gestão.</p><p>Esses aspectos podem incluir as regras e regulamentos que regem as operações,</p><p>hierarquias, divisões do trabalho, entre outros. Portanto, cabe aos administradores</p><p>escolher o modelo ou estilo de gestão mais adequado para cada situação ou problema</p><p>a ser resolvido. Por isso, é importante que eles tenham conhecimento das teorias</p><p>gerenciais, para que possam decidir adequadamente entre as alternativas disponíveis</p><p>para cada situação e agregar novos valores ao seu conhecimento (SOBRAL; PECI,</p><p>2013).</p><p>De acordo com Motta (2001), além do conhecimento técnico e científico, é</p><p>importante aos gestores o desenvolvimento de habilidades que os capacitem para</p><p>lidar com a complexidade do mundo organizacional moderno. Este mundo é</p><p>caracterizado não apenas por tarefas planejadas e padronizadas, mas também pela</p><p>imprevisibilidade das questões de gestão, conflitos de equipe, pressões, prazos,</p><p>reuniões, interrupções e outros aspectos que afetam o desempenho dos gestores.</p><p>No cenário atual, há uma necessidade crescente de os gestores</p><p>desenvolverem novas habilidades gerenciais para complementar os conhecimentos e</p><p>habilidades existentes. Porque os métodos de trabalho clássicos, rígidos, precisos e</p><p>baseados em valores empíricos já não atendem às novas exigências e necessidades</p><p>das organizações modernas (MOTTA, 2001).</p><p>Além das habilidades, são exigidas dos gestores algumas competências,</p><p>fundamentadas nas próprias habilidades. Você sabia que uma das habilidades mais</p><p>valorizadas nas organizações é a capacidade de se relacionar com as pessoas? Se a</p><p>informação lhe soar como uma novidade, questione-se se possui tal habilidade.</p><p>Observe abaixo na Figura 2, as competências essenciais do administrador:</p><p>Figura 2. Competências essenciais do administrador.</p><p>9</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>1.1 Funções da administração</p><p>A Administração tem várias definições. Fayol delineia como um processo</p><p>dinâmico, consistente nas funções inter-relacionadas de prever, organizar, comandar,</p><p>coordenar e controlar. Com o tempo, as funções de comando e coordenação foram</p><p>substituídas pela a de liderança. Para atingir as metas estabelecidas pela</p><p>organização, os gestores desempenham cada uma dessas funções e, embora sejam</p><p>diferentes, elas são inter-relacionadas e interdependentes, conforme mostra a Figura</p><p>3.</p><p>Figura 3. Funções do processo administrativo.</p><p>10</p><p>Fonte: Sobral e Peci (2013).</p><p>O planejamento é a primeira função do processo administrativo, uma vez que</p><p>serve de base para as demais funções. Nesse contexto, planejar significa definir os</p><p>objetivos a serem perseguidos pela organização e decidir com antecedência quais</p><p>ações serão executadas para o seu atingimento. Ou seja, é no planejamento que as</p><p>estratégias orientadoras do trabalho dos administradores são definidas e os planos de</p><p>ações desenvolvidos, visando à coordenação de atividades necessárias à consecução</p><p>dos objetivos.</p><p>Planejamento é a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um</p><p>resultado desejado. É o intuito consciente de cursos de ação e engloba decisões com</p><p>base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa</p><p>disponível. Planejar é, portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira</p><p>fazer, quando fazer e quem deve fazer.</p><p>Portanto, o planejamento é a função administrativa que determina</p><p>antecipadamente o que será feito, quais objetivos deverão ser alcançados e como</p><p>isso se dará, com o mínimo de esforço e o menor custo (SOBRAL; PECI, 2013). Você</p><p>já percebeu que o planejamento também faz parte do seu dia a dia? O que você faz</p><p>quando decide preparar um jantar para os amigos? E quando resolve fazer uma</p><p>viagem? Você planeja!</p><p>São atividades de planejamento: verificação e análise da situação atual,</p><p>definição de objetivos, desenvolvimento de premissas sobre as condições futuras,</p><p>determinação de estratégias organizacionais, estabelecimento dos recursos</p><p>11</p><p>necessários para atingir os objetivos, implementação dos planos de ação necessários</p><p>ao alcance dos objetivos. Agora considere essas atividades aplicadas à preparação</p><p>do seu jantar ou da sua viagem. Percebeu que o planejamento é fundamental para</p><p>que ambos os eventos aconteçam sem imprevistos e com sucesso?</p><p>Outro ponto importante é o planejamento ser elaborado diferentemente em</p><p>cada nível organizacional, ou seja, existe uma hierarquia de planos (BATEMAN;</p><p>SNELL, 1998). Veja a seguir a definição de cada planejamento.</p><p>O planejamento estratégico é aquele que se dá no nível institucional, ou seja,</p><p>no nível mais alto da organização, correspondente ao plano maior, ao qual os demais</p><p>planos estão subordinados. Possui como característica a projeção para o longo prazo</p><p>(acima de dois anos) que envolve toda a organização e é voltada ao alcance dos</p><p>objetivos globais. É o planejamento sistêmico dos meios disponíveis para alcançar a</p><p>meta. Diz respeito aos elementos estruturais mais importantes</p><p>da empresa e à sua</p><p>área de atuação e considera não só os aspectos internos da empresa, mas também</p><p>e, principalmente, o ambiente externo no qual a empresa está inserida.</p><p>O mesmo é efetuado pelos dirigentes de mais alto nível da como diretores e</p><p>assessores, pois, quase sempre, são os que possuem a visão sistêmica ou global da</p><p>organização e têm melhores condições para ficarem atentos ao que ocorre no</p><p>ambiente externo. Os gerentes de nível intermediário, na maioria dos casos, têm uma</p><p>visão especializada da sua área de atuação e menos tempo para acompanharem e</p><p>interpretarem as mudanças no ambiente externo. O planejamento estratégico inicia-</p><p>se no topo da hierarquia.</p><p>Alguns planos de longo prazo são projeções das operações presentes, embora</p><p>considerando modificações no ambiente externo e interno. Estes não são</p><p>estratégicos. Nem todo planejamento de longo prazo é estratégico. Para que seja, é</p><p>necessário não se limitar a uma extrapolação de como está sendo feito. É importante</p><p>após um bom diagnóstico, seja definido o cenário no qual se deseja alcançar em</p><p>determinado prazo, bem como a estratégia para viabilizar esse cenário. A estratégia</p><p>define os rumos e as decisões e determinam a natureza da organização. A essência</p><p>da estratégia está nas atividades: escolher atividades diversas ou executar diferentes</p><p>formas que são ultilizadas pelos competidores.</p><p>12</p><p>O planejamento tático é aquele elaborado no nível intermediário da</p><p>organização, ou seja, em cada unidade organizacional, e que é subordinado ao</p><p>planejamento estratégico. Tem como característica a projeção para o médio prazo</p><p>(até um ano), envolve cada departamento ou unidade da organização, abrangendo</p><p>recursos específicos, e é voltado para a coordenação e as atividades internas, visando</p><p>a atingir os objetivos departamentais.</p><p>O planejamento operacional é aquele que se dá nos setores onde as ações</p><p>acontecem e que se refere a cada atividade ou tarefa específica. Possui como</p><p>característica a projeção para curto prazo. Além disso, envolve cada tarefa</p><p>isoladamente e tem a preocupação de alcançar metas específicas, é o planejamento</p><p>anual, bienal, ou com um horizonte de 12 meses adiante, com detalhamento semanal,</p><p>mensal ou trimestral. Especifica, com a precisão praticável, que recursos devem estar</p><p>disponíveis para cada produto e serviço específico e fornece cronogramas mais ou</p><p>menos precisos para seu uso.</p><p>O planejamento operacional é uma função gerencial de acordo com a</p><p>concepção de Fayol, e as principais decisões a seu respeito são inerentes à atividade</p><p>de administrar de cada um dos chefes de unidades organizacionais. O termo original</p><p>empregado por Fayol foi prévoyance, que significa literalmente a capacidade de</p><p>prever o que deve ocorrer. Fayol incluía nessa função gerencial, não só a capacidade</p><p>de prever, como a de agir no sentido de influenciar essas previsões. Os diversos</p><p>planejamentos operacionais devem estar coerentes entre si e com o planejamento</p><p>estratégico da empresa. Nos planejamentos operacionais, dá-se muita ênfase à</p><p>eficiência, à qual esse planejamento está intimamente vinculado.</p><p>Para uma melhor visualização desses níveis observe a figura 4 a seguir:</p><p>Figura 4 – Níveis da organização e planejamento estratégico correspondente.</p><p>13</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>Organizar é a segunda função administrativa. É a responsável pela distribuição</p><p>de tarefas e dos recursos entre os membros organizacionais. Ela coloca em prática</p><p>tudo aquilo que foi planejado na função anterior, organizando, estruturando e</p><p>integrando todos os recursos e órgãos, bem como a direção e o controle da ação</p><p>organizacional (SOBRAL; PECI, 2013; SILVA, 2013). A organização envolve quatro</p><p>componentes:</p><p> tarefas — devem ser realizadas de acordo com a divisão do trabalho e as funções</p><p>organizacionais;</p><p> pessoas — são designadas para a ocupação de cargos, considerando</p><p>habilidades, aptidões, interesses, experiências e comportamento;</p><p> órgãos — representam divisões, departamentos, setores ou unidades dispostos</p><p>em uma estrutura, assim como níveis hierárquicos;</p><p> relações — são importantes entre órgãos e pessoas da organização e também</p><p>com os stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas, entre outros).</p><p>Organizar, no processo administrativo, consiste em reunir e coordenar os</p><p>recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários para</p><p>14</p><p>atingir os objetivos organizacionais. A divisão do trabalho, o agrupamento de</p><p>atividades em uma estrutura lógica, a distribuição de pessoas para a execução do</p><p>trabalho, a alocação de recursos necessários e a coordenação dos esforços são</p><p>algumas das atividades da função organização (CHIAVENATO, 2014).</p><p>É importante você notar que essa função se desdobra nos seguintes níveis</p><p>organizacionais:</p><p> Nível global — abrange a organização em sua totalidade, é tratado no nível</p><p>institucional, pode assumir diversos tipos e refere-se ao desenho organizacional,</p><p>compreende a estrutura da organização, o formato organizacional e os processos</p><p>de comportamento.</p><p> Nível departamental — abrange cada departamento ou unidade da organização,</p><p>é tratado no nível intermediário, pode assumir diversos tipos e refere-se ao</p><p>desenho departamental, compreende o agrupamento de unidades em</p><p>subsistemas com departamentos e divisões.</p><p> Nível das tarefas e operações — diz respeito a cada tarefa executada, é tratado</p><p>no nível operacional, refere-se ao desenho dos cargos, modelagem do trabalho,</p><p>estrutura das posições e das atividades em cada cargo e das tarefas que juntos</p><p>utilizam as tecnologias e originam produtos e serviços.</p><p>Veja a representação dos níveis organizacionais na Figura 5.</p><p>Figura 5 – Níveis organizacionais.</p><p>15</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>A direção é a terceira função administrativa e diz respeito a garantir o</p><p>funcionamento da empresa por meio das pessoas. Ou seja, após a definição do</p><p>planejamento e da configuração da organização, é hora de iniciar o trabalho. Para</p><p>isso, as pessoas são fundamentais. Assim, é preciso que sejam contratadas,</p><p>ajustadas aos seus cargos, treinadas, avaliadas e recompensadas. Além disso,</p><p>precisam ser estimuladas e orientadas sobre como devem desempenhar suas funções</p><p>e sobre o que se espera delas para que os objetivos sejam atingidos.</p><p>Dessa forma, a direção é a função administrativa referente à gestão de pessoas</p><p>na organização. São atividades dessa função: liderar, motivar e coordenar os</p><p>trabalhadores para desenvolverem suas atividades visando ao alcance dos objetivos,</p><p>comunicar, gerir conflitos, reconhecer e recompensar. Essa é uma função que exige</p><p>mais ação do que planejamento. O gestor tem como responsabilidade proporcionar</p><p>um ambiente adequado e propício para o desenvolvimento de um trabalho de</p><p>qualidade, de modo que os trabalhadores se sintam satisfeitos (SOBRAL; PECI, 2013;</p><p>SILVA, 2013).</p><p>Você também pode executar ações de direção em seu trabalho, pois, mesmo</p><p>que não seja oficialmente um gestor, pode ser um líder e motivar seus colegas. Além</p><p>disso, pode executar essa função em sua família, resolvendo conflitos entre seus</p><p>irmãos ou irmãs, por exemplo.</p><p>Veja, no Quadro 1, a abrangência da direção na organização:</p><p>16</p><p>Quadro 1 – Papel da direção nos níveis da organização.</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>A função de controle está diretamente relacionada com as outras funções do</p><p>processo administrativo, ou seja, com o planejamento, a organização e a direção.</p><p>Apesar de ser menos envolvente que as demais funções, é uma parte de todas elas,</p><p>pois consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho da organização,</p><p>comparando-o aos objetivos planejados e corrigindo os desvios que podem ocorrer.</p><p>Você pode considerar que nenhum plano está totalmente acabado se não houver</p><p>meios de avaliar</p><p>seus resultados e consequências. São funções do controle no</p><p>processo administrativo: definir medidas de desempenho, verificar e monitorar o</p><p>desempenho, compará-lo com os padrões e objetivos determinados, e estabelecer</p><p>medidas corretivas garantindo o alcance dos objetivos.</p><p>A finalidade do controle é garantir que os resultados das estratégias, das</p><p>políticas e diretrizes (estabelecidas no nível institucional), dos planos táticos</p><p>(elaborados no nível intermediário) e dos planos operacionais (elaborados no nível</p><p>operacional) estejam perfeitamente ajustados aos objetivos previamente traçados. Os</p><p>três níveis de controle estão interligados e relacionados, ou seja, na prática, não há</p><p>uma separação clara entre eles (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Você ainda deve notar que as funções administrativas atuam como parâmetros</p><p>fundamentais para o sucesso de uma organização. Sem essas funções,</p><p>17</p><p>provavelmente as organizações estariam condenadas à desordem e ao insucesso. No</p><p>entanto, cabe reforçar a importância do administrador e de suas habilidades para que</p><p>essas funções sejam exercidas adequadamente, facilitando a obtenção dos</p><p>resultados esperados. No próximo tópico, iremos abordar sobre eficiência e eficácia.</p><p>1.2 Eficiência e eficácia</p><p>As mudanças no ambiente são dinâmicas. Por isso, as organizações</p><p>necessitam reajustar, realocar e reestruturar continuamente suas competências e</p><p>recursos de acordo com os seus objetivos. O atual cenário, marcado por rápidas e</p><p>constantes transformações, exerce pressão sobre as organizações. Assim, elas têm</p><p>de se antecipar às mudanças, aproveitar as oportunidades que surgem, bem como</p><p>reagir e responder com flexibilidade às ameaças e pressões ambientais. Nesse</p><p>contexto, a estratégia é o principal meio para que a organização consiga responder a</p><p>mudanças (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>São muitas as definições do termo “estratégia” e muitos os autores que se</p><p>referem a ela, o que dificulta um consenso. Veja a seguir como alguns autores a</p><p>definem:</p><p> Estratégia é a definição dos objetivos básicos de longo prazo de uma organização,</p><p>a adoção das ações e recursos adequados para atingir esses objetivos</p><p>(CHANDLER, 1962).</p><p> Estratégia é um conjunto de regras referentes à tomada de decisão em condições</p><p>de desconhecimento parcial, em que as decisões estratégicas referem-se à</p><p>relação entre a organização e o ambiente que a cerca (ANSOFF, 1965).</p><p> Estratégia refere-se à relação entre a organização e o meio em que está</p><p>inserida: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico)</p><p>(KATZ, 1970).</p><p> Estratégia refere-se às ações ofensivas ou defensivas que criam uma posição de</p><p>defesa na indústria para que ela obtenha sucesso frente às forças competitivas e</p><p>atinja maior retorno sobre o investimento (PORTER, 1980).</p><p>18</p><p> Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente.</p><p>É um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para enfrentar</p><p>seu meio envolvente (MINTZBERG, 1988).</p><p>A estratégia representa aquilo que a organização deseja fazer, o negócio que</p><p>pretende realizar, o rumo que deseja seguir. O ponto central da administração</p><p>estratégica é a preparação para o futuro no sentido de guiá-la conscientemente e</p><p>sistemática para alcançar seus objetivos, tendo por base análises de suas condições</p><p>e capacidades, bem como do ambiente que a cerca.</p><p>A administração da estratégia é tratada no nível institucional, responsável por</p><p>analisar, desenvolver e modificar os processos internos e externos da organização</p><p>para torná-la eficiente e eficaz em condições de incerteza, de constantes mudanças.</p><p>É a administração estratégica que formula e implementa a estratégia organizacional,</p><p>buscando o alcance dos objetivos da organização. Ou seja, a estratégia é elaborada</p><p>no mais alto nível da organização.</p><p>Assim como a estratégia, a administração também possui muitos conceitos,</p><p>mas, de forma mais ampla, pode ser definida como um processo de coordenação do</p><p>trabalho e de alocação de recursos organizacionais, que visa ao alcance de objetivos</p><p>estabelecidos, de forma eficaz e eficiente. Nessa definição, há quatro elementos que</p><p>se destacam (SOBRAL; PECI, 2013), como você pode ver a seguir.</p><p> Processo: é uma forma sistemática de efetuar algo. A administração é um</p><p>processo, pois é formada por um conjunto de atividades e tarefas relacionadas a</p><p>fim de atingir determinados objetivos.</p><p> Coordenação: a administração consiste na coordenação do trabalho e dos</p><p>diversos recursos organizacionais para garantir que todas as partes</p><p>interdependentes funcionem alinhadamente e coerente com os processos e</p><p>objetivos da organização.</p><p> Eficiência: é a capacidade de realizar as atividades organizacionais com o</p><p>mínimo de recursos.</p><p> Eficácia: é a capacidade de realizar as atividades organizacionais para atingir os</p><p>objetivos estabelecidos tem ênfase nos resultados.</p><p>19</p><p>Eficiência e eficácia são termos muito utilizados na administração para</p><p>demonstrar o desempenho em relação ao objetivo alcançado. Eficácia diz respeito ao</p><p>alcance de resultados, enquanto eficiência refere-se à utilização de recursos. Na</p><p>dimensão econômica, a eficácia é a capacidade de as organizações satisfazerem as</p><p>necessidades da sociedade produzindo bens e serviços. Já a eficiência está</p><p>relacionada aos custos e benefícios da relação técnica entre entradas (insumos) e</p><p>saídas (produtos ou serviços). Dessa forma, quando se quer verificar a relação entre</p><p>os recursos aplicados e o produto final obtido, a razão entre o esforço e o resultado,</p><p>entre a despesa e a receita, se utiliza o conceito de eficiência (SILVA, 2013).</p><p>Quanto mais o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas,</p><p>mais perto de ser eficiente ele está, ou seja, melhor utiliza os recursos disponíveis. No</p><p>entanto, quando usa ferramentas fornecidas por quem executa para avaliar se os</p><p>resultados estão sendo alcançados, ou seja, se as coisas bem feitas são as que</p><p>realmente deveriam ser feitas, ele está focado no conceito de eficácia, que é alcançar</p><p>resultados por meio dos recursos disponíveis.</p><p>Dessa forma, como aponta Silva (2013) pode-se considerar que:</p><p> eficiência é a capacidade de realizar as atividades organizacionais utilizando o</p><p>mínimo de recursos. Nesse contexto, quanto maior a produtividade, mais eficiente</p><p>será a organização. Ou seja, a preocupação aqui é com a otimização dos recursos</p><p>utilizados para atingir os objetivos, economizando recursos sem prejudicar a</p><p>produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados;</p><p> eficácia é a capacidade de realizar os objetivos propostos pela organização.</p><p>Implica escolher os objetivos certos e atingi-los, ou seja, a preocupação é com os</p><p>fins. A eficácia é a chave para o sucesso das organizações.</p><p>Os conceitos de eficiência e eficácia são muito utilizados na administração</p><p>contemporânea, no entanto, muitas pessoas ainda os confundem. Apesar de se</p><p>complementarem, no contexto administrativo, possuem significados diferentes. Para</p><p>Maximiano (2012), a eficiência realiza as tarefas de modo inteligente, com o mínimo</p><p>de esforço e o melhor aproveitamento possível dos recursos. Já a eficácia é o conceito</p><p>de desempenho relacionado aos objetivos e resultados.</p><p>20</p><p>Veja as diferenças entre eficiência e eficácia, segundo Chiavenato (2011), no</p><p>Quadro 3:</p><p>Quadro 3 – Diferenças entre eficiência e eficácia.</p><p>Fonte: Chiavenato (2011).</p><p>Você já parou para pensar que, dependendo do modo como as organizações</p><p>são administradas, elas podem se tornar eficientes e eficazes, ou ineficientes e</p><p>ineficazes? Ou seja, nem sempre eficiência e eficácia andam juntas. Uma organização</p><p>pode ser eficiente em suas atividades e não ser eficaz ou vice-versa. O ideal é que a</p><p>organização seja igualmente eficiente e eficaz (MAXIMIANO, 2011; CHIAVENATO,</p><p>2014).</p><p>Dessa forma, a eficiência se preocupa em fazer corretamente</p><p>as coisas e da</p><p>melhor forma possível, explicando a ênfase nos métodos e procedimentos internos. A</p><p>eficácia, por sua vez, tem a preocupação em fazer as coisas corretas visando a</p><p>atender às necessidades da organização e do ambiente em que ela se insere. Então,</p><p>enquanto a eficiência está concentrada nas operações e tem sua atenção voltada aos</p><p>aspectos internos da organização, a eficácia se concentra no alcance dos objetivos,</p><p>com sua atenção voltada aos aspectos externos (BATEMAN; SNELL, 1998).</p><p>21</p><p>Assim, o administrador precisa estar atento às tarefas para alcançar a eficiência</p><p>e aos objetivos e resultados para alcançar a eficácia. E você, consegue ser eficiente</p><p>e eficaz em seu trabalho e em sua vida pessoal?</p><p>Produtividade</p><p>Produtividade é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção</p><p>empregados na sua obtenção, é o quociente resultante da divisão entre a produção</p><p>obtida e um dos fatores empregados na produção ou entre a produção obtida e um</p><p>conjunto ponderado dos fatores de produção.</p><p>A produtividade nada mais é do que uma relação entre o que foi obtido e um</p><p>dos recursos usado para obtê-lo. Por exemplo, dizemos que a produtividade de um</p><p>hectare de terra é tantas toneladas por hectare. Se utilizarmos outros insumos, como</p><p>adubos ou irrigação, a produtividade do mesmo hectare aumenta. Se usarmos</p><p>sementes selecionadas, obteremos uma produtividade mais alta por hectare.</p><p>É comum dizer produtividade de uma máquina, de um operário, de uma linha de</p><p>produção, de uma fábrica entre outros. Em qualquer caso, temos: PRODUTIVIDADE</p><p>= OUTPUT/INPUT.</p><p>Sob o ponto de vista mais abrangente, é a relação entre o valor dos bens e</p><p>serviços proporcionados aos consumidores e a quantidade de tempo trabalhado e</p><p>capital usado para produzir esses bens e serviços.</p><p>Coordenação</p><p>Nada melhor para mostrar a importância da coordenação do que citar Koontz e</p><p>O’Donnel (1989): devemos considerar a coordenação como a essência de administrar,</p><p>pois a realização da harmonia do esforço individual, no sentido da obtenção dos</p><p>objetivos de grupo, é o propósito da administração. Cada função do administrador é</p><p>um exercício de coordenação.</p><p>É importante destacar o princípio da definição funcional. O chefe de cada órgão</p><p>deve ter autoridade, não só internamente como também com a organização em seu</p><p>conjunto, e, por isso, o conteúdo de cada posição na estrutura organizacional, bem</p><p>22</p><p>como suas relações funcionais devem ser definidas . Nesse princípio o chefe de cada</p><p>órgão precisa de certa autonomia para efetuar essa coordenação e o grau de</p><p>autonomia deve estar definido. Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações</p><p>das pessoas e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa</p><p>ordem e método, para assegurar seu desenvolvimento harmônico.</p><p>Equilibrar é proporcionar o suficiente de algo para contrabalançar outra, isto é,</p><p>equilibrar as quantidades. Exemplos: proporcionar um volume de produção suficiente</p><p>para atender ao volume de vendas efetuado, proporcionar o volume suficiente de</p><p>matérias-primas para atender ao volume de produção programado.</p><p>Sincronizar significa fazer as diferentes atividades, executadas segundo seus</p><p>cronogramas próprios, serem realizadas no tempo devido, isto é, avançar com</p><p>velocidades tais que o conjunto progrida de modo que cada atividade termine no</p><p>momento certo. Exemplos: não adianta aumentar a velocidade da produção se as</p><p>vendas estão lentas, o resultado seria um crescimento dos estoques. Não adianta</p><p>aumentar a velocidade da produção se não é possível obter o fornecimento de</p><p>matérias-primas no ritmo necessário.</p><p>Integrar significa unificar interesses diversos das pessoas e unidades em um</p><p>objetivo comum, fazendo os esforços individuais caminharem na mesma direção,</p><p>obtendo a maior resultante possível desses esforços e um trabalho coerente,</p><p>harmonioso e eficaz. Exemplo: se a área de marketing detectou o interesse do</p><p>mercado por um produto, não adianta concentrar os esforços da produção em outro.</p><p>Em um ambiente estável, as atividades ocorrem de maneira previsível e mais</p><p>ou menos constante. Em um ambiente instável, as coisas mudam depressa e, às</p><p>vezes, de forma imprevisível. Portanto, a necessidade de coordenação aumenta</p><p>quando cresce a instabilidade. Para obtermos as quantidades certas de cada coisa,</p><p>no tempo certo, agindo todos na direção correta, em um ambiente em mutação rápida,</p><p>são necessários intensos esforços de coordenação.</p><p>2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO</p><p>Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de</p><p>organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e</p><p>23</p><p>hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os</p><p>princípios fundamentais da organização formal são:</p><p>Divisão do trabalho</p><p>O objetivo imediato e fundamental de toda organização é a produção de</p><p>serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, nada</p><p>mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em</p><p>uma série de pequenas tarefas que o constituem. A divisão do trabalho começou a</p><p>ser praticada a partir da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no</p><p>conceito de produção pela fabricação maciça por meio da máquina em substituição</p><p>ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem.</p><p>O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possível de</p><p>unidades dentro de um padrão de qualidade, objetivo que somente poderia ser</p><p>atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição</p><p>constante da mesma tarefa.</p><p>Especialização</p><p>Como consequência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização,</p><p>cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Por</p><p>meio da divisão do trabalho, uma tarefa complexa é decomposta em partes. Desse</p><p>modo, cada indivíduo realiza atividades limitadas e diferentes, nas quais vai se</p><p>especializar, ele não tem a responsabilidade de executar a tarefa como um todo.</p><p>A especialização do trabalho, portanto, é o grau em que as tarefas são divididas</p><p>e padronizadas para serem aprendidas e realizadas, de forma relativamente rápida,</p><p>por um único indivíduo.</p><p>O princípio da especialização do trabalho foi introduzido pelo economista e</p><p>filósofo escocês Adam Smith (1723-1790). Ao observar as atividades em uma fábrica</p><p>de alfinetes, ele concluiu que a divisão do trabalho em pequenas tarefas multiplicaria</p><p>a produtividade total. De acordo com seus cálculos, dez homens especializados em</p><p>24</p><p>diferentes tarefas produziriam 48 mil alfinetes por dia, enquanto cada um,</p><p>individualmente, fabricaria no máximo vinte ( COELHO, 2005).</p><p>A especialização contribui para o aumento da produtividade, pois permite</p><p>superar os limites da ação individual. Isso porque a especialização simplifica as</p><p>tarefas desempenhadas por um único indivíduo e cria condições para que ele possa</p><p>escolhê-las de acordo com sua capacidade, aptidão e interesse.</p><p>Mas alguns autores argumentam porque a monotonia gerada por um trabalho</p><p>muito repetitivo e que não satisfaz o indivíduo pode diminuir a produtividade. Por essa</p><p>razão, muitas organizações contemporâneas estão se afastando desse princípio.</p><p>Contudo, apesar das limitações da especialização, há um impacto positivo no</p><p>aumento da eficiência organizacional em alguns tipos de atividade ( SOBRAL, 2012).</p><p>As organizações diferem quanto ao grau de especialização de suas atividades.</p><p>Algumas dividem minuciosamente as tarefas, de modo que qualquer indivíduo com</p><p>algum treinamento possa desempenhá-las. Um exemplo clássico são as linhas de</p><p>montagem. Outras organizações preferem ter profissionais treinados em diferentes</p><p>atividades, em organizações cujas tarefas são complexas e não rotineiras, como</p><p>agências de publicidade e empresas de comunicação, há profissionais executando</p><p>todo o processo do trabalho.</p><p>De modo geral, as organizações têm tomado decisões quanto ao grau de:</p><p> especialização horizontal da tarefa – número de diferentes atividades a serem</p><p>desempenhadas; e</p><p> especialização vertical da tarefa – realização da concepção, da execução e da</p><p>administração das atividades por uma mesma pessoa. Mesmo a atividade de um</p><p>indivíduo seja bem pouco especializada, a divisão e a especialização do trabalho</p><p>são princípios essenciais à existência de qualquer organização.</p><p>Níveis hierárquicos</p><p>Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação</p><p>funcional na organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige</p><p>o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades</p><p>para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. Isso significa que,</p><p>25</p><p>além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de</p><p>uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão</p><p>subordinados.</p><p>Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal</p><p>existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade.</p><p>Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade</p><p>do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento</p><p>técnico-operacional.</p><p>Autoridade</p><p>Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja,</p><p>o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de</p><p>executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como</p><p>adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. Fayol dizia que:</p><p>“autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência” conceituando-a</p><p>como poder formal e poder legitimado. Assim, como condição básica para a tarefa</p><p>administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir</p><p>subordinados para desempenharem atividades voltadas alcance dos objetivos da</p><p>empresa.</p><p>A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que</p><p>nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o direito</p><p>formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar</p><p>os objetivos desejados da organização. A Autoridade distingue-se por três</p><p>características:</p><p>1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os</p><p>administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros</p><p>administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.</p><p>2. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade</p><p>dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela</p><p>organização, de dar ordens e esperado seu cumprimento.</p><p>26</p><p>3. Autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do</p><p>topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do</p><p>que as posições da base.</p><p>Responsabilidade</p><p>A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar</p><p>a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é</p><p>proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores</p><p>neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato</p><p>de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a</p><p>relação contratual pela qual o subordinado concorda em executar serviços em troca</p><p>de retribuições ou compensação monetária.</p><p>A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a</p><p>responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais</p><p>deveres. Como se diz, a responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que</p><p>se delega é a autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre este assunto há</p><p>muita discussão e controvérsia.</p><p>Delegação</p><p>Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para</p><p>posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a</p><p>delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de</p><p>flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.</p><p>As Técnicas de Delegação de Autoridade</p><p> Delegar a tarefa inteira: O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa,</p><p>em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a</p><p>responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao</p><p>gerente melhor controle sobre os resultados.</p><p>27</p><p> Delegar à pessoa certa: O administrador deve conciliar o talento da pessoa com</p><p>a tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados</p><p>independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades.</p><p> Delegar responsabilidade e autoridade: Designar apenas as tarefas não</p><p>constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para</p><p>realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar</p><p>melhor.</p><p> Proporcionar informação adequada: A delegação deve incluir informação sobre</p><p>o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a</p><p>tarefa e os resultados esperados.</p><p> Manter retroação: Retroação significa linhas abertas de comunicação com o</p><p>subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem</p><p>exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas</p><p>de comunicação aumentam a autoconfiança.</p><p> Avaliar e recompensar o desempenho: O administrador deve avaliar os</p><p>resultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não</p><p>alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e consequências.</p><p>Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar</p><p>o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas</p><p>atividades.</p><p>Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua</p><p>estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a</p><p>distribuição da autoridade e responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura</p><p>formal é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos a cadeia escalar descrita por</p><p>Fayol formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os</p><p>executores na base (nível operacional) e, no nível intermediário, as camadas do meio</p><p>do campo. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos</p><p>para enxugar a empresa e aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil em um mundo</p><p>repleto de mudanças.</p><p>Organização informal</p><p>28</p><p>A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, tradições, ideias e</p><p>normas sociais. Ela se traduz por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião,</p><p>no sentimento na necessidade de “associar-se” e não se modifica rapidamente. A</p><p>seguir mostraremos as suas características:</p><p> Relação de coesão ou de antagonismo: as pessoas em associação com as</p><p>outras em diferentes níveis de setores da empresa, criam relações pessoais de</p><p>simpatia e antipatia (antagonismo).</p><p> Status: os indivíduos interagem em grupos informais, nos quais cada um adquire</p><p>uma posição social independentemente de sua posição na organização.</p><p> Colaboração espontânea: a organização informal é o reflexo da colaboração</p><p>espontânea das pessoas.</p><p> A possibilidade de oposição à organização formal: a organização informal</p><p>pode desenvolver oposição à organização formal e em desarmonia com os</p><p>objetivos da empresa, quando há inabilidade da direção em propiciar um clima</p><p>adequado de boas relações humanas com as pessoas</p><p> Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem</p><p>espontaneamente, padrões de relações e atitudes</p><p>aceitos e assimilados pelas</p><p>pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.</p><p> Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: as pessoas participam</p><p>de vários grupos informais em face das relações funcionais que mantêm com</p><p>outras, em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se</p><p>alterar com as modificações na organização formal.</p><p> A organização informal transcende a organização formal: Organização</p><p>informal é constituída por interações e relações espontâneas, cuja duração e</p><p>natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto, a organização</p><p>formal está restrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a</p><p>organização informal escapa a essas limitações.</p><p> Padrões de desempenho nos grupos informais: os padrões de desempenho</p><p>de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos</p><p>padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, como</p><p>podem estar em harmonia ou em oposição, dependendo do grau de motivação do</p><p>29</p><p>grupo quanto aos objetivos da empresa. A empresa avalia o desempenho do</p><p>pessoal por padrões que ela define, enquanto cada indivíduo é avaliado pelo seu</p><p>grupo em função dos padrões grupais.</p><p>3 CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO</p><p>As mudanças políticas, sociais, econômicas e tecnológicas que o mundo vem</p><p>sofrendo ao longo dos últimos anos geram na sociedade grande insegurança e</p><p>preocupação em relação a que caminho seguir. Apesar desse cenário repleto de</p><p>incerteza, o empreendedorismo vem crescendo no Brasil.</p><p>Independentemente de não possuir uma definição única, o empreendedorismo</p><p>é considerado como um processo de criação de algo novo ou diferente, que agrega</p><p>valor, exige dedicação e esforço, incorrendo em riscos financeiros, psicológicos e</p><p>sociais, cujo retorno, na maioria das vezes, é a satisfação econômica e pessoal. É um</p><p>termo então, relacionado à inovação, ao risco, à criatividade, à organização e à</p><p>riqueza (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).</p><p>O empreendedorismo vem se fortalecendo no Brasil e no mundo como um</p><p>aspecto significativo e de grande importância para o desenvolvimento econômico e</p><p>social, principalmente no que se refere à geração de emprego e renda. A atividade</p><p>empreendedora contribui para o desenvolvimento de um país, uma vez que gera</p><p>riqueza por meio da inovação e do aumento da produtividade (DORNELAS, 2013).</p><p>Nesse sentido, cabe destacar todas as empresas, sejam elas grandes, micro,</p><p>pequenas ou médias, são importantes para o desenvolvimento econômico de um país.</p><p>Em alguns países, as microempresas individuais ou familiares chegam a representar</p><p>50% de seu Produto Interno Bruto (PIB) (DOLABELA, 2012).</p><p>É importante salientar que a qualidade do empreendedorismo no Brasil teve um</p><p>salto significativo nos últimos anos. Isso se deve, dentre outros motivos, à ampliação</p><p>do acesso à informação sobre negócios, à atuação das organizações que apoiam a</p><p>capacitação dos empreendedores e às políticas públicas implementadas e</p><p>aperfeiçoadas, como o Simples e a criação do Microempreendedor Individual (MEI).</p><p>Dentre as principais vantagens do empreendedorismo podemos destacar (BRITO,</p><p>2013):</p><p>30</p><p> Geração de emprego e renda.</p><p> Aumento do crescimento econômico.</p><p> Estímulo à competição saudável, gerando produtos e serviços de maior qualidade.</p><p> Impulso ao desenvolvimento de novos mercados.</p><p> Influência ao uso da tecnologia em pequena escala.</p><p> Inspiração às pesquisas e ao desenvolvimento de máquinas e equipamentos</p><p>modernos para uso doméstico.</p><p> Estímulo ao surgimento de novos empreendedores, ao desenvolvimento de</p><p>qualidades e atitudes empreendedoras.</p><p> Redução da economia informal e menor dependência do emprego formal.</p><p> Possibilidade de grande retorno financeiro, caso o empreendedor esteja</p><p>preparado e consciente de suas limitações e potencial.</p><p>Dentre as principais desvantagens ou dificuldades relacionadas ao</p><p>empreendedorismo podemos destacar a necessidade de maior dedicação e esforço</p><p>mental, emocional e, algumas vezes, físico, bem como muitas horas de trabalho.</p><p>Também deve ser mencionada a preocupação e a tensão em dirigir e fazer dar certo</p><p>um negócio próprio e, por isso, uma maior responsabilidade com os processos de</p><p>trabalho, além da constante ameaça da concorrência, da possibilidade de insucesso</p><p>e a convivência contínua com os riscos inerentes a qualquer negócio (BRITO, 2013).</p><p>A seguir, você conhecerá os principais elementos que constituem o processo</p><p>da ação empreendedora, momento em que se problematizará a importância de</p><p>articular as características do indivíduo empreendedor, com o ambiente social e</p><p>institucional para o desenvolvimento do empreendedorismo.</p><p>Processos de ação empreendedora</p><p>Você já sabe que o empreendedorismo possui papel importante na economia</p><p>e contribui para o desenvolvimento, crescimento e sustentabilidade de uma nação,</p><p>por meio da criação de novas empresas no mercado e da inovação apresentada por</p><p>elas. O empreendedorismo é o motor da economia e o desenvolvimento da economia</p><p>31</p><p>depende de empreendedores, de crédito e de novas combinações de produtos</p><p>(ENDEAVOR, 2014).</p><p>Destaca-se que essa iniciativa pode ser provocada por um conjunto de fatores</p><p>ou por apenas um, alguns claros e facilmente definidos e outros, nem tanto. Prova</p><p>disso é que algumas pessoas se lembram do momento em que decidiram empreender</p><p>e outras não conseguem se lembrar. O fato é, o empreendedorismo pode ser motivado</p><p>por oportunidade ou por necessidade.</p><p>O empreendedorismo por necessidade é aquele no qual as pessoas acabam</p><p>sendo levadas a empreender para a sua sobrevivência e de sua família. Essa</p><p>necessidade ocorre, por exemplo, pela falta de emprego formal, seja por falta de</p><p>preparo, de formação ou de capacitação do indivíduo, seja por um momento</p><p>desfavorável na economia de um país, gerando um cenário de desemprego, ou ainda,</p><p>pela perda do emprego formal. Nesse contexto, o trabalho informal se torna uma rotina</p><p>no dia a dia do empreendedor de necessidade, o qual precisa prover o mínimo de</p><p>recursos para sua sobrevivência e, nesses casos, empreender torna-se inevitável.</p><p>Cabe destacar que, para alguns, o empreendedorismo por necessidade também pode</p><p>representar o primeiro passo para o empreendedorismo de oportunidade</p><p>(DORNELAS, 2013).</p><p>O empreendedorismo por oportunidade, assim como o empreendedorismo por</p><p>necessidade, pode ser motivado por diversos fatores. Alguns desses motivos podem</p><p>ser: o desejo ou sonho de ter um negócio próprio e perceber as vantagens para a sua</p><p>realização, um convite recebido de amigos para formar uma sociedade, uma sucessão</p><p>familiar, a disponibilidade de recursos para aplicação, proveniente de demissão,</p><p>aposentadoria, loteria ou herança, a vontade de oferecer soluções para os problemas</p><p>das pessoas ou para seus próprios problemas, criando um produto ou serviço</p><p>inovador, a vontade de alcançar independência financeira, autonomia e realização</p><p>profissional, entre outros (DORNELAS, 2013).</p><p>Dessa forma, o processo da ação empreendedora é composto pelo</p><p>reconhecimento ou criação de uma oportunidade, seguido por avaliação, seleção e</p><p>exploração de uma oportunidade, por meio do desenvolvimento de um produto ou</p><p>serviço, ou ainda da combinação dos dois, que pode acontecer em uma empresa já</p><p>existente ou com a criação de uma. A ação empreendedora passa então pela geração</p><p>32</p><p>da ideia, pela criação de valor, isto é, pelo desenvolvimento de um produto ou serviço,</p><p>pela criação de uma empresa, pela captura de valor com a comercialização da</p><p>inovação e pelo compartilhamento do valor capturado com fornecedores e/ou outros</p><p>atores (SALERNO; GOMES, 2018).</p><p>3.1 Engajamento nas micro e pequenas empresas</p><p>Você com certeza consegue imaginar o cenário empresarial em que vivemos</p><p>atualmente: mundo globalizado, concorrência acirrada, ambiente imprevisível e</p><p>turbulento,</p><p>marcado por rápidas mudanças, entre outros aspectos, que exigem das</p><p>empresas a adoção de estratégias capazes de garantir sua permanência e</p><p>sobrevivência no mercado. Nesse contexto, aumenta também a preocupação com as</p><p>pessoas que trabalham nas empresas, visto que são elas as responsáveis pelo</p><p>sucesso ou fracasso do negócio, ou seja, sem elas é impossível que as empresas</p><p>alcancem os resultados pretendidos.</p><p>Nesse contexto, há uma preocupação crescente nas empresas em atrair e reter</p><p>pessoas engajadas e comprometidas com sua missão, facilitando a realização das</p><p>mudanças que se fazem necessárias, para que elas se adaptem rapidamente às</p><p>novas situações. Assim, elas se veem obrigadas a alterar seus modelos de gestão e</p><p>adotar práticas descentralizadas, que estimulem a criatividade e a inovação. O fato é</p><p>que as empresas precisam estar preparadas para enfrentar todo tipo de problemas,</p><p>precisam manter o equilíbrio entre seus objetivos e os objetivos de seus funcionários</p><p>e ainda fazer com que estes se envolvam e estejam motivados e comprometidos com</p><p>o alcance de seus resultados. Mas, como conseguir isso?</p><p>Bom, a resposta é: muitas empresas estão investindo na qualificação de seu</p><p>corpo gerencial de modo que estes possam desenvolver suas habilidades de liderança</p><p>ou mesmo aprender sobre ela, facilitando assim a interação pessoal e grupal,</p><p>contribuindo para o atingimento de objetivos comuns, reforçando a importância de ser</p><p>perseguida em todas as esferas de uma organização, seja pública ou privada, seja</p><p>MPE, média ou grande (DUTRA, 2017).</p><p>A liderança possui muitas definições, e isso acontece porque são muitos os</p><p>estudiosos que se interessaram pelo tema, pois, dificulta um consenso sobre uma</p><p>33</p><p>única definição. De qualquer forma, todas possuem em comum o fato de a liderança</p><p>estar relacionada a um grupo de pessoas, ou seja, para acontecer é necessário a</p><p>presença de duas ou mais pessoas.</p><p>Existe ainda outra curiosidade envolvendo o tema, é pressupor que os líderes</p><p>nascem prontos, ou seja, já nascem com todas as habilidades necessárias para lidar</p><p>e influenciar pessoas. Algumas pessoas possuem, de fato, certa facilidade em relação</p><p>a isso, no entanto, não é o caso da maioria dos líderes. A liderança pode ser ensinada</p><p>e aprendida por meio de metodologias formais e de experiências de vida, e qualquer</p><p>pessoa, independentemente da posição a qual ocupa, pode aprendê-la e exercê-la</p><p>(MAXIMIANO, 2012).</p><p>Mesmo no universo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) essa estratégia</p><p>deve ser adotada, principalmente porque nelas o contato entre as pessoas é mais</p><p>direto, ou seja, como grande número dessas empresas estão no setor de comércio e</p><p>serviços, funcionários e clientes estão mais perto e a venda de produtos ou serviços</p><p>será tão eficiente quanto for a atuação desses funcionários. Visto que a liderança pode</p><p>se dar a partir da relação entre duas pessoas, deve ser exercida de modo que seu</p><p>efeito se traduza em maior engajamento e, consequentemente, em maior</p><p>produtividade e melhor desempenho.</p><p>De acordo com Dutra (2017) são algumas habilidades da liderança que fazem</p><p>a diferença no ambiente empresarial: saber ouvir, elogiar, desenvolver as pessoas,</p><p>dar feedbacks, permitir a participação das pessoas nas decisões relacionadas às suas</p><p>atividades, motivar, cuidar para que os recursos necessários à realização do trabalho</p><p>sejam disponibilizados, prover informações claras e transparentes, solicitar ideias e</p><p>sugestões, criar canais de comunicação nos dois sentidos, conhecer seus</p><p>funcionários, identificando o que os motiva, estar sempre presente junto à equipe ou</p><p>ao funcionário, celebrar o sucesso, propor desafios, conhecer as necessidades</p><p>pessoais de cada membro da equipe, atendendo-as sempre que possível, estimular o</p><p>espírito de cooperação e de equipe, promover o desenvolvimento e crescimento da</p><p>equipe e formar novos líderes no ambiente de trabalho. Ou seja, essas são algumas</p><p>habilidades capazes de transformar um ambiente de trabalho frio em um ambiente</p><p>motivador.</p><p>34</p><p>São vários os estilos de liderança existentes, e cabe ao líder adotar um ou mais,</p><p>ou combinar aspectos dos vários tipos, dependendo da realidade da empresa e do</p><p>perfil dos liderados. Ou seja, não existe um estilo ideal, uma receita padrão. A eficácia</p><p>de cada estilo depende do efeito de cada um deles sobre o desempenho das</p><p>atividades a serem realizadas e da satisfação dos liderados. Dentre os estilos de</p><p>liderança existentes, destacaremos aqui as lideranças: situacional, carismática,</p><p>autocrática, democrática, laissez-faire e transformacional, além de seus impactos no</p><p>engajamento dos funcionários (VIANNA; DELMAS, 2008):</p><p> Liderança situacional: aqui a liderança é exercida de acordo com a situação,</p><p>com as atividades e com o perfil da equipe de trabalho. Esse líder consegue se</p><p>adaptar a situações novas e inesperadas, ouve críticas e sugestões, aceita</p><p>contribuições de seus liderados e está sempre pronto a ajudar a equipe a se</p><p>organizar rapidamente e sempre em função da tarefa exigida pela situação. É um</p><p>estilo que estimula o engajamento das pessoas, uma vez que permite a</p><p>participação dos funcionários nas decisões.</p><p> Liderança carismática: aqui o líder é dominador, autoconfiante, visionário,</p><p>articulador e atua como um agente de mudanças. Sensível ao ambiente, excelente</p><p>orador e comunicador. Esses líderes são pessoas que inspiram confiança,</p><p>aceitação, obediência, envolvimento emocional, afeição e engajamento dos</p><p>seguidores, levando a um melhor desempenho.</p><p> Liderança democrática: permite a participação de toda a equipe na</p><p>programação, divisão e decisões sobre as tarefas. O líder atua como apoiador,</p><p>sugerindo alternativas sem imposição, auxilia no desenvolvimento da capacidade</p><p>de toda a equipe. É um estilo de liderança que pode ser utilizado na gestão de</p><p>vendas, uma vez que a participação de toda a equipe no processo de</p><p>planejamento das vendas pode motivar os liderados e levá-los a alcançar um bom</p><p>nível de produtividade.</p><p> Liderança laissez-faire ou “deixa fazer”: esse tipo de liderança é mais indicado</p><p>para equipes muito experientes e com espírito de iniciativa, pois, aqui o líder deixa</p><p>que seus seguidores trabalharem sozinhos, intervindo apenas quando necessário</p><p>ou solicitado. Talvez não seja indicado para as MPEs, pois, podem surgir muitas</p><p>35</p><p>discussões entre os vendedores, uma vez que estes possuam dificuldade em se</p><p>organizar. Isso pode gerar baixo engajamento, baixa produtividade e um</p><p>desempenho insatisfatório.</p><p> Liderança transformacional: se a MPE for altamente dinâmica e competitiva</p><p>esse é o estilo adequado, uma vez que esse líder consegue conscientizar sua</p><p>equipe sobre a importância do compromisso com os objetivos do grupo, gerando</p><p>empatia e alcançando alto nível de dedicação e empenho. É um líder que utiliza</p><p>muito a comunicação e inspira a equipe com uma visão de futuro. Assim,</p><p>consegue ter uma equipe engajada e motivada, uma vez que as tarefas são</p><p>realizadas com alto nível de qualidade.</p><p> Liderança autocrática: nesse estilo, o líder também exerce grande poder sobre</p><p>os membros de sua equipe, no entanto, não permite a participação destes com</p><p>opiniões e sugestões sobre as tarefas a serem realizadas e sua melhoria. É um</p><p>tipo de liderança não indicada para o dia a dia, visto que gera insatisfação e</p><p>desmotivação, fazendo com que os funcionários trabalhem de qualquer forma,</p><p>sem o engajamento necessário. Esse é um estilo que pode ser adotado quando</p><p>os vendedores ainda não possuem experiência, ou seja, quando for necessária</p><p>uma ação mais disciplinar em relação aos funcionários.</p><p>Além desses, existem outros tipos de liderança e como já observado, o líder</p><p>adota aquele que mais tenha a ver com seus valores, crenças e com a própria cultura</p><p>da empresa e perfil dos liderados.</p><p>Assim, podemos concluir que a liderança é um instrumento de grande potencial</p><p>para alavancar os resultados e o engajamento das pessoas nas empresas,</p><p>principalmente nas MPEs. Além de adotar um estilo de liderança capaz de engajar os</p><p>funcionários, é preciso adotar estratégias de marketing e vendas capazes de</p><p>comercializar seus produtos e serviços e colocá-los em um bom posicionamento no</p><p>mercado altamente competitivo no qual vivemos atualmente. Você viu também que,</p><p>apesar das dificuldades verificadas no universo das MPEs e da burocracia existentes</p><p>na abertura de novas empresas, elas ainda são responsáveis por 54% do total de</p><p>empregos presentes no país, gerando emprego e renda e contribuindo para o</p><p>desenvolvimento da economia.</p><p>36</p><p>4 SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADA: METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO</p><p>Uma empresa é composta por diversas áreas, cada uma delas é igualmente</p><p>importante em relação ao desenvolvimento dos produtos ou serviços oferecidos aos</p><p>clientes. De acordo com as necessidades, o produto ou serviço precisa ser realizado</p><p>de forma com que as áreas se comuniquem de maneira constante, cada uma saiba</p><p>em qual etapa do processo o produto se encontra. Porém, quem seria o responsável</p><p>por armazenar todas essas informações e informar a todos sobre o andamento do</p><p>processo? Seriam necessárias diversas pessoas envolvidas com os mais variados</p><p>tipos de informações, assim tornaria o processo lento, sujeito a erros e com custo</p><p>elevado.</p><p>É nesse contexto, que são aplicados os sistemas integrados de gestão (SIGs),</p><p>os quais podem ser utilizados no armazenamento de dados, dos mais variados tipos,</p><p>referentes aos processos realizados pela empresa. Como resultado da sua aplicação,</p><p>é possível trocar informações entre os diferentes sistemas e módulos, referentes às</p><p>diferentes áreas da empresa, permitindo que seja possível visualizar os pontos que</p><p>necessitam de melhorias. Ao longo do tempo, foram desenvolvidos diversos SIGs,</p><p>cada qual com suas vantagens e desvantagens, sendo uma opção da empresa</p><p>adquirir tais sistemas de acordo com suas necessidades.</p><p>Com o desenvolvimento de novas tecnologias referentes à eletrônica, à</p><p>informática e às telecomunicações, o armazenamento e o processamento de</p><p>informações foram mudando de maneira rápida e inovadora. Passamos da utilização</p><p>de blocos de notas ao armazenamento digital de informações, possibilitando que as</p><p>organizações recebam informações em tempo real dos seus níveis produtivos, das</p><p>suas vendas, dos seus fornecedores, entre outras infinidades de informações. Dessa</p><p>maneira, é possível antecipar demandas, eliminar custos desnecessários, aumentar</p><p>qualidade dos produtos, melhorar os níveis de eficiência e aumentar lucros.</p><p>A gestão empresarial pode ser vista como uma estratégia de condução da</p><p>empresa na busca por melhores resultados, permitindo a organização dos processos,</p><p>o controle financeiro e a administração dos recursos humanos e dos materiais (FIA,</p><p>2018). Podemos notar que a gestão empresarial é bastante ampla, pois ela é voltada</p><p>37</p><p>a todas as áreas da empresa, de forma que o funcionamento dos setores ocorra de</p><p>maneira otimizada e com resultados cada vez melhores.</p><p>Dessa maneira, nota-se que é necessário dominar os conceitos, adotando</p><p>sempre as melhores práticas e ferramentas, permitindo o crescimento e a expansão</p><p>dos negócios. Caso contrário, a empresa perderá clientes para suas concorrentes em</p><p>razão do surgimento de instabilidades, tanto do mercado como as relacionadas ao</p><p>seu processo (FIA, 2018).</p><p>As empresas brasileiras atualmente têm o desafio de realizar uma gestão</p><p>empresarial eficiente, que leve em consideração a sustentabilidade sob os aspectos</p><p>econômicos, sociais e ambientais, em um mundo globalizado onde a competitividade</p><p>se mostra intensa no cenário internacional. Tal desafio se torna ainda maior no cenário</p><p>atual em que vivemos, exigindo novas posturas em relação à redução das emissões</p><p>atmosféricas dos gases de efeito estufa e suas consequências ambientais,</p><p>econômicas e sociais (PHILIPPI JR; SAMPAIO; FERNANDES, 2017).</p><p>Nesse contexto, uma gestão empresarial eficiente pode ser realizada por meio</p><p>de quatro atividades principais: planejamento, processos, pessoas e projetos. O</p><p>conhecimento necessário para gerir uma empresa está no repertório de quem tem o</p><p>domínio da gestão das quatro atividades, apresentadas a seguir (GASSENFERTH;</p><p>MACHADO; KRAUSE, 2012).</p><p> Planejamento: trata-se de um conjunto de ações políticas, econômicas e</p><p>logísticas para atingir objetivos, tendo como base a análise criteriosa do meio</p><p>ambiente em que a empresa está inserida. Como resultado, esse processo gera</p><p>as estratégias de uma organização, delineando objetivos específicos para cada</p><p>uma das áreas da empresa, que deverá atingir tais objetivos por meio de ações</p><p>devidamente estruturadas em um plano.</p><p> Processos: refere-se a um conjunto sequencial de ações que devem ser</p><p>realizadas para atingir uma meta ou objetivo. Os processos são usados para criar,</p><p>inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos,</p><p>serviços ou sistemas. Essa atividade realiza a ligação sistemática da estratégia</p><p>organizacional aos recursos e aos processos, de maneira estruturada, por meio</p><p>de um sistema de gestão orientado à satisfação do cliente, visando sempre a obter</p><p>38</p><p>melhorias contínuas ao longo de toda a cadeia de produção. As informações</p><p>precisam ser compartilhadas entre todas as áreas via sistema, pois a empresa</p><p>tem como objetivo final atender às necessidades de seus clientes com qualidade</p><p>e da maneira mais lucrativa possível.</p><p> Pessoas: o fator humano é a principal alavanca para uma gestão de sucesso. A</p><p>capacidade de liderar e influenciar pessoas transforma um simples grupo em uma</p><p>equipe geradora de bons resultados. Dessa maneira, montar equipes entre</p><p>pessoas articuladas, com perfis complementares e que operam de maneira</p><p>alinhada permite que atividades ou projetos sejam devidamente desenvolvidos.</p><p> Projetos: esta atividade pode ser tratada como um empreendimento único, com</p><p>início e fim definidos, que se utiliza de recursos e é conduzido por pessoas, tendo</p><p>como objetivo atingir as necessidades dos clientes. No gerenciamento de projetos</p><p>são desenvolvidas as etapas relacionadas a escopo do produto, tempo de</p><p>desenvolvimento, custos, qualidade do produto, recursos humanos, comunicação,</p><p>estrutura do projeto, etc.</p><p>Como pode ser observado, as quatro atividades necessárias para gerenciar</p><p>uma empresa necessitam de monitoramento e controle constante. É nesse momento</p><p>que são utilizados os sistemas integrados, seja na definição de metas, na organização</p><p>dos processos, no planejamento estratégico ou nas análises de custos, ou seja, tudo</p><p>o que envolve o ambiente de uma empresa.</p><p>Para relacionarmos um sistema integrado com a gestão empresarial, vamos</p><p>utilizar como exemplo o sistema ERP que significa “Enterprise Resource Planning”,</p><p>ou sistema de gestão integrado, o sistema de ERP é utilizado para organizar os fluxos</p><p>de informações entre as diferentes atividades da empresa.</p><p>É importante destacar que cada área da empresa tem um módulo do ERP</p><p>específico, é possível observar e analisar em cada setor os acontecimentos, por meio</p><p>da entrega e do recebimento de dados. Ao “ligar” os módulos de cada área entre si, é</p><p>possível realizar o gerenciamento dos dados de cada área da empresa, se mostrando</p><p>como uma ferramenta eficiente a ser utilizada na gestão empresarial. Na prática, a</p><p>sua utilização permite maior controle dos dados relativos aos processos operacionais</p><p>39</p><p>e administrativos, concentrando as informações sobre aquilo que é mais importante</p><p>para a empresa em determinado momento (ROVEDA, 2016).</p><p>Outro sistema integrado muito utilizado na gestão empresarial é o CRM é a</p><p>sigla usada para Customer Relationship Management e se refere ao conjunto de</p><p>práticas, estratégias de negócio e tecnologias focadas no relacionamento com o</p><p>cliente, é o responsável</p>