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UFBA
Assistente em 
administração
Noções de Administração Pública
Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura 
organizacional; natureza; finalidades; e critérios de departamentalização. ........................1
Processo organizacional: planejamento; direção; comunicação; controle; e avaliação. ..13
Gestão de processos.........................................................................................................49
Gestão da qualidade. ........................................................................................................52
Gestão de projetos. ...........................................................................................................76
Questões ..........................................................................................................................80
Gabarito ............................................................................................................................86
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Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organi-
zacional; natureza; finalidades; e critérios de departamentalização
ORGANIZAÇÃO, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E TIPOS DEDEPARTAMENTALIZAÇÃO
Para administrar nos mais variados níveis de organização é necessário ter habilidades, estas são dividi-
das em três grupos: as Habilidades Técnicas são habilidades que necessitam de conhecimento especia-
lizado e procedimentos específicos e pode ser obtida através de instrução. As Habilidades Humanas en-
volvem também aptidão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, exige compreensão para liderar 
com eficiência. As Habilidades Conceituais englobam um conhecimento geral das organizações, o gestor 
precisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para o que ele existe.
De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de um sistema e permite sua integridade, as-
sim são as organizações, diversos órgãos agrupados hierarquicamente, os sistemas de responsabilidade, 
sistemas de autoridade e os sistemas de comunicações são componentes estruturais.
Existem vários modelos de organização, Organização Empresarial, Organização Máquina, Organização 
Política entre outras. As organizações possuem seus níveis de influência. O nível estratégico é represen-
tado pelos gestores e o nível tático, representado pelos gerentes. Eles são importantes para manter tudo 
sob controle. O gerente tem uma visão global, ele coordena, define, formula, estabelece uma autoridade 
de forma construtiva, competente, enérgica e única. Fayol nomeia 16 diferentes atribuições dos gerentes. 
Os gerentes são responsáveis pelo elo entre o nível operacional, onde os colaboradores desenvolvem os 
produtos e serviços da organização.
As Organizações formais possuem uma estrutura hierárquica com suas regras e seus padrões. Os Orga-
nogramas com sua estrutura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agilizando o pro-
cesso de desenvolvimento de produtos e serviços. O mundo empresarial cada vez mais competitivo e os 
clientes a cada dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutura, para se adequar ao 
que o mercado procura. Com os órgãos bem dispostos nessa representação gráfica, fica mais bem obje-
tivada a hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.
As organizações fazem uso do organograma que melhor representa a realidade da empresa, vale lem-
brar que o modelo piramidal ficou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas pessoas empe-
nhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem com ideias na tomada de decisão.
Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar atento para sua relevância, nas organizações 
as informações são importantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a qualidade da 
informação e saber aplicar em momentos oportunos.
Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há que se definir qual informação e como ela vai ser 
mantida no sistema, deve haver um estudo no organograma da empresa verificando assim quais os da-
dos e quais os campos vão ser necessários para essa implantação.Cada empresa tem suas característi-
cas e suas necessidades, e o sistema de informação se adéqua a organização e aos seus propósitos.
Para as organizações as pessoas são as mais importantes, por isso tantos estudos a fim de sanar inter-
rogações a respeito da complexidade do ser humano. Maslow diz que em primeiro na base da pirâmide 
vem às necessidades fisiológicas, como: fome, sede sono, sexo, depois ele nomeia segurança como o 
segundo item mais importante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois necessidade afetivo 
sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos, família; necessidades de status e estima, aqui podemos 
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dar como exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por seu trabalho por seu empe-
nho, no topo Maslow colocou as necessidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se 
aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades.
O raciocínio de Viktor Frankl “vontade de sentido” também écoerente, ele nos atenta para o fato de que 
nem sempre a pirâmide de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, de acordo com 
ele, o que nos move é aquilo que faz com que nossa vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem 
de forma aleatória, são nossas motivações que nos levam a agir. Os colaboradores são estimulados, 
fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais tempo nas atividades em que estão motivados. Sendo 
assim um funcionário trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir autorrealização sem necessa-
riamente ter passado por todas as escalas da pirâmide. Mas o que é realização para um, não é realiza-
ção para todas as pessoas. O ser humano é insaciável, quando realiza algo que desejou intensamente, 
logo cobiçara outras coisas.
O comportamento das pessoas nas organizações afeta diretamente na imagem, no sucesso ou insuces-
so da mesma, o comportamento dos colaboradores refletem seu desempenho. Há uma necessidade das 
pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, a motivação é intrínseca, mas os estímulos são im-
prescindíveis para que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados para a empresa.
Os lideres são importantes no processo de sobrevivência no mercado, Lacombe descreveu que o líder 
tem condição de exercer, função, tarefa ou responsabilidade quando é responsável pelo grupo. Um líder 
precisa ser motivado, competente, conseguir conquistar e conhecer as pessoas, ter habilidades e in-
tercalar objetivos pessoais e organizacionais. O estilo do líder Democrático contribui na condução das 
organizações, ele delega não só tarefas, mas poderes, isso é importante para estimular os mais diversos 
profissionais dentro da organização.
No processo de centralização a tomada de decisões é unilateral, deixando os colaboradores travados, 
sem poder de opinião.Já no processo de descentralização existe maior estimulo por parte dos funcioná-
rios, podendo opinar eles se sentem parte ativa da empresa.
Existem benefícios assegurados por leis e benefícios espontâneos. Um bom plano de benefícios motivam 
os colaboradores. O funcionário hoje com todo seu conhecimento adquirido na empresa tem sido tratado 
como ativo não mais como recurso. Dar estímulos como os benefícios contribuem para a permanência do 
funcionário na organização.São inúmeras vantagens tanto para o empregado quanto para o empregador. 
Reduzindo insatisfações e aumentando a produção, gerando assim resultados satisfatórios.
Benefícios de uma estrutura adequada. 
- Identificação das tarefas necessárias; 
- Organização das funções e responsabilidades; 
- Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
- Condições motivadoras. 
 Estrutura:Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. 
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 Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organo-
grama. 
 - Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. 
- É estável. 
- Está sujeita a controle. 
- Está na estrutura. 
- Líder formal. 
ESTRUTURA FORMAL 
- É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos. 
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito. 
- É estruturada e organizada. 
ESTRUTURA INFORMAL
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as 
pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no organograma. 
São relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma or-
ganização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empre-
gados. 
- Está nas pessoas. 
- Sempre existirão. 
- A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. 
- É instável. 
- Não está sujeita a controle. 
- Está sujeita aos sentimentos. 
- Líder informal. 
- Desenvolve sistemas e canais de comunicação. 
 Vantagens da estrutura informal.
- Proporciona maior rapidez no processo. 
- Complementa e estrutura formal. 
- Reduz a carga de comunicação dos chefes. 
- Motiva e integra as pessoas na empresa. 
Desvantagens:
- Desconhecimento das chefias. 
- Dificuldade de controle. 
- Possibilidade de atritos entre pessoas
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- Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal. 
- Interesses comuns 
- Interação provocada pela própria estrutura formal. 
- Defeitos na estrutura formal. 
- Flutuação do pessoal dentro da empresa. 
- Períodos de lazer. 
- Disputa do poder. 
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal. 
- Interesses comuns 
- Interação provocada pela própria estrutura formal. 
- Defeitos na estrutura formal. 
- Flutuação do pessoal dentro da empresa. 
- Períodos de lazer. 
- Disputa do poder. 
A estrutura informal será bem utilizada quando: 
 - Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos. 
- Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. 
Elaboração da estrutura organizacional
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades orga-
nizacionais de uma empresa.
- Não é estática. 
- É representada graficamente pelo organograma. 
- É dinâmica. 
- Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. 
- (Delinear = Criar, aprimorar). 
- Deve ser planejada. 
 O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: 
 - Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. 
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a 
pessoas ou grupos. 
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
-- Informação. 
-- Recursos para o trabalho. 
-- Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas. 
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-- Motivação. 
Tipos de estrutura organizacional 
- Funcional. 
- Clientes. 
- Produtos. 
- Territorial. 
- Por projetos. 
- Matricial. 
 Desenvolvimento, implantação e avaliação de estrutura organizacional. 
No desenvolvimento considerar:
- Seus componentes. 
- Condicionantes. 
- Níveis de influência. 
- Níveis de abrangência.
Implantação / Ajustes
- Participação dos funcionários 
- Motivar 
 Avaliar 
- Quanto ao alcance dos objetivos 
- Influencia dos aspectos formais e informais 
Componentes da estrutura organizacional 
-Sistema de responsabilidade, constituído por: 
 - Departamentalização; 
- Linha e assessoria; e 
- Especialização do trabalho. 
 - Sistema de autoridade, constituído por: 
- Amplitude administrativa ou de controle; 
- Níveis hierárquicos; 
- Delegação; 
- Centralização/descentralização. 
- Sistema de comunicações (Resultado da interação das unidades organizacionais), constituída por: 
- O que, 
- Como, 
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- Quando, 
- De quem, 
- Para quem. 
Condicionantes da estrutura organizacional
 São Quatro: 
- Objetivos e estratégias, 
- Ambiente, 
- Tecnologia, 
- Recursos humanos. 
Níveis de influência da estrutura organizacional
São três: 
- Nível estratégico, 
- Nível tático, 
- Nível operacional. 
Níveis de abrangência da estrutura organizacional 
Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantação da estrutura organizacio-
nal:
- Nível da empresa, 
- Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio 
- Nível da Corporação. 
Condicionantes da estrutura organizacional
- Fator humano 
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade intrínseca e do valor e da 
integração dos homens que ela organiza. 
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o comportamento e o co-
nhecimento das pessoas que irão desempenhar funções. 
Não podemos nos esquecer da MOTIVAÇÃO. 
- Fator ambiente externo 
Avaliação das mudanças e suas influências. 
- Fator sistema de objetivos e estratégias 
Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que se 
espera de cada um. 
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- Fator tecnologia
Conhecimentos 
Equipamentos 
Implantação da estrutura organizacional
Três aspectos devem ser considerados: 
- A mudança na estrutura organizacional. 
- O processo de implantação; e 
- As resistências que podem ocorrer. 
Avaliação da estrutura organizacional 
• Levantamento
• Análise 
• Avaliação 
• Políticas de avaliação de estruturas. 
Tendências e Práticas Organizacionais
Visando oferecer soluções práticas e que atendam às emergências impostas pelas mudanças e transfor-
mações, ao final da era neoclássica surgiram algumas técnicas de intervenção: Melhoria contínua – os 
processos de mudança devem começar pequenos e sempre de baixo para cima, ou seja, da base para a 
cúpula. A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen (palavra japonesa). As melhorias não precisam 
ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. 
- Qualidade total – qualidade é o atendimento das exigências do cliente. O tema central da qualidade to-
tal está nas pessoas que a produzem sendo os funcionários e não os gerentes os responsáveis pelo ele-
vado padrão de qualidade. Para isso devem-se proporcionar aos funcionários habilidades e a autoridade 
para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O gerenciamento da qualidade total 
trouxe técnicas conhecidas, tais como o enxugamento, a terceirização e a redução do tempo do ciclo de 
produção.
- Reengenharia – para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a 
permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa 
fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional, ou seja, é uma reconstrução e não apenas uma 
reforma total ou parcial da empresa. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua, pois pre-
tende criar um processo inteiramente novo e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. 
A reengenharia trás consequência para a organização: os departamentos tendem a desaparecer; estru-
tura organizacional horizontalizada; atividades baseadas em equipe; a avaliação deixa de ser a atividade 
e passa a ser os resultados alcançados; os gerentes passam a ficar mais próximo das operações e das 
pessoas e passam a ser educadores dotados de habilidades interpessoais.
- Benchmarking – é um processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais 
fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais.Isso permite comparações 
entre empresas para identificar o “melhor do melhor” e alcançar um nível de superioridade ou vantagem 
competitiva.
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- Equipes de alto desempenho – as organizações estão migrando velozmente para o trabalho em equipe, 
visando obter a participação das pessoas na busca de respostas rápidas às mudanças no ambiente de 
negócios.
- Gestão de projetos – todas as organizações desempenham algum tipo de trabalho e este envolve 
operações e projetos. O fim de um projeto é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou 
quando fica claro que seus objetivos não podem ser atingidos.
As tendências organizacionais no mundo moderno se caracterizam por: 
- Cadeias de comando mais curtas (enxugar níveis hierárquicos).
- Menos unidade de comando (a subordinação ao chefe está sendo substituída pelo relacionamento hori-
zontal em direção ao cliente).
- Maior responsabilidade e autonomia às pessoas.
- Ênfase nas equipes de trabalho.
- Organizações estruturadas sobre unidades autônomas e autossuficientes, com metas e resultados a 
alcançar.
- Infoestrutura (permite uma organização integrada sem necessariamente estar concentrada em um único 
local).
- Preocupação maior com o alcance dos objetivos e metas do que com o comportamento variado das 
pessoas.
- Foco no negócio básico e essencial (enxugamento e terceirização visando reorientar a organização 
para aquilo que ela foi criada).
- As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para serem fornecedoras de conhecimentos 
capazes de agregar valor ao negócio.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. 
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das 
atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades 
organizacionais.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organiza-
cional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar como 
as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização. 
 Formas de Departamentalizar:
- Função 
- Produto ou serviço 
- Território 
- Cliente 
- Processo 
- Projeto 
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- Matricial 
- Mista 
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa uma abordagem da contingência à De-
partamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas das 
maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais bai-
xos. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: A Departamentalização funcional agrupa funções comuns 
ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que exe-
cutam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, 
todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. 
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito pró-
ximo à cúpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional são: 
- Mantém o poder e o prestígio das funções principais 
- Cria eficiência através dos princípios da especialização. 
- Centraliza a perícia da organização.
- Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. 
- Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. 
- Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. 
Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. 
Entre elas podemos dizer: 
- A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. 
- Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita 
- O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. 
- A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e 
amplitude. 
- Muita especialização do trabalho. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos 
produtos ou serviços da empresa. 
 Exemplos de Departamentalização de produto: 
1- Lojas de departamentos 
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental. 
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência coro-
nariana. 
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são:
- Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. 
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- A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor. 
- Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. 
- Facilita a coordenação de resultados. 
- Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. 
- Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. 
Desvantagens: 
- Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos 
e equipamento. 
- Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos. 
- Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode de-
sestabilizar a estrutura da empresa. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou 
geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as opera-
ções. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a 
região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta 
maneira. 
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a De-
partamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singula-
res de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as 
atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentali-
zação de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. 
A principal vantagem:
- a adaptabilidade uma determinada clientela. 
 Desvantagens: 
- Dificuldade de coordenação. 
- Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de 
seus próprios clientes. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É o agrupamento de atividades que 
se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais frequência em 
produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, 
montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. 
Vantagens: 
- Maior especialização de recursos alocados. 
- Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. 
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Desvantagens: 
- Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. 
- Flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez 
que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras 
atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), 
um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. 
Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico po-
deriam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle 
de poluição. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seriadesignado para chefiar a equipe, 
com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, 
com uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não 
tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de 
projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tec-
nologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, também é usada por 
empresas com projetos de construção complexos
Vantagens: 
- Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevan-
tes.
- Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. 
- São abordagens orientadas para a tecnologia. 
Desvantagens: 
- Pode haver choques resultantes das prioridades. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA - É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura 
que mais se adapte à sua realidade organizacional. 
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios: 
- Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdi-
ção. 
- Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisio-
na-la. 
- Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades 
controladas. 
- Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando ativi-
dades correlatas no mesmo departamento. 
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princí-
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pios são:
Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos se-
parados. A diferenciação ocorre quando: 
- O fator humano é diferente, 
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, 
- Os ambientes externos são diferentes, 
- Os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 Integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departa-
mento. Fator de integração:
- Necessidade de coordenação.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Ao lado da organização formal, reconhece-se hoje a existência de uma organização informal bastante 
influente nos destinos de qualquer instituição. Há uma série de semelhanças entre os dois tipos de ins-
tituição, merecendo destaque a estrutura de relacionamentos, os sistemas de controle e comunicação, 
a existência de pessoas com autoridade, a permanência relativa de seus membros e a possibilidade de 
representação gráfica. Como essa organização informal é indestrutível, recomenda-se seja ela utilizada 
pela formal, o que, além de viável, é altamente vantajoso para a instituição como um todo.
A organização informal designa o conjunto de relações ou interações que surgem espontaneamente entre 
os seus membros e que não são previstas ou formalizadas pela organização formal. 
Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e de compreensão mais elevado e imedia-
to, pois é esta que explica o que se faz e como se faz, as relações informais entre os membros da orga-
nização assumem uma importância fundamental pois é delas que, em grande parte, depende o ambiente 
de trabalho, o qual, por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da motivação e dos 
níveis de produtividade dos trabalhadores. É devido a esta importância das relações informais que cada 
vez mais os responsáveis pelas organizações se debruçam sobre o estudo das suas causas e conse-
quências bem como na procura de formas adequadas de as facilitar e fomentar. É com esse objetivo 
que são organizados ou apoiados os convívios informais entre os membros da organização tais como as 
festas, as jornadas desportivas, as viagens, entre outros.
A própria organização formal tem uma forte influência quer quantitativa quer qualitativa sobre a organiza-
ção informal, daí que a estrutura organizacional, assim como as regras, políticas e procedimentos devam 
ser definidas por forma a facilitar e incentivar as relações informais e assim proporcionarem um melhor 
ambiente de trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores.
As organizações, apesar de sua natureza lógica e racional, não são entidades totalmente mecânicas. 
Elas são dotadas de pessoas que, embora ocupem posições dentro da organização formal e realizem o 
trabalho através da tecnologia, desenvolvem o que chamamos de organização informal. Existem padrões 
de comportamentos e relacionamentos que não constam no organograma. Existem amizades e antago-
nismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande varie-
dade de relações no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organização informal.
A organização informal é a rede de relacionamentos e interações que se desenvolve espontaneamente 
entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.
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Em outras palavras, a organização informal compõe-se de sentimentos de afeição ou rejeição entre pes-
soas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de cooperação ou 
hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontâneos relativos ao campo 
comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teoricamente e são for-
mais. 
Analisando a organização informal, vemos que também nela existe sanção social, expectativa de com-
portamento, autoridade, comunicação e percepção da consequência de determinada forma de agir.
As principais características da organização informal são:
- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificação entre as 
pessoas. Podem ser blocos de interesses, círculos de amizades, “panelas” etc.
- Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis as práticas admi-
nistrativas.
- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho aceitável nas 
suas atividades e que são impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e 
oficiais da organização.
- Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de 
sua posição na organização formal.
O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as características desses dois fenômenos, ou 
seja, adequar o perfil da organização formal e da organização informal para obter efeito de sinergia e 
eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.
Processo organizacional: planejamento; direção; comunicação; controle; e avaliação
PLANEJAR
É a função administrativa em que se estima os meios que possibilitarão realizar os objetivos (prever), a 
fim de poder tomar decisões acertadas, com antecipação, de modo que sejam evitados entraves ou inter-
rupções nos processos organizacionais.
É também uma forma de se evitar a improvisação.
Nesta função, o gerente especifica e seleciona os objetivos a serem alcançados e como fazer para alcan-
çá-los.
Exemplos: o chefe de seção dimensiona os recursos necessários (materiais, humanos, etc.), em face dos 
objetivos e metas a serem atingidos; a montagem de um plano de ação para recuperação de uma área 
avariada.
Planejamento: funciona como a primeira função administradora, pois serve de base para as demais.
- É uma reflexão que antecede a ação;
- É um processo permanente e contínuo;
- É sempre voltado para o futuro;
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- É uma relação entre as coisas a serem feitas e o tempo disponívelpara tanto;
-- É mais uma questão de comportamento e atitude da administração do que propriamente um elenco de 
planos e programas de ação;
- É a busca da racionalidade nas tomada de decisões;
- É um curso de ação escolhido entre várias alternativas de caminhos potenciais;
- É interativo, pois pressupõem avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos no-
vos ocorridos no ambiente externo e interno da empresa.
- O planejamento é um processo essencialmente participativo, e todos os funcionários que são objetos do 
processo devem participar.
- Para realizar o planejamento, a empresa deve saber onde está agora (presente) e onde pretende che-
gar (futuro).
- Para isso, deve dividir o planejamento em sete fases sequenciais, como veremos abaixo. 
Etapas do planejamento
1.Definir: visão e missão do negócio 
Visão 
É a direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Deve 
refletir as aspirações da empresa e suas crenças.
Fórmula base para definição da visão:
Verbo em perspectiva futura + objetivos desafiadores + até quando.
Missão 
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o 
que a empresa faz.
Fórmula base para definição da Missão:
Fazer o quê + Para quem (qual o público?) + De que forma.
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2. Analisar o ambiente externo 
Uma vez declarada a visão e missão da empresa, seus dirigentes devem conhecer as partes do ambiente 
que precisam monitorar para atingir suas metas. É preciso analisar as forças macroambientais (demográ-
ficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais (consu-
midores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro.
Oportunidades
Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e merca-
do. 
 Ameaças
Ameaça ambiental é um desafio decorrente de uma tendência desfavorável que levaria a deterioração 
das vendas ou lucro. 
3. Analisar o ambiente interno
Você saberia dizer quais são as qualidades e o que pode ou deve ser melhorado na sua empresa? Esses 
são os pontos fortes/forças e fracos/fraquezas do seu negócio.
4. Analisar a situação atual 
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, 
pode-se obter a matriz FOFA (força ou fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou SWOT (stren-
gths, weaknesses, opportunities e threats). Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente 
com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas:
A análise FOFA fornece uma orientação estratégica útil.
5. Definir objetivos e Metas
São elementos que identificam de forma clara e precisa o que a empresa deseja e pretende alcançar. A 
partir dos objetivos e de todos os dados levantados acima, são definidas as metas.
As Metas existem para monitorar o progresso da empresa. Para cada meta existe normalmente um plano 
operacional, que é o conjunto de ações necessárias para atingi-la; Toda meta, ao ser definida, deve con-
ter a unidade de medida e onde se pretende chegar.
6. Formular e Implementar a estratégia 
Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua 
missão em direção à visão declarada. Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas 
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estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio deta-
lhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.
 7. Gerar Feedback e Controlar
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos 
desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano 
para outro. O ideal é estar sempre atento à realização das metas e estratégias, para que sua empresa 
possa melhorar a cada dia.
 Princípios aplicados ao planejamento 
I - Princípio da definição dos objetivos (devem ser traçados com clareza, precisão)
II - Princípio da flexibilidade do planejamento (poderá e deverá ser alterado sempre que necessário e 
possível).
Com esta primeira função montaremos o plano teórico, completando assim o ciclo de planejamento: Esta-
belecer objetivos, tomar decisões e elaborar planos. 
ORGANIZAR
É a função administrativa que visa dispor adequadamente os diferentes elementos (materiais, humanos, 
processos, etc.) que compõem (ou vierem a compor) a organização, como objetivo de aumentar a sua 
eficiência, eficácia e efetividade.
DIREÇÃO
Podemos dividir essa função em duas subfunções:
COMANDAR
É a função administrativa que consiste basicamente em:
Decidir a respeito de “que” (como, onde, quando, com que, com quem) fazer, tendo em vista determina-
dos objetivos a serem conseguidos.
Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar.
É fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder:
•Poder de decisão.
•Poder de determinação de tarefas a outras pessoas.
•Poder de delegar – a possibilidade de conferir á outro parte do próprio poder.
•Poder de propor sanções àqueles que cumpriram ou não ás determinações feitas.
COORDENAR
É a função administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos atra-
vés da qual se estabelece um conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar recursos e proces-
sos. Dois tipos de Coordenação:
•Vertical/Hierárquico: É aquela que se faz com as pessoas sempre dentro de uma rigorosa observância 
das linhas de comando (ou escalões hierárquicos estabelecidos).
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•Horizontal: É aquela que se estabelece entre as outras pessoas sem observância dos níveis hierárqui-
cos dessas mesmas pessoas. Essa coordenação possibilita a comunicação entre as pessoas de vários 
departamentos e de diferentes níveis hierárquicos. Risco Básico: Desmoralização ou destruição das 
linhas de comando ou hierarquia.
CONTROLAR
Esta função se aplica tanto a coisas quanto a pessoas.
Para que a função de controle possa efetivamente se processar e aumentar a eficiência do trabalho, é 
fundamental que o estabelecido ou determinado esteja perfeito, claramente explicado.
“O que perturba o bom entendimento não são regras do jogo muito exigentes, mas sim regras esclareci-
das após o jogo iniciado.”
É a função administrativa através da qual se verifica se o que foi estabelecido ou determinado foi cumpri-
do (sem entrar especificamente nos méritos e se deu ou não bons resultados).
Um sistema de controle deve ter:
•um objetivo, um padrão, uma linha de atuação, uma norma, uma regra “decisorial”, um critério, uma uni-
dade de medida;
•um meio de medir a atividade desenvolvida;
•um procedimento para comparar tal atividade com o critério fixado;
•algum mecanismo que corrija a atividade como critério fixado. O processo de controle é realizado em 
quatro fases a saber:
- Estabelecimento de padrões ou critérios;
- Observação do desempenho;
- Comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
- Ação para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desempenho esperado.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a 
comunicação também deve ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia, incon-
táveis bits de informação são transmitidos em uma organização. Serão discutidas as comunicações de 
cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações.
Comunicação de Cima Para Baixo
A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da 
hierarquia da organização, chegandoaos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente passando 
umas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o presiden-
te de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. Os funcionários devem rece-
ber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros 
leais da organização.
Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga de in-
formação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver tudo. 
Grande parte da informação não é muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevan-
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tes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar, tanto 
menor será a perda ou distorção da informação.
Administração da comunicação de cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. Em pri-
meiro lugar, a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em segundo 
lugar, a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informação 
deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação devem ser tão diretas, 
breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito preco-
ce nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada.
Comunicação de Baixo Para Cima
A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima. 
Mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas. 
Comunicação Horizontal
Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicação 
horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação impor-
tante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras 
discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de departamento 
se reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a infor-
mação deve ser partilhada horizontalmente. 
As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma 
deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, ideias e dinheiro. A 
GE atinge esse alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre as divisões e 
ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões trimestrais em 
que todos os altos executivos se reúnem informalmente para partilhar informações e ideias. Os mesmos 
tipos de coisas são feitas também nos níveis inferiores.
Comunicação Formal e Informal
As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicações formais são oficiais, 
episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Podem mover-se de baixo para 
cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.
A comunicação informal é menos oficial.
A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamen-
to, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes 
se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas de con-
trole possam ser mais eficazes.
A avaliação intimida. É comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo 
que as pessoas estão fazendo e com qual grau de eficiência. É quando gerentes não sabem o que seu 
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pessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de subs-
tanciar suas impressões e comentários sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.
Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos corretamente, a avaliação se torna um processo 
lógico de fácil implementação. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, respon-
sabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário especificamente, então você terá critérios com os 
quais medir o desempenho daquele indivíduo. Nessa situação, a avaliação se torna uma simples questão 
de determinar se, e com que eficiência, uma pessoa atingiu ou não aquelas metas.
Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que é espera-
do, as coisas serão bem feitas. Eles têm razão. As coisas serão feitas, mas se serão bem feitas e quanto 
tempo levará para fazê-las são fatores incertos. A avaliação permite que se determine até que ponto uma 
coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliação é como um guarda de 
trânsito. Você pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: não serão 
respeitadas a não ser que as pessoas saibam que as infrações serão descobertas e multadas.
Isso parece lógico, mas é surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliação enquanto 
se concentram em atribuições urgentes mas, em última análise, menos importantes. Quando a avaliação 
é adiada, os prazos também são prorrogados, porque funcionários começam a sentir que pontualidade e 
qualidade não são importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades são deslocadas para 
o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionários.
O termo “estratégia”, nas últimas décadas, ganhou destaque e ocupa um lugar privilegiado na linguagem 
coloquial, como reflexo do status conquistado nos estudos relativos à sobrevivência das organizações em 
mercados cada vez mais competitivos. A origem do vocábulo “estratégia” está na Grécia Antiga, signi-
ficando a “arte do general”, o “chefe do exército”, numa conotação voltada para a guerra, significando 
um caminho a ser percorrido. (STEINER e MINER, 1981). No entanto, os diferentes conceitos de estra-
tégia, uns mais restritos e outros mais abrangentes, não impedem que haja integração e sobreposição 
de teorias e enfoques no pensamento de um grupo de teóricos e em um determinado campo orientador 
(vide Quadro 1). Reconhecidamente, estratégia trata-se de um conceito de grande emprego acadêmico e 
empresarial, sendo sua concepção, ao longo do tempo, construída com vistas ao melhor desempenho da 
organização.
Segundo a literatura consultada, a análise do conceito de estratégia, obrigatoriamente, inicia-se pelos es-
tudos de Chandler (1962), nos quais se observa que o campo orientador da definição está apontado para 
a racionalidade econômica. A proposta conceitual apresentada pelo autor é da estratégia vista a partir 
da definição dos objetivos organizacionais e da adoção de ações, tendo como ponto principal a alocação 
dos recursos da organização, que muitas vezes, são limitados. A empresa deveria prestar maior aten-
ção no uso dos recursos de uma maneira mais racional e eficiente. Entre outras coisas, o que chamou a 
atenção do autor foi a formação de uma estrutura administrativa para mobilizar, sistematicamente, o uso 
dos recursos, dentro de cada atividade funcional, coordenação com a demanda de mercado, o fluxo e a 
determinação do nível de atividade dos departamentos funcionais.
Modelo SWOT
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que auxilia a elaboração do pla-
nejamento estratégico das Organizações que começou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas 
americanas. O objetivo é focalizar a combinação das forças e fraquezas da organização com as oportuni-
dades e ameaças do mercado.
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Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídosdos seus recursos, que incluem os recursos 
humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (siste-
mas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos físicos (instala-
ções, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se 
adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influência-lá positivamente. Quanto as ameaças são 
situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimiza-
das ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente Montana e Charnov (2005), explicam que 
essa abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do 
planejamento.
Para tanto, são realizadas entrevistas com os executivos e as informações obtidas são agrupadas em 
uma matriz. Assim, considerarão que esses executivos têm um entendimento abrangente da organização 
no que se refere aos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças.
O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do planejamento estratégico, manter pon-
tos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de 
ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e 
identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaças, podem-se adotar 
estratégias que busquem a sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolviment
As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais desafios dessa técnica. 
Para solucionar esse problema busca-se identificar quais aspectos da organização são duradouros e 
imutáveis durante períodos relativamente longos e quais aspectos são necessariamente mais responsi-
vos às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais.
A função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a organização. Ana-
lisando-se as variáveis incontroláveis do ambiente externo, tais como de aspectos sócio-econômicos, 
políticos, de legislação entre outros, pode-se esperar um cenário otimista ou pessimista. Tal cenário é 
então confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se os meios para competir em mercados 
concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão definir o que deverá ser feito para os 
próximos anos. É, pois, nesse sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva devem 
andar juntas (Stollenwerk, 2005).
Passos para utilização da técnica do SWOT, com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira 
(2004):
- Criar uma lista de executivos e funcionários-chave – A abordagem do SWOT utiliza a opinião dos exe-
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cutivos e funcionários para inventariar questões importantes para a organização. Baseia-se na suposição 
de que as metas e objetivos de uma empresa são encontrados na mente de seus executivos. Por isso 
também é considerada uma técnica de brainstorming.
- Desenvolver entrevistas individuais – As entrevistas são o formato viável para proceder ao levantamen-
to das informações junto aos executivos-chave. Nessa ocasião, costuma-se usar uma sequência de itens 
para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes e 
pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das respostas.
- Organizar as informações – A premissa básica para a organização das informações é a própria estru-
tura SWOT, por meio de uma matriz. O que os entrevistados veem como bom em suas operações atuais 
são os pontos fortes da empresa; o que eles veem como ruim são os pontos fracos. O que eles veem 
como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que eles veem 
como ruim são as ameaças.
- Priorização das questões – A decisão de quais questões devem ter prioridade requer novamente o en-
volvimento dos entrevistados. Desse modo, realiza-se o feedback entre entrevistado e entrevistador e se 
obtêm o envolvimento de todo o grupo. Algumas técnicas como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) 
podem ajudar nesta fase, inclusive para definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência, desen-
volvimento, manutenção, crescimento.
- Definição das questões-chave – De posse da matriz e das questões priorizadas é possível se estabele-
cer o que deve ser feito. Nessa fase emerge a estratégia da organização, portanto tem-se a condição de 
definir os objetivos da empresa para um determinado período. Do ponto de vista da IC, podem ser identi-
ficas as questões chaves (KIT - Key Intelligence Topics ou KIQ- Key Intelligence Questions). 
O SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise do ambiente ou de cenários, porém a sua utiliza-
ção é bastante diversificada. Devido a sua simplicidade há registros de aplicação dessa técnica desde 
para processos de planejamento, até para estudos específicos na escolha de uma carreira profissional, 
por exemplo. É em última instância, uma ferramenta de apoio à tomada de decisão e, nesse sentido, tem 
sido bastante difundida no ambiente da inteligência competitiva.
As cinco forças de porter
O modelo das cinco forças competitivas de Porter (1997) permite a identificação e atribuição causal das 
principais forças que atuam no ambiente competitivo de cada empresa ou organização. Após desenvolvi-
da essa análise, cada empresa pode identificar suas forças e fraquezas frente a indústria e se posicionar 
estrategicamente (tomar decisões) de forma a se defender das forças identificadas.
Cinco forças são determinantes para se medir a competitividade: poder de barganha dos fornecedores, 
ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos e rivalida-
de entre competidores.
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a) Poder de barganha dos fornecedores:
O poder de negociação dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar os preços 
ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. É maior quando é mais concentrado do que a 
indústria da qual participa, quando tem clientes diversificados, quando o produto fornecido é importante 
para o negócio do cliente e quando os concorrentes dos fornecedoresapresentam produtos diferenciados 
com custo de mudança alto. Em outras palavras, o poder dos fornecedores será grande quando os com-
pradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
b) Poder de barganha dos compradores:
O poder de barganha dos compradores é tanto maior quanto a importância de suas compras para a in-
dústria. Quando forte, afeta a indústria forçando os preços para baixo, exigindo melhorias na qualidade, 
nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos produtos e nas garantias, gerando, consequente-
mente, aumento acirrado da competição entre os concorrentes. O poder de barganha dos compradores é 
alto quando os mesmos se encontram concentrados, quando compram grandes volumes, quando o preço 
dos produtos representa um custo alto para os compradores, quando os custos de mudança são baixos, 
se representam ameaça de integração para trás, quando o produto comprado não é muito importante 
para os negócios do comprador ou quando o comprador tem total acesso à informação.
c) Pressão dos produtos substitutos:
Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos que podem desempenhar a mesma função 
dos produtos de determinada indústria. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos produtos subs-
titutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria. Maior atenção deve ser dada a produtos substitutos 
que estejam sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço/desempenho com o produ-
to da indústria em questão, ou que são produzidos por indústrias com lucros altos, pois podemimplemen-
tar aperfeiçoamentos de desempenho e redução de preço.
d) Ameaça de novos entrantes:
Novos entrantes representam uma ameaça porque geralmente chegam bem capitalizados e com forte 
intenção de conquistar alguma parcela do mercado. Consequentemente, com um novo entrante, os pre-
ços podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negócio. Os três aspectos 
principais que protegem as empresas de uma determinada indústria contra novos entrantes são: 
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1) as barreiras de entrada; 
2) a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já atuantes no mercado e 
3) o preço de entrada dissuasivo.
O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos investimentos em infraestrutura, equipamentos, 
estoques, marketing, entre outros, pela nova empresa; e/ou alto custo de produção fora da economia 
de escala; e/ou altos custos de mudança; e/ou a diferenciação do produto em função de uma curva de 
experiência significativa, além da consolidação da imagem de uma nova marca; e/ou impossibilidade de 
acesso a tecnologias patenteadas, matérias primas, canais de distribuição já estabelecidos e benefícios 
governamentais. A expectativa de retaliação, o segundo aspecto de proteção, é diretamente proporcional 
aos recursos de contra-ataque disponíveis nas empresas já participantes do mercado e à ameaça que 
o novo entrante parece representar. O terceiro fator de proteção contra a entrada de novas empresas 
consiste no conceito hipotético de preço de entrada dissuasivo, o qual ocorre quando o preço estimado 
dos custos necessários para que um novo entrante supere as barreiras de entrada está acima dos preços 
praticados na indústria, desestimulando a entrada de novas empresas.
e) Rivalidade entre os concorrentes:
A rivalidade entre concorrentes se dá pela disputa por posição. Esta disputa ocorre em função de pres-
sões ou busca por melhores posições no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade 
entre os concorrentes são: 
1) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de força e capacidade de reta-
liação; 
2) Crescimento lento da indústria, o que transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado 
para as empresas que procuram expansão; 
3) Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operação em capacidade máxima, implicando em 
uma redução de preços quando o mercado é competitivo; 
4) Ausência de diferenciação ou custos de mudança, o que gera um aumento da concorrência na dispu-
ta por preço e serviços, já que estes são os dois atributos mais relevantes para os compradores nesta 
situação; 
5) Aumento de capacidade em grandes incrementos, a qual pode gerar, através da implementação da 
produção de escala, desequilíbrio e excesso de capacidade na indústria; 
6) Concorrentes divergentes inibem o conluio tácito e aumentam a concorrência, dificultando a definição 
de estratégias pelas empresas da indústria em questão; 
7) Grandes interesses estratégicos, os quais levam grandes empresas a sacrificar lucros em determinada 
indústria para alcançar determinada posição no mercado global; 
8) Barreiras de saída elevadas, as quais mantêm empresas competindo mesmo quando os retornos são 
baixos ou negativos. Entre as mais representativas barreiras de saída estão: posse de ativos especializa-
dos, cujo valor de liquidação é baixo ou envolve altos custos de transferência ou conversão; custos fixos 
de saída como acordos trabalhistas; inter-relações estratégicas; barreiras emocionais e restrições gover-
namentais ou sociais em função dos efeitos negativos regionais ou aumento de desemprego.
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Análise Competitiva e estratégica - Planejamento Estratégico
Essa forma clássica de interpretar estratégia remete-nos aos trabalhos em torno da racionalidade eco-
nômica limitada à capacidade da memória, desenvolvidos por March e Simon (1981), numa perspectiva 
ambiental de equilíbrio e adaptação (ROULEAU; SEGUIN, 1995), o que nos faz pensar que a discussão 
sobre estratégia tenha se iniciado, implicitamente, antes de Chandler (1962) cunhar o termo numa pers-
pectiva sistêmica, onde estão os principais escritos estratégicos.
Em 1965, Ansoff desenvolve uma outra perspectiva, na qual a estratégia é vista como ações e decisões 
voltadas ao comportamento organizacional. Ao comparar os estudos de Ansoff (1965) aos de Chandler 
(1962), constata-se uma mudança no campo de análise sob o mesmo foco orientador. Pode-se conside-
rar que ocorreu uma evolução nesse período de estudos, ao focalizar estratégia no campo organizacional 
sob a ótica econômica, determinando e relevando a não preocupação exclusivamente com o campo eco-
nômico, mas à gestão enquanto processo em busca dos melhores resultados. Os autores utilizam uma 
ênfase conceitual diferente para estratégia, apesar de se reconhecer certo grau de complementaridade 
ao longo do tempo.
Schendel e Hofer (1978) seguem a proposta de Ansoff (1965), inovando a compreensão de estratégia ao 
deslocarem o termo “regras para a ação” para “meios para cometer a ação”, em busca dos resultados da 
organização. Aqui, a discussão está centrada na visão interna (conteúdo e tarefas) para a interação da 
organização com o ambiente externo (processo). De acordo com os autores, a estratégia descreve as 
características fundamentais do ajuste que uma organização realiza entre suas competências, recursos, 
oportunidades e ameaças do ambiente externo, de forma a atingir seus objetivos. 
Em relação ao contexto sistêmico que envolve a organização, Schendel e Hofer (1978) reconhecem a 
interferência do ambiente na eficácia da estratégia delineada. Porém, Ansoff (1965) traz a ideia de ecos-
sistema, indicando possibilidades de o ambiente oferecer elementos para o equilíbrio dos agentes. 
Schendel e Hofer (1978), no entanto, ao se referirem ao ambiente, observam que esse condiciona a 
participação ou não de alguns agentes, por meio de elementos de restrição, que precisam ser “controla-
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dos”. 
Miles e Snow (1978), por sua vez, focalizam o processo de adaptação organizacional através da interre-
lação de estratégia, estrutura e processos, que dão origem a um modelo de análise da estratégia forma-
do por dois elementos básicos. Um é a abordagem geral do processo de adaptação, especificando as 
principais linhas de decisão que a empresa deve tomar para se manter alinhada e ajustada ao seu am-
biente.
O outro elemento é uma tipologia organizacional, retratando os diferentes padrões de comportamento 
adaptativo utilizados pelas empresas. 
A tipologia proposta por Miles e Snow (1978) classifica as unidades de negócio em quatro categorias 
(prospectoras, defensoras, analisadoras e reativas), com vistas a trazer o conceito de estratégia atrelado 
aos mecanismos reativos da organização. O objetivo final era fazer com que a organização visualizasse 
as forças presentes no ambiente e se antecipasse ao “jogo do mercado”, que traz forças que condicio-
nam o ingresso dos competidores e, também, determina as condições de permanência daqueles que já 
estão inseridos no “jogo.” (MILES et al, 1978).
No entanto, foi com os estudos de Porter, em 1980, que essa discussão ganhou dimensão e importância 
na gestão das organizações. Porter (1985), após estudar a concorrência na indústria, observou que o 
mercado apresentava barreiras, entrada de novos competidores, bem como de mobilidade, que dificulta-
vam a movimentação das empresas dentro de uma dada indústria. Mais do que estabelecer estratégias 
para atingir objetivos, uma organização deveria preocupar-se em se posicionar, adequadamente, no mer-
cado. Assim, as estratégias conduzem as organizações a possíveis equilíbrios no mercado.
Com os estudos de Porter (1985), o que se observa é a emergência de um campo novo e complexo para 
o desenvolvimentode estudos organizacionais. Os debates teóricos passam a centrar-se em proposições 
de grandes grupos de autores, com visões semelhantes, que são analisados a partir do seu conjunto na 
forma de escolas do pensamento de estratégia.
Mintzberg (1987a; 2000), ao reconhecer a necessidade da natureza humana em definir conceitos em fun-
ção do uso aleatório de alguns termos no campo organizacional, especialmente o de estratégia, apresen-
ta cinco definições básicas. A base de suas discussões está em duas características essenciais: plane-
jamento das ações, desenvolvimento e implementação consciente. Seus estudos revelaram o ecletismo 
conceitual do termo estratégia, sob a concepção dos cinco P’s. Ao observar que nem todos os planos 
tornam-se modelos, que nem todos os modelos se desenvolvem com base em planos, bem como que 
nem todas as estratégias são mais que posições e menos que perspectivas. Nesse sentido, Mintzberg 
(1987a) reconhece a complementaridade dos diferentes conceitos e observa que estratégia, como mode-
lo, introduz um outro importante fenômeno nas organizações, que é o de “convergência” e de “realização 
de consistência no comportamento”. Cada definição adiciona elementos à compreensão de estratégia, 
encoraja-nos a orientar questões fundamentais sobre organizações no geral.
Em síntese, os estudos em torno do conceito de estratégia deixam transparecer que um elemento básico 
na definição de estratégia é a distinção que se faz entre estratégias desejadas pela organização e aque-
las, realmente, levadas à execução. Enquanto os planos dizem respeito às estratégias desejadas, os pa-
drões são estratégias efetivamente realizadas. Uma outra distinção refere-se às estratégias deliberadas 
e estratégias emergentes ou flexíveis. (MINTZBERG, 1987a, 1987b). As primeiras ocorrem por mudanças 
planejadas. As últimas são resultantes de mudanças não planejadas e sua ocorrência se dádesestrutura-
damente, fazendo a organização aprender a partir dos erros cometidos.
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Escolas do pensamento de estratégia e os modelos de análise
O resultado da presente revisão histórica do conceito de estratégia oferece elementos teóricos para 
discutir o pensamento estratégico numa perspectiva evolucionista. As sobreposições de autores e de 
pensamentos, identificadas nos trabalhos publicados nos últimos quarenta anos, fez com que o campo 
da estratégia evoluísse cientificamente e oferecesse diferentes modelos de análise. Ao mesmo tempo, 
se observa que pesquisas empíricas, no Brasil, continuam sendo desenvolvidas segundo as orientações 
clássicas.
Talvez, esse fenômeno possa ser explicado pelo conjunto de conceitos, teorias e modelos que se encon-
travam dispersos em livros e periódicos científicos, até 1998, quando foram reunidos por Mintzberg, Ahls-
trand e Lampel (2000). Por meio da seleção de características e de orientações das proposições teóricas, 
foi possível aos autores o agrupamento de estudos e modelos utilizados em administração estratégica, 
que passaram a formar as “escolas do pensamento” em estratégia. Com o intuito de compreender cada 
uma das escolas e, ao mesmo tempo, oferecer elementos teóricos para o desenvolvimento de estudos 
empíricos, a seguir, elas são apresentadas em três grandes blocos, seguindo os modelos orientadores: 
prescritivo, descritivo e integrativo.
Modelo Prescritivo
As primeiras propostas teóricas do pensamento de estratégia no campo organizacional nascem da ne-
cessidade de adequar organização e ambiente (contexto), por meio de modelos gerenciais que propu-
nham “formar” estratégias. A ação deveria fluir da razão e, por conseguinte, a formação da estratégia 
deveria estar centrada no executivo principal, supostamente, o mais preparado para desenvolver esse 
raciocínio dentro das organizações da época, anos sessenta.
As premissas orientadoras das escolas formadoras do modelo prescritivo estavam em separar o estra-
tegista (executivo principal, aquele que forma a estratégia) dos implementadores (funcionários, aqueles 
que executam a ação), ou seja, a conformação do pensamento mecanicista clássico de separar o pen-
samento da ação. Para que a execução ocorra exatamente como o previsto, o modelo de formação de 
estratégia deve ser mantido simples e informal, pressupondo ambiente estável, até o momento da sua 
implementação. As estratégias, por sua vez, deveriam ser explícitas para levar simplicidade às organiza-
ções complexas. O estrategista monitora o processo de implementação, por meio de sistemas de plane-
jamento, orçamento e controle.
Apesar de as escolas do modelo prescritivo terem sido muito difundidas e representarem a visão mais 
clássica e influente do processo de formação da estratégia, foram criticadas por separarem formulação 
de implementação da estratégia e, assim, estabelecerem pouca interação com o ambiente externo e 
promoverem mais “controle estratégico” do que “planejamento estratégico”. Daí, se originou outra crítica: 
dos modelos prescritivos serem inflexíveis durante o processo de implementação, pressuporem estabi-
lidade ambiental num mundo complexo, apresentarem um foco estreito da gestão empresarial orienta-
do para o econômico em detrimento do social e político ou econômico não quantificável.(MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Os modelos utilizados para “formar” a estratégia numa perspectiva prescritiva podem ser considerados 
o SWOT, o Modelo Steiner (ampliado pelo Sistema de Planos hierarquias de planejamento do Standford 
Research Institute), a Matriz BCG e o Modelo de Análise Competitiva (“modelo de Porter”).
O modelo SWOT tem origem nos estudos de Andrews apresentados na sessão anterior, ao qual foram 
incluídos elementos novos, como responsabilidade social (ética da sociedade na qual a organização ope-
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ra) e valores gerenciais (crenças e preferências dos estrategistas). A ênfase está na avaliação da orga-
nização em relação ao ambiente externo e interno onde o primeiro revela ameaças e oportunidades e, o 
segundo, as forças e fraquezas da organização. (CALVALCANTI, 2003).
O Modelo Steiner de planejamento estratégico, por sua vez, nada mais é do que a divisão em etapas 
claramente delineadas da proposta apresentada no modelo SWOT. Como elemento inovador, foram in-
cluídas listas de verificação e técnicas de monitoramento do processo, orientadas pela análise financeira 
com ênfase para a “criação de valor”. Na escola de posicionamento, criação de valor é um termo utilizado 
como sinônimo de métodos associados ao cálculo do “valor para o acionista”.
Uma outra inovação apresentada a partir do Modelo de Steiner à formação de estratégia foi a operacio-
nalização da estratégia, por meio de planos minuciosamente articulados em níveis de hierarquia: es-
tratégico, de desenvolvimento corporativo e de operações. Assim, com a adequação aos elementos do 
modelo original, as ações empreendidas pela organização deixavam claramente separadas as etapas 
planejamentode ações e controle de desempenho nos níveis corporativo, funcional e operacional.
Outro modelo, Matriz BCG, oferece elementos para o estrategista definir objetivos, estratégia e orçamen-
to de cada unidade de negócios em relação ao portfólio de negócios da organização. A matriz de cresci-
mento participação de mercado, como é conhecida a matriz BCG, se transforma num “esboço de plane-
jamento” (KOTLER, 1993) para a tomada de decisão estratégica, a partir da avaliação de cada negócio e 
na fixação do objetivo mais viável para a organização, tendo como referência a posição dinâmica e não 
a posição estática atual dos negócios. A base reporta ao pensamento estratégico desenvolvido por Sun 
Tzu (2004), que ensina estratégias e táticas de ação amplamente utilizadas nas organizações empresa-
riais. 
Entretanto, gerenciar o posicionamento dos produtos da organização não é algo tão simples, pois envol-
ve custos em relação à escala daprodução e a compreensão da estrutura do mercado, que impõe condi-
ções de ingresso e permanência de um produto em cada quadrante proposto pela Matriz BCG. 
Então, Porter, em 1980, explica essa relação da organização com o mercado (condições externas, estra-
tégias internas), que conduz os estrategistas a formularem as estratégias a serem seguidas pela organi-
zação, considerando um conjunto de condições por ele definido como sendo as “cinco forças competiti-
vas” que influenciam a concorrência em uma indústria.
As cinco forças competitivas que determinam a estrutura de uma indústria, na visão de Porter (1980), são 
as ameaças de novos entrantes ou de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e dos 
clientes e a intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. Todos os fatores anteriores, observa 
o autor, convergem para a rivalidade entendida como sendo um cruzamento entre guerra aberta e diplo-
macia pacífica entre os diferentes concorrentes.
Com base na orientação do “modelo de Porter”, a organização tem condições de se posicionar, estra-
tegicamente, no mercado: liderança em custo, diferenciação ou foco (atender segmentos de mercados 
estreitos). Mas, por outro lado, ao inclinar-se para as condições externas (estrutura da indústria), elimina 
o equilíbrio desejado entre interno externo, enfatiza o “grande”, o “estabelecido”, o “maduro” e, ainda, 
reduz a estratégia como posição genérica à fórmulas e cálculos que impedem o aprendizado, a criativida-
de e o empenho pessoal e ignora os detalhes triviais do negócio (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 
2000).
Em 1995, impulsionados por evidências empíricas que explicavam o sucesso de empresas como uma 
“consequência de elas estarem vendendo aquilo que seus clientes desejam [...] e que o concorrente não 
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consegue oferecer” (PISCOPO; OLIVEIRA JR., 2004), e, portanto, estando além das explicações porte-
rianas, Treacy e Wieserma (1995) oferecem abordagem alternativa, por meio das disciplinas de valor: 
excelência operacional, liderança em produtos e intimidade com o cliente.
Por sua vez, os recursos intangíveis incluem exemplos como a reputação da empresa, as habilidades 
administrativas relacionadas com processos de decisão, habilidades tecnológicas não documentadas, 
habilidades de coordenação e gerenciamento, cultura organizacional, reputação da empresa e de seus 
produtos, conhecimento intrínseco de seus recursos humanos e relacionamentos com fornecedores e 
clientes, entre outros. (WILK, 2000).
Para Miller e Shamsie (1996), diferentes tipos de recursos explicam a performance da empresa em am-
bientes diferentes. Mas, sozinhos, provavelmente, os recursos não produzem uma vantagem competitiva 
sustentável em ambientes dinâmicos. Portanto, os recursos podem ser adequadamente gerenciados para 
produzir valor. Integração e posicionamento efetivo de recursos aumentam a dificuldade de competidores 
imitarem ou desenvolverem substitutos efetivos para aquele conjunto específico de recursos.
Confirmando as limitações do modelo prescritivo porteriano à formulação de estratégias em economias 
interconectadas, Hax e Wilde (1999) apresentam o Modelo Delta, que enfatiza a amarração (bonding) 
entre os principais stakeholders externos (consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e com-
plementadores). Segundo esse modelo, o posicionamento competitivo pode ser representado pela figura 
de um triângulo, cujos vértices são: melhor produto, soluções totais para o cliente e lockin no sistema, ou 
seja, dependendo da opção estratégica da empresa, a competição dar-se-á na economia do sistema, na 
economia do cliente ou na economia do produto. 
Em síntese, o modelo prescritivo do pensamento de estratégia clássico, por ter separado a formulação 
da implementação da estratégia, foi interpretado como um risco para a organização. Há uma linha muito 
estreita entre intuição inconsciente e análise formal do estrategista que o distancia do ambiente real, bem 
como transforma o processo de formulação de estratégia numa sequência arbitrária de atividades de 
coleta e manuseio de informações externas, relegando a um segundo plano a estrutura interna da organi-
zação, tratada mais como uma análise das capacidades.
Nesse sentido, o Modelo Delta ultrapassa a dimensão estática da estratégia separada da execução e, 
por meio da descrição dos processos adaptativos efetividade operacional, customer targeting (atraindo, 
satisfazendo e retendo o consumidor) e inovação (corrente contínua de lançamentos de novos produtos 
e serviços), oferece a dinamicidade requerida pelo ambiente corrente de complexidade e incertezas por 
expandir o espectro da posição estratégica.
Modelo Descritivo
Com base nas deficiências percebidas nas diferentes escolas do pensamento de estratégia sob orienta-
ção prescritiva, os teóricos avançam seus estudos, resgatando escritos clássicos dos anos 1940 e 1950 
para promover um novo modo de pensar a estratégia empresarial. O resultado é um conjunto de textos 
que procuram descrever como as estratégias são, de fato, formuladas pelas organizações, valorizando 
procedimentos menos formatados racionalmente (processos deliberados) e mais emergentes (padrão 
realizado não pretendido).
A premissa central do modelo descritivo é considerar a estratégia como elemento de natureza complexa 
e imprevisível do ambiente organizacional, tanto nos níveis micro quanto macro de análise, que precisa 
fazer uso da subjetividade humana para a compreensão do contexto externo e das capacidades internas 
para a formulação da estratégia. Os modelos de análise que emergem desse novo pensar voltam-se das 
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forças presentes no ambiente externo para a sobrevivência organizacional. Na escola do poder, que
traz o conceito de estratégia como um processo de negociação, destaca-se o Modelo de Processo de 
Formulação de Estratégia dos Interessados, que é uma tentativa de lidar com as forças políticas que se 
fazem presentes na organização através da abordagem racional de onde nascem duas correntes distin-
tas do pensamento em estratégia.
Uma corrente segue o modelo positivista, no qual o processamento e a estruturação do conhecimento 
organizacional emerge como “filme objetivo do mundo”. É um pensamento da escola cognitiva, formada 
por uma coleção solta de pesquisas associadas a outras escolas. Utilizam-se da psicologia cognitiva 
como base. Outra corrente segue o modelo subjetivista de interpretação do mundo. A formação de estra-
tégia é um processo cognitivo, que tem lugar na mente do estrategista, por meio de “molduras/mapas” do 
conhecimento. Assim, as estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as 
pessoas lidam com as informações do ambiente, apesar de reduzir o grau de controle organizacional. 
Torna-se importante mencionar a contribuição da escola empreendedora, através dos estudos de Schum-
peter, em 1947, e o modelo de mudança apresentado por Kurt Lewin, em 1951. Se as estratégias emer-
gem como perspectivas, a organização precisa ter pessoas com espírito empreendedor e visão sistêmica 
para implementar mudanças. A visão dessa escola abandona o “plano” proposto no modelo prescritivo 
e oferece flexibilidade para a construção de uma estratégia empreendedora deliberada e emergente, ao 
mesmo tempo. O comportamento organizacional, por sua vez, se caracteriza como reativo diante das 
incertezas ambientais.
Na escola do aprendizado, o Modelo de Processo de Geração de Estratégia de Empreendimento Corpo-
rativo Interno (ICV) apresentado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), considera a formulação de 
estratégia como uma atividade gerencial conduzida pelo empreendedor e que envolve múltiplas relações, 
tanto nos níveis corporativo (contexto estrutural e estratégico) quanto na média gerência (processos bási-
cos).
Paulino et al. (2001) observam que, no âmbito nacional,há crescente interesse por linhas de estudos que 
enfatizam os fatores internos como diferenciais para a formulação de estratégias. A criação coletiva do 
conhecimento, atrelada à percepção dos estrategistas e ao processo mental de formulação da estratégia, 
no entanto, apresentaram um crescimento de 2%, em 1997, para 13%, em 2000, nos artigos encaminha-
dos ao Encontro Nacional dos Programas de PósGraduação em Administração. Essa tendência também 
é observada nos estudos internacionais.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), diante das incertezas do ambiente, a organização 
que necessita de nova estratégia pode não ter outra escolha, senão aprender coletivamente. 
Dentro do que parecem ser respostas passivas ou reativas a forças externas, a organização, realmente, 
aprende e cria, o que permite afirmar que a estratégia é um processo de aprendizagem tanto individual 
quanto coletivo e, portanto, a proposta apresentada por Mariotto (2003) parece em muito contribuir. 
No entanto, a escola ambiental retoma a razão subjetiva que se faz presente no mercado, a de que o am-
biente é um conjunto de forças e, portanto, é o agente central no processo de geração de estratégia. 
Caso a organização não consiga responder, com eficácia, às forças ambientais, será eliminada. Esse 
pensamento tem respaldo nas teorias organizacionais (ecologia populacional e teoria institucional), que 
explicam o comportamento organizacional, por meio de agrupamentos em nichos distintos com vistas a 
evitar a “morte”. Mas, os teóricos organizacionais também observam que o “ambiente” seleciona, natu-
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ralmente, as espécies que irão ou não sobreviver às forças naturais, como uma analogia ao ambiente, 
segundo as ciências naturais de Darwin.
A grande contribuição da escola ambiental, no entanto, foi restabelecer o equilíbrio perdido entre a visão 
global da formação de estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças centrais no proces-
so, ao lado de liderança e organização. Esse status conquistado permite o avanço dos estudos sob uma 
outra perspectiva, o da integração de todas essas correntes.
Modelo Integrativo
As ideias de Darwin ganham mais força na escola da configuração, que representa o modelo integrati-
vo. Darwin defendia a idéia de que, na natureza, há agrupadores e separadores que, com o passar do 
tempo, configuram processos transformacionais. Os agrupadores vêem o mundo em categorias claras e 
precisas. Assim, uma premissa do modelo integrativo é que as nuances de variabilidade são deixadas de 
lado, em favor do agrupamento global; os marginais são ignorados em favor das tendências centrais.
Conseqüentemente, a organização gera estratégias a partir dela e do contexto que a cerca, os estados 
sucessivos dessa configuração geram períodos de transformação, que podem ser descritos e interpreta-
dos pelos ciclos de vida das organizações.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) explicam configuração e transformação no delineamento estratégi-
co das organizações, observando que a configuração tende a ser pesquisada e descrita por acadêmicos, 
enquanto que a transformação tende a ser praticada e prescrita pelos gestores. 
Nesse sentido, Hafsi (1996) descreve a estratégia como gestão das relações da organização com o seu 
ambiente, numa interação constante com seus principais parceiros, sem ignorar o contexto no qual está 
inserida e a realidade sócioeconômica.
As organizações, durante as suas atividades produtivas, sofrem influências, dependendo do tipo de rela-
ções que mantêm com seus governantes, cidadãos e sociedade que a cerca. A relação política (CHAN-
LAT, 1996) nos espaços interorganizacionais, portanto, passa a ser essencial na emergência de estraté-
gias empresariais.
Por fim, na visão de Mintzberg, Ahlstand e Lampel (2000), a orientação do modelo integrativo, em torno 
das configurações, representa abordagem falha à teorização, por serem fáceis de entender e de ensinar 
e há uma diversidade no mundo organizacional que precisa ser considerada. As empresas que observam 
os autores, não são estáticas ou revolucionárias; a maior parte delas trabalha sob a ótica do incremen-
talismo. De qualquer forma, o modelo integrativo ofereceu possibilidades de reconciliação de todas as 
escolas anteriores e contribui com o pensamento de estratégia ao descrever a estabilidade relativa da 
estratégia dentro de determinados estados, interrompidos por “saltos” para novos estados. 
A reflexão e a análise da literatura citada neste trabalho mostram que o conceito de estratégia e os mo-
delos de análise da realidade organizacional não seguem uma linearidade temporal. O estudo revelou 
que não existe uma definição conceitual que possa ser inserida nos manuais de administração e ensina-
da na academia como algo certo e determinado. O conceito, bem como os modelos de análise, não per-
mitem a sua aplicabilidade a todos os tipos de organizações, indistintamente, mesmo que se considerem 
as configurações do contexto.
Diante da necessidade das organizações adequarem estruturas e contexto de forma contínua, não se 
pode optar por apenas um modelo de análise, prescritivo ou descritivo, da estratégia. É preciso que a 
academia avance, em termos teóricos, no desenho de um modelo integrativo que contemple a um só 
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tempo a diversidade e complexidades ambiental e suas consequentes interconexões. Essa configuração 
estratégica precisa representar as organizações que estão em constante movimento incremental, devido 
ao contexto de forte competição e/ou orientação não econômica (por exemplo, organizações do terceiro 
setor) e que oferece elementos de análise àquelas que buscam posições estratégicas, além das tradicio-
nalmente apresentadas pela visão porteriana.
A academia tem importante papel a desempenhar na identificação de elementos teóricos quesustentem 
um processo de teorização forte no campo da estratégia e, na mesma intensidade, precisa assumir o 
outro papel, o de disseminadora de novos conhecimentos. Para tanto, seria prudente fazer opções didá-
ticopedagógicas por discutir em aulas de graduação artigos científicos clássicos e contemporâneos, em 
detrimento dos manuais de administração estratégica. Talvez, assim, os estrategistas estariam melhor 
preparados para selecionar o melhor modelo de análise entre os diversos disponíveis na literatura.
O que é estratégia?
O conceito de estratégia é realmente amplo, e seu uso corrente permite associá-lo desde a um curso de 
ação bastante preciso até ao posicionamento organizacional, em última análise, a toda razão de ser da 
empresa.
A estratégia pode ser considerada um instrumento: o planejamento estratégico. Essa parte do planeja-
mento estratégico corresponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro pela identi-
ficação dos pontos fortes e fracos da organização, e das empresas e oportunidades diagnosticadas em 
seu ambiente de atuação. Da porta para fora, o planejamento cumpriria a função de orientar as ações da 
organização para que ela possa buscar oportunidades e a própria sobrevivência.
Assim, a estratégia é fruto de processos racionais de reflexão, aprendizagem, elaboração, pensamento e 
intervenção, além de processos não racionais e simbólicos, construídos a partir da “vivência” cotidiana da 
organização em seus embates internos e com o ambiente.
Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio.
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselhei-
ros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o 
grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. A gerência deve 
definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um curso para a 
organização. 
A visão pode ser considerada como os limites que os principaisresponsáveis pela empresa conseguem 
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resul-
tante do consenso e do bom senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, 
por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui 
se procura responder à pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?” “Na realidade, a mis-
são da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada 
um dos negócios que aparecem neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos conside-
rados”.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empre-
sa, passam a ser denominados propósitos da empresa.
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já 
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atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possi-
bilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos financeiros. Os objetivos 
estratégicos referem-se à competitividade da empresa e as perspectivas de longo prazo do negócio. 
Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como o crescimento das receitas, retorno sobre o 
investimento, poder de empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.
A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e esta visão trabalhada quanto a seus propó-
sitos e a seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e sua direção.
Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos
Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempenho da 
empresa. A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas e reações adaptáveis 
para a indústria em desenvolvimento e eventos competitivos. Raramente a estratégia da empresa resiste 
ao tempo sem ser alterada. Há necessidade de adaptação de acordo com as variáveis do mercado, ne-
cessidades e preferências do consumidor, manobras estratégias de empresas concorrentes.
Implementar e executar a estratégia
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho programado dentro do 
prazo previsto. Os principais aspectos da implementação da estratégia: 
• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso.
• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas críticas para o sucesso 
estratégico.
•Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário, modificar seu compor-
tamento de trabalho para adequar melhor as necessidades para execução da estratégia com sucesso.
• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados.
 • Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estratégia de 
maneira bem-sucedida.
 • Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar seu papel 
estratégico eficientemente todos os dias.
 • Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua.
 • Exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar melhorando a 
maneira de execução da estratégia.
 Avaliar o desempenho
A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da implementação nunca finalizam 
porque sempre ocorrem novas situações que acarretam ajustes corretivos. A gerência tem a responsabi-
lidade de procurar atingir um melhor desempenho, descobrindo meios de melhorar a estratégia existente 
e a maneira com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-se próximos de situações de 
mudança nas condições externas a fim de revisar periodicamente a missão da empresa, os objetivos de 
desempenho, a estratégia e as abordagens de execução da estratégia.
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Fatores externos da empresa
• considerações políticas, legais de cidadania da comunidade;
• atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições competitivas;
• oportunidades e ameaças da empresa. A tarefa de fazer com que a estratégia de uma empresa seja so-
cialmente responsável, significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse público 
geral, responder positivamente às prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa von-
tade de executar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas 
com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidadão na comunidade. A 
estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com as condições competi-
tivas e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo modo a 
estratégia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empresa e do seu desempenho 
futuro contra ameaças externas.
Fatores internos da empresa
• pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas;
• ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos dos executivos;
• valores compartilhados e cultura da empresa. A estratégia deve ser muito bem combinada com os 
pontos fortes, os pontos fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser basea-
da naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela não faz bem. Os pontos fortes básicos de uma 
organização constituem uma importante consideração estratégia pelas habilidades e capacidades que 
fornecem para aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva 
para a empresa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratégia. As ambições, 
valores, filosofias de negócio, atitudes perante o risco e crenças éticas dos gerentes têm influências 
importantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégias que eles elaboram. Os valores geren-
ciais também modelam a qualidade ética da estratégia de uma empresa, quando os gerentes têm fortes 
convicções éticas, exigem que sua empresa observe um estrito código de ética em todos os aspectos 
do negócio, como por exemplo, falar mal dos produtos rivais. As políticas, práticas, tradições e crenças 
filosóficas da organização são combinadas para estabelecer uma cultura distinta. Em alguns casos as 
crenças e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanças estratégicas.
Planejamento Estratégico
Conceitos, métodos e técnicas
O planejamento estratégico poderia ser definido como um processo de gestão que apresenta, de maneira 
integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da filosofia, da instituição, 
sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem utiliza-
das para assegurar sua implementação. É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial 
interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise 
sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado período. Portanto, o planejamento 
estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois 
inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. Quando se conside-
ra a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas possi-
bilidades, que se definem:
• em termos da empresa como um todo, “aonde se quer chegar e depois se estabelece “como a empresa 
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está para se chegar à situação desejada”; ou
• em termos da empresa como um todo “como se está” e depois se estabelece “aonde se quer chegar”. 
Pode-se considerar uma terceira possibilidadeque é definir “aonde se quer chegar” juntamente com 
“como se está para chegar lá”. Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primei-
ro caso, é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência de grandes restrições. 
A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando 
inicia o processo de planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é o processo por meio do qual a estratégia organizacional será explicita-
da.
Podemos identificar, como características do planejamento estratégico:
- É responsabilidade da cúpula da organização; 
- Envolve a organização como um todo;
- Planejamento de longo prazo;
- Outros níveis do planejamento (tático e operacional) serão desdobrados dele.
Um bom planejamento estratégico deve, em seu início, incluir a definição do referencial estratégico da 
organização. Este referencial é o grande guia das organizações, são as diretrizes que norteiam a sua 
atuação e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratégico no seu 
nível mais amplo e são as bases para que a organização possua uma estratégia sólida e sustentável. 
Esse referencial inclui o negócio, a missão, a visão de futuro e os valores organizacionais.
Missão: pode ser entendida como o papel que a empresa terá perante a sociedade, enfim, quais são os 
benefícios que a sua atividade produtiva - seja ela industrial, comercial ou prestação de serviços - trará 
para a coletividade ou, pelo menos, aos seus clientes. Missão é, portanto, a função social da atividade da 
empresa dentro de um contexto global.
Vejamos quatro exemplos de missão organizacional:
Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça fiscal e 
respeito ao cidadão, em benefício da sociedade”.
MPOG – “Promover o planejamento participativo e a melhoria da gestão pública para o desenvolvimento 
sustentável e socialmente includente do País”.
TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade”.
Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas atividades de indústria de óleo, gás e energia, nos 
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio 
ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do 
país”.
Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o campo em que ela estará desenvolvendo suas 
atividades. Está muito ligado ao tipo de produto ou serviço que a organização oferece e nem sempre é 
tão óbvio. Por exemplo, o negócio da Copenhagen não é chocolates e sim presentes finos. Para exem-
plificar com uma organização pública, o negócio do TCU é o “controle externo da administração pública e 
da gestão dos recursos públicos federais”.
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Visão de futuro: É considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem 
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a 
empresa quer ser em um futuro próximo ou distante
A visão deve ser: 
- Compartilhada e apoiada por todos na organização
- Abrangente e detalhada
- Positiva e inovadora
- Desafiadora mas viável
- Transmitir uma promessa de novos tempos
- Agregar um aspecto emocional 
Exemplos de visão:
Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência 
nacional e internacional”. 
TCU: “Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração 
pública”.
Valores: Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empre-
sa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.
Influencia na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.
Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa 
O planejamento estratégico deve estar alinhado a este referencial.
Etapas do Planejamento Estratégico: vamos abaixo analisar alguns dos apontamentos sobre essas eta-
pas conforme seus autores.
Segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatro etapas principais:
A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca compreender a situação atual da empresa, 
e as decisões que foram tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico, os 
produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens competitivas (elementos capa-
zes de diferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. 
B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente exter-
no.
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.
D) Elaboração do plano estratégico.
A análise de ambiente corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos 
fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a organização. As 
variáveis do ambiente interno normalmente são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo 
estão fora da governabilidade da organização.
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Segundo Djalma de Oliveira o Planejamento Estratégico apresenta estas etapas:
a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise externa, análise interna e análise dos 
concorrentes; 
b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser da empresa e as consequências 
de tal definição;
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos são aqueles que irão 
dizer como a organização deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos, 
basicamente, são aqueles ligados ao planejamento orçamentário;
d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que se avalia se o que está sendo feito corresponde 
ao que foi planejado.
Modelo ou matriz de Ansoff
Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos. Cada um deles pode ser classifica-
do quando a existentes e novos, gerando quatro estratégias empresariais possíveis: 
Penetração no mercado: Esta estratégia consiste em explorar produtos tradicionais em um mercado tra-
dicional.
Desenvolvimento de mercado: “É a estratégia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. 
Por exemplo: uma operadora de cartões de crédito que lança o produto para um público específico, como 
os torcedores de um time”.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a mercados tradicionais.
Diversificação: É uma estratégia mais arrojada, que consiste em explorar novos produtos em novos mer-
cados. Por exemplo, uma empresa de produção de alimentos que lança um refrigerante está adotando 
uma estratégia de diversificação.
Segundo classificação de Porter temos no Planejamento estratégico, 3 grupos:
- Diferenciação: Consiste em “procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, 
que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços dos concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou 
mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou 
aspecto das instalações. 
- Liderança de custo: consiste em oferecer produtos ou serviços mais baratos do que os concorrentes.
- Estratégias de foco: concentração ou nicho: Consiste em escolher um segmento do mercado e con-
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centrar-se nele. Por exemplo, produtores de alimentos orgânicos oferecem um alimento mais caro, mas 
concentrado em um nicho específico de clientes.
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte de governar. Este mé-
todo “pressupõe constante adaptação do planejamento a cada situação concreta onde é aplicado”.Além 
disso, o PES leva em consideração, em suas formulações teóricas, as interferências dos campos político, 
econômico e social nos planos de governo.
Definição de planejamento segundo Matus: “Planejar significa pensar antes de agir, pensar sistemati-
camente, com método; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e 
desvantagens; propor-se objetivos”.
Outro ponto importante deste conteúdo são os momentos do PES:
• Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificando-se os problemas que os atores sociais 
declaram. Abandona o conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o 
conceito de problemas. “Na explicação da realidade temos que admitir e processar informação relativa a 
outras explicações de outros atores sobre os mesmos problemas, isto é, a abordagem deve ser sempre 
situacional, posicionada no contexto”.
• Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as respostas de ação em um contexto de incer-
teza. Definir a situação ideal. “O central neste modelo de planejamento é discutir a eficácia de cada ação 
e qual a situação objetivo que sua realização objetiva, cada projeto e isso só pode ser feito relacionando 
os resultados desejados com os recursos necessários e os produtos de cada ação”
• Momento estratégico: examinar a viabilidade política do plano e do processo de construção de viabi-
lidade política das operações não viáveis na situação inicial. Adequa o “deve ser” ao “pode ser”. Busca 
desenhar as melhores estratégias para viabilizar a máxima eficácia do plano.
• Momento tático-operacional: o momento do fazer. “Neste momento é importante debater o sistema de 
gestão da organização e até que ponto ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias 
propostas”.
Os principais pressupostos teóricos do método PES são resumidos em quatro perguntas, segundo Ma-
tus, que apontam as diferenças entre o PES e os demais métodos de planejamento estratégico: 
1) como explicar a realidade? 
2) como conceber um plano? 
3) como tornar viável o plano necessário? 
4) como agir a cada dia de forma planejada?
REDES E ALIANÇAS
A organização em rede tem por finalidade buscar uma melhor eficiência econômica e produtiva.
O conceito de redes de empresas é muito importante para entendermos o modelo de negócios de em-
presas transnacionais, e como se relacionam com seus clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes. 
Pois não somente grandes organizações, como empresas de diversos portes se organizam em redes 
para buscar uma melhor eficiência econômica e produtiva.
Com a veloz e contínua mudança do ambiente mercadológico, as empresas tiveram que se adaptar a 
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uma nova forma de organização e administração. Empresas com rigidez hierárquica e em seus sistemas 
de produção e administração mecanicista ficam certamente em desvantagem competitiva num ambiente 
de incertezas e instabilidades. Porque não terão a agilidade, a especialização e o conhecimento neces-
sários para responderem a demandas contínuas de seus clientes ou possíveis clientes.
A formação das redes organizacionais advém de vários aspectos, dentre eles:
a) Respostas às mudanças mercadológicas que aumentar a interdependência entre as empresas, pois 
estas não sobreviveriam isoladas num ambiente altamente mutável e de alta competitividade;
b) Complementaridade entre empresas que desempenham papéis que podem ser integrados numa pro-
dução;
c) Busca de redução de custos operacionais e de infraestrutura;
d) Aumento do poder negocial - quando empresas que utilizam mesmas matérias-primas se unem para 
obterem descontos em função de aquisição em grandes quantidades;
e) Busca de ganhos em tecnologia - quando empresas similares de unem para acelerar o desenvolvimen-
to tecnológico através de conhecimentos compartilhados.
Segundo Villela (2006), organizações em rede possuem maiores chances de superar externalidades e 
melhorar sua competitividade, mas cooperar e competir simultaneamente necessita de mudanças de 
comportamento, percepções e de capacitação. Grandes empresas parecem ser mais capacitadas a for-
marem redes eficientes, em contrapartida empresas menores têm maior dificuldade de compreensão e 
adaptação às formações de redes. Sendo que empresas menores em princípio são as mais vulneráveis 
em termos mercadológicos e competitivos e que mais necessitam se agrupar vis a vis à concorrência. 
Entende-se que a estrutura de redes empresariais é uma evolução nas estruturas e nas relações entre as 
organizações, e especialmente em redes hierárquicas (como no caso da Microsoft), o papel de lideran-
ça e estratégico é exercido pela empresa que domina os conhecimentos de mercado, produtos e servi-
ços. 
Segundo Fleury (2005), as empresas que dominam suas respectivas redes têm em comum o fato de 
deterem os conhecimentos e competências específicas em suas áreas de atuação. Em suas cadeias, 
essas empresas-líderes são as producer driven (comandadas por produtores) que lideram por terem um 
conjunto de competências mais completo e desenvolvido, elas dominam as atividades relacionadas ao 
marketing e desenvolvimento de produtos, e subcontratam as atividades as atividades operacionais e 
desenvolvimento de subsistemas. Essas empresas possuem um maior conhecimento das necessidades e 
estratégias do cliente final, o que lhes possibilita melhor desenvolverem suas próprias estratégias. E para 
permanecerem do controle da rede, desenvolvem competências relacionadas à inovação e coordenação. 
A Microsoft domina com competência sua rede empresarial, desde a produção (com foco inovativo) até 
entrega ao cliente final, esta feita por seus parceiros (revendas autorizadas).
Segundo Britto (2002), pode-se citar alguns tipos de estruturas em rede conforme abaixo:
a) Alianças estratégicas - entre organizações para cooperação na produção e tecnologia;
b) Programas de cooperação - visando inovação entre as organizações;
c) Subcontratação e terceirização - que originariam redes verticais;
d) Cooperativas- atuação entre organizações de um mesmo ramo de forma a flexibilizar seus sistemas 
produtivos;
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e) Distritos industriais - diversas organizações próximas geograficamente numa mesma região;
f) Sistemas nacionais ou regionais de inovação - baseados no nível de especialização e interação entre 
diversas organizações que visam à inovação em seus ramos de atividade.
Mintzberg e Quin (2001) demonstram cinco tipos de relacionamentos entre empresas em rede conforme 
a figura a seguir:
A cooperação entre as empresas é vista como um fator que molda mercados e as alianças estratégicas 
entre elas têm sido uma opção para o fortalecimento e a própria sobrevivência de algumas redes de em-
presas.
Com a necessidade da sofisticação advinda da globalização, as alianças estratégicas e redes de empre-
sa expandiram suas atuações e relacionamentos entre empresas congêneres, clientes, fornecedores e 
espacialmente nos canais de distribuição que constitui uma área de atuação importante para aumentar a 
capilaridade nas vendas e no atendimento aos clientes finais (STERN et al, 1996).
Para que uma aliança estratégica seja bem delineada, é importante o gerenciamento de seus contratos 
com clientes, distribuidores, revendas, institutos de tecnologia, outros fabricantes etc. É de fundamen-
tal importância a boa gestão de sua rede de contratos. Neste caso o entendimento do conceito de nexo 
de contratos é importante. Assim, ao invés de conceberem a empresa como uma unidade decisória ou 
unidade produtiva cujas fronteiras e principais características organizacionais são determinadas pela 
tecnologia em uso, os autores desta abordagem vão defini-la como uma ficção legal que serve como um 
“nexo” para um conjunto de relações contratuais entre os indivíduos... Em outras palavras a empresa 
nada mais é do que uma rede de contratosentre os proprietários dos recursos produtivos (PONDÉ, in 
KUPFER, 2002, p 289).
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PLANEJAMENTO TÁTICO
Planejamento é a primeira das funções administrativas, e está relacionada com tudo aquilo que a organi-
zação pretende fazer, executar, alcançar.
Podemos considerar o planejamento como “o ato de determinar as metas da organização e os meios 
para alcançá-las”.
Na prática temos três tipos de planejamentos:
Planejamento Tático – relaciona-se a objetivos de curto prazo, e com maneiras e ações que, geralmente, 
afetam somente uma parte da empresa.
Tem como eixo central otimizar determinadas áreas de resultados, e não a empresa como um todo. Por-
tanto, trabalha com decomposição dos objetivos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível 
gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponí-
veis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem 
como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.
Características Principais:
- Processo permanente e contínuo;
- Aproxima o estratégico do operacional;
- Aproxima os aspectos incertos da realidade;
- É executado pelos níveis intermediários da organização;
- Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos;
- Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo;
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- Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.
Questões essenciais:
- O quê fazer?
- Dá para fazer?
- Vale a pena fazer?
- Quem faz?
- Como fazer bem?
- Funciona?
- Quando fazer?
Desenvolvimento de planejamentos táticos
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escrito das metodolo-
gias de desenvolvimento e implantações estabelecidas.
Portanto, nesta situação, tem-se basicamente os planos de ação, ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento 
tático, e devem conter com detalhes: os recursos necessários a seu desenvolvimento e implantação; os 
procedimentos básicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabe-
lecidos e os responsáveis pela sua execução e implantação.
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Ciclo básico dos três tipos de planejamento
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.
Administração por Objetivos corresponde a um procedimento que permite aplicar as quatro funções do 
processo administrativo, quais sejam planejamento, organização, direção e controle.
Esse conceito foi mais difundido através de Peter Drucker, que defendia que os propósitos da organiza-
ção e os propósitos dos indivíduos que nela atuam precisam estar alinhados, ou seja, existe uma corre-
lação de objetivos entre eles, metas da organização com foco em desempenho do profissional proporcio-
nando resultados efetivamente satisfatórios para ambos.
Esse alinhamento de metas se dá através do aumento na eficácia dos canais de comunicação e da ótica 
de percepção entre os níveis de gestão, minimizando conflitos e divergências quanto à opinião de cada 
um, estimulando assim a pratica de um processo participativo, o que nos permite destacar como princi-
pais características o estabelecimento de objetivos em comum entre níveis de gerenciamento e gerencia-
dos, de objetivos por departamento, objetivos interligados entre setores, construção de planos operacio-
nais e um processo continuo de avaliação desses planos.
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As principais vantagens apresentadas são:
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No entanto, como em qualquer situação, temos dois lados, portanto, a APO também apresenta algumas 
desvantagens, como vemos abaixo.
E para finalizar, ressaltamos que ao usarmos da APO, é fundamental que as metas estejam clara e 
sucintamente estabelecidas, para que todos as conheçam e as executem, permitindo assim uma melhor 
definição dos objetivos da organização, um aumento no estimulo dos profissionais envolvidos e uma pro-
babilidade de se executar um planejamento mais eficaz com avaliações mais pontuais e objetivas.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é uma nova ferramenta de medição de desempenho, desenvolvida por David 
Norton e Robert Kaplan, baseado em dados financeiros e não financeiros, que proporciona uma gestão 
estratégica nos diversos setores de uma organização, que busque a realização de metas estratégicas de 
longo prazo. 
O uso do Balanced Scorecard no planejamento estratégico atua diretamente na organização. É uma téc-
nica que visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existen-
tes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, esta-
belecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, 
ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. 
As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e 
clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o 
crescimento).
Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que o 
Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente um sistema de 
gestão, com o qual os executivos estavam não somente comunicando a estratégia, mas também efetuan-
do a sua gerência. O Balanced Scorecard emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estra-
tégia empresarial e comunicá-la a toda a organização.
O Balanced Scorecard sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes con-
quistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele. Deve ser utilizado pelos execu-
tivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de 
produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando atingir o Planejamento Estratégico da 
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organização. Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar 
qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas 
serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também implementá-las.
Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio am-
biente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem 
competitiva no final do século XX.
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e 
aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indica-
dores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspec-
tiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Apresenta-se como uma medida 
bastante atual para a gestão estratégica, por permitir integração com as atuais pratica de qualidade e 
mensuração de custos adotados pelas empresas de excelência de classe mundial que objetivam manter-
-se no mercado.
Mapas Estratégicos
O novo contexto organizacional caracterizado pelo crescente processo de mudanças, flexibilidade, rapi-
dez e desenvolvimento de aptidões, exige das empresas e dos funcionários uma serie de competências e 
habilidades estratégicas para quepermaneçam atuando de forma satisfatória e competitiva. 
A estratégia surge como fator primordial para atuar sobre essas mudanças proporcionando uma melhor 
e mais eficiente redefinição dos objetivos das empresas, além de ações favoráveis a serem implementa-
das, ou seja, caracteriza-se como o conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus 
objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados 
clientes e a posição da empresa em relação a seus concorrentes e etc. 
Dessa forma, a viabilização para traduzir a estratégia em termos gerenciais, alinhar a organização à es-
tratégia, transformar a mesma em tarefa de todos, converter a estratégia em princípio contínuo, e mobili-
zar a mudança por meio de lideranças, será alcançada através da adoção e implementação de um mapa 
estratégico. 
Mapas estratégicos têm a função de equilibrar ideias contraditórias, baseando-se em proposições dife-
renciadas de valores para os clientes, fornecer as reais estratégias do negócio, auxiliando ainda na via-
bilização de unir forças para superação de problemas e dificuldades referente as a mudanças do cenário 
global.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de avaliação que está sendo cada vez mais usada para medir 
desempenho. A estratégia da organização é avaliada segundo perspectiva financeira, perspectiva de 
cliente e medidas operacionais (WILLYERD, 1997). 
Cabe ressaltar que o Scorecard não deve apenas derivar da estratégia organizacional, mas tem que dei-
xar transparecer essa estratégia aos observadores possibilitando, também, a visualização dos seus obje-
tivos e medidas. Quando atinge esse grau de transparência, o Balanced Scorecard conseguiu traduzir a 
visão e a estratégia num conjunto integrado de medidas de desempenho (KAPLAN e NORTON, 2004). 
O Balanced Scorecard oferece um método simples para articular a estratégia e monitorar o progresso 
das metas estabelecidas. Possibilita traduzir a estratégia de longo prazo da organização em termos de 
específico, ou seja, metas em áreas diferentes da organização (financeiro, cliente, negócio interno, inova-
ção e aprendizado) (GENDRON, 1997). 
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Mapa Estratégico é considerado uma outra ferramenta, que utiliza as mesmas perspectivas do Balanced 
Scorecard. O mesmo tem o intuito de fornecer um modelo para uma representação simples da organiza-
ção, das relações de causa e efeito entre os objetivos tanto das dimensões aprendizado/crescimento e 
processos internos (vetores do desempenho), quanto das dimensões mercadológica e econômico-finan-
ceira (resultados) da estratégia. 
KAPLAN E NORTON (2004) explicam que o mapa estratégico acrescenta uma segunda camada de de-
talhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinâmica temporal da estratégia, e também adiciona um nível 
de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo tempo em que o Balanced Scorecard traduz os 
objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Porém, as organizações devem lançar um con-
junto de programas que criarão valor e condições para que se realizem as metas e os objetivos de todos 
os indicadores. 
De acordo com os mesmos autores, existem alguns princípios que norteiam o mapa estratégico, são 
eles: 
- A estratégia equilibra forças contraditórias; 
- A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes; 
- Cria-se valor por meio dos processos internos; 
- A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos; 
- Alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. 
O mapa estratégico tanto é viável para o setor privado, quanto para o setor público e entidades sem fins 
lucrativos.
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Perspectiva Financeira 
KAPLAN e NORTON (2004) definem que a perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da 
empresa em ternos financeiros tradicionais. Nessa perspectiva torna-se necessário o balanceamento 
entre duas forças contraditórias: que são as de longo prazo, que abrange a profundidade; e as de curto 
prazo que tem como foco apenas a lucratividade, e este equilíbrio entre estas forças de crescimento e da 
produtividade é que irá indicar se está existindo a conexão com a estratégia. 
Perspectiva do cliente 
Segundo o mesmo autor, a perspectiva do cliente geralmente inclui vários indicadores para o acompa-
nhamento de resultados de uma estratégia bem formulada e bem implementada, esses são: 
- Satisfação do cliente; 
- Retenção dos clientes; 
- Rentabilidade dos clientes; 
- Participação de mercado; 
- Participação nas compras dos clientes. 
Perspectiva Interna 
Os processos internos cumprem dois componentes vitais da estratégia da organização: 
- Valor para o cliente; 
- Melhoram os processos e reduz os custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira. 
Essa perspectiva organiza os vários processos da organização em quatro agrupamentos: 
- Processos de gestão operacional – São os processos básicos, realizados todos os dias pelas empre-
sas, através dos quais elas produzem seus produtos e serviços e entregam a seus clientes. 
- Processos de gestão de clientes – São os processos que visão a ampliação e o aprofundamento das 
relações com os clientes-alvo. 
- Processos de inovação – identificam as oportunidades para novos produtos e serviços, desenhando e 
desenvolvendo com o objetivo de lançar no mercado. 
- Processos regulatórios e sociais – São normas e padrões relacionados a o meio-ambiente, a segurança 
e saúde, as práticas trabalhistas e aos investimentos na comunidade. 
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 
A perspectiva de aprendizado e crescimento descreve os ativos intangíveis da organização e seu papel 
na estratégia. Esta perspectiva possui objetivos que indicam como conectar de forma coerente os ativos 
intangíveis que são classificados em três categorias: 
- O capital humano – dispor de habilidades, talento e know-how entre os empregados, tornando-os capa-
zes de resolver os processos internos críticos. 
- O capital da informação – Situa-se no núcleo de estratégias de aprisionamento. Os recursos de infor-
mação fornecem a plataforma utilizada pelos clientes, complementadores e concorrentes. Idealmente, a 
plataforma de informação deve ser complexa para que os concorrentes não possam imitá-la com faci-
lidade, mas que os clientes e complementadores considerem de fácil acesso e uso. Fornecer recursos 
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de informação complexos com interface fácil de usar é um desafio para a tecnologia da informação da 
empresa. 
- O capital organizacional – Toda organização deve manter-se focada em aumentar os custos de mudan-
ça de seus clientes e complementadores atuais e em reduzir os custos de mudanças dos clientes e com-
plementadores potenciais que hoje são atendidos pelos concorrentes. Tal cultura deve ser difusa entre to-
dos os empregados, pois afeta os processos de gestão da inovação, os processos de gestão de clientes 
e de complementadores, os processos de gestão de operações e os processos regulatórios e sociais. 
Vale alertar as organizações para um fato já comprovado: estratégias de negócio geralmente não são 
ruins, o que temos são implementações de estratégia ruins. Este fato remete há um problema clássico de 
gerência, ou seja, como podemos gerenciar uma área, departamento ou organização, se não podemos 
mensurar nosso retorno financeiro, desempenho do nosso pessoal, nossos processos e a relação com 
nossos clientes?
Há algumas décadas, existiam apenas sistemas de monitoração de desempenho gerencial baseados em 
indicadores financeiros e contábeis. Isso se devia ao fato de que as empresas possuíam valores diferen-
tes das organizações atuais. Se analisarmos a frase clássica de Henry Ford, presidente da companhia de 
automóveis Ford, veremos claramente isso. Henry Ford dizia: “forneceremosaos nossos clientes o auto-
móvel que pretendam, desde que seja um Ford modelo T de cor preta”. Atualmente, o mercado encontra-
-se de forma diferente ao da época na qual Henry Ford fez essa afirmação. As empresas são obrigadas a 
fornecer o máximo de customização de produtos, objetivando atingir o maior número possível de clientes 
e seguirem competitivas no mercado.
Antigamente, o paradigma de valor estava diretamente associado aos ativos tangíveis, tais como máqui-
nas, equipamentos e edifícios. Hoje, o referencial foi mudando e o valor de uma organização passou a 
ser baseado em grande parte dos ativos intangíveis, como capacidade de inovar, valor da marca, aptidão 
para implementar a estratégia, dentre outros.
Neste contexto, os professores Robert Kaplan e David Norton da Havard University, criaram uma ferra-
menta cuja proposta é ajudar as organizações de quaisquer tipo e tamanho a efetivamente implantarem 
suas estratégias. Esta ferramenta, chamada de BSC (Balanced Scorecard), resultou das necessidades 
de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente utili-
zada em empresas e organizações.
Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de performance que reflitam a 
estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desem-
penho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comu-
nicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação.
Em resumo, Balanced Scorecard “É um modelo de gestão que auxilia as organizações na tradução de 
sua estratégia em objetivos operacionais. Isso ajuda a direcionar o comportamento das pessoas na em-
presa e influencia o comportamento da mesma”. Em seus artigos, Kaplan e Norton apresentam a medi-
ção do desempenho organizacional abrangendo quatro dimensões críticas - financeira, clientes, proces-
sos internos e aprendizagem e crescimento - denominadas de perspectivas, para a gestão estratégica da 
organização.
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A figura abaixo, apresentada no livro a Estratégia em Ação, ilustra o conceito das perspectivas vinculadas 
à estratégia.
Figura 1. Relações entre as perspectivas e a estratégia no Balanced Scorecard.
Na nossa visão, podemos analisar essas perspectivas hierarquicamente, partindo do aprendizado e cres-
cimento até as finanças, ou seja, se investimos nas pessoas, melhoramos nossos processos internos, se 
melhoramos nossos processos internos, satisfazemos nossos clientes e então, consequentemente, nós 
ganhamos dinheiro. Não é simples, mas entendemos ser o caminho, alertando que “ganhar dinheiro” não 
precisa ser levado ao pé da letra, pois organizações vão além e, principalmente, devem contribuir com a 
sociedade.
Gestão de processos
Um processo é uma sequência de atividades rotineiras que, em conjunto com outros processos, compõe 
a forma pela qual a organização funcionará. É a abordagem pela qual esses processos serão desenha-
dos, descritos, medidos, supervisionados e controlados.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, esse tipo de gestão necessita de visão sistêmica, 
pois sem ela é impossível perceber como o todo significa muito mais do que a uma simples soma das 
partes. A abordagem sistêmica dentro de uma organização faz com que o foco de sua gestão esteja 
voltado não só para o seu ambiente interno, mas para o externo também, ou seja, que haja uma sinergia 
entre as partes para que os objetivos planejados sejam alcançados.
A gestão de processos realiza diversos papéis dentro da organização. Sendo o primeiro passo para or-
ganizar e entender como as áreas, bem como seus processos funcionam internamente. É por meio dela 
que os responsáveis compreenderão como melhorar o aproveitamento dos recursos disponíveis e quais 
ações necessitam ser tomadas para aperfeiçoar o fluxo de trabalho e otimizando e adequando a organi-
zação para o mercado vigente. 
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Gerenciamento de Processo ou Gestão de Processos é o entendimento de como funciona a organização. 
A série de atividades estruturadas para a produção do produto/serviço. Anteriormente à compreensão 
desses processos, setorizava-se os trabalhos com base na departamentalização, onde os procedimentos 
existentes dentro de cada setor da organização eram separados por departamentos e cada área pensava 
separadamente, sem sinergia umas com as outras. Focada em ciclos verticais separados. 
Marketing <-> Financeiro <-> Produção <-> RH
A Gestão de Processos busca tornar horizontal a relação entre as áreas 
dentro da organização.
Objetivos da Gestão de Processos
• Gerir sistemas de rotinas que envolve o cotidiano da organização e delegar responsabilidades;
• Administrar os processos com o objetivo de alcançar resultados perceptíveis (e não tarefas específi-
cas);
• Ampliar e detectar melhorias contínuas na comunicação e relação entre participantes e áreas da organi-
zação;
• Facilitar o planejamento, padronizando-o com acompanhando de perto o que acontece no ambiente;
• Perceber oportunidades de otimização de processos através de gargalos encontrados;
• Ao invés de criar novos modelos; concentrar-se na melhoria de processos que já existem.
• Efetuar toda e qualquer correção que possam surgir nos processos antes de automatizá-los, para não 
acelerar o que está desorganizado. 
Análise de Processos
Geralmente é nessa etapa que a empresa é mapeada. É preciso analisar com exatidão como acontece 
cada processo no negócio atualmente. Assim, os processos são listados e descritos pelo conjunto de 
atividades que os compõem.
É preciso conhecer realmente como funciona a empresa, para realizar esse mapeamento. So-
mente sim o gestor terá conhecimento dos pontos de melhoria na operação com clareza.
Nessa etapa verifica-se:
• A compreensão do negócio com os processos principais que o compõem;
• Plano estratégico com metas e indicadores;
• Senso comum dos processos;
• Entradas e saídas, incluindo clientes e fornecedores;
• Responsabilidades de diferentes áreas e equipes;
• Avaliação dos recursos disponíveis.
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Exemplo do elemento Consumidor X Cliente
Nessa relação, há processos de entradas/Imputs (Insumos) dos fornecedores e saídas/Outputs: Produ-
tos, Serviços ao cliente, inter-relacionando essas áreas na organização.
Elementos desse Processo: 
FORNECEDORES
• Entradas / Inputs PROCESSO
CONSUMIDOR
CLIENTES
• Saídas / Outputs
• As diversas entradas passam por transformação no processo, e a saída (entrega) sempre será diferente 
da entrada.
• O consumidor é quem consome o produto/serviço e o cliente é quem decide pela compra/aquisição, não 
necessariamente serão a mesma pessoa.
Execução
É importante estudar os recursos necessários, antes de institucionalizar as mudanças, como: remanejar 
equipe, ferramentas, mudanças no layout da organização, aquisição de programas (softwares), entre 
outras.
Existem duas vertentes para a implantação das novas estratégias:
• Implantação sistêmica, quando são utilizados softwares para isso
• Implantação não sistêmica, que não necessitam de ferramentas desse tipo.
A visão dessa execução deve ser positiva, pois irá auxiliar organização a estruturar melhor seus proces-
sos, não sendo que atrapalhará o ciclo de trabalho.
Monitoramento
Através dos indicadores de desempenho pré-definidos, os novos processos devem ser constantemente 
acompanhados. Geralmente, algumas das métricas a constar em cada processo são: o tempo de dura-
ção, o custo, a capacidade (quanto cada processo realmente produz) e a qualidade (medida com indica-
dores próprios que variam de processo a processo).
Melhoria de Processos
Nessa etapa, observa-se os indicadores previamente levantados, onde se torna possível identificar quais 
são os principais gargalos em todo processo ese os objetivos estão sendo conquistados.
As melhorias podem ser concernentes a inclusão ou exclusão de atividades, realocação de responsa-
bilidades, documentação, novas ferramentas de apoio e sequências diferentes, por exemplo. Melhorar 
o desempenho para reduzir custos, aumentar a eficiência, aprimorar a qualidade do produto/serviço e 
melhorar o relacionamento com o cliente, devem ser o objetivo.
O processo todo em si é cíclico: finalizando essa fase, volta-se a analisar a situação no negócio, inves-
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tigam se os processos estão sinérgicos ao objetivo da empresa, mapeia-se novas situações diante das 
melhorias apontadas, executa-se as mudanças, monitorando-as e otimizando-as.
Técnicas de Mapeamento
Modelo AS-IS 
Levantar e documentar a atual situação dos processos, geralmente realizado pelos usuários diretamente 
envolvidos nos processos-chaves. 
O levantamento das principais oportunidades de melhorias é realizado com as equipes através de entre-
vistas feitas com essas pessoas, que relatarão como são realizadas as atividades.
TO-BE
Após, é realizado o mapeamento “To-Be”, que define a meta a ser alcançada e as mudanças que será 
necessário implementar para isso. Nesse processo é importante documentar pontos de melhorias e 
acréscimos esperados quantitativamente, realizar a definição dos recursos, ferramentas e responsabilida-
des de cada atividade.
Tipos de Mapeamento
• Fluxograma de processos: Desenho simplificado de um processo usando símbolos padronizados. For-
ma simples de representar visualmente a teia de atividades envolvidas na operação.
• Fluxograma horizontal: Visando uma melhor representação dos processos, o fluxograma horizontal foi 
criado, possibilitando assim mais alternativas ao gestor. Em uma matriz o fluxo de tarefas é detalhado, 
cujo o eixo horizontal indica quais processos estão em andamento e o eixo vertical mostra as etapas de 
produção ou os responsáveis por cada processo. Possibilitando assim, uma visão mais clara em relação 
ao fluxograma de processos.
• Mapofluxograma: Principal mapeamento utilizado para linhas de produção, por exemplo. É a união de 
um fluxograma dentro de um layout industrial. Aqui, o fluxograma é representado sobre o desenho da 
planta. Isso facilita a visão e compreensão da movimentação de materiais e pessoas.
• BPMN: Tipo de modelagem de processos mais utilizado, atendendo inclusive às normas especiais. Os 
símbolos são padronizados com formas e cores previamente definidas, facilita muito mais a compreen-
são e representação de um processo complexo. Como é de uma “linguagem universal”, se torna também 
possível apresentar o fluxo para clientes, possibilita que novos integrantes façam alterações agregando 
valor aos processos.
Gestão da qualidade
Gestão da qualidade
A gestão da qualidade nas organizações como um processo participativo entre dirigentes das organi-
zações e trabalhadores tem relação com alguns acontecimentos posteriores à 2a Guerra, no Japão. A 
reconstrução do Japão pelos aliados pavimentou as condições para o desenvolvimento de uma nova 
atitude administrativa flexível à maior participação dos indivíduos que trabalham nas organizações.
Tornava-se necessário um novo projeto que assegurasse a reconstrução do país. A reorganização so-
cial do mundo do trabalho foi o caminho escolhido para atender às exigências da sociedade japonesa. 
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Os grandes especialistas americanos de qualidade contribuíram como consultores para o aperfeiçoa-
mento da qualidade na produção industrial japonesa. A partir de William Edwards Deming, a qualidade 
se alastra no mundo, abrindo espaço para abordagens de planejamento, da produção com erro-zero e 
do controle da qualidade. Taichiro Ohno, engenheiro-chefe da Toyota, empreendeu esse novo modo de 
produção aproveitando o máximo da capacidade produtiva do indivíduo e introduzindo outras formas de 
apropriação do indivíduo pela produção capitalista. Surge o toyotismo: 
[…] Seu primeiro passo foi agrupar os trabalhadores em equipes, com um líder de equipe no lugar do 
supervisor. Cada equipe era responsável por um conjunto de etapas de montagem e uma parte da linha, 
e se pedia que trabalhassem em grupo, executando o melhor possível as operações necessárias. O líder 
da equipe, além de coordená-la, realizava tarefas de montagem; particularmente, substituía trabalhado-
res eventualmente faltantes – conceitos esses inéditos nas fábricas de produção em massa. (WOMACK, 
1992, p. 47).
A atitude administrativa de maior utilização possível das aptidões de todos os empregados fez Ohno atri-
buir aos indivíduos novas funções relacionadas com o controle de qualidade. Era reservado um horário 
em que, regularmente, a equipe sugeria aos administradores um conjunto de medidas para melhorar os 
processos de trabalho, surgindo, assim, o Círculo de Controle da Qualidade (CCQ).
O estabelecimento desse círculo envolvia estudos e aprimoramento do conhecimento dos trabalhadores 
na solução de problemas a serem enfrentados nos processos de trabalho e também os problemas en-
frentados pela própria empresa, inflacionando o acúmulo de responsabilidades do trabalhador e criando 
uma via de apropriação de aptidões e capacidades antes não exploradas pela empresa. A participação 
nesses círculos servia como critério de promoção e seleção dos trabalhadores para possíveis cargos na 
gerência. A adesão não era voluntária pelos indivíduos no CCQ e, também, não era voluntária a decisão 
pelas equipes de utilizar essa técnica gerencial no enfrentamento dos problemas.
Aquela ideia de uma carga de subjetividade que toca no reconhecimento, valorização e integração do 
indivíduo pela organização, sendo ela a responsável e detentora das condições de modificar, influenciar 
e aprimorar as coisas, as relações e os processos de trabalho permite uma abordagem epistemológica 
desse modelo de gestão da qualidade considerando suas relações com o indivíduo que participa, fa-
zendo uma reflexão dos pensamentos de Drucker (da escola neoclássica da administração) e de Edgar 
Schein (da psicologia organizacional).
As organizações e o indivíduo participante 
Se as organizações aplicam mudanças nos tipos de gestão, na atitude administrativa e na compreen-
são de um novo perfil de indivíduo trabalhador amplamente manifestadas pelo neoclassicismo da escola 
científica da administração é porque o indivíduo continua sendo uma base fundamental para o desenvol-
vimento das organizações.
Para Peter Drucker a história do êxito das organizações é a história do êxito da gerência. Os novos 
pressupostos gerenciais estabelecem: um novo perfil de trabalhador nas organizações, colocando em 
aplicação o que aprende durante uma educação sistemática e não apenas a sua habilidade manual ou 
seus músculos; um administrador com a função de tornar produtivos os recursos humanos, fazendo com 
que as pessoas trabalhem em conjunto, unindo as habilidades e conhecimentos de cada indivíduo para 
um fim comum; uma atitude administrativa constante e crescente de utilização das aptidões de todos os 
empregados (DRUCKER, 1971, 1970, 1964). 
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A junção desse novo perfil de trabalhador, de administrador e dessa atitude administrativa vai estabele-
cendo uma nova relação do indivíduo com a organização que trabalha. A organização espera mais do 
trabalhador: suas aptidões, habilidades e sua subjetividade – a realização de suas aspirações e reconhe-
cimento pelo trabalho. 
A oportunidade de participar mais, de trazer com isso uma mudança positiva para a organização, de 
obter reconhecimento e realização é de alguém que deseja e necessita pertencer e estar integrado, que 
sente a possibilidade de realizar-se e de sentir-se valorizado e amado: um indivíduo. Todavia, é preciso 
compreender que esse desejo de participar, essa necessidade depertencer aponta para uma individuali-
dade que não é parte da organização, não pertence a ela. Há um universo de compreensões, sentimen-
tos e expectativas do indivíduo distintos dos da organização. 
É um movimento de necessidades e desejos do indivíduo e as necessidades e desejos da organização. A 
perspectiva da organização e de seus dirigentes e a dos indivíduos que nela trabalham. 
O conceito de contrato psicológico apresentado por Edgar Shein (1982, p. 18) estabelece quais as rela-
ções que permeiam esse movimento: “A idéia de um contrato psicológico denota que há um conjunto não 
explícito de expectativas atuando em todos os momentos entre todos os membros de uma organização e 
os diversos dirigentes e outras pessoas dessa organização.” A organização e seus dirigentes cuidam dos 
interesses institucionais, estabelecendo objetivos, diretrizes e tomando decisões que afetam os indiví-
duos que ali trabalham. As expectativas do indivíduo têm relação com aspectos objetivos, como salários 
ou vencimentos, horas de trabalho, benefícios, etc. e aspectos subjetivos, ligados ao íntimo do indivíduo 
que envolvem o senso de dignidade e valor da pessoa. 
Nas expectativas da organização o comprometimento do indivíduo deve ser primeiramente com a organi-
zação em detrimento de sua individualidade.
A organização também tem certas expectativas implícitas mais sutis, por exemplo, de que o emprega-
do melhorará a imagem da organização, será leal, manterá os segredos da organização e tudo fará em 
prol dela [isto é, sempre terá elevado nível de motivação e disposição de se sacrificar pela organização]. 
(SCHEIN, 1982, p. 19).
Na disposição do indivíduo participante, o modelo de gestão da qualidade elogia essa atitude que in-
teressa à produtividade e lucro das organizações capitalistas e subverte as diferentes expectativas do 
contrato psicológico, apresentando as expectativas do indivíduo como sendo as suas expectativas em 
relação ao indivíduo. Entretanto, os conceitos amplamente estimulados e valorizados da excelência, do 
“fazer certo o que é certo desde a primeira vez”, o “erro zero” ou “zero-defeito”, a obrigação de ser forte, 
a certeza do êxito sempre, o adaptar-se sempre, a necessidade de um desafio como estímulo e motivo 
sempre, a constância de propósitos, a internalização da cultura organizacional são valores do modelo 
de gestão da qualidade total que estabelecem um controle social, um instituto que assegura a harmonia 
entre as expectativas do indivíduo e aquelas da organização. 
O indivíduo participante digere esses ideais, ajusta-se a essa lógica, sujeita-se a padrões de comporta-
mento que o levam a renunciar sua autonomia. É a desconstrução de sua individualidade. 
Gestão da qualidade nas organizações e a desconstrução da individualidade
Os modos de gestão das organizações capitalistas têm como característica e fundamento uma aborda-
gem funcionalista. Os modelos de Taylor, Ford, Fayol, Deming, Ohno sempre primaram pelas operações 
– a tarefa é o movimento do indivíduo e nela se concentra seu comportamento. 
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A história das organizações tem ideais de um novo indivíduo, de um administrador com a função de unir, 
dispor, estimular, induzir, propor, maximizar as capacidades humanas e de uma atitude administrativa de 
uso dessas capacidades para os interesses da organização. Serão abordados três aspectos da gestão 
da qualidade como afirmação de um contrato psicológico com o indivíduo-trabalhador que subvertem sua 
individualidade com aquela ideia de harmonia ou de igualdades de expectativas entre organização/indiví-
duo: a cultura da qualidade e os vínculos que se estabelecem entre indivíduo e organização; o discurso 
da qualidade como prática organizacional; autorrealização do indivíduo, trabalho e o modelo da qualida-
de.
A CULTURA DA QUALIDADE E OS VÍNCULOS QUE SE ESTABELECEM ENTRE INDIVÍDUO E ORGA-
NIZAÇÃO
Uma leitura da psicologia das organizações acerca da cultura da qualidade aponta para uma crítica à ins-
titucionalização da ação do indivíduo, visando garantir aquela harmonia organização/indivíduo. A sociali-
zação é vista como uma aprendizagem de papéis a serem desempenhados no sistema em vigor. 
Deming (1990, p. 263) destaca que o desenvolvimento das pessoas numa cultura de qualidade é respon-
sabilidade privativa da organização : “[…] o recrutamento, o treinamento, a chefia e o apoio aos operários 
da produção do sistema de produção. Quem poderia ser responsável por essas atividades se não a ad-
ministração de produção?” Cada indivíduo deve saber o que se espera dele no desempenho de um papel 
e também o que ele pode e deve esperar dos outros indivíduos. Quanto mais o indivíduo se adapta ao 
sistema tanto mais melhora seu desempenho, adquirindo, assim, uma identidade nessa organização.
É um projeto de controle e previsão do comportamento humano com propósitos de adaptá-lo ao meio, 
àquilo que está fora dele, além dele (FIGUEIREDO, 1989, p. 100-103). Fora dele e além dele é a organi-
zação. Faria e Oliveira (2007, p. 199) destacam que “[...] as novas tecnologias industriais revelaram-se 
ambiciosas estratégias de dominação da alma humana e a organização foi reduzida a um sistema politi-
co-econômico, sociocultural e simbólico-imaginário destinado a institucionalizar a relação de submissão.” 
A organização ganha uma identidade e proclama aos indivíduos, por intermédio da gestão da qualidade, 
um autoconceito de missão (razão de sua existência, o seu fim último, o seu papel na sociedade – quem 
é a organização), visão de futuro (o que a organização quer ser quando crescer – quem será a organiza-
ção) e valores (os princípios e normas da organização). Não significam apenas conceitos sobre a orga-
nização, mas um autoconceito da organização pela organização. A gestão da qualidade declara o alinha-
mento da missão de vida do indivíduo com a missão da organização, um sobrepor da visão individual de 
tempo e futuro com a visão de tempo e futuro da organização e a aceitação dos valores da organização 
como sendo seus valores individuais.
A discordância do indivíduo nesse processo é estranhada pela organização; compreende uma atitude 
inadequada que poderá desfigurar a imagem que a organização tem do indivíduo, porque este “eu” tem 
uma identidade própria estranha a uma cultura onde os papéis estão definidos. Não há espaço para o “eu 
próprio”, mas apenas para o “eu adaptável” à organização. Para evitar conflitos, o indivíduo submete-se a 
compreensões “prontas” da realidade e passa a estabelecer padrões de conduta que aliviem as tensões 
de uma contradição entre o “eu próprio” e o “autoconceito” da organização. 
O discurso da qualidade como prática organizacional
No decorrer do século XX, a progressiva atenção dedicada à linguagem nas ciências humanas e sociais 
favoreceu uma nova concepção de realidade, da natureza do conhecimento e da concepção de lingua-
gem. A linguagem passa a ser instrumento para criar acontecimentos. É centrada nas relações do cotidia-
no. É uma forma de ação no mundo. É uma prática discursiva.
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A linguagem é possibilidade de configurar a realidade na medida em que é uma prática que provoca efei-
tos. Tem como função empreender e executar ações e não somente descrever o mundo. Assim, a lingua-
gem é compreendida como ação (MELLO et al., 2007, p. 26-32).
A gestão da qualidade utiliza o discurso nas organizações como prática de construção do novo. Esse 
discurso é encontrado na forma escrita (manuais da qualidade, a difusão da missão, visão e valores da 
organização em documentos oficiais, expositores e locais de convivência), falada (oficinas, encontros, 
seminários e reuniões) e nas imagens veiculadas internamente na organização (símbolos da qualidade, 
fotos de personalidades ilustres apresentadas na organização como apoiadores da qualidade, etc.).
É um discurso que flui como convocação ao indivíduo,sendo a gestão da qualidade o meio de produção 
e reprodução da prática discursiva. É, portanto, um discurso ideológico da organização que conclama os 
indivíduos a construírem uma realidade essencializante do perfeito, da qualidade total, da única e verda-
deira gestão. Contudo, o discurso da qualidade total esconde sua forma de um sistema de produção que 
se apropria do indivíduo com a roupagem de participativo e descentralizado. 
O oxigênio que se respira no discurso da qualidade é o da organização perfeita a priori. Os objetivos 
de aplicação do modelo (BRASIL, 2008/2009) estão expostos nos seus manuais: avaliar a qualidade do 
sistema de gestão da organização e promover o aperfeiçoamento e o aprendizado contínuo a partir das 
práticas de gestão. 
Esse avaliar é a avaliação da aplicação do método, do modelo. Mas de forma alguma será a avaliação 
crítica do método, do modelo. Os critérios de avaliação estão previamente definidos: liderança; plane-
jamento ou estratégias e planos; foco no cliente ou cidadãos; sociedade; informação e conhecimento; 
pessoas; processos e resultados institucionais. 
O Modelo de Gestão da qualidade traz a “explicação ideal” do que significa Gestão Excelente. É a cons-
trução de uma versão de determinada realidade. A concepção da linguagem como “amo do sujeito” tem 
força maior em um projeto assim. As pessoas e seus grupos recebem o modelo de gestão como algo 
universalmente testado e aprovado, como uma realidade ideal que existia em outro lugar e não se sabia 
disso, como algo que a partir dali vai ressignificar todas as coisas e como se o passado vivido da organi-
zação tivesse sido uma grande alucinação. Esse discurso é uma prática que transforma o autoconceito. 
Uma realidade ideal conquistada coletivamente e importante para todos é uma versão negociada e cons-
truída da organização e tem efeitos no indivíduo. 
Se a questão da prática discursiva da gestão da qualidade não revela “a sua outra face”, há no discurso 
outra intenção. Há um jogo em curso. Foucault (2007, p. 20) analisa assim a situação: “[…] se o discur-
so verdadeiro não é mais, com efeito, desde os gregos, aquele que responde ao desejo ou aquele que 
exerce o poder, na vontade de verdade, na vontade de dizer esse discurso verdadeiro, o que está em 
jogo, senão o desejo e o poder?” A prática discursiva da gestão da qualidade serve aos interesses de um 
poder constituído, de um que domina sobre os demais na organização e que tem o desejo de que os indi-
víduos apoiem seus objetivos na e pela organização. O discurso da qualidade reúne alguns instrumentos 
de controle da organização sobre o indivíduo, desconstruindo sua individualidade.
Autorrealização do indivíduo, trabalho e o modelo da qualidade
A teoria liberal destaca uma sociedade com oportunidades iguais de ascensão, felicidade e prosperidade 
parecendo estar presente uma autonomia do indivíduo como construtor de seu futuro. Essa conduta libe-
ral da sociedade capitalista lançou a base para uma autorrealização do indivíduo. O interesse individual 
é apresentado como a mola propulsora dos sistemas baseados na livre iniciativa. Defende que os indiví-
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duos, por procurarem seus próprios interesses, agem por fim em benefício da própria sociedade. Assim, 
as condições políticas de legitimação da acumulação pela via do individualismo e da livre iniciativa são 
consumadas. A individualidade foi reduzida a um mero instrumento produtivo. 
Se os vínculos que se estabelecem entre indivíduo e a organização na cultura da qualidade e suas prá-
ticas discursivas subvertem a individualidade, uma posição passiva do indivíduo diante das formas de 
dominação sociais pode indicar o triunfo de uma revolução contra si mesmo. Essa subversão apresenta-
-se de forma sutil, mas sempre de forma intencional pela organização e, geralmente, não percebida pelo 
indivíduo. 
O mais importante é a atitude do indivíduo consigo. O reducionismo de que todas as necessidades pes-
soais serão satisfeitas a partir e somente pelo trabalho podem abrir um caminho de aceitação de mode-
los de gestão das organizações sem a necessária crítica e autonomia frente a eles.
As ideias de Maslow sobre as necessidades humanas (fisiológicas, segurança, sociais, de estima e 
autorrealização) e as de Drucker sobre a organização como viabilizadora das condições ideais para a 
satisfação dessas necessidades pode tornar mais severo o controle do comportamento do indivíduo pela 
organização: 
O administrador precisa, de fato, supor com a Teoria Y (Maslow), que existe no mínimo um número 
considerável de pessoas na força de trabalho que busca realização. [...] O administrador precisa ainda 
aceitar como sua tarefa tornar o trabalhador e suas atividades plenas de realização. (DRUCKER, 1981, 
p. 321).
O humanismo na gestão das organizações apontou para várias frentes de mudança nas condições de 
trabalho. A escola comportamental da administração e a humanista da psicologia receberam valiosas 
contribuições dos estudos de Maslow. Entretanto, as implicações de uma gestão com foco na autorreali-
zação dos indivíduos que trabalham em uma organização têm outras variáveis:
Na teoria da auto-realização, o contrato envolve a troca de oportunidade de obter recompensas intrín-
secas (satisfação pela realização e uso das capacidades próprias) pelo desempenho de alta qualidade 
e pela criatividade. Isso, por definição, cria um envolvimento moral, e não um envolvimento calculista, e, 
dessa maneira, libera um maior potencial de dedicação aos objetivos da organização e um maior esforço 
criador desses objetivos [...] de modo dependente e submisso. (SCHEIN, 1982, p. 55, grifo nosso).
A base da gestão pela qualidade é ser uma gestão participativa que convida o indivíduo a usar de suas 
habilidades, seu pensamento planejador e de sua subjetividade por outro caminho: o da cooperação “vo-
luntária”. As concepções mais aceitas e investigadas sobre o comprometimento dos indivíduos na orga-
nização tem sido consideradas (afetiva, calculativa e normativa) em outros estudos (GOMIDE JÚNIOR; 
SIQUEIRA, 2004). Esse comprometimento reúne atitudes individuais com base afetiva (sentimentos e 
afetos) e base cognitiva (crenças sobre o papel social dos envolvidos em uma relação de troca econômi-
ca e social). A organização espera que o indivíduo tenha o desejo de participar e compreenda a impor-
tância de sua participação. 
Entretanto, as pesquisas sobre comprometimento organizacional descrevem as bases psicológicas que 
sustentam o comprometimento dos indivíduos relacionando-o com estados psicológicos de desejo, obri-
gação ou necessidade de permanecer, de participar, de pertencer à organização, conforme o Quadro 1 
(FEITOSA, 2008; DEMO, 2003; REGO, 2003).1
1Fonte: www.repositorio.ufc.br - Por Gustavo Pucci Schaumann/Antônio Caubi Ribeiro Tupinambá
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Categorias Caracterização Participa na 
implementação porque
Estado 
psicológico
Afetiva
Grau em que o indivíduo se sente 
emocionalmente ligado à organi-
zação e identificado e envolvido 
com ela.
... sente que quer parti-
cipar
Desejo
Normativa
Grau em que o indivíduo possui 
um sentido de obrigação (ou de-
ver moral) de participar.
... sente que tem o dever 
de participar
Obrigação
Calculativa
Grau em que o indivíduo participa 
devido ao reconhecimento dos 
custos associados com sua não 
participação. Esse reconhecimen-
to pode advir do sentimento de 
perda de recompensas econômi-
cas ou sociais.
... sente que tem necessi-
dade de participar
Necessidade
Benefícios da gestão da qualidade às empresas
Gerir a qualidade é administrar os processos organizacionais a partir de padrões pré-estabelecidos, corri-
gindo e implementando melhorias continuamente.
A atual conjuntura dos mercados, de distintos segmentos, impõe às empresas um padrão de qualidade 
e capacidade de prover resultados para se destacar em meioa alta competitividade existente, e ser bem 
sucedida.
A preocupação com a gestão da qualidade é algo que vem evoluindo junto às histórias das organizações, 
estando mais direcionada aos produtos e processos inicialmente, e depois voltando sua atenção também 
aos desejos dos consumidores e às questões internas da empresa. Dado os diversos aspectos a serem 
observados para o controle da gestão, foi criado o conceito de um sistema de gestão da qualidade, ou 
SGQ, que abrange todas essas questões, planifica e executa as ações necessárias à consecução dos 
padrões de qualidade.
Sistema de gestão da qualidade
 Este instrumento de gestão visa propiciar à organização o controle de todos os seus processos, de for-
ma que um padrão de excelência seja concebido e que as ações dos colaboradores no desempenho de 
suas atividades não saiam do pré-estabelecido, evitando a queda da qualidade dos produtos ou serviços, 
possibilitando uma melhoria contínua e um subsídio de informações à tomada de decisão.
Uma ótima referência de padrões de excelências de qualidade que as empresas buscam alcançar é a 
NBR ISO 9001. Tal normativa orienta as empresas a estabelecer seus processos de forma bem definida, 
podendo acompanhá-los de perto e aprimorá-los constantemente. Através dos indicadores de cada pro-
cesso, e também dos objetivos, informações preciosas à tomada de decisões são geradas e vão auxiliar 
os gestores nas ações corretivas, preventivas e de melhorias.
A definição das responsabilidades nos processos, dos indicadores e sua forma de acompanhamento 
permite à empresa um salto na sua produtividade: produtos concebidos com o menor custo e no menor 
tempo possível, evitando-se o retrabalho e alcançando algo de qualidade que promova a satisfação do 
cliente.
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O sistema de gestão da qualidade aliado à gestão de pessoas vai garantir que a implementação da 
norma abranja todos os níveis hierárquicos da empresa, de forma que todos adiram ao novo padrão de 
qualidade e se comprometam com a melhoria contínua no desempenho. É essencial, também, que a alta 
administração e os líderes desempenhem o papel de difundir os valores, estimular a mudança e assegu-
rar o cumprimento dos novos padrões de forma satisfatória e permanente na empresa.
Benefícios de um sistema de gestão da qualidade às empresas
– Maior rentabilidade;
– Maior satisfação dos clientes;
– Maior competitividade da organização;
– Diminuição do retrabalho – menos custos e mais celeridade;
– Maior auto estima e motivação da equipe.
– Incrementos no desenvolvimento de competências e compartilhamento de conhecimentos inerentes às 
atividades da organização, visto que são implementadas as melhores práticas de gestão.2
Qualidade de vida no trabalho - QVT
Quando falamos em organizações, estamos falando em um conjunto composto por indivíduos que bus-
cam desempenhar suas funções e ter em contrapartida, atendidas suas necessidades, expectativas e 
desejos.
Na sociedade atual em que vivemos, uma dessas necessidades mais discutidas no momento é o nível de 
qualidade de vida no âmbito profissional, ou seja, não é apenas o retorno financeiro que busca o pro-
fissional atual. Ele busca um ambiente saudável, que lhe proporcione um bem estar no aspecto físico, 
intelectual, emocional, espiritual e social.
Sim, esse contexto todo atendido proporciona uma qualidade de vida e saúde aos profissionais que traz 
retorno não somente a eles, mas principalmente às organizações, isso porque, quando esse conceito é 
levando em consideração, problemas como falta de autoestima, baixa motivação, queda de produtivida-
de, ausências, alta rotatividade, e tantas outras posturas que geram um quadro de negatividade podem 
ser melhor administrados gerando retornos diretos e indiretos.
Em razão disso, as organizações estão investindo em práticas de boa conduta, de saúde física, mental e 
emocional, em prevenção, em campanhas de consciência individual e coletiva, ou seja, estimulando há-
bitos e estilos de vida que proporcionem maior bem estar entre todos, aumentando assim a qualidade e a 
produtividade oferecida pelo profissional, mas também gerando mais satisfação percebida por esse.
Abaixo relacionamos alguns benefícios percebidos rapidamente quando o conceito de qualidade de vida 
no ambiente profissional recebe maior atenção das organizações:
- Aumento de produtividade.
- Profissionais mais presentes, atentos e motivados.
- Melhora nas relações interpessoais
- Diminuição em ocorrências de enfermidades
- Baixa na rotatividade de profissionais
2Fonte: www.ibccoaching.com.br – Por José Roberto Marques
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- Aumento na disposição
- Melhora no clima organizacional
- Aumento no nível de satisfação 
- Diminuição no nível de stress 
- Baixa no nível de acidentes de trabalho
- Melhora na imagem da organização
- Aumento na capacidade de desempenho
O aumento da competitividade entre as empresas, ocasionado por inúmeros fatos ocorridos nos últimos 
anos no cenário mundial, dentre eles a própria globalização, tem obrigado as empresas a buscar formas 
para se tornarem mais competitivas. Portanto os investimentos em tecnologia, marketing e qualificação 
profissional são cada vez mais importantes, sendo que as máquinas, equipamentos e tecnologia têm 
grande importância no sucesso das empresas. Por outro lado, as pessoas que trabalham nas organiza-
ções são responsáveis por conduzir e produzir estes resultados. Com base nisso, as empresas começam 
a perceber as pessoas como seu recurso mais valioso, é o que alguns autores denominam de capital 
humano ou intelectual (ODEBRECH e PEDROSO, 2010).
Dentro das organizações, as pessoas são consideradas recursos, isto é, como portadores de habilidades 
e conhecimentos, que auxiliam no processo produtivo e crescimento empresarial, porém, é de extrema 
importância não esquecer de que essas pessoas são humanas, formadas de personalidade, expectati-
vas, objetivos pessoais, e possuem necessidades (ANDRADE, 2012).
Para um melhor desenvolvimento das organizações, é preciso que os gestores preocupem-se com as 
condições de trabalho que oferecem aos seus funcionários, visando proporcionar fatores que contri-
buam positivamente nas condições e qualidade de vida dos trabalhadores (BORTOLOZO e SANTANA, 
2011).
Para garantir a qualidade de vida no trabalho, a organização precisa preocupar-se não apenas com o 
ambiente físico da organização, mas também com os aspectos psicológicos e físicos de seus funcioná-
rios.
Alcançar a qualidade de vida é a verdadeira vontade do ser humano, que busca tudo que possa propor-
cionar maior bem estar e o equilíbrio físico, psíquico e social, ou uma regra para se obter uma vida mais 
satisfatória (SUMARIVA e OURIQUES, 2010).
De acordo com Chiavenato (1999), a qualidade de vida tem se tornado um fator de grande importância 
nas organizações e está diretamente relacionada à maximização do potencial humano, e isto depende 
de tão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. Nesse sentido, uma organização que se 
preocupa e tem ações voltadas à qualidade de vida de seus funcionários passará confiança aos mesmos, 
pois são organizações que se preocupam com o bem estar, satisfação, segurança, saúde e a motivação 
de seus funcionários (BORTOLOZO e SANTANA, 2011).
Verifica-se também que no atual cenário empresarial e industrial, a motivação exerce papel fundamen-
tal e primordial para a realização das atividades laborais dentro das organizações, uma vez que afeta 
diretamente a qualidade de vida e o comportamento do colaborador. Colaborando com essa afirmação, 
Chiavenato (1999) afirma que o funcionário, quando motivado, tem maior disposição e capacidade para 
desempenhar suas atividades laborais. Assim, as organizações, para obterem de seus colaboradores 
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uma melhor produtividadee execução de suas funções, precisam investir em seus funcionários, propor-
cionando aos mesmos, maior satisfação e motivação para a realização de suas atividades de trabalho 
(ANDRADE, 2012).
Diante do exposto, observa-se que a motivação é fator essencial para que o colaborador tenha melhor 
desempenho e comprometimento com suas atividades laborais.
Assim, a organização que enfatiza a motivação de seus colaboradores apresenta, por conseguinte, maior 
produtividade e, além disso, propicia também ambientes de trabalho mais agradáveis e melhor qualidade 
de vida para seus funcionários (ANDRADE, 2012).
Pelo que foi mencionado anteriormente, o presente estudo tem por objetivo buscar e identificar na litera-
tura científica, artigos relacionados à qualidade de vida nas organizações e à motivação dos colaborado-
res, visando discorrer sobre os fatores que interagem na motivação dos mesmos e sua associação com a 
qualidade de vida dos funcionários.
Qualidade de Vida nas Organizações
O principal objetivo da implementação de programas que visam oferecer maior qualidade de vida é a 
reestruturação do setor produtivo, que possa estabelecer estratégias a fim de atender as necessidades 
humanas básicas dos trabalhadores e também, maiores eficácia e produtividade.
Verifica-se que ainda não há uma definição precisa e consensual, na literatura científica sobre a quali-
dade de vida no trabalho (QVT), uma vez que a implementação desse tema em nosso país e em nossas 
instituições ainda é principiante.
Muitos pesquisadores defendem que a qualidade de vida no trabalho pode ser entendida com uma es-
tratégia, cuja “meta principal de tal abordagem volta-se para a conciliação dos interesses dos indivíduos 
e das organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a 
produtividade da empresa” (FERNANDES, 1996).
De acordo com Werther e Davis (1983), para que uma instituição melhore a qualidade de vida no traba-
lho de seus colaboradores, é necessário reunir esforços para tentar estabelecer cargos mais satisfatórios 
e produtivos. Para tanto, precisa-se da implementação de diferentes técnicas que visem à reformulação 
dos cargos e funções de uma organização, contado também com participação dos trabalhadores envolvi-
dos nesse processo.
Conforme salienta Vieira e Hanashiro (1990), a qualidade de vida no trabalho tem por objetivo melhorar 
as condições de trabalho e também todas as demais funções, em qualquer que seja a natureza ou mes-
mo, nível hierárquico.
Além disso, a QVT atua também nas variáveis ambientais, comportamentais e organizacionais a fim de 
possibilitar humanização do setor produtivo e, logicamente, obter resultados mais satisfatórios, seja para 
o colaborador, seja para a instituição empregadora. Assim, espera-se também da QVT, a diminuição do 
conflito entre o trabalhador e o capitalismo (organização).
A literatura cientifica traz alguns modelos estruturais referentes à abordagem da qualidade de vida no tra-
balho. Tais modelos atuam como indicadores da satisfação dos colaboradores com a situação de trabalho 
bem como abordam também a satisfação dos mesmos com suas atividades laborais.
Dentre os vários modelos difundidos na literatura, o mais contundente e abrangente é o que foi proposto 
por Watson (1973). Para este autor, uma organização é humanizada quando ela atribui responsabilidades 
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e autonomia aos seus colaboradores, cujo nível varia de acordo com o cargo, bem como tem enfoque no 
desenvolvimento pessoal do indivíduo, proporcionando, assim, melhor desempenho dentro da institui-
ção.
Na prática, os critérios do modelo de Walton podem ser definidos da seguinte forma (CHIAVENATO, 
1999):
1 - Compensação justa e adequada: mensura a adequação entre a remuneração do colaborador com 
suas atividades laborais; avalia e compara, também, a remuneração entre os vários cargos e funções 
dentro da empresa; compara a remuneração do funcionário com outros profissionais no mercado de tra-
balho.
2 - Condições de trabalho: avalia a jornada laboral e o ambiente de trabalho, com vista a determinar que 
não sejam perigosos ou que tragam malefícios à saúde do colaborador.
3 - Uso e desenvolvimento de capacidades: refere-se à possibilidade do funcionário fazer uso, na prática, 
de todo seu conhecimento e destreza.
4 - Oportunidade de crescimento e segurança: verifica se a organização oferece oportunidade e possibili-
dade para crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional.
5 - Integração social na organização: refere-se à presença de respeito, ambiente harmônico, apoio mútuo 
e ausência de preconceitos e diferenças hierárquicas na instituição.
6 - Constitucionalismo: verifica se a instituição possui normas e regras e se a mesma segue a legislação 
trabalhista.
7 - O trabalho e espaço total de vida: verifica se há equilíbrio entre a vida laboral e a vida pessoal.
8 - Relevância social da vida no trabalho: objetiva verificar o desempenho da empresa na sociedade e 
responsabilidade social.
Qualidade de Vida e Motivação no Trabalho
É sabido que a maior parte da vida das pessoas se passa dentro das instituições de trabalho. Desse 
modo, é notória e inegável a importância que o trabalho exerce sobre a vida das pessoas. Há, contudo, 
uma nítida contradição em relação à atividade laboral: muitas pessoas o têm como um fardo, como algo 
difícil, que só é realizado por uma necessidade financeira. Para outros, o trabalho é interpretado com 
meio para crescimento pessoal, como sentido para a vida, definidor de responsabilidade e identidade 
pessoal.
Para muitos, a própria rotina e alienação que o trabalho promove, acabam por caracterizá-lo como um 
simples meio de sobrevivência.
Nessa interpretação sobre o trabalho, é desprezado e desconsiderado as expectativas, os sentimentos, 
a motivação e a qualidade de vida dos colaboradores nas organizações, o que acaba refletindo negativa-
mente em sua autoestima e no seu desempenho na instituição empregadora (MIRANDA, 2009).
Desse modo, ressalta-se a importância de se abordar a qualidade de vida nas organizações, cujo propó-
sito principal consiste na satisfação pessoal do indivíduo na execução de suas tarefas dentro das organi-
zações (MAXIMIANO, 2000).
Verifica-se nos dias atuais, uma grande diferença, nas instituições e organizações, entre o avanço e o 
progresso técnico-científico e as questões sociais e aquelas relacionadas à qualidade de vida. A quali-
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dade de vida nas organizações, bem como a motivação e satisfação do colaborador com sua atividade 
laboral são estratégias que devem ser utilizadas pelas organizações a fim de se obter maiores níveis de 
produtividade, levando-se sempre em consideração que o fator mais importante empregado no setor pro-
dutivo é o humano (MARRAS, 2002).
Com base na afirmação anterior e de acordo com o que é descrito na literatura científica, a motivação é 
algo que necessita estar continuamente sendo estimulada numa organização, de modo que o colabora-
dor possa aplicar e desenvolver todo seu potencial. Para tanto, é necessário que a organização propicie 
meios adequados para que o seu colaborar sinta e esteja sempre motivado, a fim de se obter um ambien-
te de trabalho saudável, humano, produtivo e eficaz (MIRANDA, 2009).
Motivação dos Colaboradores nas Organizações
A motivação humana tem sido apontada como um dos maiores desafios e preocupações das organi-
zações modernas. Este tema tem, inclusive, despertado o interesse depesquisadores, os quais tentam 
explicar e entender o sentido dessa força que faz com que as pessoas agem e atinjam seus objetivos.
Conforme explica Maximiano (2000), o termo motivação pode ser interpretado como “processo pelo qual 
um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou 
comportamento humano”. Nesse sentido, a motivação pode ser entendidacomo uma razão que leva as 
pessoas à uma determinada ação ou comportamento.
Nesse contexto, para que os colaboradores possam realizar suas atividades, de modo a obter satisfação 
e motivação, é necessário que as organizações ofereçam um ambiente de trabalho confortável e seguro. 
Além destes fatores, evidencia-se também a importância de que sejam realizadas, no ambiente de tra-
balho, atividades de socialização e interação, uma vez que estes elementos mostram-se de fundamental 
importância para a satisfação dos colaboradores com a organização e, consequentemente, maior produti-
vidade (BORTOLOZO, 2011).
De acordo com Miranda (2009), sobre a motivação nas organizações, atuam alguns sistemas motivacio-
nais. Tais sistemas podem ser entendidos como todos e quaisquer incentivos ou recompensas que o co-
laborador recebe para conseguir atingir um determinado objetivo laboral. Podem ser citados, para exem-
plificar esses incentivos, programas de estímulo, remuneração de acordo com os resultados, autogestão 
nos grupos de trabalho, enriquecimento do trabalho, dentre outros.
Ressalta-se também que é através da motivação, associada à educação formal e à capacitação, que o 
profissional pode utilizar todo seu potencial, realizar todos seus objetivos e ideais, além de tornar-se evi-
dência e um profissional de sucesso.
Fatores Motivacionais
A literatura científica evidencia que alguns fatores podem interferir diretamente na motivação dos colabo-
radores de uma organização, seja de maneira positiva ou negativamente. Dentre entre diversos fatores, 
pode-se elencar a remuneração e os benefícios sociais, as condições físicas e psicológicas do trabalho e 
a questão da segurança no ambiente de trabalho.
Remuneração e Benefícios Sociais
A remuneração e os benefícios sociais despontam como sendo uma das principais funções da organiza-
ção. Conforme salienta Marras (2002), estes itens sempre mereceram uma atenção especial dos gesto-
res da empresa que, com o passar dos tempos, ganhou ainda mais relevância, exigindo ainda mais da 
administração.
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É importante ressaltar ainda que salário e remuneração são coisas distintas. De acordo com Gonçalves 
(2008) apud Andrade (2012), a remuneração refere-se ao quantitativo referente à soma do salário devido 
pelo empregador aos valores que o empregado recebe de terceiros, em detrimento do contrato de traba-
lho. Como exemplo desse valor que o colaborador recebe de terceiros, pode-se citar a gorjeta.
Desse modo, salário é o valor fixo, pré determinado, recebido pelo serviço prestado, e a remuneração 
constitui-se do salário e dos demais benefícios e incentivos recebidos, seja por parte da empresa, ou por 
parte dos clientes (ANDRADE, 2012).
É importante salientar ainda que, a fim de atender esta necessidade de complementar o salário, existem 
os benefícios, conceituado por Marras (2005) apud Andrade (2012) como planos ou programas que a or-
ganização oferece aos seus colaboradores a fim de complementar sua renda fixa, ou seja, seu salário.
Como já salientado anteriormente, estes itens atuam como estímulos para que o colaborador se sinta 
satisfeito e motivado com suas atividades profissionais, ao passo que, quanto mais satisfeito, desempe-
nhará com mais afinco e eficácia suas atividades dentro da organização.
Condições físicas e psicológicas do trabalho
É sabido que, numa organização, os funcionários estão expostos a uma série de fatores e condições de 
riscos ou insalubridades. Dentre esses fatores, pode-se citar a própria questão estrutural, o manuseio e 
operação dos recursos mecânicos e também os fatores psicológicos que podem interferir diretamente na 
saúde e na funcionalidade dos colaboradores. Dessa forma, para que o colaborador consiga uma maior 
produtividade, é necessário que a empresa ofereça condições ambientais mínimas para que os funcioná-
rios se sintam capazes. Assim, a organização precisa estar atenta a tais fatores, os quais podem interferir 
e refletir diretamente no bem estar dos funcionários, na sua satisfação e na produtividade da organização 
(FERNADES, 1996 apud ANDRADE, 2012).
Neste contexto, fala-se muito em humanização do ambiente de trabalho, o qual precisa ser bom, alegre, 
descontraído e desafiador, a fim de se ofertar um mínimo de qualidade de vida.
No que se refere às questões físicopsicológicas do trabalho, ressalta-se as condições reais oferecidas ao 
colaborador para o desempenho de suas funções, no tocante à jornada de trabalho e ambiente saudável 
(ANDRADE, 2012). 
Contudo, é sabido que, muito mais que motivacional, a abordagem dessa questão juntos às organizações 
é de fundamental importância para a manutenção e preservação de uma boa saúde aos funcionários, a 
fim de assegurar uma prática profissional livre de malefícios e que traga benefícios para sua sobrevivên-
cia e bem estar. 
Segurança no trabalho
Muito se discute hoje em dia acerca da questão da segurança do trabalhador e de seu ambiente laboral. 
Assim, ressalta-se que uma organização ideal para se trabalhar é aquela que busca aplicar, captar e 
manter na organização, todos os recursos humanos corretamente. Para que esse objetivo seja atingido, 
ou seja, para que a empresa consiga manter o recurso humano, é necessário abordar diversas questões 
e fatores, como a saúde, a higiene e a segurança no trabalho (ANDRADE, 2012).
A segurança no trabalho refere-se à área responsável pela segurança industrial, higiene e medicina do 
trabalho, frente aos funcionários da organização, atuando profilaticamente, vidando a prevenção de aci-
dentes e agravos à saúde, e atuando também na correção de acidentes de trabalho.
Desse modo, é necessário que as organizações possuam políticas de prevenção a acidentes de trabalho, 
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estimulem e orientem a utilização de equipamentos de proteção individual e coletiva, além de contar tam-
bém com serviços de segurança no trabalho, visando à melhoria para as causas de higiene e segurança 
no trabalho (RIBEIRO, 2005). Além disso, é fundamental que a organização possibilite condições míni-
mas de trabalho, proteção e higiene, de modo a garantir e assegurar os mesmos contra qualquer inciden-
te e eventualidade, de modo que eles possam executar suas atividades com confiança e evitar problemas 
futuros. 
De acordo com Marras (2004) apud Andrade (2012), a prevenção de acidentes de trabalho tem por ob-
jetivo conscientizar o colaborador e oferecer proteção à sua vida e de seus companheiros de trabalho, 
através de estratégias e ações seguras, bem como reflexões das condições insalubres que, eventual-
mente, possam provocar acidentes e agravos à saúde. Nota-se então o quão importante é proporcionar 
a segurança no trabalho, tendo em vista que os colaboradores, estando seguros que a empresa está se 
preocupando com sua saúde e com sua vida, irão sentir-se mais valorizados e motivados para trabalha-
rem e produzirem.
Com base em tudo que foi levantado e elucidado neste trabalho, torna-se evidente a importância e rele-
vância da qualidade de vida no trabalho, seja para a melhoria da qualidade de vida pessoal, seja melho-
ria do convício social, seja maior satisfação e motivação do trabalhador com a instituição e, consequente-
mente, melhora na produtividade das empresas. 
Pode-se constatar também que a motivação do colaborador com sua instituição empregadora estão dire-
tamente atreladas a fatores como salário, benefícios e remuneração; condições físicas e psicológicas do 
trabalho e também, a um ambiente de trabalho seguro. Ressalta-se ainda que a motivação dos colabora-
dores esteja associada à qualidade de vida nas organizações. 
Dessa forma, abordar qualidade de vida nas empresas, hoje em dia, é mais que um benefício para o tra-
balhador/colaborador, é uma necessidade de vital importância para que o maior patrimônio da instituição, 
o trabalhador, tenha condições para desempenhar com eficácia,suas tarifas, de modo que todos saiam 
ganhando, empregador e colaborador.3
Quando surgiu o selo?
Para entender o surgimento do selo, precisa-se primeiro compreender a origem da ISO 9001. O selo de 
qualidade é resultado da certificação na ISO 9001. A norma de qualidade foi criada pela Organização 
ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, traduzida para o português como 
Organização Internacional de Normalização.
Sediada em Genebra, Suíça, a ISO foi fundada há aproximadamente 70 anos. A ISO foi projetada na in-
tenção de se criar normas que fossem padrões para organizações de todos os países. Ou seja, que elas 
pudessem ser utilizadas e reconhecidas em qualquer língua ou nação. Atualmente a Organização possui 
membros em aproximadamente 170 países. No Brasil, a ISO é representada pela Associação Brasileira 
de Normas Técnicas (ABNT).
Com o surgimento da Organização, desenvolveu-se em 1987 a ISO 9001, consequentemente criando-se 
também o selo de qualidade que é o símbolo da certificação da norma. A ISO 9001 é baseada na norma 
britânica BS5750. Embora fosse considerada relevante, a BS5750 apresentava algumas ineficiências 
como a questão da gestão dos processos e satisfação do cliente.
3Fonte: www.unifia.edu.br – Texto adaptado de Jéssica Faria de Carvalho/ Érica Preto Tamaio Martins/ 
Laureny Lúcio/ Pedro José Papandréa
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A ISO 9001 foi pensada para se tornar padrão internacional para garantir a qualidade de produtos e ser-
viços. Como também, facilitar a questão das exportações e reduzir os custos de fabricação.
A norma mais utilizada no mundo
A ISO apresenta uma série de normas para diferentes áreas do mercado; como a ISO 14001 voltada para 
o sistema de gestão ambiental. Ela aborda os principais requisitos para as empresas identificarem, con-
trolarem e monitorarem o impacto sobre o meio ambiente. Existe a ISO 22000 voltada para a segurança 
dos alimentos, a OHSAS 18001 focada na gestão de segurança e saúde ocupacional, entre outras.
Dentre as normas da ISO, a mais utilizada pelas empresas é a ISO 9001 tanto por sua relevância, quanto 
pela abrangência. Ela é a responsável pelo sistema de gestão de qualidade. É a partir dela que as em-
presas se fundamentam para otimizar os processos de funcionamento.
Funcionalidades da ISO 9001
A ISO 9001 foi criada com a perspectiva que as empresas certificadas atinjam metas e possam garantir a 
capacidade de eficiência tanto na produção quanto na entrega dos produtos/serviços.
Neste sentido, uma das soluções básicas da ISO 9001 é, portanto, alcançar um consenso sobre soluções 
que possam atender às demandas da empresa, da sociedade e do comércio, ou seja todas as partes 
interessadas.
Para que serve o selo?
Uma das preocupações dos empresários é o que o selo de qualidade não seja mais que um quadro 
pendurado no escritório ou um símbolo adquirido pela empresa. Para esclarecer esse tipo de dúvida e 
mostrar os benefícios reais que a certificação na ISO 9001 proporciona a um empreendimento, citaremos 
abaixo algumas vantagens da norma. Confira!
Confiabilidade
Os clientes desejam mais que um produto ou serviço com bom preço, esperam também por qualidade 
naquilo que estão pagando. Não é difícil encontrar casos de consumidores contestando a confiabilidade 
de determinada marca. Serviços e produtos que apresentam incertezas em sua origem ou qualidade são 
vistos de forma negativa pelo mercado e possuem a imagem danificada.
A ISO 9001 propõe requisitos que aperfeiçoam o sistema de gestão de qualidade aprimorando os proces-
sos de forma geral da organização. Portanto, ela incentiva a melhora crescente das empresas.
A norma é respeitada e conhecida por todos os países. Agregar o selo a sua marca significa que a em-
presa cumpre cada um dos requisitos estipulados pela ISO 9001. Ou seja, o selo de qualidade traz segu-
rança e confiança para as empresas que a utilizam.
Reconhecimento internacional
Cerca de 170 países utilizam a normas da Organização ISO e mais de um milhão de empresas espalha-
das pelo mundo já foram certificadas na ISO 9001. Apenas na América do Sul são aproximadamente 50 
mil empresas certificadas. A ISO 9001 possui validação e reconhecimento internacional. O selo na norma 
abre portas para negociação com qualquer tipo de empresa dentro e fora do país.
É importante destacar que a cada nação a norma recebe sua própria versão baseada e adaptada na le-
gislação interna. No Brasil, a norma é conhecida como NBR ISO 9001, que é reconhecida para relações 
comerciais com qualquer outro país. Portanto, se você deseja ampliar as fronteiras do seu negócio, um 
dos esforços da sua empresa deve consistir em adquirir o selo de qualidade.
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Melhoria do desempenho do produto/serviço
Informamos com certa frequência nos artigos do blog da Consultoria Online que a ISO 9001 não benefi-
cia diretamente a qualidade dos produtos e serviços.Isso porque o selo de qualidade é focado na quali-
dade dos processos de uma organização.
Caso sua dúvida esteja relacionada a qualidade dos produtos, mais precisamente nos alimentos, entenda 
que a norma responsável pela segurança em alimentos é a ISO 22000.
Retomando o assunto da ISO 9001, para tornar ainda mais claro sua funcionalidade no que se refere a 
qualidade dos produtos e serviços, daremos um breve exemplo:
Em uma determinada empresa de produção de bolos conta coma equipe de três funcionários. Essa orga-
nização não utiliza o sistema de gestão de qualidade baseado na ISO 9001, portanto não há controle nos 
processos de produção. Por esse motivo, ocorrem uma série de consequências negativas como a irregu-
laridade na qualidade dos produtos. Quando um dos funcionários responsáveis pela massa se ausenta, o 
critério para a produção se perde. A norma de qualidade resolve exatamente problemas como esses. Ela 
cria padrões que possibilitam que a empresa mantenha a qualidade independentemente da presença ou 
ausência de um ou mais funcionários. Ou seja, a norma ajuda a manter a qualidade dos bolos.
Embora a norma não atue diretamente nos serviços e produtos, sua aplicação resulta na melhoria des-
tes.Sendo assim, os resultados da adequação aos requisitos é a melhoria dos produtos/serviços.
Satisfação do consumidor
Ter o selo 9001 é sinônimo de preocupação com as expectativas e interesses dos clientes. Haja vista que 
a norma foi criada com o foco voltado para o cliente. Pesquisas e entrevistas com o consumidor fazem 
parte das estratégias da norma para adaptação aos interesses do público.
Toda empresa que conta com clientes satisfeitos, tem mais probabilidade de crescimento no faturamento 
e consequentemente na lucratividade. Outro benefício de ser bem quisto é a melhora da imagem externa 
que configura como uma das funcionalidades da gestão de qualidade.
Investimentos mais assertivos
Empresários com o sistema de gestão de qualidade alinhado com a ISO 9001 poderão realizar investi-
mentos mais seguros. Uma vez que os processos são mais organizados e apresentam menos erros nos 
sistemas, contribuindo para o funcionamento como um todo da empresa. Nesse sentido, o empreendi-
mento se torna mais sólido, permitindo investimentos mais seguros e com a qualidade ISO.
Melhora a imagem da empresa
Associar sua marca com o selo de qualidade é mostrar ao mercado o empenho com o aperfeiçoamento 
contínuo da sua empresa. Tendo em vista, que uma de suas premissas refere-se ao aprimoramento con-
tínuo dos processos. Outro benefício se deve ao fato que a ISO 9001 é vista positivamente pelo público 
externo, portanto estar ligado a norma é compartilhar dos mesmos atributos e qualidades dela.
Todas as empresas precisam ter o selo?
No Brasil não há nenhuma cobrança na legislação que obrigue uma empresa a ser certificada, exceto 
para algumas modalidades específicas de negócios (confira no tópico “Quais requisitos são necessáriospara iniciar o processo de implementação da ISO 9001?” e veja quais organizações são obrigadas a pos-
suir a certificação).
Todavia, existe uma obrigatoriedade velada no mercado que para determinadas relações comerciais exi-
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ge-se o selo de qualidade. Um dos exemplos é a exportação. Muitos países não aceitam realizar trocas 
comerciais com empresas que não possuam o sistema de gestão de qualidade atrelado aos requisitos da 
ISO.
Não apenas no mercado externo, como também entre empresas brasileiras exige-se a certificação em 
muitas situações. As organizações exigem o selo como uma maneira de atestarem que a empresa com a 
qual farão negócios possui certa comprovação de qualidade e profissionalismo em sua gestão.
Esse é inclusive um dos motivos pelos quais as empresas procuram às pressas empresas de consultoria 
à procura da implementação da norma. Alertamos para os tipos de problemas que podem ser gerados 
devido a certificação realizada de última hora e apenas por pressões comerciais:
Gastos elevados com a certificação;
Uma vez que a implementação da norma será realizada em pouco tempo devido a necessidade de estar 
com o selo antes que a outra empresa desista de fechar o contrato, os gastos com consultores serão 
redobrados. Já que eles terão que cumprir as ações com menos tempo de intervalo.
A organização também terá que arcar com custos de contratação de outros colaboradores para auxiliar 
no processo de adequação aos requisitos da ISO 9001. Soma-se ainda a falta de tempo para pesquisas 
de consultorias e certificadoras com valores mais em conta.
Adequação aos processos feitos de forma irregular;
A norma é funcional e de fato propicia a empresa mudanças positivas em seu sistema como um todo 
(como foi dito nos tópicos anteriores). Implementá-la às pressas pode não ser tão construtivo para os co-
laboradores, haja vista que algumas etapas de implementação exigem mais tempo por sua complexidade 
e abrangência de atuação.
Desgaste da equipe encarregada do processo;
Pela pressão gerada do prazo reduzido, muitos colaboradores são exigidos além do habitual e por isso 
sofrem desgaste e estresse profissional. Consequências como essas também podem reduzir o sucesso 
do projeto de certificação. É essencial que a equipe encarregada esteja apta e com tempo hábil para pro-
mover de maneira satisfatória cada uma das exigências da norma de qualidade.
Pouco aproveitamento dos requisitos da ISO 9001 que contribuem positivamente para a empresa.
A ISO 9001 gera uma série de resultados positivos, por isso embora ela não seja obrigatória é utilizada 
por milhares de empresas. A implantação feita com urgência pode impedir que a organização usufrua de 
todos os benefícios presentes na norma.
Portanto, para não enfrentar nenhuma das dificuldades apontadas acima, aconselhamos que você inicie 
o quanto antes as fases de adequação do sistema de gestão de qualidade ao da ISO 9001.
Mas o que eu preciso fazer para ser certificado? Para orientá-lo de modo prático informaremos algumas 
dicas que podem ser seguidas por qualquer empreendimento, independentemente do tamanho e tipo de 
organização.
Quais requisitos são necessários para iniciar o processo de implementação da ISO 9001?
Do ponto de vista legal, os únicos requisitos obrigatórios para uma empresa que está procurando se 
certificar na ISO 9001, são as regulamentações do seu setor específico de operação. Ou seja, uma cons-
trutora deve seguir normas legais aplicáveis à sua atividade, assim como um escritório de contabilidade, 
etc. Em suma, não há leis específicas a serem seguidas em detrimento da norma, cada empresa precisa 
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apenas estar regular com suas obrigações legais particulares.
Algumas empresas específicas precisam ter o certificado da ISO 9001 por força legal, como é o caso das 
vistorias veiculares no estado de São Paulo, ou das empresas pertencentes ao polo industrial de Ma-
naus, Amazonas. Para tais empresas, a regra de manter-se regular às leis inerentes à sua atividade con-
tinua válida, acrescida agora da necessidade de ser certificada na ISO 9001 por determinação legal.
Alguns dos requisitos muito citados por quem está implementando a ISO 9001 são o PPRA (Programa 
de Prevenção de Riscos Ambientais) e PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional). 
Porém no caso dos dois, há uma certa confusão, pois eles são obrigatórios para todas as empresas que 
possuem funcionários contratados no âmbito da CLT e não apenas às empresas que estão procurando 
se certificar na ISO 9001. O fato de eles serem bastante citados se dá em função de existir uma auditoria 
rigorosa nestes itens, pois são de grande importância para a garantia da qualidade.
O que uma empresa precisa para obter o selo?
A norma ISO 9001 foi criada para todas as áreas do mercado, ou seja para a indústria, comércio e pres-
tação de serviços. Como também para todos os portes de empreendimento, tanto para grandes corpora-
ções quanto para microempresas.
Portanto, se você almeja aprimorar o sistema de gestão de qualidade do seu negócio e ampliar as rela-
ções comerciais, basta:
- Ter um CNPJ regular
- Estar instalada em um imóvel regular
- Disponibilidade de equipe para acompanhar a consultoria no processo de implementação*
- Contratar um órgão certificador
*Em algumas microempresas, o próprio proprietário junto a um consultor promove o processo de imple-
mentação da norma de qualidade.
Como obter o selo ISO 9001?
Uma empresa que possua um sistema de gestão da qualidade compatível com a norma ISO 9001 pode 
solicitar o selo de qualidade a partir de um órgão certificador autorizado pelo Instituto Nacional de Metro-
logia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO).
Mas como saber se o meu sistema está de acordo com o padrão ISO? A norma de qualidade possui uma 
série de requisitos que precisam ser interpretados para adequação. Para verificar cada um dos itens está 
sendo cumprido, é aconselhável que se tenha um conhecimento prévio sobre o assunto.Por isso, reco-
menda-se auxílio de um profissional da área.
Para isso, existem empresas de consultoria com especialistas em cada uma das normas que poderão 
tornar o processo rápido e o menos burocrático possível.
A consultoria Online Verde Ghaia possui experiência de 18 anos no seguimento, auxiliando mais de duas 
mil organizações espalhadas pelo Brasil e por outros países. Ela fornece um software online que pode 
reduzir em até 60% os gastos, comparado a uma consultoria convencional.
Com a ferramenta, é possível iniciar o processo a qualquer hora e lugar. O software facilita a flexibilida-
de da equipe envolvida e proporciona meios como material online que pode ser consultado no momento 
mais oportuno à organização
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Qual é o processo de implementação da ISO 9001?
1º passo: Pesquise
Informar sobre a norma é uma das melhores formas de se preparar para o processo de implementação e 
antever as necessidades de ajustes que serão necessários. Entenda como ela funciona, seus reais be-
nefícios e a aplicação dela para sua empresa. Se você chegou até aqui então essa parte já foi bastante 
explorada.
2ª passo: Estipule uma equipe
A organização é uma das chaves para o sucesso da adequação aos requisitos. Portanto, estipule cola-
boradores que estarão empenhados em otimizar e promover adequadamente os itens presentes na ISO 
9001.
3º passo: treinamento
Essa é a fase de interpretação da ISO 9001. A consultoria Online Verde Ghaia traz os cursos a partir de 
uma plataforma online. O material é disponibilizado através de vídeos, ilustrações e textos para facilitar 
a compreensão dos consultores internos, colaboradores da empresa que serão responsáveis pela imple-
mentação do projeto.
4º passo: diagnóstico
Nesta etapa a empresa deverá junto a consultoria avaliar como está o sistema de gestão atualda empre-
sa. É o momento de analisar quais requisitos são cumpridos e quais não foram atendidos. É um processo 
minucioso que exige atenção e tempo suficiente para que nenhum requisito passe despercebido.
5º passo: Adequação aos requisitos
A alta direção deve estar aberta as mudanças que serão promovidas para adequar corretamente os itens 
exigidos pela ISO 9001. O consultor fará esse processo alinhado a liderança, para não ocorrer qualquer 
tipo de transtorno ou desvio inapropriado do funcionamento normal da operação.
6º passo: Auditoria interna
A auditoria interna funciona como um teste para a empresa. Essa etapa é semelhante a simulação da 
auditoria externa que será realizada por uma certificadora.É neste momento que são observados se as 
exigências estão sendo cumpridas corretamente. A Consultoria Online Verde Ghaia oferece 100% de 
garantia na certificação de forma contratual.
Depois de submetida a implementação, a empresa deve contatar um órgão auditor, ou seja, uma empre-
sa certificadora. Após passar pelo crivo de auditoria externa e for aprovada, a organização avaliada será 
certificada com o selo ISO 9001. A certificação é portanto a comprovação de que a empresa anda de 
acordo com a norma.
Muitas empresas, independentemente do seu processo produtivo, fazem uso do selo junto a marca para 
divulgarem que têm a ISO 9001. O selo e o certificado trazem o mesmo significado: confirmação de que a 
organização atua de acordo com o sistema de gestão de qualidade reconhecido no mundo inteiro.
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FERRAMENTAS de Gestão da qualidade
BENCHMARKING 
O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, é caracterizado como um processo contínuo 
e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de ouras empresas, a 
fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas por elas. A partir dessa análise, a instituição 
verifica seus próprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade 
dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consi-
deradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos. 
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação 
costuma ser um saudável método didático, pois desperta para as ações que as empresas excelentes 
estão desenvolvendo e que servem de lição. A base do benchmarking é não fechar-se em si mesma, no 
caso da empresa, mas sim observar e avaliar constantemente o mundo exterior. 
Segundo Chiavenato, o benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir: 
• Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve documentar os passos e práticas 
de processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 
• Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder definir as habi-
lidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fra-
cos. 
• Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-
-os e ultrapassando-os. A principal barreira à adoção dessa ferramenta é convencer os administradores 
de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação 
de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações.
BRAINSTORMING 
O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da criatividade de um grupo, a 
geração de ideias para um determinado fim. 
A técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e se utilize das dife-
renças em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com 
qualidade. 
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes 
e nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e 
sem críticas para os participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar 
carona nas ideias dos outros deve ser incentivado. 
As quatro principais regras do brainstorming são: 
• Críticas são rejeitadas, pois a crítica pode inibir a participação das pessoas; 
• Criatividade é bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, sem preconceitos e sem medo 
que isso irá prejudicar. Uma ideia esdrúxula pode desencadear ideias inovadoras; 
• Quantidade é necessária. Quanto mais ideias forem geradas, maior é a chance de se encontrar uma 
boa ideia; 
• Combinação e aperfeiçoamento são necessários. 
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O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou não estruturado. 
• No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lançam ideias seguindo uma sequência inicialmen-
te estabelecida. Quando chega a sua vez, você lança a sua ideia. A vantagem desta forma é que propicia 
oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior envolvimento. 
• No brainstorming NÃO ESTRUTURADO - as ideias são lançadas aleatoriamente, sem uma sequencia 
inicialmente definida. Isso cria um ambiente mais informal, porém com risco dos mais falantes dominarem 
a cena. 
BRAINWRITING 
É uma variação do brainstorming, em que as ideias são escritas, trazendo ordem e calma ao processo. 
Evita efeitos negativos de reuniões, como a influência da opinião de coordenadores e chefes, ou a dificul-
dade em verbalizar rapidamente as ideias.
MATRIZ GUT
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma forma de priorização baseado em medidas ou 
observações subjetivas. As letras têm o seguinte significado: 
• G (gravidade) – impacto do problema sobre os processos, pessoas, resultados. Refere-se ao custo por 
deixar de tomar uma ação que poderia solucionar o problema; 
• U (urgência) - relaciona-se com o tempo disponível ou o necessário para resolver o problema; 
• T (tendência) – refere-se ao rumo ou propensão que o problema assumirá se nada for feito para elimi-
nar o problema. 
A filosofia do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variáveis G, U e T dos problemas listados 
e tomar o produto como o peso relativo do problema. 
O método deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuídas por consenso. Consenso é a con-
cordância obtida pela argumentação lógica. Uma vez obtidas as notas, os problemas são organizados em 
ordem decrescente. 
PRINCÍPIO DE PARETO 
O diagrama de Pareto é uma técnica de priorização das informações, dando uma ordem hierárquica de 
importância. Esta técnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. Uma 
grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos 
observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (or-
dem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro grupo é denominado “maiorias triviais” e o segundo 
grupo de “minorias essenciais”. 
Esta técnica utiliza uma abordagem de classificação para enumerar as causas de acordo com suas con-
tribuições para atingir um dado efeito. A causa mais recorrente é vista do lado esquerdo do diagrama e 
as causas menos recorrentes são mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria 
inicia-se a partir da causa mais recorrente, indo para as outras em ordem decrescente e assim por dian-
te.
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada pela administração para o gerenciamento e o 
controle da qualidade em diversos processos, e também é conhecido como Diagrama de Causa e Efeito 
ou Diagrama Espinha de peixe.
Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos diferentes: 
• Método, 
• Matéria prima, 
• Mão de obra, 
• Máquinas, 
• Medição 
• Meio ambiente. 
Esse sistema permite estruturar hierarquicamenteas causas potenciais de um determinado problema ou 
também uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas ações de melhoria 
e controle de qualidade nas organizações, permitindo agrupar e visualizar as várias causas que estão na 
origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar.
5W2H 
A ferramenta 5W2H é uma forma rápida de verificação de execução de tarefas a serem distribuídas aos 
colaboradores da empresa. Funciona como um mapeamento das atividades e pode ser usada de várias 
formas: para organizar tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem 
é criar um mecanismo de comunicação eficaz uma vez que, se preenchidas as questões, teremos tudo o 
que é preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H representa:
- O QUÊ será feito (what) 
- QUANDO será feito (when) 
- QUEM fará (who) 
- ONDE será feito (where) 
- POR QUÊ será feito (why) 
- COMO será feito (how) 
- QUANTO custará (how much)
PROGRAMA 5S 
O Programa 5S, originário no Japão, é considerado um pré-requisito para qualquer programa de Gestão 
da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de trabalho da organização a fim de simplificar o ambiente de 
trabalho e reduzir o desperdício. Como resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade e segurança. 
O ambiente se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o desperdício de material. 
Assim, o resultado da implantação dessa ferramenta será o menor desperdício, melhor qualidade e ga-
nhos expressivos na administração do tempo. 
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A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas: 
• Seiri - Descartar 
• Seiton - Organizar 
• Seiso - Limpar 
• Seiketsu - Saudável e seguro 
• Shitsuke – Autodisciplina
REENGENHARIA 
A reengenharia pode ser considerada uma reação às mudanças ambientais velozes e intensas e à total 
inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Significa fazer uma nova engenharia da 
estrutura organizacional. 
Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma parcial da empresa. Não se trata de 
fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organiza-
cional totalmente novo e diferente. 
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles devem fundamentar o forma-
to organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por 
processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Não se confun-
de com a melhoria contínua, pois a reengenharia pretende criar um processo inteiramente novo e basea-
do na tecnologia da informação e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. 
Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras chave: 
• Fundamental – busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. 
• Radical – impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para 
inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 
• Drástica – destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. 
• Processos – orienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pes-
soas ou para a estrutura organizacional.
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CLICLO PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na 
melhoria contínua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente 
deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais 
claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualida-
de, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em 
qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação 
da empresa.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, 
checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclica-
mente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo 
que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (ana-
lisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos 
problemas) e elaborar um plano de ação.
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, 
confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informa-
ções, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e 
confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a 
execução e corrigindo eventuais falhas.
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Gestão de projetos
A gestão estratégica de projetos reduz riscos e identifica oportunidades, a presença de um profissional é 
essencial para gerenciamento das informações, é preciso que haja esforços de forma integrada para os 
projetos serem realizados com êxito.
O gerenciamento de projetos têm relação direta com a capacidade das empresas de atingirem suas me-
tas, justamente porque os projetos atuais necessitam da união de esforços aplicados de forma integrada 
para serem realizados com êxito. Em diversas ações das empresas, é necessário um projeto, direcionan-
do esforços temporários para produzir determinado produto, serviço ou resultado único.
Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na 
elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré definidos. O conheci-
mento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus processos com-
ponentes.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execu-
ção, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, ge-
rência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de 
qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de proje-
tos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso 
em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta 
de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto de vista alterna-
tivo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em 
que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de proje-
to. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado 
final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progres-
siva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.
Variáveis controláveis e incontroláveis
Dentro de um ambiente de projetos, e atémesmo no seu dia-a-dia existem variáveis que podem ser con-
troladas e/ou previstas e outras que não podem ser previstas e/ou controladas. Um bom planejamento 
leva ambas em consideração. 
Variáveis controláveis ou previsíveis
Existem variáveis previsíveis e controláveis no seu ciclo de projeto, são variáveis que você conhece cla-
ramente. Por controlável entendemos que é algo que você possa prever e/ou medir. 
Por exemplo tempo, valores, recursos são variáveis controláveis. Você não tem controle sobre o tempo, 
mas pode considera-lo em seus planejamentos, é possível calcular o tempo necessário para executar 
uma tarefa, mas não se pode estende-lo por exemplo. 
É possível prever os recursos financeiros e através do controle é possível até mesmo redimensiona-los. 
É possível aumentar a produtividade de uma tarefa, otimizando os métodos e processos utilizados e/ou 
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alocando mais recursos humanos à tarefa.
Variáveis incontroláveis ou imprevisíveis 
São variáveis que não podemos controlar, em geral imprevistos, ou atividades que dependam de tercei-
ros. Num planejamento de projeto, levamos em conta os recursos humanos partindo do principio de que 
eles estarão sempre disponíveis para trabalhar e sempre com o mesmo nível de produtividade, o que não 
é verdade, funcionários podem estar desmotivados, e podem faltar, e isto precisa ser levado em conta. 
Pode acontecer uma catástrofe, um recurso material pode ser danificado e/ou utilizado equivocadamente 
para outra tarefa, isto pode acontecer, assim como pode faltar determinado material, mas neste caso a 
falta pode se dar por diversos fatores: 
Pode ser que a entrega esteja atrasada, ou que ele tenha sido mal dimensionado, ou ainda que tenha 
sido providenciado tarde demais. Mas isto é previsível, você pode se informar de todo o processo e con-
siderar o prazo necessário no seu planejamento. O que seria imprevisível neste caso, por exemplo, seria 
o roubo ou danificação de materiais.
Controlar todas as variáveis em todas as atividades de um projeto é extremamente trabalhoso, prevê-
-las é muito mais difícil, por mais experiente que o gestor de projetos seja, ele sempre encontrará novas 
variáveis em novos projetos. 
As variáveis do triângulo de gerência de projeto 
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis. As va-
riáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. São eles o escopo, o tempo e o 
custo. Isto é conhecido também como “triângulo da gerência de projeto”, onde cada lado representa uma 
variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. 
A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do projeto. A restrição de custo informa o valor mo-
netário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser 
feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão frequentemente competindo: o 
escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição aperta-
da de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado pode-
ria significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A disciplina da gerência de projeto é sobre forne-
cer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) 
organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis.
Tempo ou prazo
O tempo requerido para terminar as etapas do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende 
baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componen-
te. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas partes 
menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o de-
senvolvimento de cada projeto tais como: custo de mão de obra, custos de materiais, gerência de risco, 
planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro.
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Escopo ou contexto
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se preten-
de realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente 
a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.
Lembre-se das variáveis incontroláveis ou imprevisíveis, elas estão ai para dar o tempero do seu projeto. 
Gestores de projetos costumam considerar margens de segurança definidas com o apoio de gestores 
técnicos que irão executar o projeto. 
Por exemplo, aplica-se uma margem de segurança na mão de obra, para cobrir eventuais faltas e atra-
sos, e para prover o projeto uma certa “margem de manobra” para que atividades de emergência sejam 
executadas sem um impacto muito grande no prazo final do projeto. Aplica-se uma margem de segurança 
nos recursos materiais prevendo desperdícios e eventuais danos ou extravios, mas as margens neste 
caso devem ser aplicadas com critério para que a excessiva margem de segurança em materiais não 
seja um prejuízo no projeto.
Um projeto bem planejado leva em conta o imprevisto, se alguma coisa der errado, o projeto vai parar? 
Pode-se executar outra tarefa enquanto resolvemos o problema que impede o andamento do projeto? E 
este problema pode ser simplesmente uma etapa de aprovação do cliente por exemplo. Neste caso as ta-
refas que não fazem parte do caminho crítico podem ser executadas para que a equipe não fique parada 
por exemplo.
O principio de Pareto, também conhecida pela regra 80-20 se resume em que 80% dos efeitos são pro-
venientes de 20% das causas. O estudioso de Administração Joseph M. Juran identificou o principio que 
ganhou este nome após o economista Italiano Vilfredo Pareto ter observado que 80% da renda Italiana é 
proveniente de 20% da população. Esta é uma regra comum nos negócios, em geral 80% das suas ven-
das são provenientes de 20% de seus clientes.
O princípio de Pareto é um bom critério para você usar no planejamento e análise do seu projeto. Não 
estamos falando que a relação será precisamente 80-20, pode-se variar entre 90-10 e 70-30, mas geral 
fica nesta faixa. 
Por exemplo 80% do custo do seu projeto esta relacionado à 20% das tarefas, ou 80% do prazo esta 
relacionado à 20% das tarefas, e por ai vai. O importante mesmo é identificar no seu projeto quais as 
tarefas que fazem parte destes 20% e dedicar uma atenção especial à elas.
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Etapas de um projeto
Todo projeto é desenvolvido em cinco etapas: Iniciação, planejamento, execução, controle e conclu-
são.
Iniciação é a etapa onde tomamos conhecimento do projeto a ser feito, é o momento da confecção do 
briefing, ou de sua leitura à equipe, é nesta hora onde surgem diversas dúvidas do projeto. Em geral é 
uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorming.
Planejamento é onde o projeto é detalhado, se aplicarmos o principio de Pareto, é onde investimos 80% 
do nosso tempo. É o momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos, determinamos prazos, 
alocamos recursos e custos. O resultado do planejamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de 
Gantt. 
Execução é o objetivo do projeto, é a “hora da verdade”, quem executa é o gestor técnico,é a hora de 
colocar o projeto em prática. 
Controle, o gestor do projeto faz o controle da execução, registrando tempo e recursos, e gerenciando as 
possíveis mudanças.
Conclusão é a hora em que o projeto termina.
Na verdade as cinco etapas do projeto não acontecem como uma sequência linear, afinal, como já vimos 
existem problemas não previstos, existem ajustes à serem feitos. E estes ajustes são feitos “on the fly”, 
ou seja, durante a execuçãodo projeto, configurando um ciclo claro que passa por execução, controle e 
planejamento.
Geralmente na hora da execução é que o planejamento é posto a prova, o controle é o acompanhamento 
que o gestor de projetos faz junto ao gestor técnico, ele registra os tempos e uso de recursos. Este con-
trole pode apontar tanto uma tendência à economia de recursos quando à necessidade de utilizar recur-
sos alem do planejado. 
É atribuição do gestor de projetos revisar seu planejamento para avaliar os impactos destas variações e 
tomar as devidas providências. 
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre essas três variáveis (tempo, custo, escopo), no 
entanto, algumas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a quarta variável, contudo 
a qualidade é uma das principais componentes do escopo. Estas variáveis podem ser dadas por clientes 
externos ou internos. O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do proje-
to, idealmente baseado em sólidas técnicas de estimativa. 
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Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, 
dentre as quais se destacam:
- Planejamento de projeto
- Análise de valor agregado
- Gerenciamento de riscos de projeto
- Cronograma
- Melhoria de processo
QUESTÕES
1. A motivação no ambiente corporativo vem sendo estudada sob dois diferentes aspectos, redundando 
nas teorias de conteúdo, que buscam identificar quais fatores geram motivação, e nas teorias de proces-
so, que objetivam explicar como a motivação ocorre. Exemplo clássico da primeira vertente é a Teoria 
Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, que predica a existência de fatores
(A) tangíveis, como recompensas e punições, que podem ser facilmente manejados para gerar motiva-
ção; e intangíveis, que, embora relevantes para a motivação, não são gerenciáveis.
(B) exclusivamente financeiros, que geram a motivação inicial; e fatores existenciais, que são os neces-
sários para a manutenção da motivação.
(C) individuais, próprios da personalidade de cada um, de abordagem mais complexa na organização; e 
fatores coletivos, passíveis de serem induzidos para motivação do grupo.
(D) que previnem a insatisfação, denominados fatores de higiene, como salário; e fatores motivacionais 
propriamente ditos, como autonomia e reconhecimento.
(E) primários, ligados a aspectos inconscientes do indivíduo, como desejo de pertencimento; e fatores 
secundários, como responsabilidade corporativa, que afloram a partir da aplicação de dinâmicas motiva-
cionais.
2. De acordo com a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg para buscar explicar os elementos que 
envolvem a satisfação no trabalho, os denominados fatores higiênicos
(A) estão relacionados à insatisfação no trabalho, sendo administrados pela empresa e extrínsecos à 
motivação do funcionário.
(B) são intrínsecos à satisfação dos indivíduos em geral, induzindo o processo de motivação no traba-
lho.
(C) não repercutem na satisfação ou insatisfação do indivíduo, sendo neutros do ponto de vista da moti-
vação.
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(D) são fatores indutores do processo motivacional, correspondendo às recompensas diretas por compor-
tamentos ou ações desejadas.
(E) representam forças antagônicas à motivação, devendo ser neutralizados pelo reforço positivo e evita-
dos mediante punição.
3. Assinale a alternativa que apresenta os elementos do processo administrativo e sua definição concei-
tual.
(A) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados separadamente, formam o 
processo administrativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros individualmente e podem 
afetar todos os demais.
(B) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados em conjunto, formam o proces-
so administrativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os 
demais.
(C) Organização, direção e controle são os únicos elementos do processo administrativo. Os elementos 
do processo agem uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
(D) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados separadamente, formam o pro-
cesso administrativo. As funções são separadas e não interferem nos demais elementos do processo.
(E)Planejamento, direção e controle, quando visualizados no conjunto, formam o processo administrativo. 
Os elementos do processo agem uns sobre os outros na função organização e, individualmente, pode 
afetar todos os demais.
4.(FGV/2018 - Câmara de Salvador/BA) Um sistema de classificação eficaz deve abordar as seguintes 
etapas: 
(A) identificação – simplificação – codificação – normalização – padronização – catalogação;
(B) catalogação – simplificação – especificação – normatização – aglutinação – codificação;
(C) catalogação – complementação – identificação – normatização – padronização – codificação;
(D) sintetização – simplificação – normatização – padronização – codificação – identificação;
(E) catalogação – simplificação – flexibilização – normalização – padronização – codificação. 
5. Os materiais que devem permanecer em estoque, o volume de estoque que será necessário para um 
determinado período e quando os estoques devem ser reabastecidos são pressupostos que fundamen-
tam:
(A) o sistema de produção contínua.
(B) o dimensionamento de estoques.
(C) a classificação de materiais.
(D) o arranjo físico.
(E) o sistema de produção em lotes.
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6. Analise os itens a seguir e assinale a opção correta.
I. O controle, assim como o planejamento, existe nos três níveis organizacionais: o estratégico, o inter-
mediário e o operacional.
II. A avaliação do desempenho do pessoal é um tipo de controle organizacional e pode incluir informa-
ções sobre índices como produção por empregado.
III. Entre as melhores práticas de governança corporativa recomendadas pelo Instituto Nacional de Go-
vernança Corporativa para a área de gestão estão a transparência, a clareza e a objetividade na presta-
ção de contas.
(A) Somente I e II estão corretas.
(B) Somente II e III estão corretas.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Nenhuma das afirmativas está correta.
(E)Todas as afirmativas estão corretas.
7. (AOCP/BRDE) A comunicação e relação interpessoal são apresentadas como habilidade interpessoal 
e comunicação, também chamadas de habilidades humanas e são consideradas extremamente necessá-
rias na vida de um administrador, em função de proporcionar
(A) trabalho com eficácia e esforços cooperativos na direção dos objetivos estabelecidos. 
(B) visão sistêmica da organização com envolvimento das pessoas. 
(C) trabalho com eficácia, empregabilidade e polivalência. 
(D) visão sistêmica da organização e facilidade no uso de técnicas específicas. 
(E) trabalho com eficácia e esforços individualizados na direção dos objetivos estabelecidos. 
8. (CESPE/2018 – EBSERH – Psicólogo Organizacional) Em relação à satisfação, à motivação e ao en-
volvimento no trabalho, julgue o seguinte item.
O gestor que pretenda usar a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow para diagnosticar o nível 
atual de necessidades dos seus empregados a fim de determinar iniciativas com vistas a satisfazê-las 
deve ter cautela, pois não há respaldo científico para as cinco categorias da teoria, tampouco para a 
ideia de preponderância.
( ) Certo
( ) Errado
9. Sobre a Administração de Materiais, considere as seguintes afirmativas:
I. Controle de produção, compras, controle de estoque, movimentação de materiais, tráfego, recebimen-
to, embarque e armazenagem são funções relacionadas a ela.
II. Seu enfoque fundamental é determinar o que, quanto e como adquirir ao menor custo -desde o mo-
mento de sua concepção até seu consumo final - para repor o estoque.
III. Atingir o equilíbrio Ideal entre estoque e consumo é meta primordial; portanto, deve existir uma in-
tegração das atividades, como Compras, Recepção e Estocagem desses materiais, com o Sistema de 
Abastecimento, que, juntamente com outros componentes do Sistema, necessitam de uma coordenação 
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específica de forma a permitir a racionalização de sua manipulação.
IV. Tem como finalidade gerir e coordenar esse aglomerado de atividades, insumos materiais e estabele-
cer normas, critérios e rotinas operacionais de modo que tudo funcione regularmente.
São verdadeiras:
(A) I, II, III e IV.
(B) Somente a I.
(C) Somente a I e a II.
(D) Somente a I, a II e a III.
10. (FCC – AL/SP) Um dos fatores de qualidade no atendimento ao público é a empatia. Empatia é
(A) a capacidade de transmitir sinceridade, competência e confiança ao público.
(B) a capacidade de cumprir, de modo confiável e exato, o que foi prometido ao público
(C) o grau de cuidado e atenção individual que o atendente demonstra para com o público, colocando-se 
em seu lugar para um melhor entendimento do problema.
(D) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar prontamente o cidadão
(E) a habilidade em definir regras consensuais para o efetivo atendimento
11.Assinale a opção que apresenta uma prática da função da administração conhecida por direção.
(A) Comparação entre padrões visados e realizados pela organização.
(B) Monitoramento e avaliação do desempenho organizacional.
(C) Distribuição de recursos, tarefas e autoridades no contexto organizacional.
(D) Especificação de objetivos orientadores das atividades organizacionais.
(E) Condução da ação dos colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais.
12. (PRF – Policial Rodoviário Federal – CESPE - 2013) A respeito da ética no serviço público, julgue os 
itens subsequentes.
O elemento ético deve estar presente na conduta de todo servidor público, que deve ser capaz de discer-
nir o que é honesto e desonesto no exercício de sua função. 
( ) Certo
( ) Errado
13. (IADES - 2014 - UFBA - Assistente Administrativo) Considerando a gestão da qualidade, assinale a 
alternativa que apresenta uma vantagem que pode decorrer da implementação do gerenciamento da qua-
lidade nas organizações.
(A) Os produtos da organização tornam-se menos vendáveis.
(B) O aumento da insatisfação dos clientes.
(C) A redução da competitividade empresarial.
(D) Os resultados operacionais ficam abaixo das expectativas.
(E) A eliminação de defeitos e desperdícios.
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14. (TRT 10ª 2013 - CESPE - Analista Judiciário – Administrativa) Julgue os itens a seguir, referentes a 
atos administrativos.
A administração está obrigada a divulgar informações a respeito dos seus atos administrativos, ressalva-
das aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado e à proteção da intimi-
dade das pessoas.
( ) Certo
( ) Errado
15. (CESPE - 2012 - TJ-AL - Técnico Judiciário - Conhecimentos Básicos) No que concerne aos princí-
pios da administração pública, assinale a opção correta.
(A) Em razão do princípio da continuidade, os serviços públicos não podem ser interrompidos, visto que 
se destinam a atender os interesses da coletividade. Por isso, é vedado àquele que contrata com a admi-
nistração pública valer-se da exceção de contrato não cumprido quando a administração, sem ter cumpri-
do sua obrigação, exige a satisfação de obrigação de quem com ela contratou.
(B) A administração pública está obrigada a controlar os atos administrativos em relação ao mérito e à 
legalidade. Nesse sentido, os atos inconvenientes ou inoportunos devem ser retirados do ordenamento 
jurídico por meio da anulação, e os ilegítimos, por meio da revogação.
(C) Dado o principio da publicidade, é imprescindível a divulgação dos atos, contratos e outros instru-
mentos celebrados pela administração pública, de modo que os órgãos e as entidades públicas são 
obrigados a divulgar informações relativas à execução orçamentária e financeira, mas não as referentes 
a despesas e receita.
(D) O princípio da moralidade apenas adquiriu conotação e significação jurídica para a administração 
pública a partir da edição da Lei de Improbidade Administrativa, que dispõe sobre as sanções aplicáveis 
aos agentes públicos nos casos de enriquecimento ilícito no exercício de mandato, cargo, emprego ou 
função na administração pública.
(E) A administração pública direta, as autarquias e as fundações de direito público submetem-se aos 
princípios administrativos constantes do texto constitucional; já as empresas públicas e as sociedades de 
economia mista, por exercerem atividades de natureza econômica, não se sujeitam a tais princípios, mas 
ao sistema normativo aplicável às empresas privadas.
16. (AFPR/COPS-UEL) - Sobre sistemas de arquivos e protocolos, considere as afirmativas a seguir. 
I. O método de arquivamento por assunto ou específico recupera arquivos através de seu conteúdo.
II. Os documentos públicos são identificados como ofício, recorrentes e fixos. 
III. Os documentos de valor corrente são inalienáveis e imprescritíveis. 
IV. Arquivos Públicos são arquivos de instituições governamentais de âmbito federal ou estadual ou muni-
cipal. 
Assinale a alternativa correta.
(A) Somente as afirmativas I e II são corretas
(B) Somente as afirmativas I e IV são corretas
(C) Somente as afirmativas III e IV são corretas
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(D) Somente as afirmativas I, II e III são corretas
(E) Somente as afirmativas II, III e IV são corretas
17. (CESPE/ANTAQ) Julgue o item que se segue, a respeito de arquivologia.
Ainda que tenham surgido novos suportes documentais, principalmente os documentos natodigitais, o 
conceito de arquivo mantém-se inalterado. 
( ) Certo
( ) Errado
18. (CONSULPLAN/TSE) Em relação à comunicação nas organizações, analise. 
I. Uma comunicação eficaz é um processo horizontal, em que todos os envolvidos mantêm uma ética 
relacional. 
II. É possível melhorar a comunicação por meio de treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
III. A comunicação é elemento acessório no processo de busca de qualidade nas organizações. 
Assinale 
(A) se apenas a afirmativa I estiver correta. 
(B) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(C) se apenas a afirmativa II estiver correta. 
(D) se apenas a afirmativa III estiver correta. 
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gabarito
1 D
2 A
3 B
4 A
5 B
6 E
7 A
8 CERTO
9 A
10 C
11 E
12 CERTO
13 E
14 CERTO
15 A
16 B
17 CERTO
18 C
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