Planejamento - Controladoria

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<p>Planejamento Estratégico</p><p>Apresentação</p><p>O planejamento estratégico é uma competência administrativa requerida para o sucesso da</p><p>organização. Sua aplicação requer a observação de um conjunto de mecanismos distribuídos nas</p><p>diferentes etapas do processo. O planejamento estratégico faz com que a organização reflita e</p><p>defina seus objetivos, estabeleça onde quer chegar e estruture ações concretas a serem executadas</p><p>por todos visando a atingir os objetivos organizacionais no longo prazo.</p><p>Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai saber como funcionam o planejamento estratégico e o</p><p>planejamento da controladoria.</p><p>Bons estudos.</p><p>Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p>Apresentar as etapas do planejamento estratégico empresarial.•</p><p>Evidenciar a importância do planejamento estratégico dentro da controladoria.•</p><p>Diferenciar o planejamento estratégico organizacional do planejamento de controladoria.•</p><p>Desafio</p><p>Neste Desafio, você vai relacionar o planejamento estratégico e o mercado automobilístico.</p><p>O mercado automotivo movimenta-se em função de muitos fatores como, por exemplo, inflação,</p><p>competitividade e incentivos fiscais. Dessa forma, o planejamento estratégico é de extrema</p><p>importância para as empresas automobilísticas terem assertividade quanto a resultados futuros.</p><p>Você foi convocado para participar do planejamento estratégico da empresa Fiat e ficará</p><p>responsável pela elaboração da ferramenta de análise Swot. Pesquise sobre a empresa e identifique</p><p>suas forças e fraquezas (análise interna), além das ameaças e oportunidades (análise externa). Em</p><p>seguida, preencha o quadro a seguir.</p><p>Infográfico</p><p>As diferentes etapas de planejamento são de vital importância para que os gestores possam</p><p>conduzir suas organizações cotidianamente. Além disso, elas apresentam uma sequência lógica e</p><p>são interdependentes.</p><p>No Infográfico a seguir, você vai identificar a sequência das etapas do planejamento estratégico e</p><p>suas respectivas funções.</p><p>Conteúdo do livro</p><p>O planejamento estratégico de uma organização é um elemento crucial para a sustentabilidade da</p><p>mesma. Ele auxilia nas definições da situação futura desejada e dos meios de se atingir esse</p><p>objetivo. Também fornece embasamento para a tomada de decisão, por parte do gestor, em</p><p>situações que venham a surgir ao longo do percurso, na medida em que permite que se anteveja</p><p>algumas situações.</p><p>A controladoria é um setor que contribui de modo definitivo para a elaboração do planejamento</p><p>estratégico. Ela concentra e fornece informações que auxiliam nas definições e na análise dos</p><p>cenários atual e futuro.</p><p>Neste capítulo você vai conhecer as principais etapas do planejamento estratégico empresarial.</p><p>Você também vai compreender melhor o papel da controladoria no planejamento estratégico e a</p><p>diferença entre planejamento estratégico e planejamento de controladoria.</p><p>Boa leitura.</p><p>CONTROLADORIA</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>> Apresentar as etapas do planejamento estratégico empresarial.</p><p>> Evidenciar a importância do planejamento estratégico dentro da contro-</p><p>ladoria.</p><p>> Diferenciar o planejamento estratégico organizacional do planejamento de</p><p>controladoria.</p><p>Introdução</p><p>O planejamento estratégico é um elemento fundamental para a tomada de de-</p><p>cisão organizacional. Por meio dele, o gestor é capaz de fundamentar as suas</p><p>decisões e minimizar as chances de erro, uma vez que consegue vislumbrar onde</p><p>quer chegar, os passos necessários para atingir esse objetivo e os potenciais</p><p>percalços existentes no caminho, o que é essencial para a sustentabilidade de</p><p>uma organização, sobretudo em tempos de alta competitividade.</p><p>Saber onde se quer chegar ao final de um período é muito importante, mas</p><p>determinar formas eficientes e ponderadas de se atingir o que se deseja pode</p><p>ser decisivo para o sucesso de uma empresa. Para que isso ocorra, a chave está</p><p>no processo de planejamento estratégico dessa organização.</p><p>Neste capítulo, você vai conhecer as etapas do planejamento estratégico</p><p>empresarial e visualizar sua importância para a controladoria. Você também vai</p><p>identificar a diferença entre planejamento estratégico organizacional e planeja-</p><p>mento de controladoria.</p><p>Planejamento</p><p>estratégico</p><p>Cristiane Kessler de Oliveira</p><p>Planejamento estratégico e suas etapas</p><p>O planejamento estratégico organizacional é um processo gerencial que</p><p>auxilia na tomada de decisão de uma organização, uma vez que permite que</p><p>ela tenha uma visão de futuro o mais realista possível, aumentando assim</p><p>as chances de aproveitar oportunidades e lidar com possíveis ameaças,</p><p>antecipando-as. Nessa visão de futuro, é possível analisar o mercado, os</p><p>concorrentes, as novas demandas, os produtos e serviços, a lucratividade</p><p>do negócio, entre outros (TIFFANY; PETERSON, 1998).</p><p>Além da identificação dessas oportunidades e ameaças no futuro do</p><p>mercado e da organização, o planejamento estratégico tem como propósito,</p><p>quando necessário, realizar ajustes nos objetivos da organização frente a essas</p><p>situações (KOTLER; ARMSTRONG, 2015). Trata-se, portanto, de algo que precisa</p><p>ser realizado e acompanhado sistematicamente, aplicando modificações e</p><p>tomando decisões em tempo real.</p><p>O processo de planejamento estratégico é composto de etapas que vão</p><p>desde o planejamento propriamente dito, com análise de ambientes, estabe-</p><p>lecimento de metas e definição de estratégia, até etapas de implementação</p><p>e controle. A Figura 1 ilustra as etapas do planejamento estratégico segundo</p><p>Kotler e Keller (2018).</p><p>Figura 1. Etapas do planejamento estratégico.</p><p>Fonte: Kotler e Keller (2018, p. 51).</p><p>Ambiente</p><p>externo (análise de</p><p>oportunidades</p><p>e ameaças)</p><p>Ambiente</p><p>interno (análise</p><p>de forças</p><p>e fraquezas)</p><p>Estabeleci-</p><p>mento</p><p>de metas</p><p>Formulação</p><p>de estratégias</p><p>Elaboração</p><p>de programas</p><p>Implemen-</p><p>tação</p><p>Feedback</p><p>e controle</p><p>Missão da</p><p>empresa Análise SWOT</p><p>Ao descrevermos o planejamento estratégico, identificamos as caracte-</p><p>rísticas de cada uma das etapas, descritas em detalhes a seguir.</p><p>Missão da empresa</p><p>A missão está definida como a primeira das etapas do planejamento estraté-</p><p>gico porque ela é determinante para todas as demais. Pode ser compreendida</p><p>Planejamento estratégico2</p><p>como a razão de ser de uma empresa, o seu propósito (CHIAVENATO; SAPIRO,</p><p>2009). A elaboração da missão de uma organização é um grande exercício</p><p>de autoavaliação e um grande aprendizado em si para a empresa como um</p><p>todo. Ela precisa ser concisa e objetiva e esclarecer em poucas palavras de</p><p>que se trata o negócio (KOTLER; KELLER, 2018).</p><p>A resposta para a pergunta central da definição da missão de uma em-</p><p>presa — “por que existo?” — deve ser o cerne de todas as ações e decisões</p><p>diárias da organização. Seja na elaboração do planejamento estratégico ou</p><p>na tomada de decisão simples do dia a dia, o gestor precisa retornar a essa</p><p>resposta e analisar se o caminho que seguirá está alinhado ao propósito e</p><p>à razão de ser da empresa.</p><p>Análise SWOT</p><p>Também chamada de análise ambiental, a SWOT contempla as etapas de</p><p>análise dos ambientes interno e externo da organização, às vezes referidos</p><p>como microambiente e macroambiente, com o objetivo de reconhecer fatores</p><p>que afetem sua capacidade de obter lucro. Conhecida pela sigla SWOT, essa</p><p>matriz de análise identifica forças, fraquezas, oportunidades e ameaças</p><p>à organização (a sigla vem dos termos em inglês strenghts, weaknesses,</p><p>opportunities e threats).</p><p>No ambiente interno da organização, são identificadas as forças e fra-</p><p>quezas que ela tem para enfrentar o mercado e seus concorrentes. Com</p><p>uma análise profunda sobre todos os aspectos que envolvem a empresa, é</p><p>preciso apontar quais são os seus pontos fortes, ou seja, aspectos em que</p><p>ela se destaca positivamente e que podem representar um diferencial em</p><p>relação aos concorrentes. Da mesma forma, é preciso apontar aqueles pontos</p><p>que ainda precisam ser mais bem desenvolvidos, ou seja, que no momento</p><p>a organização pode deixar a desejar em relação aos demais elementos exis-</p><p>tentes no mercado.</p><p>Alguns aspectos apresentados por Kotler e Keller (2018) e que podem ser</p><p>analisados para identificação de forças e fraquezas são, entre outros:</p><p>� a reputação da empresa;</p><p>� a satisfação dos clientes e a sua retenção;</p><p>� a participação de mercado;</p><p>� a qualidade do produto ou serviço;</p><p>� a sua cobertura geográfica;</p><p>� o potencial de inovação.</p><p>Planejamento estratégico 3</p><p>É importante que essa análise seja feita da forma mais honesta possível,</p><p>pois será determinante para as decisões futuras da organização.</p><p>No ambiente externo, por outro lado, serão identificadas as possíveis</p><p>ameaças e oportunidades existentes no mercado. Para isso, a organização</p><p>precisa estabelecer um sistema de inteligência a fim de reconhecer tendências</p><p>e mudanças no mercado que possam afetá-la de alguma forma, bem como as</p><p>oportunidades e ameaças que estejam ligadas a elas. A identificação de uma</p><p>oportunidade de mercado antes de um concorrente — como, por exemplo,</p><p>um produto com pouca oferta, uma nova demanda de produto ou uma mu-</p><p>dança no comportamento do consumidor — pode representar um diferencial</p><p>competitivo importante e trazer um aumento significativo na lucratividade</p><p>da empresa que “chegou primeiro” a essa nova demanda ou nicho.</p><p>Uma ameaça pode ser compreendida como uma tendência ou evento</p><p>negativo capaz de impor um desafio à organização que, se não for resolvido,</p><p>terá um impacto negativo na lucratividade (KOTLER; KELLER, 2018). Pode ser,</p><p>por exemplo, o aumento da crise econômica ocasionado por algum aconte-</p><p>cimento mundial ou mesmo local, a aprovação ou o veto a alguma lei que</p><p>tenha impacto na produção de insumos ou do produto em si, a descoberta,</p><p>pelo concorrente, de uma tecnologia superior, entre outros.</p><p>Fatores externos são aspectos sobre os quais a organização não tem</p><p>controle, ou seja, não consegue modificá-los ou fazer com que deixem de</p><p>existir. Sendo assim, é ainda mais importante conseguir identificá-los com</p><p>antecedência, pois isso permite que a empresa se prepare para lidar com as</p><p>ameaças e para aproveitar as oportunidades, tomando decisões e elaborando</p><p>estratégias a partir dessa identificação.</p><p>Estabelecimento de metas</p><p>Após a realização na análise SWOT, a empresa poderá estabelecer as suas metas</p><p>para o período ao qual esteja relacionado o planejamento estratégico. Pode-se</p><p>dizer que a meta é uma especificação do objetivo. O objetivo de uma ação ou</p><p>plano é o resultado futuro que uma organização pretende atingir com o plano.</p><p>Em geral, um objetivo tem um alvo qualitativo, ou seja, onde a empresa</p><p>quer chegar, enquanto a meta tem um alvo quantitativo, isto é, utilizando</p><p>aspectos relacionados ao tempo, à quantidade, aos valores, entre outros</p><p>(LUPETTI, 2000).</p><p>Planejamento estratégico4</p><p>Suponha, por exemplo, que a análise SWOT tenha identificado que um</p><p>dos pontos fracos da empresa no momento era a baixa taxa de retenção de</p><p>clientes. Desse modo, uma das metas poderia ser aumentar essa taxa em,</p><p>por exemplo, 10%.</p><p>Formulação de estratégias</p><p>As metas indicam onde a organização deseja chegar ou o que deseja atingir.</p><p>As estratégias, por sua vez, representam o plano de ação para chegar até lá</p><p>(KOTLER; KELLER, 2018). Nesse momento, são determinadas ações a serem</p><p>realizadas com vistas a atingir a situação futura desejada e tudo o que envolve</p><p>essas ações. É importante ponderar sobre o que já foi feito anteriormente em</p><p>relação a essa meta específica, bem como o que deu errado, caso a estra-</p><p>tégia não tenha obtido resultados positivos. A partir dessa análise, pode-se</p><p>determinar quais serão as estratégias futuras da organização, desde que</p><p>sejam alinhadas com a realidade da empresa.</p><p>Elaboração e implementação de programas</p><p>As etapas de elaboração e implementação de programas representam a</p><p>ação de colocar em prática as estratégias planejadas para o atingimento das</p><p>metas. A elaboração do programa é um detalhamento de todas as etapas</p><p>que precisam ser realizadas para que a empresa atinja a situação desejada.</p><p>No exemplo anterior, com a meta de aumento da retenção de clientes em</p><p>10%, pode-se pensar em uma estratégia de retenção que envolva buscar a</p><p>satisfação do cliente, por exemplo.</p><p>Para essa estratégia, pode-se criar mais de um programa; por exemplo,</p><p>uma pesquisa de satisfação para identificar pontos a melhorar sob a pers-</p><p>pectiva do cliente e um programa de treinamento de atendimento ao cliente</p><p>para os profissionais da organização. Cada um desses precisa ser detalhado</p><p>em etapas, apontando quais os recursos necessários para cada uma delas.</p><p>A fase de implementação é crucial para o sucesso da ação, pois uma</p><p>implementação ruim pode arruinar todo um planejamento, mesmo que este</p><p>tenha sido bem feito. Determinar quem será responsável por cada uma das</p><p>ações e monitorar seu andamento são formas de minimizar os riscos e de</p><p>poder corrigir ações em tempo hábil, caso algo não esteja ocorrendo dentro</p><p>do planejado.</p><p>Planejamento estratégico 5</p><p>Feedback e controle</p><p>Esta etapa têm a função de acompanhar o desempenho das ações propostas,</p><p>comparando as situações previstas com as situações alcançadas. O controle</p><p>ocorre ao longo de toda a etapa de implementação, monitorando o andamento</p><p>das ações a fim de identificar caso algo não esteja correndo dentro do curso,</p><p>com tempo para fazer ajustes e minimizar danos.</p><p>O feedback, ou avaliação, é realizado após o término de todas as ações</p><p>e serve como base para a continuidade do processo de planejamento, para</p><p>os períodos seguintes. Nesta etapa, é realizada a comparação entre o que</p><p>era desejado e o que foi alcançado a partir das estratégias e ações imple-</p><p>mentadas (LUPETTI, 2000). Pode-se identificar ações que, caso tivessem sido</p><p>realizadas de outra forma, poderiam ter resultados melhores, por exemplo,</p><p>e isso fomenta as reflexões e análises para o próximo período.</p><p>Planejamento estratégico na controladoria</p><p>Para que se possa compreender a relação entre o planejamento estraté-</p><p>gico e a controladoria é importante entender, em primeiro lugar, o papel</p><p>desta para a organização como um todo. Pode-se dizer que uma empresa</p><p>é formada por diferentes setores ou departamentos, cada um deles com</p><p>uma especialidade, que atuam em conjunto buscando contribuir para</p><p>que os objetivos gerais da organização sejam atingidos (CROZATTI, 2003).</p><p>Esses departamentos trabalham de forma independente, cada um com</p><p>um responsável, mas precisam estar alinhados para a sustentabilidade da</p><p>empresa em que atuam; de outro modo, concorrendo entre si ou tomando</p><p>decisões de forma totalmente independente, contribuiriam não só para</p><p>o fracasso dos objetivos do planejamento estratégico da empresa, como</p><p>até para a sua ruína.</p><p>O controller da organização, ou seja, o profissional responsável pelo</p><p>departamento de controladoria, tem o papel de gerenciar um sistema</p><p>integrado de informações, concentrando dados de todos os setores e os</p><p>sistematizando, de modo que essas informações, quando necessárias,</p><p>possam fluir entre os departamentos, auxiliando no bom andamento das</p><p>atividades. Também é o controller, ou o departamento de controladoria,</p><p>quem organiza e reporta dados que sejam relevantes e em momentos</p><p>oportunos para a tomada de decisão organizacional, auxiliando o gestor</p><p>Planejamento estratégico6</p><p>responsável pela empresa nesse processo. Dessa forma, trata-se de um</p><p>profissional de grande influência e com participação efetiva no plane-</p><p>jamento estratégico da empresa desde o seu início, contribuindo para</p><p>definições e decisões lógicas que sejam alinhadas com os objetivos da</p><p>empresa (NAKAGAWA, 1993).</p><p>Almeida et al. (2001, p. 344) afirmam que:</p><p>A controladoria não pode ser vista como um método voltado ao como fazer.</p><p>Para uma correta compreensão do todo, devemos cindi-la em dois vértices: o</p><p>primeiro como ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento de</p><p>toda a base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo</p><p>pela disseminação do conhecimento, modelagem e implantação de sistemas</p><p>de informação.</p><p>Assim, é oportuno reforçar que não é o departamento</p><p>de controladoria,</p><p>ou o controller, o responsável pela tomada de decisão da empresa. O papel</p><p>desse setor é o de fornecer aos gestores o embasamento necessário para</p><p>isso, apresentando informações adequadas para cada situação e oferecendo</p><p>subsídios para que as decisões tomadas pela gestão venham ao encontro do</p><p>que a empresa espera, de modo a possibilitar que todos trabalhem em prol</p><p>dos mesmos objetivos.</p><p>No entanto, é fundamental manter no horizonte a natureza primária da</p><p>controladoria. Uma vez que os recursos processados pela empresa são de</p><p>natureza econômica e que é da lucratividade que depende grande parte da</p><p>sustentabilidade de uma organização, o papel da controladoria para a empresa</p><p>é o de garantir sua eficácia econômica. A gestão dos sistemas de informação,</p><p>inclusive, é realizada pelo setor, tendo esse foco como o principal.</p><p>Para atingir os seus objetivos, portanto, a controladoria atua buscando</p><p>a sinergia entre os departamentos para otimização do resultado econômico</p><p>global. Nesse sentido, trata-se de um departamento fundamental em</p><p>todas as fases do planejamento estratégico, mas especialmente no que</p><p>se refere às etapas mais operacionais, de implementação das estraté-</p><p>gias, a fim de controlar e otimizar os recursos utilizados em busca de um</p><p>melhor custo-benefício para a organização, ou seja, procurando obter o</p><p>melhor uso desses recursos no atingimento dos objetivos predeterminados</p><p>(CROZATTI, 2003).</p><p>Planejamento estratégico 7</p><p>Quinn (1999) aponta o que seriam algumas diretrizes estratégicas da</p><p>controladoria, especialmente relacionadas ao processo de planejamento</p><p>estratégico organizacional. Para o autor, o departamento, centrado no papel</p><p>do controller, seria um dos principais responsáveis por projetar o cenário</p><p>básico para o mercado consumidor e fornecedor. Por ser o responsável por</p><p>controlar e gerenciar os sistemas de informações da empresa, esse profis-</p><p>sional seria capaz de buscar os dados necessários para essas projeções. Da</p><p>mesma forma, ele é capaz de auxiliar no estabelecimento de comportamentos</p><p>futuros esperados de fornecedores e clientes, com base em estatísticas e</p><p>comportamentos prévios, considerando aspectos como serviços, volumes,</p><p>preços, ciclo de vida, capacidade produtividade, eficiência, entre outros.</p><p>Na fase de análise ambiental, sobretudo no que se refere ao ambiente</p><p>externo, a controladoria seria uma importante fonte de informações para</p><p>complementar os dados e auxiliar na identificação de oportunidades e ame-</p><p>aças e suas causas (QUINN, 1999). Essa análise provavelmente precisaria ser</p><p>complementada por outras fontes de informação para ser o mais completa</p><p>possível, mas o sistema de informações gerenciado pela controladoria pode</p><p>trazer contribuições importantes.</p><p>Quinn (1999) também salienta outras duas diretrizes relacionadas ao papel</p><p>da controladoria nas etapas mais estratégicas do planejamento: (1) auxiliar</p><p>na identificação dos pontos fortes e fracos resultantes do esforço de apro-</p><p>veitamento das oportunidades e de evitar ameaças; e (2) definir diretrizes</p><p>estratégicas, contribuindo com o estabelecimento de políticas, estratégias</p><p>e objetivos alinhados à missão da empresa.</p><p>Outra atribuição importante que pode ser creditada ao profissional de</p><p>controladoria do planejamento estratégico é o de consultoria para o esta-</p><p>belecimento de metas. Como as metas são o detalhamento quantitativo dos</p><p>objetivos, essa definição depende muito das informações fornecidas pelo</p><p>controller, para que seja algo atingível e realista, alinhado com a situação</p><p>da empresa.</p><p>Pode-se dizer também que a controladoria tem o papel de auxiliar na</p><p>transformação das estratégias em orçamento, ou seja, na verificação dos</p><p>custos para a execução das estratégias definidas no planejamento e, por</p><p>conseguinte, da sua viabilidade. Finalmente, o departamento também pode</p><p>ter um papel relevante no monitoramento das ações realizadas a partir da</p><p>implementação das estratégias, especialmente em função da expertise e do</p><p>controle dos sistemas de informação — que são a base do monitoramento</p><p>(ALMEIDA et al., 2001).</p><p>Planejamento estratégico8</p><p>Pode-se afirmar, portanto, que a controladoria tem uma atuação fun-</p><p>damental em todas as etapas do planejamento estratégico organizacional.</p><p>Planejamento estratégico e planejamento</p><p>de controladoria</p><p>Da mesma forma que contribui de modo definitivo em todas as áreas do</p><p>planejamento estratégico da organização, a controladoria também é res-</p><p>ponsável pelo seu próprio planejamento, que tem um enfoque mais voltado</p><p>para a parte financeira da empresa. O planejamento de controladoria, ou</p><p>planejamento financeiro, é um processo que auxilia o gestor de controladoria</p><p>a determinar os objetivos financeiros da organização e o modo como podem</p><p>ser alcançados (ROSS; WERTERFIELD; JORDAM, 1998).</p><p>Enquanto o planejamento estratégico tem o intuito de determinar os planos</p><p>e objetivos da empresa de um modo geral ao final de determinado período,</p><p>o planejamento exclusivo da controladoria auxilia o gestor a compreender</p><p>o que a empresa deve realizar no futuro no que se refere às finanças, ou</p><p>seja, custos e lucratividade. Esse planejamento fornece subsídios para que</p><p>o gestor não seja surpreendido por uma situação futura e possa ter uma</p><p>alternativa já prevista, caso tenha que tomar uma decisão (ROSS; WERTER-</p><p>FIELD; JORDAM, 1998).</p><p>O planejamento financeiro da organização envolve, portanto, a rea-</p><p>lização de projeções de vendas, de renda e de ativos, os quais tomam</p><p>como base definições e estratégias de diferentes áreas da organização,</p><p>como de produção e de marketing, por exemplo. A partir delas, o plano</p><p>financeiro alinha algumas decisões ou estratégias para definir como a</p><p>organização atenderá às necessidades financeiras previstas nas estra-</p><p>tégias das demais áreas e do planejamento estratégico da organização</p><p>(WESTON; BRIGHAM, 2000).</p><p>Portanto, muito embora seja um planejamento independente, o de con-</p><p>troladoria está completamente atrelado ao planejamento estratégico da</p><p>organização, pois ele precisa prever a utilização de cada um dos recursos</p><p>que serão necessários para que se atinja os objetivos da organização como</p><p>um todo.</p><p>O planejamento de controladoria contará, por exemplo, com um plano</p><p>orçamentário anual bastante detalhado, com metas mensais para que se</p><p>possa monitorar o andamento das ações. Essas metas podem ser próprias</p><p>Planejamento estratégico 9</p><p>do departamento, como a redução de custo de algum insumo, por exemplo,</p><p>mas também constarão aquelas relacionadas ao planejamento estratégico</p><p>da organização.</p><p>O plano orçamentário toma como base as metas e estratégias definidas</p><p>nos planejamentos estratégico e de controladoria. Por exemplo, metas deter-</p><p>minadas de aumento de faturamento podem se tornar projeções de vendas;</p><p>uma estratégia que esteja relacionada à capacitação de colaboradores para</p><p>atendimento ao cliente terá impacto nas projeções de despesas. Da mesma</p><p>forma, a aquisição de um novo equipamento para uma estratégia de atingi-</p><p>mento de um novo mercado ou de aumento da capacidade produtiva precisa</p><p>constar como um investimento operacional, e uma estratégia relacionada à</p><p>melhoria dos processos produtivos precisará constar na projeção de custos</p><p>produtivos (WESTON; BRIGHAM, 2000).</p><p>Sendo assim, o plano orçamentário contribui para que o gestor tenha um</p><p>panorama detalhado e melhor compreensão acerca do faturamento neces-</p><p>sário para o atingimento das metas sem prejudicar a sustentabilidade da</p><p>empresa, por exemplo. Também oferece uma noção sobre os limites de custos</p><p>e despesas que precisam ser respeitados e quais investimentos precisam ou</p><p>podem ser realizados.</p><p>Por ser um documento detalhado mês a mês, permite que o gestor vá</p><p>alimentando-o com os números reais obtidos ao longo do ano. Dessa forma,</p><p>permite um acompanhamento dos números, a fim de que se possa verificar se</p><p>o caminho percorrido está contribuindo ou não para o alcance dos objetivos</p><p>estratégicos ou se há a necessidade de alguma adequação na ação. Desse</p><p>modo, é possível</p><p>tomar decisões ao longo do período para realizar os ajustes</p><p>necessários (GITMAN, 2022).</p><p>A Figura 2 ilustra as etapas do processo de planejamento de controladoria.</p><p>Planejamento estratégico10</p><p>Figura 2. Visão geral do processo de planejamento de controladoria.</p><p>Fonte: Adaptada de Weston e Brigham (2000).</p><p>Na Figura 2, se observa o alinhamento do processo de planejamento de</p><p>controladoria com o planejamento estratégico da organização. O plano de</p><p>controladoria, por ter origem em um setor da organização que concentra</p><p>informações de todos os demais setores, precisará coordenar ações e de-</p><p>mandas de várias áreas da organização.</p><p>Planejamento estratégico 11</p><p>A partir da definição de objetivos ou metas da empresa como um todo são</p><p>estabelecidos planos de longo prazo, que normalmente estão relacionados</p><p>ao período de realização do planejamento estratégico. Para esse plano de</p><p>longo prazo é feita uma projeção de vendas, que está diretamente relacionada,</p><p>para ser realista, com a participação da empresa no seu mercado de atuação</p><p>e com a demanda deste. Com base nessas decisões, a organização como um</p><p>todo define uma estratégia de mercado, levando aos planos de curto prazo</p><p>— que podem ser comparados, no planejamento estratégico organizacional,</p><p>com a definição de estratégias. A partir delas, conforme mencionado ante-</p><p>riormente, a controladoria organiza um plano orçamentário incluindo todas</p><p>as informações de cada ação necessária e os recursos que serão utilizados,</p><p>para determinar o impacto na lucratividade e nos custos da empresa ao final</p><p>de cada período (WESTON; BRIGHAM, 2000).</p><p>Percebe-se, portanto, a importância do planejamento estratégico da</p><p>organização para a compreensão, por parte de todos os departamentos,</p><p>de onde se quer chegar e de quais caminhos serão necessários para atingir</p><p>a situação futura desejada. Da mesma forma, o planejamento auxilia na</p><p>percepção do papel de cada departamento para o alcance dos objetivos,</p><p>estimulando a participação de todos. Também se percebe a importância do</p><p>setor de controladoria para o planejamento estratégico, contribuindo não</p><p>somente com os sistemas de informação, que são essenciais para todas as</p><p>decisões necessárias para a sua elaboração, mas também com o detalhamento</p><p>financeiro desse planejamento, o qual permite à organização monitorar o</p><p>andamento das ações e realizar os ajustes em tempo hábil, quando necessário.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, L. B. et al. Controladoria. In: CATELLI, A. (ccord.). Controladoria: uma abordagem</p><p>da gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. p. 52-68.</p><p>CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed.</p><p>Rio de Janeiro: Campus, 2009.</p><p>CROZATTI, J. Planejamento estratégico e controladoria: um modelo para potencializar</p><p>a contribuição das áreas da organização. ConTexto, v. 3, n. 5, p. 1-20, 2003.</p><p>GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo: Harbra, 2022.</p><p>KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Edu-</p><p>cation do Brasil, 2015.</p><p>KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Edu-</p><p>cation do Brasil, 2018.</p><p>LUPETTI, M. Planejamento de comunicação. São Paulo: Futura, 2000.</p><p>Planejamento estratégico12</p><p>NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São</p><p>Paulo: Atlas, 1993.</p><p>ROSS, S. A.; WERTERFIELD, R. W.; JORDAM, B. D. Princípios de administração financeira.</p><p>São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>QUINN, J. B. Construindo a Empresa Inteligente: Alavancando os Recursos, os Serviços</p><p>e a Tecnologia. In: BRUNER, R. F. et al. MBA: curso prático. Rio de Janeiro: Campus, 1999.</p><p>p. 248-271.</p><p>TIFFANY, P.; PETERSON, S. Planejamento estratégico: o melhor roteiro para um plane-</p><p>jamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998.</p><p>WESTON, J. F.; BRIGHAM, E. F. Fundamentos da administração financeira. São Paulo:</p><p>Makron Books, 2000.</p><p>Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos</p><p>testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da</p><p>publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas</p><p>páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os editores</p><p>declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou</p><p>integralidade das informações referidas em tais links.</p><p>Planejamento estratégico 13</p><p>Dica do professor</p><p>A matriz Swot, cuja sigla vem da língua inglesa S (strenghts) W (weaknesses) O (opportunities) e T</p><p>(threats), significa, em português: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Essa ferramenta de</p><p>planejamento estratégico é essencial para contextualizar os ambientes interno e externo das</p><p>organizações.</p><p>Nesta Dica do Professor, você vai entender a aplicação da matriz Swot.</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/fe9ced17444d1631ce763b9511f14b61</p><p>Exercícios</p><p>1) O planejamento estratégico é um processo pelo qual as empresas se preparam para o futuro,</p><p>de maneira a garantir a continuidade do negócio. A finalidade do planejamento estratégico é:</p><p>A) medir a satisfação dos colaboradores durante os últimos anos.</p><p>B) elaborar e traçar novas viagens dos executivos a longo prazo.</p><p>C) produzir com mais qualidade e alcançar novos mercados.</p><p>D) auxiliar a gestão da empresa a controlar os gastos com viagens.</p><p>E) tornar a gestão da empresa mais fácil e estabelecer os objetivos que podem ser alcançados.</p><p>2) A área de finanças da empresa tem grande importância e participação no planejamento</p><p>estratégico. Por quê?</p><p>A) Porque a empresa nunca tem dinheiro pra investir em planejamento estratégico.</p><p>B) Porque é ela que se responsabiliza pelo fornecimento e pela gestão dos recursos necessários</p><p>à execução do planejamento estratégico.</p><p>C) Porque é a área mais importante da empresa.</p><p>D) Porque os diretores e sócios estão envolvidos com os resultados financeiros e as outras áreas</p><p>não despertam interesse.</p><p>E) Porque a constante instabilidade do mercado econômico deixa grandes margens de riscos e</p><p>incertezas.</p><p>3) O planejamento estratégico é a forma mais básica de todas as funções gerenciais e o modo</p><p>como é desenvolvido pode determinar:</p><p>A) o sucesso da empresa.</p><p>B) o custo do produto.</p><p>C) a quantidade de produtos ou serviços a serem produzidos.</p><p>D) a motivação dos colaboradores.</p><p>E) a comissionamento da equipe de vendas e os impostos a pagar.</p><p>4) O planejamento estratégico pode ser dividido em cinco diferentes etapas:</p><p>1. Estabelecimento dos objetivos da organização</p><p>2. Avaliação do cenário atual</p><p>3. Análise de seus recursos</p><p>4. Determinação da estratégia</p><p>5. Delimitação de metas a serem alcançadas nos programas de curto e longo prazos</p><p>Podemos afirmar que a análise dos recursos é:</p><p>A) projeção de como a empresa ficará.</p><p>B) solução para que a gestão tenha maior controle sobre seus recursos como os escassos, por</p><p>exemplo.</p><p>C) atingir os objetivos estabelecidos.</p><p>D) onde a empresa quer chegar.</p><p>E) utilização de recursos como o orçamento.</p><p>5) O planejamento da controladoria envolve a participação ativa do controller nas __________ e</p><p>___________, juntamente com os gestores das demais áreas da empresa.</p><p>Qual alternativa completa as lacunas da frase?</p><p>A) urgências; redução de custos.</p><p>B) despesas; custos.</p><p>C) inovações; desenvolvimento de produtos.</p><p>D) diretrizes; decisões estratégicas.</p><p>E) visão; missão.</p><p>Na prática</p><p>O planejamento estratégico deve ser elaborado com base nos valores que norteiam a empresa, nos</p><p>objetivos, na missão e na visão. Em 2005, a Danone apresentava resultados negativos no Brasil.</p><p>Com a concorrência acirrada, não conseguia manter sua margem de lucros ou partir para novos</p><p>investimentos. Para fugir da crise, a Danone criou em seu planejamento estratégico o DNA</p><p>Danone, que consistia em diversas ações para impulsionar o crescimento da empresa com</p><p>benefícios a todos: funcionários, fornecedores e clientes.</p><p>Neste Na Prática, você vai ver os resultados da implantação</p><p>do planejamento estratégico na</p><p>Danone.</p><p>Saiba +</p><p>Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:</p><p>Planejamento estratégico</p><p>Assista ao vídeo para consolidar ainda mais seus conhecimentos sobre a importância e as</p><p>finalidades do planejamento estratégico.</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>Planejamento estratégico: erros e acertos</p><p>Assista ao vídeo para compreender os erros e acertos mais frequentes no processo de</p><p>planejamento das organizações.</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>Planejamento estratégico: como construir e executar com</p><p>maestria</p><p>Neste documento, você vai compreender como ocorre o processo de construção e execução de um</p><p>planejamento organizacional. Fique atento às dicas e aos detalhes de cada etapa.</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>https://www.youtube.com/embed/MdZMcnUmBiM</p><p>https://www.youtube.com/embed/hYNlhLcy0iA</p><p>http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/PE/Anexos/GESTAO-EMPRESARIAL-Planejamento-estrategico-como-construir-e-executar-com-maestria.pdf</p>