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PLANEJAMENTO ESTRATÉGIC O 
 
 
 
 
Planejamento estratégico 
 
TÓPICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1 PLANEJAMENTO 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
1.1 PLANEJAMENTO 
 
 
Planejamento significa o ato ou efeito de planejar, criar um Plano para otimizar o alcance 
de um determinado objetivo. Esta palavra pode abranger áreas diferentes. 
O planejamento consiste em uma importante tarefa de gestão e administração, que 
está relacionada com a preparação, organização e estruturação de um determinado objetivo. 
É essencial na tomada de decisões e execução tarefas. 
Um indivíduo que utiliza o planejamento como uma ferramenta em seu trabalho 
demonstra um interesse em prever e organizar ações e processos que irão acontecer no 
futuro, aumentando a sua racionalidade e eficácia. 
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento é a função administrativa que determina 
antecipadamente as atividades que devem ser desempenhadas, além de quais objetivos 
serão alcançados, visando dar condições para que a empresa se organize a partir de 
determinadas análises a respeito da realidade atual e futura que se pretende alcançar. 
Desse modo, planejar significa visualizar antecipadamente as ações que irão ocorrer na 
empresa e que visam alcançar os objetivos propostos pela mesma. 
Ainda segundo Chiavenato (2004), o planejamento apresenta as seguintes 
características: 
• É um processo permanente e contínuo, ou seja, a função de planejar é 
realizada a todo momento na organização, sendo que é necessário estar 
planejando as atividades durante todo o processo empresarial; 
• É sempre voltado para o futuro, isto é, o planejamento visa antecipar as ações 
que irão ocorrer em um momento futuro, pois as ações e atitudes que 
acontecem no presente não necessitam de planejamento, já que estão sendo 
feitas. Dessa maneira, o planejamento só é eficaz se desencadear ações que 
irão acontecer em um momento futuro, para assim, poder antecipar essas 
ações diminuindo os riscos de erro; 
• Se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões – é o aspecto que 
torna o planejamento uma ferramenta importante, visto que as atitudes e 
tomada de decisões são feitas em meio racional, de porte das informações que 
a empresa possui, sem se basear no empirismo ou em decisões emocionais; 
• Visa relacionar entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de 
ação, em decorrência de suas consequências futuras e das possibilidades de 
interferência em sua execução e realização; 
• É sistêmico, ou seja, o planejamento considera a empresa ou outro tipo de 
organização em sua totalidade; 
• É interativo, isto é, o planejamento deve ser flexível para poder fazer ajustes e 
correções que forem necessários em função do momento e das ações que 
desencadeiam o objetivo fruto do planejamento. Dessa forma, se ações 
modificarem e interferirem no planejamento de forma diferente de como o 
mesmo fora feito inicialmente, o mesmo deve- se adaptar a essas alterações; 
 
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Planejamento estratégico 
 
• É cíclico e contínuo, visto que, à medida que é executado o planejamento, ele 
passa a ser realizado, deixando a sua atuação futura para se tornar presente; 
• É uma técnica de mudança e inovação, onde a organização consegue 
introduzir mudanças e inovar gradativamente com a utilização da ferramenta 
de planejamento. 
 
“Aquele que não planeja, planejou seu fracasso” 
 
1.2 Planejamento Estratégico no Brasil 
 
Atualmente, no Brasil, é 
impressionante o número de empresas que 
aproveitam algum modismo ou oportunismo 
de mercado existente. Essas companhias 
esquecem, não sabem ou simplesmente 
resolvem não aplicar uma das ferramentas 
mais importantes em qualquer organização 
ou empreendimento de sucesso: o 
planejamento. 
A busca desesperadora pelos lucros é tão grande que elas próprias nascem 
esquecendo ou deixando de lado fatores importantíssimos. Se à empresa está buscando 
lucros, sobrevivência, retorno sobre investimento, metas de crescimento ou participação de 
mercado, isso deve estar bem definido em qualquer negócio. 
 
Dica de filme: “O homem que mudou o jogo” 
 
Em “O homem que mudou o jogo”, o 
planejamento estratégico se mostra muito efetivo 
quando um treinador de Baseball 
adota uma tática pouco ortodoxa, com base 
em estatísticas, para obter sucesso no jogo e 
surpreende todos com uma história dramática e 
emocionante sobre o esporte. 
 
 
1.3 COMO ELABORAR UM PLANEJAMENTO? 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
1.3.1 Clareza de objetivo 
 
O primeiro passo consiste em definir qual o estado desejado, avaliando que as 
verdadeiras motivações e razões para almejar determinado alvo. Para ter sucesso, é 
necessário ter clareza sobre o que está sendo buscado. 
 
1.3.2 Visualizar o objetivo alcançado 
 
Parece ser brincadeira, mas enxergar a si mesmo atingindo seus objetivos é uma 
forma poderosa de ajudar a concretizá-los. O comportamento do ser humano é reflexo de 
seus pensamentos e, por isso, o ato de idealizar impulsiona a construção de hábitos 
favoráveis para o alcance de seu estado desejado. 
 
1.3.3 Avaliar o estado atual 
 
Senso de análise é fundamental para a elaboração de um planejamento efetivo. Avaliar 
todas as variáveis que influenciam diretamente, identifique os pontos fortes e reconhecendo as 
fraquezas. Desse modo, pode-se fazer um melhor uso dos recursos pessoais. 
 
1.3.4 Traçar as estratégias 
 
A partir de uma visão sistêmica, é possível estruturar os melhores caminhos para o 
alcance das metas determinadas, além de definir quais serão as ações assertivas para a 
produção dos resultados esperados. 
 
1.3.5 Anotar 
 
Escrever ajuda a reforçar que há um objetivo desejado, além de deixar claro o 
cronograma a ser seguido. O planejamento dever ser descrito no papel e ficar exposto em 
lugar visível para que seja visto diariamente. 
 
1.3.6 Gerenciamento de tempo 
 
Planejamento deve estar presente em todas as etapas da vida e no gerenciamento 
de tempo não é diferente. Sempre, ao se iniciar um projeto novo lembrar-se das experiências 
anteriores e de todos que estão à sua volta. Planejar significa errar menos e gerar mais 
eficiência no final. 
1.3.7 Eficiência e Eficácia 
 
 
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Eficácia: Realizar as coisas certas 
Eficiência: Fazer certo as coisas 
 
A eficiência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada ao nível 
operacional, como realizar as operações com menos recursos – menor tempo, menor 
orçamento, poucas pessoas, menor matéria-prima, etc... 
Já à eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada ao nível 
gerencial 
 
 
 
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2 Ferramentas de planejamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1 PDCA – Planejar, Fazer, Checar e Agir 
 
O PDCA é uma ferramenta que ajuda os administradores a realizar um planejamento 
que tenha um começo e um fim, porque possui etapas a serem completadas a fim de se 
chegar à um resultado desejado. 
 
2.1.1 Ciclo PDCA 
 
O ciclo PDCA é assim chamado devido ao nome em inglês de cada uma das etapas 
que o compõem: 
• P: do verbo “Plan”, ou planejar. 
• D: do verbo “Do”, fazer ou executar. 
• C: do verbo “Check”, checar, analisar ou verificar. 
• A: do verbo “Action”, agir de forma a corrigir eventuais erros ou falhas.conjunta 
 e sistematicamente; 
• Compreenderem quais oportunidades se adaptam à atividade da empresa; 
• E houver equilíbrio entre oportunidades. 
 
Uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar um aumento dos lucros 
da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros 
previstos, ou mesmo prejuízos para a organização. 
 
8.1.3 As ameaças classificam-se em: 
 
a) Naturais: são as incorporadas à natureza da empresa. 
b) Aceitáveis: são as que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar até que 
ponto a situação é aceitável. 
 
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c) Inaceitáveis: são as que a companhia não se permite aceitar devido a sua 
incapacidade em explorar uma situação de êxito quando esta ameaça existir. 
 
Uma forma de se realizar uma análise de riscos e oportunidades é simplesmente 
classificar os fatores ambientais examinados em termos de níveis oportunidades potenciais. 
 
8.1.4 Stakeholders 
 
 
 
Os stakeholders influenciam diretamente as organizações, de modo que são 
elementos do ambiente de ação direta. O papel que os stakeholders representam, pode 
mudar à medida que os ambientes organizacionais evoluem e se desenvolvem. São eles: 
Internos e Externos. 
 
9 Atividades complementares (para estudo EAD) 
 
Este espaço é dedicado para atividades que lhe trarão conhecimento e experiência 
com a disciplina realizar fora da sala de aula é fundamental para seu desenvolvimento, o 
professor pode lhe pedir que entregue estas atividades como forma de avaliação, mesmo 
que não aconteça no estudo EAD tais atividades são fundamentais. 
 
ATIVIDADE 1 – Planeje 3 metas uma em cada área da sua vida pessoal (profissional, 
pessoal e educacional) e as coloque em papel de modo que pode visualizar pelo menos 2x 
por semana, para cada meta determine 3 objetivos (pequenas metas que farão alcançar a 
meta final). 
 
ATIVIDADE 2 – Crie uma pirâmide do planejamento (ver aula 3) realize em seu local 
de trabalho colocando os nomes envolvidos em cada área da pirâmide, caso não trabalhe 
faça de uma empresa que conheça o funcionamento estratégico. 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
ATIVIDADE 3 – Utilize o 5w 2h para planejar o aniversário de um ente querido, 
determinando todas as perguntas referentes as atividades necessárias para um aniversário, 
realize pelo menos 3 tarefas distintas. 
 
ATIVIDADE 4 - Dentro da análise de SWOT escolha um dos casos e aponte os 
fatores: 
 
a) uma sorveteria com estoques baixos no verão (Administração) 
b) A produção acima da planejado (Qualidade) 
c) A entrega em várias rotas (Logística) 
d) O alto custo de produtos de EPI comprados para empresa (Segurança de trabalho) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
CAVALCANTE, Sérgio Lopes. Planejamento e Controle da Produção. Manuais CNI. PRADO, Jonas 
Reginaldo. Iniciação à Administração. Coleção Para Entender. Editora Global. 
 Revista Exame edição Maio 2015. Como montar um planejamento estratégico 
www.ehow.com.br/planejamento-negocios-curto-medio-longo-prazo/ 
http://conceito.de/planeamentoestrategico http://blog.dino.com.br/9-filmes-com-bons-exemplos-de-
planejamento www.infojobs.com.br www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficacia 
Rosa, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio / Organizado por Flávio Lúcio Brito; 
colaboradores Haroldo Mota de Almeida, Luiz Antônio Nolasco dos Santos, Mauro de Souza Henriques. - Belo 
Horizonte: SEBRAE/MG, 2004. 98 p. 
Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração estratégica: da 
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005. 
FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento estratégico na 
prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1991. 
WRIGHT, Peter; et al. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 
MAXIMIANO, Antonio Cezar Amaru. Teoria Geral da Administração: da escola científica à 
competitividade na economia globalizada. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças. Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva: como 
estabelecer implementar e avaliar. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e 
práticas. 19 ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Gestão organizacional estratégica para o desenvolvimento 
sustentável. Itajaí: Editora da Univale, 2000. 
 
 
 
http://www.ehow.com.br/planejamento-negocios-curto-medio-longo-prazo/
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http://conceito.de/planeamento-estrategico
http://conceito.de/planeamento-estrategico
http://conceito.de/planeamento-estrategico
http://www.infojobs.com.br/
http://www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficacia
http://www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficacia
http://www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficacia
http://www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficacia
http://www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficacia
http://www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficacia
http://www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficaciaÉ uma metodologia usada para a melhoria contínua de processos e solução de 
problemas nas empresas. 
Seu escopo de utilização é tão amplo que a ISO 9001:2015 recomenda a utilização 
da metodologia. 
Esse método é utilizado para solucionar problemas que não são facilmente 
visualizados. 
Geralmente, esses problemas também já sofreram diversas tentativas falhas de 
solução. 
Sua finalidade é acelerar e aperfeiçoar as atividades de uma empresa. 
• Identificando os problemas. 
• Analisando suas causas e as possíveis soluções. 
É um processo interativo que, a cada repetição, pode melhorar o resultado. 
Tem efeito acumulativo. 
É o método de uso contínuo de maior sucesso na resolução de problemas. 
 
2.1.2 Etapas do PDCA 
 
Etapas PDCA 
1- Planejar 
2- Executar 
3- Verificar 
4- Agir 
 
1- Planejar 
 
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Planejamento estratégico 
 
Um projeto bem elaborado é primordial para o ciclo PDCA, pois impede falhas futuras 
e gera um enorme ganho de tempo. 
Pautar o planejamento de acordo com a missão, visão e os valores da empresa, 
estabelecendo metas e objetivos e definindo o melhor caminho para atingi-los. 
 
2- Executar 
Implementação do plano e execução do processo. 
Os dados do processo devem ser mapeados para análise e avaliação dos resultados. 
 
3- Verificar 
É o estágio do ciclo PDCA onde são identificadas possíveis brechas no projeto. 
As metas alcançadas e resultados obtidos são mensurados através dos dados 
coletados e do mapeamento de processos ao final da execução. 
A checagem pode e deve ser feita de duas maneiras: 
• Paralelamente à execução, de modo a ter certeza que o trabalho está sendo 
bem feito 
• Ao final dela, para uma análise estatística mais abrangente que permita os 
ajustes e acertos necessários. 
 
4- Agir 
A “última” etapa, na qual são aplicadas ações corretivas de modo a estar sempre e 
continuamente aperfeiçoando o projeto. 
É simultaneamente fim e começo, pois após uma minuciosa apuração do que tenha 
causado erros anteriores, todo o ciclo PDCA é refeito com novas diretrizes e parâmetros. 
Análise dos resultados obtidos (resultados x parâmetros estabelecidos) 
Deve ser avaliado se houve alguma diferença dos resultados É a única 
etapa opcional do ciclo. 
 
Ciclo PDCA 
 
 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
 
2.1.3 Utilização do PDCA 
 
O PDCA é uma ferramenta muito versátil que pode ser utilizada para os mais diversos 
fins, inclusive em qualquer atividade do dia a dia. 
Pode ser utilizado principalmente para os seguintes fins: 
 
Melhoria de processos 
Organizar e melhorar um processo e suas atividades. 
 
Tratativa de não conformidades 
 Organizar a tratativa de não conformidades, evoluindo o processo e 
consequentemente tornando-o mais eficiente; 
 
Desenvolvimento de um novo produto 
As etapas do PDCA podem servir como base para construir de forma sistematizada 
de um novo produto. Utilizando o PDCA durante essa construção, é mais fácil considerar o 
que é preciso para que o produto atenda padrões de qualidade. 
 
Implantação de padrões 
A utilização do PDCA ajuda na padronização efetiva, pois passando por todas as 
etapas do ciclo é possível, ao final, saber se a implantação de um padrão foi eficaz ou é 
necessário retornar ao início do ciclo e realizar mudanças no que havia sido definido. 
 
2.1.4 Aplicação do PDCA 
 
Para fazer um PDCA, deve-se seguir as quatro etapas de forma sistêmica e rigorosa 
para que se, ao final do ciclo, o resultado esperado não for atingido, o mesmo seja reiniciado. 
Não há restrições quanto a quantidade de vezes que o ciclo pode ser executado. 
O maior desafio durante o uso da ferramenta é não permitir que a sua utilização seja 
engolida pela rotina de trabalho. Por exemplo, realizando a etapa de planejamento com 
pressa por falta de tempo. 
O problema disso é que se qualquer uma das etapas falhar, a ferramenta não 
funciona. 
As etapas são totalmente dependentes umas das outras. 
É necessário realizar cada etapa do ciclo com dedicação e utilizar o tempo que for 
necessário. 
Erros mais comuns na aplicação do PDCA 
 
1- Análise superficial 
 
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Planejamento estratégico 
 
É comum durante a etapa de planejamento que a ansiedade por resolver rapidamente 
o problema ou a vontade colocar em prática as ideias atrapalhe na hora de analisar o 
problema e pensar nas ações que devem ser executadas. 
O melhor a fazer nesse cenário é contar o com ferramentas de apoio (5 Porquês, 
Diagrama de Ishikawa e 5W2H). 
Realizar o planejamento em grupo, envolvendo pessoas que têm contato direto com 
o processo abordado, assim diferentes percepções serão levantadas e poderão ser 
consideradas. 
 
2- Falta de qualificação 
É importante verificar se há a necessidade de alguma qualificação para a execução 
do que foi planejado. Não adianta idealizar um plano de ação incrível sendo que as pessoas 
que irão executar as ações não têm o conhecimento necessário ou experiência para executá-
las. 
 
3- Verificação imprecisa 
Ao avaliar e verificar os resultados do que foi executado é importante que os critérios 
escolhidos sejam muito claros. 
Muitas vezes, os resultados (tanto positivos quanto negativos) ficam mascarados 
porque os controles e formas de avaliação não são escolhidos adequadamente. 
Quando isso acontece, a aplicação do PDCA falha, pois os resultados da etapa de 
verificação são a entrada para etapa posterior, o agir/atuar. 
 
 
2.1.5 O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica 
 
O Balanced Scorecard é um Sistema de Gestão que traduz a estratégia de uma 
empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes 
da organização. 
O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão da estratégia porque 
promove o equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas: 
• Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos. 
• Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização. 
• Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas de capital intelectual. 
• Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lagg indicators) e os indicadores de 
tendência (leading indicators). 
 
2.1.6 As perspectivas do Balanced Scorecard refletem a Estratégia da 
Empresa 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
De acordo com a metodologia do BSC, a missão e visão da empresa precisam ser 
traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de seus 
principais stakeholders e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes: 
• Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a 
melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre 
o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa; 
• Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está 
produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de clientes, 
conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade de clientes e 
participação de mercado; 
• Processos Internos: Identifica se os principais processos de negócios definidos 
na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor 
percebido pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da empresa; 
• Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a obtenção de 
novos conhecimentos e o domínio de competência no nível do indivíduo, do 
grupo e das áreas de negócios que estão desempenhando o papel de 
viabilizadores das três perspectivas anteriores. 
 • 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
TÓPICO 3 
 
 
 
 
 
 
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Planejamento estratégico é um conceito comum no âmbito da administração, que 
significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira estratégica. 
O planejamento estratégico é um importante componente do planejamento 
empresarial, que facilita de forma substancial a gestão de uma empresa. 
Pensar e fazer planos de uma maneira estratégica é essencial no contexto do 
empreendedorismo, porque facilita na determinação de objetivos e estratégias para alcançar 
esses objetivos. 
Planejar estrategicamente significa usar os recursos disponíveis de forma eficiente, 
aumentando a produtividade de um indivíduo ou empresa. A gestão do tempo é crucial para 
qualquer empresa, pois é um dos recursos mais valiosos à nossa disposição. A gestão 
estratégica dos riscos também é uma área importante para qualquer empresa. 
 
Estratégia: é uma palavra com 
origem no termo grego strategia, que 
significa Plano, método, manobras ou 
estratagemas usados para alcançar um 
objetivo ou resultado específico. 
 
Existem tipos de Planejamento que fazem parte do Planejamento Estratégico: 
Planejamento Estratégico Financeiro: O planejamento financeiro também pode ser 
incluído em uma forma de planejamento estratégico. É de grande importância para a 
empresa, sendo que remete para a previsão das receitas e despesas, criando uma 
estimativa dos meios financeiros que serão necessários para o futuro e manutenção da 
empresa. 
Planejamento Estratégico de Marketing: No âmbito do marketing, o planejamento 
estratégico ajuda na elaboração de estratégias e resolução de alguns problemas da 
empresa. Muitas vezes uma empresa não consegue criar e satisfazer necessidades no 
mercado, porque não planeja estrategicamente. Alguns problemas que podem surgir em 
empresas sem um planejamento estratégico adequado são: falta de posicionamento, 
políticas de preços inadequados, falhas de comunicação, canais de distribuição pouco 
eficientes, etc. 
Estratégia Empresarial: No contexto organizacional, o planejamento estratégico é 
usado para melhorar a produtividade e os resultados da empresa. Muitas empresas se 
distinguem umas das outras através de estratégias de marketing, que têm como objetivo 
melhorar o posicionamento da organização no mercado onde atua. 
A estratégia de marketing pode levar ao sucesso ou fracasso de uma empresa, ela 
pode criar oportunidades interessantes que fomentam o crescimento e a rentabilidade da 
empresa. Em um mundo cada vez mais competitivo, é essencial que as empresas tenham 
 
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Planejamento estratégico 
 
uma boa estratégia competitiva e corporativa. A estratégia competitiva é uma forma de 
atuação onde uma empresa está em competição com outras e age em resposta às suas 
estratégias. Este tipo de estratégia pretende conferir vantagens à empresa em relação aos 
seus concorrentes. Uma área importante na estratégia empresarial é a capacidade de definir 
metas. 
A importância do Planejamento Estratégico: Fala-se muito em Planejamento 
Estratégico como meta de organização dos órgãos públicos. Mas o que é planejamento 
estratégico? Para que serve esta ferramenta de administração, tão difundida nos meios 
acadêmicos. 
Sabe-se que o planejamento estratégico é uma atividade administrativa que tem como 
objetivo direcionar os rumos da instituição e dar a ela sustentabilidade, produzindo respostas 
consistentes a questões fundamentais como: Onde estamos? (Análise da situação atual) 
onde queremos chegar? (Estabelecimento de Metas, Objetivos) como vamos fazer para 
chegar lá? (Como atingir estas Metas, Objetivos). 
Elementos do Planejamento Estratégico: 
• Análise de ambiente (ou diagnóstico organizacional); 
• Definição dos princípios e valores da organização; 
• Declaração da missão; 
• Visão de Futuro (montagem de cenários); 
• Definição das metas, objetivos; 
• Elaboração das ações (projetos e atividades); 
• Definição dos indicadores e parâmetros; Implementação; 
• Avaliação; Revisão. 
 
Existem três níveis de planejamento: Estratégico, Tático e Operacional. 
Planejamento Estratégico: O planejamento estratégico é considerado como sendo 
o planejamento de longo alcance, no qual o horizonte de tempo é maior do que um ano, é 
muito comum nas empresas brasileiras encontrarmos planejamentos da ordem de cinco 
anos. Devido ao seu planejamento temporal longo, o planejamento estratégico opera com 
dados que são continuamente incompletos e imprecisos. 
Planejamento Tático: O planejamento tático envolve um horizonte de tempo 
intermediário, geralmente um ano ou menos. 
Planejamento Operacional: O planejamento operacional é considerado a tomada de 
decisão de curto prazo, normalmente feita em horas, dias ou semanas. Neste último tipo, 
normalmente encontramos dados muito acurados e precisos, e seus métodos devem ser 
capazes de manipular um grande volume de dados. 
 
3.2 O processo do planejamento estratégico 
 
O conceito de planejamento estratégico tem-se tornado excepcionalmente importante 
nos círculos empresariais hoje, em grande parte devido à crescente complexidade dos 
 
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Planejamento estratégico 
 
ambientes tanto interno como externo, assim como à sofisticação cada vez maior da 
administração. 
3.3 Quem faz o planejamento estratégico 
 
As decisões sobre o planejamento estratégico, por seu significado para a empresa, 
são de responsabilidade dos administradores de linha e não dos assessores especiais de 
planejamento. Os assessores de planejamento, se os houver, estejam centralizados ou 
descentralizados, desempenham um papel importante ajudando os administradores de linha, 
sobretudo ao fornecer análise ambiental. 
Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratégico pode abranger 
vários níveis da estrutura, incluindo: 
• O presidente e outros membros da alta administração; 
• Os gerentes gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão e presidentes 
regionais; 
• Gerentes funcionais das subsidiarias, que chefiam áreas funcionais como marketing, 
fabricação e finanças e devem apoiar sua estratégia; 
• Gerentes dos principais departamentos operacionais, que têm responsabilidade de 
desempenhar seu papel no plano estratégico geral. 
 
Dica de leitura 
Autores: Wunderlich, Mauricio Site, Editora Ser Mais 
 
3.3.1 Componentes do Planejamento Estratégico 
 
O quadro abaixo mostra os componentes básicos da administração estratégica, que 
inclui não só o processo de planejamento: 
 
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Planejamento estratégico 
 
 
 
3.4 Estudo de caso 
 
A estratégia da Ford (Americana) Motor Company 
para enfrentar o Mercado Comum Europeu de 1992 
começou quando Henry Ford II visitou suas fábricas 
europeias em 1967. Ele encorajou sua empresa alemã e 
britânica a cooperar e a não competir entre si. A Ford 
produzia carros na Europa desde a década de 1920, 
quando criou seu primeiro carro europeu, o Capri; produziu seu primeiro carro alemão, o 
Fiesta; e construiu uma fábrica muito bem-sucedida na Espanha. Por volta de 1989, os 
britânicos e alemães coordenavam o projeto dos carros europeus da Ford, e a Inglaterra, a 
Bélgica, a Alemanha e a Espanha compartilhavam as operações de montagem em 23 
fábricas na Europa. O modelo da expansão da Ford foi um sucesso baseado em suas 
estratégias de levar seus carros para mercados onde tinha a necessidade de conhecer e 
saber detalhes sobre seu público algo, por serestratégia da Ford conquistar os clientes 
lançou modelos específicos em países ou regiões assim conquistando o apreço os 
consumidos e fidelidade. 
 
3.4.1 Missão Organizacional 
 
As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que 
querem e para onde vão. A missão organizacional define o propósito fundamental e único 
que a organização tenta seguir e identificar seus produtos ou serviços e clientes. Assim a 
missão identifica a razão-de-ser da organização, isto é, o que ela representa. Tanto as 
organizações lucrativas como as não-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua 
missão. 
 
3.4.2 Objetivos Organizacionais 
 
Definir missão da 
organização 
Estabelecer 
Objetivos 
Identificar 
alternativas 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 20 
 
Planejamento estratégico 
 
Os objetivos são os resultados ou metas para os quais todas as atividades 
organizacionais são direcionadas. Os objetivos são uma parte importante do planejamento 
eles se tornam o foco na direção das estratégias. As organizações em geral têm vários 
objetivos amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de mercado, 
boas relações como os empregados, e outros. 
 
3.4.3 Como a Missão afeta os Objetivos 
 
A missão organizacional identifica a função que a organização pretende desempenhar 
dentro de seu sistema social ou econômico. Primeiro a de identificar a missão básica, depois, 
porém é que serão determinados os objetivos, estratégias, programas e diretrizes 
específicas a serem desenvolvidos. 
Peter Drucker identificou algumas áreas em que uma empresa deveria estabelecer 
objetivos, e essas áreas são: 
Posição de Mercado: Uma empresa deve decidir qual é o produto (ou produtos) que 
deseja vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, também, escolher a porção de 
mercado que deseja abranger. 
Produtividade: Esse é o índice dos insumos e saídas de produtos (inputs e outputs) 
de uma organização. Quais são as entradas de mão-de-obra, equipamentos e finanças 
necessários para se chegar ao produto final (output)? 
Recursos Físicos e Financeiros: Como a organização vai gerar e utilizar os recursos 
financeiros? Os objetivos devem ser elaborados em relação a fábrica, ao equipamento e ao 
fornecedor de matéria-prima. 
Lucratividade: Os objetivos de lucro são importantes para atingir outros objetivos, 
incluindo: 
 
• Inovação: Há necessidade de produtos e serviços novos e inovadores. Embora 
se corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, há também um potencial 
de grandes recompensas. 
• Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizações 
grandes como as pequenas devem estabelecer objetivos relacionados à 
qualidade do desempenho e conseguir o desenvolvimento de administradores 
em todos os níveis. 
• Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizações os 
empregados do nível operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. 
Portanto, estabelecer objetivos em relação a fatores como produção por 
empregado, qualidade do produto e nível de satisfação dos empregados iria 
beneficiar a administração que procure a eficácia. 
• Responsabilidade pública e social: Boicotes do público e atos do governo 
atingem as empresas que não adotam e implementam objetivos públicos e 
sociais. 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 21 
 
Planejamento estratégico 
 
 
 
TÓPICO 
 
 
 
 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
Impementar a 
estratégia 
Controle 
e 
Avaliação 
Implementação 
e controle 
estratégico 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 22 
 
Planejamento estratégico 
 
4 OBJETIVOS E METAS 
4.1 OBJETIVOS E METAS 
 
Para entender qual a diferença entre objetivo e Meta é preciso acompanhar os 
conceitos a seguir: 
 
4.1.1 O que são objetivos? 
 
Objetivos são resultados que se buscam atingir, podendo ser de longo, médio ou curto 
prazo. 
 
4.1.2 O que são Metas? 
 
Metas giram em torno de associações a itens como um alvo, uma direção, um norte 
a ser perseguido. A definição mais clara é que o Objetivo deve estar contido em uma Meta. 
 
 
 
O quadro a seguir apresenta uma definição bem clara e objetiva, é complementada 
por alguns autores que defendem que toda meta deve ser SMART. 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 23 
 
Planejamento estratégico 
 
 
Parece fácil estabelecer Metas que sejam realmente SMART, mas cada ponto 
apresenta suas dificuldades que devem ser evitadas, conforme pode-se ver a seguir: • 
Específica: A Meta deve deixar claro o que estamos tratando e de como ela será medida. 
É comum, nas empresas, encontrarmos pessoas com diferentes conceitos sobre uma 
mesma Meta ou de como a informação será coletada; 
• Mensurável: toda Meta deve poder ser medida, seja de forma quantitativa ou 
qualitativa. Antes de se definir o valor desejado, é importante conhecer a 
situação atual e o histórico daquilo que será medido, além de se estabelecer 
as ações que lhe permitirão eliminar o gap existente entre o cenário presente 
e o projetado para o futuro; 
• Atribuível: toda Meta deve ter apenas um dono e isso deve ficar claro para 
todos os envolvidos. Não são raras as vezes em que encontramos 
organizações que não deixam claro de quem é a responsabilidade sobre uma 
Meta ou mesmo que a colocam sobre a responsabilidade de mais de uma 
pessoa, isso invariavelmente compromete o resultado final; 
• Realista: aqui é aquele ponto em que não devemos deixar nem a rédea frouxa 
e nem muito puxada. Metas fáceis ou impossíveis de serem alcançadas se 
tornam rapidamente desestimulantes para todos os envolvidos; 
• Limitada no Tempo: uma Meta não é alcançada da noite para o dia, 
tornandose necessário definir um prazo para seu atendimento. Como a 
melhoria dos resultados dificilmente dá saltos, é importante quebrar o prazo 
em períodos menores, o que permite o acompanhamento da evolução passo-
a-passo e a identificação dos desvios a tempo de agir sobre eles 
 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 24 
 
Planejamento estratégico 
 
4.1.3 Formulação de Objetivos e Metas 
 
 
Sabe-se bem que todo planejamento estratégico deve conter objetivos e metas. O 
conceito de ambos os termos ainda é bastante confundido. 
Para Rodrigues et al (2009), os objetivos são entendidos por resultados quantitativos 
e qualitativos desejados pela empresa. Os autores ainda mencionam que metas são 
resultados quantitativos mensuráveis a se realizarem em prazo estipulado especificamente, 
ou seja, a meta mensura o que o objetivo deseja alcançar em forma de números. 
Os objetivos e metas têm papel fundamental no planejamento estratégico. Ao se 
estabelecerem prazos e quantificarem os resultados, os objetivos e metas tornam o 
planejamento mais fácil de ser executado. 
É importante atentar-se que os objetivos, assim como as estratégias, devem atender 
as necessidades da organização. Os objetivos e metas devem ser tangíveis e não um sonho 
no imaginário do executivo. 
Segundo o entendimento de Rodrigues et al (2009), os objetivos podem ser 
classificados segundo natureza, forma e prazo. Referente à natureza, os objetivos podem 
ser gerais ou específicos. Quanto à forma, eles podem ser quantitativos ou qualitativos e, 
por fim, em relação ao prazo, de curto ou longo prazo. 
Para Ansoff (1990, p.58), os objetivos de longo prazo têm papel determinante dentro 
da organização: 
Mas, para permanecer rentável a longo prazo, a empresa precisa continuar renovando 
a si mesma, novos recursos devem ser aplicados e novos produtos e mercados precisam 
ser desenvolvidos. 
Norton e Kaplan (1997) afirmam que as metas também devem ser ambiciosas e 
indicarem o grau de superação para empresa, bem como entendidas por todaa organização. 
Thompson e Strickland (2002, apud RODRIGUES et al, 2009) fazem um importante 
adendo ao tema. Os autores ensinam que os objetivos do ponto de vista empresarial, 
possuem dois conteúdos: financeiro e estratégico. Quanto ao financeiro, sua importância 
repousa no sentido de assegurar recursos para a sobrevivência em curto prazo. Em face ao 
conteúdo estratégico, desempenham papel importante na construção do hoje em prol do 
sucesso futuro. 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 25 
 
Planejamento estratégico 
 
 
4.1.4 Manter o Foco 
 
Manter-se focado e evitar desviar-se dos objetivos finais. Para isso, deve seguir-se 
efetivamente o planejamento e colocar anotações perto da sua mesa e no seu celular, 
relembrando o que se ganha com a concretização de suas metas. 
 
4.1.5 Prepare-se para as Oportunidades 
 
Investir continuamente em capacitação. Fazer cursos, ir a congressos dentro da área 
de atuação, manter o networking ativo e estar pronto para aproveitar as oportunidades 
quando elas chegarem. 
 
4.1.6 Conhecer os Pontos Fortes 
 
Descubrir quais as principais habilidades e competências técnicas e 
comportamentais. 
4.1.7 Buscar Evolução 
 
Além de potencializar os pontos fortes, é fundamental eliminar comportamentos e 
crenças limitadores, que sabotam a produtividade, o foco nas tarefas e o alcance pleno dos 
resultados. 
 
4.1.8 Ser positivo 
 
Ser otimista e acreditar que os objetivos são alcançáveis são atitudes que mantém a 
firmeza e a confiança na realização dos propósitos de vida. Também é importante eliminar 
pensamentos negativos e afastar-se dos comentários ruins que podem gerar desmotivação. 
 
4.1.9 Manter-se Determinado 
 
Manter-se confiante na realização dos objetivos, acredititando na capacidade de 
realização e seguir em frente. Comprometer-se com a realização de cada meta e fazer o que 
for possível para alcançar os sonhos. Metas: 
• Mensuráveis 
• Atingíveis 
• Relevantes 
• Temporais 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 26 
 
Planejamento estratégico 
 
 
 
 
 
 
TÓPICO 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
5 Definindo tarefas no planejamento 
 
 
 
 
 
 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 27 
 
Planejamento estratégico 
 
 5 Definindo tarefas no planejamento 
 
 
Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja 
aumentar o “market-share” da empresa, ou seja, a participação de mercado. Um exemplo 
hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser “conquistar 25% do mercado de 
suco de laranja, na região centro-oeste, até 2019”. Para isso, a empresa estabelece objetivos 
de “desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2018”, e ainda “implantar sistema 
de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2018 e 
ampliar a capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até jul/2018”. 
Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa 
está satisfeita com sua situação atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta 
seria “manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos”. 
Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de 
penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo 
para uma empresa que atua só na região sudeste: “conquistar 40% do mercado do Nordeste 
em 3 anos”. 
Diversificação: ocorre quando a empresa se move para um novo e diferente mercado 
com novos produtos, devido a estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não 
haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. 
Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a 
força de vendas total em relação à força de vendas parcial. 
Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do 
produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um 
produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável. 
 
Utilizando o 5w 2h n execução de tarefas para alcance de objetivos e 
metas 
 
O 5W2H é, na verdade, um checklist de atividades específicas que devem ser 
desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em um projeto. 
Essa sopa de caracteres corresponde, na verdade, às iniciais (em inglês) das sete diretrizes 
que, quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo 
de um processo ou de uma atividade. 
 
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Planejamento estratégico 
 
 
 
Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor 
representado pela porcentagem sobre vendas. 
Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: é outro tipo de meta 
financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas 
sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para 
gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre 
o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento. 
 
 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
 
TÓPICO 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
 
 
 
 
6 ESTRATÉGIA DE AMBIENTE 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 30 
 
Planejamento estratégico 
 
6.1 ANALISE DE AMBIENTE 
 
O processo de administração começa com a análise do ambiente, isto é, com o 
processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as 
oportunidades presentes e futuras, que possam influenciar a capacidade das empresas de 
atingir suas metas. 
Antes de iniciar uma análise de ambiente a empresa precisa saber aonde ela pretende 
estar no futuro (visão), quais os caminhos deverão percorrer para atingir seu objetivo 
(missão) e quais os seus princípios (valores). 
 
6.1.1 Visão 
 
A visão oferece um quadro em perspectiva “o que somos”, “o que fazemos” e “para 
onde vamos”. Ela apresenta o rumo e aonde a organização quer chegar no longo prazo. 
Uma estratégia eficaz inicia com a visão do rumo que a organização quer seguir. 
Para Fernandes e Berton (2005), algumas empresas trabalham também com o 
conceito de visão. A grosso modo trata-se de responder “aonde a organização quer chegar”, 
enquanto a missão delimita sua atuação no negócio escolhido. 
Vamos observar o caso da TIM Sul, sua visão é “ser a melhor opção para o cliente e 
referência no negócio de comunicação”. 
O Boticário define sua visão como “ser reconhecido por colaboradores, parceiros, 
clientes e segmento em que atua como uma das mais importantes referencias mundiais em 
beleza e fazer com que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte 
identificação com a sociedade”. 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 31 
 
Planejamento estratégico 
 
6.1.2 Missão 
 
A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, 
corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. “Portanto, a 
missão representa a razão de ser da empresa”. (OLIVEIRA, 2005). 
A missão deve provocar, nas pessoas, a imaginação, ou seja, deve-se utilizar de 
metáforas buscando construir algo grande, que valha a pena empenhar esforços. Deve 
responder à pergunta mais básica que uma organização pode se propor; “para que 
existimos”? Esta está distante do dia-a-dia da organização, mas dá sentido às ações diárias. 
Outras perguntas também devem ser respondidas pela missão: Qual o nosso 
negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? A resposta para estas perguntas 
deve estar contemplada na missão organizacional.A missão, além de ser agente da comunicação interna, a missão deve ser veículo de 
comunicação externa, o que, muitas vezes, é feito por meio de slogans. 
Alguns exemplos de missão, apresentados por Fernandes e Berton (2005, p.144). 
Merck (Industria Farmacêutica) “Preservar e melhorar a vida do ser humano”. Jonhson & 
Jonhson 
(Industria Farmacêutica) “Aliviar a dor e a doença”. 
3M (Instrumentos para escritório) “Resolver de modo inovador problemas pendentes”. 
Disney (Entretenimento) “Tornar as pessoas felizes”. 
Irmãs da Caridade (Congregação fundada por Madre Tereza de Calcutá” “Levar 
alegria e ternura ao próximo”. 
Fernandes e Berton (2005, p.146) sugerem que, ao lermos uma missão, “devemos 
ser capazes de identificar o que a organização faz”. 
Entretanto, algumas empresas não trabalham com essa distinção entre visão e 
missão e consideram a ideia de missão de uma forma ampla, englobando os dois 
significados. 
 
6.1.3 Valores 
 
Representam as características, os conceitos, a metodologia de trabalho que uma 
organização procura e quer preservar e multiplicar. Em outras palavras, tem ligação direta 
com os bons costumes e com a ética em suas ações. 
Para serem seguidos, os valores precisam atender os seguintes critérios: 
1- Serem claros e objetivos, permitindo a compreensão de todos 
2- Serem públicos para toda a organização, clientes e sociedade 
3- Serem obrigatórios, todos os sócios e colaboradores devem seguir à risca 
Exemplos: 
Coca-Cola 
Inovação; 
Liderança; 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 32 
 
Planejamento estratégico 
 
Responsabilidade; 
Integridade; 
Paixão; 
Colaboração; 
Diversidade; Qualidade. 
 
Banco Itaú 
Só é bom para a gente, se for bom para o cliente; 
Simples Sempre; 
Fanáticos por performance; 
Pensamos e agimos como donos; 
Gente é tudo para a gente; 
Ética é inegociável; 
O melhor argumento é o que vale. 
 
 
 
Para a realização de analises de ambiente foram desenvolvidas algumas técnicas que 
auxiliam na análise e interpretação das situações atuais e projetam soluções para o futuro, 
que são: 
 
6.1.4 Analise de Mercado 
 
Para realizar uma análise mais detalhada do portfólio, a posição dos produtos no 
mercado e a posição do mercado em que se encontram estes produtos, temos a Matriz BCG: 
 
6.1.5 Analise de Ambiente 
 
Para realizar uma análise de ambiente interno e externo podemos utilizar a Analise 
SWOT: 
 
6.1.6 Análise SWOT 
 
Em seu desenvolvimento a Análise SWOT divide-se em dois ambientes: o interno e o 
externo. 
O primeiro ambiente se refere basicamente a própria organização e conta com as 
forças e fraquezas que a mesma possui. Já o segundo ambiente refere-se às questões 
externas, ou seja, questões de força maior, que estão fora do controle da empresa. As forças 
e fraquezas são avaliadas a partir do momento atual da organização. Elas serão seus pontos 
fracos, recursos, experiências, conhecimentos e habilidades. As oportunidades e ameaças 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 33 
 
Planejamento estratégico 
 
serão as previsões de futuro que estão ligadas direto ou indiretamente aos fatores externos. 
Esta analise pode ser usada na logística, qualidade e administração 
 
 
 
Forças: Está relacionado as vantagens que a empresa possui em relação aos 
concorrentes. Pode-se dizer que são as aptidões mais fortes da empresa. Para ajudar a 
defini-las, é possível fazer uso de algumas perguntas: 
- Quais as melhores atividades? 
- Quais os melhores recursos? 
- Qual a maior vantagem competitiva? 
- Qual o nível de engajamento dos clientes? 
 
O principal aspecto é a vantagem competitiva que tais forças podem trazer para o 
negócio. Quanto mais vantagem em relação à concorrência ela trouxer, mais relevante ela 
será para a Análise SWOT. 
Fraquezas: As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum 
modo o andamento do negócio. É muito importante haver sinceridade nesta etapa da análise. 
Pode-se encontrar as fraquezas de acordo com as seguintes perguntas: 
- A mão-de-obra é capacitada? 
- Existem lacunas de treinamento? 
- Por que a concorrência foi escolhida? 
- Por quê meu engajamento não funciona? 
As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de forma isolada, 
para que assim, seja possível nulificar os problemas que ocasionam. Se não for possível 
corrigir as fraquezas a curto prazo, o ideal é que sejam estudados métodos para minimizar 
seus efeitos ou tentar contorná-los de modo que se tornem forças relevantes para o negócio. 
Ameaças: Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que 
influenciam negativamente a empresa. Devem ser tratadas com muita cautela, pois podem 
prejudicar não somente o planejamento estratégico da companhia, como também, 
diretamente em seus resultados. 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 34 
 
Planejamento estratégico 
 
Oportunidades: São forças externas que influenciam positivamente a empresa. Não 
existe controle sobre essas forças, pois elas podem ocorrer de diversas formas, como por 
exemplo - mudanças na política econômica do governo, alterações em algum tributo, 
investimentos externos, ampliação do crédito ao consumidor, etc., porém, podem ser feitas 
pesquisas ou planejamentos que preveem o acontecimento desses fatos. 
Nesse contexto, o ambiente organizacional contempla todos os fatores, tanto internos 
como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da 
realização de objetivos da organização. Exemplos de variáveis ambientais que devem ser 
monitoradas durante a análise do ambiente são apresentados a seguir: 
 
 
 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
 
TÓPICO 
 
 
 
 
 7 
 
 
 
7 GERENCIAMENTO DA 
ESTRATÉGIA 
 
 
 
 
 
 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 36 
 
Planejamento estratégico 
 
7.1 GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Pode-se dizer que a 
administração estratégica se 
trata de um conjunto de 
diretrizes, opções e valores que 
os participantes da alta 
administração determinam para 
a empresa conseguir ter um 
desenvolvimento de longo prazo. 
As estratégias corporativas 
servem para que a organização 
possa se antever aos problemas 
que podem ocorrer no meio do 
caminho, visando também diminuir os riscos de insucesso da mesma. 
Normalmente, esses pontos da administração estratégica são encontrados na missão 
e visão de cada empresa. Como tipos de estratégia, podem ser citadas a redução de custos, 
ou a internacionalização, por exemplo. Em resumo, para uma empresa ser "estratégica" 
basta se preparar para enfrentar e vencer os desafios, assim como enxergar as ameaças e 
oportunidades que ainda não existem. 
 
7.1.1 Concentração 
 
A concentração é a estratégia seguida por uma empresa que opera em uma única 
linha de produtos ou serviços ex.: Mc Donald’s, Polaroid. As vantagens da concentração 
incluem a relativa simplicidade da administração, clareza de objetivos e um foco 
organizacional único. Naturalmente, é perigoso uma firma colocar todos os seus ovos em 
uma única cesta. 
 
7.1.2 Integração Horizontal 
 
Embora semelhante à concentração, a integração horizontal dela difere porque 
normalmente envolve a aquisição de outra firma cujos produtos ou serviços sejam 
semelhantes. Assim, o objetivo é aumentar a participação no mercado através de 
estabelecimentos adicionais. 
 
7.1.3 Integração Vertical 
 
A integração vertical é a estratégia de se estender regressivamente o âmbito de uma 
empresa levando-a a assumir uma atividade ou função de suprimento ou voltando-a 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 37 
 
Planejamento estratégicoprospectivamente para o usuário final. A integração regressiva consegue uma fonte de 
suprimento confiável. Ex. uma grande empresa jornalística, também possui uma fábrica de 
papel. 
Uma grande vantagem da integração prospectiva ou voltada para frente é 
proporcionar maior controle do canal de distribuição. Exemplos de integração prospectiva 
incluem: um editor que possui uma cadeia de livrarias, ou uma confecção que possui lojas 
para a venda de produtos. A principal desvantagem da integração vertical é a administração 
mais complexa e a exigência de mais capital. 
 
7.1.4 Diversificação 
 
Diversificação é a estratégia de entrar em um negócio diferente do atual. A vantagem 
é maior proteção devida a divisão de riscos ou a escolha de indústria com ciclos opostos. A 
desvantagem associada à diversificação, especialmente quando voltada para campos não 
relacionados, é complicar um pouco a administração. 
 
7.1.5 Estratégia de restringir os gastos 
 
A estratégia de restringir os gastos é muito usada para cuidar de uma empresa com 
desempenho fraco e trazê-la de volta a um nível satisfatório. Os problemas que causam esse 
desempenho negativo devem ser identificados e atacados, como por exemplo: uma 
administração fraca, mercados mutáveis, aumento da concorrência ou produtos 
ultrapassados. Essa estratégia pode focalizar a substituição a atenção para a transferência 
de administradores, controle de custos, a eliminação de segmentos não-lucrativos ou 
recursos de alguns segmentos para outros. 
 
7.1.6 Estratégia de despojamento 
 
As estratégias de despojamento ou liquidação são usadas quando a organização 
perdeu sua força. Nesse caso, significa uma decisão para romper o segmento. O 
despojamento significa vender a empresa ou um de seus componentes. Liquidação significa 
terminar a existência das empresas, ou fechando a empresa ou dispondo seu ativo. 
 
7.1.7 Fusões e Alianças estratégicas 
 
As fusões são bastante usadas pelas empresas quando vão introduzir um novo 
produto ou aceitar um trabalho que não podem realizar sozinhas, ou entrar em um mercado 
novo, ou privatizar empresas governamentais. 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 38 
 
Planejamento estratégico 
 
Um tipo de estratégia relativamente novo e que ajuda a fortalecer as pequenas 
empresas é a aliança estratégica, em objetivo comum. Que duas ou mais companhias 
cooperam para atingir um 
7.1.8 O processo de implementação da administração estratégica 
 
 
 
Atualmente o maior desafio de qualquer organização, independentemente do seu 
tamanho é ter competitividade e sobrevida diante de um mercado tão acirrado. Essa 
realidade Contemporânea que vivemos atualmente exige das empresas e organizações 
algumas práticas que demonstrem uma administração mais eficiente, eficaz e que também 
seja mais efetiva em relação ao futuro da companhia. Para um melhor entendimento, vamos 
explicar por etapas como funciona o processo da administração estratégica: 
 
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: 
A metodologia da administração estratégica se inicia com a análise do ambiente, ou 
seja, com o intuito de identificar os riscos e as oportunidades atuais e futuras através do 
procedimento de monitorar os ambientes organizacionais. Nesse aspecto, o ambiente 
organizacional engloba todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que 
possam influenciar o progresso obtido através da realização dos objetivos da empresa. 
Aqui se fazem necessários que os administradores compreendam qual o propósito da 
análise do ambiente, reconhecendo seus vários níveis existentes e entendendo as 
recomendações das normas para realizar uma análise de ambiente efetiva. 
 
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional: 
A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da 
diretriz organizacional, ou simplesmente a definição da meta da empresa. Comumente, há 
dois indicadores que norteiam a direção que uma organização deve seguir, eles são: a 
missão e os objetivos organizacionais (ambos definidos no planejamento estratégico). A 
missão organizacional é a finalidade da companhia, ou basicamente, a razão da sua 
 
Assessoritec – Formando Profissionais de Sucesso Página 39 
 
Planejamento estratégico 
 
existência. Já os objetivos são as metas da organização. É importante levarmos em conta 
que também existem outros dois indicadores estabelecidos pelas empresas, que são: a visão 
(aspiração do que a empresa ensejam ser ou se tornar futuramente) e os valores (os 
princípios que norteiam a organização e as diferenciam das outras). 
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: 
A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. De acordo com Chandler, 
estratégia seria a determinação das metas e objetivos a longo prazo, junto à adoção de 
linhas de ação e alocação de recursos para o alcance desses objetivos. A estrutura da 
organização deve seguir as estratégias adotadas e não o contrário. O enfoque central da 
administração estratégica não somente da definição da estratégia em si, mas também em 
saber como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido 
analisado e a diretriz definida, a administração estratégica é capaz de traçar rumos 
alternativos que venham a garantir o sucesso da empresa. 
 
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: 
A quarta etapa da administração estratégica culmina na execução de ações 
desenvolvidas a partir das etapas anteriores ao processo de gestão da estratégia (controle 
e administração da estratégia empresarial). Sem uma implementação efetiva da estratégia, 
as empresas tornam-se incapazes de colher os proventos do estabelecimento de uma 
diretriz organizacional, de uma análise dos ambientes (interno e externo) e da formulação 
da estratégia em si, sendo assim, torna-se impossível desenvolver um planejamento eficaz 
que venha a surtir um efeito positivo na organização. A implementação deve ser feita com 
base na administração participativa, sendo bem recebida por todos os integrantes da 
organização, desde a alta administração até as bases operacionais da mesma. 
 
Etapa 5 - Controle e Gestão estratégica: 
O controle estratégico se trata de um método diferenciado de controle organizacional 
que se concentra na avaliação e monitoração do processo de planejamento e administração 
estratégica, visando sempre melhorá-los e assegurar o seu funcionamento mais próximo do 
adequado. A implantação de um controle estratégico na organização é orientada pelo 
estabelecimento de medidas de acompanhamento que possam dar garantias de avaliação. 
Sua função principal é ajudar os gestores para que os objetivos anteriormente definidos 
sejam cumpridos da melhor forma possível. De forma resumida, gestão estratégica trata-se 
de avaliar os resultados, comparar com o que foi planejado, e se necessário, tomar ações 
corretivas visando o alcance dos objetivos propostos. 
 
7.1.9 Características e benefícios da administração estratégica 
 
Por ser um processo contínuo de determinação da missão e objetivos da organização, 
principalmente em seu contexto interno e externo, a administração estratégica apresenta 
certas características, tais como evolutiva, moderna, sistêmica e interativa, visando 
maximizar os resultados junto as lideranças e a administração participativas. Na sua 
 
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Planejamento estratégico 
 
característica evolutiva seus princípios se apresentam sempre em constante evolução, 
desde o delineamento dos modelos de administração, até o controle estratégico em si. 
Na característica moderna, a administração estratégica considera todos os conceitos 
e princípios fornecidos pela ciência humana. Por outro lado, na sua característica sistêmica 
sua divisão se apresenta estruturada,pois suas partes são integrantes de um todo que evolui 
com o passar do tempo, levando em consideração uma ciência mais exata. 
A administração estratégica promove o ajustamento entre as mudanças nos fatores 
ambientais externos e internos da organização, buscando uma maior satisfação dos 
Stakeholders envolvidos no negócio. 
Uma administração estratégica de qualidade poderá proporcionar a empresa 
inúmeros benefícios, dentre os quais podem ser citados: modelos de gestão simplificados, 
flexíveis e sustentáveis, maior conhecimento sobre as capacidades individuais dos 
colaboradores, uma melhor postura organizacional em relação às expectativas atuais e 
futuras do mercado, maior motivação, comprometimento e qualidade por parte dos 
funcionários e por fim, maior amplitude de atuação nos resultados da empresa. É importante 
lembrar que para obter o máximo de sucesso na administração estratégica, a empresa deve 
ter uma abordagem administrativa ampla e integrada, associada a competência estratégica 
e a administração participativa, baseadas num processo contínuo. 
 
7.1.10 Intenção Estratégica 
 
A intenção estratégica é fundamental, pois contém a ideologia central da empresa, ou 
seja, os alicerces da estratégia que são: o Negócio, a Missão, os Princípios / Valores, e a 
Visão de Futuro. 
 
 
7.1.11 Gestão da Estratégia de Negócios 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação 
estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, 
definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. 
Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e 
prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao 
ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário de 
constantes mudanças requer que as vantagens competitivas também sejam revistas e 
melhoradas e isto têm exigido às empresas a criação estruturada da Estratégia e a 
A estratégia também está diretamente relacionada com o Modelo de Negócios da 
empresa. Ele é o elemento central da estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado 
da concorrência, pois busca uma vantagem competitiva sustentável. O Modelo de Negócios 
deve responder questões como: Qual é o nosso negócio? Quem são os clientes que 
queremos focar? Quais os produtos/serviços vamos oferecer? Como vamos entregar de 
maneira eficiente e diferenciada 
 
“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte 
de uma organização”. – Alexander Osterwalder 
 
 
“Uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de 
estabelecer uma diferença que consiga preservar. A Empresa deve entregar maior valor para 
seus Clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos. ” – 
Michael Porter 
É importante saber que sem uma contínua gestão da estratégia para identificar o que 
é essencial e manter o foco, o sucesso do passado não vai garantir o êxito no futuro. 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
7.1.12 Planejamento e Gestão estratégica 
 
De acordo com Peter Drucker “Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, 
isto é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os seus objetivos, 
como ela define resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor e pelo que 
pagam”, isto significa que o principal desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as 
hipóteses sobre os negócios em valor para todos os Stakeholders (acionistas, empregados, 
clientes, fornecedores, credores e os membros da comunidade). 
A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora 
e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios 
atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o 
sucesso do negócio de amanhã. 
A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma 
organização nem sempre coincide com a estratégica pretendida, devido às constantes 
mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. 
Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo monitoramento dos 
resultados da organização, para executar as constantes adaptações da empresa, requeridas 
pelo seu meio ambiente. 
De acordo com Lean Fahay, “a mudança é a preocupação central da gestão 
estratégica: a mudança no meio ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em 
como a empresa estabelece elos entre a estratégia e a empresa”. 
 
7.1.13 Princípios da organização orientada para a estratégia 
 
Conforme definidos por Robert Kaplan e David Norton, os criadores da metodologia 
Balanced Scorecard, estes são os princípios-chave para alinhar os sistemas de mensuração 
e gestão com a estratégia: 
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva; 
• Traduzir a estratégia em termos operacionais; 
• Alinhar a organização com a estratégia; 
• Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; e 
• Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo. 
 
7.1.14 Benefícios da gestão estratégica para a empresa 
 
Além de procurar viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de retorno 
superior à média do mercado e de atender às expectativas dos demais stakeholders, a 
gestão estratégica pode contribuir, por exemplo, para a consecução dos seguintes 
benefícios: 
 
 
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7.1.15 Conjunto de Conceitos de Estratégia integrados 
 
Conjunto de ideias a respeito da estratégia que Kaplan e Norton incorporaram na 
metodologia Balanced Scorecard e que serão de grande utilidade na criação dos mapas 
estratégicos e na comunicação da estratégia para os colaboradores da organização: 
1. A estratégia é um processo contínuo: significa reconhecer que o processo da 
estratégia se inicia com a definição da missão e, de forma contínua, deve ser 
desdobrado para as ações dos colaboradores da organização, que têm seus 
objetivos individuais alinhados a ela. O processo é contínuo porque ele é 
monitorado constantemente pelos diferentes sistemas gerenciais da empresa. 
2. A estratégia é uma hipótese: significa reconhecer que o movimento da 
empresa de sua situação atual para o destino estratégico é algo inédito para a 
organização e marcado pelas incertezas existentes tanto no âmbito da 
sociedade como do ambiente competitivo. 
3. A estratégia consiste em termos estratégicos complementares: significa 
reconhecer que a estratégia é desdobrada em termas estratégicos para 
estimular a análise, os debates de novas ideias e a imaginação dos 
colaboradores. Esses temas permitem determinar prioridades da organização 
em temas conflitantes como, por exemplo, a ênfase no curto ou longo prazo, ou 
ainda a busca de crescimento das vendas versus a rentabilidade. 
4. A estratégia equilibra forças contraditórias: significa reconhecer que o 
objetivo de toda estratégia é a criação de valor para o acionista. Entretanto, esse 
objetivo somente será atingido se a empresa conseguir gerar, em primeiro lugar, 
valor para os clientes, e em seguida, para os colaboradores e demais 
interessados no negócio. 
5. A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada: significa 
reconhecer que a organização precisa fazer uma escolha sobre qual segmento 
de clientes é mais importante para ela e, a partir daí, desenvolver uma proposta 
de valor diferenciada, que estimule esses clientes a fazer negócios com a 
empresa. 
6. A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de valor: 
significa reconhecer que a proposta de valor somentechegará até os clientes 
se os processos internos de negócio e as atividades internas da organização 
estiverem alinhados a ela. 
7. A estratégia transforma os ativos intangíveis: significa reconhecer que a 
perspectiva do aprendizado e conhecimento é o fundamento de toda a estratégia 
e do processo de criação de valor. O desafio para os executivos é promover um 
alinhamento entre os recursos humanos, a tecnologia da informação, o clima 
organizacional e a estratégia de diferenciação para os clientes. 
 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
7.1.16 Principais obstáculos à implementação da Estratégia 
 
Apenas 10% das estratégias são implementadas. 
• Barreira da Visão: Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratégia. 
• Barreira da Motivação: Apenas 25% dos executivos tem incentivos associados à 
estratégia. 
• Barreira Cultural: 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês 
discutindo estratégia. 
• Barreira de Orçamento: 60% das empresas não estabelecem um link entre o 
orçamento e a estratégia. 
 
 
E a partir das iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas manobras 
táticas que serão desdobradas em ações operacionais. Cada Plano de ação deverá ter um 
responsável, um cronograma e um orçamento. 
 
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Planejamento estratégico 
 
 
 
 TÓPICO 
 
 
 
 
 8 
 
 
 
 
 
8 Estratégias para organizações 
 
 
 
 
 
 
 
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Planejamento estratégico 
 
8.1 Organizações 
 
Características Organizacionais: participação no mercado; qualidade dos produtos 
e fluxo de caixa/investimento de capital bruto. 
Comportamento do mercado e do consumidor: segmentação do mercado; 
tamanho do mercado; desenvolvimento de novo mercado e lealdade do comprador. 
Fornecedor: principais mudanças na disponibilidade de matérias-primas. Estrutura 
Industrial: taxa de mudanças tecnológicas em produtos ou processos; grau de diferenciação 
do produto; estrutura de preço/custo da indústria e economia de escala. 
Social, Econômico e Político: Tendências; taxas de juros; disponibilidade de energia 
e governo e legalmente impostos. 
Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, 
reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as 
recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. 
Embora os procedimentos usados para realizar uma análise do ambiente difiram 
muito de organização para organização, muitas empresas têm a mesma razão principal para 
executar tal análise. Em geral, seu propósito é avaliar o ambiente organizacional de modo 
que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional. 
 
8.1.1 Análise do Ambiente Interno 
 
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da 
organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da 
organização. 
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades 
da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa 
deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. 
Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do 
seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. 
Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da companhia, o executivo 
deverá analisar uma série de aspectos importantes do ambiente interno, tais como: 
Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro 
dos sucessos; hierarquia de objetivos; política, procedimentos e regras e habilidades da 
equipe administrativa. 
• A companhia delega autoridade de forma apropriada? 
• A estrutura organizacional da companhia é apropriada? 
• As tarefas e metas de desempenho estão claramente entendidas pelos 
trabalhadores? 
 
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Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de 
treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e 
absenteísmo. 
• Os programas de treinamento são adequados? 
• Os procedimentos para recrutamento e seleção de empregados podem ser 
melhorados? 
• Nosso sistema de avaliação de desempenho é justo e preciso? 
 
Aspectos de marketing: segmentação do mercado; estratégia do produto, preço, 
promoção e distribuição. 
• A pesquisa de mercado é usada para se obter melhores vantagens? 
• As propagandas são usadas de forma eficiente e efetiva? 
• A companhia pode melhorar o sistema de distribuição do produto? 
 
Aspectos de produção: Layout das instalações da fábrica; pesquisa e 
desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques e uso 
de subcontratação. 
• A organização pode melhorar seu nível de tecnologia? 
• O fluxo de trabalho dentro da fábrica pode ser mais eficiente? 
• A organização pode diminuir sua taxa de rejeição? 
 
Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades e oportunidades de 
investimentos. 
• Uma análise do relatório de receitas da companhia pode indicar melhorias passíveis 
de serem feitas? 
• Uma análise do balanço pode indicar melhorias passíveis de serem feitas? 
• A análise de ponto de equilíbrio pode ser usada para melhor alinhar custos em 
função dos lucros? 
 
A análise do ambiente interno ou autoanálise requer muita isenção de ânimo e 
imparcialidade no julgamento, pois qualquer tentativa de encobrir fraquezas ou 
desempenhos insatisfatórios poderá comprometer toda a estratégia futura. 
A avaliação pode ser conduzida por pessoas da própria organização envolvidas com 
o planejamento estratégico, ou através de consultores externos. O importante é incorporar o 
exercício de autoanálise à rotina operacional para que ele funcione efetivamente como uma 
ferramenta de administração estratégica. 
 
 
 
 
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8.1.2 Análise do ambiente externo 
 
A análise do ambiente externo permite a uma organização identificar oportunidades, 
ameaças e questões estratégicas que poderão afetar seus fatores-chaves de sucesso. 
Uma vez identificadas as forças ambientais que afetarão o desempenho de uma 
empresa como um todo, ficará mais fácil a tarefa de minimizar o impacto e direcionar os 
esforços para os resultados. 
Esta análise tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu 
ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição 
produtomercado e, também, quanto à sua posição desejada no futuro. 
 
As oportunidades podem ser: 
a) Naturais: as oportunidades naturais são as incorporadas à natureza da empresa. 
b) De evolução: as oportunidades de evolução são proporcionadas à empresa através da 
formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a 
concretizar uma vantagem definida e concreta. 
c) Sinérgicas: as oportunidades sinérgicas proporcionam situações complementares e 
adicionais para a empresa. Normalmente, provocam modificações na estrutura 
organizacional e exigem novo setor de conhecimento. 
d) De inovação: as oportunidades de inovação normalmente modificam as características 
econômicas fundamentais e a capacidade da empresa; requerem grande esforço, 
recursos de primeira classe e dispêndios em pesquisa e desenvolvimento. 
 
Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se: 
• Foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças 
e de riscos; 
• Todas as principais oportunidades forem analisadas