Planejamento Estratégico

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Estratégia e Decisões estratégicas:
Orientação a longo prazo de uma organização;•
O alcance das atividades da organização;•
Vantagem da organização sobre seus concorrentes;•
Adaptação/Mudanças estratégicas do ambiente de negócios;•
Recursos e competências da organização;•
Os valores e expectativas de atores poderosos dentre e em torno da 
organização.(valores e expectativas dos stakeholders)
•
Desse modo, as decisões estratégicas devem:
Ser de natureza complexa;•
Ser tomadas em situações de incerteza;•
Afetar decisões operacionais;•
Exigir uma abordagem integrada(dentro e fora da organização);•
Envolver mudanças importantes.•
Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, 
que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração 
de recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos 
stakeholders.
Níveis de estratégia:
O nível superior é a estratégia em nível corporativo, que diz respeito 
ao alcance total de uma organização e que determina o valor das 
diferentes divisões (unidades de negócios) da organização.
Pode incluir questões de cobertura geográfica, diversidade de 
produtos/serviços ou de unidades de negócios e como os recursos 
devem ser alocados entre as diversas divisões da organização.
•
O segundo nível é a estratégia em nível de negócios, referente a como 
os vários negócios incluídos na estratégia corporativa devem concorrer 
em seus mercados específicos (por esta razão, a estratégia em nível de 
negócios é às vezes chamada de “estratégia competitiva”), ou seja, 
refere-se a como competir de forma bem-sucedida num mercado específico.
São as decisões sobre as maneiras como as unidades devem fornecer 
os melhores serviços. Isso geralmente envolve questões como 
estratégia de preços, inovação ou diferenciação seja por meio de 
melhor qualidade ou por um canal de distribuição diferenciado.
Uma unidade estratégica de negócios é uma divisão de uma 
organização para a qual há um mercado externo diferenciado para 
produtos ou serviços, o qual é diferente para outra unidade 
estratégica de negócios.
•
O terceiro nível são as estratégias operacionais que versam sobre como 
as divisões que compõem uma organização realmente executam as 
estratégias em nível corporativo – e de negócios – em termos de 
recursos, processos e pessoal.
•
Gestão estratégica
Inclui a compreensão da posição estratégica da organização, as escolhas 
estratégicas para o futuro e o gerenciamento da estratégia em ação. A 
estratégia envolve pessoas, principalmente os gerentes que a 
implementam.
A gestão estratégica pode ser pensada como a combinação de 3 elementos 
principais:
Entender a posição estratégica de uma organização;1.
Fazer escolhas estratégicas para o futuro;2.
Gerenciar a estratégia em ação.3.
|Posição Estratégica| 
Significa identificar o impacto causado pelo ambiente externo, pela 
capacidade estratégica de uma organização (recursos e competências) e 
pelas expectativas e influências dos stakeholders na estratégia.
|Escolhas Estratégicas|
Envolvem as opções de estratégia em termos de direções que podem ser 
tomadas e de métodos que podem ser adotados. Envolvem os fundamentos 
básicos da estratégia futura para unidades de negócio e níveis 
corporativos, bem como as opções para aperfeiçoamento de estratégias em 
termos de direções e de métodos de desenvolvimento.
|Estratégia em Ação|
Significa assegurar que as estratégias escolhidas sejam de fato colocadas 
em prática.
Processo de desenvolvimento da estratégia
Há duas amplas explicações sobre o desenvolvimento da estratégia:
A visão racional-analítica do desenvolvimento da estratégia é a 
explicação convencional. Nela as estratégias são desenvolvidas por 
processos racionais e analíticos, geralmente conduzidos pelos gerentes 
de mais alto nível.
1.
A visão da estratégia emergente é uma visão alternativa sobre o 
desenvolvimento da estratégia. De acordo com ela, as estratégias 
geralmente não se desenvolvem de acordo com o proposto ou planejado, 
mas tendem a emergir nas organizações após o fim dos prazos, como 
resultado de ações ad hoc, incrementais ou mesmo acidentais.
2.
TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLO PESSOAL
Missão Um propósito 
dominante alinhado 
aos valores ou às 
expectativas dos 
stakeholders.
Conservar-se 
saudável e em boa 
forma física.
Visão ou 
plano 
estratégico
Estágio futuro, 
aspiração que a 
organização deseja.
Correr a Maratona 
de Londres.
Objetivo Declaração geral de 
um alvo ou 
objetivo.
Perder peso e 
tonificar os 
músculos. 
Meta A quantificação (se 
possível) ou uma 
declaração mais 
específica sobre a 
meta.
Perder 5 kg até 1º 
de setembro e 
correr a maratona 
no próximo ano.
Capacidade 
estratégica
Recursos, 
atividades e 
processos. Alguns 
serão exclusivos e 
darão “vantagens 
competitivas” .
Proximidade de uma 
academia, uma 
dieta bem-
sucedida.
Estratégias Orientações de 
longo prazo.
Exercitar-se 
regularmente, 
competir numa 
maratona nas 
proximidades, 
manter uma dieta 
adequada.
Modelo de 
Negócios
O modo como 
produtos, serviços 
e informações 
“fluem” entre as 
partes 
participantes.
Associar-se com 
uma rede de 
colaboradores 
(participar de um 
grupo de corridas, 
por exemplo).
Controle A monitoração das 
etapas de ação 
para: 
avaliar a 
eficiência de 
estratégias e 
ações;
•
modificar 
estratégias e/ou 
ações, se 
necessário.
•
Controlar o peso 
corporal, os 
quilômetros e o 
tempo da corrida; 
se o progresso for 
satisfatório, 
evitar outra ação; 
se não for, pensar 
em outras 
estratégias e 
ações.
Dica do professor
Plano estratégico:
-Quando e por que se faz necessária a adoção de uma estratégia?
O plano estratégico não é indicado em um ambiente organizacional de baixa 
competitividade.
-Fatores que influenciam na escolha da estratégia:
Complexidade: Para qualquer segmento há muita complexidade;
Incerteza: Com a mudança constante de cenários o que vemos são alterações nas 
Questões
1. A definição da “missão da empresa”, isto é, o estabelecimento da razão de existência 
da organização, será fundamental para as decisões estratégicas dessa empresa, que 
deverão ser:
Orientadas para o longo prazo, focado no core business da empresa, compreendendo 
os seus diferenciais competitivos, suas competências e, sobretudo, as expectativas 
dos stakeholders.
Na construção das decisões estratégicas, que serão transformadas num plano 
estratégico, os pontos listados aqui devem ser observados e seguidos o tempo inteiro 
para garantir esse alinhamento.
2. (TRE-PE, 2011- Adaptado) O Tribunal Superior Eleitoral tem como MISSÃO " Garantir a 
legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de 
fortalecer a democracia". Pode-se dizer que esta missão:
Consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para 
que faz.
A missão, de forma sucinta, descreve o porquê, como e para que aquela instituição 
existe.
3. Quanto à estratégia, uma empresa deve buscar diferenciais competitivos. Todas as 
Fundamentos de Estratégia
terça-feira, 4 de outubro de 2022 09:13
 Página 1 de Semana 1 
O plano estratégico não é indicado em um ambiente organizacional de baixa 
competitividade.
-Fatores que influenciam na escolha da estratégia:
Complexidade: Para qualquer segmento há muita complexidade;
Incerteza: Com a mudança constante de cenários o que vemos são alterações nas 
tendências que geram diversos novos caminhos.
O plano estratégico deve ser institucional e permear toda a organização;
É importante saber as diferenças entre os planos estratégico, tático e o operacional de 
uma empresa.
| O plano tático | está atrelado aos objetivos específicos de uma área da empresa;
| O plano operacional | está atrelado a uma função e suas responsabilidades;
| O plano estratégico | depende da integração de todos para o sucesso.
Normalmente, o plano estratégicoirá acarretar em mudanças radicais.
Ex.: novos produtos, mudar canais de distribuição, novas unidades e novos negócios.
A cada dia que passa, as corporações buscam ser mais competitivas;
As empresas buscam os chamados "oceanos azuis", onde a concorrência ainda não 
chegou;
O ciclo de vida de qualquer empresa ou produto precisa ser reciclado continuamente.
fortalecer a democracia". Pode-se dizer que esta missão:
Consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para 
que faz.
A missão, de forma sucinta, descreve o porquê, como e para que aquela instituição 
existe.
3. Quanto à estratégia, uma empresa deve buscar diferenciais competitivos. Todas as 
afirmações abaixo podem ser consideradas como diferenciais, EXCETO:
A empresa acompanha o mercado e busca reagir o mais rápido possível para evitar 
que seus consumidores busquem o competidor.
A posição reativa no mercado não representa um diferencial competitivo, mas sim um 
risco competitivo, visto que se o monitoramento não for eficiente, principalmente com 
os entrantes, a empresa corre sérios riscos de declínio.
4. Uma empresa vem se destacando por ser referência em seu segmento, reconhecida 
no mercado por sua estratégia por competências. O que significa isso, afinal?
A empresa investe, treina e retém profissionais para as competências-chave da 
organização, conforme a sua estratégia.
Para isso, a empresa tem planos de desenvolvimento, políticas de remuneração 
específicas para os especialistas e monitora oportunidades constantemente no 
mercado.
5. Quando falamos que uma estratégia bem estruturada deve atender às expectativas 
dos stakeholders, o que isto significa, de fato?
Deve-se levar em consideração as expectativas de todos os impactados: clientes, 
fornecedores, investidores, funcionários e sociedade.
Como estratégia, mais uma vez deve ser construída uma visão ampla que envolva 
todos os influenciados por esta empresa e as expectativas de cada frente a esta 
organização, o que pode representar um balanceamento dessas entregas a cada um 
deles.
Planejamentos estratégico, tático e operacional:
| Planejamento Estratégico |
Para Maximiniano (2000), o planejamento estratégico é de responsabilidade dos 
executivos pertencentes aos níveis mais altos da hierarquia organizacional e está 
associado às tomadas de decisões globais sobre produtos e serviços que a organização 
pretender oferecer, bem como os clientes e mercados que pretende atingir.
Para Oliveira(2003), o planejamento estratégico está relacionado aos objetivos de 
toda a empresa, existindo diversas maneiras e estratégias de conquistá-los a longo 
prazo.
Segundo Oliveira, é necessário dividi-lo em fases:
Diagnóstico estratégico - Envolve a análise e verificação de pontos essenciais à 
realidade externa e interna da empresa;
1.
Missão da empresa - Razão de ser da empresa;2.
Instrumentos prescritivos e quantitativos - Cria a análise para a empresa 
alcançar os objetivos esperados;
3.
Controle e avaliação - Garante a realização dos objetivos, das estratégias e 
projetos já estabelecidos.
4.
| Planejamento Tático |
Traçam-se objetivos a médio prazo.
Tem a finalidade de usar recursos disponíveis para alcançar os objetivos esperados.
Nível intermediário da organização.
| Planejamento Operacional |
Desenvolvido a curto prazo.
Foco nas atividades do dia a dia da empresa, envolvendo a disponibilização de 
documentos escritos e métodos de implantação prática.
Nesse tipo de planejamento, são atribuídos planos de ação com intensidade mais 
restrita e com menor risco.
Visão macro de atuação da empresa a longo prazo.
Atua colocando os planos em ação diariamente.
Conforme Campos (1996), o planejamento estratégico abrange os 
seguintes planos: 
Plano de longo prazo, com horizonte de 5 a 10 anos, em que se 
definem estratégias (meios) para se atingir a visão de futuro
(fins) idealizada pela empresa; 
•
Plano de médio prazo, com horizonte de 3 anos, em que são 
estabelecidas metas sobre as estratégias de longo prazo e 
feitas projeções financeiras que suportem as medidas para o 
atingimento das metas; 
•
Plano anual, em que é feito o detalhamento do primeiro ano dos 
planos de longo e médio prazos, com metas concretas, até o 
ponto de se obter os planos de ação e o orçamento anual.
•
Segundo Sobral e Peci (2010) o planejamento estratégico tem 2 
objetivos:
Definir o propósito, as intenções ou estados futuros;1.
Buscar atingir esses objetivos;2.
Para garantir uma boa saúde financeira, usa-se as 4 perspectivas do 
balanced scorecard (BSC) que faz um balanço entre os objetivos de 
curto, médio e longo prazos:
Processo de gestão operacional;▪
Processo de gestão de clientes;▪
Processo de inovação;▪
 Página 2 de Semana 1 
Processo de inovação;▪
Processos regulatórios.▪
Projeções das situações econômico-financeira e 
patrimonial da empresa
Gestão Organizacional -> São as diversas formas de avaliar o 
desempenho de uma empresa em um espaço de tempo, seja pela 
qualidade de seus produtos, pela responsabilidade social, pela 
força de sua marca ou pelo sucesso ou insucesso.
✓
Questão Financeira -> Oferece uma série de dados sobre a 
empresa, de acordo com as regras contábeis. A partir desses 
dados, apura-se e interpreta os diagnósticos financeiros para 
uma melhor tomada de decisão.
✓
Análise de balanços -> Visa relatar, com base nas informações 
contábeis, a posição econômico-financeira atual, as causas que 
determinaram a evolução apresentada e as tendências futuras. Ou 
seja, extraem-se informações sobre a posição passada, presente 
e futura da empresa.
✓
Demonstração Financeira (demonstração do resultado) -> É a 
principal demonstração. É visto a qualidade das informações e o 
volume.
✓
Relatórios Contábeis -> Obrigatórios e não obrigatórios:
Relatório Obrigatório | Aqueles definidos pela legislação;○
Relatório não Obrigatório | Não fazem parte da estrutura 
básica das demonstrações contábeis. 
○
✓
A interpretação dos dados apresentados nos balanços/demonstrativos 
contábeis se dará por meio de análises específicas, como:
Análise Financeira - É o estudo da liquidez, suas condições 
financeiras de cumprir com todas as obrigações;
▪
Análise econômica - É uma avaliação de rentabilidade e 
lucratividade;
▪
Análise Administrativa - Tem o intuito de avaliar a capacidade 
da administração do capital de giro.
▪
Índices de Liquidez -> Avaliam a capacidade de pagamento da 
empresa frente às suas obrigações.
Liquidez Imediata | Indica o percentual de dívidas de curto 
prazo.
○
Liquidez Corrente | Relação entre ativo circulante e 
passivo circulante.
○
Liquidez Seca | Indica o percentual de dívidas de curto 
prazo.
○
Liquidez Geral | Detecta condições financeiras a longo 
prazo.
○
✓
Grau de endividamento da empresa -> Mostra a política de 
obtenção de recursos da empresa, ou seja, se a empresa vem 
financiando o seu ativo com recursos próprios ou de terceiros.
Participação de capital de terceiros | Indica o nível de 
endividamento da empresa;
○
Composição do endividamento | Representa quanto de 
obrigações vencem a curto prazo;
○
Imobilização de patrimônio líquido | Indica quanto a 
empresa tem aplicado de capital próprio em bens 
permanentes.
○
Imobilização do patrimônio líquido com capital de terceiros 
a longo prazo | Indica quanto a empresa tem aplicado de 
capital próprio com capital de terceiros a longo prazo em 
bens permanentes.
○
✓
Questões:
1. O planejamento estratégico está inteiramente relacionado aos objetivos de toda a 
organização e interligado com diferentes estratégias para que sejam alcançadas as 
metas determinadas. De acordo com Oliveira, o planejamento precisa se dividir em 
fases para que apresente melhor desempenho.
Quais são essas fases?
Diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos 
e controle e avaliação.
O planejamento é executado com o objetivo de se atingir um alvo pré-
determinadoe, para que se alcance esse alvo, é necessário passar por algumas 
fases, como: avaliar estrategicamente os dados da empresa em relação ao seu 
desempenho, a sua missão se está sendo realizada, normas, descritivos de 
atuação, comandos bem orientados, com fácil entendimento de todos envolvidos 
no desenvolvimento e crescimento da organização.
2. Qual é a finalidade do planejamento tático para a organização e a sua importância?
Sua finalidade é estar alinhado ao planejamento estratégico e desdobrá-lo de forma 
eficiente dos gerentes até os funcionários, visando à melhor utilização dos recursos 
disponíveis para alcançar os objetivos determinados. Sendo assim, esse planejamento 
é de fundamental importância no decorrer do desenvolvimento estratégico.
Sua finalidade consiste em desdobrar os comandos de atuação da alta direção 
para os níveis táticos, que são formados por líderes de níveis intermediários, na 
busca da melhor utilização dos recursos de pessoas de operação de suas 
equipes, sendo de grande importância para atingir o resultado desejado.
3. O planejamento estratégico normalmente determina um espaço de tempo para a 
execução, o desenvolvimento e a avaliação das entregas; normalmente ele é composto 
de planos de longo, médio e curto prazos.
O detalhamento dos planos de longo e médio prazos acontece em qual fase e para 
quê?
O detalhamento dos planos de longo e médio prazos é feito na fase do plano anual, o 
qual descreve metas concretas, até o ponto de serem obtidos os planos de ação e o 
orçamento anual.
O detalhamento do plano de médio e longo prazos é realizado na fase global de 
determinação das metas da empresa no ano futuro, alinhado ao plano de ação 
que será praticado pela empresa.
4. Na busca pela saúde financeira equilibrada da organização, os seus gestores 
precisam se atentar a três passos.
Quais são esses passos?
A estratégia da empresa deve consistir em portfólios que envolvam horizontes 
diferentes de tempo; as empresas necessitam de processos organizacionais que 
tenham foco tanto no desempenho como na saúde financeira; as empresas necessitam 
mudar a natureza de seu diálogo com seus stakeholders principais, particularmente 
os mercados de capitais e os empregados.
A estratégia da empresa deve consistir em portfólio de seus produtos que 
apresentem valor em diferentes espaços de tempo; alinhados ao fluxo de 
desenvolvimento organizacional ao seu demonstrativo financeiro; proporcionando 
um canal de comunicação claro e objetivo com seus stakeholders e mercado em 
que está inserido.
5. Nas projeções econômico-financeiras, é fundamental saber interpretar os dados 
apresentados nos balanços/demonstrativos contábeis. A interpretação por meio de 
índices facilita o entendimento e a escolha da ação mais adequada em relação aos 
dados.
Quais são as principais análises que podemos fazer nesse caso?
Análise financeira, econômica e administrativa.
As principais análises são: dos dados numéricos, de desempenho e eficácia dos 
funcionários e da empresa.
Vídeo professor
Nível Institucional -> Planejamento estratégico -> Organização como um todo
Nível Intermediário -> Planejamento tático -> Divisão ou unidade de negócio
Nível Operacional -> Planejamento Operacional -> Cada tarefa ou operação
Os principais fundamentos de um bom planejamento são:
Definição dos objetivos da organização;○
Concepção de planos para alcançar os objetivos definidos.○
Os fatos essenciais de um bom planejamento são:
Senso de direção;○
Maximização da eficiência;○
Redução dos impactos ambientais;○
Definição de parâmetros de controle administrativo;○
Potencialização do autoconhecimento organizacional.○
Principais características da matriz ANSOFF são:
Determinação de oportunidades de crescimento da empresa;○
Focada em produtos e mercados atuais ou potenciais.○
Principais fatores de análise da matriz ANSOFF são:
Produtos existentes;○
Produtos novos;○
Mercados existentes;○
Mercados novos.○
Penetração de mercado | Crescer nos mesmos segmentos de mercado, 
com os mesmos produtos/serviços, tentando aumentar a cota de 
participação no mercado; ex.: Promoção relâmpago para ganho de 
cota de mercado.
1.
Desenvolvimento de produtos | A empresa tenta crescer desenvolver 
novos produtos e dirigindo-se aos mercados atuais existentes; ex.: 
Uma empresa de jogos lança um aparelho de captação de movimentos, 
ou seja, uma nova funcionalidade é acionada a um modelo já 
existente e estabelecido num mercado definido.
2.
Desenvolvimento de mercado | A empresa foca na conquista de novos 
mercados, com produtos já existentes; ex.: Abertura de uma loja em 
uma cidade diferente.
3.
Diversificação | Estratégias mais arriscadas;4.
A empresa normalmente foca na comunicação, explicando por que está 
entrando em novos mercados, com novos produtos, visando a ganhar 
credibilidade. Ex.: Uma agência de publicidade brasileira passa a 
atuar no mercado português, oferecendo serviços de marketing
digital.
 Página 3 de Semana 1 
Estratégias Organizacionais :
A estratégia organizacional, segundo Oliveira (2015) e 
Maximiano (2014), é a arte de planejar e colocar o plano em 
ação, com o intuito de alcançar o objetivo proposto pela 
empresa, levando em consideração os fatores internos (forças 
e fraquezas) e os externos (ameaças e oportunidades).
Oliveira (2015) :
Se o desempenho relativo é superior ao desempenho dos 
concorrentes, há vantagem competitiva. 
Fatores que contribuem para vantagem competitiva:
Recursos humanos com elevada qualificação;•
Equipe de gestão eficaz;•
Cultura organizacional que promova o desempenho conjunto 
dos trabalhadores;
•
Tecnologias que permitam vantagens nos custos.•
Serra e Oliveira (2014/2015) :
Para evoluir conforme o esperado, é necessária uma direção 
nítida frente as seguintes perguntas:
Em qual estado estamos na atual 
conjuntura/cenário/ambiente?
1.
Em qual estado desejamos estar no futuro da empresa?2.
O que faremos para passar do estado em que estamos para o 
estado em que desejamos estar?
3.
Em resumo, as estratégicas organizacionais se interessam 
por:
Diagnosticar a situação atual;✓
Estabelecer metas ou objetivos;✓
Adotar estratégias para atingir as metas ou objetivos 
estabelecidos
✓
Para se tornarem ações concretas, as diretrizes 
estabelecidas no planejamento estratégico devem ser 
desmembradas em planos de ação. Estabelecendo indicadores 
com o intuito de controlar se o caminho escolhido funciona 
conforme os indicadores.
Referencial Estratégico:
Responsável por identificar e analisar as variáveis estratégicas controláveis e as incontroláveis 
da empresa.
Almeida(2010) :
Os referenciais não devem ater-se somente à organização em nível macro, devem integrar todos os 
níveis estratégicos ( negócio, missão, visão e valores).
Negócio : Definição do negócio, que corresponde as ações que a empresa pretende executar;❖
Descrição de passo a passo para que todas as estratégias sejam alcançadas com os menores 
riscos. Organizam-se e relacionam-se as informações a oportunidades, riscos, características, 
possibilidades, necessidades e diferenciais das futuras ações da empresa.
Missão : A razão de ser da organização / O propósito do negócio. Seu objetivo é demonstrar 
(externo e interno) o papel que a empresa desempenha nas suas atividades, assim como quais são 
seus propósitos.
❖
Visão : Define objetivos concretos e mede o sucesso que a organização almeja / Desejo da 
organização sintetizado em projeções de oportunidades.
❖
Filosofia, Princípios e Valores : São os padrões nos quais a empresa acredita e pratica. 
Aspectos que norteiam as atitudes dos colaboradores da empresa. 
❖
Variáveis Estratégicas:
Elaboração de estratégias nítidas para apresentar as suas ofertas ao mercado e colaborar com a 
análise de fatores.
Variáveis controláveis / Microambiente são aquelas sobre as quais a empresa pode decidir e 
gerenciar em busca de ações táticas que determinam o comportamento da empresa no que tange a 
concorrentes,clientes e fornecedores.
Variáveis incontroláveis / Macroambiente caracterizam-se por ocorrências que impedem as ações da 
empresa e provocam alterações substanciais no mercado. Gestores não possuem domínio dos fatores 
externos. Variáveis imprevisíveis atuam nesse ambiente (política, econômico, ambiental e 
tecnológico).
Dica do Professor
|Estratégias Organizacionais| 
Permite, à empresa, formar um conhecimento aprofundado e amplo sobre seu próprio 
negócio e sobre o mercado.
A partir desse conhecimento, e tendo em vista aquilo que se espera alcançar, elabora-
se uma estratégia, um meio, um caminho para alcançá-los.
A medida que a empresa implementa a sua estratégia, a organização precisa rastrear 
os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e 
externo.
Estão embasadas diretamente no planejamento estratégico e este por sua vez, é 
considerado o processo que definirá os objetivos de uma organização.
Por meio dele, elabora-se as determinações das:
Políticas;○
Programas estratégicos necessários, para;○
Atingir os objetivos específicos, rumo ao alcance das metas.○
É por meio da estratégia organizacional que são definidas as ações que serão 
realizadas, bem como as que não devem ser colocadas em prática, além disso, a E.O, 
deve definir o momento no qual essas ações serão realizadas e de que forma serão 
executadas. Deve-se analisar as Oportunidades e Ameaças relacionadas as variáveis 
incontroláveis, bem como as forças e fraquezas relevantes, ou seja, variáveis 
Questões
1. Os fatores que contribuem para uma vantagem competitiva estratégica nas empresas podem residir 
em várias informações, como, por exemplo:
Na cultura organizacional, que promove o desempenho conjunto dos trabalhadores.
Observa-se que os fatores que contribuem para uma vantagem competitiva podem residir em 
várias informações, como, por exemplo:
- nos recursos humanos de elevada qualidade e qualificação;
- na equipe de gestão eficaz;
 
- na cultura organizacional, que promove o desempenho conjunto dos trabalhadores;
- nas tecnologias, que permitem vantagens nos custos;
- entre outros.
2. As estratégias organizacionais tratam de:
Diagnosticar a situação atual da empresa, definir metas e objetivos, bem como identificar estratégias a 
serem adotadas para atingir esses objetivos e metas.
As estratégias organizacionais tratam de:
- diagnosticar a situação atual;
- definir metas/objetivos;
- identificar quais estratégias serão adotadas para chegar a esses objetivos e metas.
3. Os principais referenciais estratégicos de uma empresa são:
Estratégia
sexta-feira, 7 de outubro de 2022 18:52
 Página 4 de Semana 2 
Atingir os objetivos específicos, rumo ao alcance das metas.○
É por meio da estratégia organizacional que são definidas as ações que serão 
realizadas, bem como as que não devem ser colocadas em prática, além disso, a E.O, 
deve definir o momento no qual essas ações serão realizadas e de que forma serão 
executadas. Deve-se analisar as Oportunidades e Ameaças relacionadas as variáveis 
incontroláveis, bem como as forças e fraquezas relevantes, ou seja, variáveis 
controláveis. Com base nessas variáveis, é possível estabelecer os objetivos a serem 
alcançados.
serem adotadas para atingir esses objetivos e metas.
As estratégias organizacionais tratam de:
- diagnosticar a situação atual;
- definir metas/objetivos;
- identificar quais estratégias serão adotadas para chegar a esses objetivos e metas.
3. Os principais referenciais estratégicos de uma empresa são:
Negócio, missão, visão e valores (princípios e filosofia da empresa).
4. As variáveis estratégicas podem ser:
Controláveis ou incontroláveis.
As variáveis estratégicas podem ser controláveis ou incontroláveis, e estão relacionadas à análise 
dos ambientes externo (macroambiente) e interno (microambiente) da empresa.
5.Sobre microambiente e macroambiente, é possível afirmar que:
O microambiente consiste em ações internas á empresa, já o macroambiente, em ações externas 
à empresa.
O microambiente consiste em ações internas á empresa, ações que afetam sua capacidade de 
servir os clientes; já o macroambiente consiste em ações externas à empresa, as quais os gestores 
não têm domínio, porém, quando conseguem minimizar as ameaças e aproveitar as oportunidades, 
fazem com que a empresa aumente seu diferencial competitivo.
Formulação da estratégia competitiva
Matriz Ansoff(Produto/Mercado)
Tem como característica ser analítica, o que possibilita identificar de forma estratégica oportunidades 
de crescimento na organização.
Estratégia = Processo formulado passo a passo em um método cascata de decisões, que se inicia com 
escolhas mais agregadas e encaminha-se a decisões mais específicas.
A matriz Ansoff é uma forma de aprimorar os negócios de determinada organização por meio de quatro 
estratégias distintas:
Estratégia de 
crescimento
 Descrição
Penetração de 
mercado
Foco no aumento da participação de mercado com a venda dos produtos ou serviços com 
o intuito de adquirir regularidade de clientes até a sua fidelização.
Desenvolvimento de 
mercado
Foco no desenvolvimento de novos mercados para conquistar novos clientes e inserir 
novas marcas ou segmentos de mercado.
Desenvolvimento de 
produto
Foco no desenvolvimento de novos produtos ou serviços para os clientes e no 
investimento dos canais de comunicação e distribuição já existentes no mercado de 
atuação.
Diversificação pura Foco no desenvolvimento de novos produtos ou serviços para novos mercados com vistas 
a demonstrar a todos os mercados, inclusive aos que já estão inseridos, o 
diferencial e o potencial desses novos produtos por meio dos seus canais de 
comunicação, primando pela proposta já existente da empresa para conceder 
credibilidade aos produtos ou serviços oferecidos.
Faz-se necessário para esclarecer o desenvolvimento da empresa em função do mercado e a análise de 
riscos.
Estratégia de penetração de mercado - 4 opções que possuem risco de menor grau para as organizações:
Reter ou aumentar a participação de mercado — investir em publicidade, canais de comunicação e 
promoções para os clientes. 
•
Estar à frente de mercados em crescimento — inserir-se em novos nichos de mercado ou públicos-alvo. •
Posicionar-se à frente dos concorrentes — enfocar estratégias de preço mais agressivas por meio de 
promoções, por exemplo, com o objetivo de fidelizar os clientes. 
•
Acréscimo de clientes — aprimorar o produto quanto à sua utilização pelos clientes, assim como no que 
tange à adesão contínua e permanente deles por meio do valor agregado.
•
Estratégia de desenvolvimento de mercado - 4 opções que possuem risco de menor grau para as organizações:
Novos planos geográficos — buscar novas regiões de amplitude negócios caso existam canais de 
distribuição previamente acordados e negociados.
•
Novas propostas de produtos ou serviços — atualizar produto e planos de marketing e vendas, além de 
promover uma abordagem mais ampla de novos mercados. 
•
Novos canais de distribuição de produtos ou serviços — por exemplo, criar um endereço eletrônico 
específico para o marketing, sites responsivos e vendas pela Internet. 
•
Novos mercados — apresentar um diferencial de preços com o intuito de atingir diferentes mercados. •
Estratégia de desenvolvimento do produto - 3 opções que possuem risco de médio grau para as organizações:
Pesquisa e desenvolvimento de produtos — fazer uso de novas tecnologias, insumos e atualização do 
portfólio para atualizá-lo ao contexto. 
•
Pesquisa de satisfação dos clientes — coletar informações para o aprimoramento do produto ou serviço 
no momento da sua entrega aos consumidores. 
•
Expansão da marca — ampliar e aprimorar o portfólio de produtos em categorias e segmentos distintos 
com o aproveitamento do referencial já existente.
•
Estratégia de diversificação do produto - 4 opções que possuem risco de maior grau paraas organizações:
Análise de riscos — avaliar todas as variáveis importantes no que diz respeito a custos e as suas 
consequências e impactos na implementação da estratégia. 
•
Acesso e disponibilização de capital de risco — verificar o capital de giro e, caso necessário, 
buscar investimentos externos para subsidiar a criação de novos capitais em outros setores de 
mercado. 
•
Análise de expectativas e viabilidades — analisar as viabilidades de novos investimentos e as 
perspectivas de ganhos ou lucro futuros. 
•
Análise de equilíbrio de investimentos — reunir dados suficientemente consistentes para o 
desenvolvimento da estratégia pela mensuração e pela avaliação dos indicadores pesquisados no 
mercado, junto à realidade interna, verificando impactos e resultados positivos transformados em 
lucro operacional.
•
Esquematização das opções de 
crescimento estratégico com 
indicações dos seus respectivos 
graus de riscos de implementação.
Modelo Porter: estratégias genéricas de competição 
Mintzberg et al. (2006, p. 15) afirmam que “ As estratégias têm duas características comuns:
são criadas antes das ações as quais vão se aplicar, e 1.
são desenvolvidas consciente e propositalmente”2.
 Página 5 de Semana 2 
A formulação de uma estratégia bem-sucedida requer uma avaliação objetiva, clara e preditiva
dos ambientes interno e externo da organização. A partir do estabelecimento do escopo 
competitivo e das perspectivas apresentadas pelos cenários macro ambientais, devem resultar 
análises dos relacionamentos e do ambiente competitivo que permitam explorar oportunidades, 
neutralizar ou minimizar as ameaças presentes e futuras para a atuação da organização, bem 
como identificar e estabelecer meios para a materialização dos relacionamentos desejados. Já 
a implementação dessa estratégia resulta de processos, pessoas e recursos da organização, 
desenvolvidos para apoiar o intercâmbio aberto e frequente de informações, assim como a 
tomada de decisões orientadas para o estabelecimento de estratégias competitivas.
Segundo as estratégias genéricas do modelo Poter, temos o seguinte:
Liderança de custo - Identifica as fontes de vantagem de custo que dependem da estrutura ou 
porte e variam de empresa para empresa. Resulta na aplicação de um sistema de controle 
rígido, na minimização de despesas indiretas, na busca de economias de escala e na dedicação 
à curva de aprendizagem, além de inovações tecnológicas, disciplina e atenção aos detalhes. 
Todavia, um líder de custo também deve atentar às bases de diferenciação.
Diferenciação — Acontece em termos relativos e deve ser comparada ao valor proporcionado por 
concorrentes para, assim, tornar-se uma vantagem competitiva de fato. Exige que a empresa 
escolha os atributos pelos quais diferenciará os seus produtos das ofertas dos concorrentes. 
Deve procurar todas as oportunidades de diferenciação que não sejam dispendiosas ou que 
possuam um significado que justifique a alteração que provocará nos custos. As fontes de 
conquistas desse tipo de vantagem são: 
Cultura organizacional em prol da inovação;•
Trabalho tanto em equipe quanto individual;•
Propensão a assumir riscos.•
Enfoque - A empresa opta por atuar em um ambiente competitivo restrito com duas variantes: 
uma base de redução no custo do seu segmento alvo, de modo a manter-se na diferenciação; ou 
uma diferenciação maior, de modo a manter o custo ou diminuir a variação na diferenciação por 
um custo inferior. A empresa pode reduzir custos até o ponto em que eles não sacrifiquem a 
diferenciação, pois a vantagem de diferenciação no seu segmento é a tônica para que esse tipo 
de estratégia obtenha êxito.
Vantagens sustentáveis podem ser: 
Rapidez em inovar ou acessar e adotar inovações tecnológicas, ✓
Acesso privilegiado a fontes de suprimentos, ✓
Acesso superior a canais de distribuição e consumidores, e ✓
Conquistas de menores custos ou maior diferenciação.✓
A organização precisa ater-se aos seguintes passos para estabelecer estratégias genéricas: 
Foco no consumidor — atender ao que o cliente busca, isto é, traduzir as suas demandas em 
produtos e serviços. 
•
Excelência operacional — relacionar da melhor forma possível qualidade e preço. •
Cultura de inovação — buscar inovações em produtos e processos para aumentar a satisfação 
dos clientes no seu consumo ou uso. 
•
Ênfase no capital intelectual — reconhecer que o conhecimento é a mola propulsora de 
todos os aspectos citados e que ela se materializa nas pessoas.
•
Cadeia de valor e formulação da estratégia organizacional
O planejamento é um processo de transformar o conhecimento em ação, com o suporte de 
recursos. Refere-se a uma estimativa de impacto que as ações adotadas no presente possam ter 
no futuro.
O conceito de cadeia de valor parte da suposição de que a compreensão da vantagem competitiva 
requer a decomposição das atividades desenvolvidas por meio dos relacionamentos mantidos pela 
organização. 
Cadeia de valor refere-se a atividades externa e internas.
As diferenças entre as cadeias de valor e organizações concorrentes são fontes básicas de 
vantagens competitivas.
Valor corresponde ao montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma 
organização fornece e é medido pela receita total, que resulta do preço que o produto alcança 
e da quantidade que a empresa é capaz de vender. Assim, uma empresa é rentável se o valor 
alcançado pelo produto ultrapassa os custos envolvidos na criação. As atividades de valor são 
atividades físicas e tecnologicamente distintas por meio das quais uma empresa adiciona valor 
aos seus produtos, o que pode proporcionar rivalidade entre concorrentes, conforme cita 
Porter (1986, p. 34): “A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se 
pressionados ou percebem a possibilidade de melhorar sua posição”. Esses concorrentes valem-
se dessa estratégia com uma abordagem mais agressiva e competitiva.
Existem pelo menos três maneiras como a integração interna pode fortalecer a cadeia de valor
da empresa: 
1. Melhorar a qualidade dos produtos e serviços entregues e reduzir os custos do processo. 
2. Reduzir o ciclo de operações ou de tempo na entrega do produto ou serviço ao consumidor. 
3. Reduzir o tempo necessário para o desenvolvimento de novos produtos, desde o conceito até 
a comercialização.
A integração interna também diz respeito à associação da cadeia de valor da empresa com a 
cadeia de valor de fornecedores, stakeholders, outros parceiros de negócios e clientes.
Questões
1. Ansoff, na década de 1950, percebeu que as organizações passaram a se preocupar com o ambiente e a 
aplicação que já existia da matriz SWOT na análise organizacional. Com isso, elaborou quatro estratégias para 
compatibilizar as variáveis de SWOT com os objetivos voltados para o crescimento da organização. Quais são 
elas?
Penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento do produto e diversificação do produto.
As quatro estratégias são: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento do 
produto e diversificação do produto. Elas vêm proporcionar um maior aprofundamento quanto à visão do 
produto/mercado, tomando como referência sua abordagem, suas possibilidades de variedades e sua 
evolução.
2. Na estratégia de diversificação do produto, podem ser evidenciadas quatro opções para sua implementação, 
tendo riscos de maior grau para as organizações no processo de formulação da estratégia. Quais são essas 
opções?
Análise de riscos, acesso ao capital de risco, análise de viabilidade e análise de equilíbrio dos investimentos.
As opções são: análise de riscos, acesso ao capital de risco, análise de viabilidade e análise de equilíbrio 
dos investimentos. Quando se propõe diversificar o portfólio de produtos, os riscos se tornam maiores e 
deve-se estar atento, antes de sua implementação, na avaliação de todas as variáveis importantes 
somadas aos custos, suas consequênciase seus impactos; na verificação do capital de giro e na busca, se 
necessário, de investimento externo para subsidiar a criação de novos em novos setores de mercado; 
na análise das viabilidades dos novos investimentos e nas perspectivas de lucro; além de buscar dados e 
avaliação dos indicadores pesquisados no mercado junto à realidade interna.
3.Porter põe luz sobre as estratégias genéricas, pois acredita que cada uma delas implica em qualificações e 
exigências diferentes para seu sucesso na organização. Mediante esse entendimento, quais são os 
fundamentos das suas estratégias genéricas que buscam ser trabalhados no desenvolvimento da sua 
formulação?
Liderança de custo, diferenciação e enfoque competitivo.
Os fundamentos são: liderança de custo, que identifica as fontes de vantagem financeira que dependem 
de estrutura, porte e variação da empresa; diferenciação, que procura por todas as oportunidades de 
variedades que não sejam dispendiosas ou que tenham um significado maior do que a alteração nos 
custos que provocará; e enfoque competitivo, isto é, a escolha de atuação em um ambiente competitivo 
restrito com base de redução no custo do seu segmento alvo.
 Página 6 de Semana 2 
4.O conceito de cadeia de valores, desenvolvido por Porter, parte da suposição de que a compreensão da 
vantagem competitiva requer a decomposição das atividades desenvolvidas por meio dos relacionamentos 
mantidos pela organização. Com base nisso, a integração torna-se o principal eixo para que essa cadeia se 
desenvolva e tenha êxito. Indique quais são as três maneiras pelas quais a integração interna pode fortalecer a 
cadeia de valores de uma organização.
Na melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços, na otimização do ciclo de operações ou de tempo 
para entrega do produto e na redução do tempo para o desenvolvimento de novos produtos.
A integração interna pode fortalecer a cadeia de valores da empresa por meio da melhoria contínua da 
qualidade dos produtos e serviços, da otimização do ciclo de operações ou de tempo para entrega do 
produto e da redução do tempo para o desenvolvimento de novos produtos.
5.Quais são as duas formas que criam elos na organização, por meio de um sistema de atividades 
interdependentes que compõe a cadeia de valores, e que podem resultar em vantagem competitiva?
Otimização e coordenação.
As duas formas são: a otimização, ou seja, a excelência das atividades e operações; e a coordenação, ou 
seja, o controle e direcionamento das atividades de forma eficaz e eficiente, para o melhor resultado 
entregue.
 Página 7 de Semana 2 
O método PCDA deve ser empregado não só para buscar resultados, 
Mas também para manter os já alcançados.
Planejar - Executar - Verificar - Agir(ação corretiva)
|Planejamento| Compreende a definição das metas e os métodos 
para serem utilizados buscando melhores resultados operacionais.
|Execução| Compreende a educação e o treinamento dos 
colaboradores segundo os métodos definidos, a realização do 
trabalho e a coleta de dados.
|Verificação| Compreende a comparação dos dados coletados para 
verificar se os resultados alcançados estão de acordo com as 
metas planejadas.
|Ação| Compreende a atuação no processo em função dos resultados 
obtidos com vistas a atingir as metas planejadas.
O ativo do conhecimento e o ativo do capital 
O ativo do capital -> Está relacionado com a capacidade da 
organização adquirir tecnologias de processos, equipamentos e 
instalações. Melhora sua produção a curto prazo.
O ativo do conhecimento -> Está relacionado com pessoas e com 
sua capacidade de adquirir e desenvolver conhecimento por meio 
de treinamentos, melhorando-as, e melhorando os métodos 
utilizados, o que ocorre a médio e longo prazos.
Para a obtenção de resultados sólidos e permanentes, é preciso 
que, na construção do ativo do conhecimento, os participantes 
desenvolvam certas habilidades:
a) Humildade e empatia, reconhecendo que não se sabe tudo e que 
o conhecimento dos demais participantes pode contribuir para o 
aumento do conhecimento global. 
b) Criatividade e comunicação, evidenciando a necessidade do 
diálogo e da criatividade para que o conhecimento seja 
disseminado em toda a organização. 
c) Trabalho em grupo, evidenciando que a troca de experiências 
entre os participantes, aliada às habilidades anteriores, 
desenvolve o trabalho em grupo de forma que o ativo do 
conhecimento aumente coletivamente na organização.
Ao desenvolver uma cultura voltada para o aumento do Ativo do 
Conhecimento, a organização tende a se tornar uma organização de 
aprendizagem, deixando seus colaboradores habilitados para a 
assimilação de novas tecnologias e novos métodos de gestão, o 
que contribui para a competitividade e sobrevivência da empresa.
O método dos métodos: o PDCA
Ao rodar de forma contínua e simultânea o método PDCA para a 
realização de melhorias e para a manutenção de melhorias, 
estabelece-se na empresa o ciclo da melhoria contínua.
O ciclo do conhecimento
O método PDCA, segundo Falconi (2009), permite: 
a) A participação de todas as pessoas da empresa em seu efetivo 
gerenciamento (melhoria e estabilização dos resultados). 
b) A uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação. 
c) O entendimento do papel de cada um no esforço empresarial. 
d) O aprendizado contínuo. 
e) A utilização de várias áreas da ciência para a obtenção de 
resultados. 
f) A melhoria da absorção das melhores práticas empresariais.
SDCA é para manter os resultados já alcançados!
S = Padronizar
Questões
1. O CEO de uma fundição de grande porte está preocupado com a análise dos 
indicadores de desempenho, os quais tendem a piorar em função das mudanças do 
mercado. Ele deseja estimular seus gerentes com vistas ao aumento da produtividade 
e à redução de custos, buscando inverter a tendência dos indicadores de desempenho. 
Para tanto, ele desafia seus gerentes a proporem uma nova forma de gestão.
Dentre as alternativas a seguir, assinale a que estiver CORRETA.
Realizar a coleta de dados por um período determinado para, a partir disso, realizar 
uma reunião com os colaboradores envolvidos a fim de planejar as ações a serem 
tomadas para eliminação dos problemas, implantá-las e monitorá-las, fazendo as 
devidas correções quando necessário.
2.Alternativas corretas :
A etapa de atuação corretiva do ciclo PDCA corresponde à ação no processo de 
produção para corrigir eventuais distorções e direcionar o processo para o 
atingimento da meta da empresa.
✓
A acurácia dos dados coletados é importante para a etapa de verificação do ciclo 
PDCA, por possibilitar a análise correta dos dados em relação às metas 
estabelecidas na empresa.
✓
O ciclo PDCA | SWOT
quarta-feira, 19 de outubro de 2022 20:06
 Página 8 de Semana 3 
estabelecidas na empresa.
A educação e o treinamento dos colaboradores de uma empresa são parte da 
etapa de execução do ciclo PDCA.
✓
Na etapa de planejamento do ciclo PDCA, são definidos metas e métodos para 
obtenção de melhores resultados organizacionais.
✓
Incorreta:
× A etapa de planejamento do ciclo PDCA é a mais importante.
Todas as etapas são importantes e devem ser realizadas na sequência proposta.
3. O método dos métodos, como é conhecido o ciclo PDCA, tem como objetivo buscar 
resultados organizacionais por meio da implantação de melhorias e mantê-los ao 
longo do tempo.
Assinale abaixo a alternativa que NÃO corresponde à realidade.
Uma vez aplicado o ciclo PDCA e padronizados os procedimentos e ações de 
melhorias implantados, não há necessidade de repetição frequente do ciclo.
O ciclo PDCA deve ser constantemente aplicado para alcançar a maior eficiência 
possível no sistema produtivo.
4. Com relação ao ciclo PDCA, assinale verdadeiro ou falso.
(F) Dependendo do ramo de atividade da empresa, ela só deve aplicar a etapa de 
planejamento do ciclo PDCA.
(V) O ciclo PDCA é um método utilizado para gerenciar os processos, objetivando a 
melhoria dos resultadospor meio da manutenção de padrões existentes ou criação de 
novos padrões.
(F) O ciclo PDCA só se aplica em organizações da área do comércio ou da indústria, 
pois é focado em ferramentas estatísticas que não se aplicam em outras áreas.
(F) O ciclo PDCA é composto por quatro etapas, sendo que a empresa deve escolher e 
aplicar a etapa que melhor se adapta a sua realidade e metas organizacionais.
O ciclo PDCA é um método utilizado para gerenciar os processos, objetivando a 
melhoria dos resultados por meio da manutenção de padrões existentes ou 
criação de novos padrões.
5. Pode-se afirmar que a frase “Diga-me como gerencias a tua fábrica que eu te direi o 
que ela produzirá” é verdadeira, uma vez que o resultado organizacional é função 
direta da forma como é feita a gestão de uma empresa.
Dentre as alternativas a seguir, assinale a forma de gestão que NÃO está alinhada 
com os objetivos organizacionais.
Um gerente deve estar sempre disponível para apagar incêndios.
Essa forma de gestão evidencia que a gerência não dispõe de um método de 
análise e solução de problemas, como o ciclo PDCA, para atuar sobre os 
problemas existentes em seu ambiente de trabalho.
Matriz Swot
 Página 9 de Semana 3 
SWOT 
Strengths,▪
Weaknesses,▪
Opportunities,▪
Threats.▪
Traduzindo para o Português ...
FOFA
Forças,▪
Fraquezas,▪
Oportunidades,▪
Ameaças.▪
Para construí-la, deve atentar-se para o ambiente: interno x 
externo.
Interno = Forças e Fraquezas.
Externo = Questões que a organização que não consegue controlar e 
elaborar estratégias para enfrentá-las.
Conforme Oliveira (2007), a análise SWOT é composta pelos seguintes 
elementos: 
Ponto forte — trata-se da diferenciação alcançada pela 
organização, sendo uma variável controlável, que oportuniza uma 
vantagem operacional no ambiente empresarial. 
➢
Ponto fraco — compreende as circunstâncias inadequadas da 
organização, sendo uma variável controlável, que propicia uma 
desvantagem operacional no ambiente empresarial. 
➢
Oportunidade — abrange a força ambiental incontrolável pela 
organização, que pode beneficiar sua atividade estratégica, 
desde que conhecida e usufruída corretamente enquanto existente. 
➢
Ameaça — trata-se da força ambiental incontrolável pela 
organização, que concebe obstáculos à sua atividade estratégica, 
podendo ou não ser evitada, caso seja identificada rapidamente. 
➢
Por meio da análise SWOT, as organizações têm a possibilidade de 
controlar o seu ambiente interno. Ao constatar um ponto forte, 
poderá incentivá-lo para que se intensifique ainda mais; já ao 
verificar um ponto fraco, a empresa poderá realizar atividades 
para minimizá-lo. Em relação ao ambiente externo, a empresa não 
dispõe de controle sobre ele. Assim, deverá estar sempre alerta, 
monitorando-o com uma frequência alta, para que seja possível 
aproveitar-se das oportunidades disponíveis e esquivar-se das 
possíveis ameaças. 
Kotler (2005) afirma que a análise SWOT é um estudo que procura 
relacionar as forças e fraquezas internas da organização com as 
oportunidades e ameaças externas à empresa, de tal maneira que 
as suas forças sejam exaltadas e fortalecidas, suas fraquezas 
suavizadas, as oportunidades asseguradas e as ameaças 
protegidas. Trata-se, portanto, de um método que procura amparar 
o planejamento estratégico da organização, de maneira a 
possibilitar à empresa buscar oportunidades e fugir de ameaças, 
por meio do suporte de suas forças e fraquezas conhecidas. A 
Figura 1 resume e esquematiza os elementos da análise SWOT.
A matriz SWOT proporciona os seguintes benefícios à organização:
Auxilia na identificação de possíveis circunstâncias negativas e 
faz com que a empresa consiga resolvê-las antes de aumentarem 
ainda mais; 
▪
Ajuda na visualização de oportunidades que poderiam passar 
despercebidas caso o líder não estivesse alerta; 
▪
Auxilia os líderes a realizarem uma reflexão sobre os pontos da 
organização que muitas vezes não possuem tempo de realizar; 
▪
Prevê possíveis ameaças; ▪
Auxilia a elaborar planos de contingência.▪
Ambiente Interno: Forças e Fraquezas
Interno = Elementos que pertencem à organização, de fácil intervenção, 
caso necessário, como: vendas; tecnologias; filiais; Investimentos; 
Máquinas; Cultura Organizacional...
Forças São elementos que concebem à organização destaque diante 
das demais. Trazem benefícios para a empresa e estão sob 
controle dos empreendedores e líderes. Exemplos de 
forças: marca consolidada no mercado, instituição de 
ensino com professores altamente qualificados, clínica 
médica com os equipamentos mais modernos do mercado, 
empresa de tecnologia com uma equipe muito unida, escola 
de inglês com uma boa quantidade de ativos, supermercado 
com um modelo de cobrança eficaz, agropecuária com um 
bom relacionamento estratégico.
Fraquezas Trata-se dos pontos fracos de uma empresa, ou seja, tudo 
o que atrapalha seu crescimento, necessitando ser 
amenizado. Apesar de a empresa conseguir controlar tais 
Ambiente Externo : Oportunidades e Ameaças
Externo = Fatores que a empresa não consegue controlar, como: Juros; 
Legislação; Crises econômicas; Câmbio; Desastres naturais... Mas 
influenciam sobre ela.
Oportunidades Referem-se a um cenário positivo para a 
organização. Por exemplo, uma rede de hotéis é 
beneficiada com um grande evento (olimpíadas, copa 
do mundo, convenções, etc.) no país, estado ou 
cidade em que desempenha as suas atividades. Outro 
exemplo é uma organização que presta serviços de 
exportação ser é favorecida pelas taxas de câmbio 
elevadas. As leis que favorecem a organização, o 
lançamento de bens e/ou serviços complementares e, 
o acesso a novas tecnologias também poderão gerar 
vantagens para a empresa. Apesar de não ser 
possível controlar esses elementos, a organização 
poderá planejar-se e preparar-se para usufruir das 
oportunidades.
 Página 10 de Semana 3 
de inglês com uma boa quantidade de ativos, supermercado 
com um modelo de cobrança eficaz, agropecuária com um 
bom relacionamento estratégico.
Fraquezas Trata-se dos pontos fracos de uma empresa, ou seja, tudo 
o que atrapalha seu crescimento, necessitando ser 
amenizado. Apesar de a empresa conseguir controlar tais 
aspectos, as fraquezas dificultam a realização da missão 
da organização. Exemplos de fraquezas: falta de insumos, 
itens perecíveis, dificuldade no processo de entrega, 
equipe pouco qualificada, tecnologia ultrapassada. Uma 
empresa que realiza a venda de produtos perecíveis e 
está longe dos indivíduos que compram esse item possui 
uma fraqueza, assim como as organizações que trabalham 
com construção civil e têm máquinas desgastadas. Existem 
soluções para essas questões, mas muitas vezes estas são 
adiadas, seja por falta de dinheiro ou planejamento.
lançamento de bens e/ou serviços complementares e, 
o acesso a novas tecnologias também poderão gerar 
vantagens para a empresa. Apesar de não ser 
possível controlar esses elementos, a organização 
poderá planejar-se e preparar-se para usufruir das 
oportunidades.
Ameaças Esse cenário não é benéfico para a organização, 
ocasionando diversos problemas caso não seja 
contornado. Por exemplo, uma rede de hotéis na 
praia no decorrer de uma temporada de mau tempo 
(chuvas, temporais), ou uma organização que tem o 
valor de seu principal insumo elevado por forças 
incontroláveis. A escassez de mão de obra 
qualificada, a entrada de novas empresas 
concorrentes no mercado e as mudanças na lei são 
outros exemplos possíveis de ameaças. Acima de 
tudo, os líderes ou empreendedores não deverão ter 
medo dessas ameaças, e sim prevê-las e contorná-las 
da melhor maneira possível, conforme aponta Egestor 
(2018).
Questões
1. Segundo Ulrich (2002), a análise SWOT é um dos métodos mais utilizados em 
investigação social, seja no desenvolvimento de diagnósticos, no estudo 
organizacional ou na elaboração de planos. Ela auxilia as empresasno 
desenvolvimento do planejamento estratégico. Para que esse estudo auxilie as 
organizações, quais são os elementos que as empresas deverão descrever nos quatro 
quadrantes presentes na matriz SWOT? 
Forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.
A análise SWOT - strengths, weaknesses, opportunities e threats —, conhecida no 
Brasil como FOFA – forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, trata-se de um 
método utilizado para o planejamento e a gestão das organizações, 
independentemente do seu tamanho ou porte.
2. Como você sabe, conhecer os fatores internos e externos é indispensável para a 
organização visualizar a realidade em que opera, possibilitando planejar melhor o seu 
futuro. Afinal, quais são os elementos que a empresa precisará descrever na matriz 
SWOT, referente ao seu ambiente interno?
Forças e fraquezas.
O ambiente interno trata-se daquele cenário em que os líderes conseguem 
entender, controlar e administrar as forças e fraquezas, que deverão ser 
analisadas constantemente, todavia as circunstâncias se alteram rapidamente.
3. As oportunidades de uma organização são fatores que esta não consegue controlar, 
entretanto poderá planejar-se e preparar-se para usufruir de suas vantagens. Você 
sabe em qual ambiente a organização deverá estudar suas possíveis oportunidades?
Ambiente externo.
As oportunidades e ameaças existem no ambiente externo da organização. As 
oportunidades são circunstâncias com alta tendência de ocorrer ou fenômenos 
externos, atuais ou potenciais, que podem colaborar para a efetivação dos 
objetivos estratégicos. 
4. Imagine que você acaba de adquirir uma loja de produtos orgânicos. A maioria dos 
produtos que você comercializa é perecível, e seus principais consumidores residem a 
uma distância longa de seu estabelecimento. Em sua matriz SWOT, qual seria o local 
correto para apontar essa situação e tentar revertê-la ou amenizá-la?
Fraqueza.
A fraqueza apresenta os pontos fracos de uma empresa, ou seja, tudo que 
atrapalha seu crescimento e que necessita ser amenizado. Apesar de a 
organização conseguir controlar tais aspectos, as fraquezas dificultam a 
realização da missão da organização. Por isso, após o entendimento sobre tal 
situação, estratégias deverão ser desenvolvidas para contornar o problema.
5. Você é proprietário de uma rede de hotéis no litoral de São Paulo. Há algumas 
semanas, sua região vem enfrentando fortes temporais, fazendo com que várias 
reservas fossem canceladas. Ao realizar sua matriz SWOT, onde você apontará essa 
situação?
Ameaça.
A ameaça compreende cenários que não são benéficos para a organização, 
ocasionando diversos problemas caso não seja contornada. Acima de tudo, os 
líderes ou empreendedores não deverão ter medo dessas ameaças, e, sim, 
prevê-las e contorná-las da melhor maneira possível.
 Página 11 de Semana 3 
 Página 12 de Semana 3 
Tem o objetivo de auxiliar a definição estratégica da empresa levando 
em consideração os ambientes externos e internos.
O modelo de Porter tem como base a forma de lidar com a concorrência, 
não atrelando a competição apenas aos concorrentes estabelecidos de 
um setor e sim à economia implícita que este está inserido, e 
avaliando o seu estado de competição por meio de forças competitivas 
básicas que estão vinculadas aos pilares: clientes, fornecedores, 
potenciais entrantes, produtos substitutos e vendedores.
O coletivo destas forças definirá o potencial de lucro e desempenho 
de um determinado setor e auxiliará as empresas no desenvolvimento de 
estratégias competitivas.
Ameaça de novos entrantes
A dificuldade encontrada pelos novos entrantes está relacionada às 
barreiras impostas pelos competidores já estabelecidos; quanto 
maiores as dificuldades impostas, mais complexa será a entrada de 
novas empresas no setor.
Poder de negociação entre comprador e vendedor
Está atrelado à pressão dos consumidores de um setor para reduzir 
preços, obter maior qualidade dos produtos/serviços, melhor 
prestação de serviços e condições de pagamento mais favoráveis.
Poder de negociação entre fornecedor e o vendedor
A pressão dos fornecedores é geralmente relacionada ao aumento de 
preço dos produtos, redução na qualidade, piora na prestação de 
serviço, condições de pagamento desfavoráveis para o vendedor e, 
até mesmo, a recusa de fornecimento de suprimentos.
Ameaça de produtos/serviços substitutos
Um produto ou serviço pode ser considerado substituto dentro de um 
setor quando ele desperta os mesmos desejos e as mesmas 
necessidades do consumidor. Embora com características diferentes, 
ele é capaz de satisfazer quem o consome.
Rivalidade entre empresas existentes
Os concorrentes poderão responder com manobras estratégicas 
ofensivas, tornando esse um ambiente dinâmico em que haverá 
empresas ganhando e outras perdendo em relação aos concorrentes. 
As táticas de concorrência mais comuns entre empresas de um mesmo 
setor estão relacionadas a preço, a introdução de produtos e a 
promoção publicitária.
Cinco forças para construção da estratégia
A estratégia é o direcionamento e as manobras para alcançar vantagem competitiva, 
graças ao conhecimento da cadeia de valor. O sucesso da estratégia está atrelado 
à capacidade da empresa de adequar todas suas atividades para se diferenciar dos 
rivais.
Os mercados com alta pressão são mais complexos e, consequentemente, menos 
lucrativos. Já os mercados com um conjunto das cinco forças mais equilibrado ou 
fraco será mais lucrativo e promissor.
Cinco forças no contexto organizacional
As cinco forças competitivas facilitam o diagnóstico do setor e servem como guia 
para conquistar vantagem no mercado.
Cadeia de valor É a representação detalhada e sistemática do conjunto de 
atividades de uma empresa. Estas atividades são divididas em primárias e de 
apoio. 
As atividades primárias estão relacionadas aos processos de produção, vendas, 
financeiros, pesquisa e desenvolvimento e prestação de serviços. Já as 
atividades de apoio servem para auxiliar de forma direta ou indireta a 
execução das atividades primárias; estas são relacionadas à gestão de 
recursos humanos, infraestrutura e desenvolvimento tecnológico. 
O contexto que a empresa está inserida determinará o subsídio de cada 
atividade para aumentar a excelência na prestação de serviço ou produção de 
produto, resultado em satisfação do cliente e da percepção de valor do 
produto.
Questões
As cinco forças competitivas de Porter são:1.
Ameaça de novos entrantes; poder de negociação entre comprador e vendedor; 
poder de negociação entre fornecedor e vendedor; ameaça de produtos/serviços 
substitutos; rivalidade entre empresas existentes.
De acordo com o modelo proposto por Porter, as cinco forças competitivas 
estão relacionadas às pressões que exercem em um setor e servem como 
referência para identificar se determinado mercado é lucrativo, isto é, se o 
investimento para entrar ou se manter nessa indústria é inferior ao lucro 
adquirido pelas empresas. As forças competitivas são: ameaça de novos 
entrantes; poder de negociação entre comprador e vendedor; poder de 
negociação entre fornecedor e vendedor; ameaça de produtos/serviços 
substitutos; rivalidade entre empresas existentes.
Sobre a força ameaça de produtos/serviços substitutos, é correto afirmar que:2.
Os produtos/serviços substitutos têm características diferentes dos produtos 
ofertados em um determinado setor, mas despertam os mesmos desejos e 
necessidades do consumidor.
Muitas vezes, as empresas que estão estabelecidas em determinado 
mercado não conseguem identificar quais são os produtos ou serviços 
substitutos dos que elas ofertam, pois estes têm características diferentes 
dos seus produtos, mas despertam os mesmos desejos e necessidades de 
quem consome. O setor com intensidade alta para força de produtos 
As 5 Forças de Porter 
sexta-feira, 28 de outubro de 2022 16:18
 Página 13 de Semana 4 
quem consome. O setor com intensidade alta paraforça de produtos 
substitutos tem sua atratividade baixa, devido ao teto de preços que os 
produtos substitutos estabelecem para o setor, pressionando as empresas a 
reduzirem suas margens de lucro, tendo que investir em melhorias dos seus 
produtos sem aumentar seus preços.
Assinale a alternativa em que todos os fatores apresentados correspondem a aspectos 
que fomentam a alta rivalidade entre empresas do mesmo setor:
3.
Queda do crescimento de compra ( demanda ) e produtos padronizados.
Setores com alta rivalidade são mais dinâmicos, em decorrência das 
constantes manobras estratégicas das empresas para conquistar maior 
participação do mercado. Queda do crescimento de compra (demanda), 
crescimento lento do setor, produtos padronizados (sem diferenciação), 
mudança de marca, não apresentando grande prejuízo para o consumidor 
(clientes não fidelizados) – estes são alguns dos fatores que definem a alta 
rivalidade entre empresas do mesmo setor.
Sobre o poder de negociação entre fornecedor e vendedor, é correto afirmar que:4.
O fornecedor se torna mais poderoso em ambientes em que seu produto é único 
ou diferenciado da concorrência.
É normal pensarmos que o vendedor tem vantagem sobre o fornecedor, 
afinal ele está mais próximo do cliente final. Porém, isso nem sempre é 
verdade, pois existem situações em que essa relação se inverte e o poder 
passa para as mãos do fornecedor. O fornecedor se torna mais poderoso em 
função de questões como diferenciação dos seus produtos, reduzido número 
de fornecedores para um tipo de item, exclusividade de venda para 
determinado setor, falta de seus insumos, etc., questões estas que podem 
impactar o desempenho das empresas.
Para a construção de sua estratégia, a empresa precisa:5.
Conhecer todas as pressões das forças do seu setor e mudanças do mercado e, 
com isso, identificar seus pontos fortes e fracos para definir suas ações de forma 
estratégica.
Agir de forma estratégica vai além de conhecer seus concorrentes diretos e 
reagir a todas as suas ações, ou ter a visão externa do mercado e não ser 
capaz de identificar seus aspectos internos (pontos fortes e fracos). Para a 
construção da estratégia, a empresa precisa analisar o setor em que está 
inserida, avaliando o impacto das pressões das forças competitivas e as 
mudanças do mercado; com isso, conseguirá fazer sua análise interna e, de 
posse de tal panorama, definirá estrategicamente suas ações.
 Página 14 de Semana 4 
Plano de ação e 5W2H
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), a escola do 
planejamento se apoia em três premissas básicas: 
As estratégias resultam de um planejamento formal e delineiam-se 
em etapas distintas, que são apoiadas por checklists e técnicas. 
O executivo principal é o responsável pela execução de todo 
processo de planejamento. 
Depois de fixadas, as estratégias devem ser explicitadas para que, 
assim, possam ser implementadas.
O que significa 5W2H?
Esse método consiste em responder perguntas direcionadas a mapear 
informações necessárias para que um projeto ou plano alcance êxito e 
não seja interrompido durante o seu andamento, de modo a 
proporcionar uma leitura objetiva dele e das suas responsabilidades.
Trata-se dos seguintes questionamentos: 
What? — O que será feito? (etapas) 
Why? — Por que será feito? (justificativas) 
Who? — Por quem será feito? (responsabilidade) 
Where? — Onde será feito? (local) 
When? — Quando será feito? (momento) 
How? — Como será feito? (método) 
How much? — Quanto custará para fazer? (custo)
A importância da ferramenta 5W2H reside no alinhamento entre membros 
da equipe e gestores e na visualização dos resultados implementados, 
de modo a reduzir a ociosidade, a baixa produtividade, bem como 
promover a agilidade e ajustar os prazos à realidade em função da 
eficiência.
Também é necessário atentar às etapas desse método: 
Início, planejamento, execução, monitoramento e encerramento. No 
início, o gestor deve analisar todo o projeto, identificar 
possíveis dificuldades na execução das atividades e manter, de 
forma preventiva, em standby propostas substitutivas ou 
possibilidades de ajustes. Ele também deve definir prazos e 
custos para cada atividade, em práticas que se mostram como modo 
pró-ativo de agir segundo aquilo a que se propôs. 
➢
No planejamento, o cronograma do andamento do projeto ou plano e 
os responsáveis por cada uma das suas fases são definidos. 
➢
Na etapa de execução, a atenção precisa ser redobrada, pois é o 
momento em que tudo acontece, o que exige uma postura 
comprometida, que busque eficiência e cumprimento dos prazos, 
por parte de todos os envolvidos. 
➢
No monitoramento, o gestor deve acompanhar os níveis de 
produtividade e eficácia em todas as fases do projeto ou plano, 
conforme determinado no cronograma elaborado no planejamento, o 
que significa agir rápido na solução dos problemas 
identificados, reajustando soluções e apresentando novas 
propostas. 
➢
O Encerramento corresponde à fase em que tudo já foi realizado e 
os resultados são apresentados aos envolvidos.
➢
Indicadores-chave de desempenho e desdobramento das 
estratégias
O sucesso no desenvolvimento e na utilização de indicadores-chave de 
desempenho no trabalho é determinado pela presença ou pela ausência de 
quatro peças fundamentais: 
parceria com equipe operacional, sindicatos, principais fornecedores e 
clientes; 
transferência de poder para a linha de frente da empresa; 
integração de atividades de mensuração, relatórios e melhorias de 
desempenho; 
conexão entre as medidas de desempenho e a estratégia.
Os indicadores-chave de desempenho (em língua inglesa, key performance 
indicators, ou KPIs) são ferramentas de gestão que servem para medir e 
verificar o nível de desempenho e os resultados cruciais para o sucesso 
atual e futuro de uma organização em termos tático, operacional e 
estratégico.
São capazes de potencializar todas as áreas por intermédio dos seguintes 
tipos de indicadores: 
Eficiência — indicadores que possibilitam medir os resultados e perceber 
a otimização dos recursos investidos por meio dos resultados alcançados.
Eficácia — indicadores cujo foco é o produto ou o serviço oferecido pela 
empresa e que evidenciam os pontos a serem otimizados para alcançar-se os 
melhores aproveitamento e lucro possíveis.
Capacidade — indicadores que revelam de forma quantitativa o resultado 
esperado pela empresa ao longo de determinado período. 
Produtividade — indicadores que demonstram os resultados das atividades 
desenvolvidas ou a quantidade de recursos empregados em um período para a 
devida avaliação. 
Qualidade — indicadores que manifestam com excelência a forma como o 
produto é apresentado para o público ou para um cliente específico. 
Lucratividade — indicadores que ilustram os percentuais de lucro em 
relação às vendas totais realizadas e que podem basear-se, por exemplo, na 
seguinte fórmula: Lucratividade = (lucro líquido/receita bruta) × 100
Esses são apenas alguns modelos de indicadores que podem ser criados para 
facilitar a visualização e, por conseguinte, a percepção do quadro geral 
da empresa frente ao objetivo de alcançar melhores resultados, respaldados 
em dados e fatos consistentes acerca do seu desempenho. Eles correspondem 
a uma avaliação sólida e realista do trabalho realizado, que deve somar-se 
a iniciativas, atitudes e ações que contribuam para o atendimento e a 
superação das expectativas dos clientes quanto à mensagem veiculada e 
pregada pela empresa.
Perspectivas do balanced scorecard 
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que empresas inovadoras adotam a 
filosofia do BSC para viabilizar processos gerenciais críticos: 
estabelecer e traduzir a visão estratégia; 
comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 
melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
Em plena era da informação, o BSC é compreendidocomo um sistema de gestão 
pelos executivos, pois preenche uma lacuna existente na maioria dos 
sistemas gerenciais: a falta de processos sistemáticos para a 
implementação e a obtenção de feedback acerca das estratégias 
organizacionais.
O BSC é uma ferramenta que não considera apenas indicadores financeiros 
oriundos da estratégia da organização, tendo como diferencial a capacidade 
de traduzir a visão e a estratégia da empresa por meio de indicadores de 
desempenho originários de objetivos estratégicos e metas que interagem em 
meio a uma estrutura lógica de causa e efeito, o que proporciona subsídios 
suficientes para a melhoria contínua dos resultados.
Perspectiva financeira — demonstra se a execução da estratégia agrega 
valor aos resultados financeiros, ao lucro líquido, ao retorno sobre o 
investimento, à criação de valor econômico e à geração de caixa. Nesse 
contexto, a organização procura responder a um diagnóstico prévio acerca 
do modo como é percebida por indivíduos ou interessados nos seus 
Questões
Para compreender todo o processo de construção da implementação e do controle 
estratégico na empresa, vale ressaltar a escola em que ele está inserido. Nisso, 
Mintzberg declara que a escola do planejamento se apoia em três premissas básicas. 
Quais são elas?
1.
As estratégias subdivididas em etapas apoiadas em checklist e técnicas próprias, o papel 
desempenhado pelo gestor ou líder responsável pela execução de todo planejamento e a 
comunicação de forma clara e explícita para que possam ser implementadas.
O avanço do mercado e, consequentemente, das organizações influenciou no 
planejamento e em suas premissas básicas: quanto a ter maior ênfase na 
aplicabilidade, como planejamento de cenários, opções reais, atividades 
relacionadas às rotinas diárias, uma liderança forte e ativa com suas equipes, 
utilizando uma relação e comunicação objetiva e fluída estrategicamente.
Qual o método ou a ferramenta de qualidade que pode ser utilizado no processo de 
implementação e controle estratégico, que busca responder e subsidiar informações 
necessárias para que um projeto/plano encontre êxito e não pare no decorrer de seu 
andamento, proporcionando uma leitura clara de suas responsabilidades: 
2.
5W2H.
O método é o modelo japonês, que apresenta com muita clareza e simplicidade os 
passos a serem seguidos no decorrer do plano de ação e no seu 
desenvolvimento, facilitando o planejamento para proporcionar melhorias contínuas 
nos resultados organizacionais.
O sucesso no desenvolvimento e na utilização de indicadores-chave de desempenho 
(Kpis) no trabalho é determinado pela presença ou ausência de quatro peças 
fundamentais. Quais são elas?
3.
Parceria com a equipe, sindicato e stakeholders; transferência de poder para linha de 
frente; integração de atividades de mensuração, relatórios e melhorias de desempenho; 
conexão entre as medidas de desempenho e a estratégia.
Para o sucesso organizacional, quatro peças são fundamentais: busca pela 
harmonização dos relacionamentos, com diferentes agentes envolvidos no 
processo estratégico; referenciando os papéis desempenhados, dada a sua 
importância para o negócio; sua integração plena para a melhoria contínua dos 
resultados e o futuro da organização; e na fidelização do público -alvo.
Quais são as quatro perspectivas traçadas por Norton e Kaplan para o BSC, no 
desenvolvimento do planejamento estratégico, utilizado como um sistema de informação 
importante para a implementação e o controle de ações estratégicas na empresa?
4.
Perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos e para inovação e 
aprendizado.
As quatro perspectivas têm vieses de demonstração da essência 
organizacional, seja por meio da execução da estratégia como meio para 
agregar valor aos resultados financeiros, seja na proposta de valor para o 
cliente, seja na busca pela excelência operacional, para satisfação e superação 
das expectativas do seu público, ou seja pelo caráter inovador e de 
estimulação e retenção de competências primordiais à organização.
Kaplan e Norton (1997) enfatizam que medir é importante: “o que não é medido não é 
gerenciado”, e isso se tornou uma tônica no meio corporativo, devido à sua verdade. Os 
autores ainda ressaltam que as empresas inovadoras adotam a filosofia 
do Scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos. Quais são eles:
5.
Estabelecer e desdobrar a visão estratégica para todos; comunicar e associar objetivos e 
medidas estratégicas; planejar, determinar metas e alinhá-las a estratégia e melhorar 
o feedback e o aprendizado estratégico.
O BSC se utiliza de processos gerenciais pautados como um sistema de gestão para 
os executivos na era da informação, pois preenche uma lacuna existente na maioria 
dos sistemas gerenciais, por falta de processos sistemáticos para a implementação 
e obtenção de feedback sobre a estratégia. Deixa claro, dessa forma, que a 
comunicação clara e objetiva, somada ao desdobramento estratégico, auxiliará nos 
processos gerenciais, a partir do scorecard, no alinhamento da implementação da 
estratégia de longo prazo.
5W2H
Visão global de todos os acontecimentos no percurso do 
andamento do plano;
○
Indicadores para mensuração dos resultados durante cada fase 
de seu desenvolvimento;
○
Implementação e Controle da Estratégia
sábado, 29 de outubro de 2022 11:03
 Página 15 de Semana 4 
do modo como é percebida por indivíduos ou interessados nos seus 
resultados (stakeholders, sobretudo acionistas).
Perspectiva dos clientes — avalia se a proposta de valor da empresa para 
os clientes reflete os resultados esperados em termos da satisfação, 
conquista, retenção e lucratividade. Trata-se da forma como os clientes 
veem a empresa e a preocupação centra-se em fatores internos, como, por 
exemplo, tempo de atendimento, qualidade dos produtos e dos serviços 
inovadores, desempenho e custos. É necessário converter essas preocupações 
em indicadores específicos para que sejam medidos e avaliados quanta à 
resposta solicitada.
Perspectiva dos processos internos — identifica os processos internos nos 
quais a empresa deve alcançar excelência e verifica se contribuem para a 
geração de valor percebido pelos clientes. Pode-se identificar no que é 
preciso investir em excelência, por exemplo, de modo que a preocupação 
essencial consiste em determinar os aspectos a serem superados. No 
entanto, deve medir o que a empresa precisa realizar no âmbito interno 
para satisfazer e, sempre que possível, superar as necessidades e as 
expectativas dos clientes para também promover vantagem competitiva frente 
aos concorrentes. 
Perspectiva de inovação e aprendizado — identifica a infraestrutura que a 
empresa deve ter para gerar crescimento e melhorias a longo prazo. Deve 
constatar se o capital intelectual interno está propenso à aprendizagem, à 
obtenção de novos conhecimentos e ao domínio de competências individuais e 
coletivas, que são a base de sustentação das demais perspectivas.
 Página 16 de Semana 4 
Histórico sobre planejamento estratégico
O autor Almeida (2003) afirma que o planejamento estratégico é uma atividade que, 
por meio do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades 
e ameaças para o cumprimento de sua missão e auxilia a alta direção nos passos a 
seguir para aproveitar essas oportunidades e evitar os riscos eminentes para o 
alcance dos objetivos. 
Assim, as estratégias têm a função principal de definir os objetivos, as regras e 
os planos para o melhor desempenho de seus processos, além da identificação dos 
fatores externos, também irá trabalhar com os fatores internos, como os recursos 
que a empresa dispõe para a realização de suas tarefas, por exemplo, pessoas, 
máquinas e tecnologia, bem como a combinação desses recursos da melhor forma.
Planejamento estratégico de tecnologia da informação 
O planejamento estratégico focado na área de TI pode ser chamado de PETI. Ele, 
assimcomo a área de tecnologia, é um processo rápido e dinâmico, que utiliza da 
velocidade de processamento de informações para o auxilio e confecção do restante 
do planejamento organizacional.
Ele vem de dois caminhos distintos, sendo originário do planejamento estratégico 
de informações (PESI), que era apenas conhecido com o portfólio de sistemas 
disponíveis para a obtenção de informações; e do plano diretor de informática 
(PDI), que tratava apenas da parte de infraestrutura básica que a empresa devia 
montar e manter para o processamento de dados, sendo os equipamentos de uso, 
processamento de informações e armazenagem, incluindo a parte de transmissão e 
segurança de dados.
Etapas do planejamento estratégico de tecnologia da 
informação
Analisando os autores e as vertentes que atualmente o termo planejamento 
empresarial segue para o contexto da TI, foi escolhido o formato do autor Amboni 
(2002), por conter um bom fluxo de construção dessa etapa tão importante para as 
organizações, incluindo os melhores conceitos sobre o tema. Lembre-se da premissa 
de que sempre a alta direção deve estar compromissada com o planejamento de TI e 
demais áreas, garantindo, assim, sua execução.
Etapa 1: Sensibilização❖
Dentro da empresa, a primeira etapa trata da sensibilização das pessoas sobre 
a utilização da ferramenta de planejamento para orientar as ações. A alta 
direção deve mobilizar as pessoas para que colaborem de forma efetiva para a 
construção desse modelo de atuação, afinal, em certos momentos, há uma 
necessidade de mudança e como essa mudança vai acabar por acontecer em todos 
os setores da empresa, nada mais adequado do que sensibilizar todos os 
envolvidos. Na área da TI, devem ser sensibilizadas as pessoas para que já 
comecem a pensar no apoio tecnológico que terão de utilizar para as 
melhorias, como opções de software e hardware. O planejamento irá atuar em 
toda base corporativa, nos 3 níveis, o estratégico, o tático e o operacional.
Etapa 2: Diagnóstico Estratégico❖
Essa etapa pode ser desenvolvida pelos colaboradores da própria organização 
ou serem chamados especialistas de fora para o auxílio. Tanto na área 
administrativa como na área de TI essa premissa é verdadeira, nela será 
diagnosticado como a empresa se encontra, ou seja, o momento atual, tanto na 
área interna como na percepção do mercado e demais componentes da área 
externa. Nesse momento, é utilizada uma ferramenta chamada Matriz SWOT, que 
irá verificar os pontos fortes e fracos internamente e as ameaças e as 
oportunidades do ambiente externo da organização.
Aqui constarão todos os aspectos relacionados à empresa, como sua cultura; as 
atividades que realiza; os públicos com os quais se relaciona; seus 
colaboradores; seus recursos financeiros e não financeiros; como é sua 
gestão; na TI como é o formato de proteção de dados e informações, qual o 
nível de segurança dessas informações e como é a capacidade de processamento 
das informações; quais seus produtos e serviços; como os clientes veem a 
empresa; quais as estratégias que a empresa toma para o curto, médio e longo 
prazo; quais os sistemas de gestão, informação e avaliação de indicadores; 
enfim todos os sistemas envolvidos pela organização, chegando até os 
subsistemas administrativos (comercial, administrativo, vendas, finanças, TI, 
suprimentos, recursos humanos e marketing), abordando os assuntos mais 
relevantes deles.
O planejamento estratégico, mais do que a busca de um plano formal, é 
um rico processo de discussão de oportunidades e de análise da 
realidade da empresa. Trata-se de uma grande oportunidade para 
construir, rever ou desenvolver a leitura da realidade de uma 
organização, em que a leitura deverá ser crítica, coerente, completa, 
inteira, sistemática e compreensível, devendo ainda gerar confiança, 
segurança e clareza sobre o papel que a empresa quer assumir no 
mercado. As empresas devem adotar o planejamento estratégico para 
implantar organização, direcionamento e controle; maximizar seus 
objetivos; minimizar suas deficiências; e proporcionar eficiência 
(SEBRAE, 2017). 
Etapa 3: definições – negócio, missão, visão e valores❖
Aqui são definidas as bases do planejamento.
Missão: Irá ser a razão pela qual a empresa existe.
Visão: Irá projetar o estado desejado da empresa.
Valores: Serão os definidos pelos colaboradores.
Etapa 4: objetivos estratégicos❖
Após determinar as bases do planejamento, devem ser traçados os 
objetivos a serem percorridos pela empresa, que serão o guia para 
orientar as ações em todos os níveis organizacionais. Nesta etapa, 
os indicadores vão ser utilizados para balizar esses objetivos.
Etapa 5: definição das bases estratégicas❖
Nesta etapa devem ser ajustados os procedimentos a serem adotados 
pelos níveis organizacionais táticos e operacionais, sendo tratadas 
as ações que irão ser utilizadas pelos colaboradores para o 
desempenho de suas funções, que serão formuladas pela ferramenta 
“plano de ação”, que define o objetivo a ser alcançado, quem irá 
fazer a ação, como fará, porque fará, quanto custará e onde e em 
que tempo deverá executar a ação. Nesse momento, surge a ferramenta 
matriz GUT, que determina a gravidade, a urgência e a tendência
sobre as ações e procedimentos a serem feitos.
Etapa 6: planos de contingência e requisitos mínimos para rodar os 
planos estratégicos
❖
Devem constar nas etapas do planejamento os planos de contingência, 
caso ocorram problemas ou alterações de cenários internos ou 
externos, por exemplo, em uma instalação de um novo sistema de 
informações a TI, deve ter um plano B caso ocorram problemas de 
aderência à nova ferramenta.
Etapa 7: Implementação❖
O dia “D”, o dia de comunicar os objetivos, as consequências e os 
benefícios da base estratégica organizacional rodar nos três níveis 
organizacionais, é o lançamento do planejamento e o começo do 
desenvolvimento dos planos. Devem ser passados a todos os 
colaboradores o formato de trabalho e a forma de medição na qual 
irão ser controlados e avaliados. É o mesmo processo na TI, quando 
da virada de chave de um sistema operacional para outro, com os 
mesmos cuidados e as mesmas facilidades e dificuldades que o 
momento requer. 
Etapa 8: controlar, monitorar e avaliar❖
Um planejamento estratégico empresarial ou de TI não é algo que é 
feito e não necessita mais se consultado ou ajustado. Ele é um 
organismo “vivo” dentro de uma empresa, sempre será controlado, 
avaliado e mensurado, para que possam ser tomadas ações de correção 
ou de melhoria, promovendo um crescimento do conhecimento 
empresarial. Há casos em que as empresas se utilizam de um comitê 
diretivo de TI, que estabelece as medidas de desempenho para os 
departamentos de TI, observando seu cumprimento. 
Nessa etapa, a TI está em muito auxiliando as ações de 
planejamento, afinal com a utilização dos sistemas de informação, 
as empresas ganham velocidade nas análises e tomadas de decisão, 
ficando mais confortáveis para o atingimento de seus objetivos e 
metas.
A 5W2H surgiu no Japão, criada por profissionais da 
indústria automobilística durante os estudos de qualidade total. É 
considerada uma das técnicas mais eficazes em relação ao planejamento 
de atividades e elaboração de projetos. A 5W2H possui uma 
implementação muito simples, sendo necessária apenas a elaboração de 
uma tabela para discutir as principais questões que fazem parte da 
análise. As perguntas são feitas com base nas seguintes questões: o 
quê – objetivo da atividade; quando – data para que o plano de ação 
entre em ação; quem – as pessoas envolvidas na atividade; por que –
os motivos para a realização da atividade; onde – definição do local 
de ação; como – maneira a ser executada; e quanto – define custo do 
processo (SILVA, 2016). 
Profissionais de tecnologia da informação para o planejamento
A governança de TI vai cuidar de cinco áreas fundamentais: 
Alinhamento estratégico:para garantir que haja uma performance em conjunto com 
os demais planejamentos. 
•
Entrega de valor: assegurar que o setor de TI seja eficaz, eficiente e efetivo. •
Gerenciamento de riscos: garantir que a empresa tenha um mapa dos riscos e as 
ferramentas para minimizá-los. 
•
Gerenciamento de recursos: para que os recursos humanos e tecnológicos sejam 
bem otimizados pela organização. 
•
Gestão de desempenho: para que os indicadores permitam a verificação da 
performance dos recursos utilizados em prol do alcance dos objetivos 
organizacionais.
•
No planejamento devem ficar definidos os tipos de usuários e os controles de acesso
desses usuários para consultar e modificar os dados. Para o gerenciamento desses 
processos surgiu uma função no mercado que caracteriza o profissional que irá 
planejar essa e as demais ações da TI em uma empresa, trata-se do Chief Information 
Officer (CIO) ou o gestor principal de TI em uma organização.
Esse profissional irá ter uma visão alinhada ao planejamento da empresa, promovendo 
Planejamento Estratégico de TI
segunda-feira, 31 de outubro de 2022 15:26
 Página 17 de Semana 5 
performance dos recursos utilizados em prol do alcance dos objetivos 
organizacionais.
No planejamento devem ficar definidos os tipos de usuários e os controles de acesso
desses usuários para consultar e modificar os dados. Para o gerenciamento desses 
processos surgiu uma função no mercado que caracteriza o profissional que irá 
planejar essa e as demais ações da TI em uma empresa, trata-se do Chief Information 
Officer (CIO) ou o gestor principal de TI em uma organização.
Esse profissional irá ter uma visão alinhada ao planejamento da empresa, promovendo 
ações para que os sistemas de informação gerenciais (SIG) e os sistemas de apoio à 
decisão (SAD) tenham suas funções e objetivos claramente identificados e que fiquem 
operacionais para a empresa. Ele vai trabalhar junto à alta direção no que chamamos 
de confecção da política de TI ou governança de TI, ou seja, ira traçar as 
diretrizes estratégicas de TI que farão parte da empresa, alinhadas as melhores 
práticas do mercado na mesma área, realizando a integração dessas política com as 
demais áreas da empresa.
O CIO ou gestor de TI irá auxiliar de forma decisiva nos níveis organizacionais, 
sendo que, no nível estratégico, atuará no planejamento estratégico, na definição 
de arquitetura de TI e planejando e controlando a área dentro da empresa. No nível 
tático vai auxiliar e acompanhar o planejamento e o desenvolvimento de aplicações, 
gerenciamento de dados, utilização de sistemas e desenvolvimento de projetos, assim 
como no monitoramento e planejamento dos sistemas gerenciais da empresa, assim como 
a utilização da TI e seus sistemas nas demais áreas da empresa, como a área 
comercial, marketing e auditorias.
No nível operacional, atuará no controle do desenvolvimento e manutenção de 
projetos, controle de recursos utilizados e demais utilizações dos recursos de TI 
para atender ao nível de serviço desejado na organização.
Existem nove áreas de conhecimento (DEVMEDIA, c2017): 
Integração: descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de 
projetos. 
•
Escopo: descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui 
todo o trabalho necessário e apenas o trabalho necessário, para que seja 
concluído com sucesso. 
•
Tempo: descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. •
Custo: descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, 
orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do 
orçamento aprovado. 
•
Qualidade: descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá 
satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. 
•
Recursos humanos: descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do 
projeto. 
•
Comunicações: descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, 
armazenamento e destinação final das informações do projeto, de forma oportuna 
e adequada. 
•
Riscos: descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos 
em um projeto. Temos cinco processos de planejamento e um de controle. 
•
Aquisições: descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou 
resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. 
•
Questões
A estratégia de TI orienta decisões de investimento e decisões sobre como os sistemas de informação serão desenvolvidos, adquiridos e/ou 
 m l m t s l m r s . N rm lm t , s str tég s TI s s m u s t g r s m s “ s l m t t r ” 
 “ s l m t t r r z ”. A r m r l s z r s t à x u t r lgum tr b lh TI ( r x m l , rodução de um 
software). A segunda categoria consiste na realização de um trabalho por terceiros, contratados especificamente para este fim. Em 
determinados casos, as empresas utilizam combinações dessas estratégias de TI com o objetivo de adequá-las, da melhor maneira 
possível, às suas necessidades. Analise as afirmativas relacionadas com o desenvolvimento terceirizado (ou terceirização) e marque a 
CORRETA:
1.
Opções recentes de terceirização envolvem a computação em nuvem e o software como um serviço (SaaS) para locar ou comprar a T I como 
serviço.
Essas modernas tecnologias permitem a redução de custos fixos da estrutura de TI pelas empresas, sendo consideradas como 
excelentes opções para, efetivamente, promover o alinhamento das tecnologias com a estratégia de negócios da organização. A 
terceirização offshoring ocorre fora do país da empresa contratante. Por outro lado, as empresas que têm múltiplas terceiriza das 
apresentam diversos problemas de gestão, além de terem maiores custos operacionais. O SLA é um contrato assinado entre a 
empresa contratante e a empresa terceirizada que contém diversas informações sobre o nível e a qualidade do serviço a ser pre stado.
A principal preocupação da governança de TI está relacionada à garantia de que os investimentos da empresa em tecnologia realmente 
agreguem valor aos negócios. Nesse sentido, a gestão de desempenho de TI corresponde à maior parte da governança, sendo que suas 
funções incluem tarefas como a verificação do alcance dos objetivos estratégicos da TI, a revisão do desempenho e a avaliação do nível de 
contribuição da TI aos negócios. Analise as afirmações a seguir que tratam dos três objetivos que devem ser cumpridos para que a TI 
agregue o valor esperado:
2.
I - A TI precisa estar totalmente alinhada com as estratégias de negócios.
II - Os riscos secundários devem ser identificados e controlados.
III - O cumprimento das leis, das regras da indústria e das agências reguladoras deve ser demonstrados.
Está CORRETO o que se afirma somente em:
I e III.
Na verdade, a gestão do relacionamento com múltiplas empresas terceirizadas é, frequentemente, fonte de problemas nas 
organizações. Algumas organizações, inclusive, chegam a contratar empresas especializadas em gestão de relacionamento com 
terceirizadas para diminuir esses atritos, enquanto que os riscos principais (e não os secundários) são os que precisam ser 
identificados e controlados.
A governança de TI faz parte de uma atividade de governança corporativa mais ampla, mas que tem seu foco próprio e específico . Os 
benefícios de uma governança de TI eficazes são a redução de custos e de danos causados por falhas de TI, mais trabalho em equipe e mais 
confiança no uso da TI e nas pessoas que fornecem tais serviços. Em relação às cinco áreas fundamentais controladas pela governança de 
TI, marque a alternativa CORRETA.
3.
A gestão de desempenho de TI verifica a realização de seus objetivos estratégicos.
Esta área também é responsável pela medição do desempenho da TI e de sua contribuição aos negócios da organização, já suporte a 
estratégia, gestão de recursos, agregação de valor e gestão de riscos são os termos utilizados para indicar a área que possuiesta 
responsabilidade.
É importante que as empresas determinem o uso, o valor e o impacto de TI para identificar oportunidades que criem valor e suportem a 
visão estratégica. As vantagens competitivas são obtidas por empresas ao fornecer valor real ou valor percebido aos clientes. Para 
determinar como a TI pode proporcionar a vantagem competitiva, a empresa precisa, principalmente, saber como as tecnologias podem 
agregar valor a suas diversas áreas de negócio. É neste contexto que entra a ideia de alinhamento entre a TI e a estratégia de negócios da 
empresa. Este alinhamento é uma atividade de gestão, que tem sua complexidade aumentada de acordo com as mudanças estruturais das 
organizações e com a intensidade do uso de tecnologias. Analise os itens a seguir, que são considerados fatores para melhorar o 
alinhamento da TI com a estratégia de negócios da empresa:
4.
I - Compromisso da alta administração com o planejamento de TI.
II -Cultura de centralização e comunicação horizontal.
III - Elo exclusivo entre planos de negócios e planos de TI no nível estratégico.
Está CORRETO o que se afirma somente em:
I.
O compromisso da alta administração com o planejamento de TI, independente da amplitude deste, é fundamental para o seu sucesso. A 
cultura deve ser mais voltada ao compartilhamento e não centralizada em pessoas ou setores. Além disso, a comunicação precisa ser 
aberta, frequente e eficaz, envolvendo o máximo possível de indivíduos da organização. É importante que sejam construídos elos 
multiníveis, ou seja, que vinculem planos de negócios e planos de TI não apenas ao nível estratégico, mas também aos níveis tático e 
operacional.
O planejamento estratégico de TI pode ser realizado em diversas períodos, tais como anual, trimestral ou semestral. Entretanto, é 
importante que este planejamento seja elaborado seguindo orientações padronizadas de um processo definido para a organização,
garantindo, assim, o alinhamento da TI. Além disso, a empresa precisa reexaminar com frequência sua estratégia de TI, porque os objetivos 
estratégicos sofrem diversas mudanças com o tempo, precisando que seja mantido o alinhamento da TI à estratégia de negócios. O 
processo de planejamento de TI gera, como resultado principal, uma estratégia formal ou uma reavaliação do portfólio de recursos de TI já 
existente, de acordo com a periodicidade definida. Em relação ao processo de planejamento estratégico de TI, marque a alternativa 
CORRETA.
5.
Uma importante tarefa dos comitês diretivos de TI é o estabelecimento de medidas de desempenho para o departamento de tecnologias e a 
observação do seu cumprimento.
Esta atividade de avaliação de medida de desempenho precisa ser frequentemente realizada, considerando, inclusive, os contratos de nível 
de serviço celebrados entre a empresa e seus parceiros. A definição de um comitê diretivo não é um requisito que impeça a execução do 
planejamento estratégico de TI, e as metas, objetivos e a posição estratégica são definidas pela alta direção da empresa, enquanto que as 
prioridades podem ser determinadas pelo Diretor de TI, ou alto executivo ou mesmo pelas políticas da empresa. Os recursos dos projetos 
fazem parte na realidade do portfólio de projetos.
 Página 18 de Semana 5 
Habilidades e papeis gerenciais
Hoje, aspectos como produtividade, iniciativa, criatividade, conhecimento e inovação são 
vistos como diferenciais competitivos, e o indivíduo é olhado como o vetor de criação de 
valor na organização. Sendo assim, as empresas voltaram o olhar para seu capital humano com 
foco nas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), tendo como desafio promover 
ações e instrumentos capazes de interferir e direcionar o comportamento humano no ambiente 
de trabalho.
O trabalho de um gerente compreende desempenhar funções administrativas e alcançar objetivos 
e vantagens competitivas. No entanto, para que ele tenha sucesso em suas funções, é 
necessária uma série de habilidades, ou seja, conhecimentos específicos, informação, prática 
e aptidão (BATEMANN; SNELL, 1998). Veja a seguir as definições de habilidades de acordo com 
alguns autores:
Habilidades gerenciais sob o olhar de Katz (1955 apud MAXIMIANO, 2012).➢
Habilidade técnica: diz respeito à atividade específica do gerente. São os 
conhecimentos que ele possui para a realização das atividades organizacionais que estão 
sob sua competência. 
-
Habilidade humana: está relacionada à capacidade de se relacionar com as pessoas, 
entendendo seus anseios e necessidades. É a capacidade de trabalhar com elas e liderá -
las. 
-
Habilidade conceitual: refere-se à capacidade de lidar com a complexidade da 
organização, usando a inteligência para a formulação de estratégias. Fatores como 
planejamento, raciocínio e criatividade são exemplos de habilidade conceitual.
-
O autor afirma que quanto maior for a posição hierárquica, menor a necessidade da habilidade 
técnica e maior a necessidade da habilidade conceitual.
Habilidades gerenciais sob o olhar de Mintzberg (1973 apud MAXIMIANO, 2012). ➢
Habilidade de relacionamento com os colegas: é a capacidade de manter relações formais 
e informais, principalmente com os colegas do mesmo nível hierárquico. 
-
Habilidade de liderança: capacidade de orientar, estimular, treinar sua equipe e 
exercer sua autoridade. 
-
Habilidade de resolução de conflitos: capacidade de julgar e tomar decisões na 
resolução de conflitos. Nesse contexto, exige também a habilidade de tolerância a 
tensões. 
-
Habilidade de processamento de informações: capacidade de comunicação, sabendo 
expressar suas ideias e representando oficialmente a empresa. 
-
Habilidade de tomar decisões em condições de ambiguidade: capacidade de tomar inúmeras 
decisões frente ao inesperado, ao imprevisto. 
-
Habilidade de alocação de recursos: capacidade de alocar os recursos limitados para a 
concretização de atividades, definindo prioridades. 
-
Habilidade de empreendedor: capacidade de buscar oportunidades e implementar mudanças. -
Habilidade de introspecção: capacidade de refletir e de autoanálise, de compreender sua 
atuação e o impacto de sua prática, na organização.
-
Quatro habilidades que Motta (1999) considera que os gerentes devem desenvolver: ➢
habilidade cognitiva; -
habilidade analítica; -
habilidade comportamental; -
habilidade de ação.-
Papéis Gerenciais
Na visão de Maximiano (2011, p. 15), “todas as pessoas que administram qualquer 
conjunto de recursos são administradores, gerentes ou gestores”. Nas organizações, 
especificamente, o trabalho gerencial consiste em tomar decisões e levar sua equipe a 
desempenhar seu papel, em busca da realização dos objetivos organizacionais. 
Para Chiavenato (2014, p. 325), “o termo gerência surgiu a partir das primeiras 
noções de administração como tentativa de ciência. Quase sempre o termo significa 
basicamente supervisionar pessoas dentro dos padrões tradicionais”.
Para Drucker (2001), o trabalho gerencial consiste em fazer com que os outros 
trabalhem, utilizando todo o conhecimento necessário para alcançar eficiência e 
resultados. Na visão tradicional de gerência, a função do gerente é vista como 
racional e padronizada, e ele, visto como alguém que, além de planejar, organizar, 
dirigir e controlar, também decide, coordena e supervisiona as atividades 
organizacionais. No entanto, em uma visão mais moderna, além de todas as funções já 
citadas, os gerentes possuem outras responsabilidades. 
Os papéis desempenhados pelos gerentes são (MAXIMIANO, 2011): ➢
Símbolo (imagem do chefe) ou figura de proa: o gerente representa a organização 
desempenhando atividades como falar em público, representar a empresa em eventos 
e solenidades e manter relacionamentos com autoridades. 
-
Líder: o gerente desempenha tarefas de liderança que envolve motivação, 
negociação, influência e todas as demais atividades permeadas pelas relações 
humanas. 
-
Ligação: o gerente desempenha atividadesde intercâmbio de recursos e de 
informações que facilitam seu trabalho, e cria vínculos entre sua equipe com 
outras equipes. 
-
Ao trabalhar com a informação, o gerente desempenha os seguintes papéis 
(MAXIMIANO, 2011): 
➢
Monitor: o gerente busca informações sobre tudo o que acontece na organização e 
no ambiente externo, trabalha com ampla variedade de dados e busca saber mais em 
fontes técnicas e até mesmo na “rádio peão”. 
-
Disseminador: o gerente é o responsável por disseminar informações internas, de 
um colaborador para outro, e de informações externas para o interior da 
organização. 
-
Porta-voz: o papel do gerente aqui é o de levar informações internas para fora 
da organização. Nesta função, o gerente fala oficialmente em nome da organização.
-
O papel de decisão diz respeito à tomada de decisão, essência do trabalho de 
administrar. Esses papéis são os seguintes: 
➢
Empreendedor: nesse papel, o gerente identifica e aproveita oportunidades e 
planeja e toma a iniciativa para implementar as mudanças que deseja, visando 
melhorias para a organização. 
-
Controlador de distúrbios: nesse papel, o gerente necessita lidar com crises, 
conflitos e situações inesperadas. 
-
Administrador de recursos: aqui, o gerente precisa administrar o próprio tempo, -
(Mintzberg, 1973 apud MAXIMIANO, 2012, p. 140):
1) Há três aspectos básicos no trabalho de qualquer gerente: decisões, 
relações interpessoais e processamento de informações. (
2) O trabalho dos gerentes varia de acordo com o nível hierárquico, 
especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica e outros 
fatores. A personalidade e os valores do gerente também influenciam a 
maneira como ele trabalha. 
3) O trabalho do gerente não consiste apenas em planejar, organizar, 
dirigir e controlar. Essas funções do processo administrativo diluem-se 
e combinam- -se com o desempenho dos papéis, especialmente com os que 
envolvem a administração de recursos e tomada de decisões.
Os papéis interpessoais referem-se às relações dos gerentes com 
pessoas de dentro e de fora da organização, como funcionários, 
colegas, fornecedores, diretores etc.
Os papéis de informação dizem respeito à obtenção e transmissão 
de informações que os gerentes necessitam para exercer 
atividades como tomada de decisão, análise e elaboração de 
relatórios, avaliação de desempenho e outras atividades 
administrativas.
O trabalho gerencial possui uma dimensão objetiva e subjetiva:
Objetiva = é a gerencia como algo científico e racional, marcada 
pela previsibilidade de ações planejadas e a racionalidade das 
decisões, essência do trabalho do administrador.
Subjetiva = é marcado pela imprevisibilidade das relações 
humanas, o que lhe confere um perfil mais ilógico e irracional, 
tornando o trabalho mais complexo e exigindo dos gerentes maior 
intuição, espontaneidade e habilidade emocional.
TI, Habilidades e Papéis Gerenciais
sexta-feira, 4 de novembro de 2022 16:07
 Página 19 de Semana 5 
Administrador de recursos: aqui, o gerente precisa administrar o próprio tempo, 
programar o trabalho de sua equipe e autorizar decisões tomadas por terceiros. A 
maioria das decisões tomadas pelo gerente envolve a alocação de recursos. 
-
Negociador: nesse papel, o gerente representa a empresa em negociações não 
rotineiras com sindicatos, clientes, outras organizações e funcionários. 
-
Competências requeridas para uma gerência eficaz 
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desenvolvimento 
das atribuições e responsabilidades do indivíduo em seu ambiente de trabalho. É 
importante lembrar que as competências também podem ser desenvolvidas por meio da 
educação formal e informal, da experiência profissional e até mesmo com as relações 
familiares e sociais.
competências mais importantes para o desempenho de um gerente, veja (MAXIMIANO, 
2011): 
➢
Competências intelectuais: referem-se às formas de raciocínio, utilizado para a 
elaboração de relatórios, análises, planejamento, definição de estratégia e 
tomadas de decisão. Duas competências específicas aqui são a habilidade de pensar 
de forma racional e a habilidade conceitual, que é a capacidade de pensamento 
abstrato, ou seja, aquele que se manifesta intuitivamente, por meio da imaginação 
e criatividade e que não necessita de informações concretas sobre a realidade. 
-
Competências interpessoais: são aquelas utilizadas pelo gerente para lidar com 
sua equipe, colegas de trabalho, superiores e demais pessoas envolvidas no 
universo organizacional. Muitas vezes, dependendo da posição ocupada pelo 
indivíduo, essa competência tem maior valor que a competência técnica. São 
competências interpessoais importantes a capacidade de lidar com a diversidade de 
singularidade das pessoas; capacidade de estimular a motivação nas pessoas, 
considerando as diferenças entre elas e a capacidade de comunicação. 
-
Competências técnicas: referem-se aos conhecimentos específicos de cada 
profissão. O indivíduo precisa conhecer profundamente as técnicas relacionadas à 
sua profissão e ao seu ramo de negócio. Essa competência pode ser adquirida nas 
escolas, universidades e no exercício da profissão. 
-
Competência intrapessoal: refere-se à capacidade de autoanálise, automotivação, 
autocontrole, de organização e administração do tempo. As competências 
intrapessoais importantes são a capacidade de entendimento sobre o cargo exercido 
e o impacto dele na organização; capacidade de refletir sobre a própria prática, 
comportamento e emoções; capacidade de entender as emoções e comportamentos do 
próximo; capacidade de aprender com a própria experiência e a dos outros e 
capacidade de identificar, refletir e desenvolver as próprias potencialidades e 
reconhecer e superar as limitações.
-
Perfil gerencial contemporâneo e a Tecnologia da Informação 
Saber adequar novas ideias e projetos à realidade da organização; exercitar -se na 
busca de soluções para os problemas que surgirem; trabalhar na busca de novas 
oportunidades; articular, agregar e processar continuamente ideias e alternativas de 
ação; debater e divulgar problemas, alternativas e objetivos de forma compartilhada, 
adotando a gestão participativa; possibilitar o desenvolvimento de sua equipe por 
meio de treinamentos, recompensas e incentivos; estimular a criatividade por meio de 
atividades desafiadoras; ter visão de futuro. 
Além dessas, outras habilidades necessárias aos gerentes nos dias atuais são a 
capacidade de inovar, ter flexibilidade, liderar pessoas e construir relações 
interpessoais, comunicar, ouvir, dar e receber feedback, trabalhar em equipe, 
estabelecer limites, negociar, planejar, organizar e analisar e ter controle nas 
decisões; compreensão de si e dos outros; comunicação eficaz; construção de equipes; 
uso do processo decisório participativo; administração de conflito; monitoramento do 
desempenho individual; análise de informações com pensamento crítico; gerenciamento 
de projetos; planejamento do trabalho; estabelecimento de metas e objetivos; 
planejamento e organização; construção de um ambiente agradável; gerenciamento do 
tempo e do estresse; pensamento criativo e gerenciamento da mudança ( BOOG, 2002; 
QUINN et al., 2003).
Questões
1. O trabalho de um gerente compreende desempenhar funções administrativas e alcançar 
objetivos e vantagem competitiva. No entanto, para que ele tenha sucesso em suas funções, é 
necessária uma série de habilidades. De acordo com Katz, a habilidade referente à capacidade 
de usar a inteligência para formulação de estratégias é:
Habilidade conceitual.
A habilidade conceitual, além da capacidade de usar a inteligência para a 
formulação de estratégia, é importante para a elaboração de planejamento, 
raciocínio e criatividade e para lidar com a complexidade das organizações.
2. Você viu que as habilidades gerenciais podem ser aprendidas e desenvolvidas e que 
isso é possível pormeio de processos educacionais ou mesmo no dia a dia, enquanto o 
gerente exerce suas atividades e enfrenta problemas e mudanças organizacionais. 
Nesse aprendizado a aquisição de conhecimentos sobre administração, definição de 
objetivos e formulação de políticas diz respeito a qual habilidade gerencial?
Habilidade cognitiva.
No desenvolvimento da habilidade cognitiva, além dos conhecimentos sobre 
administração, definição de objetivos e formulação de políticas, o gerente também 
deve conhecer sobre a estrutura, os processos e comportamentos 
organizacionais.
3. Na visão tradicional de gerência, a função do gerente é vista como racional e 
padronizada, e ele, visto como alguém que, além de planejar, organizar, dirigir e 
controlar, também decide, coordena e supervisiona as atividades organizacionais. 
Mintzberg definiu dez papéis para os gerentes. Ao buscar informações sobre tudo o que 
acontece na organização e no ambiente externo, o gerente está exercendo qual papel?
Papel de monitor.
O gerente está desempenhando papel de monitor. Além de buscar informações 
sobre tudo o que acontece na organização e no ambiente externo em fontes 
técnicas e informais, como a rádio peão, ele trabalha com ampla variedade de 
informação.
4. Em seus estudos, Mintzberg concluiu que o trabalho dos gerentes varia de acordo 
com o nível hierárquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica e 
que, fatores como a personalidade e os valores do gerente também influenciam na 
forma como ele trabalha. No papel de empreendedor quais são as atividades 
requeridas para o gerente?
Identificar e aproveitar oportunidades e planejar e tomar iniciativas para implementar 
as mudanças que deseja, visando melhorias para a organização.
O papel de empreendedor é identificar e aproveitar oportunidades e planejar e 
tomar iniciativas para implementar as mudanças que deseja, visando melhorias 
para a organização.
5. As competências, além de agregar valor social para o indivíduo, agregam também 
IDEOGRAMA CHA
Ele tem sido muito utilizado pelas empresas e profissionais de gestão de pessoas 
para designar conhecimentos, habilidades e atitudes, que buscam definir o 
conceito de competências, muito mais amplo do que o conceito utilizado no 
passado, onde alguém que dominava um conhecimento era um profissional eficiente.
 Página 20 de Semana 5 
Identificar e aproveitar oportunidades e planejar e tomar iniciativas para implementar 
as mudanças que deseja, visando melhorias para a organização.
O papel de empreendedor é identificar e aproveitar oportunidades e planejar e 
tomar iniciativas para implementar as mudanças que deseja, visando melhorias 
para a organização.
5. As competências, além de agregar valor social para o indivíduo, agregam também 
valor econômico para a organização, visto que estão diretamente ligadas à área 
estratégica da empresa. Competência pode ser definida como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desenvolvimento das 
atribuições e responsabilidades do indivíduo em seu ambiente de trabalho. A 
capacidade de entender sobre o cargo exercido e o impacto dele na organização e de 
aprender com a própria experiência e a dos outros fazem parte de qual tipo de 
competência?
Competência intrapessoal.
A competência intrapessoal refere-se à capacidade de identificar, refletir e 
desenvolver as próprias potencialidades e reconhecer e superar as limitações. 
Refere-se, ainda, à capacidade de autoanálise, automotivação e autocontrole, além 
da capacidade de entender sobre o cargo exercido e o impacto dele na 
organização e de aprender com a própria experiência e a dos outros.
 Página 21 de Semana 5 
Princípios da governança de TI e da governança corporativa
“A Governança de TI tem como foco o direcionamento e monitoramento das 
práticas de gestão e uso da TI de uma organização, tendo como indutor e 
principal beneficiário a alta administração da instituição.” (BRASIL, c2017). 
De acordo com IBGC, os princípios da governança corporativa são (INSTITUTO 
BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, c2017): 
Transparência: obrigação e desejo de informar resultados e ações. •
Equidade: tratamento igual para todos os acionistas. •
Prestação de Contas: os agentes da governança corporativa prestam contas 
e são responsáveis pelos seus atos e omissões. 
•
Responsabilidade Corporativa: os agentes de governança devem zelar pela 
sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, 
incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos 
negócios e operações.
•
A governança de TI ajuda a gerir os riscos tanto do negócio quanto do uso 
inadequado dos recursos tecnológicos dentro da corporação pois a adequada 
utilização da TI traz diversos benefícios, contudo, em contrapartida, se 
houver mau uso dos recursos, o risco pode ser incalculável.
A governança depresarial é um sistema pelo qual as entidades são dirigidas e 
controladas. Os problemas referentes à governança não podem ser resolvidos 
sem a TI, uma vez que o negócio é altamente dependente da tecnologia. A 
governança depresarial deve, portanto, dirigir e contribuir para o 
estabelecimento da governança de TI. A TI, por sua vez, pode influenciar as 
oportunidades estratégicas da empresa, fornecendo informações valiosas para a 
elaboração de planos estratégicos. Dessa forma, a governança de TI ajuda a 
empresa a tirar o máximo proveito da informação e é vista como um fator 
propulsor da governança depresarial (SANTOS; BARUQUE, 2010, p. 17).
As metas da governança de TI
De acordo com Fernandes e Abreu (2012, p. 15), o principal objetivo da 
governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do negócio, considerando 
soluções de apoio, assim como a garantia da continuidade dos serviços e a 
minimização da exposição do negócio aos riscos de TI.
Propósitos da governança de TI:❖
Promover o posicionamento mais claro e consistente da TI em relação às 
demais áreas de negócios da empresa. 
○
Possibilitar o alinhamento e a priorização das iniciativas de TI com a 
estratégia do negócio.
○
Promover o alinhamento da arquitetura de TI, sua infraestrutura e 
aplicações às necessidades do negócio, em termos de presente e futuro.
○
Prover a TI da estrutura de processos que possibilite a gestão do seu 
risco e compliance para a continuidade operacional da empresa.
○
Promover o emprego de regras claras para as responsabilidades sobre 
decisões e ações relativas à TI no âmbito da empresa.
○
Conforme o Board Briefing on IT Governance (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2003), o 
Banco de Assentamentos Internacionais (BIS) define a governança como arranjos 
que abrangem o conjunto de relações entre a gestão da entidade e seu órgão de 
governo, seus proprietários e suas outras partes interessadas, as quais devem 
fornecer a estrutura da seguinte maneira: 
definição dos objetivos gerais da entidade; ▪
estabelecimento do método a ser usado para atingir os objetivos; ▪
descrição da maneira como o desempenho será monitorado. ▪
Como o objetivo da governança de TI é dirigir os esforços de TI. O desempenho 
atende aos seguintes objetivos: 
alinhamento da TI com a empresa e realização dos benefícios definidos; ▪
uso da TI para permitir que a empresa explore oportunidades e maximize 
os benefícios; 
▪
emprego responsável dos recursos de TI; ▪
gerenciamento apropriado de riscos relacionados à TI.▪
Regulamentos e boas práticas da governança 
De acordo com Fernandes e Abreu (2012, p. 27), o principal modelo norteador 
da estruturação de sistemas de controles internos e de gestão de risco é o 
COSO - The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(Comitê das Organizações Patrocinadoras). Os autores citam as seguintes 
informações sobre este comitê (FERNANDES; ABREU, 2012).
O COSO é uma entidade sem fins lucrativos dedicada à melhoria dos 
relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles 
internos e governança corporativa, a qual foicriada por iniciativa do 
setor privado para estudar as causas de ocorrências de fraudes em 
relatórios financeiros e contábeis e desenvolver recomendações para 
empresas de capital aberto e para instituições de ensino (ibdem). 
▪
Em 1992, o COSO publicou um trabalho intitulado Internal Control 
Integrated Framework (Controle Interno – Um Modelo Integrado), que se 
tornou referência para as organizações do mundo todo para a estruturação 
de seus sistemas de controle interno. De acordo com o COSO (COMMITTEE OF 
SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION, 2012), o controle 
interno é um processo efetuado pelo conselho de administração, executivos 
ou qualquer outro funcionário de uma organização, com a finalidade de 
possibilitar o máximo de garantia nas seguintes categorias: 
▪
eficiência e eficácia das operações - salvaguarda de seus ativos e 
prevenção e detecção de fraudes e erros; 
▪
confiabilidade das demonstrações financeiras - exatidão, integridade e 
confiabilidade dos registros financeiros e contábeis; 
▪
conformidade com as leis e regulamentos vigentes - aderência às normas 
administrativas, às políticas da empresa e à legislação à qual está 
subordinada.
▪
A alta administração e o conselho dos diretores passam a ter uma segurança
razoável quanto à organização que: 
alcança objetivos operacionais quando padrões e critérios são 
estabelecidos por legisladores, reguladores e ajustes padrão; 
▪
entende até que ponto as operações são gerenciadas de forma eficaz e 
eficiente quando os padrões externos não existem; 
▪
prepara relatórios de acordo com regras, regulamentos e padrões 
estabelecidos por legisladores, reguladores e configurações padrão, e tem 
seus objetivos especificados e políticas relacionadas com o intuito de 
cumprir as leis e regulamentos aplicáveis.
▪
No geral, a governança de TI abrange gerenciamento de recursos, em 
que todos os stakeholders definem um alinhamento estratégico, que 
gera valor de Tecnologia da Informação e, consequentemente, um 
gerenciamento de riscos e performance. Ou seja, esse gerenciamento 
agrupa todos esses contextos em um só, que é o da governança 
definida de acordo com o âmbito do negócio. 
A seguir, estão listados outros marcos regulatórios no contexto da governança 
de TI: 
Sarbanes-Oxley (SOX): surgiu em meados de agosto de 2002 com o intuito 
de dar suporte a investidores da bolsa de valores, com o objetivo de 
evitar fraudes contábeis. 
▪
Basileia III: envolve o capital mínimo das instituições. o Banco Central 
é regulamentador desse marco no Brasil. O termo “Basileia” se refere a 
uma cidade na Suíça, situada em um ponto financeiramente estratégico. O 
acordo de Basileia III, a última versão publicada em 2010, referemse a um 
conjunto de propostas de reforma da regulamentação bancária.
▪
ISO/IEC 38.500 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2009, p. 7):
propõe um modelo para governança de TI que prevê a gestão da TI por meio 
de três atividades principais –avaliar o uso corrente e futuro da TI; 
dirigir a preparação e implementação de planos e políticas para assegurar 
que o uso da TI cumpra os objetivos empresariais; e monitorar a 
conformidade com as políticas e com o desempenho, em relação ao que foi 
planejado.
▪
GESTÃO DE TI GOVERNANÇA DE TI
Gestão de acordos de nível de serviço. Reunião mensal com a área de negócio, para 
discussão dos resultados dos acordos de nível de 
serviço.
Planejamento Orçamentário da área de 
TI definido pelos gestores.
Responsável pelo planejamento orçamentário da 
área de TI definido por um comitê de TI e de 
negócios.
Toma decisões específicas de TI Define quem dentro da empresa participará dos 
processos de tomada de decisão em TI.
Projeta, desenvolve e entrega as 
soluções tecnológicas que suportam as 
diretrizes advindas do alinhamento 
estratégico.
Define quem deve contribuir de forma sistêmica para 
esse processo.
Garante o compliance com a missão, a visão e os 
valores da organização.
Governança de TI 
Identificar as partes interessadas dentro e fora do negócio;•
Mapear os graus de tomada de decisão em relação à TI;•
Estimular, através de padrões e frameworks, o bom uso de TI.•
Os principais interessados em governar TI:
Entidades reguladoras;•
Acionistas;•
Governo;•
Partes interessadas em alto escalão.•
Objetivos da Governança de TI
segunda-feira, 7 de novembro de 2022 17:24
 Página 22 de Semana 6 
Questões
Tem como objetivo as práticas que gerem o negócio e o uso da tecnologia da informação em uma organização. Assinale a 
alternativa que complementa o conceito citado anteriormente.
1.
Governança de TI.
A governança traz discussões acerca da gestão dos processos e de suas relações com os recursos tecnológicos. A 
governança de TI, especificamente, trabalha sempre com o contexto de alto escalão da organização.
Podemos afirmar que a governança corporativa tem algumas convicções diante do contexto onde é inserida. Selecione a opção 
que traz alguns desses princípios.
2.
Não há distinção entre os acionistas; prestação de contas.
A governança corporativa visa à transparência, em que todos os seus agentes são responsabilizados pelas suas ações 
dentro dos princípios da governança. Os acionistas são tratados com equidade.
Para Fernandes et al. (2012, .15), “ r l bj t g r TI é l h r TI s r qu s t s gó , s r 
soluções de apoio ao negócio, assim como a garantia da continuidade dos serviços e a minimização da exposição do negócio aos 
r s s TI”. D t ss f , ss l lt r t qu t m l um bj t g r .
3.
Promover o alinhamento de arquitetura de TI, visando trazer aspectos que remetem à infraestrutura não só das aplicações, mas 
também de todos os recursos de TI.
As aplicações também são analisadas, não apenas pela questão tecnológica, mas também pelo aspecto de relacionamento 
com o contexto do negócio, ou seja, se ela está adequada para ser utilizada dentro de determinados contextos.
Ao ser inserida em uma organização, a transparência traz obrigação e desempenho para que os resultados obtidos e as ações 
realizadas sejam expostos. Diante desse conceito, assinale a alternativa que apresenta o contexto no qual essa prática é apli cada.
4.
Governança corporativa.
A governança corporativa se refere ao alinhamento de interesses empresariais diante da otimização e da valorização da 
organização.
Alguns marcos regulamentam o modo de execução e aplicação de diversas metodologias e práticas. Assinale a alternativa que 
traz o marco regulatório, surgido com o intuito de oferecer suporte às operações existentes na bolsa de valores quanto ao 
quesito de prevenção de fraudes.
5.
Sarbanes-Oxley Act.
A Sarbanes-Oxley Act surgiu com o intuito de atuar em empresas de capital aberto, com ações nas bolsas de valores norte -
americanas. No Brasil, atinge algumas empresas de capital majoritariamente nacional e as subsidiárias de empresas 
transnacionais.
 Página 23 de Semana 6 
Fatores do Planejamento
O planejamento é basicamente a primeira etapa após a empresa decidir 
inserir a governança em TI em suas atividades. 
As principais etapas do seu ciclo são:
Alinhamento estratégico e compliance;1.
Decisão;2.
Estrutura e processos;3.
Gestão de valor e de desempenho.4.
Os autores definem ESTRATÉGIA relacionando-a diretamente ao comportamento, 
ao tempo, ou seja, a um planejamento de metas para o futuro, e até mesmo 
como algo decisório e com objetivos em resultados posteriores.
Modelo de planejamento estratégico em movimento 
Modelo de planejamento proposto por Boar. Representa esse movimento pelas 
direções e concentrações de esforços na continuidade dos negócios em áreas 
estratégicas. A figura expressa muitos fatores do planejamento, e até a 
visão para o futuro do negócio, o qual é oriundo das ações do presente.
Áreas do planejamento da governança em TI
Planejamento estratégico e etapas da governança em TI = Sãoelas que 
devem possuir o foco no planejamento.
✓
O planejamento da governança de TI é, basicamente, o reconhecimento das 
práticas vinculadas ao planejamento estratégico e os recursos tecnológicos.
A governança em TI possui 4 fases (alinhamento estratégico e compliance, 
Decisão, Estrutura e processos, Gestão de valor e de desempenho) e dentro 
dessas etapas, temos outros componentes, que são típicos da governança em 
TI:
Fernandes e Abreu (2012):
Riscos e compliance: consiste na definição da tolerância de riscos da 
organização e na avaliação conjunta dos riscos com o negócio. 
▪
Avaliação independente: baseia-se na promoção de auditorias 
independentes para que haja a verificação das ações conforme as leis 
vigentes. 
▪
Gestão da mudança organizacional: fundamenta-se no processo de avaliar 
a prontidão para a mudança das áreas de TI em relação às possibilidades 
de inovações e mudanças. 
▪
Alinhamento estratégico: integra a interação sa TI e com a alta 
administração com o objetivo de auxiliar na tomada de decisões 
importantes para o negócio. 
▪
Entrega de valor: representa o gerenciamento dos programas e projetos. ▪
Gestão do desempenho: significa a definição de indicadores, mecanismos 
de coleta e análise de indicadores de resultado (metas) e de desempenho 
da TI. 
▪
Comunicação: traduz-se pela comunicação do valor entregue pela TI ao 
negócio e em relação ao seu desempenho no atendimento dos níveis de 
serviços e das metas estabelecidas pelo planejamento estratégico. 
▪
Gerenciamento de recursos: resume-se na supervisão do investimento, 
entre outros.
▪
De acordo com Fernandes e Abreu (2012, p. 43), a estruturação de funções e 
responsabilidades sobre a governança em TI na organização é o ponto inicial 
de partida. A forma como será realizada depende de organização para 
organização. Geralmente, é estabelecida uma área ou um grupo de pessoas com 
a responsabilidade pela implantação da governança em TI. Outros pontos 
importantes são os componentes de gestão e de operação, os quais listamos a 
seguir:
Estratégia do negócio: abrange todos os detalhes relacionados à 
estratégia do negócio, os quais abordam objetivos, planos, etc.
▪
Estratégia de TI: é norteada pela concepção do plano de TI, o qual pode 
conter até mesmo o mapa estratégico e o Balanced Scorecard (BSC) da TI. 
O plano de TI pode estar relacionado ao negócio, em que todos os 
aspectos são totalmente voltados para o negócio, e pode estar associado 
também a assuntos internos, como projetos e inovações que a TI deve 
implantar para atender ao plano de TI. 
▪
Mecanismos de decisão: consistem na definição dos meios para se tomarem 
decisões sobre a TI. 
▪
Portfólio de TI: representa o estabelecimento do Portfólio de TI 
aprovado a partir da priorização e os mecanismos de seu gerenciamento. 
▪
Clientes/usuários: respalda-se nos processos de relacionamento da TI 
com os seus clientes e usuários. 
▪
Operações de serviços: abrange o gerenciamento e a execução dos 
projetos, serviços e inovações de TI para o negócio e para a própria 
TI. 
▪
Fornecedores: compõe-se do gerenciamento de contratos e serviços 
fornecidos por terceiros. 
▪
Resultados da TI: constitui-se dos indicadores de desempenho e de 
resultados da TI em relação ao que foi proposto no planejamento em 
torno dos serviços e a outros detalhes definidos. 
▪
Resultados para o negócio: consiste nos resultados obtidos em termos de 
apoio ao aumento da rentabilidade, ou seja, à redução de custo, ao 
lançamento de novos produtos, ao aumento de participação no mercado, à 
expansão física do negócio, entre outros. 
▪
Comunicação e reporte de resultados: traduz-se na comunicação às partes 
interessadas (geralmente os executivos de negócio e a alta 
administração) sobre o desempenho da TI, no atendimento aos níveis de 
serviços acordados e aos objetivos do negócio.
▪
Planejando o programa de governança em TI
terça-feira, 8 de novembro de 2022 18:54
 Página 24 de Semana 6 
apoio ao aumento da rentabilidade, ou seja, à redução de custo, ao 
lançamento de novos produtos, ao aumento de participação no mercado, à 
expansão física do negócio, entre outros. 
Comunicação e reporte de resultados: traduz-se na comunicação às partes 
interessadas (geralmente os executivos de negócio e a alta 
administração) sobre o desempenho da TI, no atendimento aos níveis de 
serviços acordados e aos objetivos do negócio.
▪
Objetivos do planejamento da governança em TI 
Um planejamento em geral possui 3 pontos relevantes:❖
Independentemente do foco do planejamento, conforme Turban e Volonino 
(2013, p. 258), deve haver os seguintes níveis: operacional, de gestão ou 
administrativo e estratégico. Cada nível de administração possui suas 
próprias necessidades de dados, responsabilidades nas tomadas de decisão e 
horizontes temporais diferentes.
No nível estratégico, o plano de gestão sênior ou superior e a tomada 
de decisões organizam ou causam impacto em longo prazo em toda a 
organização. Essas decisões são visionárias e pensadas para o futuro, 
definindo a missão, os objetivos e a estratégia. Os dados externos 
sobre economia, concorrência e tendências de negócio são fundamentais 
para a gestão da análise SWOT (análise com o intuito de conhecer as 
forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) do planejamento e das 
decisões. 
▪
No nível administrativo ou de gestão, gestores de nível médio tomam 
decisões táticas que focam em questões intermediárias a fim de cumprir 
com a missão, os objetivos e as estratégias da empresa. O controle 
encontra-se nesse nível. Gestores de nível médio estabelecem objetivos 
para seus departamentos ou unidades de negócio que são consistentes com 
os objetivos organizacionais da empresa estabelecidos pelo gestor 
sênior. Dados externos e internos são importantes para as tomadas de 
decisão, que muitas vezes duram de um a três anos. 
▪
No nível operacional, gestores de nível baixo, supervisores e 
trabalhadores precisam de dados detalhados, em tempo real ou quase em 
tempo real, e devem ter a capacidade de responder a partir do que 
aprenderam do Sistema de Informação (SI) funcional. 
▪
Assim como todo planejamento, o da governança em TI tem um objetivo 
principal bem óbvio, que é o de obter sucesso nas etapas posteriores, 
como a da implementação e a do gerenciamento. Com isso, devemos elencar 
os objetivos de aspectos relacionadas à governança em TI de forma 
individualizada. Aproveitando os componentes destacados por Fernandes e 
Abreu (2012), podemos focar, agora, em algo além de suas definições, ou 
seja, em seus objetivos dentro do planejamento.
Riscos e compliance: o planejamento nesse fator deve trazer métricas, 
já que a gestão de riscos busca preparar a empresa para as 
possibilidades de algum processo falhar. No planejamento, esse reforço 
relacionado aos riscos está ligado diretamente ao limite de tolerância 
da empresa a imprevistos. Outro ponto importante nesse aspecto é que 
deve primar pelo alinhamento com as leis vigentes, não só nacionais, 
mas também internacionais. 
▪
Gestão da mudança organizacional: o planejamento deve trazer 
possibilidades para possíveis mudanças, as quais estão relacionadas, 
além das operações internas, também com as inovações. 
▪
Alinhamento estratégico: o planejamento desse domínio deve buscar meios 
para que haja a interação entre a Tecnologia da Informação e o alto 
escalão da empresa, ou seja, dos executivos responsáveis pelas tomadas 
de decisão mais importantes. 
▪
Entrega de valor: deve dispor de metodologias para possibilitar o 
gerenciamento dos programas e projetos. Está relacionado também ao 
gerenciamento do portfólio de TI. 
▪
Gestão do desempenho: o planejamento dessa etapa tem foco nos 
indicadores, dessa forma, o planejamento deve conter meios para que 
esses indicadores sejam selecionados, e, consequentemente, as 
informações possam ser retiradas desses dados escolhidos.O desempenho 
da TI também deve constar no planejamento. 
▪
Comunicação: o planejamento dessa etapa possui o desafio de conseguir 
expor as informações de maneira clara e concisa, já que consiste na 
comunicação do valor entregue pela TI ao negócio e em relação ao seu 
desempenho no atendimento dos níveis de serviços e das metas 
estabelecidas pelo planejamento estratégico. 
▪
Gerenciamento de recursos: consiste na supervisão do investimento. Por 
esse motivo, esses quesitos devem ser inseridos no planejamento da 
governança em TI.
▪
Dica do professor:
Um dos focos principais da governança de TI é estar alinhada com a 
visão estratégica do negócio.
Comunicar a visão aos integrantes da empresa quase sempre significa 
colocar por escrito "que direção desejamos seguir e por que", 
distribuir a declaração por toda a empresa e fazer os executivos 
explicarem-na e justificarem-na pessoalmente para o maior número de 
colaboradores possível.
Benefícios de uma visão estratégica efetiva:✓
Esclarece as visões dos próprios executivos sobre a direção que a 
empresa tomará em longo prazo;
○
Reduz risco de tomada de decisão ao acaso, por gestores em todos 
os níveis hierárquicos;
○
É uma ferramenta para ganhar o apoio dos colaboradores, que ○
 Página 25 de Semana 6 
Benefícios de uma visão estratégica efetiva:✓
Esclarece as visões dos próprios executivos sobre a direção que a 
empresa tomará em longo prazo;
○
Reduz risco de tomada de decisão ao acaso, por gestores em todos 
os níveis hierárquicos;
○
É uma ferramenta para ganhar o apoio dos colaboradores, que 
ajudarão a tornar a visão uma realidade;
○
Fornece inspiração para os gestores menos graduados formularem 
missões de departamento;
○
Ajuda e empresa a se preparar para o futuro.○
Os objetivos refletem as aspirações dos dirigentes quanto ao 
desempenho da empresa à luz das condições econômicas e competitivas 
vigentes do setor e das competências internas da empresa.
Os objetivos bem definidos são quantificáveis ou mensuráveis, e têm um 
prazo para serem alcançados.
Os objetivos concretos, mensuráveis, são valiosos do ponto de vista 
gerencial, porque servem como uma medida para acompanhar o desempenho 
da empresa e seu progresso em direção à visão.
A finalidade empresarial do estabelecimento de objetivos é converter a 
visão estratégica em metas específicas de desempenho.
Questões
O planejamento da Governança de TI está totalmente ligado ao alinhamento estratégico, assinale a alternativa que traz a 
definição do termo estratégia.
1.
Traz as iniciativas e abordagens desenvolvidas por uma empresa para atingir seus objetivos.
É por meio da estratégia que toda ação dentro da empresa é voltada para atingir os objetivos propostos.
Assinale a alternativa que traz o ponto de destaque do planejamento da Governança de TI onde temos o plano de TI, o qual está
relacionado ao negócio e inovações de TI.
2.
Estratégia de TI.
Traz uma visão interna, a qual representa projetos e inovações que a TI deve implantar para atender seus clientes e usuários.
O planejamento deve conter a obtenção dos direcionadores e objetivos de negócio que irão afetar a TI, bem como a sua 
contribuição para a operação e objetivos do negócio. Estas são funções de qual domínio da Governança de TI?
3.
Alinhamento estratégico.
Em seu planejamento deve conter meios para que haja a interação entre a TI e a alta administração, no sentido de estabelecer os mecanismos de 
direitos decisórios, dentre outros.
Em um modelo de planejamento estratégico, a execução é composta por quais atividades?4.
Projetos, aprendizado e vigilância.
Estão sempre em mudança, ou seja, em evolução, tendo como base os planos de mudança e de comportamento.
Assinale a alternativa, onde na fase de planejamento deve haver supervisão da alocação dos recursos de TI, além de avaliações
periódicas das operações de TI.
5.
Gerenciamento de recursos.
Visa assegurar a existência de recursos suficientes e o alinhamento com os objetivos estratégicos referentes aos negócios. 
 Página 26 de Semana 6 
Plano de Tecnologia da Informação
Tem como propósito detalhar os meios fundamentais para que os recursos tecnológicos 
sejam utilizados, como processos, estruturas, materiais, e até recursos humanos.
Para Turban e Volonino(2013,p.30), os sistemas de informação podem ser 
classificados em 2 categorias: Suporte de gestão ou Suporte Operacional. Os dados 
organizacionais são processados por um sistema de processamento de transação(SPT) -
Pedidos de venda, folha de pagamento, contabilidade, financeiro, marketing, compra, 
controle de estoque...
Ainda sob o ponto de vista dos autores, as transações podem ser (TURBAN; VOLONINO, 
2013): 
Internas – originam-se ou ocorrem dentro da organização, por exemplo a folha de 
pagamento, a ordem de compra, entre outros. 
•
Externas – são geradas fora da organização, por exemplo, a partir de clientes, 
fornecedores, órgãos reguladores, etc.
•
A tecnologia está inserida no contexto corporativo com o intuito de auxiliar os 
processos existentes. Conforme Fernandes e Abreu (2012, p. 41), a governança de TI 
é composta por alguns aspectos principais, descritos a seguir. 
Riscos e compliance: consiste na definição da tolerância de riscos da 
organização e na avaliação conjunta dos riscos com o negócio, assim como na 
garantia de que a TI está aderente com requisitos de compliance externos e 
internos (por meio dos controles internos aplicáveis). 
•
Avaliação independente: baseia-se na promoção de avaliações (auditorias) 
independentes para verificar a conformidade da TI com requisitos de compliance 
externos e com os controles internos aos quais está submetida. 40 Alinhar as 
decisões da TI e do negócio 
•
Gestão da mudança organizacional: traduz-se pelo processo de avaliar a 
prontidão para a mudança das áreas de TI, em função da implantação de inovações 
em processos de gestão e de operação, do planejamento da mudança, do 
estabelecimento de mecanismos de recompensas para a mudança e do gerenciamento 
da implantação da mudança. 
•
Alinhamento estratégico: apoia-se na interação da TI e da alta administração no 
sentido de estabelecer os mecanismos de direitos decisórios, assim como a 
obtenção dos direcionadores estratégicos e objetivos de negócio que afetarão a 
TI, bem como a sua contribuição para a operação e os objetivos do negócio. 
•
Entrega de valor: constitui-se do gerenciamento dos programas e projetos, da 
avaliação do valor entregue e do gerenciamento disciplinado do portfólio de TI. 
•
Gestão do desempenho: abarca a definição de indicadores, mecanismos de coleta e 
análise de indicadores de resultado (metas) e de desempenho da TI. 
•
Comunicação: representa a comunicação do valor entregue pela TI ao negócio e em 
relação ao seu desempenho no atendimento dos níveis de serviços e das metas 
estabelecidas pelo planejamento estratégico. 
•
Gerenciamento de recursos: compreende a supervisão do investimento, o uso e a 
alocação dos recursos de TI por meio de avaliações periódicas das iniciativas e 
operações de TI, visando assegurar a existência de recursos suficientes e o 
alinhamento com objetivos estratégicos e necessidades de negócios, atuais e 
futuras.
•
Podemos observar que os sistemas contemplam grande parte dos principais aspectos de 
uma organização, que se resumem basicamente no suporte à gestão e à operação. 
Abrangem o Sistema de Informação Gerencial, o qual envolve referências importantes 
das atividades desempenhadas pelas empresas com o intuito de trazer eficácia aos 
processos executados. Podemos dizer que são responsáveis pela prestação de auxílio
em importantes definições de propósitos relacionados ao negócio organizacional. O 
Sistema de Processamento de Transação, por sua vez, oferece suporte em nível 
operacional, ou seja, remete às atividades cotidianas da organização. Diante desses 
fatores, também há o Suporte de Decisão, que auxilia as tomadasde decisões 
consideradas importantes para a empresa, as quais definirão o rumo das atividades 
em questão. E o Sistema de Controle de Processos, o qual, como o próprio nome 
sugere, controlará todos os processos existentes na corporação, independentemente 
de qual tipo. Os demais aspectos contribuem para que a governança possa agir diante 
de seus objetivos dentro do contexto corporativo.
Alinhamento estratégico de TI
Sistemas de informação classificados de acordo com 
o tipo de suporte
De acordo com ), as organizações 
têm diversos tipos de sistemas de informação que coletam e 
processam dados, distribuem relatórios e dão suporte a tomadas de 
decisão e processos de negócios. omeçando pelas transações que 
acontecem em uma interface (tirar dinheiro de um cai a 
automático, p. e .), um sistema de processamento de transação 
(S ) processa os dados (verifica o fundo dispon vel, subtrai a 
quantidade de dinheiro retirada) e, então, armazena ou atualiza 
esses dados no banco de dados. Os dados são e tra dos do banco de 
dados e organizados em relatórios utilizando um sistema de 
informação gerencial (SI ). Os SI s são os sistemas básicos de 
geração de relatório que convertem dados brutos em informação 
significativa, que é 
 
 a informação 
empregada de fato por gestores e funcionários. A informação é um 
dos ativos mais importantes de uma empresa, perdendo apenas para 
as pessoas.
Alinhar as decisões da TI e do negócio
quinta-feira, 24 de novembro de 2022 20:55
 Página 27 de Semana 7 
Alinhamento estratégico de TI
Alguns dos conceitos mais significativos sobre alinhamento estratégico entre 
planejamento estratégico de negócios (PEN) e planejamento estratégico de tecnologia 
de informação (PETI) encontrados na literatura estão listados a seguir. 
 O ou, a , entre N e I é 
 
 
 alcançado quando o conjunto de 
estratégias de sistemas de informação (SI), composto de sistemas, objetivos, 
obrigações e estratégias, é derivado do conjunto estratégico organizacional, 
composto de missão, objetivos e estratégias. 
•
O elo entre PEN e PETI corresponde ao grau no qual a missão, os objetivos e os 
planos de TI refletem e são suportados pela missão, pelos objetivos e pelos 
planos de negócio. 
•
 O entre N e I corresponde à 
 
 
 adequação 
estratégica e à integração funcional entre os ambientes e terno (mercados) e 
interno (estrutura administrativa e recursos financeiros, tecnológicos e 
humanos) para desenvolver as competências e ma imizar a performance 
organizacional. 
•
 O entre N e I é 
 a adequação entre a orientação 
estratégica do negócio e a orientação estratégica de I. 
•
Os modelos de alinhamento estratégico entre PEN e PETI apresentados pela 
literatura estudam, basicamente, o seu impacto na performance, traduzida por 
eficiência e eficácia organizacional.
•
Conforme Fernandes e Abreu (2012, p. 45), a estruturação de funções e 
responsabilidades sobre a Governança de TI na organização é o ponto inicial de 
partida. o alinhamento estratégico é o ponto de partida para a área de TI criar 
valor para o negócio e garantir a aderência a requisitos de compliance. O primeiro 
evento de alinhamento é o que chamamos de “alinhamento estático”, pois deriva de 
algum momento em que a empresa planeja o seu futuro. A partir dos objetivos e das 
estratégias do negócio (de curto, médio e longo prazos), originam-se iniciativas 
estratégicas de TI, que são transformadas em projetos e serviços e, possivelmente, 
o Plano de Tecnologia da Informação, que está no mesmo nível de outros planos 
funcionais da organização (que também são derivados de objetivos estratégicos dos 
Planos de Marketing, Vendas, Produção, Logística, etc.).Os princípios de TI podem 
orientar as escolhas estratégicas contidas no Plano de Tecnologia da Informação. 
Caso ainda não existam, defini-los será certamente outra tarefa do alinhamento. A 
partir do alinhamento estratégico (estático nesse momento), o passo seguinte é 
definir as prioridades de TI (sejam elas soluções estratégicas, projetos de 
aplicativos ou soluções, projetos de manutenção de ativos ou projetos de processo, 
organização e serviços), gerando um portfólio de TI.
Questões
Na organização empresarial, é possível enxergar claramente diversas transações sendo executadas de modo 
simultâneo, mas, claro, cada uma em seu respectivo contexto. Assinale a alternativa que caracteriza a transação 
de folha de pagamento de uma empresa.
1.
É uma transação interna.
São consideradas internas todas as transações que se originam e são executadas dentro do contexto empresarial.
A transação externa se origina fora da organização, ou seja, existe ou é criada independente da organização com 
a qual possui alguma relação, seja direta ou indiretamente. Assinale a alternativa que traz um exemplo de 
transação externa.
2.
Fornecedores.
Os fornecedores, assim como os clientes ou órgãos governamentais, são exemplos de transações externas, tendo em vista que se 
originam fora da empresa.
Alguns aspectos norteiam a governança de TI, entre eles, é possível se deparar com a necessidade da realização 
de diversas mudanças no setor tecnológico. Assinale a alternativa que menciona o aspecto fundamental para 
propiciar essa possibilidade de mudança.
3.
Gestão da mudança organizacional.
Esse tipo de gestão permite que haja agilidade em momentos oportunos para mudanças ou até mesmo em situações cujas 
mudanças podem ocorrer de maneira inesperada.
Entre os diversos sistemas em que cada um passa a ser classificado de acordo com o tipo de suporte ofertado, 
assinale a alternativa que traz a principal atividade desempenhada pelo Sistema de Informação Gerencial (SIG).
4.
Referencia as atividades exercidas na empresa.
O objetivo principal é o de trazer eficiência aos processos exercidos pela organização. Dessa forma, esse tipo de sistema traz 
parâmetros para toda a empresa.
Os diversos aspectos norteadores do alinhamento estratégico estão associados diretamente ao uso dos 
recursos de forma tática diante dos desafios enfrentados pelas empresas. Assinale a alternativa que traz a 
principal atividade a ser desempenhada após a realização do alinhamento estratégico.
5.
Devem ser definidas as prioridades da Tecnologia da Informação.
Dentre essas prioridades podem existir projetos de aplicativos, soluções e até mesmo manutenção de projetos já existes ou 
criação de novos.
 Página 28 de Semana 7 
A Tecnologia da Informação em uma empresa
 onforme ), a governança de I está 
 
valor omo tal, a gestão de desempenho da I– sendo capaz de prever e 
antecipar falhas antes que seja tarde demais – é uma grande parte da 
governança de I As funções da gestão de desempenho da I incluem verificar 
se os objetivos estratégicos de I estão sendo alcançados, revisar o 
desempenho de I e avaliar a contribuição da I aos negócios or e emplo, a 
gestão de desempenho da I avalia os resultados para responder pergunta 
investimento em I entrega o valor de negócio prometido ara que a Iagregue total valor, três objetivos devem ser cumpridos: preocupada com a 
garantia de que os investimentos organizacionais em I agreguem total valor. 
Como tal, a gestão de desempenho da TI – sendo capaz de prever e antecipar 
falhas antes que seja tarde demais – é uma grande parte da governança de TI. 
As funções da gestão de desempenho da TI incluem verificar se os objetivos 
estratégicos de TI estão sendo alcançados, revisar o desempenho de TI e 
avaliar a contribuição da TI aos negócios. Por exemplo, a gestão de desempenho 
da TI avalia os resultados para responder à pergunta “O investimento em TI 
entrega o valor de negócio prometido?”. Para que a TI agregue total valor, 
três objetivos devem ser cumpridos: 
1. A TI deve estar totalmente alinhada a direção e às estratégias de negócios. 
2. Os riscos principais têm de ser identificados e controlados. direção e às 
estratégias de negócios. 2. Os riscos principais têm de ser identificados e 
controlados. 
3. O cumprimento das leis, das regras da indústria e das agências reguladoras 
deve ser demonstrado. 
Em uma atividade cotidiana, a função da Tecnologia da Informação pode acabar 
passando despercebida. Porém, quando é inserida nos processos executados em 
uma empresa, as funções desempenhadas pelas tecnologias passam a ser 
primordiais para o desempenho do processo produtivo. Nesse cenário, devemos 
acrescentar, também, a presença da governança de TI. Para Fernandes e Abreu 
(2012, p. 195), “[...] umas das grandes questões que se coloca sobre a 
governança de TI é quanto ao seu papel na organização de TI e fora dela (ou 
seja, ‘quem faz o quê’)”. Os autores afirmam que 
[...] a falta de papéis e responsabilidades bem definidas é um grande 
obstáculo para a implantação da governança de TI. Em determinadas 
organizações, algumas funções da governança de TI estão integradas à 
governança corporativa, como, por exemplo, gestão de riscos, controles 
internos, segurança da informação, priorização de investimentos, orçamento de 
investimentos, e geralmente são executadas por outras áreas da organização. 
(FERNANDES; ABREU, 2012, p. 195).
Além de suas milhares de funções, algumas das quais citamos anteriormente, 
quando a governança de TI está integrada à governança corporativa, a 
Tecnologia da Informação contribui para a gestão da qualidade e quantidade de 
dados, e, até mesmo, da sua relevância. Por meio das informações, é possível 
quantificar se todos os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira. 
Quando falamos em recursos, não mencionamos apenas os tecnológicos, mas também 
recursos humanos, de materiais, equipamentos, entre outros. 
De acordo com Fernandes e Abreu (2012, p. 145), todo esse contexto faz 
referência ao componente de gestão do desempenho, que trata basicamente de 
dois conjuntos de medições e indicadores:
Resultados da TI, que compreendem medições e indicadores para execução e 
gerenciamento de processos e serviços de TI, gerenciamento de níveis de 
serviços, gerenciamento da estratégia e gerenciamento de projetos; 
•
Resultados para o negócio, que representam o impacto dos resultados da TI 
em termos de agregação de valor para o negócio.
•
A TI como prestadora de serviço 
Para Fernandes e Abreu (2012, p. 145), ela abrange a constituição de um 
sistema de gerenciamento do desempenho que compreende a definição de 
objetivos de desempenho e a criação dos indicadores e acompanha a 
implantação, o monitoramento, a tomada de decisão em função dos resultados 
desses objetivos e as consequentes ações de melhoria. Ainda sob a percepção 
dos autores, “[...] toda ação da I, seja fruto dos seus planos, da sua 
prestação de serviços e desenvolvimento de projetos, somente pode ser 
gerenciada se tiver medições e indicadores, conforme a máxima ‘você não 
gerencia o que você não consegue medir’” (FERNANDES; ABREU, 2012, p. 145). 
Desse modo, selecionaram alguns pontos que podem ser atingidos quando 
definimos medições e indicadores:
Estabelecer metas de melhoria para processos e serviços “A medição é a 
primeira etapa que leva ao controle e, eventualmente, à melhoria de um 
processo. Se você não consegue medir nada, você não consegue entender o 
processo. Se você não entender o processo, você não o controla. Se você não 
controla o processo, você não pode melhorá-lo.” (HARRIN ON, 2011 apud 
FERNANDES; ABREU, 2012, p.145). 
•
Saber quão longe ou perto está de suas metas ou dos níveis de serviços.
“Nada é bom ou ruim, mas somente através de comparação.” (FULL R, 1892 apud 
FERNANDES; ABREU, 2012, p.145). 
•
Identificar as causas de variações no desempenho de processos e serviços 
visando tomar ações corretivas ou preventivas a tempo 
•
Coordenar um projeto de TI. •
 omunicar o seu desempenho para a administração •
Garantir o desempenho das funções gerenciais em I, inclusive da governança 
de TI. 
•
Assegurar que os riscos de I para o negócio estejam sendo gerenciados •
Certificar-se de que a área de I esteja em conformidade com os 
regulamentos externos e internos. 
•
Verificar tendências de forma que possa tomar ações preventivas •
Investigar se as melhorias ou correções e ecutadas atingiram, de fato, seus 
objetivos. 
•
 onfirmar se a I está agregando valor para o negócio •
Gerenciar com base em fatos e dados, melhorando avaliações e tomadas de 
decisão 
•
 onforme urban e Volonino 3, p 3 ), as principais razões pelas quais as 
organizações estão terceirizando cada vez mais sa o: o: 
A terceirização permite focar a competência central; •
É uma maneira mais barata e/ou mais ra pida de se obter ou melhorar 
capacidades de TI; pida de se obter ou melhorar capacidades de TI; 
•
Reduz os custos operacionais; •
O (ou terceirização no exterior – ) vem 
tendo maior aceitação como estratégia de TI, lembrando que, quando 
mencionamos , estamos nos referindo à realocação de processos de 
uma localidade para outra; 
•
A computação em nuvem e o SaaS ( – soft are como um 
servic o) provaram ser estratégias eficazes de TI.
•
Em contrapartida, os urban e Volonino 3, p 3 ) reforçam que, “ ... à 
medida que as empresas acham que suas estratégias de negócios estão cada vez 
mais ligadas às soluções de TI, aumentam suas preocupações com os riscos da 
terceirização”. Os riscos associados com a terceirização são (T RBAN; 
VOLONINO, 2013, p. 381):
 – o fornecedor apresenta, deliberadamente, baixo desempenho, mas 
reivindica pagamento integral, como, por exemplo, cobrar por mais horas do 
que foram trabalhadas e/ou apresentar uma excelente equipe inicialmente e 
depois substituí la por prestadores menos qualificados; 
•
 – o fornecedor desenvolve uma aplicac ão estratégica para um •
Aumentar o valor entregue da TI para o negócio
quinta-feira, 24 de novembro de 2022 22:38
 Página 29 de Semana 7 
 – o fornecedor desenvolve uma aplicac ão estratégica para um 
cliente e depois a usa para outros clientes 
•
 – quando um cliente fecha um contrato de longo 
prazo com um fornecedor e o fornecedor altera termos financeiros em algum 
ponto ou exagera na cobranc a por melhorias imprevistas e por prorrogações 
de contrato 
•
outros riscos incluem quebra de contrato pelo fornecedor ou sua 
incapacidade de fornecimento, aprisionamento do terceirizado, perda de 
controle sobre dados e desânimo dos funcionários.
•
Apesar de termos citados alguns pontos referentes à terceirização, o 
desenvolvimento interno da empresa também pode trazer aspectos relevantes, dos 
quais podemos destacar: 
necessidade de uma equipe especializada no desenvolvimento da tecnologia 
requisitada; 
•
exigência de recursos físicos e financeiros; •
investimento na segurança das informações; •
alinhamento estratégico dos negócios com as Tecnologias da Informação.•
Geração de valor ao negócio com a Tecnologia da InformaçãoPara que haja a geração de valor ao negócio com a Tecnologia da Informação, 
deve existir a elaboração do planejamento de TI para que as estratégias do 
negócio sejam alinhadas com as da TI. Esse planejamento deve conter 
informações detalhadas de como a TI se comportará dentro da empresa. Devemos 
lembrar que o intuito sempre é trazer mais lucros financeiros para a 
organização, pois a TI contribui para aumentar a eficácia e a agilidade aos 
processos. Para Fernandes e Abreu (2012, p. 83), alguns pontos devem ser 
observados para que haja a percepção da necessidade da TI. Dessa forma, para 
os autores, as necessidades de aplicações são (FERNANDES; ABREU, 2012):
novas aplicações de TI; •
melhorias em aplicações já existentes; •
reestruturação de aplicações existentes; •
substituição de aplicações existentes; •
descarte de aplicações existentes.•
Ainda sob o ponto de vista dos autores, as entradas para a avaliação das 
necessidades de aplicações são (FERNANDES; ABREU, 2012): 
o portfólio atual de projetos, serviços e aplicações, incluindo o backlog; •
os requisitos das estratégias e/ou dos fatores críticos de sucesso;•
programas, projetos e ações dos planos funcionais da empresa;•
oportunidades estratégicas e competitivas em função do uso da Tecnologia 
da Informação; 
•
necessidades de melhoria da qualidade das aplicações (melhoria da 
confidencialidade, integridade, disponibilidade, manutenibilidade, etc.). 
•
objetivos estratégicos estabelecidos pelo Balanced Scorecard (BSC) da 
empresa.
•
Quando a governança de TI é aplicada, além de se atrelar aos aspectos do 
alinhamento estratégico e nos remeter ao planejamento da TI, pode até nos 
trazer diversas ramificações envolvendo a TI, como os princípios de TI. Esses 
fundamentos abrangem definições que envolvem arquitetura e infraestrutura de 
TI, terceirização de serviços da TI, como citamos anteriormente, ou até mesmo 
o que deve ser desenvolvido pela empresa, competências, organização das 
operações e serviços prestados pela TI, entre outros. 
 uando visualizarmos as informações apontadas por 
podemos ver claramente a ligação entre o alinhamento estratégico e os recursos 
da ecnologia da Informação. Ainda segundo , 
para garantir que os e ecutivos de negó 
 
 
 
 
 m acesso a um entendimento 
comum de potenciais melhorias de negócios ating veis pelo uso de I, cada um 
desses benef cios deve ser avaliado em termos do valor a ser fornecido para o 
negócio. Uma ou mais melhorias podem ser alcançadas por meio da I. Os autores 
listaram algumas das vantagens que a I agrega para os negócios, descritas a 
seguir ( URBAN OLONINO, 201 ) 
1. melhora as eficiências do processo; 
2. aumenta a quota de mercado e o alcance global; 
 . alcança novos canais, audiências e mercado 
4. aperfeiçoa as capacidades de parceria externa; 
5. permite a colaboração interna 
 . lança ofertas inovadoras de produtos e serviços 
7. valoriza o tempo de comercialização 
8. beneficia a e perie ncia de atendimento ao cliente ncia de atendimento ao 
cliente 
9. melhora o acesso a informação e a eficácia nos processos de tomada de 
decisão informação e a eficácia nos processos de tomada de decisão 
10. traz novos modelos de nego cios cios 
11. permite a um nego cio ganhar, ou simplesmente manter, uma vantagem 
competitiva, entre outro cio ganhar, ou simplesmente manter, uma vantagem 
competitiva, entre outros.
Nesse conte to, a vantagem competitiva é definida por 
 ) quando é “ ... obtida por uma empresa ao fornecer valor real ou valor 
percebido aos clientes”. Para determinar como a TI pode proporcionar uma 
vantagem competitiva, a empresa deve conhecer seus produtos e serviços, seus 
clientes e concorrentes, seu setor, ind strias relacionadas e forças 
ambientais – e ter ainda uma visão sobre como a TI pode agregar valor para 
cada uma dessas áreas. Para entender a relação da TI em fornecer vantagem 
competitiva, consideraremos, em seguida, o potencial dos recursos de TI de uma 
empresa para agregar valor ao negócio. Três características de recursos dão às 
empresas o potencial para criar uma vantagem competitiva: 
 os recursos sã 
 
 
 
 o uma fonte de vantagem 
competitiva somente quando são valiosos. Um recurso tem valor até o ponto 
em que permite a uma empresa implementar estratégias que melhorem a 
eficiência e a eficácia. No entanto, mesmo valiosos, os recursos que são 
equitativamente distribu dos por todas as organizações são apenas 
commodities. 
•
Raridade: os recursos também devem ser raros para que confiram vantagens 
competitivas.
•
 refere se à 
 
 
 capacidade da empresa de gerar 
•
Questões
Assinale a alternativa que traz algumas das funções da gestão de desempenho de TI 1.
 Página 30 de Semana 7 
commodities. 
Raridade: os recursos também devem ser raros para que confiram vantagens 
competitivas.
•
 refere se à 
 
 
 capacidade da empresa de gerar 
lucros a partir dos recursos. esmo se um recurso for raro e valioso, se a 
corporação gastar mais (dinheiro e ou esforço) para obtê lo do que faturar 
com ele, não haverá vantagem competitiva. 
•
Apesar de ser fonte de despesas, ou investimentos de uma empresa, a TI 
provê diversas ramificações de atuação dentro de uma companhia. 
Atualmente, é quase inevitável fazer uso de algum recurso para desempenhar 
uma simples atividade. Portanto, podemos concluir que, quando utilizada de 
maneira correta, ela pode, sim, agregar valores, não só financeiros, mas 
também metodológicos aos processos de uma organização. 
Questões
Assinale a alternativa que traz algumas das funções da gestão de desempenho de TI 
dentro de uma organização empresarial:
1.
Verificar o alcance dos objetivos estratégicos e antecipar as falhas.
Além disso, a gestão do desempenho avalia também a contribuição da TI para o negócio.
A tecnologia da informação traz diversos benefícios ao processo de gestão de uma 
empresa. Assinale a alternativa que traz um objetivo alcançado quando a TI é fator 
definitivo para agregar valor ao negócio de uma empresa.
2.
A padronização de processos e tecnologia de aplicações.
Essa padronização traz aspectos dos princípios de TI e que, por consequência, são reflexos das 
estratégias de negócio.
Quando a tecnologia da informação está totalmente alinhada à direção e às estratégias 
dos negócios da empresa, podemos afirmar:
3.
A tecnologia da informação agregará valor ao negócio.
Agregará valor já que, com o alinhamento das estratégias do negócio, a tecnologia possui formas 
diferentes de contribuir com os processos da empresa.
O impacto dos resultados obtidos pela tecnologia da informação quando agregam valor 
para o negóciopodem estar associados à quais indicadores e medições referentes à 
gestão do desempenho?
4.
Resultados para o negócio
São resultados que representam o impacto dos resultados da TI em termos de agregação de valor 
para o negócio.
A garantia do desempenho das funções gerenciais em TI, inclusive governança de TI, e 
a garantia de que os riscos de TI para o negócio sejam gerenciados são fatores ligados 
a que aspectos?
5.
À definição de medições e indicadores.
São tópicos relacionados à gestão de desempenho da tecnologia da informação como prestadora 
de serviço.
 Página 31 de Semana 7 
Fatores de Implementação
A implementação é uma etapa executada após o processo de planejamento. Governança de TI
inclui especificações de como algumas atividades devem ser colocadas em prática e traz 
consigo diversas responsabilidades, geralmente, lideradas pelos executivos de alto 
escalão, as quais ligam todos os setores de negócios da empresa à TI.
Outro fator importante, é que a governança em TI trabalha em conjunto com as estratégias 
de negócios. Às vezes, é comum confundi-la com a governança corporativa, porém, a 
diferença entre uma e outra é que a Governança corporativa foca no setor financeiro e 
estratégico da empresa, gestão de riscos, entre outros, enquanto a Governança em TI alinha 
Tecnologia da Informação com os objetivos traçados para o negócio, além, é claro, do uso 
dos recursos de TI e gerenciamento de riscos, que são logicamente relacionados à TI, entre 
outros. 
 onforme , a operacionalização do alinhamento durante a 
etapa de implementação do processo de planejamento estratégico sugere a observação dos 
seguintes passos metodológicos 
transformar os objetivos descritos nos planos em projetos, detalhando os em atividades 
e recursos operacionais (mapeamento do cena rio futuro e compreensão) rio futuro e 
compreensão) 
•
definir gestores para os projetos em diversos ni veis, estabelecendo metas ao longo do 
processo (cobra a de resultados), assim como os incentivos retornados por desempenho 
atingido (motivação e comprometimento) veis, estabelecendo metas ao longo do processo 
(cobrança de resultados), assim como os incentivos retornados por desempenho atingido 
(motivação e comprometimento) 
•
prover agendamento frequente de reunio es com os gestores de projetos e com os 
e ecutivos envolvidos no planejamento de ambas as áreas– negócio e TI (comunicac ão e 
participação, compreensão e comprometimento) es com os gestores de projetos e com os 
e ecutivos envolvidos no planejamento de ambas as áreas – negócio e TI (comunicação e 
participação, compreensão e comprometimento) 
•
estruturar e modelar os itens planejados em um instrumento de gesta o (mapeamento do 
cenário, compreensão, comprometimento) o (mapeamento do cenário, compreensão, 
comprometimento) 
•
incentivar o monitoramento cont nuo dos itens planejados (uso do instrumento de 
gestão), a partir do controle e da cobrança de resultados por parte do gerenciamento 
de topo, que deverá monitorar os resultados pelos indicadores representativos dos 
objetivos estratégicos estabeleci dos (comprometimento e atingimento dos objetivos).
•
Podemos acrescentar nesses pontos trazidos por Audy e Brodbeck (2003) que a implementação 
da governança em TI, além de trazer as estratégias de negócio, deve abranger a política de 
compliance, a qual é caracterizada por resguardar o cumprimento das leis vigentes, tanto 
nacionais quanto internacionais; decisão; estruturas e processos e gestão do desempenho e 
do valor. Devemos saber, também, que cada etapa citada possui muitas outras sub etapas, as 
quais atingem pontos mais específicos da governança em TI.
Critérios para implementação da governança em TI
A implementação é o ato que demonstra o planejamento sendo posto em prática. Dessa forma, 
seus critérios seguem as ideias implantadas no planejamento. Porém, podem variar conforme 
o que foi definido anteriormente e com o contexto em que será inserida. Um fato curioso é 
que, apesar de ter o planejamento como base, a implementação pode seguir outro norte, e o 
que foi definido anteriormente pode ser alterado, caso seja necessário.
A governança em TI requer um projeto, ou seja, planejamento, implementação, implantação e 
gerenciamento são etapas que compõem um grande projeto, que é o da adoção da governança em 
TI por uma determinada organização empresarial. Por sua vez, o Guia PMBOK (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 26) salienta que os processos e procedimentos da 
organização para a condução do trabalho do projeto incluem, mas não se limitam, a:
Iniciação e planejamento: ❖
diretrizes e critérios para adequação do conjunto de processos e procedimentos padrão 
da organização a fim de atender às necessidades específicas do projeto; 
-
padrões organizacionais específicos como políticas (p. ex., políticas de recursos 
humanos, de saúde e segurança, de ética e de gerenciamento de projetos), ciclos de 
vida do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de qualidade (p.ex., 
auditorias de processos, metas de melhorias, listas de verificação e definições 
padronizadas de processos para uso na organização); e 
-
modelos (p.ex., registro dos riscos, estrutura analítica do projeto, diagrama de rede 
do cronograma do projeto e modelos de contrato). 
-
Execução, monitoramento e controle: ❖
procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação dos 
padrões, políticas, planos e procedimentos da organização, ou de quaisquer documentos 
do projeto, e o modo como quaisquer mudanças serão aprovadas e validadas; 
-
procedimentos de controles financeiros (p. ex., relatório de horas, análises 
obrigatórias de gastos e despesas, códigos contábeis e cláusulas contratuais padrão); 
-
procedimentos de gerenciamento de questões e defeitos que definem os seus controles;-
identificação e solução de questões e defeitos, e acompanhamento dos seus itens de 
ação;
-
requisitos de comunicações da organização (p. ex., tecnologia de comunicações 
específica disponível, mídia de comunicação autorizada, políticas de retenção de 
registros e requisitos de segurança); 
-
procedimentos de priorização, aprovação e emissão de autorizações de trabalho; -
procedimentos de controle de riscos, incluindo categorias de riscos, modelos de 
declaração de riscos, definições de probabilidade e impacto, e matriz de probabilidade 
e impacto; e 
-
diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas e 
critérios de medição de desempenho. 
-
Encerramento: ❖
diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto (p. ex., lições aprendidas, 
auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validações de produto e critérios 
de aceitação).
-
A implementação, por ser uma etapa intermediária, baseia-se 
em diversos fatores relevantes para a empresa. 
Dessa forma, conforme o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2014, p. 19), a cultura organizacional é moldada 
pelas experiências comuns dos membros da organização, e a 
maioria das organizações desenvolve culturas únicas ao 
longo do tempo por meio da prática e do uso comum. Essas 
experiências incluem, mas não se limitam, a: 
Visões compartilhadas, missão, valores, crenças e 
expectativas; 
✓
Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos; ✓
Sistemas de motivação e recompensa; ✓
Tolerância a riscos; ✓
Visão das relações de liderança, hierarquia e 
autoridade; 
✓
Código de conduta, ética de trabalho e horas de 
trabalho; e 
✓
Ambientes operacionais.✓
Objetivos da Implementação
A implementação deve trazer prioridade aos procedimentos da Tecnologia da 
Informação, independentemente de serem recursos físicos ou de suporte humano. 
Outro aspecto importante são os conceitos que são definidos como de 
qualidade, até mesmo porque devemos sempre lembrar que, quando um modelo ou 
projeto de governança em TI começa a fazer partedo contexto da empresa, 
sempre quem deverá tomar a decisão quanto às definições dos detalhes são os 
funcionários principais, geralmente os de alto escalão, o que não quer dizer 
que algum outro funcionário deixe de participar do projeto, pois é necessário 
ter conhecimento de todo funcionamento do negócio. 
Conforme o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 30), a 
identificação das partes interessadas é um processo contínuo em todo o ciclo 
de vida do projeto. A identificação das partes interessadas, a compreensão do 
seu grau relativo de influência em um projeto e o balanceamento das suas 
exigências, necessidades e expectativas são fundamentais para o sucesso de um 
projeto.
A etapa de implementação é composta por diversas tomadas de decisões e 
definições sobre a viabilidade das ideias do planejamento diante dos recursos 
presentes para a implementação do projeto na governança de TI.
Portanto, podemos definir que o maior objetivo da fase de implementação 
realmente é o de executar, de forma prática, o projeto da governança em TI, 
Implementando o programa de governança de TI
sexta-feira, 25 de novembro de 2022 00:09
 Página 32 de Semana 8 
A etapa de implementação é composta por diversas tomadas de decisões e 
definições sobre a viabilidade das ideias do planejamento diante dos recursos 
presentes para a implementação do projeto na governança de TI.
Portanto, podemos definir que o maior objetivo da fase de implementação 
realmente é o de executar, de forma prática, o projeto da governança em TI, 
lembrando que esse projeto pode envolver algum modelo da governança em TI já 
existente, ou até mesmo algum modelo novo que foi desenvolvido justamente 
conforme as necessidades e individualidades que caracterizam o contexto em 
que a governança em TI será implementada.
Questões
O ciclo de vida de um projeto é composto por diversos detalhes importantes. Dessa forma, assinale a 
alternativa que traz a etapa que sinaliza o início de um projeto de implementação da governança de TI dentro 
de uma empresa.
1.
Etapa de planejamento
Esta etapa é composta por todos os detalhes, de forma minuciosa e clara, a respeito de todas as operações que fazem parte 
do modelo de governança de TI adotado pela empresa.
Etapa de implantação
A implantação ocorre quando a empresa recebe a ação do modelo da governança de TI, que foi selecionado nas regras 
do negócio.
Etapa de testes
A etapa de testes ocorre durante o uso prático de todo o projeto de governança de TI. Dessa forma, melhorias podem 
ser detectadas e executadas posteriormente.
Etapa de implementação
Esta etapa traz o processo de produção, ou seja, de construção do que será posto em execução quando todo o projeto 
de governança de TI for implantado na empresa.
Etapa de execução
A execução da governança de TI ocorre justamente quando ela começa a se alinhar às regras do negócio da empresa, e 
os resultados que surgem passam a demonstrar a eficiência, ou não, do modelo selecionado.
A implementação da governança de TI requer grandes investimentos por parte da empresa. Assinale a 
alternativa que consta um fator importante e que pode comprometer toda a organização caso seja destinado 
de maneira incorreta dentro da empresa.
2.
A aplicação do capital da empresa em ações e definições incoerentes com a cultura da empresa.
A aplicação incorreta e as definições erradas no momento do planejamento do projeto de governança de TI podem 
acarretar grandes prejuízos financeiros para a empresa. Por ser um alto investimento, a implementação deve ser realizada 
cuidadosamente.
Os fatores de sucesso e de aprovação de algum projeto após a sua implementação estão interligados a qual 
fator?
3.
A governança que foi aplicada em todo o projeto.
A governança de um projeto garante que haja uma supervisão e um alinhamento de todos os detalhes do projeto, 
independentemente da fase em que se encontra. Dessa forma, a implementação sairá conforme o que foi planejado.
O ciclo de vida de um projeto é contínuo, ou seja, não é finalizado após a implementação ter sido concluída. 
Dessa forma, conforme as informações trazidas pela figura, podemos notar alguns pontos de elevação e de 
recuo em relação ao investimento de tempo e de recursos. Com base na figura, assinale a alternativa que 
traz a relação coerente entre os custos e o tempo de vida de um projeto.
4.
Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem 
rapidamente conforme o projeto é finalizado.
A curva típica de custo e pessoal acima pode não se aplicar a todos os projetos. Um projeto pode exigir despesas substanciais
para assegurar os recursos necessários no início do seu ciclo de vida, por exemplo, ou dispor de uma equipe completa bem no 
início do seu ciclo de vida.
Assinale a alternativa que traz um procedimento aplicado na condução de um projeto em que a padronização 
organizacional deve ter como base as políticas que especificam a natureza do projeto da empresa, fatores 
esses que impactam diretamente na implementação da governança de TI na empresa.
5.
Iniciação e planejamento
Fatores que têm, também, as diretrizes e os critérios para adequação do conjunto de processos e procedimentos padrão da 
organização, a fim de atender às necessidades específicas do projeto.
 Página 33 de Semana 8 
Etapas para o gerenciamento
Planejamento = implementação + gerenciamento
A fase de gerenciamento é basicamente uma das últimas a serem implantadas, já que o 
seu objetivo é o de manter tudo o que foi executado nos estágios anteriores.
O que sempre deve ser ressaltado é que a governança de TI possui quatro etapas 
principais, descritas a seguir: 
1. alinhamento estratégico e compliance, as quais abrangem as seguintes áreas: 
alinhamento estratégico, princípios de TI, gestão da demanda, necessidades de 
aplicações, arquitetura de TI, infraestrutura de TI, objetivos de desempenho, 
capacidade, sourcing, segurança da informação, competências, processos e organização, 
plano de TI; 
2. decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos, as quais englobam as 
seguintes áreas: mecanismos de decisão, critérios de priorização e portfólio de TI; 
3. estrutura, processos, operação e gestão, as quais envolvem as seguintes áreas: 
projetos, serviços, inovações, relacionamento com os usuários e com os fornecedores;
4. gestão do valor e do desempenho, as quais contêm as seguintes áreas: gestão do 
valor e do desempenho da TI.
Conforme o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 5), o gerenciamento de 
projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas de 47 processos de 
gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos, os 
quais são iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e, por fim, o 
encerramento. Ainda conforme o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 6), 
o gerenciamento de um projeto normalmente inclui, mas não se limita a:
identificação dos requisitos; •
abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes 
interessadas no planejamento e execução do projeto; 
•
estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e 
colaborativas entre as partes interessadas; 
•
gerenciamento das partes interessadas visando ao atendimento aos requisitos do 
projeto e à criação das suas entregas; 
•
equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, 
a: 
•
escopo; •
qualidade; •
cronograma; •
orçamento; •
recursos; e•
riscos.•
É comum ouvirmos falar em escritório de gerenciamento de projetos, que, de acordo com 
o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 11), trata-se de uma estrutura 
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e 
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As 
responsabilidades de um escritório de gerenciamento de projetos podemvariar, desde o 
fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade 
real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos. Ainda conforme o guia, há 
vários tipos de estruturas de escritório de gerenciamento de projetos nas 
organizações, e elas variam em função do seu grau de controle de influência nos 
projetos da organização descrito a seguir:
De suporte: Os escritórios de gerenciamento de projetos de suporte desempenham um 
papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, 
acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de 
escritório de gerenciamento de projetos atua como um repositório de projetos. O 
nível de controle exercido pelo escritório de gerenciamento de projetos é baixo. 
▪
De controle: Os escritórios de gerenciamento de projetos de controle fornecem 
suporte e exigem a conformidade por vários meios. A conformidade pode envolver a 
adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, 
formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. O nível de 
controle exercido pelo escritório de gerenciamento de projetos é médio. 
▪
Diretivo: Os escritórios de gerenciamento de projetos diretivos assumem o controle 
dos projetos pelo seu gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelos 
escritórios de gerenciamento de projetos é alto.
▪
Ainda sob a ótica do Guia (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 11), a principal 
função de um escritório de gerenciamento de projetos é apoiar os gerentes de projetos 
de diversas maneiras que podem incluir, mas não se limitam, a:
gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo 
escritório; 
▪
identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de 
gerenciamento de projetos; 
▪
orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; monitoramento da conformidade 
com os padrões, políticas procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos por 
meio de auditorias em projetos; 
▪
desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros 
documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e 
▪
coordenação das comunicações entre projetos.▪
Conforme o Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 
10), os projetos são frequentemente utilizados como um meio de, 
direta ou indiretamente, alcançar os objetivos do plano 
estratégico de uma organização. Os projetos são normalmente 
autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes 
considerações estratégicas: 
demanda de mercado (p. ex., uma companhia automobilística 
autoriza um projeto para a fabricação de carros 
energeticamente eficientes em resposta à escassez de 
gasolina); 
▪
oportunidade/necessidade estratégica de negócios (p. ex., uma 
empresa de treina mento aprova um projeto para criar um novo 
curso com a finalidade de aumentar sua receita); 
▪
necessidade de natureza social (p. ex., uma organização não 
governamental de um país em desenvolvimento outorga um 
projeto para fornecer sistemas de água potável, latrinas e 
educação sanitária às comunidades vítimas de altos índices de 
doenças contagiosas); 
▪
consideração ambiental (p. ex., uma companhia de serviços 
públicos anui um projeto para criar um novo serviço de 
compartilhamento de carros elétricos para reduzir a 
poluição); 
▪
solicitação de cliente (p. ex., uma companhia de energia 
elétrica valida um projeto de construção de uma nova 
subestação para atender a um novo parque industrial); 
▪
avanço tecnológico (p. ex., uma empresa de produtos 
eletrônicos apoia um novo projeto para desenvolver um laptop 
mais veloz e barato e menor em decorrência dos avanços em 
memória computacional e tecnologia eletrônica); e 
▪
requisito legal (p.ex., um fabricante de produtos químicos 
autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o 
manuseio correto de um novo material tóxico.
▪
Modelos de gerenciamento de serviços de TI
Existem alguns modelos focados no gerenciamento da governança de TI, os quais 
trazem algumas práticas voltadas para os serviços de TI e para os projetos em si. 
Por falar em serviços, a ITIL (Information Technology Infrastructure Library), a 
qual podemos considerar um arcabouço composto por boas práticas, que foi 
desenvolvida pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) na década 
de 1980, diz que “serviço” é um “[...] meio de entregar valor aos clientes, 
facilitando o atingimento dos resultados que os clientes desejam, tirando deles a 
propriedade dos custos e riscos espec ficos” (FERNANDES; ABREU, 2012, p. 255). Pela 
perspectiva do cliente, a criação do valor de um serviço é uma função de duas 
variáveis: a utilidade (possui o desempenho desejado ou a redução das restrições de 
desempenho) e a garantia (disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança 
suficientes para o uso). 
Diante dos diversos modelos existentes, podemos destacar como os principais para o 
gerenciamento de serviços a ITIL, a ISO/IEC 20000, o CMMI for Services e o MOF 
(Microsoft Operations Framework). O gerenciamento de serviços visa trazer a 
valorização do serviço prestado pela TI. Por serem bastante complexos e robustos de 
informações, falaremos um pouco sobre os modelos citados.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
Como mencionado anteriormente, trata de uma biblioteca voltada para a 
infraestrutura de TI. Ela possui diversas versões e publicações, sendo que a mais 
recente foi publicada em 2007. Lembre-se de que, conforme o tempo passa, novas 
atualizações surgem; dessa forma, não devemos pensar que só existe uma versão. 
Conforme Santos e Baruque (2010, p. 77), a biblioteca ITIL se refere a um conjunto 
de processos escaláveis, ou seja, processos que podem ser adaptados às necessidades 
de cada empresa, independentemente do seu porte. 
A ITIL trouxe outro ponto de vista para o universo da Tecnologia da Informação, no 
qual o empenho do profissional de TI foca também nos processos e não apenas em 
recursos tecnológicos. A primeira versão, publicada entre os anos de 1989 e 1995 e 
denominada v1, foi composta por 31 livros que relatavam informações sobre a 
prestação de serviços de TI. Posteriormente, a segunda versão, a qual foi 
denominada, obviamente, v2, foi publicada cinco anos após a primeira, foi adotada 
por diversos países e consolidou a ITIL em todo o mundo. Cada versão traz diversos 
livros com um foco geral, mas a segunda versão destacou dois assuntos principais: a 
entrega e o suporte a serviços de TI. Com o tempo, notou-se que alguns dos livros 
acabaram se tornando, de certa forma, obsoletos, já que apenas alguns se destacavam 
em relação aos outros. Esse fator acabou gerando a necessidade do desenvolvimento 
da terceira versão da ITIL®, a qual foi aprimorada pelo ITSMF (The IT Service 
Management Forum). A terceira versão foi lançada no ano de 2007 e conta com os 
seguintes livros: 
„ Estratégia do serviço (Service Strategy); 
„ Projeto de serviço (Service Design); 
„ Transição do serviço (Service Transition);
„ Operação do serviço (Service Operation); 
„ Melhoria contínua do serviço (Continual Service Improvement).
ISO/IEC 20000 
De acordo com os relatos de Fernandes e Abreu (2012, p. 292), a norma BS 15000 
 ’ foi o primeiro 
padrão mundial especificamente direcionado para o gerenciamento de serviços de TI.
Essa norma, que já estava alinhada com as diretrizes da ITIL, tinha foco acentuado 
nas disciplinas de suporte e entrega de serviços de TI. 
A norma BS 15000 foi reescrita e publicada novamente em 2002, sendo estruturada em 
duas partes: especificação (requisitos básicos da norma) e código de prática 
(diretrizes de suporte detalhadas para a especificação). Como publicações 
complementares, havia um caderno de autoavaliação para as organizações emrelação à 
satisfação dos requisitos e um guia gerencial para o gerenciamento de serviços de 
TI. 
Em 2005, a International Organization for Standardization (ISO), em conjunto com o 
International Eletrotechnical Comission (IEC), evoluiu a BS 15000 para o padrão 
internacional ISO/IEC 20000. Por ter se tornado internacional, a norma passou a ser 
vista mundialmente, ou seja, ficou mais visada. 
CMMI (Capability Maturity Model Integration)
Conforme Santos e Baruque (2010, p. 237), o CMM (Capability Maturity Model) foi 
criado pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade de Carnegie Mellon 
na década de 1980. Inicialmente, seu objetivo era definir um modelo de determinação 
de capacidades de processos e maturidade de organizações no desenvolvimento de 
software; por isso, ele se chamava CMM-SW. A primeira versão do CMM-SW foi 
As partes 1 e 2 da norma ISO/IEC 20000 foram localizadas pela 
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), em 2008, para o 
mercado brasileiro. Hoje, existem edições em língua portuguesa 
de todas as cinco partes da norma. A segunda edição da Parte 1 
(ISO/IEC 20000-1:2010) já possui uma edição brasileira (ABNT NBR 
ISO/IEC 20000-1:2011), publicada em 2011 (FERNANDES; ABREU, 
2012, p. 293).
Gerenciando a governança de TI
sexta-feira, 25 de novembro de 2022 15:26
 Página 34 de Semana 8 
software; por isso, ele se chamava CMM-SW. A primeira versão do CMM-SW foi 
publicada em 1989, com o nome de Managing the Software Process (gerenciando o 
processo de software). Esse modelo tornou-se tão popular que, no ano 2000, foram 
lançadas novas versões do CMM, agora não mais voltadas para a área de software, mas 
para produtos, serviços e aquisições. Essas versões se chamam CMM-I (CMM –
Integration). 
A sigla em português pode ser traduzida como Modelo Integrado de Maturidade em 
 apacitação, porém, é mais comum você encontrá-la como CMMI mesmo. O modelo tem 
como objetivo trazer boas práticas em diferentes vertentes da Tecnologia da 
Informação quando inserida no contexto empresarial. Se você observar, os modelos 
buscam trazer uma melhoria contínua para o processo e para o produto final. O CMMI
possui alguns focos de maturidade diferentes, podendo ser MMI para serviços MMI 
I), que visa garantir a entrega de serviços qualificados para os principais 
interessados: clientes e usuários. De acordo com Fernandes e Abreu (2012, p. 306), 
esse modelo, em sua versão 1.3, de 2010, exibe a mesma estrutura do CMMI for 
Development e adota o mesmo esquema de certificação, de maturidade e de capacidade. 
Foi desenvolvido levando em consideração o próprio CMMI e outros modelos como ITIL, 
CobiT, ISO/IEC 20000 e o Information Technology Services Capability Model – ITSCMM. 
O CMMI-SVC é composto por 24 áreas de processos específicas e um conjunto de 
práticas genéricas alocadas conforme os níveis de maturidade da representação por 
estágios e compartilha algumas áreas de processo do CMMI for Development. O Quadro 
1 elenca os benefícios do CMMI-SVC.
No geral, o CMMI traz boas práticas para os processos adotados pelas empresas. Para 
isso, possui os seguintes níveis e seus respectivos objetivos principais:
Nível 5 – timização: melhoria dos processos da empresa. ○
Nível 4 – Quantitativamente Gerenciado: medição e controle dos processos da 
empresa. 
○
Nível 3 – Definido: caracterização e proatividade dos processos conforme a 
organização empresarial. 
○
Nível 2 – Gerenciado: caracterização dos processos conforme os projetos e 
reativação frequente das ações. 
○
Nível 1 – Inicial: esclarecimento sobre a imprevisibilidade dos processos, que 
podem sofrer constantes mudanças, deixando-os pouco controlados e reativos. 
○
MOF (Microsoft Operations Framework) 
É um modelo desenvolvido pela Microsoft que tem como base os princípios do ITIL e 
possui o objetivo de disseminar melhores práticas direcionadas ao ambiente 
Microsoft sobre a gestão de serviços de TI. Segundo Fernandes e Abreu (2012, p. 
311), O MOF é composto por cinco componentes: 
Modelo de processos (Process Model);1.
Revisões gerenciais da operação (Operations Management Revie s); 2.
Funções de gerenciamento de serviços (Service Management Functions); 3.
Modelo de processo de equipe (Team Model Process); 4.
Disciplina de gestão de riscos para operações (Risk Management Discipline for 
Operations).
5.
Ainda sob o ponto de vista dos autores (FERNANDES; ABREU, 2012), o modelo de 
processos contempla as revisões gerenciais da operação e as funções gerenciais de 
serviços. A Figura 1 fornece uma visão geral do modelo:
De acordo com a descrição do modelo pela Microsoft, o quadrante “Mudando” inclui os 
processos e procedimentos requeridos para identificar, rever, aprovar e incorporar 
mudanças no ambiente gerenciado de TI. Mudanças incluem hard are e soft are, assim 
como processos e procedimentos. O quadrante “Operando” consiste na operação do 
ambiente, sistemas, monitoramento do ambiente, programação da produção, etc. O 
quadrante “Suportando” consiste na Central de Serviços e no gerenciamento de 
incidentes e problemas. O quadrante “Otimizando” foca o gerenciamento dos níveis e 
dos custos dos serviços e o planejamento da melhoria e das mudanças (FERNANDES; 
ABREU, 2012, p. 312).
Modelo de gerenciamento de projetos
Podemos destacar os seguintes modelos: PMBOK (Project Management Body of 
Knowledge), adrão para gestão de portfólio, adrão para gestão de programas, 
PRINCE2, SCRUM, entre outros. Aqui, focaremos apenas no PMBOK.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O PMBOK é, na verdade, um guia que contém informações fundamentadas sobre o 
gerenciamento de projetos. É publicado pelo Project Management Institute (PMI). Sua 
quinta edição foi publicada em 2013. As informações contidas no guia foram 
elaboradas por voluntários da área, os quais, conforme o passar dos anos, obtiveram 
aprendizados concisos sobre todos os processos de gerenciamento de projetos. 
Segundo Fernandes e Abreu (2012, p. 354), o PMBOK foi desenvolvido contando com a 
colaboração de várias dezenas de profissionais afiliados ao PMI e de origens 
diversas. A primeira versão do PMBOK foi publicada em 1996, a segunda versão em 
2000, a terceira versão em 2004 e a quarta e atual em 2008. Seu principal objetivo, 
conforme descrito pelo PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014), é identificar o 
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conforme descrito pelo PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014), é identificar o 
subconjunto do corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente 
reconhecido como boa prática. Ainda sob a ótica do PMI (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2014):
Fornece e promove um vocabulário comum para a profissão de gerenciamento de 
projetos. 
▪
Vê o padrão como uma referência base para o desenvolvimento e a certificação 
profissional. 
▪
Não é um modelo completo. ▪
Não é uma metodologia. ▪
É um guia para os processos de gerenciamento de projetos, ferramentas e 
técnicas.
▪
Fernandes e Abreu (2012, p. 357) ainda traz em sua obra o agrupamento dos processos 
de gerenciamento de projetos: 
Grupo de processos de iniciação: define um novo projeto ou uma nova fase do 
projeto pela obtenção da autorização para iniciar o projeto ou a fase.
▪
Grupo de processos de planejamento: são os processos executados para estabelecer 
o escopo total do esforço, definir e refinar objetivos e desenvolver o curso de 
ação requerido para obter esses objetivos. 
▪
Grupo de processos de execução: são os processos executados para completar o 
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto que satisfaz as 
especificações do projeto. 
▪
Grupo de processos de monitoramento e controle: consiste nos processos 
requeridos para controlar, rever e regular o progresso do desempenho do projeto, 
identificar quaisquer áreas nas quais mudanças no plano são requeridas e iniciar 
as mudanças correspondentes. 
▪
Grupo de processosde encerramento: resume-se nos processos que finalizam todas 
as atividades por todos os grupos de processos de gerenciamento, para completar 
a formalização do projeto ou da fase.
▪
Questões
1. O gerenciamento da governança de TI deve abranger etapas. Assinale a alternativa que traz de forma correta a 
etapa e seu respectivo domínio.
Estrutura: projetos e serviços.
São projetos de implantação de sistemas integrados de gestão, desenvolvimento e manutenção de sistemas, 
infraestrutura, arquitetura, segurança da informação, implantação de processos de TI, etc. Os serviços são operações em 
que acontece o atendimento da TI1 no fornecimento de serviços aos usuários, gestores e, possivelmente, clientes da 
organização, fornecedores, parceiros, etc.
Decisão: gestão da demanda.
Decisão e gestão da demanda complementam a estrutura da governança de TI, porém compõem domínios e 
funcionalidades diferentes. A gestão da demanda diz respeito à análise da dinâmica do negócio, em termos de 
padrões de atividades deste, que indicam: necessidades de novos serviços, melhoria dos serviços existentes, 
necessidade de mais capacidade em sistemas e infraestrutura, necessidades de inovação em negócios e tecnologia 
e assim sucessivamente. Compõe a etapa de planejamento estratégico.
Compromisso: necessidades de aplicações.
As necessidades de aplicações dizem respeito às aplicações de TI que, para atender à continuidade e às estratégias 
do negócio, compõem a etapa de planejamento estratégico.
Processos: objetivos do desempenho.
Os objetivos direcionam a administração da TI para atender a metas de desempenho compatíveis com os propósitos 
traçados para a prestação dos serviços. Os níveis de serviço, por outro lado, são acordos estabelecidos com os 
clientes internos da empresa; fazem parte do alinhamento estratégico.
Priorização: relacionamento com fornecedores.
Está vinculada à etapa de Estrutura. O relacionamento com os fornecedores trata dos seguintes aspectos da 
operação de TI: como as solicitações são encaminhadas para os fornecedores, como o fornecedor responde à 
solicitação, dentre outros.
2. Qual foi a versão da ITIL (Information Technology Infrastructure Library) que a consolidou?
Segunda versão, lançada em 2000.
Essa versão tem dois livros principais: Entrega de serviços de TI e Suporte a serviços de TI . Após seu lançamento, a 
biblioteca ITIL acabou se tornando mais conhecida e admirada.
3. O primeiro padrão mundial a tratar do gerenciamento de serviços de TI foi a norma BS 15000. Assinale a 
alternativa que traz a evolução dessa norma.
ISO/IEC 20000.
Em 2005, a International Organization for Standardization (ISO), em conjunto com o International Eletrotechnical 
Comission (IEC), evoluiu a BS 15000 para o padrão internacional ISO/IEC 20000. Essa norma, que já estava alinhada com as 
diretrizes da ITIL, tinha foco acentuado nas disciplinas de suporte e entrega de serviços de TI.
4. Alguns modelos e guias de boas práticas de gerenciamento trazem níveis de maturidade para assegurar se o 
negócio está ou não fomentado em algum aspecto. Assinale a alternativa que traz o nível de maturidade correto 
do CMMI.
Nível 3 - Definido.
Tem como objetivo principal a caracterização e proatividade dos processos conforme a organização empresarial.
Nível 5- Inicial.
O nível inicial tem como objetivo principal deixar claro que os processos podem ser imprevisíveis e sofrem constantes 
mudanças, o que os deixa pouco controlados e reativos. Como o termo já diz, é o primeiro nível.
Nível 4 - Gerenciando.
Tem como objetivo principal caracterizar os processos conforme os projetos e traz a reativação frequente das ações. Esse 
objetivo remete ao nível 2, o de gerenciamento.
Nível 2 - Quantitativamente Gerenciado.
Tem como objetivo principal caracterizar os processos conforme os projetos e traz a reativação frequente das ações. 
O nível que o representa é o 4.
Nível 1- Otimização.
A otimização remete a aspectos do nível 5 e tem como objetivo principal a melhoria dos processos da empresa.
5. O gerenciamento da Governança de TI abrange áreas minuciosas dos processos de uma empresa; por esse 
motivo é que existem tantos modelos e guias de boas práticas. Assinale a alternativa que contém, 
respectivamente, um modelo voltado para o gerenciamento de serviços de TI e um modelo voltado para o 
gerenciamento de projetos.
MOF e PRINCE2.
O MOF (Microsoft Operations Framework) é um modelo que tem como base os princípios do ITIL desenvolvido pela 
Microsoft, e que possui o objetivo de disseminar melhores práticas direcionadas a este ambiente sobre a gestão de 
serviços de TI. Já o PRINCE2 é um modelo que tem como objetivo fornecer um método que possa ser repetido e ensinado 
por todos os projetos, além de assegurar que os membros dos projetos saibam o que esperar dele, onde, como e quando.
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