A UTILIZAÇÃO DA LIDERANÇA SITUACIONAL

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<p>- 364 -</p><p>A UTILIZAÇÃO DA LIDERANÇA SITUACIONAL</p><p>COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO PARA AS</p><p>ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS</p><p>THE UTILIZATION OF SITUATIONAL LEADERSHIP AS A STRATEGIC</p><p>DIFFERENTIAL FOR CONTEMPORARY ORGANIZATIONS</p><p>Giselle Aparecida Duarte1 e Adriana Cássia Papa2</p><p>RESUMO</p><p>Este artigo tem como propósito apresentar os resultados da utilização da Liderança Situacional</p><p>como diferencial estratégico para as organizações contemporâneas. Desse modo, os temas Motivação no</p><p>trabalho, Liderança e Empoderamento, Estilos de Liderança e Liderança Situacional foram essenciais para</p><p>versar acerca da temática. Para tal proposta, a metodologia utilizada foi o estudo de caso, e a coleta dos</p><p>dados foi realizada a partir das seguintes ferramentas qualitativas: entrevistas semiestruturadas e observa-</p><p>ção. Esta pesquisa foi realizada na “Empresa X”, e os sujeitos escolhidos para este estudo foram os líderes</p><p>da referida organização. Os resultados obtidos indicaram que, para ser um líder situacional, não é funda-</p><p>mental o conhecimento conceitual sobre o tema; entretanto, é fundamental o alinhamento com as práticas</p><p>contemporâneas, visto que cabe à liderança o papel de diagnosticar, flexibilizar e estabelecer parceria para</p><p>o desempenho e desenvolvimento de equipes autodirigidas, de alta performance.</p><p>Palavras-chave: Liderança. Liderança Situacional. Empoderamento. Motivação.</p><p>1 Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas (SENAC-MG). Graduada em Psicologia.E-mail: psicologi@hotmail.com</p><p>2 Mestre em Administração (SENAC-MG). Graduada em Psicologia. E-mail: apapa@terra.com.br</p><p>Recebido 15/10/2010</p><p>Aceito 16/09/2011</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>- 365 -</p><p>ABSTRACT</p><p>This article had the purpose of presenting the results for the use of Situational Leadership as a</p><p>strategic differential at Contemporary Organizations. The themes Motivation in the workplace, Leadership</p><p>and Empowerment, Styles of Leaderships and Situational Leadership were essential to debate the proposed</p><p>topic. Having said this, the methodology applied here was case study and data collection was made with</p><p>the use of the following qualitative tools: semi-structured interviews and observation. The present research</p><p>was conducted at “Company X” and the individuals chosen for the study were leaders from this mentioned</p><p>organization. The results obtained seem to indicate that in order to be a situational leader it is not fundamental</p><p>to have conceptual knowledge of the topic. However, it is essential that this is aligned with</p><p>contemporary practices. It is a leader’s responsibility to diagnosticate, make it flexible and to</p><p>establish partnership to improve performance and to develop self-directed teams of high performance.</p><p>Keywords: Leadership. Situational Leadership. Empowerment. Motivation.</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>As atuais exigências do mercado apontam para a necessidade de profissionais com</p><p>múltiplas competências. Os líderes hoje desempenham um papel fundamental na eficácia dos</p><p>grupos e das organizações, sendo, muitas vezes, sinalizadores do sucesso ou fracasso</p><p>organizacional.</p><p>Nesse cenário de incertezas e mudanças frequentes, é importante que os líderes sejam</p><p>hábeis em adaptar-se, acompanhando as novas tendências do mercado se quiserem ter seu</p><p>lugar ao sol. De acordo com Moura e Torres (2009, p. 11), “diante das incertezas desse cenário</p><p>os líderes devem ser capazes de adotar novos modelos mentais, percebendo que as mudanças</p><p>ocorrem em escala contínua, decorrentes de demandas situacionais internas e externas”.</p><p>A Liderança Situacional é uma proposta de mudança da teoria tradicional hierarquizada,</p><p>condizente com o contexto atual, a era do conhecimento. Na contemporaneidade, já não é</p><p>mais possível manter os velhos padrões, pois o mundo corporativo busca mais e mais a</p><p>competitividade e efetividade. É imprescindível que o líder contemporâneo consiga identificar</p><p>e diagnosticar situações complexas, que esteja apto a trabalhar em equipe, que conheça o</p><p>negócio e saiba a quem recorrer nas situações adversas.</p><p>Nesse sentido, a Liderança Situacional enfatiza a capacidade do líder em reconhecer o</p><p>nível de maturidade de seu liderado e adequar o estilo de liderança ao nível de desenvolvimen-</p><p>to, sendo uma estratégia bastante competitiva (BLANCHARD et al., 2007).</p><p>O papel do líder situacional é contribuir com os colaboradores no que for preciso, seja</p><p>na direção, no treinamento, no apoio ou nas metas. E estes poderão aperfeiçoar suas habilida-</p><p>des, sua motivação e sua autoestima, ou seja, o objetivo das ações do líder é criar condições</p><p>para que as pessoas se tornem cada vez mais autodigiridas e automotivadas.</p><p>É a partir do “desenvolvimento de indivíduos e de equipes autodirigidas, que substituam a</p><p>hierarquia, que gerentes podem assumir com maior facilidade seus novos, e mais influentes, papéis</p><p>como incentivadores, mentores e líderes de equipe.” (BLANCHARD et al., 2007, p. 92).</p><p>A Liderança Situacional, nas organizações, suscita colaboradores e clientes mais satisfei-</p><p>tos, clima organizacional mais harmônico, produtividade e, consequentemente, aumento da</p><p>lucratividade.</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>- 366 -</p><p>Para Blanchard et al. (2007), o líder situacional eficaz detém três habilidades fundamen-</p><p>tais: diagnóstico, flexibilidade e parceria para o desempenho. Nenhuma dessas habilidades é</p><p>particularmente difícil, na verdade demandam somente prática. Então, desenvolver essas habi-</p><p>lidades não corresponde, necessariamente, a conhecer ou dominar o conceito de Liderança</p><p>Situacional, e é possível que líderes que desconheçam seu significado teórico apresentem ca-</p><p>racterísticas de Liderança Situacional.</p><p>Assim, ante ao exposto, torna-se pertinente questionar: os líderes da “Empresa X” reve-</p><p>lam características da Liderança Situacional, ainda que não conheçam com maior profundidade</p><p>esse conceito?</p><p>Para responder a essa questão, este artigo está assim subdividido, além desta introdu-</p><p>ção, apresentará uma estrutura conceitual sobre motivação no trabalho, liderança, liderança e</p><p>empoderamento, estilos de liderança e liderança situacional. Em seguida, a metodologia e as</p><p>apresentações e a análise dos resultados. As considerações finais serão elaboradas a partir da</p><p>análise dos resultados e de ponderações relevantes ao trabalho proposto.</p><p>2 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO</p><p>As organizações têm hoje uma preocupação recorrente com a motivação de seus pro-</p><p>fissionais. Desse modo, muitas vêm desenvolvendo programas de incentivos e formas diversas</p><p>de estimular seus colaboradores. Sendo assim, Bergamini (1999, p. 35) enfatiza que “a motiva-</p><p>ção é uma energia, uma tensão, uma força, uma pressão, mas não tem papel ativo no</p><p>direcionamento do comportamento”, ou seja, a motivação é uma disposição para a ação, en-</p><p>tretanto não garante a trajetória que o comportamento percorrerá.</p><p>Sob essa perspectiva, faz-se relevante pontuar como os profissionais contemporâneos,</p><p>“enquadrados” na teoria X e Y, de Douglas McGregor (1960), direcionam-se no que tange à</p><p>motivação. Na teoria X, McGregor (1960) considera que a maioria das pessoas necessitam de</p><p>uma supervisão rigorosa e, muitas vezes, precisam ser ameaçadas com punições para cumprir</p><p>com seus deveres; buscam segurança e não lhes interessa a responsabilidade; as vantagens são</p><p>os ganhos financeiros e regalias profissionais. Já na teoria Y, o profissional adquire cada vez</p><p>maior autodomínio e autonomia; o apoio do gestor está relacionado à busca do desenvolvi-</p><p>mento e ao processo de amadurecimento do subordinado, pois, com esta atuação do líder, os</p><p>ganhos são mais abrangentes para todos os envolvidos no processo.</p><p>Entretanto, também se faz necessário, para melhor compreensão do tema motivação no</p><p>trabalho, destacar a leitura que David McClelland e Burham (1997) apresentam. Os autores</p><p>discorrem sobre a teoria das necessidades socialmente adquiridas e destacam que há três ne-</p><p>cessidades básicas fundamentais para a motivação, quais sejam: a necessidade de realização,</p><p>de poder e de afiliação. Na primeira,</p><p>os profissionais têm desejo de realizar-se - esta é a moti-</p><p>vação – e, inicialmente, focam em seu crescimento pessoal e em desenvolver suas habilidades,</p><p>sem a participação de outros. Depois, anseiam receber retorno sobre sua performance, ou seja,</p><p>como estão sendo vistos, e buscam a excelência. Acerca da necessidade de poder, o foco é em</p><p>exercer influência sobre as pessoas e seus comportamentos; o desejo de estar no comando é</p><p>maior do que o de legitimar a eficiência de seu trabalho. Na terceira e última necessidade, a de</p><p>afiliação, o indivíduo aspira obter relacionamentos interpessoais agradáveis, busca a afeição e a</p><p>cooperação, e a relação estabelecida está acima das tarefas (McCLELLAND; BURHAM, 1997).</p><p>Outro autor relevante nesta discussão é Herzberg (1966), que desenvolveu uma teoria</p><p>denominada Teoria dos Dois Fatores (fatores de higiene e fatores de motivação). “Os fatores de</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>A UTILIZAÇÃO DA LIDERANÇA SITUACIONAL COMO DIFERENCIAL</p><p>ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>- 367 -</p><p>higiene dizem respeito a como as pessoas são tratadas para que sua insatisfação seja mantida</p><p>em grau mínimo” (BERGAMINI, 1999, p. 77). É possível concluir que fatores de higiene estão</p><p>relacionados às condições físicas e ambientais em que se encontra o colaborador. Esses fatores,</p><p>para Herzberg, não são suficientes para resultar em motivação, pois quando bem tratados pela</p><p>organização implicam, exclusivamente, não causar a insatisfação.</p><p>Já “os fatores motivacionais estão ligados ao uso que a organização faz da energia</p><p>motivacional de cada colaborador” (BERGAMINI, 1999, p. 77). São fatores inteiramente ligados</p><p>às tarefas ou ao trabalho propriamente dito e têm relação direta com os resultados e a produti-</p><p>vidade dos profissionais.</p><p>Portanto, Herzberg enfatiza que a motivação deriva do trabalho, e é a partir da evolu-</p><p>ção no cargo/tarefa que o colaborador terá oportunidade de desenvolver-se profissional e psi-</p><p>cologicamente. Nesse sentido, a percepção do líder sobre o momento em que está o liderado</p><p>é um ponto fundamental para o desenvolvimento deste e de seu empoderamento, caso este</p><p>colaborador tenha autonomia para a realização de suas atividades. Assim, é possível salientar</p><p>que a teoria apontada por Herzberg (1966) é correlata à teoria X e Y, de McGregor (1960), e à</p><p>das necessidades socialmente adquiridas, de McClelland e Burham (1997), pois “a motivação</p><p>concebida como algo interior às pessoas passa a exigir líderes com grande sensibilidade</p><p>interpessoal, [...] mas principalmente pessoas que se importem em conhecer em profundidade</p><p>o seu seguidor” (BERGAMINI, 1999, p. 90). Logo, um líder sensível reconhecerá as habilidades</p><p>e limitações de seu colaborador e poderá interferir positivamente em seu desenvolvimento e</p><p>influenciar em sua motivação, ou seja, em sua ação na equipe, na qualidade e assertividade da</p><p>entrega dos resultados necessários à organização.</p><p>Assim, faz-se a aposta que a motivação deriva do modo como os colaboradores são</p><p>vistos e tratados pela empresa em âmbito geral, seja no estilo da liderança adotada, nas exigên-</p><p>cias relativas ao seu cargo ou no reconhecimento de seu trabalho.</p><p>3 LIDERANÇA: ALGUNS CONCEITOS</p><p>No contexto atual, a liderança é assunto amplamente tratado, seja em artigos, revistas</p><p>ou em fontes diversas. Segundo Pinto (2005) apud Moura e Torres (2009, p. 18), “o tema lide-</p><p>rança tem despertado o interesse de inúmeros estudiosos”. Sendo este um assunto instigante, é</p><p>relevante perguntar: o que significa liderança?</p><p>Para Tannenbaum, Weschler e Massarik (1972, p. 42), liderança é “a influência</p><p>interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que</p><p>seja atingida uma meta ou metas especificadas”. Já Chiavenato (2004, p. 448) define-a como</p><p>“uma influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de comuni-</p><p>cação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.</p><p>Ante ao exposto, percebe-se que os autores destacam a liderança como a capacidade</p><p>do líder de influenciar um grupo em prol de determinado objetivo, ou seja, trata-se da habilida-</p><p>de de atrair seus liderados para que estes estejam motivados a atingir e superar os resultados.</p><p>Para Blanchard et al. (2007, p. 15), liderança é a “capacidade de influenciar os outros a</p><p>liberar seu poder e potencial de forma a impactar o bem maior”. Essa definição está relacionada</p><p>à observação de que a liderança não está atrelada somente a resultados, pois “[...] não deve ser</p><p>exercida apenas por um ganho pessoal ou para atingir objetivos, deve ser um propósito muito</p><p>maior” (BLANCHARD et al., 2007, p. 15). Segundo Blanchard et al. (2007), este objetivo maior</p><p>é denominado visão arrebatadora, ou seja, uma empresa que está em conformidade com sua</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>GISELLE APARECIDA DUARTE E ADRIANA CÁSSIA PAPA</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>- 368 -</p><p>missão, visão, valores, propósitos e credibilidade, tanto de seus colaboradores quanto de seus</p><p>clientes.</p><p>Bennis e Nanus (1988, p. 15) afirmam que os líderes “são aqueles que delegam poder</p><p>aos empregados, a fim de que eles procurem novas formas de atuar”. Já para Ramos (1989, p.</p><p>146), o líder é “um agente capaz de facilitar o desenvolvimento de iniciativas livremente gera-</p><p>das pelos indivíduos, passíveis de se amalgamarem sob a forma de configurações reais”.</p><p>Acompanhando essa reflexão, o gestor pode utilizar como aliado no desenvolvimento</p><p>de pessoas o empoderamento. Com este recurso estratégico, poderá promover “maior motiva-</p><p>ção” aos colaboradores e propiciar concomitante autonomia e amadurecimento à sua equipe.</p><p>No caso de um profissional com o perfil da teoria X, que precisa de maior direcionamento e</p><p>rigor, e, no caso do profissional da teoria Y, que desenvolve com eficiência e segurança, a ação</p><p>do líder será proporcional à necessidade de cada um, pois é fundamental que este trate cada</p><p>membro de sua equipe de forma singular, visto que as pessoas são diferentes e possuem sub-</p><p>jetividades diferentes. É a partir desta consideração que a aplicabilidade da Liderança Situacional,</p><p>tema deste artigo, terá resultados ou não. Sendo assim, o “ideal” é que o líder tenha como</p><p>objetivo construir uma equipe de alta performance, na qual líderes e liderados possam cami-</p><p>nhar juntos com a autogestão, para alcançar os resultados traçados pela organização que repre-</p><p>sentam.</p><p>Portanto, o líder situacional acompanha seus liderados, identificando a curva de apren-</p><p>dizagem, ou seja, o estágio evolutivo de cada profissional que compõe sua equipe e deve</p><p>oferecer maior ou menor autonomia a estes, de acordo com a resposta de cada colaborador</p><p>que faz parte da referida equipe. Contudo, o mais importante é incentivar e preparar seus</p><p>colaboradores para uma atuação de autoliderança e empoderamento, através do desenvolvi-</p><p>mento contínuo deles.</p><p>4 LIDERANÇA E EMPODERAMENTO</p><p>O empoderamento pode ser considerado um fator de motivação das equipes. Blanchard</p><p>et al. (2007, p. 88) definem empoderamento como “O processo de liberar o poder que existe</p><p>nas pessoas – seu conhecimento, suas experiências e sua motivação – e direcionar esse poder</p><p>para alcançar resultados positivos para a organização.”</p><p>Então, nesse processo, é possível compreender que empoderamento é permitir que os</p><p>colaboradores utilizem seu poder, conhecimentos, habilidades e motivação em busca de trans-</p><p>por as limitações e conquistar os objetivos. O empoderamento corresponde a conceder ao</p><p>colaborador maior autonomia, mas, ao mesmo tempo, maior responsabilidade. Suas ações se-</p><p>rão pautadas em seus conhecimentos, habilidades e experiências, e o líder acompanhará esse</p><p>percurso.</p><p>Em organizações bem administradas, os líderes estão cientes dos resultados positivos,</p><p>frutos do empoderamento dos colaboradores, pois estes resultados “simplesmente não são pos-</p><p>síveis quando toda a autoridade está concentrada no topo da hierarquia e a gerência assume</p><p>toda a responsabilidade pelo sucesso” (BLANCHARD</p><p>et al., 2007, p. 87).</p><p>Blanchard et al. (2007) afirmam que o empoderamento, na vida real, funciona e que</p><p>pesquisadores divulgaram que colaboradores empoderados resultam em melhorias no aspecto</p><p>integral para as empresas. Segundo Malone (1997) apud Blanchard et al. (2007, p. 90), “o</p><p>empoderamento é essencial para empresas que desejam ser bem-sucedidas em uma nova eco-</p><p>nomia baseada no conhecimento.”</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>A UTILIZAÇÃO DA LIDERANÇA SITUACIONAL COMO DIFERENCIAL</p><p>ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>- 369 -</p><p>Os líderes que buscam criar uma cultura empoderada em sua organização “devem</p><p>recorrer a três chaves: compartilhar informações, especificar quais são os limites e substituir a</p><p>velha hierarquia por pessoas e equipes autodirigidas” (BLANCHARD et al., 2007, p. 95).</p><p>Ao compartilhar as informações, o líder propicia ao grupo credibilidade, e daí inicia-se</p><p>um processo de parceria. Os colaboradores sentem-se mais animados a dar sugestões significa-</p><p>tivas na resolução de problemas e também a compartilhar o aprendizado organizacional, “apren-</p><p>der a partir da informação e aplicar o que se aprendeu a novas situações” (BLANCHARD et al.,</p><p>2007, p. 98).</p><p>Especificar os limites significa deixar claro ao colaborador até que ponto chegou seu</p><p>desenvolvimento e o que será a sua responsabilidade. “As pessoas também recebem treina-</p><p>mento e desenvolvem as habilidades necessárias para que possam ter maior autonomia”</p><p>(BLANCHARD et al., 2007, p. 100).</p><p>Ao substituir a velha hierarquia por equipes e pessoas autodirigidas, os gestores terão</p><p>maior oportunidade e tempo de desenvolver “seus novos e mais influentes papéis como</p><p>incentivadores, mentores e líderes de equipe” (BLANCHARD et al., 2007, p. 92).</p><p>Portanto, o empoderamento, nas organizações, pode gerar resultados que são diferen-</p><p>ciados da hierarquização tradicional. Seus efeitos são notórios, os colaboradores se sentem mais</p><p>reconhecidos e apresentam melhor desempenho, isto reflete na produtividade do negócio e</p><p>ainda possibilita a dedicação e o maior foco do gestor aos papéis de liderança.</p><p>5 ESTILOS DE LIDERANÇA</p><p>As teorias sobre os estilos de liderança revelam que, de acordo com o comportamento</p><p>adotado pelo líder, a ênfase será na tarefa a ser desenvolvida ou no colaborador, podendo ser</p><p>contrabalançada. Há também o estilo de liderança que indica omissão tanto com relação às</p><p>tarefas quanto aos colaboradores. Para melhor compreensão desses conceitos, faz-se necessária</p><p>uma breve explanação sobre os três principais estilos de liderança.</p><p>Na liderança democrática, também chamada de participativa ou consultiva, o líder aprova</p><p>a participação dos membros da equipe e ocupa-se tanto com o trabalho quanto com a equipe.</p><p>Nesse sentido, o líder se torna um facilitador do grupo. “No estilo democrático os programas</p><p>podem ser discutidos pelo grupo e este pode chegar a decisões” (HERSEY; BLANCHARD, 1977,</p><p>p. 90). Então, o líder está aberto à discussão do planejamento, estabelecendo uma parceria com</p><p>os liderados que, por sua vez, respondem com produtividade e qualidade superior e ainda</p><p>satisfação, responsabilidade e comprometimento. Neste estilo de liderança, os colaboradores se</p><p>sentem mais motivados e confiantes em sugerir melhorias e ser responsáveis por suas ativida-</p><p>des, já que seu líder os apoia.</p><p>Já na liderança autocrática, a postura do líder é diferente. Nesta liderança, também</p><p>chamada de diretiva ou autoritária, o foco é na tarefa. “No estilo autoritário todos os programas</p><p>são estabelecidos pelo líder” (HERSEY; BLANCHARD, 1977, p. 90), logo o líder autocrático</p><p>planeja sem a participação do grupo e decide as técnicas para a execução do serviço. Além</p><p>disso, determina qual a tarefa de cada subordinado e também quem será o parceiro de trabalho</p><p>de cada liderado. Por adotar uma postura dominadora, provoca tensão e frustração no grupo.</p><p>De modo geral, o trabalho só é realizado mediante a presença do líder, que é temido pelo</p><p>grupo, e, ao ausentar-se, a tendência deste grupo é reduzir sua produtividade.</p><p>Em contrapartida, no estilo liberal, o líder não se preocupa nem com as tarefas nem com</p><p>os liderados. O líder liberal ou laissez faire não impõe regras ao grupo, e este, por sua vez, não</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>GISELLE APARECIDA DUARTE E ADRIANA CÁSSIA PAPA</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>- 370 -</p><p>o respeita. Neste estilo de liderança, as decisões, divisão de tarefas e/ou planejamento são feitos</p><p>pelos liderados, já que o líder participa de forma mínima. “Este estilo de comportamento permi-</p><p>te que os membros do grupo façam o que desejam fazer. Não se estabelecem programas ou</p><p>processos” (HERSEY; BLANCHARD, 1977, p. 91). A tendência destes membros é de acreditar</p><p>que têm autonomia de ação, e, muitas vezes, pode surgir a vontade de desistir, pois não sentem</p><p>que podem contar com o líder nos momentos cruciais.</p><p>Nos três estilos de liderança, é possível notar a mudança de enfoque: “a liderança auto-</p><p>crática põe forte ênfase no líder, enquanto a liderança liberal põe forte ênfase nos subordina-</p><p>dos. A liderança democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados” (CHIAVENATO,</p><p>1993, p. 140). Logo, a aplicabilidade do estilo de liderança influenciará o processo do trabalho</p><p>e seu resultado final, e este poderá ser um fator motivador da equipe.</p><p>6 LIDERANÇA SITUACIONAL</p><p>As perspectivas atuais do mercado evidenciam que, para as organizações se manterem</p><p>competitivas, elas precisam não só de uma boa estrutura física; é importante valorizar e investir</p><p>no capital humano. No passado, não era dada à classe trabalhadora a oportunidade de contri-</p><p>buir para o sucesso da empresa. Este modelo resultou em várias críticas, como, por exemplo, o</p><p>filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin.</p><p>A liderança deve estar alinhada às necessidades e habilidades dos colaboradores, para</p><p>que o líder possa lançar mão deste importante diferencial competitivo que é a força das equi-</p><p>pes. “Para que uma pessoa seja incentivada a dar o melhor de si, a liderança deve se adequar ao</p><p>nível de desenvolvimento em que essa pessoa se encontra” (BLANCHARD et al., 2007, p. 110).</p><p>O líder deve buscar o melhor estilo, conforme a exigência da situação. Desta tática de combi-</p><p>nar o nível de desenvolvimento ao estilo de liderança, surgiu o conceito de Liderança Situacional.</p><p>Spricigo (1999, p. 48), ao refletir sobre a Liderança Situacional, destaca que “está implí-</p><p>cita a ideia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam</p><p>capazes e estejam dispostos a fazê-lo”. Silva e Kovaleski (2006, p. 2) definem que</p><p>O fator chave na Liderança Situacional é a necessidade do líder desenvolver sua sensibili-</p><p>dade e percepção, diagnosticando sua equipe para que possa definir como irá se compor-</p><p>tar, pois em qualquer situação em que uma equipe possa estar, a liderança sempre deverá</p><p>realizar suas funções básicas de gerir com atenção concentrada nos objetivos e resultados.</p><p>(SILVA; KOVALESKI, 2006, p. 2).</p><p>Tanto Spricigo (1999) quanto Silva e Kovaleski (2006) ressaltam a importância da sensi-</p><p>bilidade e percepção do líder diante de seus liderados, auxiliando-os em suas dificuldades e</p><p>apoiando seu crescimento. Blanchard et al. (2007) ressaltam o mesmo aspecto em sua defini-</p><p>ção: a Liderança Situacional ® II3 se baseia na crença de que as pessoas podem e querem</p><p>crescer e de que não existe um estilo de liderança que seja considerado o melhor para encora-</p><p>jar esse crescimento. A aplicação do estilo de liderança deve ser feita sob medida para a situa-</p><p>ção.</p><p>3 Em 1986, foi criado, por Ken Blanchard e Paul Hersey, o modelo de Liderança Situacional. Após constatações de</p><p>que alguns aspectos essenciais do modelo não estavam sendo validados na prática por milhares de usuários e não</p><p>eram compatíveis com as pesquisas sobre desenvolvimento de equipes, Ken e os fundadores das empresas Ken</p><p>Blanchard criaram um modelo revisado e denominaram liderança situacional®</p><p>II (BLANCHARD et al., 2007).</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>A UTILIZAÇÃO DA LIDERANÇA SITUACIONAL COMO DIFERENCIAL</p><p>ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>- 371 -</p><p>Para Blanchard et al. (2007), os colaboradores devem ser tratados de formas diferentes,</p><p>pois cada um encontra-se em um estágio evolutivo e necessita de determinada ação de seu</p><p>líder para alcançar novos progressos. Utilizando-se desta lógica, foi criado o “Modelo da Lide-</p><p>rança Situacional ® II”, que pode ser observado na figura 1, a seguir:</p><p>Figura 1 - O Modelo de Liderança Situacional®II</p><p>Fonte: BLANCHARD et al. (2007).</p><p>O autor faz uma proposição de como adequar o estilo de liderança ao nível de desen-</p><p>volvimento. Considerando a figura 1, no modelo de Liderança Situacional, há quatro estilos</p><p>básicos de liderança, que correspondem a quatro níveis básicos de desenvolvimento. Sendo</p><p>assim, para o estágio nomeado principiante empolgado, que apresenta baixa competência e</p><p>alto empenho, é importante o estilo de direção; para o nível de desenvolvimento denominado</p><p>aprendiz decepcionado, que evidencia baixa alguma competência e baixo empenho, é impor-</p><p>tante o estilo de treinamento. Já para um colaborador considerado capaz, mas cauteloso, ou</p><p>seja, que apresenta competência de moderada a alta e empenho variável, o estilo adequado é</p><p>o de apoio. Para o perfil realizador autoconfiante, que revela alta competência e alto empenho,</p><p>o adequado é delegar (BLANCHARD et al., 2007).</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>GISELLE APARECIDA DUARTE E ADRIANA CÁSSIA PAPA</p><p>- 372 -</p><p>Assim, para o profissional denominado principiante empolgado, é importante que o</p><p>líder apresente todos os processos e procedimentos da empresa, as características peculiares a</p><p>seu trabalho. Dessa forma, a motivação deste colaborador, somada aos conhecimentos e habili-</p><p>dades adquiridas, farão com que ele caminhe para um novo nível de desenvolvimento.</p><p>No estágio aprendiz decepcionado, o colaborador compreende os objetivos de seu</p><p>trabalho, no entanto os considera mais difíceis do que ele imaginava. O líder, então, deve</p><p>utilizar-se do estilo de liderança de treinamento, dirigindo e supervisionando suas atividades.</p><p>Além disso, deve também elogiá-lo e encorajá-lo a tomar a iniciativa, ainda que as decisões</p><p>finais sejam do líder, já que o colaborador ainda está no processo de aprendizado (BLANCHARD</p><p>et al., 2007).</p><p>Quando o colaborador já domina os processos, é competente, porém apresenta algu-</p><p>mas incertezas sobre sua capacidade, ou seja, é um colaborador capaz, mas cauteloso, o líder</p><p>deve adotar o estilo de apoio, reconhecer “seus esforços, ouvir suas preocupações e sugestões”</p><p>(BLANCHARD et al., 2007, p. 114).</p><p>Já no caso de realizadores autoconfiantes, ou seja, colaboradores que dominam os pro-</p><p>cessos, revelam pró-atividade e têm autoconfiança, o estilo de delegação é o apropriado. A</p><p>função do líder, nesse momento, “é empoderá-lo dando-lhe autonomia e demonstrando confi-</p><p>ança na sua habilidade de agir de modo independente. É necessário reconhecer seu excelente</p><p>desempenho.” (BLANCHARD et al., 2007, p. 114-115).</p><p>Ao avaliar esses estágios de desenvolvimento, há uma observação importante: “O nível</p><p>de desenvolvimento varia de meta para meta e de tarefa para tarefa. Um Indivíduo pode estar</p><p>em um nível de desenvolvimento quanto a uma meta ou tarefa e em outro nível quando se trata</p><p>de outra meta ou tarefa” (BLANCHARD et al., 2007, p. 115). Então, é importante estar atento a</p><p>este detalhe, que é fundamental no sucesso da aplicação do modelo da Liderança Situacional ®</p><p>II.</p><p>Ao entender a estrutura da Liderança Situacional ® II, é possível compreender que,</p><p>para tornar-se eficaz em seu uso, é necessário que o líder domine três habilidades: diagnóstico,</p><p>flexibilidade e parceria para o desempenho. “Nenhuma dessas habilidades é particularmente</p><p>difícil; cada uma delas requer apenas prática” (BLANCHARD et al., 2007, p. 120).</p><p>A habilidade de diagnóstico requer do líder a percepção da competência de seu lidera-</p><p>do, ou seja, seus conhecimentos, habilidades, atitudes e seu empenho para o alcance dos obje-</p><p>tivos. Assim que o líder sentir-se confortável em converter, facilmente, os estilos de liderança,</p><p>conforme a demanda, “já dominou a segunda habilidade de um líder situacional: flexibilidade”</p><p>(BLANCHARD et al., 2007, p. 121).</p><p>A terceira e última habilidade é uma parceria para o desempenho, na qual o líder</p><p>contará com seu colaborador; “é uma parceria que envolve confiança mútua entre duas pesso-</p><p>as que trabalham juntas para alcançar metas em comum” (BLANCHARD et al., 2007, p. 139).</p><p>Portanto, a Liderança Situacional aponta para um estilo de liderança mais conveniente</p><p>para o desenvolvimento e, também, indica a probabilidade de sucesso de acordo com a capa-</p><p>cidade do líder de diagnosticar, flexibilizar e estabelecer parceria para o desempenho. A Lide-</p><p>rança Situacional é um modelo que pode ser aplicado em diversos contextos sociais, porém foi</p><p>tratado apenas em âmbito organizacional devido ao foco deste estudo.</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>A UTILIZAÇÃO DA LIDERANÇA SITUACIONAL COMO DIFERENCIAL</p><p>ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>ana rios</p><p>Realce</p><p>- 373 -</p><p>7 METODOLOGIA</p><p>O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso, que “é uma estratégia de pesquisa</p><p>que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto” (YIN apud ROESCH,</p><p>1999, p. 155). Além disso, “é especialmente adequado ao estudo de processos e explora fenô-</p><p>menos com base em vários ângulos” (ROESCH, 1999, p. 197).</p><p>A organização pesquisada, objeto de estudo deste caso, é uma empresa de médio por-</p><p>te, privada, que possui cerca de 65 colaboradores, especializada no segmento de telecomuni-</p><p>cações e que recebe aqui o nome fictício de “Empresa X”. Essa empresa atua no mercado</p><p>mineiro há 19 anos, e sua matriz está localizada em Belo Horizonte.</p><p>Foram utilizadas, nesta pesquisa, as seguintes ferramentas qualitativas para a coleta de</p><p>dados: a entrevista semiestruturada e a observação. A observação, segundo Roesch (1999), é</p><p>um instrumento que complementa a coleta de dados, oportunizando a aquisição das informa-</p><p>ções, avaliação, fatos e objetos a pesquisar.</p><p>A entrevista semiestruturada foi escolhida devido ao fato de propiciar flexibilidade e</p><p>aprofundamento, permitindo ao entrevistador explorar as questões, de modo a ir ao encontro</p><p>dos aspectos mais relevantes para esta pesquisa. De acordo com Roesch (1999), “O grau de</p><p>estruturação duma entrevista em uma pesquisa qualitativa depende do propósito do entrevistador.</p><p>Em entrevistas semiestruturadas utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistado</p><p>entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.” (ROESCH, 1999, p. 159).</p><p>As entrevistas foram baseadas em um roteiro, fundamentado na teoria da Liderança</p><p>Situacional, no intuito de avaliar a questão que norteia esta pesquisa, ou seja, os líderes da</p><p>“Empresa X” revelam características da Liderança Situacional, ainda que não conheçam com</p><p>maior profundidade esse conceito?</p><p>Na primeira parte, constam os dados pessoais dos entrevistados, como formação, expe-</p><p>riência profissional, cargo atual, dentre outros. Para a segunda parte, foram formuladas 14 ques-</p><p>tões, que investigam o conhecimento dos entrevistados sobre a Liderança Situacional e a práti-</p><p>ca destes líderes no cotidiano.</p><p>Desta pesquisa, participaram nove sujeitos, sendo estes os gestores das seguintes áreas:</p><p>Recursos Humanos (RH), Administração, Logística, Comércio, Serviços, Manutenção, Instalação</p><p>e Finanças.</p><p>Na sala de Recursos Humanos, foram realizadas as entrevistas com os líderes, que, pos-</p><p>teriormente, foram transcritas, com base no roteiro orientador. Após a coleta, os dados foram</p><p>organizados e analisados, através da interpretação e inferência sistemática dos conteúdos</p><p>(BARDIN, 2002), com o propósito de apreciar a proposta de trabalho deste artigo.</p><p>8 APRESENTAÇÃO</p><p>E ANÁLISE DOS RESULTADOS</p><p>A partir das entrevistas realizadas na “Empresa X”, é possível perceber que os gestores</p><p>não dominavam o conceito de Liderança Situacional. Um dos entrevistados definiu e caracteri-</p><p>zou outro estilo de liderança, não relacionado a esta. Dois preferiram não arriscar sobre o que</p><p>se tratava. Seis definiram o conceito a partir da dedução, aproximando-se do real significado.</p><p>Contemplando tais resultados, foi possível perceber que esse é um conceito simples, no qual</p><p>pessoas que não o conheçam podem, facilmente, identificá-lo e, inclusive, praticá-lo.</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>GISELLE APARECIDA DUARTE E ADRIANA CÁSSIA PAPA</p><p>- 374 -</p><p>A característica unânime com relação às habilidades que os líderes devem ter foi a</p><p>habilidade no relacionamento interpessoal, destacando que o estabelecimento de um bom</p><p>relacionamento favorece maior confiança dos membros no líder e vice-versa (BLANCHARD et</p><p>al., 2007). Foram apontadas também características como: respeito, troca de conhecimento,</p><p>feedback, identificação das potencialidades e valorização dos talentos.</p><p>A maior parte dos entrevistados, ou seja, oito respondentes, veem-se como flexíveis,</p><p>abertos à discussão e às sugestões, objetivam explorar, conforme foi citado por um dos líderes,</p><p>“o que cada um tem de melhor”, buscam entender suas dificuldades e estabelecer uma relação</p><p>de confiança com os seus colaboradores. Tais características são correlatas às citadas por Blanchard</p><p>et al. (2007) como essenciais ao líder situacional.</p><p>Foi revelado, através da entrevista, que os líderes percebem a necessidade de tratar os</p><p>colaboradores de acordo com o momento em que eles se encontram, ou seja, levar em conta o</p><p>nível de desenvolvimento do profissional, suas habilidades, e basear-se nisso para então decidir</p><p>que tipo de postura é a mais indicada. Tal reflexão encontra-se pautada nos fundamentos da</p><p>Liderança Situacional, de Blanchard et al. (2007), os quais salientam que, além de o líder utilizar</p><p>sua capacidade diagnóstica para identificar o estágio no qual o colaborador está, ele “deve ser</p><p>flexível o suficiente para variar seu estilo de liderança, dependendo do nível de habilidade de</p><p>seu pessoal, pois, de outro modo, sua eficácia será limitada” (BLANCHARD et al., 2007, p. 120).</p><p>Desse modo, é importante mencionar que a empresa pesquisada está passando por um</p><p>processo de reestruturação. Neste processo, os gestores estão trabalhando junto ao RH, com a</p><p>implantação de novas tendências dos modelos de gestão de pessoas, com intuito de construir</p><p>uma gestão mais estratégica, visto que há uma grande preocupação na formação e no desenvol-</p><p>vimento das lideranças, para alcançar maior vantagem competitiva e manutenção de um clima</p><p>organizacional positivo.</p><p>Os entrevistados ressaltaram a importância de um trabalho um pouco mais focado em</p><p>indicadores. Todos os respondentes apontaram para a necessidade de maior foco em treina-</p><p>mento, tanto técnico quanto comportamental, sendo o último requisitado por todos os líderes e</p><p>indicado como um dos próximos passos a desenvolver. Dos entrevistados, seis levantaram como</p><p>ponto chave para o êxito da reestruturação a melhoria da comunicação geral, principalmente</p><p>com relação à marcação de reuniões e circulação das informações internas como um todo. Para</p><p>Blanchard et al. (2007), quando há o compartilhamento das informações, ocorre o processo de</p><p>parceria, pois este procedimento, além de confiança entre os membros do grupo e na organiza-</p><p>ção, propicia a disseminação do conhecimento, incentivando a troca de ideias, questionamentos</p><p>e discussões.</p><p>Analisando as entrevistas a partir do modelo de Liderança Situacional ® II, de Blanchard</p><p>et al. (2007), de como adequar o estilo de liderança ao nível de desenvolvimento, os resultados</p><p>da pesquisa revelaram diversos aspectos: primeiro, com relação aos principiantes empolgados,</p><p>os entrevistados enfatizaram a importância de dar direcionamento aos novos colaboradores,</p><p>ensinando-os como são as etapas dos processos e acompanhando-os de perto, para perceber</p><p>quais são suas dificuldades. Utilizaram o termo treinamento no sentido de ensinar os procedi-</p><p>mentos, direcionar, acompanhar, “[...] explicar sobre a rotina da empresa, [...] falar sobre a</p><p>cultura”, “[...] ponto a ponto”, até que eles sejam capazes de realizar as tarefas “[...] sem fica-</p><p>rem perdidos”, enfatizaram os entrevistados. Nesse aspecto, há a concordância com a literatu-</p><p>ra, que aponta que, para colaboradores que iniciam suas atividades na organização e mostram-</p><p>se empenhados, o melhor é aplicar o estilo de direção (BLANCHARD et al., 2007).</p><p>Quanto aos aprendizes decepcionados, os respondentes acreditam ser necessário rea-</p><p>lizar um treinamento, no qual irão rever e realinhar os processos, acompanhá-los de perto,</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>A UTILIZAÇÃO DA LIDERANÇA SITUACIONAL COMO DIFERENCIAL</p><p>ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS</p><p>- 375 -</p><p>conversar, identificar a origem da insegurança e trabalhá-la, transmitindo confiança e apoian-</p><p>do-os. As afirmações dos entrevistados correspondem à teoria de Blanchard et al. (2007), que</p><p>aponta a necessidade de adotar o estilo de treinamento, continuando a dirigir e supervisionar</p><p>de perto as atividades dos colaboradores, propondo-se a conversar, dando conselhos e ouvindo</p><p>as perguntas e sugestões.</p><p>Para os colaboradores capazes, mas cautelosos, os respondentes apontaram como im-</p><p>portante motivá-los, incentivá-los, mostrar do que o colaborador é capaz, inclusive valendo-se</p><p>dos indicadores. Alguns dos entrevistados utilizaram expressões como: “mostrar para ele que o</p><p>trabalho dele é eficaz”, “Conversar, dar apoio, dar suporte, não deixar o cara sozinho”. Assim, os</p><p>respondentes evidenciam a importância do estilo de apoio no qual o colaborador é estimulado</p><p>a refletir e é encorajado a assumir riscos, pois já adquiriu tal competência (BLANCHARD et al.,</p><p>2007).</p><p>Já com realizadores autoconfiantes, os entrevistados evidenciaram que o melhor, neste</p><p>caso, é delegar, estabelecer com o colaborador em questão um tipo de parceria, ouvindo suas</p><p>sugestões e avaliando sua aplicabilidade, ou seja, utilizar suas habilidades para “ele ser um</p><p>multiplicador”. De acordo com um dos entrevistados, o colaborador “seria um parceiro estraté-</p><p>gico”, um “divisor de tarefas”. Os respondentes ressaltaram, também, a importância de motivar</p><p>esse tipo de comportamento, estando aberto às sugestões e promovendo o reconhecimento.</p><p>Um dos respondentes apontou como fundamental “[...] estar atento, olhar com bastante cuida-</p><p>do, colocar novos desafios”, para, assim, não desanimar o colaborador e ele continuar a desen-</p><p>volver-se. Nesse sentido, Blanchard et al. (2007) sinalizam que convém deixar que o colabora-</p><p>dor seja responsável por conduzir seu próprio trabalho. A função do líder é empoderá-lo e</p><p>demonstrar confiança na sua habilidade de agir de modo independente (BLANCHARD et al.,</p><p>2007).</p><p>Ao serem questionados sobre a alternativa adequada no caso de colaboradores que</p><p>precisam desenvolver tanto habilidades técnicas quanto comportamentais, foi unânime a indi-</p><p>cação do treinamento como melhor instrumento para desenvolver estes aspectos.</p><p>As características apontadas no arcabouço teórico a respeito da Liderança Situacional</p><p>foram destacadas a partir das entrevistas. Assim, considerando as três habilidades de um líder</p><p>situacional e os quatro estilos básicos de liderança no modelo de Liderança Situacional® II, de</p><p>Blanchard et al. (2007), os resultados da pesquisa revelam que, na “Empresa X”, há líderes que</p><p>apresentam características da Liderança Situacional, ainda que não conheçam, com maior pro-</p><p>fundidade, o conceito.</p><p>Portanto, ante ao exposto, pode-se afirmar que, apesar de não haver conhecimento</p><p>conceitual aprofundado sobre o tema Liderança Situacional e suas peculiaridades, os líderes da</p><p>“Empresa X” são capazes de adotar suas características e, ao utilizar esta importante ferramenta</p><p>estratégica, eles possibilitam a si e aos colaboradores um clima mais harmonioso,</p><p>que suscita</p><p>alto desempenho, do qual a organização desfrutará.</p><p>9 CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Considerando o cenário atual, no qual as organizações vivenciam intensas mudanças,</p><p>tanto nos contextos social, econômico, político e cultural, é fundamental que o líder contempo-</p><p>râneo seja capaz de se adaptar a esta realidade e valorizar não só os resultados, mas também os</p><p>relacionamentos no ambiente corporativo.</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>GISELLE APARECIDA DUARTE E ADRIANA CÁSSIA PAPA</p><p>- 376 -</p><p>Contemplando esse cenário, este artigo teve o propósito de expor os resultados da</p><p>utilização da Liderança Situacional como diferencial estratégico para as organizações contem-</p><p>porâneas, contextualizando sua prática, a partir do problema: os líderes da “Empresa X” reve-</p><p>lam características da Liderança Situacional, ainda que não conheçam com maior profundidade</p><p>esse conceito?</p><p>Através dessa proposta, foi possível perceber, na “Empresa X”, que os gestores apresen-</p><p>taram características da Liderança Situacional, ou seja, são capazes de avaliar o nível de desen-</p><p>volvimento de seus profissionais e ajustar o melhor estilo de liderança, de acordo com a situa-</p><p>ção, empregando o modelo proposto por Blanchard et al. (2007) no cotidiano.</p><p>Pode-se destacar que, no caso da “Empresa X”, o fato de os líderes estarem atentos ao</p><p>ritmo e à curva de aprendizagem dos liderados proporciona um maior desenvolvimento a estes</p><p>profissionais. O que deve ser incentivado é o exercício diário de diagnosticar, flexibilizar e</p><p>estabelecer parceria para o desempenho da equipe, o que poderá agregar valor tanto para os</p><p>profissionais quanto para a organização.</p><p>Além disso, verificou-se que, para aplicar o modelo de Liderança Situacional na organi-</p><p>zação, não é essencial que o líder detenha conhecimento teórico aprofundado sobre o tema.</p><p>Dessa forma, o gestor que estiver alinhado às tendências de mercado, mantiver o foco em</p><p>resultados e, principalmente, perceber a importância do capital intelectual para as empresas</p><p>terá grandes probabilidades de ser um líder com características da Liderança Situacional, con-</p><p>forme evidenciado por meio dos resultados obtidos.</p><p>Nesse sentido, o desenvolvimento de um “líder situacional” não depende, a priori, dos</p><p>conhecimentos teóricos acerca do tema em questão, mas pode ser uma realidade alcançada a</p><p>partir da prática; prática esta embasada no investimento do suposto líder no autoconhecimento</p><p>e autodesenvolvimento, conforme foi constatado na “Empresa X” e destacado no arcabouço</p><p>teórico.</p><p>A leitura da teoria e prática apresentadas demonstra que a Era do Conhecimento coloca</p><p>em evidência a necessidade de ações criativas e inovadoras, onde o recurso de ferramentas</p><p>estratégicas, como a Liderança Situacional, torna-se um diferencial competitivo no alcance dos</p><p>resultados esperados tanto para o negócio quanto para as pessoas que fazem parte da dinâmica</p><p>de uma organização.</p><p>Nessa reflexão, é interessante pontuar que aos líderes da atualidade cabe um papel</p><p>mais estratégico, utilizando suas competências, habilidades e atitudes em prol de uma organiza-</p><p>ção com medidas mais consistentes e coerentes, onde pessoas e organização possam caminhar</p><p>juntas. Tal laço resulta em colaboradores e clientes satisfeitos e em um clima organizacional</p><p>agradável. Diante disso, cabe afirmar que a consequência da Liderança Situacional é a geração</p><p>de bons frutos, ou melhor, bons gestores, o que impactará, diretamente, nos resultados da em-</p><p>presa.</p><p>Entretanto, um aspecto a ser ressaltado é que a Liderança Situacional ainda é um tema</p><p>incipiente, sobre o qual grande parte das produções se restringe à compreensão do que se trata.</p><p>Contudo, este estudo não teve a intenção de esgotar a temática, mas ampliar as discussões e</p><p>sugerir novas perspectivas de pesquisa, à luz do instigante tema, ou seja, da liderança situacional</p><p>como um diferencial estratégico para as organizações contemporâneas.</p><p>Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>A UTILIZAÇÃO DA LIDERANÇA SITUACIONAL COMO DIFERENCIAL</p><p>ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS</p><p>- 377 -</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>BARDIN, L. Análise de conteúdo. Tradução</p><p>de Luís Antero Reto e Augusto Pinheiro. Lis-</p><p>boa: Edições 70, 2002.</p><p>BENNIS, W.; NANUS, B. Líderes: estratégias</p><p>para assumir a verdadeira liderança. São Pau-</p><p>lo: Harbra, 1988.</p><p>BENNIS, W. G. A invenção de uma vida: re-</p><p>flexões sobre liderança e mudanças. Tradução</p><p>de Renata Silva Cardoso. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1999.</p><p>BERGAMINI, C. W.; CODA, R. (Org .).</p><p>Psicodinâmica da vida organizacional: mo-</p><p>tivação e liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>1999.</p><p>BLANCHARD, K. et al. Liderança de alto ní-</p><p>vel: como criar e liderar organizações de alto</p><p>desempenho. Tradução de Rosalia Neuman</p><p>Garcia. 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UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 3, p. 364-377set./dez. 2011</p><p>GISELLE APARECIDA DUARTE E ADRIANA CÁSSIA PAPA</p><p><<</p><p>/ASCII85EncodePages false</p><p>/AllowTransparency false</p><p>/AutoPositionEPSFiles true</p><p>/AutoRotatePages /All</p><p>/Binding /Left</p><p>/CalGrayProfile (Dot Gain 20%)</p><p>/CalRGBProfile (sRGB IEC61966-2.1)</p><p>/CalCMYKProfile (U.S. Web Coated \050SWOP\051 v2)</p><p>/sRGBProfile (sRGB IEC61966-2.1)</p><p>/CannotEmbedFontPolicy /Warning</p><p>/CompatibilityLevel 1.4</p><p>/CompressObjects /Tags</p><p>/CompressPages true</p><p>/ConvertImagesToIndexed true</p><p>/PassThroughJPEGImages true</p><p>/CreateJDFFile false</p><p>/CreateJobTicket false</p><p>/DefaultRenderingIntent /Default</p><p>/DetectBlends true</p><p>/DetectCurves 0.0000</p><p>/ColorConversionStrategy /LeaveColorUnchanged</p><p>/DoThumbnails false</p><p>/EmbedAllFonts true</p><p>/EmbedOpenType false</p><p>/ParseICCProfilesInComments true</p><p>/EmbedJobOptions true</p><p>/DSCReportingLevel 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