Desenvolvimento Organizacional e Clima Organizacional

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Desenvolvimento Organizacional e
Clima Organizacional
Prof.º Saulo Valmor Batista
Descrição
Conceitos de desenvolvimento organizacional e clima organizacional, e
as principais características da parceria entre colaboradores e
empresas.
Propósito
A gestão estratégica de pessoas, com avaliações e intervenções para as
demandas oriundas dos relacionamentos humanos, alinhada aos
objetivos organizacionais, e o trabalho contínuo com foco nas pessoas
e no clima organizacional são importantes para o desenvolvimento de
equipes de alta performance e melhor competitividade das empresas.
Objetivos
Módulo 1
Motivação e satisfação no trabalho
Identificar o conceito de desenvolvimento organizacional e suas
implicações na motivação no trabalho.
Módulo 2
Comunicação
Reconhecer a importância da comunicação e da gestão do
conhecimento para o desenvolvimento organizacional.
Módulo 3
Feedback
Descrever o ambiente organizacional e a importância do feedback
para o desempenho do profissional na organização.
Módulo 4
Clima organizacional
Reconhecer o clima organizacional e seus impactos no contexto da
organização.
Introdução
Reconhecer as organizações como um espaço no qual se dão as
relações humanas e considerar que estas relações muitas vezes
podem apresentar conflitos, divergências de opiniões, alta
competividade, interpretações equivocadas e outros problemas
são os primeiros passos para a compreensão do desafio de
realizar uma gestão de pessoas em uma organização.
Por isso, neste conteúdo, entenderemos qual o papel da
organização e de seus gestores para um bom desenvolvimento
da empresa e do clima organizacional. Verificaremos, também, os
principais problemas enfrentados nessa tarefa e, por fim,
apontaremos possibilidades de intervenção na relação empresa e
organização.

1 - Motivação e satisfação no trabalho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car o conceito de desenvolvimento
organizacional e suas implicações na motivação no trabalho.
Desenvolvimento organizacional e
resultados
Origem do Desenvolvimento Organizacional
Estudos do comportamento são realizados, há tempos, em diversos
contextos, dentre os quais podemos considerar as organizações.
Durante a década de 1930, pesquisadores concluíram que a estrutura
empresarial e seus processos organizacionais influenciavam
diretamente a motivação e comportamento dos profissionais.
O movimento de desenvolvimento organizacional surgiu “como um
conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente,
no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das
organizações” (CHIAVENATO, 2003, p. 370), e, não se trata de uma teoria
administrativa, mas de uma estratégia operacional que surge como uma
segmentação funcional da teoria comportamental, com o objetivo de
realizar uma aplicação das ciências do comportamento na
Administração. Ao trabalharmos em empresas, devemos estar atentos
aos seguintes pontos:
 Ao comportamento;
 À satisfação;
 À motivação no trabalho;
 À comunicação;
 Ao clima e à cultura da organização;
Importância do Desenvolvimento Organizacional
Mas, a�nal, o que é o Desenvolvimento Organizacional e qual
sua importância?
O desenvolvimento organizacional é um estudo do comportamento
humano nas organizações, podendo ser definido como uma estratégia
que possui como objetivo principal a análise de fatores internos e
externos, aperfeiçoamento de crenças, valores e as estruturas
organizacionais, para que a empresa consiga acompanhar as mudanças
e tendências do mercado para garantir seu funcionamento.
Por conta da grande competitividade empresarial, todas as
organizações estão sujeitas a passar por um momento de mudanças,
que podem ser geradas ou causadas por fatores internos ou externos.
Portanto, para obter resultados expressivos neste contexto, é
importante que a empresa esteja atenta às mudanças do mercado de
trabalho e realize uma boa gestão de seus colaboradores.
 À cultura da organização;
 À dinâmica de trabalho dos colaboradores;
 À imagem que todos os pro�ssionais
possuem da empresa.
Diante das transformações ocorridas na economia, provocadas pelo
processo de globalização, muitas empresas estão reorganizando suas
estruturas, utilizando as ferramentas de gestão de pessoas para
identificar, desenvolver e aprimorar seus colaboradores.
Essa área nos possibilita realizar estudos e análise gerenciais sobre o
comportamento e desenvolvimento das pessoas dentro das
organizações, e suas ferramentas asseguraram e proporcionam um
maior aprimoramento do capital humano de uma empresa.
No sentido de contribuir com a melhoria das organizações, a partir da
transformação de pessoas e da natureza e qualidade de suas relações
no trabalho, surge um movimento que propõe “uma abordagem
moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das
organizações” (CHIAVENATO, 2003, p. 370) – o Desenvolvimento
Organizacional (D.O.). Seu conceito diz respeito à capacidade de a
empresa se adaptar às transformações ocorridas em seu ambiente.
Portanto, podemos definir desenvolvimento organizacional como uma
área do conhecimento que busca compreender o comportamento dos
indivíduos dentro de uma organização, procurando maneiras de intervir
para que a empresa alcance resultados cada vez mais positivos.
Estudos de comportamento
organizacional
Grandes pesquisadores do Desenvolvimento Organizacional
Vejamos, a seguir, alguns teóricos que contribuíram para a área:
Criou o termo desenvolvimento organizacional e foi pioneiro na
estruturação da estratégia. Coordenou grupos de capacitação
para prover feedback a indivíduos com atuação em situações
desestabilizadas (trabalho estabelecido em 1959).
Estruturaram a pesquisa de ação que possibilitou identificar
métodos de aprimoramento da eficiência organizacional.
Coordenou a elaboração de pesquisas de entrevistas e feedback
com empregados e relatou os resultados aos superiores para
aprimorar as condições de trabalho (estudo concluído em 1961).
Richard Beckard 
Kurt Lewin e Willian White 
Rensis Likert 
Coordenaram a investigação acerca da qualidade de vida no
trabalho e produtividade.
Contribuiu com estudos da psicologia, da liderança e da cultura
nas organizações. Estruturou a consultoria de procedimentos em
processos de mudanças nas organizações.
Analisou os efeitos das mudanças rápidas e inesperadas nas
organizações. Analisou a administração das organizações no
futuro, recebendo influências do ambiente, das características da
comunidade, dos valores de trabalho, das tarefas, dos objetivos,
da estrutura da organização e do nível motivacional (trabalho
concluído em 1973).
Criaram o modelo de diagnóstico e ação, para análise das
relações entre a organização e o ambiente. Consideraram que
esta relação se torna mais difícil, à medida que as organizações
ficam mais complexas.
Eric Trist e Fred Emery 
Edgar Scheiné 
Warren Bennis 
Paul Lawrence e Jay Lorsh 
Estudou o aprendizado organizacional e sua influência nos
processos de mudanças.
Criaram a liderança situacional, em que, cada caso é um caso.
Fenômenos psicossociais e comportamento
É fundamental ressaltarmos que as mudanças ocorridas na sociedade
interferem diretamente no comportamento humano e
consequentemente nas organizações. Durante o século XX, vivenciamos
diversas situações, como guerras mundiais, crises econômicas, a
grande depressão, a chegada do homem à Lua, a emancipação
feminina, a evolução dos meios de transporte e da comunicação. Todos
esses acontecimentos contribuíram para mudanças nas organizações.
Atualmente outros fenômenos causam impacto direto no
comportamento humano. Vejamos, a seguir, quatro deles:
A tecnologia sendo implementada de forma ainda mais rápida
em várias áreas;
A expansão da Internet e da utilização dos smartphones;
A utilização massiva das redes sociais;
A pandemia e o isolamento social, nos últimos anos.
Portanto, quando pensamos no mercado de trabalho, nãopodemos ter
uma visão rígida e imutável, pois todas as mudanças e transformações,
Chris Argyris 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard 
tanto econômicas quanto sociais, afetam diretamente o comportamento
das pessoas nas organizações.
É muito comum que alguns gestores ainda tenham suas ações
pautadas numa gestão de outra época, não conseguindo visualizar
essas mudanças e se adaptar a este novo momento.
A esta altura, você deve estar imaginando:
Quem são as pessoas responsáveis por cuidar do
Desenvolvimento Organizacional?
A resposta depende da estrutura da empresa. Em organizações com
número menor de colaboradores, o responsável será o gestor principal,
que deve incluir o olhar sobre este fenômeno nas suas ações. Enquanto
empresas com maior quantidade de colaboradores podem ter um setor
responsável ou contratar consultores externos.
Cabe ressaltar que geralmente os profissionais desta área são formados
em Administração, Psicologia, Recursos Humanos ou são Pós-
Graduados em Gestão de Pessoas.
É válido ressaltar que, cuidar dessa área da organização não pode ser
considerado, nos dias de hoje, como um “luxo” ou algo que deva ser feito
apenas quando a empresa apresenta resultados ruins. Cuidar do
Desenvolvimento Organizacional é uma atividade tão importante como
cuidar das outras áreas da empresa, como finanças, marketing e
produção.
Quando existe uma boa liderança, segundo Coelho-Lima e Torres (2011,
p. 232), os profissionais desenvolvem “um sentimento de pertencimento
à empresa, tomando para si as responsabilidades de prover mudanças
significativas no contexto de trabalho”.
Por isso, o papel da gestão de pessoas vem se transformando a cada
dia. Atualmente, seu principal desafio é acompanhar a evolução na
forma como se administram as empresas em uma economia
globalizada. Deste modo, sua atuação amplia-se; além de continuar
respondendo por questões de cunho operacional, passa também a ser
responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver
pessoas que compõem seu negócio, considerando os diversos
componentes da organização e sociedade (CHIAVENATO, 2004).
Gestão da mudança
Levantamento das necessidades de mudança
Como citado anteriormente, grandes mudanças aconteceram na
sociedade nas últimas décadas. Consequentemente, foi necessária uma
rápida adaptação das organizações na realização do trabalho e na
gestão de pessoas. Empresas que não conseguiram compreender que
todas as organizações precisam estar em movimento rumo à evolução e
acompanhar as mudanças acabaram fechando suas portas.
Quando vamos falar sobre mudança, é importante lembrarmos que este
é um processo em que é necessário sair da zona de conforto e até
mesmo correr alguns riscos.
Por se tratar de um processo complexo, o mesmo não deve ser iniciado
sem que antes ocorra um diagnóstico organizacional da situação atual.
Assim como um médico que realiza alguns exames em seu paciente
antes de definir o tratamento, o profissional desta área deve buscar
conhecer e identificar quais são os pontos fortes e quais são as
fragilidades da organização.
No primeiro momento, é fundamental que todos os membros da
organização compreendam a importância desse diagnóstico e
escolham a melhor ferramenta para realizar esta ação.
Ferramentas para diagnóstico organizacional
As organizações devem realizar um breve planejamento, buscando uma
técnica mais adequada para sua realidade e seus objetivos. Listamos, a
seguir, algumas das ferramentas mais utilizadas:
Análise SWOT 
Voltada para a análise dos espaços externos e internos de forma
objetiva. Aplicação fácil e descomplicada, requer a descrição das
fraquezas e forças da empresa, listando também as ameaças e
as oportunidades. Após a realização desses registros, os
motivos são protocolados e analisados com profundidade, assim
é possível ter uma visão mais próxima do momento que a
instituição vive e elaborar planos e estratégias eficazes, com o
objetivo consolidar seus pontos fortes e procurar alternativas
para a combater as ameaças.
Recomendado para empresas que trabalham com carteira de
produtos ou serviços. Ferramenta para realizar a administração
de marcas e criar estratégias. Por meio de sua aplicação, é
possível identificar a atividade que traz mais lucratividade e
necessita de menos demandas de trabalho. Na prática, é uma
avaliação gráfica dos produtos e serviços prestados por uma
organização.
Também conhecida como 5 forças de Porter, é recomendada
para a verificação detalhada do cenário competitivo. A partir
dessa avaliação, será possível interpretar as características mais
robustas do negócio e em quais pontos a organização se
destaca em relação à concorrência, facilitando a elaboração de
estratégias de atuação e crescimento. É uma verificação
minuciosa do ambiente empresarial, por meio da análise de
cinco forças básicas: o poder de barganha dos clientes, o poder
de barganha dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes, a
Matriz BCG 
Matriz de Porter 
ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre
concorrentes.
Voltado para dar sustentação na tomada das decisões
estratégicas, facilitando a avaliação da performance do negócio.
Essa ferramenta é geralmente reconhecida pela sigla BSC, sendo
utilizada por várias organizações de seguimentos variados.
Possibilita a ilustração dos pontos de vista do funcionamento
organizacional: clientes, finanças, processos internos, processos
externos e aprendizado adquirido como tempo e possibilidades
de crescimento. A investigação desses quatro pontos promove
um diagnóstico fidedigno da empresa, possibilitando a
elaboração de estratégias para manutenção de seus principais
pilares em equilíbrio, por meio do ajuste dos objetivos,
indicadores e metas.
Ferramenta indicada para elaboração do planejamento
estratégico pautado nas prioridades estabelecidas. É uma
ferramenta potente para administradores, pois estabelece
dificuldades e pontos de melhoria organizacionais de acordo
com três critérios básicos: Gravidade, Urgência e Tendência.
Cada item listado recebe uma nota de 1 (menos grave) a 5
(muito grave), de acordo com os três critérios. Em seguida, os
valores são multiplicados e o resultado indica a prioridade de
cada questão. A Matriz GUT também possibilita a eleição bem
ordenada de ações de marketing, obras de manutenção, custos,
investimentos e estratégias administrativas.
Balanced Scorecard 
Matriz GUT 
Um novo modelo de gestão
Liderança e motivação
Um dos maiores desafios dentro desta área do conhecimento é, sem
dúvidas, transformar organizações com uma gestão antiga, baseada no
autoritarismo e punição, em uma organização com uma gestão mais
orgânica, na qual existe uma confiança na relação de trabalho e as
pessoas que atuam enxergam que podem desenvolver seus talentos,
serem recompensadas e, consequentemente, agregarem resultados
positivos à empresa.
Portanto, a liderança é indispensável em todos os tipos de
aparelhamento humano, sobretudo nas empresas. O gestor precisa
distinguir a motivação humana e saber administrar as pessoas, isto é,
liderar. O novo bom chefe, agora líder, é aquele que estimula os
colaboradores, que traz à equipe clara visão dos objetivos e favorece um
ambiente de trabalho saudável (MAXIMIANO, 2009).
A maior dificuldade em realizar essa mudança na organização acontece
devido a este modelo antigo de gestão ter trazido resultados
satisfatórios em outro momento, e mudar exige certo gasto de energia e
saída da zona de conforto.
É muito importante pensarmos que uma empresa bem informada sobre
as novas tendências não aguarda os resultados diminuírem para buscar
mudar. Essas mudanças ocorrem de maneira natural.
Agora, vamos pensar em um exemplo prático?
Ao avaliar determinada empresa, é constatado que os colaboradores
estão insatisfeitos com seu trabalho e com as mudanças propostas pela
organização. Mesmo percebendo a importância das mudanças
propostas pela alta gestão, as pessoas nãoestão empenhadas para que
de fato ocorra.
É importante destacar que, antes de buscar solução, devemos debruçar
nossa atenção em algumas das questões. Assim, para Queiroz et al.
(2005), a análise do problema também deveria responder a outras
questões, como podemos ver a seguir:
 Ênfase do trabalho
A empresa investe seu tempo para saber quem são
seus colaboradores e quais são suas
necessidades? Existe algum trabalho voltado para o
desenvolvimento dos grupos e relacionamento
interpessoal?
 Relacionamento com a gestão
O l i t d l b d tã
Intraempreendedorismo
O termo intraempreedorismo foi cunhado por Gifford Pinchot III, em
1985, e diz respeito ao perfil capaz de intensificar e inovar os produtos e
negócios da empresa por meio de um processo, no qual as
O relacionamento dos colaboradores com a gestão
é pautado na autoridade formal e obediência cega
ou na confiança mútua e crenças recíprocas?
 Responsabilidades
São compartilhadas entre os grupos ou fica a cargo
de uma única pessoa ou um único setor?
 Tomada de decisão
São realizadas de maneira centralizada ou
descentralizada, considerando a opinião dos
demais gestores?
 Processos de Trabalho
São extremamente rígidos e centralizados ou existe
compartilhamento de responsabilidades e espaço
para sugestões?
oportunidades são perseguidas por profissionais que não dependem de
seus próprios recursos (NASSIF; ANDREASSI; SIMÕES, 2011).
Ele é estimulado pelas organizações que, ao estimular atitudes
empreendedoras, promovem um senso de corresponsabilidade, no qual
os profissionais procuram desenvolver ou implementar processos,
serviços ou produtos, suprindo a necessidade de inovação nas
organizações (HASHIMOTO, 2006).
O intraempreendedorismo é uma característica necessária para o
desenvolvimento organizacional. Primeiramente, é preciso saber que
empreender não é somente iniciar um novo negócio, mas também
buscar soluções inovadoras para obter um melhor rendimento na vida
pessoal e profissional.
Contudo, ressaltamos aqui que algumas organizações, por conta do seu
modelo de gestão, não criam espaços para livre criação de projeto por
parte dos seus colabores e equipes.
Empresas que realizam uma gestão focada no intraempreendedorismo
possuem os seguintes benefícios:
Novas ideias que possibilitam aumentar a lucratividade da
empresa;
Valorização e motivação do colaborador para que ele esteja
mais engajado em sua atividade;
Melhoria dos processos, inovando de uma maneira mais rápida;
Um maior nível de satisfação junto aos clientes;
Possibilidade a retenção de talentos na empresa.
É importante descartar que existem tipos de atuação do
intraempreendedor, como podemos ver a seguir.
Intraempreendedor de valor agregado
Referem-se as ideias de inovação se relacionam à atividade
principal da empresa. Então, o foco é gerar desenvolvimento do
que já vem sendo feito. Os profissionais podem pensar em
diferenciais para os serviços oferecidos ou melhorar as formas
de atender às necessidades dos clientes.
Intraempreendedor spin-off
Referem-se a projetos paralelos à atividade principal da
empresa, que podem fugir completamente daquilo que a marca
é conhecida por fazer. Então, o foco é expandir a oferta de
serviços e ampliar o alcance de um público diferenciado.
Liderança e Desenvolvimento
Organizacional

Neste vídeo, o especialista reflete acerca da liderança e da gestão de
pessoas, destacando o impacto do líder sobre o comportamento e o
desenvolvimento organizacional.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre as ferramentas para realização do diagnostico
organizacional, marque a alternativa correta:
A
O Balanced Scorecard avalia a performance do
negócio a partir de três aspectos: finanças,
processos internos e aprendizado/crescimento.
B
A Matriz BCG está relacionada ao ciclo de vida de
produtos, bem como sua participação e crescimento
no mercado e é indicada para organizações que já
têm uma carteira de produtos ou serviços.
C
A Matriz GUT organiza problemas e outros fatores
empresariais de acordo com quatro critérios
básicos: Gravidade, Urgência, Lucro e Tendência e
ajuda estabelecer prioridades adequadamente.
Parabéns! A alternativa B está correta.
A Matriz BCG é uma ferramenta utilizada para que o empreendedor
melhore a oferta de produtos existentes, não fazendo sentido para
startups e empresas que ainda não possuem carteira de produtos e
serviços, pois, para a análise, é necessário que já possua um
histórico de venda de seu portfólio existente.
Questão 2
(FGV - 2013 - AL-MT - Analista de Sistemas) O termo
intraempreendedor é utilizado para designar um empreendedor que:
D A Análise Swot é feita a partir da listagem de forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças do
empreendimento e analisa apenas o ambiente
interno.
E
A Análise Swot avalia cinco forças básicas: o poder
de barganha dos clientes, o poder de barganha dos
fornecedores, a ameaça de novos entrantes, a
ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre
concorrentes e permite a análise cuidadosa do
ambiente ao redor da empresa.
A
É um dos empreendedores de um grupo que
pretende criar uma nova startup.
B Lidera a criação de uma nova organização.
Parabéns! A alternativa D está correta.
O intraempreendedorismo diz respeito a ações empreendedoras de
inovação em produtos, serviços e processos dentro de empresas já
existentes ou funções já executadas pelo indivíduo. Ele ampara a
ideia de que o profissional não precisa abandonar seu emprego
para empreender, uma vez que pode agir de forma inovadora dentro
de sua função, quando estimulado pela organização.
C
Tem experiência anterior na área de negócios em
estudo.
D Atua em uma organização já existente.
E
Dá prioridade às relações interpessoais na
organização.
2 - Comunicação
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a importância da comunicação e da
gestão do conhecimento para o desenvolvimento organizacional.
Comunicação e cultura
organizacional
Comunicação
Para que o processo de mudança organizacional seja executado com
excelência, é necessário fazer com que os colaboradores “comprem a
ideia”. Em outras palavras, é preciso que participem ativamente de todo
plano elaborado, para que não haja boicote. Para que isso ocorra, é
necessário um plano de comunicação estratégico, no qual todos
compreendam quais os benefícios desta mudança e aonde a empresa
deseja chegar, de maneira clara e objetiva.
Além de avaliar os pontos citados, acredito que você queira entender o
porquê algumas organizações conseguem se desenvolver de uma
maneira organizada, enquanto outras possuem uma maior dificuldade.
Você está convidado a aprender sobre um tema importante: a cultura
organizacional.
Cultura organizacional
Uma organização, de acordo com Chiavenato (1994), só existe quando
dois ou mais se unem para cooperar entre si e alcançar objetivos
comuns, que não podem lograr-se mediante iniciativa individual. Os
elementos de cooperação e atuação harmoniosa dentro de uma
organização são componentes da cultura organizacional, que pode ser
definida como o modo como se fazem as coisas, se estabelecem
prioridades e dão importância às diferentes tarefas empresariais.
A Cultura Organizacional é um conjunto de hábitos, crenças, valores e
tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada
organização, representam o costume e a maneira tradicional de pensar e
fazer as coisas, sendo assim, cada organização tem sua própria cultura
(SÁ, 2011).
A cultura organizacional possui dois tipos de aspectos relevantes.
Confira a seguir:
Aspectos formais
Estrutura
organizacional, títulos e
descrições de cargos,
objetivos e estratégias,
tecnologia e práticas
operacionais, políticas e
diretrizes de pessoal,
métodos e
procedimentos,
medidas de
produtividade física e
financeira.
Aspectos informais
Padrões de
influenciação e de
poder, percepções e
atitudes das pessoas,sentimentos e normas
de grupos, crenças,
valores, expectativas,
padrões de integração
informais, normas
grupais, relações
afetivas.
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os
indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da
organização, como suas decisões, as atribuições de seus profissionais,
as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu
mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a
forma como cada um se veste e se porta no ambiente de trabalho, seu
padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante (LUZ, 2006, p.
14).
Por isso, Barbosa (1999, p. 143) destaca que “conhecer as
características de uma organização implica conhecer os valores que
conferem sentido ao que fazem, as estratégias que se adotam, aquilo
por que se luta, o que gera consenso ou dissenso, em suma, o sentido
da existência organizacional em seus diferentes contextos”.

Numa cultura organizacional que favoreça a aprendizagem, as pessoas
sabem que necessitam permanentemente de mais conhecimentos e
que nunca o saber será completo, pois, é da natureza do conhecimento
que ele mude rápido e que as certezas de hoje se tornem os absurdos
de amanhã (DRUKER, 1999).
Desa�os na gestão do conhecimento
Gestão do conhecimento
Provavelmente para você, que estuda as temáticas ligadas ao
comportamento organizacional, os conceitos de gestão e conhecimento
já fazem parte do seu cotidiano. Mas, a combinação entre essas duas
palavras é um conceito recente.
Gestão do conhecimento é o conjunto de estratégias
para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de
conhecimento, bem como estabelecer fluxos que
garantam a informação necessária no tempo e formato
adequados, a fim de auxiliar na geração de ideias,
solucionar problemas e tomar decisões (VALENTIM et
al., 2003).
Você sabe que muitas empresas consideram seus maiores ativos seus
prédios, equipamentos materiais, entre tantas outras coisas concretas.
Mas, é importante ressaltar que hoje, principalmente em um mundo que
passou por uma pandemia e isolamento social, dois ativos tornaram-se
essenciais nas empresas: o aumento da capacidade de gerar novas
informações e o conhecimento.
Transformando informação em conhecimento
É importante ressaltar as diferenças entre informação e conhecimento.
Embora ambos os conceitos se complementem e digam respeito a
dados que receberam significação humana de valor e relevância, o
conhecimento refere-se a um aprofundamento da informação por meio
da interpretação do indivíduo, e com a qual possua experiência direta.
Assim, a “construção do conhecimento acontece dentro de uma
comunicação cujo fluxo se caracteriza pela troca de informação, ou seja,
pela troca de conteúdos significativos entre um emissor e um receptor”
(JANNUZZI; FALSARELLA; SUGAHARA, 2016, p. 104).A seguir, veremos a
diferença, com base em SETZER (2015).
INFORMAÇÃO
Todo o dado trabalhado, útil, tratado, com valor significativo
atribuído ou agregado a ele, e com um sentido natural e lógico
para quem usa a informação.
CONHECIMENTO
Quando a informação pode ser ligada a outras informações e ser
compreendida dentro de um contexto específico.
É fundamental utilizar esses dois ativos para identificar possibilidades
de mudança, tendências de mercado, verificar como andam as
empresas concorrentes e, assim, conseguir resultados significativos.
Mesmo sabendo que em nosso cotidiano informações e conhecimento
têm um poder sem precedentes, poucas empresas preocupam-se em
realizar uma boa gestão do conhecimento para que seja beneficiada.
O ponto de partida para tratarmos desse assunto é assumirmos que as
informações se perdem. Enquanto você lê este texto, provavelmente é
capaz de se lembrar de uma situação em que precisou encontrar um
arquivo em seu computador e celular e simplesmente não encontrou.
Tal fato ocorre, pois diversas vezes não realizamos uma boa gestão das
informações na nossa vida pessoal. Você já imaginou quantas
informações e conhecimento compõem uma empresa? Após essa breve
reflexão, precisamos compreender que, quando não existe uma gestão
das informações, elas se perdem. Por este motivo, é tão importante o
tema que vamos estudar agora.
A gestão do conhecimento deve ser incorporada às estratégias
empresariais, fazendo com que informações se tornem conhecimento
útil para tomada de decisão. Existe uma correlação positiva entre
capacidade de a empresa inovar e sua gestão das informações
. Há 4 importantes estágios para trabalhar o conhecimento e a
informação:
Obtenção da informação;
Tratamento da informação;
Transformação da informação em conhecimento;
Transformação do conhecimento em informação.
Vale ressaltar que existem desafios na criação da cultura da informação
para que todos os colaboradores percebam e verifiquem a importância
do compartilhamento das informações e utilizem as informações para
gerar novos produtos, serviços e processos.
Segundo Davenport e Prusak (2003), a transformação da informação em
conhecimento ocorre da seguinte forma:
 Comparação
Visualizar outras situações previamente
conhecidas.
 Consequência
Perceber a importância das informações na tomada
de decisão.
 Conexões
C i l t h i t
>
Quando pensamos em reter conhecimento ou administrar
conhecimento, pensamos, em seguida, na Tecnologia da Informação
para o processamento, acesso e coleta dos dados. Não podemos
esquecer que é o trabalho humano que alimenta os sistemas, mesmo o
avançado. Portanto, mesmo que uma empresa realize um grande
investimento em um sistema de última geração, a gestão de
conhecimento ainda será importante.
Assim, para que o conjunto das informações seja efetivo, é importante
que a gestão possua sua atenção voltada para a sistematização e
implantação da gestão do conhecimento na Organização (do que ela
possui) e na empresa (nos processos desde a implantação até a sua
manutenção e utilização).
O uso eficaz da informação é uma condição básica para que a
organização alcance bons resultados em relação aos seus
concorrentes. Concluindo: apreender a gerir as informações que a
empresa possui é um desafio moderno.
Criar um laço entre o novo conhecimento e o
conhecimento já acumulado.
 Conversação
Apurar o que outras pessoas pensam desta
informação.
Informação e ferramentas para a
gestão do conhecimento
Gestão da Informação
A gestão da informação é um processo que procura coletar a
informação relevante e torná-la disponível em momento e local
oportunos. Para isso é fundamental compreender que a informação
trata-se de recurso que permite a comparação com os demais – sejam
financeiros, humanos ou materiais (ALVARENGA NETO, 1998).
Mas, como a gestão deve ser feita? Davenport (1998) definiu as
seguintes fases para a gestão da Informação:
Determinação das exigências de informação;
Coleta de informação;
Distribuição de informação;
Utilização da informação.
De acordo com Choo (2006), o processo pode ser mais detalhado, ao se
definirem as seguintes etapas:
1. Necessidade de informação;
2. Aquisição da informação;
3. Organização e armazenamento da informação;
4. Produtos e serviços da informação;
5. Distribuição da informação;
6. Utilização da informação;
7. Comportamento adaptativo.
Você aprendeu até agora que o conhecimento é algo fluido, formado a
partir de experiências pessoais e contextuais, com valor simbólico
agregado e que permite análise e agrupamento de informações.
Nossa sociedade atual é baseada em conhecimento, e o gestor
contemporâneo deve possuir habilidade para gerenciar a aquisição do
conhecimento a partir da interação entre os membros da organização
(GARIBA JÚNIOR, 2011).
Além disso, o conhecimento está cada vez mais acessível, em virtude
das redes e ambientes de compartilhamento. Por isso, é fundamental
“criar um ambiente organizacional de compartilhamento no qual as
experiências, conhecimentos e novas ferramentas são aproveitados”,
interagindo com essenovo cenário digital (STRAUHS et al., 2012, p. 47).
O conhecimento precisa ser compartilhado e, para isso, as organizações
devem proporcionar métodos de transmissão do conhecimento. Para
maximizar a manutenção do conhecimento, é fundamental que sejam
utilizados métodos inovadores. Nesse sentido, as tecnologias têm papel
fundamental nesse processo.
A tecnologia é um composto ordenado de conhecimentos empírico e
científico, e é utilizada no desenvolvimento e negociação de bens e
serviços, e o processo de assimilação da tecnologia ocorre quando
“uma empresa passa a dominar o conjunto de conhecimentos que
constitui uma tecnologia que ela não produziu” (BARBIERI, 1990, p. 42).
Nesse sentido, as tecnologias são um importante instrumento promotor
de ferramentas para inovação, uma vez que elas se caracterizam como
“um novo produto, processo ou Sistema que tem potencial para criar um
mercado inteiramente novo, ou mudar um mercado existente, de tal
maneira a criar padrões de competitividade ou de comportamento do
consumidor” (DEMANTOVA NETO; LONGO, 2001, p. 95).
Ferramentas para a gestão do conhecimento
Conforme já estudamos, é importante que as organizações adotem
estratégias centradas no conhecimento para facilitar a inovação.
Para amparar a busca pelo conhecimento, Strauhs et al. (2012)
destacam que a gestão do conhecimento reúne cinco funções:
 Organizar o conhecimento
Identifica os conhecimentos importantes, criando
um repositório.
 Disseminar o conhecimento
Transmite o conhecimento a partir da criação de
ambientes de compartilhamento acessíveis a toda
organização.
 Avaliar o conhecimento
Analisa como as interações geram novos
conhecimentos e valor para a organização.
É importante ressaltar que a utilização de ferramentas de apoio permite
uma inovação nos processos, pois facilita a propagação dos
conhecimentos e colabora com o processo de aprendizagem coletiva
dos colaboradores.
As ferramentas de gestão minimizam os custos e transformam os
modelos de gestão. Redes corporativas, comunidades virtuais,
audioconferências são poderosas ferramentas que produzem materiais.
 Mensurar o conhecimento
Adota medidas e táticas para avaliar os resultados
obtidos na organização.
 Criar conhecimento
Administra o conhecimento com um ativo, realiza
projetos para criar bancos de conhecimento e
melhorar o resultado organizacional.
Além disso, os softwares de gestão são ferramentas essenciais, pois
podem ser desenvolvidos de forma personalizada.
Algumas práticas também auxiliam na gestão do conhecimento. A
seguir, vamos conhecer algumas práticas consolidadas neste processo,
que segundo Strauhs et al. (2012), ajudam na formação de equipes mais
colaborativas.
Memória Organizacional (M.O.)
Registra o conhecimento dos colaboradores para reutilizar as
informações embasada no histórico da organização, podendo
ser compartilhado e recriado.
Lições aprendidas
Documenta os resultados obtidos em experiências anteriores,
sejam eles positivos ou negativos, permitindo que outros
colaboradores consigam traçar estratégias baseados no que
deu certo ou errado, em tentativas anteriores.
Portal de compartilhamento
Une diversos sistemas informatizados e permite
compartilhamento e acesso mais rápido e simplificado às
informações a partir de blogs, fóruns, e chats, integrando o
fluxo de conhecimento e o diálogo.
Comunidades de prática
Redes de trabalho de natureza informal, que podem integrar
colaboradores de diferentes departamentos, áreas ou até
mesmo diferentes instituições, promovendo aprendizagem
coletiva e inovadora.
Mapeamento do conhecimento
Utilizados para converter o conhecimento individual em
coletivo, em formato de organogramas, bancos de dados e
mapas conceituais, guiando estratégias em prol do objetivo
macro da organização.
Gestão por competências
Permite gerenciar com maior precisão, ao agrupar os
indivíduos a partir de suas habilidades semelhantes,
promovendo um desenvolvimento técnico do colaborador.
Etapas do processo de gestão da
informação
Neste vídeo, o especialista reflete sobre cada etapa do processo de
gestão da informação, destacando a comunicação eficaz, com foco na
estruturação e desenvolvimento de meios de comunicação externa e
interna.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre a transformação da informação em conhecimento, relacione
cada etapa com sua definição:
1 - Comparação
2 - Consequência
3 - Conexões
4 - Conversação
( ) Apura o que outras pessoas pensam desta informação.
( ) Visualiza outras situações previamente conhecidas.
( ) Cria um laço entre o novo conhecimento e o conhecimento já
acumulado.
( ) Percebe a importância das informações nas tomadas de
decisão.
A 1 – 3 – 2 – 4
B 3 – 2 – 1 - 4
C 4 – 1 – 3 – 2
Parabéns! A alternativa C está correta.
Segundo Davenport e Prusak (2003), a transformação da
informação em conhecimento se dá da seguinte forma: a
comparação ocorre com a visualização de outras situações
previamente conhecidas; a consequência seria a percepção da
importância das informações nas tomadas de decisão; as conexões
favorecem a criação de um laço entre o novo conhecimento e o
conhecimento já acumulado; a conversação pode melhorar e
aperfeiçoar o que outras pessoas pensam de uma informação.
Questão 2
Em uma das práticas auxiliares do processo de gestão do
conhecimento, os resultados obtidos em experiências anteriores,
positivos ou negativos, são documentados. Assim, outros
colaboradores conseguem traçar estratégias com base em
tentativas anteriores.
A qual prática o texto acima se refere?
D 4 – 1 – 2 - 3
E 2 – 4 – 1 – 3
A Lições aprendidas
B Portal de compartilhamento
Parabéns! A alternativa A está correta.
Segundo Strauhs et al. (2012), as lições aprendidas são os registros
de experiências anteriores, sejam negativas ou positivas, enquanto
o portal de compartilhamento é a união de diversos sistemas para o
fluxo de conhecimento; a memória organizacional é o registro do
conhecimento histórico organizacional dos colaboradores; o
mapeamento de conhecimento são organogramas, bancos de
dados e demais arquivos que convertem conhecimento individual
em coletivo e a comunidade prática é uma rede de conhecimento
informal que engloba colaboradores de setores, áreas e até mesmo
organizações distintas.
C Memória Organizacional
D Mapeamento do conhecimento
E Comunidades de prática
3 - Feedback
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever o ambiente organizacional e a
importância do feedback para o desempenho do pro�ssional na organização.
Ambiente organizacional
Organismo dinâmico e mutável
A organização é um organismo dinâmico e mutável. Ela está sujeita às
alterações do ambiente e dos seus membros. Cada membro, por sua
vez, atua como um medidor da saúde organizacional e, por meio dele, é
possível precisar os aspectos do ambiente de trabalho carentes de
atenção. Nesse contexto, Davis e Newstron (1992) afirmam que uma
organização, para ser eficaz e autorrenovável, precisa de profissionais
que queiram ampliar as suas experiências e que possam aumentar as
suas contribuições.
Na atualidade, a qualificação profissional e a qualidade de vida do
trabalhador são elementos fundamentais para a empresa. As
organizações estão procurando investir cada vez mais em seu capital
pessoal, por meio de feedback e estratégias de desenvolvimento
humano, compreendendo que o trabalhador motivado atua mais
satisfeito, produzindo mais e trazendo mais retornos à empresa.
Relação entre cultura e clima organizacional
Enquanto o clima organizacional trata de algo temporal e, portanto, de
fácil modificação, a cultura organizacional diz respeito às práticas
recorrentes com o passar do tempo, sendo então mais ampla, e de
transformação mais lenta.
Porém, não se deve confundir cultura organizacional com clima
organizacional. Ambos os conceitos, apesar de estarem relacionados,
são diferentes entre si,e compreender suas diferenças e sua conexão
são fundamentais para a gestão da organização.
A Cultura Organizacional é um conjunto de hábitos,
crenças, valores e tradições, interações e
relacionamentos sociais típicos de cada organização,
representam o costume e a maneira tradicional de
pensar e fazer as coisas.
Sendo assim, cada organização tem sua própria cultura. O Clima
Organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica,
ligado à moral e à satisfação das necessidades dos participantes,
podendo ser assim saudável ou doentio, quente ou frio, satisfatório ou
insatisfatório, ou seja, depende do sentimento dos participantes em
relação à organização, se a empresa está de acordo com as suas
próprias necessidades (SÁ, 2011)
E mais! Para diferenciar clima e cultura organizacional, basta lembrar
que o clima tem uma natureza mais transitória, podendo aceitar
intervenções de curto prazo; a cultura envolve mudanças
organizacionais mais profundas e normalmente de longo prazo
(SANTOS, 2021).
Ou seja, o clima é afetado por fatores externos, entre eles as condições
de saúde, habitação, lazer, família dos colaboradores, e a cultura
organizacional, que é uma das principais influências (LUZ, 2006, p. 20).
A cultura da organização está atrelada a costumes, tradições e crenças
da empresa, estando muitas vezes arraigada já em sua estrutura. Esses
valores influenciam diretamente no clima organizacional, pois, ao serem
percebidos, provocam uma resposta, o que interfere diretamente em
como o profissional se sente no ambiente de trabalho e como ele
enxerga a organização e suas práticas, sendo então a cultura uma das
variáveis do clima organizacional.
Cultura, para Lacombe (2005, p. 229), é um “conjunto de valores em
vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os
padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e
decisões mais importantes da administração”. Para ele, a cultura pode
ser explícita nos seguintes formas:
Por meio de códigos éticos;
Declarações de princípio;
Credos;
Por meio das políticas e normas da organização;
Implícita identificadas por meio das observações das ações,
decisões, preocupações e as prioridades da administração.
Normas da organização
Reuniões, seminários e palestras.
Para Chiavenato (1992, p. 49), cultura organizacional significa “o modo
de vida, o sistema de crenças e valores sociais, a forma aceita de
interação e de relacionamento que caracterizam cada organização”. A
cultura organizacional condiciona e determina as normas de
comportamento das pessoas dentro de cada empresa. É a maneira de
ser de cada empresa e de seus participantes.
Portanto, Cultura e Clima têm, entre si, uma relação de causalidade,
sendo que o clima pode ser considerado uma consequência da cultura
organizacional, decorrente dos impactos que ela provoca na
organização como um todo. Conforme destaca Luz (2006, p. 6), “clima é
resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e
negativos (conflitos)”.
Gestão de talentos
Talentos humanos nas organizações
Com o tempo e reconhecimento do homem, enquanto ser humano e
foco central de importância dos discursos ligados à defesa dos direitos
do homem e do cidadão, às organizações também coube o dever de
trazer o empregado, isto é, o ser humano profissional ao centro das
atenções, solicitando destaque para uma nova gestão dos recursos
humanos (LIMA; ROMERO, 2013, p. 6).
Sabe-se que a sobrevivência de uma empresa na atualidade está
diretamente relacionada com a adoção de modelos de trabalho que
respeitem e valorizem o profissional, reconhecendo-o como peça
fundamental para seu funcionamento.
Dessa maneira, foi possível compreender o indivíduo enquanto fator
fundamental nos processos de transformação. Logo, de acordo com
Maximiano (2009, p. 154), “o desempenho das pessoas depende muito
menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração
científica, do que fatores emocionais ou comportamentais”.
Essa visão alterou a concepção das relações de trabalho, deixando a
visão da organização enquanto agrupamento de tarefas realizadas por
pessoa para uma visão voltada para o capital intelectual.
Quando a organização está focada nas pessoas, concretiza a premissa
de que sua origem está nas pessoas e, por mais avançada que esteja a
tecnologia, tudo gira em torno das pessoas, pois o trabalho é realizado
por elas, e o produto desse trabalho é destinado a elas (LIMA; ROMERO,
2013, p. 13).
Se entendermos a organização como um conjunto de indivíduos que,
vinculado aos demais recursos financeiros e materiais, persegue
objetivos comuns, constataremos que são os seres humanos que têm
em suas mãos a direção e o destino de uma organização. Por isso, as
pessoas são preciosas dentro das organizações e devem ser tratadas
como tal (ORLICKAS, 2010, p. 192).
Por isso, Chiavenato (1999, p. 43) destaca que “como as pessoas
constituem a sua vantagem competitiva, a empresa precisa investir
nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus talentos. Quanto
mais ela fizer isto, mais enriquecerá seus passaportes e aumentará a
mobilidade potencial das pessoas”.
Para desenvolver o capital intelectual humano, é necessário antes
conhecer as habilidades e potencialidades dele. Nesse sentido, a
avaliação de desempenho surge como importante instrumento de apoio
na gestão de pessoas.
Avaliação de Desempenho e feedback
Para Chiavenato (1998, p. 45), a avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo,
bem como de seu potencial de desenvolvimento. Fazer uma análise dos
cargos e dos profissionais e, assim, verificar onde há mau
funcionamento, para proporcionar feedback ao colaborador e
treinamento adequado.
A importância da avaliação pode ser observada pelos resultados
operacionais e deve pretender, antes de mais nada, aferir os índices de
produtividade, uma vez que deverá estar voltada para os destinos
econômicos da empresa (MAIA, 1974, p. 42). Portanto, ela serve não
para gerar instrumentos de punição ou repreender, mas para analisar
profissionais e/ou setores carentes de treinamento ou atualizações.
Segundo Chiavenato (1998, p. 104), a responsabilidade pela Avaliação
do Desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio
indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de
trabalho, ao órgão de recursos humanos ou a uma comissão de
avaliação do desempenho.
Conforme destacam Bergamini e Beraldo (2007, p. 32), a avaliação de
desempenho nas organizações constitui-se, portanto, no veículo da
estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no
trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa. Portanto, é
fundamental que o processo de avaliação aconteça de múltiplas formas,
sendo realizada pelo superior direto, pelos demais componentes da
equipe e também haja a autoavaliação.
O sistema de avaliação de desempenho é essencial, pois, de acordo
com Chiavenato (2004, p. 223), por meio dele o colaborador recebe um
feedback do seu papel dentro da organização, e pode avaliar a
necessidade de treinamentos ou atualizações. Ele também é importante
para que o líder do possa realizar uma análise do desenvolvimento, bem
como o conhecimento de seus subordinados quanto a suas
responsabilidades e atribuições dentro do organograma da empresa.
Gestão e transformação
Mudança organizacional
Quando falamos em valores, necessariamente falamos de pessoas, de
comportamento humano e, por consequência, de relações de trabalho.
Não há processos de mudança sem considerar as pessoas e toda a sua
subjetividade e complexidade. Portanto, mudança organizacional
sempre envolverá mudança comportamental nas relações de trabalho.
(MOREIRA, 2008, p. 9).
Dutra (2009) destaca que “o desenvolvimento da organização está
diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser
desenvolvido por pessoas” e, nesse sentido, o planejamento de pessoas
é essencial,pois está diretamente ligado à aptidão de cada indivíduo em
preencher determinada função.
É esta visão que vai definir, em princípio, como os subsistemas serão
administrados. Esses conceitos encontram correspondência no que é
denominado de modelo de gestão de pessoas, que não se restringe
apenas ao caráter instrumental da gestão de pessoas, mas engloba
também um componente real e dinâmico, uma lógica de atuação que é
ao mesmo tempo política, social, ideológica e comportamental
(FISCHER, 1998).
Nesse sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua
interação com a cultura organizacional, uma vez que, apesar das
dificuldades de gerenciamento da cultura, todo gestor deve possuir
capacidade de identificar as particularidades de uma das variáveis mais
relevantes no contexto empresarial, a cultura da organização
(CROZATTI, 1997).
Modelos de gestão
Crozatti (1997, p. 15) destaca ainda que o modelo de gestão é produto
do subsistema institucional, que representa as principais
determinações, vontades e expectativas do proprietário ou principal
gestor, de como as coisas devem acontecer na empresa, e “o modelo de
gestão ideal deve ser aquele que provê, à cultura organizacional,
flexibilidade para corresponder às mudanças do meio”.
Por isso, o perfil almejado para um administrador é aquele que decide
com ética e responsabilidade, e empreende transformações com
competência técnico-científica. Ou seja, com uma formação
humanística com visão global que habilite o profissional a compreender
o meio social, político, econômico e cultural onde está inserido e a
tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente (BEFFA,
2007, p. 31).
Boas gestões são fundamentais para o sucesso organizacional.
Portanto, bons líderes conseguem realizar uma boa administração e
alcançar resultados. Temos que ressaltar que o foco de um líder
estratégico são as pessoas. O verdadeiro líder consegue:
Engajar seus colaboradores;
Motivar sua equipe;
Fazer com que o ambiente de trabalho seja agradável.
Quando a gestão de pessoas ocorre desta forma, fica mais simples o
processo de desenvolvimento organizacional, pois os próprios
colaboradores percebem a necessidade das mudanças para a boa
realização das tarefas, melhora dos resultados e aumento da
competividade da empresa.
Um bom líder impacta na equipe, pois, além de proporcionar aos
colaboradores a oportunidade de se desenvolver dentro da empresa nas
diversas aéreas disponíveis, faz com que eles tenham um maior
conhecimento da cultura da empresa, porque, segundo França e Fischer
(2002, p. 259), “a liderança é um processo social no qual se estabelecem
relações de influência entre pessoas”. Assim, o líder difere do chefe, que
delega e exige obediência.
O novo per�l pro�ssional
Neste vídeo, o especialista reflete sobre quais os perfis profissionais
mais se destacam no mercado de trabalho, destacando as principais
competências profissionais para as organizações.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
São fatores que criam a identificação empresa-empregado:
Parabéns! A alternativa B está correta.
A
Valores, Sentimento de pertença, Perspectivas de
desenvolvimento, Desempenho
B
Valores, Sentimento de pertença, Perspectivas de
desenvolvimento, Filosofia da empresa
C
Valores, Sentimento de pertença, Desempenho,
Filosofia da empresa
D
Sentimento de pertença, Perspectivas de
desenvolvimento, Filosofia da empresa,
Desempenho
E
Valores, Sentimento de pertença, Filosofia da
empresa, Desempenho
Para Matos (1996, p. 40), “a qualidade tem a ver essencialmente
com a cultura organizacional. São fundamentalmente os valores, a
filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por
pertencer a elas e as perspectivas concretas de desenvolvimento
pessoal que criam a identificação empresa-empregado”.
Questão 2
(FEPESE - 2019 - Prefeitura de Bombinhas - SC - Psicólogo) Sabe-se
que atualmente o desempenho dos colaboradores é uma
preocupação das organizações. A respeito da avaliação de
desempenho, é correto afirmar:
1. A avaliação de desempenho pode ser compreendida como uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função
das atividades que ela executa, das metas e dos resultados
alcançados.
2. Não visa estimar a contribuição de uma pessoa no negócio da
organização, mas apenas as suas competências.
3. O estabelecimento de programas para melhorar o desempenho
humano não está entre os seus objetivos, mas somente a qualidade
de vida no trabalho.
4. É um meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e
gerência.
A É correta apenas a afirmativa 1.
B São corretas apenas as afirmativas 1 e 4.
C São corretas apenas as afirmativas 2 e 3.
Parabéns! A alternativa B está correta.
Segundo Chiavenato (1998, p. 45), a avaliação de desempenho é
uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no
cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Faz-se uma
análise dos cargos e do desempenho dos profissionais e, assim, se
verifica onde há mau funcionamento. Por isso, a avaliação serve
não para gerar instrumentos de punição ou repreender o
profissional, mas sim para analisar profissionais e/ou setores
carentes de treinamento ou atualizações.
4 - Clima organizacional
D São corretas apenas as afirmativas 2 e 4.
E São corretas as afirmativas 1, 2, 3 e 4.
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer o clima organizacional e seus impactos
no contexto da organização.
Contexto organizacional e clima
organizacional
Contexto organizacional
O trabalho possui papel fundamental na sociedade atual, com enfoque
principal na vida do trabalhador, pelo seu papel enquanto gerador de
renda e condições de subsistência e pelo tempo que diariamente
preenche na vida do indivíduo.
As empresas da atualidade têm se preocupado em proporcionar um
ambiente de trabalho adequado, que permita ao trabalhador, além da
sustentação de seu bem-estar e saúde, desenvolver suas competências
e aptidões, aumentando suas habilidades profissionais, motivação e,
consequentemente, trazendo mais produtividade e eficácia à empresa.
Dessa maneira, as relações interpessoais no ambiente de trabalho
refletem na qualidade de vida desse indivíduo. Portanto, é fundamental
que as organizações garantam um ambiente propício para tal, já que
essas relações representam um importante aspecto do dia a dia do
trabalhador, pois a qualidade das relações humanas interfere
diretamente na produtividade do profissional.
Clima organizacional
O clima organizacional possui papel relevante no estabelecimento e
manutenção do estímulo dos profissionais da empresa, e, portanto, na
melhoria no desempenho e no aumento da produtividade da empresa.
Segundo Campelo e Oliveira (2008, p. 3), o clima é algo que não se pode
ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido dentro de uma organização
por meio do comportamento dos seus colaboradores.
Ele representa o conjunto de sentimentos predominantes numa
determinada empresa e envolve a satisfação dos profissionais, tanto
nos aspectos mais técnicos de suas carreiras e trabalho, quanto nos
aspectos afetivos/emocionais, refletindo em suas relações com os
colegas de trabalho, com os superiores e com os clientes de modo
geral. É a tendência de percepção que os membros de uma organização
possuem a respeito de seu grau de satisfação em relação ao conjunto
ou determinada característica desta organização (CHIAVENATO, 1997,
p. 126).
Para Missiunas (2012), o clima organizacional representa o ambiente
que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos
seus membros. Logo, o sentimento que as pessoas compartilham a
respeito da organização, tanto positiva como negativamente, afetam o
comportamento humano dos colaboradores.
Assim, para promover um ambiente ideal e produtivo, as empresas têm
investido em estudos sobre o clima organizacional, uma vez que eles
promovem uma interação quanto ao climageral da empresa, permitindo
observar quais setores ou aspectos necessitam de maior atenção, o que
coloca a empresa em uma situação proativa.
Impacto do clima organizacional nos
resultados
Clima organizacional e produtividade
Diversos fatores afetam o clima organizacional. Segundo Rizzati (1995,
p. 21), um dos fatores que deve ser repensado é a melhoria no ambiente
de trabalho e na satisfação dos colaboradores e clientes, em relação ao
clima presente na empresa, essencialmente no que se refere às rotinas
administrativas.
O clima interfere diretamente na produtividade. Luz (2006, p. 28)
destaca que a empresa tende a acreditar que o problema de
lucratividade está associado à falta de equipe qualificada, porém, de
nada adianta as empresas substituírem as pessoas, e esquecerem-se de
considerar o contexto no qual eles estão inseridos. O autor completa
que, pesquisando o seu clima, as empresas vão encontrar as respostas
que precisam e poderão melhorar a qualidade dos seus serviços.
O clima organizacional é responsável pela preservação do ambiente de
trabalho dentro de uma empresa. Quando o clima está negativo,
predominam-se sentimentos como frustração, apatia, desmotivação,
insatisfação e conflitos, enquanto um clima favorável cativa, desperta e
estimula o profissional (CAMPELO E OLIVEIRA, 2008).
Segundo Chiavenato (2010, p. 53), o clima organizacional é favorável
quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos
participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável
quando proporciona frustração daquelas necessidades.
Um clima organizacional adequado reflete no desempenho profissional
e colabora com a melhoria da sua qualidade de vida. O clima é algo
dinâmico e que muda com frequência. Devido a isso, além de corrigir os
pontos de insatisfação, é necessário realizar pesquisas regularmente,
buscando sempre manter um clima organizacional favorável, que atenda
tanto às necessidades dos profissionais quanto às necessidades da
organização.
Ferramenta para avaliar o clima organizacional
O clima organizacional, para Bergamini e Coda (1997, p. 99), reflete uma
tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da
organização e das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente
sendo atendidas, sendo esse aspecto um dos indicadores da eficácia
organizacional.
A pesquisa de clima é um levantamento de opiniões que caracteriza
uma representação da realidade organizacional consistente, uma vez
que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em
determinado momento na organização.
Dentro das pesquisas de clima são utilizados basicamente dois tipos de
abordagem, utilizando enfoque objetivo ou subjetivo, conforme explica
Santos (2021). Confira:
Medidas objetivas
Os indivíduos informam
valores diretos da
organização – sem
qualquer tipo de
subjetividade, como
fluxos de trabalho,
organogramas,
relatórios de
desempenho, entre
outros.
Medidas subjetivas
Revelam a percepção
do indivíduo
participante da
pesquisa, apontando
propriedades indiretas
da organização, como:
se as funções estão
claramente definidas, os
colaboradores se
sentem valorizados,
entre outros aspectos.
Entre os instrumentos utilizados com maior frequência na pesquisa de
clima, podemos destacar:

 Escala de Clima Organizacional de Halpin e
Croft (OCDQ)
C té 64 fi ti l b it di õ d
Contém 64 afirmativas, engloba oito dimensões do
clima, sendo que metade delas aferem o
comportamento do subordinado, e o restante, o
comportamento do líder.
 Escala de Clima Organizacional de Payne e
Pheysey (BOCI)
Contém 254 itens agrupados em 24 dimensões do
clima, analisa a percepção de clima organizacional
e enquadra-se para diversas estruturas
organizacionais.
 Escala de Clima Organizacional de
Schneider e Bartlett (ACQ)
Contém 80 itens agrupados em 6 dimensões do
clima, sendo utilizada para compreensão do clima
organizacional de empresas de seguro.
É importante lembrar que na elaboração e aplicação da pesquisa de
clima, é fundamental que haja comprometimento da alta gestão,
motivando os colaboradores a participarem, para que ela possa gerar
resultados esperados e promova uma transformação efetiva na
organização. Por isso, Luz (2006, p. 49) descreve 11 etapas para a
realização da pesquisa de clima:
1. Obtenção da aprovação e do apoio da direção da empresa;
2. Planejamento da pesquisa;
3. Definição de variáveis;
4. Montagem e validação dos cadernos de pesquisa;
5. Parametrização;
6. Divulgação da pesquisa;
7. Aplicação e coleta de dados;
 Escala de Clima Organizacional de Litwin e
Stringer (OCQ)
Contém 50 itens agrupados em 9 dimensões do
clima e realiza uma análise da percepção dos
colaboradores acerca do clima organizacional.
 Escala de Clima Organizacional de Kolb
(Baseada nas pesquisas de Litwin e
Stringer)
Contém 28 questões agrupados em 7 fatores do
clima organizacional e permitem uma análise do
clima real percebido pelos colaboradores em
comparativo com o idealizado por eles.
8. Tabulação dos dados;
9. Emissão de relatórios;
10. Divulgação dos resultados;
11. Definição de planos de ação.
A pesquisa de clima organizacional é uma das bases do planejamento
estratégico já que proporcionará elementos norteadores da
transformação organizacional.
Clima organizacional e qualidade de
vida
Bem-estar no trabalho
Um dos maiores desafios da atualidade para as empresas consiste em
manter seus profissionais focados e motivados, portanto, para manter
um clima organizacional bom, é essencial que haja na empresa ações
voltadas para o bem-estar do trabalhador, seja social, nas relações
interpessoais e de saúde no ambiente de trabalho. Para que a empresa
tenha sucesso no processo de gestão de pessoas, é importante saber
lidar com o ambiente profissional, proporcionando aos colaboradores
um ambiente agradável e facilitando o convívio e sinergia entre todos na
organização.
O Clima organizacional está diretamente relacionado a outros fatores,
como:
Estresse
Motivação
Desempenho
Qualidade de vida do trabalhador
Um clima organizacional adequado reflete no desempenho do
profissional e colabora com a melhoria da sua qualidade de vida.
É por meio do estabelecimento de um clima organizacional adequado
que o gerente pode estabelecer as condições motivadoras no ambiente
de trabalho. A eficácia da organização pode ser aumentada, criando-se
um clima organizacional que satisfaça às necessidades dos membros
da organização (MOREIRA, 2008).
Em busca de ações para equilibrar o clima, a organização pode criar
programas de bem-estar social direcionado a seus colaboradores,
abrangendo temas como equidade salarial, formação profissional e
demais áreas, já que, segundo Levering (1986), um bom lugar para se
trabalhar possibilita, entre outras coisas, que as pessoas tenham, além
do trabalho, outros compromissos em suas vidas, como família, os
amigos, entre outras atividades.
O melhor clima para que isso aconteça é aquele que
cria oportunidade para crescimento, dando ênfase à
colaboração, comunicações abertas, confiança
interpessoal, divisão de poder e confrontação
construtiva.
Por isso, um elemento fundamental dentro de uma organização é a
gestão de pessoas, pois, segundo Chiavenato (2004, p. 138), ela
consiste no planejamento, coordenação e controle de técnicas capazes
de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em
que a organização constitui o meio que permite às pessoas que com ela
colaboram, alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho.
A organização está cada vez mais preocupada em oferecer um
ambiente de trabalho adequado, pois já notou que a qualidade de vida
no trabalho está diretamente relacionada às suas capacidades de
alcançar resultados. Diversos fatores colaboram com a qualidade de
vida no trabalho (QVT) e, a partir da análise do ambiente organizacional,
é possível programar ações que estimulem e favoreçam o desempenhoprofissional.
Qualidade de Vida no Trabalho
Mello (2010) destaca que dentro da Qualidade de Vida no Trabalho
(origem, evolução e perspectivas), está um ambiente saudável,
caracterizado não somente por condições de trabalho seguras e
salutares, mas também por uma atmosfera psicológica sadia. Para ela,
um clima organizacional favorável dentro do contexto profissional
constitui importante passo para a Qualidade de Vida no Trabalho e
melhoria da Qualidade de Vida do indivíduo.
Além do enfoque biopsicossocial, o conceito de qualidade de vida no
trabalho baseia-se em uma visão ética da condição humana.
A ética, como base da QVT, procura identificar, eliminar ou minimizar
todos os tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde a segurança
do ambiente físico, até o controle do esforço físico e mental requerido
para cada atividade, bem como a forma de gerenciar situações de crise,
que comprometam a capacidade de manter salários e empregos
(MAXIMIANO, 2009). .
Para Matos (1996, p. 40), “a qualidade tem a ver essencialmente com a
cultura organizacional. São fundamentalmente os valores, a filosofia da
empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a elas
e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a
identificação empresa-empregado. O ser humano fazendo a concepção
da empresa e em suas estratégias”.
Ferramentas para avaliação do clima
organizacional
Neste vídeo, o especialista apresenta as principais ferramentas para
avaliação do clima organizacional, demonstrando a potencialidade e
limitação de cada uma.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(VUNESP - 2022 - Prefeitura de Taubaté - SP - Escriturário) A
percepção que o ambiente organizacional é bom, razoável, ruim, ou
péssimo, e a sua influência na motivação e comportamento das
pessoas, no trabalho, é chamada de:
A Ambiente psicológico
Parabéns! A alternativa E está correta.
Segundo Chiavenato (1997), clima organizacional é a tendência de
percepção que os membros de uma organização possuem a
respeito de seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou
determinada característica desta organização.
Questão 2
Em relação aos tipos de pesquisa de clima:
I - As medidas objetivas registram valores diretos da organização –
sem qualquer tipo de subjetividade.
II - As medidas subjetivas indicam a percepção do indivíduo
participante da pesquisa, apontando propriedades diretas da
organização.
B Ambiente competitivo
C Segurança organizacional
D Ambiência ocupacional
E Clima organizacional
A Ambas as afirmativas estão incorretas.
Parabéns! A alternativa D está correta.
Segundo Santos (2021), as medidas subjetivas revelam a
percepção do indivíduo participante da pesquisa, apontando
propriedades indiretas da organização.
Considerações �nais
Sendo o conhecimento considerado um recurso básico das empresas, e,
portanto, adquirindo valor administrável, a riqueza passa a ser gerada
mais pela aplicação do conhecimento do que pelo próprio trabalho.
Compreender o conceito e manutenção do clima organizacional,
analisando também as transformações ocorridas no decorrer dos anos,
B Ambas as afirmativas estão corretas, e a segunda é
justifica da primeira.
C
Ambas as afirmativas estão corretas, mas uma
afirmação não justifica a outra.
D
A primeira afirmação está correta e a segunda
incorreta.
E
A primeira afirmação está incorreta e a segunda
correta.
em prol da qualidade de vida do trabalhador, e melhoria da produtividade
empresarial, é essencial para enfrentar os desafios em um cenário
extremamente dinâmico e competitivo
Mensurar o ambiente organizacional e coordenar ações que equilibrem
o clima para gerar resultados tornam possível a criação de meios
propícios à valorização profissional e sua decorrente influência nos
resultados da empresa.
Podemos compreender que dentro de uma organização, as condições
de trabalho, salubridade, e as próprias relações interpessoais afetam a
forma como o trabalhador se porta diante do trabalho executado,
refletindo em sua produtividade.
Este estudo permitiu, ainda, compreender os aspectos favoráveis das
relações no trabalho e instrumento de estímulo e desenvolvimento do
colaborador no dia a dia laboral, o que reflete diretamente em sua
qualidade de vida e nos resultados da organização.
Podcast
Neste podcast, o especialista irá demonstrar a importância da relação
entre o desenvolvimento organizacional e o clima organizacional, com
exemplos de boas práticas de gestão.
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Para obter mais informações sobre a prática da gestão do
conhecimento, leia o artigo Gestão do conhecimento em organizações:
proposta de mapeamento conceitual integrativo, de Rivadávia
Drummont de Alvarenga Neto.
Conheça um pouco mais sobre um novo modelo de pesquisa de clima
que pode ser aplicado em organizações de qualquer natureza, com o
artigo Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional, de Carlos
Alberto Ferreira Bispo.
Não deixe de assistir ao vídeo Cultura Organizacional Alavancando
Negócios, de Patrícia Tavares. Ela tem dicas incríveis sobre ferramentas
de gestão e cultura organizacional.
No Brasil, foi criada, em 2001, a Sociedade Brasileira de Gestão do
Conhecimento (SBGC), uma instituição que possui pesquisadores do
tema. Você pode conhecer mais acessando ao seu site.
Referências
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