Sistemas de Informação 1 a 8

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gestão empresarial
SiStemaS de informação
Introdução aos sIstemas 
de Informação
1
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Compreender a importância dos Sistemas de informa-
ção para as organizações, bem como seu apoio para a 
gestão dos negócios. Além disso, será capaz de distinguir 
alguns conceitos sobre tecnologia da informação.
COmpetênCias 
Escolher o sistema de informação de acordo com as 
necessidades da organização.
Habilidades 
Reconhecer a importância dos sistemas de informação.
projeto graduação 
em gestão
Introdução aos sIstemas 
de Informação
ApresentAção
Nessa unidade você terá uma introdução sobre os dife-
rentes sistemas de informação e sua importância para 
o apoio às tomadas de decisões gerenciais. Além disso, 
você verá as mudanças que os sistemas de informação 
produziram na globalização e seu impacto nas empre-
sas. Nosso objetivo nessa primeira unidade é apenas for-
necer uma visão geral sobre isso, nas próximas aulas os 
assuntos serão tratados em maior profundidade. Então, 
aperte os cintos e vamos iniciar nossa viagem ao mundo 
dos sistemas de informação.
pArA começAr
Nossa disciplina envolve informação, mas o que é infor-
mação para você? Você já imaginou uma empresa que 
não tenha informação? Como as empresas conseguem 
gerir suas operações e seus negócios por meio da infor-
mação? Bem, vamos apresentar diversos conceitos e fer-
ramentas que nos ajudam a responder essas questões.
A tecnologia da informação está presente em pratica-
mente todas as áreas de uma organização, seja um de-
partamento que necessite manipular operações simples 
ou complexas. Tudo gira em torno da informação. Para 
efetuar a compra de matéria-prima, fechar uma venda, 
verificar o custo ou o retorno financeiro de cada setor, 
atender um cliente etc. Todas as etapas empresariais ne-
cessitam de um gerenciamento da informação. 
Você já deve ter percebido que a informação é um 
bem essencial para qualquer organização. Em tempos 
atuais, com a chegada da globalização, isso se torna ain-
da mais importante. As organizações precisam criar me-
canismos e ferramentas que auxiliem a controlar, orga-
nizar, manter e comunicar eficientemente e eficazmente 
suas informações. Isso é fundamental para o crescimen-
to e mesmo a sobrevivência no mercado.
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 4
Vamos ilustrar um caso que talvez ajude a entendermos a importân-
cia dos sistemas de informação: suponha que você foi encarregado de 
organizar um churrasco com os amigos. A primeira coisa a fazer é levan-
tar os dados. Quantas pessoas estarão presentes? Quantas são crianças? 
Quanto custará a locação do local? Com base no processamento desses 
dados você será capaz de definir algumas informações para providenciar 
o evento: quantidade de carne a ser comprada, quantidade de bebidas, 
quantidade de quilos de carvão. 
Depois que o churrasco terminar você terá adquirido novas experiên-
cias, novos dados foram gerados como, por exemplo, o consumo médio 
de carne por pessoa. Veja que esse dado passa a ser uma informação 
importante para o próximo churrasco que você organizar. Você poderá 
decidir melhor qual será a quantidade correta de carne a comprar. Esse 
ciclo se repete constantemente nas empresas. Com isso você terá adqui-
rido conhecimentos importantes que o ajudarão a decidir melhor numa 
próxima vez. Claro que esse é um exemplo bastante simples, mas serve 
para ilustrar a importância de cada elemento. O conhecimento, portanto, 
será o entendimento sobre pessoas, objetos ou eventos, provenientes de 
dados e informações sobre eles.
Para terminarmos nosso exemplo, uma vez adquirido conhecimentos 
sobre a organização de churrascos você terá a habilidade de usar isso 
para tomar outras decisões: se o tempo estiver chuvoso o número de pes-
soas participantes tende a reduzir, determinadas pessoas podem gerar 
conflitos se forem convidadas ao mesmo evento, enfim, você irá adquirir a 
sabedoria de fazer as melhores escolhas em função de suas experiências.
Para você meditar: qual a relação que há entre a administração de um 
churrasco com a administração de uma empresa por meio de um sistema 
de informações?
FundAmentos
1. Os sistemas de inFOrmaÇÃO e sUa 
impOrtÂnCia para as OrganizaÇÕes
As organizações precisam dos sistemas de informação para gerenciar os 
dados de seu negócio e transformá-los em informações úteis. Ora, se os 
sistemas de informação são importantes, então é fundamental que os ad-
ministradores possuam conhecimentos sobre eles. Por esse motivo exis-
tem muitos cursos de extensão, pós-graduação entre outros, indicados 
para altos executivos, pois nas atividades diárias eles se depararão com 
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 5
sistemas desse tipo. Veja, se você quer ser gerente, empresário ou profis-
sional de negócios é tão importante possuir uma compreensão básica de 
sistemas de informação como entender qualquer outra área de negócios.
Antes ainda de iniciarmos o conteúdo dessa aula vamos entender o se-
guinte: de onde provém a informação? Qual é a matéria-prima necessária 
para se produzir informação? Resposta: uma grande parte das informa-
ções presente na organização é proveniente dos dados que ela mesma 
manipula. Pense e responda: dado? Mas de onde vem isso? Como os da-
dos geram informações? Existe algo mais envolvido? Parece óbvio e ao 
mesmo tempo difícil de responder essas questões, não é? Vamos analisar 
a figura seguinte para discutirmos isso.
decisão
produz
informações
produto ano valor
A 2008 5000
B 2009 9600
C 2010 3000
dados
A
B
C
3000
5000
9600
empresa
sabedoria
geramgera
conhecimento
é utilizada produzem
Como podemos observar na figura acima, toda empresa produz dados. Es-
ses dados podem, por exemplo, ser usados para produzir informações na 
forma de um relatório resumido. As informações, por sua vez, quando tra-
tadas de forma correta, geram o conhecimento. Por meio do conhecimento 
os gestores podem adquirir a sabedoria. A sabedoria quando bem aplicada 
pode ser responsável por causar sucesso dos negócios dentro da empresa. 
Esse ciclo se repete constantemente nos processos empresariais.
Vamos entender isso um pouco mais, começando pela descrição de 
dados. Um dado pode ser definido como algo bruto, um valor absoluto, 
qualquer elemento isolado que não esteja contextualizado ou organi-
zado. Uma empresa gera muitos dados como, por exemplo, o valor de 
Figura 1. O ciclo 
da geração de 
dados, informação, 
conhecimento 
e sabedoria. 
Fonte: Autor.
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 6
uma venda, o endereço de um cliente, a quantidade de produtos em 
estoque etc. Como dissemos, os dados são matéria-prima para a cons-
trução de informações.
Dessa forma, uma informação pode ser obtida por meio do processa-
mento dos dados brutos. Conceitualmente parece simples fazer a distin-
ção entre dado e informação, mas na prática eles podem se fundir e nos 
confundir. Existem centenas de definições sobre informação nas mais di-
versas áreas do conhecimento humano, mas em todas elas pode-se notar 
a importância da informação. 
Atenção
Você pode obter um dado facilmente, já a informação de-
pende da manipulação desses dados. Você pode adquirir 
conhecimento apenas estudando livros ou assistindo aulas 
teóricas, porém a sabedoria depende de experiências prá-
ticas, da observação direta. Dessa forma, para se praticar 
a sabedoria é necessário utilizar os conhecimentos adquiri-
dos anteriormente.
Se você tivesse que classificar cada palavra a seguir entre dado, informa-
ção, conhecimento e sabedoria, como você as classificaria?
a. Relatório de estoque;
b. 35.256, 20;
c. Ter a capacidade de otimizar os sistemas de uma organização;
d. Aumento de 30% das vendas em relação ao mesmo período do 
ano anterior.
Conseguiu classificar os itens acima? Possíveis respostas são: informação, 
dado, sabedoria e conhecimento. Para uma melhor compreensão, tente 
imaginarmais alguns exemplos de cada uma das definições acima. Assim, 
você pratica e aprende o que acabou de ler!
Você consegue imaginar uma empresa atual sem um sistema de in-
formação baseado em computadores? Provavelmente, sem um sistema 
desse tipo, a organização teria muitas falhas, seria desorganizada e não 
conseguiria sobreviver no mercado. A empresa não teria uma comuni-
cação eficiente entre os departamentos, seria lenta para se adaptar as 
mudanças, enfim, seria um caos. 
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 7
Bem, mas o que é um sistema de informação baseado em computado-
res? Segundo (STAIR, 2005), um sistema é um conjunto de elementos ou 
componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam (pro-
cesso) e disseminam (saída) dados e informações e oferecem um meca-
nismo de realimentação para atingir um objetivo. Laudon acrescenta que 
os sistemas de informação apoiam a tomada de decisão, à coordenação, 
o controle e também permitem que gerentes e trabalhadores analisem 
seus problemas e criem novos produtos (Laudon e Laudon, 2007).
A figura seguinte ilustra os componentes de um sistema de informa-
ções e suas principais funções.
ambiente
feedback
entrada
processar 
classificar
organizar
calcular
saída
sistema de informação
organização
fornecedores clientes agências 
reguladoras acionistas concorrentes
Você pode notar por meio da figura 2 que um sistema de informação 
envolve não apenas os elementos internos à organização, mas abrange 
também os elementos externos tais como clientes, fornecedores, acionis-
tas e concorrentes. 
A atividade de entrada recebe os dados e os prepara para o processa-
mento. O sistema coletará os dados digitados para algum fim específico. 
Em seguida os dados são transformados, isto é, são calculados, separa-
dos, classificados, resumidos etc. para serem transformados em informa-
ção. Para finalizar esse processo, temos a saída em que as informações 
finais são apresentadas em telas, respostas multimídia ou papel.
Dessa forma, os sistemas informatizados podem ser utilizados para di-
versos fins dentro de uma organização: realizar a comunicação interna 
entre funcionários, suportar a comunicação externa com clientes e forne-
cedores, analisar a tendência do mercado, auxiliar a tomada decisão etc. É 
por esses e outros motivos que uma organização necessita de um sistema 
de informação.
Para (O´Brian, 2007) “um sistema é um grupo de componentes inter-
-relacionados que trabalham juntos rumo a uma meta comum recebendo 
Figura 2. 
Componentes de 
um sistema de 
informações e suas 
principais funções
Fonte: Adaptado 
de LAUDON e 
LAUDON, 2007.
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 8
insumos e produzindo resultados em um processo organizado de trans-
formação”. Por mais simples que seja um sistema de informação sempre 
envolve três elementos: entrada, processamento e saída. A entrada diz 
respeito a todo elemento que entra em um sistema e é processado dentro 
de uma organização. Por exemplo: Os dados de um cliente para cadastro, 
a matéria-prima adquirida para a criação de um produto qualquer e até 
mesmo o esforço humano são elementos de entrada dentro de um siste-
ma organizacional. O processamento é a transformação dos elementos 
da entrada em um produto. Por exemplo: a empresa recebe o tronco da 
árvore para processá-lo e transformá-lo em móveis. A saída consiste na 
transferência de elementos do processamento até seu destino final. Por 
exemplo: o envio de móveis aos clientes.
Um bom sistema de informações é essencial não apenas para o correto 
andamento das operações de uma organização, mas também para a ges-
tão dos negócios. Imagine um sistema de informação que cause muitas 
falhas, que perca informações, ou que mantenha dados sem integridade, 
isto é, dados não reais. Imagine se todos os dados de seus clientes fossem 
roubados e divulgados na Internet por falta de segurança, ou mesmo que 
você tenha simplesmente perdido todos os dados de seus clientes. Isso 
poderia causar danos irreparáveis. Seria horrível não é? Esses são apenas 
alguns dos muitos pontos negativos de uma organização que carece de 
um bom sistema informatizado.
2. a glObalizaÇÃO e a teCnOlOgia da inFOrmaÇÃO
Com a chegada da globalização, organizações de todo o mundo tiveram 
seus mercados ampliados. Ao mesmo tempo, com essa crescente de-
manda, vieram as necessidades do uso estratégico da tecnologia para o 
sucesso em seus negócios. Junte todos os elementos citados até agora: 
dados, informações, conhecimentos, sabedoria, sistemas, globalização e 
TI. Todos esses itens são necessários para o sucesso de uma organiza-
ção. Você precisa ter informações sobre seu produto, conhecimento sobre 
seus clientes, sobre outras culturas, sobre tecnologia da informação etc. 
Tudo isso para tornar a organização mais ágil e mais flexível, todos são 
elementos essenciais para vencer a concorrência.
A tecnologia e a globalização andam juntas no ambiente competitivo. 
As organizações podem formar alianças globalizadas com seus fornecedo-
res, consultores e até mesmo com seus concorrentes em qualquer parte 
do globo. Projetos podem ser realizados por empresas parceiras espalha-
das no mundo todo usando as tecnologias de informação (TI) e comunica-
ção. Uma empresa não pode se tornar realmente global sem fazer um uso 
intensivo de uma ampla variedade de ferramentas disponibilizadas pela 
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TI. Graças a ela, somos capazes de saber, em um curto período de tempo, 
o que se passa do outro lado do mundo. 
Ao mesmo tempo que a globalização tornou possível criar empreendi-
mentos interconectados e expandir os negócios, trouxe a concorrência do 
outro lado do planeta para perto, isto é, reduziu as distâncias. Empresas 
situadas em continentes diferentes podem ser concorrentes diretas, dis-
putando o mesmo mercado. Diante desse cenário, torna-se ainda mais 
importante à presença da TI para alavancar os negócios empresariais.
Os sistemas de informação estão fortemente associados às tecnologias 
de informação. Os computadores e outros equipamentos presentes na 
TI abrem espaço para que os sistemas de informação sejam executados, 
ou seja, não existe possibilidade de se utilizar um sistema de informação 
se não existirem equipamentos onde isso possa ser executado. Por isso 
é muito importante que os equipamentos de TI sejam bem dimensiona-
dos para apoiar a execução dos sistemas de informação. Isso é fácil de 
entender: um computador antigo pode não ser adequado para instalar 
um sistema operacional moderno, ou, pior ainda, pode ser que o sistema 
operacional nem possa ser instalado. 
3. teCnOlOgia da inFOrmaÇÃO e a reengenHaria de prOCessOs
Segundo (STAIR, 2005, p.46), a reengenharia, também chamada de revi-
são de processos, “envolve a revisão radical de processos de negócios, 
estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de uma 
organização para atingir um novo estágio nos resultados de negócio”. A 
reengenharia é um exemplo de como a tecnologia da informação está 
sendo utilizada para reestruturar o trabalho mediante a transformação 
dos processos empresariais. Em outras palavras, a reengenharia, apoiada 
na TI, permite modificar os processos organizacionais com a finalidade de 
aumentar a eficiência e a eficácia de um processo qualquer. Ela pode ser 
usada para aumentar a satisfação dos clientes, reduzir o custo de produ-
ção de um produto, reduzir o tempo de entrega, enfim, pode ser usada 
para aumentar a lucratividade da organização.
A figura a seguir ilustra o impacto da reengenharia nos negócios.
Revisão de processos de negócio
 reengenharia
Mudanças 
na estrutura 
organizacional
Mudanças 
nos valores 
organizacionais
Mudanças 
nos sistemas 
organizacionais
Figura 3. Impacto 
da reengenharia 
nos negócios. 
Fonte: Adaptado 
de STAIR, 2005.
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação10
Portanto, a reengenharia pode produzir mudanças na estrutura organi-
zacional, nos valores organizacionais e nos sistemas. Nada escapa desse 
processo de mudança. Nos recursos humanos, por exemplo, a reenge-
nharia pode exigir um novo treinamento profissional aos funcionários da 
organização. Com o apoio da TI, ela modifica a estrutura organizacional 
da empresa para responder de forma mais rápida e eficiente ao mercado. 
Para ilustrar a reengenharia de um processo, vamos criar um exemplo. 
Suponha que você precise atravessar um rio e o bote que você sempre 
usou para atravessar esse rio afundasse, ou mesmo fizesse com que você 
demorasse muito para chegar ao outro lado. O que você faria? Com certe-
za buscaria outras alternativas para alcançar seu objetivo, não é? 
Antes Depois
A reengenharia de uma organização é mais ou menos parecida com o 
exemplo da figura anterior. Se o bote afundar ou não estiver funcionando 
direito, ou ainda se estiver muito lento, torna-se necessário investir em 
novos recursos para chegar ao outro lado do rio, de preferência usando 
um tempo menor. Pode ser que você invista em uma lancha e consiga 
chegar mais rápido ao outro lado. Pode ser que você contrate uma pessoa 
especializada em atravessar rios, ou aprenda uma nova técnica de nadar 
até o outro lado. Existem diversas formas de você atravessar o rio. Você 
precisará pensar em uma nova forma de chegar do outro lado do rio com 
um novo produto, ou nova forma de agir.
4. vantagem COmpetitiva COm ti e a internet
Nesse ponto já está claro a você que a implementação da TI produz van-
tagem competitiva para as organizações. Mas, quais são os componentes 
e elementos utilizados pela TI para ajudar no processo organizacional? 
Talvez sua resposta imediata seja o famoso computador, e sua resposta 
não está totalmente errada. O que ocorre é que existem outros elementos 
envolvidos. A TI utiliza-se de Hardware, Software, Sistemas Gerenciadores 
de Banco de Dados, Tecnologia de comunicação de dados entre outras. 
Figura 4. Alternativas 
para atravessar 
um rio. 
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 11
PAPo técnico
Para (Turban et. al, 2007, p. 94) um Sistema Gerenciador de 
Banco de Dados (SGBD) é “um conjunto de programas que 
oferece aos usuários ferramentas para acrescentar, excluir, 
acessar e analisar dados armazenados em um local”. Você 
poderá encontrar diferentes definições técnicas sobre SGBD. 
Quando falamos em hardware, estamos nos referindo a todo equipamen-
to físico utilizado no processamento eletrônico. Ele será responsável por 
capturar os dados brutos (hardware de entrada), convertê-los (hardware 
de processamento) e imprimir esses dados em tela ou papel (hardware 
de saída). 
Os softwares são programas responsáveis por fornecer instruções sobre 
o funcionamento dos hardwares. Eles também estão presentes em quase 
todas as etapas do processo, como armazenamento e transformação de 
uma informação até seu destino final. Em breve abordaremos os diferentes 
tipos de softwares mais importantes para a maioria das organizações.
Os SGBD’s armazenam todos os dados e informações provenientes de 
uma organização. Por meio da coleta e análise dessas informações e o 
uso de outros softwares, os gestores podem tomar decisões, como por 
exemplo, investir mais num determinado produto.
Já as tecnologias de comunicação dos dados dizem respeito às redes e 
Internet. São de grande utilidade para uma organização, uma vez que mo-
dificaram a forma de comunicação entre organizações do mundo inteiro. 
Com a Internet, as empresas podem obter informações sobre produtos 
e tendências a qualquer momento. As organizações utilizam muito esse 
veículo para capturar informações a respeito de seus clientes. As páginas 
mais visitadas e todas as compras feitas são armazenadas e analisadas 
para tomadas de decisões num processo conhecido por clickstream. Se 
o cliente de determinada empresa de eletrônicos costuma comprar sem-
pre produtos de informática, por exemplo, a organização irá focar seus 
esforços para oferecer produtos nessa área, principalmente os que sejam 
complementares. Esse tipo de coleta e análise de dados (possibilitados 
pelo SGBD e outros sistemas) é muito comum nas organizações atuais. 
Vamos ilustrar um caso real que aconteceu com muitas empresas. Su-
ponha uma empresa com vendedores espalhados pelas diversas regiões 
do país. Antes do advento da Internet, os vendedores passavam fax para a 
empresa matriz contendo todos os pedidos feitos pelos clientes. Esse pro-
cesso era lento e custoso. Além disso, quando a matriz recebia o fax ela 
precisava digitar o conteúdo dos pedidos em seu sistema interno e nem 
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 12
sempre o fax estava perfeitamente legível, causando erros de digitação e, 
as vezes, insatisfação por parte dos clientes. Após o surgimento da Inter-
net o cenário mudou completamente. Os vendedores podem digitar seus 
pedidos diretamente no sistema da matriz em tempo real por meio de 
uma interface web. Esse avanço na TI reduziu muito os custos e aumentou 
a velocidade e a qualidade no atendimento aos pedidos. 
Concluindo essa seção, podemos afirmar que a tecnologia da informação 
aliada à reengenharia de processos empresariais e associada à Internet, faz 
com que a organização ganhe várias vantagens competitivas no mercado. 
5. COmpOnentes de Um sistema de inFOrmaÇÃO
Agora que você já conhece a importância dos sistemas de informação 
para a organização vamos entender um pouco mais sobre sua estrutura. 
Para que um sistema de informação possa realizar suas funções, é neces-
sário possuir alguns componentes, entre eles: recursos humanos, de sof-
tware, de hardware, de dados, de rede e processos. Um sistema depende 
de todos os recursos para que atividades como processamento, produ-
ção, armazenamento e controle sejam executadas. Observe a figura 5 que 
apresenta os principais componentes de um sistema de informações.
 
SI
Processamento
Armazenamento
Produção
Controle
Hardware
DadosRecursos humanos
Software
Redes
Processos
Vamos detalhar um pouco mais cada um desses componentes presentes 
num sistema de informação:
 → Recursos humanos: mesmo com toda a tecnologia existente, mes-
mo em empresas em que a linha de produção esteja totalmente au-
tomatizada, ainda é necessária a presença de seres humanos (ainda 
bem!). A inteligência artificial ainda não está evoluída a esse pon-
to. Os responsáveis por atuar nesse recurso são os especialistas e 
Figura 5. Principais 
componentes de 
um Sistema de 
Informação. 
Fonte: Autor.
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 13
usuários finais. Entenda como especialista aquelas pessoas que de-
senvolvem e operam sistemas de informação (como analistas, ope-
radores, programadores, gerente, técnico e administradores de SI). 
Já usuários finais são aqueles que utilizam um sistema de informa-
ção ou a informação que ele produz (como contadores, vendedores, 
engenheiros, balconistas, clientes ou gerentes).
 → Recursos de hardware: outro recurso essencial para um sistema de 
informação. Sem hardware não haveria lugar para armazenar proces-
sar e armazenar dados. Podemos dividi-lo em duas partes: sistema de 
computadores (unidades de processamento central) e periféricos de 
computadores (dispositivos para entrada, saída e armazenamento de 
dados). Atualmente está em alta a virtualização de servidores, fato que 
tem levado as empresas a repassar a responsabilidade do hardware 
para terceiros. Como você sabe, esse é o recurso que mais necessita 
de atualização, já que a todo instante surgem novas tecnologias.
 → Recursos de software: Tudo o que diz respeito a instruções de pro-
cessamento da informação se encontra neste conceito. Aqui estão 
os programas (Sistemas operacionais, pacotes para escritório, ERP – 
Enterprise Resource Planning, entre outros). Mais a frente você apren-
derá sobre os diversos tipos de sistemasusados pelas empresas.
 → Recursos de dados: como já dissemos, esse é o recurso mais impor-
tante da organização, já que permite gerar todas as informações ne-
cessárias ao andamento dos negócios da empresa. Como exemplo, 
podemos citar: dados sobre produtos, cadastro de clientes, arquivos 
de funcionários, pedidos, estoque, enfim, todos os dados manipula-
dos pela organização. Conforme citado no início de nossa aula, é a 
partir dos dados que são geradas as informações necessárias ao an-
damento dos negócios. Portanto, a partir dos recursos de dados são 
gerados os produtos de informação como, por exemplo: relatórios 
administrativos, documentos empresariais, demonstrativos gráficos, 
arquivos em multimídia etc. 
 → Recursos de rede: como você já estudou, a rede de comunicação 
é essencial para a comunicação não apenas interna, mas externa 
as empresas. Trata-se de um recurso fundamental para os sistemas 
de informação. Por meio dele temos acesso a dados presentes em 
outros locais e o trabalho colaborativo torna-se possível. Um sistema 
de informação sem acesso a redes de comunicação se torna extre-
mamente limitado. Você já reparou como somos dependentes da 
Internet? Teremos uma aula inteira dedicada ao estudo das redes 
e das telecomunicações. Mais a frente você estudará em mais deta-
lhes a importância das redes para as organizações.
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 14
 → Processos: são instruções, normas e procedimentos usados para a 
manipulação do sistema de informação, seja para entrada de dados, 
processamento, correção de erros etc. Para entendermos melhor 
um processo, vamos fazer uma analogia: suponha uma pessoa que 
precise lavar um carro. Inicialmente é necessário ter em mãos uma 
mangueira, água, sabão, uma bucha macia e um pano para secar 
o automóvel. Em seguida, é necessário ligar a mangueira, molhar 
o carro, colocar detergente na bucha, esfregar o carro e enxaguar. 
Imaginem se um desses processos for pulado. Você faz tudo direi-
tinho, mas esquece de enxaguar o carro, ou mesmo não coloca de-
tergente na bucha para lavar. As sujeiras ficarão impregnadas e seu 
trabalho ficará prejudicado. Em um sistema de informação, não é 
diferente, os processos devem ser seguidos cuidadosamente para 
que não ocorra nenhum tipo de problema com os dados, caso con-
trário o sistema não funcionará corretamente.
6. O gestOr e as diFerentes neCessidades de inFOrmaÇÃO
Você já pensou no significado da palavra gestão? Gestão significa atingir 
um objetivo administrando um sistema com planejamento, organização, 
direção e controle. O trabalho de um gestor não é fácil. Imagine que você 
trabalhe em uma grande empresa com um mercado concorrente que não 
para de crescer, metas a cumprir independente de qualquer circunstân-
cia, pessoas de diferentes países e culturas para que você as gerencie, 
tecnologia crescendo a cada dia. Você seria capaz de administrar tudo 
isso? É exatamente isso que o mercado exige e que você irá se deparar.
O gestor se deparará com uma grande quantidade de informação em um 
tempo curto. Ele deve ser capaz propor soluções rapidamente para os mais 
diversos tipos de problemas. Voltando a nosso exemplo do churrasco (que é 
um processo cuja logística é relativamente simples), pense quantas informa-
ções existem e quantas decisões o responsável pelo evento (o gestor) deverá 
tomar. Qual equipe de nutricionistas convidar? Quantos monitores contratar 
em função do número de crianças, qual o melhor local? Quais recursos o lo-
cal deve possuir para agradar crianças, jovens e adultos? Bem, vamos parar 
por aqui, mas você já percebeu a quantidade de problemas para resolver. 
Da forma semelhante, o gestor da empresa precisa interpretar dados 
históricos, antecipar tendências futuras, estabelecer objetivos e metas, 
identificar variações, alocar recursos dinamicamente adaptando-se aos 
imprevistos e, mesmo assim, as vezes o gestor deverá possuir “jogo de 
cintura” e improviso.
Praticamente qualquer funcionário de uma organização, por menor que 
seja seu cargo, necessita de informações para executar suas atividades 
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 15
diárias. O que apresentamos a seguir é um resumo das necessidades de 
informação para alguns níveis hierárquicos de gestão, baseado em (Gor-
don, 2006).
 → Diretoria Executiva: definir o rumo geral da organização, conhecer 
o que acontece dentro e fora de sua organização. Ela precisa ter cer-
teza de que o trabalho interno seja executado com perfeição e ao 
mesmo tempo atender a outros executivos, clientes e a sociedade 
em geral. A diretoria precisa de informações para obter vantagem 
competitiva, as novas tendências no mercado global etc. Necessi-
tam ainda de informações internas como, por exemplo, relatórios de 
vendas. Tudo isso é importante para a tomada de decisão.
 → Média Gestão: devem colocar em prática as estratégias e políticas 
organizacionais. Os gestores deste nível são responsáveis por im-
plementar as políticas e estratégias vindas da diretoria executiva. 
Geralmente trabalham na contratação, transferência, demissão e 
promoção de pessoal, ao mesmo tempo são responsáveis pelo an-
damento da produção, passam as ordens da alta gestão para a ges-
tão operacional, muitas vezes podem ter responsabilidade sobre um 
ou mais projetos da empresa, entre outros. Veja que para gerir essas 
atividades eles necessitam de muitas informações.
 → Supervisão de Nível Operacional: tem a função controlar as ati-
vidades diárias da organização. O gestor de nível operacional atua 
diretamente com o pessoal dos departamentos de uma empresa. 
Ele é responsável, por exemplo, por supervisionar telefonistas e re-
solver problemas com atendimento aos clientes. Eles filtram todos 
os problemas de sua empresa e apenas passam para a média gestão 
aqueles problemas difíceis de serem resolvidos. Veja que eles tam-
bém precisam de muitas informações para conduzir as operações. 
7. tipOs de sistemas de inFOrmaÇÃO
Os sistemas de informação podem ser classificados de acordo com o pa-
pel que exercem dentro de uma organização. Resumidamente, temos 
dois tipos principais: sistemas de apoio às operações e sistemas de apoio 
gerencial. Podemos extrair outros subsistemas a partir desses. Vamos 
descrever alguns deles.
7.1. SiStemaS de apoio àS operaçõeS
Esse tipo de sistema pode administrar todos os processos de operações 
envolvidos na organização. São os softwares conhecidos como ERP, ou 
SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial). Alguns exemplos de 
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 16
software desse tipo são: SAP, Peoplesoftware, Oracle, Protheus, OpenERP 
etc.. Eles são essenciais para médias e grandes empresas e, dependendo 
do tamanho da empresa e dos módulos escolhidos, sua implantação pode 
durar anos. Eles apoiam as transações empresariais e apoiam as comuni-
cações. Podemos citar como exemplo de transação empresarial um caixa 
24 horas de um banco qualquer. Os pagamentos realizados são transmi-
tidos eletronicamente para uma central de computação imediatamente 
(transmissão em tempo real), ou a cada noite (transmissão em lote). 
Evidentemente, esses sistemas controlam e monitoram os processos a 
fim de maximizar a produção e minimizar seus custos. Encontramos esse 
tipo de sistema em organizações que tenham necessidade de um controle 
rígido em seus processos, como na produção de combustíveis e gases, 
siderúrgicas, fabricação de veículos e outras grandes empresas.
7.2. SiStemaS de apoio Gerencial
Esses sistemas são responsáveis por fornecer informações aos gestores 
para auxílio na tomada de decisões. Dentro dessa categoria, temos três 
tipos principais: os sistemas de informação gerencial, sistemas de apoio à 
decisão e os sistemas de informação executiva. 
 → Sistema de Informação Gerencial (SIG): por meio desse sistema o 
gerente tem o controle das informações sobre o passado, presente e 
futuro de sua organização(relatórios ou exibições em vídeo). Como 
exemplo, podemos citar um sistema para setor de vendas de uma 
empresa. As informações são acessadas pelo gerente que passa a 
ter total controle sobre seus produtos ou serviços.
 → Sistema de Apoio à Decisão (SAD): esses sistemas permitem a aná-
lise da situação organizacional e dão o suporte necessário para que 
os gestores tomem decisões. São baseados em relatórios estatísticos 
extraídos de pesquisas sobre determinado produto. Esses sistemas 
poderão auxiliar o gestor em várias áreas, como na área de vendas, 
saúde, governo etc.
 → Sistema de Informação Executiva (SIE): os dados extraídos desse 
sistema são enxutos, ao mesmo tempo de fácil visualização e forne-
cem informações resumidas importantes. São direcionados aos car-
gos mais elevados, como os altos executivos. Nesse tipo de sistema 
é possível que o gestor crie visualizações diferentes dos dados na 
medida de sua necessidade, ou seja, o gestor pode filtrar as infor-
mações desejadas e fazer análise de dados de diferentes maneiras.
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 17
Os sistemas citados se referem apenas a uma classificação resumida. Exis-
tem outras classificações não apresentadas nessa aula como, por exem-
plo, sistemas especialistas, sistemas de gerenciamento do conhecimento, 
sistemas de informação empresarial (contabilidade, marketing, folha de 
pagamento etc.), sistemas de informação estratégica etc. Se você procurar 
nas diversas literaturas existentes, encontrará as mais diversas classifica-
ções de sistemas e as mais diversas funções. 
O quadro a seguir (Turban, 2007) mostra alguns tipos de sistemas.
tIpo de sIstema função exemplo
SI de área funcional
Apoiar as atividades 
dentro de uma área 
funcional específica
Sistema de 
processamento de 
folha de pagamento
Sistema de 
processamento 
de transações
Processar os dados de 
transação dos eventos 
empresariais
Terminal de ponto 
de venda no caixa 
do Wal-Mart
Sistema de 
planejamento de 
recursos empresariais
Integrar todas as áreas 
funcionais da organização Oracle, SAP
Sistema de automação 
de escritório
Apoiar as atividades 
de trabalho diárias de 
indivíduos e grupos
Microsoft Office
Sistema de 
informações gerenciais
Produzir relatórios 
resumidos dos dados de 
transação, geralmente 
em uma área funcional
Relatório sobre 
as vendas totais 
de cada cliente
Sistema de apoio 
à decisão
Fornecer acesso a dados e 
a ferramentas de análise
Análise condicional 
(What-if) das mudanças 
no orçamento
Sistema especialista
Imitar a experiência humana 
em determinada área e 
tomar uma decisão
Análise de aprovação 
de cartão de crédito
Sistema de informação 
executiva
Apresentar aos executivos 
informações resumidas e 
estruturadas sobre aspectos 
importantes da empresa
Status da produção 
do produto
Sistema de 
gerenciamento da 
cadeia de suprimentos
Gerenciar fluxos de 
produtos, serviços 
e informações entre 
organizações
Sistema Wal-Mart 
Retail Link conectando 
fornecedores ao 
Wal-Mart
Sistema de comércio 
eletrônico
Permitir transações entre 
organizações e entre 
organizações e clientes
www.dell.com
Esperamos que você tenha se convencido da enorme importância da in-
formação, pois ela auxilia os tomadores de decisão a gerir os negócios 
empresariais e, consequentemente, atingir seus objetivos organizacionais.
Tabela 1. Tipos 
de sistemas.
Fonte: TURBAN 
et. al., 2007.
www.dell.com
antena 
pArAbólicA
O impacto da implantação dos sistemas de informação 
é uma realidade na maioria das empresas modernas. Os 
sistemas de informação modificam processos, encurtam 
distâncias, integram processos, enfim, causam uma ver-
dadeira mudança na forma de operar e fazer negócios 
das empresas. Como exemplo, vamos descrever rapida-
mente a implantação da Nota Fiscal eletrônica.
Segundo o site do ministério da fazenda, a Nota Fiscal 
Eletrônica é “um documento de existência apenas digital, 
emitido e armazenado eletronicamente, com o intuito de 
documentar, para fins fiscais, uma operação de circula-
ção de mercadorias ou uma prestação de serviços, ocor-
rida entre as partes”. 
A Nota Fiscal Eletrônica possui como alicerce principal, 
o uso de linguagem XML (eXtensible Markup Language) 
para integrar diferentes sistemas. Essa é uma iniciativa 
que, de acordo com o próprio ministério da fazenda, 
proporciona diversas vantagens aos envolvidos, tanto 
para as empresas (vendedoras e compradoras), para os 
contabilistas, para a sociedade, como para o próprio go-
verno. Dentre as principais vantagens podemos citar: a 
redução de custos de impressão do documento fiscal, 
redução de custos de armazenagem de documentos fis-
cais, a simplificação de obrigações acessórias, redução 
de tempo de parada de caminhões em Postos Fiscais de 
Fronteira, eliminação de digitação de notas fiscais na re-
cepção de mercadorias, redução de erros de escritura-
ção, padronização dos relacionamentos eletrônicos en-
tre empresas, entre outras.
Se você desejar maiores informações sobre esse caso 
acesse o link do portal da Nota Fiscal eletrônica: http://
www.nfe.fazenda.gov.br/portal/principal.aspx 
http://www.nfe.fazenda.gov.br/portal/
e AgorA, José?
Nessa unidade você obteve um panorama inicial sobre a 
composição de um sistema de informação, seus aspec-
tos principais e seu suporte aos gestores. Você viu que 
existem diversos tipos de sistemas que apóiam os mais 
diversos processos organizacionais, desde as operações 
mais simples, até apoio a tomada de decisão. 
Agora que você já conhece a importância dos siste-
mas de informação, chegou o momento de estudar 
como os sistemas e a tecnologia de informação estão 
organizados. Você verá os diferentes departamentos de 
SI, a infra-estrutura necessária para abrigar os serviços 
SI, receberá noções sobre Service Desk e ferramentas de 
gestão. Bons estudos!
Sistemas de Informação / UA 01 Introdução aos Sistemas de Informação 20
glossário
Análise de dados: manipulação dos dados co-
letados para que eles possam ser usados pe-
los membros da equipe de desenvolvimento 
participantes na análise de sistemas.
Armazenamento de dados: processo de atua-
lizar uma ou mais bases de dados com novas 
transações.
Clickstream (Sequência de cliques): é o regis-
tro da trajetória que um usuário de compu-
tador percorre ao clicar em algo numa pági-
na web ou aplicativo.
ERP (Enterprise Resource Planning): um tipo 
de sistema de informações que integra todos 
os dados e processos de uma organização.
Sistema Operacional: principal programa de 
controle de um computador que supervisio-
na as operações gerais do computador. Faz 
a integração entre o Hardware e os demais 
sistemas instalados na máquina.
SAP (Sistema de Aplicação e Produtos): sis-
tema centralizado comum para todas as apli-
cações de uma organização.
reFerênciAs
FAzeNDA, MINISTéRIO DA. �Portal da Nota Fiscal 
Eletrônica. Disponível em: http://www.nfe.
fazenda.gov.br/portal/. Acesso: mai. 2010.
LAUDON, KeNNeTh C. e LAUDON, JANe P. Siste-
mas de Informação Gerenciais. São Paulo: 
Prentice Hall, 2007.
MAYeR, eDUARDO. Afinal, pra que serve a TI?. 
Disponível em: http://www.youtube.com/
watch?v=0wquTx17xx8. Acesso: mai. 2010.
STAIR, RALPh M. Princípios de Sistemas de 
Informação. São Paulo: Thomson Pionei-
ra, 2005.
TURBAN, eFRAIM eT. AL. Introdução a Siste-
mas de Informação. Rio de Janeiro: Cam-
pos, 2007.
O´BRIeN, JAMeS e MARAKAS, GeORGe. Adminis-
tração de Sistemas de Informação. São 
Paulo: McGraw-Hill, 2007.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Página_web
http://pt.wikipedia.org/wiki/Página_web
http://www.compute-rs.com/pt/termo-aplicações-t-0.htm
http://www.compute-rs.com/pt/termo-aplicações-t-0.htm
http://www.nfe.fazenda.gov.br/portal/
http://www.nfe.fazenda.gov.br/portal/
http://www.youtube.com/watch?v=0wquTx17xx8
http://www.youtube.com/watch?v=0wquTx17xx8
gestão empresarial
SiStemaS de informação
OrganizaçãO dOs 
departamentOs de si
2
ObjetivOs da Unidadede aprendizagem 
Identificar e descrever as principais características da 
organização dos departamentos de SI.
COmpetênCias 
Analisar e resolver problemas organizacionais relaciona-
dos com os sistemas de informação.
Habilidades 
Descrever as várias maneiras de organizar a função de 
sistemas de informação em uma empresa.
sistemas de informação
OrganizaçãO dOs 
departamentOs de si
ApresentAção
É bem provável que você já tenha passado pela experi-
ência de ser um usuário final de algum sistema de infor-
mação e tenha tido algum problema ao usar esses recur-
sos computacionais. Depois de fazer diversas tentativas 
frustrantes para solucionar o problema, talvez você te-
nha pedido ajuda a algum setor que presta atendimento 
aos usuários finais.
E, ao ser atendido pelo analista de Help Desk da em-
presa prestadora do serviço de sistema de informação, 
este tenha feito diversas perguntas com o objetivo de 
desvendar o que de errado esteja acontecendo.
Espera-se que ninguém tenha feito a brincadeira de 
mau gosto a seguir.
O suporte falou que o problema 
está entre o teclado e a cadeira... 
O que será?
Se isso realmente aconteceu, houve despreparo e falta 
de respeito imenso do profissional, e é bem provável 
que esta empresa tenha descoberto em algum momen-
to o incidente e dispensado o funcionário. Se isso não 
aconteceu, muito provavelmente esta empresa já não 
existe mais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, serão apresentadas 
diversas maneiras de organizar o departamento de siste-
mas de informação com o objetivo de melhor atender os 
usuários finais, tanto internos quanto externos à empre-
sa, nas suas atividades do dia a dia, e que esses depar-
tamentos, como o de Help Desk, são de extrema impor-
tância para o sucesso da organização. E Service Desk, é o 
mesmo que Help Desk? E quanto a um Call Center? Todas 
essas importantes nomenclaturas de departamento, que 
provavelmente você já ouviu ou já entrou em contato, 
serão explicadas em detalhes a seguir, com seus respec-
tivos significados. Essas são algumas das descobertas 
Figura 1. Problemas 
com o suporte.
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 4
que você fará a respeito das diversas nomenclaturas dos departamentos 
de atendimento ao usuário final, além de saber suas principais caracte-
rísticas e como uma organização pode estar estruturada com relação ao 
um departamento de SI. Espero que você aproveite muito esta Unidade 
de Aprendizagem!
FundAmentos
Esta Unidade de Aprendizagem tem por objetivo apresentar como atual-
mente as empresas estão organizadas do ponto de vista de seus diversos 
departamentos internos, principalmente os de Sistemas de Informação 
(SI), que permitem fornecer toda a infraestrutura de tecnologia para ope-
racionalizar e alavancar os negócios destas empresas, dado o importan-
tíssimo papel que os SIs desempenham em todas as organizações. Os SIs 
são parte integrante das organizações, conforme apresentado na Unidade 
de Aprendizagem anterior.
Antes, porém, é fundamental contextualizarmos o que é uma empre-
sa, quais são seus departamentos operacionais ou funções básicas, geral-
mente, e porque esta empresa precisa dos SI para atingir os objetivos das 
funções empresariais específicas e de diferentes grupos organizacionais. 
Outros conceitos que também serão introduzidos aqui são processos de 
negócio ou organizacional.
Atenção
[...] empresa é uma organização formal cujo objetivo é pro-
duzir produtos ou prestar serviços a fim de gerar lucro – isto 
é, vender produtos a um preço superior aos custos de pro-
dução. (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 37)
Além dessas organizações que visam o lucro, há aquelas organizações e 
empresas sem fins lucrativos e órgãos governamentais que também são 
organizações formais complexas, e que produzem produtos e serviços, 
mas não operam a fim de obter lucros. Mas todas possuem em comum 
o consumo de recursos do seu entorno (fornecedores, que, em geral, são 
outras empresas), o valor agregado a esses recursos, os resultados a seus 
integrantes e clientes, e consequentemente, a similaridade dos seus SIs.
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 5
Apenas recapitulando a Unidade de Aprendizagem anterior, os SIs de-
sempenham papéis fundamentais em diferentes níveis de uma organiza-
ção: apoio às operações (gerência operacional, trabalhadores dos serviços 
e da produção e trabalhadores de dados, como secretárias e arquivistas), 
à tomada de decisão gerencial (gerência média, cientistas e trabalhado-
res do conhecimento) e à obtenção de vantagem estratégica através de 
sua gerência sênior. Cada um desses grupos tem diferentes necessidades 
de informação, de acordo com suas responsabilidades, e pode ser visto 
como “cliente” dos SIs.
As empresas investem em SI para atender aos seguintes objetivos or-
ganizacionais:
 → Atingir excelência operacional (produtividade, por exemplo);
 → Desenvolver novos produtos e serviços;
 → Estreitar o relacionamento com o cliente e atendê-lo melhor;
 → Melhorar a tomada de decisão (com precisão e velocidade);
 → Promover a vantagem competitiva; e
 → Assegurar a sobrevivência.
Outro conceito fundamental para o entendimento desta Unidade de 
Aprendizagem é o de processo de negócio ou processo organizacional.
Atenção
Processo de negócio ou processo organizacional: comporta-
mentos e tarefas logicamente relacionados para a execução 
do trabalho. (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 11)
Uma outra forma de enxergar uma empresa é por meio de uma coleção 
de processos de negócios, na qual sua eficiência depende de que esses 
processos sejam planejados e coordenados adequadamente.
Muitos processos de negócios estão vinculados a uma área funcional 
específica, tais como manufatura e produção, vendas e marketing desse 
produto ou serviço, finanças e contabilidade com a finalidade de monito-
rar suas transações, e recursos humanos para contratar e reter funcioná-
rios. Outros processos de negócios abrangem várias áreas funcionais e 
exigem coordenação interdepartamental, tal como o processamento de 
um pedido. No processamento de um pedido do cliente, está envolvido 
um complexo conjunto de passos que exigem a estreita coordenação en-
tre as funções de vendas, contabilidade e produção.
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 6
Após esta apresentação geral, esta Unidade de Aprendizagem inicia-se 
com a discussão das funções do departamento de SI nas empresas em 
geral. São apresentados também os aplicativos integrados de uma orga-
nização cuja estrutura está focada em processos de negócios. Em seguida, 
uma outra visão desta mesma organização, agora focada na tecnologia 
(Internet, intranet e extranet), e uma visão mista dessas mesmas organiza-
ções mesclando processos e tecnologia. E, por fim, infraestrutura, Service 
Desk, Help Desk e Call Center, que são alguns dos departamentos de aten-
dimento ao usuário final.
1. O departamentO de si
Nas empresas, o departamento de SI é a unidade organizacional formal 
responsável pelos serviços tecnológicos, ou infraestrutura de TI da empre-
sa, se responsabilizando pela manutenção dos equipamentos (hardware), 
aplicativos (software), armazenagem de dados e redes.
O departamento de SI é composto por analistas de suporte técnico, ana-
listas de sistemas, programadores, líderes de projeto (geralmente analistas 
de sistema sênior) e os gerentes de SI, podendo ser especialistas em pro-
jeto, instalações físicas, telecomunicações e redes, ou em banco de dados.
Em muitas empresas, o departamento de SI é comandado pelo executi-
vo-chefe de informática (Chief Information Officer - CIO), cargo de gerência 
sênior que supervisiona a utilização de TI na empresa.
E os usuários finais são representantes dos demais departamentos da 
empresa, para quem são fornecidos todos os serviços e produtos de TI.
ConCeito
A principal proposta de um departamento de SI em uma em-
presa é ser um poderoso agente de mudanças na organiza-
ção, sugerindo novasestratégias de negócios, novos produ-
tos e serviços baseados em informação e coordenando não 
só o desenvolvimento, mas também a implantação e manu-
tenção das diversas tecnologias que apoiam e alavancam os 
negócios desta mesma empresa.
Dentre os serviços prestados pelo departamento de SI, destacam-se o ple-
no funcionamento das atividades de:
 → Plataformas de computação (computadores de grande e médio porte, 
computadores pessoais e notebooks, assistentes digitais pessoais, os 
PDAs ou Personal Digital Assistant, dispositivos de rede e de Internet);
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 7
 → Telecomunicações (conectividade de dados, voz e vídeo);
 → Gerenciamento de dados (diversas bases de dados, centralizadas 
ou não);
 → ASP (Application Software Provider) ou desenvolvimento e suporte 
para os diversos aplicativos integrados da empresa;
 → Gestão de instalações físicas necessárias aos serviços de informática, 
telecomunicações e administração de dados;
 → Gestão de TI (planejar e desenvolver a infraestrutura, coordenar a 
prestação de serviços de TI, administrar a contabilidade para os gas-
tos de TI e prestar serviços de gestão de projetos);
 → Desenvolvimentos de padrões de TI (políticas);
 → Educacionais de TI (treinamentos a usuários finais e de TI em geral);
 → Pesquisa e prospecção de TI (investimentos e novas tecnologias que 
poderão provocar um diferencial de negócio); e
 → Gerenciar prestadores de serviço (fornecedores externos).
Há diversas formas de se organizar a função de TI. Numa empresa pequena, 
provavelmente não haverá um grupo formal de SI. Talvez tenha um funcio-
nário responsável por manter as redes e os aplicativos em funcionamento.
Em empresas maiores (Figura 2), a função de SI poderá estar dentro 
de cada área funcional (TI de manufatura/produção, TI de finanças/con-
tabilidade, TI de marketing e vendas e TI de recursos humanos, supervi-
sionados por uma vice-presidência de SI representada por um CIO). Essa 
abordagem tem como vantagem a construção dos sistemas para atender 
diretamente às necessidades de cada área; em contrapartida, o controle 
central é fraco e corre-se o sério risco de construir muitos sistemas incom-
patíveis e incomunicáveis, contribuindo com o aumento dos custos, já que 
cada grupo faz suas próprias compras de tecnologia.
conselho de administração
CEO
Vice-presidência 
de sistemas de 
informação (CIO)
Vice-presidência 
de produção
Vice-presidência 
de finanças
Vice-presidência 
de marketing
Vice-presidência 
de recursos 
humanos
TI de manufatura/
produção
TI de finanças/
contabilidade
TI de marketing/
vendas
TI de recursos 
humanos
Figura 2. SI dentro de 
cada área funcional.
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 8
Uma segunda alternativa seria a função de SI ser exercida por um departa-
mento separado, supervisionado por uma vice-presidência de SI, também 
representado por um CIO, e submetido ao controle central (Figura 3). Nessa 
alternativa, o departamento de SI toma todas decisões de tecnologia para 
toda a empresa, o que costuma levar a sistemas mais compatíveis e a pla-
nos de desenvolvimento de sistemas de longo prazo mais coerentes. Uma 
desvantagem seria a necessidade de uma grande equipe e talvez ao não 
pleno atendimento simultâneo a todas as áreas funcionais da empresa.
Vice-
presidência 
de produção
Vice-
presidência 
de finanças
Vice-
presidência 
de marketing
Vice-
presidência 
de recursos 
humanos
Vice-
presidência 
de sistemas 
de informação 
(CIO)
conselho de administração
CEO
Uma outra possibilidade seria esta mesma função de SI, representada 
em cada divisão de uma grande empresa multidivisional por grupos de 
TI, mas submetido a um controle centralizado da vice-presidência de sis-
temas de informação, e esta, por sua vez, subordinado à vice-presidência 
executiva (CIO) e a um grupo de TI corporativo (Figura 4). Aqui, todos esses 
grupos de SI divisionais reportam-se a um grupo de SI centralizado de alto 
nível e a um CIO. Esse grupo centralizado de SI estabelece padrões válidos 
para toda a empresa. Esta abordagem está sendo a preferida pelas gran-
des empresas do porte das “Fortune 1000” atualmente (as mil maiores, de 
acordo com a revista Fortune).
conselho de administração
Vice-presidência 
executiva (CEO)
Grupo de TI 
corporativo
Vice-presidência 
de divisão 1
Vice-presidência 
de divisão 2
Vice-presidência 
de divisão N
Vice-presidência 
de sistemas de 
informação (CIO)
TI de divisão 1
TI de divisão 2
TI de divisão N
Figura 3. SI separado 
submetido ao 
controle central.
Figura 4. SI em 
cada divisão de uma 
grande empresa 
multidivisional, 
mas submetido ao 
controle central.
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 9
DiCA
Observe que há diversas maneiras de organizarmos os de-
partamentos de SI em uma empresa. Estas diferentes for-
mas dependem do porte da empresa, do ramo de negócio, 
da cultura organizacional. No momento de organizar ou re-
organizar essa empresa, é necessário considerar todos es-
ses aspectos.
2. OrganizaçãO estrUtUrada em prOCessOs
Nas organizações estruturadas em processos, os aplicativos integrados 
são imprescindíveis. Aplicativos integrados são sistemas que automati-
zam processos de negócio, que abrangem várias áreas funcionais de uma 
empresa, incluindo todos os níveis organizacionais, podendo se estender 
também para fora desta mesma empresa. As empresas que possuem es-
ses aplicativos integrados tornam-se mais flexíveis e produtivas, coorde-
nam seus processos de negócios de maneira mais rigorosa e integram 
grupos de processos, permitindo se concentrar em uma administração 
eficiente e eficaz de recursos e na excelência de atendimento ao cliente.
Existem quatro grandes aplicativos organizacionais que integram um 
conjunto relacionado de funções e processos de negócios. São eles: sis-
temas integrados, sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente e sistemas 
de gestão do conhecimento (STAIR, 2005).
Os sistemas integrados, também conhecidos como sistemas de pla-
nejamento de recursos empresariais (Enterprise Resource Planning - ERP), 
reúnem dados de vários processos de negócio importantes das mais va-
riadas áreas de negócio, e os armazenam em um único repositório central 
de dados (Figura 5). Esses sistemas podem reunir todos os principais pro-
cessos de negócios de uma empresa em um único sistema de software, 
permitindo que a informação flua sem descontinuidade através da orga-
nização. Esses processos são geralmente os internos, mas podem incluir 
transações com clientes e fornecedores também. Esses sistemas integra-
dos serão tratados com maior profundidade no último semestre do curso.
Quanto aos sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Su-
pply Chain Management - SCM), estes auxiliam fornecedores, empresas de 
compra, distribuidores e empresas de logística a compartilhar informações 
sobre pedidos, produção, níveis de estoque e entrega de produtos e servi-
ços, de maneira que se possam buscar insumos, produzir e entregar mer-
cadorias e serviços com o mínimo dispêndio de tempo e o menor custo 
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 10
possível. Esses sistemas são considerados interorganizacionais, porque au-
tomatizam o fluxo de informações através das fronteiras organizacionais.
processos de 
negócios
Manufatura e produção
Finanças e contabilidade
Clientes
Vendas e marketing
Recursos humanos
Fornecedores
Já os sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente (Custo-
mer Relationship Management – CRM) ajudam as empresas a administrar 
suas relações com esse público, fornecendo informações para coordenar 
todos os processos de negócios que lidam com esses clientes, em termos 
de vendas, marketing e serviços. Seus objetivos são otimizar a receita, a 
satisfação e a retenção de clientes.
E, por último,os sistemas de gestão do conhecimento (Knowledge Ma-
nagement System – KMS) permitem às organizações administrar melhor 
seus processos, a fim de capturar e aplicar conhecimentos e experiências.
3. OrganizaçãO fOCada na teCnOlOgia
Além dos aplicativos integrados, as intranets e extranets também permi-
tem integrar as informações com um investimento menor. Na verdade, 
elas são plataformas tecnológicas e não aplicativos específicos, mas per-
mitem integrar e acelerar o fluxo de informações dentro da própria em-
presa, ou com seus clientes e fornecedores. As intranets podem ser usa-
das para a distribuição interna de informações aos funcionários e como 
repositórios das políticas, programas e dados corporativos. As extranets 
são intranets estendidas para usuários autorizados externos a empresa.
Negócios eletrônicos, ou e-business, referem-se ao uso da tecnologia 
digital e da Internet para executar os principais processos de negócios em 
uma empresa, tais como as atividades para a gestão interna e para sua 
coordenação com fornecedores e outros parceiros de negócios.
Figura 5. Sistemas 
Integrados.
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 11
DiCA
O e-business inclui o e-commerce, ou comércio eletrônico, 
que lida com a compra e a venda de mercadorias e serviços 
pela Internet.
O e-government refere-se à aplicação da Internet e das tecnologias de rede 
para digitalizar as relações entre o governo e instituições públicas, e os 
cidadãos, empresas e outros órgãos do próprio governo.
4. OrganizaçãO mista
Uma organização mista, que é a mais realista nos dias de hoje, mescla os 
aplicativos integrados de ERP, SCM, CRM e KMS, ou seja, os estruturados 
em processos, com os implementados pelas tecnologias de intranets e ex-
tranets, focados na tecnologia. Essa combinação contribui sobremaneira 
para o e-business e o e-commerce, no caso de organizações privadas, e o 
e-government, para as organizações governamentais.
5. infraestrUtUra e serviCe desk
DiCA
Os departamentos de SI, além de proporcionar toda a infra-
estrutura de tecnologia para operacionalizar e alavancar os 
negócios das empresas, precisam reduzir seus custos, apro-
veitar melhor os recursos disponíveis e aumentar a satisfa-
ção dos clientes (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 58).
Um forte aliado para vencer esses grandes desafios de um departamento 
de SI é o ITIL (The Information Technology Infrastructure Library).
PAPo téCniCo
ITIL é um conjunto de conceitos e técnicas para gerenciar a 
infraestrutura, o desenvolvimento e as operações de TI.
Fonte: http://www.itil-officialsite.com/
ITIL surgiu no final da década de 80 e foi desenvolvido pelo governo da 
Inglaterra. Desde esse momento, tem passado por várias revisões para 
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 12
acompanhar a evolução do mercado e as novas tecnologias. É publicado 
em uma série de cinco livros, sendo que cada qual cobre um tópico de 
gerenciamento de TI. A sua versão atual é a de número 3, desde maio de 
2007, e os livros são: Estratégia de Serviços, Desenho de Serviços, Transição 
de Serviços, Operação de Serviços e Melhoria Contínua de Serviços. Vale a 
pena pesquisar alguns. Veja mais detalhes nas referências bibliográficas.
O conceito de Service Desk apresentado logo a seguir surgiu como uma 
aplicação deste conjunto de melhores práticas baseado no ITIL. Também 
um outro importante conceito de infraestrutura será apresentado na pró-
xima seção.
5.1. Infraestrutura
A infraestrutura de Tecnologia de Informação (TI) é constituída pelas tec-
nologias hardware, software, armazenagem de dados e comunicações e 
redes, juntamente com as pessoas necessárias para acioná-las e adminis-
trá-las. Representam recursos que podem ser compartilhados por toda 
a organização.
Dentre as tecnologias mais revolucionárias do ponto de vista de negó-
cios, de necessidade organizacional e de vantagem competitiva, destaca-
-se atualmente a de comunicações e de redes com a Internet, intranets, 
extranets e a World Wide Web (WWW). Essas tecnologias estão forçando 
setores inteiros e líderes de mercado a mudar seus modelos de negócio, 
pois do contrário enfrentarão a falência.
A Internet é a “rede de redes” global, que usa padrões universais, tais 
como o protocolo de comunicação TCP/IP (Transmission Control Protocol/
Internet Protocol) e a linguagem de marcação de hipertextos HTML (Hyper-
text Markup Language). As intranets são redes corporativas internas base-
adas na tecnologia de Internet e permitem o acesso de usuários internos e 
autorizados de uma organização. As intranets particulares que permitem o 
acesso de usuários autorizados fora da organização são chamadas de ex-
tranets e têm o intuito de coordenar suas atividades com outras empresas.
Já a WWW é um serviço proporcionado pela Internet (usa os mesmos 
padrões tecnológicos) para armazenar, recuperar, formatar e mostrar in-
formações no formato de uma página HTML. Essas páginas contêm texto, 
gráficos, animações, som e vídeo, e estão interligadas a outras páginas.
5.2. servIce Desk
Antes de conceituarmos e detalharmos Service Desk, será apresentado a 
seguir o significado de algumas outras estruturas de atendimento muito 
mais populares, procurando destacar suas principais diferenças.
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 13
Um Call Center, ou central de atendimento, é composto por estruturas 
físicas e de pessoal que atendem a um grande volume de ligações. Pode 
ser voltado aos usuários finais ou distribuir essas chamadas automatica-
mente aos atendentes, mas não é especializado em solucionar problemas 
relacionados à tecnologia.
Já Help Desk fornece serviço de apoio a usuários para suporte e resolu-
ção de problemas técnicos em informática, telefonia e tecnologias de in-
formação. Foca um número médio de incidentes, de forma que é necessá-
rio possuir a capacitação técnica do objeto a ser prestado como suporte.
No Service Desk (Central de Serviços), além de estar capacitada tecnica-
mente a prestar suporte do produto ou do serviço aos usuários, a equipe 
deve conhecer a empresa do cliente. Esse serviço consiste no único ponto de 
contato com a organização de TI. As outras competências de um Service Desk 
são acompanhar as chamadas da organização de TI e envolver-se no geren-
ciamento de incidentes, problemas, configuração, mudanças e liberações.
ConCeito
A missão principal de um Service Desk é restabelecer a ope-
ração normal dos serviços dos usuários prontamente, mini-
mizando o impacto nos negócios causados por falhas de TI.
Fonte: rmaia.redes.googlepages.com/MA_ArtigoTCC1_
Taiana.pdf
As principais atividades do Service Desk consistem em:
 → Fornecer respostas às chamadas, de forma que todas devem 
ser registradas para facilitar a monitoração e permitir o controle 
do processo;
 → Ser a principal fonte de informações para os usuários;
 → Se relacionar com os fornecedores na maioria das vezes;
 → Elaborar tarefas de gerenciamento operacional, tais como fazer có-
pias de segurança, fornecer conexões de rede, criar contas e geren-
ciar senhas; e
 → Monitorar a infraestrutura por meio de ferramentas que avaliam o 
impacto de falhas em equipamentos essenciais.
rmaia.redes.googlepages.com/MA_ArtigoTCC1_Taiana.pdf
rmaia.redes.googlepages.com/MA_ArtigoTCC1_Taiana.pdf
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 14
5.3. ferramentas De gestão para o grupo 
De Infraestrutura e servIce Desk
O Service Desk utiliza simultaneamente várias ferramentas para atender 
os usuários, tais como:
 → Software de registro e acompanhamento de incidentes;
 → Software para controle remoto;
 → Software para controle e gerenciamento de inventário;
 → Software para CMDB (Configuration Management DataBase), que en-
globa controle de inventário e outras informações relacionadas a to-
dos os componentes de um SI;
 → Software para manutenção de base de conhecimento;
 → Software para gerenciamento de problemas; e
 → URA(Unidade de Resposta Audível).
antena 
pArAbólicA
Vimos, na fundamentação teórica, que um Service Desk, 
além de estar capacitado tecnicamente a prestar supor-
te do produto ou do serviço aos usuários, deve possuir 
uma equipe que conheça o negócio do cliente, de for-
ma a consistir no único ponto de contato com a organi-
zação de TI. Também são competências de um Service 
Desk acompanhar as chamadas da organização de TI e 
envolver-se no gerenciamento de incidentes, problemas, 
configuração, mudanças e liberações. Sua missão princi-
pal é restabelecer a operação normal dos serviços dos 
usuários prontamente, minimizando o impacto nos ne-
gócios causados por falhas de TI.
No artigo “Como o Sistema de Service Desk baseado 
no ITIL pode beneficiar a empresa Thyssenkrupp Eleva-
dores”, de Oliveira e Cabral, cujo endereço está dispo-
nível na seção “Navegando por aí...”, é apresentado o 
processo de desenvolvimento de sistema deste software 
aplicativo, o SDT – Sistema de Service Desk. O SDT é um 
sistema de informação para gerenciamento de inciden-
tes, que para a empresa significa qualquer ocorrência de 
problema referente aos serviços prestados pela equipe 
de informática nos quais é necessária a intervenção de 
um funcionário da equipe para solução. Os incidentes 
são abertos para área de TI da empresa ThyssenKrupp 
Elevadores, tanto para equipe de desenvolvimento como 
para equipe de suporte. A visão estratégica do sistema 
abordada no projeto de desenvolvimento foi baseada na 
metodologia ITIL, que está focada em descrever os pro-
cessos necessários para gerenciar a infraestrutura de TI 
eficiente e eficazmente, de modo a garantir os níveis de 
serviços acordados com os clientes internos e externos. 
O sistema é acessado por meio do Portal de Informações 
da empresa, onde os usuários cadastram, dão andamen-
to e consultam os incidentes. Acesse o endereço e faça o 
download do artigo para obter mais detalhes sobre este 
importante processo e o seu objetivo.
e AgorA, José?
Acabamos de abordar a organização dos departamentos 
de SI em uma organização, enfatizando o principal pro-
pósito destes departamentos: 
Lembre-se
Departamentos de SI: ser um poderoso 
agente de mudanças na organização, su-
gerindo novas estratégias de negócios, 
novos produtos e serviços baseados em 
informação e coordenando não só o de-
senvolvimento, mas também a implanta-
ção e manutenção das diversas tecnolo-
gias que apoiam e alavancam os negócios 
desta mesma empresa.
Além de abordar a organização dos departamentos de 
SI em uma instituição, ressaltando sua infraesturutra, fo-
ram apresentadas algumas formas de classificação dos 
Sistemas de Informação de acordo com a forma como o 
órgão está estruturado: em processos, focado na tecno-
logia e/ou mista. 
Os próximos assuntos que você estudará serão os di-
versos modelos de processos destes mesmos departa-
mentos de SI, tais como: Business Strategy/Systems Stra-
tegy, Portfólio de Sistemas, Gestão da Mudança, Project 
Management, Service Delivery, Performance Measure-
ment e, por último, Técnicas de análise e documentação 
de processos. Antes disso, exercite mais o assunto abor-
dado nesta lição na próxima seção.
Sistemas de Informação / UA 02 Organização dos Departamentos de SI 17
glossário
A seguir, é apresentada uma lista de siglas e acrônimos com a sua descri-
ção. O significado de todos esses conceitos você encontrará no texto da 
fundamentação teórica. Não deixe de reler quando necessário.
ASP: Application Software Provider.
CIO: Chief Information Officer.
CMDB: Configuration Management DataBase.
CRM: Customer Relationship Management.
ERP: Enterprise Resource Planning.
HTML: Hypertext Markup Language.
ITIL: The Information Technology Infrastructure 
Library.
KMS: Knowledge Management System.
PDA: Personal Digital Assistant.
SCM: Supply Chain Management.
SI: Sistemas de Informação.
TCP/IP: Transmission Control Protocol/Internet 
Protocol.
TI: Tecnologia da Informação.
URA: Unidade de Resposta Audível.
WWW: World Wide Web.
reFerênciAs
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de in-
formações gerenciais. 7. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2007.
STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Infor-
mação. Thomson Pioneira, 2005.
 The IT Infrastructure Library. The ITIL ‘Open’ 
Encyclopedia. Disponível em: <http://
itil.technorealism.org/>. Acessado em: 6 
mai. 2010.
gestão empresarial
SiStemaS de informação
MODELOS DE PROCESSOS 
DOS DEPARTAMENTOS DE SI
3
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar os modelos de processos de negócios, estru-
turação e arquitetura.
COmpetênCias 
Compreender o relacionamento entre processos de 
negócios e sistemas de informação.
Habilidades 
Saber identificar o relacionamento entre negócios e tec-
nologia e a importância do dono do processo.
sistemas de informação
MODELOS DE PROCESSOS 
DOS DEPARTAMENTOS DE SI
ApresentAção
Nesta unidade, você verá os modelos de processos dos 
departamentos de SI, compreenderá o relacionamento 
entre os processos de negócios e os processos de siste-
mas de informação e o relacionamento entre esses pro-
cessos, bem como a importância de determinar o dono 
do processo.
pArA ComeçAr
Olá a todos!
Em nossa aula anterior estudamos a organização dos 
departamentos de sistemas de informações e aprende-
mos a identificar e descrever as características e a or-
ganização desses departamentos, além de resolvermos 
problemas organizacionais que estão relacionados aos 
sistemas de informações.
Continuando nosso estudo de sistemas de informa-
ções, nesta aula vamos estudar os modelos de processos 
de negócios e o relacionamento desses processos com o 
departamento de sistemas de informações. Este nosso 
estudo é muito importante, pois quando “falamos” de 
departamento de sistemas de informação, devemos “ter 
em mente” que este departamento é um fornecedor de 
serviços para os outros departamentos da empresa. Por 
isso, deve se relacionar com os profissionais de negó-
cios que são o “link” entre os processos de negócios e os 
profissionais de informática que fazem a automatização 
dos processos de negócios utilizando-se da tecnologia da 
informação. Devemos sempre ter um dono para os pro-
cessos de negócios, que é o responsável pela efetividade 
desses processos.
Em grande parte das empresas, os sistemas de in-
formações são considerados críticos para a organiza-
ção, é nesses sistemas computacionais que se concen-
tram grande parte das informações que são utilizadas 
para tomada de decisões, essas decisões podem ser 
Sistemas de Informação / UA 03 Modelos de Processos dos Departamentos de SI 4
estratégicas (para definir o rumo da empresa), tática (para organizar o 
funcionamento da empresa) ou operacional (o dia-a-dia da organização). 
Isso significa que, se deixarmos os sistemas de informação de nossa em-
presa falhar, podemos estar correndo um grande risco de ter um impacto 
negativo ou ainda atraso nas informações, e consequentemente podemos 
causar alguns problemas para nossos parceiros, como por exemplo, for-
necedores de matéria prima e mão de obra ou clientes, no atraso ou envio 
de mercadorias erradas.
No decorrer desta aula, estudaremos os processos de negócios e sua 
integração com os sistemas de informações de uma empresa. Muito obri-
gado e boa aula.
FundAmentos
1. mOdelOs de prOCessOs
Os modelos de processos dos departamentos de sistemas de informa-
ções estão cada vez mais interconectados com os outros departamentos 
das empresas.
Atenção
Segundo o PMI (2009), processo é um conjunto de ativida-
des inter-relacionadas com um objetivo específico. Possui 
entradas de dados, informações e produtos, para, através 
da identificação dos recursos necessários ao processo, trans-
formar estas entradas.
PAPo técnico
Os processos de negócios são definidos por profissionais 
de áreas funcionais (não relacionados a área de informática 
e sim ao negócio da organização). Esses profissionais ge-
ralmente possuem profundo conhecimento sobre determi-nadas funções ou operações do negócio, frequentemente 
possuindo anos de experiência como participante em uma 
determinada operação do negócio.
Sistemas de Informação / UA 03 Modelos de Processos dos Departamentos de SI 5
Segundo O’Brien (2007), os maiores benefícios organizacionais surgem 
quando as estruturas e os processos de negócios são alterados em con-
junto com os investimentos em TI, e o verdadeiro TI está em realizar a 
reestruturação das relações empresariais para aproveitar e maximizar as 
competências e agir e reagir em tempo real às necessidades dos clientes 
(internos e externos), mercados e concorrência.
Os processos empresariais ou processos de negócios estão cada vez 
mais interligados com os processos de SI. Podemos destacar os seguintes 
processos que possuem uma integração de processos de negócio e pro-
cessos de SI (SERIO, 2009):
 → Planejamento e controle de produção, utilizando como base a utili-
zação de ERPs (Entreprise Resource Planning – ou, em português, os 
Sistemas de Gestão Empresarial);
 → Cadeia de Suprimentos, compras (e-procurement) e vendas pela in-
ternet (e-commerce);
 → Estratégia de vendas, relacionamento e marketing pela internet, 
como por exemplo o CRM (Customer Relationship Management – 
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente);
 → Processo decisório sobre o negócio, como o BI (Business Intelligen-
ce – Inteligência Empresarial), que utiliza ferramentas de TI para a 
mineração e análise dos dados (Datawarewouse).
Para Turban et al. (2007), os processos empresariais aliados à tecnologia 
da informação causam um impacto positivo nas pessoas, na estrutura 
organizacional e na estratégia empresarial. A TI é uma facilitadora nes-
ses processos organizacionais e atividades, aumentando a capacidade de 
transferência de informações com maior exatidão.
transacional
gerencial
tático estratégico
ti
titi
tipo de decisão horizonte de 
planejamento
Desestruturado 
(não programado)
Estruturado 
(programado)
longo prazo
Planejamento
estratégico
Controle gerencial e tático
Controle e planejamento 
operacional
curto prazo
Figura 1. Pirâmide 
de sistemas de 
informações. 
Fonte: SERIO (2009).
Sistemas de Informação / UA 03 Modelos de Processos dos Departamentos de SI 6
Conforme mostrado na pirâmide de sistemas de informação de SERIO 
(2009), existe uma hierarquia entre os diversos tipos de sistemas de infor-
mações e a grande parte dos processos desses sistemas são interligados. 
Em cada nível hierárquico, necessitamos de um tipo de informação para 
a tomada de decisão, que depende da qualidade da arquitetura de SI (ve-
remos mais profundamente nas unidades 11 e 12). 
Esses processos podem ser analisados na tabela a seguir:
processos objetivo conceitual tecnologia exemplo
Transacionais
Aumentar a 
produtividade 
do trabalho.
Integração e melhoria 
de processos.
ERP (Enterprise 
Resource Planning) 
e sistemas 
departamentais.
Folha de 
pagamento, controle 
de estoques, 
contabilidade, 
contas a pagar 
e a receber.
Gerenciais
Monitorar o 
desempenho das áreas 
e atividades no nível 
de detalhe adequado.
Indicadores de 
performance gerenciais 
e operacionais e suas 
dimensões de análise.
Ambientes de suporte 
à decisão, ferramentas 
de consulta e 
exploração de dados.
Posição diária da 
carteira de clientes.
Táticos
Planejar o alcance dos 
objetivos estratégicos 
e determinar qual é a 
responsabilidade de 
cada área e atividade.
Projeção de metas 
gerenciais e 
operacionais para as 
áreas e atividades, 
baseadas em 
indicadores inter-
relacionados.
Ferramentas 
de simulação e 
construção de 
orçamento.
Elaboração 
de previsões 
orçamentárias.
Estratégicos
Planejar e monitorar 
o posicionamento 
estratégico da 
corporação.
Monitoramento 
com indicadores 
de desempenho 
inter-relacionados.
Sistemas de 
indicadores de 
desempenho.
Pesquisa dos 
concorrentes.
2. estrUtUraçãO de prOCessOs
Levando em consideração a visão clássica das organizações, o fluxo das in-
formações, especificamente o organograma, não nos fornece uma orien-
tação clara e objetiva a respeito dos clientes, do mercado, dos produtos 
e serviços prestados e também não informa como são os fluxos de infor-
mação, que tem vital importância para a modelagem de processos de SI.
Tradicionalmente, chamamos esse tipo de organização de “baseada em 
funções”, mas sabe-se que os processos cruzam toda a estrutura orga-
nizacional. Esta situação peculiar origina-se desde os tempos de Taylor, 
quando existiu a divisão do trabalho para aumentar a produtividade em 
função da especialização da mão-de-obra. Este tipo de visão acarreta al-
guns problemas como os citados a seguir:
 → Um grande agrupamento de setores;
 → Ninguém possui responsabilidade total sobre um processo - somen-
te parte dele;
Sistemas de Informação / UA 03 Modelos de Processos dos Departamentos de SI 7
 → A gestão foca mais na aplicação e alocação dos recursos e não 
nos resultados;
 → A facilidade para a criação de barreiras entre os departamentos e 
setores, pela sobreposição das barreiras hierárquicas e funcionais.
Considerando o conceito de processo, os recursos podem incluir pessoal, 
finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa sequência 
de etapas ou ações sistemáticas.
E este processo poderá exigir que a sequência de etapas seja documen-
tada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de 
trabalho, bem como que as etapas de medição e controle sejam adequa-
damente definidas (para termos um mapeamento adequado dos dados 
que estamos levantando).
Segundo o Cbok (2009), as três perspectivas que temos que justificam 
a análise dos processos são as demonstradas a seguir:
PERSPECTIvAS CAuSAS
Pessoas
Falta de conhecimento da sua verdadeira 
função na organização.
Falta de motivação para o trabalho e 
incentivo para novos desafios.
Organização
Falta de organização dos processos.
Falta de documentação dos processos.
Falta de racionalização dos processos; 
processos extremamente burocráticos.
Tecnologia
Falta de maturidade, compra de computadores 
mais avançados por status.
Falta de atualização, uso de computadores e 
programas que não conseguem satisfazer às 
necessidades de informação da empresa.
Na estruturação por processos, é necessário que sejam descritos no 
perfil organizacional os principais produtos e/ou serviços da organiza-
ção, bem como uma descrição sucinta dos principais processos do ne-
gócio e de apoio.
Segundo Cbok (2009) e Grimas (2010), um modelo de arquitetura de 
processos que está relacionado com a pirâmide de sistemas de informa-
ções pode ser analisado na Figura 2, que demonstra a visão de toda a 
organização sob o foco de processos, nos três níveis: estratégico, de pro-
cessos de negócio (tático) e de implementação (operacional).
Sistemas de Informação / UA 03 Modelos de Processos dos Departamentos de SI 8
nível estratégico
Planta física e especificação tecnológica
nível de processos 
de negócio
nível de 
implementação
Centro de dados, arquitetura de sistemas de 
processamento e operacional
Arquitetura de processos de negócio
Define a cadeia de valor 
organizacional e como todos 
estes processos de negócio, juntos 
são geridos, medidos, etc.
O modelo de processo
Define um processo específico 
em termos de subprocessos, 
atividades, etc.
Estabelecer metas 
e planejamento 
organizacional
Processos desempenhados 
pelos colaboradores
Processos automatizados 
via Sistemas de TI
Gestão das 
atividades
Planejamento 
Organização
Direção
Controle
Delegação
Sistema de 
monitoramento 
do desempenho
Medida das 
atividades
Projeto do 
trabalho
Programas de 
treinamento 
e ajuda no 
trabalho Modelo de 
interface de 
TI e RH
Relatórios e telas
Arquitetura 
de Dados
Projeto de 
base de 
dados e 
qualidade
Aplicação, 
projetos 
e códigos
Arquitetura 
aplicação
Arquitetura 
de Rede
Projeto de 
conectividade 
e comunicação
Processos de Negócio
Processos Específicos
Como podemos observar naFigura 2, no nível estratégico são estabeleci-
das as metas e o planejamento organizacional, ou seja, para onde a em-
presa deseja ir. No nível de processos de negócios, ou tático, são definidos 
os processos específicos de negócio, no qual são analisados os processos 
específicos, seus subprocessos, as atividades e pacotes de trabalho. Final-
mente, no nível de implementação são realizadas as integrações e auto-
matizações dos processos que são desempenhados pelos colaboradores 
e realizada a automatização dos mesmos via sistemas de TI.
Segundo Cbok (2009) e Grimas (2010), os processos são levantados, de-
senhados, analisados e geridos pelos analistas funcionais (que conhecem 
os processos empresariais da organização), de acordo com o direcionamen-
to da estratégia da empresa, e são criados e/ou adquiridos sistemas base-
ados nesses processos empresariais, ou seja, a análise de processos é uma 
“ponte” entre os usuários e os profissionais de tecnologia da informação.
Figura 2. Arquitetura 
de Processos. 
Fonte: Adaptado 
de Cbok (2009) e 
Grimas (2010).
Sistemas de Informação / UA 03 Modelos de Processos dos Departamentos de SI 9
crm scm srm erp
sistemas de informação
gestão dos processosdesenho dos processos
estratégia
2.2.CaraCterístiCas dos proCessos de negóCios
Segundo Cbok (2009) e PMI (2009), os processos de negócios possuem al-
gumas características que proporcionam a entrega de valor para o cliente 
(interno ou externo) e consequentemente uma maior probabilidade do 
retorno de investimento às partes interessadas.
Um processo é:
 → Repetível;
 → Mensurável (pode ser medido);
 → Cria ou adiciona valor;
 → Possui ao menos um executor;
 → Está sob responsabilidade de alguma área (possui um dono), que é 
considerada uma das principais necessidades de um processo - e 
que veremos em detalhes a seguir; 
 → Descreve a sequência da informação, da operação e das decisões 
(workflow, ou seja, os passos para a automação dos processos de 
negócios conforme as regras definidas);
 → Possui entradas, saídas, regras e documentação.
Figura 3. Processos 
interligados 
com sistemas 
computacionais.
Fonte: Adaptado 
de Cbok (2009) e 
Grimas (2010).
Sistemas de Informação / UA 03 Modelos de Processos dos Departamentos de SI 10
2.3. dono do proCesso
Segundo Cbok (2009) e Grimas (2010), todo processo tem a necessidade 
de ter um responsável. Quando um processo não possui um “dono”, não 
é possível ser cobrado, pelo fato de não ter nenhum responsável. Um pro-
cesso com muitos donos é tão preocupante quanto não ter um responsá-
vel, pois cada um deles pode esperar que o outro resolva o problema. Em 
outras palavras, é como o dito popular: “cachorro com muitos donos mor-
re de fome”. Ninguém irá efetivamente resolver o problema e ninguém vai 
se responsabilizar pelo insucesso, ou seja, existe uma tendência de querer 
sempre culpar o outro pelo que não foi feito.
Conforme Cbok (2009), o dono do processo tem a função de garantir 
a efetividade (eficiência e a eficácia) do processo na sua totalidade. Um 
processo sem um responsável “caminha solto”, ou seja, não tem um di-
recionamento e coordenação das ações e, portanto, não tem condições 
de ser analisado e melhorado constantemente, o que é essencial para o 
sucesso de um processo.
Segundo Cbok (2009) e Grimas (2010), o dono do processo deve ter 
profundos conhecimentos sobre o processo no qual é o responsável, isto 
é, deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com as 
atividades que compõem o processo. 
Conforme Cbok (2009), o dono do processo é o responsável por ser a 
ligação entre os responsáveis pelo negócio da organização e os profis-
sionais de tecnologia da informação. Os profissionais de TI consideram o 
dono do processo como parte fundamental para o bom funcionamento 
da automatização desse processo empresarial e tirar as dúvidas que pos-
sam surgir sobre esses processos.
antena 
pArAbóliCA
Atualmente, em qualquer negócio, é muito importante 
pensarmos nos processos de negócios e qual o significa-
do desses processos para os stakeholders (interessados 
no processo) e gestores. As organizações são constituí-
das por um conjunto de processos de negócios que são 
fundamentais para formular o modelo de estratégia e de 
negócios da empresa, portanto, o projeto (levantamen-
to, planejamento, análise e implementação dos proces-
sos) é crucial e considerado elemento-chave ou “peça” 
fundamental para um futuro empresarial de sucesso. Se 
a organização ignorar a importância dos processos de 
negócios, ela pode enfrentar a possibilidade de empre-
gar muitos funcionários ou comprar uma tecnologia que 
não é adequada para suas necessidades de processos de 
negócios, ou seja, pode pecar pelo excesso ou pela falta 
de recursos, pois não tinha uma visão exata do que era 
realmente necessário para o negócio. 
Atualmente, as empresas têm sido controladas por 
tecnologias da informação e seu apoio técnico, que pos-
sibilitam maior agilidade para auxílio na tomada de de-
cisões, mas não podemos esquecer que temos de con-
tar com o auxílio de profissionais competentes, tanto no 
entendimento de processos empresariais (os chamados 
analistas de negócios ou arquitetos de negócios) e os 
profissionais de tecnologia da informação que irão auto-
matizar esses processos, com as informações coletadas 
e analisadas pelos analistas de negócios.
Não podemos nos esquecer que, para o mundo dos 
negócios, a tecnologia da informação é uma das formas 
de auxiliar o controle da empresa. O primeiro passo para 
atingirmos esse objetivo é entendermos os processos de 
negócio para implementarmos as mudanças necessárias 
para termos processos eficientes e eficazes. Somente de-
pois disso fazermos sua automatização. Somente com 
processos de negócios bem mapeados e analisados con-
seguiremos o tão “sonhado” sucesso empresarial.
e AgorA, José?
Nessa unidade, você aprendeu sobre modelos de pro-
cessos de negócios de TI, a estruturação dos processos 
de negócios, as características dos processos de negó-
cios e a importância do dono do processo. Através das 
ilustrações, foi possível perceber o relacionamento dos 
usuários ou profissionais funcionais e a importância des-
ses profissionais para a interação com os profissionais 
de tecnologia da informação.
Agora que você já aprendeu sobre os modelos de pro-
cessos de negócios de TI, podemos avançar e na próxima 
unidade estudar sobre os Níveis de Serviço (ou em inglês 
Service Level Agreement – SLA), no qual aprenderemos a 
identificar e medir os níveis de desempenho de um SLA. 
Com ele podemos garantir uma contínua monitoração 
dos nossos níveis de serviço, tendo como ferramenta de 
controle do resultado final o processo de Performance 
Measurement. Estes dois estão fortemente interligados, 
já que se o primeiro (SLA) assegura a estrutura organi-
zacional dos níveis de serviço e o segundo (Performance 
Measurement) garante a obtenção do resultado final do 
nosso trabalho. 
Bons estudos!
Sistemas de Informação / UA 03 Modelos de Processos dos Departamentos de SI 13
glossário
Stakeholders: interessados no processo.
reFerênCiAs
BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de 
Processos de Negócio – Corpo Comum 
de Conhecimento. Brasil, 2009.
GRIMAS, WAShInGtOn. Apostila de Gestão de 
Processos de Negócios. Brasil, 2010.
O´BRIEn, JAMES E MARAKAS, GEORGE. Adminis-
tração de Sistemas de Informação. São 
Paulo:McGraw-Hill, 2007.
PMI. PMBOK Guia do Conjunto de Conheci-
mentos em Gerenciamento de Projetos. 
Project Management, 2009.
tURBAn, EfRAIM Et. Al. Introdução a Siste-
mas de Informação. Rio de Janeiro: Cam-
pos, 2007.
SERIO, lUIz C.D. Estratégia e Competitividade 
Empresarial – Inovação e criação de va-
lor. São Paulo: Saraiva, 2009.
gestão empresarial
SiStemaS de informação
NÍVEIS DE SERVIÇO (SLA)
4
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar uma visão geral sobre SLA (Service Level 
Agreement), apresentando conceitos, funcionalidades, 
implantação e gestão.COmpetênCias 
Identificar os principais níveis de desempenho de um 
SLA. Reconhecer o papel do gestor de serviços.
Habilidades 
Analisar contratos de serviço em TI. Auxiliar no gerencia-
mento do processo de implantação do SLA.
SiStemaS de informaÇão
NÍVEIS DE SERVIÇO (SLA)
ApresentAção
Nesta unidade, você verá que uma empresa precisa se 
preocupar com a qualidade de seus serviços de TI. Como 
a tecnologia está presente em praticamente todos os se-
tores de uma empresa, é de extrema importância que 
exista um pessoal especializado e de prontidão para 
atender a qualquer chamado e socorrer o setor prejudi-
cado com uma falha em TI. Para que isso possa funcio-
nar, devem existir regras definindo o que deve ser feito, 
por quem deve ser feito, em quais condições etc. Esse é 
o papel do SLA, um tipo de contrato que iremos estudar.
pArA ComeçAr
Pra começar, vamos contar uma pequena história. Certa 
vez, um pequeno produtor de uvas do interior, chamado 
seu Juarez, dava muito duro para manter sua família de 
10 filhos. Ele conhecia a maioria de seus vizinhos, sitian-
tes, fazendeiros, e era bastante comum seu Juarez “fazer 
negócios” com eles. Vez ou outra trocava produtos e fa-
zia pequenas compras, tudo na base da confiança. Ele 
nasceu e viveu num ambiente em que era muito comum 
as pessoas fazerem negócios “de boca”, apenas na base 
da conversa e da confiança. Isso sempre funcionou, e ja-
mais seu Juarez tivera algum prejuízo.
O tempo passou e certo dia seu Juarez resolveu ven-
der suas terras. Após ter confirmado a venda para um 
de seus vizinhos, seu Juarez foi morar na cidade gran-
de. Chegando lá, comprou uma casa para morar e uma 
chácara (somente terra). Algum tempo depois, resolveu 
investir na construção de uma casa para compor a chá-
cara. Procurou um construtor (pedreiro) e combinou ver-
balmente os detalhes da obra e a forma de pagamento. 
Ficou acertado que o serviço seria pago em duas parce-
las, uma no início da obra e outra no final. 
Sem experiência em realizar negócios na cidade 
grande e confiando no construtor, seu Juarez realizou o 
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 4
pagamento da primeira parcela logo no primeiro dia em que o construtor 
iniciou seu trabalho. No dia seguinte, seu Juarez teve uma triste surpre-
sa: o construtor não veio trabalhar. Para resumir o caso, você já deve ter 
percebido que seu Juarez “dançou”, fez o pagamento do valor logo no 
início e o construtor desapareceu. Seu Juarez havia se deparado com algo 
novo: como alguém poderia combinar um trabalho, dar a sua palavra e 
simplesmente desaparecer? Demorou um certo tempo para seu Juarez 
compreender isso. Conversando com outras pessoas ele descobriu que 
deveria ter feito um contrato especificando todos os detalhes da obra, 
prazos, garantias, formas de pagamento etc. 
Algo similar tem acontecido no relacionamento entre fornecedores e 
consumidores da área de TI. Até pouco tempo atrás, o consumidor não 
tinha a quem recorrer para fazer uma reclamação, mas, de alguns anos 
para cá o cenário está mudando. O aumento da terceirização na área de 
TI, associada à maturidade que este mercado alcançou, vem provocando 
a adesão por contratos e acordos comerciais. Trata-se do conceito de Ser-
vice Level Agreement (SLA) ou, em português, Acordo de Nível de Serviço 
(ANS). Com isso, as empresas clientes passam a responsabilidade dos ser-
viços de TI para provedores especializados que, muitas vezes, são capazes 
de executar um serviço melhor e mais barato. Além disso, as empresas 
clientes podem direcionar seus esforços apenas nas atividades principais 
de seu negócio. 
Esse acordo gera maiores garantias aos clientes com relação aos ní-
veis de atendimento, qualidade e prazo que os provedores dos serviços 
terão que cumprir. Gera um contrato que tem por objetivo especificar os 
requisitos mínimos aceitáveis para os serviços prestados e que o prove-
dor se compromete a seguir; o não cumprimento desses requisitos gera 
penalidades ao provedor do serviço. Os detalhes referentes ao conteúdo 
desse contrato serão apresentados durante a aula. De forma semelhante 
à história do seu Juarez, nessa aula você aprenderá que as empresas es-
tão aderindo ao SLA para evitar “surpresas”.
FundAmentos
1. serviÇO
Mas, afinal, o que é um serviço?
Lembra do pedreiro que “deu o cano” no seu Juarez? Ele deveria ter 
prestado um serviço referente à construção de uma casa. Para construir 
uma casa, quais são os componentes essenciais? Bem, você pode pensar 
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 5
inicialmente que é necessária a presença de pessoas (pedreiro, serven-
te, eletricista, encanador, pintor etc.). Essas pessoas necessitam seguir 
determinados procedimentos para executar suas tarefas. Por exemplo, 
para pintar uma parede é necessário lixar, tapar os buraquinhos, passar 
uma base de fundo, esperar a secagem, dar várias demãos etc. Veja que 
o trabalho de pintura segue um processo para ser executado. Além disso, 
dependendo do serviço executado torna-se necessário utilizar uma série 
de ferramentas que visam agilizar e aperfeiçoar o produto final. Com essa 
pequena descrição, você pôde perceber a existência de três elementos: 
pessoas, processos e ferramentas.
Atenção
Dentro do contexto de serviço, ao nos referirmos a processo 
estamos considerando as tarefas envolvidas na execução de 
alguma tarefa, ou de um conjunto delas, pertinente à área 
de sistemas.
De forma semelhante a construir uma casa, um serviço de TI pode envol-
ver pessoas, processos e tecnologia. Observe, pela Figura 1, qual a com-
posição de um serviço.
serviço
+ +
pessoas processo tecnologia
Existem muitas definições sobre serviços voltados à TI. Após analisar dife-
rentes definições, Magalhães e Pinheiro (2007) sintetizam o serviço como 
uma ação executada por alguém ou por alguma coisa, caracterizando-se 
por ser uma experiência intangível, produzido ao mesmo tempo em que é 
consumido, não podendo ser armazenado, e apresentando sérias dificul-
dades para ser produzido em massa ou atender mercados de massa. Os 
serviços são tão importantes dentro de uma organização que quando se 
tornam indisponíveis podem gerar grandes prejuízos às empresas, como 
apresenta a Tabela 1.
Figura 1. Composição 
de um serviço.
Fonte: Adaptado 
de MAGALHÃES, 
I. L.; PINHEIRO, 
W. B., 2007.
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 6
EmpRESA/DAtA OcORRêNcIA
AT&T
Abril de 1998
A atualização do sistema prevista para ser realizada em 
6 horas, levou 26 horas. Custo de US$ 40 milhões em 
descontos nas faturas de serviço por descumprir acordos 
de nível de serviço celebrados com os seus clientes finais.
eBay
Junho de 1999
Indisponibilidade durante 22 horas devido à falha 
no sistema. Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhões 
em receitas e declínio de 26% no valor das ações.
Hershey’s
Setembro de 1999
Falhas no sistema devido à estratégia de implementação 
de nova versão. Custos com o atraso no envio de 
encomendas, 12% de redução nas vendas do trimestre 
e diminuição de 19% no lucro líquido do trimestre.
Como você observou, um serviço pode estar relacionado ou não à área 
de TI. Obviamente, para nossos objetivos, sempre que voltarmos a men-
cionar a palavra serviço estaremos considerando como alguma atividade 
realizada pela área de TI. Além disso, essa atividade deve satisfazer as 
necessidades dos clientes e dar suporte aos objetivos estratégicos do ne-
gócio. Esse é um dos principais objetivos dessa aula: mostrar que os níveis 
de serviço são essenciais para suportar a estratégia das organizações.
1.2. COMPONENTES DO SLA
Quando seu Juarez fez o acordo “de boca” com o pedreiro, deveria ter 
feito um contrato que o assegurasse sobre várias etapas do processo do 
serviço. Por exemplo: por quantas horas (do dia) o pedreiro estaria traba-
lhando na obra, a procedência e qualidade do material, quem se respon-
sabilizaria pela entrega da obra etc. De forma semelhante, esse contrato 
deve existir também dentro deuma organização. Como você já sabe, es-
tamos falando do contrato de SLA.
Num primeiro momento, você pode até pensar: “puxa, mas é muito fá-
cil implementar um acordo. Basta que cliente e provedor se reúnam numa 
sala, discutam alguns pontos e pronto!”. Bem, na realidade não é bem 
assim! Criar e implementar um SLA pode não ser uma tarefa tão simples. 
Ele é um acordo muito importante, já que auxilia tanto o cliente, que após 
um acordo tem mais confiança quanto ao serviço, quanto o provedor, que 
se organiza para estabelecer os prazos e metas.
Para entendermos melhor a história de seu Juarez e o que ele deveria 
ter feito para evitar toda essa confusão, vamos começar por partes. Pri-
meiro é necessário entender quais e quantas são as partes de um SLA. 
Um SLA pode ser dividido em duas partes básicas (MAGALHÃES e PINHEI-
RO, 2007):
Tabela 1. Ocorrências 
de falhas em serviços. 
Fonte: Adaptado 
de MAGALHÃES, 
I. L.; PINHEIRO, 
W. B., 2007.
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 7
 → Contrato: trata-se do instrumento que descreve os serviços e os ní-
veis de serviços (você entenderá melhor isso em breve) combinados 
pelo cliente e provedor. São apresentados os detalhes sobre o acor-
do; para cada componente do contrato é definido um objetivo, a des-
crição do serviço, o horário ou a frequência do atendimento, as mé-
tricas aplicáveis (valores mínimos que terão que ser alcançados pelo 
provedor em cada período de medição), as penalidades e responsa-
bilidades do provedor, do cliente e de terceiras partes, entre outros.
 → Processo: são os métodos que o provedor utilizará para suportar 
o instrumento do SLA, isto é, para colocar o contrato em prática. A 
equipe envolvida no controle dos processos deve ter ciência sobre a 
importância de monitorar todas as ocorrências, em qualquer situa-
ção de risco, deverá tomar as devidas providências. 
Essas duas partes deverão ser discutidas e definidas no decorrer da nego-
ciação do SLA. É importante que as partes envolvidas (cliente e provedor) 
entendam o processo e que todos os métodos a serem utilizados estejam 
claramente definidos. Quando dizemos cliente (seu Juarez) e provedor (o 
pedreiro) não estamos, necessariamente, nos referindo a duas empresas 
diferentes. O provedor pode ser o setor de TI da empresa e o cliente os 
demais departamentos da mesma empresa. No entanto, o que se vê no 
mercado é um aumento cada vez maior da terceirização dos serviços de TI.
A criação do contrato SLA é essencial para facilitar o processo de gerên-
cia. Se você se tornar um gestor de SLA e necessitar compor um acordo, 
é importante detalhar todos os serviços que julgar como essenciais. Bem, 
você precisará dar atenção a alguns itens:
 → Detalhamento do objeto contratual e de outros elementos, das bo-
nificações e das penalidades financeiras a serem aplicadas em caso 
de não cumprimento.
 → Definição dos serviços a serem prestados. É muito importante ter a 
clareza da abrangência e condições para a execução de cada servi-
ço prestado.
 → Definição da disponibilidade dos serviços. Detalhar qual é a dispo-
nibilidade requerida para cada serviço. Nesse caso é necessário es-
timar o quão importante é cada serviço e qual é a disponibilidade 
esperada para cada um deles.
 → Definição da infraestrutura de suporte, isto é, estabelecer quais 
equipamentos / softwares são necessários para se atender os clien-
tes com qualidade.
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 8
 → Determinação dos requisitos de capacitação e treinamento 
de usuários.
 → Outros, pois dependendo do contrato podem existir diversos fatores 
não citados aqui.
Essas necessidades devem ser redigidas num documento, com a máxi-
ma clareza possível e, em seguida, deve ser feita a negociação com os 
provedores de serviço para a implementação do SLA. Conforme a evo-
lução das negociações, muitas partes de um SLA poderão ser removidas 
ou acrescentadas.
1.3 METAS E OBJETIVOS 
Para Magalhães e Pinheiro (2007) o processo de gerenciamento de nível de 
serviço possui alguns objetivos fundamentais. Destacamos aqui três deles:
 → Melhorar a qualidade percebida pelos usuários e clientes dos 
serviços de TI: a qualidade pode ser determinada pelo nível de sa-
tisfação dos clientes em relação ao serviço prestado, ou seja, como 
o cliente percebe o serviço previsto/entregue. Para saber o que os 
usuários pensam sobre determinado serviço, poderá ser feito, por 
exemplo, uma pesquisa avaliando alguns critérios, como: confiabili-
dade, cortesia, credibilidade, comunicação, compreensão do cliente, 
entre outros. Essa pesquisa visa melhorar o nível dos serviços pres-
tados pela empresa provedora.
 → Reduzir a indisponibilidade dos serviços de TI: para muitas orga-
nizações é cada vez mais importante que os serviços de TI estejam 
disponíveis a todo instante. Como você já percebeu, uma falha nos 
serviços pode causar prejuízos incalculáveis. Encontramos no mer-
cado diversos casos reais em que a queda de um serviço prejudicou 
não apenas a imagem da empresa, como também o declínio no valor 
de suas ações. Essas perdas muitas vezes são irreparáveis. Por isso, 
a segurança de que os serviços estejam disponíveis 24 horas por dia 
é um ponto estratégico e crucial para muitas empresas.
 → Manter o foco na estratégia de negócio: o gerenciamento do nível 
de serviço ajuda a organização a manter seu foco naquilo que ela 
sabe fazer melhor, podendo repassar a terceiros a preocupação com 
a qualidade dos serviços de TI. Em outras palavras, a empresa deixa-
rá de gastar seu tempo e esforço para manter serviços internos de 
TI para manter seu foco nos negócios. 
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 9
A observância desses itens pode ajudar a manter uma qualidade muito 
maior nos atendimentos aos serviços e, consequentemente, aumentar o 
nível de satisfação dos clientes.
1.4. DISPONIBILIDADE DO SERVIÇO
A disponibilidade do serviço é estabelecida por meio de valores percen-
tuais aplicados sobre o tempo em que o serviço ficou disponível, isto é, 
o tempo em que estava funcionando corretamente e sem interrupção. 
Se considerarmos um ano como sendo o tempo de avaliação e que um 
determinado serviço operou sem interrupção todos os dias do ano, então 
teremos 100% de disponibilidade (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007).
Por outro lado, a indisponibilidade de um serviço é definida como tem-
po em que o serviço ficou fora de operação. Continuando o exemplo an-
terior e considerando que um determinado serviço ficou fora de operação 
durante 2 dias, então temos:
DIAS %
365 100%
2 ?
Por meio da regra de três da Tabela 2, podemos calcular a indisponibilida-
de do serviço: 2 * 100 / 365 = 0,55%, no qual:
 → 2 é a quantidade de dias em que o serviço ficou indisponível;
 → 100 é o valor percentual máximo da disponibilidade;
 → 365 é o número de dias do ano, isto é, a medida de tempo consi-
derado.
Seguindo o mesmo princípio, podemos calcular a disponibilidade do ser-
viço: 363 * 100 / 365 = 99,45%. O mesmo valor poderia ser alcançado 
subtraindo-se o percentual da indisponibilidade do percentual da máxima 
disponibilidade (100% - 0,55% = 99,45%).
Usando a regra de três, podemos construir uma tabela para demons-
trar os possíveis valores percentuais para a disponibilidade:
DISpONIbILIDADE
NO mêS (%)
tEmpO INDISpONÍVEL
NO mêS
99,99980710 05 segundos
99,99652778 90 segundos
99,98842593 05 minutos
Tabela 2. Regra 
de três.
Tabela 3. Percentuais 
de disponibilidade.
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 10
DISpONIbILIDADE
NO mêS (%)
tEmpO INDISpONÍVEL
NO mêS
99,92129630 34 minutos
99,72222222 02 horas
96,66666667 01 dia
83,33333333 05 dias
A Tabela 3 apresenta a disponibilidade mensal de um determinado serviço 
(consideramos que um mês possui 30 dias, ou 24x30 horas, ou 60x24x30 
minutos ou ainda 60x60x24x30 segundos). Ela nos mostra que uma dis-
ponibilidade de 96%, apesar de ser um valor aparentemente alto, pode 
representar uma ameaça dependendodo tipo do serviço, já que este fi-
cará indisponível durante 01 dia no mês. Quando um serviço é essencial, 
torna-se necessário aumentar a redundância de dispositivos, isto é, man-
ter réplicas do mesmo serviço que possam assumir a responsabilidade 
no caso de falhas. Obviamente, esse fato encarece o serviço e precisa ser 
muito bem analisado.
Por outro lado, dependendo do tipo de serviço, o cálculo da disponibi-
lidade pode ser diferente. Quando existem diferentes elementos ligados 
em série para a execução de um serviço qualquer, a disponibilidade deve 
ser obtida pela soma das disponibilidades dos diferentes elementos en-
volvidos. Considere a figura seguinte. 
Laptop
Wireless 
router Modem Internet Servidor
Pela Figura 2, podemos notar que uma conexão de longa distância entre 
duas máquinas é composta de Laptop + Roteador + Modem + Internet 
+ Servidor. Todos esses elementos precisam estar funcionando correta-
mente durante todo o tempo para que a disponibilidade total do sistema 
seja 100%. Em outras palavras, para que essa comunicação via Internet 
possa ser realizada com sucesso entre o Laptop e o Servidor, a disponibi-
lidade de cada um desses componentes deverá ser de 100%. Dessa forma, 
o Laptop, o roteador, o modem, a conexão a Internet e o Servidor pre-
cisam estar operando corretamente, caso contrário a comunicação não 
será possível. 
Figura 2. 
Equipamentos 
envolvidos num 
serviço.
Fonte: Autor.
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 11
Quando consideramos essa sequência de equipamentos, a disponibili-
dade do serviço tende a diminuir. Se cada um dos equipamentos citados 
tiver uma disponibilidade de 99%, então a disponibilidade total será:
0,99 x 0,99 x 0,99 x 0,99 x 0,99 = 0,95
Se um dos elementos falhar e ficar duas horas sem funcionar, a dispo-
nibilidade desse serviço no mês cairá para 99,72%. Se analisarmos pelas 
porcentagens, de 99,99% para 99,72% parece não ser nada, não é? Mas, 
imagine num hospital em que o tempo de indisponibilidade poderá trazer 
risco a saúde dos pacientes. Se o sistema cair por duas horas, muitas pes-
soas poderão falecer, certo? Num caso como esse o fator disponibilidade 
é importantíssimo.
1.5. REQUISITOS E NÍVEIS DE DESEMPENHO DO SLA
Dentro do contexto do SLA, um requisito se refere a uma descrição daqui-
lo que o serviço se propõe a executar, levando-se em consideração não 
apenas o tempo de execução esperado como também a eficiência. Para 
que um SLA possa ser considerado funcional, isto é, para que ele possa 
ser usado, é necessário definir todos os serviços e que se estabeleçam 
requisitos mínimos para cada um deles. Os requisitos são necessários 
para definir se o sistema está atendendo aos níveis mínimos de desem-
penho esperados. 
Além do exposto, na tarefa de elucidação dos requisitos, são criados 
contratos definindo claramente os níveis de serviços esperados, especi-
ficando a performance a que o provedor do serviço se compromete, tais 
como disponibilidade da infraestrutura e comunicações, confidencialida-
de, segurança dos dados etc.; são parâmetros que permitem medir a qua-
lidade do serviço e que serão monitorados durante do tempo do contrato.
A seguir são apresentados alguns exemplos de indicadores de desem-
penho (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007): 
 → Atualização de versão: se o usuário estiver com uma conexão de 
1Mbps, a atualização do software não poderá ultrapassar 15 minutos.
 → Tamanho da caixa postal: de acordo com o departamento, a caixa 
postal do usuário deverá ter uma capacidade diferente. Exemplos: 
se o departamento for do nível operacional, ela deverá ter capaci-
dade de 1 GByte, se for do nível administrativo, 5 GBytes e do nível 
executivo 120 GBytes.
 → Velocidade de consulta: o tempo máximo de uma consulta ao esto-
que deve ser de, no máximo, 15 segundos.
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 12
 → Conexão à matriz: talvez seja imprescindível disponibilizar rotas al-
ternativas para não interromper o acesso, no caso de ocorrer algu-
ma falha na rota principal.
 → Tempo de acesso: a disponibilidade de acesso dos usuários às cai-
xas postais pode ser definida de acordo com sua classe. Por exem-
plo, os usuários da classe 1 poderão acessar suas caixas postais por 
até seis horas, já os da classe 2 poderão acessar suas caixas por até 
24 horas.
 → Disponibilidade dos servidores: os servidores de banco de dados 
devem ficar disponíveis 100% do tempo durante o horário comercial. 
Em outros horários 90% é uma disponibilidade aceitável.
 → Segurança do banco de dados: deve existir um software operando 
24 horas por dia para monitoramento de possíveis ataques.
 → Recuperação de dados: no caso de falhas na infraestrutura, o tem-
po máximo de recuperação de dados e sistemas deverá ser de no 
máximo uma hora.
 → Recuperação de mensagens: devem existir backups das mensa-
gens apagadas por pelo menos 30 dias.
Evidentemente, a equipe envolvida deverá possuir certificação e experi-
ência necessárias para definir e cumprir todos os requisitos necessários. 
Além disso, os equipamentos deverão ser de fornecedores homologados 
previamente pela organização contratante, pois equipamentos desconhe-
cidos ou de baixa qualidade podem afetar significativamente o cumpri-
mento dos níveis de serviço esperados.
1.6. DISPONIBILIDADE E MONITORAMENTO
O SLA possui diversas características importantes, diversas são as fun-
ções do SLA. No entanto, as duas características mais importantes para 
garantir a eficiência e qualidade de um serviço são: a disponibilidade e o 
monitoramento. Essa seção discute esses dois elementos.
1.6.1. Disponibilidade
Como já dissemos, uma boa parte das empresas atuais não pode possuir 
sistemas inoperantes, isto é, sistemas que fiquem indisponíveis por deter-
minado período. Imagine uma empresa com faturamento médio de ven-
das na casa de R$1.000.000,00 por dia. Se seu sistema ficar indisponível 
por uma hora, seu prejuízo será maior que R$40.000. Um sistema ERP, por 
exemplo, não poderá ficar parado, principalmente nas áreas de produção 
ou vendas. Prejuízos similares podem ocorrer quando há queda no for-
necimento de energia elétrica. Hoje não apenas as empresas, mas uma 
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 13
boa parcela da sociedade é totalmente dependente de serviços como: for-
necimento de energia elétrica, água, telefone, Internet etc. A falta de um 
desses serviços pode causar inúmeros transtornos: automóveis batendo 
em função de pane nos faróis de trânsito, pessoas desesperadas presas 
em elevadores, serviços de UTI em hospitais entre outros, um verdadeiro 
caos. Por trás de todos esses serviços básicos, sempre existe a presença 
dos sistemas de informação. Dessa forma, é essencial o estabelecimento 
de níveis de serviço que aumentem a segurança, confiabilidade e a dispo-
nibilidade dos sistemas. Muitos sistemas necessitam estar 24 horas fun-
cionando, sua parada pode resultar em catástrofes.
1.6.2. Monitoramento
Todo monitoramento tem como característica realizar o acompanhamen-
to de algum evento, processo etc. Como exemplo, considere as câmeras 
de segurança que fazem o monitoramento de empresas, comércios e ci-
dades. O monitoramento se refere a um acompanhamento sistemático 
de eventos e situações específicas. No caso do SLA, os objetivos do mo-
nitoramento são identificar e avaliar o atendimento dos serviços estabe-
lecidos no contrato. Ele acompanha os sistemas e identifica os desníveis 
de serviços que foram contratados. Por isso são feitas medições sistemá-
ticas rigorosas. Os critérios de avaliação mais comuns são: disponibilida-
de, confiabilidade, pontualidade e eficiência, todos eles têm o objetivo de 
aumentar a qualidade dos serviços.
Para ajudar a garantir a segurança e confiabilidade dos serviços presta-
dos, o SLA deverá estabelecer alguns parâmetros de avaliação, tais como: 
o tempo máximo de indisponibilidade do serviço, tempos de reparo, nú-
mero de falhas (duração e frequência), tempo de respostaaos questiona-
mentos colocados para o atendimento ao cliente etc.
Em outras palavras, além de acompanhar o processo, o monitoramen-
to procura garantir que não haja queda no nível dos serviços, mesmo que 
seja necessário realizar reajustes no próprio contrato. Ele permite avaliar 
o nível de qualidade do serviço, identificar tendências, eventos, exceções 
e restrições, tudo o que afeta o desempenho do serviço contratado. 
O monitoramento dos tópicos do contrato é conhecido como SLM (Ser-
vice Level Management) e pode ser realizado por meio de softwares que 
registram a abertura de chamados no Help-Desk, o tempo de paralisação 
de equipamentos e outros eventos que tornam o serviço indisponível. Os 
softwares auxiliam no gerenciamento dos níveis de serviço e permitem 
a geração de relatórios com indicadores de qualidade (mais à frente ve-
remos um exemplo de relatório). Um exemplo de software desse tipo é 
o “Máximo SLA Manager” – segundo a IBM (a empresa desenvolvedora), 
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 14
esse software permite definir acordos de nível de serviço, implementar 
procedimentos de escalação e monitorar a entrega de nível de serviço. 
1.7. IMPLANTAÇÃO DO SLA
Na hora de implantar, ou mesmo refazer o SLA, é necessário atentar para 
alguns pontos. As duas partes envolvidas (cliente e provedor dos serviços) 
devem ficar satisfeitas com os itens do contrato. Isso nem sempre é possí-
vel, pois, dependendo das circunstâncias, alguém deverá ceder. A seguir, 
descrevemos alguns fatos que devem ser observados para a elaboração 
de um contrato:
 → Num primeiro momento será necessário realizar uma reunião para 
averiguar qual é a necessidade de disponibilidade de cada um dos 
serviços. A seguir, é necessário definir a confiabilidade necessária 
para os serviços, pois isso pode variar bastante dependendo das 
expectativas de cada cliente. Os envolvidos precisam definir esses 
diferentes níveis de aceitação. É importante ainda definir a respon-
sabilidade e os papéis de cada um, já que a prestação de serviços 
não é um compromisso de apenas uma parte.
 → Um acordo de nível de serviço deve conter penalidades e incentivos. 
Por exemplo: se o cliente atrasar o pagamento, uma multa será es-
tipulada (penalidade). Por outro lado, se o cliente pagar antecipado 
poderá ganhar um desconto (incentivo).
 → Cada tipo de serviço deve possuir um prazo máximo de atendi-
mento. Além disso, devem ser definidos o tempo e os horários de 
atendimento em que os serviços serão executados. Dependendo do 
cliente serão necessários horários de atendimento diferentes. Esses 
horários devem ser muito bem estabelecidos para que nenhuma das 
partes tenha surpresa. Se houver serviços adicionais, os horários e 
valores para esses também devem ser definidos anteriormente.
 → Em determinados casos será necessário fazer mudanças, adequa-
ções nos itens do contrato. É importante que o gestor defina como 
essas mudanças serão aplicadas antes mesmo de iniciar o período 
de vigência do contrato.
 → A política de segurança é um item muito importante e deve constar 
no contrato. Outro aspecto que pode ser discutido é a recuperação 
do sistema em caso de desastres. O que será feito? Quais são os ní-
veis de recuperação aceitáveis?
 → Durante a execução do contrato é importante manter informações 
sobre os pontos positivos e negativos dos serviços prestados. Isso 
ajudará no aumento da experiência dos envolvidos e possibilitará 
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 15
melhorias num próximo acordo. Essas informações estarão presen-
tes nos relatórios gerenciais de serviço.
1.8. SLA E ITIL
Como vimos na unidade 2, o ITIL é como um manual que a empresa deve 
seguir, isto é, um conjunto de melhores práticas definido conforme a es-
trutura e necessidade de cada empresa. Seu foco está na gerência da in-
fraestrutura de TI de modo a garantir os níveis de serviço definidos no 
contrato com os clientes internos e/ou externos. Dessa forma, o ITIL atua 
como um parceiro da SLA, ajudando a garantir que os níveis de serviço 
sejam alcançados. Podemos dizer que a ITIL é um conjunto de melhores 
práticas na qual o SLA está inserido.
Diferente do SLA que estabelece um contrato entre uma organização e 
seus clientes, o ITIL define um conjunto de serviços de TI que a empresa 
deve ter e cada serviço encontra-se descrito em suas diversas caracterís-
ticas e condições de fornecimento. Não é nosso objetivo apresentar um 
curso de ITIL, mas é importante que você o conheça, já que muitas empre-
sas já utilizam essa metodologia (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007).
Algumas fases de gerenciamento que poderão ser executadas pelo ITIL 
e que possuem relação direta com o SLA incluem: a identificação dos re-
quisitos do negócio relacionados a TI, a definição de como os serviços 
serão entregues, a definição do acordo dos níveis de serviço, do moni-
toramento dos serviços, do suporte na elaboração dos relatórios e nas 
revisões contratuais.
Como dissemos, é importante que você conheça mais sobre ITIL. Para 
isso, realize a leitura do artigo “O ITIL é para todos”. O link está disponível 
na seção Materiais Adicionais.
1.9. RELATÓRIO GERENCIAL SLR (SERVICE LEVEL REPORT)
Os relatórios gerenciais, também conhecidos por SLR, devem ser aborda-
dos num SLA e poderão ser gerados a partir de duas opções: automati-
zado (direto do sistema) ou manual. Em um SLA, devemos estipular quais 
relatórios os clientes receberão de seu provedor de serviços, contendo a 
periodicidade, o público-alvo e o nome do responsável por tal. Observe o 
exemplo da tabela 4.4:
tIpO DO RELAtóRIO INtERVALO
Disponibilidade de aplicações Quinzenal
Tempos de respostas ao cliente Mensal
Incidentes Semanal
Tabela 4. 
Periodicidade de 
emissão de relatórios.
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 16
Para melhorar a compreensão, vamos mostrar um exemplo de relatório 
gerencial para um determinado serviço (Figura 3). Trata-se de um relatório 
sumarizado referente ao serviço de instalação do pacote escritório nas 
máquinas do cliente. Observe os itens que o relatório apresenta. São al-
guns requisitos para o gerenciamento do acordo de SLA feito entre cliente 
e provedor do serviço. Esse acordo detalha o número de chamados e os 
serviços prestados. 
RELAtóRIO gERENcIAL DE NÍVEL DE SERVIÇO
Tipo de Chamado: Instalação do pacote de escritório
Tempo de Resposta definido no SLA: 30 minutos
Tempo de Solução definido no SLA: 05 horas
NúmERO DE chAmADOS: 50 – REfERêNcIA: mAIO / 2010
Tempo de resposta Quantidade Resultado
Até 30 minutos 40 80% 
Até 60 minutos 08 16% 
Acima de 60 minutos 02 04% 
Tempo de solução Quantidade Resultado
Até 05 horas 35 70% 
Até 07 horas 10 20% 
Acima de 07 horas 05 10% 
Por meio de relatórios desse tipo, fica mais fácil gerenciar as atividades 
definidas no SLA. No relatório apresentado, você pode constatar o resul-
tado do atendimento da instalação do pacote de escritórios: a maioria dos 
atendimentos foi realizada no tempo correto (80%). Isso quer dizer que 
após o chamado do cliente, em 80% das vezes um técnico já havia iniciado 
o serviço de instalação do software. O relatório também demonstra que 
o atendimento ainda não está ótimo, é preciso melhorar alguns aspectos 
– houve demora em alguns atendimentos (amarelo), já em outros o aten-
dimento foi bastante comprometido (vermelho).
Figura 3. Exemplo de 
um relatório gerencial.
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 17
1.10. O PAPEL DO GESTOR
Os processos pertinentes ao SLA são diversos e necessitam de uma pes-
soa para gerenciar todas essas atividades. Deve existir um líder para co-
ordenar todas as etapas. Voltando ao exemplo do nosso amigo Juarez, 
o pedreiro provavelmente teria que coordenar uma equipe para que os 
prazos e condições do contrato se cumprissem, caso contrário ele poderia 
levar uma bela multa! Numa organização qualquer, essa situação é bem 
parecida, em vez de “colocar a mão na massa”, o gestorestará focado na 
gerência dos processos. O gestor de nível de serviços deverá implementar 
e acompanhar os acordos estabelecidos no SLA. Algumas de suas ativida-
des incluem: 
 → Prestar apoio na criação e manutenção do catálogo de serviços de TI;
 → Criar e manter a estrutura do SLA;
 → Negociar, acordar e manter os itens de SLA com clientes e forne-
cedores;
 → Analisar e ajustar a performance dos serviços e produzir relatórios 
de níveis de serviços;
 → Realizar revisão anual do processo.
O perfil do gestor do SLA é similar a outros gestores de qualquer área, isto 
é, deverá possuir habilidades de relacionamento, entendimento sobre o 
negócio, deve ser paciente, tolerante, disposto a aprender, ter habilidades 
de liderança, deve ter um bom conhecimento técnico e se preocupar com 
a qualidade dos serviços.
1.11. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esperamos que você tenha se convencido da importância dos níveis de 
serviço propostos no SLA. O acordo de nível de serviço está sendo consi-
derado como uma alternativa na busca de solucionar os problemas perti-
nentes à terceirização do setor. 
A gestão por acordos de nível de serviços está se tornando cada vez 
mais comum e a tendência é que sejam estabelecidos itens mínimos que 
devam constar em um acordo de nível de serviço por área, considerando 
as características de cada uma. A implantação da SLA, em conjunto com 
as melhores práticas da ITIL, tende a contribuir cada vez mais para o au-
mento da qualidade na prestação dos serviços.
Algumas empresas estão aderindo uma nova maneira de implantar o 
SLA: em vez de uma lista extensa contendo dezenas, ou até centenas de 
itens, definem poucos indicadores (normalmente menos de 10) orienta-
dos diretamente aos negócios da empresa. 
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 18
Seja como for, ainda não existe um SLA que substitua a redundância 
de sistemas, de bancos de dados, redes e de todos os equipamentos que 
sejam essenciais à continuidade dos serviços. Por mais bem definidos que 
estejam os contratos e os procedimentos, muitas vezes é necessário man-
ter a redundância para garantir que a indisponibilidade dos serviços não 
prejudique o andamento dos negócios.
antena 
pArAbóliCA
Nessa aula você pôde verificar que são muitos os casos 
que demonstram a importância dos serviços de TI e os 
prejuízos gerados por sua indisponibilidade. Vamos citar 
um caso que envolve problemas desse tipo ocorridos no 
mercado. O texto1 foi retirado de um site na íntegra:
O WordPress.com que oferece um serviço gratuito de 
hospedagem teve uma pane e saiu do ar por algumas 
horas no dia 18/02, e deixando 10,2 milhões de blogs 
fora ar. Mas o que isso tem haver com Itil? … Tudo! Apro-
veitei a notícia apenas para ilustrar alguns aspectos des-
se fato no mundo do Itil, tentando evidenciar na prática 
alguns processos dessa biblioteca de boas práticas.
O primeiro e mais evidente deles, o serviço saiu do 
ar, o que caracteriza um incidente, e que precisa ser 
resolvido no tempo mais rápido possível. Dessa forma 
foi contornado (work around) através de uma identifi-
cação superficial de onde estava o problema. A priori-
dade era restabelecer o serviço, colocando as páginas 
no ar novamente. 
Após isso a WordPress afirma que irá investigar a fun-
do a causa do incidente, ou seja, a gerência de proble-
mas irá entrar em ação para identificar a causa raiz do 
problema que ocasionou a parada no serviço. 
Um terceiro aspecto é uma mudança não prevista em 
um roteador importante no DataCenter parceiro, quem 
ou qual processo fez a liberação dessa mudança no am-
biente de produção? O serviço ficou fora por 110 minu-
tos (dowtime). A partir daí já se pode pensar também em 
nível de serviço, e é bem provável que existia um acordo 
de nível de serviço, para estipular o tempo para resta-
belecer um serviço em caso de incidente com priorida-
de crítica. 
Existem mecanismos de redundância, mas na hora 
“H” não funcionaram (disponibilidade e continuidade), 
talvez por falta de testes adequados, enfim.
1. Disponível em: 
http://www.
mundoitil.com.
br/2010/02/19/
wordpress-com-cai-
e-deixa-102-milhoes-
de-blogs-fora-ar/.
http://www.mundoitil.com.br/2010/02/19/wordpress-com-cai-e-deixa-102-milhoes-de-blogs-fora-ar/
http://www.mundoitil.com.br/2010/02/19/wordpress-com-cai-e-deixa-102-milhoes-de-blogs-fora-ar/
http://www.mundoitil.com.br/2010/02/19/wordpress-com-cai-e-deixa-102-milhoes-de-blogs-fora-ar/
http://www.mundoitil.com.br/2010/02/19/wordpress-com-cai-e-deixa-102-milhoes-de-blogs-fora-ar/
http://www.mundoitil.com.br/2010/02/19/wordpress-com-cai-e-deixa-102-milhoes-de-blogs-fora-ar/
http://www.mundoitil.com.br/2010/02/19/wordpress-com-cai-e-deixa-102-milhoes-de-blogs-fora-ar/
Se você pesquisar pela Internet encontrará muitos ou-
tros casos em que a implantação do SLA pode ajudar a 
reduzir os riscos de “apagão em TI”.
e AgorA, José?
Na unidade de hoje, você adquiriu conhecimentos so-
bre os Acordos de Níveis de Serviço e pôde identificar 
a importância que eles representam para aumentar a 
garantia de disponibilidade dos serviços. Você aprendeu 
também sobre os responsáveis pelo gerenciamento, as 
cláusulas de um acordo, os relatórios SLR etc. Como ges-
tor, é possível que você se depare com problemas envol-
vendo o gerenciamento de serviços. 
Na próxima unidade você aprenderá sobre gestão de 
projetos. Até lá!
Sistemas de Informação / UA 04 Níveis de Serviço (SLA) 21
glossário
Outsourcing: transferência das atividades de 
uma empresa, conhecida como terceirização.
SLA: Service Level Agreement ou acordo de ní-
vel de serviço.
SLR: Service Level Report ou relatório de nível 
de serviço.
SLM: Service Level Management, práticas ou 
ferramentas para gerenciamento de nível 
de serviço.
Stakeholders: qualquer pessoa ou organização 
que tenha interesse ou seja afetado pelo 
projeto organizacional.
reFerênCiAs
DOROW, EMERSON. ITIL e o gerenciamen-
to de níveis de serviço (SLA). Disponí-
vel em: http://www.profissionaisti.com.
br/2010/01/itil-e-o-gerenciamento-de-
niveis-de-servico-sla/. Acesso: mai. 2010.
MAGALHÃES, IvAN LuIzIO; PINHEIRO, WALfRIDO 
BRItO. Gerenciamento de Serviços de TI 
na Prática – Uma abordagem com base 
na ITIL. 1. ed. São Paulo. Novatec, 2007.
MANSuR, RIcARDO; O que é ITIL?. Disponível 
em: http://www.profissionaisdetecnologia.
com.br/blog/?p=168. Acesso: mai. 2010.
SANtOS, RILDO f; SLA Aplicado ao Negócio. 
Disponível em: http://www.slideshare.
net/Ridlo/sla-aplicado-ao-negcio. Acesso: 
mai. 2010.
http://www.profissionaisti.com.br/2010/01/itil-e-o-gerenciamento-de-niveis-de-servico-sla/
http://www.profissionaisti.com.br/2010/01/itil-e-o-gerenciamento-de-niveis-de-servico-sla/
http://www.profissionaisti.com.br/2010/01/itil-e-o-gerenciamento-de-niveis-de-servico-sla/
http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/blog/?p=168
http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/blog/?p=168
http://www.slideshare.net/Ridlo/sla-aplicado-ao-negcio
http://www.slideshare.net/Ridlo/sla-aplicado-ao-negcio
gestão empresarial
SiStemaS de informação
Gestão dos RecuRsos 
Humanos
5
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Compreender como são formadas as equipes, quais as 
fases da estruturação de equipes, principais perfis dos 
profissionais das equipes e principais perfis dos gestores.
COmpetênCias 
Fatores motivacionais dos profissionais, analisar e identi-
ficar os perfis dos profissionais de TI e dos gestores.
Habilidades 
Formar equipes com profissionais e gestores adequa-
dos, bem como métodos para melhoria dos gestores.
SiStemaS de informaÇão
Gestão dos RecuRsos 
Humanos
ApresentAção
Nesta unidade, você verá como são formadas as equi-
pes, os fatores motivacionais, as fases de estruturação 
das equipes e os perfis dos papéis desempenhados pe-
las equipes e pelos seus gestores, com foco em tecnolo-
gia da informação.
pArA ComeçAr
Olá!
Na aula anterior, vimos como implementamos e ge-
renciamos projetos voltados para tecnologia da informa-
ção (TI), estudamos aEAP (Estrutura Analítica do Projeto) 
e como identificamos e mitigamos os riscos de projetos, 
sempre que possível, é lógico! Nesta aula, estudaremos 
como gerenciar os recursos humanos nos departamen-
tos de sistemas de informação de uma empresa. Tratar 
(ou falar) de pessoas é algo muito complexo, pois temos 
de trabalhar com as diferenças. Cada pessoa é um ser 
diferente, e temos de entender e saber como gerenciar 
e aproveitar o melhor de cada um.
Você já se perguntou como são realizadas as contra-
tações de profissionais de áreas técnicas de uma orga-
nização?
Como conseguimos contratar o melhor colaborador 
tanto no quesito técnico, como o de relacionamento 
empresarial?
Veja esta tirinha: http://www.blogcmmi.com.br/
lideranca/pessoas-nao-sao-recursos.
No decorrer desta aula, poderemos observar que 
existem testes e passos que são muito diferentes ou 
complementares aos métodos e processos de contrata-
ções de profissionais que não são da área de sistemas de 
informações. Essas diferenças não vêm do fato de que 
os profissionais de sistemas de informações são consi-
derados pessoas de difícil relacionamento e de difícil tra-
to. Por se tratarem de profissionais que trabalham com 
http://www.blogcmmi.com.br/lideranca/pessoas-nao-sao-recursos
http://www.blogcmmi.com.br/lideranca/pessoas-nao-sao-recursos
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 4
o principal ativo da organização, a informação, esses profissionais muitas 
vezes aproveitam esse fato para fazerem reivindicações que julgam me-
recer por serem o(a) “senhor (a) da informação”.
Aqui, romperemos a barreira desse mito, e conheceremos como é exe-
cutado o procedimento de contratação desses prestimosos profissionais.
Boa aula e sucesso!!!
FundAmentos
Em todas as áreas empresariais, temos a necessidade da utilização dos re-
cursos humanos, ou seja, as pessoas envolvidas e responsáveis pelos pro-
cessos empresariais. Quando levamos em consideração o gerenciamento 
de pessoas, temos de ficar atentos às diversas formas de relacionamento 
presentes em uma organização. Há aproximadamente duas décadas, as 
empresas não tinham o comprometimento de formarem alianças efetivas 
e parcerias com os colaboradores, pois nessa época os gestores conside-
ravam que era fácil e rápido substituir um colaborador. Isso porque não 
eram considerados alguns fatores, como por exemplo, o conhecimento 
agregado que um colaborador “carrega” do negócio, ou seja, os gestores 
normalmente consideravam a força de trabalho e não o conhecimento 
do colaborador.
Este cenário mudou com os avanços tecnológicos. Evoluímos na utili-
zação das ferramentas e necessitamos de todo conhecimento agregado 
de nossos colaboradores para podermos potencializar o desempenho de 
nossa organização e sermos consequentemente mais competitivos.
Segundo Turban (2007), para estarem aptas às constantes mudanças 
decorrentes da sociedade da informação, as organizações devem ter um 
planejamento eficiente dos recursos, sejam eles materiais, financeiros e, 
em especial os humanos, que realmente são os principais atores para a 
gestão eficiente da informação nas organizações modernas.
O’Brien (2007) lembra que para o planejamento de oportunidades em 
sistemas de informações ser efetivo e aderente ao plano de negócios da 
organização, deve-se fazer uso dos recursos tecnológicos disponíveis e de 
recursos humanos qualificados para potencializar a obtenção dos resul-
tados esperados.
Segundo Bach (2001), os departamentos de SI possuem um ciclo de vida 
mais curto que os de outros departamentos de uma organização, principal-
mente porque esse departamento está sempre em mudança, principalmen-
te tecnológica. Além disso, as pessoas que trabalham nesse departamento 
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 5
necessitam estar sempre participando de treinamento para reciclagem 
tecnológica. Como essas pessoas, muitas vezes, são as que devem replicar 
o conhecimento de uma nova tecnologia para o restante da organização, 
esses profissionais estão em um constante processo de mudança, e a pres-
são e o stress que sofrem são gigantescos (quem nunca reclamou de um 
sistema não funcionando, ou da internet falhando ou lenta?).
O que não podemos nos esquecer é que o trabalho intelectual da or-
ganização é realizado por pessoas, e essas pessoas devem ser motivadas 
e direcionadas corretamente para desempenhar seu trabalho da melhor 
forma possível. Para um gerenciamento desses profissionais, temos de 
tomar alguns cuidados, principalmente na área comportamental. As prin-
cipais são:
 → Gerenciamento de conflitos: devemos ter muito cuidado antes de 
tomar uma decisão. Primeiramente devemos ouvir com atenção to-
das as partes envolvidas e, sempre que possível, realizar uma nego-
ciação entre essas partes. O gestor não deve considerar o conflito 
como uma “frescura” apenas e punir os envolvidos;
 → Integração da equipe: devemos ter uma equipe alinhada que goste 
do que faz. Isso pode ser uma tarefa difícil, principalmente quando 
temos profissionais de diversas áreas de conhecimento, mas com 
muito trabalho e com a conscientização de que todos queremos 
que a empresa tenho sucesso, conseguiremos a integração da equi-
pe envolvida;
 → Poder e influência: o poder, principalmente, deve ser trabalhado 
em equipes, pois alguns chamados líderes (principalmente quando 
assumem este cargo) têm a propensão de querer mandar na equipe 
sem ouvir os envolvidos e se esquece que, apesar de serem cha-
mados de recursos, esses recursos possuem sentimentos e os mais 
diversos tipos de reações;
 → Recompensas e reconhecimento: esses itens devem ser muito 
bem trabalhados, pois, ao recompensarmos um membro da equipe, 
podemos causar o descontentamento dos outros;
 → Motivação: motivar e estimular a participação de todos os membros 
da equipe.
Nos dias de hoje, devemos contratar e manter os talentos humanos (ou 
recursos humanos) em nossa organização. Esta é uma tarefa árdua, pois 
temos de levar em consideração como motivar nossos colaboradores. Os 
fatores motivacionais modificam-se de acordo com o perfil de cada pes-
soa. Schwartz (1992) classifica os seguintes tipos motivacionais:
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 6
tipos motivacionais definição meta 
motivacional
derivado de 
necessidades
Autodeterminação 
Existe a tendência de afirmar que as 
pessoas nascem com o desejo de explorar 
e entender a realidade, além de controlar 
com efetividade os eventos e obter 
recompensas por meio dessas atividades.
Pensamento e ação 
independentes.
Controle, 
dominância, 
autonomia e 
independência.
Estimulação 
É derivada das necessidades físicas 
por variedade, condicionamento das 
experiências sociais e que podem gerar 
diferenças individuais, anseio por desafios.
Excitação, novidade 
e desafio
Variedade e 
estimulação.
Tradição
É o conjunto de valores que se referem aos 
símbolos e às práticas que representam 
os grupos e são compartilhados por seus 
membros frequentemente representados 
por ideias, ritos, e comportamentos 
vinculados à aceitação de costumes e ideais.
Respeito, 
compromisso 
e aceitação de 
costumes culturais 
e religiosos.
Compartilhamento 
de experiências.
Benevolência 
Associada aos cuidados para que não 
ocorra um colapso na interação social 
e na manutenção do bem-estar do 
grupo, de forma que possa ocorrer 
o crescimento da coletividade.
Preservação do 
bem-estar das 
pessoas com as 
quais mantemos 
contato pessoal.
Afiliação, 
preocupação 
com o bem-estar 
dos outros.
Filantropia
Derivada do sentimento de entendimento, 
tolerância, bem-estar e proteção 
dos outros, que se revela quando as 
pessoas entram em contato com outras 
de fora de seu grupo de origem.
Compreensão, 
agradecimento e 
tolerância, proteção 
do bem-estar de 
todos e da natureza.
Sobrevivência 
do grupo e dos 
indivíduos, aceitação 
dos diferentes.
Espiritualidade Compartilhar sentimentos e emoções 
com pessoas do seu relacionamento.Significado, coerência 
e harmonia interior.
Dar sentimento 
à vida.
1. bUsCa e retençãO de talentOs
Segundo CHIAVENATO (2009), vivemos em um mercado de forte concor-
rência, que não está somente relacionada aos nossos vizinhos; é globali-
zada, ou seja, competimos nossos produtos e serviços com diversos pa-
íses. Portanto, mais do que nunca, necessitamos dos recursos humanos 
certos, ou seja, a pessoa certa no lugar certo. Esta tarefa é considerada 
um grande desafio para os gestores, pois essa definição possibilita às em-
presas manterem ou aumentarem a sua participação no mercado. Quan-
do utilizamos os recursos certos, temos menor perda de produtividade e 
produtos, além de serviços de melhor qualidade, nos tornando cada vez 
mais competitivos.
Em departamentos de sistemas de informação, como departamentos 
de engenharia e administrativos, que exigem um constante aprimoramen-
to dos profissionais o desafio de encontrar e reter os talentos humanos 
são cada vez maiores.
Seleção 
Segundo CHIAVENATO (2009), o processo de seleção desses profissionais 
inicia-se analisando os currículos, em muitos casos podemos ter uma en-
trevista, dinâmicas de grupo (para analisar o perfil do profissional), prova 
Tabela 1. Tipos 
motivacionais.
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 7
escrita (podendo ser divididas em: conhecimentos gerais e conhecimen-
tos técnicos específicos para a área que irá trabalhar, em nosso caso, na 
área de sistemas de informações), e outros métodos que podem ser uti-
lizados para esse refinamento na escolha do candidato (que é utilizado 
para termos maior chances de acerto na escolha de profissionais). Após 
todo esse processo de identificação, refinamento e escolha do profissio-
nal, o mesmo, inicia-se o processo de contratação, onde devemos seguir 
rigorosamente a legislação trabalhista vigente e os acordos coletivos do 
sindicato da categoria, depois de tudo isso observado, o profissional ocu-
pa a vaga e quando esse profissional ocupa a vaga, outros processos são 
iniciados, como por exemplo, a integração desse novo profissional na em-
presa, para que ele conheça a cultura, métodos e processos utilizados na 
empresa, e o processo de treinamento e desenvolvimento, agora sim, tem 
o profissional efetivamente em nossos quadros de colaboradores. Agora 
vem a incerteza, e em muitos casos, o medo das empresas, por quan-
to tempo esse profissional ficará em nosso quadro de colaboradores, ou 
seja, por quanto tempo a empresa conseguirá reter esse recurso humano 
(essa incerteza aumenta quanto mais especializado esse recurso humano 
for, pois o mercado também necessita desse profissional).
Retenção 
Com o aumento da competitividade e em consequência, clientes cada vez 
mais exigentes em relação aos produtos e serviços, as empresas necessi-
tam investir em processos internos, principalmente nos processos de re-
tenção de talentos, pois quando perdemos um desses talentos, perdemos 
duas vezes, primeiramente que o profissional já conhecia os processos e 
já estava em plena produção (trabalhando e a empresa tendo o retorno 
do investimento aplicado no recurso, como por exemplo, treinamento, 
desenvolvimento, etc.), e a perda de tempo e recursos financeiros para a 
seleção de um novo recurso humano para repor o que saiu (e nem sem-
pre conseguimos repor o recurso humano com a mesma qualidade).
Segundo DESSLER (2003) o processo de retenção de talentos é utiliza-
do para criar condições ambientais e psicológicas para que o profissional 
fique satisfeito em trabalhar em nossa empresa, e sinta um certo “descon-
forto”, ou incerteza em trocar de empresa, mas para que esse processo 
seja considerado bem-sucedido devemos ter uma administração da cultu-
ra organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida 
e uma boa comunicação organizacional, fornecendo para os colaborado-
res um panorama claro dos desejos e anseios da organização, ou seja, 
uma comunicação de mão dupla, onde os colaboradores e os gestores se 
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 8
comunicam de maneira harmoniosa. Para essas comunicações de mão 
dupla, temos três princípios para a percepção de justiça:
 → Engajamento: é o envolvimento dos colaboradores nas decisões 
que os afetam, solicitando suas opiniões;
 → Explanação: busca assegurar que todos os envolvidos entendam os 
motivos das decisões e o motivo das mesmas;
 → Expectativas claras: certifica-se de que todos conheçam com an-
tecedência os padrões e métodos de como serão promovidos ou 
penalizados na organização.
tRabalho em equipe
Segundo PMI (2009), a formação de grupos ou equipes de trabalho é uma 
característica de empresas de todos os setores e de todos os portes, ca-
racterizamos uma equipe de trabalho (utilizado em algumas empresas ou 
bibliografia a palavra em inglês team) como um conjunto de pessoas que 
possuem um objetivo comum, que executam de maneira coordenada e 
eficiente as tarefas para alcançar esse objetivo.
Segundo PMI (2009), quando formamos uma equipe, devemos ter a 
interação, troca de informações, experiências e expectativas para tomada 
de decisões que ajudem atingir o objetivo, as pessoas da equipe devem 
ter habilidades complementares e estarem comprometidas umas com as 
outras para atingirem a meta.
Segundo BOBINSKI (2008), as equipes ou grupos são classificados em 
três categorias:
 → Funcionais: os membros trabalham juntos em um mesmo depar-
tamento, onde existe a estrutura organizacional e as pessoas que 
compõe este grupo dedicam a maior parte do tempo às atividades 
do grupo, os componentes desse grupo geralmente são mono dis-
ciplinares, ou seja, as habilidades e competências são similares ou 
idênticas, sendo especializados em somente um tipo de atividade;
 → Temporários: a existência da equipe é limitada a um período de 
tempo, e a equipe é desfeita assim que concluírem a atividade que 
ocasionou a formação desta equipe;
 → Permanentes: são equipes formadas com a finalidade de fornecer 
sugestões, suporte ou analisar melhorias as empresas, normalmen-
te esses grupos são multidisciplinares, ou seja, composto por pesso-
as com diversas habilidades e competências.
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 9
FoRmação da equipe
Segundo BOBINSKI (2008), para formação de uma equipe de trabalho, o 
gestor ou líder da equipe devem encontrar as semelhanças entre os mem-
bros dessa equipe, essas semelhanças são em termos de: necessidades, 
intenções objetivas pessoais (que não podem ser diferentes ou conflitan-
tes com os objetivos empresariais), experiências e interesses.
A equipe de sistemas de informações normalmente é formada a partir 
das definições de funções que serão desempenhadas, e em grande parte 
das vezes essa equipe é formada por: profissionais de TI e profissionais (que 
são os analistas de processos de negócios, que estudamos na unidade 03). 
Os componentes dessa equipe devem analisar a si mesmo e aos de-
mais componentes da equipe, e tentar encontrar as similaridades com ele 
próprio, encontrando traços comuns e diferenças entre os membros, pois 
como todos sabem somos diferentes, pois cada um de nós possuímos ex-
periências, habilidades, atitudes, personalidade, que pode ser muito útil 
para a equipe, desde que bem gerenciada pelo líder, alocando tarefas que 
o membro da equipe desenvolva bem, assim podendo mostrar seu melhor.
Em grandes empresas são preparadas listas de requisitos ou compe-
tências e habilidades mínimas necessárias para que os profissionais (tanto 
internos como externos) sejam alocados para uma determinada função. 
Apesar de ser amplamente utilizada a lista de requisitos em empresas de 
grande porte, é recomendada também sua utilização em empresas mé-
dias e pequenas, mas muitas vezes não são criadas por falta de profissio-
nais capacitados para tal tarefa, então essa tarefa fica a cargo do gestor 
da empresa juntamente com os profissionais de informática.
Segundo CHIAVENATO (2009), uma equipe eficazpossui um plano de 
trabalho, este plano de trabalho é a forma como a equipe se organiza para 
atingir o objetivo, este plano de trabalho é composto basicamente por:
 → Definição clara dos objetivos (onde queremos chegar);
 → Controle do tempo em cada etapa do trabalho (quanto tempo irá 
demorar para realizar cada tarefa);
 → Qualidade das atividades (qual padrão de qualidade será utilizado, 
devemos realizar verificações para checarmos a qualidade das ta-
refas e atividades, devemos medir a qualidade constantemente, le-
vando em consideração o que os usuários das tarefas solicitaram 
quando indicaram seus desejos, com essa comparação, do que foi 
especificado com o que foi realmente entregue podemos verificar se 
estamos com o nível de qualidade adequado, e se não estão sendo 
executados qual a qualidade ideal, podemos readequá-lo, causando 
um impacto mínimo);
 → Avaliação do andamento do trabalho.
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 10
O plano de trabalho deve ser organizado e coordenado pelo gestor da 
equipe, pois normalmente o gestor da equipe se destaca pelo seu preparo 
profissional e pelo equilíbrio emocional para conseguir dirigir outras pesso-
as com habilidades e competências para atingirem os objetivos desejados.
A criação de equipes para determinados projetos e/ou operações de TI 
são similares a participação de campeonatos esportivos, que exigem pro-
fissionais que trabalhem em cooperação e que realmente gostem do tra-
balho e de chegar aos resultados esperados, o tão sonhado sucesso em-
presarial. O ideal é termos uma equipe colaborativa, que os membros da 
equipe trabalhem para ajudar os demais membros, ou seja, cada membro 
deve fazer sua função especificada e auxiliar/colaborar para que os outros 
membros realizem suas funções de maneira adequada. 
PaPo Técnico
Na formação de uma equipe devemos ter dois conceitos im-
portantes que são: objetivo comum e cooperação.
Segundo PMI (2009), trabalhar em equipe é um grande desafio, princi-
palmente quando algumas questões são levadas em consideração pelos 
membros da equipe:
 → O desempenho individual ou da equipe que deve ser levado em con-
sideração quando tivermos um bônus ou prêmio por um trabalho 
realizado, quando pensamos em premiar individualmente membros 
de uma equipe, podemos estar estimulando os membros da equi-
pe a perseguirem objetivos individuais e não os objetivos do grupo, 
sendo considerada uma competição nociva para o grupo e para a 
empresa como um todo;
 → O membro da equipe que possui maior habilidade ou competência 
em um quesito técnico ou funcional pode ser mais sobrecarrega-
do que os outros, e isso pode prejudicar o desempenho da equipe 
como um todo, e ainda, os outros membros da equipe podem que-
rer culpar esse membro pela falha no desempenho.
Trabalho em equipe é algo que está cada vez mais em utilização nas 
empresas, mas devemos ter muito cuidado, pois devemos ter um per-
feito gerenciamento das necessidades e anseios dos membros da equi-
pe e não nos esquecer que todos são diferentes, mesmo tendo algumas 
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 11
similaridades, e o cuidado com a “guerra dos egos”, que são os membros 
da equipe querendo provar que são melhores que outros.
Segundo PMI (2009), não basta apenas analisarmos as competências e 
habilidades das pessoas que irão fazer parte de nossa equipe, é necessá-
rio analisarmos a chamada cultura da colaboração, mas essa cultura da 
colaboração não é possível analisar em entrevistas ou dinâmicas de gru-
po, somente conseguimos detectar pela convivência com o profissional, 
quanto estamos formando uma equipe interna, com reaproveitamento 
de funcionários da organização essa tarefa fica mais fácil (ou menos com-
plicada), pois podemos pedir auxílio para o superior do funcionário que 
desejamos alocar, e assim teremos maiores chances de sucesso nessa 
alocação, digo maiores chances de sucesso e não sucesso, pois quando 
tratamos de relações humanas não podemos trabalhar com exatidão, e 
sim com uma previsão.
No planejamento de recursos humanos em nossos projetos empresa-
rias, sejam eles quais forem, devemos ter muito cuidado na formação da 
equipe e os papéis a serem desempenhados, podemos fazer uma relação 
dos papéis desempenhados pelos recursos humanos na empresa como 
um tabuleiro de xadrez com a descrição de suas peças e os movimentos 
de cada uma delas, esses que são os papéis, o que podemos e devemos 
fazer em determinadas situações.
É muito importante conhecermos quais os papéis desempenhados e 
quais profissionais desempenham melhor esses papéis, principalmente 
na formação de nossa rede de relacionamentos (networking), pois nossa 
rede de contatos é uma interação informal com esses profissionais e é 
muito eficaz, pois com ela conseguimos entender os fatores políticos e 
interpessoais para a formação de nossa equipe de trabalho.
Se utilizarmos nosso networking de maneira errada vamos ter muitos 
problemas na estruturação de nossa equipe, principalmente se colocar-
mos profissionais que desempenham “papéis” que não são aderentes en-
tre si, as turbulências têm maior probabilidade de aumentar.
fases da estRutuRação da equipe
formação Reunião inicial, análise das funções e atividades a serem 
desempenhadas, análise do perfil do colaborador.
turbulência Formação de sub-grupos (“guetos” ou as famosas 
“panelinhas”), atritos, disputa pelo poder.
normalização Funções bem definidas, ajustes do grupo, 
a liderança se impõe e é atendida.
desempenho Espírito de equipe, colaboração e alto desempenho.
Tabela 2. Fases 
da estruturação 
da Equipe.
Fonte: Valeriano 
(1998).
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 12
Segundo VALERIANO(1998), quando temos a necessidade da formação de 
equipes de trabalho e em implementação de tecnologia da informação 
isso é muito peculiar, pois necessitamos de profissionais de diversas áre-
as, não somente profissionais de informática, mas também os usuários e 
os analistas de negócios (que vimos na unidade 3) que são os responsá-
veis pela comunicação dos usuários dos sistemas com os profissionais de 
tecnologia da informação, fazendo um “link” desses profissionais, pode-
mos ter alguns atritos entre esses profissionais, as fases que apresenta-
mos na figura 1 são encontradas nesse ambiente peculiar de tecnologia 
da informação, devemos lembrar que essas fases podem acontecer ou 
não, mas devemos sempre estar atentos a ela, pois procuramos sustentar 
e manter a fase de desempenho, que apesar de ser uma tarefa difícil e 
necessitar de um esforço contínuo para o controle é o que necessitamos 
em nossos “projetos” onde envolvem profissionais com perfis diferentes.
Segundo PMI (2009), na formação da equipe é muito importante ter-
mos um gestor com características de um líder, pois somente com essa 
característica o gestor conseguirá conduzir a equipe para a fase de de-
sempenho, então podemos concluir que o perfil do gestor (que normal-
mente é um profissional da área administrativa, indicada pelo sponsor – 
que é o patrocinador) é muito importante para o sucesso do trabalho em 
equipe, a seguir iremos descrever os perfis mais comuns dos profissionais 
que irão fazer parte de nossa equipe. Devemos lembrar que em algumas 
profissões alguns perfis são mais facilmente detectados que os outros, daí 
vêm o cuidado do gestor para a escolha dos profissionais, para que não 
tenhamos muitos atritos entre os membros da equipe.
Segundo KEELING (2009), temos quatro perfis ou papéis que são:
peRfil caRacteRística pRedominante
Contribuidor É o profissional que contribui com as atividades 
e os resultados, mas não é participativo.
Colaborador É o profissional que participa ativamente do 
desenvolvimento em conjunto com toda a equipe.
Comunicador
É o profissional que tem a capacidade de integrar e se 
comunicar com os grupos ou subgrupos existentes 
na equipe e integrá-los por meio da comunicação.
Desafiador
É o profissional que apresenta asquestões e 
participa ativamente dos trabalhos com um espírito 
de desafio, que pode ser considerado bom ou ruim 
dependendo do caso e/ou da situação apresentada.
Essas classificações não são as únicas e normalmente temos um conjun-
to dessas características formando algumas características que podemos 
até considerar não tão “cientificas”, mas no mundo corporativo são as 
Tabela 3. Perfis 
profissionais.
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 13
que encontramos em nosso dia-a-dia, pois dependem muito do ambiente 
onde estão inseridos e das situações ou condições culturais onde estão 
expostos em um determinado grupo.
Segundo FACCIONI (2010) temos os seguintes profissionais, muitos de-
les presentes em grande número principalmente em profissionais de tec-
nologia da informação, e vocês com certeza irão identificar alguns deles 
nas empresas onde trabalham.
Não estamos traçando perfis estereotipados dos profissionais, e sim 
a “identidade” que os recursos humanos envolvidos em projetos (prin-
cipalmente em projetos de informática) assumem no decorrer do proje-
to, esses perfis infelizmente esses “papéis” são assumidos nas empresas, 
por esse motivo que grande parte dos projetos não obtém sucesso (são 
entregues com um custo bem superior, prazo muito superior e fora do 
escopo), pois em projetos temos dois fatores muito importantes que são 
os recursos humanos (e seus papéis assumidos) e a comunicação entre 
essas pessoas/papéis. 
aTenção
Não podemos confundir pessoas com os “papéis” e seus 
comportamentos nos “papéis”.
Para dar um exemplo de papéis na prática, que posso citar de minha ex-
periência profissional e que é utilizado por muitas empresas, é muito si-
milar aos filmes policiais: temos um policial que é o bonzinho e o outro 
que é o mau. Quando vamos em reuniões com clientes, é normalmente 
combinado que “papel” teremos na reunião. Isso mesmo, quando eu não 
sou o “principal executivo” que está desenvolvendo o trabalho, combino 
com o outro membro da equipe que eu serei o bonzinho (meu papel, pois 
nem sempre sou bonzinho) e o outro membro, que tem uma posição de 
destaque neste momento, será o mau (nem sempre ele é mau, mas é o 
papel que estamos desempenhando). No decorrer da reunião, a pauta 
vai sendo realizada e problemas e cobranças vão ocorrendo. Sempre que 
necessário, o “papel de mau” pode criticar ou até mesmo indicar sua insa-
tisfação com o membro que está no “papel de bonzinho”. Dependendo o 
caso, esse “jogo” de papéis pode ser muito proveitoso para a organização, 
mas devemos ter muito cuidado com essa técnica para não potencializar-
mos os problemas. Essa “técnica” deve ser utilizada somente por profis-
sionais com grande experiência e que sabem exatamente o resultado que 
pretendem alcançar.
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 14
Na tabela a seguir, vamos mostrar o perfil (dos papéis assumidos), a 
descrição desse perfil e o principal impacto que este profissional pode 
ocasionar.
perfil descrição principal impacto
O que está 
sempre 
disposto
Esse profissional é aquele que sempre está cheio de energia, e 
para qualquer atividade, de imediato irá sair “fazendo coisas”. 
Tem disposição e energia, mas por esse motivo acaba por se 
entregar ao trabalho antes de saber exatamente o que fazer, 
agindo por impulso e prejudicando seu desempenho.
Este profissional por, não 
analisar o escopo do que deve 
ser entregue, normalmente 
entrega um trabalho diferente 
do necessário. Isso causa 
problemas no prazo e muitas 
vezes é necessário que seu 
trabalho seja refeito por outro 
profissional, demandando 
mais recursos financeiros.
O que nunca 
entrega
Existem profissionais que sempre estão a um passo de fechar 
um projeto (ou trabalho) ou parte dele, mas por algum motivo 
“não identificado” esse passo nunca acontece; personaliza 
aquela Lei de Murphy que diz que “ao completar 90% do 
trabalho, ficam faltando os outros 90%”. O problema da entrega 
é um dos mais importantes em projeto (ou trabalho).
Impacto direto no prazo do 
projeto, pois não entrega 
o trabalho no momento 
que é necessário.
O que 
finge ser 
especialista
Existe um ditado popular diz que “especialista é aquele que 
sabe quase tudo sobre quase nada”. E como normalmente 
as pessoas normais não conhecem tudo sobre tudo, muitas 
vezes alguém que domina meia dúzia de belas frases
Técnicas e alguns acrônimos da moda, passa por especialista. 
Em especial na área da informática isso é muito comum, mas 
na área de gestão também encontramos vários pseudo-
especialistas, também conhecidos como “especialista 
odontológico” (sabe somente da “boca para fora”).
Impacto na qualidade do 
projeto, pois não é, na 
realidade, especialista no 
que se propõe a realizar.
O que é 
especialista, 
mas não se 
entende com 
os outros
Este profissional, conhece um “quase tudo” sobre um “quase nada” que 
interessa ao projeto (ou trabalho a ser desempenhado), o problema é 
que, por esse motivo, este profissional acredita que “vale mais” do que 
os outros e tem enorme dificuldade de relacionamento e em especial 
não colabora quase nada, pois não se comunica adequadamente.
Impacto em todo projeto, 
pois possui dificuldade 
de comunicação com 
os outros membros da 
equipe de trabalho.
O que 
“puxa-saco”
Esses conseguimos identificar muito fácil e não é necessário pensar 
muito para lembrarmos de pessoas com esse perfil, pois existem 
poucos grupos que não possuem esse membro na equipe. Ele tem 
como característica principal sempre concordar com o superior 
hierárquico, e caso exista um atrito, vai sempre se colocar do lado 
do que tem mais força, e não consegue agir com opinião própria.
Impacto em todo projeto, 
pois a equipe não trabalha 
em “sincronia” com esse 
profissional presente no time.
O que não 
comunica
Como sabemos a comunicação é fator crítico de sucesso em projetos, 
mas a dificuldade de se comunicar com clareza e objetividade é 
muito comum. Quando identificamos esse profissional, devemos 
realizar ações para melhorar essa atitude e colocarmos como 
uma meta. (Esta também é uma característica muito comum em 
profissionais da área de informática, mas que pode ser trabalhada 
e mudada, depende muito da atitude positiva do gestor).
Impacto em todo projeto, 
pois possui dificuldade 
de comunicação com 
os outros membros da 
equipe de trabalho. Não 
consegue transmitir suas 
necessidades do projeto 
em que está alocado.
O que é 
detalhista 
operacional
Esse profissional se entrega ao trabalho e vai direto “para a 
bancada” ou “baia”, querendo produzir algo. Geralmente o 
profissional que possui essa característica: não consegue parar 
para ver o projeto em linhas gerais (ou seja, analisar com detalhes 
o que foi solicitado) e já quer realizar alguma parte dele. Boa parte 
dos softwares que conhecemos foi desenvolvida por pessoas 
assim, e por isso a dificuldade de integração, a dificuldade de 
melhorar, e a dificuldade de utilização desses sistemas, pois 
os reais utilizadores (ou usuários) não foram ouvidos.
Impacto na qualidade do 
projeto, pois não utiliza 
parte de seu tempo para o 
planejamento e com isso 
pode tomar decisões que 
não são as melhores.
Tabela 4. Perfis de 
papéis assumidos.
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 15
perfil descrição principal impacto
O que é 
generalista 
estratégico
Esse profissional tem o perfil oposto ao anterior, sempre está olhando 
o projeto (com detalhes e verificando suas reais necessidades), 
e qualquer atividade, de um ponto de vista muito genérico;
tem dificuldade para “colocar a mão na massa”, pois sempre tem 
uma visão nova, geral, para colocar, e não percebe o momento de 
partir da superfície para o fundo, ou seja, consegue navegar mas 
não mergulhar; fica somente analisando e não produz nada.
Impacto no prazo, este 
profissional gasta grande 
parte de seu tempo em 
planejamento, mas não 
executa ou quanto executa 
faz com grandes problemas.
O T-Rex
Em uma alusão ao famoso dinossauroTiranossauro Rex, este 
profissional é grande, “pomposo” e aparentemente impõe respeito. 
Mas, na hora de executar as tarefas, surge a outra característica do 
T-Rex, o “braço curto”, ou seja, não gosta de “colocar a mão-na-
massa”, faz o mínimo necessário e gosta de aparecer. Infelizmente esse 
profissional, ao contrário do dinossauro, ainda não entrou em extinção.
Impacto no tempo, prazo, 
custo e qualidade.
aTenção
Você pode observar alguns perfis problemáticos que temos 
na formação de nossa equipe, devemos analisar quais desses 
perfis podem ser prejudiciais aos trabalhos e não alocarmos 
esses profissionais para nossa equipe. Cuidado, alguns desses 
profissionais podem ser prejudiciais a saúde de nossa equipe.
Os problemas, ou melhor, as características não são somente dos pro-
fissionais de nossa equipe, alguns gestores esquecem que eles também 
fazem parte da equipe e que suas características também influenciam e 
muito o bom andamento e a sinergia da equipe, muitas das publicações 
que tratam sobre gestão e formação de equipes discorrem muito sobre 
técnicas, métodos, métricas sobre gestão e liderança e fica um “vácuo” 
sobre o perfil do líder na atividade de ser um gestor de equipe.
Segundo FACCIONI (2010), sem ofendermos o mundo animal, iremos 
apresentar algumas características de alguns líderes ou gestores de equi-
pes, e como evitá-las, queremos salientar que essas características dos 
animais nem sempre são as que encontramos exatamente nos animais 
citados, mas sim uma visão metafórica dos mesmos, mas muito útil para 
o que queremos exemplificar.
Os membros da equipe assumem “papéis” que vimos anteriormente, 
mas como o gestor também é um membro de equipe, muitas vezes o ges-
tor também assume alguns papéis (digo papéis, pois muitas vezes, como 
um ator de novela, o gestor ou os membros da equipe assumem “papéis” 
empresariais, que não refletem exatamente o perfil do profissional e sim 
o papel que este está desempenhando no momento). 
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 16
perfil do 
gestor descrição como evitar ser
Rinoceronte
É aquele gerente andando em passos largos e falando alto na 
direção de um membro da equipe, o tom ameaçador é uma 
das características do rinoceronte; ele não precisa ser grande, 
basta esse comportamento de quem quer, ou aparenta querer, 
resultados pelo aspecto ameaçador. Normalmente esse tipo de 
gestor é o que tem conhecimento limitado ou nulo sobre o que 
está fazendo, mas quer mostrar pela “força” que é o líder. É o 
famoso “gerentão”, que pensa em obter resultados de sua equipe 
chamando a todos todo o tempo para cobrar algum resultado; 
resultado que ele mesmo não tem certeza qual seria, devido à 
sua falta de domínio do assunto. Esse tipo é colocado no cargo 
por algum outro superior (talvez um gestor raposa), e sua equipe 
se divide entre os que têm medo e os que querem distância, 
com isso não existindo a tão desejada colaboração da equipe.
Para não ser um gestor 
rinoceronte, devemos 
respeitar os membros da 
equipe, sempre ouvindo 
com educação, analisando 
o que deve ser executado, 
respeitando as dificuldades, 
assumindo os riscos em 
parceria com o time e 
participando como um 
colaborador e não somente 
como um cobrador.
Cobra
Esse tipo de gestor evita confrontos e prefere agir sorrateiramente. 
Você não está vendo, mas sabe que ele está observando suas ações 
de longe, pronto para atacar se qualquer coisa sair errada (ao invés 
de alertar sobre problemas que podem ocorrer). Na sua frente 
ele está quieto e sorrateiro, muitas vezes com aquela educação 
disfarçada e o esforço para parecer sempre no controle. Se alguma 
apresentação pública for necessária ele designará um membro 
da equipe, pois ele não vai se expor, para não se comprometer 
se algo der errado. Compartilha com o gestor rinoceronte o 
desconhecimento dos detalhes do trabalho (ou do negócio), mas 
como fala pouco não é possível determinar até onde conhece ou não. 
Ética para ele é algo que não existe. Com esse tipo de gestor a equipe 
acaba se conformando a entregar apenas o mínimo necessário, e 
aqueles que ousam destoar são aniquilados sorrateiramente.
Para conseguirmos 
evitar ser um gestor 
cobra, devemos admitir 
as diferentes visões da 
equipe, expondo-se, 
sendo sempre claro e 
objetivo, agindo com ética 
nos relacionamentos, 
não agindo de maneira” 
venenosa” com os 
membros da equipe que 
são pessoas que esperam 
criação e liberdade.
Raposa
É muito mais sutil e muitas vezes engana inúmeras pessoas com 
seu ar de sabedoria. Por isso chamamos determinado político 
de “raposa”: ele é esperto e ágil, e sempre quer se dar bem pelas 
articulações que faz (em proveito próprio, certamente). Esse tipo 
de gestor não se importa com os membros da equipe, e afaga 
suas cabeças enquanto esses lhe servem. No entanto no dia que 
algo ameaça sua posição, busca uma maneira sutil de desviar o 
inconveniente. Não há processo criativo que ande bem com esse tipo 
de gestor, pois não admite as diferenças. O que o distingue do tipo 
“cobra” é que não articula um ataque às escondidas, e de fato estuda 
e conhece muitas coisas. Seu problema é o medo e a dificuldade 
de relacionamento, pois se comporta de forma arredia, distante e 
fria. Uma boa idiia dentro da equipe para ele é uma ameaça, pois 
aquele membro poderia ser superior a ele. Se tiver um rinoceronte 
e uma cobra a seu serviço, eles farão o serviço “sujo” por ele.
Para conseguirmos evitar 
ser um gestor raposa, 
devemos fazer um 
exercício para admitir as 
diferenças, abrindo-se 
aos relacionamentos, 
permitindo
o trabalho em equipe 
e participar dessa 
equipe efetivamente, 
aproximando-se, e muitas 
vezes simplesmente 
cumprimentando os 
membros da sua equipe. 
Descrevemos os perfis dos membros da equipe e dos gestores, mas agora 
devemos fazer um exercício mental, em qual das características apresenta-
das nós estamos enquadrados. O que podemos fazer para melhorar nossa 
condição e sermos profissionais melhores e mais úteis para a equipe.
ComuniCação Como FeRRamenta de geStão
Como vimos no tópico anterior, os perfis dos profissionais e dos gestores 
que possuem falhas ou pontos críticos devem-se ao fato de falta ou falha na 
comunicação com os pares ou com os superiores ou ainda com os subordi-
nados quando estamos como gestores de um determinado trabalho, iremos 
verificar como a comunicação é uma ferramenta eficaz na gestão.
Tabela 5. Papéis 
do gestor.
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 17
Segundo OLIVEIRA (2009), a comunicação é de vital importância para a 
gestão empresarial e para a gestão de recursos humanos de uma organi-
zação, principalmente que devemos enviar nossa mensagem de maneira 
clara e eficiente para todas as pessoas que estão “recebendo” nossa men-
sagem, ou seja, que as pessoas entendam o que estamos tentando dizer.
A ideia que a comunicação, por si só, pode criar ou mudar a imagem e 
a cultura de uma organização, quando bem utilizada a comunicação é um 
fator precioso na correção ou para alinhamento das necessidades empre-
sariais, pois somente com uma boa comunicação, conseguiremos saber 
das reais necessidades de nossos clientes (internos e externos). A cultura 
da organização é influenciada por outros fatores como por exemplo: pro-
dutos e serviços, relações com fornecedores, intermediários e funcioná-
rios, nível de integração com a comunidade, consciência social, com esses 
fatores iremos criar uma percepção boa ou ruim em nosso mercado ou 
ambiente de atuação, muitas vezes fora do controle que exercemos sobre 
as ferramentas de comunicação utilizadas na empresa.
Segundo KEELLING (2009), temos a comunicação como um processo 
social dinâmico, contínuo e complexo, que se apresenta no dia a dia da 
empresa em diversas dimensões, como veremos a seguir as possíveis co-
municações no core business das empresas:
 → Organizacional: baseia-se na criação de espaços e mecanismos 
para explicar conceitos e procedimentos, divulgando-os sistematica-mente a funcionários, consultores, prestadores de serviços, tempo-
rários, dentre outros.
 → Institucional: tem como objetivo trabalhar a identidade, a formação 
e a consolidação da imagem da empresa.
 → Humanizadora: objetiva a criação de condições para a valorização 
da participação e da iniciativa individual, considerando o esforço em-
preendido e estimulando o desenvolvimento de potencialidades.
 → Cultural: o objetivo é desenvolver uma ação que possibilite integrar 
pessoas e instituições, tanto da comunidade interna quanto externa, 
e criar identificação com sua marca, causa ou bandeira institucional.
 → De lobby: trata-se essencialmente do esforço para defender interes-
ses legítimos da organização, para sensibilizar e mobilizar pessoas 
para uma causa ou ação especifica.
 → Política: direciona-se a criação das condições necessárias para o diá-
logo e a administração de conflitos.
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 18
FeedbaCk
Feedback é um termo em inglês (mas que já se incorporou no jargão de 
gestão empresarial) que significa realimentação, informação de retorno, 
dentre outros, mas nada mais é do que um retorno de uma solicitação, se 
esse retorno não existir, podemos considerar que não houve feedback.
Muitas pessoas consideram feedback como elogios ou críticas no tra-
balho, mas feedback é mais que isso, é o retorno de uma solicitação de 
informação solicitada (explicita ou implicitamente), como por exemplo, 
o posicionamento sobre a qualidade de um trabalho que está sendo ou 
foi realizado, o gestor pode dar um feedback para os membros da equi-
pe ou para uma pessoa isolada sobre um ato ou ação realizada naquele 
trabalho, este feedback ou retorno não foi solicitado explicitamente pelos 
membros da equipe mas o gestor detectou a necessidade deste feedback 
(implícito) e o fez.
ComuniCação peRSuaSiva
Para OLIVEIRA (2009), a persuasão nada mais é do que a forma pela qual 
conseguimos que outras pessoas adotem determinadas crenças, pensa-
mentos ou comportamentos, sem a necessidade de obrigarmos que fa-
çam isso, então ao contrário do que muitas pessoas pensam, persuasão 
não é impor, e sim aconselhar.
Existem duas formas de persuasão, que são convencer (forma lógica) e 
comover (forma afetiva), quando falamos em convencer, é que o interlo-
cutor nos levou a aceitar algo pelos seus argumentos, sendo estritamente 
racional e intelectual, não fizemos nenhum tipo de apelo emocional para 
que nossa ideia fosse aceita, já quando tentamos comover ou despertar 
algum sentimento (amor, ira, alegria, tristeza, medo, ódio, etc), fazemos 
ou tentamos sensibilizar afetivamente ou seja, conquista-lo “pelo coração” 
ou pela paixão. 
Dependendo o que queremos comunicar, ou qual resultado que de-
sejamos, podemos utilizar qualquer uma das formas de persuasão a de 
convencimento e de comoção, nossa escolha deve ser feita levando em 
consideração alguns fatores, mas os predominantes são: o objetivo que 
queremos alcançar e o público alvo.
o intRaempReendedoR
Segundo OLIVEIRA (2009), o intraempreendedor ou empreendedor inter-
no é o empreendedor que se restringe aos limites da organização na qual 
trabalha, ele é inteiramente ligado a uma empresa que lhe paga um salá-
rio para pensar em inovações.
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 19
Temos como características de empreendedores internos ou intraem-
preendedoras os profissionais que:
 → Detêm ao menos certo nível de poder dentro da empresa;
 → Tem liberdade para ir e vir e para tomar decisões sobre tempo, re-
cursos e o trabalho de outras pessoas;
 → Tem fácil acesso a direção e mesmo aos acionistas ou sócios da 
empresa.
Conforme OLIVEIRA (2009), os empreendedores internos são consi-
derados por muitos, ou quase sempre são indivíduos problemáticos em 
certo sentido, sendo que tem uma tendência de serem inconformados, 
exigentes e impacientes, estão sempre dispostos a mudar. Esses indivídu-
os são também ao mesmo tempo admirados e temidos na organização, 
pois enquanto o gestor olha a empresa como ela está, o empreendedor 
interno olha como a empresa deveria estar.
O empreendedor interno tem seus dez mandamentos (OLIVEIRA, 2009):
 → Monte sua equipe: não se faz intraempreendedorismos sozinho (te-
nha uma equipe eficiente que se complemente);
 → Partilhe amplamente o crédito pelas realizações (não queira ficar 
com “toda” fama para você, compartilhe com a equipe que ajudou);
 → Antes de solicitar recursos, peça sugestões e ouça-as (trabalhe com 
uma gestão compartilhada, colaborativa);
 → Prometa pouco e entregue mais do que prometeu, pois a propagan-
da excessiva causa ansiedade;
 → Assuma você mesmo qualquer trabalho que seja necessário fazer 
para atingir seu propósito – independente de estar ou não aderente 
a seu cargo;
 → Não espere, sempre prefira pedir desculpas depois do que pedir 
permissão antes;
 → Sempre dê prioridade aos interesses da empresa e de seus clientes;
 → Vá todos os dias ao trabalho com a perspectiva realista de que pode 
ser demitido a qualquer momento (e tenha certeza, de que se você 
não superar o que a empresa está esperando de você, isso ocorrerá);
 → Seja honesto em suas intenções, mas realista quanto as chances de 
alcança-las;
 → Honre e oriente sempre seus patrocinadores.
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 20
modeloS de intRa-empReendedoRiSmoS
Temos vários modelos para analisarmos o empreendedorismo interno, os 
mais comuns são (OLIVEIRA, 2009):
 → Empreendedorismo interno oportunizado: é a forma que as empre-
sas começam a fazer o empreendedorismo interno, pois são projetos 
que surgem pela inspiração ou crença em uma oportunidade e que é 
conveniente para a empresa, daí normalmente um executivo assume 
a liderança do projeto, e faz os contatos necessários e obtêm as apro-
vações e recursos para viabilizar esse projeto, neste caso, a empresa 
não tem definida uma abordagem para esse tipo de projeto, tudo é 
resolvido caso a caso, ou seja, não possui um padrão ou método.
 → Empreendedorismo interno induzido: neste, a empresa preocupa-se 
em separar previamente recursos orçamentários que deseja dedicar 
a projetos de empreendedorismo interno, ou seja, estimula os exe-
cutivos a buscarem oportunidades e assumir a responsabilidade de 
iniciar e conduzir projetos.
 → Empreendedorismo interno produzido: a empresa já constituiu uma 
equipe de projetos, um grupo multidisciplinar e está focada na ges-
tão de projetos de empreendedorismo interno, esta equipe trabalha 
buscando candidatos internos para assumir projetos de intraempre-
endedorismo, oferecendo-lhes a verba para isso.
 → Empreendedorismo interno institucionalizado: os projetos de em-
preendedorismo interno são frequentes na empresa, e é parte inte-
grante da cultura e da estratégia da organização, a empresa procura 
valorizar seu programa de intraempreendedorismo.
antena 
pArAbóliCA
Muitas vezes, a especificação errônea de um tipo de dado, 
pode levar a enormes prejuízos. Para não termos esses 
problemas, ou minimiza-los, temos de ter os recursos hu-
manos ideais, ou seja, a pessoa certa no lugar certo.
Foguete Ariane 5, um projeto da Agência Espacial 
Europeia que custou 10 anos e uma quantia superior a 
US$ 8 Bilhões. Este projeto garantiria a supremacia eu-
ropeia no espaço. Em seu voo inaugural em 04 de junho 
de 1996, o foguete Ariane 5 explodiu após 40 segundos 
após a sua decolagem. Destruição do foguete e carga, 
avaliados em mais de US$ 500 milhões.
O que aconteceu? O veículo detonou suas cargas ex-
plosivas de autodestruição e explodiu no ar.
 Por quê? Porque ele estava se quebrando devido às 
forças aerodinâmicas. Mas por quê? O foguete tinha 
perdido o controle de direção. Causa disso? Os compu-
tadores principais e backup deram shut-down (desliga-
ram-se) ao mesmo tempo.
Ou podemos considerar falha humana? Será que os 
recursos humanos alocados estavam comprometidos 
com este projeto? Eles são capacitados? Passarampor 
todos os processos de seleção ou foram colocados no 
trabalho por algum outro método não profissional?
e AgorA, José?
Agora que você já conhece os principais perfis dos pro-
fissionais de tecnologia da informação e dos gestores, as 
fases de como estruturar uma equipe eficiente e como é 
importante a colaboração na equipe. Na próxima unida-
de de aprendermos os conceitos e as funcionalidades da 
internet, intranet e extranet, assim conseguiremos tam-
bém utilizar essas ferramentas para conseguirmos captar 
e manter nossos recursos humanos e também como au-
xiliar em outras tarefas em nosso dia a dia empresarial.
Até a próxima aula e bons estudos! 
Sistemas de Informação / UA 05 Gestão dos Recursos Humanos 22
reFerênCiAs
CHIAVENATO, IDALBERTO.� Gestão de Pessoas. 
São Paulo:Campus, 2009.
BOBINSKI, DAN. � Equipes Movidas pela Pai-
xão – Como Acabar com o Subgerencia-
mento e Conduzir Todos na Sua Empre-
sa. São Paulo: Campus, 2008.
FACCIONI, MAuRO. � Notas de Aula – Gestão de 
Pessoas em Projetos de Informática. Flo-
rianópolis, 2010.
KEELLING, RALpH. � Gestão de Projetos – uma 
aborgagem global. Saraiva, 2009.
MACINNIS, LYMAN. � Só Talento Não Basta – 30 
lições de Sucesso que Dependem Unica-
mente de Seu Esforço. Campus, 2007.
O´BRIEN, JAMES E MARAKAS, GEORGE. � Admi-
nistração de Sistemas de Informação. 
McGraw-Hill, 2007.
OLIVEIRA, A, MARCO.� Comportamento Orga-
nizacional para Gestão de Pessoas. São 
Paulo: Saraiva, 2009.
SCHWARTZ, S. H. (1992). � Universals in the 
content and structure of values: Theore-
tical advances and empirical tests in 20 
countries. Em M. P. Zanna (Org.), Advances 
in experimental social psychology, vol. 24. 
(pp. 1-65). San Diego: Academic.  
TuRBAN, EFRAIM ET. AL. � Introdução a Siste-
mas de Informação. Campus, 2007.
VALERIANO, DALTON L. � Gerência em projetos – 
pesquisa, desenvolvimento e engenha-
ria. São Paulo: Makron Books, 1998.
gestão empresarial
SiStemaS de informação
INTERNET, INTRANET 
E EXTRANET
6
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Compreender o impacto causado pela Internet e pelas 
comunicações móveis nas empresas.
COmpetênCias 
Analisar o impacto do emprego de novas tecnologias nos 
processos empresariais.
Habilidades 
Aplicar as novas tecnologias nos processos empresariais.
SiStemaS de informaÇão
INTERNET, INTRANET 
E EXTRANET
ApresentAção
Nessa unidade você aprenderá sobre o impacto da In-
ternet, e de suas tecnologias relacionadas, no ambiente 
empresarial. A Internet ocasionou diversas mudanças 
nas empresas, permitindo que suas rotinas de traba-
lho pudessem ser utilizadas não apenas internamente, 
como também externamente num ambiente colabora-
tivo. Você precisa conhecer as tecnologias relacionadas 
à Internet para que possa ter uma visão completa das 
diversas oportunidades existentes para a empresa, seja 
na área de negócios, engenharia, produção etc.
pArA ComeçAr
Você sabia que a comunicação a distância sempre foi 
uma necessidade do homem? Há milhares de anos, os 
primeiros seres humanos enviavam mensagens a povos 
distantes usando fumaça: faziam uma fogueira abafando 
a fumaça diversas vezes para formar símbolos no céu. 
Mas, essa técnica não era mundo eficiente, pois em dias 
de chuva a comunicação poderia ser prejudicada. Mais 
tarde, o homem começou a se comunicar utilizando tam-
bores. Por meio do som do tambor era possível estabele-
cer códigos sonoros para mensagens à distância. 
Em 1832, Samuel Morse teve uma excelente ideia que 
iria romper as fronteiras da comunicação: inventou o te-
légrafo, um aparelho que transmitia comunicações à dis-
tância por meio dos sinais de código morse. Com o pas-
sar do tempo, o homem percebeu que seria interessante 
um aparelho que pudesse emitir e receber sinais da fala: 
foi inventada a transmissão de sinais via rádio e mais 
tarde o telefone. Assim surgiram diversas invenções e, a 
cada invenção, um novo equipamento tecnológico para 
atender uma determinada necessidade. A Internet tam-
bém faz parte dessa evolução: ela surgiu da necessida-
de de comunicação durante a Guerra Fria, nos Estados 
Unidos. Os americanos pretendiam criar uma rede de 
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 4
comunicação de computadores em pontos estratégicos. Algo que pudesse 
garantir o armazenamento seguro do conhecimento.
Hoje, mais do que nunca, qualquer empresa por menor que seja tam-
bém precisa se comunicar. Como exemplo, vamos construir uma pequena 
ilustração: Patrícia, uma vendedora autônoma, trabalha na rua vendendo 
cosméticos. Toda semana ela precisa passar os pedidos para a Fabricante 
a fim de atender as encomendas de suas clientes. Quais os meios mais 
eficazes que Patrícia dispõe para passar seu pedido ao Fabricante? (Claro 
que não é por meio de fumaça, né?). Telefone? Fax? Email? Bem, o telefo-
ne parece ser uma boa opção. No entanto, se a Fabricante estiver locali-
zada em outro estado o custo da ligação pode representar um problema. 
Sendo assim, talvez o Fax seja uma opção melhor, mas também tem o 
custo do interurbano. Bem, então a melhor opção seria o email, já que Pa-
trícia não teria o custo do interurbano e a comunicação seria mais rápida. 
Bom, resolvemos o problema da vendedora Patrícia, mas, e para a em-
presa Fabricante? Será que o email também é a melhor opção? Mesmo 
recebendo o pedido por email, a Fabricante terá o trabalho de digitar os 
dados em seu software ERP. Imagine que são mais de 1000 vendedoras 
espalhadas por todo o país! Seria um trabalho considerável digitar todos 
esses pedidos. Sendo assim, a melhor opção para a Fabricante seria dis-
ponibilizar um site em que as vendedoras pudessem digitar seus pedidos. 
Com isso, o trabalho de digitação ficaria a cargo das vendedoras e não da 
Fabricante, “uma grande jogada”! Já para as vendedoras (como a Patrícia), 
esse processo não seria muito mais trabalhoso do que passar um email. 
Em resumo, a criação de um site na Internet seria a melhor solução para 
os dois envolvidos no negócio, para a vendedora e também para a Fa-
bricante. Evidentemente, estamos considerando que a vendedora possui 
computador com acesso a Internet.
FundAmentos
1. visÃO geral sObre a internet
O caso apresentado na seção anterior nos mostrou que as empresas não 
podem depender de tecnologias mais lentas (tais como os aparelhos de 
telefone e fax) para realizar seus negócios. A maioria dos trabalhadores 
(senão todos) envolvidos com comunicação depende da Internet. Ela se 
tornou de fato uma ferramenta profissional e pessoal indispensável. Va-
mos descrever o que a Internet pode oferecer às empresas.
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 5
Provavelmente, você já ouviu dizer que a Internet é a rede mundial de 
computadores que surgiu a partir de 1970, como uma rede do Departa-
mento de Defesa dos Estados Unidos para conectar cientistas e professo-
res universitários espalhados pelo mundo. Turban et al (2007, pag. 122) 
descreve que a internet é uma “WAN global que conecta aproximadamen-
te 1 milhão de redes de computadores organizacionais em mais de 200 
países em todos os continentes, inclusive a Antártica”. Uma WAN (Wide 
Area Network) é um tipo de rede que envolve grandes distâncias. No caso 
da Internet, ela conecta centenas de milhares de redes individuais espa-
lhadas pelo globo. 
No início do advento da Internet no Brasil, por volta de 1995, o único 
meio de conexão era linha discada. A maioria dos usuários se conectava 
à Internet por meio de um provedor, ao qual era pago uma assinatura. 
Atualmente o cenário mudou, existem diversas maneiras de se conectar a 
Internet: linha discada, por meio de uma operadora de telefonia, antena 
sem fio, modem 3G, rede elétrica etc. O uso do provedor de serviços dei-
xou de ser uma obrigatoriedade.
A internet se tornou um grande atrativo, pois passou a permitir o aces-
so a informações localizadas em servidores espalhados pelo globo. Na 
grande rede é possível se encontrar informações sobre quasetudo. O que 
estamos mais interessados nessa aula é discutirmos como as empresas 
podem aproveitar essa tecnologia para aprimorar seus serviços e fazer 
negócios por meio da Internet. Ao mesmo tempo em que a Internet pode 
ser uma ferramenta essencial para a empresa, ela pode gerar um proble-
ma: muitas empresas tiveram que se adaptar a essa nova realidade, pois 
a própria Internet representava uma ameaça a seus negócios – os fabri-
cantes de aparelho de fax, por exemplo, passaram por sérias dificuldades, 
pois os serviços de email praticamente inviabilizaram seu uso.
De acordo com Stair (2005, p.245) a Internet é como muitas outras tecno-
logias: “fornece uma ampla variedade de serviços, alguns dos quais já po-
dem ser aplicados de maneira efetiva e prática; outros estão em processo 
de evolução e outros, ainda devem desaparecer por falta de uso”. Se você 
acompanhou a evolução dos serviços da Internet, desde seu surgimento 
até hoje, com certeza já notou o quanto o panorama mudou nesses anos.
Se você for dono de uma empresa poderá utilizar as “redes sociais” pre-
sentes na Internet como uma ferramenta de comunicação para alcançar 
seu público alvo. O Twitter, por exemplo, está começando a ser explorado 
por muitas empresas. O objetivo é manter seus clientes informados so-
bre ofertas, promoções e lançamentos. Existem empresas que utilizam o 
Twitter como SAC, oferecendo uma alternativa de suporte aos clientes. 
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 6
Outras ainda, oferecem brindes aos clientes que acompanharem suas 
ofertas pelo Twitter, cinemas postam sua programação etc.
Redes de relacionamento como o Orkut, Facebook, Friendster, LinkedIn 
e outros, também são locais de marketing para as organizações. As em-
presas estão utilizando essas redes de relacionamento para lançar pro-
dutos, apaziguar reclamações etc. Essas redes permitem criar ambientes 
personalizados em que funcionários definem seu perfil, postam fotos, 
vídeos, descrevem coisas do trabalho, da vida pessoal, enfim, se comuni-
cam (CARRERA, 2010). 
Existem mais de 50 milhões de pessoas utilizando o Linkedin para fins 
profissionais. Seu público aproveita a rede para partilhar e adquirir conhe-
cimento. As empresas sabem que os usuários do Linkedin possuem um 
forte poder de compra e, por isso, procuram contatos nesse meio. 
O Youtube está sendo utilizado como propaganda por muitas em-
presas. As imobiliárias, por exemplo, postam vídeos sobre imóveis para 
aumentar as vendas. De acordo com MARSTELLER (2010), dentre as 100 
maiores empresas do mundo listadas pela Fortune, temos: 
 → 65% usam Twitter;
 → 54% usam Facebook;
 → 50% usam Youtube;
 → 33% usam Blogs.
Além da propaganda, as redes sociais ajudam as empresas conhecerem 
os perfis de seus consumidores finais. Uma empresa mais atenta conse-
gue saber o que os clientes desejam, o que pensam, do que mais gostam, 
enfim, pode-se fazer um verdadeiro levantamento sobre o perfil dos clien-
tes. Se essas pesquisas fossem realizadas de maneira tradicional (manu-
almente) e com o mesmo número de pessoas, talvez demorassem anos. 
Evidentemente, em determinadas regiões as redes de relacionamento 
não são tão utilizadas. Em Portugal, por exemplo, as redes sociais não são 
tão visitadas quanto o Brasil e o marketing desse tipo é menos eficaz. 
2. intranet: a internet dentrO da empresa
Além de todas as vantagens inerentes à comunicação proporcionadas 
pela Internet, existe um outro grande benefício: as empresas podem utili-
zar a mesma tecnologia e padrões da Internet para criar redes privadas in-
ternas chamadas intranets. Uma intranet é como uma Internet dentro da 
empresa, isto é, uma rede que provê acesso a dados da empresa, usando 
os mesmos recursos e ferramentas disponíveis na Internet. Os softwares 
navegadores e servidores Web, por exemplo, podem ser utilizados em 
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 7
intranets como se estivessem rodando na Internet. Em função disso, é 
possível desenvolver aplicações em rede que podem rodar em diferentes 
tipos de computadores (PC’s, Mainframes, computadores de mão etc.) por 
toda a empresa. Não importa o modelo, o tipo, ou a idade do compu-
tador, mesmo usando sistemas operacionais diferentes (Windows, Linux 
etc), todos eles podem se comunicar. Dessa forma, as intranets permitem 
apresentar informações de maneira uniforme em qualquer computador, 
integrando os mais diversos equipamentos e sistemas.
Conforme afirma Stair (2005, p. 269) uma outra grande vantagem no 
uso de intranets é “que elas aproveitam-se do fato de que muitas pessoas 
já estão familiarizadas com a Internet e isso significa que o uso efetivo de 
uma intranet empresarial requer, via de regra, menos treinamento”. Esse 
é um fator importante para as empresas na redução dos custos (e tempo) 
envolvidos em treinamento. Além disso, como o funcionário já tem expe-
riência com o ambiente, ele será mais produtivo.
Outra vantagem importante de uma intranet é que ela permite reduzir 
em muito a necessidade de manter documentação impressa. Como exis-
tem navegadores (browsers) compatíveis com os mais diversos tipos de 
computadores, as informações podem ser visualizadas e compartilhadas 
por todos os departamentos da empresa. O custo com cópias de docu-
mentos, manuais, procedimentos internos etc., pode ser eliminado pelo 
processo de digitalização. As atualizações desses documentos também 
representam uma redução de custos importante, já que qualquer atua-
lização pode ser visualizada em tempo real por qualquer departamento. 
Bom, tudo isso tem um preço. Se por um lado a intranet apresenta to-
dos esses benefícios, por outro lado, a rede interna da empresa deve ser 
protegida para que pessoas externas não tenham acesso a documentos 
e informações importantes. Uma maneira de bloquear o acesso a essas 
informações é por meio do uso de firewalls. A função do firewall é prote-
ger as portas de comunicação dos sistemas da empresa, mantendo usu-
ários externos do lado de fora. A figura seguinte apresenta uma possível 
infraestrutura que pode ser encontrada em ambientes empresariais. No 
exemplo, a linha em azul representa que os departamentos de compras e 
vendas possuem acesso não apenas a intranet, como também a própria 
Internet. Isso já não acontece com o departamento de engenharia, em 
que só é possível acessar a intranet interna à empresa.
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 8
internet
firewall
rede dos departamentos 
de compras e vendas
rede do departamento 
de engenharia
servidor
servidor
servidor 
de firewall
intranet
rede interna
A figura 1 representa o uso da intranet dentro de uma empresa aprovei-
tando os recursos da rede interna para prover acesso e serviços da Inter-
net dentro da organização (departamentos de compras e vendas).
Atenção
Resumidamente, a intranet é semelhante à Internet, po-
rém seu acesso é restrito aos departamentos da organiza-
ção, aproveitando-se dos serviços e tecnologias disponíveis 
na Internet.
2.1. AplicAções e outrAs cArActerísticAs dAs intrAnets
Existe uma infinidade de aplicações para as intranets. O que apresenta-
mos aqui é apenas uma pequena descrição de algumas possíveis aplica-
ções, isto é, as aplicações mais comuns encontradas no mercado. Isso 
ajudará você a compreender melhor qual é o papel da intranet e quais 
benefícios ela pode proporcionar às empresas. Investir em tecnologias 
desse tipo é tão fundamental para as empresas quanto investir em recur-
sos humanos.
O foco principal das intranets está em criar mecanismos eficientes de 
comunicação e de colaboração (groupware) entre os departamentos da 
empresa, além permitir o acesso a Internet. O software mais comum é o 
navegador (browser), o mesmo usado para carregar as páginas da Inter-
net. As aplicações disponíveis na intranet podem ser integradas com re-
cursos e aplicações de SI e estendidas a clientes, fornecedores e parceiros 
comerciais. Dentre os serviços mais comuns podemoscitar: correio eletrô-
nico, correio de voz, salas de bate papo, conferências de áudio e vídeo etc.
Figura 1. Exemplo 
de uma intranet.
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 9
Além disso, os sistemas que suportam as operações e a administração 
dos negócios das empresas também são inseridos no ambiente da intra-
net, ou seja, a intranet deixa de ser meramente um mecanismo de comu-
nicação para se tornar uma plataforma para desenvolvimento e distribui-
ção de aplicações empresariais. As aplicações que se limitavam a rodar 
nas redes internas da empresa, passam a ser executadas no ambiente da 
intranet. Exemplos de aplicações desse tipo podem ser controle de pe-
didos, estoque, administração de vendas, entre outros. Essas aplicações 
estão localizadas (instaladas) no servidor da intranet (veja a figura anterior 
que apresenta a infraestrutura do ambiente da intranet).
Alguns estudos mostraram que o retorno do investimento em infra-
estrutura para intranet é garantido. Fica muito mais econômico manter 
a intranet a outros ambientes proprietários de rede. Outro aspecto já ci-
tado nos mostra que outro benefício da intranet se refere à economia 
nos custos de publicação e comunicação. Muitas empresas substituíram a 
publicação de documentos em papel, manuais, informativos e outros do-
cumentos por versões eletrônicas em multimídia. Essas publicações ficam 
hospedadas nos servidores de intranet na rede da empresa e permane-
cem disponíveis a qualquer momento para todos os funcionários que ne-
cessitam acessar essas informações. A redução de custos com impressão 
em papel e sua posterior distribuição é imensa, praticamente reduzida 
para zero. Você já reparou que a grande maioria das empresas atuais 
prefere receber currículos em formato eletrônico? Esse é apenas mais um 
exemplo que demonstra os benefícios da intranet.
Outro benefício já citado se refere à economia nos custos com trei-
namento. Por que ter que aprender a usar um novo software se a ferra-
menta de navegação (usada na Internet) já é suficiente? Os funcionários 
já sabem utilizar um browser, por isso os custos com treinamento serão 
mínimos. Outros tipos de treinamento podem ser disponibilizados nos 
servidores de intranet da empresa, eliminando a necessidade de se fre-
quentar um treinamento presencial e com horário definido. Uma vez que 
o treinamento esteja disponível no servidor da empresa, um funcionário 
poderá acessá-lo em qualquer horário.
O’BRIEN (2007) lista uma série de vantagens e desvantagens das intra-
nets. Os principais benefícios se referem ao alcance da empresa (sem limi-
tes territoriais), o fácil acesso por meio de navegadores, o baixo custo de 
hardware e software, a portabilidade na maioria das plataformas, a padro-
nização do protocolo de rede (TCP/IP), o aumento de produtividade e a re-
dução de custos com papel, impressão, marketing e vendas. Com relação as 
principais limitações citamos aqui a incompatibilidade de alguns softwares 
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 10
navegadores com as aplicações e os problemas pertinentes à segurança dos 
dados, já que hackers podem tentar invadir os sistemas da empresa.
3. eXtranet: alÉm das FrOnteiras da empresa 
De forma semelhante a uma intranet, uma extranet também utiliza os 
recursos e tecnologias da Internet, porém, estende a utilização dos dados 
e serviços a parceiros externos a empresa. Imagine que você é um reven-
dedor e queira saber o custo (ou outras características) de um produto 
do fabricante. Para isso, você provavelmente terá um login e senha para 
que possa acessar esses dados. Essa é a parte restrita de um site, em que 
somente “clientes autorizados” podem navegar. Ao criar uma extranet, a 
empresa fornece acesso limitado aos clientes, fornecedores, consultores 
e outras pessoas autorizadas. 
Atenção
A extranet é semelhante a intranet, uma rede privada es-
pecífica para uma organização. Ela é monitorada de forma 
que fornece acesso limitado a usuários externos e pode ser 
acessada via web.
De forma semelhante às intranets, as extranets também podem reduzir 
os custos de uma organização, reduzindo, por exemplo, o custo com liga-
ções telefônicas, com papel e correio. Elas também reduzem o custo ope-
racional, pois auxiliam na coordenação de diversos processos de negócio, 
prestando auxílio em projetos externos, desenvolvimento de produtos 
ou programas de treinamento. A figura seguinte apresenta uma possível 
infraestrutura usada em extranets. Observe que clientes e fornecedores 
podem acessar dados presentes na rede dos departamentos de compras 
e vendas (representado pela linha verde), o que já não acontece com os 
dados pertinentes ao departamento de engenharia.
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 11
internet
firewall
rede dos departamentos 
de compras e vendas
rede do departamento 
de engenharia
servidor
servidor
servidor 
de firewall
intranet
rede interna
clientes
fornecedores
extranet
A figura 2 está representando um caso real: note que a extranet conecta 
os clientes e fornecedores apenas aos departamentos de Compras e Ven-
das, isto é, eles terão acesso a apenas a uma parte dos dados da empresa 
por meio da Internet pública para obter informações sobre custo e carac-
terísticas de seus produtos, por exemplo.
A segurança de uma extranet é um item extremamente importante. Ca-
sos de invasão de dados são muito presentes no mercado. Dependendo 
da empresa, pode ser necessário monitorar a segurança 24 horas por dia. 
Além disso, quando parceiros acessam uma extranet, pode ser necessá-
rio o uso de plataformas e sistemas adicionais como, por exemplo, o uso 
de VPN (Virtual Private Network), uma conexão segura entre dois pontos 
distintos. As VPNs realizam o tunelamento, isto é, transferem informações 
entre redes de maneira segura, trocando pacotes IP (Internet Protocol) 
enviados pela internet. Um exemplo do uso da VPN entre empresas pode 
ser, por exemplo, quando uma empresa possui seu escritório em um lo-
cal e seu depósito em outro, esses locais separados podem exigir uma 
comunicação segura para sincronizar seus dados. No lugar de adquirir 
uma ligação ponto-a-ponto privada, que tem um custo um pouco elevado, 
a empresa pode optar pela implementação de uma VPN. Portanto, uma 
VPN permite acessar uma rede local à distância via Internet. A figura 3 
ilustra o uso da VPN entre uma Matriz e sua Filial.
Figura 2. Exemplo 
de uma extranet.
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 12
rede da filial
internetdados 
criptografados
dados 
criptografados
rede da matriz
A segurança é importante para qualquer tipo de rede, independentemen-
te de seu tipo. Stair (2005) diferencia os três tipos de rede quanto aos usu-
ários e a necessidade de usuário e senha. Veja um exemplo na tabela 1.
TIpo usuáRIos NEcEssIdAdE dE 
usuáRIo E sENhA
Internet Qualquer um Não
Intranet Funcionários e administradores Sim
Extranet Parceiros do negócio Sim
3.1. o pApel dA extrAnet nos negócios
Já sabemos que a extranet é uma estratégia para que empresas fortale-
çam a parceria com seus clientes e fornecedores, pois permite oferecer a 
eles serviços diferenciados e interativos baseados na Internet. Além disso, 
favorece o processo de desenvolvimento e marketing de um determinado 
produto, facilitando e sua promoção no mercado. A maior vantagem no 
uso de uma extranet, está na agilidade da troca de informações. 
São inúmeras as oportunidades de negócio proporcionadas pela ex-
tranet, sempre levando em consideração a integração de empresas par-
ceiras, clientes, fornecedores etc. Alguns exemplos de uso da extranet: 
realização de treinamento à distância, demonstração e divulgação de pro-
dutos, suporte ao cliente, desenvolvimento de produtos, trabalhos cola-
borativos diversos etc. Todos esses exemplos têm relação direta com as 
estratégias de negócio das organizações. Considere uma reunião qual-
quer com o uso de lousas digitais. Durante as reuniões,cada participante 
(presente num local diferente) pode desenhar e fazer anotações que são 
compartilhadas com os demais participantes. Essas anotações e outros 
documentos poderão ser salvos para futuras consultas.
Figura 3. VPN entre 
matriz e filial.
Tabela 1. Diferença 
entre os três tipos 
de rede quanto aos 
usuários e senhas.
Fonte: stair, 2005.
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 13
Uma prática bastante comum entre as empresas é integrar a extranet 
com o ERP de seus distribuidores. Numa próxima aula você verá que esse 
processo é chamado de business to business (B2B), uma maneira de rea-
lizar integração eletrônica entre parceiros comerciais. Com isso, diversas 
tarefas executadas manualmente passam a ser executadas por meio da 
extranet como, por exemplo, o controle sobre encomendas, acompanha-
mento da logística (por meio de um sistema de GPS), entre outros. Este 
é apenas um dos aspectos do emprego da extranet nos negócios, muito 
mais pode ser feito, basta se identificar as necessidades de comunicação 
entre as empresas envolvidas.
4. a revOlUÇÃO sem FiO
A tecnologia para comunicação sem fio causou uma verdadeira revolução 
na forma de se comunicar e fazer negócios, mesmos os locais mais peri-
féricos das cidades estão se beneficiando desses sistemas, dispositivos 
móveis (de bolso) podem se comunicar com o mundo todo. Um exemplo 
bastante popular é o uso celular, com ele você tira e envia fotos para 
qualquer local, conversa com amigos, baixa músicas etc., uma verdadeira 
revolução sem fio! Mesmo fazendeiros, isolados das cidades, podem se 
beneficiar dos sistemas sem fio. 
Organizações em todo o mundo utilizam a transmissão sem fio para se 
comunicar com seus clientes, funcionários e fornecedores. Além da mo-
bilidade proporcionada pela comunicação sem fio, as empresas possuem 
uma vantagem adicional: a utilização da conexão sem fio é mais econômi-
ca, pois elimina a necessidade de instalação de cabos, quebra de paredes 
etc. Locais históricos também se beneficiam desse meio de comunicação, 
já que o aspecto físico do local pode ser preservado.
A seguir você conhecerá alguns tipos de dispositivos sem fio mais utili-
zados no mercado:
 → Celular: representa um dos dispositivos móveis mais comuns utiliza-
dos atualmente. A transmissão de dados é realizada por meio de on-
das de rádio que enviam sinais para torres (antenas) localizadas em 
áreas próximas, as quais recebem o nome de células. Uma chamada 
é transmitida do celular de origem, passa por várias células (torres) 
até chegar ao destino final. 
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 14
 → PDA (Personal Digital Assistant): encontrados nas mais diversas for-
mas e tamanhos, os assistentes digitais pessoais são computadores 
de mão que trazem aplicativos similares aos encontrados nos com-
putadores pessoais (PC). Dentre os aplicativos mais comuns encon-
tram-se agendas, editores de texto e planilhas eletrônicas. Os games 
também representam um atrativo a parte. As aplicações empresariais 
mais comuns para esses dispositivos se referem à coleta de dados 
em campo. Por exemplo: um vendedor pode realizar pedidos na rua 
e transmitir os dados para o servidor da empresa, funcionários de 
concessionárias de energia ou água podem registrar o valor atual dos 
medidores localizados nas residências, garçons podem registrar pedi-
dos dos clientes na própria mesa do restaurante etc. Bem, os exem-
plos práticos de aplicações desse tipo podem ser bastante variados.
 → Telefone inteligente (smart phone): representa um dispositivo que 
contém a capacidade dos dois dispositivos citados anteriormente, 
isto é, além de permitir a coleta de dados (como os PDA´s), funcio-
nam como um celular. Além disso, os smart phones podem conter 
acesso à emails, mensagens instantâneas (como o MSN), internet, 
GPS, suporte a bluetooth e infravermelho. Com eles é possível trans-
ferir arquivos de vídeo, fotos, música, planilhas etc. Como exemplo 
de aplicação, um repórter pode usar o smart phone para transmitir 
vídeo (em streaming) para um estúdio de TV.
 → iPod: é um dispositivo móvel com diversas funções multimídia 
(players de áudio, vídeo, fotos etc.) e acesso aos mais variados servi-
ços disponíveis na Internet, tais como email, rádio, TV, serviços ban-
cários, torpedos etc. Esse dispositivo pode ser usado para lazer ou 
as mais diversas aplicações móveis já citadas.
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 15
 → Netbooks e Notebooks: pela constante redução de preços, esses 
dispositivos portáteis estão cada vez mais comuns em todos os se-
guimentos do mercado e também para uso pessoal. Normalmen-
te, os Netbooks são menores e possuem menos recursos que os 
Notebooks, mas em função das mudanças tecnológicas está cada 
vez mais difícil distingui-los. Dotados de adaptadores wireless e, às 
vezes acoplados a modems 3G, são equipamentos portáteis muito 
usados em empresas. Algumas empresas disponibilizam esses apa-
relhos para que seus funcionários trabalhem em casa (Home office). 
Por meio deles, os funcionários podem executar as mais diversas 
tarefas, desde realizar comunicações simples até monitorar equipa-
mentos à distância. O item 3 da seção “Antena Parabólica” contém 
um artigo sobre esse assunto.
4.1. redes locAis sem fio
Uma rede local convencional (com fio) é chamada de LAN (Local Area Ne-
twork), já uma rede local sem fio é conhecida como WLAN (Wireless Lo-
cal Area Network). As redes wireless funcionam como uma LAN com fio, 
porém, sem os cabos. Para oferecer uma conexão com a internet, a rede 
wireless necessita de um Access Point (ponto de acesso) que conecta o sis-
tema sem fio a uma LAN com fio, ou a uma parabólica de satélite. O ponto 
de acesso dá a cobertura do sinal numa distância variada, dependendo 
da potência da antena e do nível de sinal. Esse perímetro é chamado de 
hotspot. Caso haja a necessidade de alcance a uma área geográfica maior, 
é necessária a instalação de vários hotspots. Para possuírem acesso a re-
des sem fio, os dispositivos necessitam de uma placa adicional (placa de 
interface de rede sem fio – NIC) que possui rádio e antena embutidos. Os 
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 16
computadores do tipo Netbooks e Notebooks atuais já vem de fábrica 
com adaptadores desse tipo.
ConCeito
Hotspot é um pequeno perímetro geográfico dentro do qual 
um ponto de acesso sem fio oferece serviços a diversos usu-
ários. (Turban, 2007, p. 207)
Por meio das WLANs, milhares de pessoas possuem acesso à rede com 
muito mais mobilidade. Estudantes podem utilizar a Internet no campus, 
clientes podem utilizar a Internet por banda larga em hotéis, escritórios, 
aeroportos. Recentemente, até aviões disponibilizaram esse serviço para 
seus passageiros. Isso pode parecer um exagero, mas esse serviço pode 
ser usado para atrair mais clientes em relação à concorrência. 
4.2. AplicAções móveis
A nova tendência é que cada vez mais as empresas ofereçam serviços 
móveis. Existe uma grande variedade de aplicações para esses serviços. A 
seguir algumas delas:
 → Serviços financeiros: algumas organizações financeiras já disponi-
bilizam serviços desse tipo. Por meio deles, os clientes podem fazer 
pagamentos, transferências etc. O objetivo é aumentar a comodi-
dade dos clientes a qualquer hora do dia ou da noite. Outros ser-
viços incluem consulta a saldos e o envio de mensagens de alerta 
nos celulares quando movimentações na conta dos clientes forem 
realizadas. Atualmente, a onda dos bancos é fornecer serviços para 
iPod voltados a geração Y (público jovem).
 → Aplicações intraorganizacionais: os dispositivos móveis estão se 
tornando comuns no fluxo de trabalho de muitas empresas. Por 
meio deles, os funcionários recebem informações detalhadas so-
bre determinadas tarefas que podem ser executadas em campo. As 
principais áreas para os serviços móveis são: serviços de transporte 
(serviços de entrega, táxis etc.), utilidadespúblicas (gás, eletricidade, 
telefone e água), saúde (enfermeiras, médicos, serviços sociais) e se-
gurança (patrulhas, instalação de alarmes etc.).
 → Pesquisas de opinião: outro processo beneficiado pelo uso da com-
putação móvel se refere à realização de pesquisas de opinião. No 
método tradicional os papéis eram preenchidos pelos entrevistados, 
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 17
encaminhados à sede por meio de correio, os dados eram digitaliza-
dos e só depois a pesquisa poderia ser concluída. Com os dispositivos 
móveis o processo torna-se muito mais rápido e barato, uma vez que 
elimina-se o envio de cartas por correio, evitam-se os desvios e per-
das, além de agilizar sobremaneira o processo para análise dos dados.
 → Portais de voz e mensagens: os portais móveis de voz, ou mesmo 
serviços de envio de mensagens curtas, são cada vez mais comuns. 
Com eles os clientes se mantêm informados a qualquer hora e em 
qualquer lugar.
 → Telemedicina sem fio: segundo Turban et al (2007, p.200), “a Te-
lemedicina é o uso de tecnologias modernas de telecomunicação e 
informação para fornecer tratamento clínico a indivíduos localizados 
à distância e para transmitir informações sobre esse tratamento”. 
As aplicações para essa área podem variar bastante, desde o envio 
de uma foto (de alguma região lesionada do corpo do paciente, por 
exemplo) por meio de um celular para o computador do médico, 
a até cirurgias remotas em que os médicos operam pacientes por 
meio de robôs. 
 → Aplicações de telemetria: a telemetria se refere ao envio e rece-
bimento (sem fio) de dados coletados por sensores remotos. Pode-
mos observar a telemetria em empresas onde os técnicos identifi-
cam problemas de manutenção em equipamentos, por exemplo. A 
telemetria pode ser utilizada por fabricantes de carros para fazer 
um diagnóstico remoto de seus veículos. Pode ser útil aos motoris-
tas que recebem informações de tráfego e navegação, serviços de 
emergências automatizadas etc. Essa tecnologia pode ser utilizada 
ainda em chamadas de emergência 911 para salvar vidas. O serviço 
de telemetria identifica a residência de uma vítima na hora em que 
ela realiza a chamada. 
Uma outra modalidade de serviços desse tipo é denominada telemática. 
“A telemática refere-se à comunicação sem fio de informações localizadas 
e mensagem de controle que chegam e saem de veículos e outros equi-
pamentos móveis” (TURNAN, 2007). Por meio de serviços telemáticos, as 
empresas acompanham a movimentação de seus veículos, desde a saída 
do depósito até o destino final. Um dispositivo acoplado ao veículo, pode 
fornecer informações de localização, licença, desativação (caso o veículo 
seja roubado) e até mesmo a velocidade do veículo (para que ele não ul-
trapasse o limite permitido). 
Quer saber mais? Então assista ao vídeo divertido chamado “Tecnologia 
da comunicação” citado no item 2 da seção “Navegando por aí”.
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 18
Bem, chegamos ao fim de mais uma aula. Com ela você pôde conhecer 
algumas das aplicações e serviços disponíveis por meio da Internet e das 
aplicações móveis. Esperamos que você tenha se convencido da impor-
tância que essas tecnologias representam para as empresas. Para algu-
mas empresas, esses serviços têm o objetivo de proporcionar benefícios 
aos clientes, para outras são fundamentais ao negócio e sua falta pode 
causar perda de mercado e até falência da organização.
antena 
pArAbóliCA
Parece desnecessário apresentarmos o uso prático da 
internet e dos equipamentos de TI cotidiano das empre-
sas. O uso desses recursos cresceu tanto nos últimos 
anos que passou a ser comum não apenas nas empre-
sas, mas no ambiente familiar. A proliferação dos com-
putadores como meio de comunicação fez com que mui-
tos funcionários passassem a levar seus computadores 
pessoais nas empresas. Mas, qual é a postura das em-
presas perante esse fato? As empresas devem permitir 
que os funcionários tragam seus computadores pessoais 
para a empresa e com acesso ilimitado a Internet?
Você pode encontrar algumas respostas para isso no ar-
tigo seguinte deste link: http://www.osnumerosdainternet.
com.br/cresce-numero-de-funcionarios-que-usam-seus-
proprios-pcs-no-trabalho/. 
e AgorA, José?
Nessa aula você aprendeu sobre a importância da inter-
net e de outras tecnologias envolvidas para as empresas. 
Cada vez mais as empresas estão usando os meios de 
comunicação e os diversos equipamentos de TI para me-
lhorar sua comunicação e seus processos de negócio. Da 
mesma forma, pessoas no mundo todo passaram a uti-
lizar dispositivos de comunicação sem fio que invadiram 
não apenas seu ambiente familiar, mas a própria empre-
sa. Com isso, empresas e gestores precisam repensar as 
relações com seus funcionários.
Agora que você já se deu conta da importância da in-
ternet, das redes de comunicação sem fio e seu impacto 
no meio organizacional, na próxima aula você aprenderá 
sobre os Sistemas Empresariais. Você verá quais são as 
ferramentas de administração do trabalho colaborativo, 
ferramentas de comunicação, conferência e muito mais. 
Bons estudos!
http://www.osnumerosdainternet.com.br/cresce-numero-de-funcionarios-que-usam-seus-proprios-pcs-no-trabalho/
http://www.osnumerosdainternet.com.br/cresce-numero-de-funcionarios-que-usam-seus-proprios-pcs-no-trabalho/
http://www.osnumerosdainternet.com.br/cresce-numero-de-funcionarios-que-usam-seus-proprios-pcs-no-trabalho/
Sistemas de Informação / UA 06 Internet, Intranet e Extranet 20
glossÁrio
Bluetooth: termo que se refere a uma tecno-
logia de rádio-frequência (RF) de baixo al-
cance, utilizada para a transmissão de voz 
e dados.
Browser: software navegador que permite visu-
alizar sites da Internet.
Firewall: dispositivo constituído pela combina-
ção de software e hardware, utilizado para 
dividir e controlar o acesso entre redes de 
computadores.
Hacker: termo usado para definir piratas de 
computador, pessoa com conhecimentos 
avançados em informática que descobre fa-
lhas nos sistemas com o objetivo de aumen-
tar a segurança, oposto ao Cracker, pessoa 
também com conhecimentos avançados que 
invade computadores para roubar dados e 
ganhar algo com isso, é o criminoso digital.
LAN (Local Area Network): estrutura que co-
necta vários computadores e outros disposi-
tivos numa área definida. Também conheci-
da por rede local.
Portais de voz: website com uma interface de 
áudio.
SAC: Sistema de Atendimento ao Consumidor.
Software ERP: sistema integrado de gestão 
que engloba diversos os setores da empresa 
visando reduzir custo e automatizar proces-
sos. ERP é a sigla para Enterprise Resource 
Planning.
TCP-IP: Transmission Control Protocol: Internet 
Protocol, um conjunto de protocolos (regras) 
de comunicação usados pelos computadores 
conectados à Internet e que permitem a tro-
ca de dados entre eles.
WAN (Wide Area Network): estrutura que in-
terconecta vários LANs através de grandes 
distâncias geográficas.
Web: apelido da Internet, nome proveniente de 
Word Wide Web (WWW).
reFerênCiAs
aMaraL, rafaeL. 10 grandes empresas que 
usam o twitter. Disponível em: http://www.
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Carrera, fiLipe Redes sociais & Networking 
para empresas. Disponível em: http://
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LaUDON, KeNNeth C. e LaUDON, JaNe p. Siste-
mas de Informação Gerenciais. São Paulo: 
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MarsteLLer, BUrsON The Global Social Me-
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marsteller-2010-global-social-media-check-
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O’BrieN, JaMes e MaraKas, GeOrGe. Adminis-
tração de Sistemas de Informação. São 
Paulo:McGraw-Hill, 2007.
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Informação. São Paulo: Thomson Pionei-
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TURBAN, EfRAim ET. Al. Introdução a Siste-
mas de Informação.Rio de Janeiro: Cam-
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gestão empresarial
SiStemaS de informação
SISTEMAS EMPRESARIAIS
7
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar uma visão geral sobre alguns sistemas de 
informação utilizados nas empresas, em especial os siste-
mas colaborativos.
COmpetênCias 
Analisar as funções dos diversos sistemas colaborativos.
Habilidades 
Escolher um sistema colaborativo a partir de uma neces-
sidade específica.
SiStemaS de informaÇão
SISTEMAS EMPRESARIAIS
ApresentAção
Nessa unidade você terá uma visão básica dos diferentes 
sistemas de informação presentes no ambiente empre-
sarial e suas funções elementares. De forma simplista, 
os sistemas apresentados na unidade são: os sistemas 
colaborativos, os sistemas para projeto e engenharia, 
para Gestão de produção, para administração financeira 
e o sistema de informação gerencial para recursos hu-
manos. Como gestor, é importante que você conheça os 
objetivos e a importância de cada um desses sistemas 
para o ambiente empresarial.
pArA ComeçAr
Desde menino, seu Elizeu gostava muito de empinar pi-
pas. O prazer de menino acabou virando profissão! Isso 
mesmo, desde os 15 anos de idade seu Elizeu começou a 
produzir pipas e não parou mais. Fazia pipas de todas as 
formas e modelos, possuía uma grande variedade. Como 
morava numa cidade litorânea, seu público era bastante 
diversificado e rotativo, fato que garantia suas vendas 
durante todo o ano. O tempo passou e seu Elizeu já não 
dava mais conta de todas as encomendas, tinha muito 
trabalho. Pela primeira vez, seu Elizeu percebeu que não 
dava mais para tocar seu negócio sozinho, seria necessá-
rio buscar mais alguém para ajudar na produção. Foi aí 
que ele contratou o Matias, um velho amigo de infância. 
O problema é que Matias não tinha a mesma habilidade 
manual de seu Elizeu, as pipas não eram produzidas com 
a mesma qualidade. Na verdade, o problema maior era 
o corte de papel, Matias tremia demais e muitas vezes a 
pipa saía meio torta. Bem, para resumir a história, seu 
Elizeu percebeu que nem todas as pessoas possuíam 
a mesma facilidade e habilidade que ele na construção 
de pipas, mas, mesmo assim, era necessário aumentar 
a produção, então... o que fazer? A solução de seu Eli-
zeu foi contratar mais uma pessoa (Maria) com bastante 
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 4
habilidade manual no corte de papel. Com isso, a produção de seu Elizeu 
passou a contar com três pessoas: Maria no corte, Matias na montagem 
da armação e seu Elizeu na colagem e retoques finais. Com isso, cada um 
ficou responsável por aquilo que sabia fazer de melhor. Creio que nem 
seja necessário dizer que a produção e qualidade das pipas melhoraram 
muito. Bem, mas essa é apenas uma parte da história!
Com o passar do tempo, o negócio de seu Elizeu aumentou mais ainda, 
novos clientes e pedidos surgiam a todo instante. Cidades vizinhas, conhe-
cendo a qualidade do produto de seu Elizeu, começaram a fazer pedidos 
também. Com isso, seu Elizeu se viu obrigado a mudar o processo de 
fabricação das pipas: ele adquiriu ferramentas e pequenas máquinas que 
o ajudaram muito no aumento da produção, isto é, essas ferramentas o 
ajudam a fazer pipas melhores e com mais agilidade. Isso foi fundamental 
para o aumento do negócio de seu Elizeu.
De forma semelhante a fábrica de pipas, um ambiente empresarial 
envolve muita colaboração entre pessoas e sistemas. Cada pessoa, e 
cada sistema, têm a responsabilidade de executar suas tarefas da me-
lhor maneira possível. Nessa aula você verá como os funcionários de uma 
empresa podem colaborar entre si (usando ferramentas da TI) para de-
senvolverem suas atividades diárias. Verá também que cada sistema de 
informação possui uma responsabilidade básica no processo de negócio.
FundAmentos
Devido à forte concorrência, a oferta de softwares é muito alta, e isso 
vale para os mais diversos tipos de empresa e ramos de atividade. A es-
colha de um software adequado para a empresa pode representar a di-
ferença entre o sucesso e fracasso nos negócios. O primeiro passo para 
a implementação de um sistema é sua escolha. Os softwares podem ser 
desenvolvidos internamente ou serem adquiridos por meio de empresas 
externas. A primeira alternativa normalmente é mais demorada, já que 
é necessário desenvolver o software a partir do zero. A maior parte das 
empresas opta em comprar soluções de terceiros e adaptar (customizar) 
o sistema de acordo com seus processos e suas necessidades. Nessa aula 
vamos estudar alguns sistemas que dão suporte a operações empresa-
riais importantes.
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 5
sistemas COlabOrativOs
Os sistemas colaborativos conhecidos como ECS (Enterprise Collabora-
tion Systems), ajudam as empresas a se comunicarem de maneira mais 
eficiente em seus negócios. Por meio de sistemas desse tipo, os funcioná-
rios das empresas podem trocar ideias e compartilhar recursos. Juntos, os 
colaboradores cooperam na execução de suas atividades e ajudam as em-
presas a serem mais produtivas e flexíveis. Podemos dizer que o grande 
objetivo dos sistemas colaborativos é permitir que os funcionários atuem 
em conjunto no desenvolvimento de suas atividades, estejam próximos 
em departamentos vizinhos ou do outro lado do planeta. Os sistemas co-
laborativos são também chamados de sistemas de suporte a grupos de 
trabalho (workgroup support system) ou ainda de groupware (O’BRIEN e 
MARAKAS, 2007).
Bem, um ECS é um sistema de informação como qualquer outro e, 
como tal, necessita de um ambiente de hardware, software e rede para 
funcionar. Como você aprendeu na aula anterior referente à intranets e 
extranets, os sistemas colaborativos podem ser executados nesse am-
biente, permitindo que os membros de uma equipe, tais como engenhei-
ros, analistas, técnicos, consultores etc., possam trabalhar virtualmente 
num projeto. Dentre as ferramentas de colaboração mais tradicionais 
podemos citar a videoconferência, os fóruns de discussão e o email. Re-
centemente, a maioria dos fabricantes de software está adaptando suas 
ferramentas de software para executarem diretamente no ambiente In-
ternet. Já é muito comum a presença de ferramentas online de email (ex. 
Microsoft Outlook), pacotes de escritório (ex. Google Docs), entre diversas 
outras – isso é cada vez mais uma realidade.
componentes de um sistema de colaboração empresarial
equipes e grupos 
de trabalho
colaboração 
na empresa
servidor 
de rede
software
banco 
de dados
Como pode ser observado na figura 1, os sistemas colaborativos podem 
ser acessados por meio de PCs, ou outros tipos de computadores, co-
nectados a servidores da empresa. O crescente uso de computadores e 
Figura 1. 
Componentes 
de um sistema 
de colaboração 
empresarial. 
Fonte: O’BRIEN e 
MARAKAS, 2007.
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 6
outros dispositivos em rede, está fazendo o conceito de sistemas cola-
borativos desaparecer, pois isso está se tornando tão comum que acaba 
sendo transparente ao usuário, isto é, o usuário usa o sistema sem se dar 
conta que está atuando num ambiente colaborativo.
Ferramentas de administraÇÃO dO trabalHO COlabOrativO
A figura 2 apresenta três modalidades diferentes com suporte à cola-
boração.
sistema de 
colaboração 
empresarial
Ferramentas de 
comunicações 
eletrônicas
Ferramentas para 
conferência eletrônica
Ferramentas de 
controle do trabalho 
corporativo
E-mail
Celular
Notebook
Publicação na internet
Mensagens instantâneas
VOIP
Etc.
Fóruns
Telepresença
Teleconferência
CHAT
EMS
Etc.
Planilhas on line
Agendas eletrônicas
Sistemas de workflow
Redes sociais
Etc.
Para (O’BRIEN e MARAKAS, 2007) essas ferramentas “permitem que você 
transmita eletronicamente documentos e arquivos em dados, texto, voz 
ou multimídia por redes de computadores”. Elas abrangem principalmen-
te o correio eletrônico, o envio de fax, a publicação na Web, os sistemas 
de telefonia pela Internet e os dispositivos móveis.
Todasessas ferramentas colaborativas são usadas para que equipes 
possam executar trabalhos em conjunto, mesmo estando em locais ge-
ográficos distantes. Representam uma maneira de compartilhar infor-
mações de diversas maneiras, incluindo dados, diagramas e outros do-
cumentos. Fóruns de discussão e salas de bate papo são cada vez mais 
comuns no meio empresarial. Nessa modalidade encontram-se também 
as conferências por voz e videoconferência, ambas podendo ser realiza-
das por meio de computadores ou auditórios em diferentes locais.
A tabela seguinte apresenta duas modalidades de ferramentas refe-
rentes ao trabalho colaborativo e acrescenta algumas ferramentas atuais 
não citadas por O’Brien. As modalidades são: as ferramentas de apoio ao 
projeto colaborativo e as ferramentas de gestão colaborativas.
Figura 2. Sistema 
de colaboração 
empresarial.
Fonte: O’BRIEN, 2007.
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 7
fERRAMEnTAS dE APoIo Ao PRojETo colAboRATIvo
Conferência de dados e voz Telefonia
Videoconferência E-mail
Teleconferência Fax
Webconferência Wikis
Fóruns de Discussão Publicação na Web
Bate-papo Controle de versão
Sistemas de reunião eletrônicos (EMS) Charting
Mensagens Instantâneas Repositório de documentos
fERRAMEnTAS dE gESTão colAboRATIvAS
Agenda eletrônica Gestão do Conhecimento
Gerenciamento de projetos Extranet
Workflow Planilhas Online
Vamos apresentar uma breve descrição de cada uma dessas ferramentas 
iniciando pelas ferramentas de apoio ao projeto colaborativo, ou seja, fer-
ramentas que de alguma maneira contribuem para que o projeto colabo-
rativo possa ser desenvolvido.
 → Conferência de Dados e Voz: conhecidas também por quadro bran-
co (whiteboarding), a conferência de dados conecta dois ou mais 
computadores por meio da Internet (ou intranet). Isso torna possível 
realizar a troca de informações entre a equipe, ou seja, diversas tare-
fas poderão ser compartilhadas como marcar, revisar e compartilhar 
um whiteboarding de desenhos. Já na conferência por voz é necessá-
rio possuir um software de groupware via Internet.
 → Videoconferência: por meio da videoconferência, as empresas po-
dem fazer reuniões de vídeo e áudio em tempo real por meio de 
computadores (videoconferências eletrônicas) ou em salas de audi-
tórios em diferentes locais (teleconferências). Dentre as principais 
vantagens da videoconferência podemos citar a ampliação da cola-
boração entre as equipes, a facilidade de uso e a economia de custos 
e tempo (a redução de despesas e desgaste, com viagens para reu-
niões, resulta em maior produtividade para a equipe). Uma limitação 
de sistemas de videoconferência se refere à banda de transmissão, 
isto é, na velocidade de transmissão dos dados, já que transmissões 
Tabela 2. 
Ferramentas de 
gestão colaborativas
Tabela 1. Ferramentas 
de apoio ao projeto 
colaborativo.
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 8
lentas tendem a cortar imagens ou trechos de som, dificultando 
a comunicação.
 → Teleconferência: similar a videoconferência, a teleconferência tam-
bém auxilia na colaboração da equipe, porém, suas sessões são re-
alizadas em tempo real com os principais participantes sendo tele-
visados, enquanto que os participantes em locais distantes podem 
interagir apenas por áudio. Muitas empresas de comunicação ofe-
recem o serviço de teleconferência para lançamentos de novos pro-
dutos, treinamento de funcionários, reuniões de vendas, etc. Para 
saber mais sobre este assunto, assista ao vídeo “Tele presença” da 
sessão navegando por aí.
 → Webconferência: é uma reunião virtual realizada dentro de um site 
específico. Os participantes da reunião precisam estar conectados 
com a Internet e cada um ter seu próprio computador. Para que 
a reunião aconteça, basta o participante digitar o endereço do site 
onde a reunião será feita. A vantagem em relação à videoconferên-
cia se refere à interação do usuário.
 → Fóruns de Discussão: essa ferramenta dispensa maiores comentá-
rios, uma vez que ela faz parte dos recursos tecnológicos para rea-
lização dessa disciplina. Por meio dessa ferramenta, você sabe que 
é possível postar mensagens, baixar arquivos e programas, manter 
registros de discussões (organizá-las por uma série de tópicos em 
palavras-chaves e armazená-las em um banco de dados), entre ou-
tras tarefas.
 → Bate-Papo: conhecida como chat, trata-se de uma outra ferramenta 
já bastante conhecida. Ela pode ser uma alternativa para empresas 
que não possuem conferência por voz ou videoconferência. Através 
dela, pessoas podem conversar e compartilhar ideias. Um ponto im-
portante no uso do bate-papo é que ele registra todas as conversas 
entre a equipe de modo que outros membros poderão analisá-las 
mais tarde. Uma plataforma de discussão virtual para facilitar e con-
trolar mensagens de texto em tempo real.
 → EMS (Electronic Meeting Systems) ou sistemas eletrônicos de reu-
nião: são sistemas apropriados para salas de reunião dotadas de 
computadores ligados a vídeos projetores. Sua diferença com a vi-
deoconferência é que essas salas são específicas para reuniões face 
a face. As salas podem possuir dispositivos, por exemplo, lousas 
eletrônicas de tamanhos variados, onde os participantes podem es-
crever e traçar desenhos que são visualizados sincronamente por 
outros membros da equipe.
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 9
 → Mensagens Instantâneas: representam uma maneira eficaz de 
disparar mensagens curtas para os participantes de uma reunião. 
Com o avanço dos dispositivos móveis, o envio de mensagens do 
tipo torpedo está cada vez mais comum. Essas mensagens podem 
contribuir para manter a equipe informada sobre todos os eventos 
de um determinado projeto.
 → Telefonia: o sistema telefônico permite fazer conferência por voz, um 
tipo de bate papo falado, entretanto pelas limitações e custo associa-
dos a esse sistema, a tendência é cair em desuso. Uma alternativa com 
custo muito baixo é o uso de um sistema de voz sobre IP (VoIP). Esses 
sistemas permitem realizar conferências de voz usando a Internet.
 → Email: você lembra da vendedora de cosméticos da Unidade de 
Aprendizagem de número 8? Ela utilizava uma ótima ferramenta 
colaborativa para poder agilizar seu negócio: o email, uma das fer-
ramentas de comunicação mais utilizadas atualmente, pois fornece 
um custo baixo, rapidez e facilidade na implementação. A maioria 
das empresas, se não todas, aderiram a essa ferramenta para apoio 
nos negócios, permitindo estrategicamente que as relações entre 
clientes, fornecedores e empresa se fortaleçam. Um lado negativo 
dessa realidade é a sobrecarga de informações e o famoso spam (e-
-mails não solicitados).
 → Fax: equipamento que permite enviar imagens para pontos dis-
tantes. Muito útil nas duas décadas passadas, mas representa uma 
tecnologia que está caindo em desuso devido ao custo das ligações 
telefônicas. Uma alternativa para reduzir esse inconveniente é o uso 
do Fax sobre IP, da mesma forma que o telefone.
 → Wikis: De acordo com Turban et al (2007, p.132), um wiki “é um web-
site em que qualquer pessoa pode postar material e fazer mudanças 
rapidamente, sem usar comandos difíceis”. Eles incluem texto, gale-
rias de imagens e arquivos, blogs, bate-papo, calendários etc.
 → Publicação na Web: a publicação de tutoriais, relatórios e outros do-
cumentos é bastante importante para o trabalho colaborativo. Um 
website pode servir de portal de comunicação entre os membros da 
equipe. Links podem ajudar no direcionamento de trabalhos, down-
loads de arquivos etc.
 → Controle de versão: são sistemas com a finalidade de controlar a 
versão de documentos ou imagens de maneira remota, isto é, os 
arquivos ficam armazenados num servidor web e todos os partici-
pantes do projeto têm acesso a eles. São muito utilizados na área de 
computação para controlar as alterações que os desenvolvedores de 
software realizam nos códigos-fonte dos programas de computador.Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 10
Exemplos de sistemas desse tipo são CVS (livre), Tortoise (Livre), 
SourceSafe (Microsoft) e ClearCase (IBM).
 → Charting: são sistemas que permitem que os membros da equipe 
criem e compartilhem diagramas usados em projetos. Especialistas 
em redes de computadores, por exemplo, podem acompanhar a 
criação do diagrama remotamente e sugerir alterações, ou realizar 
sua validação. Um exemplo de software desse tipo pode ser visto em 
http://www.lucidchart.com/.
 → Repositório de documentos: repositório é um local destinado ao 
armazenamento de arquivos que podem ser acessados remotamen-
te. Para isso são necessários sistemas de transferência de arquivos 
que podem ser softwares do tipo FTP (File Transfer Protocol) ou sis-
temas mais complexos de controle de versão, como já citado. Com 
esses sistemas um membro da equipe pode realizar download ou 
upload de arquivos.
Vamos descrever agora as ferramentas de gestão colaborativas, ou seja, 
ferramentas que contribuem para o gerenciamento das atividades de um 
projeto colaborativo.
 → Agenda eletrônica: como o nome sugere, são sistemas que per-
mitem agendar eventos e notificar automaticamente os integrantes 
de um projeto sobre as informações agendadas. O mural eletrônico 
presente nas aulas EAD é um exemplo desse tipo.
 → Gerenciamento de projetos: são ferramentas que permitem acom-
panhar todo o andamento do projeto. Funções comuns para esses 
sistemas são: definição das tarefas a serem realizadas, atribuição 
das tarefas para cada membro da equipe, mensagens de alerta, grá-
ficos de desempenho etc.
 → Workflow: são sistemas de gerência de workflow chamados de WFMS 
(Workflow Management System) e fornecem um conjunto de ferra-
mentas de software de apoio para a definição e execução de workflo-
ws. O objetivo de um software desse tipo é acompanhar a execução 
das atividades e garantir que elas são executadas na sequência cor-
reta. Cada membro da equipe é alertado para executar sua tarefa. 
Um exemplo de software desse tipo é o ProWorkflow (http://www.
proworkflow.com/).
 → Gestão do Conhecimento: a gestão do conhecimento envolve ativi-
dades sobre geração, codificação e transferência do conhecimento. 
Essas ferramentas auxiliam no processo de coleta e estruturação do 
conhecimento de grupos de indivíduos.
http://www.lucidchart.com/
http://www.proworkflow.com/
http://www.proworkflow.com/
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 11
 → Extranet: como você já aprendeu em Unidades de Aprendizagem 
anteriores, por meio do ambiente criado pela extranet, os parcei-
ros de um negócio ou projeto podem coletar, organizar, gerenciar e 
compartilhar informações das mais variadas formas e tipos.
 → Planilhas Online: As planilhas online podem ser editadas e com-
partilhadas em qualquer lugar pelos membros de uma equipe de 
trabalho. Como exemplo, podemos citar a planilha online do Google 
disponível em: http://spreadsheets.google.com.
Bem, você viu a importância das ferramentas para a criação de um am-
biente colaborativo e até agora só falamos sobre os benefícios dessas 
ferramentas, mas é importante que você saiba que existem alguns pro-
blemas também.
sistemas para prOjetO/engenHaria e prOdUÇÃO
A seguir serão descritos dois tipos de sistemas essenciais para a empre-
sa no que diz respeito ao projeto e produção de novos produtos. Num 
mercado extremamente competitivo e em constante mudança, é neces-
sário que as empresas possuam softwares que agilizem os processos de 
projeto e produção. Dessa forma, as empresas se tornarão mais ágeis e 
flexíveis perante as novas necessidades do mercado.
SiStemaS para projeto e engenharia
Imagine que você necessite projetar um produto qualquer. O que seria 
mais fácil? Desenhar o produto num papel, ou utilizar ferramentas de sof-
tware com visão tridimensional? Bem, talvez ainda existam profissionais 
que prefiram projetar num papel, mas não é o que se vê no mercado. As 
empresas aderiram o uso de sistemas informatizados para auxiliar no pro-
jeto de novos produtos. O tamanho e o formato do produto, as peças que 
o compõem e a ordem na qual as partes devem ser montadas para formar 
o produto final são atividades melhor realizadas com o uso de sistemas. Na 
maioria dos casos, o desenho assistido por computador (CAD – Computer-
-Aided Design) auxilia nesse processo. CAD é um nome padrão dados a de 
sistemas computacionais utilizados pela engenharia e outras áreas para 
facilitar o projeto e desenhos técnicos (O’BRIEN e MARAKAS, 2007).
O CAD pode ser utilizado para simular como um produto (ou parte 
dele) se comporta quando submetido a certas condições. Por exemplo, o 
que aconteceria com a suspensão de um automóvel quando submetida 
a condições extremas, como estradas muito esburacadas? Essas simula-
ções ajudam as empresas a reduzir seus custos com testes, pois é muito 
mais econômico fazer simulações no computador do que realizar testes 
http://spreadsheets.google.com/
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 12
reais. Um avião, por exemplo, pode ser projetado antes mesmo de iniciar 
o processo de fabricação. Uma planta digital pode ser constantemente 
revisada e atualizada para refletir o projeto atual. Entre os softwares CAD 
mais comuns no mercado destacamos: AutoCAD, SolidWorks, Solid Edge, 
CATIA e Pro/ENGINEER. Existem também softwares livres com menos re-
cursos: FreeCAD, QCAD, Blender e Wings 3d.
Outro software indicado para auxiliar o processo produtivo se refere 
ao CAM (Computer Aided Manufacturing), porém, enquanto o CAD apoia 
o projeto, a CAM apoia a produção. Um dos exemplos tradicionais de apli-
cação do software CAM é no torno com CNC (Comando Numérico Com-
putadorizado). O torno é uma máquina usada na produção de vários tipos 
de peças. No torno com CNC é definido um programa de computador que 
guiará o processo de produção (usinagem) de uma peça. Por meio dele se 
define o trajeto que uma ferramenta de corte terá que percorrer para des-
gastar o material bruto, transformando-o numa peça. Isso ajuda a evitar 
erros humanos, aumentando a confiabilidade do processo.
SiStemaS para geStão de produção
Antes do advento dos computadores a gestão da produção era totalmente 
diferente. Inicialmente, o controle da produção era realizado de maneira 
artesanal, já que os volumes produzidos eram em menor escala e o nível 
de exigência dos consumidores praticamente não existia. Mais a frente, 
os sistemas produtivos se basearam no modelo Taylorista/Fordista, carac-
terizado por um alto crescimento produtivo, porém sem controle desse 
crescimento. Historicamente, outros modelos se seguiram (com certeza 
você deve ter aprendido isso em administração geral) baseados em papel. 
Hoje, com o avanço da tecnologia, o gerenciamento da produção passou 
a ser dependente dos sistemas informatizados, uma vez que gerenciar as 
tarefas de produção, manipulação de materiais e estoques, a um baixo 
custo e com alta qualidade é crítico para a competitividade. Planejar ade-
quadamente a produção e controlar o estoque com valores mínimos são 
atividades essenciais para qualquer empresa de manufatura.
Dentre as funções esperadas para um sistema de gestão de produção, 
podemos citar (STAIR, 2005):
 → Suportar a definição de um plano mestre de produção apresentando 
uma estratégia de curto ou longo prazo;
 → Estimar a demanda presente e a futura de produtos e serviços. Isso 
tornará possível estimar a melhor maneira de utilizar as instalações 
e materiais associados ao processo produtivo;
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 13
 → Apresentar um resultado consolidado contendo todos os itens a se-
rem manufaturados e os recursos necessários;
 → Realizar o controle eficiente do estoque. Em função das necessida-
des produtivas, podem ser apresentadas previsões de consumo, re-
latórios de compra, estimativas de custo entre outras questões.
Numa próxima aula estaremos descrevendo os sistemas de apoio logístico 
quepossuem estreita relação com os sistemas para gestão da produção.
sistema de administraÇÃO FinanCeira
Você já sabe que atualmente é quase impossível uma empresa sobreviver 
sem o uso de sistemas de informação. O sistema contábil é de suma im-
portância para as empresas porque abrange todas as questões legais da 
empresa, impostos, pagamentos de funcionários etc. Os principais sub-
sistemas de contabilidade incluem orçamento, contas a pagar/receber, 
folha de pagamento, administração de ativo e razão geral, como podemos 
observar na figura 3.
cliente
empregados
contas a receber
gerenciamento 
de ativo
contas a pagar
razão geralfolha de 
pagamento
orçamento
pagamentos custo dos bens
valores devidos pelos clientes
valores pagos pelos clientes
valores devidos pela companhia
valores pagos pela companhia
depreciação de ativo
transações de despesas
cartões 
de ponto
cheques de 
pagamentos
custos com 
mão de obra
Na sequência, vamos realizar uma pequena descrição de cada um des-
ses subsistemas.
orçamento
Podemos considerar que existem dois tipos de orçamento: aquele em 
que você realiza uma pesquisa do preço de um mesmo produto em di-
ferentes fornecedores e aquele em que você estima os valores a serem 
Figura 3. Principais 
subsistemas de 
contabilidade.
Fonte: STAIR, 2005.
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 14
gastos e monitora o que foi efetivamente gasto. Estamos interessados 
nesse segundo tipo, ou seja, um plano financeiro que identifica itens e 
compromissos financeiros. Imagine uma empresa contendo dezenas de 
departamentos. Como é possível gerenciar tudo isso? Como é possível 
estimar os compromissos financeiros de cada departamento? Um sistema 
de informação voltado à área de orçamentos, permitirá definir e monito-
rar a situação dos gastos de cada departamento.
A tabela seguinte demonstra um exemplo bastante simples dos custos 
estimados (esperados) e dos valores reais (realizado).
oRçAMEnTo AnuAl (resumo)
dEPARTAMEnTo ESPERAdo REAlIzAdo
Engenharia R$ 10.000,00 R$ 12.000,00
Marketing R$ 25.000,00 R$ 30.000,00
Pesquisa R$ 10.000,00 R$ 5.000,00
RH R$ 5.000,00 R$ 3.000,00
Segurança R$ 10.000,00 R$ 7.500,00
Vendas R$ 5.000,00 R$ 3.500.00
Total R$ 65.000,00 R$ 61.000,00
Na tabela 3, a formatação em vermelho apresenta valores dos departa-
mentos que extrapolaram o orçamento. Por meio de relatórios desse tipo, 
é possível a organização acompanhar a evolução de seu orçamento, re-
adequando verbas em função das prioridades e necessidades. Existem 
muitos tipos de software para essa finalidade, desde simples planilhas 
eletrônicas até módulos de software integrados em sistemas ERP.
ContaS a pagar/reCeber
O sistema de contas a pagar/receber é responsável por administrar o fluxo 
de caixa da empresa, uma espécie de controle gastos e recebidos dentro 
de um certo período de tempo. As contas a pagar se referem ao dinheiro 
que a empresa deve. Esses valores podem se referir diversos itens, tais 
como: à matéria-prima, prestadores de serviço, honorários de funcioná-
rios, impostos etc. Por outro lado, as contas a receber se referem aos valo-
res previstos que a empresa terá o direito a receber (isso não garante que 
ela efetivamente receberá, já que podem existir clientes “caloteiros”). Esses 
conceitos são extremamente simples, mas a importância de seu controle 
é essencial para o bom andamento dos negócios da empresa, pois isso 
permitirá o controle e monitoramento do fluxo de caixa, uma ferramenta 
Tabela 3. Exemplo 
de orçamento anual.
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 15
essencial para a tomada de decisões – ela ajudará a demonstrar a “saúde” 
da empresa. A tabela 4 ilustra um exemplo de fluxo de caixa.
dATA conTA dEScRIção vAloR SAldo
01/06/2010 10.000,00
05/06/2010 502 Venda Direta 2.000,00 12.000,00
05/06/2010 503 Venda Terceiros 1.500,00 13.500,00
06/06/2010 205 Água -250,00 13.250,00
07/07/2010 208 Energia Elétrica -750,00 12.500,00
Um bom sistema de contas a pagar/receber pode ter outras atribuições:
 → Ajudar uma empresa a identificar clientes cujas contas estejam 
atrasadas;
 → Auxiliar na identificação de riscos de crédito, reduzindo as perdas 
causadas por maus pagadores. Isso pode ser alcançado de duas 
maneiras: verificando o histórico de pagamentos do cliente ou rea-
lizando buscas em bases de dados externas (por exemplo, SPC, Se-
rasa etc.).
Por essa simples descrição, você deve ter percebido o quanto é importan-
te para a empresa ter um bom controle sobre as contas a pagar/receber.
Folha de pagamento
Outro importante sistema dentro da área financeira é o sistema de folha 
de pagamento. Esses sistemas registram e controlam as mais variadas 
ocorrências dos funcionários. Além de horas trabalhadas e perdidas, o 
sistema de folha de pagamento pode controlar horas extras, férias, comis-
sões, deduções de impostos e convênios etc.
O sistema de folha de pagamento pode interagir com diversas aplica-
ções. Todas as entradas da folha são enviadas ao sistema de razão geral, 
descrito a seguir. Pode haver também uma ligação direta entre as folhas 
de pagamento e as operações de controle de produção/estoque. Em mui-
tos casos, esse sistema está interligado ao cartão de ponto eletrônico que 
registra automaticamente todos os horários em que o funcionário atuou 
na empresa.
A maioria dos programas de folha de pagamento produz diários de 
folha de pagamento. Veja a descrição seguinte.
Tabela 4. Exemplo 
de fluxo de caixa.
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 16
ConCeito
Diário de folha de pagamento – relatório que contém os 
nomes dos empregados, as áreas em que os empregados 
trabalham durante a semana, as horas trabalhadas, o salário 
por hora, um fator de prêmio para o pagamento de horas 
extras, ganhos, tipos de ganhos, deduções diversas e cálcu-
los de pagamentos líquidos. (Stair, 2007, p. 349)
Como descrito acima, o diário de folha de pagamento é um relatório utili-
zado pelos gerentes financeiros para monitorar e controlar o pagamento 
de empregados de maneira individual.
gerenCiamento de ativo
O sistema de gerenciamento de ativo tem por objetivo controlar os inves-
timentos em equipamentos e gerenciar a depreciação para aumentar os 
benefícios com impostos. Suas principais características incluem: manipu-
lação de vários métodos de depreciação, declarações de impostos e estru-
turas de depreciação específicas para vários países em que a organização 
opera. Um sistema desse tipo auxilia gerentes nas decisões de investimen-
to a fim de determinar se os ativos devem ser mantidos ou substituídos.
Uma outra modalidade no gerenciamento de ativos que está sendo cada 
vez mais usada se refere ao controle e monitoramento de equipamentos. 
Máquinas de produção e outros equipamentos de TI podem ser monito-
rados por meio de sensores para identificar falhas e prolongar a vida útil 
desses equipamentos. Uma máquina produtiva vibrando mais do que o 
normal, por exemplo, pode indicar alguma anomalia. A identificação desse 
problema de maneira precoce pode prolongar a vida útil de uma máquina.
razão geral
Para falarmos sobre Razão Geral, é necessário entendermos sobre as tran-
sações monetárias. Voltando ao exemplo das pipas, seu Eliseu terá que 
pagar Maria e Mathias, correto? Também terá que pagar a fatura do seu 
fornecedor de varetas para a confecção das pipas e receber o pagamento 
dos clientes. Todas essas ocorrências podem ser exemplos de transações 
monetárias que devem ser registradas adequadamente dentro de uma or-
ganização. Esta é justamente a função do razão geral, atua como um índice 
de todas as transações ocorridas na empresa, separadas por contas. Lan-
ça-se as operações de cada conta (débito e crédito) em ordem cronológica.
A partir de um sistema de razão geral é possível gerar relatórios finan-
ceiros contendo todas as transações e atividades comerciais realizadas 
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 17
pela empresa como, por exemplo, balançose declarações de lucros e 
prejuízos (P&L – Profit and Loss). O histórico das ocorrências pode ser 
utilizado na análise de tendências de cada conta presente no razão geral 
como, por exemplo, pode ser usado para determinar quais clientes estão 
contribuindo para as vendas e quais itens de estoque estão sendo vendi-
dos conforme o esperado (STAIR, 2005).
O Razão Geral é o último subsistema que atende nossos objetivos para 
essa aula, pelo menos no que se refere ao sistema financeiro. A contabili-
dade é uma área muito mais complexa do que descrevemos aqui e seu es-
tudo aprofundado exigiria um curso de Ciências Contábeis, por exemplo. 
Nosso objetivo foi fornecer uma visão geral das principais características 
que um sistema computadorizado de contabilidade pode abranger. Em 
termos de software, os subsistemas que descrevemos aqui podem ser 
encontrados separadamente ou integrados, dependendo das necessida-
des da empresa.
sistemas de inFOrmaÇÃO gerenCial 
para reCUrsOs HUmanOs (rH)
Você sabe que apesar de todos os sistemas e tecnologias existentes, os 
colaboradores ainda representam o ativo mais importante das empresas, 
afinal as organizações precisam de funcionários para desenvolver a maio-
ria das atividades (ainda bem né!). Para ajudar nas atividades relacionadas 
aos funcionários, ou potenciais funcionários, as empresas necessitam de 
um bom sistema de informação. Uma modalidade de software para auxi-
liar nessa tarefa é chamado de MIS (Management Information System) de 
pessoal, isto é, voltado a recursos humanos.
ConCeito
MIS para recursos humanos – sistema de informação voltado 
a atividades relacionadas aos funcionários e aos potenciais 
funcionários de uma empresa. Também chamado de MIS de 
pessoal. (Stair, 2007, p. 389)
Um MIS difere de um sistema de informação comum pelo fato de prover 
informações mais específicas voltadas a tomada de decisão. Um MIS pode 
ser direcionado a várias áreas (Finanças, Contabilidade, RH etc.). O princi-
pal objetivo do MIS para recursos humanos é permitir que a organização 
reduza seus gastos com funcionários. A maioria das empresas de médio e 
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 18
grande porte já possui sistemas que auxiliam no planejamento de recursos 
humanos, relatórios, levantamentos salariais, análises de perfil etc.
Dentre as funções mais comuns encontradas nos MIS de RH pode-
-se citar:
 → Estipulação de requisitos para recursos humanos e contratações;
 → Recolocação de executivos;
 → Análise e planejamento da força do trabalho;
 → Treinamentos;
 → Distribuição de serviços e tarefas.
COnsideraÇÕes Finais
Lembra do seu Eliseu? Com o passar do tempo ele percebeu que sem os 
sistemas empresariais sua empresa ficaria muito difícil de controlar. To-
dos os sistemas visam a eficiência e eficácia dos processos empresariais. 
Nessa aula, você aprendeu sobre a importância das ferramentas colabo-
rativas, ferramentas essenciais para que a organização chegue mais perto 
de seus clientes, fornecedores, funcionários e fique muito mais organiza-
da e eficiente.
Você aprendeu também sobre a importância de outros tipos de siste-
mas, isto é, sobre os sistemas de apoio a engenharia, produção, contabi-
lidade e RH. Bem, ainda existem outros sistemas importantes que serão 
discutidos em outras Unidades de Aprendizagem.
Agora que chegamos até aqui, que tal colocarmos tudo em prática atra-
vés da sessão “Vamos praticar?”
antena 
pArAbóliCA
Um termo do momento é computação em nuvem. Um treina-
mento de funcionários na nuvem representa mais uma opor-
tunidade de disseminar a informação onde todos os conheci-
mentos estariam disponíveis, sem depender necessariamente 
de um local físico. Entretanto é necessário verificar se os fun-
cionários teriam as competências necessárias para acessar 
o conhecimento disponível por meio de um dispositivo qual-
quer, seja um computador, celular, TV, Vídeo Game etc.
Neves (2011), faz um paralelo da educação na nuvem 
com o ambiente escolar: “O fato desses dispositivos povoa-
rem a realidade da maioria dos sujeitos é um ponto positivo 
que com certeza agregará novas possibilidades de acesso à 
informação para cada vez mais pessoas. Entretanto, cabe a 
reflexão do que estão chamando de “educação em nuvem”; 
qual a ligação desta com a escola? trata-se de educação for-
mal ou informal? quem tem acesso e, principalmente, é ne-
cessário mediação humana para acessar?”.
Você pode ler mais sobre isso em: http://inclusao 
ecognicao.wordpress.com/2011/04/04/cronica-dos-
comuns-computacao-em-nuvem-e-educacao-em-nuvem/
e AgorA, José?
Essa Unidade de Aprendizagem apresentou uma visão geral 
sobre os sistemas colaborativos, sua utilização e importância 
para o ambiente empresarial. Você aprendeu também alguns 
dos principais sistemas usados nas empresas, suas funções e 
importância. Procure estabelecer relações entre os diversos 
sistemas para entender o papel de cada um deles nos com-
plicados processos empresariais. Como você pode observar, 
os diversos sistemas de informação computadorizados estão 
sendo cada vez mais essenciais para o funcionamento das or-
ganizações. É praticamente impossível uma grande empresa 
sobreviver no mercado sem esses sistemas.
Seu próximo passo é aprender sobre arquitetura de sis-
temas e aplicações. Você verá as diversas arquiteturas exis-
tentes e suas características. Até lá!
http://inclusaoecognicao.wordpress.com/2011/04/04/cronica-dos-comuns-computacao-em-nuvem-e-educacao-em-nuvem/
http://inclusaoecognicao.wordpress.com/2011/04/04/cronica-dos-comuns-computacao-em-nuvem-e-educacao-em-nuvem/
http://inclusaoecognicao.wordpress.com/2011/04/04/cronica-dos-comuns-computacao-em-nuvem-e-educacao-em-nuvem/
Sistemas de Informação / UA 07 Sistemas Empresariais 20
glossário
CAD (Computer Aided Design): projeto au-
xiliado por computador, isto é, ao uso do 
computador no desenho e projeto de peças 
industriais, componentes de máquinas ou 
projetos arquitetônicos e de engenharia.
CAM (Computer Aided Manufacturing): uso 
do computador nos processos de manufatura.
CNC (Computer Numeric Control): controlador 
numérico que permite o controle de máquinas 
e é utilizado principalmente em centros de usi-
nagem. Permite o controle simultâneo de vá-
rios eixos, através de uma lista de movimen-
tos escrita num código específico (código G).
CVS (Concurrent Version System): sistema de 
controle de versão que permite que se tra-
balhe com diversas versões de arquivos, or-
ganizados em um diretório localizado local-
mente ou remotamente, mantendo-se suas 
versões antigas e os logs de quem e quando 
manipulou os arquivos.
FTP (File Transfer Protocol): protocolo para 
transferência de arquivos. O FTP pode ser 
utilizado para copiar arquivos da rede para 
o computador do usuário e vice-versa. Os 
navegadores de WWW podem fazer trans-
ferências de FTP, mas existem clientes es-
pecíficos para a tarefa. Os usuários devem 
informar ao cliente de FTP o endereço do 
servidor. É preciso ter uma conta no servi-
dor e informar nome de usuário (username 
ou apelido) e senha, a menos que se trate 
um servidor de FTP anônimo.
Groupware: software de grupo de trabalho, 
criado para ser gerenciar um grupo de usuá-
rios trabalhando num mesmo projeto.
Whiteboarding: sistema que realiza a troca de 
informações entre a equipe compartilhando 
um “quadro branco” tipo PaintBrush.
reFerênCiAs
STAIR, RAlph M. Princípios de Sistemas de 
Informação. São Paulo: Thomson Pionei-
ra, 2005.
TURBAN, EfRAIM ET. Al. Introdução a Siste-
mas de Informação. Rio de Janeiro: Cam-
pos, 2007.
O’BRIEN, JAMES E MARAKAS, GEORGE. Adminis-
tração de Sistemas de Informação. São 
Paulo:McGraw-Hill, 2007.
Outras fontes consultadas, mas não citadas:
DSl VARIANT MANAGMENT “Tools for expres-
sing variability in Xtext-based textual 
DSLs”. Disponível em: http://code.google.
com/p/dslvariantmanagement/wiki/
DemoShowCase. Acesso: mai. 2010.
MICROSOfT RESEARCh. “Communication and 
CollaborationSystems”. Disponível em: 
http://research.microsoft.com/en-us/
groups/ccs/. Acesso: mai. 2010.
NEVES, BARBARA. Computação em nuvem 
e “educação em nuvem”. Disponível 
em: http://inclusaoecognicao.wordpress.
com/2011/04/04/cronica-dos-comuns-
computacao-em-nuvem-e-educacao-em-
nuvem/. Acesso: fev. 2012.
WIKIpEDIA. “Collaborative software”. Dispo-
nível em: http://en.wikipedia.org/wiki/
Collaborative_software. Acesso: mai. 2010.
http://code.google.com/p/dslvariantmanagement/wiki/DemoShowCase
http://code.google.com/p/dslvariantmanagement/wiki/DemoShowCase
http://code.google.com/p/dslvariantmanagement/wiki/DemoShowCase
http://research.microsoft.com/en-us/groups/ccs/
http://research.microsoft.com/en-us/groups/ccs/
http://inclusaoecognicao.wordpress.com/2011/04/04/cronica-dos-comuns-computacao-em-nuvem-e-educacao-em-nuvem/
http://inclusaoecognicao.wordpress.com/2011/04/04/cronica-dos-comuns-computacao-em-nuvem-e-educacao-em-nuvem/
http://inclusaoecognicao.wordpress.com/2011/04/04/cronica-dos-comuns-computacao-em-nuvem-e-educacao-em-nuvem/
http://inclusaoecognicao.wordpress.com/2011/04/04/cronica-dos-comuns-computacao-em-nuvem-e-educacao-em-nuvem/
http://en.wikipedia.org/wiki/Collaborative_software
http://en.wikipedia.org/wiki/Collaborative_software
gestão empresarial
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
SiStemaS de 
informação 1
SiStemaS de informação
SiStemaS de informação 1
8
ApresentAção
Nessa unidade você verá como identificar um ambien-
te de informação planejado, a arquitetura de sistemas 
de informações e a gestão de mudanças num ambien-
te empresarial.
pArA ComeçAr
Olá!
Em nossa aula anterior, estudamos os sistemas em-
presariais, estudamos os principais sistemas de infor-
mação utilizados nas empresas e com maior foco nos 
sistemas colaborativos, também aprendemos como sele-
cionar adequadamente um sistema de informações para 
que os mesmos estejam aderentes as necessidades das 
empresas, nesta aula, veremos como é montada, ou seja, 
como funciona a arquitetura de sistemas de informações 
e a gestão de mudanças. 
No decorrer dessa aula iremos conversar sobre a 
arquitetura de sistemas de informações e a gestão de 
mudanças para podermos consolidarmos informações 
necessárias para nosso dia a dia.
Essas informações são muito importantes para o ges-
tor, pois muitas vezes ele está presente em reuniões, como 
stakeholder (interessado no processo) ou ainda como 
sponsor (patrocinador do processo) onde serão apresen-
tados diversos ambientes e arquiteturas computacionais 
e é muito interessante e produtivo que o gestor possua 
conhecimentos básicos sobre ambientes computacionais.
Obrigado e sucesso!
FundAmentos
As empresas estão evoluindo rapidamente e princi-
palmente no que diz respeito ao quesito satisfação de 
Sistemas de Informação / UA 08 Sistemas de Informação 1 4
clientes, mas com as empresas cada vez mais globalizadas, a satisfação 
dos clientes se torna mais complexa e consequentemente os sistemas 
computacionais para auxiliarem nesta tarefa de satisfazer nossos clien-
tes, ficam mais complexos tendo de realizar várias analises e relatórios 
de acompanhamento.
Quando falamos de arquitetura de sistemas de informações não pode-
mos nos esquecer da estrutura mais importante, ou seja, como organiza-
mos as informações, ou melhor, a arquitetura das informações, segundo 
ROSENFELD e MORVILLE (2006) a arquitetura da informação é dividida em 
quatro grandes sistemas inter-relacionados, que são:
 → Sistemas de Organização (organization system): determina o 
como será o agrupamento e a categorização da informação (ou con-
teúdo informacional);
 → Sistema de Navegação (navigation system): especifica como de-
vemos navegar e a usabilidade (facilidades de navegar pela informa-
ção) e como se mover;
 → Sistema de Rotulação (labeling system): onde é estabelecida as 
formar de representações, de apresentação da informação de cada 
elemento do sistema;
 → Sistema de Busca (Search System): determina quais as pergun-
tas que os usuários podem fazer e quais serão as respostas a es-
sas perguntas.
Segundo ROSENFELD e MORVILLE (2006) a arquitetura da informação é 
tornar o complexo claro, é uma disciplina emergente e uma comunidade 
de pratica focada para trazer os princípios de usabilidade e facilidade para 
os usuários, a arte e a ciência de dar forma a produtos e experiências de 
informações para maior usabilidade e facilidade de encontrar as informa-
ções pelos usuários. Por esse motivo o planejamento é muito importante, 
para termos acesso a informação de maneira rápida e precisa (para cada 
categoria de usuários) como demonstrado na ilustração a seguir:
Sistemas de Informação / UA 08 Sistemas de Informação 1 5
ambiente de informação 
não planejado
ambiente de informação 
planejado
usuários empregados fornecedores clientes
Usuários não conseguem achar 
as informações que necessitam
Usuários acessam a informação 
certa no momento certo
todos os objetos de conteúdo todos os objetos de conteúdo
A tarefa da arquitetura da informação é localizar e classificar as informa-
ções importantes e realizar uma filtragem eliminando as informações não 
necessárias para determinado usuário do sistema.
Com isso as organizações necessitam fazer uma procura e aperfeiçoa-
mento contínuo para melhorar os professos mais eficazes para a satisfa-
ção de nossos clientes internos e externos.
Para STAIR (2005) a arquitetura de sistemas de informações é com-
posta por um conjunto de elementos que tem como finalidade fornecer 
um mapeamento organizacional para um efetivo desenvolvimento, im-
plementação e utilização de sistemas computacionais, esses elementos 
são: pessoas, procedimentos, banco de dados, software (sistemas com-
putacionais), hardware (equipamentos) e redes/telecomunicações, como 
demonstrado na figura a seguir.
Figura 1. 
Planejamento 
do ambiente de 
informação.
Fonte: Adaptado 
de ROSENFELD e 
MORVILLE (2006)
Sistemas de Informação / UA 08 Sistemas de Informação 1 6
Procedimentos
Pessoas
Banco de dadosHardware
Software
Redes e 
telecomunicações
papo técnico
Arquitetura de sistemas de informação é o conjunto dos ele-
mentos: pessoas, procedimentos, banco de dados, software 
(sistemas computacionais), hardware (equipamentos) e re-
des/telecomunicações.
Segundo BACH (2001), para conseguirmos realizar essas funções, necessi-
tamos de um portfólio de sistemas de informações, para que nossos siste-
mas sejam mais robustos e flexíveis e que permita fornecer informações 
mais rápidas em resposta a nossas solicitações. Mas para essas alterações 
devem causar transformações significativas nos negócios, para que esses 
tenham maior competitividade.
Quando analisamos os requisitos de nosso negócio, a arquitetura de 
sistemas de informação deve nos dar a resposta para termos a utiliza-
ção correta de nossos canais de comunicação e a interação com nossos 
parceiros de negócios, sejam esses nossos clientes (internos ou externos) 
ou fornecedores.
Os bancos de dados, são considerados como o grande propulsor de 
sistemas computacionais, pois eles fornecem grandes oportunidades e 
ferramentas para análise de informações (de clientes, fornecedores, fi-
nanças, etc).
Segundo TURBAN (2007) para que uma organização tenha sucesso em-
presarial, ou mesmo sobreviva, é imprescindível que essa organização in-
vista em tecnologia da informação e que a arquitetura escolhida consiga 
Figura 2. Elementos 
da arquitetura 
de sistemas de 
informações.
Fonte: Adaptado 
de STAIR (2005)
Sistemas de Informação / UA 08 Sistemas de Informação 1 7
prover para os clientes internos e externos informações de forma rápida e 
eficiente. E também devemos considerar que atualmente a tecnologia da 
informação é o principal facilitador dos processos empresariais de uma 
organização. A arquitetura de sistemas de informações que selecionamos 
deve fornecer a informação certa, para a pessoa certa, no momento de-
sejado e na quantidade e formato correto.
1. ArquiteturA de SiStemAS de informAção 
ConformeBACH (2001), a arquitetura de informação que cada organi-
zação deve criar trará maior vantagem competitiva e acesso a recursos 
importantes com ganho de competitividade pela organização, sendo que 
a rapidez do acesso à informação um dos fatores vitais para que as or-
ganizações sejam mais competitivas no mercado globalizado e cada vez 
mais competitivo.
Para que uma arquitetura de sistemas seja efetiva, devemos realizar 
mudanças na organização, essas mudanças são culturais e comportamen-
tais, e irão afetar basicamente dois grupos organizacionais, o operacional 
e o estratégico da empresa.
Existem dois grandes grupos ou tipos de mudança: a mudança opera-
cional e a mudança estratégica (essas mudanças estão diretamente rela-
cionadas aos níveis organizacionais da empresa).
papo técnico
Os dois grandes grupos de mudança (operacional e estraté-
gica) estão diretamente relacionados aos níveis organizacio-
nais da empresa (estratégico, tático e operacional).
Segundo BACH (2001), as mudanças do grupo operacional referem-se 
aos novos sistemas, procedimentos, estruturas ou tecnologias que terão 
impacto de curto prazo nas atividades, ou nos trabalhos realizados na 
organização, podemos observar que as mudanças do grupo operacional 
são executadas rapidamente e surtem efeito de maneira rápida no com-
portamento da organização.
Como observamos que as mudanças do grupo operacional têm a ca-
racterística de terem um impacto de curto prazo e os efeitos que essas 
mudanças causam também são observados rapidamente, temos o segun-
do grupo de mudanças, que é do grupo estratégico, que possuem as ca-
racterística que veremos a seguir.
Sistemas de Informação / UA 08 Sistemas de Informação 1 8
As mudanças do grupo estratégico referem-se a mudanças mais pro-
fundas (pois essas mudanças são planejadas pela alta direção da organi-
zação) e é uma mudança de longo prazo, portanto, essas mudanças são 
mais complexas e consequentemente mais difíceis de serem concluídas 
por implicarem na formulação de diagnósticos e planos estratégicos com-
plexos para sua execução.
Em ambos os grupos de mudanças, a mudança deve ter três elementos 
fundamentais, que são:
 → Contexto: endógeno (interno, que se forma no interior) e exógeno 
(externo, de fora);
 → Conteúdo;
 → Processo.
Conforme O´BRIEN e MARAKAS (2007), o suporte e envolvimento dos ges-
tores de alto nível (diretores ou gerentes seniores) é muito importante, 
como também é importante o envolvimento das pessoas que irão utilizar 
efetivamente o sistema ou seja, os usuários (pois se esses tiverem resis-
tência quanto a utilização desse sistema, ele com certeza irá falhar, pois 
encontraram ou criaram deficiências neste sistema). O que não podemos 
deixar de ter neste processo de implementação (como em qualquer outro, 
é uma comunicação efetiva, que consiga esclarecer dúvidas e informar to-
das as ocorrências). O processo de implementação de um novo sistema 
de informação é um processo complexo (e muito estressante para todos 
os participantes, pois muda o status quo, ou seja, a área de conforto dos 
envolvidos) e no qual todos devem ser envolvidos, dependendo do nível 
de envolvimento teremos ou não o sucesso da desta implementação.
Quando desejamos adquirir um sistema de gestão empresarial (ERP), 
devemos verificar se esse sistema irá satisfazer as necessidades e as ex-
pectativas da organização. Mas teremos de realizar algumas mudanças 
em nossos procedimentos internos (na maneira de fazer), muitas vezes 
procuramos sistemas que causem impactos mínimos, ou seja, procura-
mos semelhanças com o que já temos ao invés de procurarmos algo ino-
vador (já que vamos mudar).
Como sabemos toda mudança é traumática, e muitas organizações 
preferem o mais fácil, ou seja, continuar estagnada tecnologicamente, fi-
cando onde está, mas se esquecem que isso pode significar que está per-
dendo sua vantagem competitiva, pois os concorrentes podem estar in-
vestindo em mudanças para melhorias, e consequentemente procurando 
diferenciação e sendo mais competitivos, tendo informações de melhor 
Sistemas de Informação / UA 08 Sistemas de Informação 1 9
qualidade em menor tempo, daí devemos escolher se desejamos o mais 
fácil ou o mais eficiente.
Conforme COMMERCE (2007), devemos também levar em considera-
ção a formação técnica dos patrocinadores, pois cada um terá uma visão 
diferente das necessidades do sistema (sempre mais focadas em suas ex-
periências ou formação técnica), podemos considerar alguns diretores, 
como por exemplo: Diretor de Informática (CIO), Diretor Financeiro (CFO) 
e Diretor Geral (CEO) são basicamente os principais diretores (ou gestores, 
ou ainda patrocinadores) que estão envolvidos em uma implementação 
de um sistema informatizado, e esses possuem diferentes tipos de análise 
de acordo com os interesses de cada um, ou seja, do departamento que 
esses são responsáveis. O diretor de informática tem principal interesse 
pelas características técnicas, assim como a facilidade que os usuários do 
sistema terão em se adaptar e facilitar o seu trabalho.
papo técnico
CIO, CFO e CEO, são respectivamente Chief Information Office 
(Diretor de Informática), Chief Financial Office (Diretor Finan-
ceiro) e Chief Executive Office (Diretor Executivo ou Presi-
dente), o termo Chief neste caso é atribuida a palavra diretor 
e não chefe.
Já o diretor financeiro tem maior interesse no módulo financeiro do siste-
ma, no custo e no retorno do investimento (ROI) que este sistema terá (e 
se terá).
Segundo SPALDING (2007), diretor geral (ou presidente da organiza-
ção), se interessa pelas funcionalidades mais objetivas: como por exemplo 
estatísticas e gráficos de acompanhamento da performance empresarial, 
sendo, na maioria das vezes, quem mais procura eliminar o erro huma-
no e procura um determinado software de gestão a eficiência que, por 
muitas vezes, não consegue obter nos colaboradores da organização, de-
vemos conscientizar esse diretor que o sistema não irá resolver todos os 
problemas da organização, pois ele somente irá automatizar os proces-
sos, se tivermos pessoas com baixa competência ou nível técnico, somen-
te teremos um trabalho de má qualidade sendo professado mais rápido, 
temos de ter a correta alocação de recursos humanos na organização, 
por esse motivo que em algumas implementações de sistemas podemos 
observar que temos a troca de pessoas na empresa, sendo um processo 
normal, pois hoje, num mercado competitivo, temos de escolher também 
Sistemas de Informação / UA 08 Sistemas de Informação 1 10
os melhores profissionais para operarem os melhores sistemas, e conse-
quentemente termos sucesso empresarial.
Segundo O´BRIEN e MARAKAS (2007), infelizmente algumas organiza-
ções tem a falsa impressão que os sistemas computacionais ou até mes-
mo que os computadores devem pensar por nós, ao invés de que os usu-
ários pensem, existem muitas solicitações de avisos sonoros, relatórios, 
para que os usuários não tenham de fazer análises, mas infelizmente para 
essas organizações devemos esclarecer que os trabalhadores (usuários) 
também devem pensar (não adianta implantarmos um sistema compu-
tacional, se desejarmos economizar em recursos humanos, contratando 
pessoas de baixo nível).
Na implantação de um novo sistema, deve-se aproveitar para realizar 
mudanças operacionais, alterando processos para melhoria de perfor-
mance empresarial, deve-se repensar nos recursos humanos (se temos 
pessoas para desenvolver o trabalho), tecnologia e conhecimento eficien-
tes para nossa empresa, e quais desses recursos devem ser trocados para 
termos melhoria, lembrando que somente a tecnologia não é, a causa de 
insucesso, mas as pessoas e os processos é que o podem levar ao sucesso 
ou insucesso de nossa implementação.
Segundo o PMI (2009) para analisarmos a efetividade dos processos e 
sistemas, devem-se fazer dois questionamentos para os usuários:
 → Por que fazemos o que fazemos?
 → Por que o fazemos do modo que fazemos?
Com esses questionamentos,conseguimos analisar como os processos 
foram desenhados (e se foram desenhados), pois com esses questiona-
mentos vamos saber de maneira real como as pessoas em nossa organi-
zação realizam os trabalhos, e conseguimos analisar a efetividade desses 
processos. Esses questionamentos são importantes, pois quando as orga-
nizações decidem pela implementação de um sistema computacional, ela 
tem a necessidade de melhorar os processos, agrupar os processos que 
forem possíveis e descentralizar para ter uma flexibilização e consequen-
temente diminuir e minimizar o desperdício.
É muito importante analisar se os processos são eficientes antes de 
realizar a automatização desse processo, pois se automatizarmos (por um 
sistema computacional) um processo que não é eficiente, teremos um 
processo ineficiente somente mais rápido, ou seja, ele continuará inefi-
ciente, mas automatizado.
Sistemas de Informação / UA 08 Sistemas de Informação 1 11
Devemos ter em mente que muitos processos podem ser monitora-
dos pelo sistema, mas necessitamos da análise e intervenção do usuário 
do sistema.
2. GeStão dA mudAnçA 
Para COMMERCE (2007), para termos essas mudanças de maneira efe-
tiva, é necessário e muito importante, a aceitação da alta administração 
da organização dessas mudanças operacionais, isso é muito importante, 
pois se um ou mais membros da alta administração não concordarem ou 
não “comprarem” essas ideias, é impossível (ou quase impossível) que as 
mudanças sejam aceitas pelos usuários, pois esses usuários (e a maioria 
de nós) somos contra mudanças, pois temos de mudar nossa maneira de 
pensar e agir e isso muitas vezes causa desconforto.
Conforme PMI (2009), sempre que possível deve ter a participação dos 
usuários na implementação dos sistemas, mas como sabemos, nem sem-
pre é possível essa participação (algumas vezes até mesmo algumas or-
ganizações por motivos não revelados não permitem a participação dos 
usuários), essa participação é extremamente positiva, mas não podemos 
ter a participação em excesso desses usuários, pois o excesso dessa par-
ticipação pode ser desastrosa, o ideal é conseguirmos o equilíbrio, para 
termos uma motivação e um comprometimento dos usuários em relação 
aos objetivos da organização e fazer que esse compromisso seja aceito e 
assumido pelos usuários e também que possam ser responsabilizados se 
isso não acontecer.
Conforme COMMERCE (2007) deve-se sempre ter a consciência e apoio 
da alta administração, e que esses queiram que as mudanças sejam re-
alizadas e estejam disponíveis e dispostos a aceitar as mudanças e efe-
tivamente mudar também, juntamente com os outros membros da or-
ganização, se isso não ocorrer, o entusiasmo e até mesmo a vontade e 
envolvimento dos participantes podem ser reduzidos, pois se o superior 
não está aceitando as mudanças ou até mesmo mudando, os colabora-
dores de nível inferior irão seguir o que os superiores estão fazendo, cau-
sando o insucesso da implantação, e na maioria das vezes este insucesso 
é atribuído ao software e não ao que realmente ocorreu.
Todo o processo de mudança passa por três fases: descongelamento 
(unfreezing), mudança (moving) e um novo congelamento (refreezing), onde 
no descongelamento verificam as necessidades do sistema atual, é analisa-
do seus pontos fortes e fracos e suas não conformidades. Na mudança 
ou movimentação mudamos nossa cultura para aceitarmos novos valores, 
comportamentos e tecnologias, e no recongelamento consolidamos as mu-
danças mostrando aos usuários os benefícios que a mudança trará.
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Em alguns casos de implementação de sistemas, o descongelamento 
não chega a ocorrer, pois a resistência é ocasionada logo na primeira fase, 
isso pode ocorrer normalmente por duas razões básicas:
 → Falta de vontade ou falta de empenho no processo de mudança (por 
parte da alta administração e dos usuários);
 → Acreditar que a nova tecnologia seria capaz de sozinha poder causar 
a mudança de competências, habilidades e mentalidades dos mem-
bros envolvidos no processo.
Segundo COMMERCE (2007) para uma mudança ser efetiva, primeiramen-
te precisamos querer mudar.
3. A ArquiteturA tecnolóGicA
Segundo LAUDON e LAUDON (2007), num passado bem próximo, os for-
necedores de hardware (equipamentos computacionais, como computa-
dores, impressoras, etc) ofereciam suas próprias metodologias, técnicas 
e abordagens para o dimensionamento na utilização se sistemas em ge-
ral, sendo assim, existiam diversos resultados de performance, de acordo 
com cada metodologia utilizada, tendo em vista que cada fabricante tinha 
a sua (e normalmente essas metodologias favoreciam as condições desse 
fabricante), esses fatores e medidas que eram apresentadas, dificultavam 
a análise e confundiam empresas clientes.
Além disso, os procedimentos de dimensionamento não eram total-
mente transparentes e muitas vezes os clientes não conseguiam reprodu-
zir esses resultados, sendo assim, o desempenho desses sistemas compu-
tacionais não podia ser medido corretamente.
Em um passado não muito distante tínhamos um cenário preocupante 
no que se diz respeito a arquitetura tecnológica, é de que os fornecedores 
dos sistemas de gestão empresarial (ERP) tinham seus próprios parceiros 
de hardware (geralmente os grandes fabricantes), e procuravam estabe-
lecer metodologias de testes e normas de dimensionamento de hardware 
que seus parceiros eram considerados pelos testes como a melhor solu-
ção de equipamentos (hardware) para serem utilizados nesses sistemas.
Segundo LAUDON e LAUDON (2007), essa situação mudou, e consegui-
mos estabelecer metodologias e normas de dimensionamento eficientes, 
levando em consideração padrões para testes de performance, nomina-
das como benchmark, com a utilização de ferramentas e guias de dimen-
sionamento, de forma objetiva independente do fabricante de hardware. 
Os parâmetros de dimensionamento e os fatores são:
Sistemas de Informação / UA 08 Sistemas de Informação 1 13
 → Capacidade do(s) processador (es) (um dos principais componentes 
que agilizam a velocidade do processamento de informações de um 
sistema computacional);
 → Memória Central (é a memória que é utilizada para enviar os dados 
para serem processados quando os programas são executados, sendo 
outro componente muito importante para agilizar o processamento);
 → Slots disponíveis no(s) sistema (s) (são os conectores ou “soquetes” 
utilizados para colocarmos placas para expansão);
agp
pci express x16
pci
pci express x1
 → Armazenamento em disco interno / subsistemas de disco externos 
(também conhecidos como HD ou hard disk ou ainda disco rígido, 
são os responsáveis pelo armazenamento dos dados e informações);
 → Capacidade e velocidade de backup / restore - baseada na quantida-
de de dados que é necessário salvaguardar / restaurar e na janela 
temporal atribuída para operações de armazenamento; deverão ser 
avaliadas as características nominais dos equipamentos de “backup”, 
bem como o número de cabeças de leitura / escrita;
 → Sistema de arquivo ótico para dados e documentos ativos e/ou inativos;
 → Capacidade e velocidade de impressão;
Figura 3. Slots.
Figura 4. Discos 
Rígidos Interno 
e Externo.
Sistemas de Informação / UA 08 Sistemas de Informação 1 14
 → Carga prevista na rede interna, largura de banda e ligação en-
tre equipamentos;
 → Definição das características necessárias para os “frontends” – equi-
pamentos clientes.
Existem ainda um conjunto de fatores que cria a necessidade de desem-
penho que, sendo satisfatórias, permitem atingir a performance desejada, 
com o cumprimento de tempos de resposta mínimos necessários para 
esses sistemas.
Quando levamos em consideração que iremos implementar por exem-
plo um sistema de gestão empresarial (ERP), devemos levar em conside-
ração que esses sistemas possuem uma arquitetura modular, ou seja, 
temos os módulos: financeiro, contábil, logística, estoque, etc, também 
devemos considerara versão e estrutura de banco de dados que nosso 
sistema suporta e quais os impactos que podem ser ocasionados pela 
escolha de uma versão ou outra.
Segundo O´BRIEN e MARAKAS (2007), devemos ter muito cuidado (ficar 
atento) quando escolhemos a arquitetura técnica que irá suportar nossos 
sistemas, principalmente um ERP, pois é neste sistema que os negócios da 
empresa serão suportados e esse sistema necessita de um bom desem-
penho para que traga respostas as informações em um tempo hábil. Pois 
um sistema mal dimensionado, que demora muito para fornecer as res-
postas causam um impacto negativo aos usuários, pois esses tem de ficar 
esperando muito tempo (além de causar falta de produtividade), por esse 
motivo devemos analisar o perfil dos usuários para conseguirmos identi-
ficar quais atividades e frequência de ações que esses usuários executam 
no sistema e a criticidade dessas informações, para sabermos a perfor-
mance realmente necessária para cada usuário ou grupo de usuários.
Devemos ter a separação física, mas essa separação física muitas vezes 
pode ser impossível, ou muito difícil por restrições financeiras ou técnicas.
antena 
pArAbóliCA
Muitas vezes, os sistemas de informações de uma em-
presa não funcionam ou, pior ainda, funcionam com fa-
lhas, que muitas vezes pode mascarar a real situação da 
empresa, por esse motivo devemos nos preocupar com 
a escolha dos equipamentos e sistemas de gestão em-
presarial utilizados, para minimizarmos o risco de fazer 
um investimento errado, e não termos o retorno de in-
vestimento no tempo desejado.
Quando formos escolher a arquitetura de sistemas 
de informações que vamos utilizar em nossa empresa, 
devemos observar e verificar se o parceiro que estamos 
escolhendo para essa “empreitada” possui capacitação 
e experiência de implementação da solução escolhida e 
também se em projetos de implementação de arquite-
tura com outros clientes foi um parceiro comprometido 
com o projeto e se o projeto foi bem sucedido.
Também devemos analisar se a arquitetura que es-
tamos desejando implementar é uma tendência e 
principalmente se existe profissionais qualificados dis-
poníveis no mercado e o custo de contratação desses 
profissionais, pois como sabemos, se existirem poucos 
profissionais que dominam determinada técnica, esses 
profissionais irão custar mais, o que pode inviabilizar fi-
nanceiramente a implementação.
e AgorA, José?
Nesta unidade vimos a arquitetura de sistemas de in-
formações e a gestão de mudanças, na próxima aula, 
vamos conhecer os outros conceitos necessários para 
termos uma ampla visão dos sistemas de informações 
de uma empresa, com esses conhecimentos conseguire-
mos melhorar o processo de escolha de uma arquitetura 
de sistema de informações e torná-lo mais efetivo, que 
é de suma importância em nosso dia a dia empresarial.
Até a próxima aula e bons estudos! 
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